1

Capítulo 7

Gerenciamento da Qualidade

INTRODUÇÃO A Qualidade sempre me fascinou. Na segunda metade da Década de 80, pela primeira vez ouvi falar sobre o movimento pela qualidade no Brasil. Nesta época eu era diretor proprietário de uma empresa de manutenção e engenharia, pois havia saído da Petrobras em um primeiro momento, e depois saí da condição de empregado para empregador. Assim , eu estava ainda mais motivado, porque o diferencial que eu pretendia praticar como prestador de serviço era o diferencial da Qualidade. Desta forma, me interessei pelo movimento da qualidade. Cheguei a apresentar um trabalho sobre qualidade na prestação de serviço, totalmente baseado na minha intuição e nas pouquíssimas coisas que eu lia a respeito; basicamente artigos. Acabei retornando à Petrobras, por meio de outro processo seletivo público, e voltei à condição de empregado. Voltei para a refinaria de Paulínia, mais especificamente no setor de eletricidade, uma vez que eu sou engenheiro eletricista por formação. Já na década de 90, o movimento da qualidade estava “estourando” no Brasil, e no mundo. Então tomei conhecimento de um mestrado de Qualidade na Unicamp, pelo Instituto de Matemática, Estatística e Ciências da Computação, o IMECC da Unicamp. Candidatei-me, fui aceito e iniciei esse mestrado em 1993. É bom explicar que o principal mentor do movimento da qualidade no Japão e EUA, Deming (que por sua vez tinha como mentor Shewart, de mesma formação) era estatístico, porque no início a qualidade era uma matéria voltada para a estatística. Naquela época (eu estou falando das décadas de 40, 50 e 60), era tudo mecanicista, a Qualidade não era uma ciência do comportamento. Foi Deming que introduziu a questão do comportamento das pessoas para obter qualidade. Até então, a Qualidade era tradicionalmente ligada à estatística. Para ter qualidade precisava na época e até hoje, conhecer estatística para aplicá-la nos meios de produção. Daí o mestrado ter sido no IMECC. Comecei fazer o mestrado, e das muitas coisas que eu aprendi lá (vim defender tese ao final de 1995), o que mais me chamou atenção foi a teoria de Deming, e suas possibilidades: não só as possibilidades, como a realidade do Japão, os produtos japoneses. Eles tinham e

2

depois continuaram a ter qualidade, invadiram e ganharam o mercado americano, com qualidade e baixo custo. Um produto ou serviço era apresentado tendo, ao mesmo tempo qualidade e baixo custo. E até hoje, no Brasil, nós temos carros japoneses, que têm preços competitivos, e em minha opinião, mais qualidade. Essa era a questão: Como conseguir alta qualidade e baixos custos? Aí foi ficando cada vez mais claro pra mim que era possível, e , qual era o segredo (de conseguir mais qualidade a custo menor). Para aqueles que não são Engenheiros civis ou eletricistas, eu vou primeiro explicar o primeiro o que é montante e o que é jusante. Na figura 7.1 abaixo, temos uma representação de um rio, uma barragem, montante e jusante.

Figura 7.1 – Montante e Jusante Como os leitores podem ver na figura, montante é acima da barragem, ou seja, no início do processo, e jusante é abaixo da barragem, ou seja, no final do processo produtivo. O segredo é atuarmos cada vez mais à montante; quanto mais à montante do processo nós trabalharmos a qualidade, mais cedo detectaremos os problemas. Vamos exemplificar: Imaginemos uma chapa com um pequeno defeito, matéria prima para fabricar um automóvel. Se conseguirmos detectar esse defeito lá no fornecedor ainda, no processo de inspeção, não vamos gastar quase nada, na verdade muito pouco e vamos ganhar muito. Imaginem se essa chapa com defeito for aceita e passar por todo o processo produtivo, qual será o custo? A partir daí, você precisa ter uma garantia de qualidade, essa é a primeira vez que uso essa expressão aqui neste livro, o que é garantia de qualidade? É, em cada etapa do processo ter gente motivada para

3

fazer o serviço com qualidade, e na impossibilidade de colocar um inspetor em cada processo, junto de cada empregado, então treinaremos os empregados de tal forma que eles sejam ao mesmo tempo o executante e o inspetor de qualidade. E principalmente não aceitar o insumo vindo do processo anterior com defeito. Dessa forma tudo que chega ao final tem qualidade. E com isso gastamos muito menos do que gastaríamos como se fazia antes, que era o controle da qualidade simplesmente. O que é o controle da qualidade? É o sistema onde insumos passam por todos os processos fabris e depois tirar-se um lote, e faz-se as verificações e testes e, caso não tenha a qualidade desejada, rejeita-se o lote completo Isso fica realmente muito mais caro. É compreensível, o produto final já está fabricado, passou por várias etapas. Vamos ver agora como é que isso está ligado com a questão de Projetos de Capital, que envolve muita gente, em um setor cuja qualificação da mão de obra no Brasil é baixa. Na verdade, em algumas obras é baixíssima. Vamos ver neste capítulo o que foi feito para termos qualidade num Projeto de Capital, como chegamos aos resultados que podemos ver nas figuras 1.1 e 1.2 do capítulo 1, as quais, na minha opinião, dão a melhor dimensão dos resultados das tais “Unidades de Sucesso” que nós implantamos na Refinaria de Paulínia. Alcançamos vários bons resultados, foi feito num prazo adequado e custo adequado. Mas a qualidade chamou muito a atenção. Podemos ver nas figuras citadas que a continuidade operacional no primeiro ano foi fantástica. Um “marco” para Plantas de Processo.. Para os leitores terem uma noção da magnitude desses números o próprio IPA, que nós mencionamos no capítulo 2, desconsidera os seis primeiros meses de produção pra efeito de medida de operabilidade, ou continuidade operacional. E por quê? Porque considera-se que não tem jeito mesmo; nos seis primeiros meses vão aparecer tantos problemas, que os seis primeiros são desprezados. Nas figuras mencionadas vimos que nos primeiros meses as Unidades já entraram com continuidade operacional alta. As Unidades entraram em outubro e novembro, e percebemos que já no ano seguinte, de dois a três meses depois, apresentaram continuidade operacional altíssima. Vamos ver o que foi aplicado nestas “Unidades de Sucesso”, e vou sugerir medidas pra melhorar ainda mais. Basicamente, para obter a garantia de qualidade num processo que envolve tantas pessoas como uma obra, como um Projeto de Capital, temos que investir muito nas pessoas. A verdadeira garantia de qualidade está nas pessoas. Se nós influenciarmos positivamente essas pessoas para que façam um serviço de qualidade, “ganharemos o jogo”.

4

E dentro da mesma filosofia da qualidade de “pegar” os problemas à montante, nós concebemos o que chamamos de comissionamento antecipado. Explicarei com mais detalhes, mais abaixo, o que é comissionamento antecipado. Depois que eu já tinha aplicado este conceito (comissionamento antecipado) é que eu vim saber que não era só eu que tinha entendido isso, pois em alguns lugares do mundo isto já é feito isso em Projetos de Capital e recebe o nome em inglês de “pré-comissioning”. Algumas áreas da Petrobras gostam de chamar o comissionamento antecipado de condicionamento. É uma questão de semântica, não importa muito o nome. Na época existia essa dificuldade, pois nossa área chamava de comissionamento antecipado, e a Engenharia chamava de condicionamento. Aliás, eu gostaria de sugerir aos leitores, sempre que houver uma discussão de ordem semântica, ceda, porque isso não é o mais importante, o importante é fazer. O nome que você vai dar para a coisa não é tão importante. Mesmo com a garantia de qualidade, os grandes fabricantes exercem também o controle da qualidade, para terem absoluta certeza que não vão lançar no mercado produtos com defeito Porém, se foi aplicada a garantia da qualidade esse controle vai ser: Primeiro, muito menos intenso. Segundo, vai existir muito menos reprova, menos gasto, menos gente. GARANTIA DA QUALIDADE ATRAVÉS DAS PESSOAS Pra mim, isso é tão importante, que eu costumo juntar em uma mesma área de conhecimento, Recursos Humanos e Qualidade. Mas como, em um Projeto de Capital existe também o aspecto do comissionamento antecipado, que é uma ferramenta, estamos colocando neste livro a Qualidade em um capítulo separado, como é prática do PMI. No capítulo 8 – Gerenciamento dos Recursos Humanos, escrevemos bastante a respeito do desenvolvimento das pessoas, o que como disse, é a chave para a garantia da qualidade. COMISSIONAMENTO ANTECIPADO INTRODUÇÃO

