gerenciamento de projetos aplicação das técnicas de análise de valor agregado no controle da...

UNIFAVIP | DeVry CENTRO UNIVERSITÁRIO DO VALE DO IPOJUCA

COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA CIVIL CURSO DE ENGENHARIA CIVIL

Alisson da Silva Bandeira

GERENCIAMENTO DE PROJETOS: Aplicação das técnicas de análise de Valor Agregado no controle da construção de edifícios

CARUARU 2014



Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário do Vale do Ipojuca, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Esp. Fred Barbosa.

CARUARU 2014

Catalogação na fonte -

Biblioteca do Centro Universitário do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE

B214g Bandeira, Alisson da Silva.

Gerenciamento de projetos: aplicação das técnicas de análise

de valor agregado no controle da construção de edifícios / Alisson

da Silva Bandeira. – Caruaru: UNIFAVIP | DeVry, 2014.

57 f.: il.

Orientador(a): Fred Barbosa.

Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Civil) – Centro

Universitário do Vale do Ipojuca.

1. Gerenciamento de projetos. 2. Valor agregado. 3. Controle

de custos. I. Título.

CDU 624[14.2]

Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367



Trabalho de conclusão de curso apresentado ao Centro Universitário do Vale do Ipojuca, como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Engenharia Civil. Orientador: Prof. Esp. Fred Barbosa.

________________________________________________________ Prof. Esp. Fred Rodrigues Barbosa

Centro Universitário do Vale do Ipojuca – UNIFAVIP | DEVRY Orientador

________________________________________________________ Prof. M.Sc Geovani Almeida da Silva

Centro Universitário do Vale do Ipojuca – UNIFAVIP | DEVRY Avaliador

_______________________________________________________ Prof. M.Sc João Manoel de Freitas Mota

Centro Universitário do Vale do Ipojuca – UNIFAVIP | DEVRY Avaliador

CARUARU 2014

Dedico este trabalho à Deus, aos meus pais, irmãos e todos os outros que contribuíram direta ou indiretamente para a realização de mais essa conquista em minha vida.

AGRADECIMENTOS

Primeiramente à Deus, com quem tenho contado durante toda minha vida, por ter

me dado sabedoria e força para chegar até aqui, nunca me desamparado ou

esquecido nem mesmo nos momentos mais difíceis.

Aos meus pais Rute Maria da Silva Bandeira e Nilton José Bandeira que me

transmitiram os valores que eu vou levar pelo resto da vida, me deram apoio em

todos os momentos e fizeram de tudo para tornar essa conquista possível. Aos

meus irmãos Aksa da Silva Bandeira e Nilton José Bandeira Filho.

Ao meu líder Bruno Ordonho Araújo, que com toda paciência e sabedoria, desde o

início, tem me transmitido seus conhecimentos, experiências e tem uma grande

participação na minha formação profissional e pessoal. Aos demais colegas de

trabalho com quem tenho aprendido a cada dia, em especial Tiago Harim por todo

companheirismo e apoio desde o início da vida profissional e Allex Anselmo, que se

mostrou um grande amigo me apoiando nessa reta final.

Ao meu orientador Fred Rodrigues Barbosa, por ter tornado possível a realização

deste trabalho. Aos demais professores, da UNIFAVIP, em especial à professora

Gleicilene Bione Santos, que desde o início da minha graduação tem sido como um

espelho para mim por sua força, sabedoria e profissionalismo, às professoras

Iracleide de Araújo Silva Lopes, Nyadja Menezes Rodrigues e à coordenadora do

curso Tuane Batista do Egito pelo apoio prestado nos momentos necessários.

Aos amigos que conquistei durante a graduação e antes dela, que foram minhas

válvulas de escape nos momentos de tensão e que tornam essa conquista ainda

mais singular, em especial João Paulo Freitas e Raphael Cordeiro. Priscila Honório

Apolônio, porque desde o primeiro dia de aula esteve comigo compartilhando todos

os momentos e se tornou uma pessoa muito especial ao longo destes anos. Aos

amigos, e agora colegas de profissão, da turma 1001 que tornaram a rotina diária

árdua e cansativa mais agradável, em especial Thaís Nascimento, Tacila Bertulino,

Lays Aguiar, Thiago Patrício, Hugo Santos, Kaike Barros e Ivison Danilo.

“O homem razoável se adapta ao mundo, enquanto o irracional persiste em tentar adaptar o mundo a si próprio. No entanto, todo progresso do mundo depende apenas desse homem irracional.”

Bernard Shaw

RESUMO

O setor da construção civil é um dos mais crescentes e ativos setores da economia atual porém, quando comparados com outros setores industriais, ainda é considerado arcaico em qualificação de mão de obra, inovação tecnológica e de gestão. Entretanto, como este setor tem se tornado cada vez mais representativo para a geração de riquezas do país, ele se torna ainda mais atrativo para os investidores. Inteirando-se nesta realidade, percebe-se a necessidade dos projetos de construção civil de serem planejados, executados e controlados da forma mais eficiente possível para garantir a rentabilidade prevista para os investimentos. O objetivo deste trabalho é, através de revisão bibliográfica focada nos assuntos inerentes ao gerenciamento de projetos e análise de valor agregado, mostrar a eficiência de um modelo de gerenciamento de custos de um projeto com a aplicação da técnica de análise de valor agregado. É descrita a metodologia para a aplicação da análise de valor agregado e por fim são apresentados os resultados da aplicação destas medidas em um caso real na obra de um edifício com diversos pavimentos da região e comparando as conclusões com o modelo tradicional de gerenciamento de custos pode-se notar a eficiência do gerenciamento de projetos através da análise de valor agregado. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Valor agregado. Controle de custos.

ABSTRACT

The building industry is one of the most active and crescent sectors of today's economy but, when compared to other industrial sectors, is still considered archaic in qualification of manpower, innovation technology and management. However, as this sector has become increasingly representative for the wealths' generation in the country, it becomes even more attractive to investors. Noting this fact, perceives the need of construction projects being planned, executed and controlled as efficiently as possible to ensure the profitability on investment. The purpose of this work is, through a literature review focused on topics relating to project management and earned value analysis, show the efficiency of a model of cost management of a project by applying the technique of earned value analysis. Is described the methodology for the application of earned value analysis and finally are presents the results of implementing these measures in a real case in the work of a building with several pavements of the region and comparing the findings with the traditional model of cost management can be noticed the project management efficiency through earned value analysis. Keywords: Project Management. Earned Value. Cost Control

LISTA DE SIGLAS

AC Actual Cost

ACWP Actual cost of work performed

BAC Budget at completion

BCWP Budget cost of work performed

BCWS Budget cost of work scheduled

C/SCSC Cost/Schedule Control Sistem Criteria

CAP’s Cost Account Plans

CPI Cost Performance Index

CR Custo Real

CV Cost Variance

DAC Delay at Completition

EAC Estimated at Completition

EAP Estrutura Analítica de Projeto

ENT Estimativa no término

EPT Estimativa para terminar

EV Earned Value

EVA Earned Value Analysis

INCC Índice Nacional de Custo da Construção

ONT Orçamento no término

PAC Plan at Completition

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

PV Planned Value

SPI Schedule performance Index

SV Scheduled Variance

VA Valor Agregado

VAC Variation at Completition

VC Variação de custos

VP Valor Planejado

VPR Variação de Prazos

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

FIGURA 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases .............................. 16

FIGURA 2 - Oportunidade construtiva x interação destrutiva.................................... 17

FIGURA 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de

projetos e o ciclo pdca. .............................................................................................. 21

FIGURA 4 - Dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ................. 22

FIGURA 5 - Análise de valor agregado com as determinações de CV, SV e TV ...... 30

FIGURA 6 - Análise de valor agregado com projeções de tendências dos prazos e

custos finais ............................................................................................................... 32

FIGURA 7 - EAP da Torre K dividido por etapas e subetapas, respectivamente ...... 43

FIGURA 8 - REsumo de orçamento de cada unidade construtiva, custo indireto e

custo total do Edifício Alfa ......................................................................................... 44

FIGURA 9 - Plano de contas (cap's) do Edifício Alfa ................................................ 45

FIGURA 10 - Curva BCWP do Edifício Alfa .............................................................. 46

FIGURA 11 - Parte da medição de BCWP da Torre W ............................................. 48

FIGURA 12 - ACWP do Edifício Alfa nos períodos de jul/2014 a out/2014 em INCC

.................................................................................................................................. 49

FIGURA 13 - Valores de BCWS, BCWP e ACWP em INCC do Edifício Alfa no

período de out/2014 .................................................................................................. 50

FIGURA 14 - Relatório de valor agregado do Edifício Alfa com medição acumulada e

indicadores CPI e SPI no período de out/2014 ......................................................... 51

FIGURA 15 - Comparativo entre o custo realizado e CPI entes e após a correção do

ACWP ....................................................................................................................... 52

FIGURA 16 - Curvas de BCWS, BCWP e ACWP do Edifício Alfa ............................ 53

FIGURA 17 - Curva de custo planejado e custo realizado do Edifício Alfa ............... 54

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 12

1.1 Objetivos ............................................................................................................ 13

1.1.1 Objetivo geral ................................................................................................... 13

1.1.2 Objetivos específicos........................................................................................ 13

1.2 Justificativa ........................................................................................................ 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................. 15

2.1 Gerenciamento de Projetos .............................................................................. 15

2.2 Histórico do Gerenciamento de Projetos ........................................................ 18

2.3 A importância do gerenciamento de Projetos ................................................ 19

2.4 Grupos de processos em Gerenciamento de projetos .................................. 20

2.5 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos ............................... 21

