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FUNDAÇÃO EDUCACIONAL MACHADO DE ASSIS FACULDADES INTEGRADAS MACHADO DE ASSIS
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
LUIS ANTONIO SCREMIN
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS ALINHADA AS MELHORES PRÁTICAS DA ITIL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
Santa Rosa 2015
LUIS ANTONIO H. SCREMIN
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS ALINHADA AS MELHORES PRÁTICAS DA ITIL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Orientador: Me. Márcio Luís Günter
Santa Rosa 2015
LUIS ANTONIO SCREMIN
PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DE UMA CENTRAL DE SERVIÇOS ALINHADA AS MELHORES PRÁTICAS DA ITIL
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO Relatório de Estágio Supervisionado apresentado às Faculdades Integradas Machado de Assis, como requisito parcial para obtenção do Título de Tecnólogo no Curso Superior de Tecnologia em Gestão da Tecnologia da Informação.
Banca Examinadora
_________________________________________ Prof. Me. Márcio Luís Günter – Orientador
_________________________________________ Prof. Me. Andréa Bujnicki Vieira
__________________________________________
Prof. Me. Nedisson Luis Gessi
Santa Rosa, 12 de dezembro de 2015.
DEDICATÓRIA Dedico este trabalho a todas as pessoas que de alguma forma me ajudaram nessa longa andada: minha família, amigos, colegas de faculdade e professores. Em especial a todos que buscam superar seus limites buscando conhecimento, as pessoas só valorizam quem mostra empenho no que faz, a minha família pelo apoio com o incentivo de vocês está caminhada se tornou realidade e mais um sonho foi realizado, obrigado a todos.
AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente aos meus mestres que me orientaram com muita paciência, dedicação, empenho durante todo o período do curso. Agradeço em especial ao professor Orientador Me. Márcio Luís Günter, pela orientação deste trabalho e incentivo pela superação; ao Sr. Manoel Barcelos pelas informações da organização. A todos os mestres do curso, que contribuíram com meu aprendizado, para o aperfeiçoamento intelectual e profissional, tornando me um profissional de TI. A direção geral da Fema, funcionários, a todos os colegas de sala de aula, em especial aqueles que além de colegas se tornaram amigos para vida toda.
“Que os vossos esforços desafiem as impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes coisas do homem foram conquistadas do que parecia impossível. ”
Charles Chaplin
RESUMO
A tecnologia está presente cada vez mais no cotidiano das organizações, gerenciar a TI dentro da organização atualmente está se tornando indispensável, para acompanhar esta revolução que a tecnologia nos proporciona em cenários competitivos e de rápidas mudanças, é essencial dominá-la, aproveitando os benefícios que ela gera. A informação se torna primordial para quem possuir, e extrair os benefícios desta informação, agregando valores ao plano de negócio da organização. O presente estudo tem como objetivo apresentar e propor a implantação de um Central de Serviços (Service Desk) alinhado as melhores práticas da ITIL para uma organização de radiodifusão. Utilizando-se de recurso bibliográficos, pesquisa aplicada, coleta de dados, utilizando como referência diferentes frameworks utilizados na área de tecnologia da informação, elaborou-se a proposta de implantação da Central de Serviços. Com a função de gerenciar os serviços prestados pela organização. As organizações necessitam focar em atender bem, gerenciar seus serviços e proporcionar a seus clientes uma experiência a qual o cliente se sinta especial. A Central de Serviço alinhada as melhores práticas da ITIL, proporciona: centralização, organização, distribuição de tarefas, serviços, indicadores de desempenho, gerenciamento de serviços, agilidade, melhoria contínua de serviços, dentro de uma organização, estruturando a forma de atender e prestar serviços tornando se um ponto único de contato. Diante de todo os estudos e a elaboração da proposta, os resultados adquiridos durante o processo indicam a viabilidade para implantar uma Central de Serviços na organização, o alinhamento com as melhores práticas da ITIL, os benefícios gerados agregam valor a prestação de serviço, melhorando expressivamente os processos internos e a gestão dos serviços prestados aos clientes.
Palavras-chave: serviços – qualidade – tecnologia.
ABSTRACT
The technology is present more in the daily life of organizations manage IT within the organization currently is becoming indispensable to accompany this revolution that technology provides in competitive scenarios and rapid change, it is essential to master it, enjoying the benefits it generates. The information becomes paramount for those who have, and extract the benefits of this information, adding value to the business plan of the organization. This study aims to present and propose the implementation of a Service Desk aligned to ITIL best practices for a broadcasting organization. Using bibliographic resource, applied research, data collection, using as different reference frameworks used in the information technology area, elaborated the proposal for implementation of Service Desk. With the function of managing the services provided by the organization. Organizations need to focus on serving well, manage their services and provide its customers an experience which the customer feel special. The Central line service ITIL best practices, provides: centralization, organization, task distribution, services, performance indicators, service management, agility, continuous improvement of services within an organization, structuring how to address and pay services making it a single point of contact. Before all the studies and the preparation of the proposal, the results acquired during the process indicate the feasibility to deploy a Service Center in the organization, alignment with ITIL best practices, the benefits generated value-added service delivery, improving significantly internal processes and the management of services provided to customers.
Keywords: services – quality – tecnology.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Ilustração 1: Organograma da Organização. .................................................................. 28
Ilustração 2: Sede da Rádio Fronteira Missões. ........................................................ 28
Ilustração 3: Aplicação das boas práticas de TI ........................................................ 35
Ilustração 4: Sistema de Gestão da Qualidade. ........................................................ 39
Ilustração 5: Sistema de Gestão de Serviços, na visão da ISSO/IEC 20000. ........... 41
Ilustração 5: Metodologia Plan-Do-Chek-Act, na visão da ISSO/IEC 20000. ............ 42
Ilustração 6: Modelo PDCA aplicado ao ISMS Adaptado de ISO (2005f). ................ 44
Ilustração 6: Áreas do Conhecimento do PMBOK Adaptado de PMI (2008a). .......... 48
Ilustração 7: Práticas e recomendações e sua abrangência na empresa. ................ 49
Ilustração 8: COBIT 5.0 Framework Adaptado de ISACA (2010a). ........................... 51
Ilustração 9: Áreas- Foco da Governança de TI, visão do COBIT. ............................ 54
Ilustração 10: Cubo Cobit Adaptado de IT Governance Institute (2007b). ................ 56
Ilustração 11: Elementos do BPMN. .......................................................................... 59
Ilustração 12: Ciclo do Processo de Mapeamento. ................................................... 60
Ilustração 13: O Núcleo da ITIL Adaptado de OGC (2007a). .................................... 65
Ilustração 14: Processos e Funções da ITIL. ............................................................ 65
Ilustração 15: Atividades da Estratégia de Serviços. ................................................. 67
Ilustração 16: Atividades e Subatividades da Estratégia de Serviços. ...................... 70
Ilustração 17: Melhoria Contínua do Serviço e o Ciclo de Vida de Serviços. ............ 72
Ilustração 18: Processo de Melhoria em 7 Passos. ................................................... 73
Ilustração 19: Portfólio de Serviços. .......................................................................... 78
Ilustração 20: Componentes do Gerenciamento de Portfólio de Serviço. ................. 79
Ilustração 21: Principais processos do Service Desk. ............................................... 84
Ilustração 22: Gerenciamento de Incidentes no Service Desk. ................................. 84
Ilustração 23: Gerenciamento de Problemas no Service Desk. ................................ 85
Ilustração 24: Gerenciamento da Configuração do Service Desk. ............................ 85
Ilustração 25: Gerenciamento de Mudanças no Service Desk. ................................. 86
Ilustração 26: Gerenciamento de Liberações no Service Desk. ................................ 86
Ilustração 27: Ciclo eterno PDCA. ............................................................................. 88
Ilustração 28: Processos de avaliação de métricas. .................................................. 89
Ilustração 29: Portfólio de Serviços. .......................................................................... 96
Ilustração 30: Processo de atendimento ao Cliente. ................................................. 98
Ilustração 31: Processo de atendimento ao Cliente part. 2. ...................................... 99
Ilustração 32: Painel GLPI. ...................................................................................... 101
Ilustração 33: Painel Service Desk Plus. ................................................................. 104
Ilustração 34: Painel OTRS. .................................................................................... 105
Ilustração 35: Catálogo de Serviços Proposto. ........................................................ 106
Ilustração 36: Cronograma de Atividades Implantação Service Desk. .................... 108
Ilustração 37: Estrutura Analítica do Projeto (EAP). ................................................ 109
Ilustração 38: Recursos Mobilizados Implantação Service Desk Plus. ................... 110
Ilustração 39: Recursos Mobilizados Implantação Service Open Source. .............. 111
Ilustração 40: Estudo de Viabilidade dos Benefícios. .............................................. 112
Ilustração 41: Estudo de Viabilidade dos Recurso. ................................................. 113
Ilustração 42: Estudo de Viabilidade dos Custos. ................................................... 114
Ilustração 43: Estudo de Viabilidade dos Prazos. ................................................... 114
Ilustração 44: Estudos de Riscos quanto aos Benefícios. ....................................... 115
Ilustração 45: Estudos de Riscos quanto aos Recursos. ........................................ 116
Ilustração 46: Estudos de Riscos de Desempenho. ................................................ 116
Ilustração 47: Estudos de Riscos quanto aos Custos. ............................................ 117
Ilustração 48: Estudos de Riscos quanto ao Prazo. ................................................ 117
Ilustração 49: Lista dos 10 Riscos mais importantes. .............................................. 118
Ilustração 50: Divisões de Tarefas Implantação Service. ........................................ 120
Ilustração 51: Indicadores de Desempenho. ........................................................... 122
Ilustração 52: PDCA. ............................................................................................... 125
Ilustração 53: Proposta Implantação Service Desk Plus. ........................................ 138
LISTA DE ABREVIAÇÕES, SIGLAS E SÍMBOLOS
% - Porcentagem. ABNT - Associação Brasileira de Normas Técnicas. BMIS - The Business Model for Information Security. BPMN - Busines Process Modeling Notation. BS - British Standards. CCTA - Central Computer Telecommunication Agency. CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica. COBIT - Control Objectives for Information and Related Techonology. CRM - Customer Relationship Management. CSV - Comma Separated Values. EAP - Estrutura Analítica de Projetos. Et Al - E Outros. Etc - Et Cetera (e os restantes). FEMA - Fundação Educacional Machado de Assis. GLPI. Gestion libre de parc informatique. HTML - HyperText Markup Language. IEC - IEC International Engineering Consortium. ISACA - Information System Audit and Control Association. ISMS - Information Security Management System. ISO - International Organization for Standardization. ITIL - Information Technology Infrastructure Library. LTDA - Limitada. MHz- Mega-hertz. Nº - Número. OGC - Office of Government Commerce. OGC - Office of Government Commerce. OTRS - Open Technology Real Services. p. - Página. PDCA - Plan –do-check-act. PDF - Portable Document Format. PMBOK - Project Management Body of Knowledge. PMI - Project Management Institute. PNG - Portable Network Graphics. RACI - Práticas de gerenciamento e matrizes RACI. Risk IT - Risk Tecnology Information. RS - Rio Grande do Sul. SGS - Sistema de Gestão de Serviços. SMS - Short Message Service. SLAs - Service Level Agreement. SQL - Structured Query Language. SVG - Scalable Vector Graphics. TI - Tecnologia da Informação. TIC - Information & Communication Technology.
