gestão das varas da capital no tribunal regional do trabalho da 1ª região
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FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
LILIA MOREIRA VIANNA MOURA
MARIA INÊS DE MORAES PALOMANES
SHIRLEY FERREIRA TEIXEIRA
GESTÃO DAS VARAS DA CAPITAL
NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA PRIMEIRA REGIÃO
NOVEMBRO DE 2008
GESTÃO DAS VARAS DA CAPITAL
NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA PRIMEIRA REGIÃO
Por
LILIA MOREIRA VIANNA MOURA
MARIA INÊS DE MORAES PALOMANES
SHIRLEY FERREIRA TEIXEIRA
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à
Fundação Getúlio Vargas como requisito para obtenção do certificado
de Pós-Graduação em Administração Judiciária ,
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização.
Novembro de 2008
FUNDAÇÃO GETULIO VARGAS
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO JUDICIÁRIA
O Trabalho de Conclusão de Curso
GESTÃO DAS VARAS
NO TRIBUNAL REGIONAL DO TRABALHO DA PRIMEIRA REGIÃO
Elaborado por Lilia Moreira Vianna Moura, Maria Inês de Moraes Palomanes e Shirley
Ferreira Teixeira e aprovado pela Coordenação Acadêmica do Curso de Pós-Graduação em
Administração Judiciária, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do
curso de pós-graduação, nível de especialização.
Data: Rio de Janeiro, 05 de novembro de 2008.
_____________________________________
Armando Cunha Coordenador Acadêmico
_____________________________________
Professor
Termo de Compromisso
As alunas. Lilia Moreira Vianna Moura, Maria Inês de Moraes Palomanes e Shirley
Ferreira Teixeira, abaixo-assinados, do Curso de Pós-graduação em Administração Judiciária,
realizado nas dependências da FGV, no período de 19 de abril de 2007 a 03 de julho de 2008,
declaram que o conteúdo do trabalho de conclusão de curso intitulado: Gestão das Varas no
Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região é autêntico, original, e de sua autoria
exclusiva.
Rio de Janeiro, 05 de novembro de 2008.
_____________________________________________Lilia Moreira Vianna Moura
_____________________________________________Maria Inês de Moraes Palomanes
_____________________________________________Shirley Ferreira Teixeira
DEDICATÓRIA
À nossas famílias que tanto amamos e a todos àqueles que
acreditam que na vontade de fazer reside o segredo para o
alcance da realização e do sucesso.
AGRADECIMENTOS
● Ao Tribunal Regional do Trabalho da Primeira Região por oportunizar nossa participação
no curso de Pós-Graduação em administração Judiciária da Fundação Getúlio Vargas.
● Aos colegas de trabalho pelo apoio e compreensão às ausências no trabalho nos dias do
curso.
● À professora Ana Paula Zambrotti pela orientação no desenvolvimento deste trabalho.
● À Fundação Getúlio Vargas, pela atenção da equipe de apoio acadêmico.
● Àqueles que buscam o conhecimento não como um fim em si mesmo, mas com o firme
propósito de tornar o mundo melhor para todos, indistintamente.
RESUMO
Esse estudo teve como objetivo identificar as principais ações implementadas pelo
projeto de fortalecimento e modernização da Gestão do TRT/RJ no que diz respeito à
melhoria da Gestão das Varas bem como sugerir medidas que ainda podem ser tomadas para
ampliar tais ações. Os objetivos intermediários foram definidos com base em assuntos
levantados na pesquisa de campo, que nos levaram a estudar temas indicados pela literatura
pertinentes a pesquisa como: abordagens da administração, formas da administração pública,
eficiência no serviço público, gestão de pessoas, gestão e planejamento estratégico entre
outros. Utilizamos pesquisa bibliográfica, documental e de campo. No campo foram aplicados
45 questionários semi estruturados, distribuídos por 30 Varas e respondidos por 45 servidores,
dentre os quais, 23 ocupam cargo de chefia, são Diretores de Vara. Pode-se concluir que,
apesar do TRT/RJ ter implementado em 2005 a gestão estratégica, ela funciona, ainda hoje, de
forma incipiente. A pesquisa demonstra que existem servidores que não sabem que o Tribunal
passa por um processo de modernização da gestão e não conhecem o manual de gestão
estratégica. Quanto ao grau de satisfação, constatamos que 60% dos que colaboraram com a
pesquisa estão insatisfeitos com as mudanças e que quase a totalidade dos respondentes (98%)
afirmaram que o suporte dado pelo Tribunal às Varas é insuficiente para o desenvolvimento
das mudanças propostas. Apontamos as principais dificuldades enfrentadas no cumprimento
das tarefas, assim como as medidas que podem ser adotadas a fim de minimizá-las. Em suma,
concluiu-se que apesar do todos os esforços do TRT/RJ em inserir uma política de qualidade
que desenvolva práticas de gestão a fim de melhorar a entrega da prestação jurisdicional, as
Varas encontram-se com sérios problemas devido ao excesso de trabalho e falta de pessoal,
necessitando que o Tribunal promova ações para a melhoria do trabalho nessas unidades.
LISTA DE FIGURAS (GRÁFICOS)
Gráfico 01 – Distribuição dos colaboradores quanto à ocupação............................................ 70
Gráfico 02 – Distribuição dos colaboradores quanto ao conhecimento do processo de
fortalecimento e modernização da gestão do TRT/RJ..................................... 71
Gráfico 03 – Distribuição dos colaboradores quanto ao conhecimento do manual de gestão
estratégica, direcionadores e focos estratégicos do Tribunal.............................
72
Gráfico 04 – Distribuição dos colaboradores quanto ao grau de satisfação com as mudanças e
as novas práticas de gestão adotadas pelo TRT/RJ desde a implementação da
gestão estratégica. ...............................................................................................73
Gráfico 05 – Distribuição dos colaboradores quanto ao número de insatisfeitos com as
mudanças implementadas. ...............................................................................74
Gráfico 06 – Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação ao suporte dado
pelo TRT/RJ às Varas, se é suficiente para o desenvolvimento das mudanças
propostas. ...........................................................................................................75
Gráfico 07 – Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação ao suporte dado
pelo TRT/RJ às Varas, se é suficiente para o desenvolvimento das mudanças
propostas (total de colaboradores, sem dividi-los em gestores e servidores).... 76
Gráfico 08 – Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação às cinco
principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas............................................. 81
SUMÁRIO
1
1.1
1.2
1.2.1
1.2.2
1.3
INTRODUÇÃO
Contextualização do problema
Objetivos
Objetivo final
Objetivos intermediários
Relevância do estudo
11
11
13
13
13
142
2.1
2..1.1
2.1.2
2.2
2.2.1
2.2.2
2.3
2.4
2.5
2.5.1
2.5.2
2.6
2.6.1
2.6.2
2.6.3
2.7
2.7.1
2.7.2
2.7.3
2.7.4
2.7.4.1
REVISÃO DA LITERATURA
Administração e Gestão Pública no Brasil: Conceitos e formas
Conceitos
Formas da administração pública
Abordagens da administração
Novas abordagens
Soluções e práticas inovadoras
A nova gestão pública
Eficiência no serviço público
Mudança Organizacional - Gestão de Mudanças
Estratégias para o gerenciamento de mudanças
Fases de um processo de mudanças
Comunicação
Comunicação empresarial
Comunicação externa e interna
Comunicação interna eficaz
Gestão de pessoas
Processo histórico de evolução da gestão de pessoas:
Os novos papéis da gestão de pessoas:
Objetivos e perspectivas da moderna gestão de pessoas
Características do gestor de pessoas
Agregar valor e liderança
15
15
15
16
19
26
27
31
33
35
37
39
40
41
42
44
45
45
47
47
48
50
2.7.4.2 Ética no serviço público 51
3
3.1
3.1.2
3.1.3
3.2
3.3
GESTÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento estratégico
Objetivos do planejamento estratégico
Benefícios do planejamento estratégico
Sistema integrado de gestão
Gestão da qualidade X comprometimento da alta direção
53
56
57
58
59
634
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
METODOLOGIA
Tipos de Pesquisa
Universo e Amostra
Coleta de Dados
Tratamento dos Dados
Limitações
66
66
67
67
67
685
5.1
5.1.2
5.1.2.1
5.2
5.2.1
5.2.2
RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Apresentação e análise dos dados
Apresentação dos dados obtidos com os colaboradores: Perguntas fechadas
Dificuldades enfrentadas para o cumprimento das tarefas
Apresentação dos dados obtidos com os colaboradoresPerguntas abertas
Principais ações implementadas pelo Projeto de Fortalecimento de Modernização da Gestão do TRT/RJ visando à melhoria da gestão das Varas.
Medidas que o TRT/Rio deve adotar para o aumento da qualidade do trabalho e a conseqüente melhoria da gestão das Varas.
69
69
69
77
82
83
86
6 CONCLUSÃO 90
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 97
APÊNDICE: Questionário semi-estruturado aplicado a gestores ou
servidores de 45 Varas da Capital
104
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização do problema
A gestão das Varas no Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região (TRT/RJ) ganhou
mais importância depois da implementação do Projeto de Fortalecimento e Modernização da
gestão, iniciado em 2005. Esse processo, que se estende até os dias atuais, implementou a
Gestão Estratégica, que definiu os quatro direcionadores estratégicos básicos: Missão, Visão
de Futuro, Valores e Política de Qualidade do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região.
Na atual política de qualidade, que é “Desenvolver, continuamente, práticas de gestão
que proporcionem a entrega da prestação jurisdicional, em tempo razoável, de forma eficaz e
eficiente” (TRT; RJ 2006, p. 02), é fundamental que as Varas se estruturem, que adotem
práticas visando aprimorar os processos de trabalho de forma a agilizar a prestação
jurisdicional e melhorar a satisfação dos usuários.
Como parte dessa implementação, foi criada a Assessoria de Desenvolvimento
Institucional (ADI) do TRT/RJ, em 09/09/2005, com a função de coordenar a gestão
estratégica, promover mecanismos de melhorias nos processos de trabalho e o sistema de
gestão, conforme a NBR-ISSO 9001:2000.
O processo de modernização e gestão iniciou o Sistema de Gestão (SIG) em algumas
unidades do Tribunal (apenas 05 Varas da Capital) com base na filosofia da norma NBR-ISO
9001:2000. Após o mapeamento e validação dos processos de trabalho, as unidades
receberam a certificação, que é o reconhecimento formal por um Órgão internacionalmente
credenciado, de que o Sistema de Gestão de Qualidade está conforme norma.
Todas as mudanças que vêm acontecendo no TRT/RJ, desde 2005, sem dúvida, são de
extrema importância, pois são iniciativas que visam melhorar o atendimento às demandas dos
cidadãos-usuários, com o propósito de ampliar sua satisfação com os serviços prestados,
através da construção de um serviço público mais ágil. O Projeto de Modernização do
TRT/RJ pressupõe, entre tantos outros objetivos e ações, maior qualidade e eficiência na
11
gestão pública, com foco nos resultados, o desenvolvimento dos gestores e servidores e o
incentivo à participação e engajamento de todos os funcionários na busca da tão almejada
eficiência administrativa.
As mudanças ainda não chegaram, efetivamente, a todas as unidades. Apenas cinco,
entre as oitenta e duas da Capital, puderam sentir o impacto das novas experiências e
participar do projeto buscando soluções para a consolidação desse novo modelo de gestão.
Paralelamente a esta iniciativa, as Varas vêm, de três anos para cá, sendo assoberbadas
de trabalho, em função da convergência de um maior número de ações para essa Justiça.
Acreditamos que a grande quantidade de trabalho nas Varas trabalhistas decorre da
conscientização crescente da população de seus direitos, da confiança da população na Justiça
do Trabalho e dos processos que migraram da Justiça Estadual, com o advento da Emenda
Constitucional nº 45/2004.
A Justiça do Trabalho teve sua competência alterada no Artigo 114 da Constituição
Federal de 1988, com a promulgação da Emenda Constitucional 45 (EC 45/04), no Congresso
Nacional, em 08 de dezembro de 2004, passando a julgar as ações de relação de trabalho, e
não somente as de relação de emprego regidas pela Consolidação das Leis do Trabalho. As-
sim, passaram a fazer parte do rol de sua competência o julgamento de ações sobre represen-
tação sindical, atos decorrentes de greve, indenização por dano moral ou patrimonial resultan-
tes da relação de trabalho e os processos relativos às penalidades administrativas impostas aos
empregadores por fiscais do trabalho.
Ocorre que, a despeito do aumento no volume de trabalho nas Secretarias de Varas, é
necessário que o atendimento ao jurisdicionado permaneça confiável e eficiente e, para que
isso ocorra, é fundamental que as Varas trabalhistas sejam administradas a contento.
Com a implantação da Política da Modernização da Gestão do TRT/RJ, a maior
demanda dos gestores de Varas cinge-se em dar conta da grande diversidade e quantidade de
tarefas em tempo razoável e de forma eficiente.
Não há duvidas que melhorias podem ser sentidas, mas precisam ser ampliadas e mais
atenção precisa ser dispensada às unidades que desenvolvem a atividade-fim do TRT/RJ.
11
É público e notório que algumas Varas atravessam situação complicada com excesso
de trabalho e escassez de servidores, tanto que em 2006 a 4ª Vara do Trabalho do Rio foi
interditada e em maio de 2007 o Jornal do Sindicato dos Advogados do Estado do Rio de
Janeiro publicou uma matéria abordando a qualidade dos serviços prestados pelas Varas.
Em consulta feita pela internet em 29 de fevereiro de 2008 na página do Sindicato dos
Advogados do Rio de Janeiro consta: “Os advogados trabalhistas estão em pé de guerra com a
administração do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região. Além dos péssimos serviços
prestados aos jurisdicionados, que o colocam ao lado do TRT da 2ª Região como um dos
piores do Brasil, o TRT do Rio tem se notabilizado por tomar medidas que prejudicam a
advocacia, ignorando as gestões das entidades que a representam” (JORNAL DO
SINDICATO DOS ADVOGADOS DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO).
Nosso interesse é despertar a atenção da direção do Tribunal através da opinião dos
servidores das Varas sobre assuntos que hoje, atrapalham o desempenho dessas unidades, bem
como sugerir medidas que contribuirão para a melhoria da gestão, trazendo resultados
positivos não só para os que trabalham nas Varas, mas para o Tribunal de maneira geral.
Nesse contexto, surge a seguinte polêmica: Que ações foram efetivadas pelo TRT/RJ
visando à melhoria da gestão das Varas? Que medidas ainda podem ser tomadas para ampliar
tais ações?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo final
Identificar as principais ações implementadas pelo Projeto de Fortalecimento e
modernização da Gestão do TRT/RJ, no que diz respeito à melhoria da gestão das Varas bem
como sugerir medidas que ainda podem ser tomadas para ampliar tais ações.
11
1.2.2 Objetivos intermediários
• Descrever aspectos relacionados à comunicação
• Apresentar o conceito e as formas da administração e gestão pública no Brasil;
• Comentar sobre o princípio da eficiência nos serviços públicos;
• Explanar sobre mudança organizacional e gestão de pessoas;
• Esclarecer o tema gestão estratégica
• Apresentar as principais dificuldades enfrentadas pelos Diretores e servidores das Varas ao
cumprimento das tarefas e o grau de satisfação com as mudanças implementadas;
1.3 Relevância do Estudo
A atual Política de Gestão de Qualidade do TRT/RJ, além de tantos outros objetivos,
foca o jurisdicionado, que é o cliente externo, e busca o pleno atendimento de suas
necessidades e expectativas, assim como a melhoria contínua da imagem do Tribunal e do
Judiciário em geral. Logo, o trabalho realizado nas varas ganha especial importância, na
medida em que corresponde à “porta de entrada” do usuário na Justiça do Trabalho.
O estudo da administração das Varas do TRT/RJ é importante para auxiliar a alta
direção e a Assessoria de desenvolvimento Institucional (ADI), na implantação de políticas e
projetos de gestão administrativa para essas unidades. A análise também é interessante, pois
pretende avaliar de que forma as práticas e rotinas organizacionais adotadas na Gestão
Estratégica implementadas em algumas unidades podem promover o progresso e a melhoria
da prestação jurisdicional que é a missão desta instituição.
. Para esse estudo, consideramos que o TRT/RJ tem uma missão social, que possibilita
a milhares de cidadãos a manutenção ou melhoraria de suas vidas. Que o público atendido
espera encontrar justiça rápida quando recorre à nossa Instituição e que esse público pressiona
cada vez mais pela modernização e melhoria do serviço.
11
A análise da atual situação do gerenciamento das Varas e as dificuldades enfrentadas
pelos gestores é de grande importância para a organização.
Sabemos que grande parte da população tem um posicionamento negativo frente aos
entes públicos, que se queixam amargamente de seu funcionamento, mas tem na expectativa
da ação judicial o último recurso para acessar serviços sociais de primeira necessidade.
A maioria dos Magistrados e servidores não tem formação em administração, mas
apenas jurídica, acreditamos que este seja um fato relevante e merecedor de análise, tendo em
vista que pode ser determinante para o bom funcionamento das Varas.
Nesse cenário, a identificação de fatores prejudiciais à gestão das Varas bem como das
medidas que podem ser adotadas ou ampliadas visando à melhoria da situação atual é de
extrema relevância para essas unidades que desenvolvem a atividade-fim do TRT/RJ.
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capítulo são apresentados conceitos e assuntos relacionados ao objeto de
pesquisa, levantados em vários livros, revistas, jornais, anais de congresso, documentos da
Instituição e obras consultadas via internet.
Buscou-se com a revisão bibliográfica não só atingir os objetivos intermediários, mas
também obter o alicerce de conhecimento necessário para analisar as respostas dos
colaboradores.
Os itens aqui abordados foram definidos com base no resultado obtido com a pesquisa
de campo que desvendou um leque de assuntos que nos permitiria tratar muitos outros temas
ligados à administração. Optamos por apresentar àqueles mais relacionados à pesquisa e que
melhor nos auxiliaram no tratamento dos dados.
11
2.1 Administração e Gestão Pública no Brasil: Conceitos e formas.
2.1.1 Conceitos
O conceito mais simples de administração pública que encontramos foi o de Tavares,
(2008. p.01): “A Administração Publica é o conjunto das pessoas coletivas públicas, seus
órgãos e serviços que desenvolvem a atividade ou função administrativa”.
Observa-se que a administração pública vem tentando encontrar soluções para reduzir
o elevado nível de insatisfação da população com a qualidade dos seus serviços e tornar o
cidadão o centro de suas atenções. Nesse sentido, Meireles (2008. p.01) afirma que [...]
“Numa visão global, a Administração pública é, pois, todo o aparelhamento do Estado
preordenado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas.
Sobre gestão pública muito se fala, mas poucas pessoas conhecem o significado da
expressão. Fizemos várias leituras e encontramos vários significados ou definições para
gestão pública, mas pensamos que pode ser considerada como uma ferramenta à disposição
dos agentes públicos, que não devem temê-la, mas ao contrário, devem conhecê-la e utilizá-la,
de forma inteligente, que possibilite a melhoria do serviço público e a direção de uma
organização estatal com objetividade, racionalidade e eficiência. A gestão pública também
pode se traduzir nos atos tomados pelos administradores públicos, envolvendo assuntos como
planejamento e controle; administração de recursos humanos, materiais, tecnológicos e
financeiros; foco e missão da organização; tomada de decisão, entre tantos outros.
Administração e gestão pública se confundem, mas também podem se contrapor,
tendo em vista que administrador e gestor possuem papéis e conceitos distintos. O gestor, ao
contrário do clássico administrador, tem mais poder, goza de mais liberdade e preocupa-se
mais com resultados. O administrador atua vertical e formalmente, enquanto o gestor atua
mais horizontalmente. Nós dissemos “o administrador atua” porque ele ainda está presente, no
dia-a-dia das empresas públicas, que ainda têm muitos controles burocráticos.
11
Os administradores públicos não foram substituídos, eles convivem com os gestores,
que são os atores principais da nova gestão pública.
Administração e gestão pública também podem ser entendidas como termos utilizados
para diferenciar a antiga administração pública da nova gestão pública, que veremos na seção
2.3..
2.1.2 Formas da administração pública
Tratando-se da evolução da administração pública no Brasil, abordaremos aqui, três
formas que se sucederam no tempo: Administração pública patrimonialista, burocrática e
gerencial (CHIAVENATTO, 2006; PEREIRA, 1996).
Na formação do Estado moderno, instalou-se o padrão que ficou conhecido como
administração patrimonialista, onde os bens públicos eram tratados como se fossem
propriedades particulares, assim os chefes e funcionários usavam em seu benefício privado.
Não havia distinção entre a coisa pública e o patrimônio privado e o que hoje entendemos
como corrupção representava um procedimento normal e generalizado e ocupar um cargo
público era uma maneira adequada de enriquecer. As relações eram baseadas em lealdades
pessoais, onde o chefe político empregava toda a sua família em cargos públicos. Não havia
carreiras, gerenciamento de recursos humanos, nem critérios de promoção. A função do
Estado e do serviço público era dar empregos favorecendo protegidos dos chefes. A
administração patrimonialista era caracterizada pela ausência de distinções entre o poder
público e o poder privado.
O modelo patrimonialista esgotou-se com o advento do capitalismo e da democracia
no mundo moderno. Era necessário “desenvolver um tipo de administração que partisse não
apenas da clara distinção entre o público e o privado, mas também da separação entre política
e o administrador público”. Bresser-Pereira (2002, p. 48) destaca, também, que:
11
Weber, com seu tipo ideal de burocracia criou o “ethos burocrático”,
fundamentado na idéia do serviço público identificado com o interesse
público, na aspiração à neutralidade ideológica, na busca da efetividade
e da segurança das decisões, no pressuposto da maior
racionalidade ou eficiência da administração, na afirmação do poder
do Estado em todos os momentos.
No final do século XIX, o papel da administração pública deixa de se orientar para o
atendimento aos desejos e interesses do chefe político. Passa a ter como referência a
obediência às normas, aos procedimentos, às leis e tinha como objetivo servir ao Estado. Essa
forma de administração ficou conhecida como administração burocrática.
