gates bill - a empresa na velocidade do pensamento

BILL ÜATES

A EMPRESA NA VELOCIDADE

DO PENSAMENTO

Com um sistema nervoso digital

Tradução:

PEDRO MAlA SOARES

GABRIEL TRAN]AN NETO

Assessoria técnica:

SYLV!A MERAVIGLIA-CRIVELLI

OSMPAN�LETRAS

Copyright © 1999 by William H. Gates, 111

Todos os direitos reservados

Publicado por acordo com a editora original, Wamer Books, Inc., Nova York, NY, USA.

Título original: Business at the Speed o[ Thought Using a Digital Nervous System

Capa: Marcelo Serpa

Índice remissivo: Martha Bortowski

Preparação: Francisco José Mendonça Couto

Revisão: Beatriz de Freitas Moreira

Isabel Jorge Cury

Dados lnrernnci�mnis Jc Camltlgação na Puhlic..1ç:lo (clr) (Cúmar.1 Br.·•sileira Jo Livro, sr, Brasil)

99-0814

Gate>, Bill A empresa nn velocidade Jo pens..'lmcnto : com um sis·

rc1na nervoso digital/ Bill Gates; rraduç5o Pedro Mt�i:l Soores, G:1hriel T mnjan Nero ; asscssorin t(-cnica Sylvia Mcr.wiJ.:Iia· Crivelli.- Silo Pnulo : Companhia d:u Lcrms, 1999.

Tímlo oriJ;:inal: Businc.ss :J:t thc spced of rhoughr. ISBN 8S-7164-870-0

J. Internet (R{..-'()c Jc computadores) 2. Mudanç..'l orgnni·

zacional 3. Nc!.r(x:ins - Procc:>S.'lmento Je dr.dos 4. Planeja·

mcnh> esrraré�ico 5. Sis1cmas Jc infunnaçi'io gcrcncit�l 6. Tec· nol�it� da inform<�ção- Adminisrroçãn 1. Tfrulo.

Índices p:lr.'t c."lrálogo sistcmárico: l. Fluxo de informr�ção : AdminiStr.lção da

mo-6S8.4038

infonnnção : Emprcsa.s 658.4038

2. Sisrema ncrvoSt) Jigiral : Adminisrmção dr� infonnnç�o: Empresas 658.4038

3. Tcc1wlo:gir� Jn informação: Adminisrraç:io de Empres.as 658.4038

Todos os direitos desta edição reservados à

EDITORA SCHWARCZ LTDA.

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04532-002- São Paulo- SP

Telefone: (011) 866-0801

Fax: (011) 866-0814

c-mail: [email protected]

SUMÁRIO

Agradecimentos............................................................................ 7

Introdução ······················'························································· 9

I - O fluxo de informação é sua força vital............................ 19

1 - Administre com a força dos fatos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

2- Seu sistema nervoso digital pode fazer isso? .......... 38

3 - A criação de um escritório sem papel .................... 53

11 - Comércio: a Internet muda tudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 5

4 - Viaje no foguete da inflexão . . . .......... ..................... 77

5 - O intermediário precisa agregar valor .................... 85

6- Entre em contato com seus clientes ...................... 101

7- Adote o estilo de vida Web.................................... 121

8 - Mude as fronteiras da empresa . . .............. ...... .. .. .... 138

9- Chegue antes ao mercado ...................................... 145

III - Administre o conhecimento para aprimorar seu

pensamento estratégico .... . .......................................... . . ... 159

10- As más notícias devem viajar rápido...................... 161

11- Transforme as más notícias em boas ...................... 182

12 - Conheça seus números . .. . ....... .. . ................... ......... 197

13- Transfira as pessoas para o trabalho de pensar ...... 215

14 - Aumente o QI de sua empresa ..................... ........... 22 7

15- Grandes vitórias significam grandes riscos ............ 250

IV - Ponha insight nas operações empresariais .. . . .. . ......... ........ 265

16- Desenvolva processos que atribuam poder ............ 267

17 - A tecnologia da informação facilita a

reengenharia ........... . . . . . . . ................................... . . .. . 279

18- Trate a tecnologia da informação como recurso

estratégico . .. .. . . . .. . . . ... . . .. .. . . . .. . . . . . . ...................... ... . . . . 298

V - Empresas especiais fornecem lições gerais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 311

19- Nenhum sistema de saúde é uma ilha.................... 313

20 - Levar o governo ao povo ........................................ 336

21 - Quando a reação rápida é uma questão de vida

ou morte .................................................................. 351

22 - Criação de comunidades de aprendizado

conectadas ................ ........ ........ .............................. 365

VI - Espere o inesperado ......................... ................................. 383

23- Prepare�se para o futuro digital .............................. 385

Apêndice: Construa processos digitais com base em padrões .... 393

Glossário . . .. . .. .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . 415

Agradecimentos a clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 2 7

Indice remissivo............................................................................ 431

AGRADECIMENTOS

Quero inicialmente agradecer a meu colaborador Collins Heming

way por sua ajuda na síntese e no desenvolvimento do material deste livro e pelo gerenciamento geral deste projeto.

Quero agradecer a quatro diretores executivos que leram a últi

ma versão do texto e ofereceram valiosas idéias para tomar o conteú

do mais expressivo para líderes empresariais: Paul O'Neill, da Alcoa;

Ivan Seidenberg, da Bell Atlantic Corporation; Tony Nicely, da

GEICO lnsurance; e Ralph Larsen, da Johnson & Johnson.

Os detalhes sobre o uso de tecnologia por empresas e órgãos

públicos vieram de viagens pelo mundo e de pesquisas feitas por Cal

lins e Jane Glasser. Barbara Leavitt, Evelyn Vasen e Ken Linarelli

fizeram a pesquisa para um ou mais capítulos. O livro ganhou com a

cuidadosa edição de Erin O'Connor durante o desenvolvimento do

texto. Anne Schott atuou como um misto de assistente de pesquisa e coordenadora do projeto.

Quero agradecer a Bob Kruger e Tren Griffin, que fizeram atentos comentários sobre muitos capítulos, à medida que o livro evoluía.

E a Steve Ballmer, Bob Herbold e Jeff Raikes por suas idéias sobre a

organização e o enfoque do trabalho. David Vaskevitch, Rich Tong,

Gary Voth e Mike Murray compartilharam importantes idéias. Por

seus comentários de avaliação, obrigado a Mich Mathews e J ohn

Pinette.

Obrigado também a Larry Kirshbaum, presidente e diretor exe

cutivo da Time Wamer Trade Publishing, e a Rick Horgan, vice-pre

sidente e editor executivo da Wamer Books, por suas precisas opi-

moes. Obrigado a Kelli Jerome, que agora administra o marketing

mundial de ambos os meus livros de uma maneira tranqüila e profis

sional, e a Lee Anne Staller, por sua ajuda nas vendas.

Na Wamer, obrigado também a Harvey-Jane Kowal, editor-geren

te, e a Bob Castillo, editor de produção, bem como a Sona Vogels, edi

tora de texto, por sua assistência editorial.

Com todos os recursos de pesquisa oferecidos pela tecnologia, os

pesquisadores da Biblioteca Microsoft constituíram um auxílio inesti

mável: Laura Bain, Kathy Brost, J ill Burger, Lynne Busby, Peggy Crow

ley, Erin Fields, April Hill, Susan Hoxie, Jock McDonald, Tammy

Pearson, K. C. Rich, Deborah Robinson, Christine Shannon, Mary

Taylor, Dawn Zeh e Brenda Zurbi. Por sua assistência geral, obrigado a Christine T umer e Gordon Lingley.

Esta obra ganhou enormemente com a assistência de muitas pes

soas na Microsoft e de outras intimamente associadas à nossa empre

sa. Há muito mais gente a mencionar aqui. Agradeço a ajuda e o apoio

de vocês.

Finalmente, A empresa na velocidade do pensamento só foi possível

graças ao engajamento, em tempo e energia, de muitos clientes e par

ceiros da Microsoft. Todos nós ficamos encantados e estimulados pela

disposição dos clientes em falar com franqueza a respeito de seus suces

sos e desafios, de suas empresas e de assuntos técnicos. Esses clientes

estão relacionados numa seção especial no final do livro.

INTRODUÇÃO

Os negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos cinqüenta.

Enquanto preparava minha palestra para o primeiro encontro de cúpula de diretores executivos, promovido pela Microsoft na primave

ra de 1997, meditei sobre o modo como a era digital irá alterar fundamentalmente as empresas. Eu queria ir além de um discurso sobre

avanços tecnológicos deslumbrantes e tratar de questões que os líderes empresariais estão sempre enfrentando. Como pode a tecnologia aju

dar a administrar melhor as suas empresas hoje? Como ela irá transformar os negócios? Como ela pode ajudá-lo a ser um vencedor dentro de cinco ou dez anos?

Se a questão dos anos 80 era a qualidade e a dos anos 90, a reengenharia, então a questão da primeira década do próximo século será a velocidade: com que rapidez a natureza dos negócios mudará, quão rápidas serão as transações comerciais e como o acesso à informação

irá alterar os estilos de vida dos consumidores e suas expectativas em

relação às empresas. A melhora da qualidade e o aperfeiçoamento dos

processos empresariais irão ocorrer muito mais depressa. Quando o aumento da velocidade dos negócios é suficientemente grande, a própria natureza das empresas muda. Um fabricante ou comerciante que

responde a mudanças nas vendas em horas, em vez de semanas, não é

mais, na essência, uma firma de produtos, mas uma empresa de serviços que oferece produtos.

Essas mudanças ocorrerão devido a uma idéia muito simples: o

fluxo de informação digital. Estamos na Era da Informação há cerca

de trinta anos, mas a maioria das informações que circulam entre as

empresas permanece em papel, por isso o processo em que os compra,

dores encontram os vendedores continua sem alterações. A maioria das empresas está usando agora ferramentas digitais para monitorar

suas atividades básicas: operar seus sistemas de produção; gerar faturas;

cuidar da contabilidade e dos impostos. Mas esses usos, em geral, ape,

nas automatizam processos antigos.

Muito poucas companhias estão usando tecnologia digital a fim

de criar processos novos para melhorar radicalmente seu funciona,

mento, obter pleno proveito de todas as capacidades de seus funcio,

nários e dar,lhes a velocidade de resposta de que irão precisar para

competir no mundo dos negócios de alta velocidade que está surgin,

do. A maior parte das empresas não percebeu que as ferramentas para realizar essas mudanças já estão disponíveis para todos. Embora a maioria dos problemas das empresas seja essencialmente de informa,

ção, quase ninguém a está utilizando bem.

Um número excessivo de profissionais da alta administração

parece admitir como inevitável a pouca agilidade das informações. As

pessoas acostumaram,se tanto a viver sem informações na ponta dos

dedos que não percebem o que estão perdendo. Um dos objetivos de

minha palestra aos diretores executivos era aumentar suas expectati,

vas. Queria que ficassem estarrecidos pelo pouco que obtêm de infor,

mação acionável em troca de seus atuais investimentos em tecnologia

da informação (TI). Queria que passassem a exigir um fluxo de infor,

mação que lhes desse um conhecimento rápido, e tangível, do que

está realmente acontecendo com seus clientes. Nem mesmo empresas que fizeram investimentos significativos

em TI estão obtendo os resultados que deveriam. O interessante é que

esse hiato não é resultado de uma falta de gastos em tecnologia. Na

verdade, a maioria das empresas investiu nos componentes básicos: PCs

para aplicações em produtividade; redes e correio eletrônico (e,mail)

para as comunicações; aplicativos básicos de negócios. A empresa típi,

ca fez 80% dos investimentos na tecnologia que pode lhe dar um fluxo

saudável de informações, mas, como regra, está obtendo apenas 20%

dos benefícios que são agora possíveis. A diferença entre o investimen,

to e o benefício deriva da incompreensão e da falta de visão do uso

potencial da tecnologia para levar a informação certa, rapidamente, a

todos na empresa.

MUDANÇAS DE TECNOLOGIA E EXPECTATIVAS

O trabalho que a maioria das empresas está fazendo hoje com a

informação teria sido excelente vários anos atrás. A obtenção de

informações ricas era proibitivamente cara, e os instrumentos para

analisá-las e disseminá-las não estavam disponíveis nos anos 80, nem

mesmo no início dos anos 90. Mas agora, às vésperas do século XXI, os

instrumentos e a conectividade da era digital nos proporcionam um

modo fácil de obter, compartilhar e utilizar a informação, de novas e

notáveis maneiras.

Pela primeira vez, todo tipo de informação - números, texto,

som, vídeo - pode ser posto numa forma digital que qualquer compu

tador pode armazenar, processar e enviar. Pela primeira vez, um hard

ware padrão combinado a uma plataforma de software padrão está

criando economias de escala que disponibilizam a empresas de todos

os tamanhos, a custos baixos, poderosas soluções de informática. O

termo "pessoal" na expressão "computador pessoal" significa que cada

profissional do conhecimento dispõe de uma forte ferramenta para

analisar e usar a informação fornecida por essas soluções. A revolução

do microprocessador não só está dando aos PCs um aumento exponencial de poder, como está propiciando a criação de toda uma nova gera

ção de dispositivos digitais inteligentes - handhelds [micros de mão],

Auto PCs, smart cards [cartões inteligentes] e outros a caminho- que

irão disseminar o uso da informação digital. Uma das chaves para essa

disseminação é o aperfeiçoamento das tecnologias da Internet, que

nos permitem conectividade mundial.

Na era digital, o termo "conectividade" assume um significado

mais amplo do que simplesmente pôr duas ou mais pessoas em conta

to. A Internet cria um espaço universal novo para o compartilhamen

to de informações, a colaboração e o comércio. Proporciona um meio

novo a partir da imediação e da espontaneidade de tecnologias como

as da televisão e do telefone, combinando-as com a profundidade e a

amplitude inerentes à comunicação em papel. Além disso, sua capa,

cidade de encontrar informações e reunir pessoas com interesses

comuns é completamente nova.

Esses padrões emergentes de hardware, software e comunicações

reformularão o comportamento dos negócios e dos consumidores.

Dentro de uma década, a maioria das pessoas usará regularmente os PCs

no trabalho e em casa, utilizará rotineiramente o correio eletrônico,

estará conectada à Internet, carregará consigo dispositivos digitais com

suas informações pessoais e comerciais. Novos aparelhos surgirão, de

tal modo que todo tipo de dado - texto, números, voz, fotos, vídeos

-será digital. Utilizo as expressões "estilo de trabalho Web" e "estilo

de vida Web" para enfatizar o impacto de funcionários e consumidores

aproveitando essas conexões digitais. Hoje, em geral nos ligamos à

informação somente quando estamos em nossas escrivaninhas, conec,

tados à Internet por um fio físico. No futuro, os aparelhos digitais por,

táteis irão nos manter em contato constante com outros sistemas e

outras pessoas. E os aparelhos do cotidiano, como medidores de água e

luz, sistemas de segurança e automóveis, estarão conectados também,

registrando seu consumo e sua situação. Cada uma dessas aplicações da

informação digital está se aproximando de um ponto de inflexão: o

momento em que a mudança ocorre e se massifica. Juntas, elas trans,

formarão radicalmente o estilo de vida e o mundo dos negócios.

O estilo de trabalho Web já está mudando os processos na Micro,

soft e em outras empresas. A substituição do papel por processos digi,

tais colaborativos eliminou semanas da nossa elaboração de orçamen,

tos e outros processos operacionais. Grupos de pessoas estão usando

ferramentas eletrônicas para interagir quase tão rapidamente quanto

uma pessoa sozinha poderia agir, mas com os insights de todo o grupo

de trabalho. O compartilhamento de idéias gera equipes altamente

motivadas. Com acesso mais rápido às informações sobre nossas ven,

das, sobre as atividades de nossos parceiros e, o que é mais importan,

te, de nossos clientes, estamos em condições de reagir com mais rapi,

dez a problemas e oportunidades. Poucas empresas pioneiras estão

obtendo resultados semelhantes com a colaboração digital.

Infundimos em nossa organização um novo nível de inteligência

baseada na eletrônica. Não estou falando sobre algo metafísico ou

sobre algum estranho cyborg saído de ]ornada nas estrelas. Mas é algo

novo e importante. Para funcionar na era digital, criamos uma nova

infra�estrutura digital. É como o sistema nervoso humano. O sistema

nervoso biológico dispara nossos reflexos para que possamos reagir

rapidamente ao perigo ou à necessidade. Ele nos dá as informações de

que precisamos enquanto consideramos as alternativas e fazemos esco�

lhas. Enquanto ficamos alertas às coisas mais importantes, nosso siste�

ma nervoso bloqueia as informações não essenciais. As empresas pre�

cisam ter o mesmo tipo de sistema nervoso: a capacidade de funcionar

com controle e eficácia, de reagir com rapidez às emergências e opor�

tunidades, de levar rapidamente informações valiosas às pessoas da

empresa que delas necessitam, a capacidade de tomar decisões rápidas

e interagir com os clientes.

Enquanto eu pensava nessas questões e dava os retoques finais

em minha palestra para a reunião dos diretores executivos, um novo

conceito surgiu em minha cabeça: "sistema nervoso digital". Trata�se

de um sistema digital empresarial equivalente ao sistema nervoso

humano, que proporciona um fluxo de informações bem integrado,

dirigido para a parte certa da organização no momento certo. Um sis�

tema nervoso digital consiste nos processos digitais que permitem a

uma empresa perceber seu ambiente e reagir a ele, detectar os desafios

dos concorrentes e as necessidades dos clientes, e organizar respostas

a tempo. Um sistema nervoso digital exige uma combinação de hard�

ware e software; distingue�se de uma mera rede de computadores pela

precisão, imediação e riqueza das informações que traz aos profissio�

nais do conhecimento, e pelo insight e a colaboração possíveis com a

informação.

Fiz do sistema nervoso digital o tema de minha palestra. Meu

objetivo era entusiasmar os diretores executivos quanto ao potencial

da tecnologia de orientar o fluxo de informação e ajudá� los a adminis�

trar melhor seus negócios. Fazê� los ver que, se fizessem um bom traba�

lho quanto ao fluxo de informação, as soluções empresariais indivi�

duais apareceriam com mais facilidade. E porque um sistema nervoso

digital beneficia todos os departamentos e indivíduos de uma empre�

sa, queria que vissem que somente eles, os diretores executivos, po�

diam dar o passo para a mudança mental e cultural necessária para

reorientar o comportamento de uma empresa em direção ao fluxo de

informação digital é do estilo de trabalho Web. Avançar para essa

decisão significava que eles tinham de se sentir confortáveis o sufi�

ciente com a tecnologia digital para compreender como ela poderia

mudar de modo fundamental seus processos empresariais.

Após a apresentação, muitos diretores executivos pediram-me mais informações sobre o sistema nervoso digital. À medida que pas

sei a dar corpo a minhas idéias e a falar sobre o tema, muitos outros

diretores, gerentes de negócios e profissionais da tecnologia da infor

mação pediram�me detalhes. Milhares de clientes vêm ao nosso cam

pus todos os anos para ver nossas soluções internas, e também eles

querem mais informações sobre por que e como montamos nosso sis

tema nervoso digital, e como poderiam fazer o mesmo. Este livro é

minha resposta a esses pedidos.

Escrevi estas páginas para diretores executivos, líderes de orga�

nizações e gerentes de todos os níveis. Descrevo como um sistema

nervoso digital pode transformar os negócios e tornar as entidades públicas mais sensíveis, energizando os três elementos principais de

qualquer negócio: pessoas, processos e relações com clientes/parcei

ros. Organizei o livro em torno de três funções empresariais que

encarnam esses três elementos: administração do conhecimento,

operações empresariais e comércio. Começo pelo comércio porque o

estilo de vida Web está mudando tudo em relação a essa atividade, e

essas mudanças levarão as empresas a reestruturar sua administração

do conhecimento e suas operações empresariais a fim de se manterem

atualizadas. Outras partes do livro cobrem a importância do fluxo de

informações, a construção de um sistema nervoso digital e as lições

de algumas empresas para outras organizações. Uma vez que o objeti

vo de um sistema nervoso digital é estimular uma resposta conjunta dos funcionários para fomentar sua estratégia de negócios, quanto

mais ágil for o fluxo de feedback digital, melhor e mais rapidamente

uma empresa irá se adaptar às mudanças. Este benefício é fundamen

tal para uma empresa que adota o estilo de trabalho Web.

A empresa na velocidade do pensamento não é um livro técnico. Ele

explica as razões empresariais dos processos digitais e suas utilizações

práticas, que resolvem problemas reais dos negócios. Um diretor exe-

cutivo que leu uma versão adiantada do manuscrito disse que os

exemplos o ajudavam a entender como usar um sistema nervoso digi

tal em sua empresa. Foi suficientemente gentil para dizer: "Fiz uma

lista de comentários para lhe dar, e outra lista de coisas para levar para

minha empresa e implementar". Espero que outros leitores descubram

o mesmo valor prático. Para os que têm maior inclinação técnica, o sitc na Web www.speed-of-tougth.com oferece mais informações so

bre alguns dos exemplos, técnicas para avaliar o potencial dos siste

mas de informação existentes e abordagens sobre a arquitetura e

metodologias de desenvolvimento para a construção de um sistema

nervoso digital. O site do livro tem também links com muitos outros

sites da Web a que me refiro no seu decorrer.

Para tornar o fluxo de informação digital parte intrínseca de sua

empresa, aqui estão doze passos essenciais:

Para as atividades do conhecimento

1. Insista em que a comunicação flua pela organização através de

e-mail, de forma que você possa agir sobre as notícias com a

velocidade do reflexo.

2. Estude os dados de venda online para descobrir padrões e com

partilhar facilmente insights. Entenda as tendências gerais e

personalize os serviços para clientes individuais.

3. Use os PCs para a análise dos negócios e transfira os profissio

nais do conhecimento para o trabalho de pensar em alto nível

sobre produtos, serviços e lucratividade.

4. Use ferramentas digitais para criar equipes virtuais interdepar

tamentais que possam compartilhar conhecimento e aprovei

tar uns as idéias dos outros em tempo real, mundialmente. Use

os sistemas digitais para capturar históricos da empresa para

uso de todos.

5. Converta cada processo em papel em processo digital, elimi

nando engarrafamentos administrativos e liberando os profis

sionais do conhecimento para tarefas mais importantes.

Para as operações empresariais

1. Use ferramentas digitais para eliminar funções isoladas, ou

transformá� las em atividades de valor agregado, administradas

por um profissional do conhecimento.

2. Crie circuitos ágeis de feedback digital para melhorar a eficá�

cia dos processos físicos e a qualidade dos produtos e serviços.

Cada funcionário deve ser capaz de rastrear facilmente todos

os principais parâmetros da empresa.

3. Use sistemas digitais para encaminhar imediatamente as quei�

xas dos consumidores às pessoas responsáveis pelo aprimora�

mento de um produto ou serviço.

4. Use comunicações digitais para redefinir a natureza e as frontei�

ras de seu negócio. Avalie se seus clientes querem uma empresa

maior e mais poderosa, ou uma empresa menor e mais íntima.

Para o comércio

1. Troque informação por tempo. Diminua os ciclos operacionais

usando transações digitais com todos os fornecedores e parcei�

ros, e transforme cada processo do negócio numa entrega just�

in�time.

2. Use a entrega digital de vendas e serviços para eliminar in�

termediários das transações com clientes. Se você for um inter�

mediário, use ferramentas digitais para agregar valor às tran�

sações.

3. Use ferramentas digitais para ajudar os próprios clientes a

resolver problemas, e reserve o contato pessoal para responder

às necessidades complexas e de alto valor desses clientes.

Um bom fluxo de informação vai lhe possibilitar fazer várias des�

sas coisas ao mesmo tempo. Cada capítulo cobrirá um ou mais destes

pontos. A essência de um sistema nervoso digital está, na verdade, na

interligação desses diferentes sistemas - administração do conheci�

mento, operações empresariais e comércio.

Vários exemplos, em particular na área de operações empresa�

riais, vêm da Microsoft. Por dois motivos. Primeiro, porque os clien�

tes querem saber como a nossa empresa, uma proponente da tecnolo�

gia da informação, está utilizando�a para conduzir seus próprios

negócios. Praticamos o que pregamos? Em segundo lugar, porque posso

falar com conhecimento de causa sobre as questões que nossa empre

sa enfrenta na realidade - da aplicação de sistemas digitais aos pro

blemas operacionais. Ao mesmo tempo, visitei dezenas de empresas

pioneiras para encontrar as melhores práticas em cada segmento da

economia. Queria mostrar a ampla aplicabilidade de um sistema ner

voso digital. E, em algumas áreas, outras empresas avançaram mais do

que nós em colaboração digital.

As empresas que terão sucesso na próxima década serão aquelas

que utilizarem as ferramentas digitais para reinventar sua maneira de

trabalhar. Essas empresas tomarão decisões com rapidez, atuarão com

eficácia e irão atingir direta e positivamente seus clientes. Espero que

você se entusiasme com as possibilidades de mudança positiva nos

próximos dez anos. Ao tornar-se digital, você estará na vanguarda de

uma onda de mudança que destruirá a velha maneira de fazer negó

cios. Um sistema nervoso digital permitirá que você faça negócios à

velocidade do pensamento - a chave para o sucesso no século XXI.

•

I

Ü FLUXO DE INFORMAÇÃO É SUA FORÇA VITAL

1

ADMINISTRE COM A FORÇA DOS FATOS

O grande trabalho por trás do discernimento nos negócios

está em encontrar e reconhecer os fatos e as circunstân

cias relativos à tecnologia, ao mercado e outros em suas

formas sempre cambiantes. A rapidez da mudança tecno

lógica moderna toma a busca de fatos um traço perma

nentemente necessário.

Alfred P. Sloan, Jr., My Years with General Motors

Tenho uma crença simples mas forte: a maneira mais significativa

de diferenciar sua empresa da concorrência, o único modo de

você se distanciar da multidão, é fazer um trabalho destacado com a

informação. O modo como você reúne, administra e usa a informação

determina se vencerá ou perderá. Há mais concorrentes. Há mais

informação disponível sobre eles e sobre o mercado, que agora é glo

bal. Os vencedores serão aqueles que desenvolverem um sistema ner

voso digital de categoria mundial de tal forma que a informação possa fluir com facilidade através de suas empresas para um máximo e constante aprendizado.

Posso prever sua reação. Não, são os processos eficazes! É a qua

lidade! É criar o reconhecimento da marca e ir atrás da fatia de mer

cado! É chegar perto dos clientes! O sucesso depende evidentemente

de todas essas coisas. Ninguém pode ajudá-lo se seus processos são frá

geis, se não há vigilância na qualidade, se você não trabalha duro para

fixar sua marca no mercado, se seu serviço de atendimento aos consu

midores é fraco. Uma estratégia ruim vai fracassar, por melhor que seja

sua informação. E uma execução defeituosa irá entravar uma boa

estratégia. Se você fizer muitas coisas mal, vai acabar fechando seu

negócio.

Mas hoje, independentemente do que tenha a seu favor - fun

cionários inteligentes, produtos excelentes, boa vontade dos clientes,

dinheiro no banco-, você precisa de um fluxo rápido de informações

proveitosas para dinamizar processos, elevar a qualidade e melhorar a

execução dos negócios. Mas a maioria das empresas tem pessoal de

qualidade. Grande parte das companhias quer tratar bem seus clien

tes. Dados bons, acionáveis, existem em algum lugar dentro da maio

ria das organizações. O fluxo das informações é a força vital de sua

empresa porque lhe permite obter o máximo de seu pessoal e apren

der com seus clientes. Veja se tem informações para responder a estas

questões:

• O que os consumidores pensam de seus produtos? Que proble

mas eles querem que você resolva? Que características novas

querem que você acrescente?

• Que problemas estão encontrando seus distribuidores e reven

dedores quando vendem seus produtos ou trabalham com sua

marca?

• Onde seus concorrentes estão ganhando de você, e por quê?

• A mudança na demanda dos clientes irá forçá-lo a desenvol

ver novas habilidades?

• Em que novos mercados emergentes você deveria entrar?

Um sistema nervoso digital não lhe assegura as respostas corretas

para essas questões. Mas vai libertá-lo de toneladas de velhos proces

sos em papel de tal forma que você terá tempo para pensar nessas

questões. Vai lhe dar dados para impulsionar suas idéias sobre elas,

pondo as informações à sua frente para que você veja novas tendên

cias se aproximando. Além disso, um sistema nervoso digital tornará

possível o surgimento de fatos e idéias de dentro de sua organização,

das pessoas que têm informações sobre essas questões - e provavel

mente, muitas das respostas. E o que é mais importante, permitirá que

você faça tudo isso depressa.

RESPOSTA ÀS QUESTÕES COMPLEXAS

Diz uma velha piada do mundo dos negócios que se as ferrovias

tivessem entendido que estavam no negócio de transportes, em vez de

no negócio de aço e trilhos, estaríamos todos voando pela Union

Pacific Airlines. Muitos negócios ampliaram ou alteraram suas mis,

sões de maneira ainda mais fundamental. Um fabricante que fracassou

com a primeira panela elétrica para arroz do Japão transformou,se na

Sony Corporation, líder mundial em aparelhos eletrônicos e das

indústrias de música e cinema. Uma empresa que começou de forma

oportunista fazendo máquinas de solda, sensores de boliche e máqui,

nas de redução de peso passou para osciloscópios e computadores, tor,

nando,se a Hewlett Packard que conhecemos hoje. Essas empresas

seguiram o mercado para obter um sucesso fenomenal, mas a maioria

das companhias não consegue fazer isso.

Mesmo quando você olha para seu negócio atual, nem sempre

está claro onde se encontra a próxima oportunidade de crescimento.

No frenético mundo da fast,food, a McDonald's tem a marca mais

forte, a maior fatia do mercado e uma boa reputação de qualidade.

Mas um analista de mercado sugeriu recentemente que ela desse uma

virada em seu modelo de negócios. Referindo,se à promoção ocasio,

nal da empresa de brinquedos inspirados em filmes, o analista disse

que a McDonald's deveria usar seus hambúrgueres de baixa margem de

lucro para vender uma linha de brinquedos de alta margem de lucro,

em vez do oposto. Tal mudança é improvável, mas não impensável no

mundo atual, de rápidas mudanças nos negócios.

A idéia importante aqui é de que a empresa não tome como certa

sua posição no mercado. Ela deve fazer reavaliações constantes. Uma

empresa pode fazer uma grande descoberta em outro ramo de negó,

cios. Outra firma pode descobrir que deve permanecer fiel ao que

conhece e sabe fazer melhor. O importante é que os diretores tenham

as informações necessárias para compreender sua vantagem competi,

tiva e saber qual poderia ser seu próximo grande mercado.

Este livro vai ajudá,lo a usar a tecnologia da informação tanto

para formular como para responder às questões complexas sobre o que

deveria ser seu negócio e para onde ele deveria ir. A tecnologia da

informação dá acesso a dados que conduzem a insights sobre seu negócio. P ermite-lhe agir rapidamente. E proporciona soluções para problemas que simplesmente não estavam disponíveis antes. Tecnologia da informação e empresa estão se tomando inextricavelmente entrelaçadas. Não creio que se possa falar de uma sem falar sobre a outra.

UMA ABORDAGEM OBJETIVA, BASEADA EM FATOS

O primeiro passo para responder a qualquer questão complexa dos negócios é assumir uma abordagem objetiva, baseada em fatos. Esse princípio, mais fácil de dizer do que de realizar, é ilustrado em meu livro favorito sobre negócios, My Years with General Motors, de Alfred P. Sloan, Jr.1 Se você tiver de ler um livro sobre negócios, leia o de Sloan (mas não largue este que tem nas mãos). É inspirador ver, no relato de Sloan sobre sua carreira, como uma liderança positiva, racional, centrada na informação pode levar a um sucesso extraordinário.

Sloan administrou a General Motors, organização que, durante sua gestão, de 1923 a 1956, tomou-se uma das primeiras organizações empresariais realmente complexas dos Estados Unidos. Ele compreendeu que uma empresa não poderia desenvolver uma estratégia impetuosa ou tomar as iniciativas corretas sem se basear em fatos e insights de pessoas da organização. Desenvolveu sua própria compreensão dos negócios a partir da colaboração pessoal com suas equipes técnicas e de negócios, e fazendo visitas pessoais regulares às instalações técnicas da companhia. Mas seu maior impacto como administrador veio do modo como criou relações eficientes com as revendedoras da GM em todo o país.

Sloan dava grande importância às viagens de reconhecimento. Equipou um vagão privado como se fosse um escritório e viajava pelo país visitando revendas. Com freqüência, visitava de cinco a dez lojas por dia. Queria saber não apenas o que a GM estava vendendo para os vendedores, mas também como eles estavam liquidando seus estoques.

(I) O livro de Sloan foi publicado pela primeira vez em 1941. A atual edição apresenta uma introdução de Peter Drucker (Nova York, Viking, 1991).

Essas visitas ajudaram-no a perceber, no final da década de 20, que o negócio de automóveis estava mudando. Os carros usados iriam constituir o transporte básico. Os compradores de renda média, ajudados por trocas e vendas à prestação, comprariam carros novos e melhores. Sloan percebeu que essa mudança significava que a relação fundamental da GM com as revendas também tinha de mudar, à medida que o negócio de carros passava de uma proposta de venda para uma de troca. O fabricante e o vendedor tinham de desenvolver uma parceria. Sloan criou um conselho de revendedoras para se encontrar periodicamente com os executivos seniores da GM na sede da empresa, e um conselho de relações com os vendedores para resolver as reclamações deles; fez estudos econômicos para determinar as melhores localizações para novas revendas e chegou a instituir uma política de "subvenção para homens capazes" que não tinham capital na mão para montar revendas.2

Contudo, continuou difícil obter informações precisas sobre as vendas. Os dados de vendas da GM eram inconsistentes, ultrapassados e incompletos: "Quando o lucro de um revendedor caía, não tínhamos como saber se isso se devia a um problema de carro novo, de carro usado, de serviço, de peças ou a algum outro tipo de problema. Sem esses fatos, era impossível pôr em prática qualquer política de distribuição sólida", escreveu Sloan. Disse que estaria disposto a pagar "uma quantia enorme", e se sentiria "plenamente justificado nisso", se cada revendedor "pudesse saber os fatos de seu negócio e pudesse tratar dos muitos detalhes ... de uma forma inteligente". Achou que ajudar os revendedores com essas informações "seria o melhor investimento que a General Motors poderia fazer". 3

Para enfrentar essas necessidades, Sloan estabeleceu um sistema de contabilidade padronizado em toda a organização da GM e suas revendedoras. A palavra-chave nesse processo é padronizado. Cada revendedor e cada empregado em todos os níveis da empresa classificavam os números exatamente da mesma maneira. Em meados dos anos 30, as revendas GM, as divisões automotivas e a sede da empresa passaram a fazer análises financeiras detalhadas utilizando os mesmos

(2) Sloan, p. 288. (3) Sloan, pp. 286-7.

A PADRONIZAÇÃO MUNDIAL É DIFICIL EM QUALQUER ERA

Os negócios internacionais da Microsoft cresceram muito rapidamente depois que nos vol

tamos para outros países. Fizemos questão de entrar nos mercados internacionais o mais cedo

possível, e nossas subsidiárias tinham muita energia empreendedora. Dar-lhes liberdade para

conduzir seus negócios de acordo com as práticas de cada país foi bom para os clientes e lucra

tivo para nós. Nossos negócios internacionais subiram de 41% das receitas, em 1986, para

55%, em 1989. A independência de nossas subsidiárias estendeu-se aos seus relatórios financeiros, que

chegavam em formatos diversos, conforme diferentes arranjos comerciais e regras de tributa

ção. Algumas subsidiárias contabilizavam os produtos de nossa fábrica da Irlanda baseadas em

seus custos; outras usavam uma porcentagem do preço de venda como custo. Conciliavam ven

das e lucros reais de formas diferentes. Algumas de nossas subsidiárias ganhavam comissões

sobre vendas diretas da mesma forma como os fabricantes de computadores estavam venden

do PCs em seus países. Outras facilitavam as vendas diretas da empresa-mãe e as reembolsá

vamos com base nos custos corrigidos. A meia dúzia de modelos financeiros diferentes nos

dava muitas dores de cabeças.

Steve Balmer, então vice-presidente executivo de vendas e suporte, e eu tínhamos de ser

bem ágeis para analisar esses números. Enquanto examinávamos um relatório financeiro, Mike

Brown, então nosso diretor financeiro, dizia: "Esta é uma subsidiária do Estilo 6, com custo cor

rigido sobre isso ou aquilo'; querendo dizer que os dados eram diferentes dos outros cinco

modelos. Tínhamos de reprocessar os números para aquela subsidiária de cabeça o mais rápi

do possível, para poder compará-los com outros números.

"Não conhecendo nada melhor'; como Mike gosta de dizer, ele e nosso tesoureiro Jon

Anderson decidiram aproveitar o fato de que todo mundo já usava as planilhas eletrônicas

para outros tipos de análise. Eles criaram um modelo financeiro de lucros e perdas com base

nos custos que não mostrava nenhum dos mark-ups e comissões das subsidiárias. Mike e Jon

mostraram o novo demonstrativo via e-ma i I e obtiveram aprovação rápida. Quando olháva

mos para os demonstrativos de nossas subsidiárias, depois disso, tínhamos muito mais facili

dade de acompanhar o andamento, em especial quando podíamos usar pivot tables [tabelas

dinâmicas] para ver os dados de ângulos diferentes. Não há palavras para elogiar o benefício

de poder comparar todos esses dados online. Um aspecto decisivo é sua capacidade de contro

lar com facilidade as suposições de taxa de câmbio de qualquer ponto de vista, de forma que

os resultados podem ser visualizados com ou sem os efeitos da taxa de câmbio.

Mais tarde, quando estávamos prontos para centralizar nossas transações de vendas em

um único sistema, já tínhamos feito parte de nossa lição de casa. Muitas firmas que centrali

zam seus sistemas de vendas perdem muito tempo decidindo como querem organizar seus

demonstrativos. Uma vez que já tínhamos resolvido isso por computador, pudemos centralizar

nossos dados de vendas com muito mais rapidez e custo menor do que muitas empresas.

números. Uma revendedora, por exemplo, podia avaliar não apenas

seu próprio desempenho, como também compará-lo às médias dos

grupos.

Uma infra-estrutura como essa, que proporcionava informações

precisas, levou a GM a uma organização sensível, que outros fabrican

tes de automóveis demoraram décadas para alcançar. Essa infra-estru

tura, que chamo de sistema nervoso de uma empresa, ajudou a GM a

dominar a indústria automotiva ao longo da carreira de Sloan. Ainda

não era "digital", mas era extremamente valiosa. Conhecer o estoque

das revendas era algo que a GM fazia melhor que ninguém, e a empre

sa conseguiu uma enorme vantagem competitiva ao capitalizar essa

informação. O uso dessa informação estendeu-se para fora da empre

sa. A GM utilizou sistemas manuais de informação para criar a primei

ra "extranet" - rede que funcionava para a GM, seus fornecedores e

revendedores.

É evidente que não era possível, naquela época, haver tanta

informação fluindo pela empresa como agora. Seriam necessários mui

tos telefonemas, um excesso de papel circulando e gente examinando

registros escritos para tentar correlacionar dados e padrões. Seria

imensamente caro. Se quer ter uma empresa mundial hoje, você tem

de rastrear muito mais informações, e fazê-lo muito mais rapidamen

te. Administrar com a força dos fatos - um dos fundamentos dos

negócios de Sloan - requer tecnologia da informação. O que as

empresas podem fazer, o que tem sentido, o que é competitivo- tudo

isso mudou tremendamente.

Atualmente, a GM usa a tecnologia do PC e o padrão Internet

para se comunicar com revendedores e clientes. Sua solução, o GM

Access, usa uma intranet via satélite para a interação entre a sede, as

fábricas e seus 9 mil revendedores. As revendas têm ferramentas onli

ne para a administração financeira e o planejamento operacional,

inclusive para o gerenciamento de pedidos e a análise e previsão de

vendas. Uma ferramenta interativa de vendas combina características

do produto, especificações, preços e outras informações. Os técnicos

da área de serviços têm acesso instantâneo a informações sobre os pro

dutos e peças mais atuais mediante manuais de serviço e boletins téc

nicos eletrônicos, além de planejamento de peças e relatórios de esto-

que online. O correio eletrônico faz a ligação entre as revendas, a sede

da GM e a fábrica. A solução individual do revendedor está integrada

ao site público da GM, em que os consumidores podem obter informa,

ções detalhadas sobre veículos. As tecnologias da Web proporcionam

a base para urna mudança fundamental no modo de adquirir veículos,

posicionando a GM para o comércio eletrônico. A GM disse também

publicamente que precisa reduzir os custos e melhorar suas relações

com os empregados. O fluxo digital de informações pode auxiliar nes,

ses esforços também.

DIFERENCIE SUA EMPRESA NA ERA DA INFORMAÇÃO

Se a administração da informação e a sensibilidade organizado,

nal fizeram urna diferença tão fundamental numa indústria de charni,

nés há setenta anos, que diferença farão impulsionadas pela tecnolo,

gia? Um moderno fabricante de automóveis pode ter urna marca forte

e urna reputação de boa qualidade hoje, mas nunca enfrentou tarna,

nha concorrência mundial. Toda a indústria autornotiva usa o mesmo

aço, tem as mesmas máquinas, processos de produção semelhantes e

praticamente os mesmos custos de transporte. Os fabricantes vão se

diferenciar uns dos outros pela qualidade do projeto de seus produtos, pelo modo inteligente de usar o feedback de seus clientes para rnelho,

rar produtos e serviços, pela rapidez com que aperfeiçoam seus proces,

sos de produção, pela habilidade na comercialização e pela eficácia na

gerência da distribuição e dos estoques. Todos esses ricos processos de

informação se beneficiam com uma abordagem digital.

O valor dessa abordagem fica mais evidenciado em negócios

centrados na informação, como bancos e companhias de seguros. Na

atividade bancária, os dados sobre as relações com os clientes e as

análises de crédito estão no coração do negócio, e os bancos sempre

foram grandes usuários da tecnologia da informação. Contudo, na era

da Internet e da crescente desregulamentação dos mercados financei,

ros, como pode um banco diferenciar,se de outro? Essa diferença resu,

me,se à inteligência na análise de crédito e na administração de ris,

cos e à sua sensibilidade na relação com os clientes. A vantagem de

um banco sobre o outro é, hoje, o cérebro. Não falo apenas das capa

cidades individuais dos funcionários do banco, mas da capacidade

geral do banco de capitalizar as melhores idéias de todos os seus fun

cionários.

Hoje, os sistemas de informação dos bancos têm de fazer mais do

que gerenciar enormes quantidades de dados financeiros. Têm de pôr

mais informações sobre os clientes nas mãos de estrategistas de negó

cios e funcionários das carteiras de empréstimos. Têm de permitir aos

próprios clientes acesso seguro a informações e pagamento online de

contas, enquanto os profissionais do conhecimento do banco colabo

ram em atividades de valor maior. Os atuais sistemas de informação

dos bancos fazem mais que apenas processar números. Tratam de per

mitir que as informações funcionem em benefício do consumidor. O

Crestar Bank de Richmond, Virgínia, oferece operações bancárias,

financiamentos e pagamentos de contas pela Internet, e seus caixas,

em locais remotos como supermercados ou shopping centers, podem

abrir contas e fazer empréstimos para clientes - conectando o clien

te com os sistemas back-end por meio do fluxo de informação digital.

Recentemente, numa apresentação em uma mesa-redonda de

bancos no Canadá, levantaram-se algumas questões sobre a maneira

como os bancos deveriam investir na Internet. Hoje eles têm sistemas

de bancos de dados back-end que armazenam informações, e têm apli

cativos para o pessoal de atendimento a clientes, tanto por telefone

como nos caixas automáticos e agências bancárias. Agora, estão pro

curando adicionar novos sistemas para fornecer dados aos clientes

pela Internet. Eles disseram: "Não queremos arcar com o custo adicio

nal e a complexidade de mais uma interface". Disse-lhes que a solução

era simples: deveriam montar uma grande interface para os clientes

consultarem dados pela Internet e depois usar a mesma interface para

a visualização dos dados internamente. Haveria uma pequena quanti

dade de dados adicionais a que os funcionários do banco teriam aces

so - dados do cliente e antecedentes das interações recentes com os

clientes -, mas a interface seria a mesma. Se montarem o sistema

novo numa plataforma genérica, podem substituir todas as diferentes

maneiras de ver os dados. Ao longo do tempo, quando for interessan

te para os negócios, poderão atualizar o banco de dados back-end com

a nova tecnologia, mas, enquanto isso, a interface da Internet irá simplificar sua vida, em vez de torná-la mais complexa. A nova interface "torna-se" o banco, tanto dentro como fora.

A INFORMAÇÃO A SEU SERVIÇO

Depois da introdução do ENIAC, o primeiro computador de uso genérico, durante a Segunda Guerra Mundial, os computadores logo deixaram claro que eram mais rápidos e precisos do que os seres humanos em muitas aplicações: gerenciando os registros dos clientes das instituições maiores e automatizando quase todos os processos mecânicos que podiam ser divididos em passos distintos, repetitivos. Porém, eles não estavam funcionando em alto nível. Auxiliavam as pessoas, mas não de forma inteligente. É preciso cérebro para entender de física e desenvolver os cálculos das curvas de projéteis de artilharia ou mísseis balísticos; basta um sábio idiota -. um computador - para fazer os cálculos num instante.

As empresas precisam fazer outro tipo de trabalho, aquilo que Michael Oertouzos, diretor do Laboratório de Ciência da Computação do MIT e autor de What Will Be,4 chama de "trabalho de informação". Pensamos geralmente na informação - um memorando, uma imagem, um relatório financeiro - como estática. Mas Dertouzos sustenta convincentemente que há outra forma de informação ativa - um "verbo", em vez de um substantivo estático. O trabalho de informação é "a transformação da informação por cérebros humanos ou programas de computador". O trabalho de informação - projetar um edifício, negociar um contrato, preencher formulários do imposto de renda -compreende a maior parte da informação real com que lidamos, e a maior parte do trabalho realizado em economias desenvolvidas. "As atividades de informação-como-verbo dominam o terreno da informação", diz Dertouzos.5 Ele calcula que o trabalho de informação contribui com 50% a 60% do PIB de um país industrializado.

(4) What WiU Be: How che New World of lnformation Will Change our Lives (San Francisco, HarperCollins, HarperEdge, 1997).

( 5) Dermuzos, pp. 230-1.

O insight de Dertouzos sobre informação-como-ação é profundo.

Quando passaram do simples processamento de números para a for

mulação de problemas empresariais, os computadores começaram a

participar do trabalho de informação. Até mesmo empresas de manu

fatura sempre gastaram boa parte de sua energia em informações sobre

o trabalho, em vez de no próprio trabalho - informações sobre pro

jeto e desenvolvimento de produtos; planejamento; marketing, ven

das e distribuição; faturamento e financiamento; atividades coopera

das com fornecedores; serviço aos consumidores.

Quando me encontro com os responsáveis pelo desenvolvimento

para examinar as especificações dos produtos, ou com as divisões de

produtos da Microsoft para verificar seus planos trienais de negócios,

ou ainda com nossos grupos de vendas para inspecionar seu desempe

nho financeiro, enfrentamos as questões difíceis. Discutimos a indu-

Reflexos nos

negócios

Operações

básicas

Sistema Nervoso

Digital

Interação

com os clientes

Pensamento

estratégico

Um sistema nervoso digital compreende os processos que ligam intimamente

todos os aspectos de ações e pensamentos de uma empresa. Operações básicas

como produção e administração financeira, e mais o feedback dos clientes, são

eletronicamente acessíveis aos profissionais do conhecimento da empresa, que

usam ferramentas digitais para adaptar-se e reagir rapidamente. A disponibilidade

imediata de informações precisas faz o pensamento estratégico deixar de ser uma

atividade isolada para se tomar um processo em evolução, integrado

às atividades normais da empresa.

são de características versus prazo de lançamento, gastos de marketing versus receita, número de funcionários versus retorno, e assim por diante. Mediante a inteligência e a colaboração humanas, transforma� mos dados estáticos de vendas, clientes e demografia em projeto de um produto ou programa. O trabalho de informação é trabalho de pensa� mento. E quando o pensamento e a colaboração são auxiliados signi� ficativamente pela tecnologia da computação, tem�se um sistema ner� voso digital. Ele consiste nos processos digitais avançados que os profissionais do conhecimento usam para tomar decisões melhores. Para pensar, agir, reagir e adaptar�se. Dertouzos diz que o futuro "Mer� cado da Informação" trará "uma grande quantidade de software sob medida e combinações intrincadas de procedimentos humanos e mecânicos" - excelente descrição de um sistema nervoso digital em funcionamento. 6

COMO OBTER OS NÚMEROS COM FACILIDADE

Para fazer a informação funcionar, as pessoas da empresa preci� sam ter acesso fácil às informações. No entanto, até recentemente, estivemos condicionados a acreditar que "os números" deveriam ser reservados para os executivos mais graduados. Uns poucos executivos talvez ainda queiram segurar as informações no interesse da confiden� cialidade, mas em sua maior parte o acesso às informações foi restrito simplesmente porque costumava ser muito difícil obtê�las. Foi preciso tempo, esforço e dinheiro para fazer a informação circular. É como se ainda agora a nossa mente voltasse para os dias em que era extrema� mente trabalhoso escrever um programa sob medida cada vez que alguém queria ver os números de uma nova forma. Era tão caro tirar dados de um computador mainframe, e dava tanto trabalho tentar correlacionar seus dados, que se necessitava pelo menos de um vice� presidente para ordenar a execução do trabalho. Mesmo então, as informações eram às vezes tão inconsistentes ou superadas que vice� presidentes de departamentos diferentes apareciam em reuniões de alto nível com dados totalmente divergentes! A única maneira de

(6) Derrouzos, p. 231.

Ralph Larsen, diretor executivo da Johnson & Johnson, obter dados

sobre qualquer das empresas da J & J no final dos anos 80, por exem

plo, era fazer com que o departamento de finanças preparasse um rela

tório especial. Como veremos no capítulo 18, as coisas hoje estão bem

diferentes na J & J.

Nas redes de computadores de hoje, podem-se encontrar e apre-

A EVOlUÇÃO DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES PARA EXECUTIVOS

Um esforço pioneiro para melhorar o fluxo de informações, pelo menos para o alto esca

lão, foi o Sistema de Informação para Executivos (EIS).Surgido no final dos anos 80, o EIS deu aos

executivos a capacidade de obter informações sobre vendas e outros dados sem ter de esperar

meses por um relatório especial. O EIS era a idéia certa, mas estava limitado aos níveis mais

altos, e não estava conectado com outros sistemas de informação da empresa. O EIS tendia a ser

apenas outro sistema proprietário dentro de um sistema já proprietário. Uma grande indústria

do aço americana descobriu que a informação fornecida pela nova ferramenta levava os exe

cutivos seniores a fazer mais perguntas aos seus subordinados, que, por sua vez, não tinham as

informações suficientes para poder responder a elas!

Com o auxílio de plataformas baseadas em PCS, ferramentas para o desenvolvimento rápi

do de aplicativos e interfaces gráficas aperfeiçoadas, o Sistema de Informação para Executivos

evoluiu para o "Sistema de Informação para Empresas'; também chamado de "sistema de

medição de desempenho" (performance measurement system). Os novos EIS destinam-se a for

necer informações para uma gama mais ampla de gente de uma organização.

À medida que os fornecedores de sistemas EIS mudaram para uma plataforma e ferramen

tas padronizadas, seus papéis evoluíram. O valor que oferecem agora não está em montar o

aplicativo, mas em ajudar as empresas a descobrir o que fazer com ele. Freqüentemente os

usuários têm a idéia tão fixa de que é difícil obter informações que não sabem o que exigir de

seus sistemas de informação. Uma importante fornecedora de EIS, a Comshare, de Ann Arbor,

Michigan, começa fazendo ao cliente perguntas básicas como: "O que você espera do siste

ma?" e "Quais são os resultados que você quer medir?': O aplicativo de análise de vendas da

Comshare vem com noventa questões específicas sobre os tipos de dados que uma empresa

pode querer: desempenho, subdesempenho, desempenho regional e assim por diante.

A Comshare, que oferece um mix de sistemas usando, inicialmente, aplicativos padrão de

desktop ou browsers, auxilia o cliente na análise e conformação da abordagem correta ao pro

blema, e traz consultores para ajudar na reengenharia dos processos empresariais, se necessá

rio. Somente depois da análise e da reengenharia necessária dos processos é que a Comshare

fornece a tecnologia.

sentar dados de modo fácil e barato. Podem-se ver os dados nos míni

mos detalhes e em dimensões diferentes. Podem-se trocar informações

e idéias com outras pessoas. Podem-se integrar as idéias e o trabalho

de múltiplas pessoas ou equipes para produzir um resultado bem pen

sado e coordenado. Precisamos acabar com a idéia de que obter infor

mações e fazê-las circular é difícil e caro. É de simples bom senso fazer

com que todos os dados de sua empresa -tudo, dos últimos números

de vendas aos detalhes do plano de aposentadoria -fiquem à distân

cia de alguns cliques de todos os que puderem usá-los.

Os gerentes médios e os trabalhadores de linha de uma empresa

-e não somente os altos executivos -precisam ver os dados do

negócio. É importante para mim, como diretor executivo, compreen

der como a empresa está se saindo em diferentes regiões, linhas de

produtos ou segmentos de consumidores, e me orgulho de estar a par

de todos esses fatos. Porém, são os gerentes médios das empresas que

precisam compreender onde estão os lucros e as perdas, quais progra

mas de marketing estão funcionando ou não, e que despesas estão

dentro do previsto ou fora de propósito. Eles é que necessitam de

dados precisos e acionáveis porque são eles que precisam agir. Neces

sitam de um fluxo constante e imediato e visões completas da infor

mação certa. Esses empregados não deveriam ter de esperar que os

superiores lhes passassem as informações. As empresas deveriam gas

tar menos tempo escondendo dados financeiros dos funcionários e

mais tempo ensinando-os a analisá-los e a agir a partir deles.

Evidentemente, cada empresa irá estabelecer os limites do aces

so às informações em algum ponto. Toda empresa mantém os salários

confidenciais. Em geral, no entanto, acredito numa política muito

aberta de disponibilidade de informação. Há um valor incrível em dei

xar que todos os envolvidos com um produto, mesmo o membro mais

novo da equipe, compreendam a história, a fixação de preço, como as

vendas se distribuem em todo o mundo e por segmento de consumi

dor. O valor de fazer com que todo mundo tenha uma imagem com

pleta e de confiá-la a eles supera em muito o risco envolvido.

Em muitas empresas, os gerentes médios podem ser sufocados

pelos problemas cotidianos e não ter as informações de que precisam pa

ra resolvê-los. Podem ter pilhas de dados diante deles -literalmente

pilhas de relatórios em papel - difíceis de analisar ou correlacionar com dados de outros relatórios. Um sinal de um bom sistema nervoso digital é quando você tem gerentes médios com maior autoridade, por terem recebido informações específicas, acionáveis. Eles deveriam ser responsáveis pelos resultados de vendas, pela discriminação das despe� sas, custos de vendedores e fornecedores e pela situação dos projetos importantes- manuseando tudo online, num formato que convide à análise, à coordenação com outras pessoas. O sistema deveria notifi� cá�los de fatos incomuns, conforme critérios estabelecidos por eles; por exemplo, se uma despesa está exorbitante. Dessa forma, não pre� cisam monitorar a atividade normal de gastos. Essas capacidades estão à disposição em algumas empresas, mas continuo surpreso com o pequeno número de organizações que usam a tecnologia da informa� ção para manter seus gerentes de linha bem informados e para evitar verificações de rotina.

Fico espantado com o caminho tortuoso que as informações crí� ticas freqüentemente tomam dentro de muitas empresas que estão entre as quinhentas da Fortune. Estou acostumado a mandár os últi� mos dados por e�mail para gerentes,chave e permitir que eles os manuseiem. Na McDonald's, até recentemente os dados de vendas tinham de ser manualmente "tocados" várias vezes antes de chegar às pessoas que precisavam deles. Hoje, a empresa está bem avançada na instalação de um novo sistema de informação que usa PCs e tecnolo� gias da Web para computar as vendas de todos os McDonald's em tempo real. Assim que você pede um Quarterão, um gerente de mar� keting da empresa fica sabendo. Em vez de dados episódicos ou super� ficiais, o responsável por marketing terá dados concretos, factuais para descobrir tendências.

Como veremos na reação da Microsoft à Internet, outro sinal de um bom sistema nervoso digital é o número de boas idéias que brotam dos gerentes de linha e dos profissionais do conhecimento. Quando podem analisar dados concretos, as pessoas têm idéias específicas sobre a melhor maneira de fazer as coisas, o que, por sua vez, as moti� va a continuar.

As pessoas gostam de saber que aquilo que fazem está funcionan� do, e gostam de poder mostrar à direção que aquilo está funcionando.

Gostam de usar tecnologia que as estimule a avaliar teorias diferentes

sobre o que está acontecendo em seus mercados. Adoram rodar simu

lações. As pessoas realmente apreciam a informação, que é um gran

de motivador.

Um último sinal de um bom sistema nervoso digital é saber se

suas reuniões pessoais são bem enfocadas, e se elas efetivamente geram

ações dirigidas. Os pilotos gostam de dizer que boas aterrissagens são

o resultado de boas aproximações. As boas reuniões são o resultado de

boas preparações. Não devem ser usadas simplesmente para apresen

tar informações. Para isso, é mais eficiente usar o correio eletrônico,

que permite às pessoas analisar os dados de antemão, chegando à reu

nião preparadas para fazer recomendações e travar um debate signifi

cativo. As empresas às voltas com excesso de reuniões improdutivas e

excesso de papel não carecem de energia e cérebro. Os dados de que

precisam existem em algum lugar da empresa, de alguma forma - o

que não se consegue é pôr prontamente as mãos nesses dados. As fer

ramentas digitais permitiriam a essas empresas obter a informação

imediatamente, de muitas fontes, para poder analisá-la a partir de

várias perspectivas.

Alfred Sloan disse que sem fatos é impossível pôr em prática uma

política sólida. Sou suficientemente otimista para acreditar que, se

você tem fatos sólidos, pode pôr em prática uma política sólida. Sloan

fez isso várias vezes. No ritmo atual da mudança nos negócios, preci

samos mais do que nunca administrar com a força dos fatos.

O que descrevo aqui é um novo nível de análise de informações

que possibilita aos profissionais do conhecimento transformar um

dado passivo em informação ativa- o que Michael Dertouzos chama

de informação-como-verbo. O sistema nervoso digital permite que a

empresa faça o trabalho de informação com muito mais eficácia, pro

fundidade e criatividade.

L!CÕES PARA AS EMPRESAS

• O fluxo de informação é o principal diferenciador dos negó

cios na era digital.

• A maior parte do trabalho em cada empresa é "trabalho de

informação", expressão cunhada por Michael Dertouzos para

descrever o pensamento humano aplicado a dados para resol

ver um problema.

• Os gerentes médios precisam de tantos dados sobre os negó

cios quanto os executivos seniores, mas com freqüência têm

menos.

• Reuniões improdutivas, ou que envolvem apenas atualização

de situações, são sinal de mau fluxo de informações.

DIAGNÓSTICO DO SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL

• Você tem um fluxo de informações adequado para responder

às questões complexas sobre o que seus clientes e parceiros

pensam de seus produtos e serviços? Que mercados você está

perdendo e qual a sua verdadeira vantagem competitiva?

• Seus sistemas de informações simplesmente processam núme

ros na sala dos fundos ou contribuem, diretamente, para a

resolução de problemas dos clientes?

2

SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL PODE FAZER ISSO?

O QI de uma empresa é determinado pelo grau em que

sua infra-estrutura de TI conecta, compartilha e estrutu

ra informações. Aplicações e dados isolados, por mais

impressionantes que sejam, podem produzir sábios idio

tas, mas não um comportamento empresarial altamente

funcional.

Steve H. Haeckel e Richard L Nolan,

"Managing by Wire: Using IT to

Transform a Business"

Tal como o ser humano, uma empresa deve ter um mecanismo

interno de comunicação, um "sistema nervoso" para coordenar

suas ações. Todos os negócios têm por foco uns poucos elementos bási

cos: clientes, produtos e serviços, receitas, custos, concorrentes, entre

ga e empregados. Uma empresa tem de realizar e coordenar os proces

sos de cada área, em especial as atividades que atravessam fronteiras

entre departamentos. A área de vendas precisa saber rapidamente se

a empresa tem estoque ou se pode obtê-lo antes de prometer a entre

ga de um grande pedido. A manufatura precisa saber qual o produto

que está vendendo como água para poder mudar suas prioridades de

produção. Os gerentes de negócios de toda a empresa precisam saber

sobre ambas as coisas e muito mais.

O sistema nervoso de uma organização tem paralelos com o dos

seres humanos. Cada empresa, independentemente do tipo de negó-

cio, tem sistemas "autonômicos", os processos operacionais que preci�

sam estar em andamento para que ela sobreviva. Cada empresa tem

um processo essencial no centro de sua missão empresarial, seja ela o

projeto e a fabricação de produtos ou o fornecimento de serviços.

Cada empresa tem de administrar sua renda e seus gastos. E tem uma

variedade de processos administrativos, como a folha de pagamentos.

Nenhuma firma prosperará durante muito tempo se os produtos não

saírem, ou se as contas e os empregados não forem pagos.

A necessidade de eficiência e confiabilidade impulsionou a cor�

rida para a automatização de muitas operações básicas. Com os admi�

nistradores utilizando quaisquer soluções que estivessem à mão, o

resultado ao longo do tempo foi a proliferação de sistemas incompatí�

veis. Cada sistema independente pode operar com fluência própria,

mas os dados de cada um estão isolados e são difíceis de integrar com

os de outros. O que falta são as ligações entre informações, muito

semelhantes às interligações entre neurônios do cérebro. A extração

de dados dos processos operacionais e sua utilização de modo provei�

toso têm sido um dos problemas mais intratáveis dos negócios. Embo�

ra a automação tenha sido valiosa, a tecnologia atual pode fazer das

operações básicas a pedra angular de um sistema mais amplo de inte�

ligência corporativa.

Uma organização também precisa de bons reflexos empresariais,

ser capaz de reunir suas forças numa crise ou articular uma reação a

qualquer fato não planejado. Você pode receber um telefonema de seu

melhor cliente dizendo que ele está mudando para seu maior concor�

rente; ou esse concorrente pode lançar um produto quente no merca�

do; ou pode ter de resolver os defeitos de um produto ou uma falha na

operação. Os acontecimentos não planejados que pedem uma respos�

ta tática também podem ser positivos. Você talvez tenha uma oportu

nidade inesperada de concretizar uma parceria ou uma aquisição.

Por fim, há o direcionamento consciente das forças musculares

de sua empresa, seja para criar equipes para desenvolver novos produ

tos, para abrir novos escritórios, ou para redistribuir pessoal no campo

a fim de buscar novos clientes. Para serem bem realizados, esses even�

tos planejados precisam de deliberação, análise estratégica, planeja�

mente, execução e avaliação. Você precisa pensar sobre as questões

fundamentais dos negócios de sua empresa c desenvolver uma estraté

gia empresarial de longo prazo para resolver problemas e aproveitar as

oportunidades que sua análise desvendar. Depois, deve comunicar a

estratégia e os planos de execução para toda a empresa, os parceiros e

outras pessoas relevantes fora da empresa. Mais do que tudo, no entanto, uma firma tem de se comunicar

com seus clientes c agir com base no que aprende nessa comunicação.

Essa necessidade primária envolve todas as capacidades de uma

empresa: eficiência operacional e captação de dados, alcance reflexi

vo c coordenação, planejamento e execução estratégicos. A necessidade de se comunicar com eficácia com seus clientes aparecerá freqüentemente neste livro. Vou mostrar como um sistema nervoso

digital ajuda as empresas de sucesso a fazer com que todos os seus pro

cessos se relacionem com essa importantíssima missão de todas as

organizações.

Um sistema nervoso digital serve a dois objetivos principais no

desenvolvimento da compreensão dos negócios. Amplia as capacida

des analíticas do indivíduo, da mesma forma que as máquinas ampliam

suas capacidades físicas, c combina as capacidades dos indivíduos para

criar uma inteligência institucional e uma capacidade unificada de

agir. Reunindo tudo isso no contexto correto: o sistema nervoso digital busca criar excelência empresarial a partir da excelência indivi

dual, em benefício do cliente.

DADOS DISPON(VEIS TODOS OS DIAS

Você pode pensar no sistema nervoso digital como um modo de

dar à sua equipe interna o mesmo tipo de dados para uso nos negócios

diários que dá a um consultor para um projeto especial. Com seus anos

de experiência na atividade c sua expertisc na análise dos negócios, os consultores amiúde vêm com idéias e maneiras novas de olhar as ques

tões. Depois de processar dados de vendas ou demográficos do tipo

ccnsitário, eles invariavelmente surpreendem os diretores com suas análises de lucratividade, suas comparações com os concorrentes e seus insights para processos empresariais melhores.

De outra perspectiva, no entanto, é simplesmente desproposita,

do que alguém de fora da empresa receba mais informações do que

você mesmo utiliza. Com muita freqüência, as informações importan,

tes sobre vendas e clientes são reunidas uma única vez, quando o con,

sultor chega. Você deveria ter essas informações sempre à disposição

de sua equipe normal de trabalho.

Se os consultores obtêm mais insights de seu sistema do que

você, deveria ser graças às habilidades próprias deles e não porque

você prepara informações especialmente para eles, que não estão dis,

poníveis para seus auxiliares. Se um consultor consegue descobrir

tendências em seus dados que você não vê, então há algo de errado

no seu fluxo de informações. Nem todos os seus gerentes terão a

expcrtise ou a amplitude de conhecimento que um consultor traz

para sua empresa, mas deveriam ter acesso a dados da mesma quali,

dade. Deveriam poder chegar ao trabalho todos os dias, ver os dados

mais recentes e analisá,los de várias formas instrutivas. Como vere,

mos no exemplo seguinte, as coisas boas acontecem quando podem

acontecer.

INFORMAÇÕES PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Pelo fato de a nossa força de vendas diretas só visitar grandes

empresas e parceiros, Jeff Raikes, nosso vicc,presidente de vendas e

suporte, todos os anos tenta melhorar a eficácia de nossas vendas para

clientes pequenos e médios. Em geral, chegamos a esses clientes por

meio de seminários, atividades de marketing cooperado com parceiros

e outros programas de amplo alcance. Jeff examina abordagens varia,

das para atingir nossos clientes menores. Deveríamos fazer mais mar,

keting nas cidades maiores, uma vez que há nelas uma maior concen,

tração de pequenos e médios clientes? Ou deveríamos expandir nossas

atividades para a meia dúzia mais próxima de cidades em cada distri,

to, de acordo com o tamanho da população? Tendo em vista os recur,

sos limitados, qual seria a melhor abordagem?

Na cultura de números da Microsoft encontram,se bons dados

factuais para convencer alguém de quase qualquer proposta, mas nin,

guém tinha uma prova convincente da melhor maneira de proceder

nesse caso. Então alguém lembrou de uma análise de Pat Hayes, ge,

rente de operações da Microsoft para a Região Central. Ele racionali,

zara os orçamentos de viagens entre distritos que tinham a maioria de

seus clientes concentrados numa cidade grande, como Chicago, e dis,

tritos que tinham boa parte de seus clientes dispersos por vários esta,

dos. Seu estudo tinha identificado algumas cidades pequenas com alta

concentração de proprietários de PCS. Seriam essas cidades a melhor

fonte não pesquisada de novas receitas?

Pat e uma equipe pequena ficaram encarregados de determinar as

melhores oportunidades novas de marketing numa região que com,

preendia dezoito estados americanos e o Canadá. O que aconteceu

entre novembro de 1996 e janeiro de 1997 ilustra como as ferramen,

tas digitais típicas que muitos profissionais do conhecimento já pos,

suem podem se integrar com sistemas financeiros back,end para aju,

dar as empresas e melhorar suas vendas.

Como você pode identificar as cidades com o maior potencial de

vendas entre centenas de cidades de tamanhos diferentes? Quais são

os parâmetros certos? Como desenvolver um programa de marketing

que não exija a contratação de dezenas de pessoas e o gasto de milhões

de dólares? Você começa selecionando as informações de que dispõe

para trabalhar.

Pat e outras duas pessoas começaram por separar dados do MS

Sales, nosso sistema de controle de faturamento e suporte a decisões.

Esse banco de dados em PC tem informações de todos os revendedores

do mundo sobre vendas de todas as versões de cada produto que ven,

demos. Mais de 4 mil funcionários utilizam o MS Sales regularmente

para obter suporte a decisões, gerência de cadeia de suprimentos, com,

pensação de força de vendas, fechamento contábil mensal, planeja,

menta do orçamento fiscal, planejamento de pesquisa e desenvolvi,

menta e análise de participação no mercado.

Na Internet, a equipe captou dados do censo norte,americano

que mostravam o número médio de empregados por empresa por cida,

de. De uma firma de consultoria, obteve informações sobre o número

de microcomputadores por cidade. De gerentes de marketing da

região, a equipe reuniu informações sobre seminários e outras ativida,

des de marketing em cada cidade. Por fim, Pat incluiu uma lista do número de parceiros da Microsoft em cada cidade. Essa pesquisa, ini� ciada por duas pessoas usando e�mail, divulgação pela intranet e o telefone para se comunicar, acabou envolvendo dezenas de pessoas em todo o país.

Depois de fundir e selecionar os dados, Pat e sua equipe come� çaram a analisá�los de várias maneiras. Às vezes separadamente, às vezes em colaboração, e sempre com nossas ferramentas eletrônicas, eles tentaram descobrir uma correlação entre números de venda e ati� vidades de marketing em cidades de vários portes. O MS Sales propor� cionou dois conjuntos de dados que se revelaram cruciais: dados do ano anterior, que lhes permitiram calcular o crescimento, e a receita por código de endereçamento postal. Os números da receita no âmbi� to do código postal permitiram uma análise muito granular por área metropolitana. Com o censo e os dados do PC, eles puderam criar dois outros parâmetros importantes: receita por micro e receita por empre� gado de empresa.

No início de janeiro, quando tinham identificado oitenta cida� des como candidatas prováveis para uma nova campanha de marke� ting, Pat e a equipe encontraram�se com Jeff Raikes. Jeff sugeriu que criassem um índice de desempenho e um índice de atividade para ca� da cidade. Os índices proporcionariam a medida comum que vinham procurando a fim de entender a relação entre receita, densidade de mi� cros e marketing. O índice de desempenho seria a porcentagem de to� das as pessoas presentes a eventos da Microsoft que fossem da região dividida pela porcentagem de micros na região. Um número maior que 1 significaria que a cidade estava superando o desempenho de ou� tras cidades; um número menor que 1 significaria que ela estava com desempenho baixo.

Com um conjunto consistente de medidas, o pequeno grupo não precisou de discussões filosóficas sobre se uma cidade estava no Sun Belt ou no Rust Belt, ou se a economia naquela área estava em geral boa e, portanto, nossas vendas deveriam aumentar. Em vez disso, a discussão foi pura matemática. Eles podiam relacionar o desempenho de cada cidade com o das outras, e com a presença ou ausência de ati� vidades de marketing. E o que é mais importante, tinham uma manei�

ra de extrapolar vendas potenciais para aquelas cidades em que não

estávamos fazendo nenhum tipo de marketing. Várias cidades peque�

nas pareciam muito promissoras.

Fiquei sabendo do projeto na reunião de avaliação executiva do

final de janeiro de 1997, quando Jeff apresentou os dados. Estávamos

todos intrigados e lhe demos o sinal verde para realizar um teste e

investir estratégias de marketing em algumas dessas cidades menores.

Antes de gastar muito dinheiro, queríamos saber, numa escala peque�

na, se nossa idéia iria funcionar. Jeff mandou um e�mail para Pat

dizendo�lhe que fizesse um conjunto final de recomendações para um

programa piloto e para planejar uma revisão dele com Jeff dentro de

duas semanas.

No dia anterior à reunião, Pat e um colega estavam trabalhando

nas recomendações finais. Utilizando sua lista do número de parcei�

ros da Microsoft em cada cidade, Pat criara um novo índice de par�

ceiros para indicar o potencial relativo de atividades de marketing

cooperado em cada cidade. Não sabendo onde iam parar, Pat e seu

colega decidiram usar os índices para dividir as cidades em categorias

diferentes e fazer recomendações para cada categoria. Em uma ponta,

tinham uma cidade com alta atividade de marketing que estava com

desempenho alto. Sua recomendação para essa cidade seria diminuir

a atividade e ver se isso fazia cair o desempenho. Se este permaneces�

se bom, a empresa poderia gastar menos para obter os mesmos resul�

tados. Se a atividade de marketing fosse alta e o desempenho baixo,

recomendariam mudanças no marketing ou uma avaliação para ver se

estavam com foco no produto certo. Se tanto a atividade de marke�

ting quanto o desempenho fossem baixos, eles checariam o índice de

parceiros para ver se os tínhamos em quantidade suficiente naquela

cidade para justificar o aumento da atividade de marketing ali. Era

tarde quando chegaram à última categoria, cidades com um índice de

atividade zero, significando nenhum marketing.

No conjunto, nossa receita regional média para firmas pequenas

era de 2,90 dólares por empregado de cliente, mas a receita real por

empregado de firma pequena variava tremendamente. Numa cidade

grande como Dallas, onde temos um escritório distrital e fazemos pro�

gramas de marketing, nossa receita era de 3,44 dólares por emprega�

do. Nas oitenta cidades sem escritório e sem marketing (o índice de

"atividade zero"), nossa receita média era de 0,89 dólar.

De repente, tinham a resposta de que precisavam. Novos progra

mas onde já fazíamos marketing nos dariam incrementos de algum

tipo, mas se novos programas de marketing trouxessem a metade das

oitenta cidades de "atividade zero" para nossa média regional de 2,90 dólares, dobraríamos nossa receita naquelas cidades, passando de 30 milhões de dólares para 60 milhões em um ano!

Pat, que nunca apresentara um plano para Jeff, não tinha como

saber que ele jamais segue uma ordem de itens de modo formal. Jeff

tem o hábito de passar rapidamente pelas apresentações para encon

trar os slides que descrevem as táticas. É capaz de ler mais rápido do

que as pessoas conseguem falar, e sua passada de olhos faz com que vá

direto ao centro da questão. "Não passamos do primeiro slide", diz Pat.

Mergulharam diretamente nas planilhas, respondendo a perguntas de

]eff durante duas horas. Quando ele viu o potencial das cidades de

"atividade zero", disse simplesmente: "Façam isso".

]eff fez uma última sugestão: filtrar as oitenta cidades de novo

com olhos em um retorno sobre investimento de 8 para 1, o mínimo

que achamos que justifica um programa de marketing. Esse limite nos

permitiria eliminar as cidades onde a porcentagem de retorno podia

ser alta mas onde a receita absoluta em dólares seria baixa. A propor

ção 8:1 representa nosso típico gasto de marketing como porcentagem

da receita líquida. "Resolva isso e depois me diga do que precisa", disse

]eff. Num e-mail seguinte, acrescentou: "Não deixe que o orçamento

de marketing e o número de funcionários atrapalhem o projeto. Vá

em frente".

Uma semana depois, Pat mandou por e-mail para Jeff sua propos

ta final de concentrar-se em 45 cidades (depois podadas para 38). Em

última análise, o experimento em marketing era simples: dois eventos

"Grande Dia" em cada cidade onde não fizéramos nenhum marketing.

Cada Grande Dia proporcionaria uma visão geral da estratégia da

Microsoft e de nossa linha de produtos, e com nossos parceiros, apre

sentaríamos várias ofertas de venda. Com a contratação de terceiros

para cuidar da logística e a ajuda de nossos parceiros para os eventos

Grande Dia, o plano acarretava apenas duas novas contratações e um

custo total de apenas 1,5 milhão de dólares. O máximo retomo sobre

o investimento poderia ser um espantoso 20 para 1: um aumento na

receita de 30 milhões com um investimento de 1,5 milhão.

2

2/97 4/97 6/97

Segundo Seminário 17/2//37

I

.-----.,.---,. :

8/97 1 0/97 12/97 2/98 4/98 6/98

O sistema nervoso digital da Microsoft permite aos gerentes comerciais identificar cidades

nas quais há mais probabilidade de aumento de vendas como resultado de novos

programas de marketing. A análise digital levou a um programa que aumentou as vendas

em 57%, mais de 3,5 vezes acima do padrão. O pessoal de marketing pôde identificar em

poucos dias a eficiência de cada esforço de comercialização e, como mostram estes

resultados de uma cidade do Texas, testar com que freqüência os eventos podem ser

repetidos sem redução de faturamento. Os dados digitais mostram também qual material

relativo a um produto deve ser divulgado da próxima vez.

À medida que os eventos se realizavam, usávamos o MS Sales para medir constantemente nosso progresso nas 38 cidades, comparando com números de mercados semelhantes, para ver se nosso programa estava realmente tendo impacto. Os resultados: depois de três trimestres, tivemos um aumento de receita de 57% nas cidades em que realizamos o Grande Dia, contra 16% de crescimento num grupo de controle de dezenove cidades pequenas que cumpriam a exigência do

retomo sobre investimento, mas não participaram do período de teste-e-investimento.

Nossos parceiros nas 38 cidades menores, em geral revendedores com valor agregado e lojistas locais, ficaram gratificados com o pro

grama Grande Dia. Suas vendas cresceram numa quantidade comen

surável com as nossas, e a boa vontade que conseguimos deles estabeleceu uma base sólida para futura cooperação em marketing.

Do DISCO À COR DA CAMISA, O MS SALES INFORMA

O MS Sales, nosso sistema mundial de informações sobre vendas, tem sido responsável por uma boa quantidade de ensinamentos que melhoraram nosso marketing.

Um dos relatórios mais significativos do MS Sales é o Disco, de comparações entre distritos

(Distrid Comparison). Utilizando o Disco, nossa gerente distrital do Nordeste descobriu que os

melhores distritos do ano fiscal de 1996 foram aqueles que fizeram o melhor trabalho de venda do Microsoft Office por meio de nosso canal de parceiros para pequenos negócios. Ela deflagrou uma campanha de mala direta para revendedores no mercado de pequenos negó

cios que aumentou muito as vendas no distrito. Monitorando os resultados no MS Sales, determinou que a mala direta precisava continuar a cada seis ou oito semanas a fim de manter o

crescimento da receita.O distrito Nordeste terminou o ano fiscal de 1997 como o de maior crescimento nesse setor de negócios, e o programa foi repetido em outros distritos, com resultados semelhantes.

A Microsoft Índia usou o MS Sales para medir a eficácia de programas criados para estimular os clientes a comprar versões em co-ROM de nossos produtos, em vez das versões em disquete. Para os clientes, a mudança economizaria muita troca de disquetes para instalar produtos, e para nós, reduziria o custo da mercadoria. A Índia utilizou também o MS Sales para determinar quais as promoções especiais para revendedores que aumentavam de fato as vendas de

determinados produtos. Na França, a grande equipe de vendas da Microsoft analisou quais as contas que tinham

software suficiente para se habilitar ao nosso programa de descontos por grande volume, e foi

àquelas empresas oferecendo-lhes excelentes negócios. Em casos em que os clientes tinham compras descentralizadas, fomos capazes de lhes dizer até a localização de todos os seus Pcs e

ajudá-los a controlar melhor suas compras. Na Argentina, um de nossos profissionais de vendas estava falando ao telefone com a dona

de uma revenda que tentava impressioná-lo com um resultado de vendas um tanto inflado. Enquanto conversava, nosso homem checou rapidamente o MS Sales e descobriu o quanto exatamente a empresa estava vendendo, que era menos do que ela afirmava. Quando mencionou casualmente os números corretos, a mulher ficou surpresa e perguntou como ele obtivera a informação com tanta rapidez.

Ele descreveu-lhe o MS Sales e repassou todos os dados que podia obter do programa. E acrescentou: "Isso não é tudo. Ele sabe também que você está usando uma camisa pólo ver

melha': O telefone ficou em silêncio. "Como ele sabe?'; perguntou ela finalmente.

Foi apenas sorte na adivinhação.

Continuamos a nos basear nesses primeiros esforços para identi�

ficar novas oportunidades de mercado. Expandimos o programa de

marketing para outras regiões e outros países. Reconhecemos o valor

dos números que coletamos para usar uma única vez e assim continua

mos a coletá�los e colocá-los em nosso sistema de vendas. Qualquer

pessoa que esteja trabalhando em qualquer análise de vendas pode ver

os dados e fazer comparações históricas.

Enquanto o projeto de Pat Hayes estava em andamento, outro

membro do grupo de Jeff estava trabalhando separadamente em um

"mapa de oportunidades" para novos negócios potenciais por diferen�

tes produtos. Jeff juntou o trabalho sobre produtos com o de Jeff sobre

bases de receita. Agora temos uma ferramenta que possibilita que

qualquer pessoa da empresa examine as oportunidades não apenas por

potencial de receita, como também por produto. Hoje, em vez de pro

gramar uma viagem de estratégia da Microsoft por oito cidades onde

a receita total é baixa, podemos determinar se uma cidade precisa de

um seminário sobre o Office, outra sobre Windows NT e uma terceira

sobre Exchange.

FAÇA UM INVESTIMENTO, NÃO CONFIE NA SORTE

O MS Sales, nosso banco de dados de vendas, desempenhou um

papel essencial em nossa solução de marketing para cidades menores.

O MS Sales foi o resultado de nosso compromisso com a montagem

de um sistema de relatório financeiro que capturaria uma ampla

variedade de informações sobre vendas e as colocaria na ponta de

nossos dedos. Ele nos possibilita penetrar nos dados de todas as for�

mas imagináveis: por região, país, tamanho do cliente, área de produ�

to, vendedor(a), até mesmo por códigos postais. Cada empresa preci�

sa de sistemas de informação que possam fornecer rapidamente esse

nível de detalhamento. Ele deve estar à distância de um clique de

botão de seus gerentes de vendas ou das pessoas em campo.

E não foi por sorte que acabamos tendo à mão um número essen

cial como o de receitas por código postal. Fizemos um significativo

investimento ao longo de alguns anos para obter esse tipo de dado e

para que nossos parceiros alimentassem com dados de vendas nossos

sistemas, eletronicamente. Devido ao nosso modelo de vendas indi

retas, é essencial a integração digital dos dados do canal de vendas

em nossos relatórios financeiros. Não posso dizer que sabíamos de

antemão todas as questões que surgiriam, mas tínhamos uma boa

idéia dos tipos de dados de que precisávamos para responder a uma

ampla gama de questões, em todos os níveis de detalhe e de muitos

pontos de vista.

Um sistema baseado em papel não poderia fazer esse trabalho. Da

mesma forma, qualquer sistema sem acesso fácil a planilhas eletrôni

cas para permitir que diferentes teorias sejam testadas não teria fun

cionado. A necessidade de combinar dados de censo e de colaboração

entre lugares distantes do país exigia uma flexibilidade imensa. Uma

vez que boa parte dos dados de vendas chegam até nós via Internet

num formato que podemos usar imediatamente no MS Sales, o proces

so é barato, de tal forma que nossos parceiros têm condições financei

ras de usá-lo. Ao compartilhar a análise dessas ferramentas devida

mente com nossos parceiros, também levantamos discussões de

negócios com eles em um nível mais estratégico.

Os problemas realmente difíceis dos negócios têm sempre muitos

aspectos. Com freqüência, uma decisão importante depende de uma

pesquisa improvisada por uma ou duas informações auxiliares e de

uma análise rápida prévia, de vários cenários possíveis. São necessá

rias ferramentas que combinem e recombinem facilmente dados de

muitas fontes. É preciso acesso à Internet para todos os tipos de pes

quisa. Pessoas dispersas no espaço precisam poder colaborar e manu

sear os dados de diferentes maneiras. A certa altura, Steve Balmer,

então vice-presidente executivo e agora presidente da empresa, esta

va criticando os planos para o projeto de Pat Hayes por e-mail da

Europa. Um banco de dados back-end era importante para nossa solu

ção, mas mais importante era nossa decisão de montar nossa infra

estrutura em torno de um fluxo de informação total. Todas as decisões

importantes eram tomadas em reuniões pessoais ao estilo antigo, mas

o programa não teria sido possível sem a formidável preparação possi

bilitada por nosso sistema nervoso digital.

UM NOVO PAPEL PARA OS GERENTES DE DISTRITO

Na Microsoft, nossos sistemas de informação mudaram também

o papel dos gerentes de vendas distritais. Quando o MS Sales entrou

em linha, nossa gerente,geral de Minneapolis examinou uma varie,

dade de números para seu distrito em um nível de detalhamento an,

teriormente impossível. Descobriu que as extraordinárias vendas

entre alguns segmentos de clientes estavam mascarando um desem,

penho sofrível entre os grandes clientes de seu distrito. Na verdade,

seu distrito era o último entre os distritos americanos nessa categoria.

A descoberta disso foi um choque, mas também uma grande motiva,

ção para sua equipe de atendimento a grandes clientes. No final do

ano, Minneapolis era o distrito americano que mais crescia em ven,

das para esse segmento.

A ANÁLISE DE CLIENTES IDENTIFICA AS FRAQUEZAS

O MS Sales não é de forma alguma a única ferramenta que utilizamos para analisar a ativi

dade de vendas. Temos também um banco de dados central sobre clientes, que usamos para

avaliar padrões de compra de clientes individuais, bem como de grupos de clientes. Nosso dis

trito da Califórnia Setentrional usou recentemente o atlas para analisar a posição de produtos

como Microsoft Exchange, Microsoft Office e Windows NT. A equipe gerou relatórios especiais

com tabelas dinâmicas para entender o número de licenças e a penetração no mercado que

estávamos obtendo entre grandes clientes em vários segmentos de clientes.

Manipulando as planilhas eletrônicas para visualizar dados nacionais, regionais e distri

tais, e examinar setores de atividade ou determinadas contas, a Califórnia Setentrional perce

beu que a posição do Microsoft Exchange, nosso gerenciador de mensagens e correio eletrôni

co, era mais fraca em certos tipos de contas do que em outros. O distrito descobriu também que

em certos tipos de contas, o Lotus Notes da IBM tendia a ser o maior concorrente, enquanto nos

outros, os competidores eram diferentes.

Essa informação exata ajudou o distrito a montar programas para que a Microsoft enfren

tasse o desafio do mercado, mandando nossos engenheiros e consultores de sistema para as

contas certas em poucos meses. A informação também ajudou esses engenheiros e consulto

res a se aparelharem, conhecendo melhor o principal concorrente de uma conta, de tal forma

que pudessem responder às perguntas mais difíceis sobre as vantagens comparativas de nosso

produto diante do concorrente.

Hoje, para ser um gerente de distrito da Microsoft é preciso ser

mais do que um líder de vendas que ajuda sua equipe a fechar grandes

negócios, papel tradicional dessa função. Agora, é preciso ser um pen,

sador dos negócios, o que significa que é necessário ter números con,

fiáveis. Antes, mesmo que estivesse preocupado, por exemplo, com a

receita das lojas de varejo de sua área, o gerente não tinha nenhuma

visão desses resultados. Agora, ele pode ver os dados de vendas e ava

liar onde seu negócio está forte, onde está fraco e onde tem grande

potencial, produto por produto, em relação a outros distritos. Pode

testar novos programas e ver seu impacto. Pode conversar com outros

gerentes sobre o que eles estão fazendo para obter fortes resultados. O

papel do nosso gerente de vendas distrital é muito mais amplo agora

do que há cinco anos, graças às ferramentas digitais que criamos e à

facilidade com que as usamos.

FAZENDO NEGÓCIOS NA VELOCIDADE DO PENSAMENTO

Um sistema nervoso digital dá a seus usuários uma compreensão

e uma capacidade de aprender que não seria possível de outra forma,

como no exemplo de marketing que descrevi neste capítulo. Um bom

fluxo de informações e boas ferramentas de análise nos revelaram

novas oportunidades de receita entre volumes de dados potencial

mente impenetráveis. Maximizaram as capacidades do cérebro huma

no e minimizaram o trabalho humano. A equipe tinha apenas dois

membros centrais que acionaram muitas outras pessoas, e todos esta

vam fazendo o trabalho além de seus deveres normais. A mesma infra

estrutura deu,nos as ferramentas certas para executar, avaliar e obter

sintonia fina em nosso programa de marketing.

Para começar a criar um sistema nervoso digital, primeiro você

deve ter uma imagem ideal das informações de que precisa para fazer

seu negócio funcionar e para entender seus mercados e concorrentes.

Pense muito sobre os fatos básicos importantes para seu trabalho e sua

empresa. Faça uma lista de questões-chave a que precisa ser capaz de

responder se quiser competir com eficácia. Descubra quais os dados

que o ajudarão a responder a essas questões e estimule mais perguntas.

Então peça aos seus sistemas de informação que forneçam esses dados.

Se eles não conseguirem isso, você precisa desenvolver um que o faça

-certamente um ou mais de seus concorrentes farão isso.

Você sabe que montou um excelente sistema nervoso digital

quando as informações fluem por sua organização de um modo tão

rápido e natural quanto o pensamento num ser humano, e quando

você pode usar a tecnologia para reunir e coordenar equipes tão rapi

damente quanto pode concentrar um indivíduo numa questão. São os

negócios à velocidade do pensamento.


• As pessoas de negócios precisam se livrar da noção de que é

difícil obter informações.

• Informações melhores podem expandir o papel dos gerentes

de vendas, de fechadores de grandes contratos a gerentes de

negócios.

• Reunir a informação certa com as pessoas certas melhora tre

mendamente a capacidade de a empresa desenvolver-se e agir

sobre oportunidades estratégicas de negócio.

• A integração de dados de vendas com parceiros não só cana

liza melhor os relatórios como eleva as discussões sobre negó

cios a níveis mais estratégicos.


• Os dados importantes são reunidos para usos únicos especiais,

ou os funcionários têm acesso a eles diariamente?

• Faça uma lista das questões mais acionáveis de seu negócio.

Seu sistema de informação oferece dados para responder a

elas?

• Seu sistema digital lhe possibilita apontar com precisão as

áreas de vendas que oferecem as maiores oportunidades ou que

precisam da maior atenção?

3

A CRIAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO SEM PAPEL

É uma questão séria refletir sobre o quanto a estrutura de

nossos processos empresariais tem sido ditada pelas limi

tações de nosso arquivo de J>astas.

Michael Hammer c )ames Champy, Reengineering your Business

Atecnologia digital pode transformar seus processos de produção e

seus processos empresariais. Pode libertar também as pessoas que

trabalham com ela de processos lentos e inflexíveis que usam papel. A

substituição destes por processos digitais libera os profissionais do

conhecimento para fazer trabalho produtivo. O local de trabalho com

pletamente digital é chamado usualmente de "escritório sem papel",

uma expressão que remonta pelo menos a 1973. É uma grande visão.

É o fim das pilhas de papel onde não se encontra o que se precisa.

Nada de manusear volumes de livros e relatórios para achar a informa

ção de marketing ou um número de vendas. Nada de formulários

enviados para o lugar errado, faturas perdidas, lançamentos redundan

tes, cheques desaparecidos ou atrasos causados por trabalho de escrita

incompleto.

Mas o escritório sem papel, tal como a inteligência artificial, é

uma daquelas coisas "para qualquer momento" que parecem nunca

chegar. O primeiro uso da expressão surgiu numa manchete de um

quarto de século atrás, numa publicação especializada para companhias telefônicas. A Xerox Corporation (embora nunca tenha usado

a expressão) fez mais do que ninguém para promover o conceito de es

critório sem papel. Em 1974-75, a empresa estava falando sobre "o

escritório do futuro", que teria computadores e correio eletrônico com

informações online. Entre 1975 e 1987, várias publicações empresa

riais prometiam que o escritório sem papel não estava longe e muda

ria radicalmente o local de trabalho, mas em 1988 eu disse a um repór

ter: "Essa concepção de um escritório sem papel ainda está muito,

muito longe ... Os computadores até agora ainda não conseguem con

cretizar essa visão" .1

Hoje, temos todas as peças no lugar para tornar realidade essa

visão. A computação gráfica e melhores ferramentas analíticas tor

nam fácil integrar dados de vários tipos. PCs de alta capacidade são

ubíquos nos ambiente empresarial e estão em rede. A Internet está

conectando micros de todo o mundo. Contudo, o consumo de papel

continua a dobrar a cada quatro anos, e 95% de toda a informação nos

Estados Unidos continuam em papel, em comparação com apenas 1%

armazenado eletronicamente. A informação em papel cresce com

mais rapidez do que a tecnologia digital consegue eliminá-lo!

Em 1996, decidi verificar em que a Microsoft, grande defensora

da substituição do papel por formas eletrônicas, ainda estava usando

papel. Para minha surpresa, tínhamos imprimido 350 mil cópias de

relatórios de vendas naquele ano. Pedi um exemplar de cada formulá

rio de papel que usávamos. A grossa pasta que baixou na minha mesa

continha centenas e centenas de formulários. Na sede da empresa,

tínhamos 114 formulários apenas no setor de compras. Nosso plano de

aposentadoria 401 (k) tinha oito diferentes formulários: para entrar e

sair do plano, mudar as informações sobre o empregado e mudar os

investimentos ou contribuições do funcionário. Cada vez que o gover

no mexia nas regras, tínhamos de atualizar e reimprimir formulários e

reciclar milhares deles. Mas o consumo de papel era apenas um sinto

ma de um problema maior: os processos administrativos eram compli

cados demais e ocupavam tempo excessivo. Olhei para a pasta de for

mulários e me perguntei: "Por que temos todos esses formulários?

Todo mundo aqui tem um micro. Estamos todos conectados. Por que

(1) James E. LaLonde, "Gates: Computers Still Too Hard to Use", Searcle Times, 12 de

junho de 1988.

não estamos usando formulários eletrônicos e o e�mail para dinamizar nossos processos e substituir todo esse papel?".

Bem, exerci o privilégio de meu cargo e bani todos os formulários desnecessários. Em lugar de todo aquele papel, surgiram sistemas que são muito mais precisos e fáceis de trabalhar e que permitiram aos nos� sos funcionários dedicarem�se a um trabalho mais interessante.

UM CLIQUE PARA INICIAR A JORNADA

Agora, antes mesmo de ser contratado(a), o(a) novo(a) funcio� nário(a) entra numa jornada eletrônica. Recebemos de seiscentos a novecentos currículos de candidatos a emprego todos os dias pelo cor� reio, e�mail ou via nosso Resume Builder, no site da Microsoft na Web.2 Setenta por cento dos currículos chegam via e�mail ou pela Web, 6% a mais do que dois anos atrás; essa porcentagem continua crescen� do. Nosso software acusa automaticamente o recebimento de cada proposta eletrônica. Nosso banco de dados de recrutamento, Restrac (da Restrac de Lexington, Massachusetts) aceita diretamente as infor� mações desses currículos criados em nosso site da Web; as propostas via e�mail são analisadas para que se enviem as informações do candi� dato ao Restrac. Os currículos em papel são escaneados e convertidos em texto que possa ir para o banco de dados. Todos os currículos são eletronicamente comparados com as vagas abertas entre 24 e 48 horas depois de recebidos.

Os especialistas de recursos humanos pesquisam o Restrac em busca de candidatos potenciais, consultando profissionais de recruta� mento pessoalmente ou por e�mail. Usam o software de gerenciamen� to de tempo e tarefas para agendar as entrevistas. Cada entrevistador recebe uma cópia do currículo e qualquer outra informação relevante por e�mail. Depois do encontro com o candidato, cada entrevistador manda seus comentários sobre o candidato para a área de recursos humanos, o gerente de contratações e os outros entrevistadores, por e�

(2) As pessoas enviam seus currículos para [email protected]. O link para o

Resume Builder é no www.microsoft.com/jobs. No Brasil o link é www.microsoft.com/brasil/

corpinfo/oportunidades.

mail, sugerindo questões de acompanhamento para os próximos entre

vistadores. Esse compartilhamento em tempo real de informações das

entrevistas faz com que os entrevistadores se baseiem uns no trabalho

dos outros, evitando duplicações. Um entrevistador pode sugerir ao

seguinte que examine melhor como a pessoa trabalharia em equipe,

por exemplo. Para pessoas com contratação garantida, os alertas por e

mail ajudam-nos a concentrar nosso tempo em explicar aos candidatos

por que a Microsoft é uma boa escolha para eles.

Digamos que uma candidata chamada Sharon Holloway aceita

nossa oferta de emprego. Sharon é uma nova contratada hipotética,

mas a descrição de como será sua vida na Microsoft é igual para as 85

pessoas que contratamos por semana. Embora nossa intranet seja uma

solução global para os mais de 28 mil empregados da Microsoft em

todo o mundo, neste exemplo vamos supor que Sharon esteja situada

em nosso campus principal, em Redmond, Washington.

Antes mesmo que Sharon seja contratada pela Microsoft, uma

assistente administrativa de seu futuro grupo preenche o formulário

eletrônico Setup de Contratado Novo na intranet da Microsoft para

pedir uma conta de voice-mail, uma de e-mail, móveis de escritório e

um computador com software pré-instalado para estar pronto quando

ela chegar. O mesmo formulário garante que Sharon entre para a lista

telefônica da empresa, receba uma placa com seu nome para a porta

de seu escritório e ganhe uma caixa postal na sala de correios de seu

prédio. O formulário eletrônico único vai diretamente para a área res

ponsável por essas atividades. Os registros eletrônicos garantem que

tudo seja rastreado.

Após uma sessão de orientação com um gerente de recursos

humanos sobre a política geral da empresa em relação ao trabalho e

aos funcionários, Sharon e os outros empregados novos são direciona

dos para o site interno da Microsoft na Web que atenderá à maior

parte de suas necessidades administrativas. Depois, Sharon examina

online o manual dos funcionários (que não existe mais em papel), faz

download de qualquer software que precise além do pacote padrão e

preenche seu formulário W-4 eletrônico.

Em seguida, Sharon usa uma ferramenta de requisição de nossa

intranet chamada MS Market para pedir material de escritório, livros,

um quadro, branco e cartões de visita. O MS Market preenche automa, ricamente seu nome, seu alias para o e,mail, o nome do seu gerente e outras informações padronizadas para o pedido. Sharon tem de adicio, nar apenas a informação específica da compra em alguns campos determinados. Os fornecedores recebem seu pedido eletronicamente e entregam tudo em seu escritório. Pedidos acima de certa quantia exi, gem níveis adicionais de aprovação gerencial antes de serem proces, sados; o sistema eletrônico envia o formulário à pessoa certa para rece, ber um OK eletrônico.

Sharon visita os sites do arquivo, da biblioteca c do boletim da empresa (The MicroNews) para ler mais sobre a Microsoft. Assinando um ou mais dos novos serviços da biblioteca, vê as últimas notícias sobre a empresa e a indústria em versões eletrônicas de publicações como The Wall Street ]oumal, New York Times, Cnet e assim por dian, te. A disponibilidade desses serviços online aumentou o número de nossos funcionários assinantes de 250 para 8 mil só do ]oumal. A biblioteca online tem uma lista de livros, software e vídeos que os empregados podem retirar online para entrega em seus escritórios. Nossos bibliotecários também mantêm páginas atualizadas na Web de notícias e pesquisas para cada grupo de produtos da Microsoft.

Os funcionários novos não seguem uma rota padronizada em nosso site da intranet e não queremos direcioná, los. Contratamos pes, soas intelectualmente curiosas e el'as exploram livremente. Depois que estão com a base estabelecida, mergulham em áreas comerciais ou técnicas que se relacionam com suas funções e interesses. Nossos fun, cionários novos usam o site do modo como deve ser usado: para apren, der e fazer as coisas.

Quando chega o primeiro pagamento de Sharon, ele é deposita, do na sua conta automaticamente, e ela pode ver a confirmação do depósito e os detalhes de seu contracheque numa página segura da intranet. Conforme suas necessidades bancárias, Sharon pode movi, mentar as quantias de seus depósitos diretos, bem como as instituições financeiras com que trata, online.

Para viajar, Sharon faz reservas de avião e hotel online, com uma ferramenta criada pela Microsoft em associação com a American Exprcss. O AXI, disponível 24 horas por dia, sete dias por semana, dá a

Sharon acesso direto a tarifas aéreas negociadas com a empresa e infor�

mações sobre disponibilidade de vôos, uma ferramenta de busca de

tarifas baixas, mapas dos assentos do avião, mapas do lugar de destino

que indicam a localização dos escritórios e de hotéis de preferência da

empresa, informações atuais sobre o lugar de destino e a capacidade de

checar o status do vôo ou solicitar um upgrade. A política de viagens

da Microsoft está embutida no software AXI. Qualquer pedido de via�

gem fora do padrão deflagra um e�mail do AXI para um gerente a fim de

ser verificado. Os gastos de viagem são submetidos digitalmente ao seu

gerente para aprovação eletrônica. Depositamos o reembolso na conta

de Sharon eletronicamente três dias úteis após a aprovação.

APOIO A ESTILOS DE VIDA EM MUDANÇA

Ao contrário do que se diz, os funcionários Microsoft têm vida

fora da empresa. Sharon casa�se e, depois de sua lua�de-mel, solicita

suas férias também online. Quando ela e o marido se mudam para uma

casa nova, Sharon informa o endereço novo por meio de um formulá�

rio online que distribui automaticamente a informação para todos os

setores da organização que precisam de seu endereço, como tesouraria,

benefícios e as empresas contratadas para gerenciar nossos programas

de aposentadoria e opções de ações para funcionários. Ela visita nossa

intranet para obter informações sobre rotas de ônibus e caronas em

seu novo bairro.

Quando Sharon e o marido tiverem um bebê, ela tomará conhe�

cimento, online, sobre benefícios tais como seminários para pais,

licença�maternidade, creches e programas de apoio aos mais velhos.

Sharon apresenta eletronicamente as reivindicações médicas associa�

das ao parto e muda online seus benefícios, a fim de incluir o bebê. A

Microsoft tem um "self�service" de programas que contribuem com

uma certa quantia de dólares em forma de benefícios para seus empre�

gados. Cada funcionário pode montar diferentes cenários hipotéticos

para decidir como os dólares devem ser alocados- com escolhas para

cobertura médica, odonto e oftalmológica, seguro de vida e invalidez,

participação em academias, assistência jurídica- e avaliar como um

UMA CAMPANHA DE DOAÇÕES LEVA AO

PRIMEIRO FORMULÁRIO ELETRÔNICO

O primeiro formulário eletrônico da Microsoft foi destinado à nossa campanha de doações

em apoio à United Way of America, organização sem fins lucrativos voltada para as necessida

des de serviços sociais e de saúde. Queríamos tornar o processo de contribuir filantropicamen

te simples e indolor.

Alguns usuários só querem apertar rapidamente um botão para dar sua contribuição.

Outras pessoas querem se aprofundar e ver uma lista de entidades sem fins lucrativos para as

quais possam doar durante a campanha. Alguns funcionários querem que suas contribuições

sejam direcionadas para certas instituições ou certos campos, como educação ou pesquisa

sobre câncer. Outros querem obter informação sobre atividade voluntária em suas comunida

des e podem clicar sobre links para sites que ofereçam mais informações sobre oportunidades

filantrópicas através da United Way ou outras entidades.

Nosso aplicativo de doação é fácil tanto para a pessoa que quer gastar apenas alguns

segundos como para aquela que deseja passar uma hora passeando por diferentes entidades

antes de decidir o que fazer. E oferece escolhas simples, como doar por meio de deduções no

pagamento, em dinheiro ou em ações.

Nossos esforços para apoiar a United Way nos ensinaram a projetar um formulário fácil de

distribuir por meio de uma rede e fácil de usar. Esse aprendizado valeu para outras aplicações

na intranet desde então. E o aplicativo de doação levantou 20% a mais de dinheiro do que o

sistema em papel anterior!

aumento ou diminuição em um benefício afeta todo o pacote. Sharon

pode estabelecer uma dedução de salário para qualquer combinação

de benefícios que custe mais do que a contribuição da empresa.

Uma ferramenta online é também o meio pelo qual Sharon

gerencia seu plano de aposentadoria, sua aquisição de ações de funcio

nários e suas opções de ações. Ela pode orientar a porcentagem total

de seu salário a ser retida para aposentadoria ou compra de ações e

pode alterar a porcentagem a ser alocada para cada opção de investi

mento de aposentadoria. O site da Fidelity lnvestments na Web pos

sibilita que Sharon acesse informações atualizadas de seu investimen

to, índices de mercado, simulações de empréstimos, e consulte o

histórico de transações. A ferramenta de compra de ações permite que

Sharon veja o número e o preço das ações que comprou, mude a quan-

tidade retida durante o período do contrato, ou cancele sua participação. A ferramenta de opção de ações possibilita que ela aceite um lote de ações a partir de uma assinatura eletrônica segura e veja o sumário de suas opções e o histórico de exercícios. A Salomon Smith Barney, corretora que cuida das opções de ações da Microsoft, está criando um site na Web que permitirá que Sharon simule cenários para ver quantas ações precisa ter para fazer coisas como reformar a casa para a família que cresce. Todos os empregados podem exercer seus direitos sobre suas opções online, a menos que vivam em países que exijam formulários em papel.

Como funcionária e acionista, Sharon recebe o relatório anual da empresa online- nosso demonstrativo financeiro é feito de acordo com as convenções e as moedas de sete países diferentes, e minha carta aos acionistas está disponível em dez idiomas-, e pode dar seu voto por procuração online. A Microsoft foi a primeira empresa a oferecer esse tipo de votação sem papel aos acionistas empregados, um passo que aumentou a participação de nossos funcionários de 15% para mais de 60%.

UMA FERRAMENTA ÚNICA PARA NECESSIDADES

MÚLTIPLAS DE PLANEJAMENTO

Uma das funções de Sharon é o planejamento de produtos. A

maior parte das informações gerenciais e financeiras de que ela precisa estão acessíveis no MS Reports, uma interface única para muitos bancos de dados, como despesas, clientes, contratos e orçamentos. O

MS Reports também pode ser usado para acessar o MS Sales, nosso sistema de relatório de vendas; HeadTrax, nosso sistema de controle de pessoal; e um sistema de administração financ�ira que inclui contabilidade geral, ativo fixo, contabilidade de projetos, informações estatutárias e relatórios de administração. O MS Reports usa as tabelas dinâmicas do Excel para mostrar dados a partir de visões múltiplas, permitindo que Sharon se concentre na análise, em vez de nas estruturas dos dados. Ela pode verificar as projeções de receitas para seu produto em diferentes regiões do mundo inteiro à medida que as pro-

jeções são atualizadas. Pode ver informações históricas sobre campanhas de marketing anteriores, como gastos com pessoal, gastos de capital e despesas de marketing.

Com os dados relevantes do MS Reports para ajudá-la no plano, Sharon usa uma aplicação de orçamento online para adicionar o número de funcionários e as despesas projetadas parà o novo produto, e depois pode rastrear seu orçamento de marketing ao longo do projeto, respondendo a questões como: Qual é meu ritmo de gasto? Onde estou gastando o dinheiro? Como posso realocar recursos para novos projetos?

Sharon pode usar uma ferramenta de planejamento adicional, OnTarget, para rastrear os gastos com mais detalhes. O OnTarget permite a contabilização de cada projeto. Um gerente pode ter acesso aos gastos completos dos projetos através de centros múltiplos de custo ou de vários anos fiscais.

RECOMPENSAS AOS FUNCIONÁRIOS,

SEGUINDO A POLÍTICA DA EMPRESA

Quando Sharon é promovida a gerente, uma de suas novas atribuições é realizar avaliações de desempenho de cada um dos funcionários que a ela se reportam diretamente, de seis em seis meses. Cada funcionário escreve uma auto-avaliação e Sharon acrescenta sua própria avaliação do desempenho ao documento original. A avaliação que Sharon faz de seus funcionários incorpora a avaliação dos colegas, e o e-mail torna fácil obter feedback de pessoas de outras divisões ou mesmo de outros países. Sharon e seu gerente revisam suas avaliações do trabalho de seus funcionários e sua proposta de classificação para eles. Então Sharon encontra-se pessoalmente com cada funcionário para discutir o desempenho e novos objetivos.

Os gerentes da Microsoft costumavam gastar mais tempo preenchendo as avaliações do que fazendo as avaliações propriamente ditas. Nosso aplicativo de avaliação simplifica o trabalho dos gerentes ao mesmo tempo em que garante que eles sigam as políticas da empresa. O aplicativo calcula um aumento de mérito padrão e um bônus para

cada pessoa com base na classificação de Sharon, no nível do cargo do

funcionário e de seu salário atual. Embora seja possível dar um "salto"

em um determinado salário ou bônus, para algum funcionário com

desempenho excepcional, via de regra os gerentes devem manter-se

fiéis às porcentagens definidas pelo programa. À medida que Sharon

aumenta seu número de funcionários, a ferramenta calcula automati

camente a nova média de ganho do grupo. Se ela ficar muito abaixo

ou muito acima da média de mercado, os números podem ser recalcu

lados. Após a avaliação da diretoria, também de forma eletrônica, as

alterações de salários e benefícios são automaticamente incorporadas

ao sistema de banco de dados dos funcionários e do sistema de opções

de ações.

