fusÕes organizacionais e o relacionamento com … · desenvolvimento sustentável da sociedade.”...

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL ESPECIALIZAÇÃO EM PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO E EM GESTÃO DE CRISES DE IMAGEM FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS: CASE REAL-SANTANDER AUTORA: SABRINA RAUPP SOUZA ORIENTADORA: PROFª DRª. SOUVENIR DORNELLES JUNHO - 2011 Porto Alegre 2011

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PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE COMUNICAÇÃO SOCIAL

ESPECIALIZAÇÃO EM PLANEJAMENTO DE COMUNICAÇÃO E EM

GESTÃO DE CRISES DE IMAGEM

FUSÕES ORGANIZACIONAIS

E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS:

CASE REAL-SANTANDER

AUTORA: SABRINA RAUPP SOUZA

ORIENTADORA: PROFª DRª. SOUVENIR DORNELLES

JUNHO - 2011

Porto Alegre

2011

SABRINA RAUPP SOUZA

FUSÕES ORGANIZACIONAIS

E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS:

CASE REAL-SANTANDER

Trabalho de conclusão de curso apresentado

como requisito para obtenção do grau de

Especialista em Planejamento em

Comunicação e em Gestão de Crises de

Imagem pelo programa de Pós-Graduação da

Faculdade de Comunicação Social da

Pontifícia Universidade Católica do Rio

Grande do Sul.

Orientadora: Profª Drª.Souvenir Maria G. Dornelles

SABRINA RAUPP SOUZA

FUSÕES ORGANIZACIONAIS E O RELACIONAMENTO COM OS FUNCIONÁRIOS:

CASE REAL-SANTANDER

Trabalho de conclusão de curso apresentado como requisito para obtenção do grau de Especialista em Planejamento em Comunicação e em Gestão de Crises de Imagem pelo programa de Pós-Graduação da Faculdade de Comunicação Social da Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul.

Aprovado em: ____ de ________________________ de _______ .

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________________

_________________________________________________

_________________________________________________

Porto Alegre 2011

Resumo

O presente trabalho visa analisar os principais aspectos referentes ao

relacionamento entre empresa e funcionários durante um processo de fusão.

Para isso, foi realizada uma revisão bibliográfica acerca do tema proposto.

Paralelamente, realizou-se o levantamento histórico sobre a incorporação do

ABN Amro Bank pelo consórcio Santander-Fortis-RBS, focalizando o processo

de incorporação do ABN Amro Real pelo banco Santander e como se deu o

relacionamento com os funcionários durante o mesmo. Por fim, realizou-se a

análise das ações realizadas pela instituição financeira com relação aos seus

funcionários com base em autores e pesquisadores da área pertinente.

Palavras-chave: Fusão, incorporação e comunicação interna.

Abstract

This paper aims to analyze the main aspects concerning the relationship

between company and employees during a fusion process. For this, we

performed a literature review of the proposed topic. In parallel, we was carried

out a survey on the historic merger of ABN Amro Bank by the consortium

Santander-Fortis-RBS, with focus on the process of incorporating the ABN

Amro Real by the bank Santander and how was the relationship with employees

in the meantime. Finally, we carried out the analysis of actions taken by the

financial institution with regard to its employees based on the authors and

researchers in the relevant area.

Key-words: Fusion, incorporation and internal communication.

Sumário

1. Introdução .............................................................................................................................. 7

2. Metodologia ........................................................................................................................... 9

2.1- Tipo de Pesquisa ............................................................................................................ 9

2.2 - Estratégia de Pesquisa ................................................................................................. 9

3. Estudo de Caso .................................................................................................................. 11

3.1 Características Individuais............................................................................................ 11

3.2 A Incorporação do Banco Real pelo Grupo Santander ........................................... 12

3.3 - Análise dos Aspectos Referentes ao Relacionamento com os Funcionários .... 17

4. Comunicação Interna Sem Crise ................................................................................... 19

5. Considerações Finais ....................................................................................................... 24

REFERÊNCIAS ........................................................................................................................ 26

ANEXO A - Entrevista com colaborador do setor de comunicação do Banco Real. ..... 28

ANEXO B – Depoimento do colaborador do setor de comunicação do Banco Real. ... 30

ANEXO C – Matéria extraída do Portal Exame. .................................................................. 32

ANEXO D – Matéria extraída do ClicRBS. ........................................................................... 35

ANEXO E – Matéria extraída da Folha Online. ................................................................. 348

ANEXO F – Carta enviada ao presidente do Grupo Santander Brasil, Sr. Marcial

Portela, pelo Sindicato dos Bancários. ................................................................................. 40

ANEXO G – Matéria extraída do site do Sindicato dos Bancários. .................................. 46

1. Introdução

O sistema financeiro brasileiro, embora abalado devido à crise na

economia mundial que estava formando-se, apresentou excelentes resultados

em 2007. A produção industrial, o emprego formal e a arrecadação do governo

aumentaram. Também, foi crescente o número de fusões e aquisições

organizacionais. Em 2007, foram realizadas 721 fusões ou aquisições no

Brasil, conforme dados da empresa de auditoria Pricewaterhouse Coopers

([2010]). Esse número é mais de 30% maior do que em 2006 e 3% a mais do

que 2000, ano recorde de fusões e aquisições. Só no setor bancário, foram

realizadas trinta e duas operações de fusões ou aquisições em 2007.

A busca por essas transações pode ocorrer quando uma empresa tem

por estratégia aumentar a sua participação em determinado mercado, adentrar

em um mercado ou região, ou ainda, transferir para si o valor simbólico da

empresa adquirida.

Os termos fusão e aquisição (ou incorporação) podem ser empregados

com o mesmo sentido conforme Bulgareli (2000). Sendo assim, por fusão,

entende-se tanto a junção de duas ou mais sociedades resultando em uma

nova, ou, a incorporação de uma pela outra. Nesse sentido, Bulgareli (2000,

p.71) explica que

na primeira, desaparecem todas as sociedades que se fusionam, integrando-se suas empresas e seus sócios em uma nova sociedade, que para esse efeito se constitui; na segunda, uma ou mais sociedades dissolvem-se e são absorvidas por outra sociedade existente. Portanto, a fusão por criação de nova sociedade é a fusão propriamente dita ou fusão “latu sensu”, reservando alguns autores e legislações, o termo fusão para essa forma, opondo-a à fusão por absorção, a que denominam de incorporação. Mas, na realidade, em ambos os casos, há fusão de sociedades, pois o que é distinto é o procedimento para realizá-la. [...] Portanto, entende-se que apenas alguns aspectos formais e secundários se apresentam diversamente, não afetando a essência da fusão.

