gem unicer

Índice

Sumário Executivo ......................................................................................................... 2

1. Descrição da Organização .................................................................................... 3

1.1. Apresentação da Organização ..................................................................... 3

1.2. Evolução da Organização .............................................................................. 3

1.3. Localização ...................................................................................................... 5

1.4. Estrutura Organizacional ............................................................................... 6

1.5. Produtos ........................................................................................................... 6

1.6. Estrutura Accionista ........................................................................................ 7

1.7. Indicadores financeiros consolidados .......................................................... 8

2. Análise do meio envolvente .................................................................................. 9

2.1. Envolvente Transaccional .............................................................................. 9

2.2. Envolvente Contextual ................................................................................. 10

3. Atractividade do Sector de Actividade .............................................................. 12

4. Missão e Visão ...................................................................................................... 14

5. Factores críticos de sucesso .............................................................................. 15

6. Análise SWOT ...................................................................................................... 19

7. Prioridades Estratégicas ..................................................................................... 20

8. Marketing Relacional ........................................................................................... 21

9. Proposta de novo produto e acções de Marketing associadas .................... 24

10. Acções de Marketing para estímulo da lealdade ............................................ 27

Bibliografia .................................................................................................................... 29

Anexos ........................................................................................................................... 31

Gestão Estratégica e Marketing

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Sumário Executivo O caso de estudo analisado incidiu sobre o grupo Unicer, pertencente ao sector de actividade das bebidas. Numa primeira parte deste estudo, procurou-se descrever o grupo, mostrando a sua evolução ao longo do tempo, a sua presença interna e externa, estrutura organizacional, produtos e indicadores financeiros.

Seguidamente, procedeu-se a uma análise do meio envolvente da empresa, sendo este o primeiro passo na definição da estratégia da mesma. Esta análise incidiu nas duas componentes do meio envolvente: componente transaccional e contextual, com a análise das várias vertentes envolvidas. Conjuntamente com a análise do meio envolvente, foi analisada a atractividade do sector em que se insere o grupo, utilizando-se o modelo das cinco forças de Michael Porter, baseado nas duas dimensões de interacção: dimensão competitiva e cooperativa. Foram de seguida, analisadas e comentadas a Missão e a Visão do grupo. De modo a identificar quais os factores críticos de sucesso foi realizado um pequeno inquérito, através do qual se obtiveram os potenciais factores-chave de compra, ou seja características a que os consumidores atribuem mais valor, e assim poder saber quais as acções a ser desenvolvidas pela empresa de forma a cativar os clientes, ganhando vantagem sobre os concorrentes. De seguida, foi efectuada uma análise SWOT da organização, tentando identificar os seus pontos fortes e fracos e detectar as potenciais oportunidades e ameaças do mercado.

Elaborada a análise SWOT, identificaram os pontos fracos da empresa, sobre os quais deverão incidir as prioridades estratégicas. Desta forma, foram identificadas algumas dessas prioridades e respectivos objectivos estratégicos, com a identificação dos indicadores e metas associados. Como resposta a uma necessidade da melhoria do Marketing relacional da Unicer, foram propostas algumas acções, capazes de dar resposta às novas exigências dos consumidores, através de uma abordagem mais interactiva e individualizada, com o objectivo de promover a satisfação e a fidelização dos clientes. Para responder cada vez melhor às necessidades dos consumidores, foi proposto o lançamento de um novo produto, permitindo aumentar o portfólio de produtos e entrar num novo mercado e aumentar as barreiras à entrada de potenciais concorrentes. Foram por fim, propostas algumas acções de marketing para estimular a lealdade dos consumidores ao principal produto da empresa, a cerveja Super Bock.


1. Descrição da Organização 1.1. Apresentação da Organização

O Grupo Unicer - Bebidas de Portugal, SGPS, S.Aempresa produtora e distrprincipalmente nos negócios das cervejas e das águas engarrafadasigualmente presente no segmento dos refrigerantes, dos vinhos, dos cafés, na produção e comercialização de malte e também no negócio doda gestão das infra-estruturas turísticas do Parque de Vidago e do Parque de Pedras e da gestão das termas de Melgaço e Envendos.

1.2. Evolução da Organização

Tendo nascido e crescido ao longo de mais de um século, a evolução do grupo Unicer é patente no cronograma apresentado.

Figura

A génese do que viria a ser o grupo Unicer dáda constituição da Companhia União Fabril Portuense das Fábricas de e Bebidas Refrigerantes (CUFP), fruto da fusão de sete fábricas de cervejadécada de 30, apesar dos efeitos negativos da “Grande Depressão”, é lauma das marcas de cerveja mais conhecida, a Super Bock. Durante os anos da guerra, verificou-se um decréscimo da qualidade da matériaconsequentemente da cerveja produzida, sendo lançada nesta altura a marca Nevália, que permitiu preservar o apesar das dificuldades conjecturais, a empresa consegue crescer quer em termos de litragem, quer em facturação. É de destacar que desde o inicio, a estratégia da CUFP assentou no lançamento de novas marcas, no senresponder melhor às exigências dos consumidores.


Descrição da Organização

Apresentação da Organização

Bebidas de Portugal, SGPS, S.A apresenta-empresa produtora e distribuidora de bebidas, assentando a sua actividade principalmente nos negócios das cervejas e das águas engarrafadas

no segmento dos refrigerantes, dos vinhos, dos cafés, na produção e comercialização de malte e também no negócio do turismo, através

estruturas turísticas do Parque de Vidago e do Parque de Pedras e da gestão das termas de Melgaço e Envendos.

Evolução da Organização

Tendo nascido e crescido ao longo de mais de um século, a evolução do grupo Unicer é patente no cronograma apresentado.

Figura 1 – Cronograma do grupo Unicer (1)

A génese do que viria a ser o grupo Unicer dá-se a 7 de Março de 1890, data Companhia União Fabril Portuense das Fábricas de

e Bebidas Refrigerantes (CUFP), fruto da fusão de sete fábricas de cervejadécada de 30, apesar dos efeitos negativos da “Grande Depressão”, é lauma das marcas de cerveja mais conhecida, a Super Bock. Durante os anos da

se um decréscimo da qualidade da matériaconsequentemente da cerveja produzida, sendo lançada nesta altura a marca Nevália, que permitiu preservar o valor das outras marcas. De salientar que apesar das dificuldades conjecturais, a empresa consegue crescer quer em termos de litragem, quer em facturação. É de destacar que desde o inicio, a estratégia da CUFP assentou no lançamento de novas marcas, no senresponder melhor às exigências dos consumidores.

