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LEANDRO ANGHINONI GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE COMÉRCIO ELETRÔNICO Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção São Paulo 2005

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LEANDRO ANGHINONI GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção

São Paulo 2005

LEANDRO ANGHINONI GERENCIAMENTO POR PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE

COMÉRCIO ELETRÔNICO

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para obtenção do Diploma de Engenheiro de Produção

Orientador: Prof. Paulo Augusto Cauchick Miguel

São Paulo 2005

“Não existe ponto de saturação para o conhecimento”. Thomas J. Watson, primeiro presidente da IBM.

RESUMO

O presente trabalho visa o estudo e a melhoria do processo de atendimento de uma

empresa de comércio eletrônico brasileira. O trabalho discute a atual necessidade de

se ter um foco na manutenção e na melhoria dos processos, especialmente em

empresas que vivenciam um rápido crescimento. É apresentada, também, uma visão

do mercado de comércio eletrônico, assim como é feita uma descrição da empresa

em si. Os modelos de gerenciamento por processos existentes na literatura são

discutidos, e, fundamentado nestes, é apresentado um modelo que se ajuste à

empresa estudada. A partir dos dados históricos e de um levantamento feito com a

diretoria da empresa, é identificada uma necessidade que justifica a proposta deste

trabalho. Seguindo a metodologia proposta, o texto foca no redesenho do

subprocesso de atendimento aos contatos relativos ao prazo de entrega dos pedidos.

Esse processo compreende todas as atividades entre o contato do cliente e a

resolução da causa do contato. Com essa premissa, o trabalho propõe o redesenho do

processo mencionado, tendo em vista o processo atual, as diretrizes estabelecidas e a

estrutura organizacional da empresa. O novo processo é, então, apresentado,

juntamente com as mudanças necessárias para sua implantação. Por fim, é feito o

acompanhamento dos indicadores e os resultados são analisados. O trabalho conclui

que o processo atual é bastante burocrático e pobre em algumas informações vitais.

Esses fatores são levados em conta no desenho do novo processo para que o seu

desempenho supere o nível encontrado no início do projeto.

Palavras-chave: Gerenciamento por processos, Melhoria de processos, Qualidade,

Comércio eletrônico.

ABSTRACT

This paper sets out to analyze and improve the current customer service process in a

Brazilian e-commerce company. The work highlights the existing necessity of having

a process driven policy, focusing on process improvement and maintenance,

specially when it comes to companies experiencing a rapid growth. A bird’s eye

view of the e-commerce business is also presented, as well as a company’s

description. Then, some process oriented management models are discussed and,

based on them, a model that best suits the company is proposed. Using historical data

together with the company’s executives’ opinion, the problem studied in this paper is

identified. According to the proposed model, this text focus on the process

concerning the contacts related to the delivery of the orders, which entails all the

activities between the contact and problem resolution. Therefore, the paper aims to

redesign the chosen process, taking into consideration the ongoing process, the goals

established and the company’s organizational structure. The new design is then

presented, together with the necessary changes for its implementation. Finally, the

results achieved are analyzed based on the indicators’ performances. This work

concludes that the ongoing process is very bureaucratic and lacks important

information. These observations are taken into consideration in the new process

design so that its performance can rise above the current levels.

Key-words: Process Management, Process Improvement, Quality, E-commerce.

SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS................................................................................................i

LISTA DE QUADROS.............................................................................................ii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS.............................................................. iii

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................1

1.1.O problema ...................................................................................................2

1.2.Objetivos.......................................................................................................4

2. A EMPRESA E O MERCADO DE COMÉRCIO ELETRÔNICO ....................6

2.1.O mercado de comércio eletrônico ................................................................7

2.2.A empresa e sua estrutura..............................................................................9

2.2.1.Estrutura física .........................................................................................10

2.2.2.Produtos oferecidos ..................................................................................10

2.2.3.Serviços oferecidos ..................................................................................10

2.2.4.Departamentos .........................................................................................11

2.3.O departamento de atendimento ao cliente...................................................12

3. REVISÃO DE LITERATURA........................................................................17

3.1.A empresa vista como um conjunto de processos ........................................17

3.2.Os modelos para o redesenho de processos..................................................19

3.2.1.Melhoria contínua dos processos ..............................................................20

3.2.2.Reengenharia............................................................................................25

3.3.Ferramentas da qualidade ............................................................................33

4. MODELO PROPOSTO DE REDESENHO DO PROCESSO .........................36

4.1.Etapa 1 - Organização do projeto.................................................................37

4.2.Etapa 2 - Planejamento do processo.............................................................39

4.3.Etapa 3 - Redesenho do processo.................................................................40

4.4.Etapa 4 - Implementação das melhorias.......................................................42

4.5.Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento ..............................................43

5. APLICAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA ................................................44

5.1.Etapa 1 - Organização do projeto.................................................................44

5.2.Etapa 2 - Planejamento do processo.............................................................48

5.3.Etapa 3 - Redesenho do processo.................................................................50

5.4.Etapa 4 - Implementação das melhorias.......................................................64

5.5.Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento ..............................................65

6. RESULTADOS ..............................................................................................68

6.1.Situação do processo estudado ....................................................................68

6.1.1.Atendimento no mesmo dia ......................................................................69

6.1.2.Atendimento no contato único ..................................................................70

6.1.3.Tempo médio de processo ........................................................................71

6.1.4.Custo por contato .....................................................................................72

6.1.5.Resultados intangíveis ..............................................................................73

7. CONCLUSÕES ..............................................................................................74

REFERÊNCIAS .....................................................................................................75

ANEXO A - Cronograma do projeto de redesenho.................................................... I

ANEXO B - Fluxograma do processo atual de atendimento aos casos de entrega....III

ANEXO C - Fluxograma do novo processo de atendimento aos casos de entrega.VIII

ANEXO E - Padrão de documentação do processo ............................................ XVII

ANEXO F - Matriz de avaliação dos funcionários................................................XIX

ANEXO G - Tabela de avaliação do posto de trabalho .........................................XXI

i

LISTA DE FIGURAS

Figura ‎1.1 - Evolução do número de pedidos e contatos dos clientes. ........................2

Figura ‎2.1 - Evolução do faturamento do comércio eletrônico no Brasil. ...................8

Figura ‎2.2 - Organograma da empresa.....................................................................11

Figura ‎2.3 - Organograma do Departamento de Atendimento ao Cliente. ................13

Figura ‎2.4 - Arquitetura do Departamento de Atendimento ao Cliente.....................14

Figura ‎3.1 - Caráter interdepartamental dos processos.............................................18

Figura ‎3.2 - Etapas da metodologia APE.................................................................21

Figura ‎3.3 - Etapas da Reengenharia. ......................................................................26

Figura 4.1 - Etapas da metodologia de gerenciamento por processos proposta.........36

Figura 5.1 - Média de contatos por mês de cada processo candidato........................46

Figura 5.2 - Quadro para escolha do processo a ser melhorado................................47

Figura 5.3 - Fluxograma simplificado do processo atual..........................................54

Figura 5.4 - Estratificação da situação dos contatos sobre entrega. ..........................56

Figura 5.5 - Agrupamento das sugestões levantadas no brainstorming ....................59

Figura 5.6 - Fluxograma simplificado do novo processo. ........................................64

Figura 5.7 - Relatório de não conformidade. ...........................................................66

Figura ‎6.1 - Indicador Atendimento no Mesmo Dia ................................................70

Figura ‎6.2 - Indicador Solução no Contato Único....................................................71

Figura ‎6.3 - Indicador Tempo Médio de Processo ...................................................72

Figura ‎6.4 - Indicador Custo por Contato Recebido.................................................73

ii

LISTA DE QUADROS

Quadro ‎3.1 - Impacto do uso da tecnologia no planejamento do processo................28

Quadro ‎3.2 - Simbologia utilizada nos fluxogramas. ...............................................35

Quadro 5.1 - Indicadores do processo. ....................................................................50

Quadro 5.2 - Pontos fortes e a melhoras de cada processo. ......................................51

iii

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AWB - Airway Bill

CD - Centro de Distribuição

CRM - Customer Relationship Management

DEP - Departure

ERP - Enterprise Resource Planning

NF - Nota Fiscal

PA - Plano de Ação

WMS - Warehouse Management System

1

1. INTRODUÇÃO

Uma empresa pode administrar seus negócios de duas formas diferentes. A primeira

delas, mais utilizada até os anos 90, tem como base a estrutura “funcional

departamentalizada” e a segunda o gerenciamento por processos, onde as atividades

são vistas em termos de processos-chave. Apesar da estrutura funcional

departamentalizada ter algumas vantagens, como a clareza na divisão das tarefas, ela

não vem conseguindo sustentar o desempenho das empresas no novo cenário do

mercado mundial.

Segundo Johnston (2002), com o significativo aumento da competitividade que vem

ocorrendo nos diversos mercados, três forças destacam-se como determinantes para a

competitividade das empresas: o cliente, o concorrente e a mudança. No mercado de

comércio eletrônico essas forças não são diferentes. Dentro dessa visão, o

gerenciamento por processos se torna mais adequado, pois a eficiência dos setores

isolados dá lugar à eficiência de cada processo, do início ao fim. Como defendem os

autores estudados, isso impede que o desempenho de cada área da empresa

comprometa o desempenho do todo. Além disso, essa abordagem é muito mais eficaz

quando se trata de atender as expectativas do cliente, pois este vê as suas

necessidades como uma seqüência de processos, independente das hierarquias

existentes dentro da empresa que oferece o serviço.

Neste contexto, esta proposta foi desenvolvida em uma das empresas líderes em

comércio eletrônico no Brasil, onde o autor é estagiário. Os processos estudados são

os da área de Atendimento ao Cliente, que presta serviço aos clientes externos da

empresa. Por questões de confidencialidade de algumas informações, a empresa não

é nomeada neste texto.

Acredita-se que o trabalho é de grande relevância tanto para a empresa, como dentro

dos aspectos da Engenharia de Produção. Além disso, a proposta final poderá ser

avaliada quanto aos seus resultados, pois possui cunho prático e aplicado.

2

1.1. O problema

O comércio eletrônico é um mercado que vem crescendo mundialmente,

apresentando significativa expansão no mercado nacional ao longo dos últimos anos.

Dentre as diversas organizações que atuam neste mercado, a empresa estudada

destaca-se como líder, apresentando um crescimento anual da ordem de 60% no seu

faturamento. Uma das conseqüências diretas desse crescimento é o aumento no

número de contatos dos clientes, em busca de informações ou soluções para os seus

problemas. A Figura 1.1 mostra a evolução do número de pedidos faturados e de

contatos dos clientes.

100000

120000

140000

160000

180000

200000

220000

240000

260000

280000

300000

Mar-04 Apr-04 May-04 Jun-04 Jul-04 Aug-04 Sep-04 Oct-04 Nov-04 Dec-04 Jan-05 Feb-05 Mar-05

Pedi

dos

35000

40000

45000

50000

55000

60000

65000

70000

Con

tato

s

Número de pedidos Número de contatos

Figura 1.1 - Evolução do número de pedidos e contatos dos clientes.

Fonte: Elaborado pelo Autor com base nos dados da empresa

Pode-se observar que a relação contato por pedido faturado se manteve constante ao

longo do tempo. No entanto, do ponto de vista do atendimento, deve-se considerar o

crescimento absoluto dos contatos, que demanda um número maior de atendentes e

causa uma perda na qualidade do serviço oferecido, pois o tempo exigido para a

3

resolução de cada contato se torna cada vez menor. Aliado a isso, muitos dos

processos internos relativos ao atendimento nunca foram revistos de forma

abrangente e ações nesse sentido vinham sendo tomadas de forma isoladas, baseadas

em observações do dia-a-dia e sem uma diretriz bem definida.

Segundo Johnston (2002), a satisfação do cliente é afetada por muitos, se não por

todos, aspectos da organização de serviço, incluindo, sem dúvida, sua imagem de

marca. Assim, o processo de serviço, desde as atividades assumidas por fornecedores

ou funcionários de retaguarda até o trabalho de interface com o cliente, deve

envolver as atividades mais significativas na avaliação da qualidade.

Especialmente no mercado de comércio eletrônico, essa percepção dos processos

pelo cliente se torna vital para sua imagem, pois o cliente possui um relacionamento

estritamente impessoal com a organização, avaliando apenas o resultado final e

atribuindo as eventuais falhas sempre à organização como um todo. Em uma

empresa com lojas físicas, por exemplo, é comum o cliente fazer distinção entre o

atendimento nas diferentes lojas, ou até de diferentes atendentes.

Ainda, de acordo com Johnston (2002), melhorar o processo de serviço é um meio-

chave não apenas para aumentar a satisfação do cliente, mas também para reduzir

custos, agregar valor e melhorar o lucro.

O intuito deste trabalho é, portanto, analisar os processos de atendimento ao cliente,

identificando e melhorando os processos chaves, para que o cliente seja atendido

rapidamente e efetivamente, aumentando a sua satisfação e reduzindo o custo da

empresa na resolução dos contatos, a medida que o processo seja capaz de aumentar

o número de atendimentos com o mesmo quadro de pessoas.

4

1.2. Objetivos

O objetivo geral a ser desenvolvido neste trabalho é o estudo e a melhoria dos

processos da área de Atendimento ao Cliente da empresa. Visando cumprir esse

objetivo geral, o trabalho se propões a: (i) estudar os processos da área e identificar

quais são os processos-chave, (ii) definir os resultados esperados para estes processos

e criar uma forma de mensurá-los e acompanhá-los, (iii) redesenhar os processos-

chave de forma a torná-los melhores e mais competitivos e (iv) avaliar as melhorias

obtidas.

Para atender aos objetivos propostos, este trabalho está estruturado da seguinte

forma:

Capítulo 1 - “Introdução” - presente capítulo, onde é feita a introdução do tema,

apresentada a formulação do problema e a justificativa da proposta.

Capítulo 2 - “A empresa e o mercado de comércio eletrônico” - nesta parte, é dada

uma visão do mercado de comércio eletrônico, desde o seu começo até os dias atuais,

além de suas características. Ainda, é apresentada a empresa e a sua estrutura, bem

como o seu papel no mercado de comercio eletrônico no Brasil.

Capítulo 3 - “Revisão de literatura” - nesse capítulo é feita uma compilação da

bibliografia relevante à solução do problema. São apresentados os principais modelos

utilizados na revisão dos processos das organizações atuais.

Capítulo 4 - “Modelo Proposto” - com base na revisão de literatura, é desenvolvida

uma proposta de reformulação do processo de atendimento da empresa estudada. É

montado um modelo com base nas metodologias estudadas, de forma que a aplicação

seja a mais eficaz possível.

Capítulo 5 - “Aplicação do modelo na empresa” - este capítulo apresenta a aplicação

do modelo desenvolvido no capítulo anterior na empresa foco do estudo. As etapas

5

são executadas na seqüência apresentada e todos as atividades e resultados são

documentados nesse capítulo.

Capítulo 6 - “Resultados” - nesse capítulo são analisados os resultados obtidos com a

proposta desenvolvida, ou seja, o novo processo e as mudanças propostas na

empresa. Além disso, são apresentados os indicadores do processo para que se possa

avaliar o impacto do redesenho no serviço de atendimento ao cliente.

Capítulo 7 - “Conclusões” - esse capítulo apresenta as conclusões gerais do trabalho

desenvolvido, sua utilidade para empresa e uma síntese de seus resultados principais.

As conclusões abordam também a relevância do desenvolvimento do trabalho no

âmbito da engenharia de produção.

6

2. A EMPRESA E O MERCADO DE COMÉRCIO

ELETRÔNICO

O comércio eletrônico é a versão eletrônica das tradicionais lojas, sendo a mais nova

forma de se comprar e vender. Esta forma de varejo já é uma realidade para uma

ampla gama de produtos, como livros, CDs e DVDs, e vem se consolidando como

um excelente canal de venda seja qual for o produto.

