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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA Programa de Capacitação Profissional Avançada – CPA Curso de Especialização em Gestão de Pessoas – Turma 04/01 CÍCERO ADRIANO DE LIMA RENATA LIMA SAMPAIO TATIANA DE JESUS SIMÕES GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL ESTUDO DE CASO DO PROCESSO DE MUDANÇA NA SECRETARIA DE FINANÇAS (SEFIN) DO MUNICÍPIO DE DIAS D´ÁVILA / BA – SALVADOR JUNHO 2005

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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAÇÃO

Núcleo de Pós-Graduação em Administração – NPGA

Programa de Capacitação Profissional Avançada – CPA

Curso de Especialização em Gestão de Pessoas – Turma 04/01

CÍCERO ADRIANO DE LIMA

RENATA LIMA SAMPAIO

TATIANA DE JESUS SIMÕES

GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

ESTUDO DE CASO DO PROCESSO DE MUDANÇA NA

SECRETARIA DE FINANÇAS (SEFIN) DO MUNICÍPIO DE DIAS

D´ÁVILA / BA –

SALVADOR

JUNHO 2005

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CÍCERO ADRIANO DE LIMA

RENATA LIMA SAMPAIO

TATIANA DE JESUS SIMÕES

GESTÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL

- ESTUDO DE CASO DO PROCESSO DE MUDANÇA NA

SECRETARIA DE FINANÇAS (SEFIN) DO MUNICÍPIO

DE DIAS D´ÁVILA / BA –

Trabalho Monográfico apresentado ao

Prof. Orientador Robinson Tenório, para a

devida apreciação e aprovação, referente

ao Curso de Especialização em Gestão de

Pessoas.

SALVADOR

JUNHO 2005

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AGRADECIMENTOS Aos Gestores da Mudança da SEFIN, em especial a

Paulo Cézar Gomes da Silva e Thelma Calasans, aos Colaboradores da

SEFIN, ao professor-orientador Robinson Tenório, a Olga, Éder, Augusto,

e Margarette pela paciência e incentivo no desenvolvimento deste trabalho

científico.

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“Nada mais difícil de manejar, mais perigoso de

conduzir, ou de mais incerto sucesso, do que liderar a

introdução de uma nova ordem de coisas, pois o

inovador tem contra si todos os que se beneficiavam

das antigas condições e apoio apenas tíbio dos que

poderão se beneficiar com a nova ordem.”

Nicolau Maquiavel (1459-1527)

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RESUMO

A mudança organizacional tornou-se vital para as empresas e instituições em todo o

mundo. Antes as organizações mudavam esporadicamente, quando ocorriam necessidades

reais e urgentes, hoje em dia elas tendem a provocar a sua transformação incessantemente.As

Organizações mudam para fazer face à crescente competitividade, para cumprir novas

legislações, para introduzir novas tecnologias ou para atender a variações nas preferências de

clientes ou de parceiros. Esta monografia tem o objetivo de analisar o processo da Gestão da

Mudança Organizacional ocorrida na Secretária de Finanças do Município de Dias D’Ávila-

BA (SEFIN), no período de 1997 a 2004, observando as barreiras, os desafios, as estratégias e

os resultados advindos da mudança.

Para implementar a mudança foram necessários esforços a fim de superar barreiras e

enfrentar os desafios inerentes a qualquer projeto. A partir daí os gestores desenvolveram uma

comunicação clara e objetiva, que gerou comprometimento nos colaboradores, tornando-os

agentes da mudança.

A elaboração de um planejamento eficiente, atrelado à adoção de estratégias

consistentes, e a um programa de treinamento eficaz, acarretou em melhorias no clima

organizacional, no atendimento, no lay out da Secretaria; na valorização do funcionalismo

público; na ampliação e modernização do ambiente tecnológico; e conseqüentemente, no

acréscimo na receita do município.

PALAVRAS CHAVES: Mudança, Barreiras, Desafios, Estratégias e Resultados.

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ABSTRACT

The organizational change became vital for the companies and institutions in the whole world.

Before the organizations moved occasionally, when real and urgent necessities occurred,

nowadays they tend to provoke its transformation endlessly. As Organizations move to make

face to the increasing competitiveness, to fulfill new legislations, to introduce new

technologies or to take care of the variations in the preferences of customers or partners. This

monograph has the objective to analyze the process of the Management of occurred the

Organizational Change in the Secretary of Finances of the City of Dias D'Ávila-BA (SEFIN),

in the period of 1997 the 2004, observing the barriers, the challenges, the strategies and the

happened results of the change. To implement the change they had been necessary efforts in

order to surpass barriers and to face the inherent challenges to any project. From the

managers they had developed a clear and objective communication there, that generated

committed in the collaborators, becoming them agents of the change.

The elaboration of an efficient planning, linked to the adoption of consistent

strategies, and to a program of efficient training, caused improvements in the organizational

climate, the attendance, lay out of the Secretariat; in the valuation of the public office; in the

magnifying and modernization of the technological environment; and consequently, in the

addition in the prescription of the city.

KEYS WORDS: Change, Barriers, Challenges, Strategies and Results.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO..................................................................................................................

2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. MUDANÇA ORGANIZACIONAL..........................................................................

2.2. RESISTÊNCIAS E BARREIRAS À MUDANÇA....................................................

2.3. DESAFIOS DA MUDANÇA.....................................................................................

2.4. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL..................................................................

2.5. ESTRATÉGIAS DE MUDANÇA

2.5.1. ESTRATÉGIA: EM BUSCA DE UMA DEFINIÇÃO.....................................

2.5.2. A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA............................................................

2.5.3. A ESTRATÉGIA NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA......................................

3. METODOLOGIA...................................................................................................................

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS......................................................

4.1. GESTORES.....................................................................................................................

4.2. COLABORADORES......................................................................................................

4.3. CONTRIBUINTES – PESSOA JURÍDICA...................................................................

5. CONCLUSÃO

5.1. SÍNTESE TEÓRICA.................................................................................................

5.2. SÍNTESE DO TRABALHO DE CAMPO................................................................

5.3. RESPOSTA AO PROBLEMA DE PESQUISA........................................................

5.4. SUGESTÕES..............................................................................................................

6. REFERÊNCIAS..................................................................................................................

7. APÊNDICE..........................................................................................................................

8. ANEXO...............................................................................................................................

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1. INTRODUÇÃO

Um dos grandes marcos do mundo contemporâneo é o fenômeno da mudança, que

resulta das contínuas transformações que se dão nos campos político, econômico, tecnológico

e filosófico. Mudar passa a ser palavra de ordem para a sobrevivência das organizações, sejam

elas públicas ou privadas. Segundo Toffler (in “O Choque do Futuro” 1972), “Foram

libertadas forças sociais totalmente novas e a corrente de mudança é tão acelerada que

influencia o nosso sentido do tempo, revoluciona o ritmo de vida cotidiana e afeta até o modo

como "sentimos" o mundo à nossa volta”.

Mudanças organizacionais, o que representa de fato? Em primeiro lugar, já é concebido

que as organizações passam por transformações crescentes, ligadas aos avanços nas áreas

científica e tecnológica. Essas transformações levam a modificações não apenas de

equipamentos, mas também nos processos de trabalho e na gestão de pessoas.

Novas tecnologias necessitam de novos conhecimentos, tanto para execução de

operações, quanto na gestão de pessoas. Isso significa, a necessidade de um redesenho

organizacional que leve em conta as pessoas envolvidas no processo. Significa também,

redefinir os perfis humanos necessários para o desempenho nas novas funções. Mudanças nos

processos de trabalho requerem, portanto, uma conexão estratégica entre pessoas e tecnologia.

No passado, as organizações operavam em um ambiente relativamente estável, em que a

previsibilidade era um dado; as regras eram simples; os empregados com bom desempenho

tinham segurança e estabilidade no emprego e este durava a vida inteira; a propriedade da

empresa era uma constante e todos imaginavam que o futuro estava assegurado. Esta é, sem

dúvida, uma descrição estereotipada, mas contém um significativo fundo de verdade: o status

quo e segurança eram constantes e mudança e turbulências eram exceções, principalmente no

que se referia a organizações de caráter público.

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A complexidade das demandas a serem administradas alimenta o debate sobre a gestão

pública contemporânea. O setor privado reage com mais rapidez e faz seu ajuste de custos,

eficiência e produtividade para se adaptar ao novo contexto, criando novos parâmetros de

atendimento à sociedade e, conseqüentemente, gerando novos padrões de exigência para com

o Estado. Para tentar ajustar-se à nova cena mundial, surge, em todas as partes do mundo,

uma reflexão sobre estes cenários e os caminhos possíveis para a administração pública.

Nesse contexto, o processo de mudança implica entender que:

§ Mudar é um processo que envolve pessoas, organizações e sistemas sociais;

§ Mudar requer que se conheça a razão de mudar e as forças desestabilizadoras do atual

"status quo";

§ Mudar exige conhecer o que se quer mudar;

§ Mudar significa que se conheça de onde se está partindo e aonde se quer chegar;

§ Mudar exige organizar e gerenciar o processo de mudança;

§ Mudar exige de quem tem autoridade a decisão de mudar.

Diante desse panorama, pretendemos analisar e investigar quais as barreiras, desafios,

estratégias de superação e resultados alcançados na Gestão de Mudança Organizacional da

Secretaria de Finanças de Dias D’Ávila/Ba (SEFIN) no período de 1997 a 2004?

O desejo de pesquisar sobre este tema na Secretaria de Finanças de Dias D'Ávila/Ba

(SEFIN), município próximo à região metropolitana de Salvador, foi devido à importância da

gestão da mudança numa organização de caráter público, e pelo trabalho de excelência

desenvolvido pelos gestores e suas equipes, que transformaram a estrutura da SEFIN, desde

os aspectos físicos / tecnológicos até a valorização do servidor público.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO

2.1. Mudança Organizacional:

A mudança sempre esteve presente nas diversas épocas da história dos homens, pois a

própria natureza humana muda a cada instante. A natureza não muda simplesmente

substituindo o velho pelo novo, como sugere a lógica mecanicista. Peter Senge, inspirado nas

idéias do importante biólogo chileno Humberto Maturana, tem escrito muito sobre o tema. Ao

examinar o processo de evolução da natureza, ele diz que se trata de um processo que mescla

transformação e preservação. Quando a natureza evolui, ela transforma algumas coisas, mas

preserva outras.

Entre as décadas de 80 e 90, a questão mudança foi discutida e valorizada entre

empreendedores e organizações. Uma das grandes diferenças desse processo de mudança

nestas décadas, para a década atual, é que seu ritmo alterou e sua importância atinge um

patamar diferenciado. Segundo Jack Welck, presidente da General Eletric Company (in

Cohen, 1999, p. 320), "a mudança, agora, parece que não mais ocorre algumas vezes por

semana. Estamos em uma era em que fazer negócio de forma incomum é forma pela qual

vivenciamos o dia-a-dia dos negócios". O ritmo, a magnitude e a complexidade das mudanças

aumentaram significativamente durante a última década e a previsão é que isso se mantenha

por muitos anos.

Peter Senge no seu livro “A Quinta Disciplina”, parti do pressuposto que o mundo é

composto por forças não separatistas, relacionadas entre si. Na atualidade, nos defrontamos

com organizações chamadas “de aprendizagem”; são aquelas nas quais as pessoas acrescem

suas capacidades com o objetivo de criar resultados que realmente desejam, surgem novos e

elevados padrões de raciocínio; a aspiração coletiva é libertada e onde as pessoas começam a

aprender a aprender em grupo. Na década presente e futuro, as organizações que tiverem a

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capacidade de aprender mais rápido se encontrará a frente dos concorrentes, prestando

melhores atendimento e serviço. Essa capacidade de aprendizado será um dos maiores

diferenciais, se não o mais importante para as organizações que desejam se destacar no

mercado.

O mundo se torna cada vez mais interligado, as fronteiras se estreitam, os negócios se

tornam mais dinâmicos e complexos, o trabalho se acopla ao aprendizado, não bastando

apenas uma pessoa ou dirigente aprendendo pela organização toda. Não é mais possível ter

uma cúpula dando ordens e a grande maioria apenas cumprindo esta determinações. Todos

são aprendizes, e todos têm as mesmas capacidades de aprender com a organização que é em

sua íntima natureza “um organismo vivo”. Senge, 1999 (p.12) diz, “As melhores organizações

do futuro serão aquela que descobrirão como despertar o empenho e a capacidade de aprender

das pessoas em todos os níveis da organização”.

