gestao da qualidade apostila completa 209

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Índice

Qualidade 3 de 36

Como preparar um relatório 6 de 36

Brainstorming 10 de 36

Diagrama de Ishikawa 12 de 36

PDCA 14 de 36

O método 5W 2H 18 de 36

Fluxograma 21 de 36

Gráfico de Pareto 26 de 36

Os 5 Por que 29 de 36

ISO 9001 31 de 36

ISO 14001 34 de 36

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Qualidade

O conceito de qualidade já é bastante antigo. Houve uma evolução ao

longo do tempo na visão e conceito de qualidade. No início a qualidade era

vista sob a ótica da inspeção, na qual, através de instrumentos de medição,

tentava-se alcançar a uniformidade do produto; num outro momento, buscava-

se através de instrumentos e técnicas estatísticas conseguir um controle

estatístico da qualidade; na etapa seguinte do movimento da qualidade está

mais preocupada com a sua própria garantia.

Para isso, coordena todo o processo produtivo desde o projeto do

produto até a sua chegada ao cliente; hoje ela é voltada para o gerenciamento

estratégico da qualidade, no qual a preocupação maior é poder concorrer no

mercado, buscando tanto satisfazer as necessidades do cliente como também

a do próprio mercado. A metodologia utilizada é o planejamento estratégico,

onde todos dentro da empresa são “agentes da qualidade”.

A somente duas décadas atrás qualidade era um diferencial para as

empresas; as que tinham qualidade dominavam o mercado em detrimento das

“concorrentes” com baixa qualidade que lutavam muito para se manterem

nesse mercado.

Com o advento da globalização a concorrência tornou-se cada vez mais

acirrada. Ela deixou de ser local e se tornou mundial.

O concorrente não está mais na esquina. O concorrente está em qualquer

parte do mundo.

Com isso, a empresa que quiser sobreviver no mercado, deve ser

competente em termos de qualidade. Então, hoje a qualidade deixou de ser um

diferencial e passou a ser uma obrigação, uma condição básica para se manter

no mercado. Ou ela tem qualidade ou está fora do mercado!

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O que é qualidade?

Existem diversas definições para qualidade, o que torna impossível ter

um conceito definitivo para a idéia do que seja realmente qualidade.

Qualidade é definida de forma diferenciada por diferentes grupos. A

percepção das pessoas é diferente em relação aos produtos ou serviços, em

função de suas necessidades, experiências e expectativas.

Todos tentam definir o que é qualidade, mas sempre há algo a

acrescentar nessa definição. Mas todos concordam em uma coisa: a qualidade

deve satisfazer as necessidades e superar as expectativas do cliente.

De qualquer forma o cliente tem que estar satisfeito com aquilo que ele

adquiriu a ponto de querer adquiri-lo novamente na próxima compra.

Como obter a qualidade?

O nível de qualidade que se deseja alcançar num produto necessita

estar de acordo com o mercado que se está buscando. Um produto com

qualidade significa que ele deve mostrar um bom desempenho englobando:

durabilidade, confiabilidade, precisão, facilidade de operação e manutenção,

etc..

A qualidade, seja no produto, seja na prestação de serviço, é obtida

através de pessoas preparadas, processos controlados, matérias-primas

adequadas.

Pensando em pessoas preparadas temos que a qualificação técnica é

fundamental. Hoje não há lugar para amadores, seja qual for a atividade. Por

mais que se empregue tecnologia nos processos, sempre terão pessoas por

trás dessa tecnologia.

É muito comum o emprego do termo “Qualidade total”. Por ela entende-

se que a qualidade não deve estar presente somente no produto e sim em toda

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a empresa: nas pessoas, nos departamentos, nos sistemas, na venda, no

atendimento e na assistência pós venda.

A Garantia da Qualidade se baseia no planejamento e na sistematização

dos processos. Ela estrutura-se na documentação escrita, que deve ser de fácil

acesso. O que se deseja na empresa é o zero defeito. Este espírito precisa ser

incorporado na forma de agir e pensar de todos na empresa. Não pode ser

esquecida também a preocupação com o meio ambiente.

Tudo isso pode ser sentido na ISOs que são exigências dos clientes locais e

principalmente os internacionais.

A ISO 9001 – Sistema de Gestão da Qualidade exige que haja na

empresa um sistema de gerenciamento de qualidade que envolva toda a

empresa, desde a alta direção até o colaborador cuja atividade seja mais

simples dentro dessa empresa.

As montadoras têm uma exigência ainda mais rigorosa com a norma

“QS”.

Para o meio ambiente tem também uma norma – a ISO 14001 que

define um sistema de gestão ambiental.

Como trabalhar com qualidade?

O domínio do conhecimento é fundamental. Não precisa ser uma

enciclopédia ambulante, mas entende-se por domínio do conhecimento o saber

e principalmente o saber pesquisar, saber buscar a informação e entendê-la.

Esse é o diferencial do profissional – estudar sempre, atualizar-se

continuamente, dominar técnicas de análise, etc.

As escolas, tanto as técnicas quanto as de nível superior oferecem

conhecimento, mas nunca vai ser suficiente mesmo porque o conhecimento

está em constante evolução.

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Como preparar um relatório

Relatório é um resumo sucinto e objetivo sobre um determinado tema.

O relatório serve para documentar uma atividade desenvolvida. É

também um meio eficaz de comunicação.