Qualquer pessoa que esteja conectada à Internet pode fazer suas compras sem sair de

casa e a qualquer hora do dia. Essa é apenas uma das características desse mercado,

que parece suprir cada vez mais as necessidades do consumidor moderno. Dentre as

diversas vantagens, destacam-se a conveniência de comprar sem sair de casa, o custo

mais baixo para o lojista e preço mais baixo para o cliente, a disponibilidade 24 horas

ao dia e 365 dias ao ano, a segurança e a alta possibilidade de customização. Outro

ponto a favor do comercio eletrônico, que não pode ser deixado de lado em um país

de grandes dimensões como o Brasil, é a eliminação das distâncias entre o vendedor

e o comprador.

Além disso, o comércio eletrônico possibilita ao consumidor mais informação sobre

o produto e o mercado, o que gera maior poder de barganha. As pesquisas indicam

que um percentual expressivo de pessoas que se dirigem ao balcão de uma loja

tradicional já sabe exatamente o valor do produto no mercado e quanto estão

dispostas a pagar por ele. Esta consciência na compra é mais presente quanto maior o

valor do produto, sendo muito observada, por exemplo, na compra de automóveis.

Na Europa, segundo dados da empresa de pesquisa Forrester Research, metade dos

consumidores pesquisa na Internet antes de efetivar suas compras na loja tradicional.

Outro dado interessante é que muitas vezes o consumidor levanta informações sobre

um determinado produto na Internet, vai até a loja para conhecer e analisar o produto

e volta para a Internet para comprar na loja virtual que estiver oferecendo o melhor

preço naquele momento. Isso mostra que existe uma disputa entre as lojas virtuais e

as tradicionais para ver quem pode oferecer maior benefício ao consumidor. As

armas das lojas virtuais são a comodidade e menor custo na transação. Em paralelo à

7

competição, existe também a colaboração: as lojas tradicionais que realmente

oferecem valor ao cliente recebem cada vez mais visitantes atraídos por meio de

estratégias de comércio eletrônico.1

2.1. O mercado de comércio eletrônico

Segundo o índice registrado pelo e-Bit2, que considera todo o varejo virtual do país,

com exceção de leilões, venda de automóveis e turismo, o faturamento do comércio

eletrônico no Brasil teve crescimento nominal de 400%3 entre 2001 e 2005. A

comparação entre os meses de janeiro desses mesmos anos mostra que o volume de

vendas aumentou 254%.

As vendas por meio do comércio eletrônico começaram a crescer nos Estados Unidos

por volta de 1995, com o surgimento da Amazon.com e outras empresas. No Brasil,

o comércio eletrônico começou a ser levado a sério cinco anos depois e diversas lojas

virtuais começaram a aparecer na Internet. Desde então, da mesma forma que o

ocorrido nos Estados Unidos, as vendas por meio do comércio eletrônico não

pararam de crescer, conforme atestam os números do primeiro semestre de 2004 da

empresa e-Bit.4

O montante faturado no comércio eletrônico no primeiro semestre de 2004 foi de R$

745 milhões, 50% acima do valor faturado no primeiro semestre do ano anterior.

Trata-se de milhares de lojas virtuais vendendo os mais diversos tipos de itens, como

roupas, livros, cds, eletrodomésticos, entre outros. É um excelente faturamento,

tendo em vista o pouco tempo de existência do comércio eletrônico. Além disso,

mais importante que o número em si é a tendência constante de crescimento, onde

1 Adaptado de E-COMMERCE TAKES OFF de Dailton Felipini. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_takesoff.htm>. Acesso em: 10 jul. 2005. 2 Empresa de marketing on-line, especializada na realização de pesquisas sobre hábitos e tendências de comércio eletrônico no Brasil. 3 Extraído de Folha on-line. Disponível em <http://www.mct.gov.br/Temas/info/Imprensa/Noticias_5/Comercio_5.htm>. Acesso em: 12 jul. 2005. 4 Adaptado de O ECOMMERCE DECOLA, TAMBÉM NO BRASIL de Dailton Felipini. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_decola.htm>. Acesso em: 12 jul. 2005.

8

nota-se um salto no faturamento de R$ 197 milhões para R$ 745 milhões num

período de 4 anos, o que representa um aumento médio de 69% ao ano, como mostra

a figura 2.1.5

Acumulado do 1o.Semestre

197

336

495

745

0

100

200

300

400

500

600

700

800

2001 2002 2003 2004

Em m

ilhõe

s de

reai

s

Figura 2.1 - Evolução do faturamento do comércio eletrônico no Brasil.

Fonte: http://www.e-commerce.org.br/

Um outro fato observado em pesquisas recentes é o aumento da fidelidade dos

compradores virtuais. Ainda segundo o e-Bit, o aumento no número de consumidores

não é a única causa para o aumento observado nas vendas. Os compradores antigos

também estão comprando com mais freqüência, mostrando que a compra pela

Internet está passando de uma novidade para se tornar um hábito. Isso mostra que o

comércio eletrônico vêm ganhando a confiança do consumidor ao se mostrar um

serviço confiável e cômodo.

5 Adaptado de O ECOMMERCE DECOLA, TAMBÉM NO BRASIL de Dailton Felipini. Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_decola.htm>. Acesso em: 12 jul. 2005.

9

2.2. A empresa e sua estrutura

A empresa possui um centro de distribuição em São Paulo, de onde entrega um

pedido para as principais cidades do Brasil em até dois dias úteis, e oferece a entrega

no dia seguinte para alguns produtos na região metropolitana de São Paulo. Segundo

dados da IBOPE/Net Ratings, em cada um dos quatro trimestres de 2004, seu site

teve o maior número de visitantes diferentes, entre todos os sites de varejo eletrônico

no Brasil. Somente para ilustrar esse volume, a empresa estudada entregou

aproximadamente 1,8 milhão de pedidos para 914.000 clientes no ano encerrado em

31 de dezembro de 2004.6

Para atender esse mercado virtual a empresa montou uma estrutura refinada, com um

modelo de negócios voltado para a excelência no atendimento ao cliente. A empresa

dispõe de um moderno “front-office”, pronto para processar 10 vezes o volume de

pedidos atual, e que vêm sendo melhorado constantemente com a introdução de

novas ferramentas, como o rastreamento de pedidos on-line, a comparação de

produtos, e a personalização da página para cada cliente. Além disso, para garantir a

eficiência de suas operações, a empresa tem um robusto sistema de tecnologia da

informação, baseado em um ERP Oracle, sobre Windows/NT, customizado para o

comércio eletrônico, e integrado com o WMS/CRM desenvolvido internamente.

O seu site tem uma navegação fácil e um visual agradável - que facilitam o processo

de compra. A tecnologia empregada oferece 100% de segurança nas transações

efetuadas pelos clientes - nenhum dado do cliente trafega pela rede sem ser

criptografado utilizando os melhores algoritmos disponíveis no mercado. Além disso,

a empresa possui o certificado e garantia da VeriSign, autoridade mundial em

segurança na Internet.

6 Adaptado do site da empresa. Acesso em: 20 jul. 2005.

10

2.2.1. Estrutura física

A empresa opera em um centro de distribuição (CD) localizado estrategicamente na

cidade de São Paulo. Ele possui uma área de 16.000 m², com capacidade para

armazenar mais de 400.000 produtos em estoque e conta com mais de 12 km de

prateleiras. Esse CD foi projetado especialmente para uma operação de comércio

eletrônico, o que proporciona uma interligação entre os processos e aumenta a

qualidade dos serviços.

O processo de armazenagem, preparação e despacho são informatizados, dando

agilidade e precisão ao atendimento de pedidos. O funcionamento em turnos diurno e

noturno, sete dias por semana, garante a agilidade no processamento. Além disso, o

sistema de operação e logística conta com o serviço de entrega de diversos parceiros,

que são escalados de acordo com o destino do pedido.

2.2.2. Produtos oferecidos

Um dos objetivos da empresa é ter a maior variedade de produtos no mercado, sendo

esse um de seus diferenciais competitivos. A empresa possui cerca de 700 mil itens

cadastrados, em 20 categorias: Livros Nacionais, Livros Raros e Importados, CDs e

Instrumentos Musicais, DVDs, Eletrônicos, Cine & Foto, Eletrodomésticos,

Utilidades Domésticas, Cama, Mesa e Banho, Informática, Games, Esporte & Lazer,

Telefonia, Produtos para Bebês, Brinquedos, Moda, Jóias & Relógios, Ferramentas

& Automotivos, Pet Shop e Beleza & Saúde.

2.2.3. Serviços oferecidos

Os serviços oferecidos são peças chave no sucesso de seu negócio, pois visam

proporcionar segurança e conforto em um negócio onde o contato empresa-cliente é

virtual. Hoje em dia a empresa oferece múltiplas formas de pagamento, entrega em

24h, embrulho para presente, entrega internacional, múltiplos canais de atendimento

ao cliente, rastreamento do pedido, comparação de produtos, recomendações para

11

presente, vale-presente, crédito direto ao consumidor, e está sempre desenvolvendo

novas formas de tornar as transações eletrônicas tão simples e seguras como a venda

convencional.

2.2.4. Departamentos

Devido a ser uma empresa criada recentemente, ainda possui uma estrutura

organizacional bastante enxuta como pode ser observado na figura 2.1.

Figura 2.2 - Organograma da empresa.

Fonte: Adaptado de documento da empresa.

A seguir é feita uma breve descrição dos departamentos da empresa. Para fins deste

estudo, apenas a área de Operações é descrita em mais detalhes neste trabalho, pois é

dentro desta área que se encontra o departamento de Atendimento. Dentro da área de

Presidência / Tecnologia

Diretoria Financeira e VP

Diretoria de Operações e Atendimento

Diretoria de IPO / Relações com

investidor

Comercial

Marketing

Criação

TI

Gente

Jurídico

Financeiro

Risco

Logística

Reposições

Atendimento

Diretoria Comercial e Marketing

12

Operações têm-se os seguintes departamentos: Logística,

Reposições/Consignação/Devoluções e Atendimento ao cliente.

A área de Logística recebe as mercadorias compradas e as endereça no estoque. Para

cada pedido de cliente faz o picking7, packing8 e a expedição dos produtos pedidos.

A área de Reposições/Consignação/Devoluções controla o volume de estoque e o

limite de compras e responsável, entre outras coisas, por calcular diariamente quanto

comprar para atender aos pedidos em carteira e para ter sempre a cobertura desejada.

Além disso faz, aprova e envia os pedidos de compra aos fornecedores e cobra deles

uma previsão de entrega. O Atendimento ao Cliente, por ser a área principal de

estudo, é detalhada no próximo tópico deste capítulo.

2.3. O departamento de atendimento ao cliente

Nesta parte é feita uma descrição do departamento onde o trabalho foi desenvolvido,

com a apresentação das principais atividades realizadas e os subgrupos existentes.

Por ser uma empresa cujo principal produto é o serviço, ela conta com uma equipe de

atendimento desde o princípio de suas atividades. O que mudou no decorrer do

crescimento da empresa foi a introdução de ferramentas, sistemas de informação,

estrutura física e processos, dando suporte ao crescente número de contatos, que

acompanha a curva de pedidos recebidos. Neste sentido, um dos investimentos

realizados pela empresa foi unificar a área de atendimento, criando uma equipe de

atendimento via telefone própria, que anteriormente era operada por uma empresa

terceirizada.

A empresa dispõe hoje de um sistema de CRM (Customer Relation Management9)

onde concentra dados não apenas dos pedidos, mas também do relacionamento do

cliente com a empresa. As informações disponíveis incluem desde contatos

7 Processo de coleta dos produtos contidos em cada pedido no estoque. 8 Processo de embalagem dos pedidos para a proteção durante o transporte. 9 Sistema de gerenciamento do relacionamento entre a empresa e o cliente. Este sistema registra o histórico dos pedidos e dos contatos dos clientes.

13

realizados com qualquer departamento, até mensagens automatizadas enviadas pelo

sistema ao e-mail de cadastro do cliente.

Como o crescimento em vendas da organização é apontado como uma constante nos

próximos anos, o grande desafio em relação ao atendimento é transferir parte das

questões que hoje são resolvidas por seus analistas para ferramentas de auto-

atendimento disponíveis em sua loja. Além disso, é imprescindível que se busque

uma melhoria contínua nos processos existentes e na comunicação com o cliente.

Ainda, este departamento é o principal, senão o único, elo de contato humano com o

público da organização, tendo, portanto, a responsabilidade de transmitir a

mensagem da empresa através de sua equipe de linha de frente, oferecendo um

serviço com comodidade e segurança.

Para um melhor entendimento da estrutura da área a figura 2.3 mostra o organograma

do departamento de atendimento ao cliente da empresa e a figura 2.4 a sua

arquitetura.

Figura 2.3 - Organograma do Departamento de Atendimento ao Cliente.

Fonte: Adaptado de documento da empresa.

Atendimento ao Cliente

Atendimento Eletrônico

Atendimento Voz

Atendimento Lojas

BackOffice

Relacionamento

14

Figura 2.4 - Arquitetura do Departamento de Atendimento ao Cliente.

Fonte: Dados da empresa.

Como pode ser visto na figura 2.4 o departamento é divido em subgrupos, de acordo

com a atividade desenvolvida. Esses subgrupos são descritos a seguir:

Voz e eletrônico (Chat e E-mail) - compreende a equipe responsável por resolver

dúvidas de clientes antes e após a compra, bem como encaminhar solicitações e

reclamações para as áreas internas da empresa, tais como solicitações de trocas,

alteração de dados de cobrança, entre outras. Antes da compra, este setor pode

esclarecer dúvidas a respeito do fechamento do pedido ou sobre promoções.

Atualmente, o atendimento é oferecido através de três canais: telefone, chat e e-mail,

oferecendo o mesmo suporte.

Interface – Áreas de Apoio

SUPERVISORES

OPERADORES

RELATÓRIOS

Marketing/Comercial

Auto-AT CHAT

E-MAIL

PHONE WORKFLOW

INTERAÇÕES

Clientes

15

Lojas virtuais - Trata-se de uma equipe preparada para prestar atendimento aos

clientes de lojas virtuais de outras empresas mantidas pela empresa estudada. Como

já foi mencionado anteriormente, a empresa presta serviço de varejo eletrônico a

outras empresas que queiram usufruir as estrutura existente para entrar neste

mercado.

Relacionamento (Ouvidoria) - A área de relacionamento com o cliente é

responsável, por tratar casos e clientes especiais, que fogem dos padrões e das

políticas do atendimento. Pode-se dividir esta área pelas macro-atividades nela

observadas. Essa equipe trata desde o acompanhamento de pedidos de clientes VIP

até a negociação com clientes que reclamaram na mídia.

BackOffice10 (treinamento) - Responsável por treinar e desenvolver a equipe de

Atendimento, sendo também responsável pela avaliação constante do nível de

qualidade do atendimento, pelo acompanhamento individual de operadores com

baixo rendimento, os programas de incentivo a comunicação interna e os eventos do

departamento.

Áreas de apoio - Além dos subgrupos existentes dentro da área de atendimento,

pode-se observar a função atendimento em outros departamentos da empresa, que

possuem, em geral, algumas pessoas especializadas em atender as solicitações

encaminhadas pelo departamento de atendimento ao cliente.

Liberações – cobrança, crédito e financeiro - Responsável por tratar solicitações

de clientes relacionadas a dificuldades de pagamento em geral. A área é responsável

por tratar os pedidos recebidos no site, exportando e processando os pedidos no

sistema de gerenciamento (Oracle).

Análise de crédito - Responsável por tratar solicitações de clientes relacionadas a

divergências de dados cadastrais. A principal função desta área é analisar os pedidos

10 O termo é utilizado de forma menos abrangente que na literatura.

16

recebidos no site com o objetivo de evitar fraudes na utilização de cartões de crédito

de terceiros e adulterações em pagamentos realizações via boleto bancário.

Trocas & Devoluções - Responsável por realizar trocas e devoluções solicitadas

pelos clientes da empresa, solicitações realizadas devido a divergências no produto

entregue, defeito ou desistência do produto.

Acompanhamento de entrega - Responsável por acompanhar entregas junto aos

agentes logísticos e tratar as solicitações recebidas do departamento de atendimento.

Apesar de estar localizado dentro da área de logística, possui uma equipe de

atendimento própria, devido ao grande volume de contatos repassados pelo

atendimento.

Ao final deste capítulo, pode-se ter um conhecimento da empresa estudada e de

como ela é organizada. É importante ter essas características em mente no

desenvolvimento da proposta de melhoria, que é baseada nos modelos apresentados

no próximo capítulo.

