gerencia política 360º · ciudadanía ente, y la gestión pel que pstá ciudadanía. recursos....

Washington-Bilbao 2011Washington Bilbao 2011

GERENCIA POLÍTICA 360º

Profesores: Luis Raúl MatosAndoni Aldekoa

George Washington University 2011


Indice

1. Gerencia política 3. Proyecto político y p1.1 Los retos de la Gestión Política:.

�• Proyecto�• Gestión

y p ypresupuesto

3.1 Una visión tradicional del presupuesto3.2 El presupuesto, principal herramienta

�• Escucha y comunicación1.2 Los roles del líder político.1.3 El tiempo político1 4 P d l i líti

3 p esupuesto, p c pa e a e tapolítica

3.3 Presupuestos estratégicos con visión política

1.4 Pasos de la gerencia política

2. Planificación política estratégica2 1 El Pl d G bi P t E t té i

4. Seguimiento de los objetivos Políticos2.1 El Plan de Gobierno y Presupuestos Estratégicos

2.2 Gestión de las expectativas y participación ciudadana

2.3 Gestión política por proyectos

Políticos4.1 El Cuadro de Mando estratégico4.2 Indicadores de gestión política4.3 La rectificación política

2.4 Priorización de proyectos y objetivos con criterio político

2

4.3 La rectificación política

5. Gerencia Política 360º2

1. Gerencia política1.1 Los retos de la Gestión Política:

ProyectoGestiónGestiónEscucha y comunicación

1.2 Los roles del líder político.p1.3 El tiempo político1.4 Pasos de la gerencia política

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1.1 Los retos clave de la Gestión Política.1 Diseñar y conducir un proyecto de futuro para el territorio y la1. Diseñar y conducir un proyecto de futuro para el territorio y la

comunidad.2. Gestionar el patrimonio común –organizaciones y recursos p g y

públicos- con eficacia y honestidad. 3. Dar respuestas a las demandas de la ciudadanía y grupos de

iópresión.

Las actividades clave de la gerencia política: g pProyectarGestionarE h iEscuchar y comunicar

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1.1 Los tres retos clave de la Gestión Política.

El ProyectoEl Proyecto

La escucha y

i ió

La gestión

5

comunicación

5


1.1.1 El Proyecto Político

El diseño de un proyecto para el territorio, requiere de un proceso de planificación estratégicaa diferentes niveles, y en el que debe concurrir el proyecto a largo plazo para el territorio y elproyecto político:

1. Plan Estratégico del Territorio, o directrices para el territorio. Son las grandes líneas de desarrolloeconómico, urbanístico y social de la ciudad, región o país, que tiene una visión a largo plazo �–superior alpropio periodo de un gobierno- y que para su desarrollo debe contar con un alto nivel de consenso entre losdiferentes agentes políticos, sociales y económicos.g p y

2. Proyecto Político, es la propuesta que se articular desde el ámbito político para llevar a cabo con unaenfoque a largo plazo, pero con una previsión de propuestas y ejecución para cada periodo de gobierno.

�•Programa electoral: incluye el enfoque político y compromisos a desarrollar en la gestión política.g y q p y p g p�•Acuerdo de Gobernabilidad: acuerdo que alcanzan formaciones políticas diferentes, paraimplementar en la acción de gobierno, buscando puntos en común y descartando alternativas de cadaparte.�•Plan de Gobierno: Plan de acción del gobierno que incluye las labores propias de cadaPlan de Gobierno: Plan de acción del gobierno que incluye las labores propias de cadaadministración y las prioridades políticas del gobierno. Su objetivo es clarificar que acciones se van apoder emprender, priorizarlas, y transmitirlas al conjunto de la organización y entorno político.

3. Planes sectoriales y proyectos concretos. El Plan de Gobierno se despliega con los diferentes planes y

6

3. Planes sectoriales y proyectos concretos. El Plan de Gobierno se despliega con los diferentes planes yproyectos, que tienen su enfoque particular, y que están alineados con el Plan de Gobierno.

La definición y desarrollo del proyecto político se ve condicionado por la Demanda Social, a la hora de que laplanificación estratégica se ajuste a las expectativas del entorno político pero a su vez la demanda social es 6planificación estratégica se ajuste a las expectativas del entorno político, pero a su vez, la demanda social escambiante y debe tenerse en cuenta a la hora de la ejecución del proyecto político.


1.1.1 El Proyecto Político

Demanda socialPlanes sectoriales

y proyectos

Programa El t l

Acuerdo G bi

Plan de G biElectoral Gobierno Gobierno

7

Plan Estratégico del Territorio

7


1.1.1 El Proyecto Político. Viabilidad

El proyecto de ciudad, los planes y proyectos para tener viabilidad deben tener encuenta los aspectos económicos, políticos, y técnicos, y sólo serán posibles en elámbito de la gerencia política, si concitan los tres aspectos:

1. Viabilidad Técnica. Los proyectos deben tener la garantía de que se puedenllevar a cabo desde un punto de vista técnico, que existen las condiciones yherramientas que lo hagan posibleherramientas que lo hagan posible.

2. Viabilidad Económica. Deben tener en cuenta que exista capacidadeconómica para afrontarlos por la vía presupuestaria o por la de la eficienciaen gestión.

3. Viabilidad Política. Debe existir capacidad política para llevarse a cabo, tantoen el apoyo político, como en su aceptación en el ámbito social y ciudadano.

88


1.1.2 La Gestión Política

La gestión en el ámbito político tiene unos ámbitos clave de actuación, paraconseguir una administración exitosa. Son seis ámbitos de actuación, que danun campo integral de actuación.

1. Actividades. Es el conjunto de servicios, programas y proyectos que se ofrecen a laciudadanía. Es un ámbito de actuación con una elevada orientación a la ciudadaníacomo cliente, y en el caso de la gestión pública, éste es el que prescribe. La clave estáy g p q pen la satisfacción de la ciudadanía.

2. Recursos. Consiste en establecer los mecanismos para facilitar y optimizar laobtención de los rec rsos q e la organi ación necesita Es f ndamental crear nobtención de los recursos que la organización necesita. Es fundamental crear unmarco de prioridades de los recursos en función de su contribución a la concesión delos objetivos a corto y medio plazo. En el ámbito de los recursos está el diseño de laestructura organizativa para hacer posible la gestión. La clave está en el rendimiento oes uc u a o ga a a pa a ace pos b e a ges ó a c a e es á e e e d e o oeficiencia.

3. Personas. Para conseguir desarrollar actividades que se determinen, a través de losl di f d t l t l h

9

recursos con los que se dispone, es fundamental contar con los recursos humanosnecesarios y adecuados. La clave está en la corresponsabilidad de las personas en elproyecto y la gestión.

9



4. Comunicación. Transmitir al exterior los planes de gestión, y la comunicación interna,es fundamental en la gestión política. La capacidad comunicativa es fundamental a lahora de la selección y promoción de los gestores políticos. La clave está en lay p g paccesibilidad a la información de la ciudadanía y los equipos internos.

5. Innovación. Es fundamental la revitalización de la organización pública, no solo atra és de n e as acti idades sino en s manera de interact ar Es imprescindibletravés de nuevas actividades, sino en su manera de interactuar. Es imprescindibleconseguir un alto grado de activación y participación de agentes innovadores en larevitalización del territorio. La clave está en la consecución de alianzas.

6. Calidad y Mejora Continua. Las administraciones públicas deben mejorar la rapidez yeficacia, simplificando actuaciones y pasos administrativos que no aporten valor. Hayque tener una actitud de �“colocar bajo sospecha�” las actividades que se repiten�“hi tó i t �” L l tá i lifi

10

�“históricamente�”. La clave está en simplificar.

10


1.1.2 Competencias de la alta dirección

Ámbitos de actuación y competencias de la alta dirección para controlar y mejorar la gestión

Actividades�• Sericios, programas, y proyectos

Recursos�• Eficiencia �• Estructura

Personas�• Competencias y

habilidades directivas:Estructura del

Back Office�• Prestación de calidad�• Atención al Cliente�• Enfoque-cliente

organizativa�• Prioridar recursos

�• Liderazgo�• Trabajo en equipo�• Motivación

Comunicación�• Información y transpa-rencia

Innovación�• Gestión de la

innovación

Mejora continuaGestión

�• Gestión del ciclo de �• Compartir con la orga-nización los objetivos�• Articulación de lacomunicación interna

�• Creatividad�• Cultura de innovación�• Entornos colaborativos

mejora continua (ciclo PDCA)

�• Cultura de calidad

11

comunicación interna

Front Office Gestión del Back Offi 11Office


1.1.2 La Gestión PolíticaEl ciclo de la gestión y sus condicionantesEl ciclo de la gestión y sus condicionantesSiguiendo el modelo del “ciclo PDCA” pero con su adaptación al ámbito político, la gestión debe tener una constante de mejora y de medición de resultados para poder afrontar con éxito el proyecto político. Se debe aplicar a la planificación estratégica,pero también a cada p y p p p g ,puno de los proyectos que se ponen en marcha.

Planificar. (Plan)Establecer cuales con las prioridades políticas, definir el proyecto en su conjunto d

Planificar

y cadauno de ellos con el objetivo de reforzar la estrategia política. Es importante, dotar de recursos a la estrategia tanto humanos como económicos, puesto que es la única forma de hacerlos viables.