V. - Versão. Val IT - Governance of IT Investments. XML - Extensible Markup Language.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 15
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO .............................................................. 18 1.1 TEMA .................................................................................................................. 18 1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA ................................................................................... 18
1.3 PROBLEMA ........................................................................................................ 18 1.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 19 1.4.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 20
1.4.2 Objetivos Específicos .................................................................................... 20 1.5 JUSTIFICATIVA .................................................................................................. 20
1.6 METODOLOGIA .................................................................................................. 21 1.6.1 Categorização da Pesquisa ........................................................................... 22 1.6.2 Dados Coletados ............................................................................................ 24
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados ............................................................... 25 1.6.4 Apresentação da Organização ...................................................................... 27
2 REFERENCIAL TEÓRICO ..................................................................................... 30 2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ...................................................................... 30
2.2 BOAS PRÁTICAS E RECOMENDAÇÕES MUNDIAIS UTILIZADAS POR TI ..... 32 2.3 RELACIONAMENTO ENTRE ISO, PMBOK, COBIT E ITIL ................................ 34 2.4 ISO 9000 ............................................................................................................. 36 2.5 ISO 20000 ........................................................................................................... 40
2.6 ISO/IEC 27001 E 27002 ...................................................................................... 43 2.7 PMBOK GUIA DE CONHECIMENTO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS .................................................................................................................................. 46 2.8 COBIT OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA RELACIONADA ......................................................................................................... 51
2.9 MODELAGEM DE PROCESSOS ....................................................................... 57 2.10 ITIL BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI ............................................ 61 2.10.1 Objetivos do Modelo .................................................................................... 63 2.10.2 Estrutura do Modelo ..................................................................................... 64 2.10.3 Estratégia do Serviço ................................................................................... 66
2.10.4 Melhoria Contínua do Serviço ..................................................................... 70 2.10.5 Gerenciamento de Serviços ........................................................................ 74
2.10.6 Portfólio de Serviço...................................................................................... 78 2.10.7 Catálogo de Serviço ..................................................................................... 80 2.11 SERVICE DESK (CENTRAL DE SERVIÇOS) .................................................. 81
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE .................................................................................. 91 3.1 SERVIÇOS OFERECIDOS PELA ORGANIZAÇÃO ............................................ 91 3.2 ANÁLISE DAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA ORGANIZAÇÃO .................. 94
3.3 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS .............................................................................. 95
3.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO ................ 97 3.5 SOLUÇÕES DE SERVICE DESK DISPONÍVEIS ............................................... 99 3.5.1 GLPI ............................................................................................................... 100 3.5.2 SERVICE DESK PLUS .................................................................................. 102 3.5.3 OTRS ............................................................................................................. 104
3.6 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE SERVIÇOS ..................... 106 3.6.1 PLANEJAMENTOS DAS ATIVIDADES ........................................................ 107 3.6.2 RECURSOS MOBILIZADOS ......................................................................... 109 3.6.3 ESTUDOS DE VIABILIDADE ........................................................................ 111 3.6.4 ESTUDOS DE RISCOS DO PROJETO ......................................................... 115
3.6.5 PLANEJAMENTO DO PROJETO ................................................................. 119 3.6.6 DIVISÕES DAS TAREFAS ............................................................................ 119 3.6.7 DIVISÃO DAS RESPONSABILIDADES ........................................................ 121
3.6.8 INDICADORES DE DESEMPENHO .............................................................. 121 3.7 PROPOSTA PARA MELHORAR A FORMA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE ................................................................................................................................ 123
4 RECOMENDAÇÕES ............................................................................................ 126
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 128
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 131
APÊNDICES ........................................................................................................... 134
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA COM O GESTOR ........................... 135
ANEXOS ................................................................................................................. 137
ANEXO A – SISTEMA DE SERVICE DESK PLUS ................................................ 138
15
INTRODUÇÃO
As constantes evoluções tecnológicas, a alta competitividade, o nível alto de
percepção dos clientes sobre qualidade dos produtos e serviços oferecidos pelas
organizações, proporcionam uma busca por maior conhecimento por seus gestores,
novas formas de atender, gerenciar seus serviços e a demanda do mercado atual.
Nesse cenário competitivo onde, não atender as expectativas dos clientes
proporciona a organização perdas financeiras, a busca por qualidade total em
atendimento e serviço é uma necessidade constante. Desenvolver a presteza de
atender os clientes, oferecer um produto ou serviço com um nível alto de qualidade
que satisfaça a necessidade do cliente é uma busca constante nas organizações.
Ao abordar durante o presente trabalho sobre Service Desk, não estará sendo
tratado o assunto como tradicionalmente ele é abordado, o Service Desk dentro das
organizações está direcionado a ser um solucionador de problemas na área de TI1,
catalogando problemas, resolvendo os incidentes com ativos de TI, possui um foco
operacional, dando apoio estratégico ao negócio.
O presente trabalho aborda a utilização de um Service Desk para gerenciar os
serviços da organização, utilizando a ITIL2 como referência no gerenciamento de
serviços.
A atual estrutura de funcionamento de um Service Desk já proporciona
monitorar ativos de TI, a proposta é adaptar essa função, e gerenciar serviços para
integrar os setores da organização se tornando um ponto único de contato para o
gerenciamento de serviços.
Todo e qualquer serviço prestado pela organização passa pelo Service Desk,
que através dele se obtém informações operacionais e estratégicas de determinado
setor, como o tempo para realizar um serviço, solicitar serviço, alterar serviços,
cancelar serviços, tudo devidamente registrado.
Através da pesquisa aplicada na organização e a coleta de dados surgiu o
problema, como integrar as áreas da organização e gerenciar os serviços, o estudo
1 TI – Abreviatura de Tecnologia Informação abreviação traduzida do inglês (Information Technology – IT). 2 ITIL - A sigla ITIL (Information Technology Infrastructure Library, ou Biblioteca de Infraestrutura de TI)
16
encontrou deficiências na forma atual de gestão de serviços, atendimento de
clientes, níveis de qualidade não definidos. Como a Central de Serviços poderá
proporcionar a organização estas vantagens competitivas gerenciando todos os
serviços e se tornando um ponto único de contato integrando os setores e clientes
oferecendo uma melhor forma de gestão dos serviços oferecidos.
Sendo assim o objetivo geral deste trabalho é a implantação de um Service
Desk alinhado as melhores práticas da ITIL, para organizar, centralizar, padronizar e
buscar continuamente a melhoria dos serviços oferecidos, em busca de uma
qualidade total, oferecendo assim um serviço com o mais alto nível de qualidade a
seus clientes.
Esta Central de Serviço torna-se um ponto único proporcionando para o
gestor da organização informações estratégicas para o aperfeiçoamento do seu
plano de negócio.
As pesquisas bibliográficas apresentam informações sobre normas e técnicas
utilizadas nas áreas de Tecnologia da Informação, os principais autores que
influenciaram o presente trabalho foram, Abreu e Fernandes com o livro Implantando
a Governança de TI, Freitas com Fundamentos do Gerenciamento de Serviços de
TI, Cochen com Implantação de Service Desk. Estas técnicas abordadas pelos
autores podem ser utilizadas em qualquer organização indiferente do seu ramo de
atividade pois as estruturas dos frameworks3 utilizados são de fácil adaptação dentro
dos cenários das organizações.
Utilizar a tecnologia como apoio estratégico o que proporciona a organização
estar na vanguarda em seu ramo de atividade, estudar os principais métodos
utilizados pelas áreas de TI, utilizar estas metodologias, normas e técnicas e assim
adaptá-las e implantá-las na organização proporcionam a busca por resultados
positivos e aumento da lucratividade, garantindo assim sua superioridade em
informações e o domínio das tecnologias.
Este universo da prestação de serviço estará sendo abordado e apresentado
como uma opção para ser utilizado em qualquer organização indiferente do tipo de
serviço prestado, devido a sua fácil adaptação.
3 Framework, em desenvolvimento de software, é uma abstração que une códigos comuns entre vários projetos de software provendo uma funcionalidade genérica. Um framework pode atingir uma funcionalidade específica, por configuração, durante a programação de uma aplicação.
17
O presente trabalho em seu capítulo primeiro aborda a contextualização
seguindo-se do tema abordado sua delimitação a seguir o problema a ser abordado
durante o estudo. Na sequência os objetivos do estudo, classificados em objetivo
geral e objetivos específicos, após abordando as justificativas e a metodologia
utilizada durante os processos de pesquisas definindo a categorização da pesquisa,
os dados coletados, a análise e interpretação dos dados e finalizando o capitulo com
a apresentação da organização.
O segundo capítulo aborda as referências bibliográficas utilizadas como base
para a elaboração do estudo, na sequência o terceiro capítulo aborda a análise e
interpretação dos dados, apresentando os serviços oferecidos pela organização o
portfólio de serviços, o mapeamento de processos internos, a proposta para
melhorar a forma de atendimento da organização, os principais sistemas de service
desk seguindo a proposta de implantação da central de serviços e o planejamento
do projeto.
O quarto capítulo aborda as recomendações do estudo e as respectivas
soluções para os problemas encontrados, na sequência a conclusão, após o
referencial teórico utilizado, seguindo o apêndices e anexos do presente estudo.
18
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TRABALHO
1.1 TEMA
O constante crescimento tecnológico proporciona as empresas atualmente
uma oportunidade de explorar e buscar por novas formas de atender seus clientes e
gerenciar seus serviços, esta evolução tecnológica torna o mercado competitivo
onde somente se destaca, a empresa que possui sua TI alinhada ao seu plano de
negócio.
A ITIL possui uma biblioteca completa contendo as melhores práticas de
serviços de TI, reunidas em cinco edições atualmente, estas informações estão
disponíveis abertamente para ser utilizadas por organizações e gestores no mundo
todo, proporcionando um melhor padrão de qualidade dos serviços de TI. Através da
biblioteca da ITIL obtemos informações sobre o gerenciamento de serviço e sua
gestão de qualidade, nível de serviços, transição de serviços, operação do serviço e
a melhoria contínua dos serviços de TI em um ciclo de vida indicado pela ITIL.
Sendo assim, o tema ficou definido como: Implantação de uma Central de
Serviços alinhada as melhores práticas da ITIL.
1.2 DELIMITAÇÃO DO TEMA
O presente trabalho tem como delimitação do tema a implantação de uma
Central de Serviços alinhada as melhores práticas da ITIL, na empresa de
Radiodifusão Fronteira Missões LTDA, situada no Município de Santo Antônio das
Missões Estado do Rio Grande do Sul, Brasil.
1.3 PROBLEMA
Atualmente em um cenário competitivo onde cada cliente é de extrema
importância para as empresas, não se podem permitir falhas nesse setor o qual já
de início causa o impacto para o cliente de sua verdadeira importância para a
empresa.
19
Para atender bem os clientes é necessário investir em novas formas de
atendimento, proporcionando maior agilidade e tranquilidade na hora de prestar seus
serviços.
Nenhuma empresa sobrevive sem clientes, o cliente pode simplesmente se
sentir desvalorizado se os primeiros atendimentos não estiverem de acordo com o
que ele esperava ao contratar o serviço.
Visando padronizar o serviço de atendimento de seus clientes a implantação
de uma central de serviço é fundamental para reforçar ainda mais a credibilidade da
empresa junto a seus clientes.
Utilizando a ITIL que é uma grande fonte de conhecimento contendo as
melhores práticas, utilizadas por gestores de TI do mundo todo e atualmente
documentadas em 7 livros, subdividida em 10 processos, proporcionando a TI focar
no negócio da empresa, possibilitando a entrega de serviços aos seus clientes a um
custo justificável e da melhor forma possível, proporcionando uma melhoria contínua
nos serviços prestados pelas organizações.
Sendo assim, origina-se o seguinte problema: Como a implantação de uma
central de serviços alinhada as melhores práticas da ITIL pode contribuir para a
melhoria do atendimento aos clientes em uma empresa de radiodifusão.
1.4 OBJETIVOS
Os objetivos para um estudo acadêmico de acordo com Lakatos e Marconi "a
especificação do objetivo de uma pesquisa responde as questões para quê? E para
quem? Apresenta." (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 221).
Porém objetivos segundo Furasté, “definição, com precisão e clareza, das
metas, propósitos e resultados concretos a que se pretende chegar. ” (FURASTÉ,
2012, p.137). Um estudo deve conter em sua estrutura os objetivos, objetivo geral e
objetivos específicos apresentando para o leitor, para que servira o estudo atual,
para quem ele será útil, e para que foi realizado, definindo para o leitor a onde se
quer chegar com o atual estudo.
20
1.4.1 Objetivo Geral
Este projeto tem como objetivo geral: Elaborar uma proposta de implantação
de uma central de serviços alinhada as melhores práticas da ITIL para uma empresa
de radiodifusão.
1.4.2 Objetivos Específicos
Os objetivos específicos ficaram definidos da seguinte forma:
a) Analisar os serviços oferecidos pela organização e seus processos,
para elaborar um portfólio de serviços;
b) Identificar se a organização utiliza de ferramentas para a gestão de
serviços, afim de analisar sua eficiência e utilização;
c) Propor melhorias na forma de atendimento e prestação de serviços
utilizando a ITIL como fonte de referência, aumentando assim, o nível
de qualidade dos serviços oferecidos;
d) Pesquisar as principais soluções de Service Desk utilizadas no
mercado que atendam aos requisitos da organização.
e) Elaborar uma proposta de implantação de uma central de serviços
alinhada as melhores práticas da ITIL para uma empresa de
radiodifusão.
