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CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA EDUARDO KENJI ITAKURA EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN RENATA DE BRITO PEDREIRA ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR A Gestão do Conhecimento na Embratel RIO DE JANEIRO 2005 Curso de Extensão Logística da Informação

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CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA

ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA

EDUARDO KENJI ITAKURA

EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN

RENATA DE BRITO PEDREIRA

ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR

A Gestão do Conhecimento na Embratel

RIO DE JANEIRO

2005

Curso de ExtensãoLogística da Informação

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CLÉDIO SOBREIRA DA SILVA

ELIANE DOS SANTOS SANT´ANNA

EDUARDO KENJI ITAKURA

EDVANDRO ANTÔNIO MARDEGAN

RENATA DE BRITO PEDREIRA

ZEFERINO DA COSTA JÚNIOR

A Gestão do Conhecimento na Embratel

Monografia apresentada para cumprimentoparcial das exigências para a conclusão doCurso de Extensão em Logística daInformação. EMBRATEL – PUC-Rio.

Orientadora: Profa Patrícia Tomei

RIO DE JANEIRO

2005

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AGRADECIMENTOS

Para a conclusão deste trabalho contamos com o apoio, a colaboração, a dedicação,o empenho e, na maioria das vezes, com a amizade de muitas pessoas que

direta ou indiretamente contribuíram para que esta fosse mais uma etapa vitoriosa de nossa vida profissional e pessoal.

Aos familiares e amigos cujo carinho e compreensão foram fundamentais durante todo o período do curso.

Aos nossos gerentes por acreditarem em nosso potencial nos indicando paraparticipar do curso e pelo estímulo e interesse por nosso desenvolvimento.

Aos mestres que compartilharam e construíram novos conhecimentos conosco.

A Diretoria de Recursos Humanos, em especial à Gerência de Desenvolvimento deRH pela realização de mais esta brilhante iniciativa.

À coordenação do curso pela PUC-Rio representada pelo Prof José Roberto Gomesda Silva e pela Profª. Mônica Rossi; e à coordenação pela Embratel, representada pela querida colega Adriana Gomes cuja dedicação e

cuidados conosco foram sempre nota 10.

À orientadora, Profa Patrícia Amélia Tomei que nos trouxe novos desafios.

Às equipes responsáveis pela TV Executiva, vídeo e áudio conferência e pela WebTV, as quais, sem o excelente trabalho executado. a realização do nosso

curso seria impossível devido a seu caráter semipresencial.

À nossa equipe formal de trabalho que nos auxilia no dia-a-dia, compreendendo anecessidade que tínhamos de estarmos focados no estudo em

determinadas ocasiões.

Aos nossos colegas de turma que nos proporcionaram um ambiente de excelentenível intelectual com os debates, fóruns e exercícios compartilhados.

A todos nós, membros desta equipe de trabalho, pelo privilégio de aprofundarmosnossa amizade, evoluindo em conjunto com excelentes resultados.

Muito Obrigado!

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RESUMO

SANT´ANNA, Eliane S.; SILVA, Clédio S.; ITAKURA, Eduardo K.; MARDEGAN,Edvandro A.; PEDREIRA, Renata B.; COSTA JR, Zeferino. A Gestão doConhecimento na EMBRATEL. 2005. 75 f. Monografia (Curso de Extensão emLogística da Informação) – Empresa Brasileira de Telecomunicações S/A – PontifíciaUniversidade Católica do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro.

O estudo apresenta a importância dos aspectos inerentes ao aprendizadoindividual e organizacional. A gestão do conhecimento é revista através dos conceitosde conhecimento organizacional, criação do conhecimento – com seus mapas econceitos, metáforas e analogias – e o modelo de conversão, denominado espiral doconhecimento. Explora a interação dinâmica e constante entre os conhecimentostácito e explícito. A Socialização, a Externalização, a Combinação e a Internalizaçãosão explanadas através de exemplos. Aborda ainda aspectos da ecologia dainformação com o uso das TIC na educação, sua importância e limitações. Conceituacapital intelectual e gestão por competências e, focando a Universidade Corporativaapresenta os requisitos à sua implementação além de informações sobre o modelo deeducação corporativa nas organizações. Com o olhar da área de Operações,desenvolve o caso real na gestão do conhecimento da Embratel, seu contexto,metodologia e tecnologia empregada. Culminando, realiza comparação entre a teoriae a prática e propõe recomendações para a empresa aperfeiçoar seus processos degestão do conhecimento.

Palavras-chave: Aprendizagem, Conhecimento, Gestão do Conhecimento; Melhores Práticas,Universidade Corporativa

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LISTA DE FIGURAS

NúmeroPáginaIlustração 1 - Dados, Informação e ConhecimentoFonte: DAVENPORT, 2003.................................................................................................................... 18Ilustração 2 - Modelos de Conversão do ConhecimentoFonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.............................................................................................................. 27Ilustração 3 - Cultura de Transferência de ConhecimentoFonte: Davenport e Prusak, 1999............................................................................................................. 33Ilustração 4 - Os capitais do conhecimento............................................................................................. 38Ilustração 5 - Valor de Mercado de uma empresa................................................................................... 39Ilustração 6 – Princípios e Práticas de Educação Corporativa.............................................................. 45Ilustração 7 - Dados Econômicos e Financeiros - Embratel................................................................. 48Ilustração 8 - Receitas 2004....................................................................................................................... 48Ilustração 9 - Evolução doQuadro de funcionários da Embratel........................................................ 51Ilustração 10 - Histórico da Educação Corporativa na EMBRATEL.................................................. 52Ilustração 11 - Esforços com Capacitação de Pessoas........................................................................... 52Ilustração 12 - Diagrama do processo de Melhores Práticas................................................................. 55Ilustração 13 - Diagrama de Melhores Práticas....................................................................................... 56Ilustração 14 - Conjunto de ferramentas de suporte............................................................................... 60Ilustração 15 - Pirâmide de competências................................................................................................ 64Ilustração 16 - EMBRATEL: Trilhas de desenvolvimento de carreirasFonte: EMBRATEL - RH......................................................................................................................... 64

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO....................................................................................................................................... 81.1 APRESENTAÇÃO....................................................................................................................... 81.2 OBJETIVOS................................................................................................................................... 8

1.2.1 Objetivo Geral....................................................................................................................... 81.2.2 Objetivos Específicos........................................................................................................... 9

1.3 Suposição......................................................................................................................................... 91.4 Delimitação do Estudo.................................................................................................................. 91.5Estrutura do Trabalho.................................................................................................................... 10

2 REFERENCIAL TEÓRICO................................................................................................................ 112.1 Educação (Ensino – Aprendizagem).......................................................................................... 11

2.1.1 Aprendizagem Individual................................................................................................... 122.1.2 Aprendizagem Organizacional.......................................................................................... 132.1.3 Educação à distância........................................................................................................... 16

2.2 Gestão do Conhecimento............................................................................................................ 172.2.1 Conceituando Conhecimento Organizacional................................................................ 182.2.2 Criação do Conhecimento................................................................................................. 192.2.3 Modelo de Conversão do Conhecimento: Espiral do Conhecimento.......................... 232.2.4 Outras formas de conversão do Conhecimento............................................................. 272.2.5 Transferência e disseminação do conhecimento............................................................. 302.2.6 Cultura de transferência do conhecimento....................................................................... 32

2.3 Ecologia da Informação............................................................................................................... 332.3.1 Atributos da ecologia da informação................................................................................ 332.3.2 Tecnologia na educação..................................................................................................... 342.3.3 Importância e limitações da tecnologia............................................................................ 352.3.4 Principais tecnologias utilizadas........................................................................................ 36

2.4 Capital intelectual.......................................................................................................................... 372.5 Gestão por CompetÊncias.......................................................................................................... 392.6 Universidade Corporativa............................................................................................................ 40

3 METODOLOGIA................................................................................................................................. 464 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS........................................................................................ 47

4.1 Contextualização (Histórico da Embratel)................................................................................. 474.1.1 Criação, composição acionária e indicadores.................................................................... 474.1.2 Prestação de serviços........................................................................................................... 484.1.3 Concorrência........................................................................................................................ 494.1.4 Ambiente regulatório........................................................................................................... 504.1.5 Recursos Humanos.............................................................................................................. 504.1.6 Capacitação........................................................................................................................... 51

4.2 METODOLOGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO.............................................. 524.2.1 Programa de incentivo à inovação: VISÃO 21................................................................. 534.2.2 Programa “Melhores Práticas”........................................................................................... 544.2.3 Universidade Corporativa EMBRATEL........................................................................... 57

4.3 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS de suporte................................................................. 604.4 METODOLOGIA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS............................................... 63

5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS...................................................................................... 665.1 COMPARAÇÃO COM REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA......................................... 665.2 SÍNTESE...................................................................................................................................... 67

6 CONCLUSÕES...................................................................................................................................... 69

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7 RECOMENDAÇÕES........................................................................................................................... 708 BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 73

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1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO

Por que analisar a gestão do conhecimento na Embratel?O tema abordado nesta monografia é apontado por muitos autores como

uma vantagem competitiva para as organizações. De Geus (1999), Drucker (1999),Senge (1990), Stewart (1998) e Nonaka e Takeuchi (1997), entre outros, reforçam aidéia da necessidade de as organizações considerarem a aprendizagem e oconhecimento organizacional, como principal meio para fazer frente ao ambiente denegócios atual, globalizado, dinâmico, complexo e muito competitivo.

Podemos notar durante a pesquisa realizada para este trabalho que existeforte tendência no mercado voltada para o estudo deste assunto, em congressos,palestras, cursos, comitês. Tudo isto gera uma grande expectativa sobre o tema.

Este interesse, em grande parte, deve-se ao fato de que as empresasestão tendo consciência da importância do capital intelectual de seus colaboradores ecomo ele é capaz de influenciar a análise pelo mercado na avaliação da corporação.Esta descoberta tem levado os estudiosos e as empresas a tentativas de elaborarformas de medição e controle mais explícitos e claros para a gestão doconhecimento. Existem também àqueles que se dedicam a estudar formas decapitalizar este ativo e permitir que ele, assim como o balanço financeiro, sejapassível de ser expresso de forma monetária, indicador de sua importância crescente.

Todas as considerações acima expostas nos permitem montar um amplomosaico de tendências e teorias sob as quais estaremos analisando a perspectiva dagestão do conhecimento atualmente vigente na Embratel. E em resposta a perguntainicialmente proposta neste texto afirmamos que esta análise se torna mais umimportante insumo para o futuro direcionamento do tema na empresa.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

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Analisar os processos e ferramentas de obtenção, criação, disseminação egestão do conhecimento na EMBRATEL a partir da investigação fundamentada nasdiversas teorias exploradas ao longo deste curso, propondo ações que contribuampara o desenvolvimento da empresa.

1.2.2 Objetivos Específicos

O objetivo deste estudo é investigar e efetivar a análise de conceitos eprocessos relacionados à gestão do conhecimento na Embratel, abordando trêsquestões:

a) Metodologia formalizada para aquisição, construção e disseminação doconhecimento;

b) Processos e mecanismos de conversão de conhecimento;

c) A importância das ferramentas tecnológicas para a gestão do conhecimento.

1.3 SUPOSIÇÃO

A suposição compreende a Universidade Corporativa Embratel (UCE)como sistema de gerenciamento do conhecimento da Organização.

1.4 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

A delimitação do estudo é composta de termos conceituais sobre Gestãodo Conhecimento; alinhamento com a estratégia da EMBRATEL; e, práticas eferramentas de suporte ao conhecimento implantadas na organização, tais como:

Comunidades Virtuais de Melhores Práticas Visão 21 Universidade Corporativa Ferramentas de Suporte: LMS, Web-TV, Intranet, TV Executiva, Áudio e

Videoconferências, Net Meeting, Lotus Notes, Internet, CAEP.

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1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Este documento está organizado em nove capítulos. No primeiro discute-se o objetivo do trabalho, os questionamentos a serem respondidos, à suposição quedeu origem ao estudo e suas delimitações.

Os referenciais teóricos, relacionados ao tema, são apresentados nosegundo capítulo, considerando-se a importância de buscar nas teorias elementospara embasamento deste trabalho. São expostas as diversas conceituaçõesaplicadas à gestão do conhecimento, elaboradas por autores contemporâneos.Discorre-se também sobre o valor do conhecimento e suas diversas concepções eformas de identificação, obtenção e disseminação.

A metodologia de pesquisa adotada é descrita no terceiro capítulo.Discorre-se sobre o modelo de pesquisa, o universo estudado, a forma de coleta dedados, os meios e instrumentos para a coleta de dados e os limites do métodoadotado.

No quarto capítulo, são apresentados os resultados encontrados, ametodologia existente para identificação, obtenção e disseminação do conhecimentoe as ferramentas tecnológicas de suporte, compondo-se um retrato atual do temagestão do conhecimento na empresa.

No quinto capítulo, ocorre a análise crítica dos resultados através dacomparação entre a teoria e a prática em conjunto com os referenciais de excelênciaobtidos sobre o objeto de estudo proposto.

As conclusões finais do trabalho são expostas no sexto capítulo. Nocapítulo seguinte, o sétimo, apresenta-se as recomendações julgadas adequadascomo insumo ação ou para estudos futuros.

Em seguida, no capítulo oito, lista-se a bibliografia consultada para aelaboração desta monografia.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

Neste capítulo, apresenta-se o resultado da revisão bibliográfica que dáembasamento teórico ao trabalho de pesquisa sobre gestão do conhecimento.

Através de teorias, conceitos e modelos são contextualizadas asaprendizagens organizacionais (e a individual), para em seguida conceituar-se oconhecimento organizacional, a correlação entre estes fatores e a conversão doconhecimento em capital. O capítulo é concluído com a apresentação de conceitos eformas de identificação, obtenção, e disseminação do conhecimento nasorganizações. Adicionalmente discorre-se também a respeito da tecnologia desuporte à gestão do conhecimento.

2.1 EDUCAÇÃO (ENSINO – APRENDIZAGEM)

Educação e aprendizagem são indissociáveis: se não houveraprendizagem, não haverá educação. Paulo Freire mesmo, em Pedagogia doOprimido, afirma que "ninguém educa ninguém", acrescentando que “ninguém seeduca sozinho”. Nesta visão, a educação, como a aprendizagem, de que eladepende, é um processo que ocorre dentro do indivíduo, gerado pela própria pessoa.Como decorrência, para o “mesmo ensino” haverá diferenças significativas deaprendizado entre as diversas pessoas que o vivenciam.

O ensino – presencial ou à distância – é um processo que envolve quatrocomponentes: o Professor (aquele que ensina) o Aluno (aquele a quem se ensina), oConteúdo (aquilo que o primeiro ensina ao segundo) e a Tecnologia (o meio que faz amediação entre os dois sujeitos).

A Educação ou o Ensino à distância (EAD) é aquele que ocorre quando oProfessor e o Aluno estão separados no tempo ou no espaço. No sentido atual,enfatiza-se mais a distância no espaço e se propõe que ela seja contornada atravésdo uso de tecnologias de comunicações, isto é transmissão de dados, sons eimagens, inclusive combinadas através da televisão ou vídeo, convergindo para ocomputador.

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2.1.1 Aprendizagem Individual

É correto afirmar que as empresas aprendem através de seus membrosindividuais, sendo as teorias de aprendizagem individual fundamentais para acompreensão da aprendizagem organizacional.

No que tange ao aprendizado individual é importante salientar que estamosanalisando neste trabalho a Andragogia que cuida da educação de adultos,(colaboradores das empresas), ocorrendo desta forma uma análise focada nesteprisma. Eboli (2004) destaca em seu trabalho que o que difere a Andragogia daPedagogia, que cuida da educação e aprendizagem de crianças e adolescentes, sãobasicamente as estratégias metodológicas adotadas que devem ser apropriadas àscaracterísticas das diferentes etapas da vida dos indivíduos em situação deaprendizagem.

Amorim e Gomes (1999) destacam que:

“Diante das exigências da sociedade atual, a educação visa preparar homenscapazes de construir significados, e não meros acumuladores de dados.Deste modo, os currículos devem deslocar seu foco da aquisição deconteúdos para a formação de competências e habilidades. As informaçõespassam a ser relevantes na medida em que sirvam a tal finalidade”.