Ao traduzir uma classificação em compensação e ao permitir que

o gerente compare visualmente dados como classificação por desem

penho e por salário, o aplicativo de avaliação ajuda os gerentes a dar

notas aos empregados de modo consistente, de acordo com o desem

penho de cada um e com a política da empresa. Calculamos que ele

também reduz o tempo que os gerentes gastam na administração de

avaliações em pelo menos 50%.

UMA ECONOMIA DE 40 MILHÕES DE DóLARES

O uso da intranet para substituir formulários em papel produziu

resultados extraordinários. Até o momento em que este livro está

indo para as livrarias, conseguimos reduzir a quantidade desses formu

lários de mais de mil para sessenta, em toda a empresa. Entre os gru

pos que começaram com mais formulários, os de compras caíram de

114 para 1; a área de operações reduziu-os para seis; e a de recursos

humanos, para 39. Dos sessenta formulários em papel restantes, dez

são exigidos por lei e quarenta são pedidos por terceiros porque seus

sistemas ainda se baseiam em papel. Os últimos dez são tão pouco usa

dos que ainda não nos preocupamos em torná-los eletrônicos. As

empresas têm um incentivo para persuadir parceiros e governos a

aceitar informações eletronicamente, para que todos possam funcio

nar digitalmente, sem papel.

fio �ci 1(- Ftya�tea I oolo �

.... o 0 � � {!] 13 Slop - H..., s-h F..-

Sha ron Holloway �--------------- 1 Pledge Type & Amount (Minimum annual pledge is S25 00.)

r. Deduct th1s $ amount from each paycheck

r Deduct this% amount from each paycheck

$lsooo _ _J % ._1 __ __.1

(Payroll deductions start January of 1999. There are 24 pay periods).

r One time payroll deduction on January 15: $I j r Iam sending my checkvia interoffice mail for this amount $I �

(Piease send your check to GM! in 812294 made payable to United Way). --

------

�------�

M1crosoftwill match your charitable contributtons 100% up to $12,000/year

What amount of this pledge do you want matched? !iõü'% Continue I

j,.. Sharon Hollo111 ay - Choice '98

[ile f.dit VieY:I !::lelp

_âummary j Medicai/Dental ).1fe lns I BOW j LonglermD1sabihty j FlexSpendingAccoJ,!nl

Emploi!ee ] Spouse/Same Sex .QP and/or Child{renJ ] Employee Life lnsurance

Ad1ust the sltder to select co ver age amounl. O pbon prices are per pay penod amounls.

$10.000 $365.000

� j � � Any increas aboYeyour

Elected Amount $143,000 is pending <

Coverage Amount $143.000 Good Healt approvalby

E lected O ption Price: $5.72 Company.

Aplicativos para intranet dão aos funcionários controle sobre mudanças em benefícios,

planos de investimentos ou mesmo ações comunitárias, colocando a responsabilidade

diretamente nas mãos das pessoas mais motivadas para agir. Ferramentas para

uma administração do tipo self-service dos benefícios permitem aos funcionários

modelar os resultados das mudanças antes de transformá-las em realidade.

Dados carregados no aplicativo Microsoft Giving (no alto) e os formulários

de benefícios de assistência médica vão diretamente para a folha de pagamentos,

liberando a equipe de recursos humanos para trabalhar em assuntos estratégicos

de /Jessoal, como recrutamento e treinamento.

No total, a economia obtida com o uso dos formulários eletrôni

cos que descrevi neste capítulo chegou a pelo menos 40 milhões de

dólares em nossos primeiros meses de uso, em 1997-98. A maior eco

nomia veio da redução dos custos de processamento. As firmas de

contabilidade calculam esses custos - principalmente o tempo de

todas as pessoas que manipulam os papéis- em cerca de 145 dólares

por transação. Em comparação, o processamento eletrônico na Mi

crosoft fica em menos de 5 dólares por transação. No primeiro ano,

somente o MS Market cuidou de 250 mil transações envolvendo mais

de 1,6 bilhão de dólares, e economizando para a empresa pelo menos

35 milhões de dólares em processamento, com os volumes de transa

ções e economia decorrente continuando a crescer significativamen

te. Esses 35 milhões incluem 3 milhões economizados com a realoca

ção de 22 funcionários de compras em todo o mundo. O MS Market

também direciona as compras de funcionários para aqueles fornecedo

res com os quais a empresa negociou os melhores descontos por volu

me, o que nos ajuda a economizar em cada compra.

Só para os planos de aposentadoria, de compras de ações pelos

funcionários e de opções de ações a utilização de formulários eletrôni

cos gerou uma economia adicional de outro milhão de dólares anuais

em mão-de-obra. Houve alguma resistência na redução de pessoal,

mas a maioria das pessoas mudou para tarefas mais importantes que

não executavam antes por conta do excesso de tempo gasto nas roti

nas administrativas. Uma pessoa que passava o dia respondendo a

questões de rotina agora gerencia o conteúdo da página da Web que

fornece todas as respostas. Em um ano, o número de empregados que

usam o sistema online para obter informações sobre sua conta e fazer .

perguntas sobre o plano de aposentadoria da Microsoft dobrou de 24%

para 51%. Em conseqüência, durante o mesmo período, o atendimen

to por meio de representantes de serviços foi reduzido à metade, de

35% para 17%.

A expectativa em relação ao nosso novo sistema de viagens onli

ne é que reduza as despesas gerais desse nosso setor e triplique a pro

dutividade da agência de viagens de uma média de oito para 25 itine

rários completos (incluindo hotel, aluguel de carro e tarifas aéreas)

por agente por dia. O uso regular pelos funcionários de alguns forne-

cederes pré-selecionados economizará milhões de dólares por ano.

Projeta-se que o tempo médio que um funcionário leva para fazer uma

reserva de viagem doméstica deverá cair de dezessete minutos e seis

telefonemas ou e-mails para aproximadamente cinco minutos.

Todas as aplicações e os conteúdos administrativos de que falei

neste capítulo rodam num total de doze servidores, sejam sistemas de

dois ou quatro processadores. O custo total do hardware foi de cerca

de 300 mil dólares. O custo total do desenvolvimento ao longo de dois

anos ficou em cerca de 8 milhões. O suporte constante fica em torno de 765 mil dólares anuais. Embora muito mais baixos que custos com

paráveis em outros sistemas, nossos atuais gastos foram superiores aos

de muitas empresas, pois fomos pioneiros em muitas soluções. Não

havia padrões, por exemplo, para integrar sistemas de terceiros de

forma econômica; produtos de software como nosso Commerce Server

[servidor de comércio eletrônico] já proporcionam essa integração. As

empresas verão os preços caírem em conseqüência da padronização e

da funcionalidade crescente de pacotes de software comercial.

Mesmo enquanto criávamos essas soluções de vanguarda, nosso

orçamento central de TI, que cobre essas e outras aplicações importan

tes, diminuiu 3% entre 1996 c 1999, graças principalmente à padro

nização de dados e à consolidação do número de sistemas de informa

ções disponíveis.

RESPONSABILIDADE TRANSFERIDA AOS VERDADEIROS INTERESSADOS

As ferramentas eletrônicas nos dão outros benefícios além de

reduzir o custo das transações. Por exemplo, ao exigir a assinatura apro

priada antes de processar um pedido, o MS Market evita compras ina

dequadas que poderiam facilmente escapar por meio de um sistema

baseado em papel. A informação de remessa é digitada, em vez de escri

ta à mão, evitando erros de endereçamento. A comunicação com nos

sos fornecedores é documentada, e sabemos os custos de antemão, o

que evita surpresas. Os fornecedores também são pagos com mais rapi

dez, o que os motiva a fazer entregas rápidas. As regras são implemen

tadas desde o início, de forma que, por exemplo, o sistema não aceita-

rá um pedido que tenha um código de orçamento inconsistente. Essa

exigência elimina as horas e horas que nosso grupo de finanças costu�

mava gastar pesquisando registros. Os padrões de compras dos funcio�

nários também podem ser rastreados e usados em negociações com os

vendedores. A lista de vantagens vai longe e parece inesgotável.

A conversão dos sistemas para processos digitais, nas funções de

recursos humanos, compras c serviços aos funcionários, que atingem

toda a corporação, nos deu um mecanismo para mudar nosso modo de

trabalhar. Ao permitir que nossos empregados controlem diretamente

processos como registro de mudança de endereço e realização ou mu�

dança de investimentos de aposentadoria, transferimos a responsabi

lidade diretamente para as pessoas mais motivadas a agir. A adminis

tração dos próprios benefícios possibilita que o pessoal de recursos

humanos possa gastar mais energia em aspectos estratégicos como

recrutamento e treinamento.

Essa questão vital - de como tirar a burocracia do caminho -é uma das questões que a nossa própria equipe de recursos humanos

decidiu encarar. O setor realizou alguns estudos clássicos de reenge

nharia para entender quais os processos de rotina que podem ser auto

matizados e quais exigem suas habilidades profissionais. Eles querem

fazer "trabalho de pensamento, não trabalho manual".

CONTRA A INFLEXIBILIDADE, NÃO CONTRA O PAPEL

Com minha insistência em eliminar o papel, pode parecer que

sou "antipapel". Sou contra formulários em papel, mas até mesmo eu

imprimo longos documentos eletrônicos que quero ler e anotar. A

maioria das pessoas, quando está tentando organizar um documento

longo, gosta de espalhar as páginas sobre a mesa para poder vê-las todas de uma vez, coisa difícil de fazer com um micro! Até que faça

mos maiores progressos na tecnologia de telas planas- e a Xerox, o

Laboratório de Mídia do MIT, Kent State, a Microsoft e outros institu

tos de pesquisa universitários e empresariais nos Estados Unidos e no

Japão estão freneticamente desenvolvendo pesquisas nesse sentido-,

os livros e revistas continuam insuperáveis em termos de legibilidade

e portabilidade.

Oisplays (ou telas) de alta qualidade são uma necessidade para o

futuro rico em informações. A Microsoft mostrou, no final de 1998,

uma tecnologia chamada ClearType que permite a telas coloridas LCD

exibir textos de forma incrivelmente melhor do que antes. A combi

nação disso com um hardware aperfeiçoado será revolucionária. Algu

mas telas do futuro serão flexíveis, permitindo que sejam enroladas ou

dobradas e possam ser carregadas, como um jornal. Outras telas terão

o circuito do computador embutido nelas, de tal forma que um PC

inteiro poderá ser tão fino quanto a tela de um laptop atual. Uma

nova tecnologia possibilita que a tela retenha a imagem depois que a

energia for desligada. Imagine uma verdadeira tinta digital, com que

você possa fazer uma imagem c pendurá-la na parede.

Hoje, os micros são melhores para ler quando se tem documen

tos mais curtos c muita colaboração, ou quando se está pesquisando e

circulando por dados. Pesquisas fáceis e links de hipertexto são os

principais motivos pelos quais as enciclopédias eletrônicas estão supe

rando as impressas em popularidade.

Quanto aos formulários, nos quais você preenche dados que no

fim das contas irão para o computador, a hora de abolir o papel é

agora. Caso contrário, você terá que manter grupos de trabalho cuja

função é pegar os formulários em papel e digitar a informação no sis

tema informatizado. Aí você encontra gente que mede sua produtivi

dade observando como é maravilhoso que seus erros de digitação

tenham caído de 3% para 2%! O uso de formulários eletrônicos desde

o início dos processos não só elimina trabalho extra como assegura

consistência, mensuração fácil e autorização apropriada.

Quando um formulário em papel é confuso, você acaba pedindo

a ajuda de alguém ou indo a algum lugar e pegando uma fila. Em nossa

intranet, cada página contém resumos e detalhes de planos, a possibi

lidade de pesquisar e links com páginas relacionadas e com respostas

às perguntas mais freqüentes (FAQ). Um FAQ bem-feito num aplicati

vo de intranet pode nos fazer economizar duzentos ou mais e-mails de

funcionários buscando informações básicas.

Se alguém julgar alguma coisa confusa num formulário eletrôni

co, ou achar que um dos campos deveria ser preenchido automatica

mente, sempre pode clicar na linha do "e-mail para" e digitar algumas

palavras dizendo: "Ei, isso deveria funcionar melhor". O feedback dos

funcionários resultou em centenas de aperfeiçoamentos, pequenos e

grandes, de nossos formulários na intranet. E não leva um ano para

fazer essas alterações, o que pode acontecer com os formulários em

papel. Com um formulário eletrônico, a maioria das modificações é

feita em alguns dias, ou no máximo em poucos meses.

Uma vez que você não tem controle sobre o papel que vem de

fora de sua organização, sua estratégia deve ser integrá-lo a seus siste

mas eletrônicos. Empresas como a Eastman Software e a Platinum

Software usam software de imagem para escanear documentos e inte

grá-los ao fluxo digital. Pode-se penetrar em vários níveis de detalhe

nos demonstrativos financeiros eletrônicos, até obter uma imagem da

fatura original em papel, e podem-se indexar e pesquisar os documen

tos originais em papel e incluí-los em cenários de fluxo de trabalho

baseados em e-mails. Embora não seja tão bom quanto ter dados che

gando digitalmente, esses passos intermediários permitem que tudo

seja digital internamente enquanto se espera que o resto do mundo

chegue lá.

FEEDBACK DO JEITO ANTIGO

Embora a maioria dos comentários sobre nossos aplicativos da

intranet chegue por via eletrônica, ocasionalmente recebemos feed

back dos usuários em pessoa. Depois de alguns meses de uso, nossa

equipe de MS Market resolvera a maioria das questões que os funcio

nários tinham levantado sobre a utilização da ferramenta de compras.

Só havia um executivo sênior no caminho entre a equipe do MS Mar

ket e a adoção total do programa: o presidente Steve Ballmer, um

sujeito que emana exuberância.

Linda Criddle, gerente de produto do MS Market, resolveu encon

trar-se pessoalmente com Steve para descobrir o que faria dele um usuá

rio do MS Market. Conseguiu uma vaga na agenda de Steve, a quem

jamais encontrara. Conta Linda que, ao dobrar o corredor que levava

ao escritório dele, viu dois artigos de revista emoldurados na parede.

Um, da Upside, mostrava Stcve com um sorriso beatífico e o chamava

de apóstolo da Microsoft; o outro, da F orbes, mostrava Steve numa pose

mais austera e o descrevia como o George S. Patton do software.

Linda, ouvindo a voz de Steve através da fina parede da sala de

reuniões, logo entendeu que ele estava num encontro com um grupo

de produto. Seu tema era que eles não ouviam suficientemente os

clientes e precisavam descobrir o que os verdadeiros clientes queriam,

e saber exatamente como eles usavam nosso software todos os dias. A

cada palavra enfatizada, ele batia na parede. Poucas reuniões com

Steve são completas sem efeitos de som.

Linda conhecia a maioria dos executivos da reunião de um tra�

balho anterior, e quando eles saíram perguntou: "Vocês o cansaram ou

irritaram mais?".

Um deles respondeu: "Acho que a gente pode tê�lo irritado

mais", o que fez todo mundo rir.

Linda seguiu Steve até seu escritório, tentando se apresentar.

Steve estava distraído, com um monte de coisas para fazer antes do

fim do expediente. "Então, que posso fazer por você?", perguntou.

"Na verdade, espero lhe dar o mesmo tipo de aflição que você

acaba de dar aos caras do Office", disse ela.

Isso conquistou a atenção de Steve.

"Sei que você não usa o MS Market", continuou Linda. "Isso não

me ajuda. Diga�me o que você precisa para fazê�lo funcionar." Quan�

do Steve viu que ela não estava ali para justificar as imperfeições da

ferramenta e que pretendia resolver problemas, parou de se concen�

trar no que o frustrava em relação ao MS Market.

"Não quero receber um pedido de compra de 10 milhões de dóla�

res e não saber se outros gerentes o examinaram antes de mim", disse

ele. O MS Market precisava oferecer a capacidade de encaminhar os

pedidos através da hierarquia da administração. "Quero ver toda a

documentação de apoio que acompanha uma ordem de compra, e pre�

ciso ter a possibilidade de aprovar pedidos offline."

Linda obteve a informação de que precisava em menos de dez

minutos.

O dispositivo de encaminhamento já estava em desenvolvimen�

to, e a primeira exigência de Stcve em relação ao MS Market estava

funcionando em duas semanas. O acesso à documentação de apoio foi

acrescentado três meses depois. A última exigência, suporte offlinc,

está na fila para ser resolvida.

Essa pequena história ilustra vários aspectos da abordagem da Microsoft em relação à informação digital. As aplicações eletrônicas

têm de resolver os problemas de nosso pessoal de negócios, c não para

mos enquanto não o fizerem. E todo mundo usa ferramentas eletrôni

cas, a começar por mim. Steve pôde dar a Linda o feedback exato por

que fizera esforços honestos para usar a ferramenta.

Na qualidade de diretor executivo, devo tomar decisões que

envolvem centenas de milhões de dólares, mas também sou o único

dentro da organização que pode aprovar a conta de restaurante de

Steve Ballmer, nosso presidente. Eu achava que todas as empresas

tinham esse sistema de aprovação explícita de despesas. Compreendi

DA ANÁLISE DE VENDAS ÀS CONTAS

DE RESTAURANTE, TUDO PELA INTERNET

Uso nossa intranet da Microsoft para analisar dados de vendas. Faço isso antes de qualquer

reunião de atualização importante ou antes de uma viagem a uma de nossas subsidiárias.

Passo três ou quatro semanas por ano fora dos Estados Unidos em viagens de negócios. Exa

mino os números cuidadosamente para descobrir qualquer problema que tenha de discutir

com meus diretores e gerentes. Não demoro mais de vinte minutos para entender como vai um

país em comparação com o orçamento, com os resultados do ano anterior ou com outros paí

ses. Aprofundo-me em áreas que estão significativamente abaixo ou acima de minhas expec

tativas e assim estou pronto para discutir os números quando chego.

Também olho as apresentações de outros palestrantes da Microsoft quando estou me pre

parando para falar num evento importante do setor. Uso o NetShow, nosso produto de multi

mídia, para ouvir pela rede a gravação de alguma reunião importante que tenha perdido. Não

participo das reuniões trimestrais dos analistas financeiros, por exemplo, mas quando estou

em casa à noite lendo coisas, posso ligar o áudio e ouvi-las. Essas ferramentas mantêm-me em

contato próximo com o que se passa na empresa.

Defino mudanças importantes de pessoal ou reorganizações em reuniões com diretores e,

em seguida, a área de recursos humanos encaminha um formulário para minha aprovação. E

uma boa maneira de checar se houve um entendimento correto do que decidimos. O velho

organograma em papel era um problema: tinha tantos usos que causava confusão.

que estava errado quando fiz uma demonstração de nossa intranet para um grupo de diretores executivos. Paul O'Neill, da Alcoa, maior produtora de alumínio do mundo, procurou,me depois da palestra e perguntou: "É ótimo que seja tudo digital e eficiente, mas por que você tem de ver os relatórios de despesas? Você deve ter melhores for, mas de utilizar seu tempo".

Paul livrou,se da aprovação explícita de despesas da Alcoa há dez anos. A Alcoa tem normas muito claras sobre a autorização de despe, sas. A empresa faz uma auditoria de relatórios de despesa de tempos em tempos, por amostragem. "A contratação de um empregado impli, ca confiança", explicou Paul. "Se descobrimos que você não é confiá, vel, você está fora. Não temos nenhum problema."

Paul sugeriu que podíamos fazer o mesmo, criando uma nova política para simplificar as coisas e usando nosso sistema digital para pôr em prática a política.

Paul tem razão. Vamos transformar nossa abordagem da aprova, ção de um por um em uma revisão mensal combinada com um alerta por e,mail disparado por gastos incomuns. Nosso sistema já nos per, mite uma incursão nos relatórios individuais; vamos expandi,lo para possibilitar um resumo ou uma visão aprofundada de todo o histórico de gastos de um funcionário.

MANTENDO AS PRIORIDADES

A mudança dos formulários de papel para os eletrônicos é um passo vital na evolução de um sistema nervoso da organização moder, na, mas deve,se usar a mudança para melhorar processos importantes, essenciais para seu negócio, em vez de simplesmente dinamizar o que já existe.

Uma vez instalado o sistema nervoso digital, é fácil ir adiante. Uma boa rede, um bom sistema de correio eletrônico e páginas na Internet fáceis de construir são tudo o que se precisa para eliminar os formulá�ios de papel. Pode,se adicionar facilmente qualquer quanti, dade de aplicativos de intranet, uma vez instalada a infra,estrutura.

Nossas ferramentas internas têm dois objetivos: usar software para cuidar de tarefas rotineiras, eliminando desperdício de tempo e

de energia de nossos profissionais do conhecimento; liberar as pessoas

para fazer trabalhos mais complexos e cuidar das exceções. O pessoal

do desenvolvimento interno usa a regra do "ovo quente". Um usuário

deve poder entrar e sair de uma ferramenta administrativa em três

minutos. Essa medida garante que não automatizemos o back,end de

um processo com uma ferramenta complicada.

O bom gerenciamento do conhecimento, nos processos adminis,

trativos e internos, é uma maneira importante de melhorar a eficiên,

cia dos funcionários como um todo. Dar boas ferramentas internas aos

profissionais do conhecimento é como enviar,lhes uma mensagem

sutil, mas importante. As empresas falam sobre recompensar a inicia,

tiva e manter os funcionários concentrados no negócio. Quando

vêem uma empresa eliminar gargalos e tarefas administrativas rotinei,

ras que absorvem tempo em suas atividades, os funcionários acreditam

que a firma valoriza o tempo deles - e quer que o usem de forma ren,

tável. É fácil medir o aumento de produtividade dos operários de uma

fábrica. Difícil é medir o incremento de eficiência dos profissionais do

conhecimento. Mas o bom senso leva a concluir que esses profissio,

nais, quando não são distraídos ou sobrecarregados com assuntos roti,

neiros, tomarão decisões melhores. O benefício é que os empregados

gastam menos tempo mexendo em papéis e mais tempo cuidando das

necessidades dos clientes.

Tenho certeza de uma coisa: seria impossível fazer os empregados

da Microsoft voltar à velha maneira de fazer as coisas. As previsões de

que teríamos um escritório sem papel estavam certas - só que prema,

turas em várias décadas.

LICÕES PARA AS EMPRESAS

• A informação digital possibilita inovações nos processos que

são impossíveis com os sistemas baseados em papel.

• Reúna e conte todos os seus formulários em papel. A partir de

áreas que usam muitos formulários, como compras e recursos

humanos, desenvolva programas para substituí,los por formu,

lários digitais.

• Uma abordagem do tipo self-service pode cuidar de 90% das

necessidades administrativas dos empregados.


• Você tem formulários eletrônicos para suas aplicações internas

mais importantes?

• Você tem gente fazendo circular as informações, ou seus com

putadores cuidam do fluxo de processos rotineiros enquanto as

pessoas cuidam das exceções e de questões com valor agregado?

• À medida que adiciona aplicativos, você obtém mais sinergia

ou mais complexidade?

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COMÉRCIO: A INTERNET MUDA TUDO

4

VIAJE NO FOGUETE DA INFLEXÃO

No momento em que pegou pela primeira vez uma pedra

ou um galho para usar como ferramenta, o homem alte

rou irrevogavelmente o equilíbrio entre ele e o seu meio

ambiente ... Enquanto o número dessas ferramentas per

maneceu pequeno, seus efeitos demoraram muito tempo

para se espalhar e causar mudanças. Mas à medida que

aumentou, o mesmo ocorreu com seus efeitos: quanto

mais ferramentas, mas rápido o ritmo da mudança.

)ames Burke, Connections

Há pouco tempo, eu tinha uma palestra marcada com o conselho

de direção de uma instituição financeira alemã. A pessoa mais

jovem tinha provavelmente 55 anos de idade, e muitos deles, mais de

sessenta anos. Haviam assistido a várias mudanças na atividade ban

cária e, a partir dos mainframes, haviam passado também por muitas

mudanças tecnológicas. Contudo, o banco ainda não adotara as novas

tecnologias da Internet. No dia de minha palestra, tinham ouvido

uma série de apresentações dos funcionários da Microsoft sobre nossa

estratégia. Quando entrei na sala de reuniões, estavam todos sentados

e de braços cruzados, com aparência de insatisfeitos.

"Muito bem", eu disse, "qual é o problema?"

Um deles respondeu: "Achamos que o bancos estão num comple

to processo de mudança e tivemos apresentações técnicas do pessoal

da Microsoft, mais técnicas do que estamos acostumados a ter". Tirou

os óculos, esfregou os olhos e continuou: "Isso é provavelmente bom,

embora esteja nos cansando". Depois de uma pausa, concluiu: "É bom

que vocês vão tornar todos os seus produtos melhores, mas qual é o

plano total? Para considerá-los fornecedores de longo prazo, precisa

mos que nos dêem uma visão do futuro. Quais são seus princípios de

organização para o desenvolvimento?".

O executivo sênior da Microsoft que encerra um briefing para

clientes não costuma fazer uma apresentação preparada. O que faz é

responder a questões e resumir o que faremos para tratar de qualquer

questão importante que tenha surgido. Assim, diante dos banqueiros

alemães, eu estava pensando: "Puxa, passamos oito horas falando para

este banco e não respondemos às preocupações centrais deste cliente.

Agora tenho de tirar tudo da minha cabeça ... ".

Mas, àquela altura, eu já fizera minha palestra sobre o sistema

nervoso digital umas vinte vezes e vinha trabalhando neste livro

havia quase um ano. Fui até o quadro-branco e comecei a repassar as

principais mudanças que, pensei, iriam ocorrer com a tecnologia no

futuro próximo.

"Vou escrever aqui dez pontos de inflexão que, acho, vão alterar

fundamentalmente todos os tipos de indústrias", disse aos banqueiros.

Meu amigo Andy Grave escrevera sobre os diferentes pontos de infle

xão que tinham mudado vários setores da economia em momentos

diferentes. Aqui eu estava usando "pontos de inflexão" no sentido de

dez mudanças significativas no comportamento dos clientes, todas

relacionadas à tecnologia digital e acontecendo agora. "Vou pergun

tar-lhes se acreditam que cada uma delas ocorrerá. Não importa com

que rapidez, mas digam-me se acreditam que elas vão acontecer em

algum momento. Se não crêem que vão acontecer, então não devem

mudar o que estão fazendo com tecnologia. Mas se acham que vão

ocorrer, e é só uma questão de tempo, então devem começar a se pre

parar hoje mesmo para essa mudança."

"Vocês acreditam que no futuro as pessoas vão usar computado

res no trabalho todos os dias para fazer a maior parte de suas tarefas?

Hoje, muita gente usa computadores ocasionalmente, mas muitos pro

fissionais do conhecimento talvez usem seus micros apenas umas pou

cas vezes por dia. Podem até passar um ou dois dias sem usá-los. Vocês

acham que os aplicativos digitais se tornarão comuns para a maioria

dos profissionais, na maior parte do tempo? Crêem que o papel será

substituído por processos administrativos digitais mais eficientes?"

Eles acreditavam nisso. Sua única preocupação era como fazer a tran

sição do mundo do papel para o mundo digital.

"Vocês acham que um dia a maioria dos lares terá computadores?

Hoje, nos Estados Unidos, cerca de metade dos lares tem PCs. A por

centagem é um pouco maior em alguns países, mas muito menor na

maioria deles. Crêem que um dia os computadores serão tão comuns

nos lares quanto telefones ou tevês?" Eles acreditavam.

"Concordam em que um dia a maioria das empresas e dos lares

terá conexões de alta velocidade com a World Wide Web?" Eles

assentiram com a cabeça.

"Acreditam que o e-mail se tornará um método de comunicação

entre pessoas nas empresas e nas casas tão comum quanto o telefone

e o correio hoje? Atualmente, nem todo mundo usa e-mail, mesmo

tendo um computador. Essa situação vai mudar?" Eles concordaram

que sim.

"Agora, se a maioria das pessoas tem computadores e os usa todos

os dias, vocês acreditam que a maior parte das informações começará a

chegar em forma digital? Acham que as contas dos consumidores vão

chegar eletronicamente? Julgam que farão suas reservas de viagens pela

Internet?" Eles concordaram que essas mudanças estavam a caminho.

"Vocês acham que os utensílios digitais se tornarão comuns? Que

os aparelhos digitais de fotografia, vídeo, tevê e telefone se tornarão

ubíquos? Esperam que outros novos dispositivos digitais irão proliferar

no lar e estarão conectados à Web?" Era só uma questão de tempo,

concordaram.

"Prevêem um momento em que os computadores portáteis se tor

narão agendas computadorizadas?" Descrevi o que significava isso,

uma agenda computadorizada como um novo instrumento que lhe

permite tomar notas como se faz hoje com uma agenda de papel, na

qual você carrega todos os dados pessoais e profissionais de que preci

sa. É outro aspecto do fato de ter todas as informações de modo digi

tal. "Esse será provavelmente o último ponto de inflexão a acontecer.

"A melhor coisa da agenda computadorizada", expliquei, "é que,

por mais coisas que você enfie nela, não fica maior ou mais pesada."

Eles riram. Houve trinta segundos de conversa em alemão antes que

um deles dissesse: "Achamos que você disse uma coisa engraçada, mas

depois percebemos que era profunda".

"Estou fazendo vocês perderem tempo?", perguntei. "Acreditam

que essas mudanças vão acontecer algum dia?" Estávamos começando

a ter um diálogo. Conversaram rapidamente entre eles em alemão. O

banqueiro que falara antes disse: "Contratamos um consultor de administração e estamos tendo a mesma discussão entre nós, e acreditamos

que isso vai acontecer. Quando ocorrer, vai mudar completamente a

natureza da atividade bancária". "Quando vai acontecer?", perguntei. "O que vocês acham?"

Eles tiveram uma discussão mais longa c animada em alemão e

depois disseram que não esperavam ter de tomar aquela decisão ali,

mas acabaram tomando. Primeiro, iam dizer vinte anos, mas depois

decidiram que dentro de dez anos esses pontos de inflexão terão acon

tecido, ou serão iminentes. Os bancos serão uma coisa completamen

te diferente.

"Para se prepararem para essa mudança", falei, "vocês precisam

deixar que o fluxo digital de informação penetre em toda a organização." Falei rapidamente sobre a necessidade de aproveitar as ferra

mentas digitais existentes que eles já têm para seus profissionais do conhecimento, sobre a conexão digital de seus sistemas de conhecimento com os sistemas operacionais e, em última análise, a criação de

uma nova infra-estrutura em torno das tecnologias do PC e da Inter

net. "Se fizerem essas coisas", disse-lhes, "estarão preparados para as

três mudanças fundamentais nos negócios que ocorrerão em conseqüência dos pontos de inflexão digitais":

• Em sua maioria, as transações entre empresas e consumidores,

empresas c empresas e consumidores e governos se tornarão

transações digitais do tipo self-service. Os intermediários evo

luirão para agregar valor ou perecerão.

• Os serviços aos clientes tornar-se-ão a principal função de valor agregado em cada negócio. O envolvimento humano no serviço passará de tarefas rotineiras, de baixo valor, para con

sultoria pessoal de alto valor sobre questões importantes -

problemas ou desejos - para o cliente.

• O ritmo das transações e a necessidade de atenção mais perso

nalizada aos clientes levarão as organizações a adotar interna

mente processos digitais, se já não o fizeram, por motivos de

eficiência. As empresas usarão um sistema nervoso digital para

transformar periodicamente seus processos internos, adaptan

do-se a um ambiente em constante mudança, devido às neces

sidades dos clientes e à concorrência.

Os complexos problemas dos serviços pessoais e corporativos exi

girão computadores potentes de ambos os lados da relação: cliente e

empregado. As novas relações serão ampliadas por vários meios ele

trônicos, como voz, vídeo, uso interativo da mesma tela de compu

tador e assim por diante. Veremos um mundo em que simples apare

lhos digitais de uso pessoal proliferarão ao lado de micros de uso geral

incrivelmente poderosos que darão suporte ao trabalho de conheci

mento em casa e no escritório.

"A vida será muito excitante quando essas mudanças acontece

rem", concluí, "e é provável que a maioria ocorra em uma década. Esse

mundo será radicalmente diferente daquele em que vivemos hoje." A

visão da Microsoft, disse eu, era proporcionar software que conectas

se todos esses aparelhos digitais e possibilitar que as pessoas criassem

soluções digitais baseadas no estilo de vida Web. Só isso.

O conselho de direção do banco germânico tinha uma última per

gunta, que está na cabeça de todos: o que deveriam fazer pessoalmen

te para ficarem prontos para esse novo mundo digital? Deixei-os com

essas idéias: usem essas ferramentas na prática. Os dirigentes das insti

tuições devem usar o correio eletrônico e outras ferramentas eletrôni

cas para se familiarizarem com a nova maneira de trabalhar. Devem

visitar os sites de seus concorrentes na Internet. Devem se tornar usuá

rios e consumidores da Internet. Comprar livros e organizar suas via

gens pela Internet. Disse-lhes que fizessem isso e vissem como era.

No final de 1998, os diretores executivos já estavam explorando

o novo meio. Cerca de 50% dos leitores da revista Chief Executive usa

vam a Internet uma ou duas horas por semana, mas apenas 25% usa

vam diariamente, e 11 o/o jamais a haviam utilizado. Uma imensidão

de consumidores já usa a Internet com muito mais intensidade. Se

pretende liderar a era digital, você precisa se familiarizar o suficiente

com a Internet para poder imaginar o que o estilo de vida Web signi� ficará para sua atividade, mesmo que a mudança leve anos. Você e seus executivos devem descobrir modos de mergulhar nessas novas perspectivas, e fazer retiros empresariais nos quais possam definir a estratégia correta para aplicá�las ao seu negócio.

EVITE A COMPLACÊNCIA

Durante anos, os entusiastas vêm dizendo que a Internet vai acontecer "amanhã". Vocês vão continuar lendo prognósticos de que a grande mudança vai ocorrer nos próximos doze meses. Isso é conver� sa fiada. As adaptações sociais que precisam acontecer levam anos, e a infra�estrutura tem que ser construída. Mas quando as alterações sociais e técnicas atingirem uma massa crítica, a mudança será rápida e irreversível. Chegará um ponto em que o estilo de vida Web irá real� mente decolar, e isso vai acontecer em algum momento dos próximos cinco anos. Como eu disse em A estrada do futuro, sempre superesti� mamos a mudança que vai acontecer nos próximos dois anos e subes� timamos a que irá ocorrer nos próximos dez. Não se deixe embalar pela inação.

Um cenário possível é que você batalhe para montar alguns sites na Internet e depois não veja uma parte apreciável de seus clientes ou parceiros utilizando�a de imediato. Essa situação pode levá� lo a pen� sar erroneamente: "Bem, a Internet afinal não vai mudar nosso negá� cio, então não vamos nos concentrar nela". Só porque não vai acon� tecer da noite para o dia, você pode pensar que nada de fundamental ocorrerá. Então, alguns anos depois, a mudança vai surpreendê�lo de repente e será difícil recuperar o terreno perdido.

É difícil pensar numa categoria de empresa sobre a qual a Internet não terá um impacto ou na qual a Internet já não esteja despontando. Muitas firmas gostariam agora de ter sido a primeira livraria, agência de viagem ou corretora de valores da Internet, captando os primeiros clientes, a propaganda boca a boca e o reconhecimento da marca.

As empresas que chegáram cedo à Internet não estão apenas levando vantagem na curva do aprendizado. Estão também correndo

para redefinir as fronteiras do negócio. A Amazon.com, que se estabe,

leceu como vendedora de livros na rede, começou a vender também

CDs. Nada impede que ela venda outras coisas. O impulso inicial de

sua empresa para entrar na Web pode ser obter economia de custos e

atrair novos clientes. Uma vez intcragindo com os clientes, você tem

uma capacidade incrível de construir um relacionamento para afere,

cer um conjunto mais amplo de produtos. Instrumentos de busca

como o Yahoo! criaram seus próprios sites de navegação. Uma emprc,

sa na Internet não é como uma agência bancária, em que você pode

treinar empregados em apenas alguns produtos. A natureza virtual da

Internet permite qualquer compra que seus clientes queiram fazer.

Acontecerão mais casos como o da Amazon, em que uma firma forte

em uma área online expande sua oferta de produtos. A advertência

para todas as empresas é que mesmo que ninguém de seu setor salte na

frente, quem já está online, tentando ocupar todos os nichos comer,

ciais, pode entrar no seu ramo.

É importante aprender sobre a Internet hoje e descobrir um

microcosmo de clientes que já estão adotando o estilo de vida Web.

Use esse grupo para desenvolver modelos gerais de negócios. Em

uma década, a maioria de seus outros clientes também terá feito a

mudança, e você estará preparado. Os exemplos que se seguem nesta

seção mostram empresas que estão adotando exatamente essa abor,

dagem para se preparar para as mudanças globais que a Internet vai

provocar.


• A maioria das transações se tornará digital do tipo self,service

e os intermediários evoluirão para agregar valor ou perecerão. • O serviço aos clientes se tornará a principal função de valor

agregado em todas as empresas.

• O ritmo das transações e a necessidade de atenção mais persa,

nalizada aos clientes levarão as firmas a adotar processos digi,

tais internamente.


• Sua equipe de administração está familiarizada com a Inter

net? Ela reserva tempo para elaborar uma visão sobre como a

Web irá mudar o seu negócio na próxima década? Você está

trabalhando com a sua equipe de TI para implementar essa

visão em nível técnico?

'

5

0 INTERMEDIÁRIO PRECISA AGREGAR VALOR

A tecnologia está reestTuturando e transfarmando negó

cios e consumidores. Não se trata apenas de comércio ele

trônico, correio eletrônico ou arquivos eletrônicos. O "e"

de eletrônico tem a ver com oportunidades econômicas.

William Daley, secretário do Comércio dos EUA

As vésperas do século XXI, uma nova regra fundamental dos negó-

cios é que a Internet muda tudo. No mínimo, as tecnologias da

Internet estão mudando o modo como as empresas, mesmo as peque

nas, relacionam-se com seus empregados, parceiros e fornecedores.

Nem toda firma precisa usar já a Internet para interagir com seus

clientes. Mas num futuro próximo, um site empresarial na Web, onde

os clientes possam fazer negócios com uma empresa, será tão essencial

quanto o telefone e o endereço postal o foram até agora. Atualmente,

a esmagadora maioria das quinhentas maiores empresas da Fortune já

tem sites na Web.

A Internet está diminuindo os custos das transações e da distri

buição, e transformando as relações das empresas com seus clientes.

Provoca mais competição entre os vendedores e mais acesso de clien

tes potenciais aos fornecedores.

Na época anterior à Internet, a única maneira que os consumi

dores tinham de obter mercadorias da maioria dos fabricantes era por

meio de cadeias de distribuidores c revendedores. Hoje, eles podem

fazer negócio diretamente com os fabricantes, ávidos por oferecer ser-

viços pela Internet. Atualmente, qualquer fabricante pode ter na rede

o equivalente a uma loja de fábrica.

Antes da Internet, reunir todas as informações financeiras, opções

de viagem e outros produtos de consumo exigia muito tempo. Uma

grande quantidade de empresas ganhava dinheiro coletando e organi

zando esse tipo de informação para os clientes. Hoje, apesar da imper

feição das ferramentas de busca, os próprios consumidores podem ir à

Internet e encontrar boa parte das informações de que precisam. E

qualquer empresa pode distribuir informações valiosas e baratas por

meio da rede, sem filiais.

O gráfico seguinte mostra a economia típica em custos de tran

sação quando os clientes compram online.

Custo de Processamento de Passagens Aé,.as

AgMt e de�com ussa.oo V!.t e.Ndeo �oH por

f----------'"'""'"'-

Taxa de seguros

Custos bancários por transação

usso.SliTdefone

USSo.271�aut()n'ljtlc.o

US$0,015 Sin�naproprietario<riine

US$0.01 ln!M'Il't

Custos por fatura

"'''"'1-

A Internet elimina grande parte do custo de praticamente quaUJ.uer transação comercial,

como mostra este exemplo de custos para passagens aéreas, operações bancárias, seguros e pagamento de contas.

Em 1995, em A estrada do futuro, usei a expressão "capitalismo

sem força de atrito" para mostrar a contribuição da Internet na cria

ção do mercado ideal de Adam Smith, no qual o comprador e o ven

dedor podem se encontrar facilmente, sem perder muito tempo nem

gastar muito dinheiro. Encontrar o outro grupo interessado é o primei

ro problema na maioria dos mercados. O segundo é compreender a

natureza e a qualidade dos bens e serviços que estão sendo oferecidos.

A Internet permite ao comprador saber, por exemplo, como um pro-

duto é avaliado pelas organizações de consumidores e outras entidades

independentes, bem como comparar preços com facilidade. Os com

pradores também podem externar melhor suas exigências aos fornece

dores, e estes podem direcionar suas vendas às pessoas mais interessa

das e oferecer produtos correlatos.

A Internet é uma grande ferramenta para ajudar os clientes a

encontrar o melhor negócio possível. É razoavelmente fácil para os

consumidores saltar de um site de venda da Web para outro a fim de

achar os melhores preços de algumas mercadorias. Consumidores que

procuram bens como livros e CDs têm pelo menos dois serviços de

comparação de preços em tempo real. Alguns sites de viagem trazem

mecanismos de busca automáticos que encontram as tarifas aéreas

mais baixas. Pelo menos uma firma, a priceline.com, inverte a rela

ção comprador-vendedor, fazendo com que os compradores estabele

çam o preço que estão dispostos a pagar por um carro ou uma passa

gem aérea e façam a oferta aos fornecedores. Ainda não está clara a

abrangência do uso desse modelo, mas ele só é possível com o alcan

ce da Internet.

Com o passar do tempo, o software irá automatizar ainda mais a

comparação nas compras. O ato de pechinchar vai se tornar eletrôni

co, sem desgaste. Existe pelo menos um shopping online que checa

outros sites importantes para verificar o preço dos artigos mais vendi

dos e que reduz automaticamente seus preços para mantê-los sempre

um pouco mais baixos. É uma promoção eletrônica "de sufoco", na

qual o comerciante atrai clientes para sua loja, sem usar tijolo nem

cimento, e pode, ainda assim, ter lucro. Os consumidores poderão,

também, se unir eletronicamente para obter descontos por volume de compra de uma maneira que não era fácil antes. Vai ser uma cena e

tanto: o software que representa o vendedor negociando preços com o

software não de um consumidor, mas de centenas ou milhares deles.

Os atuais grandes mercados de produtos intercambiáveis, como

carvão ou aço, já são bem mediados, e a Internet não deve mudar

muito a relação entre compradores e vendedores, ou o preço. A Web

será mais valiosa em áreas em que a concordância entre compradores

e vendedores é mais difícil, como nos serviços, ou onde os mercados

são pequenos ou dispersos. Como um consumidor pode achar com

facilidade um produto usado - carro, computador, som -, com certas características e numa certa faixa de preço? As pessoas que tentam comprar ou vender coisas difíceis de encontrar, como antigüidades, peças de equipamentos velhos ou itens especiais, irão se beneficiar. A The Gap, por exemplo, está descobrindo que os clientes mais freqüentes de sua loja de roupas online são pessoas que procuram tamanhos que não se encontram normalmente nos estoques das lojas físicas. A empresa pode atender às necessidades desses co!lsumidores sem aumentar custos de estoque em suas lojas de varejo. Os leilões virtuais oferecem uma variedade muito maior de bens do que aquela que poderia ser vendida num leilão em lugar físico, e podem atrair gente de todo o mundo e não somente os consumidores locais. Com sua peculiar capacidade de reunir pessoas, a Web criará mercados que não existiam antes.

Alguns comerciantes da Web vão adotar uma política de preços flexível. Preços flexíveis já fazem parte do mercado normal. Muitas lojas de eletrodomésticos e artigos eletrônicos anunciam garantias de preços, em que prometem vender pelo menor preço que o consumidor possa encontrar no mercado. Essa estratégia permite-lhes dizer que ninguém venderá mais barato do que elas, mesmo que seus preços sejam relativamente altos. Algumas lojas fazem tantas promoções que têm, na verdade, dois preços para a maioria das mercadorias: o preço normal, para o comprador de impulso, e o preço de liquidação, para o comprador paciente. Os negociantes de mala direta publicam amiúde preços diferentes em catálogos diferentes endereçados a diferentes segmentos do mercado. Quando você telefona para fazer uma encomenda, o representante de vendas pergunta primeiro seu número de cliente ou o número do catálogo para saber quanto vai cobrar.

O objetivo dessa manobra de preços e de outras similares é capturar o mercado de consumidores sensíveis a preços com baixas margens de lucro, ao mesmo tempo em que se tentam obter margens mais altas de compradores não tão diligentes ou menos preocupados com o preço. Na verdade, os comerciantes estão estabelecendo seus preços de acordo com a disposição do indivíduo de pagar. Essa idéia pode parecer radical, mas é tão antiga quanto a tributação progressiva. As universidades cobram dessa forma, com um desconto chamado de

"ajuda financeira" que varia de acordo com a renda e os ativos da

família.

As técnicas usadas pelos negociantes de mala direta parecem

rudes em comparação às que se tornarão possíveis com a Internet. Os

comerciantes vão identificar visitantes freqüentes de suas lojas online

e dar-lhes informações e serviços personalizados. Se o Website de uma

loja fica sabendo os preços que um cliente estava disposto a pagar no

passado, ela pode reduzir um preço para estimulá-lo a comprar.

Muitos sites da Web pedem aos usuários informações cadastrais,

tais como nome, endereço, dados demográficos e de crédito. Ao mes

mo tempo em que esses dados possibilitam às empresas oferecer melho

res serviços e suporte aos clientes, e fazer um marketing mais dirigido,

os consumidores deveriam poder pré-aprovar o uso de quaisquer dados

pessoais e o fornecimento desses dados a outras entidades. Hoje, o co

mércio eletrônico baseia-se num código de honra em que a maioria dos

comerciantes pede permissão para usar informações. Estamos traba

lhando numa tecnologia que permitiria que os consumidores definis

sem de antemão o tipo de dado que seus micros poriam à disposição de

outros sistemas pela rede. O software deixará o controle nas mãos do

usuário, como deve ser, ao mesmo tempo em que eliminará a necessi

dade de o usuário digitar repetidamente as mesmas informações.

As compras pela Web aumentarão o número de entregas de pa

cotes, ao mesmo tempo em que reduzirão o número de cartas, folhe

tos e contas. Para mercadorias baratas, a tarifa de entrega talvez eli

mine a economia de comprar pela Web. Os correios e as emp:esas

privadas de entrega têm uma grande oportunidade para adaptar seus

serviços a fim de satisfazer a mudança na demanda da entrega de

pacotes.

Em relação à maioria dos produtos, disponíveis em muitos distri

buidores, os consumidores serão os grandes beneficiários. Quanto a

produtos e serviços singulares, os fornecedores encontrarão mais clien

tes em potencial e talvez cobrem preços maiores. Quanto mais consu

midores adotarem o estilo de vida Web, mais próxima do mercado per

feito de Adam Smith ficará a economia em todas as áreas do comércio.

AGREGUE VALOR ÀS TRANSAÇÕES

Agora que os clientes podem negociar diretamente com os fabri�

cantes e fornecedores de serviços, há pouco valor agregado na simples

transferência de bens ou informações. Vários comentaristas econômi�

cos previram "a morte do intermediário". Com certeza, o valor do tra�

balho de um simples intermediário está chegando a zero. Agentes de

viagem que apenas reservam passagens aéreas estão desaparecendo

rapidamente. Esse tipo de transação, de alto volume e baixo valor, é

perfeito para um site de reservas do tipo self�service na Internet. No

futuro, as agências de viagens precisarão fazer mais do que reservas: terão de fazer da viagem uma autêntica aventura. Um agente que ofe� reça excursões altamente personalizadas pela Itália ou pela região

vinícola da Califórnia, por exemplo, ainda terá grande demanda.

Se você é intermediário, a promessa da Internet de preços mais baixos e serviços mais rápidos pode "desintermediá�lo", eliminando

seu papel de auxiliar a transação entre o produtor e o consumidor. Se

isso está para acontecer, uma nova política é usar a Internet para vol�

tar ao palco. Foi o que fez a Egghead.com (anteriormente Egghead), uma grande cadeia de varejo de software, depois de batalhar durante

anos. Ela fechou todas as suas lojas físicas no país em 1998 e montou

um negócio exclusivamente pela Internet. Todavia, eliminar os gastos com tijolos e cimento é apenas uma tática, não uma estratégia. A Egg� head oferece agora vários programas online que se valem da Internet,

como leilões eletrônicos de cerca de cinqüenta categorias diferentes de hardware e software e de computadores recondicionados. Cobra preços especiais de liquidação em sistemas disponíveis em seu site da

Web e manda uma "Hot List" semanal por e�mail com ofertas exclu�

sivas para assinantes por correio eletrônico. Ainda não está claro se a

Egghead vai prosperar e vencer no teste deste capítulo, que é o de que

o intermediário deve agregar valor, mas a empresa certamente enten�

de o princípio. As lojas de varejo precisam de alguma maneira levar em conta a

Internet. O sucesso da livraria Amazon.com, que existe só na Inter�

net, levou a Bames & Noble a combinar sua bem�sucedida atuação

em livrarias físicas com uma forte presença no ciberespaço, e a unir�se

à Bertelsman, uma importante firma internacional de mídia, numa

joint venture online.

Das indústrias de serviços, a Internet exige que sejam ou forne

cedoras de alto volume e baixo custo ou de forte impacto na prestação

de serviços. Para o modelo de alto volume e preço baixo, usa-se a tec

nologia da Internet para criar uma abordagem do tipo self-service.

Põem-se muitas informações ao alcance dos clientes e criam-se muito

tráfego e transações pelo site da Internet oferecendo o melhor preço.

Uma vez que somente umas poucas empresas em cada mercado serão

as fornecedoras de grandes volumes, a maioria delas terá de encontrar

modos de usar a Internet não apenas para reduzir custos, mas também

para fornecer novos serviços.

Em 1992, a E* Trade Securities foi a pioneira do modelo self-ser

vice na Internet para serviços financeiros. O Forrester Group estimou

que havia 3 milhões de clientes de corretagem online nos Estados

Unidos no final de 1997, e disse que esse número poderia atingir os 14

milhões em cinco anos. Em 1998, pelo menos setenta corretoras ofe

reciam negócios com ações self-service online e esse número conti

nuava a crescer. Os negócios online respondiam por 20% de todas as

transações de varejo. Algumas corretoras online, projetadas para

investidores "experientes" e que não oferecem pesquisa, cobram mui

to pouco por transação. Mas a maioria oferece uma gama de pesquisas

e serviços, num esforço de se diferenciar, e cobra mais.

Esses novos serviços financeiros online criam um desafio interes

sante para as corretoras tradicionais, acostumadas a oferecer seus ser

viços em pessoa ou pelo telefone. A maioria dos dados oferecidos por

elas aos seus clientes está agora disponível gratuitamente na Internet.

Essas empresas estão diante de uma decisão estratégica fundamental:

devem usar a tecnologia para jogar o mesmo jogo das corretoras ele

trônicas? E, se fizerem isso, como se diferenciarão delas? Ou devem

usar a tecnologia para jogar com suas forças tradicionais: equipe alta

mente treinada, acostumada a administrar relações de longo prazo

com clientes? Se adotarem a última estratégia, como podem usar a

tecnologia para ser mais eficientes, e como podem tirar vantagem da

popularidade da Internet?

UMA DECISÃO FUNDAMENTAL

A Merrill Lynch & Company, há muito tempo líder em serviços

financeiros tradicionais, começou uma reavaliação intensa de sua

abordagem dos negócios fazendo�se essas perguntas em 1997. Admi�

nistrou os investimentos de seus clientes por mais de um século reu�

nindo uma vasta quantidade de dados financeiros, analisando�os e

criando planos financeiros de longo prazo. Em 1997, já tinha mais de

1 trilhão de dólares em ativos de clientes. Mas o crescimento de cor�

reteres de baixo custo, agregado aos negócios feitos pela Internet,

entre 1992 e 1997, levou seus gerentes a reconhecer que sua política

atual poderia não se sustentar. Como disse Howard Sorgen, vice�pre�

sidente e diretor executivo de tecnologia da área de clientes privados

da Merrill Lynch: "Nossos clientes estavam mudando. A maneira

como as pessoas obtinham informações e tomavam decisões estava

mudando. Teríamos sido tolos se pensássemos que não devíamos

mudar também".

No centro das preocupações da corretora estava a necessidade de

aumentar a eficiência de seu ativo mais valioso, seus consultores finan�

ceiros (Fcs). Os FCs da Merrill Lynch estavam gastando muito tempo

rastreando dados - cotação de ações, relatórios de pesquisa, contabi�

lidade dos clientes, informações sobre produtos da Merrill Lynch, taxas

de juros e outras informações muito dispersas- e menos tempo atuan�

do como consultores financeiros. Os sistemas de informação da empre�

sa, baseados em mainframe, eram caros e difíceis de usar. O banco de

dados de clientes, as informações sobre produtos, preços, relatórios de

pesquisa - todas as diferentes categorias de dados - estavam em sis�

temas diferentes e incompatíveis. Os FCs tinham vários terminais em

suas mesas, cada um exigindo fluência numa dúzia de aplicativos dife�

rentes, todos com comandos de teclado diferentes, esotéricos.

A melhoria do acesso à informação de seus FCs era essencial para

atingir o objetivo do negócio da Merrill Lynch: ajudar os clientes a

acumular riqueza. A vantagem competitiva da companhia até então

tinha sido seu conhecimento coletivo dos mercados financeiros e as

habilidades que levava a esses mercados em nome de seus clientes. A

vantagem competitiva do futuro da Merrill Lynch, concluíram seus

gerentes, seria aquele mesmo know,how em investimentos, ampliado

pela tecnologia.

A empresa decidiu reorganizar seus sistemas de informação em

tomo do fluxo de informações de que seus consultores financeiros pre,

cisavam. O novo sistema tinha de ser "FC,cêntrico", oferecendo con,

teúdo rico e grandes ferramentas analíticas no desktop para ajudá,los

a desenvolver, implementar c monitorar planos financeiros para seus

clientes. Esse ambiente de desktop teria de ser robusto e incluir capa,

cidades em áudio e vídeo, para que os FCs pudessem ver notícias re,

levantes de todo o mundo e materiais de treinamento em vídeo, e

pudessem colaborar uns com os outros. A Mcrrill Lynch também não

queria reinventar a roda. Para economizar dinheiro e tempo de desen,

volvimento, a companhia queria usar produtos já existentes no mer,

cado onde fosse possível.

Quando se reuniram com o conselho de diretores, os gerentes

pediram, em números redondos, 1 bilhão de dólares em tecnologia

para manter a posição de liderança da empresa em serviços financei,

ros. Um bilhão é uma aposta bastante grande no futuro. Porém, a dis,

cussão do conselho não se centrou nos custos ou no retorno do inves,

timento. A questão era de sobrevivência e prosperidade no futuro. Era

de continuar a diferenciar a Merrill Lynch de seus concorrentes tradi,

cionais e responder ao desafio de um novo tipo de concorrente. O

conselho concordou em que a melhor maneira de competir era dar aos

seus profissionais grandes ferramentas de conhecimento.

A administração recebeu o sinal verde. A única advertência do

conselho foi de que o projeto não se tomasse um empreendimento de

oito anos e 2 bilhões de dólares. Não se tornou: a montagem do Trus,

ted Global Advisor (TGA) ficou pronta em outubro de 1998, por apro,

ximadamente 850 milhões de dólares. Com exigências "FC,cêntricas"

em mente, a equipe de TI devotou um ano à avaliação e projetou um

sistema nervoso digital utilizando micros sobre o qual se baseará o

futuro da companhia em todo o mundo.

O sistema da Merrill Lynch inclui uma nova infra,estrutura de

telecomunicações, atualização de hardware e software de PC, e alimen,

tação eletrônica de dados de mercado. A empresa gastou 250 milhões

de dólares em desenvolvimento de software. Boa parte dos gastos res,

tantes - para o sistema de telecomunicações e alimentação eletrôni�

ca de cotações de ações e notícias, por exemplo - teria ocorrido inde�

pendentemente do software que a Merrill Lynch usasse. Em compara�

ção com a manutenção da infra�estrutura e dos aplicativos existentes,

a diferença real em custo não passou de uns 250 milhões de dólares em

quatro anos. Por pouco mais de 60 milhões por ano, cerca de 3500

dólares por consultor financeiro, a Merrill Lynch retificou completa�

mente o sistema de informações para os 14 700 FCs em seus setecen�

tos escritórios nos Estados Unidos, e para outros 2 mil consultores no

resto do mundo.

O diretor executivo de tecnologia Howard Sorgen mostrou�me

em primeira mão a solução da Merrill Lynch, que representa um uso

profundo de todos os aspectos da tecnologia da informação para levar

as informações aos usuários com rapidez e inteligência.

Percebendo que levaria anos para reescrever os aplicativos anti�

gos em sistemas velhos e integrar todos os sistemas centrais da corre�

tora, a equipe de TI criou um "arcabouço" de PC, uma interface de

usuário comum para a plataforma de TGA que amarra todos os sistemas

da Merrill Lynch - velhos, novos e futuros. Esse "superbrowser" per�

mite que o pessoal da empresa trabalhe com qualquer quantidade de

aplicativos locais, client�server, antigos e Web browser de forma con�

sistente e intuitiva.

Independentemente da origem, os dados relacionados são organi�

zados logicamente em páginas de informação. As páginas são estrutu�

radas em seções, capítulos e livros. Todo mundo entende a metáfora do

livro, e uma abordagem de livros do tipo "fichário com folhas soltas"

oferece flexibilidade na organização das informações. No canto supe�

rior direito da tela do TGA encontra�se um Centro de Informação per�

sonalizável que contém a informação em tempo real que os consulto�

res financeiros precisam monitorar constantemente. O consultor pode

monitorar uma dúzia de ações�chave, junto com notas sobre empresas�

chave, transmissões ao vivo do tipo CNN Live e e�mails importantes

que chegam. As pastas no TGA também são personalizáveis. Um con�

sultor financeiro pode clicar sobre uma pasta Bolsa de Valores e sele�

cionar um número de bolsas para observar: NASDAQ (Sistema Automa�

tizado de Cotações da Associação Nacional de Corretoras de Valores),

Nova York, Tóquio e assim por diante. O consultor financeiro·coloca novas seleções na pasta da Bolsa de Valores e passa a receber informações em tempo real sobre as novas seleções.

A plataforma TGA possibilita a rápida avaliação do desempenho de um portfólio em comparação com os objetivos financeiros de um cliente. Rastrear o progresso em um portfólio costumava consumir muito tempo. Um consultor financeiro poderia ver que o portfólio do cliente estava aquém do objetivo, mas precisaria rodar manualmente vários cenários possíveis para descobrir o que deveria mudar para corrigir o rumo. Avaliar o progresso de trezentos clientes, muitos dos quais poderiam ter várias contas diferentes, era um desafio. O TGA põe automaticamente à disposição várias visões dos dados. O consultor financeiro pode dizer com um rápido olhar se um portfólio está tendo um desempenho satisfatório, c pode jogar com variáveis como fazer o cliente aumentar a poupança, aumentar o risco, diminuir os objetivos e assim por diante, para ver graficamente c!e que modo as várias escolhas afetariam o plano financeiro uo cliente. No futuro, os clientes poderão rodar essas simulações em seus próprios micros.

Para cuidar dos aspectos administrativos de seu trabalho -preencher relatórios de despesas, telefonar para clientes, mandar emails - os consultores financeiros clicam em comandos lógicos que automaticamente acessam os aplicativos adequados, como um processador de textos, uma planilha eletrônica ou um gerenciador de contatos. O consultor financeiro não precisa saber como se chamam esses aplicativos e não precisa se preocupar com o lugar onde os aplicativos estão rodando ou como acessá-los.

O TGA tem interface de usuário sintonizada para cenários comuns. Um consultor financeiro que tem a página News pronta pàra ver novas matérias em tempo real dos serviços de informações pode arrastar um símbolo de corretora (digamos MER, para Merrill Lynch) do registrador de cotações do Centro de Informação para a página News; ela exibe instantaneamente as matérias relacionadas com aquela empresa. Se um consultor financeiro ligou um filtro, por exemplo, para a Ásia, a página de notícias traz apenas as matérias que tenham a ver com a Ásia. Um clique sobre Stock History oferece links com o Microsoft Investor, que traz o histórico do desempenho

das ações da empresa. Se morre a fonte de informações de ações, o

TOA noticia e põe um ponto de interrogação no campo de cotação das

ações ao lado do último número conhecido.

O sistema acompanha os passos do consultor financeiro e registra

interesses especiais. Tal como um auxiliar bem treinado, executa ati

vidades repetidas, sem que lhe peçam. Por exemplo, o consultor finan

ceiro pode instruir o sistema a mostrar automaticamente notícias rele

vantes sobre determinada empresa, fazer um gráfico do desempenho

em trinta dias ou cinco anos de suas ações, mostrar gráficos semelhan

tes para os três principais concorrentes da empresa, exibir a relação de

preço por ação, mostrar as opiniões da pesquisa da Merrill Lynch sobre

a empresa e assim por diante. Cada vez que o consultor financeiro

dica sobre aquelas ações em particular, toda essa informação aparece

em cerca de dois segundos. Num esforço para documentar e seguir os

melhores exemplos, a Merrill Lynch está monitorando cuidadosamen

te como seus consultores financeiros mais experientes usam o sistema.

(OMO ATUALIZAR DEZ ESCRITÓRIOS POR SEMANA

Em um processo que durou pouco mais de um ano, a Merrill Lynch atualizou dez escritórios

por semana. Duas semanas antes da conversão, chegava uma equipe para dar um treinamen

to obrigatório sobre o novo sistema. Eles ensinavam aos funcionários o uso e a funcionalidade

do amplo sistema de ajuda online, que continha cartões de dicas online e demonstrações em

multimídia. No domingo anterior à ligação do sistema, os treinadores realizavam uma sessão

de revisão de três horas. Depois de ligar o sistema, permaneciam mais uma semana no escritó

rio para ter certeza de que estavam todos inteirados.

Na tarde da sexta-feira anterior à mudança, chegava uma equipe de instalação. Durante o

fim de semana, ela arrancava toda a velha infra-estrutura: terminais, micros antigos, cabos, até

mesmo instalações elétricas inadequadas. Instalavam então links de Internet de alta velocida

de e estações de trabalho com Pentium Pro para cada empregado, e um par de servidores de

PC multiprocessados- um para cotações da bolsa, fontes de informações, serviços de arqui

vo e impressão, e o outro para correio eletrônico.

Na segunda-feira de manhã, o escritório era ligado. A taxa de assimilação foi muito mais

alta do que a Merrill Lynch esperava. A experiência pessoal de muitos funcionários com micro

computadores, a intuitividade do sistema e o cuidado no treinamento foram as razões desse

sucesso.

O plano é criar modelos eletrônicos de seus hábitos de trabalho e aprimorar o sistema TOA para todos.

Além de ver boa parte dessas mesmas informações, os executivos seniores usam uma versão do TOA que lhes permite monitorar os dados do desempenho da corretora e outros dados operacionais. Gerentes de filiais, gerentes de marketing, staff do escritório central, profissionais de seguros e pessoal de apoio - cada um desses grupos tem um dife

rente conjunto desse "fichário de folhas soltas". Os profissionais de seguros, por exemplo, têm acesso a tabelas de contratos e regulamen

tos de seguros, enquanto o pessoal administrativo pode obter informa

ções sobre viagens e usar aplicativos de reservas. Todas as pessoas sentem que o sistema está exatamente sintonizado com elas.

UMA MUDANÇA DE PARADIGMA

A nova tecnologia causou uma mudança de paradigma para os

consultores financeiros. O sucesso agora envolve mais do que a lenta acumulação de conhecimento ou saber onde procurar informações

ocultas. Um veterano de vinte anos de empresa diz que, além de diminuir o tempo das pesquisas de horas para minutos, a capacidade do sis

tema TOA de representar graficamente vários parâmetros ( desempe

nho da empresa, relação de lucro por ação etc.) possibilita que um consultor financeiro experiente concentre sua atenção num lançamento e chegue primeiro a um mercado emergente.

Os consultores financeiros têm mais tempo para construir relações mais fortes com os clientes. Eles costumavam confiar em anotações e outros documentos quando conversavam com um de seus trezentos clientes. Quando um deles telefonava, onde estavam as informações de

que precisava? Estavam com ele? Com seu assistente? Agora, os registros de todos os contatos com clientes estão centralizados num arquivo eletrônico. As informações pessoais - o fato de que o cliente tem dois

filhos na faculdade, por exemplo- dão ao consultor financeiro oportunidades de personalizar um telefonema e mandar ao cliente informa

ções pertinentes.

A Merrill Lynch gastou muito tempo refletindo sobre o impacto

que teria ao compartilhar uma versão do sistema com seus clientes.

Houve enormes discussões filosóficas sobre a utilização dessa tecnologia para se aproximar dos clientes. Por fim, decidiu�se que dar mais infor� mações a eles enriqueceria sua relação com o consultor financeiro, em vez de empobrecê� la. Mantiveram�se longas conversações com os clien� tes, e examinou�se a paisagem competitiva. Àquela altura, os consumi� dores estavam descobrindo a Internet, e os negócios através desse veí� culo estavam crescendo. A Merrill Lynch decidiu agir rapidamente.

Criou�se uma versão do TOA chamada Merrill Lynch Online (MLOL) para os clientes, dando�lhes acesso a pesquisas, informações sobre as contas, pagamento de contas e outros fundamentos. A corre� tora esperava ter 200 mil assinantes no primeiro ano, uma média de 550 pessoas por dia, mas de setecentas a oitocentas pessoas se insere� veram diariamente, e a Merrill Lynch atingiu seu alvo em apenas sete meses. Uma surpresa foi a composição demográfica dos clientes atraí� dos para o serviço online. A empresa achava que os mais jovens, acos� tumados com a Internet, seriam os primeiros, mas foram os clientes mais velhos e mais ricos que aderiram.

O sucesso do serviço online estimulou a Merrill Lynch a acres� centar mais dados de mercado, mais informações sobre contas e mais opções de pagamento de contas. Hoje, os clientes podem mandar e� mails para seus consultores financeiros, obter cotações de ações fora de prazo e preços de fundos mútuos diários, ver relatórios de pesqui� sas, pagar suas contas e fazer transferência de fundos. Recentemente, acrescentou�se a possibilidade de aceitar transações.

A Merrill Lynch percebeu que a Internet era tanto uma boa opor� tunidade como uma ameaça. Proporcionava mais informações aos clientes, mas informação não é sabedoria financeira. Uma firma de serviços financeiros deve recomendar que seus clientes usem a Inter� net para informação e comunicação, para que seus consultores passem mais tempo planejando e interagindo com eles. Agora, um consultor pode telefonar para um cliente e dizer: "Você viu aquele relatório de pesquisa na Merrill Lynch Online? Leu o relatório? Bom. Então vamos conversar sobre o impacto dessas questões no seu portfólio".

Clientes informados fazem perguntas melhores. As conversas são mais aprofundadas e vão direto ao ponto. Uma vez que estão mais bem informados e têm mais controle, os clientes têm mais confiança em

suas decisões. É mais provável que um cliente com informação aja conforme os conselhos do consultor, cuja força está em proporcionar insight financeiro a partir daquela informação. Com mais diálogo entre consultores e clientes, estes darão mais feedback sobre as melho, rias ou serviços novos que desejam. A empresa não terá de adivinhar suas necessidades. Em breve, a Merrill Lynch espera oferecer sincronia total entre o consultor financeiro e o cliente: ter ambos olhando para a mesma informação, na mesma tela, ao mesmo tempo. Quando isso acontecer, costuma dizer o pessoal da corretora, terá início a "verdadeira magia".

UMA OUTRA DINÂMICA EMPRESA,CLIENTE

O investimento da Merrill Lynch em tecnologia da informação é uma declaração do valor que atribui a seus profissionais do conheci, mento. Durante o processo de instalação do sistema, o mercado expe, rimentou um forte período de alta, seguido por um de recuo causado pela crise financeira da Ásia. É, portanto, difícil medir diretamente o impacto financeiro do novo sistema. Porém, a empresa pode apontar mais de 1 bilhão de dólares em ativos adicionais investidos pelos clientes da Merrill Lynch Online. Esses fundos talvez não tivessem vindo para a Merrill Lynch sem os novos instrumentos.

Há um acalorado debate entre corretoras online e corretoras de serviços full-service que se repetirá em outros setores empresariais. As empresas puramente online acham que os baixos custos de transação são irresistíveis. As outras acreditam que, quando querem assessoria, os clientes ainda precisam trabalhar com um especialista. Para o cliente, o importante é saber se está pagando por transações ou consultoria, e ter certeza de que obtém um retorno para isso.

Não há dúvida de que a Internet está fazendo crescer as expecta, tivas dos clientes. As setenta e tantas corretoras online estão descobrindo que o modelo self,service de baixo custo faz você lutar para ser um dos poucos a atingir massa crítica. Reconhecendo a necessidade de oferecer algum tipo de valor diferenciado, até mesmo empresas do mercado online de baixo custo estão experimentando combinações

variadas de serviço e preço, tentando encontrar a combinação mági, ca pela qual os clientes estão dispostos a pagar. Cada empresa precisa, rá se adaptar para atrair a atenção dos clientes no mercado apinhado da Era da Informação.


• O estilo de vida Web ajudará a atingir o "capitalismo sem força de atrito" ao pôr comprador e vendedor em contato dire, to, e oferecer a cada um mais informações sobre o outro.

• À medida que a Internet baixar o custo das transações, o intermediário desaparecerá ou evoluirá para agregar valor.

• Somente umas poucas empresas terão sucesso apenas por ter o preço menor; assim, a maioria precisará de uma estratégia que inclua serviços aos clientes.

• Se você assumir uma abordagem baseada em serviços, arme seus profissionais do conhecimento com ferramentas digitais de informação para que possam conectar,se com clientes e gerenciar essas relações.

DIAGNÓSTICO 00 SEU SISTEMA NERVOSO DIGITAL

• Seu sistema de TI permite que os profissionais do conhecimen, to passem a maior parte de seu tempo analisando - e não coletando- informações?

• Você está usando servidores PC para integrar aplicativos de fontes múltiplas, em particular aquelas de sistemas mais velhos e inflexíveis?

• Você tem uma estrutura única de suporte a aplicativos para seus profissionais do conhecimento e seus clientes?

6

ENTRE EM CONTATO COM SEUS CLIENTES

Qual o meu retomo sobre o investimento em comércio

eletrônico? Foi como Colombo no Novo Mundo. Qual o

retomo dele sobre o investimento?

Andrew Grove, presidente da Intel

Com a explosão do comércio eletrônico, não são apenas os inter�

mediários que podem encontrar modos criativos de usar a Inter�

net para fortalecer suas relações com os clientes. Os negociantes que

tratam o comércio eletrônico como mais do que uma simples caixa

registradora digital se sairão melhor. As vendas são o objetivo último,

evidentemente, mas a venda em si mesma é somente uma parte da

nova experiência do cliente online. Algumas firmas usarão a Internet

para interagir com seus clientes de novas maneiras, e farão das vendas

parte de uma seqüência de prestação de serviços para os quais a Inter�

net tem potencialidades únicas.

É importante que os clientes saiam das interações eletrônicas

suficientemente satisfeitos para contar aos amigos. A propaganda

boca a boca é o meio mais eficiente de um produto ou de uma empre�

sa construir sua reputação, e a Internet é o meio feito para esse tipo de

propagação. Se não gostar de um produto ou da maneira como foi tra�

tado por um fornecedor, o consumidor irá provavelmente mandar um

e�mail para todos os seus amigos e colocar uma mensagem numa BBS

muito visitada. Um site chamado Autoweb.com interroga por e�mail

os consumidores sobre os serviços dos revendedores e apaga de suas

listas aqueles que não melhoram seus serviços em conseqüência de

muitas queixas.

Hoje, as principais concorrentes das lojas online são as lojas físi,

cas, que as superam em muito em volume de vendas. Em 1998, as ven,

das online não passaram de um arredondamento de erro no volume

total mundial: apenas 0,5% da venda do varejo das sete maiores eco,

nomias. Mas essa porcentagem vai crescer radicalmente na próxima

década. À medida que o comércio eletrônico se implantar, a verdadei,

ra competição não será mais da loja física com a loja online, mas de

loja online contra loja online.

Entre as categorias de crescimento rápido no comércio online

estão finanças e seguros, viagens, leilões e vendas de computador. Os

clientes de hoje da Internet são os tecnicamente entendidos. Empre,

sas como Cisco Systems, Dell Computer e Microsoft já estão faturan,

do bilhões de dólares em transações anuais pela Internet. Os clientes

de amanhã serão a maioria. A Chrysler espera que seu 1,5% de volu,

me de vendas online salte para 25% em quatro anos. Até mesmo as

estimativas mais conservadoras projetam uma taxa de crescimento

total anual de cerca de 45% nas vendas online. As projeções mais

altas são de mais de 1,6 trilhão de dólares em negócios no ano 2000.

Acho esse número baixo demais.

Numa variante online da lista de casamento das lojas convencio,

nais, o catálogo online de Eddie Bauer possibilita que o cliente ponha

seu nome, seu tamanho e uma lista de produtos que gostaria de ganhar

para que os familiares e amigos possam comprar os presentes deseja,

dos. Basta de tamanhos errados ou gravatas horrorosas. A Geffen

Records promove seus próprios artistas e os de selos associados em seu

site da Web, mas também vende música de outros selos. O site tam,

bém promove camisetas, outras mercadorias para fãs e filmes. Para for,

mar uma comunidade, o site oferece grupos de discussão para fãs e res,

posta 24 horas para indagações por e,mail.

A Dell e a Marriott lnternational chegaram cedo ao comércio

eletrônico, convencidas de que "se você construir um site, eles virão".

O objetivo das empresas era usar o fluxo de informação possibilitado

pela Internet para entrar em contato direto com os clientes e oferecer,

lhes um nível de serviço que naturalmente conduziria a mais vendas.

ENTRE CEDO NA INTERNET

A Dell foi uma das primeiras grandes empresas a entrar no

comércio eletrônico. Fornecedora global de computadores, com mais

de 18 bilhões de dólares de receita, começou a vender seus produtos

online na metade de 1996. Seu comércio eletrônico subiu rapidamen

te de 1 milhão de dólares por semana para 1 milhão por dia. Logo sal

tou para 3 milhões por dia, depois 5 milhões, e continua crescendo.

Os clientes de computadores claramente gostam do ambiente de com

pra sem força de atrito da Web. No momento em que este livro vai

para a gráfica, a Dell recebe mais de 1,5 milhão de visitas por semana

em seu site da Web, e 11% de todos os seus negócios são feitos onli

ne. A empresa pretende que esse número chegue aos 50%, talvez já no

ano 2000.

A empresa suspeita que boa parte é nova, pois a receita dos negó

cios pela Web está crescendo significativamente mais rápido do que a

receita total, mas não perde muito tempo se preocupando com isso.

Ao contrário, fala apenas sobre a "receita possibilitada pela Web",

inclusive sobre o modo como a Web alavanca outros esforços de

venda. A rede dinamiza as transações e também reduz os pedidos de

suporte técnico.

Michael Dell, o fundador da empresa, tem um compromisso bem

documentado com as vendas diretas e o comércio feito com a ajuda do

computador. Quando tinha doze anos de idade, ganhou 2 mil dólares

vendendo selos pelo correio. No colégio, cavou assinaturas de jornais

usando um Apple Ile para criar mailing lists voltadas para recém

casados ou famílias que tinham acabado de se mudar para a cidade.

Ganhou dinheiro suficiente para comprar um BMW. Em 1983, quando

era calouro na Universidade do Texas, pegou o excesso de estoque de

vendedores locais de computadores a preço de custo, fez upgrade das

máquinas e as vendeu pelo telefone por menos do que os comerciantes pediam. Em um ano, largou a escola para montar uma fábrica de

computadores atuando dentro do mesmo princípio de venda direta.

Quando a Internet começou a ganhar ímpeto, Michael interes

sou-se. Sabia que a rede poderia ampliar a relação direta da Dell com

os clientes, do telefone para o desktop. Por fim, percebeu que para

engatar uma quinta, a firma precisava integrar a Internet em sua estra

tégia global de negócios e criou uma unidade dedicada ao comércio e

suporte online. Por começar cedo, no momento em que a Internet estava saindo

do universo de estudantes e tecnólogos para o mercado de massa, a Dell entrou no comércio eletrônico numa época em que muitas empresas estavam falando sobre isso, mas pouquíssimas estavam realmente agindo. A empresa não sabia exatamente como os clientes queriam usar a Internet e nem eles tinham certeza do que queriam. Inicialmente, montou um site que fornecia informações sobre produtos, permitia pedidos simples e solicitava feedback. Assim, aprendeu muito a partir das sugestões dos clientes que chegavam, na sua maioria, online.

Com o tempo, a Dell fez centenas de mudanças em seu site, inclusive três grandes atualizações e muitas mudanças menores, tais como transformar as opções do menu em botões de rádio para torná-las mais

fáceis de selecionar. Passo a passo, a firma acrescentou opções para seus clientes, como a possibilidade de rastrear a situação de qualquer pedido e obter serviços e suporte. Cumulativamente, essas características criaram uma importante mudança nas práticas comerciais da Dell.

NOVO PAPEL PARA A EQUIPE DE VENDAS

Michael Dell caracteriza o comércio direto hoje como "diferentes combinações de face a face, ouvido a ouvido e teclado a teclado. Cada uma tem o seu lugar. A Internet não substitui as pessoas. Tornaas mais eficientes. Ao mudar as interações de rotina para a Web e pos

sibilitar que os clientes ajam por eles mesmos, liberamos nosso pessoal de vendas para fazer coisas mais significativas pelos clientes".

Antes, os consumidores tinham uma maneira simples e conveniente de interagir com a empresa: por meio da pessoa que lhes vendia o computador. Essa pessoa de vendas era treinada para resolver os problemas do cliente. Ao introduzir a nova tecnologia, a Dell tinha de garantir duas coisas: que a nova solução seria tão conveniente quanto a anterior e que seu pessoal de vendas mudaria o modo de fazer negócios.

A DELL REDUZ AS DESPESAS GERAIS DE SERVIÇO E SUPORTE

A Internet elimina muitos custos, não apenas de venda.

A cada semana, cerca de 50 mil consumidores usam o site da Dell na Web para verificar a

posição de seus pedidos. Se apenas 10% desses clientes telefonassem, em vez de usar o servi

ço online da empresa, essas 5 mil chamadas, de 3 a 5 dólares, custariam à Dell entre 15 e 25

mil dólares por semana.

A cada semana, cerca de 90 mil arquivos de software são copiados (downloaded) do site

da Dell. Responder ao mesmo número de pedidos de software por telefone e mandá-los por

correio custaria 150 mil dólares por semana para a Oell.

A cada semana, mais de 200 mil clientes consultam as dicas de solução de problemas onli

ne da Dell. Cada consulta dessas economiza uma possível chamada de suporte técnico de 15

dólares. A economia em um ano chega a milhões de dólares.

Essas opções de self-service não só melhoram a eficiência da Dell como aumentam os

beneficios aos consumidores. Um grande cliente afirma que o sistema online da Dell fez sua

empresa economizar 2 milhões de dólares em um ano em seus próprios custos de suporte

interno.

"Gastamos treze anos construindo uma cultura baseada num ser,

viço aos clientes de alta qualidade. A base disso estava nos telefone,

mas de nosso pessoal de vendas aos clientes. Então, queríamos inserir

outra peça", diz Michael. "A parte mais difícil não foi a tecnologia,

mas a mudança de comportamento, tanto para nosso pessoal de ven, das como para os consumidores. Os princípios foram a simplicidade e a conveniência. Tivemos de montar um sistema na Internet que fosse

tão conveniente que garantisse que os clientes tivessem maior vanta, gero do que falando ao telefone. Essa era a única maneira de afastá, los

do contato face a face ou ouvido a ouvido. Era um grande obstáculo a

vencer."

Ter mais informações online para os clientes não diminuiu o

valor da equipe de vendas corporativas da Dell. Com mais ferramen,

tas de relatórios e cotações online, disponíveis tanto para vendedores

como para consumidores, o pessoal de vendas tinha encontros menos

freqüentes mas de maior conteúdo com os clientes. Tal como a Mer,

rill Lynch, a Dell descobriu que "um cliente instruído é um cliente

melhor". Os vendedores já tinham começado a desempenhar o papel

de consultores, ajudando o cliente a desenvolver planos de migração

de tecnologia, programas de leasing, substituição de ativos, além de

entender suficientemente os negócios do cliente para recomendar for�

mas de aumentar sua lucratividade a partir da tecnologia. As transa�

ções digitais diminuíram o tempo que os representantes de vendas

perdiam processando e checando pedidos e preenchendo formulários

de atendimento a clientes. Eles passaram a ter mais tempo para asses�

sorar, estabelecer um relacionamento com o cliente e vender. E ainda

podem ajudar a resolver dificuldades, quando necessário. Um cliente

pode mandar um formulário de pedido parcialmente preenchido para

o representante e obter ajuda antes de efetivar o pedido.

Uma das características singulares da abordagem da Dell no

suporte aos clientes foi a criação de mais de 5 mil páginas de suporte

Premier, projetadas sob medida para atender às necessidades de seus

maiores clientes. Cerca de 65% dos negócios online da empresa vêm

de usuários individuais e pequenas empresas, e as páginas Premier são

uma maneira de a Dell procurar aumentar seus negócios com os clien�

tes corporativos.

Um grande cliente corporativo, ou de determinado segmento de

mercado, como áreas do governo ou do ensino superior, conecta�se a

uma página segura da Dell, projetada apenas para aquela organização.

A página mostra opções de compra de acordo com as políticas daque�

la organização. Exibe configurações padronizadas de máquinas e pre�

ços negociados anteriormente, e mostra informações e históricos de

pedidos, além de contatos de conta. As organizações podem aprovar previamente compras até qualquer quantia e assim muitos pedidos são

processados imediatamente. Os clientes que trabalham em órgãos do

governo americano podem ver os preços de sistemas que foram apro�

vados por contratos da Administração de Serviços Gerais. Quando o

pedido é enviado, o cliente obtém uma notificação automática por e�

mail e o número do conhecimento aéreo.

Uma segunda página segura contém informações confidenciais

para gerentes de compra ou membros seniores da área de informação

da organização. Essa página oferece dados sobre contas que costuma�

vam chegar aos clientes apenas em relatórios mensais. Uma indústria

de manufatura utiliza sua página para rastrear compras e gastos por

departamento, e uma companhia petrolífera, para rastrear a distribui,

ção de seus ativos em computadores muito espalhados. Essa segunda

página reduziu em cerca de 15% as despesas gerais da Dell no forneci,

mento de informações de conta aos clientes.

MUDE AS PRIORIDADES DE DESENVOLVIMENTO

A Internet mudou a maneira como a DeU desenvolvia aplicati,

vos. A empresa costumava criar ferramentas para seu pessoal usar no

serviço telefônico. Hoje, a DeU avalia se suas ferramentas de suporte

não deveriam primeiro ser desenvolvidas para a Internet. Se é para os

clientes, ganha prioridade de recursos. O último grande projeto de

desenvolvimento interno da Dell para ferramentas de suporte aconte,

ceu justamente quando a Internet estava atingindo um tamanho crí,

tico. A firma usou a ferramenta internamente durante vários meses,

fez algumas mudanças e depois "entregou,a aos clientes".

A Internet afetou também o modo como a DeU usa seus sistemas

back,end. O mainframe da empresa sustentava o sistema de compras

por telefone, que tinha relativamente poucos pedidos dando entrada.

Esse sistema podia processar centenas de milhares de transações por

semana, mas não podia cuidar de milhares de clientes fazendo pedidos

online. E o mainframe geralmente ficava parado no fim de semana

para back,up e manutenção. O sistema da Internet precisava estar dis,

ponível sete dias por semana, 24 horas por dia.

A empresa resolveu o problema acoplando ao mainframe um

conjunto de servidores PowerEdge da própria Dell, equipados com

processadores duais Pentium Pro. Esses servidores rodam banco de

dados e software de gerenciamento de um site da Web para pedidos e

suporte. Usando tecnologia de carga distribuída, a DeU alimenta os

pedidos que chegam pela Web através de um de seus muitos servido,

res front,end. O conteúdo é espelhado em todos os servidores para que

a carga da transação seja distribuída. Quando o tráfego está particular,

mente pesado, a Dell pode adicionar um novo servidor em cerca de

uma hora. Tudo o que a equipe da Internet tem de fazer é criar uma

cópia das últimas informações em um novo servidor, adicionar esse

servidor à rede e depois avisar o sistema de distribuição de carga do novo servidor.

A DeU teve alguns problemas para resolver em seus procedimen, tos para carregar e transferir dados. Certo dia, o software no mainfra, me foi mudado, embaralhando o link de preços com os servidores da Web. Em conseqüência, alguns monitores de PC foram oferecidos no site da Web por "zero" dólar. Chegaram cerca de cem pedidos no curto intervalo entre o aparecimento desse preço fabuloso e a correção do problema. A empresa teve de telefonar para todos esses clientes e ex, plicar o erro. O incidente serviu como advertência sobre o tipo de segurança exigido pelo comércio na Internet, e a Dell aperfeiçoou seu processo de manutenção de software para se assegurar de que o erro não aconteceria de novo.

"Nesse caso, foi só embaraçoso para nós", diz Scott Eckert, dire, tor da DeU Online, organização criada para montar o negócio da empresa na Internet. "Éramos novos na parada e os clientes foram compreensivos. Mas a lição foi clara e nos alertou para o seguinte: à

medida que nosso volume de negócios crescesse, o impacto potencial de qualquer erro seria perturbador. Um ano depois, aquele tipo de erro teria sido inaceitável para um site da Web de alta visibilidade e grande volume. Enquanto algumas pessoas tratam seu site na Web como um folheto de marketing ou simples diversão, nosso site faz negócios. Ele requer mais cuidado ainda do que um sistema de conta, bílidade interna. Qualquer erro ficará instantaneamente visível para o mundo."

O fluxo em tempo real de informações sobre vendas através de seu site na Web e o sistema de processamento de pedidos são impor, tantes para a situação competitiva da DeU. Em vez de ter oitenta dias de estoque, como costumam fazer os fornecedores indiretos (embora a maioria deles esteja tentando reduzir esse número atualmente), a DeU mantém apenas oito dias de estoque, e boa parte disso em peças como chips e discos rígidos. O tempo de manufatura da empresa é de apenas quatro horas. Em geral, as máquinas chegam aos clientes de três a cinco dias depois do pedido.

O modelo da Dell baseia,se nos males do estoque. Quanto mais a empresa o reduz, mais libera capital de giro para outras atividades

geradoras de receita. O estoque reduzido traduz,se numa economia de

centenas de milhões de dólares em ativos. Ao mesmo tempo, a exi,

gência de um ótimo serviço aos consumidores significa nunca ficar sem estoque. Somente a tecnologia da informação pode oferecer meios para manter o equilíbrio entre essas necessidades. "Os ativos físicos costumavam ser uma vantagem efetiva", diz Michael. "Agora, são um risco. Quanto mais perto você chega da informação perfeita sobre demanda, mais perto fica do estoque zero. É uma fórmula sim,

ples. Mais estoque significa que você tem menos informação, e mais

informação significa que você tem menos estoque. Estamos trocando

ativos físicos por informação." Adiantando,se, a Dell está dando os próximos passos no desen,

volvimento do site na Web: personalizando mais serviços em suas pági, nas Premier e fazendo com que os pedidos dos principais clientes dis,

pensem totalmente o papel. Mesmo com a capacidade dos clientes de fazer pedidos online, boa parte do processo de aprovação ainda está baseada em papel. A Dell está planejando dar às empresas um aplica, tivo de pedido que se integraria ao banco de pedidos da própria Dell e ao sistema de compras do cliente. Ferramentas de informação flexíveis dariam aos clientes a possibilidade de fazer perguntas aos sistemas da

Dell e gerar seus próprios relatórios sobre os pedidos.

A empresa já oferece capacidade de transação pela Internet em

36 países e dezoito idiomas, e planeja continuar a expansão de seus serviços internacionais pela Internet para que os clientes interajam

com a Dell Internet de forma consistente em todos os lugares.

EXPERIMENTANDO UMA NOVA INICIATIVA DE SERVIÇOS

A Marriott International, maior empresa hoteleira do mundo,

reconheceu também que a Internet pode fazer mais do que vender hospedagens. Com mais de 10 bilhões de dólares em receitas, a Mar,

riott administra mais de 1500 hotéis em todo o mundo, sob dez dife,

rentes marcas. A empresa pôs em funcionamento seu primeiro siste,

ma de reservas online em 1996. Embora diga que era rudimentar e experimental, o sistema faturou 1 milhão de dólares em negócios até

o final daquele ano. O resultado chamou a atenção dos executivos da

Marriott. Tal como na Dell, eles perceberam um potencial grande mas

não muito claro para os negócios na Internet, e no início de 1997 cria,

ram uma equipe especial para o assunto, o departamento de vendas e

marketing interativos, chefiado por Mike Pusateri.

Desde o início, o departamento contou com forte apoio interno

na empresa e com coordenação coesa entre a equipe de negócios e a de

tecnologia. O vice,presidente sênior de vendas, Rich Hanks, era um

importante defensor da Internet. Foi ele quem criou o departamento,

contratou Pusateri, colocou,o em contato com as pessoas certas e aju,

dou,o a fortalecer sua situação na empresa. O diretor de informações

Carl Wilson, novo na Marriott naquela ocasião, não só trabalhou com

Pusateri em questões técnicas como o ajudou a conquistar mais apoios

entre os executivos.

A pesquisa de marketing da Marriott mostrava com consistência

o alto potencial da Internet para os negócios da empresa. Em 1997, a

Pesquisa sobre Usuários Americanos da Internet, feita pela FIND/SVP,

revelou que um dos tópicos mais comumente pesquisados na Word

Wide Web era o de viagens. De acordo com o Forrester Group, a

segunda maior categoria de compra online era viagem. Além disso,

um estudo da Yankelovich mostrava que as pessoas que buscavam ser,

viços de viagens estavam procurando sobretudo informações sobre

seus locais de destino.

E a Marriott estava justamente no negócio do destino das viagens.

Para a Marriott, concluiu Mike Pusateri, a Internet poderia

criar um gancho de comunicação que proporcionaria um nível mais

alto de serviços, atraindo novos clientes. "As empresas de tecnologia

'pegaram' o fenômeno da Internet há vários anos, mas a maioria dos

outros setores empresariais está apenas acordando para ela", diz Pusa,

teri. "A Internet tem tudo a ver com serviços - oferecer serviços aos

clientes de um modo mais rápido, amigável e pessoal do que eles ou

a empresa jamais experimentaram. E serviços são o negócio da Mar,

riott. Nós nem mesmo somos donos dos tijolos e do cimento na

maioria de nossas propriedades."

COMO POSSO AJUDÁ�LO?

A Marriott foi uma das primeiras empresas a montar uma home

page interativa. Utilizando uma ferramenta de busca sofisticada, pode�

se achar um hotel Marriott com qualquer combinação de itens co�

mo localização, recursos do hotel, comodidades dos quartos e ofertas

de recreação. Você pode reunir rapidamente uma lista de hotéis em

Phoenix que possuem um centro de convenções, terminais de dados

nos quartos e acesso próximo a um campo de golfe. Ou pode encon�

trar todos os hotéis Marriott localizados num raio de quinze quilôme�

tros de carro da filial de sua empresa em Dallas, Texas. Pode�se clicar

sobre um ícone de caixa de sugestões para mandar e�mails para os

departamentos de serviços aos clientes de cada hotel Marriott.

Há links que levam a páginas de lojas, restaurantes e outras atra�

ções próximas dos hotéis. Um sistema integrado de mapas dá acesso a

mais de 16 milhões de negócios e pontos de interesse em todo o

mundo. Você pode obter instruções detalhadas para ir de carro de

onde está até qualquer hotel Marriott, ou de qualquer hotel para

locais próximos, complementadas por mapas rodoviários coloridos. Se

quiser ir a um restaurante chinês, ou encontrar a copiadora mais pró�

xima, o sistema de mapeamento lhe dá até seis ou sete opções num

raio de trinta quilômetros, junto com orientações para chegar ao local

que escolher.

Uma vez encontrado o hotel que responde aos seus requisitos,.

você pode verificar facilmente a disponibilidade de apartamentos, os

preços e fazer uma reserva. Também pode fazer reservas através de

outros serviços populares online de distribuição como TravelWeb e

Microsoft Expedia. O site da Marriott tem links com mais de mil

outras páginas da rede. Em qualquer lugar da Web em que se faça

reserva de acomodações, a Marriott está presente.

UM SITE DA WEB SOB MEDIDA PARA QUALQUER VISITANTE

A Marriott personaliza seus serviços pela Web para cada visitan�

te. O site não é apenas uma lista estática ou links para listas estáticas

que os usuários têm de percorrer penosamente. Todas as informações

são mantidas num banco de dados e apresentadas ao visitante do site

conforme o seu critério de busca. Uma vez que o software back,end

adapta o site dinamicamente à medida que a sessão avança, cada visi,

tante tem uma experiência diferente, direcionada aos seus interesses.

O site da Marriott, que atualmente recebe uma média de 15 mil

hits por dia, gerou mais de 2 milhões de dólares por mês em receitas

relacionadas com a Internet em 1997. É difícil para a empresa saber

que porcentagem dessa receita teria vindo de qualquer maneira pelos

meios tradicionais, mas a Marriott já sabe que o site da Internet está

atraindo mais clientes abastados, que estão optando por ficar em seus

hotéis de classe mais alta. O preço médio do apartamento do cliente

online é mais alto que o do cliente médio da Marriott em geral.

Enquanto outras empresas estão apenas começando a montar

sites interativos, a Marriott está avançando para alternativas mais

sofisticadas, como a multimídia, que dará aos hóspedes em potencial

e planejadores de viagens uma experiência visual dos hotéis. Em

lugar de plantas baixas estáticas, os clientes terão vistas panorâmicas

do saguão e de outras instalações, ou seja, passarão a fazer "reservas

com vista".

A Marriott descobriu, como tantos outros, que quanto mais inte,

rativo é um site, mais negócios faz com seus visitantes. Um site dinâ,

mico cria mais reservas e gera mais negócios. A empresa planeja enri,

quecer seu site na Web e personalizá,lo ainda mais acrescentando a

característica de "perfil do cliente". Digamos que eu queira tirar um

fim de semana tranqüilo a uma distância de carro razoável de Seattle.

Poderei digitar os nomes de dois ou três hotéis da empresa situados em

outros lugares de que gostei bastante. O site me recomendará hotéis

semelhantes próximos de Seattle, e poderá até mostrar comentários

de outros hóspedes que ficaram em um ou mais desses lugares.

"Fomos do monólogo ao diálogo em nosso site da Web: de fa,

lar para os nossos clientes a conversar com eles", diz Mike Pusateri.

"Agora precisamos passar do diálogo ao fórum de debates. A monta,

gem de perfis de nossos clientes vai nos permitir não somente servi,

los melhor, oferecendo sugestões de coisas e lugares que sabemos que

gostam, como também pôr os clientes da Marriott em contato uns

com os outros. É como uma espécie de news group dentro de seu site,

mas o software está fazendo todo o trabalho para nós."

A Marriott acredita que sua abordagem d e valor agregado a dife,

renciará de outras cadeias. O hotel não está interessado em criar uma

feira livre, onde os consumidores escarafuncham o preço mais baixo.

A Marriott nem sempre é a opção mais barata. A firma prefere seguir

o modelo Nordstrom e dar aos clientes outros critérios de escolha

que não o preço, intensificando sua lealdade a partir desses novos

programas. Em vez de evitar os intermediários, a Marriott os está integrando

em seus serviços aos clientes. A empresa proporciona lugares especiais

em seu site para agentes de viagens e organizadores de convenções e

eventos. O acesso permite que esses profissionais prestem serviços

melhores aos seus clientes. Na seção para agentes de viagem de seu

site, a empresa hoteleira dá a eles informações que lhes possibilitam

conectar,se à Marriott na maioria das principais redes de reservas. Os

organizadores de eventos podem procurar hotéis por localização,

comodidades, número de apartamentos e salas de reuniões, além das

dimensões e capacidade dessas salas. O site sugere também locais

apropriados para atividades variadas. Atualmente, o site oferece plan,

tas baixas detalhadas da sala de reuniões. No futuro, a apresentação

será provavelmente em vídeo.

Milhares de organizadores de reuniões e convenções visitam o

site da Marriott pelo simples motivo de que não precisam ir até o local

para ter uma visão adequada do hotel. Tudo o que precisam ver está

na Web. Quanto aos agentes de viagens, a Marriott conseguiu passar

o recado de que essa comunidade é importante para a cadeia hotelei,

ra. Logo depois de entrar em funcionamento, seu site recebeu críticas

elogiosas em publicações da área e os negócios dos agentes no site têm

sido vigorosos desde então.

Você pode se perguntar como a Marriott sabia que tinha organi,

zadores de eventos e agentes de viagem em número suficiente visitan,

do seu site para que valesse a pena o investimento em ferramentas

especiais para eles. A empresa usou a tecnologia para descobrir. Quan,

do lançou o site, incluiu um questionário online e recebeu 7 mil res,

postas em um mês. Um número surpreendente delas veio de agentes

de viagens intermediários. A empresa descobriu também que, entre os

que responderam, a metade era de viajantes de negócios, a outra meta,

de, de lazer, e que os dois grupos tinham interesses radicalmente dife,

rentes. Os viajantes de negócios queriam economizar tempo online.

Os turistas queriam gastar tempo online. A Marriott redesenhou seu

site para ajudar os dois grupos. Um botão vermelho de "reservas" na

home page toma fácil para viajantes de negócios e outros apressados

fazer uma reserva rápida de apartamento. Para os turistas que querem

informações sobre locais de destino sem downloads demorados, a Mar,

riott cortou o número de imagens e acrescentou mapas e orientações.

Para manter,se em contato com os clientes, a Marriott continua

suas pesquisas ant,�ais online e suas análises dos e,mails de clientes, que

chegam agora a mil por dia.

"PEGANDO" A INTERNET

Para tornar a tecnologia abordável e relevante para a administra,

ção da Marriott, Mike Pusateri tomou uma medida incomum: com,

prou vinte WebTVs e as entregou nas casas dos altos executivos da

empresa. Queria que eles compreendessem que a Web estava se tor,

nando ubíqua e que as pessoas iriam aderir em massa. "Como empre,

sa que atende aos desejos e às necessidades dos hóspedes, precisáva,

mos falar a linguagem deles", relembra Pusateri. "Disse,lhes que

dentro de pouco tempo nossos hóspedes estariam exigindo aparelhos

como aquele nos apartamentos de nossos hotéis, para poder surfar na

rede instalados em suas camas e poltronas. Eles me ouviram."

Mike Pusateri sentou,se com executivos,chave e surfou com eles

por sites da Web de que, sabia, iriam gostar. Em seis meses, a Internet

e a World Wide Web tinham se tomado reais para eles. "Os executi,

vos começaram a me procurar no restaurante e dizer que tinham visi,

tado seu site favorito de automóveis, ou tinham aprendido algo sobre

uma doença. Não era mais um fenômeno 'lá de fora'. Era algo com que

podiam se relacionar pessoalmente."

Mike Pusateri formou um Conselho de Política da Web, órgão de definição de políticas no âmbito executivo, com representantes de

tecnologia da informação, vendas, marcas de hotel, franqueados, de, partamento jurídico, recursos humanos e comunicações empresariais. "Reunir todos, especialmente do nível executivo, num conselho orga, nizado, pensando estrategicamente sobre a Internet, foi nosso primei,

ro passo importante", explica Mike Pusateri. Mais tarde, a Marriott

criou também um Conselho da Web, grupo de trabalho informal de

25 a trinta pessoas encarregadas do conteúdo do site em várias áreas.

O grupo se reúne mensalmente para aperfeiçoar a coordenação e com,

partilhar as melhores práticas.

Mike Pusateri e o diretor de informações, Carl Wilson, tinham

estabelecido uma conexão desde o início, e cada um deles fez um

esforço para ver o mundo da perspectiva do outro. Quando assumiu o

posto, Pusateri, o sujeito da área de negócios, trouxera consigo um

consultor semanal para instruí,lo em questões técnicas. Wilson, o

sujeito da tecnologia, recomendou na primeira reunião do conselho

de política que a Marriott tomasse como marco tanto as atividades

comerciais como as infra,estruturas técnicas de outras empresas líde,

res na Internet.

A pedido da Marriott, a fine.com, criadora dos sites da empresa

na Web, agendou reuniões na Boeing, que tem provavelmente a

maior intranet nos Estados Unidos, e na Microsoft, que tem um dos

sites mais ativos da Internet. A equipe da Marriott, inclusive os exe,

cutivos e o pessoal técnico e de comunicações, recebeu uma "lavagem

É BOM O SEU SITE NA WEB?

Muitas empresas estão contratando terceiros para montar seus sites na Web, e muitos ex�

cutivos admitem que não sabem o suficiente sobre tecnologia para julgar se têm ou não um

bom site. Na verdade, é fácil julgar a qualidade de seu site: utiliz�o você mesmo. A experiên

cia é fácil? As informações estão bem organizadas? Você obtém respostas rápidas para suas

perguntas? É fácil juntar mercadorias no carrinho de compras eletrônico, ou é difícil procurá

las e você tem de ficar indo e voltando? Cada empresa que entra em contato eletrônico com

um consumidor tem de montar produtos que funcionem intuitivamente. Você precisa testar

rigorosamente qualquer coisa que ponha na Web para cliente.s. Você só tem uma chance de

causar uma primeira boa impressão.

cerebral" sobre a maneira como as duas empresas usam a Internet. Ois,

cutiram tecnologia, estratégias de migração, coordenação interna, e

com grupos de fora, tais como os franqueados da Marriott. Mais tarde,

o pessoal da fine.com promoveu com os executivos da Marriott uma

discussão muito simplificada, de dois dias, sobre o tipo de iniciativas

que cada uma das unidades de negócios da empresa poderia tomar na

Internet.

No futuro, os hotéis vão conectar à Internet algo mais do que o

simples processo de informar sobre viagens e acomodações. O acesso

à rede fará parte dos próprios apartamentos. A maioria dos grandes

hotéis de hoje tem conexões via modem relativamente simples a par,

tir do quarto e possui, em geral, centros empresariais onde os hóspe,

des podem obter outras instalações próprias para computadores. No

futuro, os hotéis que atendem a viajantes de negócios terão conexões

de alta velocidade em todos os apartamentos, e os hotéis de primeira

oferecerão docking stations e grandes telas de alta resolução para que as

pessoas possam ligar seus equipamentos portáteis e ser tão produtivas

na estrada quanto no escritório.

A CONTEXTUALIZAÇÃO DO SERVIÇO PELA WEB

Por ter fundado um negócio baseado no princípio da aproxima,

ção direta com o consumidor, Michael Dell viu na Internet uma

extensão natural dessa filosofia. E a Marriott descobriu na Web uma

ótima maneira de ampliar sua relação com os clientes. Ambas as

empresas usaram as novas capacidades oferecidas pela Internet para

agregar um valor único.

As duas firmas deram passos semelhantes na disponibilização

bem,sucedida de serviços pela Internet. A coordenação interna foi o

primeiro e essencial passo nessa direção: apoio da empresa à iniciati,

va, liderança administrativa e estreita cooperação dos departamentos

técnicos. Como empresa de tecnologia, a Dell precisava menos de

direção da liderança, mas, tal como a Marriott, também ela criou uma

unidade especial de negócios pela Internet. A Marriott abraçou a rede

com a ajuda do patrocínio de alto nível dentro da empresa, um con,

sultor de negócios e uma bem organizada campanha para educar· e envolver os executivos seniores.

Ambas as empresas foram suficientemente inteligentes para reco

nhecer que o comércio deveria ser uma combinação de interação pela Internet e contato pessoal. Não se trata de optar por um ou por outro.

As pessoas acham que é a tela fria contra o calor da relação face a face e acreditam que a interação pessoal irá vencer. Uma vez que não per

cebem o lugar que a Internet ocupa no espectro marketing-vendas-ser

viços, subestimam as capacidades da Web. As empresas mais espertas

combinarão serviços pela Internet e contato pessoal em programas que darão aos clientes os benefícios de ambos os tipos de interação.

Você deve levar as transações puras para a Internet, usar comunicação online para compartilhar informações e comunicações de rotina, e reservar a interação face a face para as atividades que agregam mais valor. Além de usar a Internet para fazer simples reservas ou pedidos de produtos, os consumidores acham que ela é um meio per

feito para reunir informações, avaliar valor e preço/desempenho de

produtos, conferir a situação dos pedidos, diagnosticar e resolver pro

blemas simples, e para outras tarefas relativamente avançadas. Nesse

cenário, os vendedores tomam-se cada vez mais consultores. À medida que a Internet amadurecer, os clientes não notarão

diferença entre suporte pela Web e por telefone quando precisarem de

ajuda num problema difícil. Enquanto folheia uma página da Web,

eles poderão simplesmente clicar sobre um botão para obter um suporte por rede ou telefone. Para negócios menos críticos, clicarão num botão para mandar um e-mail. Para uma questão que necessita resposta imediata, clicarão num botão para conversar com um agente de atendimento a clientes. Para entender melhor o problema, o agente

do outro lado da linha poderá abrir a mesma página da Web que o

cliente tem diante de si. Ao mesmo tempo, todas as informações sobre o cliente surgirão na tela do agente.

Há duas maneiras de fazer uma conexão de voz. A primeira é usar

a mesma conexão IP da Internet para dados e voz. Com essa conexão,

o agente poderia visualizar a página que o cliente tem diante de si e,

ao mesmo tempo, conversar com o cliente. Embora seja o modo mais simples de obter comunicações simultâneas por voz e pela Web, a lar-

gura de banda limitada disponível hoje para a maioria dos consumido,

res toma a qualidade da voz ruim. À medida que a largura de banda

aumentar, esse recurso será usado em todos os sites da Web.

A segunda maneira é o software verificar se o micro do cliente

pode estabelecer uma conexão telefônica comum. Quando ele dica

sobre um botão para falar com um agente, o PC disca o número de tele,

fone e faz a conexão com um agente por uma linha comum. A beleza

desse método é que se pode obter alta qualidade de voz hoje, mas é

mais complexo coordenar a conexão de voz com a da Web.

Várias empresas estão desenvolvendo soluções baseadas em um

ou outro, ou em ambos os métodos. Como exemplo, a eFusion tem

um botão "aperte,para,falar" que as empresas podem pôr em seus sites na Web. Quando dica sobre o botão, o usuário conecta,se direta,

mente com uma central de chamadas da empresa em que agente e

cliente podem acessar o mesmo conteúdo da Web simultaneamente,

enquanto conversam. Esse sistema funciona com a única linha tele,

fônica instalada na maioria das residências. Os usuários precisam ape,

nas de um PC multimídia comum equipado com qualquer software

de telefone compatível com a Internet, tal como o NetMeeting da

Microsoft. Para dar suporte técnico aos empregados, a DeU está adi,

cionando à sua intranet a capacidade aperte,para,falar, e planeja

acrescentá,la também ao seu site externo na Web. A comunicação

simultânea por voz e Web se tomará corriqueira em muitas transa, ções comuns de consumidores nos campos bancário, hipotecário, de

cartões de crédito e de serviços públicos, à medida que mais e mais

gente adote o "estilo de vida Web", conceito que descrevo no próxi,

mo capítulo.

Quando conexões de larguras de banda maiores entrarem em fun,

cionamento, o suporte pela Web, para empresas e clientes, não será

diferente de outras formas de apoio. As firmas precisarão ser hábeis no

design de seus sites. Clicar num botão para falar com alguém não será

a primeira coisa que um cliente fará na maioria dos sites. A maioria das

empresas projetará seus sites de tal forma que o usuário seja estimula,

do a encontrar sozinho as respostas e a clicar para falar com um repre,

sentante de serviços somente quando esgotar os recursos do site. O site

poderá guiar o consumidor primeiro para uma lista de perguntas mais

freqüentes (FAQ) ou para uma ajuda automática ou para uma página de

solução de problemas como os que já descrevi.