Desde a época de Heráclito a idéia de que “a única coisa constante é a mudança” tem

sido um truísmo de vida. Atualmente nas empresas a palavra mudança tem conotações

freqüentemente contraditórias. Às vezes se refere a mudanças externas - em tecnologias, nos

clientes, na concorrência, no mercado, no ambiente sociopolítico, etc. Também se refere a

mudanças internas – como a organização se adapta a mudanças no ambiente organizacional,

nas práticas, visões e estratégias. O importante é perceber que essas mudanças se

correlacionam entre si.

A mudança organizacional combina alterações internas nos valores, aspirações e

comportamento das pessoas com alterações externas nos processos, nas estratégias, nas

práticas e nos sistemas. Na mudança profunda ocorre aprendizagem, pois a organização não

realiza simplesmente algo de novo, ela constrói a capacidade de mudar constantemente. Não

basta mudar as estratégias, estruturas e sistemas, é necessário também que se mude o

pensamento que os produziu.

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Neste processo de reestruturação interna, muitas organizações utilizaram-se, e ainda

utilizam-se, de programas como a qualidade total, a reengenharia de processos e negócios, a

eliminação de fronteiras, as alianças estratégicas, 5 S, ou o planejamento por cenários. O

importante é que são as aspirações em comum dos organismos vivos da empresa que orientam

os esforços da mudança. São as pessoas, que comprometidas com a gestão da mudança nas

organizações, vislumbram e constroem o futuro.

“As pessoas que buscam a mudança organizacional desejam relacionamentos

mais intensos, maior confiança, e um “jogo” mais aberto. Desejam também

liberar os talentos e o entusiasmo naturais de seus funcionários. Esperam,

genuinamente, se aproximar de seus clientes. Com tudo isso, eles estão

lutando por configurar seu destino e alcançar, assim, o sucesso financeiro de

longo prazo”. (Senge, 1999, p.15).

Para que as empresas e seus componentes possam ter respostas adequadas ao processo

de mudança, é necessário um conjunto crítico de habilidades gerenciais, que são descritas

como a capacidade da gestão da mudança: orientar a organização em direção a um futuro

melhor, mediante a atenção ao processo de implementação, e as pessoas afetadas à mudança;

à receptividade e ao aprendizado dos agentes de mudança.

“Os líderes deveriam se focalizar principalmente nos processos limitantes

que poderão limitar ou impedir a mudança. E ainda, compreender os

processos que estimulam o crescimento, o que se faz necessário para catalisá-

los e abordar as restrições que impedem que a mudança ocorra”. (Senge,

1999, p.19).

Os líderes de uma organização num processo de mudança necessitam levar em

consideração e preparar-se para as várias possibilidades de reação do pessoal à mudança. A

maioria das pessoas muda lentamente e em estágios. É preciso, antes de tudo, fazer as

considerações prévias, preparação, ação e manutenção. As pessoas reagem às mudanças de

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diversas formas, uma delas é a percepção das vantagens das mudanças, da dificuldade de sua

adoção e da habilidade com a qual elas são introduzidas.

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2.2. Resistências e Barreiras à Mudança

As mudanças geram tensões e provocam temor, ansiedade e ressentimento em muitas

pessoas. Sem uma razão convincente para mudar, as pessoas resistem às mudanças porque

temem que terão que adotar rotinas com as qua is não estavam familiarizados, algumas

pessoas não se dispõem a assumir um nível maior de responsabilidades, temem relocação de

pessoal, outras não estão satisfeitas com as condições atuais de trabalho e, como protesto,

resistem às mudanças.

“A resistência à mudança é um fenômeno tão antigo quanto a própria

história. Em seu cerne ela reflete alguns princípios humanos universais, afinal

as pessoas são criaturas de hábitos e o mesmo ocorre com as organizações

que elas ocupam. É uma tendência natural resistir, o novo, mais ainda os

seres humanos tendem a fazer escolhas racionais e antes que aceitem a

mudança devem estar convictos de que esta os beneficiará, na falta de tal

certeza eles sempre optarão pelo conhecido quando confrontado entre este e o

desconhecido. O hábito, a segurança, os fatores econômicos e o processo

seletivo de informações constituem fontes de resistência à mudança”. (Cohen,

1999 p. 340).

Herbert Kaufman, 1971, considerado um dos melhores analistas das mudanças

organizacionais, afirma que: “... em síntese, não estou dizendo que a mudança organizacional

seja invariavelmente boa ou ruim, progressista ou conservadora, benéfica ou prejudicial. Ela

pode tomar qualquer das direções em qualquer situação dada.”. Mas ela é sempre confrontada

com forças intensas que a colocam em xeque e que restringem agudamente a capacidade de as

organizações reagirem às novas condições – algumas vezes com graves resultados.

Kaufman prossegue, então, descrevendo os fatores dentro das organizações que

resistem à mudança. Tais fatores incluem os “estabilizantes” - ou familiaridade com padrões

existentes – a “oposição à mudança” por parte de grupos dentro da organização, que podemos

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ter motivações altruístas ou egoístas, e uma simples “incapacidade para a mudança” (pp.8-23).

Este último ponto diz respeito ao fato de que as organizações desenvolvem “antolhos

mentais” que impedem a capacidade de mudar. Elas ocorrem à medida que o pessoal é

selecionado e treinado para fazer o que foi feito no passado, do modo como era feito.

Existem fatores adicionais que contribuem para a resistência à mudança. Kaufman,

1971, (p.23-39) denomina-os “obstáculos sistêmicos” à mudança. Trata-se de obstáculos

dentro do sistema global em que as organizações operam. Incluem fatores como “capitais

emputados”, ou investimento no status quo; a acumulação de restrições oficiais ao

comportamento, como as leis e regulamentos; restrições ao comportamento não-oficiais e

não-planejadas, sob a forma de costumes informais; acordos interorganizacionais, tais como

os contratos entre empregados e a administração.

Superar as resistências está diretamente ligado à capacidade de fazer com que todos (ou

a maioria) dos componentes da organização se sintam motivados a cooperar e compreender o

avanço que a mudança abrange; para tanto, alguns aspectos devem ser trabalhados, tais como:

educação e comunicação; participação; facilitação/apoio e negociação. Cabe ao gestor, saber

trabalhar com tais aspectos, para que o processo de mudança aconteça e seja benéfico para a

organização e para os funcionários. Para Senge (1999, p. 10), mudança profunda é “todo tipo

de mudança organizacional que combina mudanças internas em valores pessoais, aspirações e

comportamentos com mudanças externas em processos, estratégias, práticas e sistemas”.

“Sistema é qualquer coisa cuja integridade e forma dependem da interação

contínua entre suas partes. Os sistemas são definidos pelo fato de que seus

elementos têm um objetivo comum e se comportam de formas comuns,

exatamente porque estão inter-relacionadados na direção desse objetivo”.

(Senge, 1999 p. 169).

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As relações de causa-e-efeito entre os elementos mais importantes do sistema

determinam padrões de comportamento ao longo do tempo. São os sistemas que causam suas

próprias crises, e não forças externas ou erros dos indivíduos. Isto implica entender que

quando o desempenho de um sistema organizacional não corresponde às expectativas, ou

quando surgem problemas, a prática de procurar algum culpado é inútil.

“Precisamos enxergar além dos erros individuais ou do azar para

entendermos os problemas importantes. Precisamos enxergar além das

personalidades e dos eventos. Olhar dentro das estruturas subjacentes que

moldam as ações individuais e criam as condições em que certos tipos de

eventos tornam-se mais típicos”. (Senge, 1998 p. 75-76).

Nas empresas, os gestores da mudança devem avaliar a influência das barreiras na

criatividade individual e nos grupos de trabalho, estabelecendo medidas para contorná-las. A

percepção de tais barreiras torna-se importante para a inovação, pois são fatores que afetam a

motivação e desempenho dos grupos de trabalho. HICKS (1991) classifica as barreiras à

criatividade no ambiente organizacional como: de percepção, emocionais, culturais,

ambientais e intelectuais.

As barreiras de percepção são resultantes do modo como a mente gerencia os dados

recebidos, ou seja, a forma como acontecimentos são percebidos. Representam barreiras de

percepção:

• Estereotipagem;

• Dificuldade de se isolar problemas;

• Visão restrita (visão tipo túnel);

• Inabilidade de se perceber os acontecimentos de vários pontos de vista;

• Falha na utilização eficiente de todos os nossos sentidos.

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As barreiras emocionais surgem quando as emoções e sentimentos afetam a capacidade

de pensar do individuo, deixando-o sem entusiasmo no desenvolvimento do trabalho. O

desejo exagerado por segurança e ordem é um exemplo deste tipo de barreira.

Existem barreiras culturais devido a influências da cultura da empresa e da sociedade no

modo de pensar e agir das pessoas. A barreira cultural tem efeito cumulativo, ou seja, ao

longo do tempo vão restringindo cada vez mais a criatividade. São exemplos de barreiras

culturais:

• Dizer que reflexão é pura perda de tempo;

• Achar que a lógica é sempre melhor que intuição;

• Acreditar que tradição é melhor que mudança;

• Tabus organizacionais;

• Estilo de gerência e da liderança da organização;

• Falta de suporte ao trabalho em grupo;

• Relutância da organização em implementar as idéias geradas.

Barreiras ambientais também afetam no ambiente de trabalho o “pensar criativo”,

quebrando a seqüência de formulação de idéias. Classificam-se como barreiras ambientais:

• Distrações do ambiente (ruídos, chamadas telefônicas constantes, etc);

• Monotonia;

• Desconforto físico e mental;

• Falta de comunicação organizacional.

Por fim as barreiras intelectuais que representam as dificuldades de inter-relação entre

membros de uma equipe de trabalho, devido à:

• Escolha incorreta da linguagem de solução de problemas;

• Uso inflexível ou inadequado de estratégias e métodos;

• Falta de informações corretas;

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• Problemas na comunicação entre pessoas.

Tais barreiras podem gerar conflitos no ambiente interno das organizações. Assim, a

passagem de um ambiente estável para um turbulento, como se vivência neste país, envolve

mudanças estratégicas, que são dramáticas pela forma com que alteram normas, estruturas,

processos e metas, além de envolveram profundas alterações na construção da realidade

social.

“A função da informação no ambiente organizacional vem forçando a que os

executivos tenham uma visão diferente dos negócios como geradores de

recursos, como elos pertencentes a uma só corrente econômica, como um

órgão da sociedade para a criação de riquezas e como criaturas e criadores do

ambiente social, ou seja, a área externa ao ambiente interno da organização

na qual oportunidades e ameaças coexistem demandando atenção e energia

da organização”.(Drucker, 1995).

Esta visão sugere que a mudança organizacional deverá envolver uma reorientação

cognitiva da organização, refletindo descontinuidades de percepções, estruturas e contexto

que ocorrem através de alterações nas interações de processos deliberados e emergentes

(MINTZBERG e WATERS, 1985).

É preciso que todos os indivíduos que compõem uma organização estejam cientes da

necessidade de se refle tir sobre como cada uma dessas barreiras podem afetar o ambiente de

trabalho. Nas empresas, os gestores devem avaliar a influência das barreiras na criatividade

individual e nos grupos de trabalho, estabelecendo medidas para contorná-las. A percepção de

destas barreiras torna-se importante para a inovação, pois são fatores que afetam a motivação

e o desempenho dos grupos de trabalho.

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2.3. Desafios da Mudança:

Vivemos numa época em que ganha cada vez maior relevo a necessidade de reinventar a

empresa, conjugam-se neste sentido os novos valores emergentes e a necessidade econômica.

Estamos vivenciando um período dinâmico em que o imperativo econômico de uma força de

trabalho mais competitiva e mais produtiva nos faz voltar aos valores humanistas, tais como a

confiança, a liberdade e o respeito pelo indivíduo.

Neste contexto, a Gestão de Recursos Humanos assume-se como uma preocupação

estratégica prioritária. O avanço tecnológico e o desenvolvimento do conhecimento humano,

por si só, não produzirão efeitos se a qualidade da administração efetuada sobre os grupos

organizados de pessoas não permitir uma aplicação efetiva desses recursos.

