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livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3

Imp

lantando a G

estão da Q

ualidad

e

CO

LEÇ

ÃO

GESTÃO

EMPRESARIAL

Eficiência e S

ucesso para seus N

egócios

Como garan

tir a eficiência

livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 2

SUMÁRIO

Ap

resenta

ção

.............................................................................5

Cap

ítulo

1

Questã

o d

e s

ob

revivê

ncia

..........................................................6

Cap

ítulo

2

Po

r ond

e c

om

eçar ...................................................................

14

Cap

ítulo

3

Qualid

ad

e fa

z a d

ifere

nça .........................................................

24

Cap

ítulo

4

ISO

90

00

.................................................................................

42

Cap

ítulo

5

Em

busca d

a e

xcelê

ncia

..........................................................

54

Cap

ítulo

6

Melh

oria

co

ntín

ua .....................................................................

62

Cap

ítulo

7

O q

ue ve

m p

or a

í .....................................................................7

0

Cap

ítulo

8

Glo

ssário

das fe

rram

enta

s .......................................................

78

Cap

ítulo

9

O s

ucesso

dep

end

e d

e to

do

s ..................................................

92

So

bre

a a

uto

ra .........................................................................

94

Refe

rência

s ..............................................................................

95

livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 3

Coleção Gestão Empresarial

Co

mo

mo

tivar s

ua e

qu

ipe

Pub

licad

o

Co

mo

gara

ntir a

efic

iên

cia

Pub

licad

o

Co

mo

deix

ar a

s c

on

tas e

m d

iaP

róxim

o

Co

mo

cu

idar d

e s

eu

din

heiro

A p

ub

licar

Co

mo

gere

ncia

r pesso

as

A p

ub

licar

Co

mo

ven

der s

eu

peix

eA

pub

licar

Co

mo

pla

neja

r o p

róxim

o p

asso

A p

ub

licar

Co

mo

en

ten

der o

merc

ad

oA

pub

licar

Co

mo

usar a

mate

mátic

a fin

an

ceira

A p

ub

licar

Co

mo

ser u

m e

mp

reen

ded

or d

e s

ucesso

A p

ub

licar

livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 4

APRESENTAÇÃO

Qualid

ad

e n

ão s

e g

anha. C

onq

uis

ta-s

e.

E q

ualid

ad

e le

va à

efic

iência

, que, p

or s

ua ve

z, leva

à q

ualid

ad

e,

num

círc

ulo

virtuoso q

ue g

era

divid

end

os p

ara

tod

os: e

mp

resa,

funcio

nário

, clie

nte

s, fo

rneced

ore

s e

a s

ocie

dad

e e

m g

era

l.

Co

mo

gara

ntir a

efic

iên

cia

– Im

pla

nta

nd

o a

Gestã

o d

a

Qu

alid

ad

ere

vela

a im

portâ

ncia

de s

e b

uscar a

qualid

ad

e

nas p

eq

uenas e

méd

ias e

mp

resas e

ap

onta

os c

am

inhos

para

chegar lá

.

Tud

o d

e u

ma fo

rma c

lara

, com

um

a lin

guagem

sim

ple

s e

, ao

mesm

o te

mp

o, e

nvo

lvente

.

A C

ole

ção

Gestã

o E

mp

resaria

lfo

i esp

ecia

lmente

desenvo

lvida

para

auxiliá

-lo a

ap

rimora

r a g

estã

o d

e s

eus n

egócio

s. E

lab

ora

dos

e s

up

ervis

ionad

os p

or e

sp

ecia

lista

s, o

s livro

s vis

am

pro

porc

ionar

conhecim

ento

em

Fin

anças, C

onta

bilid

ad

e, M

ark

etin

g, R

ecurs

os

Hum

anos, P

laneja

mento

Estra

tégic

o e

em

muito

s o

utro

s te

mas

fund

am

enta

is p

ara

a a

dm

inis

tração e

ficaz d

o n

egócio

pró

prio

.

livro02_01-05_final 14.07.06 15:51 Page 5

Ob

serve algu

ns aco

ntecim

ento

s do

s

últim

os an

os: ab

ertura d

o m

ercado

brasileiro

aos p

rod

uto

s imp

ortad

os,

glo

balização

, terceirização, p

op

ula-

rização d

a intern

et, Có

dig

o d

e

Defesa d

o C

on

sum

ido

r, cob

rança d

a

respo

nsab

ilidad

e amb

iental e – m

ais

recentem

ente – so

cial das em

presas.

O q

ue tu

do

isso tem

a ver com

seu

neg

ócio

? Os aco

ntecim

ento

s citado

s

acima – ap

enas alg

un

s exemp

los,

entre tan

tas qu

estões em

ergen

tes –

estão em

seu d

ia-a-dia: co

mp

etição

crescente, au

men

to d

a cob

rança e

mu

dan

ças velozes n

o m

ercado

. E a

tend

ência é co

ntin

uar assim

.

Pequ

enas e m

édias em

presas

sofrem

as mesm

as pressõ

es das

gran

des co

mp

anh

ias, mas têm

QUESTÃO DE SOBREVIVÊN

CIA

Num

merc

ad

o c

ad

a v

ez m

ais

com

petitiv

o, c

om

o c

onq

uis

tar e

mante

r o c

liente

? E

, afin

al, o

que é

qualid

ad

e e

com

o

imp

lem

enta

r na e

mp

resa?

1

6

estrutu

ra e recurso

s mais restrito

s.

Lemb

rand

o q

ue, em

mu

itos caso

s, a

adm

inistração

do

neg

ócio

é total-

men

te info

rmal, g

uiad

a

pela “in

tuição

” do

pro

prietário

e do

s fun

cion

ários.

É o m

un

do

no

qu

al sua em

presa

está inserid

a, e você n

ão o

con

trola.

Ao

mesm

o tem

po

, não

há co

mo

ign

orar a realid

ade n

em en

fiar a

cabeça d

entro

da em

presa e fazer

semp

re da m

esma fo

rma, ain

da q

ue

con

sidere q

ue seu

pro

du

to o

u servi-

ço já aten

da o

con

sum

ido

r.

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 6

7

Muitos em

preendedores querem

implem

entar aGestão da Qualidade emtem

po recorde.É precisoentender que esse trabalhodem

anda esforço,dedicação,paciência e persistência.N

ãoadianta queim

ar etapas.

Os d

esejos e as n

ecessidad

es do

s

clientes alteram

. São seres h

um

a-

no

s mu

táveis nu

m m

un

do

em co

ns-

tante m

ud

ança. A

emp

resa tem d

e

estar apta a satisfazê-lo

s com

mais

agilid

ade e eficiên

cia. Isto req

uer

um

a Gestão

da Q

ualid

ade. O

u seja,

org

anizar a em

presa d

e tal mo

do

qu

e o fo

co seja a satisfação

de

tod

os o

s envo

lvido

s: con

sum

ido

r,

com

un

idad

e, fun

cion

ário, fo

rnece-

do

r e pro

prietário

.

Mais

do

qu

e IS

O 9

000

No

Brasil, q

ualid

ade se to

rno

u

po

pu

larmen

te sinô

nim

o d

e ISO

9000. No

entan

to, ter o

certificado

da série n

ão se trad

uz em

Gestão

da Q

ualid

ade. É ap

enas u

ma ferra-

men

ta. Há em

presas q

ue in

vestem

para co

nseg

uir a certificação

den

-

tro d

e um

plan

o d

e marketin

g e,

dep

ois, n

ão co

nseg

uem

reno

vá-la

po

rqu

e a dita q

ualid

ade

se esvaiu.

Qu

em b

usca q

ualid

ade ap

enas d

e

olh

o n

um

rótu

lo p

od

e acabar m

or-

rend

o n

a praia. Ten

ha em

men

te

qu

e um

a emp

resa po

de fazer a

gestão

da q

ualid

ade d

e pro

cessos

ineficazes, fo

rmalizan

do

a má q

ua-

lidad

e da em

presa.

Sem

tan

ta p

ressa

Mu

itos em

preen

ded

ores q

uerem

imp

lemen

tar a Gestão

da

Qu

alidad

e em tem

po

record

e. É

preciso

enten

der q

ue esse trab

alho

dem

and

a esforço

, ded

icação,

paciên

cia e persistên

cia. Não

adian

ta qu

eimar etap

as ou

peg

ar

atalho

s. É necessário

investir a

lon

go

prazo

. Ao

mesm

o tem

po

,

não

é nen

hu

m b

icho

-de-sete-cab

e-

ças. Para auxiliá-lo

, existe um

a

série de ferram

entas p

ráticas. Não

são fó

rmu

las mág

icas nem

a

garan

tia do

sucesso

, mas receitas

para seg

uir n

esse rum

o.

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 7

8Investim

en

to re

al

É preciso

con

hecer o

con

ceito m

ais

amp

lo d

a Gestão

da Q

ualid

ade e

utilizar su

as ferramen

tas para asse-

gu

rar bases só

lidas ru

mo

ao cresci-

men

to e à excelên

cia. Imp

lantá-la

exige, em

prim

eiro lu

gar, in

vesti-

men

to. Serão

recurso

s bem

gasto

s,

se o trab

alho

for sério

. Caso

con

-

trário, p

od

e virar desp

erdício

de

din

heiro

, temp

o e en

ergia.

Para ajud

á-lo n

esse pro

cesso, exis-

tem m

uitas d

icas, emb

asadas em

sólid

os co

nh

ecimen

tos trad

uzid

os

em “m

iúd

os”, q

ue serão

apresen

-

tadas ao

lon

go

deste livro

.

É claro q

ue n

ada se co

nseg

ue n

um

passe d

e mág

ica ou

de u

m d

ia

para o

utro

. Mas é p

reciso co

meçar.

Então

, dê o

prim

eiro p

asso!

Se já estiver nessa trilh

a, siga em

frente, afin

al você sab

e qu

e nesse

camin

ho

não

se po

de estag

nar.

Afin

al, o

qu

e é

qu

alid

ad

e?

Co

nvid

amo

s você, leito

r, para u

ma

breve viag

em n

o tem

po

, acom

pa-

nh

and

o co

mo

o co

nceito

da q

uali-

dad

e mu

do

u ao

lon

go

do

s ano

s.

Assim

, será mais fácil co

mp

reend

er

qu

ão ab

rang

ente esse term

o se to

r-

no

u n

os d

ias de h

oje.

Lá no

passad

o, sécu

los atrás, q

uan

-

do

a fabricação

de p

rod

uto

s era

artesanal e a p

restação d

e serviços

era qu

ase um

sinô

nim

o d

o m

édico

qu

e atend

ia a do

micílio

, a qu

alida-

de estava n

as mão

s e no

s olh

os d

o

pro

du

tor o

u p

restado

r de serviço

.

Avan

ce para o

s ano

s da era d

a

ind

ustrialização

, a partir d

o sécu

lo

XIX

. O p

rod

uto

, ago

ra fabricad

o

em série, p

assava po

r um

a insp

eção

para se ch

ecar se corresp

on

dia às

especificaçõ

es técnicas. O

con

trole

da q

ualid

ade, q

uan

do

existente,

incu

mb

ia-se de d

escartar aqu

eles

pro

du

tos q

ue n

ão estavam

em co

n-

Qualidade significava o aperfeiçoam

ento constante e contínuo de todos os processos,do planejam

entoao produto e serviço.E todos precisam

seguraresse bastão,do proprietárioao operário.

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 8

9

form

idad

e. Mas n

ão tin

ha o

foco

de p

revenir erro

s nem

de ap

rimo

-

rar a pro

du

ção.

A in

du

strialização se d

esenvo

lveu.

Co

m a p

rod

ução

em m

aior escala,

a insp

eção p

assou

a ser feita po

r

amo

stragem

. Criaram

-se ferramen

-

tas para isso

, o q

ue levo

u ao

desen

volvim

ento

da q

uestão

da

qu

alidad

e e do

s pro

fission

ais da

área. No

entan

to, o

foco

con

tinu

a-

va no

atend

imen

to às esp

ecifica-

ções técn

icas.

Estra

tég

ia d

e n

eg

ócio

O sécu

lo X

X tro

uxe u

ma n

ova co

n-

cepção

para a q

ualid

ade, q

ue d

ei-

xou

de ser ap

enas a in

speção

da

con

form

idad

e do

pro

du

to.

Esse foi o

gran

de tru

nfo

da in

dú

s-

tria japo

nesa p

ara se reergu

er

apó

s a Segu

nd

a Gu

erra Mu

nd

ial.

Derro

tado

e destru

ído

, o p

aís rece-

beu

do

is no

rte-american

os, W

.

Edw

ards D

emin

g e Jo

seph

M.

Juran

, qu

e foram

incu

mb

ido

s da

missão

de o

rientar as lid

eranças

ind

ustriais n

ipô

nicas p

ara melh

orar

a repu

tação d

e seus p

rod

uto

s e

con

qu

istar no

vos m

ercado

s.

A d

up

la ensin

ou

aos jap

on

eses

qu

e a qu

alidad

e não

se resum

ia

ao in

speto

r e à sua tarefa d

e che-

car a con

form

idad

e – ou

a não

con

form

idad

e – com

as especifica-

ções técn

icas.

Dem

ing

defen

dia a id

éia de q

ue

qu

alidad

e sign

ificava o ap

erfeiçoa-

men

to co

nstan

te e con

tínu

o d

e

tod

os o

s pro

cessos, d

o p

lanejam

en-

to ao

pro

du

to e serviço

. E tod

os

precisam

segu

rar esse bastão

, do

pro

prietário

ao o

perário

. Para

Juran

, a qu

alidad

e estava associa-

da à estratég

ia emp

resarial, e não

meram

ente ao

s méto

do

s de co

n-

trole to

tal da q

ualid

ade.

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 9

10

prin

cipa

lme

nte

a p

artir d

os a

no

s

19

80

qu

e o

no

vo co

nce

ito d

e q

ua

-

lida

de

se co

nso

lido

u d

efin

itiva-

me

nte

em

tod

o o

mu

nd

o.

O a

van

ço d

as g

ara

ntia

s do

s dire

i-

tos d

o co

nsu

mid

or, a

glo

ba

lizaçã

o

e a

s no

rma

s inte

rna

cion

ais p

ara

um

pa

drã

o m

un

dia

l, en

tre o

utra

s

oco

rrên

cias, ra

tificara

m e

sta co

n-

cep

ção

: a q

ua

lida

de

com

o cu

ltura

da

em

pre

sa, o

u se

ja, u

m va

lor

pa

ra to

do

s os e

nvo

lvido

s.

A tra

nsfo

rma

çã

o

De

min

g, o

gu

ru d

a q

ua

lida

de

no

Jap

ão

, escre

veu

14

orie

nta

çõe

s

pa

ra ch

eg

ar lá

. Ou

me

lho

r, pa

ra

esta

r ne

sse ca

min

ho

, con

side

ran

do

qu

e o

trab

alh

o é

con

tínu

o. A

pro

-

po

sta a

qu

i nã

o é

ap

rese

nta

r um

pa

sso a

pa

sso.

Re

sulta

do

: os a

uto

mó

veis e

tele

vi-

sore

s Ma

de

in Ja

pa

ng

an

ha

ram

o

mu

nd

o p

orq

ue

con

qu

istara

m a

pre

ferê

ncia

justa

me

nte

pe

la q

ua

-

lida

de

. Ne

sse ca

so, p

oré

m, u

ma

qu

alid

ad

e q

ue

tinh

a in

ício d

esd

e

o p

lan

eja

me

nto

do

pro

du

to e

nã

o

se re

sum

ia a

pe

na

s à e

steira

da

linh

a d

e p

rod

uçã

o.

Qu

an

do

os ca

rros ja

po

ne

ses in

va-

dira

m o

me

rcad

o n

orte

-am

erica

-

no

, as m

on

tad

ora

s de

lá re

ag

i-

ram

. Ela

s pe

dira

m a

o g

ove

rno

ba

rreira

à im

po

rtaçã

o e

con

cla-

ma

ram

o p

ovo

do

s Esta

do

s Un

ido

s

ao

pa

triotism

o d

an

do

pre

ferê

ncia

à co

mp

ra d

o p

rod

uto

na

cion

al.

Fraca

ssara

m. O

s no

rte-a

me

rican

os

qu

eria

m a

qu

alid

ad

e d

os n

ipô

ni-

cos. A

s fáb

ricas n

orte

-am

erica

na

s

fora

m o

brig

ad

as a

reve

r seu

s pro

-

cesso

s, a re

pe

nsa

r sua

ge

stão

.

Cu

ltura

da

qu

alid

ad

e

En

qu

an

to n

o Ja

pã

o D

em

ing

e

Jura

n já

era

m cu

ltua

do

s de

sde

os

an

os d

e 1

95

0, n

os E

stad

os U

nid

os,

o re

con

he

cime

nto

só a

con

tece

u

na

dé

cad

a d

e 1

98

0. P

or isso

, foi

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 10

11

É, isto

sim, co

ntrib

uir p

ara

qu

e se

en

ten

da

o p

orq

uê

da

s açõ

es p

ro-

po

stas e

m a

lgu

ma

s da

s técn

icas

qu

e se

rão

ind

icad

as n

os p

róxim

os

cap

ítulo

s, a fim

de

colo

car e

m

prá

tica a

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e n

a

sua

em

pre

sa.

Há

dive

rsos o

utro

s estu

dio

sos d

o

assu

nto

, com

mu

itos co

nce

itos

e té

cnica

s. Bo

a p

arte

de

les é

um

a va

riaçã

o d

o q

ue

a d

up

la

pro

pô

s. Ap

rove

ite a

dive

rsida

de

pa

ra e

scolh

er o

qu

e m

elh

or se

aju

sta a

seu

ne

gó

cio.

Mã

os à

ob

ra!

Re

org

an

ize

a e

mp

resa

Ap

rese

nta

mo

s a se

gu

ir os 1

4 p

as-

sos lista

do

s po

r De

min

g p

ara

qu

e

você

inicie

a re

org

an

izaçã

o d

e

sua

em

pre

sa.

Co

nfira

:

1. C

rie u

ma

con

stân

cia d

e p

rop

ó-

sitos p

ara

o a

pe

rfeiço

am

en

to d

os

pro

du

tos e

serviço

s, com

a fin

ali-

da

de

de

se to

rna

r com

pe

titivo,

pe

rma

ne

cer n

o n

eg

ócio

e o

fere

-

cer e

mp

reg

os.

2. A

do

te a

no

va filo

sofia

.

Vive

mo

s nu

ma

no

va e

ra

eco

nô

mica

. A a

dm

inistra

ção

de

ve

de

spe

rtar p

ara

o d

esa

fio, d

eve

con

scien

tizar-se

de

sua

s resp

on

sa-

bilid

ad

es e

assu

mir a

lide

ran

ça

na

mu

da

nça

.

3. A

cab

e co

m a

de

pe

nd

ên

cia d

a

insp

eçã

o p

ara

atin

gir a

qu

alid

ad

e.

Elim

ine

a n

ece

ssida

de

de

insp

eçã

o

em

ma

ssa p

ara

esta

be

lece

r a in

te-

rioriza

ção

da

qu

alid

ad

e

do

pro

du

to.

4. Acab

e com

a prática d

e neg

ócio

com

pen

sado

r basead

o ap

enas n

o

preço

. Em vez d

isso, m

inim

ize o

custo

total. Po

r exemp

lo, m

ud

e para

um

ún

ico fo

rneced

or p

ara cada

item, d

esenvo

lvend

o relacio

nam

en-

tos d

e con

fiança e d

urad

ou

ros.

5. M

elh

ore

, con

stan

te e

de

finiti-

vam

en

te, o

sistem

a d

e p

rod

uçã

o

e se

rviço, co

m o

ob

jetivo

de

au

me

nta

r a q

ua

lida

de

e a

pro

du

-

tivida

de

. De

ssa fo

rma

, po

de

rá

dim

inu

ir sem

pre

os cu

stos.

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 11

126. In

stitua

o tre

ina

me

nto

no

trab

alh

o.

7. In

stitua

a lid

era

nça

. O o

bje

tivo

da

lide

ran

ça é

aju

da

r as p

esso

as,

as m

áq

uin

as e

os e

qu

ipa

me

nto

s a

rea

lizar u

m tra

ba

lho

me

lho

r.

8. A

faste

o m

ed

o, d

e fo

rma

qu

e

tod

os p

ossa

m tra

ba

lha

r efe

tiva-

me

nte

pa

ra a

em

pre

sa.

9. D

erru

be

ba

rreira

s en

tre o

s

de

pa

rtam

en

tos. O

s cola

bo

rad

ore

s

da

áre

a d

e p

esq

uisa

, pro

jeto

s,

ven

da

s, pro

du

ção

de

vem

trab

a-

lha

r em

eq

uip

e, to

rna

nd

o-se

cap

aze

s de

an

tecip

ar p

rob

lem

as

qu

e p

ossa

m su

rgir d

ura

nte

a p

ro-

du

ção

ou

, de

po

is, du

ran

te a

utili-

zaçã

o d

o p

rod

uto

ou

serviço

.

10

. Elim

ine

os slo

ga

ns, a

s exo

rta-

çõe

s e m

eta

s dirig

ido

s ao

s em

pre

-

ga

do

s, pe

din

do

-lhe

s zero

de

feito

e n

ovo

s níve

is de

pro

du

tivida

de

.

11

. Elim

ine

os p

ad

rõe

s de

trab

a-

lho

(qu

ota

s) pa

ra q

ue

m tra

ba

lha

no

chã

o d

a fá

brica

. Susp

en

da

a

ad

min

istraçã

o p

or n

úm

ero

s e

me

tas n

um

érica

s.

12

. De

rrub

e b

arre

iras q

ue

de

spo

-

jem

o tra

ba

lha

do

r do

org

ulh

o d

e

seu

trab

alh

o. A

ate

nçã

o d

os

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 12

13

sup

erviso

res d

eve

volta

r-se p

ara

a

qu

alid

ad

e e

nã

o p

ara

simp

les

nú

me

ros. Isso

sign

ifica, e

ntre

ou

tras co

isas, a

ab

oliçã

o d

as

ava

liaçõ

es d

e d

ese

mp

en

ho

ou

de

mé

rito e

a su

spe

nsã

o d

a

ad

min

istraçã

o p

or o

bje

tivos o

u

po

r nú

me

ros.

13

. Institu

a u

m vig

oro

so

pro

gra

ma

de

ed

uca

ção

e d

e

au

to-a

pe

rfeiço

am

en

to.

14

. Co

loq

ue

tod

os d

a e

mp

resa

pa

ra tra

ba

lha

r pe

la tra

nsfo

rma

-

ção

. Em

ou

tras p

ala

vras,

a tra

nsfo

rma

ção

é ta

refa

de

tod

os.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

1

> A

importância de se investir em

Gestão da Q

ualidade.1

>O

desenvolvimento do conceito de

qualidade ao longo do tempo.

2

>A

qualidade como cultura da em

presae não apenas na linha de produção.3

>O

s 14 pontos básicos para iniciar aim

plementação de qualidade na em

presa.4

livro02_06-13_final 13.07.06 08:49 Page 13

PO

R O

ND

E CO

MEÇ

AR

Quero

mud

ar, m

as c

om

o

gara

ntir o

com

pro

metim

ento

da

eq

uip

e? C

om

o im

ple

menta

r um

pro

gra

ma d

e q

ualid

ad

e? C

om

o

mensura

r os re

sulta

dos?

2

14

O p

on

tap

é in

icia

l

Por m

eio d

e palestra, ap

resentação

aud

iovisu

al ou

reun

ião, exp

on

ha

para o

s líderes o

sign

ificado

da

Gestão

da Q

ualid

ade.

Nu

ma seg

un

da etap

a, escolh

a um

coo

rden

ado

r, qu

e assum

irá os tra-

balh

os d

e imp

lemen

tação d

o p

ro-

gram

a e qu

e, jun

tamen

te com

a

direto

ria, defin

irá a po

lítica da

qu

alidad

e na em

presa, seu

s prin

cí-

pio

s de atu

ação e o

com

pro

misso

com

a satisfação d

os clien

tes.

Defin

a a equ

ipe q

ue trab

alhará

diretam

ente n

as ações a serem

imp

lemen

tadas co

m a G

estão

da Q

ualid

ade.

Não ab

ra mão d

o controle

das d

ecisões em su

a

emp

resa.Tenh

a em m

ente

qu

e você e sua eq

uip

e

são as pessoas d

e maior

conh

ecimen

to sobre os

neg

ócios da org

anização.

Co

mp

rom

etimen

to. Esta é a p

ala-

vra-chave, o

início

de tu

do

.

1. Seu co

mp

rom

etimen

to: em

pri-

meiro

lug

ar, você d

eve ter o firm

e

pro

pó

sito d

e se gu

iar pelo

s prin

cí-

pio

s da G

estão d

a Qu

alidad

e.

2. O co

mp

rom

etimen

to d

e sua

equ

ipe: é fu

nd

amen

tal para a reo

r-

gan

ização d

a emp

resa a partir d

os

prin

cípio

s da G

estão d

a Qu

alidad

e.

Os b

on

s resultad

os só

serão alcan

-

çado

s se você e as p

essoas n

os car-

go

s de co

man

do

se con

vencerem

da im

po

rtância d

e mu

dar e, p

rinci-

palm

ente, d

o em

pen

ho

de to

do

s

para isso

acon

tecer.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 14

15

Esco

lha d

o c

oo

rden

ad

or

Esse gru

po

de trab

alho

vai precisar

de u

m co

ord

enad

or. D

e mo

do

geral, é m

elho

r qu

e essa fun

ção

seja ocu

pad

a po

r um

fun

cion

ário

da casa, q

ue p

od

e ser um

pro

fissio-

nal d

a direção

ou

gerên

cia com

o

máxim

o d

e envo

lvimen

to co

m

tod

as as áreas da em

presa.

