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Gerenciamento de Projetos

Gerenciamento de Projetos

Fundamentos e Prática Integrada

Marta Rocha Camargo / Ph.D. e PMP®

2ª Edição

© 2018, Elsevier Editora Ltda. Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/1998. Nenhuma parte deste livro, sem autorização prévia por escrito da editora, poderá ser reproduzida ou transmitida sejam quais forem os meios empregados: eletrônicos, mecânicos, fotográficos, gravação ou quaisquer outros.

ISBN: 978-85-352-7730-2 ISBN (versão digital): 978-85-352-8023-4

Copidesque: Claudia Ajuz e Shirley Lima da Silva Braz Revisão tipográfica: Adriana Patrício Takaki Editoração Eletrônica: Thomson Digital

Elsevier Editora Ltda. Conhecimento sem Fronteiras Rua da Assembleia, n° 100 – 6° andar – Sala 601 20011-904 – Centro – Rio de Janeiro – RJ Rua Quintana, 753 – 8° andar 04569-011 – Brooklin – São Paulo – SP Serviço de Atendimento ao Cliente 0800 026 53 40 [email protected]

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A Editora

CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ

C176g2. ed.

Camargo, Marta Rocha Gerenciamento de projetos : fundamentos e prática integrada / Marta Rocha Camargo. - 2. ed. - Rio de Janeiro : Elsevier, 2018. 264 p. : il. ; 27 cm.

Apêndice IInclui bibliografia e índice ISBN 9788535277302

1. Administração de projetos. 2. Empreendimentos. 3. Planejamento estratégico. I.Título.

17-45822 CDD: 658.404 CDU: 005.8

A Autora

Marta Rocha Camargo é Project Management Professional (PMP ® ) , título obtido em 2010 pelo Project Management Institute (PMI), e ph.D. em Administração de Empresas Aplicada à Tomada de Decisão, com especialização em Liderança e Mudanças Organizacionais pela Walden University, Minnesota, Estados Unidos (2006), revalidado no Brasil pela Universidade de São Paulo (USP) como doutorado em Administração de Empresas em 2009. É também mestre em Administração de Empresas, com especialização em Gestão de Sis-temas de Informação pela Westminster College, em Salt Lake City, Utah – Estados Unidos (1998), revalidado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFGRS) como mestrado profissional em 2006.

Sua experiência profissional corporativa inclui 12 anos como gerente de projetos na área de localização e internacionalização de produtos de software em multinacionais de grande porte como WordPerfect, 3COM, Novell e Adobe Systems, onde gerenciou centenas de projetos de pequeno, médio e grande porte para cerca de 20 mercados internacionais em todos os continentes. Sua experiência profissional na área acadêmica inclui atuação como professora da disciplina Gestão de Projetos nos cursos de Tecnologia da Informação e Administração de Empresas da Faculdade Prudente de Moraes em Itu (São Paulo) entre 2007 e 2010, onde coordenou a Agência de Projetos da instituição, gerenciando cerca de 40 projetos de conclusão de curso cujos temas abrangeram soluções a problemas reais em empresas da região, projetos de tecnologia da informação e melhorias da infraestrutura de organizações sem fins lucrativos.

Atualmente, é professora da disciplina de Gestão de Projetos no MBA em Gestão Empresarial e no MBA em Gestão Estratégica da Tecnologia da Informação, e também da disciplina de Gerenciamento de Es-copo e Ética e Responsabilidade Profissional no MBA em Gerenciamento de Projetos nos cursos presenciais da Rede FGV Management em todo o Brasil. Orienta também Projetos de Conclusão de Curso do MBA em Gerenciamento de Projetos, tendo sido responsável, até 2018, por cerca de 120 projetos em diferentes áreas, dentre as quais destacam-se a engenharias civil, produção e mecânica, a bancária, a tecnológica, os projetos sociais e os novos negócios.

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Agradecimentos

Agradeço aos profissionais de gerenciamento de projetos com quem trabalhei na área de localização e internacionalização de produtos de software, pois eles me ensinaram muito, principalmente no que se refere à comunicação das necessidades e informações de projetos complexos para equipes de diversas nacionalidades e formações profissionais.

Também agradeço aos meus clientes de consultoria, que me oferecem oportunidades de aplicar e customizar práticas de gerenciamento de projetos nos mais variados ambientes organizacionais e culturais.

Deixo agradecimentos especiais a todos os meus alunos pelo incentivo e pela motivação para que eu colocasse minha experiência em um material prático e integrado – e com exemplos, muitos exemplos! Espero ter alcançado esse objetivo, e que este livro sirva como um guia para ajudá-los com sugestões de práticas, ferramentas, ideias e dicas para utilização no dia a dia.

Também agradeço a contribuição dos seguintes colaboradores:

• Equipe de projeto composta por Ivan Scaravelli (líder do projeto), Elias Libânio, João Benedetti e Paulo Campos, que trabalhou no projeto de implantação de práticas de sustentabilidade a uma rede de supermercados na cidade de Itu (São Paulo), o qual serviu como inspiração para o projeto aplicado deste livro.

• Equipe de projeto composta por Eliana Sassagima (líder do projeto), Cristiano Sandrin, Renato César Queiroz e Roniselton Barreto, da cidade de Cuiabá, estado do Mato Grosso, pelos exemplos de documentos de projeto.

• Stephen Zhu, cofundador da XMind Ltd., por autorizar as referências e indicação da utilização do programa de software livre XMind em diversas partes deste livro.

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Sumário

Apresentação xiii

PARTE I – INTRODUÇÃO AO GERENCIAMENTO DE PROJETOS 1. Breve História do Gerenciamento de Projetos 3

1.1 Obras Históricas 3

1.2 Século XIX 8

1.3 Século XX 8

1.4 Século XXI 13

PARTE II – COMEÇANDO O PROJETO 2. Princípios Básicos em Gerenciamento de Projetos 17

2.1 Introdução 17

2.1.1 Projeto (Project) 17

2.1.2 Cliente (Client) 18

2.1.3 Objetivo (Objective) 18

2.1.4 Escopo (Scope) 19

2.1.5 Estrutura Organizacional (Organizational Structure) 19

2.1.6 Linha de Base (Baseline) 19

2.1.7 Premissa ou Suposição (Assumption) 21

2.1.8 Parte Interessada (Stakeholders ou os Envolvidos no Projeto) 21

2.1.9 Patrocinador (Sponsor) 21

2.1.10 Entregas (Deliverables) 21

2.1.11 Pacotes de Trabalho (Work Packages) 21

2.1.12 Atividades ou Tarefas (Activities, Tasks) 22

2.1.13 Recursos (Resources) 22

2.1.14 Restrição (Constraint) 23

2.1.15 Restrição Tripla (Triple Constraint) 23

2.1.16 Requisitos (Requirements) 24

2.1.17 Ciclo de Vida 24

2.1.18 Metodologia Ágil 27

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3. Nascimento de um Projeto 31

