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LOGÍSTICAEM MESTRADO

MBA / Mestrado em Logística 2005/2006

GESTÃO DA PRODUÇÃO

Área Científica: Logística

Docente: Prof. José Cruz Filipe, E-mail: [email protected]

Unidades de crédito: 1

N.º de horas de aula: 15

Calendário: 21/04/2006 – 1/7/2006

Avaliação:

• Participação nas aulas .......... 10 %

• Trabalho de grupo: ............. 40 %

• Teste escrito, individual: ..... 50 %

A aprovação exige uma classificação de 8 (oito) valores ou superior em qualquer das componentes

de avaliação.

Objectivos:

No final da disciplina, os alunos estarão aptos a:

• Integrar consistentemente as operações na estratégia global da empresa.

• Analisar eficazmente os problemas de gestão da produção numa óptica de sistemas,

processos e fluxos.

• Fundamentar correctamente, do ponto de vista económico, as decisões sobre operações.

• Integrar as diversas fases do planeamento empresarial.

Programa:

1. Introdução: Sistemas, processos e fluxos na gestão da empresa

• Conceitos e definições

• Produtos, processos e medidas de desempenho

• Decisões estratégicas e operações

2. Balanços mássicos: fluxos e variações dos níveis dos stocks

• Introdução à relação entre processos e capacidades: O throughput.

• Rotação de stocks

• Fundo de maneio e fundo de maneio necessário

3. Mapas de processo e caminho crítico

4. Análise da capacidade

• Capacidade teórica, cadência do processo e utilização da capacidade.

• Product-mix e capacidade.

• Melhoria da capacidade.

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LOGÍSTICAEM MESTRADO

5. Gestão de capacidades e variabilidade das operações

• Filas de espera: a teoria clássica e a sua generalização.

• Cálculo económico do buffer de segurança.

6. A sincronização dos processos produtivos pelo Just-in-Time.

7. O ciclo de planeamento da empresa: das orientações estratégicas às necessidades de

materiais.

Bibliografia:

Referências fundamentais • Anupindi, Ravi; Chopra, Sunil; Deshmukh, Sudhakar D.; Van Mieghem, Jan A.; Zemel,

Eitan. (1999). Managing Business Processes Flows. Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

Referências complementares • Chase, Richard. e Nicholas Aquilano. (1997). Gestão da Produção e das Operações –

Perspectiva do Ciclo de Vida, Monitor, Lisboa. • Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P. (1998). Operations Management: Strategy and

Analysis, 5th ed., Addison-Wesley Pub Co. • Roldão, Victor Sequeira, Ribeiro, Joaquim Silva. (2004). Organização da Produção e das

Operações. Monitor. Lisboa

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Gestão da Produção

JCFilipe – Abril 2006IST / ISCTE / EGP 1

LOGÍSTICAEM MESTRADO LOGÍSTICAEM MESTRADO

Gestão da ProduçãoUma introdução

José Cruz Filipe




Tópicos

• A produção de bens e serviços

• A estratégia da empresa e estratégia das operações

• Produtos, sistemas, processos e fluxos

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O papel das operações na criação de valorClientes satisfeitos

Produtos

Mercado potencial =

Oportunidade de negócio

Retorno do investimento

• € € € € € € € € €

Marketing• Expectativas• Necessidades

não satisfeitas

Operações

• Gettingthings done




O processo produtivo

Participação do cliente

Informação sobre o Desempenho

Inputs• Capital• Instalações• Equipamento• Tecnologia /

Know-how• Matérias

Primas e subsidiárias

• Energia• Mão-de-obra• Serviços• ...

Operações e processos

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2

3

4

5

Outputs

•Produto

Bens

Serviços

Fonte: Krajewski e Ritzman

Envolvente externa

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A empresa industrial

Comercial Estudos

Qualidade

Financeira

Pessoal

Produção

Logística

Marketing I & D Serviço Pós-Venda

Aprovisiona-mentos

Manutenção




A empresa industrial - Um modelo

Marketing

Produto

Planeamento do negócio

Previsão daprocura

Concepção do

Produto

Vendas /

Serviços

Gestão de Tempos e Materiais

Ordem de Fabrico Feed-Back

Planeamentoda

Produção

Qualidade Produção

Informaçãos/ Mercados

Encomendado Cliente

Ordem de Compra

Materiais Qualidade

BOM

Nec.Prod.