Co

nsu

ltoria

exte

rna

Vo

cê po

de o

ptar p

or co

ntratar

um

a con

sulto

ria externa co

m o

intu

ito d

e orien

tar as ações.

Caso

seja esse o cam

inh

o esco

lhi-

do

, é imp

ortan

te ob

servar as

segu

intes reco

men

daçõ

es:

• Não

abra m

ão d

o co

ntro

le das

decisõ

es em su

a emp

resa.

• Tenh

a em m

ente q

ue vo

cê e sua

equ

ipe são

as pesso

as de m

aior

con

hecim

ento

sob

re os n

egó

cios

da o

rgan

ização.

• Enten

da q

ue o

pap

el da co

nsu

lto-

ria restring

e-se ao assesso

ramen

to

ao co

rpo

técnico

e geren

cial de

sua em

presa.

• Aco

mp

anh

e de p

erto o

desen

vol-

vimen

to d

os trab

alho

s.

• Não

aceite qu

e a con

sulto

ria se

limite a fo

rnecer u

m “p

acote” p

or

ela desen

volvid

o.

• Verifiq

ue se o

s trabalh

os são

rea-

lizado

s de aco

rdo

com

as especifici-

dad

es de su

a org

anização

.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 15

16

On

de e

sto

u, p

ara

on

de v

ou

As três q

uestõ

es abaixo

po

dem

parecer sim

ples, p

orém

são fu

nd

a-

men

tais para su

a emp

resa.

E, mais d

o q

ue n

ing

uém

, você d

eve

saber q

ue n

ão é fácil resp

on

dê-las:

• On

de su

a emp

resa está?

• Ao

nd

e qu

er cheg

ar?

• O q

ue vo

cê precisa fazer?

Cad

a um

a dessas resp

ostas au

xilia a

traçar um

diag

nó

stico d

a situação

atual d

a emp

resa, bem

com

o

as metas e o

plan

ejamen

to

para alcan

çá-las.

Esco

lha d

a c

on

su

ltoria

Aco

mp

anh

e estas dicas n

a ho

ra de

escolh

er a con

sulto

ria:

• Peça recom

end

ação d

e emp

resas

qu

e já con

trataram u

ma co

nsu

lto-

ria, prin

cipalm

ente se fo

rem seu

s

forn

ecedo

res ou

clientes, p

ara auxi-

liar em su

a decisão

.

• Faça a relação cu

sto x b

enefício

antes d

e form

alizar o co

ntrato

.

• Ob

serve se o co

ntrato

deixa claro

os seg

uin

tes po

nto

s: os o

bjetivo

s, a

abran

gên

cia do

s serviços, o

s recur-

sos en

volvid

os, o

prazo

, o p

reço e a

form

a de p

agam

ento

.

• Não

aceite a vend

a casada co

n-

sulto

ria-certificação. Lem

bre q

ue o

org

anism

o d

e certificação a ser

con

tratado

nu

nca p

od

erá ser do

mesm

o g

rup

o d

a con

sulto

ria.

Portan

to, esco

lha u

ma co

nsu

ltoria

qu

e não

tenh

a víncu

lo co

m

nen

hu

m o

rgan

ismo

de certificação

.

Assim

você estará fo

rtalecend

o a

credib

ilidad

e do

do

cum

ento

.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 16

17

As resp

ostas vão

orien

tar as deci-

sões p

ara o fu

turo

da em

presa,

além d

e detectar as n

ecessidad

es

de alteraçõ

es do

pró

prio

plan

o.

Um

a mu

dan

ça exige p

lanejam

ento

bem

estrutu

rado

de aco

rdo

com

as

exigên

cias do

mercad

o.

Co

nsu

lta a

o c

on

su

mid

or

Nessa etap

a é imp

ortan

te a reali-

zação d

e um

a pesq

uisa d

e satisfa-

ção d

os clien

tes. O o

bjetivo

é esta-

belecer u

ma co

mu

nicação

para

qu

e a emp

resa se po

sicion

e em

relação ao

perfil e às n

ecessidad

es

do

s con

sum

ido

res. Essa pesq

uisa

po

de ser feita p

or m

eio d

e um

a

urn

a, de u

ma co

nversa-co

nsu

lta

nu

m b

alcão, d

o serviço

de telem

ar-

keting

, entre o

utras ferram

entas.

Qu

em

são

os c

on

co

rren

tes

Verifiq

ue o

segm

ento

de m

ercado

em q

ue seu

pro

du

to o

u serviço

se encaixa e reflita so

bre as

segu

intes p

ergu

ntas:

• Qu

em são

seus co

nco

rrentes d

ire-

tos? E o

s ind

iretos?

•O

qu

e eles oferecem

de q

ue

você n

ão d

ispõ

e?

• O q

ue vo

cê precisa p

ara se igu

a-

lar a eles? E para su

perá-lo

s?

Resp

on

der a essas p

ergu

ntas

tamb

ém vai aju

dá-lo

a estabelecer

as metas a serem

perseg

uid

as

pela em

presa.

Ate

nção

inte

gra

l

Ou

tro b

enefício

de o

bservar a co

n-

corrên

cia é evitar qu

e o em

preen

-

ded

or e a em

presa ad

otem

um

a

po

sição d

e com

od

ismo

.

Mesm

o u

ma em

presa líd

er de seg

-

men

to d

eve estar atenta ao

risco

de ser u

ltrapassad

a, po

r mais van

-

tagem

qu

e tenh

a em relação

ao

“segu

nd

o co

locad

o”.

As resp

ostas vão orientar

as decisões p

ara o futu

ro da

emp

resa,além d

e detectar as

necessid

ades d

e alterações

do p

róprio p

lano.U

ma

mu

dan

ça exige p

lanejam

ento

bem

estrutu

rado.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 17

18

O fa

tor e

nvo

lvim

en

to

Pod

emo

s afirmar q

ue o

sucesso

da

imp

lemen

tação d

o p

rog

rama d

e

Gestão

da Q

ualid

ade d

epen

de

de três p

ilares fun

dam

entais,

assim d

istribu

ído

s:

1) Sistemas, so

ftwares – rep

resenta

5% a 10%

do

sucesso

.

2) Proced

imen

tos – co

rrespo

nd

e a

10% a 15%

do

sucesso

.

3) Pessoas – esse fato

r é respo

nsá-

vel po

r 80% a 85%

do

sucesso

.

Isso sig

nifica q

ue sem

o en

volvi-

men

to d

as pesso

as não

há p

rog

ra-

ma b

em estru

turad

o q

ue resista

aos p

rimeiro

s meses.

Em co

ntrap

artida, u

ma eq

uip

e

envo

lvida será cap

az de levar

adian

te a imp

lemen

tação d

a

Gestão

da Q

ualid

ade.

A p

róxim

a qu

estão q

ue se co

loca,

po

rtanto

, é: com

o asseg

urar o

envo

lvimen

to d

as pesso

as?

A resp

osta é: m

otive e p

repare

seus fu

ncio

nário

s.

Fo

co

nas p

esso

as

A im

plem

entação

do

pro

gram

a de

Gestão

da Q

ualid

ade tem

de en

vol-

ver tod

os o

s fun

cion

ários d

a

emp

resa – inclu

sive os ch

amad

os

terceirizado

s, qu

and

o h

ou

ver.

Esse envo

lvimen

to d

eve oco

rrer em

tod

as as etapas, p

orém

é especial-

men

te imp

ortan

te no

início

, para

qu

e tod

os ten

ham

con

sciência d

o

qu

e a emp

resa bu

sca, os b

enefício

s

e a respo

nsab

ilidad

e de cad

a um

no

pro

gram

a.

Um

a imp

lemen

tação m

alsuced

ida

do

Sistema d

a Gestão

da Q

ualid

ade

deco

rre do

foco

de aten

ção n

ão

estar centrad

o n

as pesso

as, mas

no

s pro

cessos, sem

envo

lver aqu

e-

les qu

e os execu

tam.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 18

19

Mo

tivação

e p

rep

aro

O lad

o h

um

ano

de u

ma em

presa é

fun

dam

ental p

ara seu su

cesso.

Geralm

ente, a m

aior p

reocu

pação

é com

a con

corrên

cia. Mas é

preciso

perceb

er qu

e, se sua

equ

ipe estiver b

em p

reparad

a e

coesa, ela se fo

rtalecerá para

enfren

tar o m

ercado

.

É com

o u

ma b

atalha n

a qu

al a

con

qu

ista está na fo

rça de cad

a

um

daq

ueles q

ue estão

lutan

do

.

Defin

ir estratégias p

ara prep

arar e

mo

tivar os co

labo

rado

res de su

a

emp

resa é fator d

ecisivo p

ara o

sucesso

de tu

do

qu

e você ad

min

is-

tra, pro

du

z e vend

e.

Co

mo

vimo

s, investir em

pesso

as é

tão im

po

rtante q

uan

to in

vestir em

tecno

log

ia. Um

a emp

resa leva van-

tagem

no

mercad

o q

uan

do

seus

colab

orad

ores são

pro

du

tivos.

Inte

ração

co

nsta

nte

Ou

tro fato

r imp

ortan

te é a com

u-

nicação

intern

a. É preciso

estabele-

cer um

a interação

entre fu

ncio

ná-

rios e g

estores vo

ltada à p

articipa-

ção cad

a vez maio

r e à abertu

ra de

espaço

para q

ue o

s fun

cion

ários

particip

em ativam

ente d

o p

rocesso

decisó

rio. Eles p

recisam se sen

tir

úteis e co

mp

rom

etido

s com

o

resultad

o fin

al.

Os g

estores têm

de assu

mir a

po

sição d

e bo

ns o

uvin

tes e pro

mo

-

ver a interação

das eq

uip

es, man

-

tend

o o

necessário

clima d

e respei-

to, co

nfian

ça e coo

peração

para a

mo

tivação e m

anu

tenção

da

melh

oria d

a qu

alidad

e.

É imp

ortan

te recon

hecer u

m trab

a-

lho

bem

-feito. Seu

colab

orad

or

estará mo

tivado

a fazer semp

re

melh

or, a b

uscar id

éias criativas e a

dar su

gestõ

es para q

ue a em

presa

aprim

ore seu

s pro

cessos.

Elog

iar, com

partilh

ar e prem

iar

con

qu

istas de seu

s fun

cion

ários tal-

vez seja a melh

or fo

rma d

e gan

har

em p

rod

utivid

ade.

Defin

ir estratégias p

ara

prep

arar e motivar os

colaborad

ores de su

a

emp

resa é fator decisivo

para o su

cesso de tu

do.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 19

20

Mão

na m

assa

Escolh

a um

mo

delo

de Sistem

a de

Gestão

da Q

ualid

ade. U

ma b

oa

referência é o

do

con

jun

to d

e no

r-

mas d

a família ISO

9000, tema

abo

rdad

o n

o cap

ítulo

4 deste livro

.

Por m

eio d

o Sistem

a de G

estão d

a

Qu

alidad

e, você p

od

e iden

tificar

os p

rocesso

s da em

presa, in

tegrar

a equ

ipe e trab

alhar p

ara ating

ir

seus o

bjetivo

s e os o

bjetivo

s de

seus clien

tes, tend

o co

mo

meta a

eficácia e a melh

oria co

ntín

ua n

a

pro

du

ção, n

o aten

dim

ento

e a

satisfação d

e seus clien

tes intern

os

(fun

cion

ários) e extern

os (fo

rnece-

do

res, clientes e so

ciedad

e).

Am

bie

nte

de tra

balh

o

As p

essoas p

assam, em

méd

ia, um

terço d

e seu d

ia na em

presa. Po

r

isso, é p

reciso tam

bém

qu

e se bu

s-

qu

e a melh

oria d

o am

bien

te de

trabalh

o. A

qu

i, do

is po

nto

s se des-

tacam: o

rgan

ização e lim

peza.

A o

rdem

man

tida asseg

ura a co

nti-

nu

idad

e das etap

as, sensib

iliza os

fun

cion

ários a co

labo

rarem p

ara a

man

uten

ção d

a qu

alidad

e e os

con

scientiza d

a con

stante evo

lução

e das o

po

rtun

idad

es de m

elho

ria.

Qu

anto

à limp

eza, não

é necessário

explicar q

ue u

m b

om

amb

iente d

e

trabalh

o, além

de estar o

rgan

iza-

do

, precisa estar lim

po

.

Infra

-estru

tura

A b

usca p

ela melh

oria d

os p

roces-

sos d

e qu

alidad

e requ

er atenção

à

infra-estru

tura. A

ssim, a lo

gística

deve estar p

resente:

• Na m

ovim

entação

de m

ateriais.

• No

sistema d

e armazen

amen

to

do

s pro

du

tos.

• No

con

trole d

e estoq

ue.

• Na d

istribu

ição, en

tre ou

tros.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 20

21

Ind

icad

ore

s d

e d

esem

pen

ho

Um

a vez imp

lemen

tado

um

mo

de-

lo d

e Gestão

da Q

ualid

ade, co

mo

saber se ele está d

and

o b

on

s resul-

tado

s? A d

efinição

de in

dicad

ores

da q

ualid

ade é u

m asp

ecto fu

nd

a-

men

tal da G

estão d

a Qu

alidad

e.

Esses ind

icado

res são u

tilizado

s

para m

ensu

rar o d

esemp

enh

o d

a

emp

resa no

s mais d

iversos n

íveis.

Portan

to, a avaliação

do

qu

esito

qu

alidad

e dep

end

e de u

m sistem

a

eficaz de in

dicad

ores.

Ao

checar a q

ualid

ade e a p

rod

uti-

vidad

e, os in

dicad

ores p

rop

orcio

-

nam

, entre o

utro

s itens:

• Melh

or em

basam

ento

às decisõ

es

da em

presa.

• An

álise da em

presa co

m o

foco

em seu

s pro

blem

as e não

direta-

men

te nas p

essoas en

volvid

as.

• Profissio

nalização

da relação

entre d

irigen

tes e colab

orad

ores.

• Am

bien

te de trab

alho

bem

mais sau

dável.

Por m

eio do S

istema d

e

Gestão d

a Qu

alidad

e,você

pod

e iden

tificar os processos

da em

presa,in

tegrar a

equ

ipe e trab

alhar p

ara

ating

ir seus ob

jetivos e os

objetivos d

e seus clien

tes,

tend

o como m

eta a eficácia

e a melh

oria contín

ua.

Co

nstru

ção

de in

dic

ad

ore

s

Para con

struir e u

tilizar esses ind

i-

cado

res de q

ualid

ade d

entro

da

emp

resa, a estratégia q

ue d

eve

ser ado

tada é a d

e sensib

ilizar

seus fu

ncio

nário

s.

As p

essoas-ch

ave – entre g

erentes,

e sup

ervisores – p

recisam d

iscutir o

geren

ciamen

to d

e pro

cessos e a

con

strução

do

s ind

icado

res.

Ap

ós fo

rmatar o

s ind

icado

res, é

necessário

analisar o

s pro

cessos

da em

presa e u

sar os m

étod

os e

ferramen

tas da q

ualid

ade p

ara a

melh

oria d

os m

esmo

s.

Med

ir os resu

ltado

s das açõ

es é a

ún

ica form

a segu

ra de avaliar se o

s

ob

jetivos estão

send

o alcan

çado

s.

livro02_14-23_final 13.07.06 08:56 Page 21

A falta d

e con

hecim

ento

para

adm

inistrar b

em u

m n

egó

cio é

um

a das m

aiores cau

sas do

alto

índ

ice de falên

cia das p

equ

enas e

méd

ias emp

resas. Mu

itas vezes,

pro

blem

as básico

s passam

desp

er-

cebid

os p

elo em

preen

ded

or. São

situaçõ

es recorren

tes do

dia-a-d

ia

qu

e, sem o

auxílio

de técn

icas

específicas, ficam

sem co

rreção.

Resu

ltado

: preju

ízos irrecu

peráveis,

temp

o p

erdid

o e trab

alho

a ser

refeito. O

melh

or cam

inh

o é b

us-

car con

hecim

ento

ou

atualização

sob

re gestão

de em

presas em

lei-

turas so

bre o

assun

to, co

nsu

lta aos

órg

ãos d

o seto

r, un

iversidad

es e

con

sulto

rias. Co

nfira alg

um

as insti-

tuiçõ

es qu

e po

dem

auxiliá-lo

:

QU

ALID

AD

E FAZ A

DIFER

ENÇ

A

O q

ue a

melh

oria

na q

ualid

ad

e

traz d

e re

torn

o p

ara

min

ha

em

pre

sa? Q

uais

as d

ifere

nças

entre

a g

estã

o tra

dic

ional e

a

Gestã

o d

a Q

ualid

ad

e?

3

24

• Serviço B

rasileiro d

e Ap

oio

às

Micro

, Pequ

enas e M

édias

Emp

resas (Sebrae –

ww

w.seb

rae.org

.br);

• associaçõ

es de m

icro e p

equ

enas

emp

resas;

• Câm

ara de D

irigen

tes Lojistas

(CD

Ls), entre o

utro

s;

• associaçõ

es com

erciais;

• associaçõ

es do

setor d

e atuação

;

• associaçõ

es de classe (p

rincip

al-

men

te, para o

s prestad

ores

de serviço

);

• Secretarias de D

esenvo

lvimen

to

instalad

as no

s mu

nicíp

ios e estad

os;

• Min

istério d

e Desen

volvim

ento

,

Ind

ústria e C

om

ércio

(ww

w.m

dic.g

ov.b

r).

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 24

25

Prob

lemas b

ásicos

passam

desp

ercebid

os pelo

emp

reend

edor.S

ão situações

recorrentes d

o dia-a-d

ia qu

e,

sem o au

xílio de técn

icas

específicas,ficam

sem

correção.Resu

ltado:

preju

ízos irrecup

eráveis.

Esp

elh

o, e

sp

elh

o m

eu

Aq

ui estão

listado

s pro

blem

as

iden

tificado

s diariam

ente n

as

peq

uen

as e méd

ias emp

resas e qu

e

po

dem

ser corrig

ido

s ou

evitado

s

com

a Gestão

da Q

ualid

ade.

Tamb

ém estão

relacion

ado

s desa-

fios q

ue p

od

em su

rgir p

ara a

emp

resa qu

e está imp

lantan

do

essa form

a de ad

min

istração.

Os exem

plo

s foram

apresen

tado

s

pelo

Sebrae e p

ela Federação

das

Asso

ciações d

e Micro

e Pequ

enas

Emp

resas, qu

e orien

tam p

ara

as solu

ções.

Vo

cê enxerg

a sua em

presa em

algu

ma d

essas situaçõ

es? Co

nfira

com

o se fo

sse um

exercício p

ara

com

eçar o d

iagn

óstico

de seu

neg

ócio

e pô

r em p

rática os co

n-

ceitos e as ferram

entas ap

resenta-

do

s neste livro

.

1.Fa

lta d

e m

otiv

açã

o

Mu

itas emp

resas não

dão

a aten-

ção n

ecessária aos fu

ncio

nário

s.

Eles trabalh

am sem

mo

tivação e

não

se ded

icam co

mo

po

deriam

. A

falta de co

mu

nicação

e de valo

ri-

zação leva ao

desân

imo

, qu

e po

de

resultar n

o m

au aten

dim

ento

e na

insatisfação

do

s clientes.

So

luçã

o:a p

articipação

do

fun

cio-

nário

no

s pro

jetos d

e melh

oram

en-

to d

a emp

resa é essencial.

Desen

volva o

espírito

de eq

uip

e.

Os fu

ncio

nário

s devem

ser con

side-

rado

s com

o p

on

tos-b

ase para o

neg

ócio

, já qu

e atuam

em to

do

s os

setores. A

emp

resa é os fu

ncio

ná-

rios. D

emo

nstre sen

timen

to d

e

org

ulh

o d

a equ

ipe e satisfação

pelo

s trabalh

os realizad

os co

m res-

po

nsab

ilidad

e e qu

alidad

e. A

Gestão

da Q

ualid

ade p

revê técni-

cas de in

centivo

, de m

otivação

e

de trein

amen

to p

ara a equ

ipe.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 25

262.S

eg

un

da

casa

O am

bien

te na em

presa é co

nsid

e-

rado

com

o a seg

un

da casa d

os fu

n-

cion

ários, o

nd

e eles passam

a

maio

r parte d

o d

ia. Porém

, na

maio

ria das vezes, a d

ireção d

a

org

anização

não

perceb

e isso.

So

luçã

o:

enten

da q

ue o

pro

cesso

de satisfação

do

s clientes d

epen

de

tamb

ém d

a satisfação d

os fu

ncio

-

nário

s com

o am

bien

te de trab

a-

lho

. Co

loq

ue-se n

a po

sição d

o

sub

ord

inad

o e ap

rend

a a escutar.

Incen

tive a interação

das eq

uip

es e

pro

mo

va um

clima d

e respeito

,

con

fiança e co

op

eração, im

po

rtan-

te para a m

otivação

e para alcan

-

çar os resu

ltado

s almejad

os.

3.M

á re

cep

ção

às id

éia

s

Ain

da co

m relação

aos fu

ncio

ná-

rios, h

á os q

ue g

ostam

de se en

vol-

ver com

assun

tos q

ue n

ão têm

liga-

ção d

ireta com

a pró

pria fu

nção

.

Eles têm id

éias qu

e po

dem

garan

tir

bo

ns resu

ltado

s para a em

presa.

Nem

semp

re existem o

po

rtun

ida-

des e realm

ente b

oa recep

tividad

e

para a m

anifestação

de su

gestõ

es.

So

luçã

o:

tod

as as idéias e su

gestõ

es

relatadas p

elos fu

ncio

nário

s devem

ser averigu

adas co

m aten

ção. E, se

for o

caso, serem

utilizad

as no

local

e no

mo

men

to co

rretos.

4.D

esa

ten

ção

às n

ece

ssida

de

s

Mu

itas vezes não

há p

reocu

pação

com

as necessid

ades d

e cada fu

n-

cion

ário. M

uitas d

essas carências

po

dem

estar diretam

ente lig

adas

com

a emp

resa. Se elas não

forem

atend

idas, é p

ossível facilm

ente

afetar o ren

dim

ento

do

trabalh

o.

So

luçã

o:

o p

rofissio

nal resp

on

sável

pela área d

e Recu

rsos H

um

ano

s ou

,

na au

sência d

ele, você, d

on

o d

o

A G

estão da Q

ualid

ade in

du

z

desd

e os colaborad

ores

até o don

o da em

presa

a mu

darem

os costum

es.

Imp

õem-se d

esafios qu

e

descaracterizam

os

obstácu

los e aproxim

am

os colaborad

ores.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 26

27

neg

ócio

, precisa estar aten

to a

essas necessid

ades e au

xiliar ou

,

pelo

men

os, p

restar a devid

a

orien

tação ao

fun

cion

ário.

5.R

esistê

ncia

a m

ud

an

ças

A m

aioria d

os co

labo

rado

res não

qu

er se envo

lver em m

ud

anças,

mesm

o q

ue p

ossam

ben

eficiar os

neg

ócio

s da em

presa, p

orq

ue se

con

dicio

nam

com

o trab

alho

diário

já realizado

há an

os. D

e mo

do

geral, o

s fun

cion

ários co

m m

ais

temp

o d

e casa são o

s mais resisten

-

tes. Isso aco

ntece p

orq

ue as p

es-

soas ap

resentam

um

a tend

ência

natu

ral ao co

mo

dism

o, o

qu

e se

torn

a um

emp

ecilho

para o

desen

-

volvim

ento

do

s neg

ócio

s.

So

luçã

o:a G

estão d

a Qu

alidad

e

ind

uz d

esde o

s colab

orad

ores até o

do

no

da em

presa a m

ud

arem o

s

costu

mes. São

imp

osto

s desafio

s

qu

e descaracterizam

os o

bstácu

los

e apro

ximam

os co

labo

rado

res,

transfo

rman

do

-os em

um

a equ

ipe

cada vez m

ais coesa.

6.A

cúm

ulo

de

tare

fas

Emp

resas qu

e ado

tam técn

icas da

Gestão

da Q

ualid

ade en

con

tram,

de in

ício, d

ificuld

ades o

u resistên

-

cia na aceitação

e com

preen

são d

a

maio

ria do

s fun

cion

ários q

ue ficam

incu

mb

ido

s de p

articipar d

ireta-

men

te da im

plan

tação. Isso

acon

-

tece po

rqu

e eles deverão

aprim

o-

rar o trab

alho

já desen

volvid

o n

a

emp

resa, ded

icar-se ao p

rog

rama,

além d

e divid

ir o tem

po

com

as

atividad

es de ro

tina.

So

luçã

o:

em p

rimeiro

lug

ar, é preci-

so m

ostrar ao

s fun

cion

ários q

ue a

particip

ação d

eles é fun

dam

ental

para o

sucesso

do

pro

gram

a e, po

r

con

seqü

ência, p

ara a pró

pria

sob

revivência d

a emp

resa.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 27

28

me

lho

r – açõ

es im

pre

scind

íveis

pa

ra o

suce

sso d

o n

eg

ócio

.