Uma conexão de baixa velocidade poderia mostrar a foto do

representante da empresa, para tornar a conversação mais pessoal. Por

uma conexão de alta velocidade, o cliente poderia ter também um

link de vídeo direto com o representante. Essa integração de tecnolo�

gia de voz e Web causará uma mudança enorme. As empresas já têm

a largura de banda para fazer isso internamente, e é só uma questão de

tempo que essa possibilidade chegue também aos consumidores.

À medida que mais empresas entram no comércio eletrônico,

como pode alguém ficar à frente? As que chegaram cedo, como a Dell

e a Marriott, beneficiam�se disso, de aprender o que funciona e o que

não dá certo, e do reconhecimento da marca. Tiram proveito também

dos programas de relacionamento que asseguram a fidelidade dos

clientes. A Dell utiliza boletins eletrônicos para permanecer em con�

tato com segmentos de clientes, oferecendo notícias dirigidas e pro�

moções para os assinantes. A Marriott permite que seus clientes res�

gatem seus pontos dos Prêmios Marriott via e�mail. Contudo, a maior

vantagem competitiva de sair na frente talvez seja o feedback cons�

tante que ambas as empresas receberam de seus sites e programas. Esse

feedback as ajuda a melhorar continuamente seus processos. O obje�

tivo delas é manter seus programas pela Web várias versões à frente do

que um concorrente novo seja capaz de lançar. Michael Dell define

bem quando diz que a inovação de processos é agora a fonte funda�

mental da vantagem competitiva.

Para ambas as empresas, um site altamente interativo e sob medi�

da para os consumidores foi essencial para conquistar mais clientes a

baixo custo e mantê�los mediante alta satisfação. O atendimento per�

sonalizado interativo que satisfaz desejos e necessidades de consu�

midores, tal como exemplificado pelos sites da Dell e da Marriott,

desempenhará um papel cada vez maior nas vendas online. Enquanto

as lojas físicas investem quantidades substanciais de dinheiro em tijo�

los e cimento para o "ponto�de�venda, ponto�de�venda, ponto�de�

venda" e tentam expor suas mercadorias para qualquer consumidor, os

comerciantes online podem usar informações digitais para ter merca�

dorias sob medida enquanto interagem com cada comprador real. No

caso da Marriott, esse atendimento personalizado interativo atrai mais

gente para seus hotéis. No caso da Dell, ajuda a vender microcompu,

tadores. Em ambos os casos, a capacidade de contatar clientes com serviço personalizado está impulsionando novas receitas.


• Um site bem,sucedido requer a criação de novas sensações para o cliente, aproveitando as potencialidades exclusivas da Internet.

• O sucesso na Web exige, dos altos níveis da direção empresa,

rial, a compreensão da potencialidade da Internet e o apoio

aos projetos iniciais de testar,e,investir.

• A maioria de suas interações com clientes pela Internet irá

envolver mais suporte do que vendas. A natural propaganda

boca a boca da Internet custará muito caro para sua empresa se os clientes tiverem uma má impressão do seu site.

• Um bom site na Web pode ajudar a transformar o pessoal de

vendas em consultores.


• Seu sistema digital lhe permite proporcionar uma experiência

personalizada aos clientes que visitam seu site na Web?

• Seu sistema digital possibilita a troca de ativos físicos por

informação?

• Sua infra,estrutura para a Web permite que você incorpore

facilmente suporte de vídeo e telefone no futuro?

7

ADOTE O ESTILO DE VIDA WEB

A conectividade possibilita que você conquiste mais inde

pendência, ao mesmo tempo em que a independência o

motiva a ficar cada vez mais conectado.

Stan Davis e Christopher Meyer, BLUR: The Spread

of Change in the Connected Economy

Se perguntar aos seus amigos por que usam o telefone para se comu

nicar, ou por que ligam a televisão para se distrair ou saber as notí

cias, eles vão olhá-lo de um jeito meio esquisito. Se lhes perguntar se

adotaram "o estilo de vida elétrico", vão achar que você ficou comple

tamente maluco. Nos países desenvolvidos, as pessoas não se questio

nam sobre os aparelhos elétricos, simplesmente os usam. Mas quem

tem agora mais de cinqüenta anos recorda-se do tempo em qu� so

mente algumas famílias tinham televisão. Nossos avós se lembram de

quando boa parte da população rural não tinha eletricidade. Algumas

pessoas ainda vivas nasceram antes da disseminação da eletricidade

até mesmo nas zonas urbanas. O telégrafo interligou pela primeira vez

os cantos remotos do mundo com comunicação rápida há pouco mais

de um século. Demorou mais de cem anos para que o "estilo de vida

elétrico" transformasse a civilização. Quando ruas e casas foram ligadas à rede elétrica pela primeira

vez, o único uso da eletricidade era a iluminação. Ninguém via nela o

potencial de transformar o estilo de vida das pessoas. A luz elétrica era

mais segura, limpa, clara e flexível do que o gás natural, o querosene

ou as velas. Porém, uma vez instalada a infra,estrutura, criaram,se

novos produtos para aproveitar a eletricidade. Refrigeradores, apare,

lhos de som e condicionadores de ar foram aplicações da nova tecno,

logia a necessidades existentes. Os usos mais revolucionários da eletri,

cidade foram o telefone, o rádio e a televisão. Esses novos aparelhos

transformaram a economia e nosso estilo de vida. As pessoas nem

sonhavam com esses aparelhos antes da existência da infra,estrutura.

Uma vez que a Internet é uma infra,estrutura mundial de comu,

nicações que depende da eletricidade, pode,se dizer que sua aceitação

geral é uma extensão do "estilo de vida elétrico". Mas a Internet está

possibilitando um novo modo de vida, que chamo de "estilo de vida

Web". Tal como o elétrico, ele se caracterizará por inovações rápidas

em aplicações. Tendo em vista que alcançou um grande volume, a

infra,estrutura para a conectividade de alta velocidade está dando ori,

gem a novos produtos de software e hardware que irão transformar a

vida das pessoas. Aparelhos inteligentes como o microcomputador

estão se tomando mais potentes e menos caros. Uma vez que são pro,

gramáveis, podem ser usados em muitas aplicações diferentes. Dentro

de uma década, a maioria dos americanos e muito mais gente em todo

o mundo estará levando o estilo de vida Web. Será um ato reflexo para

essas pessoas entrar na Web para saber as notícias, aprender, divertir,

se e comunicar,se. Será tão natural quanto pegar o telefone hoje para

falar com alguém ou encomendar algo de um catálogo. Pela Web você

vai pagar suas contas, administrar suas finanças, comunicar,se com seu

médico ou realizar qualquer negócio. Da mesma forma natural, levará

consigo um ou mais dispositivos pequenos, para estar em contato cons,

tante e realizar negócios eletrônicos onde quer que esteja.

Para muitas pessoas, o estilo de vida Web já é uma realidade. Em

1998, mais de 40 milhões de americanos estavam usando a Web regu,

larmente, 22 milhões a mais do que no ano anterior; o usuário médio

acessa a Web oito ou nove dias alternados por mês, gastando um total

de três horas e meia online a cada mês.

Dá entusiasmo ver como as pessoas que têm o estilo de vida Web

usam a Internet para aprender e comprar de novas maneiras. Quando

a nave Sojourner desceu em Marte, no verão de 1997, o si te da NASA

recebeu 4 7 milhões de visitas em quatro dias, de gente que buscava

mais detalhes do que conseguia dos meios de comunicação tradicio�

nais. Seja lá o que você pense do Relatório Starr sobre o presidente

Clinton, o fato é que a Internet foi o único meio factível para disse�

minar rapidamente o documento de 445 páginas. De 6 a 9 milhões de

pessoas visitaram�no no primeiro fim de semana após sua divulgação.

As empresas estão fornecendo uma ampla variedade de informações e

serviços, sejam as cotações da bolsa em tempo real, resultados de

esportes ou guias de cidades. Pode�se comprar quase tudo pela Web,

de pinturas impressionistas a lancheiras de metal com super�heróis de

histórias em quadrinhos que se tomaram itens de colecionadores. A

Web também é o veículo ideal para a criação de comunidades. Há

sites para procurar crianças perdidas, ajudar quem quer adotar animais

de estimação e todo tipo de atividade imaginável. Os sites que envol�

vem cidadãos estão obtendo um excelente fluxo de tráfego. Um site

mostra todas as indústrias poluidoras dos Estados Unidos, oferecendo

mapas e a possibilidade de pesquisar por nome de empresa ou local.

Atraiu 300 mil usuários nas primeiras cinco horas em que estava no

ar, quase todos por propaganda boca a boca.

Uma mudança tão substancial quanto a mudança para o estilo de

vida Web será até certo ponto geracional. As crianças que crescem

com a nova tecnologia, naturalmente, é que vão nos mostrar todo o

seu potencial. Na maioria dos campi universitários americanos, já exis�

tem condições suficientes para uma cultura Web. O uso do micro�

computador, as redes de alta velocidade e a comunicação online já

estão disseminados. As universidades estão dispensando os formulá�

rios em papel e matriculando alunos pela Web. Eles podem ver suas

notas e até entregar trabalhos pela rede. Alguns professores mantêm

grupos de discussão online. Os estudantes mandam e�mails para ami�

gos e familiares com a mesma naturalidade com que telefonam. Eles

são os verdadeiros profissionais do conhecimento. Seu "trabalho" é

aprender, explorar e descobrir relações inesperadas entre as coisas. Os

assuntos específicos dos cursos acadêmicos importam menos do que

aprender a pensar e analisar. Os estudantes estão desenvolvendo habi�

lidades na Internet que os ajudarão a aprender ao longo da vida. As

empresas têm hoje a oportunidade de aprender, com o uso que os estu�

dantes fazem da Internet, uma maneira própria de organizar e gerir sua

vida. Trata�se de uma orientação sobre a maneira como a população

em geral irá usar a Internet dentro de dez anos.

A adoção de tecnologia para o estilo de vida Web está aconte�

cendo mais rápido do que a adoção de eletricidade, carros, tevês e

rádios, como ilustra o quadro abaixo. O uso se dissemina mediante a

exposição aos PCs no escritório e por meio de amigos e parentes. Muita

gente que usa o PC no escritório instala�o em casa para trabalhar e

depois o utiliza para muitas outras coisas. Gente com mais de cinqüen�

ta anos, que não integraria usualmente a nova tecnologia em seu esti�

lo de vida, é motivada a usar a Internet como forma de manter�se em

contato com amigos e familiares. Um amigo meu recebeu recente�

mente e�mails de duas parentes distantes, com mais de setenta anos,

que "estavam na Internet" para pesquisar sua genealogia. Usos radical�

mente novos da Internet, que nenhum de nós pode atualmente pre�

ver com exatidão, transformarão o mundo de uma forma tão funda�

... Televisão Eletricidade o (1926) (1873)

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Anos transcorridos desde o aparecimento

W. Michael Fox e Forbes magazine

O PC e a Internet estão sendo adotados mais rapidamente do que as tecnologias

que moldaram o século XX. Assim como hoje, nos países desenvolvidos, as pessoas

assumem como normais os estilos de vida criados pela eletricidade e pelos automóveis,

logo elas vão assumir como normal um novo estilo de vida, o estilo de vida Web,

possibilitado pela tecnologia digital.

mental no século XXI quanto os inesperados usos da eletricidade o fize�

ram no século XX - e com muito mais rapidez.

À medida que os consumidores entrarem online, uma das mu�

danças mais fundamentais será o grau em que administrarão suas con�

tas- bancárias, hipotecárias, de serviços públicos e cartões de crédi�

to. Em 1998, somente 1 milhão de um total de 15 bilhões de contas

foram pagas eletronicamente nos Estados Unidos. Havia poucos ser�

viços ao consumidor disponíveis online. Na verdade, ainda que pos�

sam pagar algumas contas online, em quase todos os casos os consu�

midores ainda as recebem em papel. Quando puderem pagar online,

calcula o Departamento de Comércio americano, os custos de proces�

sarnento cairão em mais de 20 bilhões de dólares anuais.

Dentro de poucos anos, o pagamento eletrônico de contas será

oferecido pela maioria das empresas, e as instituições financeiras terão

um único site onde os clientes poderão pagar suas contas mensais. Na

página de seu banco na Web, você clicará sobre o ícone da sua empre�

sa de cartão de crédito, loja de departamentos ou fornecedora de ser�

viço público e irá direto para o site daquela companhia para obter

informações sobre sua conta. Você terá mais informações sobre suas

contas online do que recebe em papel hoje, podendo pesquisar o his�

tórico de sua conta e de seus pagamentos. Em vez de ter de escrever

uma carta, bastará clicar sobre um botão de e�mail para fazer pergun�

tas sobre uma cobrança. Os comerciantes usarão sua página de verifi�

cação das contas para promover produtos e serviços adicionais.

Hoje, você tem de calcular em papel quais as contas que quer

pagar e quanto pode pagar em cada uma. No futuro, o software lhe

permitirá calcular online o efeito dos vários pagamentos em sua conta

bancária. Você fará os pagamentos na data exata do vencimento. E os

sistemas de pagamento de contas se integrarão com software de admi�

nistração financeira.

A PRÁTICA DO ESTILO DE VIDA WEB

No final de 1998, cerca da metade dos lares americanos tinha mi�

crocomputadores e perto da metade desses PCs estava conectada à

Web. As porcentagens são menores na maioria dos outros países. A

redução dos custos das comunicações de alta velocidade, para que as

pessoas possam ficar constantemente conectadas, e a simplificação do

uso de software são essenciais para tornar o estilo de vida Web um

lugar,comum. Acredito que no ano 2001 mais de 60% dos lares ame,

ricanos terão micros e que 85% deles terão acesso à Internet. Para que

atinjam esse nível de uso, os outros países precisarão fazer grandes in,

vestimentas em infra,estrutura de comunicações.

As pessoas subestimam o grau em que hardware e software irão se

. aperfeiçoar. Vejamos apenas um aspecto: tecnologia de tela. Executo

meu correio eletrônico num monitor de vinte polegadas de LCD ( cris,

tal líquido). Ainda não está disponível a um preço razoável, mas em

dois ou três anos estará. Dentro de cinco anos, será possível comprar

um LCD de quarenta polegadas com resolução muito mais alta. A qua,

lidade das telas terá um efeito profundo sobre a quantidade de pessoas

que estarão dispostas a ler no monitor, em vez de em papel.

O custo de um microcomputador também está caindo. Historica,

mente, as inovações se concentraram na criação de um PC mais pode,

roso por um determinado preço. Agora, as inovações estão reduzindo

também os preços. Micros eficientes custam bem menos de mil dóla,

res hoje, e o mercado de preços menores está se expandindo. Em dez

anos, teremos PCs que custarão tanto quanto um típico aparelho de

tevê. Na verdade, a distinção entre aparelho de TV e PC será confusa,

porque até o aparelho conversor que conecta as tevês ao sistema de

cabo terá um processador mais potente do que o existente hoje nos

micros mais caros.

Aparelhos menores irão prevalecer. Nesse grupo, estarão incluí,

dos os micros de mão já encontrados no mercado, as novas pranchetas

eletrônicas (computer tablets), e PCs do tamanho de carteiras, que terão

identificação e permitirão transações eletrônicas, serão comuns. O

telefone, o rádio e a tevê terão novas capacidades na medida em que

se tornarem digitais. Alguns dispositivos você carregará consigo.

Alguns estarão em diferentes ambientes de sua casa. Outros se torna,

rão padrão em veículos. Todos darão acesso a informações como e,mail

e voice,mail, cotações da Bolsa de Valores e outras notícias, previsão

do tempo e a situação de seu vôo. Esses aparelhos estarão conectados

por fios ou por tecnologias sem fio, como freqüências de rádio e infra� vermelhas. Funcionarão de modo independente, mas sincronizarão

automaticamente dados entre si.

UMA MUDANÇA NA EXPERIÊNCIA DA TEVÊ E DO LAR

Esses dispositivos se tornarão parte da vida cotidiana. Ao sair

para o escritório de manhã, seu companheiro digital fará o download

de seu correio eletrônico, que talvez inclua uma lista de compras de

sua esposa. No supermercado, em um quiosque eletrônico você pode obter uma receita nova, que acrescenta à sua lista de compras todos os

ingredientes de que irá precisar. Seu companheiro digital é suficiente�

mente esperto para atualizar todos os dispositivos que precisam saber

seu horário em casa e no trabalho, mas atualiza apenas o aparelho da

cozinha com a receita.

De uma prancheta eletrônica localizada na cozinha ou em seu

gabinete, você verifica a situação da casa. O ícone do aquecedor pode

estar piscando porque o filtro precisa ser trocado. Um vídeo da porta

da frente mostra quem parou por ali quando não havia ninguém em

casa. Câmaras digitais de segurança conectadas à sua rede estão fican�

do mais baratas e serão comuns para reduzir os roubos. Algumas cre�

ches e escolas estão oferecendo acesso protegido por senha a câme�

ras que possibilitam que os pais vejam seus filhos enquanto estão na

escola. Enquanto o jantar está cozinhando, você vai até um site privado

na Web, dedicado às suas extensões familiares, e descobre que todos

estão discutindo numa sala de bate�papo o que fazer na próxima reu�

nião familiar. Eles usaram uma votação eletrônica para escolher uma

meia dúzia de eventos possíveis e lhe pediram para ir em frente e pro�

gramar o maior número que puder. Um agente eletrônico, que sabe

que você já fez reservas para o lugar, sugere várias atividades de lazer

nas proximidades, inclusive canoagem, que estava na lista de sua

família. O agente lhe avisa também que há uma tarifa aérea nova,

mais baixa, para aquele lugar. Você faz digitalmente reservas para o

avião pela tarifa menor e também para a canoagem.

Quando está disposto a assistir televisão, você pode percorrer o

guia eletrônico de programação na tela ou usar outro agente de soft

ware para ver o que está passando. Você informou ao agente quais são

suas preferências e ele recomenda vários programas entre as centenas

disponíveis na tevê digital. Você escolhe ver um rodeio. Enquanto

assiste, usa o menu interativo para participar de um concurso e julgar

a disputa entre os vaqueiros que montam touros. Suas notas contarão

para a metade dos resultados finais. Um comercial anuncia uma mini

van. A maioria dos espectadores vê um anúncio de pick-up, mas dados

pessoais que você forneceu voluntariamente pela tevê indicam que

você prefere um veículo para transportar toda a família.

Usando o menu interativo da tevê, você descobre também que

há um rodeio na cidade onde ocorrerá a reunião familiar. Sua família

queria pelo menos mais uma atividade inusitada ao ar livre, então

você faz reservas também para o rodeio. A atividade é automatica

mente acrescentada à programação do encontro, que você manda

agora por e�mail para toda a família.

O desenvolvimento de uma televisão inteligente e interativa

será o resultado da mudança de uma transmissão analógica (na qual

vídeo e áudio são transportados por sinais elétricos) para uma digital

(na qual vídeo e áudio são transportados na forma de bits digitais). A

transmissão digital está menos sujeita à distorção, é mais fácil de cor

rigir e fornece melhor qualidade de som e vídeo. Melhorar vídeo e

som tem sido o principal objetivo das emissoras de TV digital, em

forma de HDTV (High Definition Television). No final de 1998, 41 emis

soras norte-americanas iniciaram suas transmissões para HDTV.

A televisão digital pode fazer muito mais que apenas melhorar a

qualidade das transmissões. As empresas de cabo e satélite já estão

usando tevê digital para oferecer mais canais. Com o tempo, o maior

impacto da tevê digital será a capacidade de integrar outros dados digi

tais, proporcionando interatividade, agentes inteligentes, propaganda

e ofertas de venda dirigidas, além de acesso à Web. As emissoras ofe

recerão conteúdo mais rico, como conexões com sites relevantes na

Web ou conteúdo inteiramente novo da Web que complementa a

transmissão, download de música ou software da rede, mediante uma

taxa, para um disco OVO do usuário. Muitas das novas características

requerem uma conexão de mão dupla, possível para os novos sistemas

de tevê a cabo. Os sistemas de cabo antigos terão de ser atualizados. As

tevês tradicionais e por satélite terão de usar linhas telefônicas ou

comunicação sem fio sincronizadas com sua transmissão para obter a

interatividade.

Uma nova tecnologia vai simplificar a interface da tevê. Tentar

gravar um ou mais programas em certas horas e dias continua sendo

frustrantemente complexo com um sistema analógico. A gravação do

programa de um canal enquanto você assiste a outro pode exigir a

troca de cabos entre a televisão, o vídeo e o aparelho receptor! No

futuro, a gravação de um programa será tão simples quanto dizer para

a tevê o nome do programa.

O uso da fala para interagir com a televisão, o microcomputador

e outros companheiros pessoais será comum dentro de dez anos. A

tecnologia combinará o reconhecimento da fala e o entendimento da

linguagem natural, de tal forma que o computador possa determinar

sua intenção. A síntese da fala será tremendamente melhor do que as

vozes robotizadas que se ouvem hoje. A tevê e o PC terão uma câme

ra para reconhecer gestos e expressões faciais. Serão capazes de dizer

se é você que está falando com o aparelho ou com outra pessoa (ou

outro aparelho), e determinar sua reação emocional. Se você parecer

confuso, eles oferecerão ajuda interativa sobre o tópico ou questão

corrente. Também se adaptarão ao seu comportamento, seja em rela

ção aos programas de televisão de que você gosta, ou quanto ao padrão

típico de atividades de seu PC. Os computadores que "vêem, ouvem e

aprendem" levarão a tecnologia digital para muitas áreas novas não

viáveis pela interface de teclado ou mouse.

A instalação da televisão digital ocorrerá em três fases: a monta

gem da infra-estrutura, que levará vários anos; a integração das novas

capacidades aos sistemas de transmissão tradicional, por satélite e por

cabo; e finalmente as inovações baseadas na nova infra-estrutura.

Muita exploração e muito feedback dos consumidores serão necessá

rios antes que fiquem claros os melhores usos dessa infra-estrutura.

Grandes redes como NBC, MSNBC, CNN e MTV, bem como algumas

estações locais, estão experimentando usar o conteúdo interativo para

suplementar suas programações normais. Durante a entrega dos Prê-

mios Emmy, em setembro de 1998, os consumidores podiam acessar

informações adicionais sobre as categorias de prêmios e os indicados,

experimentar vídeo e áudio ao vivo, captar entrevistas nos bastidores e participar de jogos, votação de fãs e salas de bate�papo.

Muitas questões técnicas ainda precisam ser resolvidas para pro�

porcionar uma simples experiência de televisão totalmente digital aos

telespectadores. Há muitos padrões incompatíveis de codificação para

diferentes fases das transmissões digitais: uma para as ondas pelo ar,

uma para sistemas a cabo e uma para a ligação entre aparelhos conver�

sores e a própria tevê. E enquanto os fabricantes de PCs entraram em

acordo sobre os formatos de dados para equipamentos conectados

através de um novo padrão chamado Universal Serial Bus (USB) [Bar

ramento Serial Universal] que irá conectar muitos dos novos apare

lhos digitais, os fabricantes de aparelhos eletrônicos têm muitas abor�

dagens diferentes. A largura de banda, ou capacidade de transportar informação de

um sistema de comunicações digital, continua sendo o maior obstácu

lo à ampla adoção do estilo de vida Web em todos os países. Trata�se

também do custo maior. Nas nações desenvolvidas, as empresas

podem arcar com os gastos da largura de banda de que precisam para

fazer seu trabalho digitalmente porque muitas companhias de teleco�

municações estão conectando seus distritos industriais e comerciais

com cabo de fibra óptica. Mas fazer uma ligação de preço acessível

para lares, escolas e bibliotecas, essencial para chegar a uma socieda

de plenamente conectada, demorará mais tempo. Indiscutivelmente,

não veremos todos os benefícios de um estilo de vida Web enquanto

os sistemas de maior largura de banda não estiverem instalados.

Alguns governos, como o de Cingapura, consideram a instalação des�

ses sistemas uma questão de política sociaL Outros, como os dos Esta

dos Unidos, do Reino Unido e da Austrália, podem confiar na con�

corrência entre empresas de telefonia e de cabo para a montagem da

infra�estrutura. Outros países estão partindo do zero. O passo mais

importante para um país conseguir uma infra-estrutura de largura de

banda maior é estimular a competição em telecomunicações.

Por ser relativamente barato adicionar mais cabos entre as prin

cipais regiões do globo, a largura de banda dentro da Internet conti-

nua a crescer rapidamente e não será um fator limitador. A parte difí�

cil e cara é o chamado problema do "último quilômetro": levar a lar�

gura de banda ampliada do final do "grande cabo" dos principais ser�

viços de transmissão aos lares individuais. Os progressos tecnológicos

nos próximos dez anos ajudarão a baratear essa parte. Uma tecnolo�

gia chamada DSL (linha de assinante digital), que utiliza sinais digi�

tais, em vez dos tradicionais sinais analógicos, em linhas telefônicas

comuns já está dando mais largura de banda ao par trançado de fios

de cobre do telefone. Os modems de cabo estão se tomando mais

comuns.

A instalação de cabos de fibra óptica fora de centros comerciais

densamente ocupados apresenta custos muito altos. Uma vez que os

gastos são principalmente derivados de mão�de�obra, provavelmente

não haverá redução substancial de preço ao longo do tempo. Por isso,

tanto os países do mundo desenvolvido como os países em desenvol�

vimento estão esperando os sistemas de comunicações via satélite.

Cinco sistemas de satélites de banda estreita, como os do lridium,

estão sendo construídos para proporcionar transmissões de voz. Outro

modelo, proposto pela Alcatel, forneceria cobertura regional de banda

larga, de alta taxa de transmissão de dados. Um terceiro sistema, da

Teledesic, propiciaria comunicações de banda larga globalmente,

como uma "Internet no céu".

Operando a apenas uns oitocentos quilômetros da Terra, os siste�

mas de satélites de órbita baixa possibilitarão a baixa latência essen�

cial para aplicativos interativos na Internet. No caso dos satélites de

comunicação geoestacionários situados a 35 mil quilômetros, ocorre

um retardo de meio segundo entre a ida e a volta de um conjunto de

dados transmitidos. Por outro lado, como os satélites de órbita baixa

não são estacionários, é necessária grande quantidade deles para

garantir que pelo menos um esteja sempre ao alcance de um receptor

no solo.

Como ocorre com qualquer conceito pioneiro, as pessoas envol�

vidas na construção, lançamento e operação desses sistemas de satéli�

tes têm muito trabalho pela frente. Precisam levantar mais capital,

completar os testes da tecnologia e estabelecer os sistemas corretos de

distribuição. Uma vez em funcionamento, porém, esses sistemas con�

tarão com pequenas antenas que permitirão acesso a escritórios, fábri

cas, plataformas petrolíferas, navios, escolas e lares.

Como as órbitas dos satélites que cobrem adequadamente todas as áreas desenvolvidas cobrirão também todas as outras áreas, os países em desenvolvimento terão à disposição uin recurso adicional. Os benefícios da Era da Informação podem ser estendidos a áreas do mundo que não teriam condições de construir essa estrutura à sua pró

pria custa, sejam essas áreas subúrbios, pequenas cidades no mundo

industrializado ou remotas regiões de terra agrícola. Utilizações sem fins lucrativos também deverão estar disponíveis a baixo custo.

Cientistas de todo o mundo estão explorando novas tecnologias.

E antigas. Recentemente, um engenheiro britânico desenvolveu uma

maneira de mandar sinais de dados e voz em alta velocidade pela cor

rente elétrica das casas, abrindo a possibilidade de que o serviço da Internet poderia chegar um dia aos lares e escritórios pela infra-estru

tura existente de fios elétricos. Tecnologias como DSL, modems de

cabo, satélites de órbita baixa e transmissões por linhas elétricas cau

sam entusiasmo porque não exigem que cavemos e substituamos o "último quilômetro" existente de linha de cobre que já conecta a

maioria das casas no mundo desenvolvido. A instalação da infra

estrutura da Web em todo o mundo é uma tarefa assustadora, mas os

progressos em muitas frentes tornam provável que a velocidade da mudança possa surpreender a todos na próxima década.

SEM LIMITAÇÕES NO TRABALHO E NA VIDA

As implicações sociais do estilo de vida e de trabalho Web são enormes. Muita gente teme que a Internet despersonalize a experiência, criando um mundo com menos calor humano. Houve quem

temesse que o telefone reduziria os contatos pessoais. Assim como

duas pessoas preferem usar o telefone quando poderiam conversar pessoalmente, outras duas sentadas perto uma da outra podem se comu

nicar por e-mail quando seria possível conversar. Qualquer meio pode ser mal utilizado. A evolução dos hábitos pessoais e profissionais na

direção da Web vai continuar. É fácil especular que o estilo de vida

Web, com cada um isolado em seu pequeno mundo, irá fazer a socie

dade se desintegrar. Acredito que o contrário é verdade. Assim como

o telefone e o correio eletrônico aumentaram o contato entre pessoas

que vivem em comunidades diferentes e entre pessoas em constante

atividade, o computador e a Internet nos dão um novo modo de co

municação. Eles não acabam com nada.

Na realidade, a capacidade de usar a Internet para mudar ou re

definir as fronteiras em nossas comunidades e em nosso trabalho está

fortalecendo as conexões pessoais e culturais. A cidade de Amsterdã,

na Holanda, facilita as discussões pela Internet sobre questões como

planejamento urbano, segurança e drogas. Os cidadãos podem conec

tar-se com a polícia via e-mail. Um site egípcio para crianças chama

do Pequeno Hórus, por exemplo, contém mais de trezentas páginas de

informações e ilustrações que cobrem os 7 mil anos de civilização do

Egito. Dá também instantâneos da vida social, econômica e cultural

do Egito de hoje. A parte de excursões inclui dicas sobre lugares co

mumente visitados por crianças. O estilo de vida Web amplia horizon

tes, em vez de estreitá-los.

Com todo esse conteúdo disponível, o seu controle se torna uma

questão à parte, especialmente quando as crianças têm acesso. A

Internet atinge uma audiência global, mas a definição de conteúdo

censurável varia de país para país. Ao mesmo tempo, os autores de

conteúdos ilegais são, em geral, difíceis de rastrear. Nesse ambiente, a

censura é difícil. Diante das características próprias da Internet, a

abordagem mais eficaz do conteúdo combinará o bloqueio de sites,

variável de país para país, com auto-regulamentação e software de fil

tragem de conteúdo da indústria. A classificação dos conteúdos e as

tecnologias de filtragem, como a Plataforma para Seleção de Conteú

dos da Internet (PICS), permitem que os usuários controlem o conteú

do que eles e suas famílias podem acessar.

O estabelecimento de comunidades será uma das áreas de maior

crescimento da Web nos próximos anos. A rede aumenta tremenda

mente o número de comunidades às quais você pode se ligar. No pas

sado, você talvez tivesse tempo para participar da sua associação de

bairro e de uma ou duas organizações sociais às quais se desse o traba

lho de aderir. Um dos aspectos socializadores mais fortes da Web é sua

capacidade de conectar grupos de pessoas que pensam da mesma forma,

independentemente de sua localização geográfica ou fuso horário. Se

você quer participar de um grupo de ávidos jogadores de bridge, ou dis� cutir com pessoas que compartilham suas concepções políticas, ou ainda manter contato com seu grupo étnico espalhado pelo mundo, a Web facilita tudo. Se quer manter�se informado sobre o que acontece em sua cidade natal, a Web pode ajudar. Descobri que os nova�iorqui�

nos transplantados para a costa oeste têm um apetite insaciável por

notícias da Big Apple, e muitos deles satisfazem esse desejo pela Web.

Sites como o da Terceira Idade, que oferece um espaço comunitário eletrônico para idosos, ilustra a força do estabelecimento eletrônico de

comunidades. O site proporciona conselhos sobre família, saúde, tec� nologia, advertências sobre tentativas de golpes para enganar pessoas

idosas e grupos de discussão sobre determinadas questões.

A Web permite que você participe de comunidades em todo o mundo e proporciona a oportunidade de fortalecer as conexões em seu próprio quintal. Em Cingapura, a densidade populacional e o foco do governo em infra�estrutura ajudaram a cidade�Estado a se tornar pro� vavelmente a líder mundial na instalação de cabos de fibra óptica e de

aplicações interativas baseadas nesse sistema. O cabo de banda larga é um serviço público como água, gás, eletricidade e telefone. Quase

todos os serviços públicos estão conectados por cabo, e as autoridades

estimam que mais de 50% das residências têm PCs. Nem todas as comunidades que estão se conectando são centros

urbanos. Parthenay, na França, tem 12 mil habitantes e é uma das

quatro comunidades em três países que entraram online como parte do projeto IMAGINE, apoiado pela União Européia e uma parceria entre cidades e empresas. Os cidadãos estão usando a Web em sua vida

diária para coisas como encomendar alimentos básicos. As famílias de Parthenay ainda vão ao mercado todos os domingos, mas agora levam uma cesta pequena para comprar apenas artigos especiais, dando à

excursão um caráter mais de atividade social. Um Café Filosófico

online estimula as discussões teóricas, e a cada quarta�feira, os criado�

res de gado têm sessões de bate�papo para discutir questões de interes�

se comum. O objetivo do projeto IMAGINE, de três anos, é passar uma

solução integrada para outras trinta comunidades européias. Várias

cidades americanas também estão se conectando. Coldwater, no esta

do de Michigan, no Meio-Oeste, tem todas as suas 4 mil residências

conectadas por um sistema de cabo de alta velocidade que oferece

tevê a cabo, acesso à Internet, tom de discagem e acesso a uma rede

comunitária. Uma família que tinha interesse em bilhar montou um

site na Web sobre o assunto e vendeu 45 mil dólares de dicas sobre o

jogo nos primeiros sessenta dias. A cidade de Lusk, em Wyoming, uma

comunidade de 1500 pessoas onde há cem cabeças de gado para cada

pessoa, está ligada com cabo de fibra óptica. Seus habitantes usam o

computador para tudo, de rastrear rebanhos de gado e estudar o es

tado do pasto até operar um negócio de creme para as mãos feito com

cera de abelha. Um menino de quinze anos, engenheiro de software

certificado, atua como consultor técnico da cidade. As pessoas de

Lusk abraçaram o estilo de vida Web para manter seu estilo fazendei

ro e seus filhos não precisaram ir embora para fazer parte do mundo

externo.

Como vamos achar tempo para levar um estilo de vida Web e

participar de mais comunidades? A Web tornará muitas coisas mais

eficientes do que costumavam ser. Você pode descobrir rapidamente

quanto vale seu carro usado, planejar uma viagem, ou saber tudo o que

precisa antes de fazer uma compra importante. Hoje, essas atividades

são fáceis pela Web. E as pessoas provavelmente irão trocar um pouco

do tempo que gastam atualmente lendo jornal ou vendo tevê pelas

informações ou pela diversão que encontrarão na Web. Um estudo

britânico de 1998 mostrou que cerca de 25% dos adultos ingleses que

usam a Internet assistem televisão menos do que antes.

ALÉM DOS LIMITES ANTIGOS

Boa parte deste livro trata de ter todas as informações que quere

mos na ponta de nossos dedos. A maioria das pessoas quer achar o

melhor preço de um produto ou estar a par de questões importantes

que afetam suas comunidades, locais ou nacionais. Vivemos sem essas

informações porque sua obtenção tem sido muito diffcil. Sem nos dar

mos conta, satisfazemo-nos com o que temos. O estilo de vida Web

não pretende mudar a natureza humana ou os fundamentos da vida de

cada um. Ao contrário, dá a mais pessoas a chance de perseguir seus

interesses de uma forma melhor.

Para os consumidores, o estilo de vida Web terá um impacto

positivo. Com a Web funcionando como a maior coleção de shopping centers, eles terão escolhas que não tinham antes, podendo encontrar

todas as opções para os bens que desejam e, em muitos casos, obtê-los

sob medida. Podem ter o produto final entregue diretamente na sua

porta. A Web produz um mundo verdadeiramente centrado no consu

midor. Uma vez que eles exigem serviços mais rápidos, relações e per

sonalização mais fortes, o estilo de vida Web levará as empresas a

desenvolver um sistema nervoso digital com o objetivo de acompa

nhar o ritmo de seus mercados.

A Web conecta colegas, amigos e familiares de novas maneiras.

Formam-se comunidades em torno de interesses comuns com mem

bros em todo o mundo, e o governo tem o potencial de engajar mais

do que nunca os eleitores. Ao possibilitar que as pessoas façam compras, tomem conhecimento das notícias, se encontrem, divirtam-se e

fofoquem de uma forma que só agora começamos a entender, a Inter

net está se tornando a praça central da aldeia global do amanhã.

Com um estilo de vida Web, as pessoas podem se livrar de mui

tas limitações que estão aí há tanto tempo das quais nem nos damos

conta. O estilo de vida Web não significa aumentar a complexidade a

uma vida já bastante atarefada. As pessoas acabarão nem percebendo

que já estão abraçando de forma natural esse estilo de vida, tal como

aconteceu com o estilo de vida "elétrico" que levam hoje.


• À medida que o preço dos microcomputadores continuar a cair e mais residências se conectarem, a maioria das transações

dos consumidores se fará online.

• O estilo de vida Web muda a natureza da relação entre empre

sas e clientes, e entre governos e cidadãos. Em última análise,

põe o consumidor-cidadão no comando da relação.

• A convergência PC� TV vai criar uma nova experiência para os

usuários e um novo meio de programação e propaganda.


• Você já começou a interagir com seus clientes pela Internet?

• Já pensou nos sistemas e ferramentas digitais de que vai preci�

sar quando a maioria de seus clientes preferir fazer negócios

via Web em vez de pelos métodos tradicionais?

8

MUDE AS FRONTEIRAS DA EMPRESA

No território de todas as nações civilizadas, onde quer que a linguagem humana seja conhecida, ou onde quer que haja comércio, os fios elétricos que enredam o mundo numa teia de vida pulsante emitem suas vozes em todas as suas variadas línguas.

Um escritor descrevendo, em 1878, os efeitos

do telégrafo (de The Victorian Internet)

Um fluxo de informação digital muda a forma de trabalho de indi

víduos e empresas e a maneira pela qual o comércio é conduzido através das fronteiras organizacionais. As tecnologias da Internet tam

bém mudarão as fronteiras de organizações de todos os tamanhos.

Com essa mudança, o "estilo de trabalho Web" de usar ferramentas e

processos digitais possibilita que tanto organizações como indivíduos

redefinam seus papéis.

Uma empresa pode usar a Internet para trabalhar de forma trans

parente com profissionais como advogados e contadores, que perma

necem "fora" da firma e passam a agir como consultores, em vez de

empregados. Um importante princípio da reengenharia é que as

empresas devem concentrar o foco em suas atividades centrais e ter

ceirizar todo o resto. A Internet permite uma concentração muito

maior do que no passado ao definir quais empregados trabalham den

tro da empresa e quais trabalham fora, num papel suplementar, de

consultoria ou parceria. Nossas atividades centrais na Microsoft são

criar produtos de software em grande escala, trabalhar com outras

empresas de software e oferecer serviços e suporte aos clientes. Tercei,

rizamos várias funções que não entram nessas categorias, desde supor,

te técnico interno para nossos funcionários à produção física de nos,

sos pacotes de software. O estilo de trabalho Web toma possível enfrentar melhor a de,

manda imprevisível. Sua empresa pode, em determinado momento,

precisar muito de determinada qualificação e depois não precisar mais; a melhor alternativa para enfrentar altos e baixos é ter uma equipe fle,

xível. A Internet significa que cada vez mais empresas assumem uma abordagem do tipo "estúdio" na gestão de algumas de suas áreas de

negócios. Os grandes estúdios de Hollywood têm empregados de

tempo integral que cuidam de finanças, marketing e distribuição, e

outros projetos em andamento, mas o lado criativo do negócio, a rea,

lização de filmes, não é muito grande. Quando o projeto de um filme

é definido, um diretor reúne um grande grupo de gente para realizá, lo. Quando termina, o grupo se dispersa. Todos, diretor, atores, equipe

técnica, vão para outros projetos.

A tecnologia da Web toma possível que muitos tipos diferentes

de projetos sejam estruturados como num estúdio. O titular do proje,

to que quer reunir uma equipe entra na Web, descreve o projeto e des,

cobre quem está disponível. As pessoas e organizações com as qualifi,

cações certas podem declarar seu interesse, e o titular do projeto tem

condições de reunir rapidamente uma equipe. As pessoas que procu,

ram trabalho encontrarão mais oportunidades de emprego adequadas

aos seus interesses e exigências, se forem altamente especializadas, por

exemplo, ou se quiserem trabalhar apenas um número determinado de

horas. A Web pode mediar a reunião de recursos para um projeto com

muito mais eficiência do que a abordagem do tipo "meu pessoal vai entrar em contato com seu pessoal".

Apesar do surgimento de fronteiras novas e flexíveis, as grandes empresas não vão se subdividir em firmas de produção por projeto. Elas precisam atingir a excelência na consistente execução interna de

suas atividades essenciais. As grandes corporações continuarão a dis,

tribuir a carga desse trabalho como sempre o fizeram - elas apenas

usarão a tecnologia para fazê,lo com mais eficiência. Cada empresa

fará experiências para descobrir seu porte e estrutura organizacional

ideais, embora a tendência dominante venha a ser a de redução de

tamanho.

Para a Microsoft, a terceirização foi uma maneira de moderar a

expansão de nossa força de trabalho e reduzir as despesas gerais de

administração, mas não deteve o crescimento de nossa força de traba

lho voltada para os negócios. O estilo de trabalho Web, no qual cada

participante ou firma se organiza da melhor maneira possível, possibi

lita que ampliemos nossa teia eletrônica de parcerias e - espero -

evita que cresçamos nas áreas erradas e nos tornemos ineficazes devi

do aos excessos.

As empresas de médio e pequeno porte podem tirar vantagem da

mudança de fronteiras da Web agindo como se fossem maiores sem

aumentar o número de empregados ou escritórios. Urna empresa pe

quena com a expertise certa pode se candidatar a fazer um filme, urna

construção ou urna campanha de publicidade, reunindo rapidamente

outros profissionais ou fornecedores e atuando corno urna grande

empresa virtual para levar o projeto ao seu fim lucrativo. Uma vez que

a equipe pode ser dispensada no final do projeto, a firma pode gerir a

mão-de-obra sem as despesas de administração e a folha de pagamen

to de empresas com muitos funcionários registrados. Firmas menores

podem usar a Web para ganhar escala sem massa permanente.

MUDE O ESTILO DE TRABALHO DOS EMPREGADOS

Alguns empregados de empresas de qualquer porte estão com

preensivelmente preocupados com as implicações do estilo de traba

lho Web. Supõem que, se a empresa decidir se reestruturar conforme

as tecnologias da Web, seus empregos desaparecerão. Não é bem

assim, exceto quando o termo "reestruturar" é tratado como um eufe

mismo para mascarar dispensas. Quando uma firma enxuga, perdem

se empregos; quando terceiriza, os empregos mudam de lugar. O obje

tivo não é eliminar trabalho, mas transferir a responsabilidade para

especialistas externos. É muito mais eficiente para muitas empresas,

inclusive para a Microsoft, ter um terceiro que cuide da instalação e

suporte de suas máquinas de desktop, por exemplo; não só porque as

firmas especializadas nesse tipo de trabalho desenvolvem práticas

baseadas em especialistas mundiais no assunto, mas também porque

podemos fazer licitações competitivas para o trabalho.

Os empregados que reagem com medo à perspectiva da terceiri,

zação estão supondo que o trabalho deve ser feito dentro da empresa,

em vez de fora. À medida que as empresas se redefinem, algumas pes,

soas serão deslocadas. Apesar da compreensível ansiedade, os cmpre,

gados também deveriam considerar as mudanças de fronteiras como

oportunidades para definir suas funções da maneira como quiserem, e

trabalhar para uma organização do tamanho e da personalidade que

preferirem. Ou podem até ver nessa mudança a chance de trabalhar

por conta própria. Não faz muito tempo, um escritor free lance obser,

vou a Microsoft terceirizar cada vez mais os serviços de redação e viu nisso uma boa oportunidade. Hoje, essa pessoa tem um respeitável

negócio que administra uma dezena de redatores free lance, e o pes,

soal da Microsoft gasta seu tempo agora especificando o trabalho que

deve ser feito, em vez de gerir o processo de redação de um bando de

pessoas diferentes. De um modo geral, as mudanças na estrutura orga,

nizacional darão mais poder aos bons empregados.

O estilo de trabalho Web é particularmente apropriado para

advogados, contadores, engenheiros e médicos, que costumam traba,

lhar de forma independente ou em equipes pequenas. Um dos motivos

de os profissionais liberais se organizarem tradicionalmente em firmas

é enfrentar as flutuações da demanda. Agora, em vez de se agruparem

para assegurar a distribuição da carga de trabalho, eles também têm a

opção de ser profissionais independentes e usar a Internet para encon,

trar clientes. As leis e os hábitos irão refrear o ritmo dessa mudança.

Na maioria dos países, médicos e advogados sofrem limitações na

forma como podem oferecer trabalho. Mas mesmo que não possam ir

diretamente a pacientes ou clientes, podem atuar como agentes autô,

nomos e oferecer seu trabalho junto a firmas estabelecidas.

Com a Web, a possibilidade de tornar-se um agente autônomo

não está mais limitada a atletas, artistas, atores e outros grandes

nomes profissionais ou criativos; agora, quase todos os tipos de pro,

fissionais do conhecimento podem fazer isso. O mercado de traba,

lho de "agentes autônomos", inclusive profissionais por conta pró,

pria, empreiteiros independentes e trabalhadores em agências tem,

porárias, já abrange 25 milhões de americanos. A vantagem de tra,

balhar por conta própria é a diversificação: você tem menos proba,

bilidade de ficar sem trabalho se tiver muitos empregadores, em vez

de um só.

Nem todos irão optar pela vida de free lance. Muita gente quer

trabalhar para grandes empresas. São pessoas que gostam da idéia de

pertencer a uma organização, trabalhar em projetos de longo prazo

e ter um relacionamento pessoal e cultural com um determinado

local de trabalho. Elas investem na sua carreira, e a empresa inves,

te nelas. Muitos dos empregos mais interessantes da minha empre,

sa, tais como projetar software, são áreas centrais que não serão ter,

ceirizadas. A maioria das empresas, inclusive a Microsoft, faz um

grande esforço para manter os bons funcionários por muito tempo.

Muitos desenvolvedores e pesquisadores entraram para a Microsoft

porque viram a oportunidade de escrever software ou desenvolver

tecnologias que acabariam sendo usadas por milhões de pessoas.

Como muitos artistas, eles querem que seu trabalho atinja o maior

público possível.

Quem quiser trabalhar para uma empresa grande o fará, e quem

não quiser terá alternativas interessantes. Um estilo de trabalho Web

também facilita a vida de quem tem boas qualificações mas não pode

ou não quer trabalhar em tempo integral. Por poderem encontrar mais

trabalho pela Internet e realizá,lo à distância, essas pessoas irão ter

novas oportunidades, ao mesmo tempo em que a sociedade se benefi,

ciará com a melhor utilização desse imenso fundo de talentos. Muitos

profissionais do conhecimento vão viver onde quiserem e estruturar

seu trabalho a seu modo, e ainda assim darão contribuições positivas

ao mercado de trabalho. No estilo de trabalho Web, os empregados

podem levar a liberdade até os limites que a rede oferece. No que

tange ao estilo de trabalho, a escolha será do trabalhador.

Como administrador, você precisa analisar com atenção as prin,

cipais competências de sua empresa. Revisite as áreas de sua firma que

não estão diretamente envolvidas nessas atividades centrais e avalie

se as tecnologias da Web não podem livrá,lo delas. Deixe outra em,

presa assumir a responsabilidade de gerir aquele trabalho e use as mo,

Ü ESTILO DE TRABALHO WEB ATENUA OS LIMITES GEOGRÁFICOS

Antes da Web, a maioria dos trabalhadores estava confinada pela geografia. Se você quisesse morar em Greenwood, no Arkansas, ou Aiken, na Carolina do Sul, teria dificuldades para trabalhar por período integral ou por meio período na melhor companhia em seu campo de especialização. Se quisesse trabalhar para uma grande empresa, dificilmente viveria perto da melhor região de pesca do país.

A comunicação pela Web está eliminando a exigência de que todos morem perto do trabalho. Dentro de poucos anos, a "telecomutação" não só será mais comum, como sua essência mudará. Hoje, a maioria dos "telecomutadores" executa tarefas que não requerem a presença física no escritório - escrever ou analisar, por exemplo. O e-ma i I e o telefone proporcionam alguma interação com colegas e clientes, mas na maior parte do tempo o trabalho é solitário. No futuro, a videoconferência, a colaboração eletrônica em documentos e a integração entre o telefone e o computador criarão uma telepresença no escritório hoje impossível para quem trabalha em casa.

Essas tecnologias já estão removendo barreiras geográficas no trabalho. Várias empresas de software da Índia estão dando suporte para firmas americanas. Aproveitando-se da diferença de fuso horário, trabalham nos problemas enquanto os Estados Unidos dormem, e têm soluções prontas para os clientes na primeira hora de trabalho da manhã seguinte americana. Há pouco tempo, dois estudantes dinamarqueses de ciência da computação, trabalhando no campus da Microsoft em Redmond, Washington, tornaram-se as primeiras pessoas da história a submeter-se e passar em exames orais transatlânticos, pela Internet, para terminar seu bacharelado. Usando um PC para eliminar a necessidade de estar fisicamente perante seu professor na Dinamarca, os estudantes puderam ficar mais tempo em treinamento teórico e prático nos Estados Unidos.

O NetMeeting, tecnologia de comunicação para PC utilizada pelos estudantes, tem amplas aplicações na "telecomutação': A Pythia, pequena firma de software de Indiana que faz programas para legislação, usa o NetMeeting como parte de seu desenvolvimento de software. A maioria dos clientes e dos engenheiros de suporte da Pythia está nos Estados Unidos, mas seu principal desenvolvedor vive na Grécia. Ele e seus empregados americanos usam a Internet para discutir as características dos produtos. Cada um dos lados utiliza a tela do computador como quadro-branco no qual se desenham fluxogramas e até se escrevem linhas de código.

A Web irá equilibrar cada vez mais as oportunidades para pessoas qualificadas em todo o mundo. Se você tivesse de adivinhar o salário de alguém hoje e estivesse limitado a apenas uma única e educada questão, uma boa saída seria: em que país você vive? A razão é a profunda disparidade na média das remunerações de país para país. Dentro de vinte anos, se você quiser descobrir o salário, a pergunta mais eficaz será: qual a sua instrução?

dernas tecnologias de comunicação para trabalhar estreitamente com

as pessoas- parceiros, não mais empregados- que realizam esse tra

balho. Considere também os funcionários que têm forte especializa

ção mas decidiram que não querem trabalhar em tempo integral. Melhores ferramentas de comunicação podem permitir que você uti

lize as aptidões deles numa base regular. A competição para contratar os melhores profissionais irá aumentar nos próximos anos. As empresas que dão flexibilidade adicional a seus funcionários irão ter vanta

gem nessa área.


• Redefinindo as fronteiras entre as organizações, e entre as pessoas e as organizações, a Web permite que uma empresa se estruture com mais eficiência.

• O estilo de trabalho Web torna possível que os empregados

"telecomutem" e colaborem com empregados e parceiros, re

motamente.

• A Web possibilita que grandes corporações pareçam menores e mais flexíveis, e que firmas pequenas se tornem efetivamente maiores do que são.


• Seus sistemas digitais lhe permitem trabalhar de forma trans

parente com profissionais como advogados e contadores que estão "fora" da empresa?

• Seus sistemas digitais o ajudam a se concentrar nas atividades

centrais e terceirizar o resto?

• Seus sistemas digitais o ajudam a distribuir a carga do trabalho com mais eficiência?

9

CHEGUE ANTES AO MERCADO

Ou você corre, ou morre. É o oposto de "a velocidade mata".

Richard McGinn, presidente e diretor executivo da Lucent Technologies

Os clientes querem produtos de alta qualidade a preço baixo, e os

querem imediatamente. As empresas, sejam fabricantes de bens

ou prestadoras de serviços, sejam fornecedoras dessas cadeias de pro

dução, têm de diminuir o tempo de chegada até a comercialização e

ao mesmo tempo manter a alta qualidade e o preço baixo. A tecnolo

gia da informação tem contribuído muito para a maior rapidez, a qua

lidade mais alta e a inflação baixa que caracterizaram os negócios na

última década.

Poucos setores ilustram tão bem a equação "redução do tempo e

aumento da qualidade" como a indústria automobilística. Nos anos

80, os projetos dos carros japoneses pareciam mais atualizados e seus

aperfeiçoamentos mais freqüentes do que nos automóveis americanos,

porque os fabricantes japoneses podiam levar um carro do conceito

até a produção em massa em cerca de três anos. Os americanos leva

vam de quatro a seis anos, e seus custos eram maiores.

A indústria americana reagiu rompendo as barreiras organizacio

nais que tinham afastado as divisões de projeto, manufatura e vendas

umas das outras, e melhorando as comunicações com seus parceiros

externos. Projetistas, engenheiros, fornecedores e pessoal de manufatura e montagem começaram a trabalhar em equipes coesas que se comunicavam eletronicamente, diminuindo em mais da metade o tempo entre o projeto do produto e a chegada à loja do revendedor. Outros melhoramentos de processos da indústria automobilística foram significativamente ampliados pela tecnologia, inclusive o computer-aided design ( CAD) [projeto auxiliado por computador] de carros. A capacidade dos aplicativos CAD de modelar em três dimensões permitiu que os engenheiros projetassem um veículo sem ter de construir um protótipo. Os projetistas podem ver se as peças se encaixam, e mudar partes do projeto sem ferramentaria especial. O uso do fluxo de informação digital para melhorar a eficiência na cadeia de suprimento é abordado no capítulo 12, mas vale a pena notar aqui que os esforços iniciais para criar links eletrônicos entre os fabricantes de carros e os fornecedores já reduziram a taxa de erro na entrega de peças em 72% e economizaram até oito horas por semana, por carro, em custo de mão-de-obra.

Os consumidores se beneficiaram com veículos melhores, produzidos com mais rapidez. As largas passadas da Ford na produção são representativas de toda a indústria automobilística. Em 1990, a empresa levava cinco ou mais anos para levar um carro da concepção ao consumidor, e apresentava 150 defeitos para cada cem carros, ou 1,5

defeito por veículo. Em 1998, a Ford já tinha cortado seu ciclo de produto para menos de 24 meses. Sua taxa de defeitos caiu de 150 para 81 por cem carros. Hoje, a taxa de defeitos da maioria dos fabricantes é de menos de 1 por veículo. Para encurtar os ciclos de produtos, a indústria automotiva está planejando usar também a Internet, para que os engenheiros de um fuso horário - na Índia e no leste da Ásia, por exemplo - possam trabalhar nos problemas durante a noite e mandar respostas para seus companheiros do outro lado do mundo no dia útil segui.nte.1

(I) Entre as fontes utilizadas nesta parre estão The emerging digical economy, Departa·

mento de Comércio dos EUA, abril de 1998, cncontrável também em www.ecommer·

ce.gov/danc3.htm e os Inicial Qualiry Sttldies, de J. D. Power and Associares.

MANTENHA O RITMO DIANTE DA COMPLEXIDADE CRESCENTE

Em alguns segmentos de mercado, a questão não é tanto reduzir

o tempo de disponibilização do produto ao mercado, mas manter esse

tempo diante da complexidade astronomicamente crescente. A Intel,

por exemplo, tem mantido um ciclo de produção consistente de no�

venta dias para seus chips, que movem a maioria dos PCs. Espera man�

ter esse ritmo de produção, apesar da complexidade crescente do

microprocessador. O número de transistores no chip aumentou de 29

mil no 8086 de 1978 para 7,5 milhões no Pentium de 1998, e a capa�

cidade do microprocessador cresceu 10 mil vezes nesses mesmos vinte

anos. Em 2011, a Intel espera entregar chips que terão 1 bilhão de

transistores. Esse aumento exponencial deriva da lei de Moore, segun�

do a qual o poder dos microprocessadores dobra a cada dezoito a 24

meses. Para colocar a lei de Moore em outra perspectiva, se produtos como carros e cereais matinais seguissem a mesma tendência do PC,

um carro médio custaria cerca de 27 dólares e uma caixa de cereal,

cerca de um centavo.

A Intel usa uma variedade de técnicas digitais de administração

e produção para manter seus níveis de eficiência, ao mesmo tempo em

que enfia mais e mais transistores num chip do tamanho de uma unha

de polegar. Na década de 70, os técnicos dos laboratórios da empresa

vestiam guarda�pós e usavam pinças para mover as lâminas de silício

de um passo do processo para o seguinte. Hoje, trabalham num am�

biente cem vezes mais limpo do que a melhor sala de cirurgia, e usam

as "roupas de astronauta" que você talvez tenha visto nos comerciais

de tevê da Intel. As roupas verdadeiras são brancas. Só ganham cores

metálicas brilhantes, diz a Intel, quando chegam perto de uma pessoa

de marketing. E agora são robôs que manipulam grande número de

lâminas durante os passos do processo.

Cada geração de chips requer novas e grandes fábricas, que

custam mais de 1 bilhão de dólares cada. Em 1998, a Intel introduziu

uma estratégia inovadora de "cópia exata" para manter um nível uni�

forme de eficiência e qualidade em todas as suas fábricas de chips.

Para evitar as centenas de processos de ensaio e erro quando um chip

muda do setor de desenvolvimento para as diferentes unidades fabris,

5 milhões 1000

D Placas

4 milhões O Defeitos por milhão - 800

t-- f--- f--

3 milhões t-- t- r-- � I-- f- 600

t-- I-- - f--- 1-- I-- r-- ,.---- I-- f-

2 milhões t-- I- - 1-- 1-- - '----- - - - f--- f-- 400

- f-- - 1-- 1-- i- 1-- r- r- - I-- f-

1 milhão - - 1-- f-- f- f-- - f-- f- I-- f- 200

- - 1-- f-- f- f-- - f-- f- f--

n o o

'88 '90 '92 '94 '96 '98

Fonte: SIEMENS Electronics

A empresa alemã Siemens AG usa ferramentas digitais de projeto e ferramentas de

simulação de pré-produção para ajudar a reduzir o tempo até a comercialização e

aumentar a qualidade de produção de controladores lógicos programáveis (programmable

logic controllers), os PLCs, minúsculos dispositivos que operam muitas máquinas

industriais. O contínuo feedback dos resultados de produção, levado às ferramentas de

projeto, permite um constante aperfeiçoamento. Na década que vai de 1987-88 a

1997-98, a Siemens reduziu seu tempo de fabricação em 2,5 vezes e os defeitos, em dez

vezes. O uso de ferramentas digitais para reduzir o tempo até a comercialização

e aumentar a qualidade terá forte impacto em qualquer indústria.

logo no início do processo a Intel envia os gerentes das instalações de

manufatura para a unidade de desenvolvimento, garantindo que o

processo de produção fique bem afinado para uma produção confiável

em grandes volumes. O processo perfeito é copiado exatamente em

todas as fábricas, o que permite à Intel pôr rapidamente as novas uni

dades online, com as melhores práticas de alto volume já em funcio

namento.

A fim de reduzir os processos de ensaio e erro no trabalho de pro

jetar, Albert Yu, vice-presidente sênior, do grupo de produtos de mi

croprocessador, também lançou um programa chamado Development

2000, ou 02000, para que cada engenheiro de projeto se beneficie das

melhores práticas de toda a organização. Ao estudar seus processos na

criação dos chips do Pentium e do Pentium Pro, a Intel descobriu que

mais de 60% dos problemas que os projetistas encontraram já tinham

sido resolvidos por outra equipe. É muito provável que qualquer

empresa de projeto ou fabricação em larga escala com processos ma

nuais de funcionamento encontre uma quantidade semelhante de so

breposição ou trabalho repetido.

Para que os projetistas começassem a se basear em trabalhos

anteriores, em vez de começar tudo de novo a cada vez, a organização

de Yu criou um banco de dados dos métodos mais conhecidos para

resolver problemas técnicos, e usou uma interface de browser para

garantir o acesso de sua meia dúzia de locais diferentes de desenvolvi

mento. A Intel também desenvolveu ferramentas de software para

ajudar a verificar, desde o início, a correção do projeto de um circui

to, rastrear defeitos de fabricação e identificar problemas no processo

de manufatura. Juntas, as ferramentas de software envolvidas no pro

grama 02000 auxiliaram a Intel a quase dobrar a velocidade com que

tem aumentado a fabricação de novos produtos desde 1994. A empre

sa está no processo de cumprir o objetivo do 02000 de conseguir pro

dução em larga escala já a partir do primeiro projeto de um chip, em

vez de passar por várias repetições do projeto para aperfeiçoá-lo.

A diminuição do tempo de disponibilização do produto ao mer

cado impulsionada pela tecnologia não afeta somente as indústrias de

alta tecnologia ou de manufatura. Na publicação de livros, as ferra

mentas de informação diminuíram o ciclo de produto, do manuscrito

à publicação, pela metade, de dezoito para nove meses. Este livro foi

do manuscrito final à publicação em menos de cinco meses.

"PRIMEIRO" DEVE SER UM MANTRA CORPORATIVO

Embora os bancos sempre tenham sido grandes usuários da tec

nologia da informação, não têm a reputação de inovadores ou de che

gada rápida ao mercado com novos programas e serviços, por terem

seus negócios extremamente controlados. O Bradesco, maior banco

do Brasil, com 20 milhões de clientes, é uma exceção notável. Quase

desde sua criação, essa instituição financeira fez do princípio de "che�

gar primeiro ao mercado" praticamente um mantra.

Com quase 2200 agências, o Bradesco tem 68,7 bilhões de dó la�

res em ativos e atende 3 milhões de pessoas por dia. Foi a primeira

empresa privada brasileira a usar computadores, em 1962, e foi o pri�

meiro banco a oferecer caixas automáticos (ATMs) e home banking,

em 1982. A história de inflação no Brasil forçou os bancos a manter

informações contábeis atualizadas o tempo todo. Ainda hoje, a maio�

ria dos bancos americanos e do resto do mundo não mantém as infor�

mações sobre as contas tão atualizadas como os bancos brasileiros. O

Bradesco é conhecido por outros bancos como "o banco para se ven�

cer no Brasil" porque usa tecnologia para desenvolver soluções inova�

claras para os clientes com mais rapidez que seus concorrentes. O Bra�

desco lhes oferece não apenas os serviços tradicionais de um banco,

mas qualquer serviço relacionado com finanças - tudo em nome de

conservar a fidelidade dos clientes.

Para manter�se à frente da competição, seis meses já é muito

tempo para levar uma idéia nova até o mercado; assim, o Bradesco

concentra�se em ciclos curtos de desenvolvimento - semanas e me�

ses, não mais. O banco também quer lançar um produto novo para

toda a sua base de clientes ao mesmo tempo, o que exige um cuidado�

so planejamento logístico.

Para um pequeno cliente pessoa jurídica, o Bradesco desenvolveu

um aplicativo de gerenciamento de caixa para auxiliar nos créditos

e débitos. Atualmente, 4100 firmas estão usando o aplicativo. Para

outro cliente, o Bradesco criou um cartão de salário que possibilita

que os empregados sejam pagos diretamente nos caixas automáticos,

sem necessidade de ter uma conta bancária. O cartão está sendo usado

por cerca de 1300 empresas, e foi projetado para atender 2 mil firmas

e 1 milhão de empregados.

Em cada caso, o Bradesco foi o primeiro banco a oferecer aquele

tipo de serviço.

Em 1996, tornou�se a primeira instituição financeira do Brasil

e a quinta do mundo- a usar a Internet para oferecer serviços ban�

cários. No verão de 1998, tornou�se o primeiro banco do mundo a ofe�

recer serviços online para deficientes visuais. Um sintetizador de voz

lê em voz alta o conteúdo da página da Web para o usuário. Em 1998,

350 mil de seus 440 mil clientes online usaram os serviços pela Inter,

net, em vez do serviço original do próprio banco, e o número de clien,

tes pela Internet cresceu 12% ao mês. Os serviços bancários online

pegaram mais rápido no Brasil do que em qualquer outro país. O site

do banco, BradescoNet, dá acesso a uma ampla gama de serviços

financeiros.

Além dos serviços bancários regulares, o Bradesco oferece tam,

bém dez opções de investimento, inclusive fundos mútuos via Inter,

net, e está se associando a muitos de seus parceiros para desenvolver

lojas na Web através do BradcscoNet ou do site de um parceiro. Cada

parceiro- o número já passava de vinte empresas no final de 1998

-oferece um catálogo de produtos, e o banco faz o resto. Os clientes

selecionam os produtos que querem comprar como fariam em qual,

quer loja online. A diferença é que o pagamento é feito por uma trans,

ferência imediata de fundos da conta do cliente do banco para a conta

da firma associada. Graças a essa conexão direta com a conta bancá,

ria do cliente, ele não precisa dar um número de cartão de crédito

online. O BradescoNet possibilita que seus usuários comprem tudo, de

chocolates a telefones celulares, paguem suas contas de telefones e

serviços públicos e até mesmo impostos como o IPVA.

Um exemplo do desejo do Bradesco de chegar antes ao mercado

foi sua entrada na Internet quando a maioria das pessoas a considera,

va um "parque de diversões". Enquanto outros bancos se preocupavam

com a possibilidade de a Internet substituí, los, o Bradesco abria cami,

nho. "Ouvimos freqüentemente queixas de empresas, principalmente

do setor de serviços financeiros, de que a tecnologia permite que pres,

tadores de serviços não financeiros ocupem seus lugares e ofereçam

serviços diretos aos seus clientes", diz Alcino Rodrigues de Assunção.

"Não aceitamos isso. No Bradesco, tomamos uma posição ativa. A

tecnologia nos ameaça se ficarmos sentados e deixarmos que os outros

a utilizem. Ela nos ajuda, se a usamos, para avançar rapidamente e

projetar serviços em que o banco se torne o intermediário de valor

agregado para nossos clientes."

Na posição de primeiro grande site comercial da Internet no Bra,

sil, o BradescoNet tem a oportunidade de se tornar um site de entra,

da- um portal- que é o ponto de partida para os consumidores bra

sileiros acessarem a Internet. Existe maneira melhor de manter a fide

lidade dos clientes?

Contudo, o banco reconhece que precisa usar seu sistema nervo

so digital de forma ainda melhor no futuro. Hoje, o Bradesco coleta

muita informação sobre seus clientes através de seus diferentes serviços, tais como poupança, cartões de crédito, empréstimos, seguros e

assim por diante. O objetivo é cruzar as informações de todos esses

tipos de transações para criar um perfil completo do cliente do banco. Com esse perfil demográfico, o banco poderá oferecer serviços mais

direcionados ou vender os serviços novos que sua tecnologia lhe possibilita criar com tanta rapidez. Ao identificar os pagamentos de seguro de automóvel, por exemplo, o banco poderia oferecer também

financiamento para a compra de carro a clientes que os financiam em

outro lugar. Para clientes com grandes registros de pagamentos numa

ampla gama de transações, o banco poderia fazer promoções especiais

sempre que tiver novas ofertas, tais como empréstimos hipotecários a

juros baixos.

Esse histórico dos dados do cliente é um dos ativos mais valiosos

do banco. Cada transação financeira já é armazenada. Cabe ao banco

criar os sistemas que utilizem melhor os dados sob a forma de conhe

cimento. Tendo baseado originalmente sua infra-estrutura em tomo de aplicações verticais, o Bradesco planeja ter uma visão horizontal através das fronteiras departamentais a fim de compreender melhor seus clientes como usuários de todos os serviços do banco. Serão

necessários alguns anos até que o banco consiga consolidar todas essas

informações sobre os clientes, mas, quando o fizer, terá condições de

criar e disponibilizar, rapidamente, serviços ainda mais personalizados.

CONQUISTA DE TEMPO NO CICLO DE PRODUTO

É provável que em nenhuma outra área o ciclo de produto tenha diminuído mais do que na indústria de PCs, e as mudanças provocadas pela diminuição do tempo de chegada ao mercado são uma indicação

de que outros setores empresariais serão afetados. Nessa situação, um

melhor fluxo de informação digital não somente tomou as coisas melhores, como passou a ser uma exigência para obter sucesso.

Em poucos anos, o ciclo de produto da Compaq Computer caiu de dezoito para doze meses e, ao final de 1998, de seis a nove meses para empresas e quatro meses para produtos aos consumidores. Mas com seus sistemas de informação antigos, a Compaq precisava de 45

dias para reunir suas informações mundiais sobre vendas em um único conjunto de números para completar seu planejamento de produto. Quando finalmente comunicava suas necessidades aos fornecedores, a empresa já estava a meio caminho dos quatro meses do ciclo de vida de produtos importantes. Numa indústria em que o ciclo de produto é

soberano, a empresa tinha de ter um planejamento dinâmico para per� manecer competitiva.

A Compaq implementou um sistema de Enterprise Resource Plan�

ning (ERP) [Planejamento de Recursos Empresariais], usando software SAP como base. Na manufatura, um bom sistema ERP rastreia o funcionamento diário da empresa e dá aos administradores a capacidade de controlar o modo como o sistema de manufatura responde. Na Compaq, o sistema aumenta sua capacidade de programar com precisão a produção, utilizar plenamente a capacidade, reduzir o estoque e cum� prir datas de entrega.

Tendo iniciado os projetos de ERP há vários anos, quando funcionava com sistemas financeiro e de planejamento pequenos, dispersos pelas fábricas internacionais, a empresa agora tem ligadas em SAP todas as suas unidades, inclusive a fábrica que veio com a aquisição da Tandem, e 39 das suas 46 subsidiárias de vendas em todo o mundo. Paralelamente, a Compaq implementou um sistema de planejamento para produção que consolida fornecimento, demanda e capacidade de manufatura em um poderoso banco de dados concebido pela SAP.

Essa consolidação dá à empresa a consistência mundial de todos os dados necessários para planejar as vendas e a fabricação. Com ela, o ciclo de planejamento encolheu de 45 dias para uma semana. Em geral, são necessárias informações de vendas de uma semana para obter uma real fotografia do mercado para planejamento de vendas a longo prazo. Contudo, a Compaq continua a diminuir seu ciclo de fabricação e agora está em via de implantar o recurso de "pull" para

programar entregas diárias de materiais pelos fornecedores. Em breve, reduzirá o recurso de abastecimento "pull" para turnos de oito horas, e, finalmente, para uma programação de quatro horas.

Ao mesmo tempo em que encurta seu ciclo de planejamento regular, a Compaq está implementando também sistemas de tempo real para possibilitar reações a mudanças na demanda não planejadas. Usando as mesmas fontes de dados, a empresa quer ter uma visão ins� tantânea, três vezes por noite, com diferença de oito horas- à meia� noite de Estados Unidos, Europa e Ásia, respectivamente -, das informações sobre sua capacidade de fornecimento e sobre a posição de pedidos com os quais já está comprometida. Com dados em tempo real, em vez de semanais ou diários, a Compaq quer poder ver e res� ponder a demandas inesperadas. Se, por exemplo, a empresa receber um pedido inesperado de 7 mil desktops, seus planejadores querem poder trabalhar com os fornecedores para determinar em tempo real se ela pode obter todos os componentes críticos e atender o pedido.

Para desenvolver esse tipo de reflexo empresarial, a Compaq está mudando seus sistemas Electronic Data Interchange (EDI) [Intercâmbio Eletrônico de Dados] existentes para a Internet, usando protocolos e padrões da Internet. Onde a complexidade do sistema EDI limita a res� posta a um intervalo semanal, uma solução de comércio eletrônico baseada na Internet oferece à empresa a capacidade de desenvolver uma resposta em tempo real, baseada no evento. Quando chega um pedido, o fornecedor pode ver a nova demanda na extranet ao mesmo tempo que o planejador da Compaq.

John White, que foi diretor executivo da Compaq por mais de quatro anos, até 1998, compara a instalação de seu sistema ERP à troca das asas e motores de um jato em pleno vôo. É preciso manter a empresa funcionando enquanto o novo sistema é instalado. Enquan� to a Compaq estava fazendo a transição, a receita da empresa aumen� tava de 7 para 35 bilhões de dólares, e ela absorvia a Digital Equip� ment Corporation, que acabara de começar sua conversão para o sistema SAP com uma abordagem ligeiramente diferente.

White recomenda que uma empresa manufatureira ponha todo o pacote do ERP em uma área que poderia ser definida por região, subsi� diária de vendas ou fábrica, em vez de perturbar a organização várias

vezes para instalar individualmente compras, financiamento, manufa�

tura e planejamento.

Uma empresa tem duas alternativas diante do ERP. Uma é com�

prar todos os módulos do software de um único fornecedor, obtendo a

vantagem da integração. Outra é comprar cada módulo do fornecedor

que oferecer o melhor produto. Na atual onda de adoções, a facili�

dade de integração levou muitas empresas a ficar com um único for�

necedor de ERP. À medida que mais padrões se desenvolvam para re�

presentar as informações empresariais de um modo formal, o uso de

diferentes pacotes se tornará mais factível.

Outra consideração a ser feita é sobre o quanto de personalização

se põe no ERP. Alguns pacotes permitem isso de tal maneira que,

mesmo com a chegada de novas atualizações, seu trabalho personali�

zado ainda vai funcionar. Em outros casos, você terá de retrabalhar

constantemente seu código para se adaptar a novas versões. Faz parte

da revolução em software de componentes, discutida no apêndice,

separar e manter seus módulos customizados sem gastar muito cada

vez que sai nova versão do sistema ERP.

Ambas essas áreas - um fácil intercâmbio de dados entre paco�

tes e a preservação de personalizações por meio das várias versões -

representam o estado da arte no trabalho entre desenvolvedores de

aplicativos e a Microsoft. Juntos, estamos propondo padrões em cada

tipo de indústria para que as empresas possam extrair o máximo de

seus grandes investimentos em ERP.

MAIOR POTÊNCIA RESULTA EM MENOR TEMPO

Uma maior potência de computação é necessária para que as

empresas possam cumprir seus objetivos de execução em tempo real.

Nos antigos sistemas de microcomputadores, eram necessárias de oito

a dez horas para rodar um ciclo de planejamento. Usando seu próprio

sistema de PCs de topo de linha, a Compaq já conseguiu diminuir esse

tempo para 25 minutos. Mas para obter resposta instantânea a deman�

das inesperadas, a empresa precisa de bancos de dados residentes na

memória processando em tempo real. Novos produtos de software de

servidor de PC com 64 bits oferecem essa capacidade, permitindo que

a Compaq represente em memória o maior problema possível de

negócios que possa calcular mediante qualquer combinação de 8 mil

números de peças, 46 geografias de vendas, seis instalações fabris

importantes e doze centros de distribuição.

Essas novas capacidades são bons exemplos do entrelaçamento

entre tecnologia e negócios, e dos novos processos que a tecnologia

possibilita. Sem processadores potentes e fluxo de informação digital, simplesmente não seria possível para a Compaq encurtar seus ciclos.

Se demoram de oito a dez horas para processar os números e canse, guem atualizar ou acessar o banco de dados durante esse tempo, como seus sistemas de informação podem dar respostas na velocidade neces,

sária, numa época de entregas just,in,time?

A tecnologia publish,and,subscribe [divulgar e assinar] é outro componente crítico do futuro da Compaq. É a ponte entre o ERP e os

sistemas de planejamento. Permite que a empresa extraia dados de um

modo confiável e próximo do tempo real. Assim que se confirmam as mudanças nas posições de pedido ou estoque, o sistema de dados lança

as mudanças num servidor de rede, que então envia a informação

automaticamente para os PCs do pessoal de negócios que se inscreveu

para ser notificado. A tecnologia dá à Compaq a capacidade de repro, duzir informações para as pessoas que precisam delas, ao mesmo tempo

em que evita grandes cargas no banco de dados central. Mais ainda, a tecnologia publish,and,subscribe pode gerar eventos

nas estações de trabalho de todos os envolvidos numa área de negó,

cios, inclusive fornecedores na extranet. O comprador e o fornecedor

da Compaq não terão de monitorar constantemente o si te da extranet para ficar de olho em mudanças. Se aquele pedido de 7 mil compu,

tadores entrar, tanto os compradores como os fornecedores receberão

um alerta em tempo real em seus PCs.

ENCOLHA AINDA MAIS O TEMPO DE COMERCIALIZAÇÃO

Os processos digitais tornam possível para qualquer empresa

diminuir tremendamente seu tempo de chegada ao mercado, embora

alguma quantidade de tempo e energia sempre seja necessária para

entregar bens físicos. Nicholas Negroponte, do MIT, descreve que a

diferença entre transportar bens físicos e transportar informação equi

vale à diferença entre transportar átomos (produtos físicos como car

ros e computadores) e bits (produtos eletrônicos como análises finan

ceiras e transmissão de notícias). Os produtores de bits podem usar a

Internet para reduzir seu tempo de entrega a praticamente zero. Os

produtores de átomos ainda não podem teletransportar seus objetos

físicos pelo espaço, mas podem usar a velocidade do bit - coordena

ção digital de todos os tipos - para diminuir enormemente o tempo

de reação. Quase todo o tempo de produção de alguma coisa está na

coordenação do trabalho, não na produção em si. O governo britâni

co fez um estudo e descobriu que é preciso quase um ano para tirar o

minério de alumínio do solo e entregá-lo como lata numa prateleira

de supermercado - quase todo esse tempo é gasto na espera entre as

etapas dos processos baseados em papel.

Bons sistemas de informação podem acabar com boa parte desse

tempo de espera. E os fabricantes de produtos físicos vão descobrir que

os serviços online - outro esforço baseado em bits, em vez de átomos

- farão parte do "produto" e da experiência do cliente tanto quanto

os bens físicos que entregam. A velocidade da entrega e a interação

com o cliente possibilitadas pela Internet transformam efetivamente

os produtos em serviços. As empresas de produtos de hoje precisam se

comparar não ao melhor de seus concorrentes, mas à melhor de todas

as empresas prestadoras de serviços. As empresas de produtos precisam

que suas culturas empresariais e suas infra-estruturas sustentem pes

quisa, análise, colaboração e execução rápidas, e têm de tratar seus sites na Web não como elegantes acessórios, mas como parte integran

te do desenvolvimento e do refinamento dos produtos.

Em última análise, o que mais afeta as empresas na questão de

"velocidade" é seu aspecto cultural. É a mudança das percepções inter

nas na empresa sobre a rapidez com que todos devem mover-se. Todos

precisam perceber que, se não atenderem à demanda do cliente com

rapidez suficiente, sem sacrificar a qualidade, um concorrente o fará.

Uma vez adaptado o quadro mental à necessidade de ação, a tecnolo

gia digital possibilita os reflexos rápidos.


• O tempo até o mercado está diminuindo para todas as empre,

sas, vendam elas produtos físicos ou informação. Utilizar a

informação digital para chegar primeiro ao mercado pode

melhorar radicalmente sua posição competitiva.

• Com freqüência, "velocidade" é uma questão mais cultural do

que técnica. É convencer a todos de que a sobrevivência da

empresa depende de que todos andem o mais rápido possível.

• A utilização de um pacote de Planejamento de Recursos

Empresariais (ERP) o ajudará a instilar o rigor e a padronização

de que precisa em seus dados financeiros.


• Você usa um fluxo de dados digital para garantir giro mais

rápido, melhor qualidade e preços mais baixos?

• Você tem links eletrônicos entre produção, fornecedores, ven,

das e outras atividades que garantam urna compressão de seus

ciclos de planejamento?

• Você tem sistemas digitais que lhe permitam reagir a mudan,

ças na produção no mesmo turno de oito horas?

III

ADMINISTRE O CONHECIMENTO PARA APRIMORAR SEU PENSAMENTO ESTRATÉGICO

10

As MÁS NOTÍCIAS DEVEM VIAJAR RÁPIDO

As empresas de alto desempenho são diferentes. Preocu

pam-se muito com o fracasso. Isso faz com que prestem

muita atenção ao que está acontecendo em seu mercado.

Guillermo G. Marmol, da McKinsey Company

Tenho um instinto natural para perseguir notícias desagradáveis. Se estão aí, quero saber tudo. As pessoas que trabalham para mim

descobriram isso. Às vezes, recebo um e-mail que começa assim: "De acordo com o ditado que diz que as más notícias devem viajar mais rápido do que as boas, eis aqui uma pérola".

Muita coisa dá errado em qualquer organização, mesmo nas boas. Um produto fracassa. Você é surpreendido pela deserção súbita de um cliente para outro fornecedor. Um concorrente aparece com um produto que atrai um mercado novo e amplo. Perder uma fatia de mercado é o tipo de má notícia que toda organização pode entender.

Outras más notícias podem ter a ver com o que está acontecendo internamente. Um produto talvez atrase demais, ou não traga o faturamento esperado, ou você não consegue contratar o número suficiente de pessoas certas para realizar seus planos.

Uma qualidade essencial do bom administrador é a determinação de enfrentar qualquer tipo de má notícia, de buscá-la, em vez de negála. Um administrador eficaz quer saber o que está indo mal antes de saber o que está indo bem. Você não consegue reagir adequadamente a uma decepção, em nenhuma circunstância, se ela não chegar suficientemente cedo.

Você deve concentrar seu foco nas más notícias para começar a

pensar na solução. Assim que você percebe o problema, todos em sua

organização devem ser catalisados para entrar em ação. Pode�se ava�

liar uma empresa pela rapidez com que empenha toda a inteligência

disponível para enfrentar um problema sério. Uma medida importan�

te do sistema nervoso digital de uma empresa é a rapidez com que seu

pessoal descobre as más notícias e reage a elas. A tecnologia digital

acelera os reflexos empresariais em qualquer emergência.

Nos velhos tempos, a reação de uma organização às más notícias

era necessariamente lenta. Com freqüência, os líderes empresariais ficavam sabendo dos problemas só depois que se tomavam sérios, pois

a única maneira de passar informações era interrompê�los com um

telefonema. Antes de tratar do problema, as pessoas tinham de desen

terrar informações de arquivos de papel ou andar pelos corredores até

descobrir alguém que estivesse informado a respeito da situação.

Depois que a informação estava na mão, por mais tardia ou incomple�

ta que fosse, desencadeava�se uma frenética troca de telefonemas e

fax. Cada passo do processo consumia tempo. Não havia meio de reu�

nir informações e histórias dispersas para obter um quadro completo.

Mesmo com uma combinação de telefone e fax, é difícil reconhe�

cer as várias etapas de um problema antes que ele apareça nos resulta�

dos de vendas. Mesmo com os mainframes armazenando dados de

clientes num local centralizado, a extração de informações a tempo é

tão difícil que os dados armazenados raramente têm alguma serventia

numa crise. Embora a aurora da Era da Informação signifique que

podemos mandar informações mais rápido, a maioria das empresas

não reúne as informações�chave sobre questões dos clientes em um só

lugar. Em comparação, um sistema nervoso digital bem projetado

opera como um primeiro sistema de alarme.

CONQUISTAR O MUNDO E FALIR

A Internet não foi sempre a prioridade na estratégia da Micro�

soft. Sua chegada mudou nosso negócio e produziu o maior evento

não planejado a que tivemos de responder. Na verdade, em 1995

SUSPENDA A DESCRENÇA, MAS NÃO PARA SEMPRE

Há vários anos, a Microsoft fazia parte de um pequeno grupo de empresas que estavam

investindo pesadamente na televisão interativa, na expectativa de que o mercado iria se

desenvolver com muita rapidez. Estávamos trabalhando com a Tele-Communications Inc. (TCI)

e a Southwestern Bell, e, no final de 1995, tínhamos um projeto piloto em Tóquio com a Nip

pon Telephone and Telegraph.

À medida que avançávamos, começamos lentamente a perceber que os custos eram mais

altos e os benefícios aos usuários mais baixos do que tínhamos imaginado. A televisão intera

tiva não iria acontecer tão cedo quanto esperávamos, ou da maneira como supúnhamos. Mas

por que demorou tanto para que nos déssemos conta disso?

A resposta, simples, é que a natureza humana nos fez relutar em avaliar a má notícia. O

mundo estava demorando demais para passar da televisão analógica para a digital, os custos

não tinham baixado o suficiente e não havia novas aplicações suficientes para manter o entu

siasmo dos provedores das redes quanto à construção da infra-estrutura. Contudo, não reco

nhecemos esses obstáculos, ou não quisemos admitir que eles estavam lá.

Você tem de ser capaz de fazer suposições arriscadas para iniciar um novo empreendimen

to. Até certo ponto, tem de eliminar sua descrença e dizer: "Vamos encarar esse novo negócio.

Vamos fazer o melhor': Mas, de vez em quando, é preciso também reavaliar as premissas cen

trais para decidir se há realmente um mercado para seu novo produto ou serviço. É uma tare

fa ingrata. Você gostaria de ser a pessoa indicada para convocar uma reunião e dizer que a idéia

é remota demais para valer o investimento?

Olhando em retrospecto, havia dúvidas sérias entre os membros de nosso grupo de tevê

interativa sobre o progresso e a direção. Entre outros indicadores, o número de pessoas que

saíram do grupo deixa claro que pelo menos algumas delas sabiam que estávamos fora dos

trilhos.

Por fim, Craig Mundie, o vice-presidente sênior da divisão, convocou a reunião da "má notí

cia': Decidimos transferir algumas tecnologias associadas ao projeto de tevê interativa, tais

como criptografia e software para multimídia, para produtos que poderíamos colocar no mer

cado. Craig manteve a responsabilidade por duas tecnologias para formatos pequenos, e as

combinamos no Windows CE, nosso produto para micros de mão. E retivemos um pequeno

grupo de trabalho no projeto original, basicamente para posicionar-se e esperar pela chegada

da tevê digital, o que aconteceu dois anos depois.

Para entrar num novo negócio, você tem de acreditar - pelo menos durante algum

tempo. Mas também tem de ficar alerta para as más notícias e ser suficientemente ágil para

se adaptar, se a oportunidade assumir uma forma nova.

"vários especialistas previram que a Internet iria acabar com a Micro,

soft. Isso era a má notícia em escala colossal. Usamos nosso sistema

nervoso digital para reagir àquela crise.

A 24 de agosto de 1995, lançamos o Windows 95, o produto de

software mais ambicioso a chegar ao consumidor em geral, com o

maior estardalhaço da história do computador. A cobertura pela irn,

prensa foi enorme: centenas de artigos nos meses que antecederam o

lançamento. Fornos descritos corno invencíveis à medida que nos dis,

tanciávarnos de nossos concorrentes no desktop. A revista Windows

disse: "Neste ano- por bem ou por mal- a Microsoft ganha a guer,

ra". Um editorial da revista Time afirmou que a Microsoft era "o cen,

tro gravitacional do universo da informática". O próprio lançamento

do Windows 95 foi alvo das principais notícias nas maiores cadeias de

telejornais.1

Contudo, passados uns dois meses, a cobertura da imprensa des,

pencou em outra direção. A Internet tinha entrado no domínio públi,

co, e a percepção era a de que a Microsoft não fora convidada para a

nova festa. Matérias na imprensa diziam que nós "não a tínhamos

entendido". A Internet significava nosso fim. Pequenos e ágeis con,

correntes iriam acabar com a Microsoft. Rick Sherlund, um analista

da Goldrnan Sachs & Cornpany e velho especialista em Microsoft,

gerou manchetes quando, na metade de novembro, rebaixou a classi,

ficação de nossas ações porque não tínhamos urna "estratégia convin,

cente para a Internet". Paul Saffo, pesquisador do Instituto para o

Futuro, um think tank de Menlo Park, Califórnia, resumiu as opiniões

de muitos observadores quando disse: "A maré virou,se contra tudo o

que a Microsoft construiu".2 No final do outono, o fenômeno da

Internet tinha eclipsado o Windows 95 corno história do ano do setor

de informática.

A 7 de dezembro de 1995, realizamos nosso primeiro Dia de

Estratégia para a Internet, quando anunciamos publicamente pela pri,

(I) Mike Elgan, "The Day that Windows 95 ships is sure to be Y-day for Microsoft",

Windows 6, nQ 1 (janeiro de 1995), p. 61; Elizabeth Yalk Long, To Our Readers; T1111e, 45, nQ

23 (5 de junho de 1995), p. 44.

(2) Dow Jones News Service report (16 de novembro de 1995). Publicado em uma série

de jornais.

meira vez o rol de tecnologias que estávamos desenvolvendo para

integrar o suporte à Internet aos nossos principais produtos. Um ano

após esse anúncio, tínhamos "habilitado para a Internet" esses produ,

tos e lançado vários outros, voltados para a Internet. Agora, lideramos em várias importantes áreas da Internet e temos uma participação que

cresce rapidamente no campo de browsers, acompanhada de perto por

todo o mercado. Nenhuma empresa vai dominar a Internet, mas a

Microsoft voltou para desempenhar um papel importante.

Nossos clientes e a imprensa perguntam,me com freqüência co,

mo viramos o rumo do navio com tanta rapidez.

Antes de mais nada, nunca estivemos tão desatentos à Internet

como poderia parecer para observadores de fora. Não foi como se

alguém dissesse "Internet" e não soubéssemos como se soletrava a

palavra. Tínhamos várias tecnologias para a rede em nossa lista de

coisas a fazer. Já em 1991, tínhamos contratado J. Allard, especialista

no assunto, para nos assegurar que desenvolveríamos as tecnologias

certas para a interoperacionalidade. E a Microsoft foi membro funda,

dora ou antiga de várias associações da Internet. Na metade de 1993,

embutimos suporte para o protocolo de rede básico para a Internet em

nosso produto Windows NT, tanto no servidor como no desktop.

Naquele momento, também estávamos num avançado estágio de

desenvolvimento de um serviço online, que se tornou o MSN.

Tínhamos um site da Internet montado num corredor do Edifí,

cio 2 para testar nossa conectividade. Como chamariz, para que

pudéssemos testar a compatibilidade de nossas tecnologias para Inter,

net com uma variedade de sistemas externos, colocamos uma peque,

na atualização do MS, DOS à disposição no si te. J. arrastava todos, de

um novo gerente de produtos a Paul Maritz, nosso vice,presidente de

plataformas, até o Edifício 2 para exibir a atividade e entusiasmar as

pessoas em relação ao potencial da Internet. Num período de dez

semanas, os clientes carregaram duas vezes mais download da atuali,

zação do MS,DOS desse site do que da CompuServe, um nível de ativi,

dade que nos sinalizou que algo grande estava em fermentação.

Mas admitamos: em 1993, não estávamos concentrados na Inter,

net. Ela era nossa quinta ou sexta prioridade. Nosso site na Internet

consistia em três máquinas sobre uma mesa dobrável no corredor de).

Allard, com instruções escritas à mão para se conectar. O cabo ama�

relo de rede que J. tinha conseguido com nosso grupo corporativo

subia pela parede de seu escritório e descia até a máquina da Internet

no corredor. Quatro fios vinham da tomada do escritório de outra pes�

soa para ligar o equipamento sobre a mesa. Todos os fios estavam pre�

sos com fita crepe. Não demorou muito para que um bombeiro apare�

cesse, decidido a fechar o site da Microsoft por perigo de incêndio.

Uma semana de prorrogação permitiu que J. transferisse as máquinas

para nossas instalações de TI, onde começou a transformar nosso frá�

gil suporte para Internet num completo programa empresarial.

Nessa época, não tínhamos uma estratégia geral de Internet para

a empresa. Não percebemos que aquela rede para acadêmicos e técni�

cos iria se transformar na rede comercial global que é hoje. Estávamos

concentrados em aplicativos de banda larga, como videoconferência

e vídeo por demanda. A Internet tinha então uma capacidade tão

limitada de transportar informação digital que a consideramos um

pequeno estágio no caminho. Para nossa surpresa, tudo convergiu, e a

Internet atingiu ampla massa crítica.

O súbito crescimento da popularidade da Internet mudou todas

as regras, e continuou se acelerando. As pessoas estavam dispostas a

agüentar as deficiências da rede porque ela punha à disposição vas�

tas quantidades de informação e permitia comunicação fácil. Os pro�

vedares de conteúdo correram para aproveitar a oportunidade, crian�

do uma corrente positiva e um crescimento exponencial. Somente

em 1993, o uso da Internet dobrou, atingindo mais de 25 milhões de

pessoas.

O ímpeto para a resposta da Microsoft à Internet não veio de mim

nem dos outros executivos seniores. Veio de um pequeno número de

empregados dedicados, que viu os eventos se desenrolando. Por meio

de nossos sistemas eletrônicos, eles conseguiram atrair todos em favor

de sua causa. A história deles exemplifica nossa política, desde o iní�

cio, de que gente inteligente em qualquer lugar da empresa deveria ter

o poder de impulsionar uma iniciativa. É uma política óbvia, de bom

senso, para as empresas da Era da Informação, nas quais todos os pro�

fissionais do conhecimento deveriam participar da montagem da estra�

tégia. Não poderíamos levar a cabo essa política sem a tecnologia que

0 PC ORIGINAL PARA INTERNET

A idéia de uma ferramenta de capacitação a partir da informação não é nova. Remonta à

"máquina memex" do Dr. Vannevar Bush, descrita em 1945. Bush, diretor do Escritório de Pes

quisa e Desenvolvimento Científico dos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial,

previu o desenvolvimento de um aparelho no qual você poderia arquivar todos os seus livros,

registros e comunicações, e ter acesso a quaisquer desses dados numa tela. O memex poderia

armazenar centenas de anos de materiais, incluindo notas manuscritas, registros datilográfi

cos e fotos. Uma"indexação associativa" criaria e manteria links entre itens, para que se tornas

se fácil localizar e correlacionar, no labirinto de dados, informações umomentaneamente

importantes':

O memex de Bush, uma grande mesa com um sistema de armazenamento de microfilmes

operado por alavancas, lembra hoje a imagem de uma desajeitada engenhoca manipulada

pelo Mágico de Oz por detrás de uma cortina. Mas sua análise do problema- nosso modo de

gerenciar informações era inadequado- e sua solução- um aparelho que armazenasse e

organizasse todas as informações- eram ambas fundamentalmente corretas. Ele descreveu,

nos termos mecanicistas da tecnologia de 1945, o que viria a ser o PC multimídia conectado à

Internet. Bush chegou mesmo a predizer um equivalente das atuais ferramentas de procura

(search engines) da Internet, que operaria "estabelecendo caminhos úteis em meio à enorme

massa de registros comuns':

Os avanços tecnológicos deformaram a previsão de Bush, fazendo-a parecer antiquada

assim que se tornou realidade.

O memex de Vannevar Bush, embora baseado na tecnologia de microfichas da década

de 40, antecipou a idéia de um PC conectado à Internet, capaz de armazenar

vasta quantidade de dados e com links para acesso a todas as informações relacionadas

a um assunto.

usamos. De muitas formas, a tecnologia moldou a política. Será que as pessoas da minha empresa se sentem livres para me mandar e�mails porque acreditamos numa organização plana? Ou será que temos uma organização plana porque as pessoas sempre puderam mandar e�mails diretamente para mim? Todos na Microsoft sempre tiveram um PC e acesso ao correio eletrônico. É um aspecto famoso de nossa cultura empresarial, e está moldado na maneira como pensamos e agimos.

REUNIÕES FÍSICAS E ELETRÔNICAS

No melhor estilo Microsoft, J. Allard, Steven Sinofsky (então meu assistente técnico) e umas poucas pessoas foram os instigadores de nossa resposta à crescente popularidade da Internet. Em janeiro de 1994, J. escreveu um memorando no qual traçava as oportunidades e os perigos apresentados pela Internet. Por coincidência, naquela semana Steve foi à Universidade de Cornell, numa viagem de recru� tamento. Enquanto esteva lá, preso por uma tempestade de neve, aproveitou para verificar como a universidade usava seus computado� res. Formado por aquela universidade em 1987, onde trabalhara para o grupo de TI quando era estudante, Steve ficou impressionado com as mudanças revolucionárias que Cornell tinha sofrido desde sua visita no ano anterior.

Em seu relatório de viagem por e�mail, Steve mostrou�se maravi� lhado com o grau em que a escola estava "plugada". Cerca de um ter� ço dos estudantes tinha micros, alguns departamentos proporcionavam acesso a PCs e havia quiosques com micros em espaços públicos. O uso de e�mails pelos estudantes estava perto de 100%. Muitos instrutores comunicavam�se com os alunos online, e os estudantes importunavam seus pais para ter suas próprias contas de e�mail. Uma ampla variedade de informações, inclusive boa parte do catálogo da biblioteca de Cor� nell, estava disponível online. o estudante podia ver seu horário esco� lar, suas notas anteriores, suas contas pendentes, informações sobre auxílio financeiro e um catálogo da comunidade universitária online. Muitos professores comunicavam�se com estudantes online e usavam serviços de chat online para colaborar uns com os outros. Havia um

"enorme movimento" para tornar todos os tipos de informação dispo� níveis aos estudantes via Web. Steve chegou a ver uma videoconferên� cia em tempo real pela Internet.

O que o espantou foi o quanto essa tecnologia tinha se integra� do na vida do campus em tão pouco tempo e como os estudantes a tinham absorvido totalmente. Ele disse que para os estudantes "os ser� viços online eram tão disseminados e esperados quanto um serviço comum de telefone" e que "esse ritmo de mudança no acesso à infor� mação é mais rápido do que o de qualquer tecnologia que eu tenha visto em minha vida, inclusive o próprio computador pessoal". Os es� tudantes estavam até se queixando de que não podiam se matricular online.

J. e Steve fizeram uma série de recomendações sobre o que a Microsoft deveria fazer para participar dessa revolução. Enquanto Steve voltou�se para os usuários e as mudanças culturais, J. penetrou nas implicações técnicas de uma variedade de produtos da empresa. Observou que estávamos atrás de muitos concorrentes no que se refe� ria à Internet, mas disse que "nossa agilidade e nossa criatividade nos permitirão recuperar terreno rapidamente", desde que houvesse "comunicação eficiente entre os grupos da Microsoft que sofrerão o impacto desses esforços". J. via "muita sinergia potencial" entre os grupos, embora também sublinhasse "o potencial para o desastre" se não conseguíssemos coordenar nossas atividades em toda a empresa. Fez uma ampla lista dos grupos da Microsoft que, achava, deveriam cooperar naquele esforço.

Os memorandos de Steve e J. circularam rapidamente por e�mail entre muita gente da Microsoft, deflagrando uma tempestade de fogo de ponderações eletrônicas. O número de questões a serem levadas em consideração era enorme. Como nossos sistemas operacionais deve� riam dar suporte à Internet? O que "pronto para a Internet" ou "habi� litado para a Internet" significava para o Word, o Excel e os nossos demais aplicativos? O que significava para nossos produtos de e�mail?

De que novos produtos precisávamos? Quais tecnologias de Internet deveriam ser apresentadas como produtos novos e quais deveriam ser

incorporadas aos nossos produtos existentes? Que tecnologias devería� mos licenciar? Deveríamos voltar nosso foco inicial para as maneiras

como as empresas poderiam usar as tecnologias de Internet internamente ou para o amplo uso pelos consumidores?

Com algumas idéias, todos concordavam imediatamente. Em outros casos, a resposta era um e-mail estridente dizendo que estava tudo errado. Em diferentes momentos, as pessoas insistiam comigo e com outros executivos seniores para acelerar o passo. Colocamos mais terminais de Internet a fim de que as pessoas pudessem experimentá-la e usá-la. Mandamos que os gerentes a explorassem, desenvolvessem suas impressões e chegassem a suas próprias conclusões sobre o que tinha e o que não tinha mérito na Web. Todos tínhamos sites preferidos que recomendávamos aos outros. Examinar o site de nossos concorrentes tomou-se algo que fazíamos todas as manhãs. Eu ainda faço isso. Tenho um micro em meu escritório preparado para circular por um certo número de sites, inclusive de nossos concorrentes, para poder ver como as diferentes empresas estão usando a Web para promover seus produtos e interagir com os clientes.

Essas explorações independentes conduziram a dezenas e dezenas de grandes idéias. Rapidamente, por e-mail, as pessoas ofereciam suas opiniões, desenvolviam as questões, ponderavam as opções. A quantidade de e-mails foi fantástica. As discussões por correio eletrônico levaram a muitas reuniões de grupos pequenos - com freqüência ruidosas, informais, nos corredores- para definir recomendações. "Corredores e e-mail": foi assim que aconteceu. À medida que os tópicos se expandiam, grupos menores formavam cadeias de e-mail para examinar subconjuntos. Não demorou muito para que um grande número de pessoas de diferentes partes da organização estivesse participando. Eu estava empenhado em longas trocas de e-mails com dezenas de pessoas, abrangendo desde nossa estratégia de negócios para serviços online até nossa abordagem técnica para tratar os hiperlinks.

MANTER O FOCO, AGIR DEPRESSA

Mantivemos nosso plano de desenvolvimento e objetivos práticos relativos à Internet em nossa rede, visíveis para todos os que se interessassem. Gerentes de todos os níveis checavam a lista periodicamente e acompanhavam o andamento. Quando o trabalho de algu-

ma área parecia estar atrasando, as pessoas se reuniam para concen,

trar,se nela. Para que uma grande empresa se mova rápido, em especial numa

oportunidade de muitas cabeças como a Internet, é preciso ter cente, nas de pessoas participando e apresentando idéias. Mas também é pre,

ciso mantê, las concentradas no foco, ou nunca se tomará uma decisão

ou se chegará a algum resultado. Nosso sistema nervoso digital infor,

mava e impulsionava nossa tomada de decisões. O correio eletrônico

gerava o pensamento e a análise, e assim as equipes agiam rapidamen,

te para desenvolver pontos de vista e recomendações fortes. Quando

as cadeias de e,mail ficavam suficientemente longas e já tínhamos

questões e recomendações suficientes para examinar, saíamos em reti,

ro para tomar as decisões finais. Então estabelecíamos prioridades e assegurávamos a coordenação entre os principais grupos. Em 1994,

fizemos três retiros clássicos com vários meses de intervalo. Depois do primeiro, em 6 de abril, mandei um e,mail para o pessoal, dizendo: "Vamos fazer uma grande aposta na Internet".

Devotei minha Semana de Pensamento de abril de 1994 à Inter,

net e a tópicos de multimídia. (Numa Semana de Pensamento, deixo

de lado todas as outras questões para me concentrar nos problemas

técnicos e de negócios mais difíceis da empresa.) Realizamos nossa pri, meira verificação de progresso em agosto de 1994. Uma vez mais,

foram os empregados novos que dirigiram o espetáculo. J. Allard, que

na época era gerente de programas, sem nenhum funcionário, condu,

ziu a reunião com a assistência de Steve Sinofsky e outras pessoas que

tinham expertise em áreas importantes. Como disse J., "não havia títu, los" na lista de apresentadores e todos se sentiam como se fossem "alu,

nos entrando na sala do diretor" quando a reunião começou. Um jovem passou em casa antes da reunião para pôr sapatos e camisa social a fim de ficar mais "adequado", para depois descobrir que seus colegas

e alguns executivos estavam de camiseta e sandálias Birkenstock. Uma das maiores preocupações da época era se poderíamos con,

verter nossas informações internas sobre produtos e vendas de seu for,

mato de banco de dados num formato HTML legível pela Internet. Boa

parte da enorme quantidade de informações sobre produtos era apro, priada para os clientes, e achamos que seria ótimo adicioná,la ao

nosso site da Web no momento em que decolávamos. Uma pessoa

presente à reumao achava que os desafios técnicos da conversão seriam muito difíceis. O próximo a falar- o que se vestira para a reu� nião- disse que já tinha desenvolvido um conversor. Fora um proje� to de fundo de gaveta, desenvolvido à revelia: seu gerente lhe dissera que a Internet jamais faria parte do trabalho de seu grupo. Na época da reunião, a pequena equipe já tinha convertido milhares de arqui� vos com informações sobre produtos para HTML, e muitos desses ar� quivos já estavam começando a entrar online. Fiquei satisfeito de ver tanta iniciativa.

No começo de 1995, meses antes de lançar o Windows 95, cada equipe da Microsoft tinha definido sua área da Internet e começou o desenvolvimento. Em pouco tempo, estávamos produzindo acessórios para a Internet, integração com a rede e novos produtos para ela.

Num memorando de maio de 1995 chamado "A gigantesca onda

da Internet", resumi nossas orientações e decisões estratégicas e anun�

ciei uma reorganização da empresa para estabelecer nossos objetivos

relativos à Internet em cada segmento da empresa. Certifiquei�me de

que toda a empresa entendia a importância de nosso foco na Internet:

"Os desenvolvimentos na Internet nos próximos anos determinarão o

curso de nossa indústria por um longo tempo. [ . . . ] A Internet é o

desenvolvimento mais importante desde o lançamento do PC da IBM

em 1981. [ ... ]Uma vez que a Internet está mudando com tanta rapi�

dez, teremos de revisar nossas estratégias de tempos em tempos e ter melhor comunicação intergrupal do que nunca. Nossos produtos não

serão as únicas coisas a mudar. O modo como distribuímos informação e software e a maneira como nos comunicamos com os clientes e lhes

fornecemos suporte irão mudar". 3

Quando divulgamos publicamente nossa estratégia para a Inter� net, em dezembro de 1995, mandamos ao diabo os torpedos, e prosse�

guimos a toda a velocidade. Como eu disse várias vezes depois, se

fecharmos, não será porque não concentramos nosso foco na Internet;

será porque nos concentramos demais nela.

(3) Bill Gates, memorando interno da Microsoft, "The Internet Tida! Wave" (26 de

maio de 1995). O memorando, distribuído eletronicamente para todos os gerentes, inclufa

links de hipertexto para artigos e pesquisas sobre a Internet e para mais de vinte dos melhores

sites da Web.

Mic:toso#t.

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O feedback eletrônico dos clientes tem levado a Microsoft a atualizar e refinar

constantemente o design, a organização e o conteúdo do site da corporação na Web, o

www.microsoft.com. Ele tem sofrido mais de uma grande revisão por ano, inclusive as

quatro acima. O site original (no alto, à esquerda) parecia-se muito com o "Death Star"

e foi rapidamente substituído. Um outro (acima, à direita) levou longe demais a idéia de

um design de página enxuto, exigindo que o usuário clicasse muitos links para obter

informações. Versões mais recentes (embaixo) mostram importantes notícias ao longo do

lado direito e as principais referências do site no lado esquerdo. O conjunto apresenta um

visual organizado, que facilita ao usuário encontrar o que está procurando.

0 E-MAIL FAZ A DIFERENÇA

Foi durante essa crise em conversas frente a frente que chegamos à maioria de nossas decisões importantes. Mas essas decisões eram sempre informadas, antecipadamente, pelo intercâmbio realizado por

e-mail. A colaboração eletrônica não substitui as reuniões pessoais. É

uma maneira de garantir a realização de alguns trabalhos antecipados, para que as reuniões pessoais sejam mais produtivas. O tempo da reu

nião é tão precioso que é preciso ter certeza de estar lidando com fatos e boas recomendações, baseadas em análises sólidas, não em indícios

circunstanciais. É preciso ter certeza de que a reunião vá produzir

A PRESENÇA DE NOSSA EMPRESA NA WEB ESTAVA MELHOR, MAS •.•

Na metade dos anos 90, não estávamos apenas montando produtos relacionados com a

Internet. Como, outras empresas, também estávamos aprendendo a usar a Web para promover

nossos produtos e serviços. Na noite de 2 de novembro de 1995, passei várias horas percorren

do a home page da Microsoft na World Wide Web e depois disparei um e-mail para treze exe

cutivos seniores cujos grupos tinham uma boa quantidade de conteúdo na rede. O tema era

"Marketing da Microsoft na Internet" e minhas preocupações principais eram: desenho com

plexo das páginas, inconsistências entre as páginas e uso exagerado de grandes e vistosas ilus

trações cujo download retardava o acesso às verdadeiras informações.

"Ainda que a presença de nossa empresa na Internet esteja melhor, continuo achando que

está aquém do que precisamos fazer. Ela não reflete nosso desejo de mostrar às pessoas que

nos preocupamos com a Internet. [ ... ] Nosso site ainda é muito fraco. Temos enormes bit

maps com uma grande mistura de cores. É como se alguém achasse que a qualidade de uma

página de Web se medisse pela sua qualidade artística, em vez de sua utilidade informativa.

Precisamos de alguém com a mentalidade de um editor de primeira página de jornal que

tenta pôr o máximo possível de informações na página, em vez de criar um labirinto de pági

nas em que você entra e é obrigado a ir sempre em frente."

Mandei os executivos seniores olharem o site do Boston Globe."Eies usam imagens peque

nas para que as coisas andem numa velocidade decente. Sempre prendem você com algum

texto extra - não somente um nome de botão- ao contrário do que acontece em nosso

site, fazem você querer avançar até o próximo nível."

Eis aqui algumas de minhas reações específicas a uma seleção de páginas da Microsoft:

"Vejam quantos cliques são necessários para achar o caminho até alguma informação

sobre o Office que a} é uma promoção sobre a qual você deveria pensar, ou b} estimula-o a

querer o produto por causa do que está nele ... O melhor material está na verdade, de modo

confuso, num I ugar chamado 'notícias; 'melhores histórias; o primeiro lugar que acho que tem

realmente algum conteúdo .. . Ponham muito mais em cada página, coisas substanciosas

sobre os produtos. Algumas notícias para valer. Algum entusiasmo sobre as ofertas ...