5

Primeiro vamos entender o que é comissionamento. A origem da palavra comissionamento vem da palavra comissão. Antigamente, notadamente na década de 50, quando se fazia uma obra, e depois isso se estendeu para os anos 60, 70, 80 e 90, a prática era a seguinte: Existia uma comissão designada pela diretoria da empresa, formada por pessoal da operação, manutenção, área de negócio, do projeto de detalhamento e do pessoal de construção e montagem E essa comissão então ia fazer a aceitação da Unidade. Era um processo longo e doloroso. Longo porque já estava tudo construído, assim era necessário fazer testes e verificações em tudo o que tinha sido construído. E doloroso, porque eram encontrados muitos defeitos. Era uma briga constante entre o pessoal que havia montado e o pessoal que estava recebendo. Era muito comum uma pressão para que se recebesse (a Unidade) e uma pressão pra que não recebesse, portanto duas forças formidáveis de sentidos opostos. A pressão para receber era porque o prazo era muito importante. E a pressão para não receber era porque a operabilidade futura também era muito importante. Era uma verdadeira “briga”, demorava-se muito e tinha-se como resultado um atraso na entrada efetiva da operação e mesmo assim essa comissão não conseguia tirar todos os problemas que existiam na Unidade, até porque alguns vinham desde a fase de detalhamento de projetos. Isto existe, infelizmente, em Projetos de Capital até hoje. Quando designado para gerenciar esses “Projetos de Sucesso”, eu tinha alguma experiência em obras. Participei de duas grandes obras, porém na função de coordenador da área elétrica. Na verdade é só uma área, relativamente pequena se compararmos com toda a obra. Mas nesses acompanhamentos, eu consegui fazer alguma coisa no sentido de antecipar a resolução de futuros problemas, percebendo isso Intuitivamente, naquela época, final da década de 70 e inicio da década de 80, do século passado. Fizemos alguns testes e acompanhamentos, na área elétrica. Podíamos ver a qualidade na montagem de eletrodutos, no momento em que estão sendo realizados, no momento em que estão sendo lançados, para não ter amassamentos nem rebarbas, pois depois ao passar a fiação poderíamos por exemplo ter problemas, e apresentar rachadura no isolamento da fiação, depois essa rachadura podia apresentar defeito intermitente, difícil até de “pegar” no comissionamento. Tivemos assim, uma chance muito grande de “pegar” potenciais problemas nas fases iniciais do Projeto.

6

Quando gerente do projeto, desse grande projeto que citei, entendi que isso seria possível estender para outras áreas, além da elétrica. Na mecânica, por exemplo, o Técnico que conhece mecânica, e quando a base do equipamento está em construção, ou até terminou a base, ele verifica se essa base está fora do prumo, fora do nível. O Técnico então, imediatamente pode acionar o pessoal pra regularizar a base, pois ele sabe que em cima desta base vai um equipamento importante. Já o pedreiro, o oficial, o encarregado, não têm esta noção, mas o Técnico da mecânica tem noção da importância de qual equipamento que vai ser instalado em cima da base. Se for um equipamento que exige um alinhamento muito fino, a qualidade da base tem que ser uma. Se for um equipamento estático que não vai exigir tanto, o alinhamento poderá ser menos preciso. Chamei então um engenheiro pra trabalhar comigo, alias uma pessoa que tinha sido meu chefe, um excelente engenheiro eletricista. Como ele tinha sido também gerente de manutenção, expliquei a ele, a idéia. Ele entendeu rapidamente, então fez todo o processo. Por isso afirmo, se designarmos uma pessoa inteligente e com experiência, mesmo que não conheça ainda o tal do comissionamento antecipado e explicarmos rapidamente, ele entende o conceito. Foi o que aconteceu. A seguir vamos descrever o que é comissionamento antecipado, através de uma seleção de textos, de uma apresentação que esse colega fez, para explicar a importância do comissionamento antecipado, pra todos os atores do Projeto/Obra. Quais eram os atores? Os atores eram as montadoras, o pessoal da ENGENHARIA, que iria fiscalizar a obra, e nosso próprio pessoal que iria ajudar a fiscalizar a obra. Terminologia: Observa-se que a terminologia que aqui definiremos é a mais utilizada. A ENGENHARIA em seus contratos utiliza definições invertidas em relação às que apresentaremos. Definições:

1. Comissionamento: É um conjunto de atividades destinadas a:

• Preservação

7

• Verificação de funcionalidade dos itens, conjunto de itens e de sistemas operacionais

Caracterizando-se por:

• Testes • Verificações • Aferições • Calibrações • Ajustes • Testes de simulação à “frio”, e energizados sem

carga

2. Condicionamento (Definição 1) Tem a finalidade de verificar a conformidade dos equipamentos e sistemas montados, aos requisitos de projeto, desempenho técnico e de qualidade que garantem o seu funcionamento conforme as necessidades do processo em que está inserido, com confiabilidade adequada. A Qualidade aqui mencionada é aquela que além da qualidade técnica intrínseca, atende também aos requisitos de segurança e de não agressão ao meio ambiente.

3. Condicionamento (Definição 2) Fase em que ocorrerá a energização e alinhamento de utilidades e de carga para as instalações, em condições reais de operação (“à quente”), após a completação dos serviços de comissionamento. Essas atividades de verificação (comissionamento e condicionamento) ocorrem tradicionalmente após a montagem completa dos equipamentos e sistemas. Antecipar estas etapas deve ser nosso objetivo, pois como veremos é vantajoso para todos os atores envolvidos. É uma prática altamente recomendada pelo Independent Project Analysis (IPA) e pelos bons Consultores do ramo. Nas figuras 7.2 e 7.3 abaixo, podemos ver todas as etapas no desenvolvimento de um Projeto.

8

Figura: 7.2: Fases do desenvolvimento de um Projeto –Comissionamento Tradicional – Parte A

Figura: 7.3: Fase do Desenvolvimento de um Projeto – Comissionamento Tradicional Parte B O comissionamento antecipado é a realização das atividades de condicionamento e comissionamento, com antecedência possível e desejável, durante a fabricação dos equipamentos, de seu transporte, seu recebimento e na montagem dos sistemas permitindo o pronto

9

início da pré-operação e operação assistida desses equipamentos e sistemas com a confiabilidade requerida. Na figura 7.4, vemos o mesmo conjunto de etapas, agora com o comissionamento antecipado.

Figura 7.4: Fase do desenvolvimento de um Projeto – Comissionamento Antecipado A Empresa a ser contratada para conduzir o comissionamento antecipado necessitará que os recursos previstos para esse serviço nos outros contratos sejam mobilizados com a antecedência necessária. Para isso necessitamos:

Antecipar a mobilização do pessoal referente ao comissionamento nos contratos já celebrados.

Revisar nos contratos já celebrados nas licitações em andamento, a terminologia adotada, tornando-a coerente com a que aqui adotamos.

ESTRUTURAÇÃO, ORGANIZAÇÃO E PLANEJAMENTO Recursos: 1 Engenheiro para coordenação geral 1 Engenheiro para cada especialidade:

10

• Eletricista • Instrumentação • Mecânica • Caldeiraria

Técnicos para as especialidades: Eletricidade (1) – Instrumentação (1) Mecânica (1) – Caldeiraria (1) – Tubulação (2) Isolamento/Refratário/Pintura (1) Apoio Administrativo: 1 Assistente – 1 Ajudante Tarefas a desenvolver: A seguir, descrevemos as atividades do Comissionamento antecipado, em geral e por especialidades. COMISSIONAMENTO ANTECIPADO - GERAL

1. Equipamentos

1.1. Obtenção de informações sobre os equipamentos a- Lista de equipamentos por classe b- Folha de Dados de cada equipamento c- Nùmero de Pedido de Compras e Fornecedor de cada

equipamento d- Estágio da compra de cada equipamento e- Previsão de Inspeção em fábrica f- Previsão de entrega na Planta g- Previsão de início de montagem

1.1. Analisar os contratos de fornecimento e montagem

verificando as atribuições de cada um em relação às atividades de comissionamento. Fazer matriz de atribuições.