Exemplos de temas para relatório:

• Visita

• Inspeção

• Reunião

• Estudos

• Outros

O relatório pode ser individual ou de mais pessoas. Trata-se de

instrumento eficiente quando o conteúdo obedece aos parâmetros que

seguem.

Princípios que regem um relatório:

• Objetividade

• Clareza

• Precisão

• Concisão

Quando falamos em objetividade, entendemos que um relatório deve ser

escrito de forma direta, sem floreios, sem a preocupação de narrativas

rebuscadas, preferencialmente com frases curtas, obedecendo à ordem direta

na construção das frases. Deve-se transcrever o que foi de fato observado ou

analisado, evitando-se emitir opiniões pessoais (eu acho que...). Quando isso é

julgado oportuno e adequado ao momento, pode-se, ao seu final, propor

medidas corretivas, recomendações e/ou sugestões.

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Um texto é claro quando o que está sendo apresentado, por escrito, não

deixa dúvidas para quem o lê. Por isso, aconselha-se que construções de

frases, mesmo aquelas com conteúdo técnico, sejam elaboradas com

português simples.

A precisão é a clareza do pensamento que está escrito, tem tudo a ver

com a exatidão da observação ou análise.

A concisão é o poder de síntese. Agrupar em poucas palavras o que foi

presenciado, verificado ou analisado. Muitas vezes, anexarem-se fotografias,

esquemas e quadros explicativos, por exemplo, faz com que um relatório, além

de mais rico de informações, respalde a narrativa, dando-lhe vida, sanando até

dúvidas.

Composição de um relatório:

Antes de sua elaboração final, uma seleção do que foi observado e

catalogado deve ser arrumada de forma tal que se possa escrever um

rascunho. A cronologia de fatos, do mais antigo até o atual, do maior para o

menor, ou vice-versa, servirá para compor o quadro lógico e ordenado a ser

apresentado.

É nessa fase preliminar que os apontamentos feitos devem tomar forma

e ser melhorados, não só na forma, mas também no conteúdo, surgindo daí o

rascunho.

Após a seleção do material que servirá para a elaboração de um

rascunho, devemos seguir os seguintes passos:

• Título: o tema que é abordado no relatório, por exemplo: “Análise do

problema ocorrido no setor de expedição de produto acabado”.

Introdução: Tratar do objetivo ou do assunto a ser abordado no

relatório.

• Corpo: descrição detalhada dos fatos e observações. É, sem dúvida,

a parte mais consistente do relatório. Nesta fase devem ser

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retratados as observações e os pontos julgados de maior relevância

durante análise. Pode-se desmembrá-lo em itens ou blocos para

destacá-los. Se analisarmos vários aspectos, é conveniente que cada

um seja tratado separadamente.

• Conclusão: Baseado nas informações descritas no corpo do

relatório faz-se o fechamento do assunto. Nesta fase do relatório, não

devem aparecer fatos novos ou indicações que não estejam inseridos

na fase do desenvolvimento (no corpo do relatório). A partir de cada

item destacado no desenvolvimento, as idéias centrais devem servir

para o encadeamento lógico da última fase do relatório.

• Recomendações: Descrição de sugestões sobre as questões

abordadas no relatório, quando necessário. É provável que, no

decorrer do desenvolvimento do relatório, se queira dar uma

contribuição à melhoria dentro do assunto analisado. Daí pode-se

acrescentar sugestões, recomendações ou medidas corretivas.

Deve-se, entretanto, ter o cuidado de não tentar resolver problemas

que não lhes dizem respeito.

• Anexos: Informações complementares tais como: fotos, tabelas,

gráficos, croquis, etc, (quando houver).

Tipos de relatório

• Informal: para assuntos simples, curto, de linguagem simples.

• Semiformal: tratam de assuntos com certa complexidade.

• Formal: conteúdo mais técnico, assuntos complexos, tem que se

preocupar com a apresentação do relatório.

Exemplo de relatório:

Título Relatório da ronda de segurança na área fabril.

Introdução Foi realizada no ultimo dia 10 de novembro ronda de segurança

para apontar os pontos de risco de acidente dentro da área fabril da

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nossa empresa.

Corpo Foram inspecionados os setores: usinagem, tratamento térmico,

retífica e expedição, onde foram encontrados os seguintes pontos de

risco:

Usinagem:

Piso escorregadio devido ao acúmulo de óleo vazado das

máquinas; partes móveis da máquina TX sem a capa de proteção,

que foi retirada para manutenção e não foi recolocada; fio do

ventilador descascado.

Tratamento Térmico:

O operador Júlio não estava usando os EPIs necessários à

atividade do setor (luvas de couro, avental e máscara).

Retífica:

Empilhamento irregular das caixas de peças em fabricação,

oferecendo riscos aos funcionários que transitam pelo setor.

Expedição:

Operadores movimentando volumes com peso excessivo de forma

inadequada.

Observações:

Em todos os setores havia extintores de incêndio em local de difícil

acesso ou com acesso obstruído.

Conclusão Os fatos relatados demonstram a falta de conscientização e

conhecimento sobre segurança por parte dos colaboradores.

Os riscos de acidentes ficaram evidenciados durante a inspeção

em todos os setores.

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Sugestões,

recomendações

ou medidas

corretivas

propostas.

É recomendável a elaboração de um programa de treinamento

sobre segurança e uso de EPIs.

Deve ser solicitado a todos os chefes dos setores que façam

vistorias periódicas para verificação da eficácia do treinamento bem

como da reincidência das falhas apontadas.