17

3. REVISÃO DE LITERATURA

Neste capítulo é feita a revisão de literatura que é usada como base da reestruturação

do processo proposta para a resolução do problema mencionado no primeiro

capítulo. O conceito de processo é definido e são apresentados diferentes modelos de

gerenciamento por processos.

Em meados dos anos 80, surgiu uma nova abordagem no que diz respeito a solução

de problemas, propondo que os processos produtivos e empresarias, e não as pessoas,

é que são a chave para um desempenho isento de falhas. Exemplificando essa fato, o

Dr. Edwards Deming declarou: “Eu estimo, baseado em minha experiência, que a

maioria dos problemas e das possibilidades de aperfeiçoamento tem a origem no

sistema (processo), numa proporção em torno de 94% contra 6% oriundos de causas

especiais” (Deming apud Harrington, 1993). Segundo Harrington (1993), em muitas

organizações, existem muitos grupos isolados, todos fazendo um ótimo trabalho.

Estes grupos concentram-se em suas funções, ou preocupam-se em como suas

atividades afetam outros setores, no processo de fabricação. Estão interessados

apenas no que estão fazendo e em como são avaliados. Essa situação provoca a sub-

otimização por todo o ambiente de trabalho.

Nesse sentido, é de acordo dos autores estudados que a abordagem por processos

tende a priorizar a qualidade de sua saída, ou resultados medidos, seja ela um

produto material ou a prestação de um serviço. Esta abordagem busca unir esforços

das pessoas envolvidas no processo em direção à um objetivo comum, independente

do setor em que a pessoa se encontra.

3.1. A empresa vista como um conjunto de processos

Segundo Rotondaro (1997), um processo é uma seqüência organizada de atividades,

que transforma as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um

valor agregado gerado pela unidade e um conjunto de causas que gera um ou mais

18

efeitos. A geração de um produto ou serviço para um cliente é realizada pela cadeia

de um ou mais processos interligados.

Dentro deste contexto, Jonhston (2002) define que um processo de serviço reúne

atividades com recursos e é definido como o conjunto de tarefas ou atividades inter-

relacionadas que, juntas, em uma seqüência apropriada, entregam o serviço. Ainda

segundo o autor, as operações compreendem muitos processos inter-relacionados,

alguns dos quais, predominantemente, processam cliente, outros, informações e ainda

outros, materiais. Algumas tarefas e atividades podem estar localizadas no escritório,

longe dos clientes, enquanto outras ocorrem na presença do cliente, na organização

ou em sua casa. Juntos, esses processos criam a experiência de serviço e resultam em

resultados de serviço.

Portanto, a principal característica da abordagem das atividades por processo é que o

produto final das atividades das empresas é visto de forma interdepartamental, tendo

início, meio e fim, ao longo de um cadeia que segue os mais diversos caminhos entre

as áreas da empresas. Segundo Hammer & Champy (1994), as pessoas, por dois

séculos, fundaram e construíram empresas em torna da brilhante descoberta de Adam

Smith de que o trabalho deve ser decomposto em suas tarefas mais simples e básicas.

Na era empresarial pós-industrial atual, as empresas se reestruturarão em torno da

idéia de reunificação dessas tarefas em processos empresariais coerentes. A figura

3.1 ilustra como o processo permeia as diversas áreas de uma organização.

Figura 3.1 - Caráter interdepartamental dos processos.

A C DB

Organização - ÁREAS

Fluxo de trabalho

PROCESSOS2

1

19

Fonte: Harrington (1993).

Na análise de um problema, deve-se ainda ter em mente que todos os processos

internos influenciam na saída do processo percebido pelo cliente final, ou seja, todas

as atividades do processo, independente do ponto em que ocorre, têm sua

participação no produto final. Harrington (1993) propõe uma hierarquia do processo,

segundo a qual um macroprocesso pode ser dividido em subprocessos, atividades e,

por fim, tarefas. Isso deve ser feito a fim de minimizar o tempo necessário para

aperfeiçoar o macroprocesso e /ou criar um enfoque em um problema específico.

3.2. Os modelos para o redesenho de processos

Em um ambiente de crescente complexidade e competitividade, diversas abordagens

podem ser adotadas em vista a uma melhoria dos processos envolvidos. Jonhston

(2002) afirma que o bom serviço - que satisfaz ao cliente e atende às intenções

estratégicas da organização - é, normalmente, o resultado de desenho e entrega

cuidadosos de um conjunto de processos inter-relacionados. Apesar do serviço ser,

freqüentemente, apenas uma pequena parte da operação como um todo, ela engloba o

resultado, sejam eles bons ou ruins, de diversos outros processos envolvidos. O

mesmo autor ainda constata: “Freqüentemente, os serviços falham porque foram

inadequadamente desenhados e executados” (Jonhston, 2002). Neste sentido, nesse

trabalho são abordadas duas metodologias para o gerenciamento por processos: a

Melhoria Contínua dos Processos e a Reengenharia dos Processos.

A Melhoria Contínua tem como base os conceitos da qualidade para que os processos

sejam aperfeiçoados de forma atender as demandas do mercado atual. Segundo

Harrington (1993), apesar de estarmos melhorando com o envolvimento dos

empregados, as equipes naturais de trabalho, os Círculos de Qualidade e o controle

estatístico de processo (CEP), o avanço não ocorre de forma satisfatória, pois os

ganhos obtidos desaparecem tão logo se tira a atenção da área específica. Para

solucionar esse problema, Harrington (1993) define que para aperfeiçoar os

processos empresariais é necessário: ter o apoio da alta administração, ter um

compromisso de longo prazo, usar uma metodologia disciplinada, designar os donos

20

do processo, desenvolver um sistema de controle e de feedback e enfocar o

processo.Isso significa que os processos devem ser não apenas melhorados de forma

pontual, mas, após a primeira mudança, devem ser controlados para que sempre

gerem o resultado esperado.

A Reengenharia dos Processos contrapõe alguns ideais da Melhoria Contínua.

Segundo Davenport (1993), a melhoria incremental dos processos através de uma

abordagem da qualidade contínua, apesar de essencial, não será mais suficiente. As

empresas não devem buscar melhorias fracionais, mais multiplicativas - 10x ao invés

de 10%. Estes níveis radicais de mudança exigem poderosas ferramentas que irão

facilitar o redesenho fundamental do trabalho. Essa abordagem combina a adoção de

uma visão por processos da empresa com a aplicação da inovação aos processos

chaves. Isso significa redesenhar o processo do início ao fim, aplicando que houver

de mais atual e inovador no que diz respeito à novas tecnologias e recursos da

empresa.

Segundo Hammer & Champy (1993), a reengenharia está diretamente ligada ao

pensamento descontínuo, ou seja, deve-se identificar e abandonar regras

ultrapassadas e as suposições fundamentais subjacentes às atuais operações

empresariais. Toda empresa está repleta de regras implícitas remanescentes de

décadas anteriores, que são baseadas em suposições sobre a tecnologia, as pessoas e

as metas organizacionais que perderam a validade: “A não ser que as empresas

mudem tais regras, quaisquer reorganizações superficiais que empreenderem serão

tão eficazes como remover a poeira dos móveis de Pompéia” (Hammer & Champy,

1993).

3.2.1. Melhoria contínua dos processos

É apresentada aqui uma metodologia para gerenciamento por processos baseada na

melhoria contínua. A base da metodologia aqui exposta é o Aperfeiçoamento dos

Processos Empresariais, ou APE, segundo Harrington (1993). No entanto, sempre

que for relevante, outros autores são confrontados.

21

Segundo Harrington (1993), dedicar muito mais esforço para aperfeiçoar os

processos empresariais será um fator básico para ser competitivo no século XXI,

“Nossos processos empresariais tornaram-se ineficazes, desatualizados,

desnecessariamente complicados, sobrecarregados pela burocracia, mão-de-obra

intensa, consumo de tempo, irritantes, tanto para a gerência quanto para os

funcionários” (Harrington, 1993).

Os objetivos de sua metodologia APE são então:

• Tornar os processos eficazes - produzindo os resultados desejados.

• Tornar os processos eficientes - minimizando o uso dos recursos.

• Tornar os processos adaptáveis - deixando-os capazes de se adaptar às

necessidades variáveis do cliente e da empresa.

Harrington (1993) divide seu modelo em 5 fases, por meio das quais é possível

administrar os processos empresariais. A figura 3.2 ilustra as 5 fases do modelo deste

autor, que são descritas a seguir.

Figura 3.2 - Etapas da metodologia APE.

Fonte: Harrington (1993).

Organizando para o aperfeiçoamento

Entendendo o processo

Aperfeiçoando

Medição e controle

Aperfeiçoamento continuamente

22

Fase 1 - Organizando para o aperfeiçoamento

Essa fase visa assegurar o sucesso, estabelecendo liderança, entendimento e

comprometimento. Essa fase é de extrema importância para o sucesso do plano, pois

é nesse ponto que se consegue o apoio das pessoas envolvidas, incluindo a alta

gerência, e onde são definidos as premissas gerais do projeto de melhoria. Harrington

(1993) divide essa fase em 9 atividades:

1. Nomear a equipe executiva de aperfeiçoamento.

2. Designar um defensor do APE.

3. Dar treinamento aos executivos.

4. Desenvolver um modelo de aperfeiçoamento.

5. Comunicar as metas aos empregados.

6. Revisar a estratégia empresarial.

7. Selecionar os processos críticos.

8. Designar os donos dos processos.

9. Selecionar os integrantes da Equipe de Aperfeiçoamento do Processo (EAP).

Com relação à seleção dos processos críticos, Harrington (1993) destaca que essa

atividade constitui uma das mais importantes responsabilidades da equipe executiva

e que devem-se ter em mente cinco fatores:

o Impacto sobre o cliente: qual a importância para o cliente?

o Índice de mudança: você pode resolver isso?

o Situação do desempenho: qual o grau de complexidade do processo?

o Impacto sobre a empresa: qual a importância para a empresa?

o Impacto sobre o trabalho: que recursos estão disponíveis?

Fase 2- Entendendo o processo

23

O objetivo desta fase é “entender os processos empresariais atuais em todas as suas

dimensões”. Nessa fase desenvolve-se um entendimento detalhado do processo que

será melhorado. Isso é importante para que os envolvidos compreendam o que está

sendo mudado, qual o impacto do processo nas diferentes áreas e quais as

expectativas com relação ao novo processo. Para isso é necessário, entre outras

atividades, que o processo atual seja documentado através de um diagrama de fluxo.

As atividades propostas por Harrington (1993) para o entendimento do processo são:

1. Definir o escopo e a missão do processo.

2. Definir as fronteiras do processo.

3. Dar treinamento para a equipe.

4. Desenvolver uma visão geral do processo.

5. Definir as expectativas e os controles do cliente e da empresa.

6. Fazer o diagrama de fluxo.

7. Levantar os dados de custo, tempo e valor.

8. Repassar todas as fase do processo.

9. Resolver as diferenças (identificar as distinções).

10. Atualizar a documentação do processo.

Com isso a empresa terá um diagnóstico da situação atual do processo que será foco

do processo de melhoria.

Fase 3- Aperfeiçoando

Esta é a etapa onde a melhoria do processo acontece. Segundo Harrington (1993), os

processos devem ser aperfeiçoados quanto a eficiência, a eficácia e a adaptabilidade.

Para isso, são propostas as treze atividades a seguir:

1. Dar treinamento para a equipe.

2. Identificar as oportunidades de aperfeiçoamento: erros e retrabalhos; alto custo;

qualidade deficiente; grandes atrasos; acúmulo de serviço.

3. Eliminar a burocracia.

24

4. Eliminar atividades que não agregam valor.

5. Simplificar o processo.

6. Reduzir o tempo de processo.

7. Tornar o processo a prova de erros.

8. Atualizar o equipamento, como o software e o sistema de informação.

9. Padronizar as novas atividades do processo.

10. Atualizar o processo com as melhorias acima.

11. Documentar o processo.

12. Selecionar os empregados.

13. Treinar os empregados.

Para Harrington (1993), o aperfeiçoamento significa “eliminar do trabalho as

atividades sem sentido, bem como remover os obstáculos ao bom desempenho,

afastar muita frustração existente, realizar um trabalho de forma mais fácil e

eficiente, com menos erros e também entender melhor o processo e seus resultados”.

Fase 4- Medição e controle

Para que o processo possa ser aperfeiçoado continuamente é preciso que se

implemente um sistema de controle do processo. É necessário que o processo seja

medido pois, segundo Harrington (1993), sem a medição é tirado do indivíduo o

sentimento de realização e nunca se saberá quem deve ser demitido e quem deve ser

promovido. As medições e um bom sistema de recompensas estimulam os indivíduos

e as equipes a realizarem esforços adicionais, que levam a organização a se destacar

das demais. Segundo o autor supracitado, a fase de medição deve contemplar as

seguintes atividades:

1. Desenvolver controles e metas para avaliação do processo.

2. Estabelecer um sistema de feedback.

3. Aditar o processo periodicamente.

4. Estabelecer um sistema de custeio da qualidade eficiente.

25

Harrington (1993) ainda destaca que um sistema de medição por si só é inútil. Se não

houver um sistema de feedback , o sistema de medição será um desperdício de

tempo, esforço e dinheiro. O sistema de feedback permite uma reação em função dos

dados, para que, desta forma, eventuais erros sejam corrigidos.

Fase 5- Aperfeiçoamento contínuo

Segundo Harrington (1993), mesmo quando seus processos se tornam os melhores, a

metodologia APE não está terminada e se inicia uma fase de aperfeiçoamento

contínuo e permanente. É necessário continuar a melhorar os processos porque a

cada dia surgem novos métodos programa e equipamentos. Outros fatores também

mudam, tais como o ambiente empresarial, as expectativas dos clientes e as

capacidade das pessoas que trabalham nos processos. Ou seja, não importa o quão

bom seja o processo, sempre haverá um forma de fazê-lo melhor. Tendo isso em

vista, Harrington (1993) prevê as seguintes atividades na última fase de sua

metodologia:

1. Homologar o processo.

2. Executar auditorias periódicas.

3. Definir e eliminar os problemas do processo.

4. Avaliar o impacto das mudanças na empresa e nos clientes.

5. Fazer o benchmark (avaliação comparativa) do processo.

6. Dar treinamento avançado para a equipe.

3.2.2. Reengenharia

Este tópico apresenta a metodologia para gerenciamento por processos denominada

Reengenharia dos Processos. A metodologia é abordada do ponto de vista de alguns

autores relevantes, tendo-se como base a proposta Davenport (1993) e buscando os

pontos similares e divergentes. A metodologia proposta por Davenport (1993) é

composta de cinco etapas: identificação dos processos para a inovação, identificação

das alavancas de mudança, desenvolvimento das visões do processo, entendimento

26

dos processos existentes e o desenho do novo processo. A figura 3.3 ilustra a

seqüência das etapas envolvidas.

Figura 3.3 - Etapas da Reengenharia.

Fonte: Davenport (1993).

Segundo Davenport (1993), a Tecnologia da Informação (TI) tem um papel

fundamental em todas as etapas, seja de forma explicita como implícita. A seguir,

cada etapa desta metodologia é detalhada, de acordo com o autor supracitado.

Etapa 1 - Identificação dos processos para inovação

Esta etapa tem como objetivo selecionar os processos que são candidatos à inovação.

Neste ponto é feita uma seleção dos processos que precisam de uma mudança

imediata, baseada em alguns critérios, que são explicados a seguir. Esta etapa pode

ser dividida nas seguintes atividades chaves:

1. Enumerar os processos importantes - segundo Davenport (1993), as

experiências demonstram que o número de processos chaves de uma empresa

varia entre 10 e 20. Isto não quer dizer que todos os processos terão a mesma

importância, nem que todos estarão sujeitos a inovações. O critério de

Identificação dos processos para inovação

Identificação dos habilitadores de mudança

Desenvolvimento das visões do processo

Entendimento dos processos existentes

Desenho do novo processo

27

importância dos processos, por sua vez, não é um critério universal. Cada

empresa deve definir o que torna um processo importante, baseado no mercado

em que atual, em seus clientes, e em diversos outros fatores que variam de

empresa para empresa.

