gab - resumo

7/25/2019 GAB - Resumo

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GAB

RESUMO TEORIA

1.3ORGANIGRAMA FUNCIONAL E DESCRIO DAS PRINCIPAIS COMPETNCIAS

D.ALOJAMENTO D.R.HUMANOS D.FINANCEIRA D.MARKETING* D.MANUTENO

Recepo e

Alojamento.

Housekeeping

Reservas

Caixa

Portaria

Avaliao dos

funcionrios

Recrutamento

Dar formao

Controlo do fluxo

de dinheiro

Economato deve

estar aqui

Planeamento

Contas

Vende o Hotel

Pacotes

Promoes

Publicidade

Manuteno

equipamentos

Actualmente no

existe director,

porque se paga

mais. (Chefe)

*Se o Departamento Marketing e o Departamento Comercial estiverem separados devem estar

no mesmo nvel hierrquico

A organizao dos banquetes vai para o departamento F&B ou para o Comercial.

DirecoGeral

Direco deAlojamento

DirecoRecursos

DirecoFinanceira

Direco deManuteno

DirecoMarketing

DirecoF&B

Sub directorou director

Departamento Animao

Servio(Chefe de

Produo(Chefe

Restaurante RoomService

Cozinha(Sub Chefe)

Pastelaria(Sub Chefe)

BarBanquetes

Pequenos-Almoos

Copa


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1. GESTO DAS OPERAES DE F&B

CATEGORIAS DE PROFISSIONAIS:

- Director de restaurao/ F&B

- Adjunto/ assistente de director de restaurao

-

Chefe de mesa

- Sub-chefe de mesa

- Empregado de mesa (1, 2, aprendiz)

- Chefe de vinhos/ escano

-

Chefe executivo de cozinha/ chefe de cozinha

- Sub-chefe de cozinha

- Cozinheiros 1, 2, 3 e auxiliares

- Pasteleiro

- Controlador de F&B

- Ecnomo (responsvel pelas compras)

Hoje em dia existem + escano (factor principal e de distino dos restaurantes, porque quem o

tem trata bem os vinhos e tem bons vinhos)

DESCRIO DE COMPETNCIAS (JOB DESCRIPTION):

- Principais tarefas e exigncias da funo;

- Relaes funcionais e hierrquicas (quem so os chefes? A quem reporta?)

- Equipamentos e ferramentas utilizadas

- Condies de trabalho e normas de segurana e higiene (quais os standards de qualidade da

empresa)

- Padres de desempenho (+ subjectivo)

o

Definio no patamar de qualidade no atendimento que o cliente deve ter

-

Atributos pessoais e de formao requeridas

Ao ter definidas as tarefas poder existir falta de flexibilidade por parte dos empregados, porexemplo o escano pode no querer servir as mesas.

Limites:

- Os colaboradores podem dizer onde que nas minhas competncias est a dizer faa isto

ou aquilo

- Pode levantar questes complicadas. Normalmente pioram quanto mais antigas forem as

pessoas da empresa.

-

impossvel ter tudo escrito.


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PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:

- Interno:

Estimativa de necessidade de pessoal (altamente controlado pela empresa);

A empresa pode intervir

Disponibilidade (full time e part-time)

Elaborao de programas de actuao (plano B; extras)

- Externo:

factores econmicos, sociais, polticos, legais, tecnolgicos e concorrenciais.

Estabelecimento de critrios e seleco e contratao;

Avaliao do desempenho (motivao, reconhecimento, justia, para quem trabalha mais

receber mais)

Sistemas de recompensa.

PRINCIPAIS ERROS DE AVALIAO:

- Erro de competncia (ser tolerante de mais)

- Erro de severidade;

-

Erro de tendncia de centralizao;

- Erro de halo (generalizao - se um no presta, logo nenhum presta)

- Erro de recenticidade (quanto mais se aproxima a avaliao, melhor deve ser o desempenho

na expectativa do empregado)

Importncia: premiar bom e penalizar o mau empregado; motivar quem tem melhor

desempenho; manter nveis de qualidade; todas as avaliaes so falveis.

FORMAS DE AVALIAO:

1.

Ficheiro individual por colaborador;

2. Avaliao qualitativa (de 1 a 4)

3.

Avaliao quantitativa;

4.

Avaliao por 2/3 chefes directos;

5.

Entrevista individual

Comparao entre a avaliao das chefias (hetero-avaliao) e pela avaliao do empregado

(auto-avaliao); tambm tida em conta os comentrios dos clientes.

SISTEMA DE RECOMPENSA:

- Salrio (= ou para a mesma categoria)

-

Bnus anuais (atribuidos perante o atengimento de resultados);- Comisses;


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- Partilha de sucesso

- Benefcios sociais:

Creche para crianas;

Seguros;

Comparticipao em estudos/cursos;

Plano de poupana reforma;

Telemvel;

Automvel;

Habitao da empresa;

Viagens.