Ejecutar. (Do) Supone hacer realidad los diferentes proyectos

Medir. (Check) De forma periódica se debe comprobar si se están cumpliendo los objetivos que se h d i d á á i d l i i i f ió i l h bíhan marcado y si además está suponiendo el reconocimiento y satisfacción social que se había previsto. Ajustar. (Act) La gestión debe estar a una constante de rediseño y de su mejora constante, teniendo en cuenta el análisis de los resultados y de satisfacción Las circunstancias políticas son

12

teniendo en cuenta el análisis de los resultados y de satisfacción. Las circunstancias políticas son cambiantes y por lo tanto la estrategia y la ejecución de ésta, también.

En todo momento se deben tener como condicionante de la gestión, el propio proyecto político 12que es el que debe guiar la planificación y las acción, y la demanda social porque puede variar �–y varía constantemente- y no se consiga dar respuesta a sus necesidades.



Proyecto Político

Planificar Ejecutar RediseñarMedir

D d i l

13

Demanda social

13


1.1.3 La escucha y comunicación

Es especialmente importante los mecanismos de escucha en la gerencia política, o lo que es lo mismo, las vías que disponemos para conocer el entorno político, pero sobre todo conocer el entorno social y la percepción de la ciudadanía. Es muy importante, conseguir un equilibrio y saber ponderar la información que se recibe en todo momento, para poder tener una visión real de la demanda social.

Elementos de escucha.Escucha directa. A través de las Relaciones Públicas y trabajo en la calle, el líder político y su equipo percibe constantemente información sobre la realidad social y sus demandas. Es una escucha de gran impacto en el lider y que suelo provocar una necesidad de respuesta inmediata, independientemente la demanda colectiva.

Gerencia PolíticaMedios de comunicación. Son un verdadero altavoz social, a través del cúal la ciudadanía espresa sus opiniones y necesidades, pero hay que tener en cuenta que previamente pasan el filtro de los propios medios de comunicación. Las opiniones aparecidas en los medios de comunicación tienen un gran impacto en la clase política, y en mucho casos es una fuente principal de escucha.

Estrategia de Comunicación

p , y p p

Participación. Cada vez más instituciones establecen mecanismos de participación social con un carácter organizado y estructural de la propia organización. Sectorial o territorial es una vía de escucha �“metodologizada�”, que principalmente alcanza a una minoría social, representantes social y colectivos.

14

g

Publicidad Comunicación Directa

que principalmente alcanza a una minoría social, representantes social y colectivos.

Investigación social. Las encuestas, tanto con trabajos de campo cuantitativos como cualitativos, suponen la materialización de la ciencia sociológica, que si se realiza por profesionales supone la más fiable imagen de la opinión pública y de sus demandas 14opinión pública y de sus demandas.


1.1.3 La escucha y comunicación

Escucha interna. A la hora de completar los procesos de escucha es importante tener abiertos los caminos de escucha interna, tanto dentro de la administración como a nivel partidario. El grupo de directivos y trabajadores de la administración son antena de las demandas y realidades sociales, y a su vez se ve complementado con su conocimiento de la materia a nivel técnico. Y siempre es importante la escucha a las bases del partido, puesto que aportan también conocimiento social, principlamente de aquellos ámbitos propios de los que no se debe alejar la acción política. j p

Redes sociales y nuevas tecnologías. Actualmente la ciudadanía utiliza las redes sociales y las nuevas tecnologías para expresar sus opiniones y demandas a las administraciones. Se crean grupos, foros, plataformas en ese entorno que son necesarios seguir y tener en cuenta, puesto que además de suponer un mayor

Gerencia Políticaq g y , p q p y

conocimiento de la realidad social, corresponde con colectivos sociales muy interesantes desde el trabajo institucional, por ser los que se consideran �“influyentes�”.


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g

Publicidad Comunicación Directa

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La escucha y comunicación política

Si t d i f ió

Participación: Invest social:Escucha directa: Medios Escucha interna Nuevas

Sistema de información

Participación:SectorialTerritorial

Invest. social:CualitativaCuantitativa

Escucha directa: RRPPCalle

Medios Comunicación

Escucha internaInstitucionalPartido Político

Nuevas Redes Sociales

Estrategia Políticag


P d ió d t id

RelacionesPúblicas

Medios Comunicación

Comunicación y Publicidad

Discursos yEntrevistas

Nuevas Tecnologías

Producción de contenidos

16

PúblicasComunicación y Publicidad Entrevistas Tecnologías


1.2 Los roles del líder

El visionario tiene un proyecto para el territorio, pero la gestión del patrimonio común y laescucha de los habitantes son para él temas secundarios. Tiene entusiasmo y sueñosambiciosos, difíciles de concretar y que no comunica suficientemente. Su posición esinestable y no suele durarinestable y no suele durar.

El proyecto

17

La escucha y

comunicacìón

La gestión17comunicacìón



El gestor considera que la administración es una empresa y está motivado por la búsquedade financiación lo más económica posible. Su objetivo es no tener déficit, y en particularbuscando subvenciones. Se encierra en el despacho, para no enfrentarse a las demandesde los grupos de presión y no tiene un �“proyecto para el territorio�” Durante cierto tiempode los grupos de presión y no tiene un proyecto para el territorio . Durante cierto tiempopuede ser la autoridad que gestiona un entorno con problemas financieros.

El ProyectoEl Proyecto

La escucha yLa gestión

18

La escucha y comunicación

g

18


1.2 Los roles del líderEl gran comunicador se centra en la escucha de los ciudadanos, ve la ciudad como unconjunto de individualidades y grupos a los que hay que satisfacer mediante realizacionesconcretas. Es la autoridad tradicional, que no tiene un verdadero �“proyecto para su territorio�” ysu punto flojo es que un día se puede ver sobrepasado por los acontecimientos Su fuerzasu punto flojo es que un día se puede ver sobrepasado por los acontecimientos. Su fuerzareside en el conocimiento que tiene del territorio y en la energía que pone para escuchar yresolver problemas.

El proyecto

19

La escucha y comunicación

La gestión19



El presidente combina armoniosamente la escucha de los habitantes y la gestión delpatrimonio común, y sus decisiones cotidianas están iluminadas por la idea que se hace delterritorio a 10 o 15 años vista. Conoce sus proyectos, se apoya sobre todas las estructurasexistentes sabe delegar escucha explica Encarna perfectamente el entorno y laexistentes, sabe delegar, escucha, explica. Encarna perfectamente el entorno, y laoposición lo tiene muy difícil para desbancarle.

El proyecto

20La escucha y comunicación

La gestión 20comunicación


1.3 El tiempo político.

El proyectoEl proyecto

La escucha y

comunicación

La gestión

2121


El ti líti1.3 El tiempo político.

El proyecto

El tiempo político

p y

La escucha y

comunicación

La gestión

2222


1.3 El tiempo político.

La gerencia política, tiene un elemento esencial a tener en cuenta, que es el tiempo, puesto que hay un límite temporal a la capacidad de desarrollar el proyecto. Por lo tanto, la planificación y ejecución debe realizarse siempre teniendo el periodo de gobierno. Como consecuencias se d b f t dif t f l tió líti dif t i l d i t id d ldeben afrontar diferentes fases en la gestión política, y diferentes niveles de intensidad en la estrategia y planificación, ejecución, y comunicación.

�•Estrategia y planificación: el periodo de gestión pública debe comenzar con una granEstrategia y planificación: el periodo de gestión pública debe comenzar con una gran actividad en el ámbito de la planificación y estrategia para establecer los proyectos que se van a desarrollar en el periodo de gobierno, dar prioridades políticas y reconocer los recursos necesarios. La estrategia y planificación volverá a cobrar protagonismo en la fase fi l d l i d bi l bj i d l l lí i lfinal del tiempo de gobierno con el objetivo de replantear las políticas y volver a proponer proyectos de futuro en la siguiente contienda electoral.

�•Ejecución: la planificación debe dar paso a un alto nivel de ejecución La prestación deEjecución: la planificación debe dar paso a un alto nivel de ejecución. La prestación de servicios y programas estables se realizará de forma continuada, pero los proyectos políticos deben iniciarse a tiempo, si se quiere que estén consolidados para la conclusión del periodo de gobierno. Afrontar la recta final de un periodo de gobierno, con gran nivel de

23

ejecución, puede suponer un elemento de riesgo y de comisión de errores.

23


1.3 El tiempo político. �• Medir: la planificación y la ejecución del proyecto político debe tener una revisión

periódica con un doble objetivo, comprobar si se cumple la planificación prevista yse cumplen los objetivos marcados, y por otra parte si hay nuevos condicionantesté i ó i líti h i i ió d ltécnicos, económicos, o políticos que hacen necesaria una revisión de laestrategia. La medición debe ser a través de los indicadores y cuadro de mando,pero también una medición sociológica para comprobar el nivel de satisfacción dela sociedad.la sociedad.

�• Comunicación: La gerencia política requiere una comunicación constante con laciudadanía, y por eso es muy importante tener el punto de vista de relación con la

i d d t d t t t t d l t lítisociedad en todo momento presente, tanto para dar a conocer el proyecto políticoy su desarrollo, como la propia ejecución para buscar adhesiones al mismo, yevitar situaciones de desinformación que originen resistencias públicas.