2. Determinar as fronteiras dos processos - “Porque a definição de um processo é

mais arte do que ciência, as suas fronteiras são arbitrárias” (Davenport, 1993). Ou

seja, é muito difícil definir onde um processo termina e outro começa. Para isso

deve-se levar em conta algumas questões, como o começo e o fim do

envolvimento com o cliente, onde a preocupação do dono do processo inicia e

termina e quais os benefícios de se combinar processo com outros processos ou

subprocessos.

3. Atacar a relevância estratégica - Este ponto define que, na seleção de um

processo, o critério mais óbvio, e que deve ter o maior peso na escolha, é a

seleção dos processos mais centrais para se atingir a estratégia da empresa.

Davenport (1993) ainda propõe como critérios a saúde do processo, a

qualificação do processo e as condições de se gerenciar o escopo do projeto,

porém estes critérios são mais difíceis e ambíguos de serem avaliados.

4. Qualificar a cultura e a política de cada processo - Finamente, deve-se avaliar

a importância cultural e política do processo. Processos com líderes

comprometidos e que estão sofrendo uma pressão do negócio e dos competidores

têm mais chances de conseguir os recursos necessários para a inovação.

Etapa 2 - Identificação dos habilitadores de melhorias do processo

Nesta etapa é feito um levantamento dos habilitadores da inovação. Davenport

(1993) destaca a tecnologia da informação como um habilitador extremamente

importante e ainda não muito compreendido pelas gerências. Segundo o autor, em

muitas companhias os processos chaves foram desenhados muito antes da ascensão

da tecnologia da informação. Deve-se, no entanto, ter cuidado na forma de avaliar o

28

impacto da TI, principalmente quando se trata do retorno econômico envolvido. Uma

iniciativa que é vista apenas no âmbito da TI dificilmente terá resultados econômicos

positivos, pois para isso é necessário que aconteça uma mudança nos processos. A

tecnologia apenas torna o novo desenho do processo possível, devendo ser vista

como um habilitador. Nesse sentido, a tecnologia pode atuar de diversas formas no

desenho do novo processo, como pode ser visto no quadro 3.1.

Quadro 3.1 - Impacto do uso da tecnologia no planejamento do processo.

Fonte: Davenport (1993).

Davenport (1993) destaca, por outro lado, que assim como a tecnologia pode ser um

habilitador, ela também pode atuar como uma barreira para a mudança nos

processos. Isto porque os sistemas existentes são geralmente muito complexos, caros

e permeados de tal forma na estrutura atual, que torná-los obsoletos não é uma

alternativa a ser considerada.

No entanto, a tecnologia é apenas um de diversos habilitadores. Davenport (1993)

define atividades chaves para a identificação dos habilitadores de mudanças, que

Impacto Explicação • Automação Eliminar trabalho humano do processo

• Informação Capturar informações do processo para

entendimento

• Seqüência Mudar seqüência do processo e possibilitar

paralelismo

• Rastreamento Monitorar status do processo

• Analítico Melhorar análise da informação e tomada de

decisão

• Geográfico Coordenar processo através das distâncias

• Integração Coordenação entre tarefas e processos

• Intelectual Capturar e distribuir ativos intelectuais

29

incluem também a identificação de oportunidades nos recursos humanos e

organizacionais. “Na verdade, informação e TI são raramente suficientes para trazer

mudanças no processo; a maioria das inovações nos processos são compostos por

uma combinação de habilitadores tecnológicos, organizacionais e humanos”

(Davenport 1993).

Os habilitadores organizacionais podem ser divididos em estruturais e culturais.

Entre os habilitadores estruturais, Davenport (1993) destaca a organização em times,

avaliando a performance não do indivíduo, como na era de Taylor, mas da equipe

responsável pelo processo. Os habilitadores culturais também têm um papel decisivo

no sucesso do novo processo. Uma cultura mais participativa, na qual o funcionário

possui acesso as ferramentas e informações necessárias a tomada de decisão torna o

processo mais ágil e eficiente. Além disso, uma estrutura mais plana tende a

melhorar a produtividade e aumentar a satisfação dos funcionários.

Assim como os habilitadores tecnológicos, os habilitadores organizacionais podem

atuar de forma inversa, agindo como um limitador para o novo processo. Uma

empresa pode, por exemplo, não estar aberta a idéia de enriquecimento dos

empregados da linha de frente, o que cria um limite para a forma que o novo

processo será estruturado.

Por fim, tem-se os habilitadores humanos. Eles estão ligados a forma com que os

trabalhadores são treinados, motivados, compensados, avaliados, e assim por diante,

em detrimento da forma com que o trabalho é estruturado.

Etapa 3- Desenvolvimento das visões do processo

Esta etapa prevê um levantamento das expectativas dos clientes do processo e da

forma com que o processo é visto por diferentes entidades. Assim como em outras

etapas, Davenport (1993) a divide em atividades chaves:

30

1. Definir a estratégia atual do negócio - o estabelecimento de uma estratégia bem

definida deve ser uma iniciativa anterior à inovação de qualquer processo

empresarial. “As empresas podem ser bem sucedidas com estratégias muito

diferentes, contanto que elas sejam bem executadas” (Davenport 1993). Isto é,

para que o novo processo seja eficiente ele deve estar alinhado à estratégia da

empresa, que precisa estar clara no momento da escolha do processo.

2. Consultar clientes do processo para definir objetivos de performance - o

cliente de um processo pode ser interno ou externo à empresa. Segundo

Davenport (1993), na prática, a maioria das empresas está mais preocupada com

a perspectiva do cliente externo e, com isso, colocam uma prioridade maior nos

processos que têm interação com esse cliente. O autor ainda afirma que

raramente essa atividade gera idéias inovadoras, pois o cliente não tem muita

idéia do que quer, e geralmente sugere apenas melhorias no processo.

3. Conduzir um benchmark para estabelecer metas e ter exemplos de inovação

- assim como no movimento da qualidade, o benchmark tem como objetivo

buscar soluções fora da empresa para estruturar os processos internos. Davenport

(1993) adiciona, no entanto, que para a reengenharia o melhor é selecionar

empresas baseado no desempenho do processo em particular, independente do

ramo em que a empresa atual. Dessa forma, é possível atingir a inovação ao se

importar um desenho de processo que só era usado anteriormente em outros tipos

de negócio.

4. Formular os objetivos de performance do processo - os objetivos do processo

incluem o objetivo geral do processo, o tipo específico de melhoria esperada, o

objetivo numérico esperado para a inovação e o espaço de tempo para se atingir

os objetivos.

5. Desenvolver atributos específicos do processo - os atributos do processo

podem ser considerados princípios de operação do processo, devendo descrever

31

as filosofias e intenções da empresa na operação do processo. Os habilitadores

definidos anteriormente também se tornam atributos do processo.

Nessa etapa, Davenport (1993) propõe a execução de reuniões com a presença da

gerência e da diretoria da empresa, pois eles têm um papel importante na formação

das visões do processo.

Etapa 4- Entendimento dos processos existentes

Em geral, as metodologias de melhoria dos processos necessitam de um

detalhamento muito maior do processo atual do que a reengenharia. Segundo

Davenport (1993), para um processo de reengenharia o tempo para mapear a situação

atual não deve ser longo e deve seguir alguns passos, como a seguir:

o Deve-se fazer um fluxograma do processo atual para que todos os envolvidos

tenham consciência do papel de sua atividade no processo.

o O processo atual deve ser medido com os objetivos do novo processo para que se

tenha uma base de comparação com os mesmos critérios definidos para o novo

processo.

o Deve-se ainda avaliar o processo atual quanto aos objetivos e os atributos

definidos para o novo processo.

o Esta análise deve também avaliar a tecnologia e a organização atual da empresa,

o que inclue avaliar os sistemas atuais, os aplicativos, os padrões das atividades,

as habilidades dos trabalhadores, entre outros.

Etapa 5- Desenho do novo processo

Segundo Davenport (1994), a atividade de redesenho é uma questão de se ter um

grupo de pessoas inteligentes e criativas revendo a informação levantada nas etapas

anteriores. A escolha das pessoas que farão parte das equipes de redesenho pode

levar ao sucesso ou a falha de todo o esforço despendido. O desenho deve seguir as

seguintes atividades:

32

1. Gerar alternativas de desenho, em sessões de brainstorming - Davenport

(1993) considera as sessões de brainstorming a melhor forma para gerar um

processo inovador, pois é possível trazer a tona a criatividade dos participantes.

As reuniões devem estimular a criatividade e a proposta de novas idéias, sem que

haja um pré-julgamento das alternativas. Além disso, o uso de representações

gráficas do processo e no processo de comunicação e registro das idéias pode ser

muito útil.

2. Levantar a viabilidade, risco e beneficio das alternativas e selecionar o

processo preferido - tendo em vista o material levantado nas etapas anteriores,

como a visão e os atributos dos processos, os habilitadores e limitadores, deve-se

fazer avaliar as alternativas.

3. Simular o novo processo - o novo processo deve ser testado quanto as vários

aspectos do seu desenho para verificar como se adapta a estrutura da empresa. O

novo processo pode ser simulado em diferentes níveis para reduzir o risco da

implementação.

4. Criar uma estratégia para a mudança - a transição para o novo processo pode

criar uma ruptura indesejada dentro da empresa. Davenport (1993) propõe como

alternativas para o rompimento abrupto a implementação em fases, a criação de

um piloto ou a criação de uma nova unidade de negócios.

5. Implementar as novas estruturas organizacionais e sistemas -a última

atividade visa implantar a nova forma com que a empresa deve ser estruturada. A

nova estrutura deve levar em consideração as características da empresa, pois

nem sempre uma estrutura somente orientada por processos é adequada.

Este tópico finaliza a apresentação dos modelos de gerenciamento por processos

estudados. No tópico seguinte são descritas as ferramentas da qualidade, que

auxiliam essas metodologias e são utilizadas neste trabalho.

33

3.3. Ferramentas da qualidade

Utilizando os conceitos apresentados por Shiba (1997), é feita nesta seção uma

descrição das ferramentas previstas na aplicação deste trabalho. As ferramentas da

qualidade têm um papel fundamental no entendimento mais detalhado dos problemas

de uma empresa. Elas ajudam a visualizar e estruturar de forma quantitativa os

problemas existentes, expondo as deficiências latentes. Apesar de nem todas as

metodologias que abordam o gerenciamento por processos adotarem as mesmas

ferramentas e nos mesmos pontos, pode-se dizer que elas são de fundamental

importância no entendimento e no desenho de qualquer processo.

Diagrama de Pareto - O diagrama de Pareto é um gráfico de colunas organizado de

forma decrescente, da esquerda para a direita. Com esse diagrama é possível

identificar quais fatores são responsáveis pela maior parte dos problemas. Em geral,

poucos fatores são responsáveis pela maioria dos problemas. O diagrama facilita a

visualização em termos de proporção, facilitando a priorização.

Carta de Controle - a carta de controle é um gráfico de linhas onde são plotados os

indicadores que se quer controlar. A carta deve possuir os limites de controle, que no

caso de um processo deve ser a meta que se quer atingir.

5W2H - o 5W2H ajuda a planejar e distribuir as atividades de um plano de ação, de

forma objetiva e clara. O produto é uma tabela onde são definidos:

O que será feito (What)

Quem o fará (Who)

Quando fará (When)

Onde (Where)

Por que será feito (Why)

Como será feito (How)

34

Quanto custará (How much)

Brainstorming - o brainstorming é uma técnica que promove reuniões onde são

geradas idéias sobre algum assunto. O objetivo das sessões de brainstorming é

levantar o maior número possível de alternativas, sem que haja um pré-julgamento.

Com isso, reduz-se a possibilidade de que algo importante seja esquecido.

Fluxograma - o fluxograma representa as operações de um processo, facilitando a

visualização do processo como um todo e a compreensão da relação entre as etapas.

Não é feito o uso de nenhum software específico na confecção dos fluxogramas deste

trabalho, sendo que o mesmo é consolidado em Excel. É utilizado o conceito de raias

para a representação dos diferentes departamentos responsáveis pelas diferentes

operações do processo e a seguinte simbologia, prevista na norma ANSI, conforme o

quadro 3.2.

35

Quadro 3.2 - Simbologia utilizada nos fluxogramas.

Fonte: Harrington (1993).

Neste capítulo apresentou-se dois importantes modelos para o gerenciamento por

processos: a Melhoria Contínua dos Processos e a Reengenharia. No próximo

capítulo é proposta uma metodologia de aplicação na empresa estudada, que irá

utilizar como base os conceitos apresentados aqui.

Símbolo Descrição

Operação: representam as atividades do processo.

Ponto de decisão: utilizado quando a atividade em seqüência depende de uma decisão anterior.

Limites: representa o inicio ou fim do processo.

Conexão: utilizado para efeito de organização do fluxo. Liga um ponto a outro no fluxo e, caso o destino seja outro departamento, a cor é indicada.

Armazenagem: utilizado para indicar que uma operação precisa aguardar o cumprimento de outra para ter continuidade.

36

4. MODELO PROPOSTO DE REDESENHO DO

PROCESSO

Tendo em vista a literatura estudada é necessário neste ponto avaliar as

características e restrições da empresa onde o estudo é realizado para, assim, propor

um modelo que se adeque a sua estrutura. Assim, este capítulo descreve a proposta

deste trabalho, que é de um modelo híbrido, pois inclui algumas etapas de cada

metodologia apresentada no Capítulo 3, além de simplificar ou não passar por alguns

pontos que não se aplicam ao caso apresentado. Como é mostrado mais adiante, a

metodologia de melhoria contínua é a base deste modelo, já que muitos dos conceitos

utilizados nele se baseiam no controle da qualidade.

Neste capítulo são descritas todas as etapas e as atividades da metodologia aplicada

na empresa estudada, no entanto, a forma com que elas foram implementadas são

mostrada no capítulo seguinte. Este modelo pode ser divido em cinco etapas

principais, como ilustrado na figura 4.1. Cada etapa é detalhada neste capítulo, tanto

quanto as atividades envolvidas quanto à escolha dessas atividades para a aplicação

na empresa.

Figura 4.1 - Etapas da metodologia de gerenciamento por processos proposta.

Organização do projeto

Planejamento do processo

Redesenho do processo

Implementação das melhorias

Gerenciamento e Acompanhamento

37

Fonte: Elaborado pelo Autor. 4.1. Etapa 1 - Organização do projeto

A fase inicial de um projeto de gerenciamento deve ser a preparação para a mudança

que será planejada nas etapas seguintes. Tanto Harrington (1993) como Hammer &

Champy (1994) apontam a necessidade de se definir um líder influente, os

proprietários do processo e uma equipe para execução da mudança.

Davenport (1994), apesar de dar grande ênfase à Tecnologia da Informação em sua

metodologia, destaca que para um processo de inovação ter sucesso, o lado humano

da mudança não pode ser deixado de lado. Os fatores organizacionais e humanos têm

um papel mais importante do que a tecnologia quando se trata de mudanças

comportamentais que devem ocorrer dentro de um processo.

Tendo isso em vista, a proposta de metodologia utilizada conterá as seguinte

atividades na etapa de organização:

1. Designação da equipe de aperfeiçoamento - também chamada de equipe de

reengenharia por Hammer & Champy (1994), esse grupo de indivíduos é

responsável pela reengenharia de um processo específico e deve diagnosticar o

processo existente e supervisionar sua redefinição e implementação.

2. Validação da metodologia e do cronograma com a diretoria - de acordo com

os autores estudados, para que um projeto de melhoria tenha sucesso, o apoio da

comissão executiva da empresa é imprescindível. Essa atividade visa validar a

forma com que o problema será abordado com a diretoria da empresa e definir

um cronograma de acompanhamento do projeto.

3. Dar treinamento à equipe de aperfeiçoamento - segundo Harrington (1993), o

defensor da melhoria contínua, freqüentemente com a assistência de um consultor

experiente, deve providenciar um seminário de treinamento para que a equipe

38

tenha um conhecimento prático dos conceitos envolvidos e estejam motivados

para o lançamento do esforço.