2.5.1 Gerenciamento de Escopo ............................................................................... 23

2.5.2 Gerenciamento do Tempo ................................................................................ 24

2.5.3 Gerenciamento de Custos ................................................................................ 25

2.6 Análise de valor agregado ................................................................................ 26

2.6.1 História do valor agregado ............................................................................... 27

2.6.2 Parâmetros provenientes das técnicas de análise do valor agregado ............. 27

2.6.2.1 Terminologias para análise de desempenho de custo e prazos .................... 27

2.6.2.2 Terminologias para previsões de custo e prazos .......................................... 30

2.7 Precedentes para a aplicação da Análise de Valor Agregado ....................... 32

2.7.1 Definição do Escopo ........................................................................................ 33

2.7.2 Determinação do Cronograma ......................................................................... 33

2.7.3 Definição dos custos ........................................................................................ 34

2.7.4 Definição do plano de contas ........................................................................... 34

2.7.5 Estabelecimento da linha base (baseline) ........................................................ 35

2.8 Monitoramento e Controle com a Análise de Valor Agregado ...................... 35

2.8.1 Medição e Cálculo do Valor Agregado (BCWP) ............................................... 36

2.8.1.2 Marcos com valores ponderados .................................................................. 36

2.8.1.3 Nível de esforço ............................................................................................ 37

2.8.2 Medição e cálculo do custo real (ACWP) ......................................................... 37

3 METODOLOGIA .................................................................................................... 39

3.1 Classificação da pesquisa ................................................................................ 39

3.2 Universo e amostra ........................................................................................... 39

3.3 Coleta e análise dos dados .............................................................................. 39

4 ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS .............................................................. 41

4.1 Edifício Alfa ........................................................................................................ 41

4.2 Aplicação da Análise de Valor Agregado no Edifício Alfa ............................. 41

4.2.1 Etapa de planejamento..................................................................................... 42

4.2.1.1 Escopo .......................................................................................................... 42

4.2.1.2 Cronograma .................................................................................................. 43

4.2.1.3 Orçamento ..................................................................................................... 44

4.2.1.4 Definição das CAPs....................................................................................... 44

4.2.1.5 Estabelecimento da baseline ......................................................................... 45

4.2.2 Indexação das linhas de base e dos resultados ............................................... 46

4.3 Monitoramento e Controle ................................................................................ 47

4.3.1 Medição do BCWP ........................................................................................... 47

4.3.2 Medição do ACWP ........................................................................................... 48

4.3.3 Análise do desempenho do edifício Alfa .......................................................... 49

4.4 Evolução do projeto .......................................................................................... 52

4.4.1 Análise do BCWP e ACWP .............................................................................. 53

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 55

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 56

12

1 INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, o ritmo acelerado e os incentivos federais têm enfatizado que a

construção civil é um dos setores mais representativos na geração de riquezas do

país. A indústria da construção civil é uma indústria bastante complexa e cheia de

peculiaridades, desde a sua definição, até suas etapas intermediárias que

necessitam de uma extrema harmonia na associação dos recursos humanos e

materiais.

Ao se analisar alguns aspectos específicos da construção civil no Brasil, encontra-se

várias dificuldades para o seu desenvolvimento. Entre elas destacam-se a utilização

de mão de obra com baixa ou nenhuma qualificação, uma alta rotatividade de

pessoal e pouca atualização nos aspectos tecnológicos e de gestão, quando

comparados com os outros setores industriais. Somando isto às outras variáveis

presentes na concepção de um projeto de engenharia, está formado um cenário com

cheio de incertezas. (MATTOS, 2010)

Este elevado potencial de incerteza que cerca uma obra é um dos maiores

causadores de perdas na construção, por isso se faz necessário realizar um bom

processo de planejamento, colhendo e avaliando informações, discriminando os

serviços a serem executados e suas sequencias, relacionando sempre o

planejamento com os recursos disponíveis e a disponibilidade dos fornecedores.

(MATTOS, 2010)

Apesar de todas as dificuldades, a construção civil tem mostrado um expressivo

crescimento nos últimos anos. Esse crescimento foi de fundamental importância

para a evolução da economia no país, pois segundo dados históricos do IBGE e

projeções da Empresa de Pesquisa Energética (EPE, 2011) o setor da Indústria da

Construção Civil que era responsável por 19,6% do PIB do setor industrial em 2011,

passará a ser responsável por 20,3% em 2016 e pode chegar até a 20,7% em 2021.

Diante deste contexto, começou uma grande disputa entre as empresas construtoras

e um desafio maior ainda para os gerentes de projetos, pois é necessário realizar

13

um número maior de empreendimentos a custos e prazos cada vez menores e com

o mínimo de desperdício.

Em contrapartida, fatos mostram que as organizações, principalmente as de

pequeno e médio porte, exibem uma cultura de ausência ou inadequação no

gerenciamento de projetos. Essas deficiências se mostram em diferentes graus e

etapas do projeto, às vezes nas definições iniciais, no planejamento ou no

acompanhamento do avanço do projeto. (OLIVEIRA, 2009)

Para que seja garantida a eficiência de um projeto, com segurança, é necessário

que as organizações invistam cada vez mais fortemente nas etapas de

gerenciamento de projetos. Pois, segundo (ORDONHO, 2010) o conhecimento mais

abrangente do gerenciamento de projetos é o que pode tornar possível a diminuição

das perdas, o encurtamento dos prazos, a redução dos custos e a melhoria da

qualidade dos produtos.

Inteirando-se nessa realidade, enxergou-se a necessidade de adaptação dos

sistemas de gestão modelando-os conforme o cenário da construção, partindo de

um rigoroso planejamento, que permita focar prioridades, monitorar desempenhos,

gerir os recursos humanos e materiais, superar dificuldades e desenvolver

habilidades para lidar com as situações que o ambiente de mudanças contínuas

impõe. Nesse contexto este estudo insere-se no importante papel do gerente de

projetos visando impactar de forma positiva o desempenho da produção.

1.1 Objetivos

1.1.1 Objetivo geral

Apresentar uma forma eficiente de acompanhamento dos custos e prazos de uma

obra através da aplicação das Técnicas de Análise de Valor Agregado.

1.1.2 Objetivos específicos

- Expor alguns princípios sobre o Gerenciamento de Projetos;

14

- Discutir sobre as técnicas de valor agregado;

- Implantar no cenário de uma obra vertical alguns dos processos de

Gerenciamento de Projetos;

- Apresentar uma forma eficiente para controle de custos através das técnicas de

análise de Valor Agregado.

1.2 Justificativa

Segundo dados do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), desde a

implantação do Programa de Aceleração do Crescimento (PAC), em 2007, houve

uma elevação da taxa de variação do PIB da construção civil de uma média de 2,9%

ao ano para 4,2% ao ano em 2010 e 3,7% ao ano em 2013.

Estes números indicam a representatividade do setor da construção civil no

desenvolvimento da economia do país. Com isto, este setor tem atraído cada vez

mais investimentos, o que cria uma necessidade de que todas as atividades

inerentes aos processos sejam bem analisadas e controladas a fim de garantir uma

maior rentabilidade possível aos investimentos.

Uma pesquisa realizada pelo Project Management Institute - RJ (PMI-RJ) mostra

que 72% dos projetos empresariais apresentam problemas de não cumprimento de

prazos, ocasionando prejuízos financeiros e, o que é mais grave, prejuízos

intangíveis como perda de credibilidade perante o cliente, desmotivação da equipe,

entre outros (SALLES, 2010).

Tendo em vista as condições do mercado atual e a deficiência na área de

gerenciamento de projetos, principalmente na região de Caruaru, o conhecimento do

tema proposto torna-se de suma importância para qualquer profissional que

pretenda gerenciar com eficiência um empreendimento, independentemente de seu

porte.

15

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Gerenciamento de Projetos

O termo projeto, no mundo da construção civil, passou a representar uma limitação

do real significado da palavra. No português, o termo está associado a um conjunto

de plantas, especificações e detalhamentos necessários para guiar a construção de

uma edificação equivalente a design, no inglês; entretanto, neste trabalho, o termo

projeto deve ser entendido com o sentido equivalente ao termo inglês project. “Um

esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.” (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014, p. 3).

Para Vargas (2009), projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por

uma sequência lógica e clara de eventos, com início, meio e fim e que se destina a

atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de

parâmetros predefinidos de tempo, custo recursos envolvidos e qualidade.

Baguley (1999) apud Oliveira (2003) caracteriza projeto como uma sequência de

eventos interligados que são conduzidos dentro de um período de tempo limitado,

cujo objetivo é alcançar um único e bem definido resultado.

Nocêra (2009) ressalta que todo projeto é função direta de três variáveis

interdependentes desempenho, custo e tempo. Os projetos têm início e fim bem

definidos e uma quantidade limitada de recursos que serão consumidos durante

suas etapas com a finalidade de criar um determinado produto ou serviço exclusivo.

Estes recursos são conhecidos como esforço e referem-se às pessoas envolvidas

no projeto, o trabalho dispendido, o dinheiro investido e tudo aquilo que foi

necessário para a realização das atividades inerentes aos processos do projeto.

Segundo Vargas (2009) todo projeto é temporal e do início até o seu termino o

projeto passa por uma série de fases, esse caminho é conhecido como Ciclo de vida

do projeto. Ela é constituída pelas fases de Iniciação, Planejamento, Execução,

Monitoramento e Controle e Finalização. A Figura 1 mostra o ciclo de vida de um

16

projeto subdividido em fases e a quantidade de esforço desprendida em cada uma

destas fases.

Figura 1 - Ciclo de vida do projeto subdividido em suas fases

Fonte: VARGAS (2009, p. 31)

Iniciação: É a fase inicial do projeto, nessa fase identifica-se os problemas a serem

resolvidos com este projeto. É onde se define o objetivo e identifica e seleciona as

melhores estratégias.

Planejamento: Fase onde é detalhado tudo que será realizado pelo projeto e onde

desenvolvemos os planos para gerenciar os esforços.

Execução: É a fase onde começa a se concretizar o que foi planejado. Essa fase

faz com que fiquem evidentes quaisquer erros cometidos nas etapas anteriores e é

nela onde é consumida a maior parte dos recursos.