3.1 Pré-projeto 31

3.2 Iniciação 33

PARTE III – PLANEJANDO O PROJETO 4. Integração 43

4.1. Plano de Gerenciamento do Projeto 44

5. Escopo 55

5.1 Declaração de Escopo 55

5.2 Documentação de Requisitos 64

5.2.1 Plano de Gerenciamento de Requisitos 65

5.2.2 Documentação de Requisitos 65

5.2.3 Matriz de Rastreabilidade de Requisitos 65

5.3 Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

ou Work Breakdown Structure (WBS) 74

5.3.1 Níveis de uma EAP 76

5.3.2 Estratégias para a Criação de uma EAP 77

5.3.3 Tipos de EAP 83

5.3.4 Dicionário da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 96

6. Cronograma 105

6.1 Cronograma 105

7. Custos 117

7.1 Estimativas de Custos e Orçamentos 117

8. Qualidade 129

8.1 Fluxogramas 130

8.2 Listas de Verificação ou Checklists 132

9. Recursos 145

9.1 Recursos Humanos 146

9.1.1 Matriz RACI 147

9.1.2 Equipamentos 149

9.1.3 Materiais 149

9.1.4 Outros 150

9.1.5 Estrutura Analítica dos Recursos (EARE) 150

xi

10. Comunicações 153

10.1 Esquema das Comunicações 154

10.2 Relatórios e Registros de Informações 156

11. Riscos 159

11.1 Estrutura Analítica dos Riscos – EAR

(Risk Breakdown Structure – RBS) 160

11.1.1 Matriz de Análise Qualitativa dos Riscos 160

12. Aquisições 171

12.1 Plano de Gerenciamento das Aquisições 172

13. Partes Interessadas 177

13.1 Registro das Partes Interessadas 178

13.2 Plano de Gerenciamento de Partes Interessadas 180

PARTE IV – REALIZANDO O PROJETO 14. Execução 191

14.1 Problemas comuns e soluções 192

14.2 Áreas de conhecimento na Execução 194

15. Monitoramento e Controle 207

15.1 Metodologia de Controle e Ferramentas 208

16. Encerramento 223

16.1 Processo de Encerramento e Lições Aprendidas 223

Apêndice A – Exemplo de Análise de Pré-projeto 233

Apêndice B – Perguntas Frequentes 239

Referências 243

Índice 245

xiii

Apresentação

Nos dias de hoje, é cada vez mais comum encontrar profissionais de áreas diferentes – como engenheiros, arquitetos, analistas de sistemas, programadores, contadores, médicos, veterinários, advogados, entre outros – atuando como líderes de projetos ou membros de uma equipe de projeto. Muitas vezes, esses profissionais recebem um treinamento genérico, baseado primariamente em material teórico que, por vezes, tende a confundir mais do que esclarecer.

Há casos também de gerentes de projetos recém-formados em cursos de Gerenciamento de Projetos em escolas de graduação ou pós-graduação que conhecem a teoria, mas não conseguem entender como tudo aquilo se traduz na prática da empresa onde trabalham. Muitos desses profissionais acreditam que há uma distância muito grande entre o que dizem os conceitos dos manuais de gerenciamento de projetos e o que a realidade do dia a dia na empresa ou organização onde atuam impõe a eles.

Há ainda casos de gerentes de projetos veteranos que são profundos conhecedores de conceitos e ferramentas sofisticadas, mas têm dificuldades em fazer com que a equipe do projeto execute corretamente as tarefas que foram planejadas. Esses profissionais veteranos criam documentação de projeto que ninguém lê ou segue, acarretando atrasos e retrabalhos nos projetos.

Este livro vem ao encontro dessa demanda por um material prático e real para a realização de projetos, dentro de uma abordagem amigável, fácil de entender e aplicar, voltada a um público e contexto empresarial e organizacional multidisciplinar.

Objetivo O objetivo deste livro é apresentar, de forma prática e integrada, os conceitos principais em gerencia-

mento de projetos expressos no Project Management Book of Management (PMBOK) do Project Management Institute (PMI) para aqueles que estão iniciando na área de projetos. Profissionais experientes também poderão se beneficiar com inúmeros exemplos de documentação de projetos e dicas valiosas de como formular e comunicar as informações de um projeto a todos os envolvidos.

A Quem se Destina Alunos de graduação, pós-graduação e profissionais de qualquer área que queiram ou precisem aprender

processos e técnicas para gerenciar projetos.

Do que este Livro Trata (Escopo Incluído) Faz parte do escopo deste livro uma cobertura dos principais conceitos das áreas de conhecimento

conforme a 6ª edição do PMBOK:

• Integração • Escopo • Cronograma • Custos • Qualidade • Recursos • Comunicações • Riscos • Aquisições • Partes Interessadas

Por meio de exemplos práticos e aplicações dos conceitos, cada capítulo oferecerá sugestões sobre o que fazer em cada área de conhecimento, com ideias para elaboração de documentos e utilização de ferramentas específicas quando necessário.

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Do que este Livro Não Trata (Escopo Excluído) Não faz parte do escopo deste livro:

• Conteúdo específi co ou exercícios de preparação ao exame de certifi cação para o Project Management

Professional (PMP®). • Detalhamento de todos os capítulos e processos do PMBOK: o conteúdo aqui apresentado foi adaptado de forma a cobrir os itens mais importantes de cada capítulo do PMBOK e incorporá-los em uma metodologia de trabalho fácil de entender e utilizar, considerando o dia a dia de um gerente de projetos iniciante .

• Explicações detalhadas ou passo a passo para a utilização das ferramentas sugeridas em alguns capítulos: como são ferramentas comuns e populares a profi ssionais que trabalham com projetos, parte-se do pressuposto de que o leitor terá condições de baixar as ferramentas das fontes livres sugeridas nos capítulos e utilizar o software por si só ou fazer buscas na internet (ou outras fontes) para obter material informativo sobre os recursos das ferramentas.

Organização do Conteúdo O conteúdo dos capítulos baseia-se nos princípios do Project Management Book of Knowledge (PMBOK) do

Project Management Institute (PMI), porém não segue à risca sua lógica. No PMBOK, iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento são tratados como processos, não como fases de um projeto. Fases de um projeto pertencem a ciclos de vida específicos para cada setor ou indústria.

Para fins de aprendizado a um nível iniciante, a proposta deste material é facilitar o entendimento colocando o projeto em uma linha de tempo lógica. Todo projeto tem um começo, é planejado, executado, monitorado e controlado e, depois, encerrado. Dessa forma, cada capítulo segue uma linha de raciocínio fácil de acompanhar para a realização de um projeto simples por um gerente de projeto iniciante na área de gerenciamento de projetos.

Obviamente que essa sequência lógica pode variar de projeto a projeto. É premissa deste livro que é importante, em primeiro lugar, ter um ponto de partida para entendimento dos conceitos essenciais às atividades de gerenciamento de projetos para, posteriormente, ajustar essa forma de trabalhar a uma metodologia de gerenciamento de projeto mais sofisticada e adaptada à realidade de cada projeto e de cada empresa ou organização.

Como este Livro Está Estruturado? A parte I, Introdução ao Gerenciamento do Projeto , é um apanhado geral com base na literatura existente

sobre o assunto. É interessante observar que o gerenciamento de projetos não é algo que surgiu nos tempos modernos, mas tem sua origem em grandes projetos que fazem parte da história da humanidade. O que se aprende com a história é que, até mesmo em projetos considerados impossíveis para determinada época, princípios de uma boa gestão dos recursos (financeiros, humanos, materiais etc.) garantiram o sucesso – e seus resultados podem ser vistos até os dias de hoje.

