Apresentao do PowerPoint

GERENCIAMENTO DE RISCOSAlessandro Prudncio Lukosevicius

CONTEXTUALIZAOLeitura complementar:O tempo o nico ativo irrecupervel, um bem perecvel e impossvel de ser estocadoPROJETORISCOSTemporrioElaborao progressivaNunca foi feito antesProduto nicoFeito por pessoasRestries de escopo, prazo, custo e qualidadeRISCOS EM PROJETOSIncerteza: ausncia de qualquer informao em relao a um resultado. Risco no Projeto:Uma condio ou evento incerto que, se ocorrer, tem um efeito positivo ou negativo sobre o objetivo do projeto.Riscos positivos Oportunidades.Riscos negativos Ameaas (riscos negativos no so problemas, so problemas em potencial).DEFINIES-CHAVEIncertezaRiscoCertezaDimenses do RiscoProbabilidade do Risco:A chance da ocorrncia do evento.Impacto do Risco:O efeito (consequncia) sobre os objetivos do projeto, se o evento de risco ocorrer.Gerenciamento de Risco:O processo sistemtico de se planejar, identificar, analisar, responder e monitorar/controlar os riscos do projeto;Inclui maximizar a probabilidade e impacto de eventos positivos e minimizar a probabilidade e impacto de eventos adversos aos objetivos do projeto.DEFINIES-CHAVEKEYIntroduce the concepts of risk and risk management. Emphasize the dual nature of risk in the presentation. HOWDefine a risk event. Explain that a risk can have either a positive (opportunity) or a negative (threat) impact.Stress that people often associate risk with something bad. Explain that this is not necessarily an accurate perception. There are threat events that may or may not occur, and there are opportunity events that may or may not occur. As a brief discussion, ask participants to provide examples. Ask them to identify 5 examples of threats and 5 examples of opportunities. Point out that the risks must be relative to the project scope or they do not apply.Example: Positive risk event: a new technology speeds up the project schedule by cutting development time in half.Define risk management. Stress that it is a process that focuses on identifying risk events and developing strategies to respond to and control risks if they occur. Explain that risk management is an important subset of project management. Ask participants why risk management is important. Record their responses on a flip chart. Use this discussion to lead into the next page. TIME5 minMinimizar o gerenciamento por crise;Minimizar surpresas e problemas;Ganhar vantagem competitiva;Diminuir varincias gerais do projeto;Aumentar a probabilidade de sucesso do projeto;Aumentar a lucratividade;Foco na elaborao de um produto correto desde o incio;Prevenir a ocorrncia de problemas, ou caso ocorram, reduz o impacto de sua magnitude.BENEFCIOS DO GERENCIAMENTO DE RISCOSKEYExplain the benefits of risk management. Stress the importance of risk management. Sell the course.HOWRefer to the participant-generated list on the flip chart.Ask participants to identify other benefits, such as improved customer and stakeholder satisfaction. Explain how the benefits relate to basic company business objectives.TIME2 minProximidade do risco:Quanto mais distante no futuro, maior o grau de incerteza;Falta de tempo para identificar o risco e executar gerenciamento de risco;Capacidade de agir hoje para melhorar resultados futuros.Apetite de riscos da organizao:Avessa a risco;Aceita o risco (jogadora);Indiferente ao risco.FATORES QUE AFETAM A PERCEPO DE RISCOKEY Many factors affect the perception and identification of risk. HOWExplain that the element of time affects how a person perceives risk. The further away a risk event is, the less is known about it and the less tangible it is; therefore, the degree of uncertainty increases in relation to time. When there is no time to assess risks or implement risk management (such as on a last-minute, short-term project), the opposite effect can occur.Explain that ones risk preferences also play a part in how risk is perceived. A risk-adverse person may see something as extremely risky, but a risk taker may find the same risk only slightly risky. Example: Use skydiving as an example. Ask how many participants in the class would accept the risk of death to skydive. Some will say the risk is too high; others, who are more adventurous, may see the risk as relatively low. The same example applies to other dangerous sports, such as bungee jumping, hang gliding, or scuba diving.ACTIVITYYou may want to facilitate this activity which will help identify whether the participants are risk takers or risk averse. Ask the participants to stand up and when they feel the risk is too great for them to sit down. Tell the participants that you are offering them a chance to double their money and the chances of doubling your money are 5 chances out of 10.Would you bet $0.50 to win $1.00?$1.00 to win $2.00?$5 for $10?$25 for $50?$100 for $200?$500 for $1,000? (Keep going up until all participants have sat down)When all the participants have taken their seats, then ask them if they would make the bet if it were their employers money.The key is to note how many participants stayed standing later in the exercise. They are the risk takers. If they sat down in the first two or three bets, they are risk averse.TIME5 minActivity: 15 minPAPIS E RESPONSABILIDADES NO GERENCIAMENTO DE RISCOSDono do Risco Nomeado para monitorar e controlar todos os aspectos de um risco especfico.Tomador de ao para riscos Quem implementa uma resposta ou aes para responder a um risco especfico.Identificar e compreender os riscos;Planejar para gerenciar os riscos: Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Riscos.Incorporar gerenciamento de riscos no processo de gerenciamento do projeto;Definir os donos dos riscos (risk owners);Desenvolver a equipe do projeto, cliente e gerncias funcionais envolvidas nas boas prticas de gerenciamento de riscos;Comunicar as partes interessadas sobre os riscos.O PAPEL DO GERENTE DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DE RISCOSPROCEDIMENTO DE GERENCIAMENTO DE RISCOSIdentificarAvaliarPlanejarImplementarComunicarIDENTIFICAR OS RISCOSDeterminao dos riscos que podem afetar o projeto e documentao de suas caractersticas.