No entanto, é importante reter que uma organização acolhe e desenvolve no seu seio

múltiplas variáveis (tarefas, estruturas, pessoas, tecnologia e ambiente) cujo comportamento é

sistemático e complexo, de tal forma que a sua adequação resulta para o gestor numa tarefa

difícil, exigindo dele um desempenho com crescente autonomia, capacidade de confiar em si

mesmo, no referencial interno; capacidade de trocar e interagir com a assertividade para lidar,

simultaneamente, com questões diversas como os problemas humanos, tecnológicos e

políticos.

Numa época de complexidade, mudanças e incertezas, a gestão tornou-se uma das mais

importantes áreas de atividade humana.

Não sem algum exagero, eventualmente, Peter Druker afirma que não existem países

desenvolvidos e subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia

existente e os seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda não o sabem.

As empresas devem elaborar projetos com soluções concretas, definir critérios de

prioridades, promover ações e iniciativas de desenvolvimento socioeconômico mediante uma

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formação interdisciplinar e multifacetada, em vista a uma intervenção prática/funcional e

positiva na sociedade.

A sociedade atual, fervilhante de organizações com uma dimensão e complexidade

crescentes, atraiu para o primeiro plano as preocupações ao nível da gestão, assumidas agora

como vital e indispensável, tanto para a melhoria da qualidade de vida como para a solução

dos problemas mais complexos que afligem a humanidade.

Múltiplas variáveis, mudanças e transformações ambientais carregadas de

imprevisibilidade e incerteza, dificultam, contudo, o seu exercício, que requer um suporte

sólido, intimamente aliado à capacidade de adequá-lo às exigências da situação e do momento

apreendendo as sinergias daí resultantes.

Aqui reside o maior desafio, a um tempo estimulante e atemorizador, a que o gestor não

poderá furtar-se, consciente da sua responsabilidade para com os clientes, pessoal,

investidores e, em última análise, para com a sociedade. Representa a empresa em todas as

suas relações com o exterior. Ele é, simultaneamente, o verdadeiro elo de ligação do sistema

social que é qualquer organização.

Responsabilidades acrescidas, se pensarmos no seu papel enquanto agente de mudança e

de transformação das empresas; enquanto agente educador, no sentido de que com a sua

direção e orientação modificam comportamentos e atitudes, bem como a própria cultura

organizacional.

A organização bem sucedida exige do gestor a capacidade de identificar, no momento

certo, oportunidades para responder pronta e adequadamente; exige também uma apurada

capacidade de diagnóstico no sentido de detectar, paralelamente, as ameaças e dificuldades

para neutralizá-las ou amortecê-las.

Exige, sobretudo, que se distinga, claramente, a prioridade, pois não existe coisa mais

inútil do que fazer com grande dose de eficiência as coisas que não precisam ser feitas. Tarefa

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árdua, sem duvida, se pensarmos na dificuldade de que se reveste encontrar uma maneira de

identificar as coisas certas e uma metodologia que permita concentrar as atenções sobre elas.

Não havendo soluções definitivas sobre esquemas ótimos de organização empresarial

para a ligação entre a estratégia e a operacionalidade, tudo passa pela capacidade de liderança

e coordenação por parte dos gestores, pela sua capacidade em envolver as pessoas em

management temas empenhados nos objetivos da sua organização.

Inalienável é a sua função de compatibilização entre os objetivos organizacionais e

individuais. Disseminar internamente os objetivos da empresa e criar o modelo de motivação

e liderança que torne possível a sua otimização, conjuntamente com os objetivos individuais,

é uma tarefa fundamental do gestor e um desafio altamente estimulante.

Na verdade, parte do desafio da gestão da mudança é não só entender as reações

legítimas e às vezes previsíveis dos outros que estão passando pela mudança, mas aprender a

administrar suas próprias reações ao processo.

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2.4. Comunicação Organizacional

A comunicação eficiente é um dos principais elementos do sucesso empresarial. Uma

das tarefas mais importantes do administrador é a comunicação com os indivíduos que

compõem a organização e com os clientes que utilizam seus serviços. Um dos grandes

problemas em todas as empresas é a falta de uma comunicação adequada a sua realidade.

“A conscientização da real importância do cliente para os negócios da

empresa trouxe como desejável conseqüência a valorização da comunicação

em todas as suas formas e níveis, tendo inclusive surgido uma nova área –

endomarketing – para cuidar das estratégias relacionadas à comunicação

interna .” (Rodrigues, 2003)

Longe de ser um processo unilateral, a comunicação é, sobretudo um exercício de

mútua influência, a partir da transmissão de informações, idéias ou emoções de uma parte

para outra utilizando códigos compartilhados pelo emissor e o receptor. A comunicação

administrativa é definida por Andrade, 1975 como o “intercâmbio de informações dentro de

uma empresa ou repartição, tendo em vista sua maior eficiência”.

A comunicação interpessoal é considerada a mais completa de todas, visto que propicia

uma troca instantânea de informações. É assim considerada porque abrange não só a

comunicação escrita ou oral, mas principalmente a comunicação não-verbal, de imediato

percebe-se a intenção da comunicação que é assim revelada pelos gestos, atitudes, expressões

faciais, tom de voz, etc. No entanto ela é sofrível nas empresas, como se pode constatar em

reuniões, apresentações, negociações e outros fatos da rotina organizacional.

Numa organização a comunicação interpessoal visa:

- Informar, esclarecer e tirar dúvidas sobre determinado assunto;

- Comandar pessoas e avaliar desempenhos e compreensão;

- Ensinar algo e mostrar apoio e compreensão;

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- Influenciar e motivar pessoas;

- Persuadir, convencer e negociar melhores condições.

O cumprimento desses objetivos depende, entre outras coisas, dos processos mentais e

da eliminação das barreiras, inclusive da posição hierárquica ou do sexo das pessoas

envolvidas no processo.

No processo de gestão da mudança organizacional a comunicação representa fator

fundamental a sua implementação. Segundo pesquisas recentes em revistas especializadas,

Exame (2000), a clareza e a abertura na comunicação interna têm sido utilizadas como uma

poderosa arma na criação de ambientes propícios a aprendizagem e a mudança.

As informações circulam pela organização de maneira uniforme pelos vários

departamentos, e todos os colaboradores sabem aonde a empresa quer chegar. A comunicação

eficiente gera confiança e comprometimento.

A criação de um ambiente de confiança é hoje indispensável à gestão organizacional e

sem ele o trabalho voluntário, do fortalecimento da comunicação e da rede de contatos, da

solidariedade entre as equipes e da flexibilidade, passa a ter um papel fundamental nesse

contexto. A esse conjunto de valores tem-se dado o nome de “capital social” da empresa.

Como diz Cohen, 1999, (p. 337): “Á medida que as empresas deslocam seu foco da

mudança de cima para baixo – pelo menos em parte – para mudanças conduzidas do meio, ou

de baixo, para cima, a necessidade de comunicação e envolvimento amplos se torna mais

crucial”.

Gestores não podem conduzir o processo de mudança e colaboradores não podem

participar do mesmo, ao menos que entendam os objetivos da mudança, aonde se deseja

chegar e o que a mudança representará para a organização. Não haverá comprometimento dos

colaboradores, caso a administração superior surpreenda-os com ações que não foram

anteriormente informadas e a omitem fatos a respeito das implicações da mudança.

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2.5. Estratégias de Mudança

2.5.1. Estratégia: em busca de uma definição

Apesar de amplamente utilizada, a palavra estratégia assume diferentes enfoques entre

os diversos autores. Percebe -se, facilmente, que não existe qualquer uniformidade no uso da

palavra, podendo o mesmo termo referir-se a situações muito diversas. Buscar uma definição

que melhor exprima a necessidade de adequação ambiental, ou seja, a futuridade das decisões

tomadas de fato é o primeiro passo para operacioná-la com sucesso.

Segundo Hambrick (1983), a estratégia é um conceito multidimensional e situacional e

isso dificulta uma definição de consenso. Entretanto, alguns aspectos são comuns às diversas

definições, como a relação inseparável entre a organização e o ambiente que a envolve,

representando simultaneamente ameaças e oportunidades. Outro aspecto de convergência

entre os autores é a importância das decisões estratégicas em relação ao futuro da

organização.

Para Mintzberg, a estratégia é uma força mediadora entre a organização e o seu meio

envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões organizacionais para fazer face ao

meio envolvente. Sendo uma fonte no processo de aprendizagem.

Segundo Steiner, apud. Gaj (1986; 1990) a estratégia corresponde:

a) a futuridade das decisões correntes - aqui estratégia é vista como sendo a identificação das

ameaças e oportunidades que se acham no futuro para a organização e que, combinadas

com outras informações importantes para ela, permitem que a organização tome melhores

decisões no presente a fim de desenhar o futuro desejado;

b) o processo - nesse caso, a estratégia é vista como um processo contínuo de formulação

estratégica, uma vez que os negócios e o ambiente encontram-se num processo de rápidas

e contínuas mudanças;

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c) a filosofia - quando a estratégia é, antes de qualquer coisa, um processo de pensar e um

exercício intelectual;

d) a estrutura - a estratégia é concebida como uma estrutura para tentar evitar esforços

desestruturados e descontínuos em direções diferentes àquelas que deveriam ser as

corretas.

Ainda Mintzberg, citado por Gaj (1983,1985) define a estratégia como sendo:

§ Uma forma de pensar no futuro.

§ Integrada no processo decisório.

§ Um procedimento formalizado e articulador de resultados

§ Uma programação.

Na visão de Mintzberg a estratégia é analisada em aspectos específicos, em oposição à

Snyder e Gluck (1980), que contestam, associando a estratégia ao planejamento, como forma

de se ver o todo antes de se ver as partes. Assim, a estratégia é um importante mecanismo

para avaliar se a execução trouxe os resultados esperados. Mantém-se o foco no produto final,

fruto da estratégia, ou seja, do plano escrito, com um prazo determinado e mecanismos de

ajustes periódicos.

Para Richard Pascale (1983) a palavra estratégia assume uma conotação mais

pragmática, e é utilizada para “selecionar oportunidades definidas em termos de pedidos a

serem atendidos e produtos a serem oferecidos”.

Ohmae (1985) tentou definir a estratégia como sendo a maneira pelo qual a empresa se

distingue da concorrência, assumindo um posicionamento estratégico que permita uma

distinção dos concorrentes. Neste sentido, Ohmae observa: "... a estratégia toma forma na

determinação em criar valor para os clientes (...) em evitar a competição sempre que

possível." (Ohmae, 1998, p. 68). Neste contexto de competição, Porter (1996) afirma que o

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termo estratégia, quando utilizado em organização, pode ser imaginado como a criação de

uma única e valiosa posição, envolvendo um diferente grupo de atividades.

George A.Steiner (1986) conceitua estratégia com base em quatro aspectos:

§ A futuridade das decisões correntes - aqui estratégia é vista como sendo a identificação

das ameaças e oportunidades que se acham no futuro para a organização e que, combinadas

com outras informações importantes para ela, permitem que a organização tome melhores

decisões no presente a fim de desenhar o futuro desejado;

§ O processo - nesse caso, a estratégia é vista como um processo contínuo de formulação

estratégica, uma vez que os negócios e o ambiente encontram-se num processo de rápidas e

contínuas mudanças; Definidos por dois movimentos: Rotação (representado pela fixação dos

objetivos e aná lise situacional) e Translação (formulação contínua de estratégias).

§ A filosofia - quando a estratégia é, antes de qualquer coisa, um processo de pensar e um

exercício intelectual, deixando as atividades rotineiras e enxergando um pouco além, no

futuro;

§ A estrutura - a estratégia é concebida como uma estrutura para tentar evitar esforços

desestruturados e descontínuos em direções diferentes àquelas que deveriam ser as corretas.

Independentemente da definição adotada, nota-se que a estratégia é fundamental para a

sobrevivência da organização, dotando-a de meios para sua contínua adaptação e

desenvolvimento de competitividade.

2.5.2. A Formulação da Estratégia

A constante mutação do ambiente exige que as organizações desenvolvam formas de

adaptação que permitam sua sobrevivência. Quanto maior conhecimento da realidade, mais

rápida será a resposta dada ao meio, a ponto de conseguir se antecipar aos eventos, prevendo

possíveis alterações que possam ocorrer no futuro. Entretanto, a implementação das

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estratégias varia em cada organização.