Voltando a falar sobre Andragogia, é importante salientar que os autoresque discorrem a respeito da aprendizagem nas organizações e tem preocupação comos aspectos mais amplos da educação mencionam a importância da andragogia parao processo de aprendizagem dos adultos. Esta palavra de origem grega e é derivadadas palavras andro (adulto) e agein (guiar), ou seja, guiar ou conduzir adultos. Isto eramuito comum na Antigüidade, onde os grandes mestres, quer fossem eles gregos,egípcios ou chineses, não eram educadores de crianças, mas sim de adultos. Ofilósofo Platão (428 – 348 a.C.) é um exemplo.

Na visão de Amorim e Gomes (1999) na aprendizagem de pessoasadultas, é importante considerar a seleção e organização de conteúdos de visãoampla e percepção de relações interdependentes, para uma compreensão menosimperfeita da realidade. Para possibilitar esta abordagem mais completa éfundamental construir conteúdos de ensino categorizados como:

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- Conceituais => referentes a conceitos, fatos e princípios denotando as

relações interdependentes entre os assuntos;- Procedimentais => referentes à construção de instrumentos que possibilitem

ao indivíduo buscar, analisar, organizar e sistematizar os conhecimentos;- Atitudinais => referem-se a atitudes, valores e normas que influenciam a

escolha e a forma de tratamento dada aos itens de estudo.Analisando-se a educação de adultos é necessário entender que eles

aprendem melhor quando há interação com outras pessoas, quando existemproblemas reais a serem resolvidos e quando podem questionar e argumentar. Paraisso foram desenvolvidas inúmeras técnicas de aprendizagem que buscam garantirum clima permanente de desafio à busca de aprendizagens significativas,estimulando a criatividade e o desenvolvimento intra e inter-pessoal. As técnicas maiscomuns buscam o conhecimento e a integração de pessoas em conjunto com aaquisição, construção e fixação de conhecimentos e desenvolvimentos dehabilidades.

O estudo sobre a aprendizagem individual e a educação de adultos é itemimportante que oferece contribuição à aprendizagem organizacional e à gestão doconhecimento.

2.1.2 Aprendizagem Organizacional

Para dar início a este capítulo optamos por refletir a respeito daaprendizagem organizacional e assim possibilitar uma melhor compreensão dasetapas de identificação, obtenção e disseminação do conhecimento. Uma vez que seentende aprendizado como o domínio sobre algum tipo de conhecimento, estaremosaumentando desta forma o entendimento sobre conhecimento organizacional.

É sabido que todas as organizações aprendem, quer conscientemente,quer inconscientemente. Enquanto algumas estimulam e promovem a aprendizagemorganizacional desenvolvendo sistematicamente programas de capacitaçãoconsistentes com seus objetivos, outras, não tem esforços direcionados e nemprogramas atrelados a suas estratégias. De qualquer forma, todas as organizaçõesaprendem quer seja de forma estruturada, quer não.

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A aprendizagem organizacional tem importância crescente no cenário atualem função das grandes mudanças que acontecem na sociedade e se refletem nagestão das empresas. Eboli (2004) afirma que:

“A troca do paradigma taylorista-fordista para a gestão flexível gerou forteimpacto no comportamento das organizações. Estruturas verticalizadas ealtamente centralizadas cederam espaço para as estruturas horizontalizadas eamplamente descentralizadas. A rígida divisão entre trabalho mental e manualtende a ser eliminada; tarefas fragmentadas e padronizadas tornam-seintegrais e complexas, exigindo, em todos os níveis organizacionais pessoascom capacidade de pensar, decidir e executar simultaneamente”.

As tendências citadas acima despertam grande interesse tanto no mundoempresarial quanto no acadêmico, pois apontam na direção de um comprometimentodas empresas com a educação e o desenvolvimento dos colaboradores, alinhados asestratégias empresariais para criação de vantagem competitiva.

A necessidade de a empresa aprender a aprender existe em grande parteem função do ambiente contínuo de transformações. Garvin, Nayak, Maira e Bragar(1998) enfatizam a importância para as organizações de estarem continuamenteorientadas para a aprendizagem organizacional como condição de sobrevivência emambientes instáveis de mudanças cíclicas. Argumentam que, para implantar umaorganização de aprendizagem organizacional contínua, é crucial adquirir qualidadespró-aprendizado tais como: possuir visão holística; estimular a participação ampla nageração do conhecimento; desenvolver e ampliar continuamente as competênciasdos empregados; e, melhorar sistematicamente o processo de desenvolvimentoorganizacional.

Outros autores, como Senge (1990), e De Geus (1999) também enfatizama importância da aprendizagem organizacional como forma das organizações semanterem competitivas e com maior possibilidade de sobrevivência. De Geus foca aaprendizagem sob a ótica do pensamento estratégico enfatizando que asorganizações precisam ter capacidade de aprender mais rápido que as concorrentes.Este mesmo autor enfatiza ainda que o aprendizado institucional é muito mais difícilque o individual, pois se trata de uma construção coletiva onde os vários participantestêm tempos diferentes de internalização de conhecimentos.

Senge (1990) tem a mesma argumentação de “vantagem competitivasustentável”. Enfatiza que as melhores organizações do futuro serão aquelas quedescobrirem como despertar nas pessoas o empenho e a capacidade de aprender.

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Afirma, também, que a distinção entre as organizações de aprendizagem e astradicionais e autoritárias, será o domínio das disciplinas de organização deaprendizagem. O autor comenta que a transição dar-se-á nas organizações baseadasem recursos aplicados no conhecimento. Nelas, a criação do conhecimento será afonte de inovações contínuas, de competitividade e da sobrevivência final (Da Silva,2003).

Ainda Senge (1998), um dos precursores do assunto, as organizações queaprendem são aquelas nas quais as pessoas aprimoram continuamente suacapacidade de criar resultados para um futuro que verdadeiramente desejam quesurja. Ele explica que as cinco disciplinas são programas permanentes de estudo eprática que propiciam o aprendizado organizacional:

“- A primeira disciplina é o domínio pessoal e significa aprender a expandir ascapacidades pessoais para obter os resultados desejados e criar umambiente empresarial que estimule todos os participantes a alcançar as metasescolhidas.

- A segunda disciplina, os modelos mentais, consiste em refletir, esclarecercontinuamente e melhorar a imagem que cada um tem do mundo, a fim deverificar como moldar atos e decisões. - A terceira disciplina, visão compartilhada, é estimular o engajamento dogrupo em relação ao futuro que se procura criar e elaborar os princípios e asdiretrizes que permitirão que esse futuro seja alcançado.

- A quarta disciplina, aprendizado em equipe, está em transformar as aptidõescoletivas ligadas a pensamento e comunicação, de maneira que grupos depessoas possam desenvolver inteligência e capacidades maiores do que asoma dos talentos individuais.

- A quinta disciplina, o pensamento sistêmico, é criar uma forma de analisar euma linguagem para descrever e compreender as forças e inter-relações quemodelam o comportamento dos sistemas. É essa quinta disciplina quepermite mudar os sistemas com maior eficácia e agir mais de acordo com osprocessos do mundo natural e econômico “

Na concepção de Garvin (2001), as organizações que aprendem sãoaquelas que apresentam habilidades em cinco atividades principais: soluções deproblemas por métodos sistemáticos; experimentação de novas abordagens;aprendizado com a própria experiência; aprendizado com as melhores práticasalheias; e, transferência de conhecimentos rápida e eficiente em toda a organização.Além disso, estas organizações realizam auditoria do aprendizado visando amensuração das mudanças cognitivas e comportamentais, assim como das melhoriastangíveis nos resultados.

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Conclui-se que, de maneira geral, os estudiosos do tema dizem que aaprendizagem organizacional está sustentada na aprendizagem individual, em grupoe na organização. Entende-se que a aprendizagem organizacional é um processocomposto de uma série de momentos individuais que os colaboradores vivenciam nodia-a-dia das organizações, adquirindo conhecimentos, modificando atitudes, hábitose comportamentos, enfim desenvolvendo uma nova consciência para um novomodelo.

Em comum todos os autores citados enfatizam o fato de que parasobreviver num mundo em alta competição as empresas têm que se tornaremorganizações que aprendem.

Porém, somente a aprendizagem organizacional não é suficiente paraalcançar os objetivos das organizações que aprendem. Há necessidade de umaaprendizagem continuada, ou melhor, da gestão do conhecimento organizacional.

2.1.3 Educação à distância

As dimensões continentais do Brasil tendem a excluir das oportunidadesde aprendizado aqueles profissionais que vivem em localidades mais afastadas dosgrandes centros. Decorre de diversos fatores: tempo, dispêndios financeiros,impossibilidade de deslocamento, ausência de vagas nos centros maiores, entreoutros.

A educação da população é fundamental para o desenvolvimento daeconomia não só do país mas também à economia globalizada. Surge daí anecessidade de serem criados mecanismos que permitam a educação de gruposcada vez maiores, tendo custos e tempos cada vez menores. Sendo assim ainformatização, ou melhor a automação, do processo de ensino têm que atender atodos estes requisitos.

Esta educação pode ser implementada de diversas maneiras,principalmente com o advento da Internet. Existem muitos cursos que podem e sãofeitos exclusivamente para este tipo de tecnologia, pois a sua estrutura está baseadaem professores e monitores, rede, videoconferência ou ainda Web Tv. Esta últimafacilidade é utilizada como meio de distribuição de videoconferências ou para oacesso a cursos, bibliotecas multimídias, etc.

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Estes cursos podem ser constituídos de textos, filmes, laboratórios virtuais,salas para discussão das aulas, dentre outros. Para estas aplicações utilizam-seferramentas sofisticadas pois a quantidade de informação versus complexidade dosdados é muito grande.

No Brasil esta modalidade de ensino, o ensino à distância, está sendomuito explorada tanto pelo governo quanto pelas universidades.

Ressaltamos que esta modalidade de ensino não é uma novidade, poisdescende dos cursos por correspondência, porém hoje empregamos o que temos demelhor em tecnologia, complementando com isto o que faltava nestes cursos paraque eles acompanhassem a evolução tecnológica.

O advento da Internet motivou estudos na área de ensino à distância, eferramentas para o gerenciamento dos cursos e aulas ainda estão sendodesenvolvidas, aliando esforços da Pedagogia e da Engenharia.

Há diversos aspectos positivos no curso à distância que podemosdestacar, a começar pela distribuição do conhecimento que pode ser mundial, aredução nos custos de distribuição, e no tocante a impressão dos artigos, maiorrapidez nas atualizações, pois geralmente são feitas num único site.

Outra vantagem que não podemos deixar de destacar, é a facilidade decriação de cursos In Company. Nesta modalidade de ensino à distância, podemosalém dos benefícios já mencionados, aplicar todos os conhecimentos adquiridosdentro da própria empresa, uma vez que os trabalhos podem ser dirigidos para asolução ou investigação de problemas ou oportunidades da empresa.

Outro ponto é uma maior comunicação entre pessoas de diversas áreas e,no caso da Embratel pela sua distribuição geográfica, melhorar também acomunicação no âmbito nacional. Neste caso, os trabalhos além de serem voltadospara a empresa ainda contam com um alto grau de informações, pois a distância e acultura do Brasil é muito variada, e isto pode ser um grande aliado na elaboração deum trabalho, tendo assim várias experiências e culturas envolvidas.

2.2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

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A implantação coordenada da Gestão do Conhecimento é fator crítico parao sucesso de uma organização e cria uma vantagem competitiva sustentável e difícilde ser imitada, pois faz parte das pessoas que dão vida à Empresa.

Para o entendimento da Gestão do Conhecimento, e em especial daTeoria da Criação do Conhecimento, é importante analisar as diferenças conceituaisentre Dados, Informação e Conhecimento. Este último desdobrado em ConhecimentoExplícito e Conhecimento Tácito, com as suas conversões recíprocas.

Davenport e Prusak (1998) enfatizam que por muito tempo as pessoas sereferiram a dados como informação e agora são obrigadas a se referir aconhecimento como informação. Conceituar o que é conhecimento, informação edado é importante, pois não são sinônimos. O sucesso ou fracasso em umaorganização pode, muitas vezes, estar atrelado a saber de qual deles se precisa, emque momento, e o que se pode ou não fazer com cada um deles.

Como exemplos de produtos do Sistema de Gestão do Conhecimento, osautores citam: Repositórios de conhecimento (publicação de documentos e conteúdo,meta conhecimento, localização de especialistas), sistemas de trabalho em grupo,sistemas especialistas e de raciocínio baseado em casos, sistemas de inferência emgrandes bases de dados (data mining, redes neurais).

DADOS INFORMAÇÃO CONHECIMENTO

Simples observações sobreo estado do mundo

Dados dotados de relevânciae propósito

Informação valiosa da mentehumana

Facilmente estruturado Requer unidade de análise Inclui reflexão, síntese,contexto

Facilmente obtido pormáquinas

Exige consenso em relaçãoao significado

De difícil estruturação ecaptura em máquinas

Freqüentementequantificado

Exige necessariamente amediação humana

Freqüentemente tácito e dedifícil transferência

Ilustração 1 - Dados, Informação e ConhecimentoFonte: DAVENPORT, 2003

2.2.1 Conceituando Conhecimento Organizacional

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Neste trabalho, adota-se a definição de conhecimento organizacional comoaquele que aplica sistematicamente o conhecimento e as habilidades coletivas para oalcance de objetivos organizacionais específicos, tendo como suporte as pessoas(criam, utilizam e compartilham o conhecimento), os processos (organizam etransferem o conhecimento) e a infra-estrutura tecnológica (armazena e provê acessoao conhecimento).

Conhecimento é o que os colaboradores das empresas obtêm e geram apartir das informações. Segundo Teixeira Filho (2000) ele pode surgir de diversasformas, tais como por comparação, pela experimentação, por outros conhecimentos epor meio de outras pessoas. As atividades de criação de conhecimento têm lugar comos seres humanos e entre eles.

O grande interesse das organizações no conhecimento ocorre porquedentre outros fatores ele está próximo da ação. Segundo Teixeira Filho (2000) nasempresas ele se encontra não somente em documentos, rotinas, normasorganizacionais, base de dados e sistemas de informação, mas também nosprocessos de negócios, nas práticas dos grupos e na experiência acumulada pelaspessoas, sendo fundamental para a tomada de decisões e elaboração de planos deação. Quanto maior for o nível de conhecimento, maior será a probabilidade dedecisões acuradas.

Davenport e Prusak (1999) ao discorrerem sobre a constatação de que sósobrevivem as organizações que aprendem continuamente, aumentam o interessepelo conhecimento. Exemplificam que experientes profissionais que foramestimulados a se demitir voluntariamente, em períodos de downsizing, levaram comeles seu valioso conhecimento e tiveram, em alguns casos, de ser readmitidos paraque o trabalho pudesse prosseguir. Muitas empresas, após cometerem erros comoesse, por relevar a importância do conhecimento, têm que reavaliar melhor o quesabem, o que precisam saber e o que fazer a esse respeito. Outras erraram, poispartiram da premissa de que a tecnologia substituiria o trabalho mental das pessoas.

2.2.2 Criação do Conhecimento

Em uma empresa direcionada para o conhecimento, segundo Davenport ePrusak (1999), é preciso contar com a disponibilidade do conhecimento apropriado,

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quando e onde ele pode ser aplicado, e não somente gerar idéias novas como um fimem si mesmo. Desta maneira, a geração do conhecimento possui um objetivoespecífico.

Há um conceito central, de Nonaka e Takeuchi (1997), e que é utilizadopela maioria dos autores, de que o aprendizado consiste em dois tipos de atividades:a primeira é a obtenção de know-how para resolver problemas específicos, com basenas premissas existentes; a segunda é o estabelecimento de novas premissas, isso é,paradigmas, esquemas, modelos mentais ou perspectivas, com o objetivo de anularas existentes. Foi idealizado por eles um modelo de aprendizagem denominadoespiral do conhecimento, que indica quatro maneiras de criar conhecimento numaorganização.