Produto Acabado

Gestão Administrativa

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Os 5 temas que vão dominar a produção

1. O Poder dos Clientes2. Tempo e Mudança3. Competição Baseada no Conhecimento4. Organizar para as Melhores Decisões5. Os desafios da Globalização




Alguns dilemas

Mão-de-obra-leal

Competir pelo conhecimento

Custos elevados do equipamento

Parcerias

Relações de longo prazo

Foco nas “core competences”

Clientes e empregados

Necessidade de flexibilidade

Trabalhadores como armazéns de conhecimento

Obsolescência rápida

Controlo dos segredos da empresa

Condições a mudar rapidamente

Necessidade de outras competências

Fornecedores e accionistas

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Os drivers globais

1. Grau de expectativas de clientes em rápido aumento

2. Globalização dos mercados e da competição3. Informação que está disponível por todo o lado e

globalmente4. O ritmo das mudanças tecnológicas5. Acesso global a tecnologias avançadas6. Competição global baseada nas aptidões7. Responsabilidades ambientais e restrições dos

recursos




Os atributos de uma empresa NGM1. Capacidade de resposta aos clientes2. Capacidade de resposta das instalações e dos

equipamentos3. Capacidade de resposta dos recursos humanos4. Capacidade de resposta aos mercados globais5. Trabalho em equipa como uma “core

competency”6. Práticas e culturas focadas na capacidade de

resposta

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Enquadramento estratégico

• Estratégia da empresa– Carteira de negócios– Afectação dos recursos a cada negócio

• Estratégia do negócio (Strategic Business Unit – SBU)– Binómio produto-mercado– Estabelecimento das bases para vantagens competitivas

• Estratégias funcionais– Operações, Marketing, Finanças, RH ...– Desenvolvimento das competências e das capacidades

• Estrutura organizacional– Alinhamento dos processos com a estratégia.




A “Curva das Possibilidades de Produção”• Samuelson (armas e manteiga?)

Qua

lidad

e / D

iver

sific

ação

Baixo Custo

ALT

AB

AIX

A

MUITOPOUCO

Fronteira tecnológica

Zona de competitividade reduzida

STOP“Stuck in the

middle”

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Decisões estratégicas e tácticas

Categoria Decisões Estratégicas Decisões TácticasProcesso Selecção do Processo Análise dos Fluxos de Processo

Escolha do Equipamento Garantir a Manutenção do Equipamento

Implantação do EquipamentoCapacidade Dimensão da Fábrica Horas Extra

Localização da Fábrica Sub-contrataçãoVolume da Mão de Obra Programação

Stock Nível de Stock Quando ComprarSistema de Gestão de Stoks Quanto Comprar

Mão de Obra Job Design Garantir a SupervisãoSistema de Remunerações e Prémios

Normas e Padrões de Trabalho

Qualidade Normas de Qualidade InspecçõesOrganização da Qualidade Controle da Qualidade para garantia

dos Padrões




Matriz Produto-Processo (Hayes & Wheelwright)Flexibilidadedo Processo

Diversidadedo Produto

Baixa

Unitária

Lotes

Massa

Processo

AltaBaixa

Custos de

Oportunidad

e

Custos

Desem

bolsáve

is

AltaProcessosdescontínuosFluxos irregulares

ProcessosdescontínuosFluxos irregulares,mas com um padrãodominante

Processo e fluxocontínuos

Processo e fluxocontínuos, rigidamente estabelecidos

Posi

ções

fora

da

diag

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ele

vado

s

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Tipologia de sistemas produtivos

Fonte : J.R.KING - PRODUCTION PLANNING AND CONTROL

Quanto à escala e variabilidade

Unitária Lotes Massa ProcessoEscala de Produção

Um ou poucos produtos iguais

Reduzida ou média Grande ou Muito grande

Grande ou Muito grande

Equipamento Utilização geral Utilização geral com adaptações (CNC)

Específico / Grande automatização

Específico / Instalações dedicadas

Implantação do equipamento

Equipamento levado ao local

Lotes passando por vários postos

Determinada pelo PRODUTO

Determinada pelo PROCESSO

Mão de obra (MO)