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-se como uma a sua actividade

principalmente nos negócios das cervejas e das águas engarrafadas. Está no segmento dos refrigerantes, dos vinhos, dos cafés, na

turismo, através estruturas turísticas do Parque de Vidago e do Parque de

Tendo nascido e crescido ao longo de mais de um século, a evolução do grupo

se a 7 de Março de 1890, data Companhia União Fabril Portuense das Fábricas de Cerveja

e Bebidas Refrigerantes (CUFP), fruto da fusão de sete fábricas de cerveja. Na década de 30, apesar dos efeitos negativos da “Grande Depressão”, é lançada uma das marcas de cerveja mais conhecida, a Super Bock. Durante os anos da

se um decréscimo da qualidade da matéria-prima e consequentemente da cerveja produzida, sendo lançada nesta altura a marca

. De salientar que apesar das dificuldades conjecturais, a empresa consegue crescer quer em termos de litragem, quer em facturação. É de destacar que desde o inicio, a estratégia da CUFP assentou no lançamento de novas marcas, no sentido de


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Como prova desta aposta, a empresa apresenta na década de 50, as marcas Invicta Negra, Invicta Cola, Além-Mar e Zirta. Em 1964 a CUFP tem já uma dimensão bastante apreciável, merecendo a visita do Presidente da República aquando da inauguração da nova fábrica em Leça do Bailio. Nos anos 70, a empresa prossegue a estratégia de inovação, lançando duas novas bebidas, um “ginger ale” e uma água tónica. A quota de mercado nesta data é de quase ¼, sendo que o enfoque é claro no Norte do pais, região onde o valor atinge mais de 90 %. A 1 de Julho de 1977 foi decidida pelo Conselho de Ministros a criação de duas empresas públicas para o sector cervejeiro. No seguimento desta nacionalização a CUFP, a Copeja e a Imperial sofreram um processo de fusão, tendo nascido a Unicer - União Cervejeira, E.P. De notar que nesta altura o principal negócio não só da Unicer, como também da sua antecessora – a CUPF – era principalmente o da cerveja, sendo que a empresa produzia e comercializava outro tipo de bebidas, que eram vistas como menos centrais, no que diz respeito ao negócio. A empresa manteve-se então com capital público até 28 de Junho de 1990, data em que foi totalmente entregue a iniciativa privada. Na década de 90, a Unicer continua a perseguir os mesmos objectivos do passado, lançado duas novas cervejas, sempre com a finalidade de satisfazer necessidades cada vez mais específicas e exigentes. Assim, lança a Nautic Light, destinada a cobrir o mercado das cervejas de baixas calorias e a Cheers, destinada a um mercado em forte expansão à data, o das cervejas sem álcool. A empresa actua também no campo da responsabilidade social, um tema hoje bastante divulgado, mas bem menos em voga há 15 anos. Para isso, financia a recuperação do mosteiro de Leça do Bailio, localizado a pouca distância da sua sede. A partir de 95 o investimento noutro tipo de bebidas, que não a cerveja acentua-se com o lançamento de novas marcas no sector dos sumos naturais e com o reforço da marca de água Vitalis. É visível uma mudança de estratégia face ao passado, sendo a Unicer cada vez menos uma empresa unicamente produtora de cerveja e cada vez mais uma empresa produtora e distribuidora de diversas bebidas, entre as quais a cerveja, naturalmente. Esta mudança de estratégia é claramente assumida em 2001 com a mudança de designação para Unicer – Bebidas de Portugal, S.A. Nos primeiros meses de 2008, dá-se a aquisição do Grupo Vidago, Melgaço e Pedras Salgadas – VMPS - e da totalidade da Caféeira. Com uma indiscutível liderança e competência no sector das cervejas, a Unicer ambiciona estar também entre as melhores empresas que, no nosso país, operam nos sectores das águas, refrigerantes, vinhos e cafés. Para dar resposta a mercados cada vez mais exigentes e após uma análise exaustiva da actividade, foram definidas as novas linhas de orientação estratégica da Empresa. Uma cultura focalizada nos resultados, a simplificação da estrutura organizacional da Empresa, uma importante vertente de responsabilização das equipas e uma focalização nos negócios cervejas e águas, passaram a constituir as novas guidelines da Gestão.


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1.3. Localização

Em Portugal, a presença do grupo Unicer é mais forte no Norte, onde se situa a sede e no centro do país, tal como se mostra na figura seguinte.

Figura 2 – Presença do grupo Unicer em Portugal Continental (1)

Para além da distribuição em Portugal, o grupo estende as suas operações a outros países, principalmente no mercado europeu, tal como se mostra na figura 3.

Figura 3 – Presença do grupo Unicer no Mundo (1)


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1.4. Estrutura Organizacional

Com o objectivo de simplificar a estrutura organizacional do grupo, desde Janeiro de 2007, a empresa passou a estar organizado por Áreas Funcionais e Áreas de Suporte, em que cada Área Funcional tem responsabilidade de gestão directa de operações na cadeia de valor da Empresa, sendo apoiada pelas Áreas de Suporte que têm como objectivo garantir a coesão organizacional da Empresa. Esta estrutura é apresentada na figura 4.

1.5. Produtos

Os produtos produzidos e distribuídos pelo grupo compreendem as cervejas, os sumos, as águas, o vinho e o café. Dentro de cada sector existem diversas marcas que se apresentam em seguida:

• Cervejas e Sidras: Super Bock, Super Bock Stout, Super Bock Green, Super Bock Sem Álcool, Super Bock Abadia, Super Bock Tango, Cheers Branca, Cheers Preta, Carlsberg, Cristal, Cristal Preta, Tuborg Premium Beer, Decider.

Figura 5 – Portfólio de Cervejas e Sidras (1)

Comissão Executiva

Produção Operações Marketing

Comunicação eR. Institucionais

Vendas

G. Jurídico

InternacionalAdministrativo-

-FinanceiraOutros

Negócios

Inovação e Qualidade

Maltibérica

Recursos Humanos

Comissão Executiva

Produção Operações Marketing

Comunicação eR. Institucionais

Vendas

G. Jurídico

InternacionalAdministrativo-

-FinanceiraOutros

Negócios

Inovação e Qualidade

Maltibérica

Recursos Humanos

Figura 4 – Organigrama do grupo Unicer (1)


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• Águas: Vitalis, Vitalis Sabores, Caramulo, 7Fontes, Pedras Salgadas,

Pedras Salgadas Levíssima Pedras Sabores, Vidago, Vidago Sabores, Melgaço.

Figura 6 - Portfólio de Águas (1)

• Sumos e Refrigerantes: Frutis, Frutis Natura, Frutea Ice Tea, Frisumo,

Guaraná Brasil e Snappy.

Figura 7 – Portfólio de Sumos (1)

• Vinhos: Quinta da Pedra, Quinta da Pedra Aguardente Velha, Senhoria,

Quinta do Minho, Campo da Vinha, Porta Nova, Vinha das Garças, Vinha de Mazouco, Vinha de Mazouco Reserva, Planura, Planura Reserva, Planura Syrah, Planura Trincadeira, Monte Sacro e Vini.

Figura 8 – Portfólio de Vinhos (1)

• Cafés: Bogani e A Caféeira.

Figura 9 – Portfólio de Cafés (1)

1.6. Estrutura Accionista

A Unicer é detida por dois grandes grupos, a Viacer que detém 56% (detida por sua vez em 46% pela família Violas, em 28% pela Arsopi e em 26% pelo BPI) e a Carlsberg que detém os restantes 44%.


Figura

1.7. Indicadores financeiros consolidados

Tabela 1

ESTRUTURA DA CONTA RESULTADOS Vendas3

Margem Bruta Ebitda4

Resultado Operacional 5

Resultados Correntes Resultados Correntes Após Impostos Resultados Líquidos Excluindo Int. Minor. Resultados por Acção Cash Flow (Fluxo Líquido Tesouraria) ESTRUTURA DO BALANÇO Activos Fixos Realizável a Médio e Longo Prazo Activos Circulantes Total Activos Capital Próprio Interesses Minoritários Passivo Financeiro (inclui Leasing) Outro Passivo Capital Próprio + Passivo RECURSOS HUMANOS Número Médio de Empregados6 Produtividade de Vendas7 Produtividade do VAB8

Custos Com Pessoal + Trab. Temp. INDICADORES Rendibilidade do Investimento9

Rendibilidade do Capital Próprio10 Gearing

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1 Ao abrigo do IFRS 3 - Business Combinations, a empresa deixou de proceder à amortização de Goodwill, 2Ao abrigo da IAS 19 - Benefícios de Empregados, foram reclassificados 669 milhares de euro de custos com pessoal para custos financeiros.3 Inclui I.E.C. 4 O EBITDA de 2003 não inclui 2.121 milhares de euro de 5 Resultado Operacional antes de itens especiais.6 Inclui Efectivos, Contratados e Temporários. 7 Passivo remunerado expresso em % do Capital Próprio.8 VAB per capita. 9 Rácio Resultados Operacionais sobre o Capital Médio Utilizad10 Para este cálculo foi tomada a média do Capital Próprio no início e fim do ano.11 Passivo remunerado expresso em % do Capital Próprio.


