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Gerenciamento dos Riscos de Projetos e Gerenciamento de Manutenção Industrial, Correlação da

ferramentas de Gestão. Julho 2014

ISSN 2179-5568 – Revista Especialize On-line IPOG - Goiânia - 7ª Edição nº 007 Vol.01/2014 Julho/2014

Gerenciamento dos Riscos de Projetos e Gerenciamento de

Manutenção Industrial, Correlação das ferramentas de Gestão.

Luiz Miguel Prado Pato Peres Molina – [email protected]

MBA em Gestão de Projetos em Engenharias e Arquitetura

Instituto de Pós-Graduação e Graduação – IPOG

Cuiabá, MT, 15 outubro de 2013

Resumo

Este presente trabalho aborda correlação entre as ferramentas utilizadas nos processos de

gestão do gerenciamento dos riscos de projetos e gerenciamento da manutenção industrial,

está correlação está centrada em uma crescente necessidade de controle e otimização das

gerências de manutenção e de projetos, tendo em vista que cada vez mais a necessidade de

empresas e industriais apresentem resultados competitivos. O estudo esta baseado em uma

revisão bibliográfica dos conceitos de manutenção industrial e de gerenciamento de riscos,

com base a históricos já enraizados no caso da manutenção industrial e conceitos que estão

alinhados ao PMBOK Guia de conhecimento em gerenciamento de projetos que é referencia

para qualquer discussão nesta área. As correlações mencionadas neste estudo mostram um

forte intercambio de ferramentas de gestão que são evidenciadas no cotidiano das duas áreas

e que se convive na pratica e mostra que cada vez mais haverá correlações no intuito de

buscar a melhoria continua dos processos de gestão.

Palavras-chave: Gerenciamento de Riscos. Manutenção Industrial. Ferramentas de Gestão.

1. Introdução

A economia globalizada, o aumento na demanda de equipamentos, produtos e sistemas de

melhor desempenho a custos competitivos, trouxeram a necessidade de redução na

probabilidade das falhas nestes equipamentos, produtos ou sistemas, o conhecimento formal

resultante da análise de falhas e da busca da minimização de sua ocorrência provê contextos e

ferramentas que nos ajudam prever as mesmas.

Então o intuito desta pesquisa é mostrar as semelhanças e as ferramentas em comum

que são utilizadas em manutenção industrial e o gerenciamento de riscos. O resultado da

gerência ineficaz da manutenção representa uma perda de mais de 60 bilhões de dólares todo

ano. Talvez mais importante seja o fato de que nossa gerência ineficaz da manutenção tem um

impacto dramático sobre nossa habilidade de manufaturar produtos de qualidade que sejam

competitivos no mercado mundial. A perda do tempo de produção e da qualidade do produto,

que resulta da gerência inadequada da manutenção, tem tido um impacto dramático sobre

nossa condição de competir com o Japão e outros países que têm implementado filosofias

mais avançadas de gerência de manufatura e de manutenção e que também inclui gerência de

risco.




A razão dominante para esta gerência ineficaz é a falta de dados concretos, que

quantifiquem a real necessidade de reparo ou manutenção do maquinário, equipamentos e

sistemas de uma planta industrial. O cronograma de manutenção tem sido, e em muitos casos

é, previsto em dados de tendência estatística ou na falha real de equipamentos em uma planta

industrial o que gerou ferramentas semelhantes usadas no gerenciamento de risco.

A gerência dos riscos é um conjunto de atividades que tem por objetivo, de uma forma

adequada e racional, maximizar o efeito dos fatores de riscos positivos e minimizar o efeito

dos riscos negativos. É uma maneira previsível para lidar com os imprevistos fazendo com

que os possíveis cenários futuros se mantenham dentro de uma faixa aceitável. O

gerenciamento de risco é um processo sistemático de planejar, identificar, analisar, responder

e controlar, os riscos do projeto. Isso inclui maximizar a probabilidade de ocorrência de

eventos positivos e minimizar a possibilidade de ocorrência de eventos adversos aos objetivos

do projeto. Quando ao evento de risco é uma ocorrência discreta que pode afetar o projeto

para melhor ou pior, geralmente pior. O risco pode ser positivo ou negativo. O risco positivo é

a possibilidade de melhoria, é o inverso do risco, no seu conceito principal. A identificação do

risco é a determinação de quais riscos possivelmente afetarão o projeto e documentarão suas

características principais, como impactos e probabilidade. O processo de resposta aos riscos

está em desenvolver ações para ampliar as oportunidades e minimizar (mitigar) as ameaças

aos objetivos do projeto. (MELO, 2012:423)

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Conceitos de Gerenciamento da Manutenção

O conceito de manutenção, assim como a grande maioria dos conceitos relacionados

com a indústria, foi modificado ao longo do tempo, em função das necessidades cada vez

maiores e dos estudos correspondentes que procuravam responder a essas necessidades.