2424


1.3 El tiempo político

Cronograma y ritmos de Gerencia Política

ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

COMUNICACIÓN

1 2 3 4 AÑOS

GESTIÓN

Evaluación

25

1 2 3 4

Curva de Gestión o materialización de los programasCurva de Comunicación

Curva de Planificación y de EstrategiaEvaluación

25


1.4 Pasos de la Gerencia Política.

1. Toma de poderCrear equipo y estructura

2. Planificar la gestión. a. Plan de Gobiernoq p y

políticaa. Alianzas establesb. Estructura de gobierno

b. Plan de Comunicaciónc. Planes sectorialesd. Aportar recursos. El g

c. Equipo de personas

Control de los recursos:

ppresupuesto político.

3. Ejecutar los compromisos4 Redefinir las acciones de

a. Presupuestob. Equipo directivo y personasc. Proyectos

4. Redefinir las acciones de futuro y proponer futuro

5. Rentabilizar las acciones de gobiernogobierno

2626



Paso 1: Toma de poderEstructura y

equipoControl de recursosSalir elegido en unas elecciones para ostentar un cargo

no significa pasar a ostentar el poder Pasar de tenerPlanificación

Redefinición

no significa pasar a ostentar el poder. Pasar de tenerel cargo a tener el poder conlleva tener la capacidadde tomar todo tipo de decisiones.Crear equipo y estructura política.

Ejecución

Rentabilización

Crear equipo y estructura política.Por ello, durante los primeros días de gobierno se debegenerar una estructura adecuada a las prioridades ycompromisos políticos asumidos. Esto se logra a través de

a) Alianzas estables (o en su defecto puntuales): Se debe consolidar unamayoría para hacer viable el proyecto planteado Si no hay alianzas estables

p p gla generación de:

mayoría para hacer viable el proyecto planteado. Si no hay alianzas estableshay una gran dificultad para materializar los proyectos.

b) Estructura de gobierno: Esquema y organización del gobierno orientado aprioridades y compromisos públicos asumidos

27

prioridades y compromisos públicos asumidos.c) Equipo de personas : Elección de las personas del equipo en las que el cargo

público deposita su confianza. Esta es una de las claves del éxito de la gestiónpolítica Las tres variables clave a la hora de construir equipos de gobierno y 27política. Las tres variables clave a la hora de construir equipos de gobierno yotorgar responsabilidad son capacidad, lealtad y confianza.



Control de los recursos P l d ll d l tió líti h f lt

Estructura y equipo

Control de recursos

Paso 1: Toma de poder

Para el desarrollo de la gestión política hace faltacontar con proyectos y presupuesto para los mismos,esto es, recursos. En caso contario solo se tendránideas.

equipo recursos

Planificación

ideas.

EjecuciónRedefinición

Los recursos necesarios se pueden plasmar en tresgrandes apartados:

Rentabilizacióna) Presupuesto: No tan solo un presupuesto

orgánico y/o económico, sino estratégico, unaherramienta vital a la hora de abordar la

b) Equipo directivo y personas: Sobre el que apalancar el desarrollo de losó í

herramienta vital a la hora de abordar lagestión política.

28

proyectos que componen la gestión política

c) Organización: Toda gobierno o estructura de gestión tiene su propia organizacióny forma de proceder Hay que conocer la organización y sus procesos para poder 28y forma de proceder. Hay que conocer la organización y sus procesos para poderobrar políticamente y en su caso actuar sobre la propia organización.



Paso 2: Planificar la gestión

La planificación de la gestión se debe articular aEstructura y

equipoControl de recursosLa planificación de la gestión se debe articular a

través de los siguientes pilares:

a) Plan de Gobierno:

equipo recursos

Planificación

a) Plan de Gobierno:�• Instrumento clave de gestión (a desarrollar en

los primeros cien días de gobierno)�• Alineado con los objetivos del equipo directivo


�• Supone el despliegue de los objetivos políticoshacia planes de actuación concretos

�• Es un hoja de ruta

Rentabilización

b) Plan de Comunicación: El plan de Comunicación debe estar alineadocon el Plan de Mandato y con el Plan Personal del cargo políticocorrespondiente

29

correspondientec) Planes sectorialesd) Aportar recursos. El presupuesto político. 29) p p p p



Paso 3: Ejecutar los compromisos

Una vez gestionada y planificada la estrategia seEstructura y

equipoControl de recursosUna vez gestionada y planificada la estrategia se

debe operativizar. La ejecución de proyectos y programas en base a objetivos operativos permite enlazar, a través de indicadores, los

Planificación

Redefiniciónpermite enlazar, a través de indicadores, los resultados de la organización y el alineamiento del personal con la estrategia.Debe existir una medición y revisión periódica del

Ejecución

R t bili ió

Redefinición

�• ¿Cómo?: Basándose en la evaluación de los resultados del Plan de

Debe existir una medición y revisión periódica del ejecución y modificaciones en la planificación:

Rentabilización

¿Cómo?: Basándose en la evaluación de los resultados del Plan de Gobierno (Cuadro de Mando estratégico e Indicadores de Gestión Política asociados)

30

�• ¿Cuándo?: Previamente a la negociación presupuestaria anual

30



Paso 4: Redefinir las acciones y proponer futuro

A la hora de elaborar la propuesta de futuro sedeben realizar los siguientes pasos:

1 R fl i b l lt d

Estructura y equipo

Control de recursos

1. Reflexionar sobre los resultadosobtenidos en las tres perspectivas de laGestión Política (el proyecto, la gestión y laescucha)

Planificación


escucha)2. Analizar la apuesta de futuro en base a:

El posicionamiento actual del líderEl posicionamiento actual del gobierno

j

Rentabilización

El posicionamiento actual del gobiernoLos resultados y expectativascumplidas para la ciudadaníaLos retos del contexto y del entorno

31

y3. Redefinir el posicionamiento a futuro de

ese líder/equipo de gobierno4. Elaborar el nuevo programa electoral

31



Paso 5: Rentabilizar la acción de gobierno

Existen cuatro rentabilidades del cargo político para Estructura y equipo

Control de recursosg p p

generar un proyecto de éxito:

�• Rentabilidad Social: Mejora del territorio o sociedad que se está gestionando.

equipo recursos

Planificación

sociedad que se está gestionando.

�• Rentabilidad de la Organización: Mejora de la organización o unidad política desde la que se está desarrollando la gestión política Se debe consolidar


desarrollando la gestión política. Se debe consolidar una organización más fuerte, más solida y mejor planteada.

Rentabilización

�• Rentabilidad del Partido Político: El cargo público desempeña su cargo dado que ha depositado su confianza en el mismo un partido político. El cargo debe devolver esa confianza volviendo a ganar las elecciones (tanto si se presenta el mismo cargo o se presenta un compañero de partido)

32

presenta un compañero de partido)

�• Rentabilidad Personal: La persona que está desempeñando el proyecto de gestión política debe de sentir que está generando una rentabilidad personal (realización personal) 32personal).



Toma de poder y posicionamiento público

Redefinir las accionesy proponer futuro


ESTRATEGIA Y PLANIFICACIÓN

y posicionamiento público

Estrategia y creación de expectativas

Ejecución y consolidación de

acciones

Rentabilizar acción de gobierno

COMUNICACIÓN

expectativas

GESTIÓN

331 2 3 4 AÑOS

GESTIÓN

C d G tió t i li ió Curva de Planificación y

Evaluación

33Curva de Gestión o materialización de los programasCurva de Comunicación

Curva de Planificación y de EstrategiaEvaluación



Cronograma y ritmos de Gerencia PolíticaImportancia según Año de mandato

GestiónEstrategia y planificaciónComunicación

I i i d l d t

Alta Media Baja

Año 1: Toma de poder y posicionamiento público

Inicio del mandato

Año 2: Estrategia y creación de expectativas

Año 3Año 3

Año 4: �• Ejecución y consolidación de acciones�• Rentabilizar y Planificar expectativas

Fin del mandato: Proponer futuro y posicionamiento 34

34

posicionamiento 34




Errores comunes en el planteamiento del cronograma de gerencia política:

�• Desaprovechar los primeros días de gobierno Estos días son los más�• Desaprovechar los primeros días de gobierno . Estos días son los más importantes. Marcan los siguientes cuatro años de gestión política.

�• Estar planificando de forma constante: Se debe planificar el primer año. Tras este primer año, no se puede seguir planificando.

�• Se debe tener ritmo de ejecución salvo en la fase final (probabilidad del error) Cuando se acercan las elecciones no se pueden abordarerror). Cuando se acercan las elecciones no se pueden abordar proyectos de riesgo.

�• No realizar una comunicación constante, y limitarse a informar a la

35

ciudadanía únicamente en la recta final del periodo de gobierno.

35

2. Planificación política estratégica2.1 El Plan de Gobierno y Presupuestos Estratégicosy p g2.2 Gestión de las expectativas y participación ciudadana2.3 Gestión Política por proyectos2.4 Priorización de proyectos y objetivos con criterio políticoAnexo 2 El caso de Bilbao

3636


2.1 El Plan de Gobierno y Presupuestos Estratégicos

El Plan de Gobierno es un instrumento dinámico de gestión que desarrolla el Acuerdo de Gobierno suscrito entre los grupos políticos que conforman el equipo de

Plan de Gobierno y Presupuestos Estratégicos

Acuerdo de Gobierno suscrito entre los grupos políticos que conforman el equipo de gobierno.