"Não há nada que prenda você nas páginas de consumidor. Não se sabe que acabamos de

lançar alguns produtos fantásticos. Não se sabe que ganhamos críticas elogiosas de nossos

produtos ... Não consegui nem obter as informações mais detalhadas que queria."

Nesse caso, as más notícias vieram diretamente do patrão. E funcionaram. Um mês depois,

quando realizamos nosso Dia de Estratégia para a Internet, os piores problemas já tinham sido

resolvidos.

decisões práticas, que não se fique simplesmente sentado, especulan

do e filosofando.

Está claro que nossos concorrentes nesse espaço também usam

ferramentas eletrônicas. Na indústria high-tech, o e-mail é considera

do trivial, como o microcomputador. Achamos tão trivial que, no

final de 1996, quando previ em minha coluna de jornal que o e-mail

estaria em uso pela maioria das empresas no final de 1997- previsão

que se tornou realidade -, dois colunistas de informática zombaram

de mim. "Bill Gates prevê o passado", foi basicamente o que disseram.

Nós, da indústria de microcomputadores, usamos e-mails há quinze ou

vinte anos, mas esses críticos não perceberam que, ainda em 1996,

menos da metade das empresas do mundo usava correio eletrônico.

Todavia, ter uma massa crítica de empregados ligados por e-mail não

é suficiente hoje. A não ser que todos os profissionais do conhecimen

to usem o correio eletrônico várias vezes por dia, as empresas não

obterão dele valor suficiente para que valha a pena. Em comparação,

numa empresa em que o e-mail é parte integrante da cultura, as pes

soas mandarão em média de cinco a dez mensagens por dia e recebe

rão de 25 a cinqüenta; usuários muito freqüentes mandarão ou rece

berão bem mais de cem mensagens por dia.

Nós, da indústria do PC, às vezes esquecemos que nossas ferra

mentas são um dos motivos do avanço tão rápido de todo o setor.

Podemos andar todos tão depressa a ponto de ver e reagir a uma emer

gência do cliente, ou ao que o concorrente está fazendo. Mas para a

Microsoft, com o nosso tamanho, ser capaz de fazer manobras do

mesmo modo - e às vezes melhor - que nossos concorrentes meno

res é um testemunho da energia e da capacidade de nossos emprega

dos e nossas equipes. A iniciativa e a responsabilidade pessoais são realçadas num ambiente que favorece a discussão. O e-mail, componente-chave de nosso sistema nervoso digital, faz exatamente isso.

Ajuda a transformar os gerentes, de filtros de informação em "fazedo

res". Não há dúvida de que o correio eletrônico achata a estrutura hie

rárquica de uma organização. Estimula as pessoas a se manifestar. E

estimula os administradores a ouvir. Eis por que, quando os clientes

perguntam qual a primeira coisa que devem fazer para obter mais valor

de seus sistemas de informação e promover a colaboração em suas

empresas, eu sempre respondo: "e-mail".

ATENÇÃO ÀS MÁS NOTÍCIAS

As más notícias podem ser realmente frustrantes. Quando você

recebe a notícia do fracasso de um produto, há a tentação de pensar:

"Ah, não quero saber mais nada sobre isso! Acho que vou para casa

agora. Acho que vou trabalhar em outra coisa". Quando se perde um

cliente, vem a tentação de dizer: "Aquele cliente não é muito compe

tente. Simplesmente tomou a decisão errada". As reuniões em que os

colegas tentam explicar o fracasso de um produto ou a perda de um

cliente são as piores. Mas são preferíveis à ausência de reuniões, ao

silêncio e à inatividade, quando ninguém lhe diz que alguma coisa

negativa está acontecendo. Se um concorrente lançar um produto

superior, ou se você perder um cliente, resista à tentação de não pensar

no assunto. Ignorar as más notícias é uma das fórmulas para o declínio.

Only the Paranoid Survive é o título do livro de Andrew Grove,

presidente da Intel, sobre a necessidade de uma empresa ficar alerta às

mudanças e ao que ele chama de "pontos importantes de inflexão" no

mercado. No livro, Andy fala sobre a importância de os gerentes

médios de uma empresa, "com freqüência, os primeiros a perceber que

aquilo que dava certo antes não está mais funcionando muito bem",

confrontarem os administradores seniores com más notícias. Senão,

diz ele, "a administração de uma empresa às vezes demora a perceber

que o mundo está mudando em cima deles, e o líder é, amiúde, o últi

mo a saber".

Como exemplo de um ponto de inflexão importante, Andy des

creve a lenta resposta da Intel à crise relacionada às primeiras versões

de seu chip Pentium no final de 1994. Certos chips tinham um peque

no defeito de engenharia. A Intel reagiu ao problema considerando-o

como um bug relativamente insignificante que iria afetar apenas um

número muito pequeno de usuários. Porém, os clientes não tiveram a

mesma reação. Usuários altamente técnicos se preocupavam com

"pequenos" erros computacionais. E os consumidores em geral que a

Intel estava então cortejando ficaram alarmados com a mera sugestão

de que algo poderia estar fundamentalmente "errado" com seus

micros. A Intel sofreu um "bombardeio implacável", como descreve

Andy- em boa parte, resultado da manifestação conjunta de clien-

tes pela Internet -, antes de oferecer uma substituição gratuita da peça para quem a quisesse. Poucos clientes aproveitaram a oferta da empresa, mas a ira do público aplacou-se imediatamente.

Ele mesmo engenheiro, Andy confessa que foi um dos últimos a compreender que sua empresa agora tinha de reagir a uma crise dos consumidores como um fabricante de produtos de consumo o faria -

não em um mês, como aconteceu, mas numa questão de dias. "Foi necessária uma artilharia de incessantes críticas para me fazer perceber

que algo mudara, e que precisávamos nos adaptar ao novo ambiente ... A lição é que todos nós precisamos nos expor aos ventos da mudança. Precisamos nos expor aos nossos clientes, tanto os que ficam conosco

como aqueles que podemos perder por nos prendermos ao passado. Precisamos nos expor aos empregados de escalões mais baixos, que, quan

do estimulados, nos dirão muito do que precisamos saber."4 Alguns especialistas dizem que as empresas resistem às mudanças

porque não foram projetadas para a mudança. A hierarquia se impõe no caminho. A cultura empresarial considera a inovação arriscada e suspeita. O "fracasso digno" (a experimentação) é punido. Uma reação similar pode acontecer contra as más notícias. O pessoal de escalão mais baixo talvez hesite em levar as más notícias adiante, e muitos gerentes nem querem ouvi-las. A estrutura e a cultura empresariais podem, sem dúvida, constituir uma verdadeira barricada.

Uma mudança na atitude empresarial, estimulando e estando atento às más notícias, tem de vir do alto. O diretor executivo e outros executivos seniores têm de insistir em receber más notícias, e criar um apetite por más notícias em toda a organização. O arauto da maré baixa deveria ser recompensado, não punido. Os líderes empresariais precisam querer ouvir os alertas do pessoal de vendas, dos desenvolvedores de produtos e dos clientes. Você não pode simplesmente desligar o alarme e voltar a dormir, se quiser que sua empresa sobreviva.

A maioria das excelentes empresas de informática que Tom Peters e Robert Waterman citaram em 1982, em seu belo livro In

search of excelence, 5 enfrentou sérias crises desde a publicação do

(4) Andrew S. Grove, Only che Paranoid Survive (Nova York: Doubleday Dell, 1996), pp.Zl-3.

(5) (Nova York: Wamer Books, 1982).

livro. A IBM viu ambos os seus negocws, de mainframes e mini�

computadores, solapados pelos PCs nos anos 80 e 90. A Digital Equip�

ment Corporation superou a IBM com seus minicomputadores, mas

acabou perdendo terreno depois para os ainda menores PCs, que a Di�

gital (e muitas outras empresas) tinham desconsiderado como brin�

quedos. A Wang também não viu a revolução do PC chegando, e per�

deu o mercado de processadores de textos para companhias que

forneciam software para PC em vez de se preocupar com sistemas de

hardware dedicados.

Essas empresas falavam com seus clientes. Tinham gente compe�

tente, sensível, trabalhando para elas. A equipe de fundo�de�quintal

da IBM tinha lançado o micro IBM em 1981, estabelecendo um padrão

que tornou o PC uma ferramenta para os negócios. Mas a empresa con�

tinuou por duas décadas a enxergar os micros através das lentes de seus

sistemas de computação maiores. Essa visão distorceu e retardou sua

resposta a uma transformação tecnológica fundamental. Depois de

permitir que a Compaq saísse na frente com um sistema de PC de 32

bits, a IBM viu sua fatia do mercado de micros cair de 55% para 15%

em dois anos. Sua participação está agora abaixo dos 10%. A Digital,

apesar da reputação de produtos e serviços de alta qualidade, batalhou

ao longo da era do PC até que a Compaq, uma fabricante de micros, a

comprou em 1998. A Wang foi à falência antes de voltar em forma de

integradora de sistemas.

Os exemplos da indústria da informática são apenas os mais

recentes sobre a relutância em receber más notícias. Em 1920, a Ford

detinha 90% do mercado de carros baratos e respondia por 54% da

produção automotiva total do país. A posição da Ford parecia inven�

cível. Contudo, os avanços técnicos da General Motors e de outras

empresas automobilísticas forçaram Henry Ford a tomar a drástica

medida de fechar sua principal fábrica durante um ano inteiro, a fim

de reaparelhá�la para novos projetos. Hoje, a Ford ainda é líder mun�

dial na produção e qualidade de carros, mas nunca recuperou sua posi�

ção anterior a 192 7 no setor. Alguém dentro da Ford viu as mudanças

chegando na década de 20. Um engenheiro que apresentou um proje�

to novo foi despedido por sua ousadia. A alta cúpula não quis ouvir a

mensagem.

Na aviação comercial, a Douglas Aircraft, com sua série DC, esta, va muito à frente da Boeing logo após a Segunda Guerra Mundial. A Douglas estava tão concentrada em atender todos os pedidos de DC, 7

movidos a hélice que não entrou com rapidez suficiente nos motores a jato. A Boeing construiu o jato 707 por pura especulação, sem um pedido na mão, e nunca mais parou. Hoje, a Douglas faz parte da Boeing.

A relutância em ouvir as más notícias e agir não é um fenômeno exclusivo dos negócios. A história está cheia de exemplos muito mais graves. Escreveram,se muitos livros sobre o motivo pelo qual os Esta, dos Unidos não estavam preparados para o ataque a Pearl Harbor, que jogou o país na Segunda Guerra Mundial. Segundo o historiador Gor, don Prange, os militares americanos não conseguiram superar seu "despreparo psicológico". A comunicação das más notícias da guerra em potencial também foi deficiente. Vários telegramas sucessivos advertiram os almirantes e generais americanos no Pacífico sobre a probabilidade iminente da guerra. Contudo, os telegramas cifrados contribuíram para o envio de ordens confusas às forças no Havaí. Nas últimas 24 horas, oficiais de baixo escalão com pistas torturantes sobre o lugar e o momento do ataque corriam para lá e para cá, carregando pastas de papel ao longo da cadeia de comando. Ninguém conseguiu juntar todas as peças de informação a tempo.6

Não faz nenhum bem ser receptivo a más notícias se não for pos, sívellevá,las ao comando de sua organização para, em seguida, tomar alguma medida urgente. Hoje, a tecnologia digital lhe garante rapidez na entrega das novidades e logo pode pôr sua organização em campo.

AÇÃO COM BASE NAS MÁS NOTÍCIAS

A velocidade com que uma firma pode reagir numa emergência é uma medida de seus reflexos empresariais. As pessoas de uma orga, nização vão se sentir desprezíveis e ameaçadas pelas más notícias, mas

(6) Gordon Prange, At Dawn We Slept (Nova York: McGraw Hill, 1981). Prange men

ciona o "despreparo psicológico" na p. 641. Veja nos capítulos 54 a 59, pp. 439-92, a longa

cadeia de falhas de comunicação e a "descrença fundamental" que ocorreu nos Estados Unidos

no fim de semana de 6 e 7 de dezembro de 1941.

isso não tem importância desde que se sintam assim enquanto grupo. Num ato de liderança, criei um sentimento de crise sobre a Internet em 1994 e 1995. Não deixar as pessoas paralisadas ou infelizes, mas estimulá�las a agir. O líder precisa criar um ambiente em que as pes� soas possam analisar a situação e desenvolver uma boa resposta.

Gosto de boas notícias como todo mundo, mas elas também me deixam cético. Fico imaginando quais seriam as más notícias que não chegam até mim. Quando alguém me manda um e�mail sobre uma conta que ganhamos, sempre penso: "Há uma porção de contas sobre as quais ninguém me mandou e�mail. Será que isso significa que per� demos todas?". Essa reação pode parecer injustificada, mas descobri que há um impulso psicológico nas pessoas para mandar boas notícias quando há novidades ruins em fermentação. É como se quisessem diminuir o choque. Um bom sistema de correio eletrônico assegura que as más notícias viajem depressa, mas seu pessoal deve estar dispas� to a mandá�las. Você precisa estar permanentemente receptivo a elas, e tem de agir com base nelas. Às vezes, penso que minha função mais importante enquanto diretor executivo é ouvir as más notícias. Se você não agir em relação a elas, seu pessoal acabará deixando de trazê� las à sua atenção. E isso é o começo do fim.

Em três anos, todos os produtos que minha empresa faz estarão obsoletos. A única questão é se seremos nós que os tornaremos anti� quados, ou se outro o fará. Nos próximos dez anos, se a Microsoft con� tinuar na liderança, teremos superado pelo menos três grandes crises. Por isso, temos de fazer sempre o melhor. Pergunte a qualquer pessoa que tenha trabalhado na Microsoft, e ela lhe dirá que, se temos algu� ma qualidade cultural, é a de sempre nos considerarmos como fracas� sados. Vejo�nos como possíveis perdedores hoje, como sempre vi todos os dias, nos últimos vinte anos. Se não mantivermos essa perspectiva, algum concorrente vai comer nosso almoço. Insisto para que fiquemos em cima das notícias, assim como persigamos desenvolvimentos de longo prazo no front da pesquisa, e que usemos as "más notícias" para nos impulsionar a incluir características inovadoras em nossos produ� tos. Um dia, alguém vai nos pegar tirando um cochilo. Um dia, um ávido oportunista vai tirar a Microsoft do mercado. Só espero que isso aconteça dentro de cinqüenta anos, não nos próximos dois ou cinco.


• A capacidade de uma empresa de reagir a eventos não planeja�

dos, bons ou ruins, é o principal indicador de sua capacidade de

competir.

• Estrategicamente, uma importante função do diretor executi�

vo é procurar as más notícias e estimular a organização a rea�

gir a elas.

• Os empregados devem ser estimulados a compartilhar tanto as

más notícias quanto as boas.

• Quanto mais plana a hierarquia de uma empresa, maior a pro�

habilidade de que seus empregados comuniquem as más notí�

cias e ajam com base nelas.

• A iniciativa e a responsabilidade pessoais florescem num am�

biente que promove a discussão.

• Recompense o fracasso digno: a experimentação.


• Seus sistemas digitais permitem que você fique sabendo das

más notícias em qualquer lugar da empresa, comunicando�as

rapidamente?

• Seus sistemas digitais lhe permitem reunir os dados necessá�

rios e ter equipes trabalhando em soluções rapidamente?

• Você tem condições de reunir equipes virtuais de departamen�

tos e lugares separados?

11

TRANSFORME AS MÁS NOTÍCIAS EM BOAS

As empresas destacadas de serviços se diferenciam com

base em dimensões de qualidade importantes para seus

clientes - dimensões que explícita ou implicitamente

garantem os resultados.

]ates Heskett, W. Earl Sasser e Christopher W. L.

Hart, Service breakthroughs

Se você aceitar as notícias desagradáveis não como negativas, mas como uma prova da necessidade de mudança, não será derrotado

por elas. Estará aprendendo com elas. Tudo depende de como você encara os fracassos. E creia�me, sabemos muito sobre fracassos na Microsoft. Nos anos 80, nossa planilha eletrônica Multiplan não con� seguiu nenhum avanço contra a Lotus 1�2�3. Passamos a segunda metade da década de 80 trabalhando num projeto de banco de dados chamado Omega, finalmente abandonado em 1990. Baseamos nossa estratégia de longo prazo para sistema operacional na construção con�

junta do os/2 com a IBM, mas esse projeto acabou em 1992, depois de

termos gasto centenas de milhões de dólares e horas incontáveis do tempo dos desenvolvedores. No começo dos anos 90, tivemos de can� celar nosso assistente digital pessoal do tipo Newton porque a tecnolo� gia não era suficientemente boa. Em 1993, tivemos um projeto que achamos que iria revolucionar as máquinas de escritório tais como copiadoras e fax, mas o "Microsoft at Work" nunca funcionou. Na metade da década de 90, nossos shows na Internet em estilo televisivo com o Microsoft Network foram um fiasco.

O peso de todos os nossos fracassos poderia me deixar deprimido

demais para ir trabalhar. Ao contrário, porém, eu me levanto todos os

dias entusiasmado com os desafios e com nossa capacidade de usar as

más notícias de hoje para ajudar a resolver os problemas de amanhã.

O que aprendemos em nossa tentativa de planilha Multiplan aju�

dou�nos a desenvolver o Excel, uma planilha gráfica que, quando che�

gou ao mercado em 1985, era o produto mais avançado da época e

ainda está à frente da concorrência. Muito do que aprendemos com o

projeto de banco de dados Omega serviu vários anos depois, quando

lançamos o Microsoft Access, que se tornou o banco de dados de

desktop mais popular. Aquele sistema operacional moderno, de classe

internacional, construído do nada, que inicialmente seria a versão 3.0

do os/2, tornou�se o Windows NT. Nossas experiências iniciais com

equipamentos pequenos e dispositivos para escritórios ajudaram�nos a

entender as exigências· técnicas de um mercado crescente que servi�

mos agora com nosso sistema operacional Windows CE. E nossos

investimentos em mídia pela Internet ensinaram�nos que nossos

clientes achavam que nosso papel nessa área deveria ser o de fornece�

dores de software de uso prático, como Expedia (viagem), MS Investor

(finanças) e Sidewalk (lazer).

O aprendizado com nossos erros e a melhoria constante de nos�

sos produtos são um motivo importante de nosso sucesso. Ouvir os

clientes é uma parte essencial desse esforço. Você tem de dar ouvidos

constantes ao que os clientes dizem sobre os problemas com seus pro�

dutos e ficar atento ao que eles querem, extrapolando essa informação

para suas exigências futuras.

Em software, os clientes sempre querem mais. Se você melhora a

confiabilidade de um software, eles dizem ótimo, mas e a escalabilida�

de? Se você melhora a escalabilidade, eles querem mais integração. Nossos clientes estão sempre aumentando a aposta.

Ouvir os clientes significa escutar suas queixas quanto às falhas

de nossos produtos atuais. Mas é surpreendentemente difícil fazer com

que as más notícias de nossos clientes cheguem aos nossos grupos de

desenvolvimento de produto. A maioria das empresas tem uma longa

e ineficiente cadeia de gente e papel entre os cli�ntes e as pessoas que

podem resolver seus problemas. Quando os dados finalmente chegam

ao grupo de desenvolvimento de produto, com freqüência não é fácil

para eles digerir sua importância e dar-lhes prioridade adequada. To

dos os atrasos reunidos significam que os aperfeiçoamentos não ocor

rem tão rapidamente quanto deveriam.

Recomendo o seguinte método para integrar as queixas e os dese

jos dos consumidores no desenvolvimento de um produto ou serviço:

• Concentre o foco em seus clientes mais insatisfeitos.

• Use a tecnologia para coletar informações úteis sobre as expe

riências infelizes dos clientes com seu produto e para descobrir

o que querem que você ponha no produto.

• Use a tecnologia para transmitir rapidamente as notícias às

pessoas certas.

Se fizer essas três coisas, você transformará a desgastante expe

riência da má notícia em um estimulante processo de melhoria de seu

produto ou serviço. Os clientes insatisfeitos são sempre uma preocu

pação. São também a sua melhor oportunidade. A adoção de uma pos

tura de aprendizado, em vez de defensiva e negativa, pode fazer das

queixas dos consumidores sua melhor fonte de melhorias significati

vas de qualidade. A adoção da tecnologia certa lhe dará o poder de

captar as reclamações e convertê-las com rapidez em produtos e servi

ços melhores.

GARANTIA AOS CLIENTES PARA VALER

Hotéis e empresas aéreas geralmente oferecem uma "garantia de

satisfação". Se você não estiver contente com o serviço da firma, rece

be um desconto ou um upgrade, válido para a próxima vez. A garan

tia de satisfação é, na verdade, uma ferramenta de vendas destinada a

fazer com que você volte.

Uma abordagem radicalmente diferente vem dos hotéis Promus,

com base em Memphis, Tennessee. A Promus, que gerou 5 bilhões de

dólares em receitas em 1997, possui uma família de hotéis. Os mais

conhecidos são os Hamptons Inns, Embassy Suites e Doubletree Inns.

Foi a primeira cadeia de hotéis a garantir que não cobrará por sua hos-

pedagem atual se você tiver qualquer queixa de sua estada. E qualquer

funcionário da Promus pode fazer valer essa garantia - uma recepcio� nista, uma camareira, um engenheiro de manutenção-, qualquer um.

Por motivos óbvios, os clientes adoram a garantia da Promus. Debbi Fields, presidente e diretora executiva da Mrs. Fields, uma cadeia de lojas de biscoitos e produtos de forno, ficou num Hampton lnn certa vez e mencionou na saída que não havia sabonetes nem toalhas em seu apartamento quando chegara. A recepcionista rasgou sua conta e lhe disse que a hospedagem era gratuita. Ela ficou tão impres� sionada que fez do Hampton lnn o hotel de sua firma e, por fim, aca� bou no conselho de direção da Hampton/Promus.

Uma garantia desse tipo não é apenas uma fórmula para o cliente sentir-se bem, embora isso faça muito sentido. Do ponto de vista do negócio, o maior motivo para oferecer tal garantia é criar um ambiente em que as reclamações impulsionem a melhoria dos serviços. O fun� damento está exposto no livro Service Breakthroughs: Changing the Rules

of the Game: uma garantia estimula "toda a organização a concentrar o foco no que o cliente define como bom serviço, não nos pressupostos dos executivos sobre o que seja um bom serviço". Dados confiáveis sobre o sistema de fornecimento de serviços de uma empresa ajudam a identificar as falhas e a garantia "injeta invariavelmente um senso de urgência em todas essas atividades. O resultado final, evidentemente, é fidelidade inabalável do cliente".1

Uma garantia sem questionamento de uma empresa de serviços como a Promus faz com que as reclamações signifiquem alguma coisa. Os clientes gostam da garantia imediata - mesmo que sejam um pouco céticos em relação à dificuldade que terão para que você a cumpra -, e quando você cumpre o prometido, ganha um cliente realmente gratificado.

Outro aspecto igualmente importante é que a garantia cria um incentivo financeiro para resolver logo o problema. Uma vez que custa ao hotel dinheiro imediato, o problema não é negligenciado, arquivado ou esquecido. A relação entre as reclamações e o pagamento imediato é a política mais cristalina no que se refere à qualidade do

(1) )ames L. Heskett, W. Earl Sasser e Christopher W. L. Hart, Service Breakthroughs: Changing the Rules of the Game (Nova York, Free Press, !990), pp. 94-5.

serviço. Uma vez que cada empregado tem poder para fazer valer a

garantia, todos estão ligados na qualidade. Os empregados do hotel,

que fazem ou desfazem a qualidade e podem administrar a garantia,

têm mais orgulho de seus empregos e valorizam o hotel. A pressão dos

colegas entra em jogo nos diferentes grupos para que todos cumpram

sua parte. E se você pretende atribuir a todos os funcionários do hotel

o poder de conceder uma estada gratuita ao hóspede - muito poder

para o pessoal de serviço-, então é melhor que os treine muito bem

para que façam um bom trabalho. Quando a Promus propôs pela primeira vez essa política, alguns

franqueados disseram: "Vocês estão malucos. Os caloteiros vão se

aproveitar. Eles vão acabar conosco". Então a Promus inaugurou a

política em seus próprios hotéis e em alguns franqueados. Aconteceu

que os reembolsos foram muito menores do que se previra, atingindo

em média 0,3% das receitas. A Promus descobriu também que a

"intenção de voltar" era 50% maior entre os clientes que invocavam

a garantia do que entre os outros.

Os franqueados aderiram rapidamente ao programa.

A TECNOLOGIA SUSTENTA AS GARANTIAS

Como você pode pôr dinheiro num negócio desses e não falir?

Com tecnologia. A Promus utiliza a tecnologia da informação para

rastrear as experiências dos clientes insatisfeitos e convertê-las em

melhorias contínuas dos serviços - e para prevenir o uso exagerado

de sua garantia.

As reclamações são rastreadas centralmente no banco de dados

empresarial da cadeia; assim, a administração da Promus pode ver de

onde estão vindo. Identificam-se rapidamente os hotéis que recebem

a mesma queixa repetidamente (digamos, recepcionistas mal-educa

dos ou quartos sujos) e trabalha-se com os gerentes para resolver o

ponto fraco. A mesma tecnologia dá à Promus uma maneira de ras

trear quaisquer clientes que possam se sentir tentados a se aproveitar

da generosidade da empresa. Ela pode identificar rapidamente quem

vai de hotel em hotel reclamando do serviço e obtendo estada gratui-

ta. Quando isso acontece, manda uma carta educada ao cliente, lamentando o fato de que a cadeia de hotéis não possa estar à altura de seus padrões de qualidade e convidando-o a se hospedar nos hotéis de um concorrente.

O banco de dados central de clientes também permite que a Promus rastreie o trajeto dos clie_ntes favoritos da cadeia, os hóspedes habituais. Se você é uma pessoa de negócios que se hospeda constantemente em quatro ou cinco hotéis da Promus e de repente pára de fazê-lo, receberá uma promoção especial para atraí-lo de volta.

0 SISTEMA DE RESERVAS FICA MAIS ESPERTO A CADA TRANSAÇÃO

Os franqueados da Promus têm agora acesso a dados da receita da empresa que os aju

dam a determinar o preço de seus apartamentos e o modo de oferecê-los. Usando dados de

reservas de toda a cadeia e uma medida de hotel chamada "receita por quarto disponível"

(RevPAR), o Sistema 21 da Promus prevê qual o melhor preço que os franqueados podem obter

por qualquer apartamento, em qualquer noite.

Monitorando a disponibilidade corrente e o número de dias que sobram antes da data da

reserva, o Sistema 21 compara esses dados com o histórico de uso. Se as reservas estão lentas,

o sistema põe à disposição mais quartos a preço menor; se as reservas estão em alta, segura

mais quartos ao preço padrão. O software pode comparar o custo de oportunidade entre uma

reserva para duas noites hoje com a probabilidade de uma reserva de quatro dias a começar

de amanhã. Pode alertar o recepcionista de que as reservas serão poucas nesta noite e reco

mendar que um hóspede habitual seja promovido para um apartamento melhor. O sistema

assessora a recepção quanto a todos os tipos de decisões nas reservas.

Em um negócio em que os funcionários do balcão enfrentam amiúde "caçadores de preço"

que insistem que podem obter um preço melhor do outro lado da rua, o Sistema 211ibera fun

cionários e clientes da necessidade de regatear sobre preços de apartamentos. O pessoal da

Promus pode chegar ao preço mais baixo possível sem sacrificar a lucratividade. Os clientes

recebem a garantia de que estão obtendo o melhor preço para aquele dia e situação.

Cada reserva e cada transação vão para o banco de dados central, fazendo com que a Pro

mus e os franqueados aumentem seu conhecimento agregado e tomem decisões mais inteli

gentes."Eie dá a nossos franqueados uma base mais instruída a partir da qual é possível tomar

decisões momento a momento sobre reservas, em vez de simplesmente chutar ou adivinhar';

diz Tim Harvey, diretor de informação da Promus. "Queremos que cada franqueado receba os

benefícios do aprendizado de toda a empresa."

O banco de dados dos clientes, com cerca de 30 milhões de regis

tros, atualizado todas as noites, ajuda a Promus a personalizar a esta

da. Todos- o hotel, o agente de viagens e a central de reservas

podem ver as preferências individuais do cliente. Quando você chega

a um hotel Promus, o recepcionista sabe que você prefere um aparta

mento de não-fumante, uma cama normal, em vez de king size, ou que

sua alergia requer travesseiros especiais.

A Promus projetou e está implementando uma infra-estrutura de

ponta a ponta para o fluxo de informação. Essa infra-estrutura possi

bilita que a cadeia de hotéis utilize suas informações não apenas para

fazer reservas ou dar suporte às garantias, mas também para ampliar seu uso para os sistemas operacional e de gerenciamento de receita

que permitem aos empregados e gerentes tomar decisões melhores e

aperfeiçoar as operações dos hotéis. Graças ao modo abrangente com

que auxilia os franqueados em suas operações do dia-a-dia, a Promus

chama o sistema de gerenciamento de "um gerente de hotel numa

caixa". Os custos de treinamento para recepcionistas - um posto

com 100% de rotatividade anual- caíram de 11 mil para 3 mil dóla

res por empregado. Em vez de gastar duas semanas em treinamento

formal dentro da sala de aula em Memphis, os novos recepcionistas

passam apenas duas ou três horas em treinamento nos próprios hotéis,

aproximando a Promus de seu objetivo de "Desempenho no Primei

ro Dia".

Os funcionários de cada hotel têm uma única maneira de reali

zar todas as suas muitas tarefas, do cronograma da sala de conferências à contabilidade e ao registro de entrada; o processo de fechamento de

conta foi reduzido de vinte telas para três. Os gerentes de cada hotel

têm agora acesso a informações operacionais e sobre a receita que os

ajudam a rastrear dados que costumavam estar disponíveis apenas aos

executivos da empresa em Memphis. Um franqueado que possui dez

Embassy Suites, por exemplo, pode entrar num PC todas as manhãs e

ver como cada um de seus hotéis se saiu na noite anterior, qual a posi

ção deles em relação ao planejamento e quais não cumpriram as

metas. Se os números de um hotel não parecem muito bons, o franqueado pode mandar um e-mail aos seus gerentes para envolver todos

na criação de planos com o objetivo de melhorar a ocupação e a recei-

ta. O pessoal operacional da Promus pode ver as mesmas informações

e colaborar no esforço, oferecendo auxílio aos hotéis que estão fican

do para trás. À medida que as necessidades do negócio mudarem, a arquitetu

ra de PCs permitirá o desenvolvimento de novos aplicativos a um custo modesto, para integrar ainda mais as informações e as atividades

nos escritórios e nas franquias da Promus.

CAPTE AS MÁS NOTÍCIAS E CONVERTA-AS EM BOAS

A maioria das firmas de varejo tem uma posição diferente em

relação às garantias das firmas de serviços com seus "estoques perecíveis" de apenas tantos quartos ou assentos para uma determinada data. A Microsoft oferece aos seus clientes a garantia habitual de trinta dias ou seu dinheiro de volta. Porém, tal como a Promus, reconhecemos a importância de usar a tecnologia para captar e transformar o mais rápido possível o feedback dos clientes em melhorias.

Começamos a coletar dados sobre os problemas dos clientes para

os engenheiros de suporte em 1985, e demos os primeiros passos para criar uma espiral de feedback regular em 1991. Primeiro, usamos um

sistema telefônico e depois desenvolvemos diferentes ferramentas

para colher dados de fontes como e-mails, news groups da Internet e a Web. Depois começamos a consolidar os dados. Estamos agora em

nossa terceira geração de ferramentas de feedback de clientes. A equipe especificamente encarregada de usar essas ferramentas para converter más notícias em boas é a de aperfeiçoamento de produtos (PI), nos serviços técnicos da Microsoft.

O setor de aperfeiçoamento de produtos é a voz do cliente. Esse grupo passa o dia peneirando muita má notícia e também algumas boas. Seu foco está exclusivamente no que nossos clientes estão dizen

do e que talvez não queiramos ouvir - mas devemos. Eles analisam o

feedback dos clientes e interferem em favor deles para corrigir e mudar as características dos produtos, a fim de melhorar a experiência

dos clientes com nosso software. Embora constituam um grupo de

suporte ao cliente, não estão no negócio de suporte aos clientes. Estão no de aperfeiçoamento de produtos.

A equipe de aperfeiçoamento de produtos tem uma ferramenta

para gerenciamento e análise de incidentes que dá sentido a 7 milhões

ou 8 milhões de dados crus de clientes por ano. Seis milhões vêm de

incidentes de suporte, a maioria por telefone, mas também pela Web.

Um milhão chega pelo Premier, nosso dispositivo mais sofisticado de

suporte para empresas. O resto dos dados vem de uma variedade de ou�

tras fontes. Os engenheiros de suporte registram os problemas notifica�

dos por telefone no banco de dados no mesmo momento. Os proble�

mas transmitidos online vão direto para o banco de dados. Os e�mails,

já eletrônicos, são facilmente convertidos em formato estruturado para

entrar.

Desse banco, os dados são extraídos em amostras aleatórias esta� tisticamente válidas para cada produto e examinados para determinar

sua acuidade e classificação. Uma vez que cada problema é avaliado

quanto à freqüência e ao trabalho envolvido em solucioná�lo a cada

vez que emerge, as questões mais difíceis sempre vêm à tona- seja

por tópico e produto, como a quantidade de problemas de rede expe�

rimentados pelos usuários do Windows; ou por tópico e grupos de pro�

dutos, tais como se o gerenciamento de arquivos é uma preocupação

em todo o Microsoft Office.

Nem todo feedback dos clientes é negativo. Recebemos também

muitos "desejos" de clientes. Em relação a alguns deles, não podemos

fazer nada, como o do sujeito que queria um encontro com a atriz San�

dra Bullock. Alguns até poderíamos satisfazer, mas decidimos pela

negativa, como o das pessoas que pedem para visitar minha casa. E

depois há aqueles que nos deixam amarrados, como o sujeito que gos�

taria de fazer com que o Microsoft Flight Simulator o levasse pelo

computador à ilha de Fij i. Descobrimos finalmente que os números

que ele estava pondo no programa vinham de um mapa que havia na

sua cortina de banheiro e que não tinham nenhuma relação com as

coordenadas terrestres.

Damos muito mais atenção aos desejos de clientes relativos a

novas características dos produtos, que chegam de consumidores e de

nossos representantes de vendas e gerentes de contas, pela Web, por

e�mail, por fax e correio, ao ritmo de 10 mil por mês.

Analisando os dados agregados, a equipe de PI estabelece listas de

problemas prioritários e recomenda a cada equipe de desenvolvimen�

to várias soluções, inclusive funções novas para os produtos. Esse feedback estruturado chega às nossas equipes de desenvolvimento suficientemente cedo para que correções apropriadas ou novas funções sejam incluídas no próximo lançamento. Por exemplo, soltamos o Internet Explorer 4.0 em setembro de 1997. Dois meses depois, lançamos uma pequena atualização principalmente para incluir caracterís

ticas que tornavam seu uso mais fácil para pessoas com deficiências

físicas. Mas aquela atualização trazia também, entre outras correções, as soluções para seis dos dez problemas principais que tínhamos identificado a partir das reclamações dos consumidores naquele breve

intervalo entre os dois lançamentos. Agimos tão rapidamente porque todas as manhãs a equipe de PI

fazia um relatório para analisar os problemas mais graves e de solução

mais demorada e apresentava seus resultados à equipe do Internet Explorer, que designava desenvolvedores para resolvê-los. Em conseqüência das correções, nosso volume de chamadas de suporte caiu em 20% depois da distribuição do upgrade.

Em larga escala e a longo prazo, esse tipo de monitoramento e

resposta existe para todos os nossos principais produtos. O processo é

constante e repetitivo.

Usamos também nossa intranet corporativa para disseminar informações a todas as partes interessadas, integrando páginas da Web com e-mail. Qualquer funcionário pode ir ao nosso site na Web a fim

de ver a situação atual de queixas e pedidos dos clientes quanto aos nossos produtos. Quando um produto é lançado, o PI divulga relatórios sobre a reação imediata dos consumidores. Relatórios mais detalhados são divulgados mensalmente, organizados por grupos principais

de produtos. Esses relatórios, mensais, abrangem os sintomas de um problema, uma solução de curto prazo, recomendações para uma solu

ção de longo prazo e qualquer resposta do grupo de produto. Os assinantes da Microsoft recebem um e-mail com links para os novos rela

tórios à medida que são feitos. Outros funcionários verão os relatórios

mais atuais quando navegarem pelo site da intranet. Os visitantes mais freqüentes são os gerentes de programas, desenvolvedores e tes

tadores de produtos variados. Escritores de artigos online visitam

habitualmente o site a fim de desenvolver temas voltados às questões

mais importantes para os clientes, e a equipe de tecnologia de supor-

te utiliza o site para avaliar as ferramentas de que os clientes podem

precisar. A situação das questões dos clientes é incluída na revisão tri

mestral dos principais produtos que vão para os diretores.

"AJuDA'' EM MENSAGENS DE ERRO

Poderíamos eliminar muitos pedidos de ajuda dos clientes à Microsoft resolvendo coisas

simples como mensagens de erro. É bem chocante o modo como são confusas ou enigmáticas.

Eis uma de minhas prediletas, que talvez um usuário em mil consiga entender: "O cliente DHCP

não pôde obter um endereço IP. Se quiser ver mensagens DHCP no futuro, escolha 'sim'; senão,

escolha 'não' ':

Adoro esse "senão, escolha não� A mensagem supõe que todo mundo sabe o que signifi

ca DHCP- um método para alocar endereços de computador numa rede -,mas que nin

guém entende a diferença entre sim e não. Eu não sabia o que essa mensagem significava na

primeira vez que a vi e, como a maioria dos usuários, escolhi "não"- jamais gostaria de vê

la novamente. Mostrei essa mensagem de erro numa apresentação recente com slides, quan

do falava que precisávamos procurar a simplicidade em nossos produtos de software, e algu

mas pessoas acharam que eu estava com um problema técnico no meio da palestra! Nós

reparamos essa mensagem em nossa última versão do Windows.

Você já viu alguma vez a mensagem de erro que diz que o sistema não pode associar um

arquivo com o aplicativo certo? Essa é realmente frustrante. Se o sistema não sabe que arqui

vos vão com quais programas, como você irá sabê-lo? E em quantas mensagens de erro dife

rentes você tropeçou quando tentou sem sucesso conectar-se a uma página da Web? Com base

nessas mensagens, alguém poderia descobrir qual o verdadeiro motivo da falha?

O problema não está apenas no fato de as mensagens serem confusas. É que o sistema

como um todo não é esperto o suficiente para ajudar o usuário diante do problema. Em vez de

simplesmente alertar o usuário de algum erro inescrutável, o software precisa resolver o pro

blema automaticamente ou induzir o usuário a dar os passos necessários para solucioná-lo.

Agora temos wizards [assistentes], por exemplo, que ajudam os usuários a resolver problemas

de impressão ou indicam atalhos para certos procedimentos, e planejamos oferecer mais assis

tentes no futuro.

AJUDANDO OS USUÁRIOS A ATRAVESSAR OS

PROBLEMAS COM SEGURANÇA

Em anos recentes, a Microsoft e outras empresas de software vêm

passando de uma base de clientes tecnicamente sofisticados para con-

sumidores que se preocupam menos com a magia técnica e mais com

a facilidade básica de uso. À medida que o software se torna cada vez

mais disseminado nas empresas, mais e mais empregados não necessa

riamente entendidos em questões técnicas usam computadores. E mui

tas empresas que jamais considerariam estar no negócio de software

ficam cada vez mais envolvidas em virtude da manutenção de páginas

na Web e da comunicação eletrônica com os clientes. Para os consu

midores menos sofisticados, não é suficiente que estejamos meramen

te prontos para ajudar a resolver problemas ou fornecer ferramentas

inteligentes para solucionar problemas. Eles querem, antes de mais

nada, que tornemos as coisas simples. Um dos objetivos atuais das

empresas de muitos setores é usar a espiral de feedback dos clientes

para embutir mais inteligência em todos os aspectos de seus produtos,

a fim de que haja cada vez menos ocasião para "más notícias".

À medida que entram no comércio eletrônico, muitas empresas

terão de começar a usar ferramentas eletrônicas para fornecer o tipo

de suporte ao cliente que buscamos na Microsoft. Todas precisarão

reconhecer que os consumidores, ao menos no futuro próximo, vão

hesitar quando pensarem em comprar qualquer produto ou serviço

eletrônico. Será difícil a instalação? Vai funcionar do jeito que espe

ro? Se tiver problemas, como obterei ajuda? E os usuários associam

uma experiência a outra. Se tiverem problemas para instalar seu ser

viço básico online, vão relutar em instalar um banco online. Se tive

rem problemas para realizar comércio eletrônico em um site, vão

supor que os problemas são produto da tecnologia do comércio eletrô

nico em geral, não de um site ruim da Web.

A CRIAÇÃO DE UMA ESPIRAL DE FEEDBACK DOS CLIENTES

O uso de uma garantia para concentrar o foco da atenção da

empresa nos clientes e da tecnologia da informação para assegurar

uma resposta rápida aos problemas dos clientes é uma estratégia que

funciona para a Promus Hotels e irá funcionar igualmente para qual

quer outra empresa de serviços. O uso da tecnologia da informação

para encaminhar instantaneamente as reclamações dos clientes aos

grupos de desenvolvimento de produtos, como fizemos na Microsoft,

é uma estratégia que funcionará para qualquer fabricante de produtos.

Venda você seguros ou imóveis, ou faça caminhões ou cereais mati,

nais, o princípio da utilização de sistemas digitais para prender os

clientes ao seu negócio principal é essencial se quiser prosperar na

economia de hoje.

Você pode coletar informações dos clientes mesmo que não

tenha um sistema digital, mas não pode analisá,las rapidamente. E

não pode tornar a informação não,digital parte integrante do preces,

so de desenvolvimento de um serviço ou produto. Os sistemas não,

digitais não lhe darão a possibilidade de encaminhar as informações

diretamente aos desenvolvedores de produtos. Os sistemas digitais dão

às empresas a capacidade de fazer todas essas coisas e de transformar,

se em organismos adaptativos de aprendizado. O serviço ao cliente

passa de atividade suplementar a parte integrante do desenvolvimen,

to do produto.

O processo tem de começar com uma decisão da empresa de pôr

o cliente no centro da solução. Uma vez feito isso, a informação digi,

tal lhe permite criar uma espiral consistente que liga as necessidades

dos clientes às reações de sua empresa. A Promus pode fazer seu pes,

soal se concentrar nos problemas que mais preocupam os hóspedes. E

na Microsoft, podemos pôr nossos engenheiros de software a trabalhar

nos problemas que estão dando mais dores de cabeça aos clientes, em

vez de naquelas questões que os engenheiros acham tecnicamente

"interessantes".

SEMPRE RETORNE AO CLIENTE

Se você aceita o feedback eletrônico dos clientes, precisa estar

preparado para responder com rapidez. Quando manda uma carta

para uma empresa, o consumidor não espera uma resposta antes de

uma semana. Mas, quando manda uma pergunta por e,mail, sabe que

a mensagem chega em questão de minutos, se não segundos. O proto,

colo das empresas é responder a e,mails dentro de poucas horas, ou

SOBRE AQUELES LONGOS TELEFONEMAS

As espirais de feedback eletrônico mudarão a natureza dos padrões de suporte aos clientes existentes. Na Microsoft, à medida que lançamos nossos sistemas de suporte online, descobrimos que nosso site na Web está resolvendo a maioria das questões fáceis dos clientes. O

suporte por telefone cuida agora das chamadas mais difíceis. Estamos recebendo cada vez

menos telefonemas por unidade de produto vendido, mas cada chamada está levando mais tempo.

De início, você pode ficar desanimado com essa tendência, porque telefonemas longos significam normalmente que seus problemas de suporte devem estar piorando. Mas, nessa situação, chamadas mais longas são um bom sinal. Seu site na Internet está cuidando das questões

de clientes novos e intermediários, e os problemas mais difíceis vão para sua equipe de suporte, que tem o treinamento e a experiência necessários para resolvê-los. A Dell Computer experimentou o mesmo fenômeno à medida que oferecia mais suporte online. Acredito que a tendência a um menor número de telefonemas, porém mais longos, aparecerá em muitas empresas que oferecem suporte online, independentemente do produto. Em conseqüência, você pode precisar de pessoal de suporte mais experiente ao telefone do que no passado, mas eles estarão ajudando os clientes de forma mais profunda.

até a manhã seguinte. O prazo de alguns dias é "lento". Se demorar

semanas para responder, os consumidores irão procurar um fornece,

dor mais ágil. Como o e,mail é bem mais fácil de mandar do que uma

carta pelo correio, você provavelmente receberá muito mais respostas

também. Assim, quando pedir um feedback eletrônico, assegure,se de

que tem a equipe e o sistema interno a postos para cuidar das respos,

tas prontamente.

Escute seus clientes e faça das más notícias que eles trazem uma

oportunidade para transformar suas falhas nas melhorias concretas

que eles querem. As empresas que investem cedo em sistemas nervo,

sos digitais para captar, analisar e capitalizar o input dos clientes irão

se diferenciar das concorrentes. Você deve examinar as reclamações

dos clientes com a mesma freqüência com que verifica as finanças da

empresa. E seus sistemas digitais devem ajudá,lo a converter as más

notícias em produtos e serviços melhores.


• Acolha as más notícias para saber onde mais precisa de melhorias. • Seus clientes mais insatisfeitos são sua melhor fonte de apren�

dizado. • Implemente políticas e estruturas empresariais que amarrem as

queixas diretamente a uma solução rápida.


• Você pode captar e analisar o feedback de seus clientes eletro� nicamente para descobrir como eles querem que melhore seu produto ou serviço?

• Seus sistemas digitais lhe permitem encaminhar rapidamente o feedback dos clientes para os funcionários que podem solu� cionar o problema?

• Você pode responder prontamente ao feedback eletrônico dos clientes?

• Você pode orientar as perguntas simples de seus clientes para seu site na Web e reservar seu suporte por telefone para questões difíceis?

12

CONHEÇA SEUS NÚMEROS

Para atingir o nirvana, você precisa ter informações perfeitas sobre cada pedido de cliente (novo e antigo) e cada ativo de seu negócio (tanto ativos fixos como componentes variados de estoque). E adivinhe. A única maneira de

garantir, manter e colher essas informações é por meio do

uso agressivo da tecnologia da informação.

J. William Gurley, "Abovc the Crowd"

Se você levar seu carro a um posto Jiffy Lube para trocar o óleo e

pedir lOW-40, um bom óleo para dirigir em tempo quente, o téc

nico de serviços irá, antes de mais nada, certificar-se em seu terminal

de computador de que o fabricante recomenda lOW-40 e não outro

tipo de óleo para aquela marca e modelo. Na verdade, o técnico pode lhe dizer todas as recomendações do

fabricante sobre os intervalos entre serviços e sobre as peças do veículo de que o ]iffy Lube pode cuidar: óleo, filtros, faróis, limpadores de pára-brisa, fluido de transmissão, graxa - até o número de peças que levam graxa. Tudo a partir de um sistema de ponto-de-venda situado

no posto de serviços.

Os carros entram e saem rapidamente. Um posto ]iffy Lube típico atende 45 carros por dia e tem condições de fazer isso com mais

rapidez e eficiência graças ao novo sistema. Os técnicos não precisam

mais procurar coisas em manuais impressos, e o sistema ajuda os

gerentes a calcular o número de empregados necessários para cuidar

do movimento padrão por hora e por dia da semana. Isso reduz as

horas extras e, o que é mais importante, as filas. Nesse negócio, quan,

do vêem uma fila, os clientes vão embora. O velho sistema em papel

era um gargalo de produtividade.

Três meses depois de sua visita, você recebe um lembrete para a

próxima troca de óleo, um dos 300 mil lembretes que a J iffy Lube

manda por semana. Ter um histórico dos serviços prestados ao clien,

te que permita esse contato oportuno é um pré,requisito para fazer

negócio em muitos setores da indústria de serviços hoje em dia. O sis,

tema da J iffy Lube monitora o número de quilômetros rodados entre

as visitas e, depois de um par de atendimentos, aprende os hábitos de

direção do cliente. Saber a freqüência e a natureza de cada interação

com o cliente significa que uma empresa pode aproveitar as oportuni,

dades para vender outros produtos.

A J iffy Lube era a líder mundial entre os centros de lubrificação

rápida - mas não dava lucro - quando a Pennzoil Company a com,

prou, em 1991. Em 1997, a empresa rendeu 25 milhões de dólares, o

maior ganho de sua história, e um aumento de 14% em relação a 1996,

sobre um faturamento bruto de 765 milhões de dólares. A }iffy Lube

atendeu 21 milhões de carros, um aumento de 1 ,2 milhão sobre 1996.

Na condução desse negócio está um fluxo diário de informações

de cada posto para a sede e vice,versa. As informações sobre serviços

aos consumidores de cada um dos seiscentos postos de propriedade da

empresa e dos mil franqueados são transmitidas para a sede da J iffy

Lube em Houston todas as noites. A fusão com a Quaker State's Q

Lube fará com que o total de postos aumente para mais de 2100. Os

dados entram em servidores múltiplos, inclusive no banco de dados

dos clientes de 120 gigabytes, que passou recentemente de um main,

frame para um servidor PC. A sede faz uma análise imediata de várias

medidas operacionais - número de carros atendidos, custos, receitas,

lucros reais versus projetados- e das tendências de vendas. A partir

das cinco da manhã, dados atualizados sobre desempenho estão dispo,

níveis para todos os gerentes de postos do país, que podem entrar no

banco de dados para obter esses números. Os gerentes usam essas

informações diariamente para ver a situação atual da receita, o preço

médio dos atendimentos, o tempo exigido para fazer cada tarefa e o

throughput [rendimento] total do dia.

A administração da empresa pode ver comparações dos históri

cos de dados de todos os postos Jiffy Lube. Franqueados de vários pos

tos podem ver a atividade consolidada de todos eles. Os gerentes

regionais, que supervisionam dez postos cada um, usam os dados ope

racionais para ajudar os gerentes de postos a incrementar seus negó

cios e a ser mais lucrativos e eficientes. O sistema é bastante flexível.

Se um gerente regional cria um relatório especial - digamos, para

detectar fraudes ou anormalidades -, ele pode ser enviado eletroni

camente a diferentes postos para análise local.

Em geral, o gerente da Jiffy Lube não é um especialista em pesqui

sa de mercado, e assim a sede faz a análise de marketing e das tendên

cias. As informações que utilizam incluem estatísticas, mapas e perfis

dos clientes. Os dados mostram as vendas por diferentes bairros, inclu

sive naqueles em que o posto Jiffy Lube não é tão eficaz quanto pode

ria ser; ou as regiões estatisticamente maduras para uma promoção.

Se os clientes estão trocando o posto ] iffy Lube do bairro por

outro mais distante, o sistema dá à empresa a oportunidade de inves

tigar o motivo, que pode ser conseqüência do fluxo natural do tráfe

go, ou um sinal de problemas específicos daquele posto.

A ] iffy Lube está começando a utilizar seu sistema de informação

para ajudar nas promoções. Um gerente que olha a previsão do tempo

numa terça-feira à tarde e decide fazer uma promoção de limpador de

pára-brisas em um determinado mercado, pode ter o sistema atualiza

do com os detalhes promocionais e os preços para os postos locais na

manhã de quarta-feira, bem cedo. No futuro, as informações de fol

low-up o ajudarão a determinar se a promoção foi lucrativa o suficien

te para fazê-la em outro lugar, ou se um especial de serviços de trans

missão teve mais sucesso.

Um software de ampla análise e mapeamento demográficos tam

bém ajuda a Jiffy Lube a descobrir e desenvolver possíveis locais para

postos. O programa levanta a planta dos postos existentes da Jiffy

Lube, dos postos concorrentes e de novos locais em potencial, confor

me a demografia dos lugares que já tiveram êxito. A empresa pode

sobrepor um mapa com dados do mercado para ver onde uma quanti

dade apreciável de possíveis clientes não tem um posto de serviços

J iffy Lube por perto. Esse tipo de análise fortalece a relação da empre-

sa com seus franqueados, pois lhes oferece dados sobre custos de terre

nos, proximidade de outros postos e outras variáveis que eles normal

mente não teriam.

Atualmente, as informações sobre cada cliente estão armazena

das em um banco de dados em cada posto Jiffy Lube. Dependendo do

tamanho, cada posto de serviços tem um banco de dados de 8 mil a 50

mil clientes. A empresa pretende consolidar seus 18 milhões de regis

tros sobre veículos e 85 milhões sobre serviços num banco de dados

nacional conectado em cada posto. Os clientes em breve poderão

entrar em qualquer centro de serviços Jiffy Lube dos Estados Unidos,

e o posto saberá todo o histórico de serviços daquele veículo. A qual

quer serviço feito, os dados serão atualizados num único lugar e fica

rão disponíveis para os postos de todo o país.

A capacidade de realizar esse tipo de serviço ao cliente mudou o

modo de fazer negócios da J iffy Lube. A empresa não fica sentada,

esperando que os clientes cheguem, mas aprende tudo o que é possí

vel sobre os clientes e os mercados, e se adapta. A J iffy Lube descobre

que tipo de promoção tem melhor resposta dos clientes e depois amar

ra as promoções às informações demográficas sobre os clientes. O

resultado são promoções mais orientadas. Ela pode mandar um deter

minado tipo de promoção para clientes com uma certa renda que

moram num raio de quatro quilômetros de um determinado posto, por

exemplo.

A empresa também compila dados sobre as preferências de clien

tes individuais e assim pode mandar lembretes de serviços e outras

promoções via e-mail para aqueles que preferem usar meios eletrôni

cos em vez de papel. O envio de lembretes por e-mail permite que a

Jiffy Lube personalize as promoções e corte custos, ao mesmo tempo

em que melhora a conveniência com os clientes.

A empresa está pensando também em ter um site na Web onde

o cliente, seja um indivíduo ou um gerente de frota, poderá obter um

histórico dos serviços feitos no veículo e as recomendações do fabri

cante. O site na Web oferecerá detalhes sobre as promoções correntes

e estimulará uma visita ao posto Jiffy Lube mais próximo. A firma tem

a infra-estrutura montada para fazer tudo isso porque baseou seu fluxo

de informações em tomo de dados dos clientes.

CONHEÇA SEUS NÚMEROS PARA MOLDAR SEU NEGÓCIO

"Conhecer seus números" é um preceito fundamental dos negá� cios. Você precisa reunir os dados de seu negócio a cada passo e em cada interação com seus clientes e parceiros. Depois, precisa entender o que os dados significam. Não estou dizendo que você deva ser con� duzido puramente por preocupações de caixa. O que digo é que deve entender objetivamente todos os aspectos de sua empresa. Se está pensando em trocar lucros de curto prazo por ganhos de longo prazo, por exemplo, precisa saber do modo mais exato possível o custo dessa troca. As empresas podem usar os dados que coletam para melhorar a

eficiência de seu principal negócio, fortalecer suas relações com clien� tes e parceiros, ampliar seus mercados de novas formas e desenvolver serviços melhores e produtos novos.

O exemplo da Jiffy Lube ilustra as duas principais dimensões do uso de dados sobre clientes. A primeira é agregar dados para estatísti� cas que rastreiem tendências e padrões sobre os quais se possam basear análises, planejamento e decisões. A segunda é coletar informações detalhadas sobre o cliente individual para poder oferecer serviço per� sonalizado. A maioria dos exemplos deste capítulo ilustra ambos os modos de usar dados sobre clientes - com freqüência, a partir do mesmo conjunto de dados. Ao criar um fluxo de informação digital do início ao fim, as empresas podem criar malhas firmes entre a adminis� tração de conhecimento, as operações empresariais e o comércio.

Para utilizar ambos os tipos de dados com eficácia, você precisa captá�los digitalmente no início e analisá�los de forma digital a cada momento crítico de seus processos empresariais. "Cada momento crí� tico" inclui não somente o que acontece dentro de sua empresa, mas também o que se passa com seus clientes e fornecedores. Saber os números pode ajudá� lo a transformar todas as suas relações comerciais e dar�lhe uma importante vantagem competitiva.

A COLETA DE DADOS

Para ter certeza da acuidade, tenha seus dados em forma digital

no ponto de origem. A entrada digital de dados na origem reduz o tra�

balho de redigitá�los e elimina praticamente os erros. Quando um

novo cliente entra num posto Jiffy Lube, o técnico anota as suas infor�

mações num formulário de papel sobre uma prancheta e depois os

digita novamente no terminal da estação de serviços. No futuro, a

)iffy Lube vai usar micros de mão que irão simplificar o processo. A

digitação no terminal leva apenas um minuto, mas aumenta as chan�

ces de erro enquanto o cliente está esperando.

Na Microsoft, realizamos melhorias imediatas e imensas assim

que trocamos o processo de receber pedidos por fax para recebê�los

digitalmente. Nosso aplicativo para pedidos digitais, chamado Micro�

soft Order Entry Tool (MOET), evoluiu rapidamente para um site avan�

çado na Web de comércio eletrônico mundial. O MOET toma fácil para

nossos distribuidores fazer pedidos digitalmente, criando pedidos onli�

ne ou carregando�os em arquivos de lote (batch files). Uma vez que o

MOET tem todos os números de peças e confirma todos os pedidos, os

erros caíram de 75% para zero, e o pedido do distribuidor é apreçado

automaticamente. Os distribuidores também podem encontrar datas

de entrega, outros produtos e serviços no site do MOET. Hoje, esse site,

que processou 3,4 bilhões de dólares de receita em 1998, disputa lado

a lado com o site de pedidos da Cisco Systems a posição de site da Web

que processa as maiores receitas do mundo.

Depois que capta e verifica um pedido, o MOET o envia eletroni�

camente para o sistema regional de manufatura apropriado. Nossas

fábricas usam as informações do MOET para gerar automaticamente

cronogramas de produção e economizar o tempo que costumava ser

gasto na criação manual desses cronogramas. Não teríamos como obter

esse benefício paralelo se não tivéssemos os dados em forma digital.

Ter os dados em forma digital desde o início pode deflagrar toda

uma gama de eventos positivos. A Coca�Cola Company, cujos siste�

mas de informação são descritos com mais detalhes no próximo capí�

tulo, está tão decidida a obter os números corretos que coleta dados

diretamente das máquinas automáticas via telefone celular ou sinais

infravermelhos. Essas máquinas, já em uso no Japão e na Austrália,

transmitem informações como o número de latas vendidas, a situação

das moedas e qualquer problema de vazamento. Um programa de repo�

sição no escritório de engarrafamento local analisa os dados e produz

uma nota de entrega que diz aos motoristas quais os produtos e locais

que precisam ser repostos no dia seguinte. Na Austrália, esse procedi

mento informatizado reduziu o número de máquinas sem estoque em

qualquer dia de 20% para menos de 1%, o que aumentou as vendas da

Coca-Cola. Os motoristas também estão felizes: são pagos por caixa e

sua produtividade cresceu 50%. Essa eficácia no gerenciamento de

estoques e rotas faz com que a Coca-Cola esteja a caminho de dobrar

os seus negócios no Oriente Médio e no Extremo Oriente nos próxi

mos três ou cinco anos, sem aumentar o número de engarrafadores.

O aproveitamento das vantagens de ter dados digitais na fonte

pode até criar novas oportunidades de negócios para um mercado

maduro como o de refrigerantes. Nas novas máquinas automáticas de

Coca-Cola, há painéis que usam tecnologia interativa para exibir

comerciais, previsão do tempo e até mapas de metrô. No Texas, um

programa piloto permite que os consumidores usem um cartão de cré

dito ou de banco para pagar pela Coca-Cola enquanto abastecem o

carro num posto de gasolina. Uma vez que as pessoas que pagam no

posto, em sua maioria, não entram no prédio, o si_stema digital permi

te que uma venda junto à bomba de gasolina crie todo um segmento

de novos clientes para a Coca-Cola.

ACELERAÇÃO E EXPANSÃO DO PROCESSO DE VENDAS

A Siemens Information and Communication Networks, parte do

gigante global da tecnologia Siemens AG, é um dos líderes em siste

mas de telecomunicação para uso empresarial interno, conhecidos

como PBX (private branch exchange). Cada cliente seleciona elementos

de uma variedade de opções de equipamentos de PBX para criar um sis

tema interno de telefonia adequado a suas necessidades. A Siemens

criou um processo de vendas totalmente digital que oferece rapida

mente cotações, capta e ajusta informações de pedidos que entram,

garante a compatibilidade das peças e conduz as informações dos pedi

dos até o processo de fabricação da empresa.

No começo dos anos 90, a configuração complexa dos produtos

da Siemens exigia que uma pessoa de vendas reunisse uma grande

quantidade de detalhes intricados antes de apresentar uma cotação.

Cada preço envolvia o setor de engenharia, que tinha de assegurar a

compatibilidade de todas as peças de um pedido. Qualquer mudança

no pedido era complexa, desperdiçando tempo de vendas e levando

amiúde a um reinício na manufatura que atrasava a entrega do produ

to ao cliente.

Para resolver esses problemas, a Siemens montou uma equipe de

cerca de duzentas pessoas, representando vendas, engenharia de sis

temas, assistência aos clientes, manufatura, logística, finanças e tec

nologia da informação, para desenvolver um novo conjunto de fer

ramentas a fim de tornar o processo de vendas mais rápido e mais fácil.

A equipe criou uma série de aplicativos para PC chamados CRAFT

(customer requirements and fulfillment tools). O CRAFT possibilita que o

pessoal de vendas desenvolva e apresente uma variedade de cotações

aos clientes, sem necessidade de cálculos detalhados ou análise de en

genharia. Os engenheiros que costumavam trabalhar na configuração

de pedidos podem agora gastar seu tempo desenvolvendo produtos

novos. Com o CRAFT, uma pessoa de vendas, em vez de gastar várias

horas, pode compilar um pedido em menos de uma hora, com maior

precisão. Menos tempo com a ferramenta significa que o pessoal de

vendas tem mais tempo para ocupar-se dos clientes. Os aplicativos

oferecem um conjunto de critérios de seleção que exibem graficamen

te quais componentes combinam, reconciliando qualquer incompati

bilidade das peças enquanto a pessoa de vendas cria o pedido, de tal

forma que um pedido final pode ser registrado, configurado e reserva

do em tempo real.

Usado por quatrocentos a quinhentos representantes de vendas

em todo o país, o CRAFT passa suas ordens diretamente para o sistema

de manufatura. Esse caminho direto reduz os erros nos pedidos do

setor de vendas e, por sua vez, diminui o número de pedidos de troca,

economizando custos significativos. Antes, os pedidos de troca chega

vam durante o processo de produção, às vezes quando o produto esta

va quase na rua. Os descontos não estão mais ligados a uma opção

específica; em vez disso, estão integrados ao pedido total e são auto

maticamente ajustados à medida que peças são acrescentadas ou tira

das do pedido. Os empregados da fábrica têm melhores condições de

planejar itens com antecedência e recebem dados muito mais consis

tentes com mais rapidez. Os dados imediatos reduziram o tempo de

produção de um sistema pequeno de cinco ou seis dias para menos de

três. Os pedidos de emergência podem ser atendidos em menos de 24

horas. O CRAIT contribuiu para um crescimento significativo nas ven

das sem aumentar o número de representantes de vendas.

Os CLIENTES MOVEM A EMPRESA

Os dados digitais dão também benefícios de alto nível às empre

sas. Captar e analisar dados digitais em tempo real pode criar um ciclo

de informações entre a empresa, seus parceiros e clientes que acaba

por remodelar todo o seu comportamento. Marks & Spencer, uma rede varejista britânica com mais de trezentas lojas no

"'"'Reino Unido

e outras quatrocentas no resto do mundo, faz rodar as informações sobre os clientes para responder imediatamente às preferências dos consumidores e realizar o tipo de serviço personalizado impossível de

obter numa cadeia de supermercados comum. A Marks & Spencer

está se ligando de forma tão próxima aos padrões de compra dos clientes que esses padrões estão conduzindo os processos dos negócios em tempo real.

A rede vende um mix peculiar de produtos que inclui principal

mente roupas, artigos domésticos e alimentos sofisticados em vários

países de língua inglesa. Nos Estados Unidos, opera a Brooks Brothers.

A receita total em 1998 foi de 8,2 bilhões de libras esterlinas. Seus 15% de lucro representam quase cinco vezes a margem do varejista

americano médio, de 3,2%, registrada pela revista Forbes em 1998.1 A

empresa atribui parte desse sucesso à sua capacidade de usar a informação para tomar a cadeia de suprimento altamente sensível às ne

cessidades dos clientes.

Há poucos anos, a situação da informação na empresa não era tão

boa. Como na maioria dos varejistas, os compradores da Marks &

Spencer encomendavam e alocavam bens às lojas conforme seus jul-

(I) Luisa Kroll, "Annual Report on American Indusrry: Retailing", Forbes, 161, ng I

(12 de janeiro de 1998), pp. 198-204.

gamentos sobre as preferências dos consumidores. Seu sistema de

informação ajudava apenas numa análise básica de dados históricos.

Era impossível prever vendas com a precisão que poderia evitar a falta

de estoque, ou o excesso de estoque que levasse a liquidações. Ambas

as coisas diminuíam a lucratividade.

Seu sistema de ponto-de-venda típico dos anos 80 podia infor

mar diariamente que a cadeia tinha vendido, digamos, 3 mil ternos

azul-marinho, 10 mil baguetes francesas e 300 mil sanduíches de ros

bife, mas não podia dizer à loja quem comprara esses sanduíches e ter

nos, o que mais os clientes compraram ou como pagaram pelas com

pras. O sistema não podia alertar a empresa se os clientes estavam

levando algo para substituir as mercadorias esgotadas que pretendiam

originalmente comprar, ou se as compras dos clientes habituais eram

coerentes com seus padrões típicos de consumo. O sistema não podia

ajudar a loja a detectar mudanças no padrão de consumo enquanto se

efetuavam as vendas no horário comercial.

E quando os concorrentes começaram a ficar mais agressivos nos

preços e a ampliar o horário de funcionamento - alguns para até 24

horas por dia-, o velho sistema de processamento por lote (batch) da

Marks & Spencer não permitiu que ela mudasse os preços em tempo

real nem ampliasse o horário de atendimento para além das nove da

noite. Na década de 90, à medida que abria lojas em diferentes fusos

horários, começou a ficar sem tempo ocioso para processar os dados de

vendas de toda a empresa. Por fim, à medida que a clientela do seu for

necedor de sistemas definhava, a Marks & Spencer passou a suportar

cada vez mais o custo do desenvolvimento. Quando teve de comprar

equipamentos de segunda mão para se aparelhar, começou a procurar

um caminho melhor.

Decidida a não ficar presa de novo a um único fornecedor de sis

temas, a Marks & Spencer está dotando suas trezentas lojas no Reino

Unido com tecnologia de PC que permita as melhores cotações de

compra em todos os aspectos de suas soluções de hardware e software.

Cada loja tem agora um servidor com quatro processadores e quaren

ta a cinqüenta PCs Pentium II de última linha atuando como disposi

tivos de ponto-de-venda. Cada um desses equipamentos roda um

banco de dados de preços completo: assim, os clientes podem comprar

qualquer coisa em qualquer lugar da loja, até meias no setor de ali�

mentos, se quiserem. Uma vez que as estações de trabalho processam

as vendas com mais rapidez do que as máquinas antigas, a empresa

precisa de menos delas por loja. Os PCs não estão encontrando proble�

ma em acompanhar os milhões de libras esterlinas de receita diária

que as maiores lojas faturam: 15 mil transações por minuto em todas

as lojas. Se ocorre alguma falha no sistema, as caixas continuam fun�

cionando.

A Marks & Spenccr experimentou o novo sistema no pico da

estação do Natal de 1996 e terminará de instalá�lo no resto do mundo

em 1999.

CONHEÇA OS CLIENTES PELOS SANDUfCHES QUE COMPRAM

Com sua nova infra�estrutura digital instalada, a Marks & Spen�

cer está começando a captar uma variedade incrível de dados sobre os

padrões de consumo dos clientes. Os dados de cada loja são enviados

eletronicamente para o principal centro de dados, em Londres. Quan�

do estiver em pleno funcionamento, o fluxo dinâmico de informações

permitirá uma análise das compras no momento em que ocorrem, em

vez de esperar o processamento noturno. A empresa poderá ajustar o

estoque ao longo do dia em toda a cadeia. Antes, a firma estocava suas

lojas com sanduíches sofisticados conforme as vendas do dia anterior,

e tinha de fazê� los durante a noite. Seus quatrocentos fornecedores de

alimentos em todo o mundo poderão fazer menos produtos inicial�

mente, e depois completar os pedidos em resposta a relatórios de

venda recebidos da Marks & Spencer durante o dia. As lojas não terão

artigos esgotados ou de sobra, e os clientes contarão com produtos

mais frescos. O sistema receberá inclusive informações automáticas

dos serviços locais de meteorologia, podendo fazer sugestões de esto�

ques de alimentos apropriados: sopas, talvez, se a previsão for de tem�

po ruim, ou carne para churrasco, se o dia se anunciar ensolarado.

Uma aplicação semelhante de tecnologia da informação possibi�

lita que a Marks & Spencer trabalhe em conjunto com seus mais de

trezentos fabricantes de roupas. Quando a empresa lança um mesmo

vestido em duas cores diferentes, digamos vermelho e azul, sabe rapi, damente qual dos dois vai vender melhor e em que mercados. Os for,

necedores trabalham na base do just,in,time: fazem quantidades me, nores iniciais e depois afinam a produção com as vendas efetivas.

Outras indústrias usaram técnicas just,in,time para componentes

de manufatura e peças mecânicas. A Marks & Spencer é a primeira a

aplicar técnicas de estoque just,in,time a alimentos perecíveis e rou,

pas prontas.

O crescente banco de dados específicos sobre consumidores inclui não somente o tipo de mercadoria que certo cliente comprou

em determinado dia, mas o que mais ele comprou em outros departa, mentos e a hora do dia das compras. Essas informações podem ser

agregadas para criar iniciativas de marketing altamente direcionadas.

Sabendo que os consumidores ingleses compram morangos e creme ou

café e biscoito juntos, a firma pode promover e vender os produtos assim relacionados em locais de exibição da loja. Ou pode usar os

dados no nível individual para tomar o serviço aos clientes um con, vite antecipado a fazer mais compras. Sabendo que você gosta de bons

vinhos e frutos do mar, a loja local pode lhe mandar um cartão ou,

algum dia, um e,mail convidando,o para uma degustação de vinhos e

lhe mandando receitas de frutos do mar. Sabedora de que você prefe,

re roupas de determinada grife, a loja pode avisá,lo quando chegar a

nova coleção daquela maison.

UM PONTO DE PARTIDA OBJETIVO

O lado comercial de qualquer empresa começa e termina com a análise detalhada de seus números. Se não entender o que está acon, tecendo, de fato, com seus negócios e tomar decisões baseadas em

dados eventuais ou em puro instinto, você acabará pagando um preço

alto. A Microsoft é uma empresa de produtos, e eu me preocupo pro, fundamente com o desenvolvimento deles. Mas quem quer que tenha

participado de uma reunião sobre orçamento com o comitê executivo

da empresa sabe que insistimos em ter números precisos e análises elu, cidativas desses dados. Os números lhe dão a base factual para as dire,

ções a que você leva seus produtos. Dizem em termos objetivos o que os clientes gostam ou não. Ajudam�no a identificar as principais prioridades deles, para que possa agir com rapidez, tática ou estrategi� camente.

Não há substituto para a compreensão dos números. Às vezes, meu amigo Steve Ballmer, presidente da Microsoft, surpreende os membros de um grupo de produto porque sabe seus projetos de preços e números de vendas - e os dos concorrentes - melhor que as pes� soas que lhe estão apresentando um plano. Ele tem uma maneira de entrar na sala e fazer imediatamente aquela pergunta para a qual a equipe não tem resposta, pois fez sua lição de casa e pensou muito sobre as questões que resultam dos números. Steve dá alta prioridade a decisões baseadas em fatos.

Os gerentes de negócio de qualquer empresa precisam fazer a análise numérica. Outros grupos podem ajudar, mas as pessoas que tra� tam com os clientes e com problemas de concorrência precisam estar atentas a seus negócios todos os dias, de todas as formas possíveis. E as análises sempre deveriam levar à ação, não somente a mais análises. Devem conduzi�lo passo a passo a uma decisão e à ação. Você precisa pensar, agir, avaliar, adaptar�se.

Começar com números digitais não faz só eliminar a redundân� cia de ensaio e erro. Também põe em movimento modos excelentes de processar os dados depois. Ser digital desde o começo insufla eficá� cia na manufatura, no despacho, na cobrança e em outros processos operacionais. Obter os dados digitalmente também é a única maneira de obter informações com rapidez suficiente para responder às neces� sidades dos clientes antes que seus concorrentes o façam.

Essa necessidade de informações boas e oportunas para conduzir os empregados a uma ação rápida é um motivo por que os "números em papel" me incomodam tanto quanto os formulários em papel. Um valor de vendas impresso ou um número impresso sobre tendência dos consumidores são dados estáticos. Você não tem a possibilidade de entrar e ver detalhes, ou mandar o número e seu contexto por e�mail para alguém a fim de discuti� lo. Você não pode analisar o que está por trás dos números. Com um número impresso que parece esquisito, você tem de achar alguém e dizer: "Estou olhando esse relatório e este

número me surpreende". Com muita freqüência, a anomalia tem uma

explicação fácil: um cliente fez ou desistiu de um pedido grande. Não

há nada que se possa fazer aí, mas mesmo assim você quer saber rapi

damente por que os resultados do mês parecem tortos. Se detecta uma

tendência num relatório em papel, é difícil circular o papel e fazer as

pessoas trabalharem juntas para analisá-lo. Ao longo do tempo, você

deixa de prestar muita atenção nisso porque é difícil de investigar.

Quando os números estão em forma eletrônica, os profissionais

do conhecimento podem estudá-los, anotá-los, olhá-los com qualquer

quantidade de detalhes e do ponto que quiserem, e distribuí-los para

trabalhar em grupo. Um número num pedaço de papel é um beco sem

saída. Um número em forma digital é o começo de pensamento e ação

significativos.

AMPLIE SEU NEGÓCIO

A entrada no mundo digital muda seu negócio. Sem um sistema

moderno de informação, uma empresa de óleo lubrificante não teria

chance de expandir seus serviços usando promoções oportunas para

induzir os consumidores ou oferecendo promoções especiais a deter

minado tipo de cliente. As máquinas inteligentes da Coca-Cola são

um bom exemplo de "começo digital" e também da criação de um

novo modelo de negócio. As máquinas da Coca-Cola estão se trans

formando em lojas autogeridas, capazes de anunciar seus próprios pro

dutos, oferecer suas próprias promoções e pedir seus suprimentos ou

mercadorias. Nada disso seria possível sem um ponto de partida digi

tal. As máquinas inteligentes que se comunicam a partir de locais

remotos se tornarão cada vez mais comuns.

UMA TEIA DE PARCERIAS

A tecnologia digital possibilita também que uma empresa crie

uma teia de parcerias que sirva melhor aos seus clientes. Você pode

criar uma firma virtual em que se integrem comércio, administração

de conhecimento e sistemas operacionais. Seus parceiros se integram

melhor com você, se beneficiam mais de seu sucesso e são natural

mente levados a responder aos mesmos padrões de comportamento

precisamente rastreados dos clientes. Quando seus sistemas de infor

mação forem projetados com o intuito de promover um fluxo de

informações para seus clientes e a partir deles, os processos de toda a

cadeia de suprimento se alinharão naturalmente em direções eficien

tes. A entrega just-in-time pode ser uma realidade para qualquer tipo

de negócio.

O fluxo de informação digital torna possível que uma empresa

crie uma organização sem limites, mas é preciso uma nova mentali

dade e uma nova cultura empresarial para transformar os fornecedo

res de "eles" em "nós". No modelo tradicional de negócios, os forne

cedores eram amiúde apenas tolerados pelo que forneciam, mas não

eram tratados como parte integrante de todo o processo necessário

para servir aos clientes. A velha expressão "cadeia de suprimento"

implica ligações numa relação linear, que vai retrospectivamente do

varejista à distribuição, ao transporte e à fabricação. A abordagem

atual é a de uma "rede de valor", uma teia de parcerias possibilitada

pelo fluxo de informação digital. Cada um que toca no produto deve

agregar valor, e a comunicação se faz tanto para a frente como para

trás. 2 As empresas da rede de valor não estão restritas aos seus luga

res nesta cadeia, presas pelas correntes pesadas de um processo, mas

podem interagir e fazer negócios com múltiplos participantes, à

medida que precisem.

A Wal-Mart mudou o modo como as grandes empresas viam seus

fornecedores. Deu à Procter & Gamble acesso aos seus dados de ven

das, para que esta pudesse fazer o que faz de melhor - gerenciar esto

que e distribuição -, e concentrou-se no que sabe muito bem fazer

vender muitos produtos. Esse grau de abertura é a única maneira de

obter benefícios plenos do livre fluxo dos números. A Wal-Mart,

segundo a Forbes, reduziu seus gastos em 2 bilhões de dólares median-

(2) A expressão "rede de valor" foi usada para descrever uma série de idéias diferentes.

O sentido particular de uma rede de computadores de parceiros é desenvolvido no livro de Don

Tapscott, Paradigm Shift: the New Promise of lnformation Technology (Nova York, McGraw Hill,

1993 ).

te um melhor gerenciamento de estoques. Boa parte dessa economia

veio de seu impulso contínuo de usar a informação para trabalhar

melhor com seus parceiros de suprimento. A Marks & Spencer de�

monstrou que compartilhar informações não reduz apenas os custos,

mas o tempo de reação para umas poucas horas, em qualquer lugar do

mundo.

Jack Welch, diretor executivo da General Electric, foi uma das

primeiras pessoas a falar sobre a "ausência de limites" (boundaryless

. ness), a idéia de que as soluções para os problemas dos negócios deve�

riam abranger todos os que estão no caminho crítico, seja dentro ou

fora dos limites formais da empresa. Não surpreende que aGE, a maior

companhia industrial diversificada dos Estados Unidos, tenha come

çado a criar para suas doze unidades de operação o que se tornará pro

vavelmente a maior extranet do mundo. Uma extranet é um site pri

vado de Internet que possibilita que várias empresas compartilhem

informações e realizem negócios com segurança. A GE espera fazer mais de 5 bilhões de dólares, ou 14%, de seus projetados 35 bilhões em

compras de capital pela extranet até 2001, comparado com menos de

1% em compras eletrônicas atualmente. A plena capacidade, a extra

net poderia envolver até 40 mil parceiros de negócios. Além de ser um

sistema para transações diretas, a extranet da GE incluirá software que

permite colaboração em tempo real. Os funcionários e parceiros da

empresa poderão ver e ditar os mesmos documentos eletrônicos e dis

cuti-los ao mesmo tempo pela Internet.

Numa rede de valor, as empresas podem liberar o capital que de

outra forma estaria amarrado em estoque, e reduzir tremendamente

os custos do gerenciamento de estoque, como fez a Wal-Mart. AGE

espera economizar entre 500 e 7 50 milhões de dólares com a extra

net mediante a redução de erros, a alavancagem de contratos e ou

tras eficiências. As empresas também podem melhorar a qualidade. Cerca de 70% do valor dos produtos da Ford vêm de componentes

fornecidos por fabricantes independentes de peças, e a rede digital da

empresa possibilita que ela trabalhe rapidamente com esses fornece

dores para resolver questões de qualidade das peças. Numa rede de

valor, as empresas podem responder com mais rapidez e precisão ao

mercado.

MAIS TRABALHO DE INFORMAÇÃO DIGITAL

Se o fato de conhecer os números e criar uma rede de valor traz tantos benefícios, por que mais empresas não fazem isso? Por que mais empresas não desenvolvem seus números agregados digitalmente para rastrear tendências? Por que não descobrem coisas específicas sobre um determinado cliente?

O motivo principal é que muito poucas empresas começam com input digital. Os supermercados estiveram entre os primeiros a se tor� nar digitais no ponto de origem. O uso original de leitores ópticos era para acelerar o atendimento na caixa, mas o valor mais importante tornou�se o gerenciamento de estoque e a análise de tendências. Porém, começar com dados digitais exige diligência. Se os pacotes de seis latas de refrigerante estão em promoção por 1,99 dólar, a caixa pode digitar "dois" pacotes, mesmo que um seja de Pepsi e outro de guaraná. O preço total estará correto, mas os números do estoque de ambas as bebidas ficará errado.

A conexão de dados digitais entre empresas que usam compu� tadores baseados em mainframe e redes privadas também tem sido cara demais. Ainda que os benefícios do intercâmbio de dados sejam óbvios, menos de 5% de todas as empresas dos Estados Unidos usam o velho padrão EDI. Às vezes, apenas um lado da transação é eletrônico: "EDI para fax" é um método comum. E a maioria desses 5% está usan� do EDI apenas para pedidos de compras e faturas. Não estão trocando dados de vendas e de logística para otimizar o gerenciamento de esto� que e transporte. Os custos e a complexidade técnica têm afastado as pessoas, mas o PC e a Internet fornecem uma infra�estrutura que torna o intercâmbio de todos os tipos de informações digitais extremamen� te econômico. Quanto mais homogênea a plataforma de software, me� nos complexas as questões de conectividade e maior a possibilidade de formar uma rede de valor.

O número de pessoas que utilizam dados digitais no escritório ainda não é suficiente. Os sistemas em papel existentes levam as pes� soas a supor que os dados são difíceis de conseguir e personalizar. Por não serem digitais, elas têm de trabalhar com pilhas de papel por on� de não podem navegar nem conseguem analisar. Não conseguem des� cobrir padrões em seus dados. Não podem transformar as informações do papel em ação. Muito poucas empresas estão usando ferramentas

digitais internamente ou com seus parceiros. Isso significa que quem age rapidamente para criar um sistema nervoso digital tem a oportu� nidade de saltar à frente de seus concorrentes.

Para fazer a transição a uma empresa virtual madura, o diretor executivo precisa, antes de mais nada, olhar para as pilhas de papel nas mesas de seus profissionais do conhecimento e perguntar�se: como os sistemas digitais poderiam eliminar essas pilhas? Como parte desse exame, pense que os processos de seus negócios podem ir muito além de suas paredes e abranger toda a teia de seus parceiros e clientes. Você precisa desenvolver processos sustentados por um fluxo de informações ágil e confiável, que permitirá que o cliente conduza suas respostas e as de todos os seus fornecedores como se fossem uma única entidade. Se você perceber que seus esforços para conectar�se com seus parceiros e clientes estão mais concentrados em custos ou em apenas manter as coisas andando, e menos em montar soluções, agregando valor, avalie sua base técnica. Você precisa recuar e adotar uma nova abordagem.


• Conhecer seus números é mais do que equilibrar suas contas a cada mês. É ser capaz de usar a informação para marketing e vendas, além de propósitos financeiros.

• Um número num pedaço de papel é um beco sem saída; um número em forma digital é o começo de pensamento e ação significativos.

• Números rápidos e precisos tornam possível que as ações dos clientes provoquem uma resposta imediata em sua empresa e de seus parceiros.


• Seus sistemas digitais captam os dados de seu negocto no ponto de origem e em cada interação com seus parceiros e clientes?

• Você consegue integrar os números dos parceiros com os seus? • Você possui um completo banco de dados de clientes do qual

possa tirar plena vantagem?

13

TRANSFIRA AS PESSOAS PARA O

TRABALHO DE PENSAR

Consideramos essa pilha de dados um ativo com o qual

podemos aprender. Quanto maior a pilha, melhor- se

você tiver as ferramemas para analisá-la, sintetizá-la, e

se tornar mais criativo.

Britt Mayo, diretor de tecnologia da informação,

Pennzoil

Aconseqüência inevitável de melhores sistemas de informática é o

uso mais inteligente do tempo das pessoas. Com software inteli

gente explorando continuamente seus dados de vendas, rastreando

tendências e notando o que está ou não vendendo, a Marks & Spen

cer pode usar seus quinhentos ou seiscentos compradores com muito

mais eficiência. Em vez de afogar-se em gordos relatórios em papel do

dia anterior para tentar determinar se as vendas vão bem, os compra

dores podem gastar seu tempo com mais eficácia para capitalizar sobre

o que os dados imediatos estão lhes dizendo. Se as vendas seguem

como o esperado, não há necessidade de intervenção humana, mas o

novo sistema monitora os dados de vendas e assinala as mercadorias

cujas vendas estão abaixo ou acima de limites preestabelecidos. Rela

tórios de exceção são criados automaticamente, e os compradores cui

dam apenas dessas exceções.

"Com a instalação desses sistemas inteligentes, podemos transfe

rir as pessoas de trabalhos repetitivos, automáticos, para atividades

mais produtivas", diz Keith Bogg, diretor da divisão de TI e logística da

Marks & Spencer. "Elas usam a inteligência para tratar somente das

exceções, deixando que os computadores tomem decisões sobre todo

o resto. Podemos deslocar essas pessoas para fazer seleção de novos

produtos, análise de mercado e outras atividades de valor agregado,

em vez de pajear o estoque diário. Os compradores estão utilizando o

tempo com muito mais eficiência, dando-lhe muito mais valor do que

antes."

O uso de software para cuidar dos dados rotineiros dá-lhe a opor

tunidade de acrescentar o toque humano onde ele realmente importa.

Há uma diferença bem grande entre receber uma nota claramente

escrita por uma pessoa e uma carta padrão gerada por computador, ou

receber um telefonema sobre algum produto novo ou evento especial

de uma pessoa e de um computador. É de um valor incrível ter uma

pessoa trabalhando com um cliente insatisfeito com algo realmente

importante ou que tem necessidades especiais. Em um hotel, por

exemplo, o software inteligente pode diminuir enormemente o tempo

de registro de entrada e saída, e solicitar feedback de rotina, liberan

do o tempo dos funcionários. Quanto as pessoas apreciariam mais a

estada em um hotel se houvesse mais meia dúzia de pessoas trabalhan

do como zeladores, em vez de recepcionistas?

Mas o comércio eletrônico traz novos desafios. Numa loja física,

uma pessoa de vendas pode usar pistas como as perguntas, o estilo de

vestir e a linguagem corporal do cliente para melhor avaliar seus inte

resses. Porém, numa loja da Internet ninguém vê o cliente, e o obje

tivo é deixá-lo fazer o máximo de compras sozinho. Os donos de lojas

na Web têm um mistério interessante para desvendar: baseados no

comportamento de navegação e no histórico de compras do cliente,

como construir um modelo do comprador? Isso exige uma sofisticada

capacidade de analisar dados.

AMPLIANDO O ALCANCE DA ANÁLISE HUMANA

Ferramentas analíticas digitais como as que a Marks & Spencer

usa, que possibilitam que as pessoas concentrem o foco apenas nas

exceções, em vez de na rotina, estão mudando também a natureza do

trabalho. As ferramentas são tão poderosas que alguns dos emprega�

dos da empresa tiveram inicialmente medo de ser substituídos por

computadores. Há uma resistência natural a transferir qualquer fun�

ção de decisão para uma máquina. Contudo, quando um banco de

dados fica grande e complexo demais, o computador pode fazer a pes�

quisa inicial e classificar muito melhor do que um ser humano. Somos

simplesmente incapazes de reconhecer padrões numa grande quanti�

dade de dados. E os dados disponíveis - em bancos de dados, siste�

mas de arquivos, sistemas de mensagens e sites na Web- estão cres� cendo exponencialmente. A única maneira de obter o valor pleno de

todos esses dados é usar ferramentas de computador para chegar a eles

e filtrá�los a fim de ter informações úteis para a ação.

O uso de algoritmos de software para descobrir padrões úteis em grandes quantidades de dados chama�se mineração ou garimpo de

dados (data mining). O primeiro grande passo no garimpo de dados foi

o processamento analítico online ( OLAP), que torna todos os tipos de

indagações muito mais eficientes. Os dados coletados originalmente

para a contabilidade e a escrituração foram reconhecidos como uma

mina potencial de informações para a modelagem, as previsões e o apoio à decisão. As empresas começaram a criar depósitos de dados corporativos, ou armazéns de dados (data warehouses), para satisfazer a

essas novas demandas por análises. Subconjuntos de dados sobre um

aspecto ou departamento de um negócio são chamados amiúde de

empórios de dados (data marts).

A editora HarperCollins usa um sistema de OLAP em PCs para

rastrear as vendas de livros em tempo real, e poder imprimir livros

suficientes para atender apenas à demanda dos distribuidores. Dessa

forma, não fica com grandes estoques de exemplares não vendidos,

que as editoras em geral têm de aceitar como devolução. Depois de um

ano apenas de operação, o novo sistema ajudou a HarperCollins a

reduzir a devolução de exemplares não vendidos de seus títulos mais populares de mais de 30% para cerca de 10%. Cada ponto percentual representa uma economia de milhões de dólares.

O sistema OLAP permite que a empresa faça perguntas como: qual

foi a lucratividade deste título nesta semana com este distribuidor?

Mas o OLAP precisa de um ser humano para dirigir a indagação, e, tal

As FERRAMENTAS DIGITAIS CORTAM E PICAM

Na maioria das empresas, as pessoas precisam ver as informações de várias maneiras. Os

executivos seniores querem ter uma visão consolidada das vendas, depois uma visão por

região, depois por país. Os gerentes de vendas querem ver números por vendas de equipes e

indivíduos, ou por contas de clientes. Os gerentes de produtos querem ver os números por

canais de vendas ou aprofundar-se para ver quais unidades de produtos de estoque estão ven

dendo bem ou mal. Pessoas diferentes precisam ver vendas mensais e anuais, vendas efetivas

versus orçamento, mudanças ano a ano em vendas, e vendas em dólares americanos e outras

moedas. O departamento de finanças de uma empresa costuma produzir um grande número

de relatórios separados para atender a essas várias necessidades.

Com freqüência, todos esses relatórios podem ser produzidos digitalmente usando uma

planilha eletrônica. Controles gerais permitem que se comece no nível de resumo e se clique

em qualquer item a fim de aprofundar níveis sucessivos de detalhe. Outra capacidade, conhe

cida como tabela dinâmica (pivot table), possibilita que os dados sejam vistos de múltiplas

maneiras. Se você está vendo as vendas por vendedor e quer mudar para uma visão por clien

te, basta arrastar a etiqueta do cliente para a posição apropriada na coluna. Quando essas

capacidades são combinadas com modelos (templates) que montam os dados subjacentes em

formatos padronizados, os resultados são relatórios digitais flexíveis e eficientes que cada pes

soa pode personalizar para atender a necessidades específicas. Esses relatórios também

podem ser enviados por correio eletrônico para outras pessoas, para análise e discussão.

As tabelas dinâmicas são particularmente poderosas quando combinadas com um arma

zém de dados (data warehouse) da empresa. Cada um dos bancos de dados do armazém

usualmente tem capacidades limitadas de relatório, restringindo a criação ao pessoal mais téc

nico. Em geral, as pessoas não têm certeza de quando vão precisar de detalhes adicionais,

então fazem indagações (queries) demais aos bancos de dados, que podem levar de vinte a

trinta minutos para rodar. Conectadas a cada um dos bancos de dados, as tabelas dinâmicas

ampliam o seu acesso ao armazém de dados para todos os usuários da empresa, e uma inter

face de planilha eletrônica permite que eles façam indagações resumidas e as refinem depois,

passo a passo, para obter mais detalhes. Com poucos dados envolvidos em cada novo forneci

mento de dados, a resposta é rápida. Essa interface pode estender-se a uma fonte dinâmica de

dados, tal como informações do mercado acionário em tempo real.

Para a pessoa de negócios, as ferramentas digitais significam análises mais rápidas e mais

profundas. Para os contadores, significam menos tempo produzindo relatórios e mais tempo

auxiliando nas análises de negócios e explorando as exceções. Para os que gerenciam dados

dos negócios, significam informações muito mais rápidas e de melhor qualidade, terminando

os fechamentos mensais em alguns dias, em vez de em semanas. Com o mesmo número de

funcionários, os departamentos de finanças podem assumir atribuições que envolvam dados

novos, tais como planejamento de longo prazo e análise de uso de pessoal ou ativos fixos.

O que as ferramentas digitais fazem que os relatórios em papel não conseguem é dar a

todos a capacidade de fazer a próxima pergunta. Uma vez que nunca sabe qual será essa ques

tão, você precisa de ferramentas que o ajudem a explorar sozinho as respostas.

como os bancos de dados tradicionais, não consegue encontrar nos

dados respostas a questões menos definidas mas importantes, tais como: qual de meus clientes irá preferir provavelmente o produto A

em vez do produto B? O que distingue meus clientes satisfeitos dos

insatisfeitos? Que clientes, em meu banco de dados, são "semelhantes" a outros clientes desse mesmo banco? O resultado de indagações não

específicas como essas atolaria o usuário de um sistema OLAP e não teria sentido. Formas sofisticadas de garimpo de dados usarão software para navegar em um ambiente rico de informações, ajudando os usuá

rios a responder questões sem exigir deles que sejam especialistas em estatística, análise de dados ou bancos de dados.

Entre os desafios que a mineração de dados pode ajudar a enfrentar estão: prever a probabilidade de os clientes comprarem uma determinada mercadoria, com base em idade, sexo, demografia e outras afinidades; identificar clientes com comportamento de navegação se

melhante; identificar preferências de clientes específicos a fim de proporcionar um serviço individual melhor; identificar a data e o horário

constantes em seqüências de páginas da Web visitadas com freqüência, ou episódios freqüentes de padrões de chamadas telefônicas; descobrir todos os grupos de mercadorias compradas juntas com alta freqüência. Essa última técnica geralmente é valiosa para comerciantes que desejam descobrir padrões de consumo, mas a correlação entre dois códigos de cobrança para o mesmo procedimento permitiu que uma empresa de saúde australiana descobrisse uma fraude de dupla cobrança de mais de 1 O milhões de dólares.

O garimpo de dados também é uma ferramenta valiosa na previ

são de vendas e no compartilhamento dessa análise com parceiros e

clientes. Está sendo usada em indústrias, bancos, telecomunicações, sensores remotos/geologia planetária e em lojas interativas na Web.

Ao reconhecer padrões de atividade do consumidor num site da Web,

por exemplo, o Microsoft Site Server Commerce 3.0 pode prever os

interesses do comprador e personalizar a experiência online de cada

visitante. As lojas da Web podem fazer anúncios, promoções e ofertas

de outros produtos sob medida para cada visitante. As técnicas de data

mining também podem fazer que uma loja online não mande e-mails

em massa para seus clientes com ofertas que provavelmente não lhes

interessam, evitando um custo freqüentemente ignorado: o preço de

amolar os clientes com informações irrelevantes.

Entre as aplicações menos típicas mas interessantes do garimpo

de dados estão a detecção de fraudes, a análise de registros de filhos

adotivos para ajudar a criar serviços sociais melhores e a observação

pormenorizada dos jogadores de basquete da NBA. Com essa ferramen

ta, o time de basquete do Utah Jazz obteve um perfil completo de

todas as tendências de Michael Jordan, dos Chicago Bulls, inclusive

uma jogada isolada em que ele dá dois ou três dribles antes de avan

çar para saltar. Mas a análise só funciona junto com a capacidade de

executar. Mesmo conhecendo o perfil de Jordan, o time de Utah não

conseguiu evitar que ele desse aquele drible para fazer a cesta da vitó

ria no jogo que deu o campeonato de 1998 à equipe de Chicago.

O uso mais comum do data mining nos negócios é no marketing

de banco de dados, no qual as empresas analisam dados para desco

brir as preferências dos clientes e depois fazem ofertas orientadas

para conjuntos específicos deles. Por exemplo, a American Airlines

utiliza as informações sobre os 26 milhões de membros de seu progra

ma de usuários freqüentes - tais como as locadoras de carros, os

hotéis e os restaurantes que usam - para desenvolver esforços de

marketing orientado que economizaram mais de 100 milhões de dó

lares em custos.

Essa economia vem da capacidade de criar modelos mais precisos

de clientes e reduzir a quantidade de correspondência. Uma campa

nha de mala direta para algo como um cartão de crédito, por exemplo,

geraria normalmente um retorno de 2%. Em 1997, o Mellon Bank

USA tinha o alvo de conquistar 200 mil contas novas, número que exi

giria o envio de 10 milhões de ofertas a possíveis clientes. Em vez

disso, o banco usou técnicas de garimpo de dados para produzir 3 mil

modelos dos clientes mais prováveis. Um subconjunto dos modelos foi

refinado para criar um número menor que, segundo os testes, geraria

uma taxa de resposta de 12%. Essa taxa possibilitou que o banco en,

viasse apenas 2 milhões de malas diretas para obter os desejados 200

mil clientes. Além de reduzir os custos, a lucratividade média do

cliente obtido foi três vezes maior do que a comum, porque a minera,

ção de dados tinha selecionado os clientes cujas necessidades combi,

navam melhor com os serviços do Mellon Bank.

Esse exemplo ilustra dois aspectos importantes do data mining. O

primeiro é a pura escala: a quantidade de dados envolvidos e o núme,

ro de modelos explorados estão muito além das técnicas tradicionais

de análise estatística. O segundo é que até mesmo especialistas alta,

mente treinados podem se beneficiar dessa técnica, como mostra o

exemplo do Mellon Bank, pela capacidade de uma equipe de fora de

obter resultados seis vezes maiores em um quarto do tempo dos méto,

dos costumeiros usados por um dedicado departamento interno de

análise estatística. Um objetivo importante é tornar o uso das ferra,

mentas tão fácil que o usuário final da empresa, e não um especialis,

ta, possa aplicá,las.

A mineração de dados vai se tornar uma exigência para a intera,

ção online. Lars Nyberg, presidente e diretor executivo da NCR, des,

creveu para mim o menu padrão que o caixa eletrônico de seu banco

lhe abre: se ele quer instruções em inglês ou espanhol, a que contas

quer ter acesso, que tipo de transação quer fazer e se, quando termi,

nar, quer fazer outra transação. No final, o caixa eletrônico exibe um

anúncio com um número de telefone para chamar se quiser um

empréstimo hipotecário daquele banco. A maioria dos usuários de cai,

xas eletrônicos usa um menu como esse.

Contudo, Lars retira a mesma quantia da mesma conta quase

sempre que usa o caixa eletrônico. Já tem um empréstimo hipotecário

de seu banco e lhe paga mensalmente um certo dinheiro por ele.

Quando passa seu cartão do banco, por que a máquina não lhe per,

gunta na língua que ele usa normalmente: "Lars, você gostaria de fazer

a retirada de sempre de sua conta principal?". E por que ela não pro,

move um serviço que ele ainda não utiliza, um que se encaixe em seu

perfil de cliente? Um serviço assim especializado seria melhor para ele

e para o banco. As informações necessárias para criar essas perguntas mais relevantes estão em algum lugar, em um computador. Na verda�

de, a NCR faz os caixas eletrônicos para o banco de Lars, e está desen� volvendo uma importante prática em data mining. Lars está ansioso para resolver esses tipos de problemas para seus clientes.

A mineração de dados faz parte do customer relationship manage�

ment (CRM) [gerenciamento de relações com o cliente], no qual a tec� nologia da informação ajuda as empresas a gerenciar as relações com os clientes de forma pessoal, em vez de seguir o modelo do marketing de massa. Ela é acionável para atingir o cliente individual quando há um canal para entrega personalizada, seja um caixa eletrônico ou um site na Web, ou ainda marketing direto via promoções e ofertas por e� mail. Com os padrões revelados pelo garimpo de dados, você pode apresentar seus produtos para um cliente de uma maneira que prova� velmente irá aumentar seu valor para ele e o dele para você.

Essa personalização tem implicações profundas na propaganda em toda a mídia, inclusive televisão e revistas. Quando a tevê digital se disseminar e os livros eletrônicos forem o modo preferido de ler

revistas e jornais, quase toda a publicidade mudará da propaganda de massa para a personalizada. Os anúncios que aparecem na tela serão diferentes conforme o perfil do telespectador.

Em vez de ter de atingir cada residência com mídia de massa para anunciar um carro ou outra mercadoria, as empresas poderão utilizar a demografia mais eficiente para atingir seus clientes em potencial. Se, por exemplo, alguém já comprou certo tipo de carro e você acha

que chegou o momento em que essa pessoa estará no mercado em busca de um carro novo, será possível orientar seu anúncio diretamen� te para esse consumidor. Uma grande indústria automobilística pode� ria fazer anúncios para o público em geral a fim de manter sua marca em evidência, mas concentraria sua propaganda no melhor recorte demográfico.

Já estamos vendo um pouco de personalização na Web. Se o usuário dica sobre um instrumento de busca, por exemplo "San Francisco", ou indica que quer comprar um livro relacionado com viagens ou outros tópicos determinados, junto com a informação vem um anúncio sobre aquele lugar. Um anúncio relativo ao contexto,

que você pode associar com uma preferência do cliente ou algo que

ele está tentando fazer, vale muito mais do que um anúncio genérico

de massa.

A capacidade de personalizar anúncios significa que diferentes

bairros ou até mesmo residências diferentes na mesma área poderiam

ver anúncios diversos. As grandes empresas podem se tornar mais

eficientes com sua propaganda, e as pequenas, pela primeira vez,

podem pensar em anunciar na tevê e em revistas; hoje, muitos veí

culos são caros demais para qualquer produto, exceto os verdadeira

mente de massa. Até mesmo a mercearia da esquina teria potencial

para pagar um anúncio na tevê voltado para as pessoas que moram

perto da loja.

Os anúncios orientados deveriam agradar mais aos consumido

res, por se tratar de propaganda mais relevante para eles. Algumas

pessoas podem se preocupar com o fato de os anunciantes terem mui

tas informações sobre elas, mas como digo no capítulo 7, o software

tornará possível que o consumidor revele apenas os dados que quiser.

Dar acesso aos padrões de audiência não é exorbitante, por exemplo.

A maioria dos assinantes de uma publicação especializada - seja de

esportes, ciências, jardinagem ou automóveis - dá aos anúncios a

mesma atenção que aos artigos. Se você assiste televisão da mesma

maneira, com foco em um ou dois assuntos principais, provavelmen

te não faria objeção a ver anúncios voltados para esses interesses.

As novelas de televisão (soap operas)- prato principal do horá

rio diurno da televisão americana - são assim chamadas porque os

anunciantes eram tradicionalmente os grandes fabricantes de sabão,

correndo atrás da audiência, largamente feminina. Assim, a idéia de

marketing televisivo orientado não é nova. Porém, as dimensões

agora são radicalmente diferentes. Hoje usa-se o garimpo de dados

para colher informações e a tevê digital e os livros eletrônicos para

atingir uma audiência mais estreita de modo mais pessoal. A combi

nação provocará uma revolução no modo como se pensa a publicida

de e o marketing. Com a personalização, aumenta muito a importân

cia de compreender exatamente quem você quer atingir com seus

produtos e serviços.

EXTRAINDO O MÁXIMO DO GARIMPO DE DADOS PARA TODOS

Atualmente, a maioria dos sistemas de mineração de dados é bem

cara, indo de 25 mil a 150 mil dólares para uma empresa pequena ou

média, até milhões de dólares para uma empresa como a Wal,Mart.

Uma companhia de seguros gastou mais de 10 milhões de dólares por

uma solução de data mining há cinco anos. O diretor executivo disse

que sabia que poderia obter a mesma solução por bem menos dinhei,

ro com a tecnologia atual, mas os resultados valeram os milhões inves,

tidos. Essa observação dá uma idéia do valor do garimpo de dados, mas

esses altos preços refletem a velha ordem mundial de complexidade de

software, na qual somente as maiores organizações, usando muito pes,

soal ou contratando vendedores especializados, poderiam fazer bom

uso dos dados.

Com o crescimento da concorrência em nossa economia baseada

na informação, os dados sobre clientes tornam,se um ativo cada vez

mais importante. Cada empresa e cada profissional do conhecimento

de uma empresa têm a obrigação de obter o máximo dos ativos de

dados da firma. Esses novos usuários não podem fazer face a grandes

orçamentos de banco de dados ou contratar especialistas em bancos

de dados. Felizmente, à medida que a capacidade de mineração de

dados se tornar disponível em plataformas de PC de alto volume, os

preços cairão muito e seu uso explodirá em empresas e departamentos

de todos os tamanhos. Em breve, todas as empresas poderão fazer as

sofisticadas análises antes reservadas a empresas que podiam gastar

muito dinheiro. O garimpo de dados se disseminará, tornando,se uma

capacidade padrão da infra,estrutura de informações de todas as

empresas.

O maior valor da mineração de dados será em ajudar as empresas

a determinar o produto que devem desenvolver e como atribuir,lhe o

preço correto. Elas poderão avaliar uma variedade de opções de emba,

lagens e preços para ver quais são as mais atraentes aos consumidores

e mais lucrativas. Essas características são especialmente interessantes

para empresas que vendem produtos de informação. Ao contrário de

carros ou cadeiras, produtos como seguros, serviços financeiros e livros

têm muito mais custos ligados ao desenvolvimento do que à produção,

e seu valor é mais determinado pelo cliente do que pelo custo físico

dos bens. O segredo do sucesso com produtos de informação é a real

compreensão do perfil e dos hábitos de consumo de seu cliente mais

provável.

As seguradoras, por exemplo, têm produtos muito lucrativos com

alguns clientes e menos lucrativos - ou não dão lucro nenhum -

com outros. A diferença relaciona,se às perdas causadas pelas recla,

mações dos segurados. A mineração de dados pode oferecer à compa,

nhia aqueles perfis e localização de clientes em que as perdas são

muito altas ou muito baixas. A seguradora pode decidir se fará marke,

ting pesado e praticará preços atraentes para pessoas de uma faixa etá,

ria ou região com ficha boa, ou se aumentará os preços e fará menos

marketing para grupos com ficha ruim. Quando se tem esse tipo de

variabilidade, vale a pena fazer muito garimpo de dados para ajudar a

desenvolver a estratégia do produto. Os bancos têm oportunidades

semelhantes de usar a mineração de dados para atingir clientes novos.

As pessoas estão atualmente mais dispostas a trocar de banco e há

muitas novas empresas de serviços financeiros. Os bancos terão de

fazer muito mais marketing para conquistar clientes e esse marketing

só valerá a pena se descobrirem quais são os clientes mais valiosos.

Mas sempre é preciso se perguntar o que é factível. Se os perfis de

seus clientes são bastante similares ou se sua base de clientes é peque,

na, a mineração de dados não se justifica. Um empório que vende pro,

dutos especiais para uma pequena clientela do bairro provavelmente

não precisa de garimpo de dados. Uma rede nacional de supermerca,

dos precisa.

O poderoso potencial do data mining ajudará as empresas a deci,

dir como conquistar novos clientes, qual o seu público,alvo, como

personalizar e apreçar seus produtos e como atrair consumidores dis,

tintos. São necessárias a criatividade e a habilidade humanas para usar

essas informações a fim de criar novas abordagens de embalagens e

preços, para ver a semente de novos produtos nos padrões do retorno

informatizado e descobrir novas e intrigantes ofertas. Quanto melho,

res as ferramentas que tiverem nas mãos, mais criativas as pessoas

poderão ser. Os administradores precisam investir em ferramentas

avançadas, que realcem o trabalho das pessoas. Você deve investir o

equivalente a 3% ou 4% do salário de seus profissionais do conheci

mento para que eles tenham as melhores ferramentas, que os liberam

para dirigir a energia mental no sentido de descobrir respostas criati

vas aos padrões e tendências identificados pelo computador. O uso da

informação para desenvolver produtos e serviços inovadores, e para

colaborar mais de perto com parceiros e clientes, será sempre um

empenho singularmente humano. À medida que o software extrair

cada vez mais minério da mina da informação, as pessoas sempre terão

trabalho para transformá-lo em ouro.


• O software analítico possibilita transferir recursos humanos da coleta rotineira de dados para serviços e suporte ao cliente com valor agregado, onde o toque humano faz uma profunda diferença.

• Aplique inicialmente a análise de software aos aspectos do negócio sobre os quais você tem mais condições de interferir nos resultados.

• Considere que a mudança da propaganda de massa para a publicidade orientada mudará sua abordagem do marketing.


• Você pode fazer análises sofisticadas do padrão de consumo de seus clientes e usar os resultados para analisar tendências ou prestar serviço personalizado?

• Você pode determinar que grupos de clientes são os mais e os menos lucrativos: por renda, faixa etária, localização ou outros dados demográficos?

• Seus sistemas digitais permitem que as pessoas deixem de tratar da rotina para cuidar das exceções?

• Seus funcionários têm acesso fácil e digital aos números? Eles podem ir de resumos a informações detalhadas? Eles podem ver números em diferentes dimensões e circular através dessas dimensões?