Assim, até bem pouco tempo, o conceito predominante era de que a missão da manutenção

consistia em restabelecer as condições originais dos equipamentos ou sistemas. Hoje, é

possível afirmar que a missão da manutenção é: – garantir a disponibilidade da função dos

equipamentos e instalações de modo a atender a um processo de produção e a preservação do

meio ambiente, com confiabilidade, segurança e custos adequados.

Segundo (Gurski, 2002), a manutenção divide-se em três gerações, a primeira geração

passa-se no período antes da Segunda Guerra Mundial, quando a indústria era pouco

mecanizada, os equipamentos eram simples e na grande maioria, superdimensionados e

devido à conjuntura econômica da época, a questão da produtividade não era prioritária, logo,

não era necessária uma manutenção sistematizada; apenas serviços de limpeza, lubrificação e

reparo após a quebra, ou seja, a manutenção era, fundamentalmente, corretiva. A segunda

geração vai desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60. O período da guerra aumentou a

demanda por todo tipo de produtos, ao mesmo tempo em que o contingente de mão-de-obra

industrial diminuiu sensivelmente. Como consequência, neste período, houve forte aumento

da mecanização, bem como da complexidade das instalações industriais. Começa haver a

necessidade de mais disponibilidade, bem como maior confiabilidade: a indústria estava




bastante dependente do bom funcionamento das máquinas. Isto levou à ideia de que falhas

dos equipamentos poderiam e deveriam ser evitadas, o que resultou no conceito de

manutenção preventiva. Na década de 60, esta manutenção consistia em intervenções nos

equipamentos feitas em intervalo fixo. O custo da manutenção também começou a se elevar

muito em comparação com outros custos operacionais. Esse fato fez aumentar os sistemas de

planejamento e controle de manutenção que, atualmente, são parte integrante da manutenção

moderna. Na década de 70 dá-se o inicio a terceira geração da manutenção, com

modernização acelerou-se o processo de mudança nas indústrias, paradas de produção era

uma preocupação generalizada, já que diminui a capacidade de produção, aumenta os custos e

afeta a qualidade dos produtos. Na manufatura, os efeitos dos períodos de paralisação foram

se agravando pela tendência mundial de utilizar sistemas just-in-time, em que estoques

reduzidos para a produção em andamento significam que pequenas pausas na

produção/entrega, naquele momento, poderiam paralisar a fábrica. O crescimento da

automatização e da mecanização passou a indicar que confiabilidade e disponibilidade

tornaram-se postos-chaves em setores tão distintos quanto saúde, processamento de dados,

telecomunicações e gerenciamento de edificações. Maior automação também significa que

falhas cada vez mais frequentes afetam a capacidade de manter padrões de qualidade

estabelecidos, as falhas provocam sérias consequências na segurança e no meio ambiente, em

contra partida aos padrões de exigência nessas áreas que estão rígidos, nesta geração reforçou-

se o conceito de uma manutenção preditiva. A interação entre as fases de implantação de um

sistema (projeto, fabricação, instalação e manutenção) e a Disponibilidade/Confiabilidade,

torna-se mais evidente.