Figura 10 – Estrutura Accionista da Unicer (1)

Indicadores financeiros consolidados

Tabela 1 – Indicadores Financeiros da Unicer (1)

2002 2003 20041 2004 PF2

2005

375,269 420,137 449,225 449,225 442,961151,647 170,387 196,918 197,126 191,30988,051 91,504 94,854 96,641 86,568 52,623 52,845 59,724 60,393 52,089 36,476 36,489 49,213 49,213 44,237

Resultados Correntes Após Impostos 23,642 25,207 39,638 39,638 43,725 23,313 24,915 39,387 39,387 43,511

€ 0.47 € 0.50 € 0.79 € 0.79 € 0.87 Cash Flow (Fluxo Líquido Tesouraria) -35,508 2,326 60,169 60,169 29,128

319,859 303,888 293,987 293,987 299,92919,145 25,717 19,444 19,444 18,735 162,261 184,450 184,690 184,690 194,817501,265 514,055 498,121 498,121 513,481104,784 113,199 136,114 136,114 147,0413,197 3,220 3,229 3,229 3,505

278,910 296,126 253,204 253,204 254,013114,374 101,511 105,573 105,573 108,921501,265 514,055 498,121 498,121 513,481

2,076 2,182 2,211 2,211 2,283 181 193 203 203 194 65 68 74 74 67

52,969 56,533 60,855 60,186 63,306

12.2% 9.1% 11.6% 11.6% 10.4% 22.8% 22.9% 31.6% 31.6% 30.7%

264.4% 257.9% 183.4% 183.4% 171.5%

Business Combinations, a empresa deixou de proceder à amortização de Goodwill, após ter efectuado testes de imparidade.Benefícios de Empregados, foram reclassificados 669 milhares de euro de custos com pessoal para custos financeiros.

O EBITDA de 2003 não inclui 2.121 milhares de euro de custos não recorrentes. Resultado Operacional antes de itens especiais.

Passivo remunerado expresso em % do Capital Próprio.

Rácio Resultados Operacionais sobre o Capital Médio Utilizado. Para este cálculo foi tomada a média do Capital Próprio no início e fim do ano. Passivo remunerado expresso em % do Capital Próprio.

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Unidade: 103 Euro 2006 2007

442,961 479,758 495,315 191,309 209,563 221,027

76,526 92,053 43,564 60,923 17,776 35,727 12,645 27,934 12,254 27,397

€ 0.25 € 0.55 38,078 48,834

299,929 294,851 293,348 18,929 11,263

194,817 189,549 201,883 513,481 503,329 506,494 147,041 128,521 131,065

3,913 3,745 254,013 248,828 224,869 108,921 122,067 146,815 513,481 503,329 506,494

2,330 2,085 206 238 66 73

69,764 64,035

8.6% 12.1% 8.9% 21.1% 191.2% 168.5%

após ter efectuado testes de imparidade. Benefícios de Empregados, foram reclassificados 669 milhares de euro de custos com pessoal para custos financeiros.


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2. Análise do meio envolvente A análise do meio envolvente da empresa é o primeiro passo no desenvolvimento da sua estratégia. O meio envolvente é dividido em Meio Envolvente Contextual e Meio Envolvente Transaccional.

2.1. Envolvente Transaccional A envolvente Transaccional, que reporta à vertente negocial, compreende:

• Clientes • Concorrentes • Fornecedores • Comunidade

• Clientes

Os clientes da Unicer são os consumidores actuais e potencias dos produtos disponibilizados. Estes poderão ser utilizadores individuais, revendedores e compradores para utilizador colectivo. Estes podem ser agrupados em segmentos de mercado, de acordo com o critério 5W2H.

• Concorrentes O grupo Unicer tem como concorrentes as empresas que comercializam a mesma gama de produtos. No mercado de cervejas, águas e refrigerantes, o principal concorrente é o grupo Centralcer, que apresenta uma linha de produtos semelhante. No que respeita ao mercado do café, a concorrência centra-se no grupo Delta. Por fim, no mercado dos vinhos, a concorrência é mais diversificada, com diversas empresas a operar com maiores fatias de mercado.

• Fornecedores Em relação à compra de matéria-prima, as cervejeiras, na generalidade dos casos, não integram verticalmente qualquer empresa, preferindo adquiri-la a fornecedores. Para além disso, segundo o estudo efectuado pela Ernst&Young, cerca de 75% das matérias-primas são compradas em Portugal. A Unicer constitui uma excepção, ao ser detentora em parceria com a Intermalta, S.A, da Maltibérica, S.A., que tem como actividade principal a produção e a comercialização de malte.


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• Comunidade

A organização não existe isolada da comunidade e a sua actuação tem impacto nesta mesma comunidade, quer na geração de produtos e serviços, quer nas implicações ambientais dessa mesma produção, que deverão ser controladas e devidamente geridas, uma vez que este aspecto é cada vez mais vigiado e está sujeito a apertadas normas de controlo. O impacto na comunidade é também visível a nível de iniciativas realizadas pelo grupo, quer sejam acções de mecenato, recuperação de património e acções de solidariedade. Outro aspecto importante da influência do grupo na comunidade é a geração e a manutenção de postos de trabalho, no contexto laboral cada vez mais periclitante.

2.2. Envolvente Contextual Por sua vez, o meio envolvente Contextual reflecte o contexto em que a empresa de situa, compreendendo:

• Contexto Económico • Contexto Tecnológico • Contexto Sócio-Cultural • Contexto Politico-Legal

• Contexto Económico O contexto económico envolve a inter-relação de diversas variáveis que por sua vez dependem da conjuntura económica que se regista em determinado período de tempo. Estas variáveis incluem crescimento do PIB, Taxas de inflação, juro e desemprego, consumo privado, Impostos, etc. De acordo com a síntese económica de conjuntura (2), os indicadores de sentimento económico e de confiança dos consumidores prolongaram em Setembro o movimento descendente observado desde Agosto de 2007. No plano interno, os sinais de abrandamento da actividade económica mantiveram-se. O indicador de clima económico, disponível para Setembro, e o indicador de actividade económica, apenas disponível para Agosto, agravaram-se, registando no segundo caso o mínimo desde finais de 2003. Relativamente à actividade económica, a informação disponível continua a apontar para um abrandamento da actividade económica. O indicador de clima económico abrandou nos últimos quatro meses, embora menos intensamente em Setembro. Neste mês, a confiança dos empresários diminuiu em todos os sectores, à excepção do comércio. Para o consumo privado, o indicador quantitativo recuperou em Julho e Agosto, embora menos intensamente no último mês, invertendo o acentuado movimento descendente dos quatro meses anteriores. A sua evolução em Agosto resultou do comportamento positivo da componente de consumo de bens duradouros, enquanto a de consumo corrente estabilizou.