De acordo com Nonaka e Takeuchi (1997), a sociedade está em umacontínua mudança, evoluindo através do tempo. A sociedade industrial, após aSegunda Guerra Mundial, evoluiu para uma sociedade de serviços e, maisrecentemente, para a chamada sociedade da informação. Os autores declaram que,de acordo com os principais pensadores sobre o assunto, na próxima era os setoresde produção, serviços e informação estarão baseados no conhecimento, com asorganizações evoluindo para transformar-se em organizações de conhecimento.

Conforme De Masi (1999), a humanidade após passar vários séculosnuma sociedade essencialmente agrícola, teve os últimos duzentos anos dominadospor uma organização social em torno da indústria. Agora estaríamos em transiçãopara um novo tipo de organização social, com novas características, novas formas detrabalho e de vida. Esse novo tipo de organização denominado por De Masi comosociedade pós-industrial, se caracteriza pelo predomínio dos trabalhadores do setorde serviços, também chamado de trabalhadores do conhecimento. De acordo comTeixeira Filho (2000) essa expansão está ocorrendo em todos os paísesindustrializados, em alguns mais rapidamente que em outros dependendo do seugrau de desenvolvimento. O que se observa é que as melhores oportunidades detrabalho são para trabalhadores tecnicamente qualificados.

Davenport e Prusak (1999) explicam a identificação do conhecimentoatravés do mapeamento do conhecimento organizacional. Salientam que a principalfinalidade e o principal benefício de um mapa do conhecimento é indicar para oscolaboradores da empresa onde buscar conhecimento quando necessário. Um bommapa do conhecimento dará acesso aos empregados a fontes do conhecimento, cuja

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localização, sem este instrumento seria muito mais difícil, talvez impossível. Um dosprincipais benefícios do desenvolvimento de um mapa do conhecimento é permitir alocalização de conhecimentos importantes dentro da organização para posteriordivulgação através de mídias de comunicação. Os mapas do conhecimento apontamtipicamente para pessoas e também para documentos e bancos de dados.

Da Silva (2003) destaca que este trabalho de mapeamento exige dos seusconstrutores uma atitude de ignorância em relação às posições hierárquicas e àsfronteiras departamentais para atingir seus objetivos. Deve também questionar aoscolaboradores quem são suas fontes de conhecimento, incrementando, assim, a lista.Muitas dessas fontes de conhecimento podem ser externas à empresa, o que levaráo pesquisador a ultrapassar também as fronteiras empresariais, ampliando omapeamento para fora da empresa. A identificação e inclusão de fontes externas deconhecimento no mapeamento poderão permitir à empresa o estabelecimento dealianças estratégicas para a absorção deste saber tecnológico, exemplificando estasfontes como universidades, vendedores, clientes, consultores e outras companhias,concorrentes ou não, na principal atividade da empresa.

A abordagem japonesa sobre conhecimento tem como elemento central oreconhecimento de que a criação de novos conhecimentos não é uma simplesquestão de processamento de informações objetivas. Ao contrário, dependefortemente do aproveitamento de insights, intuições e palpites tácitos, normalmentesubjetivos, dos diferentes colaboradores.

Nonaka e Takeuchi (1997) salientam que a criação do conhecimentoorganizacional é a capacidade de uma empresa de gerar novo conhecimento, difundi-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas.

Para entender melhor que conceitos são importantes para a criação doconhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997) apresentam algumas figuras de linguagemevocativas consideradas chave para o processo de criação do conhecimento, que sãoa metáfora e analogia; e a ambigüidade e redundância.

A metáfora e a analogia nas empresas japonesas são linguagensevocativas importantes que se destacam no desenvolvimento de produtos. Umexemplo desta linguagem foi utilizado pela Honda, em 1978, quando deflagrou odesenvolvimento de um novo conceito de automóvel, com o slogan “Vamos jogar”. Adecisão empresarial surgida a partir do slogan foi a de formar uma equipe de

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desenvolvimento de um novo veículo com as instruções de desenvolvê-lo diferente detudo que a empresa havia feito, que fosse barato, porém de boa qualidade.

Aparentemente a missão poderia parecer vaga, mas para a equipe ela eraclara. Por exemplo, alguns membros da equipe propuseram uma versão menor emais barata do Honda Civic, mas a equipe percebeu rapidamente que isso eracontrário a lógica da missão, que era criar algo totalmente novo. O líder da equipeidealizou um novo slogan: “Teoria da Evolução do Automóvel”. Isso motivou a equipeque desenvolveu uma nova resposta, ainda em forma de slogan: “máximo de serhumano, mínimo de máquina”. O novo projeto oriundo terminou oferecendo maislugar para os passageiros e tomando o mínimo de espaço nas ruas. Pode-se notarque esse foi um pensamento diferente ao dos fabricantes americanos, quesacrificavam o conforto pela aparência. O novo produto transformou-se no novomodelo diferenciado de carro urbano, o Honda City. Esse novo conceito criou umanova geração de carros compactos no Japão. A metáfora utilizada na criação doHonda City sugere a utilização da linguagem figurativa pela empresas japonesas.

A analogia é uma etapa intermediária entre a pura imaginação e opensamento lógico. No caso do Honda City, uma equipe pensou em fazer um HondaCivic mais compacto e barato, porém percebeu que contrariava a missão e decidiufazer uma distinção, tentando criar um carro totalmente novo.

Quanto à ambigüidade, Nonaka e Takeuchi (1997) acreditam que é útilcomo fonte de significados alternativos, uma nova maneira de pensar sobre as coisas,um novo senso de direção. Nesse sentido, é como se o conhecimento surgisse docaos. Cabe aos gerentes direcioná-lo para a criação do conhecimento dotado depropósito, proporcionando aos subordinados uma estrutura conceitual que os ajude aextrair significado de sua própria experiência.

Outro conceito fundamental para as empresas japonesas é a redundância– superposição consciente de informações, atividades e responsabilidades gerenciais.A redundância é importante, pois encoraja o diálogo e a comunicação freqüentes,criando uma base de cognições comum para todos os colaboradores. A redundânciaajuda a difundir o conhecimento explícito por toda a organização, propiciando a suainternalização pelos membros da organização.

As metáforas e analogias têm um caráter comum nas culturas orientais,porém contrastantes com a cultura das organizações ocidentais. Entre os gestoresocidentais acredita-se que a redundância, com sua conotação de duplicidade,

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ocasione custos adicionais. Porém proporciona a geração de alternativas diferentes epromove a proliferação de informações, acelerando a criação e implementação denovos conceitos. Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) esses conceitos sãoimportantes para a geração nas organizações de idéias, perspectivas e visõestotalmente inovadoras.

Um outro conceito muito utilizado é o aprendizado com outros, ou melhor,o uso da observação sobre sucessos e fracassos alheios, ou seja, o uso debenchmarking.

Sabe-se que atualmente é muito difícil se manter segredos industriais, emse tratando de qualquer área de atividade empresarial, afinal várias empresas estãounindo esforços, trabalhando em conjunto, fazendo benchmarking, mesmo quandoconcorrentes.

O benchmarking é uma boa forma de obter conhecimento de outrasempresas, denominadas “melhores da classe” ou referenciais de excelência. Osestudiosos de benchmarking desenvolveram metodologias específicas que facilitam aidentificação, obtenção e mesmo a disseminação do conhecimento.

Da Silva (2003) destaca que são poucos os autores ligados àaprendizagem e conhecimento organizacional que percebem a vinculação debenchmarking com a aprendizagem e o conhecimento, citando como exemplo Fleurye Fleury (1995) que dizem que o benchmarking facilita o aprendizado. A empresaatravés do benchmarking tem a oportunidade de aprender com a experiência deoutras a respeito de processos, técnicas e métodos que podem ser aplicados à suaprópria organização.

O benchmarking oferece contribuições, pois analisa metodologias emempresas consideradas referência em determinados processos. Isso significa que obenchmarking é focado na identificação e na obtenção do conhecimento

É fato que o benchmarking oferece importantes informações para aidentificação do conhecimento em uma organização.

2.2.3 Modelo de Conversão do Conhecimento: Espiral do Conhecimento

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), conhecimento pode ser dividido emdois grandes grupos que são os conhecimentos tácito e explícito. O conhecimento

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explícito, formal e sistemático, pode ser expresso em palavras e números, facilmentecomunicado e compartilhado sob a forma de dados, fórmulas científicas,procedimentos codificados ou princípios universais. Ele pode ser processado porcomputadores, transmitido eletronicamente ou armazenado em banco de dadoseletrônico. Para Nonaka e Takeuchi (1997) as empresas ocidentais tendem asomente enxergar o conhecimento explícito e vêem o conhecimento como sinônimode cadastros em computadores, fórmula química ou regulamentos e normas.

O conhecimento tácito é também denominado de conhecimento implícito.Ele consiste em uma parte de habilidades técnicas e outra de dimensão cognitiva. Épreponderante nas organizações, sendo difícil de ser explicitado e compreendido. Épessoal e difícil de ser formalizado, dificultando sua transmissão e compreensão poroutras pessoas. Ele se encontra na raiz das ações, experiências, emoções, valoresou ideais dos indivíduos. Nonaka e Takeuchi (1997) esclarecem que o conhecimentoexpresso em palavras e números é apenas uma pequena parte do conhecimento, écomparado a parte visível de um iceberg. Davenport e Prusak (1999) tambémcompartilham desta mesma opinião.

Para uma organização criadora de conhecimento, há a necessidade deuma interação dinâmica e constante entre o conhecimento tácito e o conhecimentoexplícito. Nonaka e Takeuchi (1997) sugerem um modelo constituído de quatropadrões básicos para a criação do conhecimento numa organização, conformeexpresso na Ilustração 2. Eles descrevem a experiência ocorrida em 1985, com osengenheiros de produto da Matsushita Eletric Company que estavam trabalhando nodesenvolvimento de uma máquina doméstica de fazer pão. O principal desafio a sersuperado consistia em fazer com que a máquina deixasse a massa no ponto certo,pois a casca ficava torrada e o miolo quase cru. Após várias abordagens infrutíferas,um dos projetistas da equipe teve uma idéia criativa e inovadora: realizar obenchmarking, com quem fazia o melhor pão do Japão - o Osaka International Hotel.A autora da idéia, Ikuko Tanaka, foi designada para estagiar com o padeiro-chefe dohotel a fim de estudar a técnica de preparação da massa. Após um ano de tentativase erros, trabalhando em estreito contato com os engenheiros projetistas do projeto,Tanaka propôs as especificações para o produto, incluindo o acréscimo de ranhurasespeciais dentro da máquina, que reproduziram com sucesso a técnica utilizada pelopadeiro para esticar a massa e dar qualidade ao pão. O resultado do método,

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exclusivo da máquina da Matsushita, foi um sucesso de vendas, superando em seuano de lançamento o recorde de vendas de eletrodomésticos.

O trabalho de Tanaka ilustra a estreita relação entre os dois tipos deconhecimento. O ponto inicial foi através do conhecimento tácito, do padeiro-chefe,implícito, altamente pessoal e difícil de ser comunicado. O ponto final foi transformaresse conhecimento tácito em explícito, com a criação de especificações para amáquina de fazer pão. O conhecimento gerado, formal e sistemático, é facilmentecomunicado e compartilhado.

Nonaka e Takeuchi (1997), basearam-se no pressuposto de que oconhecimento é criado por meio de interação entre conhecimento tácito econhecimento explícito, modelaram quatro modos diferentes de conversão doconhecimento numa organização. O modelo foi denominado “espiral doconhecimento”: o primeiro modo, é a conversão do conhecimento tácito para tácito,denominado socialização; o segundo modo, é a conversão de conhecimento tácitopara explícito, denominado externalização; o terceiro modo, é a conversão deconhecimento explícito para explícito, denominada combinação; e, o último modo,é aconversão de conhecimento explícito para tácito, denominado internalização.

A Socialização, conversão do conhecimento tácito para tácito, é praticadapor meio da observação, imitação e prática. No caso da máquina de fazer pão, estafoi a forma como Tanaka absorveu o conhecimento tácito do padeiro. Esseconhecimento passou então a fazer parte do conhecimento tácito de Tanaka, ou seja,foi socializado por ela. A socialização é uma forma um tanto limitada da criação doconhecimento. Apesar do aprendiz aprender as habilidades do mestre, nem aprendiznem mestre agregam conhecimento em termos de insight (uma idéia nova). Outroaspecto é a necessidade de tornar este conhecimento explícito para poder sertransmitido à organização. Ele é transmitido somente do mestre para o aprendiz.Resumindo: Há troca de conhecimentos, face-a-face, entre as pessoas.

A Externalização é a conversão do conhecimento tácito para explícito. Elaé exposta pelo compartilhamento através de debates e reflexões coletivas. O uso dalinguagem nem sempre é consistente e suficiente, porém auxilia a promover areflexão e a interação com o grupo. No exemplo da Matsushita a externalizaçãoocorre quando Tanaka consegue expressar sua compreensão do processo depreparo dos pães e transmitir esse conhecimento para a equipe de projeto, de formaarticulada. Nonaka e Takeuchi (1997) consideram a externalização como a chave

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para a criação do conhecimento, pois gera conceitos novos e explícitos a partir doconhecimento tácito, utilizando para isso as linguagens evocativas tais comometáforas, analogias e modelos. Resumindo: O registro do conhecimento da pessoarealizado por ela mesma.

A Combinação é o terceiro modo de conversão do conhecimento e permitea passagem do conhecimento explícito para explícito, envolvendo uma combinaçãode grupos diferentes de conhecimento explícito. Ocorrem trocas e combinações deconhecimentos por meio de documentos, reuniões, telefonemas ou sistemascomputadorizados de informações. Um exemplo muito utilizado para explicar estemodo de conversão de conhecimento é o relatório financeiro de uma empresa quepode ser considerado um conhecimento novo pois ele sintetiza informações de váriasfontes num único documento, informações estas que separadas não agregariam omesmo valor. Cabe lembrar, entretanto, que essa combinação não ampliaconsideravelmente a base de conhecimentos existente na organização. Resumindo:Há o agrupamento dos registros de conhecimentos.

A conversão do conhecimento explícito para tácito é chamada deInternalização. Essa etapa de criação do conhecimento acontece à medida que onovo conceito é disseminado e absorvido por todos os membros da empresa, oscolaboradores começam a interiorizar esse novo conhecimento, incorporando-o àssuas rotinas e alterando os seus próprios conhecimentos tácitos. Nonaka e Takeuchi(1997) citam que os membros do projeto do Honda Civic internalizaram suasexperiências e, utilizam esse know-how para outros projetos de pesquisa edesenvolvimento. Resumindo: Há o aprendizado pessoal a partir da consulta aosregistros de conhecimentos.

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Em conhecimento tácito Em conhecimento explícito

Socialização Externalização

Internalização

Combinação

Do conhecimento explícito

Do conhecimento tácito

Ilustração 2 - Modelos de Conversão do ConhecimentoFonte: Nonaka e Takeuchi, 1997

Na empresa criadora do conhecimento, esses quatro modos ou padrõesestão presentes em uma constante dinâmica de interação, formando uma espécie deespiral do conhecimento. Explicando melhor essa dinâmica Nonaka e Takeuchi(1997) recorrem ao caso da máquina de pães da Matsushita: no primeiro passo,Tanaka aprende os segredos tácitos do padeiro do Osaka International Hotel,ocorrendo a socialização; em seguida, ela traduz os segredos em conhecimentoexplícito para comunicar aos membros da equipe e à organização Matsushita – aexternalização; no terceiro passo, a equipe padroniza esse conhecimento, elaborandomanuais e instruções e o incorporando num produto – a combinação; e, finalmente,através da experiência obtida na criação de um novo produto, os membros da equipee da organização enriquecem sua própria base de conhecimento tácito – ainteriorização. A partir daí, inicia-se uma nova etapa na espiral do conhecimento,porém num patamar mais elevado, como parte de um processo contínuo.

2.2.4 Outras formas de conversão do Conhecimento

Segundo Davenport e Prusak (1999), a obtenção do conhecimento é umadas maiores dificuldades das organizações. A maior parte dos conhecimentos que asorganizações necessitam existe dentro delas, geralmente presente no cérebro das

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pessoas. A dificuldade maior, porém é obtê-los quando necessário, já que geralmenteestão indisponíveis.