As atividades dos servidores públicos eram voltadas para o Estado ou para a
repartição, com reduzido interesse pelos cidadãos. Os funcionários obedeciam somente às
obrigações objetivas de seu cargo; Eram nomeados numa hierarquia rigorosa de cargos;
Tinham competências funcionais fixas; Eram remunerados com salários fixos em dinheiro,
estabelecidos segundo sua posição na hierarquia, responsabilidade do seu cargo e
qualificações de que dispunham; Exerciam seus cargos como profissão única ou principal;
Trabalhavam em separação absoluta dos meios administrativos; Eram submetidos a um
sistema homogêneo de disciplina e controle do serviço mediante normas e processos internos
estabelecidos para o desempenho das suas atividades.
Com o passar do tempo, as demandas sociais tornaram-se mais complexas, exigindo
respostas mais ágeis e eficientes do Estado, e começaram a aparecer os problemas resultantes
das características da forma burocrática.
A ênfase nos controles e na disciplina não se mostrou verdadeiramente eficaz e trouxe
desvantagens. A administração tornou-se pesada, arrastada, presa a uma racionalidade técnica
e processual pouco comprometida com os resultados.
O comportamento dos funcionários era excessivamente formal, com exagerado apego
aos regulamentos, privilegiando sempre os procedimentos operacionais. Os funcionários eram
meros executores de rotinas e procedimentos e muito resistentes às mudanças.
11
A estrutura hierárquica mostrou-se ineficiente por sua rigidez e verticalidade. A
obediência eliminava a criatividade. A baixa autonomia resultava em negação do
compromisso com resultados e o excesso de formalismo e rigor no cumprimento das regras
alimentava uma atitude de desconfiança.
A administração pública burocrática só atendia o cidadão quando ele cumpria todas as
exigências e quando o processo administrativo (papelada, formulários a preencher, repartições
a comparecer, carimbos, firmas reconhecidas, comprovações disso e daquilo) estivesse
completo e totalmente cumprido.
O modelo não privilegiava a prestação de serviços ao cidadão ou a obtenção de
resultados para a sociedade, mas apenas o cumprimento das normas e a obediência das
normas que se justificavam por si mesmas.
Segundo Pereira (2003, p.311-312), a partir dos anos 60, “formava-se a convicção de
que a utilização dos princípios rígidos da administração pública burocrática constituía um
empecilho ao desenvolvimento do país”.
Surge então, na segunda metade do século XX, por intermédio da reforma
administrativa de 1967, consubstanciada no Decreto Lei 200, o processo de substituição do
estado burocrático e de suas formas rígidas, com as distorções patrimonialistas e populistas,
por uma administração para o desenvolvimento, base inicial do novo Estado gerencial, que
passa a adotar um modelo de administração chamado gerencial, com o propósito de tornar a
administração pública mais ágil, transparente e eficiente, voltada para as expectativas dos
usuários dos serviços públicos.
Esse novo modelo de gestão busca o resgate do planejamento estratégico e formas de
definição e execução de suas ações partindo de problemas concretos, de interesse da
sociedade, mantendo-se o foco sempre no cidadão. Apresenta condições de lidar com a
complexidade do momento atual como a globalização econômica e o desenvolvimento
tecnológico, sem perder de vista o compromisso com o crescimento econômico do país.
Assim, podemos afirmar que o Decreto-Lei 200 e a reforma administrativa dele
decorrente foi uma das primeiras iniciativas da administração gerencial no Brasil..
11
Hood (1991, p. 04) identifica sete características do modelo de administração pública
gerencial:
• Administração profissional;
• Indicadores de desempenho explícito;
• Maior ênfase no controle dos resultados;
• Divisão das organizações públicas em unidades menores;
• Maior competição entre as unidades;
• Ênfase no uso de práticas de gestão originadas no setor privado;
• Ênfase em maior disciplina e parcimônia no uso de recursos.
Outras características fazem parte da administração pública gerencial: Maior
autonomia do administrador público na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros
que lhes são colocados à disposição; Descentralização e redução dos níveis hierárquicos;
Maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil;
Nessa nova forma de gestão é imprescindível que os órgãos da Administração Pública
trabalhem com eficácia, eficiência e efetividade, buscando melhorar os padrões de qualidade.
O objetivo desta nova forma de gestão é segundo Bresser-Pereira (1998, p. 111),
“assegurar o caráter democrático da administração pública”, através da implantação de um
serviço público que seja:
• Orientado para o cidadão-usuário ou cidadão-cliente;
• Baseado na responsabilização do servidor público perante a sociedade, os políticos
eleitos e representantes formais e informais da sociedade.
É fato que a burocracia e a corrupção são os maiores males que degeneram a gerência
pública, mas não foram capazes de impedir que as organizações, privadas e públicas
buscassem novos modelos de gestão.
11
2.2 Abordagens da administração
A evolução do pensamento administrativo divide-se em duas seções principais:
abordagem clássica e abordagem contemporânea. O período clássico se estendeu de meados
do século XIX até os anos 50 e surgiu através das abordagens da administração científica,
sistemática, burocracia, gestão administrativa e relações humanas.
A abordagem contemporânea surgiu com os conceitos de administração quantitativa,
comportamento organizacional, teoria dos sistemas, teoria da contingência, gestão da
qualidade total e reengenharia.
A administração, como ciência, estuda as necessidades sociais e técnicas da
organização, suas diretrizes, cultura, processos, recursos e capital, possibilitando a realização
de seu negócio de forma estruturada, integrada e consolidada. Numa concepção sistêmica, a
administração tem sido entendida como um mecanismo estruturador e articulador de
processos e recursos empresariais para a consecução dos resultados almejados: geração de
bens, lucro e promoção do bem-estar social.
Os primeiros trabalhos a respeito de administração foram desenvolvidos no início do
século XX por Frederick Winslow Taylor, através da Escola de Administração Científica e
Henri Fayol através da Teoria Clássica (Chiavenato, 2006, p.04).
Várias são as abordagens na evolução do pensamento dos estudiosos da administração.
Para Chiavenato (2006) as abordagens da administração se dividem em: Clássica,
Humanística, Neoclássica, Estruturalista, Comportamental, Sistêmica e contingencial, até as
novas abordagens, que tiveram início na década de 90.
• Abordagem clássica: foi desenvolvida através do trabalho de dois engenheiros,
Frederick Winslow Taylor e Henri Fayol e desdobrada de acordo com suas orientações. De
um lado, a administração científica de Taylor que pregava a prática da divisão do trabalho. Se
preocupava basicamente em aumentar a produtividade da empresa com o mínimo custo,
através da eficiência dos operários. A atenção era para o método de trabalho e tempo na
11
execução das tarefas. Do outro lado a Teoria Clássica de Fayol que define o ato de administrar
como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. A preocupação básica era com a
estrutura organizacional, disposição dos órgãos e departamentos da empresa.
• Abordagem humanística: Surgiu graças ao desenvolvimento das ciências sociais,
principalmente a psicologia. A prioridade não é mais a máquina ou métodos de trabalho, são
as pessoas e os grupos sociais. Assuntos como motivação, liderança, comunicação, dinâmica
de grupo são inseridos nas empresas, que passam a reconhecer que o sucesso das organizações
depende diretamente delas.
• Abordagem neoclássica: Representa a teoria clássica atualizada. Aproveita o que
considera melhor nas demais teorias, é mais flexível e moldada aos problemas administrativos
atuais Segundo Chiavenato (2006, p. 26) a abordagem neoclássica baseia-se nos seguintes
fundamentos:
1) A administração é um processo operacional composto por funções como planejamento,
organização, direção e controle.
2) Como a administração envolve uma variedade de situações organizacionais ela precisa
fundamentar-se em princípios básicos.
3) A administração é uma arte, portanto deve se apoiar em princípios universais.
4) Os princípios da administração são verdadeiros como o das ciências lógicas e físicas.
5) A teoria da administração, como ciência ou arte, não precisa compreender todo o
conhecimento para poder servir de fundamentação científica aos princípios de administração.
A abordagem neoclássica mudou o foco das atividades para os resultados e objetivos
alcançados, ou seja, deu mais ênfase em fazer o trabalho mais relevante aos objetivos da
organização, surgindo assim à administração por objetivos (APO).
Segundo Chiavenato (2006, p. 32), a APO “é um processo pelo qual gerentes e
subordinados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um
em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade”.
• Abordagem estruturalista: Segundo Chiavenato (2006), Max Weber foi o estudioso
das organizações, sob o ponto de vista estruturalista, que tinha uma visão mais ampla que as
11
abordagens anteriores, envolvendo a organização dentro de uma sociedade maior, com ênfase
não apenas na estrutura, mas também nas pessoas e no ambiente. Segundo Weber, a
organização é a própria burocracia e através dessa burocracia alcança a eficiência.
Weber, citado por Chiavenato (2006, p.38) assevera que a burocracia tem as seguintes
características:
1) Caráter legal das Normas e regulamentos.
2) Caráter formal da comunicação.
3) Caráter racional e divisão do trabalho.
4) Impessoalidade nas relações.
5) Hierarquia de autoridade.
6) Rotinas e procedimentos padronizados.
7) Competência técnica e meritocracia.
8) Especialização da administração.
9) Profissionalização dos participantes.
10) Completa previsibilidade do funcionamento
O estruturalismo contribuiu de forma muito mais abrangente para a administração do
que as outras teorias tendo em vista que trata não só da organização, individualmente, mas da
interação entre as organizações e do homem nas organizações. A abordagem estruturalista,
segundo Chiavenato (2006, p.51), além de ser a teoria de transição em direção à abordagem
sistêmica, envolve:
1) Tanto a organização formal como a organização informal.
2) Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simbólicas.
3) Todos os diferentes níveis hierárquicos da uma organização.
4) Todos os diferentes tipos de organizações.
5) A análise intra-organizacional e a análise inter-organizacional.
A abordagem estruturalista considerou os fundamentos da teoria clássica e das
relações humanas, além da teoria da burocracia. Dessa forma, com uma visão mais ampliada e
11
ao mesmo tempo mais detalhada através das características da burocracia, a abordagem
estruturalista representou um caminho à abordagem sistêmica.
• Abordagem Comportamental: Também chamada behaviorista em virtude do
behaviorismo na psicologia (CHIAVENATO, 2006) ficou marcada pela forte influência das
ciências do comportamento na teoria administrativa e na busca por novas soluções, mais
democráticas humanas e flexíveis para os problemas das organizações.
Um dos autores da teoria comportamental é Douglas McGregor, que através de
estudos sobre estilos de administração criou a Teoria X e Teoria Y. A Teoria X representa os
modelos tradicionais de administração de Taylor, Fayol e Weber, onde as pessoas eram
dirigidas e controladas pelas empresas e não encontravam no trabalho satisfação para suas
necessidades pessoais e a teoria Y, significa uma moderna concepção de administração
participativa, baseada em valores humanos e sociais e em medidas inovadoras
(CHIAVENATO, 2006).
A partir da teoria comportamental, surge outra abordagem, voltada para o
desenvolvimento planejado das organizações, que recebeu o nome de Desenvolvimento
Organizacional (DO). French e Bell, citados por Chiavenato (2006, p. 61), definem DO como:Esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção, no sentido de melhorar
os processos de resolução de problemas de renovação organizacional,
particularmente por meio de um eficaz e colaborativo diagnóstico de
administração da cultura organizacional, com ênfase especial nas equipes
formais de trabalho, equipes temporárias e cultura inter grupal, com
assistência de um consultor-facilitador e a utilização da teoria e tecnologia
das ciências comportamentais, incluindo ação e pesquisa.
Essa definição inclui os seguintes significados (CHIAVENATO, 2006):
1) Processo de solução de problemas.
11
2) Processo de renovação.
3) Administração participativa.
4) Desenvolvimento e fortalecimento da equipe.
5) Pesquisa para diagnóstico e ação da mudança.
Apresentaremos a seguir os pressupostos básicos, características e objetivos do
Desenvolvimento Organizacional (DO), segundo Chiavenato (2006, p.62-65)
Pressupostos do DO
l) Constante e rápida mutação do ambiente: as mudanças do ambiente influenciam o
desenvolvimento e o êxito das organizações.
2) Necessidade de contínua adaptação: As pessoas, assim como as organizações precisam se
adaptar ao ambiente como condição de sobrevivência.
3) Interação entre indivíduo e organização: É conseguir com que as metas dos indivíduos se
integrem com os objetivos da organização.
4) A mudança organizacional deve ser planejada: Pra mudar a empresa deve-se envolver
todos os membros da organização. A mudança deve ser responsabilidade pessoal de todos os
que são responsáveis pelos resultados da empresa.
5) A necessidade de participação e comprometimento: A mudança planejada é uma conquista
coletiva e não o resultado do esforço de poucas pessoas.
6) A melhoria da eficácia organizacional e do bem estar da organização: Criação de um
ambiente de trabalho ótimo em que cada pessoa possa dar sua melhor contribuição e ter
consciência do seu potencial.
7) A variedade de modelos e estratégias do DO: Vários são os modelos e estratégias para
situações ou problemas, em função do diagnóstico feito.
8) O DO é uma resposta às mudanças: O DO é uma metodologia que orienta a organização
em um ambiente de rápidas mudanças, fazendo com que elas sejam capazes de realocar e
distribuir seus recursos de forma a otimizar a realização das tarefas.
11
Características do DO
1) Focalização na organização como um todo: A organização necessita de todas as suas partes
trabalhando em conjunto para resolver os problemas e as oportunidades que surgem.
2) Orientação sistêmica: As partes da organização devem se influenciar reciprocamente para
as relações de trabalho e trabalhar juntas com eficácia.
3) Agente da mudança: O DO utiliza agentes de mudança, que são pessoas que devem
estimular, orientar e coordenar a mudança dentro da organização. O agente da mudança pode
ser um executivo da área de recursos humanos ou, várias pessoas, quando a empresa tem um
departamento para conduzir mudanças.
4) Solução de problemas: Focaliza problemas reais por meios de pesquisa.
5) Aprendizagem experiencial: As pessoas aprendem pela experiência no ambiente de
treinamento.
6) Processos de grupo e desenvolvimento de equipes: Enfatiza o desenvolvimento de equipes,
discussões em grupo, confrontações e procedimentos para cooperação.
7) Retroação: Fornece informação de retorno sobre comportamento das pessoas e as encoraja
a compreenderem as situações em que estão envolvidas e a tomarem ação auto corretiva.
8) Orientação contingencial: O DO não segue um comportamento rígido e imutável. É
situacional e voltado para contingências.
9) Desenvolvimento de equipes: Como o DO persegue a mudança da cultura organizacional,
visando a mudança planejada, atua por meio de equipes e não apenas das pessoas,
10) Enfoque interativo: As comunicações e interações constituem os aspectos fundamentais
do DO para obter multiplicação de esforços rumo à mudança.
11
Objetivos do DO
1) Criação de um senso de identificação das pessoas em relação à organização. Busca-se a
motivação juntamente com o comprometimento, compartilhamento de objetivos comuns e o
aumento de lealdade.
2) Desenvolvimento do espírito de equipe por meio da integração e da interação das pessoas.
3) Aprimoramento da percepção comum sobre o ambiente externo a fim de facilitar a
adaptação de toda a organização.
• Abordagem Sistêmica: Baseia-se na compreensão da dependência recíproca de todas
as disciplinas e da necessidade de sua integração. Os vários ramos do conhecimento,
estranhos uns aos outros pela especialização, passaram a tratar os seus objetivos de estudo,
sejam físicos, biológicos, sociais, químicos etc. como sistemas, inclusive a administração.
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) surgiu na década de 50, desenvolvida pelo
biólogo alemão Ludwig Von Bertalanfly, com o intuito de que as descobertas efetuadas em
cada ciência pudessem ser utilizadas pelas demais.
A teoria dos sistemas introduziu-se na teoria administrativa por várias razões:
- Necessidade de síntese e integração das teorias que a precederam.
- A cibernética, ciência que foi absorvida pela informática e pela tecnologia da
informação (TI), permitiu o desenvolvimento e a operacionalização das idéias que
convergiam para uma teoria de sistemas aplicada à administração
- Os resultados bem-sucedidos da aplicação da Teoria de Sistemas nas demais
ciências.
Chiavenato (2006, p. 79) entende que “O aspecto mais importante do conceito de
sistemas é a idéia de um conjunto de elementos interligados para formar um todo. A idéia de
sistema lembra conectividade, integração e totalidade”.
A abordagem sistêmica enxerga as organizações como um sistema aberto, que fazem
parte de uma sociedade maior e devem manter dinâmica interação com seu meio ambiente,
influenciar e ser influenciada por ele.
11
Segundo Chiavenato (2006), a teoria dos sistemas, apesar de sua enorme contribuição
carece de melhor sistematização e detalhamento, pois sua aplicação prática é ainda incipiente.
• Abordagem Contingencial: Essa abordagem defende que não se alcança a eficácia
organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional. Não existe forma única
e melhor para se organizar e alcançar objetivos. As ações, estrutura e funcionamento das
organizações vão depender da sua interface com o ambiente externo, ou seja, vão depender
das circunstâncias.
Essa teoria enfatiza que tudo é relativo, que não há nada de absoluto nas organizações.
A tecnologia é uma variável que influencia as características organizacionais, já que as
instituições utilizam de alguma forma de tecnologia para executar suas operações e realizar
tarefas. Para Chiavenato (2006, p. 89) “parece que a Teoria da contingência é muito mais uma
maneira relativa de encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa”
2.2.1 Novas abordagens
O mundo globalizado e a velocidade das mudanças estão exigindo, com certa
emergência, que as organizações se adaptem para que consigam sobreviver. Segundo
Chiavenato (2006, p.325-328) as tendências organizacionais no mundo moderno se
caracterizam por:
1) Cadeias de comando mais curtas: A ordem é enxugar níveis hierárquicos, de forma a
proporcionar estruturas horizontais ou achatadas que representam uma enorme vantagem em
termos de fluidez e flexibilidade.
2) Menos unidade de comando: Prioridade no relacionamento horizontal e utilização de
equipes funcionais cruzadas, onde o funcionário não se reporta a um único superior.
3) Amplitudes de controle mais amplas: Redução da supervisão direta, mais delegação,
responsabilidade a autonomia das pessoas.
11
4) Mais participação: É a transferência de responsabilidades e decisões às pessoas.
5) Staff. Como consultor e não como executor: O staff deve orientar a linha para que ela faça
todo seu trabalho.
6) Ênfase nas equipes de trabalho: Os departamentos estão cedendo lugar a equipes de
trabalho, orientadas à flexibilidade, agilidade, mudança e inovação.
7) A organização como um sistema de unidades de negócios interdependentes: As unidades
devem ser autônomas e auto-suficientes, cada qual com metas e resultados a alcançar.
8) Infoestrutura: A organização está ligada por meio da Tecnologia da informação (TI),
permitindo a organização integrada sem necessariamente estar concentrada em um único
local. Dispensa a antiga hierarquia porque os níveis gerenciais não são mais necessários em
virtude da informação estar instantaneamente disponível no formato eletrônico.
9) Abrandamento dos controles externos às pessoas: Preocupação com os fins e não com o
comportamento variado das pessoas. Os antigos controles (regras, horários de trabalho etc.)
estão sendo substituídos por conceitos como valores organizacionais, missão da organização,
foco no cliente entre outros.
10) Foco no negócio básico e essencial: É a eliminação do acessório, do supérfluo. Programas
de enxugamento e terceirização são realizados para eliminar as aparas e reorientar a
organização para aquilo que ela realmente foi criada.
11) Consolidação da economia do conhecimento: Valoriza o trabalho mental e cerebral, a
criatividade e a inovação. As pessoas deixam de ser fornecedoras de mão de obra para serem
fornecedoras de conhecimentos.
Na medida em que analisamos a evolução da administração como ciência, constatamos
que a política de gestão estratégica adotada pelo TRT/RIO está em sintonia com as
abordagens administrativas mais modernas.
2.2.2 Soluções e práticas inovadoras
11
Para enfrentar o mundo em constante mudança as organizações tiveram que mudar
estratégias, criar novas habilidades, atitudes e competências, tiveram que inovar. Surgem
soluções emergentes com o intuito de adequar as práticas administrativas às exigências de um
ambiente incerto.
A tecnologia da informação (TI), através das telecomunicações e computadores
invadiu a vida das organizações, tornando as comunicações flexíveis, móveis, rápidas e em
tempo real. A informação aponta os rumos a seguir. Então, quanto mais poderosa a TI, tanto
mais informada e poderosa se torna a organização.
Nessa composição, na era da informação, surgem práticas administrativas e
abordagens inovadoras de mudança organizacional.
Relacionamos abaixo algumas soluções ou práticas administrativas de acordo com
Chiavenato (2006).
• Melhoria contínua: Esforço lento e gradativo de mudança organizacional, vindo de baixo
para cima (nível operacional), através de contínuo melhoramento de todos os empregados da
organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco melhor a cada dia. O
aprimoramento contínuo e gradual é implementado por meio do envolvimento ativo e
comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as
coisas são feitas.
• Qualidade Total: Pode ser considerada uma decorrência da aplicação da melhoria
contínua. Aplica-se a todas as áreas e níveis da organização e deve começar no topo da
empresa. O comprometimento da alta direção é indispensável para garantir uma profunda
mudança na cultura da organização
Tanto a melhoria contínua Como a qualidade total seguem um processo composto das
seguintes etapas:
1) Escolha de uma área de melhoria.
2) Definição da equipe de trabalho que tratará da melhoria.
3) Identificação dos benchmarks (padrão de excelência). .
4) Análise do método atual
11
5) Estudo piloto da melhoria.
6) Implementação das melhorias.
A qualidade total provocou o enxugamento (downsizing) organizacional, promovendo
a redução de níveis hierárquicos e as operações ao essencial. Transferiu para terceiros
(terceirização) os aspectos não essenciais do negócio, para outras organizações, que consigam
fazer melhor e mais barato.