So

luçã

o:d

ele

gu

e m

uita

s de

sua

s

fun

çõe

s. Co

m m

ais te

mp

o, d

ed

i-

qu

e-se

à g

estã

o e

straté

gica

.

8.A

usê

ncia

de

foco

Qu

an

do

a e

mp

resa

cresce

sem

pla

ne

jam

en

to e

straté

gico

e n

ão

sab

e co

mo

lida

r com

a g

ran

de

mo

vime

nta

ção

de

clien

tes e

do

cu-

me

nto

s, o e

mp

resá

rio se

pe

rde

.

Mu

itas ve

zes, e

le a

cab

a in

vestin

-

do

em

dive

rsos tip

os d

e m

erca

do

,

sem

de

finir u

m a

lvo. Isso

pre

jud

i-

ca a

org

an

izaçã

o.

Faça

-os co

mp

ree

nd

er q

ue

, no

iní-

cio, o

s no

vos p

roce

ssos p

od

em

pa

rece

r com

plica

do

s, po

rém

, com

sua

imp

lem

en

taçã

o, o

trab

alh

o

tam

bé

m p

assa

a se

r um

a q

ue

stão

de

“ro

tina

”. A

ssim, o

s pre

ceito

s

da

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e fica

m

en

raiza

do

s no

cotid

ian

o d

a

em

pre

sa. Q

ua

nd

o o

s resu

ltad

os

po

sitivos sã

o a

lcan

çad

os, e

les e

le-

vam

o g

rau

de

com

pro

me

time

nto

e p

erce

be

m q

ue

é o

me

lho

r cam

i-

nh

o p

ara

tod

os: e

mp

resa

, fun

cio-

ná

rios e

clien

tes.

7.

Falta

de

tem

po

O tra

ba

lho

, sem

um

a e

qu

ipe

de

dire

ção

, po

de

ficar d

eso

rga

niza

do

e p

reju

dica

do

pe

la fa

lta d

e p

lan

e-

jam

en

to. E

m p

eq

ue

na

s e m

éd

ias

em

pre

sas, to

da

a d

ireçã

o co

stum

a

ficar p

or co

nta

do

do

no

, qu

e ce

n-

traliza

o p

od

er d

e d

ecisã

o e

ain

da

tem

o d

ia co

nsu

mid

o p

ela

s ativi-

da

de

s da

ad

min

istraçã

o. N

ão

lhe

sob

ra te

mp

o p

ara

ob

serva

r as

ne

cessid

ad

es e

os d

ese

jos d

os

clien

tes e

pa

ra o

rga

niza

r a

em

pre

sa p

ara

ate

nd

ê-lo

s sem

pre

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 28

29

So

luçã

o:

um

pla

ne

jam

en

to e

stra-

tég

ico tra

ba

lha

rá co

m o

s prin

cí-

pio

s e d

iretrize

s da

em

pre

sa. Tu

do

será

org

an

izad

o e

atu

aliza

do

de

aco

rdo

com

as n

ece

ssida

de

s.

Ou

tro p

on

to im

po

rtan

te n

essa

qu

estã

o é

qu

e to

do

s os co

lab

ora

-

do

res co

mp

artilh

em

do

s ob

jeti-

vos, to

rne

m-se

ma

is cap

acita

do

s a

tam

bé

m to

ma

r de

cisõe

s e e

mita

m

op

iniõ

es p

ara

me

lho

rar o

de

sen

-

volvim

en

to d

a e

mp

resa

.

9.

De

scon

he

cime

nto

de

cau

sa

Ge

ralm

en

te, q

ua

nd

o o

corre

um

pro

ble

ma

inte

rno

, a ca

usa

nã

o é

an

alisa

da

. Os e

mp

resá

rios se

pre

ocu

pa

m e

m re

solvê

-lo se

m

verifica

r on

de

foi su

a o

rige

m. A

o

trab

alh

ar d

esse

mo

do

, ach

an

do

qu

e a

falh

a fo

i reso

lvida

, os p

ro-

ble

ma

s po

de

m vo

ltar a

oco

rrer.

So

luçã

o:

ide

ntifiq

ue

as ca

usa

s do

s

pro

ble

ma

s. Co

m a

utiliza

ção

de

técn

icas d

a G

estã

o d

a Q

ua

lida

de

,

você

con

seg

uirá

de

scob

rir os e

rros

e irá

elim

iná

-los co

m ê

xito p

ara

evita

r qu

e o

corra

m n

ova

me

nte

.

10

.D

eso

rga

niza

ção

A fa

lta d

e o

rga

niza

ção

ge

ra in

ú-

me

ros p

rob

lem

as. Se

a p

esso

a q

ue

atu

a n

o p

roce

sso n

ão

sou

be

r

ad

min

istrar o

s pro

du

tos e

os se

r-

viços, fa

lha

s irrep

ará

veis p

od

em

surg

ir em

qu

alq

ue

r eta

pa

.

So

luçã

o:co

m a

imp

lem

en

taçã

o d

e

técn

icas d

a G

estã

o d

a Q

ua

lida

de

,

a e

mp

resa

pa

rticipa

do

an

da

me

n-

to d

os p

roce

ssos e

os co

nh

ece

,

tem

do

cum

en

tad

o to

do

s os p

ro-

ced

ime

nto

s e g

ara

nte

, assim

, a

qu

alid

ad

e d

os p

rod

uto

s e d

os se

r-

viços. D

imin

ui a

ind

a o

de

spe

rdício

de

ma

teria

is, din

he

iro e

tem

po

.

Qu

an

do

a em

presa

cresce

sem p

lan

ejam

ento

estratég

ico e n

ão

sab

e

com

o lid

ar co

m a

gra

nd

e

mo

vimen

taçã

o d

e clientes e

do

cum

ento

s,o

emp

resário

se perd

e.M

uita

s vezes,ele

aca

ba

investin

do

em

diverso

s tipo

s de m

ercad

o,

sem d

efinir u

m a

lvo.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 29

3011.D

esco

ntro

le d

e g

asto

s

Falta, mu

itas vezes, con

trole d

a

rentab

ilidad

e qu

and

o a em

presa

com

eça a crescer. O p

rop

rietário

perd

e o co

ntro

le da situ

ação, u

m

mo

men

to em

qu

e mu

ito d

inh

eiro

é gasto

sem n

ecessidad

e.

So

luçã

o:

an

tes d

e p

erd

er o

con

-

trole

da

situa

ção

fina

nce

ira d

a

em

pre

sa, im

pla

nte

técn

icas d

e

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e.

12.Fa

lta d

e p

rod

uto

De m

od

o g

eral, o p

equ

eno

emp

re-

sário ten

de a se aco

mo

dar, p

orq

ue

a maio

ria do

s pro

du

tos q

ue ele

com

pra co

nseg

ue ven

der.

O esto

qu

e está semp

re em ro

tativi-

dad

e. Mas a falta d

e um

pro

du

to

po

de levar à p

erda d

o clien

te,

qu

e não

go

sta de se lo

com

over

até o lo

cal e não

enco

ntrar a m

er-

cado

ria desejad

a. É perd

a de

temp

o e d

inh

eiro.

So

luçã

o:n

este caso, as técn

icas de

Gestão

da Q

ualid

ade vão

auxiliá-lo

a org

anizar m

elho

r a emp

resa,

para q

ue o

estoq

ue esteja co

m

material ad

equ

ado

. Pon

tos fraco

s

e fortes d

o n

egó

cio são

avaliado

s.

13.V

isão

de

curto

pra

zo

Diversas em

presas d

emo

nstram

um

a visão d

e curto

prazo

. Não

idealizam

um

plan

ejamen

to estra-

tégico

, com

olh

ar no

futu

ro, e aca-

bam

se acom

od

and

o n

o q

ue têm

ho

je. Ven

dem

o fam

oso

feijão-

com

-arroz e ach

am q

ue está b

om

.

So

luçã

o:fiq

ue aten

to às n

ovas ten

-

dên

cias do

mercad

o, p

orq

ue isso

tamb

ém d

iz respeito

a seu

emp

reend

imen

to. N

ão é u

ma q

ues-

tão restrita ap

enas às g

rand

es com

-

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 30

31

pan

hias. A

tualize-se sem

pre e, se

po

ssível, crie, ino

ve. Qu

anto

melh

or

o p

rod

uto

e o serviço

oferecid

os,

melh

ores serão

os clien

tes. A G

estão

da Q

ualid

ade aju

da o

emp

resário a

estabelecer n

ovas lin

has d

e pro

du

-

ção e serviço

. Ben

eficia diretam

ente

a emp

resa e os clien

tes.

14.Fa

lta d

e co

nh

ecim

en

to

Sem co

nh

ecimen

to d

a área adm

i-

nistrativa, fin

anceira o

u d

o p

róp

rio

neg

ócio

da em

presa, as ch

ances d

e

haver d

esperd

ícios são

gran

des.

Por exem

plo

, em u

m restau

rante,

po

r falta de p

lanejam

ento

da co

zi-

nh

a, um

freezerestá lo

calizado

ao

lado

do

forn

o. R

esultad

o: a co

nta

de en

ergia elétrica p

od

e ficar

30% m

ais alta.

So

luçã

o:

a imp

lantação

de técn

icas

simp

les da G

estão d

a Qu

alidad

e

perm

ite redu

zir custo

s e otim

izar

resultad

os, q

ue p

ossib

ilitarão o

melh

or n

ível de co

mp

etência,

pro

du

tividad

e e acesso m

ais

rápid

o e só

lido

para o

crescimen

to

da em

presa.

15.C

om

un

icaçã

o d

eficie

nte

Qu

anto

maio

r a emp

resa, maio

r

o n

úm

ero d

e con

sum

ido

res.

Nesse caso

, a com

un

icação n

ão

é feita diretam

ente co

m o

do

no

da em

presa.

So

luçã

o:

é essencial im

plan

tar

méto

do

s qu

e aum

entem

o co

ntato

com

o clien

te. O p

equ

eno

emp

re-

sário, p

or su

a vez, não

precisa d

e

mu

itas estratégias p

ara estabelecer

um

con

tato m

ais pró

ximo

com

seu

con

sum

ido

r. No

caso d

as peq

uen

as

emp

resas, o co

ntato

com

os co

nsu

-

mid

ores é d

ireto co

m o

pro

prietá-

rio. Perm

ite acesso co

nstan

te, pro

-

picia u

ma p

esqu

isa de satisfação

ou

rejeição e é p

ossível sab

er as

prio

ridad

es qu

e os clien

tes bu

scam.

Ap

roveite essa facilid

ade.

A G

estão da Q

ualid

ade

ajud

a o emp

resário a

estabelecer n

ovas lin

has

de p

rodu

ção e serviço.

Ben

eficia diretam

ente a

emp

resa e os clientes.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 31

3216.P

on

tos fo

rtes e

fraco

s

O em

preen

ded

or n

ão se d

á con

ta

do

s po

nto

s qu

e favorecem

e do

s

qu

e desfavo

recem a em

presa.

So

luçã

o:

com

a imp

lantação

da

Gestão

da Q

ualid

ade e d

e algu

mas

técnicas p

revistas po

r ela, o

emp

reend

edo

r se torn

a capaz d

e

defin

ir o estág

io d

a emp

resa em

relação ao

s prin

cípio

s da q

ualid

ade

e verifica os p

on

tos fo

rtes e fracos

para estab

elecer o p

erfil da em

pre-

sa. Ap

ós o

diag

nó

stico, é p

ossível

defin

ir ações estratég

icas para

melh

orar o

s po

nto

s fracos e exp

lo-

rar os p

on

tos fo

rtes.

17.A

cúm

ulo

de

esto

qu

e

O p

equ

eno

espaço

físico d

a emp

re-

sa gera d

esorg

anização

e acúm

ulo

de esto

qu

e desn

ecessário.

So

luçã

o:

um

pro

cesso fu

nd

amen

tal

é org

anizar o

local d

e trabalh

o.

Elimin

e estoq

ues e m

inialm

oxarifa-

do

s espalh

ado

s po

r diverso

s am-

bien

tes. Prod

uto

s devid

amen

te

iden

tificado

s e con

centrad

os em

um

mesm

o lo

cal facilitam o

traba-

lho

. A p

erda d

e temp

o p

ara enco

n-

trar um

pro

du

to p

od

e ser evitada

se ele tiver etiqu

eta, po

r exemp

lo.

18.B

ag

un

ça à

vista

Co

rredo

res estreitos, caixas e p

ro-

du

tos esp

alhad

os q

ue d

ificultam

o

acesso p

rejud

icam a circu

lação e,

con

seqü

entem

ente, o

trabalh

o.

So

luçã

o:

colo

qu

e tud

o em

ord

em

para ap

roveitar ad

equ

adam

ente

os esp

aços físico

s da em

presa. Isso

não

apen

as melh

ora a im

agem

do

estabelecim

ento

para o

s clientes,

com

o o

ferece maio

r com

od

idad

e e

con

forto

para to

do

s – o q

ue tam

-

bém

é qu

alidad

e.

19.P

rate

leira

s em

po

eira

da

s

A lim

peza é u

m fato

r imp

ortan

te e

no

tado

a distân

cia. Prateleiras e

pro

du

tos em

po

eirado

s, po

r exem-

plo

, sign

ificam falta d

e hig

iene e

afasta o co

nsu

mid

or.

So

luçã

o:

a limp

eza tamb

ém é

necessária à G

estão d

a Qu

alidad

e.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 32

33

Além

de o

rgan

izado

, o lo

cal preci-

sa estar limp

o p

ara se transfo

rmar

nu

m b

om

amb

iente d

e trabalh

o.

Estabeleça u

m d

ia da sem

ana p

ara

a limp

eza geral d

e tod

os o

s seto-

res. Os clien

tes agrad

ecem.

20.Fa

lta d

e h

igie

ne

A falta d

e hig

iene d

os fu

ncio

ná-

rios, co

m ro

up

as sujas e am

assadas,

po

r exemp

lo, n

ão tran

smite u

ma

imag

em p

ositiva d

a emp

resa –

prin

cipalm

ente p

ara os q

ue trab

a-

lham

com

a área alimen

tícia.

So

luçã

o:o

s fun

cion

ários d

evem

usar ro

up

as ou

un

iform

es limp

os e

passad

os. A

qu

eles qu

e trabalh

am

com

alimen

tação n

ecessitam u

sar

luvas e to

ucas. A

bo

a apresen

tação

do

emp

regad

o rep

resenta a h

igie-

ne e im

agem

da em

presa.

21.R

isco d

e a

cide

nte

s

Pequ

eno

s aciden

tes nem

semp

re

são evitad

os p

elas emp

resas, qu

e

po

dem

passar a p

reveni-lo

s.

So

luçã

o:

mu

itas vezes, um

a simp

les

recom

end

ação d

e segu

rança, u

ma

bo

ta de b

orrach

a ou

um

capacete

redu

zem o

índ

ice de acid

entes e

pro

po

rcion

am m

aior seg

uran

ça aos

fun

cion

ários. Preserve a saú

de d

as

pesso

as qu

e man

têm a em

presa em

plen

o vap

or.

22.V

isão

limita

da

Mu

itas emp

resas têm visão

limitad

a

e trabalh

am n

um

mercad

o restrito

.

Assim

perd

em as ch

ances d

e

amp

liar os n

egó

cios e in

vestir nu

m

cliente m

ais qu

alificado

e info

rma-

do

, com

maio

r po

der aq

uisitivo

.

So

luçã

o:

estud

e a po

ssibilid

ade d

e

deixar d

e ser um

forn

ecedo

r local e

passar a ser u

m fo

rneced

or g

lob

al

ou

, para aq

ueles q

ue n

ão exp

or-

tam, se to

rnar u

m “g

local”, isto

é,

aqu

ele qu

e atend

e a necessid

ades

locais co

m visão

glo

balizad

a.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 33

34

Situ

ação

1 –

Clie

nte

s v

ers

us

pro

du

tos e

se

rviç

os

Ge

stão

trad

icion

al:o

emp

resário e

os co

labo

rado

res têm em

men

te

qu

e os clien

tes é qu

e devem

se

adap

tar aos p

roced

imen

tos e às

rotin

as da em

presa, p

ara não

atra-

palh

ar os p

rocesso

s de trab

alho

.

Assim

send

o, o

s clientes n

ão têm

voz p

ara op

inar n

em reclam

ar. A

emp

resa não

acredita q

ue a o

pi-

nião

deles b

eneficiará su

bstan

cial-

men

te o d

esenvo

lvimen

to d

o

neg

ócio

. Prod

uto

s e serviços, d

esse

mo

do

, são estru

turad

os d

e acord

o

com

os esp

ecialistas.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

a emp

resa

tem co

nsciên

cia de q

ue o

cliente é

a prio

ridad

e – em to

do

s os sen

ti-

do

s – para su

a ascensão

. Assim

, a

org

anização

não

med

e esforço

s

para aten

der a to

das as n

ecessida-

des d

o co

nsu

mid

or fin

al, inclu

sive,

sup

erand

o su

as expectativas, já

qu

e eles tend

em a se to

rnar cad

a

vez mais exig

entes. Para tan

to, são

utilizad

os in

strum

ento

s sistemáti-

O u

ltrap

assad

o e

o a

van

çad

o

As técn

icas para im

plan

tar um

a

Gestão

da Q

ualid

ade, co

mo

já

vimo

s, com

eçaram a ch

egar ao

Brasil a p

artir da d

écada d

e 1980,

vind

as do

Japão

e do

s Estado

s

Un

ido

s. Mu

itas delas fo

ram ad

ap-

tadas e n

ovas fo

ram criad

as desd

e

então

. Em ú

ltima in

stância, elas

ajud

aram a reo

rgan

izar os p

roces-

sos d

a emp

resa.

Para ficar mais claro

com

o são

as

mu

dan

ças, acom

pan

he alg

un

s

exemp

los a p

artir de q

uestõ

es po

n-

tuais. A

ssim, vo

cê po

derá co

m-

preen

der m

elho

r a diferen

ça entre

a adm

inistração

tradicio

nal e a

Gestão

da Q

ualid

ade d

e um

a

emp

resa, a partir d

a com

paração

entre o

s do

is tipo

s.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 34

35

cos p

ara avaliar o g

rau d

e satisfa-

ção d

os clien

tes. Isso p

od

e ser feito

po

r meio

de u

ma sim

ples caixa d

e

sug

estões e reclam

ações o

u a p

artir

de co

nversas d

iretas com

o g

erente

da em

presa, en

tre ou

tros in

stru-

men

tos. O

s pro

du

tos e o

s serviços

são d

esenvo

lvido

s e aperfeiço

ado

s

com

base n

as necessid

ades e n

os

desejo

s do

s clientes.

Situ

ação

2 –

Gerê

ncia

pa

rticip

ativ

a

Ge

stão

trad

icion

al:as g

erências d

as

peq

uen

as e méd

ias emp

resas cen-

tralizam o

geren

ciamen

to d

e tod

o

o trab

alho

e não

con

tam co

m a

particip

ação d

ireta do

s colab

orad

o-

res. Dessa fo

rma, n

ão existe u

m

estímu

lo d

e trabalh

o n

o g

rup

o.

Ou

tro p

on

to n

egativo

qu

e se des-

taca nesses caso

s é com

relação às

solu

ções d

e pro

blem

as, às tom

adas

de d

ecisões e ao

plan

ejamen

to d

o

trabalh

o. Po

r envo

lver os fu

ncio

ná-

rios, eles d

everiam p

articipar,

po

rém tu

do

é idealizad

o so

men

te

pela g

erência.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:to

do

s os tra-

balh

os se d

esenvo

lvem em

gru

po

,

com

clima d

e coo

peração

e de

incen

tivo à p

articipação

. Prob

lemas

qu

e surg

em n

a emp

resa são d

iscu-

tido

s em eq

uip

e, assim co

mo

as

decisõ

es a serem to

mad

as. São o

s

fun

cion

ários q

ue m

antêm

o co

nta-

to m

ais estreito co

m o

s clientes

e com

as mercad

orias, p

or isso

estão sem

pre a p

ar das situ

ações

qu

e oco

rrem n

o d

ia-a-dia d

a

emp

resa. Nesse caso

, o p

apel d

as

chefias é atu

ar com

o ap

oiad

oras e

facilitado

ras de su

as equ

ipes. Elas

discu

tem o

s assun

tos e aju

dam

a

solu

cion

ar pro

blem

as.

A em

presa tem

consciên

cia

de q

ue o clien

te é a

priorid

ade –

em tod

os

os sentid

os – p

ara sua

ascensão.A

ssim,a

organ

ização não m

ede

esforços para aten

der a

todas as n

ecessidad

es do

consu

mid

or final,in

clusive,

sup

erand

o suas exp

ectativas.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 35

36Situ

ação

3 –

Recu

rso

s

Hu

man

os

Ge

stão

trad

icion

al:o

trab

alh

o e

a

op

iniã

o d

os fu

ncio

ná

rios n

ão

são

valo

rizad

os p

ela

em

pre

sa. N

ão

há

pre

ocu

pa

ção

com

a sa

tisfaçã

o d

a

eq

uip

e q

ue

trab

alh

a to

do

s os d

ias

du

ran

te, p

elo

me

no

s, oito

ho

ras.

Sua

s ne

cessid

ad

es sã

o ig

no

rad

as

e n

ão

há

op

ortu

nid

ad

e p

ara

ma

nife

staçã

o d

e id

éia

s. De

sse

mo

do

, o a

lcan

ce d

o m

elh

or

de

sem

pe

nh

o é

de

resp

on

sab

ilida

-

de

exclu

siva d

o fu

ncio

ná

rio.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

con

sideram

-se

imp

ortan

tes tod

os o

s pro

cessos e

tod

os o

s envo

lvido

s com

a emp

re-

sa. Existe a con

sciência d

e qu

e são

os fu

ncio

nário

s qu

e fazem a o

rga-

nização

crescer. Eles são co

nsid

era-

do

s o m

aior p

atrimô

nio

do

neg

ó-

cio. C

om

o o

bjetivo

de in

centivá-

los a o

bter m

elho

rias para a

emp

resa – e con

seqü

entem

ente

para eles –, p

rog

ramas d

e incen

ti-

vo, d

e mo

tivação e d

e treinam

ento

são am

plam

ente d

esenvo

lvido

s. O

do

no

da em

presa e o

s líderes sen

-

tem o

rgu

lho

de su

a equ

ipe e

dem

on

stram satisfação

pelo

traba-

lho

realizado

com

qu

alidad

e.

Situ

ação

4 –

Pro

pó

sito

s

Ge

stão

trad

icion

al:p

equ

enas e

méd

ias emp

resas mo

ntam

seus

neg

ócio

s, no

entan

to, d

eixam d

e

defin

ir o fu

turo

do

emp

reend

i-

men

to. A

falta de o

bjetivo

s claros

e de m

etas resulta em

disp

ersão d

e

esforço

s. Resu

ltado

: a emp

resa não

con

segu

e con

cluir as açõ

es ideali-

zadas. O

desen

volvim

ento

da

emp

resa está voltad

o exclu

siva-

men

te a seus p

on

tos fo

rtes.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

os p

rincíp

ios

e as diretrizes são

defin

ido

s e

atualizad

os co

m b

ase em p

rocesso

perm

anen

te e com

plan

ejamen

to

estratégico

. Tod

os o

s colab

orad

o-

res com

partilh

am d

esse mesm

o

ob

jetivo q

ue o

rienta a p

rod

ução

da em

presa – q

ue fo

ca nas

op

ortu

nid

ades d

o m

ercado

para seu

crescimen

to.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 36

37

Desde seu início,16 anos atrás,a fundição

Delum

a já demonstrava grande preocupação

com a qualidade porque trabalhava na fabri-

cação de peças seriadas.Em 1997,o diretor-

presidente Devanir B

richesi decidiu implantar

o Sistem

a de Gestão da Q

ualidade.Contratou

um profissional para criar o D

epartamento de

Sistem

a da Qualidade,além

de uma consulto-

ria para orientar os trabalhos.Em 11 m

eses,

os procedimentos para o S

istema de G

estão

da Qualidade estavam

implem

entados e,três

meses depois,a D

eluma recebeu a certifica-

ção da ISO

9001.O m

aior desafio era tornar o

fluxo operacional mais eficiente.Para isso,a

empresa recorreu ao S

istema K

anban.

Brichesi buscou um

diferencial no mercado:

fazer as especialidades no setor,normalm

en-

te,trabalhando em pequena escala com

gran-

de complexidade.“D

urante os 12 primeiros

anos,fiz uma gestão própria,e em

1997 leva-

mos essa gestão para os padrões e o enqua-

dramento no S

istema IS

O”,destacou o pro-

prietário.“Os resultados são im

ensuráveis,e

as possibilidades de negócios se ampliam

.”

Com

a certificação em m

ãos,Brichesi com

e-

çou a participar de feiras do setor no Brasil e

no exterior e aumentou a participação da

Delum

a no setor automotivo.

O crescim

ento não levou ao comodism

o.O

plano estratégico da empresa prevê que pelo

menos 1,3%

das horas trabalhadas sejam

destinadas ao treinamento dos 250 funcioná-

rios e 10% do faturam

ento sejam investidos

em equipam

entos.

Um

a e

mp

resa q

ue c

resceu

e n

ão

se a

co

mo

do

u

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 37

38Situ

açã

o 5

– Ap

erfe

içoam

en

to

Ge

stão

trad

icion

al:o

com

od

ismo

imp

era na em

presa, q

ue, p

or su

a

vez, é po

uco

exigen

te. Já qu

e o

din

heiro

sup

re as desp

esas e aind

a

“sob

ra” um

po

uco

, mu

itos p

equ

e-

no

s e méd

ios em

preen

ded

ores n

ão

se preo

cup

am co

m o

crescimen

to.