Ao formular as estratégias de mudança, o gestor deve atentar para a adequação destas

aos objetivos estabelecidos. Portanto, são necessárias atividades como análise, planejamento e

seleção de estratégias, que possibilitem o sucesso das mudanças pretendidas.

As restrições não podem ser desprezadas pelo gestor, tais como:

§ Tempo disponível para planejar e executar a mudança;

§ A extensão das mudanças propostas;

§ As características do que deve ser mudado;

§ A disponibilidade de recursos;

§ A reação da organização frente ao risco de qualquer mudança;

§ A capacidade organizacional para introduzir e sustentar o processo de mudança.

A formulação da estratégia pode ser abordada de três maneiras básicas:

§ A estratégia como um processo racional e formal – Concebe-se a estratégia como um

processo composto de etapas racionais, seqüenciais e analíticas, que envolve um conjunto de

critérios objetivos, calcados na racionalidade, que forneçam ao gestor ferramentas para o

processo de decisão. Segundo Steiner e Miner (1977) "O planejamento estratégico

proporciona uma estrutura unificada através da qual os gestores podem tratar os principais

problemas da empresa, identificar mais facilmente novas oportunidades, avaliar as forças que

podem ser potenciadas e as fraquezas que devem ser corrigidas”.

§ A da estratégia como um processo negociado - A empresa é vista como um organismo

social, onde seus membros interagem, sendo que os grupos negociam entre si, restringindo a

racionalidade econômica. É dado foco no processo de negoc iação, acentuando o papel da

dimensão social e política na formação da estratégia, ficando o plano como um instrumento

auxiliar.

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§ A formação da estratégia como um processo em construção permanente – O ato de

planejar acorre de forma a responder os estímulos do meio, sendo que a estratégia não segue

processos claros, ordenados e lógicos, muito menos explicitada em documentos. A estratégia

se forma através da aprendizagem gerada pela constante interação com o ambiente.

Segundo Mintzberg (1973), existem duas categorias de estratégias: as deliberadas e as

emergentes. Estratégias deliberadas são as que se realizam tal como foram planejadas, através

de um processo controlado e as estratégias emergentes são padrões de ações consistentes

realizadas às vezes sem intenções.

A formulação da estratégia puramente deliberada existe quando a estratégia realizada é

exatamente igual à estratégia pretendida. No entanto, para que isso ocorra, é necessário que

esteja definido com precisão os desejos e objetivos da empresa com a devida participação dos

membros da organização. Para tanto, a organização deve ter um significativo grau de controle

sobre o ambiente. Já numa estratégia puramente emergente, caracteriza -se por uma ausência

total de intenção (nem do alto escalão, nem de qualquer membro da organização).

As estratégias podem ser de quatro ordens diferentes: gerais, específicas, funcionais e

operacionais, dependendo dos objetivos a serem atingidos:

1) Estratégia corporativa - é a estratégia da organização e de todos os seus negócios como

um todo; é a estratégia global de uma organização;

2) Estratégia de negócios - são as estratégias para cada negócio - seja ele diversificado ou

não - da organização;

3) Estratégias funcionais - cada negócio da organização teria a sua estratégia de produção, de

marketing, financeira, e assim por diante;

4) Estratégias operacionais - são estratégias básicas para unidades de operação, como vendas

regionais, áreas funcionais dentro dos departamentos, entre outros (THOMPSON e

STRICKLAND III, 1992).

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Segundo Mintzberg (1992), pode-se entender a estratégia organizacional a partir de

um processo composto de cinco passos:

1. Localizar a competência principal - significa localizar o negócio principal da empresa

dentro de sua cadeia produtiva;

2. Distinguir a competência principal - o objetivo é distinguir a característica - postura

da organização para obter vantagem competitiva, para o que se podem utilizar a

cadeia de valor e as três estratégias de Porter (1992);

3. Ampliar a competência principal - já com a competência definida e com uma postura

competitiva - diferenciação ou escopo - adotada, o próximo passo é determinar as

estratégias - de penetração, desenvolvimento de mercado, expansão geográfica e

desenvolvimento de produtos - para ampliar a competência principal;

4. Estender a competência principal - pode se dar através da integração vertical a

montante e a jusante na cadeia produtiva; integração horizontal através da

diversificação;

5. Reconceituar a competência principal - quando há a necessidade não apenas de

consolidar o negócio, mas reconceitualizá-lo e redefini-lo através de uma

racionalização.

Mintzberg (1973) propõe três modos de tomar decisões estratégicas nas organizações:

§ Empreendedor - Caracteriza -se por uma forte centralização de poder em mãos do

gestor, sendo o principal aspecto é à busca de novas oportunidades, e o objetivo

dominante é o crescimento. A estratégia desenvolvida é um reflete suas aspirações,

crenças e desejos.

§ Adaptativo – Por não possuir objetivos claros, em virtude da divisão do poder dentro

da organização, a solução dos problemas é reativa e as decisões são tomadas de forma

incremental, de forma desconexa.

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§ Planejamento – As análises sistemáticas são enfatizadas, havendo uma forte integração

entre decisões e estratégias. A organização depende diretamente de um planejador. O

sistema de poder é hierárquico e as metas podem ser tornadas operacionais.

2.5.3. Estratégia na Administração Pública

A necessidade de implantar padrões de eficácia na administração pública se constitui o

maior desafio aos gestores públicos. Superar a ineficiência estatal depende de uma mudança

de mentalidade nas organizações, viciadas em baixos índices de produtividade, conseqüentes

da pouca, ou nula motivação de pessoal, além de limitação de recursos. Para transformar essa

realidade, é primordial uma postura responsável dos dirigentes, conhecendo a realidade a ser

transformada, para, assim, redirecionar rumos, fixar objetivos e conduzir o desenvolvimento,

adotando nas organizações um modelo de desempenho eficaz.

Segundo Gaj, a estratégia na administração pública passa por seis elementos:

§ Postura de mudança: Ao assumir uma postura antecipatória, o administrador público

revela uma atitude proativa, adequada à reforma administrativa; Desta forma, os objetivos

devem ser claros e explicitados a todos, depois de amplamente debatidos, permitindo re-

alinhamentos e a formação de equipes responsáveis para cumpri-los em prazos determinados.

Neste sentido, mudar significa promover a reforma administrativa, que reduza a diferença

entre a percepção do ambiente externo, das próprias estratégias e da capacitação interna,

eliminando lacunas que provocam a obsolescência da organização. Corresponde a

mecanismos de ação concreta, que não permitam perder de vista a finalidade, mantendo a

objetividade e o desempenho elevados.

§ Enfoque social: Em geral, os funcionários públicos são mal remunerados, não possuem

uma política de pessoal estruturada, nem promoções vinculadas ao seu desempenho. Tais

fatores repercutem numa baixa eficiência e conseqüentemente, na busca de meios de

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complementação salarial. Motivar o funcionalismo público é a provocação lançada aos

dirigentes, que necessitam desenvolver uma visão diferenciada sobre o servidor,

reconhecendo suas necessidades e oferecendo melhores condições para elevar seu padrão de

desempenho.

§ Revisão das finalidades dos órgãos e das organizações públicas: Ao se propor uma

reforma administrativa, deve-se atentar para a legitimidade da existência do órgão público

quanto ao cumprimento da finalidade de sua criação. Convém questionar a real necessidade

de mantê-lo ativo, analisando a necessidade de redefinição de suas atribuições ou, ainda, a

extinção.

§ Eficácia do sistema como exigência da comunidade: As empresas públicas são

compelidas a desenvolver padrões de eficiência semelhantes aos da iniciativa privada,

prestando serviços com custos mais baixos e com qualidade satisfatória, tendo em vista que as

empresas privadas passaram a assumir uma postura mais social. Assim, o sistema público

tende a se tornar mais eficaz, visando atender aos anseios da sociedade, usuária de seus

serviços.

§ Desenvolvimento organizacional: Ao implantar o processo de mudança em uma

organização pública, o gestor público deve administrar as resistências, reduzindo-as. Para

tanto, é fundamental desenvolver a percepção adequada das necessidades organizacionais e

das condições para atendê-las. O procedimento mais eficaz para atingir o desenvolvimento é

através da conscientização do processo, desenvolvendo as relações interpessoais, revendo

finalidades, fixando estratégias conscientes, atentando para as carências de seus colaboradores

e, assim semear condições favoráveis ao amadurecimento da entidade como um todo.

§ Administração de conflitos: A estratégia adotada nos órgãos públicos é influenciada por

fatores objetivos (normas e procedimentos) e subjetivos (atitudes e sensações). As estratégias

vitoriosas devem considerar a influência de fatores internos e externos, superando os

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individualismos e focando as atenções nas relações interpessoais, a exemplo dos conflitos,

que precisam ser trabalhados e neutralizados, evitando, assim, o risco de afetar o

desenvolvimento organizacional.

Segundo Gaj (1995) “O trabalho estratégico e, com ele, a reforma administrativa, que

se destinam a melhorar a eficácia, redirecionar rumos, fixar rumos e conduzir o

desenvolvimento, permeiam os seis elementos”.

Esses seis elementos, inter-relacionados, representam o esforço estratégico para

transformar um sistema burocrático (no sentido vulgar) ineficaz, numa administração pública

eficaz e comprometido com a melhoria do nível de vida da sociedade.

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3. METODOLOGIA

Delineamento / Abordagem

Esta pesquisa tem por finalidade verificar os efeitos da mudança estrutural na Secretaria

de Finanças de Dias D’Ávila/Ba (SEFIN), no período de 1997 a 2004.

Foram aplicados questionários, entrevistas semi-estruturadas e análise documental, em

uma amostra dos envolvidos: Colaboradores, Gestores, Contribuintes (pessoa jurídica), a fim

de identificar os pontos de convergência e/ou divergência entre a teor ia e a prática.

Limite Geográfico:

Esta pesquisa foi desenvolvida na Secretaria de Finanças de Dias D’Ávila / Ba (SEFIN),

e nas empresas contribuintes.

Este município atualmente conta com uma população de 45.333 habitantes, sendo

22.484 homens e 22.849 mulheres. Dentre as empresas, existem 1.900 no ramo de prestação

de serviços e 1.501 na área de comércio/indústrias. Em relação aos imóveis, existem 15.894,

sendo 12.631 prediais e 3.623 territoriais. A atividade econômica principal do município é a

produção e envasamento de água mineral.

A SEFIN presta serviços no município envolvendo o gerenciamento e cobrança de todos

os tributos municipais, como IPTU, ISS, ITIV, Taxas Diversas, Dívida Ativa, TLL e TFF.

Neste trabalho serão envolvidos aspectos relativos ao IPTU e ISS.

População / Amostra:

A população desta pesquisa foi composta por três categorias de amostra intencional:

§ 100% dos gestores (06 gestores a amostra)

§ 50% dos colaboradores (60 colaboradores no total, sendo 30 a amostra)

§ 1,6% dos contribuintes pessoas jurídicas (1.900 no total, sendo 30 a amostra).

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Instrumento de Coleta:

A presente pesquisa utilizou como instrumento para sua execução questionários

compostos de perguntas fechadas e abertas, com o objetivo de obter informações: dos

gestores, quanto as estratégias, desafios, barreiras e resultados alcançados; dos colaboradores,

qual o impacto das mudanças no ambiente de trabalho, analisando os desafios, barreiras e

resultados; e dos contribuintes, quais as melhorias acarretadas pela mudança, tendo em vista

os resultados alcançados.

A opção entre perguntas abertas ou fechadas ficou associada ao conteúdo de

informações pertencentes às diferentes amostras. Utilizamos perguntas fechadas, abertas e

entrevista semi estruturadas para os gestores; e fechadas para as demais amostras. As questões

abertas e entrevistas semi estruturas têm por finalidade permitir uma análise qualitativa mais

profunda e mais rica no que se refere aos resultados da pesquisa.

Aplicação do Projeto Piloto:

Visando verificar a viabilidade do projeto, foi aplicado um teste piloto com 10% da

amostra nas três categorias definidas na pesquisa. Como instrumento de coleta, foram

aplicados questionários com perguntas fechadas para os gestores, colaboradores e

contribuintes, e perguntas abertas e entrevista semi-estruturada com o gestor.