• Ciclo P-D-C-A: Ferramenta que tem as iniciais das palavras inglesas Plan (planejar), Do
(fazer), Control (controlar, verificar) e Action (atuar corretivamente). É considerado o método
mais geral para se trabalhar com qualidade e pode ser resumido como:
P – Planejar o trabalho a ser realizado
D – Executar o trabalho planejado.
C – Medir ou avaliar o que foi feito, identificando a diferença entre o que foi feito e o que foi
planejado.
A – Atuar corretivamente sobre a diferença identificada. A atuação corretiva pode ocorrer
sobre o que foi feito ou sobre o planejamento.
O uso do ciclo P-D-C-A indica que é melhor trabalhar com planejamento, mesmo nas
tarefas mais rotineiras e que improvisar, não é a melhor saída.
• Reengenharia: Seus três componentes são: pessoas, TI e processos. A reengenharia se
preocupa em fazer cada vez mais com cada vez menos e substituir processos já existentes por
outros inteiramente novos. Fundamenta-se em quatro palavras-chave: fundamental, radical,
drástica e processos.
A reengenharia é uma metodologia radical e revolucionária de mudança
organizacional baseada na ênfase colocada nas equipes de processos.
• Benchmarking: Spendolini, citado por Chiavenato (2006, p.338), agrega que ´”o
Benchmarking é um processo contínuo e sistemático de pesquisa para avaliar produtos,
serviços, processos de trabalho de empresas ou organizações que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento organizacional”
11
O Benchmarking é a busca das melhores práticas que conduzem a um desempenho
superior. É o processo pró-ativo por meio do qual uma empresa examina como outra realiza
uma função específica a fim de melhorar como realizar a mesma ou semelhante. Requer
coleta e análise daquilo que há de melhor fora da organização em termos de práticas
gerenciais e teste das ações internas em relação aos padrões externos.
A idéia embutida no Benchmarking é que ninguém é melhor em tudo. Então “copiar”
modelos de outras empresas significa economizar tempo e trabalho.
• O Balanced Scorecard (BSC) – Conhecido como indicador balanceado de desempenho,
pelo fato de refletir o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre medidas
financeiras e não financeiras. Mede o desempenho organizacional de maneira equilibrada sob
04 perspectivas: clientes, financeira, processos internos e aprendizado. Alinhamento e foco
são as palavras de ordem. O BSC cria um contexto para que as decisões relacionadas com as
operações cotidianas possam ser alinhadas com a estratégia e a visão organizacional.
• Brainstorming.: Mais conhecida como técnica de tempestade cerebral utilizada para gerar
idéias criativas que possam resolver problemas da organização. É feita em sessões que duram
de 10 a 15 minutos e envolve um número de participantes, não maior que 15, que se reúnem
ao redor de uma mesa para dizer palavras que vêem à mente quando se emite uma palavra
chave. Os participantes são estimulados a produzir, sem qualquer crítica o maior número de
idéias sobre determinado assunto ou problema.
Numa segunda etapa, as idéias serão discutidas e reorganizadas para se verificar quais
são as que têm possibilidade de aplicação para o problema em foco.
• Gráfico de Ishikawa: Também conhecido como diagrama de espinha de peixe ou diagrama
de causa e efeito, procura a partir dos efeitos (sintomas dos problemas), identificar todas as
possibilidades de causas que estão provocando esses efeitos Essa ferramenta supõe que
existirá sempre uma relação de causa e efeito direta em todas as transformações de nosso
interesse direto. Dessa forma, tudo que ocorre como efeito tem uma explicação causal. Para
modificar o efeito (melhorar ou piorar), tem que se alterar o conjunto das causas.
11
Para solucionar problemas, portanto, é fundamental conhecer quais são as causas
geradoras desses problemas.
• Princípio de Pareto:. Na prática esse princípio tem o nome de regra de 80 por 20. Para ele
80% do volume de problemas é constituído por apenas 20% de efeitos causadores. O
princípio parte de uma representação gráfica, através de um diagrama de barras verticais, para
dirigir a atenção aos problemas mais importantes e prioritários, localizados nas barras mais
altas, deixando as barras mais baixas para constatação posterior. O Princípio de Pareto é um
meio de comparação que permite analisar grupos de dados ou problemas e verificar onde
estão os mais importantes e prioritários.
• A quinta disciplina – Peter Senge, citado por chiavenato (2006, p.348), “propõe cinco
disciplinas de aprendizagem como um conjunto de práticas para construir a capacidade de
aprendizagem nas organizações: Domínio pessoal, Modelos mentais, Visão compartilhada,
aprendizagem de equipes e pensamento sistêmico”.
A aprendizagem organizacional feita a partir dessas cinco disciplinas faz com que as
pessoas e grupos possam conduzir a organização para a mudança e renovação contínuas. É um
processo onde toda a organização precisa aprender para enfrentar os desafios que bloqueiam
seu progresso. As organizações tornam-se mais competitivas por meio do que sabem, como
conseguem utilizar o que sabem e a rapidez com que aprendem algo novo.
A quinta disciplina é o pensamento sistêmico e pensar sistematicamente envolve
inicialmente entender que o mundo é composto por sistemas, problemas divididos, isto é,
estuda o problema por partes, mas sem perder a visão do todo. O pensamento sistêmico pode
ser definido como uma nova forma de compreensão da realidade. É a percepção de que os
problemas não podem ser entendidos isoladamente.
Segundo Chiavenato (2006, p. 386) “A teoria da complexidade e a teoria do caos estão
revolucionando tanto a ciência moderna, como a administração” Daí, a importância das
soluções emergentes que apresentamos acima, que visam à melhoria das práticas
administrativas nas instituições, tornando-as capacitadas para produzir resultados e produzir
desenvolvimento econômico e social.
11
2.3 A Nova gestão pública
Levando-se em consideração os princípios da administração pública (legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência), além do fato que os gestores têm sob
sua responsabilidade bens que pertencem à sociedade, fica claro que a gestão pública deve ser
entendida como algo muito mais complicado que a gestão de negócios, normalmente focada
em clientes e competição de mercado.
A gestão pública contém valores muito mais restritivos do que a gerência de negócios,
de uma empresa particular. Um gerente do setor privado que produz lucro, cria valor para a
sua empresa. A gestão de negócios é mais simples, os gestores podem ser avaliados por meio
de medições de lucros e perdas.
A gestão pública possui peculiaridades que tornam sua melhoria um desafio, tendo em
vista que o modo de exercê-la está diretamente ligado com o bem estar dos cidadãos.
No setor público, as situações são muito mais subjetivas e ambíguas e existe uma
freqüente cobrança da sociedade no sentido de que sempre é preciso melhorar o desempenho
da gestão pública. O que pretendemos deixar claro é que a gestão pública, que muito tem se
baseado no modelo de gestão privada, não pode se esquecer que o setor privado busca lucro,
enquanto a administração pública pretende cumprir função social, de forma eficiente, eficaz e
efetiva, através de um modelo de gestão apropriado aos seus objetivos.
Nos últimos anos, entraram em vigor no Brasil, novas leis, que passaram a exigir
planejamento, gestão eficaz, eficiente e transparente, além de metas fiscais, fazendo com que
a área pública tenha uma gestão eficaz e com muita competência.
Apenas para ilustrar, citamos a Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), como a
legislação que mais trouxe mudanças para a administração pública no sentido de exigir muito
mais planejamento, prevenção de riscos e cumprimento de metas. Portanto, os gestores
públicos necessitam serem muito mais preparados, criativos e ousados.
11
Ao longo dos últimos anos convivemos com estudos e propostas que tentaram traçar
novos rumos e incrementar o processo de modernização da administração pública no Brasil.
Algumas técnicas do setor privado foram inseridas no setor público. Em 1995 teve início à
reforma do Estado Brasileiro, que possuía entre seus objetivos, a substituição do modelo
burocrático de administração pública por um modelo gerencial, ambos já discutidos no
presente trabalho.
A Nova Gestão Pública (NGP) teve início no final da década de 1970 no Reino Unido
e no início da década de 1980 foi adotada nos Estados Unidos. No Brasil, sua adoção ocorreu
a partir de 1995 (PEREIRA, 2007).
Que o mundo, os Estados e as organizações estão mudando, nós não temos dúvidas,
assim como cada vez, é mais evidente, que é necessário melhorar o desempenho da gestão
pública. Buscamos demonstrar aqui quais os princípios, aspectos, práticas e mudanças
seguidas pela nova gestão pública.
Abrucio; Sano (2008, p.03) afirmam que “é possível resumir a preocupação central da
Nova Gestão Pública como a flexibilização da gestão e o aumento da responsabilização da
administração pública”.
Consultamos dois planos plurianuais do Governo (PPA), do período 2000-2003 e
2004-2007. Quem não ouviu falar do “Avança Brasil” e do “Brasil um país de todos”?
Os planos plurianuais contêm o planejamento para as ações do governo para um
período de 04 anos, assim como as metas, estratégias e mecanismos, para todos os itens
tratados.
Constatamos a preocupação do governo em implementar um novo modelo de gestão,
que chamaram de “gestão empreendedora”, a partir do Plano Plurianual (PPA) de 2000-2003.
Até o site que visitamos, chamado avança Brasil, informa que não segue mais o modelo
burocrático de gerência, que usa uma linguagem fácil, preocupada com o cidadão.
A gestão pública empreendedora passou a vigorar nos órgãos da administração federal
a partir de 1º de janeiro de 2000, com o propósito de reduzir custos e melhorar a qualidade
dos serviços prestados. Seu princípio básico é a introdução de um novo modelo gerencial no
11
governo e a criação de uma nova mentalidade na administração pública. Esse novo modelo
gerencial está mais voltado para resultados, focado no cliente/cidadão, baseado em parcerias,
compromisso, responsabilização, autonomia, risco, iniciativa, aprendizado conjunto e trabalho
em rede, com pessoas altamente capacitadas e profissionalizadas. .
Também no PPA 2004-2007, encontramos elementos para afirmar que as ações foram
planejadas de forma a garantir maior eficácia à gestão pública. Que existe uma preocupação
com a valorização da gestão e o desenvolvimento de competências gerenciais, tendo em vista
que, um dos seus objetivos é implementar uma nova gestão pública, ética, transparente,
participativa, descentralizada, com controle social e orientada para o cidadão, através de dois
programas complementares, responsáveis pelo desenvolvimento da gestão pública:
1º - Gestão pública para um Brasil de todos;
2º - Transformação da gestão pública.
Fica claro que houve uma evolução da antiga administração pública (burocrática),
para a nova gestão pública, mais racional, descentralizada, que estimula o trabalho em equipe,
valoriza a transparência, as ações voltadas para resultados positivos para a sociedade, a
flexibilidade da gestão, com o intuito de permitir novas formas de cooperação. Que dá ênfase
à prestação de contas, ao controle social, a valorização e desenvolvimento das pessoas e onde
o diálogo e o interesse público devem prevalecer.
Quando falamos que a nova gestão pública é mais racional, queremos dizer que ela
pensa mais estrategicamente e as empresas que trabalham utilizando a gestão estratégica,
estabelecem planos e traçam objetivos que visam conduzir a empresa da forma mais adequada
em razão da velocidade das mudanças. Dessa forma, pode-se dizer que: O sucesso desse novo modelo de gestão, passa pelo interesse de cada
organização e de cada servidor de atingir esses objetivos. Isso exige que
tanto a instituição como o servidor tenham uma postura mais flexível,
criativa e empreendedora. (MATIAS-PEREIRA, 2007, p.25)
A tendência é que as empresas públicas, cada vez mais, assim como aconteceu com o
TRT/RJ, adotem a gestão estratégica como modelo de gestão. Por sua capacidade de melhor
11
conduzir as instituições ao alcance dos objetivos, através do cumprimento de algumas etapas
básicas que veremos na próxima seção.
2.4 Eficiência no serviço público
A Emenda Constitucional nº 19, introduziu em 1998, no artigo 37 da Constituição da
República, o Princípio da Eficiência, tornando-se esse, junto com os princípios da legalidade,
impessoalidade, moralidade e publicidade, os pilares da administração pública.
O artigo 2º da Lei 9.874, que trata do processo administrativo no âmbito federal,
também inseriu a eficiência como um dos princípios norteadores da Administração Pública,
anexado aos da legalidade, da finalidade, da motivação, da razoabilidade, da
proporcionalidade, da moralidade, da ampla defesa, do contraditório, da segurança jurídica e
do interesse público.
Nunca a sociedade e o cidadão estiveram tão atentos e sintonizados com a coisa
pública, principalmente a destinação dos recursos, que a própria sociedade coloca à
disposição do governo sob a forma de impostos e os resultados obtidos. Temos visto que os
governos, presos à burocracia, desperdiçam ou gastam mal os recursos que arrecadam. Além
disso, face aos problemas relativos à eficiência e eficácia, raramente conseguem resultados
através de suas ações, que efetivamente beneficiem a população.
Pinheiro (2000, p.02) afirma que “o princípio da eficiência representa inovação que
merece sensível cuidado por tratar-se de importante instrumento para fazer exigir a qualidade
dos serviços e produtos advindos do Estado”.
Para a sociedade, o princípio da eficiência tem grande valor, pois não é interessante
para a população a manutenção de uma estrutura ineficiente. Além do mais, a introdução
11
desse princípio flexibilizou o instituto da estabilidade. Ou seja, é possível exonerar o mau
servidor em virtude de desempenho insuficiente, através de sua avaliação anual.
Para as instituições e servidores públicos, porque a inserção da eficiência como um
dos princípios fundamentais da administração pública, além de suscitar uma série de
indagações e reflexões, exige uma postura ética, que garanta não só o cumprimento dos
princípios da administração pública, mas a realização de uma gestão pública competente e
honesta, comprometida essencialmente com a preservação do interesse público.
Inúmeros são os conceitos do princípio da eficiência. Julgamos interessante observar,
na fala de Vettorato, quando cita Lopes que [...] ”Nada é eficiente por princípio, mas por
conseqüência, e não será razoável imaginar que a Administração, simplesmente para atender a
lei, será doravante eficiente, se persistir a miserável remuneração de grande contingente de
seus membros, se as injunções políticas, o nepotismo desavergonhado e a entrega de funções
do alto escalão a pessoas inescrupulosas ou de manifesta incompetência não tiver um
paradeiro.”.
Não temos dúvidas que mesmo antes da chegada da Emenda Constitucional 19 a
atuação dos administradores públicos já devesse ser eficiente, mas a inclusão taxativa do
Princípio da eficiência na Constituição Federal veio reforçar ao gestor da coisa pública que a
melhoria na prestação dos serviços públicos deve ser perseguida constantemente.
Acreditamos que para o TRT/RJ, mais importante que conceitos é obter sucesso no
processo de gestão estratégica. É ter seus valores e sua política de qualidade levados a sério.
Para tanto, é fundamental o comprometimento dedicação e determinação de servidores e
juízes, pois são eles que através de atitudes e ações, podem gerar resultados positivos para a
Instituição.
Eficiência compõe os valores e a política de qualidade do TRT/RJ, que vem,
principalmente desde a implantação do Projeto de Fortalecimento da Gestão, promovendo
ações que certamente permitirão aos gestores, melhor desempenho de suas atuações e
atribuições e conseqüentemente, melhores resultados. Mencionamos a seguir algumas ações
que visam ampliar a eficiência no TRT/RJ: valorização e capacitação de magistrados e
11
servidores, implementação de novas práticas de gestão, aprimoramento do processo de
comunicação interna.
2.5 Mudança Organizacional - Gestão de Mudanças
Verifica-se no ambiente organizacional brasileiro privatizações, fusões, incorporações,
terceirizações, contratos autônomos e inúmeras outras modalidades de contratação de
empregados, com a finalidade de fazer frente à demanda de mercado influenciada pela
globalização. A legislação trabalhista vem, ao longo do tempo, à vista de tantas mudanças,
adaptando-se às novas demandas decorrentes das novas relações de trabalho. A legislação
estanque por tantos anos tende a flexibilizar-se.
Há, atualmente, uma revolução no ambiente de trabalho no sentido de que as pessoas
demonstram um anseio de inserir significados e valores no seu trabalho e de sentir orgulho da
organização de que fazem parte (Childre e Cryer, 2000).
Para Vergara (2003), espera-se que as mudanças promovidas pelas organizações
afetem a identidade dos indivíduos, alterando significativamente a forma como eles
compreendem suas relações com o mundo.
A organização que optar pela humanização deve estar inserida numa categoria
provocativa que tem como características a análise, pro atividade e inovação com influência
do setor e do ambiente em que se inserem.
Um dos estigmas enfrentados pelas organizações públicas é a estabilidade dos
servidores, que contribui para a estagnação, acomodação e até resistência às iniciais
abordagens sobre mudanças.
Dentre as ações voltadas pelas organizações públicas para o gerenciamento da
mudança podemos ver a introdução de práticas como responsabilização do administrador por
seus atos, transparência das informações e responsabilidade social.
A mudança é inexorável, sob pena de a organização se extinguir.
11
Assim, conclui-se que as organizações públicas precisam adotar um novo modelo de
gestão, eliminando o excesso de burocracia e investindo numa nova cultura organizacional.
Razões que explicam a resistência às mudanças:
● Percepção do resultado negativo: despertar de medos
● Necessidade de mudança de hábitos: é preciso ter, a princípio, um, realismo
esperançoso e, em seguida, o otimismo informado que leva á ação e ao comprometimento
com a mudança.
● Falta de comunicação: a equipe precisa saber a verdade que está por trás da
mudança porque farão melhor quando souberam o “por que” e o “para quê”.
● Dificuldade de alinhar a organização como um todo: o alinhamento visa levar
pessoas a compreenderem plenamente o sentido da mudança.
Principais posturas favoráveis às mudanças:
● É preciso desenvolver um pensamento e agir estratégico, definindo claramente os
papéis e o desenvolvimento das tarefas com qualidade.
● O gerenciamento das mudanças deve incentivar o dinamismo, a compreensão dos
propósitos e o significado da organização pública alinhando visão organizacional e individual
bem como o significado do trabalho de cada um.
● Também deve ser reconhecido e desenvolvido o potencial de cada servidor com o
envolvimento de todos.
11
2.5.1 Estratégias para o gerenciamento de mudanças:
O topo da organização deve demonstrar envolvimento no processo de mudanças,
favorecendo uma comunicação sistemática e eficaz
O serviço público, antes visto como órgãos estáticos e burocráticos vivem hoje uma
nova realidade, quando a inovação é o caminho para a busca da eficiência.
O papel do gestor neste novo cenário pode ser equiparado ao papel do maestro que, ao
atingir o seu escopo: a perfeita harmonização de sua orquestra pode, num gesto, mudar as
notas, sons e ritmos, criando o inesperado e levando a platéia ao delírio.
É essa é a busca do gestor: conseguir de sua equipe tal grau de comprometimento com
os objetivos da organização de forma que cada servidor busque, por si só, a auto-superação,
cabendo-lhe orientar e dar aos seus subordinados a capacitação e oportunidades requeridas.
As características peculiares do serviço público tornam essa tarefa um pouco mais específica.
Motta (2001, p.186) nos ensina que “mudar é aplicar a novidade, é o uso de uma
descoberta ou invenção, é introduzir o incomum. A inovação refere-se a uma mudança
julgada benéfica; é a solução criativa de problemas, provocando o desenvolvimento da
empresa.”
Encarar um processo de mudança significa que enfrentaremos problemas simples e
complexos. Perceber a maneira de gerenciá-los exige do gestor habilidades para coordenar os
diversos setores e garantir o envolvimento das pessoas afetadas, sem subestimar os problemas
simples, nem super valorizar os problemas complexos ao ponto de torná-los entraves ao
escopo da organização.
Não se pode negligenciar a capacidade humana disponível e perceber que a inovação
não é responsabilidade exclusiva de gerentes e agentes individuais.
A condução da inovação depende “tanto do preparo inicial ao elaborar o projeto,
despertar a criatividade e motivar as pessoas, quanto da habilidade de enfrentar um processo
incerto, descontínuo e conflitivo.” (MOTTA, 2001, p.188)
11
A implantação do processo de mudança organizacional exige o uso do poder, da
persuasão, da união de interesses e dos consensos.
As resistências à mudança são consideradas inerentes ao processo, mas nem de longe
é uma tarefa fácil contorná-las e/ou eliminá-las. Na visão anterior de que as falhas na
motivação eram explicadas ou pela falta de tecnologia adequada, ignorância ou indolência dos
servidores, as resistências eram eliminadas submetendo-se as pessoas à nova ordem.
Hoje, a crítica é vista apenas como um direito de expressão, uma perspectiva diferente
dentro do contexto.
Entretanto, entender a resistência como algo material, significa tratá-la como
aceitável. A resistência impede a mudança e deve ser ultrapassada. Conforme nos ensina
Motta (2001, p.190) “Gerir a mudança é gerir várias lógicas”.
O autor cita em sua obra intitulada Transformação Organizacional (2001, p.193-201)
interessantes aspectos, para que entendamos como as resistências se manifestam,
demonstrando que grande parte das resistências às mudanças tem origem nas percepções
individuais sobre a novidade. Vejamos:
a) Receio do Futuro – esta manifestação se constitui em fantasias ameaçadoras ao
equilíbrio presente. A manifestação desse receio aparece nas constantes justificativas sobre as
desvantagens da mudança. As pessoas fazem um grande esforço para mostrar a mudança
como desnecessária.
b) Recusa ao ônus da transição – a mudança promete maior eficiência e satisfação
pessoal, mas para alcançá-los é necessário esforço, superação de conflitos. Por vezes o
funcionário se sente ameaçado pela capacidade técnica de novatos que transitam pela
empresa. A percepção individual sobre as próprias tarefas pode obstacularizar a mudança.
c) Acomodação ao Status Funcional – as pessoas tendem a apegar-se às conquistas e
tornam-se menos propensas a se arriscar, mesmo vislumbrando a possibilidade de maiores
ganhos.
d) Receio do Passado – Pessoas que tiveram experiências anteriores negativas
adquirem bloqueios e resistências, tornando-se rebeldes às mudanças. As propostas de
11
transição ameaçam os interesses individuais e, a partir daí, os funcionários reagem, como
exemplifica o Professor Motta, demonstrando:
1) Apatia – é a indiferença, o funcionário não possui nenhum ideal no trabalho, não se
comprometendo integralmente com as suas tarefas. Não se importam, fingem não perceber a
luta da mudança. São os resistentes passivos.