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No que respeita ao mercado de trabalho, o indicador de emprego dos ICP abrandou (-0,2 p.p.) para 0,2%, prolongando o movimento descendente dos dois meses anteriores e invertendo a tendência ascendente anterior. A mesma tendência descendente se verifica para o mercado e expectativas de trabalho. Por fim, relativamente aos preços, registou-se uma inflação mensal de 3,1%, interrompendo o movimento descendente dos meses anteriores.

• Contexto Político-Legal A acção governamental na regulamentação do consumo de bebidas alcoólicas tem sido largamente influenciada pelos elevados níveis de sinistralidade rodoviária que se continuam a verificar nas estradas nacionais. Com efeito, o consumo de álcool tem sido identificado como uma das principais causas de acidentes de viação o que despoletou, em 2001, o lançamento de um plano de acção que visava restringir o consumo de bebidas alcoólicas. As repercussões deste plano de acção verificaram-se na venda, nos limites da publicidade e na penalização da condução sob o efeito de álcool. A regulamentação imposta no âmbito deste último aspecto acabou por ser revogada como consequência da forte contestação, designadamente, dos membros da indústria de bebidas alcoólicas.

• Contexto Sócio-Cultural Portugal é um país com grandes tradições no fabrico e consumo de bebidas alcoólicas, nomeadamente vinho e cerveja, cujo consumo tem vindo a crescer ao longo do tempo, especialmente nas faixas etárias mais baixas, devido ao lançamento de novos produtos mais apelativos e adequados à faixa etária. Junte-se o apoio a eventos sócio-culturais (SBSR, Queima da Fitas) para se registar uma grande adesão e propensão ao consumo destes produtos. Para além do sponsoring de eventos, a presença do grupo e a sua inovação é sentida igualmente dentro de casa, com o lançamento de produtos tradicionalmente associados ao consumo exterior, tais como a cerveja à pressão e das máquinas Xpress® associadas. Não obstante, verifica-se, de uma forma geral a consciencialização dos indivíduos para o impacto negativo do consumo excessivo de bebidas alcoólicas, que acompanha a percepção da gravidade do problema da sinistralidade rodoviária, que muitas vezes lhe está associada. Este factor, conjugado com o agravamento das penalizações ao consumo de álcool, poderá revelar-se um entrave à dinamização do mercado.


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3. Atractividade do Sector de Actividade O grupo Unicer compreende 5 segmentos distintos de produto, sendo o sector das cervejas e sidras, aquele que apresenta maior volume de negócios. Desta forma a análise da atractividade incidirá sobre o sector das cervejas, utilizando-se para o efeito o Modelo das 5 forças, de Michael Porter. Este modelo mede a atractividade de determinado sector, baseando-se em duas dimensões de interacção:

� Dimensão Competitiva, que compreende:

• Potencial de novos concorrentes • Competição com concorrentes actuais • Pressão de produtos substitutos

� Dimensão Cooperativa, compreendendo:

• Poder negocial dos fornecedores • Poder negocial dos clientes • Competição com concorrentes actuais

1- Potencial de Entrada de Novos produtos A possibilidade de aparecimento de novos produtos no sector é bastante elevada, sendo a principal barreira à entrada, neste tipo de negócio, o elevado investimento que é necessário para a construção de uma marca. Embora o mercado esteja ligeiramente saturado, o sector apresenta uma atractividade média-alta, apenas para os grupos que operam actualmente, com capacidade instalada. No caso de lançamento de um novo produto, é previsível que outros grupos do sector entrem igualmente no mercado com produtos semelhantes.

2- Intensidade da Concorrência Dependendo do produto a lançar, assim se terá um mercado mais ou menos saturado. No caso de mercados novos, a concorrência será, numa primeira fase, nula, no entanto, em caso de sucesso, o aparecimento da concorrência é expectável. De entre a concorrência, destaca-se o grupo Centralcer, que apresenta diversos produtos similares aos do portfólio da Unicer. Este aspecto tem consequências no nível de preços praticado, no ritmo da inovação em produtos e na capacidade instalada. Em última instância, se a rivalidade é muito elevada a rentabilidade global do sector é prejudicada. Se é baixa, os preços e margens tendem a ser elevados.


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3 – Pressão de Produtos Substitutos O aparecimento de produtos substitutos é um risco para o sector e limita a sua politica de preços. No caso das cervejas, os produtos substitutos seriam o vinho, refrigerantes e sumos. No caso da Unicer, esse impacto não seria tão forte, uma vez que detém este tipo de produtos no seu portfólio, mas para empresas dependentes apenas do produto cerveja, poderá ser uma severa ameaça, sendo que no entanto o consumo de cerveja tenda a crescer, nomeadamente nas camadas mais jovens, menos adeptas do consumo de vinho.

4- Poder dos fornecedores A Unicer dispõe de uma grande capacidade de produção instalada, pelo que os custos associados ao lançamento de um novo produto serão ao nível da embalagem e do produto em si. Já que se trata de um dos maiores compradores destes produtos, a Unicer tem um grande poder negocial junto dos fornecedores. Devido à importância do grupo no seu quadro negocial, o poder negocial dos fornecedores diminui.

5- Poder dos clientes

Este representa a capacidade dos clientes influenciarem os termos de aquisição dos produtos. No caso da Unicer, os clientes com maior poder são as grandes superfícies e os distribuidores Horeca, estando uma pequena fatia reservada ao mercado doméstico, que apresenta desta forma menor poder sobre a indústria. Caso este seja elevado, conduz a preços baixos e/ou prestação de serviços adicionais gratuitos, e portanto a fraca rentabilidade.


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4. Missão e Visão A Missão e a Visão são parte integrante da estratégia a desenvolver por uma organização. A Missão expressa a razão da sua existência e como tal, deverá ser, ao mesmo tempo, clara, explícita e suficientemente abrangente, de modo a permitir que a organização acompanhe as mudanças processadas no ambiente. A Visão descreve o que a organização aspira ser e define o que se considera como sucesso da organização. No caso da Unicer, estes dois conceitos são traduzidos da seguinte forma:

• Missão “Contribuir para a satisfação dos consumidores de bebidas, disponibilizando o que necessitam e preferem, criando valor e fazendo-o melhor do que a concorrência.” (1) A missão enunciada revela de forma resumida, a razão da existência da empresa, o que a organização faz, a necessidade de criação de valor e também a necessidade da melhoria contínua do serviço prestado.

• Visão “ Elevar o Grupo Unicer a uma posição de destaque na Península Ibérica, através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, dos seus negócios e do aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados”. (1) Esta visão mostra uma organização ambiciosa ciente que o êxito dos seus planos depende, em grande parte, nos seus recursos humanos e na sua capacidade de aproveitar oportunidades emergentes. O enunciado da visão deve conter tanto a aspiração, como a inspiração. A aspiração de tornar-se "algo", e a inspiração do porque esse "algo" deve merecer e valer a pena ser concretizado, deve sentir-se orgulho em participar da construção dessa visão. No entanto, o enunciado poderia enaltecer aspectos cada vez mais importantes no mercado, tais como qualidade, inovação e melhoria continua. Outro factor que poderia ser incluído na sua construção, é a continua preferência dos clientes, accionistas/investidores pela marca da empresa. Assim, propõe-se a seguinte Visão: “O Grupo UNICER quer ser reconhecido como a melhor empresa de bebidas em Portugal, pelos nossos consumidores e accionistas, tendo como base uma cultura de qualidade, inovação e melhoria contínua. Aspiramos ainda elevar o Grupo a uma posição de destaque na Península Ibérica, através do desenvolvimento dos seus recursos humanos, dos seus negócios e do aproveitamento selectivo de oportunidades em novos mercados.