Para as empresas, fundir-se com outra pode resultar em vantagens

competitivas e aumento do poder de mercado; porém, quando essa transação

acontece é necessário que ocorra a demissão de um número, muitas vezes,

significativo de funcionários devido a sobreposição de cargos e a perda de

sinergia. Essa atitude, que é indispensável na maioria dos processos, pode

destruir com o relacionamento empresa-funcionários, além de causar grande

impacto negativo para a imagem da organização, principalmente quando

sindicatos e entidades de classe organizam manifestações e protestos.

Com base nisso, esse estudo busca encontrar uma maneira de tentar

amenizar um dos problemas mais recorrentes em casos de fusões: a

comunicação interna. O modo como a empresa relaciona-se com seus

funcionários em momentos de fusão sem gerar uma crise interna e mantendo o

bom relacionamento com seus públicos. O exemplo de caso aqui apresentado

é a venda da instituição financeira ABN Amro Bank ao consórcio Santander-

Fortis-RBS, ocorrido em 2007. Deste processo, terá destaque a incorporação

do ABN Amro Real pelo banco Santander.

2. Metodologia

2.1- Tipo de Pesquisa

Esse trabalho foi realizado com base em revisão bibliográfica acerca do

tema proposto e entrevista por meio eletrônico (e-mail) realizada com um ex-

funcionário do ABN Amro Real. O objetivo é analisar a relação que uma

organização pode estabelecer com os funcionários de outra, no caso de fusão

com a mesma. Vale ressaltar, que na fase de busca de dados não foi possível

realizar uma pesquisa de campo com a técnica de entrevista pessoal, pois as

demais partes envolvidas no processo não demonstraram interesse em

colaborar com a pesquisa. Foram procurados para entrevista – o banco, o

sindicato e dois funcionários – mas não houve retorno em tempo hábil.

2.2 - Estratégia de Pesquisa

O levantamento de informações foi realizado com as seguintes fontes:

Publicações – livros;

Sites;

Blogs;

Jornais;

Revistas

Entrevistas

Este estudo foi iniciado com uma pesquisa documental sobre o processo

de incorporação do ABN Amro Real pelo Banco Santander, na qual foram

consultados jornais de grande circulação no Rio Grande do Sul (Zero Hora) e

em São Paulo (Folha de São Paulo), os sites das organizações bancárias

envolvidas no estudo, do Sindicado dos Bancários de São Paulo, Osasco e

Região e o da Revista Exame, pois esta acompanhou o caso e publicou

entrevistas exclusivas com pessoas diretamente envolvidas no processo de

fusão dos bancos.

Também, buscou-se informações em entrevista (questionário) realizada

por meio eletrônico com ex-estagiário da área de Relações com a Imprensa do

Banco Real. Este concedeu uma entrevista e um depoimento sobre o caso

pesquisado. Os mesmos podem ser conferidos, na íntegra, nos anexos A e B.

Na sequência, buscou-se uma revisão bibliográfica acerca do tema

proposto, na qual foram consultadas obras sobre comunicação interna e

gerenciamento de crises, utilizando-se algumas de suas definições para uma

contextualização. Por fim, as informações obtidas sobre o processo de fusão

Real – Santander, foram analisadas de acordo com a visão dos autores

pesquisados.

3. Estudo de Caso

Assim como cada ser humano é único, as organizações também são.

Cada uma possui cultura, valores, filosofias próprias. Por isso, antes de

apresentar o processo de incorporação do ABN Amro Real pelo Santander,

será exposto um pouco da história e principais características de cada uma das

entidades bancárias mencionadas.

3.1 Características Individuais

Clemente Faria fundou em Belo Horizonte – MG, no ano de 1925, o

Banco de Minas, uma cooperativa bancária. Entre os anos de 1934 e 1971, o

Banco de Minas adquiriu oito instituições financeiras no Brasil. Foi então que,

neste mesmo ano, houve uma divisão entre seus filhos, Gilberto Faria e Aloísio

Faria. A parte que coube à Aloísio passou a se chamar Banco Real, que em

1973 transferiu a sua sede administrativa para São Paulo.

Em 1998, o ABN Amro Bank, organização financeira de origem

holandesa, comprou o Banco Real transformando-o em uma S.A. (Sociedade

Anônima). Desde então, passou a ser nominado como ABN Amro Real. Este

banco tinha como missão “ser uma empresa capaz de gerar boas idéias que

satisfaçam nossos clientes, sejam rentáveis para nossos acionistas e nos

consolidem como um líder internacional e como entidade que colabora com o

desenvolvimento sustentável da sociedade.” – essa missão foi extraída do site

do extinto Banco Real em novembro de 2010, antes do Santander desativá-lo.

Cinquenta e sete anos depois da fundação do Banco de Minas, o banco

espanhol Santander começou a operar no Brasil. Durante a trajetória brasileira,

o Santander adquiriu o Banco Geral do Comércio S.A., o Banco do Noroeste

S.A., o Meridional e o Banespa (Banco do Estado de São Paulo). Este último

garantiu à organização, além de maior notoriedade, a configuração de um dos

maiores bancos privados do Brasil.

Hoje, as atividades brasileiras do Santander certificam-lhe a colocação

de sexto maior banco em ativos totais, conforme ranking de março de 2011 do

Banco Central do Brasil (2011). Os cinco primeiros colocados são: Banco do

Brasil – 1º; Banco Itau – 2º; Bradesco – 3º; BNDES – 4º; Caixa Econômica

Federal – 5º.

3.2 A Incorporação do Banco Real pelo Grupo Santander

Em 2007 foi anunciada a fusão entre dois grandes bancos: Real e

Santander. Este formou um consórcio com as instituições financeiras Royal

Bank of Scotland (RBS) e Fortis para adquirir o ABN AMRO Bank, controlador

das operações do Banco Real. Essa negociação gerou diversas especulações

a respeito de demissões em massa e não cumprimento de acordos.

Ocasionando greves e manifestações dos funcionários e sindicato de classe.

