fundamentos de administraÇÃo - tradução e adaptação da 4ª edição norte-americana

Robert N. Lussier

Ana Carla Fonseca Reis

Ademir Antonio Ferreira

Lu

ssier | R

eis | F

erre

irafu

nd

ame

nto

s de

administra

ção

Este livro surge com uma série de diferenciais no segmento de livros de administração. Além de unir teoria e prática, conceitos e exercícios de aplicação e todas as técnicas mais eficazes no ensino do tema, é um trabalho com visão global, que dialoga com o quadro nacional e se formou de modo fundamentalmente colaborativo.

A obra nasce, assim, de várias conciliações e olhares complementares, com um objetivo crucial: trazer o mundo da gestão à prática profissional e à vida pessoal dos estudantes e gestores de hoje. Para isso, apresenta estudos de caso, nacionais e internacionais, dos mais diversos setores; exercícios de aplicação dos conceitos, de modo a reforçar o entendimento da teoria no mundo real; autoavaliações periódicas e exercícios específicos, auxiliando o leitor a identificar e focar o desenvolvimento de suas habilidades e potencialidades.

Aplicações

Livro-texto para as disciplinas de introdução à administração, teoria geral da administração (TGA) e comportamento organizacional no curso de Administração, bem como de fundamentos da administração em outros cursos de humanas e exatas. Leitura recomendada também para gestores já atuantes no mercado profissional.

Outras obras

Administração – Tradução da 2a edição norte-americana

Richard L. Daft

Administração de pequenas empresas – Tradução da 13a edição norte-americana

J. G. Longenecker, C. W. Moore, J. W. Petty e L. E. Palich

Estratégia global

Mike W. Peng

Gestão empresarial – de Taylor aos nossos dias

Ademir Antonio Ferreira, Ana Carla Fonseca Reis e Maria Isabel Pereira

Gestão estratégica de negócios– 2a edição revista e ampliada

Marly Cavalcanti

Teoria geral da administração– 3a edição revista

Fernando C. Prestes Motta e Isabella Freitas Gouveia de Vasconcelos

Uso de casos no ensino de administração (Coleção Debates em Administração)

Roberto C. Fachin, Betania Tanure e Roberto Gonzalez Duarte

fundamentos de

administraçãotradução e adaptação da 4a edição norte-americana

ISBN 13 978-85-221-0710-0ISBN 10 85-221-0710-6

fundamentos de


Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

1 GESTÃO E EMPREENDEDORISMO . . . 2 Por que estudar Administração? . . . . . . . . . 3 Qual a responsabilidade de um gestor? . . 4 O que faz um administrador? . . . . . . . . . . 4 O que é preciso para ser um administrador

bem-sucedido? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Qualidades da administração . . . . . . . . . 6 Habilidades gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . 6 Habilidades técnicas . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 Habilidades interpessoais . . . . . . . . . . . . . 6 Habilidade para tomada de decisões . . . 7 Competências AACSB . . . . . . . . . . . . . . . . 9 Capacidade de supervisão . . . . . . . . . . . 10 O que faz um administrador? . . . . . . . . . . 10 Funções da administração . . . . . . . . . . . . 10 O relacionamento sistêmico das funções

gerenciais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 Os papéis do gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Diferenças entre gestores . . . . . . . . . . . . . 14 Os três níveis de gestão . . . . . . . . . . . . . . 14 Tipos de gestor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 Diferenças nas habilidades gerenciais . 18 Diferenças nas funções gerenciais . . . . . 18 Gerentes de pequenas empresas versus

de grandes organizações . . . . . . . . . . . . 18 Gestão de organizações com fins

lucrativos versus sem fins lucrativos . . . . 19 Administrando o ambiente de trabalho

antigo versus o novo . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Empreendedorismo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 Empreendedores de novos negócios e

empreendedores internos . . . . . . . . . . . . . 20 As contribuições dos empreendedores . 23 Escolhendo o novo negócio . . . . . . . . . . 23 Plano de negócios . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

APÊNDICE A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Teoria clássica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Administração científica . . . . . . . . . . . . . . 40 Teoria da administração . . . . . . . . . . . . . 40 Teoria comportamental . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Ciência da administração . . . . . . . . . . . . . . 41 Perspectiva integradora . . . . . . . . . . . . . . . 42 Teoria dos sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Teoria sociotécnica . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Teoria da contingência . . . . . . . . . . . . . . . 43 Comparação de teorias . . . . . . . . . . . . . . . 43

2 O AMBIENTE GLOBAL: CULTURA, ÉTICA E RESPONSABILIDADE SOCIAL . . 46

O ambiente interno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Administração e cultura . . . . . . . . . . . . . . 48 Missão . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Recursos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Processo de sistemas . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Estrutura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Entendendo a cultura da organização . . 53 Três níveis de cultura . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Culturas fortes e fracas. . . . . . . . . . . . . . . 54 Administração, mudança e fusão de

culturas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Learning organizations . . . . . . . . . . . . . . . 56 O ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Fatores ambientais externos . . . . . . . . . . 57 Caos e administração interativa . . . . . . . 59 O ambiente global . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 O etnocentrismo está ultrapassado e o

“fabricado em” é substituído por “fabricado por” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Comércio exterior . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Tornando um negócio global . . . . . . . . . 66 Diversidade global . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70 Ética empresarial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 O comportamento ético compensa? . . . 73 Como os traços da personalidade

e atitudes, desenvolvimento moral e a situação afetam o comportamento ético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 73

Como as pessoas justificam o comportamento antiético? . . . . . . . . . . . . 75

Orientações básicas para o comportamento ético . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Gestão da ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Responsabilidade social . . . . . . . . . . . . . . . 79 Responsabilidade social com os

stakeholders . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79 Compensa ser socialmente

responsável? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

3 SOLUÇÃO CRIATIVA DE PROBLEMAS E TOMADA DE DECISÕES . . . . . . . . . . 90

Solução de problemas e tomada de decisões: visão geral . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

A relação entre objetivos, solução de problemas e tomada de decisões . . . . . . 92

A relação entre funções gerenciais, tomada de decisões e resolução de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

O modelo de tomada de decisões . . . . . 93

SumáRiO

VIII Fundamentos de Administração

Estilos de tomada de decisões . . . . . . . . 93 Tomada de decisões na aldeia global . . 95 Classifique e defina o problema . . . . . . . . 95 Classifique o problema . . . . . . . . . . . . . . 95 Escolha o nível de participação

adequado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Defina o problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Estabeleça objetivos e critérios . . . . . . . . 100 Produza alternativas criativas . . . . . . . . . 101 Inovação e criatividade . . . . . . . . . . . . . 101 Utilizando informação e tecnologia

para gerar alternativas . . . . . . . . . . . . . 103 Utilizando grupos para criar

alternativas criativas . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Árvores de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Analise as alternativas e escolha as

mais viáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Técnicas quantitativas . . . . . . . . . . . . . . 107 O método Kepner-Tregoe . . . . . . . . . . . . 108 Análise de custo-benefício

(prós e contras) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Ética e responsabilidade social na

tomada de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . 111 O modelo Vroom de tomada participativa

de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Estilos de participação nas decisões . . 112 Questões que determinam o estilo

participativo de decisão apropriado . . . 113 modelo baseado em tempo versus

modelo baseado em desenvolvimento . . 114

4 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL . . . 126

Dimensões do planejamento . . . . . . . . . 128 Planejamento estratégico versus

planejamento operacional . . . . . . . . . . . 128 Níveis de planejamento estratégico . . . 129 O processo de planejamento

estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Desenvolvendo a missão . . . . . . . . . . . . . 130 Analisando o ambiente . . . . . . . . . . . . . . 132 Análise da situação competitiva e

da indústria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Análise da situação da empresa . . . . . 133 Vantagem competitiva . . . . . . . . . . . . . . 134 Estabelecendo metas . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Objetivos e metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Redigindo metas efetivas . . . . . . . . . . . . 136 Critérios para as metas . . . . . . . . . . . . . 137 Administração por objetivos (APO) . . 139 Estratégias corporativas . . . . . . . . . . . . . . 140 Estratégia principal . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Estratégias de crescimento . . . . . . . . . . 141 Análise de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Estratégias de negócios . . . . . . . . . . . . . . 145

Estratégias adaptativas . . . . . . . . . . . . . 145 Estratégias competitivas . . . . . . . . . . . . . 148 Ciclo de vida do produto. . . . . . . . . . . . 148 Estratégias funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Estratégia de marketing . . . . . . . . . . . . . 150 Estratégia de operações . . . . . . . . . . . . 150 Estratégia de recursos humanos . . . . . . 150 Estratégias financeiras . . . . . . . . . . . . . . 150 Outras estratégias funcionais . . . . . . . . 151 Planejamento operacional . . . . . . . . . . . . 151 Planos contínuos versus planos para

um só fim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Planos de contingência . . . . . . . . . . . . . 153 implementação e controle de

estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

APÊNDICE B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Análise do uso do tempo . . . . . . . . . . . . . 164 O registro do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Análise dos registros do tempo . . . . . . . 165 Sistema de administração do tempo . . 166 Técnicas de administração do tempo . . . 168