Objetivos del Plan de Gobierno:Objetivos del Plan de Gobierno: 1. Trasladar el Acuerdo de Gobierno a un Plan de Gestión e integrarlo en el

Presupuesto Estratégico. Garantizar que se cumple lo prometido. 2. Acomodar las expectativas de gestión a la capacidad de gestión y presupuestariap g p g y p p

del Ayuntamiento. 3. Dar un contenido político y comunicativo al Plan de Gestión. 4. Fomentar el trabajo colaborativo y hacer partícipe a la estructura municipal de las

prioridades políticas. 5. Poder hacer un seguimiento estricto, permanente y continuado del trabajo del

gobierno. 6 Obt t d t l i f ió i d l i ió t

37

6. Obtener en todo momento la información necesaria de la organización y tener una visión del estado de las actuaciones.

7. Poder actuar como alarma sobre desviaciones detectadas.8 Tener un elemento justo para el reconocimiento y la gratificación 378. Tener un elemento justo para el reconocimiento y la gratificación.



Plan de Gobierno y Presupuestos EstratégicosEn el actual contexto de creciente demanda ciudadana y fuerte compromiso público en la generación de bienestar colectivo, los gobiernos públicos han orientado su posicionamiento g , g p phacia los llamados gobiernos de proximidad, a fin de formular políticas concernientes a los problemas de la colectividad y adoptar las decisiones que beneficien la calidad de vida de la ciudadanía.Siguiendo los principios promulgados por el Libro Blanco de la Gobernanza Europea de 1999, un buen gobierno debe estar basado en 5 funciones prioritarias:

�• Eficacia: deben tomarse las decisiones �• Coherencia: las políticas que unaEficacia: deben tomarse las decisiones a la escala y en el momento apropiados, y éstas deben producir los resultados buscados.

Coherencia: las políticas que una institución pública lleva a cabo son extremadamente diversas y necesitan un esfuerzo continuo de coherencia

�• Apertura: las instituciones gobernantes deben otorgar más importancia a la transparencia y a la

�• Participación: conviene implicar de forma más sistemática a los ciudadanos en la elaboración y aplicación de las

coherencia.

38

importancia a la transparencia y a la comunicación de sus decisiones

y ppolíticas.

�• Responsabilidad: es necesario clarificar el papel de cada uno en el proceso de toma de decisiones para que cada agente concernido asuma la responsabilidad 38p q g pdel papel que se le ha atribuido.



Plan de Gobierno y Presupuestos EstratégicosEn este contexto existen dos instrumentos que permiten avanzar no solo en laEn este contexto, existen dos instrumentos que permiten avanzar no solo en la eficiencia y buena gestión política, sino en la consecución de transparencia y confianza en la ciudadanía: los Planes Estratégicos y los Presupuestos EstratégicosEstratégicos.

Plan de Gobierno Presupuestos Estratégicos

Traslado de los objetivos políticos a planes concretos de Traslado de los objetivos

estratégicos de legislatura a

p g

actuación, con sus respectivos indicadores de seguimiento.

estratégicos de legislatura a compromisos presupuestarios.

3939



Plan de Gobierno: Metodología de desarrolloLa metodología desarrollada en la elaboración de un Plan de Gobierno se centra enLa metodología desarrollada en la elaboración de un Plan de Gobierno se centra en un trabajo colaborativo con las diferentes áreas/departamentos de gobierno buscando la participación y consenso de todos los implicados.

Cronograma del Plan de Gobierno

A. Ejes estratégicos

B. Objetivos estratégicos

C. Líneas de actuación

D. Actuaciones prioritarias/proyectos

4040



Plan de Gobierno: Metodología de desarrollo


1. Reflexionar con el equipo de dirección del órgano de gobierno ladefinición de unos ejes, objetivos y líneas estratégicas para undeterminado horizonte temporal

1. Reflexionar con el equipo de dirección del órgano de gobierno ladefinición de unos ejes, objetivos y líneas estratégicas para undeterminado horizonte temporaldeterminado horizonte temporal.determinado horizonte temporal.

2. Especificar y priorizar acciones, responsables, recursos necesarios ycronograma de ejecución de dichas acciones

2. Especificar y priorizar acciones, responsables, recursos necesarios ycronograma de ejecución de dichas accionescronograma de ejecución de dichas acciones.cronograma de ejecución de dichas acciones.

3. Contrastar con la ciudadanía la idoneidad de la estructura de ejes yobjetivos propuesta y su entendimiento de los objetivos perseguidos

3. Contrastar con la ciudadanía la idoneidad de la estructura de ejes yobjetivos propuesta y su entendimiento de los objetivos perseguidos

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objetivos propuesta y su entendimiento de los objetivos perseguidos.objetivos propuesta y su entendimiento de los objetivos perseguidos.

41





El Plan de Gobierno identifica y prioriza una serie de ejes estratégicos que puedenEl Plan de Gobierno identifica y prioriza una serie de ejes estratégicos, que pueden implicar internamente a diversas áreas/departamentos, así como a distintas entidades externas.

La consecución de estos objetivos precisa de un compromiso de transversalidad por parte de todas las áreas/departamentos y entidades públicas implicadas. En este sentido, la metodología trata de identificar las contribuciones de cada uno de los implicados a los objetivos estratégicos, evitando la departamentalización del Plan de Gobierno y buscando sinergias y compromisos horizontales.

Para la fijación y ordenación de estas actuaciones de gobierno, es preciso conocer

42

Para la fijación y ordenación de estas actuaciones de gobierno, es preciso conocer la priorización de necesidades de la ciudadanía:

�• Focus Group42

�• Encuestación




B. Definición de los Presupuestos estratégicos /Cuadro de Mando

La estructura presupuestaria debe fijarse en base a los ejes objetivos y líneas deLa estructura presupuestaria debe fijarse en base a los ejes, objetivos y líneas de actuación definidos previamente.El objetivo de estos presupuestos estratégicos consiste en reflejar las partidas o proyectos clave para su posterior seguimiento presupuestario específico.Los presupuestos estratégicos permiten medir el coste y la inversión necesaria para la consecución de los objetivos estratégicos y es una herramienta clave en lapara la consecución de los objetivos estratégicos y es una herramienta clave en la negociación presupuestaria anual.

4343





La definición de indicadores de seguimiento está orientada a analizar la evoluciónLa definición de indicadores de seguimiento está orientada a analizar la evoluciónde forma periódica del Plan:

�• Ejecución: grado de avance y puesta en marcha de las iniciativas planificadas.

�• Utilización: recursos utilizados con respecto a los recursos planificados.

Efi i d d ió d l bj ti�• Eficacia: grado de consecución de los objetivos.

�• Eficiencia: impacto obtenido en relación con los recursos invertidos.

�• Calidad: gaps respecto a los objetivos / targets establecidos

44

�• Calidad: gaps respecto a los objetivos / targets establecidos.

44





De cara a la identificación de indicadores que permitan realizar el seguimiento de la ejecución del Plan de Gobierno y j yla evaluación del mismo, se plantea la definición de indicadores a cuatro niveles:

Indicadores de

Alerta de posibles desviaciones

presupuestarias y en plazos de

ejecución

Impacto en el entorno

Indicadores deSeguimiento

j

Contribución a la consecución de los

ejes de gobierno

Satisfacción de las necesidades y

expectativas de la

45

planteadosp

ciudadanía

45




C. Plan de Comunicación y Difusión

Siguiendo los principios de apertura, transparencia y responsabilidad, el Plan de g p p p , p y p ,Legislatura debe establecer una estrategia de comunicación y difusión interna y externa, a través de herramientas que permitan el acceso a los resultados por parte de todos los grupos de interés y en los ámbitos que conciernen a cada uno de ellos:g p y q

�• Comunicación de resultados por ejes, objetivos y líneas de actuación.�• Seguimiento de resultados a nivel de Áreas/departamentos /responsables�• Seguimiento Presupuestario�• Consecución de los indicadores de resultados

4646



En relación al Plan de Gobierno, es interesante resaltar una diferencia básica en relación a quién presente un potencial Plan de Gobierno en época electoral.

Presentación de un Plan de Gobierno por parte del partido que aspira a gobernarAl partido q e se presenta desde al oposición para intentar gobernar la ci dadaníaAl partido que se presenta desde al oposición para intentar gobernar, la ciudadanía le �“permite�” presentar unos compromisos electorales maximalistas, visionarios y que generen grandes expectativas, dado que, una vez en el gobierno, este partido siempre puede minorarlos alegando que no existe el suficiente presupuesto osiempre puede minorarlos alegando que no existe el suficiente presupuesto o que hay dificultades técnicas a la hora de acometer sus promesas.

Presentación de un Plan de Gobierno por parte del partido que se encuentra en el gobiernoLa ciudadanía no permite en época electoral que el partido que ostenta el gobierno presente unos compromisos electorales poco realistas, ya que entienden que

47

presente unos compromisos electorales poco realistas, ya que entienden que conoce la situación presupuestaria y técnica del gobierno que preside. En caso de que el partido que está en el poder, una vez que vuelve a ganar las elecciones, aminore sus promesas electorales, la ciudadanía le acusará de haber sido 47p ,engañada.