Monitoramento e Controle: Acontece paralelamente ao planejamento operacional e

à execução do projeto com o objetivo de acompanhar e controlar tudo que está

sendo realizado a fim de propor ações corretivas ou preventivas no menor espaço

17

de tempo possível. A principal finalidade desta fase é avaliar se o que foi planejado

está sendo executado da melhor forma.

Encerramento: Tem foco nos trabalhos finais do projeto. Onde a etapa de execução

é avaliada oficialmente e todas as falhas ocorridas durante o projeto são analisadas

e discutidas a fim de evitar que ocorram futuramente em outros projetos.

Outro aspecto importante dos projetos é destacado por Vargas (2009), à medida que

o projeto avança, os custos em qualquer modificação crescem exponencialmente,

enquanto o poder de adicionar valor dessas mudanças cai, fazendo com que haja

uma fase em que as mudanças no projeto não surtirão mais nenhum efeito

produtivo, ou até mesmo causaram prejuízos no final do projeto. Isso pode ser

observado claramente na Figura 2.

Figura 2 - Oportunidade Construtiva x Interação Destrutiva


O gerenciamento de projetos entra exatamente neste ponto, estudando cada fase do

projeto a fim de obter-se soluções para os problemas encontrados e mitigar as

surpresas que possam aparecer durante qualquer das etapas dando possibilidade

de realizar ações preventivas a estes problemas.

18

2.2 Histórico do Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos não traz nenhuma novidade científica, mas sim um

rearranjo estruturado e lógico dos processos e técnicas já existentes, no intuito de

atender com maior eficácia os eventos únicos, complexos e dinâmicos que compões

os projetos.

A humanidade vem usando alguns conceitos de gerenciamento de projetos desde o

princípio das civilizações. Em obras como a Muralha da China (600 - 206 A.C.), a

Ponte do Brooklyn nos EUA (1883), o Canal do Panamá (1914), o Eurotúnel sob o

Canal da Mancha (1994) (OLIVEIRA, 2009).

Porém os esforços para a sistematização dos processos em gerência de projetos só

começaram a existir a partir da Revolução Industrial. Nesse período o mundo estava

se tornando cada vez mais complexo, os projetos governamentais de larga escala

impulsionaram as decisões importantes que se tornaram base para a metodologia

do gerenciamento de projetos. No fim do século XIX e início do século XX, Frederick

Taylor e Henry Gantt estudaram e encontraram uma maneira de aplicar os

raciocínios científicos ao trabalho, o que tornou o gerenciamento de projetos uma

função empresarial que requer estudo e disciplina, e suas teorias e gráficos são

utilizados até hoje. (RODRIGUES, 2003)

Em meados do século XX, durante a segunda Guerra Mundial, projetos militares e

governamentais forçaram a mudança das estruturas organizacionais e o refinamento

dos métodos conhecidos de gerenciamento de projetos. Em poucos anos essas

técnicas se espalharam por todos os setores industriais, visto que o mundo estava

passando por uma evolução ainda mais rápida e em um ambiente mais competitivo

as empresas viram no gerenciamento de projetos uma forma eficaz para o controle

de suas atividades econômicas. (RODRIGUES, 2003)

Atualmente, os conceitos de gerenciamento de projetos levam a visão de que a

empresa se trata de um organismo vivo, que para funcionar perfeitamente precisa

que todas as suas partes trabalhem em conjunto para obter um objetivo comum.

19

Em 1969 o Project Management Institute (PMI) começou a organizar os

conhecimentos existentes sobre gerenciamento de projetos e iniciou o

desenvolvimento de uma metodologia de gerenciamento abrangente que se

adequasse às diversas empresas e setores industriais existentes, desde a

construção civil até empresas de telecomunicação e marketing. Em 1981, iniciou-se

o desenvolvimento de um guia de projetos, o PMBOK (Project Management Body of

Knowledge), que dava as diretrizes e métodos para o gerenciamento de projetos.

Este guia vem sendo atualizado em 2013 foi lançada sua 5ª edição.

2.3 A importância do gerenciamento de Projetos

Sunny Baker apud Vargas (2009), ressalta que nenhum empreendimento pode ser

considerado tão pequeno que não se beneficie do gerenciamento de projetos.

Essa é uma das maiores vantagens no gerenciamento de projetos, ele não se

restringe a projetos gigantescos. As técnicas de gerenciamento de projetos podem

ser aplicadas a todos os tipos de projetos e em diversas áreas. Na área da

construção civil, aplicam-se desde em projeto de reforma de um apartamento, até na

construção de um edifício com vários pavimentos ou uma ponte gigantesca.

O gerenciamento de projetos traz várias melhorias e as principais dentre as

destacadas por Vargas (2009) são:

Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos;

Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas;

Antecipar as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que

ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas

situações se consolidem como problema;

Disponibilizar os orçamentos antes do início dos gastos;

Agilizar as decisões, já que as informações estão estruturadas e

disponibilizadas;

Aumentar o controle gerencial de todas as fases a serem implementadas

devido ao detalhamento ter sido realizado;

20

Otimizar a alocação de pessoas, equipamentos e materiais necessários;

Documentar e, consequentemente facilitar as estimativas para futuros

projetos.

2.4 Grupos de processos em Gerenciamento de projetos

No gerenciamento de projetos, um processo é um elemento distinto que tem a

função de obter um determinado resultado. Os processos são compostos por

entrada e saída e estão relacionados entre si, ou seja, muitas saídas de processos

são entradas para outros processos, que se tornam entrada para outros processos e

assim sucessivamente, até o encerramento do projeto. (PROJECT MANAGEMENT

INSTITUTE, 2014)

Os grupos de processos, são uma divisão destes processos em partes para que o

processo de gerenciamento de projetos se tornasse mais fluido e de fácil

coordenação. Existem cinco grupos de processos em gerenciamento de projetos:

- Grupo de processos de Iniciação;

- Grupo de processos de Planejamento;

- Grupo de processos de Execução;

- Grupo de processos de Monitoramento e Controle;

- Grupo de processos de Encerramento;

Os grupos de processos não são as fases do ciclo de vida do projeto. Inclusive é

possível que todos os grupos de processos possam ser conduzidos dentro de cada

fase do ciclo de vida do projeto. (VARGAS, 2009)

Assim como os processos são relacionados entre si, os grupos de processos

também estão ligados e interagindo durante toda a execução do projeto. A Figura 3

mostra a relação cíclica entre os grupos de processos durante a execução de um

projeto.

21

Figura 3 - Mapeamento entre os grupos de processos de gerenciamento de projetos e o ciclo PDCA.

Fonte: ORDONHO (2010, p. 19)

2.5 Áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos

Além dos grupos de processos, os processos são agrupados dentro de outros

subconjuntos, conhecidos como Áreas de Conhecimento. A quinta edição do

PMBOK define dez áreas de conhecimento que possuem uma abrangência própria,

porém estão integradas entre si.

Gerenciamento da Integração do Projeto: assegurar que os elementos do projeto

sejam adequadamente coordenados.

Gerenciamento do Escopo do Projeto: assegurar que o projeto contemple o

trabalho requerido, e somente o trabalho requerido, para completar o projeto com

sucesso.

Gerenciamento de Tempo do Projeto: assegurar que o projeto termine dentro do

prazo previsto.

Gerenciamento de Custo do Projeto: assegurar que o projeto seja concluído de

acordo com o orçamento previsto.

Gerenciamento da Qualidade do Projeto: assegurar que os produtos ou serviços

do projeto estarão em conformidade com o solicitado pelo cliente.

22

Gerenciamento de Recursos Humanos do Projeto: proporcionar a melhor

utilização das pessoas envolvidas no projeto.

Gerenciamento das Comunicações do Projeto: assegurar que as informações do

projeto sejam adequadamente obtidas e disseminadas.

Gerenciamento de Riscos do Projeto: identificar, analisar e dar as respostas aos

riscos do projeto.

Gerenciamento de Aquisições do Projeto: adquirir bens e serviços fora da

organização que desenvolve o projeto.

Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto: garantir a identificação e o

gerenciamento dos mais variados interesses no projeto.

A Figura 4 ilustra a integração que deve haver entre todas as áreas de

conhecimento.

Figura 4 - Dez áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos


23

Na quinta edição do PMBOK (2014), são abordados quarenta e sete processos

dentro dessas dez áreas de conhecimento formando um fluxo de processos que são

divididos de forma integrada nos grupos.

Para que o projeto seja gerenciado com sucesso, é necessário que seja feito o

gerenciamento de todas estas áreas de conhecimento. Neste trabalho, será dado

foco a três das áreas de conhecimento descritas no PMBOK (PROJECT

MANAGEMENT INSTITUTE, 2014): Escopo, Tempo e Custo.

2.5.1 Gerenciamento de Escopo

O escopo de um projeto é o trabalho a ser desenvolvido para garantir a entrega de

um determinado produto dentro de todas as suas especificações e funções.

(VARGAS, 2009)

Desse modo, o gerenciamento de escopo tem como função principal definir e

controlar o que está ou não incluso no projeto garantindo que o produto, ou serviço,

seja obtido seguindo todas as especificações e desprendendo a menor quantidade

de trabalho possível.

A depender do contexto, o termo escopo pode se referir ao:

- Escopo do produto: As características funcionais e técnicas que caracterizam um

produto, serviço ou resultado; ou

- Escopo do projeto: Trabalho a ser realizado para entregar as características e

funções, ou seja, o trabalho a ser realizado para entregar o escopo do produto.

Os processos ligados à área de gerenciamento do escopo do projeto, segundo o

PMI (2014), são:

- Planejar o gerenciamento do escopo: O processo de criar um plano de

gerenciamento do escopo do projeto que documenta como tal escopo será definido,

validado e controlado.

24

- Coletar os requisitos: O processo de determinar, documentar e gerenciar as

necessidades e requisitos das partes interessadas a fim de atender aos objetivos do

projeto.

- Definir o escopo: O processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada

do projeto e do produto.

- Criar a EAP: O processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e mais facilmente gerenciáveis.