14

AUMENTE O QI DE SUA EMPRESA

A capacidade de uma organização de aprender, e traduzir rapidamente esse aprendizado em ação, é a vantagem

competitiva definitiva.

Jack Welch, presidente da General Electric

Há alguns anos, descobrimos que não tínhamos algumas plantas

dos prédios de nosso campus em Redmond. Precisávamos delas como base para nosso próximo estágio de construção. Nosso velho chefe de patrimônio e construções tinha acabado de se aposentar e tivemos de telefonar-lhe para ver se ele sabia onde estavam as plantas. Ele nos mandou falar com um eletricista que felizmente ainda trabalhava para um de nossos fornecedores externos. De fato, ele tinha as

plantas e, mais do que isso, era a única pessoa no mundo que tinha todas as plantas de todos os nossos prédios.

As sociedades tradicionais confiam amiúde em uma ou duas pessoas para lembrar sua história e suas tradições, mas as organizações modernas precisam de uma maneira melhor de registrar e passar adiante seu folclore. No entanto, na Microsoft, estávamos, em larga medida, dependendo também da tradição oral. Ali estávamos, a maior criadora de espaços para escritórios da região de Seattle, entrando num período de construção em que ergueríamos entre 45 e 90 mil metros quadrados de escritórios por ano, e toda a nossa "base de conhecimento" de informações essenciais estava na cabeça de umas

poucas pessoas e em algumas pilhas de plantas que nem tínhamos em nossos arquivos.

Alarmado com esse incidente, o grupo de patrimônio e constru,

ções da Microsoft decidiu que precisávamos de um repositório digital

para preservar e ampliar todo o conhecimento que tínhamos acumu,

lado em duas décadas de construções. Pusemos todas as plantas, dia,

gramas e outras informações similares em arquivos CAD e criamos um

padrão CAD para nossos fornecedores a fim de implementar o avanço.

Mudamos os documentos eletrônicos existentes nos sistemas dos for,

necedores para nosso sistema interno. Então criamos um site de extra,

net para ser acessado por nossos fornecedores enquanto fizessem parte

de um projeto. Todos tinham acesso a registros de problemas e solu,

ções desde as fases preliminares da construção. Uma vez que recon,

quistamos o controle da informação, podemos fazer concorrências

mais amplas para nossos projetos a fim de obter melhores preços e

mais flexibilidade.

Nossos planejadores financeiros e de negócios usam o site da

extranet para preparar uma expansão de instalações ou a abertura de

uma nova subsidiária. O pessoal da Microsoft pode se instruir sobre

questões e custos relacionados com grandes projetos de construção, e

os grupos internacionais podem usar a experiência imobiliária de

nosso campus principal quando planejam o desenvolvimento de seus

escritórios. As plantas baixas também são postas em nossa intranet

para que os planejadores de espaços de prédios separados de nossa sede

possam vê,las quando discutem mudanças importantes. Os funcioná,

rios consultam a página de plantas baixas para saber onde ficarão seus

escritórios depois de uma mudança. Na verdade, com exceção de uma

breve lufada de visitantes à página de alimentação, quando estávamos

mudando os fornecedores do restaurante, a página de planta baixa tem

sido o lugar mais visitado de nossa intranet.

A DEFINIÇÃO DE ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO

Nossa biblioteca eletrônica imobiliária e uma semelhante sobre

leis de marcas e patentes são exemplos da administração do conheci,

mento (knowledge management) empresarial. Como conceito geral

reunir e organizar informações, disseminá, las para as pessoas que as

necessitam e refiná, las constantemente por meio de análises e colabo,

ração -, a administração do conhecimento é útil. Mas, tal como

aconteceu com a reengenharia, esse conceito passou a significar pra,

ricamente qualquer coisa que alguém queira associar a ele. Artigos

novos sobre o assunto, análises e até publicações da "categoria" apare,

cem periodicamente. Consultorias e sites da Web devotam,se ao

tema, e surgiu uma revista de "administração do conhecimento" na

metade de 1998. Ao conversar com uma empresa de banco de dados,

os repórteres descobrem que a administração do conhecimento é a

última moda em banco de dados. Ao falar com uma empresa de soft,

ware para grupos de trabalho (groupware), descobrem que administra,

ção do conhecimento significa a nova geração de groupware.

Assim, para começar, deixemos algumas coisas bem claras.

Administração do conhecimento, tal como utilizo aqui, não é um pro,

duto nem uma categoria de software. Nem se origina na tecnologia.

Inicia,se com objetivos e processos empresariais, e o reconhecimento

da necessidade de compartilhar informações. A administração do

conhecimento não é mais do que o gerenciamento do fluxo de infor,

mação, a obtenção da informação certa para as pessoas que precisam

dela a fim de que possam agir com rapidez. Ela se reporta à idéia de

Michael Dertouzos de que informação é verbo, não um substantivo

estático. E a administração de conhecimento é um meio, não um fim.

O objetivo é aumentar a inteligência institucional, ou o QI da

empresa. Nos mercados dinâmicos de hoje, uma empresa precisa de

um QI empresarial alto para ter sucesso. Com essa expressão, não me

refiro simplesmente à presença de muita gente inteligente na empre,

sa, embora isso seja um bom começo. O QI empresarial é uma medida

da facilidade com que sua empresa pode compartilhar informações

amplamente e do quanto as pessoas da organização podem se basear

umas nas idéias das outras. Significa compartilhar tanto o conheci,

mente histórico como o atual. As contribuições para o QI da empresa

vêm do aprendizado individual e da polinização cruzada das idéias de

diversas pessoas.

Os funcionários de uma organização com alto QI empresarial

colaboram efetivamente de tal forma que todas as pessoas essenciais

de um projeto estão bem informadas e energizadas. O objetivo último

é que uma equipe desenvolva as melhores idéias de toda a organização

e depois atue com a mesma unidade de propósito e foco que uma pes

soa sozinha e bem motivada dedicaria a essa situação. O fluxo de

informação digital pode ocasionar essa coesão de grupo.

Os altos executivos de uma empresa precisam acreditar no com

partilhamento do conhecimento, ou até mesmo um grande esforço de

administração do conhecimento fracassará. Os líderes devem mostrar

que não estão fechados numa torre de marfim, isolados de todos, mas

que estão dispostos a participar junto com os empregados. Jacques

(Jac) Nasser, presidente de operações automotivas da Ford, manda um

e-mail, todas as tardes de sexta-feira, para 89 mil empregados da Ford

no mundo inteiro, compartilhando as notfcias da semana - as boas e

as más - com todos. Ninguém filtra o e-mail. Ele fala sem rodeios

com os funcionários. E também lê as centenas de respostas que rece

be todos os meses, e designa um membro de sua equipe para respon

der a todas que precisem de acompanhamento.

Não mando relatórios semanais, mas envio e-mails aos funcioná

rios do mundo inteiro sobre tópicos importantes. Tal como Jac Nasser,

leio todas as mensagens que eles mandam para mim, e passo itens para

pessoas a fim de que tomem providências. Acho que as mensagens

espontâneas são um meio excelente de manter-se a par das atitudes e

questões que afetam quem trabalha na Microsoft. Usamos também o

Windows Media Player, que faz fluir continuamente áudio e vídeo

pela rede da empresa ou pela Internet, a fim de transmitir eventos da

imprensa e da indústria aos funcionários. Uma vez que a máquina do

cliente não tem de fazer download de todo o conteúdo antes de rodá

lo, reduzem-se tanto o tempo de espera como os requisitos de armaze

namento do micro do usuário.

Depois de estabelecer uma atmosfera que estimule a colaboração

e o compartilhamento do conhecimento, os líderes empresariais pre

cisam definir projetos específicos desse compartilhamento em toda a

organização, e torná-lo parte integrante do próprio trabalho, não um

enfeite supérfluo que possa ser ignorado sem problemas. Os líderes

precisam garantir uma recompensa para as pessoas que compartilham

conhecimento. O velho ditado de que "conhecimento é poder" às

vezes faz com que as pessoas acumulem e escondam esse conhecimen-

to. Elas acreditam que isso as toma indispensáveis. O poder não vem

do conhecimento acumulado, mas do conhecimento compartilhado.

Os valores de uma empresa e seu sistema de recompensas deveriam

refletir essa idéia.

A administração do conhecimento pode ajudar qualquer empre

sa em quatro áreas importantes: planejamento, serviço aos clientes,

treinamento e colaboração em projetos. Se você ainda não fez ne

nhum trabalho explícito de administração do conhecimento em sua

empresa, pense em escolher uma ou duas áreas para lançar projetos

desse tipo. Você pode usar o sucesso de seus projetos nessas áreas para

estimular projetos semelhantes em outras. Dentro de poucos anos,

todas as principais empresas terão atingido níveis de compartilhamen

to do conhecimento digitalmente carregados equivalentes aos que

descrevo neste capítulo.

APOIO AO PLANEJAMENTO DE MARCA QUE

ULTRAPASSA AS FRONTEIRAS

Nenhuma empresa tem uma marca mais conhecida do que a

Coca-Cola, que fabrica quatro dos cinco refrigerantes mais vendidos

no mundo. Cerca de dois terços das vendas da empresa e quase 80%

de seus lucros vêm de mercados internacionais. A Coca-Cola usa a

tecnologia para criar um fluxo de informações que dá apoio ao plane

jamento dos negócios e ao gerenciamento mundial da marca. E não

somente para suas bebidas gaseificadas: a empresa tem mais de 160

marcas de bebidas que incluem sucos, chás, café, bebidas esportivas e

lácteas em quase todos os países do mundo.

A Coca-Cola foi uma das primeiras empresas a estabelecer comu

nicação mundial, com seu próprio sistema de e-mail, na década de

80. Em 1997, o diretor executivo Bill Herald dirigiu o primeiro estu

do estratégico de tecnologia da informação para assegurar-se de que

sua tecnologia estava alinhada com a estratégia dos negócios. No

decorrer do estudo, a empresa percebeu que, apesar de seus antigos

investimentos, tratava com muita freqüência a tecnologia da informa

ção como uma despesa a ser controlada, em vez de uma alavanca de

melhores negócios. Em conseqüência dessa conclusão, o pensamento da Coca,Cola passou do "quanto podemos economizar" para "quanto podemos crescer compartilhando as melhores práticas mundiais a fim de não ter de reinventar a roda". Dessa revisão saíram iniciativas para padronizar mundialmente o ambiente de desktop, os aplicativos, o sis, tema operacional de rede, o sistema de banco de dados e toda a arqui, tetura de tecnologia da empresa.

O sistema mundial de fluxo de informação consolidou os preces, sos de pesquisa, planejamento de marca e marketing global. O marke, ting superou as finanças no uso da tecnologia da informação. Onde a análise de custos era anteriormente o principal motivo para a coleta de informações, agora essa posição é ocupada pela análise de mercado e de consumo.

Se a empresa quer entender por que o pessoal do Bronx bebe só metade da Coca,Cola consumida em Staten Island, ou comparar o consumo da bebida na França e na Bélgica, os profissionais de marke, ting usam sua ferramenta analítica, Informação para Marketing, ou lnform, para examinar dados como composição étnica, penetração no mercado de refrigerantes adoçados com açúcar ou gaseificados, rele, vância da marca e outros dados demográficos. A ferramenta Inform integra dados das fontes de vendas e marketing da própria empresa com dados de fontes de pesquisa como a Nielsen, grupos de foco e de renda per capita fornecidos pela ONU. Mostra o que está acontecendo por país ou por múltiplos países, e por informação de marca: partici, pação no volume, mapas de preferências, por que os consumidores consomem e compram certas marcas.

Os dados de vendas estão disponíveis no lnform por mercado, dis, tribuidor, período de tempo ou localização. Ele incorpora mais de mil pesquisas sobre a maneira de determinar níveis de preferência de empresa ou marca em um certo país. O lnform pode dizer também que tipos de pessoas de uma vila específica da África do Sul são bebedoras diárias de Sprite e qual foi seu consumo total diário em março passado.

Todas essas informações possibilitam que a Coca,Cola faça melhores planos de marketing em muitos países e desenvolva novos produtos, mais orientados. A Coca,Cola do Japão, por exemplo, pro, duz mais de 25 novos refrigerantes e produtos de chá e café por ano.

Precisa de boas ferramentas de informação para planejar esses produtos e avaliar seu sucesso.

Embora o planejamento de marca seja feito há décadas, as dife

rentes empresas da Coca-Cola costumavam coletar dados de pesquisa de modos diversos. Alguns dados eram quantitativos, outros qualitativos, e alguns, uma mistura de ambos os tipos. Essa heterogeneidade resultava em variações enormes nos planos de marca nos duzentos países em que se vende Coca-Cola. Agora, os planos de marca saem dos

dados do Inform. Um novo sistema de planejamento contém 150 per

guntas para todos os planos de marca, e organiza as informações con

forme processos de repetição. Qual é a renda per capita? A porcenta

gem de renda disponível gasta em bebidas? A penetração no mercado de refrigerantes gaseificados? O Inform assegura que cada planejador

pense nessas questões levando-o aos dados relacionados. Esse acesso

instantâneo aos dados permite que o usuário faça rapidamente um

plano de marca. O planejador raramente tem de pedir pesquisa manual. E aprende com pesquisas anteriores e com o conhecimento acumulado da empresa.

Um planejador no Zimbábue que queira saber qual a melhor maneira de lançar a Sprite em seu país pode descobrir que o mesmo produto foi lançado na Tailândia seis meses antes. O marqueteiro zim

babuano pode examinar os resultados do lançamento anterior e até

mandar um e-mail para o planejador tailandês para discutir os detalhes. Quando o planejamento fica completo, ele e seu material de

apoio são armazenados juntos em um lugar. O lnform garante que cada planejador cubra as mesmas etapas abrangentes na montagem de um

plano de marca, mas o objetivo de cada um é adicionar seu pensamen

to peculiar ao que aconteceu antes. A Coca-Cola quer aperfeiçoar continuamente a qualidade do pensamento em todo o seu sistema.

O compartilhamento da informação também dá suporte às campanhas de publicidade globais da empresa- cerca de 250 anúncios por ano, cinqüenta somente para a marca Coca-Cola. O processo global da empresa usa uma metodologia padronizada para testar os anúncios por

mercado. Usando o lnform, um gerente de marketing de marca pode

pesquisar o fundo global de anúncios testados para encontrar anúncios apropriados aos atributos de uma determinada população, grupo ou

país,alvo. Em geral, o gerente de marketing pode até decidir fazer uma

alteração para tomar o anúncio localmente relevante.

Os empregados novos ou transferidos entram rapidamente no

ritmo porque ferramentas de informação como o lnform disseminam

o conhecimento na organização. As pessoas não dependem de conhe,

cer gente dos grupos de pesquisa ou de uma determinada cidade. As mesmas informações e os mesmos modelos de planejamento estão dis, poníveis no mundo inteiro. A empresa pode transferir um gerente de

marca da França para a Argentina e esperar que a qualidade inicial de

trabalho seja muito mais alta do que poderia ser no passado.

"Usamos nosso sistema de informações sobre consumidores para

possibilitar disciplinas empresariais e gerenciar rotinas mundiais", diz

Tom Long, vice,presidente e diretor de marketing estratégico da

Coca,Cola. "Usamos nossas informações para termos práticas melho,

res a partir do que fazemos sempre: planejamento de marca, planeja,

menta de negócios, testes de propaganda e análise de imagem. A tec,

nologia nos permite pegar gente nova, indicar,lhes onde estão as

informações e fazê,los produzir um bom plano."

O lnform foi desenvolvido em 1995,96, e os funcionários da Coca,Cola começaram a usá,lo amplamente em 1997. O número de

seus usuários cresceu de quatrocentos profissionais da sede para mais de 2500 gerentes,gerais, pesquisadores, gerentes de marca e profissio,

nais de marketing de nível médio em todo o mundo, em 1998.

O resultado do sistema de informação não foi a redução de pes,

soal, mas pessoal mais inteligente, que se preocupa em prever o mer,

cado, em vez de simplesmente reagir a ele. Na verdade, graças ao In,

form, a Coca,Cola passou a incentivar mais o pensamento humano. A informação possibilita que os bons funcionários brilhem. Cria res,

ponsabilidades e elimina as desculpas. "A ferramenta de planejamen,

to de marca não vem com cérebro embutido ... você obtém excelentes

informações, às quais agrega valor", diz Tom Long. "Isso elevou nossas expectativas quanto ao uso do conhecimento. Passamos da descrição

à explicação. É o porquê explicativo do comportamento dos consumi, dores que o pessoal de marketing tem de descobrir agora para obter

resultados repetidamente. O lnform nos leva até esse foco. E nós leva,

mos a informação a novos níveis de insight."

ACELERE A RESPOSTA AO CLIENTE

Quando os clientes precisam de respostas a questões importantes

sobre produtos, as empresas muitas vezes têm de fazer um grande esfor

ço para obtê-las. A Produtos Farmacêuticos Yamanouchi, terceiro

laboratório do Japão, com faturamento de 3,9 bilhões de dólares, e a

Microsoft fizeram dos sistemas de informação baseados na Web um

componente-chave no melhoramento da qualidade e da rapidez nas

respostas às questões técnicas complicadas dos clientes.

O pessoal de suporte aos produtos do Yamanouchi pode respon

der imediatamente a cerca de metade das questões que chegam de

médicos e farmacêuticos. Para descobrir a resposta às perguntas mais

difíceis, eles usam seu PRoduct INformation CEnter Supporting System,

ou PRINCESS, baseado na Web. Usando armazenagem óptica para al

guns documentos e um mecanismo de pesquisa em tempo real, o

PRINCESS possibilita ao pessoal de suporte fazer sofisticadas pesquisas

eletrônicas sobre produtos e palavras-chave. Eles transferem para

especialistas dos produtos as questões urgentes a que não conseguem

responder. As indagações menos urgentes são enviadas por e-mail aos

especialistas, que têm de um a sete dias para responder. Os resultados

são retransmitidos ao cliente e a postos no PRINCESS para uso futuro.

Para garantir o acompanhamento, cada questão é rastreada eletroni

camente.

Em 1998, o Yamanouchi pôs esse sistema de informação sobre

produtos à disposição de seus representantes de vendas em seu site

interno na Web, melhorando seu acesso às informações, sua capaci

dade de dar apoio aos clientes e reduzindo a carga do centro de aten

dimento por telefone. O passo seguinte, óbvio, seria tomar a base de

conhecimento diretamente disponível para médicos e farmacêuticos,

mas por ora essa divulgação poderia ser considerada pela lei japonesa

"propaganda" farmacêutica ilegal. O governo japonês está estudando

a liberação desse tipo de divulgação.

As informações recolhidas pelo centro de atendimento permiti

ram que o Yamanouchi oferecesse mais informações imediatas sobre a

administração de certos remédios a médicos e farmacêuticos, e leva

ram o laboratório a providenciar uma experiência extra de um medi-

camento. A longo prazo, o Yamanouchi tem grandes expectativas de

colaboração em geral entre todos os seus escritórios no Japão, na Euro,

pa e nos Estados Unidos. A empresa acredita que um dia talvez seja

possível implementar um sistema que notifique automaticamente as

pessoas certas de acordo com as circunstâncias e estabeleça tarefas e

prazos conforme a informação recebida.

Tal como o Yamanouchi, a Microsoft usa uma ferramenta basea,

da na Web para garantir respostas rápidas às complexas questões que

chegam a nossos grupos de produtos, vindas de representantes de ven,

das, engenheiros de suporte e gerentes de contabilidade de todo o

mundo. Essas questões podem segurar a decisão de compra de um

cliente ou deter um avanço, por isso Rich Tong, vice,presidente de

grupo de aplicativos da Microsoft, orientou suas equipes durante

vários anos para um objetivo bem definido: 90% de todas as questões

do campo devem ser respondidas dentro de 48 horas. Os gerentes de

produto da Microsoft levam uma vida frenética fazendo apresentações

para clientes, realizando pesquisas, rastreando e dando apoio a vendas,

falando com a imprensa, criando materiais de marketing e trabalhan,

do com gerentes de programas para definir futuros lançamentos de

produtos. Mesmo com a pressão da alta administração e a capacidade

de dividir as questões entre membros da equipe, foi um desafio fazer

com que os gerentes de produto respondessem dentro de 48 horas.

Agora, um representante de vendas pode ir ao site da Web lnfo,

Desk, pegar um produto ou um problema de uma lista dropdown e

apresentar a questão. Ela é introduzida num banco de dados, junto

com a informação do contato do representante. Ele também pode

apresentar questões quando está no site de um cliente ou viajando.

Imediatamente, recebe retomo por e,mail, com um número de regis,

tro e o nome da equipe que vai cuidar da questão.

Quando uma questão chega, o banco de dados aciona o sistema

de mensagens para mandar um e,mail ao gerente de produto apropria,

do. Se este não responder dentro de 48 horas, ele e seu gerente rece,

bem lembretes periódicos por e,mail até que alguém responda. Qual,

quer gerente pode interrogar o lnfoDesk para ver questões abertas, até

mesmo para rastrear questões que podem ter sido encaminhadas uma

ou mais vezes. Quando se pede a outro membro da equipe que contri,

bua para uma resposta, ele recebe um e,mail e um link para o site da Web a fim de ter informações adicionais. O lnfoDesk oferece também estatísticas ao gerenciamento de perguntas. Se uma equipe se queixa que está recebendo muitas questões, por exemplo, Rich ou qualquer de seus assessores pode ver rapidamente se os números mostram que eles estão recebendo realmente mais questões por pessoa.

Além de obter uma resposta, cada representante de vendas rece, be um questionário online sobre rapidez, qualidade e eficácia dessa resposta para as vendas. As respostas precisam satisfazer a força de vendas. Você não pode se safar com uma resposta rápida mas ruim. A maioria dos comentários que retornam é positiva. Quando não o são, os gerentes têm a informação de que precisam para assegurar que um gerente de produto faça um serviço melhor da próxima vez.

O lnfoDesk é mais do que um lugar onde as pessoas de vendas devem apresentar questões. Uma seção de respostas às perguntas mais freqüentes (FAQs) diminui o número de questões repetidas; links para outros recursos e informações internos proporcionam uma rica reser, va de conhecimento para nossa força de vendas. O lnfoDesk tem agora cerca de 20 mil perguntas e respostas num banco de dados de três anos. Esse tesouro de informações não só nos ajudou em questões específicas como também ajudou a rastrear tendências. A análise das perguntas nos permitiu aperfeiçoar nosso site na Web, criando even, tualmente uma nova categoria ou gerando novas páginas para ques, tões como a do ano 2000. Ele nos é particularmente valioso no ras, treamento de atividade de campo durante o beta,teste de produtos. As perguntas do campo nos levaram a fazer mudanças nos produtos ou melhorar a documentação, e nos ajudaram a resolver questões de licenciamento e preço antes que o produto se tornasse amplamente disponível.

TREINAMENTO SEM ABORRECIMENTO

O treinamento é a forma mais básica e às vezes mais negligen, dada de compartilhamento do conhecimento que precisa funcionar numa empresa. Às vezes, no entanto, parece impossível para pessoas

ocupadas encontrar tempo para as aulas. Descobrir os cursos disponí�

veis pode ser difícil. Matricular�se em um curso demanda tempo. O

treinamento exige amiúde que você deixe o escritório por muito

tempo, e o horário das aulas nunca leva em conta um problema ines�

perado nos negócios.

Uma ferramenta de administração de treinamento online bem

projetada pode eliminar esses obstáculos. Um catálogo de cursos onli�

ne e um sistema de adesão online eliminam os aborrecimentos de

registrar�se. As pessoas podem ver as descrições dos cursos, as datas e

horários em que são oferecidos; descobrir se um curso está lotado e de

quanto tempo é a lista de espera; e pedir para serem notificadas por e�

mail quando serão oferecidos os cursos em que estão interessadas.

Quando se registram online, as pessoas podem acrescentar um curso

às suas agendas eletrônicas com o clique de um botão. Quando o curso

termina, cada participante pode receber um questionário eletrônico

para avaliar sua eficácia. Livres dos aspectos administrativos do trei�

namento, os professores e instrutores podem se concentrar no conteú�

do dos cursos. Usamos um sistema assim na Microsoft, e muitos colé�

gios e universidades estão adotando sistemas semelhantes para cuidar

da matrícula básica.

Um aspecto ainda mais significativo é que os sistemas online per�

mitem que um funcionário faça cursos de treinamento em sua escriva�

ninha, no seu ritmo e quando seu horário permite. Uma tecnologia

streaming de multimídia é uma grande ferramenta para o treinamento

em ritmo próprio. A tecnologia streaming possibilita o uso de informa�

ções de áudio e vídeo pelas redes das empresas ou pela Internet. As

apresentações podem usar slides de PowerPoint para complementar o

vídeo e o áudio. O formato de mídia streaming é o mais apropriado

para cursos que têm vida longa e platéia ampla na empresa. Outra boa

tecnologia de treinamento é o bate�papo online, que torna a sessão ao

vivo interativa e pode ser gravado para empregados que queiram ver a

sessão mais tarde. A capacidade de anotar eletronicamente as apre�

sentações de multimídia com comentários de assistentes posteriores

cria um conteúdo vivo.

As empresas de treinamento também estão usando mídia strea�

ming para dar aulas pela Internet. A usWeb, empresa especializada em

treinar pessoas para usar tecnologia nos negócios, desenvolveu o Site

Cast para transmitir seminários interativos. Os alunos podem ver as

sessões e participar por meio de tecnologias de bate-papo e podem

reprisar as sessões quando quiserem.

O treinamento online tem sido realmente popular na Microsoft.

Em 1998, a participação online aumentou cinco vezes mais do que a

participação em salas de aula e o número de seus participantes foi mais

do que o dobro dos que compareceram em salas de aula. Esse aumen

to indica que as pessoas querem aperfeiçoar seus conhecimentos e

habilidades de trabalho, mas simplesmente não tinham tempo para

fazer isso antes. A mídia stTeaming possibilita que nossos especialistas

em produtos e executivos da sede apresentem informações e treinem

qualquer funcionário, em qualquer lugar do mundo.

GERENCIAMENTO DO DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS

O fluxo de informação digital pode realmente auxiliar na colabo

ração exigida para aperfeiçoar produtos. Ao longo de anos de testes

comparativos internos e externos, a Nabisco criou os mais avançados

processos de desenvolvimento, que produziram algumas das marcas

mais populares de salgadinhos e biscoitos do mundo e deram à empre

sa o primeiro ou segundo lugar em quase todas as categorias em que

compete. Em 1997, sua receita foi de 8, 7 bilhões de dólares.

Historicamente, cerca de um terço dos novos produtos da Nabis

co se torna sucesso estrondoso, um terço se sai bem e outro terço fica

abaixo da expectativa. Esses resultados são melhores do que a média

do setor: apenas 20% dos produtos lançados a cada ano nas pratelei

ras dos supermercados têm êxito. Mas com a competição crescendo e

com quarenta ou sessenta projetos de novos produtos em andamento

-cada equipe com cerca de oito pessoas centrais e outras trinta inte

ressadas -, a Nabisco percebeu que precisava usar a tecnologia da

informação para ter uma vantagem competitiva em seu processo de

desenvolvimento de produtos.

Muitas idéias para novos produtos alimentícios são estimuladas

por pesquisas de mercado, por aquilo que a concorrência está fazendo

e pelos avanços da ciência dos alimentos. O difícil é determinar o que

fazer com as idéias depois que surgem. Era o processo de peneirar e

refinar que a Nabisco queria aperfeiçoar.

A empresa não precisava de um novo processo de desenvolvi

mento de produto, mas de tecnologia da informação que lhe permitis

se manter seu desenvolvimento e aumentar tremendamente sua taxa

de sucesso. A tecnologia precisava proporcionar parâmetros bem defi

nidos, melhorar as comunicações entre os membros das equipes e pos

sibilitar que as pessoas tomassem decisões com todos os fatos disponí

veis. Para cumprir esses requisitos, a Nabisco criou o Journey, sistema

eletrônico de desenvolvimento de produto. Usando e-mail no desktop

e e-mail e tecnologia de banco de dados no servidor, o Journey orga

niza as informações do projeto que costumavam ficar em arquivos de

pastas ou espalhadas pelos discos rígidos dos membros da equipe e nas

cabeças das pessoas. Um rigoroso conjunto de elementos de seguran

ça confere ou nega autorização para ver o projeto.

Digamos que a Nabisco esteja investigando a exeqüibilidade de

lançar um novo biscoito de gengibre e limão. O pessoal central do pro

jeto representa as áreas de desenvolvimento de produto, manufatura,

marketing, vendas e finanças. Outras vinte pessoas têm interesse no

projeto: gerentes, pessoal do campo, das finanças, equipes trabalhando

em idéias relacionadas e assim por diante. Sempre que um membro do

projeto quer se comunicar com os outros membros da equipe central,

ou com o grupo maior dos interessados, ele o faz pelo Journey.

Quando entra no projeto gengibre-limão, o gerente de produto

pode examinar todas as informações relacionadas com ele clicando

sobre o botão apropriado. Pode ver análises financeiras e pesquisas de

mercado; pode ver as atualizações com uma lista cronológica, até o

último minuto, de todos os fatos importantes passados, presentes e

futuros. Pode ver atividades correntes: o biscoito está entrando em sua

primeira rodada de testes com grupos de foco hoje; o setor financeiro

será completado nesta sexta-feira; o de P&D está testando um recheio

com mais limão. Um fórum de discussão eletrônica pode incluir um

debate sobre tópicos quentes do momento, como "estratégia de propa

ganda", "quanto mais de limão?" e "conteúdo de gordura". Todos os

outros documentos de apoio do projeto também estão armazenados.

Além disso, seria fácil adicionar outro comando para invocar um soft

ware de colaboração do projeto com todas as características para aces

sar gráficos de Gantt ou outras exibições visuais de quais tarefas

dependem de outras, ou análises detalhadas da duração do projeto e

da atribuição de recursos.

Recentemente, durante o desenvolvimento de um produto, a

equipe de manufatura relatou um problema: o produto desenvolvera

uma textura indesejável durante os testes de fomo. Em vez de realizar

um diálogo limitado, tradicional, entre eles ("tentem ajustar a tempe

ratura do forno"), a área de manufatura introduziu o problema no

fórum para discussão. O Journey notificou imediatamente toda a equi

pe do projeto por e-mail marcado como "urgente". A área de P&D

envolveu-se e ofereceu uma solução: adicionar um novo ingrediente

para alterar a textura. Outro membro da equipe lembrou a todos que

a adição de um novo ingrediente iria acarretar alterações na embala

gem. O setor de embalagem entrou na discussão e fez a mudança. No

final, o problema foi resolvido em poucos dias, ao contrário das sema

nas ou meses que poderia levar o velho processo seqüencial para achar

a solução.

ORIENTAÇÕES FIRMES PARA PROSSEGUIR OU PARAR

Além de servir de repositório para documentos do projeto e

informações relativas às suas atividades, o Journey incorpora as regras

que orientam os esforços de desenvolvimento de novos produtos da

Nabisco: como a companhia define o sucesso financeiro, que tipos de

tarefas e volumes as padarias da empresa têm condições de enfrentar,

que nota um produto tem de obter nos testes com consumidores, quais

devem ser os custos de fabricação. O Journey avalia se é preciso com

prar equipamento novo e se esse equipamento pode ser reutilizado

para outros produtos. O aplicativo tem a inteligência para monitorar

a obediência de um projeto às regras, fazê-lo avançar de estágio em

estágio, avisar a todos sobre o próximo passo e fazer com que alguém

revise imediatamente o produto se ele não obtiver nota de aprovação

em algum ponto crítico. Se o biscoito de gengibre e limão não conse-

guir a nota mínima no teste do consumidor, o Joumey notifica o pes,

soal do projeto para que se faça uma revisão imediata. Quando a nova

revisão é posta no sistema, ele avisa as pessoas que precisam lê,la para

que possam decidir se o projeto deve avançar para o próximo estágio.

Antes do Joumey, uma equipe entusiasmada poderia encontrar

uma maneira de deixar de lado as notas ruins do teste de consumo ou

fazer ouvidos moucos para as advertências da padaria de que seria

muito complicado fabricar o produto. Hoje, o aplicativo proporciona

barreiras firmes, quantitativas, que todas as equipes precisam vencer

antes de dar o passo seguinte. Há exceções. A Nabisco pode dar luz

verde, por exemplo, a um projeto que terá um volume total de vendas

baixo mas será forte em algumas regiões.

Uma vez feito o projeto, o Joumey serve de arquivo central, man,

tendo toda a sua documentação na memória da empresa. Se no futu,

ro alguém tiver a idéia de fazer um biscoito de limão, basta entrar no

cérebro da empresa para descobrir toda a documentação de tentativas

anteriores, organizada por tópicos.

No primeiro ano e meio de funcionamento do sistema, os orça,

mentes da Nabisco para experiências diminuíram em um terço. A

empresa conseguiu eliminar projetos marginais antes que entrassem

na fase de experiência e se concentrou num número menor de produ,

tos com perspectivas melhores. Eileen Murphy, diretora sênior de

desenvolvimento de novos produtos, define: "Qualquer bom progra,

ma de produtos novos deveria ser uma competição darwiniana em que

os projetos competem por recursos internos escassos. Alguns vivem e

evoluem, outros morrem, superados por projetos mais fortes. O Jour,

ney mudou as regras da competição: em vez de ser baseadas parcial,

mente em fatos e parcialmente na capacidade de persuasão do líder da

equipe, passaram a ser baseadas essencialmente em fatos- os mesmos

tipos de fatos para todos os projetos".

UMA BOLA DE CRISTAL INESPERADA

Um benefício inesperado do Joumey é que a Nabisco tem agora

as informações de que precisa para criar uma "visão completa de port,

fólio" de novos projetos de desenvolvimento. Os diretores podem ver

com rapidez e facilidade o que têm na fila e determinar se a empresa

tem o mix certo de produtos para curto e longo prazos. Reunir ou

atualizar um plano agregado de dezoito meses em andamento costu

mava ser uma tarefa imensa, que exigia que alguém checasse com

todas as equipes de projetos, rastreasse números e juntasse todas as

informações manualmente. O Joumey faz isso automaticamente, ge

rando um relatório pela Web que estabelece os marcos do projeto

numa linha de tempo. Além dessa visão geral, os gerentes podem

obter informações específicas aprofundando-se nos projetos.

Com o Joumey, a Nabisco conseguiu identificar brechas nas

linhas de produtos dois ou três anos antes, em tempo de acelerar pro

jetos ou ter novas idéias para preencher o vazio e manter o portfólio

de produtos equilibrado. Sua capacidade de oferecer uma visão exten

siva dos planos de produtos foi uma descoberta inesperada e feliz. "As

brechas entre produtos causam um impacto direto em nossas receitas",

explica Eileen Murphy. "Com o Joumey, podemos agir com antece

dência para nos posicionarmos bem a fim de capitalizar sobre as

potenciais mudanças do gosto dos consumidores."

Agora, quando a Nabisco faz as três perguntas-chave de qualquer

nova idéia de produto- o consumidor quer isso? podemos fazer isso?

podemos fazer com lucro?-, o Journey ajuda a empresa a ter certeza

de que as respostas são "sim" antes de ir em frente.

INVISTA EM SEU MAIOR ATIVO

Além de perceber os benefícios financeiros e gerenciais do Jour

ney, a Nabisco viu aumentar o moral de seus empregados. Um funcio

nário pode passar muito tempo apenas tentando descobrir o que está

acontecendo e cuidando que outras pessoas também sejam avisadas.

Andar a esmo é uma das maiores frustrações de um emprego. Usando

um aplicativo como o Joumey, os membros de uma equipe podem

descobrir o que está acontecendo com uns poucos cliques de mouse.

Podem saber os problemas e dar sugestões que não se perderão. Podem

ver como todas as peças de um projeto se encaixam. Todos, não

somente o líder do projeto, podem ver o quadro inteiro. Esses benefí�

cios são difíceis de medir, mas ajudam muito na motivação dos fun�

cionários.

Para recrutar e conservar pessoas inteligentes, você precisa faci� litar a colaboração delas com outras pessoas inteligentes. Isso compõe

um local de trabalho estimulante e cheio de energia. Uma cultura

colaborativa, reforçada pelo fluxo de informação, torna possível que

as pessoas inteligentes de toda a empresa fiquem em contato umas

com as outras. Quando você consegue que uma porção de gente com

QI alto trabalhe em harmonia, o nível de energia vai lá em cima. A

estimulação mútua traz novas idéias, e empregados menos experientes

são puxados para um nível mais alto. A empresa como um todo traba�

lha com mais inteligência.

Contudo, a administração do conhecimento não funcionará,

exceto se for um objetivo que informe todos os processos e planos de uma equipe, e exceto se os funcionários forem recompensados por

compartilhar informações. No final de cada compromisso de consul�

toria, exigimos que os consultores da Microsoft enviem as soluções

tecnológicas a uma localização central na Web, chamada InSite, para

o benefício dos outros funcionários técnicos, e pregamos o uso do

lnSite para reduzir o tempo de preparação e o risco nas consultorias.

Na avaliação de desempenho, os gerentes de produtos recebem notas

pela rapidez e pela qualidade das respostas de suas equipes às pergun�

tas do campo, e o pessoal de vendas recebe nota pela maneira como

mantém informações atualizadas em nossos sistemas de rastreamento

de clientes. Na Coca�Cola, a administração do conhecimento é leva�

da em consideração no desempenho da função, e os gerentes seniores que avaliam planos de marketing também examinam os recursos cola�

borativos, como o lnform, que entraram no projeto. A Nabisco faz

avaliações de desempenho de "360 graus", nas quais os empregados

são criticados por todos em volta deles. Se alguém não está comparti�

lhando informações ou não está se baseando em informações de ou�

tros, esse fato aparece na avaliação.

Exercite sua engenhosidade para recompensar as pessoas que

fazem um investimento de informação na empresa. A Texas lnstru�

ments concede o prêmio Não�Foi�lnventado�Aqui�Mas�Eu�O�Fiz�

Mesmo,Assim para estimular o compartilhamento de informações. Algumas empresas usam incentivos como uma noite na cidade, vale, presente numa loja de departamentos, ou micros de mão para estimu, lar as pessoas de vendas a acrescentar dados úteis aos sistemas de ras, treamento de clientes. Nós demos camisetas pólo InSite para as primeiras centenas de autores contribuintes que ajudassem a prover o site com conteúdo técnico de qualidade e prêmios financeiros para as dez melhores contribuições - atribuídos pelos empregados, que podem dar notas para a utilidade delas com um botão de voto eletrô, nico no site da Web. A Nabisco tem o programa Compartilhamento de Sucesso, que recompensa o compartilhamento de informações todos os meses, e um prêmio anual do presidente para realizações de equipe. Os vencedores ganham reconhecimento e dinheiro. O amplo reconhecimento e até um modesto prêmio monetário podem ajudar muito a criar um espírito de compartilhamento em qualquer empresa.

O maior incentivo para nosso pessoal de vendas manter nosso banco de dados atualizado talvez seja o conhecimento de que os dire, tores, inclusive eu, examinam periodicamente as informações sobre clientes fornecidas pela força de vendas e que as avaliações de orça, mento se baseiam nessas informações. O pessoal de vendas sabe que suas informações estão sendo usadas. Eles não consideram perda de tempo a manutenção do banco de dados, mas um modo de ajudar nos, sos negócios a progredir.

Pense na administração de conhecimento como um investimen, to em capital intelectual que, em última instância, levará a um QI

empresarial mais alto - uma capacidade melhorada de sua empresa obter os melhores pensamentos e ações coletivos. A idéia de capital intelectual é mais do que um conceito de administração. É o valor intrínseco da propriedade intelectual de sua empresa e do conheci, mento que seu pessoal tem. A gestão apropriada desse capital aumen, ta seu QI empresarial e pode ter um impacto importante sobre a apre, dação de sua firma. Os analistas financeiros estão olhando cada vez mais para além dos ativos físicos de uma empresa e de sua presença atual no mercado, e examinando como ela administra sua proprieda, de intelectual e seus recursos intelectuais. Esses analistas estão apos, tando que empresas com capital intelectual bem administrado serão

líderes de mercado nos próximos anos, independentemente de onde

estejam hoje, e as estão avaliando conforme esse critério.

TECNOLOGIA APLICADA ÀS NECESSIDADES DO CONHECIMENTO

Qualquer aplicativo sofisticado de administração de conhecimen�

to implicará vários componentes. Os sistemas dos exemplos deste

capítulo usam combinações diferentes de tecnologia de análise numé�

rica (bancos de dados), documentos de informação sobre produtos ou

marketing (arquivos) e software de redirecionamento formal e checa�

gem de tarefas (e�mails e aplicativos de fluxo de trabalho, workflow),

e a maioria inclui capacidades de pesquisa ad hoc {tecnologia da Web).

Quando os projetos aqui citados começaram, o mundo dos bancos de

dados estava separado do mundo do e�mail, que estava separado do

mundo da Web. Cada um desses projetos baseou�se na tecnologia mais

fundamental para suas necessidades e fez um bom trabalho de integra�

ção das outras tecnologias.

No futuro, não será necessário pensar em qual componente

começar. A tecnologia de software está reunindo a riqueza dos bancos

de dados, documentos e aplicativos de fluxo de trabalho para tomar

as soluções muito mais fáceis de montar. Por enquanto, assegure�se de

que a solução que você cria ou compra tem suporte para padrões de PC

e Internet, para que ela possa facilmente conectar�se e funcionar com

outras tecnologias, à medida que suas necessidades evoluem. Certifi�

que�se, por exemplo, de que os dados numéricos e não�numéricos pos�

sam ser acessados juntos. Com muita freqüência, dados objetivos, tais

como os de vendas mensais, estão num formato rígido, e você não

consegue obter simultaneamente os números e os dados subjetivos

como transcrições de grupos de foco ou o post�mortem de projetos. Se

você não consegue juntar as informações, desenvolvem�se canais de

comunicação separados, e é preciso mais energia para rastrear os dife�

rentes tipos de dados.

O compartilhamento mundial de informações que a Coca�Cola

pratica, ou o fluxo coerente de desenvolvimento de produtos da

Nabisco simplesmente não poderiam ocorrer sem o fluxo de informa�

Eu DIGO COMPUTADOR, O COMPUTADOR DIZ BATATA

Qualquer solução de administração de conhecimento deveria incluir a capacidade de os

usuários pesquisarem facilmente as informações, seja por dados numéricos específicos, por

todos os documentos e arquivos relacionados com um projeto ou tópico específico, ou por uma

ampla variedade de informações da World Wide Web.

Hoje, há demasiadas maneiras de pesquisar, e nenhuma é suficientemente eficaz. A maio

ria dos métodos de pesquisa na Web localiza apenas documentos que estão no formato Web.

Os usuários têm de usar diversas ferramentas de pesquisa se a informação que procuram esti

ver em processador de texto, planilha eletrônica, banco de dados ou arquivos de e-mail.

As pesquisas na Internet geralmente produzem resultados de mais ou de menos. Primei

ro, você obtém milhares de respostas. Então repete a pesquisa com um pouco mais de precisão

e recebe quase nada. Se quiser saber algo sobre o chip de computador mais rápido existente,

pode acabar com informações sobre o serviço de entrega rápida de batata chips.

A Microsoft e outros fornecedores de sistemas estão trabalhando numa tecnologia que irá

catalogar o material mediante uma variedade de mecanismos de armazenagem - Web,

arquivo, banco de dados e e-mail- para que uma única pesquisa ofereça uma probabilida

de muito maior de que você encontre rapidamente o que procura. A Microsoft também está

apoiando o padrão industrial chamado XML (eXtended Mark-up Language), uma versão atua

lizad.a do padrão HTML (HyperText Mark-up Language) da Internet.

A linguagem HTML diz ao PC como distribuir o conteúdo numa página da Web para exibição

e impressão; a XML faz isso e também mostra a natureza do conteúdo. O novo padrão oferece

um modo de indexar dados para recuperação e para outros tipos de manipulação. Por exem

plo, pode rotular "Bill Gates" como um nome de cliente e "One Microsoft Way" como endere

ço comercial. Outros aplicativos podem agir sobre os metadados (dados que descrevem outros

dados), por exemplo, copiando as informações sobre o cliente em campos apropriados de um

registro que precisa ser atualizado em outro aplicativo.

A XML resolve ambos os problemas, de pesquisar informações em diferentes mecanismos

de armazenamento e integrar aplicativos em sistemas distribuídos. A flexibilidade da XML cria

o risco de que as pessoas encontrem incompatibilidades ao descrever dados de modo diferen

te. "Bill Gates" é formalmente um "nome" ou um "cliente"? Esse perigo de definições incom

patíveis é a causa de estarmos trabalhando com os maiores fornecedores de soluções em ati

vidades como varejo, finanças e saúde para conseguir um acordo entre todos os setores sobre

definições de classificação.

Quando o software puder entender melhor a linguagem natural, teremos outra maneira

de aperfeiçoar a pesquisa. Um software experimental que entende perguntas em linguagem

natural, analisando frases usuais em padrões significativos, já pode dar dois terços a menos de

respostas que os mecanismos de busca atuais, com uma probabilidade maior de acerto ...

Avanços contínuos significam que, no futuro, falaremos ou digitaremos questões no com

putador e ele, entendendo o contexto, dará a resposta mais provável encontrada em todos os

diferentes mecanismos de armazenamento. Se você pesquisar na Web sobre a velocidade dos

chips, o resultado será sobre computadores, não batatas.

ção digital. A Coca-Cola queria fazer uma mudança fundamental nos

negócios e em sua cultura, de uma empresa que tinha uma visão glo

bal, mas era dirigida localmente, para uma corporação que tem visão

global e é dirigida globalmente. O uso de e-mails e outras ferramentas

digitais de colaboração integra as pessoas com mais rapidez na organi

zação e fez com que todos os profissionais do conhecimento da empre

sa tivessem consciência de que têm um público global. O fato de ser

"dirigida globalmente" não significa que um gerente em Atlanta tome

todas as decisões por um gerente em Nairóbi, Quênia. Significa que o

gerente de Nairóbi tem o mesmo acesso às informações que o gerente

na sede americana, e que as mesmas ferramentas de análise e comuni

cação o tomam parte de uma unidade mundialmente integrada. As

mentalidades feudais estão dando lugar a uma consciência do contex

to global. O processo de gerenciamento de marca decolou realmente

quando as ferramentas digitais saíram dos gabinetes dos executivos e

caíram nas mãos de equipes mundiais de marketing. A tecnologia deu

poder às equipes locais na Coca-Cola, mas não de forma a criar

incompatibilidades e incoerências dentro da empresa. E a informação

digital permitiu que a empresa mudasse os planejamentos e relatórios

de trimestrais para contínuos.

"Administração do conhecimento" é um termo elegante para uma

idéia simples. Você está administrando dados, documentos e esforços

das pessoas. Seu alvo deve ser melhorar o modo como as pessoas traba

lham juntas, compartilham idéias, às vezes brigam, e aproveitam uns as

idéias dos outros, e depois agem em harmonia com um propósito

comum. O papel do diretor executivo na elevação do QI empresarial de

uma empresa é criar uma atmosfera que promova o compartilhamento

do conhecimento e a colaboração, priorizar as áreas em que isso é mais

valioso, proporcionar as ferramentas digitais que tomam esse compar

tilhamento possível e recompensar as pessoas por sua contribuição para

um fluxo pleno de informação.


• Promova o compartilhamento do conhecimento mediante políticas, recompensas e projetos específicos que criem uma cultura de compartilhamento do conhecimento.

• As equipes devem ter a capacidade de agir com a mesma uni

dade de propósito e o mesmo foco que um indivíduo bem motivado.

• Cada projeto novo deve basear-se diretamente no aprendizado de qualquer projeto semelhante empreendido em qualquer lugar do mundo.

• O treinamento deve ser posto à disposição do empregado tanto em sua escrivaninha como em sala de aula. Todos os recursos de treinamento devem estar online, inclusive sistemas que forneçam feedback sobre o treinamento.


• Você tem um repositório digital onde preserva e aumenta o conhecimento acumulado de sua organização?

• Seus sistemas digitais permitem que os dados numéricos e nãonuméricos sejam acessados juntos?

• Os empregados, parceiros e fornecedores podem ter acesso ao conhecimento empresarial apropriado mediante comandos simples?

• Seus sistemas de informação garantem que ocorram avaliações pertinentes à medida que avança o desenvolvimento dos produtos?

15

GRANDES VITÓRIAS SIGNIFICAM GRANDES RISCOS

Se você acha que estamos apostando a empresa, espero

que continuemos a fazer isso. E tenho certeza de que

faremos.

T. Wilson, diretor executivo da Boeing, 1972-88

Para ser um líder de mercado, você precisa ter o que o escritor e

consultor Jim Collins chama de "Grandes Objetivos Audaciosos e

Cabeludos". Não pode ficar olhando apenas para o estado passado ou atual do mercado. Tem de olhar também para onde ele provavelmente irá e para onde talvez possa ir sob certas circunstâncias, e depois

pilotar sua empresa baseado nas suas melhores previsões. Para ganhar

muito, você precisa, às vezes, assumir grandes riscos. Grandes apostas significam grandes fracassos, além de sucessos.

Contei alguns dos fracassos da Microsoft no capítulo 11 e expliquei como as lições aprendidas nos ajudaram a mudar nossos produtos e estratégias. Hoje, com a perspectiva adquirida, é fácil acreditar que o sucesso atual da Microsoft estava predeterminado. Contudo, na época

em que fizemos nossas grandes apostas - inclusive a fundação da primeira empresa de software para microcomputadores -, a maioria das

pessoas nos viu com escárnio. Muitos líderes do setor hesitaram em mudar para tecnologias novas com medo de acabar com o sucesso de suas tecnologias existentes. Eles aprenderam uma lição dura. Se você

desiste de assumir riscos cedo, desiste do mercado mais tarde. Mas, se

apostar muito, basta que apenas alguns dos riscos dêem certo para

garantir seu futuro.

Entre os audaciosos objetivos atuais da Microsoft estão fazer o

desempenho do PC superar o de todos os sistemas existentes, desen

volver computadores que "vejam, ouçam e aprendam" e criar softwa

re para dar poder aos novos dispositivos de uso pessoal. Essas iniciati

vas são a resposta da Microsoft à convergência digital, na qual to

dos os aparelhos usarão tecnologia digital e precisarão funcionar uns

em harmonia com os outros. Tenham ou não êxito essas iniciativas,

uma coisa está clara: precisamos assumir riscos a fim de ter um futuro

duradouro.

Assumir riscos é um fato natural num setor industrial emergente.

A indústria da informática está num nível de desenvolvimento equi

valente ao da automobilística na década de 10 e ao da aviação na de

30. Essas indústrias passaram por mudanças técnicas e empresariais

radicais, e freqüentemente caóticas, antes de atingir a maturidade; o mesmo fenômeno está acontecendo com a indústria de computadores.

A expressão "indústria madura" implica menos assunção de riscos, mas

indústrias bem desenvolvidas, que se aproximam da paridade na maio

ria das áreas. Assumir o risco de que a tecnologia da infonnação possa

mudar as regras é a melhor maneira de criar inovações para produtos e

mercados. Um diferenciador competitivo fundamental será o modo

como as empresas utilizam o estilo de trabalho Web.

APOSTANDO A EMPRESA A CADA VINTE ANOS

Um dos maiores complexos industriais do mundo, a Boeing tem uma tradição de apostar no lançamento de produtos de aviação ino

vadores a cada duas décadas. Nos anos 30, apostou em um novo bom

bardeiro que se tomou o B-1 7, famoso na Segunda Guerra Mundial.

Nos anos 50, apostou na construção do primeiro avião comercial de

passageiros inteiramente a jato dos Estados Unidos, o 707, e em 1968,

fez o primeiro jumbo, o 747, sem encomendas suficientes que garan

tissem o investimento. Se algum desses projetos fracassasse, a Boeing

teria provavelmente falido.

Nos anos 90, a aposta da empresa foi no 777, avião de passagei

ros de nova geração. Primeiro avião a ser projetado inteiramente por

meios digitais, o 777 foi também o primeiro jato Boeing a usar total�

mente a tecnologia fly�by�wire, em que computadores dirigem os sis� temas de controle, eliminando os pesados cabos usados pelos sistemas

mecânicos. E foi o primeiro Boeing construído com grandes fornece�

dores internacionais, necessitando de colaboração digital - tanta

que a empresa precisou de um cabo de fibra óptica que atravessasse o Pacífico até o Japão para dar conta do tráfego eletrônico. Esse proble� ma de conhecimento de larga escala exigiu muito pioneirismo para tomá� lo um enorme risco - com um potencial igualmente enorme

de recompensa.

Entre os objetivos essenciais do projeto estava reduzir os erros e as alterações em 50%. A equipe do 777 conseguiu isso. O modelo digi� tal identificou mais de 1 O mil pontos de interferência, onde as peças não se encaixavam adequadamente e os projetistas puderam resolver os problemas antes do início da produção. Sem um design digital,

essas interferências não seriam descobertas até que o avião estivesse

PROJETO AUTOMATIZADO EM VEZ DE DESPERDfCIO AUTOMATIZADO

Dois fatos convenceram Phil Condit de que a Boeing precisava se tornar digital. Ambos

aconteceram quando Condit, atual diretor executivo da empresa, estava gerenciando o proje

to do 757, na metade dos anos 80. O primeiro foi um pedido de capital para uma máquina

automatizada de milhões de dólares para fazer shims [calços], peças finas de metal introduzi

das entre as peças para garantir um encaixe bem ajustado. A máquina poderia fabricar rapida

mente montes desses calços. Condit rejeitou o pedido para o que chamou de "desperdício

automatizado': Não faria mais sentido, especulou, se a Boeing pudesse projetar aviões que não

precisassem de calços?

O segundo fato ocorreu mais ou menos na mesma época. A empresa já estava usando

design digital em projetos pequenos. Em um deles, um regulador numérico estava arqueando

tubos hidráulicos de titânio para que ficassem com determinadas formas baseadas num

design digital. Os primeiros tiveram de ser refeitos porque não encaixavam no modelo em

tamanho natural. Porém, poucos dias depois, alguém trouxe uma correção do modelo para

Condit. Feita a correção, os tubos projetados pelo computador se encaixaram perfeitamente.

Eles estavam certos; o modelo é que estava errado. Quando viu que peças digitalmente proje

tadas serviam para verificar a acuidade de modelos físicos, em vez do oposto, Condit percebeu

que era necessária uma nova abordagem.

sendo fabricado. Perto do final do projeto do 7 4 7, a Boeing estava gas,

tando 5 milhões de dólares por dia em engenharia, principalmente em

alterações. A empresa não teve esses custos com o 777. Quando o

novo avião foi construído, ferramentas de alinhamento a laser desco,

briram que uma asa estava perfeitamente alinhada e a outra estava

fora de alinhamento por apenas dois milésimos de polegada, e que, ao

longo dos 63 metros da aeronave, a fuselagem estava desalinhada

entre três e oito milésimos de polegada. Essa perfeição quase total de

alinhamento se traduz em melhor desempenho aerodinâmico, mais

eficácia de combustível e menos trabalho a refazer durante o processo

de montagem.

O fluxo de informação digital mudou a relação de colaboração da

Boeing com os fornecedores japoneses que faziam seções da fuselagem

e outros componentes. Sem ferramentas digitais, ela tinha de criar

todos os projetos em Seatde e mandar cópias para o Japão. A empre,

sa só ficava sabendo dos problemas depois que as peças estavam feitas

e entregues. Para o 777, a Boeing fez o design conceitual e mandou

esses desenhos por via eletrônica para o Japão, onde os engenheiros

locais puderam então fazer o design detalhado. Os japoneses podiam

checar rapidamente com seu pessoal de manufatura as dificuldades da

fabricação da peça e alertar imediatamente a Boeing sobre quaisquer

problemas. A colaboração eletrônica redefiniu os papéis dos parceiros

e dinamizou o processo para todos os envolvidos.

Mas embora o uso de processos digitais no design do 777 tenha

funcionado bem, a fase de projeto representa somente 20% do traba,

lho que entra na produção de uma complexa aeronave moderna. O

uso da informação digital na Boeing estava apenas começando. O pró,

ximo passo foi atacar os outros 80% - processos de produção que

vinham dos dias do B, 1 7. Esse sistema de produção compreendia pelo

menos mil sistemas de informática feitos sob medida e interligados -

alguns datavam de 1959- usando "todas as linguagens conhecidas de

computador", segundo diretores da empresa. As ineficiências do siste,

ma permitiam que peças erradas fossem fabricadas e, o que é pior, que

peças certas não fossem feitas.

Em 1997,98, quando explodiu a demanda pelo 737, o avião

mais popular da Boeing, o sistema de produção engarrafou. Para

complicar as coisas, a Boeing, numa feroz guerra de preços com a sua

rival Airbus no setor comercial, estava fazendo a reengenharia de

seus processos de produção fundamentais, ao mesmo tempo em que

tentava manter baixos os custos de produção. Os clientes da aviação

tomam decisões puramente econômicas. Eles conhecem os custos de

manutenção e combustível da frota existente, e os fabricantes de

aeronaves têm de lhes oferecer um avião que baixará seus custos. Se

você o fizer, substituirá os aviões velhos; se não, ninguém comprará

seu produto.

O desafio da Boeing - criar aviões melhores ao mesmo tempo

em que mantinha seus preços de produção competitivos - só podia

ser vencido com novos processos e novas maneiras de usar a tecnolo

gia da informação, com a adoção do estilo de trabalho Web do come

ço ao fim.

O projeto de um avião novo é uma enorme tarefa de integração.

Para começar, cada aeronave é estruturalmente complexa. Acrescen

tam-se os sistemas de propulsão, ar condicionado, sistemas elétricos,

sistemas hidráulicos, aviônica e outros. O maior debate é territorial:

quais sistemas vão passar pelos muitos espaços restritos. As ferramen

tas digitais permitem aos engenheiros da Boeing ver coisas tão "sim

ples" como erros de localização de cabos elétricos e hidráulicos e coi

sas tão complexas como o conjunto do design da nova estação

espacial internacional, que só será fisicamente montada no espaço.

As ferramentas digitais tomam possível resolver problemas multidi

mensionais, multivariáveis, tais como determinar o impacto estrutu

ral do calor ou frio extremos, reunindo uma variedade de especialis

tas que entendem de seu pedaço, mas não necessariamente do dos

outros. O trabalho a fazer continua complexo. Não se trata de sim

plesmente apertar um botão e conseguir grandes projetos de aerona

ves. As ferramentas digitais possibilitam que os engenheiros identifi

quem conflitos e comecem as discussões a partir da formulação das

questões corretas.

Um novo processo digital também irá orientar toda a cadeia de

produção da Boeing, da obtenção de matérias-primas, engenharia das

peças, definição de aeronave e feitura das peças ao controle de confi-

guração e montagem. O novo sistema, que 25 mil funcionários já

estão usando, proporciona uma única fonte de dados sobre os produ�

tos, em vez de treze sistemas independentes. A meta é que todos os

100 mil funcionários da produção o empreguem.

O que torna muito especiais os esforços da Boeing é o grau em

que ela planeja integrar dados digitais de ponta a ponta, incluindo a

integração com seus parceiros e a escala absoluta dos processos inte�

lectuais e industriais que ela está digitalizando. A empresa já opera o

maior sistema mundial de encomenda de peças baseado na Web e está

usando ferramentas digitais para organizar equipes virtuais, como é o

caso de sua colaboração com a Lockheed Martin em relação ao novo

caça F�22. Tudo considerado, a Boeing acredita que seus esforços cor�

tarão de 30% a 40% dos custos de produção.

A rede de PCs está no centro do plano da Boeing para o fluxo de

informações em toda a empresa. Quando o 777 foi projetado com o

aplicativo de dcsign conhecido como CATIA, oito mainframes na área

de Puget Sound, no estado de Washington, e vários outros no Japão,

Canadá e outros lugares dos Estados Unidos deram suporte para 10

mil estações de trabalho especializadas, em uso pelos projetistas e

engenheiros de produção para definir c fabricar o avião. Uma tecno�

logia que será implementada em futuro próximo vai permitir o acesso,

via PC, aos dados situados em qualquer lugar. Até mesmo os clientes

poderão acessar alguns dados, obtendo um co personalizado de todas

as peças e sistemas do avião que compraram.

O diretor executivo Condit oferece um conselho às outras indús�

trias que se defrontam com a questão de se tornar digitais: se é para ser

digital, vá até o fim. Se você tentar manter o velho sistema em papel

junto com um novo sistema digital, terá muito esforço e custo não

produtivo, as pessoas não vão se comprometer de fato e todos vão sim�

plesmente voltar a usar os velhos sistemas. Parte do "vamos em fren�

te" é um ato de fé e parte, confiança nas pessoas que criaram o siste�

ma novo, mas "você tem de tomar a decisão dura de tirar as muletas

de todo mundo".

O uso de informações digitais na Boeing escende-se não apenas ao projeto

e fabricação de aviões, mas também à instalação de sistemas nas

aeronaves. Numa fábrica, óculos especiais para captar realidade virtual mostram aos

operários de que forma cabos hidráulicos e elétricos devem ser dispostos ao longo

do corpo do avião. A Boeing está apostando que sistemas digitais de ponta a ponta

terminarão por cortar de 30% a 40% dos custos de construção dos aviões,

economia necessária para que a empresa tenha sucesso no mercado ferozmente

competitivo dos aviões comerciais.

ACELERAÇÃO NA PESQUISA DA CURA DO CÃNCER

Ao mesmo tempo em que dá vida nova a indústrias existentes, a

informação digital também está ajudando a criar novas indústrias. Um

bom exemplo se verifica no campo da pesquisa genética, de alto risco,

em que as companhias têm de gastar imensos recursos, durante anos,

sem nenhuma garantia de sucesso. Num campo de conhecimento

puro como a pesquisa genética, o fluxo de informação digital pode

dobrar a velocidade de pesquisa e melhorar o potencial de êxito. A

pesquisa genética está centrada no ONA, uma molécula complexa que

costuma ser descrita como a base da vida. Os genes no ONA controlam

todos os processos vitais na célula, tais como a assimilação de nutrien�

tes e a respiração celular, ou a construção das estruturas físicas da célu�

la. Mediante um processo chamado de "codificação", os genes orien�

tam o tipo e a quantidade de proteínas criadas; são as proteínas que

realizam os processos químicos na célula. Porém, se o ONA é danifica�

do ou alterado, pode gerar instruções defeituosas, produzindo a quan�

tidade errada ou formas alteradas de várias proteínas e causando dese�

quilíbrio nas reações químicas dentro da célula. A célula sofre e o

organismo como um todo fica doente ou morre.

A pesquisa genética, tal como a ciência em geral, progride por

meio de uma série de conexões inesperadas. Quanto mais informações

os cientistas têm sobre o trabalho de seus colegas, maior a probabili� ·

dade de preencher os vazios do conhecimento e ligar os pontos entre

dados aparentemente desconexos. Os cientistas estavam entre os pri�

meiros grupos a usar ativamente a Internet para compartilhar infor�

mações, há mais de duas décadas. E os geneticistas de hoje estão fazen�

do um uso especial das propriedades excepcionais de colaboração da

Internet.

A intensidade dessa colaboração digital é espantosa. Os cientis�

tas estão constantemente trocando idéias e criticando uns o pensa�

mento dos outros via e�mail. A Internet permite�lhes encontrar tra�

balhos científicos relevantes, que estão sendo produzidos com rapidez.

Eles podem ficar em dia com o que os concorrentes estão fazendo e

onde estão as últimas novidades. Quando a ICOS, uma empresa de bio�

tecnologia de cujo conselho participo, publicou uma nova pesquisa

genética na Internet, ela imediatamente atraiu o interesse de um pes�

quisador que estuda degradação dos ossos e de outro que estuda a

capacidade das mulheres levarem a bom termo a gestação. Sempre

que vou à ICOS, os cientistas estão conversando sobre sua colaboração

com um colega de Nova York, outro de St. Louis e um terceiro da In� glaterra.

Dentro de uma empresa de biotecnologia, as ferramentas de cola� boração melhoram o intercâmbio de informações entre o pesquisador do DNA, o sintetizador de ONA e o químico, que precisam trabalhar juntos para descobrir novos genes e compostos que reajam com os pro� dutos dos genes para criar drogas úteis. Os geneticistas bons no isola� mento de novos genes ou na identificação de genes mutantes não são, em geral, as mesmas pessoas especializadas em descobrir as funções dos genes. Ambas as especialidades são necessárias para desenvolver me� dicamentos, e as ferramentas digitais ajudam em ambas. Elas auxiliam os cientistas na fase de pesquisa e os químicos, na de análise. Estes podem comparar graficamente a estrutura química de possíveis drogas com compostos químicos conhecidos, a fim de presumir o comporta� mento químico provável da nova descoberta. Um composto com es� trutura semelhante à de outro com efeitos tóxicos c�nhecidos, por exemplo, seria imediatamente eliminado da pesquisa.

Uma das conexões mais interessantes ocorreu quando a ICOS des� cobriu que o excesso de atividade de um gene chamado Atr pode desempenhar um papel importante em muitos tipos de câncer. A ICOS

estava tentando achar uma maneira de tornar as células do tumor mais suscetíveis aos raios X, para que estes se tornassem mais eficazes no tratamento do câncer. Os raios X danificam as células ao romper o DNA. As proteínas codificadas pelo Atr fazem parte do mecanismo da célula de perceber quando o DNA é danificado e assim começar o con� serto. Se a ICOS conseguisse inibir o Atr em tumores, poderia diminuir a velocidade do mecanismo de conserto e tornar os tumores mais sus� cetíveis à destruição pelos raios X.

Quando a empresa começou esse projeto, sabia�se relativamente pouco sobre o mecanismo de recomposição do DNA nas células huma� nas. Mas conhecia�se o gene que fazia com que as células do levedo tivessem problemas para restaurar o DNA danificado por radiações. A ICOS e seu colaborador no Reino Unido usaram um padrão sofisticado de pesquisa e análise de um dos bancos de dados na Internet para des� cobrir o gene humano equivalente, Atr, no cromossomo 3 dos 23 cro� mossomos humanos.

Enquanto isso, o Instituto Vollum, do Centro de Ciências da Saúde do Oregon, em Portland, tinha descoberto um fragmento de cromossomo humano que continha muitos genes. Esse fragmento evi� tava que as células originais, indiferenciadas do corpo, conhecidas como "células�mães", se desenvolvessem e se transformassem em célu� las musculares. Os cientistas identificaram a localização do gene res� ponsável no cromossomo 3 e foram à Internet, onde encontraram os dados da pesquisa da ICOS. As duas organizações trabalharam então juntas, descobrindo que o Atr era, de fato, o gene que fazia com que as células continuassem a proliferar como indifcrenciadas, em vez de se tomarem células especializadas do corpo, como as de músculos ou nervos. As duas equipes visitaram um site da Internet que tinha um banco de dados sobre tumores e descobriram que um excesso de cópias de Atr é encontrado no câncer de seio e de próstata e no carcinoma pulmonar de pequenas células. A conclusão: uma superprodução de Atr pode causar ou estimular muitos tipos de câncer.

A Internet mediou essa atuação recíproca de uma forma que nenhum outro meio poderia fazer. Sem a Web, os pesquisadores do DNA talvez levassem anos para se comunicar, se é que isso acontece� ria. No passado, as conexões eram uma questão de sorte. A Internet cria uma "lousa" mundial na qual os cientistas podem trabalhar jun� tos. A ICOS estava tentando encontrar o gene "porteiro" que faz uma célula com DNA rompido se restaurar antes de se reproduzir. Ao cola� borar com o Instituto Vollum, os pesquisadores tiveram um inespe� rado insight: inibir o Atr poderia fazer mais do que simplesmente enfraquecer tumores - poderia revertê�los de tumores em células comuns.

É muito cedo para saber se o trabalho sobre o Atr levará a um agente anticancerígeno importante. A ICOS fez o gene Atr e purifi� cou�o, mas agora a empresa tem de encontrar um inibidor eficaz do Atr, que seria o agente anticancerígeno. É como ter o pé da Cindere� la e tentar achar em 100 mil pares o sapatinho que lhe servirá.

0 SUCESSO OU O FRACASSO DE UMA

EMPRESA DE BIOTECNOLOGIA

Saber quais projetos não se deve empreender pode representar o sucesso ou o fracasso de uma empresa de biotecnologia. A informação digital ajuda a eliminar os custos enormes de pesquisas desnecessárias e melhorar a tomada de decisões nos estágios iniciais - um efeito importante, pois cada passo sucessivo em P&D e produção tende a ser mais caro que o anterior. Os sistemas digitais permitem que a empresa de biotecnologia jogue os dados com mais freqüência, e mais apostas equivalem a uma chance maior de fazer descobertas médicas. Com uma troca melhor de informações entre os cientistas sobre coisas tais como a toxicidade inerente de compostos, a freqüência de acertos a cada rolar dos dados também aumentará. As empresas de biotecnologia precisam aperfeiçoar a qualidade dos candidatos a produto em cada trilho, e se um deles quebrar, é preciso tirá-lo do caminho o mais rápido possível para que outro candidato passe. As ferramentas de informação podem reduzir enormemente o número de partidas em falso e melhorar a eficácia da filtragem, aumentando o número de candidatos prováveis a medicamento nos trilhos.

Alvos potenciais para drogas genéticas

1993 1998 2003

Taxas de síntese e testes

50 000/

1993 1998

Ferramentais digitais estão garantindo um avanço exponencial na busca da cura do

câncer, identificando e individualizando genes que causam a maior parte dos tumores.

Em apenas dez anos, ent.Te 1993 e 2003, pesquisadores que se valem de ferramentas

digitais terão identificado a maioria dos 100 mil a 150 mil genes humanos, se não todos.

As ferramentas digitais também ajudam os cientistas a descobrir compostos que reagem

quimicamente com genes especificas e a testar aqueles que combatem a toxicidade,

encurtando rapidamente a busca de eficazes agentes de combate ao câncer. Um grande

laboratório farmacêutico, que testava 50 mil compostos por ano em 1993 e mais de 50

mil por mês em 1998, espera atingir os 50 mil por dia em 2003.

À medida que mais e mais cientistas usam o e-mail e a Internet,

as fronteiras entre pesquisa e desenvolvimento e aplicações comer

ciais estão desaparecendo. As ferramentas eletrônicas ajudam a geren

ciar ensaios clínicos, acelerar pesquisas de patentes e automatizam boa

parte do processo de documentação exigido pela FDA. As empresas

estão começando a mandar requerimentos digitais à FDA. Em dois

casos, elas simplesmente apresentaram uma estação de trabalho física

para que as autoridades da FDA pudessem examinar os dados e verifi

car os relatórios - um certo exagero, talvez, mas melhor que pilhas

de papel. Os requerimentos digitais em disquetes, CDs ou fita digital

ainda são facultativos, mas irão provavelmente substituir os pedidos

em papel até 2003. Uma extranet instalada pela empresa farmacêuti

ca para uso de seus pesquisadores e dos fiscais da FDA, aproveitando e

mail, videoconferência e discussões online, melhoraria tremendamen

te a interatividade e a velocidade das inspeções. As informações disponíveis na Internet, junto com ferramentas

baratas, permitem que firmas pequenas de biotecnologia possam com

petir com mais chances com empresas muito maiores. Elas nem pode

riam existir sem a tecnologia barata dos computadores. Ao mesmo

tempo, o fluxo digital de informação possibilita que as empresas gran

des disponham de seus recursos intelectuais mundiais. Assim, a empre

sa pequena pode jogar como as grandes, e a grande pode mover-se com

a mesma agilidade das pequenas.

Tecnologia da informação na ciência significa obter o máximo

dos cérebros de cientistas talentosos. No passado, eles, mais do que

outros profissionais do conhecimento, passavam a maior parte de seu

tempo coletando dados, e somente uma pequena parte, analisando-os.

Agora que ferramentas melhores permitem que os pesquisadores apli

quem a maior parte de sua inteligência aos problemas difíceis, em .vez de à coleta e verificação de dados, podemos imaginar que teremos

muito mais progressos. Como demonstra a caça ao Atr, o estilo de tra

balho Web também tomou possíveis novas linhas de pesquisa. As

comparações entre seqüências de DNA seriam impossíveis no papel,

mas no computador a análise de dados fica muito simples.

Graças à natureza das pessoas que contratam e à natureza de seu

trabalho, as empresas de biotecnologia são grandes exemplos da apli-

cação do estilo de trabalho Web. Por serem novas, muitas delas já

puderam partir do zero com ferramentas digitais. Se perguntarmos aos

seus empregados o que é singular em seu estilo de trabalho, eles sacu,

dirão os ombros e dirão que não estão fazendo nada especial, apenas

usando PCs, LANs e a Internet. Para eles, as ferramentas eletrônicas

fazem parte do cotidiano.

As ferramentas digitais e a capacidade dos cientistas de aprovei,

tar o trabalho dos outros por meio da colaboração pela Internet serão

um fator importante no controle ou cura de algumas das moléstias

mais terríveis que ainda afetam as pessoas em todo o mundo.

UMA BASE COMUM NO TRABALHO INTELECTUAL

À primeira vista, indústrias aeronáuticas parecem ter pouco em

comum com empresas de biotecnologia. Porém, no nível básico, ambas

possuem processos físicos complicados - fabricar aeronaves e filtrar e

produzir fisicamente produtos químicos - que exigem o uso de infor,

mação digital para dinamizar as operações empresariais. Ambas as in,

dústrias enfrentam exames intensos de agências reguladoras preocupa,

das com a segurança a curto e longo prazo. Os fabricantes de aviões e

os grandes laboratórios usam o comércio eletrônico para criar relações

próximas com fornecedores e parceiros em lugares muito dispersos.

E na era digital, quando o trabalho de informação está no cen,

tro de quase todos os negócios, há muitas semelhanças em um nível

mais profundo. O âmago de ambos os negócios é intelectual. Para a

Boeing, o desafio intelectual está em coisas como projetar uma asa

que tenha o máximo de força ascensional e o mínimo de resistência,

e que tenha custo barato de fabricação. A empresa está criando enor,

mes máquinas sofisticadas contendo centenas de milhares de peças

que precisam unir,se e trabalhar juntas impecavelmente. Para uma

empresa de biotecnologia, o desafio intelectual está na criação de

combinações para atingir uma desordem altamente específica, geral,

mente genética, sem causar danos colaterais. A empresa está criando

partes químicas extremamente pequenas que devem se combinar com

precisão com as centenas de milhares de outras partes químicas ativas

que compõem o mecanismo biológico do corpo humano. As tarefas

intelectuais exigem a colaboração de gente de toda a empresa, de par,

ceiros e de outras pessoas de fora da organização. A administração do

conhecimento é de fundamental importância.

Tendo em vista a natureza dessas atividades, as empresas envol,

vidas precisam assumir grandes riscos. Uma única aeronave bem,suce,

di da pode garantir anos e anos do futuro de uma empresa - o 7 4 7

celebrou seu trigésimo aniversário em 1998. Um único medicamento

de sucesso pode gerar lucros enormes para um laboratório e financiar

muitos de seus esforços de pesquisa. Os riscos são igualmente enormes.

A Boeing gastou 1 bilhão de dólares no 747, sem garantia de lucrati,

vidade. Uma empresa de biotecnologia pode gastar facilmente entre

250 milhões e 350 milhões de dólares antes de ter um produto pron,

to para o mercado.

Em muitos setores industriais, o uso adequado de informação

digital talvez seja a única maneira de uma empresa se diferenciar da

concorrência. Nas empresas de alta tecnologia, a informação digital é

a única maneira de abrir novos caminhos. Para definir e resolver pro,

blemas de conhecimento que não foram enfrentados antes, as grandes

vitórias exigem grandes riscos - e um sistema nervoso digital para

maximizar as chances de êxito. De uma perspectiva mais ampla, o

modo como essas empresas integram as ferramentas digitais é um

excelente gabarito para o modo como todas as empresas, grandes e

pequenas, usarão o estilo de trabalho Web a fim de gerenciar seu tra,

balho no futuro. Essas empresas estão trocando tempo - e risco -

por informação.


• Para ganhar muito, você precisa, às vezes, assumir grandes riscos.

• O risco apoiado pelo fluxo de informação digital talvez seja a

melhor maneira de criar novidades em produtos e mercados.

• Na manufatura, você troca estoque por informação. Nos seto,

res que envolvem propriedade intelectual, você troca risco por

informação.


• Você está se tornando completamente digital, ou apenas em

parte? Você pode conectar digitalmente seus sistemas de admi

nistração do conhecimento, operações empresariais e comér

cio para criar um ambiente digital uniforme?

• Seu sistema digital permite que você leve o teste de produtos para a parte do mundo mais apropriada, ao mesmo tempo em

que mantém controle e inspeção adequados?

IV

PONHA INSIGHT NAS OPERAÇÕES EMPRESARIAIS

16

DESENVOLVA PROCESSOS QUE ATRIBUAM PODER

O homem simplesmente não foi feito para qua/tJuer siste

ma mecânico.

Thomas Peters e Robert Waterman Jr., In Search of

Excellence

As empresas possuem o equivalente dos processos vegetativos,

aqueles processos humanos básicos, como a respiração, que nos

mantêm vivos. Um dos processos "vegetativos" de uma empresa é a

função que define sua razão de ser - seu processo de fabricação, por

exemplo. Essa função tem de ser tão eficiente e confiável quanto os

batimentos do coração. Um segundo tipo de processo vegetativo nos

negócios é o administrativo: receber pagamentos e pagar contas e salá

rios, por exemplo. Os processos administrativos são tão essenciais para

uma empresa quanto a respiração. Se os processos operacionais bási

cos de seu negócio falharem, você vai à falência.

Tendo em vista que os processos operacionais são tão importan

tes - e tão caros -, a maioria das grandes empresas começou a investir pesadamente, há vários anos, em sua automação. Mas com demasiada freqüência esses processos foram automatizados em separado,

independentemente dos outros processos da empresa. A eficiência

total teria de ficar abaixo do nível ótimo. Até há pouco, por exemplo,

na fabricação de algumas peças de aviões, somente 10% do metal ori

ginal acabava realmente numa aeronave. O processo de manufatura

fora otimizado em tantos estágios separados ao longo do caminho, em

vez de no conjunto, que havia uma enorme quantidade de desperdí

cio projetado.

Refiro-me a operações empresariais tais como sistemas financei

ros e administrativos em outros capítulos. Aqui, quero me concentrar

nos processos de produção. Se uma empresa quiser ser competitiva

hoje em dia, é necessário mas não suficiente que tenha um processo

automatizado de produção. Um bom sistema nervoso digital pode

ajudá-lo a transformar seus empregados de linha de montagem em

profissionais do conhecimento, e seus processos de produção centrais

em vantagem competitiva.

Em primeiro lugar, você precisa usar a tecnologia da informação

para compreender melhor o funcionamento interno do próprio pro

cesso a fim de torná-lo mais eficiente e mais sensível às mudanças de

circunstâncias. A Entergy Corporation, de Nova Orleans, por exem

plo, aumentou o tempo em funcionamento e a lucratividade de suas

usinas nucleares e de combustível fóssil com um novo sistema gráfico

de controle de processo que possibilita aos seus operadores afinar

melhor a eficácia e analisar as tendências de desempenho em tempo

real. Eles podem realmente espiar dentro dos sistemas de geração para

entender com precisão como o mecanismo está funcionando e deter

minar se um pequeno reparo ou um ajuste feito hoje pode economizar

um conserto caro e uma paralisação demorada mais adiante. Um sis

tema de programação inteligente que utiliza PCs faz com que os itens

de maior prioridade sejam consertados primeiro. O sistema de contro

le de processo mostra de fato aos operadores o custo da eficiência

reduzida - se a temperatura da caldeira está dez graus abaixo do que

deveria para uma produção ótima, por exemplo. Ao anexar um núme

ro em dólares aos·parâmetros operacionais, a Entergy está transfor

mando seus operadores em pessoas de negócios, dando-lhes as infor

mações de que precisam para fazer suas unidades funcionarem com

eficiência e muito mais responsabilidade para tomar decisões. E uma

vez que os custos de produção das usinas da Entergy estão disponíveis

eletronicamente, minuto a minuto, a empresa pode aumentar seus

lucros mudando a produção constantemente para aquelas unidades

que estão produzindo a energia mais eficiente do ponto de vista dos

custos.

Depois, você precisa ser capaz de extrair dados de seu processo de

produção para informar seus outros sistemas empresariais. A Stepan

Company, que produz tensoativos, os agentes usados na maioria dos

produtos de limpeza, desenvolveu um sistema de controle de proces

sos que triplicou sua produção e economizou milhões de dólares gra

ças ao uso mais eficiente de seu equipamento. Mas os ganhos extraor

dinários em eficiência não são tão valiosos para a Stepan quanto a

flexibilidade de seu sistema de controle de processo para atender

mudanças nos pedidos de seus clientes e a base que ele oferece para a

integração com os outros sistemas da empresa. A Stepan utilizou sua

infra-estrutura de PCs para montar todos os "ganchos" necessários a

fim de permitir que a administração incorpore dados de produção a

outros processos, tais como o planejamento de recursos para a manu

fatura e pedidos para estoque.

No futuro, todas as instalações da Stepan terão software comum

de pedido, estoque e programação, e os gerentes da sede de Northfield,

Illinois, poderão ter uma visão de conjunto de toda a capacidade de

produção das onze fábricas da empresa. Quando um cliente solicitar

uma mudança, a Stepan poderá fazê-la de uma vez em todas as suas

fábricas e efetuar entregas simultâneas do produto para o cliente no

mundo inteiro. Além disso, tudo, de clipes de papel a enxofre, será

pedido automaticamente - o enxofre e outros ingredientes essen

ciais, de acordo com a mudança nos níveis dos tanques. Os vendedo

res acessarão o banco de dados de compras para planejar melhor as

entregas. Os clientes terão acesso, via Web, à disponibilidade dos pro

dutos e à possibilidade de fazer pedidos. Por sua vez, as informações

sobre pedidos estarão conectadas em tempo real ao sistema de estoque

da Stepan, para garantir a disponibilidade de componentes químicos

suficientes nos locais certos para atender as encomendas.

Por fim, é da maior importância que você passe os dados de seu

processo de produção a seus trabalhadores de linha, para que possam

melhorar a qualidade do próprio produto. Se você proporcionar a tec

nologia certa para ajudar os trabalhadores da produção a fazer análi

ses oportunas, eles transformarão os dados em informação acionável

que o ajudará a aperfeiçoar projetos e reduzir defeitos. O desenvolvi

mento de um sistema nervoso digital possibilita-lhe atribuir poder ao

maior número possível de empregados. O fluxo de informação é a chave.

CENTENAS DE PEQUENAS EMPRESAS NA FÁBRICA

A General Motors lançou a Satum Corporation em 1985 para criar não apenas uma nova marca de carro, mas uma nova maneira de fazer automóveis e atribuir poder aos trabalhadores. O objetivo era ter uma firma em que direção e operários trabalhariam juntos para atin, gir objetivos comuns e todos se preocupariam tanto com a qualidade que não haveria necessidade de um departamento separado para garanti,la. O sonho produziu resultados. A Satum ganhou o prêmio J. D. Power de qualidade e satisfação dos clientes durante oito anos consecutivos, e está atraindo um séquito de donos de carro.

Os empregados da Satum são chamados de membros de equipe. Toda a força de trabalho de 8500 pessoas pertence a uma equipe e usa um distintiv'? com um nome que a identifica. A atitude geral é: "Faço parte de uma operação maior. 'Nós' é mais importante do que 'eu'". As equipes são unidades firmes e autônomas. Algumas não têm mais que quatro membros, outras, até sessenta, mas a maioria é composta por doze ou quinze pessoas. Cada equipe tem uma função específica, tal como montar motores ou portas, e cada membro da equipe é treina, do para fazer aproximadamente trinta tarefas diferentes naquela área, para que não fique cansado de fazer sempre a mesma coisa. As equipes contratam seus membros e têm autoridade para despedir alguém que se atrase sempre ou faça um trabalho ruim. Com 20% de sua remune, ração amarrada à qualidade, à satisfação dos clientes e às vendas, a equipe funciona um pouco como um pequena firma independente.

Observe que nada do que eu disse até agora sobre a Satum envol, ve tecnologia. Se você não acredita que cada trabalhador tem o po, tencial de contribuir para o sucesso de sua empresa, nem toda a tec, nologia do mundo lhe atribuirá poder. Mas, uma vez que você assuma que cada empregado deve ser um profissional do conhecimento, a tec, nologia ajudará cada um deles a pôr todas as suas capacidades para tra, balhar a favor da empresa.

COMO SE LIVRAR DAQUELA "COISA ANTIGA"

Tal como muitas fábricas, a Saturn tem um sistema de Aquisição

de Dados e Controle Fiscalizador (SCADA) para orientar seu comple

xo de manufatura e montagem de 1,9 bilhão de dólares e 372 mil metros quadrados de espaço fabril em quase mil hectares de terreno.

O sistema SCADA, baseado no aplicativo de controle e monitoramen

to de fábrica CIMplicity, do Fanuc da GE, monitora mais de 120 mil

pontos de dados diferentes, de uma variedade de sensores, motores,

transformadores e interruptores de eletricidade. Cada dispositivo é

checado pelo menos uma vez por segundo.

Quando a fábrica da Saturn foi montada, o CIMplicity rodava em

mais de cem minicomputadores VAX/VMS, com dados entrando de

controladores lógicos programáveis (PLCs). Os trabalhadores não gos

tavam dos misteriosos códigos do sistema e dos terminais de caracte

res. Se quisessem registrar um painel de porta arranhado, por exem

plo, tinham de digitar algo como "EPSV 1006" e entrar com códigos

especiais correspondentes àquele determinado problema de qualidade. Os trabalhadores resolviam o defeito, mas não necessariamente regis

travam a solução, e a Saturn estava perdendo dados históricos importantes sobre garantia de qualidade.

No começo dos anos 90, a empresa saltou para os PCs e o ainda

recente sistema operacional Windows NT. Isso significou trabalhar com o Fanuc da GE a fim de mudar o CIMplicity para o novo sistema,

bem como instruir a Microsoft sobre o que um sistema operacional

precisava fazer num ambiente complexo de manufatura. Naqueles pri

meiros dias, nossos engenheiros de desenvolvimento passaram muitas

noites ao telefone com os engenheiros da Saturn.

Hoje, o sistema de manufatura da Saturn tem dezenove servido

res PC na Produção e três numa plataforma de testes, mais cerca de setenta minicomputadores VAX antigos. O software da Saturn inclui o CIMplicity, uma variedade de aplicativos e ferramentas de desenvolvi

mento de servidor PC, e sistemas operacionais de PC que rodam em

cerca de 3500 micros e quinhentos laptops. Até mesmo os sensores

PLC estão sendo substituídos por PCs.

Um expedidor pode ver todas as operações físicas da fábrica

numa única tela, ou voltar sua atenção para o nível de qualquer sen

sor. Se um interruptor falha na coluna C, condutor 500 do nível do

mezanino, por exemplo, o expedidor pode detectar a falha imediata

mente e mandar um eletricista consertá-la. Todos os 120 mil pontos

de dados são analisados a cada seis segundos e entregues a expedido

res em formato gráfico.

As PESSOAS FAZEM A DIFERENÇA

Uma mudança tão simples quanto dar a todos os empregados

computadores gráficos fáceis de usar produziu enormes efeitos na

Saturn. Qualquer pessoa da divisão pode entrar na seção de manufa

tura da intranet da empresa e ver uma lista detalhada dos, digamos,

dez maiores problemas de qualidade que ocorreram nos testes finais

dinâmicos de veículos nas últimas duas horas. Por meio de uma inter

face de Web, o trabalhador pode recuperar dados de um banco de

dados, carregá-los automaticamente numa planilha eletrônica e usar a

tabela dinâmica para analisá-los por peça e tipo de problema: arrema

tes, painéis de porta, transmissão, pintura, solda, montagem, instala

ção etc.

Ao analisar dados históricos com essas ferramentas - sem ter de

gastar tempo e dinheiro contratando um programador para fazer um

relatório especial -, um trabalhador da equipe de motor conseguiu

detectar uma solda defeituosa e economizou para a Saturn 1,5 milhão

de dólares por mês em custos de consertos.

De três a seis módulos internos de computador controlam tudo

na Saturn, dos freios aos air-bags. Um engenheiro examina os testes

de diagnóstico desses módulos pela intranet da empresa. Recentemen

te, foi possível detectar, menos de duas horas depois da primeira ocor

rência, um determinado tipo de falha no módulo de controle do siste

ma de câmbio. A Saturn entrou em contato com o fornecedor, que

reprogramou rapidamente os módulos e devolveu-os sem interromper

a produção.

A Saturn faz também uma auditoria de qualidade pura de seus

veículos tirando cerca de uma dezena de carros da linha de montagem

por dia. O sistema carrega, num micro de mão com Windows CE, um

esquema tridimensional específico da marca e do modelo do carro.

Usando esse esquema como guia, os inspetores examinam o carro e

observam todas as irregularidades e falhas. Se há um problema com o

pára-lama dianteiro esquerdo, por exemplo, eles clicam na tela do PC

para ter uma visão ampliada daquela peça. Um menu permite que

anotem o problema.

Depois de cada auditoria, os inspetores ligam seus micros de mão

na rede para sincronizar automaticamente os arquivos com o banco

de dados original. Esses engenheiros e outros trabalhadores analisam os

dados do dia e os comparam com resultados históricos diários e sema

nais. Uma peça que costuma ser arranhada durante a montagem pode

indicar um problema de trabalho da equipe ou um problema inerente

à peça que a torna difícil de instalar. Essas auditorias de qualidade per

mitiram que os inspetores trabalhassem com a manufatura para resol

ver o encaixe e acabamento da porta da tampa de combustível de um

determinado modelo e o mau ajuste da luz do teto de outro.

Todos esses dados de garantia de qualidade, sejam das inspeções

do fim da linha de montagem, sejam das auditorias de qualidade, são

remetidos à Engenharia de Produtos pelos sistemas de informação em

PC da Manufatura. Todos, dos gerentes de fábrica aos operários da

linha de montagem e engenheiros de projeto, têm acesso aos dados,

de tal forma que as equipes possam trabalhar juntas para melhorar a

"montabilidade", ou seja, a facilidade e a propriedade com que as

peças se ajustam. A expertise dos operários combina-se com a dos

engenheiros para chegar a um projeto melhor. Os trabalhadores da

Saturn estão qualificados para falar porque têm acesso inteligente às

informações.

UMA REDEFINIÇÃO DO PAPEL DOS OPERÁRIOS DE LINHA

As três empresas de que falamos neste capítulo demonstram o

valor do fluxo aperfeiçoado de informação mesmo em fábricas que já

estavam automatizadas. É essencial pôr ferramentas de diagnóstico de

alta qualidade nas mãos das pessoas que fazem o trabalho e montar sis-

temas de produção em torno do fluxo de informação. Idealmente, as

ferramentas integram todos os passos da produção, não os tratando

apenas como uma série de tarefas isoladas. Michael Hammer gosta de

dizer que o "tarefeiro" é o último vestígio da velha era industrial.

Numa empresa moderna, cada trabalhador tem de se envolver em

todos os passos do processo. Um conhecido meu tinha um tio que pas,

sou 25 anos numa indústria automotiva em Flint, Michigan, aplican,

do faixas de cromo e outros arremates em automóveis. Era um bom

emprego nos anos imediatamente posteriores à Segunda Guerra Mun,

dial, mas seguia o método clássico da era industrial: quebrar o proces,

so em tarefas pequenas, separadas, e designar cada uma delas para uma

pessoa que a fazia sem parar, "da melhor forma". Compare essa visão

com a maneira como os operários da Saturn trabalham hoje.

Na nova organização, o trabalhador não é mais um dente da

engrenagem, mas uma parte inteligente do processo total. Os soldado,

res de alguns trabalhos com aço têm de saber agora álgebra e geome,

tria para calcular ângulos de solda a partir de desenhos gerados por

computador. As empresas de tratamento de água treinam operários de

linha de montagem em medidas de produção e matemática compu,

tadorizadas. As novas copiadoras digitais requerem que os técnicos

tenham uma compreensão de computadores e da Internet, e não ape,

nas habilidade com uma chave de fenda.

Os seres humanos continuam sendo essenciais nos processos ope,

racionais que não podem parar de se aperfeiçoar, e têm de se adaptar

constantemente às mudanças. Uma linha de produção flexível preci,

sa de gente - pessoas bem informadas, com poder. À medida que

consolidamos as tarefas em processos, damos mais responsabilidade

aos trabalhadores. Os computadores eliminarão alguns empregos, mas

vão tirar o tédio e o cansaço de muitos outros.

Fazer com que enfrentem processos inteiros possibilitará que as

pessoas tenham um trabalho mais interessante e desafiador. O traba,

lho (tarefa) unidimensional será eliminado, automatizado ou integra,

do num processo maior. Esse trabalho repetitivo é exatamente o que

computadores, robôs e outras máquinas fazem melhor e para o qual os

trabalhadores humanos estão mal aparelhados, e que desprezam quase

por unanimidade. Gerenciar um processo em vez de executar tarefas

toma alguém um profissional do conhecimento. E é o bom fluxo de

informação digital que permite que os profissionais do conhecimento

desempenhem seus singulares papéis.

Da perspectiva corporativa, surge outro benefício dos bons siste,

mas de informação relacionados com o trabalhador. Somente infor,

mações atualizadas e precisas tomam possível ligar a remuneração

diretamente ao desempenho, à qualidade e à satisfação do cliente.

Você não tem de esperar até o fim do mês para ver como todos se saí,

ram e fazer então os ajustes. Não é necessário um departamento espe,

cial de "Pontos para Bônus" para avaliar o desempenho independen,

te de cada equipe. Você precisa obter informações sobre desempenho

diretamente de cada equipe todos os dias. Sem feedback eletrônico, a

conexão entre remuneração e desempenho - uma prática que cada

vez mais empresas querem instituir- não funciona bem.

Ao criar um bom fluxo de informação, a Satum está se preparan,

do também para a "personalização de massa", que combina a eficiên,

cia da produção em grande volume com a capacidade de fazer exata,

mente o modelo que o cliente quer. Mais do que a maioria dos

fabricantes de carros, a Satum já faz vários carros sob medida. Pode,

se imaginar o dia em que o cliente, no showroom do revendedor ou

em casa, utilize um PC para encomendar pela Internet exatamente o

carro e os opcionais que ele quer, e recebê, lo dentro de poucos dias. O

"feito sob encomenda", que se tomou cada vez mais popular na indús,

tria de microcomputadores, está fadado a se tomar uma parte impor,

tante de outras indústrias de manufatura, de carros a roupas e móveis.

As linhas de fabricação, no entanto, têm de ser inteligentes para

cuidar de muitos trabalhos personalizados em máquinas complexas.

Uma vez que a linha de montagem não tem marcha à ré, o chassi e a

carroceria do carro têm de estar sintonizados com o motor e o sistema

de câmbio certos. Se aparecer um problema - por exemplo, se a tinta

púrpura de um pedido especial não ficar perfeita em um dos painéis -,

você precisará do tipo de sistema de programação dinâmico que a

Satum usa para manter as coisas andando. Seu sistema pesquisa em

todas as peças da linha, encontra o primeiro conjunto de painéis que

se ajusta à encomenda e redistribui esses painéis para o carro púrpura.

O carro para o qual se destinavam os painéis originais é reprograma,

do para mais atrás na linha, onde os painéis na cor exigida por ele

(digamos, branco) estão estocados. Um problema com um trabalho

sob medida segura a linha de montagem da Satum por apenas quinze ou vinte minutos, não pelas horas que seriam necessárias se a empre,

sa não tivesse seu software de programação dinâmica.

O aplicativo de programação dinâmica é uma grande tacada não

somente porque resolveu um problema importante, mas também por,

que serviu de base para aplicativos semelhantes em outras áreas da fábrica. Com uma única infra,estrutura, ferramentas e software co, muns, o grupo de TI da Satum não tem de desenvolver sistemas de

informes a partir do zero para dar aos operários certos dados. Em vez

disso, o grupo reúne componentes padronizados que deixam os traba,

lhadores extrair por si mesmos a informação certa. Cada novo aplica, tivo pode ser montado em menos tempo e por menos dinheiro. Eis

por que, nos últimos cinco anos, os projetos de TI da Satum cresceram quatro vezes, enquanto o pessoal e o orçamento do setor aumentaram

apenas a metade disso.

O que a Satum fez será senso comum no futuro, mas a maior

parte do mundo industrial ainda não trabalha dessa forma. Até recen,

temente, os custos do hardware e dos sistemas para essas possibilida,

des em manufatura eram proibitivos. As interfaces eram misteriosas demais. Era impossível coletar dados sobre defeitos e analisá,los rapi,

damente. Aparelhos pequenos e portáteis tomarão a coleta de dados

ainda mais fácil. Tal como a Satum, a Boeing converteu seu processo

de anotação de problemas baseado em papel num formulário digital

para micros de mão, diminuindo o tempo de solução das questões de

qualidade durante a fabricação de aeronaves. Outras empresas estão

usando micros de mão para substituir relatórios de estoque em papel,

cortando pela metade o tempo da coleta de dados, melhorando a acui,

dade e permitindo que os relatórios sejam postos na intranet em pou,

cas horas, em vez de na semana geralmente necessária para consolidar relatórios em papel. As redes sem fio farão com que esses aparelhos possam ir praticamente a qualquer lugar e mandem de volta as infor, mações ainda mais cedo.

Os diretores da Satum foram os primeiros de uma grande com,

panhia industrial a vir até nós no começo dos anos 90 e dizer que

queriam projetar todos os seus processos empresariais em tomo de

ferramentas de PC, do chão da fábrica para cima. Nossa reação foi

"uau". Eles vieram a nós graças à percepção do rumo para onde está

vamos indo, não devido ao que já tínhamos em nosso catálogo de produtos na época. O hardware de PC cresceu em potência, e o mes

mo aconteceu com nosso sistema mais avançado e nosso software

para micro de mão. A Saturo nos proporcionou uma grande quanti

dade de informações sobre os requisitos de sistemas de software in

dustriais. As peças se juntaram como resultado de uma forte relação

entre duas empresas, e entre tecnologia e processos de manufatura

modernos.

A maioria das empresas está disposta a dar ferramentas de infor

mação para seus muito bem pagos profissionais de colarinho branco,

que fazem trabalho de informação para ganhar a vida. A Entergy, a

Stepan e a Saturo estão provando que montar sistemas em tomo do

fluxo de informação e dar ferramentas de informação para os operários

também pode proporcionar um valor enorme. A Entergy está revisan

do metodicamente seus processos empresariais essenciais, e levando as

informações e a tomada de decisões para o nível operacional. A Ste

pan usa a informação para gerenciar suas fábricas como um todo a fim

de se adaptar à mudança de necessidades dos clientes. A Saturo usa a

tecnologia para combinar a expertise de seus operários com a de seus

engenheiros de projeto, para ligar a remuneração diretamente ao

desempenho e para estabelecer o palco para a personalização de massa

num cenário de linha de montagem. As três empresas estão aplican

do técnicas de administração de conhecimento às operações empresa

riais para analisar produtividade, qualidade e taxas de erro a fim de

aperfeiçoar os processos centrais. As ferramentas digitais trazem mais

inteligência para suas operações empresariais.

Dê a seus trabalhadores empregos mais sofisticados junto com

melhores ferramentas e descobrirá que eles se tomarão mais sensíveis

e porão mais inteligência em seu trabalho. Na era digital, você preci

sa transformar em profissionais do conhecimento todos os empregados

possíveis.


• Quanto mais operários entenderem o funcionamento interno

dos sistemas de produção, com mais inteligência estes poderão

funcionar.

• Dados em tempo real nos sistemas de produção permitem-lhe

programar a manutenção antes que algo quebre.

• Ligar a remuneração à melhoria de qualidade só funcionará

com feedback em tempo real dos problemas de qualidade.

• Os operários de tarefa desaparecerão. Suas funções serão auto

matizadas ou combinadas em tarefas maiores, que exijam tra

balho de conhecimento.

• Veja como os dispositivos portáteis e as redes sem fio podem

levar seus sistemas de informação para a fábrica, o depósito e

outras áreas.


• Os operários de linha podem ter acesso em tempo real aos

dados para poderem melhorar a qualidade do produto?

• Você pode integrar seus sistemas de manufatura com outros

sistemas de sua empresa para, por exemplo, extrair dados dos

processos de produção a fim de realizar controle de estoque ou

coordenar produção com vendas?

17

A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO FACILITA A REENGENHARIA

Não vejo a tecnologia da inf(JT'TTl(lfão como um sistema sufi

ciente em si mesmo. Considero-a uma grande facilitadora.

E, o que é uúvez mais importante, ela é um motivo para se

perguntar constantemente: por quê, por quê, por quê?

Paul O'Neill, presidente e diretor executivo

da Alcoa

Desde que Michael Hammer e }ames Champy apresentaram o conceito de reengenharia, em 1994, empresas do mundo inteiro

vêm reexaminando seus processos. Elas estão tentando tirar a complexidade organizacional e as ineficiências internas da maneira de fornecer valor aos clientes. Quando li o livro de Hammer e Champy, A

reengenharia da empresa, três de suas idéias realmente se destacaram para mim. A primeira é que você precisa se distanciar periodicamente para olhar com rigor seus processos. Eles resolvem os problemas certos? Podem ser simplificados? A segunda é que, se você dividir um trabalho em muitas partes pequenas e envolver muita gente, ninguém pode ver o processo inteiro, e o trabalho vai se embolar. A terceira, muito próxima da segunda, é que o excesso de passagens de mão em mão cria muitos pontos prováveis de falhas.1

Como acontece freqüentemente com um conceito novo, as idéias simples mas profundas de Hammer e Champy sobre o processo

( 1) Michael Hammer e )ames Campy, Reengineering the Corporation: a Manifest for Busi

ness Revolulion, edição revista (Nova York, HarperBusiness, 1997).

de reengenharia precipitaram um dilúvio de seminários, sessões de

treinamento, cursos universitários, artigos de revista e livros do tipo

"eu também" de vários especialistas. 2 No processo, muitas pessoas de

negócios usaram o termo "reengenharia" para justificar quase qualquer

mudança organizacional. Há poucos anos, uma grande empresa de

informática começou uma tentativa de "reengenharia" despedindo

quase todo o departamento de pessoal, não deixando ninguém para

racionalizar o resto do que era, na verdade, uma medida de downsi,

zing. Sem gente entendida em pessoal para orientar a mudança, a

empresa deu vários passos errados. Cancelou os contratos de free lan,

ces e os mandou embora antes que fizessem mais trabalhos, embora a

empresa já tivesse pago por seus serviços. E gente muito considerada e

recém,promovida foi despedida porque eram agora as pessoas menos

graduadas em seus novos cargos. É difícil considerar esse comporta,

mente um enxugamento racional, e com certeza não se tratava de

reengenharia. Certa vez, Michael Hammer disse em conversa que "às

vezes a reengenharia significa quase tudo, exceto reengenharia".

Embora algumas pessoas extrapolem a idéia ou a utilizem para masca,

rar as dispensas, a idéia de reexaminar seus processos de tempos em

tempos para tomá,los mais eficazes e eliminar as ineficiências é hoje mais importante do que nunca.

A criação de um processo novo é um projeto de grande impor,

tância. Você deve ter uma definição específica de sucesso, um início e

um fim específicos em termos de tempo e tarefas, marcos intermediá,

rios e orçamento. Os melhores projetos são aqueles em que as pessoas

têm uma idéia clara dos clientes. Isso vale também para os projetos de

processos. O cliente pode estar dentro ou fora da empresa, mas a idéia

é a mesma: como a pessoa vai usar o produto ou o processo que você

está desenvolvendo? Em que medida ele será melhor que o anterior?

Você precisa ter também uma compreensão em todos os níveis de

concessões (traàeoffs). Todo projeto tem t:raàeoffs. Nos projetos de

(2) Uma busca na Internet pela palavra "reengenharia", em outubro de 1998, levou a

189 940 documentos, que variavam de artigos sobre o problema do cálculo de data no ano

2000 a um seminário descrito como "o lado sério da diversão". O número de documentos era

bem maior do que o de outros importantes tópicos de negócios - sete vezes maior do que os

relacionados à administração do conhecimento, por exemplo.

software, a direção sempre quer que o produto seja rico em funções,

pequeno e feito da noite para o dia, com muito pouco dinheiro. Quer

isso tudo e, portanto, os tradeoffs têm de ser entendidos explicitamen�

te. Se você é bom em fazer um produto cheio de funções e precisa fazê�

lo maior, não quer que a direção venha lhe dizer para sacrificar algu� mas características a fim de mantê�lo pequeno. Se você comprime os

custos, não quer que a direção diga que deveria gastar o que fosse pre

ciso para incluir mais detalhes. O mesmo vale para um projeto de cria

ção de um processo digital.

Você precisa ser flexível diante dos requisitos que vão surgindo,

sem invalidar seus objetivos originais com mudanças assustadoras.

Precisa ter um processo de decisão bem definido para avaliar as mu

danças, inclusive uma provisão para reavaliar os objetivos originais de

seu projeto.

A RENOVAÇÃO DO PROCESSO DE ENTREGA DO PRODUTO

Há alguns anos, uma grande distribuição do Windows NT quase

foi suspensa no dia em que estava pronta para ser despachada. Não por

causa de um defeito de última hora ou de outro problema no desen

volvimento do produto, mas porque faltavam caixas. A arte do reci

piente pousara na mesa de alguém no dia em que essa pessoa saíra de

férias. E ali ficou até que a caixa deixou de aparecer na manufatura na

data marcada. Isso aconteceu dois dias antes do prazo de entrega, e a

caixa exigia normalmente dez dias de produção. Somente um esforço

diuturno de nosso pessoal de operações na fábrica produziu caixas sufi

cientes - com a tinta não-seca - para cumprir o prazo.

Depois desse incidente, o gerente do grupo responsável pelos

materiais de marketing reuniu todo mundo para analisar o que acon

tecera de errado. O grupo consistia em quase uma dezena de pessoas de

duas divisões internas e dois fornecedores externos. O gerente fez uma

pergunta- uma pergunta comum, que gosto de fazer na Microsoft:

"Por que tem tanta gente nesta sala?". Em qualquer reunião, quero

somente a presença dos que realmente decidem. Todos os outros deve

riam estar em outro lugar, resolvendo outros problemas. Se há mais de

três ou quatro pessoas na sala, pode ter certeza de que o grande núme,

ro de pessoas envolvidas é uma parte importante do problema.

Esse gerente desafiou o grupo a simplificar o processo e procurar

problemas de coordenação semelhantes nos outros produtos da divi,

são. "Procurem um padrão e resolvam,no para tudo", disse ele.

No curto prazo, o grupo estabeleceu o princípio da "confirmação

afirmativa", ou seja, que a passagem de tarefa não estava completa

enquanto a próxima pessoa na linha não dissesse "está comigo". Nin,

guém mais jogaria coisas em cima da mesa dos outros.

O grupo também reduziu o número de passagens de mão em mão

de cinco para três. Essa redução pode não parecer grande coisa, mas

qualquer coisa que possa eliminar manipulações reduz as chances de

erro e ajuda a garantir a qualidade. Em 1997, a DeU Compu ter inau,

gurou uma fábrica com a linha de produção redesenhada para cortar

pela metade o número de vezes em que um disco rígido era manipu,

lado. A empresa teve uma redução de 40% nas taxas de rejeição des,

ses componentes na manufatura e uma redução de 20% nas falhas

totais de PCs.

Na Microsoft, as pessoas de todas as divisões responsáveis por

entregar componentes à manufatura começaram a ter reuniões sobre

práticas melhores. O diretor de operações na Irlanda, onde temos

nossa fábrica européia, veio conversar pessoalmente sobre os proble,

mas que as práticas americanas tinham criado para sua organização. Ao

longo do tempo, identificamos vários problemas de processo na prepa,

ração de materiais para manufatura. Certa vez, por exemplo, tínhamos

usado fontes especiais nas caixas de nossos produtos, não percebendo

que aquelas fontes não estavam disponíveis em todo o mundo. Isso fez

com que vários de nossos produtos fossem lançados com atraso para a

alta estação de vendas da Austrália. Foi um golpe duro.

Os responsáveis por processos em todas as divisões reuniram,se

para definir um processo de produção global que aproveitaria as ferra,

mentas digitais para melhorar a coordenação. Criamos um aplicativo

para rastrear todos os componentes de produto, de caixas a rótulos,

artes,finais e código real do software. Com informações sobre todos

esses componentes na rede, os gerentes de produto e outros funcioná,

rios podem descobrir facilmente a situação de seus processos de mon,

tagem. Temos um único e bem definido processo eletrônico de produ

ção que, entre outras vantagens, garante que, quando aperfeiçoamos

qualquer passo desse processo, ele seja usado em toda a organização.