LA PIRÁMIDE DE LAS PREOCUPACIONES MÁS INDIVIDUALES Y PERSONALES DEL CIUDADANO

T d í t d ló i

Valores sociales y

Necesidades secundarias

�• Tomando como guía metodológica la jerarquía de necesidades de las personas o Pirámide de Maslow, se trabaja sobre las necesidades ysociales y

políticos (1)

Necesidades afecti as (2)

trabaja sobre las necesidades y expectativas prioritarias de la ciudadanía.

Necesidades afectivas (2)

Seguridad. PazNecesidades

primarias

Trabajo. Ingresos económicos. (3)

48

Salud

48(1) Medio ambiente, Igualdad hombres y mujeres, igualdad social.(2) Familia, hijos...(3) Empleo, vivienda, ingresos económicos.



¿Para qué la participación?

1. Para aumentar la legitimación, mejorar la imagen y obtener respaldo ciudadano

2. Para aumentar la efectividad de las medidas a través de la inclusión de la ciudadanía y los grupos sociales

3. Para reforzar a la ciudadanía (compromiso por el bien común)

4. Para reforzar el sistema democrático (tener en cuenta la mayor cantidad de puntos de vista posibles a la hora de decidir)cantidad de puntos de vista posibles a la hora de decidir)

5. Para que reforzar los intereses generales frente a los particulares

49

particulares

49



Problemas relacionados con la participación en las políticas y los servicios públicos

�• Manipulación política y clientelismo�• Excesivos recursos invertidos en la participación�• Perdida de la perspectiva global y descoordinación�• Defectos en la información recibida a través de la participación�• Transformación del ciudadano en cliente�• Transformación del ciudadano en cliente�• Exceso de expectativas en lo que el gobierno puede ofrecer�• Restriccioness legales que reducen el margen de maniobra del

gobierno�• Restricciones financieras que reducen la capacidad de respuesta�• Escasez de recursos en general: infraestructuras conocimiento

50

�• Escasez de recursos en general: infraestructuras, conocimiento, personal, etc

�• Nivel competencial reducido que no permite cubrir las expectativas50



Actores de los procesos participativos

�• Participación de base asociativa: Centrada en la interlocución con comunidades organizadas. Puede responder a una lógica sectorial o a una lógica territorial.P ti i ió d b i di id l C t d l i t l ió l�• Participación de base individual: Centrada en la interlocución con los ciudadanos individuales. Puede ser intensiva (cerrada) o extensiva (abierta).

�• Participación de base mixta: Combina personas y asociaciones.

La dimensión operativa de la participación según su función

�• Informativa: ascendente y/o descendente�• Informativa: ascendente y/o descendente�• Consultiva: preceptiva o voluntaria�• Codecisiva�• Decisiva

51

�• Decisiva�• Cogestión

51


2.3 Gestión política por proyectos

Plan de Gobierno: Clasificación estratégica

EJEEJE(Mejora de la Calidad de Vida)

OBJETIVO ESTRATÉGICO(Mejora y mantenimiento de las Estructuras Básicas)

LÍNEA ESTRATÉGICA(Abastecimiento de Aguas y Saneamiento)(Abastecimiento de Aguas y Saneamiento)

PROYECTOS

52

PROYECTOS(Renovación red de saneamiento Fondo de Cohesión)

(Gasto corriente sistema depuración de aguas)( ) 52(......)


2.3 Gestión política por proyectosA t id l h d f i t tAspectos a considerar a la hora de confeccionar un presupuesto por proyectos

1. Existen partidas presupuestarias que son difíciles de alinear con el presupuesto estructurado por proyectos:p p y�• El ejemplo más claro es aquel ligado a gastos corrientes y de personal (ej. ¿a qué

proyecto se asigna el gasto de personal referente a la secretaría del Director de Obras y Servicios?)Obras y Servicios?)

�• Por ello, se debe contemplar la creación de un grupo genérico de gastos para poder consolidar el 100% del presupuesto.

2 Se debe hacer entender a las distintas áreas políticas la diferencia entre2. Se debe hacer entender a las distintas áreas políticas la diferencia entre expediente y proyecto: �• El expediente hace referencia a una vía administrativa y está muy extendido en la

organización políticaorganización política.�• El proyecto es un conjunto de actividades coordinadas e interrelacionadas que

buscan cumplir un objetivo específico, que debe ser alcanzado en un periodo de ti t d t U l b j t d

53

tiempo y respetando un presupuesto. Un programa engloba un conjunto de proyectos.

�• El personal de la organización debe entender la importancia de pensar en té i d t l d di t l h d d ll l Pl d 53términos de proyectos, y no solo de expedientes, a la hora de desarrollar el Plan de Gobierno y los presupuestos estratégicos.



A la hora de articular el Plan de Gobierno, y una vez planteada la estructura básica del Criterios de priorización

y pmismo, el gestor político debe priorizar los proyectos a los que se les quiera dar una mayor importancia/relevancia en base a objetivos y criterios políticos.En este sentido se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la hora deEn este sentido, se deben tener en cuenta los siguientes criterios a la hora de priorizar proyectos:

�• Criterio de la perspectiva ciudadana: Cómo responde el proyecto id d t l i ió id d d l i d d íconsiderado ante la opinión y necesidades de la ciudadanía

�• Criterio de la perspectiva política: Qué viabilidad política tiene el proyecto analizado, teniendo en cuenta los factores clave de gestión política (tiempo g p ( ppolítico, liderazgo, rentabilidad política, etc)

�• Criterio de la perspectiva competencial y técnica: Conocer si el proyecto responde a un ámbito competencial obligatorio y viabilidad técnica del

54

responde a un ámbito competencial obligatorio y viabilidad técnica del mismo

54



La priorización de proyectos y actuaciones se debe realizar teniendo en cuenta tresvariables:

Matriz de priorización de proyectos y actuaciones

a. Valoración ciudadana: Obtenida a través de prospeccionesb. Viabilidad atribuida: Posibilidad técnica de realizaciónC Valoración municipal: Viabilidad políticaC. Valoración municipal: Viabilidad política

Ejemplo de Matriz de priorización de proyectos y actuaciones

a b cPORCENTAJE QUE DARÍAN DEL

PRESUPUESTO MUNICIPALVIABILIDAD ATRIBUIDA

(ESCALA 1-5)VALORACIÓN GESTIÓN

MUNICIPAL (ESCALA 1-5)

EJE 1 11,4% 3,5 3,4EJE 2 11% 3 2,5EJE 3 10,9% 2,9 2,6EJE 4 7,1% 3,3 3,1EJE 5 11% 3,4 3,4EJE 6 7,7% 3,4 3,2

55

EJE … 13,4% 3 2,8

MEDIA ARITMÉTICA 10% 3,2 3

55

Puntuación por debajo de la media en esa variablePuntuaciones por encima de la media en esa variable

3. Proyecto Político y Presupuesto3.1 Una visión tradicional del presupuestop p3.2 El presupuesto, principal herramienta política3.3 Presupuestos estratégicos con visión políticaAnexo 3: El caso de Bilbao

5656


3.1 Una visión tradicional del presupuesto

A la hora elaborar el presupuesto, el gestor político debe tener en cuenta tres factoresfundamentales:

Capacidad económico-financiera: Se debe tener presente en todo momento la capacidad económico-financiera de la organización o p ginstitución pública que se está gestionando

Ámbito competencial y normativo de gestión: Qué servicios está obligada a proveer por ley la organización o institución políticaobligada a proveer por ley la organización o institución política gestionada. La tipología de servicios a proveer por una administración a su ciudadanía se dividen en servicios obligatorios y no obligatorios.

Prioridades políticas: Toda actuación o servicio que no se encuadre dentro del ámbito competencial debe estar encuadrado como prioridad política. Un servicio que no es obligatorio por ley debe tener

í (

57

rentabilidad política (en caso contrario no es lógico que se esté ofreciendo el mismo a la ciudadanía)

57


3.2 El presupuesto, principal herramienta política

Los presupuestos son una herramienta política:�• Los presupuestos no son solo una Estructura tradicional�• Los presupuestos no son solo una

herramienta económica, son una herramienta política

�• Los presupuestos deben estar

Alcaldía

�• Los presupuestos deben estar situados en la parte estratégica y de decisión política del organigrama

�• Si los presupuestos están situados en

Urbanismo CulturaEconomía y Hacienda

�….

Presupuestos�• Si los presupuestos están situados en la parte técnica y económico-financiera, se tomarán decisiones económicas tan solo desde un punto

Presupuestos

Estructura con presupuestos estratégicos

de vista técnico-financiero�• Los presupuestos debe estar situados

en la parte estratégica y de decisión

Alcaldía

Economía y

Presupuestos

58

política de la organización junto al resto de áreas/actividades transversales.

Urbanismo Cultura Economía y Hacienda

�….

58


3.2 El presupuesto, principal herramienta política

Los presupuestos son una herramienta política:

Estructura tradicional

�• El área de economía y Hacienda de una organización política debe aportar su visión técnica y

Alcaldía

p ycuantitativa, pero no debe tener poder decisión sobre los presupuestos.

Urbanismo Cultura Economía y Hacienda

�….

Presupuestos�• El presupuesto debe estar situado

de esta forma en el organigrama para asegurar su óptima y correcta ejecución

Presupuestos

Estructura con presupuestos estratégicos

correcta ejecución.�• Si la decisión sobre los

presupuestos se sitúa en la parte más operativa y menos transversal

Alcaldía

Economía y

Presupuestos

59

más operativa y menos transversal del organigrama, una parte de la organización puede condicionar toda la estructura.