Figura 1: Tabela de Evolução da Manutenção

Fonte: Gurski, 2002

Podemos classificar a manutenção de varias formas, segundo (OLIVEIRA;

SELLITTO e VERDI, 2002; HIGGINS, 2001): (i) a emergência opera até a falha, reparando o

item que falhou; e/ou a corretiva opera até a falha, reforçando ou corrigindo o item que

falhou; (ii) a preditiva executa intervenções baseadas em diagnósticos; e (iii) a preventiva,

executa intervenções incondicionais constantes de um programa pré-agendado. Manutenção

corretiva é simples e direta: quando uma máquina quebra, conserte-a. Uma planta industrial

usando gerência por manutenção corretiva não gera custos com manutenção, até que uma

máquina ou sistema falhe em operar. A manutenção corretiva é uma técnica de gerência

reativa que espera pela falha da máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer

ação de manutenção. Também é o método de maior custo de gerência de manutenção. Os

maiores custos associados com este tipo de gerência de manutenção são: altos custos de

estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalho extra, elevado tempo de paralisação

de máquinas e baixa disponibilidade de produção. Este método reativo de gerência força o




departamento de manutenção a manter caros estoques de peças sobressalentes que incluem

máquinas reservas ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os

equipamentos críticos da fábrica. O resultado líquido deste tipo reativo de gerência de

manutenção é maior custo de manutenção e menor disponibilidade de maquinaria de

processo. A análise dos custos da manutenção indica que um reparo realizado no modo

corretivo- reativo terá em média um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mesmo reparo

for feito dentro de um modo programado ou preventivo. A programação do reparo garante a

capacidade de minimizar o tempo de reparo e os custos associados de mão de obra.

Existem muitas definições de manutenção preventiva. Entretanto, todos os programas

de gerência de manutenção preventiva são acionados ao tempo. Em outras palavras, as tarefas

de manutenção se baseiam em tempo gastos ou horas operacionais. A curva do tempo médio

para falha (CTMF) indica que uma máquina nova tem uma alta probabilidade de falha, devido

a problemas de instalação, durante as primeiras semanas de operação. Após este período

inicial, a probabilidade de falha é relativamente baixa por um período prolongado de tempo.

Após este período normal de vida da máquina, a probabilidade de falha aumenta

abruptamente com o tempo transcorrido. Na gerência de manutenção preventiva, os reparos

ou recondicionamentos da máquina são programados baseados na estatística CTMF.

Figura 2: Curva do tempo médio para falha.

Fonte: )

A premissa comum da manutenção preditiva é que o monitoramento regular da

condição mecânica real, o rendimento operacional, e outros indicadores da condição operativa

das máquinas e sistemas de processo que fornecerão os dados necessários para assegurar o

intervalo máximo entre os reparos. Ela também minimizaria o número e os custos de paradas

não programadas criadas por falhas da máquina. Existem cinco técnicas não destrutivas que

são usadas normalmente para gerência de manutenção preditiva: monitoramento de vibração

(com espectros de corrente elétrica), monitoramento de parâmetro de processo, termografia,

tribologia (Análise de óleos lubrificantes), e inspeção visual. Cada técnica tem um conjunto

único de dados que assistirá o gerente de manutenção na determinação da necessidade real de

manutenção. (ALMEIDA)




Nas ultimas décadas está surgindo um conceito e ou ferramenta de gestão de

manutenção, fortemente relacionado à gestão de risco que é a Inspeção e Manutenção baseada

no risco. Segundo (KAUER et al 2002), para implementar um programa da Manutenção é

necessário conhecer quais são os riscos e os critérios de aceitação que devem ser usados para

a aceitação externa (público, autoridades, etc.) e interna (gerência, operação, inspeção, etc.).

(GARG e DESHMUKH 2006) definem a Manutenção Baseada em Risco como um modelo

de gestão da manutenção que objetiva minimizar os perigos causados por falhas não

previsíveis dos equipamentos, de uma maneira economicamente viável.

Na visão (BREAR et al 2002), a análise de riscos está associada a identificação dos perigos,

da probabilidade de ocorrência e das suas conseqüências. Perigo refere-se a um evento ou

situação, real ou hipotético, que pode levar a uma perda, quer seja à vida, ao meio-ambiente,

aos equipamentos ou ao negócio. As conseqüências correspondem aos efeitos que poderiam

se originar caso os eventos de risco ocorressem. A chance de isto ocorrer corresponde a

probabilidade da ocorrência. O processo de Avaliação de Riscos considera a interação entre a

probabilidade e a conseqüência das falhas. Existem modelos qualitativos e quantitativos para

a avaliação consistente destes parâmetros. (LIMA, SANTOS e SAMPAIO, 2010).

2.2 Conceitos de Gerenciamento dos Riscos do Projeto

O risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito

positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo d o projeto, como tempo, custo, escopo ou

qualidade.

