gestao da qualidade em logistica

Gestão da Qualidade

(aplicada a Logística)

Primeiro Módulo:

• Qualidade – Conceitos e Definições• A Qualidade e a Gestão por Diretrizes• As empresas e sua envolvente• Influências – Vulnerabilidade• Vulnerabilidade das empresas• Causas da vulnerabilidade

Introdução

• Qualidade– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições– A Qualidade e a Gestão por DiretrizesA Qualidade e a Gestão por Diretrizes

Introdução• Qualidade

– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições– O QUE É QUALIDADE ?O QUE É QUALIDADE ?

Introdução

• Qualidade– Conceitos e DefiniçõesConceitos e Definições– O QUE É QUALIDADE ?O QUE É QUALIDADE ?

Não existe um consenso universal quanto a definição de Não existe um consenso universal quanto a definição de Qualidade.Qualidade.

ROBLES (1996:22) afirma que: “os conceitos de Qualidade ROBLES (1996:22) afirma que: “os conceitos de Qualidade podem ser separados em fases. Essas fases nortearam os podem ser separados em fases. Essas fases nortearam os esforços da manutenção da Qualidade ao longo do tempo. A esforços da manutenção da Qualidade ao longo do tempo. A preocupação com a Qualidade não é recente. As empresas preocupação com a Qualidade não é recente. As empresas têm-se preocupado com a têm-se preocupado com a Qualidade do produtoQualidade do produto desde os desde os primórdios da era industrial. O que se pode considerar mais primórdios da era industrial. O que se pode considerar mais ou menos recente é a ou menos recente é a preocupação com o processopreocupação com o processo”.”.

Em sendo assim, a qualidade não é uma preocupação do Em sendo assim, a qualidade não é uma preocupação do mundo moderno, não é um conceito novo. Desde a mundo moderno, não é um conceito novo. Desde a Antigüidade o homem se preocupava com a qualidade de Antigüidade o homem se preocupava com a qualidade de seus produtos, contudo, tornou-se para a sociedade seus produtos, contudo, tornou-se para a sociedade hodierna uma meta que se associa à hodierna uma meta que se associa à conquista do mercadoconquista do mercado, , à à satisfação dos clientessatisfação dos clientes e à e à lucratividade da empresalucratividade da empresa..

Introdução• Qualidade

– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições

CROSBY (1979) diz que “CROSBY (1979) diz que “qualidade é conformidade qualidade é conformidade com os requisitoscom os requisitos”.”.

PARANTHAMAN (1990:2) afirma que “qualidade PARANTHAMAN (1990:2) afirma que “qualidade não significa somente excelência ou outro atributo não significa somente excelência ou outro atributo de um certo produto final. Com certeza, de um certo produto final. Com certeza, ela é o ela é o objetivo final de uma companhiaobjetivo final de uma companhia e é também e é também o que o que os consumidores esperam de um produtoos consumidores esperam de um produto”.”.

JURAN (1997:9) cita a expressão “JURAN (1997:9) cita a expressão “adequação ao adequação ao usouso” como uma definição de qualidade, enfocando ” como uma definição de qualidade, enfocando a a necessidade da satisfação dos clientes e da necessidade da satisfação dos clientes e da ausência de deficiênciasausência de deficiências. A definição de qualidade . A definição de qualidade tem que estar tem que estar adequada às necessidades de cada adequada às necessidades de cada entidade, fazendo-se presente no projeto, na entidade, fazendo-se presente no projeto, na fabricação e no usofabricação e no uso..

Introdução

• Qualidade– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições

SAKURAI(1997: 131) consolida as análises do SAKURAI(1997: 131) consolida as análises do conceito de qualidade já feitas e enfoca um terceiro conceito de qualidade já feitas e enfoca um terceiro item, afirmando que existem três interpretações do item, afirmando que existem três interpretações do assunto:assunto:

1) 1) grau de conformidadegrau de conformidade: que é alcançado quando o : que é alcançado quando o produto está conforme as especificações;produto está conforme as especificações;

2) 2) adequação ao usoadequação ao uso: esta é uma visão voltada para : esta é uma visão voltada para o consumidor;o consumidor;

3) 3) excelência inataexcelência inata: afirma ser a qualidade uma : afirma ser a qualidade uma característica inata da superioridade essencial de característica inata da superioridade essencial de um produto ou serviço.um produto ou serviço.

Introdução

• Qualidade– Cont. Conceitos e DefiniçõesCont. Conceitos e Definições

Assim, a qualidade pode ser analisada e Assim, a qualidade pode ser analisada e entendida sob dois focos: o da empresa e o entendida sob dois focos: o da empresa e o do cliente.do cliente.Na análise feita pela visão puramente da Na análise feita pela visão puramente da empresaempresa, verifica-se a , verifica-se a adequação às adequação às especificaçõesespecificações; na visão do ; na visão do clientecliente, parte-se , parte-se da análise pela da análise pela satisfação gerada pela satisfação gerada pela adequação ao uso. adequação ao uso. A empresa gera qualidade quando associa A empresa gera qualidade quando associa estas duas vertentes. estas duas vertentes.

A Qualidade e o Gerenciamento pelas DiretrizesA Qualidade e o Gerenciamento pelas Diretrizes

Produto Operação

Infraestrutura

Empresa

Regulamentos Regulamentos

Condições Especiais

Complementos Especiais

Rotas e Aeroportos

Regulamentos

• Qualidade– Cont. Gerenciamento pelas DiretrizesCont. Gerenciamento pelas Diretrizes– O que é Gerenciamento pelas Diretrizes? O que é Gerenciamento pelas Diretrizes? – É o Sistema de Gestão baseado nos É o Sistema de Gestão baseado nos

métodos do PDCA (planejamento, métodos do PDCA (planejamento, execução, verificação e ações corretivas) execução, verificação e ações corretivas) e... do SDCA (!!!)e... do SDCA (!!!)

PLANO DEAÇÃO

DEFINIÇÃO DOPROBLEMA

OBSERVAÇÃO

ANÁLISE

EXECUÇÃO

CHECK

PADRONIZAÇÃO

CONCLUSÃO

PPDD

CC

AA

A Qualidade e o Gerenciamento pelas DiretrizesA Qualidade e o Gerenciamento pelas Diretrizes

AS EMPRESAS E SUA ENVOLVENTE

Qualquer empresa não é algo conciso e isolado, pelo que, em qualquer análise que se faça, temos que verificar:

- Fatores Internos

- Fatores Externos

FATORES A OBSERVAR

• Fatores Internos– Cultura, clima e

comportamento organizacional

– Recursos Humanos

– Recursos Tecnológicos

– Recursos Financeiros

– Processos

– Etc...

• Fatores Externos– Sociedade– Outras empresas– Evolução tecnológica– Mudanças nos mercados– Contingências políticas e

sociais– Legislação, regulamentos

e normas aplicáveis à atividade desenvolvida e aos produtos

– Etc...

INFLUÊNCIAS - VULNERABILIDADE

• Os pontos fracos de uma empresa, a nível interno ou externo, influenciam o seu desempenho e podem torná-la vulnerável, face à sua envolvente...

• Especialmente se o seu ponto fraco for um ponto forte dos seus concorrentes diretos!

VULNERABILIDADE DAS EMPRESAS

Fonte: Revista Qualidade Nº2 de 2001

INCÊNDIOS

FALHA DE ESTOQUES

DEGRADAÇÃODA IMAGEM

FALHAS DOS FORNECEDORES

DESVIO DE FUNDOS

INCIDENTE OU ACIDENTE

TÉCNICO

INUNDAÇÃOEXPLOSÃO

CAUSAS DA VULNERABILIDADE

HUMANAS

MATERIAIS

AMBIENTAIS

CAUSAS MATERIAIS

• Tecnologia utilizada

• Investigação e desenvolvimento de produtos

• Controle dos processos produtivos

• Layout existente

• Conhecimento dos fatores de risco do produto e dos meios e materiais utilizados

• Utilidade e valor dado aos produtos produzidos

CAUSAS AMBIENTAIS

• Produtos utilizados e respectivos riscos para o meio-ambiente

• Coleta seletiva e tratamento dos resíduos

• Cumprimento da legislação aplicável ao setor de atividade

• Imagem da empresa perante o mercado e a sociedade

CAUSAS HUMANAS

• Formação, conhecimentos e competências dos recursos humanos da empresa

• Cultura da empresa• Ambiente interno e envolvente

psicológica e social da empresa• Fatores físicos relativos a cada

indivíduo e às características do trabalho desenvolvido...

... e por falar em trabalho...

Segundo Módulo:

• Vencer no Mercado• O Ciclo de Deming (PDCA)• Objetivo da Empresa• O Cliente• Evolução dos Sistemas da Qualidade• Sistemas de Gestão• Princípios de Gestão da Qualidade

VENCER NO MERCADOAtualmente vivemos inseridos num mercado cada vez mais competitivo, com maiores recursos tecnológicos e mudanças mais rápidas e constantes. Os competidores são cada vez mais agressivos e os nossos clientes exigem cada vez mais, mais rápido e melhor.

Uma empresa que pretenda sobreviver neste mercado tem de ser rápida a agir, por meio de mudanças constantes em:

Produtos

Layout

Tecnologia

Desenvolvimento das pessoas

VENCER NO MERCADO

AMEAÇAS

MUDANÇAS

RISCOS

OPORTUNIDADES

INOVAR FILOSOFIA DE GESTÃO• Empresas menos hierarquizadas

• Sistemas de comunicação mais flexíveis

• Investir para criar riqueza

• Promover trabalho em grupo

• Aposta na formação contínua

• Fornecedores e clientes vistos como elementos da organização

• Envolver colaboradores nas decisões

• Prática de “gestão com rosto” (presença e intervenção visível dos órgãos de gestão)

QUALIDADE FILOSOFIA DE GESTÃO

Utilização do ciclo típico da gestão (PDCA)

Envolvimento de todos os colaboradores

Estabelece prioridades

Gestão por objetivos

O CICLO DE DEMING (PDCA)

PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃO

PLANEJAR EXECUTAR

VERIFICARAGIR

(PLAN) (DO)

(CHECK)(ACTION)

1º 2º

3º4º

“Roda de Deming”


PLANEJAR EXECUTAR

VERIFICARAGIR

(PLAN) (DO)

(CHECK)(ACT)

1º 2º

3º4º

“Roda de Deming”


1º - PLANEJAR Definir objetivos e planejar as ações consideradas necessárias para alcançá-los;

2º - EXECUTAR

3º - VERIFICAR

4º - ATUAR

Implementar as ações definidas e planejadas na fase anterior;

Comparar os resultados alcançados com os objetivos definidos e propostos;

Sempre que uma ação não for eficaz, devemos empreender novas ações de forma a atingirmos os objetivos definidos e propostos inicialmente. Caso estas sejam eficazes, o processo reinicia-se, com novos objetivos...

