fusÕes organizacionais e o relacionamento com … · desenvolvimento sustentável da sociedade.”...
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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL
ESPECIALIZAÇÃO EM PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO E EM
GESTÃO DE CRISES DE IMAGEM
FUSÕES ORGANIZACIONAIS
E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS:
CASE REAL-SANTANDER
AUTORA: SABRINA RAUPP SOUZA
ORIENTADORA: PROFª DRª. SOUVENIR DORNELLES
JUNHO - 2011
Porto Alegre
2011
SABRINA RAUPP SOUZA
FUSÕES ORGANIZACIONAIS
E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS:
CASE REAL-SANTANDER
Trabalho de conclusão de curso apresentado
como requisito para obtenção do grau de
Especialista em Planejamento em
Comunicação e em Gestão de Crises de
Imagem pelo programa de Pós-Graduação da
Faculdade de Comunicação Social da
Pontifícia Universidade Católica do Rio
Grande do Sul.
Orientadora: Profª Drª.Souvenir Maria G. Dornelles
SABRINA RAUPP SOUZA
FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS:
CASE REAL-SANTANDER
Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito para obtenção do grau de Especialista em Planejamento em Comunicação e em Gestão de Crises de Imagem pelo programa de Pós-Graduação da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.
Aprovado em: ____ de ________________________ de _______ .
BANCA EXAMINADORA:
_________________________________________________
_________________________________________________
_________________________________________________
Porto Alegre 2011
Resumo
O presente trabalho visa analisar os principais aspectos referentes ao
relacionamento entre empresa e funcionários durante um processo de fusão.
Para isso, foi realizada uma revisão bibliográfica acerca do tema proposto.
Paralelamente, realizou-se o levantamento histórico sobre a incorporação do
ABN Amro Bank pelo consórcio Santander-Fortis-RBS, focalizando o processo
de incorporação do ABN Amro Real pelo banco Santander e como se deu o
relacionamento com os funcionários durante o mesmo. Por fim, realizou-se a
análise das ações realizadas pela instituição financeira com relação aos seus
funcionários com base em autores e pesquisadores da área pertinente.
Palavras-chave: Fusão, incorporação e comunicação interna.
Abstract
This paper aims to analyze the main aspects concerning the relationship
between company and employees during a fusion process. For this, we
performed a literature review of the proposed topic. In parallel, we was carried
out a survey on the historic merger of ABN Amro Bank by the consortium
Santander-Fortis-RBS, with focus on the process of incorporating the ABN
Amro Real by the bank Santander and how was the relationship with employees
in the meantime. Finally, we carried out the analysis of actions taken by the
financial institution with regard to its employees based on the authors and
researchers in the relevant area.
Key-words: Fusion, incorporation and internal communication.
Sumário
1. Introdução .............................................................................................................................. 7
2. Metodologia ........................................................................................................................... 9
2.1- Tipo de Pesquisa ............................................................................................................ 9
2.2 - Estratégia de Pesquisa ................................................................................................. 9
3. Estudo de Caso .................................................................................................................. 11
3.1 Características Individuais............................................................................................ 11
3.2 A Incorporação do Banco Real pelo Grupo Santander ........................................... 12
3.3 - Análise dos Aspectos Referentes ao Relacionamento com os Funcionários .... 17
4. Comunicação Interna Sem Crise ................................................................................... 19
5. Considerações Finais ....................................................................................................... 24
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 26
ANEXO A - Entrevista com colaborador do setor de comunicação do Banco Real. ..... 28
ANEXO B – Depoimento do colaborador do setor de comunicação do Banco Real. ... 30
ANEXO C – Matéria extraída do Portal Exame. .................................................................. 32
ANEXO D – Matéria extraída do ClicRBS. ........................................................................... 35
ANEXO E – Matéria extraída da Folha Online. ................................................................. 348
ANEXO F – Carta enviada ao presidente do Grupo Santander Brasil, Sr. Marcial
Portela, pelo Sindicato dos Bancários. ................................................................................. 40
ANEXO G – Matéria extraída do site do Sindicato dos Bancários. .................................. 46
1. Introdução
O sistema financeiro brasileiro, embora abalado devido à crise na
economia mundial que estava formando-se, apresentou excelentes resultados
em 2007. A produção industrial, o emprego formal e a arrecadação do governo
aumentaram. Também, foi crescente o número de fusões e aquisições
organizacionais. Em 2007, foram realizadas 721 fusões ou aquisições no
Brasil, conforme dados da empresa de auditoria Pricewaterhouse Coopers
([2010]). Esse número é mais de 30% maior do que em 2006 e 3% a mais do
que 2000, ano recorde de fusões e aquisições. Só no setor bancário, foram
realizadas trinta e duas operações de fusões ou aquisições em 2007.
A busca por essas transações pode ocorrer quando uma empresa tem
por estratégia aumentar a sua participação em determinado mercado, adentrar
em um mercado ou região, ou ainda, transferir para si o valor simbólico da
empresa adquirida.
Os termos fusão e aquisição (ou incorporação) podem ser empregados
com o mesmo sentido conforme Bulgareli (2000). Sendo assim, por fusão,
entende-se tanto a junção de duas ou mais sociedades resultando em uma
nova, ou, a incorporação de uma pela outra. Nesse sentido, Bulgareli (2000,
p.71) explica que
na primeira, desaparecem todas as sociedades que se fusionam, integrando-se suas empresas e seus sócios em uma nova sociedade, que para esse efeito se constitui; na segunda, uma ou mais sociedades dissolvem-se e são absorvidas por outra sociedade existente. Portanto, a fusão por criação de nova sociedade é a fusão propriamente dita ou fusão “latu sensu”, reservando alguns autores e legislações, o termo fusão para essa forma, opondo-a à fusão por absorção, a que denominam de incorporação. Mas, na realidade, em ambos os casos, há fusão de sociedades, pois o que é distinto é o procedimento para realizá-la. [...] Portanto, entende-se que apenas alguns aspectos formais e secundários se apresentam diversamente, não afetando a essência da fusão.