Com a aplicação do projeto-piloto, foi observada a necessidade de excluir da amostra a

categoria Contribuinte/Pessoa Física, em virtude da mesma não utilizar com freqüência os

serviços da SEFIN, ficando mantida as categorias Gestores, Colaboradores e Contribuinte /

Pessoa Jurídica.

Foi necessário adequar algumas questões do questionário referente à amostra Pessoa

Jurídica: questões referentes ao atendimento no Posto Avançado, localizado no shopping da

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cidade, pois o mesmo foi desativado em novembro de 2004 e questões referentes à política de

negociação da dívida ativa, visto que foi percebido que parte da amostra não possuía dívida

com a secretaria.

Análise Documental:

A análise documental consistiu na verificação e comparação dos relatórios anuais de

arrecadação de IPTU e ISS compreendendo os períodos de 1997 até 2004. Esta análise dos

relatórios de arrecadação permitirá verificar se houve aumento na arrecadação do município

de Dias D´Ávila após a implementação da mudança.

Procedimentos de Coleta:

Os instrumentos de coleta utilizados foram:

§ Aplicação dos Questionários (pesquisa de campo): foi executada pelos pesquisadores

com todas as categorias elencadas na amostra, nos meses de março e abril de 2005.

§ Entrevista Semi Estruturada: foi aplicada apenas aos gestores nos meses de março e

abril de 2005.

§ Análise Documental: foram analisados comparativamente os relatórios anuais de

arrecadação de IPTU e ISS, relativos ao período de 1998 a 2003; nos meses de abril e

maio de 2005.

Tratamento dos Dados:

A ferramenta utilizada para auxiliar a tabulação dos dados foi o software Microsoft

Excel, onde foram gerados gráficos que permitiram maior nitidez na visualização dos

resultados, facilitando o entendimento do objeto em estudo.

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Questões de Pesquisa

Aos Gestores:

1. Quais os principais desafios no processo de mudança?

2. Qual o papel do gestor no processo de mudança?

3. As estratégias adotadas para a mudança foram consistentes?

4. As estratégias foram apropriadas aos recursos disponíve is?

5. Quais as barreiras encontradas para envolver, motivar e gerar comprometimento dos

colaboradores?

6. Quais as habilidades necessárias para administrar o processo de mudança?

7. Qual a postura do gestor diante da resistência à mudança?

8. Os resultados alcançados atingiram a expectativa de tempo e retorno de arrecadação

previstos no planejamento?

Aos Colaboradores:

1. Quais os desafios encontrados na adaptação à mudança?

2. Quais as sensações vivenciadas durante o processo de mudança?

3. No que resultou a mudança?

4. De que forma as mudanças foram comunicadas?

5. Houve treinamento adequado para a implementação das mudanças?

6. Quais as barreiras a serem superadas na adaptação à mudança?

Aos Contribuintes:

1. Quais as melhorias identificadas após o processo de mudança?

2. A instalação de um posto avançado facilitou o atendimento?

3. Qual o impacto da melhoria tecnológica na tramitação dos processos?

4. A mudança resultou em maior flexibilização na negociação da dívida ativa?

5. A mudança acarretou num melhor atendimento por parte dos funcionários?

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37

Definições Operacionais:

§ Colaboradores: agentes públicos municipais lotados na Secretaria de Finanças de

Dias D’Ávila/Ba (SEFIN), que desempenham atividades operacionais.

§ Gestores: líderes ocupantes de cargos comissionados responsáveis pela administração

da SEFIN.

§ Contribuintes: são pessoas físicas e jurídicas residentes e sediadas no município de

Dias D’Ávila/Ba, que pagam impostos (IPTU e ISS).

§ Posto avançado : posto de arrecadação situado no shopping da cidade.

§ Dívida ativa: débito acumulado pelos contribuintes.

§ Dias D’Ávila: município próximo a região metropolitana de Salvador.

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38

4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1. Gestores

A pesquisa revelou que para a maioria dos gestores, o maior desafio enfrentado na

implementação da mudança foi conseguir a participação dos colaboradores. O sucesso da

mudança depende diretamente do envolvimento da organização como um todo. Antes de

iniciar o processo de mudança, o gestor deve compartilhar as idéias, e confrontar os objetivos

individuais e grupais, além de avaliar os recursos disponíveis e o prazo necessário para

realização dessas. Segundo Cohen, 1999, (p. 337), “À medida que as empresas deslocam seu

foco da mudança de cima para baixo – pelo menos em parte – para mudanças conduzidas do

meio, ou de baixo, para cima, a necessidade de envolvimento amplo se torna mais crucial”.

Logo, a mudança participativa implica que gestores e colaboradores conheçam os objetivos,

as reais motivações e qual o impacto da mudança para a organização, como demonstra o

gráfico 1-A.

Além da aceitação dos colaboradores, os gestores devem se empenhar na venda da idéia

ao poder concedente para a obtenção dos recursos necessários. A pesquisa revelou, que de

uma forma geral, houve apoio por parte da alta administração, conforme o gráfico 1-B.

Graf.1-A

Principal desafio

25,00%

75,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Angariar recursosfinanceiros

Adquirir recursostecnológicos necessários

Adequar as instalações aonovo desenhoorganizacional

Conseguir colaboração dosfuncionários

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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39

Graf. 1-B

Apoio da alta administração para implementar a mudança

50,00% 50,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não houve apoio Apoio restrito Apoio parcial Apoio total

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Verificou-se no resultado da pesquisa, conforme o gráfico 2-A, que no processo de

mudança, os gestores assumiram em maior proporção o papel de motivador. Esses resultados

refletem a necessidade do gestor assumir uma postura de motivador, com a finalidade de

estimular as equipes a participarem do processo.Ao assumir a postura de negociador, o gestor

busca equacionar os diversos interesses, administrando conflitos e eliminando possíveis

barreiras, além de estabelecer medidas para contorná -las.

A principal ferramenta utilizada pelos gestores para motivar sua equipe foi a

conscientização da importância do servidor público, tentando modificar a visão

preconceituosa de ineficiência e inoperância do funcionalismo público. Para atingir este

objetivo, os gestores investiram em treinamento com foco emocional, visando a valorização

do servidor, reconhecendo suas capacidades e necessidades e oferecendo melhores condições

para desenvolver suas funções.

Durante a implementação da mudança, foi percebido que o principal papel assumido

pelo gestor foi de planejador (50%). Esse percentual revela a necessidade e importância do

planejamento para o sucesso de um projeto. Outros papéis assumidos foram de Organizador

(25%) e Controlador (25%), No papel de organizador, o gestor assume a função de formar as

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40

equipes e delegar as atribuições. Como Controlador, o gestor tem a função de verificar se os

resultados obtidos foram condizentes com os objetivos propostos. Como mostra o gráfico 2-B.

Gráfico 2-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf. 2-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Para atingir os objetivos, os gestores devem desenvolver atividades de análise,

planejamento e seleção de estratégias. Foi constatado, na pesquisa, que os gestores foram

unânimes ao afirmar que as estratégias estavam adequadas aos objetivos. Ver gráfico 3-A. Os

gestores também foram unânimes ao afirmar que a principal estratégia adotada foi a estratégia

corporativa, por ter a finalidade de atingir a organização de forma global. Ver gráfico 3-B.

Papel do gestor no processo de mudança

25,00%

75,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Estratégico Facilitador Inovador Negociador Motivador

Principal papel assumido

25,00% 25,00%

50,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Coordenador Diretor Organizador Controlador Planejador

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41

Graf. 3-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf. 3-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Antes da implementação de um projeto, é de fundamental importância que os dirigentes

observem se os recursos disponíveis atendem aos objetivos pré-estabelecidos, uma vez que, a

limitação dos mesmos inviabiliza a implementação de qualquer projeto. Os resultados

indicaram que os recursos disponíveis para a implementação da mudança foram suficientes,

conforme a totalidade dos gestores entrevistados. Vide o gráfico 4-A. Averiguamos, ainda,

que a maioria dos gestores (75%) respondeu que não houve necessidade de alterar as

estratégias em função da limitação dos recursos. Conforme o gráfico 4-B.

Adequação das estratégias aos objetivos

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

Principal estratégia adotada

100,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Estratégia de Negócios Estratégia Funcional Estratégia Operacional Estratégia Corporativa

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42

Graf. 4-A

Disponibilidade de recursos

100,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Plenamente Precariamente Insuficiente Suficientemente

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf. 4-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

No decorrer da implementação da mudança organizacional, foram verificadas barreiras

que comprometeram a motivação e o desempenho de atividades grupais dos colaboradores,

conforme o depoimento da totalidade dos gestores.(Ver o gráfico 5-A) Observou-se a

existência de barreiras perceptivas (visão limitada do processo de mudança), emocionais

(falta de motivação), culturais (relutância em aceitar novas idéias), ambientais (monotonia,

desconforto das instalações e rivalidade entre as pessoas) e intelectuais (dificuldade em

desenvolver um sistema informatizado adequado, comunicação inadequada e

desconhecimento da área de gestão de pessoas).

Alteração de estratégias em função da limitação de recursos

25,00%

75,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sim Não

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43

Para contornar essas barreiras, os gestores adotaram como medidas, a realização de

Reuniões periódicas (50%), visando atenuar as barreiras de ordem perceptiva e cultural,

tentando disseminar novos pontos de vista a cerca da mudança; e Treinamentos (50%), com o

objetivo de amenizar barreiras emocionais, culturais e intelectuais, (Conforme o gráfico 5-B).

Segundo entrevistas com os gestores, para contornar essas barreiras, além das medidas acima

adotadas, houve, também, a busca pelo conhecimento através da literatura especializada e do

benchmarking com organizações privadas.

Graf 5-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Existência de barreiras à implementação da mudança

100,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

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44

Graf 5-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

A pesquisa revelou, que para conduzir a mudança, o gestor deve estar capacitado para

tomar decisões (50%). Esta é a habilidade preponderante, pois todas as ações iniciam-se por

uma tomada de decisão. Constatou-se durante a entrevista com o principal gestor da mudança,

Paulo Cézar, a tentativa de descentralização do processo de tomada de decisão, permitindo

que as equipes tivessem autonomia para decidir, propondo uma nova filosofia de trabalho,

gerando, assim, confiança no grupo. Verificou-se, também, a necessidade das habilidades de

conhecimento da realidade a ser transformada (25%) e do planejamento estratégico da

mudança (25%). Ver gráfico 6-A.

Para conduzir o processo de mudança de modo eficaz, é necessário que se invista tempo

e dinheiro em uma variedade de programas de treinamento e de exercícios preparatórios, antes

de implementa-la.Os resultados da pesquisa indicaram que os gestores não estavam

totalmente qualificados para promover o processo. Tal carência ficou evidente, nas

entrevistas, quando os gestores afirmaram a necessidade de buscar o conhecimento, pois não

se sentiam suficientemente qualificados para implementar a mudança proposta. Conforme o

gráfico 6-B.

Medidas para contornar as barreiras

50,00% 50,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Recolocação de pessoal Envolver colaboradores deposições estratégicas

Reuniões para informar aimportância da mudança

Treinamento Motivacional

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45

Graf 6-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 6-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

A maioria dos gestores (75%) afirmou que houve resistência por parte dos

colaboradores, refletindo o grau de competitividade e animosidade existente no ambiente.

Para superar a resistência foram adotadas três posturas: Punitiva (obrigaram a presença dos

funcionários nos treinamentos), Persuasiva (negociaram e informaram a necessidade de

mudança e suas implicações no ambiente organizacional), Indiferente (ignoraram as

resistências, convictos da implementação da mudança). Essas atitudes adotadas foram

eficazes, como mostra o gráfico 7-C.

Habilidade preponderante para conduzir a mudança

25,00% 25,00%

50,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Capacidade de lidar compessoas

Conhecimento da situaçãoque se deseja mudar

Planejamento estratégicoda mudança

Tomada de decisão

Qualificação dos gestores para conduçao do processo

50,00% 50,00%

0%20%

40%60%80%

100%

Totalmentequalificados

Desqualificados Qualificados Parcialmentequalificados

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46

O alto índice de resistência provém do fato da “SEFIN ser uma secretaria muito crua ao

nível de treinamento e desenvolvimento de pessoas. A secretaria nunca tinha vivenciado um

processo de mudança profunda e os colaboradores tinham o hábito de executar as tarefas de

forma rotineira, sem inovação”, conforme afirmação da gestora Thelma Calasans. Outro fato é

que os colaboradores não conseguiam enxergar os benefícios coletivos da mudança, não

percebendo que a mudança significaria além de acrescer receita, melhorar o clima / ambiente

organizacional e os benefícios. Superar as resistências está diretamente ligado à capacidade de

fazer com que todos (ou a maioria) dos componentes da organização se sintam motivados a

cooperar e compreender o avanço que a mudança abrange.