O CICLO DE DEMING (PDCA)

Mas... basta o PDCA?

PDCA CICLO TÍPICO DE GESTÃOPara “Funcionar” o PDCA precisa do...

OBJETIVO DA EMPRESA

SATISFAZER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE

Lembrando que qualidade, de acordo com Deming...

“(Qualidade) não implica necessariamente custo elevado. Implica apenas a satisfação de um grau de conformidade com o desejado pelo mercado, a um preço justo (e no tempo certo).”

OBJETIVO DA EMPRESA

SATISFAZER AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DO CLIENTE,

CONSIDERANDO TODOS OS “STAKEHOLDERS”!

Lembrando que algumas ferramentas...

Tem como objetivo aumentar drasticamente a Tem como objetivo aumentar drasticamente a lucratividade das empresas:lucratividade das empresas:

– por meio da otimização de produtos e processospor meio da otimização de produtos e processos

– com o conseqüente incremento da satisfação de clientes com o conseqüente incremento da satisfação de clientes e consumidores.e consumidores.

Correspondência entre o Método DMAIC e o Ciclo PDCA

Ana

lyze

M easureImprove

C o rrespo ndência entre o M éto do e o C iclo D M AIC PDC A

FIG U RA 1.9 Segunda fo rma de visualização

PPlanlan

DDoo

CCheckheck

AActct

08/10/2010 Prof. Paulo Lindgren – MBA, M.Sc. – Gestão da Qualidade – Out/2010

M étodo D M AIC

FIG U RA 1.4


Processo do Seis Sigma DMAIC

Controlar

Implementar / Melhorar

Analisar

Medir

Identificar / Definir Identificar / Definir Definir o Problema / projeto

Medir o processo / projeto

Usar os dados para definir o foco nos problemas críticos

Identificar as melhoriasImplementar o plano

Estabelecer os controles parasustentar as melhorias

ControlarControlar MelhorarMelhorarAnalisarAnalisarMedirMedirDefinirDefinir

D

Define:

def

inir

co

m p

reci

são

o e

scop

o d

o p

roje

to. D escrever o problema do pro jeto e

definir a meta.

Project Charter

SIPO C

Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.

D efinir o pr incipal pro cesso envo lvido no pro jeto .

Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.

A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O Selecionarnovo pro jeto.

Project Charter

M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)

?O pro jeto deve ser

desenvo lvido?

Planejar a co leta de dados.

Preparar e testar o s Sistemas de M edição /Inspeção .

C o letar dado s.

Estabelecer a meta de cada problema prio ritár io.

G r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisH isto grama

Índices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA nálise M ult ivar iada

Boxplot

C álculo M atemático

M A tividades Ferramentas

SIM

N Ã O

Plano para C o leta de D adosFo lha de Ver ificaçãoA mo stragem

Plano p/ C oleta de D adosFolha de VerificaçãoA mostragem

EstratificaçãoD iagrama de Pareto

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )M SE


Mea

sure

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erm

inar

a lo

caliz

ação

ou

foco

do

pro

blem

a.

D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.

Identificar a fo r ma de estratificação para opro blema.

Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.

?A metaper tence à área de atuação da

equipe?

A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.

A tividades FerramentasIBrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

M atr iz de Pr io r izaçãoD iagrama de M atr iz

FM EAStakeholder Analysis

Testes na O per açãoTestes de M ercadoSimulação

O per ação Evo lutiva ( )Testes de H ipó tesesEVO P

5W 2 H

PERT/CPM

PD PC

D iagrama de Á r vo reD iagrama de G antt

D iagrama do Pro cesso D ecisó r io ( )

R eto rnar à etapa M ou implementar o

D esign for Six

Sigma (D FSS)

Impro

ve: p

rop

or,

aval

iar

e im

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men

tar

solu

ções

par

a o

pro

ble

ma

prio

ritá

rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a

eliminação das causas fundamentais dopro blema pr io r itár io .

Pr io r izar as so luções po tenciais.

A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.

A meta fo ialcançada?

Con

trol: g

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que

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met

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anti

do a

long

o p

razo

.

C A tividades Ferramentas

A valiar o alcance da meta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


.D esign for Six

Sigma (D FSS)


Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.

Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vos padrõ es a to do s o s envo lvido s.

M anuaisR euniõesPalestras

( )O JT O n the Job Training

A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.

D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da per fo rmance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A nomalias O C AP

( )O ut of Control Action Plan

Ana

lyze

: det

erm

inar

as

cau

sas

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robl

ema

prio

ritá

rio.

Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .

A A tividades Ferramentas

A nalisar o pro cesso ger ado r do pro blema pr io r itár io ( ).Process D oor

Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )H istograma

EstratificaçãoD iagrama de D ispersãoC artas "M ulti-Vari"

M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .

BrainstormingD iagrama de C ausa e EfeitoD iagrama de A finidadesD iagrama de Relaçõ es

Q uantificar a impo r tância das causas po tenciais pr io r itár ias (deter minar as causas fundamentais).

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados

M SE


Integração das fer ramentas Seis Sigma ao D M AIC

FIG U RA 1.6

D EFINE

Propor, avaliar

e implem

entar so luções

para o probl ema prio r it ár io.

D etermina

r a lo

caliz

açã o

o u foco

do

pro b

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a.

D eterminaras causas dopro blema pr io r itár io.

Gar

an

tir que o alcance da D efinir com precisão

o escopo do pro jeto .

met

a seja mantido a

longo prazo.

C ON T RO L

M EA SURE

A N A LY Z E

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DM AIC

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Ferramentas Seis Sigma

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A tividadesA tividades

A tividades

At ividades

Ferr amentas Seis Sigma

Ferramen tas Seis Sigm

a

D 1 D 2 D 3D 4

D5

D6

D7

M1

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M 7M 8

M 9A 1A 2A 3

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C1

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C 3C 4 C 5 C 6 C 7

SuppliersSuppliersInputsInputs

ProcessProcessOutputsOutputs

CustomersCustomers

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to. D escrever o pro blem a do pro jeto e

definir a meta.

Project C harter

SIPO C

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D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo siçõ es e o cro no grama preliminar.


Identificar as necessidades do s pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no eco nô mico , impacto so bre clientes/co nsumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negó cio e se será patro cinado pelo s gesto res envo lvido s.


SIM

N Ã O Selecio narno vo pro jeto.

Project C harter

M apa de R acio cínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project C harterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisA nálise Eco nô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido ?

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C o letar dado s.


G r áfico SeqüencialC ar ta de C o ntro leA nálise de Sér ies Tempo r aisH isto gram a


Boxplot



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Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s pro blemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificado s.


equipe?

A tribuir à área responsável eaco mpanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implem entação das so luçõ es em lar ga escala.






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PERT /CPM

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Pr io r izar as so luçõ es po tenciais.

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Testar em pequena escala as so luçõ es selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luçõ es selecio nadas, caso necessár io.


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A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

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Sigma (D FSS)


Padro nizar as alteraçõ es realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luçõ es ado tadas.

Pro cedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vo s padrõ es a to do s o s envo lvido s.

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A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mo stragemC arta de C o ntroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

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to. D escrever o problema do pro jeto e

definir a meta.

Project Charter

SIPO C

Voz do C liente - VO C( )Voice of the C ustom er

D efinir o s par ticipantes da equipe e suasrespo nsabilidades, as po ssíveis restr içõ es esupo sições e o cro nograma preliminar.


Identificar as necessidades dos pr incipais clientes do pro jeto.

A valiar : histó r ico do pro blema, reto r no econômico , impacto so bre clientes/consumido res e estratégias da empresa.

A valiar se o pro jeto é pr io r itár io para a unidade de negócio e se será patrocinado pelo s gesto res envo lvidos.


SIM

N Ã O Selecionarnovo pro jeto.

Project Charter

M apa de R aciocínio(M anter atualizado durante to das as etapas do ) D M AIC .

Project CharterM étr icas do Seis SigmaG r áfico SeqüencialC ar ta de C ontro leA nálise de Sér ies Tempor aisA nálise Econô mica(Supor te do depar tamentofinanceiro /co ntro lador ia)


desenvo lvido?

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D ecidir entre as alternativas de co letar no vos dado s ou usar dados já ex istentes na empresa.


Estratificação

A nalisar o impacto das vár ias par tes do problema e identificar o s problemas prior itár ios.

Estudar as var iaçõ es do s pro blemas pr io r itár io s identificados.


equipe?

A tribuir à área responsável eacompanhar oprojeto para o alcance da meta.

Elabo rar e executar um plano para a implementação das so luçõ es em lar ga escala.






5W 2 H

PERT/CPM

PD PC




D esign for Six

Sigma (D FSS)

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rio. G er ar idéias de so luções po tenciais para a


Pr io r izar as so luções po tenciais.

A valiar e minimizar o s r iscos das so luçõ espr io r itár ias.

Testar em pequena escala as so luções selecio nadas (teste pilo to ).

Identificar e implementar melho r ias o u ajustes para as so luções selecio nadas, caso necessár io.


Con

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A valiar o alcance da meta em larga escala.

A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )D iagrama de ParetoC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis Sigma

M SE


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Sigma (D FSS)


Padronizar as alterações realizadas no pro cesso em co nseqüência das so luções ado tadas.

Procedimento s PadrãoPoka-Yoke (M istake-Proofing)

Transmitir o s no vos padrõ es a to do s os envo lvido s.

M anuaisR euniõesPalestras


A valiação de Sistemas deM edição/Inspeção ( )Plano p/ C oleta de D ado sFo lha de Ver ificaçãoA mostragemC arta de C ontroleH istogramaÍndices de C apacidadeM étr icas do Seis SigmaA ud. do U so dos Padrões

M SE

Sumar izar o que fo i aprendido e fazer reco mendaçõ es par a tr abalho s futuros.

D efinir e implementar um plano par a tomada de açõ es co rretivas caso sur jam problemas no processo.

D efinir e implementar um plano par a mo nito ramento da perfo rmance do pro cesso e do alcance da meta.

R elató r io s de A nomalias O C AP


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Pr io r izar as causas po tenciais do problemapr io r itár io .