Para as empresas, fundir-se com outra pode resultar em vantagens
competitivas e aumento do poder de mercado; porém, quando essa transação
acontece é necessário que ocorra a demissão de um número, muitas vezes,
significativo de funcionários devido a sobreposição de cargos e a perda de
sinergia. Essa atitude, que é indispensável na maioria dos processos, pode
destruir com o relacionamento empresa-funcionários, além de causar grande
impacto negativo para a imagem da organização, principalmente quando
sindicatos e entidades de classe organizam manifestações e protestos.
Com base nisso, esse estudo busca encontrar uma maneira de tentar
amenizar um dos problemas mais recorrentes em casos de fusões: a
comunicação interna. O modo como a empresa relaciona-se com seus
funcionários em momentos de fusão sem gerar uma crise interna e mantendo o
bom relacionamento com seus públicos. O exemplo de caso aqui apresentado
é a venda da instituição financeira ABN Amro Bank ao consórcio Santander-
Fortis-RBS, ocorrido em 2007. Deste processo, terá destaque a incorporação
do ABN Amro Real pelo banco Santander.
2. Metodologia
2.1- Tipo de Pesquisa
Esse trabalho foi realizado com base em revisão bibliográfica acerca do
tema proposto e entrevista por meio eletrônico (e-mail) realizada com um ex-
funcionário do ABN Amro Real. O objetivo é analisar a relação que uma
organização pode estabelecer com os funcionários de outra, no caso de fusão
com a mesma. Vale ressaltar, que na fase de busca de dados não foi possível
realizar uma pesquisa de campo com a técnica de entrevista pessoal, pois as
demais partes envolvidas no processo não demonstraram interesse em
colaborar com a pesquisa. Foram procurados para entrevista – o banco, o
sindicato e dois funcionários – mas não houve retorno em tempo hábil.
2.2 - Estratégia de Pesquisa
O levantamento de informações foi realizado com as seguintes fontes:
Publicações – livros;
Sites;
Blogs;
Jornais;
Revistas
Entrevistas
Este estudo foi iniciado com uma pesquisa documental sobre o processo
de incorporação do ABN Amro Real pelo Banco Santander, na qual foram
consultados jornais de grande circulação no Rio Grande do Sul (Zero Hora) e
em São Paulo (Folha de São Paulo), os sites das organizações bancárias
envolvidas no estudo, do Sindicado dos Bancários de São Paulo, Osasco e
Região e o da Revista Exame, pois esta acompanhou o caso e publicou
entrevistas exclusivas com pessoas diretamente envolvidas no processo de
fusão dos bancos.
Também, buscou-se informações em entrevista (questionário) realizada
por meio eletrônico com ex-estagiário da área de Relações com a Imprensa do
Banco Real. Este concedeu uma entrevista e um depoimento sobre o caso
pesquisado. Os mesmos podem ser conferidos, na íntegra, nos anexos A e B.
Na sequência, buscou-se uma revisão bibliográfica acerca do tema
proposto, na qual foram consultadas obras sobre comunicação interna e
gerenciamento de crises, utilizando-se algumas de suas definições para uma
contextualização. Por fim, as informações obtidas sobre o processo de fusão
Real – Santander, foram analisadas de acordo com a visão dos autores
pesquisados.
3. Estudo de Caso
Assim como cada ser humano é único, as organizações também são.
Cada uma possui cultura, valores, filosofias próprias. Por isso, antes de
apresentar o processo de incorporação do ABN Amro Real pelo Santander,
será exposto um pouco da história e principais características de cada uma das
entidades bancárias mencionadas.
3.1 Características Individuais
Clemente Faria fundou em Belo Horizonte – MG, no ano de 1925, o
Banco de Minas, uma cooperativa bancária. Entre os anos de 1934 e 1971, o
Banco de Minas adquiriu oito instituições financeiras no Brasil. Foi então que,
neste mesmo ano, houve uma divisão entre seus filhos, Gilberto Faria e Aloísio
Faria. A parte que coube à Aloísio passou a se chamar Banco Real, que em
1973 transferiu a sua sede administrativa para São Paulo.
Em 1998, o ABN Amro Bank, organização financeira de origem
holandesa, comprou o Banco Real transformando-o em uma S.A. (Sociedade
Anônima). Desde então, passou a ser nominado como ABN Amro Real. Este
banco tinha como missão “ser uma empresa capaz de gerar boas idéias que
satisfaçam nossos clientes, sejam rentáveis para nossos acionistas e nos
consolidem como um líder internacional e como entidade que colabora com o
desenvolvimento sustentável da sociedade.” – essa missão foi extraída do site
do extinto Banco Real em novembro de 2010, antes do Santander desativá-lo.
Cinquenta e sete anos depois da fundação do Banco de Minas, o banco
espanhol Santander começou a operar no Brasil. Durante a trajetória brasileira,
o Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., o Banco do Noroeste
S.A., o Meridional e o Banespa (Banco do Estado de São Paulo). Este último
garantiu à organização, além de maior notoriedade, a configuração de um dos
maiores bancos privados do Brasil.
Hoje, as atividades brasileiras do Santander certificam-lhe a colocação
de sexto maior banco em ativos totais, conforme ranking de março de 2011 do
Banco Central do Brasil (2011). Os cinco primeiros colocados são: Banco do
Brasil – 1º; Banco Itau – 2º; Bradesco – 3º; BNDES – 4º; Caixa Econômica
Federal – 5º.
3.2 A Incorporação do Banco Real pelo Grupo Santander
Em 2007 foi anunciada a fusão entre dois grandes bancos: Real e
Santander. Este formou um consórcio com as instituições financeiras Royal
Bank of Scotland (RBS) e Fortis para adquirir o ABN AMRO Bank, controlador
das operações do Banco Real. Essa negociação gerou diversas especulações
a respeito de demissões em massa e não cumprimento de acordos.
Ocasionando greves e manifestações dos funcionários e sindicato de classe.
Em fevereiro de 2007, o Banco Real anunciou o aumento de 43% de seu
lucro líquido em 2006, o planejamento da abertura de trinta e seis agências e a
consolidação da base de clientes. "Queremos que nossos clientes sintam-se
tão satisfeitos que indiquem nossos serviços para terceiros. Por isso, vamos
continuar trabalhando com o conceito de atendimento personalizado", afirmou
Fábio Barbosa, presidente do Banco Real em entrevista para o site da revista
Exame (Portal Exame, 08 fev. 2007).