O segundo capítulo na parte II, Princípios Básicos em Gerenciamento de Projetos , aborda princípios que são normalmente colocados em glossários ou anexos a um livro-referência. Porém, é importante que esses princípios sejam entendidos antes que o leitor passe para a forma de gerenciar projetos, que será vista nos capítulos posteriores, para evitar confusões no entendimento das diferentes áreas de conhecimento. O capítulo seguinte, Nascimento de um Projeto , trata das fases de pré-projeto e iniciação de um projeto.

Já a parte III, Planejando o Projeto , aborda todas as áreas de conhecimento do PMBOK. Em cada capítulo, planeja-se o projeto a partir de documentação e ferramentas específicas.

A parte IV, Realizando o Projeto , trata dos aspectos relacionados à execução do projeto. Nela, o projeto que foi iniciado e planejado nos capítulos anteriores será executado, monitorado e controlado e encerrado.

Importante! Há uma repetição proposital de determinadas informações nos documentos de geren-ciamento de projeto. Isso se dá porque certos documentos podem ser enviados para diferentes pessoas ou grupos trabalhando nos projetos. Além disso, uma informação definida no início do projeto pode ser neces-sária para o entendimento de uma tarefa no decorrer ou no final do projeto. Essa repetição é comum nas documentações do projeto e, muitas vezes, esperada para ênfase e confirmação de entendimento por todos os envolvidos no projeto.

xv

Convenção Gráfica O conteúdo dos capítulos será dividido em seções que seguirão uma convenção gráfica para fácil

consulta e referência:

1. Conceito : Para cada área de conhecimento do PMBOK, foram extraídos os pontos mais importantes e essenciais ao gerenciamento de um projeto de nível iniciante. Nessa parte do capítulo, o conceito é explicado sob o ponto de vista do PMBOK, de uma forma simplifi cada e objetiva.

2. Na Prática : Essa seção cobrirá exemplos de como o conceito pode ser utilizado na vida real.

3. Aplicação : Essa seção é uma espécie de um projeto-estudo de caso que será realizado no decorrer deste livro. Assim, um projeto de implantação de práticas de sustentabilidade em um supermercado será iniciado, planejado, executado, monitorado e controlado e, depois, encerrado.

Atenção! Os exemplos práticos e aplicados servem apenas para ilustrar o conteúdo apresentado. Como todo projeto é único e exclusivo, não é recomendável utilizar esse material (pelo menos não na forma em que se encontra nas seções) em projetos reais sem que se faça uma análise e uma adaptação para as necessidades específicas de cada projeto e de cada empresa ou organização.

4. Ferramentas : Quando houver ferramentas específi cas para a realização das tarefas mais comuns em uma determinada área, haverá explicações sobre as ferramentas e os recursos mais utilizados naquela área.

5. Dicas Úteis: Nos casos em que a prática for muito abrangente, haverá dicas úteis com base nas experiências de gerentes de projeto veteranos. Essas dicas abrangerão desde ferramentas até técnicas ou atalhos para que o projeto seja feito de forma efi ciente e efi caz.

6. Importante: Observações importantes com relação a uma determinada parte do conceito ou prática que estiver sendo explicada.

7. Exercícios: Ao fi nal de cada capítulo, haverá exercícios para praticar o que foi aprendido. Esses exercícios irão gerar a documentação para um projeto de reforma de uma loja de roupas femininas.

8. Material de Apoio : Esse símbolo indicará a necessidade de baixar um material específico para realização do exercício na página do livro no site da autora: www.projetos-camargo.com .

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Convenção da Documentação de Projeto nos Exemplos Para uma consistência no tipo de informação e garantia da exatidão do conteúdo dos documentos de

gerenciamento de projetos, é importante estabelecer uma padronização, conforme mostrado a seguir:

FIGURA A.1 Modelo de documento-padrão.

NOME DO PROJETO

Nome do gerente ou líder do projeto: (Geralmente quem elabora o documento é o gerente do projeto)

Data: (data atual do documento) No da versão do documento: (versão 1.0 é sempre a primeira,

depois dependerá da atualização feita no documento. Caso

sejam pequenas mudanças, a versão passará a ser a 1.1, 1.2 e

aasimpor diante. Para mudanças mais significativas, a versão

passará a ser 2.0, 3.0 e assim por diante.)

APROVADO POR: (o responsável pela aprovação das informações contidas no documento)

Registro das alterações: Solicitada por:

:oãçircseD :ataD

(Neste campo deverá haver um registro do que foi feito no documento. A primeira data é sempre a data em que o documento foi

criado. Depois, o gerente do projeto mantém o registro do que foi atualizado no documento. Em um determinado momento, por

exemplo, umas das partes interessadas pode ter solicitado uma correção em uma informação ou valor, a qual será efetuada e

descrita nessa parte do documento).

Recursos de Apoio na Web

• Modelos de documentos para gerenciamento de projetos mencionados nos capítulos. • Modelos de formulários específi cos para a realização dos exercícios no fi nal de cada capítulo. • Videoclipes com demonstrações das ferramentas de software mencionadas nos capítulos. • Documentos completos do Plano de Gerenciamento do Projeto (Plano de Gerenciamento da Integração) e seus anexos, conforme projeto aplicado deste livro.

• Exemplos adicionais de documentos de planejamento de projetos. • Exemplos adicionais de análises estratégicas de pré-projeto. • Respostas aos exercícios do fi nal de cada capítulo. • Exercícios adicionais exclusivos na web com respostas. • Apresentações em PowerPoint de cada capítulo (acesso restrito ao professor).

Todos os recursos de apoio serão disponibilizados pela autora no site www.projetos-camargo.com. Código de acesso: Projetos2018. Em caso de dúvidas ou problemas no acesso, as mensagens deverão ser en-viadas diretamente para a autora, que é a responsável pelo site. O email é [email protected].

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Breve História do Gerenciamento de Projetos

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

Após o estudo deste capítulo, você será capaz de:

• Entender a evolução do gerenciamento de projetos.

• Saber como o gerenciamento de projetos foi aplicado em obras históricas da humanidade.

• Conhecer as tendências atuais em gerenciamento de projetos.

1.1 Obras Históricas

O gerenciamento de projetos é realmente algo que veio com o surgimento da disciplina de Adminis-tração de Empresas nos meados do século XIX? Ou será que seus conceitos podem ser encontrados em marcos históricos da construção civil, como a Muralha da China? O projeto da Muralha da China levou 1.588 anos para ser concluído e atingiu uma extensão de

2.300 quilômetros de distância. Acredita-se que milhões de trabalhadores – na sua maioria, escravos que trabalhavam até a exaustão –, foram utilizados em todos esses anos de construção. O material e as técnicas de construção variavam à medida que os tempos evoluíam e novas tecnologias de construção eram introduzidas (SIDAOUI, 2004) ( Figura 1.1 ).

