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INTRODUÇÃO

Os avanços da ciência, intensificadosnos últimos 30 anos, provocaramdramático crescimento de produtosbaseados em novas tecnologias de in-formação relacionadas com a compu-tação, telecomunicação, automação erobótica. Essas tecnologias estão in-duzindo, no mundo inteiro, importan-tes transformações no ambiente orga-nizacional das empresas, afetandodiretamente a formulação das suasestratégias de negócio.

A globalização das empresas transna-cionais está relacionada ao desenvol-vimento e expansão de redes e siste-mas de informação com uma coorde-nação espacial de dimensões geográ-ficas internacionais, permitindo às em-presas administrar seus negócios àlonga distância. Essas questões, as-sociadas à formação dos grandesmercados regionais, isto é, MercadoComum Europeu, Nafta e Mercosul,colocam-se como grandes desafiospara as empresas na atualidade.

Em um intervalo de poucas décadas,a tecnologia de informação transfor-mou a nossa cultura definindo os pa-radigmas para uma nova era organi-zada em torno dos grandes meios decomunicação de massa.

Por tecnologia, Castells (1996) enten-de o uso do conhecimento científicopara especificar as formas de produ-zir bens de uma maneira passível deserem reproduzidos de forma sistemá-tica. O mesmo autor define tecnologiade informação como “o conjunto detecnologias que incluem não somente

Gerenciamento estratégicode informação nasempresas industriais dosetor de telecomunicaçõesno Brasil

Cecília Carmen Cunha Pontes

Resumo

Realizou-se um estudo comparativo entretrês indústrias do setor de telecomunicaçõessediadas no Brasil, focalizando a atençãopara a capacitação da organização emgerenciar sistemas de informação parasubsidiar o processo de desenvolvimento/adaptação de novas tecnologias, sendoabordados os seguintes aspectos:caracterização da estratégia de negócios,política de treinamento de recursos humanosem P&D e uso de redes corporativas deinformação para o desenvolvimento denovas tecnologias.

Palavras-chave

Informação para negócios; Redes deinformação corporativas; Transferência deinformação em P&D.

microeletrônica, computação (softwa-re e hardware), telecomunicação eótica-eletrônica, mas também tecno-logias relacionadas com a engenha-ria genética e suas aplicações. A en-genharia genética é incluída nas tec-nologias de informação, tendo em vis-ta sua capacidade de decodificar,manipular e reprogramar códigos deinformação genética.

Nos anos 90, a biologia, a eletrônicae a informática se associaram e seinterligaram nas suas aplicações, nosseus materiais e mais fundamental-mente na sua abordagem conceitual.Em torno deste núcleo de informaçãotecnológica no sentido mais amplo,uma constelação de novos conheci-mentos surgiu nas áreas de novos ma-teriais, fontes de energia, medicina,transporte etc. Essas áreas possuemem comum uma linguagem digital naqual a informação é gerada, armaze-nada, recuperada, processada e trans-mitida. A disponibilidade de novas tec-nologias de informação constitui abase para a reestruturação socioeco-nômica da sociedade, propiciando osurgimento de redes econômicas glo-bais. ( Network Society). (Castell,1996)

As novas dimensões da globalizaçãorelacionam-se à emergência de umsistema mundial de interligações deredes privadas entre os principais ban-cos de dados e empresas industriaise de serviços nos países da “tríade”(Estados Unidos, Japão e países maisdesenvolvidos da Europa). Instalam-se, assim, redes mundiais corporati-vas que permitem à empresa interli-gar produção e marketing ao redor do

ARTIGOS

globo, estimulando ampla gama dealianças estratégias, envolvendo no-vos tipos de interação com fornece-dores, clientes e concorrentes. (Cou-tinho, Cassiolato e Silva, 1995).

“O verdadeiro poder da tecnologia nãoestá em fazer antigos processos fun-cionarem melhor, mas em permitir queas organizações rompam com as an-tigas regras e criem novas formas detrabalho”. (Hammer, Michael e Cham-py, 1994, pp. 71).

As telecomunicações, no sentido ge-nérico da palavra, constituíram-se nosúltimos anos, em excepcional fatorpropulsor da produtividade e compe-titividade, seja no âmbito interno daempresa, seja no âmbito do país. Essapotencialidade assumiu nova dimen-são devido à convergência com a in-formática, possibilitando o apareci-mento de novos serviços “teleinformá-ticos”. A veloz incorporação dos avan-ços da microeletrônica viabilizou aespetacular redução dos preços rela-tivos à capacidade de processamen-to e armazenamento de informações.A intensificação da concorrência en-tre as empresas, propiciada pelosavanços da microeletrônica, tendeu aencurtar o ciclo de vida dos produtose a elevar os volumes em investimen-to em P&D (Coutinho e Ferraz, 1994).