Também é recomendável que seja elaborado um estudo sobre a

revisão do layout desses setores.

Anexos Em anexo fotos tiradas durante a ronda de segurança. Identificação (Individual ou do grupo que elabora o relatório, com o nome completo seguido de assinaturas)

Brainstorming

O brainstorming também conhecido como tempestade de idéias visa

facilitar a produção de soluções originais e possui duas fases principais a

produção de idéias seguidas da avaliação das idéias propostas.

Tem como princípio básico o julgamento adiado, assim contribui para a

produção de idéias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.

Desta forma passa a ser um libertador da criatividade por não existirem

situações absurdas.

O objetivo principal é produzir um maior número de idéias possíveis

sobre um problema particular e necessariamente real. O problema deverá ser

simples, e se aplicado a uma questão complexa esta deverá ser decomposta,

desta forma poderá ser aplicado o brainstorming a cada uma das partes.

Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para

problemas e oportunidades em potencial para a melhoria da qualidade.

O brainstorming é uma técnica muito flexível em termos de

possibilidades de aplicação. Dentre as muitas situações nas quais pode ser

aplicada temos, por exemplo:

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Situação Detalhamento

Desenvolvimento de novos

produtos Identificação das características do produto.

Implantação de sistema da

qualidade

Listagem das atividades a serem

desenvolvidas no processo de implantação.

Identificação das resistências à mudança na

organização.

Auxiliando no desenvolvimento das

ferramentas da qualidade.

Solucionando problemas Listagem das causas prováveis do problema.

Listagem das possíveis soluções.

Como fazer

• Numa sessão de brainstorming o grupo deverá ser de quatro a doze

pessoas, sendo o número ideal de seis participantes;

• Definir objetivo;

• Definir os participantes da reunião, na escolha dos participantes é

bom ter um grupo misto como, por exemplo, participarem homens e

mulheres, ou incluir alguns membros que não estejam demasiado

envolvidos com o problema;

• Informar antecipadamente os objetivos aos participantes;

• Definir o coordenador e o secretário;

• Definir o tempo de duração da reunião;

• Iniciar o processo de geração de idéias.

Regras para o sucesso da reunião

• Nenhuma idéia deve ser criticada ou discutida;

• Anotar as idéias com as mesmas palavras de quem as deu, e em

local que todos possam vê-las;

• O processo continua até que não haja mais geração de idéias ou se

esgote o tempo previamente definido.

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Esta etapa pode ser realizada de duas formas:

Estruturada

Neste método, cada membro do grupo pode contribuir com uma idéia,

quando chegar a sua vez no rodízio, ou deixar passar até a próxima rodada.

O aspecto positivo é possibilitar a participação das pessoas mais tímidas, mas

pode criar certa pressão sobre ela.

Não estruturada

Neste método os membros do grupo simplesmente apresentam a idéia à

medida que elas ocorrem.

A vantagem deste método é tornar a sessão mais descontraída e facilitar o

surgimento de idéias, mas também há o risco de ser monopolizada pelas

pessoas mais extrovertidas.

Diagrama de Ishikawa

O diagrama de causa-efeito, também conhecido como diagrama

espinha de peixe (pela sua forma) ou diagrama de Ishikawa (nome de seu

idealizador), é uma ferramenta básica que permite o mapeamento dos fatores

principais e secundários que influenciam, negativamente ou positivamente, em

um resultado.

Os seis grupos de causas geralmente utilizados são os 6M’s:

1. Método

2. Máquina

3. Medida

4. Meio ambiente

5. Mão-de-obra

6. Matéria-prima.

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A figura abaixo mostra o aspecto de um diagrama de causa-efeito:

Em alguns casos nem todos estes grupos estarão presentes, mas com

certeza alguns deles serão utilizados. Para homogeneizar os termos, abaixo

estão as definições adotadas para cada grupo de causas:

• Método: a forma como o processo analisado é realizado, a

organização das informações e do trabalho.

• Máquina: todos os equipamentos e sistemas (informática,

telecomunicações, etc.) utilizados para a realização do trabalho.

• Medida: de que forma o resultado é medido, a supervisão do

comportamento do processo.

• Meio ambiente: características físicas do ambiente de trabalho

(temperatura, ruídos, iluminação, etc.), bem como a relação as

pessoas da organização (motivação, remuneração, relação entre

diferentes níveis hierárquicos).

• Matéria-prima: característica dos insumos necessários para a

realização do processo.

• Resultado: o efeito do conjunto de fatores, desejáveis e não-

desejáveis, listados acima.

O nível de detalhamento do diagrama de causa-efeito dependerá da

aplicação e dos dados que se possui.

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Aplicação:

O diagrama de causa-efeito permite que sejam sugeridas possíveis

causas de um problema para que sejam posteriormente confrontadas com os

dados coletados.

O diagrama de causa-efeito é utilizado, portanto, na determinação das

causas das barreiras que foram identificadas previamente.

Etapas de Construção:

1) Determinar o resultado ou efeito indesejado do processo que se

deseja investigar.

2) Buscar opiniões para possíveis causas de cada um dos seis grupos

(6M’s).

3) Desmembrar as causas em sub-causas (espinhas menores), até o

nível desejado.

4) Desenhar o diagrama de causa-efeito.

PDCA

O PDCA – ciclo de melhoria contínua de um processo – conhecido no

mundo inteiro como “Ciclo Deming”, foi levado por Deming para o Japão na

década de 50, ocasião em que se difundiu largamente.