Artífices especializados

Especializada e semi-especializada

Semi-especializada ou indiferenciada

Especializada

Conteúdo de MO

Alto Alto / Médio Baixo Baixo

Utilização de equipamento

Baixo Baixo / Médio Alto Alto

Exemplo típico Estaleiro de contrução

Metalomecânica ligeira Linha de montagem Refinaria

Produção Intermitente Produção Contínua




Quanto ao Modo de ProduçãoTipologia de sistemas produtivos

MAKE-TO-STOCK CONFIGURE-TO-ORDER DESIGN-TO-ORDERDefinição do produto Especificado pelo

produtorOpções feitas pelo cliente Especificado pelo cliente

Tipo de produção Lotes ou massa Montagem de subconjuntos ou componentes normalizados

Cada encomenda exige uma nova concepção

Tipo de Stock Produtos acabados Peças e subconjuntos Matérias primasObjectivos de gestão Compromisso entre prazos

e capacidadeProblemas de gestão Previsão da procura

PlaneamentoControlo de stocks

Previsão da procuraPlaneamento e programaçãoControlo de stocksCumprimento de prazosSeguimento e entrega das encomendas

Cumprimento de prazosSeguimento das encomendas

Plano Director da Produção

Produtos finais ou famílias

Peças e subconjuntos normalizados

Impossível predefinir

Prazo de entrega Imediato Tempo para a montagem final Duração da produçãoTipo de produtos Bens de concumo Bens de concumo com opções Bens de equipamento

Processo produtivo Simples Complexo

Equilíbrio entre stocks, capacidade, satisfação do cliente e prazos de entrega

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A tecnologia da produção mecânica

MáquinasConvencionais

Centros de Maquinagem

Sistemas Flexíveisde Maquinagem

(FMS)

SistemasEspeciais

Nº d

e pe

ças

Diversidade das peças

Equipa-mento

Específico

FLEXIBILIDADE

CAPACIDADE




O lay-out

A

A

B

BAA B

C

C

B

C

D

D

D

Implantação de equipamentos porTipo de Máquinas

A

A

A

A

B

B

B

C

B

C

DC

C

D

D

D

Implantação de equipamentosPor Processo com Tecnologia

de Grupos

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Atributos de um PRODUTO

1. Custo

2. Tempo de resposta / Prazo de entrega

3. Variedade

4. Qualidade




Produto: Bens físicos versus Serviços

Bem Físicos ServiçosTipo de organização Unidade industrial Prestador de serviçosProduto Físico, durável Intangível, transitórioArmazenagem Possível ImpossívelContacto com o cliente Pequeno GrandeTempo de resposta Longo CurtoMercado Regional, nacional, internacional LocalInstalações Grandes PequenasEstrutura de custos Capital intensiva Mão-de-obra intensivaMedição da qualidade Fácil Difícil

Cada vez são mais raras as situações de fornecimento de bens

físicos puros ou serviços puros.

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Estudo de caso

• Leia o Caso Chad´s Creative Concepts e responda às questões:

1. Que razões de fundo identifica para a diminuição das margens e aumento dos prazos de entrega da CCC?

2. Qual o seu diagnóstico da situação com que a CCC se está a deparar?

3. Que soluções propõe? Justifique.




O paradigma sistémico• Totalidade• Propriedades emergentes• Carácter teleológico e

adaptativo• O objecto vai-se

estruturando num processo histórico irreversível

• Interacção bidireccionalcom a envolvente (sistema aberto)

ESTRUTURA

EVOLUÇÃO

FINALIDADES

ENVOLVENTE

Le Moigne, 1977

ACTIVIDADE

ESTRUTURA

EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO

FINALIDADES

ENVOLVENTE

Le Moigne, 1977

ACTIVIDADE

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O controlo

• O sistema vai actuar sobre os seus próprios componentes e sobre o meio envolvente por forma a atingir um valor pré-especificado de uma determinada variável (parâmetro de regulação)

input output

feed-back

Processador




O que é um PROCESSO?

Inputs OutputsGoods

Services

Labor & Capital

Informationstructure

Network ofActivities and Buffers

Flow units(customers, data, material, cash, etc.)

Resources

ProcessManagement

FONTE: Anupindi et al. 1999.

