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Case-Study Perdigão

Confira o artigo de Francisco Gracioso

e André Luís de C. M. Duarte

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Redesenhando a Operação Logística de sua cadeia de suprimentos

Estrutura Logística

Histórico

Problema Logístico

Conheça o case que acompanhará você durante toda a disciplina de planejamento

E D I T O R I A L

O presente artigo foi extraído da Central de Cases ESPM/EXAME. Case no 016. Foi elaborado pelos professores Francisco Gracioso e André Luís de C. M. Duarte. Foi selecionado para utilização no curso MBA em Gestão de Serviços Compartilhados pelo especia-lista da disciplina 2, Orientação ao TCC: Diego de Castro Vieira.

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Após a leitura do Case, prepare-se para os desafios propostos.

Todas as imagens deste material foram retiradas do Thinkstock.

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CASE-STUDY PERDIGÃOREDESENHANDO A OPERAÇÃO LOGÍSTICA DE SUA CADEIA DE SUPRIMENTOS*

[*por Francisco Gracioso e André Luís de C. M. Duarte]

RESUMO: Este case descreve o processo de adaptação de uma grande indústria de alimentos às novas necessidades de dis-tribuição, com dois objetivos principais: reduzir os custos

e servir melhor os clientes. O tema não é novo, mas está ga-nhando cada vez mais impor-tância, com a globalização e o aumento das pressões compe-titivas no mercado nacional.

Este case se destina exclusivamente ao estudo e dis-cussão em classe, sendo proibida a sua utilização ou reprodução em qualquer outra forma. Direitos reser-vados ESPM/EXAME.

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IntroduçãoEste caso apresenta uma em-presa do setor de alimen-tos que busca, em razão do seu crescimento, redesenhar suas operações logísticas na tentativa reduzir seus custos logísticos e, acima de tudo, fornecer aos seus clientes um serviço de melhor qualidade.

Em geral, a cadeia de supri-mentos é definida como o conjunto de atividades e o fluxo de mercadorias desde

a fonte de matéria-prima até o consumidor final na ponta da cadeia. Há a necessidade de se considerar nesta defi-nição o fluxo contrário das informações e das próprias mercadorias às suas origens em certas condições espe-ciais, tais como, produtos avariados ou rejeitados. Esta ampla visão permite enxer-gar as sinergias existentes en-tre os vários elos da cadeia.

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Com o movimento de glo-balização e conseqüente au-mento da concorrência, as empresas se viram obrigadas a buscar saídas para se torna-rem cada vez mais competi-tivas. Diferente do estabele-cido por Porter (1980), que afirmava que a competição ocorria entre unidades de negócio de maneira isolada, outras teorias mais recentes afirmam que uma empresa não sobrevive de maneira isolada, e que a grande for-ça de sua competitividade está também na sua cadeia de suprimentos de maneira conjunta. Assim, atualmente

a competição está ocorrendo no nível das cadeias produti-vas, ou seja, entre diferentes cadeias produtivas.

Segundo Lavalle (1999), a cadeia de suprimentos de alimentos tem experimen-tado mudanças substanciais na década de 90 em razão do aumento da competição imposta pela abertura do mercado interno e da esta-bilidade econômica vivida pelo país.

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Os ganhos financeiros aca-bavam encobrindo os custos logísticos de uma operação, muitas vezes pouco eficien-te. Com a eliminação dos ga-nhos inflacionários, a cadeia de suprimentos passou a ser encarada como estratégica para as organizações, poden-do ser decisiva para sua com-petitividade. As empresas têm dado maior importância para o relacionamento mais próximo entre todos os elos da cadeia de suprimentos. A integração da rede pas-sou a ser vista como objetivo capital para a obtenção de ganhos de produtividade no âmbito das empresas. Neste sentido as questões logísticas aparecem na agenda da alta administração como par-te integrante das estratégias competitivas para fazer fren-te à concorrência.