1.2. Interagir com Empreendimentos e Engenharia, definindo linha de ação em função das cláusulas dos contratos e das necessidades do COMISSIONAMENTO ANTECIPADO – Definir tarefas da equipe e seu relacionamento com a Fiscalização.

1.3. Reunir-se com fornecedores e montadores (junto com a

Fiscalização) solicitando o inicio das atividades de

11

comissionamento previstos no contrato e negociando as necessidades do COMISSIONAMENTO ANTECIPADO.

1.4. Elaborar o MANUAL DE COMISSIONAMENTO DE

EQUIPAMENTOS a. Elaborar Programa de Inspeção e Testes b. Elaborar Procedimentos de Testes c. Elaborar Procedimentos de Transporte d. Elaborar Procedimentos de Recebimento, Preservação e

Armazenagem e. Elaborar Formulários para registro das Inspeções e Testes

1.5. Planejar com o Apoio Administrativo a forma de Organizar os documentos com confiabilidade e rastreabilidade.

1.6. Programar as Atividades

1.7. Coordenar a execução

1.8. Documentar não conformidades e correções necessárias, inclusive as de projeto como subsidio para a adequação e verificação posterior dos documentos AS BUILT.

1.9. Verificações Gerais

a. Verificar sobressalentes (existência e integridade) b. Verificar se a copia do manual que acompanha o

equipamento contém todos os desenhos e documentos previstos, inclusive as instruções de montagem e operação.

c. Verificar o acesso para remoção e reinstalação dos equipamentos quando esses necessitam de manutenção (onde for o caso).

d. Verificar a existência de dispositivos de montagem (onde for o caso).

e. Quando for o caso, conferir e inspecionar componentes f. Ferramentas fornecidas desmontadas. g. Conferir a existência de isolamento térmico para

equipamentos e sistemas que operam com temperatura elevada, de acordo com as especificações de projeto.

h. Conferir o aperto das porcas/parafusos das bases dos equipamentos após a cura da argamassa do grauteamento.

12

i. Verificar se os filetes das roscas dos parafusos chumbadores e porcas estão em bom estado de conservação, protegidos com graxa e fita plástica ou “cap”.

j. Certificar-se que, em caso de soldas, o aterramento do “negativo” esteja mais próximo possível da região a soldar, evitando a passagem de corrente elétrica por mancais de equipamentos e por tubulações enterradas (corrosão).

k. Certificar-se que a pintura esteja em boas condições.

2. Sistemas

2.1. Verificar com a Operação a definição dos Sistemas Operacionais e seus Subsistemas.

2.2. Obter os seus fluxogramas e ordem de precedência de

entrada em Operação.

2.3. Reunir-se com Fiscalização e montadoras para conhecer o Plano de Montagem de Equipamentos e Sistemas.

2.4. Definir com a Fiscalização os pontos de inspeção e espera na

montagem dos sistemas e subsistemas. 2.5. Validar com todos os envolvidos – montadora – fiscalização –

operação – manutenção, os procedimentos para teste dos sistemas.

2.6. Escrever os procedimentos de teste de sistema que

porventura ainda não existirem. 2.7. Elaborar Formulários para registro das Inspeções e Testes 2.8. Reunir todas as informações e documentações acima citadas

num MANUAL DE COMISSIONAMENTO DE SISTEMAS. 2.9. Planejar com o Apoio Administrativo a forma de Organizar os

documentos com confiabilidade e rastreabilidade. 2.10. Planejar a execução desses procedimentos. Apoios,

logística e infra-estrutura (pessoal, equipamentos, materiais, insumos, momento de execução, documentação

2.11. Programar as Atividades

13

2.12. Coordenar a execução 2.13. Documentar não conformidades e correções necessárias,

inclusive as de projeto como subsidio para a execução e verificação dos documentos AS BUILT.

COMISSIONAMENTO ANTECIPADO – ESPECIALIDADES

3. CALDEIRARIA

3.1. Verificar se todos os equipamentos estão com placa de identificação, contendo os dados exigidos pela NR-13, inclusive para os equipamentos auxiliares de grandes máquinas e equipamentos de pacote.

3.2. Verificar se TAG e a CATEGORIA dos equipamentos estão pintadas na base em local visível.

3.3. Verificar se foi emitido o relatório de inspeção inicial com

medição de espessura, por equipamento, incluindo o relatório de teste hidrostático, efetuado na base e assinado por profissional habilitado.

3.4. Verificar se as PSV’s foram calibradas e instaladas em lugar correto, após a limpeza final dos equipamentos e tubulações.

3.5. Verificar se as válvulas foram reengaxetadas de acordo com

a condição de trabalho.

3.6. Verificar se as juntas dos flanges dos equipamentos e tubulações estão de acordo com a especificação (Tipo, Material, Espessura). Recomendação: Não utilizar juntas de padrão inferior ao S-1212, mesmo para juntas provisórias.

3.7. Verificar o aperto das porcas dos estojos e dos

parafusos dos flanges de equipamentos e tubulações.

3.8. Verificar limpeza interna dos equipamentos antes do fechamento.

3.9. Verificar se todos os materiais de aços liga, utilizados

em tubulações foram certificadas por teste de ponto.

14

3.10. Verificar se todos os materiais de aço inox, utilizados em tubulações foram aprovadas, quanto à sensitização, por meio de réplica ou microscópio de campo.

3.11. Verificar se todos os suportes de mola previstos em

projeto estão instalados corretamente (calibrado no ponto de montagem) e destravados.

3.12. Verificar se os plugs dos castelos das PSV’s com fole,

foram removidos.

3.13. Verificar se todas tubulações de pequeno diâmetro - TPD (drenos, vents, tomadas de flanges de orifício) estão bem suportadas.

4. MECÂNICA

4.1. BOMBAS CENTRÍFUGAS:

• Certificar-se do alinhamento entre os flanges da bomba e linhas de sucção e descarga. O desalinhamento máximo permitido deve ser tal que permita o livre movimento dos parafusos aos furos dos flanges. O atendimento a este critério minimiza as tensões sobre a bomba.

• Verificar a suportação das linhas de sucção e descarga dos equipamentos.

• Conferir o alinhamento entre a bomba e o acionador (motor elétrico ou turbina).

• Certificar-se de que tenha sido conferido o sentido de giro do motor elétrico antes de acoplar.

• Checar se foi removido da caixa de mancal, o óleo de preservação da bomba e recolocado o óleo recomendado para operação. No caso de bombas com lubrificação por névoa pura, checar todo o sistema de “oil-mist”.

• Instalar “telas” / (filtros com áreas de passagem menores) sobre o filtro original existente na sucção da bomba, preparando-a para pré-operação. Obs: Esses filtros deverão ser removidos com a normalização da operação da unidade.

• Verificar a fixação/aperto de todas as conexões de drenos, vents, linhas de selagem e resfriamento.

15

• Conferir se as travas dos selos mecânicos tipo “cartucho” foram removidas.

• Verificar a posição do lubrificador de nível constante em equipamentos cuja lubrificação seja por nível de óleo.

• Checar o Sistema de Selagem: (manômetros, termômetros e placas de orifício) conforme especificação.

• Checar no Sistema de Resfriamento (se existir), a correta direção do fluxo e vazão compatível.

• Certificar-se da existência de drenos e “vents” das carcaças

4.2. MOTORES ELÉTRICOS:

• Checar o sentido de rotação com o motor desacoplado do equipamento acionado

• Ligar motor (desacoplado) e acompanhar vibração, temperatura dos mancais e corrente elétrica.

• Verificar a existência de suportes rosqueados para facilitar o alinhamento (“macaquinho”).

4.3. TURBINAS A VAPOR:

• Conferir se os reguladores de velocidade tipo hidráulico estão devidamente abastecidos com óleo.