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5. Factores críticos de sucesso Os factores críticos de sucesso são as variáveis que proporcionam aos clientes mais valor e que melhor diferenciam os concorrentes na criação desse mesmo valor. Após a identificação dos factores críticos de sucesso pode avaliar-se a capacidade da empresa em enfrentar o meio envolvente através da análise do seu desempenho relativamente a cada um deles. Podem identificar-se, na análise sectorial, factores críticos de sucesso:

1. Relativos à estrutura particular da indústria ou sector em que a empresa se insere;

2. Relativos à estratégia competitiva, posição na indústria e localização geográfica;

3. Factores ambientais; 4. Factores temporais.

Os factores críticos de sucesso são identificados através da definição dos factores-chave de compra no mercado e dos factores de competição da indústria. Os factores-chave de compra centram-se nas características dos clientes, através de uma análise do que leva à compra, a preferirem determinados produtos ou serviços em detrimento de outros, bem como as características a que atribuem mais valor. Os factores de competição da indústria consistem nas acções desenvolvidas pelas empresas de forma a cativar os clientes, no que diferencia os competidores mais bem sucedidos, bem como a forma de concorrência entre as empresas.

• Factores-Chave de compra Vive-se, hoje, num ambiente global dinâmico, com mudanças na vida e nas atitudes, nos valores e hábitos dos consumidores. Isso resulta num crescente aumento na competitividade decorrente da abertura de mercado, que possibilita a entrada de diversas marcas de produtos oriundas de várias partes do mundo e também no surgimento de consumidores com novas orientações, acompanhadas por explosões simultâneas nas indústrias dos media e de bens de consumo. Na esfera dos produtos que mais se destacam no mercado nacional, a cerveja tem sido alvo de grandes investimentos. Com propostas altamente competitivas, as grandes empresas de cervejas investem em produto, preço, distribuição e comunicação no mercado e junto ao consumidor, estabelecendo, assim, um marketing-mix na luta pelo “ranking” da preferência. Nesse sentido, são lançadas novas marcas de cerveja no mercado trazendo um leque de opções para o consumidor moderno com uma incrível variedade de cores, sabores e aromas.


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Outro factor que se deve ter em consideração, ao analisar a preferência por determinada marca, é o comportamento do consumidor. São vários os factores que influenciam no momento da escolha de uma marca. Para avaliar um produto ou serviço, o consumidor considera os seus atributos intrínsecos (como a cor, sabor e textura) e extrínsecos (como a marca e actividades promocionais). A maior parte dos estudos empíricos publicados tratou o preço como um factor extrínseco, sinalizando a qualidade de uma oferta para o cliente. Mas o preço é apenas um atributo entre muitos e outros podem ser tão ou mais importantes em certos contextos. A marca, em particular, é amplamente apresentada como elemento extrínseco que exerce efeito acentuado nas decisões de compra do consumidor. Esta primeira fase tem carácter exploratório, com o uso de pesquisa bibliográfica, de forma a elevar o conhecimento e compreensão da pesquisa em perspectiva, clarificar conceitos e auxiliar na determinação das variáveis mais relevantes a serem consideradas. Numa segunda fase, usa-se a pesquisa descritiva, com o objectivo de conhecer as principais razões que levam os consumidores a escolher determinada marca de cerveja bem como analisar o seu perfil, através do uso de um questionário (Anexo I).Quanto à metodologia da pesquisa, utilizou-se uma amostra de 30 elementos de ambos os sexos com idade superior a 18 anos. A obtenção dos dados foi realizada entre os dias 8 e 12 de Janeiro de 2009. A desvantagem da metodologia de pesquisa é o alto grau de subjectividade. No que diz respeito à caracterização da amostra, esta dividiu-se em 60% de homens e 40% de mulheres, onde a maior percentagem dos entrevistados têm entre 22 e 56 anos. Quanto confrontados com a pergunta “Consome cerveja?”, 83,3% responderam afirmativamente. É, no entanto, importante referir que as respostas negativas são relativas ao sexo feminino. Quando questionados sobre os factores que os leva a optar por uma determinada compra, a maioria das respostas ficou entre qualidade/sabor (33%), preço (24%) e marca (20%). A opção pela qualidade/sabor comprova que os consumidores procuram um produto com diferenciação para além do factor preço, ou seja, existe um enfoque na relação qualidade-preço. A marca pode ser utilizada como um instrumento de diferenciação de um produto no mercado perante os concorrentes e na mente do consumidor, pois ela torna-se a forma mais clara de identificação de entre os produtos disponíveis, proporcionando ao comprador a identidade de que ele precisa para tomar a sua decisão de compra. Além disso, foi observado que a marca se destacou pelo facto de ser um factor de compra para 100% do sexo feminino. No que se refere à preferência dos consumidores por alguma marca, a Super Bock foi a eleita por 60% dos inquiridos. Destaca-se ainda o facto de que a maior parte do sexo feminino que consome cerveja, nomeou a Sagres como a sua preferida.


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Finalmente, o questionário permitiu ainda verificar que os consumidores estão informados acerca da variedade de marcas de cerveja disponíveis no mercado, com maior incidência para as variantes da marca Super Bock.

• Factores de competição Como já foi referido anteriormente, os factores de competição da indústria consistem nas acções desenvolvidas pelas empresas de forma a cativar os clientes. Nesse sentido, são algumas as acções que a empresa pode desenvolver para cumprir esse objectivo. De entre as possíveis, destacamos as seguintes: Diferenciação – a criação de características individuais que se traduzam em destaques relativamente aos produtos concorrentes. “Quando todos pensam igual é porque ninguém está a pensar”. O que pode trazer o sucesso para uma empresa quando ela não é especialista em custos é a diferenciação, isto é, o desenvolvimento de características próprias do seu produto que sejam benefícios valorizados pelo consumidor. Canais de distribuição – a distribuição da cerveja em Portugal é efectuada tipicamente por duas formas distintas, no consumo fora de casa é garantida pelo canal HORECA e no consumo em casa através de redes de distribuição internas e externas. Nesse sentido, a estrutura dos canais de distribuição assumem-se como factores de competição, uma vez que envolve um conjunto de decisões sobre a forma como os produtos e serviços devem deixar o produtor e chegar até o consumidor final. Essas decisões envolvem a extensão do canal, a intensidade da distribuição, os tipos de intermediários e o número de canais distintos que coexistem no mercado. Actividades promocionais – As acções promocionais têm como objectivo estimular a experiência e incentivar o consumo do produto. A promoção de venda é uma actividade concebida para aumentar rapidamente (mas de modo provisório) as vendas de um produto ou serviço. As promoções sistemáticas e permanentes não são viáveis a longo prazo, reduzindo as margens das empresas, criando também habituação nos consumidores. O consumidor habituado a comprar o produto sempre em promoção, não o adquire, quando a promoção chega ao limite da sua validade

• Factores críticos de sucesso Identificados os factores-chave de compra dos consumidores e estabelecidos os factores de competição, é então possível definir os factores críticos de sucesso da empresa. Esta análise dos factores críticos de sucesso deve ser dinâmica, acompanhando a evolução dos clientes e dos concorrentes