5 ORGANIZAÇÃO E DELEGAÇÃO DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Princípios de organizacão . . . . . . . . . . . . 176 Unidade de comando e direção . . . . . . 177 Cadeia de comando . . . . . . . . . . . . . . . 177 Abrangência da gestão . . . . . . . . . . . . . 178 Divisão do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Coordenação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 O equilíbrio entre responsabilidade e

autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Flexibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Autoridade formal e autoridade

informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Níveis de autoridade . . . . . . . . . . . . . . . 181 Autoridades de linha e autoridade

de apoio (Staff) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Autoridades centralizada e autoridade

descentralizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Desenho organizacional . . . . . . . . . . . . . . 184 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . 186 Departamentalização múltipla . . . . . . . 187 Novas abordagens para a

departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . 188 Desenho de cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Simplificação de cargo . . . . . . . . . . . . . 191 Expansão de cargo . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Equipes de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Modelo de características do cargo . . 193

VIII Fundamentos de Administração

Estilos de tomada de decisões . . . . . . . . 93 Tomada de decisões na aldeia global . . 95 Classifique e defina o problema . . . . . . . . 95 Classifique o problema . . . . . . . . . . . . . . 95 Escolha o nível de participação

adequado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Defina o problema . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Estabeleça objetivos e critérios . . . . . . . . 100 Produza alternativas criativas . . . . . . . . . 101 Inovação e criatividade . . . . . . . . . . . . . 101 Utilizando informação e tecnologia

para gerar alternativas . . . . . . . . . . . . . 103 Utilizando grupos para criar

alternativas criativas . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Árvores de decisão . . . . . . . . . . . . . . . . . 106 Analise as alternativas e escolha as

mais viáveis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 Técnicas quantitativas . . . . . . . . . . . . . . 107 O método Kepner-Tregoe . . . . . . . . . . . . 108 Análise de custo-benefício

(prós e contras) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Ética e responsabilidade social na

tomada de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . 111 O modelo Vroom de tomada participativa

de decisões . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 Estilos de participação nas decisões . . 112 Questões que determinam o estilo

participativo de decisão apropriado . . . 113 modelo baseado em tempo versus

modelo baseado em desenvolvimento . . 114

4 O PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E OPERACIONAL . . . 126

Dimensões do planejamento . . . . . . . . . 128 Planejamento estratégico versus

planejamento operacional . . . . . . . . . . . 128 Níveis de planejamento estratégico . . . 129 O processo de planejamento

estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 130 Desenvolvendo a missão . . . . . . . . . . . . . 130 Analisando o ambiente . . . . . . . . . . . . . . 132 Análise da situação competitiva e

da indústria . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Análise da situação da empresa . . . . . 133 Vantagem competitiva . . . . . . . . . . . . . . 134 Estabelecendo metas . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Objetivos e metas . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Redigindo metas efetivas . . . . . . . . . . . . 136 Critérios para as metas . . . . . . . . . . . . . 137 Administração por objetivos (APO) . . 139 Estratégias corporativas . . . . . . . . . . . . . . 140 Estratégia principal . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Estratégias de crescimento . . . . . . . . . . 141 Análise de portfólio . . . . . . . . . . . . . . . . 142 Estratégias de negócios . . . . . . . . . . . . . . 145

Estratégias adaptativas . . . . . . . . . . . . . 145 Estratégias competitivas . . . . . . . . . . . . . 148 Ciclo de vida do produto. . . . . . . . . . . . 148 Estratégias funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . 149 Estratégia de marketing . . . . . . . . . . . . . 150 Estratégia de operações . . . . . . . . . . . . 150 Estratégia de recursos humanos . . . . . . 150 Estratégias financeiras . . . . . . . . . . . . . . 150 Outras estratégias funcionais . . . . . . . . 151 Planejamento operacional . . . . . . . . . . . . 151 Planos contínuos versus planos para

um só fim . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Planos de contingência . . . . . . . . . . . . . 153 implementação e controle de

estratégias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154

APÊNDICE B . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Análise do uso do tempo . . . . . . . . . . . . . 164 O registro do tempo . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Análise dos registros do tempo . . . . . . . 165 Sistema de administração do tempo . . 166 Técnicas de administração do tempo . . . 168

5 ORGANIZAÇÃO E DELEGAÇÃO DE TRABALHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 174

Princípios de organizacão . . . . . . . . . . . . 176 Unidade de comando e direção . . . . . . 177 Cadeia de comando . . . . . . . . . . . . . . . 177 Abrangência da gestão . . . . . . . . . . . . . 178 Divisão do trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 178 Coordenação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 178 O equilíbrio entre responsabilidade e

autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Flexibilidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Autoridade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Autoridade formal e autoridade

informal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Níveis de autoridade . . . . . . . . . . . . . . . 181 Autoridades de linha e autoridade

de apoio (Staff) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Autoridades centralizada e autoridade

descentralizada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183 Desenho organizacional . . . . . . . . . . . . . . 184 Organograma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . 186 Departamentalização múltipla . . . . . . . 187 Novas abordagens para a

departamentalização . . . . . . . . . . . . . . . 188 Desenho de cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 Simplificação de cargo . . . . . . . . . . . . . 191 Expansão de cargo . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Equipes de trabalho . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Modelo de características do cargo . . 193

Sumário IX

Organização pessoal e delegação . . . . . 194 Estabelecendo prioridades . . . . . . . . . . 196 Delegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 197 Decisões sobre a delegação . . . . . . . . . 198 O processo de delegação . . . . . . . . . . . 198

6 ADMINISTRAÇÃO DA MUDANÇA: INOVAÇÃO E DIVERSIDADE . . . . . . . 210

mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Pressões para a mudança . . . . . . . . . . . 212 Tipos de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 Formas de mudança . . . . . . . . . . . . . . . . 214 Administração da mudança . . . . . . . . . . . 215 Estágios do processo de mudança . . . . 215 Resistência à mudança . . . . . . . . . . . . . . 216 Como superar a resistência à mudança . 218 Modelo para identificar e superar a

resistência à mudança . . . . . . . . . . . . . . 218 inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 Estruturas organizacionais inovadoras . . 219 Culturas organizacionais inovadoras . . 220 Diversidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 O que é diversidade? É realmente

importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 223 Diversidade e cultura organizacional . . 223 Valorizando a diversidade versus

administrando a diversidade. . . . . . . . . 224 Diversidade de sexo . . . . . . . . . . . . . . . . 225 O papel do mentor . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Learning organization e diversidade . . 225 Desenvolvimento organizacional . . . . . . 226 Modelos de mudanças . . . . . . . . . . . . . . 227 Intervenções de desenvolvimento

organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228

7 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS . 242 O processo de gestão de

recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 O ambiente legal . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 O departamento de recursos humanos . 246 Planejamento de recursos humanos . . . . 247 Planejamento estratégico de recursos

humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Análise do cargo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 247 Atraindo funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Recrutamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 248 Processo de seleção . . . . . . . . . . . . . . . . 250 Entrevista de seleção . . . . . . . . . . . . . . . 252 Desenvolvimento dos funcionários . . . . . 255 Orientação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 Treinamento e desenvolvimento . . . . . . 256 Métodos de treinamento . . . . . . . . . . . . 258 Avaliação do desempenho . . . . . . . . . . 258 Entrevista de avaliação pontual

do desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 262

Entrevista de avaliação e acompanhamento do desempenho . . . 262

Retenção de funcionários . . . . . . . . . . . . . 263 Remuneração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 Segurança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265 Relações trabalhistas e sindicais . . . . . . 265 Perda de funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . 266

APÊNDICE C . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Administração da carreira . . . . . . . . . . . . 274 Planejamento e desenvolvimento

da carreira . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274 Conseguindo um emprego . . . . . . . . . . 276 Networking . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 276 A importância do networking . . . . . . . . 276 O processo de networking . . . . . . . . . . 278

8 COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: PODER, CONFLITO E ESTRESSE . . . . . . . . . . . . 284

Comportamento organizacional . . . . . . . 286 Personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 286 Traços únicos de personalidade . . . . . . 287 As cinco dimensões principais da

personalidade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 Percepção . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 O processo da percepção . . . . . . . . . . . 290 Desvio na percepção . . . . . . . . . . . . . . . 290 Atitudes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291 Formação das atitudes . . . . . . . . . . . . . . 291 Atitudes e comportamento . . . . . . . . . . . 291 Como as atitudes dos administradores

afetam o desempenho . . . . . . . . . . . . . . 292 Atitudes e satisfação no emprego . . . . 292 Poder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 Poder organizacional . . . . . . . . . . . . . . . 294 Tipos de poder e como aumentar

o seu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Política organizacional . . . . . . . . . . . . . . . 296 A natureza da política

organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 297 Administrando conflitos . . . . . . . . . . . . . . 298 Contrato psicológico . . . . . . . . . . . . . . . 298 Conflitos funcional e disfuncional . . . . . 298 Estilos de administração de conflitos . . 298 Negociação, colaboração e mediação . . 301 Negociação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 301 O processo de negociação . . . . . . . . . . 301 Iniciar a resolução do conflito com a

colaboração . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 304 Resposta à resolução colaborativa de

conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 305 Mediação como resolução de conflito . . 305 Estresse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 Estresse funcional e disfuncional . . . . . . 306