Esta mudança está produzindo notá-vel convergência entre os diferentessetores do complexo eletrônico, alte-rando várias fronteiras setoriais. A dis-solução da fronteira até então existen-te entre os segmentos de telecomu-nicações e de informática está dan-do lugar ao surgimento de uma novaestrutura industrial chamada de “te-lemática”.

TECNOLOGIA DE REDES DEINFORMAÇÃO

Uma das tecnologias mais importan-tes adotadas pelas empresas nos úl-timos tempos diz respeito as EDI(Electronics Data Interchange – Redesde Telecomunicação entre Empresas),que permite a comunicação de com-putador a computador, aumentando arapidez e a precisão das trocas de in-formação. A implantação de EDI estárelacionada ao aumento do valor agre-gado do componente “informação” nos

bens e serviços e o rápido desenvol-vimento e difusão de tecnologias paraprocessamento e distribuição dessasinformações, tecnologias de informa-ção.

A análise do ambiente das EDI é umaquestão complexa e está relacionadaa aspectos que ultrapassam os limi-tes da organização e muito freqüente-mente do próprio país onde está loca-lizada a organização.

Sprague e McNurlin (1993) definemredes de telecomunicações como asrotas de tráfego de informações nosdiversos meios eletrônicos. Neste sen-tido, elas podem ser caracterizadascomo “infovias eletrônicas”(eletronichighway systems) utilizadas para pro-mover o fluxo de informações entreindivíduos, empresas e a populaçãoem geral. Muito em breve, segundo omesmo autor, o mundo das telecomu-nicações não poderá mais ser dividi-do em tráfego de voz, dados e ima-gens. Serviços, como fax, computa-ção, videoconferência, televisão e ou-tros, estarão disponibilizados de for-ma integrada.

Segundo Zilvet (1998), a tecnologiaque permite essa façanha é cada vezmais viável no cotidiano dos usuáriosinformatizados. A transmissão de in-formações em formatos variados só épossível mediante a difusão de tecno-logias conhecida como NetworkedMultimidia Connection (NMC), aplica-ções multimídia em rede para o usolocal, Intranets, e em redes transna-cionais, Internet.

Do ponto de vista funcional, as redesde informação podem ser divididas emduas categorias:

• Redes de informação corporativas,de propriedade de organizações, res-ponsáveis pelo processamento de sis-temas transacionais de teleprocessa-mento disponibilizando serviços deacesso restrito, atuando nos diversossetores econômicos. Hoje, esse tipode rede caracteriza-se pela veiculaçãode informações preferencialmente emlinhas privadas de comunicação.

• Serviços de utilidade pública dispo-nibilizados para a população em geralvia Internet e outras redes abertas decomunicação. Os serviços disponíveisna área de biblioteca se enquadramnesta categoria, assim como os ban-cos de dados on-line, como o Dialognos Estados Unidos.

Kamman (1990) classifica as redes deinformação corporativas em três ca-tegorias:

• Redes simples (single-organizationnetworks), cuja função é conectar umarede de computadores pertencentes avários departamentos de uma organi-zação.

• Redes integradas (industry-specificvalue-added network) – Promovem aintegração de clientes e fornecedoresjunto aos departamentos da empresa.

• Redes complexas (extended enter-prise network) – Promovem a integra-ção de várias empresas através do de-senvolvimento de atividades coopera-tivas (eletronic consortium).

Podemos considerar que a tipologiaanterior se enquadra em uma escalacrescente de sofisticação em termosde adoção de tecnologias de telepro-cessamento e computação, evoluindodas mais simples para as mais com-plexas.

Mariano e Dias (1996), que realizaramum estudo de caso da empresa Brah-ma, colocam que “a adoção da tecno-logia de redes pode ser entendidacomo conseqüência natural do cres-cimento do grau de independência dosusuários, aliado às necessidades decompartilhamento de informações. Aautonomia propiciada pela adoção demicrocomputadores, com sua capaci-dade de processamentos e indepen-dência, foi possível graças às modifi-cações de cunho gerencial que per-mite aos vários segmentos da empre-sa atuar com grau crescente de inde-pendência. Os modelos de negócioevoluíram de gestão centralizada paradistribuição de responsabilidade àsáreas de ponta. Portanto, a dissemi-nação dos computadores nas empre-sas foi conseqüência direta tanto demodelos de gestão adotados, quantode evoluções tecnológicas”.

Gerenciamento estratégico de informação nas empresas industriais do setor de telecomunicações no Brasil

Os mesmos autores também assina-lam que a implantação de redes deinformação permitem maior flexibilida-de na empresa, propiciando crescen-te integração de informação entre asdiversas áreas da empresa. A soluçãodistribuída deve prover rede física,infra-estrutura de serviços (troca de in-formação, estrutura de compartilha-mento e distribuição de dados) e sof-twares aplicativos (Mariano e Dias,1996)

Com base nas colocações anteriores,realizamos uma pesquisa com trêsempresas do setor de telecomunica-çãoes, com o objetivo de caracterizara estrutura e função de redes corpo-rativas de informação. O foco de aten-ção está voltado para a capacidade daorganização em gerar e utilizar siste-mas integrados de informação disse-minados em redes, para subsidiar oprocesso de desenvolvimento/adapta-ção de tecnologia.