É um método de gestão que propõe abordagem organizada para a

solução de problemas ou acompanhamento de um processo. Através desse

método a melhoria se dá permanentemente, ou seja, há a melhoria contínua.

O objetivo é orientar de forma simples e segura as etapas de preparação

e execução de atividades pré-determinadas, para atingir o sucesso no

aprimoramento ou implantação de um processo qualquer.

Descrição

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O ciclo PDCA pressupõe quatro etapas cíclicas e contínuas. A sigla

PDCA vem do inglês:

• P (Plan) = planejar

• D (Do) = executar

• C (Check) = verificar/ controlar

• A (Act) = agir, realizar ação corretiva.

Detalhamento

a) Plan (P): consiste em fazer um plano, estabelecer as metas e os

métodos utilizáveis para alcançá-los, empregando para isso um

sistema de padrões, além de definir os itens que serão controlados;

b) Do (D): executa-se o processo conforme o planejamento, com

pessoal adequadamente treinado; é feita a coleta de dados para a

etapa seguinte;

c) Check (C): os dados coletados são comparados com as metas

planejadas; nesta etapa também é feita uma análise dos resultados

para se definir se há necessidade e quais as ações corretivas

necessitam ser implementadas;

d) Act (A): fazem-se as correções necessárias para que os problemas

detectados na etapa anterior não se repitam, atuando nas causas

fundamentais destes.

P

D C

A

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Embora de compreensão simples o ciclo PDCA tem apresentado

problemas quanto de sua efetiva utilização, na sua implantação.

Como toda e qualquer ferramenta, só será eficaz se aplicado de forma

correta. Portanto convém estar atento para os erros mais comuns quando de

sua utilização.

Para exemplificar, vamos utilizar a situação de uma dona de casa que

quer fazer um bolo.

Erros que ocorrem na utilização do PDCA

Exemplo

Fazer sem planejar.

Iniciar a preparação do bolo antes de

certificar-se de que existem todos os

ingredientes, utensílios ou gás de cozinha

para fazê-lo.

Definir metas, mas não definir

os métodos para atingi-las.

Definir o tipo de bolo e usar o método

errado para fazê-lo.

“Plan” Planeje a melhoria

“Do” Execute o plano

“Check”

Verifique os resultados

“Act” tome as ações

adequadas Determine os objetivos com base em dados

Determine métodos para atingir os objetivos

Proporcione educação e treinamento

Implemente o trabalho

O que deu certo?

O que deu errado?

Por que?

Revisar o que deu errado

Incorpore o que deu certo ao sistema e

retome o ciclo

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Definir a meta e estabelecer o

método, mas não preparar o

pessoal que deve executar a

tarefa.

Solicitar a empregada que faça o bolo dar-

lhe a receita, porém não ensinar-lhe o

funcionamento do dos equipamentos (por

exemplo como ligar o forno novo que foi

recentemente comprado.

Imobilismo no planejamento. Querer fazer o bolo, mas não ter a

iniciativa e fazê-lo.

Fazer e não verificar.

Retirar o bolo do forno sem verificar se

está adequadamente assado (teste do

palito).

Fazer, verificar e não

incorporar no sistema.

Não registrar (guardar) a receita e as

observações de como fazer o bolo.

Parar após uma volta.

Não fazer mais o bolo ou procurar

incrementar a receita para melhorar o

bolo.

Não definir, durante o

planejamento, os meios de

avaliação.

Não ensinar para a empregada

informações importantes de como fazer o

bolo (como por exemplo, o teste do

palito).

Os exemplos que foram dados permitem perceber que é extremamente

fácil e importante a utilização do PDCA em toda e qualquer situação, dentro ou

fora da empresa.

A sua aplicação pode ser feita desde o planejamento e execução de um

simples bolo, ou um treinamento até um plano de trabalho complexo dentro da

empresa como a implantação de um sistema da qualidade dentro da empresa,

ou a expansão da produção, das metas de faturamento, etc.

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O método 5W 2H

Como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA, principalmente na

fase de planejamento, vamos estudar e aplicar o método 5W 2H.

A recomendação do uso do 5W1H não é nova. O mais antigo registro

encontrado nesse sentido está no "Tratado sobre Oratória" escrito por Marcus

Fabius Quintilianus (entre os anos 30 e 100 d.C.). Esse tratado se refere a

textos para discursos. Quintilianus observava que, para se obter a

compreensão do público sobre qualquer tema era necessária a utilização do

hexágono de perguntas (e respostas) contido em seu tratado. As seis

perguntas básicas a serem respondidas para o êxito da comunicação eram: o

que, quem, quando, onde, por que e como.

Método dos 5W2H

5W

What O Que? Que ação será executada?

Who Quem? Quem irá executar/participar da ação?

Where Onde? Onde será executada a ação?

When Quando? Quando a ação será executada?

Why Por quê? Por que a ação será executada?

2H How Como? Como será executada a ação?

How much Quanto custa? Quanto custa para executa a ação?

Exercício:

Montar um plano para um treinamento para 30 colaboradores de uma

empresa: tema: “A importância do uso racional da água”.

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Rascunho

O que? (What) Treinamento sobre a importância do uso racional

da água.

Quem? (Who) Colaboradores da produção e área técnica.

Onde? (Where) No centro de Treinamentos da unidade de

Bragança Paulista

Quando? (When) No dia 15/10/09 das 9:00 às 12:00hs

Por quê? (Why)

Conscientização dos colaboradores quanto a

importância do uso racional da água dentro do

contexto de preservação do meio ambiente.