X Fundamentos de Administração

Causas do estresse no trabalho . . . . . . 306 Administração do estresse . . . . . . . . . . . 308 O estresse cabo de guerra . . . . . . . . . . 309

9 LIDERANDO COM INFLUÊNCIA . . . 316 Liderança e teoria do perfil

de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Líderes versus gerentes . . . . . . . . . . . . . . 318 Teoria do perfil de liderança . . . . . . . . . 319 Teorias da liderança comportamental . . 320 Estilos básicos de liderança . . . . . . . . . 320 Estilos de liderança bidimensional . . . . 321 Leadership grid® . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Perspectivas contemporâneas . . . . . . . . 324 Abordagens situacionais à liderança . . . 326 Modelo de liderança contingencial . . . 327 Modelo continuum de liderança . . . . . . 329 Modelo caminho-objetivo . . . . . . . . . . . 330 Modelo normativo de liderança . . . . . . 331 Modelo de liderança situacional . . . . . 332 Comparação dos modelos

de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Teoria dos substitutos da liderança . . . 334 Atendimento das reclamações . . . . . . . . . 335 Atendimento de reclamações

dos funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Atendimento das reclamações

de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

10 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (TIC) . . . . . . . 346

Comunicação organizacional e tecnologia da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Comunicação vertical . . . . . . . . . . . . . . . 349 Comunicação horizontal . . . . . . . . . . . . 349 Rede informal de comunicação . . . . . . 350 Tecnologia da informação . . . . . . . . . . . 350 O processo de comunicação interpessoal

e as barreiras à comunicação . . . . . . . . . 352 Etapa 1. O emissor codifica a mensagem

e seleciona o canal de transmissão . . . 352 Etapa 2. O emissor transmite a

mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Etapa 3. O receptor decodifica a

mensagem e decide se o retorno é necessário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Etapa 4. Retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Barreiras à comunicação . . . . . . . . . . . . 353 Canais de transmissão da mensagem . . 354 Comunicação oral . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Comunicação não verbal . . . . . . . . . . . 356 Comunicação escrita . . . . . . . . . . . . . . . 356 Combinar de canais . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Escolha do canal de transmissão da mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Transmissão de mensagens . . . . . . . . . . . 358 Planejamento da mensagem . . . . . . . . . 358 Processo de transmissão

da mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Verificação da compreensão: retorno . 359 Recepção de mensagens . . . . . . . . . . . . . 360 Saber ouvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 O processo de recepção

de mensagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Resposta às mensagens . . . . . . . . . . . . . . 362 Estilos de resposta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Lidando com pessoas emotivas . . . . . . . 363 Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Sistemas de informação . . . . . . . . . . . . . . 365 Tipos de sistema de informação . . . . . . 365 Redes de informações e o comércio

eletrônico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

11 MOTIVAÇÃO PARA O ALTO DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

motivação e desempenho . . . . . . . . . . . . 378 O que é motivação, e por que é

importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 O papel das expectativas na motivação

e no desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Como a motivação afeta

o desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Visão geral de três tipos principais

de teorias da motivação . . . . . . . . . . . . 380 Teorias da motivação de conteúdo . . . . . 380 Teoria da hierarquia das

necessidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Teoria ERC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Teoria dos dois fatores . . . . . . . . . . . . . . 383 Teoria das necessidades adquiridas . . 385 Teorias da motivação de processo . . . . . 387 Teoria da equidade . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Teoria da fixação de objetivos . . . . . . . 389 Teoria da expectativa . . . . . . . . . . . . . . . 390 Teoria do reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Tipos de reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Esquemas de reforço . . . . . . . . . . . . . . . 393 Combinação do processo da motivação

com as teorias da motivação . . . . . . . . . . 397 As teorias da motivação são

aplicáveis globalmente? . . . . . . . . . . . . . . 398 Motivação e culturas individualistas

versus coletivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398

12 LIDERANÇA DE EQUIPE . . . . . . . . . . . 406 Grupos, equipes e desempenho . . . . . . . 408 Grupos e equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 O modelo de desempenho do grupo . . 410

X Fundamentos de Administração

Causas do estresse no trabalho . . . . . . 306 Administração do estresse . . . . . . . . . . . 308 O estresse cabo de guerra . . . . . . . . . . 309

9 LIDERANDO COM INFLUÊNCIA . . . 316 Liderança e teoria do perfil

de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 318 Líderes versus gerentes . . . . . . . . . . . . . . 318 Teoria do perfil de liderança . . . . . . . . . 319 Teorias da liderança comportamental . . 320 Estilos básicos de liderança . . . . . . . . . 320 Estilos de liderança bidimensional . . . . 321 Leadership grid® . . . . . . . . . . . . . . . . . . 324 Perspectivas contemporâneas . . . . . . . . 324 Abordagens situacionais à liderança . . . 326 Modelo de liderança contingencial . . . 327 Modelo continuum de liderança . . . . . . 329 Modelo caminho-objetivo . . . . . . . . . . . 330 Modelo normativo de liderança . . . . . . 331 Modelo de liderança situacional . . . . . 332 Comparação dos modelos

de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 333 Teoria dos substitutos da liderança . . . 334 Atendimento das reclamações . . . . . . . . . 335 Atendimento de reclamações

dos funcionários . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 335 Atendimento das reclamações

de clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 336

10 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E DA COMUNICAÇÃO (TIC) . . . . . . . 346

Comunicação organizacional e tecnologia da informação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 348

Comunicação vertical . . . . . . . . . . . . . . . 349 Comunicação horizontal . . . . . . . . . . . . 349 Rede informal de comunicação . . . . . . 350 Tecnologia da informação . . . . . . . . . . . 350 O processo de comunicação interpessoal

e as barreiras à comunicação . . . . . . . . . 352 Etapa 1. O emissor codifica a mensagem

e seleciona o canal de transmissão . . . 352 Etapa 2. O emissor transmite a

mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352 Etapa 3. O receptor decodifica a

mensagem e decide se o retorno é necessário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352

Etapa 4. Retorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353 Barreiras à comunicação . . . . . . . . . . . . 353 Canais de transmissão da mensagem . . 354 Comunicação oral . . . . . . . . . . . . . . . . . 355 Comunicação não verbal . . . . . . . . . . . 356 Comunicação escrita . . . . . . . . . . . . . . . 356 Combinar de canais . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Escolha do canal de transmissão da mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 357

Transmissão de mensagens . . . . . . . . . . . 358 Planejamento da mensagem . . . . . . . . . 358 Processo de transmissão

da mensagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 359 Verificação da compreensão: retorno . 359 Recepção de mensagens . . . . . . . . . . . . . 360 Saber ouvir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 O processo de recepção

de mensagens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 360 Resposta às mensagens . . . . . . . . . . . . . . 362 Estilos de resposta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362 Lidando com pessoas emotivas . . . . . . . 363 Crítica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 364 Sistemas de informação . . . . . . . . . . . . . . 365 Tipos de sistema de informação . . . . . . 365 Redes de informações e o comércio

eletrônico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 366

11 MOTIVAÇÃO PARA O ALTO DESEMPENHO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 376

motivação e desempenho . . . . . . . . . . . . 378 O que é motivação, e por que é

importante? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 O papel das expectativas na motivação

e no desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Como a motivação afeta

o desempenho . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 379 Visão geral de três tipos principais

de teorias da motivação . . . . . . . . . . . . 380 Teorias da motivação de conteúdo . . . . . 380 Teoria da hierarquia das

necessidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 381 Teoria ERC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 382 Teoria dos dois fatores . . . . . . . . . . . . . . 383 Teoria das necessidades adquiridas . . 385 Teorias da motivação de processo . . . . . 387 Teoria da equidade . . . . . . . . . . . . . . . . 388 Teoria da fixação de objetivos . . . . . . . 389 Teoria da expectativa . . . . . . . . . . . . . . . 390 Teoria do reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 391 Tipos de reforço . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 392 Esquemas de reforço . . . . . . . . . . . . . . . 393 Combinação do processo da motivação

com as teorias da motivação . . . . . . . . . . 397 As teorias da motivação são

aplicáveis globalmente? . . . . . . . . . . . . . . 398 Motivação e culturas individualistas

versus coletivas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 398

12 LIDERANÇA DE EQUIPE . . . . . . . . . . . 406 Grupos, equipes e desempenho . . . . . . . 408 Grupos e equipes . . . . . . . . . . . . . . . . . . 408 O modelo de desempenho do grupo . . 410

Sumário XI

Estrutura do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 410 Tipos do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 411 Tamanho do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . 412 Composição do grupo . . . . . . . . . . . . . . 413 Objetivos e liderança do grupo . . . . . . 413 Processo do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413 Papéis no grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414 Normas do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 415 Coesão do grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . 416 Status no grupo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 417 Tomada de decisões e resolução

de conflitos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 418 Fases do desenvolvimento do grupo . . . 419 Fase 1. Orientação. . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Fase 2. Insatisfação . . . . . . . . . . . . . . . . 419 Fase 3. Definição . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 Fase 4. Produção . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 Fase 5. Término . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 420 Mudanças no desenvolvimento do

grupo e estilo de gerenciamento . . . . . 421 Transformando grupos em equipes. . . . . 421 Treinamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 421 As funções da administração . . . . . . . . 421 Habilidades de liderança em reuniões . . 422 Planejamento das reuniões . . . . . . . . . . 422 Organizar reuniões . . . . . . . . . . . . . . . . . 424 Identificando membros problemáticos . . 424

