gerenciamento de projetos - aula04 - planejamento

GERENCIAMENTO DE PROJETOS

AULA 04 – FASE DE PLANEJAMENTO – PARTE 1PROF. MAIGON NACIB PONTUSCHKA

[email protected]

1 semestre 2016

Parcialmente adaptado de apresentação do Prof. Alessandro Almeida – FIEO e Profa. Yael Grushka-Cockayne – Univ. Virgínia

CONTEÚDO

• Introdução: o que é um plano

• Os passos da Fase de Planejamento

• Estimando a duração de um projeto

• Caminho Crítico

O EXECUTIVO EFICAZ – PETER DRUCKER

Um Plano (de ação) é:

Uma declaração de intenções ≠ Comprometimento

Não é uma camisa de força

Deve ser revisado com frenquência

Deve antecipar a necessidade de ser flexível

Precisa de um Sistema de checagem dos resutados x espectativas

Torna-se uma base para o gerenciamento de tempo executivo

O CICLO DE VIDA DE UM PROJETO GENÉRICO

Iniciação

• Estabelecerorganização

• Termo de abertura

• Definições

Planejamento

• Identificar o Escopo

• Identificar as tarefas e dependências

• Planejar recursos

• Esclarecer princípios de tomada de decisão

• Desenvolver um plano de gerenciamento de risco

Execução

• Monitorar

• Comunicar e relatar

• Corrigir e controlar

Encerramento

• Finalizar

• Conduzir um post-mortem formal

Fonte: Grushka-Cockayne, Y. , 2015

Iniciar Planejar Executar Finalizar

Executar

Iniciar Planejar Executar Finalizar

AS FASES GENÉRICAS DE UM PROJETO

Iniciação Planejamento Execução Encerra-mento

Monitoramento

Iniciação


Monitoramento

Iniciação

• Neste momento, normalmente é criado o Termo de Abertura do Projeto (ou, Project Charter) e é também onde acontece o Kick-off (evento para oficializar o início do projeto)

Iniciação

Planejamento


Monitoramento

Planejamento

Planejar! “Quais atividades devem ser realizadas?” “Em quais datas?” “Quem deve ser envolvido?” “Quanto vai custar?” “Quais são os riscos?” Entre outras coisas... Aqui pode ser gerado o cronograma, EAP, Plano de Riscos, Plano de Recursos Humanos e diversos outros planos.

Fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto. Não realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto

Planejamento

Execução


Monitoramento

Execução

Planos criados, equipe alocada e o cliente aguardando o resultado. Chegou a hora de executar o que foi planejado

Execução

Execução


Monitoramento

Os planos estão sendo executados conforme o previsto? Durante o monitoramento, além de verificar se tudo está acontecendo conforme os planos, podem ser criados o Status Report e

o Diário de Bordo do projeto. Ocorreu algum desvio? Avalie se é necessário replanejar!

Encerramento


Monitoramento

Encerramento

Tudo foi entregue conforme o combinado? O cliente aprovou todas as entregas? O Termo de Encerramento do Projeto foi assinado? As lições aprendidas foram registradas? A equipe foi reconhecida?

Encerra-mento

Atividades da fase de Iniciação

1. Preencher o Termo de

Abertura do projeto

2. Criar versão inicial da EAP

3. Criar versão inicial do

Cronograma

4. Realizar Kick-off do

Projeto

Iniciação

3. Criar versão inicial do cronograma

• Linha do tempo com as datas planejadas para realização das atividades

• Atividades para realizar cada entrega prevista na EAP

• É desta forma que os dois se complementam...

3. Criar versão inicial do cronograma

EAP E CRONOGRAMA NA INICIAÇÃO...

Mesmo sendo versões iniciais, ajudam a organizar os próximos passos e identificar

os pontos de atenção que requerem atuação imediata...

HOJE! PLANEJAMENTO

Após o kick-off, começa o planejamento do projeto

É o momento de organizar...

o que deve ser feito.

quando será feito.

quem fará.

quanto posso gastar.

os riscos do projeto.

etc.

PLANEJAMENTO

• Fase que pode determinar o sucesso ou o fracasso do projeto.

• Sempre que possível, evite criar documentos que servirão somente para atender a metodologia da empresa, sem agregar à gestão.

• Mas não tente realizar um projeto somente no “olhômetro”, pois o risco de fracasso é alto

Atividades da fase de Planejamento

1. Detalhar o mapeamento

dos stakeholdersdo projeto

2. Detalhar o Escopo do

projeto

3. Detalhar a EAP e o

Cronograma

4. Criar o Plano de

Comunicação

5. Criar o Plano de Recursos Humanos

6. Criar o Plano de

Riscos

7. Validar e divulgar os planos do

projeto

Planejamento

STAKEHOLDER| PARTE INTERESSADA

• Pessoas e organizações que podem ser afetados (ou perceber-se afetados) positiva ou negativamente pelo projeto

• Tanto pela execução quanto pelos resultados do projeto

1. DETALHAR O MAPEAMENTO DOS STAKEHOLDERSDO PROJETO

• Será que esqueci de algum stakeholder?

• É muito importante revisar o mapeamento e verificar se faltou alguém


• Qual é o papel e a influência do stakeholderdentro do projeto?

• Pode ter o poder de “matar” o seu projeto!


• Exemplo...