Estabelecer uma nova ligação do indivíduo com a organização, através de ações
concretas, que o faça vislumbrar os benefícios da mudança podem ajudá-los a ter uma postura
otimista em relação à mudança e ter de volta a sensação de pertencer.
2) Ressentimento – Erros e defeitos estão nos outros. Buscam culpados pela sua
infelicidade e acusam qualquer pessoa, sobretudo gestores e representantes do poder. Acusam
os felizes por sua infelicidade. Manifestam desgosto generalizado com os valores e práticas
organizacionais, entretanto, não apresentam propostas de melhoria.
Tal sentimento torna-se intolerável para os que buscam o consenso; “fazem gestores e
condutores da mudança reativarem controles para reduzir-lhes a autonomia e participação.”
Sentem-se desprezados e o que se deve fazer é manifestar-lhe o apreço pessoal e de
reconhecimento de seu trabalho. Procura-se inseri-lo através da participação.
Adotar uma perspectiva globalista, reeducando-se e educando a todos para tratar os
problemas como totalidades, gerando nos funcionários a necessidade e vontade de quebrar
paradigmas e buscar novos conhecimentos, ampliando horizontes e possibilitando a todos
contribuir para a solução dos problemas é o primeiro aprendizado que o processo de mudança
organizacional nos traz. O gestor deve procurar manter sua mente aberta, porque o processo
de mudança é contínuo e dinâmico e caberá a ela ajudar a sua equipe a transpor cada
obstáculo, sem perder o foco nos objetivos da instituição.
Por fim, deixamos a mensagem de Motta (2001, p., 220) ao afirmar que “gerenciar a
inovação é equilibrar o passado, o presente e o futuro”.
2.5.2 Fases de um processo de mudanças:
11
Para Magali Vernes e Neusa Aboufalia (2008) as principais fases de um processo de
mudanças são:
• PREPARAÇÃO: preparação de clima favorável com relação aos aspectos técnicos e
humanos
• CONCEPÇÃO: definição dos objetivos e valores a serem incorporados pela
organização
• PLANEJAMENTO: determinação das ações a serem empreendidas, considerando os
recursos humanos, físicos, financeiros e temporais
• IMPLANTAÇÃO: desenvolvimento dos planos de ações que vão implementando
aos poucos as mudanças necessárias
• CONSOLIDAÇÃO: adoção das mudanças da nova realidade organizacional
O impacto dessas transformações deságua no Judiciário, obrigando-o a adequar-se, e
atualizar a prestação jurisdicional continuamente, tanto que a gestão de mudanças
implementada pelo TRT, busca levar a instituição a alcançar um patamar de excelência
exigido pelo mercado e pelos usuários que precisam que a prestação jurisdicional aconteça na
mesma proporção e fluidez ocorrida no mundo globalizado.
O Judiciário não pode mais fechar-se em si mesmo, esperando que a população se
conforme com a prestação de serviços lenta e ineficaz. Atualmente o serviço público sofre as
conseqüências de um processo de conscientização da população que não mais se satisfaz e
que exige mudanças urgentes.
Na esteira dessas mudanças, o TRT/RJ busca a transformação na forma e qualidade
dos serviços oferecidos e cabe ao gestor das unidades do TRT promover essas transformações
junto aos servidores, pois sabemos que somente quando todos estiverem conscientes de seu
papel na instituição, as mudanças acontecerão de fato.
11
“Na revisão de práticas organizacionais, cresce a certeza de que a gestão de pessoas é
uma atividade estratégica, uma vez que são as pessoas as geradoras de conhecimentos e
inovações em processos, produtos e serviços”. (Rocha-Pinto, 2006)
Nesse contexto, o gerenciamento de mudanças é a estratégia para que o TRT alcance o
escopo da prestação jurisdicional eficaz.
Tendo em mente todos esses aspectos e implementando uma mudança contínua,
metódica e racional, é possível conseguir um alto desempenho do órgão em todos os níveis,
adaptando as atividades da organização às necessidades de seu público-alvo, que, em última
análise, é a razão de o organismo governamental existir e se manter atuando.
2.6 Comunicação
A comunicação existe desde os primórdios, é questão de sobrevivência e faz parte da
interação humana que se comunica de forma falada, escrita ou gesticulada. Nas empresas não
é diferente e a comunicação é considerada como algo imprescindível, e que cada vez mais,
merece maior atenção das organizações
A literatura na área de comunicação é vasta. Cardoso (2006, p. 02), cita autores como
Habermas e Luhmann (1972), Habermas (1981), Cohn (2001), Mattelart (1994), Braman
1989), Luhmann (1990), Castells (1997), Lévy (1996 e 2000), Putnam (1982), Taylor (1993)
e Tompkins e Wanca-Thibault (2001).
O tema tem, cada vez mais, sido objeto de trabalhos na graduação e na pós-graduação no
Brasil.
A constatação de que alguns servidores ainda não sabem que o Tribunal passa por um
processo de modernização da gestão e não conhecem o manual de gestão estratégica,
documento importante, que contém os direcionadores e focos estratégicos da Instituição, é um
fator de grande preocupação, na medida em que o engajamento de todos neste processo de
mudança é que vai garantir o seu sucesso.
11
Concluímos que, neste aspecto, houve falha na comunicação e, a partir daí,
resolvemos inserir uma seção com o tema comunicação. Pretendemos com esta seção apenas
conceituar comunicação empresarial, entender a diferença entre comunicação externa e
interna e falar um pouco sobre comunicação interna eficaz.
2.6.1 Comunicação empresarial
Vários são os conceitos de comunicação corporativa ou empresarial. Ganelot, citado
por Cardoso (2006, p. 06) diz que “O conceito de comunicação empresarial tornou-se tão es-
vaziado que o melhor caminho é destruir seu repertório e pensar na comunicação e na infor-
mação como instrumentos de gestão que criam e desenvolvem uma cultura organizacional, na
qual todos se sintam envolvidos e, de alguma forma, participantes
Depois da leitura de vários conceitos, podemos dizer que a comunicação de uma em-
presa, seja ela particular ou pública, é uma ferramenta composta por um complicado conjunto
de atividades, ações, produtos e estratégias desenvolvidas para melhorar a imagem da institui-
ção junto a seus públicos de interesse, que podem ser externos e internos.
A comunicação empresarial é um valioso instrumento para a realização das estratégias
empresariais, mormente, quando as exigências do mundo globalizado fazem com que as
empresas busquem não apenas a produtividade e a satisfação dos seus clientes, mas também
se preocupem com a sua responsabilidade sócio-ambiental, como caráter diferencial a ser
divulgado.
É necessário pensar na comunicação e na informação como elementos das estratégias
de gestão. A competição e a necessidade de manter contato constante e rápido com seus
clientes internos e externos fazem da comunicação o elemento capaz de tornar claras e
simples as missões estratégicas gerenciais
No caso do Tribunal, podemos citar como público externo a própria sociedade que
utiliza os serviços prestados pelo TRT/RJ, bem como os Sindicatos, Associações,
11
fornecedores, OAB, parceiros, Órgão do Governo, entre outros. A comunicação é feita entre a
organização e o ambiente externo e pode ser através de televisão, rádio, internet, jornais,
revistas, folders, entre outros.
Quanto ao público interno, são os próprios funcionários, e a comunicação se dá,
através de diversos meios como: internet, intranet, e-mails, atos, portarias, resoluções, ofícios,
memorandos, cartazes, além da comunicação pessoal.
2.6.2 Comunicação externa e interna
A comunicação externa tem o objetivo de “falar” com a sociedade, de forma geral e
com grupos e organizações, onde as relações são mais estreitas, de forma mais específica.
Deve oferecer ao público externo informações verdadeiras, que levem em conta a atividade e
personalidade da organização e que contribuam na construção de uma imagem positiva.
A comunicação externa contribui para a eficácia da organização quando ajuda a
conciliar os objetivos da empresa com as expectativas de seus clientes externos. Como
exemplo, no TRT/RJ, pode-se dizer que quando através da consulta à página do tribunal, um
usuário externo consegue sanar suas dúvidas, como saber o valor que deve pagar para
requerer uma certidão, consultar andamento de processo ou até mesmo falar com a ouvidoria,
com toda certeza, a comunicação surtiu efeito positivo para a organização e para o cliente.
A assessoria de imprensa desempenha papel importante na comunicação externa, pois
é responsável por aproximar os meios de comunicação a realidade das empresas,
principalmente com notícias de interesse público, tendo em vista que é impossível para os
meios de comunicação ficar sabendo o que ocorre dentro das instituições.
A Ouvidoria do TRT/RJ presta serviços de suma importância, buscando esclarecer ao
cidadão e até mesmo servidores, prestando informações relevantes, de forma prática e
desburocratizada.
11
Consultando o padrão administrativo (PAD), realizar comunicação externa do TRT 1ª
Região, responsabilidade da Assessoria de Imprensa e Comunicação Social (AIC) do
Tribunal, verificamos que o objetivo principal da assessoria é Estabelecer critérios e
procedimentos para informar ao público externo fatos e acontecimentos sobre o TRT 1ª
Região por meio dos diversos veículos de comunicação (imprensa e órgãos do Poder
Judiciário). Além disso, ela também divulga eventos, notícias e informações, atende pedidos
formulados por veículos de comunicação, orienta e acompanha a imprensa e publicações que
façam referências ao TRT.
Quanto à informação de fatos e acontecimentos à imprensa, age de acordo com o interesse da
administração superior do TRT em veicular a notícia.
O que nos interessa aqui é enfatizar e melhor entender a comunicação interna a fim de
analisar as respostas dos colaboradores quanto ao (des) conhecimento do processo de
modernização da gestão e do manual de gestão estratégica do Tribunal.
Damante, citado por Reis (2008, p.01), afirma que “comunicação interna engloba
todos os atos de comunicação que se produzem no interior de uma organização e que variam
nas modalidades em que são utilizados, nos meios de divulgação e nas funções que
desempenham".
Nós acreditamos que funcionários bem informados ficam mais satisfeitos e motivados,
não se sentem à margem. Quanto mais sabem a filosofia e práticas da empresa, mais se situam
e se comprometem. Nesse contexto, é preciso que a comunicação interna seja boa, capaz de
integrar seu público interno, que hoje não é mais passivo, ao contrário, cada vez solicita mais
informações.
Os colaboradores internos devem sempre saber das ações externas de sua instituição,
pois dessa forma, se sentirão incluídos, como parte responsável e imprescindível para o todo,
e isso gera sinergia positiva entre os setores e ganho para a organização. Além disso,
funcionários são fontes importantes de comunicação externa, pois além de interagir entre si,
também interagem com outras pessoas que não trabalham na empresa, disseminando
11
conceitos que podem ser positivos ou negativos. Ao transmitirem para o exterior, boatos e
rumores negativos, os funcionários podem deteriorar a imagem da instituição.
Se a comunicação externa transmite para a sociedade, informações relacionadas com
os serviços que a empresa desenvolve e se obviamente a imagem institucional é fator
importante e de peso para a formação de opinião do público externo, podemos dizer que uma
comunicação transparente e eficaz com o público interno ajuda a sustentar uma boa imagem
institucional.
2.6.3 Comunicação interna eficaz
No TRT/RJ, a eficácia da comunicação interna não é medida ou monitorada e isso
pode ser a causa de diversas dificuldades que a comunicação enfrenta como o
desconhecimento, por parte dos servidores, das ações da instituição.
Entendemos que é extremamente complicado para uma instituição monitorar
constantemente a comunicação interna e conferir se sua mensagem atingiu os colaboradores
que almejava. Nesse ponto é que os gestores desempenham papel fundamental. É deles a
responsabilidade constante de estimular sua equipe em se manter informada dos assuntos da
organização.
Se não houver participação dos líderes, se eles não compreenderem a função e
importância da comunicação, fica muito mais difícil o alcance da eficácia na comunicação
interna.
Melo (2008, p.02) afirma que um dos objetivos da comunicação interna é “Possibilitar
aos colaboradores de uma empresa o conhecimento das transformações ocorridas no ambiente
de trabalho”. Dessa forma, entendemos que, principalmente quando a organização está em
processo de mudança, mais a comunicação deve funcionar e ser clara, informar os motivos e
objetivos da mudança, com o intuito de evitar ou ao menos minimizar resistências.
11
Arriscamos dizer que no TRT/RJ, os gestores e a alta administração sabem da
importância da ferramenta comunicação interna, mas que apesar de todos os esforços, ainda
não compreenderam que para ser eficaz a comunicação interna precisa de suporte ativo e
contínuo. Precisam utilizá-la estrategicamente, isto é, alinhada aos objetivos da instituição de
longo prazo. Percebemos que a preocupação com os esclarecimentos sobre as mudanças no
Tribunal aconteceu apenas no início do Projeto de fortalecimento e modernização da gestão,
mas que agora, apenas três anos depois, não sabemos, sequer, as quantas anda o projeto.
Entendemos que a comunicação interna falhou tendo em vista que não foi capaz de fazer os
funcionários compreenderem clara e rapidamente o processo de mudança e não deu
continuidade à informação.
Quanto à eficácia da comunicação interna, Marques, citado por Melo (2008, p.10)
afirma que: “a comunicação interna é uma via de mão dupla, portanto, tão importante como
comunicar é saber escutar. Os 5 “C’s” de uma comunicação interna eficaz são: clara,
consciente, contínua e freqüente, curta e rápida e completa”.
Tomando como base as leituras realizadas, a afirmação acima e o desconhecimento
por parte de gestores e servidores, seja do processo de modernização da gestão do tribunal ou
do manual de gestão estratégica, concluímos que o discurso da alta administração deve estar
alinhado à realidade do dia-a-dia e deve buscar informar, de maneira clara e verdadeira, os
motivos da mudança, suas implicações e o que é esperado dos servidores individualmente.
A comunicação interna no Tribunal é de cima para baixo e é feita por intranet, atos,
quadros de aviso, reuniões formais, mas acreditamos que para se tornar eficaz, deve ser
contínua, rápida quando necessária e deve dar aos servidores a possibilidade de se expressar.
Sim, porque comunicar é propiciar a participação.
Nossa definição de comunicação interna eficaz é: aquela consistente, atualizada, clara,
objetiva (que evita interpretações diferentes), rápida, feita através de meios adequados e que
acima de tudo seja capaz de tornar os funcionários multiplicadores conscientes das
dificuldades e das metas da empresa.
11
2.7 Gestão de pessoas
O milênio atual aponta para uma maior valorização do ser humano e de seu potencial.
O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações, pois as pessoas
são o diferencial competitivo que mantém e promovem o sucesso organizacional. As
organizações são vistas, atualmente, como meios de alcançar objetivos pessoais e, por outro
lado, as pessoas são consideradas essenciais para alcançar os objetivos organizacionais.
2.7.1 Processo histórico de evolução da gestão de pessoas:
A partir da Revolução Industrial o trabalho surgiu com o conceito atual. Chiavenato
(1999) define três eras organizacionais distintas neste período: industrial clássica, industrial
neoclássica e da informação.
Tose (1999), Gil (2001), Milkovich (2000) e Boudreau (2000) apresentam divisão
bastante similar, por isso, optamos por caracterizar brevemente a primeira classificação.
● Era industrial clássica: da revolução industrial até meados de 1950. Coincide com a
intensificação da industrialização mundial e o surgimento de países desenvolvidos. O ambiente
organizacional era conservador e as empresas adotavam estruturas burocráticas com
centralização das decisões e padronização de comportamento das pessoas. Eficiência era a
preocupação básica. As pessoas eram consideradas recursos de produção. Predomínio do
conceito de mão de obra e atividades burocráticas e operacionais.
● Era industrial neoclássica: de meados de 1950 a 1990. Mudança de foco das
transações comerciais: da amplitude local para a regional e da regional para a internacional.
Acentuação da competitividade e substituição da teoria das relações humanas pela
comportamental e sistêmica e a estrutura matricial substitui a piramidal incentivando a
inovação e o ajustamento às mudanças e transformações ambientais. Os recursos humanos
11
tornaram-se o mais importante recurso organizacional e fator determinante do sucesso
empresarial. Além das funções anteriores, o departamento de recursos humanos desenvolve
funções operacionais e táticas, tais como atividades de recrutamento, seleção e avaliação de
desempenho.
● Era da informação: a partir da última década do século XX. Marcada pela Tecnologia
da Informação – TI, que forneceu condições básicas para o surgimento da globalização da
economia. A maior responsabilidade empresarial é tornar o conhecimento útil e produtivo. Há
uma migração do emprego da indústria para a área de serviços e trabalho manual, sendo
substituído pelo mental. Os produtos e serviços são continuamente ajustados às necessidades
dos clientes. A cultura organizacional recebe forte impacto externo, privilegiando a mudança e
a inovação com foco no futuro e no destino da organização. Saber lidar com pessoas é uma
vantagem competitiva das organizações bem-sucedidas.
O foco não está mais nas tarefas e sim nos processos. Não nos meios, mas nos
fins. Não nos cargos individuais, mas no trabalho conjunto.
As pessoas são tratadas como parceiras e não mais como mero recurso humano. Elas
atuam em conjunto para atingir os objetivos de ambas as partes.
Gerir pessoas passou a ser responsabilidade de cada gerente a partir das orientações
que recebe a respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização. Apesar de
disseminado esse sistema de forma rápida em muitas empresas brasileiras, no setor público,
algumas instituições ainda não conseguiram atingir esta fase.
2.7.2 Os novos papéis da gestão de pessoas:
Pode-se afirmar que os profissionais da área de recursos humanos assumem papéis
múltiplos e que devem desempenhar papéis operacionais e estratégicos ao mesmo tempo
11
(CHIAVENATO, 1999). O autor ainda diz que os principais papéis são a administração de
estratégias de recursos humanos e de infra-estrutura da empresa, oferecendo uma base de
serviços para ajudar a organização a ser eficiente e eficaz com a contribuição dos servidores e
transformação da mudança.
Embora, em regra, muitas atividades de gestão de pessoas no setor público tenham um
diferencial significativo em relação às demais empresas, tais papéis devem ser considerados
pelos governantes e gestores de pessoas nas instituições públicas. Como exemplo podemos
citar a estabilidade no emprego que gera desmotivação e descomprometimento com a
instituição como um todo e com seus clientes. Outro exemplo é a indicação para cargos de
confiança e indicações por amizade que descumprem totalmente as premissas dos processos
seletivos das empresas.
Sendo assim, muitos não estão comprometidos com a infra-estrutura da instituição e
nem com os processos de mudança que pelo qual a instituição passa.
Pode-se dizer que talvez a mais importante característica de um profissional de
recursos humanos de sucesso seja basear-se em princípios, o que significa
liderar e gerenciar a partir de valores universais e atemporais como: integridade, compaixão,
confiança e honestidade. Esses valores nos capacitam para enfrentar mudanças e
turbulências (CARVALHO; JEBAILI, 2003)
2.7.3 Objetivos e perspectivas da moderna gestão de pessoas:
De acordo com Chiavenato (2004, p.138) “cinco são os objetivos que explicam a
moderna Gestão de Pessoas: provisão, manutenção, aplicação, desenvolvimento e
monitoração de recursos humanos”.
O primeiro envolve as políticas de pesquisa de mercado de recursos humanos,
recrutamento, seleção de pessoas e integração de recursos humanos. O planejamento para a
manutenção do contingente necessário de pessoas foge do controle dos gestores das
11
instituições públicas, que dependem de decisões externas para implementarem mudanças
nesta área. Esse processo é utilizado para criar e manter condições ambientais e psicológicas
satisfatórias na empresa. Envolve administração de salários, planos de benefícios sociais,
relações trabalhistas, higiene e segurança no trabalho.
No processo de aplicação, são desenhadas as atividades que as pessoas irão
desempenhar na empresa. Definem-se as políticas de análise e descrição de cargos;
planejamento e alocação de recursos humanos, plano de carreira e avaliação de desempenho.
O processo de desenvolvimento está relacionado à capacitação e incremento do
desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores. São planejadas atividades de
treinamento e desenvolvimento de recursos humanos e organizacionais, ao passo que o
processo de monitoração tem por finalidade acompanhar e controlar as atividades de banco de
dados, sistema de informação e auditoria de recursos humanos.
2.7.4 Características do gestor de pessoas:
A equipe autogerenciada proporciona energia à organização flexível e para que as
estruturas gerenciais possam ter êxito, é fundamental o foco e responsabilidade individual e
em equipe. Assim, todos terão maior confiança no futuro, independentemente da
complexidade das situações que surjam e o gerente pode desenvolver um papel de destaque
para o progresso da equipe e da organização.
Hoje, além de dinâmico e audaz, espera-se que o líder seja empreendedor e criativo,
para trabalhar como membro de equipes ao lado dos demais colaboradores e que divida as
vitórias com a equipe (KATZENBACH, 2001).
Os líderes dominadores ficaram para trás. Hoje, a relação do líder é a de facilitador
para obtenção de resultados. Deve atuar como educador, sempre preocupado em aproveitar o
potencial e talento de cada membro e aproveitar ao máximo as competências individuais. Seu
principal objetivo é a motivação da equipe e não o poder da hierarquia.
11
Peter Senge (1990), afirma que o papel do gestor/líder é o de projetista, professor e
regente. Projetista para criar processos de aprendizagem efetivos e construir o alicerce da
empresa; professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajudá-las a
reestruturar suas visões de realidade e regente para catalisar os esforços das pessoas na
realização da missão da empresa.
Katzenback (2001) estabelece os sete papéis dos líderes: identificador de
oportunidades de equipe, monitorar a disciplina de equipe, neutralizador político, moldador de
temas e iniciativas, integrador de conflitos, monitor do mix de habilidades, destruidor de
hierarquias.
O gestor deve gerenciar eficazmente os recursos humanos que possui estabelecendo
políticas e estratégias, adotando algumas medidas, como as sugeridas por Katzenback (2001):
• Avaliar o potencial dos empregados – verificar o nível de conhecimento e das
competências, bem como das limitações de todos os empregados inseridos no seu
departamento.