Em fevereiro de 2007, o Banco Real anunciou o aumento de 43% de seu

lucro líquido em 2006, o planejamento da abertura de trinta e seis agências e a

consolidação da base de clientes. "Queremos que nossos clientes sintam-se

tão satisfeitos que indiquem nossos serviços para terceiros. Por isso, vamos

continuar trabalhando com o conceito de atendimento personalizado", afirmou

Fábio Barbosa, presidente do Banco Real em entrevista para o site da revista

Exame (Portal Exame, 08 fev. 2007).

No entanto, enquanto Barbosa anunciava boas notícias a respeito do

banco que presidia, haviam rumores de que as operações brasileiras do ABN

Amro Bank poderiam ser vendidas. Sobre esses boatos, Barbosa chegou a

dizer que “a participação no Brasil está crescendo e já temos uma estratégia de

expansão aprovada pela matriz. Se formos participar de algum negócio, será

como comprador” (Portal Exame, 08 fev. 2007). Porém, a afirmação de

Barbosa não se manteve por muito tempo. Dois meses após, o Portal Exame

anunciava a disputa pelo ABN Amro Bank, controlador do ABN Amro Real,

entre o banco britânico Barclays e o consórcio formado pelo banco espanhol

Santander, o escocês Royal Bank of Scotland e o belgo-holandês Fortis.

A negociação sobre a venda do ABN Amro Bank estendeu-se até

outubro de 2007. Neste período, o mercado e as instituições envolvidas

estiveram rodeados por boatos, gerando um clima de tensão acerca do futuro

incerto do ABN Amro Real e de seus funcionários. Conforme o Sindicato dos

Bancários, esse clima tenso foi o responsável por dois terços dos quinhentos

funcionários que pediram o desligamento do banco entre março e setembro de

2007. O Banco Real divulgou que o número de funcionários desligados nesse

período chegou a trezentos e sessenta - 50% a mais em relação à média.

Um executivo recém saído do ABN Amro Real afirmou para o Portal

Exame (20 fev. 2007) que “na semana em que o Santander oficializou sua

oferta, o banco parecia um velório. Não havia piadas nem conversas de

corredor”, descrevendo, assim, um quadro de tristeza e desânimo entre os

funcionários do banco.

Abaixo, segue tabela com a ordem dos fatos noticiados desde o mês de

fevereiro de 2007, quando iniciou a especulação sobre a venda, até o mês de

abril de 2011, quando completa-se três anos e seis meses do anúncio da

venda do ABN Amro Bank para o consórcio Santander-RBS-Fortis.

Tabela 1: Relatos das mídias analisadas sobre a fusão Real-Santander.

Data Fato

8 de fevereiro

de 2007

Fábio Barbosa, presidente do Banco Real, declara para o

Portal Exame que a participação no Brasil está crescendo,

que há planos de expansão aprovados pelo ABN Amro

Bank e que o banco não esta à venda, respondendo aos

boatos de venda das operações deste no Brasil.

20 de setembro

de 2007

“De acordo com dados do Sindicato dos Bancários, desde

que, em março, começaram os rumores de que o

Santander poderia ser o comprador, mais de 500

empregados se desligaram do banco – 2/3 deles alegando

temer as consequências de uma provável compra por parte

do banco espanhol.” Trecho extraído do Portal Exame.

(Anexo C)

5 de outubro

de 2007

O banco britânico Barclays retira sua oferta de compra do

ABN Amro Bank, deixando o consórcio Santander-Fortis-

RBS sem concorrentes na negociação. A justificativa do

Barclays foi a falta de interesse de seus acionistas,

conforme publicação do jornal Zero Hora (6 out. 2007, p. 31

- Economia).

8 de outubro

de 2007

O jornal Zero Hora (8 out. 2007, p. 17 – Economia) afirma

que um grupo de acionistas, detentores de 85% das ações

do ABN Amro Bank, aceitaram a oferta apresentada pelo

consórcio Santander-Fortis-RBS, a qual especula-se ser de

70 bilhões de euros.

9 de outubro

de 2007

A proposta do consórcio de compra de 86% das ações

ordinárias (com direito à voto) foi aceita e o mesmo

comunicou que a condição mínima de aceitação da oferta

foi cumprida. (Zero Hora, 9 out. 2007, p. 18 – Economia)

10 de outubro

de 2007

O presidente do ABN Amro Bank, Rijkman Groenink,

renuncia ao cargo. Ele defendia a compra das ações por

parte do Barclays. E, devido a não conclusão da fusão com

o Barclays, o ABN terá que pagar uma multa à este de 200

milhões de euros. (Zero Hora, 11 out. 2007, p. 34 –

Economia).

11 de outubro

de 2007

O consórcio fecha a compra do ABN, o qual será dividido

em três partes, devendo ficar com o Santander as

operações no Brasil, ou seja, o controle do Banco Real.

O Conselho de Defesa Econômica adia o julgamento da

operação de incorporação do Banco Real pelo Santander.

24 de julho de

2008

Banco Centra aprova a transferência do controle do Banco

ABN Amro Real para o Grupo Santander. A liberação já

havia sido feita pelo Banco Central Holandês e pelo

Conselho Administrativo de Defesa Econômica. (Folha

Online)

14 de agosto

de 2008

Dirigentes sindicais promovem manifestação no centro de

Porto Alegre para que não ocorram demissões nem perda

de direitos dos funcionários com a fusão dos bancos Real e

Santander. (Clic RBS, Anexo D)

31 de outubro Bancários do Santander protestam atrasando a abertura de

de 2008 algumas agências e dos centros administrativos de SP.

Conforme comunicado do Santander, até ordem contrária,

o Grupo manterá a marca do Real; pois, em pesquisa

encomendada junto a clientes e público externo, averiguou-

se que a marca Real tem mais força, devido a bandeira de

sustentabilidade, do que a do Santander. (Folha Online)

16 de janeiro

de 2009

Bancários do Real e Santander atrasam a abertura das

agências (SP) em protesto contra as 400 demissões

realizadas cinco meses após o início da integração

tecnológica e operacional. “Procurado pela Folha Online, o

Santander informou que não se pronunciará. De acordo

com o já mencionado pelo banco no passado, as

demissões não têm relação com a crise, mas são

resultados da fusão com o Real”. (Folha Online)

19 de janeiro

de 2009

O presidente mundial do Grupo Santander, Emilio Botín, em

reunião com o Presidente Lula, reafirma sua confiança no

Brasil e apresenta o plano de investimentos no país, o qual

contempla a abertura de 400 novas agências. (Folha

Online)

5 de fevereiro

de 2009

O Portal Exame publica matéria sobre Marcial Portela

Alvarez, vice-presidente executivo do Grupo Santander e

responsável pela integração dos bancos no Brasil.