1.5 JUSTIFICATIVA
A Central de Serviços, utilizando as boas práticas da ITIL proporciona para a
organização um nível de qualidade e atendimento dentro dos padrões internacionais
de prestação de serviço, de acordo com Freitas, “[..] um serviço é um meio de
entregar valor aos clientes, facilitando o atingimento dos resultados que os clientes
desejam, tirando deles a propriedade dos custos e riscos específicos. ” (FREITAS,
2010, p. 255). Assim a utilização da Central de Serviços como ponto único de
contato proporciona benefícios a organização, pois sua utilização agiliza os
atendimentos e melhorar a prestação de serviços para seus clientes através do
gerenciamento de serviços.
Para Freitas, “o gerenciamento de serviços pode ser definido como um
conjunto de capacitações organizacionais especializadas para fornecer valor aos
21
clientes na forma de serviço, ou seja, de transformar recursos em serviços valiosos. ”
(FREITAS, 2010, p. 255).
Desta forma proporciona um aumento no nível de satisfação dos clientes, este
valor segundo Freitas, “[...] referindo-se aos serviços, origina-se no termo valor
agregado, que define os benefícios percebidos pelos clientes ao receberem um
serviço. ” (FREITAS, 2010, p. 84). Utilizando a melhoria contínua dos serviços
abordados pela ITIL a empresa ingressa em um ciclo infinito para alcançar a
qualidade total de seus serviços, como vantagem beneficiando continuamente seus
clientes com um padrão de qualidade que evolui gradativamente.
Para a organização este projeto proporciona uma nova maneira de atuar no
seu mercado de trabalho, gerenciando seus serviços de uma forma eficiente, com
um nível de qualidade alto, reduzindo os custos de produção, gerenciando os seus
serviços para proporcionar um aumento no nível de satisfação de seus clientes e
assim se firmar no mercado de atuação, desenvolvendo projetos para aumentar a
captação de recurso financeiros.
Para o acadêmico o projeto proporciona a oportunidade de associar o
conhecimento teórico com a prática organizacional o qual posiciona o acadêmico a
desenvolver seu raciocínio em buscar por soluções diante de problemas
encontrados na organização, assim poderá colocar em prática a soma de todo o
conhecimento adquirido durante o curso de Gestão da Tecnologia da Informação e
aplicá-lo para melhorar a organização.
Para a instituição o projeto contribui com acervo bibliográfico, e podendo
auxiliar futuros acadêmicos em seus projetos de pesquisas, sendo uma fonte de
consulta bibliográfica, contribuindo para a elaboração de novas pesquisas
acadêmicas, proporcionando o aumento do conhecimento de novos acadêmicos,
contribuindo como fonte para futuros projetos da área.
1.6 METODOLOGIA
A metodologia define de qual forma foi realizado a pesquisa, quais são os
métodos utilizados pelo pesquisador para obter às informações.
Para Gil "é sabido que os dados obtidos na pesquisa social não são
indiferentes à forma de obtenção. Por essa razão, o relatório precisa indicar
minuciosamente os procedimentos adotados na investigação." (GIL, 2008, p. 182).
22
Por muitas vezes, cabe ao pesquisador desenvolver sua própria metodologia
de pesquisa a fim de sanar alguma dificuldade durante o processo. A definição de
metodologia de acordo com Furasté “definição minuciosa, detalhada, rigorosa e
exata dos procedimentos técnicos, das modalidades de atividades, dos métodos que
serão utilizados. ” (FURASTÉ, 2010, p. 154).
De acordo também com Gil, "nesta parte, descrevem-se os procedimentos a
serem seguidos na realização da pesquisa. Sua organização varia de acordo com as
peculiaridades de cada pesquisa." (GIL, 2002, p. 162).
A pesquisa pode ser realizada através de uma metodologia própria
desenvolvida pelo pesquisador ou adaptada para sanar as dificuldades durante o
processo de pesquisa.
A metodologia é processo para obtenção de conhecimento cientifico que o
pesquisador utilizara para obter dados. Existem vários tipos de pesquisas, como a
pesquisa documental, bibliográfica, estudo de caso, entrevista descritiva são
diversas formas de obtenção de informações para o conhecimento científico.
Assim sendo, o item metodologia deste projeto está estruturado inicialmente
com a categorização da pesquisa, plano de coleta de dados, o plano de análise de
interpretação dos dados, e a apresentação da organização.
1.6.1 Categorização da Pesquisa
A categorização da pesquisa apresenta qual a natureza e procedimento da
mesma, foram utilizados para a sua elaboração de acordo com Cervo, Bervian e Da
Silva “o interesse e a curiosidade do homem pelo saber levam-no a investigar a
realidade sob os mais diversificados aspectos e dimensões. ” (BERVIAN; CERVO;
DA SILVA, 2007, p. 60).
Conforme Lakatos e Marconi “a pesquisa, portanto, é um procedimento
formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e
se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades
parciais. ” (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 139).
O presente estudo, utiliza uma pesquisa aplicada com o gestor da
organização, para identificar o cenário atual, a pesquisa aplicada segundo Cervo,
Bervian e Da Silva “[...] o investigador é movido pela necessidade de contribuir para
23
fins práticos mais ou menos imediatos, buscando soluções para problemas
concretos. ” (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 60).
Referente a abordagem do problema, classifica-se como qualitativa, pois
considera-se a existência de uma relação entro o sujeito e o mundo a qual não pode
ser expressada em números, os dados são analisados indutivamente pelo
pesquisador, de acordo com Silva a pesquisa qualitativa;
[...] considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem. (SILVA, 2001, p. 20).
Ainda sobre o ponto de vista dos objetivos será realizada uma pesquisa
descritiva, que de acordo com Gil, “as pesquisas deste tipo têm como objetivo
primordial a descrição das características de determinada população ou fenômeno
ou o estabelecimento de relações entre variáveis. ” (GIL, 1989, p. 44).
Em relação aos procedimentos técnicos, categoriza-se como um estudo de
caso, buscando realizar um estudo aprofundado na organização, tendo como
finalidade esclarecer os problemas encontrados na organização, utilizando se de
observações, analisando os fatos, que acontecem diariamente, a definição de
estudo de caso apresentado por Cervo, Bervian e Da Silva “[...] é a pesquisa sobre
determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade que seja representativo de seu
universo, para examinar aspectos variados de sua vida. ” (CERVO; BERVIAN; DA
SILVA, 2007, p. 62).
O trabalho possui como base a pesquisa bibliográfica, que possuem o
objetivo de proporcionar ao pesquisador um maior conhecimento sobre os assuntos
abordados, através da coleta de informações, documentos científicos buscando
resolver dificuldades encontradas durante o estudo.
A utilização de pesquisa bibliográfica contribui para aperfeiçoar o
embasamento teórico através de pesquisas em livros, artigos, publicações
científicas, de acordo com Cervo, Bervian e Da Silva “[...] procura explicar um
problema a partir de referências teóricas publicadas em artigos, livros, dissertações
e tese. ” (CERVO; BERVIAN; DA SILVA, 2007, p. 60).
24
Utilizando o recurso da pesquisa documental, a qual não recebe tratamento
analítico para contribuir com o presente estudo, segundo Vianna, para elaborar este
tipo de pesquisa deve se partir da análise de diversos tipos de documentos oriundos
de fontes diversas selecionadas para analisar o problema e estudá-lo, assim
respondendo as questões e os objetivos que devem ser alcançados na investigação
(VIANNA, 2001).
Ao efetuarmos uma classificação organizamos a forma como o estudo está
estruturado, de acordo com Gil, “a tendência à classificação é uma característica da
racionalidade humana. Ela possibilita melhor organização dos fatos e
consequentemente o seu entendimento. ” (GIL, 2010, p. 24).
A categorização e delimitação da pesquisa categoriza-se em pesquisa
aplicada, pesquisa qualitativa, pesquisa descritiva e exploratória, classifica-se como
um estudo de caso, com uma pesquisa documental e pesquisa bibliográfica que
proporciona ao pesquisador uma melhor compreensão das atividades, passando a
dispor de mais elementos para decidir sua aplicação e solucionar os problemas
propostos durante sua pesquisa, permitindo a clareza e objetividade.
1.6.2 Dados Coletados
Para elaborar a proposta de implantação de uma Central de Serviços alinhada
as melhores práticas da ITIL é necessário efetuar coleta de dados para identificar
como atingir o objetivo geral e objetivos específicos da implantação.
Os dados coletados consistem na união de informações para a aplicação do
projeto de implantação a qual proporciona à visão ao pesquisador sobre como está
atualmente situação real da empresa, de acordo com GIL “diversas técnicas são
adotadas para a coleta de dados na pesquisa-ação. A mais usual é a entrevista
aplicada coletiva ou individualmente. ” (GIL, 2002, p. 153).
Processos estes que enriquecem a coleta de informações Gil também aponta
que:
Nas pesquisas deste tipo é possível identificar dois momentos na coleta de dados. No primeiro, o pesquisador tem por objetivo identificar as “variações” da variável independente nos grupos, bem como o controle das variáveis intervenientes. No segundo, ele procura mensurar as variáveis dependentes. (GIL, 2010, p. 104).
25
Porém para Lakatos e Marconi “para a obtenção dos dados podem ser
utilizados três procedimentos: pesquisa documental, pesquisa bibliográfica e
contatos diretos. ” (LAKATOS; MARCONI, 2003, p. 142).
A primeira etapa da coleta de dados foi realizada através de uma entrevista
aplicada com gestor da organização, para coletar informações do nível de gestão,
para identificar o nível de maturidade da organização e familiaridade com a
tecnologia, dificuldades encontradas no dia a dia, concorrentes, se a organização
possui planos para expansão ou utiliza se de sistemas de gestão de serviços.
A segunda etapa foi utilizada os contatos diretos, com a organização através
de vídeo chamadas, e-mail, mensagens para coletar informações de nível
operacional e identificar como a organização estava atuando no momento.
A terceira etapa de coleta de dados foi realizando uma pesquisa bibliográfica
e pesquisa documental, a procura de referências, fontes e sistemas para utilizar na
elaboração da proposta.
A quarta e última etapa foi realizado visitas técnicas para a observação dos
procedimentos realizados, técnicas utilizadas, sistemas utilizados, processos e
serviços oferecidos, estas visitas tem com objetivo de analisar e coletar informações
de como os processos são realizados e qual é a rotina da organização, estas foram
utilizadas para organizar as informações e elaborar um plano de ação durante a
análise e interpretação dos dados.
Estas informações proporcionaram ao entrevistador uma melhor
compreensão da atual situação da organização para a o estudo e aplicabilidade do
projeto.
1.6.3 Análise e Interpretação dos Dados
Tendo a posse dos dados coletados devidamente registrados e analisados, os
quais proporcionam ao pesquisador uma base de conhecimento para a aplicação do
projeto em busca de atingir o objetivo geral e específicos.
Segundo Lakatos e Marconi "a análise e interpretação são duas atividades
distintas, mas estreitamente relacionadas e, como processo, envolvem duas
operações, que serão vistas a seguir." (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 167).
De acordo com Lakatos e Marconi;
26
Em síntese, a elaboração da análise, propriamente dita, é realizada em três níveis: a) Interpretação. Verificação das relações entre as variáveis independente e dependente, e da variável interveniente (anterior à dependente e posterior à independente), a fim de ampliar os conhecimentos sobre o fenômeno (variável dependente). b) Explicação. Esclarecimento sobre a origem da variável dependente e necessidade de encontrar a variável antecedente (anterior às variáveis independente e dependente). c) Especificação. Explicitação sobre até que ponto as relações entre as variáveis independente e dependente são válidas (como, onde e quando) (LAKATOS; MARCONI, 2010, p. 168).
De acordo com Gil;
Para interpretar os resultados, o pesquisador precisa ir além da leitura dos dados, com vistas a integrá-los num universo mais amplo em que poderão ter algum sentido. Esse universo é o dos fundamentos teóricos da pesquisa e o dos conhecimentos já acumulados em torno das questões abordadas (GIL, 2008, p. 178).
Gil também aborda que;
[...] a importância da revisão da literatura, ainda na etapa do planejamento da pesquisa. Essa bagagem de informações, que contribuiu para o pesquisador formular e delimitar o problema e construir as hipóteses, é que o auxilia na etapa de análise e interpretação para conferir significado aos dados (GIL, 2008, p. 178).