• Planejar reuniões periódicas para a solução de problemas - é necessário para
expor idéias e resolver o que não está alinhado com os objetivos da organização.
A realização de reuniões é fundamental para entrosar os empregados com os
propósitos da empresa. É uma ótima oportunidade para informar o que não está de
acordo, bem como divulgar seus valores, suas metas, seus objetivos, procurando
desta forma identificar cada papel, tanto dos empregados quanto da empresa. Os
empregados devem ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua
missão.
• Gerenciar as carreiras dos empregados – verificar os empregados que não se
dedicam e nem se alinham com os propósitos da empresa para que sejam
substituídos ou treinados. Procurar reter os talentos existentes e valorizá-los.
• Realizar treinamento – buscar a capacitação e treinar todos os empregados
disponibilizando o conhecimento da filosofia, metas e objetivos da empresa.
11
Pessoal bem treinado e motivado na organização aumentará a auto-atualização e
satisfação dos empregados no trabalho.
• Implementar estratégias de recursos humanos visando impulsionar as estratégias
da empresa produzindo idéias novas.
• Buscar a contribuição dos empregados buscando o envolvimento e o
comprometimento dos empregados.
• Transformar e gerenciar mudanças – conscientizar os empregados do
departamento que é o momento para corrigir rumos, sair da inércia, criar projetos,
enfim, sair da rotina, buscando a inovação e a renovação. Quebrar paradigmas.
• Avaliar o desempenho dos empregados – substituir os que não estão
comprometidos e valorizar os que estão totalmente envolvidos e alinhados com os
propósitos do departamento.
• Utilizar a tecnologia da informação para a gestão de pessoas – é possível, por
intermédio da tecnologia da informação, aumentar as oportunidades. O avanço
tecnológico aguça a competitividade e a consciência sobre a eficiência
empresarial.
• Ser leal e ético com a empresa e empregados – valorizar esses propósitos em
todas as ocasiões. Fazer críticas construtivas, agindo com convicção de que seu
comportamento vai promover os legítimos interesses da organização.
• Liderança – inspirar grupos e pessoas.
• Comunicação – emitir mensagens claras e convincentes.
2.7.4.1 Agregar valor e liderança
Autores como Chiavenato (2004), e Peter Senge (2006) atestam que uma das
tendências atuais na Gestão de Pessoas é a agregação de valor.
11
Sempre ouvimos falar que a solução dos problemas ou o caminho para o sucesso das
organizações, independente do setor de atividade, é agregar valor ao que se oferece para o
cliente final. São necessários investimentos e uma boa dose de inovação. É o mesmo que
colocar as idéias em prática, com objetivos claros e fáceis de mensurar. É, portanto, dar um
salto de qualidade em uma ou mais características daquilo que está se oferecendo para o
consumidor final.
Nas situações que estão sendo apresentadas os líderes devem contribuir eficazmente
no estabelecimento de políticas e estratégias para agregação de valores para a empresa,
interagindo constantemente com os outros setores e departamento da empresa, procurando
aperfeiçoar os procedimentos e melhorar a qualidade do que esta se oferecendo. Ao interagir,
esses líderes, devem estar antenados com o desenvolvimento de novas tecnologias e formas
de administrar mais eficazes.
A nova perspectiva vê a liderança menos como um fenômeno individual e mais como
um processo social, grupal e interativo, onde o poder do líder encontra-se no próprio grupo e
na interação com outros departamentos. O uso efetivo do poder baseia-se menos na autoridade
do cargo, nas ordens ou persuasão e mais nos recursos utilizados para o convencimento dos
liderados em aceitar os conselhos que são dados.
Em outras palavras para agregar valor é necessário que os líderes estejam focados na
direção desejada e estabelecida para a obtenção dos propósitos organizacionais, motivados e
engajados com todos os segmentos da empresa, comprometidos, buscando eficazmente a
participação de todos os envolvidos no processo de intercâmbio com outros setores da
empresa, procurando, desta forma, pensar na empresa como um todo e agregando valores.
2.7.4.2 Ética no serviço público
11
Várias são as abordagens encontradas na literatura sobre ética na gestão pública.
Podemos citar como autores que tratam deste tema: Ricardo Veléz Rodriguez (2007) e Carlos
Maurício Figueiredo (2008).
Um dos instrumentos para a modernização da gestão pública é a valorização da ética
que propicia o alcance da eficiência e democracia quanto aos resultados no setor público.
A ética na gestão pública, a grosso modo, define e explicita regras de condutas
buscando reverter à descrença da sociedade na moralidade da administração pública, dando
um novo sentido à noção de “serviço público”. Nesse sentido, é importante conscientizar a
administração pública do dever que tem de prestar contas do conteúdo ético do desempenho
dos servidores, principalmente daqueles que têm poder de decisão.
Para Chiavenato (2006, p.299), A ética constitui o conjunto de valores ou princípios morais que definem o que é
certo ou errado para uma pessoa, grupo ou organização. Em termos mais amplos,
ética é uma preocupação com o bom comportamento, é uma obrigação de considerar
não apenas o bem-estar pessoal, mas o das outras pessoas.
A moderna gestão de pessoas requer que se desenvolva e mantenha a qualidade de
vida no trabalho, a manutenção de políticas éticas e comportamento social responsável. Os
administradores éticos tendem a alcançar o sucesso a partir de práticas administrativas
caracterizadas por eqüidade e justiça. Sem ética as organizações não podem competir com
sucesso tendo em vista que nesse caso, não se pode acreditar nas pessoas.
É necessário criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação plena das pessoas e alcance de objetivos individuais. É
importante manter sempre a ética em todas as ações, pois elas dão credibilidade às pessoas
que estão envolvidas no processo.
Por isso, há que se examinar permanentemente os meios e os fins a fim de se perquirir
se suas combinações culminam em atividades moralmente coerentes e aceitáveis.
11
3 GESTÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
11
Matus, citado por Pereira (2007, p.71) afirma que “a ação do Estado tem que ser uma
ação que sabe para onde vai, tem que ser precedida e presidida pelo pensamento, mas um
pensamento sistemático e com método”. Nesse sentido podemos dizer que pensar
estrategicamente é pensar adiante e realizar adaptações ao longo do percurso. É observar
constantemente o ambiente e desenvolver estratégias para um possível realinhamento das
intenções da empresa.
A gestão estratégica vem se mostrando adequada ao novo perfil da gestão pública no
Brasil por ser uma ferramenta que permite conduzir melhor uma organização, marcada nos
dias de hoje pela necessidade de mudanças, muitas vezes radicais. É um instrumento que
direciona a ação institucional, proporciona a melhoria da gestão no âmbito interno e traz
efeitos positivos para os clientes-cidadãos que são os sustentadores do negócio e precisam ser
bem atendidos.
A gestão estratégica é um processo macro e deve ser de responsabilidade da alta
administração, porém, compartilhado com os outros níveis, em busca do envolvimento e
comprometimento de todos. Quando uma empresa resolve adotá-la, deve pensar que serão
necessária muita vontade e disposição tendo em vista o alto investimento em tempo e
dinheiro, sob pena de retrocesso.
Pereira (2007, p.91) afirma que “Administração estratégica pode ser aceita como um
processo contínuo e interativo que busca manter uma organização como um conjunto
apropriadamente integrado a seu ambiente. Apesar não existir um consenso no campo da
gestão estratégica, tendo em vista que alguns autores sustentam que o esforço para a criação
de um plano complexo não vale a pena em um ambiente estável ou é tarefa muito difícil num
ambiente de incertezas, acreditamos que nenhuma organização cresce sem planejamento.
A importância do planejamento estratégico está em sua capacidade de prever. É claro
que quando falamos em previsão estamos nos referindo às estratégias que foram traçadas caso
haja alguma mudança brusca no mercado ou ambiente organizacional. O planejamento estra-
tégico possui um estreito vínculo com a administração estratégica nas organizações. Não se
pode tratar isoladamente o planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, con-
11
tribuindo assim de forma mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus
resultados.
Não é tarefa simples para uma empresa seguir a gestão estratégica, pois de acordo
com o que diz Leite (2008, p.01) “ela exige, entre outras coisas, informações consistentes,
coerentes, relevantes e em sintonia com o mercado, conhecimento teórico-prático da área de
planejamento estratégico, postura, firmeza de propósitos, seriedade e liderança”.
O primeiro passo é traçar um plano para a organização, com diversas etapas que
deverão ser cumpridas. Na elaboração do plano, deveremos atentar para a dimensão do tempo
de abrangência e as etapas. Segundo Cury (1991, p.133) a administração estratégica deve ser orientada no
sentido de acompanhar o reflexo das mudanças, prevendo a sua ocorrência e
adotando, tempestivamente, as medidas tempestivas necessárias, através de um
processo dinâmico e integrado de planejamento estratégico
Sintetizamos abaixo essas etapas, que devem ser seguidas para formular o plano
estratégico:
1ª etapa – Definição do negócio da organização: Três perguntas são fundamentais
para a definição do Negócio da organização: Qual é o negócio? Qual será o negócio (se
nenhum esforço de mudança for feito)? Qual deveria ser o negócio? As respostas vão
depender de respostas a outras perguntas: Quem é seu cliente? Quem será o seu cliente?
Quem deveria ser o seu cliente? Que abrangência precisa ter o seu negócio? Onde está seu
cliente? Onde estará seu cliente? O que compra seu cliente? O que comprará seu cliente?
2ª etapa – Elaboração dos direcionadores estratégicos: visão de futuro, missão e
valores, constituem os direcionadores estratégicos básicos. As declarações de visão e missão
da empresa devem ser definidas de forma simples e clara, ou seja, estabelecer a posição que a
empresa deseja estar e ser vista no futuro e as atividades que deve concentrar esforços para
alcançar tal posição. É necessário que a missão tenha certa flexibilidade, a fim de acompanhar
as mudanças ambientais. Periodicamente, é preciso repensar a Missão da Organização.
Recomenda-se que sejam estabelecidos os “FaCS” ( fatores críticos de sucesso) que
são pontos fundamentais nos quais as coisas não podem dar errado. Os fatores críticos de
11
sucesso, segundo Leite (2008, p.01) “são um número limitado de condições que asseguram a
consecução da missão da organização. São os aspectos-chave nos quais as coisas têm que dar
certo para obtenção dos resultados esperados”
3ª etapa – Análise do Ambiente: É um processo de constante investigação onde o
ambiente organizacional deve ser avaliado interna e externamente, com o objetivo de
identificar forças positivas e negativas, oportunidades e ameaças tanto presentes como futuras
e os pontos fortes e fracos da instituição. Refere-se aos limites na sua atuação, no sentido de
influenciar e ser influenciada pelo ambiente.
4ª etapa – Elaboração do Plano Contingencial: É o plano reserva. Menos elaborado
do que o titular, mas apto a ser usado, caso ocorram mudanças radicais no ambiente.
A análise ambiental, por meio de um instrumento chamado cenários, (CASTRO e
GOLLO, 2008) oferece à organização uma revisão de situações futuras e as respectivas
probabilidades de ocorrência de mudanças e confirmação de tendências. Após ter estimado a
probabilidade de ocorrência de cada cenário, a organização continua com seu processo de
planejamento, realizando as próximas etapas, considerando aquele que apresente a maior
probabilidade de ocorrência. Se essa probabilidade não for superior a 85% ou 90%, é
necessário elaborar um plano contingencial para fazer frente ao cenário que está com a
segunda maior probabilidade de ocorrência.
5ª etapa – Definição dos princípios ou valores: Devem ser declarados os princípios
ou valores, que guiarão a empresa em termos de decisões e comportamentos e que devem se
traduzir em prática, não ficando apenas no papel ou discurso. Os princípios são as crenças que
orientam as pessoas da organização.
6ª etapa – Definição das Políticas: Várias e amplas são as definições para políticas
empresariais, mas a conceituaremos aqui como procedimentos ou práticas que devem ser
adotadas face situações rotineiras dentro de uma empresa. São necessárias políticas de caráter
geral e específico. Geral, para direcionar o comportamento da organização na sua totalidade; e
específico, no sentido de orientar a atuação de cada uma das áreas funcionais.
7ª etapa – Definição dos Objetivos e Metas: Objetivos são os resultados esperados
11
da Organização. Consistem em alvos, mensuráveis, estabelecidos normalmente no contexto
dos diversos focos estratégicos, que a organização deseja alcançar.
8ª etapa – Formulação de Estratégias: Ultrapassadas as etapas anteriores a empresa
deve desenvolver estratégias para alcançar os objetivos propostos e um plano contendo as
ações, relacionadas aos objetivos, de forma que para cada um deles sejam associadas metas e
indicadores de desempenho que permitam acompanhamento de forma concreta e mensurável.
As estratégias indicarão como cada área funcional da organização participará do esforço total
para atingir os objetivos, respeitando o que foi definido nas outras etapas.
9ª etapa – Checagem da Consistência do Plano Estratégico: Antes de implantar o
que foi planejado, deve-se checar os seguintes aspectos de um plano estratégico: consistência
interna (recursos da organização, escala de valores dos dirigentes, gerentes e funcionários, e
cultura organizacional); consistência externa (recursos externos, legislação, concorrentes,
distribuidores, planos de governo, conjuntura econômica e política); riscos envolvidos
(econômicos, sociais e políticos); e horizonte de tempo (impactos esperados, recebidos e
exercidos, a curto, médio e longo prazos).
10ª etapa – Implementação: É preciso que este processo se complete com a
implantação do que foi planejado, afinal o planejamento estratégico só é útil se sair do papel.
No entanto, vários executivos questionam sobre como converter planos em ações concretas.
Normalmente se utiliza um quadro contendo a descrição de cada ação, como será
desenvolvida e implementada, quem será o responsável por cada uma delas, os prazos para a
implementação e quanto custará para a empresa.
Os propósitos podem não ser totalmente alcançados em um primeiro ciclo, por isso a
visão de contínuos resultados de um plano de ação permite correções de rota e mesmo troca
de estratégias, em face de um mercado em constante evolução.
3.1 Planejamento estratégico
11
O planejamento estratégico é o ponto de partida para as organizações que se decidem
pela gestão estratégica. Para Pereira (2007, p.77), o planejamento pode ser visto como “um
conjunto de ações interligadas e complementares, realizadas nas diferentes instâncias da
organização governamental com vista no atingimento de determinado objetivo”.
O planejamento é um processo administrativo que tem sido estudado por grandes
especialistas da área, cuja originalidade tem trazido à tona uma multiplicidade de modelos,
abordagens e terminologias. Em virtude de o ambiente contemporâneo estar caracterizado por
descontinuidades e turbulências, as organizações tem buscado respostas condizentes para
atender as exigências dos cenários atuais. O planejamento estratégico é um processo organizacional
compreensivo de adaptação através da aprovação, tomada de decisão e
avaliação. Procura responder a questões básicas, como: porque a
organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado desse processo é
um plano que serve para guiar a ação organizacional por um prazo de três a
cinco anos. (CHIANENATO, 2006, p. 416).
Dessa forma, o planejamento estratégico envolve um questionamento sobre o que
poderá ocorrer no futuro para se tomar decisões mais seguras e soluções de longo alcance.
Seu horizonte de tempo é o longo prazo. É mais voltado para os problemas do futuro.
Em linhas gerais, o planejamento estratégico auxilia as organizações a formular e
socializar suas intenções estratégicas. Em virtude disso, o planejamento faz com que os
gestores cumpram melhor os seus papéis; fortaleça o trabalho em equipe, ou seja, aumentando
a capacidade organizacional e mobilizando os esforços na consecução dos objetivos
compartilhados.
O planejamento estratégico deve ser visto como uma excelente ferramenta para a
mudança organizacional, tendo em vista que deve envolver a organização de forma global.
Serve ainda para o aprendizado dos membros que convivem com a organização, isso porque,
11
amplia a visão global e ação dos gestores. Sem planejamento fica difícil para os
administradores definir como sua organização chegará ao futuro.
3.1.2 Objetivos do planejamento estratégico
O principal objetivo do planejamento estratégico é a descrição clara, precisa, sucinta
dos alvos a atingir. Deve ser entendido e aceito por todos e apresentar um esquema de suas in-
ter-relações. O planejamento estratégico objetiva ainda ensinar o executivo a aproveitar ao
máximo o seu plano estratégico, usar seu plano como registro do passado e guia para o futuro.
Quase todas as pessoas fazem planos na vida, não com o intuito de adivinhar o futuro,
mas para se adiantar e enfrentar os fatos desconhecidos e incertos. Planejar é uma estratégia
para sobreviver. O mesmo acontece com as empresas, elas planejam para aumentar as chances
de sucesso de um negócio que muda constantemente. Os objetivos servem para fornecer às
pessoas um sentido adequado de seu papel na empresa; dar consistência à tomada de decisão
entre grande número de administradores; estimular o empenho e a realização, baseados em re-
sultados esperados; e fornecer base para ações corretivas e o controle.
Os objetivos podem ser gerais, quando interessa a toda a empresa, ou funcionais,
quando interessam a áreas especificas da empresa, como administração de pessoal, desenvol-
vimento de pessoal, planejamento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de mercado e
vendas.
3.1.3 Benefícios do planejamento estratégico
Para Chiavenato (2006), o planejamento oferece uma série de vantagens às organiza-
ções que hoje enfrentam pressões internas e externas além das incertezas da economia com-
plexa e globalizada. Para o autor, o planejamento melhora a flexibilidade, coordenação e ad-
ministração do tempo.
11
Os benefícios são:
• Foco e flexibilidade: A organização conhece melhor o que faz e as necessidades de
seus clientes e age rapidamente podendo mudar a resposta ou antecipar-se em face de proble-
mas emergentes ou oportunidades.
• Melhoria na coordenação: O planejamento melhora a coordenação tendo em vista
que os objetivos foram definidos ao longo da organização, criando uma rede integrada entre
os objetivos mais elevados (fins) e os de nível mais baixo (meios)
• Melhoria no controle: O planejamento melhora o controle, pois precisa dos objetivos
definidos e esses objetivos são os resultados de desempenho desejados. Se os resultados esti-
verem abaixo do esperado os objetivos devem ser ajustados ao processo de controle.
• Administração do tempo: O planejamento melhora a administração do tempo tendo
em vista que o administrador possui uma trilha de objetivos a ser seguida.
Para Cabral e Toncovitch (2008, p.09) “o planejamento estratégico quando adequada-
mente utilizado proporciona uma série de vantagens para a empresa como um todo". Entre as
quais podem ser citadas:
• Identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhe será dispen-
sada, tendo em vista os resultados esperados;
• Estabelece um fluxo mais rígido de informações importantes para os tomadores de
decisão e que sejam as mais adequadas para o processo;
• Facilita a mudança organizacional durante a execução dos planos estabelecidos,
através de uma comunicação adequada e apropriada;
• Procura o envolvimento dos vários elementos da empresa para os objetivos, desafios
e metas através do direcionamento dos esforços;
• Facilita e agiliza o processo de tomada de decisão;
• Facilita a alocação dos recursos da empresa;
• Possibilita maior consenso, compromisso e consistência;
11
• Cria alternativas gerenciais;
• Possibilita o comportamento sinérgico das várias unidades organizacionais;
• Possibilita a empresa manter maior interação com o ambiente;
•Incentiva e facilita a função de direção da empresa;
•Transforma a empresa reativa em empresa proativa
•Facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na empresa;
•Cria situações em que os administradores da empresa se sentem obrigados a se afas-
tarem das atividades rotineiras da empresa;
•Incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos diversos contextos
ambientais atuais e futuros;
•Orienta o desenvolvimento de outros planejamentos a nível tático ou operacional;
•Possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais;
•Fortalece e agiliza o processo orçamentário.
Os autores ainda afirmam “que o planejamento estratégico só traz desvantagem quan-
do seus instrumentos não são conhecidos pelos gestores que externam sua descrença com in-
dagações como: planejamento pra que? Planejamento funciona?” (2008, p.11)
Observa-se que o planejamento estratégico possui mais prós que contras e não temos
dúvidas em afirmar que não é tarefa fácil, mas é essencial que a organização utilize essa ferra-
menta tão útil no esforço de cumprir a sua missão.
3.2 Sistema integrado de gestão
Toda e qualquer empresa possui um sistema de gestão, caso contrário ela não existiria.
Alguns modelos foram desenvolvidos e adotados por várias empresas e houve uma
padronização da metodologia, através de diversas normas, muito difundidas como é o caso da
11
International Organization for Standardization (ISO) – Organização Internacional para
Normatização técnica.
Um sistema integrado de gestão (SIG) pode servir para transformar pressões
competitivas em vantagens competitivas, através do aperfeiçoamento do desempenho
operacional, sistematicamente, além de ajudar a focalizar, organizar e sistematizar os
processos para controlar e melhorar sua empresa. Um SIG baseia-se em normas.
O TRT/RJ utilizou a norma NBR-ISO 9001:2000, específico de gestão de qualidade
para a implementação do sistema de gestão. (TRT; RJ 2008, p. 04). A finalidade dessa norma
é especificar os requisitos de sistemas de gestão da qualidade para que a organização crie
produtos conformes e obtenha a satisfação dos clientes. Ela é fundamentada em oito
princípios da qualidade e em mecanismos de sistematização de análises críticas de resultados,
comunicação (interna e externa) e melhorias contínuas do desempenho. Além disso,
determina a abordagem por processos pré-requisito para qualquer gestão competitiva.Segundo Maranhão (2006, p.27) sistema de gestão de qualidade é um
conjunto de recursos e regras mínimas, implementado de forma adequada,
com o objetivo de orientar cada parte da empresa para que execute no
tempo devido a sua tarefa, em harmonia com as outras, estando todas
direcionadas para o objetivo comum da empresa: ser
competitiva (ter qualidade com produtividade).
A gestão integrada do TRT/RJ foi organizada para aumentar progressivamente seu es-
copo, incorporando elementos tanto de Gestão do meio ambiente quanto de responsabilidade
social, na medida em que tais elementos adquirirem o necessário amadurecimento para a im-
plementação concreta.