Stakeholder Papel InfluênciaPlano de

ação

João da Silva(Analista

Financeiro)

Aprovar relatórios financeiros

ALTA (afilhado do CFO)

Envolvê-lo na definição e

aprovação dos relatórios


O Mapeamento dos Stakeholders é uma ferramenta do Gerente do Projeto. Não é

necessário – nem recomendável –compartilhar com os clientes ou stakeholders



dos stakeholdersdo

projeto


projeto


Cronograma

4. Criar o Plano de

Comunicação

5. Criar o Plano de Recursos

Humanos

6. Criar o Plano de Riscos


projeto

Planejamento

2. DETALHAR O ESCOPO DO PROJETO

• Agora que o projeto começou para valer, é fundamental detalhar e formalizar tudo que faz parte dele (e o que não faz parte também!)


• Escopo: Soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de projeto (PMBOK, 5ª Edição)

ESCOPO DO PRODUTO X ESCOPO DO PROJETO

• Escopo do produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado

• Fonte: PMBOK, 5ª edição

• Escopo do projeto: O trabalho que precisa ser realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções especificadas

• Fonte: PMBOK, 5ª edição

ESCOPO DO PRODUTO X ESCOPO DO PROJETO


• A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...

http://unipe.tanure.net/arquivos/20091/topicos2/Declaracao_Escopo.pdf





• A Declaração de Escopo pode ser um documento bem detalhado...

• ... mas o principal é definir tudo que está dentro do escopo e tudo que está fora do escopo

• Sim!!!!

• A Declaração de Escopo pode usar, como ponto de partida, o conteúdo do Termo de Abertura do Projeto



dos stakeholdersdo

projeto


projeto


Cronograma

4. Criar o Plano de

Comunicação

5. Criar o Plano de Recursos

Humanos

6. Criar o Plano de Riscos


projeto

Planejamento

3. DETALHAR A EAP E O CRONOGRAMA

• Considerando as informações da Declaração de Escopo, é hora de revisar a EAP e o Cronograma construídos na etapa de iniciação.

Há entregas que eu não considerei na versão inicial da EAP?

Quais atividades preciso incluir no cronograma?

Quem serão os responsáveis pelas atividades?

3. DETALHAR A EAP E O CRONOGRAMA

• Lembre-se!

• A EAP e o Cronograma são muito úteis, pois permitem que você, Gerente de Projeto, tenha visibilidade sobre o que deve ser feito, quando será feito, quem fará e quanto vai custar

EAP OU WBS

• Quebra o escopo do projeto visualmente•Projeto

•Subprojetos

• Pacotes de trabalho

• Atividades / Tarefas

Pode ficar bem bagunçado….

ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO: EXEMPLO


Projeto Lumi

Fábrica

Proccesso de design

Financeiro

TI

HACCP

Embalagem

Rótulo

Garrafa

Fechamento

Embalagem secundária

Líquido

RH

Marketing e vendas

Fonte de matéria prima

Finalização para venda em atacado

DICAS PARA O EAP

• Use Post-its / quadro negro/quadro branco

• Desenvolvimento em equipe

• Use softwares ex: MS_Projet, WBSPro

• Detalhamento a não menos que 5%-10% da duração total ou de um recurso

EAP

Projeto de Startup

Criação Estratégia TILevantamento de fundos

Marketing Vendas Finanças RH

MATRIZ DE DEPENDÊNCIAS

PLANEJAMENTO: MATRIZ DE DEPENDÊNCIASNúmero da atividade Descrição Predecessor

1 Criação -

2 Estratégia -

3 TI -

4 Levantamento de fundos 1

5 Marketing 1,2

6 Vendas 1,2

7 Finanças 5

8 RH 4,6

DIAGRAMA DE REDE

3. TI

1. Criação

2. Estratégia

5. Marketing 7. Finanças

6. Vendas

4. Lev. Fundos

8.RH

DIAGRAMA DE REDE

3. TI

1. Criação

2. Estratégia

5. Marketing 7. Finanças

6. Vendas

4. Lev. Fundos

8.RH

Início

Fim

TIPOS DE DEPENDÊNCIAS

InícioFimFim

Fim

Início

FimInício

Início

PLANEJAMENTO: DURAÇÃO

Número da atividade

Descrição Predecessor Duração(semanas)

1 Criação - 5

2 Estratégia - 4

3 TI - 4

4 Levantamento de fundos

1 4

5 Marketing 1,2 2

6 Vendas 1,2 5

7 Finanças 5 2

8 RH 4,6 1

GRAFICO DE GANTT – DEPENDÊNCIAS E ENTREGAS

Quanto tempo o projeto vai demorar?

3. TI4 sem

1. Criação5 sem

2. Estratégia2 sem

5. Marketing2 sem

7. Finanças2 sem

6. Vendas5 sem

4. Lev. Fundos4 sem

8.RH1 sem

Início

Fim

Quanto tempo o projeto vai demorar?

3. TI4 sem

1. Criação5 sem

2. Estratégia2 sem

5. Marketing2 sem

7. Finanças2 sem

6. Vendas5 sem

4. Lev. Fundos4 sem

8.RH1 sem

Início

Fim

0 0

0 0

0

0

0

0

2

3 5

4

8 12 5 7

8 10

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10 12

5 9

7 11

5 10

5 105

5

10 11

11 12

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12

12

12

CAMINHO CRÍTICO

• O caminho mais longo na rede do projeto

• Define a duração minima do projeto

• Um atraso em qualquer atividade do caminho crítico causará um atrasono projeto

• O método foi desenvolvido por engenheiros da DuPont nos anos 1950.

CAMINHO CRÍTICO

3. TI4 sem

1. Criação5 sem

2. Estratégia2 sem

5. Marketing2 sem

7. Finanças2 sem

6. Vendas5 sem

4. Lev. Fundos4 sem

8.RH1 sem

Início

Fim

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0 0

0

0

0

0

2

3 5

4

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8 10

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10 12

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