• Fazer o teste de desarme por sobrevelocidade com a turbina desacoplada. Obs: Repetir o teste três vezes para assegurar que a rotação de desarme esteja de acordo com especificação.

4.4. SISTEMAS DE LUBRIFICAÇÃO FORÇADA (MÁQUINAS DE PORTE):

• Fazer o “flushing” no sistema de óleo utilizando filtros/telas provisórios nas entradas dos mancais. Obs: Estes deverão ser removidos antes da partida dos equipamentos principais.

• Verificar a pressão de descarga da bomba de óleo • Verificar o diferencial da pressão do filtro de óleo • Verificar a pressão de óleo na entrada dos mancais • Verificar a passagem de óleo de retorno através dos visores • Verificar a partida automática da bomba auxiliar • Analisar o óleo lubrificante

4.5. COMPRESSORES DE GÁS:

16

• Verificar sistema de lubrificação (bombas principais e auxiliares com seus acionadores, reservatório de óleo, sistema de aquecimento, filtros, etc...).

• Verificar resfriador de óleo/trocador de calor • Verificar todas as tubulações que compõem o sistema • Verificar o Tanque elevado • Conferir pré-carga e testar o acumulador de pressão do

sistema de óleo lubrificante. • Certificar-se que a Instrumentação verificou todo o sistema

de proteção e sua calibração (medidores de vibração/deslocamento axial, indicadores de temperatura alta de óleo, indicadores de baixa pressão de óleo, indicadores de alta temperatura nas pastilhas do mancal).

• Checar todo o sistema de selagem (painel de controle, conexões, filtros, manômetros, instrumentos e tubulações).

• Certificar-se do perfeito funcionamento das injeções de “flushing”, nitrogênio e/ou ar conforme sistema adotado.

4.6. COMPRESSORES ALTERNATIVOS:

• Remover válvulas para verificação e limpeza • Verificar sistema de atuadores das válvulas • Verificar sistema de lubrificação dos pistões e hastes

(gotejador)

4.7. VÁLVULAS MACHO (“Wedge Plug”)

• Checar a lubrificação do mecanismo de acionamento da válvula.

• Conferir o curso de assentamento do plug da válvula de acordo com a especificação do fabricante e, corrigir com calços, se necessário.

• Checar os flanges das tubulações de vapor de flushing da válvula. Certificar-se de que não haja obstruções.

• Conferir o torque de aperto/assentamento da válvula. • Verificar isolamento térmico da válvula.

4.8. “AIR COOLER” (Ventiladores):

• Verificar tensões das correias de acionamento. • Conferir lubrificação dos mancais. • Conferir todos os ângulos das pás dos ventiladores

conforme especificações do fabricante.

4.9. GERAL:

17

• Girar manualmente o equipamento rotativo para certificar-

se de que esteja livre. • Verificar os calços de alinhamento e nivelamento. Devem

ser colocados no acionador e devem ser de latão ou aço inox e no máximo três calços por pedestal.

• Certificar-se de que não haja pé “manco” nos equipamentos rotativos.

• Verificar a lubrificação dos acoplamentos lubrificados. • Conferir se as travas dos acoplamentos flexíveis foram

devidamente removidas antes de partir o equipamento.

5. INSTRUMENTAÇÃO

5.1. SDCD • Executar:

Inspeção da instalação (ar condicionado, alimentação elétrica, aterramento) Loop-Test

• Verificar: Softwares operacionais (back-ups) Softwares aplicativos (back-ups)

• Elaborar: Documentação do Loop-Test

5.2. PLC

Pacotes: grandes máquinas, sistemas de movimentação, redes de válvulas,etc

• Executar: Inspeção da instalação (ar condicionado, alimentação elétrica, aterramento) Loop-Test

• Verificar: Documentação da configuração Softwares operacionais (back-ups) Softwares aplicativos (back-ups)

• Elaborar: Documentação do Loop-Test

5.3. SISTEMAS DE INTERTRAVAMENTO

• Executar: Inspeção da instalação (ar condicionado, alimentação elétrica, aterramento)

18

Loop-Test • Verificar:

Documentação da configuração Softwares operacionais (back-ups) Softwares aplicativos (back-ups)

• Elaborar: Documentação do Loop-Test

5.4. TRANSMISSORES

• Executar: Loop-Test Teste de calibração (por amostragem se esta atividade já constar da montagem)

• Verificar: Documentos do fabricante Identificação na área Tomadas de impulso Dados, instalação e identificação do elemento primário Calibradores inteligentes

• Elaborar: Documentação do Loop-Test Documentação da calibração (controle de qualidade) dos transmissores Controle de qualidade dos elementos primários (medidas)

5.5. VALVULAS DE CONTROLE E MOTORIZADAS

• Executar: Loop-Test Teste de calibração (por amostragem se esta atividade constar da montagem)

• Verificar: Identificação na área Calibradores inteligentes Computador portátil para calibração e configuração Softwares operacionais (back-ups) Softwares aplicativos (back-ups)

• Elaborar: Documentação do Loop-Test Documentação da calibração (controle de qualidade) das válvulas

5.6. INDICADORES DE CAMPO • Executar:

Testes de funcionamento Testes de calibração

• Verificar:

19

Identificação na área • Elaborar:

Documentação da calibração (controle de qualidade) dos indicadores

6. ELÉTRICA 6.1. SISTEMAS DE ALIMENTAÇÃO ELÉTRICA AUXILIAR

(No-Breaks, carregadores) • Executar:

Testes de carga Testes de transferência

• Elaborar: Documentos dos testes

6.2. MOTORES

• Executar: Testes de Isolação Medida ôhmica do enrolamento Teste de polarização Testes de rotação

• Verificar: Certificados

• Elaborar: Relatórios dos testes

6.3. VARIADORES, BANCOS DE RESISTÊNCIAS • Executar:

Testes • Elaborar:

Relatórios dos testes 6.4. PAINEIS, DISJUNTORES, RELÉS, ETC

• Executar: Testes de atuação Testes de calibração Resistência ôhmica dos contatos (disjuntores)

• Verificar: Parâmetros de configuração dos relés Componentes dos painéis (TP’s; TC’s; botoeiras, etc.) Aperto das conexões dos barramentos Computador portátil para calibração e configuração Softwares operacionais (back-ups) Softwares aplicativos (back-ups)

20

• Elaborar: Relatórios dos testes

6.5. SISTEMAS DE UTILIDADES (Ar de instrumento, tomadas de área,

iluminação) • Executar:

Testes de funcionamento • Verificar:

Atendimento das normas • Elaborar:

Relatórios dos testes 6.6. ATERRAMENTOS

• Executar: Medições

• Verificar: Atendimento das normas e enquadramento dos valores Elaborar:

• Relatórios das medições

6.7. BANCOS DE BATERIAS Verificar

• Identificação do banco com o TAG correto e a correta numeração dos vasos.

• Condições físicas, mecânicas, observando estado da pintura e sinais de corrosão.

• Correção e aperto das conexões elétricas. • Correta aplicação de graxa inibidora de corrosão

(conforme especificações do fabricante) nas superfícies de contato de todas as conexões elétricas.

• Condições de ventilação da sala de baterias. • Nível, densidade e temperatura do eletrólito de todas as

células (vasos não selados) • Ajuste das tensões de flutuação e equalização do

carregador de baterias. • Medição da tensão de cada vaso e a tensão total do

banco com o carregador energizado e em flutuação. Elaborar

• Relatório de testes

6.8. CABOS E CONDUTORES ELÉTRICOS Verificar

• Situação dos Eletrodutos • Layout correto do eletroduto

21

• Conexão inicial e final • Utilização de conectores e terminais corretos • Confecção adequada das terminações • Faseamento correto

Para cabos e condutores até 0,6/1kV:

• Continuidade elétrica dos condutores • Medição da resistência de isolamento conforme normas

pertinentes: 500V fase terra para condutores isolados 450/600V –

1minuto 1000V fase terra para cabos 0,6/1kV – 1 minuto

Os valores encontrados deverão ser maiores ou iguais a 50 MΩ. Desvios nos valores encontrados entre fases ou condutores iguais e adjacentes deverão ser investigados.