E quanto aos grandes projetos de infraestrutura, como os aquedutos e as estradas, construídos pelo Império Romano (24 a.C.–476 d.C.) nos territórios conquistados? Aquedutos eram canais que corriam no subsolo ou na superfície e levavam a água das fontes até as cidades romanas. Durante a época do Império Romano, esses canais de água eram construídos de forma precisa para manter uma leve inclinação que permitia o transporte da água até os pontos de abastecimento. Esses aquedutos formavam sistemas complexos, como o sistema dos onze aquedutos que forneciam água a Roma; um deles chegava a ter 90 km de extensão (AICHER, 1995). Muitos desses aquedutos podem ainda ser vistos em vários pontos da Europa, conforme o exemplo na Figura 1.2 .

1

FIGURA 1.1 Muralha da China. © Margaretwallace | Dreamstime.com .

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Princípios Básicos em Gerenciamento de Projetos



• Entender conceitos importantes relacionados ao gerenciamento de projetos.

• Conhecer a aplicação dos conceitos do gerenciamento de projetos por meio de exemplos práticos.

• Utilizar esse embasamento conceitual como preparação ao entendimento dos próximos capítulos.

2.1 Introdução

Este capítulo irá explicar os conceitos que serão repetidamente utilizados nas descrições e práticas de cada área de gerenciamento de projeto. O objetivo é que isso sirva como uma referência desses conceitos para facilitar o entendimento do conteúdo descrito e aplicado no decorrer dos vários capítulos que formam este livro.

2.1.1 Projeto ( Project )

Projeto é um esforço temporário (com começo, meio e fim) empreendido para criar um resultado exclusivo. Projetos existem em todos os níveis organizacionais e devem ser gerenciados de forma consistente e eficiente, independentemente do seu tamanho. Os princípios contidos no PMBOK (que serão discutidos e demonstrados no decorrer deste livro) pressupõem projetos complexos e de grande porte, como o desenvolvimento de um novo produto ou serviço, o desenvolvimento de um novo modelo de veículo, a construção de um prédio ou uma casa, uma campanha publicitária ou de marketing, uma campanha de vacinação ou a realização de um concurso nacional. Nas mesmas empresas que desenvolvem esses projetos de grande porte poderá haver projetos de

pequeno porte, que deverão ser gerenciados seguindo princípios similares para que toda a organização de projetos da empresa trabalhe de forma consistente. São exemplos de projetos de pequeno porte: o desenvolvimento de um programa de treinamento,

a criação de um website, o desenvolvimento de uma nova estratégia de vendas ou a elaboração de um sistema de avaliação da qualidade dos serviços prestados aos clientes de um restaurante.

Importante

Organizações privadas ou públicas de grande porte que trabalham seguindo uma metodologia de gerenciamento de projetos formalizada, com escritórios de projetos e toda uma estrutura padronizada para aprovação, planejamento e realização de projetos, podem optar por organizar seus projetos sob a forma de programas e agrupar esses programas sob portfólios. O nível do portfólio garante que a organização alcance suas metas estratégicas. O nível do programa permite agrupar projetos que com-partilhem necessidades semelhantes para otimização dos recursos. O nível do projeto produzirá um

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31

Nascimento de um Projeto



• Entender a origem dos projetos em empresas e organizações.

• Coletar informações necessárias para obter a autorização para iniciar um novo projeto.

• Desenvolver a documentação necessária para iniciar um projeto – o Termo de Abertura.

3.1 Pré-projeto

Conceito

Antes de falar sobre o início de um projeto, é importante entender qual a sua origem. Há uma fase anterior ao início do projeto chamada pré-projeto. Nessa fase, há um estudo ou uma avaliação de ideias que são transformadas em propostas de projeto. Normalmente, uma proposta para a realização de um projeto pode ser criada em atendimento a um ou mais dos itens (seguidos de exemplos) a seguir:

• Necessidades do negócio : o projeto irá atender a uma demanda do mercado, necessidades específi cas de algum cliente, avanços tecnológicos, requisitos legais ou novas regulamentações governamentais.

• Alinhamento com as estratégias da empresa : o projeto é necessário para atingir alguma meta estratégica da empresa, pela qual ela deseja se tornar líder em um determinado segmento de mercado ou simplesmente se manter competitiva.

• Necessidades organizacionais : o projeto é necessário para implantar melhoria dos sistemas internos ou será a solução de um problema que está afetando a produtividade da empresa.

Na prática

O tipo de documentação elaborado nas propostas de pré-projeto irá variar dependendo da empresa ou organização e do tipo de produto ou serviço com que trabalha. Por exemplo, para um projeto in-terno, a fase de pré-projeto pode ser constituída por um estudo de viabilidade no qual o departamento solicitante indica o que será necessário no projeto para que se alcance uma melhoria interna que trará benefícios à empresa. Estudos de viabilidade também são úteis para analisar a possibilidade de lançar um novo produto no mercado. Outra forma de escolher projetos são as análises estratégicas do mercado, acompanhadas de estudos de viabilidade financeira para o produto do projeto no mercado desejado. Exemplos dessas análises na fase de pré-projeto encontram-se no Apêndice A e no link Conteúdos extras no site www.projetos-camargo.com . Código de acesso: Projetos2018. Os projetos também podem ser mais simples, como um projeto de implantação de práticas de

sustentabilidade a uma rede de supermercados A, exemplo que daremos a seguir e que funcionará

3

43

Integração



• Integrar as áreas de conhecimento de um projeto com um plano de gerenciamento do projeto.

Conceito

Uma das principais funções do gerente de projeto é integrar as diferentes áreas de conhecimento. Essa integração consiste na coordenação do projeto para que as áreas de conhecimento formem um todo coeso. Os prazos, por exemplo, precisam estar integrados a escopo e custos; os riscos, por sua vez, precisam estar integrados praticamente a todas as áreas do projeto – e assim por diante. A integração tem início com o Termo de Abertura, no qual se faz o levantamento inicial das neces-

sidades do projeto, e planejada por um plano de gerenciamento do projeto. Esse plano deve incluir informações sobre todas as áreas de conhecimento e estabelecer como essas informações serão gerenciadas até o encerramento do projeto. Outro componente da integração fundamental ao sucesso de qualquer projeto é o gerenciamento

das mudanças, as quais devem ser controladas e analisadas em relação ao impacto que terão em todas as áreas do projeto, e não apenas na área em que está sendo solicitada. Por exemplo, uma solicitação de mudança no prazo pode afetar o custo e a qualidade do projeto. O gerente de projeto deve estabelecer um processo formal para solicitação e aprovação de mudanças,

definindo ainda os limites de aprovação. Normalmente, mudanças que não afetam as linhas de base podem ser avaliadas e aprovadas (ou não) pelo gerente de projeto. Por outro lado, as mudanças que afetam as linhas de base devem ser analisadas por um grupo ou comitê de partes interessadas, o qual terá poder para aceitar ou rejeitar as mudanças solicitadas, em função do impacto das mudanças nas áreas-chave do projeto (em geral, são as áreas escopo, custo, tempo e qualidade).