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Os Factores Críticos de Sucesso são as variáveis que mais valor proporcionam aos clientes e que melhor diferenciam os concorrentes num determinado sector de actividade. Constituem, por isso, os elementos que determinam o maior ou menor sucesso das empresas no mercado. Sempre que uma empresa apresente como ponto forte um determinado factor crítico de sucesso, diz-se que essa empresa apresenta uma vantagem competitiva. A identificação dos factores críticos de sucesso torna-se desta forma fundamental num processo de planeamento estratégico pois irão ser estes que determinam o maior ou menor grau de cumprimentos dos objectivos estabelecidos. Seguem-se três dos factores críticos de sucesso que se consideram essenciais para determinar o sucesso da empresa: Politica de comunicação – A Política da Comunicação é uma das variáveis do marketing mix. O seu objectivo é o de despertar o interesse pelo produto ou serviço junto do público-alvo e demonstrar as suas características, benefícios e vantagens, estimulando o consumidor a comprar. A comunicação tem como funções informar, persuadir e relembrar. A utilização da comunicação, ou especificamente, as ferramentas de comunicação (relações públicas, marketing directo, promoção, entre outras), são cruciais para formar e intensificar relacionamentos, além de reter potenciais clientes. Rede de distribuição – Para se vender em grande escala é fundamental garantir a presença e disponibilidade dos produtos nos diversos pontos de venda através de uma distribuição eficiente e sem rupturas. A importância da distribuição reside no facto de o consumidor aceitar por norma a substituição do produto pretendido caso não o encontre. A Unicer controla directamente a distribuição em Lisboa e no Porto, sendo que para o resto do país existem contratos de exclusividade com cerca de 120 distribuidores. A Unicer tem actualmente três fábricas em funcionamento no país (Leça do Balio, Santarém e Loulé), sendo que a sua produção é condicionada pelas necessidades das regiões nas quais se situa e pelo tipo de embalagem, funcionando de forma integrada. Gama de produtos – O portfólio de produtos é também um factor crítico de sucesso, uma vez que permite ao grupo um grande leque de consumidores, que preferem diferentes tipos de produtos. O essencial é ter um produto adequado a cada fatia de mercado, com características adequadas às suas necessidades.


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6. Análise SWOT (3) A análise SWOT, a par da análise PEST, é uma etapa essencial para a definição da estratégia do grupo. Nestes tempos difíceis para qualquer negócio, são vários os factores que fazem com que esta se tenha tornado imprescindível. O aumento da exigência dos clientes e a sua pouca fidelização, assim como o clima de desaceleração económica são apenas alguns exemplos. É assim essencial analisar correctamente empresa e efectuar o rastreio do seu meio envolvente, sendo este o objectivo da análise SWOT.

A análise SWOT evidencia, numa perspectiva interna os pontos fortes e fracos da organização. Os fortes serão as Forças e evidenciam as vantagens competitivas da organização. Em termos de orientação estratégica, estas forças deverão ser potenciadas e comunicadas. Por outro lado, os pontos fracos serão as Fraquezas e configuram as vantagens competitivas da concorrência e nas quais a organização terá de investir, procedendo à sua gestão e correcção. Numa perspectiva externa, esta análise apresenta as Oportunidades e Ameaças presentes no mercado. As oportunidades são factores de ambiente transaccional e contextual que configuram oportunidades para o negócio. Estas deverão ser potenciadas e aproveitadas. As ameaças são, como se pode prever, os factores que ameaçam o negócio e deverão ser geridas e convertidas, uma vez que as ameaças são oportunidades latentes. A análise SWOT permite conhecer a empresa internamente e mune-a para o combate aos factores externos, sobre os quais ela não tem influência e que poderá aproveitar. A constatação destas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças permite a criação de bases para o sucesso do negócio. Analisada a empresa, detectam-se como pontos fortes e fracos:

Pontos Fortes Pontos Fracos

� Forte posição/cota no mercado; � Vocação exportadora; � Disponibilidade de matéria-prima de

qualidade; � Domínio dos canais de

comercialização e distribuição; � Constante adaptação tecnológica; � Mão-de-obra e tecnologia adequada; � Certificação da qualidade; � Capacidade financeira e know-how; � Accionista internacional de referência

com know-how; � Economias de escala, de gama, e

pecuniárias (poder negocial, produção, distribuição e comunicação).

� Menor implantação da rede de distribuição a sul do país;

� Elevados custos de transporte nas exportações.

� Pouca implantação produtiva fora de Portugal.


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Analisado o ambiente externo, constatam-se as oportunidades e ameaças

Oportunidades Ameaças

� Novos produtos; � Novos mercados; � Mercado PALOP, espanhol; � Preço do vinho mais elevado do

que a cerveja; � Produto com preço muito

competitivo; � Elevadas barreiras à entrada; � Estabelecer contratos de compra

exclusiva com estabelecimentos de bebidas e/ou restauração;

� Potencial aumento do consumo per capita;

� Aumentar quota de mercado na zona sul do país;

� Mercado das bebidas é um mercado bastante maduro.

� Penalização social e legal do consumo de bebidas alcoólicas;

� Limites legais à comunicação e patrocínio de eventos por anunciantes de bebidas alcoólicas;

� Forte concorrência em termos de imagem e consumo das bebidas espirituosas no mercado da noite.

� Entrada de novos concorrentes � Entrada de produtos substitutos � Crise económica � Reforço da posição dos

concorrentes internacionais nos principais mercados portugueses;

´ 7. Prioridades Estratégicas (4), (5), (6) As estratégias são planos gerais para alcançar a Visão, respeitando o âmbito definido pela Missão e os Valores Corporativos e baseiam-se na análise estratégica efectuada anteriormente (Análises SWOT e PEST). Assim, em resultado da análise estratégica podem definir-se:

• Prioridades Estratégicas Estas são as grandes linhas de rumo da organização, centradas nos temas ou áreas em que se focalizarão os esforços da organização.

• Objectivos estratégicos São os grandes resultados a atingir em cada uma das prioridades estratégicas, assentes em objectivos organizacionais que as concretizam. Estes objectivos estratégicos são traduzidos em indicadores que se medem o sucesso destes mesmos objectivos. A medição é efectuada através do estabelecimento das metas associadas. Após as análises efectuadas, verifica-se que as principais prioridades estratégicas para o grupo deverão incidir nos pontos fracos da organização: pouca implantação produtiva fora de Portugal e a melhoria da rede de distribuição a nível interno.


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Desta forma, uma das prioridades estratégicas deverá ser a expansão do negócio, tendo como objectivo, uma maior penetração no mercado angolano, grande importador do grupo, com um projecto de construção da unidade fabril, esperando-se resultados na ordem dos mil milhões de venda no prazo de 5-6 anos. A par desta expansão, dever-se-á investir no aumento da rede de distribuição a nível interno, pouco desenvolvida a sul do país. Outra das prioridades estratégicas deverá incidir no crescimento do negócio, através do aumento das vendas liquidas, prevendo-se um valor de 5%, um aumento de 124% dos Lucros Líquidos e uma diminuição de 9% da divida geral da organização. O crescimento do portfolio deverá também ser uma das prioridades, com o desenvolvimento de novos produtos e conceitos inovadores de produto e um constante investimento a nível de I&D. 8. Marketing Relacional (7) A melhoria do Marketing relacional da Unicer, inicia-se com a própria definição de marketing relacional, hoje muito em voga. O marketing relacional apresenta-se como um novo paradigma, centrando-se na construção de relações estáveis e duradouras com os clientes, em contraste com a abordagem tradicional orientada para promover transacções. O marketing relacional poderá ser uma opção estratégica por parte da organização, capaz de dar resposta às novas exigências dos consumidores, através de uma abordagem mais interactiva e individualizada, com o objectivo de promover a satisfação e a fidelização dos clientes. O modelo de negócios passa a ser centralizado no cliente e apoiado no desenvolvimento tecnológico, na gestão de informação e no serviço ao cliente. Esta orientação implica uma concepção estratégica da organização baseada nos recursos (humanos, tecnológicos, conhecimento, tempo, etc.) e nas capacidades que permitem alcançar uma vantagem competitiva difícil de imitar pela concorrência. O marketing relacional refere-se a todas as actividades de marketing orientadas para estabelecer, desenvolver e manter relações eficientes, sendo operacionalizado de diferentes formas, mono ou multi-dimensionalmente, estando sempre relacionado com a satisfação e fidelização dos clientes.