No entanto, enquanto Barbosa anunciava boas notícias a respeito do
banco que presidia, haviam rumores de que as operações brasileiras do ABN
Amro Bank poderiam ser vendidas. Sobre esses boatos, Barbosa chegou a
dizer que “a participação no Brasil está crescendo e já temos uma estratégia de
expansão aprovada pela matriz. Se formos participar de algum negócio, será
como comprador” (Portal Exame, 08 fev. 2007). Porém, a afirmação de
Barbosa não se manteve por muito tempo. Dois meses após, o Portal Exame
anunciava a disputa pelo ABN Amro Bank, controlador do ABN Amro Real,
entre o banco britânico Barclays e o consórcio formado pelo banco espanhol
Santander, o escocês Royal Bank of Scotland e o belgo-holandês Fortis.
A negociação sobre a venda do ABN Amro Bank estendeu-se até
outubro de 2007. Neste período, o mercado e as instituições envolvidas
estiveram rodeados por boatos, gerando um clima de tensão acerca do futuro
incerto do ABN Amro Real e de seus funcionários. Conforme o Sindicato dos
Bancários, esse clima tenso foi o responsável por dois terços dos quinhentos
funcionários que pediram o desligamento do banco entre março e setembro de
2007. O Banco Real divulgou que o número de funcionários desligados nesse
período chegou a trezentos e sessenta - 50% a mais em relação à média.
Um executivo recém saído do ABN Amro Real afirmou para o Portal
Exame (20 fev. 2007) que “na semana em que o Santander oficializou sua
oferta, o banco parecia um velório. Não havia piadas nem conversas de
corredor”, descrevendo, assim, um quadro de tristeza e desânimo entre os
funcionários do banco.
Abaixo, segue tabela com a ordem dos fatos noticiados desde o mês de
fevereiro de 2007, quando iniciou a especulação sobre a venda, até o mês de
abril de 2011, quando completa-se três anos e seis meses do anúncio da
venda do ABN Amro Bank para o consórcio Santander-RBS-Fortis.
Tabela 1: Relatos das mídias analisadas sobre a fusão Real-Santander.
Data Fato
8 de fevereiro
de 2007
Fábio Barbosa, presidente do Banco Real, declara para o
Portal Exame que a participação no Brasil está crescendo,
que há planos de expansão aprovados pelo ABN Amro
Bank e que o banco não esta à venda, respondendo aos
boatos de venda das operações deste no Brasil.
20 de setembro
de 2007
“De acordo com dados do Sindicato dos Bancários, desde
que, em março, começaram os rumores de que o
Santander poderia ser o comprador, mais de 500
empregados se desligaram do banco – 2/3 deles alegando
temer as consequências de uma provável compra por parte
do banco espanhol.” Trecho extraído do Portal Exame.
(Anexo C)
5 de outubro
de 2007
O banco britânico Barclays retira sua oferta de compra do
ABN Amro Bank, deixando o consórcio Santander-Fortis-
RBS sem concorrentes na negociação. A justificativa do
Barclays foi a falta de interesse de seus acionistas,
conforme publicação do jornal Zero Hora (6 out. 2007, p. 31
- Economia).
8 de outubro
de 2007
O jornal Zero Hora (8 out. 2007, p. 17 – Economia) afirma
que um grupo de acionistas, detentores de 85% das ações
do ABN Amro Bank, aceitaram a oferta apresentada pelo
consórcio Santander-Fortis-RBS, a qual especula-se ser de
70 bilhões de euros.
9 de outubro
de 2007
A proposta do consórcio de compra de 86% das ações
ordinárias (com direito à voto) foi aceita e o mesmo
comunicou que a condição mínima de aceitação da oferta
foi cumprida. (Zero Hora, 9 out. 2007, p. 18 – Economia)
10 de outubro
de 2007
O presidente do ABN Amro Bank, Rijkman Groenink,
renuncia ao cargo. Ele defendia a compra das ações por
parte do Barclays. E, devido a não conclusão da fusão com
o Barclays, o ABN terá que pagar uma multa à este de 200
milhões de euros. (Zero Hora, 11 out. 2007, p. 34 –
Economia).
11 de outubro
de 2007
O consórcio fecha a compra do ABN, o qual será dividido
em três partes, devendo ficar com o Santander as
operações no Brasil, ou seja, o controle do Banco Real.
O Conselho de Defesa Econômica adia o julgamento da
operação de incorporação do Banco Real pelo Santander.
24 de julho de
2008
Banco Centra aprova a transferência do controle do Banco
ABN Amro Real para o Grupo Santander. A liberação já
havia sido feita pelo Banco Central Holandês e pelo
Conselho Administrativo de Defesa Econômica. (Folha
Online)
14 de agosto
de 2008
Dirigentes sindicais promovem manifestação no centro de
Porto Alegre para que não ocorram demissões nem perda
de direitos dos funcionários com a fusão dos bancos Real e
Santander. (Clic RBS, Anexo D)
31 de outubro Bancários do Santander protestam atrasando a abertura de
de 2008 algumas agências e dos centros administrativos de SP.
Conforme comunicado do Santander, até ordem contrária,
o Grupo manterá a marca do Real; pois, em pesquisa
encomendada junto a clientes e público externo, averiguou-
se que a marca Real tem mais força, devido a bandeira de
sustentabilidade, do que a do Santander. (Folha Online)
16 de janeiro
de 2009
Bancários do Real e Santander atrasam a abertura das
agências (SP) em protesto contra as 400 demissões
realizadas cinco meses após o início da integração
tecnológica e operacional. “Procurado pela Folha Online, o
Santander informou que não se pronunciará. De acordo
com o já mencionado pelo banco no passado, as
demissões não têm relação com a crise, mas são
resultados da fusão com o Real”. (Folha Online)
19 de janeiro
de 2009
O presidente mundial do Grupo Santander, Emilio Botín, em
reunião com o Presidente Lula, reafirma sua confiança no
Brasil e apresenta o plano de investimentos no país, o qual
contempla a abertura de 400 novas agências. (Folha
Online)
5 de fevereiro
de 2009
O Portal Exame publica matéria sobre Marcial Portela
Alvarez, vice-presidente executivo do Grupo Santander e
responsável pela integração dos bancos no Brasil.