Na prática

No caso de projetos grandes e complexos, cada área de conhecimento requer um plano detalhado que funciona como um subplano ao plano de gerenciamento do projeto, o qual, nesse caso, pode chegar a centenas de páginas. Considerando um nível iniciante em gerenciamento de projetos, o importante é documentar os

aspectos básicos de como o projeto será gerenciado. Em vez de estabelecer planos separados e com-plicados – levando-se também em conta que o projeto de um gerente de projetos iniciante será menos complexo e terá menor duração –, bem como subplanos separados, o plano de gerenciamento do projeto descrito neste livro inclui seções que cobrirão o planejamento de cada área de conhecimento, como monitoramento, controle e encerramento do projeto. A seguir, é mostrado um exemplo de como esse plano de gerenciamento do projeto pode ser elabo-

rado para integrar as áreas de um projeto. O texto em itálico explica o tipo de informação que deve ser inserido em cada campo ( Figura 4.1 ).

4

55

Escopo



• Defi nir e documentar o que será feito e o que não será feito em um projeto por meio de uma Declaração de

Escopo.

• Descobrir e documentar desejos, necessidades e exigências das partes interessadas no projeto, com a

documentação de requisitos.

• Detalhar o trabalho que será realizado no projeto mediante o desenvolvimento de Estruturas Analíticas de Projeto

(EAP) e de seu respectivo Dicionário.

Conceito

Escopo é o que o projeto se propõe a fazer para garantir que todo o trabalho – e somente esse traba-lho – seja realizado no projeto. O planejamento do escopo é de grande importância ao projeto, pois é a partir dele que as outras áreas de conhecimento serão planejadas. O planejamento do escopo envolve atividades e documentos que serão explicados na Tabela 5-1. O plano de gerenciamento do escopo deve incluir o planejamento das estratégias para gerenciar

o escopo do projeto, contendo informações sobre formulários específicos que serão utilizados para registrar as informações sobre escopo, processos e procedimentos para coletar, documentar e rastrear os requisitos do projeto, bem como os processos e procedimentos necessários à construção da EAP do projeto e de seu respectivo dicionário.

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5.1 Declaração de Escopo

No início da fase de planejamento, é importante definir os limites do escopo, ou seja, o que será in-cluído ou não no projeto. A Declaração de Escopo do projeto é a primeira tentativa de determinar esses limites do escopo, principalmente o que deve ser feito, em linhas gerais, para alcançar os objetivos do projeto. A Declaração de Escopo é desenvolvida com base em informações fornecidas pelo patrocinador e por outras partes interessadas de maior influência no projeto. A finalidade da Declaração de Escopo é garantir que o gerente do projeto e as partes interessadas

tenham entendimento similar ou opiniões semelhantes sobre o escopo do projeto antes do início do planejamento, estipulando limites ao escopo do projeto (ou seja, estabelecendo o que fará ou não parte do escopo). A Declaração de Escopo varia em formato e conteúdo, e as declarações mais comuns normalmente

incluem as informações a seguir ( Figura 5.1 ):

Tabela 5.1 Atividades e Documentos de Planejamento do Escopo

Atividades para planejar o escopo Documentos gerados

Planejar estratégias para gerenciar o escopo Plano de Gerenciamento do Escopo

Definir limites do escopo Declaração do Escopo

Definir requisitos do projeto Documentação dos Requisitos

Definir entregas principais Estrutura Analítica do Projeto (EAP)

Definir os pacotes de trabalho Dicionário da EAP

105

Cronograma



• Dividir o tempo do projeto em atividades com durações e recursos específi cos por meio da elaboração

de um cronograma para o projeto.

Conceito

O planejamento do tempo de um projeto define o tempo que será necessário para realizar o projeto e alcançar seus objetivos. As atividades e os documentos gerados no planejamento do tempo serão explicados na Tabela 6.1.

6

A forma como essas atividades serão desenvolvidas pelo gerente do projeto e pela equipe deve ser documentada em um plano de gerenciamento do cronograma. Esse plano poderá incluir, por exemplo, informações sobre as ferramentas que serão utilizadas para desenvolver o cronograma, a maneira como os gerentes funcionais serão comunicados das necessidades de recursos para o projeto, como os recursos serão alocados, como as durações serão calculadas e assim por diante.

6.1 Cronograma

O cronograma define as atividades que serão feitas no projeto com base na decomposição dos pacotes de trabalho da EAP. Em primeiro lugar, identificam-se as atividades ou tarefas que deverão ser executadas durante o projeto. Depois, há um sequenciamento dessas atividades por meio da identificação e do es-tabelecimento de um relacionamento lógico entre elas (o que precisa vir antes, o que vem depois etc.). Após identificar as atividades e sequenciá-las, é necessário determinar o tipo e a quantidade de recursos (pessoas, equipamentos e materiais) necessários para a realização do projeto, bem como estabelecer quando cada recurso deverá estar disponível. O processo de desenvolvimento do cronograma determina as datas iniciais e finais para a execução

de cada atividade do projeto, e é interativo e contínuo durante todo o projeto. As durações das atividades podem ser determinadas de várias formas:

1. Dados históricos de projetos similares. 2. Opinião especializada de profi ssionais da área.

Tabela 6.1 Atividades e Documentos no Planejamento de Cronograma

Atividades para planejar o tempo Documentos gerados

Elaborar o plano de gerenciamento do cronograma Plano de Gerenciamento do Cronograma

Identificar atividades Cronograma

Sequenciar as atividades

Estimar recursos para as atividades

Estimar durações para as atividades

117

7 Custos



• Defi nir estratégias e realizar levantamentos de custos dos projetos para a elaboração de orçamentos.

Conceito

O planejamento dos custos de um projeto calcula o dinheiro que precisará ser gasto para fazero projeto e alcançar os objetivos propostos. O planejamento dos custos envolve as atividades e os docu-mentos descritos na Tabela 7.1.

O plano de gerenciamento de custo irá incluir informações sobre as estratégias para cálculo dos custos e quais os tipos de custos considerados no orçamento do projeto.

7.1 Estimativas de Custos e Orçamentos

Há várias formas de se elaborarem estimativas de custo em projetos. As mais comuns são:

1. Top-down , ou de cima para baixo (com base em projetos anteriores – custos mais genéricos). 2. Bottom-up , ou de baixo para cima (por componente, pacote de trabalho ou atividade – custos mais detalhados).

3. Paramétrica, em que se emprega a relação estatística entre os dados históricos e outras variáveis (por exemplo: metros quadrados em construção, linhas de código no desenvolvimento de software) para se calcular a estimativa.

Os tipos de custos geralmente considerados nas estimativas de projetos são:

• Custos diretos: custos diretamente relacionados ao trabalho específi co do projeto, como custos de mão de obra contratada especifi camente para o projeto, passagem aérea da equipe que trabalhará exclusivamente no projeto ou equipamentos comprados para sua realização.

• Custos indiretos: custos indiretamente relacionados ao trabalho do projeto, como, por exemplo, despesas de luz, água ou Internet.

• Custos fi xos : custos que não estão diretamente conectados ao projeto, como aluguel do prédio em que a empresa opera, salários e benefícios.

• Custos variáveis : custos que variam conforme o trabalho executado especifi camente para o projeto, como hora/funcionário de trabalhadores temporários contratados para realizar testes em um componente do projeto ou aluguel mensal das instalações alocadas especifi camente para a execução de alguma parte do projeto.