Fazer com que eles apliquem conhecimento na

redução do consumo de água na empresa e levem

esse conceito para fora da empresa.

Como? Palestra e vídeo

Quanto custa? Orçamento de R$ 5.000,00

Plano detalhado

Objetivo

Conscientização dos colaboradores quanto a importância do uso

racional da água.

Fazer com que eles apliquem esse conhecimento na redução do

consumo de água na empresa e levem esse conceito para fora da empresa.

Escopo

Exposição dos cartazes e banners que farão parte da campanha dentro

e fora da empresa.

Palestra com recursos áudio visual

Vídeo sobre a situação de desperdício de água em nossa cidade.

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Programa:

Data: 15/10/09

Horário: das 9:00 às 12:00hs

Local: Centro de treinamento da unidade de Bragança Paulista.

Palestrante: Dr. João Nogueira – consultor em meio ambiente da

empresa JN Consultoria Ltda.

Número de vagas: 30.

Outros:

Ao final do treinamento será aplicado um teste escrito sobre os assuntos

abordados para verificar a eficácia do aprendizado.

Após o treinamento serão monitoradas, por um prazo de 30 dias, as

ocorrências de desperdício de água dentro da empresa.

Para preenchimento das vagas será feita a indicação, por parte do chefe

de cada setor, de três pessoas.

Todos os participantes que atingirem nota igual ou superior a 7,0

receberão certificado de participação.

A título de motivação, aqueles que se destacarem durante o treinamento

e tirarem as notas mais altas receberão o “Troféu do Meio Ambiente” e um

brinde surpresa.

Será fornecido material didático para todos os participantes.

Será oferecido um almoço para os participantes no anexo ao centro de

treinamento.

Custo:

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O custo para a realização do evento é de R$ 3.000,00 assim

distribuídos:

Item Custo

Palestrante R$ 2.500,00

Brindes R$ 1000,00

Material didático R$ 500,00

Alimentação R$ 1000,00

Total R$ 5.000,00

Fluxograma

Um fluxograma é um diagrama que mostra as etapas de um processo ou

atividade que é muito útil na investigação de falhas ou de melhoria. Através

dele tem-se uma visão geral do processo de forma detalhada mostrando

realmente como esse processo é realizado.

Na verificação da interface entre as etapas do processo, podem-se

descobrir falhas ou fontes de futuros problemas.

Os fluxogramas podem ser utilizados tanto em um processo completo

quanto de forma parcial, detalhando-se um seguimento desse processo. A sua

utilidade abrange qualquer atividade dentro da empresa, tanto em questões de

qualidade, como de fabricação, administrativo, vendas, compras, etc..

Os fluxogramas são construídos utilizando-se figuras com funções

específicas que traduz cada passo da rotina representando não só a seqüência

do processo como também a circulação de dados e documentos

Algumas figuras estão representadas abaixo:

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CCoommeennttáárriioo ssoobbrree ooss ssíímmbboollooss::

PPrroocceessssoo

OO rreettâânngguulloo rreepprreesseennttaa ooss ddiivveerrssooss ppaassssooss qquuee ppoossssaamm eexxiissttiirr nnuummaa rroottiinnaa..

AA iiddeennttiiffiiccaaççããoo ddaa ooppeerraaççããoo ee ddee qquueemm eexxeeccuuttaa éé rreeggiissttrraaddaa nnoo iinntteerriioorr ddoo ssíímmbboolloo.. DDeeffiinniirr qquueemm aa eexxeeccuuttaa éé iimmppoorrttaannttee ppoorr sseerr eessttee cclliieennttee oouu ffoorrnneecceeddoorr ddaass ooppeerraaççõõeess aanntteerriioorreess ee ppoosstteerriioorreess..LLiinnhhaass CCoonneeccttoorraass

AAss lliinnhhaass rreepprreesseennttaamm ooss ddaaddooss ddee eennttrraaddaa//ssaaííddaa ddee ccaaddaa ooppeerraaççããoo oouu ddeecciissããoo.. AA iiddeennttiiffiiccaaççããoo ddoo ddaaddoo ddeevvee sseerr ffeeiittaa ssoobbrree aa lliinnhhaa,, ssee nneecceessssáárriioo..

DDeecciissããoo

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RReepprreesseennttaaddaa ppeelloo lloossaannggoo aa ooppeerraaççããoo ddee ddeecciissããoo oouu ddee cchhaavveeaammeennttoo éé qquuee ddeetteerrmmiinnaa oo ccaammiinnhhoo aa sseegguuiirr ddeennttrree ooss vváárriiooss ppoossssíívveeiiss.. AA iiddeennttiiffiiccaaççããoo ddaa ddeecciissããoo ee aass aalltteerrnnaattiivvaass ddoo ccaammiinnhhoo ddeevveemm sseerr rreeggiissttrraaddaass nnoo iinntteerriioorr ee aaoo llaaddoo ddoo ssíímmbboolloo

TTeerrmmiinnaaççããoo

RReepprreesseennttaa oo iinníícciioo ee//oouu oo ffiimm ddee uumm pprroocceessssooConector

Usado para fazer conexão entre partes de um fluxograma

Documento

Utilizado quando dentro de um fluxo há a presença ou é gerado um ou vários documentos.