Dessa fo

rma, as in

ovaçõ

es ficam

fora d

e cog

itação. A

lgu

ns co

men

-

tários n

as org

anizaçõ

es com

gestão

tradicio

nal são

bastan

te com

un

s,

com

o: “Está b

om

assim”, “Sem

pre

fizemo

s assim e d

eu certo

”,

“Pod

emo

s deixar p

assar mais u

m

po

uco

”. Na p

rática, a emp

resa se

limita a elim

inar o

s defeito

s.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:p

rocesso

s,

pro

du

tos e serviço

s recebem

acom

-

pan

ham

ento

min

ucio

so. D

uran

te

essa verificação, são

relatadas as

necessid

ades d

e mu

dan

ças e men

-

surad

os o

s valores d

os co

nsu

mid

o-

res. O o

bjetivo

prim

ord

ial é sup

e-

rar as expectativas d

o clien

te, bu

s-

cand

o red

uzir a in

satisfação.

Procu

ra-se preven

ir as falhas.

Situ

ação

6 –

Gerê

ncia

de

pro

cesso

s

Ge

stão

trad

icion

al:cad

a setor atu

a

de m

od

o in

dep

end

ente e iso

lado

do

restante d

a emp

resa, perse-

gu

ind

o o

s pró

prio

s ob

jetivos. A

s

relações são

basead

as na h

ierar-

qu

ia e oco

rrem so

b to

tal con

trole

das ch

efias. Nesse tip

o d

e amb

ien-

te pro

fission

al, é com

um

a preo

cu-

pação

em aten

der e satisfazer o

do

no

da em

presa e ser n

otad

o p

or

ele. Assim

, a qu

alidad

e do

serviço

é min

imizad

a, e os co

nflito

s entre

trabalh

ado

res atrapalh

am a ro

tina

e a pro

du

ção d

a emp

resa.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 38

39

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

a divisão

po

r

setor n

ão tem

relevância d

iante d

o

qu

e, para to

do

s, é o m

ais imp

or-

tante: alcan

çar o o

bjetivo

com

um

de satisfazer o

s clientes e o

s

dem

ais envo

lvido

s com

a emp

resa.

Não

há frag

men

tação, e as d

ispu

-

tas intern

as são m

inim

izadas. Prio

-

rizam-se as relaçõ

es ho

rizon

tais.

Situ

ação

7 –

Dis

sem

inação

de in

form

açõ

es

Ge

stão

trad

icion

al:a co

mu

nicação

intern

a não

é distrib

uíd

a eficiente-

men

te, de m

od

o a in

form

ar com

precisão

e a evitar bo

atos e d

istor-

ções d

os fato

s. Cad

a fun

cion

ário

con

hece ap

enas a p

róp

ria fun

ção e

ign

ora o

qu

anto

sua p

articipação

é

imp

ortan

te em o

utras áreas.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

ob

jetivos, p

la-

no

s e neg

ócio

s da em

presa – d

esde

qu

e não

sejam d

ado

s sigilo

sos –

são am

plam

ente d

ivulg

ado

s para

os co

labo

rado

res. Eles particip

am

da fo

rmu

lação d

e idéias e se sen

-

tem co

mp

rom

etido

s com

elas.

Situ

ação

8 –

Gara

ntia

da

qu

alid

ad

e

Ge

stão

trad

icion

al:o

s pro

cessos n

ão

são p

adro

nizad

os n

em d

ocu

men

ta-

do

s. Não

há o

rientaçõ

es precisas

sob

re com

o lid

ar com

a bu

rocracia

da em

presa. Isso

resulta em

des-

perd

ício d

e temp

o, d

inh

eiro e o

ca-

sion

a “retrabalh

o”. O

con

trole

acon

tece no

rmalm

ente o

nd

e oco

r-

re o d

efeito, p

ara corrig

i-lo e esta-

belecer n

íveis de to

lerância.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

tod

os o

s

pro

cessos são

form

alizado

s e

do

cum

entad

os. C

om

o co

nseq

üên

-

cia, a emp

resa oferece q

ualid

ade

no

s pro

du

tos e n

os serviço

s e con

-

qu

ista a con

fiança d

os clien

tes.

O co

ntro

le visa à perd

a zero e é

fixado

no

plan

ejamen

to.

O ob

jetivo prim

ordial é

sup

erar as expectativas d

o

cliente,b

uscan

do red

uzir

a insatisfação.P

rocura-se

preven

ir as falhas.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 39

40

Alguns dos funcionários antigos ficaram

receosos quando o Sistem

a de Gestão da

Qualidade com

eçou na Carci,

especializada

no desenvolvimento,

na fabricação e comer-

cialização de produtos para fisioterapia,rea-

bilitação física e saúde.

A em

presa teve de redobrar os esforços

para a conscientização da equipe sobre a

importância do controle de Q

ualidade e dos

processos,m

as superar a tradição dos usos

e costumes não foi nada sim

ples,o que difi-

cultou o trabalho.“O desgaste para a

mudança de cultura é grande,

e a persistên-

cia,a paciência e a disciplina são peças fun-

damentais para o sucesso da organização e

do sistema”,

destacou o gerente administra-

tivo Orlando M

elo de Carvalho.

As barreiras foram

superadas,e a C

arci con-

seguiu implantar o S

istema de G

estão de

Qualidade IS

O 9

00

1:2

00

0,

que busca o apri-

moram

ento constante da empresa m

ensu-

rando os níveis de satisfação do cliente,

conforme determ

ina a Agência N

acional de

Vigilância Sanitária (A

nvisa).O

sistema foi

instalado por uma equipe técnica interna,

composta de engenheiros e técnicos,

com o

auxílio de uma consultoria contratada.

Também

foram adotadas as B

oas Práticas

de Fabricação,um

sistema que garante a

qualidade dos produtos para a saúde.

Segundo O

rlando Carvalho,

os resultados a

cada ano são melhores.

Os índices de satis-

fação dos clientes aumentaram

e isso reflete

diretamente em

vendas.Ele avaliou que o

investimento nos últim

os anos foi compen-

sador devido aos bons resultados obtidos.

A C

arci iniciou as atividades em 1

96

6 pelo

idealismo de seu sócio-fundador Ivo de

Carvalho,

que investiu no negócio próprio.

A em

presa com 5

0 funcionários,

hoje,tem

inclusive a certificação CE,

que atesta o

padrão de qualidade e possibilita o forneci-

mento de produtos para a C

omunidade

Européia.A em

presa está de olho agora na

conquista da ISO

14

00

0,

que atesta a res-

ponsabilidade ambiental.

Derru

bad

a a

resis

tên

cia

do

s fu

ncio

nário

s

Situ

ação

9 –

Erro

s

Ge

stão

trad

icion

al:o

s erros g

eral-

men

te são d

escob

ertos d

epo

is qu

e

os p

rod

uto

s ou

os serviço

s foram

con

cluíd

os. O

qu

e pio

ra a situação

é qu

and

o o

pró

prio

cliente d

esco-

bre a falh

a.

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 40

41

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

a emp

resa

qu

e utiliza as ferram

entas d

a

Qu

alidad

e ado

ta med

idas p

ara evi-

tar erros e “retrab

alho

s”.

Dificilm

ente u

m clien

te enco

ntrará

um

erro n

o aten

dim

ento

dessa

org

anização

. A p

riorid

ade é p

reve-

nir o

erro.

Situ

ação

10 –

Org

an

ização

de p

rocesso

s

Ge

stão

trad

icion

al:fica exp

osta à

deso

rgan

ização d

os p

rocesso

s, qu

e

po

dem

sujeitar a em

presa a m

ultas

po

r não

-cum

prim

ento

de o

brig

a-

ções e o

peraçõ

es básicas e leg

ais.

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e:

os p

rocesso

s

são o

rgan

izado

s de fo

rma a n

ão

gerar g

astos d

esnecessário

s.

A em

presa está ab

erta ao m

ercado

e prep

arada p

ara mu

dan

ças.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

3

> C

omo realizar o diagnóstico de sua

empresa e adotar um

plano de Qualidade.

1

>A

s diferenças de ação entre uma ges-

tão tradicional e a Gestão da Q

ualidade.2

livro02_24-41_final 13.07.06 14:19 Page 41

Há d

iversos tip

os d

e certificações –

para o

produto, p

ara a equipe, p

ara

a gestão

, entre o

utras – em

itidas

por vário

s organ

ismos. U

ma certifi-

cação não

significa o

brig

atoriam

en-

te superio

ridad

e da em

presa.

Atesta ap

enas q

ue ela cu

mpriu

as

exigên

cias da n

orm

a de u

m deter-

minad

o organ

ismo. M

as é lógico

que isso

agreg

a valor à em

presa e

pode trazer d

iversos b

enefício

s,

como m

elhoria d

a produção

e aber-

ISO

9000

O q

ue, a

final, é

ISO

9000? O

que u

ma e

mp

resa d

e p

eq

ueno

ou m

éd

io p

orte

ganha c

om

essa c

ertific

ação? Q

ual o

pro

ced

imento

para

ob

tê-la

?

4

42

tura d

e portas n

o m

ercado, en

tre

outras van

tagen

s.

Para a Gestão

da Q

ualid

ade, a certi-

ficação m

ais conhecid

a é a do co

n-

junto de n

orm

as da fam

ília ISO

9000. Consid

eradas referên

cia para

a Gestão

da Q

ualid

ade, to

rnaram

-se

uma excelen

te ferramen

ta para

implan

tá-la. A ISO

9000 defin

e

como organ

izar a empresa e co

mo

documen

tar essa organ

ização para

que ela “cam

inhe so

zinha”, o

u seja,

para q

ue to

das as açõ

es sejam

conhecid

as por m

eio de seu

s regis-

tros. Isso

possib

ilita ter um raio

X

detalh

adíssim

o da o

rgan

ização e

melh

orá-la co

nstan

temen

te.

Ap

esar de o term

o ISO

ser

conh

ecido,h

á equ

ívocos

sobre o q

ue realm

ente

sign

ifica.No B

rasil,virou

sinôn

imo d

e qu

alidad

e e

passou

a ser usad

o como

estratégia d

e mark

eting

.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 42

43

O q

ue q

uer d

izer IS

O

Apesar d

e o term

o ISO

ser conheci-

do, h

á equívo

cos so

bre o

que real-

men

te significa. N

o Brasil, viro

u

sinônim

o de q

ualid

ade e p

assou a

ser usad

o co

mo estratég

ia de m

ar-

keting por alg

uns. ISO

, na verd

ade,

é a abreviatu

ra de In

ternatio

nal

Organ

ization fo

r Standard

ization

(Organ

ização In

ternacio

nal d

e

Padronização

). Em 1946, rep

resen-

tantes d

e 25 países, reu

nidos em

Londres, criaram

a entid

ade p

ara

pad

ronizar as n

orm

as industriais.

Um an

o dep

ois, a ISO

começava a

funcio

nar co

m sed

e em Gen

ebra,

Suíça, p

ara elaborar, co

orden

ar e

divu

lgar n

orm

as técnicas a serem

reconhecid

as nos p

aíses integ

rantes

da o

rgan

ização, en

tre eles, o Brasil.

A M

auell do Brasil buscou a certificação da

série ISO

9000 para atender à exigência

de seus clientes.“Para participar de qualquer

concorrência pública,o primeiro requisito

das empresas estatais é ser certificado”,

explicou o gerente industrial da Mauell,

Nelson N

oriyasu Konno.

Com

o também

exporta,a empresa teve de se

alinhar ao padrão internacional de Qualidade.

Em 1996,sua m

atriz na Alem

anha foi certifica-

da com a IS

O 9001.D

ois anos depois,a filial

brasileira conseguiu a mesm

a certificação.

Com

45 anos de existência e presente em

todos os continentes,a Helm

ut Mauell desen-

volve produtos eletrônicos de automação e de

visualização de processos.

Atende a diversos setores,com

o telecomuni-

cações,transportes e energia.Para trabalhar

com sua exigente clientela,além

das normas

ISO

,segue outras técnicas como as da A

BN

T,

IEC,D

IN,C

E,entre outras.

A filial brasileira foi inaugurada em

1970 e

hoje tem 62 funcionários.O

trabalho começou

com o curso da N

BR

ISO

9000:9.Foi adotado o

sistema 5S

para organizar o ambiente.U

ma

consultoria foi contratada para assessorar a

implantação do S

istema de G

estão da

Qualidade,que teve início em

abril de 1998.

Com

a implantação de program

as de

Qualidade,a em

presa conseguiu diversos

benefícios,como a redução das reclam

ações

dos clientes,dos produtos com defeito e do

tempo de fabricação de um

produto.Seu custo

reduziu e o lucro aumentou.

ISO

9000 p

or e

xig

ên

cia

do

s c

lien

tes

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 43

44

Resu

ltado: em

presas d

iversas de

países d

iferentes p

odem

se enten

-

der m

elhor n

a hora d

e aferir quali-

dad

e, trocar in

form

ações so

bre o

s

diverso

s produtos o

u serviço

s e

fechar co

ntrato

s.

As em

presas q

ue ad

otam

as norm

as

ISO receb

em uma certificação

. É uma

espécie d

e diploma. D

emonstra su

a

capacid

ade d

e fornecer p

rodutos

e/ou serviço

s em co

nform

idad

e, ou

seja, de aco

rdo co

m os req

uisito

s

estabelecid

os p

elas norm

as da ISO

.

ISO

e A

BN

T

Como uma en

tidad

e não

govern

a-

men

tal vinculad

a à Organ

ização

das N

ações U

nidas (O

NU), a ISO

conta co

m o trab

alho de m

ais de

20 mil esp

ecialistas no m

undo, reu

-

nidos an

ualm

ente em

grupos técn

i-

cos p

ara analisar, refo

rmular e ela-

borar n

orm

as.

A Asso

ciação Brasileira d

e Norm

as

Técnicas (A

BNT) é a rep

resentan

te

do Brasil n

a ISO e o

órgão

respon-

sável pela d

istribuição

das n

orm

as

no País.

No

rmas-p

ad

rão

O objetivo

prin

cipal d

a ISO é facilitar

o co

mércio

intern

acional d

e produ-

tos e serviço

s, eliminan

do as b

arrei-

ras técnicas e d

esenvolven

do a co

o-

peração

nas áreas d

e economia, tec-

nologia, ciên

cia e intelecto

. Dessa

form

a, a defin

ição de u

m co

njunto-

pad

rão de n

orm

as técnicas reco

nhe-

cido por m

ilhares d

e organ

izações e

milh

ões d

e consumidores esp

alhad

os

em diverso

s países p

ropicia a p

adro-

nização

de u

m có

digo m

undial p

ara

os n

egócio

s, o “id

ioma ISO

”.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 44

45

A fa

mília

9000

Em 1987, rep

resentan

tes e especia-

listas de d

iversos p

aíses conseg

ui-

ram su

perar as d

ivergên

cias e con-

cluir o

prin

cipal co

njunto de n

or-

mas d

a ISO – a fam

ília 9000 –, para

garan

tir e man

ter a Gestão

da

Qualid

ade d

e uma em

presa. D

esde

então

, elas são atu

alizadas e

gan

ham

novas versõ

es.

A revisão

é necessária p

ara acom-

pan

har avan

ços tecn

ológico

s, cien-

tíficos, en

tre outras n

ecessidad

es

de atu

alização. A

versão 2000,

por exem

plo, d

eu m

aior en

foque

aos serviço

s, numa resp

osta ao

acelerado crescim

ento do seto

r nos

últim

os an

os.

O sócio-diretor M

arcelo Guerra Lages,

da

Loc Lav Locadora de Equipamentos para

Limpeza,

assumiu,

ele mesm

o,a responsa-

bilidade pela implantação dos princípios da

Qualidade em

sua empresa.

Com

a orientação do Sebrae,

implem

entou o

Program

a de Qualidade Total.

Por meio de

cursos para os funcionários,a em

presa pro-

curou conscientizar todos sobre a importân-

cia da qualidade no atendimento ao cliente e

em todos os seus processos internos.A

administração foi inform

atizada por uma

empresa contratada.

Esse trabalho também

garantiu o registro da performance dos

diversos setores.Foram

detectados alguns

erros,com

o na separação do material e no

atendimento às necessidades dos clientes,

que foram corrigidos.

A curto prazo,

o custo da empresa cresceu.

Mas,

a médio e longo prazos,

o investimento

garantiu redução de despesas,aum

ento da

eficiência nos processos,increm

ento do

faturamento por funcionário e m

aior satisfa-

ção do cliente,principalm

ente com redução

no tempo de atendim

ento.C

om 2

0 funcioná-

rios,a em

presa teve em 2

00

5 faturam

ento

de 1 m

ilhão de reais.Agora,

a Loc Lav pla-

neja iniciar a implantação do processo de

certificação da ISO

90

00

.

Fundada em 1

99

6,

a Loc Lav foi adquirida

pelos atuais sócios em 1

99

8.

Desde então,

diversificou a linha de equipamentos para

locação e agregou ao portfólio a venda de

todos os acessórios e produtos usados numa

limpeza profissional,

além de com

ercializar

máquinas novas e sem

inovas.

Dep

ois

da Q

ualid

ad

e To

tal, a

vez d

a IS

O 9

000

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 45

46

senta processo

s para a m

elhoria

contín

ua co

m o objetivo

de

aumentar a

satisfa

ção do clie

nte.

• N

BR

ISO

90

04

:20

00

Sistemas d

e Gestã

o da Q

ualid

ade

– Dire

trizes p

ara M

elhoria

de

Desempenho

Foco

:melhorar o

desempenho

para a sa

tisfação não apenas d

o

cliente co

mo de to

das a

s parte

s

envo

lvidas co

m a empresa, e

ntre

funcio

nário

s, fornecedores e

a

comunidade em geral.

Po

nto

-cha

ve

:fornece dire

trizes

que co

nsid

eram ta

nto a eficá

cia

como a eficiê

ncia

do Siste

ma de

Gestã

o da Q

ualid

ade.

As n

orm

as IS

O

Está

na hora de entender a

nomencla

tura da ISO

e se

us

significa

dos p

ara a empresa.

• N

BR

ISO

90

00

:20

00

Sistemas d

e Gestã

o da Q

ualid

ade

– Fundamentos e

Vocabulário

Foco

:esta

belecer n

a empresa os

fundamentos d

o Siste

ma de

Gestã

o da Q

ualid

ade.

Po

nto

-cha

ve

:escla

rece os te

rmos

usados n

a Gestã

o da Q

ualid

ade e

seus fu

ndamentos.

• NB

R IS

O 9

00

1:2

00

0

Sistemas d

e Gestã

o da Q

ualid

ade

– Requisito

s

Foco

:a empresa ce

rtificada te

r a

capacid

ade de atender à

s exig

ên-

cias d

o clie

nte e esta

r em co

ns-

tante aprim

oramento.

Po

nto

-cha

ve

:especifica

os re

quisi-

tos d

o Siste

ma de Gestã

o da

Qualid

ade quando a organiza

ção

necessita

demonstra

r sua ca

paci-

dade para fo

rnecer p

rodutos o

u

serviço

s sempre em co

nform

idade

com o clie

nte. A

lém disso

, apre-

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 46

47

Para agregar qualidade a seu produto e

reduzir as reclamações dos clientes,

a

Agom

olas priorizou o trabalho de capacita-

ção e conscientização profissional.

Resultado:

a conquista da confiança dos

clientes e a consolidação da certificação na

Norm

a NB

R IS

O 9

00

2:1

99

4,

em 2

00

0.

Desde então,

a empresa busca a m

elhoria

contínua dos processos produtivos e do

Sistem

a de Gestão da Q

ualidade.Em

20

04

,

conseguiu a certificação ISO

TS 1

69

49

-

20

02

,norm

a automobilística.A

s próximas

metas são outras três certificações:

a 15

0

PP

M,

a 5 N

C –

ambas em

fase de auditoria

– e a IS

O 1

40

00

.

Ouvir atentam

ente as necessidades e exigên-

cias do cliente foi o primeiro passo do traba-

lho.A partir daí,foram

direcionados investi-

mentos para treinam

entos e capacitação,

melhorias nos processos produtivos e de con-

trole de qualidade,agilidade e eficiência nas

respostas e soluções apresentadas aos clien-

tes.Os resultados foram

a redução a quase

zero das reclamações dos clientes por quali-

dade,a melhoria no prazo de entrega,a queda

dos gastos com a não-qualidade,a valoriza-

ção do capital humano,além

da fidelização e

captação de novos clientes.Para orientá-la

nesses procedimentos,a A

gomolas contratou

consultores,escolhidos a partir de informa-

ções de outras empresas que já haviam

utili-

zado a consultoria.

A A

gomolas com

eçou há 15

anos a fabricar

molas de pequeno porte.

Depois de am

pliar

a linha de produtos,atende atualm

ente a

todos os segmentos do m

ercado,inclusive o

de molas especiais para a M

arinha e

Aeronáutica do B

rasil.

Investim

en

to p

ara

red

uzir re

cla

maçõ

es

Gestã

o d

a Q

ualid

ad

e

A esp

inha d

orsal d

a ISO 9000 é o

Sistema d

e Gestão

da Q

ualid

ade,

que d

efine a o

rgan

ização e d

ocu-

men

tação de to

das as açõ

es da

empresa, além

do trein

amen

to dos

funcio

nário

s e da avaliação

de tu

do

isso para a co

nstan

te melh

oria.

Com o co

nhecim

ento e a in

terpre-

tação das n

orm

as, verifique o

que

já existe na p

rática e quais o

s pro-

cedim

entos e d

ocumen

tos a serem

adotad

os. V

ocê p

ode u

sar as diver-

sas ferramen

tas apresen

tadas n

o

capítu

lo 8 p

ara colocar as n

orm

as

da ISO

9000 em prática.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 47

48Co

mo

ad

ota

r as n

orm

as

Confira o

passo

a passo

para su

a

empresa ad

otar as n

orm

as da

família ISO

.

Pa

sso 1

Adquira as n

orm

as NBR ISO

9000:2000, NBR ISO

9001:2000 e

NBR ISO

9004:2000. Para isso, in

for-

me-se n

a Asso

ciação Brasileira d

e

Norm

as Técnicas, rep

resentan

te da

ISO no Brasil (w

ww.ab

nt.co

m.br).

Pa

sso 2

Estude as n

orm

as.

Pa

sso 3

Estabeleça, im

plem

ente e m

elhore

o Sistem

a de G

estão da Q

ualid

ade

de su

a empresa a p

artir das d

iretri-

zes das n

orm

as. Para colocá-las em

prática, reco

rra às ferramen

tas de

Gestão

da Q

ualid

ade ap

resentad

as

no Cap

ítulo 8 d

este livro.

Pa

sso 4

Faça uma avaliação

intern

a do

Sistema d

e Gestão

da Q

ualid

ade

para ch

ecar o que já fo

i

implem

entad

o.

Pa

sso 5

Para obter a certificação

, contrate

uma o

rgan

ização certificad

ora,

que fará u

ma au

dito

ria em su

a

empresa.

Fase d

e im

ple

men

tação

A im

plem

entação

das n

orm

as ISO

9000 pode ser co

orden

ada p

elos

próprio

s funcio

nário

s da em

presa,

desd

e que estejam

capacitad

os. O

trabalh

o exig

e conhecim

ento e

uma série d

e ações q

ue en

volvem

toda a eq

uipe. U

ma altern

ativa é a

terceirização. M

as os fu

ncio

nário

s

da em

presa tam

bém

precisam

ser

capacitad

os, p

orque são

eles que

vão m

anter o

program

a.

No cap

ítulo 2, h

á dicas p

ara esco-

lher u

ma co

nsulto

ria idônea.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 48

49

Qualidade no atendim

ento e produtos forneci-

dos em dia sem

pre foram as duas prioridades

da Naschold Elem

entos de Fixação (NEF),

fábrica de peças conformadas a frio feitas sob

encomenda.Fundada em

1980 e com 20 fun-

cionários,a empresa não contava com

um

sistema im

plementado para isso,o que não

garantia a constância na qualidade.Não havia

rotinas de Qualidade com

o ações corretivas

ou de melhoria,m

anutenção planejada,reu-

niões de análise,entre outras.

A preocupação em

adotar um program

a de

Qualidade surgiu em

1997 quando os clientes

– a m

aioria do setor automobilístico –

aumen-

tavam cada vez m

ais suas exigências,envian-

do questionários e auditorias para a Naschold.

Com

o auxílio de um consultor,a em

presa

implem

entou o Sistem

a de Gestão da

Qualidade e passou a colocar no papel seus

procedimentos,elaborando assim

o Manual da

Qualidade.O

próximo passo foi identificar um

a

empresa de certificação para a auditoria.Em

1999,recebeu a certificação ISO

9002,hoje

atualizada para a 9001.

“Com

a implantação do S

istema de G

estão da

Qualidade IS

O 9000,inicialm

ente buscávamos

apenas nos adequar a uma exigência de m

er-

cado,mas os benefícios foram

muito m

aiores

do que os inicialmente previstos”,avaliou o

sócio Rolando N

aschold.

Com

o tempo e a m

elhoria contínua do siste-

ma,verificou-se que a IS

O 9000 significava

uma excelente ferram

enta de gestão do negó-

cio.Rolando destacou que a alta adm

inistra-

ção deve estar envolvida na elaboração do

manual e na m

anutenção do sistema.“S

e o

sistema for levado a sério por todos na

empresa,os resultados vão aparecendo com

o

tempo”,disse o proprietário.