MÉTODO

O universo: mercado do setor detelecomunicações

No setor industrial de telecomunica-ções, a estrutura da produção mun-dial adquiriu características de oligo-pólios concentrados e estáveis. Comodestaque, as quatro maiores empre-sas da indústria de telecomunicações– Western Electric/ATT, I.T.T.(EUA),Siemens (Alemanha) e L.M. Ericson(Suécia) – detinham, até meados dadécada de 80, mais de 60% do mer-cado mundial e mantêm inalteradassuas posições relativas desde a dé-cada de 20.

As empresas anteriormente mencio-nadas, bem como as empresas Philips(Holanda), G.T.E. (EUA), G.E.C. (In-glaterra), Thomson-Brandt (França),Plessey (Inglaterra), N.E.C. (Japão),Nothern Telecom (Canadá) e C.G.E.(França), compõem o leque de empre-sas multinacionais que constituemuma parte do universo de pesquisa.

Segundo a International Telecomuni-cation Union, dos US$ 96 bilhões defaturamento proveniente das 16 maio-res empresas do setor atuantes nomercado mundial, 70% dos recursossão gerados nos seguintes países:

EUA, Alemanha, Canadá, França,Suécia e Japão. Destes, as empresaseuropéias contribuem com 59%, asamericanas com 28% e as japonesascom 13% (Hawkins, 1995).

No Brasil, o setor de telecomunicaçõesestá dividido em dois segmentos, aseguir apresentados:

• Centrais Telefônicas, setor predomi-nantemente de empresas multinacio-nais, representado por 19 empresascom uma receita líquida de R$ 2,8 bi-lhões.

• Transmissão de dados e diversas,representado por 19 empresas demenor porte e predominantementenacionais, com uma receita líquida deR$ 700 milhões.

A amostra

O presente trabalho está baseado noestudo de caso de três empresas in-dustriais do setor de telecomunica-ções sediadas no Brasil, representan-do um faturamento de 80% do subse-tor de telefonia*. Uma empresa multi-nacional do setor de centrais telefôni-cas, uma de capital misto, atuando nosdois setores anteriormente relaciona-dos, e uma nacional atuando predo-minantemente no setor de transmis-são de dados.

A pesquisa

Utilizou-se como instrumento de cole-ta de dados a entrevista semi-estrutu-rada, isto é, foi seguido um roteiro bá-sico para o levantamento de dados.As entrevistas foram realizadascom as chefias das área de tecnolo-gia e desenvolvimento e suporte desoftware das empresas anteriormen-te descritas.

Realizaram-se 12 entrevistas, em umtotal de 24 horas de gravação.

Utilizaram-se duas formas de registrodos dados durante a entrevista: gra-vação direta dos depoimentos e ano-tações.

Utilizou-se um roteiro de entrevista(anexo 1), voltado para a caracteriza-ção da estratégia de negócios da em-presa, com os diretores das áreas detecnologia e chefes dos setores de in-formação, abordando os seguintes as-pectos: dados gerais da empresa/his-tórico; área de atuação, participaçãono mercado e parcerias; estratégia denegócios atual e futura em termos deobjetivos e metas; política de forma-ção de recursos humanos e caracteri-zação de redes e sistemas de infor-mação corporativos.

RESULTADOS

Histórico do setor detelecomunicações

O histórico do desenvolvimento da in-dústria de telecomunicações no Bra-sil é apresentado em trabalho de Pes-sine (1985). Segundo o autor, a pene-tração das empresas estrangeiras queoperam no fornecimento de equipa-mentos remonta ao início do século,com a criação de escritórios comer-ciais ou subsidiárias para importação.O processo de montagem que se se-guiu foi lento e começou com as em-presas Ericsson, Siemens, StandardEletric e Philips, no período entre aSegunda Guerra e a década de 60.

Na década de 60, com a perspectivade grande crescimento da demanda,foram internalizadas as atividades pro-priamente industriais. Além das em-presas já citadas, a NEC japonesatambém instala-se no Brasil (1969). Noperíodo de 1965 e 1967, após a cria-ção do Ministério das Comunicaçõese da Embratel, foram encomendadasconsultorias a empresas norte-ameri-canas, estudos sobre a estrutura daprodução brasileira no setor. Estesestudos tinham o objetivo de emba-sar planos de expansão financiadoscom apoio de instituições internacio-nais.

À época, estimou-se que a capacida-de de produção das empresas estran-geiras poderia atingir de 300 a 500 millinhas por ano, caso trabalhassem doisturnos. Na realidade, essas empresasnão conseguiram produzir o volumeprevisto, obrigando o governo a reali-zar importações até 1974. Neste anoe nos seguintes, a capacidade produ-

* Balanço Anual 95/96 – Gazeta Mercantil,p. 300.


tiva das empresas estrangeiras foimarcada pela ampliação.

