Gerenciamento de Projetos deSoftware para Empresas de

Pequeno PorteMelhorando a qualidade do processo desoftware através do gerenciamentoautomatizado de projetos

Ana Cristina Rouiller

Itinerário

♦ Motivação e relevância♦ Projeto

– Modelo de gerenciamento de projetos desoftware

– ProGer, ProjectSpace♦ Estudo de Caso♦ Conclusão e Trabalhos Futuros

Motivação e Relevância

♦ 75% dos sistemas de software falham e acausa principal é o pobre gerenciamento(DoD, 1994)

♦ Relatório do Caos (Standish Group, 1995)– 31% dos projetos de software são cancelados

antes de sua conclusão– 53% excedem em mais de 50% sua estimativa

de custo ou prazo– causa principal: gerenciamento dos projetos de

software

Motivação e Relevância

♦ 9 fatores dos 16 principais associados aosdesastres do software são falhas degerenciamento de projetos (Jones, 1996)

♦ somente 10% dos projetos de software sãoentregues com sucesso dentro dasestimativas previstas - problema de gerênciamais do que técnico (Walker, 1998)

Motivação e Relevância

♦ As pesquisas evidenciam que o problema daindústria de software é mais gerencial doque técnico, todavia o gerenciamento deprojetos não está sendo considerado comodeveria (Machado01)

Projeto

♦ Problema:– Promover um melhor desempenho de uma

empresa de software através do gerenciamentode seus projetos de software

♦ Envolvidos:– CESAR, CIn-UFPE, DCC-UFLA, Devex

Tecnologia

Modelo para Gerenciamento deProjetos de Software

Processo de gerenciamentode projetos para empresasde pequeno porte (ProGer)

Procedimentos(ProGer)

Ferramentas de gerenciamentode projetos de software

(ProjectSpace)

restringe o processo

Treinamento

PadrõesPolíticaorganizacional

é implementado através de

são apoiados por

GerênciaAdministrativa

Gerência deQualidade

Gerência deProcesso

ResourceManager

Time Sheet

Tool Manager

Plan Engine

QualityManager

Database

Data Acess Layer

Tool CTool BTool A

ProcessManager Desenvolvedor

GerênciaProjeto

ProjectSpace

Processo de gerenciamento de projetos

Procedimentos

é implementado através de

ProjectSpace

AD

B CE

ProGerKISS - Keep It Simple, Stupid [Kerzner2001]

♦ Modelo de ciclo de vida dos projetos♦ Stakeholders♦ Artefatos♦ Fluxos de trabalho♦ Estimativas e métricas

Ciclo de Vida dos Projetos

Proposta

Encerramento

Garantia

Execução

ProspecçãoSão identificadas as necessidades de umcliente ou uma demanda de mercadonão existência de um pedido formal.

Existência de uma requisição formal,delimitação do escopo do projeto e processodecisório do que será realizado.

Realização de um escopo delimitado em umprojeto, considerando os recursos daorganização e um cronograma específico.

Estabelece um esforço para a revisão dealguns problemas encontrados pós-termino doprojeto.

O projeto é dado como finalizado.

Artefatos

Proposta Técnica

Proposta Comercial

Relatório de AceitaçãoPlano de Projeto

Relatório deTeste

Documento de Requisitos

Ata de Reunião

Ordem de Serviço

Stakeholders

Líder daEquipe 1

DIRETOR Gerente ComercialGerente de TecnologiaGerente de Processo e Qualidade

Técnicos

Líder daEquipe 2 . . . Líder da

Equipe n

Gerente deProjeto

Técnicos

Cliente

SDO Sub-contratada

Fluxos de Trabalho

♦ Captação de Projetos♦ Planejamento, execução e avaliação dos

projetos

Estimativas e Métricas

♦ Estimativas baseadas em skill pessoal♦ Métricas simples e básicas

– HE = Horas estimadas para a realização de um requisito de umplano de projeto

– THE (Total de horas estimadas para o plano de projeto) =Somatório de todas as HE