2. A QUALIDADE NUMA EMPRESA:

OQUE QUALIDADE?

um processo integrado de gesto que percorre transversalmente as diferentes reas e tarefas

realizadas numa empresa durante a permanncia do cliente. (todas as reas da empresa tm de estar

envolvidas).

Todos os pormenores interessam na excelncia do servio a prestar com o objectivo de

satisfazer e fidelizar o cliente fazendo com que a empresa obtenha a maior rentabilidade possvel.

QUEM AVALIA A QUALIDADE?

A qualidade tem de ser demonstrada no apenas pela certificao mas tambm pela existncia

de modelos de excelncia com base na autoavaliao, da criao de uma cultura de qualidade comum a

toda a organizao e sempre numa perspectiva de melhoria contnua de mtodos, tcnicas e

procedimentos adequados.

A qualidade no vista como um fim em si mesma, mas como um meio de atingir a excelncia

no desempenho organizacional.

MODELOS DE GESTO- Qualidade Totalmuito mecnico, + imposto, componente muito estatstica

- Modelo de Deming+ participado, + equipa valorizada, > colaborao dos funcionrios.

33..11..QQUUAALLIIDDAADDEETTOOTTAALL::

VANTAGENS DE APOSTAR NA QUALIDADE:

- Atingir maior eficincia, diminuindo desperdcios de tempo e materiais que se traduzem em

custos desnecessrios;

-

Criao de um clima de motivao nos colaboradores e responsabilizao dos mesmos;-

Transmitir maior garantia para com os clientes;


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- Satisfao e fidelizao dos clientes;

- Diminuio de custos com a adaptao de novos clientes (menos gastos em comunicao,

marketing; mais fcil fidelizar clientes que ir busc-los ao mercado)

- Controlo:se a empresa define que o prato tem de chegar ao cliente a 70C, ento

tm de ter uma srie de mecanismos que permitem isso.

Aquecimento do prato.

Pouco tempo na roda.

No deixar esfriar durante o transporte at sala.- Registo de Dados: deve de ser dirio e feitos pelos prprios operadores

ingredientes, temperaturas dos leos, frios, perdas

33..22..MMOODDEELLOODDEEDDEEMMIINNGG::

Controlo Total das entradas mas tendo em conta a motivao dos funcionrios.

Caractersticas:

-

Viso consistente para a melhoria de produtos e servios;- No ser dependente de inspeces/auditorias;

CONTROLO

Planos/Objectivos

Padres de Qualidade

Prticas e procedimentos para a

gesto de qualidade/melhoria de

processos

Programa de Gesto pela qualidade

Processo de Transforma o

Registo de danos

ResultadoEntrada

Retro-Alimentao

Feed-back


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- No seleccionar fornecedores ou produtos baseados s no preo de custo;

- Promover formao contnua on the Job;

- Qualidade vs Quantidade (as duas juntas no funciona);

- Gerir sem medo e de uma forma consistente;

- Quebrar barreiras e bolsas de resistncia.

- No dar muita nfase a objectivos por imposio de metas.

- No classificar os colaboradores por ranking pois motiva os melhores e desmotiva

os menos bons (quer-se uma equipa e no vrios elementos individuais)

- Criar ambiciosos programas de formao para colaboradores estimulando a auto-

estima.

- Certificar-se que toda a empresa conhece estes pontos e se encontra motivada

para os seguir.

QQUUAALLIIDDAADDEETTOOTTAALLMMOODDEELLOODDEEDDEEMMIINNGG

um modelo imposto Muito baseado no esprito de equipa

As pessoas no so fixas, esto a o + participado pelos trabalhadores

mudar permanentemente visto o outro ser imposto

O processo continua na mesma Focado para 1 continuidade de trabalho

visto ser mecnico Este depende + das pessoas e no doprocesso em si

3. CICLO DE CONTROLO EM F&B

Ciclo deControloem F&B


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Conceitoincio gerador de todo o negcio

Fichas Tcnicasdeve-se fazer o estudo da concorrncia nesta altura

Poltica de Comprasprocurar os preos mais baixos, os mais altos, fazer comparaes, ou

seja, encontrar os melhores preos.

Seleco de Fornecedoresfornecedores que respondam s polticas definidas.

Guias de Remessa e Facturasorganizar todo o sistema contabilstico.

Mapas de Produose os pratos correspondem s fichas tcnicas.

CONCEITO:

- Fast-food;

- Self-service;

- Buffet;

- Restaurante tradicional;

- Temticas tnicas;

- Snack-bar/ cervejaria/ cafetaria;

- Casa de fados;

- Caf concerto;

- Restaurante/ disco

-

Casino.

KIT DE MENUS:

- Quando se comea a trabalhar em mens e em ofertas

- Pesquisa: quanto melhor, mais diferenciao teremos da concorrncia.