Para cabos e condutores até 15kV:

• Continuidade elétrica dos condutores e blindagens • Medição da resistência de isolamento conforme normas

pertinentes: 2500V (mínimo) fase terra – 1minuto

• Teste de tensão DC aplicada conforme normas pertinentes

A tensão aplicada não deverá exceder ao menor valor dentre os seguintes: 65kV ou 80% do valor da tensão de teste de fábrica ou às especificações do fabricante ou da ANSI/IEEE Std 48 ou IEEE 386.

Elaborar • Relatório de Testes

6.9. TRANSFORMADORES DE POTÊNCIA

Os transformadores acima de 500 kVA deverão ser inspecionados em fábrica, com o objetivo de acompanhar os testes de rotina e testes especiais eventualmente solicitados nos documentos de compra ou folha de dados. Deverão ser solicitados os relatórios certificados dos ensaios de tipo.

MONTAGEM DA EQUIPE DE COMISSIONAMENTO ANTECIPADO O ideal é que todo o pessoal tenha trabalhado em manutenção. Por quê? Porque o pessoal de manutenção é que já se defrontou com

22

os problemas oriundos do projeto de detalhamento e de montagem. É necessário pessoal experiente de manutenção. Por exemplo, 20 anos de manutenção. Todo profissional que tem 20 anos de manutenção, certamente já “pegou” muitos problemas com a planta em funcionamento. Esses problemas eram de projeto, montagem ou de qualidade intrínseca do equipamento. Desta forma, ele tem muito mais condições de “pegar” as coisas enquanto os equipamentos estão sendo montados, porque já sabe os pontos que podem dar mais problemas no futuro, como no exemplo citado de passar fiação nos eletrodutos. O problema que o gestor de projeto se defronta, porém, é a falta de gente. Onde é que vamos conseguir gente? Não existe dentro da empresa empreendedora pessoal de manutenção sobrando, esperando uma obra. Para um Projeto de planta industrial que os americanos chamam de “greenfield”, que quer dizer começar toda a planta da terraplanagem, a minha recomendação é que se faça o processo de contratação do pessoal de manutenção, não lá ao final da Obra, mas quando o Projeto estiver na construção civil, ou melhor ainda, no processo do Projeto de detalhamento. Mas isso vai depender do orçamento, da cultura da empresa, vai depender de uma série de coisas. Mas o importante é levar isto em consideração, e adotar algum procedimento que garanta a existência destes recursos na hora certa. Afirmo que não pode ser muito depois do meio da construção civil, porque senão coisas importantes poderão já ter passado. Se iniciar o processo de agregar o pessoal, quando estivermos no meio da montagem eletromecânica, já não vamos pegar tanta coisa. Ou melhor, vamos pegar coisas importantes, mas deixar de pegar outras coisas igualmente importantes. Então, essa é a recomendação. Às vezes, principalmente quando o Projeto não é “greenfield”, e sim uma planta que já tem uma unidade junto operando, uma grande unidade como a Replan, e se está construindo mais plantas no “site”, minha recomendação é admitir um pouco de gente a mais de manutenção, para esse fim. Esse processo algumas vezes é difícil. O que eu defendo é que temos que ter pelo menos quatro pessoas próprias da manutenção no time do Projeto, uma de cada especialidade. No capítulo 8 – Gerenciamento dos Recursos Humanos, o leitor verá que em minha equipe eu tinha apenas um Técnico ou Engenheiro de cada área, e demos conta do recado. Contratamos, porém, uma empresa com vocação na área de manutenção, particularmente nas áreas de mecânica e instrumentação, que são as áreas mais sensíveis, junto com elétrica. Essa empresa possuía profissionais de todas áreas, mecânica, elétrica, instrumentação, construção civil (complementar como a gente chama

23

na área petroquímica e petróleo). O ideal seria conseguir também um inspetor de equipamento, no caso das indústrias petroquímicas e de petróleo, porque é a pessoa que vai pegar os problemas na área de caldeiraria. Mas um bom técnico de caldeiraria também resolve, vai fazer o mesmo papel. Nós contratamos essa empresa que tinha uma equipe dedicada, tinha mais ou menos uns doze profissionais; uma área tinha dois, outra área tinha três, mas não mais que isso. No papel, o Técnico era o fiscal, mas algumas vezes eu devo confessar que ele executava mesmo os testes de comissionamento. É do escopo da contratada montadora fazer os testes, e fazer o serviço com qualidade, não é verdade? Vamos pegar um exemplo: vou contratar um pedreiro pra fazer minha casa, se o serviço é muito bem feito, eu não preciso de ninguém pra fiscalizar, de fora. O próprio pessoal que faz a casa garantiria a qualidade, e eu teria uma casa de qualidade. Mas todos nós sabemos, que infelizmente não é assim. Como a gente diz, tem que “ficar em cima”, tem que ver etapa por etapa, senão teremos problemas, pois a indústria de construção civil, infelizmente talvez seja a área que tenha os menores índices de qualidade. O pessoal fazia a fiscalização dos testes e verificações efetuados e o que não fosse feito, ele mesmo comandava a equipe pra fazer a verificação. Vamos dar um exemplo, para o leitor entender melhor. Já dei o exemplo do eletroduto, da base da bomba. Temos também válvulas muito importantes no processo. “Pegamos”, por exemplo, válvulas que não estavam corretamente especificadas, que também não estavam corretamente armazenadas, e certamente iriam dar problemas. Como o Técnico era experiente, já verificava a válvula e notava que tinha uma classe de pressão diferente do que a gente iria usar nessa unidade. Foram verificar no projeto, e não era essa válvula. Assim, foi possível trocar a válvula a tempo, não tendo problema no prazo. O custo certamente foi menor, do que se ajustar a válvula, soldar, e depois ver que não era essa válvula, ou pior ainda, se viesse a se romper no processo e ocorrer um acidente. O leitor que é da área de engenharia, certamente vai se lembrar de muitos outros exemplos de problemas encontrados depois da montagem executada, comprovando que realmente vale a pena fazer o comissionamento antecipado aqui defendido. AVANÇO FÍSICO COMO DIFERENCIAL DE QUALIDADE

24

É muito possível que o leitor tenha presenciado obras que estão “quase prontas”, com avanço físico por volta de 99% e se demora meses para completar os aproximadamente 1,0% que faltam. É uma lógica perversa (e burra para o Empreendedor), pois geralmente a medição do pagamento para a contratada é pelo avanço físico. E, lá quando foi elaborada a EAP (Estrutura Analítica do Processo, vide Capítulo 3 - Gerenciamento do Escopo), foi tudo exclusivamente ponderado em medidas físicas: metros de cabo, toneladas de tubo, m³ de concreto e assim por diante. E o que ocorre? A qualidade é sacrificada, pois se o que vale $$ é a quantidade lançada ou montada, “vale o que está escrito”, ou seja, temos quase a totalidade dos equipamentos e materiais lançados e montados, mas faltam “pequenos” itens que impedem os Sistemas Operacionais de estarem prontos para partir. São juntas em flanges, componentes eletrônicos, Vents, drenos, pequenas interligações, ligações erradas, etc. Isto leva tempo para corrigir depois de tudo montado. E o fato é agravado porque a contratada já faturou quase tudo, vai desmobilizando a equipe, os melhores profissionais já estão sendo deslocados para outras obras. É o caos! Em nosso “Projeto de Sucesso” deixemos propositadamente 5% (cinco por cento) para o que podemos chamar de “verificação final” ou “Comissionamento”. Assim, medimos os 95% por quantitativos montados, mas deixamos 5% (que em uma montagem eletromecânica é um valor significativo) para o final, que chamamos de “comissionamento”. Ora, a montadora então percebe que se deixar pouca coisa pendente, poderá mais rapidamente faturar os 5% restantes. E esses 5% foram medidos não por quantitativos montados, mas por “Sistemas Operacionais prontos para operar”, o que obrigava um pente fino em todos os sistemas e correções precoces das não conformidades. Assim, quando estávamos com 99% de avanço, realmente estávamos muito próximos de iniciar a partida. E com Qualidade.