Fluxogr amaM apa de Pro cessoM apa de Pro dutoA nálise do Tempo de C icloFM EAFTA

A nalisar dado s do pro blema pr io r itár io e de seu processo ger ado r ( ).D ata D oor



M SE

Boxplot

Identificar e o r ganizar as causas po tenciais do problema pr io r itár io .



A valiação de Sistemas de M edição/Inspeção ( )C arta de C ontroleD iagrama de D ispersãoA nálise de RegressãoTestes de H ipó tesesA nálise de VariânciaPlanejamento de Exper imentosA nálise de Tempos de FalhasTestes de V ida A celerados

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O CLIENTE

Para cada cliente insatisfeito que reclama, há 16 que não o fazem;

Cada cliente insatisfeito transmite a sua insatisfação, em média, a um grupo de 8 a 16 pessoas (isso se ele não tiver um blog ou cadastro no Orkut... ;-) );Dos clientes insatisfeitos, 91% não voltam à empresa;

95% dos clientes insatisfeitos têm a sensação de que não vale a pena reclamar porque não são atendidos;

É mais provável que o cliente que apresente uma reclamação continue como cliente, do que aquele que não se queixa!

Um cliente que apresenta queixa deve ser considerado como um elemento a nosso favor (da empresa)!

Gestão Empresarial

Por que Estudar os Serviços?

O que é um Serviço?• Um ato ou desempenho (desempenhos são

intangíveis, mas podem envolver o uso de produtos materiais);

• Uma atividade econômica que não resulta em propriedade;

• Um processo que cria benefício ao facilitar uma mudança desejada nos clientes, em posses materiais ou em bens intangíveis.

O Setor de Serviços• Inclui empresas, entidades governamentais e não

lucrativas;

• Nos EUA, respondem por 72% da economia e 76% dos negócios;

• Na maioria dos países, acrescenta mais valor econômico do que a agricultura, matérias-primas e indústrias juntas;

• Os empregos abrangem desde profissionais altamente remunerados e técnicos até posições de salário-mínimo;

• As empresas de serviço podem ter qualquer tamanho - de grandes corporações globais, a pequenos negócios locais;

O Setor de Serviços

Criação de Novos Empregos

• 80% de todos os empregos novos (1980-1990)• 90% de todos os empregos novos (1990-2000)• 88% de todos os empregos em torno de 2005• 90% de todos os empregos em torno de 2020

O Setor de ServiçosCrescimento da Indústria de Serviço:

Menor demanda de investimento

Capital Intelectual como passaporte de entrada

Menor impacto da tecnologia no quadro funcional

Desregulamentação de setores da Indústria de Serviços

O que é um Serviço?

Produto X Serviço A evolução do conceito

Produto X Serviço Bem X Serviço

Tudo é serviço??

Serviço como PRODUTO, mas, principalmente, como DIFERENCIAL ! !

O Setor de Serviços

Tipos de Serviços:

Serviços Governamentais• Polícia, bombeiros, Correios, Previdência, etc.

Serviços s/ fins Lucrativos• Hospitais comunitários, Cooperativas de crédito, ONG’s, etc.

Serviços c/ fins Lucrativos• Cias. aéreas, cinemas, aluguel de carros, etc.

Serviços Profissionais• Jurídicos, médicos, contábeis, etc.

A Estrutura Mutável do Emprego à Medida em que uma Economia se Desenvolve

Tempo, Renda per Capita

Participação do Emprego

Indústria

Serviços

Agricultura

Fonte: Banco Mundial

Algumas Indústrias no Setor de Serviços

• Bancos, financeiras

• Poupança

• Restaurantes, bares, pensões

• Seguradoras

• Notícias e entretenimento

• Transportes (de carga e de passageiros)

• Assistência Médica

• Educação

• Atacado e varejo

• Lavanderias, lavagem a seco

• Consertos e manutenção

• Profissionais (por ex., advogados, arquitetos, consultores)

Serviços Internos

• Elementos de serviço dentro de uma empresa que facilitam a criação de - ou adiciona valor a - seu produto final

• Incluem:

– contabilidade e administração de folha de pagamento– recrutamento e treinamento– serviços jurídicos– transportes– pensão e serviços de alimentação– limpeza e paisagismo

• Cada vez mais, estes serviços estão sendo terceirizados

Fatores para Mudança na Administração de Serviços

• Ações de governo para mudar regulamentos, privatização

• Relaxamento das restrições dos profissionais ao marketing

• Inovações tecnológicas

• Crescimento das cadeias de serviço e redes de franquia

• Pressões para melhorar a produtividade e a qualidade

• Expansão das empresas de leasing e de aluguel

• Fabricantes como fornecedores de serviço

• Entidades públicas e não lucrativas buscando novas receitas

• Gerentes inovadores

Características do Serviço em Relação ao Produto

DESAFIO:

Como você:(1) faria a divulgação de um serviço que ninguém podever?

(2) definiria o preço de um serviço sobre o qual nãoincidisse o custo da venda do bem?

(3) estocaria um serviço que não pode ser armazenado? (4) comercializaria em massa um serviço que precisaser produzido para um indivíduo?

Características do Serviço em Relação ao Produto

Intangibilidade Inseparabilidade

Heterogeneidade Perecibilidade

Diferenças Básicas entre Bens e Serviços

• Nenhuma propriedade sobre os serviços

• Produtos do serviço são realizações intangíveis: não objetos

• Maior envolvimento dos clientes no processo de produção

• Outras pessoas podem fazer parte da experiência do produto

• Quanto maior a variabilidade nos insumos e produtos operacionais, mais difícil melhorar a produtividade e controlar a qualidade

• Muitas vezes há dificuldade de avaliação para os clientes

• Normalmente não pode ser produzido para ser estocado

• O fator tempo é muito importante: rapidez pode ser a chave

• Os sistemas de entrega incluem meios eletrônicos e materiais

Domínio de Elementos Tangíveis e Intangíveis em Bens e Serviços

Tangível Dominante

Intangível Dominante

Roupas sob medidaPoda de gramado

Troca de óleo do carroLimpeza doméstica

Viagem aéreaEnsino

Administração de Investimentos

SalRefrigerantesVideo CassetteRaquete de tênis

Carro novoComida pronta

Aluguel de mobíliaRestaurante Fast food

Os oito componentes da Administração Integrada de Serviços

• Elementos do produto

• Lugar e tempo

• Processo

• Produtividade e qualidade

• Pessoas

• Promoção e educação

• Evidência física

• Preços e outros custos de serviço

Serviços de Alto Contato e de Baixo Contato

Serviços de Alto Contato

• Os clientes visitam as instalações do serviço e permanecem até a entrega (completa) do serviço

• Contato ativo entre os clientes e o pessoal do serviço

• Abrangem a maioria dos serviços que processam pessoas

Serviços de Baixo Contato

• Pouco ou nenhum contato físico com o pessoal do serviço

• Geralmente contato numa base impessoal por meio de canais eletrônicos ou físicos

• Novas tecnologias (por ex., a Web) ajudam a baixar os níveis de contato, diminuindo alguns problemas mas...

Níveis de Contato do Cliente com as Organizações de Serviço

ALTO

Instalações /

Pós-graduação (em geral)

Pós-graduação (MBA)

Equipamentos

Pessoas

BAIXO

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE1ª Publicação de normas ISO 9000 em 1987, como referencial único e universal;

1ª Revisão em 1994, com alterações de conteúdo, mantendo-se a mesma estrutura (20 funções);

2ª Revisão em 2000, com alterações no conteúdo e na estrutura:

ISO 9000 – Fundamentos e vocabulário;

ISO 9001 – Requisitos para a certificação;

ISO 9004 – Diretrizes para a melhoria do desempenho;

ISO 19011 – Diretrizes para auditoria (Qualidade e Ambiente).

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE

NBR ISO 9001:2000

Linguagem acessível;

Junção das três normas de certificação numa só;

Abordagem por processos (análise da organização centrada nos seus processos);

Introdução do conceito de melhoria contínua (Grupos de melhoria contínua);

Avaliação da satisfação do cliente;

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADENBR ISO 9001:2000

Gestão de Recursos Humanos – Gestão de Competências e de Carreiras;

Preocupação com o ambiente de trabalho (relacionado com a qualidade do produto);

Medição e monitorização do desempenho dos processos – avaliação e quantificação dos custos da qualidade;

Ênfase nos resultados da organização e no seu relacionamento com o Sistema de Gestão da Qualidade;

EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DA QUALIDADE

INSPEÇÃO:

Foco no produto (BOM ou MAU)

CONTROLE DA QUALIDADE:

+ Foco no processo produtivo

IDENTIFICAÇÃO DE CAUSAS

CONTROLE DO PROCESSO

GARANTIA DA QUALIDADE: + Foco nos outros processos da Organização

PROJETO

FORNECEDORES

EQUIPAMENTOS DE MEDIÇÃO

AÇÕES CORRETIVAS E PREVENTIVAS

...

GESTÃO DA QUALIDADE: + Foco no cliente; liderança (Gestão eficaz), objetivos claros, nos processos, melhoria

contínua, envolvimento das pessoas

QUALIDADE TOTAL

... E qual será a próxima???

SISTEMAS DE GESTÃOGestão

Financeira

Gestão Comercial

Gestão MateriaisGestão de

Tecnologia

Gestão Ambiental

Gestão Ambiente Trabalho

Gestão dos Recursos Humanos

Gestão da Qualidade

Gestão Produção

E AGORA... VAMOS TRABALHAR UM POUCO?

Como MOTIVAR seus funcionários?

A FERRAMENTA

MOTIVOGRAMA

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADE

Foco no cliente

Liderança

Envolvimento das pessoas

Abordagem por processos

Abordagem da Gestão como um sistema

Melhoria Contínua

Abordagem à tomada de decisões baseada em fatos

Relações mutuamente benéficas com fornecedores

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEFoco no cliente

Qualquer Organização depende dos seus clientes, pois são estes que adquirem os bens por elas produzidos. Face a esta condição, convém identificar e compreender as necessidades explícitas e implícitas, atuais e futuras dos seus clientes. Cumprindo com os requisitos dos clientes e esforçando-se por exceder as expectativas dos clientes.

Liderança

São os líderes das organizações que definem a sua finalidade e orientam a própria organização. Os líderes devem contribuir para manter um ambiente interno favorável ao pleno desenvolvimento das pessoas, de forma a atingirem-se objetivos individuais, departamentais e organizacionais.