- Validar o escopo: O processo de formalização da aceitação das entregas

concluídas do projeto.

- Controlar o escopo: O processo de monitoramento do andamento do escopo do

projeto e do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do

escopo.

2.5.2 Gerenciamento do Tempo

O principal objetivo dessa área de conhecimento é garantir que o projeto seja

concluído dentro do prazo determinado. O gerenciamento de tempo engloba os

processos relacionados com as definições, sequenciamento, recursos necessários e

durações das atividades, além do desenvolvimento e controle do cronograma.

O cronograma do projeto é uma das referências para o seu gerenciamento. Porém,

como o ambiente que cerca o projeto é imprevisível, os cronogramas não podem ser

estáticos e necessitam ser reajustados com o tempo. Os novos planejamentos

servem para evitar surpresas elaborar ações corretivas no menor intervalo de tempo

possível.

O gerenciamento do tempo do projeto, segundo o PMI (2014), inclui os seguintes

processos:

- Planejar o gerenciamento do cronograma: O processo de estabelecer as

políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento,

desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do cronograma do projeto.

- Definir as atividades: O processo de identificação e documentação das ações

específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto.

25

- Sequenciar as atividades: O processo de identificação e documentação dos

relacionamentos entre as atividades do projeto.

- Estimar os recursos das atividades: O processo de estimativa dos tipos e

quantidades de material, recursos humanos, equipamentos ou suprimentos que

serão necessários para realizar cada atividade.

- Estimar as durações das atividades: O processo de estimativa do número de

períodos de trabalho que serão necessários para terminar atividades específicas

com os recursos estimados.

- Desenvolver o cronograma: O processo de análise das sequências das

atividades, suas durações, recursos necessários e restrições do cronograma visando

criar o modelo do cronograma do projeto.

- Controlar o cronograma: O processo de monitoramento do andamento das

atividades do projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das

mudanças feitas na linha de base do cronograma para realizar o projeto.

2.5.3 Gerenciamento de Custos

Independentemente de localização, recursos, prazo, cliente e tipo de projeto, uma

obra é eminentemente uma atividade econômica e, como tal, o aspecto custo

reveste-se de especial importância. (MATTOS, 2014)

Custo é o valor monetário de uma atividade ou componente do projeto. Este valor

compreende a somatória de todos os custos envolvidos na execução desta

atividade.

O gerenciamento de custos tem como objetivo garantir que seja disponibilizado

capital suficiente para se obter os recursos necessários para a realização dos

trabalhos do projeto.

Juntamente com o gerenciamento de tempo compõe as áreas mais visíveis do

gerenciamento de projetos e estas duas áreas formam a base que originou os

conceitos do Gerenciamento de Projetos.

26

Segundo o PMI (2014) o gerenciamento dos custos do projeto inclui os processos de

planejamento, estimativas, orçamentos, gerenciamento e controle dos custos. E são

eles:

- Planejar o gerenciamento dos custos: O processo de estabelecer as políticas,

os procedimentos e a documentação para o planejamento, gestão, despesas e

controle dos custos do projeto.

- Estimar os custos: O processo de desenvolvimento de uma estratégia de

estimativa de custos dos recursos monetários necessários para terminar as

atividades do projeto.

- Determinar o orçamento: O processo de agregação dos custos estimados de

atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base

dos custos autorizada.

- Controlar os custos: O processo de monitoramento do andamento do projeto

para a atualização no seu orçamento e gerenciamento das mudanças feitas na linha

de base de custos.

2.6 Análise de valor agregado

A análise de Valor Agregado (Earned Value Analysis – EVA) é uma das mais

importantes e poderosas técnicas de controle dentro do Gerenciamento de Projetos

e seu foco principal consiste no desempenho da relação entre custos reais incorridos

e o trabalho realizado no projeto dentro de um determinado período de tempo, ou

seja, analisar o quanto foi gasto para se obter determinado desempenho. (VARGAS,

2013)

A metodologia de análise inicia-se com a delimitação do projeto e definição criteriosa

das linhas que balizarão nosso acompanhamento, através das linhas de base de

planejamento e orçamento, como parâmetros de custo e prazo que dirão se estamos

e o quanto estamos dentro ou fora do orçamento e cronograma.

Embora esteja enraizado dentro da área de Gerenciamento de Custos, ela sofre ou exerce influência em quase todas as áreas do Gerenciamento de Projetos, uma vez que seu princípio se baseia na inter-relação entre custos, prazos e escopo (elementos que figuram em todas as áreas de atuação do Gerente de Projetos). (OLIVEIRA, 2003, p. 48)

27

Segundo o PMI (2014) a análise de valor agregado integra a linha de base do

escopo à linha de base dos custos à linha de base do cronograma para criar a linha

de base de medição do desempenho e ajudar a avaliar e medir o desempenho do

projeto em qualquer etapa de sua duração.

2.6.1 História do valor agregado

O conceito de Valor Agregado foi criado por engenheiros industriais que atuavam em

fábricas americanas há mais de um século, com a finalidade de gerenciar os custos

de produção dos produtos desenvolvidos por eles. Já nessa época, estes

engenheiros aplicavam o conceito tridimensional de desempenho financeiro,

relacionando os padrões de ganho (valor agregado) com as despesas reais, e não

os padrões previstos com as despesas reais. (VARGAS, 2013)

Porém o Valor Agregado foi formalmente descrito nos anos 60, pelo departamento

de defesa dos Estados Unidos, sendo denominado Cost/Schedule Control Sistem

Criteria (C/SCSC). Entretanto, neste período, o C/SCSC possuía um número

elevado de critérios que o tornava burocrático e uma linguagem cheia de termos e

acrônimos que faziam a utilização do sistema complicada.

2.6.2 Parâmetros provenientes das técnicas de análise do valor agregado

Como dito anteriormente, a análise de valor agregado tem como finalidade o

controle de escopo, custo e prazos de um projeto, desse modo, as informações

provenientes da aplicação das técnicas servem para ver o andamento do projeto

dentro destas três esferas e fazer projeções futuras com base nos desempenhos

atuais. Há três elementos básicos, nos quais se baseia a análise de valor agregado,

o PV, EV e AC, que serão descritos posteriormente.

2.6.2.1 Terminologias para análise de desempenho de custo e prazos

Os parâmetros provenientes da análise de valor agregado, que são reconhecidos

oficialmente pelo PMI, são citados e descritos abaixo, segundo Vargas (2013).

28

BAC - Budget at completion ou Orçamento no término (ONT): É a linha de base

de custo e prazo do projeto, baseado no orçamento e cronograma elaborados na

fase de planejamento.

PV - Planned Value ou Valor planejado (VP): Valor que indica a parcela que

deveria ter sido gasta até a data de status considerando o custo da linha de base

das atividades. Para o PV, a terminologia reconhecida pelo American National

Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA 748 é BCWS (Budget cost of work

scheduled). Este valor é calculado segundo a Equação 1.

PV = Qnt.Plan× CustPlan (1)

EV - Earned Value ou Valor agregado (VA): Valor que indica a parcela do

orçamento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado até a data de

status e o custo de linha de base deste trabalho. Para o EV, a terminologia

reconhecida pelo American National Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA

748 é BCWP (Budget cost of work performed). Este valor é calculado segundo a

Equação 2.

EV = Qnt.Exec× CustPlan (2)

AC - Actual Cost ou Custo real (CR): Mostra os custos reais decorrentes dos

trabalhos realizados pelas atividades até a data de status, estes valores são

provenientes dos dados financeiros. Para o AC, a terminologia reconhecida pelo

American National Standards Institute, citada na norma ANSI/EIA 748 é ACWS

(Actual cost of work performed). Este valor é calculado segundo a Equação 3.

AC = Qnt.Exec× CustExec (3)

CV - Cost Variance ou Variação de custos (VC): É a diferença entre o custo

previsto para atingir o nível atual de conclusão e o custo real até a data de status.

Desse modo, se CV for positiva, o custo do trabalho agregado estará abaixo do valor

realmente gasto; se for negativa, a atividade estará agregando um valor inferior ao

que se gastou no trabalho e, continuada essa tendência, significará que o projeto

29

tem uma grande chance de ser concluído com um gasto superior ao orçado. Este

valor é calculado segundo a Equação 4.

CV = EV − AC (4)

SV - Scheduled Vriance ou Variação de Prazos (VPR): É a diferença em termos

de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor planejado de linha de base (PV) até

a data de status. Se SV for positiva, o projeto estará adiantado, se for negativa, o

projeto estará atrasado. Este valor é calculado segundo a Equação 5.

SV = EV − PV (5)

TV - Time Variance: É a diferença, em termos de tempo, entre o previsto pelo

projeto e o realizado.

CPI - Cost Performance Index ou Índice de desempenho de custos (IDC): É a

razão entre o valor agregado (EV) e o custo real (AC) até a data de status. O CPI

mostra a taxa de conversão entre os valores reais consumidos e os valores

agregados no mesmo período. Este valor é calculado segundo a Equação 6.

CPI =EV

AC (6)

SPI - Schedule Performance Index ou Índice de desempenho de prazos (IDP):

É razão entre o valor agregado (EV) e o valor planejado na linha de base (PV) até a

data de status. O SPI mostra a taxa de conversão do valor previsto em valor

agregado. Este valor é calculado segundo a Equação 7.

SPI =EV

PV (7)

A Figura 5 mostra graficamente o comportamento dos parâmetros de análise de

desempenho e sua evolução com relação ao tempo.

30

Figura 5 - Análise de valor agregado com as determinações de CV, SV e TV


2.6.2.2 Terminologias para previsões de custo e prazos

Um dos principais objetivos da utilização da análise de valor agregado é projetar os

custos e prazos finais para o projeto, dentro de vários cenários.

EAC - Estimated at Completition ou Estimativa no término (ENT): É o valor

financeiro que representa o custo final do projeto quando concluído. Este valor é

estimado pela correção do custo orçado final (BAC) levando em conta que para todo

o resto do projeto tenhamos o desempenho de custos igual ao da data de status.