Através das técnicas aplicadas para a coleta de dados e os dados coletados
iniciou-se a análise e interpretação dos dados coletados, para elaborar a proposta
de implantação da Central de Serviços alinhada as melhores práticas da ITIL.
A primeira etapa de análise e interpretação dos dados foi realizada através
das respostas recebidas na entrevista aplicada com gestor da organização, através
destas informações percebe-se a falta de alinhamento da TI com o negócio, a
organização não possui um padrão de qualidade definido. Não sendo utilizado
gestão de serviços, ou sistema para controlar e gerenciar os serviços solicitados
pelos clientes. Estas informações são importantes para iniciar o projeto, adequando
a proposta com a realidade atual da organização.
A segunda etapa de análise realizada através dos contatos diretos, com a
organização utilizando recursos de vídeo chamadas, e-mail, mensagens, as
informações recebidas durante estes contatos contribuíram para especificar e
detalhar a proposta de implantação.
27
A terceira etapa de análise e interpretação dos dados ocorreu através da
pesquisa bibliográfica e pesquisa documental, esta etapa proporciona encontrar
referências, artigos e bibliografias que abordam os assuntos de gestão de serviços,
gerenciamento de projetos, ITIL, Cobit que servem como base teórica do projeto
para ser utilizado na elaboração da proposta.
A quarta etapa de analise ocorreu durante as duas visitas técnicas na
organização, através das visitas obteve-se acesso a organização, a cada setor,
conhecendo os procedimentos internos realizados pelos colaboradores,
procedimentos utilizados nos setores durante a prestação de serviço. Estas
informações são importantes pois através da percepção, observação das rotinas,
anotações e diálogos entre os colaboradores e o pesquisador consegue-se uma
aproximação de ambas as partes, o pesquisador adquire noções de rotinas e
processos.
Durante esta etapa foi efetuado o mapeamento de processos de atendimento
dos clientes, coleta de informações sobre ferramentas utilizadas, dificuldades
enfrentadas no dia a dia, informações utilizadas para a proposta de implantação da
Central de Serviços.
Estas informações proporcionaram ao entrevistador uma melhor
compreensão da atual situação da organização para a o estudo e aplicabilidade no
desenvolvimento do atual projeto.
1.6.4 Apresentação da Organização
A Rádio Fronteira Missões LTDA está atuando na região das Missões há sete
anos, uma emissora comercial que possui uma área de cobertura de 17 municípios
tendo sua sede administrativa no Município de Santo Antônio das Missões RS com
uma programação diversificada, geração de programação informativa, de caráter
social e programação músicas diversificadas, transmitindo 24 horas em frequência
modulada 89.1 Mhz e através da internet em seu website.
A organização está estruturada atualmente de acordo com o organograma
abaixo:
28
Ilustração 1: Organograma da Organização. Fonte: Produção do Pesquisador.
Todas estas informações contidas neste capítulo são encontradas
diretamente no portal da emissora em sua área institucional sendo elaborada por
sua administração em seu endereço eletrônico, a ilustração a seguir apresenta a
fachada da organização.
Ilustração 2: Sede da Rádio Fronteira Missões. Fonte: Produção do Pesquisador.
Direção Geral
Administração
Studio Produção
Studio LocuçãoDepartamento
RHFinanceiro
29
Durante o início de suas atividades muitos desafios foram encontrados e
através de sua administração e equipe de funcionários, utilizando se de planos
estratégicos, planos de marketing, com o apoio de tecnologia de áudio, e
padronização da qualidade de seus programas veiculados no ar em busca do
primeiro lugar em qualidade e inovação a qual a emissora já foi premiada por
empresa destaque e de suma importância para a comunidade de sua área de
atuação.
Fundada em 15/11/2007 na qual era denominada Rádio Ramadam LTDA
durante o mês de outubro de 2015, a empresa alterou sua razão social, assumindo o
novo nome, Rádio Fronteira Missões LTDA, mantendo sua visão e missão e
ideologia, afinal é para os clientes que buscamos o constante aprimoramento de
tudo que fazemos. A organização entende que o lucro é uma forma de
reconhecimento pelo trabalho bem feito.
A satisfação do cliente considerado fundamental, proporcionar aos seus
clientes, agências de propaganda, anunciantes e demais usuários de seus produtos
e serviços, a certeza de que o benefício oferecido é superior às outras opções de
mercado.
Compromisso social e comunitário está comprometido com a percepção e
expressão dos sentimentos e necessidades das comunidades onde atua. Divulga e
promove a produção cultural, artísticos, educativos e informativos.
Desenvolvimento pessoal e profissional buscando permanentemente a
satisfação pessoal e o desenvolvimento profissional de todos os seus colaboradores
e os considera parceiros no seu projeto empresarial.
Respeitar a liberdade em todas as suas formas e se opõe a qualquer tipo de
preconceito social, racial, religioso ou político. Considera a liberdade de informação
uma conquista das sociedades civilizadas.
Ética e integridade emissora crê que uma empresa de comunicação deve se
alicerçar na busca da informação verdadeira e, para tanto, exige de seus
colaboradores elevados padrões de ética e integridade na condução de suas
atividades.
30
2 REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico é a base de conhecimento adquirida através de
pesquisas bibliográficas para a fundação teórica, possibilitando a elaboração do
projeto de implantação o qual é adicionado todo o conhecimento adquirido pelo
decorrer da pesquisa, quais as fontes utilizadas para a construção do conhecimento
do pesquisador e de onde surgiram as referências de sua pesquisa. Já o
desenvolvimento de toda a pesquisa está direcionado ao tema abordado pelo
pesquisador. De acordo com Furasté: “trata-se da apresentação do embasamento
teórico sobre o qual se fundamentará o trabalho. São os pressupostos’ que darão
suporte à abordagem do trabalho. ” (FURASTÉ, 2010, p. 154).
O referencial teórico é composto por pesquisas bibliográficas, opiniões de
autores, revistas, publicações acadêmicas estudos de casos a união de todo o
material consiste no referencial teórico do projeto o qual favorecendo o leitor ao
entendimento do tema escolhido pelo pesquisador.
De acordo com GIL “a categorização consiste na organização dos dados de
forma que o pesquisador consiga tomar decisões e tirar conclusões a partir deles.
Isso requer a construção de um conjunto de categorias descritivas, que podem ser
fundamentadas no referencial teórico da pesquisa. ” (GIL 2002, p. 134).
Este capítulo estará abordando em seu primeiro tópico a Tecnologia da
Informação, o gerenciamento de serviços a ITIL, central de serviços e pôr fim a
modelagem de processos.
2.1 TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
Nos dias atuais, a tecnologia da informação está em constante crescimento
dentro das organizações no mundo todo, onde a informação é o principal ativo de
valor para as organizações.
A revolução tecnológica e a alta competitividade das empresas em seus
ramos de atuação proporcionam um mercado competitivo que busca por novos
métodos, modelos e tecnologias que possam apoiar o seu crescimento, é neste
cenário de competitividade que a Tecnologia da Informação está presente.
31
Mas estas mudanças nem sempre foram assim segundo Freitas, “A falta de
alinhamento entre a TI e o negócio não foi repentino, e sim resultado de anos e anos
de eventos que contribuíram para o estágio em que nos encontramos hoje. ”
(FREITAS, 2010, p. 14).
Alguns fatores contribuíram para esta evolução, não apenas da tecnologia,
mas também dos profissionais que estão buscando maior capacitação em suas
áreas de atuação.
O conceito de Tecnologia da Informação é amplo e engloba alguns critérios
de acordo com Agrasso Neto e Abreu.
A TI compreende todos os recursos tecnológicos para armazenagem, tratamento e recuperação de dados, que são então transformados em informações úteis à sociedade. Devido a utilização da TI, importantes transformações ocorrem neste momento, principalmente à medida que rotinas físicas ou intelectuais originalmente realizadas por pessoas são gradualmente, e de forma irreversível, substituídas por rotinas executadas por máquinas. Entretanto, muito mais importante do que estes casos localizados será o impacto global que a TI terá na organização e no funcionamento das organizações empresariais. (AGRASSO NETO; ABREU, 2000, p. 102 apud RODRIGUES, 1995).
Este impacto nas organizações é referente ao valor que a Tecnologia da
Informação está proporcionando para as organizações, de acordo com Foina, a
informação é o ativo de maior importância para a gestão da empresa, possuindo a
informação correta, no local certo e momento correto revelam ao gestor as
oportunidades certas de investir em novos negócios (FOINA 2013).
Dominar a tecnologia da informação nos tempos atuais, se tornou primordial
para a sobrevivência da empresa, gerar, processar, armazenar e transmitir
informações dentro de uma organização é fatores que indicam que a tecnologia da
informação faz parte do cotidiano da empresa.
De acordo com Garcia uma empresa ou pessoa não basta ter computadores
ou comprá-los.
Todavia, esquecem que o mais importante não é ter um computador, e sim saber o que fazer com ele. Muitas profissões já nasceram e outras ainda nascem totalmente ligadas aos computadores. Outras ainda dependem parcialmente da tecnologia, portanto, antes de adquirir tecnologia é necessário entender em que ela pode ajudar. (GARCIA, 2005, p. 40).
32
Para Foina “entender as demandas atuais de tecnologia e alinhá-las as
necessidades das nossas empresas é o principal papel dos altos executivos de TI. ”
(FOINA, 2009, p. 1).
Dominar estes processos, entender os conceitos e utilizá-los em sua gestão
tornam a empresa mais competitiva no mercado, podendo alinhar a tecnologia com
o seu plano de negócio proporcionando aos seus gestores um auxílio na tomada de
decisões.
Esta constante evolução tecnológica, não só afeta a forma de gestão
empresarial de acordo com Rezende, “conforme o avanço da Tecnologia da
Informação, as alterações frequentes alteram uma pessoa, organização e através
disso uma sociedade. ” (REZENDE, 2000, p.124). Estas transformações acontecem
diariamente e impulsionam a busca por novos conhecimentos na área de TI.
A Tecnologia da Informação é um apoio para qualquer empresa, indiferente
do ramo de atividade ou proporção que a empresa possui, auxiliando na execução
de tarefas, proporcionando a seus gestores informações cruciais para tomada
decisões e a elaboração e plano de negócio.
Cada vez mais as empresas no mundo todo, estão buscando novos
conhecimentos para seus negócios através da utilização da TI (Tecnologia da
Informação) como apoio tanto nas áreas estratégicas e operacionais, prestação de
serviços a fim de agregar valor aos produtos e serviços aos seus clientes. De acordo
com Marques, “tecnologia é fundamental, cada vez mais. E está cada vez mais
barata e fácil de adquirir, por sua empresa e também por seus concorrentes. ”
(MARQUES, 2007, p. 21). Sendo assim forma se torna fundamental que os gestores
das organizações busquem por alinhar seu plano de negócio com a Tecnologia da
Informação, ou a procurar profissionais da área que o possam realizar.
2.2 BOAS PRÁTICAS E RECOMENDAÇÕES MUNDIAIS UTILIZADAS POR TI
As boas práticas e recomendações ou padronizações já vem sendo utilizadas
a muito tempo por diferentes organizações no mundo todo, em diferentes áreas de
mercado, as boas práticas orientam e aconselham a efetuar melhorias nos
processos, serviços e na gestão das organizações, surgem da necessidade de
organizar os seus serviços e produtos com o objetivo de alcançar um melhor nível
de padrão de qualidade, proporcionando assim um aumento da fatia de mercado em
33
que se atua, tornando a organização competitiva em busca de uma liderança no seu
segmento de atuação.
De acordo com Vieira;
Cada vez mais a área de TI sustenta e alavanca os negócios das empresas e estrutura os processos de TI, tendo por referência o framework do COBIT, o que é uma forma de as empresas se prepararem para as exigências dos acionistas, do mercado e da legislação em termos de boas práticas de governança em TI (VIEIRA, 2007, p. 28).
Para Freitas, as boas práticas são geralmente desenvolvidas por
organizações sem fins lucrativos, que reúnem profissionais de áreas diferentes a fim
de trocar informações, experiências profissionais, ideias as quais geralmente são
publicadas como guias ou padronizações (FREITAS, 2010).