Graf 7-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 7-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Resistência à mudança por parte dos colaboradores

25,00%

75,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

Postura adotada diante da resistência à mudança

33,33% 33,33% 33,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Flexível Paternalista Punitiva Persuasiva Indiferente

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47

Graf 7-C

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Segundo a maioria dos gestores (75%), a implementação da mudança ocorreu dentro

do prazo estipulado no planejamento.Assim como os resultados da arrecadação atingiram o

patamar desejado. Como demonstram os gráficos 8-A e 8-B.

Graf 8-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

A eficiência da postura adotada100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

Cumprimento do prazo estipulado no planejamento

25,00%

75,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

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48

Graf 8-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

4.2. Colaboradores

Apesar de representar o principal desafio a ser superado, as novas rotinas (30%) foram

facilmente assimiladas por 56,67% dos colaboradores, enquanto que 43,33% assimilaram

razoavelmente.

Graf 9-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Resultado da arrecadação pós-mudança

25,00%

75,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ficaram abaixo Não atingiram Superaram Atingiram

Desafios a serem superados

6,67%13,33%

26,67% 30,00%23,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

novas instalações nova filosofia detrabalho

nova equipe detrabalho

novas tecnologias novas rotinas

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49

Graf 9-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Dentre os sentimentos vivenciados durante a implementação da mudança, a esperança

representou 73,34%, indicando um alto índice de expectativa positiva, que a mudança traria

resultados benéficos para todos. Outro sentimento vivenciado foi a ansiedade (23,33%) de

lidar com novas funções e responsabilidades, de se entrosar com novos colegas de trabalho,

de agradar os novos chefes, de se adaptar a novos ambientes, de conhecer seu futuro ou o

futuro da empresa.Um pequeno grupo de colaboradores (3,33%) se manteve indiferente ao

processo de mudança, demonstrando pouco interesse pelo momento que a organização estava

vivenciando. Conforme gráfico 10-A.

Após a implementação da mudança, o sentimento preponderante entre os

colaboradores foi de contentamento (73,33%), significando que os resultados da mudança

atingiram os objetivos propostos. Conforme gráfico 10-B

Assimilação de novas rotinas

43,33%

56,67%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

com dificuldades não foram assimiladas razoavelmente facilmente

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50

Graf 10-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 10-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Nas questões relativas ao impacto da mudança na organização, 60% dos colaboradores

afirmaram que a mudança provocou impacto moderado, enquanto que para 23,33% não houve

impacto. Conforme gráfico 11-A. A qualidade dos trabalhos desenvolvidos pela equipe

(53,33%) representou a principal benfeitoria resultante da mudança. Ver gráfico 11-B.

Sentimentos vivenciados

3,33%

23,33%

73,34%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

medo apego apatia ansiedade esperança

Sentimentos pós-mudança

6,67% 10,00% 10,00%

73,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

frustração insastisfação indiferença contentamento

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51

Graf 11-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 11-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

No processo de gestão da mudança organizacional a comunicação representa fator

fundamental a sua implementação. Como demonstra a pesquisa, 66,67% dos colaboradores

afirmaram que a comunicação foi clara e objetiva, enquanto uma minoria (3,33%) considerou

a comunicação deficiente. Reforçando a idéia de que a clareza e a abertura na comunicação

interna têm sido utilizadas como uma poderosa arma na criação de ambientes propícios a

aprendizagem e a mudança. A comunicação eficiente gera confiança e comprometimento.

Conforme mostra o gráfico 12-A.

Impacto pós-mudança

6,67% 10,00%23,33%

60,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

sutil radical não houve impacto moderado

Melhorias identificadas

13,33% 16,67% 16,67%

53,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

melhoria lay out valorização dosfuncionários

ampliação dos benefícios qualidade nas tarefas

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52

Os meios de comunicação mais utilizados foram as reuniões periódicas representando

66,67% seguida das comunicações internas com 33,33%, como mostra o gráfico 12-B.

Graf 12-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf. 12-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Quanto à política de treinamento dos colaboradores para implementar a mudança, 90%

destes afirmaram ter participado do programa de treinamento, que objetivava qualificá-los a

promover os objetivos propostos pela mudança. Conforme o gráfico 13-A. A maioria dos

colaboradores (66,67%) considerou o programa adequado às novas propostas. Ver o gráfico

13-B.

Clareza na comunicação

3,33% 6,67%

23,33%

66,67%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

confusa incompleta precisa clara e objetiva

Meios de comunicação

33,33%

66,67%

0,00%10,00%20,00%30,00%40,00%50,00%60,00%70,00%80,00%90,00%

100,00%

campanhasinformativas

boletim informativo e-mails comunicaçõesinternas

reuniões periódicas

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53

Graf 13-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 13-B

Adequação do treinamento

36,67%

63,33%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

inadequado não houvetreinamento

totalmente parcialmente

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

A incerteza quanto ao futuro da SEFIN, representou a principal barreira a ser superada

pela maioria dos colaboradores (50%), sendo que para 36,67% a principal barreira residia na

dificuldade de assimilação do novo ambiente, demonstrando o medo quanto a seguridade do

Realização de treinamento

10,00%

90,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

não sim

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54

futuro da organização, quanto as novas mudanças que estavam por vir, e a incapacidade de

desenvolver novas tarefas, que requeriam habilidades específicas. Conforme o gráfico 14-A.

A sensação de ansiedade (70%) se constituiu na principal barreira a ser superada,

representando a incerteza quanto a futuridade da SEFIN, enquanto que 20% dos

colaboradores consideraram a falta de informações sobre o processo da mudança. Esse

resultado indicou a desorientação e incerteza a respeito de como funcionaria o novo

ambiente.Conforme o gráfico 14-B.

Graf. 14-A

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 14-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Maior esforço de superação

3,33%10,00%

36,67%

50,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

novos colegas novas tecnologia assimilação àsmudanças

incerteza sobre futuro

Sensações que constituiram barreiras

3,33% 6,67%

20,00%

70,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

medo de mudar presença de pessoas defora

falta de informações ansiedade

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55

4.3. Contribuintes – Pessoas jurídicas

Com a finalidade de oferecer melhores serviços aos contribuintes, a SEFIN buscou

implementar mudanças a fim de atender tal objetivo. As melhorias mais significativas foram:

Rapidez na tramitação dos processos (36,37%), Melhoria no atendimento (27,27%),

Inovação tecnológica (18,18%), Melhoria nas instalações (18,18%).Sendo que as melhorias

nos serviços prestados pela secretaria após o processo da mudança organizacional foram

reconhecidas por 68,75% dos contribuintes, enquanto que 31,25% não perceberam tais

mudanças. Conforme gráficos 15-A e 15-B.

Graf 15-A

Melhorias nos serviços prestados

31,3%

68,8%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 15-B

Melhorias mais importantes

18,18% 18,18%27,27%

36,37%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Melhoria nas instalações Inovação tecnológica Melhoria no atendimento Rapidez na tramitação dosprocessos

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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56

A criação do Posto Avançado representou mais uma opção de atendimento aos

contribuintes, facilitando o acesso aos serviços da SEFIN, além de prestá-los com maior

rapidez. Dentre os contribuintes que utilizaram os serviços do Posto Avançado, 62,50%

consideraram parcialmente satisfeitos com a sua instalação, enquanto que 25% ficaram

plenamente satisfeitos. Apenas 12,50% dos contribuintes não utilizaram os serviços prestados

pelo posto. A localização privilegiada (37,50%) e a atendimento mais ágil (33,33%) foram os

principais benefícios identificados pelos contribuintes. Conforme os gráficos 16-A e 16-B

Graf 16-A

Expectativa da instalação do Posto Avançado

25,00%

62,50%

12,50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não atendeu Não utilizou osserviços

Plenamente Parcialmente

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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Graf 16-B

Principal benefício da Posto Avançado

12,50%

37,50%

50,00%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Maior rapideznas respostas

desejadas

Maiorcomodidade

Não utilizou osserviços

Localizaçãofavorável

Atendimentomais ágil

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Uma das melhorias propostas com a mudança foi o investimento em uma nova

plataforma tecnológica, visando a agilização nos processo da SEFIN. Esta melhoria foi

percebida por 87,50% contribuintes, contra 12,50% que não identificaram tal melhoria.

A implantação da rede de computadores impactou na facilidade de consulta de

informações cadastrais (42,86%), na agilização na localização dos processos (42,86%) e

maior rapidez no atendimento (14,28%).Conforme os gráficos 17-A e 17-B.

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Graf. 17-A

FONTE: P esquisa de campo realizada pela equipe

Graf. 17-B

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Uma das metas da SEFIN foi o desenvolvimento de uma nova política de negociação,

visando diminuir o índice de inadimplência dos contribuintes. Para atingir a meta, a SEFIN

desenvolveu treinamento para os fiscais, além de tornar mais flexível a negociação com os

contribuintes inscritos na dívida ativa. Apesar disto, cerca de 80% dos contribuintes

afirmaram que a nova política atendeu parcialmente as suas expectativas; 12,50% atendeu

plenamente e 6,25% não atendeu. Uma parcela (56,25%) dos contribuintes, analisando a

Impacto da nova tecnologia na agilização de processos

12,50%

87,50%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não Sim

Principal impacto da nova tecnologia após a mudança

14,28%

42,86%42,86%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não houve impacto Maior rapidez noatendimento

Agilidade na localizaçãodos processos

Facilidade na consulta deinformações cadastrais

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capacidade de negociação dos fiscais, considerou-os parcialmente capazes de negociar

dívidas, enquanto que 43,75% considerou-os plenamente capazes. Conforme os gráficos 18-A

e 18-B

Graf. 18-A

Expectativas quanto a nova política de negociação da dívida ativa

81,25%

12,50%6,25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não atendeu Plenamente Parcialmente

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

Graf 18-B

A capacidade de negociação dos fiscais

43,75%

56,25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Não estão preparados Plenamente Parcialmente

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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Em relação à qualidade no atendimento dos serviços prestados ao contribuinte após a

mudança, a pesquisa revelou que 43,75% dos contribuintes consideraram regular, enquanto

que 35,5%, muito bom e 18,75%, excelente. Esses resultados indicam a existência de pontos

carentes de melhorias. Conforme pode ser visto no gráfico 19-A.

Dentre as medidas adotadas para melhorar o atendimento na SEFIN, a instalação da

rede de computadores representou para a maioria dos contribuintes (56,25%) a principal

medida, seguida da criação do posto avançado (25%) e de treinamento de pessoal

(18,75%).Esse resultado demonstra que os contribuintes perceberam a agilização dos

processos advinda da melhoria tecnológica.Ver gráfico19-B.

Graf 19-A

Qualidade dos serviços da SEFIN

18,75%

35,50%

43,75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Péssimo Excelente Muito bom Regular

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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Graf 19-B

Medidas que impactaram em melhorias no atendimento

18,75%

25,00%

56,25%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Ampliação e reforma doprédio da SEFIN

Treinamento de pessoal Criação do posto avançado Instalação da rede decomputadores

FONTE: Pesquisa de campo realizada pela equipe

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4.4. Análise Documental

Segundo a análise dos relatórios de Resumo Geral da Receita da SEFIN, e tomando

como base o ano de 1998, constatou-se um déficit no ano de 1999 na arrecadação dos

impostos em estudo: IPTU (-8,20%) e ISS (-0,18%). No ano seguinte, houve uma recuperação

no recolhimento do ISS em cerca de 20% e uma leve recuperação do IPTU em 2,47%. Diante

desta situação, o gestor sentiu a necessidade de adotar medidas para reverter o quadro, a fim

de melhorar a arrecadação. Assim, podemos considerar este o primeiro fator que motivou a

idéia da mudança.

A partir de 2001, foi observado um discreto acréscimo na arrecadação do IPTU (0,74%),

enquanto que o ISS cresceu de forma significativa (40,02%). Os primeiros impactos

decorrentes da mudança foram observados neste período. No exercício financeiro de 2002, a

arrecadação do IPTU apresentou em crescimento de 3,44%, ao passo que o ISS aumentou em

65,58%.