Foi na década de 70 que o governocriou a Telebrás, com o objetivo deplanejar os serviços públicos de tele-comunicações em nível nacional, se-guindo diretrizes do Ministério dasComunicações: gerenciar o entrosa-mento das companhias de telecomu-nicações do governo federal; coorde-nar e dar assistência técnica e admi-nistrativa para as companhias de ope-ração, indústrias e pesquisa e desen-volvimento (P&D); obter fundos locaise internacionais para a realização dosplanos e projetos aprovados pelo Mi-nistério das Comunicações.

O mercado do setor de equipamentosde telecomunicação atingiu, em 1977,o valor de US$ 1 bilhão. A partir daí, osetor foi atingido pelas limitações deinvestimento do setor público e parti-cularmente pelo desvio de parcelascrescentes do Fundo Nacional de Te-lecomunicações (FNT) para necessi-dades de outros.

Uma característica marcante do com-portamento do setor de telecomunica-ções no Brasil foi, até então, o eleva-do grau de interdependência entre osegmento industrial privado e os ór-gãos governamentais para atendimen-to às diretrizes referentes aos servi-ços prestados à comunidade. Adotou-se, neste país, uma política monopo-lista calcada no modelo da Europa,onde a exploração dos serviços detelefonia está a cargo de organismoscontrolados direta ou indiretamentepelo Estado.

As atividades de desenvolvimento eexploração dos serviços de “teleinfor-mática” se apresentavam até recen-temente na forma de um monopólionatural do Estado ou privado, seja pelaprópria natureza destes serviços, sejapela consideração dos aspectos eco-nômicos envolvidos na exploração depesada infra-estrutura* .

A partir da década de 90, com a im-plantação da política de abertura demercado, a competitividade está seacelerando no setor de teleinformáti-ca na busca para atingir um mercadoconsumidor extenso*. Nos últimosanos, com a justificativa de moderni-zar o setor, o governo brasileiro pas-sou a adotar uma política calcada nosmodelos dos Estados Unidos e Cana-dá, caracterizada por uma estruturaprivada de prestação de serviços detelefonia, porém regulamentada peloEstado.

O sistema Telebrás possuía, em ope-ração, antes da privatização, cerca de16 milhões de linhas telefônicas, dasquais por volta de 1,9 milhão do servi-ço móvel celular. O objetivo do Minis-tério das Comunicações é chegar aoano 2000 com uma base de telefoniamóvel instalada de 9,6 milhões deacessos, e 24,7 milhões de telefoniafixa, além de colocar mais 800 mil te-lefones públicos (Rebouças, 1996).

A privatização da Telebrás represen-tou para as firmas estrangeiras a con-quista deste imenso mercado median-te o estabelecimento de parceria comempresas nacionais. Em conseqüên-cia, as empresas internacionais ante-riormente citadas se associaram a fir-mas locais para a conquista do mer-cado nacional e mercados regionais.

O Sistema Telebrás privatizado emjulho de 98, tendo alcançado o valorde US$ 19 bilhões, foi a segundamaior privatização em um só bloco nosetor de telecomunicações no mundo.Neste processo, as grandes vencedo-ras foram a Telefônica de Espanha ede Portugal. “Os grupos estrangeiroscompraram 32,2% do mercado de te-lefonia fixa e ficaram com 79,4% daslinhas celulares. Eles arremataramquatro empresas e têm participaçãode outras seis. Investiram, sozinhos,R$ 8,026 bilhões, pouco mais que odobro do que foi pago pelas duas te-lefônicas arrematadas exclusivamen-te por grupos nacionais (R$ 3,874 bi-lhões)”. (Folha de S. Paulo, 30/7/98,cad. 1.1). As indústrias do setor detelecomunicações faturaram em 1997por volta de R$ 3,5 bilhões.

Caracterização das empresas

A primeira empresa estudada, multi-nacional, fundada na década de 20,possui atualmente cerca de 2.500empregados. Começou a sua atuaçãoproduzindo e instalando equipamen-tos eletromecânicos atuando na áreade telefonia. Há 12 anos, começou aproduzir Centrais CPA* e está lançan-do a quarta geração desse tipo deequipamento. Atualmente, está procu-rando conquistar a área de telefoniamóvel, apesar de a principal área deatuação ainda ser de telefonia fixa. Nomercado mundial, a empresa detémpor volta de 30%** de telefonia móvele igual porcentagem de telefonia fixa.No Brasil, ela tem uma participação de55% do mercado da área de telefo-nia, dominando 40% da telefoniafixa*** .

A segunda empresa estudada, de ca-pital misto, fundada na década de 70,também possui aproximadamente2.500 empregados e tem atuação bas-tante ampla, abrangendo as áreas detelecomunicações, informática e semi-condutores. Em telecomunicações, éa líder no mercado brasileiro, onde asua principal área de atuação ainda éa de telefonia fixa, mas com avançosna telefonia móvel como fornecedor de70% do mercado, onde é líder no mer-cado nacional**** .