Conforme o portal, Alvarez apresentou-se a 3 mil

executivos do Real em dezembro de 2007.

18 de fevereiro

de 2009

Aproximadamente 800 bancários do Real e Santander

atrasam a abertura de 32 agências em SP, em protesto

contra demissões. (Folha Online)

19 de março

de 2009

Segundo a Folha Online, o Grupo Santander, o Sindicato

dos Bancários e a Associação dos Funcionários do Banco

aprovam plano para evitar demissões (Anexo E).

29 de julho de

2010

Em teleconferência para anunciar os resultados do segundo

trimestre de 2010, Fábio Barbosa, presidente do Banco

Santander no Brasil, anuncia que a maior parte do processo

de integração já foi concluído. O próximo passo é a

mudança da marca e a integração das contas.

4 de novembro

de 2010

Emílio Botin, presidente mundial do Santander, comanda a

cerimônia de conversão das marcas, que foi transmitida

para diversas outras agências do Banco Real nas capitais

brasileiras. (Folha Online)

23 de março

de 2011

O Sindicato dos Bancários envia carta ao presidente do

Grupo Santander Brasil, Marcial Portela, exigindo, entre

outras coisas, que os funcionários recebam treinamento

para operar o novo sistema tecnológico. (Sindicato dos

Bancários, Anexo F)

1 de abril de

2011

Sindicato solicita reunião com a presidência do Santander

para esclarecimento sobre denúncia de demissão em

massa. (Sindicato dos Bancários)

5 de abril de

2011

Após reunião com o Sindicato, comissão do Santander

formada pela vice-presidente de RH, Lílian Guimarães, e

pelo superintendente de relações sindicais, Jerônimo dos

Anjos, garante que denúncia não procede. (Sindicato dos

Bancários, Anexo G)

Fonte: O autor (2011).

Dentre as mídias pesquisadas, as principais publicações sobre o case

analisado estão resumidas na tabela acima. Deste modo, tem-se a ordem dos

acontecimentos conforme os mesmos foram midiatizados.

Embora haja períodos sem notícias sobre o caso, entre os anos de 2007

e 2011 a média de publicações relevantes sobre o assunto é quatro por ano,

sendo que nenhum ano dentre estes passou sem ter pelo menos duas

publicações. Pode-se dizer que o caso teve presença constante na mídia.

Porém, a maior parte das publicações era resultado de especulações e boatos.

3.3 - Análise dos Aspectos Referentes ao Relacionamento com os

Funcionários

Os funcionários de uma organização estão cada vez mais sendo

reconhecidos com fatores fundamentais para o sucesso da mesa, mais do que

qualquer um dos outros públicos relacionados a ela, segundo Argenti (2006, p.

171). O autor, também, comenta sobre a conclusão de uma pesquisa realizada

pela consultoria Watson Wyatt a qual diz: “A questão central é que a

comunicação com os funcionários não é mais uma função „não-essencial‟, mas

uma função comercial que impulsiona o desempenho e o sucesso financeiro de

uma empresa” (ARGENTI, 2006, p. 171). Logo, administradores, gestores,

dentre outros, devem entender que os funcionários das organizações por eles

administradas desempenham papel essencial para o sucesso organizacional.

O valor que os funcionários têm no dia-a-dia duplica em meio a crises,

conflitos e situações de risco. Portanto, ao enfrentar um processo de fusão, as

organizações devem ter mais atenção em como se relaciona com esse público.

Wood, Vasconcelos e Caldas (2004), constatam em pesquisa os

impactos negativos, gerados pelos processos de fusão e aquisição, nos

funcionários das organizações envolvidas. São eles:

Raiva e ressentimento em relação à empresa,

Queda na criatividade e na capacidade de inovação,

Perda de comprometimento,

Aumento da resistência em participar das iniciativas da empresa,

Perda de atitude empreendedora,

Perda de confiança na empresa.

Além da decorrência destes impactos, a empresa também pode sofrer

conseqüências inesperadas, tais como:

Perda da visão estratégica,

Perda do espírito de equipe,

Perda de experiência e memória organizacional,

Perda de liderança,

Aumento de burocracia,

Crise de comunicação,

Deterioração do clima organizacional.

Os efeitos negativos ocorrem de forma mútua, ou seja, se os

funcionários têm dificuldades, essas podem ter sido causadas por um problema

da empresa e/ou podem vir a causar problemas para a empresa. Por exemplo,

o aumento da resistência em participar das iniciativas da organização pode ter

sido causado pela raiva e ressentimento em relação à empresa devido a perda

do espírito de equipe ocasionado por uma crise de comunicação.

Alguns dos itens listados na conclusão da pesquisa de Wood,

Vasconcelos e Caldas podem ser identificados no caso da fusão entre os

bancos Real e Santander, conforme entrevista (ANEXO 1) realizada com ex-

estagiário do setor de comunicação do extinto ABN Amro Real. Ele relata que

os funcionários foram informados pela presidência do Real quando a venda foi

concretizada, mas todos ficaram sabendo pela imprensa sobre o que estava

acontecendo antes de finalizada a negociação. O fato de terem sido informados

pela imprensa sobre o que podia acontecer com o banco abriu precedentes

para a boataria e para o medo do que podia vir a acontecer com seus

empregos. Tanto que, em setembro de 2007 o Portal Exame publicou a

declaração do representante do Sindicato dos Bancários dizendo que mais de

trezentos funcionários pediram o desligamento do ABN Amro Real alegando

temer as conseqüências de uma, até a então provável fusão com o banco

espanhol. Além de ter causado esse gesto extremo – de pedir demissão antes

da declaração da empresa – a boataria pode ter interferido no comportamento

do funcionário, modificando (para pior) a sua atitude em relação à organização

e ao cliente.