GUIA PARA IDENTIFICAR OS RISCOSSeja minucioso;Seja especfico;No faa sozinho;Seja criativo;Desenvolva uma lista de riscos, o mais completa possvel;No faa anlise de riscos neste momento.FERRAMENTAS E TCNICASTcnicas de coleta de informaesBrainstorming:Tcnica aplicada em reunies com objetivo de gerar ideias entre os participantes;Brainwriting: variao por escrito do brainstorming.Entrevistas:O gerente ou a equipe de gerenciamento do projeto entrevistam participantes, especialistas ou outros stakeholders para identificar riscos para o projeto.FERRAMENTAS E TCNICASTcnicas de coleta de informaes (cont.)Tcnica Delphi:Usada para conseguir consenso entre especialistas, que contribuam anonimamente na identificao de riscos, de forma que a opinio de um no influencie a do outro.Um questionrio enviado aos especialistas;Suas respostas so compiladas por um facilitador;Os resultados so reenviados para que todos revisem e comentem anonimamente as respostas;O processo se repete at que um grau razovel de consenso seja alcanado.FERRAMENTAS E TCNICASTcnicas de coleta de informaes (cont.)Anlise SWOTAmbiente ExternoForas (Strengths)Fraquezas (Weaknesses)Oportunidades (Opportunities)Ameaas (Threaths)Ambiente InternoProjeto para lanamento de uma pequena empresa de consultoria em gerenciamento de projetos.Foras (Strengths)Fraquezas (Weaknesses)Velocidade de resposta s mudanas;

Qualidade de atendimento ao cliente;

Reputao dos consultores no mercado;

Preos competitivos.Falta de presena no mercado;

Pequeno grupo de consultores, havendo lacunas no atendimento de segmentos de mercado;

Alta dependncia do fator humano;

Fluxo de caixa negativo nos primeiros meses.EXEMPLO DE ANLISE SWOTOportunidade para comentar sobre questes de argumentao, fora e fraqueza de argumentos, etc...Oportunidades (Opportunities)Ameaas (Threats)Crescimento do gerenciamento de projetos;

Diversificao para a rea de treinamentos empresariais;

Crena do governo no gerenciamento de projetos.Grande nmero de concorrentes;

No conseguir se estabelecer no mercado;

Contratao dos consultores pelos clientes.EXEMPLO DE ANLISE SWOTFERRAMENTAS E TCNICASAnlise da lista de verificao checklists de riscos:Vantagem: Rpido e simples;Desvantagem: Pode limitar a viso das opes.Anlise das premissas:Como as premissas so suposies que podem no se concretizar, cada premissa gera pelo menos um risco.Tcnicas com diagramas:Diagrama de causa e efeito (espinha de peixe);Fluxogramas ou diagramas de sistemas.