4. Selecionar os processos críticos - nessa etapa existem vários critérios para a

seleção. Harrington (1993) afirma que o processo escolhido deve ser aquele com

o qual a gerência e os clientes não estejam satisfeitos.

Harrington (1993) aconselha que os processos mais complexos sejam divididos

em subprocessos. Já Davenport (1993) argumenta que para se atingir uma

mudança radical é necessário que o processo seja definido da forma mais ampla

possível, pois só assim as mudanças gerarão ganhos significativos.

Como exposto no capítulo anterior, Davenport (1993) propõe a criação de uma

lista com os processos chaves para a empresa, que devem ser atacados

separadamente, levando-se em conta a importância estratégica, a cultura e a

política de cada processo.

Já Harrington (1993) apresenta três sistemáticas para seleção do processo. A

primeira é a seleção pela administração, que segue o julgamento da

administração. A segunda é a orientada pelo cliente, que se concentra na

satisfação do cliente externo. Por fim, a seleção ponderada, que prioriza os

processos em um tabela com quatro critérios de avaliação, a saber:

Grau de impacto sobre o cliente.

Grau de mudança.

Grau de oportunidade de aperfeiçoamento.

Grau de impacto sobre a empresa.

5. Designar o dono dos processo - Harrington (1993) define o dono do processo

como o indivíduo designado pela administração para ser o responsável por

assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente. A designação do dono é

39

importante pois ele desempenha um papel crítico no entrelaçamento do processo

total.

4.2. Etapa 2 - Planejamento do processo

Com o projeto de melhoria estruturado e o processo escolhido, passa-se a segunda

etapa desta metodologia, que visa caracterizar o processo quanto a sua amplitude

dentro da empresa, sua missão e a forma com que será avaliado. Ao final dessa etapa,

o processo atual estará pronto para ser desenhado e começará a ser avaliado já nos

novos critérios definidos. As atividades compreendem:

1. Definir o escopo e a missão do processo - nessa atividade deve-se definir qual o

resultado esperado do processo escolhido. Segundo Harrington (1993), é muito

útil desenvolver uma descrição simples de duas ou três linhas, das metas e

objetivos do processo em estudo, antes de preparar a declaração de missão.

2. Definir as fronteiras do processo e estabelecer equipes de trabalho - a

próxima tarefa é delimitar os limites do processo para que fique definido qual o

tamanho exato do processo estudado. Harrington (1993) aponta que os limites do

processo definirão o seguinte:

O que está incluído no processo.

O que está excluído.

Quais são as saídas do processo.

Quais são as entradas para o processo.

Que departamentos estão envolvidos no processo.

Com isso, pode-se definir uma equipe de trabalho que inclua funcionários de

todos os departamentos envolvidos no processo. Isso é importante para o desenho

do processo e para as reuniões de brainstorming, onde são propostas alternativas

de desenho do processo.

40

3. Estabelecer controle (indicadores de resultado) e sistema de

acompanhamento - as medição são fundamentais em um projeto de melhoria

dos processos. Como afirma Harrington (1993), se o processo não pode ser

medido, ele não pode ser controlado; se ele não pode ser controlado, não se pode

gerenciá-lo; e, se não é possível gerenciá-lo, não se pode aperfeiçoá-lo.

O mesmo autor propõe três controles principais de processo:

Eficácia - é ter a saída certa na hora certa e exerce impacto sobre o

cliente.

Eficiência - mede a produtividade do processo em termos de

tempo e custo.

Adaptabilidade - mede a capacidade do processo de se adaptar às

exceções.

Para cada um desses três controles deve-se criar indicadores de acordo com o

processo escolhido.

4.3. Etapa 3 - Redesenho do processo

Nessa etapa começa a melhoria do processo atual efetivamente. O primeiro passo é

documentar o processo atual, para que todos os envolvidos tenham uma visão crítica

das atividades executadas. Depois disso são definidas metas para os indicadores

criados e essas metas são levadas à reuniões de redesenho, onde são levantadas

alternativas para se atingir as metas propostas. Por fim, as idéias relevantes são

selecionadas e o processo é redesenhado.

1. Elaborar fluxo do processo atual - todos os autores mencionados concordam

que as representações gráficas são muito úteis para a compreensão da situação

atual. Segundo Harrington (1993), o fluxograma é uma ferramenta inestimável

para entender o funcionamento interno e os relacionamentos entre os processos

41

empresariais. Ele é utilizado na proposta de redesenho deste trabalho, seguindo a

convenção ilustrada na seção 3.3.

2. Repassar todas as fases do processo - esta etapa visa apenas validar o

fluxograma consolidado do processo com todas as áreas envolvidas e corrigir

eventuais falhas constatadas.

3. Identificar oportunidades de melhoria - nesse ponto o fluxograma montado é

analisado para que sejam identificados possíveis pontos de melhorias. Harrington

(1993) propõe uma lista de ferramentas fundamentais para agilizar a dinâmica do

processo, dentre as quais são utilizadas:

Eliminação da burocracia e da duplicidade.

Simplificação da complexidade do processo.

Tornar o processo a prova de erros.

Modernizar o processo.

Padronizar o processo.

Automatizar e mecanizar.

Além da busca de melhorias através desses pontos, é realizado um benchmarking

para que se conheça como o processo estudado é praticado em outras empresas.

Segundo Hammer & Champy (1994) o benchmarking pode desencadear idéias na

equipe, especialmente se as empresas comparadas dedicam-se a outros ramos de

atividade.

4. Desenvolver metas para avaliação do processo - antes de se partir para a

seleção das idéias a serem implantadas no processo, é necessário se estipular uma

meta para o resultado esperado. Dependendo da meta estipulada ações mais ou

menos impactantes deverão ser tomadas. Segundo Davenport (1994), os objetivos

do processo incluem o objetivo geral do processo, o tipo específico de melhoria

esperada, o objetivo numérico esperado para a inovação e o espaço de tempo para

se atingir os objetivos.

42

5. Selecionar idéias para o desenho do novo processo - Davenport (1994)

aconselha a realização de reuniões de brainstorming para o levantamento de

novas maneiras de se realizar um processo.

A metodologia aqui proposta fará uso dessa técnica para que sejam ouvidas as

opiniões de todos os envolvidos no processo. Farão parte dessas reuniões os

responsáveis das áreas pelas quais o processo passa, assim como funcionários

que realizam as atividades.

Todas as idéias são anotadas e, a após as reuniões, a equipe de aperfeiçoamento

selecionará as melhorias a serem adotadas.

6. Desenhar o novo processo - essa etapa visa redesenhar o processo atual,

incorporando tudo o que foi avaliado nas etapas anteriores. Com isso ter-se-á o

processo final a ser implantado.

4.4. Etapa 4 - Implementação das melhorias

Davenport (1993) destaca que a migração para um novo processo de maneira abrupta

pode ser muito difícil, senão impossível. Além disso, é muito importante que se

tenha um cronograma de implantação e os responsáveis definidos, para que a

implantação das diversas partes do novo processo possam ser cobradas. Em vista

disso, a metodologia propõe as seguintes etapas:

1. Estabelecer um plano de implementação do novo processo (5W2H) - todos os

pontos de melhoria levantados são colocados em uma tabela, onde são definidos

os responsáveis pela implantação e o prazo de execução.

2. Padronizar as tarefas críticas do processo e estabelecer um plano de

treinamento - deve-se garantir que todas as tarefas críticas do novo processo

sejam padronizadas e treinadas pois, mais importante do que ter um processo

43

novo, é ter um processo que as pessoas saibam usar. Assim como na metodologia

de Harrington (1993), é feita uma avaliação da qualificação dos funcionários.

4.5. Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento

O gerenciamento e acompanhamento do novo processo visam garantir que as

expectativas definidas para o processo estão sendo atingidas e que os resultados estão

sendo medidos e avaliados. Dessa forma, a empresa estará melhorando

continuamente o processo estudado. A metodologia proposta considera as seguintes

etapas:

1. Definir padrão para tratamento de não conformidades - essa atividade tem

como objetivo criar uma forma de tratar o processo caso ele não se comporte

como o previsto. Para isso deve-se definir o que caracteriza uma não

conformidade no novo processo, registrá-la sempre ocorrer e lançar um mini

plano de ação, para corrigir o problema. Além disso, os supervisores precisam ser

treinados sobre como agir nesses casos.

2. Acompanhar a implementação e resultados do novo processo - essa fase visa

garantir o cumprimento do cronograma definido no plano de implementação

(5W2H) e acompanhar os indicadores criados para o processo. Deve-se definir

uma reunião periódica, onde é feito o acompanhamento, e os participantes.

A etapa 5 conclui o modelo de gerenciamento por processos proposto pelo autor.

Como foi apresentado, esta proposta inclui desde a organização do projeto até o

acompanhamento do novo processo e das não conformidades. O capítulo seguinte

seguirá esses passos para, desta forma, redesenhar o processo escolhido na área de

atendimento ao cliente da empresa.

44

5. APLICAÇÃO DO MODELO NA EMPRESA

Este capítulo é dedicado à aplicação da metodologia descrita no capítulo anterior na

empresa foco deste estudo. Todos os passos são seguidos e detalhados quanto a

forma com que foram abordados no decorrer do projeto. Os resultados obtidos em

cada etapa são então apresentados e comentados.

5.1. Etapa 1 - Organização do projeto

O projeto de melhoria dos processos teve início na empresa estudada em março de

2005. O primeiro passo tomado foi a organização dos recursos humanos e a

integração entre a equipe de melhoria e as pessoas envolvidas.

Participaram do projeto o autor deste trabalho, que atuou como líder do projeto de

melhoria, um consultor contratado pela empresa, que prestou suporte durante todo o

projeto, e os “donos” dos processos estudados. Desde o princípio tinha-se como

objetivo do estudo os processos da área de atendimento, considerada uma área

estratégica pela diretoria e que não vinha tendo melhorias estruturadas, por isso os

esforços de integração foram concentrados nessa área.

Como apresentado no capítulo anterior, as seguintes etapas foram executadas na

primeira fase do projeto:

1. Designação da equipe de aperfeiçoamento - o diretor da área de operações da

empresa, que atuou como defensor do projeto, designou uma equipe de três

pessoas para o projeto. Foram elas:

Leandro Anghinoni - líder do projeto. Responsável pelo planejamento e execução

das atividades, implementação e acompanhamento.

Consultor externo - responsável por dar suporte técnico, treinamento nas

metodologias e “vender” a idéia aos envolvidos.

45

Gerente de Atendimento - responsável por fornecer o conhecimento dos

processos atuais e garantir o envolvimento dos funcionários da área.

2. Validação da metodologia e do cronograma com a diretoria - após a definição

da equipe, foi montado um cronograma com todas as atividades contidas neste

trabalho, que foi apresentado à diretoria da empresa e aprovado. Com isso, foi

definido um prazo para a realização de cada uma das atividades. O Anexo A

contém o cronograma definido.

3. Dar treinamento à equipe de aperfeiçoamento - o autor deste trabalho, e líder

do projeto, participou de um treinamento sobre diversos pontos das metodologias

de gerenciamento por processos. Foram reforçadas as técnicas de registro através

fluxogramas, as formas de controle do processo por cartas de controle, o

desenvolvimento de indicadores, formas de motivar a equipe, entre outros pontos.

4. Selecionar os processos críticos - a área foco desse estudo foi, como já

mencionado, a área de Atendimento ao Cliente. Com isso, os processos avaliados

como candidatos à melhoria foram apenas aqueles executados dentro da área

(deveriam iniciar dentro da área).

O primeiro passo foi o levantamento dos 10 principais processos da área

estudada. Cada processo do atendimento é responsável por atender solicitações,

solucionar reclamações ou fornecer informação sobre um processo da empresa. O

foco no processo de atendimento implica em melhorar a forma com que o cliente

é atendido, e não em melhorar os processos que falharam e que causaram o

contato do cliente. Os processos de atendimento selecionados como candidatos

foram os seguintes:

Trocas e Devoluções

Entrega

Dúvidas SOS

Cancelamento

46

Pedido

Cobrança

Dúvida Produto

Crédito

Promoções

Financeiro

Para avaliá-los foram usados dois conceitos propostos por Harrington (1993): o

grau de impacto sobre o cliente e o grau de oportunidade de aperfeiçoamento.

Para avaliar o impacto sobre o cliente foi levado em conta o número de contatos

por mês de cada processo avaliado, ou seja, quanto maior o número de contatos,

mais impacto no cliente terá a melhoria obtida. Foi estabelecida uma escala de 1

a 5, que divide os processos em 5 faixas, baseada no numero de contatos. Essa

análise está ilustrada na figura 5.1.

Out/04 a Mar/05

13881325

1051

784

627 610

470

332 307221

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Entreg

a

Troc

as &

Dev

oluçõ

es

Dúvida

s SOS

Cance

lamen

to

Pedido

Dúvida

Prod

utos

Cobranç

a

Crédito

Promoç

ões

Finan

ceiro

Escala: 5 Escala: 4 Escala: 3 Escala: 2 Escala: 1

Méd

ia d

e co

ntat

os p

or m

ês

Figura 5.1 - Média de contatos por mês de cada processo candidato.

47

O segundo conceito utilizado, o grau de oportunidade de aperfeiçoamento, foi

considerado porque alguns processos já vinham sofrendo esforços de melhoria e

outros, por características das solicitações, possuíam uma oportunidade de

aperfeiçoamento reduzido. Foi estabelecida, novamente, uma escala de 1 a 5,

onde quanto maior o valor maior a oportunidade. Todos os processos que

possuíam projetos em andamento foram avaliados como 1 e os demais foram

avaliados de forma subjetiva, baseado no acompanhamento de alguns contatos.

Essas duas dimensões foram plotadas em um quadro para a realização da seleção

do processo, cujo o resultado é mostrado na figura 5.2.

Figura 5.2 - Quadro para escolha do processo a ser melhorado.

Impacto no cliente

Opo

rtuni

dade

de

mel

horia

1 2 3 4 5

1

2

3

4

5

Entrega

Troca e Devoluções

Dúvidas SOS

Cancelamento

Pedido

Dúvida Produtos

Cobrança

Crédito

Promoção

Financeiro

48

Utilizando o quadro da figura 5.2 como um apoio para a decisão, tem-se dois

processos principais: Entrega e Dúvidas SOS. Apesar dos dois processos terem sido

tratados pela empresa, o autor deste trabalho foi responsável apenas pelo redesenho

do processo de Entrega. Este é, portanto, o processo estudado deste ponto em diante.

5. Designar o dono do processo - Segundo Harrington (1993), o “dono” do

processo é responsável por assegurar que o processo total seja eficaz e eficiente.

A designação do dono é importante pois ele desempenha um papel crítico no

entrelaçamento do processo total. Tendo isso em vista, a dono do processo

escolhido foi a gerente do departamento de Atendimento, pelo conhecimento e

autoridade sobre o processo.

5.2. Etapa 2 - Planejamento do processo

Nessa etapa iniciam-se as reuniões com os funcionários da empresa para que o

processo atual seja compreendido em profundidade. Com isso são definidos o escopo

do processo, as suas fronteiras, e a forma de medi-lo e controlá-lo.

1. Definir o escopo e a missão do processo- essa atividade foi realizada com a

participação do líder do projeto e o dono do processo. Durante a reunião foi

discutido qual a expectativa do cliente quanto ao processo para, assim, definir o

seu escopo e missão.

Ficou definido que com o projeto a empresa visa aumentar a rapidez do

atendimento e a qualidade da informação oferecida para o atendimento dos

contatos sobre entrega. A missão do processo foi definida, portanto, como:

solucionar quaisquer dúvidas, solicitações ou reclamações no menor tempo

possível e sem que haja recontato. Independentemente do status do pedido do

cliente é importante que ele sempre receba uma posição, sem que tenha que

aguardar para isso.

49

2. Definir as fronteiras do processo e estabelecer equipes de trabalho - assim

como definido por Harrington (1993), as fronteiras do processo foram

estabelecidas considerando-se:

O que está incluído no processo - todas as atividades compreendidas entre a

entrada e a saída do processo.

Quais são as saídas do processo - solicitação respondida quanto à entrega do

pedido.

Quais são as entradas para o processo - contato do cliente.