O principal documento do sistema integrado de gestão do Tribunal é o manual de ges-
tão, que fornece respostas estruturais – internas e externas – para a compreensão do que é e de
como funciona o TRT/RJ e consolida os seguintes temas:
• Estrutura organizacional e as responsabilidades das unidades administrativas;
• Arvore dos processos de trabalho e indicadores de desempenho;
• Direcionadores estratégicos (missão, visão e valores) e a política da qualidade;
11
• Método de formulação dos objetivos estratégicos das unidades administrativas e a forma de
monitoramento;
• As informações gerais sobre a gestão administrativa do TRT/RJ.
A responsabilidade por revisar o manual de gestão, sempre que houver alteração de re-
quisitos e promover a sua divulgação adequada é da Assessoria de Desenvolvimento Instituci-
onal (ADI).
A ADI foi criada em 2005 no âmbito do Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região
com o propósito de viabilizar o cumprimento da política de qualidade estabelecida para o
TRT Rio e definiu seus Direcionadores Estratégicos a fim de determinar o direcionamento de
suas ações.
A gestão estratégica da ADI, alinhada com a gestão estratégica do TRT/RJ, definiu os
seguintes Direcionadores Estratégicos:
Missão da ADI:
Promover o desenvolvimento institucional do TRT/RJ.
Visão de Futuro da ADI
Coordenar e operacionalizar ações, de modo eficaz e eficiente, visando à melhoria contínua
do desempenho dos diversos processos de trabalho, contribuindo para aprimorar o
atendimento às necessidades e expectativas dos usuários, servidores e, por extensão, da
sociedade.
Valores da ADI
• Integração (parceria, soluções em conjunto, estar junto)
• Atualidade (transformar em ações novos conhecimentos)
• Dinamismo (entusiasmo, não acomodação, agilidade)
• Iniciativa (pensar e gerar novas idéias, pró-atividade)
• Interatividade (comunicação interna, proximidade com as diversas áreas).
A função primordial da ADI seria justamente a de dar suporte às unidades que
voluntariamente se ofereceram para ingressar no processo de cumprimento da Política de
Qualidade e posteriormente na certificação.
11
Dentre as primeiras iniciativas dessa Seção foram criados os padrões administrativos
(PADs) que têm por objetivo estabelecer os critérios e procedimentos de execução dos
processos de trabalho de competência de cada unidade do TRT/RJ de acordo com a Resolução
Administrativa nº 04/2006.
O sistema integrado de gestão do TRT/RJ é composto pelos seguintes tipos de docu-
mentos: (TRT; RJ 2008. p. 16)
• Manual de Gestão – documento de mais alto nível – que consolida tanto a política e a estra-
tégia das unidades administrativas quanto às informações essenciais sobre o SIG e faz remis-
são aos demais; o manual de gestão substitui o manual da qualidade, previsto no requisito
4.2.2 da NBR-ISO-9001:2000;
• Padrões administrativos gerais – procedimentos documentados requeridos pela Norma
NBR-ISO-9001:2000 – e outros, todos de abrangência institucional;
• Padrões administrativos operacionais – procedimentos documentados necessários para asse-
gurar o planejamento, a operação e o controle eficazes dos processos de trabalho das unidades
administrativas.
• Política e objetivos estratégicos – consolida os direcionadores estratégicos, os objetivos es-
tratégicos, as metas e os indicadores estratégicos das unidades administrativas;
• Documentos destinados a assegurar o planejamento, a operação e o controle eficazes dos
processos de trabalho, a exemplo de normas externas, incluindo a Constituição Federal, legis-
lação federal, estadual e municipal e de outras instituições, públicas e privadas, de atos e pro-
vimentos emanados pelo Tribunal Superior do Trabalho e do Tribunal Regional do Trabalho
da Primeira Região e de documentos de comunicação interna e externa;
• Os registros dos processos de trabalho que são identificados ao final de cada um dos respec-
tivos PADS a que dizem respeito.
Desse modo, o Manual de Gestão provê as respostas estruturais, internas e externas,
para a compreensão do que é e de como funciona o TRT/RJ, com o fim de comunicar aos
usuários os requisitos de gestão, bem como permitir a realização de auditorias internas ou ex-
11
ternas, seja de certificação NBR-ISO- 9001:2000 para as unidades dos escopos de certifica-
ção, seja para outras auditorias ou avaliações de gestão de interesse da Administração Superi-
or, incluindo aquelas de gestão ambiental ou de responsabilidade social.
O Manual de Gestão do TRT/Rio pode também ser empregado para o apoio ao treina-
mento e ao aprimoramento dos processos de trabalho de todos os interessados nas relações
com o TRT/RJ (magistrados, servidores, usuários etc.).
As Varas também possuem manual de gestão. Melhor dizendo, apenas algumas Varas,
que foram designadas para a implementação do sistema de gestão conforme a Norma NBR
ISO-9001:2000. As demais, infelizmente não puderam trabalhar de forma planejada, medindo
o grau de satisfação dos usuários, fazendo auditorias internas com o intuito de buscar oportu-
nidades de melhorias.
No TRT/RJ o sistema de gestão seguiu os passos abaixo:
1) Definição dos direcionadores estratégicos: missão, visão, valores;
2) Planejamento da gestão com a criação dos focos e objetivos estratégicos mensuráveis;
3) Estrutura organizacional
4) Comunicação interna
5) Gestão de pessoas
6) Infra-estrutura
7) Processos de trabalho
8) Sistema normativo
9) Medição
10) Auditorias e análise crítica
A Partir daí, a instituição esperava o avanço natural das unidades, seja buscando
certificação, seja adotando os mesmos padrões administrativos das Varas já certificadas, o que
não vem ocorrendo, pois algumas Varas estão desistindo do processo de certificação e em
outras, não há interesse da gestão interna (Juiz e Diretor) em viabilizá-lo.
11
3.3 Gestão da qualidade X comprometimento da alta direção
O sucesso na implantação da qualidade na organização depende muito do
comprometimento da alta administração, dando suporte aos gestores, de modo a assegurar
competência e aumento da capacidade para a mudança.
Diversos autores como Van der Wiele e Brown (2002) discorrem sobre a importância
do comprometimento da alta direção nas empresas e, entre as possíveis causas discutidas para
o insucesso da implementação de um programa de qualidade está à falta de comprometimento
da alta direção e como conseqüência, falta de recursos e estrutura adequados para a
implementação.
Ho e Cicmil (1996) definem como fundamental o apoio da alta direção na
implementação de um programa que leva a uma grande mudança de cultura. Principalmente
para quebrar o medo da mudança e a acomodação na “prática atual”. Já Silva et al. (2002)
discutem o problema da falta de apoio da direção após a implementação, fazendo com que o
fracasso venha como a falta de continuidade do programa.
A empresa deve ainda propiciar um ambiente de aprendizagem aos seus empregados,
favorecendo o desenvolvimento da criatividade e encorajar os indivíduos a compartilhar
idéias através do incentivo ao diálogo no momento de tomada de decisões.
Tudo isso, nada mais é do que conduzir uma modificação na cultura organizacional
que passa a ser conhecida de todos, gerando uma participação e responsabilidade pelos
objetivos, estratégias e relações de poder. O objetivo compartilhado passa a ser uma força
concreta.
O comprometimento da alta direção não pode ser confundido com a aprovação ou
simplesmente a concordância com a decisão de se adotar um programa de qualidade. A alta
direção deve acreditar e ser um patrocinador do programa; deve acompanhar os resultados e
as etapas de implementação, cobrando o cumprimento dos prazos e metas definidas e
acordadas na etapa de planejamento.
11
A falta de comprometimento da alta direção pode ter duas causas principais: não
acreditar no programa ou simplesmente se omitir sobre a implementação. Quando isso ocorre,
o projeto deixa de ser prioridade e qualquer contratempo que venha a ser encontrado pode
significar uma barreira quase intransponível. Os mais comuns são corte ou boicote de verbas
relativas ao programa ou descrédito por parte da operação.
A conclusão para esses casos acaba sendo que o modelo não era adequado para a
organização naquele momento, eliminando a possibilidade de sucesso do programa e da
organização.
Na prática, o Tribunal Regional do Trabalho da 1ª Região tem se encaminhado por
essa trilha já que, justamente por não demonstrar comprometimento, as três primeiras
unidades, a 26ª VT/RJ, 31ª VT/RJ e a 7ª turma, decidiram não prosseguir no processo de
certificação.
É hora de refletir sobre o quê verdadeiramente está acontecendo e tomar uma decisão
definitiva em prosseguir com o programa de qualidade ou voltar ao período anterior em que
não havia praticamente nenhum método de trabalho nem possibilidade de controle e
oportunidades de melhoria.
Um sistema de gestão pode ser implantado por conta própria ou com o auxílio de
consultores externos. Os passos para a implantação de um SIG são:
• Definir e divulgar a política de qualidade para a empresa;
• Definir objetivos suas respectivas metas e indicadores de desempenho;
• Identificar os processos que afetam a qualidade dos produtos ou serviços e para esses
processos definir procedimentos;
• Definir também os procedimentos para gerenciamento do próprio sistema da qualidade e
que são exigidos pelos documentos normativos, tais como: análise crítica do sistema da
qualidade pela direção da organização, gestão de recursos, controle de documentos e registros
da qualidade, controle de produto não - conforme, auditorias internas da qualidade, medição
da satisfação dos clientes, análise de dados, ações corretivas e preventivas;
11
• Elaborar um Manual da Qualidade, que é o principal documento do sistema da qualidade e
que descreve o mesmo.
• Treinar as pessoas envolvidas nos diversos procedimentos;
• Aplicar efetivamente os procedimentos e controles definidos pelo sistema da qualidade;
• Acompanhar o desempenho tanto dos produtos e serviços oferecidos aos clientes, quanto
do próprio sistema da qualidade, que pode ser avaliado através de monitoramento das ativida-
des, apuração dos indicadores e realização de auditorias internas da qualidade;
• Tomar as devidas ações para correção e ajustes do sistema da qualidade.
• Promover a melhoria contínua do sistema da qualidade através dos mecanismos definidos
no próprio sistema.
11
4 METODOLOGIA
A metodologia direciona qual caminho que será percorrido para atingir os objetivos
pretendidos em uma pesquisa. Os instrumentos devem ser adequados ao tipo de pesquisa
4.1 Tipos de Pesquisa
A pesquisa realizada foi a teórico-empírica, utilizando-se dados documentais,
bibliográficos, e pesquisa de campo.
A pesquisa bibliográfica tem por finalidade prover base teórica para conceituação do
que é administração e gestão pública no Brasil, passando por temas como comunicação,
gestão estratégica, eficiência nos serviços públicos, mudança organizacional e gestão de
pessoas.
Servirá também para fundamentar a apresentação do modelo de gestão por processos
de trabalho, orientada ao alcance da qualidade.
A pesquisa de campo foi realizada com especial cuidado para que não houvesse
interferência do pesquisador sobre os dados coletados que têm por finalidade responder as
seguintes indagações:
1) Você sabe que desde 2005 o TRT/RJ vem passando por um processo de
fortalecimento e modernização da gestão?
2) Você conhece o manual de gestão estratégica do TRT? Sabe quais são os
direcionadores e os focos estratégicos do Tribunal?
3) Qual o grau de satisfação com as mudanças e as novas práticas de gestão adotadas
pelo TRT/RJ desde a implementação da Gestão Estratégica?
11
4) O suporte dado pelo TRT às Varas é suficiente para o desenvolvimento das mudanças
propostas?
5) Quais foram as principais ações implementadas pelo Projeto de Fortalecimento e
Modernização da Gestão do TRT/RJ visando à melhoria da gestão das Varas?
6) Que medidas o TRT/RJ deve adotar para o aumento da qualidade do trabalho e a
conseqüente melhoria da gestão das Varas?
7) Quais são as principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas?
8) Quais as estratégias e/ou medidas que você adotaria a fim de minimizar os efeitos das
dificuldades assinaladas?
4.2 Universo e Amostra
O universo considerado é o conjunto dos Servidores das Varas da Capital do Tribunal
Regional do Trabalho da Primeira Região.
A amostra será não probabilística, composta por, no máximo três servidores de uma
mesma Vara, sendo um Diretor de Secretaria e outro servidor que não ocupa cargo de chefia.
As Varas podem ser ou não certificadas.
4.3 Coleta de Dados
Os dados foram coletados mediante aplicação de questionário semi-estruturado.
4.4 Tratamento dos Dados
Nesta pesquisa utilizou-se a abordagem quantitativa e qualitativa, ou seja, algumas
perguntas receberam tratamento estatístico, através de planilhas Excel e Word e em outras, os
dados coletados foram codificados e interpretados.
Como não se tratava de dados complexos a serem armazenados, decidimos que seriam
usadas para a tabulação e análise estatística dos dados, planilhas Excel e Word, recursos estes
que permitiram o desenvolvimento e apresentação gráficos (no caso de coluna e pizza,
variando conforme a maior expressividade almejada para a mostra dos resultados) bem como
11
tabelas com os dados organizados e demonstrados quantitativa (números absolutos) e
percentualmente, que ajudam sobremaneira na apresentação e melhor percepção dos
resultados da pesquisa.
Acerca da tabulação eletrônica e análise estatística dos dados, Gil (2000, p.155) alega
que "quando os dados a ser armazenados forem simples, podem-se utilizar planilhas como
Quattro Pro ou Excel."
Assim, com os dados apresentados através de gráficos e tabelas, análises e
transcrições, tornou-se possível partir para a análise e interpretação dos dados, de forma
descritiva.
O método qualitativo permitiu descrever a complexidade de determinados problemas,
compreendendo melhor as dificuldades e anseios dos servidores que responderam à pesquisa,
apresentando sugestões para a melhoria do trabalho nas Varas, sempre utilizando as opiniões
dos participantes.
Procuramos reunir e interpretar as informações de forma clara e objetiva com o intuito
de não comprometer os resultados, apesar da diversidade de respostas.
Buscamos através do tratamento quantitativo e qualitativo compor a demonstração dos
resultados, permitindo o entendimento lógico e pleno destes, bem como dos objetivos
efetivamente alcançados.
4.5 Limitações
Quando decidimos realizar pesquisa de campo sabíamos que a obtenção das respostas
exigiria dedicação, tempo e interação com as pessoas que pretendíamos aplicar os
questionários.
Como o universo da pesquisa é grande e dividido em endereços diferentes, resolvemos
enviar um e-mail para os diretores das 82 Varas, mas o resultado não foi o esperado. Após
uma semana recebemos apenas 03 questionários.
11
Começamos entregar os questionários pessoalmente, explicando a finalidade do
trabalho, a importância da colaboração e do prazo para devolução, que foi estabelecido em
torno de 10 dias.
Ainda assim, ao retornarmos, alguns não haviam sido respondidos, alguns em função
de o servidor ter entrado em férias e outros alegaram que não tiveram tempo de responder. A
solução foi tentar em outras Varas e prorrogar o prazo para as Varas visitadas anteriormente.
Vale informar que alguns servidores não quiseram responder e outros, mesmo após
duas ou três prorrogações de prazo, continuavam com o questionário sem respostas. Nesse
caso, não retornávamos mais.
Ressaltamos ainda que inutilizamos 08 questionários. Eles foram devolvidos com
questões em branco ou respondidos de forma desordenada, sem conexão com as perguntas.
Tratavam mais de questões pessoais, de desabafos que em nada contribuiriam para a pesquisa
ou continham a mesma resposta para mais de uma questão.
5 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Com este capítulo buscamos demonstrar os resultados obtidos com a pesquisa de
campo aplicada em 30 Varas da Capital do Tribunal Regional do Trabalho da Primeira
Região.
5.1 Apresentação e análise dos dados
11
Neste item são apresentados, analisados e interpretados os dados coletados, junto aos
colaboradores, através de questionário com perguntas fechadas e abertas (questionário semi-
estruturado), com os Servidores de 30 Varas do Trabalho do Rio de Janeiro.
5.1.2 Apresentação dos dados obtidos com os colaboradores - perguntas fechadas
Neste item são apresentados os dados levantados com os colaboradores, através de
questionários com perguntas fechadas.
Para facilitar a compreensão, os resultados das perguntas fechadas foram organizados
em gráficos e tabela com as análises inerentes apresentadas logo em seguida, a partir da
página 69.
Participaram da pesquisa 30 Varas, com um total de 45 questionários respondidos. Do
total de colaboradores, 22 são servidores que não ocupam cargo de chefia e os outros 23,
também servidores, ocupam cargo de chefia, são diretores das Secretarias das Varas. Esses
últimos, nós chamamos de “gestores”.
A intenção ao dividirmos em duas categorias, “gestores e servidores” é apresentar as
respostas fazendo distinção de acordo com a ocupação do respondente.
11
Servidor (Gestor)51%
Servidor49%
Servidor (Gestor) Servidor
Figura 01: Distribuição dos colaboradores quanto à ocupação
Dos 45 colaboradores, 49%, são servidores que não ocupam cargo de chefia e 51%,
gestores (Diretores das Secretarias).
11
Figura 02: Distribuição dos colaboradores quanto ao conhecimento do processo de fortalecimento e modernização da gestão do TRT/RJ.
Todos os gestores (Diretores de Secretaria), ou seja, 100%, responderam que sabem
que o TRT/RJ passa por um processo de fortalecimento e modernização da gestão. Já entre os
servidores, que não ocupam cargo de chefia, (14%), responderam que não sabem e (86%)
responderam que sabem.
11
100%
0%
86%
14%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%Nº
de c
olabo
rado
res (
%)
Servidor (Gestor) Servidor
Sim Não
Figura 03: Distribuição dos colaboradores quanto ao conhecimento do manual de gestão estratégica, direcionadores e focos estratégicos do Tribunal.
Entre os gestores, 65% (15) afirmam que conhecem o Manual de Gestão Estratégica,
Direcionadores e Focos Estratégicos do Tribunal e 35% (08), afirmam que não conhecem.
Entre os 22 servidores, 45% (10) responderam que sim e 55% (12) não.
No geral, um pouco mais da metade dos colaboradores, 56%, conhecem o Manual de
Gestão Estratégica, Direcionadores e Focos Estratégicos do Tribunal e 44% não conhecem.
11
65%
35%
45%
55%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Nº de
colab
orad
ores
(%)
Servidor (Gestor) Servidor
Sim Não
Figura 04: Distribuição dos colaboradores quanto ao grau de satisfação com as mudanças e as novas práticas de gestão adotadas pelo TRT/RJ desde a implementação da gestão estratégica.
Entre os gestores, 4% estão muito insatisfeitos, 58% estão insatisfeitos, 30% estão
satisfeitos, 4% muito satisfeito e 4% indiferente.
Entre os servidores que responderam a pesquisa, 14% estão muito insatisfeitos, 63%
estão insatisfeitos, 18% satisfeitos e 5% indiferentes.
11
4%
58%
30%
4% 4%
14%
63%
18%
0%5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Nº
de c
olab
orad
ores
(%
)
Servidor (Gestor) Servidor
Muito insatisfeito Insatisfeito Satisfeito Muito satisfeito Indiferente
Vale ressaltar que o questionário não continha a opção “indiferente”, mas ainda assim
02 colaboradores escreveram essa opção e ainda justificaram a resposta.
Figura 05: Distribuição dos colaboradores quanto ao número de insatisfeitos com as
mudanças implementadas.
Observa-se que a quantidade de insatisfeitos com as mudanças e novas práticas de
gestão adotadas pelo Tribunal desde a implementação da gestão estratégica é alta. Entre os 45
colaboradores que responderam o questionário, 27 estão insatisfeitos, representando, em
termos percentuais, 60% insatisfeitos.
11
Colaboradores
Insatisfeitos60%
Outros40%
Insatisfeitos Outros
Figura 06: Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação ao suporte dado pelo TRT/RJ às Varas, se é suficiente para o desenvolvimento das mudanças propostas.
Entre os gestores, apenas 01 (4%), entre os 23 (96%) respondeu que o suporte dado
pelo Tribunal às Varas é suficiente para o desenvolvimento das mudanças propostas. Já entre
os servidores todos, 100%, responderam que não.
11
4%
96%
0%
100%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Nº d
e lol
abor
ador
es
(%)
Servgidor (Gestor) Servidor
Sim Não
Figura 07: Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação ao suporte dado pelo TRT/RJ às Varas, se é suficiente para o desenvolvimento das mudanças propostas.
11
Colaboradores
Sim; 2%
Não; 98%
Sim Não
O percentual dos que responderam que o suporte dado pelo TRT/RJ às Varas não é
suficiente é ainda mais expressivo se considerarmos o total de colaboradores, sem dividi-los
em gestores e servidores. Entre os 45, apenas 01 respondeu que o suporte é suficiente.
Tabela 01: Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação às cinco
principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas.
Principais dificuldades enfrentadas no
cumprimento das tarefas
Número de colaboradores
Servidor (Gestor) ServidorAbsoluto % Absoluto %
a) Falta de política de pessoal eficaz 21 91,30 20 86,96b) Falta de pessoal 17 73,91 19 82,61c) Recolocação de servidores com
laudos restritivos 08 34,78 06 26,09d) Desmotivação dos servidores 10 43,48 06 26,09e) Falta de integração da equipe 02 8,70 02 8,70f) Falta de uniformização dos procedimentos 09 39,13 08 34,78g) Desconhecimento da cultura do serviço
público 00 00 00 00h) Excesso de trabalho 11 47,83 16 69,57i) Excesso de burocracia 06 26,09 03 13,04j) Gerenciamento inadequado 02 8,70 08 34,78k) Falta de liderança 02 8,70 01 4,35l) Desconhecimento das atividades 00 00 00 00m) Falta de qualificação profissional 01 4,35 02 8,70n) Falta de treinamento 06 26,09 08 34,78
11
o) Falta de comunicação 08 34,78 03 13,04p) Exigências do juiz
02 8,70 03 13,04q) Instalações Mobiliários e equipamentos
inadequados 07 30,43 03 13,04r) Outros 03 13,04 02 8,70
TOTAL 115 500,01 110 478,27 Obs.: A soma dos percentuais é superior a 100,00% devido se tratar de uma questão de múltipla resposta.