De acordo com Abreu e Fernandes, são diversas as ferramentas utilizadas
dentre elas estão as mais comuns encontradas nas organizações, a governança de
TI, ISO, CobiT, O Framework Val IT, O Framework Risk IT, PMBOK, ITIL, Balanced
Scored encontrados em projetos relacionados a área de Tecnologia da Informação
(ABREU; FERNANDES, 2012).
Estas publicações servem como referência para que profissionais e
organizações possam se adaptar e organizar seus processos internos e externos.
De acordo com Freitas:
A adoção das boas práticas de mercado, no início, serviu como recomendação de melhoria nos processos nas empresas e atualmente está alcançando um nível de maturidade, deixando somente de ser diferencial competitivo e tornando-se instrumento de regulação de mercado e pré-requisito de qualificação e concorrência (FREITAS, 2010, p. 45).
Freitas aborta que algumas práticas são mais utilizadas pela TI, sendo elas o
ISO 9000, PMBOK, COBIT, ITIL (FREITAS, 2010).
De acordo com Vieira, “para alguns subdomínios do COBIT existem desenhos
de processos consolidados como sendo as melhores práticas do mercado, que
podem ser implementados e certificados, tais como: ITIL, CMMI, PMBOK, ISO
17799, ISO 9000 e subdomínios referentes ao gerenciamento da qualidade. ”
(VIEIRA, 2007, p. 27).
Estas melhores práticas estarão sendo abordadas nos próximos capítulos
para uma melhor compreensão, cada uma delas possui uma utilização em áreas
34
específicas da organização, a união destas práticas consiste em reunir o que é de
melhor em boas práticas de TI e aplicá-la dentro das organizações.
2.3 RELACIONAMENTO ENTRE ISO, PMBOK, COBIT E ITIL
Com a diversidade de frameworks existentes atualmente no mercado surge
dúvidas para os gestores de TI, quanto qual é o melhor a ser utilizado, como posso
integrar diferentes práticas, qual devo utilizar nas organizações, este relacionamento
ajuda no desenvolvimento de projetos para uma melhor compreensão da
abrangência dos diferentes frameworks e sua utilização por gestores e
administradores.
Indiferente do tamanho da organização a adaptação de diferentes práticas é
um fator importante para o sucesso dos projetos.
Existem diversos cenários nas organizações atualmente de acordo com
Freitas;
Empresas que somente tenham a ISO 9000. Empresas que tentam implementar tudo ao mesmo tempo. Empresas que acham que uma prática é melhor do que a outra. Empresas que acham que o objetivo maior é atender a uma boa prática e não o negócio da empresa. (FREITAS, 2010, p.54).
Devido à falta de conhecimento de muitos gestores referente ao assunto, e ao
oportunismo de outros, que prometem o que não conseguem entregar aos clientes,
o mercado atual apresenta-se cético quanto as boas práticas de TI, de acordo com
Freitas o que contribui para o cenário atual é;
O modismo de dizer que estava participando de um projeto de Governança de TI causou algumas sequelas em alguns gestores, que se viram obrigados a justificar investimentos em TI que não trouxeram o retorno esperado para o negócio. ” (FREITAS, 2010, p. 54).
Desta forma surge a necessidade de se justificar investimentos em
ferramentas as quais não atenderam as necessidades da organização, e assim
surgem dúvidas sobre sua eficiência e eficácia.
Conhecer a área de abrangência do framework se torna importante para
utilizar na organização, segundo Vieira, “[...] o COBIT atua nos controles. As
metodologias, pessoas, sistemas, infraestruturas, ferramentas de workflow e demais
35
recursos são os mecanismos que irão transformar os inputs e demandas da área de
TI em soluções e serviços de TI com valor agregado. ” (VIEIRA, 2007, p. 26).
Estas duvidas segundo Freitas são, qual a ferramenta que a empresa deve
seguir, a empresa já possui um modelo então não necessita de outro, conseguimos
resultados iguais apenas usando uma ferramenta (FREITAS, 2010).
As dúvidas começam a desaparecer no momento em que compreendemos
qual a finalidade real da boa prática em TI, a imagem abaixo expressa essa forma
de entender como elas estão relacionadas e podem ser utilizadas dentro das
organizações.
Ilustração 3: Aplicação das boas práticas de TI Fonte: Freitas (2010, p.78)
A utilização destas ferramentas juntas proporcionam uma melhor tomada de
decisão, organização, Freitas também aborda que, “um sistema de gestão baseado
na ISSO 9000 auxilia a empresa a trabalhar em uma estrutura de gestão por
processos. ” (FREITAS, 2010, p.55).
Cada boa prática possui uma utilização em áreas específicas e com objetivos
diferentes que ao se unir se completam, para Freitas, “o PMBOK auxilia aos
36
profissionais de projetos a gerenciarem os programas e projetos da empresa com
qualidade. ” (FREITAS, 2010, p.55).
Os projetos desenvolvidos utilizando o PMBOK, necessitam de qualidade a
qual de acordo com Freitas, “o COBIT estabelece objetivos de controle que servem
como base para medir a maturidade e conformidade de TI com o negócio. ”
(FREITAS, 2010, p.55).
Em seguida é necessário gerenciar os serviços os quais são efetuados de
acordo com Freitas, “o gerenciamento de serviços utilizando a ITIL e a estrutura
posposta pela ferramenta proporciona para a organização um maior controle na
qualidade dos serviços. ” (FREITAS, 2010).
Observando desta forma as principais ferramentas utilizadas, percebemos
que cada modelo possui área específicas de atuação dentro das organizações, a
sua utilização em conjunto torna o gerenciamento da organização, organizado,
estruturado e bem definido, com um padrão de fácil entendimento o que gera e
proporciona informações para melhorar o desempenho da gestão organizacional
A seguir abordaremos cada ferramenta individual gerando assim uma maior
compreensão sobre a sua área de atuação e sua abrangência dentro das
organizações.
2.4 ISO 9000
A ISO fundada em 1947, em Genebra, é uma das principais entidades
internacionais na área de padronização e normas técnicas estando presente em 189
países. Tendo como objetivos a padronização de produtos e serviços, para que a
qualidade seja constantemente melhorada e padronizada.
A abreviação de ISO significa Internationational Organization for
Standardization ou Organização Internacional de Padronização. No Brasil a ISO é
representada no Brasil pela ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas) o
termo ISO, que vem do grego "isos" significando igual, ou igualdade. (Freitas 2010).
De acordo com Foina, “conjunto de normas ISO 9000 trata especialmente de
sistemas de qualidade [...]” (FOINA, 2013, p. 414).
Freitas apresenta que, “no meio corporativo a norma ISO mais utilizada é a
ISO 9000, sistema de gestão da qualidade a ISO 9000 foi criada em 1987 a parte da
Norma inglesa da British Standards denominada BS 5750. ” (FREITAS, 2010, p.46).
37
A norma ISO certifica as organizações através das suas auditorias que são
realizadas em processos de gestão e operacionais, no final das auditorias as
organizações que cumpriram o exigido pela ISO, obtém uma um certificado sobre os
seus processos de acordo com o atendimento exigidos pela norma ISO (FREITAS
2010).
De acordo com Abreu e Fernandes, “esta norma especifica requisitos para um
sistema de gestão da qualidade [...]” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 508).
Foina aborda como é composta a norma ISO 9000, de acordo com o autor ela
é formada pelas seguintes seções,
ISO 9000:2000 sistemas de gerenciamento de qualidade – traz s conceitos fundamentais e terminologias usada em todas as demais seções. ISO 9001 sistemas de gerenciamento de qualidade – requisitos para serem usados em qualquer tipo de organização que projete, desenvolva, construa, instale qualquer tipo de produto ou serviço. Define um conjunto de requisitos que as organizações devem cumprir para conseguir um elevado nível de satisfação dos seus clientes. ISO 9004 sistemas de gerenciamento de qualidade – roteiros para o incremento do desempenho e da maturidade do sistema de qualidade. (FOINA, 2013, p. 414).
A família de normas ISO, estabelece para as organizações requisitos que
ajudam na melhoria dos seus processos internos melhorando também a capacitação
de seus colaboradores, realizado o monitoramento dos ambientes de trabalho,
verificando a satisfação dos seus clientes, colaboradores, fornecedores num
processo contínuo (FREITAS 2010).
Segundo Abreu e Fernandes, a norma “pretende aumentar a satisfação do
cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para a
melhoria continua do sistema e a garantia da conformidade com os requisitos do
cliente e requisitos regulamentares aplicáveis. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p.
508).
Para Freitas a ISO estabelece melhorias de sistema de gestão da qualidade e
aplica-se também a determinadas áreas como a de produção de materiais, produtos,
processos e serviços que as organizações realizam (FREITAS 2010).
Para as organizações que adotam a norma ISO é muito vantajosa pois a
organização uma vez que adota está padronização ela melhora a sua produtividade,
credibilidade a seus clientes aumentando a sua competitividade no mercado de
atuação.
38
A ISO 9000 possui como foco a gestão interna de processos das
organizações voltadas especialmente os seus clientes, processos que são
realizados internamente nas organizações na gestão da qualidade de produtos e
serviços, desses processos aos quais são citadas algumas iniciativas de acordo com
Freitas;
Definição de responsabilidades da direção da empresa para manter a política de qualidade da empresa documentada e implementada. Definição da estrutura de controle de processos e todas as atividades da empresa, através de documentação e divulgação da informação dos processos aos envolvidos. Avaliação e controle de fornecedores e contratos que fazem parte do processo produtivo para entrega de produtos ou serviços aos clientes. Definição de indicadores de processos de auditoria de aferição dos indicadores da qualidade dos produtos ou serviços entregues aos clientes e conformidade com as políticas de qualidade da empresa. Definição de políticas de ações corretivas para análise das causas de produtos ou serviços não conformes e adoção de medidas para prevenir a reincidência dessas não conformidades (FREITAS, 2010, p. 46)
Para Abreu e Fernandes, “todos os requisitos desta norma são genéricos.
Pretendesse que tais requisitos sejam aplicáveis a todas as organizações, sem levar
em considerações o tipo, o tamanho e o produto oferecido. ” (ABREU; FERNANDES,
2012, p. 508).
A ISO 9000 propõem um modelo de gestão baseado no ciclo PDCA4, de
acordo com Freitas, “identificamos os nossos objetivos, definimos o modelo de
gestão, implementamos o modelo de gestão da qualidade e medimos e melhoramos
o modelo da empresa. ” (FREITAS, 2010, p.47).
De acordo com Abreu e Fernandes, “a norma aplica totalmente os princípios
da Gestão da Qualidade Total usando fortemente o ciclo de Deming, ou seja, Plan-
Do- Check-Act. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 509).
O sistema de gestão da qualidade possui um ciclo continuo, classificado em
três itens, o sistema de gestão, projetos, processos, assim o ciclo da gestão possui
objetivos, planejar, executar, medir, agir, apresentado pela norma ISO 9000.
A ilustração a seguir apresenta o sistema de gestão da qualidade proposto
pela ISO 9000 segundo Freitas.
4 PDCA (do inglês: PLAN - DO - CHECK - ACT / Plan-Do-Check-Adjust) é um método iterativo de gestão de quatro passos, utilizado para o controle e melhoria contínua de processos e produtos. É também conhecido como o círculo/ciclo/roda de Deming, ciclo de Shewhart, círculo/ciclo de controle, ou PDSA (plan-do-study-act).
39
Ilustração 4: Sistema de Gestão da Qualidade. Fonte: Freitas (2010, p. 47)
Atualmente muitas empresas possuem dificuldade e conseguir sua
certificação ISO 9000 ou mantê-la por um longo tempo, de acordo com Freitas, um
sistema de gestão da qualidade deveria ser uma prioridade para as empresas, e
seus gestores manterem a certificação ISO 9000 quanto a qualidade de seus
produtos ou serviços (FREITAS, 2010).
Segundo Abreu e Fernandes, “o modelo pode ser aplicado em qualquer tipo
de operação ou negócio que resulta em um produto ou em um serviço. ” (ABREU;
FERNANDES, 2012, p. 512).
De acordo com Carpinetti, a ISO “[...] propicia também a integração com
outros sistemas de gestão da empresa, como gestão ambiental e de saúde e
segurança ocupacional. ” (CARPINETTI, 2012, p. 50).
Estes fatores talvez sejam os que motivam a área de TI pela procura de
certificações, é um dos primeiros passos que uma organização deve realizar em
busca da gestão da qualidade, mas não somente obtendo uma certificação ISO
9000 garante a qualidade total dos serviços.