- Fazer um levantamento sobre o tema, regio escolhida para ver quais os pratos +

conhecidos

-

Conceitos;- Eventos especiais;

- Diversidade;

- Sazonalidade;

- Condies tcnicas (reas de produo, conservao, equipamentos, maquinas e

utenslios)

- Conhecimentos tcnicos e tamanhos das brigadas de cozinha e sala.

FICHAS TCNICAS:


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- Consiste num file de fichas tcnicas e itens que esto organizadas e prontas para

serem utilizadas para a nossa operao (quantas mais melhores (O triplo da oferta e de

preferncia testada).

1. Identificar todos os itens que pensamos ser necessrios

2. Eliminar aqueles que apresentam dificuldades ou problemas

3. Definir primeiro o nmero de itens por famlia ou grupo

4. Estabelecer os standards operacionais (ex. HACCP)

5. Seleccionar os itens escolher os itens que tm priori relao com o conceito e

com o tipo de operao pretendido (tipo de servio).

a. De acordo com o servio;

b. Facilidades de produo;

c. Relao custo/qualidade/preo de renda;

d. Sintonia com o menu;

e. Capacidade e tcnica de servio de sala;

f. Preferncia dos clientes.

6. Quem se quer diferenciar pela qualidade vai optar pelo maior nmero de

guarnies. E pelo contrrio, se se quiserem diferenciar pela eficincia, vo optar pelo

menor nmero de guarnies.

STANDARDIZAR PORQU?

- Promover consistncia do produtoqualidade;

- Conhecimento profundo dos custos;

- Assegurar uma correcta produo;

- Controlo de pores (capitaes), custos e encomendas;

- Garantir a continuidade caso o chefe adoea, tenha um acidente, tire frias, etc. ;

-

A standarizao pode ser efectuada de diversas formas, existindo vrios softwaresespecializados ou utilizando o j conhecido excel;

- O design da ficha tcnica fica ao gosto de cada um;

- As fichas tcnicas de outros profissionais devem ser testadas.

CONTEDO DAS FICHAS TCNICAS:

- Nome e codificao;

- N de pores;

- Ingredientes;


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- Mtodo e tempos de preparao e confeco;

- Temperaturas e tempos;

- Equipamentos, maquinas e utenslios;

- Procedimento e referncias a controlo dos pontos crticos (HACCP);

- Quantidade de ingredientes (estabelecer as unidades de medida)

- Custos;

- Empratar (definir os recipientes) e decorar;

- Arrefecimentos, conservao e regenerao;

- Informao nutricional (com sugestes para reduzir gorduras ou aucares)

- Foto final e fotos de procedimento.

POLTICA DE COMPRAS

- Quantidade vs Qualidade

- Tem que ser feita normalmente quando temos as Fichas tecnicas elaboradas

SELECO DE FORNECEDORES:

- Consideraes Prvias Fundamentais:

Orientao relao qualidade/preo.

Poltica de pagamentos. Especificaes de produtos (denominaes de origem; prazos de validade)

Produtos Certificados.

- Critrios de Seleco:

Notoriedade e prestgio do fornecedor

Conhecer instalaes/meios de transporte

Relao do consumo dos produtos em questo

Assiduidade e pontualidade das entregas

Frequncia de entregas. Possibilidade de entregas de emergncia

Preo, qualidade.

Prazos de Pagamento

Descontos a pronto pagamento ou Rappel (quanto > quantidade, < o preo, tendo em

conta um espao de tempo)

- Fundamental evitar favoritismos e dependncias de qualquer tipo, com o fornecedor.

ENCOMENDAS:- No maior n. possvel.


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- A menor quantidade possvel

- Curtos prazos de entrega

- Pedidos feitos em formulrios prprios de acordo com os procedimentos estabelecidos pela

empresa.

-

Devem ser feitas sempre por escrito.

- Devidamente autorizadas.

-

Utilizar com fornecedores autorizados pela empresa.

- No utilizar encomendas normais para fazer investimentos em matrias-primas

- Enviadas em suportes que provem a sua efectivao (ex.: guias de remessa, facturas)

STOCKS DE MERCADORIAS:

- O Stock um mal necessrio

-

Definio de stocks realmente necessrios quanto menos stocks melhor, se possvel s o

necessrio para venda.

- Ter em ateno produtos perecveis e datas de validade.

- Definio de espaos para stockagem, no armazm central (economato) e nos pontos de

venda.

-

Cuidados a ter com a arrumaoFIFOo 1 a entrar o 1 a sair.

- Modelo Just-In-Time: s entrega o que preciso quando preciso (japoneses, Toyota).

- Clculo de Stocks:

Calcular o Stock Mnimo.

Objectivo:

o Evitar excessos em stockagem.

o Reduo de custos com armazenamento

o Evitar quebras.

