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Diversos são os fatores de risco em uma cadeia de abastecimento, e muito desta percepção agravou-se a partir dos fatores de risco surgidos em 2006, e progressivamente transformados na primeira Crise Econômica deste novo século.TRANSCRIPT
progressivamente transformados na primeira Crise
Econômica deste novo século. Vários afirmaram que a crise
diminuiria outros tantos foram convictos que a crise estava a
aumentar, ano após ano.
Quais são as atitudes conscientes no gerenciamento de
riscos para condução da cadeia de fornecimento nos dias de
hoje? Ocorre que inúmeras são as novas tendências e
desafios nos negócios.
O mercado financeiro deseja menor risco e as corporações
clamam por tornar as cadeias de abastecimento mais
enxutas. Enquanto isso as pressões de custos movem
muitos para a terceirização além mar. Dramaticamente, a
complexidade e interdependência da base de abastecimento
aumentam, multiplicando as commodities e estrangulando a
capacidade logística.
Na contramão dos fatos as expectativas dos clientes
somente aumentam e muitos desejam itens customizados. A
volatilidade e a variabilidade desta demanda transpiram
regras exponenciais.
Fato incontestável é que o aumento dos custos,
definitivamente, corre veloz na medida em que o risco
evolui com uma crise econômica, e tal como já explanado
OUT 2013
Helio Ernesto Setti Jr
Purchasing - Procurement - Foreign Trade Management & Supply Chain Lead Auditor (Career Transition) Administrador de empresas,
com habilitação em Comércio
Exterior, possui mais de 22 anos
de experiência em gestão de
temas em Supply Chain para
altos gastos e suas fontes de
abastecimento estratégico em
grandes multinacionais.
Possui histórico consistente em
práticas e otimização de
processos para promover
qualidade, melhoria contínua e
negociação direcionada para
obtenção de forte redução de
custos.
1 O Saving nasceu do Risk Management OU o Risk Management nasceu do Saving? Pt.2
D iversos são os fatores de risco em uma cadeia de
abastecimento, e muito desta percepção agravou-se
a partir dos fatores de risco surgidos em 2006, e
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anteriormente, o mundo globalizado trouxe cadeias de
fornecimento mais longas onde não raras são as falhas dos
fornecedores.
Como risco pouco é gerenciável, somou-se a este cenário
pós-moderno, toda a escassez de energia e, derradeiramente,
os desastres naturais e movimentos sociais tão comentados
nas manchetes dos meios de comunicação para motivar o
aperfeiçoamento das teorias de SCRM (Supply Chain Risk
Management) e assim obter o equilíbrio deste aparente
círculo vicioso letal.
Basicamente, para garantir a confiabilidade da cadeia de
suprimento de materiais, faz-se necessária a prevenção do
aumento de custos (cost avoidance) por meio da
identificação e mensuração dos riscos, bem como a
compreensão e gerenciamento para a respectiva mitigação.
Um horizonte inteligível surge para validação: o Cost
Avoidance floresce da mitigação exercida pelo Risk
Management dos fatores velados da cadeia, o Risk
Management transborda da aflição de manter o Saving
baseado nos componentes diretos do material, e, portanto, o
Saving nasce da inteligência militante do Strategic Sourcing.
Eventualmente, uma inovação surge como resultado de uma
mitigação podendo assim fluir números na forma de Saving
pontual.
Exposição ativa em projetos
corporativos de caráter global,
divisional e regional, e alta
performance na construção de
relacionamentos concretos para
parceria de longo prazo.
Possui sólida experiência em
importação e exportação bem
como regulamentos aduaneiros
e de transporte internacional.
Desde 2008, além de suas
funções em Procurement, foi
gestor de um time de 20
auditores de Supply Chain em
vários países de América Latina,
reportando ao Time Global de
Auditoria toda a execução do
Plano Anual de Gerenciamento
de Riscos em Fornecedores.
Recebeu um total de nove
Prêmios Corporativos em sua
carreira profissional.
2 O Saving nasceu do Risk Management OU o Risk Management nasceu do Saving? Pt.2
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Para implementar um Programa de SCRM sólido, o
fornecedor necessitará estar comprometido em estabelecer
proximidade, absorver as exigências preventivas do cliente
e, no mais amplo espírito de parceria, trilhar juntos na
solução de todas as lacunas.
Dando respaldo a este comprometimento mútuo, ao menos,
uma ferramenta de mensuração deverá existir. O “Supplier
Risk Scorecard” será nada mais nada menos que um
Indicador de Desempenho, vulgo KPI, onde os principais
tópicos relativos ao seu segmento de negócio estarão
relacionados, a escolher: solidez financeira, capacitação
operacional, habilidade estratégica, conformidade legal,
comprometimento ambiental e social, ou riscos de
reputação, etc.
Retomaremos oportunamente para aprofundar as
competências e estratégias em SCRM.
[Continua...]
Helio Ernesto Setti Jr
http://opportunities2u4life.com.br/
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