Como construir um fluxograma:

a) Definir as etapas do processo do início ao fim;

b) Definir cada etapa do processo (atividades, decisões, entradas e

saídas);

c) Fazer um croqui do fluxograma;

d) Avaliar se o croqui representa com fidelidade o processo;

e) Corrigir os eventuais enganos detectados na avaliação;

f) Construir o fluxograma na versão final (pode ser usado os recursos de

informática, gabaritos ou mesmo desenhando-se as figuras à mão livre;

g) O fluxograma é um registro importante para análise e documentação do

processo.

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O fluxograma pode ser usado tanto para descrição de um processo

existente como para a elaboração de um novo processo.

Exemplo de fluxograma:

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Gráfico de Pareto

O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras

verticais, que dispõe os itens analisados desde o mais freqüente até o menos

freqüente.

Tem como objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a

partir de uma abordagem estatística.

Principio de Pareto

Analisando a distribuição da renda entre os cidadãos, o economista

italiano Vilfredo Pareto concluiu que a maior parte da riqueza pertence a

poucas pessoas. Essa mesma conclusão foi depois constatada em outras

situações, sendo estabelecida a relação que ficou conhecida como Principio de

Pareto ou a relação 20-80. Segundo esse princípio 20% das causas são

responsáveis por 80% dos efeitos.

Análise de Pareto

No campo da qualidade o Dr. Juran aplicou esse princípio demonstrando

que alguns poucos fatores são responsáveis pelas maiorias dos efeitos

observados.

Estabeleceu assim, um método que permite classificar os problemas da

qualidade identificando os poucos problemas que são vitais e diferenciando-os

dos muitos que são triviais.

Esse método foi por ele denominado Análise de Pareto.

A forma gráfica de apresentar os dados estudados por esse método

focou conhecida como gráfico de Pareto ou ainda Diagrama de Pareto.

O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a

importância relativa entre problemas ou condições, no sentido de:

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1. Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;

2. Avaliar o progresso de um processo;

3. Identificar a causa básica de um problema.

Para construir o diagrama de Pareto:

1- Defina o objetivo da análise (por exemplo: índice de rejeições).

2- Estratifique o objeto a analisar (índice de rejeições: por turno;

por tipo de defeito; por máquina; por operador; por custo).

3- Colete os dados, utilizando uma folha de verificação.

4- Classifique cada item.

5- Reorganize os dados em ordem decrescente.

6- Calcule a porcentagem acumulada.

7- Construa o gráfico, após determinar as escalas do eixo

horizontal e vertical.

8- Construa a curva da porcentagem acumulada. Ela oferece uma

visão mais clara da relação entre as contribuições individuais

de cada um dos fatores

Modelo de Lista de verificação:

Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem

Processo de trabalho: montagem Data da produção: 30/03/05

Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor:

Tipo de

defeito Tabulação

Freqüência

do item Class.

%

Individual

%

Acumulada

Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06%

Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10%

Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1º 34%

Junção ///// ///// ///// 15 5º 07%

Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2º 20%

Riscos ///// ///// /////...///// ////

29 3º 14%

Trinca ///// ///// 10 7º 05%

Rebarba ///// / 06 8º 03%

Bolha / 01 9º 01%

Totais 202 - 100%

de 36

Componente: Conjunto ABC Seção: Linha de montagem

Processo de trabalho: montagem Data da produção: 30/03/05

Quantidade produzida: 1.000 peças Inspetor:

Tipo de

defeito Tabulação

Freqüência

do item Class.

%

Individual

%

Acumulada

Parafuso solto ///// ///// /////...///// /// 68 1º 34% 34%

Sujeira ///// ///// /////...///// / 41 2º 20% 54%

Riscos ///// ///// /////...///// ////

29 3º 14% 68%

Solda ///// ///// ///// ///// / 21 4º 10% 78%

Junção ///// ///// ///// 15 5º 07% 85%

Alinhamento ///// ///// // 12 6º 06% 91%

Trinca ///// ///// 10 7º 05% 96%

Rebarba ///// / 06 8º 03% 99%

Bolha / 01 9º 01% 100%

Totais 202 - 100%

de 36

Os 5 por que

Técnica simples, de fácil aplicação cujo objetivo é facilitar a análise e

identificar a causa ou causas raiz de um problema.

Uma vez apresentado um problema qualquer que precisa ser resolvido,

inicia-se a análise perguntando:

“Por que aconteceu o problema?”

Na seqüência faz a pergunta “por que?” para cada resposta dada.

Em geral até o quinto “por que?” já se obtém a(s) causa(s)

fundamental(is) ou mais importante(s) da ocorrência do problema, mas não há

impedimento, se caso no quinto “por que?” ainda não apresentou a(s)

causa(s) raiz, de continuar a perguntar “por que?”, como também existe

situações em que no terceiro ou quarto “por que?” já se detecte a causa

fundamental da ocorrência do problema.

O uso dessa técnica é bastante útil quer na nossa vida pessoal como e

principalmente em nossa vida profissional, pois a todo o momento deparamos

com problemas que precisam de soluções concretas e não medidas paliativas,

provisórias.

Seqüência básica:

Apontar o problema

1º Por que? → resposta





Provavelmente “fecha” a causa raiz do

problema.

de 36

Exemplo 1

Problema A empresa teve que pagar uma multa alta para

o banco.

1º Por que recebeu a

multa? Atrasou o pagamento da parcela.

2º Por que atrasou o

pagamento? Faltou o dinheiro no dia do pagamento.