– h = horas gastas para execução de uma tarefa de um requisito emum plano de projeto (apontamento diário)

– H = somatório de h do requisito em um plano de projeto(apontamento total)

– TH (Total de horas gastas para a execução de um plano de projeto)= Somatório de todas as H

– x = percentual que define a estimativa dada pelo executor aotérmino do apontamento de uma h

– V = Valor do salário mês do profissional

Estimativas e Métricas

♦ Métricas simples e básicas– VH(Valor hora do profissional) = V / 170 – XE (percentual do esforço estimado para o requisito no projeto) =

HE / THE * 100– TX = (percentual esforço real já gasto para a realização do

requisito do projeto) = H / TH * 100– TTX (percentual de realização do projeto) = somatório de todas

(HE / THE * x) * 100 do projeto– CE (custo estimado para o requisito) = HE * VH– C (custo real do requisito) = somatório de h * VH– TCE (total do custo estimado do projeto) = somatório de CE– TC (total do custo do projeto) = somatório de C– XF (percentual de falha da estimativa do requisito) = (HE – H) / HE

* 100– TXF(percentual de falha da estimativa do projeto) = (THE –TH) /

THE * 100

Estudo de Caso

♦ Devex Tecnologia e Sistema Ltda♦ Empresa de pequeno porte♦ Autonomia e comprometimento da diretoria♦ Projetos de curta duração e diversificados♦ Inexistência de metodologia de

desenvolvimento

Estudo de Caso

♦ Janeiro/Fevereiro– Adaptação do ProGer à empresa– Construção da ferramenta para apoio ao

processo de gerenciamento (Base deAcompanhamento de Projetos) baseada noProjectSpace

– Registro dos projetos e coleta manual dos dados(81 projetos)

– Treinamento do pessoal na ferramenta

Estudo de Caso

♦ Março a agosto– Análise e implantação dos dados coletados

manualmente– Registro da execução dos projetos e coleta de

dados utilizando a Base de Acompanhamentode Projetos

– Avaliação da ferramenta e ajustes– Auditoria no apontamento de horas– Verificação e avaliação dos projetos– Introdução de melhorias no processo

Alguns Resultados

♦ Registro e formalização de todos os projetos♦ 35% do esforço da SDO estava em

prospecção e proposta♦ Esforço de espúrio na fase de garantia

desconsiderado nas propostas♦ Projetos com implemetação de requisitos

que estavam fora do escopo♦ Controle do esforço despendido nas

diversas fases dos projetos (e relação entreelas)

Alguns Resultados♦ Visualização da situação dos projetos (por

fase, por cliente, por técnico, etc.)♦ Aprendizado com o registro e avaliação das

estimativas♦ Registro e correção de problemas♦ Melhoria na comunicação com o cliente♦ Avaliações dos indivíduos

– quem está mais apto a estimar para que cliente– quem domina determinada tecnologia– quem tem melhor desempenho

Esforço em Projetos

Total de Horas

Projetos contratados 5387

Projetos sem contratos 4440

Total de Horas

Projetos Internos 2602

Projetos Externos 1838

Esforço em ProjetosHoras Gastas nos Projetos em Execução por Mês

0,0020,0040,0060,0080,00

100,00120,00140,00160,00180,00200,00220,00240,00260,00280,00300,00320,00340,00360,00380,00400,00420,00440,00