Este valor é calculado segundo a Equação 8.

EAC =BAC

CPI (8)

ETC - Estimated to Complete ou Estimativa para terminar (EPT): Representa o

valor financeiro necessário para se completar o projeto. A projeção assume que o

trabalho restante a ser executado pelo projeto seguirá o mesmo desempenho

financeiro obtido até o momento através do índice de desempenho de custos (CPI).

31

Uma tendência positiva ou negativa obtida até o momento em termos de CPI

projetará a mesma tendência para os custos finais do projeto. Este valor é calculado

segundo a Equação 9.

ETC =BAC − VA

CPI (9)

VAC - Variation at Completition ou Variação no término (VNT): É a diferença

entre o custo orçado final (BAC) e o custo projetado final (EAC). Este valor é

calculado segundo a Equação 10.

VAC = BAC − EAC (10)

PAC - Plan at Completition: É a duração prevista para o projeto segundo a

baseline.

TAC - Time at Completition: Duração projetada para o projeto. Considera que o

tempo será aproveitado segundo o mesmo desempenho de prazos até a data de

status (SPI). Calculada como a razão entre a data prevista PAC e o SPI. Este valor é

calculado segundo a Equação 11.

TAC =PAC

SPI (11)

DAC - Delay at Completition: É a diferença entre a duração prevista PAC e a

duração projetada TAC para o projeto. Este valor é calculado segundo a Equação

12.

DAC = PAC − TAC (12)

A Figura 6 mostra graficamente os parâmetros de análise de desempenho e as

projeções finais para um projeto com relação ao seu tempo.

32

Figura 6 - Análise de valor agregado com projeções de tendências dos prazos e custos finais


2.7 Precedentes para a aplicação da Análise de Valor Agregado

Para que as técnicas de Análise de Valor Agregado sejam efetivas, as informações

de entrada para aplicação das técnicas devem ser precisas e confiáveis, caso

contrário todo o trabalho realizado será inútil, pois os resultados não estarão

refletindo a situação real do projeto.

Para que um projeto seja controlado através da Análise de Valor Agregado algumas

medidas precisam ser tomadas desde a fase de planejamento do projeto segundo

alguns princípios básicos gerenciais. (VARGAS, 2013)

33

2.7.1 Definição do Escopo

Segundo (MEREDITH e MANTEL, 2009), o primeiro passo para a criação de

qualquer sistema de monitoramento é identificar os principais fatores a serem

controlados.

Claramente, o gerenciamento de projetos quer monitorar o desempenho, custo e

tempo, mas deve definir com precisão quais as características específicas de

desempenho, custo e tempo que devem ser controladas e, em seguida, estabelecer

limites exatos dentro do qual o controle deve ser mantido.

Para isso, o escopo precisa ser definido, documentado e organizado em uma

Estrutura Analítica de Projeto (EAP), para que todo o trabalho necessário para a

criação do produto seja facilmente identificado.

A EAP é a decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser executado. A

EAP define e organiza as atividades que formam o escopo total do projeto em

pacotes de trabalho a fim de facilitar o gerenciamento do projeto como um todo.

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2014)

A escolha da EAP é de fundamental importância, pois o gerenciamento de todo o

projeto está ligado à forma como as atividades serão agrupadas. Para Meredith

(1995) apud Vargas (2013) uma definição pouco detalhada do escopo torna o uso da

técnica de Valor Agregado inviável, pois o trabalho a ser realizado passa a ser

impreciso, e às vezes indefinido. Por outro lado um escopo excessivamente

detalhado exige uma complexidade alta para o seu gerenciamento. É importante

trabalhar com um escopo que não seja exageradamente detalhado para que seu

gerenciamento não se torne muito complexo.

2.7.2 Determinação do Cronograma

Após terem sido definidos todos os trabalhos que serão executados, é necessário

criar o cronograma do projeto, para que se identifique a distribuição das atividades

no tempo.

34

Desenvolver o cronograma é o processo de análise de sequências das atividades,

suas durações, recursos necessários e restrições do projeto visando criar o modelo

do cronograma do projeto. O cronograma deve descrever a sequência de trabalho e

identificar as dependências mais relevantes entre as atividades.

A associação do cronograma com a definição do escopo dá a visão cronológica do

trabalho a ser realizado e, consequentemente, determina a base do custo orçado do

trabalho agendado (BCWS), ou PV.

2.7.3 Definição dos custos

Com o estabelecimento do escopo e do cronograma é necessário estabelecer os

custos das atividades a fim de gerar o orçamento do projeto.

O custo do projeto será definido após a realização da alocação dos recursos dentro

de cada atividade ou pacote descritos na EAP com base na sua duração e carga de

trabalho.

2.7.4 Definição do plano de contas

Para aplicação do acompanhamento através da Análise de Valor Agregado é

necessário que sejam criadas células de controle de custo dentro da EAP para que

seja avaliado o desempenho de cada um dos grupos de pacotes de trabalho. Estes

grupos de pacotes de trabalho são conhecidos como Cost Account Plans (CAPs) ou

Plano de contas.

Geralmente o acompanhamento de cada pacote individual é bastante trabalhoso,

por isso, usualmente cria-se um conjunto de pacotes de trabalho para que eles

possam ser avaliados de modo conjunto diminuindo o esforço de alimentação e

análise.

De forma similar a EAP, a determinação da quantidade de CAPs está

intrinsecamente ligada à quantidade de esforço para gerenciamento e a qualidade

35

deste gerenciamento. CAPs que abrigam um grande número de atividades requerem

menos esforços para o gerenciamento, porém grande probabilidade de erros na

avaliação dos seus resultados. Por outro lado, CAPs com poucas atividades facilitam

a avaliação de cada CAP, porém geram quantidade de trabalho de avaliação geral

muito superior, devido ao número elevado de CAPs que serão necessárias.

2.7.5 Estabelecimento da linha base (baseline)

Feita a definição do escopo, o estabelecimento do cronograma e o cálculo do

orçamento pela definição das células de controle, pode ser feito então o conjunto de

referências do projeto ou linha de base.

O estabelecimento da linha de base é de fundamental importância para projetos

controlados via Análise de Valor Agregado, pois depende-se dela para a análise do

desempenho, bem como para a definição do trabalho e para a criação de projeções

de custo, tempo e prazo para o término do projeto (KERZNER, 2009).

Com todos estes parâmetros estabelecidos, pode ser feita a alocação dos custos

orçados no tempo e criadas as projeções financeiras da linha de base no período do

projeto, ou seja, o custo planejado (PV) ou Budget cost of work scheduled (BCWS).

2.8 Monitoramento e Controle com a Análise de Valor Agregado

Para que não haja surpresas no fim do projeto ele precisa ser acompanhado durante

a execução sendo feita a avaliação periódica do desenvolvimento dos custos e

prazos e as projeções finais aplicáveis para ver as tendências do projeto e tomar as

ações preventivas e corretivas cabíveis.

Para que a Análise de Valor Agregado possa ser feita é necessário que o

acompanhamento do projeto seja feito através de medições periódicas (BCWP) e os

custos incorridos sejam devidamente apropriados em suas CAPs (ACWP).

36

O monitoramento é feito basicamente, com a comparação entre os reais ocorridos,

provenientes das medições e das apropriações financeiras dos custos.

2.8.1 Medição e Cálculo do Valor Agregado (BCWP)

Há vários métodos para a medição do valor agregado em projetos. A forma a ser

utilizada depende diretamente da forma como o projeto foi planejado. Os principais

métodos, segundo Harroff (2000) e Flaming; Koppelman (1999) apud Vargas (2013)

são:

1. Marcos com valores ponderados

2. Formula fixa por CAP

3. Percentual completo

4. Percentual completo com marcos de controle

5. Unidades equivalentes

6. CAPs com características compartilhadas

7. Nível de esforço

Serão utilizados para avaliação do desempenho do projeto a combinação de dois

destes métodos, o método de Marcos com valores ponderados e o Nível de esforço.

2.8.1.2 Marcos com valores ponderados

Este método é aplicável para CAPs que possuam duração além de um período de

controle, desse modo, a medição é computada com a entrega parcial do trabalho,

que gera, consequentemente, um custo específico.

Segundo Vargas (2013) este método é o mais preciso e utilizado, pois é o menos

passível de falhas e subjetividade. Por outro lado é o mais complexo de ser

planejado e administrado.

Como na construção de um edifício tem-se várias tarefas repetitivas e os marcos são

claramente definidos, este método é ideal para ser utilizado, já que é o mais preciso

dos métodos existentes.

37

2.8.1.3 Nível de esforço

O nível de esforço tem como objetivo controlar as atividades que geram custos

indiretos1 ao projeto.

Apesar dessas atividades não apresentarem nenhuma resposta com relação ao

escopo e aos prazos do projeto, pelo fato delas serem continuamente realizadas

ainda que o trabalho no produto do projeto tenha sido realizado, elas influenciam

consideravelmente a análise dos custos incorridos, pois com ela permite-se analisar

se a infraestrutura do projeto é ou não adequada para a realização do trabalho.

2.8.2 Medição e cálculo do custo real (ACWP)

As informações de ACWP são obtidas através das movimentações financeiras

realizadas. Os custos reais são medidos e avaliados pela equipe responsável por

contas a pagar e a receber sendo devidamente alocadas em suas respectivas CAPs.

Há uma grande importância na integração entre o sistema de Valor Agregado e o

sistema financeiro da obra para que o ACPW seja devidamente identificado e

controlado sem erros na sua medição.

Um problema inevitável que cerca a análise de Valor Agregado e está diretamente

ligado à medição dos custos reais é o deslocamento de algumas despesas durante a

execução de alguns serviços. Como exemplo podemos citar a criação de estoques

de materiais, adiantamentos de pagamentos e parcelamento de serviços.