A terceira empresa estudada, nacio-nal, fundada na década de 70, possuiaproximadamente 1000 funcionários.Atua na área de telefonia celular etransmissão de dados. Quanto à ori-gem da tecnologia, possui contratosde transferência com empresas es-trangeiras.

* UEHARA, J.M. - 1993. * idem 11.

* CPA são centrais inteligentes, comcapacidade para 1,5 milhões de chamadas-hora na base de serviços com Discagem DiretaGratuita, Caixa Postal Eletrônica e Rede VirtualPrivativa.

** Financial Times 10/6/1996 - Survey p. 11.

*** Dados citados em entrevista pelo diretorda empresa.

**** Idem 13.


Análise dos dados:Estratégia de negócios

Pudemos constar que existe uma di-ferença substancial entre as empre-sas multinacionais e nacionais do se-tor industrial de telecomunicações,quanto à suas estratégias na forma decondução de seus negócios. A análi-se dos dados mostrou que essas di-ferenças se manifestam principalmen-te em função do grau de globalizaçãodessas empresas. O fato de as multi-nacionais possuírem atividades econô-micas distribuídas em diversas regiõesdo planeta, em contraposição às nacio-nais que concentram suas atividadesem território brasileiro, influencia dire-tamente na forma como essas organi-zações se estruturaram para competirem um mercado tão dinâmico quantoo do setor de telecomunicações.

O objetivo principal das empresas es-tudadas é terem disponíveis soluçõesintegradas e globais de telecomunica-ções para seus clientes.

Para a primeira empresa, a principalatividade é a produção de CPA’s, cen-trais telefônicas computadorizadas.De outra parte, a companhia está,neste momento, tentando assegurar omercado de telefone celular, intercâm-bio de redes de dados e multimídia. Acompanhia tem os seguintes objetivospara os próximos anos:

1) Incrementar a participação no mer-cado de centros de intercâmbio de te-lefones computadorizados (CPA’s) eno mercado de telefone celular.“O que nós vemos para o futuro é quenossa companhia, que já tem 55% domercado de telefones fixos, aumenteisto para suprir soluções completaspara os clientes. Este é um serviçonovo e é também conhecido como turnkey.”

2) Melhorar a performance dos seusprodutos, principalmente o desenvol-vimento de software. Atualmente, aprodução de equipamento de inter-câmbio de telefone digital representa30% em hardware e 70% em softwa-re. “Nós trabalhamos no desenvolvi-mento do software de tarifas em coo-peração com a Holanda e a Suécia”.Este software é utilizado mundialmen-te pelos equipamentos da empresa.

A segunda empresa tem por objetivoa diversificação dos produtos em am-bos os mercados; nas áreas de comu-tação de voz e comunicação de dadoscom inovação tecnológica baseada naempresa matriz. Para manter a lide-rança do mercado de telefonia celu-lar, um dos entrevistados afirmou queo Brasil oferece um dos maiores mer-cados em telefones celulares e a em-presa é muito competitiva nesta tec-nologia. Com o objetivo de asseguraro mercado, a empresa está investin-do no desenvolvimento de nova tec-nologia, que significa redes multimí-dia de alta velocidade. Depois da pri-vatização, o principal objetivo da em-presa para os próximos anos é asse-gurar o mercado privado, no qual tempouca representação até o momento.“A equipe de desenvolvimento anali-sa o mercado, em termos de deman-da de novas tecnologias e serviços etenta convencer a alta administraçãoda matriz quanto às oportunidades re-lacionadas com a introdução dessesnovos produtos e serviços. Esse é umprocesso complicado porque, às ve-zes, a empresa brasileira solicita es-sas novas tecnologias, e a sede nãoestá interessada em oferecê-las.Quando a decisão é tomada, a trans-ferência de novas tecnologias entreas duas empresas tem de ser ne-gociada”.

A terceira empresa tem como objeti-vo consolidar a área de transmissãode dados competindo em preço e qua-lidade com as empresas estrangeiras.Pretende estabeler contratos de trans-ferência de tecnologia com empresasestrangeiras de origem européia, con-solidando desta forma sua posição nomercado.

A seguir, analisaremos mais dois as-pectos que julgamos estratégicos paraa condução dos negócios na empre-sa: a capacitação dos recursos huma-nos envolvidos em atividades de pes-quisa e o desenvolvimento e geren-ciamento dos recursos informacionais,em especial quanto ao uso de redescorporativas de informação comoapoio ao desenvolvimento tecnológi-co na empresa.

Política de treinamento de recursosem pesquisa e desenvolvimento

Do ponto de vista qualitativo, as em-presas multinacionais possuem umprograma de capacitação mais exten-so (em média 160 horas anuais) emais diversificado (com treinamentosno país e no exterior) que as empre-sas nacionais. Esses treinamentosque são registrados no início e no de-correr da carreira técnica, de formacontínua, estabelecem um distancia-mento entre os funcionários das em-presas estrangeiras e nacionais.