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Atributos de um PROCESSO

1. Custo

2. Tempo de processamento

3. Flexibilidade

4. Qualidade




Medidas de desempenho (1)

• Externas– Mercado: procura, preço, satisfação dos

clientes, concorrência, …– Abastecimento: oferta, preço, prazos de

entrega, fontes alternativas, …– Recursos: disponibilidade, custos, …

NÍVEL DE SERVIÇO: Probabilidade de cumprir as condições de serviço especificadas

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• Internas– Eficiência / produtividade

• Tempos mortos• …

– Taxa de avarias • MTBF (Mean Time Between Failures)• MTTR (Mean Time To Repair)• …

– Taxa de defeitos– Tempo de resposta– …





• Absolutas– Facturação– Custos– Resultados líquidos– Lucro

• Relativas – Rácios (ROA, ROI, EBIT, EBITA, …)

• De Sobrevivência– Cash-flow líquido

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Process Structure and Management• Process structure or architecture:

– (1) inputs and outputs– (2) flow unit (“jobs”)– (3) network of activities & buffers

• quantity & location• precedence relationships

– (4) resource allocation• capacity & throughput

– (5) information structure

• Operations Planning & Control• Organization FONTE: Anupindi et al. 1999.

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CASO Chad´s Creative Concepts A empresa CCC (Chad´s Creative Concepts) foi fundada para a concepção e produção de mobílias em madeira "à medida" para casas de férias na zona do Lago Erie e rapidamente criou uma sólida reputação com base na elevada qualidade dos seus design e da sua mão de obra. A expansão do negócio levou a que o seu mercado acabasse por se estender a toda a região dos Grandes Lagos. Naturalmente novas oportunidades surgiram. No início, a produção era feita exclusivamente por encomenda, sendo o cliente quem dava indicações sobre a peça que queria e especificando a madeira a ser usada. Com o crescimento do negócio, começaram-se a vender os modelos mais populares a cadeias de lojas de mobiliário, o que obrigou a ter uma produção mais normalizada. Os clientes destas lojas davam uma importância muito maior ao preço e a prazos de entrega curtos do que os clientes do mobiliário "à medida". De notar que o mobiliário "à medida" continuou a representar a maior parte do negócio da CCC, representando 60 % em quantidades e 75 % em valor. Até ao momento a CCC continua a dispor de uma única fábrica onde produz as mobílias para os dois segmentos de mercado. O equipamento é de utilização genérica, proporcionando a flexibilidade necessária à produção de mobiliário "à medida". O arranjo (layout) dos equipamentos agrupa as máquinas do mesmo tipo: serras num local, tornos noutro, etc. A qualidade do produto final depende da qualidade da madeira e da habilidade e competência dos operários. O mobiliário "à medida" e o normalizado usam os mesmos recursos de equipamento e mão de obra. Nos últimos meses, as vendas dos modelos normalizados cresceram continuamente, permitindo uma carga mais regular nesta gama. No entanto, quando há conflito na utilização de recursos, dá-se sempre prioridade ao mobiliário "à medida", dadas as maiores vendas e margens. Como consequência, é frequente verem-se na fábrica lotes de mobiliário normalizado, parados, em fases diversas de produção. A revisão do negócio do último trimestre proporcionou informações de sinal diverso: as vendas cresceram significativamente, mas as margens ficaram abaixo do esperado. Uma análise mais detalhada permitiu verificar que os custos da produção normalizada e dos stocks de matéria prima e de produção em vias de fabrico estavam a subir. Tinha mesmo sido necessário alugar espaço num armazém exterior. Os prazos de entrega, quer no mobiliário "à medida”, quer no normalizado, estavam também a aumentar apesar da capacidade estar a ser utilizada até ao limite, não havendo espaço circundante para ampliar a fábrica. O patrão, Thomas Chad, reconheceu que era tempo de pensar cuidadosamente no futuro. a) Que razões de fundo identifica para a diminuição das margens e aumento dos prazos de entrega da

CCC ? b) Que tipo de planeamento lhe parece mais adequado para a CCC na situação actual ? Justifique. c) Qual o seu diagnóstico da situação com que a CCC se está a deparar ? d) Que soluções propõe ? Justifique.

(Adaptado de Krajewsky e Ritzman, Operations Management, 5th edition, 1999).

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