Cada vez mais a busca por eficiência de uma cadeia produtiva tem como pré--requisito a alta qualidade dos serviços prestados ao cliente final. No entanto, para atingir plenamente es-tes objetivos, é fundamental que exista um alto nível de integração e coordenação entre os processos logísticos de empresas de uma mesma cadeia de suprimento. As empresas estão se conscien-tizando de que não é possí-vel atender às exigências de serviço dos clientes e, simul-taneamente, cumprir com os objetivos de custo da em-presa, sem trabalhar de for-ma coordenada e integrada com outros participantes da cadeia de suprimento. Ações de uma empresa afetam de forma positiva ou negativa os custos de outras empresas da cadeia de suprimento.

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A Perdigão: o históricoA origem da Perdigão data de 1934, quando duas fa-mílias de imigrantes italianos - os Ponzoni e os Brandalise - inauguraram um pequeno ar-mazém de secos e molhados em Vila das Perdizes, às mar-gens do Rio do Peixe, meio oeste de Santa Catarina. O armazém foi chamado de Ponzoni, Brandalize & Cia.

Este pequeno comércio foi

crescendo e se diversifican-

do. Em 1939 iniciou suas ati-

vidades industriais com um

abatedouro e uma fábrica de

produtos suínos. Em 1954

entrou no mercado de aves

com a construção da Granja

Santa Gema.

Neste sentido, a logística representa um fator chave para a sobrevivência das empresas no mercado. Deter-minar o nível de serviço que será oferecido, localizar instalações, estoques e transportes são elementos primordiais para operação eficiente de qualquer siste-ma logístico. As decisões tomadas referentes a estes elementos impactam a rentabilidade, o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento da empresa.

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Em 1958 a empresa passa a se chamar Perdigão S. A. Co-mércio e Indústria. A escolha deste nome se deve a abun-dância desta ave (macho da Perdiz) na região. Com in-vestimentos constantes em distribuição, tecnologia e produção, a Perdigão foi se

Em 1955, já preocupada com o transporte e distribuição de sua produção, a empresa cria o Expresso Perdigão. Porém, a precariedade das estradas exigiu a utilização do transporte aéreo, fazendo com que a empresa adquirisse em 1957 dois aviões Douglas DC-3 para possibilitar a colocação dos seus produtos no mercado de São Paulo.

transformando num dos maio-res complexos agroindustriais do mundo. Suas principais atividades passaram a ser fo-cadas na criação, produção e abate de aves e suínos e in-dustrialização e venda de pro-dutos de origem animal e de soja e seus derivados.

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Apesar deste crescimento, os anos 90 começaram di-fíceis para a Perdigão. Em 1991 morre Saul Brandalise um dos fundadores da Perdigão. Ângelo Ponzoni, outro fundador, morreria um ano depois. A pressão por melho-res resultados levou a empresa, em 1994, a passar seu controle acionário para um grupo de fundo de pensões, encerrando a fase de administração familiar.

A ProfissionalizaçãoA partir de 1994, após sua profissionalização, a Perdi-gão passou por uma profun-da reestruturação interna, concentrou seu negócio na produção de alimentos de proteína animal, iniciou o Projeto de Otimização (que viria a aumentar a capaci-

dade produtiva da empresa em 50% nos três anos se-guintes), lançou o progra-ma de Qualidade Total e o programa TIP (tecnologia da informação Perdigão) con-templando a instalação do software de gestão empre-sarial SAP R/3.

No primeiro semestre de 2000 a Perdigão adquiriu Frigorífico Batávia, 6a empre-sa brasileira no ranking de processadoras de carne. Ain-da em 2000 iniciou a opera-ção do complexo industrial de Rio Verde (GO) - Projeto Buriti - composto por uma fábrica de ração, um parque de produção de aves e suí-nos, por dois abatedouros com capacidades diárias de 280 mil aves e 3,5 mil suí-nos e por uma unidade de industrialização de carnes. Neste mesmo ano a Perdi-gão foi a primeira empresa brasileira de alimentos a ter suas ações listadas na bolsa de Nova York.