Davenport e Prusak (1999) citam que:

[...] organizações saudáveis geram e usam conhecimento. À medida queinteragem com seus ambientes, elas absorvem informações, transformam-nas em conhecimento e agem com base numa combinação desseconhecimento com suas experiências, valores e regras internas. Elas senteme respondem. Na falta de conhecimento as organizações não poderiam seorganizar; elas não conseguiriam manter-se em funcionamento.

Os autores acreditam que entender o papel do conhecimento nasorganizações pode responder como algumas empresas são sistematicamente maisbem sucedidas que outras. A geração e transmissão de conhecimento é parteessencial para a continuidade de uma empresa. Comentam ainda que muitasempresas abordam o conhecimento como uma caixa-preta, procurando apenascontratar pessoas preparadas, deixando-as agir por sua própria conta.

Davenport e Prusak (1999) com base nas suas experiências propuseramseis formas de geração do conhecimento que são: aquisição, aluguel, recursosdedicados, fusão, adaptação e redes do conhecimento.

A primeira alternativa de geração de conhecimento seria a aquisição, cujoobjetivo é obter conhecimento através da contratação de indivíduos ou da compra deempresas detentoras desse conhecimento necessário. À primeira vista tal soluçãoeliminaria de maneira rápida e eficaz o gap de conhecimento, entretanto o sucessodesta aquisição vai depender fortemente de esforços dos gestores na localização eavaliação do conhecimento. Outro fator importante é estimular a combinação dosconhecimentos recém-adquiridos com os previamente existentes, além de manter amotivação dos antigos e novos colaboradores. O conhecimento adquirido não precisaser necessariamente recém-criado, mas deve ser uma novidade na organização.

A estratégia de algumas organizações para entrar em um mercado novo éadquirir empresas já sedimentadas nesse mercado, que detenham os conhecimentosnecessários quer sejam do mercado em si mesmo, tecnológicos, de gestão, etc.

Da Silva (2003) afirma que uma empresa adquire outra para encampar seuconhecimento. Na realidade, está comprando o conhecimento que existe nas pessoase nas comunidades de conhecedores, talvez algum conhecimento estruturado edocumentado em papel ou computador ou rotinas e processos que incorporam o

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conhecimento da empresa comprada. Com freqüência, porém, as empresas ignoramos conhecimentos tácitos, olhando apenas para os conhecimentos explícitos,estruturados e documentados (DAVENPORT e PRUSAK, 1999).

Na opinião de De Geus (1999), aquisições e fusões prometem o ganho dehabilidades sem a necessária passagem por mudanças ou por processo deaprendizagem. Com a finalidade de, em curto espaço de tempo, tornar a empresamaior e mais forte em um mundo competitivo. Considerando a empresa como umorganismo vivo compara as fusões e aquisições a infecções, pois representaminvasão de corpos estranhos, idéias e valores diferentes na organização hospedeira.E como em qualquer organismo vivo há sempre uma resistência a esta invasãorepresentada pela falta de confiança inicial entre o pessoal das duas empresas, cadauma tentando impor cultura e valores que lhe são habituais.

Pode-se observar pelas argumentações anteriormente expostas que asaquisições e fusões objetivando a aquisição de conhecimento trazem em seu bojoproblemas a serem administrados, principalmente pelo fato de envolverem culturas,valores e crenças específicos de cada organização.

A segunda forma proposta de geração de conhecimento numa organizaçãoé o aluguel ou financiamento do conhecimento. Tal processo pode ocorrer por meioda contratação de consultoria para projetos específicos ou financiamento à pesquisa,cabendo a empresa prover mecanismos para facilitar a retenção na empresa damaior parte do conhecimento gerado no processo. O aluguel de conhecimentos,diferente do aluguel de equipamentos, envolve um processo de transferência doconhecimento.

Uma terceira forma de geração é a pesquisa e o desenvolvimento. Comrecursos específicos para este objetivo, a empresa está incentivando a geração denovos conhecimentos, buscando a solução para os problemas do dia-a-dia. De formasemelhante ao aluguel ou financiamento de conhecimentos, cabe aos gestores daempresa prover meios para aproveitar o conhecimento oriundo do resultado daspesquisas, ou seja, transferir esse conhecimento para a organização justificandoassim, o investimento realizado na atividade.

A quarta forma de geração de conhecimento é chamada de fusão.Compreende a reunião de um grupo de pessoas com o objetivo de trabalhar umproblema, até chegarem a um ponto comum, a uma resposta conjunta. Este processopromove resultados substanciais de forma rápida, porém implica em atuação

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gerencial efetiva na coordenação do grupo de trabalho para evitar a perda de focopelo grupo além de possíveis conflitos entre os membros.

A adaptação é a quinta forma de geração do conhecimento. Ela estácentrada na capacidade de adaptação da organização em reagir às mudançasambientais internas e externas de forma contínua. O papel dos gestores é estimular ageração de novos conhecimentos como forma de superar a crise oriunda dasmudanças.

As redes de conhecimento são a última maneira de geração deconhecimento, proposta por Davenport e Prusak (1999). Eles afirmam que, nasempresas, o conhecimento pode ser gerado também por redes informais e auto-organizadas, as quais, com o tempo, podem se tornar mais formalizadas. Grupos decolaboradores motivados por interesses comuns se comunicam, quer seja,pessoalmente, por telefone, por e-mail ou por groupware com o intuito decompartilhar conhecimentos e buscar em conjunto a solução de problemas. As redesde conhecimento normalmente costumam gerar conhecimento novo dentro dasorganizações.

Os autores afirmam que a empresa que deixar de gerar conhecimentonovo deixa de existir. Porém, existe ainda a necessidade da transferência edisseminação desse conhecimento para que ele se torne efetivo e possa vir a originarnovos conhecimentos.

2.2.5 Transferência e disseminação do conhecimento

Identificada uma necessidade de conhecimento, realizada a sua obtenção,através da criação ou não, procede-se a próxima etapa que é a transmissão edisseminação pela organização. Uma tênue distinção entre transferência edisseminação pode ser feita quanto à extensão da propagação e o público-alvoenvolvido. Diz-se que uma transferência ocorre quando o público-alvo que delaparticipa é restrito. A disseminação, por sua vez, compreende como público-alvogrande parte da organização ou até mesmo sua totalidade.

Uma questão ressaltada por Nonaka e Tackeuchi (1997) é:

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[...] as pessoas não recebem um novo conhecimento de forma passiva; elas ointerpretam ativamente, adaptando-o às suas próprias situações eperspectivas. Assim, o que faz sentido em um determinado contexto podemudar ou até mesmo perder o sentido quando comunicado a pessoas decontexto diferente. Resultado: há confusão contínua quando um novoconhecimento é difundido em uma organização, cabendo ao gerentedirecionar essa confusão para a criação do conhecimento.

Davenport e Prusak (1999), contudo afirmam que gerenciando ou não oconhecimento ele é processado e transferido nas organizações.

Davenport e Prusak (1999) concordam com Nonaka e Takeuchi (1997) notocante a dificuldade de transmissão do conhecimento tácito. A principal maneira detransmiti-lo ocorre de forma espontânea e não-estruturada, através das conversasentre pessoas. Quando é necessária uma determinada orientação sobre algumaforma específica de se elaborar um trabalho a tendência das pessoas é procuraralguém que possa orientá-las. Desta forma, ocorre uma transferência deconhecimento. Não somente nas orientações de trabalho são realizadastransferências de conhecimentos, mas também em pausas para o cafezinho, eventose outras manifestações do tipo sempre há possibilidade de intercâmbio deconhecimentos e solução de problemas. Algumas empresas, já cientes do poderdesta forma de troca de conhecimentos, criam eventos desta natureza visandopotencializar essa troca de experiências.

Davenport e Prusak (1999) consideram a transferência espontânea e não-estruturada vital para o sucesso da empresa.

Eventos tradicionais como congressos, feiras e visitas técnicas tambémpromovem e estimulam o compartilhamento informal de conhecimentos.

Algumas empresas montam programas formais de transferência doconhecimento dos empregados mais antigos para os mais jovens. Para algumas istofaz parte da estratégia de preparação de plano de sucessão de empregados.

Da Silva (2003) destaca o rodízio profissional como uma outra forma detransferência de conhecimentos, no qual através da rotatividade de funções permiteao profissional, que vai para uma outra área absorver novos conhecimentos, bemcomo transferir os que ele já detém. Outros meios de disseminações formais são ascomunicações escritas de relatórios e documentos, apresentações orais em reuniõesou conversas telefônicas.

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Segundo Da Silva (2003) a velocidade de disseminação do conhecimentoestá relacionada com o agente da disseminação, com as implicações acarretadaspelo próprio conhecimento transmitido, e com o arranjo físico dos escritórios. Namaioria das vezes, ao dar um significado à informação e transformá-la emconhecimento, os empregados levam em consideração de onde ela provém, seja umsimples boato, seja uma posição da diretoria ou de um especialista. Quanto aosaspectos pessoais, muitas pessoas temem em disponibilizar seu conhecimento, porentendê-lo como uma fonte de poder. Faz-se necessário que as organizaçõesincentivem os empregados a disseminar seu conhecimento, mostrandoreconhecimento pelas iniciativas, premiando idéias inovadoras.

Conclui-se que, meios formais e informais, são utilizados na disseminaçãodo conhecimento, sendo que os informais são mais adequados à transmissão doconhecimento tácito. A cultura organizacional, com seus valores, crenças, mitos eheróis deve ser levada em conta. Meios formais e a tecnologia, são importantes paraa transmissão e disseminação do conhecimento explícito.

É importante considerar o fator cultural, pois a cultura organizacional podefacilitar ou inibir a disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997)salientam que os conhecimentos tácitos e explícitos estão diretamente relacionadoscom a cultura organizacional.

2.2.6 Cultura de transferência do conhecimento

Davenport e Prusak (1999) listaram uma série de fatores inibidores datransferência de conhecimento e os chamaram de “atritos” pois eles retardam ouimpedem a transferência e tendem a “quebrar” partes do conhecimento enquanto elese movimenta pela organização. Abaixo, no quadro 3, estão listados alguns.

Fatores Inibidores Soluções possíveis

• Falta de confiança mútua. • Construir relacionamentos e confiançamútua através de reuniões face a face.

• Diferentes culturas, vocabuláriose quadros de referência.

• Estabelecer um consenso através deeducação, discussão, publicações,trabalho em equipe e rodízio de funções.

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• Falta de tempo e de locais deencontro; idéia estreita detrabalho produtivo.

• Criar tempo e locais para transferência doconhecimento, feiras, salas de bate-papo,relatos de conferências.

• Status e recompensas vão paraos possuidores doconhecimento.

• Avaliar o desempenho e oferecerincentivos baseados no compartilhamento.

• Falta de capacidade deabsorção pelos recipientes.

• Educar funcionários para a flexibilidade;propiciar tempo para o aprendizado; ebasear as contratações na abertura aidéias.

• Crença de que o conhecimentoé prerrogativa de determinadosgrupos, síndrome do “nãoinventado aqui”.

• Estimular a aproximação não-hierárquicado conhecimento; e a qualidade das idéiasé mais importante que o cargo da fonte.

• Intolerância com erros ounecessidade de ajuda.

• Aceitar e recompensar erros criativos ecolaboração, não há perda de status pornão se saber tudo.

Ilustração 3 - Cultura de Transferência de ConhecimentoFonte: Davenport e Prusak, 1999

2.3 ECOLOGIA DA INFORMAÇÃO

2.3.1 Atributos da ecologia da informação

O desafio para o administrador realizar uma abordagem ecológica dainformação é, com pensamento holístico, enxergar além do ambiente informacional.

Davenport (2003), destaca quatro atributos-chave, afirmando que optar porqualquer um deles ajudará as organizações a tomar uma direção mais ecológica:

a)Integração dos diversos tipos de informação;

b)Reconhecimento de mudanças evolutivas;

c)Ênfase na observação e na descrição;d)Ênfase no comportamento pessoal e informacional.

O autor ainda destaca que o foco deve ser na maneira como as pessoascriam, distribuem, compreendem e usam a informação em vez de concentrar-se natecnologia.

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2.3.2 Tecnologia na educação

A tecnologia sempre teve forte impacto na sociedade , das ferramentaspré-históricas ao computador, as mudanças sociais e culturais foram profundas. Atecnologia ajuda, anula, completa, amplia, aproxima, facilita o viver e poderevolucionar o aprendizado. Sofisticados aparatos tecnológicos serão inúteis se , porexemplo, as pessoas de uma organização não compartilharem as informações quepossuem.

Davenport e Prusak (1998) afirmam que a mais valiosa função datecnologia na Gestão do Conhecimento é estender o alcance e aumentar avelocidade de transferência do conhecimento. Possibilita que o conhecimentoindividual ou de um grupo seja extraído, estruturado e utilizado por outros membrosda organização. Além disso, ajuda na codificação e também na geração deconhecimento. Alertam ainda, que não se deve confundir a informação ouconhecimento com a tecnologia que a viabiliza, pois dispor da tecnologia deinformação mais sofisticada não implica obter a melhor informação ou conhecimento.O que é entregue é mais importante que o veículo que o conduz.

As tecnologias na educação, abrangem métodos, técnicas, ferramentas,objetos e meios que permitam estender a capacidade física e mental do ser humano,ampliando a sua teia de relações e percepções. Incluem ainda, o uso do telefone,rádio, vídeo, televisão, computador, teatro e cinema na busca dos objetivos daeducação. Mediado pela tecnologia, a educação presencial ou à distância, continua aser efetivada, essencialmente pela linguagem oral e pela escrita (texto e imagens).Segundo FIGUEIREDO (2000), a idéia básica dos sistemas tutoriais inteligentes é ade ajustar a estratégia de ensino-aprendizagem ao conteúdo e forma do que seaprende aos interesses, expectativas e características dos aprendizes, gerandosituações para resolução de problemas.

Baseada em pesquisa de Chandra e Krovi sobre representaçõescognitivas, BOLZAN (2003) afirma que quanto mais metodologias construtivistasestiverem em ambientes na Web, mais possibilidade para o usuário de utilizarestruturas cognitivas, mais eficiente será a sua aprendizagem e maior a construçãodo conhecimento. De outra forma, observa-se que enquanto os ambientes da Web

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utilizarem as metodologias tradicionais de ensino, menor será o aproveitamento parao usuário.

Hoje o cenário mundial exige cada vez mais que a tecnologia se adapte aocotidiano de todos. “A idéia de inclusão digital não se restringe somente aos acessosàs tecnologias e ao seu uso. Ela se relaciona à motivação e à capacidade para autilização das TICs de forma crítica e empreendedora.” (Cristina de Luca – InstitutoEthos). Eis, pois o grande desafio da educação, aproveitando todos os recursos dasnovas tecnologias da informação e comunicação, desenvolver também os seresexcluídos, que poderão desenvolver outros seres.

2.3.3 Importância e limitações da tecnologia

O uso da tecnologia da informação e comunicação, e suaspotencialidades, responde por boa parte da solução dos problemas de gerenciamentodo conhecimento explícito. É base para o agrupamento dos conhecimentos(Combinação). Pode auxiliar no registro do conhecimento (Externalização) e agiliza oacesso ao conhecimento explícito (Internalização). Por outro lado, no domínio daconversão tácito – tácito, o máximo que a TI pode realizar será facilitar o contato entreas pessoas, imaginando a ocorrência do processo de Socialização.

Os recursos de TI permitem manter os conhecimentos descentralizados,junto aos locais em são gerados ou mais utilizados, melhorando o grau deinteratividade dos usuários com os registros e facilitam o trabalho em rede.(DAVENPORT, 1999).

No processo educativo, como observa FIGUEIREDO (2000), ainteratividade é imprescindível para o sucesso do aprendizado e será conseguida viainstrumentos tecnológicos. As tecnologias exigem que os fenômenos externos,materiais e observáveis pelos sentidos, passem a necessitar cada vez mais deprocessos internos, isto é, representações mentais que substituem os objetos domundo real. É a educação na era do virtual.

Em vez de manter grandes repositórios a custos significativos, O´Dell &Grayson (1998 apud SILVA, 2002) recomendam priorizar o inventário (mapas deconhecimentos ou “páginas amarelas”) apontando o acesso ou onde se encontram aspessoas (conhecimento tácito) e os documentos (conhecimento explícito).