Estas despesas distorcem a avaliação do resultado dos custos, pois estas despesas

não foram utilizadas para agregação de valor até a data de status e, por isso,

precisam ser reajustados no ACWP. Os custos com estoque e antecipação de

1 Os custos indiretos representam as atividades que não influenciam diretamente na produção do

produto ou serviço, como por exemplo as despesas com aluguéis ou despesas contábeis.

38

pagamentos devem ser reduzidos do ACWP, enquanto os atrasos em pagamentos e

os serviços executados e não pagos devem ser somados ao ACWP.

39

3 METODOLOGIA

3.1 Classificação da pesquisa

O presente trabalho, é classificado inicialmente como pesquisa bibliográfica, a fim de

fornecer as bases teóricas para a condução da pesquisa, e posteriormente como

estudo de caso com a finalidade de demonstrar na prática a aplicação do tema

proposto. Segundo Ticehurst; Veal (1999) e Cooper; Schindler (2003) apud Dias

(2005, p. 114) é utilizada a concepção em dois estágios quando não se tem uma

ideia clara do problema a ser estudado, sendo possível, através da exploração inicial

o desenvolvimento de conceitos, o estabelecimento de prioridades e o planejamento

mais aprimorado da pesquisa.

3.2 Universo e amostra

Tendo esta pesquisa o propósito de expor as técnicas para o controle de projetos,

optou-se pela seleção de uma amostra, dentro do universo de obras verticais de

construção civil, composta por um edifício específico de uma construtora da cidade

de Caruaru, no qual estão sendo aplicadas tais técnicas a fim da obtenção de

informações que sirvam para comprovação dos objetivos da pesquisa.

Serão omitidos os nomes do edifício e da empresa responsável pela sua construção

a fim de garantir o sigilo das informações expostas. Dessa forma, o edifício em

questão será citado como Edifício Alfa e a construtora responsável pela obra será

citada como Empresa X.

3.3 Coleta e análise dos dados

Na fase de revisão bibliográfica, os dados são coletados através da consulta a

bibliografia nacional e internacional, consulta a dissertações, teses, artigos e outros

trabalhos acadêmicos sobre o tema. Na etapa do estudo de caso, os dados de

andamento do projeto são colhidos, por meio de relatórios, do sistema ERP

40

(Enterprise Resource Plannig)2 utilizado pela Empresa X, o SIENGE. As informações

são colhidas e posteriormente tratadas matematicamente a fim de se adequar aos

dados necessários para a análise do trabalho.

2 ERP é uma plataforma de software desenvolvida para integrar os diversos departamentos de uma

empresa possibilitando a automação e armazenamento de todas as informações do negócio. É composto por vários módulos integrados entre si, a partir de uma base de dados única e não redundante, facilitando assim o acesso às informações.

41

4 ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS

4.1 Edifício Alfa

O Edifício Alfa é um empreendimento que conta com três torres de trinta pavimentos

tipo e duas coberturas cada, totalizando 570 apartamentos, a obra terá a maior área

construída do interior do estado, com mais de 88 mil metros quadrados.

O Edifício Alfa empregará em sua estrutura física uma grande área de lazer, que

interligará todo o prédio. Serão construídos, na cobertura de cada torre, dois

pavimentos destinados à área de lazer, as quais possuirão um amplo espaço fitness

e também um espaço gourmet, toda a cobertura possuirá jardins suspensos,

ampliando a área verde dos edifícios. O edifício Alfa também abrigará em sua área,

a maior filial de uma das mais famosas redes de supermercados da região. Ao todo

serão 1.634m² para a área do supermercado e mais 118,45 m² reservados para o

mezanino.

4.2 Aplicação da Análise de Valor Agregado no Edifício Alfa

Na Empresa X, por influência da cultura local, não se tinha um detalhado

acompanhamento do desempenho dos seus projetos. Porém, com o seu

crescimento e a situação do mercado atual tornou-se necessário o monitoramento

de todas as suas obras, trazendo várias mudanças e aplicando os conceitos que não

eram muito difundidos na região.

Desse modo, o acompanhamento da obra não foi dado desde o seu início, sendo

assim, os resultados apresentarão algumas distorções no processo inicial de

controle e essa distorção será posteriormente dissolvida não causando assim

nenhum prejuízo para o acompanhamento.

De posse disso, nota-se que toda a etapa de planejamento se trata, na verdade, de

um trabalho retroativo, a fim de adequar o projeto para a aplicação da Análise de

Valor Agregado.

42

4.2.1 Etapa de planejamento

Foram seguidos todos os critérios precedentes para a aplicação da análise de Valor

Agregado na fase de planejamento da obra.

4.2.1.1 Escopo

Foram identificadas todas as informações relevante, as restrições e requisitos do

projeto através da análise detalhada do contrato, logo após foram detalhadas as

entregas parciais do projeto a fim de se obter as entregas totais dos pacotes de

atividades. Com a identificação das entregas, foi gerada a EAP do projeto.

Como se trata de um projeto relativamente grande, foram separadas dentro da obra

do Edifício Alfa uma série de macro unidades de controle, chamadas de Unidades

Construtivas:

1. Torre K

2. Torre W

3. Torre Y

4. Garagens e Áreas Comuns

5. Supermercado

Cada unidade construtiva possui uma EAP. Estas EAP’s são divididas em quatro

níveis de agrupamento. Decidiu-se decompor os níveis até onde fosse possível

alocar os recursos das atividades baseando-se na sua composição. Os níveis são os

seguintes:

1. Célula Construtiva – Divisão das atividades que representam os custos

diretos ou indiretos do projeto;

2. Etapa – Natureza das atividades contidas na sub etapa;

3. Sub etapa – Local de acompanhamento dos serviços;

4. Serviço – Nível mínimo de detalhamento, onde está descrito o trabalho a ser

realizado.

43

A Figura 7 mostra a EAP da Torre K em seus diversos níveis.

Figura 7 - EAP da Torre K dividido por etapas e subetapas, respectivamente

Fonte: Banco de dados da empresa

4.2.1.2 Cronograma

O cronograma das atividades foi elaborado levando em consideração as premissas

de contrato para início e fim da obra, as restrições do calendário local e todas as

demais premissas exigidas para a aplicação da análise de Valor Agregado. Segundo

o contrato, a obra foi iniciada em julho de 2011 e tem término previsto para março de

2016.

O cronograma foi elaborado individualmente, tarefa a tarefa, levando em conta suas

interdependências. Para a elaboração do cronograma foi utilizado o Microsoft

Project.

44

4.2.1.3 Orçamento

O orçamento do Edifício Alfa foi elaborado com o auxílio do software SIENGE, os

custos dos insumos foram levantados mediante cotação de preços feita pela equipe

de suprimentos no período da orçamentação. A composição unitária dos serviços foi

baseada no TCPO (PINI) e em dados históricos de apropriações feitas dentro da

empresa.

A Figura 8 mostra o custo orçado de cada unidade construtiva após a definição

completa do orçamento.

Figura 8 - Resumo de Orçamento de cada unidade construtiva, Custo Indireto e Custo total do Edifício Alfa


4.2.1.4 Definição das CAPs

A escolha das CAPs foi feita de forma simplificada. Enquanto todas as etapas

anteriores tiveram tratamentos no nível 4 por unidade construtiva, os CAPs de

controle de custo estão alocados no nível 2 e todos lançados em uma única unidade

construtiva.

Optou-se por esta divisão de CAPs no intuito de facilitar o trabalho do setor

financeiro e de engenharia para a medição e avaliação dos valores de ACWP e

CUSTO INDIRETO 14.255.860,34

TORRE K 14.849.222,23

TORRE W 25.562.433,05

TORRE Y 13.938.541,45

GAREGENS E ÁREAS COMUNS 14.637.169,51

SUPERMERCADO 1.243.455,40

TOTAL 84.486.681,98

CUSTO ORÇADO POR UNIDADE CONSTRUTIVA

45

economia de processamento de cálculo para a análise do Valor Agregado. A Figura

9 mostra a divisão dos CAPs no Edifício Alfa.

Figura 9 - Plano de Contas (CAP's) do Edifício Alfa


4.2.1.5 Estabelecimento da baseline

Após todos os processos, pode-se então ser determinada a curva de controle do

desempenho do projeto.

A Figura 10 mostra o resultado final da curva BCWS do Edifício Alfa.

01 D ESP ESA S IN D IR ET A S 02 C UST OS D IR ET OS

01.001 PROJETOS 02.001 SERVIÇOS PRELIM INARES

01.002 ESTUDOS E CONSULTORIAS 02.002 FUNDAÇÃO

01.003 LICENÇAS, TAXAS E EM OLUM ENTOS 02.003 ESTRUTURA

01.004 EQUIPE DE APOIO 02.004 VEDAÇÕES

01.005 EQUIPE ADM INISTRATIVA 02.005 REVESTIM ENTO DE PISO

01.006 DESPESAS ADM INISTRATIVAS 02.006 REVESTIM ENTO INTERNO

01.007 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO 02.007 REVESTIM ENTO EXTERNO

01.008 EQUIPAM ENTOS 02.008 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS

01.009 CANTEIRO DE OBRAS 02.009 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS

03 SER VIÇO F OR A D E ESC OP O 02.010 SISTEM A DE COM BATE A INCÊNDIO

03.001 SERVIÇO FORA DE ESCOPO 02.011 OUTRAS INSTALAÇÕES PREDIAIS

03.002 PUBLICIDADE 02.012 IM PERM EABILIZAÇÃO

03.003 COM ISSÃO 02.013 COBERTURA

03.004 DISTRATO 02.014 ESQUADRIAS DE M ADEIRA

03.005 IM POSTO SOBRE VENDA 02.015 ESQUADRIAS DE ALUM ÍNIO

03.006 TAXA DE ADM INISTRAÇÃO 02.016 VIDROS

03.007 EM PRÉSTIM OS E FINANCIAM ENTOS 02.017 SERRALHERIA

02.018 LOUÇAS E M ETAIS

02.019 PINTURA

02.020 ELEVADORES

02.021 PAISAGISM O

02.022 SERVIÇOS COM PLEM ENTARES

03.008DESPESAS FINANCEIRAS COM EM PRÉSTIM OS E

FINANCIAM ENTOS

CÓD. DESCRIÇÃO CÓD. DESCRIÇÃO

46

Figura 10 - Curva BCWP do Edifício Alfa


Antes da entrada no processo de medição, precisa-se garantir que os valores estão

sendo trabalhados em medidas equivalentes, para isso faz-se a indexação dos

valores de BCWS, BCWP e ACWP.