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No período 1994-2000, o investimento médio foi de R$130 milhões de reais, com geração anual de 1200 novos empregos. No ano de 2000 a companhia investiu R$216 milhões, montante 14% su-

perior ao realizado no ano anterior (figura 1). Desse to-tal, 71% foram destinados ao projeto Buriti em Rio Verde (GO). Para 2001 estão pre-vistos novos investimentos da ordem de R$100 milhões.

Figura 1: Evolução dos investimentos.

Fonte: Relatório Anual Perdigão 2000

Todos estes investimentos es-tão dando resultado. A Perdi-gão alcançou a liderança no mercado de produtos indus-trializados, encerrando o ano de 2000 com 22,5% do ma-rket share. A figura 2 mostra esta evolução. A linha de pra-tos prontos, lançada em 1998,

alcançou 31,9% de market share e as carnes congeladas saltaram de 31,3%, em 1999, para 32,5%, em 2000. Os ga-nhos de mercado, aliados à evolução de outros segmentos, como o mercado institucional, proporcionaram um aumento de 21% no faturamento bruto.

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Figura 2: Evolução do Market Share.

Fonte: Relatório Anual Perdigão 2000

Hoje, a Perdigão emprega mais de 19 mil funcionários e é constitu-ída por 13 unidades industriais de carnes, 2 de soja, 7 fábricas de ração e 14 incubatórios. A grande maioria destas unida-des industriais estão localiza-das no sul do país, nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Possui ainda, 3659 produtores integrados de aves e 2633 produ-tores integrados de suínos.

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A Estrutura LogísticaA Perdigão atende cerca de 60000 clientes no mercado in-terno através de 30 centros de distribuição (sendo 9 distribui-dores terceirizados) estrategi-camente espalhados pelo país. Estes centros de distribuição são responsáveis pelas entregas

nos canais de venda dos pro-dutos. As lojas de auto-serviço (supermercados) representam a maior parcela dos clientes da Perdigão com 63,5%. A figura 3 mostra a composição dos principais canais de distribui-ção dos produtos Perdigão.

Figura 3: Canais de Distribuição

Fonte: Perdigão (3o Trimestre 2000)

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A Perdigão tem no sistema logístico um de seus princi-pais apoios para avançar no mercado. A estrutura logísti-ca disponível permite a entrega de qualquer produto, do Rio Grande do Sul ao Amazonas, em apenas 24 horas. Sua frota de veículos é totalmente terceirizada, porém, trabalha em regime de exclusividade.

A figura abaixo mostra a complexidade da cadeia de suprimen-tos da Perdigão:

Figura 4: Cadeia de Suprimentos da Perdigão

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Deve-se destacar o traba-lho de integração da Perdi-gão com seus produtores. Estes produtores, que tam-bém trabalham em regime de exclusividade, rece-bem apoio total da Perdi-gão, que oferece garantia de compra de toda a pro-dução de seus parceiros, colocando a disposição a mais avançada tecnologia e toda assistência técnica

necessária para assegurar ganhos de produtividade e qualidade na criação de aves e suínos de milhares de pequenas propriedades rurais. Esta proximidade, com fornecedores, permite uma maior padronização e controle de sua matéria prima. Além disto, con-segue controlar melhor o nível de estoque em toda cadeia produtiva.

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O Problema LogísticoA rede logística da Perdigão é bastante complexa. São mais de 6000 produtores in-tegrados que abastecem 13 unidades industriais, mais de 400 itens em seu mix de produto e 2400 toneladas produzidas diariamente e transportadas para 30 cen-tros de distribuição e, na seqüência, distribuídas para cerca de 60000 clientes de todos os pontos do país. São 640 cargas distribuídas para todo o Brasil diariamente.