Freitas aborda que, “a ISO 9000 garante que os processos definidos e que
eles estão sendo seguidos pela empresa, mas não garante que esses processos
foram definidos da melhor forma possível. ” (FREITAS, 2010, p.48)
Para isso possuem outras recomendações, ou frameworks para as
organizações seguirem, elas são mais específicas para determinadas áreas a fim de
obter um maior conhecimento.
40
2.5 ISO 20000
A ISO 20000 surgiu em dezembro de 2005, passando a se tornar uma norma
internacional, evoluindo da BS 15000, uma norma Britânica, esta alteração
proporcionou a ISO 20000 alcançar as organizações em um âmbito mundial.
De acordo com Abreu e Fernandes, “a evolução desta norma para um padrão
internacional aumentou a relevância da norma para a organizações de TI situadas
em outros mercados, tais como Estados Unidos e América Latina. ” (ABREU;
FERNANDES, 2012, p.292).
A partir de dezembro de 2010, a norma ISO 20000 recebeu a segunda edição
da parte um da norma, nesta etapa a norma foi refinada recebendo alterações em
suas definições e adaptada para ter um alinhamento mais próximo com a norma IS
9001, ISO/IEC 27001 e a ITIL V3.
De acordo com Vieira;
Com a aplicação da nova norma, o setor de tecnologia da informação, que está sempre em busca de inovações, melhores resultados na prestação de seus serviços e preocupado em garantir a satisfação de todos os seus clientes, passara a ter maior controle de seus processos e irá torná-los cada vez mais eficazes e alinhados, de acordo com os novos requisitos, garantindo assim o sucesso de suas negociações, em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado (VIEIRA, 2007, p. 93).
Segundo Abreu e Fernandes o objetivo do modelo é de regulamentar um
padrão para seu utilizado no gerenciamento de serviços de TI, utilizando a
padronização dos conceitos, da visão dos processos que o implementam permitindo
assim planejar, executar, verificar melhorando continuamente os serviços prestados
(ABREU; FERNANDES, 2012).
De acordo com Vieira a norma, “[...] fornece os requisitos de gestão de
serviços e é relevante aos responsáveis pela preparação, implementação ou gestão
de serviços de TI nas organizações. ” (VIEIRA, 2007, p. 93).
A ISO/IEC 20000 possui uma estrutura de cinco partes de acordo com Abreu
e Fernandes, sendo elas os Requisitos do Sistema de Gestão de Serviços, Código
de Prática, as Diretrizes de Escopo, o Modelo de Referência de Processos, o
Exemplo de Plano de Implementação (ABREU; FERNANDES, 2012).
Através desta estrutura a ISO 20000 está fundamentada, o seu
funcionamento focado em gerenciar os serviços e prestar apoio ao gerenciamento
41
de serviços, instruindo para a implementação de um sistema de gerenciamento de
serviços de TI.
Vieira destaca que;
Com a aplicação da nova norma, o setor de tecnologia da informação, que está sempre em busca de inovações melhores resultados na prestação de seus serviços e preocupado em garantir a satisfação de todos os seus clientes, passará a ter maior controle de seus processos e irá torná-los cada vez mais eficazes e alinhados, de acordo com os novos requisitos, garantindo assim o sucesso de suas negociações, em um mercado cada vez mais competitivo e globalizado (VIEIRA, 2007, p. 93).
A ISO 20000 aborda o Sistema de Gestão de Serviços (SGS) como uma das
principais bases de seu funcionamento, uma espécie de espinha dorsal, de acordo
com Abreu e Fernandes, “o SGS inclui todas as políticas, os objetivos, os planos, os
processos, os documentos e os recursos de gerenciamento de serviços requeridos
para o desenho, a transição, a entrega e a melhoria dos serviços. ” (ABREU;
FERNANDES, 2012, p. 294).
A ilustração a seguir apresenta o funcionamento (SGS) e suas estruturas.
Ilustração 5: Sistema de Gestão de Serviços, na visão da ISSO/IEC 20000. Fonte: Abreu e Fernandes (2012, p. 295)
42
A norma ISO 20000 na sua primeira parte está estruturada em nove seções,
de acordo com Abreu e Fernandes sendo elas:
Escopo, referências normativas, termos e definições, requisitos gerais para um sistema de gestão de serviços, desenho e transição de serviços novos ou modificados, processo de entrega de serviços, processos de relacionamentos, processos de resolução, processos de controle (ABREU; FERNANDES, 2012).
Referente a aplicabilidade do modelo Abreu e Fernandes, abordam que
devido a boa aceitação do mercado atual a norma pode servir como um instrumento
para a certificação de organizações de TI, referente ao gerenciamento de serviços
(ABREU; FERNANDES, 2012).
A ilustração a seguir apresenta a metodologia Plan-Do-Chek-Act proposto
pela norma ISO 20000 de acordo com Abreu e Fernandes.
Ilustração 5: Metodologia Plan-Do-Chek-Act, na visão da ISSO/IEC 20000. Fonte: Abreu e Fernandes (2012, p. 295)
43
Os benefícios da norma ISO 20000 para Abreu e Fernandes são uma, “[...]
opção pela certificação dos processos de gerenciamento de serviços na norma
ISSO/IEC 20000 poderá trazer, além daqueles relacionados à adoção da ITIL [...].
(ABREU; FERNANDES, 2012, p. 301).
A aplicação da norma ISO 20000 não garante que todos os serviços de TI
prestados por uma organização que possui a certificação estejam isentos de falhas,
ou que vá proporcionar um retorno financeiro após sua adoção, a norma apresenta
uma base para que os serviços de TI estejam cada vez mais alinhados ao plano de
negócio da organização proporcionando benefícios a organização.
2.6 ISO/IEC 27001 E 27002
Atualmente segurança da informação é um tema abordado mundialmente,
todo sistema possui suas vulnerabilidades, identificar e proteger os sistemas se
tornou importante, em um mundo conectado através da internet ataques acontecem
em qualquer lugar e a qualquer momento, possuir uma política de segurança da
informação bem definida contribui para que os dados da organização não sejam
acessados por pessoas que não possuem acesso autorizado.
A ISO/IEC 27001 e 27002 representam a norma internacional voltada a
segurança da informação, de acordo com Abreu e Fernandes, “a origem de
praticamente todas as normas interacionais relativas à segurança da informação é o
Governo Britânico. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p.410).
A norma serve como um guia prático para seguir e implantar uma política de
segurança dentro da organização, o Sistema de Gestão da Segurança da
Informação (Information Security Management System - ISMS) adota princípios da
gestão de processos, implantação, operação, monitoramento, revisão, manutenção
(ABREU; FERNANDES, 2012).
De acordo com Vieira,
A norma técnica brasileira NBR ISO/IEC 27001:2006 – Tecnologia da Informação – Técnicas de Segurança – Sistema de Gestão da Segurança da Informação – estabelece requisitos e diretrizes que lhe ajudarão a implantar, analisar criticamente e monitorar, gerenciar e manter um Sistema de Gestão da Segurança da Informação completo e eficaz (VIEIRA, 2007, p. 94).
44
O objetivo do modelo é proporcionar que as organizações tenham acesso a
norma internacional, e possibilitem implantar dentro de suas organizações, Abreu e
Fernandes, abordam que “a ISO/IEC 27001 foi preparada para prover um modelo
para estabelecer, implantar, operar, monitorar, rever, manter e melhorar um Sistema
de Gestão da Segurança da Informação [...]. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p.412).
Abreu e Fernandes expõem que “a ISO/IEC 27002 estabelece diretrizes e
princípios gerais para iniciar, manter e melhorar a gestão da segurança da
informação em uma organização, fornecendo direcionamentos sobre as metas
geralmente aceitas para a gestão da segurança da informação [...]. ” (ABREU;
FERNANDES, 2012, p.412).
O modelo ISO/IEC 27001 está estruturado de acordo com Abreu e Fernandes
para o gerenciamento de processos, assim os usuários possam entender a
importância de possuir uma política de segurança da informação bem definida,
controlando, gerenciando os riscos da segurança, com a mesma importância dos
riscos gerais da organização (ABREU; FERNANDES, 2012).
A ilustração a seguir apresenta o modelo de PDCA proposto pela norma ISO
27001 e 27002 de acordo com Abreu e Fernandes.
Ilustração 6: Modelo PDCA aplicado ao ISMS Adaptado de ISO (2005f). Fonte: Abreu e Fernandes (2012, p. 413)
45
Segundo Vieira,
Será através da NBR ISO/IEC 27001 que o setor de segurança da informação aumentara a sua competitividade junto ao mercado global e muitas empresas, que antes utilizavam os requisitos da norma estrangeira BS 7799 – parte 2 para certificarem os seus SGSIs, passarão a implementar o novo modelo de segurança da informação tecnológica. (VIEIRA, 2007, p. 94).
Esta norma é compatível com outras normas, exemplo a ISO 9001, ISO
14001, suportando assim a implementação e a operação integrada com padrões de
gerenciamentos relativos. (ABREU; FERNANDES, 2012). Atualmente está dividida
em cinco grandes partes de acordo com Abreu e Fernandes;
O sistema de gestão da segurança da informação, que trata do ciclo PDCA do ISMS e dos requisitos de documentos. A responsabilidade da administração e relação ao ISMS. As auditorias internas do ISMS. A revisão do ISMS pela administração. A melhoria do ISMS (ABREU; FERNANDES, 2012, p.413).
A ISO/IEC 27001 está dividida conforme Abreu e Fernandes em o
estabelecimento do ISMS, a implementação e operação do ISMS, monitoração e
revisão do ISMS, manutenção e melhorias do ISMS e os requisitos de
documentação (ABREU; FERNANDES, 2012).
Dentro da estrutura encontra-se as auditorias internas do ISMS, segundo
Abreu e Fernandes a organização deve promover auditorias em intervalos periódicos
no ISMS para monitorar as atividades de controle (ABREU; FERNANDES, 2012).
A estrutura da norma ISO/IEC 27002 de acordo com Abreu e Fernandes, está
estruturada da nas seguintes seções;
Política de segurança da informação. Organizando a segurança da informação. Gestão de ativos. Segurança em recursos humanos. Segurança física do ambiente. Gestão das operações e comunicações. Controle de acesso. Aquisição, desenvolvimento e manutenção de sistemas de informação. Gestão de incidentes de segurança da informação. Gestão da continuidade do negócio. Conformidade. (ABREU; FERNANDES, 2012, p.418).
46
Estas seções são divididas em categorias da segurança da informação, a
nora possui 132 controles, cada categoria tem seus objetivos de controle definidos
para contribuir com a segurança da informação dentro da organização (ABREU;
FERNANDES, 2012).
A norma indiferente da organização possuir certificação ou não ela pode ser
aplicada em qualquer organização que utiliza a informação e necessita de
segurança em seus dados, segundo Abreu e Fernandes os benefícios de utilizar
essa norma são os de prevenir os incidentes de segurança da informação, a perda
de dados, o acesso indevido dentre outros (ABREU; FERNANDES, 2012).
Para Vieira;
De acordo com Vieira, “a norma técnica também complementa a NBR
ISO/IEC 17799, também publicada recentemente, e é conhecida como Código de
Práticas para o setor de gestão de segurança da informação, em todo o mundo. ”
(VIEIRA, 2007, p. 94).
Utilizar a norma ISO/IEC 27001 e 27002 e definir a estrutura da segurança da
informação dentro da organização elaborando uma política de segurança bem
definida contribui para prevenir incidentes o maior valor dentro das organizações
atualmente são as informações, informações de processos de produção, dos
financeiros, acordos comerciais possuem um valor intangível de acordo com a área
de atuação da organização.
2.7 PMBOK GUIA DE CONHECIMENTO PARA GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O Guia de Conhecimento para Gerenciamento de Projetos (Project
Management Body of Knowledge) abreviação utilizada PMBOK, desenvolvido pelo
PMI (Project Management Institute), no ano de 1987 o PMI realizou sua primeira
publicação um artigo sobre a padronização e boas práticas de gerenciamento de
projetos, no ano de 1996 o PMI transformou a publicação no PMBOK que
atualmente se encontra em sua 5° versão contendo 47 processos.
Os objetivos do PMBOK segundo Abreu e Fernandes, “de acordo com o PMI
2008, o principal objetivo do guia PMBOK é identificar o subconjunto do corpo de
conhecimentos em gerenciamento de projetos que é amplamente reconhecido como
boa prática. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 354).