5.1.2.1 Dificuldades enfrentadas para o cumprimento das tarefas
A tabela acima retrata o que foi respondido na pergunta 08 do questionário. Para
compô-la contamos com a colaboração de 23 gestores (servidores que são diretores de
Secretaria de Vara) e 22 servidores que não ocupam cargo de chefia.
Constatamos que os resultados percentuais mais expressivos estão relacionados com
pessoal, tendo em vista que quase todos os colaboradores escolheram, entre as principais
dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas: falta de política de pessoal eficaz
(91,30% e 86,96%) e falta de pessoal (73,91% e 82,61).
Achamos interessante transcrever a resposta de um gestor que não indicou a falta de
pessoal e a falta de política de pessoal eficaz e justificou dizendo “é obvio que com mais
servidores o serviço fluiria melhor, mas como temos que gerenciar com os meios disponíveis,
não dá para ficar alegando a toda hora que tudo está mal porque o número de servidores é
insuficiente e cruzar os braços”.
Diante dessa afirmação nos permitimos abrir parênteses para analisar as duas opções
mais assinaladas. Quanto à falta de pessoal, é fato que as leis brasileiras retratam a carência de
uma política de recursos humanos condizentes com as necessidades do Estado. Os concursos
públicos são irregulares, normalmente o tempo entre um e outro é enorme, são feitos com
uma análise prévia da real necessidade do quadro, mas em função de inúmeras variáveis não
conseguem suprir essa necessidade, o que dificulta a criação de carreiras. Além disso, a
11
administração pública fica sujeita aos efeitos da crise econômica do país e da política de
ajuste do orçamento público.
Quase todos os colaboradores indicam a falta de uma política de pessoal eficaz no
TRT/RJ como elemento que dificulta o cumprimento das tarefas nas Varas.
O assunto é complexo, pois administrar recursos humanos é diferente de administrar
qualquer outro recurso dentro de uma organização. Tratando-se de organização pública, o
grau de dificuldade em desenvolver uma política de pessoal que atenda satisfatoriamente os
objetivos da organização e dos que nela trabalham é ainda maior.
Uma boa política de recursos humanos, principalmente nesse contexto de mudanças,
deve dar condições aos responsáveis pela gestão de pessoal para enfrentar o desafio que é
lidar com crenças, valores, objetivos e interesses diferentes, além do conflito, que é inerente a
natureza humana. Certamente não é tarefa fácil.
A área de gestão, no caso do Tribunal a Secretaria de Gestão de Pessoas (SGP) deve
ser capaz de planejar o ingresso de pessoal, integrar, aperfeiçoar sistemas de avaliação e
desempenho, treinar, promover, transferir, organizar a folha de pagamento, desenvolver
mecanismos de motivação e incentivos, porém o serviço público possui peculiaridades que
podem atrapalhar o desenvolvimento adequado dessas funções.
Como exemplo, citamos o instituto da estabilidade. É claro que o Estado precisa
contar com um quadro de servidores imunes aos interesses políticos, que possam assegurar a
continuidade na execução dos serviços, em benefício da própria sociedade. O servidor deve
sentir-se protegido, mas também deve desenvolver suas atividades sempre pensando no
interesse coletivo.
A estabilidade é vista de forma negativa pela sociedade em razão da ingerência de
gestões que não têm compromisso e responsabilidade com a coisa pública, mas não podemos
generalizar. Existem bons servidores, que não contam com a estabilidade para desempenhar
suas funções.
11
A estabilidade deve contribuir para a eficiência do serviço, mas o que percebemos,
não só no Tribunal, mas em outras empresas públicas é que a estabilidade acaba tornando
alguns servidores negligentes, acomodados e isso é péssimo para a organização que vê
reduzido seu espírito empreendedor.
Todos os níveis hierárquicos de chefia e supervisão são responsáveis por administrar
recursos humanos. A gestão de pessoas é responsabilidade coletiva, afeta a todos que atuam
na organização, que têm subordinados ou mantêm relacionamento com grupo de pessoas e
não podemos dizer que as dificuldades encontradas no cumprimento das tarefas desenvolvidas
nas Varas sejam responsabilidade apenas de uma política de pessoal ineficaz.
Hoje, os gestores públicos possuem modernas técnicas e ferramentas de gestão, como
no setor privado. Nesse aspecto, o Projeto de Fortalecimento e Modernização da Gestão do
TRT/RJ contribuiu através dos cursos aplicados em parceria com a Fundação Getúlio Vargas.
As aulas abordaram temas como: chefia liderança e equipe além de ter apresentado aos
gestores do TRT algumas principais ferramentas da qualidade e gestão: ciclo PDCA,
brainstorming, fluxograma, matriz GUT, estrela decisória entre outros.
Desse modo, mesmo com a grave carência de pessoal enfrentada pelas Varas, é
possível inovar, buscar alternativas para simplificar os métodos de trabalho, mudar quando
necessário, de maneira que as tarefas sejam desempenhadas da maneira mais adequada.
Apesar do inexpressivo número de gestores e servidores, 13,04% e 8,70%
respectivamente, que escolheram a opção “outros” e indicaram dificuldades no cumprimento
das tarefas diversas as que foram listadas, achamos conveniente informar com o objetivo de
melhor compor a pesquisa.
Gestores
11
• Falta de interesse da administração em pagar os direitos já reconhecidos dos servidores.
• Falta de responsabilidade de alguns servidores com o serviço e ausência de punições
adequadas.
• Reduzidíssimo espaço físico; atraso no recolhimento de processos para o arquivo e de
materiais sem utilização.
• Precariedade da intranet.
• Gratificações diferenciadas: Estabelece disputas internas fazendo com que algumas
pessoas trabalhem pela gratificação e não pelo papel público que exercem e outras se
esquivando de determinados trabalhos porque ganham menos. O desejável é que o valor
da gratificação seja o mesmo para todos ou que ninguém tenha gratificação.
Servidores:
• Sistema operacional ineficiente
• Lentidão e instabilidade do novo sistema operacional.
11
Figura 08: Distribuição dos colaboradores quanto a sua opinião em relação às cinco principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas.
Na figura acima (resultado da pergunta 08 do questionário), o eixo das categorias,
representado por letras, significam as principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das
tarefas. Elas encontram-se discriminadas na tabela da página 76.
Descrevemos abaixo, as cinco principais dificuldades apontadas e a quantidade de
colaboradores, em termos percentuais, que as escolheram.
Pelos gestores:
• Falta de política de pessoal eficaz: 91,30%
• Falta de pessoal: 73,91%
• Excesso de trabalho: 47,83%
• Desmotivação dos servidores: 43,48%
• Falta de uniformização dos procedimentos: 39,13%
11
91,3
86,96
73, 91
82,61
34,78
26,09
43,48
30,43
13, 04
8,7
39,13
34,78
0 039
,1369
,57
26, 09
13,04
8,730
,43
8,74,3
50 0
4,35 8,7
26, 09
34,78 34,78
13,04
8,713
,04
39, 13
13,04 13,04
8,7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100Nú
mero
de co
labor
ador
es %
A B C D E F G H I J K L M N O P Q R
Servidor (Gestor) Servidor
Pelos servidores:
• Falta de política de pessoal eficaz: 86,96%
• Falta de pessoal: 82,61%
• Excesso de trabalho: 69,57%
• Falta de uniformização dos procedimentos, gerenciamento inadequado e falta de
treinamento foram assinaladas por 08 servidores, representando 34,78%.
Os gráficos e tabela apresentados até aqui, demonstraram os resultados da pesquisa,
relativas às perguntas fechadas, 01 a 05 e 08 do questionário aplicado.
5.2 Apresentação dos dados obtidos com os colaboradores – Perguntas abertas
Neste item são apresentados os dados levantados com os 45 servidores, de 30 Varas,
referentes apenas as perguntas abertas. Com relação a essas perguntas (06, 07 e 09 do
questionário), se fazem necessários alguns esclarecimentos:
• Os colaboradores responderam através de pequenos textos, justificando a resposta. Esses
textos foram convertidos em tópicos, que depois de agrupados viraram categorias e receberam
a nossa análise.
• A pergunta 06, que tinha o objetivo de saber, na opinião dos servidores quais as principais
ações implementadas pelo projeto de fortalecimento e modernização da gestão do TRT/RJ
visando à melhoria da gestão das Varas, apresentou algumas respostas iguais à pergunta 07 e
09 que desejavam conhecer o que ainda poderia ser feito. Ou seja, para alguns, o TRT/RJ já
tomou algumas medidas para auxiliar a gestão das Varas e para outros ainda não.
11
• A pergunta 09 visava reunir sugestões ou medidas que o próprio servidor pudesse tomar
para minimizar as dificuldades no cumprimento das tarefas, de acordo com o que foi
assinalado na pergunta 08. Os colaboradores responderam de forma desvinculada à pergunta
08
• Os dados obtidos através das perguntas abertas aparecerão divididos em categorias, onde
procuramos nos manifestar sobre todos os temas abordados. Dividimos em duas seções, pois
uma visa identificar as ações já implementadas (5.1.4) e a outra, sugerir medidas que ainda
podem ser adotadas, no que diz respeito à melhoria da gestão das Varas.
5.2.1 Principais ações implementadas pelo Projeto de Fortalecimento de Mo-
dernização da Gestão do TRT/RJ visando à melhoria da gestão das Varas (pergunta 06
do questionário)
Agrupamos as respostas por categorias, com o fito de dar uma visão sistematizada da
análise:
1) Comunicação – Verificamos que o acesso à Internet foi o item mais abordado. De fato,
no nosso sentir, o acesso à Internet alçou o TRT/RJ ao nível globalizado e deu início ao
amplo processo de modernização, com escopo na eficiência dos serviços prestados.
Outro fator bastante abordado foi a criação da Ouvidoria, que permitiu acesso menos
formal do cidadão ao TRT/RJ, bem como dos Servidores. A Ouvidoria tornou-se uma
importante aliada da alta gestão do TRT/RJ, no sentido de que o cidadão obtém respostas
rápidas, desprovidas de formalidades, tornando a comunicação ágil e eficiente.
Os demais itens: melhoria da comunicação interna e criação do SAPWEB são
decorrentes do esforço do TRT/RJ para a implementação do novo processo e, ainda, dos
demais itens acima mencionados.
11
2) Gestão Estratégica – A certificação das unidades do TRT/RJ foi citada por alguns servi-
dores, destacando-se que o processo deve ser ampliado, na medida em que todas as unida-
des do órgão devem estar alinhadas às novas diretrizes.
A padronização de procedimentos (PAD’s) também citada é uma importante aliada das
unidades, em especial das Varas do Trabalho, que passam a ter maior segurança nos
procedimentos e, ainda, gerando segurança aos usuários, em especial aos advogados, que
passam a contar com um único procedimento para todas as unidades, evitando-se atividades
desnecessárias e possibilitando a utilização inteligente do tempo.
Destacado, ainda, o inventário realizado nas Varas do Trabalho, que foi um importante aliado
no Projeto da Modernização da Gestão, pois através dele, pudemos ter a visão exata da
quantidade de processos tramitando nas Varas e suas especificações.
3) Gestão de Pessoas – Os itens mais citados foram os cursos de treinamento e capacitação
para gestores e servidores e a criação da ESACS. Com a implantação do Projeto de Forta-
lecimento e Modernização da Gestão, foram oferecidos aos servidores diversos cursos,
permitindo, além de qualificação e treinamento, a interação entre os servidores de diversas
unidades.
Trataremos os dois itens de forma conjunta, porque entendemos que ambos estão intimamente
ligados.
A criação da ESACS decorre da necessidade de o TRT/RJ manter os servidores atualizados e
preparados para as mudanças propostas, com o fito nas necessidades da sociedade.
Tais respostas confirmam as nossas expectativas de que os servidores estão, de fato,
interessados em melhorar a qualidade do serviço prestado e se capacitar para tanto.
Quanto aos processos seletivos internos, estes permitem o aproveitamento do servidor dentro
de sua formação acadêmica, experiência profissional e competências. Por outro lado, a falta
de servidores e a obrigatoriedade de liberação dos aprovados nas seleções internas criaram
problemas aos gestores de Varas, já que os servidores liberados não foram substituídos de
imediato, deixando o gestor das varas numa situação difícil perante seus subordinados, pois se
11
a atual lotação, quando completa, já é considerada insuficiente, como liberar um servidor sem
sobrecarregar os demais?
O Programa de Estágio, criado pelo TRT/RJ, ciente de sua função social, dá oportunidade aos
jovens de não só conhecerem o Poder Judiciário em sua intimidade, mas de ter contato com a
realidade profissional e muitas vezes também um contato social que não tiveram oportunidade
de conhecer.
As respostas abordaram ainda a Valorização dos Servidores, o que significa, no nosso
entendimento, fazê-lo sentir-se parte da equipe TRT, oferecer planos de saúde e apoio quando
estiver doente e precisando da organização não apenas para oferecer-lhe o Plano de Saúde,
mas disponibilizar-lhe facilidades ao seu tratamento, garantir que não será alijado do TRT/RJ
porque naquele momento não pode servir ao trabalho; criar possibilidades de praticar esportes
e incentivar a prevenção de doenças; proporcionar cursos de capacitação e criar formas de
facilitar o seu deslocamento até os cursos, especialmente no interior, onde se poderia pensar
em levar o curso ao interior ao invés de o servidor deslocar-se até o curso; disponibilizar
palestras com especialistas em investimentos financeiros, ensinando-lhes a investir melhor no
futuro, mas, também exigir que cada servidor se capacite para as tarefas que lhes foram
destinadas, pois aí o servidor passa a ser o responsável pelo seu destino dentro da instituição e
isso certamente criará uma nova expectativa na sua carreira.
Enfim, a ginástica laborativa que também faz parte da valorização do servidor, pois reflete a
preocupação do órgão com a saúde de seus servidores e, ainda, com o absenteísmo por
problemas de saúde.
4) Infra-Estrutura – A mudança do prédio da Rua Santa Luzia para a Rua do Lavradio,
além do aspecto da segurança, já que aquele não mais comportava todos os usuários e ser-
vidores e de não possuir infra-estrutura adequada, proporcionou aos servidores e usuários
maior conforto. O prédio é moderno, possui um ótimo sistema de refrigeração, segurança
e estacionamento, com ressalva apenas ao fato de que algumas Varas possuem espaço
11
muito pequeno. Estes aspectos, aliados à modernização dos equipamentos de informática e
mobiliário, aumentam a auto-estima do servidor, o que reflete em produtividade.
5) Quantitativo e Perfil de Pessoal – Consideramos a citação das Matrizes de Competência,
pois vão ao encontro do clamor dos servidores que almejavam funções sem compromete-
rem-se com a auto-qualificação, a fim de atingir o seu objetivo pessoal.
Atualmente, o Servidor sabe o que é necessário para exercer cada função, dando também ao
gestor, critérios objetivos para a escolha dos subordinados.
Quanto ao aumento da lotação de funcionários nas Varas, sabemos que este é um fator
importante, pois as Secretarias de Varas, atualmente, exercem grande quantidade de tarefas,
não apenas em sua diversidade quanto em quantidade e isso desafia as mais modernas
técnicas de administração.
O esgotamento físico e mental dos servidores é notório. Seria o momento de se rever a
quantidade de servidores a ser distribuída por cada Vara? É lógico termos a mesma
quantidade de servidores em cada secretaria quando existem Varas antigas e outras mais
recentes com quantidade diferenciada de processos que nelas transitam ou quando em várias
Varas do interior sabemos que a quantidade de distribuição de processos anuais é
infinitamente maior que as demais e, ainda, maior quantidade de servidores em Gabinetes, em
detrimento da atividade-fim?
A Resolução Administrativa nº 03/2008 – Política de Gestão de Pessoas informa que todos os
servidores aprovados nos próximos concursos para o TRT serão direcionados para as Varas e,
somente depois de um período, é que poderão ser transferidos para Gabinetes e setores
administrativos.
Esperamos que este seja um prenúncio de que a alta administração do TRT/RJ está realmente
preocupada com as condições de trabalho dos servidores das Secretarias de Varas.
11
5.2.2 Medidas que o TRT/Rio deve adotar para o aumento da qualidade do
trabalho e a conseqüente melhoria da gestão das Varas.
1) Comunicação - A melhoria da comunicação interna, especialmente entre a Administração
do TRT e a primeira instância, foi o tema mais abordado, ficando claro que os servidores ain-
da não se sentem seguros quanto ao que a alta administração do TRT/RJ espera deles indivi-
dualmente.
A melhoria do Sistema SAPWEB é um grande clamor atual, mas entendemos que
todo processo de mudança é árduo e merece um tempo de adaptação, a fim de otimizar o
sistema.
Quanto ao atendimento do Service Desk TRT, que é uma estrutura de atendimento ao
usuário nas áreas de telefonia, rede de dados, hardware, impressoras, sistemas e programas,
com uma equipe para orientar o usuário pelo telefone ou solucionar os problemas
diagnosticados indo pessoalmente ao local, de fato, é um problema para todos, na medida em
que a demora no atendimento e a falta de preparo dos atendentes, gera frustração e perda de
tempo.
Os demais aspectos e modernização da rede, dos equipamentos, aumento do fluxo de
comunicação externa, disponibilizando sentenças, atos e outros documentos na Internet, já
estão sendo implementados pelo TRT/RJ e demandam tempo para chegar ao nível ideal.
2) Gestão Estratégica - A adequação dos objetivos estratégicos do TRT à realidade das Va-
ras, tornando obrigatório o seu cumprimento, foi o item mais destacado, entretanto, sabemos
que é este o escopo do TRT/RJ, cada vez mais se voltar para a realidade, mas o esforço da
mudança é inevitável e a adequação à realidade não pode ser vista como empecilho para a
mudança. A mudança gera necessidades e adequações que somente quando é realizada apare-
cem e que fogem das previsões iniciais.
11
Outro aspecto levantado é o assessoramento às Varas candidatas à certificação. A
criação da Assessoria de Desenvolvimento Institucional busca, justamente, ajudar as Varas no
processo de certificação, entretanto, ao que se verifica pelas respostas, ainda carece de maior
efetividade.
A administração das Varas pugna pela redução do horário no atendimento ao público,
como medida para a minimização dos problemas levantados nesta pesquisa. Tal questão já
havia sido levantada em uma reunião de Diretores, o que levou a uma pesquisa em outros
órgãos. O benchmark realizado resultou na redução do período, passando o atendimento a ser
realizado no horário compreendido entre 10h00min e 17h00min horas (antes o horário era de
09h00min as 17h00min). Ainda assim, o horário de atendimento ao público ainda é elevado.
O ideal seria de 11h00min as 17h00min horas.
A atualização dos PAD’s é necessidade urgente, mormente porque o novo sistema e a
obrigatoriedade no uso das Tabelas Processuais Unificadas modificaram vários
procedimentos.
A valorização dos servidores, já foi comentada no item anterior e, na verdade, nesse item as
respostas foram vagas, não trazendo ações objetivas a serem implementadas que não as já
comentadas.
3) Gestão de Pessoas – O servidor ainda se acha ressentido com relação ao tratamento dado
pela alta administração aos seus problemas, em especial aos problemas de saúde gerados pelo
próprio trabalho, entretanto, mais uma vez não trazem ações objetivas quanto ao aspecto.
A avaliação contínua dos servidores atende ao escopo da eficiência perseguida por nossa
instituição e já vem sendo implementada como meio para aferição de qualidades para
progressão e promoção dos servidores.
A criação de critério para valorização de servidores qualificados e a remuneração de
substituições, também são objeto de estudos que estão sendo implementados pelo TRT/RJ,
um exemplo é o pagamento de adicional de qualificação aos servidores pós-graduados. Tais
11
respostas, a nosso ver, deixam claro o desconhecimento dos servidores das novas diretrizes de
nossa instituição.
Já existe, na Secretaria de Gestão de Pessoas, um cadastro de solicitação de permutas,
a questão aqui é como agilizar o procedimento, o que não é fácil, pois depende de permuta e
de quantidade de servidores. O estabelecimento de critérios objetivos para as permutas e a sua
divulgação seria de grande valia.
Os demais aspectos aventados, à exceção da qualificação técnica dos cargos de chefia,
o retorno dos processos seletivos internos e critérios de concessão de licença médica, que
trataremos a seguir, dizem respeito à gestão interna das Varas, cabendo ao gestor de cada
Vara agregar valor, a fim de permitir a participação da equipe na tomada de decisões e
verificar constantemente a distribuição de tarefas, fazendo, inclusive, rodízios, para que todos
os servidores possam exercer qualquer tarefa e verificar as especificidades de cada atividade.
Trabalhar além do horário, buscando compensar as deficiências, pode não ser uma boa
solução, até porque ninguém consegue ir além de seus limites por muito tempo e isso gera
frustração, na medida em que nos alijamos do convívio social.
O TRT/RJ também já havia estudado a questão da qualificação dos gestores, daí a
aplicação das Matrizes de Competência e o oferecimento de diversos cursos de gestão e a
obrigatoriedade de alguns. Cada vez mais observamos que nossa instituição busca a
capacitação técnica de seu corpo de gestores e isso traz segurança não apenas para os
ocupantes de cargos de gestão, mas também para a equipe.
O processo seletivo interno foi interrompido pelas razões antes expendidas, que estão
associadas ao reduzido quadro de funcionários. Sendo esta a razão da paralisação, cremos que
com a homologação do último concurso público, os processos poderão retornar, de maneira
mais confortável para os gestores de Varas.
Os critérios para concessão de licença médica, não podem ser avaliados apenas por
gestores, mas pela equipe médica e do médico assistente do servidor. Assegurar ao servidor
que ele não será alijado do TRT/RJ, porque se encontra adoentado, traz segurança ao servidor,
ao saber que a instituição cuida de seu bem-estar. Não conseguimos alcançar qual o benefício
11
de a Chefia imediata ter assento na equipe multidisplinar para concessão de licença médica, já
que não lhe cabe avaliar a questão. É certo que o TRT/RJ também dispõe de Psicólogos
disponíveis aos Servidores, entretanto, também é fato que o assédio moral aos servidores
ainda não é tratado com a devida seriedade e que não foram ainda implementados
procedimentos a serem realizados quando o profissional de psicologia reconheça o problema.