CONTROLE DE QUALIDADE INTRODUÇÃO A maioria dos teóricos de qualidade (e o leitor vai encontrar isso em muitas publicações) afirma que o controle de qualidade não agrega qualidade em qualquer processo. De fato, se formos imaginar mecanicamente o controle de qualidade, sem considerar as questões comportamentais e

25

psicológicas, ele não agrega. Por que o controle de qualidade em si não faz nada pra melhorar a qualidade. Este processo só verifica se o equipamento, o produto, ou o que quer que seja, tem qualidade ou não tem qualidade. Não tem qualidade rejeita, tem qualidade passa. Esse que é o controle de qualidade. Em minha experiência tenho visto que o simples fato de existir o controle de qualidade, altera o comportamento das pessoas que executam as coisas. Altera-se mais ou altera menos, vai depender do sistema de conseqüências. Se nós tivermos um controle de qualidade efetivo, e um sistema de conseqüências adequado, melhora a qualidade. Basta ver algumas situações práticos da nossa vida: por exemplo, se a gente tem um bom controle, de roubo, você tem na portaria da sua empresa um bom controle e com conseqüências. Se uma pessoa é flagrada com produto de roubo, chama-se a polícia e leva o indivíduo preso, você está fazendo um controle de qualidade. Obviamente, fazer apenas o controle de qualidade não resolve a raiz dos problemas. Por isso os teóricos dizem que isso não garante qualidade. Se fizer só isso vai coibir o comportamento ruim, mas não vai incentivar o comportamento bom, não vai motivar as pessoas. O controle de qualidade, então, é menos eficaz do que a garantia da qualidade, porém altera o comportamento para melhor. Outro exemplo, agora já na área de Projetos de Capital, se o soldador souber que vai existir um “sinete” com o número dele e essa solda vai passar em um raio x, a minha experiência diz que a qualidade da solda melhora. Só pelo fato de o indivíduo saber que vai haver o controle da qualidade. E se tiver um controle e conseqüência, ou seja, o indivíduo que tem muita solda reprovada não trabalha na empresa, então a qualidade melhora. Feita esta ressalva, vamos dizer que eu partilho do que os teóricos da qualidade afirmam, quando dizem que o controle da qualidade agrega muito menos do que a garantia da qualidade. Ter ações que garantam qualidade através dos dois itens anteriores (pessoas motivadas e comissionamento antecipado) é muito mais eficaz que fazer o tradicional controle da qualidade. Mas não podemos prescindir do Controle, cuja aplicação está em um estágio bem melhor no Brasil do que a Garantia da Qualidade. Assim, passamos a explicitar os principais processos deste Controle: RASTREABILIDADE DE MATERIAIS

Consiste na qualificação dos fornecedores, exercendo forte

controle através de inspeção em todas as fases do processo de fabricação, e avaliando continuamente o desempenho de fabricação dos diversos fornecedores.

26

Com os sistemas informatizados que dominam os processos de compra, de entrega e de aplicação do material, é relativamente seguro garantir a qualidade do material aplicado, através da rastreabilidade. Certamente existem exceções, o que no meu entender apenas confirmam a regra geral.

CALIBRAÇÃO DE EQUIPAMENTOS E INSTRUMENTOS

Também está bastante disseminada a cultura de calibração de

equipamentos e instrumentos utilizados em testes, com certificados de calibração, uso de instrumentos padrões e registros para rastreabilidade. Praticamente todas as especialidades estão atuando nessa área, com destaque para área de testes em equipamentos estáticos (Inspeção). Noto que há espaço de melhoria nas áreas de elétrica, mecânica e instrumentação.

VERIFICAÇÃO DE DOCUMENTOS

Nesta área, que compreende o controle de revisões, a rastreabilidade de documentos, etc., estamos a meu ver à meio caminho. Os procedimentos são bons, a fiscalização é bastante rigorosa e ocupada com esta questão, mas aqui falta o que vimos martelando ao longo deste livro: constância de propósitos e disciplina. E estes quesitos, como vimos anteriormente, não se consegue com procedimentos. Quando melhorarmos a motivação e a disciplina interna, certamente daremos um salto também neste item.

GAMAGRAFIA Como já foi citado, consiste em analisar as soldas efetuadas por

meio de “raio X”.

OUTRAS TÉCNICAS DE INSPEÇÃO DE EQUIPAMENTOS ESTÁTICOS.

Entre essas técnicas temos os testes com líquido penetrante (LP), o de Partículas magnéticas (PM), o teste de Iris, a maioria deles buscando trincas existentes ou em formação. Normalmente, as trincas aparecem quando submetemos os equipamentos a forças maiores do que as que foram consideradas no projeto dos mesmos (infelizmente, isto ocorre com alguma freqüência em montagens).

TESTES HIDROSTÁTICOS

27

Bastante disseminados na indústria, com padrões na maioria das

vezes adequados é já entranhados na cultura da execução, felizmente.

QUALIDADE DO PROJETO DE DETALHAMENTO Por tudo que escrevemos até agora, é fundamental para a qualidade do Projeto de Detalhamento, um bom Projeto conceitual e depois o Projeto básico. O Projeto Conceitual pode ser apenas um conjunto de poucas folhas escritas, mas é fundamental que expresse, da melhor maneira possível, quais são as idéias principais a serem desenvolvidas no Projeto Básico. Este, por sua vez, também deve ter alta qualidade. No que em inglês se chama “design” (desenhos + memoriais descritivo) é onde se aplica mais a curva da figura 5.2. do capítulo 5 – Gerenciamento dos custos. Erros que nascem nos Projetos Conceituais e Básicos, se não corrigidos a tempo vão refletir muitas vezes na partida da planta, gerando enormes prejuízos ao Empreendedor. Portanto, cuidado redobrado, tanto no Conceitual como no Básico. Na nossa experiência prática, felizmente contamos com o apoio do Centro de Pesquisa da Petrobras (CENPES), o que garantiu a qualidade na origem dos Projetos. De qualquer forma, o que escrevemos mais abaixo, serve para todas as fases do “design” (Conceitual, Básico e Detalhamento). GARANTIA DA QUALIDADE NOS PROJETOS DE DETALHAMENTO Aqui vale o mesmo conceito citado para a Obra. A verdadeira garantia de Qualidade é a competência e motivação dos Engenheiros e Projetistas. No caso de Projeto de Detalhamento, existe um fator complicador adicional, que é o fato das Organizações terem como “Porta de Entrada” a área de Projetos de Detalhamento. Por melhor que seja um Engenheiro recém formado, ele não tem, de fato, condições de projetar sistemas operativos, sem nunca ter vivenciado na prática, o funcionamento e os problemas de equipamentos reais. Acresce um fenômeno recente, que é a proliferação dos “pilotos de CAD 3D”, que são Engenheiros e Projetistas sem experiência de campo, que dominam muito bem informática e pronto. São intitulados e reconhecidos como grandes “Engenheiros” e “Projetistas”, sem terem muita idéia de como funcionam as coisas no mundo real das Plantas de Processo.

28

Eu me arrisco a dizer que um Engenheiro só vai ter ótimas condições de projetar sistemas com um mínimo de aproximadamente 5 (cinco) anos em Manutenção e/ou Operação e/ou Obras. Fora isso, nada feito. Não conseguirá mesmo. Claro que um Engenheiro recém formado sabe fazer projetos. Eu mesmo com poucos anos de formado fiz alguns. Mas o que estou discutindo aqui é a qualidade desses projetos. Tenho certeza que um mesmo Engenheiro se fizer um projeto logo que se formar, depois for trabalhar em Manutenção ou Operação por 5 (cinco) anos e depois voltar a ver aquele seu projeto de recém-formado, vai encontrar erros, algumas vezes erros gritantes. Assim, uma recomendação importante: Para projetos de detalhamento, contrate Engenheiros e Técnicos experientes, oriundos preferencialmente da Manutenção. COMUNICAÇÃO Comunicação é tão importante em Projetos que o PMI a coloca como uma das 8 (oito) área do conhecimento, e temos neste livro um capítulo inteiro sobre ela. Mas nas diversas fases de Projeto (Conceitual, Básico e Detalhamento), ela é ainda mais importante, por isso vamos abordar um pouco sobre o assunto aqui. A maioria dos leitores deve conhecer uma série de desenhos que representa o projeto de um “balanço” de brincar, desde o pedido errado, até o que foi realmente, construindo, totalmente diferente da necessidade do cliente. É cômico, mas ao mesmo tempo trágico, pois em muitos casos é expressão da dura realidade nos Projetos. E a comunicação inadequada é, ao meu ver, a principal razão desta realidade. A seguir reproduzimos esta série de desenhos, com a nossa visão do que representa cada um.