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEEnvolvimento das pessoas

As organizações são formadas por pessoas, que representam a essência dessa organização. Ao investirmos no desenvolvimento de cada uma dessas pessoas, desenvolvemos as suas aptidões, transformando-as em capacidades, utilizadas em benefício da organização.

Abordagem por processos

Ao gerirmos as várias actividades e recursos associados, como um processo, com inputs e outputs devidamente identificados e controlados, obtemos o resultado desejado, ou seja, o objetivo definido inicialmente, de um modo mais eficiente (da forma mais correta).

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEAbordagem da Gestão como um sistema

Devemos identificar os vários processos existentes na organização, compreendê-los e gerir todos os processos interrelacionados, contribuindo para que os objetivos da organização sejam atingidos com eficácia e eficiência.

Melhoria contínua

A melhoria contínua tem de constituir um objetivo permanente de qualquer organização. Identificando os pontos fracos, tentando descobrir as causas dos problemas existentes e agindo de imediato, sempre com o objetivo de eliminar as causas dos problemas. O objetivo deste princípio é a melhoria do desempenho da organização, mas de forma continuada.

PRINCÍPIOS DE GESTÃO DA QUALIDADEAbordagem à tomada de decisões baseada em fatos

As decisões eficazes devem ser tomadas com base em fatos concretos e quantificáveis. Todos os dados e informações originadas pela funcionalidade dos processos da organização deverão ser tratados e analisados. Baseando-se nos resultados obtidos, a Gestão tomará as suas decisões.

Relações mutuamente benéficas com fornecedores

Do mesmo modo que a organização depende dos seus clientes, depende também dos seus fornecedores. Ao criarmos uma relação de benefício mútuo, permitimos o desenvolvimento das aptidões e capacidades de ambas as organizações, criando valor individual e mútuo (win-win).

Terceiro Módulo:

• Normalização- NBR/ISO 9001:2000/2008- ISO 14001:2004- OHSAS 18001:2007

• Gestão da Qualidade: a NBR ISO 9001:2008• Modelo ISO

- Abordagem por Processos- Sistema de Gestão da Qualidade- Responsabilidade da Gestão- Gestão dos Recursos- Realização do Produto- Medição, Análise e Melhoria

A NBR ISO 9001:2008

ALGUMAS DEFINIÇÕES:

QUALIDADE (CONFORME ISO)

“Aptidão de um conjunto de características intrínsecas para satisfazer exigências.”

Nota 1 – O termo qualidade pode ser usado com adjetivos, tais como medíocre, bom ou excelente

Nota 2 – Intrínseco, por oposição a atribuído, significa presença em algo, nominativamente, enquanto característica permanente

MAIS ALGUMAS DEFINIÇÕES

SATISFAÇÃO DO CLIENTE

Percepção do cliente sobre o nível de satisfação das suas exigências

Nota 1 – As reclamações dos clientes são um indicador habitual de um fraco nível de satisfação, mas a sua ausência não implica necessariamente um nível elevado de satisfação do cliente

Nota 2 – Mesmo quando as exigências do cliente são acordadas com ele e satisfeitas, isso não implica uma forte satisfação do cliente

ISO 9000

Existem três normas na família ISO 9000 que estabelecem características para o Sistema de Gestão da Qualidade:

ABNT NBR ISO 9000:2005 • fundamentos e • terminologia

ABNT NBR ISO 9001:2008 • requisitos

ABNT NBR ISO 9004:2009 • diretrizes (“Managing for the sustained success of an organization --

A quality management approach”).

O objetivo desta norma é melhorar o desempenho da organização.

CONTRIBUIÇÃO DA ISO 9000

Esta família de normas estabelece requisitos que auxiliam:

a melhoria dos processos internos, a maior capacitação dos colaboradores, o monitoramento do ambiente de trabalho, a verificação da satisfação dos clientes,

colaboradores e fornecedores e a assegurar a competitividade da empresa

num processo contínuo de melhoria contínuo de melhoria do sistema de gestão da qualidade.

REQUISITOS DA ISO 9001

1. Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) - Sistema geral de gestão de qualidade e requisitos de documentação;

2. Responsabilidade da gestão - Comprometimento, foco no cliente, diretivas, planejamento e comunicação;

3. Gestão de recursos - Recursos humanos, infra-estrutura e ambiente de trabalho;

4. Realização do produto - Planejamento, processos relativos a clientes, projeto, compras, operações de produção e serviços e controle dos recursos de monitoração e medição ;

5. Medição, análise e melhorias - Monitoração e medição, controle da conformidade ou não-conformidade de produtos, análise de dados e aperfeiçoamentos.

PRINCÍPIOS DA ISO 9000

São oito os princípios de gestão da qualidade que atuam como uma base de sustentação comum para normas relacionadas a essa gestão:

foco no cliente liderança o envolvimento das pessoas abordagem por processos abordagem por sistema de gestão melhoria contínua abordagem factual para a tomada de decisão relações de parceria com fornecedores

DOCUMENTOS DA ISO 9000

Os seis documentos obrigatórios da norma são:

Controle de Documentos; Controle de Registros; Auditorias Internas; Controle de Produto/ Serviço não-conformes; Ação corretiva; Ação preventiva.

Em acréscimo aos requisitos da ISO 9001:2008 é necessário definir e implementar uma

“Política da Qualidade” e um “Manual da Qualidade”.

DOCUMENTOS ADICIONAIS

Outros documentos adicionais:

mapas ou descrições de processos; organogramas; especificações; comunicados internos documentados; programas de produção; lista de fornecedores aprovados; planos de ensaio/inspeção; planos da qualidade...

BENEFÍCIOS

BENEFÍCIOS DA “IMPLEMENTAÇÃO” DA ISO 9000:

melhora da comunicação, moral e satisfação no trabalho

“o pessoal compreende o que se espera deles e um do outro”;

consistência melhorada no desempenho de produtos/serviços e, portanto níveis mais altos de satisfação de clientes;

percepção melhorada dos clientes em relação à imagem, cultura e desempenho da organização;

produtividade e eficiência melhoradas, o que leva a reduções de custo;

vantagem competitiva e maiores oportunidades de marketing e vendas.

DIFICULDADES

As principais dificuldades na implantação da ISO 9001:2000 são:

a falta de envolvimento da Direção; resistência à documentação dos processos.

A ISO tem como prioridades: o fluxo de informação otimizado e as informações armazenadas em depósitos de fácil utilização

- aceita fichas em papel depositadas em arquivos metálicos se for o caso.

Obs.: não há nenhuma obrigação de utilizar memória no disco rígido de um computador, mas é claro que uma rede de micro-computadores tem um potencial de organização muito maior.

OUTRAS INFORMAÇÕES O nome da organização é International Organization for

Standardization, enquanto que o nome da norma é ISO: ISO não é a abreviatura da organização que a estabeleceu. Ela é, na verdade, uma palavra derivada do grego isos, que significa "igual”. A meta é a padronização do nome nas diversas culturas, diversos países.

As últimas estatísticas da ISO, de dezembro de 2006, revelam: que existem cerca de um milhão de organizações certificadas

de acordo com a norma ISO 9001:2000, em todo o mundo; o Brasil possui cerca de 10.000 certificados.

Existe a série ISO 14000, que lida com assuntos ambientais.

ISO 19011 - Diretrizes sobre auditoria de sistemas de gestão da qualidade e ambiental.

A certificação não significa, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações.

QS 9000

Este programa de garantia de qualidade para fornecedores foi criado, em 1988, conjuntamente por

Daimler Chrysler, General Motors e Ford.

Substituiu os padrões exigidos separadamente por cada fabricante:

Chrysler's Supplier Quality Assurance Manual, Ford's Q-101 Quality System Standards e General Motors' NAO Target for Excellence.

QS 9000

A QS-9000 era dividida em três seções:

Seção 1 - Requisitos Comuns: é constituída do texto exato da ISO 9001 com requisitos adicionais da indústria automobilística e dos fabricantes de caminhões;

Seção 2 - Requisitos Adicionais: inclui requisitos além do escopo da ISO-9000 e específicos do setor automotivo como, por exemplo, o PPAP (Production Part Approval Process - Processo de Aprovação de Produção de Peça);

Seção 3 - Requisitos Específicos dos Clientes: contém requisitos únicos de cada uma da três montadoras que continuam existindo num nível inferior de informações como, por exemplo, símbolos de itens de segurança ou peças críticas.

QS 9000

Apesar da QS-9000 ter provado ser uma ferramenta de gestão excelente, não houve nenhum plano atual de atualizá-la e alinhá-la com a ISO 9001:2000.

A ISO TS 16949:2002, elaborada em conformidade com a ISO 9001:2000, foi programada para substituir a QS-9000 como a especificação de Sistema de Gestão de Sistema de Gestão de Qualidade para a Indústria Automotriz.Qualidade para a Indústria Automotriz.

“Quality management systems -- Particular requirements for the application of ISO 9001:2000 for automotive production and relevant service part organizations”.

ISO/TS 16949 A ISO/TS 16949, Segunda Edição, foi lançada em 1º de março de 2002. As 3 Grandes também decidiram, então, aderir à ISO/TS 16949 e não mais

aceitaram a QS-9000, desde 14 de dezembro de 2006. A ISO/TS 16949 não é uma norma, mas uma Especificação Técnica. Somente

se deve aplicá-la aos locais de trabalho onde ocorre a montagem de automóveis ou a fabricação de pecas ou componentes.

A certificação ISO 9001 de seu Sistema de Gestão de Qualidade é o pré-requisito básico para certificar seu sistema de gestão pela ISO/TS 16949:2009.

A versão mais recente é a ISO/TS 16949:2009, lançada em 15 de junho de 2009 (“Quality management systems -- Particular requirements for the application of ISO 9001:2008 for automotive production and relevant service part organizations”).

Até o final de dezembro de 2008, no mínimo 39.300 certificados da ISO/TS 16949:2002 foram emitidos em 81 países. Isso representa um aumento de 12% em relação a 2007. O IATF* definiu um período de transição de 120 dias a partir da data da publicação da nova edição (15 de junho) para as organizações se adequarem aos novos requisitos da norma.