Segundo o Project Management Institute - PMI, o gerenciamento de riscos é um

processo sistemático que tem por objetivo identificar, analisar e responder aos riscos de um

projeto. Seu objetivo é o de diminuir ou até eliminar a probabilidade e o impacto de um

evento negativo, ou seja, adverso ao projeto, acontecer. Por outro lado, ele também se

preocupa em aumentar a probabilidade e impacto de um evento positivo, ou seja, benéfico

para o projeto, acontecer (PMBOK, 2008). O gerenciamento de riscos do projeto inclui os

processos que tratam da realização de identificação, análise, respostas, monitoramento,

controle e planejamento do gerenciamento dos riscos do projeto. De acordo com o (MELO,

2012) podem ser listados da seguinte forma.

Planejar o gerenciamento dos riscos: O processo para definir como conduzir as

atividades de gerenciamento dos riscos do projeto.

Identificar os riscos: O processo para identificação dos riscos que podem afetar o

projeto. Também estão incluídas as recompensas e as penalidades associadas ao

projeto.

Realizar a análise qualitativa dos riscos: O processo de priorizar os riscos sobre o

projeto, para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de sua

possibilidade de ocorrência e impacto.

Realizar a análise quantitativa dos riscos: O processo de analisar numericamente os

efeitos dos riscos identificados, nos objetivos gerais do projeto.

Planejar as respostas aos riscos: O processo de desenvolvimento de opções e ações

para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.




Monitorar e controlar os riscos: O processo de implementação de planos de respostas

aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos

residuais, identificação de novos riscos e avaliação da eficácia dos processos de

tratamento dos riscos durante todo o projeto.

Os riscos apresentam aspectos gerais, como, um risco Um risco pode ter uma ou mais

causas e, se ocorrer, um ou mais impactos. As condições de risco podem incluir aspectos do

ambiente da organização ou do projeto que podem contribuir para o risco do projeto, como

práticas deficientes de gerenciamento de projetos, falta de sistemas de gerenciamento

integrados, vários projetos simultâneos ou dependência de participantes externos que não

podem ser controlados. O risco do projeto se origina da incerteza que está presente em todos

os projetos. Os riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e analisados, e esses

riscos podem ser considerados no planejamento usando os processos descritos. Os riscos

desconhecidos não podem ser gerenciados de forma proativa e uma resposta prudente da

equipe do projeto seria alocar contingência geral contra esses riscos, e também contra todos

os riscos conhecidos para os quais pode não ser econômico ou possível desenvolver uma

resposta proativa.




Figura 3: Grupo de processos de Gerência de riscos.

Fonte: http://www.devmedia.com.br/imagens/sqlmagazine/net-30-06-2008pic01.JPG




Figura 4: Fluxograma de processos de gerenciamento de Riscos.

Fonte: (SOUZA, 2012)




3. Correlação das Ferramentas de Gestão Risco com Gestão da Manutenção Industrial.

Após a apresentação dos conceitos e definições de gerenciamento da manutenção e

gerenciamento dos riscos do projeto, podemos comparar as ferramentas utilizadas para ambos

os processos de gestão mostrando suas semelhanças.

Seguindo a ordem do grupo de processos da gerência de Riscos apresentado podemos

começar comentando a ferramenta para planejar o gerenciamento dos riscos. Segundo

(MELO, 2012) a única ferramenta e técnica são as reuniões de planejamento e análise, que

tem como objetivo criação de um plano de alto nível para conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos, através dos modelos de planos de riscos, politicas da organização

realizadora e o grau de tolerância a risco por parte dos intervenientes, participantes dessas

reuniões: O gerente do projeto; os lideres de equipe; os principais intervenientes; especialistas

em riscos; pessoas com autoridade para tratar de assuntos de riscos. Esta ferramenta é

comumente utilizada na gestão de manutenção industrial onde os participantes que são os

representantes dos departamentos de manutenção, produção nas figuras dos supervisores,

coordenadores, lideres de produção, operadores, mantenedores e programadores de

manutenção, onde buscam alinhar as atividades de manutenção sejam elas preventivas,

corretivas, preditivas, com o objetivo minimizar paradas de produção, custos de manutenção e

produção e otimização dos recursos.