4.2.2 Indexação das linhas de base e dos resultados

Como é sabido, o dinheiro tem valor no tempo. Por isso e, pelo fato da obra perdurar

por anos, não seria coerente que fossem comparados os valores estimados na data

de orçamento com os valores gastos na data de status, pois estes teriam influência

direta da inflação em seus custos. Então, para corrigir esta variação, os valores são

indexados ou corrigidos através do INCC3. Essa medida torna os valores orçados e

atuais coerentes, pois ambos estarão corrigidos e, consequentemente, confrontáveis

em uma unidade monetária isenta das flutuações de preço do mercado.

3 O Índice Nacional de Custo da Construção é o índice, criado pela Fundação Getúlio Vargas, que

afere a evolução dos custos de construções habitacionais através de uma estatística contínua de periodicidade mensal desde 1944.

47

4.3 Monitoramento e Controle

Quando é estabelecida e devidamente indexada a curva BCWS significa que os

processos necessários da etapa de planejamento já estão concluídos, desse modo,

pode-se prosseguir para a próxima etapa, a etapa de medição.

4.3.1 Medição do BCWP

A medição do BCWP é efetuada e avaliada pela equipe responsável pelo

gerenciamento da obra. O método para medição do BCWP aplicado é a junção dos

métodos de Marcos com valores ponderados e Nível de esforço. O primeiro método

será utilizado para a medição dos custos diretos, foi selecionado este método por ele

ser o mais preciso dentre os métodos existentes. O segundo método será usado

para a medição dos custos indiretos do projeto, que apesar de a aplicação da

Análise de Valor Agregado nestes custos não gerar informações sobre mudança de

prazos no projeto, estes valores são significativos na esfera de custos.

A medição é feita analisando cada atividade da EAP e contabilizando as

quantidades entregues das tarefas. Assim são calculados os valores individuais de

BCWP segundo a equação 2. A Figura 11 mostra o resultado da aplicação da

equação 2 no cálculo do BCWP para algumas atividades medidas na Torre W do

Edifício Alfa.

48

Figura 11 - Parte da medição de BCWP da Torre W


Após a medição os valores são indexados segundo o INCC do mês anterior ao mês

base de orçamento.

4.3.2 Medição do ACWP

Após o fechamento das conciliações bancárias das contas utilizadas pela obra, o

setor financeiro gera as informações necessárias para o cálculo do ACWP.

Durante o lançamento das despesas, todas elas são alocadas nos seus respectivos

CAPs. Com isso tem-se as despesas mensais da obra distribuída no plano de

contas de controle do projeto. Estes valores são indexados pelo INCC do mês

anterior ao que ocorreram estas despesas, dessa forma, o acompanhamento é feito

em unidades de INCC o que descarta a influência da inflação sobre os custos do

projeto. A Figura 12 mostra o relatório de custo por nível com os valores do ACWP

medidos no segundo semestre de 2014 e devidamente indexados pelo INCC do mês

em que ocorreram as despesas.

49

Figura 12 - ACWP do Edifício Alfa nos períodos de Jul/2014 a Out/2014 em INCC


4.3.3 Análise do desempenho do edifício Alfa

De posse dos valores de BCWS que é fixado após a conclusão do planejamento,

BCWP obtido com a medição e análise do valor agregado e ACWP obtido com a

medição e análise dos custos incorridos, serão aplicadas as técnicas de Valor

Agregado a fim de se obter os parâmetros necessários para a avaliação do

desempenho do projeto.

A Figura 13 mostra os valores de BCWS, BCWP e ACWP para todos os CAPs do

Edifício Alfa.

JUL AGO SET OUTC UST O T OT A L 129.031,76 4.335,52 4.114,51 4.229,20 4.139,91

01 D ESP ESA S IN D IR ET A S 23.972,63 733,95 567,93 548,23 581,93

01.001 PROJETOS 668,75 0,00 0,00 0,00 0,00

01.002 ESTUDOS E CONSULTORIAS 410,07 9,53 7,25 6,84 17,24

01.003 LICENÇAS, TAXAS E EM OLUM ENTOS 902,07 62,12 2,53 5,73 8,49

01.004 EQUIPE DE APOIO 1.894,77 110,19 73,05 52,58 69,20

01.005 EQUIPE ADM INISTRATIVA 9.135,62 305,75 284,03 270,29 274,17

01.006 DESPESAS ADM INISTRATIVAS 5.345,48 180,30 92,02 148,60 151,21

01.007 SAÚDE E SEGURANÇA DO

TRABALHO

1.071,52 16,59 18,26 28,68 18,01

01.008 EQUIPAM ENTOS 3.304,70 38,66 52,48 33,13 27,04

01.009 CANTEIRO DE OBRAS 1.239,65 10,82 38,32 2,38 16,57

02 C UST OS D IR ET OS 85.044,37 3.297,08 3.282,32 3.479,90 2.964,12

02.001 SERVIÇOS PRELIM INARES 496,17 0,00 0,00 56,22 31,44

02.002 FUNDAÇÃO 2.519,35 0,00 0,00 0,00 21,83

02.003 ESTRUTURA 55.382,55 1.035,51 1.207,63 1.048,75 885,45

02.004 VEDAÇÕES 6.839,97 424,89 389,65 402,57 339,08

02.005 REVESTIM ENTO DE PISO 1.918,57 99,28 169,92 124,53 84,57

02.006 REVESTIM ENTO INTERNO 3.970,97 452,68 425,76 696,02 403,32

02.007 REVESTIM ENTO EXTERNO 2.075,24 132,53 223,30 364,23 596,26

02.008 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 2.360,46 292,12 151,69 174,22 129,28

02.009 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS 2.359,85 444,01 217,21 240,42 156,17

02.010 SISTEM A DE COM BATE A INCÊNDIO 39,08 0,00 0,00 0,00 0,00

02.011 OUTRAS INSTALAÇÕES PREDIAIS 1.213,57 90,89 171,39 71,38 37,64

02.012 IM PERM EABILIZAÇÃO 81,29 0,00 0,00 15,95 15,45

02.013 COBERTURA 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

02.014 ESQUADRIAS DE M ADEIRA 14,36 0,00 0,00 0,00 0,00

02.015 ESQUADRIAS DE ALUM ÍNIO 441,98 82,46 84,87 44,89 23,25

02.016 VIDROS 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

02.017 SERRALHERIA 68,72 0,00 0,00 0,00 0,00

02.018 LOUÇAS E M ETAIS 1,43 0,00 0,00 0,00 0,00

02.019 PINTURA 20,41 0,00 0,00 0,00 0,00

02.020 ELEVADORES 5.205,68 242,70 240,91 240,72 240,35

02.021 PAISAGISM O 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

02.022 SERVIÇOS COM PLEM ENTARES 34,71 0,00 0,00 0,00 0,00

03 SER VIÇO F OR A D E ESC OP O 20.014,77 304,50 264,26 201,07 593,87

03.001 SERVIÇO FORA DE ESCOPO 213,63 18,65 23,76 27,68 17,12

03.002 PUBLICIDADE 997,90 10,10 0,00 0,00 1,58

03.003 COM ISSÃO 4.216,34 79,69 41,05 9,95 17,50

03.004 DISTRATO 1.522,02 12,63 0,00 0,00 355,99

03.005 IM POSTO SOBRE VENDA 3.339,36 67,30 80,78 37,97 64,87

03.006 TAXA DE ADM INISTRAÇÃO 7.337,59 0,00 0,00 0,00 0,00

03.007 EM PRÉSTIM OS E FINANCIAM ENTOS 1.539,25 0,00 0,00 0,00 135,05

03.008 DESPESAS FINANCEIRAS COM

EM PRÉSTIM OS E FINANCIAM ENTOS

848,69 116,13 118,67 125,47 1,75

2014C ó digo D escrição P reço to tal

50

Figura 13 - Valores de BCWS, BCWP e ACWP em INCC do Edifício Alfa no período de Out/2014


Com a aplicação das equações da Análise de Valor Agregado mostradas na seção

2.6.2.1 do presente trabalho chega-se aos índices de desempenho de custo e prazo

parciais do projeto e de cada CAP individualmente. Dessa forma pode ser feita

avaliação se o projeto está se desenvolvendo como planejado e em quais pontos

estão os problemas para assim avaliar suas causas e tomar as ações corretivas e

preventivas cabíveis à situação. A Figura 14 mostra os valores de CPI e SPI de cada

CAP e os mesmos índices parciais do projeto.