3º Por que faltou o

dinheiro?

Não foi previsto esse pagamento pelo

Departamento financeiro.

4º Por que não foi previsto

esse pagamento?

O boleto bancário não foi encaminhado para o

Departamento Financeiro

5º Por que o boleto não foi

encaminhado

O responsável pelo envio do boleto saiu de

férias e o substituto não foi informado de que

tinha esse boleto para encaminhar ao

Departamento Financeiro.

Chegamos à conclusão de que nessa empresa está ocorrendo um problema de

comunicação e que esse problema ocasionou perdas para a empresa.

Exemplo 2

Problema Um lote de brocas foi rejeitado no processo de

fabricação.

1º Por que o lote foi

rejeitado? Todas as peças ficaram fora da medida.

2º

Por que as peças

ficaram fora da

medida?

Não foi feita a inspeção das medidas após o

processo de afiação.

3º Por que não foi feita

a inspeção? O operador não sabia que precisava medir.

4º Por que o operador

não sabia? Não foi treinado para executar esse serviço

de 36

Ficou claro aqui que a causa raiz foi a falta de treinamento do operador que

não poderia fazer o trabalho sem antes receber o devido treinamento.

Pode haver mais de uma resposta importante para cada “por que?”.

Nesse caso aplica-se a técnica para cada uma das respostas dadas.

Nesta situação algumas respostas poderão chegar ao quinto “por

que?” e outras encerrar no segundo ou terceiro “por que?”.

Então haverá mais de uma causa raiz para o problema analisado e todas

as causas raiz apontadas deverão ser tratadas.

ISO 9001

A ISO 9001 é um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) standard que

exige que uma dada organização satisfaça as suas próprias exigências e as

dos seus clientes e reguladores.

Baseia-se numa metodologia plan do check act (planejar-fazer-verificar-

agir), que ajuda as organizações a criarem, implementarem, monitorarem e

medirem os seus próprios processos de forma a obterem resultados que se

enquadrem no âmbito das exigências da organização e, melhorem

continuamente a performance, adotando a respectiva ação mais adequada.

A ISO 9001 é constituída por oito seções: âmbito, referência normativa,

termos e definições, sistema de gestão da qualidade, responsabilidade de

gestão, gestão de recursos, realização e medição do produto, análise e

melhoria.

As três primeiras seções fornecem informações gerais sobre a norma,

enquanto as cinco últimas centram-se na sua implementação.

Seção 1 – Âmbito: define que a organização necessita de corresponder às

exigências dos clientes e requisitos normativos e garante que os seus

de 36

funcionários seguem as suas políticas e procedimentos, enquanto

implementam a qualidade através da melhoria contínua.

Seção 2 – Referência normativa: fornece referências normativas – que estão

em conformidade com as normas relacionadas com a ISO 9000 – para

constituir os termos da ISO 9001.

Seção 3 – Termos e definições: define os termos utilizados na norma e indica

as diferenças entre a versão de 2000 e a de 1994.

Seção 4 – Sistema de gestão de qualidade: descreve os requisitos gerais

standard, que englobam todas as atividades da documentação do manual da

qualidade e controle de documentos e registros para determinar a seqüência e

interação dos processos de implementação de ações que permitam alcançar os

resultados planejados.

Seção 5 – Responsabilidade de gestão: exige o compromisso da gestão para

com o SGQ e explica que a administração deve estar orientada e dedicada

para os produtos da organização, clientes e processos de planificação e

revisão.

Seção 6 – gestão de recursos: fornece os critérios necessários para

desempenhar uma dada tarefa de forma competente e num ambiente seguro.

Nesta seção, discutem-se os recursos humanos, o planejamento de infra-

estruturas e o ambiente de trabalho. Uma perspectiva prática sobre uma das

mais populares normas mundiais.

Seção 7 – realização do produto: define os passos inerentes ao

desenvolvimento do produto. Estes passos incluem tudo desde a fase de

concepção inicial, até à fase final de entrega. Por exemplo: planejamento de

realização do produto, processos relacionados com o cliente, concepção e

desenvolvimento, processo de compra do produto, produção e prestação de

serviços e o controlo das unidades de monitorização e de medição.

de 36

Seção 8 – medição, análise e melhoria: centra-se na medição, análise e

melhoria do SGQ, fazendo com que as empresas executem auditorias internas

periódicas, monitorando o grau de satisfação dos clientes, controlando a não

conformidade do produto, analisando os dados e adotando ações preventivas e

corretivas.

Para facilitar a implementação, a ISO 9001 sugere às empresas a

adoção de uma abordagem direcionada ao processo, que consiste numa série

de operações que transformam inputs em outputs de valor acrescentado. Um

processo pode ser medido através da sua precisão, prontidão, ciclo de tempo,

downtime, eficiência, eficácia, rotatividade e definição de tempos.

Vantagens

Entre as muitas vantagens da ISO 9001:2000, estes três pontos são os

mais significativos:

• Proporciona uma estrutura de trabalho para um SGQ bem

organizado.

• Cria clientes, gestão e funcionários mais satisfeitos.

• Ajuda à melhoria contínua das empresas.

A certificação ISO 9001:2000 autentica os elevados padrões de

qualidade de uma organização. Além de beneficiar os funcionários, beneficia

também a própria organização, ao organizar e ordenar os seus processos. Não

só proporciona uma flexibilidade de critérios, como também permite que a

organização monitore e aumente a eficiência dos seus processos.