FERRAMENTAS E TCNICASTcnicas de coleta de informaes (cont.)Diagrama de causa e efeito (Espinha de peixe)Tcnica japonesa desenvolvida por Kauro Ishikawa que visa a identificar as causas de determinado problema em um processo.

FERRAMENTAS E TCNICASDiagrama de afinidade:Tcnica para agrupar contribuies e ideias obtidas atravs de brainstorming, coleta de dados e entrevistas, entre outras, em atividades ou componentes que tenham identidade entre si ou faam sentido estarem juntas. Construdo aps um brainstorming ou brainwriting;Processo: colocar riscos em post-its, analis-los e agrup-los por afinidade, por fim nomear os grupos.

Nome da categoria

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Nome da categoriaRiscoRiscoRiscoRiscoRiscoRiscoRiscoRiscoA eficincia do processo de gerenciamento de riscos baseada na qualidade e especificidade das declaraes dos riscos.Formato recomendado: Se Evento de risco (ameaa ou oportunidade) Devido a CausaEnto Efeito (impacto tcnico/gerencial)COMO ESCREVER UM EVENTO DE RISCOCausaEfeitoRiscoPor qu?E da?KEYReiterate the importance of complete and defined risk events. Ensure that participants understand what is a well-defined risk event and what is a poorly defined risk event.HOWExplain the general form. Give several examples. Ask participants to give several examples. Tie this to the WBS as well.Examples: Delays may occur during shipping and cause an impact to the schedule.Resource shortages may occur during coding and cause an impact to the schedule.Thoroughly explain that the risk event statement is, in essence, a scope statement. As such, it will have the same effect on risk management as a poor scope statement has on project management.Explain that risk event statements are generated from problems or risk lists from actual projects.Walk through the list of statement guidelines. Think about ability to quantify risk event impact means that if you have difficulty quantifying the impact of the risk as stated, it may not be effectively or specifically written.Mention that these rules and recommendations apply to both types of risk: threats and opportunities.TIME5 minEXEMPLOS DE EVENTOS DE RISCOMal escritoMelhoradoOs manuais de treinamento no foram preparadosSe os manuais de treinamento no forem preparados at a data do treinamento (ameaa), devido ao atraso na entrega pelos fornecedores (causa), os operadores no podero utilizar o equipamento, atrasando o cronograma (efeito).Preocupao a respeito dos erros descobertos nos testes tcnicosSe os erros descobertos nos testes tcnicos no forem resolvidos com rapidez (ameaa), devido a demora de TI (causa), os testes podero ser interrompidos, impactando o cronograma e o oramento (efeito).Mo de obra na regioSe no houver mo de obra qualificada suficiente na cidade (ameaa), devido a falta de boas escolas na regio (causa), ser necessrio importar ou treinar mo de obra, onerando o oramento (efeito).Economia de uma bateria de testesSe o cliente aprovar o sistema no terceiro teste (oportunidade), devido ao aumento na produtividade dos testes (causa), ser possvel no realizar a quarta bateria de testes, impactando o cronograma e o oramento (efeito).Diretrizes para declaraes de eventos de risco:No inclua perguntas;No inclua itens de ao;Use sentenas completas;Seja to especfico quanto possvel;Declare o risco e a rea de impacto;Sempre que possvel, quantificar o impacto do evento de risco.COMO NO ESCREVER UM EVENTO DE RISCOKEYReiterate the importance of complete and defined risk events. Ensure that participants understand what is a well-defined risk event and what is a poorly defined risk event.HOWExplain the general form. Give several examples. Ask participants to give several examples. Tie this to the WBS as well.Examples: Delays may occur during shipping and cause an impact to the schedule.Resource shortages may occur during coding and cause an impact to the schedule.Thoroughly explain that the risk event statement is, in essence, a scope statement. As such, it will have the same effect on risk management as a poor scope statement has on project management.Explain that risk event statements are generated from problems or risk lists from actual projects.Walk through the list of statement guidelines. Think about ability to quantify risk event impact means that if you have difficulty quantifying the impact of the risk as stated, it may not be effectively or specifically written.Mention that these rules and recommendations apply to both types of risk: threats and opportunities.TIME5 minFONTES PARA IDENTIFICAO DE RISCOSEAP;EAR;Entrevistas;Anlise SWOT;Brainstorming, brainwriting ou tcnica Delphi; Listas de verificao (checklists);Premissas;Diagramas:Causa e efeito (espinha de peixe);Fluxograma.Documento em que as informaes sobre riscos do projeto so mantidas;Constantemente atualizado medida que os processos de gerenciamento de riscos so realizados;Por exemplo inclui:Lista de riscos identificados;Lista de respostas possveis;Causas-razes dos riscos;Categorias de riscos atualizadas.REGISTRO DE RISCOSFontes potenciais de riscos para o projeto.