Destacando um esforço positivo, o entrevistado informa que o Banco

Santander realizou eventos conjuntos, com o intuito de aproximar as equipes,

emitiu comunicados e desenvolveu uma nova identidade visual para mostrar

que estava surgindo “um novo banco, uma nova empresa oriunda da fusão das

duas, e foi assim que surgiu o nome Grupo Santander Brasil”. Quando

questionado sobre a relação entre funcionários e gestores do Grupo Santander,

o entrevistado diz que as relações eram boas e que os funcionários realmente

acreditavam que “o melhor dos bancos estava sendo aproveitado”. Porém,

esse sentimento durou somente o período em que os espanhóis do Santander

exerciam pouca influência no novo banco.

Sobre erros na comunicação com os funcionários, ele menciona que “em

alguns momentos o timming das comunicações/avisos/informações se perdia”

e aponta que um dos motivos para isso ter acontecido foi o grande número de

funcionários envolvidos. Na Folha Online, em 16 de janeiro de 2009, foi

divulgado que, após a incorporação do Banco Real pelo Santander, o grupo

espanhol totalizava 55 mil funcionários, 8 milhões de correntistas e 500 mil

contas jurídicas em todo o Brasil.

4. Comunicação Interna Sem Crise

O momento de se pensar em crise é quando não se está vivendo uma,

pois as cabeças estão frias e o pensamento tem tempo para agir para

encontrar a melhor resposta para cada problema que pode surgir. E, quanto

maior o tempo prévio, melhor é o desempenho no momento de agir. As

organizações que pensam em como solucionar uma crise antes que ela ocorra,

poupam tempo evitando ações desnecessárias e equivocadas. Também,

evitam o momento de desespero “e agora, o que eu vou fazer?”. Para isso, a

organização necessita criar um plano de prevenção de crise, assim, quando o

problema surgir, tem-se a chance de solucioná-lo antes que ele se cresça, saia

do controle da organização e vire uma crise de grandes proporções.

Algo que deve ser ressaltado quando se fala em prevenção de crise ao

planejar a administração da crise é o fato do plano para administrá-la servir

como um guia que orienta sobre os melhores caminhos a ser percorridos,

indicando desvios de rota se necessário. Ele não deve ser considerado como

uma receita a ser seguida passo-a-passo. Desta forma explica Rosa:

O plano de administração de crises deve ser encarado como um repertório de ações que podem e devem ser adotadas de acordo com a necessidade de cada situação. Assim como as sete notas musicais, oferecem variadas possibilidades de combinação, para atender a diferentes objetivos, Essa é a maneira mais valiosa de encarar um plano de administração de crises: não como um livro sagrado com regras imutáveis, mas como um cardápio de opções. (ROSA, 2001, p.118).

O plano de como administrar crises, além de auxiliar em um momento

crítico, também pode servir para a organização se conhecer melhor, conhecer

a sua imagem, saber quais são seus pontos fracos, em quais setores ela pode

melhorar. E, muitas grandes empresas perdem a noção sobre quem realmente

são por crescerem sem controle. Esse é apenas um dos conhecimentos que a

organização irá adquirir se implantar um plano de gerenciamento de crise como

o sugerido por Mário Rosa. Embora o autor trate de crises de imagens, o plano

pode ser adaptado para tratar de crises com os funcionários, por exemplo.

Rosa diz que a organização deve responder sete perguntas para

elaborar o plano, sendo elas; “(1) Qual é a minha imagem? (2) Qual é a minha

crise? (3) Qual é o meu comando? (4) Qual é o meu rumo? (5) Qual é a minha

face? (6) Qual é a minha arma? (7) Qual é o meu alvo?” (ROSA, 2001, p. 119).

Evidente que, ao elaborar o planejamento, a organização deve ser verdadeira

ao responder as perguntas, mesmo que as respostas não agradem. Conforme

o autor, “a condução eficiente de um plano de gerenciamento de crise deve

buscar responder a sete questões centrais. Quanto mais precisa e

corretamente você definir essas sete respostas para a crise, mais

positivamente conseguirá conduzi-la” (Ibid, p. 119).

Tendo como ponto de partida responder a primeira pergunta – Qual é a

minha imagem? – a organização deve realizar uma pesquisa em jornais,

revistas, sites e blogs para saber o que é publicado ao seu respeito e de que

forma as informações são publicadas. A instituição bancária que pretenda

elaborar o plano pode, nesse passo, buscar informações nos cadernos sobre

finanças, economia e mercado, e nos comentaristas da área financeira em

jornais, sites e blogs, além de buscar nas revistas especializadas em negócios

as informações pertinentes.

Trata-se, na prática, de uma pesquisa minuciosa de material publicado pela mídia sobre a empresa [...] em questão. A idéia é buscar paradigmas, padrões que venham a emergir dos registros da mídia, permitindo ao comando encarregado de gerir a crise um entendimento sobre qual é a visão de fora. (ROSA, 2001, p. 123).

Porém, não basta ter a visão de fora, saber como os outros a vêem, pois

a organização também necessita saber como ela é realmente, conhecer a sua

identidade. E, por mais incrível que pareça, muitas organizações não se

conhecem. Um meio de tornar isso possível é a realização de uma auditoria de

imagem na qual “o importante é saber qual a visão da organização sobre si

mesma” (ROSA, 2001, p. 125). Ainda, para responder a primeira pergunta, a

organização também deve definir a sua missão a qual deve estar de acordo

com o código de conduta da organização e ambos devem reger todas as ações

da mesma. Não adianta a organização ter uma missão nobre se suas ações

não são coerentes. Tanto funcionários, quanto clientes percebem a disparidade

e não creditam valores positivos para a organização.

A segunda pergunta – qual é a minha crise? – obtém sua resposta

quando a organização definir o que para ela seria uma crise (quais

características um acontecimento deve ter para ser reconhecido como tal), ao

realizar um mapeamento de possíveis acontecimentos negativos que pode

sofrer e estipular, dentre hipóteses, quais deles a organização não está

preparada para enfrentar. Ou seja, conforme Rosa (2001, P. 131), “um passo

fundamental, quando o assunto é crise, consiste em separar da forma mais

clara possível as múltiplas facetas de um problema, compartimentando as

áreas nas quais ele interfere”. Para o caso de uma fusão, estabelecer os

acontecimentos que poderiam ser caracterizados como crise pode ser baseado

nos fatos que causariam perturbação entre os funcionários, desenvolveriam

boatos, diminuiriam o interesse de acionistas, reduziria o número de

correntistas, provocaria a ação pública do sindicato.