Para alcançar essa certificação, a empresa deverá:

• Seguir as linhas de orientação da norma ISO 9001.

• Preencher os seus próprios requisitos, bem como os requisitos dos

seus clientes.

• Seguir os requisitos estatutários e regulamentares.

• Criar os documentos.

de 36

• Manter cópias dos registros.

E lembre-se sempre de dizer o que faz e fazer o que diz. Em outras

palavras, seja honesto.

ISO 14001

É inegável que as normas da série ISO 14000 vêm aprimorando o

gerenciamento ambiental nas empresas.

A ISO 14001, que se refere à implantação de um Sistema de Gestão

Ambiental (SGA) e é a única norma certificavel da série, organizou, padronizou

e sistematizou o gerenciamento ambiental nas empresas trazendo vários

resultados positivos.

A referida norma colocou a questão ambiental na agenda da alta

administração das empresas; levou o tema meio ambiente aos funcionários de

todos os níveis; investiu nos processos com vistas à melhoria contínua; e

provocou um efeito-cascata na cadeia produtiva, com fornecedores de

empresas certificadas sendo obrigado, por força do mercado, a também

implantarem o SGA.

Entretanto, com a valorização das questões econômicas, sociais e

ambientais pela sociedade e pelo mercado, passou a ser decisivo para as

empresas o desempenho ambiental e não somente a certificação. E há uma

grande distância entre a certificação pela ISO 14001 e um alto desempenho

ambiental.

O gerenciamento ambiental proposto na ISO 14001 não se baseia em

uma estratégia ambiental moderna, o que pode levar as empresas a um baixo

desempenho ambiental e a prejuízos na imagem institucional.

O modelo proposto na norma tem como foco o atendimento à legislação,

o gerenciamento dos resíduos gerados e a administração dos impactos

ambientais da atividade enfoque "fim de tubo".

de 36

Do ponto de vista econômico, o resultado é péssimo, pois são muito

elevados os custos com tratamento e destinação final de resíduos; com

desperdícios de matérias-primas e insumos; com penalidades, seguros e

indenizações relativas a um alto risco ambiental.

Do ponto de vista ambiental, o desempenho é baixo, não havendo

resultados expressivos que possam fortalecer a imagem da organização

perante uma sociedade cada vez mais consciente da importância do

desenvolvimento sustentável.

A estratégia ambiental moderna pressupõe a adoção da Produção Limpa

e da Eco-inovação, que são as bases do Gerenciamento Ambiental de Alto

Desempenho.

Nessa estratégia a melhor alternativa econômica é a eliminação e não o

gerenciamento dos impactos ambientais, ou seja, um enfoque oposto ao "fim

de tubo". A Produção Limpa propõe um modelo sustentável do ponto de vista

econômico, ambiental e social.

Um dos princípios fundamentais da Produção Limpa é a prevenção de

poluição (é melhor prevenir do que remediar os resíduos).

Como exemplo da ênfase dada pelo modelo de gerenciamento da ISO

14001 no controle de poluição, vejamos a definição de prevenção de poluição

dessa norma e da EPA – a agência ambiental norte-americana.

Segundo a ISO 14001, prevenção de poluição é o "uso de processos,

práticas, materiais ou produtos que evitem, reduzam ou controlem a poluição,

os quais podem incluir reciclagem, tratamento, mudanças no processo,

mecanismos de controle, uso eficiente de recursos e substituição de materiais".

Para a EPA, prevenção de poluição é o "uso de materiais, processos ou

práticas que reduzam ou eliminem a geração de poluentes ou resíduos na

fonte". Essa diferença conceitual, que à primeira vista parece insignificante,

pode causar um impacto significativo nos resultados da organização.

de 36

Ao incluir a reciclagem e o tratamento de resíduos como prevenção de

poluição, a ISO 14001 ressalta sua ênfase no modelo ineficiente, podendo

levar as empresas a não compreenderem a Produção Limpa e,

conseqüentemente, a não melhorarem seu desempenho ambiental.

A melhoria contínua exigida pela ISO 14001 não é garantia de aumento

significativo no desempenho ambiental, pois uma empresa poderá adequar-se

à norma simplesmente padronizando um modelo de gerenciamento ineficiente.

A padronização de procedimentos exigida pela normalização pode fazer

com que a empresa assuma como corretos procedimentos tradicionais, de

baixo desempenho ambiental, sem qualquer abordagem de Produção Limpa.

Portanto, é fundamental que uma mudança cultural preceda o processo

de implantação do SGA. As empresas precisam adotar a Produção Limpa e a

Eco-inovação antes de partirem para a certificação pela ISO 14001; ou, então,

para aquelas já certificadas, precisam adaptar seus SGAs à moderna

estratégia ambiental.

Caso contrário, o desempenho ambiental poderá até aumentar, mas a

um ritmo insuficiente para acompanhar as crescentes exigências da sociedade

e do mercado. Dentro desse contexto, o corpo gerencial precisa ser formado

nessa nova cultura ambiental e, principalmente, precisa acreditar que o

caminho para o desenvolvimento sustentável é a eliminação e não o

gerenciamento dos impactos ambientais da atividade.

Ao insistirem no modelo de gerenciamento ambiental atual, as empresas

serão duplamente prejudicadas. Não alcançarão o grau de desempenho

ambiental exigido e ainda terão custos ambientais cada vez maiores (com

tratamento e disposição de resíduos, riscos ambientais, etc.).

gestao da qualidade apostila completa 209

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