Tabela 7.1 Atividades e Documentos no Planejamento de Custos

Atividades para planejar custos Documentos gerados

Definir procedimentos de levantamento e controle de custos Plano de Gerenciamento de Custos

Estimar os custos do projeto Estimativas de Custos

Elaborar o orçamento do projeto Orçamento

129

Qualidade



• Defi nir e documentar procedimentos de verifi cação da qualidade dos projetos por meio de fl uxogramas e listas de

verifi cação ( checklists ).

Conceito

O planejamento da qualidade de um projeto visa estabelecer formas de garantir que as expectativas das partes interessadas sejam atendidas. Em termos gerais e, até certo ponto, simplistas, qualidade é o resultado de satisfazer os requisitos do projeto. No passado, a ideia de se controlar a qualidade baseava-se na inspeção total dos produtos, após a sua

conclusão. Esse conceito evoluiu. Atualmente, o foco da qualidade está voltado para o planejamento, possibilitando, assim, a prevenção de eventuais falhas. A qualidade deve ser planejada, e não somente inspecionada, pois o custo da prevenção de erros é sempre menor que o custo de correção. O planejamento da qualidade envolve, normalmente, três atividades de grande importância ao

projeto e à respectiva documentação, conforme explicado na Tabela 8.1 .

8

Para a primeira atividade descrita na Tabela 8.1 , uma boa prática para os iniciantes em gerencia-mento de projetos é fazer um benchmarking , ou seja, pesquisar e descobrir as práticas de sucesso que outros gerentes de projetos fizeram em projetos semelhantes (dentro ou fora da empresa). A técnica de benchmarking permite estabelecer padrões realistas de qualidade com base no que deu certo em outros projetos e evitar as armadilhas que colocaram outros projetos em risco. A segunda atividade descrita na Tabela 8.1 deve contar com formas eficientes de se garantir a quali-

dade. A garantia de qualidade acontece durante todo o projeto e está voltada à prevenção de problemas que podem afetar a qualidade de algum componente. Esse processo de garantia de qualidade é feito por meio de auditorias durante a realização das entregas do projeto que verificarão se os requisitos estão sendo cumpridos conforme o planejado. As ferramentas de qualidade da terceira atividade variam, dependendo do produto ou do serviço

do projeto. O PMBOK prevê uma série de ferramentas de planejamento, execução, monitoramento e controle da qualidade, como gráficos de Pareto, diagramas de causa e efeito, histogramas, gráficos de dispersão, fluxogramas e listas de verificação ou checklists . A seção a seguir aborda duas dessas ferramentas: fluxogramas e listas de verificação ou checklists .

Tabela 8.1 Atividades e Documentos do Planejamento da Qualidade

Atividades para planejar a qualidade Documentos gerados

Identificar os padrões de qualidade relevantes ao produto ou aos

produtos do projeto e como satisfazê-los.

Plano de Gerenciamento da Qualidade

Fluxogramas

Definir as atividades que serão realizadas no decorrer do projeto,

para garantir que os requisitos predefinidos sejam atendidos.

Listas de Verificação ou Checklists

Escolher as ferramentas que serão utilizadas para monitorar e

controlar a qualidade durante todo o projeto.

145

Recursos



• Identifi car os tipos de recursos humanos, materiais, equipamentos e outros que deverão ser providenciados para se

atingir os objetivos do projeto.

• Defi nir processos para administrá-los.

• Desenvolver uma estrutura analítica de recursos (EARE), para mapear os recursos do projeto.

• Desenvolver uma matriz RACI para documentar papéis e responsabilidades das partes interessadas.

Conceito

No gerenciamento de projetos, os recursos consistem, basicamente, em pessoas, materiais, equipa-mentos e outros que devem ser planejados e adquiridos para executar o projeto. As principais atividades realizadas nessa área de conhecimento encontram-se listadas na Tabela 9.1 :

9

Até a 5 a edição do PMBOK, a área de conhecimento Recursos estava relacionada apenas aos recursos humanos. A partir da 6 a edição de 2018 do PMBOK, a área foi ampliada para incluir todos os recursos que serão utilizados ou adquiridos até se chegar ao produto ou ao resultado final desejado. O principal objetivo dessa expansão do conceito de recursos em projetos é garantir que o gerente do projeto e as partes interessadas definam, com antecedência, tudo que irão precisar, evitando que, mais adiante, falte algo (principalmente na fase de execução) que possa gerar atraso ou provocar efeito negativo ao projeto.

Importante

O PMBOK não inclui os recursos financeiros nessa área de conhecimento. As alocações financeiras continuam a ser cobertas na área de conhecimento Custos.

Tabela 9.1 Atividades e documentos para o planejamento de recursos

Atividades para planejar os recursos Documentos gerados

Elaborar processos para definir, adquirir, gerenciar e utilizar os recursos do projeto. Plano de Gerenciamento de Recursos

Estimar os recursos em função do tipo e da quantidade de pessoas, materiais,

equipamentos e outros que serão utilizados ao longo do projeto.

Matrizes de Recursos

Estrutura Analítica dos Recursos (EARE)

Identificar e documentar papéis e responsabilidades. Matriz RACI

Providenciar treinamento e desenvolvimento das habilidades do pessoal do projeto.

Acompanhar o desempenho da equipe, dar feedback, resolver conflitos e gerenciar mudanças.

153

Comunicações



• Elaborar um Esquema das Comunicações para padronizar o fl uxo de informações durante a realização do projeto.

Conceito

O planejamento das comunicações terá que definir estratégias e processos para a comunicação das informações do projeto a todas as partes interessadas. Há duas atividades básicas de comunicações em qualquer projeto, apresentadas na Tabela 10.1 .

10

Na prática

O gerente de projeto deve elaborar um documento para registrar os meios e as formas de comuni-cação específicas para o projeto. A eficiência desse documento depende, em grande parte, da habilidade do gerente de projeto em

já ter feito, desde o início do projeto, um levantamento correto das partes interessadas e respectivas influências no projeto. Muitos dos problemas que surgem no decorrer do projeto são devidos à falta da informação que nunca chegou à pessoa que deveria ter recebido essa comunicação referente a algum aspecto do projeto. Em empresas de grande porte com atividades globais, há ainda o agravante de a comunicação estar sendo feita em inglês em países que falam outro idioma, o que adiciona obstáculos a uma comunicação eficiente. Não há uma fórmula perfeita de se resolver todos os problemas de comunicação de um projeto.

Contudo, é obrigação de qualquer gerente de projetos primeiro fazer o possível para descobrir quem de fato precisa ser comunicado do que e quando e, depois, entregar a informação da forma como essa parte interessada quer e entende. Não adianta, por exemplo, enviar um cronograma detalhado no MS Project a um supervisor da fábrica que não está acostumado com essa ferramenta. Muitas vezes, um cronograma em formato de gráfico de barras simples no MS Excel é a solução. A documentação do projeto é fundamental para a comunicação eficiente a todos os envolvidos.

Porém, o formato em que essa documentação é apresentada não é necessariamente o que o gerente do projeto prefere (em função de uma determinada ferramenta, por exemplo) ou quer, mas o que é melhor para o entendimento das partes interessadas.