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Os recursos de data mining, data warehousing, de Internet, Intranet eespecialmente as comunidades virtuais de prática, são fatores importantes para aformação da memória organizacional, através da conversão denominadaInternalização.

A disseminação da Internet (e intranet), com a adoção de tecnologiabaseada em padrões abertos e universais, facilitou a integração de sistemas,trazendo novas funcionalidades como o hipertexto e os recursos multimídia,aumentando a interatividade tanto para uso individual como em comunidades. Estasredes permitem que se criem, por exemplo, grupos de discussão (comunidadesvirtuais) sobre determinados assuntos, viabilizando a Externalização. Pela facilidadede interconexão com pontos remotos, a baixo custo, se constituem em ótimaferramenta para treinamento. (SILVA, 2002)

2.3.4 Principais tecnologias utilizadas

Novas tecnologias, incluindo o groupware (softwares de rede que permitema diversas pessoas trabalharem conjuntamente em documentos e arquivos), redeseletrônicas e aplicações multimídia facilitam o intercâmbio de informações e a criaçãode conhecimento.

As principais tecnologias em uso para a gestão do conhecimento, segundoTeixeira Filho (apud DA SILVA, 2003), são: videoconferência, groupware, painéiseletrônicos e grupos de discussão, bases de dados on-line, CD-ROM, Internet,intranet, sistemas especialistas, agentes de pesquisa inteligentes, data warehouse,data mining e gerenciamento eletrônico de documentos. Acrescente-se ainda, atelevisão, o DVD, os jogos, telefones em conferência, entre outros.

Entre os recursos que utilizam a informática e as telecomunicações,facilitando o trabalho com a informação e sua transmissão a grandes distâncias,destacam-se as tecnologias hipermídia-multimídia e a Internet. Nesse contexto insere-se o software para educação, que, segundo Lucena (apud FIGUEIREDO, 2000), éaquele que pode ser usado para algum objetivo educacional, instigando ashabilidades cognitivas dos alunos, auxiliando-os a desenvolver seu conhecimento e atransferi-los para a resolução de novos problemas.

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Na utilização de tecnologias modernas, o computador se destaca, e um deseus principais atributos é o alcance da interatividade, através da imagem, cor,animação e som, que os programas oferecem como recursos multimídia. Mas, comoafirma FIGUEIREDO (2000), isso de nada serviria sem a contribuição da Psicologiada Aprendizagem, que fundamenta os conteúdos pedagógicos, o tratamento dainformação, o alicerce para a realização dos softwares. Entre as modalidades desoftware adequadas ao processo ensino-aprendizagem destacam-se os programastutoriais, sistemas tutoriais inteligentes, exercício e prática, jogos educativos, desimulação, informativos e hipertexto e hipermídia.

A Internet é o exemplo de repositório de conhecimento amplo. O Lotus

Notes e as Web baseadas em intranet são atualmente os principais conjuntos deferramentas para gerir os repositórios de conhecimentos.

Na tentativa de integrar várias áreas da empresa, os sistemas Enterprise

Resource Planning (ERP) procuram padronizar e normalizar as diferentes áreas efunções, facilitando o compartilhamento de dados, informação e até conhecimentos(DAVENPORT & PRUSAK, 1998). Certamente, integrados aos sistemas que fazem agestão do relacionamento com os Clientes (CRM) maiores serão as trocas econversões de conhecimento.

Estes autores afirmam ainda, que é o valor agregado pelas pessoas –contexto, experiência e interpretação – que transforma dados e informações emconhecimento, é a capacidade de captar e gerir esses momentos humanos que tornaas tecnologias da informação apropriadas para lidar com o conhecimento. Portanto, opapel das pessoas nas tecnologias para gestão do conhecimento é parte integrantede seu sucesso.

2.4 CAPITAL INTELECTUAL

O capital intelectual pode ser entendido como a soma de capital estruturale humano, indicando capacidade de ganhos futuros de um ponto de vista humano. Éa capacidade de criar continuamente e proporcionar valor de qualidade superior. É oconhecimento capaz de gerar valor para a organização.

O tangível está cedendo lugar ao intangível. Para perceber essa tendência,é útil analisar exemplos recentes de mercado, para entender como está a relação

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entre o valor real da empresa – sua capacidade de gerar riqueza – e o patrimôniolíquido que está contabilizado no seu balanço patrimonial (TEIXEIRA FILHO, 2000).

Autores diversos consideram que o valor de empresas intensivas emconhecimento não é somente relacionado aos seus bens tangíveis, como imóveis emaquinário, passando a ser cotado, também a partir dos ativos intangíveis (Ilustração5). Um exemplo claro é a Microsoft, cujo valor de mercado é muito maior devido aoseu capital intelectual.

Stewart (1997) apresenta um modelo cuja análise procura realçar aimportância do capital intelectual da empresa. No seu entender, este capital pode serdividido em estrutural, de clientes e humano. Vide Ilustração 4, abaixo.

O capital humano é a fonte de inovação e renovação. É expresso atravésda experiência, habilidades e conhecimentos dos colaboradores da organização. Fazparte do capital humano a cultura da organização, o modo como a organizaçãotrabalha.

Quanto ao capital estrutural, ele pode ser definido como o conjunto desistemas de gestão, manuais, modelos, marcas, patentes e programas decomputador, ou seja, a infra-estrutura necessária para fazer a empresa funcionar.

O capital de clientes refere-se ao valor dos relacionamentos de umaempresa com as pessoas com as quais faz negócios. Pode ser chamado também decapital de relacionamento e neste caso inclui-se também o valor dos relacionamentoscom fornecedores. É neste ponto que o capital intelectual se transforma em dinheiro,pois o capital do cliente é mais facilmente mensurado de forma monetária. O valor da

Capital Intelectual

Capital do Cliente

Capital Humano

Capital Estrutural

Ilustração 4 - Os capitais do conhecimento

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marca de uma empresa, por exemplo é uma forma de capital do cliente que possuimétodo de avaliação bem definido.

Stewart (1998) afirma que o capital intelectual não é criado a partir departes distintas de capital humano, estrutural e do cliente, mas do intercâmbio entreeles. É um ativo intangível de propriedade do próprio indivíduo, mas que pode serutilizado pelas organizações para gerar lucro ou aumentar seu prestígio e para oreconhecimento social. Uma empresa é valorizada se conseguir atrair, reunir e mantercapital intelectual.

2.5 GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Prospectar o futuro para antecipar tendências é uma das preocupaçõesprincipais das organizações. O levantamento destas tendências permite que possamser traçadas com antecedência práticas organizacionais que possibilitem apreparação dos colaboradores de maneira mais eficiente e pró-ativa.

Eboli (2004) destaca em seu trabalho que as empresas interessadas emprojetos de educação corporativa realizam esforços intensos para mapear as suascompetências críticas e investem em gestão do conhecimento. Através da gestão porcompetências se constroem as competências críticas, ou melhor dizendo, aquelasque diferenciam a empresa estrategicamente.

Entende-se por Competência Essencial "um saber agir responsável ereconhecido que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos,

Valor de Mercado de uma Empresa

Patrimônio Visível(valor

contábil)

Ativos visíveis

menos a dívida visível

Capital de Clientes

imagem da empresa no

mercado (valor da sua

marca), relações com

clientes e fornecedores

Capital Estrutural

estrutura legal, manuais,

equipamentos, sistemas, patentes e

marcas registradas

Capital Humano

escolaridade, experiência,

conhecimentos e habilidades dos empregados,

além dos valores e da cultura da

organização

Ativos Intangíveis (ágio sobre o preço das ações)

Valor de Mercado de uma Empresa

Patrimônio Visível(valor

contábil)

Ativos visíveis

menos a dívida visível

Capital de Clientes

imagem da empresa no

mercado (valor da sua

marca), relações com

clientes e fornecedores

Capital Estrutural

estrutura legal, manuais,

equipamentos, sistemas, patentes e

marcas registradas

Capital Humano

escolaridade, experiência,

conhecimentos e habilidades dos empregados,

além dos valores e da cultura da

organização

Ativos Intangíveis (ágio sobre o preço das ações)

Ilustração 5 - Valor de Mercado de uma empresa

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habilidades, que agreguem valor econômico à organização e valor social aoindivíduo". (Fleury e Fleury, 2000).

Segundo Le Boterf, seis são os saberes: saber agir com pertinência; sabermobilizar saberes e conhecimentos em um contexto profissional; saber integrar oucomunicar saberes múltiplos e heterogêneos; saber transpor; saber aprender eaprender a aprender, e saber envolver-se.

A competência não pode ser copiada, cada um desenvolve a sua própriacompetência por meio de prática, treinamento, de erros, da reflexão e da repetição.Aprender fazendo – a prática – é a forma mais eficaz de transferência. Já a perícia éintransferível. Agrupando as diversas habilidades e saberes, DURAND (1999)sintetiza a competência em três dimensões: Conhecimentos (Saber o que e por quefazer: informação), Habilidades (Saber como fazer: técnica e destreza) e Atitudes(Querer Fazer: interesse e determinação).

Conseqüentemente, a aquisição das competências individuais estádiretamente vinculada a um processo de aprendizagem contínua, dependentesobretudo da motivação pessoal. O profissional além de comprovar sua realqualificação, precisa de disposição e iniciativa para continuar a aprender. E esteprocesso, que requer empenho da pessoa para ser efetivo, torna-se mais difícilmanter a sua atualidade, pela aceleração no desenvolvimento de novosconhecimentos e tecnologias.

2.6 UNIVERSIDADE CORPORATIVA

Tendo em vista um ambiente altamente competitivo e com freqüentesmudanças entre as empresas, é necessário que as organizações busquem um novoambiente empresarial caracterizado por ágeis respostas, para garantir asobrevivência. Todos os colaboradores devem adotar uma postura deautodesenvolvimento e aprendizagem contínua. As empresas precisarão criarsistemas educacionais próprios para assegurar a velocidade das mudançasestratégicas.

Com a criação de Universidades Corporativas nas organizações, espera-seajudar a atrair, manter e desenvolver profissionais mais talentosos, objetivando

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capacitar, gerir conhecimento e desenvolver competências. É absolutamentenecessário que as empresas desenvolvam seus talentos e competências.

Segundo Eboli (2004) para o aparecimento de uma UniversidadeCorporativa é necessário que a organização mantenha o foco em cinco itens:

a) Organizações flexíveis – a emergência da organização não-hierárquica, enxutae flexível, com capacidade de dar respostas ao turbulento ambienteempresarial;

b) Era do conhecimento – o advento e a consolidação da economia doconhecimento, na qual o conhecimento é a nova base para a formação deriqueza nos níveis individual, empresarial ou nacional;

c) Rápida obsolescência do conhecimento – a redução do prazo de validade doconhecimento associado ao sentido de urgência;

d) Empregabilidade – o novo foco na capacidade de empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida;

e) Educação para estratégia global – uma mudança fundamental no mercado daeducação global, evidenciando-se a necessidade de formar pessoas comvisão global e perspectiva internacional dos negócios.

Eboli (2004) também enfatiza quais são as metas globais da UniversidadeCorporativa:

• Difundir a idéia de que capital intelectual seria o fator de diferenciação dasempresas;

• Despertar nos talentos a vocação para o aprendizado e a responsabilidade porseu processo de autodesenvolvimento;

• Incentivar, estruturar e oferecer atividades de autodesenvolvimento;

• Motivar e reter os melhores talentos, contribuindo para o aumento derealização e felicidade pessoal.

O conceito de Universidade Corporativa corresponde à implementação dosseguintes pressupostos:

• Objetivo principal : desenvolver as competências críticas do negócio em vez dehabilidades individuais;

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• Foco de aprendizado:privilegiar o aprendizado organizacional fortalecendo acultura corporativa e o conhecimento coletivo e não apenas o conhecimentoindividual;

• Escopo: concentrar-se nas necessidades dos negócios, tornando o escopoestratégico e não focando exclusivamente as necessidades individuais;

• Ênfase nos programas : conceber e desenhar ações e programas educacionaisa partir das estratégias de negócios, ou seja, da identificação dascompetências críticas empresariais;

• Público-alvo: adotar o conceito de educação inclusiva, desenvolvendocompetências críticas no público interno e externo (familiares, clientes,fornecedores, distribuidores, parceiros comerciais e comunidade), e nãosomente nos funcionários;

• Local: contemplar a possibilidade de ser um projeto virtual, e nãonecessariamente um local físico;

• Resultado: aumentar a competitividade empresarial , e não apenas ashabilidades individuais.

A educação gera competência, que se transforma em qualidade, quepromove maior competitividade que por fim resulta em lucro. Deve-se registrar ainda oaumento no comprometimento dos indivíduos, pois eles se mostram mais segurospara questionar e propor mudanças nos mais diversos campos, beneficiando oprocesso como um todo.

Pesquisa realizada em 2001, com 30 empresas de destaque na gestão derecursos humanos no Estado de São Paulo, com o objetivo de obter informaçõessobre o modelo de educação corporativa existente nessas empresas, apontou osseguintes resultados:

• Aproximadamente 60% das empresas adotaram sistema de educaçãocorporativa;

• A maioria das empresas (84%) indicou que a estratégia, as diretrizes e aspráticas de gestão de pessoas estão alinhadas ao negócio, o que contribuipara a atração e retenção de talentos.

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• Em praticamente todas (94%), os programas educacionais estão alinhados àsestratégias do negócio.

• Em quase 60% das empresas, os programas educacionais têm foco emcompetências.

• 70 % das empresas incentivam ou subsidiam a participação de seusfuncionários em programas de MBA e pós-graduação em instituições de ensinosuperior.

• De 60% a 70% adotaram múltiplos meios de aprendizagem (virtual epresencial) e estruturaram processos para criar oportunidades deaprendizagem continua.

• Para as que implantaram uma Universidade Corporativa, esta se revelou umasolução sob medida para o alinhamento da aprendizagem com as estratégiasempresariais, e subverteu diversas práticas comuns aos tradicionais centros deTreinamento & Desenvolvimento, substituindo ações e programas estanques eesporádicos pelos de formação de longa duração.

As organizações que aplicam os princípio inerentes à UC estão criando umsistema de aprendizagem contínua em que toda a empresa aprende e trabalha comnovos processos e novas soluções e compreende a importância da aprendizagemcontínua vinculada a metas empresariais.

Diante do estudo de várias práticas pesquisadas nas empresas, pode-seobservar:

a) Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios dacompetitividade e da perpetuidade.

b) Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências

críticas (empresariais e humanas) e implantou-se um modelo de gestão porcompetências.

c) Também estão fortemente presentes práticas para favorecer o princípio daconectividade, tanto no sentido de promover gestão do conhecimento como node intensificar a rede de relacionamentos. É expressivo no número de casos

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que possuem programas para atender também o público externo, aumentandoassim a ligação das empresas com toda a cadeia de valor.

d) Destaca-se também a forte preocupação em utilizar a tecnologia, em suasmais diversas formas, aplicada à educação, atendendo assim ao princípio dadisponibilidade. Certamente a dispersão geográfica e a diversidade dosnegócios de muitas das empresas estudadas favorecem a introdução deprojetos de educação a distância e a utilização intensiva de tecnologia. Dentreos 21 casos estudados, quinze contam com instalações físicas e tambémprojetos virtuais, um tem apenas espaço físico e cinco são predominantementevirtuais.

e) Em mais da metade dos casos, nota-se a forte preocupação e compromissoda empresa com cidadania e responsabilidade social, por meio da implantaçãode programas educacionais específicos para esse fim. Praticamente todas asinstituições estudadas possuem uma fundação ou instituto social paraoperacionalizar seus projetos de atuação social, merecendo destaque nesseponto os casos pertencentes ao setor financeiro.

f) Na maioria dos casos, líderes e gestores responsabilizam-se pelo processo de

aprendizagem, atendendo assim ao princípio das parceiras internas.

g) Quanto ao estabelecimento de parcerias externas com instituições de ensinosuperior, essa também é uma prática fortemente presente em 18 dos 21 casospesquisados.