* International Automotive Task Force

ISO/TS 16949

A implementação da ISO/TS 16949:2009 busca:

Melhorar a qualidade dos componentes e processos da cadeia de fornecimento automotriz ;

Aplicar exigências internacionais padronizadas e consistentes de sistema de qualidade para a indústria automotriz;

Aumentar sua confiança como fornecedor global de qualidade; Implementar políticas e procedimentos para um esquema de

certificação independente por terceiros, o que assegura consistência global;

Introduzir auditorias fundamentadas no processo, enfocando a satisfação de cliente;

Fomentar a aceitação global da norma, substituindo os padrões nacionais.

ADEQUAÇÃO À ISO

9001:2008

Certificações

• A ISO 9001:2008, ao contrário do que muitos pensam, não certifica o produto e sim o SGQ da Empresa.

• A cada seis meses ou um ano ocorrem as Auditorias de Manutenção, onde apenas uma parte do sistema é auditada.

• A cada três anos TODO o SGQ é auditado para renovação do Certificado ISO 9001.

• A ISO 9001 passou por um processo de aperfeiçoamento para maior clareza e facilidade de tradução e para melhorar a compatibilidade com a ISO 14001:2004.

Certificações

• Ela manteve-se inalterada no essencial, ou seja: • • Título da norma e campo de aplicação; • • Aplicação dos 8 princípios de Gestão da Qualidade, tal

como referidos na ISO 9000:2000; • • O modelo de processos e a abordagem por processos

Sua denominação agora é ISO 9001:2008, válida desde 28/11/2008. Apesar de não terem havido grandes mudanças, toda empresa certificada deverá se adequar à nova versão*.

* A ISO 9001:2000 não mais será válida para certificação a partir do dia 15 de novembro de 2010.

ISO 9001:2008 – Principais Mudanças De forma geral, o impacto nos sistemas de gestão certificados não será grande. É uma excelente oportunidade para rever o sistema implantado e otimizá-lo de forma a agregar mais valor ao negócio da Organização (melhoria contínua);

Foco no negócio da Organização (ambiente do negócio e seus riscos) e no planejamento do sistema de gestão;

Ênfase na identificação e atendimento de requisitos estatutários e regulamentares e conformidade com os requisitos do produto;

Ênfase na competência dos colaboradores ao invés da eficácia do treinamento;

Maior facilidade para interpretação e para realizar a transição do sistema de gestão da qualidade da versão 2000 para a versão 2008;

Maior compatibilidade com a ISO 14001:2004;

Melhor consistência com a família 9000 (principalmente 9004);

Foco direcionado para resultados e melhoria contínua;

Adição de notas para melhorar o entendimento dos requisitos;

NBR ISO 9001:2000/2008

CINCO REQUISITOS A CUMPRIR:

• SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE

• RESPONSABILIDADES DA GESTÃO

• GESTÃO DE RECURSOS

• REALIZAÇÃO DO PRODUTO

• MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

NBR ISO 9001:2000/2008 (Modelo ISO)Melhoria Contínua do Sistema de Gestão da Qualidade

Clientes

Requisitos

Clientes

Satisfação

Responsabilidade da Gestão

Gestão dos Recursos

Medição, Análise e Melhoria

Realização do Produto

ProdutoInput Output

Atividades que acrescentam valor

Fluxo de informação

E tomando por base a ISO 9001:2008, temos... A ABORDAGEM POR PROCESSOS

Um processo é um conjunto de atividades que se interrelacionam e interagem e que transformam entradas (inputs) em saídas (outputs)

As entradas de um processo são geralmente saídas ou resultados de outro processo;

Normalmente os processos, nas Organizações, são planejados e executados sob condições controladas, de forma a produzirem valor acrescentado;

Um processo onde a conformidade do produto resultante não pode ser verificada de imediato, ou de forma econômica, é frequentemente designado como um processo especial (ex.: Soldagem, na indústria)

ABORDAGEM POR PROCESSOS

PROCESSOS ORIENTADOS PARA OS CLIENTES

• Conjunto interrelacionado de processos que se iniciam e acabam no cliente (exemplos: concepção e realização de ações de formação, concepção e fabricação de moldes, injeção de uma peça, comercialização de um produto, produção de artefatos cerâmicos)

PROCESSOS DE APOIO

• Processos que suportam os processos orientados para os clientes, que são necessários para que estes se possam realizar mas, que efetivamente não acrescentam valor (exemplos: Gestão, Manutenção, Gestão da Informação, Gestão de Tempos e Métodos, Gestão das Pessoas)

CICLO DE GESTÃO - PDCA

Planejar

Controle de Gestão

Verificar

ImplementarAtuar

Cláusulas

7.1 – 7.2

Cláusulas

7.3 – 7.6Cláusulas

8.1 – 8.3

Cláusulas

4, 5, 6

Cláusulas

8.4 – 8.5

ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade

4.1 - Requisitos Gerais - ATUALIZADO

4.2 - Documentação - ATUALIZADO

4.3 - Uso dos princípios da gestão da qualidade - ATUALIZADO

5 - Responsabilidade da Direção

5.1 - Comprometimento da Direção - SEM ALTERAÇÕES

5.2 - Foco no Cliente - SEM ALTERAÇÕES

5.3 - Política da Qualidade - SEM ALTERAÇÕES

5.4 - Planejamento - SEM ALTERAÇÕES

5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicação - ATUALIZADO

5.6 - Análise Crítica pela Direção - SEM ALTERAÇÕES

4 – Sistema de Gestão da Qualidade4.1 – Requisitos Gerais

Identificar os processos (processos cliente-a-cliente e processos de apoio);

Determinar a sequência desses processos e a sua interação;

Definir os critérios e as metodologias que permitem assegurar um controle e realização da atividade de forma eficaz;

Assegurar que os recursos e informação de suporte necessários à realização das operações estejam disponíveis;

Monitorar, medir e analisar esses processos;

Sempre que necessário, implementar ações que permitam o atingir dos resultados planejados e a melhoria contínua dos processos;

Principais Alterações:

4.1 – Requisitos Gerais• Requer que o tipo e a extensão do controle a ser aplicado aos

processo terceirizados devem ser definidos no sistema de gestão da qualidade;

• Acrescentada Nota 2 – Um processo terceirizado é identificado com sendo necessário para o sistema de gestão da qualidade da Organização mas designado a ser realizado por uma parte externa à Organização;

• Acrescentada Nota 3 – Esclarece os fatores que podem influenciar o tipo e a natureza do controle a ser aplicado a processo terceirizados.

a) o potencial impacto do processo terceirizado na capacidade da Organização de prover o produto conforme os requisitos;

b) extensão na qual o controle do processo é compartilhado;c) a capacidade de alcançar o controle necessário, o qual pode ser,

pela cláusula 7.4O fato de assegurar o controle do processo terceirizado não absolve a Organização da responsabilidade pela conformidade com todos os requisitos de clientes, estatutários e regulamentares.

ESTRUTURA DOCUMENTAL

Política e

Objetivos da

Qualidade

Manual da Qualidade

Procedimentos do Sistema da

Qualidade

Instruções de Trabalho

Outros Documentos

Define a estratégia da organização,

os seus objetivos na relação com

o mercado e implicações internas

Define compromissos

e responsabilidades

Define quem, o quê e

quando

Define como

Registros

Requisito 4.2


4.2.1 – Generalidades

• Itens c) e d) deixam claro que os registros devem estar incluidos na documentação do sistema de gestão da qualidade

• Nota 1 – Acrescenta que um único documento pode incluir os requisitos de um ou mais procedimentos. Um requisito para um procedimento documentado pode ser atendido por mais de um documento.

4.2.3 – Controle de Documentos

• Item f) define que documentos de origem externa necessários para o planejamento e operação do sistema de gestão da qualidade devem ser identificados e sua distribuição controlada;

PROCEDIMENTOS OBRIGATÓRIOS

Controle de documentos

Controle dos registros da qualidade

Auditoria interna

Controle das não-conformidades

Ações corretivas

Ações preventivas

Unificados

Unificados

5 – Responsabilidade da Gestão

Compromisso da Gestão

Foco no cliente

Política da Qualidade

Planejamento

Responsabilidade, autoridade e comunicação

Revisão pela gestão

5 – Responsabilidade da Gestão5.1 – Comprometimento da Gestão

Sistema de comunicação interno (informação dos requisitos do cliente, normas e regras internas a seguir).

Definir uma política da qualidade de acordo com a estratégia de desenvolvimento da própria organização.

Definir objetivos da qualidade, baseados nos princípios gerais da política da qualidade (estes devem ser quantificáveis e mensuráveis).

Regularmente (uma vez por ano, no mínimo), deve-se efetuar a revisão do sistema. Esta atividade deve ser concretizada pela Alta Administração.

Assegurar que os recursos necessários ao desenvolvimento da organização são disponibilizados a todos que deles necessitem.

AS PARTES INTERESSADASAs Organizações têm partes interessadas, com necessidades e expectativas muito características, as quais devemos identificar e procurar satisfazer.

PARTES INTERESSADAS SÃO:

Clientes e usuários finais

Pessoas na organização

Proprietários/investidores (ex.: acionistas, individuais ou grupos, incluindo o setor público, que tenham um interesse específico na organização)

Fornecedores e parceiros

Sociedade, em termos da comunidade e do público afetados pela organização ou pelos seus produtos

TRIÂNGULO DA SATISFAÇÃO TRIPLA

SATISFAÇÃO

POPULAÇÕES ENVOLVENTES

(ISO 14001)

TRABALHADORES(OHSAS 18001)

CLIENTES(ISO 9001)

Fonte: Revista Qualidade Nº2 de 2001

ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade

4.1 - Requisitos Gerais - ATUALIZADO

4.2 - Documentação - ATUALIZADO

4.3 - Uso dos princípios da gestão da qualidade - ATUALIZADO

5 - Responsabilidade da Direção

5.1 - Comprometimento da Direção - SEM ALTERAÇÕES

5.2 - Foco no Cliente - SEM ALTERAÇÕES

5.3 - Política da Qualidade - SEM ALTERAÇÕES

5.4 - Planejamento - SEM ALTERAÇÕES

5.5 - Responsabilidade, Autoridade e Comunicação - ATUALIZADO

5.6 - Análise Crítica pela Direção - SEM ALTERAÇÕES

5 – Responsabilidade da Gestão5.2 – Foco no cliente

Os requisitos dos clientes devem ser do conhecimento geral da organização, a qual deve procurar cumprir esses mesmos requisitos, visando o aumento da satisfação do cliente

DEVEMOS

Identificar necessidades e expectativas

Manter uma resposta adequada a essas necessidades e expectativas

Traduzir as necessidades e expectativas em requisitos a cumprir

Comunicar esses requisitos a todos os níveis da organização

Melhorar os processos, de forma a criar valor para as partes interessadas

5 – Responsabilidade da Gestão5.3 – Política da Qualidade

A política da Qualidade deverá ser definida pela gestão de topo, assegurando que a mesma é consistente com a política global da qualidade

DEVEMOS CONSIDERAR

O nível expectável de satisfação dos clientes

As necessidades das demais partes interessadas

As oportunidades e necessidades de melhoria contínua

Os recursos necessários à implementação da política definida

A contribuição dos fornecedores e parceiros – o seu papel

5 – Responsabilidade da Gestão5.4 – Planejamento

Os objetivos devem ser quantificáveis e mensuráveis

Ao planejarmos devemos definir Objetivos da qualidade, consistentes com a Política da qualidade e a Política global da organização.