Urbanismo CulturaEconomía y Hacienda

�….

59



En relación a la clasificación del presupuesto, se pueden enumerar las dos clasificaciones del presupuesto más extendidas y tradicionales:

ClasificaciónCapítulo ICapítulo II Visión de los recursos según

su naturaleza económica yClasificación económica Capítulo III

Capítulo IV�…

su naturaleza económica y con arreglo a la clasificación por capítulos

A U b iClasificación orgánica

Area UrbanismoArea CulturaArea EconomíaA A ió S i l

Visión presupuestaria según áreas de Gobierno

60

Area Acción Social�…

Gobierno

60



Implicaciones de las clasificaciones presupuestarias tradicionales:�• Compartimentalización presupuestaria por intereses específicos de cada

una de las áreasuna de las áreas�• Falta de visión transversal �• Dificultad para entender el alcance de los recursos realmente destinados a p

compromisos políticos �• Dificultad asociada a la suma de los distintos capítulos presupuestarios

li d ti id dligados a una actividad�• Dificultad asociada a la suma de distintas iniciativas dedicadas a un

mismo fin�• No aprovechamiento de sinergias�• La ciudadanía recibe información compartimentada y no global

61

�• Las áreas de soporte (RRHH, Contratación, etc) son consideradas de gasto y no se visualiza su aportación de valor

61



Debido a las carencias que presentan las visiones tradicionales, se deben plantear

Clasificación estratégica: Esta clasificación alinea los

los presupuestos a través de una clasificación estratégica:

Clasificación estratégica: Esta clasificación alinea los objetivos marcados en el Plan de Gobierno con el presupuesto de la organización política. De esta forma surgen los

t t té i h i t f d t l lpresupuestos estratégicos, una herramienta fundamental en el desarrollo de la gestión política.

Encaje

62

Alineamiento presupuestarioAlineamiento estratégico Presupuestos estratégicos

62



Area 1Proyectos/Programas

Area 2Proyectos/Programas

Area nProyectos/Programas

…

Objetivo 1

Cap.I Cap.II … Cap.IX Cap.I Cap.II … Cap.IX Cap.I Cap.II … Cap.IX …= Cap.I Cap.IX

Objetivo 2

Objetivo 3

p p

Proy.1 Proy.n==

Objetivo nArea.1 Area.n

=

C d bj tiCada objetivo se compone de distintos

proyectos, desarrollados por distintas áreas y que

Este esquema permite:�• Gestionar los presupuestos por objetivos estratégicos

63

incurren en distintos capítulos de gasto

�• Gestionar los presupuestos por objetivos estratégicos�• Realizar la negociación presupuestaria no de manera incremental

sino en base a prioridades estratégicas�• Una visión transversal de la acción de gobierno 63g



Demanda socialPlanes sectoriales

y proyectos

Programa El t l

Acuerdo G bi

Plan de G biElectoral Gobierno Gobierno

64

Plan Estratégico del Territorio

64



Fases en la elaboración de la presupuestación estratégica

PLAN DE GOBIERNO

EJE Fase I: C fi ió

OBJETIVO ESTRATÉGICO

Configuración estratégica

LÍNEA ESTRATÉGICAFase II:

PROYECTOS

aseAlineamiento de los

programas y proyectos existentes con las líneas

t té i

65EXPEDIENTES DE GASTO

estratégicas

65EXPEDIENTES DE GASTO


Ejemplo: Estructura del Plan de Gobierno del Ayto. de Bilbao

Acuerdo de Gobierno Ejes estratégicos 2007-2011

Compromisos electorales Plan de Gobierno

Parar tener "calidad de vida", servicios de calidad

Más transporte público a

20111.Servicios básicos de calidad2. Equilibrio entre los b i

Equilibrio entre los barriosSeguir con la transformación de BilbaoMás transporte público,

1.Servicios básicos de calidad2. Más transporte público y movilidad

los barrios , mejores accesos a la ciudad

Equilibrio entre los barrios

barrios3. Solidaridad y control de las ayudas sociales4. Seguir con la

Más transporte público, mejores accesos a Bilbao Para tener “calidad de vida”, servicios de calidadSolidaridad y control de las

3. Bilbao seguro4. Educación y cambio social5 Equilibrio entre los

Bilbao SolidarioLa transformación sigue

Bilbao, territorio inteligente

transformación sostenible5. Más transporte público

y movilidad6 Bilbao territorio

Solidaridad y control de las ayudasSeguridad y civismoBilbao, territorio inteligente

5. Equilibrio entre los barrios

6. Solidaridad y control de las ayudas sociales

g

Seguridad y civismoBilbao EuskarazDisfrutar de Bilbao

6. Bilbao, territorio inteligente

7. Bilbao seguro8. Educación y cambio

social

Disfrutar de BilbaoBilbao EuskarazÉtica en la gestión: participación

7. Bilbao, nueva economía8. Seguir con la

transformación sostenible

66

Disfrutar de BilbaoÉtica en la gestión; participación, transparencia, cercanía y eficacia

social9. Disfrutar de Bilbao10. Modernización y

Transparencia en la

participación, transparencia, y cercanía 9. Disfrutar de Bilbao

10. Transparencia y eficacia en la gestión

66gestión



Fase I: Configuración estratégica

Plan de Eje Objetivo Líneas Gobierno Estratégico Estratégico estratégicas

Compromisos electorales

+

Retos estratégicos que marcan los cuatro

años de gobierno y

Alineamiento de los servicios y actividades de las áreas con los Ejes Estratégicos

Líneas de actuación que permitan la

consecución de los +Compromisos con

socios de gobierno

g yque responden a los

principales compromisos con la

ciudadanía

j gestablecidos.

Análisis basado en el grado de aportación de un servicio

y/o actividad al Eje

objetivos

67

g ciudadanía y/o actividad al Eje Estratégico

67



Fase II: Alineamiento de los programas y proyectos existentes con las líneas estratégicas

Líneas Proyectos Expedientes estratégicas Proyectos

de gasto

Líneas de actuación que permitan la consecución de

Conjunto de actividades coordinadas e

interrelacionadas que

Conjunto de todos los documentos de gasto correspondientes a un

los objetivos buscan cumplir un objetivo específico

Cada proyecto está asignado a un área funcional

pasunto (serie ordenada de

actuaciones administrativas)

68

a un área funcionalCada proyecto puede tener

distinta partidas económicas 68



Ejemplo Eje – Objetivo – Línea

Plan de Gobierno Ayto. de Bilbao

1. Limpieza y Gestión de residuos

OBJETIVOSEJE

1 Limpieza2 Recogida selectiva

LÍNEAS DE ACTUACIÓN

1. Limpieza y Gestión de residuos

OBJETIVOSEJE

1 Limpieza2 Recogida selectiva


2. Abastecimiento de aguas y saneamiento1 Abastecimiento de aguas2 Saneamiento de aguas3 Depuración de aguas (ETAP)

3 Tratamiento de residuos

2. Abastecimiento de aguas y saneamiento1 Abastecimiento de aguas2 Saneamiento de aguas3 Depuración de aguas (ETAP)

3 Tratamiento de residuos

3. Alumbrado Público

EJE 1: SERVICIOS BÁSICOS DE CALIDAD

1 Servicio de Alumbrado Público2 Plan de Mejora de Alumbrado Público en los

barrios3 Uso racional de la energía

3. Alumbrado Público

EJE 1: SERVICIOS BÁSICOS DE CALIDAD

1 Servicio de Alumbrado Público2 Plan de Mejora de Alumbrado Público en los

barrios3 Uso racional de la energía

4. Espacios Públicos

1 Parques y jardines2 Infraestructuras viarias3 Zonas de juego y mobiliario urbano4 Anillo Verde

4. Espacios Públicos

1 Parques y jardines2 Infraestructuras viarias3 Zonas de juego y mobiliario urbano4 Anillo Verde

69

5 Regulación del uso de espacios públicos5 Regulación del uso de espacios públicos

69





1 Más transporte público

OBJETIVOSEJE

1 Más tranvía y más metro2 BILBOBUS


1 Más transporte público

OBJETIVOSEJE

1 Más tranvía y más metro2 BILBOBUS


2 Circulación y movilidad, el peatón como centro de la estrategiaEJE 2: MÁS

1 Plan de aparcamientos2 Seguridad y accesibilidad para peatones3 Gestión del tráfico

3 Otros sistemas de transporte

2 Circulación y movilidad, el peatón como centro de la estrategiaEJE 2: MÁS

1 Plan de aparcamientos2 Seguridad y accesibilidad para peatones3 Gestión del tráfico


3 Bilbao conectada con el exterior

TRANSPORTE PÚBLICO Y MOVILIDAD 1 Plan de Accesos

2 Acceso ferroviario aeropuerto3 Intermodal de Bilbao en Abando

4 Movilidad alternativa

3 Bilbao conectada con el exterior

TRANSPORTE PÚBLICO Y MOVILIDAD 1 Plan de Accesos

2 Acceso ferroviario aeropuerto3 Intermodal de Bilbao en Abando

4 Movilidad alternativa

4 Concienciación/ Sensibilización en el uso racional de los medios de transporte

4 Variante Este



4 Variante Este


7070





1 Seguridad Ciudadana

OBJETIVOSEJE

1 Seguridad y convivencia ciudadana2 Actuaciones para colectivos específicos


1 Seguridad Ciudadana

OBJETIVOSEJE

1 Seguridad y convivencia ciudadana2 Actuaciones para colectivos específicos


2 Protección Civil

EJE 3 BILBAO

1 Prevención y autoprotección2 Intervención3 Coordinación de emergencias

3 Ordenación del trafico y seguridad vial

2 Protección Civil

EJE 3 BILBAO

1 Prevención y autoprotección2 Intervención3 Coordinación de emergencias

3 Ordenación del trafico y seguridad vial

3 Salud Pública

EJE 3. BILBAO SEGURO 1 Educación y promoción de la salud

2 Prevención de drogodependencias3 Control de animales4 Cementerio

3 Salud Pública

EJE 3. BILBAO SEGURO 1 Educación y promoción de la salud

2 Prevención de drogodependencias3 Control de animales4 Cementerio

4 Consumo seguro1 Control sanitario de alimentos y de medio urbano2 Oficina de Información al Consumidor (OMIC)3 Mercados

4 Consumo seguro1 Control sanitario de alimentos y de medio urbano2 Oficina de Información al Consumidor (OMIC)3 Mercados

7171



Relaciones que traza el Presupuesto Municipal

�• El presupuesto como límite a la acción de gobierno:

Instrumento de gestión continua.