29

O que a Operação pediu O que a área de negócios entende

Figura 7.5. : Metáfora de Projetos parte I

Como vemos, os desenhos representam que muitas vezes o cliente (que vai operar a Unidade) não sabe direito o que precisa, e o descreve de forma às vezes complicada. A área de negócio entende e pensa algo que não funcionará. Com efeito, tenho visto pessoas das áreas de Planejamento Corporativo que, não tendo experiência de “chão de fábrica”, pensa em soluções que não funcionam. Como estão mais próximas fisicamente do poder central das organizações, muitas vezes é necessário muito gasto de energia para trazer o Projeto para os rumos adequados

30

O que é descrito para a Alta Administração O que foi projetado

Figura 7.6.: Metáfora de Projeto - parte II

Nas figuras acima, vemos que o pessoal que vai descrever o Projeto para aprovação da diretoria), “doura a pílula”, “enfeita o pavão”, a fim de ver garantida a aprovação do Projeto. Mas, devido a vários fatores, como a falta de experiência e qualidade do time do Projeto, ou por falha de comunicação, o que é detalhado para execução é algo esquisito, “híbrido”, que não é nem o que o cliente pediu nem o que realmente se necessita.

31

O que foi documentado O que o Empreendedor gastou

Figura 7.7. : Metáfora de Projeto – parte III Neste conjunto está representada a falta de cuidado em documentar-se o Projeto, principalmente as modificações e revisões. E também que geralmente a organização paga muito mais do que seria o razoável para o Projeto conceitual solicitado e mesmo mais do que um projeto que atenderia sua real necessidade.

O que foi executado O que acabou sendo entregue

Figura 7.8. : Metáfora de projeto – parte IV

32

A figura de esquerda mostra o verdadeiro desastre que é a fase final de execução de um Empreendimento que já nasceu errado lá no Projeto Conceitual e não teve nenhum dos cuidados que enfatizamos ao longo deste capitulo. Já a figura da direita mostra que, nesses casos, é entregue ao cliente (Operação) uma verdadeira “gambiarra”, um “quebra-galho”, apesar do que foi prometido à Diretoria tenha sido uma Unidade de Alto Desempenho, robusta, bonita e funcional.

O que a Operação necessitava

Figura 7.9. : Metáfora do Projeto – parte V

E finalmente temos o que a Operação realmente necessitava. É cômico, mas como falei, é trágico. Muitos recursos que em última análise saem da sociedade vão literalmente para o ralo, e um dos problemas maiores é a comunicação. Defendemos, portanto, que a cada fase do Projeto, as informações sejam passadas também em apresentações “cara a cara”. Os “experts” em comunicação (vide bibliografia) estimam que a comunicação feita verbalmente, “cara a cara”, é aproximadamente quatro vezes mais eficaz que o que eles chamam de “canais impressos estáticos”. Ora, os documentos que passam de uma fase para a outra, de uma empresa para outra, de um departamento para outro (Conceitual, Básico, IBE, Detalhamento) são o exemplo perfeito de “canal impresso estático”. Não é de se admirar que haja tantas falhas por má comunicação em Projetos. Portanto, devemos priorizar a comunicação “cara a cara”, com apresentações de corpo presente,

33

por mais oneroso e complicado que isto possa parecer. Os ganhos são enormes e compensarão amplamente o esforço. Além disso, defendo que o trabalho do Projeto de Detalhamento seja o mais próximo possível fisicamente de Operações. Em caso de Unidade construída em Planta existente, que seja no próprio “site”. Os custos adicionais também serão plenamente recompensados. Eu diria que as muitas falhas que existiram em todas as fases do Projeto de Sucesso que implantamos foram corrigidas a tempo, principalmente porque nossos Técnicos e Engenheiros de Operação e de Manutenção tiveram atuação destacada dentro da Projetista, fato possibilitado pela localização do escritório, muito próximo de onde ficávamos. Certamente, a possibilidade do pessoal da fábrica deslocar-se para outra cidade e trabalhar dentro do escritório da Projetista sempre existe e também pode funcionar, mas nunca se pode deslocar, em quantidade e qualidade, o mesmo time disponível, mesmo que em tempos parciais, na própria fábrica do cliente “Operação”. CONTROLE DE QUALIDADE DO PROJETO DE DETALHAMENTO Da mesma forma que no caso da Execução da Obra é muito melhor a Garantia da Qualidade que o Controle de Qualidade. Mas, no estágio em que nós estamos, vamos precisar de muito Controle de Qualidade no Projeto de Detalhamento. Uma razão óbvia (embora não percebida muitas vezes pelo pessoal de campo) é que não é fácil imaginar, de forma abstrata, todos os detalhes que vão compor uma instalação física. Daí termos em todas as Obras, os “Profetas do acontecido” ou “Juízes de vídeo-tape”, que são aquelas pessoas que, confortavelmente olhando a instalação física já montada, dizem “cobras e lagartos” do pessoal de Projeto. Em minha experiência como dono de Empresa de Engenharia e Manutenção, costumava transferir esses “Profetas”, da Supervisão de Campo para o escritório de Projetos. Em pouco tempo eles ficavam curados de seus “dons” de Profetas e Juízes. Voltando à questão do Controle, quando eu tinha menos que 3 (três) anos de formado como Engenheiro saí da Petrobras (retornaria 12 anos depois) e fui acompanhar o Projeto de detalhamento de uma grande fábrica de Papel e Celulose. Depois faria o mesmo em uma fábrica de Polietilenos no 3º Pólo Petroquímico, mas nessa eu já tinha uns 7 (sete) anos de formado e pude contribuir mais. Eu ficava intrigado, porque um mesmo documento (desenho, memória de cálculo, especificação), depois de emitido por um Engenheiro experiente, passava para comentários por mais 2 ou 3 outros Engenheiros (inclusive eu), os quais muitas vezes descobriam erros que eram rapidamente corrigidos. Isto porque, naquela época (final da

34

década de 70, início da década de 80) as empresas de Engenharia de Projetos no Brasil ainda eram muito fortes, e sabiam da necessidade de utilizar esta prática, que dava resultados. Este é um eficaz sistema de Controle de Qualidade. A falta de grandes investimentos no Brasil, desde meados da década de 80 até 2002, resultou que até hoje estamos em recuperação, e as coisas estão mais difíceis. Com o grande fluxo de investimentos, a tendência é voltarmos a ter empresas de Engenharia tão ou mais fortes que as que já tivemos, mas no momento ainda vivemos uma fase muito difícil. Outra forma de controlar a Qualidade é o uso de “Check-lists” próprios dessas grandes Empresas de Engenharia de Projetos, no qual costuma constar lembretes, na intenção de facilitar o processo para que o projetista não se esqueça nada. E finalmente eu sugiro que Engenheiros e Projetistas acompanhem a execução de obras que projetaram. Além de ajudar a “interpretar” seus documentos, eles certamente vão ter uma grande sessão de “lições aprendidas”, verificando na prática a exeqüibilidade e funcionalidade (ou não) de seus Projetos. PLANO DE QUALIDADE

Garantir a qualidade não é apenas uma questão de se ter um

plano. Porém é inegável que parar e pensar sobre o que vamos fazer para garantir a qualidade dos serviços de nosso Projeto ajuda bastante.

A meu ver, um Plano de Garantia de qualidade deveria conter:

• Estratégias para motivação e treinamento dos trabalhadores para a Qualidade. Gostaria de destacar duas práticas simples que normalmente não são feitas e que poderiam ajudar muito.