Devem existir indicadores de desempenho que nos permitam avaliar o desempenho global e por áreas da organização, fazendo o necessário acompanhamento do planejamento

O planejamento será a dois níveis:

Planejamento Global da Organização

Planejamento do Produto

(Planos da Qualidade)

5 – Responsabilidade da Gestão5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação

A Alta Administração, ou Gestão de Topo, terá que definir as responsabilidades e autoridades afeitas às atividades a desenvolver na organização. Posteriormente, terá que assegurar a sua comunicação no seio da organização

DEVEMOS

Eleger um representante da gestão para as questões relativas ao Sistema de Gestão da Qualidade

Aplicar ferramentas adequadas à realidade da organização que permitam divulgar as informações mais relevantes, a todos os níveis hierárquicos (ex.: placares informativos, boletins ou folhas informativas, reuniões de comunicação, ou outros meios adequados)


5.5.2 – Representante da Direção

• O Representante da Direção deve ser um membro da Gestão da Organização;

5 – Responsabilidade da Gestão5.6 – Revisão (Análise Crítica) pela Gestão

Com alguma regularidade, a Alta Administração deve rever todo o seu Sistema de Gestão da Qualidade, para se assegurar que o mesmo é funcional, não se distoa do ambiente corrente e se encontra em consonância com a estratégia adotada pela organização

- O processo de revisão do Sistema de Gestão da Qualidade deve nos permitir cumprir com o ciclo de planejamento estratégico da organização (PDCA).

- Verificar se os objetivos definidos foram ou não alcançados.

- Definir, caso necessário, ações corretivas, redefinir a nossa estratégia, a política e os objetivos.

6 – GESTÃO DOS RECURSOS

Provisão de recursos

Recursos Humanos

Infra-estruturas

Ambiente de Trabalho

ISO 9001:2008 – Alterações nos Requisitos

6 - Gestão de Recursos

6.1 - Provisão de Recursos -SEM ALTERAÇÕES

6.2 - Recursos Humanos - ATUALIZADO

6.3 - Infra-Estrutura - ATUALIZADO

6.4 - Ambiente de Trabalho - ATUALIZADO

6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.1 – Provisão de Recursos A organização deve identificar as suas necessidades em termos de recursos, para conseguir ser eficaz e eficiente, respondendo aos requisitos dos seus clientes e partes interessadas, e satisfazendo as necessidades e expectativas dos mesmos

Estes recursos têm a ver com:

Os recursos humanos (formação, recrutamento, competências)

As infra-estruturas (meios que nos permitem realizar o produto)

O ambiente de trabalho (características ou situações que possam afetar a qualidade do produto final

6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.2 – Recursos Humanos Sendo as pessoas a essência de qualquer organização, devemos investir de forma contínua no seu desenvolvimento (capacitação, conhecimentos, fortalecer competências, desenvolver habilidades)

Teremos que:

Determinar as competências necessárias à realização de cada tarefa e as competências dos nossos colaboradores

Proporcionar formação, ou outros tipos de ações, para satisfazer as necessidades de desenvolvimento dos colaboradores (nível individual e organizacional) e avaliar a eficácia das mesmas

Assegurar que os colaboradores conhecem e estão sensibilizados para a importância e relevância das atividades que realizam no meio da organização


6.2.1 – Generalidades

• O termo “qualidade do produto” foi alterado para “conformidade com os requisitos do produto”. Esta alteração foi introduzida também em outros requisitos da Norma.

• Acrescentada a Nota – Conformidade com os requisitos do produto pode ser afetada diretamente ou indiretamente pelo pessoal que realiza qualquer tarefa dentro do sistema de gestão da qualidade;

Medidas de conscientização

A visão de futuro da organização

A política e objetivos da organização

Mudança e desenvolvimento da organização

Promover a implementação e o desencadear de ações de melhoria contínua na organização

Investir e promover a criatividade e inovação

O impacto que a organização tem perante a sociedade

Aplicar sistemas de acolhimento e integração de novos colaboradores

Investir na formação periódica para pessoas que já tiveram formação, de modo a que estas reaprendam determinados conceitos e regras (reciclagem)

Devemos incluir na formação dada, os seguintes aspectos:


6.2.2 – Competência, Conscientização e Treinamento

• Item a) - Competência deve ser determinada levando-se em consideração a conformidade com os requisitos do produto;

• Item b) – Onde aplicável, treinamento ou outras ações devem ser providos para atingir a competência necessária;

• Item c) - Assegurar que a competência foi atingida;

6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.3 – Infra-estruturas A organização deve identificar que infra-estruturas lhe são necessárias, de forma a manter a conformidade do seu produto

As infra-estruturas incluem, conforme aplicável face à realidade de cada organização, os seguintes aspectos:

Edifícios, espaço de trabalho e meios associados;

Equipamentos do processo (tanto hardware como software);

Serviços de apoio (tais como transporte ou comunicação).

6 – GESTÃO DOS RECURSOS6.4 – Ambiente de Trabalho

A organização deve determinar e gerir o ambiente de trabalho necessário para atingir a conformidade com os requisitos do produto

O ambiente de trabalho é uma combinação de fatores:

HUMANOS FÍSICOS

Métodos de trabalho

Desenvolvimento pessoal

Higiene e Segurança

Calor, Umidade, Ar

Ruído, Vibração, Luz

Higiene, Limpeza, Poluição

5 S


6.4 – Ambiente de Trabalho

• Acrescentada a Nota - Esclarece que ambiente de trabalho relaciona-se às condições onde a atividade é realizada incluindo-se a parte física, ambiental e outros fatores (tais como: ruído, temperatura, umidade, iluminação ou condições climáticas);

7 – REALIZAÇÃO DO PRODUTO

Planejamento da fabricação do produto

Processos relacionados com o cliente

Concepção e desenvolvimento

Aprovisionamento

Provisão de produtos e serviços

Controle dos dispositivos de medição e monitoramento


7 - Realização do Produto

7.1 - Planejamento da Realização do Produto Apenas incluída a palavra “medição” na alínea “c”.

7.2 - Processos relacionados a Clientes - ATUALIZADO

7.3 - Projeto e Desenvolvimento - ATUALIZADO

7.4 - Aquisição -SEM ALTERAÇÕES

7.5 - Produção e Prestação de Serviço - ATUALIZADO

7.6 - Controle de Equipamento de Monitoramento e Medição - ATUALIZADO


7.1 – Planejamento da Realização do Produto• Incluída a palavra “medição” no item c).

7.2.1 – Determinação do requisitos relacionados ao produto

• Acrescentada a Nota: – Atividades de pós-venda incluem, por exemplo, atendimento a garantia, obrigações contratuais tais como: serviços de manutenção, e serviços suplementares como reciclagem ou disposição final.


7.3.1 – Planejamento do Projeto e Desenvolvimento

• Incluída nota explicativa sobre a diferença entre análise crítica de projeto e desenvolvimento, verificação e validação. Essas atividades têm propósitos distintos. Elas devem ser conduzidas e registradas separadamente ou em qualquer combinação que seja adequada para o produto e a Organização.

7.3.3 – Saídas de Projeto e Desenvolvimento

• Incluída uma nota sobre a necessidade de abordar a preservação do produto durante o desenvolvimento;


7.5.3 – Identificação e Rastreabilidade

• Definida a necessidade de identificar a situação do produto ao longo do seu processo de realização;

7.5.4 – Propriedade do Cliente

• Na nota existente, foi mencionado que dados pessoais podem ser incluídos como propriedade do cliente;

7.5.5 – Preservação do Produto

• Incluída a necessidade de preservar o produto de forma a manter a conformidade com os requisitos;


7.6 – Controle de dispositivos de monitoramento e medição

• Foram excluídas as referências às Normas ISO 10012-1 e ISO 10012-2, que constavam na Nota.

• Alterada a Nota: - Confirmação da capacidade do software de computador para satisfazer a aplicação pretendida inclui a sua verificação e gestão da configuração para mantê-lo adequado ao uso.

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA

Generalidades

Monitoramento e medição

Controle do produto não-conforme

Análise de dados

Melhoria


8 - Medição. Análise e Melhoria

8.1 - Generalidades - ATUALIZADO

8.2 - Monitoramento e Medição - ATUALIZADO

8.3 - Controle de Produto Não Conforme - ATUALIZADO

8.4 - Análise de Dados - ATUALIZADO

8.5 - Melhorias - ATUALIZADO

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.1 – Generalidades

Devemos planejar e implementar os processo de monitoramento, medição, análise e melhoria, para que possamos:

Demonstrar a conformidade do produto;

Assegurar a conformidade do Sistema de Gestão da Qualidade que implementamos

Melhorar continuamente a eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade que implementamos;

Devemos determinar os métodos aplicáveis, incluindo técnicas estatísticas (ferramentas da qualidade, técnicas de análise e resolução de problemas) e a extensão da aplicação destes métodos;

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.2 – Monitoramento e medição

Na avaliação do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade implementado, devemos monitorar e medir em quatro vertentes

Satisfação do cliente (temos que determinar as metodologias associadas à avaliação da satisfação do cliente, com o objetivo de verificarmos se cumprimos com os requisitos dos clientes);

Auditoria interna (verificar se o Sistema de Gestão da Qualidade está implementado em conformidade com a norma aplicável e os requisitos do próprio Sistema, os planejamentos existentes e se é eficaz); Para que isto seja possível...