Que departamentos estão envolvidos no processo - os departamentos citados a

seguir estão envolvidos no processo. Ao lado de cada processo tem-se a pessoa

que representa o departamento na equipe de trabalho. Essas pessoas fazem parte

das reuniões de redesenho, contribuindo com a visão de sua área sobre o

processo.

Logística - coordenador de entrega e coordenador de controle.

Liberações - coordenadora de liberações.

Reposições - coordenadora de reposições.

Fiscal - a interferência desta área foi identificada durante o

processo de mapeamento e, por realizar uma atividade simples, a

área não possui representante na equipe de trabalho.

3. Estabelecer controle (indicadores de resultado) e sistema de

acompanhamento - tendo como base o escopo e missão definidos para o

processo estudado, foi realizada um reunião com o líder e o dono do processo

para a criação de indicadores de resultados. Foram considerados os três controles

principais expostos por Harrington (1993) e, para cada um deles, criados os

indicadores mostrados na quadro 5.1.

50

Quadro 5.1 - Indicadores do processo.

O processo selecionado foi então avaliado com base nos indicadores mostrados

na quadro 5.1 para que, posteriormente, as melhorias fossem constatadas.

No capítulo “Resultados” são apresentados os gráficos de acompanhamento dos

indicadores com o comportamento antes do projeto, durante o projeto e após a

implantação das melhorias propostas. Desta forma, foi possível avaliar o

impacto das ações propostas no desempenho da área.

5.3. Etapa 3 - Redesenho do processo

Nesta etapa o processo atual é documentado em reuniões com o dono do processo e

as pessoas designadas de cada área envolvida com o processo.

Controle Indicador Cálculo

Σ (Contatos atendidos em menos de um dia)

/ Σ (Contatos) Atendimento no mesmo dia (%)

Eficiência

Eficiência / Adaptabilidade

Atendimento no contato único (%)

Tempo médio de processo (dias)

Custo por contato - Eletrônico (R$)

Custo por contato - Voz (R$)

Eficácia

Eficiência

Eficiência

Σ (Solicitação resolvidas em 1

contato) / Σ (Contatos)

Tempo médio de resolução dos

contatos.

Custo para atender os contatos do processo /

Σ (Contatos)

Custo para atender os contatos do processo /

Σ (Contatos)

51

1. Elaboração do fluxo do processo atual - para a elaboração do fluxo do processo

atual foram realizadas cinco reuniões: uma reunião com o dono do processo,

onde foram detalhadas todas as operações realizadas dentro da área de

atendimento; e uma reunião com cada responsável pelas áreas envolvidas

(logística - entrega e controle, liberações, reposições). Todas as reuniões foram

iniciadas com o levantamento de pontos fortes e pontos fracos do processo

estudado. Isso é importante para se avaliar a visão que cada área envolvida tem

do processo e ajudará no desenvolvimento de melhorias. O quadro 5.2 mostra os

pontos fortes e a melhorar levantados pelos participantes.

PONTOS FORTES

PONTOS A MELHORAR

Área: Atendimento ao Cliente - Potencial de velocidade. - Equipe comprometida. - Sistema CRM. - Bom relacionamento com outras áreas. - Comunicação interna. - Abordagem padronizada. Área: Liberações - Capacidade de processar pedidos. - Equipe comprometida. - Consciência da importância da área. - Conhecimento dos processos. Área: Reposições - Controle dos processos (indicadores). - Padronização dos processos. - Treinamento.

- Autonomia da equipe. - Agilidade na resolução das outras áreas. - Treinamento. - Resposta da equipe. - Integração do sistema. - Interface atendimento/ relacionamento.

- Automatização do processo. - Revisão de alguns processos. - Comunicação com cliente. - Sistema mais flexível. - Erros de classificação.

- Gestão da informação sobre disponibilidade

dos produtos. - Pouca integração com fornecedores

(trabalho manual). - Sistema ERP.

Quadro 5.2 - Pontos fortes e a melhoras de cada processo.

52

PONTOS FORTES

PONTOS A MELHORAR

Área: Logística – Entregas - Pró-atividade no atendimento. - Atendimento na logística. - WMS muito bom. Área: Logística – Controle - Produtividade.

- Qualidade versus tempo de atendimento (solicitações repassadas para atender meta de tempo de atendimento).

- Sistema atual é frágil e vulnerável (informações sobre o atendimento podem ser alteradas por qualquer pessoa).

- Entendimento do processo pelos atendentes (repassam informações incorretas por restrição de tempo).

- Tratamento de prioridade versus acompanhamento normal.

- Qualidade da informação de envio da transportadora.

- Controle. - Falta de informação.

Quadro 5.2 - Pontos fortes e a melhoras de cada processo (continuação).

Após a atividade de levantamento dos pontos fortes e a melhorar, o participante

da reunião descreveu cada operação realizada para que o fluxograma fosse

desenhado.

A seguir são explicados os passos descritos por cada participante em cada uma

das cinco reuniões realizadas:

Atendimento - o processo estudado é sempre iniciado no Atendimento, com o

contato de um cliente sobre a entrega do seu pedido. O cliente pode estar

questionando o atendente tanto sobre um pedido que não foi entregue no prazo

estipulado, quanto sobre um pedido que ainda está no prazo, mas que o cliente

tem dúvidas sobre a entrega.

O primeiro passo tomado pelo atendente é verificar o histórico relacionado ao

pedido informado. Casos que, por algum motivo, não foram resolvidos como

prometido ou cujas soluções não atendem as expectativas do cliente, causando o

53

recontato, são encaminhados para a área de Relacionamento da empresa, que

trata de casos críticos.

Em seguida, o atendente verifica no sistema CRM diversos pontos para avaliar

qual a posição do pedido informado. Essas verificações não são detalhadas aqui

pois estão ilustradas no fluxograma do processo no Anexo B. As verificações são

quanto a saída do produto do estoque e a chegada no endereço informado, que

envolve a logística, quanto disponibilidade no estoque, que envolve a área de

reposições, e quanto ao pagamento, que envolve a área de liberações.

Liberações - a área de Liberações atua neste processo sempre que o pedido não

foi entregue devido a problemas com o pagamento do mesmo. Neste caso, o

cliente é encaminhado para a área para que os dados de pagamento sejam

atualizados ou confirmados. Os pontos do processo em que a área atua estão

identificados no fluxograma do processo atual.

Reposições - o papel da área de reposições é avaliar a disponibilidade do item

comprado no estoque e, em caso negativo, cobrar o fornecedor sobre a entrega do

produto. Os problemas com a entrega que chegam à essa área são geralmente de

produtos que são vendidos com o prazo do fornecedor e que a empresa não

mantém em estoque. Apesar da área atuar de forma pró-ativa quanto ao atraso do

fornecedor, é comum que se tenha um percentual de itens sem posição alguma de

entrega por falta de informação do fornecedor. Nesse caso, a área recorre à

fornecedores alternativos e, em alguns casos, oferece um produto similar de

maior valor ou um vale compras.

Logística (controle) - essa área é acionada quando o operados identifica no

sistema que, por algum motivo, o pedido não saiu do CD da empresa. Nesses

casos, o pedido é localizado no CD e, caso o cliente ainda queira receber o

pedido, enviado com prioridade.

54

Logística (entrega) - quando o operador identifica que o pedido foi entregue a

transportadora, mas não chegou no destino informado, essa área é acionada. A

área verifica se existe alguma ocorrência, como cliente ausente ou endereço não

localizado, e soluciona o problema entrando em contato com o cliente. Outro

ponto verificado é se o pedido não retornou ao CD, o que ocorre após três

tentativas de entrega sem sucesso.

O fluxograma simplificado do processo atual é representado na figura 5.3, e o

processo detalhado encontra-se no Anexo B.

Figura 5.3 - Fluxograma simplificado do processo atual.

Como pode ser observado, o processo atual é muito dependente de outras áreas

para atender a solicitação do cliente. Isso ocorre, de forma geral, pois o sistema

atual não possui toda a informação necessária ao atendente, ou não a apresenta de

uma forma clara e intuitiva.

Contato

Reincidente? Verificar Status

Levantar Problema

Atendido

Pode ser resolvido?

Atendido

Existe feedback?

Atendido

Atendido

Pode envolver outras áreas

Relacionamento

Não há problema

Reposições

Nota Fiscal

Cobrança

Transportadora

Informar cliente

Encaminhar para área

responsável:

Reposições Liberações Logística

Fiscal S

S

N

NS

N

55

2. Revisão das fases do processo - como o fluxo não foi levantado em apenas uma

reunião e com todos os envolvidos, mas em cinco, o fluxo foi revisto pelo líder

do projeto e todas as etapas que não ficaram claras foram revistas com os

integrantes da equipe.

3. Identificar oportunidades de melhoria - a identificação de melhorias no

processo atual foi realizado em duas etapas. A primeira delas foi a utilização das

ferramentas descritas por Harrington (1993), atividade realizada pelo líder do

projeto e descrita neste item. Na atividade 5 desta fase (Selecionar idéias para o

desenho do novo processo), as melhorias levantadas neste ponto são apresentadas

em uma reunião de brainstorming, onde elas devem ser avaliadas e novas idéias

podem ser criadas.

O fluxo do processo atual foi estudado, procurando-se as seguintes oportunidades

de melhoria:

Eliminação da burocracia e da duplicidade.

Simplificação da complexidade do processo.

Tornar o processo a prova de erros.

Modernizar.

Padronizar.

Automatizar e mecanizar.

Além disso, tendo-se como base os três meses anteriores ao início do projeto, foi

feito um detalhamento das causas que geravam os problemas de entrega, como

pode-se ver na figura 5.4. Com isso pode-se ter uma idéia da participação de cada

causa e o impacto que soluções relativas a cada uma teriam.

56

Participação com base nos 3 meses anteriores ao início projeto

35%

20%

16%

6%4% 4% 4%

2% 2% 2%3%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Em rota deentrega

Dificuldadena entrega

Previsão deentregaexpirada

PedidoEntregue

Em rota deentrega -Atrasado

Dados dorecebedor

Aguardandoreposição de

estoque

Status site NF parada Atraso Livro- CD - DVD

Outros

Figura 5.4 - Estratificação da situação dos contatos sobre entrega.

Na figura 5.4 observa-se que as cinco principais causas, que são responsáveis por

82% dos contatos, estão relacionadas com informações sobre a entrega, que são

recebidas dos parceiros logísticos. Isso mostra a necessidade de se disponibilizar

o máximo possível de informação sobre os pedidos despachados para o

atendente.

Foram levantadas, com isso, melhorias no seguintes casos:

• Pedido sem problema algum (contato para informação ou falta de

confiança do cliente).

• Operações simples que são realizadas por outras áreas.

• Contatos que exigem o envolvimento da área de Logística. Em geral,

os contatos são repassados pois o atendente não tem acesso a alguma

informação que existe em outros sistemas, que não o CRM.

• Processo muito susceptível a erros, pois o problema é avaliado pelo

atendente.

57

Baseado nestes pontos observados, foram propostas as seguintes melhorias para

serem expostas na reunião de brainstorming:

• Aumentar a quantidade de “pró-ativos”, que são e-mails informando o

cliente do atraso e dando alternativas caso este não queira aguardar,

como, por exemplo, o reembolso.

• Aumentar a quantidade de informação disponível no site.

• Passar a responsabilidade de algumas atividades para o atendimento.

• Criar acesso às informações da Logística.

• Diminuir o número de passos para que o atendente descubra o

problema do pedido e fazer com o sistema avalie a situação.

• Organizar o atendimento em células autônomas para os casos de

maior incidência, como o caso estudado de contatos sobre entrega.

Além desses pontos de melhoria, foi realizado um benchmarking para que este

fosse apresentado nas reuniões de brainstorming pois, segundo Hammer &

Champy (1994) o benchmarking pode desencadear idéias na equipe. Nesta fase,

foram feitas simulações com empresas concorrentes para avaliar suas práticas e

compará-las às da empresa estudada. Como segue:

• Foram feitas compras em outras três empresas de comércio eletrônico,

totalizando seis compras (uma compra com cartão de crédito e uma

com boleto bancário em cada uma das empresas avaliadas).

• As compras foram feitas através de diferentes formas de pagamento

(boleto bancário e cartão de crédito).

• Foram simulados vários contatos que pudessem avaliar como era feito

o atendimento relativo à entrega. Foram realizados um contato via

chat e dois contatos via telefone para cada pedido feito.

• Foram simulados pedidos de informação, dados cadastrais divergentes

e pedido não recebido.

58

Ao final do benchmarking concluiu-se que a empresa estudada possui uma bastante

informação para o pedido que já está na transportadora. Porém esta informação está

disponível para apenas algumas das transportadoras e não é disponibilizada para o

Atendimento ao Cliente. Além disso, a quantidade de informação sobre os processos

internos pelo qual o pedido passa é menor do que o observado nos concorrentes, que

mantém o cliente informado com um maior numero de e-mails enviados e mais

atualizações no site. As empresas avaliadas no benchmarking enviavam em média

duas vezes mais e-mails até que o pedido fosse entregue à transportadora

encarregada da entrega.

4. Desenvolvimento de metas para avaliação do processo - para a especificação

da meta de desempenho do processo, através da qual o projeto é avaliado, foi

realizada uma reunião com a participação do diretor da área e do dono do

processo. Nessa reunião foram apresentadas todas as etapas já realizadas até este

ponto, incluindo o desempenho atual do processo medido pelos novos

indicadores e, com base nesse material, o diretor estabeleceu as seguinte metas:

• Aumentar o percentual do indicador “Atendimento no Mesmo Dia”

para 70%-80% em 6 meses.

• Aumentar o percentual do indicador “Atendimento no Contato Único”

para 98% em 6 meses.

• Diminuir o indicador “Tempo de Processo” para menor que 1 em 6

meses.

Os outros dois indicadores de custo permaneceram sem uma meta pré-

estabelecida, pois apesar de mostrarem uma informação útil em termos do

processo estudado neste trabalho, não condiziam com a forma de se controlar os

custos na empresa estudada.

5. Selecionar idéias para o desenho do novo processo - nessa etapa foi realizada

uma reunião com o diretor da área, o líder, o dono do processo, os responsáveis

59

pelos processo envolvidos e mais dois funcionários que vivenciavam o processo

no dia a dia.

A reunião foi iniciada com o diretor da área apresentando as metas do novo

processo e a importância estratégica deste processo para o negócio da empresa.

Em seguida o fluxograma foi repassado pelo líder, que apresentou os pontos de

melhorias levantados no item 3 desta fase. O último passo antes de se iniciar o

brainstorming para a seleção de idéias foi a apresentação e discussão do

benchmarking.

Com todo esse material em mente, foram distribuídos papéis e canetas para que

os participantes anotassem suas idéias. Após o término do tempo estipulado os

papéis foram recolhidos e as idéias foram agrupadas por tópicos e discutidas.

Como ilustrado na figura 5.5, as idéias puderam ser agrupadas em cinco grandes

grupos.

Figura 5.5 - Agrupamento das sugestões levantadas no brainstorming

Contatos sobre entrega

Problemas de sistema

Falta de conhecimento do processo

Falta de controle sobre

informação

Problemas de comunicação com o cliente

Falta de padronização do processo

60

O resultado desta atividade foi uma lista incluindo todas a melhorias levantadas

pelo líder e idéias consideradas válidas para se atingir a meta estipulada no início

da reunião. A lista contém as seguintes ações de melhoria:

• Aumentar a freqüência de atualização das informações entre o ERP e

o CRM da empresa: o CRM utilizado atualmente busca suas

informações nos outros sistemas da empresa, como o ERP Oracle e o

WMS. Foi levantado, durante as reuniões de brainstorming, que

muitas vezes o atendente não tinha a informação disponível pois ela

ainda não tinha sido atualizada no CRM. A freqüência atual de

atualização é de 2 horas e a meta para o novo processo é de 30

minutos.

• Estabelecer comunicação com o cliente em todas as etapas do pedido:

esta melhoria deriva do benchmarking realizado, que apontou uma

deficiência na informação oferecida durante os passos internos pelo

qual o pedido passa. Com a implantação desta ação pretende-se

informar o cliente sobre confirmação ou falha nos processos internos,

como o pagamento e a coleta no estoque.