SM = CMD * PA

SM= Stock Mnimo; CMD= Consumo Mdio Dirio; PA= Perodo de Aprovisionamento

Definio do Stock de Alerta, que despoleta um novo pedido:

SM = CMD * PA + MS

SM = Stock Mnimo; CMD= Consumo Mdio Dirio; PA= Perodo de Aprovisionamento; MS= Margem

de Segurana

!


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- Stock Mximo o valor a partir do qual no se justifica economicamente e fisicamente a

compra de determinado produto. As chamadas oportunidades de negcio devero ser bem analisadas.

COMO EVITAR QUEBRAS/DESPERDCIOS DE MERCADORIA PERECVEL?

-

Ter muita ateno com datas limites de consumo;

- No quebrar cadeias de frio;

-

Manter os armazns, frigorficos e congeladores arrumados e limpos, e com as temperaturas

adequadas;

- Controlo rigoroso nos sistemas de combates e pragas e outros animais;

- Manter um controlo e registo de temperaturas de frio e manuteno preventiva estabelecer

planos de contingncia para eventuais falhas;

- Colocar produtos no conformes ou a devolver num lugar prprio e devidamente

assinalado.

COMO PREVENIR DESVIOS/ROUBOS:

- Manter armazns, garrafeiras, friogorificos e congeladores fechados chave;

- Manter registo do levantamento das chaves;

- Atribuir chaves a um n mnimo de colaboradores;

-

Manter reas limpas, arrumadas e ordenadas;

- Colocar artigos de valor em locais com acesso difcil.

INVENTRIOS:

- Fazer inventrios pelo menos, mensalmente;

- Realizar contagens fsicas por mais do que uma pessoa;

-

Estabelecer auditorias pontuais para a verificar contagens;

-

Permitir verificar eventuais desvios;

-

Permitir estabelecer consumo.Fsico terico (est no sistema informtico)

Consumos = Inv. Inicial + ComprasInv. Final

Existncias = Inicial + ComprasConsumos

Diferena de Inventrio = Existncia ContabilsticaInv. Final

Margem: diferena entra a venda e o custo/ consumo

- Normalmente aparece sempre a margem bruta (valor de venda com IVA) ex : prato 15.00

(IVA includo). Venda liquida 15.00/1.12= 13.39


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- Para calcular rcios de gesto, temos de trabalhar com venda lquida;

- Preo de custo s/ IVA

- Para apurarmargem bruta = valor de vendas lquidasconsumo

Parmetros que afectam o estudo:

- Consumos de refeitrio (-): tem um custo que retirado ao departamento de restaurao

(no afectam a margem de gesto do departamento)

No so imputados como consumos, mas sim como custo de pessoal.

- Consumos de direco (-): no afectam margem; no so custos; so retirados do

departamento de restaurao

- Consumos de promoo (-): da mesma forma que a direco

Imputados ao departamento de marketing e publicidade

o

Jornalistas

o Empresas/agentes de viagem

o Clientes importantes.

- Quebras (matria-prima) (+):

So imputadas ao departamento que as produz;

Somam-se aos consumos;

Pode ser valorizado a preo de custo ou a preo de venda.

- Diferenas de inventrio (+):

Afectam a margem de gesto do departamento;

Mdia eficcia de gesto, tanto negativo como positivo mauideal nulo.

4. RCIOS DE GESTO

EXERCCIO1:

Venda Bruta Food 1.450.000,00Venda Bruta Beverage 390.000,00Venda Bruta Mini bares 80.000,00

- 15% Food 12.000,00- 85% Beverage 68.000,00

Inventrio Inicial Food 163.000,00Inventrio Inicial Beverage 58.500,00

Compras Food 412.000,00Compras Beverage 73.500,00

Inventrio Final Food 149.000,00Inventrio Final Beverage 51.800,00


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Refeitrio Food 11.900,00 (-)Retirar valor ao ConsumoRefeitrio Beverage 4.750,00 (-)Retirar valor ao Consumo

Lanamentos Mini-Bar no Pagos-

Food 850,00 (+)Adicionar valor ao Consumo

-

Beverage 5.370,00 (+)Adicionar valor ao Consumo

Quebras Food 16.300,00 (+)Adicionar valor ao ConsumoQuebras Beverage 2.500,00 (+)Adicionar valor ao Consumo

Custos Refeies Direco- Food 3.700,00 (-)Retirar valor ao Consumo- Beverage 1.100,00 (-)Retirar valor ao Consumo

Diferena de Inventrio Food -9.800,00 (+)Adicionar valor ao ConsumoDiferena de Inventrio Beverage -5.100,00 (+)Adicionar valor ao Consumo

Analisar:

-

Margem Bruta Food, Margem Bruta Beverage, Margem Bruta Total, Food Cost, Beverage

Cost, Margem de Gesto.