R l i d i idRecoge los compromisos adquiridos.

�• El Presupuesto como disciplina multidepartamental.El d l b ió t i t i iEl proceso de elaboración presupuestaria no es una tarea propia, casi exclusiva del Área de Hacienda.

�• El presupuesto como compromiso social.p p pMensaje al ciudadano de las principales líneas de actuación y políticas a desarrollar.

72

Participación ciudadana en el proceso de toma de decisiones.

72



�• La gestión anual de recursos se realiza en el marco de una planificación

Pautas utilizadas en la técnica presupuestaria

La gestión anual de recursos se realiza en el marco de una planificación plurianual.

�• Se diseñan, por la Junta de Gobierno o el órgano competente, objetivos t té i ti d bj ti d iestratégicos u operativos, y se descomponen en objetivos secundarios o

instrumentales para alcanzar los primeros.

�• Rige la regla de la responsabilidad de las Áreas municipales respecto a la g g p p pconsecución de los objetivos marcados, de ahí que cada acción finalice con un balance de resultados y un informe de gestión.

El control de los resultados constituye la piedra angular del sistema�• El control de los resultados constituye la piedra angular del sistema.

�• Los recursos de los presupuestos sucesivos se asignan ( o no) en función de los resultados obtenidos en los años precedentes.

73

p

�• Cada Área tiene autonomía para decidir su política sectorial y gestionar el gastos asignado, sin perjuicio del papel director de la Dirección de Presupuestos.

73



Ejemplo presupuestación estratégica

Proyecto: Servicio Municipal de autobús Fase II: Alineamiento de los

Plan de Eje Objetivo Líneas P t Expedientes

Fase I: Configuración estratégicaprogramas y proyectos existentes

con las líneas estratégicas

GobiernoEje

Estratégico

Más transporte público a los Eje 2. Más 1. Más transporte 1 Más tranvía y

Objetivo Estratégico

Líneas Estratégicas Proyectos

1 Servicio Municipal de

Expedientes de gasto

2008/00062público a los barrios, mejores accesos a la ciudad

transporte público y movilidad

1. Más transporte público

2. Circulación y movilidad, el peatón como centro de la

2. BILBOBUS

1. Más tranvía y más metro

1. Servicio Municipal de autobús2. Instalación de sistemas de información oral3. Información en las paradas

2008/00062 2008/000612005/001212006/00304

(�…)como centro de la estrategia

3. Bilbao conectada con el exterior

4 C i i ió /


p4. Información a través de la página web o teléfono móvil5. Nuevos autobuses ecológicos

74

4. Concienciación/ Sensibilización en el uso racional de los medios de transporte

6.Videocamaras en autobuses7. Autobuses de doble piso8. Gastos de soporte 74

Presupuestos Estratégicos



Ejemplo proyecto de presupuestación estratégica

Proyecto: Servicio Municipal de autobús

Línea estratégica Proyecto Area Expediente de

GastoCapítulo de

Gasto Descripción Importe

2007/00061 Capítulo VI EQUIPOS PARA PROCESOS DE INFORMACION 160.000,00

2008/00060 Capítulo VII TRANSFERENCIAS DE CAPITAL A OTRAS EMPRESAS PRIVADA 30.000,00

2008/00061 Capítulo IV TRANSFERENCIAS CORRIENTES 296.925,00

2008/00062 Capítulo VI OTRAS INVERSIONES DESTINADAS AL USO GENERAL 1.600.000,00

2008/00080 Capítulo II CONTRATOS DE TRANSPORTES 500.000,00

INFRAESTRUCTURA Y

BILBOBUS Servicio Municipal de Autobús

Dirección Circulación y Transportes

2005/00121 Capítulo VI INFRAESTRUCTURA Y URBANIZACION 50.000,00

2005/00121 Capítulo VI MATERIAL DE TRANSPORTE DESTINADO AL SERVICIO PUBLICO 150.000,00

2005/00121 Capítulo VI EQUIPOS PARA PROCESOS DE 16 000 00

75

2005/00121 Capítulo VI INFORMACION 16.000,00

2005/00121 Capítulo VI INVESTIGACIONES, ESTUDIOS Y PROYECTOS 100.000,00

(�…) 75



Ejemplo presupuestación estratégica

Proyecto: Apoyo a clubs y entidades de deporte organizadoFase II: Alineamiento de los

Plan de Eje Objetivo Líneas Expedientes

Fase I: Configuración estratégicaprogramas y proyectos existentes

con las líneas estratégicas

Plan de Gobierno

Eje Estratégico

EJE 9. 1 Equipamientos 1 Apertura y

Objetivo Estratégico

Líneas Estratégicas Proyectos

1 Apoyo a clubs y

Expedientes de gasto

2005/00154Disfrutar de Bilbao

Disfrutar de Bilbao

1. Equipamientos y servicios culturales y de ocio

2. Creación y

1. Apertura y mejora de instalaciones deportivas

2 Mantenimiento

1. Apoyo a clubs y entidades de deporte organizado2. Oferta Deportiva en las instalaciones

2005/001542006/000752006/000782006/000762008/001152008/00114programación

cultural y de ocio

3. Gazte Pl O i

2. Mantenimiento de la actividad en espacios deportivos

3 Promoción

de Bilbao Kirolak3. Dinamización del deporte al aire libre 4. Otras actuaciones

2008/00114

(�…)

76

Plana.Ocio

4. Deporte

3. Promociónde la práctica deportiva

5. Gastos de soporte a la promoción de la práctica deportiva

76

Presupuestos Estratégicos



Ejemplo proyecto presupuestación estratégica

Proyecto: Apoyo a clubs y entidades de deporte organizado

Línea estratégica Proyecto Area Expediente de

GastoCapítulo de

Gasto Descripción Importe

Capítulo IV SUBVENCIONES CONVOCATORIA 90 300 00Capítulo IV ANUAL PERSONAS JURÍDICAS 90.300,00

Capítulo IVSUBVENCIONES A CLUBES

DEPORTIVOS. ENMIENDA 435-PLENO 12/11/2007

50.000,00

Capítulo II SUMINISTROS VARIOS 1 026 00

2005/00154

Capítulo II SUMINISTROS VARIOS 1.026,00Capítulo II FED. BALONCESTO 16.211,00Capítulo II FEDERACIÓN PELOTA 5.130,00

2006/00078 Capítulo IV SUBVENCIÓN CLUB BILBAO BASKET 235.500,00

Ó

Empleo, Juventud y

Deporte

2006/00075Apoyo a clubs y entidades de

deporte organizado

Promoción de la práctica

deportiva

2006/00076 Capítulo IICONVENIO FEDERACIÓN AJEDREZ, BALONCESTO,

PATINAJE, ATLETISMO, BEISBOL,47.300,00

2008/00115 Capítulo II DEPORTE PARA DISCAPACITADOS Y MAYORES 50.000,00

77

2008/00114 Capítulo II ESTUDIOS Y TRABAJOS TECNICOS 30.000,00

(�…)

77



�• La dificultas reside en llegar a determinar para cada proyecto a qué línea estratégica (y por lo tanto, a qué objetivo estratégico) contribuye principalmente.

Línea Estratégica 10 3 1

Ejemplo de ubicación de un proyecto concreto:

Emisión automática de volantes del padrón

ProyectoLínea Estratégica 10.3.1

Modernización tecnológica

¿?volantes del padrónLínea Estratégica 10.1.1

Información a la ciudadanía

�• El proyecto �“Emisión automática de volantes del Padrón�” puede ser ubicado tanto en la Línea Estratégica de Modernización Tecnológica como en la de Información a la Ciudadanía.

78

�• Finalmente se ubicó en la Línea de Modernización Tecnológica dado que el componente tecnológico del proyecto pesó más que el componente informativo.