Reunião de alinhamento e “Brainstorming” sobre o Projeto, sobre as relações com os trabalhadores, sobre a segurança, com o “time” de empregados indiretos da contratada.

Palestra motivacional de pelo menos 2 horas com todos encarregados e executantes, demonstrando os objetivos do Projeto e a importância dela para o país. Reforço para a Segurança.

• Plano de “Kitting”. Como o nome diz, relata como

garantiremos as seqüências de montagens, através da

35

marcação das peças, separação e condicionamento (em “kits”) para que entrem com rapidez na seqüência correta de montagem.

• Gestão à vista – Indicadores: Quais indicadores que acompanharemos, quais as metas e “benchmarks”: Nº. de resserviços, serviços realizados na semana, absenteísmos, horas extras, são indicadores bastante relacionados à Qualidade.

• Estudo de “construtibilidade”: Estudos e projetos de andaimes especiais; de movimentação das maiores cargas ou cargas repetitivas; de montagens provisórias importantes, como por exemplo, dispositivo de abafamento de ruído de sopragem de vapor em Caldeiras. Pensar nessas coisas com antecedência aumenta muito a probabilidade de que sejam efetuadas com qualidade.

• Todos os processos previstos em secção anterior deste livro (Rastreabilidade de materiais, Calibração de equipamentos e instrumentos, Verificação de documentos, Testes hidrostáticos).

• Relação dos testes especiais para equipamentos mecânicos, elétricos e de instrumentação.

• Estabelecimento de pontos de inspeção, ou “hold points”, para os processos de trabalho.

• Sistema de Inspeção a ser adotado (por amostragem, total, pela contratada, pelo tomador de serviço, por terceiros).

• Plano de Comissionamento antecipado. • Controle de Qualidade do Projeto de Detalhamento. • Praticas para esquema de acompanhamento dos Sistemas

Operacionais (SOP’s) concluídos. • Esquema de Partida (partes envolvidas, equipe estimada,

antecedência de formação, etc.). • Metas de Operabilidade nos 2 primeiros anos.

Ressaltamos, entretanto que muito melhor do que apenas ter um Plano de Qualidade é segui-lo, com disciplina e determinação. PRÉ-PARTIDA E PARTIDA DA PLANTA INTRODUÇÃO Como foi dito, o maior impacto da Qualidade (positiva ou negativa) é sentida na fase de Pré-Partida e Partida, que podemos

36

iniciar aproximadamente de 4(quatro) a 6 (seis) meses antes da data prevista para operar. Obviamente, com este prazo de antecedência refiro-me a atividades de pré-partida, com poucos Técnicos de Operação e de Manutenção (tipicamente 2 (dois) de cada para cada grande Unidade de Processo). O trabalho aqui se confunde com o comissionamento antecipado, e se o Gerente do Projeto conseguir conduzir de forma adequada e harmoniosa, ambas as práticas serão sinérgicas e contribuirão enormemente para uma partida rápida e com alta Operabilidade da Unidade de Processo, já nos estágios iniciais de Operação, que é realmente o que interessa. REGISTRO DE OBSERVAÇÃO DE CAMPO PELA OPERAÇÃO (ROC’S) Este é um registro que criamos, utilizando propositadamente, no nome, as palavras “pela Operação” porque percebemos que tanto o pessoal das contratadas como o pessoal da fiscalização da Obra (ENGENHARIA) respeita muito os Técnicos de Operação, já que os primeiros não entendiam quase nada dos processos de Operação da Planta e sabem da importância desses Técnicos para a Empresa Empreendedora, pois serão os que vão trabalhar na Produção, razão de ser da Planta Industrial cuja montagem está em curso. O sistema era simples: Todas as irregularidades de montagem ou mesmo de Projeto já montado, que eram vistos por esses Técnicos de Operação (ou o de Manutenção, que passava ao Técnico de Operação), geravam um documento como o da figura 7.10. abaixo:

37

Figura 7.10. Registro de Observação de Campo - ROC

38

Uma vez emitida o ROC (que tinha que ser aprovada pelo Gerente do Projeto), havia uma “marcação cerrada” para sua execução, antes da partida da Planta. O controle era feito por meio de um formulário, cuja 1ª folha apresentamos na figura 7.11. Nele podemos observar:

• O quantitativo total das ROC’s emitidas, por situação • O detalhamento da situação de cada uma delas

A observação e emissão dos ROC’s começaram 1 (um) ano antes da partida efetiva da Planta, e foi fundamental para a Qualidade final da Obra.

Figura 7.11. : Controle de ROC’s CONTROLE DE SOP’S Uma pratica que ajudou muito foi o controle de término de montagem por Sistemas Operacionais (vapor, água, nafta, etc.), bem como os testes de malhas de instrumentação. A contratada informava que estava pronto, conforme a figura 7.12 abaixo, e o nosso pessoal ia lá conferir. Se alguma coisa não estava conforme, era imediatamente relatado para a Fiscalização.

39

Figura 7.12. - Situação da Montagem por SOP’s - Contratada SENHOR EDITOR, POR FAVOR , VERIFIQUE A POSSIBILIDADE DE COLOCAR ESTA FIGURA COMO “PAISAGEM” PARA MELHORAR A VISIBILIDADE. Note na figura, que tanto os SOP’s como os testes de malhas de instrumentação estão subdivididas em “UCR” (Unidade de Coqueamento Retardado) e “AAC” (Unidade de Água Ácida, auxiliar, situada dentro da Unidade de Coque). Ainda com relação à figura, o termo “Remontagem STH’s”, significa que o sistema foi completado, desmontado para o Teste Hidrostático e já está montado após o Teste Hidrostático, podendo ser entregue à pré-operação. Se estivesse OK, passávamos à equipe de pré-operação e partida, que simulando a operação com fluídos não inflamáveis, já adiantava bastante o processo da partida. Com esta pratica muito tempo foi ganho. EQUIPE DE PARTIDA Montamos uma forte equipe de partida, cujo organograma passou a vigorar assim que iniciou o processo de partida (desde o da admissão de hidrocarbonetos e a interligação do sistema da planta com o sistema de esgoto oleoso). A equipe total para cada Unidade, contou com cerca de 60 pessoas. O organograma, de uma das Unidades, com as principais funções pode ser visto na figura 7.13. abaixo.

40

PARTIDA HDT E UGH

Figura 7.13. Organograma de partida do HDT e UGH Destacamos os seguintes pontos:

− O pessoal de apoio cobria 2 turnos: 07h30min às 18h30min e 15h30min as 01h30min. Das 01h30min as 07h30min, além do pessoal de Operação, só um Técnico de Segurança. Com esse esquema, conseguimos com relativamente pouca gente dar um apoio muito grande aos Técnicos de Operação.

− A Coordenação Geral foi, para as duas Unidades, do Gerente do Projeto respectivo, que nesta altura conhecia profundamente a Unidade.

− Existia um “controle de ROCs” centralizado, que garantiria a realização de todas as pendências existentes para a operação efetiva da Planta.

− Como vêem, a equipe era robusta, com pessoal de apoio do Projeto, de Suprimento (materiais), das áreas técnicas, da contratada.

41

− Se depois da entrada em Operação, com os produtos já específicos é que a Gerencia de Produção assumiu a operação das Unidades.

Com toda esta atenção e cuidado, a Unidade teve um tempo de “Partida” de 1(um) mês, prazo considerado como “Benchmark” pelo I.P.A. E ficou operando com a alta Continuidade Operacional relatada. Parabéns aos bravos “guerreiros” de minha equipe, tanto do Coque como do HDT. Homenageio a todos simbolicamente com a inclusão da foto da figura 7.13. , na qual aparecem alguns dos principais líderes da equipe de Partida da Unidade de Coque, inclusive o Gerente do Projeto, Engº Hedewandro, o quarto em pé da esquerda para a direita. Ressalta-se que houve outra equipe igualmente aguerrida e competente, a que partiu a Unidade do HDT, liderada pelo Engº Soitiro, Gerente do Projeto. Infelizmente, não dispomos da foto análoga.

Figura 7.14. Parte da Equipe de partida da Unidade de Coque