MARGEM BRUTA FOOD:

MBF= Vendas Lquidas FoodConsumo Food

MB = ((1.450.000+12.000)/1,12)((163.000+412.000-149.000)-(11.900+850+16.300-3.700+9.800))

MBF= 1.305.357437.350

MBF= 868.007,00

MARGEM BRUTA BEVERAGE:

MBB= Vendas Lquidas BeverageConsumo Beverage

MBB= ((390.000+68.000)/1,12)((58.000+73.500-51.800)-(4.750+5.370+2.500-1.100+5.100))

MBB= 408.92887.320

MBB= 321.608,00

MARGEM TOTAL:

MBTotal= MBFood + MBBeverage

MBTotal= 868.007,00 + 321.608,00 = 1.189.615,00

FOOD COST:

Consumo = (Inventrio Inicial)

+ Compras(Inventrio Final) Tem de se tirar o refeitrio e

somar as quebras e minibares

- Custo da comida que se utilizouem funo da venda- Em cada 100% de venda lquida,h um custo mdio de 33,5%- Entre 30-35% para se ter umamargem de lucro de 10%- Quanto mais baixo melhor


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FC = (437.350/1.305.357)*100

FC = 33,5%

BEVERAGE COST:

BC = (87.320/408.929)*100

BC = 21,35%

MARGEM DE GESTO:

MG = (1.189.615/1.714.285)*100

MG = 69,39%

RESULTADOS:

- Margem Bruta Food868.007,00 (Venda Lquida Food = 1.305.357,00)

- Margem Bruta Beverage321.608,00 (Venda Lquida Beverage = 408.928,00)

-

Margem Total1.189.615,00 (Venda Lquida Total = 1.714.285,00)-

Food Cost(30-35%)33,5%

-

Beverage Cost(16-18%)21,35%m gesto

- Margem de Gesto (70-75%) 69,39% ligeiramente penalizado pela m gesto do

Beverage.

- 3 Campos de Melhora: Quebras, mini-bares no pagos, diferenas de inventrios, roubos

-

Analisar preos de compra e de venda.

5. FICHAS TCNICAS

Objectivo:Preos de Custo Totais Preo de Venda

Factores que influenciam o preo:

-

Mo-de-obra (40%)

N. de colabores

Tempo dispendido

Complexidade dos pratos (cozinheiros mais caros)

-

Custo da bebida que se utilizou emfuno da venda- Em cada 100% de venda lquida,h um custo mdio de 21,35%- Entre 16-18% para ser aceitvel- Quanto mais baixo melhor

- Quanto mais baixa for a %, menoro custo.- Qualquer resultado acima dos 70-

75% muito bom.-

Significa: com quantos fico nobolso aps pagar a fornecedores, MP- tem em conta os custos depessoal, energia,


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- Custo Energtico (1,5%)

- Popularidade do pratoquanto mais popular, mais alto o preo

- Concorrncia

- Se ou no prato do dia o prato do dia mais barato, porque MP que nos interessa

vender.

Condimentos feita uma ficha tcnica parte com uma mdia dos condimentos usados nas

vrias confeces e utiliza-se sempre esta mdia.

O azeite, mostarda, maionese, que o consumidor utiliza na mesa tambm deve ser

contabilizada por estimativa

PARGO ASSADO PORTUGUESA:

-

Pargo27,00/kg 3,5kg

- Guarnio0,82/dose

- Condimentos0,05/dose

- Taxa de Desperdcio30%

- Posta (peso)200g

MARK-UP:

- Os pratos mais baratos so os que tm os mark ups mais elevados.

- Valores entre 3 e 4

- um factor multiplicativo que nos permite obter o PVP (Preo de Venda ao Pblico tem

IVA)

- Quanto maior o mark up, menor o food cost.

- Escolher o valor vai depender da popularidade e a partir de 3 garante-se a rentabilidade.

-

Se o prato for de destaque do restaurante podemos subir o preo porque uma

especialidade.

- Se for um prato vulgar devemos descer ou manter.

EXERCCIO2:

-

Produto2.450kg-Desperdcio1.050kg

Preo Total do Pargo = 27,00*3,5kg = 94,50N. doses = 2.450/0,200 = 12 dosesCusto do Pargo = 94,50/12 = 7,87Preo da Dose = 7,87 + 0,82 + 0,05 = 8,74

Factor Multiplicativo: 3,5

8,74*3,5 = 30,59 30,50 Preo de Venda Bruto

Preo Venda Lquido = 30,50/1,12 = 27,23

Food Cost = (8,74/27,23)*100 = 32,09%

Mark Up PC PVP PVL FC Pop CT VTL

Bife Raspado Com Molho de Hortel 3,3 6,85 23,00 20,54 33,36% 246 1.685,10 5.051,79

Chateaubriand 3,0 9,13 27,50 24,55 37,18% 231 2.109,03 5.671,88

Posta Mirandesa 3,8 4,46 17,50 15,63 28,54% 239 1.065,94 3.734,38

Costeleta Grelhada 4,0 4,26 17,00 15,18 28,07% 223 949,98 3.384,82


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CONCLUSES:

- Ao ter um Food Cost terico de arranque maior que o Food Cost Objectivo pode ser logo um

problema.