0 1 2 3 4 5 6 7 8Mês

Hor

as

C1.P1 C6.P3 C6.P5 C5.P1 C9.P2 C11.P1 C11.P4 C11.P5

C13.P1 C25.P6 C25.P7

Desempenho das Estimativas

Desempenho das Estimativas Considerando os Artefatos do ProGer

C11.P 42/3

C6.P 716/4

C25.P 27/5

C11.P 123/5

C25.P 512/6

C11.P 527/6 C1.P 2

6/7

C16.P 11/1

C6.P 51/1

C16.P 35/1

C9.P 28/1

C25.P 712/1

C16.P 512/2

C5.P 115/2

C25.P 620/2

C13.P 11/3

C6.P 33/3

C1.P 127/3

-330-300-270-240-210-180-150-120-90-60-30

0306090

120150180210240270300330

0 2 4 6 8 1 0 1 2

Projetos no Tempo Com artefatos ProGer

Sem artefatos ProGer

Desempenho das Estimativas

Desempenho das Estimativas do Funcionário F2

C16.P 35/ 1

C16.P 512/ 2

C11.P 42/ 3 C1.P 1

27/ 3

C6.P 716/ 4

C11.P 123/ 5

C11.P 527/ 6 C1.P 2

6/ 7

-33 0-30 0-27 0-24 0-21 0-18 0-15 0-12 0

-9 0-6 0-3 0

03 06 09 0

12 015 018 021 024 027 030 033 0

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Projetos no Tempo Estimado versus Realizado

Desempenho das Estimativas

Desempenho das Estimativas da SDO

C 1 6. P 1

1 / 1

C 6. P 5

1 / 1

C 1 6. P 3

5/ 1

C 9. P 2

8/ 1

C 25. P 7

1 2/ 1

C 1 6. P 5

1 2/ 2

C 5. P 1

1 5/ 2C 25. P 6

20/ 2

C 1 3. P 1

1 / 3 C 1 1 . P 4

2/ 3

C 6. P 3

3/ 3

C 1 . P 1

27/ 3

C 6. P 7

1 6/ 4C 25. P 2

7/ 5

C 1 1 . P 1

23/ 5C 25. P 5

1 2/ 6

C 1 1 . P 5

27/ 6 C 1 . P 2

6/ 7

-330

-300

-270

-240

-210

-180

-150

-120

-90

-60

-30

0

30

60

90

120

150

180

210

240

270

300

330

0 2 4 6 8 1 0 1 2 1 4 1 6 1 8 2 0

Projetos no Tempo Estimado versus Realizado

Conclusão

♦ É possível obter um melhor desempenho deuma empresa de pequeno porte através deum processo de alto nível paragerenciamento de projetos de software semsobrecarga significativa de trabalho– Introdução imediata de melhorias no processo– Artefatos de engenharia– Estimado X realizado– Classe de problemas– Informações gerenciais

♦ PMBOK

Trabalhos Futuros

♦ Aplicação do modelo proposto em outrasempresas de pequeno porte (Núcleos daSoftex),(interferência pessoal)

♦ Empresas de médio porte– ProjectSpace e ProCes

♦ Construção de uma ferramenta genérica♦ PMI

– adaptar áreas de gerenciamento para software– risco em projetos de software– ferramenta para projetos gerais

FIM

Empresas de pequeno porte

♦ Processo ad-hoc♦ Recursos pessoais e financeiros limitados♦ Falta de cultura em processos

– modelos SPI/SPA para empresas estruturadas♦ Imaturidade metodológica♦ Crescimento por demanda♦ Gerentes sem experiência administrativa♦ Urgência de padronização♦ 90% das empresas pertencem a esta classe

PMBOK - Project ManagementBody of Knowledge

Gerenciamentode Escopo

Gerenciamentode Projeto

Gerenciamentode Integração

Gerenciamentode Tempo

Gerenciamentode Qualidade

Gerenciamentode Custo

Gerenciamentode Recursos

Humanos

Gerenciamentode Risco

Gerenciamentode

Comunicação

Gerenciamentode Aquisição

Dificuldades

♦ Dinamicidade do processo de software♦ Adaptação ao ambiente♦ Atividade criativa e intelectual♦ Muitas variáveis envolvidas♦ Cada processo de software é único♦ Ausência de práticas administrativas♦ Começamos a saber construir..