A complexidade da distribui-ção aumenta ainda mais pois a Perdigão precisa balancear a equação de densidade e peso específico, ou seja, para apro-veitar ao máximo o espaço de um caminhão é necessário pensar no volume e no peso de toda carga. Além disto, de-ve-se levar em conta o tipo do produto (se congelado viaja a -20o C e se resfriado viaja a 0o C) e a sua validade (um pro-duto resfriado pode ter valida-de de apenas 1 mês).

Além destas características, outros fatores levaram a Perdigão a repensar sua estratégia de operações logísticas conforme expli-ca seu gerente de logística:

“Todas as unidades industriais da Perdigão estavam localizadas no sul do país, principalmente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ver mapa no anexo 1). A construção do complexo agroindustrial de Rio Verde, em Goiás, que aumentará em 30% a capacidade produtiva atual da empresa, justifica por si só a reformulação da nossa operação logística.”

Ele continua:

“Além disto, outros fatores nos levam a reformular nossas operações logísticas: a compra do frigorífico Batávia, que somou à rede uma nova unidade industrial no Paraná e novos centros de distribuição; o crescimento das vendas da Perdigão nos últimos 5 anos; e a estratégia de lançamento de novos produtos (aumentando o mix de produtos), bastante agressiva nos últimos anos (figura 5).”

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Além destas características, outros fatores levaram a Perdigão a repensar sua estratégia de operações logísticas conforme expli-ca seu gerente de logística:

“Todas as unidades industriais da Perdigão estavam localizadas no sul do país, principalmente nos estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul (ver mapa no anexo 1). A construção do complexo agroindustrial de Rio Verde, em Goiás, que aumentará em 30% a capacidade produtiva atual da empresa, justifica por si só a reformulação da nossa operação logística.”

Ele continua:

“Além disto, outros fatores nos levam a reformular nossas operações logísticas: a compra do frigorífico Batávia, que somou à rede uma nova unidade industrial no Paraná e novos centros de distribuição; o crescimento das vendas da Perdigão nos últimos 5 anos; e a estratégia de lançamento de novos produtos (aumentando o mix de produtos), bastante agressiva nos últimos anos (figura 5).”

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Algo precisava ser feito vi-sando não só a redução dos custos logísticos, mas princi-palmente um melhor atendi-mento ao consumidor. A di-retoria da empresa percebeu que investimentos na área de logística eram fundamen-tais para que a Perdigão con-

tinuasse seu crescimento no

mercado.

“A qualidade do serviço é

fundamental para a estraté-

gia da Perdigão”, confirma

novamente seu gerente de

logística.

Figura 5: Lançamento de novos produtos.

Dentro deste contexto, a Perdigão procurou uma empre-sa de consultoria de renome internacional para ajudá-la no redesenho de suas operações logísticas.

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Redesenhando a Rede LogísticaCom ajuda da empresa de consultoria a Perdigão está redesenhando sua rede de suprimentos. Sobre isto, o vice presidente da consulto-ria contratada afirma:

“Empresas como a Perdigão têm custos associados à lo-gística bastante expressivos, isto ocorre porque, o sup-ply chain e logística incluem muito mais do que o trans-porte, movimentação e ar-mazenagem dos produtos. Há dois outros importantes custos a serem relacionados: o de manter estoques (inven-tário) e um outro ainda mais difícil de mensurar e que usu-

almente tem um peso grande no tipo de negócio da Per-digão, o da venda perdida pelo fato da empresa não ter o produto no local e na hora certa.”

O primeiro passo deste traba-lho foi feito pela empresa de consultoria com o auxílio de um software de simulação da cadeia de suprimentos (Sup-ply Chain Designer, da Syn-quest Software). Através de modelos matemáticos, este software oferece milhares de combinações e cenários, simulando a melhor solução para atender o cliente em até 24 horas com o menor custo.