A primeira empresa tem seu centro detreinamento técnico no Brasil, que éum dos 40 centros desse tipo apoiadopela matriz. O pessoal é treinado paramelhorar suas habilidades técnicas egerenciais. A companhia também ofe-rece treinamento para gerentes brasi-leiros no centro de treinamento damatriz na Europa, que contrata profes-sores universitários de todas as par-tes do mundo para treinar a equipegerencial e a diretoria por um períodode dois meses por ano.

A segunda empresa tem forte políticade treinamento e oferece treinamentonão só para seus empregados, mastambém para seus clientes. A empre-sa tem um edifício em São Paulo de-dicado ao treinamento de pessoas, etodos aqueles que se integram à com-panhia fazem, inicialmente, seis me-ses de treinamento. Com o objetivo deadministrar esses cursos, consultoressão contratados do setor privado, istoé, de outras companhias e universi-dades. Professores estrangeirosoriundos das empresas do grupo noexterior também ministram treinamen-to especial no Brasil. A empresatambém oferece treinamento no ex-terior para seus executivos. “No mo-mento, a empresa tem um novo pro-jeto em que 12 pessoas estarão sen-do treinadas na matriz, nos próximosdois anos. Quando esse grupo retor-nar ao Brasil haverá um programa deintegração no sentido de disseminar(através de cursos e seminários) seusganhos recentes de conhecimento”.A companhia tem também um grupode doze pessoas gate-keepers queparticipam nos principais eventos pelomundo, discutindo novas tecnologiase pesquisa. Esse grupo viaja para o


exterior por um mês inteiro, pelo me-nos duas vezes ao ano, com todas asdespesas pagas pela companhia.

A terceira empresa, nacional, possuium vínculo com uma Faculdade deEngenharia fundada pelo próprio donoda empresa. Praticamente todos osengenheiros da empresa começamcomo estagiários, ainda estudantes,sendo contratados depois de forma-dos. Desta forma, a empresa possuium manancial de recrutamento de téc-nicos pelos quais a própria organiza-ção é responsável pela manutenção.Existe uma ligação intensa em termosde atividades acadêmicas e de pes-quisa. A empresa é utilizada pela Fa-culdade como laboratório experimen-tal, e os diretores e técnicos tambémsão professores da escola. A diretoriaé a mesma em ambas as organiza-ções. Entretanto, quando a empresaintroduz uma nova tecnologia, utiliza-se de um convênio com uma empre-sa italiana que oferece treinamentopara os técnicos brasileiros. Esta mo-dalidade de treinamento tem ocorridonos últimos cinco anos, mas não foipossível quantificar o número de pes-soas treinadas no exterior.

Concluindo este tópico, entendemosque nas empresas do parque indus-trial de telecomunicações, por se tra-tarem de empresas possuidoras detecnologias de ponta, a questão daprodução e do conhecimento corpo-rativo são condições essenciais paraa sobrevivência em um mercado tãoturbulento. Em conseqüência, a defa-sagem quanto à política e capacitaçãode recursos humanos entre as empre-sas multinacionais e nacionais certa-mente poderá inviabilizar a sobrevi-vência das empresas nacionais.

Quanto à procura de capacitação detreinamento em instituições externas,por meio cursos de pós-graduação emnível de especialização, mestrado edoutorado, observamos que, em ge-ral, não existe diferenças substan-ciais entre as empresas multinacionaise nacionais. Essa forma de treinamen-to é pouco valorizada pela direção dasorganizações em ambas as modalida-des de empresa, relacionando-se maisa iniciativas individuais do que a umapolítica institucional. Entretanto, pude-mos perceber que, nas empresas na-

cionais onde os programas de treina-mento são menos freqüentes, os téc-nicos, sentindo os efeitos da concor-rência no mercado de trabalho, recor-rem com mais freqüência a essa for-ma de treinamento junto às estruturasformais de instrução. Neste sentido,podemos supor que os técnicos dasempresas nacionais são mais sensí-veis a esse tipo de treinamento do queos técnicos das multinacionais, maisengajados com a cultura organizacio-nal da empresa. Podemos supor queesses elementos em treinamento nasuniversidades acabam se desligandoda empresa, realocando-se nas em-presas multinacionais sediadas noBrasil e no exterior. No passado, essemovimento ocorria de forma inversa,isto é, técnicos oriundos de Institutosde Pesquisa Estatais, após se capa-citarem, deslocavam-se para a inicia-tiva privada, em busca de melhoressalários (Pontes, 1994). Hoje, o des-locamento ocorre dentro do próprioambiente empresarial. Essas consta-tações vêm ao encontro das análisesde Druker (1993), que define a orga-nização como um grupo de especia-listas que trabalham em conjunto emuma tarefa comum. Esses especialis-tas em conjunto formam a ‘’base deconhecimento especializado’’. É essa‘’base de conhecimento especializa-do’’ que dá significado à organizaçãoe ao nível de competitividade da em-presa em relação ao meio externo.