13 SISTEMAS DE CONTROLE: FINANCEIROS E DO FATOR HUMANO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 432

Sistemas de controle organizacionais e funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 434

Sistemas de controle organizacionais . 434 Sistemas de controle funcionais . . . . . . 436 Criação de sistemas de controle . . . . . . . 437 O processo de sistemas de controle . . . 437 Frequência e métodos de controle . . . . 439 Controles financeiros: o processo de

orçamentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 441 Orçamentos operacionais . . . . . . . . . . . 442 Orçamento de capital . . . . . . . . . . . . . . 443

Orçamentos e demonstrativos financeiros . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443

Controles do fator humano . . . . . . . . . . . 444 Coaching . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444 Administração itinerante . . . . . . . . . . . . 448 Aconselhamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 448 Disciplinar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 449

14 OPERAÇÕES, QUALIDADE E PRODUTIVIDADE . . . . . . . . . . . . . . . . . 458

Concorrência baseada no tempo e operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

Classificação dos sistemas de operações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 460

Tangibilidade dos produtos . . . . . . . . . . 460 Nível de envolvimento do cliente . . . . . 461 Flexibilidade de operações . . . . . . . . . . 462 Gestão de recursos e tecnologia . . . . . 463 Classificações múltiplas . . . . . . . . . . . . . 464 Projetando sistemas de operações . . . . . 465 Linhas de produtos e projetos . . . . . . . . 465 Layout das instalações . . . . . . . . . . . . . . 466 Localização das instalações . . . . . . . . . 467 Planejamento de capacidade

instalada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 Gestão dos sistemas de operações e da

cadeia de suprimentos . . . . . . . . . . . . . . . 469 Programação das atividades e gestão

de projetos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 469 Controle de estoque . . . . . . . . . . . . . . . . 473 Planejamento da necessidade

de materiais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 474 Gestão da cadeia de suprimentos . . . . 474 Controle de qualidade . . . . . . . . . . . . . . 475 Produtividade e o balanced scorecard . . 478 Medição da produtividade . . . . . . . . . . 478 Aumento da produtividade . . . . . . . . . . 480 Medidas de produtividade para

as áreas funcionais . . . . . . . . . . . . . . . . . 480 Balanced scorecard . . . . . . . . . . . . . . . . 480

Glossário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 493

PREFáCiO


Seu ponto de partida é um livro homônimo, de autoria do Professor Robert N. Lussier, que se con-solidou entre os mais reconhecidos livros de formação em administração no mercado norte-americano. A partir dele, os professores Ademir Antonio Ferreira e Ana Carla Fonseca Reis, autores de várias outras obras renomadas em gestão empresarial, contextualizaram, complementaram e atualizaram a teoria e a prática sob a ótica do mercado brasileiro.

Este livro nasce de várias conciliações e olhares complementares com um objetivo crucial: trazer o mundo da gestão à prática profissional e à vida pessoal dos estudantes e gestores de hoje. Para isso, apresenta estudos de caso, nacionais e internacionais, dos mais diversos setores; exercícios de aplicação dos conceitos, de modo a reforçar o entendimento da teoria no mundo real; autoavaliações periódicas e exercícios específicos, auxiliando o leitor a identificar e focar o desenvolvimento de suas habilidades e potencialidades.

Exemplo disso é o dos estudos de caso. No início de cada capítulo são apresentadas informações sobre uma empresa real. O caso é seguido por algumas questões, que estimulam debates e reflexões. Ao longo do capítulo, são oferecidas respostas, unindo teoria e prática, de forma viva. Além disso, há centenas de exemplos de empresas, que ilustram a aplicação dos conceitos apresentados no texto.

Outro traço distintivo do livro são as dezenas de casos intitulados “Entre no debate”, que lidam com assuntos como ética e responsabilidade social, temas candentes para o gestor contemporâneo que quer se posicionar profissional e pessoalmente.

Desejamos-lhe bom proveito em seus estudos e grande sucesso em sua vida profissional.

2 Fundamentos de Administração

GESTÃO E EmPREENDEDORiSmO

Objetivos de aprendizagemApós estudar este capítulo, você deverá ser capaz de: 1. Descrever as responsabilidades de um gestor.

2. Relacionar e explicar as três habilidades do gestor.

3. Relacionar e explicar as três funções do gestor.

4. Identificar as três categorias de papéis do gestor.

5. Relacionar a hierarquia dos níveis gerenciais.

6. Descrever os três diferentes tipos de gestor.

7. Descrever as diferenças entre os níveis gerenciais em termos das habilidades necessárias e das funções desempenhadas.

8. Explicar a diferença entre um empreendedor externo e um interno (intrapreneur).

9. Definir os seguintes termos-chave:

1

recursos humanoshabilidades humanoshabilidades interpessoaishabilidades de tomada de decisões

funções da administraçãoplanejamentoorganização

liderançacontrolepapéis do gestortipos de gestorgestão do conhecimentonovo empreendimentoempreendedor

empreendedor interno (intrapreneur)

pequena empresavantagem competitivavantagem do primeiro que se move

plano de negócios

PENSANDO A ADmiNiSTRAÇÃOna Gap

A Gap Inc. é um dos maiores varejistas mundiais de roupas, acessórios e produtos de cuidado pessoal para homens, mulheres, crianças e bebês. Seu portfólio abrange as marcas Gap, Banana Republic, Old Navy, Forth & Towne e Piperlime. Com lojas nos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, França, Irlanda e Japão, a empresa tem reputação de ser voltada para o cliente. Mas o que significa isto em termos práticos? Em resumo, todos os empregados da Gap consideram o foco no cliente a parte mais importante do seu trabalho, e são avaliados e promovidos com base em quão bem lidam com os clientes.

Você encontrará as respostas a essas perguntas sobre a gerên-cia da Gap Inc. ao longo do capítulo. Você também aprenderá sobre Bonnie Castonguary, uma administradora da Gap, e suas experiências na gestão de várias lojas da empresa.

POR QuE ESTuDAR ADmiNiSTRAÇÃO?Se você está lendo este livro, provavelmente já está cursando adminis-tração ou trabalhando com algo que exija conhecimentos de gestão. Mas o que você verá ao longo do livro, e por sua experiência própria, é que as habilidades e competências de um administrador são úteis não apenas no ambiente corporativo, mas também no dia a dia. Grande parte do trabalho de um administrador envolve saber como melhor lidar com pessoas de formações, perfis, condutas e expectativas distin-tos. Em outras palavras, incentivar trabalhos colaborativos, saber ge-renciar expectativas (inclusive as suas!), planejar, liderar, entre outras, são características fundamentais hoje em dia, nos mais diversos seto-res de atuação profissional e também na vida pessoal. Ao longo das últimas décadas perderam espaço (e mercado!) as empresas nas quais os administradores apenas diziam aos empregados o que fazer. Hoje não há mais dúvida de que trabalhos nos quais ocorre uma gestão mais participativa, contemplando diferentes pontos de vista e contribuições individuais, são os que têm melhor resultado. É por isso também que grande parte dos empregadores contrata pessoas que possam contribuir para a gestão da empresa, mesmo que não tenham formação em admi-nistração. Já dos administradores espera-se que tenham não só excelente preparo técnico, mas também uma visão mais abrangente e humana do contexto empresarial em um mundo de complexidade crescente.

ViSÃO GERAL DO CAPÍTuLO

Por que estudar Administração?

Qual a responsabilidade de um gestor?

O que faz um administrador?O que é preciso para ser um administrador bem-sucedido?

Qualidades da administraçãoHabilidades gerenciaisHabilidades técnicasHabilidades interpessoaisHabilidade para tomada de

decisõesCompetências AACSBCapacidade de supervisão

O que faz um administrador?Funções da administraçãoO relacionamento sistêmico das

funções gerenciaisOs papéis do gestorDiferenças entre gestoresOs três níveis de gestãoTipos de gestorDiferenças nas habilidades

gerenciaisDiferenças nas funções gerenciaisGerentes de pequenas empresas

versus de grandes organizaçõesGestão de organizações com

fins lucrativos versus sem fins lucrativos

Administrando o ambiente de trabalho antigo versus o novo

EmpreendedorismoEmpreendedores de novos

negócios e empreendedores internos

As contribuições dos empreendedores

Escolhendo o novo negócioPlano de negócios

1. Que recursos a Gap usa para vender seus produtos? 2. Que funções um administrador da Gap desempenha

na loja? 3. Que níveis e tipos de gerente têm oportunidades de

carreira na Gap? 4. A Gap é empreenderora interna e/ou externa?

PENSANDO A ADmiNiSTRAÇÃOna Gap

A Gap Inc. é um dos maiores varejistas mundiais de roupas, acessórios e produtos de cuidado pessoal para homens, mulheres, crianças e bebês. Seu portfólio abrange as marcas Gap, Banana Republic, Old Navy, Forth & Towne e Piperlime. Com lojas nos Estados Unidos, Canadá, Reino Unido, França, Irlanda e Japão, a empresa tem reputação de ser voltada para o cliente. Mas o que significa isto em termos práticos? Em resumo, todos os empregados da Gap consideram o foco no cliente a parte mais importante do seu trabalho, e são avaliados e promovidos com base em quão bem lidam com os clientes.