Nessa mesma época, começamos a terceirizar nossa manufatura.

Essa mudança significou que tínhamos de fornecer materiais comple

tos para a fabricação. O processo tinha de ser ainda mais claro, inde

pendente das pessoas. Um dos objetivos era: "A área de operações não

deve ser sempre o herói, o tempo todo". As ferramentas digitais que

melhoraram a coordenação interna possibilitaram então a coordena

ção da fase final do processo - a montagem efetiva do produto -

com um fabricante externo. Além do aplicativo que rastreava compo

nentes do produto internamente, desenvolvemos outra ferramenta

para os fornecedores a fim de determinar a situação de entrega dos

componentes. Os fornecedores, inclusive a fábrica terceirizada, tam

bém usam essa ferramenta para fazer o download de materiais digitais

e requisitar eletronicamente materiais não-digitais. Nesse caso, nossas

ferramentas digitais não só nos permitiram resolver o problema inter

no, como possibilitaram que uma empresa especializada em manufatu

ra assumisse um novo trabalho para nós.

Uma pergunta que surgiu foi por que, algum dia, nós chegamos a

fabricar nossos produtos? Antes de termos processos digitais, não tí

nhamos escolha. Hoje, nossas ferramentas de informação são suficien

temente sofisticadas para nos permitirem a terccirização da fabricação

e ainda termos confiança de que nossos produtos estão sendo feitos

conforme nossas especificações. Mantemos uma equipe central de

profissionais dentro da empresa e usamos a Web como modo principal

de coordenar o trabalho com os fornecedores externos.

Depois de cinco ou seis meses, essas equipes tinham não somen

te resolvido os processos que já tinham causado problemas, como tam

bém tinham descoberto e desmontado bombas-relógio em outros pro

cessos, antes que detonassem. As novas ferramentas ajudam a

identificar conflitos potenciais no processo e permitem que todos os

participantes trabalhem juntos para resolvê,los antes que tenhamos

colisões e omissões. Para uma empresa, qual o valor de problemas que

nunca ocorrem?

UM PROCESSO QUE ORGANIZA SUA SOLUÇÃO

A história do desenvolvimento de um aplicativo interno da Mi� crosoft chamado HeadTrax é um bom exemplo da simbiose entre ne� cessidades da empresa e tecnologia para facilitar processos novos, im� possíveis no mundo pré�digital. O HeadTrax é um aplicativo de fluxo de trabalho que processa as mudanças de pessoal. Uma mudança de pessoal pode significar uma contratação, uma promoção, uma transfe� rência ou uma mudança no departamento.

Nossos esforços com o HeadTrax mostram que, às vezes, é preci� so uma série de passos iterativos para entender o problema que você está tentando resolver e chegar ao processo e à tecnologia certos. A compreensão incompleta do objetivo é uma preocupação importante em todo projeto de tecnologia, e por isso é melhor, em geral, atacar processos pequenos e ir se baseando neles. Por melhor que seja seu plano, você descobrirá muitas vezes que não compreendeu tudo que deveria sobre as necessidades dos usuários. Se você passar dezoito meses preparando uma solução completa e perceber que ela não fun� ciona bem, ou que as necessidades da empresa mudaram durante esse tempo, então está numa situação bem triste. Uma abordagem melhor é usar as ferramentas de software que lhe permitem obter algo traba� lhando menos de seis meses e depois aperfeiçoá�lo à medida que rece� be feedback dos usuários.

A primeira versão de nosso aplicativo de fluxo de pessoal parecia ótima até que os formulários eletrônicos de aprovação começaram a cair nas caixas de correio eletrônico de nossos vice�presidentes. Alguns executivos adoram poder cuidar da maioria das alterações de pessoal online, mas outros não queriam verificar cada mudança, pre� ferindo ver apenas os formulários de aprovação para contratações ou transferências de alto nível. Os executivos de divisões grandes sim� plesmente não davam conta do volume. O velho sistema em papel tomava mais fácil delegar, então tivemos de acrescentar essa capaci� dade ao sistema digital. A segunda versão do aplicativo tinha funcio� nalidade completa, mas o fluxo do processo deixava algo a desejar. Às vezes, aprovações importantes eram delegadas a níveis mais baixos, e pequenas mudanças acabavam caindo ocasionalmente no colo eletrô�

nico de um vice�presidente. Trabalhando com a Andersen Consul�

ting, percebemos que tínhamos doze processos diferentes de aprova�

ção em quinze grupos principais. Reduzimos os doze para três, que

hoje constituem a versão 3.0 do HeadTrax. Hoje, os gerentes dão origem a todas as movimentações de em�

pregados online. Qualquer superior pode "empurrar de volta" um

pedido para que seja alterado e reenviado digitalmente. Ou pode apro�

var a alteração com mudanças para que ela continue seu caminho.

Todas as pessoas envolvidas no pedido recebem e�mail com link para

o pedido modificado a fim de poderem examiná�lo. No passado, a

maioria das rejeições, por recursos humanos, de pedidos de mudança

de pessoal se devia a questões menores ou erros de codificação. O

HeadTrax praticamente acabou com esse tipo de rejeição.

A função "work on behalf", que possibilita que um gerente dele�

gue a responsabilidade de aprovação de qualquer tipo de pedido de

pessoal para outras pessoas, revelou�se a mais importante do aplicati�

vo. Um vice�presidente pode autorizar um assistente administrativo a

aprovar mudanças rotineiras de pessoal ou cargo, e gerentes a aprovar

pedidos de remuneração ou promoção de suas equipes. O work on

behalf dá aos executivos um modo de criar exceções que economizam

tempo e de manter o processo de aprovação em andamento. Se uma

divisão de mil pessoas muda os centros de custo, ou se equipes intei�

ras são transferidas durante uma reorganização, um assistente adminis�

trativo pode realçar os grupos em massa e fazer todas as mudanças no

organograma com o clique de um único botão.

Uma função de rotina acrescenta mais flexibilidade. O gerente que

faz o pedido pode adicionar alguém à espiral de revisão antes que o pedi�

do vá para o setor de recursos humanos se, por exemplo, um diretor qui�

ser examinar um tipo particular de alteração, tal como promoções.

O HeadTrax é útil também no trabalho não administrativo. A

partir de qualquer nome de empregado que você digite, o aplicativo

exibe toda a hierarquia organizacional, para cima e para baixo, de

todo o pessoal. Possibilita também a criação automática de organogra�

mas e vistas personalizadas dos quadros segundo vários aspectos, tais

como nome completo, número de telefone, da sala, do departamento

e assim por diante.

Agora que está feito, o HeadTrax parece uma solução óbvia, um

aplicativo que qualquer empresa média ou grande pode usar. É mais do

que um simples meio de eliminar a papelada relacionada com pessoal

das mesas dos executivos. É um mecanismo que põe as mudanças de

pessoal em nossos sistemas de contabilidade e orçamento sempre que

há uma alteração organizacional, assegurando a sincronia de todos os

nossos sistemas.

Tendo em vista que é um sistema novo, é difícil saber os números

exatos da economia em tempo e energia que o HeadTrax nos trouxe ao

eliminar papéis incompletos, ou que faltavam, e horas de digitação de

dados. Mas no final de 1998 esse aplicativo estava processando cerca

de 8 mil transações por mês. As aprovações que não precisam mais da

revisão de recursos humanos, e que constituem 90% de todos os pedi

dos relacionados com pessoal, são visíveis no sistema dentro de 24

horas. As aprovações de recursos humanos demoram mais devido a

processos que não estão amarrados à tecnologia - por exemplo, uma

entrevista de saída de alguém que está deixando a empresa.

O HeadTrax melhora a responsabilidade ao permitir que os

gerentes de negócios ou de recursos humanos examinem, a qualquer

momento, a situação de todas as mudanças de pessoal importantes.

Ao examinar a situação do número de funcionários de seu grupo, um

diretor pode ver como vai o processo de preenchimento de vagas. Se

descobre que um de seus subordinados diretos tem muito mais funcio

nários do que outros gerentes de seu departamento, pode investigar se o gerente de contratações precisa gastar mais tempo no recrutamento

ou precisa de ajuda de nosso grupo de recrutamento.

Os gerentes de recursos humanos reconheceram que ficar dando

OK para cada mudança rotineira de pessoal não era o melhor modo de

usar seu tempo. Em vez disso, desenvolveram uma ferramenta eletrônica para ações de rotina e par� coleta de dados a fim de analisar ten

dências em questões de pessoal. Um diretor de recursos humanos pode

fazer uso da capacidade de auditoria do HeadTrax, examinando todas

as mudanças rejeitadas para ver se há um padrão que aponte para a

necessidade de mais instrução dos gerentes no que se refere a questões de pessoal, ou uma necessidade de funcionalidade adicional no apli

cativo. Recursos humanos pode, ainda, analisar se uma unidade ope-

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O HeadTrax permite aos administradores gerenciar eletronicamente todas as alterações no quadro de pessoal. Um recurso esJJecial do programa possibilita-lhes delegar a outras

pessoas as aprovações, proporcionando flexibilidade sem complicar o processo. Com freqüência, a implementação de um processo digital traz à tona processos relacionados

que podem ser automatizados. Como o HeadTrax teve êxito no gerenciamento de alterações no quadro de pessoal regular, percebemos que ele também poderia ajudar a

administrar o pessoal temporário.

racional tem uma rotatividade maior do que outras, e se há um padrão

nos motivos que as pessoas dão para deixar a organização. O HeadTrax

não só dinamiza o processo, como permite que nosso pessoal de recur

sos humanos redefina seu papel. A capacidade de ver imediatamente

estatísticas sobre coisas como taxas de transferência ou rotatividade

vale muito mais do que os baixos custos ou a economia de tempo.

Identificar o objetivo principal de um processo é uma maneira de

começar a resolver os seus problemas. Seja para processos de produção

ou para os internos, o objetivo deve ser sempre um tipo fundamental

de simplificação: ter o menor número de pessoas envolvidas no menor

número de manipulações. É extremamente difícil otimizar um proces

so em papel. A tecnologia digital toma possível que você desenvolva

processos muito melhores, em vez de ficar preso a variações dos velhos

processos em papel, que lhe dão apenas melhorias marginais. A ver�

dadeira inovação vem da combinação de soluções inteligentes com o

fluxo de informação digital.

PROCESSOS DIGITAIS PARA RESOLVER PROBLEMAS DIFÍCEIS

Um dos processos mais espinhosos na Microsoft é a contratação,

a administração e o pagamento de pessoal temporário. Para uma empresa com muitos projetos, em que o trabalho atin�

ge picos na época do lançamento de produtos, a administração ade�

quada de pessoal temporário é vital. Esses trabalhadores nos ajudam a

manusear tudo, desde o desenvolvimento e os testes até o marketing

e o apoio administrativo. Cinco grupos diferentes precisam ser coor�

denados em nosso uso de mão�de�obra temporária: 1) os próprios tra�

balhadores; 2) as 11 O agências para, as quais eles trabalham; 3) os

gerentes, que os utilizam em várias divisões; 4) o grupo interno, que

cuida de nossas relações com as agências e verifica as taxas por hora

dos trabalhadores temporários; 5) a área de compras corporativas, que

paga de fato as contas.

Nosso problema era multifacetado. Não se tratava apenas da papelada envolvida na contratação de serviços de muitas agências

diferentes. Tínhamos também dificuldades para garantir um processo

de contratação consistente, obter as pessoas certas pelo preço por hora adequado, não usá�las para muitos projetos consecutivos ou por

muito tempo em um projeto determinado, e decidir quando passá�las

para tempo integral.

Uma política de contratações desenvolvida alguns anos atrás

estabeleceu diretrizes restritas para o uso de trabalhadores temperá�

rios. Todos tinham de ser contratados por meio de agências e ninguém

entre o pessoal temporário poderia trabalhar por mais de 340 dias em

qualquer combinação de projetos sem uma interrupção de pelo menos

31 dias no serviço. Mas a papelada tomava difícil ter certeza de que os gerentes - muitos dos quais eram novos na empresa ou no papel de contratadores de temporários- seguiam as diretrizes. Dada a predis�

posição de nossos gerentes de contratação de agir quando as coisas

precisam ser feitas, a única maneira de atender às necessidades dos

departamentos e evitar erros era jogar muita gente em cima do proble�

ma. Processos com excesso de mão�de�obra não deixam nenhum de

nós feliz.

Ademais, o processo com papel não resolvia o problema de orça�

mento para os diretores. Uma vez que quase todo mundo podia con

tratar temporários com pouca avaliação, e que os temporários traba�

lhavam amiúde em muitos projetos, os diretores das divisões não

tinham como saber o número total de contingente em atividade ou o

número de horas que estavam trabalhando. Não podíamos prever, de

forma consistente, os custos do pessoal temporário. A contabilização

do número de trabalhadores, horas e custos que os gerentes de divisão

estavam recebendo do departamento de finanças chegava tarde, ou

era apenas estimativa, em vez de horas e custos reais. Os pagamentos

mostravam enormes altos e baixos mês a mês.

De início, achamos que o problema estava no processo do depar

tamento de finanças, mas, quando analisamos os dados, percebemos

que ele também estava recebendo informações precárias. Nosso pro�

cesso de pagamento tinha muito poucos controles. Apesar de muitas

assinaturas - os gerentes assinavam os cartões de ponto dos tempo

rários, que os entregavam às suas agências, que nos mandavam faturas,

que o departamento de compras pagava -, não havia, na verdade,

controle financeiro. Um gerente não tinha como verificar a taxa por

hora ou o número de horas faturadas. Uma fatura poderia ser apresen

tada sem um cartão de ponto assinado. Um gerente poderia concordar

em dar um aumento para um temporário, mas a administração de pes

soal temporário talvez não recebesse a informação. Ou um trabalha

dor temporário podia ganhar um aumento em um projeto, e seu

aumento ser aplicado incorretamente em outros projetos. Não tínha�

mos como deter a duplicação de contas.

Fazendo um recuo, as equipes da empresa olharam para todo o

processo, do começo ao fim, para determinar como a informação digi

tal poderia nos ajudar a administrar a complexidade.

A questão mais importante é saber se o gerente, para começar,

tem autoridade para contratar temporários. Em nosso sistema com

papel, não havia maneira de garantir a revisão da gerência da decisão

inicial de obter mais recursos. Uma vez tomada a decisão de ter um

empreiteiro, os administradores não tinham informações suficientes

para saber se eles estavam seguindo as regras da empresa. Por exem�

plo: o gerente teria verba para o trabalho? Estaria disposto a autorizar

horas extras para o projeto? Além disso, o gerente de contratações

não tinha como saber com facilidade o preço apropriado da hora para

determinado trabalho, ou que pessoal qualificado poderia estar dispo�

nível. A menos que ele já tivesse uma pessoa específica em mente,

não tínhamos um modo fácil de identificar um recurso potencial,

fosse uma firma, uma agência de temporários ou um empreiteiro inde�

pendente. Precisávamos de uma maneira de calcular automaticamen�

te, desde o início, o preço total do serviço para fazer um orçamento

adequado.

Decidimos que precisávamos de um novo software, flexível, para

solucionar o problema. Para um empreiteiro individual, tínhamos de

ter um contrato escrito e previamente assinado. Uma vez aprovado o

contrato da pessoa, seu card�key, telefone e acesso à rede tinha de estar

disponível dentro de 48 horas. Os usuários precisavam criar com faci�

lidade pedidos múltiplos idênticos para posições similares, situação

típica de quem está se preparando para um grande projeto. Durante o

tempo de trabalho do empreiteiro, os gerentes precisavam verificar, de

um modo simples, as horas trabalhadas, o preço pago e a quantidade

de dinheiro restante no pedido de compra. Quando a data de término

se aproximava, o gerente de contratações devia ser avisado automati�

camente. Ele precisava poder prorrogar automaticamente o contrato,

mas somente se houvesse verba sobrando e o empreiteiro tivesse tra�

balhado menos de 340 dias consecutivos para a Microsoft. Quando a

data final chegasse, o acesso da pessoa à rede, ao e�mail, ao telefone e

aos prédios tinha de ser suspenso.

Nosso novo processo tinha de dar suporte às mudanças sem deter

o trabalho. Se o gerente que devia aprovar não estivesse disponível

quando um contrato estivesse pronto, o gerente de contratações tinha

de poder reencaminhar a aprovação para outra pessoa com autorida�

de para tanto. Se o gerente ou centro de custo mudasse durante o ser�

viço, tínhamos de poder realocar com facilidade o custo. A agência

deveria poder dar aos temporários um pequeno aumento de salário a

seu critério, mas, para um aumento maior, precisaria obter a aprova

ção do gerente de contratações.

CENTRALIZAR OU NÃO?

Uma abordagem seria criar um único e enorme aplicativo mono

lítico para cuidar de todos esses requisitos. Fizemos isso uma vez, com

um programa destinado a possibilitar que uma dezena de nossas orga

nizações internas de serviços - biblioteca, segurança, alimentação,

viagem, loja da empresa, cartão de crédito da empresa e outras- ras

treasse e respondesse a pedidos dos funcionários. No fim, esse projeto

tomou-se um dos poucos que jogamos fora. As necessidades dos vários

grupos eram tão diferentes que as regras da empresa eram complexas

demais para que um único aplicativo cuidasse de tudo. Passamos tanto

tempo tentando fazer o sistema funcionar que, quando terminamos, os

requisitos tinham mudado. Aprendemos uma lição importante: muito

poucos aplicativos empresariais precisam de um ponto de vista "cen

tral". Liberamos cada grupo para criar seu próprio sistema de solicita

ções. Ao diminuir a escala da solução, eliminamos muita complexida

de e tempo de desenvolvimento. Hoje, todos os grupos internos de

serviço têm seus próprios aplicativos de "solicitação", que aperfeiçoam

periodicamente. Eles são ótimos exemplos de processos sem papel que

economizam tempo e tomam mais fácil rastrear o fornecimento de um

serviço excelente.

Evitamos longos ciclos de desenvolvimento para aplicativos in

temos. Tempo demais anula amiúde os benefícios, porque as necessi

dades mudam ao longo do caminho. Os processos menores e descen

tralizados são geralmente melhores. Somente uns poucos aplicativos,

como nosso sistema de relatório financeiro, exigem centralização.

Quando empreendemos outras soluções internas, mantemos as equi

pes e os projetos pequenos, tendo em mente o lema de nossas equipes

de desenvolvimento de produtos: "A entrega do produto é uma carac

terística".

Ao enfrentar a questão do pessoal temporário, queríamos evitar

uma abordagem monolítica, mas, ao mesmo tempo, não queríamos

ficar com uma meia dúzia de aplicativos separados que não se encai

xassem para criar uma solução total. Nossa estratégia, então, foi criar

uma série de aplicativos modulares que estavam projetados desde o

início para interligar seus dados digitais.

As ferramentas principais são o MS Market, um programa de compras empresariais em nossa intranet; o MS lnvoice, um site priva

do na Internet, ou "extranct", que possibilita que as agências e outros

setores mandem faturas eletronicamente; e nosso sistema SAP R3, que

cuida de todas as transações financeiras back-end. Uma vez que já tínhamos o HeadTrax para gerenciar pessoal, passamos a usá-lo como interface para o usuário, independentemente de qual aplicativo real

mente "possuía o código" nos bastidores. O usuário simplesmente clicaria sobre determinada função no HeadTrax, e o aplicativo correto

seria iniciado. O processo de contratação começa com a compra digital no MS

Market, que descrevi no capítulo 3. Os passos da criação, contratação

e administração de pessoal temporário são muito semelhantes aos dos

controles eletrônicos que o HeadTrax já oferece para gerenciar o pessoal fixo. O MS Invoice oferece a apresentação eletrônica de faturas,

bem como controles para ajudar tanto o gerente de contratações

quanto os fornecedores a permanecerem dentro do orçamento. Em ·cada fatura, o gerente de contratações tem um link para ver a quantia restante da ordem de compra. Os fornecedores podem ver se suas contas estão de acordo com as faturas. Se um fornecedor tenta apresentar uma fatura maior que a quantia restante do pedido de compra, a apresentação é rejeitada. Se ele dá ao trabalhador temporário um

aumento, o gerente da Microsoft pode aprová-lo ou negá-lo com um clique.

Os leitores astutos podem se perguntar por que estamos usando

faturas, eletrônicas ou não. Afinal, as empresas líderes industriais conseguiram eliminar completamente as faturas. O exemplo clássico é a

Ford, que as eliminou em suas encomendas. Quando a recepção acei

ta uma entrega de peças, a pessoa dá entrada do recebimento de mate

riais eletronicamente, deflagrando um pagamento automático ao fornecedor. O fabricante tem as peças; o fornecedor tem o pagamento. Quem precisa de fatura, mesmo digital?

Experimentamos um método semelhante, mas descobrimos uma

série de diferenças quando se trata de serviços, em vez de bens físicos.

Na manufatura, cada item tem um número de peça. É mais difícil criar

uma relação de um para um com o tempo de um trabalhador tempo� rário, quando o que você está "recebendo" são horas gastas em um

projeto. É difícil para o fornecedor relacionar um pagamento eletrôni�

co a um determinado trabalhador em determinada semana sem uma

referência separada, o número da fatura. Ainda estamos para ver um

sistema de pagamento sem fatura para serviços que funcione para nos�

sos fornecedores. A grande questão para nós era tornar o processo temporário plenamente digital, de tal forma que as informações ficas�

sem facilmente disponíveis.

A experiência diz que um processo ruim consumirá dez vezes

mais horas do que o próprio trabalho exige. A literatura especializada

apresenta muitos modos de a reengenharia reduzir processos de trinta

dias para três, ou de dez para um. Um bom processo elimina o desper� dício de tempo e a tecnologia acelera o trabalho restante. Nosso novo

aplicativo para trabalho temporário vai acelerar o processo, mas essa

melhora não será o benefício mais importante. A melhoria da super�

visão do processo de contratação e a garantia de que todos seguem as

diretrizes e o orçamento para contratações são grandes benefícios para

a empresa. Ainda mais importante é que podemos comparar o desem�

penho, entre um trabalho e outro, e manter uma relação melhor com

esses empregados temporários.

MELHORIAS PASSO A PASSO

Esteja preparado para testar novos processos e soluções tecnoló�

gicas. Ninguém pode prever todos os possíveis problemas e nuances

de um processo ou aplicativo novo. As pessoas precisam usá�lo antes

de poder determinar o que realmente funciona ou não, e os usuários

vêem invariavelmente novas maneiras de estender o alcance de um

aplicativo depois que põem as mãos nele. Ao compreendermos como

o HeadTrax funcionava para o pessoal de tempo integral, percebe�

mos que poderíamos acrescentar o pessoal temporário. Depois que

vimos como era ótimo para as mudanças de pessoal, nos demos conta

de que poderíamos adicionar a capacidade de rastrear informações

históricas, a fim de comparar mudanças na quantidade de pessoal ano

a ano para propósitos de orçamento. A função fará parte do próximo

lançamento.

A complexidade é a morte de todos os projetos de reengenharia,

em especial daqueles que envolvem tecnologia. De acordo com um

artigo do Wall Street ]oumal, uma pesquisa que o Standish Group

lnternational fez em 1996 com 360 empresas revelou que 42% dos

projetos corporativos de tecnologia da informação eram abandonados

antes da conclusão. A complexidade era a culpada usual, segundo o

artigo, que chamava o desperdício de "assombroso" e acrescentava que

"quanto maiores os projetos, com mais freqüência e de modo mais

caro tendem a fracassar". 3

Projetos de duração de apenas três ou quatro meses terão taxas de

fracasso muito menores. Com projetos curtos, você é forçado a fazer

concessões importantes, que o conduzirão à simplicidade e ao foco.

Você acabará adotando objetivos que podem ser alcançados. Se os

projetos curtos fracassarem - e isso acontece com alguns, por várias

razões -, suas perdas de tempo e dinheiro serão muito menores. É muito mais fácil psicologicamente cair fora e redirecionar sua equipe

de desenvolvimento, porque as pessoas não passaram um ano de sua

vida trabalhando num projeto que redunda em interrupção e fracasso.

Até mesmo projetos que cumulativamente levam vários anos

podem ser realizados como uma série de projetos menores com pontos

de verificação definíveis. Essa abordagem permite que os projetos

avancem paralelamente, e lhe dá o benefício de um processo digital

mais rápido em muitas áreas, mesmo que fique entalado em uma ou

duas. A Dayton Hudson, quinta maior cadeia varejista dos Estados

Unidos, queria reduzir o ciclo de comercialização em suas 1100 lojas

de departamentos- o tempo que leva entre encomendar um item e

tê-lo nas prateleiras. A empresa dividiu cada processo em passos sepa

rados - design, cor e seleção de tecido, seleção de fornecedor e assim

(3) Bernard Wysocki Jr., "Pulling rhe Plug: Some Firms, Ler Down by Cosrly Compu

rcrs, Opr ro De-Engineer", WaU Street]ournal, 30 de abril de 1998.

por diante - e depois implementou cada um deles com rapidez e de

forma independente. Os processos digitais resultantes foram conecta

dos, reduzindo o ciclo dos produtos americanos de 25 para menos de

dez dias em suas lojas: Dayton's, Hudson's, Target, Mervyn's e Mar

shall Fields.

Os projetos empreendidos depois que seu ambiente digital esti

ver estabelecido terão mais sucesso. Se seu ambiente é principalmen

te de papel, um novo aplicativo digital estará fora das atividades nor

mais do negócio, e a curva de aprendizado normal do aplicativo

poderia dar muito trabalho para pouco retorno. Porém, se o ambien

te é digital, o aplicativo se propagará rapidamente. Você pode alavan

car o treinamento para muitos aplicativos. Os trabalhadores que se

tornam adeptos do uso da tecnologia também se tornam muito exi

gentes no que se refere ao bom funcionamento de novos programas.

Quando você tem uns poucos programas funcionando bem, as pessoas

dizem: "Ei, por que nosso sistema de pessoal não é como o de vendas?

Por que não podemos avançar do resumo de dados para mais detalhes

aqui? Não vê que seria fácil pôr alertas eletrônicos para as pessoas

ali?". Elas vão lhe indicar outros aplicativos ou páginas da Web às

quais você poderia facilmente se conectar, e você acabará com uma

solução mais completa.

Aproveitando seus investimentos técnicos existentes, você pode

criar novos aplicativos digitais que, por custo apenas marginal, lhe tra

rão enorme retorno. Você já precisa de e-mail para comunicações espe

cíficas. Precisa de acesso à Internet para obter informações sobre o

mundo em geral. Precisa de sites externos na Web para promover sua

empresa junto a clientes e parceiros. E precisa de sites internos da

Internet para as informações da empresa. Por que não usar essas tecno

logias para todos os processos empresariais? Aproveite tanto a tecnolo

gia quanto o know-how de seus funcionários.

ENGAJE-SE NO PROCESSO DE MUDANÇA

Em 1998, em nosso segundo CEO Summit - reunião de cúpula

de diretores executivos -, reunimos um painel de diretores executi-

vos e diretores de informação para falar sobre a interseção de neces,

sidades empresariais e de tecnologia. Uma das questões formuladas

aos participantes da mesa era: o que causa os grandes fracassos tecno,

lógicos? Ralph Larsen, diretor executivo da ]ohnson & ]ohnson, disse

que a causa mais freqüente dos "fracassos espetaculares" é que as pes, soas de negócios simplesmente entregam grandes projetos para seu

departamento de TI ou para consultores externos "e depois fogem por,

que se trata de um trabalho muito duro". Ralph completou: "Você

não pode em absoluto fazer isso. Todos os sucessos que você vê se devem ao forte engajamento da área de negócios, não da TI. Respon, sabilidade da área de negócios com forte apoio da TI. O projeto não pertence aos consultores ou à área de TI. Não pertence a ninguém

além de ao dono do negócio".

É impossível fazer adequadamente a reengenharia de um proces,

so usando tecnologia sem a supervisão de alguém que possa fazer a ponte entre as equipes de negócios e de tecnologia. Esse responsável

pelo processo não precisa ser o diretor mais graduado ou a pessoa com

mais conhecimento técnico do lado dos negócios de sua organização, mas tem de compreender a necessidade dos negócios e como a tecno,

logia será usada no trabalho real. Essa pessoa precisa ser suficiente,

mente respeitada dentro da organização para que suas decisões

valham. É a pessoa que mais provavelmente terá insight para desen, volver processos mais novos e simples e negociar concessões entre os requisitos da tecnologia e os dos negócios.

A resposta de Ralph obteve forte apoio dos diretores de informa, ção que estavam no painel. Patricia Higgins, da Alcoa, disse que a única vez que viu grandes excessos de custos em um projeto de reen,

genharia foi quando o lado dos negócios não estava no comando.

"Nunca use tecnologia da informação nova simplesmente para substi,

tuir velhos processos ou mesmo sistemas legados de TI"

, disse ela.

"Aproveite sempre a oportunidade para rever e enxugar o processo, perguntando,se quais são as prioridades de sua empresa." Muitas

empresas descobrem que os custos acontecem quando você não refaz

seus processos como parte das novas soluções. Invariavelmente, você acaba tendo de trazer outra pessoa mais tarde para fazer a reengenha, ria das soluções a fim de fazê,las funcionar.

Quem deve ser o responsável pelo processo de reengenharia? Qualquer líder empresarial que estiver com a maior dificuldade hoje ou que será o maior beneficiado amanhã deve se responsabili� zar pelo desenvolvimento do novo processo e da tecnologia que o sustenta.


• Ataque os problemas de processos de várias perspectivas, e use tecnologia para criar processos enxutos que não eram possíveis antes. Reavalie todos os processos periodicamente.

• Recrie os processos para ter fluxo de informação ótimo, e resolverá seus problemas empresariais importantes.

• Os problemas dos processos resumem�se à simplificação: ter o menor número de empregados empenhados no menor núme� ro de manipulações.

• Os líderes empresariais, e não somente a TI, devem ser respon� sáveis pelas decisões que envolvem tecnologia.

• Um processo ruim consumirá dez vezes mais horas do que o trabalho exige. Um processo bom eliminará o desperdício de tempo; a tecnologia acelerará o resto do verdadeiro trabalho.

• A complexidade é a morte de todos os processos de reenge� nharia, em especial daqueles que envolvam tecnologia.


• Seus sistemas digitais permitem o desenvolvimento rápido de uma solução inicial seguida de melhorias efetuadas ao longo do tempo? Tornam fácil para todos os empregados rastrear a situa� ção? Facilitam ver tendências que pedem ação da direção?

• Você pode montar um grande processo a partir de vários pro� cessas menores, independentes, e ligá�los para criar um siste� ma eficiente?

• Você está usando o fluxo de informação digital para simplifi� car um processo inteiro, do começo ao fim?

• Você evita longos ciclos de desenvolvimento criando soluções menores, modulares, projetadas desde o início para permutar dados digitais?

18

TRATE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO COMO RECURSO ESTRATÉGICO

A tecnologia da informação tem sido até agora uma pro

dutora de dados, em vez de informação, e muito menos

uma produtora de novas e diferentes questões e estraté

gias. Os altos executivos não têm usado a nova tecnolo

gia porque ela não tem oferecido as informações de que

eles precisam para suas próprias tarefas.

Peter Drucker

Tendo em vista que o manejo da informação é essencial à empre

sa, os diretores executivos deveriam se empenhar em TI tanto

quanto em qualquer outra função importante. No entanto, muitos

líderes empresariais têm ficado distantes dessa área. Os sistemas de

informação são amiúde considerados complexos demais e inadminis

tráveis. Tornar a TI relevante para a estratégia empresarial parecia um

problema intratável. As discussões pareciam sempre atolar-se em

siglas. Quaisquer que fossem as palavras do diretor executivo, a verda

deira mensagem era simplesmente que os antigos sistemas eram com

plexos demais, caros demais e inflexíveis demais para atender necessi

dades novas ou em transformação.

Com as mudanças tecnológicas dos últimos anos, o diretor exe

cutivo tem agora a oportunidade de redirecionar esse setor de sua

empresa. Mas esse redirecionamento requer três coisas dele. Primeiro,

deve considerar a tecnologia da informação como um recurso estraté

gico para auxiliar a empresa a obter mais de seu pessoal. A TI não deve

ser vista apenas como um centro de custos. Em segundo lugar, o dire

tor executivo precisa aprender o bastante sobre tecnologia a fim de

poder fazer perguntas boas e difíceis ao diretor de informação (CIO), e

ser capaz de saber se está recebendo boas respostas. Nesse aspecto, a TI

não é diferente de vendas, finanças ou manufatura. Em terceiro lugar,

ele precisa trazer o diretor de informação para as deliberações e o esta

belecimento de estratégias da administração da empresa. É impossível

alinhar a estratégia de TI com a dos negócios se o seu diretor estiver

fora do circuito.

O conhecimento dos diretores executivos sobre tecnologia varia

amplamente, de Paul O'Neill, da Alcoa, que começou sua carreira

escrevendo software para a Administração de Veteranos, a muitos

outros, como Ralph Larsen, da Johnson & Johnson, que não tem

nenhuma formação em tecnologia. A experiência técnica de Paul fez

com que ele não se intimidasse com a tecnologia e soubesse desde o

início que os sistemas de informação de uma empresa devem ser tra

tados de modo holístico. A inexperiência de Ralph fez com que ele se

obstinasse em aprender. Durante dois anos, nos fins de semana, ele

tratou de aprender sozinho a usar vários aplicativos de PC, pois sabia

que sem um entendimento melhor da tecnologia não teria a credibi

lidade de que precisava para convencer as 180 empresas da Johnson

& Johnson, em 55 países, a padronizar seus sistemas de informação.

Naquela época, final dos anos 80, Ralph e os outros executivos da

empresa estavam se afogando em papel. Não informação: papel. Se

quisesse informações, tinha de pedir ao grupo de finanças que prepa

rasse um relatório especial. Ralph e a J&J passaram por "um processo

doloroso tentando fazer com que todos entendessem que um conjun

to comum de sistemas era absolutamente essencial para nossa sobrevi

vência competitiva".

Quando os novos sistemas finalmente entraram em funciona

mento, Ralph encontrou um executivo e perguntou-lhe: "Você rece

beu meu recado?". O executivo respondeu não. Ralph disse: "Mandei

lhe um e-mail". O executivo: "Bem, eu não uso computador". Ralph:

"Então você nunca mais vai ter notícias de mim, porque esta é a única

maneira como vou me comunicar com os diretores por escrito". No

dia seguinte, o executivo tinha um computador em sua mesa.

John Warner, diretor administrativo da Boeing, também usou a

estratégia de "sigam o líder". As primeiras pessoas que entraram no

novo sistema de e�mail da empresa foram, pela ordem, o diretor exe

cutivo, os dois presidentes de operações e o próprio John. Ele sabia

que, se os diretores estivessem no correio eletrônico, todos da empre

sa também iam querer estar. A Boeing achava que levaria anos até que

o e-mail se tornasse estratégico, mas descobriu o oposto poucos meses depois da instalação do sistema. Em 1996, quando um diretor em Seat�

tle estava tentando coordenar uma equipe de vendas na Europa para

fechar uma grande encomenda, os operários da manutenção cortaram

acidentalmente a energia do servidor de correio. Como era feriado de Ação de Graças nos Estados Unidos, foram precisos vários dias para fazê-lo voltar a funcionar. A Boeing conseguiu a encomenda, mas, a partir de então, pôs em funcionamento para o sistema de e-mail as

mesmas capacidades de back-up e suporte de seus outros sistemas.

O importante nesses exemplos é que o diretor executivo deve

reconhecer que a tecnologia tem importância estratégica semelhante

à de outras iniciativas empresariais importantes e abrir caminho. Você

não precisa ser um especialista em tecnologia. Na verdade, se sabe

muitas siglas relacionadas com tecnologia, está no caminho errado.

Para saber como ela pode ajudar seu negócio, você precisa começar

apenas por uma compreensão básica dos computadores. Não importa

o modo como obtém isso. Sei de alguns executivos que recebiam visi� tas semanais de consultores que lhes ensinavam as coisas que precisa�

vam saber sobre tecnologia. Outra maneira de aprender é ter uma boa relação com seu diretor de informação.

0 DIRETOR DE INFORMAÇÃO DEVE PENSAR NOS NEGÓCIOS

Quando pediram que Patricia Higgins se tornasse CIO da Alcoa e

que JoAnn Heisen assumisse a direção de informação da Johnson &

Johnson, ambas as mulheres tiveram a mesma reação inicial: recusar

o convite. Ambas consideravam a TI uma organização de apoio de

"fundo de escritório" que não estava integrada nos negócios. Patricia

ocupara várias posições em empresas de comunicações, e seu último

emprego fora de presidente do setor de comunicações da Unisys.

JoAnn fora tesoureira e chefe da contabilidade da J&J durante vários

anos. Sua única interação com o grupo de tecnologia fora contestar o

valor, para os negócios, de seus pedidos de gastos. JoAnn perguntou a

Ralph: "O que você está fazendo comigo? Será que CIO significa

Career Is Over [fim de carreira]?".

Mas ambas as mulheres se convenceram de que seus diretores

executivos queriam dar uma visão de negócios ao cargo de diretor de

informação e redefinir seu papel. Esse método de colocar gente de

negócios nesse cargo é uma tendência crescente. Patricia tornou�se

uma "assessora e treinadora" das unidades de negócios para que elas

pudessem usar a informação como trunfo estratégico, de modo que

suas receitas e lucros continuassem a crescer. J oAnn era a pessoa com

boas habilidades pessoais que Ralph queria para superar a "desconexão

total" entre os grupos de negócios e de TI na J &] . "Os gerentes de

negócios estavam frustrados com o nível do serviço, e nosso pessoal

técnico sentia�se desrespeitado e ofendido", diz Ralph. "Eu precisava

de alguém que pudesse falar com todos."

De início, JoAnn achou que tinha a obrigação de aprender a fa�

lar o "informatês". Depois percebeu que o pessoal de TI precisava ser

capaz de falar a linguagem dos negócios. Esse insight foi o começo de

sessões em que ela apresentava os problemas da empresa e pedia que a

equipe técnica descrevesse, em linguagem simples, sem jargão, como

a tecnologia poderia ajudar a resolvê�los. JoAnn, descrita às vezes

como o relatório anual ambulante da J&J, assegurava�se de que o pes�

soal de TI entendesse as questões dos negócios, seus objetivos, as

mudanças na área de saúde e os produtos que estavam na linha de pro�

dução da J &] . Depois lançava o desafio: como eles poderiam dar

suporte aos esforços em andamento e como poderiam apoiar o cresci�

menta futuro da receita? Esse diálogo foi o primeiro passo importante

para redefinir o papel da tecnologia da informação na J&J.

Uma vez que os diretores de informação nem sempre tiveram o

melhor acesso aos diretores executivos, alguns deles insistem, hoje,

em reportar�se diretamente à direção das empresas. Isso não é neces�

sariamente crítico, mas seja da forma que você organizar sua direção,

o importante é ter uma relação de trabalho próxima entre a pessoa

mais graduada da área de tecnologia e a equipe de direção da cmpre� sa, e o di�etor executivo precisa participar de suas discussões.

Na Alcoa e na Johnson & Johnson, o CIO situa�se na mais alta comissão de direção, e nas empresas operadoras também estão junto aos conselhos de direção. A Carlson Companies, uma líder interna� cional em hospitalidade, viagem e serviços de marketing, tem o dire� tor de informação em suas comissões de planejamento estratégico, executiva e de dotações de capital. A Carlson reúne periodicamente um conselho de TI no qual o chefe de planejamento se encontra com os diretores de tecnologia das várias divisões. A empresa realiza duas reuniões formais por ano nas quais o diretor executivo e outros mem� bros da direção explicam a estratégia dos negócios e o que ela signifi� ca para a TI a todos os 7 50 funcionários de tecnologia da informação. O pessoal sênior de tecnologia reúne�se duas vezes por ano para tro� car as melhores práticas de suporte aos objetivos da empresa.

Porém, se seu diretor de informação se reporta ao diretor finan� ceiro, eu sugeriria que você desse uma outra olhada em sua organiza� ção. Se isso acontece, a TI é possivelmente considerada um item de despesas gerais, e o foco está provavelmente no corte de custos. A TI

deve ser vista em termos das oportunidades de negócios que ajuda a criar, e deveria passar para o lado dos negócios. Se você tem um dire� tor financeiro com sensibilidade para os negócios, essa subordinação talvez funcione. Senão, é melhor tentar um outro arranjo. Na Micro� soft, ambos se reportam a Bob Herbold, nosso diretor de operações, que tem muitos anos de experiência em ambas as áreas.

Desde a fundação da Microsoft, sempre apliquei tecnologia antes de aplicar mão�de�obra para tentar resolver os problemas. A integra� ção de nosso mundo de TI com os objetivos da empresa começa nos planos empresariais, de marketing e de vendas de nossos diretores: Steve Ballmer, Bob Herbold, JeffRaikes e outros. Depois de examinar seus planos, John Connors, o diretor de informação da empresa, criou um plano inicial de TI. John aperfeiçoou seu plano mediante uma série de reuniões com Bob, os vice�presidentes de todas as linhas de negó� cios e os chefes de TI. Esse plano, que contém agora todas as iniciati� vas tecnológicas e os custos financeiros, vai para o exame de Steve e um plano consensual chega então a mim.

Para a TI, como para todas as nossas unidades, esses planos anuais

são atualizados na metade do ano. Além disso, John encontra-se com

a comissão executiva mais quatro vezes por ano para discutir questões

tópicas. No ano fiscal de 1998, os tópicos foram a fusão planejada dos

sistemas técnicos de todas as nossas propriedades na Internet; a estra

tégia de longo prazo para nossa infra-estrutura física de rede; progres

sos na disponibilidade e confiabilidade de nossos principais produtos

para sistemas; e os pontos fortes e fracos de nossos produtos para sis

temas centrais em ambientes corporativos de larga escala.

As recomendações de John sobre a maneira de melhorar nossos

produtos para empresas vêm de outra complicação de sua função: ele

tem de usar nosso software antes que qualquer pessoa fora da Micro

soft o faça. John está encarregado de usar nosso grande ambiente de TI

como se fosse um laboratório do mundo real. Chamamos esse método

de "comer nossa própria comida de cachorro". É uma forma deselegan

te, mas afetuosa para designar um trabalho sério. Se não podemos

fazer nosso negócio andar com nossa própria tecnologia, não vamos

impingi-la aos nossos clientes. Antes de lançar o Microsoft Exchange,

nosso produto para e-mail, por exemplo, uma das exigências era de

que precisava estar em uso interno, servindo os 14 mil funcionários

que tínhamos então.

Essa exigência de usar versões beta dentro da empresa - e a

composição de nosso corpo de diretores, muitos dos quais sabem mais

sobre tecnologia do que o próprio John- são desafios notáveis para

nosso CIO. Ele provavelmente recebe mais recursos do que a maioria

dos diretores de informação, mas também tem mais gente olhando por

cima de seu ombro. As expectativas em relação ao seu trabalho são

enormes.

É evidente que nenhum CIO tem vida fácil. Trata-se de um cargo

em que você recebe um "R" se falhar e apenas um "C" se tiver suces

so - afinal, esse negócio foi feito para funcionar, não é? Uma vez,

depois de uma avaliação particularmente difícil de TI, John foi para

casa e expressou sua frustração para sua esposa. "Ela me disse que meu

emprego era como ajudar a projetar peças de carro para Henry Ford",

lembra John. "O feedback que dou ao pessoal da produção vai melho

rar a vida dos clientes em todo o mundo. Ela relembrou-me de que

tenho um emprego realmente divertido, e que me candidatei a ele voluntariamente."

Nos últimos anos, quando alteramos nossa estratégia para incluir a Internet, J ohn mudou nossos recursos de TI para acompanhar a alteração. Suas prioridades têm sido desenvolver os aplicativos que necessitamos para usar a Internet como veículo de comunicação com parceiros e clientes, e ampliar nossa largura de banda para dar conta do enorme crescimento do tráfego na rede de clientes, parceiros e funcionários do mundo inteiro.

Tivemos poucas desconexões reais entre negócios e TI ao longo dos anos. As que ocorrem ocasionalmente resultam de pessoas que não entendem as exigências de TI existentes em programas decorrentes de novas iniciativas dentro de uma divisão. Com isso, elas podem anunciar uma data de lançamento de produto antes de ter a liberação da TI. Com um programa de licenciamento online, os sinais errados nos forçaram a uma solução técnica menos que perfeita (uma gambiarra), que a TI teve de segurar enquanto projetava o sistema apropriado para o lançamento da próxima versão. Às vezes, a pressão dos clientes e do mercado cria o mesmo dilema. Um serviço chamado Windows Update, que possibilita que os clientes obtenham na Web atualizações e soluções para problemas com software, tinha de estar disponível sete dias por semana, 24 horas por dia, ou ter "disponibilidade 7x24", com muito pouco tempo para preparar. Felizmente, a equipe de John tinha feito bastantes projetos 7x24 para nossos outros sites na Internet antes de 1998, quando começou o novo serviço, e tinha a expertise para fazer o trabalho de base a tempo.

Uma boa equipe de TI pode enfrentar ocasionalmente um projeto inesperado, mas o diretor executivo tem de exercer a liderança para que a área não fique sobrecarregada. Ele precisa se assegurar de que todos os diretores concordam com as cinco ou oito maiores prioridades de TI de cada ano e compreendam que alguns projetos terão de ficar para depois. Quanto mais sabe sobre as capacidades da TI, mais o diretor executivo pode ajudar nas negociações quando surgem outros projetos urgentes. Sem a determinação de prioridades pelo diretor executivo, o CIO e o pessoal de TI vão tentar fazer coisas de mais. Acabarão fazendo todas mal.

PONHA A RESPONSABILIDADE NO LUGAR CERTO

O custo inicial de qualquer infra-estrutura informatizada é alto. A TI é e continuará constituindo uma grande parte da estrutura de custo da empresa. Em trinta anos, terá crescido de 5% do gasto total com equipamentos para mais de 50% no ano 2000. Em alguns setores, como nas corretoras de seguros e de valores mobiliários, a TI constitui mais de 80% do custo de todo o equipamento usado. As empresas têm de aproveitar esses investimentos ao máximo a fim de ter sucesso. Com freqüência, espera-se que o diretor de informação justifique o custo da infra-estrutura, mas essa atribuição de responsabilidade está deslocada. Tendo em vista que a infra-estrutura beneficia todas as funções da empresa, o diretor executivo é, em última instância, o responsável pelas decisões de gasto em TI. O diretor de informação é responsável por assessorar o diretor executivo, implementando a infra-estrutura, uma vez tomada a decisão, e montando os aplicativos em cima disso. O CIO também deve passar a compreensão, o aprendizado e o pensamento sobre os negócios para os níveis técnicos e organizá-los para dar suporte às necessidades da empresa. Mas esse conhecimento só pode ser transferido para a equipe de TI se o diretor de informação estiver autorizado para isso.

Se a TI não "pega" as questões do negócio e o diretor executivo não integra o CIO nas decisões empresariais importantes, então a falha é do diretor executivo. Se a TI não "pega" as questões, mas o diretor executivo inclui o diretor de informação no planejamento estratégico, então a culpa é do CIO. Talvez seja por isso que o cargo de CIO seja considerado às vezes o fim da carreira e, às vezes, uma etapa para chegar ao posto de diretor executivo. Alguém que pode ver como pôr a tecnologia a serviço das necessidades dos negócios é de grande valor para a empresa; quem não consegue isso, não está ajudando muito.

Uma das exigências é uma infra-estrutura digital moderna. Às vezes, o diretor executivo tem de enfrentar presidentes de divisão ou de subsidiárias acostumados a tomar decisões independentes sobre tecnologia, e que sempre dirão que suas necessidades são "diferentes". As principais empresas de consultoria podem oferecer assessoria nessa

área. Uma metodologia incorporada num aplicativo chamado IT

Advisor ajuda a administração a avaliar sua situação de TI para que

possa evitar ou sair do "abismo de TI". Uma empresa que caiu nesse

abismo está diante de um crescimento rápido de gastos com TI, custos

de manutenção desproporcionalmente altos, complexidade cada vez

maior e pouco retorno sobre tudo isso. Projetado pela Microsoft junto

com a McKinsey Company, o IT Advisor auxilia as empresas a avaliar

os ativos atuais de TI, os processos de gerenciamento de TI e seu

desempenho com base em 69 critérios. Você pode ver em que situação

está sua empresa no que se refere à eficácia da TI e ter uma boa idéia

de onde concentrar suas energias, se for preciso, para sair do abismo.

O objetivo é atingir o ponto mais alto da TI, no qual você tem uma

infra-estrutura robusta e flexível, gastos e organização de TI voltados

para soluções dos negócios e vários aplicativos de primeira linha. Se

quiser ter uma rápida idéia de onde está sua empresa atualmente, dê

uma olhada no IT Advisor interativo no site deste livro: www.speed

of-thought.com.

Outra maneira de avaliar sua infra-estrutura é olhar para a por

centagem de seus recursos de TI que está gastando na compra e geren

ciamento de computadores, proporcionando suporte e fazendo rodar

aplicativos internos da TI. Se mais de um terço de seus recursos da área

vão para essas tarefas de rotina, suas operações de TI são ineficientes,

provavelmente porque sua infra-estrutura é complexa demais. Quan

do tentava descobrir como melhorar a prestação de serviços aos cida

dãos, o estado da Austrália do Sul fez um estudo que mostrava que

estava gastando 55% de seus recursos de TI em administração. Em

comparação, empresas com organização eficiente de TI gastam apenas

30% nos processos rotineiros. O estado australiano calculou que uma

infra-estrutura mais eficiente poderia liberar até 25% a mais de recur

sos de TI, que poderiam ser gastos na criação de soluções para melho

res serviços. Mudaram então para uma infra-estrutura de PCs, padroni

zaram sua plataforma de mensagens e terceirizaram a manutenção

com preço fixo, para manter os custos sob controle.

A Carlson passou por processo semelhante ao terceirizar a manu

tenção de seus aplicativos legados. Tal como a Austrália do Sul, ela

3í IT Advisor Tool - Welcome to lhe IT Ad�i•or - Microso�t Internet E�plor�r provided by ITG l!il� E)

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O IT Advisor é uma ferramenta online que ajuda as empresas a avaliar suas capacitações

em TI. Respondendo a uma série de questões sobre seu conjunto de aplicativos, sua

infra-estrutura técnica e sua organização e recursos de TI, a empresa pode verificar se

está emperrada no passado, se caiu no "abismo" de altos custos de TI combinados com

baixos resultados de TI, ou se está usando a TI para ganhar vantagem competitiva.

O aplicativo, acessível no www.speed-of-thought.com, fornece orientação a respeito

de como as empresas podem operar seus departamentos de TI para se tornarem líderes

na aplicação de soluções digitais às necessidades empresariais.

queria liberar os desenvolvedores internos para criar soluções de negó

cios. Contudo, uma situação é diferente das outras. Um estudo da

Johnson & Johnson mostrou que a própria empresa já era mais efi

ciente em manutenção de mainframe do que seria uma firma de fora

e não viu motivos para terceirização.

Como mostram os exemplos acima, a terceirização funciona bem

quando o fornecedor de fora traz um conjunto de práticas melhores

que estão acima da expertise de sua empresa ou de seu foco primário

de desenvolvimento. Porém, não recomendo terceirizar o desenvolvi

mento de aplicativos estratégicos. Falei com uma empresa que estava

pensando em terceirizar todos os seus esforços de TI e perguntei-lhes o

que sobraria de seus negócios. O que fariam se o fornecedor fizesse um

mau trabalho ou simplesmente fosse embora um dia?

É evidente que você precisa avaliar cuidadosamente seus custos

de TI, mas, em última análise deve julgar sua infra-estrutura em termos

do valor que lhe traz. Se você vai gastar dinheiro de qualquer forma,

não seria melhor gastar em soluções, em vez de na simples manuten

ção da máquina? Uma boa infra-estrutura vai cortar custos de base,

mas o diretor executivo sempre deve se perguntar o que ela possibili

ta, em vez de quais custos reduz. É uma questão de ênfase. A cada ano,

a empresa deve procurar gastar uma porcentagem menor dos recursos

em funções de rotina, e uma porcentagem maior em novas soluções

para os negócios.

Quando examinar os custos de projetos, tome particularmente

cuidado para evitar a armadilha de atribuir o custo subjacente de

melhoria de infra-estrutura à primeira aplicação que vai aproveitá-la.

Essa abordagem pode fazer uma solução valiosa parecer financeira

mente inexeqüível. Em vez disso, pergunte quanto custarão a segunda

e a terceira aplicações. As soluções adicionais devem ter custos meno

res. Um bom sistema de mensagens, por exemplo, é caro; mas as apli

cações adicionais ao fluxo de trabalho baseadas nesse sistema deve

riam ser relativamente baratas.

O treinamento também deve ser incluído nos custos de infra

estrutura. Com freqüência, as empresas investem muito dinheiro em

hardware e software e esquecem os fundos para treinar as pessoas que

os usam. Cada aplicação bem-sucedida em tecnologia envolve doses

generosas e constantes de treinamento. Inclua seus custos no orça

mento anual. É o melhor investimento que poderá fazer.

Não é coincidência que a maioria das empresas que descrevi

neste livro resolveu orientar a TI para empreender projetos específicos

que ajudem a aumentar a receita por meio de melhorias nos produtos,

redução nos custos de produção, entregas mais rápidas e melhores ser

viços ao cliente. Essas empresas aprenderam uma lição valiosa: o obje

tivo da TI é fazer dinheiro! Em vez de se preocupar em manter baixos

os custos de TI, avalie o custo em termos de eficácia para a base dos

negócios. O segredo do sucesso na era digital é o êxito da TI. O segre

do do sucesso em TI é uma infra-estrutura moderna, flexível, baseada

em padrões de PC e Internet.


• O diretor executivo deve entender de TI tanto quanto

entende de outras funções da empresa. A responsabilidade

pelo uso estratégico da TI deve ser delegada ao diretor de in

formação.

• O diretor executivo deve considerar a tecnologia da infor

mação um recurso estratégico para ajudar a empresa a gerar

receita.

• O diretor de informação tem de ser parte integrante do desen

volvimento da estratégia da empresa e deve poder articular em

linguagem simples o que a TI pode fazer para ajudar na execu

ção dessa estratégia.

• Trate os gastos com treinamento como parte de seus custos de

infra-estrutura.


• A cada ano que passa você gasta uma porcentagem menor de

recursos na manutenção do funcionamento de sistemas e uma

porcentagem maior em novas soluções?

• Você tem vários aplicativos de primeira linha?

• Quanto custa acrescentar soluções novas à sua infra-estrutura

atual?

v

EMPRESAS ESPECIAIS FORNECEM LIÇÕES GERAIS

19

NENHUM SISTEMA DE SAÚDE É UMA ILHA

Ser atencioso com o doente não substitui o diagnóstico correto.

Alfred Sloan, presidente da GM

Anos atrás, um novo funcionário da Microsoft foi chamado a seu estado natal porque sua mãe sofrera um pequeno derrame. Quan

do estava suficientemente bem para deixar o hospital, a sra. Jones

(nome fictício) ficou na casa de uma filha, enquanto o filho concluía os preparativos para mudá-la para o Noroeste, para que ela ficasse perto dele. A sra. Jones recuperou-se sensivelmente, mas nunca mais foi capaz de viver por conta própria. Seus períodos de boa saúde eram entrecortados por internações hospitalares, para tratar de problemas que foram se tornando cada vez mais agudos.

Os acontecimentos médicos dos dois últimos anos de v1da da sra. Jones demonstram os melhores e os piores aspectos da assistência médica norte-americana. Ela recebeu bons cuidados, inclusive diversos tratamentos moderníssimos, de três diferentes hospitais e mais de uma dúzia de médicos em dois diferentes estados. Quando suas condições físicas se degradaram, sua família de classe média conseguiu encontrar instalações convenientes, que ofereceram diferentes graus de assistência. O Medicare e o seguro privado pagaram a maior parte das contas; ela e sua família completaram o restante. Seus muitos médicos, enfermeiras e outros técnicos de saúde agiram com profissionalismo e mostraram-se invariavelmente amáveis. A sra. Jones conservou a dignidade até o fim, ao morrer durante o sono.

Apesar de tudo, o sistema esteve longe da perfeição. Quando a sra. Jones deixou o hospital rumo à cidade da filha, a 48 quilômetros de distância, um lapso de comunicação entre os médicos fez com que a medicação fosse mantida a carga total, quando a sra. Jones deveria ter recebido uma dose progressivamente menor. Quando ela chegou ao Noroeste, efeitos colaterais da alta dose exigiram sua imediata hospitalização. Como os registros sobre o caso não estavam com ela, diversos exames caros tiveram de ser refeitos. O mesmo aconteceu quando ela trocou de hospital um ano depois. Sua internação final, de três semanas, apesar de não ter exigido nenhum procedimento cirúrgico, custou 25 mil dólares. Certa ocasião, seu médico, que estava de saída, confundiu-a com outra paciente e, por telefone, disse ao colega que o substituiria que as recentes internações da sra. Jones eram um "abuso do sistema". Isso ocorreu menos de uma semana antes da morte da paciente.

Esse e outros problemas ocorreram apesar de a sra. Jones contar com pessoas da família para enfrentar o labirinto de opções de serviços médicos e sociais. Seu filho e sua nora revezaram-se, gastando muitas horas, em filas e no telefone, nos contatos com as diversas agências. E levou um ano até que eles conseguissem convencer certo hospital de parar de cobrá-los por serviços que tinham sido totalmente pagos.

Devido aos muitos hospitais, médicos, clínicas, farmácias, serviços de saúde e agências públicas e privadas envolvidos, a papelada era inacreditável. "Durante períodos de intensa assistência à mamãe, os papéis se empilhavam à taxa de uns 2,5 centímetros por mês", afirmou seu filho.

Em viagens de trabalho, ele passou a levar uma pasta adicional contendo a papelada recente relacionada ao tratamento da mãe. Às voltas com seu próprio trabalho, tratava de organizar as contas, usando etiquetas adesivas coloridas: azul para uma conta submetida ao Medicare; amarela, se, após passar pelo Medicare, ela tivesse sido submetida a uma companhia particular de seguros; vermelha, se ele a tivesse devolvido por causa de erros; e verde, se a conta tivesse circulado pelo sistema e ele estivesse pronto para assinar um cheque para complementar a importância devida.

Considere a quantidade de pessoas que esse papelório envolveu. Para cada médico e enfermeira que cuidaram da sra. Jones deve ter havido uma dúzia de pessoas na contabilidade, em um punhado de diferentes organizações - o consultório do médico ou a administração do hospital, a farmácia, a agência social, o Medicare, a companhia

de seguros. Era como uma campanha militar à moda antiga. Para cada soldado no front, vinte pessoas atrás das linhas cuidando da logística.

A maior parte dos especialistas estima que de 20% a 30% do

custo anual de 1 trilhão de dólares do sistema de saúde dos Estados

Unidos estão relacionados à papelada. Nos hospitais, esse número

poderia chegar aos 40% a 50%. Uma simples internação de uma semana pode gerar nada menos que cem folhas de papel. Para aumentar o custo, uns 13% do 1 bilhão a 2 bilhões de solicitações formuladas a cada ano nos Estados Unidos são devolvidos por erros.1

A burocracia e a complexidade continuaram presentes mesmo quando o setor de saúde norte-americano passou para uma "assistên

cia administrada", num esforço para reduzir custos, prevenir fraudes e

assegurar atendimento coerente e adequado. No modelo de assistência administrada, uma organização, seja o Medicare ou uma empresa

de seguros privada, faz um contrato com um grupo de médicos para

fornecer serviços de saúde específicos por valores prefixados - 1000

dólares por uma apendicectomia, 15 dólares por uma vacina contra gripe e assim por diante. Segundo o 1998 Source Book of Health In.su

rance Data, mais de 160 milhões de pessoas nos Estados Unidos estavam inscritas em algum plano de assistência administrada no início de 1997, último ano para o qual havia estatísticas disponíveis.

Os médicos gostam da idéia de controlar custos, mas vêem-se soterrados por regulamentos e desconfianças de advogados de burocra

tas. Temem que suas opções clínicas estejam sendo limitadas e que o atendimento aos pacientes possa sofrer com isso. Eles também enfrentam complicados assuntos relativos à própria atividade, lidando com fichas de pacientes como se fossem registros de negócios e freqüentemente hesitando em compartilhá-las com médicos concorrentes. Além

disso, têm sido grandemente resistentes aos computadores, embora

(I) Kambiz Foroohar, "RX: Software", F orbes, 7 de março de 1997, p. 114.

muito dessa aversão possa ser atribuído à ineficiência e ao custo dos

primeiros programas de software concebidos para a área médica.

Curiosamente, a assistência administrada que muitos médicos

adoram odiar pode se converter no estimulador básico capaz de esten

der sistemas de informação para a área do tratamento de saúde e de

devolver aos médicos o controle do atendimento aos pacientes.

Quando se coloca diante de médicos uma boa quantidade de informa

ção clinicamente útil, eles vêem os benefícios disso e pedem mais.

Enquanto isso, os pacientes estão percebendo a crescente quantidade

de informação disponível para eles na Web e o sentido de controle e

responsabilidade que a informação de qualidade lhes dá, ajudando-os

na manutenção da própria saúde. ·

Os benefícios clínicos também têm estimulado os diretores exe

cutivos de empresas da área de saúde a exigir melhores sistemas de

informação, às vezes contra a resistência de seus conselhos de admi

nistração, que freqüentemente estiveram concentrados em cortes de

custos durante as fusões dos últimos anos. Até agora, a assistência à

saúde aplicou somente de 2% a 3% de seu faturamento em tecnologia

da informação, comparados a, digamos, 15% do setor bancário. Embo

ra assistência médica seja um campo high-tech, a tecnologia tem sido

dirigida para sistemas de diagnóstico auto-referidos, e não para fluxo

de informação.

Freqüentemente, os aplicativos de informação utilizados não são

projetados para funcionar com outros aplicativos congêneres, apesar da

necessidade de tantas áreas de compartilhar dados: laboratório, farmá

cia, radiologia, banco de sangue, aparelhos de monitoramento médico,

produção de gráficos e contabilidade. As organizações têm sido obriga

das a construir interfaces especiais entre cada aplicativo e os demais.

Uma entidade típica de assistência de saúde pode ter centenas dessas

interfaces- uma delas gerencia atualmente 1800 diferentes interfa

ces. Essa complexidade é uma das razões pelas quais uma entidade des

sas demora habitualmente dois anos para comprar um novo sistema e

outros dois para instalá-lo- o que é lento demais por qualquer padrão.

Hoje a situação é mais estimulante. O governo dos Estados Uni

dos aprovou uma legislação exigindo a definição de um padrão para

transações eletrônicas financeiras e administrativas, inclusive regis-

A WEB COLOCA VOC[ NO CONTROLE DE SUA PRÓPRIA SAÚDE

Eu pessoalmente gastei muitas horas na Web lendo sobre assuntos de saúde de interesse

de amigos e de minha família. O grau de detalhamento em matéria de informação médica na

Web é atordoante. Mas há também grande quantidade de charlatanismo na Internet e, por

isso, não creia em tudo o que encontrar por lá. Avalie as credenciais das pessoas ou organiza

ções que fornecem as informações.

Com o passar do tempo, a disponibilidade de tantos dados aperfeiçoará profundamente a

possibilidade de as pessoas conseguirem informação médica e se tornarem mais responsáveis

pelas decisões relativas à própria saúde. Hamilton Jordan, chefe de equipe do presidente Carter,

lutou contra o câncer muitas vezes. Da primeira vez, quando estava a ponto de desistir, um amigo

lhe disse: "Ninguém tem mais interesse em sua saúde do que você mesmo" e convenceu-o a

assumir seu caso. Para aquele primeiro câncer, que ele acredita ter sido causado pela exposição

ao desfolhante conhecido como agente laranja, usado na Guerra do Vietnã, Jordan foi pesquisar

em bibliotecas. Uma década mais tarde, enfrentando câncer de próstata, ele usou a Internet para

se tornar um expert em sua doença e desempenhou papel ativo no tratamento dela.

O presidente da Intel, Andy Grove, teve experiência semelhante quando enfrentou câncer

de próstata há muitos anos. Investigando na Internet para localizar a informação disponível a

respeito das várias abordagens médicas para o problema, rapidamente verificou que não havia

estudos comparativos válidos. Como bom cientista, ele escreveu seu próprio estudo compara

tivo a partir dos dados brutos!

Jordan, com uma história familiar de câncer de próstata, escolheu a cirurgia. Grove, com

outra história e em circunstâncias diferentes, preferiu uma combinação de radioterapia geral

e localizada. O importante é que, com bom aconselhamento médico e sua própria pesquisa,

ambos tomaram decisões conscientes em relação à própria saúde.

A Internet oferece, porém, mais do que informação médica. Permite que pacientes com o

mesmo mal se mantenham em contato, compartilhem suas experiências e se sintam menos so

zinhos. A comunidade de doentes é mundial e fóruns online facilitam o intercâmbio entre eles.

O Fred Hutchinson Cancer Research Center, em Seattle, está testando um novo modelo

para a criação de uma comunidade na Internet. O centro está usando a realidade virtual para

criar uma sensação de "estar ali" para pacientes e suas famílias. A experiência virtual parece

ser excepcionalmente valiosa na fase anterior à ida do paciente ao centro, estimulando um

grande sentido de conforto e familiaridade. Um doente e sua família podem visitar o centro

pela Internet e fazer um passeio virtual tridimensional nas instalações. Podem assistir a apre

sentações sobre diferentes tópicos e visitar outros pacientes e suas famílias em áreas comuns.

Posteriormente, uma pessoa da família pode combinar uma conversa online com um membro

específico da equipe que ela irá conhecer. Essas experiências virtuais não substituem, mas

melhoram o contato direto.

tros de pacientes em computadores (CPRs). Muitas organizações estão

trabalhando para estabelecer padrões técnicos de alcance nacional

para a interoperabilidade de aplicativos médicos. O Microsoft Health,

care User Group, que tem a simpática sigla de MS,HUG, está traba,

lhando para criar aplicativos médicos que usam a tecnologia de com, ponentes padrão Windows e nova tecnologia de Internet para plug and

play [ligue,e,use] com os demais.

Um melhor manejo da informação em entidades médicas será

uma exigência no futuro. Algumas organizações de saúde, reconhe,

cendo que as necessidades de seus pacientes não podem esperar, estão

mostrando forte liderança nesse campo. Estão provando que um siste,

ma nervoso digital pode trazer inestimáveis contribuições em todas as

áreas de atendimento a pacientes: de serviços de emergência a trata,

mento hospitalar, acompanhamento de casos e análise de tendências

de longo prazo.

REAÇÃO INSTANTÂNEA EM EMERGÊNCIAS

Mais de oitenta serviços de pronto,socorro e corpos de bombei,

ros em seis países estão conseguindo a capacidade de reação imediata

que ajuda a salvar vidas graças a sistemas baseados em PCs. Ligados a

satélites do Global Positioning System (GPS), esses sistemas localizam

a ambulância mais próxima da casa de um paciente e mapeiam a rota

mais rápida para que ela chegue lá. As duas maiores companhias de

serviços de emergência em âmbito nacional dos Estados Unidos, a

American Medical Response (AMR) e o Rural/Metro Ambulance Ser,

vice, usam PCs para recomendar aos controladores o melhor posicio,

namento dos veículos de emergência remanescentes assim que algu,

mas das unidades tenham sido despachadas para missões de socorro.

O Rural/Metro, em San Diego, pode calcular quantos de seus

quinhentos equipamentos antifogo e quais tipos de veículo são neces,

sários para enfrentar um determinado incêndio. Um caminhão com

escada pode ser exigido para um incêndio em um prédio de muitos

andares, por exemplo, ou um equipamento próprio para resíduos peri,

gosos pode ser necessário para um incêndio numa fábrica. O Denver

Fire Oepartment usa um sistema baseado em PC para exibir as plantas

de andares de edifícios importantes e a localização de hidrantes, bem

como para alertar os bombeiros a respeito de quaisquer pessoas com

incapacidades físicas que vivam nas imediações de um incêndio e que

devam ser evacuadas. Talvez nenhuma empresa de serviços de emergência no país este

ja usando mais a tecnologia PC do que a Acadian Ambulance and Air

Med Services, de Lafayette, Louisiana, que está montando um completo fluxo de informação com base no software VisiCAD for Fire/EMS,

da TriTech Software Systems. (Não confundir essa sigla CAD, de com

puter-aided dispatch, ou seja, despacho com ajuda de computador, com

o conhecido CAD, de computer-aided design, ou projeto com a ajuda de computador.) Com 1200 funcionários e 90 milhões de dólares de fatu

ramento anual, a Acadian é a maior empresa independente de ambu

lâncias dos Estados Unidos. A partir de um simples centro de despacho em Lafayette, a Acadian serve 26 condados numa área de 44 mil

quilômetros quadrados de cidades, vilarejos, lavouras de cana-de-açú

car, arrozais e terrenos pantanosos da parte sul do estado. Num dia

típico, a empresa administra de quinhentas a seiscentas chamadas,

envolvendo ambulâncias e helicópteros de ajuda médica.

Usuários do sistema de software de resposta de emergência ba

seado em PC dizem que ele regularmente reduz em sessenta a noven

ta segundos o tempo de atendimento imediato das chamadas do tele

fone de emergências 911. Numa atividade em que a vida e a morte

podem depender de minutos ou segundos, isso é um significativo avanço. Mas a maior vantagem está em como esse sistema permite aos

paramédicos prestar socorro aos feridos ou doentes enquanto ainda

estão em deslocamento e após terem chegado ao local. Com a ambu

lância já a caminho, o software fornece ao controlador uma série de

perguntas sobre a emergência, que devem ser feitas a quem chamou o

911. O controlador encaminha as respostas à equipe, enquanto esta

se dirige ao local, e indica ao solicitante as técnicas de primeiros

socorros a serem aplicadas enquanto a ambulância não chega. O

sistema até mesmo lembra o controlador de perguntar se no local há

um cão de guarda ou outro perigo potencial para a equipe de aten

dimento.

Um novo sistema do tipo caneta eletrônica, funcionando em laptops Fujitsu a bordo de ambulâncias, ajuda a garantir que os paramédicos da Acadian sigam as etapas do tratamento padrão. O PC mostra um esquema do corpo humano dividido em sete regiões. O paramédico toca, no esquema, a parte do corpo com algum problema. Baseado na ocorrência, por exemplo se é uma condição médica como uma parada cardíaca ou um trauma como uma perfuração próxima ao coração, o PC oferece diferentes orientações de tratamento.

Substituindo os relatórios em papel que os paramédicos usavam no pass;;tdo, o sistema permite à equipe da ambulância criar rapidamente uma ficha para o novo paciente. Ele alerta para informações padrão, converte em texto nomes de hospital escritos à mão com a caneta eletrônica e automaticamente completa o campo de endereço do hospital. Se a vítima participar do programa mensal de assinaturas da Acadian, o sistema preenche a ficha com informações médicas de registros já armazenados no disco rígido do laptop.

Tratamentos intravenosos (lv) e alguns outros procedimentos exigem a assinatura de um médico quando a ambulância chega ao hospital. A assinatura é obtida com uma caneta eletrônica num campo especial do monitor do PC. Se posteriormente for dado input para um novo tratamento, outra assinatura de um médico será necessária, assegurando a supervisão médica de todos os procedimentos.

Uma vez concluído um relatório, ele é descarregado por acesso remoto na rede da Acadian. A tecnologia criptográfica protege as informações confidenciais do paciente. O sistema alerta diariamente a equipe sobre quaisquer arquivos que estejam incompletos. Se um arquivo não estiver completo e não tiver sido descarregado para a rede dentro de cinco dias, um "relatório de atraso" é automaticamente despachado por e-mail ao supervisor da tripulação, que faz o acompanhamento do caso.

O sistema de registros com caneta eletrônica aperfeiçoou entre 60% e 90% o nível de precisão de relatórios.

Ao final, a Acadian planeja integrar seus sistemas de informação de tal modo que a entrada inicial de dados feita pelos paramédicos será encaminhada para a contabilidade e o input das horas de trabalho daqueles profissionais alimentará diretamente a folha de paga-

menta. A mesma infra-estrutura coordenará automaticamente o trei

namento, o licenciamento de paramédicos, exigências da OSHA (Occu

pational Safety and Health Administration) c assim por diante; requi

sitará suprimentos para os veículos, de acordo com o uso; e permitirá

uma manutenção mais inteligente dos próprios veículos, que são os

equipamentos mais caros que a Acadian possui.

Mas esses aperfeiçoamentos operacionais são apenas uma parte

da história. Os dados coletados pela Acadian estão ajudando a empre

sa a tornar-se ainda mais eficiente no tratamento de pacientes. Os

paramédicos enfrentam o dilema de fazer uma IV no local c retardar a

partida para o hospital, ou rumar primeiro para o hospital, mesmo que

a trepidação do veículo em movimento possa tornar mais difícil a

aplicação intravenosa. Analisando dados coletados nos novos PCs

com caneta eletrônica, a Acadian verificou que a taxa de sucesso era

idêntica nos dois modos c transformou em procedimento-padrão as

IVs em trânsito, reduzindo alguns minutos no tempo de chegada ao

hospitaL

As análises dos dados também permitiram à Acadian fornecer

treinamento específico a paramédicos que tinham baixa taxa de suces

so com IV ou com o procedimento de intubação (inserção de um tubo

na garganta do paciente para ajudar em sua respiração). As análises

também indicaram que as ambulâncias não precisavam mais levar dois

tipos de medicamento cujo prazo de validade invariavelmente vencia

e sempre eram jogados fora sem terem sido usados. Com os antigos relatórios em papel, a análise desses aspectos era

no mínimo difícil. Mesmo com supervisores checando as papeletas, só

se conseguia precisar os aspectos mais obviamente merecedores de atenção, tais como substanciais demoras ou um raro erro importante

cometido por uma equipe. As quinhentas ou seiscentas papeletas diá

rias simplesmente iam sendo empilhadas, úteis apenas como registros

históricos de casos individuais, não para analisar tendências. Em

breve, a Acadian disporá de suficientes dados históricos próprios para

detectar e reagir adequadamente a quase qualquer tendência médica:

não precisará esperar por estudos nacionais de longo prazo.

A Acadian e outros serviços de pronto-socorro também estão se

dedicando ao próximo passo, a transferência de dados digitais do

paciente para o hospital receptor. Em Birmingham, Alabama, dez

hospitais começaram a empregar o TraumaNet, um software que per,

mite a um paramédico transmitir eletronicamente dados básicos do

paciente a partir da ambulância. Os dados vão para um Trauma Com,

munications Center, que encaminha a ambulância para o hospital

que tenha disponível o adequado tratamento de emergência e, além

disso, envia os dados da pessoa atendida, de forma que o hospital

possa se preparar para a chegada do paciente. O objetivo principal é

usar sistemas digitais para fornecer uma imagem holística do estado

do paciente enquanto a ambulância estaciona à porta da sala de

emergências.

CAPTURA DA FICHA DIGITAL COMPLETA DE PACIENTES

Uma vez no hospital, o paciente se beneficia de sistemas que for,

necem à equipe médica mais informações sobre sua história, armaze,

nam os detalhes do atendimento até ali feito e aliviam médicos e

enfermeiras de excessiva papelada, de modo que eles possam gastar

mais tempo concentrados no doente. Um bom exemplo de como um

hospital pode estabelecer uma integração de todas essas informações

sobre o paciente é encontrado no Children's Hospital and Regional

Medical Center, em Seattle. O Children's Hospital é um hospital

pediátrico sem fins lucrativos de 208 leitos, vinculado à Escola de

Medicina da Universidade de Washington. Dispõe de 180 médicos e

cem residentes, mais outros 240 residentes que se revezam vindos de

outros programas. Ligado a mais de cinqüenta clínicas que atendem

pacientes regulares não internados do Alasca, de ldaho, Montana,

Washington e Wyoming, o Children's também recebe referências

pediátricas desses cinco estados.

Quando um paciente é internado, faz,sc num PC o input de toda

a informação de identificação, que fica armazenada num banco de

dados central. Mais de 1500 PCs estão instalados por todo o hospital,

em cada andar, em cada departamento e bem perto de cada leito.

Onde quer que alguém no hospital interaja com o paciente, esse con,

tato é registrado no banco de dados central. Qualquer membro da

equipe, ou mesmo um médico de uma das clínicas especializadas liga,

das ao Children's, pode fazer o input dessa informação. Se uma enfer, meira precisa notificar um médico sobre o estado de um paciente,

pode chamá,lo por pager e ele, por sua vez, pode acessar um PC dire,

tamente no hospital ou por via remota, por uma conexão dial,up, e

examinar a condição do doente.

De cada tratamento, teste, medicação e procedimento adminis,

trados no Children's faz,se um input no CareVISION, um sistema de

gerenciamento de informações sobre pacientes da HealthVISION Cor,

poration. Um arquivo CareVISION fornece ao hospital uma ficha

digital completa do paciente e do que o hospital fez por ele. Desen,

volvido em estreita colaboração com os clínicos do Children's que tra,

balharam como parte da equipe de projeto, o sistema CareVISION po,

de armazenar dados tão específicos como a freqüência com que uma enfermeira visita um paciente, muda sua posição no leito e lhe dá

banhos. Um médico pode clicar o nome de um paciente para ver sua

ficha, aprofundando essa pesquisa ao nível de detalhe que julgar

necessário. Todos os registros de laboratório e outras informações, que

antes eram parte de um fluxo de papel de cem páginas por semana por

paciente, são agora armazenados digitalmente num banco de dados.

Tudo é capturado eletronicamente, de modo que o hospital tem uma

imagem completa, instantaneamente disponível, de cada momento e

de cada maneira com que o paciente foi tratado. Em breve, o hospital acrescentará um módulo de apoio a deci,

sões, para alertar a equipe médica, em tempo real, sobre conflitos e duplicações de tratamentos. Por exemplo, ao dar o input da receita de

um remédio para uma criança, o médico poderá ser avisado pelo siste,

ma de que esse medicamento interage adversamente com outro remé,

dio que a criança está recebendo, ou de que ela é alérgica à droga. Ou

o médico poderá pedir uma radiografia e o sistema dizer: "Pedimos uma radiografia ontem. Quer realmente pedir outra?".

Assim como a Acadian Ambulance analisa seus dados para iden,

tificar tendências e desenvolver adequados tratamentos de emergên,

cia, o Children's usa seu sistema para desenvolver "os melhores proce,

dimentos" no atendimento aos pacientes. A expressão do setor para

isso é caminhos clínicos e significa definir processos ótimos de trata,

mento para doenças específicas. A maioria dos hospitais sempre teve caminhos clínicos para tratar certas doenças, mas eles eram registra�

dos em papel e freqüentemente terminavam numa estante, onde pou� cas pessoas podiam ter acesso a eles e usá� los. Mesmo quando eram

empregados, os caminhos clínicos registrados em papel tornavam difí�

cil coletar e avaliar dados para seu aperfeiçoamento.

No Children's, os dados de tratamento são capturados automati�

camente, dando às equipes especializadas em caminhos clínicos meios

para rastrear tendências c construir caminhos cada vez melhores. As

equipes então programam novos caminhos padrão no sistema Care� VISION e passam�nos aos médicos que estão junto aos leitos adminis�

trando tratamentos. Quando um médico prescreve certo remédio ou tratamento, o sistema checa duas vezes se a prescrição é compatível com o caminho clínico do hospital para aquele problema. O sistema alerta os médicos para novos procedimentos que, sem isso, poderiam ser omitidos.

Essa possibilidade de esmiuçar dados para desenvolver melhores

práticas médicas é especialmente importante no Children's Hospital

em sua condição de organização de ensino. Para apoio a residentes e

estudantes, o CareVISION conterá prescrições pré�selecionadas que seguirão as linhas essenciais dos melhores procedimentos atuais do

hospital. Se o residente não tiver familiaridade com o conjunto de

prescrições, o sistema pode lhe enviar por e�mail informações básicas,

para leitura posterior. As referências online conterão os últimos dados

explicando os prós e contras, em termos de custo e eficiência, de dife� rentes tratamentos. Se um residente fizer o input de uma prescrição inadequada, o CareVISION impedirá que ela siga seu curso, enviará

informações adicionais ao residente sobre os motivos pelos quais ela foi bloqueada e possivelmente alertará o médico responsável para

áreas em que o residente talvez necessite de mais treinamento.

A integração do novo sistema com o sistema anterior de conta� bilidade protege o investimento do Children's na tecnologia já cxis� tente e assegura estrita confidencialidade sobre o paciente e critérios

de segurança. Ele torna mais fáceis os reembolsos, uma vez que uma

ampla documentação fica disponível para os fornecedores de seguros.

Como o sistema registra digitalmente todos os dados de atendimento

ao paciente, o hospital pode promover auditorias de contas e produzir

detalhados relatórios de gerenciamento.

Como o sistema é baseado em padrões, o Children's poderá

modificá,lo ou ampliá, lo em qualquer aspecto que deseje. O hospital

planeja incorporar a ele imagens digitais, o que permitirá aos médi,

cos, de onde quer que estejam, examinar imagens de problemas de

pacientes.

O Children's sabia que implementar um sistema de informações

de alta qualidade centrado em atendimento de saúde levaria tempo,

custaria caro e envolveria algumas surpresas. Mas sabia também que o

custo e o risco de não passar para um sistema digital seriam bem maio,

res. "Sim, é caro. Não, não é tão fácil como deveria. E, sim, fazer esta

coisa funcionar bem está nos consumindo um bom tempo", diz John

Dwight, diretor de informação do Children's. "Mas realmente não

tínhamos alternativa. Os hospitais simplesmente serão incapazes de

sobreviver no atual mundo da assistência de saúde se não investirem

em sistemas de informação digital que lhes permitam rastrear e anali,

sar dados relativos ao atendimento. Trata,se de ou monitorar melhor

nosso atendimento, ou sair do negócio."

ATENDIMENTO A CASOS EM CURSO

A tecnologia dos PCs e da Web favorecem não apenas o atendi,

mento de pacientes em hospitais mas também o cotidiano da prática

médica. O Sentara Health System de Norfolk, Virgínia, um fornece,

dor de assistência de saúde que atua no sul desse estado e no norte da

Carolina do Norte, está usando a Internet para colocar os médicos em

contato com pacientes, estejam estes recebendo tratamento no hospi,

tal ou em casa.

O Sentara criou um aplicativo baseado em intranet chamado

Spin Web que assegura à sua rede de 2 mil médicos e 5 mil funcioná,

rios, via Internet, acesso instantâneo a fichas de pacientes e a outros

sistemas de informação hospitalares. Do consultório ou de casa, o

médico conecta,se aos servidores PC da Sentara para verificar o esta,

do clínico atual dos pacientes e para ler resultados de exames labora,

toriais, resumos de altas de doentes e outras informações sobre eles,

materiais de referência médica e informações relativas a seguros. Um

cirurgião pode conectar�se à noite, antes de uma operação, para infor�

mar�se sobre a situação de um paciente. O Spin Web também permite

ao médico rever, editar e assinar eletronicamente documentos relati�

vos ao paciente num PC instalado em lugar distante. O e�mail permi�

te a comunicação entre médicos e entre o Sentara e os médicos.

Esses recursos evitam que o médico tenha de dirigir até o hospi�

tal, freqüentemente a partir de uma área rural, cada vez que uma etapa

da rotina do tratamento de seu paciente esteja completada. Poupa

também o trabalho administrativo do encaminhamento de toda a

papelada.

Para uma grande quantidade de pacientes de alto risco- diabé

ticos, por exemplo -, o Sentara fornece informações sobre como

lidar com a doença e monitoramento diário. Hoje, assistentes sociais

fazem check�ups preventivos nesses doentes com freqüência diária, às

vezes até mais de uma vez por dia, verificando níveis de açúcar no

sangue e outros indicadores críticos. Usando o Spin Web, em breve o

paciente poderá conectar�se à Internet e enviar seus próprios relató�

rios diários, que seguirão tanto para o assistente social quanto para o

médico. O aplicativo Spin Web será inteligente o bastante para ele

próprio fazer recomendações preliminares ao doente. Se o nível de

açúcar no sangue estiver abaixo de certo nível, o Spin Web poderá

instruir o doente a beber um copo de suco de laranja. Por outro lado,

o assistente social e o médico podem fornecer atendimento curativo

e preventivo ao paciente, a partir de qualquer lugar. O sistema tam�

bém permitirá ao Sentara captar informações sobre tendências. Num

caso de diabetes, por exemplo, poderia ficar claro que o nível de açú�

car no sangue do paciente é alto todos os dias em torno das 4 da

tarde, chamando a atenção do médico para recomendar uma mudan

ça na dieta.

Aplicativos baseados na Internet, como o Spin Web, estão am�

pliando o acesso à informação aos muitos médicos e pacientes rurais

do Sentara. Quando alguém está sendo atendido por um especialista

numa cidade das proximidades, este pode acompanhar as condições

do doente por relatórios disponibilizados no si te do Spin Web. Muito

em breve, se um paciente necessitar de tratamento longe da área, o

Spin Web fornecerá, online, os registros clínicos dele para qualquer

outra equipe médica autorizada. Um cartão de emergência médica

conterá um número de telefone de chamada gratuita para o qual outra

entidade de assistência de saúde poderá ligar e assim ter acesso ao site

do Sentara. Em minutos, a equipe da outra localidade saberá tanto

sobre a história clínica do doente quanto o médico local.

RASTREAMENTO DE RISCOS MÉDICOS OCULTOS

Além de melhorar tanto o atendimento imediato quanto o diá�

logo médico�paciente nos casos em curso, a tecnologia da informação

pode ajudar no aperfeiçoamento da assistência, graças ao registro e à

análise a longo prazo de sintomas, doenças e tratamentos. A Força

Aérea dos Estados Unidos é líder no emprego de coleta e análise de

dados para monitorar e proteger de riscos médicos seus contingentes

no exterior.

Muitos militares que serviram nas guerras do Vietnã e do Golfo

queixavam�se, no retorno, de doenças que os médicos não conseguiam

identificar. Os veteranos do Vietnã acreditavam que suas indisposi�

ções eram causadas pela exposição ao agente laranja, um herbicida

usado pelos Estados Unidos para o desfolhamento de florestas duran�

te aquele conflito. As especulações sobre as causas da "síndrome da

Guerra do Golfo" iam da inalação de vapores de combustíveis a rea�

ções tardias a várias vacinas ou à possível exposição a armas químicas

iraquianas. Para aumentar a confusão, pelo menos um estudo susten�

ta que a quantidade de doenças incomuns relatada pelos veteranos do

Golfo não era maior do que a referida por soldados que não serviram

na frente de combate. Sem um rastreamento regular de sintomas no

campo de batalha e posteriores, e de eventos que poderiam ter causa�

do esses sintomas, ninguém pode dizer com absoluta certeza se tais

doenças seriam atribuíveis à guerra ou a outras causas.

Preocupado com o fato de que uma possível doença associada à

Guerra do Golfo se tornasse séria em meados da década de 90, o gene�

ral�brigadeiro Klaus Schafer, médico�chefe do Comando de Combate

da Força Aérea dos Estados Unidos, tomou uma decisão: "Não estou

disposto a deixar que a síndrome da Guerra do Golfo ou do agente

laranja atinja meus soldados. Quero saber em que ambiente os estou

colocando e o que está acontecendo a eles". Schafer dirigiu,se à ins,

tituição médica oficial do Departamento de Defesa, o Military Health

Service (MHS), e pediu ajuda para o desenvolvimento de um sistema

de registros digitais que pudesse ser operado em campo e que lhe per,

mitisse coletar dados relacionados à saúde nos ambientes para os

quais estavam indo seus homens. Embora tivesse achado uma ótima

idéia, o MHS disse que seriam necessários dois ou três anos para que a

organização tivesse condições de ajudar a desenvolver um sistema

desse tipo.

Seria demorado demais. O general Schafer e seu principal oficial

de sistemas de informação, tenente,coronel Edward Kline, juntamen,

te com um grupo de especialistas, voltaram,se, então, para programas

de software para PC de uso comum, computadores portáteis e servido,

res de baixo custo. A meta era rastrear e analisar o que os militares

chamam simplesmente de "doenças extracombate", uma ampla cate,

goria de diagnóstico que abrange problemas de saúde que não os feri,

mentos sofridos em batalhas. O resultado foi um aplicativo chamado

Desert Care, que permite à Força Aérea diagnosticar doenças com

precisão e perceber tendências patológicas na área de atuação dos sol,

dados. No monitoramento das condições médicas das tropas, o Desert

Care pode também revelar possíveis atividades não evidentes do ini,

migo que impliquem riscos para a saúde.

Do início ao fim, o desenvolvimento do sistema levou cerca de

quatro meses e custou apenas 200 mil dólares. No momento, o Desert

Care está sendo empregado no Sudoeste Asiático - golfo Pérsico e

Oriente Médio-, dando suporte aos 28 mil homens da Força Aérea

que se revezam lá anualmente. Após um ano, o sistema seria "institu,

cionalizado" para toda a Força Aérea, em todos os palcos de opera,

ções, fornecendo informação e apoio médico a milhares de outras pes,

soas e dezenas de outros ambientes. O Exército e a Marinha estão

interessados em adotar o Desert Care em seus próprios palcos bélicos,

com o que o impacto do sistema pode se ampliar.

PROTEÇÃO DE PESSOA E DE TODOS OS EFETIVOS MILITARES

Antes do Desert Care, a indisposição de um soldado era apenas

um sintoma isolado registrado em algum lugar. A indisposição era tra

tada com remédios, registrada num sistema à base de papéis e rapida

mente esquecida. Hoje, quando um médico da Força Aérea trata o

pessoal em serviço, ele também dá input dos dados num computador

portátil. Essas informações são enviadas por e-mail diariamente aos

Estados Unidos, onde se juntam a relatórios que chegam de todos os

palcos de operações. Muitas equipes de estatísticos acadêmicos e mili

tares no país analisam os dados para estabelecer normas, construir

uma imagem ampla daquilo que está acontecendo em termos médicos

e detectar quaisquer padrões de doenças que possam emergir. Se outras

pessoas na mesma base ou localizadas, digamos, a um raio de quinhen

tos quilômetros relatam sintomas semelhantes, a Força Aérea fica

sabendo dos casos imediatamente e pode reagir com presteza. A meta

é conseguir "proteção à força", para permitir à organização militar res

posta rápida a um ataque químico ou biológico.

O Desert Care mostrou rapidamente sua eficiência, embora num

episódio trivial, ao captar um padrão de indisposições que indicavam

uma falha nos critérios de higiene na manipulação de alimentos na

cozinha de determinada base. Sem o apoio digital, a Força Aérea tal

vez precisasse de semanas para descobrir a existência desse problema

e impor normas mais rígidas de higiene.

O Oesert Care também estabelece uma grande quantidade de

dados básicos que serão úteis no tratamento dos militares que retor

nam após servir no exterior. Suponha que um soldado procure o Cen

tro Médico da Base Andrews da Força Aérea, em Maryland, um ou

dois anos depois de ter voltado do Kuwait e se queixe de intermiten

tes ataques de vertigens e depressão. Os médicos poderão consultar os

dados e descobrir o que acontecia na área durante o tempo em que ele

serviu lá. Outros soldados manifestaram esses sintomas quando esta

vam no Kuwait? Outros veteranos estão sofrendo hoje sintomas seme

lhantes? O pessoal em serviço recebeu vacinação contra o antraz antes

de ser enviado ao Kuwait? Se qualquer evento puder ser correlaciona

do a esses sintomas ou a problemas semelhantes numa certa época ou

num certo lugar, o Desert Care dará aos médicos todas as condições

para saber o que fazer.

O general Schafer planeja tornar o sistema ainda mais poderoso

para identificar problemas médicos verificados em uma área. Ele pre

tende introduzir, tão logo se tornem comercialmente disponíveis, ana

lisadores portáteis de DNA que permitirão às equipes médicas, a partir

de amostras de sangue e urina, fazer diagnósticos imediatos de doen

ças atribuíveis a bactérias e vírus. O Desert Care se tornará então uma

ferramenta não apenas de tratamento, mas também de diagnóstico no

palco de operações. Os médicos de campo também estarão equipados

com câmeras digitais para fazer fotos de lesões de pele ou outros sinais

e sintomas, e incorporarão essas imagens no registro eletrônico geral

de saúde, tanto para ajuda a diagnósticos futuros nos Estados Unidos

quanto para a verificação retrospectiva de casos.

Esse rastreamento de tendências médicas a longo prazo para pes

soal militar amplamente disperso pelo mundo fornece um bom mode

lo para aplicações civis. Com registros digitais poderemos estudar

doenças numa grande variedade de grupos populacionais, para ajudar

a descobrir correlações de longo prazo entre fatores como ambiente,

predisposição genética, idade e sexo, sem precisar desenvolver estudos

especializados. Pelo menos um hospital do Meio-Oeste norte-ameri

cano está testando o monitoramento a longo prazo de populações de

pacientes para determinar os tratamentos mais eficientes na preven

ção dos males mais sérios.

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA COMPLETO

DE ASSISTÊNCIA MÉDICA

Imagine que exista em sua comunidade um modelo de assistên

cia médica construído com base nos componentes que descrevi neste

capítulo. Um sistema de pronto-socorro inteligente e flexível leva

você rapidamente ao hospital e todas as informações críticas de sua

história médica e de sua situação clínica atual são imediatamente

armazenadas nos computadores desse hospital. O médico usa um

monitor sensível ao tato, um teclado, uma caneta eletrônica e (muito

em breve) um sistema de reconhecimento de voz para indicar seu tra,

tamento. Instruções digitais são enviadas aos laboratórios e à farmá,

cia. Instrumentos baseados em PCs despacham eletronicamente os

resultados dos exames laboratoriais. Esses e outros relatórios são onli,

ne, para fácil consulta por qualquer médico no hospital ou longe dali.

Surgem automaticamente alertas para eventuais conflitos potenciais

de tratamento ou desvios em relação ao caminho clínico estabelecido.

Relações de itens de despesas bem como contas são preparadas auto,

maticamente. Sistemas de processamento de transações detectam

fraudes ou abusos e, ao longo do tempo, aprendem adequadas medidas

de combate. Em vez de consumir metade de seu tempo preenchendo

papéis, os médicos e as enfermeiras gastam,no praticamente todo tra,

tando de você e dos outros pacientes. Os resultados de exames e con,

tas chegam a você em linguagem simples e compreensível. Todas as

informações sobre seu tratamento e medicação são automaticamente

avaliadas a longo prazo para prevenir reações adversas.

Sua rotina de cuidados com a saúde é programada automatica,

mente. Você pesquisa dados médicos na Internet e desenvolve intera,

ções mais bem informadas e interessadas com os assistentes sociais,

independentemente de se comunicar com eles por e,mail na Internet

ou em visitas combinadas. Você usa o e,mail para fazer perguntas de

rotina a seu fornecedor de assistência médica e para receber lembretes

sobre programas de saúde em curso ou sobre medicamentos cujo prazo

de validade está em via de terminar. Ao trocar de plano de saúde, toda

a sua história médica segue com você em vez de perder,se ou de vol,

tar a seu poder muitos meses depois. Ela fica com você por toda a vida.

Os médicos usam sua história para identificar tendências na pressão

sanguínea, níveis de colesterol e outros fatores, para pesquisar padrões

que possam revelar um eventual problema sério em evolução. A siste,

mática análise médica de toda a comunidade chama a atenção das

autoridades para quaisquer tendências perigosas em termos de saúde

pública, bem mais prematuramente e com precisão muito maior do

que vinha sendo possível até aqui.

Se as entidades de assistência médica escolherem o caminho

baseado nas tecnologias de PC e da Web, estas não precisam ser ter,

rivelmente caras. As estimativas para a criação de um sistema inte,

MEDICINA À DISTÂNCIA PARA MELHORAR

O TRATAMENTO E O TREINAMENTO

Tecnologias de vídeo baseadas em PC também estão mudando a face atual da medicina. O

serviço de urgência médica da Acadian planeja conectar médicos localizados no continente,

através de TVS baseadas em PCs, com mais de uma centena de para médicos de pronto-socorro

que trabalham em plataformas de petróleo no golfo do México. A telemedicina deverá aper

feiçoar tanto o diagnóstico quanto o tratamento no local, diminuindo muito os vôos de heli

cóptero, que hoje custam às empresas petrolíferas de 4 a 12 mil dólares por viagem.

Os governos estaduais na Austrália usam a telemedicina para fornecer atendimento a

áreas remotas do país e mesmo para certas regiões do Sudeste Asiático. A Malásia planeja

empregar a tecnologia de televisão em PCs como base de um programa de "tele-saúde" para

todo o país. A meta é assegurar não apenas atendimento preciso mas programas de preven

ção a longo prazo, para ajudar os cidadãos a evitar o infarto cardíaco ou outras doenças asso

ciadas ao estilo de vida que se tornaram comuns no Ocidente.

Nos Estados Unidos, o Columbia HCA está empregando o vídeo via Internet para dar treina

mento médico aos profissionais de saúde, e assim se tornou o primeiro hospital a transmitir

uma cirurgia cardíaca ao vivo pela Internet. Os médicos demonstraram técnicas cirúrgicas ao

longo da transmissão e uma apresentação paralela de slides ofereceu detalhes técnicos. O

vídeo pode ser reprisado a qualquer tempo na Internet, com o que cirurgiões de todas as clíni

cas e hospitais de Colúmbia podem entrar em contato com técnicas avançadas que, de outro

modo, não estariam disponíveis para eles.

A Internet também vem sendo usada para transmitir importantes conferências médicas a

pessoas que não podem comparecer pessoalmente aos eventos. As primeiras transmissões, na

primavera de 1998, foram duas conferências do Hospital Johns Hopkins a respeito de cuidados

clínicos e outros assuntos relacionados a pacientes com HIV. Milhares de participantes online

manifestaram-se positivamente a respeito da idéia, estimulando o Johns Hopkins a programar

a cobertura por vídeo de muitas conferências próximas sobre a AIDS - uma das quais será

transmitida em três idiomas-, bem como de conferências sobre outros temas.

grado de dados de pacientes, envolvendo médicos, hospitais e fome,

cedores de assistência administrada, variam largamente. A revista

Medicine & Health avalia que o custo para um grande hospital, uma

organização de assistência médica ou outro sistema de saúde pode

ficar entre 5 e 50 milhões de dólares anuais durante a fase inicial

de funcionamento. As cifras elevadas pressupõem o uso continuado

de sistemas incompatíveis, o emprego de equipamento de diagnósti�

co altamente especializado e o contínuo desenvolvimento de siste�

mas médicos como projetos gigantescos e monolíticos.

Os PCs permitem uma abordagem passo a passo, empregando�se

mais software comum. Os exemplos de sistemas de dados de pacientes

oferecidos neste capítulo, todos desenvolvidos independentemente,

cobrem juntos a maior parte dos aspectos do tratamento médico de

curto e longo prazos. Como todos eles foram construídos para a plata�

forma PC, seria simples ligá� los entre si, sem a necessidade de uma cara

integração de sistemas. Os PCs estão sendo empregados atualmente

como a interface de equipamentos especializados como ultra�som,

tomógrafos e analisadores de sangue e de tecidos, reduzindo os custos

deles e permitindo a integração dos respectivos dados. Os PCs são sufi�

cientemente poderosos para manejar centenas de milhares de solicita�

ções de atendimento por hora ou pesadas cargas de consultas a fichas

de pacientes, e podem interligar sistemas de base já existentes se as

organizações precisarem deles para isso. Tudo considerado, os aplica�

tivos descritos neste capítulo, se implementados como solução única,

custariam menos que os 5 milhões de dólares citados pela Medicine &

Health.

Não se trata de uma quantia desprezível, mas é relativamente

pequena se comparada à que a maioria das organizações de saúde gasta

hoje com sistemas baseados em papel e com aplicativos para compu�

tadores individuais. Com a papelada consumindo de 20% a 40% dos

mais de 1 trilhão de dólares anuais de faturamento do setor de assis�

tência médica, a despesa atual com esse item gira entre 200 e 400

bilhões de dólares anualmente - mais do que o produto nacional

bruto de muitos países.

A falta de sistemas de informação nos consultórios médicos

representa o maior obstáculo para aperfeiçoar o atendimento aos

pacientes. Somente cerca de 5% dos médicos nos Estados Unidos

usam sistemas informatizados em seu trabalho clínico. Informatizar

um consultório médico talvez custe de 10 a 50 mil dólares, mas o pro�

fissional pode rapidamente recuperar o investimento. Uma clínica de

cinco médicos em Hammond, Louisiana, investiu cerca de 50 mil

dólares em sistemas que facilitaram para eles o registro de dados dos

pacientes; no primeiro ano, a clínica economizou 60 mil dólares ape

nas em despesas de transcrição de dados. 2

Devido à inércia, será preciso um grande engajamento dos forne

cedores de assistência médica para reformatá-la em direção à informa

ção digital. A tecnologia está disponível hoje. O investimento em

infra-estrutura e ferramentas compartilháveis permitirá não apenas

uma enorme redução de custos mas também um melhor atendimento

a todos os pacientes. A mudança será impulsionada por dois grupos:

pacientes preparados, que insistem em mais informação e mais inves

timento no que se refere à própria saúde; e profissionais de saúde apre

ciadores da Internet, que usam essas novas ferramentas para fornecer

melhor atendimento. Juntos, eles usarão um sistema nervoso digital

para transformar as ilhas da assistência médica num único continente

de atendimento integrado.


• O estilo de vida Web permite aos pacientes descobrir mais a

respeito da própria saúde e a assumir maior responsabilidade

por ela; e propicia um novo modo de pacientes e médicos se

comunicarem entre si.

• A assistência administrada proporcionou o incentivo econô

mico para que os sistemas de informação se estendessem à prá

tica clínica, mas o real benefício dos sistemas digitais é um

atendimento médico aperfeiçoado.

• Os sistemas digitais possibilitam a criação de uma imagem

holística do estado de saúde e das necessidades do paciente ao

longo de todo o ciclo da assistência: serviços de emergência,

atendimento hospitalar, manutenção de saúde e análise de

tendências.

(2) Fred Bazwli, "Auromaring Parienr Records", Windows in Healthcare, verão de 1998, pp. 20-8.


• Você está projetando seus sistemas médicos sob a concepção

de dados de pacientes fluindo sem interrupções dos serviços de

emergência ao hospital e ao médico?

• Os sistemas digitais permitem a seus profissionais consumir

menos tempo com papelada e mais tempo com os pacientes?

Os seus sistemas digitais ajudam os médicos na tomada de

decisões clínicas?

• Você consegue facilmente fornecer dados do paciente para um

outro serviço médico, se por acaso esse doente necessitar de

assistência em outra localidade?

• Você está se preparando para o dia do futuro próximo em que

os pacientes insistirão em comunicar-se pela Web?

20

LEVAR O GOVERNO AO POVO

Devemos autorizar os cidadãos a agir por si mesmos, sem

precisar percorrer caminhos burocráticos. Isso às vezes é

difícil de ser entendido pela burocracia. Os órgãos públi

cos precisam enxergar-se como uma ajuda para os cida

dãos e não como escritórios que os controlam. E sabe de

uma coisa? É prazeroso ajudar cidadãos a resolverem

seus problemas.

Bill Lindner, secretário do Departamento dos

Serviços de Administração do Estado da Flórida

Ogoverno, talvez mais do que qualquer outra organização, pode

beneficiar-se da eficiência e do melhor serviço que derivam dos

processos digitais. As nações desenvolvidas estarão na vanguarda,

criando procedimentos sem papel para reduzir a burocracia. As nações

em desenvolvimento poderão aumentar o número de novos serviços

sem jamais ter de lidar com incômodos métodos baseados em papel.

No entanto, a maioria das administrações públicas está bem atrás das

empresas no uso das ferramentas da era digital. As empresas que evo

luem para o mundo digital vêem-se emperradas por muitos formulá

rios em papel, pois os governos ainda não estão online.

A razão para esse atraso é menos a falta de dinheiro do que a fal

ta de um foco organizacional. Como os processos de administração

pública envolvem intensamente papéis- e pessoas-, "eficiência",

no passado, significava uma redução nos serviços. Não é incomum que

poderes legislativos proíbam agências públicas de fechar quaisquer

escritórios, o que simplesmente as força a resistir ao "fazer mais com

menos". Ao mesmo tempo, há poucas medidas para criar incentivo

motivacional ou econômico para o fornecimento de melhores servi

ços. Os cidadãos não podem levar suas empresas para uma outra agên

cia da Receita Federal ou para um outro escritório de licenciamento.

Os órgãos públicos acabam por focalizar exclusivamente suas próprias·

necessidades organizacionais internas e suas estritas atribuições, em

prejuízo das necessidades gerais de cidadãos e empresas. Como exem

plo, considere a papelada envolvida na contratação de um empregado

doméstico nos Estados Unidos. O empregador tem de saber que cinco

agências públicas estão envolvidas, cada qual com seu próprio conjun

to de formulários. Essa complexidade explica, mais do que o desejo de

evitar o pagamento de impostos, por que é baixo o nível de obediên

cia às normas. Nesse e em muitos outros casos, para o cidadão ou a

empresa médios, o governo permanece como um intimidador nó de

agências e regulamentos descoordenados entre si.

Mas os processos digitais e o estilo de vida Web dão ao governo

a oportunidade de reinventar-se em tomo de eleitores, em vez de em

tomo da burocracia. Os governos podem dar cinco passos importan

tes para ajudar a tomar a era digital uma realidade em seus países. Os

dois primeiros passos supõem aperfeiçoar os serviços públicos; os

demais implicam criar uma infra-estrutura que permita aos empreen

dimentos do país competir na era digital.

1. Colocar funcionários públicos no e-mail e eliminar o arquiva

mento de papéis. Assegurar-se de que toda informação com

partilhada no interior do governo seja digital.

2. Colocar online os serviços públicos, com uma interface proje

tada para o usuário. Publicar tudo na Internet.

3. Atrair investimentos de empresas de tecnologia e estimular o

comércio eletrônico, às vezes com incentivos financeiros, mas

mais freqüentemente com projetos cooperativos. Criar um sis

tema para a autenticação eletrônica de empresas e cidadãos.

4. Desregulamentar as telecomunicações e estimular grandes

investimentos na infra-estrutura desse setor.

S. Aumentar as aptidões dos cidadãos, usando a tecnologia como

parte de sistemas de educação e treinamento em todos os

níveis (o que será discutido no capítulo 22).

SUBSTITUIÇÃO DO FLUXO DE PAPÉIS POR PUBLICAÇÃO DIGITAL

Assim como as empresas podem fazer melhor uso de ferramentas

de produtividade e do e-mail para conseguir o maior número possível

de benefícios dos investimentos em tecnologia, o governo também

pode. Em nações desenvolvidas, muitos funcionários públicos já têm

PCs em suas mesas. E as nações em desenvolvimento podem estabele

cer uma infra-estrutura de PCs por um custo modesto. O simples uso

do e-mail promove a cooperação entre órgãos públicos e permite aos

funcionários públicos serem mais rápidos no atendimento das demandas. Alguns legisladores norte-americanos estão começando a usar o

e-mail para se manter em contato com os eleitores, por exemplo; e o

Parlamento nacional da Austrália está empregando o fluxo digital para garantir o acompanhamento de demandas dos eleitores.

Os governos precisam estabelecer políticas para usar o fluxo de

informação digital em lugar do papel. Publicar na Internet deveria ser

o padrão básico; documentos impressos deveriam ser a exceção, não a

regra. A economia seria imensa. Somente o governo dos Estados Uni

dos gasta anualmente 1 bilhão de dólares imprimindo documentos

que já estão disponíveis na Web. A maior parte das cópias desses

documentos- 30 milhões de cópias do Registro Federal, 1 milhão de

cópias de relatórios de audiências ·públicas e 65 mil cópias do Orça

mento nacional- destina-se a funcionários públicos cujos escritórios já estão online. A maioria dos exemplares vai parar em depósitos de lixo da capital do país.

Outro exemplo: divulgando online números de telefone, endere

ços para correspondência e localização de escritórios de funcionários

públicos, a Flórida economiza anualmente 295 mil dólares em custos

de impressão e distribuição, e elimina uma taxa de 30% de erros pro

vocada por mudanças de pessoal que não podem ser registradas numa

lista telefônica anual impressa. Multiplique essa simples ação pelos

cinqüenta estados norte�americanos e o governo federal, e você che�

gará a uma gigantesca economia.

Os regulamentos norte�americanos para a contratação e a demis�

são de empregados pesam 490 quilos de material impresso e a descri�

ção dos biscoitos para o pessoal das Forças Armadas demanda quinze

páginas. A publicação na Web de todos os manuais do governo pode

reduzir custos e tomar as informações muito mais acessíveis. Os siste�

mas digitais também são melhores para especificações complexas. Os

requisitos de uma concorrência pública para a fabricação de um avião

de carga pesam 3,5 toneladas de impressos, dados que caberiam facil�

mente num par de CDs.