Finalmente, no ano de 2003, notou-se os melhores resultados nas arrecadações do ISS

(211,17%), e uma estabilização no recolhimento do IPTU (3,15%). Conforme demonstram os

gráficos 20-A e 20-B. Esses resultados foram decorrentes da gestão da mudança, a exemplo

da nova política de renegociação da dívida ativa, dos investimentos em tecnologia, infra-

estrutura, e treinamentos com os fiscais de tributos, a fim de capacitá-los a negociar dívidas e

com os colaboradores visando melhorar a qualidade do atendimento ao contribuinte.

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Graf. 20-A

Evolução da arrecadação do IPTU e ISS

R$ 0,00

R$ 1.000.000,00

R$ 2.000.000,00

R$ 3.000.000,00

R$ 4.000.000,00

R$ 5.000.000,00

R$ 6.000.000,00

1998 1999 2000 2001 2002 2003

IPTU

ISS

Fonte: Secretaria de Finanças da Prefeitura Municipal de Dias D’Ávila

Graf.20-B

Variação percentual da arrecadação do IPTU e ISS

-20,00%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

120,00%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

var % IPTU

var % ISS

Fonte: Secretaria de Finanças da Prefeitura Municipal de Dias D’Ávila

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5. CONCLUSÃO

5.1. Síntese Teórica

A gestão da mudança organiza as diversas perspectivas e idéias levando as organizações

a seguir caminhos mais amplos e não somente um caminho único na direção das mudanças

sustentáveis. Este processo forma as verdadeiras vantagens competitivas das organizações,

como também ajuda as empresas a inspirarem, guiarem, equiparem e habilitarem os

colaboradores a cumprir a missão de sua organização e a elevarem seu desempenho ao

máximo.

As barreiras à mudança significam um limite ao desenvolvimento organizacional, pois

representam um obstáculo na busca dos objetivos traçados. Atuam diretamente na motivação

e desempenho dos grupos de trabalho, impedindo a implementação de novas idéias. Os

gestores devem buscar mecanismos para contorná-las, pois elas afetam a criatividade

individual e dos grupos de trabalho. As barreiras podem atuar nos níveis perceptivos,

emocionais, culturais, ambientais e intelectuais.

A competitividade contemporânea exige um esforço extra das organizações: A

necessidade de adaptação às múltiplas variáveis, mudanças e transformações ambientais. Em

um ambiente caótico, o gestor precisa assumir uma postura pró-ativa, identificando e

analisando os fatores que representam riscos à organização.A habilidade de se antecipar às

ameaças representa o desafio fundamental para a sobrevivência organizacional.Assim, o

desafio do gestor da mudança não é só compreender as reações dos integrantes do processo,

mas lidar com suas próprias reações.

A comunicação eficiente gera confiança e comprometimento, representa o “intercâmbio

de informações dentro de uma empresa ou repartição, tendo em vista sua maior eficiência”.

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(Andrade, 1975). O gestor tem como uma das principais atribuições promover uma

comunicação eficiente com seus clientes, sejam eles internos ou externos.

De acordo com Mintzberg, 1995: “A estratégia é uma força mediadora entre a

organização e o seu meio envolvente: um padrão no processo de tomada de decisões

organizacionais para fazer face ao meio envolvente”. Apesar dos divergentes conceitos a

cerca da definição de estratégia, os autores convergem quanto a importância desta na tomada

de decisões.

A capacidade de adaptação da organização às variações ambientais está diretamente

relacionada com o conhecimento dos ambientes interno e externo. Exigindo do gestor a

análise, o planejamento e a seleção das estratégias mais adequadas à situação.

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5.2. Síntese do Trabalho de Campo

5.2.1. Gestores

O maior desafio enfrentado pela equipe de gestores da SEFIN foi conseguir o

comprometimento dos colaboradores, tornando-os parceiros e agentes da mudança. O sucesso

da mudança está diretamente relacionado com a participação ampla da organização.Para

atingir seus objetivos é fundamental que o gestor tenha conhecimento da realidade

organizacional a ser modificada, de que forma realizá-la e aonde se deseja chegar. Outro

desafio essencial para implementação da mudança é a venda da idéia à alta administração, a

fim de obter recursos, que não representou maiores dificuldades para os dirigentes da SEFIN.

Inalienável é a função do gestor de compatibilização entre os objetivos organizacionais e

individuais. Disseminar internamente os objetivos da empresa e criar o modelo de motivação

e liderança que torne possível a sua otimização, conjuntamente com os objetivos individuais.

No processo de mudança, os gestores assumiram papéis múltiplos, sendo que o papel

de motivador foi preponderante para gerir a mudança, pois foi necessário romper com o

preconceito que há a cerca da ineficiência do funcionalismo público. Visando administrar os

conflitos, e eliminar as possíveis barreiras, os gestores assumiram a postura de negociador.

Seguindo as funções básicas da administração, os gestores planejaram, organizaram e

controlaram o projeto da mudança.

Para atingir os objetivos planejados, foram adotadas estratégias consistentes e

adequadas aos mesmos. Dentro desta visão, adotou-se a estratégia corporativa, cujo foco foi

atingir a organização como um todo. Ao definir uma estratégia, os gestores atentaram para a

disponibilidade de recursos, visto que a limitação destes inviabiliza a implementação de

qualquer projeto.

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Para envolver, motivar e gerar o comprometimento dos colaboradores, foi preciso estar

atento às barreiras perceptivas, emocionais, culturais, ambientais e intelectuais que poderiam

impedir o processo de mudança. Desta forma, os gestores adotaram medidas como a

realização de reuniões periódicas, para disseminar novas visões a cerca da mudança, além de

desenvolver treinamentos e buscar conhecimentos técnicos.

As habilidades exigidas para conduzir o processo de mudança, eficazmente, foram: a

capacidade de tomar decisões, o conhecimento da realidade a ser transformada e o

planejamento estratégico. Os resultados da pesquisa indicaram que a habilidade de tomar

decisões foi a mais representativa entre os gestores. Outra habilidade essencial para conduzir

a mudança, é a postura adequada diante da resistência. As posturas adotadas pelos gestores da

SEFIN foram: Punitiva, Persuasiva e Indiferente, as quais surtiram o efeito proposto. Neste

contexto, os gestores precisaram estar devidamente qualificados, sob risco de perder o

controle do processo. Observou-se que na SEFIN, essa qualificação foi adquirida no decorrer

do projeto.

A mudança ocorreu dentro do prazo planejado e os resultados da arrecadação atingiram

o patamar proposto.

5.2.2. - Colaboradores

O principal desafio detectado pelos colaboradores, durante o processo de mudança,

foram as novas rotinas, porém estas foram facilmente assimiladas pela maioria deles. No

entanto, foi observada uma parcela significativa que necessitou de mais tempo para adaptação

ao novo ambiente.

Durante o processo de mudança, algumas sensações foram vivenciadas e sentimentos

foram aflorados, tais como a ansiedade e esperança. Apenas um pequeno grupo de

colaboradores se mostrou indiferente, demonstrando a falta de interesse pelo momento da

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organização. Após a mudança, o sentimento preponderante foi de contentamento indicando

que os resultados da mudança atingiram os objetivos propostos.

Para a maioria dos colaboradores a mudança provocou impacto moderado no ambiente

organizacional, sendo que este impacto resultou numa melhor qualidade dos trabalhos

desenvolvidos pela equipe.

Os colaboradores da SEFIN afirmaram que as mudanças foram comunicadas de

maneira clara e objetiva, comprovando que, quando a comunicação é realizada de forma

eficiente, gera confiança e comprometimento. Essa afirmação reforça a idéia de que a clareza

e a abertura na comunicação interna têm sido utilizadas como uma poderosa arma na criação

de ambientes propícios a aprendizagem e a mudança.

Segundo os resultados da pesquisa, a maioria dos colaboradores afirmou que houve

treinamento adequado para implementação da mudança. A política de treinamento aplicada

pelos gestores foi adequada aos objetivos propostos, pois visava qualificá-los para executar as

novas tarefas no ambiente organizacional.

A incerteza quanto ao futuro da SEFIN, representou a principal barreira a ser superada

pela maioria dos colaboradores, refletindo o medo quanto ao futuro da organização. Outra

barreira a ser superada foi a dificuldade de assimilação do novo ambiente, explicitando a

insegurança quanto a capacidade de desenvolver novas tarefas. Dentre as sensações que

constituíram barreiras, a ansiedade foi a mais representativa, segundo os colaboradores.

5.2.3. Contribuintes – Pessoa Jurídica

Para os contribuintes, as melhorias identificadas após o processo de mudança, foram:

Rapidez na tramitação dos processos, Melhoria no atendimento, Inovação tecnológica,

Melhoria nas instalações. Vale ressaltar que essas melhorias não foram percebidas por cerca

de um terço dos contribuintes.

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Visando facilitar o acesso aos serviços da SEFIN, foi instalado um Posto Avançado, no

shopping da cidade, representando mais uma opção de atendimento aos contribuintes. A

grande maioria deles, que utilizou os serviços do Posto, afirmou que a instalação do mesmo

facilitou o atendimento, tornando-o mais ágil, além da sua localização estratégica.

A implantação da rede de computadores resultou na melhoria na tramitação dos

processo, segundo a maioria dos contribuintes. Sendo que as principais melhorias

identificadas foram: a facilidade de consulta de informações cadastrais, a agilização na

localização dos processos e a maior rapidez no atendimento.

Para a maioria dos contribuintes, a flexibilização da negociação da dívida ativa atendeu

parcialmente as suas expectativas. Visando a negociação das dívidas, os gestores investiram

em treinamento para os fiscais de tributos, a fim de torná-los mais habilitados. A totalidade

dos contribuintes afirmou que os fiscais estavam parcialmente ou plenamente qualificados no

exercício da função.

Em relação ao atendimento por parte dos colaboradores da SEFIN, a pesquisa revelou

que a maioria dos contribuintes considerou o atendimento muito bom e/ou excelente. Vale

ressaltar que uma parcela significativa ainda considera o atendimento regular. Preocupados

com a melhoria no atendimento, a SEFIN adotou as seguintes medidas: a instalação da rede

de computadores, criação do posto avançado, e treinamento de pessoal.

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5.3. Resposta ao Problema de Pesquisa

As barreiras encontradas pelos gestores da SEFIN, para implementar o processo de

mudança foram de ordem: perceptiva, ambiental, intelectual, cultural e emotiva.O seu

principal desafio foi conseguir o apoio dos colaboradores e gerir a mudança.A implementação

da mudança impactou em um novo ambiente organizacional, gerando ansiedade e incerteza

nos colaboradores, quanto ao futuro da organização e ao surgimento de novas tarefas, que

exigiam habilidades específicas.

Para superar os desafios e contornar as barreiras, os gestores utilizaram estratégias

variadas, tais como: disseminação de novas idéias; conscientização dos colaboradores,

transformando-os em agentes da mudança; desenvolvimento de treinamento na área

emocional e capacitação técnica. Como resultado, pode-se conseguir colaboradores mais

produtivos e motivados, melhoria no clima organizacional, contribuintes mais satisfeitos, e,

principalmente, acréscimo na receita do município.

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5.4. Sugestões

Dentre os pontos carentes, a pesquisa revelou a necessidade de desenvolver meios

alternativos para promover a comunicação, tais como a realização de campanhas informativas,

a utilização mais freqüente dos recursos da intranet (e-mails), o desenvolvimento de jornais e

boletins informativos, e a criação de um portal de serviços na internet, disponibilizando

informações ao público em geral.

Em relação ao desenvolvimento de pessoas, observamos a necessidade da adoção de

políticas de treinamento visando desenvolver habilidades técnicas dos fiscais de tributos,

capacitando-os para melhor negociar as dívidas.

Um outro ponto a ser trabalhado é o atendimento ao contribuinte. Para prestar um

serviço mais ágil, sugere-se a reabertura do Posto Avançado, fechado desde dezembro de

2004, além da realização de treinamento focando o atendimento ao público. Também, cabe

aos gestores buscar meios de motivar constantemente os colaboradores, gerando integração,

melhorando as relações interpessoais e amenizando os conflitos.