Você encontrará as respostas a essas perguntas sobre a gerên-cia da Gap Inc. ao longo do capítulo. Você também aprenderá sobre Bonnie Castonguary, uma administradora da Gap, e suas experiências na gestão de várias lojas da empresa.

POR QuE ESTuDAR ADmiNiSTRAÇÃO?Se você está lendo este livro, provavelmente já está cursando adminis-tração ou trabalhando com algo que exija conhecimentos de gestão. Mas o que você verá ao longo do livro, e por sua experiência própria, é que as habilidades e competências de um administrador são úteis não apenas no ambiente corporativo, mas também no dia a dia. Grande parte do trabalho de um administrador envolve saber como melhor lidar com pessoas de formações, perfis, condutas e expectativas distin-tos. Em outras palavras, incentivar trabalhos colaborativos, saber ge-renciar expectativas (inclusive as suas!), planejar, liderar, entre outras, são características fundamentais hoje em dia, nos mais diversos seto-res de atuação profissional e também na vida pessoal. Ao longo das últimas décadas perderam espaço (e mercado!) as empresas nas quais os administradores apenas diziam aos empregados o que fazer. Hoje não há mais dúvida de que trabalhos nos quais ocorre uma gestão mais participativa, contemplando diferentes pontos de vista e contribuições individuais, são os que têm melhor resultado. É por isso também que grande parte dos empregadores contrata pessoas que possam contribuir para a gestão da empresa, mesmo que não tenham formação em admi-nistração. Já dos administradores espera-se que tenham não só excelente preparo técnico, mas também uma visão mais abrangente e humana do contexto empresarial em um mundo de complexidade crescente.

ViSÃO GERAL DO CAPÍTuLO

Por que estudar Administração?

Qual a responsabilidade de um gestor?

O que faz um administrador?O que é preciso para ser um administrador bem-sucedido?

Qualidades da administraçãoHabilidades gerenciaisHabilidades técnicasHabilidades interpessoaisHabilidade para tomada de

decisõesCompetências AACSBCapacidade de supervisão

O que faz um administrador?Funções da administraçãoO relacionamento sistêmico das

funções gerenciaisOs papéis do gestorDiferenças entre gestoresOs três níveis de gestãoTipos de gestorDiferenças nas habilidades

gerenciaisDiferenças nas funções gerenciaisGerentes de pequenas empresas

versus de grandes organizaçõesGestão de organizações com

fins lucrativos versus sem fins lucrativos

Administrando o ambiente de trabalho antigo versus o novo

EmpreendedorismoEmpreendedores de novos

negócios e empreendedores internos

As contribuições dos empreendedores

Escolhendo o novo negócioPlano de negócios

1. Que recursos a Gap usa para vender seus produtos? 2. Que funções um administrador da Gap desempenha

na loja? 3. Que níveis e tipos de gerente têm oportunidades de

carreira na Gap? 4. A Gap é empreenderora interna e/ou externa?


O estudo da administração também se aplica diretamente à sua vida pessoal. Todos os dias você

se comunica e interage com pessoas, faz planos e toma decisões pessoais, estabelece metas, prioriza suas

escolhas e gerencia os recursos que tem à sua disposição (conhecimento, tempo, dinheiro, prestadores de

serviços etc.). Essa combinação fundamental de habilidades com sensibilidade reduz o nível de conflitos

familiares e com amigos e minimiza o risco de estresse.

Neste capítulo, você aprenderá o que é administração e começará a entender como melhor utilizar

seus talentos e desenvolver suas habilidades gerenciais.

QuAL A RESPONSAbiLiDADE DE um GESTOR?Esta entrevista com Bonnie Castonguary, gerente de loja da Gap Inc., dá uma visão geral do trabalho e

responsabilidades de um gestor.

P: Como foi sua carreira até a posição atual de gerente de loja?R: Comecei como gerente de loja em treinamento, substituindo uma colega em licença-maternidade e,

depois disso, passei a ser responsável por uma loja. Com o tempo, fui sendo promovida para lojas

maiores com maior volume de vendas. Alguns anos depois, passei a gerente de uma loja Gap Outlet...

Meu próximo passo na carreira será como gerente geral... Vou continuar trabalhando em uma loja,

mas darei assistência ao gerente regional, supervisionando outras lojas na minha região.

P: Descreva seu trabalho, de maneira resumida.R: Conforme definido pela empresa, a equipe de gestão da loja é responsável pelas funções de vendas,

operações e pessoal da loja, visando a garantir máxima lucratividade e em conformidade com os proce-

dimentos da companhia. A equipe é formada por assistentes de gerência, gerentes associados, gerente

de loja e/ou gerente geral.

P: Do que você mais gosta no seu trabalho?R: Não dá tempo de se aborrecer; a gente está sempre fazendo alguma coisa diferente.

P: Do que você menos gosta no seu trabalho?R: De lidar com problemas de desempenho dos empregados e clientes e estar sempre de sobreaviso.

Quando não estou no trabalho, posso ser chamada quando há problemas na loja, mesmo que seja para

desligar o alarme às duas horas da manhã.

P: Que conselho você daria a alunos da graduação sem experiência de trabalho que se entusiasmem em fazer um trabalho como o seu?

R: É preciso ser dedicado e trabalhar duro, além de ter orgulho do que faz. Administrar uma loja requer

muita responsabilidade. Lembre-se: seus funcionários estão sempre olhando para você; é você quem dá

o exemplo e, quando comete um erro (o que é natural), isso afeta toda a sua equipe. Você tem de ter

iniciativa e motivar seus funcionários, mesmo que seu chefe não esteja por perto para motivá-lo.

O QuE FAz um ADmiNiSTRADOR?Um administrador é responsável por atingir objetivos organizacionais por meio do uso eficiente e eficaz

dos recursos. Eficiente significa fazer de forma correta, de modo a maximizar a utilização do recurso; eficaz

significa ser bem-sucedido na consecução de um objetivo. Assim, uma atividade pode ser eficaz (por lograr o

resultado esperado), mas não necessariamente eficiente (se tiver gasto mais recursos do que os necessários).

Em que isso implica?

• Visãoefoco,paraestabelecerobjetivosepriorizá-los.

Capítulo 1 Gestão e Empreendedorismo 5

• Planejamento,paradefinircomoatingiroquesepretende.• Informação,paraentenderosrecursosàdisposiçãoecombiná-losdamelhorformapossível.

O que é desempenho?O conjunto de meios de avaliar a eficácia e a eficiência dos gestores no uso dos recursos. A tendência mundial, hoje, é estabelecer objetivos ambiciosos e atingi-los com menos recursos, o que exige muito preparo e a busca permanente da inovação.1 Os recursos à disposição de um administrador são humanos, financeiros, físicos e de informação.

O que são recursos humanos?Recursos humanos são as pessoas que contribuem para a realização de uma tarefa ou projeto.2 As pessoas são o recurso mais valioso à disposição do administrador.3 Veremos ao longo deste livro como gerenciar os funcionários para atingir objetivos organizacionais.

O que são recursos financeiros?A maioria dos gestores tem um orçamento que guia quanto se pode gastar e para quê. Em outras palavras, um orçamento define os recursos financeiros disponíveis.

O que são recursos físicos?Equipamentos, materiais e suprimentos, que devem estar disponíveis e em boas condições de uso.

O que são recursos de informação?A informação é essencial para tomar boas decisões e é um fator primordial para garantir a velocidade da realização de negócios em um ambiente global competitivo. Para compartilhar informação e conhecimen-to, os administradores se valem da tecnologia da informação.

OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 1Descreva os recursos específicos usados por um chefe seu, atual ou no passado. Dê o título da função gerencial e o departamento e descreva os principais traços

de seu perfil de gestão.

O QuE É PRECiSO PARA SER um ADmiNiSTRADOR bEm-SuCEDiDO?Agora que você tem uma ideia mais clara do que faz um administra-

dor, vamos focar algumas das qualidades, habilidades e competências

necessárias para que ele seja bem-sucedido.

A Gap Inc. possui mais de 150.000 recursos humanos trabalhando na venda de suas merca-dorias. A fim de adquirir recursos financeiros para expandir, a Gap Inc. vendeu ações e tomou empréstimos. Bonnie Castonguary possui um orçamento para a sua loja e é responsável pela receita de vendas. Os recursos físicos da empresa incluem mais de 3.100 lojas.O principal sistema de informação da Gap Inc. é um banco de dados que armazena as infor-mações de todas as lojas Gap. Quando Castonguary estava verificando seu correio de voz e e-mail, dando telefonemas, fornecendo aos empregados orientações sobre a instalação de mostruários, comparecendo à reunião regional ou caminhando pela loja, ela estava usando recursos de informação.

Aplicação no trabalho 1Pense em um administrador, de preferência um que seja ou tenha sido seu chefe, e explique o que faz dele um gestor bem ou malsucedido. Forneça exemplos.