47
De acordo com Freitas, “o PMBOK é baseado em processos e definir
entradas de documentos realização de atividades através de ferramentas e práticas
e saídas através de produtos ou entrega. ” (FREITAS, 2010, p. 48).
Abreu e Fernandes abordam alguns objetivos de acordo com o PMI;
Fornecer e promover um vocabulário comum para a profissão de gerenciamento de projetos. Vê o padrão como uma referência base para o desenvolvimento e certificação profissional. Não é um modelo completo. Não é uma metodologia. É um guia para os processos de gerenciamento de projetos, ferramentas e técnicas. (ABREU; FERNANDES, 2010, p. 355).
O PMBOK possui cinco grupos de processos e nove áreas de conhecimento,
segundo Freitas, os grupos de processos do PMBOK são: a iniciação do projeto,
planejamento do projeto, execução do projeto, monitoramento e controle do projeto e
o encerramento do projeto (FREITAS, 2010).
Freitas também aborda que;
As áreas de conhecimento do PMBOK são distribuídas pelo gerenciamento da integração do projeto, gerenciamento do escopo de projeto, gerenciamento de tempo do projeto, gerenciamento de custo do projeto, gerenciamento da qualidade do projeto, gerenciamento de recursos humanos do projeto, gerenciamento da comunicação do projeto, gerenciamento de risco do projeto, gerenciamento de aquisições do projeto. (FREITAS, 2010).
De acordo com Abreu e Fernandes os processos de gerenciamento de
projetos, que compõem as nove áreas do conhecimento são agrupados da seguinte
maneira;
Grupo de processo de iniciação: que define um novo projeto ou uma nova fase do projeto pela obtenção da autorização para iniciar o projeto ou a fase. Grupo de processo de planejamento: são os processos executados para estabelecer o escopo total do esforço, definir e refinar objetivos e desenvolver o curso de ação requerido para obter esses objetivos. Grupo de processo de execução: são os processos executados para completar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto que satisfaz as especificações do projeto. Grupo de processo de monitoramento e controle: consiste nos processos requeridos para controlar, rever e regular o progresso do desempenho do projeto; identificar quaisquer áreas nas quais mudanças no plano são requeridas e iniciar as mudanças correspondentes. Grupo de processo de encerramento: consiste nos processos que finalizam todas as atividades por todos os grupos de processos de gerenciamento,
48
para completar a formalização do projeto da fase. (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 357).
A ilustração abaixo apresenta as nove áreas do modelo PMBOK e sua
estruturação de acordo com Abreu e Fernandes.
Ilustração 6: Áreas do Conhecimento do PMBOK Adaptado de PMI (2008a). Fonte: Abreu e Fernandes (2012, p. 356)
O modelo PMBOK segundo Abreu e Fernandes, “[...] pode ser aplicado em
projetos de qualquer natureza, inclusive para qualquer tipo de projeto de tecnologia
da informação [...]. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 365).
Um projeto é para o PMI segundo Abreu e Fernandes; “um empreendimento
temporário desenvolvido para criar um produto, serviço ou resultado único. A
natureza temporária dos projetos indica que ele tem um início e um fim bem
definidos. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 355).
Todo projeto possui um início, meio, fim de acordo com Abreu e Fernandes;
“o fim é alcançado quando os objetivos do projeto foram atendidos ou quando o
projeto é finalizado em virtude de que seus objetivos não podem ser alcançados, ou
49
quando a necessidade do projeto não existe mais. ” (ABREU; FERNANDES, 2012,
p. 355).
O gerenciamento de projetos dentro das organizações é uma das habilidades
importantes nas quais um gestor deve possui, para Abreu e Fernandes; “Gerencia
de projeto, por sua vez é: a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e
técnicas as atividades do projeto para atender aos requisitos do projeto. ” (ABREU;
FERNANDES, 2012, p. 365).
Ilustração 7: Práticas e recomendações e sua abrangência na empresa. Fonte: Freitas (2010, p. 50)
O PMBOK abrange uma área estratégica da organização, no gerenciamento
dos projetos de acordo com Abreu e Fernandes, “a ênfase do modelo é sobre a
gestão de projetos e não sobre a engenharia de desenvolvimento do produto
resultante do projeto. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 365).
Sua adaptação pode ocorrem em diferentes projetos, em organizações de
diferentes portes e riscos, também elaborando um gerenciamento de projeto que
interligue o PMBOK com os demais frameworks da organização para se obter um
melhor desempenho e resultado.
De acordo com Abreu e Fernandes, o modelo do PMBOK pode ser utilizado
em conjunto com outros modelos no mercado, os quais podem auxiliar totalmente ou
parcialmente as boas práticas do modelo PMBOK (ABREU; FERNANDES, 2012).
50
Para realizar a implantação do PMBOK dentro da organização deve se ter um
forte comprometimento dos administradores, gestores, gerentes de TI, para se obter
um bom resultado utilizando essa boa prática.
Uma das grandes resistências de implantação dos escritórios de projeto e de
metodologias de processos são fatores que tornam difícil de implantar, pois há
resistência de gestores de TI, administradores para seguir a norma de
gerenciamento de projetos.
Para Abreu e Fernandes, os padrões e normas podem até mesmo existir mas
há uma dificuldade de seguir corretamente e isso acaba que impactando
diretamente no sucesso da implantação do PMBOK nas organizações (ABREU;
FERNANDES, 2012).
O sucesso da implantação e gestão de projetos para de acordo com Foina
“para manter os projetos alinhados com a dinâmica da empresa, são necessários
canais de comunicação e divulgação junto aos seus futuros usuários. ” (FOINA,
2013, p. 284).
Essa troca de informações diálogo proporcionam um melhor entendimento
sobre a ferramenta e seus objetivos bem como a participação de todos os
envolvidos tornando assim atrativo participar. Foina aborda também que,
“novamente aqui temos um grande espaço de relacionamento a ser explorado, e a
área responsável pela gestão de relacionamento é a mais adequada para ocupar
esse espaço. ” (FOINA, 2013, p. 284). Outro fator importante para o gerenciamento
de projetos, são as necessidades de cada projeto, pois os que dividem
equipamentos como computadores, servidor, softwares e pessoas, podem gerar
conflitos e atrasos assim um bom gestor deve elencar as prioridades de cada projeto
e definir o tempo de execução de cada um a fim de não ocasionar atrasos e conflitos
na equipe ou nas equipes envolvidas.
Para Foina, as interferências devem ser identificas e acompanhadas para que
a empresa não fique no prejuízo. Como a maioria dos gerentes de projetos estão
focados nos seus problemas, perdem a visão do geral, ou impacto que podem
causar em outros projetos. (FOINA, 2013).
Todo projeto onde se tem usuários deve se ter uma observação especial, um
acompanhamento, Foina aborda que, “o acompanhamento dos projetos que afetam
os usuários é uma das grandes tarefas da área de relacionamento de tecnologia de
informação. ” (FOINA, 2013, p. 289).
51
A norma PMBOK possui uma riqueza de informações para gerenciar projetos
de diferentes estilos ou para diferentes organizações desde as menores até as
enormes multinacionais, sua adaptação o torna flexível e proporciona um enorme
benefício para as organizações que as utilizem adequadamente.
2.8 COBIT OBJETIVOS DE CONTROLE PARA INFORMAÇÃO E TECNOLOGIA RELACIONADA
O COBIT abreviação de (Control Objectives for Information and Related
Techonology), com sua tradução no Brasil para Objetivo de Controle para a
Informação e Tecnologia Relacionada, surgiu em 1994 através de pesquisadores de
universidades de Amsterdã, Califórnia e Austrália, atualmente o COBIT é mantido
pela ISACA (Information System Audit and Control Association) traduzido no Brasil
para Associação de Auditoria e Controle de Sistemas de Informação.
Segundo Vieira, “seu direcionamento permite implementar instrumentos de
governança eficientes sobre TI, o que é essencial a todas as empresas. ” (VIEIRA,
2007, p. 31).
Atualmente o COBIT se encontra em sua 5° edição publicado em 2012, as
quais apresentaram mudanças em relação a versão 4, a ilustração abaixo demostra
estas alterações.
Ilustração 8: COBIT 5.0 Framework Adaptado de ISACA (2010a). Fonte: Abreu; Fernandes (2012, p. 253)
52
De acordo com Abreu e Fernandes a versão publicada em 2012 apresentam
algumas mudanças que se destacam nesta na nova versão do COBIT V.5 de acordo
com ISACA (2010A);
Conecta-se a outros modelos de referência como ITIL e padrões ISO. Reforça os outros modelos e padrões como, Risk IT, Val IT, Boara Brifing, The Business Model for Information Security – BMIS, Framework for IT Assurance etc... Trata de governança e do gerenciamento da tecnologia da informação de forma abrangente. Inclui elementos conhecidos, como domínios e processos, práticas de gerenciamento e matrizes RACI. Apresenta uma série de novos processos como gerenciar o conhecimento, gerenciar a inovação e tecnologias emergentes, gerenciar os processos de ti, gerenciar portfólios, gerenciar e monitorar controles de processos de negócio, permitir a mudança organizacional etc. Apresentara uma nova arquitetura de produtos tais como: COBIT 5 para risco, para valor, para recursos, para processos, para aplicações, para gerenciamento de pessoas, para segurança da informação, para compliance5, para projetos, para serviços de TI etc. (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 253).
Estas alterações no COBIT versão 5, citadas acima reforçam as
preocupações em tornar o framework com uma abrangência maior dentro das
organizações, definido áreas de atuações novas, o que proporciona aos gestores
das organizações novas oportunidades de utilizar em seus projetos antigos e novos
o COBIT 5.
Através de seus objetivos de controle o COBIT pode ser utilizado de acordo
com Freitas, para medir o grau de maturidade da área de TI com o negócio da
empresa e com outros modelos de governanças mundiais (FREITAS, 2010)
Abreu e Fernandes de destacam que;
[...] a nova versão do framework tratará de temas dos quais sentimos falta para uma gestão efetiva de TI, dentre eles a gestão do conhecimento, a gestão da mudança organizacional e o gerenciamento das relações com o negócio, além de reforçar os processos específicos de Governança de TI (ABREU; FERNANDES, 2012, p.254).
O COBIT possui uma estrutura de framework segundo Abreu e Fernandes,
5 O termo compliance tem origem no verbo em inglês to comply, que significa agir de acordo com uma regra, uma instrução interna, um comando ou um pedido, ou seja, estar em “compliance” é estar em conformidade com leis e regulamentos externos e internos. Autor: Michael Pereira de Lira
53
[...] foi idealizada de forma a atender as necessidades de controle da organização relacionadas a governança de TI, tendo como principais características o foco nos requisitos de negócio, a orientação para uma abordagem de processos, utilização extensiva de mecanismos de controle e o direcionamento para análise das medições e indicadores de desempenho obtidos ao longo do tempo (ABREU; FERNANDES, 2012, p.213).
Freitas, porém, aborda que o COBIT possui em sua estrutura divisões;
Dividido em 4 domínios contendo 34 processos de alto nível e 210 objetivos de controle, o COBIT é um modelo de controles de objetivos de TI e mapas de auditoria que ajudam os gestores de TI desenvolverem políticas de controle para identificar os Gaps6 entre TI e o negócio, práticas internas de TI e riscos de TI para o negócio (FREITAS, 2010).
O COBIT possui quatro principais áreas de domínio de alto nível, segundo
Freitas divididas em, Planejar e Organizar, Adquirir e Implementar, Entregar e Dar
Suporte, Monitorar e Avaliar (FREITAS, 2010).
De acordo com Freitas, “o grande ganho da adoção do COBIT é a orientação
de objetos de controle baseada em objetivos mapeados mundialmente para atender
aos modelos mundiais de governança corporativa [...]. ” (FREITAS, 2010, p. 53).
Freitas também aborda que o COBIT pode, “[...] servir de base para o
planejamento de redução de riscos de TI ao negócio, além de ajudar na identificação
e definição de onde a área de TI deveria estar. ” (FREITAS, 2010, p. 53).
O principal objetivo do COBIT, segundo Abreu e Fernandes, “[...] é contribuir
para o sucesso da entrega de produtos e serviços de TI, a partir da perspectiva das
necessidades do negócio, com foco mais acentuado no controle que na execução. ”
(ABREU; FERNANDES, 2012, p, 211). O COBIT possui alguns objetivos específicos
de acordo com Abreu e Fernandes.