Tabela 10.1 Atividades e Documentos para o Planejamento das Comunicações

Atividades para planejar as comunicações Documentos gerados

Definir como o fluxo de informações será realizado durante o projeto. Esquema das Comunicações

Definir formas de coletar informações, elaborar relatórios e distribuir

informações sobre o desempenho do projeto.

Relatório de Andamento

Registro de Problemas

159

11 Riscos



• Identifi car, analisar e avaliar qualitativamente os riscos do projeto, considerando a elaboração de planos de ação e

reservas fi nanceiras para contingências.

Conceito

Riscos são circunstâncias ou acontecimentos inesperados ou incertos que, quando ocorrem, afetam o projeto de alguma forma. Os riscos que demandam maior atenção são aqueles que tendem a afetar as linhas de base do projeto, pois impactam diretamente a consecução de seus objetivos. As atividades normalmente realizadas no planejamento dos riscos são descritas na Tabela 11.1 .

Deve haver um plano que inclua informações específicas de como a equipe poderá identificar os riscos, analisá-los de formas qualitativa e quantitativa (dependendo do projeto), desenvolver planos de ação em resposta e definir a maneira como serão monitorados e controlados. Basicamente, existem duas abordagens à análise dos riscos:

1. Qualitativa : A análise qualitativa de risco é uma análise subjetiva em que os riscos são avaliados levando-se em conta as respectivas implicações ao cumprimento dos objetivos do projeto. Essa análise é feita em matrizes nas quais se analisa o risco em escalas – de 1 a 5, por exemplo – para probabilidade e severidade, ou para outros fatores qualitativos.

2. Quantitativa : A análise quantitativa de risco conta com números rígidos. Cada risco recebe uma nota, e não uma avaliação baixa, média e alta. A análise quantitativa de riscos não é necessária para todos os projetos e pode ser pulada para se passar direto para o planejamento de respostas a riscos. As técnicas mais comuns utilizadas em análises quantitativas de riscos são: análise de valor monetário, árvore de decisão e simulação de Monte Carlo. Devido à sua complexidade, esse tipo de abordagem quantitativa não será discutido neste livro.

Os riscos para um projeto podem ser divididos em categorias como:

1. Externos : itens regulatórios, ambientais, governamentais, fornecedores, condições do mercado ou concorrência.

2. Internos : tempo, custo, mudanças no escopo, inexperiência, planejamento inadequado, pessoal, materiais, equipamentos, área contratual ou jurídica.

3. Técnicos : aspectos relacionados à tecnologia, especifi cações técnicas ou requisitos do produto.

Tabela 11.1 Atividades e Documentos do Planejamento dos Riscos

Atividades de planejamento de riscos Documentos gerados

Definir a abordagem e os processos para gerenciar os riscos Plano de Gerenciamento de Riscos

Identificar riscos Análise dos Riscos

Analisar os riscos

Elaborar as respostas aos riscos identificados

171

12 Aquisições



• Entender e gerenciar o processo de aquisições de bens e serviços do projeto por meio de um plano formal de

aquisições.

Conceito

“Aquisições” é, provavelmente, uma palavra estranha para quem não está acostumado com os termos de gerenciamento de projetos com base nos princípios do PMBOK. O termo em inglês é procurement , que designa o processo de adquirir mercadorias, trabalhos e serviços de terceiros. O processo envolve um ciclo completo, desde a identificação das necessidades anteriores às contratações até o fechamento do contrato. As atividades normalmente realizadas no planejamento das aquisições do projeto serão descritas na Tabela 12.1 .

Como se observa na Tabela 12.1 , a área de aquisições é complexa e envolve toda e qualquer ação de compras, aquisições e contratações para o projeto. O planejamento das aquisições envolverá a elabo-ração de um Plano de Aquisições em que todas as atividades da Tabela 12.1 serão detalhadas, conforme as necessidades do projeto e as práticas internas da empresa ou da organização. Uma das ações mais importantes na tomada de decisão durante o planejamento das aquisições

consiste em definir o tipo de contrato que deve ser fechado com parceiros e fornecedores. O PMBOK prevê três tipos básicos:

1. Preço fi xo ou preço fechado no caso de contratos com preço total fi xo para um produto bem defi nido.

2. Contrato de custos reembolsáveis que envolvam o pagamento (reembolso) ao vendedor pelos custos reais.

3. Contratos de preço unitário, em que se paga uma quantia previamente acordada (por exemplo, R$ 70,00 por hora trabalhada ou R$ 5,00 por metro de grama plantada) ao prestador de serviços ou vendedor do produto. O valor total do contrato é uma função da quantidade necessária à conclusão do trabalho previsto no projeto.

Tabela 12.1 Atividades e Documento do Planejamento das Aquisições

Atividades para planejar as aquisições Documentos gerados

Decidir se as aquisições serão feitas internamente ou compradas

de fornecedores externos à empresa

Plano de Gerenciamento das Aquisições

Criar critérios de seleção de fornecedores e prestadores de

serviços, selecionar fornecedores

Definir o tipo de contrato para o projeto, bem como seus termos

e condições

177

13 Partes Interessadas



• Documentar e classifi car a importância de cada parte interessada, conforme a infl uência de cada uma no projeto.

• Defi nir estratégias para gerenciar e monitorar o envolvimento das partes interessadas nos diferentes momentos do projeto.

Conceito

A área de conhecimento Partes Interessadas foi introduzida pela versão 5.0 do PMBOK, publicada no início de 2013. Até a versão 4.0 do PMBOK, essa parte estava inclusa na área de conhecimento Comunicações, que tratava da identificação e do gerenciamento das expectativas das partes interes-sadas no projeto. A ideia por trás desse rearranjo do conteúdo das áreas de conhecimento é enfatizar a importância de se controlar mais de perto o nível de envolvimento ou engajamento de cada parte interessada durante o projeto. Em resumo, essa nova área de conhecimento abrange as seguintes atividades e documentos ( Tabela 13.1 ):

A identificação das partes interessadas começa assim que o projeto é aprovado e continua durante a fase de planejamento. O objetivo dessa identificação é registrar quem são as pessoas ou organizações que irão influenciar ou serão influenciadas pelo projeto e qual o seu nível de importância. Além disso, é importante que o gerente do projeto defina um plano para gerenciar as partes interes-

sadas. Para cada parte interessada, deverá haver uma atribuição clara de sua participação em decisões e atividades relacionadas ao projeto. É responsabilidade do gerente de projeto controlar e reavaliar o nível de envolvimento ou engajamento, removendo partes interessadas em pontos do projeto nos quais sua participação ou seu envolvimento não se fizer mais necessário.

Na prática

Partes interessadas são pessoas ou organizações cujos interesses podem impactar ou influenciar o projeto de forma negativa ou positiva. Muitas partes interessadas não estarão presentes no dia a dia do projeto, porém poderão afetar o projeto de alguma forma, como, por exemplo: por meio de um veto ou não autorização de algum recurso (pessoa, dinheiro, equipamento ou material) que era esperado para o projeto.

Tabela 13.1 Atividades e Documentos do Planejamento das Partes Interessadas

Atividades de planejamento das partes interessadas Documentos gerados

Continuar com a identificação e registro das partes interessadas Registro de Partes Interessadas

Elaborar o plano de gerenciamento com estratégias para

garantir o envolvimento das partes interessadas

Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

191

Execução



• Entender como as atividades planejadas para as seguintes áreas de conhecimento são postas em prática na fase de

execução de um projeto: Integração, Qualidade, Recursos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Partes Interessadas.