EAR - ESTRUTURA ANALTICA DOS RISCOS OU RBS - RISK BREAKDOWN STRUCTURE (EXEMPLO)IDCategoriaRiscoDono do riscoTomador de ao para riscosREGISTRO DE RISCOS (IDENTIFICAR OS RISCOS)AVALIAR QUALITATIVAMENTE OS RISCOSVisa a realizar a priorizao dos riscos identificados, para anlise ou ao adicional subsequente, atravs de avaliao e combinao de sua probabilidade de ocorrncia e impacto.

Avaliao de probabilidade e impacto dos riscosO nvel de probabilidade para cada risco e seus impactos em cada objetivo do projeto so avaliados utilizando-se entrevistas ou reunies com especialistas;As avaliaes so feitas baseadas nos critrios definidos no Plano de Gerenciamento de Riscos;Prioriza os riscos de acordo com o seu efeito potencial nos objetivos de projeto;Para riscos, a probabilidade deve ser diferente de zero e um.FERRAMENTAS E TCNICASESCALA DE PROBABILIDADEEscalaDescrioProbabilidadeMuito BaixaRara. Ocorre somente em circunstncias excepcionais0,1BaixaImprovvel. Pode ocorrer em alguma circunstncia0,3MdiaPossvel. Provavelmente ocorrer em alguma circunstncia0,5AltaProvvel. Ocorrer na maioria das circunstncias0,7Muito AltaQuase certa. Ocorrer em quase todas as circunstncias0,9ESCALA DE IMPACTOEscalaDescrioImpactoMuito BaixoDesprezvel. Ameaas e oportunidades: consequncias so tratadas pelas operaes de rotina 0,05BaixoPequeno. Ameaas: consequncias no ameaam os objetivos do projeto e o projeto sofrer pequenas mudanasOportunidades: consequncias no otimizam os objetivos do projeto e o projeto sofrer pequenas mudanas0,1MdioModerado. Ameaas: consequncias no ameaam os objetivos do projeto, mas o projeto sofrer mudanasOportunidades: consequncias no otimizam os objetivos do projeto, mas o projeto sofrer mudanas0,2AltoCrtico. Ameaas: consequncias ameaam os objetivos do projetoOportunidades: consequncias otimizam os objetivos do projeto0,4Muito AltoImenso. Ameaas: consequncias ameaam os objetivos do projeto e a organizaoOportunidades: consequncias otimizam os objetivos do projeto e da organizao0,8FERRAMENTAS E TCNICASMatriz de probabilidade e impactoUtilizada para combinar as avaliaes de probabilidade e impacto e determinar a prioridade ou grau do risco.ProbabilidadeGrau de Risco (Ameaas)Grau de Risco (Oportunidades)90% (0,9)0,0450,090,180,360,720,720,360,180,090,04570% (0,7)0,0350,070,140,280,560,560,280,140,070,03550% (0,5)0,0250,050,100,200,400,400,200,100,050,02530% (0,3)0,0150,030,060,120,240,240,120,060,030,01510% (0,1)0,0050,010,020,040,080,080,040,020,010,0050,050,10,20,40,80,80,40,20,10,05Impacto em um objetivoRisco BaixoRisco MdioRisco AltoIDProbabilidadeImpactoGrau de risco (P x I)PrioridadeREGISTRO DE RISCOS (ANLISE QUALITATIVA DOS RISCOS)AVALIAR QUANTITATIVAMENTE OS RISCOSVisa a analisar quantitativamente (de forma numrica) o efeito dos riscos, identificados e priorizados, nos objetivos do projeto.