“Através deste software to-mamos decisões estratégicas sobre onde devemos investir com a ampliação ou constru-ção de novos centros de dis-tribuição, e quais deverão ser desativados”, comentou o ge-rente de logística da Perdigão.

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Como resultado deste estudo a Perdigão passou a adotar o conceito de “multifiliais”, um rezoneamento das áre-as de atendimento das filiais de vendas e dos centros de distribuição. Anteriormente, todo centro de distribuição estava atrelado a uma filial de vendas, ou seja, o centro de distribuição só fazia en-tregas na sua região de ven-das. Agora, o programa de gerenciamento de logística

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identifica a filial mais próxi-

ma ao cliente para que esta

faça a entrega independen-

te de qual filial tenha feito a

venda. Assim, um cliente em

Unaí (MG), que era atendi-

do pelo centro de distribui-

ção de Minas Gerais, será

atendido pelo centro de dis-

tribuição do Distrito Fede-

ral que fica em uma menor

distância, ainda que sua filial

de vendas seja a de Minas

Gerais. Com o novo sistema,

além de reduzir o tempo de

entrega do produto ao clien-

te, o custo com o frete será

menor.

Com o novo sistema, a em-

presa espera racionalizar a

distribuição, reduzindo cus-

tos de frete e de estocagem

de produtos.

O próximo passo envolverá a compra de um software de gerenciamento da cadeia de suprimentos mais adequado às necessidades da Perdigão. No momento a Perdigão está na fase de escolha deste sof-tware que proporcionará à empresa mais um recurso para gerenciamento da rede logística e para tomada de decisões. Envolvido na esco-lha deste software o gerente de recursos de informações da Perdigão explica:

“Hoje, o controle da frota de transportes é feito por um roteirizador e uma ferramen-ta própria de abastecimento. Com o software de Supply Chain, estaremos integrando nosso processo logístico ao sistema de gestão empresa-rial SAP R/3, o que deve agi-lizar os processos e facilitar as decisões estratégicas.”

A Perdigão está apenas iniciando um longo trabalho com al-gumas definições estratégicas. O objetivo deste trabalho é ter um sistema integrado de gestão da cadeia de suprimentos, um raio-x completo de toda a cadeia, do produtor ao cliente final. “Tornar a cadeia de suprimentos ainda mais eficaz no que se refere à redução de custos e melhoria no nível de serviço é nosso objetivo”, comenta o gerente de logística que espera em 2003, término do projeto, reduzir em 6% os custos anuais da empresa em logística.

BibliografiaLAVALLE, C. A Organização Logística Em Empresas Da Cadeia De Supri-mento De Alimentos: Um Desafio Gerencial, Revista Tecnologística, Agos-to/1999.

PORTER, M. E. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, Free Press, New York, NY, 1980.

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Questões para Discussão

Suponha que você é um dos consultores contratados pela Per-digão para auxiliá-la neste projeto de redesenho de sua cadeia logística. Comente e discuta com sua equipe as seguintes ques-tões:

� Quais as características mais importantes para um software de Gestão da Cadeia de Suprimen-tos? Como este software irá auxiliar as operações logísticas da Perdigão?

� Quais dificuldades pode-rão ser enfrentadas pela Perdigão na implantação da nova sistemática de operação logística?

� Comente sobre as vanta-gens e desvantagens em se ter uma central única de distribuição para o caso da Perdigão.

� Por que o gerente de logística da Perdigão está preocupado com o au-mento do mix de produ-tos da Perdigão? O que isto afeta suas operações logísticas?

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� Quais as próximas ações a serem tomadas pela empresa?

� Finalmente, quais as implicações deste novo conceito de “Cadeia de Suprimento” no futuro da Perdigão e de ou-tras empresas similares? Como será o marketing dessas cadeias integradas verticalmente? A esse respeito leia também o artigo “O Marketing na Economia de Rede”, de Philip Kotler, publicado na Revista da ESPM de Agosto de 2000.

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Anexo I

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