Conforme o portal, Alvarez apresentou-se a 3 mil
executivos do Real em dezembro de 2007.
18 de fevereiro
de 2009
Aproximadamente 800 bancários do Real e Santander
atrasam a abertura de 32 agências em SP, em protesto
contra demissões. (Folha Online)
19 de março
de 2009
Segundo a Folha Online, o Grupo Santander, o Sindicato
dos Bancários e a Associação dos Funcionários do Banco
aprovam plano para evitar demissões (Anexo E).
29 de julho de
2010
Em teleconferência para anunciar os resultados do segundo
trimestre de 2010, Fábio Barbosa, presidente do Banco
Santander no Brasil, anuncia que a maior parte do processo
de integração já foi concluído. O próximo passo é a
mudança da marca e a integração das contas.
4 de novembro
de 2010
Emílio Botin, presidente mundial do Santander, comanda a
cerimônia de conversão das marcas, que foi transmitida
para diversas outras agências do Banco Real nas capitais
brasileiras. (Folha Online)
23 de março
de 2011
O Sindicato dos Bancários envia carta ao presidente do
Grupo Santander Brasil, Marcial Portela, exigindo, entre
outras coisas, que os funcionários recebam treinamento
para operar o novo sistema tecnológico. (Sindicato dos
Bancários, Anexo F)
1 de abril de
2011
Sindicato solicita reunião com a presidência do Santander
para esclarecimento sobre denúncia de demissão em
massa. (Sindicato dos Bancários)
5 de abril de
2011
Após reunião com o Sindicato, comissão do Santander
formada pela vice-presidente de RH, Lílian Guimarães, e
pelo superintendente de relações sindicais, Jerônimo dos
Anjos, garante que denúncia não procede. (Sindicato dos
Bancários, Anexo G)
Fonte: O autor (2011).
Dentre as mídias pesquisadas, as principais publicações sobre o case
analisado estão resumidas na tabela acima. Deste modo, tem-se a ordem dos
acontecimentos conforme os mesmos foram midiatizados.
Embora haja períodos sem notícias sobre o caso, entre os anos de 2007
e 2011 a média de publicações relevantes sobre o assunto é quatro por ano,
sendo que nenhum ano dentre estes passou sem ter pelo menos duas
publicações. Pode-se dizer que o caso teve presença constante na mídia.
Porém, a maior parte das publicações era resultado de especulações e boatos.
3.3 - Análise dos Aspectos Referentes ao Relacionamento com os
Funcionários
Os funcionários de uma organização estão cada vez mais sendo
reconhecidos com fatores fundamentais para o sucesso da mesa, mais do que
qualquer um dos outros públicos relacionados a ela, segundo Argenti (2006, p.
171). O autor, também, comenta sobre a conclusão de uma pesquisa realizada
pela consultoria Watson Wyatt a qual diz: “A questão central é que a
comunicação com os funcionários não é mais uma função „não-essencial‟, mas
uma função comercial que impulsiona o desempenho e o sucesso financeiro de
uma empresa” (ARGENTI, 2006, p. 171). Logo, administradores, gestores,
dentre outros, devem entender que os funcionários das organizações por eles
administradas desempenham papel essencial para o sucesso organizacional.
O valor que os funcionários têm no dia-a-dia duplica em meio a crises,
conflitos e situações de risco. Portanto, ao enfrentar um processo de fusão, as
organizações devem ter mais atenção em como se relaciona com esse público.
Wood, Vasconcelos e Caldas (2004), constatam em pesquisa os
impactos negativos, gerados pelos processos de fusão e aquisição, nos
funcionários das organizações envolvidas. São eles:
Raiva e ressentimento em relação à empresa,
Queda na criatividade e na capacidade de inovação,
Perda de comprometimento,
Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa,
Perda de atitude empreendedora,
Perda de confiança na empresa.
Além da decorrência destes impactos, a empresa também pode sofrer
conseqüências inesperadas, tais como:
Perda da visão estratégica,
Perda do espírito de equipe,
Perda de experiência e memória organizacional,
Perda de liderança,
Aumento de burocracia,
Crise de comunicação,
Deterioração do clima organizacional.
Os efeitos negativos ocorrem de forma mútua, ou seja, se os
funcionários têm dificuldades, essas podem ter sido causadas por um problema
da empresa e/ou podem vir a causar problemas para a empresa. Por exemplo,
o aumento da resistência em participar das iniciativas da organização pode ter
sido causado pela raiva e ressentimento em relação à empresa devido a perda
do espírito de equipe ocasionado por uma crise de comunicação.
Alguns dos itens listados na conclusão da pesquisa de Wood,
Vasconcelos e Caldas podem ser identificados no caso da fusão entre os
bancos Real e Santander, conforme entrevista (ANEXO 1) realizada com ex-
estagiário do setor de comunicação do extinto ABN Amro Real. Ele relata que
os funcionários foram informados pela presidência do Real quando a venda foi
concretizada, mas todos ficaram sabendo pela imprensa sobre o que estava
acontecendo antes de finalizada a negociação. O fato de terem sido informados
pela imprensa sobre o que podia acontecer com o banco abriu precedentes
para a boataria e para o medo do que podia vir a acontecer com seus
empregos. Tanto que, em setembro de 2007 o Portal Exame publicou a
declaração do representante do Sindicato dos Bancários dizendo que mais de
trezentos funcionários pediram o desligamento do ABN Amro Real alegando
temer as conseqüências de uma, até a então provável fusão com o banco
espanhol. Além de ter causado esse gesto extremo – de pedir demissão antes
da declaração da empresa – a boataria pode ter interferido no comportamento
do funcionário, modificando (para pior) a sua atitude em relação à organização
e ao cliente.