Analisando os resultados da pesquisa, identificou-se como ponto crítico a falta de

mensuração do processo de mudança. Para um melhor controle, sugere-se a adoção de

métodos que contabilizem os resultados encontrados.

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6. REFERÊNCIAS

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mútuos na vida pessoal, familiar, nos negócios e na sociedade. São Paulo: Pioneira, 1995.

2. ANDRADE, C. Teobaldo de Souza. Psico-sociologia da Relações Públicas.

Petrópolis: Vozes, 1975.

3. BAUER, Ruben. Gestão da mudança: caos e complexidade nas organizações. São

Paulo: Atlas, 1999.

4. COHEN, Allan R. MBA: curso prático: administração: lições dos especialistas das

melhores escolas de negócios: práticas e estratégias para liderar organizações para o

sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

5. COLENGHI, Vitor Mature. O & M e qualidade total: uma integração perfeita. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed., 1997.

6. DRUCKER, Peter F. Administração em tempos de grandes mudanças. – 2 ed. São

Paulo: Pioneira, 1995.

7. GAJ, Luis. Tornando a administração estratégica possível. São Paulo: McGraw-Hill,

1990.

8. GAJ, Luis. Administração Estratégica. Série Fundamentos, São Paulo, Ática, 1995.

9. HAMBRICK, D. C., 1980, “Operationalizing the Concept of Business-Level Strategy

in Research” Academy of Management Review, vol. 5, nº. 4, p.567-575

10. HICKS, Michael J. Problem solving in business and management. London: Chapman

& Hall, 1991.

11. MINTZBERG, Henry. Criando organizações eficazes: estruturas em cinco

configurações. São Paulo: Atlas, 1995.

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12. OHMAE, Kenichi. O fim do Estado-nação: a ascensão das economias regionais /

Kenichi ... São Paulo : Atlas, 1998.

13. PASCALE, Richard. Palestra na II Strategic Management Society Conference.

Montreal, Oct. 1982

14. PORTER, M. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior.

Rio de Janeiro: Campus, 1992.

15. RODRIGUES, Denize Ferreira. Aspectos comportamentais da gestão de pessoas. Rio

de Janeiro: Editora FGV, 2003.

16. SENGE, Peter M. A Quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende.

São Paulo: Beste Seller, 1998.

17. SENGE, Peter M. A dança das mudanças: os desafios de manter o crescimento e o

sucesso em organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

18. SILVA, José Carlos. O medo de mudar. Salvador: Bureau, 2002.

19. SNYDER & GLUCK, W.F. How managers plan; the analysis of management

activities. Strategic Planning Review, Feb.1980.

20. STEINER, G. A. e J. B. MINER, 1977, Management policy and strategy- Text,

Rweadings and Cases, McMillan Publishers Inc., New York.

21. THOMPSON, A. A. Jr.; STRICKLAND III, A. J. Strategic management, Cases. 6. ed.

Boston: Irwir, 1992.

22. TOFFLER, Alvin. A empresa flexível. – 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 1985.

23. TOFFLER, Alvin. Aprendendo para o futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1977

24. TOFFLER, Alvin. O choque do futuro. Rio de Janeiro: Artenova, 1972

25. WATERS, S. J. Especificações de sistemas. Rio de Janeiro: Campos, 1985.

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7. APÊNDICE

7.1. Questionário aplicado aos Gestores da SEFIN. 1. No decorrer do processo de gestão da mudança organizacional, qual foi o maior desafio

enfrentado? ( ) Angariar recursos financeiros ( ) Conseguir colaboração dos funcionários ( ) Adquirir recursos tecnológicos necessários ( ) Adequar as instalações ao novo desenho organizacional 2. Houve apoio por parte da alta administração para superar os desafios da implementação das

mudanças? ( ) Apoio total ( ) Apoio parcial ( ) Apoio restrito ( ) Não houve apoio 3. No decorrer do processo de mudança, qual o papel mais importante assumido pelos

gestores? ( ) Negociador ( ) Estratégico ( ) Motivador ( ) Facilitador ( ) Inovador 4. Na busca por melhores resultados, qual foi o principal papel assumido pelos gestores da

mudança? ( ) Planejador ( ) Coordenador ( ) Organizador ( ) Diretor ( ) Controlador 5. Ao formular as estratégias de mudança, os gestores atentaram para a adequação destas aos

objetivos estabelecidos? ( ) Sim ( ) Não 5.1 Os objetivos da mudança foram planejados, ou surgiram no decorrer do processo? 6. Diante dos objetivos pré-estabelecidos, qual a principal estratégia adotada? ( ) Estratégia Corporativa – que visa atingir a organização como um todo ( ) Estratégia de Negócios – que visa atingir o negócio da organização ( ) Estratégia Funcional – que visa atingir setores específicos ( ) Estratégia Operacional – que visa atingir áreas operacionais

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7. Os recursos disponíveis atenderam as estratégias adotadas no decorrer do processo de mudança?

( ) Plenamente ( ) Suficientemente ( ) Precariamente ( ) Insuficiente 8. Alguma estratégia foi alterada em função da limitação de recursos disponíveis para a

mudança organizacional? ( ) Sim ( ) Não 8.1. Em caso afirmativo, qual a estratégia alterada? e de que forma? 9. No decorrer da implementação da mudança organizacional, foram verificadas barreiras que

comprometeram a motivação e o desempenho de atividades grupais dos colaboradores? ( ) Sim ( ) Não 10. Se ocorreram tais barreiras, qual foi a medida adotada para contorná-las? ( ) Recolocação de pessoal ( ) Treinamento Motivacional ( ) Reuniões com o objetivo de informar a importância da mudança ( ) Envolver colaboradores de posições estratégicas com o objetivo de persuadir os demais. 11. Qual a habilidade preponderante utilizada para conduzir o processo de mudança? ( ) Capacidade de lidar com pessoas ( ) Conhecimento da situação que se deseja mudar ( ) Planejamento estratégico da mudança ( ) Tomada de decisão 12. Os gestores da mudança organizacional estavam suficientemente qualificados para

conduzir o processo com eficiência? ( ) Totalmente qualificados ( ) Qualificados ( ) Parcialmente qualificados ( ) Desqualificados 13. Durante o processo de mudança, houve resistência a mudança por parte dos

colaboradores? ( ) Sim ( ) Não

13.1. Em caso afirmativo, como a resistência foi percebida? 13.2 Caso tenha assinalado a opção “SIM”, qual a postura adotada?

( ) Punitiva ( ) Flexível ( ) Paternalista ( ) Persuasiva ( ) Indiferente

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14. A postura acima adotada gerou o resultado esperado? ( ) Sim ( ) Não

14.1. Em caso negativo, como o problema foi contornado? 15. A implementação da mudança ocorreu dentro do prazo estipulado no planejamento?

( ) Sim ( ) Não

16. Após a gestão da mudança, os resultados de arrecadação atingiram o patamar esperado?

( ) Superaram ( ) Atingiram ( ) Ficaram abaixo ( ) Não atingiram

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7.2. Questionário aplicado aos Colaboradores da SEFIN.

1 Na fase de adaptação da mudança como foram assimiladas as novas rotinas? ( ) Facilmente ( ) Razoavelmente ( ) Com dificuldades ( ) Não foram bem assimiladas

2 Das mudanças ocorridas na SEFIN, qual exigiu maior tempo de adaptação? ( ) Novas rotinas de processos ( ) Novas tecnologias ( ) Nova equipe de trabalho ( ) Novas instalações ( ) Nova filosofia de trabalho 3 Durante o processo de implementação da mudança, qual o sentimento mais vivenciado pelo grupo? ( ) Medo ( ) Ansiedade ( ) Apego ( ) Esperança ( ) Apatia 4 Após a implantação da mudança qual o sentimento predominante no grupo? ( ) Frustração ( ) Contentamento ( ) Insatisfação ( ) Indiferença 5 Qual o impacto da mudança no ambiente de trabalho? ( ) Radical ( ) Moderado ( ) Sutil ( ) Não houve impacto 6 Qual a principal melhoria percebida na organização após a mudança? ( ) Maior valorização dos funcionários ( ) Melhoria no layout da organização ( ) Melhoria na qualidade dos trabalhos desenvolvidos pela equipe ( ) Ampliação dos benefícios 7 Qual foi o principal meio de comunicação utilizado pelos gestores para informar sobre o processo de mudança? ( ) Comunicações Internas ( ) Reuniões Periódicas ( ) Campanhas Informativas – folders e cartazes ( ) Boletim Informativo ( ) E-mails

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8 Como foi a comunicação durante o processo de mudança? ( ) Clara e objetiva ( ) Precisa ( ) Confusa ( ) Incompleta 9 Foram realizados treinamentos para conduzir o processo de mudança? ( ) Sim ( ) Não 10 Em caso de resposta afirmativa, os treinamentos realizados foram adequados às necessidades elencadas para promover e implementar a mudança? ( ) Totalmente ( ) Parcialmente ( ) Inadequados 11 Dentre as barreiras que surgiram durante o processo de mudança da SEFIN, qual exigiu maior esforço de superação? ( ) Dificuldade de aprender novas tecnologias ( ) Adaptação aos novos colegas ( ) Assimilação às mudanças no prazo estipulado ( ) Incerteza sobre o futuro da organização 12 Durante a transição da mudança, qual sensação constituiu a principal barreira a ser superada? ( ) Medo de mudar e abandonar velhas rotinas ( ) Dúvidas provocadas pela falta de informações e pela rede de boatos ( ) Presença de pessoas de fora (consultores) ( ) Ansiedade para visualizar os resultados da mudança

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7.3. Questionário aplicado aos Contribuintes da SEFIN.

1 Após a implementação do processo da gestão da mudança foram identificadas melhorias nos serviços prestados pela SEFIN? ( ) Sim ( ) Não 2 Em caso afirmativo, qual mudança foi considerada a mais importante? ( ) Rapidez na tramitação dos processos ( ) Melhoria no atendimento ( ) Inovação tecnológica ( ) Melhoria nas instalações 3 Com a instalação de um posto avançado no Shopping da cidade o atendimento da SEFIN supriu as necessidades? ( ) Plenamente

( ) Parcialmente ( ) Não atendeu ( ) Não utilizou os serviços 4 Qual foi o principal benefício proveniente da instalação do posto avançado no Shopping da cidade? ( ) Atendimento mais ágil ( ) Localização favoráve l ( ) Maior rapidez nas respostas desejadas ( ) Maior comodidade ( ) Não utilizou os serviços

5 A nova tecnologia adotada pela SEFIN contribuiu para a agilização na tramitação dos processos? ( ) Sim ( ) Não 6 Caso tenha assinalado “Sim”, qual foi o principal impacto da nova tecnologia utilizada pela SEFIN após a mudança? ( ) Agilidade na localização dos processos ( ) Maior rapidez no atendimento ( ) Facilidade na consulta de informações cadastrais 7 A nova política de negociação da dívida ativa atendeu às expectativas? ( ) Plenamente ( ) Parcialmente ( ) Não atendeu 8 A Equipe de Fiscalização está apta para tratar da negociação dos tributos? ( ) Plenamente ( ) Parcialmente

( ) Não está preparada

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9 Quanto ao serviço de atendimento ao contribuinte, como classificá-lo? ( ) Excelente ( ) Muito bom ( ) Regular

( ) Péssimo

10 Qual das medidas abaixo representou em melhorias no atendimento? ( ) Criação do Posto Avançado ( ) Treinamento de Pessoal ( ) Instalação da rede de computadores

( ) Ampliação e reforma do prédio da SEFIN

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7.4. Roteiro para a Entrevista semi-estruturada com Gestores 1. A motivação para mudar foi originada da percepção pessoal, ou houve pressão externa

(colaboradores e/ou contribuintes) ou solicitação da alta administração? 2. Porque mudar? Onde se desejava chegar? Qual o objetivo da mudança? 3. O planejamento original para mudança sofreu alterações drásticas? 4. A mudança foi estruturada e planejada com a equipe de gestores e colaboradores? 5. Houve consenso de idéias entre os gestores? 6. Quais barreiras foram detectadas no decorrer da mudança? 7. Quais as estratégias adotadas para superar as barreiras encontradas? 8. Quais os principais desafios enfrentados para implementar a mudança? 9. A própria gestão da mudança representou um desafio? 10. Houve a mensuração do impacto provocado pela mudança na organização?

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8. ANEXO