“A norm

a ISO

90

00

estabelece apenas algu-

mas regras,

porém quem

elabora o Sistem

a

de Gestão da Q

ualidade é a própria empre-

sa,ou seja,

as pessoas que a gerenciam.

Sem

pre que possível,procuram

os adequar

as práticas de nossa empresa aos requisitos

da norma,

evitando ao máxim

o gerar

rotinas desnecessárias.”

A N

aschold agora busca a ISO

/TS 16949.

Com

o muitas práticas dessa norm

a já são

realizadas na empresa,a expectativa é conse-

guir a certificação em poucos m

eses.As des-

pesas com esses program

as são superadas

com a redução das não-conform

idades dos

produtos,a organização geral da fábrica,a

manutenção dos equipam

entos e a facilidade

para conquistar novos clientes.

Ferra

men

ta p

ara

gestã

o d

e n

eg

ócio

s

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 49

50Do

cu

men

tar é

essen

cia

l

Na im

plem

entação

do Sistem

a

de G

estão da Q

ualid

ade n

a empre-

sa é fundam

ental in

cluir u

m pro-

cesso de d

ocumen

tação das etap

as.

Para orien

tá-lo, a ISO

9000 prevê

a elaboração

de q

uatro

documen

-

tos b

ásicos: o

man

ual d

e qualid

ade,

os p

roced

imen

tos, as in

struções e

os reg

istros.

• M

an

ua

l de

Qu

alid

ad

e

Apresen

ta o Sistem

a de G

estão da

Qualid

ade, co

mo a em

presa está

organ

izada e co

mo ela fu

ncio

na. O

processo

de certificação

da em

pre-

sa será basead

o no M

anual d

e

Qualid

ade. A

audito

ria do órgão

certificador vai p

rimeiram

ente an

a-

lisar e verificar se está em co

nfor-

midad

e. Se aprovad

o, seg

uirá p

ara

a análise d

os d

emais d

ocumen

tos

do sistem

a. Portan

to, esse d

ocu-

men

to é a b

ase do trab

alho.

• P

roce

dim

en

tos

Esse documen

to descreve o

s pro-

cessos d

a empresa. Lem

bre-se d

e

que o

s processo

s são as ativid

ades

executad

as pela em

presa p

ara

transfo

rmar a m

atéria-prim

a no

produto fin

al.

• In

struçõ

es

Esse documen

to detalh

a os p

roced

i-

men

tos, o

rientan

do su

a execução

.

• R

eg

istros

Esse documen

to descreve o

s resul-

tados o

btid

os.

Co

mo

ob

ter a

certifica

ção

Com o Sistem

a de G

estão da

Qualid

ade im

plem

entad

o e a

norm

a ISO 9000 em

vigor, o

próxi-

mo passo

, se for d

o in

teresse da

empresa, é o

bter a certificação

.

A d

ica é não escolh

er o

certificador ap

enas p

elo

men

or preço.D

evem-se

analisar a p

roposta e o

histórico d

e certificações

realizadas.B

usq

ue u

m

organ

ismo certificad

or qu

e

pro

ve a comp

etência d

e

seus au

ditores.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 50

51

Para isso, a em

presa d

eve buscar

um certificad

or cred

enciad

o pelo

Inmetro

. O serviço

de certificação

é

pag

o e req

uer au

dito

ria. A dica é

não

escolher o

certificador ap

enas

pelo

men

or p

reço. D

evem-se an

ali-

sar a proposta e o

histó

rico de cer-

tificações realizad

as. Busque u

m

organ

ismo certificad

or q

ue p

rove a

competên

cia de seu

s audito

res.

Au

dito

ria c

red

en

cia

da

Para acessar uma lista d

e audito

-

rias, a intern

et pode ser ú

til. Há

alguns sites q

ue d

ispõem

de u

ma

relação de certificad

ores cred

encia-

dos. En

tre eles:

• Cen

tro para In

ovação

e

Competitivid

ade (w

ww.cic.o

rg.br),

que d

ispõe d

e uma lista d

e audito

-

res registrad

os e o

Código de Ética

de A

udito

res.

• Inmetro

(www.in

metro

.gov.b

r) e

ABNT(w

ww.ab

ntcb

25.com.br/

cert9000.htm

l), nos q

uais se p

ode

encontrar u

ma relação

de certifica-

dores cred

enciad

os.

Exem

plo

de s

ucesso

Para encerrar este cap

ítulo, vam

os

relatar a histó

ria de u

ma em

presa

do ram

o de refrig

erantes d

e São

Paulo – q

ue o

ptou por m

anter seu

nome em

sigilo

– que d

eu a vo

lta

por cim

a ao prio

rizar a qualid

ade.

A certificação

do ISO

9000 foi a

prova d

e que a em

presa en

contro

u

seu ru

mo.

No

ca

min

ho

ce

rto

Até o

fim da d

écada d

e 1990, havia

no País d

uas g

randes m

arcas que

disp

utavam

a preferên

cia do co

nsu-

midor d

e refrigeran

te. Os d

emais

produtores, q

ue ain

da em

preg

a-

vam uma tecn

ologia o

bsoleta,

eram ap

elidad

os d

e “tubain

eiros”.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 51

52Com a estab

ilidad

e da m

oed

a e o

aumen

to do co

nsumo in

terno,

uma p

equen

a fabrican

te arregaço

u

as man

gas e in

vestiu em

novos

processo

s. Ela contrato

u técn

icos

para a ad

ministração

do neg

ócio

.

Foi revisto

o sistem

a de g

erencia-

men

to, co

m m

inucio

sa análise

do plan

ejamen

to.

A eq

uipe en

carregad

a do desen

vol-

vimen

to e ch

ecagem

dos p

rodutos

partiu

para as açõ

es corretivas. Fo

i

adotad

o o co

nceito

“Sala Limpa”, a

higien

ização to

tal da p

rodução

,

além da au

tomatização

nas lin

has

de en

vase, rotulag

em e lacre sem

a

interferên

cia human

a.

É lógico

que o

processo

artesanal

deu

lugar a u

ma lin

ha d

e produção

mais d

inâm

ica com m

enor risco

de

perd

a. O fu

ncio

nário

responsável

pelo

contro

le man

ual d

a qualid

ade

técnica d

o produto – q

ue verificava

os lo

tes por am

ostrag

em – fo

i subs-

tituído por u

m sistem

a de ch

eca-

gem

eletrônica, co

m leito

r infraver-

melh

o. D

essa form

a, apen

as um

aparelh

o passo

u a execu

tar funções

que d

eman

dariam

mais tem

po, se

feitas a olho nu.

Esse equipam

ento garan

tiu à

empresa g

rande van

tagem

em

relação ao

custo

-ben

efício, o

que

contrib

uiu para seu

crescimen

to.

As g

arrafas de refrig

erantes m

al-

lacradas o

u sem

rótulos p

assaram

a ser descartad

as ainda n

a esteira,

por co

nta d

o olhar eletrô

nico

.

Com os p

rocesso

s sincro

nizad

os, fo

i

adotad

o o co

nceito

“Defeito

Zero”.

Conscien

tes da evo

lução

e do

poten

cial da em

presa d

e beb

idas,

os fu

ncio

nário

s se uniram

em to

rno

da id

éia da b

usca p

ela qualid

ade,

apresen

tando su

gestõ

es para a

melh

oria d

o to

do.

A lin

ha d

e refrigeran

tes gan

hou

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 52

53

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

4

> A

origem,o significado e a im

portân-cia da ISO

9000.1

>A

s normas da ISO

9000 e seus impac-

tos positivos para a empresa.

2

>O

passo a passo para implem

entar asnorm

as da família ISO

.3

>O

exemplo de um

a empresa de refri-

gerante que priorizou a qualidade.4

mais q

ualid

ade e n

ovos sab

ores. A

s

embalag

ens u

sadas, d

e cerveja ou

de cach

aça, foram

substitu

ídas p

or

garrafas PET. Para eco

nomizar n

a

compra d

e embalag

ens, fo

i adquiri-

da n

o parq

ue fab

ril uma so

prad

ora

para a p

rodução

dos p

róprio

s fras-

cos. O

s rótulos p

lásticos su

bstitu

í-

ram os d

e pap

el. Com isso

, torna-

ram-se m

ais resistentes à u

midad

e.

A ilu

stração dos ró

tulos, m

ais

colorid

os, fico

u m

ais atraente

– prin

cipalm

ente ao

s olhos d

as

crianças, clien

tes muito

importan

-

tes nesse seg

men

to.

No relan

çamen

to da m

arca, procu-

rou-se asso

ciar valor ao

produto,

com promoções, d

istribuição

de

brin

des o

u patro

cínio de even

tos

aberto

s, que co

ntrib

uíram

para q

ue

a marca, an

tigam

ente d

esprezad

a,

se tornasse p

opular.

Finalm

ente, a o

bten

ção da certifi-

cação ISO

9000 foi a evid

ência d

e

que a co

mpan

hia estava n

o cam

i-

nho certo

. Hoje, essa m

arca não

tem nad

a mais q

ue lem

bre o

s tem-

pos d

e “tubain

eira”. Ela adquiriu

qualid

ade em

suas várias áreas.

livro02_42-53_final 13.07.06 09:18 Page 53

A G

estão d

a Qu

alidad

e prevê a

melh

oria co

ntín

ua d

o d

esemp

enh

o

da em

presa. O

mais alto

grau

de

perfo

rman

ce é a excelência.

As n

orm

as da ISO

9004 e os crité-

rios d

o Prêm

io N

acion

al da

Qu

alidad

e (PNQ

)servem

com

o

referências reco

nh

ecidas p

ara

alcançar o

grau

mais alto

.

À p

rimeira vista, o

nível d

e excelên-

cia po

de p

arecer um

patam

ar bem

distan

te para as p

equ

enas e m

édias

emp

resas. Porém

, não

é imp

ossível

cheg

ar lá, desd

e qu

e seja realizado

um

trabalh

o d

e lon

go

prazo

, com

determ

inação

, ded

icação e p

ersis-

tência. E, lem

bre-se d

e qu

e, um

a

vez no

nível m

áximo

, semp

re have-

rá o q

ue m

elho

rar.

EM BUSCA DA EXCELÊN

CIA

Com

o p

eq

uenas e

méd

ias

em

pre

sas p

od

em

chegar a

o

gra

u d

e e

xcelê

ncia

? C

om

o é

a

ISO

9004? O

que é

o P

rêm

io

Nacio

nal d

a Q

ualid

ad

e?

5

54

ISO

9004

A ISO

9004 apresen

ta diretrizes

para a m

elho

ria do

desem

pen

ho

do

Sistema d

e Gestão

da

Qu

alidad

e. O fo

co é o

timizar p

ara

con

qu

istar a satisfação n

ão ap

enas

do

cliente co

mo

a de to

do

s os

envo

lvido

s com

a emp

resa: fun

cio-

nário

s, forn

ecedo

res e com

un

idad

e.

Ru

mo

ao

gra

u m

áxim

o

Os p

rincíp

ios d

a ISO p

ara cheg

ar

ao g

rau d

e excelência são

:

• foco

no

cliente;

• lideran

ça;

• envo

lvimen

to d

e pesso

as;

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 54

55

O nível de excelência podeparecer um

patamar bem

distante para as pequenas em

édias empresas.Porém

,não é im

possível chegar lá.

• abo

rdag

em d

e pro

cessos;

• abo

rdag

em sistêm

ica para

a gestão

;

• melh

oria;

• abo

rdag

em p

ara a tom

ada

de d

ecisões;

• ben

efícios m

útu

os n

as relações

com

os fo

rneced

ores.

Em relação

aos p

rincíp

ios d

a ISO

9004, faça um

a análise p

rocu

rand

o

desm

emb

rar cada tó

pico

e apliq

ue-

os, p

asso a p

asso, n

a estrutu

ra

da em

presa.

Um

con

selho

é com

eçar pelo

envo

lvimen

to d

e pesso

as, prin

cípio

qu

e abo

rda tem

as com

o visão

futu

ra da o

rgan

ização, p

olítica e

ob

jetivos, d

esenvo

lvimen

to e

mo

dificaçõ

es org

anizacio

nais,

mo

tivação à criativid

ade e à in

ova-

ção e p

rog

ramas d

e treinam

ento

e

de reciclag

em, en

tre ou

tros.

Reco

nh

ecim

en

to d

o P

NQ

O Prêm

io N

acion

al da Q

ualid

ade é

o m

aior reco

nh

ecimen

to d

a

Excelência em

Qu

alidad

e de u

ma

emp

resa no

Brasil. Ele é o

rgan

iza-

do

pela Fu

nd

ação N

acion

al da

Qu

alidad

e, criada em

1991 po

r 39

org

anizaçõ

es privad

as e pú

blicas

justam

ente p

ara esse fim.

O m

od

elo d

o PN

Qé b

aseado

no

similar n

orte-am

ericano

. No

s ano

s

1980, um

gru

po

de esp

ecialistas

analiso

u em

presas b

em-su

cedid

as e

apo

nto

u o

qu

e elas tinh

am em

com

um

qu

e as destacavam

das

dem

ais. Essas características se

transfo

rmaram

em fu

nd

amen

tos

para a Excelên

cia da Q

ualid

ade e

deram

orig

em ao

Malco

lm

Bald

rige N

acion

al Qu

ality Aw

ard–

corresp

on

den

te, no

s Estado

s

Un

ido

s, ao Prêm

io N

acion

al da

Qu

alidad

e. Atu

almen

te, o PN

Q

recon

hece a em

presa d

e excelência

e tamb

ém m

ostra o

s camin

ho

s

para se ch

egar lá. O

rgan

izações d

e

qu

alqu

er po

rte po

dem

particip

ar.

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 55

56

Esses critérios são

revisado

s anu

al-

men

te, a partir d

a troca d

e expe-

riências co

m o

utras fu

nd

ações sim

i-

lares de o

utro

s países.

A im

plem

entação

do

Sistema d

e

Gestão

da Q

ualid

ade p

ara a con

-

qu

ista da excelên

cia visa prin

cipal-

men

te à valorização

das p

essoas.

Nesse caso

, a emp

resa deve in

tro-

du

zir pro

gram

as de d

esenvo

lvimen

-

to e cap

acitação, além

de p

rom

o-

ver a qu

alidad

e de vid

a den

tro e

fora d

a org

anização

.

Co

nceito

e p

rátic

a

Para con

correr ao

Prêmio

Nacio

nal

da Q

ualid

ade, sig

a os fu

nd

amen

tos

da excelên

cia qu

e estabelecem

os co

nceito

s para as p

ráticas

da em

presa.

A seg

uir, listam

os o

s fun

dam

ento

s

do

PNQ

para a excelên

cia.

Visã

o sistê

mica

Enten

dim

ento

das relaçõ

es de

interd

epen

dên

cia entre o

s diverso

s

com

po

nen

tes de u

ma o

rgan

ização,

bem

com

o en

tre a org

anização

e o

amb

iente extern

o.

Visão de futuro –Com

preensão dos fatoresque afetam

o negócio e o m

ercado a curto e a longo prazo,perm

itindo o delineam

ento de uma

perspectiva consistente para o futuro desejado pela organização.

Crité

rios d

e e

xcelê

ncia

As o

rgan

izações can

did

atas ao

Prêmio

Nacio

nal d

a Qu

alidad

e

devem

forn

ecer info

rmaçõ

es sob

re

seu Sistem

a de G

estão d

a

Qu

alidad

e, os p

rocesso

s de m

elho

-

ria e os resu

ltado

s alcançad

os, d

e

acord

o co

m o

qu

e é solicitad

o em

cada u

m d

os o

ito critério

s de exce-

lência d

a prem

iação:

• lideran

ça;

• estratégias e p

lano

s;

• clientes;

• socied

ade;

• info

rmaçõ

es e con

hecim

ento

;

• pesso

as;

• pro

cessos;

• resultad

os.

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 56

57

Aprendiza

do organiza

cional

Bu

sca o alcan

ce de u

m n

ovo

nível

de co

nh

ecimen

to p

or m

eio d

e per-

cepção

, reflexão, avaliação

e com

-

partilh

amen

to d

e experiên

cias,

alterand

o p

rincíp

ios e co

nceito

s

aplicáveis a p

ráticas, pro

cessos, sis-

temas, estratég

ias e neg

ócio

s, e

pro

du

zind

o m

elho

rias e mu

dan

ças

na o

rgan

ização.

Proativ

idade

Ca

pa

cida

de

da

org

an

izaçã

o d

e se

an

tecip

ar à

s mu

da

nça

s de

cen

á-

rios e

às n

ece

ssida

de

s e e

xpe

ctati-

vas d

os clie

nte

s e d

as d

em

ais

pa

rtes in

tere

ssad

as.

Inovação

Imp

lemen

tação d

e no

vas idéias

gerad

oras d

e um

diferen

cial

com

petitivo

.

Liderança e co

nstâ

ncia

de propósito

s

Co

mp

rom

etim

en

to d

os líd

ere

s

com

os va

lore

s e p

rincíp

ios d

a

org

an

izaçã

o. C

ap

acid

ad

e d

e co

ns-

truir e

imp

lem

en

tar e

straté

gia

s,

be

m co

mo

um

sistem

a d

e g

estã

o

qu

e e

stimu

le to

da

s as p

esso

as a

foca

r e re

aliza

r um

pro

pó

sito

com

um

e d

ura

do

uro

.

Visã

o de fu

turo

Co

mp

reensão

do

s fatores q

ue afe-

tam o

neg

ócio

e o m

ercado

a curto

e a lon

go

prazo

, perm

itind

o o

deli-

neam

ento

de u

ma p

erspectiva co

n-

sistente p

ara o fu

turo

desejad

o

pela o

rgan

ização.

Foco no clie

nte e no m

erca

do

Co

nh

ecim

en

to e

en

ten

dim

en

to

do

clien

te e

do

me

rcad

o, visa

nd

o

à cria

ção

de

valo

r de

form

a su

s-

ten

tad

a p

ara

o clie

nte

e à

ma

ior

com

pe

titivida

de

no

s me

rcad

os.

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 57

58

Abordagem por p

rocesso

s

Co

mp

ree

nsã

o e

ge

ren

ciam

en

to d

a

org

an

izaçã

o p

or m

eio

de

pro

ces-

sos, visa

nd

o à

me

lho

ria d

o d

ese

m-

pe

nh

o e

à a

gre

ga

ção

de

valo

r

pa

ra a

s pa

rtes in

tere

ssad

as.

Orie

ntação para re

sulta

dos

Co

mp

rom

isso co

m a

ob

ten

ção

de

resu

ltad

os q

ue

ate

nd

am

, de

form

a h

arm

ôn

ica e

ba

lan

cea

da

,

às n

ece

ssida

de

s de

tod

as a

s pa

rtes

inte

ressa

da

s na

org

an

izaçã

o.

An

ális

e d

e p

on

tos

Um

a b

an

ca e

xam

ina

do

ra – co

nsti-

tuíd

a p

or e

spe

cialista

s de

dive

rsos

seto

res d

e a

tivida

de

s – rea

liza a

ava

liaçã

o d

o Siste

ma

de

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e d

a e

mp

resa

can

di-

da

ta a

o P

rêm

io N

acio

na

l da

Qu

alid

ad

e, a

pa

rtir do

s critério

s e

fun

da

me

nto

s de

finid

os p

ela

Fun

da

ção

Na

cion

al d

a Q

ua

lida

de

.

Tod

as a

s em

pre

sas in

scritas re

ce-

be

m u

ma

an

álise

de

talh

ad

a d

e

sua

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e, co

m a

s

po

ntu

açõ

es o

btid

as e

m ca

da

item

,

os p

on

tos fo

rtes e

com

o m

elh

ora

r.

Responsabilid

ade so

cial

Atu

açã

o b

ase

ad

a e

m re

lacio

na

-

me

nto

ético

e tra

nsp

are

nte

a

tod

as a

s pa

rtes in

tere

ssad

as

(clien

te, fo

rne

ced

or, fu

ncio

ná

rios,

pro

prie

tário

s e co

mu

nid

ad

e e

m

ge

ral), visa

nd

o a

o d

ese

nvo

lvime

n-

to su

sten

táve

l da

socie

da

de

, pre

-

serva

nd

o re

curso

s am

bie

nta

is e

cultu

rais p

ara

futu

ras g

era

çõe

s,

resp

eita

nd

o a

dive

rsida

de

e

pro

mo

ven

do

a re

du

ção

da

s

de

sigu

ald

ad

es so

ciais.

Gestã

o baseada em fa

tos

Tom

ad

a d

e d

ecisõ

es co

m b

ase

na

me

diçã

o e

an

álise

do

de

sem

pe

-

nh

o, le

van

do

-se e

m co

nsid

era

ção

as in

form

açõ

es d

ispo

níve

is,

inclu

ind

o o

s riscos id

en

tificad

os.

Valoriza

ção das p

esso

as

Co

mp

ree

nsã

o d

e q

ue

o d

ese

mp

e-

nh

o d

a o

rga

niza

ção

de

pe

nd

e d

a

cap

acita

ção

, da

mo

tivaçã

o e

do

be

m-e

star, d

a fo

rça d

e tra

ba

lho

e

da

criaçã

o d

e u

m a

mb

ien

te d

e

trab

alh

o p

rop

ício à

pa

rticipa

ção

e

ao

de

sen

volvim

en

to d

as p

esso

as.

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 58

59

Pa

lav

ra d

e q

ue

m já

ga

nh

ou

O E

scritório

de

En

ge

nh

aria

Joa

l

Teite

lba

um

con

qu

istou

o P

rêm

io

Na

cion

al d

a Q

ua

lida

de

20

03

na

cate

go

ria M

éd

ia E

mp

resa

.

O p

lan

eja

me

nto

estra

tég

ico d

a

em

pre

sa se

mp

re fo

cou

sua

s açõ

es

na

ma

rca, n

o clie

nte

e n

a su

sten

-

tab

ilida

de

pa

ra se

torn

ar re

ferê

n-

cia in

tern

acio

na

l. Os co

nce

itos

ad

ota

do

s fora

m co

mb

ate

r o d

es-

pe

rdício

, me

dir re

sulta

do

s, ter

resp

on

sab

ilida

de

socia

l e é

tica.

De

sde

sua

fun

da

ção

, há

44

an

os, o

Escritó

rio d

e E

ng

en

ha

ria Jo

al

Teite

lba

um

atu

a n

o g

ere

ncia

me

n-

to e

na

con

struçã

o d

e e

mp

ree

nd

i-

me

nto

s resid

en

ciais, co

me

rciais e

corp

ora

tivos, e

xclusiva

me

nte

no

Sistem

a d

e P

reço

de

Cu

sto - G

rup

o

Fech

ad

o. A

con

struto

ra d

eté

m

90

% d

esse

me

rcad

o. A

tua

lme

nte

,

estã

o se

nd

o co

nstru

ído

s 11

em

pre

en

dim

en

tos e

m P

orto

Ale

gre

e n

a se

rra g

aú

cha

, exclu

si-

vam

en

te n

esse

sistem

a d

e g

estã

o

e g

ere

ncia

me

nto

.

A co

nstru

tora tem

apro

ximad

a-

men

te 400 mil m

etros q

uad

rado

s

edificad

os. O

pera co

m u

ma estru

-

tura d

e 21 fun

cion

ários d

iretos e

198 terceirizado

s. Em

19

91

, o

Escritó

rio d

e E

ng

en

ha

ria Jo

al

Teite

lba

um

imp

lan

tou

o

Pro

gra

ma

de

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e e

Pro

du

tivida

de

. O

ma

ior d

esa

fio fo

i en

volve

r a

eq

uip

e d

ura

nte

a p

rime

ira fa

se

do

pro

gra

ma

.

O planejamento estratégico

da empresa sem

pre focousuas ações na m

arca,nocliente e na sustentabilidadepara se tornar referênciainternacional.Os conceitosadotados foram

combater o

desperdício,medir resultados,

ter responsabilidade social e ética.

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 59

60Sa

tisfa

çã

o d

o c

lien

te

Ce

rca d

e 4

,5 m

il pe

ssoa

s, en

tre

cola

bo

rad

ore

s e fo

rne

ced

ore

s,

fora

m e

nvo

lvido

s no

mo

vime

nto

pe

la q

ua

lida

de

imp

lem

en

tan

do

me

lho

rias d

e g

estã

o. O

s prin

ci-

pa

is forn

ece

do

res d

o Jo

al ta

m-

bé

m a

de

riram

ao

pro

gra

ma

.

Sinto

nia

, en

ten

dim

en

to e

mu

ito

trein

am

en

to fo

ram

a tô

nica

pa

ra

qu

e a

s eq

uip

es tra

ba

lha

ssem

ha

r-

mo

nio

sam

en

te in

teg

rad

as.

Em

19

96

, o Jo

al a

de

riu a

o

Pro

gra

ma

Ga

úch

o d

a Q

ua

lida

de

e

Pro

du

tivida

de

(PG

QP

) em

seu

s

pro

cesso

s de

ge

stão

. Em

20

02

,

ga

nh

ou

o Tro

féu

Ou

ro, e

, no

s

do

is an

os se

gu

inte

s, con

qu

istou

o

Trofé

u D

iam

an

te, a

mb

os o

uto

rga

-

do

s pe

lo P

GQ

P. Em

20

03

, con

qu

is-

tou

o P

NQ

.