Destacando um esforço positivo, o entrevistado informa que o Banco
Santander realizou eventos conjuntos, com o intuito de aproximar as equipes,
emitiu comunicados e desenvolveu uma nova identidade visual para mostrar
que estava surgindo “um novo banco, uma nova empresa oriunda da fusão das
duas, e foi assim que surgiu o nome Grupo Santander Brasil”. Quando
questionado sobre a relação entre funcionários e gestores do Grupo Santander,
o entrevistado diz que as relações eram boas e que os funcionários realmente
acreditavam que “o melhor dos bancos estava sendo aproveitado”. Porém,
esse sentimento durou somente o período em que os espanhóis do Santander
exerciam pouca influência no novo banco.
Sobre erros na comunicação com os funcionários, ele menciona que “em
alguns momentos o timming das comunicações/avisos/informações se perdia”
e aponta que um dos motivos para isso ter acontecido foi o grande número de
funcionários envolvidos. Na Folha Online, em 16 de janeiro de 2009, foi
divulgado que, após a incorporação do Banco Real pelo Santander, o grupo
espanhol totalizava 55 mil funcionários, 8 milhões de correntistas e 500 mil
contas jurídicas em todo o Brasil.
4. Comunicação Interna Sem Crise
O momento de se pensar em crise é quando não se está vivendo uma,
pois as cabeças estão frias e o pensamento tem tempo para agir para
encontrar a melhor resposta para cada problema que pode surgir. E, quanto
maior o tempo prévio, melhor é o desempenho no momento de agir. As
organizações que pensam em como solucionar uma crise antes que ela ocorra,
poupam tempo evitando ações desnecessárias e equivocadas. Também,
evitam o momento de desespero “e agora, o que eu vou fazer?”. Para isso, a
organização necessita criar um plano de prevenção de crise, assim, quando o
problema surgir, tem-se a chance de solucioná-lo antes que ele se cresça, saia
do controle da organização e vire uma crise de grandes proporções.
Algo que deve ser ressaltado quando se fala em prevenção de crise ao
planejar a administração da crise é o fato do plano para administrá-la servir
como um guia que orienta sobre os melhores caminhos a ser percorridos,
indicando desvios de rota se necessário. Ele não deve ser considerado como
uma receita a ser seguida passo-a-passo. Desta forma explica Rosa:
O plano de administração de crises deve ser encarado como um repertório de ações que podem e devem ser adotadas de acordo com a necessidade de cada situação. Assim como as sete notas musicais, oferecem variadas possibilidades de combinação, para atender a diferentes objetivos, Essa é a maneira mais valiosa de encarar um plano de administração de crises: não como um livro sagrado com regras imutáveis, mas como um cardápio de opções. (ROSA, 2001, p.118).
O plano de como administrar crises, além de auxiliar em um momento
crítico, também pode servir para a organização se conhecer melhor, conhecer
a sua imagem, saber quais são seus pontos fracos, em quais setores ela pode
melhorar. E, muitas grandes empresas perdem a noção sobre quem realmente
são por crescerem sem controle. Esse é apenas um dos conhecimentos que a
organização irá adquirir se implantar um plano de gerenciamento de crise como
o sugerido por Mário Rosa. Embora o autor trate de crises de imagens, o plano
pode ser adaptado para tratar de crises com os funcionários, por exemplo.
Rosa diz que a organização deve responder sete perguntas para
elaborar o plano, sendo elas; “(1) Qual é a minha imagem? (2) Qual é a minha
crise? (3) Qual é o meu comando? (4) Qual é o meu rumo? (5) Qual é a minha
face? (6) Qual é a minha arma? (7) Qual é o meu alvo?” (ROSA, 2001, p. 119).
Evidente que, ao elaborar o planejamento, a organização deve ser verdadeira
ao responder as perguntas, mesmo que as respostas não agradem. Conforme
o autor, “a condução eficiente de um plano de gerenciamento de crise deve
buscar responder a sete questões centrais. Quanto mais precisa e
corretamente você definir essas sete respostas para a crise, mais
positivamente conseguirá conduzi-la” (Ibid, p. 119).
Tendo como ponto de partida responder a primeira pergunta – Qual é a
minha imagem? – a organização deve realizar uma pesquisa em jornais,
revistas, sites e blogs para saber o que é publicado ao seu respeito e de que
forma as informações são publicadas. A instituição bancária que pretenda
elaborar o plano pode, nesse passo, buscar informações nos cadernos sobre
finanças, economia e mercado, e nos comentaristas da área financeira em
jornais, sites e blogs, além de buscar nas revistas especializadas em negócios
as informações pertinentes.
Trata-se, na prática, de uma pesquisa minuciosa de material publicado pela mídia sobre a empresa [...] em questão. A idéia é buscar paradigmas, padrões que venham a emergir dos registros da mídia, permitindo ao comando encarregado de gerir a crise um entendimento sobre qual é a visão de fora. (ROSA, 2001, p. 123).
Porém, não basta ter a visão de fora, saber como os outros a vêem, pois
a organização também necessita saber como ela é realmente, conhecer a sua
identidade. E, por mais incrível que pareça, muitas organizações não se
conhecem. Um meio de tornar isso possível é a realização de uma auditoria de
imagem na qual “o importante é saber qual a visão da organização sobre si
mesma” (ROSA, 2001, p. 125). Ainda, para responder a primeira pergunta, a
organização também deve definir a sua missão a qual deve estar de acordo
com o código de conduta da organização e ambos devem reger todas as ações
da mesma. Não adianta a organização ter uma missão nobre se suas ações
não são coerentes. Tanto funcionários, quanto clientes percebem a disparidade
e não creditam valores positivos para a organização.
A segunda pergunta – qual é a minha crise? – obtém sua resposta
quando a organização definir o que para ela seria uma crise (quais
características um acontecimento deve ter para ser reconhecido como tal), ao
realizar um mapeamento de possíveis acontecimentos negativos que pode
sofrer e estipular, dentre hipóteses, quais deles a organização não está
preparada para enfrentar. Ou seja, conforme Rosa (2001, P. 131), “um passo
fundamental, quando o assunto é crise, consiste em separar da forma mais
clara possível as múltiplas facetas de um problema, compartimentando as
áreas nas quais ele interfere”. Para o caso de uma fusão, estabelecer os
acontecimentos que poderiam ser caracterizados como crise pode ser baseado
nos fatos que causariam perturbação entre os funcionários, desenvolveriam
boatos, diminuiriam o interesse de acionistas, reduziria o número de
correntistas, provocaria a ação pública do sindicato.
“Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta
para a crise” (ROSA, 2001, p. 137). É fundamental que a organização
estabeleça um grupo de pessoas para colocar em prática as ações do plano e
gerenciar a crise. O grupo de administração de crises “serve para estabelecer
os pontos vulneráveis de uma organização e, com base nisso, define os
objetivos, a estratégia e as táticas para enfrentar as crises que ela está
predisposta a encarar. Isso inclui os procedimentos e itens a serem produzidos
antes dos eventos críticos” (Ibid, p. 136). Para Forni (2003, p. 374), o grupo de
administração de crises é “um grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder
de decisão, acionados tão logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar
a imagem da empresa ou provocar repercussão negativa na opinião pública”.
Conforme Rosa (2001) e Forni (2003), o comando da crise deve ser exercido
por pessoas que conheçam a organização, tenham poder de decisão e sejam
capazes de manter um bom relacionamento com a imprensa.
A definição do comando de crise é pré-requisito para responder a quarta
pergunta – Qual é o meu rumo? – pois é o comitê quem vai definir o
posicionamento da organização perante a crise. Mas para definir o rumo, a
direção das ações da organização, é necessário conhecer os valores da
mesma, “são os valores que ditarão as regras sobre qual deve ser o rumo a
seguir durante as crises. Os valores definirão a doutrina de crise de cada
organização, o que se irá fazer ou não, qual a filosofia a ser posta em prática”
(ROSA, 2001, p. 138).
Além do comitê de administração da crise, uma figura muito importante é
a do porta-voz da organização. Essa figura é a resposta para a quinta
pergunta, qual é a minha face?. A representatividade da organização diante da
mídia é o porta-voz, pois é ele quem fala em seu nome, as ações dele irão
representar as ações da organização e as ações dela vão ser representadas
por ele. Por isso que, ao definir esse porta-voz, deve-se “optar, de preferência,
por alguém que tenha domínio sobre o negócio da empresa; habilidade para
ouvir; expressar-se; manter-se calmo, sob forte pressão; postura e boa
aparência e, mais importante, transpire credibilidade” (FORNI, 2003, p. 375). O
porta-voz além de saber transmitir corretamente a mensagem da organização,
deve se portar de acordo com a imagem que a organização quer transparecer.
A resposta para a pergunta qual é a minha arma? está justamente na
mensagem que a organização irá transmitir. Segundo Rosa,
para construir a mensagem, é necessário antes produzir o seu kit de informações de crise. Essa é a sua arma. Com ela, você poderá definir os conteúdos, as versões, os fatos, os dados que respaldarão a sua mensagem. Definir o que deve integrar esse kit é uma das funções mais importantes do grupo de administração de crises. (ROSA, 2001, p. 142-143).
A mensagem deve se clara, simples de ser entendida e contendo
somente as informações necessárias para esclarecer os fatos aos públicos de
interesse. Por falar em públicos, eles são a resposta da última pergunta, qual é
o meu alvo?. Para responder essa questão, a organização deve definir os
públicos a serem atingidos em cada uma das possíveis crises identificadas e
determinar as mídias e canais de informação utilizados para atingir os e
receber a resposta deles. Com explica Rosa (2001, p. 143), “basicamente, o
que está em questão aqui é como fazer para que sua mensagem chegue ao
lugar certo. Há diversas mídias e diversos modos de atingir os diversos
públicos e ser atingido por eles”. Escolher corretamente o canal no qual a
empresa vai transmitir a mensagem é tão importante quanto utilizar a
linguagem correta para que o público entenda. Pois, não vai poder
compreender se a mensagem não chegar até ele.
Rosa compara a prevenção de crises de uma organização a obtenção
de um plano de saúde por uma pessoa. Enquanto o indivíduo faz um plano de
saúde porque pensa que é um ser predisposto a sofrer doenças ou males que
necessitará de cuidados especializados para voltar a ser saudável, a
organização elabora o plano de administração de crise para solucioná-las com
eficiência quando ocorrerem. Assim como o indivíduo faz o plano sem estar
doente, a organização deveria fazer o seu. Os dirigentes de organizações
esquecem que elas são como organismos vivos, pois são formadas por
indivíduos predispostos a cometerem erros. Por isso, a importância da
organização conhecer seu público interno de maneira concreta e não empírica.
Ou seja, por meio de pesquisas de opinião, de clima, conversas informais,
auditorias de comunicação, entre outras ferramentas de comunicação interna.
A empresa que não conhece seu funcionário, desconhece a si própria e está
sujeita a erros na comunicação interna que podem se transformar em crises.
5. Considerações Finais
A inconstância da atividade econômica influencia diretamente o
comportamento das organizações que buscam maneiras de otimizar seus
processos, aumentar seu lucro e expandir o market share. Paralelamente a
isso, elas têm, além do dever, a necessidade de manter um bom
relacionamento com seus funcionários, pois são eles a sua representação
perante o cliente. Mas, manter um bom relacionamento quando há o imperativo
da demissão torna-se uma tarefa difícil para qualquer organização.
No estudo apresentado é possível perceber a complexidade de se
relacionar com públicos, seja ele qual for. Se analisássemos apenas o que foi
divulgado nos veículos mencionados, teríamos uma situação diferente da
apresentada pelo ex-colaborador. Manifestações, greves e protestos não
indicam que os funcionários esperavam que o melhor das duas organizações
fosse aproveitado, conforme declarou o entrevistado. Isso demonstra que,
provavelmente, havia funcionários com cada um desses dois sentimentos:
certeza de um futuro ruim e esperança de um melhor.