Valor monetrio esperado (VME) uma avaliao estatstica do valor do risco;Cada evento de risco identificado tem uma probabilidade de ocorrncia que pode ser medida em relao ao impacto;VME = probabilidade (%) impacto (R$)Para ameaas, o valor esperado chamado de exposio;Para oportunidades, o valor esperado chamado de alavancagem.O valor real final provavelmente ficar entre o melhor e o pior caso.O VME tambm pode ser usado em conjunto com outras ferramentas de anlise (por exemplo, rvores de deciso).QUANTIFICAO DO RISCO E VALOR MONETRIO ESPERADOFERRAMENTAS E TCNICASExemplo de aplicao do VME:VME (evento de risco) = probabilidade (%) impacto (R$)RiscoProbabilidade (P)Impacto (I)VME (P x I)Fornecedor quebrar o contrato (-)50%R$500.000+R$250.000Prottipo funcionar no primeiro teste (+)20%R$200.000-R$40.000Chuvas intensas durante a obra (-)90%R$5.000+R$4.500VME dos riscos do projeto+R$214.500Caso mais provvel (VME do Projeto) = Valor Base + VMEs dos eventos de risco;Clculo do VME (CUSTO): Valor Base = oramento do projeto;Sinal do risco o contrrio do sentido conceitual do risco;Melhor caso (menor custo) = Valor Base Oportunidades (todas as oportunidades se realizam e todas as ameaas no se realizam);Pior Caso (maior custo) = Valor Base + Ameaas (todas as ameaas se realizam e todas as oportunidades no se realizam).Clculo do VME (RESULTADO): Valor Base = receita - despesa;Sinal do risco o mesmo do sentido conceitual do risco;Melhor caso (maior receita) = Valor Base + Oportunidades (todas as oportunidades se realizam e todas as ameaas no se realizam);Pior Caso (menor receita) = Valor Base - Ameaas (todas as ameaas se realizam e todas as oportunidades no se realizam).REFERNCIAS PARA CLCULO DO VME DO PROJETOSuponha que:Oramento do projeto = Valor base = R$5.000.000VME = R$214.500Teremos:Melhor caso (todas oportunidades ocorrem e as ameaas no ocorrem) = R$4.800.000 (Valor Base Oportunidades = R$5.000.000 - R$200.000)Mais provvel (VME do projeto = valor Base + VMEs) = R$5.214.500 (R$5.000.000 + R$214.500)Pior caso (todas as ameaas ocorrem e as oportunidades no ocorrem) = R$5.505.000 (Valor Base + Ameaas = R$5.000.000 + R$500.000 + R$5.000)CLCULO DO VME DO PROJETO: EXEMPLO 1 (VISO CUSTO)O oramento (valor base) foi estimado em R$6 milhes. H 15% de chance de que um processo novo a ser implementado pela engenharia resultar numa reduo de gastos de mais ou menos R$1 milho. H uma chance de 30% de que o retrabalho ser necessrio durante um processo crucial de manufatura, que custar R$2 milhes. Seu chefe deseja saber quais os cenrios para o melhor caso, o mais provvel e o pior caso no projeto.CLCULO DO VME DO PROJETO: EXEMPLO 1 (VISO CUSTO)Melhor casoMais provvelPior casoValor BaseProcesso novo (+)Retrabalho (-)TotalO oramento (valor base) foi estimado em R$6 milhes. H 15% de chance de que um processo novo a ser implementado pela engenharia resultar numa reduo de gastos de mais ou menos R$1 milho. H uma chance de 30% de que o retrabalho ser necessrio durante um processo crucial de manufatura, que custar R$2 milhes. Seu chefe deseja saber quais os cenrios para o melhor caso, o mais provvel e o pior caso no projeto.Melhor casoMais provvelPior casoValor BaseR$6MR$6MR$6MProcesso novo (+)-R$1M15% x R$1M = - R$150.0000Retrabalho (-)030% x R$2M = R$600.000R$2MTotalR$5MR$6,45MR$8MCLCULO DO VME DO PROJETO: EXEMPLO 1 (VISO CUSTO)Uma rvore de deciso um diagrama que descreve as principais interaes entre decises e eventos provveis, segundo o entendimento do analista.Uma rvore de deciso til na anlise de riscos para ajudar a entender todos os resultados de um conjunto de riscos relacionados a um projeto, medida que a complexidade da anlise aumenta.Anlise de rvores de deciso usa a noo do valor esperado para determinar as consequncias de cursos de ao alternativos. RVORE DE DECISOUse caixas para representar as decises (ns de deciso); use crculos para representar resultados ou eventos;Insira a primeira deciso no lado esquerdo da rvore e continue da esquerda para a direita;Use caminhos para representar todos os cenrios possveis;Atribua probabilidades para todos os segmentos de caminhos que partam de eventos;Determine o valor esperado de cada segmento;Trabalhe da direita para a esquerda, somando os valores esperados de todos os segmentos de caminhos que conduzam a um n de deciso;Continue at que o caminho mais vantajoso seja determinado. RVORE DE DECISO - AS REGRASDecisoD1D2EventoE1E2E1E2ResultadoR1 (sucesso)R2 (fracasso)R3 (sucesso)R4 (fracasso)Formato bsico de uma rvore de decisoRVORE DE DECISOObjetivo: Implantao satisfatria de sistema;Fraqueza: Especificao funcional no est detalhada adequadamente;Risco: Verso final no ser aprovada no teste de aceitao dos usurios;Deciso: Construir ou no uma maquete para aprovao dos usurios ao custo de R$50.000.RVORE DE DECISO - EXEMPLODados do problema:

Probabilidade de aceitao pelo usurio:sistema com maquete: 80% sistema sem maquete: 25%

Impacto em caso de reprovao pelo usurio sistema com maquete: R$10.000 sistema sem maquete: R$100.000 80% x 0 = 075% x 100.000= 75.000Construir 50.000No Construir0 20% x 10.000 = 200025% x 0 = 0AprovadoReprovadoReprovadoAprovadoDeciso: VME Construir = 50.000 + 0 + 2.000 = 52.000 (soluo mais vantajosa)

VME No Construir = 0 + 0 + 75.000 = 75.000RVORE DE DECISO - EXEMPLOUsa-se um modelo para analisar o desempenho do projeto como um todo;O modelo analisa as incertezas especificadas de maneira detalhada em relao a seu possvel impacto nos objetivos do projeto.Ex.: Anlise de Monte Carlo executa o projeto vrias vezes para fornecer uma distribuio estatstica dos resultados calculados.MODELAGEM E SIMULAO

Exemplo de modelagem de rede de cronograma para Anlise de Monte Carlo:MODELAGEM E SIMULAOAnlise de Monte Carlo:Avalia o risco total do projeto;Fornece a probabilidade de se completar o projeto em um determinado prazo ou a um determinado custo;Fornece a probabilidade de uma dada atividade estar no caminho crtico;Leva em conta convergncia de caminhos (pontos do diagrama de rede onde vrios caminhos convergem em uma nica atividade);Traduz incertezas em impactos no projeto como um todo;Pode ser usada para avaliar impacto em prazos ou custos;Geralmente executada em programas de computador devido aos intricados clculos necessrios;Resulta em uma distribuio de probabilidades.MODELAGEM E SIMULAOSoftwares de simulaoCrystal Ballhttp://www.decisioneering.com/@Risk for project; @Risk for excelhttp://www.palisade-br.comAnlise Qualitativa - Risktrakhttp://www.risktrak.comAnlise Quantitativa de Prazo - Risk+http://www.cs-solutions.comWelcomRiskhttp://www.welcom.com/riskMODELAGEM E SIMULAOHistograma para Custos aps simulao

EXEMPLO DE RESULTADO DE ANLISE DE MONTE CARLO

Grfico de Curva em S para CustosEXEMPLO DE RESULTADO DE ANLISE DE MONTE CARLOIDProbabilidade (%)Impacto (R$)VMEPrioridadeREGISTRO DE RISCOS (ANLISE QUANTITATIVA DOS RISCOS)PLANEJAR RESPOSTAS A RISCOSDesenvolvimento de opes e aes para aumentar ou explorar as oportunidades e reduzir ou eliminar as ameaas, aos objetivos do projeto.