O b

ala

nce

d sco

reca

rdé

a fe

rra-

me

nta

de

ge

stão

usa

da

pe

lo Jo

al

pa

ra o

aco

mp

an

ha

me

nto

da

s prá

-

ticas g

ere

ncia

is. Ele

me

de

resu

lta-

do

s e fa

cilita o

en

ten

dim

en

to d

o

pro

cesso

de

form

a e

ficien

te e

sem

bu

rocra

cia.

Os resu

ltado

s alcançad

os n

a org

a-

nização

foram

expressivo

s, culm

i-

nan

do

na m

elho

ria da satisfação

do

s clientes – au

men

to d

e 45,3%,

em 1997, p

ara 99,7%, em

2005.

Os siste

ma

s de

ge

ren

ciam

en

to d

a

qu

alid

ad

e e

am

bie

nta

l são

inte

-

gra

do

s em

tod

os o

s pro

cesso

s e

instru

çõe

s de

serviço

. O vo

lum

e

de

ob

ras su

biu

30

% a

o a

no

em

cinco

an

os.

Tod

os o

s cola

bo

rad

ore

s rece

be

m

trein

am

en

to d

e p

olítica

da

qu

ali-

da

de

, critério

s de

exce

lên

cia, p

ro-

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 60

61

ced

ime

nto

s op

era

cion

ais, m

eio

am

bie

nte

, saú

de

, seg

ura

nça

, cole

-

ta d

e lixo

sele

tiva e

técn

icas d

e

racio

na

lizaçã

o d

e á

gu

a e

en

erg

ia.

São

rea

lizad

as a

çõe

s de

resp

on

sa-

bilid

ad

e so

cial d

ireta

me

nte

na

s

com

un

ida

de

s on

de

mo

ram

os

cola

bo

rad

ore

s. Alé

m d

isso, a

ge

stão

estra

tég

ica d

e re

curso

s

hu

ma

no

s pre

vê p

articip

açã

o

no

s resu

ltad

os p

ara

tod

os

os tra

ba

lha

do

res.

O ín

dice

de

de

spe

rdício

, mo

nito

-

rad

o d

esd

e a

fase

do

s pro

jeto

s,

pa

ssan

do

pe

la co

nstru

ção

e co

n-

serva

ção

do

imó

vel, n

ão

che

ga

a

1%

, o q

ue

resu

lta e

m p

reço

s de

ven

da

alta

me

nte

com

pe

titivos n

o

me

rcad

o e

em

valo

res d

e re

nta

bi-

lida

de

con

side

rave

lme

nte

atra

ti-

vos a

seu

s inve

stido

res.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

5

> A

s normas da ISO

9004 e os critériosdo Prêm

io Nacional da Q

ualidade.1

>O

s princípios da ISO para chegar ao

grau de excelência.2

>O

s critérios de excelência utilizadospelo PN

Q.

3

>O

exemplo de um

a empresa de enge-

nharia que conquistou o PNQ

.4

livro02_54-61_final 13.07.06 09:23 Page 61

MELHORIA CON

TÍNUA

Com

o a

filosofia

da

Menta

lidad

e E

nxuta

aju

da a

acab

ar c

om

o d

esp

erd

ício

?

Na p

rátic

a, c

om

o s

e fa

z

mais

com

menos?

6

62Tod

o m

un

do

sabe q

ue m

elho

rar

semp

re é o id

eal. Na teo

ria, po

r-

tanto

, não

há o

qu

e con

testar. Mas,

na p

rática, com

o realizar a m

elho

-

ria con

tínu

a?

A resp

osta talvez esteja n

um

a

expressão

em in

glês q

ue g

anh

a

cada vez m

ais força n

as emp

resas:

o Lean

Thin

king

(ou

Men

talidad

e

Enxu

ta). Os esp

ecialistas no

assun

-

to, Jam

es Wo

mack e D

aniel Jo

nes,

utilizaram

esse termo

para d

eno

mi-

nar a filo

sofia d

e neg

ócio

s basead

a

no

Sistema To

yota d

e Prod

ução

.

O Lean

Thin

king

foca o

qu

e é valor

a partir d

a ótica d

os clien

tes e

usu

ários. Para satisfazer o

con

sum

i-

do

r, estabelece-se u

ma seq

üên

cia

de açõ

es mais eficien

tes, ou

seja,

fazer cada vez m

ais com

cada vez

men

os – m

eno

r esforço

hu

man

o,

men

os eq

uip

amen

to, m

eno

s temp

o

e men

os esp

aço. O

prin

cípio

é evi-

tar ao m

áximo

o d

esperd

ício. A

cadeia p

rod

utiva se aju

sta a partir

da d

eman

da real p

elo p

rod

uto

.

O sistem

a garan

te com

o resu

ltado

a satisfação d

o co

nsu

mid

or: p

rod

u-

to o

ferecido

na h

ora, co

m o

preço

e a qu

alidad

e qu

e ele qu

er. Para a

emp

resa, a experiên

cia bem

-suced

i-

da d

e qu

em já im

plem

ento

u m

os-

tra: men

or cu

sto e m

aior ren

tabili-

dad

e ao n

egó

cio.

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 62

63

Com

apenas uma secretária e um

office-boy,

Francisco Cavalcante cuidava da adm

inistração

do escritório e ainda respondia pela execução

de todos os serviços oferecidos aos clientes nas

áreas de treinamento e consultoria financeira.

Com

o aumento gradativo do trabalho,foi

necessário reforçar a equipe.Hoje,11 anos

depois de iniciado o próprio negócio,são 7 con-

sultores e mais 12 profissionais de apoio.

A expansão da C

avalcante Consultores Finan-

ceiros impôs três grandes desafios:

• M

anter os custos do escritório sob controle.

• M

elhorar a produtividade.

• O

ferecer serviços acima da expectativa.

Assim

,diversos processos foram revistos.U

ma

consultoria de 40 horas deveria ser reduzida

para 30 horas alcançando os mesm

os (ou até

superiores) níveis de resultado.

Um

treinamento-padrão apresentado pela

Cavalcante durava,em

média,16 horas e cus-

tava 1,6 mil reais por inscrição.O

material didá-

tico à disposição dos participantes incluía uma

apostila impressa e um

a calculadora financeira.

Hoje,o m

esmo treinam

ento ocorre em 8 horas

por 1,1 mil reais por inscrição.A

apostila e as

planilhas de cálculo são entregues em C

D ou

disquete.O uso do com

putador agilizou a reso-

lução dos casos práticos e aumentou a eficácia

do aprendizado.A redução do treinam

ento de

dois para um dia dim

inuiu os custos com alu-

guel de espaço e alimentação,entre outros.

Também

houve redução nos gastos com repro-

dução de materias didáticos im

pressos.

O lucro da em

presa cresceu com o aum

ento do

número m

édio de participantes nos treinamen-

tos,o que resultou em benefício para o usuário,

que paga 30% m

enos na taxa de inscrição.

O ganho na satisfação do cliente foi m

edido

pela queda das reclamações e pela freqüência

média no treinam

ento,que dobrou.

Cre

scim

en

to g

rad

ativ

o e

co

nsis

ten

te

Orig

em

do

mo

delo

A filo

sofia d

o Lean

Thin

king

foi

criada p

ela emp

resa auto

mo

bilísti-

ca japo

nesa To

yota, n

os an

os 1950,

qu

and

o o

gran

de d

esafio era su

pe-

rar as com

pan

hias n

orte-am

erica-

nas, m

uito

maio

res e mais eficien

-

tes. Tod

o o

trabalh

o fo

i idealizad

o

com

o o

bjetivo

de in

vestir nu

m

pro

gram

a eficiente q

ue d

imin

uísse

desp

erdício

s e custo

s de p

rod

ução

,

redu

zisse o tem

po

de p

rod

ução

e

aum

entasse a q

uan

tidad

e de en

tre-

gas em

prazo

s redu

zido

s.

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 63

64Mais

co

m m

en

os

Co

m seu

mo

delo

“men

os é m

ais”,

o d

esafio p

rop

osto

pela To

yota

era, em lin

has g

erais,

con

segu

ir garan

tir:

1. Os serviço

s e pro

du

tos q

ue o

s

clientes b

uscam

...

2. ... No

mo

men

to exato

qu

e

eles qu

erem...

3. ... Co

m o

s preço

s qu

e eles estão

disp

osto

s a pag

ar...

4. ... Co

m q

ualid

ade su

perio

r...

5. ... E men

ores cu

stos...

6. ... Para garan

tir, assim, m

aior

rentab

ilidad

e no

neg

ócio

.

Ino

vação

org

an

izacio

nal

Naq

uela ép

oca, as em

presas p

riori-

zavam a rap

idez n

os p

rocesso

s e

não

respeitavam

as necessid

ades e

os lim

ites do

s trabalh

ado

res. A p

ar-

tir do

mo

delo

da To

yota, o

pro

ces-

so d

e auto

mação

do

s equ

ipam

en-

tos fo

i instalad

o n

as fábricas.

Assim

, du

rante a d

écada d

e 1970, o

Japão

con

qu

istou

avanço

s na p

ro-

du

ção au

tom

ob

ilística justam

ente

utilizan

do

o Sistem

a Toyo

ta de

Prod

ução

, o q

ue asseg

uro

u o

suces-

so tam

bém

das in

dú

strias japo

ne-

sas. Ou

seja, a ino

vação o

rgan

iza-

cion

al se mo

strou

tão im

po

rtante

qu

anto

o avan

ço tecn

oló

gico

.

Ap

licação

do

Lean

Th

inkin

g

De

sen

volvid

o o

rigin

alm

en

te p

ara

a in

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stria d

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an

ufa

tura

, o

Sistem

a To

yota

de

Pro

du

ção

tem

con

qu

istad

o e

spa

ço e

m e

mp

resa

s

de

dife

ren

tes p

orte

s e e

m d

iverso

s

seto

res co

m a

de

no

min

açã

o

Lea

n T

hin

kin

g.

O te

rmo

lea

no

rigin

a-se

do

livro

A M

áq

uin

a q

ue

Mu

do

u o

Mu

nd

o,

no

qu

al o

s au

tore

s Wo

ma

ck e

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 64

65

Jon

es a

na

lisara

m u

m a

bra

ng

en

te

estu

do

da

ind

ústria

au

tom

ob

ilísti-

ca m

un

dia

l rea

lizad

o p

elo

MIT

(Ma

ssach

use

tts Institu

te o

f

Tech

no

log

y). Ga

nh

ou

de

staq

ue

no

livro o

de

sem

pe

nh

o d

o Siste

ma

Toyo

ta d

e P

rod

uçã

o, q

ue

ap

rese

n-

tava

gra

nd

es va

nta

ge

ns e

m p

ro-

du

tivida

de

, qu

alid

ad

e e

de

sen

vol-

vime

nto

de

pro

du

tos. A

ap

licaçã

o

de

sse m

od

elo

, seg

un

do

os a

uto

-

res, e

ra re

spo

nsá

vel p

elo

alto

de

sem

pe

nh

o d

a in

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stria a

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-

mo

bilística

jap

on

esa

dia

nte

da

s

con

corre

nte

s no

rte-a

me

rican

as

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uro

pé

ias.

A se

gu

ir, no

livro Le

an

Th

ink

ing

(trad

uzid

o p

or A

Me

nta

lida

de

En

xuta

na

s Em

pre

sas ), a

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pla

de

au

tore

s mo

stra e

xem

plo

s da

utili-

zaçã

o d

o Le

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ink

ing

en

tre

em

pre

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iversa

s ativid

ad

es

com

o ca

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ho

pa

ra a

sob

revivê

n-

cia n

o sé

culo

XX

I.

Quem

não possui um S

istema de Q

ualidade

certificado não fornece para a cadeia automoti-

va.Ao constatar essa realidade,a M

elida bus-

cou as certificações da ISO

9002,em seguida,

da QS

9000 e,atualmente,da IS

O TS

16949 –

2002,norma específica do setor autom

otivo.

A em

presa desenvolve,fabrica e monta peças

injetadas em m

ateriais termoplásticos.Tem

290

funcionários,divididos em três turnos.O

fatura-

mento líquido ao ano é de 22 m

ilhões de reais.

Todos os procedimentos para as certificações

foram executados pela equipe interna,que

recebeu treinamento de em

presas especializa-

das.A certificação significou a padronização dos

processos,a diminuição dos refugos,a adm

inis-

tração da área industrial através dos processos

produtivos melhorando a perform

ance industrial

e reduzindo os custos.Com

menor quantidade

de produtos com defeitos,dim

inuiu a perda

com o desperdício.A

lém disso,houve redução

no tempo de fabricação de um

produto.

Com

os clientes,o benefício foi duplo:maior

satisfação,evidenciada pela queda nas recla-

mações,e a conquista de novos com

pradores.

Liobino Dias de Farias,gerente do depar-

tamento de Q

ualidade,afirma que m

anter um

sistema de Q

ualidade certificado é um investi-

mento m

uito alto,no entanto é visto como um

requisito para a sobrevivência no segmento

de auto-peças.

Para

so

bre

viv

er, é

pre

cis

o m

elh

ora

r sem

pre

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 65

66Dia

gn

óstic

o d

e d

esp

erd

ício

Em m

eio à exten

sa bib

liog

rafia

sob

re temas p

ara melh

orar o

desem

-

pen

ho

da em

presa, d

estaca-se o

man

ual Learn

ing

to See

(Ap

rend

end

o a En

xergar, em

po

rtu-

gu

ês), escrito p

or M

ike Ro

ther e

Joh

n Sh

oo

k.

Os au

tores m

ostram

com

o execu

ti-

vos e g

erentes p

od

em an

alisar o

fluxo

de m

ateriais e de in

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em to

das as etap

as do

pro

du

to o

u

serviço e id

entificar as ativid

ades

qu

e agreg

am valo

r e aqu

elas qu

e

não

agreg

am. A

partir d

esse diag

-

nó

stico, to

rna-se p

ossível, seg

un

do

os au

tores, d

etectar os p

on

tos

on

de o

correm

desp

erdício

s –

po

rtanto

, perd

as para a em

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para co

rrigi-lo

s.

Os c

inco

prin

cíp

ios

En

tre o

s dive

rsos p

rincíp

ios d

o

Lea

n T

hin

kin

g, p

od

em

os d

esta

car

cinco

po

nto

s:

1.Valor

De

finir o

valo

r é o

po

nto

de

pa

rti-

da

pa

ra a

Me

nta

lida

de

En

xuta

.

Mu

itos e

mp

resá

rios p

en

sam

qu

e

essa

tare

fa ca

be

exclu

sivam

en

te à

em

pre

sa. N

a ve

rda

de

, é o

clien

te

qu

em

de

fine

o va

lor, e

cab

e à

em

pre

sa b

usca

r a sa

tisfaçã

o e

cob

rar u

m p

reço

ad

eq

ua

do

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ra

se m

an

ter n

o n

eg

ócio

. De

sse

mo

do

, au

me

nta

m-se

os lu

cros,

red

uze

m-se

os cu

stos e

me

lho

ra-se

a q

ua

lida

de

.

2.Id

entifica

ção d

o flu

xo d

e valor

É p

reciso

sep

ara

r os p

roce

ssos

da

pro

du

ção

ou

do

serviço

em

três g

rup

os:

• O q

ue

ge

ra va

lor.

• O q

ue

nã

o g

era

valo

r.

• O q

ue

nã

o g

era

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r, ma

s é

imp

orta

nte

pa

ra a

ma

nu

ten

ção

do

s pro

cesso

s e d

a q

ua

lida

de

.

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 66

67

da

de

de

pro

du

tos n

o e

stoq

ue

da

fáb

rica, o

qu

e g

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lme

nte

é fe

ito

po

r me

io d

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esco

nto

s e p

rom

o-

çõe

s. O co

nsu

mid

or “

pu

xa”

o p

ro-

du

to, e

limin

an

do

a p

rod

uçã

o e

m

exce

sso e

valo

rizan

do

-o.

5.Perfe

ição

É o

está

gio

no

qu

al u

m p

roce

sso é

de

finid

o p

elo

clien

te co

mo

valo

r

pu

ro e

sem

qu

alq

ue

r de

spe

rdício

.

A b

usca

do

ap

erfe

içoa

me

nto

de

ve

ser id

ea

lizad

a p

or to

do

s os e

nvo

l-

vido

s na

em

pre

sa – m

on

tad

ore

s,

fab

rican

tes, d

istribu

ido

res e

reve

nd

ed

ore

s –, de

form

a q

ue

ha

ja co

nh

ecim

en

to in

teg

ral d

e

tod

o o

pro

cesso

. Co

m isso

, a cria

-

ção

de

valo

res se

rá fe

ita e

m co

n-

jun

to e

com

suce

sso. A

bu

sca d

e

me

lho

rias é

prim

ord

ial.

Os p

roce

ssos q

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nã

o g

era

m va

lor

de

vem

ser e

limin

ad

os im

ed

iata

-

me

nte

. Me

smo

ob

serva

nd

o a

pro

-

du

ção

, as e

mp

resa

s con

tinu

am

a

foca

lizar re

du

ção

de

custo

s, nú

me

-

ros e

ind

icad

ore

s a cu

rto p

razo

, e

ign

ora

m o

s pro

cesso

s rea

is de

for-

ne

ced

ore

s e re

ven

de

do

res. O

ide

al

é o

bse

rvar to

do

o p

roce

sso, d

esd

e

a cria

ção

do

pro

du

to a

té a

con

cre-

tizaçã

o d

a ve

nd

a.

3.Fluidez a

os p

roce

ssos e

às a

tividades

A id

éia

é m

ud

ar o

pe

nsa

me

nto

do

s fun

cion

ário

s de

pro

du

zir

som

en

te d

en

tro d

os p

róp

rios

de

pa

rtam

en

tos. C

on

stituir o

fluxo

con

tínu

o é

a m

elh

or a

ltern

ativa

pa

ra isso

, po

rqu

e e

sse p

roce

sso

tem

efe

ito im

ed

iato

na

red

uçã

o

do

tem

po

de

con

cep

ção

do

s pro

-

du

tos, d

e p

roce

ssam

en

to d

e p

ed

i-

do

s e n

os e

stoq

ue

s.

4.Pro

duçã

o p

uxada

A e

mp

resa

nã

o te

m a

ne

cessid

ad

e

de

em

pu

rrar o

s pro

du

tos p

ara

o

con

sum

ido

r e d

imin

uir a

qu

an

ti-

Na verdade,é o cliente

quem define o valor,e

cabe à empresa buscar a

satisfação e cobrar umpreço adequado para sem

anter no negócio.

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 67

68Cu

ltura

de

ex

ce

lên

cia

“A

pro

po

sta é

qu

e a

s coisa

s seja

m

feita

s pro

cura

nd

o a

exce

lên

cia

nã

o a

pe

na

s pa

ra a

ting

irmo

s um

ob

jetivo

po

ntu

al e

, sim, q

ue

seja

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rte d

e n

osso

jeito

de

trab

alh

ar,

de

pe

nsa

r, de

ag

ir.” É

assim

qu

e

Re

gin

a V

iglizzo

, dire

tora

de

Op

era

çõe

s e Q

ua

lida

de

da

Actio

nlin

e d

o B

rasil, e

xplica

a

imp

lan

taçã

o d

o Siste

ma

de

Ge

stão

da

Qu

alid

ad

e n

a e

mp

resa

.

A p

resta

do

ra d

e se

rviços, co

m 6

00

fun

cion

ário

s, atu

a co

m u

m ce

ntro

inte

lige

nte

de

rela

cion

am

en

to

com

clien

tes e

pro

spects. O

s servi-

ços co

nsiste

m e

m o

pe

raçõ

es a

tivas

de

ven

da

, ate

nd

ime

nto

a clie

nte

s,

ince

ntivo

, fide

lizaçã

o, a

lém

de

rece

ptiva

s de

alta

com

ple

xida

de

(lab

ora

tório

s farm

acê

utico

s,

ind

ústria

s de

ma

nu

fatu

ra e

tc.).

O in

ício d

a im

pla

nta

ção

de

um

Sistem

a d

e G

estã

o d

a Q

ua

lida

de

foi e

m 1

99

9, co

m a

con

trata

ção

de

recu

rsos p

ara

faze

r a e

scuta

da

s gra

vaçõ

es e

pre

star feed

back

ao

s op

era

do

res. A

áre

a cre

sceu

,

fora

m e

stab

ele

cido

s pro

ced

ime

n-

tos d

e m

on

itoria

, e a

cultu

ra d

e

con

trola

r a q

ua

lida

de

foi in

serid

a

na

em

pre

sa.

Co

m o

tem

po

, os p

róp

rios o

pe

ra-

do

res so

licitava

m feed

backs

a re

s-

pe

ito d

e su

as lig

açõ

es. U

ma

sup

er-

visora

e m

ais m

on

itore

s fora

m

con

trata

do

s, sen

do

de

sen

volvid

o

um

trab

alh

o in

ten

so e

m p

arce

ria

com

a á

rea

de

Op

era

çõe

s.

Em

ma

io d

e 2

00

5, e

m fu

nçã

o

da

cresce

nte

sofistica

ção

e d

as

exig

ên

cias d

o m

erca

do

, criou

-se

um

a d

ireto

ria e

spe

cífica p

ara

a

Qu

alid

ad

e co

m a

missã

o d

e

colo

car a

em

pre

sa e

m n

ível d

e

exce

lên

cia e

m se

rviços e

no

rela

cion

am

en

to co

m o

clien

te.

As d

iretorias d

e Qu

alidad

e e

Op

erações fo

ram u

nificad

as

para g

arantir a ab

ord

agem

de C

usto

mer Service e Q

uality

Assu

rance

no

dia-a-d

ia op

eracion

al.

Pro

fission

ais e

spe

cializa

do

s com

exp

eriê

ncia

em

no

rma

s de

Qu

alid

ad

e, co

mo

CO

PC

, ISO e

Seis

Sigm

a, fa

zem

pa

rte d

a e

qu

ipe

inte

rna

, o q

ue

pe

rmitiu

ap

rove

i-

tar a

lgu

ma

s da

s prá

ticas e

xisten

-

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 68

69

tes e

criar u

m siste

ma

de

ge

stão

pró

prio

volta

do

às n

ece

ssida

de

s, à

rea

lida

de

e à

estru

tura

da

em

pre

-

sa. O

mo

de

lo re

ceb

eu

o n

om

e d

e

Sistem

a d

e E

volu

ção

de

Re

sulta

do

s (SER

). Ou

tra m

eto

do

-

log

ia q

ue

faz p

arte

do

SER

é o

Bu

sine

ss Inte

llige

nce

, qu

e co

ntri-

bu

i pa

ra a

lava

nca

r resu

ltad

os,

dim

inu

ir custo

s e m

elh

ora

r o

de

sem

pe

nh

o co

m o

s clien

tes.

A cu

ltura

do

pe

ssoa

l op

era

cion

al

está

sen

do

mu

da

da

gra

da

tiva-

me

nte

pa

ra g

ara

ntir su

a co

rreta

ab

sorçã

o. A

em

pre

sa q

ue

r, em

pri-

me

iro lu

ga

r, am

ad

ure

cer o

siste-

ma

de

ge

stão

e cria

r um

a cu

ltura

inte

rna

de

exce

lên

cia p

ara

de

po

is

pe

nsa

r na

ap

licaçã

o d

e u

ma

no

rma

e o

bte

r um

a ce

rtificaçã

o.

A A

ction

line q

uer m

elho

rar as

tarefas com

un

s de u

m cen

tro d

e

con

tato: q

ualid

ade, p

on

tualid

ade e

precisão

no

envio

de relató

rios e

resultad

os o

peracio

nais. O

foco

é

criar um

diferen

cial para o

s clien-

tes ao se co

locar co

mo

parceiro

s

no

êxito d

os resu

ltado

s de su

as

un

idad

es de n

egó

cios.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

6

> A

origem do Lean Thinking

a partir doSistem

a Toyota de Produção.1

>A

importância de evitar desperdícios e

de fazer mais com

menos.

2

>O

s grandes princípios do LeanThinking.3

livro02_62-69_final 13.07.06 09:27 Page 69

O QUE VEM POR AÍ

Por q

ue a

resp

onsab

ilidad

e

socia

l diz re

sp

eito

a m

im?

Quais

os b

enefíc

ios d

a IS

O

Verd

e? O

que m

inha e

mp

resa

ganha c

om

tud

o is

so?

7

70

O q

ue vo

cê tem co

m isso

À prim

eira vista, parece exag

ero

falar de Resp

onsab

ilidade So

cial e

Gestão

Ambiental q

uando o assu

n-

to é g

arantir a eficiên

cia de su

a

empresa. M

as não é b

em assim

.

Os in

vestimentos da in

iciativa priva-

da em

ações so

ciais têm crescid

o

exponencialm

ente. A

s empresas

estão desco

brindo que ter atu

ação

socialm

ente resp

onsável co

m seu

s

empreg

ados, fo

rneced

ores, clien

tes

e na co

munidade onde estão

insta-

ladas p

roporcio

na a elas u

ma série

de ganhos in

stitucionais, p

romocio-

nais e co

merciais. A

s empresas fo

r-

talecem sua im

agem, poten

cializam

a marca e o

btêm

maior divulgação

na m

ídia, reco

nhecim

ento público

e

apoio de em

preg

ados e p

arceiros.

As empresas fortalecem

sua im

agem,potencializam

a m

arca e obtêm m

aiordivulgação na m

ídia.