4) Infra-estrutura – De fato, como já delineamos anteriormente, os espaços físicos das Va-
ras são díspares, no Edifício Marques do Lavradio, a distribuição dos espaços foi realizada de
forma que algumas Varas foram privilegiadas em detrimento de outras, no entanto, até mesmo
as Varas maiores já estão com pouco espaço para abarcar tantos processos. As políticas de
descarte de documentos, quando bem utilizada, ajuda na organização do espaço, bem como a
agilização nas retiradas e processos arquivados.
A questão das inundações nas imediações do prédio da Rua do Lavradio constitui
grande problema e não depende da administração do TRT/RJ, muito menos dos servidores.
Tem caráter político que deve ser trabalhado pela instituição.
5) Legislação – Neste item, introduzimos aspectos que não dependem diretamente da admi-
nistração do TRT/RJ, mas de legislação específica (Lei 2550/2003). A redução da jornada de
trabalho para 06 horas diárias, aumento do quadro de Pessoal (criação de funções) e elevação
do número de servidores, foram respostas encontradas.
6) Quantitativo e Perfil de Pessoal – Diversas são as respostas falando da criação de uma
Política de Pessoal mais eficaz, a fim de permitir que as Varas mantenham a quantidade de
servidores, a despeito de afastamento por doenças, transferências e outros; aumento do efetivo
das Varas; equiparação da quantidade de servidores de gabinetes e Varas e tais assuntos já
foram tratados. A novidade consiste na sugestão de que os próximos concursados sejam
lotados em Varas por um período e somente após seriam poderiam ir para outros setores, tal
sugestão já foi implementada pelo TRT/RJ, pela Resolução nº 03/2008 – Política de Gestão de
11
Pessoas. Com relação aos cursos a serem ministrados aos Juízes, o curso de Administração
Judiciária ministrado pela Fundação Getúlio Vargas, foi oferecido também aos Juízes e,
infelizmente, poucos se inscreveram, pois é necessária a integração entre a administração da
Vara e Juízes e esse comprometimento de todos é fundamental ao escopo de nossa instituição.
6 CONCLUSÃO
Foram apresentados diferentes temas, relativos à pesquisa teórica que nos deu base
para concluir que parte dos problemas que o TRT/RJ enfrenta hoje são conseqüência da falta
de um gerenciamento estratégico ou gestão estratégica ainda muito incipiente. O Tribunal não
dispõe, por exemplo, de dados estatísticos sólidos que lhe permita adotar ações preventivas ou
corretivas com mais eficiência.
O TRT/RJ iniciou o processo de implementação da gestão estratégica de qualidade por
algumas unidades, pois, por óbvio, seria impossível iniciar esse processo em todas as
unidades dessa imensa organização. Contudo, a disseminação deveria ser natural ao longo do
processo para que aos poucos todas as unidades passassem a colocar em prática o
11
planejamento estratégico estabelecido para as primeiras unidades de forma que a organização
como um todo passasse a desfrutar dos benefícios dessa implementação.
Ao contrário do esperado, as unidades anteriormente candidatas à implementação e até
a certificação de qualidade estão desistindo e saindo do processo por vários motivos, dentre
outros a falta de estrutura de apoio institucional.
Alguma coisa falhou e é preciso que seja detectada a causa ou causas o quanto antes
para que o processo retorne, ou seja, reformulado em termos mais práticos e adequado à nossa
realidade.
Gerir uma Secretaria de Vara envolve muitos desafios. Administrar significa trabalhar
com as eventualidades e conseguir, dentro das circunstâncias que se apresentam fazer o
melhor. Conforme nos ensina Motta: (2007, p. 71)... a aceitação do ilógico e do irracional como recursos
gerenciais não implica (...) anular as dimensões da
racionalidade já conquistadas na teoria gerencial. O que se
procura hoje, é um maior equilíbrio entre recursos
disponíveis para a ação gerencial. Ou seja, entre o racional
e o intuitivo, o lógico e o ilógico, a ordem e o caos.
Cabe ao gestor motivar a sua equipe, de forma que o objetivo a ser alcançado seja
maior que qualquer dificuldade e demonstrar otimismo quanto à realidade futura.
O gestor deve estar informado detalhadamente sobre as mudanças organizacionais que
serão implantadas e ser devidamente capacitado para exercer a função.
O TRT/RJ tem se notabilizado pelo investimento maciço em qualificação dos
servidores, especialmente gestores, oferecendo cursos de alto impacto para a administração e
dando os primeiros passos para a implantação das matrizes de competência para as diversas
funções no Tribunal, o que nos sinaliza que agora não há como haver retrocessos, o TRT/RJ
está realmente voltado para a busca de uma administração moderna e de qualidade. Na busca
em alcançar sua meta: dar ao usuário atendimento de qualidade.
11
Outro ponto que devemos destacar é o fato de que quase sempre os sistemas causam
suas próprias crises e não os erros individuais ou algum elemento externo. As pessoas mesmo
diferentes colocadas em um mesmo sistema tendem a produzir resultados semelhantes.
Há que se visualizar como a nossa atividade interage com as outras formando um
todo. De modo que para que um dos participantes tenha sucesso é preciso que todos o tenham
e, por outro lado, o fracasso de um, também afeta a todos.
Os servidores se desgastam muito culpando os outros pelos seus problemas,
eliminando as oportunidades de aprender com a experiência uns dos outros.
Para a perspectiva sistêmica, o ser humano é influenciado pela realidade e ao mesmo
tempo a influencia. Por isso, devemos abandonar a idéia de que um único ser é responsável
por um fracasso ou sucesso.
As explicações baseadas em fatos são comuns na cultura organizacional e, por isso, há
uma predominância da gerência reativa, que utiliza do fenômeno previsto pelo pensamento
sistêmico como “feedback de compensação”, que nada mais é do que a utilização de uma
solução paliativa para um problema que mais cedo ou mais tarde retornará.
Já a explicação estrutural aborda a causa do comportamento, apontando mudanças que
podem gerar comportamentos diferentes. Essa percepção aprofundada leva à adoção de
políticas que funcionam no sistema como um todo e leva à percepção de que os problemas e
oportunidades de melhoria estão intimamente ligados à forma de pensar da organização.
Para os adeptos do pensamento sistêmico, o fenômeno chamado de “maior
alavancagem” é a solução de um problema difícil por uma mudança que resulte em melhoria
duradoura e significativa com o mínimo esforço.
Uma forma de se encontrar esse tipo de solução é aprender a ver as “estruturas
subjacentes” em lugar dos fatos e, outra forma, é pensar num processo de mudança em lugar
de utilizar uma mudança instantânea.
Peter Senge (2006, p.37/38) prega com propriedade que “as organizações que
realmente terão sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas pessoas o
comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis da organização.” Dentro da
11
perspectiva da organização que aprende apresentada por ele, são apresentadas cinco novas
“tecnologias componentes”: pensamento sistêmico, domínio pessoal, modelos mentais,
construção de uma visão compartilhada e aprendizagem em equipe.
Faremos uma breve análise de cada uma delas.
O pensamento sistêmico atua com conhecimentos e ferramentas desenvolvidas para
esclarecer os padrões como um todo, ajudando a concluir como modificá-los efetivamente.
Domínio pessoal é a característica que tem aquele que busca aprofundar sua visão
pessoal através da visão da realidade objetiva esclarecendo o que é realmente importante para
realizar as mais altas e legítimas aspirações.
Modelos mentais são imagens internas profundamente arraigadas que influenciam a
forma de ver o mundo e de agir.
Visão compartilhada é o conjunto de princípios e práticas orientadores que estimulem
o compromisso e o envolvimento.
Aprendizagem em equipe trata-se de um “pensar em conjunto” como fator facilitador
da aprendizagem.
O TRT/RJ, assim como todas as instituições públicas, precisam se adaptar aos novos
tempos nos quais os cidadãos exigem maior vantagem comparativa, melhor prestação de
serviço público e tudo isso com custo menor e de maneira responsável. A gestão empresarial
do século 21 será pautada por maior poder decisório, pela liderança de indivíduos de todos os
níveis bem como pelo desenvolvimento do pensamento sistêmico, com destaque para a
substituição das habilidades humanas mínimas por habilidades pessoais e interpessoais. Os
gestores públicos devem buscar maior produtividade com menor custo e, para tanto, têm sido
construídos vários conceitos e modelos de mensuração e de avaliação de desempenho
construídos no intuito de munirem as organizações para enfrentarem os desafios do mundo
corporativo moderno.
A melhoria no desempenho exige mudanças também nos sistemas de medição e
gestão utilizados, que precisam abranger os vários aspectos do ambiente e do desempenho
organizacional.
11
Para isso, o TRT/RJ deve identificar os aspectos que melhor representam seu
desempenho e as ferramentas que serão utilizadas para alcançar a maior eficiência possível e
se conscientizar de que qualquer mudança organizacional requer mudanças profundas nas
formas de pensar e agir das pessoas, ou seja, na cultura organizacional e pessoal dos
servidores envolvidos.
Na verdade, o TRT/RJ precisa utilizar uma medida de desempenho, que propicie um
vínculo crítico entre planejamento e controle a fim de possibilitar o alcance dos objetivos da
organização, devendo ser mensurada nas seguintes dimensões: qualidade, velocidade,
flexibilidade, confiabilidade e custo. Podendo, tais medidas serem desdobradas.
Após a mensuração do desempenho, é preciso avaliar a performance.
Ressalte-se que a avaliação de desempenho favorece o feedback para os gestores
identificarem problemas e oportunidades de melhorias. Além disso, pode o gestor se preparar
para as mudanças organizacionais.
Esse processo de medição do desempenho organizacional é repetitivo e permanente,
alterando somente a freqüência das medições e o tipo de atividade medida.
Quanto às mudanças, identificamos algumas falhas no processo de gestão de
mudanças. O manual de gestão foi distribuído entre os gestores sem que um trabalho anterior
fosse realizado junto a estes, no sentido de conscientizá-los de sua importância e dos
resultados esperados a partir de sua implementação. Conseqüentemente, os gestores, ao
divulgar as metas aos seus subordinados não conseguiram envolvê-los, a ponto de motivá-los.
A implantação de novos sistemas de trabalho não foi plenamente digerida pelas
pessoas que os exerceriam, daí a falta de motivação de servidores e gestores que se viram
obrigados a aceitar as mudanças, eis que inevitáveis, sem, contudo, internalizá-las,
visualizando o objetivo precípuo do TRT/RJ, que é a satisfação do usuário.
É certo que houve um esforço para que todos participassem do processo e que, por ser
um Tribunal de grande porte, isso também pode ter sido um entrave, entretanto, causou-nos
espanto verificar que alguns gestores não têm conhecimento do manual de gestão e que alguns
11
ainda não se conscientizaram da importância de fazer parte desse processo de mudança
inevitável no TRT/RJ.
Até muito recentemente, gestão no TRT/RJ era uma questão de caráter mais político
do que estratégico. Muita coisa vem mudando e muitas mudanças ainda virão pela frente, na
medida em que a globalização nos remete a uma dinâmica completamente diferente do que
conhecíamos quando a Justiça do Trabalho foi reconhecida no Brasil como tal.
A realidade atual busca dar respostas a quem espera nela encontrar a valorização do
cidadão trabalhador reconhecendo nele o pilar de nosso desenvolvimento.
Warren Bennis, em seu livro A Invenção de Uma Vida (1997), define que os líderes,
gestores, enfim aqueles que são responsáveis por resultados no mundo contemporâneo estão
postos diante de quatro exigências essenciais:
-O gerenciamento da atenção, onde existe a necessidade de perceber todos os
fenômenos que se passam a sua volta, no sentido de usufruir todo e qualquer benefício que
surja e contribuir para um padrão de qualidade em seu próprio cenário;
- O gerenciamento do significado, onde o foco é a qualidade das mensagens que emite
e recebe; dar sentido ao que diz, perceber sentido no que ouve, ler e cobrar sentido quando
entender que a mensagem está vazia;
- O gerenciamento da confiança, para que as pessoas que se envolvem com ele sintam-
se seguras e possam escolher seus próprios caminhos, já que sua presença significa
consistência;
- O gerenciamento de si próprio, já que, como líder, ele é modelo, vai ser seguido e,
portanto, deve mostrar perfil qualitativo digno de ser copiado.
Lembramos aqui o importante papel do Diretor de Secretaria de Vara, que deverá
oferecer, a seus subordinados, alternativas criativas para driblar as dificuldades.
Várias técnicas de motivação de equipe nos são apresentadas nos diversos cursos
oferecidos aos gestores. Citamos como exemplo a recompensa. É certo que o salário pode ser
um elemento motivador, entretanto, sabemos que somente bons salários não bastam. A equipe
precisa saber que o seu gestor aprecia o seu trabalho e esforço e reconhece o trabalho que é
11
feito no seu dia-a-dia para que as tarefas sejam executadas tais como numa engrenagem,
visando resultado satisfatório.
Perguntam-se os gestores como motivar sua equipe, se na administração pública o
gestor não possui instrumentos para tanto. As respostas são: confiança e criatividade. De
acordo com Bruce (2006, p.55):Não basta que os executivos confiem na equipe, é preciso
que a equipe também confie nos executivos – e em seu
interesse em atender aos interesses individuais e aos da
equipe e vice-versa.
Portanto, flexibilize, permita, por exemplo, que o servidor possa resolver um
problema pessoal urgente, compensando aquele horário nos dias seguintes.
Ouça seus pontos de vista em relação a alguma questão que se apresente no ambiente
administrativo: sejam problemas de relacionamento entre os colegas, seja uma idéia para
desenvolver determinada tarefa.
Acima de tudo, esteja disponível ao seu subordinado para ele saiba o quanto você
conta com ele pessoalmente, mas que também ele possa contar com você. Em resumo seja
humano.
Além disso, cabe ao gestor, buscar capacitação para os seus subordinados e perceber
qual a necessidade de cada servidor e em que área ele precisará de apoio.
Aprendemos que muitas vezes o líder faz o trabalho do “coach”, caberá a ele perceber
que determinado servidor possui limitações e dará àquele servidor um treinamento
individualizado, fazendo-o exercer suas funções de maneira mais fácil e mais produtiva.
Bruce (2006) nos ensina que a produtividade de uma equipe está diretamente ligada ao
seu moral e que as pessoas são o maior ativo de uma empresa. Quando ele incita os gestores a
descer de seu pedestal e interagir com os colaboradores nos dá uma lição de humildade, na
qual nos colocamos lado a lado com os demais colegas da equipe e agimos da maneira como
realmente acreditamos e os fazemos acreditar. Assim a equipe irá respeitá-lo e apreciar sua
honradez e humanidade.
11
O ambiente de trabalho é um aspecto fundamental para a equipe. A preocupação com
o ambiente de trabalho engloba não apenas o ambiente físico, mas também o mental.
Podemos assegurar que a capacitação certamente fará diferença no resultado
apresentado pela equipe.
Em seu livro Gestão Estratégica de Pessoas (Teixeira, et al, 2005 p. 13) afirma que: .É necessário e urgente repensar a gestão de pessoas, no sentido de mudá-la
de uma gestão técnico-funcional para uma gestão estratégica, na qual os
empregados agregam valor às organizações e se constituem num
importante diferencial competitivo.
A tarefa de gerir uma Secretaria de Vara é complexa e requer do Diretor de Vara
muita energia física e emocional. Lidar com as diversas vertentes implica muitas vezes em
abrir mão de todas as técnicas e colocar “o coração e alma em sua equipe” (Bruce, 2006,
p.66). Listamos abaixo alguns conselhos encontrados em sua obra (2006, p. 67-68):
1) Inspire o trabalho em equipe: Significa criar um diferencial e trabalhar em equipe para
atingir um objetivo, a fim de atingir alta performance. Incorporar em sua rotina o hábito de
elogiar e reconhecer publicamente as contribuições feitas pelos colaboradores. Seja o
facilitador do trabalho em equipe.
2) Lidere com o coração: Encorajar tem origem na palavra latina cor, que significa coração. A
liderança motivadora é afetiva.
3) Estimule o espírito de equipe: Transformar um grupo em uma equipe exige um
congraçamento e um senso comum de interesse e direcionamento. Apresentar à equipe metas
e objetivos definidos, deixar os servidores livres para criar a melhor maneira de trabalhar,
encorajar o bom-humor no trabalho e principalmente, cumprir o que prometeu.
Motta (2007), em sua visão progressista da gestão contemporânea informa que a era
da crença excessiva na racionalidade gerencial parece estar chegando ao fim, que não basta
introduzir métodos e técnicas complexos para dominar uma organização, o mundo
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organizacional é mais complexo e ambíguo do que se pensava. Preservam-se a qualidade dos
métodos administrativos, mas a crença nos processos racionais de decisão diminuiu,
incorporando-se valores antes desprezados, como os métodos ilógicos e intuitivos. A
exigência de respostas rápidas e precisas obriga a uma atuação gerencial cada vez mais
ambígua e ilógica.
Enfim, a gestão das Varas está ligada diretamente ao usuário, pois é nela que ele
ingressa com a chamada petição inicial, que dispara o gatilho de todo o funcionamento do
TRT/RJ.
O Tribunal precisa criar condições para que as Secretarias de Vara ofereçam um
tratamento adequado ao cidadão que precisa urgentemente voltar a confiar na justiça “dos
homens” e não somente na Divina.
Entendemos que os gestores de Vara têm nas mãos uma responsabilidade imensa que
é a de gerir os poucos recursos existentes de forma a satisfazer as expectativas internas e
externas.
Não há receita pronta, nem é tarefa fácil, mas quando se pode contar com o apoio da
instituição seja fornecendo os equipamentos necessários, seja disponibilizando os setores de
apoio, capacitação, treinamento, saúde e outros tantos fatores que sustentam o servidor, a
tarefa é realizada com mais segurança.
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APÊNDICE
QUESTIONÁRIO APLICADO AOS GESTORES E SERVIDORES DE 30 VARAS DA
CAPITAL
POR FAVOR, LEIA ANTES DE PREENCHER O QUESTIONÁRIO.
Prezado colaborador,
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Solicitamos sua contribuição com o preenchimento do presente questionário que tem
por objetivo compor uma pesquisa, referente a um trabalho de conclusão do curso de Pós
Graduação em Administração Judiciária que deverá ser apresentado à Fundação Getúlio
Vargas.
A tarefa é bastante fácil, dada à simplicidade e o número reduzido de questões.
O objetivo do nosso trabalho é identificar ações implementadas pelo Tribunal no que
diz respeito à melhoria da gestão das Varas assim como sugerir o que ainda deve ser feito para
ampliar tais ações. Assim, o que desejamos é que o Tribunal nos conheça um pouco mais,
saiba dos problemas enfrentados pelos gestores e servidores das Varas e o que ainda deve ser
feito para melhorar a qualidade do nosso trabalho.
Sua resposta será de grande importância e muito nos auxiliará para que possamos
examinar este tema tão importante para nós que é a gestão das Varas. Pretendemos apresentar
em nossa monografia as principais dificuldades enfrentadas pelos diretores e servidores ao
cumprimento das tarefas e o grau de satisfação com as mudanças.
Agradecemos desde já sua colaboração e disponibilidade em responder o presente
questionário e solicitamos que o mesmo seja preenchido até o dia 15/07/2008, quando
retornaremos para recolher.
Desejamos que sua resposta sirva no futuro, como componente, junto com tantas
outras atitudes positivas e esforços, para a melhoria e êxito da nossa Instituição.
Informamos que nomes e setores das pessoas que responderem os questionários não
serão mencionados na pesquisa.
QUESTIONÁRIO
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1) Ocupação atual
( ) Gestor ( ) Servidor
2) Você sabe que desde 2005 o TRT/RJ vem passando por um processo de
fortalecimento e modernização da gestão?
( ) Sim ( ) Não
3) Você conhece o manual de gestão estratégica do TRT? Sabe quais são os
direcionadores e os focos estratégicos do Tribunal?
( ) Sim ( ) Não
04) Qual o grau de satisfação com as mudanças e as novas práticas de gestão adotadas
pelo TRT/RJ desde a implementação da Gestão Estratégica?
(01) Muito insatisfeito (02) Insatisfeito (03) Satisfeito (04) Muito
satisfeito
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05) Em sua opinião o suporte dado pelo TRT às Varas é suficiente para o
desenvolvimento das mudanças propostas?
( ) Sim ( ) Não
06) Em sua opinião quais foram as principais ações implementadas pelo Projeto de
Fortalecimento e Modernização da Gestão do TRT/RJ visando à melhoria da gestão das
Varas?
07) Que medidas você considera importante que o TRT adote para o aumento da
qualidade do seu trabalho e a conseqüente melhoria da gestão das Varas?
08) Indique as cinco principais dificuldades enfrentadas no cumprimento das tarefas:
a) Falta de uma política de pessoal eficaz em relação à 1ª Instância, que resolva
problemas como: mobilidade, reposição rápida, substituição em caso de licenças
prolongadas
b) Falta de pessoal
c) Recolocação dos servidores com restrições físicas para lugares mais adequados, já
que quase todas as atividades realizadas nas Varas implicam em esforço físico em
determinado momento
d) Desmotivação dos servidores
e) Falta de integração da equipe
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f) Falta de uniformização de certos procedimentos das Varas
g) Desconhecimento da cultura do serviço público
h) Excesso de trabalho
i) Excesso de burocracia
j) Gerenciamento inadequado
k) Falta de liderança
l) Desconhecimento das atividades
m) Falta de qualificação profissional
n) Falta de treinamento
o) Falta de comunicação
p) Exigências do Juiz
q) Instalações, mobiliário e equipamentos inadequados
r) OUTROS: __________________________________________________________
Por favor, ordene as cinco respostas.
( ) ( ) ( ) ( ) ( )
09) Baseando-se na resposta anterior, quais as estratégias e/ou medidas que você adotaria
a fim de minimizar os efeitos das dificuldades assinaladas?
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