Uso de Redes Corporativas de In-formação

O último aspecto analisado neste tra-balho relaciona-se ao acesso a umabase de conhecimento corporativa dis-seminada pela rede de informação dasempresas. O uso de redes de infor-mação pelas empresas pode ser re-presentado por quatro níveis: automa-ção de funções administrativas; auto-mação do setor de produção; automa-ção das funções de marketing e cria-ção de uma rede corporativa privadaonde clientes e fornecedores podemacessá-la.

Podemos considerar que as compa-nhias multinacionais analisadas se

encontram no quarto nível. As redesinternacionais identificadas nessascompanhias são utilizadas tanto pelaalta administração quanto pelo depar-tamento de desenvolvimento.

O gerente do setor de computação daprimeira empresa afirmou: “Atualmen-te cada analista de sistema está co-nectado on-line, 24 horas por dia, coma empresa matriz (na Suécia) e comtodos os setores no Brasil, por meiode uma rede de estações de trabalhoque, transmitindo informações na ve-locidade de 512 kilobites por segun-do, permite a instalação e a transmis-são da tecnologia de videoconferên-cia. A rede permite acesso e comu-nicação on-line às livrarias eletrôni-cas da companhia no mundo inteiroe é responsável pela disseminaçãodas tecnologias desenvolvidas naempresa “.

Com relação à segunda empresa, emtermos de rede internacional, o depar-tamento de desenvolvimento tem umarede de estações (Sun) de trabalhoutilizando o software UNIX ligado di-retamente à empresa matriz, traba-lhando on-line, 24 horas por dia”. Nes-te caso, o acesso ao banco de dados daempresa da sede encontra-se protegi-do por um sistema de segurança em queos usuários são classificados em termosda sua posição hierárquica na empre-sa. Esse processo de sigilo à informa-ção ocorre entre a empresa matriz noexterior e a subsidiária no Brasil.

Finalmente, a terceira empresa pos-sui uma rede interna com três servi-dores e 300 computadores. A empre-sa também possui uma rede externacomo provedora de serviços à Inter-net. Esta rede está sediada na Facul-dade de Engenharia do grupo e ofe-rece serviços tanto para usuários in-ternos quanto externos. Por meio des-sa rede, todas as empresas do grupoestão interligadas.

Concluindo a análise deste aspecto,podemos observar, pelos depoimen-tos, que as empresas multinacionaisanalisadas estão conectadas 24 ho-ras a um computador central localiza-do na empresa matriz. Isto permite quetodas as tecnologias produzidas noBrasil possam ser transferidas para asempresas sedes .


CONSIDERAÇÕES FINAIS

Levando em consideração as ques-tões anteriormente abordadas, pode-mos inferir que empresas industriaismultinacionais do setor de telecomu-nicações sediadas no Brasil estão im-plantando e mantendo redes corpora-tivas de informação conectadas àsmatrizes e transferindo os estoques deconhecimento e tecnologias produzi-das nos países periféricos. O movi-mento inverso, isto é, a transferênciade informação dos países centraispara os periféricos não ocorre com amesma freqüência. Em uma das en-trevistas, foi dito que 50% das tecno-logias utilizadas nesse setor mudama cada dois anos e que em cinco anostodas as tecnologias se tornam obso-letas. Essas são produzidas principal-mente pelas companhias mães, e ascompanhias subsidiárias apenasadaptam-nas para fazê-las funcionarno mercado brasileiro. O problema éque isto coloca as companhias subsi-diárias dependentes das matrizes. Astransferências de novas tecnologiasda subsidiária e a melhoria ou produ-ção de novos bens dependem da de-cisão política das matrizes.

Podemos supor que a possível faltade competência das empresas nacio-nais para reelaborar as informaçõesrecebidas do exterior e realimentar osestoques com informações novas, dis-ponibilizando-as em redes corporati-vas, poderia estar inviabilizando o de-senvolvimento do setor na indústrialnacional.

Por outro lado, constatamos que, nadécada de 70, foi implantada uma polí-tica de ciência e tecnologia influen-ciada por uma ideologia nacionalista,tendo, como um dos objetivos, indu-zir, para o país, a geração de tecnolo-gias consideradas estratégicas, emtermos de segurança nacional. A pes-quisa tecnológica no setor industrialmilitar foi priorizada. O setor de tele-comunicações foi incluído tanto pelasua importância em termos da suaposição estratégica nas comunica-ções, quanto pelo controle dos aero-portos e espaços aéreos.

Entretanto, de acordo com essa polí-tica, esses setores eram controladospelo Ministério das Comunicações,com o objetivo de encorajar o desen-volvimento de instituições de pesqui-sa tecnológica em parceria com indús-trias do setor de telecomunicações.