“Definir o seu grupo de administração de crises é a terceira resposta

para a crise” (ROSA, 2001, p. 137). É fundamental que a organização

estabeleça um grupo de pessoas para colocar em prática as ações do plano e

gerenciar a crise. O grupo de administração de crises “serve para estabelecer

os pontos vulneráveis de uma organização e, com base nisso, define os

objetivos, a estratégia e as táticas para enfrentar as crises que ela está

predisposta a encarar. Isso inclui os procedimentos e itens a serem produzidos

antes dos eventos críticos” (Ibid, p. 136). Para Forni (2003, p. 374), o grupo de

administração de crises é “um grupo de pessoas ligado à diretoria, com poder

de decisão, acionados tão logo ocorra algum acontecimento capaz de ameaçar

a imagem da empresa ou provocar repercussão negativa na opinião pública”.

Conforme Rosa (2001) e Forni (2003), o comando da crise deve ser exercido

por pessoas que conheçam a organização, tenham poder de decisão e sejam

capazes de manter um bom relacionamento com a imprensa.

A definição do comando de crise é pré-requisito para responder a quarta

pergunta – Qual é o meu rumo? – pois é o comitê quem vai definir o

posicionamento da organização perante a crise. Mas para definir o rumo, a

direção das ações da organização, é necessário conhecer os valores da

mesma, “são os valores que ditarão as regras sobre qual deve ser o rumo a

seguir durante as crises. Os valores definirão a doutrina de crise de cada

organização, o que se irá fazer ou não, qual a filosofia a ser posta em prática”

(ROSA, 2001, p. 138).

Além do comitê de administração da crise, uma figura muito importante é

a do porta-voz da organização. Essa figura é a resposta para a quinta

pergunta, qual é a minha face?. A representatividade da organização diante da

mídia é o porta-voz, pois é ele quem fala em seu nome, as ações dele irão

representar as ações da organização e as ações dela vão ser representadas

por ele. Por isso que, ao definir esse porta-voz, deve-se “optar, de preferência,

por alguém que tenha domínio sobre o negócio da empresa; habilidade para

ouvir; expressar-se; manter-se calmo, sob forte pressão; postura e boa

aparência e, mais importante, transpire credibilidade” (FORNI, 2003, p. 375). O

porta-voz além de saber transmitir corretamente a mensagem da organização,

deve se portar de acordo com a imagem que a organização quer transparecer.

A resposta para a pergunta qual é a minha arma? está justamente na

mensagem que a organização irá transmitir. Segundo Rosa,

para construir a mensagem, é necessário antes produzir o seu kit de informações de crise. Essa é a sua arma. Com ela, você poderá definir os conteúdos, as versões, os fatos, os dados que respaldarão a sua mensagem. Definir o que deve integrar esse kit é uma das funções mais importantes do grupo de administração de crises. (ROSA, 2001, p. 142-143).

A mensagem deve se clara, simples de ser entendida e contendo

somente as informações necessárias para esclarecer os fatos aos públicos de

interesse. Por falar em públicos, eles são a resposta da última pergunta, qual é

o meu alvo?. Para responder essa questão, a organização deve definir os

públicos a serem atingidos em cada uma das possíveis crises identificadas e

determinar as mídias e canais de informação utilizados para atingir os e

receber a resposta deles. Com explica Rosa (2001, p. 143), “basicamente, o

que está em questão aqui é como fazer para que sua mensagem chegue ao

lugar certo. Há diversas mídias e diversos modos de atingir os diversos

públicos e ser atingido por eles”. Escolher corretamente o canal no qual a

empresa vai transmitir a mensagem é tão importante quanto utilizar a

linguagem correta para que o público entenda. Pois, não vai poder

compreender se a mensagem não chegar até ele.

Rosa compara a prevenção de crises de uma organização a obtenção

de um plano de saúde por uma pessoa. Enquanto o indivíduo faz um plano de

saúde porque pensa que é um ser predisposto a sofrer doenças ou males que

necessitará de cuidados especializados para voltar a ser saudável, a

organização elabora o plano de administração de crise para solucioná-las com

eficiência quando ocorrerem. Assim como o indivíduo faz o plano sem estar

doente, a organização deveria fazer o seu. Os dirigentes de organizações

esquecem que elas são como organismos vivos, pois são formadas por

indivíduos predispostos a cometerem erros. Por isso, a importância da

organização conhecer seu público interno de maneira concreta e não empírica.

Ou seja, por meio de pesquisas de opinião, de clima, conversas informais,

auditorias de comunicação, entre outras ferramentas de comunicação interna.

A empresa que não conhece seu funcionário, desconhece a si própria e está

sujeita a erros na comunicação interna que podem se transformar em crises.

5. Considerações Finais

A inconstância da atividade econômica influencia diretamente o

comportamento das organizações que buscam maneiras de otimizar seus

processos, aumentar seu lucro e expandir o market share. Paralelamente a

isso, elas têm, além do dever, a necessidade de manter um bom

relacionamento com seus funcionários, pois são eles a sua representação

perante o cliente. Mas, manter um bom relacionamento quando há o imperativo

da demissão torna-se uma tarefa difícil para qualquer organização.

No estudo apresentado é possível perceber a complexidade de se

relacionar com públicos, seja ele qual for. Se analisássemos apenas o que foi

divulgado nos veículos mencionados, teríamos uma situação diferente da

apresentada pelo ex-colaborador. Manifestações, greves e protestos não

indicam que os funcionários esperavam que o melhor das duas organizações

fosse aproveitado, conforme declarou o entrevistado. Isso demonstra que,

provavelmente, havia funcionários com cada um desses dois sentimentos:

certeza de um futuro ruim e esperança de um melhor.