QuALiDADES DA ADmiNiSTRAÇÃODurante muitos anos, estudiosos da administração tentaram responder à pergunta “O que é preciso para ser um administrador bem-sucedido?”. Em uma pesquisa do Instituto Gallup, publicada no Wall Street Journal, foi perguntado a 782 executivos de 282 grandes empresas: “Quais são os traços mais importantes para o su-cesso na função de supervisor?”.4 Antes de ler o que esses executivos responderam, preencha a autoavaliação, para que você verifique se tem as habilidades necessárias para se tornar um gestor bem-sucedido.

Os executivos entrevistados na pesquisa Gallup identificaram integridade, diligência e a capacidade para se relacionar com as pessoas como os três traços mais importantes para GESTOR bem-sucedidos. Outros traços necessários incluíam conhecimento do negócio, inteligência, capacidade de liderança, ins-trução, opiniões sensatas, capacidade para se comunicar, flexibilidade e capacidade para planejar e esta-belecer objetivos. Administrar requer compreender as pessoas5 e desenvolver boas relações para que o trabalho seja feito.6

OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 2Listar e explicar as três habilidades gerenciais.

HAbiLiDADES GERENCiAiSTodos os funcionários precisam de boas habilidades gerenciais7 e é sobre o desenvolvimento dessas habilidades que recairá o foco deste livro. Para nossas finalidades, as habilidades gerenciais incluem (1) técnicas, (2) interpessoais e (3) de tomada de decisões. Todas são fundamentais para que você seja um administrador eficaz.8

HAbiLiDADES TÉCNiCASAs habilidades técnicas compreendem a capacidade de usar mé-

todos e técnicas no desempenho das suas funções ou na execução de uma tarefa. Quando os admi-nistradores estão planejando atividades futuras, como a elaboração de um orçamento de custos ou a uma previsão de vendas, podem precisar de habilidades de informática para lidar com um programa gerenciador de planilhas.

HAbiLiDADES iNTERPESSOAiSFormam a capacidade para compreender, comunicar e trabalhar de maneira positiva9 com pessoas e gru-pos, por meio do desenvolvimento de relacionamentos,10 tanto dentro (funcionários) como fora (clientes, fornecedores, entre outros) da empresa.

A administração de pessoas é uma habilidade cada vez mais importante. Os funcionários de hoje querem uma relação de parceria, em vez de uma relação superior-subordinado.

As habilidades interpessoais também são chamadas habilidades humanas, porque estão inseridas no âmbito do relacionamento do administrador com sua equipe de trabalho e com todas as outras pessoas com as quais mantém contato interna ou externamente à organização (colegas, superiores hieráquicos, clientes, fornecedores, colaboradores etc.). Elas se baseiam em diversas outras habilidades, incluindo:

• Habilidades de comunicação. Os administradores investem boa parte de seu tempo se comunicando. É de fato um investimento, já que uma comunicação bem feita evita muitos problemas (e perdas de tempo!) no futuro. Além disso, relacionamentos saudáveis e que contribuem para o atingimento das metas empresariais baseiam-se em comunicações satisfatórias, abertas e honestas.11 Você aprenderá como desenvolver suas habilidades de comunicação no Capítulo 10.

habilidades gerenciaishabilidades interpessoais, de tomada de decisões e técnicas, que correspondem à capacidade de desempenhar as funções gerenciais e usar métodos e técnicas adequadas para executar uma tarefa.


• Habilidades de equipe. As habilidades de equipe estão se tornando mais importantes para as organiza-ções devido à concorrência crescente por informação e conhecimento. As equipes são a espinha dorsal das empresas, e saber trabalhar em equipe é um traço fundamental dos bons administadores.12 Você aprenderá como desenvolver suas habilidades de equipe no Capítulo 12.

• Habilidades de diversidade. Na economia global, você precisa ser capaz de desenvolver um bom re-lacionamento de trabalho com todas as pessoas, independente do quanto elas difiram de você. O que antes era visto como tolerância, hoje é reconhecido como um grande trunfo. Pessoas com formações, histórias de vida e pontos de vista distintos são capazes de apontar soluções para velhos problemas e inspirar inovação.13 Discutiremos diversidade no Capítulo 6.

• Poder, habilidades políticas, de negociação e desenvolvimento de redes de trabalho (networking). Pessoas bem-sucedidas alcançam suas metas pessoais e profissionais utilizando poder, influência polí-tica e relacionamentos na rede de trabalho.14 Há muita verdade no ditado “Não importa o que você sabe, mas quem você conhece”. Isso não significa valer-se do popular “pistolão”, mas, sim, saber a quem recorrer, contratar ou consultar para as questões mais diversas. Você aprenderá como desenvolver seu poder, habilidades políticas e de negociação no Capítulo 8, e suas habilidades de desenvolvimento de rede de trabalho no Apêndice C.

• Habilidades motivacionais. A fim de fazer com que as pessoas o ajudem no seu trabalho e também para estimulá-las a dar o seu melhor, você tem de entender o que as move para a realização de uma tarefa, e isto requer um bom relacionamento.15 O relacionamento do administrador com os funcio-nários, pares e superiores tem impacto direto sobre sua motivação, o que evidentemente influi no seu desempenho.16 Você verá como entender e trabalhar a motivação para o trabalho no Capítulo 11.

• Habilidades de gerenciamento de conflito. Há conflito em qualquer relacionamento. Quando o conflito é um confronto de ideias, pode gerar soluções. Já quando o conflito é negativo, pode preju-dicar o trabalho em equipe. Para desenvolver e manter boas relações e um ambiente produtivo, você precisa saber resolver conflitos de maneira suave e tirar o melhor proveito deles.17 Você aprenderá como lidar com conflitos no Capítulo 8.

• Habilidades de ética. A ética* pauta as reflexões e atitudes de uma pessoa e interfere diretamente no modo como ela se relaciona com as outras.18 Veja, aqui não é uma questão de diversidade, e sim de va-lores. Como lidar com uma pessoa cujos valores são diametralmente opostos aos seus? Você aprenderá mais a respeito no Capítulo 2.

HAbiLiDADES PARA TOmADA DE DECiSÕESEvidentemente, as decisões que você tomou durante sua vida con-tribuíram para ser quem é e estar fazendo o que faz. Do mesmo modo, as decisões da liderança determinam o sucesso ou o fracasso das organizações. Assim, é fundamental aprimorar as habilidades para tomada de decisões dos funcionários das organizações, desde o nível inicial de supervisão.19 As habilidades de tomada de decisões se baseiam na capacidade de compreender a complexidade das situações e selecionar alternativas que me-lhor resolvam problemas e aproveitem as oportunidades. As habilidades de tomada de decisões se baseiam em diversas outras habilidades, incluindo:

* Conforme define Nicola Abbagnano, em seu Dicionário de Filosofia (Ed. Martins Fontes, 2003), ética refere-se, de modo ge-ral, à ciência da conduta, sob duas vertentes. A primeira versa sobre a escolha dos fins e dos meios para atingi-los; a segunda explora o que motiva a conduta humana.

habilidades para tomada de decisões constituem a capacidade para conceitualizar situações e escolher alternativas que aproveitem as oportunidades e resolvam problemas.


• Habilidades de equipe. As habilidades de equipe estão se tornando mais importantes para as organiza-ções devido à concorrência crescente por informação e conhecimento. As equipes são a espinha dorsal das empresas, e saber trabalhar em equipe é um traço fundamental dos bons administadores.12 Você aprenderá como desenvolver suas habilidades de equipe no Capítulo 12.

• Habilidades de diversidade. Na economia global, você precisa ser capaz de desenvolver um bom re-lacionamento de trabalho com todas as pessoas, independente do quanto elas difiram de você. O que antes era visto como tolerância, hoje é reconhecido como um grande trunfo. Pessoas com formações, histórias de vida e pontos de vista distintos são capazes de apontar soluções para velhos problemas e inspirar inovação.13 Discutiremos diversidade no Capítulo 6.

• Poder, habilidades políticas, de negociação e desenvolvimento de redes de trabalho (networking). Pessoas bem-sucedidas alcançam suas metas pessoais e profissionais utilizando poder, influência polí-tica e relacionamentos na rede de trabalho.14 Há muita verdade no ditado “Não importa o que você sabe, mas quem você conhece”. Isso não significa valer-se do popular “pistolão”, mas, sim, saber a quem recorrer, contratar ou consultar para as questões mais diversas. Você aprenderá como desenvolver seu poder, habilidades políticas e de negociação no Capítulo 8, e suas habilidades de desenvolvimento de rede de trabalho no Apêndice C.

• Habilidades motivacionais. A fim de fazer com que as pessoas o ajudem no seu trabalho e também para estimulá-las a dar o seu melhor, você tem de entender o que as move para a realização de uma tarefa, e isto requer um bom relacionamento.15 O relacionamento do administrador com os funcio-nários, pares e superiores tem impacto direto sobre sua motivação, o que evidentemente influi no seu desempenho.16 Você verá como entender e trabalhar a motivação para o trabalho no Capítulo 11.

• Habilidades de gerenciamento de conflito. Há conflito em qualquer relacionamento. Quando o conflito é um confronto de ideias, pode gerar soluções. Já quando o conflito é negativo, pode preju-dicar o trabalho em equipe. Para desenvolver e manter boas relações e um ambiente produtivo, você precisa saber resolver conflitos de maneira suave e tirar o melhor proveito deles.17 Você aprenderá como lidar com conflitos no Capítulo 8.