PLANEJAR RESPOSTAS A RISCOSRespostas a riscos devem ser:Efetivas em termos de custos - no gastar mais para prevenir do impacto financeiro do risco;Pontual (especfica) para ter sucesso;Aprovadas pelas partes interessadas;Conduzidas por uma pessoa responsvel;Desenvolvidas para oportunidades e ameaas;Direcionadas para acompanhar os riscos identificados;Ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto.Se voc no atacar os riscos de frente, eles iro atac-loTom GilbFazer perguntas:Como essa ameaa pode ser evitada ou essa oportunidade pode ser melhorada?O que significa aceitar essa ameaa ou ignorar essa oportunidade?Podemos mitigar ou transferir essa ameaa ou melhorar a oportunidade?Identificar tantas alternativas de resposta quanto forem possveis;No descarte os absurdos.PLANEJAR RESPOSTAS A RISCOSFERRAMENTAS E TCNICASEstratgias para riscos negativos ou ameaasEvitar (Eliminar)Alterar o plano de gerenciamento do projeto para eliminar o risco (eliminar as causas), ou proteger os objetivos do projeto contra seu impacto. Usada quando:O risco simplesmente inaceitvel;O risco apresenta alta probabilidade de acontecer e severas consequncias.Ex.: Buscar solues alternativasTransferir Transferir o risco para terceiros (no possvel transferir todo o risco). Geralmente se transfere o risco financeiro.Ex.: Seguro, garantias, outsourcing.FERRAMENTAS E TCNICASEstratgias para riscos negativos ou ameaas (cont.)ReduzirReduzir a probabilidade da ocorrncia e/ou impacto do risco para um limite aceitvel. Ex.: Realizar testes do produto Compartilhar Compartilhar (dividir) o nus de uma ameaa. Ex.: Formao de parceriasFERRAMENTAS E TCNICASEstratgias para riscos negativos ou ameaas (cont.)RetrocederNo tomar aes efetivas para tratar o risco, a no ser criar e testar um plano alternativo (fallback plan) para uso caso o risco ocorra.Ex.: Plano de evacuao do edifcio em caso de incndio. Aceitar No tomar aes de interveno antes do risco ocorrer, mas continuar monitorando.FERRAMENTAS E TCNICASEstratgias para riscos positivos ou oportunidadesExplorar (provocar)Tenta eliminar a incerteza de um risco positivo fazendo com que a oportunidade acontea. Ex.: Antecipar uma entrega em troca de um bnus para a equipe.Compartilhar Compartilhar (dividir) o bnus de uma oportunidade. Ex.: Formao de parcerias.FERRAMENTAS E TCNICASEstratgias para riscos positivos ou oportunidades (cont.)AumentarAumentar a probabilidade e/ou o impacto positivo pela maximizao dos principais acionadores dos riscos positivos.Ex.: Acionar mais de um meio de comunicao (e-mail e telefone) para fechar negcio com o cliente.Rejeitar Ignorar uma oportunidade, mas continuar monitorando.Respostas a ameaasRespostas a oportunidadesExplorar EvitarReduzir(probabilidade e/ou impacto)Retroceder(reduz impacto apenas)Transferir(reduz impacto apenas, e muitas vezes apenas o impacto financeiro)AumentarCompartilharRejeitarAceitarFERRAMENTAS E TCNICAS (RESUMO) a identificao das opes disponveis para se responder a um risco. Um fato importante na escolha de uma resposta a um risco considerar o balano entre o impacto e o custo da implementao da resposta. Outra considerao que a implementao de uma resposta pode no remover totalmente um risco inerente de uma causa, deixando riscos residuais. Por isso, pode ser interessante selecionar mais de uma resposta para um mesmo risco. Outro fator que a implementao de uma resposta pode mudar fatores importantes do projeto gerando outros riscos, conhecidos como riscos secundrios.

Reduzir, transferir e compartilhar so proativos, retroceder reativo.