EsTABELECIMENTO DE UMA FACE ACESSÍVEL PARA O GOVERNO

A opção online faz mais do que simplesmente reduzir custos com

papelada. A tecnologia Web possibilita aos governos oferecer um

único ponto de contato para o público, uma única "face" online para

estruturar as informações segundo o que é importante para o cidadão.

Em muitas municipalidades suecas, por exemplo, páginas na Web

organizam uma variedade de serviços relacionados entre si, de vários

níveis governamentais. Os cidadãos podem rapidamente localizar

autoridades tributárias, escritórios nacionais de seguros e agências de

passaportes. Podem ter acesso a detalhes de reuniões e de documentos

públicos. Podem mesmo conseguir, em tempo real, horários de baldea�

ção entre veículos de transporte público, graças a um sistema baseado

em sensores existentes nos veículos em trânsito, seja via Internet ou

em "quiosques eletrônicos". Estes são simplesmente PCs concebidos

para uso público. Nos Estados Unidos, o estado de Ohio mantém um

site na Web para que as pessoas saibam de todas as vagas de emprego

nos setores público e privado.

O estado australiano de Victoria está adotando essa concepção

de "tudo num só lugar" com seu sistema online MAX!. O MAX! é orga�

nizado em tomo de "eventos da vida" que mudam o status legal de

uma pessoa ou impõem a exigência de um registro público: casamen�

to, entrada na idade adulta legal, mudança de endereço. Por exemplo,

ao mudar de residência você preenche o formulário de informação

dessa alteração num PC ou num quiosque público. O aplicativo Web

automaticamente atualiza os registros das quatro agências estaduais que devem ser informadas do fato. Os cidadãos precisam saber apenas

o que querem fazer, e não as localizações e os procedimentos das dife

rentes agências. O MAX! está gerenciando 20 mil entradas de dados

desse tipo por mês, e esse número vem crescendo.

Para promover o desenvolvimento econômico pela atração de

empresas que estão considerando a possibilidade de se estabelecer em

outro lugar, o Conselho de Hampshire, no Reino Unido, colocou num

único site da Web todos os recursos significativos do condado, como

setores de escritórios, instituições educacionais e atividades recreati

vas. Se você decidir estabelecer um site desse tipo para atrair pessoas

a fazerem perguntas sobre sua área, assegure-se de facilitar-lhes, por e

mail, a formulação de perguntas e o recebimento de respostas.

ACESSO POSSÍVEL A CADA CIDADÃO

Como a Internet oferece o melhor modo de interação com o

governo, todos os cidadãos necessitam de acesso, mesmo que eles pró

prios não disponham de um PC. Quiosques eletrônicos que funcionam

como caixas automáticos de banco assegurarão que cada cidadão possa

participar em condições de igualdade no novo modo de se relacionar

com a administração pública. Situados em agências de correio, biblio

tecas, escolas e outros prédios públicos, os quiosques podem ajudar os

governos a aperfeiçoar os serviços, ao mesmo tempo em que reduzem

o custo do fornecimento deles. O governo nacional da Austrália, por exemplo, substituiu seu sistema de cartões em quadros de avisos por quiosques digitais que mostram ofertas de emprego. Além de oferece

rem informações mais completas e atualizadas, os quiosques permitem

à administração fornecer rapidamente serviços de apoio a desempre

gados em áreas onde houve uma súbita redução nos postos de traba

lho - por exemplo, pelo fechamento de uma fábrica-, economizan

do o tempo que seria exigido para montar um escritório completo de

atendimento.

Sistemas online, acessíveis por quiosques ou PCs, são mais úteis

para os cidadãos e mais econômicos para a administração pública

quando têm múltiplas funções. Os governos deveriam avaliar todas as

operações que exigem dos cidadãos a permanência em filas ou o

preenchimento de formulários de papel (nome, endereço, número da

cédula de identidade). Eles deveriam coordenar as agências envolvi�

das para desenvolverem em conjunto um único sistema para manejar

todas as operações. O governo irlandês, usando o serviço postal do

país, o An Post, foi bem longe nesse ponto. Os quiosques An Post pro�

cessam pagamentos de serviços públicos, emitem passaportes, expe�

dem licenças de veículos, pagam benefícios, oferecem planos de pou�

pança e de investimento, vendem bilhetes de loteria e até mesmo

selos. Cada quiosque é uma miniprefeitura, abrangendo o trabalho de

alguns órgãos públicos. Com muitas das mil instalações do An Post

localizadas em cidades longínquas, de menos de 2 mil habitantes, os

quiosques servem a 1 ,26 milhão de pessoas por semana- cerca de um

terço da população irlandesa - e gerenciam anualmente mais de 9

bilhões de dólares em operações. A atualização ou o acréscimo de

novos aplicativos ao sistema é muito fácil.

Para operações desse tipo com a administração pública, bem

como para transações comerciais, a segurança é um pré-requisito. A

segurança tem duas dimensões: a proteção de dados pessoais enquan

to estes transitam pela rede e a autenticação das pessoas envolvidas.

Existe tecnologia criptográfica poderosa o suficiente para proteger a

confidencialidade de qualquer operação eletrônica numa rede, mas os

controles dos Estados Unidos sobre a exportação dessa tecnologia res

tringem às empresas norte-americanas sua integração nos produtos

que fabricam. Como essa restrição frustra usuários honestos sem con�

seguir evitar que a tecnologia criptográfica caia nas mãos de crimino�

sos, a indústria de software está trabalhando para mudar a posição do

governo dos Estados Unidos. Na prática, a criptografia que pode ser

integrada é tão poderosa que na maior parte dos casos a segurança dos

dados em trânsito não é o elo fraco da cadeia. Os dados eletrônicos são

tão seguros quanto dados em outras formas.

A autenticação do usuário é igualmente importante. Você não

deseja que um impostor tenha acesso a seus registros na administração

pública, da mesma forma que não desejaria que alguém não autoriza

do pudesse ver sua conta bancária. A necessidade de autenticação

explica por que governos que usualmente fazem operações online

limitam-nas a operações nas quais a intromissão de alheios não cons

tituiria um problema, tais como renovações de licenças, registros de

automóveis ou o pagamento de impostos e multas. Não creio que uma

pessoa vá reclamar porque alguém queira fazer passar-se por ela para

pagar suas taxas rodoviárias.

Contudo, se alguém fingisse ser você e tivesse acesso à sua devo

lução de imposto ou a seu voto, haveria um estardalhaço público. Car

tões inteligentes, cujos usuários podem "passá-los" num PC ou num

quiosque, são uma solução para problemas de identificação, tal como

os cartões magnéticos para saques em caixas eletrônicos. Combinados

com um número de identificação pessoal ou uma senha similar - e,

em alguns casos, impressões digitais ou gráficos de voz -, os cartões

inteligentes identificarão com segurança usuários que procuram aces

sar informações pessoais sobre benefícios, impostos ou extratos de

contas, ou iniciar uma operação qualquer. Na Espanha, um novo sis

tema de quiosques permitirá a qualquer pessoa localizar informações

gerais sobre benefícios sociais a partir de um menu em um monitor

sensível ao toque, mas o interessado precisará de um cartão inteligen

te para acessar qualquer informação pessoal, como a situação e o valor

de uma pensão.

Embora tais cartões sejam equivalentes aos cartões bancários usa

dos em todo o mundo, algumas pessoas se preocupam com o fato de

que, com sistemas desse tipo, o governo poderia coletar excessiva

informação sobre os cidadãos. Algumas nações têm leis sobre privaci

dade que impedem que num só cartão ou banco de dados estejam colo

cadas todas as informações referentes a um cidadão, e é provável que

em alguns países surjam dois tipos de cartão: um para operações finan

ceiras com empresas ou o governo e outro para a assistência à saúde.

O acesso a informações generalizadas e a capacidade de colocar

grande quantidade de informações num cartão inteligente levarão as

sociedades a repensar a questão de como a informação pode ser usada.

Um empregador potencial teria o direito de ver a ficha policial de um

candidato a trabalho? Ou apenas organizações como escolas, que con-

tratam pessoas que lidam diretamente com crianças, teriam esse direi

to? De que modo solicitações legítimas serão distinguidas das feitas

pelo vizinho bisbilhoteiro, que quer a informação simplesmente por

curiosidade? Em última análise, essas são questões políticas e não te

mas tecnológicos.

Cada país deverá decidir sobre os tipos de informação pessoal que

serão permitidos para registro nos cartões inteligentes. Mesmo que o

uso destes seja limitado exclusivamente à identificação, a eficiência

do processo e a eliminação das fraudes compensam o investimento.

Combinados com sistemas das empresas que imediatamente encami

nham ordens de pagamento relativas a reembolsos médicos e outras

diretamente para um banco de dados de uma central de contabilida

de, os cartões inteligentes tornam muito difícil fazer solicitações frau

dulentas ou em duplicata. Em Londres, atribui-se a duzentos quiosques

experimentais de um sistema semelhante ao do An Post uma redução,

no primeiro ano, de 7 50 mil libras em fraudes de pagamentos de bene

fícios. Quando estiverem instalados em todas as 1500 agências postais,

a expectativa é de que os quiosques economizem 150 milhões de libras

por ano.

EFICIÊNCIA DO GOVERNO PELO MODO DIGITAL

À medida que os governos adotem sistemas digitais, o software vai

aperfeiçoar processos por ter uma lógica de fluxograma especial para

funções-chave. Criaram-se recentemente soluções de software para os

poderes legislativo, judiciário e executivo de qualquer governo.

Os legislativos de muitos estados norte-americanos estão usando

sistemas eletrônicos para administrar o processo de desenvolvimento

de projetos de lei. Esses sistemas podem economizar os 3 a 5 milhões

de dólares que a maioria dos estados gasta a cada dois anos com a

impressão de projetos de lei e revisões. Sistemas baseados em PCs

podem administrar eletronicamente o processo, identificar mais facil

mente eventuais contradições - no interior de um projeto, entre

múltiplos projetos ou em leis existentes ou seções da Constituição

nacional ou da estadual - e fornecer uma trilha de auditoria de cada

mudança, para garantir que a lei finalmente aprovada seja, palavra por

palavra, aquilo que os legisladores pretendiam. Esses sistemas facili�

tam a atualização de páginas da Web, que muitos estados estão usan�

do para manter o público informado sobre a situação da legislação c as

reuniões dos comitês das casas legislativas.

No que se refere ao poder judiciário, os sistemas de fluxograma

baseados em PCs estão permitindo aos tribunais nos Estados Unidos c

no Canadá começar a abertura de processos de forma eletrônica. Um

tribunal típico de condado tem de colocar nos registros processuais

cerca de 500 mil a 1 milhão de documentos por ano, manualmente ou

por funcionários que dão input às informações básicas dos processos

em sistemas proprietários de administração judiciária. O condado de

Leon, na Flórida, está desenvolvendo um sistema pelo qual os advo�

gados podem dar entrada em petições diretamente por e�mail, ter

todas as informações transferidas eletronicamente para o sistema de

administração de processos e receber um número de processo via um

e�mail de resposta. Em seguida, uma vez que os arquivos do tribunal e

a maior parte dos documentos apensados aos processos são registros

públicos, o condado planeja tornar públicos os documentos na Web,

para torná�los disponíveis ao próprio tribunal e aos cidadãos.

O software também pode ajudar a agendar as audiências. Alguns

tribunais federais e estaduais norte�americanos usam sistemas de work�

flow digitais para administrar a convocação de advogados, testemu�

nhas, policiais e outras pessoas para as audiências e as sessões de jul�

gamento. Por reduzir o tempo que os policiais passam no tribunal

aguardando a chamada para seus casos, o aplicativo garante à polícia

mais tempo nas ruas.

O poder executivo também pode se beneficiar de software capaz

de resolver problemas exclusivos de administração. A Flórida, por

exemplo, exige que os órgãos públicos aluguem espaço do próprio

estado, se disponível. As agências governamentais podem entrar onli�

ne para especificar a quantidade de espaço de que necessitam e a loca�

lização, por exemplo, de quinhentos metros quadrados em Miami, e

ver o que há disponível em imóveis do próprio estado. O Departamen�

to de Saúde da Flórida usa PCs para alocar e consolidar custos como

aluguéis de imóveis e tempo de trabalho de pessoal em programas

financiados por diferentes subsídios ou alocações de tributos. O siste,

ma compara eletronicamente as despesas com a contabilidade do pro,

grama e destaca quaisquer discrepâncias. O departamento pode canso,

lidar suas despesas mensais em algumas horas, em vez de três ou quatro

semanas de serviço manual, e diferentes condados e departamentos

internos obtêm uma única conta cobrindo múltiplos programas.

O governo estadual da Austrália do Sul publicava habitualmente

5 mil cópias por semana de sua relação de cinqüenta páginas indican,

do vagas de empregos públicos. A divulgação oficial era retardada até

que o livreto pudesse ser impresso e distribuído por centenas de escri,

tórios estaduais em lugares distantes. Os prazos de recebimento de ins,

crições eram adiados, para garantir tempo suficiente para que candida,

tos de lugares remotos pudessem enviar por papel seus formulários.

Hoje, um aplicativo de workflow baseado no Microsoft Exchange

administra todo o processo. A indicação de vagas existentes primeiro

segue para revisores legais e dezenas de administradores de recursos

humanos de várias agências, que têm a primeira oportunidade de

preencher essas vagas. Se um administrador de RH reservar uma vaga

para um funcionário público que quer se transferir, o gerente de recru,

tamento é automaticamente notificado por e,mail, de modo que nin,

guém perde tempo se candidatando. Os lugares distantes recebem ele,

tronicamente a lista. Se a vaga não é preenchida internamente e por

esse motivo deve ser oferecida num anúncio público, o gerente de

recrutamento recebe um e,mail relacionando os jornais e as datas em

que o anúncio será feito. Embora o estado espere economizar com o

novo sistema entre 50% e 80% dos custos de produção anual de 350 mil

dólares australianos, o principal benefício será a velocidade com que o

estado poderá preencher vagas mantendo, ao mesmo tempo, igualdade

de oportunidades para pessoas localizadas em escritórios distantes.

Com os novos sistemas digitais, os governos podem abrir ao

público seus sistemas de informação e de operação com empresas. O

Ministério das Finanças da Alemanha está desenvolvendo sistemas de

gerenciamento de documentos e de arquivos eletrônicos de registros

públicos. O projeto incluirá encaminhamento e arquivamento auto,

máticos de documentos, que serão publicados automaticamente em

sites Web internos ou públicos, segundo sua classificação.

Outro exemplo é o processo online de concorrências públicas do

estado norte�americano de Massachusetts. O estado divulga online

todas as propostas estaduais de compras, todos os documentos neces� sários para as respostas dos interessados e os resultados de todas as con� corrências. O sistema online de compras de Massachusetts não apenas administra de modo mais barato todo o processo de concorrência, mas

também ajuda outras entidades públicas a adquirir produtos e serviços

a custos menores. Na maioria dos estados, as cidades, vilas e distritos

escolares podem, por lei, conseguir os menores preços que o estado

consegue de seus fornecedores. Num mundo baseado em papel,

porém, é virtualmente impossível descobrir o "preço estadual" da

maioria dos bens. Hoje, uma cidade ou um distrito escolar de Massa�

chusetts podem saber rapidamente qual o melhor preço para determi�

nado produto ou serviço no site mantido pelo estado na Web.

CONSTRUÇÃO DE SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA PELO MODO DIGITAL

Países menos desenvolvidos talvez acreditem que a opção digital para a administração está fora de seu alcance, mas o fato é que, não

havendo nenhum sistema, pode�se começar do zero com sistemas no�

vos, que serão menos caros do que processos manuais. Já os países

desenvolvidos contam com sistemas mais antigos, que freqüentemen�

te precisam ser integrados para possibilitar uma transição. Exemplos

de liderança em todo o mundo tomam claro que muito da inovação está acontecendo em administrações menores - nações e municipa�

lidades, condados e pequenas províncias, bem como nos níveis esta� duais de nações maiores. Administrações públicas de menor porte,

sendo menos fragmentadas e menos complexas, podem testar e imple�

mentar soluções numa escala menor. Para administrações de maior porte, a lição é promover projetos

menores, para desenvolver competência especializada c também ava�

liar a reação dos cidadãos; e desenvolver projetos cujo foco básico beneficie diretamente as pessoas, particularmente aqueles capazes de

eliminar a complexidade organizacional das relações do público com

o governo. O condado de King, em Washington, meu estado natal,

está provavelmente à frente de muitas administrações públicas na

quantidade de informação que divulga online. Mas o condado ainda

não formara a informação ou as operações com a necessária simplici

dade. Para conseguir uma licença de construção na área rural do con

dado de King, o candidato precisa pinçar informações em muitas fon

tes: lista telefônica, ligações telefônicas para o escritório do condado,

dois ou três folhetos impressos e o site do departamento na Web -

um site que não faz menção a requisitos diferentes para uma licença

de uso da terra e uma licença sanitária. Um único site na Web bem

estruturado, com toda a informação e com links para todos os passos

necessários à obtenção de uma licença de construção, removeria a

maior parte da complexidade e poderia automatizar algumas etapas do

processo. Uma reunião com um especialista em licenciamento prova

velmente ainda seria necessária, mas o interessado chegaria a ela pre

parado para concentrar-se em aspectos importantes, e não em etapas

do processo das quais ele pudesse ter se descuidado.

Os governos em geral deveriam investir no treinamento de admi

nistradores em reengenharia de empresas, como muitos fizeram, para

ajudar a estimular opções online consolidadas. Mecanismos competi

tivos podem incentivar projetos para aperfeiçoar a eficiência de pro

cessos internos e melhorar o fornecimento de serviços. Na Flórida,

diferentes órgãos públicos competem por um número limitado de pro

jetos de tecnologia inovadora, o que introduz um espírito empresarial

nas solicitações orçamentárias. O estado compensa esses investimen

tos com a política de fornecer alguns serviços de tecnologia de in

formação de seu departamento central apenas a órgãos que pagam

valores fixos por operação, ou que fazem assinaturas mensais. Essa

estratégia de "pague quando usar" assegura que o estado esteja usando

seus dólares de tecnologia de informação em projetos que outras agên

cias governamentais realmente desejam e que mostram sólida relação

custo-benefício.

As importâncias cumulativamente economizadas advindas dos

novos sistemas digitais representariam uma parcela substancial de

cada orçamento de administração pública. O Pentágono, por exem

plo, descobriu recentemente que estava gastando mais dinheiro para

processar e aprovar vouchers de viagem - 2,3 bilhões de dólares -

do que gastava nas viagens em si - 2 bilhões. Por um investimento

razoável e em grande parte feito uma única vez, um sistema online de

controle economizaria bilhões de dólares de custos a cada ano. "Um

bilhão aqui, 1 bilhão ali, e muito em breve estaremos falando de di

nheiro de verdade", como costumava referir-se o senador Everett

Dirkson, do Illinois, a respeito das despesas da administração federaL

Bilhões de dólares economizados fariam grande diferença num orça

mento nacional que aloca anualmente 27 bilhões em vales-refeição,

25 bilhões em seguridade social e 13 bilhões em moradia para os ne

cessitados. Todos esses programas têm sistemas administrativos basea

dos em papel altamente dispendiosos, que facilmente consomem 30%

das verbas. Sistemas digitais adequadamente implementados pode

riam reduzir essa despesa para um nível abaixo dos 10%.

Tomando-se mais conscientes do papel da Web, os cidadãos não

estão mais querendo aceitar a idéia de que os serviços públicos devem

ser lentos ou confusos. Nenhum consumidor ficaria numa fila duran

te duas horas para obter algum serviço de uma empresa privada. Por

que deveria um encanador permanecer duas horas numa fila num

órgão público e perder duas horas de rendimentos, quando, usando a

Internet, ele poderia conseguir sua licença ou pagar seus impostos em

alguns minutos e chegar a tempo em seu local de trabalho?

A administração pública em si, estruturando a oferta de serviços

básicos pela Internet, criará um enorme incentivo aos cidadãos para

se deslocarem rumo a um estilo de vida Web. Se o governo, geralmen

te a maior "empresa" de qualquer país, for um líder no uso da tecno

logia, automaticamente melhorará as aptidões técnicas da nação e

impulsionará a mudança para um mercado de informação. Por decre

to ou por incentivo, ele pode atrair para isso todas as empresas que

fazem negócios com ele.

A desregulamentação das telecomunicações é provavelmente o

maior passo isolado que um país pode dar para criar uma economia

digital. A substituição dos monopólios das telecomunicações pela

ampla competição, em todo o mundo, incentivará a inovação no for

necimento de serviços pela Internet e reduzirá as tarifas, que são altas

e desestimulam o uso da rede em muitos países.

O governo que tiver políticas "amigáveis" em relação à Internet

e investir numa cultura high-tech terá consideráveis benefícios. A

Costa Rica seguiu esse caminho e ganhou uma disputa regional por

uma fábrica da Intel para a produção de chips. No primeiro ano de

operação plena, a fábrica obteve 700 milhões em faturamento de

exportações, mais do que a banana ou o café, os principais produtos

agrícolas do país.

Construir uma economia baseada em informação fará todas as

empresas do país mais competitivas. A era da informação se beneficia

do maior número de participantes. Quanto mais e mais países aderi

rem, a importância crescerá para todos eles. O comércio mundial será

feito digitalmente.

Nenhum governo pode estabelecer uma opção totalmente digital

de uma hora para outra, mas cada administração pode começar já a

dar os primeiros passos firmes que favorecem os cidadãos e os fazem

sentir que o governo está trabalhando a favor deles. O princípio con

dutor prático deveria ser de que os cidadãos nunca mais precisariam

preencher múltiplos formulários ou ir a múltiplos lugares para conse

guir informações. Como disse um funcionário do governo numa con

versa sobre seu novo site na Web, que permite às pessoas acessar onli

ne um século de arquivos do condado: "As pessoas percebem quando

você está tentando ajudá-las. Elas sabem a diferença entre uma agên

cia governamental que está tentando ajudá-las e uma que está apenas

atrapalhando o trabalho".

LICÕES PARA OS GOVERNOS

• Os governos podem usar a Web para criar uma face única

para o público, ocultando a complexidade da organização de

partamental interna e aperfeiçoando enormemente seus ser

viços.

• Tornando-se mais conscientes do poder da Web, os cidadãos

não mais aceitarão a idéia de que os serviços públicos devem

ser apenas quase bons. Quiosques públicos fornecerão serviços

às pessoas sem acesso doméstico à Internet.

• Os governos deveriam publicar informações na Web como

padrão e imprimir documentos apenas excepcionalmente.


• Você possui um sistema de e-mail abrangendo toda a adminis

tração, para ajudar a melhorar a eficiência das comunicações

e aperfeiçoar a coordenação entre os órgãos públicos?

• Você usa a Web para divulgar informações governamentais e

fornecer serviços públicos eletrônicos diretos a cidadãos e

empresas?

• Você está dando início a projetos de tecnologia que benefi

ciam diretamente os cidadãos?

21

QUANDO A REAÇÃO RÁPIDA É UMA QUESTÃO DE VIDA OU MORTE

A guerra é de tal ordem que a consideração suprema é a velocidade.

Sun-tzu, A arte da guerra

Uma vitória da tecnologia. É assim que a maioria das pessoas se

recorda da Guerra do Golfo, de 1991. Mísseis balísticos voavam

centenas de quilômetros para atingir alvos extremamente fortificados

e aviões "invisíveis" Stealth despejavam "bombas inteligentes" em

pontes e centros de comunicações. Por 38 dias, durante a Operação

Tempestade no Deserto, os contingentes norte-americanos e seus alia

dos controlaram o espaço aéreo. Realizando 2500 vôos por dia com

um mínimo de perdas, as forças aéreas aliadas permitiram o "gancho

de esquerda" que empurrou os iraquianos para fora do Kuwait e encer

rou a guerra após apenas cem horas de operações terrestres.

Contudo, a aeronáutica de alta tecnologia da Guerra do Golfo

contava com um apoio às missões que era decididamente de baixa

tecnologia. No golfo Pérsico, as instruções para as missões eram escri

tas num antiquado quadro de informes, exatamente como se fizera em

cada combate aéreo passado. Os comandantes de esquadrão tinham

de identificar manualmente quais pilotos tinham voado em quais mis

sões e quem estava disponível para a próxima. Os pilotos recebiam ao

vivo briefings sobre perigos nas áreas dos alvos, as melhores rotas de

ida e de volta, as posições das tropas inimigas e a possibilidade de mís

seis terra-ar, baterias antiaéreas e outras contingências. Então eles se

retiravam para um mínimo de três horas de planejamento da missão,

mas isso geralmente durava sete ou oito horas. Tinham de localizar

num fichário os mapas que interessavam, fotocopiá-los e colar as par

tes. Depois, precisavam calcular distâncias com um transferidor, dese

nhar as rotas e os níveis de perigo com lápis de cor, estudar fotos,

transcrever dados de informação para os mapas e calcular a elevação

de obstáculos.

Somente após completar esse trabalho em papel é que os pilotos

partiam para suas perigosas missões.

O planejamento manual de vôo podia causar erros de navegação

de cerca de 1,5 a três quilômetros, margem muito alta quando se está

tentando localizar um alvo isolado, sem muitos pontos de referência

terrestres. E, se novas informações surgissem, o plano de vôo devia ser

esquecido e todo o processo precisava ser reiniciado do zero. Um sis

tema computadorizado por unidade (cerca de 24 aeronaves) estava

disponível para ajudar os pilotos a automatizar alguns aspectos do pla

nejamento de vôo, mas aqueles computadores só permitiam o acesso

de um usuário por vez, eram difíceis de manejar e freqüentemente dei

xavam de funcionar, criando gargalos no apoio às missões.

Depois da Guerra do Golfo, a Força Aérea dos Estados Unidos,

como todos os serviços envolvidos no conflito, realizou uma conferên

cia de avaliação. Na lista das maiores prioridades, para o caso de uma

futura guerra aérea de grande intensidade, estava a necessidade de

melhor planejamento de vôo para pilotos destinados a missões perigo

sas. Enquanto alguns militares da ativa queriam resolver essa necessi

dade com os sistemas de informática tradicionais, membros da Reserva

da Força Aérea e da Guarda Aérea Nacional, que tinham experiência

civil, imediatamente disseram: "Devemos fazer isso com PCs".

Os reservistas voltaram-se para diversos desenvolvedores de soft

ware comercial, bem como para o Georgia lnstitute of Technology,

cujos pesquisadores já estavam familiarizados com os modelos mate

máticos e as fontes de dados geográficos exigidos para um sistema car

tográfico sofisticado. O resultado foi o Falcon View, um sistema de pla

nejamento de missões baseado em PC, desenvolvido em dezoito meses

ao custo de cerca de 2,5 milhões de dólares. O Falcon View reduz de

mais de sete horas para menos de trinta minutos o tempo que se con-

sumia com o antigo processo manual de planejamento de missões para

um vôo padrão. Ele aumenta a exatidão do planejamento pelo uso de

dados digitais precisos e de ferramentas de cartografia aeronáutica. E

é barato e fácil de usar, tanto que a Força Aérea disseminou seu em

prego por todo o mundo.

O Falcon View tornou-se tão familiar aos pilotos que eles come

çaram a pedir recursos adicionais. Suas solicitações levaram a Força

Aérea a engajar-se num programa chamado Cyber Warrior, para for

necer tecnologia da informação a todas as fases das missões para pilo

tos e aeronaves, da programação à disseminação de informações e aos

relatórios sobre os vôos. O serviço rapidamente desenvolveu um sis

tema de programação inteligente que rastreia as missões dos pilotos,

os níveis de treinamento, a disponibilidade dos homens e informa

ções especiais, como, por exemplo, se determinado piloto deve ser

indicado para uma missão noturna para satisfazer exigências de trei

namento. O comandante pode fazer uma pesquisa rápida para encon

trar candidatos para próximas missões e os pilotos podem verificar em

computadores laptop se estão na programação de vôos. Um sistema

de avaliação de missões cumpridas, baseado em PC, ajuda os esqua

drões a reconstituí-las para aperfeiçoar o planejamento para a próxi

ma missão.

RUMO À ASSUSTADORA IMENSIDÃO AZUL

Em vez de trabalhar com um mapa impresso e um conjunto de

lápis de cor, o piloto de hoje utiliza um computador laptop contendo

mapas digitais do mundo todo, imagens digitais e atualizações sobre

informações militares e um kit de desenho eletrônico programado

para aviadores militares. Ele pode imediatamente situar pontos de

referência terrestres como pontes ou rios, planejar sua rota, checar

parâmetros de segurança, verificar informações sobre sistemas de ar

mas e carregamento de munição, conectar-se a uma fonte meteoroló

gica da Web e preparar mapas e planos de vôo. Antes de partir para a

missão, o piloto pode estudar áreas montanhosas ou cidades para ante

ver o que observará do alto e ter uma boa idéia da posição das forças

inimigas. Se quiser saber a elevação de uma montanha, simplesmente

dica-a em seu mapa digital e vê surgirem dados precisos sobre sua lati

tude, longitude e altitude, informações que, antes, ele tinha de penei

rar de mapas impressos.

Os pilotos de caça introduzem os arquivos Falcon View de pré

missão nos computadores de bordo para utilizá-los ao longo do vôo.

Além de fornecer dados de rotina de vôo, como consumo de combus

tível e informações relativas a decolagens e pousos, o Falcon View pos

sui uma variedade de recursos especializados para a aviação militar.

Ele é usado nos sistemas de armas dos aviões, para a focalização compu

tadorizada de alvos e para controlar a detonação de armas- se uma

bomba é configurada para explodir no solo ou, por exemplo, seiscen

tos metros acima dele. O programa faz cálculos que levam em conta a

altitude e a velocidade do avião, a velocidade e a direção do vento, e

até alteração de peso e de equilíbrio da aeronave após despejar sua

carga bélica.

O Falcon View pode significar a diferença entre uma missão bem

sucedida e uma missão impossível. Durante uma estada no palco béli

co da Bósnia, um piloto levou consigo sua cópia do Falcon View para

uma base na Itália que ainda não tivera acesso ao software. As forças

da OTAN tinham procurado por três dias uma certa ponte na Bósnia e

não haviam conseguido encontrá-la nem em seus mapas nem do ar. O

piloto acionou o Falcon View e localizou imediatamente a ponte. Eles

a explodiram naquela mesma tarde. O Falcon View exibe imagens de

satélite com precisão de cinco metros. Na resolução de dez metros do

antigo sistema, a ponte não era visível.

Durante a Guerra do Golfo, às vezes a Força Aérea precisou

enviar de dez a doze caças F-16 para acertar um único alvo. Com os

níveis mais altos de precisão assegurados pelo Falcon View, ela pode

hoje enviar um número menor de aviões para atingir um alvo. A meta

é um avião para cada alvo. O maior grau de precisão dado pelo Fal

con View permitirá a aeronaves mais recentes, como o bombardeiro

B-2, atacarem nada menos que dezesseis alvos numa só missão, ca

pacidade que representa grande economia em vidas e em dinheiro.

Segundo o tenente-coronel responsável pelo projeto Falcon View, "o

povo norte-americano não está querendo aceitar uma única baixa e,

por isso, cada mínimo avanço que possamos demonstrar, em precisão

e segurança, vale muito".

O Falcon View é extremamente útil, mas um piloto de caça não

pode levar no vôo um laptop. Este certamente não ficaria firme em

seu colo durante manobras com gravidade negativa. No entanto, à

medida que a Força Aérea for atualizando os computadores da aviôni,

ca em seus caças e que uma nova geração dessas aeronaves for se

somando à atual, o Falcon View se tornará totalmente integrado aos

sistemas do cockpit e dos monitores de imagens. Os aviões mais novos

terão monitores móveis de mapas conectados aos sistemas de navega,

ção do GPS; esses monitores mostram a localização precisa do avião e

sua posição em relação a outras forças amigas no ar e no solo. Cone,

xões de dados em tempo real manterão o Falcon View atualizado com

as mais recentes informações vindas via satélite do Comando e do

Controle. Fotos, mapas e outros dados relevantes, atualizados, permi,

tirão ao piloto fazer correções de último minuto. Se tropas terrestres

do inimigo se deslocarem de um a outro lado de uma colina enquan,

to o piloto estiver a caminho, informações de último instante lhe

darão a oportunidade de alterar o curso do vôo para atacar aquelas tro,

pas ou evitar fogo antiaéreo em seu trajeto rumo a outro alvo.

As tripulações de cargueiros já têm os recursos do Falcon View

instalados. Basta simplesmente ligar um laptop aos sistemas de bordo

para conectá, lo a um link de dados em tempo real de sistemas no solo

e a outros aviões. As tripulações podem replanejar missões, zonas de

despejamento de cargas ou tropas e pontos de encontro em vôo, e

ainda receber informações táticas, como leituras de radar de outras

aeronaves. Os aparelhos de resgate podem receber informações preci,

sas sobre a área e a localização de pilotos de aviões que caíram. Para

aeronaves que transportam alimentos e suprimentos destinados a

populações civis de lugares como Haiti, Somália, Bósnia e norte do

Iraque, o Falcon View fornece imagens das zonas de despejamento e

calcula os efeitos do vento para o encarregado de liberar os paletes de

carga pela cauda da aeronave.

Depois que Ron Brown, secretário do Comércio, e outras 34 pes,

soas morreram em 1996 num desastre de avião croata, causado por

dificuldades de navegação, a disseminação do Falcon View tornou,se

obrigatória em todas as aeronaves do Air Force Oistinguished Visitar, inclusive as do presidente. Por uma estranha coincidência, a viúva de Ron Brown, Alma Brown, era uma das muitas personalidades que acompanharam o presidente Clinton em sua viagem à África em 1998

e estava num avião da Força Aérea que teve problemas com as turbinas. Na África, há poucas pistas de pouso longas o bastante para jatos pesados, e são bem distantes entre si. O Falcon View imediatamente identificou o mais próximo aeroporto adequado e permitiu a navegação do avião até o pouso em segurança.

MAIS SABEDORIA A CADA MISSÃO

Outro empolgante aspecto de um aparato militar digital é sua capacidade de aumentar notavelmente os índices de aprendizado. Em vez de precisar participar de três guerras e perder centenas de aviões e milhares de homens para descobrir os procedimentos e táticas mais eficazes, hoje a Força Aérea pode examinar os registros de umas poucas missões e aprender o mesmo tipo de lição com antecedência muito maior. Em conflitos aéreos anteriores, inclusive os da Guerra do Golfo, os relatórios das missões eram freqüentemente não conclusivos. Nas sessões de avaliação, os combatentes tendiam a recordar as ações segundo apenas sua visão estrita das situações vividas e suas lembranças eram habitualmente obscurecidas pela névoa da batalha. Era difícil para os comandantes reconstituir o conjunto de uma batalha para saber como melhorar da próxima vez.

Nas atuais sessões de avaliação de missões, pilotos e comandantes estudam cuidadosamente os dados digitais de planejamento de vôo do Falcon View e os comparam com vídeos gravados pelos aviões durante uma missão. Uma sessão dessas pode envolver os planos de vôo, quatro vídeos e um sistema de relatório de missão baseado em PC. A tripulação pode rever toda uma missão e verificar quem atirou e quando, se uma bomba foi despejada cedo ou tarde demais, qual avião estava no lugar errado no tempo errado e qual manobra heterodoxa, mas brilhante, salvou o dia.

A capacidade do Falcon View de rastrear, registrar e exibir dados

de missões está ajudando a Força Aérea a desenvolver melhores pla�

nos de vôo e táticas dos pilotos, para o aumento da segurança deles e

o incremento do poderio bélico. Na aviação militar, há uma máxima

que reza: se você conseguir completar com sucesso suas primeiras dez

missões de combate, poderá completar com sucesso as próximas cem.

Foi assustadora a quantidade de pilotos abatidos no Vietnã ao longo

de suas dez primeiras missões. Com a possibilidade do registro e da exi�

bição de missões, os pilotos hoje podem cometer seus erros ensaiando

as dez missões no solo, diante de um PC, e assim realizá�las em treina�

menta em vez de em combate, quando as conseqüências de erros são

fatais. É a simulação de vôo levada a um nível mais sofisticado.

O próximo grande passo será conectar digitalmente as estrutu�

ras do Comando e do Controle da Força Aérea, em seus escalões

superiores de tomada de decisões, com os pilotos. Velocidade é a

essência da cadeia de comando. A rápida transmissão de ordens pode

salvar muitas vidas. Considere uma missão que implica levar um caça

ou um bombardeiro a um lugar a oito horas de distância. Com os

novos recursos, você poderia fazer contato com o avião em vôo e

desenvolver planos de informação e de alvos enquanto o aparelho

viajasse a seu destino. Informações atualizadas estariam disponíveis

para o piloto no monitor do avião à medida que ele se aproximasse

do alvo. Você conseguiria no mínimo uma vantagem de oito horas

para a execução da missão. Como demonstrou a Guerra do Golfo, a

precisão de tempo de uma missão no ar pode fazer uma enorme dife�

rença para as tropas no solo. A Força Aérea chama esse tipo de apoio

aéreo de "a dádiva do tempo", que permite aos comandantes no solo

definir e escolher quando e onde desenvolver da melhor forma o ata�

que terrestre.

USO DA INTRANET DE CAMPANHA PARA CONECTAR

FORÇAS TERRESTRES E AÉREAS

Se conhecer a posição de aviões amigos e inimigos é importan�

te no céu, imagine o valor de um sistema desse tipo para forças ter�

restres que abrem caminho na selva ou escalam uma colina. O Cor�

po de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos vem fazendo testes em

campo de batalha com o Falcon View instalado em laptops e PCs

de mão. Se você imagina que um laptop ou um PC de mão pode estorvar

um soldado, lembre�se de que a maior parte dos fuzileiros tradicional� mente vinha carregando no campo de batalha, cada qual, quase dois quilos de papel. Nem mesmo suados, sujos e esquivando�se de balas, os fuzileiros conseguiam livrar�se da papelada. Um batalhão típico

seguiu para a guerra com vinte ou trinta baús de papéis. Ordens, mapas e outros dados de informação foram distribuídos para cima e

para baixo, na cadeia de comando, por meio de cópias de papel�car�

bono de documentos de várias páginas. Com o objetivo de levar informações atualizadas do campo de

batalha ao soldado em ação, o major }ames Cummiskey, do Corpo de Fuzileiros Navais, fez contato com o Georgia Tech para que projetas� se um meio de "auto�injetar" informações de posição num compu� tador de campanha. O major Cummiskey conversou com os mesmos pesquisadores que haviam desenvolvido o software de cartografia Fal� con Viewer para a Força Aérea. E o Falcon View revelou�se perfeita� mente adequado - para não falar da grande otimização que propor� cionou ao dinheiro pago pelos contribuintes.

O major Cummiskey e os pesquisadores do Georgia Tech criaram um aplicativo de informação situacional baseado no Falcon View e no

sistema operacional Windows CE para computadores de mão. O siste�

ma tático conecta�se às redes de dados sem fio dos fuzileiros, recebe

relatórios de posição e cria símbolos de unidades em mapas táticos do Falcon View. Quando uma unidade dos fuzileiros muda de posição no

campo, seu símbolo se desloca nos mapas de todas as pessoas. Os fuzi� leiros em ação rodam o aplicativo em PCs de mão comerciais alojados em caixas especiais resistentes a choques e à prova d'água, alimenta� dos por baterias longa vida. Essas "info�estações digitais" permitem aos fuzileiros saber precisamente onde estão, onde seus camaradas estão e onde os inimigos estão. Tive meu primeiro contato com o apli�

cativo do Corpo de Fuzileiros Navais na COMDEX de outono, em 1997,

quando o major Cummiskey se reuniu a mim no palco para uma

demonstração. Imediatamente, ele atirou seu computador de mão no

chão e o pisoteou algumas vezes. Em seguida, apanhou�o e rodou o

aplicativo, evidenciando a resistência da máquina.

Os fuzileiros que testam hoje o sistema estão operando essencial�

mente uma intranet de campanha. Ela conecta entre si todos os per�

sonagens principais - fuzileiros no campo, o Comando e o Controle,

e aeronaves amigas no ar - com informações de último instante e

transmissão de mensagens em tempo real. Os comandantes no campo

podem ver imagens precisas da distribuição geográfica das tropas e

líderes de unidades dos fuzileiros podem verificar onde exatamente

eles e seus camaradas estão e para onde devem ir. Os aviões norte�

americanos podem discriminar no solo os amigos e os inimigos. Mui�

tos dispositivos de segurança impedem que os dados sejam capturados

pelo inimigo, entre eles um botão "zerador" que instantaneamente

apaga o disco rígido - bem mais fácil do que tentar destruir baús

repletos de papéis.

A INFORMAÇÃO EM SERVIÇO NO CAMPO

Após mais de quinze anos de dependência de sistemas informati�

zados mais caros, há um movimento da organização militar norte�

americana na direção de hardware e software de padrão PC. O desen�

volvimento rápido e barato e a veloz disseminação de aplicativos são

muito atraentes. O preço básico de 2,5 milhões de dólares pago pela

Força Aérea para o desenvolvimento do Falcon View significou apenas

1% do custo de 250 milhões de dólares representado pelo desenvolvi�

mento de seus anteriores programas de planejamento de missões, que

rodavam em outros tipos de estações de trabalho. O custo atual para

aperfeiçoamentos no Falcon View é de menos de 1 milhão de dólares

por ano, contra muitos milhões para os sistemas não baseados em PC.

Enquanto o sistema anterior exigia uma estação de trabalho especial

de 50 mil dólares para cada esquadrão, o Falcon View roda em PCs que

fazem parte da infra�estrutura administrativa existente e, portanto,

não representam nenhuma despesa adicional. A Força Aérea disponi�

bilizou o Falcon View para todos os esquadrões da ativa e da reserva,

servindo a mais de 13 mil pilotos, navegadores e engenheiros de vôo.

O Falcon View está também ganhando aceitação entre aviadores do

Exército e da Marinha, assim como vem sendo testado por pilotos do

Corpo de Fuzileiros Navais.

Os fuzileiros têm testado o sistema portátil de campanha em

exercícios em grande escala, com treinamento em cenários de comba

te. Se aprovada, a unidade poderá se tornar um equipamento padrão

para cada líder de unidade dos fuzileiros em campanha. Depois de

anos de tentativas malogradas de desenvolvimento de uma solução

para o campo de batalha, os fuzileiros a conseguiram em três meses,

por um custo total de desenvolvimento, incluindo a incorporação do

Falcon View e de software de comunicações, de 110 mil dólares. Para

o futuro, o Corpo de Fuzileiros vislumbra unidades Windows CE ainda

menores para os soldados comuns, de alguma forma incorporados aos

uniformes de campanha.

Hardware barato significa que os fuzileiros poderão lidar com o

computador de mão de campanha como fazem com qualquer outro

item. Como um par de botas, ele realizará seu trabalho e será jogado

fora depois. Mesmo para os fuzileiros, é impossível escapar da lei de

Moore. Afirma o major Cummiskey, levando em conta a velocidade

com que a capacidade de processamento do PC regularmente dobra e

torna obsoleto o hardware: "Sabendo que estaremos jogando fora todo

o nosso hardware a intervalos de poucos anos, simplesmente não faz

sentido despejar milhões de dólares no desenvolvimento de sistemas

de computadores projetados sob medida".

RELAÇÃO ENTRE INFORMAÇÃO E TEMPO

Há mais de 2200 anos, o estrategista militar chinês Sun-tzu

escreveu que "a informação faz parte da essência da arte da guerra -

é do que os exércitos dependem para cada um de seus movimentos".

Segundo Sun-tzu, a vitória pertence ao comandante que consegue a

informação certa a tempo: "Sistemas complexos como as condições de

batalha são ricos em informação - informação que deve ser adquiri

da imediatamente. O conhecimento do comandante deve ser propor

cionado pelo acesso direto a pessoas que lhe servem como olhos nas

condições específicas do local e que lhe permitem antecipar o resulta�

do. Para ser confiável, a informação deve ser de primeira mão. [ ... ] Há

portanto uma importante relação entre informação e tempo".1

Com orçamentos militares cada vez menores, a possibilidade de

contínuos conflitos em áreas conflagradas do mundo e a má vontade

do povo norte�americano em aceitar altos índices de baixas, os Esta�

dos Unidos contam agora com a tecnologia para vencer guerras. Tec�

nologia não significa simplesmente armas inteligentes. Significa sol�

dados bem informados. As regras da guerra não mudaram. A vitória

pende para o lado que consegue atacar mais rapidamente com a

melhor informação. Venha de satélites espiões, de aviões de reconhe�

cimento não tripulados ou de espiões em terra, a informação deve

chegar aos soldados em ação. E a informação de primeira mão e espe�

cífica do campo de batalha deve chegar aos estrategistas à medida que

o combate flui.

A instituição militar tem, como as empresas, necessidade de

organização, suprimentos, logística e tática. Lee rendeu�se a Grant em

Appomattox não porque suas tropas tivessem perdido a vontade de

lutar, mas porque lhe faltavam suprimentos. Napoleão afirmava que

um exército marcha segundo seu estômago. O relato de Churchill

sobre a sujeição do Sudão em 1899 é, em grande medida, a história da

construção de uma ferrovia para apoio logístico. 2 Quando Sun�tzu diz que o líder deve manter a opinião do povo em sintonia com seus supe�

riores, confiar na vantagem estratégica e não em esforços heróicos

individuais e atacar primeiro as estratégias, cada empresário percebe a

aplicabilidade desses preceitos em sua organização e em sua situação

em relação à concorrência. As empresas e, particularmente, a tecno�

logia da informação também têm algo a oferecer à organização mili�

tar. Conceber processos de informação para apoiar objetivos organiza�

cionais e usar o fluxo de informações para dar capacitação às pessoas

são bons objetivos nos contextos militares tanto operacionais quanto de campo de batalha.

( 1) Sun-tzu, The Art ofWarfare, traduzido, com uma introdução e comentários, por Rogcr

Ames (Nova York: Ballantine Books, 1993), p. 90. {2) Winston S. Churchill. The River War: an Accoum of the Re-conquest of the Soudan

(1899, reimpr�ão, Londres, Medca Books, 1998).

Por exemplo, o programa Smart Ship [Navio Inteligente], da Marinha dos Estados Unidos, tem o mesmo objetivo de qualquer in

dústria de mão-de-obra intensiva: aumentar o controle operacional e

ao mesmo tempo reduzir as exigências de mão-de-obra. Mais de meta

de do custo da vida útil de um navio é representada pela mão-de-obra para fazê-lo operar; o primeiro navio inteligente - equipado com uma rede e PCs a bordo- conseguiu reduzir de onze para quatro pessoas a equipe incumbida do setor de máquinas.

O novo navio surgiu após um processo de reengenharia ao qual qualquer empresa poderia ser submetida. Oficiais da Marinha afirmam

que 40% da redução na mão-de-obra foram obtidos com tecnologia e os demais 60% com a reestruturação de processos.

E, naturalmente, a idéia de rápidas reações organizacionais é fun

damental a tudo o que diz respeito à instituição militar. O novo navio

inteligente da Marinha não apenas automatiza a navegação e a ma

quinaria, como também possui sensores que podem detectar instanta

neamente avarias no barco sem que um tripulante precise ser enviado a uma área de risco. O navio pode até ser capitaneado da sala de máquinas, no caso de a ponte ter sido atingida em combate.

Também estão em andamento muitos projetos com o objetivo de aumentar a eficiência de sistemas administrativos militares. O Departamento de Defesa identificou as 240 repartições que manejam 80%

dos contratos do departamento e já conseguiu criar um ambiente sem papel em mais da metade delas. Como afirmou um almirante, os Estados Unidos podem usar tecnologia para acertar com um míssil balísti

co um alvo a milhares de quilômetros de distância; chegou a hora de o país usar tecnologia para pagar um fornecedor localizado do outro lado da rua.

Os novos sistemas digitais empregados pela Força Aérea, pelo Corpo de Fuzileiros Navais e pela Marinha dos Bstados Unidos não são projetos isolados, mas parte de um amplo objetivo do Pentágono, que é garantir que as forças militares norte-americanas tenham acesso rápido e barato à melhor tecnologia do mundo, ao mesmo tempo em que fazem melhor uso dos dólares dos contribuintes. Por mais de trinta anos, a área de pesquisa e desenvolvimento (P&D) do setor

empresarial excedeu a P&D da área militar. Em meados da década de

1990, a organização militar começou a se livrar da dependência em

relação a seus sistemas proprietários e passou a tirar proveito do

mundo industrial. O Pentágono engajou-se numa estratégia de "uso

duplo" para conseguir o emprego tanto militar quanto civil da mesma

base tecnológica. Essa estratégia assenta-se em três pilares: investir em

tecnologias civis críticas para aplicações militares; fabricar itens

comerciais e militares nas mesmas linhas de produção de baixo custo;

e inserir componentes comerciais em sistemas riülitares.

Os históricos ciclos de dez anos de desenvolvimento de aplicati

vos militares colidem com a lei de Moore e a multiplicação por dois,

a cada dois anos, da capacidade de processamento dos PCs. Depois de

ver a eficiência de armas high-tech, quem gostaria de ir para o com

bate com tecnologia defasada em muitas gerações? As melhores armas

resultam dos ciclos de desenvolvimento mais curtos. A mesma lição

se aplica ao uso empresarial da tecnologia.

A tecnologia de localização baseada no GPS é bastante especiali

zada hoje, mas se tornará uma tendência generalizada. Portos e navios

cargueiros precisam saber onde seu equipamento e seu pessoal estão,

tanto quanto a organização militar. A maior parte das soluções logís

ticas atuais é altamente especializada, custando dezenas de milhões de

dólares e impedindo que as organizações, salvo as maiores, possam

usar sistemas digitais para administrar o fluxo de material. A econo

mia baseada em PCs fará os custos caírem rapidamente. Será barato

colocar um rastreador GPS num contêiner ou em qualquer parte de um

equipamento para se saber exatamente onde ele está.

Usos não-industriais de dispositivos sensores são uma verdadeira

inovação. Linhas de irrigação agrícola agora dispõem de sensores que

acionam o pager do proprietário ou lhe enviam um e-mail quando o

sistema entra em pane. Agricultores de todo o mundo estão usando

sistemas GPS baseados em PC e sensores de satélites para detectar dife

renças em umidade do solo, fertilidade, drenagem e outras variáveis.

Recebendo dados diretamente em seus tratores, os agricultores podem

alterar a quantidade de sementes ou de adubação de modo a maximi

zar a produção, ou podem analisar esses dados recolhidos ao longo de

anos para descobrir padrões que lhes permitam tomar melhores deci

sões sobre como trabalhar a terra. Em breve, minúsculos chips implan-

tados sob a pele das reses tomarão possível rastrear não apenas o deslocamento do rebanho como cuidar de sua saúde. Os sensores acionarão comedouros personalizados, nos quais cada animal obterá o ali

mento precisamente adequado a sua idade e condição.

Para mim, é fantástico verificar que o PC se tomou tão flexível e poderoso que hoje é onipresente. Estejam servindo aos interesses da competição econômica num ambiente empresarial ou a objetivos militares numa batalha, os aplicativos de informação no PC permitem a uma organização aumentar a capacitação de seu pessoal. No caso dos militares, aumentar a capacitação é uma questão de vida ou morte.


• Nas empresas, tal como na organização militar, vence aquele que consegue o mais curto ciclo de aquisição e implementação.

• Avalie se sistemas sensores de localização seriam aplicáveis a suas necessidades empresariáis.

• Você está aproveitando os dólares de P&D gastos pela indústria de software comercial, ou está fazendo projetos especiais para seu caso, com grande quantidade de código específico?

• Você está alavancando os recursos de baixo custo do mercado comercial de informática de larga escala?

22

CRIAÇÃO DE COMUNIDADES DE APRENDIZADO CONECTADAS

Nosso empenho nacional em conectar à Internet cada

sala de aula de cada escola do país será o grande avanço

em qualidade e igualdade de educação neste século.

Reed Hundt, presidente da Comissão Federal de

Comunicações dos Estados Unidos

Os PCs podem aumentar a capacitação de professores e alunos mais do que a de qualquer outro grupo de profissionais. Como men

cionei ao descrever o estilo de vida Web, os estudantes são os "profissionais do conhecimento" por excelência, uma vez que o aprendizado é essencialmente aquisição de conhecimento. Os professores poderão usar a Internet para compartilhar um assunto entre si e para permitir que os alunos o explorem de novas maneiras. Os PCs podem funcionar como catalisadores para o alcance de metas educacionais que pais, educadores e o governo estabeleceram, como aprendizado cooperativo, pensamento crítico e aptidões de aprendizado para o resto da vida. Com uma sólida infra-estrutura instalada, algumas escolas já estão se beneficiando da incorporação dos PCs às salas de aula. Apesar da luta da maioria das escolas para conseguir recursos para a aquisição dessas novas ferramentas, programas inovadores demonstraram que esse esforço é recompensado.

O sucesso dos PCs como ferramentas educacionais exige o envolvimento dos professores. Sem o treinamento deles e sem integração ao currículo, os PCs não produzirão um grande impacto. Muitos PCs foram

parar em "laboratórios de informática", onde permanecem, raramente

usados. As escolas precisam deixar de tratar o PC como um fim em si

mesmo- para o ensino de tecnologia- e passar a integrá-lo a todo

o currículo, ou seja, promover o ensino com tecnologia. Atualmente,

um número crescente de distritos escolares está demonstrando que,

com o envolvimento dos professores, os PCs, usados como ferramentas

de aprendizado, podem exercer um efeito profundo.

No distrito escolar independente de Westem Heights, a oeste da

cidade de Oklahoma, no estado de Oklahoma, os professores surpreen

deram os administradores com seu entusiasmo quando o distrito ofere

ceu treinamento no verão, antes de colocar em ação os PCs. Mais de

duzentos dos 230 professores se inscreveram, dando ao distrito um

grande trabalho para acomodar a programação, de modo a que tivesse

suficientes sessões para atender à demanda. A maioria dos professores

tem grande amor pelo ensino. Eles ficam entusiasmados com qualquer

coisa que ajude as crianças a aprender. O que os professores não que

rem é ser atirados a algo sobre que não tiveram oportunidade de apren

der nada e, portanto, com que não se sentem à vontade.

Western Heights é um pequeno distrito de sete escolas, com uma

base moderada de impostos industriais. A população estudantil é com

posta por uma mistura multicultural formada por brancos, negros, indígenas norte-americanos, hispânicos e crianças de etnias asiáticas.

Cerca de 65% dos jovens se habilitam à merenda escolar gratuita ou

a preço reduzido no programa de refeições na escola. Esse não é o dis

trito do qual se esperaria uma liderança no avanço rumo à Era da

Informação. No entanto, nos últimos três anos o distrito votou três

vezes esmagadoramente a favor de um gasto total de mais de 6,8

milhões de dólares de recursos locais para criar o que talvez seja o cur

rículo líder no país em termos de orientação tecnológica. A comuni

dade vê o investimento como o único modo de romper o ciclo de

pobreza que poderia se repetir com suas crianças se elas entrassem des

preparadas no mundo digital. O PC pode ser uma nova e poderosa ferramenta de ensino para

professores provenientes do mundo do giz e dos quadros-negros. Usan

do o PowerPoint, por exemplo, os professores descobrem que conse

guem manter a atenção das crianças no assunto, incluindo na apresen-

tação fotos, clipes de filmes e links para páginas da Internet. Um pro

fessor de educação cívica de Western Heights inicia a cada dia sua

aula com material fresco da Internet. Primeiro, é uma foto do dia, de

ciências, captada na página da NASA na Web; depois, são resumos

de notícias do site abcnews.com; em seguida, uma matéria que se pres

ta ao assunto do currículo daquela aula, como uma reportagem sobre

reforma na legislação de financiamento de campanhas eleitorais ou

sobre contas e balanços do governo.

Em Western Heights, os PCs são parte da vida de cada professor

na sala de aula, e não algo externo a esta. Eles usam o e-mail para se

comunicar entre si sobre assuntos comuns. Não precisam esperar pelas

reuniões do distrito, que ocorrem poucas vezes por ano. Podem apre

sentar uma questão a um colega e receber rapidamente a resposta. Essa

colaboração ocorre entre professores de uma determinada série ou

entre professores que desenvolvem o currículo em várias séries, em

disciplinas como ciências, matemática e linguagem. Os computadores

estão permitindo aos professores sair mais facilmente dos limites de

suas salas de aula c interagir com seus colegas.

"As pessoas talvez não percebam como os professores são solitá

rios na sala de aula", afirma Joe Kitchens, superintendente de Western

Heights. "Em sua maioria, eles permanecem atrás de portas fechadas o

dia inteiro. T êm pouco tempo para compartilhar experiências ou inte

ragir com outros professores. Há somente umas poucas ocasiões por

ano em que eles conseguem se reunir com seus colegas. O e-mail eli

mina esse isolamento." Com bom humor, Kitchens queixa-se de que

os professores agora são capazes de "perturbá-lo" mais do que antes.

Tradicionalmente, o superintendente tinha diálogo limitado com os

professores. Agora, eles esperam que Kitchens responda imediatamen

te por e-mail às suas questões.

A rede de Western Heights baseada em PCs estende-se por quase

30 mil metros de cabos de fibra óptica entre as escolas e o prédio da

administração. Cada uma das 230 salas de aula tem no mínimo dois

PCs conectados à rede c cada escola possui um laboratório de informá

tica. Um enorme monitor em cada sala de aula permite aos professo

res exibir material da Internet, filmes de um servidor central de vídeos

ou apresentações de outras salas.

Instrutores da Universidade de Oklahoma têm dado aulas à dis

tância. O meteorologista da estação de TV local tem ensinado sobre

tornados e outros assuntos climatológicos, e os estudantes vêm retrans

mitindo para o público relatórios sobre o tempo. A Dayton Tire, maior

empregadora da área, participa em sessões de videoconferência sobre

assuntos como entrevistas de candidatos a trabalho c engenharia quí

mica. A estação de TV e a fábrica de pneus foram incluídas no sistema

de fibra óptica do distrito exatamente para esse tipo de envolvimento

da comunidade no ensino. A universidade se conecta através da rede

educacional de alta velocidade de Oklahoma.

Os alunos têm usado o sistema de videoconferência para fazer

viagens virtuais à costa leste dos Estados Unidos, à Inglaterra e a

outros lugares da Europa, visitando museus e estudando em conjunto

com escolas irmãs. Os estudantes de todo o distrito acompanharam ao

vivo em seus PCs o lançamento do ônibus espacial com o ex-astronau

ta e atual senador John Glenn, no final de 1998. Muitas das salas de

aulas são configuradas especificamente para o aprendizado à distância

via TV baseada em PC. Essas configurações têm permitido a Western

Heights ministrar aulas de matemática avançada em sua escola de pri

meiro grau, dadas pela TV pela escola de segundo grau. Não se trata de

uma solução perfeita, mas é melhor do que não ter aulas de matemá

tica avançada. Os professores se beneficiaram de um curso por video

conferência, da Universidade do Kansas, que os ajudou a incrementar

com novas tecnologias os conteúdos de aulas e o currículo.

O aprendizado à distância também tem permitido que alunos

retidos em casa por acidentes ou doenças acompanhem o ritmo de

suas classes. Um adolescente ficou em casa durante meses para sarar

de ferimentos que sofreu ao proteger sua mãe de um pistoleiro. Em

outros tempos, a escola lhe teria enviado um "professor domiciliar"

três vezes por semana, para lecionar uma hora por dia. Basicamente,

esse professor examinaria as lições de casa, passaria outras e responde

ria a umas poucas questões. Dessa vez, Western Heights colocou um

PC, uma câmera c um monitor no quarto do aluno, e instalou em sua

casa um link de alta velocidade.

Sem saber se o link interativo funcionaria adequadamente, a

escola começou por conectar o jovem apenas a uma das aulas, mas

seus colegas queixaram,se ruidosamente do fato de que ele "não esta,

va lá" na aula seguinte. Assim, a escola estendeu imediatamente as

sessões televisadas para todas as disciplinas. As aulas de biologia eram

provavelmente as mais interessantes para ele, uma vez que os outros

garotos garantiam sempre que as dissecações realmente desagradáveis

fossem captadas em dose pela câmera, faziam outras brincadeiras do

gênero e com isso o levavam a sentir,se parte do grupo. Esse link com

um PC doméstico era mais barato do que um "professor domiciliar" e

o aluno aprendeu muito mais do que teria aprendido com este. Ele se

manteve em dia com as lições de casa e com a evolução do ensino de

cada matéria, mas o mais importante foi nunca ter deixado de ser um

membro da classe. Numa outra instância, houve o caso de uma pro,

fessora que pôde dirigir o trabalho de substitutas e manter,se em con,

tato com seus alunos enquanto teve de permanecer em casa devido a

tratamentos médicos.

PAIS CONECfADOS À COMUNIDADE

Outra escola que vem fazendo semelhantes investimentos no

futuro é a Reading's Highdown, instituição de ensino público locali,

zada numa cidade de 140 mil habitantes a oeste de Londres. A High,

down fica no coração do Vale do Silício do Reino Unido. Um grande

número de empresas high,tech do país está instalado ali, num raio de

pouco mais de trinta quilômetros. A intenção da Highdown, de criar

uma comunidade de aprendizado conectada, tornou,se uma das 23

experiências de ensino aceitas como parte da Superhighways lnitiati,

ve, mantida pelo governo britânico.

A Highdown decidiu fazer da tecnologia uma parte central da

experiência educacional: a idéia é ligar toda a comunidade à escola,

inclusive museus, bibliotecas e repartições do governo. Os educadores

queriam um modelo sustentável, de tal modo que o projeto não fosse

deixado de lado depois que o entusiasmo inicial esfriasse. Eles deseja,

vam elevar os padrões de desempenho educacional e estimular o

aprendizado duradouro.

A rede da Highdown conecta mais de uma centena de PCs na

escola com CDs interativos e conteúdos filtrados da Internet. Como a

Highdown evolui da condição de experiência para a de programa de

longo prazo, o conselho local associou-se para ajudar a expandir a rede

a todas as 46 escolas do município. Os estudantes têm contas indivi

duais de computador e com isso podem acessar de casa aplicativos de

produtividade, e-mail e a Internet.

O envolvimento dos pais tem sido muito útil para o sucesso do

programa. Trinta deles participaram do desenvolvimento inicial e pu

deram rotineiramente conectar-se de casa para examinar a intranet

da escola e saber mais sobre as atividades de seus filhos. Outros trinta

professores estão conectados em casa. A escola está em vias de esten

der a oportunidade do link doméstico a todos os pais de alunos e está

adaptando materiais didáticos para permitir a estudantes o aprendiza

do apoiado em casa. A home page da intranet da Highdown oferece

informações sobre a escola e o assunto que está sendo ensinado. O site

na Web mostra aos pais o que os alunos deverão estudar naquela sema

na e a metodologia que os professores estão utilizando. Os pais podem

acessar os materiais usados pelos alunos. A Internet resolve o antigo

problema de pais que perguntam aos filhos se têm alguma lição de casa

e não conseguem confirmar a resposta, quando as crianças invariavel

mente respondem "Não". Os pais também têm acesso imediato aos

professores via e-mail, além de encontros pessoais realizados diversas

vezes por ano.

Como Western Heights, a Highdown está integrando cuidadosa

mente tecnologia à sala de aula. Sua página na Web oferece possibili

dades especiais de currículo que, de outro modo, não seriam possíveis,

como, por exemplo, um passeio virtual no mundo da arte, que leva a

importantes museus de todo o mundo. A tecnologia torna fácil para

os professores organizar as aulas segundo idades e aptidões dos alunos,

e a individualizar o aprendizado. Um aluno de onze anos, por exem

plo, pode acessar online materiais adequados a sua idade, preparados

pelo professor para apoiar os conceitos apresentados em classe sobre a

teoria das cores. Um teste online mede a compreensão das cores com

plementares e o estudante pode entrar numa página com uma obra de

Seurat e ver como esse artista usava a percepção ocular das cores para

criar agradáveis efeitos visuais.

Uma avaliação externa da experiência da Highdown, feita por pesquisadores do governo, relacionou seis importantes benefíciqs da instrução baseada em tecnologia: maior aprendizado por matéria; maior "alfabetização na rede", significando habilidade de usar PCs e a Internet para aprender; melhor treinamento vocacional; melhores predisposição e motivação em relação ao aprendizado; aperfeiçoamen� to nas aptidões relativas ao aprendizado e pesquisa independentes; e melhor desenvolvimento social.

AUMENTO DAS AJYTIDÕES DE TODOS OS CIDADÃOS

Usar a infra�estrutura da escola para levar educação a toda a comunidade é um modo importante de tirar proveito dos investimen� tos em tecnologia- e de justificá� los. Um tipo de educação é a "alfa� betização" básica em computadores, aptidão que pode ser aplicada a qualquer trabalho. Outro tipo, com grande potencial para pessoas em busca de emprego, é o treinamento na própria tecnologia da informa� ção. Na maioria dos países, um em cada dez empregos na área da TI

não vem sendo preenchido. Nos próximos anos, os Estados Unidos e a Europa estarão precisando, cada qual, de mais de meio milhão de novos profissionais de TI treinados. Áreas em rápido desenvolvimen� to, como a Índia e a América Latina, poderão mesmo ter demandas proporcionalmente maiores.

Como a prosperidade da área de Reading baseia�se na tecnologia e como os recursos de financiamento tradicionais para as escolas pro� vavelmente serão insuficientes para seus planos, a Highdown almeja uma parceria público�privada para pagar a infra�estrutura necessária: um "ciclo de investimento" pelo qual a comunidade empresarial in� veste hoje em escolas e recebe em troca, futuramente, mais profissio� nais altamente treinados.

Além disso, como a comunidade usará a rede para educação a longo prazo, os educadores da Highdown esperam que ela vá contri� buir. Os adultos podem obter treinamento técnico online nas escolas de Reading, que abrem à noite e nos fins de semana para essa finali� dade, ou em casa. Taxas para pagamento desses serviços ajudam na manutenção e na expansão do sistema de TI.

Muitas escolas em todo o mundo estão trabalhando rapidamente

com o objetivo de se preparar para a era digital. Israel tem uma rede

nacional de educação que permite aos estudantes adquirir conheci

mento e usar o e-mail na escola ou em casa. A rede aumenta a intera

ção pai-professor. A Costa Rica está oferecendo acesso à Internet e e

mail a cada aluno de escola pública de segundo grau. Estudantes de

segundo grau da cidade norte-americana de Issaquah, no estado de

Washington, planejaram, montaram e administram uma rede distrital

de 2 mil PCs usados para ensinar matérias acadêmicas avançadas. Estu

dantes de Kentucky também estão sendo treinados para dar suporte à

sua rede, que abrange todo o estado- 176 distritos- e inclui cone

xões com o governo estadual, empresas locais e entidades de ensino

superior.

PREPARAR CADA ESTUDANTE PARA O SUCESSO

A maioria dos profissionais do conhecimento nos Estados Uni

dos tem seu próprio PC, embora, mesmo nas melhores escolas, a pro

porção freqüentemente não seja maior do que sete alunos para cada

micro. Para as escolas, é caro comprar PCs para todos os alunos, espe

cialmente diante do fato de que os PCs se tornam obsoletos a cada três

anos, mais ou menos. Por esse motivo, há o temor de que a distância

entre as famílias que podem e as que não podem possuir PCs em casa

crie uma importante diferença em termos de oportunidades. Soluções

criativas para tentar oferecer PCs a todos os alunos significam uma

grande esperança de ajuda em seu aprendizado.

O acesso um-para-um - um PC por aluno - começou no início

da década de 90 em Melbourne, na Austrália, onde Bruce Dixon, um

professor interessado em tecnologia, constatou diferenças significati

vas nos resultados de ensino depois que conseguiu meia dúzia de com

putadores para suas aulas, em vez de apenas um. Ele percebeu que,

para transformar em realidade todo o potencial dos PCs, os estudantes

deveriam usá-los como uma ferramenta em todo o trabalho escolar

em todas as aulas, e em casa tanto quanto na escola. Após muitas dis

cussões, conferências e sessões para debater soluções com colegas de

ensino, emergiu a idéia radical de fazer com que cada aluno financias�

se seu próprio micro. Dixon, na época um consultor de tecnologia pa�

ra escolas, desenvolveu um modelo de financiamento. Por uma impor�

tância mensal fixa, o estudante aluga um computador e o software;

o fornecedor garante manutenção e atualizações; e ao final, quando o

aluno se diploma, a família fica com a máquina.

As pessoas conseguirem pagar por isso ainda é um grande desafio.

Famílias com bom poder aquisitivo podem pagar a taxa típica de 40

dólares mensais ao longo de um período de três anos. Muitas famílias

podem gastar ao menos uma parte dessa quantia, se não toda. Para as

demais crianças, as empresas, as organizações comunitárias e os subsí�

dios podem garantir a diferença. Independentemente do valor, a con�

tribuição da família é fundamental para esse programa, na medida em

que dá ao aluno e a seus pais um sentido de propriedade e de respon�

sabilidade em relação ao laptop e a seu papel no aprendizado do estu�

dante. Nos primeiros anos de uso generalizado dos laptops, as avarias,

perdas ou furtos dos micros foram mínimos. Segundo os educadores, a

razão é que os alunos têm total interesse em cuidar bem de seus

micros. É interessante notar que entre estudantes de áreas mais pobres

as perdas ou avarias ocorrem em menor escala do que entre alunos de

escolas ricas. O único problema recorrente, em termos de avaria, veri�

ficou�se com alunos que fechavam os laptops deixando dentro deles

canetas ou lápis. Essa prática, um hábito derivado do uso de livros,

racha a tela. Hoje, os estudantes estão bem alertados a respeito do

perigo representado por instrumentos de escrita.

Os programas com laptops disseminaram�se por escolas de todo o

mundo. Mais de 60 mil estudantes e professores de quinhentas escolas

públicas e particulares dos Estados Unidos vêm participando de um

programa denominado Anytime Anywhere Learning Laptop. O patrocínio inicial foi da Toshiba America lnformation Systems; hoje,

muitos outros fabricantes de hardware estão envolvidos. Esse progra�

ma fornece laptops aos estudantes, treina professores no uso dos

micros e integra tecnologia ao currículo. Programas de grande escala

tiveram êxito com quinhentos alunos no Harlem, 1500 no distrito es�

colar do condado de Beaufort, na Carolina do Sul, 1200 no distrito

escolar unificado Clovis, no condado de Fresno, na Califórnia, e qui�

nhentos no distrito escolar de Federal Way, no estado de Washington,

para citar apenas alguns. Trabalhando com empresas e comunidades

locais, essas escolas tiveram a possibilidade de financiar laptops para

todos os alunos. O Canadá e o Reino Unido iniciaram programas pilo

to com laptops e delegações educacionais de todo o mundo têm visitado o Anytime Anywhere nos Estados Unidos.

AVALIAÇÃO DO USO DOS LAPTOPS NAS ESCOLAS

O impacto de se fornecerem aos alunos laptops para uso em tempo integral tem sido impressionante. Um estudo recente, deno

minado "Powerful tools for schooling: second year study of the

laptop program", desenvolvido pelo pesquisador pedagógico norte

americano Saul Rockman, conclui que estudantes que usam regular

mente os micros adquirem muitas aptidões. Eles escrevem com mais

freqüência e melhor; aumentam a capacidade de pesquisa e de análi

se; expressam-se com mais criatividade; trabalham com mais inde

pendência e também mais cooperativamente; baseiam-se com mais

freqüência no aprendizado ativo e em estratégias pedagógicas; demonstram prontidão para a resolução de problemas e o raciocínio crí

tico; e manifestam aptidões de raciocínio de alto nível. Os números objetivos do estudo fundamentam-se em reações subjetivas dos pro

fessores: 66% disseram que os laptops aumentaram em seus alunos o

raciocínio de alto nível; e 71% disseram que os laptops aumentaram

em seus alunos a motivação e sua disposição para se concentrar no

trabalho escolar.

A maioria dos sistemas escolares de todo o mundo está apenas

começando a levar os PCs às salas de aula. Iniciar o processo exige li

derança no conselho administrativo da escola e no nível da superin

tendência, bem como um plano tecnológico que ofereça um projeto

para o desenvolvimento e o gerenciamento da infra-estrutura técni

ca, para a integração da tecnologia ao currículo e para o treinamento dos professores. Finalmente, o apoio da comunidade votante é decisivo. Os eleitores demonstram vontade de votar a favor de medidas

para o financiamento de planos concretos e bem estruturados. As co-

PCs PARA TODOS OS ALUNOS FAZEM UMA GRANDE DIFERENÇA

Foi difícil a transição de Michael do primeiro ao segundo grau, na escola Mott H ali, da

cidade de Nova York. O desafiador trabalho escolar e o ambiente mais competitivo levaram-no

a retrair-se. Sua professora, Janice Gordon, acreditava que o programa de aprendizado Anyti

me Anywhere, que fornecia um laptop a cada aluno, poderia ajudá-lo a superar seus proble

mas de escrita manual e de desorganização, e dar-lhe mais autoconfiança.

Ela estava certa. Dois meses após ter recebido seu laptop, Michael já estava participando

de discussões e compartilhando seu trabalho com toda a classe. Ele faz lições de casa adicio

nais e pesquisas para projetos da classe. Seu pai o chama de "o Michael Jordan do mundo dos

computadores':

Visitei a sala de aula da sra.Gordon na primavera de 1998 e verifiquei pessoalmente como

a permanente disponibilidade de um PC laptop estava mudando o aprendizado de Michael e

de seus colegas de classe. Seu sucesso recém-conquistado não é um resultado isolado. Em mais

de quinhentas escolas públicas e particulares, as crianças estão usando laptops para exercitar

sua curiosidade e sua criatividade com modos de expressão que talvez somente as crianças

consigam produzir.

Um estudante de história usou uma enciclopédia online e sites da Web para criar uma

apresentação sobre a Guerra de Secessão dos Estados Unidos, abrangendo famosos generais e

importantes batalhas, e incluindo estatísticas e mapas. Um estudante de ciências usou a Inter

net para produzir um material sobre como a cera aumenta a velocidade e reduz o atrito de

pranchas de neve e sobre como as botas e suas amarrações nas pranchas garantem estabilida

de ao esquiador. Estudantes de espanhol procuram sites da Web nesse idioma e, com isso,

podem entender melhor como a língua é articulada no cotidiano.

Os PCS também oferecem novos meios de abordar estudos tradicionais. Alunos de quinta e

sexta séries criaram seu próprio banco de dados sobre os planetas, recolheram informações de

diversas fontes, usaram uma enciclopédia online para inserir imagens e escreveram um traba

lho sobre o que haviam aprendido. Alunos do segundo grau registraram dados sobre o movi

mento de um carrinho sob a ação de diferentes forças e massas, e usaram uma planilha de cál

culos para anotar graficamente as mudanças e poder visualizar a relação matemática entre

força, massa e aceleração.

Os laptops também possibilitam aos professores criar projetos mais abrangentes. Numa

sala de aula de história em Ohio, um projeto chamado Destination Ohio levou os alunos a usar

a Internet para pesquisar sites sobre aquele estado, usar um processador de texto para plane

jar um itinerário para sua "viagem'; uma planilha de cálculos para registrar custos, um softwa

re de editoração para fazer um folheto sobre um de seus destinos e um software de apresen

tação para "vender" sua viagem a outros alunos.

A profundidade e a amplitude da informação que chega por meio dos laptops, bem como

a facilidade em analisá-la, estão incrementando aptidões fundamentais, como as de escrever

e a analítica. Vendo e examinando mais informações, apresentadas de variados pontos de

vista, os alunos ficam mais conscientes da necessidade de avaliar criticamente as fontes e de

tirar suas próprias conclusões.

munidades deveriam pensar em conectar as escolas como o ponto de

partida de um esforço mais amplo no sentido de criar comunidades de

aprendizado conectadas, envolvendo todas as organizações civis, e pen�

sar em educação incrementada pela tecnologia como uma atividade

de duração para o resto da vida, não restrita à idade nem limitada às

escolas.

A tecnologia também pode reduzir despesas administrativas nas

escolas e tornar mais fácil a comparação de resultados do ensino. O

estado australiano de Victoria implantou uma infra�estrutura que, ao

final, conectará 100 mil PCs, assegurando uma proporção de cinco alu�

nos para cada micro em todo o estado. Victoria está treinando os dire�

tores e professores de todas as 17 50 escolas em integração da tecnolo�

gia ao trabalho escolar. Também está empregando PCs para gerenciar

processos administrativos, usando, por exemplo, o e�mail para dissemi�

nar documentos e memorandos escolares, extratos financeiros e ima�

gens para suas mais longínquas escolas. Os administradores utilizarão

software para detectar tendências de absenteísmo dos alunos, o que

pode revelar problemas educacionais, ou ausências de funcionários, o

que pode revelar problemas relativos à motivação. Os administradores

planejam usar ferramentas digitais para facilmente comparar e con�

trastar tudo, inclusive resultados de provas por região, série ou tama�

nho de escola. Eles querem oferecer mais apoio de software aos profes�

sares, seja administrativo (gerenciamento de presenças, geração de

cartas padronizadas aos pais), seja profissional {avaliação de aptidões

dos alunos). Em Western Heights, nos Estados Unidos, os professores

empregam um aplicativo que escaneia os testes, dá� lhes notas e auto�

maticamente recalcula os níveis dos alunos. O tempo agora economi�

zado pode ser gasto em ensino.

UMA VARIEDADE DE MODOS DE APRENDER

Uma das mais progressistas idéias é usar os PCs para oferecer uma variedade de modos de aprender. Existem cerca de cinqüenta diferen� tes teorias que procuram caracterizar os estilos individuais de aprendi� zagem. A maior parte delas identifica atributos similares. Em termos simples: algumas pessoas aprendem melhor pela leitura, outras pela audição, outras observando alguém fazer uma tarefa, outras fazendo a própria tarefa. A maioria de nós aprende com algum tipo de combina� ção desses métodos. E todas as pessoas têm diferentes níveis de apti� dão e diferentes personalidades e experiências de vida que podem motivá�las ou desmotivá�las para o aprendizado. Um aluno altamente motivado pode aprender a partir de materiais de difícil leitura, enquanto outro, com baixa motivação, necessita de materiais acessí� veis, como um vídeo, para aprender.

Alguns novos produtos de software estão ajudando estudantes a aprender independentemente do estilo ou ritmo de seu aprendizado. O software pode apresentar a informação em múltiplas formas, que podem ser personalizadas bem mais facilm<:nte do que métodos em papel. No ensino de geografia para jovens de doze e treze anos, por exemplo, a Highdown baseava�se anteriormente em vídeos da Mount St. Helen e em uma grande quantidade de materiais impressos. Algu� mas crianças se davam bem com esses recursos; outras, menos motiva� das, atolavam�se no texto denso.

Com a tecnologia Web relativa à geografia mundial, a escola hoje estrutura uma série de tarefas de aprendizado segundo a comple� xidade. Os alunos são solicitados a completar certa quantidade de tra� balho para garantir que entenderam o conceito. A primeira tarefa de geologia incorpora uma animação em multimídia do magma em movi� menta, para ajudar cada estudante a compreender os fundamentos da formação de vulcões. A tarefa mais avançada é uma pesquisa em pro� fundidade sobre os vulcões, que inclui links com o site na Web da U. S. Geologic Survey. Os alunos que quiserem explorar ainda mais o assunto - e muitos o fazem - podem investigar detalhadamente uma variedade de vulcões ativos e seus efeitos sobre as cidades vizi� nhas e o ambiente do planeta.

Os PCs podem ajudar a deslocar a experiência do aprendizado, da

abordagem tradicional - um professor falando diante da classe e

ligando o que diz a materiais impressos que devem ser lidos - para

uma abordagem de participação ativa, que tira proveito da curiosida

de natural de alunos de todas as idades. Os PCs permitem aos estudan

tes explorar as informações em seu ritmo próprio, aprender com vídeo

e áudio tanto quanto com texto, conceber experiências e colaborar

com os colegas.

Essa abordagem de resolução de problemas autodirigida, usual

mente descrita como progressista, não é nova. John Dewey e outros

reformadores educacionais já estavam propondo em 1899 uma mu

dança do aprendizado didático para o experimental. Mas construir

instalações físicas para proporcionar às crianças uma ampla gama de

experiências é algo complexo. Já um mundo virtual de experiências

em computadores está disponível a todos os estudantes conectados.

A conectividade da Web soma-se aos recursos do PC, permitindo

ao estudantes encontrar outras pessoas que estão explorando os mes

mos assuntos ou descobrir abordagens para certo tema que podem ser

mais úteis ou interessantes para eles do que as adotadas em classe. Os

alunos podem encontrar uma informação extremamente valiosa que

terão prazer em levar à sala de aula, ou outra que os confundiu, mas que

o professor pode explicar, para benefício de todos. Uma tarefa comum

para os estudantes será cada um explorar determinado tema na Inter

net e depois reunirem-se em grupos para discutir o que aprenderam.

Grandes dissertações sobre todos os assuntos importantes vão se

tornar amplamente disponíveis na Internet. As escolas poderão usá

las como apresentações básicas, criando grupos de estudo e de discus

são a respeito dos temas. Cada escola aproveitará como quiser essas

dissertações. Os professores locais estarão livres para desenvolver mais

materiais de maior profundidade e instrução personalizada, em vez de

duplicar os textos básicos, como precisam fazer hoje.

Quando dispusermos de uma massa crítica de professores com

partilhando idéias eletronicamente e uma porcentagem cada vez

maior de alunos com acesso ao PC, a indústria de livros didáticos fará

uma mudança radical, para centrar seu foco no fornecimento eletrô

nico de produtos. Livros disponíveis eletronicamente e a preço mais

VOC� ESTA AQUI

Passos para integrar os Pcs à sala de aula

Passo 1

Estabeleça a infra-estrutura

e treine professores e alunos

Passo 2

Use os PCs para melhorar

os sistemas existentes de

ensino e aprendizado

Passo 3

Use os PCs para transformar modelos de ensino e aprendizado

Os distritos escolares devem dispor de um plano de uso dos PCs para aperfeiçoar o ensino. O primeiro passo é conseguir o a/Joio da comunidade, estabelecer

uma sólida infra-estrutura técnica e treinar os professores. Em seguida, os PCs e a Internet devem ser integrados ao currículo, com os micros servindo como

ferramenta de aprendizado para os alunos. Finalmente, métodos digitais podem transformar o aprendizado, tornando mais fácil criar e atualizar apresentações

essenciais, o que libera os professores para criar materiais de maior profundidade didática e instrução personalizada.

baixo permitirão que escolas com orçamentos apertados redirecio

nem para outras necessidades o dinheiro que gastavam em obras

impressas. Em 1997, as escolas primárias nos Estados Unidos gasta

ram 3 bilhões de dólares em livros físicos. Nas faculdades, essa impor

tância chegou a outros 2, 7 bilhões de dólares. No entanto, um CD

típico pode abrigar todos os materiais de leitura de que um estudante

precisa em um ano, com conexões online garantindo amplitude e

profundidade adicionais. O uso dos PCS como ferramenta primária de

leitura exigirá o avanço na legibilidade dos monitores discutido nos

capítulos 3 e 7.

Os PCS são as ferramentas primárias de comunicações e produti

vidade da era digital. O PC e a Internet mudam fundamentalmente

uma coisa: garantem a cada estudante em cada escola e comunidade o

acesso a informações e a uma colaboração que antes não estavam dis

poníveis nem mesmo para alunos das melhores escolas. Os educado

res tirarão proveito desse acesso para a valorização de suas comunida-

des. Os educadores que adotarem o PC como uma nova ferramenta de

ensino e leitura serão os agentes da mudança.

DEZ DURAS LIÇÕES DOS COMPUTADORES NAS ESCOLAS

Mais de uma década de uso mostra que os computadores podem ajudar a educar estu

dantes, mas a sociedade teve de aprender dez duras lições ao longo do caminho. Trago aqui as

conclusões de um relatório especial de novembro de 1997, publicado no Wa/1 Street Journal:

1. Laboratórios de informática são lugares péssimos para computadores. Eles devem estar

nas salas de aula.

2. Alunos com dificuldades freqüentemente tiram mais proveito dos computadores do que

os de alto desempenho escolar.

3. A maioria dos professores ainda não foi treinada para o modo de usar computadores na

sala de aula.

4. Os sistemas escolares devem planejar cuidadosamente o uso de computadores.

S. Os computadores são uma ferramenta, não um assunto em si. Devem ser integrados às

matérias regulares.

6. As crianças evoluem quando cada uma tem o seu computador.

7. Micros improvisados não são bons o bastante para serem usados na escola.

8. Os computadores não reduzem as aptidões tradicionais.

9. A Internet e o e-ma i I entusiasmam as crianças por dar-lhes uma platéia.

10. As crianças adoram computadores.


• Os PCs e a conectividade tornam possíveis novas abordagens

educacionais.

• Use a infra�estrutura da escola para levar educação a toda a

comunidade.

• O uso bem�sucedido da tecnologia na sala de aula exige li�

derança na comunidade e no conselho de administração da

escola.

• As escolas precisam nivelar as oportunidades de acesso à

Internet para ajudar a eliminar a distância entre os que têm e

os que não têm meios de adquirir um computador.


• Você tem um plano tecnológico que oferece um projeto para

o desenvolvimento de uma infra-estrutura técnica, para inte

grar a tecnologia ao currículo e para o treinamento de profes

sores?

• Os PCs de suas salas de aula possibilitam uma participação

ativa, que permita aos estudantes explorar, projetar experiên

cias e colaborar com os colegas? Esses PCs tomam divertido o

aprendizado?

• Você usa PCs para identificar as melhores abordagens de ensi

no para alunos individuais e programar a apresentação de ma

teriais específicos para esses alunos?

• Os professores usam o e-mail para trocar idéias e coordenar o

currículo?

• Você usa a tecnologia para aumentar a eficiência de tarefas de

rotina dos administradores e professores da escola?

• Sua escola usa um site na Web e o e-mail para aumentar o

envolvimento dos pais na educação dos filhos?

VI

ESPERE O INESPERADO

23

PREPARE�SE PARA O FUTURO DIGITAL

Sempre que há mudança, há boas oportunidades. Portan

ro, é fundamental que uma organização fique energizada,

em vez de paralisada.

Jack Welch, diretor executivo da

General Electric

Os consumidores são os principais beneficiados do aumento de efi�

ciência da tecnologia da informação, e os benefícios crescerão à

medida que a economia se tornar mais digitaL Os outros beneficiados são as empresas cujos líderes aproveitam os métodos digitais e mon� tam soluções avançadas com mais rapidez do que a concorrência. As

soluções destacadas neste livro são o resultado da visão e da liderança

de gente de negócios que pôs a TI a funcionar tendo em mente cenários específicos voltados para clientes. Uma vez que a tecnologia vai mudar o modo de trabalhar com os clientes, e não apenas o processamento de dados dentro do escritório, o diretor executivo deverá envolver-se mais nos avanços.

Os líderes empresariais de sucesso tirarão vantagens de uma nova maneira de fazer negócios, baseada na crescente velocidade da infor

mação. O novo modo não significa aplicar a tecnologia por si mesma, mas usá-la para remodelar a maneira de agir das empresas. Para obter

todos os benefícios da tecnologia, os líderes empresariais terão de di

namizar e modernizar seus processos e suas organizações. O objetivo é

tornar os reflexos da empresa quase instantâneos, e fazer do pensa-

mento estratégico um processo iterativo, sempre em andamento -

não algo feito a cada doze ou dezoito meses, separado do fluxo diário

dos negócios.

Os investimentos em tecnologia deveriam proporcionar informa�

ções melhores para todos os trabalhadores que possam utilizá�las. Os

profissionais do conhecimento são o cérebro da empresa. Se estiverem

desconectados de seus dados importantes, como poderão funcionar,

como poderão ter poder? Você pode dar responsabilidade e autorida�

de às pessoas, mas sem informação elas ficam impotentes. O conheci�

mento é a ferramenta definitiva do poder.

Se as informações sobre sistemas de produção, problemas de produ�

tos, crises e oportunidades dos clientes, quedas nas vendas e outras notí�

cias importantes se disseminarem pela organização numa questão de

minutos, em vez de em dias, e se as pessoas cenas puderem estar traba�

lhando nas questões em poucas horas, em vez de em dias, a empresa obte�

rá uma enorme vantagem. Essa reestruturação de processos é mais fun�

damental do que qualquer outra mudança desde a produção em massa.

Cada empresa pode escolher se quer liderar ou seguir as tendên�

cias digitais emergentes. As empresas citadas neste livro preferiram ser

líderes. Encontram�se em setores duros, lutando contra concorrentes

duros. A Internet está redefinindo suas indústrias em tempo real.

Ganhar não é fácil para nenhuma delas. Elas perceberam que o fluxo

de informação digital e a atribuição de poder aos seus empregados aju�

dam a obter e sustentar uma vantagem competitiva.

MANTER AS PORTAS ABERTAS DIGITALMENTE

Embora a expressão pareça fria, os "processos digitais" têm a ver

com a atribuição de poder aos indivíduos. Motivar as pessoas a assu�

mir responsabilidades não é tanto mais uma questão de atitude orga�

nizacional como uma questão de estrutura organizacional. Ainda que

tentemos manter baixo o número de níveis dentro da empresa, e cur�

tas as linhas de comunicação, a Microsoft tem um organograma bas�

tante tradicional. Penso que uma política de portas abertas é mais

essencial do que uma estrutura não hierárquica. As ferramentas digi�

tais são a melhor maneira de abrir as portas e aumentar a flexibilida�

de. Dependendo da necessidade ou da urgência, a informação pode

subir ao longo da cadeia de comando ou ir diretamente ao topo, para

um indivíduo ou uma equipe, para qualquer pessoa em um determina�

do local, ou para todos no mundo inteiro.

A crença na atribuição de poder é essencial para obter o máximo

de um sistema nervoso digital. São os profissionais do conhecimento

e os gerentes quem mais se beneficia de mais e melhores informações,

não somente os diretores. Quando os funcionários obtêm algumas fer�

ramentas úteis que proporcionam resultados melhores, exigem mais. É

outro ciclo positivo.

Independentemente da maneira como você organiza sua empre�

sa ou motiva seu pessoal, uma coisa é certa: é impossível administrar

uma empresa totalmente a partir do centro. É impossível para uma

única pessoa ou comissão ficar em cima de cada questão em cada uni�

dade de negócio ou subsidiária. Os líderes precisam oferecer estratégia

e orientação, e dar aos empregados ferramentas que lhes possibilitem

reunir informações e insights de todo o mundo. Os líderes não devem

tentar tomar todas as decisões. As empresas que tentam dirigir cada

ação de forma centralizada simplesmente não serão capazes de agir

com rapidez suficiente para enfrentar o novo ritmo da nova economia.

Nos negócios, a discussão entre autoridade central e individual é

a diferença entre a mentalidade antiquada da teoria X, de que os tra�

balhadores são preguiçosos e precisam ser dirigidos, e a teoria Y, de

que os funcionários são criativos e devem receber responsabilidades.

Os processos digitais dão apoio à suposição de que os trabalhadores

podem fazer e farão mais se tiverem permissão, possibilidade e estímu�

lo para pensar e agir.

Essa discussão centro�indivíduo não é uma abstração. A escolha

afeta o projeto de empresas e sistemas. Há anos, o modelo da primei�

ra cápsula espacial tripulada dos Estados Unidos chocou os astronau�

tas. Não havia sistema de direção manual. Nada com que se preocu�

par, explicaram os cientistas da NASA. O sistema faria a espaçonave

voar. Os astronautas americanos, tal como os macacos antes deles, iam

apenas de carona. Os astronautas protestaram. Veteranos pilotos de

combate e de teste, sabiam muito bem que os sistemas "avançados" de

aviação muitas vezes falhavam sob condições adversas. Os pilotos

ganharam a briga, obtendo os controles e periscópios necessários para voar manualmente. Em vários vôos - inclusive as primeiras missões

orbitais e a primeira descida na Lua-, foram o sistema local e a habi,

lidade do piloto que trouxeram os astronautas de volta com seguran,

ça, quando falhou o sistema pré-programado, dirigido da central. A questão não é se os sistemas primitivos de informática da

época podiam superar os pilotos humanos. Hoje, as aeronaves e es, paçonaves de alto desempenho usam amplamente a tecnologia de

computador para ampliar a capacidade humana de voar em ambientes

extremos. A questão é se alguém "na central", afastado das circuns

tâncias reais, tem condições de prever todas as coisas que podem

mudar ou enguiçar - seja no espaço ou no escritório da empresa.

A atribuição de poder aos empregados de linha exige máquinas inteligentes em suas mãos. Um sistema montado sobre o conceito de

computação "central" versus "pessoal" é insuficiente para uma força de

trabalho distribuída e móvel. Tal sistema representa também uma

visão hostil do trabalhador, considerando-o ainda peça de engrena, gem da era industrial, que deveria estar executando tarefas únicas e

repetitivas. E afirma que os trabalhadores não deveriam sair do lugar - de fato, a ferramenta os impedirá que saiam.

Ter ferramentas para gerir um sistema descentralizado é bom, mas

uma mentalidade que predefina as ações dos profissionais do conheci

mento a partir do centro é contraproducente. As ferramentas digitais

devem estimular a criatividade e a produtividade dos empregados. Qualquer que seja a orientação inicial oferecida pelos diretores, os profissionais do conhecimento precisam de ferramentas para explorar, colaborar

e fazer correções de percurso à medida que o negócio muda em tempo real. Os funcionários a quem se atribuir poder digitalmente possibilita,

rão a algumas empresas de cada setor destacarem-se na multidão.

UM CAOS PONTUADO

São tantas as partes de um negócio a serem aperfeiçoadas por

meio de sistemas digitais que a maximização de cada uma delas leva,

rá alguns anos. Invariavelmente, todos os dados de uma empresa deveriam estar disponíveis em forma digital e ser fáceis de recuperar. Entre eles se incluem todos os arquivos, todos os registros, cada mensagem de e-mail, cada página da Web. Todos os processos internos devem ser digitais e integrados com todos os outros. Uma visão unificada de cada cliente, por exemplo, deve registrar cada processo relacionado com aquele cliente. Cada transação com parceiros e clientes deve ser digital. Você deve dar acesso aos clientes e parceiros a cada bit de informação que lhes seja apropriado, e vice-versa.

As eras econômicas anteriores foram marcadas por longos períodos de estabilidade, seguidos por curtos períodos de mudança. Os evolucionistas chamariam esse fenômeno de "equilíbrio pontuado". Hoje, as forças da informação digital estão criando um ambiente empresarial em constante mudança. Os evolucionistas chamariam isso de caos pontuado: agitação constante marcada por breves repousos. O ritmo da mudança é por vezes perturbador.

A crise financeira da Ásia em 1998 mostra como o fluxo de informação digital está mudando o mundo. Uma geração atrás, o boom ou o colapso de qualquer mercado financeiro- Bolsas de Valores, mercados de câmbio - levariam semanas ou meses para se espalhar pelo mundo. Hoje, os participantes desses mercados estão conectados digitalmente. Qualquer alta ou baixa num mercado importante ecoam imediatamente em outros mercados. As empresas precisam reagir com rapidez a mudanças no câmbio, novos riscos de crédito e novas avaliações. As decisões nos negócios devem mover-se ao ritmo dos mercados eletrônicos. Algumas empresas foram muito ágeis na resposta a essas mudanças, enquanto outras ficaram simplesmente observando. Depois que a poeira baixar, as empresas que agiram com presteza -por exemplo, comprando ações escolhidas com cuidado quando os preços estavam baixos - serão as que se sairão melhor. Tiveram de agir depressa não somente para se ajustar, como também para aproveitar novas oportunidades.

Interconexões digitais semelhantes existirão em breve para todos os mercados. O mundo digital está ao mesmo tempo forçando as empresas a reagir às mudanças e dando-lhes as ferramentas com as quais poderão ficar à frente delas. A tecnologia da informação é a

única maneira de ter reflexos suficientemente rápidos para conectar a

estratégia dos negócios e uma resposta organizacional.

Hoje, as empresas americanas estão à frente das de outros países

na adoção de tecnologias digitais. Entre as muitas razões para isso

estão a abertura para assumir riscos, a atribuição de poder aos indiví�

duos e a mobilidade da mão�de�obra. As comunicações baratas e um

mercado grande e uniforme também ajudam. Sempre é possível alcan�

çá�las, e por isso as empresas americanas não têm uma garantia perma�

nente de liderança. Cada país precisa estudar as melhores práticas do

resto do mundo. Muitos dos líderes empresariais que encontro fora dos

Estados Unidos sabem que precisam adotar uma abordagem digital.

Em alguns casos, são impedidos pela falta de conexões de alta velo�

cidade em seus países. Em outros, pela falta de acesso de seus estu�

dantes universitários à tecnologia digital nos sistemas educacionais.

Acabam não recebendo anualmente uma nova leva de empregados

conhecedores da Web. Em alguns casos, o empecilho é causado por

parceiros e clientes, que não estão prontos para entrar no mundo digi�

tal. Os investimentos em infra�estrutura e educação digital são essen�

ciais para a futura posição competitiva de cada país.

As áreas em que os Estados Unidos estão atrás incluem o uso da

Internet pelo governo, as políticas governamentais de encriptação e a

adoção de cartões inteligentes.

DEVEMOS CAPITALIZAR EM CIMA DO "NICHO COGNITIVO"

Os seres humanos não são os maiores animais. Não são os mais

fortes nem os mais rápidos. Não têm a melhor visão nem o melhor faro.

É espantoso como sobrevivemos às muitas criaturas ferozes da nature�

za. Sobrevivemos e prosperamos graças ao nosso cérebro. Evoluímos

para suprir o nicho cognitivo. Aprendemos a usar ferramentas, cons�

truir abrigos, desenvolver a agricultura, domesticar animais, expandir a

civilização e a cultura, e curar e prevenir doenças. Nossas ferramentas

e tecnologias nos ajudaram a dar forma ao nosso ambiente.

Sou otimista. Acredito no progresso. Acho melhor viver hoje do

que em qualquer outra época da história. Não só porque numa época

anterior meu conjunto de habilidades não seria tão valioso, como tam

bém porque eu teria sido um sério candidato a almoço de alguma fera.

As ferramentas da era industrial ampliaram as capacidades de nossos

músculos. As ferramentas da era digital ampliam as capacidades de

nossos cérebros. Estou ainda mais feliz por minha filha, que vai crescer

neste mundo novo.

Ao abraçar a era digital, podemos acelerar os efeitos positivos e

atenuar problemas tais como privacidade e desigualdade. Se sentar

mos e esperarmos que a era digital venha até nós em termos definidos

pelos outros, não seremos capazes de fazer nenhuma dessas coisas. O

estilo de vida Web pode aumentar o envolvimento dos cidadãos no

governo. Muitas das decisões a tomar são políticas e sociais, não téc

nicas. Incluem a garantia de acesso a todos e a proteção das crianças.

Os cidadãos de todas as culturas devem engajar-se em relação ao im

pacto social e político da tecnologia digital para que a nova era digi

tal reflita a sociedade que querem criar.

Se formos reativos e deixarmos que as mudanças nos atropelem ou

nos ignorem, vamos percebê-las de forma negativa. Se formos ativos,

buscarmos entender o futuro agora e abraçarmos a mudança, a idéia do

inesperado pode ser positiva e animadora. O astrônomo Carl Sagan,

em seu último livro, Bilhões e bilhões, disse: "A previsão que posso fazer

com a maior confiança é que as descobertas mais espantosas serão

aquelas que hoje não somos suficientemente sábios para prever".

Por mais duro e incerto que seja o mundo digital para as empre

sas - evoluir rapidamente ou morrer -, todos nos beneficiaremos

dele. Teremos produtos e serviços melhores, melhor resposta às nossas

reivindicações, custos menores e mais opções. Teremos governo

melhor e serviços sociais a custos substancialmente menores.

Esse mundo está chegando. Boa parte dele vem com o uso, por

parte das empresas, de um sistema nervoso digital para melhorar radi

calmente seus processos.

Um sistema nervoso digital pode ajudar a empresa a redefinir a si

mesma e ao seu papel no futuro, mas a energia ou a paralisia, o suces

so ou o fracasso, dependem dos líderes empresariais. Somente você

pode preparar sua organização e fazer os investimentos necessários

para capitalizar em cima da era digital, que se aproxima velozmente.

As ferramentas digitais ampliam o potencial que faz de nós seres

únicos no mundo: a capacidade de pensar, articular os pensamentos e

trabalhar juntos para agir com base nesses pensamentos. Acredito fir

memente que, se as empresas atribuírem poder aos seus empregados na

solução de problemas e lhes derem ferramentas potentes para isso, elas

irão admirar-se com a criatividade e a iniciativa que florescerão dessas

medidas.

APÊNDICE

CONSTRUA PROCESSOS DIGITAIS COM BASE EM PADRÕES

Aempresa na velocidade do pensamento descreve as vantagens de um sistema nervoso digital. Este apêndice mostra como construir um,

apresentando as opções de arquitetura e de implementação. Monta,se um sistema nervoso digital com as novas tecnologias digitais- hard,

ware PC, software comercial de baixo custo e protocolos de Internet. Como os novos sistemas são construídos com padrões, é fácil combi, nar todas as partes- hardware, software e comunicações. O apêndi, ce resume uma metodologia baseada em PC e Windows para a mon, tagem de um sistema nervoso digital e explicitamente refere,se à

tecnologia Microsoft para a criação de um bom fluxo de informação. É um pouco mais técnico do que o conjunto do livro, mas não em excesso.

Uma importante mudança na indústria de computadores tornou

as soluções empresariais de ponta a ponta bem mais viáveis. O reali,

nhamento da indústria de computadores, que passou de produtores

verticalmente integrados a soluções horizontalmente integradas e

orientadas para o cliente, fez os preços caírem incrivelmente e ofere,

ceu maiores possibilidades de escolha. Na antiga indústria de compu,

tadores verticalmente integrada, o cliente precisava comprar de uma

única empresa quase todos os elementos de uma solução - os chips,

os sistemas do computador baseados nos chips, o sistema operacional,

o hardware de rede e o suporte técnico. Cada produtor- IBM, Fujit,

su, HP, Digital, NCR e outros - tinha sua própria solução vertical. Os

volumes de vendas eram baixos e os preços, altos. A integração entre

diferentes produtores era difícil e cara. Os custos de migração eram

muito altos para o cliente, uma vez que cada parte da solução precisa

va ser trocada.

Indústria de Computadores, 1980 ---• Indústria de Computadores, 1999

Soluções

Aplicativos

os IBM HP Digital NCR

Compu·

tadores

Processa· dores

Chips Advanced Micro Devices, Intel

Software Apple, HP, IBM, Microsoft, Sun de sistemas Microsystems ...

Bancos de I IBM, Microsoft, Oracle ... dados

Sistemas BAAN, J. D. Edwards & Co., Oracle,

financeiros PeopleSoft, SAP •••

Infra-estrutura Cisco, lucent Technologies, Nortel,

de redes 3Com ...

Integradores I de redes

Entex, INS, Vanstar, Wang ...

Integradores Andersen Consulting, Cap Gemini, de sistemas Compaq, eos, Fujitsu, IBM, ICL. SNI •••

O modelo empresarial que dominou o setor de computadores em suas três primeiras

décadas foi a integração verticalizada. Um único produtor fornecia a maior parte do hardware e do software. Cada solução de um produtor era independente e de difícil

integração com soluções de outros produtores. Os custos da passagem de um para outro

produtor eram muito altos, pois tudo precisava ser mudado. O novo modelo empresarial

construído em tomo da tecnologia do PC é de integração horizontal (à direita). Um

grupo de produtores compete ferozmente em cada área, estimulando desse modo a

inovação, independentemente de qualquer outra área. Cada vez que uma empresa se

prepara para atualizar seus sistemas, ela pode reavaliar seus fornecedores - de

hardware, software, integração de sistemas e assim por diante - baseada nos recursos

mais atualizados e nos preços mais competitivos.

Essas soluções de produtores verticalmente integrados estão

sendo postas de lado pela abordagem PC, segundo a qual empresas

especializadas oferecem várias opções aos clientes dentro de cada uma

das camadas da infra-estrutura: processadores, sistemas de compu

tador, software de sistema, aplicativos empresariais, rede, integração

de sistemas e suporte técnico. Embora muitas empresas trabalhem em

mais de uma camada, o cliente pode escolher qualquer produtor em

qualquer camada. Essa nova estrutura horizontal garante aos clientes

máxima flexibilidade.

CRIAÇÃO DA NOVA INDÚSTRIA DE COMPUTADORES

A integração horizontal resulta em alto volume e baixo preço. A

independência das camadas faz com que a concorrência impulsione

cada uma delas a evoluir a máxima velocidade. A Intel e a Advanced

Micro Devices impelem uma à outra no setor de projeto de chips.

Dezenas de empresas competem para fornecer componentes como

memória, discos rígidos e drives de CD-ROM. Importantes fabricantes

de computadores disputam o uso desses componentes para criar as

máquinas mais rápidas e poderosas. Apple, HP, IBM, Microsoft, Sun

Microsystems e empresas novas como Be e Red Hat Software compe

tem para aperfeiçoar o software de sistema, incluindo o middleware.

IBM, Microsoft, Oracle e outras competem em bancos de dados. BAAN,

J. D. Edwards, PeopleSoft, Ora de e SAP competem em pacotes de software financeiro. Cisco, Lucent Technologies, Nortel e 3Com compe

tem em infra-estrutura de redes. Entre as integradoras de redes estão Entex, INS, companhias operacionais Bell regionais, Vanstar e Wang.

Entre as integradoras de sistemas estão Andersen Consulting, as

empresas de contabilidade Big Five, Cap Gemini, Compaq, CTP, Fujit

su, HP, ICL, SNI e Unisys.

Embora eu tenha relacionado as grandes empresas, em algumas

camadas uma multidão de companhias menores também é muito

importante. Em software de aplicativos, por exemplo, as diversas

necessidades de cada indústria são atendidas por empresas menores

que fornecem aplicativos especializados. Esses milhares de empresas

menores dependem da existência de um mercado horizontalmen

te alinhado; seus negócios seriam simplesmente inviáveis sem altos

volumes.

A mudança de um alinhamento vertical para um horizontal tam

bém está ocorrendo na indústria de telecomunicações, na medida em

que tradicionais fornecedores agora estão capacitados a produzir

novos sistemas em hardware padrão PC, sistemas de software e preto-

colos Internet (IP), mais do que em seus próprios sistemas patentea

dos. Esse "desdobramento em camadas" aumentará a competição e as

possibilidades de escolha dos clientes nas telecomunicações, tal como

ocorreu com os computadores.

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL:

A EXIGÊNCIA DE UM PROJETO

A integração entre muitos produtores na indústria de compu

tadores horizontalizada exige um projeto. Na natureza, o DNA fornece

o projeto, instruindo cada célula sobre como funcionar de modo a se

harmonizar com todas as outras. No mundo empresarial, as organiza

ções bem-sucedidas têm seus próprios projetos para a tecnologia. Até

aqui, eles têm sido diferentes entre si. Numa era de interconectivida

de, as empresas necessitam de uma arquitetura que se estenda na dire

ção dos parceiros e dos clientes.

Os produtos Microsoft são desenvolvidos segundo um projeto

que estabelece um único modelo de programação para o futuro, a

Windows Oistributed InterNet Architeture. O DNA do Windows tem

quatro partes. A primeira é um conceito de formatação para a interfa

ce do usuário que integra diretamente páginas Web em HTML a recur

sos mais poderosos, encontrados em aplicativos tradicionais dos mi

cros. A família Windows usa a HTML, um modo padrão de apresentar

material gráfico simples - em computadores, dispositivos como

quiosques eletrônicos, aparelhos tipo TV e portáteis de mão -, com

conteúdos exibidos adequadamente segundo as características de cada

máquina. O Windows também assegura exibição mais poderosa e

outros serviços de sistemas operacionais necessários para suportar

periféricos complexos, rápida resposta e aplicativos offline. O Win

dows pode, por exemplo, exibir um conjunto de dados multidimensio

nal sem precisar recorrer ao servidor toda vez que o usuário deseja

mudar a visualização; pode rastrear ações do usuário para calcular quais comandos ele provavelmente desejará dar da próxima vez; e pro

porciona aos PCS a possibilidade de suportar reconhecimento de fala e

processamento de linguagem natural.

A segunda parte é um modelo de componentes de objetos (com

ponent object model, ou COM), concebido primariamente para gerenciar

a lógica empresarial no interior de uma rede. O COM é uma especifi

cação para dividir um programa de computador em muitas partes dife

rentes, chamadas "objetos", e para interligá-las facilmente, para que

possam interagir de modo confiável e seguro nas mais diversas locali

zações. O conceito fundamental dos componentes é de que um pro

gramador pode usá-los sem entender seu funcionamento interno. O

programador precisa apenas entender como eles podem ser usados.