Em muitos momentos, as organizações enfrentam situações em que seu

público interno apresenta opiniões diferentes, porém, como diz o ditado

popular, “é impossível agradar a gregos e troianos”. Mesmo assim, a

organização pode agir visando o melhor para a maioria, já que dificilmente será

o melhor para todos. Nesses momentos, manter os funcionários informados

sobre o que está acontecendo com a organização, demonstrando que eles

fazem parte e são importantes, pode ajudar a prevenir os boatos. Além disso, a

organização pode decidir entre comunicar a empresa sobre o que está

acontecendo para tornar-se a fonte ou não dar sua posição e, por estratégia,

deixar a pauta cair. Informar a empresa ou não deve ser uma decisão

estratégica, mas informar os funcionários é fundamental para ter um bom

relacionamento com eles e evitar crises crescentes e boatos. Nesse contexto,

uma organização com um grande número de funcionários deve dar atenção

especial a sua comunicação interna para garantir a transmissão da informação,

para que não haja ruídos no processo.

Finalmente, vale destacar que este trabalho pretendeu explorar um tema

e, com base nisso, um fato concreto, não cabendo ao autor concluir

definitivamente qual seria a estratégia de comunicação que as organizações

devem adotar para se relacionar com seus funcionários em processos de

fusão.

Buscou-se, por meio da revisão bibliográfica e do levantamento de

dados sobre um case, analisar o cenário e elaborar uma “sugestão” de

estratégia de comunicação para orientar organizações que venham passar por

tal situação. Devido a estratégia de comunicação ser direcionada aos

funcionários, o principal fator que pode levá-la ao sucesso ou ao fracasso é o

quanto a organização conhece esse público. Quanto mais ela souber dele,

melhor será a escolha de como se relacionar com o mesmo. Melhor será

também a escolha dos canais informativos e aproximativos para atingi-los. Por

isso, este trabalho apresenta uma sugestão e não determina como essa

relação deva acontecer.

REFERÊNCIAS

ACIONISTAS do ABN aceitam compra. Zero Hora. Porto alegre, p. 17, 08 out. 2007. ARGENTI, Paul A. Comunicação Empresarial: a construção da identidade, imagem e reputação. São Paulo: Elsevier, 2006. BANCO CENTRAL DO BRASIL. Disponível em: <http://www4.bcb.gov.br/fis/TOP50/port/Top50P.asp> Acesso em: 10 abr. 2011. 50 maiores bancos e o consolidado do Sistema Financeiro Nacional. BANCO espanhol ficará entre os três maiores do Brasil. Zero Hora. Porto Alegre, p. 18, 09 out. 2007. BARCLAYS desiste de oferta pelo ABN. Zero Hora. Porto Alegre, p. 31, 06 out. 2007. BULGARELLI, Waldirio. Fusões, Incorporações e Cisões de Sociedades. São Paulo: Atlas, 2000. 6ª Edição. CLICRBS. Disponível em: <http://www.clicrbs.com.br> Acesso em: 20 jan. 2011. CONSÓRCIO fecha compra do ABN Amro. Zero Hora. Porto Alegre, p. 34, 11 out. 2007. EXAME.COM. Disponível em: <http://www.exame.com>. Acesso em: 19 jan. 2011. FOLHA ONLINE. Disponível em: <http://www.folha.uol.com.br>. Acesso em: 20 jan. 2011. FORNI, João José. Comunicação em Tempo de Crise. In: DUARTE, Jorge. Assessoria de impressa e relacionamento com a mídia. 2º edição. São Paulo: Atlas, 2006. PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DO RIO GRANDE DO SUL.

Biblioteca Central Ir. José Otão. Modelo de Referências Elaborado pela

Biblioteca Central Irmão José Otão. Disponível em:

<http://www3.pucrs.br/portal/page/portal/biblioteca/Capa/BCEPesquisa/BCEPe

squisaModelos>. Acesso em: 02 jun. 2011.

PRICE WATERHOUSE COOPERS. Disponível em: <http://www.pwc.com>. Acesso em: 10 mai. 2011. Fusões e aquisições no Brasil – Dezembro de 2010. ROSA, Mário. A síndrome de Aquiles: como lidar com as crises de imagem. São Paulo: Gente, 2001.

SANTANDER. Bem-vindo, Grupo Santander e Santander institucional. Disponível em: <http://www.santander.com.br>. Acesso em: 16 jan. 2011. SINDICATO DOS BANCÁRIOS. Disponível em: <http://www.spbancarios.com.br>. Acesso em: 22 jan. 2011. WOOD Jr, Thomas; VASCONCELOS, Flávio C.; CALDAS, Miguel. Fusões e aquisições no Brasil. In: Revista ERA executivo. Disponível em: http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/2170.pdf. Acesso em: 18 jan. 2011.

ANEXO A - Entrevista com colaborador do setor de comunicação do

Banco Real.

A entrevista foi realizada por meio eletrônico (e-mail). As questões foram

enviadas no dia 29 de abril de 2011 e as respostas foram recebidas no dia 1º

de maio de 2011.

Dados do entrevistado:

Período em que trabalhou no Banco Real: 2008 (durante o período de

negociações do ABN com o Barcleys e com o Consórcio)

Setor: Comunicação Social – Área de Relações com a Imprensa

Cargo: Não divulgado a pedido do entrevistado.

Resumo das questões e respostas:

1) Quando e como os funcionários ficaram sabendo sobre a venda do

ABN Amro?

Eu participava e tinha as informações de uma maneira diferente, pois

estava sempre repassando as últimas novidades para a diretoria da

área/banco. Ficamos sabendo, todos, pela imprensa uma vez que a venda

precisava ser aprovada pelos órgãos reguladores do exterior/Europa. Com isto,

praticamente o mercado todo ficou sabendo ao mesmo tempo

2) Houve algum tipo de comunicação por parte da presidência do Banco

Real e/ou do ABN Amro quando a venda foi concretizada?

Sim teve, mas não me lembro o timming da data do anuncio e nem como foi

feito.

3) Qual foi a primeira ação do Grupo Santander, em relação aos

funcionários, assim que assumiu o controle do Banco Real?

Isto é muito amplo. Tivemos várias ações, começaram a fazer eventos

conjuntos, aproximar as equipes. Comunicados. Acho que a ação mais rápida

foi tentar criar algum tipo de identidade visual nova para mostrar que surgia um

novo banco, uma nova empresa oriunda da fusão das duas, e foi assim que

surgiu o nome "Grupo Santander Brasil".

4) Durante o processo de fusão, como era a relação funcionários-gestores

do Grupo Santander?