Conceito

A execução de um projeto consiste basicamente em colocar em prática tudo o que foi planejado. Além de produzir as entregas do projeto propriamente ditas, cinco áreas de gerenciamento de projetos entram em ação, conforme explicado na Tabela 14.1 .

14

Na área de integração, a execução significa colocar em prática todos os planos das áreas de co-nhecimento de forma integrada (escopo, cronograma, custos etc.). O trabalho do gerente de projeto nessa integração é fundamental para que todas as áreas do projeto sejam um todo coeso para produzir os resultados desejados. A qualidade do projeto é planejada, executada e monitorada. Especificamente na execução do projeto,

a fase de qualidade é executada por vistorias ou auditorias para garantir que os padrões normais de qualidade estipulados para o projeto estejam sendo seguidos. Durante a execução de um projeto, cabe ao gerente de projeto conseguir os recursos humanos neces-

sários para realizar as atividades necessárias, conforme especificado no planejamento dos recursos humanos. Porém, a obtenção dessa equipe é apenas um dos aspectos da gestão de recursos durante a execução. O gerente de projeto deve gerenciar a equipe de forma a ajudá-la no que for necessário para que o projeto seja bem-sucedido. Por exemplo, se um membro da equipe estiver com dificuldades téc-nicas de realizar as atividades a ele alocadas, o gerente do projeto poderá providenciar um treinamento adicional ou um suporte técnico para auxiliar esse recurso no que for necessário.

Tabela 14.1 Atividades da Execução de um Projeto

Áreas de conhecimento Atividades

Integração Manter as áreas e os recursos do projeto integrados

Qualidade Realizar a garantia da qualidade

Recursos Adquirir os recursos

Desenvolver a equipe

Gerenciar a equipe

Comunicações Gerenciar as informações

Riscos Implementar as respostas aos riscos (quando isso for aplicável)

Aquisições Efetuar as aquisições e contratações

Partes interessadas Gerenciar as expectativas das partes interessadas

Gerenciar as estratégias para manter um alto nível de

engajamento das partes interessadas

207

Monitoramento e Controle



• Entender e desenvolver métodos e ferramentas para monitorar e controlar as atividades das áreas de conhecimento:

integração, escopo, tempo, custo, qualidade, comunicação, riscos, aquisições e partes interessadas para garantir

que os objetivos do projeto sejam atingidos.

Conceito

O processo de monitoramento e controle do projeto verifica se o projeto está sendo, de fato, executado conforme o planejado. A Tabela 15.1 mostra um resumo do que deve acontecer no monitoramento e controle de um projeto, de acordo com a área de conhecimento.

15

O monitoramento e o controle de um projeto, como o nome já diz, controlam o projeto de forma a permitir que medidas corretivas sejam tomadas o mais rápido possível após uma necessidade ter sido detectada. A fase de monitoramento e controle consiste basicamente em coletar informações sobre as diversas áreas do projeto para constatar se estão seguindo o planejado e produzindo os resultados es-perados nas áreas de conhecimento do projeto, conforme resumo na Tabela 15.1 . No monitoramento e controle, o gerente do projeto coleta e comunica informações sobre o desem-

penho de todas as áreas do projeto. Ele também é responsável por comparar o desempenho realizado com o planejado, analisar variâncias, avaliar tendências para melhorar os processos no futuro, avaliar possíveis alternativas e recomendar medidas corretivas, conforme o necessário.

Tabela 15.1 Atividades e Documentos do Monitoramento e Controle de um Projeto

Áreas de conhecimento Monitoramento e controle Documentos

Integração Monitorar e controlar o trabalho

Realizar o controle integrado de mudanças

Plano de Gerenciamento do Projeto

Escopo Verificar escopo

Controlar escopo

EAP e Dicionário da EAP

Cronograma Controlar cronograma Cronograma

Custos Controlar custos Orçamento

Qualidade Controlar a qualidade Listas de Verificação ( Checklists ) e

Matriz de Rastreabilidade de Requisitos

Recursos Controlar os recursos Matrizes de recursos, matriz RACI, cronograma

e plano de aquisições

Comunicações Controlar as comunicações Plano de Comunicações

Relatórios de Desempenho

Atas de Reuniões

Riscos Monitorar os riscos Análise de Riscos

Aquisições Controlar as aquisições Plano de Gerenciamento das Aquisições

Partes Interessadas Monitorar o nível de engajamento das partes

interessadas

Matriz de Gerenciamento das Partes Interessadas

223

Encerramento



• Planejar como as informações deverão ser registradas durante o projeto.

• Coletar informações para encerrar o projeto.

• Conduzir uma reunião de encerramento de um projeto.

• Elaborar relatórios de lições aprendidas para os projetos concluídos.

• Desenvolver itens de ação para futuros projetos.

16.1 Processo de Encerramento e Lições Aprendidas

Conceito

O encerramento se caracteriza pelo fechamento de todas as atividades relacionadas ao projeto. O projeto não é considerado concluído quando seu escopo é terminado, mas quando seu processo de encerramento é realizado, conforme explicado na Tabela 16.1 .

16

O processo de encerramento é, basicamente, um fechamento administrativo do projeto, que também deixará registro para projetos futuros. O encerramento exigirá do gerente do projeto a integração das várias áreas do projeto para garantir que tudo tenha sido concluído, sem pendências, conforme as atividades listadas na Tabela 16.1 .

Tabela 16.1 Atividades e Documentos do Encerramento

Área de conhecimento Atividades de encerramento Documentos gerados

Integração Realizar uma reunião de encerramento

Elaborar um documento denominado “Lições Aprendidas” para

relatar o que deu certo e o que precisa ser melhorado

Confirmar que o trabalho foi realizado conforme os requisitos

definidos para o projeto

Concluir os relatórios de desempenho

Encerrar contratos e pendências com fornecedores

Arquivar toda a documentação do projeto

Atualizar o banco de dados de “Lições Aprendidas” da empresa

(quando houver)

Liberar os recursos humanos que trabalharam no projeto

Relatório de Lições Aprendidas

Elaborar itens de ação para projetos futuros Itens de Ação

GERENCIAMENTO de PROJETOS

RECURSOS DE APOIO NA WEB

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Gerenciamento de Projetos:

Fundamentos e prática integrada®

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MARTA ROCHA CAMARGO é Project Management Professional (PMP®) pelo Project Management Insti-tute (PMI®) e ph.D. em Administração de Empresas Aplicada à Tomada de Decisão com especialização em Liderança e Mudanças Organizacionais pela Walden University, Minnesota, Estados Unidos, revali-dado no Brasil pela Universidade de São Paulo (USP) como doutorado em Administração de Empresas em 2009. É também mestre em Administração de Empresas com especialização em Gestão de Siste-mas de Informação pela Westminster College, em Salt Lake City, Utah, Estados Unidos, revalidado pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFGRS) como mestrado profissional em 2006. Atua na área de gerenciamento de projetos em ambientes corporativos e acadêmicos desde 1993.

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Gerenciamento de Projetos: Fundamentos e prática integrada®

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