Em muitos momentos, as organizações enfrentam situações em que seu
público interno apresenta opiniões diferentes, porém, como diz o ditado
popular, “é impossível agradar a gregos e troianos”. Mesmo assim, a
organização pode agir visando o melhor para a maioria, já que dificilmente será
o melhor para todos. Nesses momentos, manter os funcionários informados
sobre o que está acontecendo com a organização, demonstrando que eles
fazem parte e são importantes, pode ajudar a prevenir os boatos. Além disso, a
organização pode decidir entre comunicar a empresa sobre o que está
acontecendo para tornar-se a fonte ou não dar sua posição e, por estratégia,
deixar a pauta cair. Informar a empresa ou não deve ser uma decisão
estratégica, mas informar os funcionários é fundamental para ter um bom
relacionamento com eles e evitar crises crescentes e boatos. Nesse contexto,
uma organização com um grande número de funcionários deve dar atenção
especial a sua comunicação interna para garantir a transmissão da informação,
para que não haja ruídos no processo.
Finalmente, vale destacar que este trabalho pretendeu explorar um tema
e, com base nisso, um fato concreto, não cabendo ao autor concluir
definitivamente qual seria a estratégia de comunicação que as organizações
devem adotar para se relacionar com seus funcionários em processos de
fusão.
Buscou-se, por meio da revisão bibliográfica e do levantamento de
dados sobre um case, analisar o cenário e elaborar uma “sugestão” de
estratégia de comunicação para orientar organizações que venham passar por
tal situação. Devido a estratégia de comunicação ser direcionada aos
funcionários, o principal fator que pode levá-la ao sucesso ou ao fracasso é o
quanto a organização conhece esse público. Quanto mais ela souber dele,
melhor será a escolha de como se relacionar com o mesmo. Melhor será
também a escolha dos canais informativos e aproximativos para atingi-los. Por
isso, este trabalho apresenta uma sugestão e não determina como essa
relação deva acontecer.
REFERÊNCIAS
ACIONISTAS do ABN aceitam compra. Zero Hora. Porto alegre, p. 17, 08 out. 2007. ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. São Paulo: Elsevier, 2006. BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <http://www4.bcb.gov.br/fis/TOP50/port/Top50P.asp> Acesso em: 10 abr. 2011. 50 maiores bancos e o consolidado do Sistema Financeiro Nacional. BANCO espanhol ficará entre os três maiores do Brasil. Zero Hora. Porto Alegre, p. 18, 09 out. 2007. BARCLAYS desiste de oferta pelo ABN. Zero Hora. Porto Alegre, p. 31, 06 out. 2007. BULGARELLI, Waldirio. Fusões, Incorporações e Cisões de Sociedades. São Paulo: Atlas, 2000. 6ª Edição. CLICRBS. Disponível em: <http://www.clicrbs.com.br> Acesso em: 20 jan. 2011. CONSÓRCIO fecha compra do ABN Amro. Zero Hora. Porto Alegre, p. 34, 11 out. 2007. EXAME.COM. Disponível em: <http://www.exame.com>. Acesso em: 19 jan. 2011. FOLHA ONLINE. Disponível em: <http://www.folha.uol.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2011. FORNI, João José. Comunicação em Tempo de Crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de impressa e relacionamento com a mídia. 2º edição. São Paulo: Atlas, 2006. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL.
Biblioteca Central Ir. José Otão. Modelo de Referências Elaborado pela
Biblioteca Central Irmão José Otão. Disponível em:
<http://www3.pucrs.br/portal/page/portal/biblioteca/Capa/BCEPesquisa/BCEPe
squisaModelos>. Acesso em: 02 jun. 2011.
PRICE WATERHOUSE COOPERS. Disponível em: <http://www.pwc.com>. Acesso em: 10 mai. 2011. Fusões e aquisições no Brasil – Dezembro de 2010. ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. São Paulo: Gente, 2001.
SANTANDER. Bem-vindo, Grupo Santander e Santander institucional. Disponível em: <http://www.santander.com.br>. Acesso em: 16 jan. 2011. SINDICATO DOS BANCÁRIOS. Disponível em: <http://www.spbancarios.com.br>. Acesso em: 22 jan. 2011. WOOD Jr, Thomas; VASCONCELOS, Flávio C.; CALDAS, Miguel. Fusões e aquisições no Brasil. In: Revista ERA executivo. Disponível em: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/2170.pdf. Acesso em: 18 jan. 2011.
ANEXO A - Entrevista com colaborador do setor de comunicação do
Banco Real.
A entrevista foi realizada por meio eletrônico (e-mail). As questões foram
enviadas no dia 29 de abril de 2011 e as respostas foram recebidas no dia 1º
de maio de 2011.
Dados do entrevistado:
Período em que trabalhou no Banco Real: 2008 (durante o período de
negociações do ABN com o Barcleys e com o Consórcio)
Setor: Comunicação Social – Área de Relações com a Imprensa
Cargo: Não divulgado a pedido do entrevistado.
Resumo das questões e respostas:
1) Quando e como os funcionários ficaram sabendo sobre a venda do
ABN Amro?
Eu participava e tinha as informações de uma maneira diferente, pois
estava sempre repassando as últimas novidades para a diretoria da
área/banco. Ficamos sabendo, todos, pela imprensa uma vez que a venda
precisava ser aprovada pelos órgãos reguladores do exterior/Europa. Com isto,
praticamente o mercado todo ficou sabendo ao mesmo tempo
2) Houve algum tipo de comunicação por parte da presidência do Banco
Real e/ou do ABN Amro quando a venda foi concretizada?
Sim teve, mas não me lembro o timming da data do anuncio e nem como foi
feito.
3) Qual foi a primeira ação do Grupo Santander, em relação aos
funcionários, assim que assumiu o controle do Banco Real?
Isto é muito amplo. Tivemos várias ações, começaram a fazer eventos
conjuntos, aproximar as equipes. Comunicados. Acho que a ação mais rápida
foi tentar criar algum tipo de identidade visual nova para mostrar que surgia um
novo banco, uma nova empresa oriunda da fusão das duas, e foi assim que
surgiu o nome "Grupo Santander Brasil".
4) Durante o processo de fusão, como era a relação funcionários-gestores
do Grupo Santander?
As equipes foram se formando aos poucos. O Fábio Barbosa (então presidente
do Real) foi nomeado presidente do grupo. Com isto começou a nomear seus
subordinados e assim por diante. A relação entre as equipes era boa (pelo
menos na minha área - comunicação). Realmente acreditávamos que o melhor
dos bancos estava sendo aproveitado, e isto foi o que aconteceu durante um
grande período em que os espanhóis pouco influenciavam aqui, ainda. Isto na
forma de dar certa autonomia e escutar mais os gestores locais do que impor
sua própria vontade.