78



Ventajas de la presupuestación estratégica

El b ió d l t i ió líti b d�• Elaboración de los presupuestos y negociación política basada en objetivos comunes y transversales y no en objetivos individuales

�• Medición de la aportación de cada área a los compromisos con laMedición de la aportación de cada área a los compromisos con la ciudadanía

�• Herramienta de comunicación a la ciudadanía poniendo en valor las l b i i t l i d l i d dcolaboraciones interareas y las preocupaciones de los ciudadanos

�• Seguimiento fácil y sistemático del gobierno (rendición de cuentas)�• Transparencia en la gestión del gobierno�• Transparencia en la gestión del gobierno�• Visualización del valor que aportan las áreas de soporte a la consecución

del Plan

7979

4. Seguimiento de los objetivos políticos4.1 El Cuadro de Mando estratégico4.2 Indicadores de Gestión Política4.3 La rectificación PolíticaAnexo 4: El caso de Bilbao

8080


4.1 El Cuadro de Mando estratégico

�• NO es una acumulación de informes

¿Qué NO ES un Cuadro de Mando?�• El Cuadro de Mando traduce la ¿Qué ES un Cuadro de Mando?

NO es una acumulación de informes heterogéneos, generados a partir de indicadores sin relación alguna.

�• NO es un sistema sustitutivo, sino

estrategia en un conjunto coherente de indicadores.

�• Incorpora todos los aspectos críticos de la ,complementario, del sistema de medición existente en la organización política.

�• NO es en conjunto de datos puestos a

organización política para aportar valor añadido a sus acciones y decisiones

�• Concreta los esfuerzos de la j pdisposición del gestor político para que lo trate de manera no operativa

�• NO es un proyecto tecnológico sino de

organización en aquellas iniciativas que son estratégicas para la organización

�• Gracias a su visión global de la i ió it di ñ i

p y ggestión: La tecnología es sólo herramienta, y nunca puede sustituir al proceso de selección, recogida, validación elaboración y explotación de la

organización, permite diseñar acciones correctoras a corto plazo y preparación y gestión del futuro.Debe integrarse en el sistema de gestión

81

validación, elaboración y explotación de la información.

�• NO es simplemente una base de datos. Es toda una metodología

�• Debe integrarse en el sistema de gestión propio de la propia organización política

�• Ayuda a comunicar la estrategia a todos los niveles de la organización 81Es toda una metodología. todos los niveles de la organización



1 El t f d t l

El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton

1. Elementos fundamentales�• Uso del plan estratégico para gestionar la organización �• Implantación y gestión de la estrategia�• Involucración y alineación del equipo directivo con el plan estratégico�• Gestión y desarrollo de los intangibles de la organización

2. Norton y Kaplan: 90% de empresas con problemas en resultadoso to y ap a 90% de e p esas co p ob e as e esu tados�• La causa no era la estrategia definida, sino la imposibilidad de cubrir los

múltiples vacíos que separan su formulación de su posterior implantación.

3. Transformación de la compañía para:�• Facilitar el seguimiento de la implantación de la estrategia�• Facilitar la implicación y alineamiento de las personas con la estrategia de

82

Facilitar la implicación y alineamiento de las personas con la estrategia de la organización

�• Centrarse también en la gestión de intangibles82



Uno de los modelos que responden con mayor eficacia a estas necesidades es el

El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y NortonUno de los modelos que responden con mayor eficacia a estas necesidades es el Cuadro de Mando estratégico, que se obtiene tras un proceso mediante el cual la organización define (o clarifica) su estrategia, analiza y evalúa sus objetivos estratégicos, indicadores, metas y proyectos estratégicos, y, finalmente, integra yestratégicos, indicadores, metas y proyectos estratégicos, y, finalmente, integra y relaciona cada uno de estos elementos en un único modelo de gestión.

ESTRATEGIA

Objetivos Objetivos Objetivos

83

Indicadores Indicadores Indicadores

83



C é ó

El concepto de Cuadro de Mando de Kaplan y Norton

El Cuadro de Mando estratégico permite la conversión de la estrategia en objetivos operativos, lo que permite enlazar con los resultados de la organización y el alineamiento del personal de la organización con la estrategia a t é d i di d fi d l li i t dtravés de indicadores que nos vayan confirmando el cumplimiento de dichos objetivos

¿Qué posibilita el Cuadro de Mando?�• Operativizar la estrategia

�• Asignar eficientemente los recursos

�• Alinear al personal de la organización con la estrategia

�• M it i l d ñ lt d

84

�• Monitorizar el desempeño y resultados

84


4.1 El Cuadro de Mando estratégicoEl C d d M d d K l N t

El Cuadro de Mando estratégico

El Cuadro de Mando de Kaplan y Norton

gde Kaplan y Norton se divide en cuatro grandes apartados:

�• Finanzas�• Finanzas�• Clientes�• Procesos internosProcesos internos�• Formación y crecimiento

�• Finanzas: Monitoriza la indiscutible necesidad de cumplir los objetivos financieros�• Clientes: Importancia de la orientación al cliente y la satisfacción de sus requerimientos

85

p y q�• Procesos internos: Procesos de negocios internos. Analiza el funcionamiento interno de

la organización�• Formación y crecimiento: Capacitación laboral y desarrollo de una cultura organizacional

fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo (organizaciones basadas 85fuertemente orientada al mejoramiento individual y corporativo (organizaciones basadas en el conocimiento)



Así como el marco estratégico está compuesto por una serie de elementos que permiten alos gestores políticos de una organización definir y clarificar la estrategia, el seguimientode la misma tiene los siguientes componentes:g p

�• Indicadores�• Metas

P t�• Proyectos�• Evaluación

Las metas son los valores objetivos que se desea obtener para un indicador en un períodode tiempo determinado, además se han de definir y establecer responsables de suconsecución.La fijación de las metas marca el grado de esfuerzo que habrá de hacer la organizaciónpara cumplir objetivos, así como los recursos que habrá que destinar a tal efecto.Las metas han de cumplir tres requisitos básicos:

86

�• Ser retadoras�• Ser accesibles�• Ser gestionables 86Ser gestionables



Factores críticos en la implantación de un Cuadro de Mando Es una tarea mucho más complicada de lo que en principio pueda parecer, por lo que se le debe dar prioridad en el desarrollo de la gestión políticaNo se debe pretender alcanzar la perfección en la construcción del p pCuadro de Mando, ya que posiblemente no se llegue a implantar nunca si se aborda con esta visiónUn Cuadro de Mando estratégico debe ser liderado por el gestor político enUn Cuadro de Mando estratégico debe ser liderado por el gestor político en persona y su equipo de confianza, ya que de esta forma se abarcará de forma transversal a toda la organizaciónSe debe obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia: TodosSe debe obtener claridad y consenso con respecto a la estrategia: Todos los mando altos e intermedios de la organización deben entender la estrategia de la mismaL i di d d i ió i d idi i i

87

Los indicadores de una organización son propios de su idiosincrasia y su estructura, y no se pueden replicar de forma idéntica en otra organización.

87


4.2 Indicadores de gestión política

La base del Cuadro de Mando Estratégico son los Indicadores de Gestión Política, por ello hay que prestar especial atención a su diseño para que efectivamente midan los objetivos que se pretende monitorizar

88Fuente: Deloitte

88



A l h d l b d fi i l I di d d G tió P líti l tElaboración de IndicadoresA la hora de elaborar y definir los Indicadores de Gestión Política, el gestorpolítico se ha de plantear las siguientes cuestiones entorno a los indicadores aseleccionar:

�• Cómo se calcula el indicador

�• Frecuencia de recolección de la información

F d i f ió l i di d�• Fuentes de información para el indicador

�• Por qué se utiliza este indicador

�• Responsable de facilitar la información�• Responsable de facilitar la información�• Responsable de los resultados del indicador

�• Cuánto cuesta medir este indicador

89

Cuánto cuesta medir este indicador

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Además en la elaboración de los indicadores se ha de evitar cometer losElaboración de IndicadoresAdemás, en la elaboración de los indicadores se ha de evitar cometer los siguientes errores:

�• No seleccionar únicamente los indicadores que son fáciles de calcular. Sino se encuentra ninguno cuantitativo puede utilizarse un cualitativo

�• Pretender seleccionar los indicadores perfectos. Es preferible unaproximado bueno que un exacto erróneoaproximado bueno que un exacto erróneo

�• Seleccionar determinados indicadores porque van a reflejar una buenaactuación

�• Utilizar los indicadores para buscar culpables�• Seleccionar indicadores excesivos

S l i i di d t d t

90

�• Seleccionar indicadores contraproducentes

90

5. Gerencia Política 360º

9191


1 Crear expectativas idóneas

Gerencia política 360º1. Crear expectativas idóneas

2. Obtener el poder

3. Actualizar el proyecto político3. Actualizar el proyecto político

4. Sistema de información y escucha

5. La anticipación de escenarios y riesgos

6. Estrategia viable

7. Decisiones políticas

8. Aportar recursos

9. Acción eficaz

10. El control del tiempo político

11. La agenda del gobernante

12. La comunicación constante

13. La medición y revisión de políticas

14 R i t l f t14. Reinventar el futuro

15. La rentabilidad política

E t t b j h id l b d A d i Ald k bEste trabajo ha sido elaborado por Andoni Aldekoa en base a su experiencia acumulada en la Alcaldía de Bilbao, con la imprescindible participación del profesor Luis Raúl Matos.

M d 2011Mayo de 2011

Contacto Andoni Aldekoa:Contacto Andoni Aldekoa:[email protected]

gerencia política 360º · ciudadanía ente, y la gestión pel que pstá ciudadanía. recursos....

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