As equipes foram se formando aos poucos. O Fábio Barbosa (então presidente

do Real) foi nomeado presidente do grupo. Com isto começou a nomear seus

subordinados e assim por diante. A relação entre as equipes era boa (pelo

menos na minha área - comunicação). Realmente acreditávamos que o melhor

dos bancos estava sendo aproveitado, e isto foi o que aconteceu durante um

grande período em que os espanhóis pouco influenciavam aqui, ainda. Isto na

forma de dar certa autonomia e escutar mais os gestores locais do que impor

sua própria vontade.

5) Na sua opinião, houve algum erro na comunicação do Grupo Santander

em relação aos funcionários?

Em alguns momentos o timming das comunicações/avisos/informações se

perdia. Por mais que o Real Já tivesse passado por algumas integrações

(Integrou o Sudameris, e alguns outros antes) o processo era diferente. São

muitas pessoas envolvidas. Temos aqui um grande problema que é a vontade

dos gestores/equipes em passar informações claras e concretas aos

funcionários, versus a especulação do mercado, que quer dar o "furo", versus a

necessidade e vontade dos funcionários em ter as informações o quanto antes.

Isto tudo não se casa, ou seja, o que é considerado Bom para um, não é para o

outro.

ANEXO B – Depoimento do colaborador do setor de comunicação do

Banco Real.

O depoimento foi realizado por meio eletrônico (e-mail) e encaminhado

de forma espontânea pelo colaborador no dia 22 de maio de 2011.

Dados do depoente:

Período em que trabalhou no Banco Real: 2008 (durante o período de

negociações do ABN com o Barcleys e com o Consórcio)

Setor: Comunicação Social – Área de Relações com a Imprensa

Cargo: Não divulgado a pedido do entrevistado.

“Demissões são uma porcaria. Pra quem vai é o peso de ser demitido,

rejeitado, desestrutura o cotidiano, uma porcaria. Pra quem fica, perde amigos,

desfalca a equipe, gera insegurança e perguntas de "por que fulano que

trabalhava e não beltrano que não faz p*** nenhuma".

Demissões nem sempre são racionais por parte dos gestores. As vezes não

tem motivo algum mas a pessoa precisa sair, quase que um "uni-duni-tê". Lá

no banco as demissões aconteciam quase que a cada 15 dias, sempre numa

sexta-feira. Entrava um bando de gente numa sala e saia este bando de gente

chorando. No meio, alguns demitidos, outros não. Cada um ia pra sua mesa,

pegava o que queria, fechava as coisas, dava um "tchau" e partia.... Foi assim

mais de uma vez, várias vezes, por várias semanas.

Como disse não sou nem o céu e nem o inferno. Não sei se os demitidos

tinham algum apoio do banco para serem recolocados no mercado, mas

também é demagogia e MUITA ingênuidade pensar que uma empresa não

pode demitir ninguém. Racionalmente falando, vivemos em um mundo

capitalista e é assim o jogo. As empresas precisam dar LUCRO, quando uma

compra a outra acontecem muitas sinergias, isto significa sobreposição de

tarefas, ou seja, duas pessoas fazendo a mesma coisa. Isto afeta o presidente,

os diretores e também os funcionários gerais.

Eu pouco lembro do processo de comunicação disto. Acho que foi algo que

apaguei da minha cabeça. Claro que não rolava um e-mail interno com a

listinha negra. Era algo muito pessoal e próximo, dos gestores com as suas

equipes. Sempre foi algo próximo, sincero, franco e "quente", afinal de contas

não era uma opção mandar alguém embora, no sentido de que não estavam

mandando porque queriam ou porque a pessoa estava fazendo porcaria.

Eu acho que a comunicação do sindicato precisa sim ser analisada, mas os

caras são, por natureza e constituição (infelizmente) muito radicais, só mostram

um lado, são extremistas sim e pegam pesado. Racionalmente eles estão

cobertos de razão, afinal de contas este é o papel deles.

Na minha opinião em um processo de fusão/aquisição uma empresa precisa

pecar pelo EXCESSO de informação. Precisa ser EXTREMAMENTE ÁGIL no

atualizar e disseminar estas informações. É num momento como este que a

rádio peão mais se ativa, mais barulho faz e mais as fofocas rodam. É sempre

um tentando proteger o outro, acalma os ânimos. Ninguém faz por mal, mas

sim, informações são vazadas por secretárias ou por pessoas que tem contato

com as decisões dos gestores. Isso é bom para uns e ruim para outros.

De novo, quanto mais informação rápida tiver, melhor. No momento da

demissão eu não tenho opinião formada. Não participei de nenhuma destas

"reuniões" de corte, mas gostei e achei bem legal a postura de ser algo franco,

aberto e próximo, com gestores falando diretamente aos seus subordinados.”

ANEXO C – Matéria extraída do Portal Exame.

A matéria foi extraída de meio eletrônico (site).

Dados:

Título: Medo dos espanhóis

Endereço eletrônico: http://exame.abril.com.br/revista-

exame/edicoes/0902/noticias/medo-dos-espanhois-m0138754

Data/horário de publicação: 20.09.2007 / 15h34min

ANEXO D – Matéria extraída do ClicRBS.

A matéria foi extraída de meio eletrônico (site).

Dados:

Título: Bancários querem prevenir demissões na fusão dos bancos

Santander e Real

Endereço eletrônico:

http://www.clicrbs.com.br/anoticia/jsp/default.jsp?uf=1&local=1&section=Geral&

newsID=a2118648.htm

Data/horário de publicação: 14.08.2008 / 13h05min

35

ANEXO E – Matéria extraída da Folha Online.

A matéria foi extraída de meio eletrônico (site).

Dados:

Título: Santander e Real aprovam plano de aposentadoria incentivada

para evitar demissões

Endereço eletrônico:

http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u537641.shtml

Data/horário de publicação: 19.03.2009 / 22h33min

38

ANEXO F – Carta enviada ao presidente do Grupo Santander Brasil, Sr.

Marcial Portela, pelo Sindicato dos Bancários.

O documento foi extraído de meio eletrônico (site).

Dados:

Endereço eletrônico:

http://www.spbancarios.com.br/download/bancos/carta_presidente_caos.pdf

40

ANEXO G – Matéria extraída do site do Sindicato dos Bancários.

Dados:

Título: Em reunião, Santander diz que não haverá demissões

Endereço eletrônico:

http://www.spbancarios.com.br/santander.asp?c=16777

Data/horário de publicação: 05.04.2011

46