• Habilidades de ética. A ética* pauta as reflexões e atitudes de uma pessoa e interfere diretamente no modo como ela se relaciona com as outras.18 Veja, aqui não é uma questão de diversidade, e sim de va-lores. Como lidar com uma pessoa cujos valores são diametralmente opostos aos seus? Você aprenderá mais a respeito no Capítulo 2.

HAbiLiDADES PARA TOmADA DE DECiSÕESEvidentemente, as decisões que você tomou durante sua vida con-tribuíram para ser quem é e estar fazendo o que faz. Do mesmo modo, as decisões da liderança determinam o sucesso ou o fracasso das organizações. Assim, é fundamental aprimorar as habilidades para tomada de decisões dos funcionários das organizações, desde o nível inicial de supervisão.19 As habilidades de tomada de decisões se baseiam na capacidade de compreender a complexidade das situações e selecionar alternativas que me-lhor resolvam problemas e aproveitem as oportunidades. As habilidades de tomada de decisões se baseiam em diversas outras habilidades, incluindo:

* Conforme define Nicola Abbagnano, em seu Dicionário de Filosofia (Ed. Martins Fontes, 2003), ética refere-se, de modo ge-ral, à ciência da conduta, sob duas vertentes. A primeira versa sobre a escolha dos fins e dos meios para atingi-los; a segunda explora o que motiva a conduta humana.

habilidades para tomada de decisões constituem a capacidade para conceitualizar situações e escolher alternativas que aproveitem as oportunidades e resolvam problemas.


• Habilidades conceituais. Os administradores precisam compreender ideias abstratas, assim como o inter-relacionamento das partes em um negócio e sua relação com a empresa como um todo; eles

precisam usar uma análise sistêmica na tomada de decisões.20 Você aprenderá mais sobre habilidades

conceituais no Capítulo 3.

• Habilidades de diagnóstico, analíticas e de pensamento crítico. Estas habilidades se referem à compreensão da natureza ou da causa de um problema ou oportunidade por meio da expe riência e da

pesquisa. O processo de diagnóstico do problema, análise da situação e das alternativas possíveis para

resolver um problema e então a tomada de decisão é parte fundamental do trabalho de um adminis-

trador.21. Você aprenderá mais sobre habilidades de diagnóstico, analíticas e de pensamento crítico no

Capítulo 3.• Habilidades de raciocínio quantitativo. Hoje, os gestores usam a matemática para ajudá-los a quan-

tificar as várias alternativas na tomada de decisão e se decidir pela mais apropriada para maximizar os

recursos. É importante explorar alternativas, e a matemática pode ajudar.22 Você aprenderá sobre os

métodos quantitativos comumente usados na tomada de decisões no Capítulo 3.

As 15 perguntas abaixo referem-se a algumas das qualidades necessárias para ser um adminis-trador bem-sucedido. Indique, em uma escala de 1 a 4 (conforme a classificação abaixo), quão bem cada afirmação o descreve.

1. ____ A afirmação me descreve com muita precisão.

2. ____ A afirmação me descreve a maior parte do tempo.

3. ____ A afirmação me descreve em parte.4. ____ A afirmação não me descreve.

____ 1. Eu gosto de trabalhar com pessoas. Prefiro trabalhar com outras pessoas a trabalhar sozinho.

____ 2. Eu posso motivar outras pessoas. Posso fazer com que as pessoas façam coisas que talvez não queiram.

____ 3. Eu sou benquisto. As pessoas gostam de trabalhar comigo.

____ 4. Eu sou cooperativo. Luto para ajudar a equipe a atuar bem, em vez de ser estrela.

____ 5. Eu sou um líder. Gosto de ensinar, trei-nar e orientar as pessoas.

____ 6. Eu quero ser bem-sucedido. Faço as coi-sas dando o meu melhor.

____ 7. Eu tenho iniciativa. Não preciso que al-guém me diga o que tenho de fazer.

____ 8. Eu sou um solucionador de problemas. Se as coisas não vão como quero, tomo medidas corretivas para alcançar meus objetivos.

____ 9. Eu sou autoconfiante. Não preciso da ajuda de terceiros.

____ 10. Eu trabalho pesado. Gosto de trabalhar e fazer com que o trabalho seja feito.

____ 11. Eu sou confiável. Se me comprometer a fazer algo em determinada hora, eu o farei.

____ 12. Eu sou leal. Não faço ou digo coisas para ferir intencionalmente meus ami-gos, parentes ou colegas.

____ 13. Eu aceito críticas. Se as pessoas me disserem coisas negativas a meu respei-to, penso seriamente a respeito, e mudo quando me parecer adequado.

____ 14. Eu sou honesto. Não minto, não roubo ou trapaceio.

____ 15. Eu sou justo. Trato as pessoas igualmen-te e não tiro vantagem de terceiros.

____ Pontuação total (somar os números nas li-nhas 1–15; a faixa de pontuações possíveis é 15–60).

Em geral, quanto mais baixa sua pontuação, me-lhores chances você tem de ser um gestor bem- -sucedido. Você pode trabalhar para melhorar sua integridade (itens 11–15), diligência (itens –10) e capacidade para se relacionar com as pessoas (item 1–5), tanto em sua vida profissional quanto na pessoal. Comece verificando seus traços mais fortes e mais fracos. Pense em como você pode fortalecer suas características mais fracas.

Traços gerenciaisAutoAVALiAÇÃO


• Habilidades de gerenciamento do tempo. Gerenciar o tempo signifi ca ser efi ciente e efi caz no estabe-lecimento de prioridades e usar técnicas para fazer mais em menos tempo e com melhores resultados. Na economia global de hoje, com a pressão para fazer mais, mais rápido e com menos, saber como melhor gerenciar o tempo é fundamental.23 Você aprenderá técnicas de gerenciamento do tempo no Apêndice B e verá como estabelecer prioridades no Capítulo 5.

Para resumir, revise as habilidades gerenciais na Figura 1-1; em seguida, preencha o exercício Apli-cação de conceito 1.

COmPETÊNCiAS AACSbAlém das qualidades e habilidades, é importante desenvolver com-petências gerenciais, como veremos a seguir.24 A AACSB (Associa-tion for the Advancement of Collegiate Schools of Business), que desde 1916 credencia escolas de administração em todo o mundo,* elenca várias competências fundamentais para um administrador.25 Observe que em alguns casos há uma sobreposição às habilidades gerenciais discutidas.

• Autogerenciamento. Os alunos desenvolvem o pensamento analítico e sua capacidade de refl exão por meio, inicialmente, da identifi cação de seus próprios pontos fortes e dos que neces-sitam ser desenvolvidos. Esse processo, que é contínuo (devemos sempre ter uma visão crítica de nossas posturas, competências e habilidades), é um excelente primeiro passo para gerenciar ou-tras pessoas.

As chamadas “habilidades suaves” (intra e interpessoais) têm sido um foco de atenção crescente por parte das empresas e escolas de administração.26 A autoavaliação é o primeiro passo.27 Cada capí-tulo neste livro tem pelo menos uma autoavaliação para ajudá-lo a melhor compreender suas competências e como aprimorá-las.

• Ambiente global, multicultural, diversifi cado e ético. Os alunos são desafi ados a reconhecer o im-pacto das tendências globais em uma empresa, avaliar a diversidade e conduzir negócios de uma ma-neira ética. Você aprenderá como desenvolver essas competências nos Capítulos 2 e 6.

* http://www.aacsb.edu/accreditation

Aplicação no trabalho 2Selecione um gerente, preferencialmente um que seja ou tenha sido seu chefe, e especifi que as habilidades gerenciais que ele usa no trabalho.

Figura 1-1 •Habilidades gerenciais

Habilidades para tomada de decisões

Habilidades interpessoais

Habilidades técnicas

Aplicação de conceito 1 Habilidades gerenciais

Identifi que cada capacidade (em números) conforme os seguintes tipos de habilidades gerenciais:

a. técnicab. interpessoalc. de tomada de decisões

____ 1. Capacidade de compreender ideias abstratas.

____ 2. Capacidade de motivar os funcionários a fazer um bom trabalho.

____ 3. Capacidade de executar tarefas de uma determinada área, como inserir o registro de dados em um computador.

____ 4. Capacidade de identifi car o que está errado e corrigir.

____ 5. Capacidade de redigir memorandose cartas.


• Planejamento e administração. Os alunos aprendem a estabelecer metas, ajustar e resolver problemas e tomar decisões conforme as necessidades dos stakeholders internos e externos*. Administradores bem-sucedi-dos resolvem problemas.28 Você aprenderá como desenvolver estas competências nos Capítulos 3 e 4.

• Ação estratégica. Os alunos aprendem como desenvolver estratégias criativas para orientar as empre-sas, alcançar metas, minimizar riscos e obter vantagem competitiva. Você aprenderá como desenvolver essas competências no Capítulo 4.

• Comunicação. Os alunos aprendem a ouvir, compartilhar ideias, negociar e facilitar o fluxo de infor-mações, melhorando o desempenho. Você aprenderá como desenvolver a competência de comunica-ção no Capítulo 10.

• Trabalho em equipe. Os alunos aprendem a criar um ambiente de equipe, ao combinar talentos e recursos para a colaboração e o compartilhamento de informações. Você aprenderá como desenvolver essa competência no Capítulo 12.