Na identificação dos riscos é utilizada uma ferramenta muito comum no

g m m çã ã L V çã “Check List” As listas de

verificação são normalmente organizadas pelas fontes de risco. Elas devem ser checadas uma

a uma, para a obtenção de melhores resultados. Nesse método os “stakeholders” utilizam

listas prontas na identificação dos riscos. O “check-list” pode ser desenvolvido com base nas

informações históricas e no conhecimento acumulado dos projetos. Na gestão da manutenção

as listas de verificação são utilizadas nos levantamentos das condições dos equipamentos de

uma indústria e visão apresentar as condições de funcionamento, operação e conservação

destes.




Figura 5: Exemplo de “check list” para determinado projeto.

Fonte: (NASCIMENTO, 2003)




Figura 6: Check List de Operação e Manutenção de empilhadeira.

Fonte: (http://segurancadotrabalhonwn.com/check-list-para-empilhadeira/)

Outra ferramenta também usada na identificação de riscos e em gestão de manutenção

é: Técnicas de Diagramação, a mais difundida, Diagrama de causa e efeito também conhecido

como Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, sendo útil para identificar as causas dos

riscos. A filosofia da análise causal é que se um erro ocorrer, ele irá acontecer novamente, ao

menos que se faça alguma coisa para evitá-lo, na gerenciamento da manutenção aliado a outra

ferramenta com 5 porquês, buscam encotrar a coisa raiz dos problemas de manutenção e

determinar o melhor tipo de manutenção a ser executado.

Figura 7: Diagrama causa e efeito

Fonte: (NASCIMENTO, 2003)




Figura 8: Diagrama de Causa e Efeito aplicado em Manutenção.

Fonte: (FERREIRA, 2004)

No processo de Análise quantitativa dos riscos é usada ferramenta Valor Monetário do

Evento do Risco que de acordo com (NASCIMENTO, 2003) o valor monetário do evento do

risco é produto da probabilidade de ocorrência do evento e do valor estimado de ganho ou

perda no caso da ocorrência do evento. Pode-se fase uma analogia do uso desta ferramenta

para a o uso no gerenciamento da manutenção fazendo o levantamento do valor monetário do

tipo de manutenção a ser efetuado nos equipamentos de uma instalação industrial para a

tomada de decisão da melhor e mais eficiente prática de manutenção.

Mais uma importante ferramenta que é utilizada no processo de planejamento de

respostas aos riscos segundo (NASCIMENTO, 2003) são as aquisições, ou seja, aquisição de

bens e serviços de fora da organização. Algumas vezes pode ser uma resposta a certos tipos

de risco, mas na maioria das vezes, somente significa a troca de um risco por outro, logo,

estratégia de transferência do risco. Um exemplo é que quando decide-se contratar uma

empresa de Manutenção terceirizada, ela apenas está trocando o risco que teria com aquisição

de empregados para o risco de futuros problemas com a empresa terceirizada ou a aquisição

de um equipamento para prever determinadas falhas graves em equipamentos buscando a

otimização do tempo de manutenção e programação do tempo de parada, o que se associa

com outra estratégia que é de Mitigar risco da falha inesperada.

Finalizando as análises de correlação a ferramenta de medição do desempenho técnico

que está relacionada ao processo de Monitoramento e controle dos riscos é amplamente

utilizada na gestão da manutenção industrial. Conforme (MELO, 2012) as medidas de

desempenho técnico podem incluir ponderação, prazos das transações, número de defeitos




entregues, capacidade de armazenamento etc. No gerenciamento da Manutenção industrial

está relacionado diretamente na avaliação do desempenho quantitativo como qualitativo dos

serviços prestados pelos técnicos atuantes nesta área.

6. Conclusão

Pode-se concluir que após uma revisão dos conceitos de gerenciamento dos riscos de projetos

e gerenciamento da manutenção industrial apresentou ferramentas de gestão correlacionadas

que são amplamente utilizadas nas duas modalidades de gestão. Que busca a otimização dos

processos os quais estão envolvidas no intuito de aumentar os índices de eficiência e eficácia

em busca de melhoria continuas em seus processos. No meu ponto de vista é possível efetuar

uma maior abrangência no assunto porque a cada momento surgem novas ferramentas e

existem muitas ferramentas já existentes que podem ser intercambiadas entre os dois

processos gestão aqui correlacionados e que devido limitações técnicas que envolvem este

artigo aqui não condições de expressa-las.

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