Uma das medidas foi determinar queas empresas do setor tivessem maisde 51% de ações de propriedade depessoas físicas ou jurídicas brasilei-ras. Empresas multinacionais queoperavam no Brasil, algumas desde oinício do século, foram obrigadas a seassociar a grupos econômicos nacio-nais, como é o caso de duas empre-sas citadas neste trabalho.

Outras conseqüências dessas políti-cas foram os incentivos focalizados,em larga medida, nos projetos de pes-quisa de alta tecnologia envolvendoinvestimentos pesados e inúmerosgrupos de pesquisadores.

Um exemplo disto foi a pesquisa es-pacial da construção de satélites en-volvendo instituições de pesquisas eindustriais relacionadas com o CTA –Centro Tecnológico Aero-Espacial emSão José dos Campos.

Outros exemplos similares podem serobservados em outras áreas de pes-quisa tecnológica, como desenvolvi-mento de software, hardware, cons-trução de radar, fibras óticas etc. Asinstituições envolvidas neste projetoreceberam amplo recurso financeirooriundos do orçamento das forças ar-madas. A intenção dessa medida eracolocar o Brasil no mesmo padrão dospaíses do primeiro mundo em termosde desenvolvimento tecnológico. Nes-se período, foi criada a Telebrás, como objetivo de organizar os serviços detelecomunicações brasileiras e coor-denar a relação entre as indústrias deequipamentos, companhias operado-ras e institutos de pesquisa.

Na segunda metade dos anos 80, opanorama político brasileiro sofreuimportantes transformações, principal-mente no que tange ao papel do go-verno militar.

Na área de ciência e tecnologia, o focosobre a indústria armamentista comoprioridade central foi substituída pelaênfase em pesquisas orientadas parao desenvolvimento social e econômi-co, tais como biotecnologia, químicafina, conservação ambiental e novosmateriais.

Nos anos 90, com a implantação deuma política econômica baseada emum modelo neoliberal, as restrições aoinvestimento estrangeiro em algunssetores, como a indústria de teleco-municações e computação, foram li-beradas. Conseqüentemente, as em-presas brasileiras que nos últimos 25anos tinham se expandido devido auma política protecionista foram obri-gadas a competir com empresas mul-tinacionais, colocando-se em desvan-tagem com relação a estas.

Por outro lado, a infra-estrutura depesquisa em universidades e outrasinstituições que durante os anos 70/80 tinham recebido generosos fundosforam negligenciadas, resultando nodeclínio de importantes centros depequisa.

Desse modo, estamos nos deparan-do com o desmonte desses importan-tes centros de pesquisa, ocasionan-do a transferência do conhecimentoacumulado para o setor privado e con-seqüentemente o fechamento doacesso público a esse conhecimento,assim como estamos observando aperda da competitividade da empresanacional do setor de teleinformática,implantada na década de 70 sob osauspícios de uma política econômicaprotecionista do Estado.

A partir das colocações anteriores,encaminhamos as seguintes ques-tões:

Quais são as perspectivas da indús-tria brasileira do setor de telecomuni-cações em um mundo em mudanças?O futuro que se desenha para ela podetrazer desafios importantes. As empre-sas nacionais necessitam melhorar aqualidade de seus produtos e diminuircustos, para competir com as empre-sas multinacionais modernas que, nocenário mundial, encontram-se em es-tágios mais avançados de desenvol-vimento tecnológico.


Por outro lado, hoje, com a explosãodas redes de informações internacio-nais, com o advento das novas tecno-logias de informática e telecomunica-ções, a atividade de recuperação deinformação passa a exigir competên-cia e uso de técnicas modernas, pro-piciando o aparecimento de redestransnacionais de informação, de pro-priedade de corporações, que as utili-zam como poderosíssimo instrumen-to gerencial para impulsionar a inova-ção tecnológica e o processo de to-mada de decisão. Esses desafios co-locam as empresas nacionais em umasituação extremamente crítica, emdesvantagem com relação à empresamultinacional, cujos reflexos na políti-ca estamos presenciando na impren-sa, dia-a-dia, com as discussões emtorno da política de privatização do se-tor.

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Strategic informationmanagement withinindustrial enterprises oftelecommunications sectorin Brazil

Abstract

A comparative study within three industriesof telecommunications sector, withheadquarters in Brazil, has been carried out,laying emphasys on assistance to theorganization staff training in regard toinformation system management in order tosubsidize the process of development/adaptation of new technologies. The maintopics dealt with are business strategyfeature, policy for human resources trainingin research and development, and use ofcorporate information networks for thedevelopment of new technologies.

Key words

Business information; Corporate informationnetworks; Information transfer in researchand development.

Cecília Carmen Cunha Pontes

Professora titular da Faculdade deBiblioteconomia e Instituto de Informática.Pontifícia Universidade Católica de Campinas(PUC-Campinas)

[email protected]

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