CAPACiDADE DE SuPERViSÃOO professor Edwin Ghiselli desenvolveu um estudo para determinar os traços que contribuem para o sucesso de um administrador.29 Ghiselli identificou seis traços importantes, embora nem todos sejam ne-cessários para o sucesso. Em ordem inversa de importância, eles são: (6) iniciativa, (5) autoconfiança, (4) determinação, (3) inteligência, (2) necessidade de realização ocupacional e (1) capacidade de supervisão. O traço número um, capacidade de supervisão, inclui habilidades de planejamento, organização, liderança e controle. Essas quatro áreas da capacidade de supervisão são mais comumente denominadas funções gerenciais, que você aprenderá na próxima seção.

Este livro inclui Exercícios de Desenvolvimento de Habilidades no final de cada capítulo para incen-tivar o desenvolvimento de suas qualidades de gerenciamento, habilidades, competências e capacidade de supervisão. Cada exercício identifica a área do desenvolvimento.

O QuE FAz um ADmiNiSTRADOR?Já vimos quais são as responsabilidades de um administrador. Nossa próxima questão é “O que faz um Administrador?”. Nesta seção você verá quais são as quatro funções e os três papéis que todos os adminis-tradores exercem.

OBJETIVO DE APRENDIZAGEM 3Liste e explique as quatro funções da administração.

FuNÇÕES DA ADmiNiSTRAÇÃOUm gestor planeja, organiza, conduz e controla os recursos para al-cançar os objetivos corporativos por intermédio de terceiros.30 As quatro funções da gerência são:

• planejamento• organização• liderança• controle

* Stakeholders são todas as pessoas físicas ou jurídicas de interesse da empresa, tais como acionistas, funcionários, clientes, con-sumidores, fornecedores, vizinhos da empresa, órgãos ambientais, ONGs e associações do setor de atuação da empresa.

funções da administraçãoplanejamento, organização, liderança e controle.


PlanejamentoO planejamento é normalmente o ponto de partida no processo de gestão. Para ter sucesso, as empresas precisam planejar todo o possí-vel, reforçando assim suas chances de lidar com o imprevisível.31 Os funcionários precisam de objetivos, metas e planos.32 Planejamento é o processo de estabelecimento de objetivos e o detalhamento, com antecedência, de como exatamente os objetivos serão alcançados.

OrganizaçãoPara ser bem-sucedido, é necessário organização. O administrador deve projetar e desenvolver um sistema organizacional para imple-mentar os planos traçados.33 Organização é o processo de delegar e coordenar as tarefas e alocar os recursos para alcançar os objetivos. Uma parte importante da coordenação dos recursos é designar pes-soas para diversos cargos e tarefas, ou seja, alocação de pessoal. A alocação de pessoal é o processo de seleção, treinamento e avaliação de funcionários para determinadas tarefas.

LiderançaUm bom gestor deve levar os funcionários a executar suas tarefas.34 Liderança é o processo de influenciar pessoas a alcançar objetivos. Para tanto, os gestores precisam comunicar claramente os objetivos e traba-lhar constantemente a motivação dos funcionários. Liderança requer habilidades interpessoais.35

ControleNem todos os funcionários fazem o que se comprometem a fazer, por vários motivos. O resultado, porém, é que para garantir que os objetivos sejam alcançados é necessário um acompanhamento contínuo. Con-trole é o processo de estabelecer e implementar mecanismos para garantir que os objetivos sejam alcança-dos. Uma parte importante do controle é a medição do progresso para alcançar um objetivo e a tomada de medidas corretivas quando necessário.36

O crescimento da Gap, de uma loja para mais de 3.100, exigiu muito planejamento. Bonnie Castonguary, que já nos deu uma entrevista gerencial neste capítulo, tem de planejar mos-truários e definir o plano de trabalho de seus funcionários. Toda a rede de lojas Gap possui uma estrutura organizacional dividida por território, e cada loja tem sua própria organização. Assim, Castonguary é responsável pela seleção, treinamento e avaliação dos funcionários de sua loja. A Gap não conseguiria ter tanto sucesso sem uma liderança efetiva baseada na motivação para o trabalho e muito controle (ou monitoramento do desempenho). Nem todas as lojas obtiveram resultados positivos, e algumas chegaram a ser fechadas por não cumprir os objetivos de rentabilidade. Uma das preocupações de Castonguary no planejamento é tomar medidas corretivas no gerenciamento do estoque para garantir que sua loja tenha os produtos certos, disponíveis quando o consumidor os busca e em quantidades adequadas.

O RELACiONAmENTO SiSTÊmiCO DAS FuNÇÕES GERENCiAiSAs funções gerenciais não seguem um processo linear. Os gestores não planejam, depois organizam, de-pois lideram e depois controlam. As funções são distintas, porém inter-relacionadas. Eles executam as

planejamentoé o processo de estabelecer objetivos e determinar, com antecedência, como eles serão alcançados.organizaçãoé o processo de delegação e coordenação de tarefas e alocação de recursos para alcançar os objetivos traçados.

liderançaé o processo de estimular, influenciar e levar os funcionários a atingir os objetivos.

controleÉ o processo de estabelecimento e implementação de mecanismos que garantam a consecução dos objetivos.


PlanejamentoO planejamento é normalmente o ponto de partida no processo de gestão. Para ter sucesso, as empresas precisam planejar todo o possí-vel, reforçando assim suas chances de lidar com o imprevisível.31 Os funcionários precisam de objetivos, metas e planos.32 Planejamento é o processo de estabelecimento de objetivos e o detalhamento, com antecedência, de como exatamente os objetivos serão alcançados.

OrganizaçãoPara ser bem-sucedido, é necessário organização. O administrador deve projetar e desenvolver um sistema organizacional para imple-mentar os planos traçados.33 Organização é o processo de delegar e coordenar as tarefas e alocar os recursos para alcançar os objetivos. Uma parte importante da coordenação dos recursos é designar pes-soas para diversos cargos e tarefas, ou seja, alocação de pessoal. A alocação de pessoal é o processo de seleção, treinamento e avaliação de funcionários para determinadas tarefas.

LiderançaUm bom gestor deve levar os funcionários a executar suas tarefas.34 Liderança é o processo de influenciar pessoas a alcançar objetivos. Para tanto, os gestores precisam comunicar claramente os objetivos e traba-lhar constantemente a motivação dos funcionários. Liderança requer habilidades interpessoais.35

ControleNem todos os funcionários fazem o que se comprometem a fazer, por vários motivos. O resultado, porém, é que para garantir que os objetivos sejam alcançados é necessário um acompanhamento contínuo. Con-trole é o processo de estabelecer e implementar mecanismos para garantir que os objetivos sejam alcança-dos. Uma parte importante do controle é a medição do progresso para alcançar um objetivo e a tomada de medidas corretivas quando necessário.36

O crescimento da Gap, de uma loja para mais de 3.100, exigiu muito planejamento. Bonnie Castonguary, que já nos deu uma entrevista gerencial neste capítulo, tem de planejar mos-truários e definir o plano de trabalho de seus funcionários. Toda a rede de lojas Gap possui uma estrutura organizacional dividida por território, e cada loja tem sua própria organização. Assim, Castonguary é responsável pela seleção, treinamento e avaliação dos funcionários de sua loja. A Gap não conseguiria ter tanto sucesso sem uma liderança efetiva baseada na motivação para o trabalho e muito controle (ou monitoramento do desempenho). Nem todas as lojas obtiveram resultados positivos, e algumas chegaram a ser fechadas por não cumprir os objetivos de rentabilidade. Uma das preocupações de Castonguary no planejamento é tomar medidas corretivas no gerenciamento do estoque para garantir que sua loja tenha os produtos certos, disponíveis quando o consumidor os busca e em quantidades adequadas.

O RELACiONAmENTO SiSTÊmiCO DAS FuNÇÕES GERENCiAiSAs funções gerenciais não seguem um processo linear. Os gestores não planejam, depois organizam, de-pois lideram e depois controlam. As funções são distintas, porém inter-relacionadas. Eles executam as

planejamentoé o processo de estabelecer objetivos e determinar, com antecedência, como eles serão alcançados.organizaçãoé o processo de delegação e coordenação de tarefas e alocação de recursos para alcançar os objetivos traçados.

liderançaé o processo de estimular, influenciar e levar os funcionários a atingir os objetivos.

controleÉ o processo de estabelecimento e implementação de mecanismos que garantam a consecução dos objetivos.

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Robert N. Lussier

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A obra nasce, assim, de várias conciliações e olhares complementares, com um objetivo crucial: trazer o mundo da gestão à prática profissional e à vida pessoal dos estudantes e gestores de hoje. Para isso, apresenta estudos de caso, nacionais e internacionais, dos mais diversos setores; exercícios de aplicação dos conceitos, de modo a reforçar o entendimento da teoria no mundo real; autoavaliações periódicas e exercícios específicos, auxiliando o leitor a identificar e focar o desenvolvimento de suas habilidades e potencialidades.

Aplicações

Livro-texto para as disciplinas de introdução à administração, teoria geral da administração (TGA) e comportamento organizacional no curso de Administração, bem como de fundamentos da administração em outros cursos de humanas e exatas. Leitura recomendada também para gestores já atuantes no mercado profissional.

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