PRINCÍPIOS PRÁTICASCOMPETITIVIDADE"Buscar continuamente elevar o patamar de competitividadeempresarial por meio da implantação, desenvolvimento econsolidação das competências críticas, empresariais ehumanas."

Obter o comprometimento e envolvimento da altacúpula com o sistema de educação. Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas degestão de pessoas às estratégias do negócio. Implantar um modelo de gestão de pessoas porcompetências.Conceber ações e programas educacionaisalinhados às estratégias do negócio.

PERPETUIDADE"Entender a educação não apenas como um processo dedesenvolvimento e realização do potencial existente emcada colaborador, mas também como um processo detransmissão da herança cultural, a fim de perpetuar aexistência da empresa."

Ser veículo de disseminação da cultura empresarial.Responsabilizar líderes e gestores pelo processo deaprendizagem.

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CONECTIVIDADE

"Privilegiar a construção social do conhecimento,estabelecendo conexões e intensificando a comunicação e ainteração. Objetiva ampliar a quantidade e a qualidade darede de relacionamentos com o público interno e externo."

Adotar e implementar a educação "inclusiva",contemplando o público interno e o externo.Implantar modelo de gestão do conhecimento queestimule o compartilhamento de conhecimentosorganizacionais e a troca de experiências.Integrar sistema de educação com o modelo degestão do conhecimento.Criar mecanismos de gestão que favoreçam aconstrução social do conhecimento.

DISPONIBILIDADE"Oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionaisde fácil uso e acesso, propiciando condições favoráveis paraque os colaboradores realizem a aprendizagem a qualquerhora e em qualquer lugar."

Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada àeducação.Implantar projetos virtuais de educação(aprendizagem mediada por tecnologia).Implantar múltiplas formas e processos deaprendizagem que favoreçam a "aprendizagem aqualquer hora e em qualquer lugar".

CIDADANIA"Estimular o exercício da cidadania individual e corporativa,formando atores sociais, ou seja, sujeitos capazes de refletircriticamente sobre a realidade organizacional, de construí-lae modificá-la, e de atuar pautados por postura ética esocialmente responsável."

Obter sinergia entre programas educacionais eprojetos sociais.Comprometer-se com a cidadania empresarial,estimulando:•a formação de atores sociais dentro e fora daempresa;•a construção social do conhecimentoorganizacional.

PARCERIA"Entender que desenvolver continuamente as competênciasdos colaboradores é uma tarefa complexa, exigindo que seestabeleçam parcerias internas (com líderes e gestores) eexternos (instituições de nível superior)."

Parcerias internas: responsabilizar líderes egestores pelo processo de aprendizagem de suasequipes, estimulando a participação nos programaseducacionais.Parcerias externas: estabelecer parceriasestratégicas com instituições de ensino superior.

SUSTENTABILIDADE"Ser um centro gerador de resultados para a empresa,procurando sempre agregar valor ao negócio. Pode significartambém buscar fontes alternativas de recursos quepermitam um orçamento próprio e auto-sustentável."

Tornar-se um centro de agregação de resultadospara o negócio.Implantar sistema métrico para avaliar os resultadosobtidos, considerando-se os objetivos do negócio.Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do sistema.

Ilustração 6 – Princípios e Práticas de Educação Corporativa

Fonte: Eboli, 2004.

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3 METODOLOGIA

Para a efetiva conclusão do curso de extensão em Logística da Informaçãoé necessária a elaboração de uma monografia que em sua essência é um trabalhodelimitado, estruturado e desenvolvido a partir de um único tema ou problema. Suafinalidade principal é aplicar de forma prática os ensinamentos teóricos recebidosdurante o curso.

Para este trabalho a categoria de monografia selecionada foi a de estudode caso combinado com a análise teórica objetivando realizar uma abordagemespecífica da relação entre um caso real analisado a luz de teorias e modelos dereferência científica. A metodologia adotada compreendeu pesquisa de finsexplicativos visando analisar e esclarecer fatores pertinentes ao tema, realizadaatravés de meios bibliográficos e telematizados contemplando ainda a utilização dereferenciais de excelência para benchmarking.

O universo da amostra é não probabilístico onde os elementos foramselecionados pela facilidade de acesso a eles.

Os dados coletados observaram os critérios de confiabilidade das fontes,conhecimento da origem, do conteúdo e da formação dos mesmos. A análise dosconteúdos pesquisados foi suportada pelo referencial teórico e conceitual com aadoção de metodologia dialética que compreende a mobilização para oconhecimento, através da síncrise; a construção do conhecimento através da análise;e, finalmente a elaboração da síntese do conhecimento.

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4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS

4.1 CONTEXTUALIZAÇÃO (HISTÓRICO DA EMBRATEL)

4.1.1 Criação, composição acionária e indicadores

A Embratel – Empresa Brasileira de Telecomunicações S.A. foi constituídaem 16 setembro de 1965, a autorização para sua criação já se encontrava na lei nº4.117, de 27 de agosto de 1962, que instituiu o Código Brasileiro deTelecomunicações. Em 1967, a Embratel passou a integrar o Ministério dasComunicações, instituído naquele ano e, em 1972, foi transformada em sociedade deeconomia mista e virou uma subsidiária da Telebrás, Telecomunicações Brasileiras S.A., criada pela lei 5.792, de 11 de julho de 1972.

Em 1998 a Embratel é privatizada e a MCI (Capital Americano) passa a tero controle acionário através da Embratel Participações S.A (EMBRAPAR) com 98,8%do capital da empresa.

Desde junho de 2004 o acionista controlador da Embratel ParticipaçõesS.A é a TELÉFONOS DE MÉXICO, S.A. ("TELMEX"), sociedade organizada eexistente de acordo com as leis do México.

A Embratel Participações S.A. é uma das companhias de capital abertocom ações negociadas na Bolsa de Valores de São Paulo (Bovespa) e AmericanDepositary Receipts (ADRs) na Bolsa de Valores de Nova York (NYSE) sob o código

EMT. As ações preferenciais e ordinárias negociadas na Bovespa têm os códigosEBTP4 e EBTP3, respectivamente.

A Embratel Participações S.A. controla a Vésper e a Empresa Brasileira deTelecomunicações S.A. - Embratel, que não tem ações negociadas em bolsa. AEmbratel S.A. controla a Star One e a BrasilCenter.

Dados Econômicos Financeiros

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Milhões de R$ 3T04 2T04 3T03

Receita Bruta 2.339 2.387 2.359

Receita Líquida 1.775 1.807 1.795

EBITDA 241 347 519

Margem EBITDA 13,6% 19,2% 28,9%

Lucro (prejuízo) Líquido (67) (64) 15

Investimentos* 120 191

Dívida Líquida 2.841 3.157Ilustração 7 - Dados Econômicos e Financeiros - Embratel

Inclui Star One

Receitas (Líquida)

Milhões de R$ 3T04 2T04 3T03

Longa Distância Nacional 949 978 1.067

Longa Distância Internacional 175 188 204

Comunicação de Dados 425 432 437

Serviços Locais* 164 155 27

Outros 62 54 59

Total 1.775 1.807 1.795

Ilustração 8 - Receitas 2004* Inclui Vésper em 2004.

4.1.2 Prestação de serviços

Presente em mais de 200 países, em cerca de 4 mil municípios brasileirose com uma estrutura comercial e de operações em mais de 100 cidades no Brasil, aEmbratel oferece mais de 80 modalidades de serviços de telecomunicações, emâmbito nacional e internacional; Os serviços oferecidos incluem: voz avançada, dadosem alta velocidade, Internet, comunicações via satélite e redes corporativas. A Rededa empresa tem cobertura nacional com 28.388 quilômetros de cabos óticos com1.068.657 quilômetros de fibras óticas; cinco satélites de comunicações domésticas emais de oitenta estações terrenas que completam, em todo o País, seu segmento detelecomunicações via satélite.

No exterior, a Embratel participa das organizações Intelsat e Inmarsat, queoperam satélites para comunicações internacionais. Para o tráfego de serviços de

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telecomunicações internacionais, conta com quatro sistemas de cabos submarinos defibras ópticas - Unisur, Americas II, Atlantis II e Columbus III -, interligando o Brasilaos países do Mercosul, aos Estados Unidos, à Europa e à Ásia. Por meio do Unisurfoi criado o Projeto Sintonia, que interliga os países sul-americanos por uma rededigital integrada, dinamizando as comunicações e o fluxo de negócios entre o Brasil eos demais países que integram o Mercosul.

A Embratel têm a concessão para Longa distância nacional e internacionalem todo o país, correspondente ao setor 35, Região IV, do PGO (Plano Geral deOutorgas - Código de operadora: 21) e para atender a demanda nos serviços locais aAgencia Nacional de Telecomunicações - Anatel concedeu em 19/11/03 aprovaçãoprévia para aquisição da Vésper e Vésper SP pela Embratel, que passou a ter asautorizações de serviço local de empresa espelho nas Regiões I e III do PGO (PlanoGeral de Outorgas de Serviço de Telecomunicações Prestado no Regime Público).Tem também autorização para prestar serviço local na Região IV.

4.1.3 Concorrência

Até 29 de julho de 1998, a Embratel era a fornecedora exclusiva deserviços de longa distância interestaduais e internacionais no Brasil, embora estivessesujeita a concorrência indireta de um número de fontes. As companhias da Telebrásforam as fornecedoras exclusivas dos serviços telefônicos interestaduais e locais. Noentanto, desde 1995, o Brasil adotou amplas mudanças reguladoras, com o propósitode abrir o mercado de telecomunicações à concorrência.

De acordo com a Lei das Telecomunicações e o Plano Geral de Outorgas(Plano de Outorgas), o Ministério das Comunicações foi requerido a conduzir aprivatização do Sistema Telebrás. De acordo com o modelo de privatização, osestados brasileiros foram divididos em três regiões e as companhias da Telebrás queforneciam serviços a cada uma dessas regiões foram agrupadas sob as EmpresasControladoras (coletivamente conhecidas como "Teles") e receberam concessão parafornecer serviços de longa distância locais e intra-regionais em uma das três regiões.

Em 02 de junho de 1998, a Embratel recebeu concessão para prover todosos tipos de serviços de longa distância nacionais (intra-estaduais, intra-regionais einter-regionais) e serviços de longa distância internacionais. A privatização ocorreu em

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29 de julho de 1998, mas somente em 03 de julho de 1999, com a introdução do "PICCode", a Embratel ficou sujeita à concorrência nos mercados de longa distância intra-regionais.

4.1.4 Ambiente regulatório

A Embratel vem executando uma estratégia firme no sentido de influenciaro ambiente regulatório do Brasil e garantir que sua capacidade de expansão não sejarestringida por práticas anti-competitivas, procurando alterar idéias e práticasestabelecidas que foram herdadas da era anterior à privatização. Desde 2002, aAgência Nacional de Telecomunicações (ANATEL) e o Conselho Administrativo deDefesa Econômica (CADE) emitiram uma série de pareceres em favor da posição daEmbratel.

4.1.5 Recursos Humanos

A Embratel Participações S.A. – Embrapar possui 13.511 empregados(Dezembro/2005), dos quais 6.482 são empregados da Embratel, 6.045 empregadosda BrasilCenter Comunicações Ltda. , 192 empregados da Star One S.A , 01empregado do Click21 e 791 da Vésper.

Aproximadamente 35% dos empregados estão lotados para prestarserviços de assistência técnica, engenharia, operações, manutenção e outras funçõessemelhantes; 50% em posições de atendimento aos clientes, vendas e marketing; e15% em cargos administrativos (incluindo aqueles em tecnologia da informática).Aproximadamente 2,73% dos empregados ocupavam cargos executivos e 2,66%cargos de supervisão relacionados com atendimento a clientes, vendas e marketing.

T

Funcionários 1999 2000 2001 2002 2003

Embratel SA 8.033 7.684 7.203 7.106 6.731

Vésper -- -- -- -- 877

StarOne (Satélite) 87 107 158 187 191

BrasilCenter (Call Center) 2.124 4.209 4.656 4.717 4.671

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Total 10.244 12.000 12.017 12.010 12.470Ilustração 9 - Evolução doQuadro de funcionários da Embratel

Fonte: http://www.embratel.com.br/Embratel02/cda/portal/0,2997,RI_P_973,00.html

Aproximadamente 30% de todos os 13.000 empregados são membros dossindicatos estaduais da categoria, associados ou com a Federação Nacional dosTrabalhadores em Telecomunicações, conhecida como Fenattel, ou com a FederaçãoInterestadual dos Trabalhadores em Telecomunicações - Fittel.

É estabelecido um fundo de pensão, a Fundação Embratel de SeguridadeSocial - Telos, cuja finalidade é suplementar os benefícios de aposentadoriaconcedidos pelo governo para os empregados da Embratel e Star One. A Telosadministra dois planos diferentes. O primeiro é um plano de benefício definido no quala Embratel e empregados fazem contribuições mensais baseada na sua idade esalário. O segundo é um plano de contribuição definida que foi formado no segundosemestre de 1998.

4.1.6 Capacitação

A fim de oferecer distintas oportunidades para o a seus profissionais, aEmbratel atua como educadora, promovendo treinamentos sobre temas ligados aodesenvolvimento organizacional e pessoal, sendo que atualmente a âncora principalde capacitação é a abordagem de competências através da associação de soluçõestecnológicas em e-Learning e de metodologias criativas e práticas voltadas para oautodesenvolvimento.

Histórico da Educação Corporativa na Embratel

1965 - Fundação Embratel 1972 - Sistema Telebrás 1998 - Privatização

1966 1980 1998 2004

Implantação do Negócio Evolução Tecnológica Alinhamento Estratégico

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MODELO

Função Independente -Gestão centralizada xRepresentaçãodescentralizada

Organização acadêmica dosconteúdosEnsino a distância a partir dadécada de 70

Função independenteGestão centralizada x Representação descentralizadaOrganização acadêmica dos conteúdosMetodologias não convencionais deensino: TV e redes informatizadas

Integração em RHDescentralizaçãoCurrículos por competênciase-Learning

AÇÃO

Relação de influência comambiente educacionalCurrículos técnicos

Reciclagem de pessoal: baixo turnover xnovos conhecimentos

Cultura do autodesenvolvimento(CAEP 1997)Evolução da cultura técnica paraa cultura de negócioComunidades de aprendizagem

DESTAQUE

InvestimentoInstrutoria interna

Digitalização da rede: Projeto RENPACDigitalização de processos edesenvolvimento de sistemasproprietários dentre os quais o STR(Sistema de Treinamento)Projeto Ciranda

Premiação e-Learning Brasil(2002/2003/2004)LCMS Saba (2003)Adoção da "marca"Universidade CorporativaEmbratel (2002)

Ilustração 10 - Histórico da Educação Corporativa na EMBRATEL

Esforços com Capacitação - 2003SEQ ITEM UNIDADE 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

1 Treinandos com repetição Empregados 33.033 39.476 30.143 17.860 17.382 15.956 14.038 18.651

2 Treinandos sem repetição Empregados 7.842 9.317 8.028 5.920 5.991 5.782 5.216 6.688

3 Horas de treinamento Horas 825.202 1.145.984 762.928 468.247 386.869 334.834 266.599 302.567

4 Despesa total com capacitação R$mil 12.035 19.384 20.883 12.137 13.900 12.564 12.157 8.746

5 Taxa de empregados capacitados % 70,39 89,82 97,66 72,90 73,09 80,22 71,34 99,38

6 Treinamentos por empregado(média)

Quantidade 2,96 3,81 3,67 2,2 2,26 2,21 1,98 2,77

7 Taxa geral de capacitação % 3,59 5,35 4,5 2,79 2,43 2,25 1,82 2,18

8 Gasto médio por treinandoc/repetição

R$ 364 491 693 680 800 787 866 469

9 Gasto sobre receita de exploração % 0,64 0,89 0,52 0,24 0,25 0,17 0,17 0,13

Ilustração 11 - Esforços com Capacitação de Pessoas

4.2 METODOLOGIA DE GESTÃO DO CONHECIMENTO

A EMBRATEL, além das suas ligações internacionais, atende em todo oBrasil, o que gera dificuldades para disseminar e manter atualizado o conhecimentonecessário entre os seus membros. Uma das soluções que se apresenta é aEducação à Distância, permitindo, por exemplo, a realização, de cursos como este de

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Logística da Informação. Os custos e o tempo de afastamento de cada participantedas suas atividades de rotina, são menores e o aproveitamento é idêntico aos doscursos regulares, presenciais.