Quando um aplicativo necessita de atualização, o programador pode

mudar apenas as partes que interessam e baixar da rede componentes

para fazer essa atualização nos clientes. Os componentes também são

valiosos porque nenhuma empresa precisa reescrever todos os seus

aplicativos quando surgem novas tecnologias ou linguagens de progra

mação - os componentes garantem acesso ao código útil existente.

O DNA Windows também especifica como todos esses objetos- espe

cialmente, objetos de múltiplos produtores - se intercomunicam e

trabalham mutuamente de modo confiável. Elementos-chave permi

tem que qualquer dos objetos funcione em diferentes máquinas liga

das em rede e propiciam meios de conectar sistemas baseados em

Windows a outros que não o são.

A terceira parte proporciona uma abordagem universal para o

armazenamento de dados, de modo que qualquer programa possa aces

sar dados em qualquer formato e em qualquer localização, como num

disco rígido, num banco de dados de computador ou num arquivo de

e-mail, ou praticamente em qualquer lugar em que os dados estejam

armazenados. A quarta parte é um mecanismo que permite que o pro

cessamento ocorra onde quer que isso faça mais sentido - no clien

te, no servidor, em alguma combinação de ambos, ou duplicado do

servidor para o cliente, para uso por funcionários em trânsito.

A grande peculiaridade do DNA do Windows é que ele é projeta

do para ajudar aplicativos existentes a migrar para um mundo distri

buído, fundindo o melhor da Web com aplicativos empresariais tradi

cionais. A maior parte das outras soluções exige o desenvolvimento de

uma base de aplicativos completamente nova e restringe os desenvol

vedores a uma única linguagem de programação. O DNA do Windows

permite aos clientes agregar valor a suas soluções verticalmente inte,

gradas, ao mesmo tempo em que aproveitam as vantagens da platafor,

ma PC horizontalmente integrada.

Uma vez que a empresa disponha de um projeto, outra exigência

é conceber programas com uma "arquitetura em três camadas", para

separar a lógica de um programa em três classes: a camada de apresen,

tação, que exibe dados para o usuário; a camada intermediária, para

encapsular as regras empresariais do aplicativo - por exemplo, se

uma redução no preço deve ser aplicada a um pedido especial; e a

camada back,end, que armazena e recupera dados empresariais. A

arquitetura em três camadas possibilita levar a funcionalidade do apli,

cativo a tantas máquinas quantas necessárias e fazer alterações em

qualquer camada sem afetar as demais.

Usando essa solução, a Merrill Lynch desenvolveu sem maiores

problemas mais de cinqüenta diferentes aplicativos no sistema para

consultores financeiros Trusted Global Advisor, descrito no Capítulo

10. Empregando o Microsoft Office, o Outlook, o Windows Media

Player e outros aplicativos que se beneficiam do COM, a Merrill Lynch

criou uma interface que se mostra aos usuários, na camada de apresen,

tação da área de trabalho, como um aplicativo único integrado.

Os dados para muitos dos cinqüenta aplicativos originam,se de

uma camada de dados back,end existente, que possui bancos de dados

variando do Microsoft SQL Server e do 082 da IBM, em Windows, até

o CICS e o DB2, em mainframes. Os servidores de aplicativos que rodam

o Microsoft Transaction Server e o Message Queue na camada inter,

mediária usam componentes COM para descrever a lógica empresarial

e coordenar o fluxo de dados dos vários back,ends. Esses sistemas de

software podem remover de 40% a 50% do código que, de outra forma,

os desenvolvedores teriam de escrever para criar aplicativos distribuí,

dos, gerenciando ao mesmo tempo a complexa coordenação e os itens

de segurança. Os vários componentes são escritos numa variedade de

linguagens, incluindo Visual Basic, Visual C++ e Java.

Por meio do COM, um aplicativo baseado em mainframe 3 2 70,

como de entrada de pedidos, é apenas mais uma pasta de arquivos na

área de trabalho, e todos os aplicativos baseados na Web, hoje e no

futuro, simplesmente funcionarão com a mesma interface. Os usuários

nunca precisam saber a fonte do aplicativo subjacente - Web, máquina local, cliente-servidor ou mainframe - nem quando um aplicativo é atualizado. A nova funcionalidade ou os novos aplicativos simplesmente aparecem na área de trabalho.


UM FRAMEWORK DE SOLUÇÕES

A construção de um sistema nervoso digital exige um framework bem definido a respeito de como organizar e colocar em ação o hardware de computadores e a rede, como criar ou comprar aplicativos e como operar o sistema no dia-a-dia. As melhores práticas para cada um desses estágios estão descritas no Microsoft Solutions Framework, um conjunto de princípios orientadores derivados da experiência da Microsoft Consulting Services com uma ampla gama de clientes empresariais.

A primeira decisão sobre hard�are diz respeito a quais máquinas ("clientes") dar aos usuários. O hardware cliente tem historicamente exigido dois diferentes tipos de computador. O primeiro é o terminal burro, tipicamente usado por trabalhadores de tarefa. O cliente é passivo, exibindo qualquer tipo de trabalho que tenha sido feito no host, ou servidor. Essa solução permite o controle centralizado, mas o tráfego de rede ou o servidor podem constituir um gargalo, e ela não funcionará quando as pessoas estiverem em trânsito. O segundo é o PC,

uma ferramenta adaptável usada por profissionais do conhecimento. As tarefas de processamento são desenvolvidas no PC ou no servidor segundo as necessidades da empresa. Essa solução é flexível, mas pode introduzir complexidade de gerenciamento.

As organizações não precisam mais fazer o tradeoff entre essas duas soluções. A atual tecnologia do PC combina um alto grau de controle central com a flexibilidade exigida para a nova infra-estrutura digital. Um programa pode rodar totalmente no servidor e apenas os elementos gráficos aparecerem na máquina do usuário final, ou o mesmo aplicativo pode rodar totalmente no PC. Como decorrerá um tempo muito longo até que cada aplicativo esteja conectado em tempo

integral na rede, tais capacidades de independência são importantes para os profissionais do conhecimento. Os atuais aplicativos baseados na Web geralmente não funcionam se a pessoa está desconectada.

Dentro de uma empresa, os funcionários podem usar o PC no "modo tenninal" para a busca de dados, mas conservam a funcionalida� de do PC para o trabalho de conhecimento. O planejamento de fábrica e fornecedor, por exemplo, pode ser um processo mais ou menos auto� mático que roda num grande servidor, com um profissional do conheci� mento ocasionalmente procurando identificar problemas com a progra� mação da produção. Mas se estiver negociando um grande pedido com um cliente, o mesmo funcionário precisará ter uma ferramenta para rodar cenários do tipo "o que ocorreria se ... " na programação da produ� ção, para verificar se o pedido poderia ser atendido a tempo.

Lembre�se, também, de que muitas tarefas simples desaparecerão à medida que a Web for disponibilizando suporte ao self�service dos consumidores. Se alguém acessar o departamento de atendimento a clientes de um banco, será sobre planos de investimento, diversifica� ção de aplicações e outros assuntos complexos e que envolvem di� nheiro. As comunicações provavelmente envolverão áudio e vídeo interativos. O cliente e o funcionário trabalharão de forma colabora� tiva. Ambos, cliente e funcionário, precisarão de PCs poderosos.

UM PC DE MÚLTIPLO USO É UMA BOA ESCOLHA

Os PCs precisam tornar�se mais administráveis. As mais novas versões do Microsoft Office e do Windows 2000 permitem que você configure com grande flexibilidade os computadores dos usuários finais a partir de uma localização central. Os usuários podem dispor de aplicativos em suas máquinas locais, ou podem acessar os aplicati� vos num servidor, baixando o mínimo de código necessáriÓ. Funções usadas com pouca freqüência podem ser baixadas automaticamente quando necessário. Se uma parte de um aplicativo estiver defeituosa, pode ser reparada também automaticamente. Além disso, os PCs se reconfigurarão por si mesmos baseados na identidade da pessoa que está usando a máquina. Os usuários poderão usar qualquer máquina na

organização como se fosse o seu próprio computador pessoal. Quando

um usuário alterar qualquer coisa offline ou quando houver modifica

ção de dados no servidor enquanto o usuário estiver offline, o sistema

consolidará tudo quando a pessoa se reconectar à rede. Esse gerencia

mento é realizado por um diretório central que armazena as ações do

usuário, os aplicativos e outras informações de toda a empresa.

SOFTWARES MAIS ESPERTOS REDUZEM O CUSTO DA PROPRIEDADE

Em 1997, o Gartner Group criticou os PCS e os produtos da Microsoft por terem um alto

Custo Total de Propriedade (Tco). A maior parte desse custo estava relacionada com manuten

ção e atualização. Scott Winkler, responsável pela pesquisa do Gartner Group sobre minha

empresa, disse: "A Microsoft tornou pior e mais caro possuir esses sistemas nos últimos dez

anos, porque eles estão concentrados em funcionalidade, não em custo': Contudo, na metade

de 1998, Gartner disse que o custo da propriedade de PCS rodando com redes de Windows 2000

seria 25% menor que o de sistemas anteriores de microcomputadores. Essa redução põe as

soluções com PC "emparelhadas ou talvez um pouco à frente" de outras soluções na redução

do TCO. (David F. Carr, "O Gartner Group, revendo sua posição, diz que as redes com PC talvez cus

tem menos que Ncs'; Internet World, 6, abril de 1998, p. 9.)

As melhorias incluem instalação e gerenciamento remoto mais fáceis de PCs e softwares

numa rede; a capacidade de executar configurações padronizadas de PC de forma centralizada

e de restabelecer parâmetros do usuário se uma máquina pifar; e ferramentas que transmitam

automaticamente informações básicas sobre a máquina de um usuário para o telefone de

atendimento de uma empresa ou site de suporte na Web. Esse último software reduz 30% do

tempo de duração de uma típica chamada de suporte, e os dados do usuário podem ser pos

tos num banco de dados para análise de tendências.

Estamos trabalhando também em outros aperfeiçoamentos. Quando um cliente acrescen

ta um novo aplicativo ao seu sistema, o sistema será um dia esperto o suficiente para arbitrar

qualquer conflito entre o novo software e os que já estão na máquina. Se detectar um motivo

para mudar uma configuração num arquivo, o sistema fará a mudança e não perturbará o

usuário, exceto quando absolutamente necessário. Se um arquivo se corromper ou seus parâ

metros forem mudados acidentalmente, o produto localizará e instalará uma versão correta do

arquivo, local ou remotamente. Se o usuário tiver de agir, suas mudanças serão registradas para

que um engenheiro de suporte verifique mais tarde se surgirem problemas e ele tiver de tele

fonar para Suporte. Planejamos adicionar inteligência semelhante a ferramentas para admi

nistradores de rede, a fim de que possam gerir melhor, centralmente, todos os recursos de rede

e os usuários que as empresas têm em escritórios geograficamente dispersos.

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: SERVIDORES

A próxima decisão importante é sobre quais servidores situar no

coração de sua rede. Esses servidores fazem tudo, desde acionar os pro

cessos empresariais de sua organização até armazenar as grandes quan

tidades de informação no centro de um sistema nervoso digital. A

antiga indústria de computação verticalmente integrada criou uma

enorme variedade de computadores e arquiteturas incompatíveis no

mundo dos servidores. Uma nova camada de software, chamada "middleware", surgiu para tentar fazê-los operar em conjunto.

O middleware, contudo, gerou seus próprios problemas de custo

e complexidade. A Boeing tinha treze diferentes sistemas de compu

tador para rastrear os componentes dos aviões ao longo de cada um dos treze estágios da fabricação. Com o tempo, a empresa chegou a um

middleware cuja única função era assegurar que os treze sistemas se

inter-relacionassem, e ainda a outro middleware que mantinha coe

rentes os dados ao longo daqueles sistemas. Além de terem uma

manutenção cara, treze diferentes sistemas geravam treze diferentes

relações de material. A coordenação de toda essa papelada reduzia a

velocidade de fabricação. O novo sistema de produção da Boeing

substitui os treze sistemas por uma única fonte de dados de produtos

para toda a fabricação. Avanços em progressão geométrica no desem

penho dos PCs eliminaram a necessidade de contínua implantação de

sistemas de camada intermediária incompatíveis. Hoje, os servidores

baseados em PC suportam milhares de usuários e ainda têm 90% de

base comum de hardware e 100% de compatibilidade de software com

um computador desktop. Essa plataforma homogênea é uma das razões

pelas quais os sistemas PC estão rapidamente se disseminando para

funcionar em servidores. Ter o mesmo sistema operacional no cliente

e no servidor simplifica o desenvolvimento e o treinamento, bem

como estabelece uma arquitetura uniforme para o processamento dis

tribuído - aplicativos ou partes de aplicativos podem mover-se de

uma máquina para qualquer outra. Essa base comum também toma

mais fácil conectar profissionais do conhecimento a sistemas de dados

back-end existentes. Em vez de ter um componente middleware de

software em cada um de 10 mil micros clientes, a camada de intero-

peracionalidade pode acionar algumas dezenas de servidores que

conectam os clientes à camada de dados.

Embora o modelo de processamento PC horizontalmente integra,

do ainda não se compare ao antigo modelo verticalmente integrado

em cada um dos aspectos da capacidade de processamento, ele está

rapidamente eliminando a distância entre os dois. Hoje, somente uns

poucos aplicativos empresariais no mundo exigem mais escala do que

a que pode ser oferecida pelos servidores PC. Dentro de alguns anos,

mesmo esses aplicativos poderão rodar na arquitetura PC. AfastaHe

dos antigos aplicativos é uma das coisas mais difíceis para as empresas,

Usuários

4000

3000

2000

1000

200

3300

2700

1359

0+-�--�----��---.--��---.---Pentium 100MHz

Pentium Pro 200MHz

4CPU

Fontes: SAP, Intel

Pentium 11

Xeon 400MHz

IBM 9672 S/390

RX3 83,3 MHz

IBM 9672 S/390

RXS 322,58MHz

10CPU

O mercado de PCs cria economias de escala que permitem uso intenso de recursos em

pesquisa e desenvolvimento. Como resultado, os sistemas de PC estão ultrapassando em

desempenho os sistemas mais antigos. Sistemas de quatro processadores montados em

diversos microprocessadores Intel competem com vantagem com sistemas rnainframe de

dez processadores, que custam substancialmente mais. Este estudo comparativo mostra o

número de usuários que podem ser suportados por software financeiro SAP usado em

muitas corporações. Embora as tecnologias de PC e de rnainframe continuem a evoluir,

os sistemas PC, de alto volume, estão sobrepujando os sistemas não-PC, de baixo

volume, à medida que seu desempenho aumenta.

mas essa transição é inevitável. Os antigos aplicativos de mainframe

não foram projetados para amplo acesso à Web por dezenas de milha

res de usuários, nem para dar às pessoas acesso a informações em

tempo real.

DESENVOLVIMENTO DE UM SISTEMA NERVOSO DIGITAL: FASES

A implementação de um sistema nervoso digital supõe três fases,

que geralmente se sucedem numa certa ordem, mas que também

podem ocorrer em paralelo. Primeiro, profissionais do conhecimento

recebem PCs para uso de produtividade; redes locais são instaladas para

permitir compartilhamento de documentos em servidores de arquivo e

servidores Web; e um único sistema back-end de e-mail é instalado

para aumentar a colaboração. Em segundo lugar vêm os investimentos

para conectar operações empresariais existentes a sistemas de gerencia

mento de informação. Geralmente, isso se faz com o armazenamento

de dados, que converte dados operacionais numa forma que é fácil de

buscar e analisar para obter informações empresariais.

O estágio final e mais marcante é a adição de novos aplicativos

back-end que se conectam a sistemas existentes mas que usam a nova

arquitetura comum. A meta é selecionar projetos que se traduzam em

máximo benefício possível no menor período de tempo - o comércio

eletrônico é um projeto desse tipo, por exemplo. Essa abordagem sig

nifica que você pode caminhar para uma nova arquitetura sem preci

sar jogar fora os investimentos que já fez.

A McDonald's, líder no segmento de fast-food, com faturamento

anual de 35 bilhões de dólares, fez evoluir seu sistema nervoso digital

de um modo que será igual ao de muitas empresas. Seus primeiros sis

temas eram mainframes localizados em sua sede de Oakbrook, no llli

nois, que gerenciavam as vendas e produziam relatórios financeiros.

Em meados da década de 80, muitas lojas McDonald's instalaram sis

temas Unix que rodavam software, especialmente desenvolvido, de

contabilidade, administração de estoque e folha de pagamentos. Os

dados sobre vendas eram enviados por fax, duas vezes por semana, à

sede, onde eram manualmente digitados e introduzidos no mainfra-

me. Na primeira fase da criação de um sistema nervoso digital, a

McDonald's agregou PCs e redes departamentais ao esquema existente na sede, para o gerenciamento de tarefas de produção e o compar

tilhamento de arquivos. No entanto, cada um dos sistemas operacio

nais importantes da McDonald's havia sido feito sob medida. Os

sistemas exigiam significativa integração para que pudessem trabalhar

em conjunto.

Em 1997, a McDonald's decidiu obter mais benefícios do inves

timento da empresa em tecnologia. Após dezoito meses de pesquisa e

de projetos piloto com a ajuda do Gartner Group e da Computer

Sciences Corporation, a McDonald's chegou à conclusão de que seus

antigos sistemas eram muito complexos e sempre seriam sorvedouros

de dinheiro. A empresa resolveu dar um impressionante salto, dos

mainframes patenteados e minicomputadores para uma arquitetura única envolvendo um único tipo de desktop padrão, serviços de rede

padrão e compartilhamento de informações baseado na Web. Esse

novo sistema usa a mesma arquitetura tanto para os sistemas de ope

rações empresariais, em cada loja, quanto para os sistemas de geren

ciamento de informação, na sede. A nova infra-estrutura, que estava

sendo implementada no final de 1998, dará à McDonald's o mesmo

tipo de feedback de vendas em tempo real que a Marks & Spencer

consegue, bem como o mesmo tipo de informação pontual e atualiza

da sobre tendências conseguida pelos gerentes da J iffy Lube.

Em cada etapa de sua história, a McDonald's sempre usou a

melhor tecnologia disponível para resolver suas necessidades empre- ·

sariais. O problema é que as tecnologias originais eram proprietárias.

Os paradigmas do processamento mudaram mais ou menos a cada

década, do mainframe ao minicomputador e deste ao cliente-servidor

baseado na Web. A complexidade também aumentou. As raras

empresas que compraram a maior parte dos recursos de um sistema

integrado tiveram de pagar uma fortuna para criar o sistema e mais

ainda para mantê-lo. Conseguir ter feito todos esses sistemas funcio

narem em conjunto, ao longo da história, é uma prova da competên

cia de todas as empresas de TI envolvidas.


DECISÃO SOBRE O QUE COMPRAR

Usar pacotes de software genéricos, desenvolvidos sob a mesma

arquitetura, é outro modo pelo qual as empresas podem reduzir o custo

e a complexidade da construção de um sistema nervoso digital. As

empresas bem�sucedidas selecionam alguns padrões e os impõem estri�

tamente. Os elementos da infra�estrutura de uma empresa que mais se

beneficiam da padronização são os sistemas de desktop, os aplicativos

de produtividade para PCs desktop, os sistemas de e�mail, os sistemas

de banco de dados e os serviços de rede.

A maioria das empresas padronizou seu desktop em Windows e

muitas têm padronizado seus aplicativos de produtividade de desktop.

Coca�Cola, Jiffy Lube, Glaxo Wellcome e muitas outras padronizaram

no Microsoft Office. Com o desktop padronizado e software de produ�

tividade também padronizado em cima deste- planilhas de cálculo,

apresentações, documentos de texto, bancos de dados -, tem�se o

conjunto básico de ferramentas necessário a um profissional do

conhecimento. O valor dos aplicativos de produtividade padrão apli�

ca�se não apenas dentro de uma empresa, mas também entre empre�

sas. Não posso imaginar como poderíamos trabalhar com nossos par�

ceiros de desenvolvimento e comerciais, nossos contabilistas, nossos

consultores de relações públicas ou nosso escritório de advocacia se

não pudéssemos facilmente trocar, editar e fazer anotações nos doeu�

mentos. Os aplicativos de área de trabalho são mais do que ferramen�

tas de produtividade. São o ponto de acesso aos dados mais importan�

tes da sua empresa, bem como os componentes para seus aplicativos

empresariais personalizados.

O intercâmbio de documentos exige uma poderosa infra�estrutura

de e�mail. Decisões departamentais independentes, aquisições e outros

fatores podem levar as empresas a precisar de múltiplos sistemas de

emissão de mensagens, alguns usados para e�mail e outros para group�

ware. Tentar articular esses sistemas entre si significa custos administra�

tivos altos e torna difícil obter as vantagens da essência do e�mail: sua

capacidade de intercambiar documentos fácil e rapidamente, e a capa�

cidade de integrar aplicativos de fluxo de trabalho em toda a campa�

nhia. Alguns sistemas baseados mainframe e de e-mail da Internet não

se integram bem com aplicativos de desktop ou com a Internet; assim,

você precisa se assegurar de que seu sistema de e-mail abranja a pla

taforma PC e os protocolos e padrões de fluxo de mensagens pela ln

tenet. Estabeleça corretamente o e-mail. Instale um único sistema de

e-mail em sua empresa, equipado para apoiar as atividades dos profis

sionais do conhecimento.

As decisões sobre bancos de dados são altamente influenciadas

pela escolha do sistema operacional subjacente; por isso, você pode

começar selecionando um pequeno número de sistemas operacionais

para darem suporte ao banco de dados. Os componentes também tor

nam a empresa e a lógica dos aplicativos muito mais independentes de

qualquer sistema de banco de dados back-end, assegurando flexibili

dade na integração de diferentes sistemas de banco de dados e prote

gendo os investimentos em aplicativos.

Um único sistema operacional de rede é um grande passo à fren

te em termos de simplicidade, quando comparado a sistemas back-end

complexos. As pessoas estão apenas começando a entender o valor de

tais características como um modelo abrangente de segurança para a

rede e todos os aplicativos que rodam nela. Um usuário pode conec

tar-se uma vez ao sistema e acessar cada aplicativo que lhe é faculta

do usar - seja banco de dados, e-mail ou página na Web. Um admi

nistrador pode usar um único conjunto de ferramentas para gerenciar

usuários, aplicativos e recursos de rede como, por exemplo, impresso

ras. A capacidade de buscar dados ao longo da rede e entre múltiplos

formatos - banco de dados, e-mail e documentos de qualquer espé

cie - é enormemente simplificada.

A padronização de elementos importantes da infra-estrutura não

significa que cada departamento ou usuário deva ser forçado a usar

apenas o aplicativo determinado pelo "planejamento central". Em

geral, as empresas deveriam padronizar produtos de software de abran

gência corporativa quando eles afetam a comunicação e a integração

de toda a corporação. Fora disso, os departamentos e unidades de

negócios deveriam ser livres para escolher os melhores aplicativos que

sejam particularmente adequados a suas necessidades empresariais -

gerenciamento de projetos, editoração de folhetos, análise de marke-

ting, desenvolvimento de produtos e assim por diante. Com os aplica

tivos empresariais rodando na plataforma principal da empresa, o

departamento central de TI não precisará ser grandemente envolvido

no processo de decisão de unidades individuais de negócios.


O QUE CONSTRUIR

Se o software de uso genérico não resolver suas necessidades

empresariais tão logo instalado, procure produtos de software fáceis de

personalizar. É melhor começar com software comercial e personalizar

o pacote do que construir do zero um aplicativo personalizado. Um

projeto de arquitetura em três camadas, combinado com um software

comercial que usa uma abordagem de componentes, torna bem mais

possível a personalização.

A interação com parceiros de variados portes exige uma tecnolo

gia de componentes que funcione para empresas dos mais diversos

tamanhos. Você não encontrará tecnologia de mainframe em empre

sas de pequeno e médio porte. Mas empresas de qualquer porte têm

algo em comum: a tecnologia PC. O fato de o DNA do Windows estar

disseminado em todos os sistemas Windows torna-o muito atraente

para os desenvolvedores de software.

O DNA do Windows permite a integração de todos os tipos de

dados, incluindo de voz e vídeo, com aplicativos de computador. Uma

decisão, então, é sobre quando uma empresa deveria combinar suas

redes de voz física e de dados. A rede telefônica atual é um diferente

conjunto de fios operando padrões diferentes dos da rede de dados.

Importantes fornecedoras do setor de telecomunicações, como a Lu

cem e a Nortel, estão abrangendo redes de computadores, e impor

tantes fornecedoras de redes de dados, como a Cisco, estão abrangen

do comunicações de voz. Os padrões para integração de dados e voz

serão baseados na Internet e a competição vai ser intensa. Para as

organizações, implantar uma única rede de voz-e-dados é um gran

de investimento em infra-estrutura. Cada diretor executivo deveria

levar em conta essa transição por ocasião de importantes remodela-

gens ou novas construções; do contrário, precisará examinar com bas�

tante cuidado a relação custo�benefício de substituir toda a estrutura

física.

ECONOMIA NA INFRA�ESTRUTURA

A economia derivada da padronização à base de uma única infra�

estrutura pode ser muito alta. A McDonald's prevê uma economia

anual de 18% com sua nova infra�estrutura. A rede varejista Dayton

Hudson gastou 100 milhões de dólares na criação de sua nova infra�

estrutura e economizou a mesma importância no primeiro ano. O

recorde máximo em realinhamento e corte de custos em infra�estru�

tura, contudo, deve ser atribuído à Lockheed Martin, a maior fome�

cedora da área militar nos Estados Unidos.

Quando a Lockheed e a Martin Marietta fundiram�se em março

de 1995, na maior transação da história da indústria aeroespacial, a

nova empresa tinha um orçamento total de TI de 1 bilhão de dólares.

A Martin Marietta estava num processo de dezesseis meses de conso�

lidação de TI, gerado por sua fusão com a GE Aerospace, enquanto a

Lockheed ainda possuía doze organizações diferentes de TI. Muitas

tentativas de consolidar a TI em várias unidades de negócios falharam

em ambas as empresas.

Joe Cleveland, na época vice�presidente de sistemas de informa�

ção interna da Martin Marietta, prometeu cortar custos com a TI, na

companhia que resultou da fusão, num total de 700 milhões de dóla�

res ao longo de cinco anos, reduzir em 25% o número de funcionários

de TI e melhorar os serviços junto às unidades de negócios. Ele conse�

guiu o cargo máximo de TI da nova empresa e em apenas dois anos

alcançou o objetivo de redução cumulativa do orçamento em 700

milhões de dólares - três anos antes do programado. Cleveland teve

êxito padronizando a infra�estrutura e usando uma organização virtual

para estender os recursos e os serviços da TI.

Cleveland, hoje presidente da Enterprise lnformation Systems

(EIS) da Lockheed Martin, substituiu os 24 sistemas de e�mail existen�

tes, residentes em novecentos servidores, por um único sistema corpo�

rativo de intercâmbio de mensagens em 117 servidores, o que signifi

cou um corte de 87% nos servidores e nos respectivos custos. O tempo

de entrega de mensagens internas caiu de um dia para menos de três

minutos; o de mensagens pela Internet, de um dia para menos de

dez minutos. Ele consolidou o volume e alavancou economias de esca

la para reduzir custos em redes de voz, vídeo e dados, reuniu diversos

centros de dados em apenas dois centros importantes, consolidou

numerosos centros de servidores em "distritos de servidores", consoli

dou contratos de manutenção e desenvolveu parceiros estratégicos

para reduzir custos da área de compras corporativas.

Para otimizar os recursos da TI, Cleveland implementou o con

ceito de uma organização virtual no lugar da organização geográfica

tradicional, que havia limitado o potencial da empresa a ativos e apti

dões restritos a suas várias localizações. A Lockheed Martin criou qua

tro funções de TI consolidadas e designou um diretor de informação

para cada unidade de negócios da empresa, para que eles traduzissem

exigências empresariais em soluções de TI. Quando uma unidade de

negócios identifica uma necessidade de TI, uma equipe virtual é for

mada com um administrador de programas e representantes de cada

uma das áreas funcionais de TI. Essa equipe é completada com pessoas

de um pool de mais de 4 mil experientes profissionais de TI, priorizan

do as necessidades e não o lugar do trabalho. A equipe utiliza ferra

mentas cooperativas como o e-mail, fóruns na Web, teleconferências,

videoconferências e NetMeeting para trabalhar em ambiente virtual.

Quando reuniões ao vivo se tomam necessárias, as pessoas viajam; mas as ferramentas cooperativas reduzem ao mínimo as viagens.

Essa organização virtual ajudou a Lockheed Martin a fazer 100

mil usuários migrarem para o e-mail do Microsoft Exchange em pouco

mais de um ano, porque todas as pessoas de TI que tinham algo a ver

com redes e intercâmbio de mensagens estavam na mesma equipe. O

pessoal de TI que trabalha em projetos envolvendo diferentes setores

da empresa também está identificando processos empresariais comuns

com antecedência, ajudando as unidades de negócios a alavancar as

soluções existentes para economizar tempo e dinheiro. Como se rela

cionam diretamente com seus equivalentes, os profissionais de TI são

estimulados a contribuir ativamente com novas idéias.

Tendo atingido sua meta inicial de consolidar as despesas com

tecnologia, a Lockheed Martin hoje está querendo gastar dólares de tec

nologia para ajudar nos negócios. O pessoal da área tecnológica agora

pensa muito mais como o pessoal da área comercial, como sempre

deveria ter sido.

CONCEPÇÃO DO FLUXO DE INFORMAÇÕES

Como aprenderam a McDonald's, a Dayton Hudson, a Lockheed

Martin e outras, mesmo os primeiros passos na implementação da

arquitetura correta podem eliminar a complexidade num nível que já

compensa o esforço de transição. A revolução digital significa que as

grandes empresas podem ganhar mais com uma rica infra-estrutura de

software do que com a construção de uma infra-estrutura a partir do

zero. As pequenas e médias empresas podem pagar por uma boa infra

estrutura inicial de software. Os custos atuais não mais as colocam à

margem do jogo.

A nova indústria de computadores horizontalmente integrada

oferece o melhor modelo empresarial e técnico para o futuro. A ine

xorável competição em cada camada da indústria - chips, sistemas,

software, soluções e serviços- impulsiona para a frente cada área,

independentemente de qualquer outra. Esse modelo baseado em altos

volumes atrai um número cada vez maior de desenvolvedores de soft

ware, que criam programas comerciais que reduzem os custos opera

cionais. A existência de mais desenvolvedores significa que uma parte

cada vez maior do trabalho inovador está ocorrendo primeiramente,

ou exclusivamente, na nova plataforma. Essa espiral positiva de reali

mentação converteu virtualmente todos os produtores tradicionais

em importantes defensores da plataforma e criou a maior capacidade

de serviços da indústria de computadores. Um importante êxito da

abordagem de integração horizontal é o processamento Windows,

que, por padronizar o sistema operacional, cria uma incrível varieda

de nos sistemas de hardware em que ele roda e nas soluções de softwa

re que podem ser construídas sobre ele.

A economia de escala em pesquisa e desenvolvimento na in-

dústria de PCs torna insignificante o que qualquer empresa possa conseguir com a antiga abordagem de verticalização. A indústria de PCs gasta um total de mais de 15 bilhões por ano em Ji'&D, enquanto a Sun, talvez o único concorrente ainda "puramente vertical" do mercado, gasta menos de 2 bilhões nessa área. (A Apple, que também vende um sistema hardware-software, tem sido primariamente uma fabricante de hardware, e não uma fornecedora de soluções empresariais.)

Mantendo-se alinhadas com a tendência predominante, as empresas podem aproveitar os maciços investimentos em P&D e a inovação que se concentram no modelo horizontal. Dito de um modo bem simples: o mundo de altos volumes está derrotando o mundo de baixos volumes em termos de velocidade no avanço técnico. Ao longo dos anos, um número cada vez maior de produtores tradicionais assumiu um crescente foco PC, incluindo Fujitsu, HP, ICL, NEC, Unisys e outros. A IBM não está exclusivamente num ou noutro campo, continuando sua estratégia vertical para mainframes e minicomputadores e, ao mesmo. tempo, desenvolvendo negócios em torno do modelo de horizontalização com o PC.

Quando se decide pelo PC para construir seus sistemas empresariais, você está mantendo sua escolha de hardware sem comprometer seu investimento em software. Você .pode se dirigir ao produtor que lhe pareça oferecer o melhor serviço, ou a máquina mais rápida, ou o micro mais barato. A intervalos de alguns anos, quando renovar seus sistemas de hardware, você pode reavaliar esses critérios e fazer nova compra sem se preocupar em ter de mudar seus aplicativos de software ou suas formas de treinamento. Os investimentos atuais em software continuarão produzindo efeitos no futuro à medida que o PC for evoluindo para novos formatos, como pranchetas eletrônicas ou dispositivos que reconhecem a fala.

A arquitetura de computação de sua empresa deve ser um projeto unificador, que mantém integração do conjunto ao mesmo tempo em que possibilita mudanças incrementais, especialmente no nível departamental. Flexibilidade é importante, pois é impossível definir com antecedência uma única abordagem de computação que permeie toda a empresa. Em grandes empresas, esses planos tornam-se inevita-

0 BUG DO MILENIO ILUSTRA O PENSAMENTO

DE CURTO PRAZO SOBRE SOFTWARE

A menos que sejam corrigidos, muitos programas de software não conseguem estabelecer

a diferença entre os anos 1900 e 2000, o que os fará errar cálculos em assuntos como valores

de pensões. Esse problema do ano 2000 (Y2K), o chamado "bug do milênio'; deriva de um erro

de pessoas de trinta anos atrás, que não imaginavam o software como um ativo de longo

prazo. Elas acreditavam que o ativo primário era o hardware e que o software era transitório.

A história nos ensinou o contrário. O hardware é que fica obsoleto antes, enquanto os aplicati

vos de software permanecem, aparentemente para sempre.

Todo grande fabricante de computadores afirma de algum modo estar "pronto para o Y2K';

com uma série de processos para testar e corrigir sistemas dos clientes. No início de 1999, a

qualquer organização que não estivesse bem encaminhada no sentido de implementar solu

ções para o Y2K, só restaria estabelecer um sistema de prioridades. A empresa deveria identi

ficar seus mais cruciais aplicativos empresariais- ou os módulos mais críticos desses aplica

tivos - e levá-los para uma solução moderna. Ela deveria lidar com os demais aplicativos

depois, segundo as prioridades.

Uma abordagem por componentes eliminará o próximo problema Y2K, independente

mente do que ele venha a ser. Os desenvolvedores serão capazes de alterar módulos indivi

duais como aqueles que calculam datas, em vez de percorrer milhões de linhas de código para

fazer modificações. Mas a mudança do papel da tecnologia, de custo a fundo perdido em

investimento de capital, só ocorrerá se as empresas reconhecerem a natureza de longo prazo

dos investimentos em software e escolherem plataformas e estratégias de software coerentes

com isso.

velmente muito rígidos e podem não conseguir acompanhar o ritmo de evolução dos negócios. Diante da inflexibilidade, administradores

de empresa têm se sentido justificados em procurar a TI para criar suas

próprias soluções. Foi assim que os PCs e as redes de PC assumiram em

muitas empresas o lugar de destaque.

Os padrões da revolução digital - o PC, o microprocessador que

tornará possíveis outros novos dispositivos digitais e a Internet- ofe�

recem às empresas um modo de implementar uma arquitetura unifica�

da sem arrasar suas finanças. As empresas podem evoluir para a nova arquitetura passo a passo. Muitas já estão implementando a primeira fase de migração de profissionais do conhecimento para uma platafor-

ma padrão, sistema operacional de rede e e,mail. Os próximos passos,

que podem ocorrer projeto a projeto, são conectar esses sistemas de

conhecimento a sistemas de operações empresariais, para construir

novos sistemas empresariais na nova arquitetura e, ao longo do tempo,

substituir sistemas empresariais mais antigos.


• Você reduz custo e complexidade usando pacotes de software

comercial onde quer que seja possível?

• Você usa um único sistema de e,mail para toda a empresa?

• Sua arquitetura fornece um bom framework de primeira linha

para aplicativos que envolvem toda a corporação, ao mesmo

tempo em que permite o desenvolvimento, de baixo para cima, de aplicativos departamentais?

• Você pratica o desenvolvimento de aplicativos em três cama,

das, de modo que possa logicamente distribuir aplicativos em

quantas máquinas necessitar, e mudar diferentes partes do có,

digo sem afetar as outras?

• Você usa tecnologia de componentes para integrar software?

• Você está usando tecnologias padrão da Internet?

• Seus sistemas digitais unificam aplicativos para toda a corpo,

ração ao mesmo tempo em que facilitam o desenvolvimento,

de baixo para cima, de aplicativos departamentais?

GLOSSÁRIO

ANo 2000, PROBLEMA Y2K. Incapacidade de alguns programas de computador de distinguir entre os anos 1900 e 2000. Depois de 1º de janeiro de 2000, os computadores poderiam errar em alguns cálculos, como, por exemplo, o dos fundos de pensões. Os principais fabricantes de computadores publicaram muita informação sobre o modo como estão tratando as questões relacionadas ao ano 2000. O programa da Microsoft está em um link do endereço www.speed-of-tought. com. (No site brasileiro poderá ser encontrado em www.microsoft.com/brasil/ano2000).

APLICATIVO OU SISTEMA LEGADO (LEGACY). Sistema de informática que permanece em uso depois que uma organização instala tecnologia mais moderna. A compatibilidade com sistemas legados é importante quando se instala novo software. Os sistemas legados baseados em mainframe estão sendo substituídos, em muitas organizações, por arquiteturas que usam PCs.

AUSÊNCIA DE LIMITES (BOUNDARYLESSNESS). Idéia de que a busca de soluções para os problemas empresariais deve abranger todos os envolvidos, dentro ou fora dos limites formais de uma empresa.

AUTO PC. Dispositivo de PC para veículos que oferece acesso a e-mail, correio de voz (voice-mail), chamadas telefônicas, instruções de navegação e funções similares. A interface é principalmente por meio de comandos de voz, para que o motorista mantenha as mãos no volante e a atenção concentrada no tráfego.

BATCH (WTE], ARQUIVOS BATCH (DE LOTE), SISTEMA BATCH. Prática de armazenar transações por um período de tempo antes que sejam enviadas para processamento, normalmente à noite. Muitos sistemas de processamento de lote estão dando lugar a sistemas de transação online,

para que as empresas possam ver os resultados rapidamente e reagir a

situações de mudança rápida nos negócios.

BETA-TESTE. Teste de software feito por clientes voluntários pouco antes do

lançamento formal de um produto. Projetado para descobrir problemas

que possam aparecer no funcionamento real, mas que não são detecta

dos em testes internos. Se os beta-usuários encontram problemas sérios,

o desenvolvedor os acerta e realiza mais beta-testes antes de lançar o

software comercialmente.

CABO DE FIBRA ÓPTICA. Cabo que contém dezenas ou centenas de fios de

vidro ou outros materiais transparentes conhecidos como fibras ópticas.

Cada fio transporta feixes de luz modulados para transmitir informações.

O cabo de fibra óptica pode transportar muito mais dados do que a

maioria dos outros meios de transmissão.

CAD, COMPUTER-AIDED DESIGN (PROJETO COM AJUDA DE COMPUTADOR).

Projeto digital de modelos que vão de simples ferramentas a edifícios,

aviões, circuitos integrados e moléculas. No campo dos serviços de

emergência, CAD significa computer-aided dispatch [despacho com ajuda

de computador].

CADEIA DE SUPRIMENTO. Expressão que descreve todas as empresas envol

vidas na entrega de um produto aos consumidores. Os sistemas basea

dos em papel ou os velhos sistemas digitais tornam as comunicações

difíceis e criam processos complicados e lentos nos negócios. Comparar

com Rede de valor ou value network.

CAPITALISMO SEM FORÇA DE ATRITO. Apresentado pela primeira vez em A

estrada do futuro, é o conceito de que os processos digitais podem elimi

nar a maior parte do atrito nas transações comerciais, com a remoção

dos intermediários. A Internet facilita o encontro entre comerciantes

e clientes - os compradores têm mais oferta de informações sobre pro

dutos e serviços, e os comerciantes, mais informações sobre preferên

cias e padrões de consumo dos clientes.

CLIENTE. Numa rede, computador que acessa recursos fornecidos por outro

computador, chamado servidor. Um cliente burro ou um terminal burro

tem capacidade limitada. Um cliente inteligente, ou PC, também for

nece poder de computação para o trabalho que logicamente deveria ser

feito no cliente, em vez de no servidor.

COM, COMPONENT ÜBJECT MODEL. Especificação para desenvolver compo

nentes de software que possam ser montados em programas novos ou

que aumentem a funcionalidade de programas existentes. Os compo-

nentes COM podem ser escritos numa grande variedade de linguagens,

e ser atualizados e reinstalados sem exigir mudanças de outras partes do

programa.

COMÉRCIO ELETRÔNICO (E,COMMERCE). Atividade comercial que acontece

por processos digitais através de uma rede. Boa parte das novas transa,

ções empresa-empresa e empresa-consumidor está se efetuando pela

Internet.

COMIDA DE CA CHORRO, COMENDO SUA PRÓPRIA, Prática de uma empresa

de utilizar seus produtos internamente como teste final de capacidade

antes de vendê-los aos clientes. A Microsoft, por exemplo, tem a polí

tica de testar seu software em aplicações internas antes de lançá-lo

comercialmente.

COMPUTADOR CENTRAL (HOST). Computador principal num sistema de

computadores ou terminais, geralmente um mainframe.

DATA MARTS [EMPÓRIO DE DADOS]. Versão em escala menor de um banco

de dados, especialmente delineado para conter informações dirigidas ao

público-alvo. Ver também Data warehouse.

DATA WAREHOUSE (ARMAZÉM DE DADOS). Repositório de dados que pode

acessar todas as informações de uma empresa. Assim como pode ser dis

tribuído por vários computadores e conter várias bases de dados e infor

mações de numerosas fontes numa variedade de formatos, o armazém

de dados deve ser acessível aos usuários mediante comandos simples.

DESINTERMEDIAÇÃO. Eliminação do intermediário em uma transação que

envolva produtor e consumidor, geralmente por meio de transações

digitais pela Internet.

DESPERDÍCIO AUTOMATIZADO. Idéia de que uma empresa pode gastar

dinheiro em sistemas caros que suportam processos ineficazes, em vez

de usar sistemas digitais para criar processos novos e mais eficientes.

DSL, DIGITAL SUBSCRIBER LINE (LINHA DE ASSINANTE DIGITAL). Linha

telefônica comum de fios trançados que transporta sinais digitais em

vez de analógicos, o que aumenta sua largura de banda.

EDI, ELECTRONIC DATA INTERCHANGE [lNTERCÃMBIO ELETRÔNICO DE

DADOS]. Conjunto de padrões que controlam a transferência de docu

mentos de negócios- tais como pedidos de compras e faturas- entre

computadores. O EDI eliminou boa quantidade de papel em muitas

grandes empresas, mas é geralmente complexo demais para pequenas e

médias. As novas transações pela Internet se basearão provavelmente

em XML, em vez de em EDI. Ver XML.

EIS, EXECUTIVE INFORMATION SYSTEM (SISTEMA DE INFORMAÇÕES PARA

EXECUTIVOS]. Conjunto de ferramentas projetado para organizar as

informações em categorias e relatórios de diretoria. Muitos EIS eram

difíceis de integrar com outros sistemas de informações das empresas.

Hoje, EIS geralmente significa "sistema de informações empresariais", e

é projetado para fornecer informações a uma ampla gama de pessoas

dentro de uma organização.

ENSINO À DISTÂNCIA. Sistema educacional no qual o professor e os estudan

tes estão separados no tempo e no espaço e usam tecnologias como as

da televisão ou da Internet para se comunicar.

ERP, ENTERPRISE RESOURCE PLANNING (PLANEJAMENTO DE RECURSOS

EMPRESARIAIS]. Software usado em vários setores empresariais para

coordenar as informações sobre vendas e pedidos com o sistema de

fabricação, a fim de programar com precisão a produção, funcionar a

plena capacidade e reduzir estoques.

ESCRITÓRIO SEM PAPEL. Escritório idealizado no qual as informações são

inteiramente armazenadas, manipuladas e transferidas digitalmente,

sem uso de papel.

ESPIRAL DE FEEDBACK (FEEDBACK LOOP). Sistema para coletar reações dos

clientes sobre um produto ou serviço, a fim de criar um ciclo contí

nuo de melhoramentos (mais feedback, mais melhorias).

ESTILO DE VIDA WEB, ESTILO DE TRABALHO WEB. Nova maneira de viver

e trabalhar que se tornará comum à medida que os consumidores e os

trabalhadores aproveitarem os dispositivos e as conexões digitais para

transformar suas vidas. Uma vez instalada a infra-estrutura, surgirão

novas e imprevistas aplicações, assim como o telefone, o rádio, a tele

visão e o computador surgiram só depois que o uso da eletricidade se

tornou comum.

EXTRANET. Extensão da intranet de uma empresa, que utiliza tecnologia da

World Wide Web para facilitar as comunicações com fornecedores e

clientes, a fim de aumentar a velocidade e a eficiência de seus relacio

namentos. Ver também intranet.

FAQs, FREQUENTLY ASKED QUESTIONS (PERGUNTAS FEITAS COM FREQÜÊN

CIA]. Pronuncia-se "facts". Característica comum dos sites da Web que

incluem respostas a perguntas mais freqüentes dos usuários.

GARIMPO OU MINERAÇÂO DE DADOS (DATA MINING). Processo de identifi

cação de padrões ou relações comercialmente úteis em bancos de dados

ou outros repositórios de computadores mediante o uso de ferramentas

de estatística avançadas.

GRÁFICO DE GANTT. Gráfico que mostra partes individuais de um projeto

em forma de barras situadas em uma escala de tempo horizontal. Os grá

ficos de Gantt são usados como ferramenta de planejamento de proje

tos para desenvolver programação no tempo.

GROUPWARE. Software que permite que um grupo de usuários numa rede

colabore num determinado projeto. O groupware incorpora e-mail,

desenvolvimento colaborativo de documentos, programação e rastrea

mento.

GSP, GLOBAL POSITIONING SYSTEM [SISTEMA DE POSICIONAMENTO GLO

BAL]. Sistema de navegação por satélite que permite aos usuários deter

minar sua localização com muita precisão.

HANDHELD [MICRO DE MÃO]. Computador palmtop leve, que oferece fun

ções específicas como agenda, anotações e e-mail. Trata-se da primeira

geração de dispositivos conhecidos como companheiros pessoais digi

tais, que serão apresentados em grande variedade de formatos e tama

nhos reduzidos.

HIPERLINK, HIPERTEXTO, HIPERMÍDIA. Conexão entre um elemento de um

documento, como uma palavra, expressão, símbolo ou imagem, e um

elemento diferente do mesmo ou de outro documento. O usuário ativa

o link clicando sobre o elemento, que é usualmente sublinhado ou em

cor especial. Chamado também de hot link, ou link de hipertexto. O

termo hipertexto refere-se a documentos. Hipermídia relaciona-se com

animação, som e vídeo. Ver também HTML.

HTML, HYPERTEXT MARK-UP LANGUAGE. Linguagem usada para formatar

documentos a serem visualizados com um browser na máquina do usuá

rio ou numa rede, inclusive na World Wide Web. A HTML diz aos brow

sers como exibir textos e imagens ao usuário, e descreve respostas às

ações dele, tais como a ativação de um link por um clique do mouse.

INTEGRAÇÃO HORIZONTAL. Modelo de negócio para a indústria de compu

tadores no qual cada camada de tecnologia - microprocessadores, sis

temas, software, soluções e serviços- é fornecida por um conjunto

diferente de empresas. A competição feroz em cada área empurra a tec

nologia para a frente com rapidez e cria um modelo de grandes volumes

e preços baixos. Comparar com Integração verticaL.

INTEGRAÇÃO VERTICAL. Na indústria de informática, modelo de negócios

mais antigo, no qual a maioria das camadas de tecnologia- micropro

cessadores, sistemas, software, soluções e serviços- era suprida por um

único fornecedor. Os volumes de vendas eram baixos e o preço da

mudança para os clientes, alto, pois cada componente da solução tinha de ser mudado.

INTELIGÊNCIA INSTITUCIONAL, QI INSTITUCIONAL, QI EMPRESARIAL Medida da facilidade de uma empresa em compartilhar amplamente informações; o QI empresarial mostra quanto as pessoas de uma organização podem se basear nas idéias umas das outras e aprender com as experiências transmitidas.

INTRANET. Rede projetada para organizar e compartilhar informações, e realizar transações digitais dentro de uma empresa. A intranet emprega aplicativos associados à Internet, tais como páginas Web, browsers, e-mail, news groups e mailing lists, mas só é acessível aos que fazem parte da organização.

IP, INTERNET PROTOCOL [PROTOCOLO DA INTERNET]. Especificação técnica que rege o envio de dados pela Internet. A padronização da maioria das redes com IP nos últimos anos tornou possível, pela primeira vez, uma rede mundial eficiente para intercâmbio de dados. Quando todos os sistemas telefônicos se tornarem digitais, as conexões IP serão usadas tanto para dados como para voz.

JusT-IN-TIME. Sistema de controle de estoque baseado no sistema kanban

japonês, no qual os materiais são entregues em cima da hora da fabricação. Quanto melhor o sistema de informação entre a empresa e os fornecedores, menos estoque de peças a empresa tem de manter e menores são seus custos.

LAN, LOCAL AREA NETWORK [REDE DE ÁREA LOCAL]. Grupo de PCs, servidores, impressoras e equipamentos semelhantes conectados por uma rede numa área geográfica relativamente limitada.

LARGURA DE BANDA. Quantidade de dados que um sistema de comunicações pode transportar. Às vezes, refere-se ao número de projetos em que uma pessoa pode pensar ou trabalhar ao mesmo tempo - "esse profissional tem muita largura de banda".

LEI DE MOORE. Previsão empírica do co-fundador da Intel, Gordon Moore, que se revelou verdadeira, de que os microprocessadores iriam dobrar sua capacidade de processamento a cada 18/24 meses.

MARKETING DE BANCO DE DADOS (DATABASE MARKETING). Criação de ofertas especiais para um conjunto de clientes baseadas em informações de um banco de dados. O marketing de banco de dados simples pode envolver não mais do que uma oferta geral para os residentes de um determinado lugar. Já o sofisticado baseia-se em dados demográficos como a renda ou os hábitos de consumo do cliente.

MEMEX. Aparelho do futuro, descrito pelo cientista Vannevar Bush em

1945, que as pessoas poderiam usar para guardar e exibir todos os livros,

registros e comunicações, e conectar-se a dados por meio de hiperlinks,

que ele chamou de indexação associativa. Embora baseado nos termos

mecânicos da época, o memex antecipava o conceito de um PC conec

tado à Internet.

METADADOS. Dados sobre dados. Por exemplo, o título, o tema, o autor e o

tamanho de um documento constituem metadados desse documento.

MIDDLEWARE. Software que se situa entre dois ou mais tipos de software e

que traduz a informação entre eles.

MODEM DE CABO (CABLE MODEM). Modem que manda e recebe dados em

alta velocidade através de um cabo coaxial de televisão, em vez de por

linhas telefônicas, como acontece com o modem convencional, mais

lento.

OLAP, ÜNLINE .ANALYTICAL PROCESSING [PROCESSAMENTO ANALÍTICO

ONLINE]. Banco de dados capaz de cuidar de perguntas mais complexas

do que aquelas tratadas pelos bancos de dados relacionais comuns,

mediante capacidade de visualização de dados por critérios diferentes,

capacidade de cálculo intensiva e técnicas de indexação especializadas.

PLUG AND PLAY [LIGUE-E-USE]. Capacidade de dispositivos de hardware, tais

como um drive extra, de conectar-se num PC e funcionar sem que o

usuário tenha de reconfigurar manualmente o sistema; capacidade de

componentes de software de trabalhar juntos sem exigir outras cama

das de software para intercambiar dados ou sincronizar processos.

PONTO DE INFLEXÃO. Na matemática, ponto em que a forma de uma curva

muda de côncava para convexa; nos negócios, significa uma mudança

súbita e maciça no mercado ou no uso de tecnologia. Popularizado pelo

presidente da Intel, Andrew Grove.

PORTAL. Site na Web que se torna o principal ponto de partida do usuário

para acesso à Internet. AOL, MSN e Yahoo! são exemplos de sites portais.

POS, POINT-OF-SALE [PONTO-DE-VENDA]. Lugar em uma loja em que as mer

cadorias são pagas. Compõe-se de scanners para ler etiquetas e códigos

de barras, caixas registradoras eletrônicas e outros aparelhos especiais

que registram as compras. Os sistemas POS conectados com ferramentas

digitais permitem análise em tempo real das vendas e respostas mais

rápidas a mudanças na demanda dos consumidores.

PREÇO PERFEITO. Conceito de Adam Smith de que um mercado livre e aber

to permitirá que comprador e vendedor se encontrem e entrem em

acordo sobre o preço teoricamente correto de qualquer bem ou serviço.

A riqueza de informações e a facilidade de conexão permitidas pela

Internet tornam possível que compradores e vendedores se aproximem

do preço perfeito.

PROCESSAMENTO DA LINGUAGEM NATURAL. Campo que combina a ciência

da computação e a lingüística, destinado a criar sistemas de computação

que possam reconhecer e reagir à linguagem humana, falada ou escrita.

PROFISSIONAL DO CONHECIMENTO. Funcionário de empresa cuja tarefa fun

damental é analisar e manipular informações. Os sistemas de PC podem

transformar mais empregados em profissionais do conhecimento dando

lhes melhores informações sobre os processos que realizam.

QUIOSQUE. PC que oferece informações ao público, geralmente por meio de

um terminal de multimídia. Os quiosques se tornarão uma maneira

comum de os órgãos governamentais oferecerem serviços aos cidadãos

que não têm PCs ou acesso à Internet.

REDE DE VALOR, INICIATIVA DE CADEIA DE VALOR (VALUE NETWORK,

V ALUE CHAIN INITIATI VE). Teia de parcerias possibilitada pelo fluxo de

informação digital, de tal forma que uma empresa e seus fornecedores

podem facilmente comunicar-se e atuar em conjunto. Numa rede de

valor, cada um que toca no produto- do varejista à distribuição, ao

transporte, à fabricação -deve agregar-lhe valor, e as comunicações

fluem tanto para a frente como para trás entre todas as empresas envol

vidas. Comparar com Cadeia de suprimento.

REENGENHARIA. Projeto de novos processos empresariais, geralmente em

conjunção com sistemas digitais, para melhorar a resposta da empresa

a mudanças de condições nos negócios.

REGRA DO ovo QUENTE. Princípio de que um software deve ser suficiente

mente simples para que o usuário faça a maioria das transações em

menos de três minutos, ou seja, o tempo que se leva para fazer um ovo

quente.

SERVIDOR. Sistema de informática que controla o acesso a uma rede e a

recursos de rede, tais como compartilhamento de arquivos e impressão.

Alguns servidores oferecem acesso a informações em bancos de dados

ou em sites da Web, enquanto outros coordenam o fluxo de dados e

processos informatizados entre outros servidores e sistemas back-end.

Ver também Three-Tier Computing.

SISTEMA DE INFORMAÇÃO, SERVIÇOS DE INFORMAÇÃO, TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO, IT (TI). Nome formal do departamento de processamen-

to de dados de uma empresa. Este livro usa o acrônimo TI para se refe

rir a todos os aspectos dos sistemas e ao departamento central de infor

mática de uma empresa.

SISTEMA NERVOSO DIGITAL (DIGITAL NERVOUS SYSTEM). Conjunto de pro

cessos digitais que permitem a uma empresa perceber e reagir ao seu

ambiente, sentir os desafios competitivos e as necessidades dos clientes

e organizar respostas oportunas. Um sistema nervoso digital distingue

se de uma mera rede de computadores pela precisão, imediação e rique

za de informações que traz aos profissionais do conhecimento e pelo

insight e pela colaboração possibilitados por essas informações. Nenhu

ma empresa tem atualmente um sistema nevoso digital perfeito; tratase de um uso ideal de tecnologia no suporte aos negócios pelo qual

todas as empresas deveriam batalhar.

SKUNKWORKS [TRABALHO DE FUNDO DE GAVETA). Qualquer equipe peque

na que decide desenvolver por conta própria um produto novo fora dos

processos normais de uma empresa. O nome vem de um grupo secreto

da Lockheed que desenvolveu várias aeronaves de alta tecnologia.

SMART CARD [CARTÃO INTELIGENTE). Cartão de crédito que contém um

circuito integrado que lhe dá uma quantidade limitada de "inteligên

cia" e memória. Os cartões inteligentes estão sendo usados para identi

ficação e para codificação de determinadas informações, tais como o

histórico médico de uma pessoa.

TCO, TOTAL COST OF ÜWNERSHIP [CUSTO TOTAL DA PROPRIEDADE). Custo

da posse, operação e manutenção de um sistema informatizado. Inclui os custos iniciais de hardware e software, mais os de instalação, treina

mento, suporte, atualizações e reparos. Entre as iniciativas da indústria

para baixar o TCO estão o gerenciamento central de redes de PCs, as

atualizações automatizadas e os micros que se "autocuram".

TELE VISÃO DE ALTA DEFINIÇÃO (HDTV). Método de transmitir e receber si

nais de televisão que gera uma imagem com resolução e nitidez muito

maiores que as da televisão comum.

TEMPO ATÉ o MERCADO. Tempo que uma empresa leva para ir do conceito

até a distribuição inicial do produto.

TERMINAL BURRO. Terminal que não contém um microprocessador interno,

roda programas localmente e só é capaz de exibir letras e números e res

ponder a códigos simples de controle.

TGA, TRUSTED GLOBAL AD VISOR. Interface inteligente da Merrill Lynch

para sistemas de software que permitem que os consultores financeiros

gastem mais tempo na análise e menos tempo na coleta de dados.

THREE-TIER COMPUTING (COMPUTAÇÃO EM TRÊS CAMAD AS]. Arquitetu

ra de informática na qual os sistemas de software são estruturados em

três fileiras ou camadas interligadas: a camada do cliente ou de apre

sentação, a camada de lógica dos negócios e a camada de dados. Os

PCs geralmente oferecem a camada da apresentação. Os servidores,

na fileira intermediária, ou camada de lógica dos negócios, coorde

nam as interações entre o usuário (cliente) e a camada de dados

back-end. A camada de dados consiste em uma variedade de PCs e

outros sistemas.

THROUGHPUT. Medida da taxa de transferência de dados através de um sis

tema de comunicações, referente tanto à taxa de processamento de

dados num sistema informatizado como à taxa de produção de outros

sistemas.

TRABALHADOR DE TAREFA, TAREFEIRO (TASK WORKER). Empregado desig

nado para uma única tarefa repetitiva, com pouca autonomia. Os

modernos princípios empresariais estimulam o uso de tecnologia para

automatizar muitas tarefas e reprojetar outras para aproveitar as habili

dades dos trabalhadores.

TRABALHO DE INFORMAÇÃO. Expressão cunhada por Michael Dertouzos, do

MIT, para descrever a transformação de dados passivos em informação

ativa pelo cérebro humano ou por software.

VíDEO POR DEMANDA. Capacidade de exibir filmes ou outros eventos grava

dos sempre que o usuário quiser, em vez de no momento determinado

pelas emissoras.

ViDEOCONFERÊNCIA. Teleconferência na qual as imagens de vídeo são trans

mitidas junto com o som.

WINDOWS CE. Versão em escala menor do Microsoft Windows projetada

para uso em micros de mão, outros equipamentos digitais pessoais e dis

positivos embutidos.

WINDOWS NT, ou WINDOWS 2000. Sistema operacional da Microsoft pro

jetado principalmente para uso empresarial. Batizado originalmente de

Windows NT, o produto foi renomeado como Windows 2000.

WINDOWS 32. Interface de programação de aplicativos usada pelos desen

volvedores para criar produtos de software que operam na família

Microsoft Windows de sistemas operacionais.

WIZARD [ASSISTENTE]. Programador com destacada criatividade ou usuário

pesado; refere-se, ainda, a sistemas de software de ajuda que orientam

os usuários passo a passo numa determinada tarefa, tal como abrir um

documento de processamento de texto no formato correto para uma

carta comercial.

XML, EXTENDED MARK,UP LANGUAGE. Versão atualizada da HTML que não

só mostra como distribuir conteúdos numa página da Web para exibi

ção e impressão- o que a HTML faz-, como também descreve a natu

reza do conteúdo. A XML proporciona uma maneira de indexar dados

para recuperação e outros tipos de manipulação, e de lidar com inter

câmbio de dados pela Internet.

AGRADECIMENTOS A CLIENTES

Tenho uma profunda dívida de gratidão com as muitas pessoas de outras empresas que encontraram um tempo em suas ocupadas agendas para conversar comigo ou com meus pesquisadores. Tantas pessoas contribuíram com suas informações que corro o risco de omitir alguém. Caso seu nome não tenha sido incluído, trata-se rigorosamente de um lapso, pelo qual sinceramente peço desculpas.

Os clientes estão relacionados pela ordem alfabética de suas organizações:

Clay Henry, Bob Richardson, John R. Zuschlag, Acadian Ambulance & Air Med Services; Tracy Maxwell, Advanced Research Systems; Cary Auderer, American Medical Response; Stephen M. Shapiro, Andersen Consulting; Martin McAdam, An Post; Juan Andres Hall, Argentine Security and Exchange Commission; J im Payne, The Associares; funcionários de diversas organizações da Austrália: Bronte Adams, Mike Allen, Tracy Anders, Hon. Dr. Michael Armitage MP, Evan Arthur, Peter Bailey, Robert Ceramidas, Paul A. Doherty, Ray Dundon, Graham Foreman, Peter Fowler, Anthony Hudson, John Maunder, Anthony O'Shea, Rosie Simpson, Randall Straw, Roseanne Toohey, Phil Turner, Peter Wilson;

E ainda: David Greenberg, Avio Corporation; Jay Evans, Azron; Alcino Rodrigues de Assunção, Aluizio Borges, Douglas Tevis Francisco, Odecio Gregio, Banco Bradesco; Michael lppoliti, Bethlehem Steel Corporation; Phil Condit, Scott Griffin, Pearl Martin, Kathy Martinson, Richard Metz, Larry Olson, Patricia Paolucci, John Wamer, Ronald Woodard, The Boeing Company; Myrtle Hudson, Pauline P illow, Autumn Wagner, California State Automobile Association; Merilyn Dunn, Adina Levin, CAP Ventures;

Jack Bergstrand, Bill Hensel, Bill Herald, Tom Long, Ira Tolmich, The

Coca-Cola Company; Rick Engum, Coca-Cola Enterprises; John White,

Compaq Computer Corporation; Bruce Dixon, Computelec; Reiner Schaaf,

Computer2000; Doug Hockstad, Comshare; Tripp Johnson, Crestar Bank;

E ainda: Dennis Breck, Rochelle Chase, Sandy Draves, Susan Eich,

Shelley Hyytinen, Michael Peterson, Mark Sauceman, Paul Singer, Vivian

Stephenson, Robert Ulrich, Dayton Hudson Corporation; Michael Dell,

Debra Dudgeon, Scott Eckert, Bill Morris, Lora Canney Zarbock, Dell Com

puter Corporation; T homas McDermott, Gary S. Schmidt, Delta Contrai

Systems; John Heim, Jeff Viehmeyer, Distribution Architects lntemational;

Janet Johnson, eFusion; Lynn Ochman, Ronald E. Phillips, Jeff Richardson,

]ames Rider, Entergy Corporation; Kevin Huntley, Environmental Systems

Research lnstitute; Pam Hoodes, Bruce Jones, Michael Murphy, Escher

Group; funcionários de diversas organizações da Flórida: Randall C. Baker,

George C. Banks, Pete Butler, Henry Cummings, Jr., C. Derick Daniel, John

A. DelVecchio, Mary Dozier, Doug Duncan, Jerome Gary, Marsha Koppe,

Lynn Larson, Bill Lindner, William C. Manley, Linda Nelson, Paul Rowell,

Jacqui Rudd, Rick Swaine, Linda Wlllis; Tony Albers, Dennis Schneider,

Ford Motor Company; Glenn Phillips, Forté; Brian Fink, Randal A. Simo

netti, Frontier Corporation;

E ainda: Gary Hare, Paul Johnson, Randy Rowe, General Electric

Company; A.]. Romanelli, GIS Solutions; Malcolm Mitchell, Glaxo Well

come; Michael Hammer, Hammer and Company; Stuart Mowat, Harper

Collins; Lisa Paul, Healthcare lnformatics; Chris Poole, Highdown School;

Michael Cicirelli, Jodi Couch, Kerry W. Fowler, Michael Gallatin, Jeff Gar

dine, Jeff Hesselberg, Merl F. Hoekstra, Joy Jarvis, Dina Leviten, Kate

Loughney, Howard Mendelsohn, ICOS Corporation; Howard High, Dean

lsherwood, Shannon Johnson, Jason Rawlins, Tom Waldrop, Albert Yu,

Intel Corporation;

E ainda: Michael Scholl, Jiffy Lube lntemational; Ann Heller, Jackson

Tung, Michael Wang, John Deere Healthcare; Stephen Piron, Johnson &

Johnson; Sharon McAvinue, Universidade Johns Hopkins; Hamilton Jor

dan; Don Deshler, Universidade do Kansas; Jim Knight, University of Kan

sas Leaming Resource Center; David Couch, estado de Kentucky; Bemadet

te Cafferty, Kurt Salmon Associares; ]ames H. Mann, Lawson Products; Pat

Anderson, Bill Buonanni, Joe Cleveland, Charlie Hargraves, Ralph San

dridge, Lockheed Martin Corporation; Richard H. Ferrans, Universidade

Estadual da Louisiana; funcionários de diversas organizações da Malásia:

Muhammad bin lbrahim, Dato' Dr. Muhammad Rais Bin Abdul Karim,

Janet Kong Meow-San, Dato' Dr. A. Jai Mohan, Rosma Osman, Ramli Saad,

Lim Poh Sim; Robert Harris, Philip Osprey, Cathy Ryan, Marks & Spencer;

J ill Jenkins, Thomas Marder, Michael Pusateri, Carl Wilson, Marriott Inter

national; Kathy Bezek, Arthur Kingfield, Joseph E Norton, McDonald's

Corporation; Lang Davison, Bill Meehan, McKinsey & Company; Erik lver

sen, MediaServ;

E ainda: Deb Brennan, Bobbie Collins, Steve Eubanks, Philip Gilligan,

Paul Kanevsky, Debbie Kone, Sandy Kurinsky, Blaise Masone, Anthony Pizi,

Peter Sargent, Howard P. Sorgen, Andrew Williarns, Merrill Lynch & Com

pany; senadores Terry C. Burton, Don Flowers, Amy Tuck, estado de Missis

síppi; Michael Schrage, MIT Media Lab; Peter Krey, Morgan Stanley Dean

Witter & Company; Joseph Farrelly, Larry Fisher, David Klein, Eileen

Murphy, Jeanette Oliveira, Pamela Summers, Frank Wiggins, Nabisco; rei

tor Donald P. Jacobs, professor Anthony J. Paoni, J. L. Kellogg Graduare

School of Management, da Universidade do Noroeste;

E ainda: Vivian Adler, Diane Skelly Bernhardt, Jann Davenport, Dale

George, Terri Griffith, Danita Hundley, Jo Ano Hunt, Joe Kitchens, Laurie

McCracken, Michael K. Roberts, Linda Yarbrough, Western Heights Public

Schools, Oklahoma; Thomas Ficho, Orchard Medicai Group; Kelly Wong,

Orient Overseas Container Lines; Sharon Bishop, Parents Reaching Out to

Oklahoma; R. Britton Mayo, Pennzoil Company; James Champy, Perot

Systems Corporation; Tom Shaver, J. D. Power and Associares; Charles C.

Fry, The Prometheus Group; Julie Baughman, )ames T. Harvey, Mary Stone,

Promus Hotel Corporation; Chris Dayton, Vasilis Koulolias, Matthew Wil

son, Pythia Corporation; Don Awalt, ROA Consultants; Daniel Bosch,

Robert Mondavi Winery; Wayne Robertson, Robertson Associares; Becky

Argenti, Bruce Bemisderfer, C. Randy Fowler, Alan Hale, Roger Kash, Scott

Pendleton, Stuart Smith, Anthony Wall, Saturo Corporation; Mark A. Del

Beccaro, John B. Dwight, Seattle Children's Hospital and Regional Medicai

Center; Carla J. Bryant, Sentara Health System; Sergio Otero de Oliveira,

Serpro; Jeff Mason, Sequoia Software;

E ainda: loannis Charalambous, Wes Smith, Shell Services lnternatio

nal; Michael Kaye, Kurt Keiser, Chris Muench, Ed Rebello, Arnold Testa,

Siemens AG; funcionários de diversas organizações de Cingapura: Tay Yong

Chin, Chin Li Fen, Cheong Wai Harn, Tan Chiam Huat, Jimmy Seah

Cheng Hwee, Khoo Mui Kheng, Ang Puay Koon, Cheng Eng Leok, Lim

Poh Sim, Robert Chin Him Soon, Yong Chin Tay, Eric Lui Chew Wah, Ng

Kin Yee, Leong Chin Yew;

E ainda: Karyn Beckley, Roy Hayes, SpaceLabs Medicai; Robert Fine,

Joseph Harms, Rick Lindquist, Gregory Warner, Stepan Company; Snorri

Ogata, Taco Bell Corporation; Rick Diaz, Chris Lowde, Lyle Meier, Ed

McDonald, Ken Morris, Clara Woo, ]ames Wright, Texaco; Chris Maloney,

Tritech Software Systems; tenente-coronel Robert D. Coffman, tenente

coronel Edward H. Kline, general-brigadeiro Klaus O. Schafcr, Força Aérea

dos Estados Unidos; tenente-coronel Edward H. Kline, tenente-coronel Joe

Webster, Reserva da Força Aérea dos Estados Unidos; major ]ames Cummis

key, Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Unidos; Anthony M. Cieri,

capitão Grey Glover, comandante Craig Madsen, capitão Michael O'Leary,

Tom Warring, Marinha dos Estados Unidos; Robin Berman, Joseph Grant,

Maurice Holmes, Janice Malaszenko, Patricia Wallington, Xerox Corpora

tion; e Norio Sasaki, Yamanouchi Pharmaceuticals Company.

ÍNDICE REMISSIVO

Acadian Ambulance andA ir Med Services ·

319-23, 332

administração do conhecimento· 11, 13, 14,

15, 16, 72, 161-263

assumindo riscos, ver assumindo riscos

compartilhamento do conhecimento · 15,

230-49

conheça seus números, ver conheça seus

números

definição · 228-30, 248

desenvolvimento de produtos e · 239-46

elementos básicos da · 246-8

garimpagem de dados, ver garimpagem de

dados

más notícias, ver más notícias

para planejamento de marcas · 231-4

suporte a produtos · 235-7

suporte técnico e · 23 5-7

transferindo pessoas para o trabalho de

pensar · 215-26

treinamento e· 237-9

administração do pessoal temporário · 288-

97

Alcatel · 131

Alcoa · 71, 279, 296, 299, 300, 302

Allard,J. ·165,166,168,171

Amazon.com · 83, 90

American Airlines · 220

American Express · 57

American Internet User Survey · 110

American Medicai Response (AMR) · 318

Amsterdã · 133

Andersen Consulting · 285, 395

Anderson, Jon · 26

ano 2000, problema Y2K · 413

Anytime Anywhere Learning Lapwp, progra

ma de aprendizagem com laptops · 373-4,

375

assistência médica, ver sistemas de assistência

à saúde

assumindo riscos · 250-63, 390

empresas de biotecnologia · 257-62

fabricantes de aviões· 251-55, 256, 262-3

Assunção, Alcino Rodrigues de · 151

atendimento ao cliente· 12, 15, 83

análise da informação digital a aperfeiçoar

·13, 198-200,201

comércio na Internet e· 101-20

]iffy Lube e· 197-200, 201, 202

liberação de funcionários para · 16, 72, 80,

216

reclamações e melhorias no· 16, 186-96

ver também feedback dos clientes

ATMs · 150-2

Austrália· 130, 202, 338, 340, 372

governos estaduais · 306, 332, 339, 345,

376-80

Auto PCs · 11

auto-emprego· 140-2

Autoweb.com · 101

avaliações de desempenho· 61-2, 244

AXI · 57

Ballmer, Steve · 26, 49, 68-9, 70, 209, 302

Banco Bradesco, Brasil· 149-52

bancos, ver bancos e operações bancárias

bancos de dados· 219, 220

bancos e operações bancárias· 29, 219, 220-

2,225,316

diferenciação de uma empresa em relação

às concorrentes· 28-30

estilo de vida Web e · 125-7

Internet e· 150-2

pagamento eletrônico de contas · 125

tempo até o mercado· 149-52

ver wmbém empresas de serviços finan

ceiros

Barnes & Noble · 90

bencffcios dos funcionários, ver programas de

beneffcios

Bertclsmann · 91

Bilhões e bilhões (Sagan) · 391

boas notícias · 180

conversão de más notícias em, ver más no

tícias, conversão em boas notícias

Boeing · 115, 179, 250, 251-6, 276, 300,

402

Bogg, Kcith · 215

Brown, Mike · 26

Brown, Ron e Alma · 355

bug do milênio, Y2K · 413

Bush, dr. Vannevar · 167

caminhos clínicos · 323-4

campi universitários, estilo de vida Web em ·

123, 168-9

caos pontuado · 388, 389

capitalismo sem força de atrito· 86, 100

CareVISION · 323-4

Carlson Companies · 302, 306

carrões inteligentes · 11, 342-3, 390

censura · 133

Champy, )ames· 53, 279

Chief Executive, revista· 81

Children's Hospital and Regional Medicai

Ccntcr, Seattle · 322-5

Chrysler Corporation · 102

Cingapura · 130, 134

Cisco Systems · 102, 202, 395, 408

Cleveland, Joe · 409, 410

clientes

análises de áreas de fraqueza · 28, 50

atendimento ao cliente, ver atendimento

ao cliente

comunicação com, ver comunicação com

o cliente

feedback do, ver feedback dos clientes

garantias · 184-9

garimpagem de dados, ver garimpagem de

dados

propaganda direcionada ao · 222-3

suporte técnico ao, ver suporte técnico

Coca-Cola Company · 202, 203, 210, 231-4,

244, 246

código genético· 257

colaboração · 230, 236, 239-41, 244

eletrônica· 11, 12, 17, 43, 143,173, 175,

212, 248, 252-63, 367, 378, 379, 400,

404

Ql empresarial e · 229, 248

Coldwater, Michigan · 135

Collins, Jim · 250

Columbia/HCA · 332

comércio e Internet· 12, 27, 28, 29, 42, 70,

75-158, 193, 202, 262, 337, 404

aproximando compradores e vendedores ·

86,87-8

atendimento individualizado ao cliente ·

101-20

capitalismo sem força de atrito · 86

compra por comparação· 87

conexão de voz · 11 7-8

economia em custos de serviços· 89, 106,

107

economia em custos de transações· 87, 89

economia para as empresas · 87-8, 106,

107

empresas de serviços financeiros· 91-100,

102

estilo de vida Web, ver estilo de vida

Web

experiências de personalização de sites ·

112,120,220,222,223

fromeiras, redefinições empresariais · 83,

138-44

informação de registro · 89

início precoce, vantagem do· 119-20

imermediário · 90-100

julgamemo da qualidade de seu si te · 113

páginas Web linkadas · 111-2

política de preços flexíveis · 87-9

projeções para· 102

resistência à tecnologia e · 250

sites Web interativos · 111, 112-3, 120

suporte técnico · 116-20

tempo até o mercado, ver tempo até o mer

cado

venda cruzada · 8 7, 15 2

comércio eletrônico, ver comércio e lmernet

comércio na Internet, ver comércio e Inter

net

companhias de seguros· 28, 86, 97, 102, 224,

225,305,315

"comida de cachorro, comendo sua própria" ·

303

compartilhamemo do conhecimento · 15, 230-

49

premiação de funcionário pelo · 230, 243-

6

compensação e desempenho, associação

275,277,293

competências essenciais· 139, 142,346

compras online, ver comércio e lmernet

computador Compaq · 153-6, 178, 395

sistema de planejamemo de recursos de em

presa (ERP) · 153-8

tecnologia de publicação-e-assinaturas ·

!56

computadores pessoais (PCs) · 10, 11, 15, 27

adoção de· 124, 125

em escolas· 365-81

em rede, ver redes

IBM PC· 172, 178

Internet, original · I 72

laptops · 271, 320,353, 355, 358,373-6

no futuro· li, 12, 79, 126, 129

no processo de produção da Saturn · 271-

3, 277, 282

quiosques eletrônicos · 168, 339-43

sistemas de assistência médica baseados

em· 318-35

vendas online de· 102, 103-9, 116-20

ver também equipamemos digitais pessoais

Cornshare · 33

comunicação com o cliente · 40

prontidão em reagir ao· 191, 193-4

comunidades baseadas em participações,

Internet e · 123, 133-5, 136

comunidades de aprendizado, ver escolas

Condit, Phil · 252, 255

"confirmação afinnativa" · 282

conheça seus números· 197-214

atendimento ao cliente· 197-200, 201

coleta de dados· 201-3

como base para entender sua empresa

208-10

exemplo da Jiffy Lube · 197-200, 201, 202

fatores que amarram uma empresa · 213-4

formulário de papel versus formulário digi-

tal · 209-10

para ampliar sua empresa · 210

para criar uma rede de parcerias· 210-2

processo de vendas, aperfeiçoamento do ·

203-5

refonnatação do comportamento de uma

empresa· 205-7,208

Connors, John · 302

Conselho do condado de Hampshire · 340

construção de comunidades, estilo de vida

Web e· 123, 133-5, 317, 365, 369

construção de um sistema nervoso digital ·

13, 51, 393-414

arquitetura em três camadas · 398, 399

decisão sobre o que comprar · 406-8

decisão sobre o que montar · 408-9

economia em infra-estrutura · 409-11

fases de desenvolvimemo · 404-5

plano necessário para · 396-8

princípios norteadores para· 399-401

produtores horizontalmente integrados e ·

393-6

projeto para fluxo de informação · 411-4

servidores · 402-4

"construir sob encomenda" · 275

contribuições filantrópicas · 59

Comell, universidade· 168

Corpo de Fuzileiros Navais dos Estados Uni

dos· 358-64

correio eletrônico (e-mail) · 10, 15, 28, 43,

54, 61, 71, 81, 85, 133, 143, 168-81,218,

240, 247, 248, 284, 295, 300, 326, 331,

337,338,350,370,380

clientes e · 219

lembretes ao cliente · 200

respostas a e-mails de clientes · 194-6

suporte técnico · 117

compartilhamento de conhecimento com

. 233-4

na Coca-Cola· 231-4

no futuro · 12, 79

para preparação de reuniões· 36, 168, 173

para suporte técnico · 117

pesquisa científica e · 256, 260-4

processos de contratação e · 55, 56

professores e· 365-9, 370, 381

reação a eventos não planejados 161,

162, 165, 168, 173

vantagens do· 173-5, 180

corre rores · 60, 82-100, 305

Costa Rica· 349, 372

CRAFr (Customer Requirements and Fulfillmem

Tools) · 204-5

Crestar Bank · 29

Criddle, Linda · 68-70

criptografia· 163, 320, 341

cultura corporativa· 39, 149,217,275,303

más notícias e· 191-2

Cummiskey, major )ames · 358, 360

currículos · 55-7

Cyber Warrior · 353

dados de vendas· 70, 201-5

compartilhamento de parceiros · 49, 210-

2, 219

ferramentas digitais para analisar· 216-20,

232

MS Sales da Microsoft, ver Microsoft, MS

Sales

tempo real· 15, 35, 154-7,217

dados em tempo real· 15, 35, 56, 87, 94, 108,

123,154-7,205,217,278,355,359

Dayton Hudson · 294, 295, 409, 411

Dayton Tire · 368

defeitos, ver más notícias

deficientes, recursos de software para · 150,

191

Dell Computer · 102, 103-9, 116-20, 195,

282

economia de custos do comércio na Inter

net· 106

estoque · 108-9

páginas Premier para clientes corporativos

. 106, 109 .

priorização de recursos do desenvolvedor ·

107

uso de sistema back-end · 107-8

Dell, Michael · 103, 104, 116, 119

Denver Fire Department · 319

Departamento de Comércio dos Estados Uni-

dos· 125, 146

Departamento de Defesa dos Estados Unidos

. 328, 362-3

Dertouzos, Michael · 30, 32, 36, 37, 229

Desert Care · 328-30

Digital Equipment Corporation · 154, 178

diretor de informação (CIO, Chie f lnformarion

Officer) · 299-305

relacionamento com o diretor executivo ·

299, 300, 305

diretores executivos (CEOs), ver gerência sê-

nior

Dixon, Bruce · 372, 373

doações filantrópicas · 59

Douglas Aircraft · 179

downsizing · 280

DSL (Digital Subscriber Line) · 131, 132

Dwight, John · 325

E * Trade Securities · 91

Eastman Software · 68

Eckert, Scott · I 08

Eddie Bauer · 102

educação, ver escolas

eFusion · 118

Egghead.com · 90

Egito· 133

e-mail, ver correio eletrônico (e-mail), clien

tes e feedback dos clientes

empórios de dados · 21 7

empresariais, operações, ver operações empre

sariais

empresas de biotecnologia · 257-63

empresas de produtos

tempo até o mercado · I 56-8

transformação da natureza de · 9, 156-8

ver também empresas específicas

empresas de serviços financeiros· 93, 98, 225

Internet e· 91-100, 102

enciclopédias eletrônicas· 67, 375

encomendas digitais · 134, 202, 255, 269,

275

ENIAC · 30

Entergy Corporation · 268, 277

entrada de dados digitais · 203-5, 213, 255,

292

entrega just-in-time · 16, 156, 208, 211

equilíbrio pontuado · 389

equipamentos digitais pessoais · 11, 79-80,

276

cartões inteligentes · 11, 342-3, 390

de mão· 11, 116, 126, 202, 358-60

no futuro· 11, 81, 126

erros, ver más notícias

escolas · 365-81

acesso dos alunos aos PCs · 3 72-80

aprendizado à distância · 368-9

campi universitários· 123, 168-9

envolvimento da família e da comunidade

com as· 369-71

estilos individuais de aprendizado, atendi-

mento a· 375-81

Internet, usos da· 365,367-71,375-81

laboratórios de informática · 366, 380

usos de PCs pelos professores · 365-9, 3 75-

81

escritório sem papel· 12, 15, 53-72, 362

benefícios não financeiros do · 65-6

economia com o · 62-5

escaneamenro de documentos de papel de

fontes externas· 68

na Microsoft· 54-72

primeiras visões do · 53-4

processo de pedidos da Dell Computer e ·

109

usos apropriados do papel · 66-8

Espanha · 342

estilo de trabalho Web · 12, 14, 138-44, 251,

254,261

como oponunidade ao funcionário · 140-4

montagem de equipes flexíveis · 139-40

terceirização · 138-40

estilo de vida Web · 12, 14, 81, 82, 118, 121-

37, 391

adoção de tecnologia para o· 124-5

atividades compreendidas no· 122-3

construção de comunidades e · 123, 133-

5,317,365,369

criação do · 125-7

diferenças entre gerações na adaptação ao

. 123

eliminação de antigos limites · 135-6

em campi universitários· 123, 168-9

estatísticas sobre uso da Web · 122

governos e· 337-9,348, 391

implicações sociais do · 132-5

o lar e a experiência da TV· 127-32

estoque

comércio pela Internet e · 88, 108-9

gerenciamento de · 156, 189, 197, 203,

206, 207, 211, 212, 213, 216, 278,

404

just-in-time · 208

estrutura organizacional · 140, 141, 386-8

estudantes, ver escolas

eventos não planejados · 39

equipes flexíveis· 139-40

mantendo o foco · 1 70

reação da Microsoft à chegada da Internet

. 162-75

sistemas em tempo real para reagir a· 154-7

Exército dos Estados Unidos · 328, 360

extranets · 27, 154, 156,212,228,261,292

ver também intranets

fabricantes de avião · 179, 251-5, 262-7, 339,

351-60,361,402

fala, ver voz

FalconView · 352-60

feedback · 14, 16, 28

dos clientes, ver feedback dos clientes

dos funcionários· 61, 68

feedback dos clientes · 129, 173, 186-92

para impulsionar o desenvolvimento de

produtos · 193

pronta reação a · 193-5

Fidelity 1nvestments · 59

Fields, Debbi · 185

finanças pessoais, estilo de vida Web e· 122-

3, 125

FIND/SVP · 110

fine.com · 115, 116

Flórida · 336, 338, 344, 347

fluxo de informação· 9-17, 21-73

administração do conhecimento, ver admi

nistração do conhecimento

digital, ver informação digital

escritório sem papel, ver escritório sem pa-

pel

Food and Drug Administration (FDA) · 261

Forbes, revista· 69, 205, 211

Força Aérea dos Estados Unidos· 327-9,352-

9,362

Ford Motor Company · 146, 178, 212, 230,

292,303

formulários eletrônicos · 55-68

feedback dos funcionários sobre · 68-70

perguntas feitas com freqüência (FAQs) ·

67

fornecedores · 208, 211-2

escritório sem papel e· 57, 64, 65

tecnologia de publicação-e-assinaturas e ·

156

vantagem dos links eletrônicos com os ·

146, 158, 252-4, 262

ver também parceiros (parcerias)

fornecedores de mala-direta · 88, 89

Forrester Group · 91, 110

Fred Hutchinson Cancer Research Center,

Seattle · 31 7

free lancing · 140-2, 142, 280

fronteiras, redefinições empresariais · 16, 83,

138-44

com rede de parceiros · 201, 210-2

como oportunidade ao funcionário· 140-2


terceirização e · 138-40

funcionários de linha de produção· 191

análise numérica e ação por · 209

capacitação em processos de produção ·

267-78,386

fluxo de informação e · 31, 38

Gap, The · 88

garantias ao cliente · 184-95

garimpagem de dados· 217-26, 418

custo do · 224, 225

desenvolvimento de produtos e · 224-5

focando a propaganda e · 222-3

marketing e · 220-3, 225

Geffen Records · 102

General Electric · 212, 227, 385

General Motors · 21-8, 178

Saturn Corporation · 2 70-8

Georgia 1nstitute ofTechnology · 352

gerência sênior · 14, 385, 390

CIO, ver diretor de informação (CIO, Chief

lnfcrrmation Officer)

compartilhamento de conhecimento pela

. 230-1

más notícias e · 176, 177

preparação para o novo mundo digital ·

81, 93, 298-300

reorientação do comportamento da empre

sa pela· 13

reserva dos "números" pela· 26, 32, 33, 34

transição para o sistema nervoso digital ·

214

tratando a TI como recurso estratégico ·

298-309

gerenciamento das relações com o cliente

(CRM) · 222-3

gerentes de nível médio · 34

acesso à informação para· 34-5, 37

más notícias e · 170, 172, 175, 176

gerentes de vendas distritais · 50-1 Goldman Sachs & Company · 164 Golfo, guerra do· 327, 351. 352, 354, 356,

357 Gordon, Janice · 375 governo dos Estados Unidos · 338, 341

agências governamentais, 11er nomes espe

cíficos, por exemplo, Departamento de Comércio dos Estados Unidos

estabelecimento de padrões · 316 governos e agências governamentais· 336-50

acesso do cidadão a sistemas online · 338, 343, 348, 391

aperfeiçoamento · 343-6 construção de sistemas digitais · 346-9 executivo · 344 governo dos Estados Unidos, 11er governo

dos Estados Unidos judiciário · 344 parlamentos · 343 publicação online · 337, 338-9 sistemas baseados em papel· 62, 157, 336-

7, 338-9, 348 troca de informações digitais · 62, 80, 130,

157, 336, 337 Grove, Andrew · 78, 101, 176, 317

Hammer, Michael· 53, 274, 279, 280 Handhelds PCs · 11 Hanks, Rich · 110 HarperCollins · 217 Harvcy, Tim · 187 Hayes, Pat · 42-9 Health VJSJON Corporation · 323 Heisen, JoAnn · 300-2 Herald, Bill · 231 Herbold, Bob · 302 Hewlett Packard · 23 Higgins, Patricia · 296, 300 Highdown School, Reading · 369-71, 377 hotéis· 187, 220

acesso à Internet em · 111 estadas personalizadas em· 188-9 garantias ao cliente · 184-95 Hotéis Promus · 184-95

Marriott lnternational· 109-16, ll9 estadas personalizadas em · 111

reservas e preços de quanos · 111, 188 HTML (HyperText Mark-up Language) · 171,

172, 247, 396

IBM· 50, 172, 178, 182, 393, 395, 398, 412 ICOS · 257-9 In search of excelence (Peters and Waterman)

. 177, 267 indexação associativa· 167 Índia· 47, 143, 146, 371 indústria automobilística· 25, 145-57, 178,

222, 230, 251, 270, 272, 274, 275, 303 indústria de livros· 149, 217, 222, 375, 378,

407 indústria editorial· 149, 217, 222, 375, 378,

407 indústrias maduras · 214, 251 lnfoDesk, site na Web · 236-7 lnform (lnformation for Marketing) · 232-4 informação digital· 9-15, 72, 194, 213, 248,

262, 297,389 ambiente de trabalho totalmente digital,

11er esc ri tório sem papel fluxo da· 9-11,13, 15, 29, 146, 156, 201,

211, 230, 253, 338 para profissionais do conhecimento, 11er

administração do conhecimento passos básicos para a aquisição da · 15-6 sistema nervoso digital, 11er sistema nervo

so digital vantagens da· 11, 153, 158, 239-41, 253-

60 lnSite, site na Web · 244, 245 Instituto para o Futuro · 164 integração horizontal · 393-414 integração vertical · 393, 394, 395, 398, 402,

403, 412 Intel · 101, 147-9, 176, 317, 349, 395, 403 intermediário· 101, 113, 151

eliminação do · 16, 80, 83 valor do· 16, 80, 83, 85-100

Internet· 28, 29, 54, 71, 77 avaliações de conteúdos· 133

capacidades significativas da · 11

colaboração científica na · 256-64

comércio e, ver comércio e Internet

como ferramenta de ensino· 365-69, 371,

372,375, 378,379,380

dados de vendas via· 27, 42, 49, 70

estilo de vida Web, ver estilo de vida Web

estilo de trabalho Web, ver estilo de traba-

lho Web

familiaridade com a· 80-2, 84, 114-5

fronteiras de organizações mudadas pela ·

138-40

hotéis, acesso à · 109, 116

informação médica na· 316,317,318,325,

326,331,332,334

máquina memex · 167

no futuro· 79, 82, 85, 124, 130, 132

portais · 82, 152

propaganda boca a boca e · 82, 101, 120,

123

reação da Microsoft à chegada da · 162-

96

resultados de pesquisas · 24 7

tecnologias de filtragem · 133

usos pelo governo · 336-50

Internet tida! wave, The · 172

intranets · 115, 272, 276, 325

na Microsoft· 56-73, 191, 228, 292

no campo de batalha· 357-64

ver também extranets

investimento online · 91-109

lridium · 131

Irlanda · 26, 282

Israel · 372

lssaquah, Washington· 372

IT Advisor · 306, 307

Jiffy Lube · 197-202, 405, 406

Johnson & Johnson · 33, 296, 299, 300, 302,

307

Jordan, Hamilton · 317

Jordan, Michael· 220, 375

Kansas, universidade do · 368

Kent, estado de · 66

Kentucky · 3 72

King, condado de (Washington) · 347

Kitchens, Joe · 367

Kline, tenete-coronel Edward · 328

laptops · 320, 353, 355, 358, 373-4,375-6

largura de banda · 118-9, 130-1, 304

Larsen, Ralph · 33, 296, 299

legislação sobre privacidade· 342

leilões online · 88, 90, 102

limitações geográficas à mão-de-obra, elimi-

nação das· 141, 142, 143-4

livros eletrônicos · 223

Lockheed Martin · 255, 409-11

Long, Tom· 234

Lusk, Wyoming · 135

Malásia · 332

manual do funcionário · 56

manufatura· 31, 38, 106, 108, 145

assumindo riscos e · 250-5

processo de entrega de produtos· 281-3

processos de produção, ver processos de pro-

dução

tempo até o mercado e· 145-9, 152-8

ver também empresas específicas

mão-de-obra

capacitação da sua, ver sistema nervoso

digital, administração do conhecimen

to, operações empresarias específicas

limitações geográficas, eliminação das

141' 142, 143-4


pessoal temporário, administração do

288-97

terceirização e · 138-40

trabalho em tempo parcial· 142, 143, 144

máquina memex · 167

máquinas inteligentes de vendas · 202, 203,

210

Marinha dos Estados Unidos · 328, 360, 362

Maritz, Paul· 165

marketing · 231-4

fluxo de informação digital e· 198-200

garimpagem de dados e · 220-3, 225

planejamenro estratégico com ferramen

tas digitais· 41-52,53-73

propaganda dirigida · 222-5

Marks & Spencer · 205-12,215, 216,405

Marriott Inremational · 102, 109-20

más notícias· 161-81

ajuda aos usuários a enfrentar problemas ·

192-3

ao recolher e analisar dados de feedback

dos clientes· 192, 193-4

atuação em relação a · 179-80

conversão para boas notícias · 182-5

descrença e· 163, 164

em relação a garantias ao consumidor ·

184-9

papel do sistema nervoso digital na reação

a· 162

perigo por ignorar as· 176-9

premiação do portador de · 177

pronta resposta a perguntas do cliente ·

194-5

reação da Microsoft ao advento da lnrer

net · 162-75

velocidade de reação a · 162

Massachusetts · 55, 346

McDonald's · 23, 35, 404-5, 409, 411

McKinsey Company · 161,306

Medicine & Health · 332, 333

melhores práticas · 17, 115, 148, 149, 232,

234,282,302,307,324,390,399

Mellon Bank USA · 220, 221

mensagens de erro, software · 192

mercearias · 223, 225

Merrill Lynch & Company · 92-1 OS, 398

micros de mão · 11, 12, 79, 116, 126, 163,

202, 245, 273-8, 328-30, 360, 396

Microsoft· 9, 16,31-5,250-1,386,395,401

análise do cliente · 50, 51

encomendas digitais pelos clientes da ·

202

equipe de aperfeiçoamento de produtos

(Product Improvement, Pl) · 189-92

escritório sem papel na · 12, 54-72, 289

gerenciamento do pessoal temporário da ·

288-93

HeadT rax · 284-8, 292, 293

informação de construção· 227-8

integração de TI com objetivos da empre-

sa· 302-4

intranet na· 56-73, 191, 228

investimento na · 48-9

más notícias

conversão em boas notícias · 182-4

reação a· 163, 170-5, 180

MS lnvoice · 292

MS Market · 56, 64, 65, 68-9, 292

MS Reports · 60-1

MS Sales· 42, 43, 46, 47, 48, 49, 50, 60

novos funcionários, acompanhamento da

experiência de · 55-62

OnTarget · 61

padronização de relatórios · 25

pesquisa em tecnologia do futuro · 66

planejamento estratégico, ferramentas di-

gitais usadas em· 41-8

relatório DISCO (District Comparisons) · 47

site na Web, ver Microsoft, site na Web


terceirização pela · 138, 140, 141, 283

Windows 95 · 172

Windows CE · 183, 273, 358, 360

Windows Media Player · 230

Windows NT (Windows 2000) · 48, 50,

165, 183, 271, 281-2,400,401

Microsoft Access · 183

Microsoft Excel · 60, 169, 183

Microsoft Exchange · 48, 50, 303, 345, 410

Microsoft Expedia· 111, 183

Microsoft Healrhcare Users Group · 318

Microsoft Internet Explorer · 191

Microsoft lnvestor · 95, 183

Microsoft NetMeeting · 118, 143, 410

Microsoft Sidewalk · 183

Microsoft Site Server Com!llerce 3.0 · 220

Microsoft, site na Web · 15, 55, 56, 165, 173,

191, 195,237,415

middleware · 395, 402

1998 Source Book of Health Insurance Data ·

315

Ministério das Finanças da Alemanha · 345

MIT Media Lab · 30, 66, 157

modems a cabo· 131, 132

MOET (Microsoft Order Entry Tool), sire na

Web · 202


Moore, lei de· 147, 360, 363

Mrs. Fields · 185

MSN · 165

Mundie, Craig · 163

Murphy, Eileen · 242, 243

My years with General Motors (Sloan) · 21, 24

Nabisco · 239-46

Nasser, Jacques (Jac) · 230

NCR · 221, 222, 393

Negroponte, Nicholas · 157

NerMeeting · 118, 143, 410

Nippon Telephone and Telegraph · 163

norebooks · 79

números, conheça seus, ver conheça seus nú

meros

Nyberg, Lars · 221, 222

O'Neill, Paul· 71, 279, 299

Ohio · 339, 375

Oklahoma, universidade de · 366, 368

OLAP (Online Analytical Processing), processa-

mento analítico online · 217-9

Only the paranoid survive (Grave) · 176

opções de ações · 58, 59-60, 62, 64

operações empresariais · 14, 16, 201, 262,

264, 267-309

mudança de processo na linha de negócios

. 295-7

processos de produção, ver processos de

produção

processos operacionais básicos · 267-70

reengenharia, ver reengenharia

trate a TI como recurso estratégico · 298-

309

Oregon, Centro de Ciências e Saúde do

(Oregon Health Sciences Center) · 259

organização militar · 351-64

organização plana· 168, 181

os/2 · 182, 183

padronização · 25, 26, 33, 65, 158, 232, 233,

299,306,406,407,409,411

pagamento eletrônico· 125, 293

papel, informação em· 10, 12, 15, 22, 35, 49,

53, 66-8, 123, 162, 179, 183, 198, 202,

213

faturas · 125

governos e· 62, 157, 336-7, 338-9, 341,

345,346,352,358

"números de papel" · 209, 210

sistema de assistência à saúde e · 314,

315,320,321,323,324,326,329,333,

335

substituição de formulários de papel por

formulários eletrônicos · 54-66

parceiros (parcerias)· 144, 145, 151, 201-5

dados de vendas compartilhados por · 49,

52, 201-3

dados digitais de · 49, 62

entre a GM e seus concessionários · 24-8

rede de valor · 211-4

Parthenay (França) · 134

PC (Pen Chart) caneta eletrônica, sistema ·

318-22

PCs, ver computadores pessoais (PCs)

Pentágono, ver Departamento de Defesa dos

Estados Unidos

perguntas feitas com freqüência (FAQs, Fre-

quently Asked Questions) · 6 7, 119, 23 7

"personalização em massa"· 275, 277

pesquisa genética · 25 7-9

pessoal, ver mão-de-obra

pessoal temporário, administração do · 288-97

Peters, Tom· 177, 267

PICS (P/atform for Internet Content Selection),

plataforma para seleção de conteúdos da

· Internet· 133

pivot tables (tabelas dinâmicas) · 26, 50, 60,

218

planejadores de reuniões · 113

planejamento de marca · 231-4

planejamento de produtos· 60-1, 153, 218-9,

239-46

planejamento estratégico · 39

ferramenras digitais usadas no · 40-52

tratando a TI como recurso no · 298-309

planilhas eletrônicas· 26, 49, 218, 247

planos 401 (k) · 54-5

planos de compra de ações pelos funcionários

. 59-60, 62, 64

Platinum Software · 68

política de preços flexíveis· 87-9

pontos de inflexão· 12, 78-84, 176

Powerful wols for schooling: second year study

of the lapcop program · 374

Prange, Gordon · 1 79

prevenção contra fraudes · 199, 220, 315,

331,343

Priceline.com · 87

problemas, ver más notícias

processo de vendas, ferramentas para aperfei

çoar o · 203-5

processos de produção· 267-78

capacitação de trabalhadores de linha nos

·267-77

eficiência e capacidade de reação dos

267-9

extração de dados dos · 269-70

processos empresariais, ver operações empre

sariais

Procter & Gamble · 211

produtores· 90, 157,204,207,208,211,232,

235,298,393,394,396,411,412

ver também fornecedores

profissionais do conhecimento, capacitação,

ver sistema nervoso digital, administração

do conhecimento, operações empresariais

especfficas

professores, ver escolas

programas de benefrcios · 58, 59, 62, 63, 66

projeto IMAGINE · 134

projeto por computador (CAD) · 146, 228,

319

Promus Hotéis · 184-95

propaganda · 82, 101, 120, 123-37, 222-26,

234,235,240

Pusateri, Mike · 110,112, 114, 115

Pythia · 143

Ql empresarial · 228-49

qualidade· 9, 16, 21, 22, 157, 235, 270, 275,

277

indústria automobilística e · 145-6, 178,

212, 272

quiosques eletrônicos· 127, 341, 342

rádio·122,126

Raikes, jeff · 41-8, 44, 302

recrutamento · 55-7, 63, 66, 244, 286

recursos humanos, ver funções especfficas, por

exemplo, programas de benefícios

rede de valor · 211-4

redes· lO, 54, 59, 71, 89, 103, 108, 123, 190,

192, 213, 348, 372, 394, 395, 404. 407,

408

Internet, ver Internet

sem cabo· 276, 278, 358

reengenharia · 279-97

aperfeiçoamentos passo a passo· 293-5

compreensão de tradeoff · 280

criação de um novo processo · 281, 284-8

enfoque em competências essenciais· 138-

40

mudança de processo na linha de negócios

. 295-7

pessoal temporário, administração de · 288-

93

princípios-chave da· 279-81

processo de entrega de produtos· 281-3

redução de handsoff · 280, 281-3, 287

Reengineering the corporation (Hammer e Cham

py). 279-80

Reino Unido· 130, 205, 206, 258, 340, 369,

374

relatórios anuais· 47, 54, 60

relatórios de despesas · 71, 95

relatórios financeiros

padronização de · 25, 27

reservados para gerência sênior · 26, 32,

33,34

Resrrac · 5 5-7

retomo do investimento (ROl, Retum On /nvest

ment) · 45, 46, 93

reuniões face a face · 173

uso eficiente de · 36, 49, 173

Rockman, Saul · 374

Rural/Metro Ambulance Service · 318

Saffo, Paul · 164

Sagan, Carl · 391

Salomon Smith Barney · 60

Saturn Corporation · 270-7

software de programação dinâmica · 275

SCADA, sistema · 271

Schafer, brigadeiro-general Klaus · 327, 330

segurança· 262, 291, 324, 341-2, 353, 359

sem papel, escritório, ver escritório sem papel

Sentara Health System · 325-7

Service breakthroughs: changing the rules o f the

game (Heskett, Sasser e Hart) · 182, 185

serviço de emergência médica· 318-22, 327,

334

Sherlund, Rick · 164

Siemens AG · 148, 203-4

Sinofsky, Steven · 168-70, 171

sistema de planejamento de recursos empre

sariais (ERP, Enterprise Resource Planning) ·

153-5

sistema nervoso digital· 14-7,22,31-7,52

administração do conhecimento e, ver admi-

nistração do conhecimento

avaliação de infra-estrutura · 305-9

comércio e, ver comércio e Internet

construção de um, ver construção de um

sistema nervoso digital

conversão para · 66, 96, 214

definição· 13-4

diferenciação de sua empresa com 21,

28-30, 162

disponibilidade de dados com · 38-9

governo e, ver governos e agências gover-

namentais

objcti vos do · 38, 51-2

obstá cu los ao · 214

operações empresariais e, ver operações

empresariais

para o setor de assistência médica · 322-35

planejamento estratégico com ferramen

tas digitais · 39-52

sinais de excelência · 52

tabela de componentes · 31

vantagens do · 22

ver também nomes de empresas

sistemas de assistência à saúde · 313-35

assistência administrada · 315-6

do futuro · 329-34

fichas dos pacientes · 315, 322-5

Internet e· 316,318,325-7,329,331,332

papelada e· 314-5,321,323,329,333

prática clínica diária · 323, 325-7

rastreamento de perigos médicos ocultos ·

327-8

serviços de urgência· 318-22, 329, 332

sistema integrado de dados dos pacientes ·

329-34

sistemas de informação incompatíveis ·

316-8

sistemas de comunicação por satélite · 128-

32

sistemas de informação para executivos (EIS,

Executive lnformation Systems) · 33

sistemas de intercâmbio eletrônico de dados

(EDI, Electronic Data lnterchange) · 154,

213-4

sistemas de posicionamento global (GPS, Glo-

bal Positioning Systems) · 318, 355, 363

sites portais na Internet · 82, 152

Sloan, Alfred P., Jr. · 21-7,36,313

Smart Ship, programa · 362

Sony Corporation · 23

Sorgen, Howard · 92, 94

Southwestern Bell · 163

speed-of-thought.com, site na Web · 15, 306,

307,415

SpinWeb · 325-7

Standish Group lnternational · 294

Stepan Company · 269, 277

Suécia· 339

Sun-tzu · 351,360,361


ver também suporte técnico

suporte técnico · 15, 115-20, 139, 193-4,

235-7' 393, 394

mensagens de erro e · 192

tendências em · 197

tarefas de rotina, liberando os funcionários

de· 15,53-5, 72, 215-7

com garimpagem de dados, ver garimpa

gem de dados

taxa de erro

formulários eletrônicos· 56, 57, 59, 67, 68

informação digital c da · 108, 146, 202,

209,212,252,277,282

redução de handoffs · 234, 362

tecnologia da informação· 16, 35,361,371,

385,389

avaliação da infra-estrutura da empresa ·

38, 305-8

como possibilitadora · 210, 211

como recurso estratégico· 298-309

construção sobre a já existente · 295-7

entrelaçamento de empresa e · 23, 110,

300-4

investimento em· 10-1,48-9,99,268-70,

305, 306-8, 333

orçamento para · 65, 305

porcentagem para · 306

reengenharia, ver rccngenharia

sistemas incompatíveis· 39, 92, 333-4

terceirização · 306-7 ·

tratada como despesa a controlar · 299,

302

tecnologia de publicação-e-assinaturas· 156

tecnologia de tela· 66, 126, 373

Tele-Communications Inc. (TCI) · 163

telecomunicações, desregulamentação das

337,348,395

telecomutação · 143, 144

Teledesic · 131

telefone· 132, 133, 143

digital · !22, 126

suporte técnico por · 117, 118, 195

telefonia na Internet · 133, 143

telemedicina · 332

televisão (1V) · 121, 122, 128-30, 135

digital · 126, 128-30, 163, 222, 223

interativa· 128-30, 163

propaganda dirigida · 222-3

telemedicina · 332

tempo até o mercado· 16, 147-58

aumento da complexidade e· 147-9

conquista do tempo de ciclo· 152-5

de produtos físicos · 157

produção crescente e tempo decrescente ·

155-6

qualidade e· 145-6, 147

Terceira Idade (Third Age), si te na Web · 134

terceirização · 138-40, 141, 144, 283, 306-7

Texas Instruments · 244

TI (Tecnologia da Informação), ver tecnolo-

gia da informação

Time, revista · 164

Tong, Rich · 236, 237

trabalho de informação· 30-6, 37, 213, 262,

277

trabalho em tempo parcial· 142, 143, 144

TraumaNet · 322

treinamento · 188, 237-9, 308, 347, 365,

366,371,374,402

médico· 321, 324, 332

militar· 353, 357, 360

ver também escolas

United Way of America · 59

Universal Serial Bus (USB) · 130

usWeb · 238

varejistas

comércio na Internet, ver comércio c In

ternet

mudança da natureza dos· 9, 90, 156-8

ver também empresas especf{ícas

venda cruzada· 87, !52

viagem · 291, 302, 348

agentes de viagens · 113

hotéis, ver hotéis

Marriott, ver Marriott lntcrnational

sisteme online para empresas· 57, 64

sites na Internet· 81, 87, 90, 111

TraveiWeb · 111

videoconferências· 143, 166, 169,261,368,

410

YisiCAD da TriTech para Firc/EMs, sistemas ·

319

Vollum, lnstitum · 259

voz. 131, 132

conexão de voz na Internet · 11 7

sistemas de reconhecimento de voz · 129, 331

Wall Street]oumal, The ·57, 294

Wal-Mart · 211-2, 224

Wang · 178, 395

Wamer, John · 300

Waterman, Robert · 177, 267

Welch, Jack · 212, 227, 385

Western Heights (Oklahoma), distrito esco-

lar independente de · 366-70, 376

White, John · 154

Wilson, Carl · 110, 115

Windows 95 · 164, 172

Windows CE · 163, 183, 273, 358, 360

Windows Media Player · 230, 398

Windows NT (Windows 2000) · 48, 50, 165,

183,271,281-2,400,401

Windows Update · 304

Windows, revista· 164

Winkler, Scott · 401

Xerox Corporation · 53, 66

XML (eXtended Mark-up Language) · 247

Yahoo! · 83

Yamanouchi, Produtos Farmacêuticos · 235-6

Yankelovich Partners · 110

Yu, Albert · 148, 149

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