Ref. Manual PRINCE2 8.3.5.3GATILHO DOS RISCOSGatilho de iminncia Condio que mostra que o risco est prestes a ocorrerEx.: 45 > temperatura > 60 possibilidade de causar danos s mquinas.Gatilho de ocorrnciaCondio que uma vez atendida, mostra que o risco se transformou em problema ou oportunidadeEx.: temperatura > 61 mquina superaquecida.IDRespostaDescrio da respostaGatilho de iminnciaGatilho de ocorrnciaPlano alternativo REGISTRO DE RISCOS (RESPOSTAS A RISCOS)Riscos residuaisSo aqueles que permanecem aps a aplicao das estratgias de resposta a riscos (riscos aceitos no esto includos nessa categoria).Riscos secundriosSo aqueles que surgem como resultado direto da aplicao das estratgias de resposta a riscos (efeitos colaterais da aplicao das estratgias de resposta a riscos).REGISTRO DE RISCOS (RESPOSTAS A RISCOS)Oramento de riscos: Uma proviso para garantir dinheiro ou outros recursos para implementar as respostas a riscos.Oramento de riscos = reserva de gerenciamento + reserva de contingncia.Reservas de Gerenciamento: Uma quantia separada planejada para situaes impossveis de se prever, imprevistos desconhecidos.Reserva de Contingncia: Quantia de dinheiro ou prazo necessrios a mais do que estimados, para reduzir riscos de sobrecusto nos objetivos do projeto, em um nvel que seja aceitvel para a organizao, imprevistos conhecidos. ORAMENTO DE RISCOSCONTROLAR OS RISCOSAcompanhamento dos riscos identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificao dos novos riscos, execuo de planos de respostas a riscos e avaliao da sua eficcia, durante todo o ciclo de vida do projeto.

Estabelecer um sistema de alarme precoce para detectar desvios do plano que podem ser ou no causa para fatores desencadeadores de risco.A exposio aumenta medida que as varincias de custos e prazo aumentam.Exemplos de um sistema de alarme precoce incluem:Valor agregado;Varincia de custo;Varincia de prazo;Mudanas na data final prevista do projeto;Mudanas nas folgas;Mudanas na atitude dos stakeholders.SISTEMA DE ALARME PRECOCE (GATILHOS)A probabilidade de ocorrncia de cada risco a mesma?O impacto de cada risco o mesmo?As prioridades do risco so as mesmas?As tolerncias organizacionais so as mesmas?Mudaram stakeholders ou patrocinadores?Existem novos riscos?Existem estratgias de respostas que no funcionam mais?ATUALIZAO DA ANLISE E PRIORIZAO DE RISCOSFERRAMENTAS E TCNICASReavaliao peridica dos riscos do projeto.Identificao de novos riscos:Mudanas do cliente;Mudanas na tecnologia;Mudanas na organizao;Mudana nos recursos;Mudana do ambiente externo.Velhos riscos reaparecem.

FERRAMENTAS E TCNICASAuditoria de riscos do projeto:Examina e documenta a eficcia das respostas aos riscos assim como a eficcia do processo de gerenciamento de riscos.Anlise das tendncias e da variao:Monitora o desempenho geral do projeto em relao linha de base;Anlise de valor agregado.Medio do desempenho tcnico:Compara o progresso tcnico com o plano: desvios podem ajudar a prever o grau de sucesso da realizao do escopo do projeto.FERRAMENTAS E TCNICASReunies de andamentoRiscos do projeto devem estar includos na agenda das reunies peridicas da equipe:O evento ainda possvel?A probabilidade de ocorrer a mesma?O impacto o mesmo?A nossa tolerncia ao risco a mesma?

FONTES DE INFORMAES SOBRE GERENCIAMENTO DE RISCOSSoftware Engineering Institute - Taxonomy Based Risk - http://www.sei.cmu.eduwww.risksig.comwww.pertmaster.comwww.iceincusa.comhttp://listaderiscos.com.brhttp://riskmanagementreview.com.brhtttp://groups.yahoo.com/group/risksighttp://www.treeplan.comhttp://mindtools.com

Muito Obrigado.E at o prximo encontro!

Alessandro P. Lukosevicius, MSc, PMPAqueles que sonham de dia sabem muitas coisas que fogem a quemsonha somente noiteEdgar Allan Poe