- Corrigir Food Cost Objectivo

- Actuar sobre o Food Cost Terico

- Fazer com que os empregados vendam os pratos com food cost mais baixo.

Mesmo exerccio mas com outros dados de popularidade:

EXERCCIO3:

Mark Up PC PVP PVL FC Pop CT VTL

Bife Raspado Com Molho de Hortel 3,5 6,85 24,00 21,43 31,97% 247 1.691,95 5.292,86

Chateaubriand 3,1 9,13 28,50 25,45 35,88% 183 1.670,79 4.656,70

Posta Mirandesa 3,9 4,46 17,50 15,63 28,54% 310 1.382,60 4.843,75

Costeleta Grelhada 4,0 4,26 17,00 15,18 28,07% 372 1.584,72 5.646,43

TOTAL 24,70 87,00 77,68 1112 6.330,06 20.439,73

31,80%

30,97%

30,00%

CT= Custo Total; VTL= Venda Total Lquida

Food Cost Objectivo

Food Cost Terico

Food Cost Real

24,70/77,68

6.330,06/20.439,73

PC = Preo Custo; PVP= Preo Venda ao Pblico; PVL= Preo de Venda Lquido; FC= Food Cost; Pop= Popularidade


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-

Os pratos com pior Food Cost so os que menos vendem.

- o rosbife, em termos matemticos, que nos interessa vender porque nos liberta maior

margem de contribuio dentro dos 30% do Food Cost.

- Os pratos que tem o food cost menor que o food cost objectivo tem que ser aqueles que se

vendem mais para que o food cost real diminua.

- First-Movers so aqueles que avanam em primeiro lugar numa tecnologia ou conceito na

restaurao,

- Factores de Diferenciao na Restaurao:

Produtos ExticosDifcil com a globalizao pois j acessvel a todos.

Servioateno em sentir em casadifcil de copiar e de criar essa diferenciao.

Cozinha Molecular, Receitas Secretas, Confeces Diferentes chefe de cozinha

fundamental

Marketing

Starbucks conforto, Prazer do Consumo, estar para estudar, tratar alguns

negcios. McDonalds negcio convenincia, acessvel a todos, longos perodos abertura,

localizaes originais.

PRIME-COST (60-70%)

=((Custo de matria prima+custos com pessoal)/(venda lquida))*100

6. ENGENHARIA DE MENUS

-

Baseada na Matriz BCGBoston Consult Group- Tipos de Anlise:

Mark Up PC PVP PVL FC Pop CT VTL MCT MCU

Lagosta Gratinada 2,5 38,52 97,00 86,61 44,48% 17 654,84 1.472,32 817,48 48,09

Creme de Espinafres 8,0 0,25 2,00 1,79 14,00% 142 35,50 253,57 218,07 1,54

Bacalhau com Gro 4,0 3,58 14,50 12,95 27,65% 225 805,50 2.912,95 2.107,45 9,37

Frango com Castanhas 6,0 1,96 12,00 10,71 18,29% 195 382,20 2.089,29 1.707,09 8,75

Rosbife com Molho Bearns 4,0 4,89 20,00 17,86 27,38% 151 738,39 2.696,43 1.958,04 12,97

Farfias 5,0 0,56 2,80 2,50 22,40% 239 133,84 597,50 463,66 1,94

TOTAL 49,76 148,30 112,05 969 2.750,27 10.022,05 7.271,78 82,65

44,41%

27,44%

30,00%Food Cost Objectivo

PC = Preo Custo; PVP= Preo Venda ao Pblico; PVL= Preo de Venda Lquido; FC= Food Cost; Pop= Popularidade

CT= Custo Total; VTL= Venda Total Lquida; MCT= Margem de Contribuio Total; MCU= Margem de Contribribuio Unitria

Food Cost Terico

Food Cost Real


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Matriz Popularidadereflecte as escolhas e preferncias do consumidor

Matriz Margem de Contribuio (Venda LquidaPreo de Custo)

- Assenta em 3 Pontos:

Procura do Clienten. de cliente / doses servidas

Menu-mixpeso que cada artigo tem comparativamente ao total dessa famlia

Popularidade

Margem de Contribuioanlise da margem de contribuio de cada item.

PR REQUISITOS

- Fundamental as fichas tcnicas para o funcionamento.

- Standardizao das fichas tcnicas (incluindo respectiva apresentao e empratamento) para

um clculo eficiente do food cost.