A gestão do conhecimento, através da disseminação das informações,proporciona o envolvimento dos empregados com os objetivos da organizaçãopermitindo o aprendizado e o conseqüente comprometimento com a mudança, que sefaz contínua e em todos os setores.

4.2.1 Programa de incentivo à inovação: VISÃO 21

Iniciado em 2001, é o programa pioneiro do processo de gestão doconhecimento na EMBRATEL. Este programa corporativo, visa estimular um novoolhar sobre a rotina e as iniciativas daqueles que procuram oportunidades de inovarprocessos na busca por melhores resultados de negócio. Procura reconhecer erecompensar talentos internos que, por sua atitude diferenciada, contribuíram deforma criativa para os resultados da Embratel.

Conta com o patrocínio direto da Presidência e a participação de todas asáreas. A cada ciclo de um trimestre, com uma média de 43 casos inscritos, dez sãoselecionados: sete para reconhecimento e três para premiação. Os casos premiadosnos trimestres concorrem ao prêmio anual. Segue Ilustração 6 de funcionamento.

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Colaborador (Indicante)

Inscreve o caso na Intranet

1

Coordenação do Projeto

Diretorias Executivas

Comitê Julgador (representantes

de todas as áreas da Empresa)

Envia os casos inscritos para análise prévia

2

Validam os casos

inscritos 3

Seleciona os casos para

reconhecimento 4

Coordena a realização do

evento de reconhecimento

6

Convoca os protagonistas do

casos e os indicantes

5

Visão 21

4.2.2 Programa “Melhores Práticas”

A Diretoria Executiva de Operações, buscando melhorias significativas nosseus processos de engenharia e de operações, aprofundou estudos na área degestão do conhecimento e desenvolveu um programa de comunidades virtuais deaprendizagem, denominado “Melhores Práticas”.

No ambiente Intranet, o empregado pode inserir livremente os seus casosde sucesso ou lições aprendidas visando tornar disponível para todos os membros oseu conhecimento. Cada caso é apresentado pelo seu autor em reuniões periódicasde audioconferência com software NetMeeting para visualização do conteúdoapresentado. Os casos permanecem disponíveis para que qualquer membro dacomunidade possa comentá-lo agregando novos conhecimentos. Após o período deum mês, os casos são avaliados pelos líderes da comunidade que definem se o casoé uma melhor prática de interesse geral para a comunidade. Os casos avaliadoscomo melhores práticas são publicados no Acervo de Conhecimento disponível naIntranet. Vide Ilustração 13.

Membro da Comunidade

(autor)

Inclui MPna Intranet

1

Apresenta MP

p/ Comunidade 3

Coordenação do Projeto

Melhores Práticas

Coordenareunião p/

apresentação da MP 2

Identifica oportunidades

de transferência4

Coordena oprocesso de

transferência da MP 8

Envia lista de MP para VP e

Diretorias5

Ilustração 12 - Funcionograma do Programa VISÃO 21

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Ilustração 12 - Diagrama do processo de Melhores Práticas

Apresentamos a seguir uma apreciação do funcionamento do Programaem função dos processos de conversão do conhecimento.

a) Tácito para Tácito (Socialização)O compartilhamento de conhecimentos acontece comumente no dia a diados projetos desenvolvidos pela empresa. Porém essa é uma formalimitada de geração de conhecimento porque mesmo com a absorção doconhecimento ele não se torna explícito para o restante da Organização,não sendo facilmente compartilhado.

b) Tácito para Explícito (Articulação)

No programa de Melhores Práticas da área de Operações procuramostornar explícito este conhecimento com a criação de uma comunidadevirtual de lições aprendidas nos projetos onde são compartilhadas estaspráticas. O trabalho é conduzido por uma equipe de facilitadores queatuam junto aos gerentes de projetos na captação deste conhecimento.

c) Explícito para Explícito (Combinação)O conhecimento é padronizado em uma metodologia para ser utilizadoem outro projeto. E armazenado em base física de dados disponível parautilização em outros projetos semelhantes.

d) Explícito para Tácito (Internalização)Por fim, quando do término do novo projeto, os membros da equipeaumentam sua própria base de conhecimento tácito. Além de poderrecorrer à base de dados como uma memória de apoio.

Outra forma de conversão de conhecimento ocorre quando é identificadauma necessidade por determinado conhecimento, prática, informação, etc., vidediagrama da ilustração 14. Processo semelhante ocorre também para ocadastramento de dicas sobre vários temas pertinentes ao desempenho operacional.

Coordenação do Projeto

Diretoria Executiva

e Diretorias

Fórum Executivo

Órgão responsávelpela Transferência

da MP

Coordenareunião p/

apresentação da MP 2

Identifica oportunidades

de transferência4

Seleciona MP p/ apresentação

no Fórum 6

Aprova MP p/ avaliação de transferência

7

Transfere MP 9

Coordena oprocesso de

transferência da MP 8

Envia lista de MP para VP e

Diretorias5

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Ilustração 13 - Diagrama de Melhores PráticasCadastramento da

Necessidadeno site (intranet)

Notificação enviada ao

responsávelde cada

categoria e aos facilitadores

Responsáveldireciona

a solução aocolaborador

que cadastrou a necessidade

Cadastrarsoluções noSite Intranet

ColaboradorModerador da Lista

Responsável CV

Responsável CV

Responsável CV

Caso a soluçãoseja considerada

uma Melhor Prática,esta entra no fluxo de

“Aprovação e Transferência de Melhores

Práticas”

Lista de Discussão

por tema

Identificação da

Necessidade

Colaborador

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4.2.3 Universidade Corporativa EMBRATEL

A Universidade Corporativa Embratel é um ambiente de integração dosprodutos de educação corporativa. Nela congregam-se oportunidades dedesenvolvimento coletivo ou de autodesenvolvimento, sempre atreladas àsestratégias de negócios da Embratel.

A UCE é o espaço para a manifestação da aprendizagem organizacionalna Embratel e avança no conceito de educação em negócios, oferecendo aosgestores uma ferramenta de desenvolvimento do capital intelectual da empresa,tendo o plano de negócios como alvo.

“Tornar disponíveis, ampla e permanentemente, oportunidades decrescimento pessoal e profissional, em todos os níveis e áreas, tendo comofundamento o desenvolvimento de competências” é a sua missão.

Sua visão: “Ser reconhecida como centro de excelência para odesenvolvimento das competências dos talentos da Embratel e ferramenta de apoio àgestão, alavancando resultados imediatos para a organização”.

Os Objetivos da Educação Corporativa na Embratel são: Diminuir o gapnas competências da Embratel; agregar valor às estratégias organizacionais;disseminar valores e propósitos; aumentar a qualificação humana e profissional;promover o constante crescimento do capital intelectual como diferencial competitivoda organização; orientar programas à melhoria de resultados da Organização.

O modelo de educação corporativa que fundamenta a UCE trabalha comas necessidades do indivíduo e da organização, estimulando a sinergia entre seusobjetivos e intenções, atuando em duas direções: no plano dos objetivos pessoais – aesfera da Carreira - oferecendo ao indivíduo novas possibilidades de crescimentopessoal e profissional, e no plano dos objetivos corporativos – a esfera da Sucessão -zelando pela integridade das diversas funções empresariais, pela gestão de posiçõesestratégicas e pela retenção de talentos.

Apresentamos a seguir os Princípios que norteiam o desenvolvimento daUniversidade Corporativa EMBRATEL:

a) Competitividade: a UCE através do processo educacional, deve promovero desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradores de modo aalavancar diferenciais competitivos através da instalação,desenvolvimento e consolidação das competências organizacionais

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críticas para o sucesso da EMBRATEL e das competências doscolaboradores que sustentam estratégias de negócio relacionadas.

b) Perpetuidade: a UCE tem papel fundamental na preservação daintegridade e futuro da empresa através da transmissão e consolidaçãoda cultura empresarial e ainda, através da promoção da transformação erenovação de valores e de crenças visando perpetuar a existência daEMBRATEL.

c) Disponibilidade: a UCE deve oferecer todas as condições e incentivos aoalargamento das oportunidades de aprendizagem dos colaboradores,fomentando um ambiente de educação permanente onde se ensina e seaprende em qualquer tempo e em qualquer lugar.

d) Disponibilidade: a UCE deve oferecer todas as condições e incentivos aoalargamento das oportunidades de aprendizagem dos colaboradores,fomentando um ambiente de educação permanente onde se ensina e seaprende em qualquer tempo e em qualquer lugar.

e) Cidadania: a UCE deve desenvolver colaboradores atuantes ecomprometidos com a qualidade superior e ética no relacionamentointerno e no relacionamento com clientes, fornecedores, parceiros eacionistas, estimulando e respeitando o pensamento crítico capaz demodificar e construir novos direcionamentos e valores

f) Parceria: o alargamento da atuação da UCE será feito através deparcerias. Em primeiro lugar, com líderes e gestores educadores paraque se comprometam com o desenvolvimento e a carreira das equipespara que esse comportamento seja imitado por todos. Em segundo lugar,com entidades de ensino de notória competência e demais organizaçõesque sejam interessadas na consolidação de conceitos e métodos degestão do capital intelectual.

g) Sustentabilidade: a UCE, como espaço institucionalizado para gerenciar aeducação corporativa, está comprometida com os resultados daEMBRATEL, integrando-se às políticas do bom uso dos recursosfinanceiros e comprometida com o retorno do investimento através desua ação (ROI).

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O Programa Gestão por Competências será aplicável aos subsistemas dedesenvolvimento de pessoas através da elaboração dos planos individuais decapacitação e ao subsistema de desenvolvimento de carreira, através dos planos autogerenciados ou planejados por gestores e área de RH, tais como recrutamentointerno e programa de sucessão.

As Escolas que compõem a UCE foram definidas em função da cadeia devalor Embratel, de modo a organizar os conteúdos pelos eixos do negócio. O conjuntode competências humanas também se associa a essa estrutura através dos eixosprofissionais. São elas:

Escola de Tecnologia – Disponibiliza os conteúdos básicos de sua"indústria" ou seja, competência organizacional para projetos de soluções emtelecomunicações e teleinformática;

Escola de Gerenciamento – Disponibiliza os conteúdos relacionados acompetência organizacional de gerenciamento das pessoas, dos recursos financeirose materiais e de processos de gestão;

Escola de Negócio: Disponibiliza os conteúdos relacionados a competênciaorganizacional de relacionamento com o mercado e com os clientes, especialmentemarketing, vendas, inteligência competitiva e estratégia;

Escola de Formação – Disponibiliza conteúdos fundamentais disponíveisnos ambientes acadêmicos ou empresariais, orientados pelo planejamento de mão-de-obra e correlatas expectativas de performance, de requisito de acesso e deoutsourcing.

No portfólio são encontrados: conteúdos on-line paraautodesenvolvimento, cursos à distância por metodologia de ensino via Web (E-

Learning, com tutoria especializada), cursos presenciais oferecidos por sua área ouem parceria com a capacitação corporativa, capacitação contratual, sempre que aEmbratel adquire novos equipamentos, sistemas ou softwares. Também sãoconsiderados itens de aprendizagem e estão presentes no portfólio: livros, vídeos,CD indicados sobre conteúdos selecionados e disponíveis no acervo, projetoscompilados, manuais, e apresentações.

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4.3 FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS DE SUPORTE

As principais ferramentas tecnológicas empregadas pela organização parasuportar as atividades de Gestão do Conhecimento são explicitadas na seqüência.

Ilustração 14 - Conjunto de ferramentas de suporte

As diversas tecnologias são utilizadas individualmente ou em conjuntoconforme as necessidades e disponibilidade do transmissor ou do receptor e asexigências pedagógicas relativas ao conteúdo. O Curso de Extensão em Logística daInformação, por exemplo, utilizou o auditório no Rio de Janeiro, TV Executiva, vídeoconferência, Web TV, telefones fixos ou celulares, e-mail, Lotus Notes, intranet,Internet, CD, fitas VHS, computadores e mídia impressa.

UCE (LMS) – Learning Management SystemO LMS utilizado é o SABA Learning. Resumidamente, é um software que

automatiza a administração dos eventos de treinamento, permitindo que cada umadas Escolas da UCE possa oferecer múltiplos produtos e, simultaneamente, gerir asatividades decorrentes desse portfólio: seleção de cursos, inscrições em turmas,autorizações de gestores para iniciativas de desenvolvimento individuais ou deequipe, solicitações de cursos, entrega de conteúdos eletrônicos, entre outrasatividades.

Intranet

Web TV

TVExecutiva

A/VConfer.

Lotus

Notes

Intranet

CAEPNET

Meeting

UCE (LMS)Web TV

TVExecutiva

A/VConfer.

Lotus

Notes

Intranet

CAEPNET

Meeting

UCE (LMS)Web TV

TVExecutiva

A/VConfer.

Lotus

Notes

Intranet

CAEPNET

Meeting

UCE (LMS)

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A filosofia da Web-EMBRATEL foi inovadora, ao repassar a cada área aresponsabilidade e autonomia para inserir suas informações na rede. Constitui-senuma excelente estrutura de base tecnológica no suporte à identificação, obtenção edisseminação do conhecimento.

Essa rede é formada por um conjunto de computadores interligados portodo o Brasil e há um computador para cada empregado, como ferramenta detrabalho. O acesso é livre, dentro do regulamento de uso dos recursos de TIC, atodos os empregados.

A Intranet, através da sua página principal, oferece acesso rápido a sitesde todas as diretorias, acesso a sites de empresas parceiras, a diversos sistemas deinformação, correio eletrônico (Lótus Notes) e a Internet. Possui sistema de buscaspróprio e uma série de serviços, como banco de dados com informações daEMBRATEL e de seus órgãos, informações sobre a vida profissional e pessoal dosempregados, desde os registros de documentos à emissão de relatórios sobrerendimentos auferidos, médicos ou clínicas disponíveis, correio eletrônico (Lotus

Notes) e INTERNET, entre outros.Oferece ainda, uma extensa base de dados para solicitação de serviços de

ativação de clientes, de manutenções preventivas e corretivas de equipamentos esistemas de clientes, de controle de circuitos e equipamentos, de gestão de pessoas,de gestão administrativa, de gestão comercial, de planejamento, de gestão financeirae contábil, de gestão operacional, entre outros. Também possui informações ligadasdiretamente à gestão do conhecimento, por exemplo: manuais de normas eprocedimentos operacionais, desenvolvimento de pessoal, comunidades virtuais demelhores práticas, prêmio Visão 21 e outros projetos ou programas.

AudioconferênciaServiço de comunicações de áudio entre diversos participantes via rede de

interna de telefonia (RIT). Aceita integração com telefone celular. Utilizada largamentepara reuniões e apresentações (associada ao Net Meeting).

Videoconferência

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Serviço de comunicações de áudio e vídeo, em tempo real, entre dois oumais pontos, disponível em pelo menos uma sala de cada Estado e servebasicamente para reuniões e treinamento.

Web TVServiço Intranet de comunicações de áudio e vídeo, unidirecional, com

interface para retorno ao centro gerador através de telefone, fax, e-mail e vídeoconferência e com programação prévia de data, assunto e duração. O alcance narecepção é próximo da totalidade de micros da Intranet. É utilizado para cursos,palestras e apresentações.

Net Meeting Software para videoconferência, marca Microsoft, utilizado na Intranet para

intercâmbio de imagens, áudio e arquivos. Bastante utilizado em conjunto com aaudioconferência para reuniões de planejamento e controle e para apresentação demelhores práticas.

CAEPCentro Avançado de Educação Permanente (CAEP), evolução das práticas

de educação corporativa, foi criado em 1998, para promover oportunidades deautodesenvolvimento aos empregados e estagiários do Grupo Embratel. ofereceacesso, via Intranet, ao acervo da Embratel e a vários outros produtos. Na suatrajetória, integrando ações da Gestão do Conhecimento, vem se valendo dosavanços da tecnologia para expandir e aproximar seus serviços dos clientes: dabiblioteca tradicional à virtual, da informação impressa à veiculada no site, doatendimento pessoal ao virtual personalizado.