Com a co

mpetição

acirrada d

o mer-

cado, nem só de q

ualid

ade n

os pro-

dutos ou serviço

s sobrevive u

ma

empresa. Para g

arantir a clien

tela, é

preciso

cada vez m

ais agreg

ar valor

para d

iferenciá-lo

s da co

ncorrên

cia.

Por isso

, a Gestão

da Q

ualid

ade

deve en

volver tam

bém duas áreas

que, n

os últim

os an

os, têm

gerad

o

ressonância n

o Brasil e n

o mundo:

Resp

onsab

ilidade So

cial e Gestão

Ambiental. M

uitas co

mpanhias,

principalm

ente as g

randes, já in

cor-

poraram

esses valores. A

s pequenas

e médias em

presas n

ão podem ficar

à marg

em, porque tam

bém sofrem

as mesm

as pressõ

es da co

munidade

e se submetem

às mesm

as regras e

leis do mercad

o.

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 70

71

Resp

on

sabilid

ade S

ocial

Eficiência sig

nifica, além

de g

erar

um produto ou serviço

de q

ualid

a-

de, to

mar m

edidas p

ara que a

empresa asseg

ure o

melh

or para

todos a su

a volta, d

a moça d

o

cafezinho ao

cliente in

ternacio

nal.

Por m

eio da R

esponsab

ilidade

Social, as o

rganizaçõ

es se aproxi-

mam

das co

munidades e b

uscam

excelência n

o exercício

dessa p

ráti-

ca sem perd

er seus lu

cros.

Alta p

rod

utivid

ade

Muitas em

presas b

rasileiras contri-

buem

para o

bem

-estar da co

muni-

dade em

que atu

am, sejam

elas

micro

, pequenas o

u médias.

Em 1998, seg

undo dados do

Institu

to de Pesq

uisas Eco

nômicas

Aplicad

as (Ipea), 67%

das em

pre-

sas da reg

ião Sudeste p

romoveram

atividades so

ciais voltad

as para a

comunidade. Elas ju

stificaram que

o relacio

nam

ento com a co

muni-

dade era im

portan

te e ser social-

mente resp

onsável au

mentava a

lucrativid

ade, a m

otivação

intern

a

e a produtivid

ade.

Ação

prem

iada

Um bom indicad

or do crescim

ento

da área d

e Resp

onsab

ilidade So

cial

entre as em

presas b

rasileiras são os

títulos de reco

nhecim

ento pelas b

oas

ações im

plem

entad

as. Diversas in

sti-

tuições elab

oram

sistemas d

e acom-

panhamento e avaliação

para eleg

er

os projeto

s que m

erecem ser reco

-

nhecid

os. En

tre as várias prem

iações,

podemos citar o

Selo Em

presa

Cidadã (C

âmara M

unicip

al de São

Paulo), To

p Social A

DVB (Associação

dos Dirig

entes d

e Vendas e

Marketin

g do Brasil), Prêm

io Eco

(da

Câmara A

merican

a de Comércio

) e o

Selo Em

presa A

miga da Crian

ça

(Fundação

Abrinq).

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 71

72Tod

os g

anh

am

Resp

onsab

ilidade So

cial não é u

ma

questão

de m

odism

o nem

é restri-

ta às gran

des co

mpanhias. H

oje

em dia, a em

presa ser resp

onsável

socialm

ente é tão

importan

te

quanto asseg

urar a q

ualid

ade, d

is-

por de tecn

ologia e d

emonstrar

capacid

ade d

e inovação

. A reg

ra é

válida m

esmo para o

s pequenos

empreen

dedores.

Os in

vestimentos destin

ados às

ações d

e Resp

onsab

ilidade So

cial

se revertem para a em

presa d

e um

modo pouco mensurável, m

as fun-

dam

ental: o

fortalecim

ento da

reputação

corporativa e d

a

marca. E to

dos ganham

com isso

:

proprietário

do negócio, fu

ncioná-

rios, clien

tes, forneced

ores e a

socied

ade em

geral.

Co

mo

imp

lemen

tar

Tudo muito bom, tu

do muito boni-

to. M

as, na p

rática, como se faz

para u

ma em

presa ter essa ch

ama-

da R

esponsab

ilidade So

cial?

Vam

os lá. Prim

eiro, a em

presa d

eve

ser vista como uma red

e de relacio

-

nam

entos en

tre stakeholders

asso-

ciados ao

negócio. Para tro

car em

miúdos, o

s stakeholders

são indiví-

duos, g

rupos, o

rganizaçõ

es e insti-

tuições q

ue afetam

a existência e

as operaçõ

es da co

mpanhia, o

u são

afetados por ela.

Conhecer as exp

ectativas dos stake-

holders

(público

) é essencial p

ara

susten

tar o projeto

de R

esponsa-

Tudo muito bom

,tudo m

uito bonito.Mas,na

prática,como se faz

para uma em

presa ter essa cham

ada Responsabilidade Social?

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 72

73

bilid

ade So

cial a ser implem

entad

o

na o

rganização

.

A em

presa d

eve se comunicar co

m

seu público

por m

eio de cartas d

e

compromisso

s, sendo tran

sparen

te

e relatando o que está fazen

do.

Deve tam

bém

estabelecer in

terna-

mente u

m código de ética p

ara

toda a eq

uipe, co

m o objetivo

de

manter a confiança pública

na

reputação da empresa, além de

evita

r prejuízos fin

anceiros.

Desse m

odo, a em

presa está p

re-

parad

a para im

plem

entar u

m pro-

jeto de R

esponsab

ilidade So

cial

que seja sério

e durad

ouro.

A partir dos anos 1990,as empresas com

eça-

ram a m

udar seu comportam

ento em relação

às questões sociais.Os empreendedores enten-

dem que fatores com

o desemprego,exclusão

social,fome,pobreza,crim

inalidade e baixos

índices de saúde e educação afetam diretam

en-

te seus negócios e sua qualidade de vida.

Daí a multiplicação de ações e projetos privados

em benefício das com

unidades,especialmente

daquelas que estão localizadas a seu redor.

Ao mesm

o tempo que se m

ultiplicam,essas

ações ganham contornos profissionais.Há

quem diga que executivos passaram

do exercí-

cio da pura filantropia para a prática da filantro-

pia de alto rendimento – além

de cumprir seu

papel,as empresas privadas obtêm

retorno

para seu negócio,ampliam

a comunicação com

o mercado e m

elhoram a im

agem institucional.

Na década de 1950,definiu-se Responsabili-

dade Social como a obrigação do hom

em de

negócios de adotar orientações,tomar decisões

e seguir linhas de ação que sejam com

patíveis

com os fins e valores da sociedade.

O tema ganhou am

plitude e se tornou o com-

promisso da em

presa com a sociedade.Esse

comprom

isso é expresso por meio de atos e

atitudes que afetam positivam

ente a comuni-

dade de seu entorno ou a sociedade em geral.

É nesse sentido que a empresa assum

e obriga-

ções de caráter moral,além

das estabelecidas

em lei,m

esmo que não diretam

ente vinculadas

às suas atividades,mas que possam

contribuir

para o desenvolvimento da sociedade.

No Brasil,as primeiras discussões sobre

Responsabilidade Social aconteceram em

mea-

dos da década de 1970 na Associação dos

Dirigentes Cristãos de Empresa,com

o objetivo

de promover o debate sobre o balanço social.

Um

a h

istó

ria re

cen

te e

de fu

turo

pro

mis

so

r

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 73

74

Sistema de Gestão da Responsa-

bilid

ade So

cial. E

la mostra

os ele-

mentos de um siste

ma efica

z e

passíve

l de integração com outros

processos da empresa como o

Ambiental e da Qualidade.

Ca

de

ia p

rod

utiv

a

A ABNT NBR 16000 serve

de parâ-

metro para a Gestão da Respon-

sabilid

ade So

cial e prevê audito-

rias e certifica

ções, p

articip

ação

nos lu

cros e códigos de conduta.

Vale destacar que a Responsabi-

lidade So

cial abrange os diversos

setores de uma empresa e atra-

vessa a cadeia produtiva

e de

consumo, envolvendo os fo

rnece-

dores e compradores. É

o chama-

do comércio

ético

que determina

seleção, ca

pacita

ção e fid

eliza

ção

de fornecedores ético

s nas diver-

sas dimensões: e

conômica,

ambiental e social. E

nvolve tam-

bém o comprador, q

ue, por m

eio

dos crité

rios de consumo, pode se

tornar clie

nte de uma marca e

descartar outra que não lhe pare-

ça responsável so

cialmente.

No

rma

s socia

is

As normas in

glesas B

S 8800 e AS

8000 destin

am-se à área so

cial. A

prim

eira se refere à garan

tia das

condições ad

equadas d

e saúde e

seguran

ça aos em

preg

ados. A

AS

8000 é mais esp

ecífica, atualizad

a

e trata da exp

loração

da m

ão-de-

obra in

fantil e d

a mão-de-o

bra

fabril n

as unidades o

peracio

nais d

a

empresa e d

e seus fo

rneced

ores.

No Brasil, a

norma ABNT NBR

16000 – fo

rmulada pela Asso-

ciação Brasile

ira de Normas

Técnicas em conjunto com o Insti-

tuto Ethos de Responsabilid

ade

Social – co

mpreende, além dos

requisito

s da AS 8000, a especifi-

cação da metodologia para um

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 74

75

Resp

on

sabilid

ade A

mb

iental

Os cu

idados co

m o meio

ambien

te

não são

mais u

ma p

reocupação

restrita apenas à leg

islação – p

ara

deixar a em

presa em

ordem

peran

-

te às leis ambien

tais –, mas u

ma

questão

maio

r, um compromisso

com a so

ciedade.

O uso dos recu

rsos natu

rais de

forma su

stentável, co

m o intuito

de m

inimizar a p

oluição

e reduzir

o desp

erdício

, também

se reverte

em eco

nomia p

ara a empresa, n

a

boa im

agem

da m

arca e tem o

poder até d

e interferir d

iretamen-

te nas o

portunidades d

e negócios.

Órgãos fin

anceiro

s intern

acionais,

como o BID, assim

como o merca-

do intern

acional, exig

em por parte

das em

presas o

preen

chimento de

relatórios am

bien

tais.

AIS

OV

erde

Populariza

das co

mo ISO

Verde, as

normas da série ISO

14000 orien-

tam para uma tra

nsformação

no modo de pensar e agir e

mpre-

sarial em relação à responsabili-

dade das empresas diante das

questões ambientais.

Adotar u

m Sistem

a de G

estão

Ambien

tal (SGA), p

revisto na ISO

14000, beneficia a p

rópria em

pre-

sa, uma vez q

ue fo

rnece p

arâme-

tros para a m

elhoria co

ntínua p

ro-

posta p

ela Gestão

da Q

ualid

ade.

Nesse caso

específico

, torna-se u

ma

podero

sa ferramenta p

ara alavan-

car o desem

penho nas açõ

es volta-

das ao

meio

ambien

te.

Pro

cesso d

e geren

ciamen

to

Como a ISO

9000, a série ISO 14000

é composta d

a norma ISO

14001 (a

única n

orma q

ue p

ermite a certifi-

cação) e d

e um conjunto de n

or-

mas co

mplem

entares. N

ão é u

ma

norma d

e produto ou de p

erfor-

mance. É u

m processo

de g

erencia-

mento das ativid

ades d

a organiza-

ção que têm

impacto

no am

bien

te.

Adotar um Sistem

a de GestãoAm

biental (SGA),previsto na ISO 14000,beneficia aprópria em

presa,uma vez

que fornece parâmetros

para a melhoria contínua.

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 75

76A certificação

ISO 14000 co

nfere

credibilid

ade ao

Sistema d

e Gestão

Ambien

tal de su

a empresa. O

bter

a certificação sig

nifica q

ue seu

SGA

foi avaliad

o por uma en

tidade

reconhecid

a e de aco

rdo com os

requisito

s da n

orma ISO

14001.

Uma vez certificad

a com a ISO

Verd

e, a empresa ad

quire u

m dife-

rencial co

mpetitivo

e pode se

beneficiar d

o au

mento da co

nfia-

bilid

ade d

o clien

te.

É importan

te lembrar q

ue o

siste-

ma p

revê melh

oria co

ntínua. O

u

seja, o órgão certificad

or realiza

auditorias p

eriódicas. C

aso a

empresa d

escumpra o

s requisito

s

da n

orma, p

erde a certificação

.

Órg

ão certificad

or

A esco

lha d

o órgão certificad

or

deve estar b

aseada n

a indicação

e

preferên

cia dos próprios clien

tes.

Dar in

ício ao

processo

para a certi-

ficação req

uer a im

plan

tação e

manuten

ção de p

roced

imentos do

melh

oram

ento dos asp

ectos

ambien

tais da em

presa, referen

tes

aos seg

uintes p

ontos:

• Cumprim

ento da leg

islação e d

as

normas p

revistas.

• Uso racio

nal d

as matérias-p

rimas e

dos in

sumos.

• Cuidado com a saú

de e a seg

uran

ça

dos trab

alhadores.

• Minimização

dos danos am

bientais.

Co

mo

imp

lemen

tar

Em sua im

plem

entação

, o Sistem

a de

Gestão

Ambien

tal engloba o

s

seguintes asp

ectos:

• Defin

ição da p

olítica e d

as diretri-

zes ambien

tais para a em

presa.

• Elaboração

de o

bjetivo

s, metas e

program

as ambien

tais.

•Defin

ição da estru

tura fu

ncional e

alocação

de p

essoas q

ualificad

as.

• Medição

e registro

de d

ados

ambien

tais como: co

nsumo de ág

ua,

energ

ia e combustível, g

eração de

resíduos, lixo

e desp

ejos, em

issão de

poluentes, co

nsumo de d

iversos pro-

dutos (p

apel, im

presso

s e plástico

s,

entre o

utros).

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 76

77

e,-

• Organização

de b

anco de

dados am

bien

tais.

• Elaboração

de u

m inven

tário de

leis, normas e reg

ulam

entaçõ

es

ambien

tais que se relacio

nem

a

sua ativid

ade.

• Treinam

ento e co

nscien

tização

ambien

tal na em

presa.

• Elaboração

e divulgação

de o

rien-

tações am

bien

tais para fo

rneced

o-

res, consumidores e fu

ncionário

s.

Qu

em

é o

resp

on

sáv

el

A estru

tura a ser cria

da e a respon-

sabilid

ade de gerenciamento das

questões ambientais d

a empresa

vão depender do tamanho e do

ramo de ativid

ade. O ideal é dispor

de um profissio

nal co

m experiência

no setor e que saiba equilib

rar os

interesses da empresa e as deman-

das ambientais. E

le deve cuidar das

ativid

ades que envolvam o planeja-

mento do SG

A e realiza

r a interfa-

ce com a empresa, os fu

ncionários

e os demais e

nvolvid

os no processo.

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

7

> A

s razões de a empresa investir em

Responsabilidade Social e G

estão Am

biental.1

>C

omo im

plementar a R

esponsabi-lidade Social na em

presa.2

>A

norma A

BN

TN

BR

16000 para aG

estão de Responsabilidade Social.

3

>A

ISO14000 para o Sistem

a da G

estão Am

biental.4

livro02_70_77_final 13.07.06 09:51 Page 77

GLOSSÁRIO DAS FERRAMENTAS

O q

ue é

5S

, Seis

Sig

ma o

u

benchmarking

? E

xis

te a

lgum

méto

do o

u s

iste

ma m

elh

or

para

min

ha e

mp

resa? C

om

o

faze

r a e

scolh

a c

erta

?

8

78

Tu

do

so

b m

ed

ida

De m

od

o g

eral, as ferramen

tas e

os m

étod

os se co

mp

lemen

tam –

mu

itos d

eles tamb

ém p

od

em ser

utilizad

os p

ara diferen

tes fins.

Por exem

plo

, a técnica d

o b

ench

-

markin

gp

od

e auxiliar tan

to n

a

análise d

e pro

cessos co

mo

na id

en-

tificação d

e pro

blem

as ou

prio

rizar

a causa d

o p

rob

lema.

Este capítu

lo ap

resenta u

m p

ano

-

rama g

eral dessas ferram

entas e

suas ap

licações. N

ão é o

ob

jetivo

aqu

i relacion

ar tod

as as técnicas

existentes, m

as sim ap

resentar

algu

mas q

ue p

od

em fazer a d

ife-

rença em

sua em

presa.

Este capítulo vai mostrar

como essas ferram

entas eesses m

étodos do Sistema

de Gestão da Qualidade vão atuar sobre os processos,os problem

as,as causas e as soluções.

An

tes de im

plem

entar o

Sistema d

e

Gestão

da Q

ualid

ade n

a emp

resa,

surg

e um

a dú

vida co

mu

m a to

do

s

os em

preen

ded

ores: “Q

uais as

melh

ores ferram

entas e o

s méto

do

s

mais eficien

tes disp

on

íveis para

min

ha em

presa?”

Lemb

re-se de q

ue o

Sistema d

e

Gestão

da Q

ualid

ade n

ão é u

ma

“fórm

ula fech

ada”. Ele p

revê a

pad

ron

ização, avaliação

e correção

do

s pro

cessos p

ara a melh

oria co

n-

tínu

a e a satisfação d

e tod

os o

s

envo

lvido

s com

a emp

resa.

Assim

send

o, o

imp

ortan

te é saber

escolh

er, den

tre tantas o

fertas, as

qu

e melh

ores se aju

stam à su

a

emp

resa, às suas n

ecessidad

es e às

suas m

etas.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 78

79

Co

mo

usar e

ste

cap

ítulo

Qu

alqu

er evento

na em

presa –

desd

e o u

so d

os co

pin

ho

s descartá-

veis de café até a d

inâm

ica emp

re-

gad

a na lin

ha d

e pro

du

ção – é p

as-

sível de o

correr d

e um

a form

a dife-

rente, q

ue p

od

e ser melh

or o

u

pio

r, dep

end

end

o d

as escolh

as qu

e

foram

feitas em relação

às ferra-

men

tas e aos m

étod

os u

tilizado

s.

Este capítu

lo vai m

ostrar co

mo

essas ferramen

tas e esses méto

do

s

do

Sistema d

e Gestão

da Q

ualid

ade

vão atu

ar sob

re os p

rocesso

s, os

pro

blem

as, as causas e as so

luçõ

es

do

s mais variad

os even

tos.

Aq

ui cab

e um

a ressalva: é po

ssível

alterar as ind

icações ap

resentad

as

nas p

róxim

as pág

inas d

e acord

o

com

as necessid

ades o

u as m

etas

de su

a emp

resa.

Defin

ição

de te

rmo

s

Co

nh

eça a segu

ir a defin

ição d

os

termo

s técnico

s a serem u

tilizado

s

neste cap

ítulo

. São co

nceito

s sim-

ples, m

as qu

e não

custa exp

licar

para evitar d

úvid

as.

• Processo

s: são co

nju

nto

s de ativi-

dad

es qu

e transfo

rmam

a matéria-

prim

a qu

e a emp

resa tem, receb

e

ou

com

pra n

o p

rod

uto

ou

serviço

qu

e ela vend

e.

• Prob

lemas: falh

as ou

desvio

s

deco

rrentes d

os p

rocesso

s qu

e pre-

cisam ser co

rrigid

os.

• Cau

sa: o q

ue g

era o p

rob

lema.

• Solu

ção: o

qu

e liqu

ida co

m

o p

rob

lema.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 79

80

• Ben

chm

arking

• Reen

gen

haria

• An

álise de valo

r

Pa

ra p

ad

ron

izaçã

o e

me

lho

ria

• Trilog

ia Juran

• Ciclo

PDC

A

Pa

ra co

nh

ece

r os p

roce

ssos

• 5W1H

• Fluxo

gram

a

• Histo

gram

a

• Ben

chm

arking

• Ind

icado

res

Pa

ra id

en

tificar p

rob

lem

as

• Avaliação

do

s ind

icado

res

• Ben

chm

arking

• Pesqu

isas, entrevistas, in

speçõ

es

• Brain

storm

ing

• Diag

rama d

e Pareto

Pa

ra p

rioriza

r pro

ble

ma

s

• Folh

a de verificação

• Diag

rama d

e Pareto

• Matriz G

UT

• Técnica d

e Gru

po

No

min

al (TGN

)

• Fluxo

gram

a

• Brain

storm

ing

No

me a

os b

ois

Ap

enas p

ara dar u

ma visão

amp

la,

estão listad

os a seg

uir as ferram

en-

tas e os m

étod

os co

mu

men

te apli-

cado

s nas em

presas.

Caso

você n

ão co

nh

eça mu

itos d

es-

ses termo

s, não

se preo

cup

e. Neste

mo

men

to, o

ob

jetivo é ap

enas

apresen

tar a no

men

clatura d

as

ferramen

tas e mo

strar em q

ue

áreas cada u

ma d

elas po

de ser u

ti-

lizada. U

ma exp

licação m

ais deta-

lhad

a de alg

un

s méto

do

s e ferra-

men

tas será realizada n

a seqü

ência

deste cap

ítulo

.

Mé

tod

os d

e G

estã

o

• 5S

• Seis Sigm

a

• Desd

ob

ramen

to d

a Fun

ção d

a

Qu

alidad

e (QFD

)

Neste m

omento,o objetivo

é apenas apresentar a nom

enclatura das ferram

entas e mostrar em

que áreas cada uma delas

pode ser utilizada.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 80

81

Pa

ra id

en

tificar ca

usa

s

• Brain

storm

ing

• Diag

rama d

e causa e efeito

(ou

Diag

rama d

e Ishikaw

a, com

o tam

-

bém

é con

hecid

o)

• Carta d

e con

trole

Pa

ra p

rioriza

r cau

sas

• Técnica d

e Gru

po

No

min

al (TGN

)

Pa

ra id

en

tificar so

luçõ

es

• Brain

storm

ing

• Diag

rama d

e disp

ersão

• Diag

rama d

e Pareto

• Ben

chm

arking

Pa

ra d

ese

nvo

lve

r solu

çõe

s

• 5W2H

O q

ue

é, p

ara

qu

e s

erv

e

Ag

ora, vam

os ap

rofu

nd

ar as info

r-

maçõ

es sob

re esses méto

do

s e fer-

ramen

tas, a com

eçar pelo

5S.

5S

O m

ovim

ento

5S teve orig

em n

o

Japão

, no

s ano

s 1960, den

tro d

e

um

mo

vimen

to d

e recup

eração

econ

ôm

ica e ind

ustrial ap

ós a

Segu

nd

a Gu

erra Mu

nd

ial. É cham

a-

do

5S po

rqu

e cada fase d

e imp

lan-

tação é rep

resentad

a po

r um

a

palavra in

iciada p

ela letra “S”.

Esse méto

do

japo

nês aterrisso

u n

o

Brasil n

os an

os 1990 e, d

esde

então

, tem g

anh

ado

no

vas versões.

O Seb

rae, po

r exemp

lo, b

atizou

a

ferramen

ta com

o D

´Olh

o, q

ue tra-

balh

a com

os co

nceito

s descarte,

org

anização

, limp

eza, hig

iene e

ord

em m

antid

a.

Os 5S são

:

1. seiri(o

rgan

ização);

2. seiton

(ord

enação

);

3. seisou

(limp

eza e hig

iene);

4. seiketsu(p

adro

nização

);

5. seitsuke

(discip

lina).

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 81

82

Seis

Sig

ma

Méto

do

de g

estão p

ara alcançar a

meta d

o D

efeito Zero

. O Seis Sig

ma

visa aum

entar a cap

acidad

e crítica

e analítica d

os p

rofissio

nais d

a

emp

resa, para q

ue eles p

ossam

resolver p

rob

lemas e atin

gir

metas d

esafiado

ras.

Sigm

a, na lin

gu

agem

estatística, é

a med

ida d

a variação em

relação à

méd

ia. Qu

and

o se refere a u

m p

ro-

cesso d

e neg

ócio

, represen

ta o

nú

mero

de d

efeitos q

ue p

rovavel-

men

te oco

rrerão p

or m

ilhão

de o

po

rtun

idad

es.

Nesse caso

, qu

anto

maio

r o sig

ma,

men

or a q

uan

tidad

e de d

efeitos.

Um

desem

pen

ho

Seis Sigm

a equ

i-

vale a 3,4 defeito

s po

r milh

ão.

Ben

ch

mark

ing

Esta ferramen

ta pro

põ

e a com

para-

ção d

e sua em

presa co

m o

utras d

e

referência d

o m

esmo

setor co

m o

ob

jetivo d

e bu

scar a melh

oria co

n-

tínu

a. Na p

rática, com

o b

ench

mar-

king

, o em

preen

ded

or an

alisa e

lista os p

on

tos em

qu

e os co

nco

r-

rentes são

mais fo

rtes e o q

ue a

O 5S p

od

e ser emp

regad

o p

ara

diversas fin

alidad

es com

o:

• melh

oria d

o am

bien

te de

trabalh

o;

• redu

ção d

e custo

s;

• con

servação d

e energ

ia;

• preven

ção d

e aciden

tes;

• melh

oria d

a pro

du

tividad

e.

O m

étod

o p

rop

õe q

ue, p

or m

eio

da m

ud

ança n

o am

bien

te de trab

a-

lho

, os fu

ncio

nário

s sejam m

ob

ili-

zado

s, o q

ue g

arante b

enefício

s

para as p

essoas e p

ara a emp

resa.

No

fun

do

, o q

ue o

méto

do

pro

põ

e

é qu

e a mo

dificação

do

amb

iente

seja um

espelh

o d

a mu

dan

ça na

man

eira de p

ensar d

o fu

ncio

nário

.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 82

83

emp

resa em q

uestão

deve fazer

para su

perá-lo

s.