APLICAO/METODOLOGIA

-

A anlise deve ser efectuada nica e exclusivamente por categorias ou famlias.

- Ex.: Entradas, Pratos Principais, Sobremesas, Sugestes do Dia,

POPULARIDADE:

P = (n. de itens vendidos de uma iguaria/total de iguarias vendidas)

ndice de Popularidade (IP) = (100/N. de itens em Anlise)*70%

Ideal Real

PLOWHORSE

AB

mc/P

Margem baixa

Popularidade Alta

STAR

AA

MC/P

Margem Alta

Popularidade Alta

DOG

BB

mc/p

Margem baixa

Popularidade baixa

PUZZLES

BA

MC/p

Margem Alta

Popularidade baixa

MARGEM DE CONTRIBUIO

POPULARIDADE

- +-

O queinteressavender

ndice de Rentabilidade

ndice

de

Popularidade


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Artigo A 25% 45

Artigo B 25% 25

Artigo C 25% 12

Artigo D 25% 18

IP = (100/4)*0,7 = 17,5

- Todos os pratos com popularidade acima de 17,5 so considerados populares.

- Se os pratos venderem 70% da sua contribuio terica (neste caso 70% de 25%) j so

consideradas popularesisto em restaurante tradicionais e no em fast food.

MARGEMDECONTRIBUIO:

So necessrios valores de:

- Preo Unitrio da Venda

- Preo Unitrio de Contribuio

- Margem Unitria de Contribuio

- Margem de Contribuio

ndice de Rentabilidade (IR):valor definido face ao n. de iguarias em anlise

-

IR = (Total da Margem de Contribuio)/(Total das VendasDoses)

MC unitria Popularidade Total

A 2,00 X 50 = 100

B 5,00 X 25 = 125

C 3,00 X 70 = 210

D 1,00 X 100 = 100

245 535,00

IR = 535,00/245 = 2,18

Abaixo do IP

PC PVP PVL FC Pop CT VTL MCT MCU MENUMIX

A Pargo Assado 7,85 21,00 18,75 41,87% 29 227,65 543,75 316,10 10,90 14,43%

B Caldeirada de Peixes 4,98 18,95 16,92 29,43% 10 49,80 169,20 119,40 11,94 4,98%

C Linguado 6,75 24,00 21,43 31,50% 15 101,25 321,43 220,18 14,68 7,46%

D Robalo com Mostarda 6,93 28,00 25,00 27,72% 38 263,34 950,00 686,66 18,07 18,91%

E Bacalhau com Broa 3,85 18,60 16,61 23,18% 64 246,40 1.062,86 816,46 12,76 31,84%

F Dourada com Molho Alvarinho 4,46 28,50 25,45 17,53% 32 142,72 814,29 671,57 20,99 15,92%

G Massada de Peixe 3,85 22,00 19,64 19,60% 13 50,05 255,36 205,31 15,79 6,47%

TOTAL 38,67 161,05 143,79 201 1.081,21 4.116,88 3.035,67 105,12

26,89% IP (%) 10

26,26% IP (Unid.) 20

30,00% IR 15,10 Food Cost Objectivo

Food Cost Terico

Food Cost Real


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Plowhorse

Para o cliente

o

A relao qualidade/preo

muito favorvel para o cliente; Para o gestor:

o Garantir especificaes rgidas

nas compras;

o Na ficha tcnica manter

apresentao e confeco, evitar

quebras;

o

Posicionar o item do menu numa

posio de menor destaque;o Combinao da iguaria com um

puzzle;

o Testar pequenas variaes na

elasticidade do preo;

o Ligeira reduo dos custos;

Star

Para o cliente:

o

Itens de prestgio/referncia do

restaurante;o O preo no decisivo na

deciso de compra;

o Factor decisivo na escolha do

restaurante

Para o gestor:

o Especificaes rgidas;

o

Padres de confeco

assegurado;o Padres de qualidade;

o Promoo regular do item;

o Posicionamento correcto no

menu;

o Testar elasticidade/ preo na

PLOWHORSE

A

E

STAR

D

F

DOG

B

C

PUZZLES

G

15,10

10 (%)ou

20 (unid.)

Popularidade

Margem

deContribuio


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o Reduzir capitaes;

o Alterar capitaes;

o Estudar o impacto do custo com

o pessoal;

o Substituio de mo-de-obra por

equipamento.

poca alta;

o Avaliar contribuio para o

aumento do GOP1

o

Avaliar contribuio para a

reduo dos custos;

operacionais e com matrias-

primas

o Garantir existncias de stocks.