TV ExecutivaServiço de Televisão a partir de um ponto central e com recepção em

todos os auditórios da Empresa. Internamente é mais utilizado para Palestras eApresentações.

Lotus Notes

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Software de groupware, marca IBM, é a ferramenta amplamente utilizadapara a troca de e-mail, marcação de reuniões e documentação do Melhores Práticase do Sistema de Planejamento. Por exemplo, é utilizado para a troca experiênciasatualizadas entre os profissionais da Assistência Técnica e do Centro Local de Dadosem Santa Catarina, através da criação de repositório de normas, procedimentos edicas advindos das reflexões sobre as manutenções realizadas, problemas, soluçõese outras vivências.

InternetServiço de acesso a Web, através da Intranet, disponível para todos os

empregados, respeitados os princípios de uso dos recursos de TIC. Utilizado parapesquisa, troca de arquivos, consultas a clientes, fornecedores, fabricantes,universidades, escolas, órgãos governamentais.

Sistemas ERP e CRMO Enterprise Resource Planning (ERP), sistema integrado de gestão

empresarial utiliza o software da SAP. Através de um fluxo contínuo e consistente,reunindo dados e informações especialmente dos processos de compras, produção,operações e distribuição, busca a integração de todos os setores da empresa. Não seobservou a integração com um sistema Customer Relationship Management (CRM).

4.4 METODOLOGIA DE GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

Para suportar suas ações de valorização do capital humano a Embratelpossui modelos de gerenciamento. Destacamos neste trabalho, como exemplo, omodelo de mapeamento de competências e desenvolvimento de carreiras em fase deimplementação e que visa aumentar a abrangência das competências, dar visibilidadeàs oportunidades de desenvolvimento profissional nas trajetórias de carreira,identificar posições estratégicas e desenvolver profissionais para ocupá-las,aumentando, assim, o nível de retenção de nossos talentos. O programa temfinalidade de consolidar a cultura organizacional de autogestão de carreira, auxiliandoo gestor em seu papel de coaching e na formação de equipes de alta performance.

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O desdobramento do modelo é baseado na Pirâmide de Competências. Nomodelo Embratel elas estão classificadas em 4 grupos: Empresariais, Core,Gerenciais e Funcionais (Ilustração 16).

Ilustração 15 - Pirâmide de competências

A partir do mapeamento destas competências são elaboradas as trilhas dedesenvolvimento de carreiras para cada família de funções classificadas em trêsgrandes eixos profissionais (Ilustração 17). As competências Core e Gerenciaispermeiam todas as famílias de funções.

O desenho e análise das trilhas de desenvolvimento de carreira tem comobase o modelo de competências desenvolvido. O modelo de competências adota osconceitos de família de função e macro- atividades.

Uma vez identificada à família de função e a macro-atividade ao qual ocolaborador pertence, este poderá visualizar sua trilha com as diversas alternativas demovimentação dentro e fora da sua família de origem e as competências a seremdesenvolvidas para realizá-las.

Para identificar os movimentos funcionais das trilhas de desenvolvimentode carreira usaremos o critério de similaridade de competências funcionais entre asmacro-atividades.

Ilustração 16 - EMBRATEL: Trilhas de desenvolvimento de carreirasFonte: EMBRATEL - RH

Cada colaborador deverá ser vinculado a um nível de complexidade degestão para que possa visualizar as suas competências gerenciais e respectivasproficiências e a uma macro-atividade para que possa visualizar as competênciasfuncionais e respectivas proficiências esperadas.

Na metodologia utilizada a similaridade é medida pelo gap (lacuna) decompetências. O gap é encontrado comparando todas as competências da macro-

Serviços Administrativos

JurídicoRegulatórioRecursos

HumanosFinanças e

ControlePlanejamento e

Organização Empresarial

Suporte ao Negócio Tecnológico Mercadológico

Engenharia e Operações

Tecnologia da Informação

Marketing e Serviços

Vendas

Todas as Famílias

Competências Core e Gerenciais

Competências Funcionais

Eixos Profissionais

Famílias de Função

Eixo de Gestão

Estratégia de Negócios

Cultura EmbratelComportamento

Normas, visãoValores e Princípios

Comportamento de Liderança

(Ex. Desenvolvimento de pessoas)

Atividades(Ex. Conhecimento de

informática)

Empresa

Pessoas

Diretrizes

EmpresaEmpresariaisriais

CoreCore

GerenciaisGerenciais

FuncionaisFuncionais

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atividade de origem com as competências essenciais da macro-atividade de destino.Quanto menor o gap entre duas macro-atividades mais fácil é a migração.

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5 ANÁLISE CRÍTICA DOS RESULTADOS

5.1 COMPARAÇÃO COM REFERENCIAIS DE EXCELÊNCIA

Nesse tópico são apresentados os resultados de estudos de benchmarkingrealizados com foco em Comunidades Virtuais e Universidades Corporativas deempresas cujos processos referentes a estes dois tópicos são consideradosreferências no meio organizacional. Abaixo se encontra disposto, de forma resumida,o resultado desta análise das estratégias de implementação adotadas pelasempresas referenciadas abaixo.

Comunidades Virtuais => referenciais de excelência – Siemens, Petrobrás,IBM (Fonte: Seminário de Educação Corporativa - FGV, Junho, 2004 )

Estratégias

• Colaboradores participam como publicadores, leitores e palestrantes(especialistas);

• Abordagem de diversos temas, inclusive os operacionais;

• A criação e manutenção de comunidades são elementos de gestão doconhecimento que inclui: visão, estratégia de negócio, sistema do valor,medidas, incentivos, processos, tecnologia e liderança.

• Criação de banco de competências dos participantes e dados decontato;

• Contribuições armazenadas em bancos de problemas e soluções;

• Mecanismos de contato automatizados entre técnicos e especialistas;

• Os níveis de sustentabilidade de participação são indicadoressignificativos do grau de sucesso;

• Ferramenta unificada de suporte às comunidades.

Universidades Corporativas => referenciais de excelência - Sabesp, Sadia,Carrefour, Lojas Renner, Rede Bahia, Alcatel, Siemens, Banco do Brasil, BankBoston,BNDES, Caixa, Real-ABN Amro, Visa do Brasil, Natura, CVRD, Amil, Correios,Microsiga, Volkswagen, Elektro. (Fonte: Eboli, 2004)

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Estratégia

• Vinculadas à área de Recursos Humanos;

• Não possuem natureza jurídica própria;

• Implantação recente;

• Diferencial frente a concorrência;

• Desenvolver competência críticas para aumentar o padrão dedesempenho do setor de atividade;

Pólo de criação e disseminação de conhecimentos organizacionais.

5.2 SÍNTESE

Para a construção da síntese é necessário realizar uma apreciação críticada realidade que nesse trabalho culminou com a explicitação das estratégiasadotadas e resultados alcançados pela Embratel através de suas ComunidadesVirtuais e Universidade Corporativa. Comunidades Virtuais - Embratel

Estratégia

• Comunidades Virtuais para suporte a gestão operacional;

• Participação dos colaboradores de todos os níveis hierárquicos;

• Criação de banco de soluções;

• Ampliação da rede de relacionamentos dos colaboradores;

• Mudança de cultura;

• Compartilhamento e nivelamento de informações;

• Aprendizado organizacional;

• Criação dos agentes do conhecimento. Resultados

• Evita a repetição de falhas através da identificação da causa raiz;

• Redução de custos de comunicação entre os membros da organização;

• Aumento da produtividade na busca de soluções comuns;

• Criação de memória organizacional;

• Favorece a inovação de processos e sistemas;

• Integração de diversos tipos de informação num único ambiente;

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• Aumento do compartilhamento de conhecimentos;

• Desenvolvimento de habilidades (ambiente de aprendizado).

Universidade Corporativa – Embratel Estratégia

• Promover o desenvolvimento do capital intelectual dos colaboradorescomo um diferencial competitivo;

• Disseminar valores e propósitos;

• Fomentar ambiente de educação permanente;

• Desenvolver parcerias internas e externas ;

• Agregar valor às estratégias da empresa;

• Orientar programas internos visando a melhoria de resultados daorganização.

Resultados

• Instrumento eficaz de apoio à gestão e ao conhecimento;

• Democratização do conhecimento da organização;

• Grande diversidade de materiais educacionais disponíveis;

• Redução de custos com treinamento;

• Integração do ensino presencial com o ensino à distância;

• Facilidade de acesso aos materiais educacionais;

• Sedimentação da cultura de auto-aprendizado.

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6 CONCLUSÕES

Atualmente as empresas através de seus processos de gestão deconhecimento têm desempenhado um papel fundamental na formação do novo perfilde profissional que é capaz de analisar criticamente, construir e modificar a realidadeorganizacional da qual faz parte. Esta mudança de perfil não se restringe apenas aomundo corporativo, mas também na construção da sociedade ao seu redor.

O aprofundamento em pesquisas visando a valoração do capital intelectualpara incorporá-lo nos ativos da empresa, demonstram o fato incontestável de que asempresas têm investido muito nesta área e estão cada vez mais empenhadas emviabilizar seus projetos na área. No caso da Embratel a gestão do conhecimento têmsido encarada como um diferencial competitivo.

No capítulo 4, com o olhar da área de operações, foram apresentadas asferramentas e processos de obtenção, criação, disseminação e gestão doconhecimento na Embratel. Pode-se verificar que os componentes da Gestão doConhecimento estão presentes nos Programas abordados e que isto facilita a visãocompartilhada, sistêmica e, à luz do referencial que traçamos, pode explicar boa partedo sucesso que a empresa tem com a parcela de clientes mais exigentes domercado. Os valores relacionados ao desenvolvimento da empresa são baseados nocrescimento do profissional da empresa, portanto, o sucesso é também dele, o que oimpele a manter-se em desenvolvimento contínuo.

Com base no que foi exposto ao longo deste trabalho é possível afirmarque, os quatro modos de conversão do conhecimento, Socialização, Externalização,Combinação e Internalização, estão ocorrendo na empresa. Entretanto, está presentea percepção de que sempre haverá demanda para o desenvolvimento de novascompetências e que é necessário pesquisar a Gestão do Conhecimento na Embratel,de forma qualitativa e quantitativa, incluindo a realização de benchmarking, paraavaliar quanto a empresa avança na criação do conhecimento e em que medidacontinua a ser a empresa que aprende.

Portanto, é possível afirmar que os objetivos propostos, geral eespecíficos, foram atingidos, resultando disto, uma lista de ações que podemcontribuir para o desenvolvimento da Embratel.

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7 RECOMENDAÇÕES

Foi constatado pela pesquisa realizada que a organização possui sistemase processos relacionados com a identificação, obtenção e disseminação doconhecimento para atender às suas necessidades. Pelo conhecimento adquirido epelos resultados obtidos, propõe-se algumas ações que podem contribuir para ocrescimento da organização:

1. Proporcionar a integração das práticas de gestão do conhecimento na Embratel

visando facilitar o compartilhamento de conhecimentos e reduzir o gap deconhecimentos

Após a abertura do mercado das telecomunicações, ocorreram naempresa movimentações diversas de pessoas, tanto nas equipes técnicas quanto nasequipes comerciais.

Seguindo De Geus, conforme citado no item 2.1.2, levando-se em contaque a Embratel é uma empresa que têm em seu corpo profissional níveis deformação diferenciados e em conseqüência tempos de internalização deconhecimentos também diferenciados, elevar o nível da integração das práticas degestão de conhecimento dentro da empresa é fundamental no sentido de se atingirum patamar satisfatório para todos os públicos.

Sob o ponto de vista de Davenport e Prusak, (Vide item 2.2.4) , a obtençãode conhecimento através da contratação de indivíduos pode parecer a primeira vistauma solução que eliminaria de maneira rápida e eficaz o gap de conhecimento,entretanto o sucesso desta aquisição vai depender fortemente de esforços dosgestores na localização e avaliação do conhecimento. Outro fator importante éestimular a combinação dos conhecimentos recém-adquiridos com os previamenteexistentes, além de manter a motivação dos antigos e novos colaboradores.

2. Prover acervo na UCE em níveis compatíveis com o número e nível doscolaboradores nas diversas áreas da organização.

Seguindo Garvin e Senge, citados no item 2.1.2, uma melhoria nesteprocesso poderia ser iniciada se um número maior de conteúdos pudessem serdisponibilizados para todos os colaboradores.

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3. Melhorar a interface facilitando a navegação na UCEÉ importante considerar que só a tecnologia não basta. È necessário

pensar no ser humano. (Vide item 2.3.2 e 2.3.4).

4. Tornar parte da UCE as comunidades virtuais de aprendizagemNa visão de Amorim e Gomes (1999) na aprendizagem de pessoas

adultas, é importante considerar a seleção e organização de conteúdos de visãoampla e percepção de relações interdependentes, para uma compreensão menosimperfeita da realidade.

Analisando-se a educação de adultos é necessário entender que elesaprendem melhor quando há interação com outras pessoas, quando existemproblemas reais a serem resolvidos e quando podem questionar e argumentar

Para isso foram desenvolvidas inúmeras técnicas de aprendizagem quebuscam garantir um clima permanente de desafio à busca de aprendizagenssignificativas, estimulando a criatividade e o desenvolvimento intra e inter-pessoal. Astécnicas mais comuns buscam o conhecimento e a integração de pessoas emconjunto com a aquisição, construção e fixação de conhecimentos edesenvolvimentos de habilidades. Vide item 2.1.1 e 2.3.3

5. Aumentar a divulgação das práticas, ferramentas e sistemas de gestão do

conhecimento.Utilizando conceitos de Nonaka e Takeuchi, Davenport e Prosak, citados

nos itens 2.2.3 e 2.3.1, a geração e transmissão de conhecimento é parte essencialpara a continuidade das organizações. Mais informações disponíveis para utilizaçãono site de Melhores Práticas, aumentam a possibilidade de criação do conhecimento.

6. Estimular a cultura de colaboração como forma de compartilhar conhecimentos.É importante considerar o fator cultural, pois a cultura organizacional pode

facilitar ou inibir a disseminação do conhecimento. Nonaka e Takeuchi (1997)salientam que os conhecimentos tácitos e explícitos estão diretamente relacionadoscom a cultura organizacional. Vide item 2.2.6 e 2.3.1.

7. Estabelecer critérios de incentivo e reconhecimento para os instrutores internos,facilitadores e agentes do conhecimento na organização.

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A aprendizagem organizacional, continuada tem importância crescentepara as organizações em decorrência das grandes mudanças na sociedade. (Videitens 2.1.2, 2.1.3 e 2.2.6).

8. Prover os recursos tecnológicos às pessoas interessadas em compartilharconhecimento.

Os recursos tecnológicos devem existir para servir às pessoas, parafacilitar a tomada de decisões e ampliar as possibilidades de criação doconhecimento. (Vide itens 2.1.2, 2.2.1, 2.2.3, 2.2.4 e 2.3.2).

9. Estimular a troca de experiências entre os colaboradoresDa Silva (2003) destaca o rodízio profissional como um meio de

compartilhar conhecimentos, no qual através da rotatividade de funções permite aoprofissional, que vai para uma outra área absorver novos conhecimentos, bem comotransferir os que ele já detém. Estas ações já foram executadas em algumas equipestécnicas na organização, gerando retornos gratificantes tanto para os colaboradores,quanto para a melhoria dos processos internos da empresa. Neste último aspecto,conhecendo as atividades do processo, todos os colaboradores são capazes desugerir melhorias .

10. Determinar a defasagem de competências de todos os colaboradores da

empresa, agregando ao acervo da UCE.O capital humano é expresso através da experiência, habilidades e

conhecimento. A competência não pode ser copiada, cada um desenvolve a suaprópria competência. (Vide itens 2.4 e 2.5).

11. Avaliar as competências na UCE quanto ao preparo de formatos que privilegiem a

interatividade nos cursos. A educação “virtual” clama por novas abordagens (Vide seção 2.3.3).

12. Realizar pesquisa qualitativa e quantitativa, incluindo benchmarking, focando a

Gestão do Conhecimento para avaliar quanto a empresa avança na criação doconhecimento e em que medida continua a ser a empresa que aprende.

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