Deve existir um plano de auditorias, onde devemos definir o âmbito, a frequência e os métodos de auditoria; como tal, devemos selecionar as equipes auditoras);


8.2.1 – Satisfação do Cliente

• Acrescentada a Nota: – Monitoramento da percepção do cliente pode incluir obtenção de informações de fontes tais como: pesquisa de satisfação do cliente, dados do cliente sobre a qualidade do produto entregue, pesquisa de opinião do usuário, análise de negócios perdidos, elogios, reclamações de garantia e relatórios de distribuidores;

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.2 – Monitoramento e medição

cont. Na avaliação do desempenho do Sistema de Gestão da Qualidade implementado, devemos monitorar e medir em quatro vertentes:

Monitoramento e medição dos processos (aplicação de métodos apropriados, que nos permitam demonstrar a aptidão dos processos para atingir os resultados que planejamos anteriormente. Sempre que houver desvios face ao planejado, devemos empreender correções e ações corretivas);

Monitoramento e medição do produto (devemos planejar as fases em que se verifica algumas das características dos produtos, para avaliar a sua conformidade. Estas medições devem ser realizadas antes da entrega final dos produtos aos clientes).

Principais Alterações:8.2.2 – Auditoria Interna

• Registros da auditoria e os seus resultados devem ser mantidos;

• O responsável pela área a ser auditada deve assegurar que quaisquer correções necessárias e ações corretivas são executadas, sem demora indevida, para eliminar as não-conformidades detectadas e suas causas.

8.2.3 – Monitoramento e medição do processos

• Acrescentada a Nota: – Quando da determinação dos métodos adequados, a Organização deveria considerar o tipo e extensão do monitoramento ou medição apropriada para cada um dos seus processos em relação ao seu impacto na conformidade com os requisitos do produto e a efetividade do sistema de gestão da qualidade. Foram suprimidas as palavras: “para assegurar a conformidade do produto”.


8.2.4 – Medição e monitoramento de produto

• Incluido que o registro deve indicar a(s) pessoa(s) autorizada(s) para liberação do produto ao cliente.

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.3 – Controle do produto não-conforme

Devemos assegurar que os produtos não-conformes sejam identificados e controlados, prevenindo a sua utilização indevida. Devemos seguir as seguintes regras:

Empreender ações que nos permitam eliminar as não-conformidades detectadas;

Liberarmos o produto não-conforme somente com permissão de entidade com autoridade para o fazer, ou com autorização do cliente;

Empreender ações que impeçam a utilização ou aplicação, do produto não-conforme, como originalmente pretendidas;

Sempre que efetuarmos correções em um produto não-conforme, devemos de novo submetê-lo a uma verificação;


8.3 – Controle de produto não –conforme

• Foi acrescentado o termo “Onde aplicável” no texto sobre a forma de tratamento do produto não-conforme.

• Criado item d) com o texto do último parágrafo da cláusula 8.3 da ISO 9001:2000.

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.4 – Análise de dados

Devemos recolher e analisar dados, que nos permitam obter informação sobre:

A satisfação do cliente;

A conformidade dos produtos face aos requisitos aplicáveis;

As características e tendências que os processos e os produtos vão apresentando ao longo do tempo e do seu desenvolvimento, onde podemos incluir as oportunidades de ações preventivas;

O desempenho dos fornecedores e o cumprimento dos requisitos de aprovisionamento da organização;

8 – MEDIÇÃO, ANÁLISE E MELHORIA8.5 – Melhoria Contínua A organização deve investir na melhoria contínua da eficácia do seu Sistema de Gestão da Qualidade. A melhoria contínua é implementada através da utilização de sete ferramentas do próprio sistema:

A política da qualidade;

Os objetivos da qualidade;

Os resultados das auditorias;

A análise dos dados;

As ações corretivas;

As ações preventivas;

A revisão pela gestão;

ISO 9001:2008 – Como se adequar


1º Passo: Diagnóstico do Sistema de Gestão da Qualidade Realizar um diagnóstico da situação atual do SGQ da organização

(foco em adequação e conformidade); Identificar necessidades de ajustes (pontos passíveis de melhoria) Estabelecer um plano para transição.

2º Passo: Capacitação na ISO 9001:2008 Realizar treinamento para as pessoas envolvidas; Identificar a correlação de requisitos entre as versões 2000 e 2008

(a tabela apresentada no anexo B da norma); Identificar o que mudou na terminologia (termos utilizados) e avaliar

a necessidade de adequações;


3º Passo: Adequar e implementar a documentação do sistema (Política , Objetivos, Manual da Qualidade, Procedimentos, Instruções de Trabalhos, etc)

Os procedimentos obrigatórios da ISO 9001:2000 são mantidos; A norma não teve grandes alterações em sua estrutura,

conseqüentemente a adequação do Manual da Qualidade não terá modificações significativas que poderão impactar a estrutura interna ou a implementação do sistema;

Há maior facilidade em se integrar a documentação do SGQ com a de outros sistemas existentes na empresa...


4º Passo: Implementar documentos revisados e monitorar resultados

Distribuição dos novos documentos revisados; Capacitação dos funcionários; Análise dos dados pela CGQ.

5º Passo: Auditorias Internas Capacitação de Auditores Internos com base nas normas ISO

9001:2008 e 19011:2002; Realizar auditorias internas para verificação da adequação à norma

ISO 9001:2008 e conformidade dos requisitos implementados.


6º Passo: Análise Crítica do Sistema de Gestão da Qualidade Executada pela CGQ com base nas constatações das Auditorias

Internas.

7º Passo: Realizar auditoria externa do Sistema de Gestão da Qualidade.

A transição do sistema para a norma 2008 junto ao organismo certificador pode ser feita a qualquer momento;

Realizar auditorias internas para verificação da adequação à norma ISO 9001:2008 e conformidade dos requisitos implementados.

Quem são as pessoas responsáveis pela

Qualidade?

•Todos nós somos

responsáveis pela qualidade.

VANTAGENS DOS SGQ’sMelhoria do relacionamento no interior da Organização e da sua personalidade;

Participação de todos e combinação de esforços;

Estabelecimento de um sistema para garantir a confiança do cliente (comprovada por meio da certificação por entidade externa e/ou da realização de auditorias pelo próprio cliente);

Produzir excelência ao prestar um serviço cada vez melhor;

Estabelecer um Processo de Melhoria Contínua da Organização.


VANTAGENS DOS SGQ’sPromover um aumento da satisfação dos colaboradores por meio da:

Comunicação interna;

Sistematização dos processos na Organização e

Disponibilização dos recursos necessários.

Quarto Módulo:

• As ferramentas da Qualidade:- As ferramentas clássicas

- As ferramentas de gestão

• A Ferramenta Motivograma (c/ Exercício)

FERRAMENTAS DA FERRAMENTAS DA QUALIDADEQUALIDADE

MAS, QUAIS MAS, QUAIS FERRAMENTAS SE FERRAMENTAS SE

ADEQUAM ÀS NOSSAS ADEQUAM ÀS NOSSAS NECESSIDADES NECESSIDADES ESPECÍFICAS ?ESPECÍFICAS ?

Feedback

InputProcess

AOutput

ProcessB

Feedback

InputProcess

AOutput

ProcessB

Sistema

• 1. Conjunto de processos que interagem para atingir um objetivo

Feedback

Input Oper. A OutputOper. B

Feedback

Input Oper. A OutputOper. B

Processo

• 1. Série de ações ou operações que transformam entradas em saídas

A Saída do Processo Varia ao Longo do Tempo

0

20

40

60

1 3 5 7 9 11

Diâmetro

Tempo (ou Ordem de Produção)

© 1984-1994 T/Maker Co.

Principais Fontes de Variação na Saída do Processo

• 1. Pessoas• 2. Máquinas• 3. Materiais• 4. Métodos• 5. Medidas• 6. Ambiente

Causas Causas Comuns de Comuns de VariaçãoVariação

Causas Causas Especiais Especiais (Determináveis) (Determináveis) de Variaçãode Variação

Causas Comuns

1. Variação aleatória

2. Devidas ao projeto do processo:

– Deve mudar o processo para reduzir a variação

1. Problemas corrigíveis

2. Não são parte do projeto do processo

3. Devidas a desgaste de máquinas, operadores despreparados, material ruim

4. Só podem ser detectadas em processos estáveis

Causas Especiais

Importância da Variação da Saída do Processo

2 pizzas 2 pizzas nunca são nunca são iguais!iguais!

A saída de todos os processos variam

A saída de todos os processos variam

A qualidade de todas as saídas variam

A qualidade de todas as saídas variam

Afeta a satisfação do cliente

Afeta a satisfação do cliente

Controle Estatístico do Processo (CEP)

• 1. Técnica estatística usada para assegurar que o processo fabrica produtos de acordo com o projeto

• 2. Principais atividades– Monitorar a variação do processo– Diagnosticar as causas de variação– Eliminar ou reduzir as causas de variação

• 3. Projetado para manter um processo em controle estatístico

Passos do Controle Estatístico do Processo

Produzir BemProver Serviço

Parar processo

SimSim

NãoNão

Especiais?Tirar Amostra

Inspec. Amostra

Criar/AtualizarGraf. Controle

Início

Achar porque

Causas

020406080

X

Time

020406080

X

Time

Gráfico de Controle do Processo

• 1. Gráfico dos dados amostrais no tempo

UCLUCL

LCLLCL

Média do Média do Processo Processo ± 3± 3

Variação de Variação de Causa Causa EspecialEspecial

Variação Variação de Causa de Causa ComumComum

Diagnosticando as Causas da Variação

• 1. Identificar quais são os problemas– Fora-de-controle: Eliminar causas especiais– Sob controle: Reduzir causas comuns

• Torna os limites LSC e LIC mais próximos


• 1. Identifica quais são os problemas– Fora-de-controle: Elimina causas especiais– Sob controle: Reduz causas comuns

• Torna os limites LSC e LIC mais próximos

• 2. Ferramentas– Diagramas de causa e efeito – Gráficos de Pareto– Gráficos de fluxo do processo


Gráfico de Pareto

• 1. Gráfico de barras verticais que mostra a importância relativa de problemas ou defeitos – Torna mais fácil identificá-los e resolvê-los

• 2. Baseado no Princípio de Pareto– Maioria dos efeitos têm poucas causas– p.e., 80% dos problemas de qualidade vêem de 20% das

máquinas, materiais ou operadores• Focar nos 20% de causas mais vitais• Chamada a regra 80-20

Exemplo do Gráfico de Pareto

•Você trabalha no controle de qualidade de uma fábrica de copos de vidro. Você registrou dados sobre 100 copos rejeitados:• Arranhões 80

Cortes 11Deformidades 3Porosidade 3Miscelânea 3

•Prepare um gráfico de Pareto.