Dog

Para o cliente:

o Item no apelativo;

o

No constitui factor de atraco. Para o gestor:

o Criar nova apresentao ao item;

o Alterar o nome;

o

Alterar a composio da ficha

tcnica;

o Aumentar o PVP e transform-lo

num puzzle;

o

Diminuir os custos;o Retirar do menu;

o Combinao da iguaria com uma

Star;

o N elevado de iguarias

Puzzles

Para o cliente:

o tentador mas PVP muito

elevado. Para o Gestor:

o Testar diminuio do PVP;

o Aumentar promoo da iguaria;

o

Alterar o nome da iguaria;

o Alterar a apresentao;

o Atribuir-lhe um status Especial;

o Reposicionamento no menu;

o

Incluir nos itens depromoo/oferta especial,

desconto de %.

QUANDO DEVEMOS MUDAR A EMENTA?

- Pratos cansados;

- Quando caiem as vendas;

-

Concorrncia;

-

Sazonalidade dos produtos;

- Periodicamente Outubro/ Inverno

Primavera/ Vero

(mudar s 15% a 20%)

o 1 os dogs e 2 os que tm um preparao muito complexa,

desde que no seja star;

1GOP- Soma de custos de matria prima com pessoal, materiais e energia sobre a venda lquida.


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GABRESUMO

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Os stars nunca se mudam, s em casos

excepcionais, em que a procura baixa.

7.

ORAMENTO:

OBJECTIVOS:

-

uma forma de planificar as vendas, os custos e os resultados para um determinado perodo

(normalmente anual);

-

Permite planear a operao e a logstica de um departamento;

- Permite comparar o real com o oramentado e em funo disso, analisar as razoes para a

diferena.

- Devem ser efectuadas anlises e re-forecasts dos valores oramentados periodicamente;

- Deve ser suficientemente ambicioso mas sem se tornar irrealista;

- Deve ser sempre acompanhado por um Business & Marketing plan

-

Previso de gastos e receitas;

- Serve para antever o que vai acontecer no ano seguinte.

ELABORAO DE ORAMENTO:

- 1faseAlojamento:(Director Geral, comercial e de alojamento?

-

2faseN de Vendas

Estabelecer preos mdios e converter em vendas.

- 3faseReceitas

Comear sempre pelas receitas e s depois pelos gastos.

- 4faseGastos

ndice de gesto: Margem bruta de explorao (tirar matria prima s receitas)

RUBRICAS DE CUSTO/GASTO:

1.

Matriaprima:objectivos de food and beverage cost. (no preciso ser igual em todos os

servios) Ex: 35% PA; 31% Almoo; 27% Jantar.

2.

Custo de pessoal:(35 a 40% nos restaurantes dos hotis)

a.

Sub-Rubricas:

i.

Salrios,

ii. Domingos e feriados;

iii.

Refeies do pessoal;

iv.

Uniformes;

v.

Subsdios;

vi. Trabalho nocturno;

vii.

Gratificaes;viii.

Seguros de sade;


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GABRESUMO

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ix.

Bnus;

x.

etc.

venda lquida, se retirarmos os custos de pessoal e de matria-prima = prime cost.

3. Materiais: Ex. pratos, talheres

4.

Conservao(2%)

a.

Manuenteno , contratos out sourcing (empresas para fazer a manuteno).

5.

Servios subcontratados(5%)

a. Lavandaria;

b. Florista;

c.

Copa;

d.

Servios de limpeza

6.

Custos de energia(1%)

a.

Electrecidade;

b.

gua

c.

Gs

7. Custos de comunicaes

a. Telefones;

b.

Internet;

c.

Telefones

8.

Marketing

a.

a empresa que define;

b.

Deve andar volta dos 3% das vendas;

c.

Deve-se investir independentemente dos resultados.

9. Custos financeiros (1%)- vai de (0,5% a 3%)- depende da conta da empresa.

10.

Amortizaes

a.

Novos equipamentos

11.Custos indirectos

a.

Consumos da direco

b.

Tudo aquilo que no gera receita te de ser colocado em outros locais que giram

receitas.

= Resultado Lquido (Quanto maior detalhado for o oramento, melhor ser a nossa gesto e

capacidade de interveno nessa gesto).

8. FORECOSTS

-

Previso do que vir a acontecer;

- Previso sobre o oramento, para dar indicaes prximas da realidade

-

Importancia das previses para bem planificar Ex: F&B- fazer sempre para o prximo e/ou 2 seguintes meses.


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GABRESUMO

Para evitar ter pessoas a menos ou a mais, assim como as matrias-primas.

VANTAGENS DE FORECOSTS AJUSTADOS:

- Estimativas de vendas realistas;

-

Possibilidade de previso de gastos;

- Maior eficincia na planificao dos recursos humanos;

-

Maior eficincia na compra de matria-prima;

- Melhor conhecimento do negcio;

- Possibilidade de baixar preos de vendas devido a uma maior eficcia na gesto.

MGROI- Margem e retorno do investimento

Qual a margem liquida que vamos conseguir gerar com as compras

gab - resumo

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