O trab

alho

de an

álise de p

rod

uto

s,

serviços e p

rocesso

s em relação

às

líderes d

o m

ercado

deve ser co

ns-

tante. Tem

início

com

o p

laneja-

men

to d

a ação, co

mo

defin

ir o

ob

jeto e a eq

uip

e de estu

do

. Em

segu

ida, p

arte para a co

leta de

info

rmaçõ

es sob

re a con

corren

te

mais co

mp

etitiva ou

a líder d

o

mercad

o e a an

álise das co

mp

ara-

ções. A

s du

as últim

as etapas são

adap

tação e b

usca d

e melh

orias.

Trilo

gia

Ju

ran

Para Josep

h Ju

ran, n

orte-am

erica-

no

gu

ru d

a Qu

alidad

e no

Japão

no

s ano

s 1950, a Gestão

da

Qu

alidad

e se divid

e em u

ma trilo

-

gia fu

nd

amen

tal:

• plan

ejamen

to;

• con

trole;

• melh

oria.

Na etap

a de p

lanejam

ento

, o o

bje-

tivo é d

esenvo

lver pro

du

tos e p

ro-

cessos p

ara atend

er às necessid

a-

des d

os clien

tes.

A etap

a de co

ntro

le inclu

i a avalia-

ção d

o d

esemp

enh

o e d

as metas.

Esse balan

ço e o

levantam

ento

do

qu

e falta para atin

gir as m

etas é o

foco

da m

elho

ria, ação p

revista na

terceira fase.

Flu

xo

gra

ma

Esta ferramen

ta dem

on

stra a

seqü

ência d

e determ

inad

o p

roces-

so. O

fluxo

gram

a perm

ite iden

tifi-

car se existem p

rob

lemas em

algu

-

ma etap

a qu

e devem

ser solu

cion

a-

do

s para q

ue o

fluxo

de trab

alho

camin

he d

e mo

do

eficiente. Para

pô

r em p

rática o flu

xog

rama, d

eve-

se esmiu

çar o p

rocesso

, descreven

-

do

suas etap

as e as atividad

es de

cada u

ma d

elas. Isso p

ossib

ilitará

acom

pan

har seu

fluxo

.

O Seis Sigma visa aum

entara capacidade crítica e analítica dos profissionais da em

presa,para que eles possam

resolver problemas

e atingir metas desafiadoras.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 83

84

Tamb

ém é co

nh

ecido

com

o C

iclo

de Sh

ewh

art (sob

reno

me d

e seu

idealizad

or) o

u C

iclo d

e Dem

ing

(sob

reno

me d

o resp

on

sável po

r

seu d

esenvo

lvimen

to).

Aco

mp

anh

e o in

tuito

de cad

a um

a

das q

uatro

etapas:

• P

lan

eja

r

Estabelecim

ento

de o

bjetivo

s e

pro

cessos n

ecessários p

ara forn

ecer

resultad

os, d

e acord

o co

m o

s

requ

isitos d

o clien

te e das p

olíticas

da em

presa.

• Fa

zer

Mo

men

to d

e pô

r em p

rática o p

la-

nejam

ento

. Ou

seja, treinar e exe-

cutar o

s pro

cessos. Para a eq

uip

e

qu

e tamb

ém p

articipo

u d

a etapa

anterio

r – a de p

lanejam

ento

–, o

treinam

ento

previsto

nesta fase

po

de ser d

ispen

sável.

• C

he

car

Mo

nito

ramen

to e avaliação

do

s

pro

cessos e p

rod

uto

s executad

os

em relação

às po

líticas, aos o

bjeti-

vos e ao

s requ

isitos p

rop

osto

s.

Cic

lo P

DC

A

É um

méto

do

utilizad

o p

ara a

man

uten

ção (p

adro

nização

) e a

melh

oria d

os p

rocesso

s.

As açõ

es previstas p

od

em ser ad

o-

tadas em

cada u

m d

os p

rocesso

s da

emp

resa, po

rqu

e está associad

o ao

plan

ejamen

to, à im

plem

entação

,

ao co

ntro

le e à melh

oria d

e um

pro

du

to o

u serviço

.

O n

om

e desse ciclo

deriva d

e pala-

vras em in

glês e q

uer d

izer: plan

e-

jar (plan

) + fazer (d

o) +

checar

(check) +

ação (actio

n).

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 84

85

Alerta: os indicadores nãodevem

ser usados para um

a “caça às bruxas”,personificando erros e culpando funcionários.Ao agir dessa form

a,perdem

-se a colaboração e o envolvim

ento da equipe.

É o m

om

ento

de co

mp

arar a dife-

rença (o

u n

ão) en

tre o q

ue fo

i pla-

nejad

o e o

qu

e foi feito

basead

o

em fato

s e dad

os.

• A

gir

Se, nas fases an

teriores, n

ão h

ou

ve

diferen

ça entre o

qu

e foi p

laneja-

do

e o q

ue se fez, esta etap

a do

PDC

A d

eve ser utilizad

a para

pad

ron

izar o p

rocesso

. Caso

con

trá-

rio, será n

ecessário execu

tar ações

específicas p

ara pro

mo

ver a melh

o-

ria do

desem

pen

ho

do

pro

cesso.

Várias ferram

entas são

utilizad

as

para execu

tar as qu

atro fases d

o

méto

do

do

ciclo PD

CA

, com

o

brain

storm

ing

, Diag

rama d

e

disp

ersão e D

iagram

a de Pareto

,

entre o

utras.

Ind

icad

ore

s

São u

tilizado

s para m

edir ín

dices,

com

o o

de q

ualid

ade, cap

acidad

e e

pro

du

tividad

e. A d

ica é do

cum

en-

tar tud

o p

ara acom

pan

har o

s ind

i-

cado

res, iden

tificar pro

blem

as e

ado

tar ações co

rretivas. Alerta: o

s

ind

icado

res não

devem

ser usad

os

para u

ma “caça às b

ruxas”, p

erso-

nifican

do

erros. A

o ag

ir assim, p

er-

dem

-se a colab

oração

e o en

volvi-

men

to d

a equ

ipe. Pio

r: criará resis-

tência d

os fu

ncio

nário

s para im

ple-

men

tar a Gestão

da Q

ualid

ade.

Reen

gen

haria

Sign

ifica pro

mo

ver mu

dan

ças drás-

ticas, com

a reestrutu

ração d

os

pro

cessos, sem

qu

erer apro

veitar o

qu

e já está imp

lantad

o.

His

tog

ram

a

É um

gráfico

de b

arras qu

e cruza

um

dad

o co

m u

m d

etermin

ado

perío

do

, mo

strand

o a d

istribu

ição

de freq

üên

cia.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 85

865W

1H

Um

a técnica p

ara con

hecer m

elho

r

os p

rocesso

s e, assim, p

adro

nizá-

los. Tam

bém

po

de ser u

tilizada

para im

plem

entar so

luçõ

es.

É um

a espécie d

e check-list

qu

e

po

de ser em

preg

ada p

ara garan

tir

qu

e a op

eração seja co

nd

uzid

a

com

segu

rança p

or p

arte das ch

e-

fias e do

s sub

ord

inad

os.

Os 5W

corresp

on

dem

aos seg

uin

tes

termo

s em in

glês:

1.W

ha

t(o

qu

e)

Por exem

plo

: o q

ue d

eve ser feito

para im

plan

tar a solu

ção?

2.W

ho

(qu

em

)

Por exem

plo

: qu

em vai im

plem

en-

tar a solu

ção?

3.W

he

re(o

nd

e)

4.W

he

n(q

ua

nd

o)

5.W

hy

(po

r qu

e)

O 1H

corresp

on

de a:

• H

ow

(com

o)

Varia

çõ

es d

a 5

W1H

Existem tam

bém

variações m

ais

atuais d

o 5W

1H co

mo

:

• 5W2H

, qu

e inclu

i o “H

ow

mu

ch”

(qu

anto

custa).

• 5W3H

, qu

e inclu

i, além d

o “H

ow

mu

ch”, o

“Ho

w m

any” (q

uan

tos).

Ao

respo

nd

er essas perg

un

tas, você

po

de p

adro

nizar o

pro

cesso o

u tra-

çar um

plan

o d

e ação p

ara solu

cio-

nar u

m p

rob

lema o

u p

rom

over

um

a melh

oria, p

or exem

plo

.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 86

87

Bra

insto

rmin

g

Nu

ma trad

ução

livre, a palavra o

ri-

gin

ária do

ing

lês sign

ifica “temp

es-

tade d

e idéias”.

É um

a ferramen

ta qu

e po

de ser

utilizad

a para o

s mais d

iversos fin

s.

Fun

cion

a assim: reú

ne-se, p

or

exemp

lo, u

m g

rup

o d

e pesso

as e

colo

ca-se um

a qu

estão d

irecion

ada

para id

entificar p

rob

lemas n

um

determ

inad

o p

rocesso

. As p

essoas

devem

falar tud

o o

qu

e vem à

cabeça, sem

qu

alqu

er tipo

de cen

-

sura d

os en

volvid

os, in

clusive

com

entário

s ou

risadas. A

pro

po

sta

é ob

ter o m

aior n

úm

ero d

e idéias.

Reco

men

da-se q

ue o

gru

po

tenh

a

a particip

ação d

e 5 a 12 pesso

as

qu

e sejam vo

lun

tárias e se defin

a

um

temp

o cu

rto p

ara a atividad

e.

Um

facilitado

r orien

ta a temp

esta-

de d

e idéias co

m a ap

resentação

de

um

enfo

qu

e.

Bra

inw

riting

É um

a variação d

o b

rainsto

rmin

g,

em q

ue o

s fun

cion

ários, em

vez de

falar, escrevem su

as op

iniõ

es a res-

peito

do

tema ap

resentad

o.

Matriz

GU

T

Pod

e ser usad

a em co

nju

nto

com

o

brain

storm

ing

. As id

éias levantad

as

du

rante a “tem

pestad

e de id

éias”

serão p

riorizad

as po

r meio

da

matriz G

UT, q

ue ap

on

tará a gravi-

dad

e, urg

ência e ten

dên

cia qu

e

determ

inad

o p

on

to p

od

e adq

uirir

no

futu

ro.

Cad

a pro

blem

a recebe u

ma n

ota

de 5 a 1, em

ord

em d

ecrescente d

e

imp

ortân

cia, a partir d

os critério

s:

• gravid

ade;

• urg

ência;

• tend

ência.

As n

otas, en

tão, são

mu

ltiplicad

as.

Dad

o p

on

to, p

or exem

plo

, é classi-

ficado

com

o: g

ravidad

e (no

ta 4),

urg

ência (5), ten

dên

cia (4).

Resu

ltado

: 4 x 5 x 4 = 80

Os p

rob

lemas m

ais graves são

aqu

eles cujas n

otas se ap

roxim

em

do

valor m

áximo

de 125. A

s no

tas

mais altas referem

-se a po

nto

s a

serem tratad

os co

m p

riorid

ade.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 87

88Dia

gra

ma d

e c

au

sa e

efe

ito

Tamb

ém é co

nh

ecido

com

o

Diag

rama d

e Ishikaw

a ou

Diag

rama esp

inh

a-de-p

eixe.

Ag

rup

a as causas d

os p

rob

lemas

po

r similarid

ade. Para execu

tar o

diag

rama, p

rom

ove-se u

m g

rup

o

de d

iscussão

para d

escrever os p

ro-

blem

as e as po

ssíveis causas. A

segu

ir, são ag

rup

adas as cau

sas de

acord

o co

m su

as similarid

ades. Esse

pro

cedim

ento

perm

ite bu

scar solu

-

ções m

elho

r direcio

nad

as.

pre

viam

en

te lista

da

s po

r me

io d

e

ou

tras fe

rram

en

tas (co

mo

bra

ins-

torm

ing

ou

Dia

gra

ma

de

cau

sa e

efe

ito) –, se

lecio

na

m-se

pe

la T

GN

aq

ue

las m

ais p

rová

veis.

A se

leçã

o é

feita

po

r critério

s de

po

ntu

açã

o. V

eja

com

o e

la fu

ncio

-

na

de

aco

rdo

com

a q

ua

ntid

ad

e

de

qu

estõ

es:

• D

e 1

a 1

9 e

lem

en

tos e

m a

ná

lise

Ca

da

inte

gra

nte

de

ve se

lecio

na

r

ap

en

as 4

ele

me

nto

s e p

on

tua

r de

4 a

1, e

m o

rde

m d

ecre

scen

te d

e

imp

ortâ

ncia

e se

m re

pe

tir a n

ota

.

As n

ota

s de

cad

a e

lem

en

to d

e

tod

os o

s inte

gra

nte

s serã

o so

ma

-

da

s. As p

rincip

ais ca

usa

s do

pro

-

ble

ma

rece

be

m a

s ma

iore

s no

tas.

• D

e 2

0 a

34

ele

me

nto

s em

an

álise

Sele

cion

am

-se 6

ele

me

nto

s, e a

s

no

tas va

riam

de

1 a

6. O

pro

ced

i-

me

nto

ad

ota

do

é o

me

smo

.

•D

e 3

5 a

50

ele

me

nto

s em

an

álise

Sele

cion

am

-se 8

ele

me

nto

s, e a

s

no

tas va

riam

de

1 a

8. O

pro

ced

i-

me

nto

ad

ota

do

é o

me

smo

.

Té

cn

ica

de

Gru

po

No

min

al

(TG

N)

A p

artir d

e u

ma

rela

ção

de

cau

sas

pa

ra d

ete

rmin

ad

o p

rob

lem

a –

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 88

89

Matriz

Básic

o

Ferramen

ta usad

a para p

riorizar

solu

ções o

u p

rocesso

s. Na verd

ade,

“básico

” é um

a sigla q

ue sig

nifica:

• B =

ben

efícios (o

btid

os, p

or

exemp

lo, co

m a so

lução

).

• A =

abran

gên

cia (da so

lução

) .

• S = satisfação

do

s fun

cion

ários

(com

a solu

ção).

• I = in

vestimen

to n

ecessário p

ara a

solu

ção.

• C =

cliente extern

o satisfeito

.

• O =

op

eracion

alidad

e da so

lução

.

Fun

cion

a po

r um

sistema d

e po

n-

tuação

, qu

e varia de 5 a 1, em

ord

em d

ecrescente d

e imp

ortân

cia,

para cad

a item citad

o.

No

caso d

o in

vestimen

to, q

uan

to

men

or a n

ota d

e cada so

lução

pro

-

po

sta, maio

r é a estimativa d

e

investim

ento

necessário

. Ou

seja,

qu

anto

mais o

nero

sa a solu

ção,

men

os reco

men

dad

a se torn

a.

Ao

final, so

mam

-se as no

tas. A

solu

ção co

m m

aior n

úm

ero d

e po

n-

tos é a m

ais ind

icada p

ara o p

ro-

blem

a em q

uestão

.

Estra

tificação

Ferramen

ta para d

esdo

brar d

ado

s

e analisá-lo

s, com

o as p

ossíveis cau

-

sas de u

m p

rob

lema. U

m g

ráfico d

e

barras é m

on

tado

para visu

alizar os

dad

os d

a qu

estão em

análise.

Ca

rta d

e c

on

trole

É um

gráfico

para aco

mp

anh

ar a

variabilid

ade d

e um

pro

cesso, a

partir d

o cru

zamen

to d

a qu

alidad

e

com

o tem

po

. An

ote as flu

tuaçõ

es

do

limite su

perio

r do

con

trole d

e

qu

alidad

e, o lim

ite inferio

r e a

méd

ia. Para ter um

a referência,

marq

ue n

o g

ráfico tam

bém

os lim

i-

tes de esp

ecificação ap

resentad

os

no

pro

jeto d

o p

rocesso

a partir d

as

necessid

ades d

os clien

tes. Um

a

variação m

ais acentu

ada m

ostra

em q

ue p

on

to atacar.

Fo

lha d

e v

erific

ação

Nu

m d

etermin

ado

perío

do

de

temp

o, an

ota-se q

uan

do

oco

rre o

pro

blem

a em q

uestão

. A fo

lha d

e

verificação m

ostra a freq

üên

cia do

pro

blem

a. Porém

, não

con

sidera

seu p

eso n

em n

ível de im

po

rtância.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 89

90Dia

gra

ma d

e d

isp

ers

ão

Este diag

rama cru

za du

as variáveis,

sem n

ecessariamen

te um

a relação

de cau

sa e efeito. Po

ssibilita visu

ali-

zar a alteração d

e um

a variável a

partir d

a mo

dificação

de o

utra.

Exemp

lo d

e cruzam

ento

: dias co

m

temp

eraturas elevad

as versus

varia-

ção d

a pro

du

ção.

Grá

fico

de P

are

to

Econ

om

ista italiano

, Vilfred

o

Pareto (1848-1923) n

otab

ilizou

-se

pelo

estud

o d

a desig

uald

ade d

a

distrib

uição

de riq

uezas. C

heg

ou

à

con

clusão

de q

ue 80%

da riq

ueza

estava con

centrad

a nas m

ãos d

e

20% d

as pesso

as, enq

uan

to 80%

da p

op

ulação

divid

ia os 20%

res-

tantes. Essa relação

ficou

con

hecid

a

com

o a reg

ra do

s 80/20 ou

Princíp

io d

e Pareto.

O G

ráfico d

e Pareto é u

tilizado

para aju

dar a p

riorizar p

rob

lemas

ou

causas. A

prin

cipal van

tagem

desse g

ráfico d

e barras é su

a fácil

visualização

, o q

ue p

ermite id

enti-

ficar os p

rob

lemas o

u as cau

sas

mais im

po

rtantes.

Ju

st-in

-time

Sistema q

ue aju

sta o flu

xo d

e pro

-

du

ção, n

o q

ual as p

eças são fo

rne-

cidas ao

pro

cesso seg

uin

te som

ente

na m

edid

a do

necessário

, com

peq

uen

o arm

azenam

ento

prévio

.

O sistem

a just-in

-time

é o resu

ltado

natu

ral do

con

trole estatístico

da

qu

alidad

e, qu

e, po

r sua vez, sig

nifi-

ca con

trole estatístico

da velo

cida-

de d

a pro

du

ção.

Kan

ban

Sistema q

ue p

ermite o

con

trole

visual ao

lon

go

das várias etap

as

de fab

ricação d

e um

pro

du

to.

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 90

91

So

pa d

e le

trinh

as

São m

uitas as sig

las qu

and

o o

assun

to é q

ualid

ade. C

on

fira o

sign

ificado

das m

ais com

un

s:

CEP

:C

on

trole Estatístico

de

Processo

s

CEQ

:C

on

trole Estatístico

da

Qu

alidad

e

CQ

:C

on

trole d

e Qu

alidad

e

GQ

T o

uTQ

C:

Gerên

cia (ou

Geren

ciand

o) p

ela Qu

alidad

e Total

Ka

izen

:sig

nifica m

elho

ramen

to

con

tínu

o. M

elho

ria con

tínu

a com

-

preen

de a co

nju

gação

do

s ciclos

PQ

M's:

ferramen

ta de an

álise e

avaliação d

e pro

cessos

TP

M:

Man

uten

ção d

a Prod

utivid

ade

Total (eq

uip

amen

tos)

O q

ue v

ocê v

iu n

o c

ap

ítulo

8

> O

significado de alguns métodos e

ferramentas de G

estão da Qualidade.

1

livro02_78-91_final 13.07.06 09:50 Page 91

O co

berto

r de u

ma p

eq

uen

a o

u

méd

ia e

mp

resa

costu

ma se

r curto

.

Pu

xa d

e u

m la

do

, falta

do

ou

tro.

Qu

an

do

o q

ue se

gan

ha co

bre

os

custo

s e g

era

lucro

, já é

mo

tivo

para

com

em

ora

r. Ag

ora

, sob

rar

para

investir é

fala

r de p

ou

cos.

Po

r isso, a

pala

vra

investim

en

to

po

de a

ssusta

r. Ain

da m

ais q

uan

do

não

é p

ara

um

reto

rno

imed

iato

.

Mas se

m in

vestir n

ão

há co

mo

pro

spera

r ou

mesm

o so

bre

viv

er.

As co

bra

nça

s po

r qu

alid

ad

e –

pro

-

du

to o

u se

rviço

melh

or p

elo

men

or

custo

– só

au

men

tam

nu

m m

un

do

cad

a v

ez m

ais co

mp

etitiv

o e

rep

le-

to d

e o

pçõ

es. O

fere

cer q

ualid

ad

e é

esta

r em

con

tínu

a m

elh

oria

e fo

car

na sa

tisfaçã

o d

e to

do

s os e

nvo

lvi-

O S

UC

ESS

O D

EPEN

DE D

E TOD

OS

Chegam

os a

o ú

ltimo c

ap

ítulo

,

mas n

ão a

o fin

al d

a h

istó

ria.

Agora

, é vo

cê q

uem

vai d

ar

contin

uid

ad

e a

ela

, faze

nd

o

mais

por s

ua e

mp

resa

9

92

do

s com

a e

mp

resa

– p

rop

rietá

rios,

fun

cion

ário

s, clien

tes, fo

rnece

do

res

e so

cied

ad

e e

m g

era

l. Qu

estõ

es

em

erg

en

tes, co

mo

pre

serv

açã

o d

o

meio

am

bie

nte

e re

spo

nsa

bilid

ad

e

socia

l, cheg

am

ao

mu

nd

o d

os

neg

ócio

s com

o v

alo

r ag

reg

ad

o. P

or

exem

plo

: o p

rod

uto

eco

log

icam

en

-

te co

rreto

– q

ue re

du

z p

olu

ição

e

evita

desp

erd

ício –

po

de g

an

har a

pre

ferê

ncia

do

clien

te p

orq

ue p

ara

ele

isso ta

mb

ém

sign

ifica q

ualid

a-

de. E

nte

nd

er e

ssa d

imen

são

deix

a

claro

qu

e n

ão

se tra

ta a

pen

as d

e

ap

osta

r em

tecn

olo

gia

s avan

çad

as,

ad

mitir p

rofissio

nais su

perq

ualifica

-

do

s ou

con

trata

r con

sulto

rias co

m

pro

messa

s mila

gro

sas.

livro02_92-93_final 13.07.06 09:54 Page 92

93

A reg

ra é: já qu

e vai investir

temp

o,esforço e recursos,

faça direito.P

ara esse

trabalh

o,o envolvim

ento

de tod

a sua eq

uip

e é

fun

dam

ental.A

Gestão d

a

Qu

alidad

e não é fu

nção

de u

ma só p

essoa.

A m

arc

a d

a q

ualid

ad

e

Imp

rime-se

qu

alid

ad

e e

m ca

da a

ti-

vid

ad

e, a

tod

o m

om

en

to, n

um

a

bu

sca co

nsta

nte

po

r melh

oria

s:

red

uçã

o d

e cu

stos, e

limin

açã

o d

e

defe

itos, a

um

en

to d

e p

rod

utiv

ida-

de, a

um

en

to d

a re

nta

bilid

ad

e, in

o-

vaçã

o d

a p

rod

uçã

o... U

fa, isso

e

mu

ito m

ais (a

ind

a te

m m

ais!) fa

z

parte

da q

ualid

ad

e.

Pare

ce im

po

ssível ch

eg

ar lá

? D

e

mo

do

alg

um

, qu

an

do

qu

alid

ad

e se

torn

a u

ma ro

tina n

o tra

balh

o.

Mais d

o q

ue u

ma o

bse

ssão

do

en

-

tia, a

Gestã

o d

a Q

ualid

ad

e e

a

ad

min

inistra

ção

da e

mp

resa

devem

esta

r intrin

seca

men

te re

la-

cion

ad

as. C

om

o v

imo

s, div

ersa

s fer-

ram

en

tas, té

cnica

s e co

nce

itos

fora

m cria

do

s para

au

xiliá

-lo a

pô

r

tud

o e

m p

rática

. No

rmas e

prê

mio

s

para

a q

ualid

ad

e ta

mb

ém

mo

stram

o ca

min

ho

, com

o a

série

ISO

9000.

Po

rém

, não

se ilu

da. N

ão

é u

ma

eq

uaçã

o p

revisív

el, co

mo

se a

plica

xfe

rram

en

tas, e

m y

tem

po

, pag

a-

se z

e o

resu

ltad

o se

rá w

. Nesse

caso

, o re

sulta

do

dep

en

de d

e n

ou

tros fa

tore

s!

Ou

tra ilu

são

é tra

tar a

Gestã

o d

a

Qu

alid

ad

e co

mo

um

a e

straté

gia

de

mark

etin

g, p

rática

nad

a in

com

um

no

s caso

s das ce

rtificaçõ

es IS

O

9000. E

sse p

roce

dim

en

to é

sinô

ni-

mo

de d

inh

eiro

perd

ido

, po

rqu

e

desse

mo

do

a su

sten

taçã

o é

rara

. A

reg

ra é

: já q

ue v

ai in

vestir te

mp

o,

esfo

rço e

recu

rsos, fa

ça d

ireito

.

Para

esse

trab

alh

o, o

en

vo

lvim

en

to

de to

da su

a e

qu

ipe é

fun

dam

en

tal.

A G

estã

o d

a Q

ualid

ad

e n

ão

é fu

n-

ção

de u

ma só

pesso

a o

u u

m

dep

arta

men

to –

ou

ain

da u

ma

decisã

o su

a co

mo

ad

min

istrad

or.

Um

pro

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