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Consideram-se comummente seis dimensões de marketing relacional:

• Compressão das necessidades dos clientes; • Relações com os clientes; • Marketing Interno; • Qualidade de serviço; • Marketing Interactivo • Personalização de serviços

Logo as acções eventualmente realizadas pela Unicer deverão ser baseadas nestas dimensões. Compreensão das necessidades O marketing relacional fundamenta-se na ideia de que colaborar com o cliente, sobre uma base de uma confiança mútua, facilita o desenvolvimento de relações a longo -prazo. Para isso, é necessário que a organização conheça os seus clientes e procure contactos directos com eles. A compreensão das expectativas e necessidades dos clientes envolve a capacidade da organização para identificar o que os clientes necessitam e oferecer serviços ao nível esperado. Relações com os clientes No que diz respeito às relações com os clientes, estas definem-se como um processo de interacção onde tem lugar um grande número de contactos entre compradores e vendedores. São quatro as razões que levam os clientes a manter uma relação:

• Alcançar uma alta eficiência nas suas decisões; • Reduzir as tarefas de recolha de informação; • Alcançar maior consistência cognitiva nas suas decisões; • Reduzir riscos associados a decisões futuras

Por seu lado, as relações com clientes levam a determinados benefícios:

• Reduz a incerteza dos negócios; • Aumenta a eficiência das transacções; • Cria satisfação dos clientes

O objectivo do grupo é manter as relações com os clientes existentes, sempre na procura de novos.


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Marketing Interno Numa perspectiva de marketing relacional, os trabalhadores do grupo Unicer devem esforçar-se para conhecer as exigências dos clientes de modo a resolver os seus problemas/solicitações. Este objectivo pode ser atingido, delegando mais poderes aos empregados, para que estes possam resolver problemas que surjam e assim satisfazerem melhor os clientes, já que porventura, contactos superficiais tornar-se-iam contactos relacionais duráveis. Qualidade de serviço As empresas que procuram desenvolver uma estratégia de marketing relacional devem dedicar grande parte dos seus esforços, em que os clientes percebam que estas oferecem qualidade nos seus serviços, já que esta é uma forma importante e necessária para alcançar a satisfação dos clientes. Este aspecto tem a ver com as expectativas sobre um serviço ou produto. Um cliente, antes da compra ou da prestação de serviços, formará determinadas expectativas sobre o que pensa que vai receber e, posteriormente, estas expectativas serão comparadas com a percepção do resultado obtido. O cliente estará satisfeito quando recebe, pelo menos, o que ele esperava do seu fornecedor e estará insatisfeito quando o resultado da compra do produto ou prestação do serviço é inferior ao que esperava. Marketing Interactivo Com o marketing relacional, o cliente deixa de ter uma actuação passiva na organização e passa a ser considerado como elemento activo dentro da mesma. Deverá então ser solicitada a intervenção de clientes em painéis de teste e focus groups, para que estes possam dar a sua opinião relativamente a um determinado produto. O objectivo é que o cliente seja um participante de todas as acções que desenvolve com a empresa, conseguindo-se com isso uma maior aceitação dos resultados conseguidos, já que colaborou na elaboração dos mesmos. O marketing interactivo assenta na reciprocidade, sendo esta mesmo um elemento base do marketing relacional. O marketing relacional é assim um processo contínuo, que exige às organizações, solicitar os feedbacks dos seus clientes a fim de assegurar que as suas necessidades sejam satisfeitas.

Personalização de serviços

Qualquer empresa que pretenda implementar uma estratégia de marketing relacional deve poder identificar os seus clientes, diferenciá-los entre si, interactuar com eles e personalizar alguns aspectos dos seus produtos ou serviços para satisfazer as suas necessidades individuais.


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Assim, uma das melhores formas de diferenciar os produtos e serviços é dar-lhes uma dimensão pessoal – personalização – que provoca um impacto altamente positivo junto do consumidor. O marketing relacional permite às organizações, ter mais conhecimentos sobre as exigências e necessidades dos clientes. O conhecimento dos clientes, combinado com a relação social, construída sobre uma série de contactos de serviços, facilita a personalização dos serviços às especificações de cada cliente.

9. Proposta de novo produto e acções de Marketing associadas

A Unicer é uma empresa conhecida pela constante inovação no sector das bebidas, o que se reflecte nos sucessivos lançamentos de novas marcas e tipos de produtos, seguindo uma estratégia de monitorização de mercado. As ideias de novas bebidas são sempre no sentido do mercado para a empresa e nunca o inverso. A Unicer não tenta impor uma bebida ao mercado, reage sim aos sinais do mercado, tentando responder às novas necessidades dos consumidores. O novo produto com que se pretende uma inovação no mercado consiste numa mistura entre dois produtos do portfólio da Unicer, cerveja e gasosa, mistura vulgarmente conhecida como “panaché”. Assim, o principal objectivo estratégico é entrar num mercado em que a Unicer ainda não está presente, permitindo alargar o seu portfólio. Além disso é importante reforçar a ideia da utilização de produtos já existentes, não exigindo uma nova instalação de produção, sendo desta forma mais vantajoso em termos económicos. Para afirmar a sua posição de mercado (e criar barreiras à entrada) o grupo tem que lançar novos produtos podendo até mesmo, criar novos mercados. A ideia inicial do mercado alvo a que se destina o produto consiste num público que procura uma alternativa à cerveja, captando desta forma o seu público minoritário, ou seja, o sexo feminino. Nesse sentido, pretende-se criar um produto que preencha os requisitos dessa “fatia” de mercado. A escolha deste produto teve como base o resultado do inquérito prévio elaborado para a definição dos factores-chave de compra, uma vez que se verificou uma maior incidência do sexo feminino no não consumo de cerveja. A notoriedade pode ser definida como o valor da marca. Do ponto de vista do consumidor, o valor da marca corresponde aquilo que o cliente pensa e sente sobre a marca, ou seja, a “imagem de marca”. Para o proprietário, representa o cash flow adicional realizado pelo produto versus. o cash flow realizado pelo mesmo produto sem a marca.


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A importância do valor da marca deve-se ao facto desta ser o principal activo das empresas, gerando empregos, negócios e lucros durante gerações. A experimentação de um produto, como o próprio nome indica, pretende levar o cliente a experimentar um determinado produto, de forma a obter resultados reveladores das suas preferências. Pode ser influenciada por dois factores: o motivador interno ao consumidor (e.g. a procura por variedades) e o motivador externo (a oferta promocional, por exemplo). O processo de compra quando dirigido por um motivador externo é menos provável de promover a re-compra do que uma compra motivada pelas razões internas ao consumidor. Estas duas componentes da venda do produto podem ser promovidas através de diversas acções de marketing, sendo que se destacam as seguintes:

• Publicidade

A publicidade é a actividade dedicada à difusão pública de ideias associadas a empresas, sendo qualquer forma paga de apresentação não pessoal, de promoção de ideias, bens ou serviços, feita por um patrocinador identificado. É um elemento fulcral na promoção de produtos ou serviços junto dos consumidores. Este tipo de acção promove não só a experimentação, como permite acrescentar notoriedade à marca. Para a elaboração de uma campanha publicitária recorre-se geralmente a agências de publicidade. A empresa anunciante deverá fornecer toda a informação e orientação necessária para a concepção da campanha publicitária, sendo que tudo deverá ser facultado num documento denominado briefing que deverá conter:

• Descrição do produto, análise do mercado e descrição da concorrência; • A estratégia de marketing da empresa anunciante; • Orientações gerais da campanha a realizar (mercado-alvo, calendarização da campanha, orçamento).