• Estabelecer links de resolução de pendências no Auto-Atendimento:

apesar do foco do resenho seja melhorar o processo de resolução dos

contatos sobre entrega e não a redução dos contatos em si, esta ação

foi contemplada pois na verdade as causas dos contatos não está sendo

abordada, mas parte do processo é transformado em interação homem

máquina.

• Disponibilizar informações de tracking no CRM: a empresa estudada

utiliza diversos parceiros para efetuar a entrega dos pedidos. Dessas

transportadoras, duas disponibilizam a informação de tracking dos

pedidos na Internet e as outras enviam arquivos periodicamente com a

informação da entrega.

61

• Implantar atualização on-line do status order11: assim como no item 3,

este item visa transformar o processo de informação (pedidos que não

possuem problemas) em um processo sem a interferência humana.

• Padronizar e revisar respostas ao cliente: esta ação visa eliminar

quaisquer dúvidas geradas por uma comunicação inadequada,

evitando que o operador perca o tempo de um contato apenas para dar

informações que o cliente já poderia ter.

• Revisar o formato das informações disponíveis no status order: foi

avaliado que, no modelo atual, o status order possui um número

muito grande de posições para a freqüência de atualização utilizada.

Isso faz com que, muitas vezes, o status indicado na tela não veicule a

informação pretendida. Esta melhoria visa, portanto, a definição de

status mais eficientes em dar segurança ao cliente

• Implementar ilha de atendimento para os casos de entrega: esta ação

prevê a definição de operadores dedicados à resolução do processo

estudado. Com isso é possível ter pessoas com um alto conhecimento

do novo processo e capazes de resolver os casos com maior agilidade

e com um grau de autonomia maior.

• Disponibilizar informações de follow-up de pedidos12 no CRM: a

informação de follow-up de pedidos é registrada pelos compradores da

área de Reposições em uma planilha de Excel. Sempre que um caso é

encaminhado para a área esta planilha é consultada para se saber se

existe uma posição do fornecedor quanto à entrega do produto, e

sobre qual medida será tomada. Esta ação propõe a visualização

dessas informações no CRM pelo atendente, possibilitando que ele 11 Status Order indica no site em qual estágio do processo o pedido do cliente se encontra. 12 O follow-up de pedidos é o acompanhamento feito pela área de Reposições das ordens de compra feitas aos fornecedores.

62

resolva alguns dos casos e repasse um número menor de clientes para

a área de Reposições.

• Implementar ferramenta de status do pedido no CRM (faz a análise do

problema para o atendente): o sistema atual exige que o atendente

analise diversos fatores para ter uma posição do pedido, como foi

visto no fluxograma do processo atual. Estas etapas, além de gastar

um tempo desnecessário, dá margem a erros pois se o operador falha

em verificar algum dos pontos ele pode avaliar a situação de forma

equivocada. Esta ação prevê a análise da situação via sistema, ou seja,

o sistema irá verificar a quantidade em estoque, o pagamento,

comparar com a data do pedido, etc. Assim, o processo iniciará com a

situação definida e o operador irá apenas seguir as atividades de cada

problema.

6. Desenhar o novo processo - tendo definidas todas as propostas a se aplicar no

processo, ele foi redesenhado e documentado no mesmo padrão que o processo

atual.

As principais mudanças geradas pelas ações de melhoria descritas no item 5 são

quanto à qualidade da informação disponibilizada para o atendente. A idéia

contemplada no novo processo é de que se existe a informação do pedido dentro

de algum sistema da empresa, ela deve estar disponível de forma clara para que o

atendente possa informar o cliente. Como pode-se observar no fluxograma do

novo processo, ilustrado no Anexo C, o operador receberá do sistema o status do

pedido, informando a causa do atraso. Essa atividade reduz bastante o número de

atividades realizadas e reduz possibilidade de erros.

Outra mudança clara é que, no novo processo, a área de Logística-entrega tem a

função de manter o sistema atualizado quanto às informações de entrega,

reduzindo a necessidade de ser acionada para buscar informação em outros

sistemas ou com a transportadora.

63

Além disso, os pedidos em atraso devido à reposição do item no estoque terão um

status disponível para o atendente, informando estimativa de atraso ou

esgotamento do item. Assim o operador pode informar ao cliente a situação e

averiguar se o mesmo prefere receber um produto similar, receber um vale

compras, aguardar ou cancelar o pedido. Analogamente aos problemas que

envolvem a Logística, isso diminuirá a troca de informação entre as áreas para se

atingir a resolução do caso, pois o operador terá a sua disposição a situação do

pedido e as alternativas que pode oferecer.

O fluxo simplificado do novo processo está representado na figura 5.6, e o

processo detalhado encontra-se no Anexo C. As caixas que modificam o processo

atual estão sombreadas neste fluxograma.

64

Figura 5.6 - Fluxograma simplificado do novo processo.

5.4. Etapa 4 - Implementação das melhorias

Com a etapa 3 encerra-se o processo de redesenho. A partir desta etapa é

documentado como se deu a implementação do novo processo e os esforços para se

obter a melhoria contínua. É importante que se tenha um acompanhamento desta

etapa para que todo o esforço despendido não seja perdido.

1. Estabelecer um plano de implementação do novo processo (5W2H) - todas as

melhorias incorporadas ao novo processo precisam estar incluídas em um plano

de ação, para que o líder possa controlar e acompanhar o andamento das ações.

As ações foram detalhadas em uma tabela, onde é possível consultar o

responsável e o status de todas as ações. Essa atividade foi realizada em conjunto

com o dono do processo, que possuía um conhecimento das pessoas necessárias

Contato

Reincidente? Verificar Status

Atendido

Atendido

Relacionamento

Não há problema

Reposições

Cobrança

Enviado

Encaminhar para área

responsável:

Logística

S

N

Devolvido

Cancelado

Não identificado

Seguir o padrão de resolução

determinado para cada

status definido e repassar eventuais situações previstas.

65

para as atividades e a disponibilidade delas, para que os prazos não fossem mal

estimados.

O Anexo D contém o plano de ação elaborado.

2. Padronizar as tarefas críticas do processo e estabelecer um plano de

treinamento - após o desenho do novo processo o mesmo foi documentado em

padrões a serem usados como consulta e treinamento. Foi criado um padrão por

status do pedido, para que a cada contato o operador precise ter em mãos apenas

um dos padrões. O Anexo E ilustra o formato do padrão.

Além disso, foi elaborada uma matriz de avaliação dos funcionários, onde cada

funcionário é avaliado segundo habilidades consideradas importantes no

processo. Por fim, criou-se uma tabela de avaliação do posto de trabalho a ser

aplicada periodicamente segundo o plano de avaliação existente na área. A matriz

de avaliação e a tabela encontram-se nos Anexos F e G respectivamente.

5.5. Etapa 5 - Gerenciamento e acompanhamento

O gerenciamento e o acompanhamento tem a finalidade de manter o novo processo

atualizado, através do planejamento de medidas corretivas, e acompanhar a

implantação das melhorias propostas.

1. Definir padrão para tratamento de não conformidades - para que o novo

processo seja capaz de realizar a sua missão ao longo do tempo, é necessário que

se estabeleça um padrão para o tratamento de não conformidades. Para isso, foi

estabelecido um “gatilho” de não conformidade, que aponta quanto o processo

falhou.

66

O “gatilho” definido para esse processo foi o atendente não possuir informações

suficientes para atender o contato no ato, exigindo que o contato seja repassado

para outro departamento, o que aumenta o tempo de resolução.

Sempre que o atendente se encontrar em uma dessas situações ele terá que gerar

uma ação para outra área da empresa e pedir para que o cliente aguarde uma

resposta via e-mail. Nesses casos, o sistema irá identificar o “gatilho” através da

classificação do contato e uma tela se abrira para que o operador preencha. Essa

tela possuirá dois campos, como ilustrado na figura 5.7:

• Solicitação/ Reclamação/ Informação - o operador irá descrever o que foi

demandado pelo cliente.

• Porquê não foi atendido - o operador irá descrever as razões pelas quais

não conseguiu atender o cliente.

DATA: SUPERVISOR: TURNO:

RELATO DA NÃO CONFORMIDADE AÇÃO IMEDIATA

Descrever porque o cliente não pode ser atendido conforme previsto.

O que foi feito para atender o cliente.

Relatório de Não Conformidade

Figura 5.7 - Relatório de não conformidade.

Assim, o coordenador da área poderá gerar periodicamente relatórios de não

conformidade, contendo, além dos dois campos acima, a data e o operador

responsável. Poder-se-á, desta forma, elaborar planos de ação para as não

conformidades recorrentes. Se, por exemplo, uma das transportadoras falhar no

envio das informações de entrega, isso é apontado neste relatório e é possível

criar um plano de ação para solucionar este problema específico.

67

2. Acompanhar a implementação e resultados do novo processo - para que o

plano de implementação fosse cumprido e os resultados do processo

acompanhados foi estabelecida na empresa um reunião quinzenal, da qual

participam o diretor da área, o líder do projeto e o dono do processo. Nessa

reunião é avaliado o andamento das ações do plano de ação, o que precisa ser

priorizado e o gráfico dos indicadores do processo.

Essa reunião se manteve até que o plano de ação estivesse completamente

realizado e, a partir desse ponto, os indicadores criados foram adicionados à

reunião de acompanhamento de resultados que já existia no departamento de

Atendimento.

Este capítulo encerra a aplicação do modelo proposto na empresa, deixando definidas

as metas para o novo processo e as ações sugeridas para atingi-las. O modelo prevê,

como mencionado, o acompanhamento da implementação das ações e, como se trata

de um modelo de melhoria contínua, a constante revisão do processo. No capítulo

seguinte são apresentados o andamento da implementação do novo processo e os

indicadores de controle definidos.

68

6. RESULTADOS Todo o desenvolvimento da proposta apresentada ao longo deste trabalho teve como

objetivo principal a melhoria dos processos da área de atendimento ao cliente da

empresa estudada. Para que essa melhoria possa ser avaliada é necessário que os

processos sejam medidos quantitativamente, para, desta forma, ter-se uma

justificativa do esforço lançado. Este capítulo é dedicado, portanto, a apresentar os

resultados obtidos com o projeto de melhoria dos processos realizado na empresa.

6.1. Situação do processo estudado

Nos tópicos a seguir é apresentada a evolução dos indicadores propostos na seção 5.2

deste trabalho. Os gráficos de controle desta seção demonstram a performance dos

indicadores, deste o inicio do projeto até a fase de acompanhamento, e compara-os

com as metas estabelecidas. Deve-se destacar, no entanto, o impacto de eventos não

previstos no início do projeto e de revisões realizadas no plano de ação original, que

interferem diretamente no prazo determinado para o cumprimento das metas. Além

disso, como é observado nos gráficos, nenhum indicador foi medido após o mês de

junho, quando as ações começaram a ser realizadas. Isso ocorreu devido a falta de

relatórios que contivessem as informações necessárias no novo CRM, implantado no

mês mencionado.

A empresa estudada teve seu sistema CRM substituído durante o período estipulado

para a realização das atividades do plano de ação. Isso prejudicou diretamente todas

as atividades que envolviam alterações no CRM, pois precisou-se aguardar a

estabilização do novo sistema para que alterações fossem realizadas. Além disso, o

período de migração entre os sistemas demandou dedicação total dos colaboradores

da área de atendimento, que deixaram todos os projetos periféricos em espera durante

este tempo.

69

Além da mudança do sistema, ocorreram também transferências internas de área de

alguns dos responsáveis por atividades do plano de ação. Isto exigiu um tempo a

mais para que o novo responsável se interasse das mudanças necessárias.

Com isso, algumas das atividades do plano de ação estabelecido ultrapassaram o

limite considerado seguro pela empresa para implantação de mudanças e foram

deixadas em espera até o início do ano seguinte. Este limite mencionado refere-se ao

Natal, onde, assim como a maioria do comercio varejista, a empresa vivencia uma

demanda diária quase 100% superior ao resto do ano. Isto faz com que a empresa

tenha uma política quanto a prazo para mudanças de processo, de forma que

eventuais perdas observadas após a implementação não ocorram neste período

crítico. Isto ocorreu, por exemplo, com a criação de uma ilha de atendimento aos

casos de entrega, que provavelmente requisitaria um tempo de adaptação após a

implantação.

6.1.1. Atendimento no mesmo dia

Este indicador mede o percentual de contatos que são abertos e solucionados no

mesmo dia, compondo um importante indicador da qualidade do serviço oferecido ao

cliente pois este sempre tem sua satisfação reduzida quando precisa aguardar alguns

dias. Como foi visto na seção 5.2, a meta definida para este indicador é que se atinja

o nível de 70% em 6 meses. Na figura 6.1 vê-se que o indicador possui uma

tendência de melhora e se encontra em torno de 60%. No entanto esses valores não

refletem nenhum esforço deste trabalho, que teve as primeiras ações implantadas a

partir do mês de julho. Espera-se, contudo, que a meta estipulada seja atingida até o

fim do ano de 2005, com a conclusão de algumas ações que terão impacto direto

neste indicador.

Duas ações importantes para a melhora deste indicador são a disponibilização das

informações da Logística e de Reposições (itens 4 e 9 do plano de ação). Como

muitas vezes o contato era repassado apenas para que as informações necessárias

fossem consultadas em outro sistema, aumentado o prazo de conclusão da ação,

70

espera-se que o aumento de 10 pontos percentuais seja atingido com a conclusão das

mesmas.

0.00%

10.00%

20.00%

30.00%

40.00%

50.00%

60.00%

70.00%

80.00%

Dez-1

Dez-2

Dez-3

Dez-4

Dez-5

Jan-1

Jan-2

Jan-3

Jan-4

Fev-1

Fev-2

Fev-3

Fev-4

Mar-1Mar-

2Mar-

3Mar-

4Mar-

5Abr-

1Abr-

2Abr-

3Abr-

4Abr-

5Mai-

1Mai-

2Mai-

3Mai-

4Mai-

5Ju

n-1Ju

n-2Ju

n-3

Meta

Figura 6.1 - Indicador Atendimento no Mesmo Dia

6.1.2. Atendimento no contato único

Este indicador mede o percentual de contatos que são resolvidos sem que o cliente

tenha que entrar em contato novamente, sendo também um grande termômetro da

qualidade de atendimento oferecido. Outro aspecto importante deste indicador é que

ele pode ser visto em termos de custo desnecessário. Como foi visto na seção 5.2, a

meta definida para este indicador é que se atinja o nível de 98% em 6 meses. Na

figura 6.2 vê-se que o indicador vem apresentando números não satisfatórios, se

distanciando da meta estabelecida. Novamente, não é possível avaliar o impacto das

ações propostas e espera-se que, com as ações 4 e 9 do PA concluídas, este indicador

melhore seu desempenho. Além disso, a implementação de uma ilha de atendimento

para os contatos de entrega (item 8 do PA) deve ter um grande impacto neste

indicador, pois o atendente teria mais conhecimento dos processos envolvidos sendo

71

mais eficaz na resolução dos problemas. Apesar desta proposta estar aguardando

aprovação da diretoria, ela é uma alternativa a ser considerada.

88.00%

90.00%

92.00%

94.00%

96.00%

98.00%

100.00%

Dez-1

Dez-2

Dez-3

Dez-4

Dez-5

Jan-1

Jan-2

Jan-3

Jan-4

Fev-1

Fev-2

Fev-3

Fev-4

Mar-1Mar-

2Mar-

3Mar-

4Mar-

5Abr-

1Abr-

2Abr-

3Abr-

4Abr-

5Mai-

1Mai-

2Mai-

3Mai-

4Mai-

5Ju

n-1Ju

n-2Ju

n-3

Meta

Figura 6.2 - Indicador Solução no Contato Único

6.1.3. Tempo médio de processo

Este indicador o tempo médio para a resolução de um contato sobre a entrega do

pedido. Como foi visto na seção 5.2, a meta definida para este indicador é que o

tempo médio de processo seja menor que um dia em 6 meses. Apesar das ações deste

trabalho não estarem refletidas nos meses observados, na figura 6.3 vê-se que o

indicador vem melhorando seu desempenho a cada mês, estando bastante próximo da

meta estabelecida. Com isso, espera-se que o tempo médio de processo atinja a meta

de um dia e permaneça neste patamar com a implantação das ações propostas.