BCWS BCWP ACWP BCWS BCWP ACWP BCWS BCWP ACWP

CUSTO TOTAL 161.985,37 97.344,80 93.591,31 105.470,95 3.900,69 2.516,16 3.546,05 101.245,49 96.107,46 109.016,99

01 DESPESAS INDIRETAS 27.285,30 21.196,17 20.741,90 23.390,70 432,02 413,07 581,93 21.628,19 21.154,97 23.972,63

01.001 PROJETOS 785,88 785,88 716,97 668,75 - - - 785,88 716,97 668,75

01.002 ESTUDOS E CONSULTORIAS 405,30 295,69 349,25 392,83 7,78 7,96 17,24 303,46 357,21 410,07

01.003 LICENÇAS, TAXAS E EMOLUMENTOS 903,99 903,99 645,02 893,58 - - 8,49 903,99 645,02 902,07

01.004 EQUIPE DE APOIO 3.893,29 2.790,32 3.162,39 1.825,56 78,26 78,94 69,20 2.868,58 3.241,32 1.894,77

01.005 EQUIPE ADMINISTRATIVA 11.623,02 8.330,22 9.004,81 8.861,44 233,62 198,11 274,17 8.563,84 9.202,93 9.135,62

01.006 DESPESAS ADMINISTRATIVAS 5.590,33 4.006,59 4.006,40 5.194,27 112,37 93,17 151,21 4.118,95 4.099,57 5.345,48

01.007 SAÚDE E SEGURANÇA DO TRABALHO 740,18 740,18 414,18 1.053,52 - 19,10 18,01 740,18 433,27 1.071,52

01.008 EQUIPAMENTOS 3.109,19 3.109,19 2.208,76 3.277,66 - 15,79 27,04 3.109,19 2.224,55 3.304,70

01.009 CANTEIRO DE OBRAS 234,12 234,12 234,12 1.223,08 - - 16,57 234,12 234,12 1.239,65

02 CUSTOS DIRETOS 134.700,06 76.148,62 72.849,41 82.080,25 3.468,67 2.103,08 2.964,12 79.617,29 74.952,49 85.044,37

02.001 SERVIÇOS PRELIMINARES 1.940,90 1.999,96 1.908,00 464,73 6,19 - 31,44 2.006,15 1.908,00 496,17

02.002 FUNDAÇÃO 3.983,10 3.983,10 3.976,93 2.497,52 - 3,09 21,83 3.983,10 3.980,02 2.519,35

02.003 ESTRUTURA 54.897,48 50.507,94 52.129,62 54.497,10 874,48 737,36 885,45 51.382,42 52.866,98 55.382,55

02.004 VEDAÇÕES 5.124,18 3.563,87 4.224,95 6.500,89 176,18 236,73 339,08 3.740,05 4.461,68 6.839,97

02.005 REVESTIMENTO DE PISO 8.651,89 1.827,54 1.707,74 1.834,00 170,63 65,58 84,57 1.998,17 1.773,32 1.918,57

02.006 REVESTIMENTO INTERNO 10.195,14 3.065,03 3.501,86 3.567,65 333,82 347,37 403,32 3.398,84 3.849,24 3.970,97

02.007 REVESTIMENTO EXTERNO 6.260,08 1.267,40 250,42 1.478,98 103,23 185,12 596,26 1.370,63 435,54 2.075,24

02.008 INSTALAÇÕES ELÉTRICAS 8.575,25 1.323,86 1.676,72 2.231,18 553,33 138,89 129,28 1.877,20 1.815,61 2.360,46

02.009 INSTALAÇÕES HIDROSSANITÁRIAS 3.500,51 1.479,68 1.828,26 2.203,68 169,15 75,17 156,17 1.648,84 1.903,42 2.359,85

02.010 SISTEMA DE COMBATE A INCÊNDIO 707,26 39,47 - 39,08 1,44 80,34 - 40,90 80,34 39,08

02.011 OUTRAS INSTALAÇÕES PREDIAIS 1.549,54 942,88 945,26 1.175,93 24,57 86,21 37,64 967,45 1.031,48 1.213,57

02.012 IMPERMEABILIZAÇÃO 1.825,36 312,68 33,79 65,84 138,03 14,67 15,45 450,71 48,46 81,29

02.013 COBERTURA 71,77 41,86 2,28 - 10,24 - - 52,10 2,28 -

02.014 ESQUADRIAS DE MADEIRA 2.276,29 331,88 - 14,36 46,11 - - 377,99 - 14,36

02.015 ESQUADRIAS DE ALUMÍNIO 8.312,05 2.596,23 535,55 418,73 279,64 132,55 23,25 2.875,87 668,10 441,98

02.016 VIDROS 2.747,83 103,51 - - 4,05 - - 107,56 - -

02.017 SERRALHERIA 191,22 104,61 128,02 68,72 13,81 - - 118,43 128,02 68,72

02.018 LOUÇAS E METAIS 2.007,49 103,99 - 1,43 36,96 - - 140,96 - 1,43

02.019 PINTURA 3.139,77 78,09 - 20,41 14,81 - - 92,90 - 20,41

02.020 ELEVADORES 7.655,88 2.025,17 - 4.965,32 511,99 - 240,35 2.537,16 - 5.205,68

02.021 PAISAGISMO 191,40 - - - - - - - - -

02.022 SERVIÇOS COMPLEMENTARES 895,68 449,86 - 34,71 - - - 449,86 - 34,71

ACUMULADO TOTALPERÍODOCAP ONT

ACUMULADO ANTERIORDESCRIÇÃO

51

Figura 14 - Relatório de Valor Agregado do Edifício Alfa com medição acumulada e Indicadores CPI e SPI no período de Out/2014


Então, com estes resultados, podemos fazer a análise parcial do desempenho do

projeto. A análise final é feita apenas após a correção do valor do ACWP geral do

projeto e a repetição do cálculo do índice de custos (CPI).

O valor de ACWP precisa ser corrigido, porque em alguns meses ocorrem despesas

que não chegaram a agregar valor e valores agregados que ainda não viraram

despesas. Por exemplo, a compra de material para a formação de estoque é uma

prática muito comum em obras de construção civil, dessa forma os custos com

estoque devem ser subtraídos do ACWP, bem como algumas vezes são executados

serviços terceirizados que não viraram despesas no mês de status, portanto estes

valores precisam ser somados ao ACWP.

52

Após contabilizado todos os acréscimos e decréscimos ocorridos no período, pode

então ser feita a análise do CPI real do período. A Figura 15 mostra o confronto dos

índices CPI antes e depois das correções.

Figura 15 - Comparativo entre o custo realizado e CPI entes e após a correção do ACWP


Portanto, a análise será feita seguindo a ordem apresentada abaixo e analisando os

componentes do nível imediatamente inferior, que apresentam problema.

1. Análise do CPI corrigido

2. Análise do CPI Parcial

3. Análise do CPI no nível 1

4. Análise do CPI no nível 2

Por exemplo, na Figura 14 nota-se que o índice de Instalações elétricas apresenta

um CPI baixo, porém este valor está acontecendo por causa da compra dos cabos

para formação de estoque deste material.

4.4 Evolução do projeto

Além do desempenho atual do projeto, a Análise de Valor Agregado nos possibilita a

encontrar projeções de custos e prazos. A definição destas projeções é detalhada no

item 2.6.2.2 deste trabalho.

96.107,46

109.016,99

3.727,69

6.835,35-

4.695,70-

101.213,63

0,88

0,95 CPI (real) .

VALOR AGREGADO

ESTOQUE (-)

CUSTO TOTAL

CUSTO APURADO

CUSTO REALIZADO (+)

CUSTO COMPROMETIDO (+)

ADIANTAMENTOS (-)

CPI .

53

4.4.1 Análise do BCWP e ACWP

Através do histórico das medições de BCWP e ACWP podem ser montadas as

curvas de Custo Real e Valor Agregado do edifício Alfa. A Figura 16 mostra as

curvas de controle de BCWS, BCWP e ACWP.

Figura 16 - Curvas de BCWS, BCWP e ACWP do Edifício Alfa


Pode ser notada uma discrepância nos valores de BCWP pelo fato de que o controle

do projeto via Análise de Valor Agregado só foi implantado, de fato, no mês de

setembro de 2013, onde foram feitas todas as medições retroativas de acordo com

as atividades executadas na obra até o momento.

4.4.1.1 Comparação Método Tradicional x Análise de Valor Agregado

O método tradicional para controle de custos leva em consideração a distribuição do

custo orçado no tempo e o custo realmente gasto para a realização das atividades,

54

esse método pode nos conferir resultado duvidosos. A Figura 17mostra um gráfico

com uma curva de Cronograma Financeiro baseado no orçamento e planejamento

da obra (equivalente ao BCWS) e uma curva de custo realizado (equivalente ao

ACWP).

Figura 17 - Curva de Custo Planejado e Custo Realizado do Edifício Alfa


Ao analisarmos o gráfico, concluímos que o projeto possui uma variação de custos

relativamente pequena, ou seja, a obra está dentro do orçamento. Porém esta

conclusão é equivocada, pois o valor gasto está próximo do valor orçado até a data

de status, porém a quantidade de serviço executado até a data de status, que só é

analisada através do BCWP, é muito inferior ao que foi realmente gasto até esta

data.

55

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho buscou identificar as principais características do

Gerenciamento de Projetos e aplicar a técnica de Análise de Valor Agregado para

controle de custos de uma edificação. Foram listadas todas as adaptações

necessárias para que o projeto pudesse ser acompanhado com o Valor Agregado e

os benefícios trazidos pelo uso desse método.

Com o estudo de caso foi observado que apesar do ideal ser o acompanhamento do

projeto desde a fase inicial, não há grandes impossibilidades de adequação de um

projeto na fase de execução para a aplicação da análise de Valor Agregado.

Foi comprovado que a análise do Valor Agregado consiste em um método eficiente

de controle de custo e cronograma. Ela confere uma maior eficiência no

gerenciamento do projeto como um todo, pois com o modelo aplicado foi facilitada a

localização dos pontos problemáticos e consequentemente houve uma diminuição

no tempo necessário para encontrar suas causas e definir as ações corretivas para

os problemas específicos.

Conclui-se que, apesar de requerer um esforço maior na etapa de planejamento, a

aplicação da Análise de Valor Agregado confere benefícios muito maiores do que o

gerenciamento dos custos da forma tradicional e consequentemente torna-se muito

mais viável dentro do ciclo de vida do projeto.

Apesar da verificação de eficácia do método através dos valores encontrados, o

estudo de caso em questão apresentou resultados de desempenho que fogem da

realidade prática vivenciada nas obras em geral. O que traz a necessidade de

avaliar o método através de outro exemplo. Como sugestão para trabalhos futuros a

utilização das técnicas de Análise de Valor Agregado para o acompanhamento do

desempenho de prazos e a consolidação do método através da verificação de outro

estudo de caso.

56

REFERÊNCIAS

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