5) Na sua opinião, houve algum erro na comunicação do Grupo Santander
em relação aos funcionários?
Em alguns momentos o timming das comunicações/avisos/informações se
perdia. Por mais que o Real Já tivesse passado por algumas integrações
(Integrou o Sudameris, e alguns outros antes) o processo era diferente. São
muitas pessoas envolvidas. Temos aqui um grande problema que é a vontade
dos gestores/equipes em passar informações claras e concretas aos
funcionários, versus a especulação do mercado, que quer dar o "furo", versus a
necessidade e vontade dos funcionários em ter as informações o quanto antes.
Isto tudo não se casa, ou seja, o que é considerado Bom para um, não é para o
outro.
ANEXO B – Depoimento do colaborador do setor de comunicação do
Banco Real.
O depoimento foi realizado por meio eletrônico (e-mail) e encaminhado
de forma espontânea pelo colaborador no dia 22 de maio de 2011.
Dados do depoente:
Período em que trabalhou no Banco Real: 2008 (durante o período de
negociações do ABN com o Barcleys e com o Consórcio)
Setor: Comunicação Social – Área de Relações com a Imprensa
Cargo: Não divulgado a pedido do entrevistado.
“Demissões são uma porcaria. Pra quem vai é o peso de ser demitido,
rejeitado, desestrutura o cotidiano, uma porcaria. Pra quem fica, perde amigos,
desfalca a equipe, gera insegurança e perguntas de "por que fulano que
trabalhava e não beltrano que não faz p*** nenhuma".
Demissões nem sempre são racionais por parte dos gestores. As vezes não
tem motivo algum mas a pessoa precisa sair, quase que um "uni-duni-tê". Lá
no banco as demissões aconteciam quase que a cada 15 dias, sempre numa
sexta-feira. Entrava um bando de gente numa sala e saia este bando de gente
chorando. No meio, alguns demitidos, outros não. Cada um ia pra sua mesa,
pegava o que queria, fechava as coisas, dava um "tchau" e partia.... Foi assim
mais de uma vez, várias vezes, por várias semanas.
Como disse não sou nem o céu e nem o inferno. Não sei se os demitidos
tinham algum apoio do banco para serem recolocados no mercado, mas
também é demagogia e MUITA ingênuidade pensar que uma empresa não
pode demitir ninguém. Racionalmente falando, vivemos em um mundo
capitalista e é assim o jogo. As empresas precisam dar LUCRO, quando uma
compra a outra acontecem muitas sinergias, isto significa sobreposição de
tarefas, ou seja, duas pessoas fazendo a mesma coisa. Isto afeta o presidente,
os diretores e também os funcionários gerais.
Eu pouco lembro do processo de comunicação disto. Acho que foi algo que
apaguei da minha cabeça. Claro que não rolava um e-mail interno com a
listinha negra. Era algo muito pessoal e próximo, dos gestores com as suas
equipes. Sempre foi algo próximo, sincero, franco e "quente", afinal de contas
não era uma opção mandar alguém embora, no sentido de que não estavam
mandando porque queriam ou porque a pessoa estava fazendo porcaria.
Eu acho que a comunicação do sindicato precisa sim ser analisada, mas os
caras são, por natureza e constituição (infelizmente) muito radicais, só mostram
um lado, são extremistas sim e pegam pesado. Racionalmente eles estão
cobertos de razão, afinal de contas este é o papel deles.
Na minha opinião em um processo de fusão/aquisição uma empresa precisa
pecar pelo EXCESSO de informação. Precisa ser EXTREMAMENTE ÁGIL no
atualizar e disseminar estas informações. É num momento como este que a
rádio peão mais se ativa, mais barulho faz e mais as fofocas rodam. É sempre
um tentando proteger o outro, acalma os ânimos. Ninguém faz por mal, mas
sim, informações são vazadas por secretárias ou por pessoas que tem contato
com as decisões dos gestores. Isso é bom para uns e ruim para outros.
De novo, quanto mais informação rápida tiver, melhor. No momento da
demissão eu não tenho opinião formada. Não participei de nenhuma destas
"reuniões" de corte, mas gostei e achei bem legal a postura de ser algo franco,
aberto e próximo, com gestores falando diretamente aos seus subordinados.”
ANEXO C – Matéria extraída do Portal Exame.
A matéria foi extraída de meio eletrônico (site).
Dados:
Título: Medo dos espanhóis
Endereço eletrônico: http://exame.abril.com.br/revista-
exame/edicoes/0902/noticias/medo-dos-espanhois-m0138754
Data/horário de publicação: 20.09.2007 / 15h34min
ANEXO D – Matéria extraída do ClicRBS.
A matéria foi extraída de meio eletrônico (site).
Dados:
Título: Bancários querem prevenir demissões na fusão dos bancos
Santander e Real
Endereço eletrônico:
http://www.clicrbs.com.br/anoticia/jsp/default.jsp?uf=1&local=1§ion=Geral&
newsID=a2118648.htm
Data/horário de publicação: 14.08.2008 / 13h05min
35
ANEXO E – Matéria extraída da Folha Online.
A matéria foi extraída de meio eletrônico (site).
Dados:
Título: Santander e Real aprovam plano de aposentadoria incentivada
para evitar demissões
Endereço eletrônico:
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u537641.shtml
Data/horário de publicação: 19.03.2009 / 22h33min
38
ANEXO F – Carta enviada ao presidente do Grupo Santander Brasil, Sr.
Marcial Portela, pelo Sindicato dos Bancários.
O documento foi extraído de meio eletrônico (site).
Dados:
Endereço eletrônico:
http://www.spbancarios.com.br/download/bancos/carta_presidente_caos.pdf
40
ANEXO G – Matéria extraída do site do Sindicato dos Bancários.
Dados:
Título: Em reunião, Santander diz que não haverá demissões
Endereço eletrônico:
http://www.spbancarios.com.br/santander.asp?c=16777
Data/horário de publicação: 05.04.2011
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