72

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

Dez-1

Dez-2

Dez-3

Dez-4

Dez-5

Jan-1

Jan-2

Jan-3

Jan-4

Fev-1

Fev-2

Fev-3

Fev-4

Mar-1

Mar-2Mar-

3Mar-

4Mar-

5Abr-

1Abr-

2Abr-

3Abr-

4Abr-

5Mai-

1Mai-

2Mai-

3Mai-

4Mai-

5Ju

n-1Ju

n-2Ju

n-3

Meta

Figura 6.3 - Indicador Tempo Médio de Processo

Outro ponto interessante observado na figura 6.3 é a relação inversa que este

indicador tem com o indicador “Atendimento no Mesmo Dia”. O gradiente de

melhoria mais elevado observado neste indicador demonstra que os contatos que não

são atendidos no mesmo dia estão sendo resolvidos mais rapidamente, fazendo com

que a média fique mais próxima de um dia.

6.1.4. Custo por contato

Como o foco do projeto de melhoria era a qualidade do serviço oferecido, não foram

estipuladas metas para os indicadores de custo do processo. No entanto, eles foram

medidos para que fossem acompanhados em paralelo com os demais. A figura 6.4

mostra a evolução dos custos, apontando, em média, maiores custos para o serviço

realizado por telefone.

73

R$ -

R$ 0.50

R$ 1.00

R$ 1.50

R$ 2.00

R$ 2.50

R$ 3.00

R$ 3.50

R$ 4.00

Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun

Chat Voz

Figura 6.4 - Indicador Custo por Contato Recebido

6.1.5. Resultados intangíveis

Além dos resultados quantitativos, avaliados pelos indicadores criados para o

processo, é importante ressaltar os resultados intangíveis obtidos com o

envolvimento dos funcionários no projeto. O primeiro deles é o sentimento de

importância para o crescimento da empresa que foi cultivado dentro da área de

Atendimento, pois houve um comprometimento de diversas áreas para melhorar o

atendimento oferecido pela empresa. Pode-se também mencionar o melhor

conhecimento dos processos por parte dos envolvidos, que antes do projeto as vezes

tinham duvidas de como eram realizadas as operações que não estava sob o seu

controle. E, por fim, a oportunidade criada para que outras áreas expusessem suas

visões sobre o processo de atendimento, discutindo conflitos que poderiam existir.

74

7. CONCLUSÕES O presente trabalho apresentou uma proposta de gerenciamento por processos para a

melhoria do atendimento ao cliente de uma empresa de comércio eletrônico. Esta

proposta pôde ser implantada na empresa foco do estudo graças a participação dos

diversos níveis e áreas envolvidas e às técnicas observadas nas metodologias

estudadas.

A proposta de melhoria apresentada pelo autor, que tem como base a metodologia de

gerenciamento por processos de Harrington, se mostrou bastante aplicável na prática,

apresentando resultados bastante satisfatórios em todas as etapas. É importante

mencionar o comprometimento dos envolvidos na empresa, que foi peça chave para

o sucesso de cada fase.

Apesar dos resultados quantitativos, medidos pelos indicadores, não estarem

presentes neste trabalho de forma conclusiva, pode-se concluir que a proposta de

melhoria atingiu os objetivos esperados, que eram difundir o pensamento por

processos nas áreas envolvidas, promover a discussão de problemas que permeiam

diversas áreas e propor um processo mais simples, mais eficaz e menos susceptível a

erros que o atual. Além disso, este trabalho foi bastante importante para a empresa

onde foi aplicado, que teve a oportunidade de propagar os conceitos contidos em

cada etapa da proposta de reestruturação utilizada.

Do ponto de vista acadêmico, este trabalho proporcionou ao autor uma grande

aprendizagem no âmbito da Engenharia de Produção, possibilitando aplicação prática

do conceitos em um ambiente real de atendimento no mercado de comércio

eletrônico.

O trabalho atingiu, portanto, dois objetivos: a união de conceitos acadêmicos com a

experiência prática, consolidados neste Trabalho de Formatura, e a contribuição do

autor para o desenvolvimento dos processos da empresa estuda.

75

REFERÊNCIAS

CONTADOR J.C. (Coord.) Gestão de Operações. São Paulo: Fundação Alberto

Carlos Vanzolini, 1997.

DAVENPORT, Thomas H. Process Innovation: reengineering work through

information technology. Boston: Harvard Business School Press, 1993.

EBIT. Apresenta informações sobre comércio eletrônico, pesquisa e usabilidade.

Disponível em <http://www.ebitempresa.com.br>. Acesso em 19 jul. 2005.

FELIPINI, Dailton. O e-commerce decola, também no Brasil. Site eCommerceOrg.

Disponível em: <http://www.e-commerce.org.br/Artigos/ecommerce_decola.htm>.

Acesso em: 12 jul. 2005.

___. E-commerce takes off. Site eCommerceOrg. Disponível em: <http://www.e-

commerce.org.br/Artigos/ecommerce_takesoff.htm>. Acesso em: 10 jul. 2005.

HARRINGTON, James. Aperfeiçoando processos empresariais. São Paulo:

Makron Books, 1993.

HAMMER, M.; CHAMPY, J. Reengenharia: revolucionando a empresa em

função dos clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerencia. Rio

de Janeiro: Campus, 1994.

JOHNSTON, R, e CLARK, G. Administração de Operações de Serviços. São

Paulo: Atlas, 2002.

PAULINO, M. C. Gerenciamento por processos em um banco de

desenvolvimento. Trabalho de Formatura - Departamento de Engenharia de

Produção, Universidade de São Paulo, 2003.

76

SHIBA, S. TQM: Quatro revoluções na Gestão da Qualidade. Porto Alegre:

Bookman, 1997.

I

ANEXO A - Cronograma do projeto de

redesenho

II

Planejado Realizado Atualizado em: 11/03/05Em andamento Atrasado

2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª 1ª 2ª 3ª 4ª 5ª

Dar treinamento à equipe de aperfeiçoamento1 3

1 4 Selecionar os processos críticos

Cronograma de atividades do redesenho dos processos na área de Atendimento ao Cliente

Definir padrão para tratamento de não conformidades

5 2 Acompanhar a implementação e resultados do novo processo (sem data final para o acompanhamento)

5 1

5 0 Gerenciamento e Acompanhamento

4 1 Estabelecer um plano de implementação do novo processo (5W2H)

4 2 Padronizar as tarefas críticas do processo e estabeler um plano de treinamento

3 6 Desenhar o novo processo

4 0 Implementação das melhorias

3 4 Desenvolver metas para avaliação do processo

3 5 Selecionar idéias para o desenho do novo processo

3 2 Repassar todas as fases do processo

3 3 Identificar oportunidades de melhoria

3 0 Redesenho do processo

3 1 Elaborar fluxo do processo atual

2 3 Estabelecer controle (indicadores de resultado) e sistema de acompanhamento

2 1 Definir o escopo e a missão do processo

2 2 Definir as fronteiras do processo e estabelecer equipes de trabalho

1 5 Desiganr o dono do processo

2 0 Planejamento do Processo

1 1 Desiganção da equipe de aperfeiçoamento

1 2 Validação da metodologia e do cronograma com a diretoria

Jul-05

1 0 Organização do projeto

No.

Do

PA

Item

do

PA

DESCRIÇÃO DA ATIVIDADE

Jun-05May-05Apr-05Mar-05

III

ANEXO B - Fluxograma do processo atual de

atendimento aos casos de entrega

IV

V

VI

VII

VIII

ANEXO C - Fluxograma do novo processo de

atendimento aos casos de entrega

IX

X

XI

XII

XIII

XIV

ANEXO D - Plano de ação elaborado

XV

Meta: 1. Aumentar percentual de atendimento no mesmo dia para 70%-80%2. Aumentar percentual de atendimento no contato único (meta a definir)

Redesenho do Processo - Atendimento aos casos de entrega Responsável: Leandro Anghinoni

Plano de Ação

Apresentar volume de contatos que poderiam ser resolvidos através do Status Order

5. Implantar atualização on-line do status order

1-AugRevisar processo de atualização TILevantar necessidades / dificuldades para viabilizar este processo.

Desenhar especificação do projeto para atualização on-line

TI

Aumentar a participação dos contatos via AA.

Agrupar as informações de entrega em tela única para facilitar entendimento.

-

-

Redesenhar atualização das bases utilizando informações do sistema fiscal com dados de pedidos

Gerente Atendimento / TI 24-Jul

PORQUE

Entender os assuntos que necessitam de informação online para atender aos Clientes.

Carregar CRM com os dados dos pedidos site antes dos lotes de processamento ERP.

Realizar levantamento da necessidade de atualização em menor tempo entre as bases

Gerente Atendimento 10-Jul

1. Aumentar a frequência de atualização das informações entre ERP e CRM

Refazer base de replicação, mantendo somente informações necessárias para o CRM

Equipe DBA 1-Aug

Efetuar alteração na frequência de atualização da base de replicação

TI 15-Aug

Tornar base mais leve.

Diminuir o tempo de atualização entre as bases.

Gerente Atendimento

- 1-Sep

-

Levantar informações relevantes (campos) para tela única no Novo CRM

Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística

10-Jul

Desenhar máscara para informações dos sites das transportadoras / WMS

Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística

aguardando definição Novo CRM

Viabilizar a leitura das informações nos sites das transportadoras / WMS

TI aguardando definição Novo CRM

Alinhar comunicação com padrão utilizado atualmente.

24-JulDesenvolver textos de comunicação Coordenadora BackOffice

Revisar Auto Atendimento de dificuldade Coordenadora Eletrônico

Implementar novas comunicações no sistema 8-Aug

4. Disponibilizar informações de tracking no CRM

5-Jul

3. Estabeler links de resolução de pendencias pelo Auto-Atendimento (AA)

Revisar comunicação (e-mails), incluindo links de AA

Gerente Atendimento / Coordenadora Eletrônico

Equipe TI Atendimento

15-Jul

-

Garantir que AA esteja tratando todos os status de dificuldades.

Implementar nova tela Equipe TI Atendimento aguardando definição Novo CRM-

2. Estabelecer comunicação com cliente em todas as etapas do pedido (sms e e-mail)

Alterar processo de atualização

Comunicar em todos os status do pedido.

O QUE QUEM QUANDO

Estabelecer novos pontos de comunicação com o cliente

Líder / Gerente Atendimento

17-Jul

10-JulMapear comunicação atual durante o processo de compra (site até entrega)

Líder

Identificar processos onde não existe comunicação do status do pedido ao Cliente ou a comunicação é falha.

Realizar levantamento da necessidade de atualização em menor tempo entre as bases

TI Viabilizar com Tecnologia

10-Jul

XVI

Meta: 1. Aumentar percentual de atendimento no mesmo dia para 70%-80%2. Aumentar percentual de atendimento no contato único (meta a definir)

1-Aug

Alinhar respostas entre Atendimento e Entrega Coordenador Logística 30-Jul

O QUE QUEM QUANDO

aguardando definição Novo CRM

Viabilizar importação das informações no sistema

Equipe TI Atendimento aguardando definição Novo CRM

Disponibilizar ferramentas para a operação de atendimento

Gerente Atendimento 20-Jul

Redesenhar estruturaCoordenadora Eletrônico / Coordenador Logística

Gerente Atendimento

Dimensionar equipe

8. Implementar ilha de atendimento para casos de entrega

TI Viabilizar com Tecnologia

Estabelecer padrões de respostas aos clientes Coordenador Logística

13-Jul

Montar padrões de procedimento Equipe BackOffice Aguardando aprovação diretoria

Aguardando aprovação diretoria

1-Aug

6. Padronizar / Revisar respostas ao Cliente

7. Revisar o formato das informações disponíveis no status order

Levantar as respostas a serem padronizadas Coordenadora BackOffice 24-Jul

Revisar a estrutura de apresentação das informações atuais do status order

Disponibilizar novo status order no site

Aguardando aprovação diretoria

Implementar automação de leitura das informações pelo sistema

Padronizar respostas de follow up para entendimento do operador

Coordenadora BackOffice 10-Jul

Treinar operação nos padrões estabelecidosCoordenadores

BackOffice e LogisticaAguardando finalização do PA

Padronizar informações de entrega em todos os departamentos.

-

-

Revisar respostas utilizadas nas URAs Voz e Chat

Coordenadores Eletrônico e Voz

Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística

17-Jul

Treinar operação nos padrões estabelecidos Equipe BackOffice Aguardando aprovação diretoria

Identificar pontos de melhorias na estrutura das informações de entrega do site.

Redesenhar disposição das informações de entrega no status order.

-

Identificar quais assuntos podem ser resolvidos no atendimento, evitando o repasse do contato.

Desenhar estrutura da ilha.

Coordenador Logística

-

-

10. Implementar ferramenta de status do pedido (faz a análise das informações para o atendente)

15-Jul

Estabelecer sistemática de envio/ disponibilizaçao das informações (rede ou e-mail)

Coordenadora Reposições e Equipe TI Atendimento

17-Jul

Definir horários de corte para atualização da planilha pelos compradores (2 vezes por dia)

Coordenadora Reposições

Equipe TI Atendimento

1-Sep

Definir status a serem visualizados pelo atendente

Coordenadora BackOffice

Desenvolver solução sistêmica Equipe TI Atendimento

-

-

1-Aug

PORQUE

-

Alinhar alterações com a operação.

9. Disponibilizar informações de follow-up de pedido de compra no CRM

Identificar assuntos que podem ser resolvidos pela operação de atendimento

Coordenadora Eletrônico / Coordenador Logística

Alinhar procedimentos com operação.

-

-

Garantir que sistemas de respostas automáticas mantenham padrão.

-

Necessidade da aprovação para mudança de estrutura.

22-Jul

Subsidiar atendimento com ferramentas para atender ao Cliente no 1º contato.

Documentar os padrões de atendimento da ilha.

Redesenho do Processo - Atendimento aos casos de entrega Responsável: Leandro Anghinoni

Plano de Ação (continuação)

Iniciar operação

8-Aug

Aprovar com a diretoria Gerente Atendimento

XVII

ANEXO E - Padrão de documentação do

processo

XVIII

INSTRUÇÃO DE TRABALHO CÓD.: IT 001.0001 REV.: 00 Elaborado:

Leandro Revisado:

“Nome do Sub-processo” DATA: XX/XX/XXXX

1) RESULTADO ESPERADO Descrição da saída esperada para o sub-processo. Ex: cliente informado sobre o novo prazo de entrega. 2) ABRANGÊNCIA Áreas envolvidas nas atividades. Ex: Equipe de atendimento. 3) DEFINIÇÕES Lista dos termos que podem ser desconhecidos para um operador sem experiência. Ex: CRM: Ferramenta utilizada para consultar e registrar dados sobre o cliente e o atendimento.

4) OPERACIONALIZAÇÃO

4.1) Materiais Necessários & Preparação

Lista do que é necessário para realizar as atividades do padrão. Ex:

Sistema CRM atualizados.

4.2) “Nome do Subprocesso”

Cada sub-item a seguir representa uma caixa do fluxograma elaborado.

4.2.1) Atividade x

Lista do que a atividade compreende em detalhes, incluindo passos dentro do sistema utilizado. Ex:

a. Clicar em consulta pedido; b. Verificar prazo;

5) RESPONSABILIDADES Listar recursos humanos envolvidos no processo. Ex:

5.1) Analista de Atendimento

Todas as atividades deste procedimento são de responsabilidade do analista.

5.2) Coordenação de Atendimento Quaisquer exceções referentes a este procedimento são de responsabilidade do coordenador(a).

6) DOCUMENTOS DE REFERÊNCIA

IT XX Mencionar quaisquer documentos de referências relacionados com o padrão.

XIX

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Iniciativa / Pró-atividade

Facilidade de relacionamento

Análise crítica

Assiduidade e Pontualidade

Comprometimento

Disciplina

Trabalho em equipe

Tranquilidade / Resistência emocional

Qualidade

Internet

Digitação

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Técnicas de Atendimento ao Cliente

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Rapidez de raciocínio e decisão

Agilidade / produtividade

Comunicação Verbal e escrita

Língua Portuguesa (redação e gramática)

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Assertividade

Organização

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