• Relações Públicas A actividade de relações públicas é, tal como a publicidade, uma forma de comunicação. Ainda que tendo pontos comuns, estas duas vertentes da comunicação não devem ser confundidas, uma vez que pretendem alcançar objectivos e públicos-alvos distintos, recorrendo a acções também elas muito diversas. De uma forma geral, o objectivo das relações públicas não é tanto vender um produto mas sobretudo construir, junto de diversos públicos, uma imagem favorável da empresa, ou seja, promover a sua notoriedade.


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• Patrocínio e Mecenato

O termo patrocínio é muitas vezes utilizado indiferentemente nas acções de patrocínio e mecenato. É correcto pensar que, em ambos os casos, os esforços são os mesmos – associação a um acontecimento –, mas a natureza das operações é distinta. Ao patrocinador, corresponde uma estratégia económica de valorização comercial da marca ou dos seus produtos. Ao mecenas, corresponde uma estratégia institucional de valorização social da empresa e da sua imagem perante os seus públicos. O patrocínio e o mecenato complementam-se, numa óptica de comunicação global da empresa, sendo o patrocínio o apoio financeiro a manifestações de carácter desportivo, com contrapartidas negociadas em termos de visibilidade do patrocinador e o mecenato, o apoio financeiro a manifestações de carácter cultural e artístico, que podem inclusivamente ser abrangidas por incentivos fiscais. Estas acções permitem fundamentalmente criar valor à marca.

• Promoções de Venda

A experimentação do produto pode ser motivada pelas promoções de venda. A promoção de venda é uma actividade concebida para aumentar rapidamente (mas de modo provisório) as vendas de um produto ou serviço. A promoção de vendas e a publicidade têm frequentemente, o mesmo objectivo final, que consiste em aumentar as vendas de um produto ou serviço. No entanto, estes dois ramos da comunicação distinguem-se claramente através do seu modo de acção e das suas técnicas e instrumentos. Enquanto a publicidade oferece motivos para a compra, a promoção de vendas oferece razões para que essa compra se efectue de imediato. As promoções sistemáticas e permanentes não são viáveis a longo prazo, reduzindo as margens das empresas, criando também habituação nos consumidores. O consumidor habituado a comprar o produto sempre em promoção, quando a promoção chega ao limite da sua validade, o cliente não adquire o produto.

• Merchandising

O merchandising consiste na colocação provocatória de produtos no “caminho dos clientes”, no interior das lojas, interagindo com os consumidores no local de compra. Assim, torna-se uma forma de atingir a sua experimentação.


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10. Acções de Marketing para estímulo da lealdade

A Super Bock é a cerveja líder de mercado nacional, sendo o principal produto da UNICER na actualidade. Foi também a primeira cerveja portuguesa a receber o Certificado de Qualidade da SGS ICS (Serviços Internacionais de Certificação). Antes de propor as acções de marketing adequadas ao estímulo da lealdade ao produto, é necessário perceber em que consiste esta lealdade. A lealdade está relacionada com o nível do produto ou serviço, ou seja, a qualidade que é percebida pelo cliente a partir de expectativas que são atendidas e/ou superadas. Associada a esta lealdade, está a fidelidade ao produto, sendo que esta fidelidade dos clientes ao produto está vinculada aos benefícios ou vantagens oferecidos pelo mesmo, no entanto, caso um concorrente disponibilize os mesmos benefícios e vantagens competitivos, poderá ocasionar a perda destes clientes que irão à busca de pacotes de benefícios mais atraentes. Desta forma, é essencial promover acções de marketing que estimulem estes sentimentos. Assim, são propostas as seguintes acções de Marketing:

• Alterações do design para apelar ao público mais jovem

A implementação de um novo design permite dar ao produto uma imagem distinta e exclusiva, além de conferir uma nova aparência e torná-lo mais apelativo, mas tendo o cuidado de nunca desvirtuar a imagem existente, já que esta também contribui para a venda.

• Continuação do patrocínio de eventos, que permitam o contacto com um grande número de pessoas

Os festivais são, para além de dias dedicados à música, espaços para as marcas reforçarem a sua posição através da notoriedade que alcançam na ligação a eventos musicais. Esta área é uma das apostas de algumas marcas que procuram com estes eventos reforçar a ligação ao target jovem. É uma aposta que vai para além do patrocínio aos festivais e que envolve toda uma estratégia que é colocada no terreno no momento em que se iniciam as hostilidades festivaleiras. O reforço da marca também pode ser realizado através de iniciativas locais, como por exemplo as festas populares, por todo o País.


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• Acções promocionais

A televisão, a rádio e a internet são alguns dos meios utilizados pela UNICER de forma a permitir um maior contacto entre os consumidores e a marca. Contudo, é de salientar a importância dos exclusivos publicitários, que dificilmente encontram substitutos à altura, uma vez que é não é fácil encontrar alternativas com audiências tão favoráveis, o que implica que tenham até custos relativamente baixos (comparativamente ao que se teria que despender em publicidade noutros meios para conseguir o mesmo impacto). Veja-se que o que as empresas pretendem é estar presente em alturas de enormes audiências e em eventos de importância na vida das pessoas. Por exemplo, como refere Paulo Valentim, responsável do departamento de Marketing da Unicer: “A estratégia da Super Bock vai muito além dos consumidores de cerveja. Trata-se de estar presente numa altura em que milhões de pessoas estão a seguir a chegada do novo ano pela televisão”. Nesse sentido, é importante referir que a Super Bock é, desde há alguns anos, o último anunciante do ano que termina e o primeiro do que começa dos canais generalistas de televisão.

• Passatempos

A criação de passatempos que estejam associados ao consumo do produto, como por exemplo, os códigos nas “caricas” e rótulos, é um meio que permite estabelecer não só uma relação entre o produto e o consumidor, mas também um contacto prolongado, possibilitando a criação de um hábito. Estes passatempos podem ou não estar associados a outras formas de promoção, como sejam os concertos e festivais de música, sendo mais frequente durante a época de Verão.

Sugeridas as acções, é no entanto, importante referir que a marca Super Bock já apresenta uma grande tradição em acções de Marketing, pelo que o próprio factor marca torna-se uma mais-valia para a lealdade do consumidor.


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Bibliografia

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2. SÍNTESE ECONÓMICA DE CONJUNTURA – Setembro de 2008. Instituto Nacional de Estatistica. Setembro, 2008.

3. Cardoso, Luis. Gestão Estratégica das Organizações. Ao Encontro do 3º Milénio. s.l. : Editorial Verbo, 1997.

4. UNICER. Relatório de Actividades. 2007.

5. —. Relatório de Gestão. 2007.

6. —. Relatório de Sustentabilidade. 2007.

7. Joaquim Antunes, Paulo Rita. O Marketing relacional e a fidelização de clientes. Estudo Aplicado ao Termalismo Português.


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ANEXOS


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Anexo I Modelo do inquérito realizado


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Anexo II Resultados do inquérito realizado

gem unicer

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