Gráfico de Pareto

CausaCausa

NNoo de Defeitos de Defeitos

8080

1111 33

00

2020

4040

6060

8080

100100

Arran.Arran. CortesCortes Deform.Deform.

80% dos problemas 80% dos problemas são devidos a 1 de 5 são devidos a 1 de 5 causas (20%): causas (20%): Arranhões. Arranhões. Resolva!Resolva!

33 33

Misc.Misc.Porosid.Porosid.

Diagrama de Causa e Efeito

• 1. Usado para achar fontes/soluções de problemas

• 2. Outros nomes:– Diagr. “espinha de peixe” ou diagr. de Ishikawa

• 3. Passos– Identifique o problema a corrigir– Desenhe as causas principais como ‘espinhas’– Pergunte: ‘O que poderia ter causado problemas nestas

áreas?’ Repita para cada sub-área.

Exemplo de Diagrama de Causa e Efeito

Muitos defeitos

Muitos defeitos

ProblemaProblema


MétodoMétodo Mão-de-obraMão-de-obra

MaterialMaterial MáquinasMáquinas

Muitos defeitos

Muitos defeitos

Causa principalCausa principal

Causa principalCausa principal




PerfurarPerfurarPerfurarPerfurar

Hora-extraHora-extraHora-extraHora-extra

AçoAçoAçoAço

MadeiraMadeiraMadeiraMadeira

FresadoraFresadoraFresadoraFresadora

Muitos defeitos

Muitos defeitos

Sub-CausaSub-Causa




PerfurarPerfurarPerfurarPerfurar

Hora-extraHora-extraHora-extraHora-extra

AçoAçoAçoAço

MadeiraMadeiraMadeiraMadeira

FresadoraFresadoraFresadoraFresadora

CansaçoCansaçoCansaçoCansaço

Muitos defeitos

Muitos defeitos

VelhaVelhaVelhaVelha

LentoLentoLentoLento

Diagrama de Fluxo do Processo

• 1. Mostra seqüência de eventos no processo

• 2. Ilustra relações entre atividades

• 3. Tem muitos usos:– Identifica pontos de coleta de dados– Encontra fontes de problemas– Identifica locais para melhoria

Exemplo de Diagrama de Fluxo do Processo


Despertadortoca


Dormemais?

Despertadortoca


Dormemais?

NãoNão

Banho

Despertadortoca


Dormemais?

SimSim

NãoNão

Banho Vestir

Despertadortoca


Caféda manhã

Dormemais?

SimSim

NãoNão

Banho Vestir

Despertadortoca


Caféda manhã

Dormemais?

SimSim

NãoNão

Banho Vestir Trabalho

Despertadortoca

Quinto Módulo:

• Liderança em Serviços

• Encerramento

LIDERANÇA EM SERVIÇOS

Características da Liderança em Serviços

• Conhecimento da Indústria, de Serviços e da Organização (organizacional);

• Relações nas firmas e nas indústrias;• Reputação e Registros de Rastreabilidade;• Habilidades e Capacidades;• Valores pessoais;• Motivação;• Excelência na Avaliação de Pessoas e dos

Ambientes;• Boa base de conhecimentos sobre Qualidade e

Produtividade.

Clima Mais Favorável ao Gerenciamento quando…

• Gerentes têm permissão para… gerenciar;• Conquistas são reconhecidas e recompensadas; • São aceitos novos empreendimentos e novas

idéias;• Gerentes Senior ouvem àqueles abaixo deles;• Prestação de contas (accountability) é clara;• Responsabilidade pode (e deve) ser delegada (sem

ser abandonada).

• Mas… por que, mesmo???

Identificação e Resolução de Problemas

• Problemas da Qualidade transcendem as fronteiras individuais e funcionais. As empresas precisam de times multi-disciplinares na resolução de problemas.

Abordagens organizacionais para as técnicas multidisciplinares de solução de problemas:• Constitua times de funções entrecruzadas.

– Times de melhoria da Qualidade.– Círculos da Qualidade.

• Adote estrutura organizacional matricial, ao invés da funcional.

• Co-localize recursos de engenharia, logística, finanças, procura e compra, qualidade, marketing, vendas e RH, por exemplo, para abrir os canais de comunicação.– Centros técnicos de engenharia / Centros de Excelência.

Coordenando os requisitos da qualidade com os fornecedores

• Importância da gestão da cadeia de suprimentos– Muitos problemas da qualidade são causados

por material deficiente comprado;

(Crosby 50%).– Fornecedores representam, quase sempre, uma

grande % dos custos de manufatura/prestação de serviços (atividades terceirizadas ou “compradas” de outras empresas).

Gerenciando RH & TQM

• Pesquisas crescentes têm indicado que quando a TQM não atinge seus objetivos isto é devido, em sua grande maioria, a problemas de gestão de recursos humanos (HRM).

• As maiores falhas têm ocorrido quando a gerência fica aquém em seus esforços para adotar uma cultura corporativa que “abrace” totalmente a TQM.

O que faz da TQM um problema de RH?

• TQM exige desenvolvimento de colaboradores & colaboração dos empregados;

• Conseqüentemente, a tarefa da alta administração é:– Propiciar aos trabalhadores os necessários

conhecimentos e habilidades.– Criar uma cultura voltada à qualidade entre todos os

empregados.• Uma “cultura da qualidade” que:

– Alimente relações de elevada confiança;– Tenha um senso compartilhado de comprometimento; e– Acredite que a melhoria contínua é para o bem comum.

Estabelecendo uma cultura voltada à qualidade

• A formação de uma cultura da qualidade é um assunto de interação humana.• Conseqüentemente, os sistemas de gestão

da qualidade devem fornecer:– Canais de comunicação para informações sobre

a qualidade de produtos/processos para todos os empregados envolvidos.

– Meios de participação para os empregados, de forma que eles se sintam “parte do sistema” (inseridos e participantes na organização).

Alguns desafios de RH• A cultura da empresa é um subconjunto da cultura nacional?• As organizações devem encorajar a participação

no TQM por meio de incentivos monetários?• Os empregados querem ser envolvidos no

processo de gestão da qualidade? – Ou, realmente, alguns querem dar sua contribuição,

enquanto…– muitos outros não querem ter nenhuma

responsabilidade aumentada?

GESTÃO PELA QUALIDADE EM SERVIÇOS:

ESTRATÉGIA DE SOBREVIVÊNCIA OU MODISMO ?


GESTÃO

Falha em projeto de ERP gera processo de US$ 30 milhões

O processo, aberto pelo Condado de Marin, nos Estados Unidos, acusa a Deloitte de prometer habilidades e capacidades que não conseguiu entregar

Por JAIKUMAR VIJAYAN, COMPUTERWORLD/EUA

08 de junho de 2010 - 07h05

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O Condado de Marin, na Califórnia (EUA), está processando a empresa de consultoria Deloitte por conta de um projeto malsucedido de ERP (sistema de gestão empresarial) da SAP. No processo, a cidade pede uma indenização de 30 milhões de dólares.

No processo, aberto na Corte Superior do Condado de Marin, na última sexta-feira (4/6), há uma acusação de que a Deloitte não descreveu de forma correta suas habilidades e capacidades quando se candidatou a executar o projeto de implementação do ERP, em 2004.

Em um documento de 38 páginas, o Condado alega que a Deloitte mentiu quando prometeu montar uma equipe com seus “melhores recursos” para o projeto e quando afirmou ter “profundo conhecimento de SAP e do setor público”.

Ainda de acordo com o processo, as informações erradas resultaram em um projeto ruim e em uma implementação deficiente, o que exigiu alguns milhões de dólares para corrigir as falhas.

Contraqueixa

A Deloitte, por sua vez, afirma que cumpriu todas as obrigações previstas em contrato. A empresa entrou com uma queixa administrativa para o Quadro de Supervisores do Condado de Marin, exigindo mais de 444 mil dólares em honorários não pagos, e mais 111 mil dólares a título de encargos.

“Para ser claro, o software SAP estava funcionando apropriadamente quando completamos nosso trabalho em novembro de 2007”, disse um porta-voz da empresa, por e-mail.

“Apesar de estarmos confiantes que nossa posição será vitoriosa, acreditamos que essa disputa pode e deve ser resolvida de forma mais lógica, o que beneficiaria o Condado e seus contribuintes”, afirmou a Deloitte, no comunicado.

De acordo com a queixa, o Condado de Marin contratou a Deloitte para substituir seu velho sistema de recursos humanos, pagamento e gestão financeira porque não tinha as habilidades necessárias para efetuar a tarefa dentro de casa.

Casos similares

Vários processos que questionam implementações falhas de ERP têm sido abertos nos últimos anos. A única diferença em relação ao processo do Condado de Marin está no fato de que o réu nesse caso é um integrador e não o fornecedor do sistema.

Há dois meses, por exemplo, um processo entre a SAP e um de seus clientes, Waste Management, foi silenciosamente encerrado mediante acordo, cujo valor não foi divulgado.

A Waste Management já tinha processado a SAP por fraude depois de incorrer em danos significativos causados por um projeto de ERP de 100 milhões de dólares que, segundo o cliente, revelou-se um completo desastre. Da mesma forma, em agosto de 2009, a Public Health Foundation Enterprises processou a Lawson Software por uma implementação falha de ERP.

Por que os Programas de Qualidade e Produtividade falham?

• Não envolvimento da alta direção,

• Ansiedade por resultados,

• Desinteresse do nível gerencial,

• Planejamento inadequado,

• Treinamento precário, falta de apoio técnico,

• Sistema de remuneração inadequado...

Pensando Estrategicamente... com quem podemos fazer um “Benchmarking”?

• Com os EUA? Inglaterra? França? Alemanha? Argentina? Venezuela?

• Bem... Para variar um pouco, que tal com a Índia?

Pensando Estrategicamente... Benchmarking com a Índia?

O QUE TEM CHAMADO A ATENÇÃO GLOBAL PARA A ÍNDIA ?RESULTADOS

• Nos últimos 23 anos o PIB indiano tem crescido, em média, 5,7% ao ano.

• Em pouco mais de duas décadas, a economia triplicou em termos reais.

• Especialistas estimam que, em 2.025, o PIB indiano represente 11% da economia global.

• Como isso, se a Índia ainda é um país “pobre” – com renda per capita de US$ 620 contra US$ 3.090 no Brasil?

Pensando Estrategicamente... Benchmarking com a Índia?

GESTÃO DA QUALIDADE EM LOGÍSTICA

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