Constitui um relacionamento entre os requisitos do negócio, organizando requisitos de TI em modelos de processos, identificando recurso de TI, nos quais se deve investir mais, definindo objetivos de controle para gestão. (ABREU; FERNANDES, 2012).
Abreu e Fernandes abordam que o COBIT possui um modelo bastante
genérico que pode representar todos os processos encontrados na função da TI,
6 GAPS é um termo em inglês, geralmente indicam que algo importante mudou nos fundamentos de uma determinada empresa. Existe uma classificação de diferentes tipos de gaps, gaps de exaustão, gaps de rompimento, gaps de continuação e etc.
54
que pode ser compreendido tanto pela operação como para os gerentes de negócio
(ABREU; FERNANDES, 2012).
De acordo com Abreu e Fernandes o COBIT, cria uma ponte entre o pessoal
do sistema operacional que realizam as tarefas da organização e a visão que os
executivos precisam para governar (ABREU; FERNANDES, 2012).
Os pilares fundamentais do COBIT de acordo com a ilustração abaixo
abrangem, segundo Abreu e Fernandes, cinco áreas, o alinhamento estratégico,
agregação de valor, gerenciamento de recurso, gerenciamento de riscos, medição
de desempenho (ABREU; FERNANDES, 2012).
Ilustração 9: Áreas- Foco da Governança de TI, visão do COBIT. Fonte: Abreu; Fernandes (2012, p. 212).
A utilização do COBIT na organização ajuda a desenvolver bases sólidas para
estabelecer metas, objetivos, parâmetros para se investir em TI, nas áreas de maior
necessidade da organização este entendimento das reais necessidades de
investimentos são proporcionados com a utilização do COBIT.
Ajudando a organização a administrar as informações e os recursos de TI,
transformando em benefícios, para desenvolver seus planos de negócios. De acordo
com Abreu e Fernandes, “a estrutura do framework do COBIT foi idealizada de forma
a atender as necessidades de controle da organização relacionadas a governa de TI
[...]. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p.213).
O COBIT possui um foco nos requisitos de negócio, orientado a abordagem
dos processos, analisando e medindo os mecanismos de controles, indicadores de
55
desempenho, organizando os recursos de TI necessários. Este foco no negócio de
acordo com a abordagem do COBIT, segundo Abreu e Fernandes;
[...] para fornecer a informação de que a empresa necessita para atingir as suas metas de negócio, é necessário associá-los as suas metas de TI, assim como gerenciar e controlar os recursos de TI, utilizando um conjunto estruturado de processos para garantir a entrega dos serviços de requeridos. (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 213).
A estrutura do COBIT organiza as boas práticas, o planejamento,
organização, aquisição, implantação, entrega, suporte, monitoramento e avaliação
da atuação da TI dentro da Organizações. Abreu e Fernandes apresentam os
pilares fundamentais que sustentam o núcleo da governança de TI, o alinhamento
estratégico, agregação de valor, gerenciamento de recursos, gerenciamento de
riscos, medição de desempenho (ABREU; FERNANDES, 2012).
De acordo com Freitas,
Existem muitas iniciativas onde os gestores acham que, se os processos de TI não contemplarem essas mudanças, o projeto de melhoria já nasce obsoleto. O problema com as boas práticas de mercado não é a sua complexidade, mas sim a interpretação e uso que as pessoas fazem delas. (FREITAS, 2010, p. 53).
Para se obter uma melhor compreensão sobre o COBIT, é importante
destacar de acordo com Abreu e Fernandes que,
[...] para fornecer a informação de que a empresa necessita para atingir as suas metas de negócio, é necessário associa-los as suas metas de TI, assim como gerenciar e controlar os recursos de TI, utilizando um conjunto estruturado de processos para garantir a entrega dos serviços de TI requeridos. (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 213).
O framework do COBIT ainda pressupõe alguns critérios de controles que as
informações desejadas devem ter, chamados requisitos de negócio, de acordo com
Abreu e Fernandes, os critérios são, eficiência, eficácia, confidencialidade,
integridade, disponibilidade, conformidade com regulações, confiabilidade (ABREU;
FERNANDES, 2012).
O modelo de visão integrada do COBIT está definido em função de princípios
básicos do framework, os recursos de TI, processos de TI e metas de TI, que estão
ligados os requisitos do negócio a ilustração abaixo conhecida como Cubo do
56
COBIT apresentada por Abreu e Fernandes mostra essa visão integrada com os
processos de TI, Requisitos do negócio e recursos.
Ilustração 10: Cubo Cobit Adaptado de IT Governance Institute (2007b). Fonte: Abreu; Fernandes (2012, p. 221).
Este cubo apresenta os relacionamentos do framework do COBIT,
apresentando uma melhor compreensão sobre sua abrangência, sua aplicabilidade
vem do alinhamento com os requisitos do alto nível do negócio e da boa
coexistência com os demais padrões e modelos utilizados de boas práticas de TI, de
acordo com Abreu e Fernandes, “como modelo de governança de TI, o COBIT pode
ser aplicado tanto em pequenas organizações como em grandes empresas de TI. ”
(ABREU; FERNANDES, 2012, p. 225).
O COBIT possui várias oportunidades de aplicação em uma organização,
Abreu e Fernandes ressaltam algumas oportunidades, avaliação dos processos de
TI, auditoria dos riscos operacionais de TI, implementação modular da governança
57
de TI, realização de benchmarking7, qualificação de fornecedores de TI (ABREU;
FERNANDES, 2012).
Abreu e Fernandes destacam que a utilização do COBIT para o público alvo
dentro de uma organização pode ser aplicada para diferentes focos, gestão
executiva, gestão do negócio, gestão de TI, auditores (ABREU; FERNANDES,
2012).
Os benefícios do framework do COBIT estão em sua estrutura e utilização
dentro da organização beneficiando que os gestores percebam os processos de TI e
consequentemente favorece na implementação ou nas melhorias da organização, e
também para avaliar o nível de maturidade da TI, seus processos de TI e a
maturidade atual dos processos de TI.
De acordo com Abreu e Fernandes a utilização do COBIT como modelo de
gestão poderá trazer vários benefícios;
Apresentação das responsabilidades e protocolos de comunicação bastante claros, a visão clara acerca dos processos de TI, redução da exposição a riscos, maior solidez nas ações de melhorias, melhora a visibilidade dos níveis de processos para a organização, redução de custos operacionais, melhoramento da imagem da organização perante seus clientes melhorando o grau de satisfação dos clientes e da confiança dos serviços de TI. (ABREU; FERNANDES, 2012).
Utilizando o framework do COBIT em seus projetos dentro da organização
proporciona aos gestores uma forma de identificar os processos de TI, onde se deve
investir, como e de que forma, o framework apresenta uma forma detalhada de
todos os processos para se implementar e gerenciar a TI a fim de retirar o melhor
desempenho com a utilização correta dos recursos proporcionados pela tecnologia.
2.9 MODELAGEM DE PROCESSOS
A modelagem de processo proporciona elaborar em detalhes os processos da
organização. Desta forma permite conhecer detalhes importantes sobre o
funcionamento da organização e seus processos internos e externos apresentando
uma visão detalhada da estrutura organizacional.
De acordo com Oliveira e Valle, “diferentemente das outras técnicas, o
Busines Process Modeling Notation (BPMN) é um padrão desenvolvido visando
7 Benchmarking - Processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos
58
oferecer uma notação mais facilmente compreendida e usada por todos os
envolvidos no processo de negócio. ” (OLIVEIRA; VALLE, 2012, p. 77).
Para Abreu e Fernandes, “modelos de processos são representações
simplificadas de uma atividade ou de um conjunto de atividades de negócios e
servem para documentar, analisar ou comunicar diversos aspectos de um processo
de negócio, em níveis de detalhamento variados. ” (ABREU; FERNANDES, 2012,
p.462).
A definição de processos para Freitas, “um conjunto estruturado de atividades
elaborado para alcançar um determinado objetivo. ” (FREITAS, 2010, p.79).
A modelagem de processos aborda certos aspectos importantes os quais
devem ser destacados como: Padrões e notações de modelagem, padrões de
qualidade para modelos, perspectivas de modelagem, níveis de modelagem
(ABREU; FERNANDES, 2012).
Após ser relatado os aspectos mais importantes da modelagem de processos
deve se abordar as técnicas de captura de informações da modelagem de
processos, de acordo com Abreu e Fernandes são, análise de processos, desenho
de processo, gerenciamento de desempenho de processos, transformação de
processos (ABREU; FERNANDES, 2012).
A modelagem de processos tem como objetivo apresentar os processos da
organização em um todo, um conjunto para que todos os colaboradores possam
compreender as atividades da organização e em qual área está sua atuação.
Uma das ferramentas que irá auxiliar na modelagem de processos é o uso do
BPMN (Business Process Modeling Language), que serve de auxílio para o
conhecimento, detalhamento dos processos da organização para auxiliar na
compreensão das atividades.
O BPMN de acordo com Oliveira e Valle, “trata-se de uma técnica abrangente
e que oferece recursos para a modelagem dos mais variados tipos de processos,
desde os mais genéricos aos específicos. ” (OLIVEIRA; VALLE, 2012, p. 78). Sendo
assim pode-se utilizar para modelar qualquer tipo de organização indiferente de sua
natureza.
Oliveira e Valle abordam que, para os processos de negócio, a cada vez mais
a utilização do BPMN vem sendo modelo frequentemente utilizada pelas
organizações (OLIVEIRA, VALLE, 2012).
59
A ilustração a seguir apresenta os principais elementos do BPMN para a
elaboração da modelagem de processos.
Ilustração 11: Elementos do BPMN. Fonte: Adaptação Oliveira; Valle (2012).
A modelagem de processo se torna uma ferramenta extremamente útil para
organizar os processos da organização e definir quais devem ser adicionados no
processo ou eliminados do processo de acordo com Oliveira e Valle, “a modelagem
visa criar um modelo de processos por meio da construção de diagramas
operacionais sobre seu comportamento. ” (OLIVEIRA; VALLE, 2012, p. 39).
A visão detalhada da modelagem de processos de toda a organização
melhora a visão do negócio, cada setor pode ter modelado seus próprios processos
internos para melhorar os mesmos ou definir como agir ao realizar as tarefas.
Segundo Oliveira e Valle, “isso viabiliza a consolidação do conhecimento e a
formulação de mudanças estruturadas de forma a garantir o cumprimento o
cumprimento da missão organizacional e o atendimento das estratégias
empresariais necessárias ao sucesso em seu ramo de atuação. ” (OLIVEIRA;
VALLE, 2012, p. 39). Quanto maior for a riqueza de detalhes menor será o índice de
falhas nos processos internos da organização, De acordo com Oliveira e Valle, “a
modelagem deve seguir, de preferência, uma metodologia e uma técnica
consagradas para que se possa ter como sequência natural a utilização do modelo
60
gerado em ações de melhoria da gestão dos processos. ” (OLIVEIRA; VALLE, 2012,
p. 39).
Para a organização que possuir todos os processos definidos e organizados,
contendo em detalhes os processos, proporciona ao gestor apresentar a modelagem
de processos na visão geral da organização e os processos detalhados de cada
setor, assim os colaboradores da organização adquirem a consciência de como
funciona a organização, como é importante as tarefas individuais desempenhadas
pelos colaboradores, que unido estas tarefas em uma visão geral, determinado o
sucesso que a organização possui.
Os objetivos da modelagem de processos apresentada por Oliveira e Valle
são os seguintes, “[...] entendimento, aprendizado, documentação e melhoria, aos
quais podemos aplicar o ciclo do PDCA visando a busca da melhoria contínua [...]”
(OLIVEIRA; VALLE, 2012, p. 39).
A ilustração a seguir apresenta o ciclo do processo de mapeamento de
processos.
Ilustração 12: Ciclo do Processo de Mapeamento. Fonte: Oliveira; Valle (2012, p. 40).
O clico de processo de modelagem apresenta por onde começar a modelar os
processos, de acordo com Oliveira e Valle, primeiramente começa-se com a
modelagem de processos construindo um modelo da estrutura de funcionamento da
organização, em seguida modelar os processos por áreas de abrangência
(OLIVEIRA; VALLE, 2012).
Através do estudo da modelagem se define quais áreas devem ser ajustadas,
implantadas ou retiradas do mapeamento de processos, Oliveira e Valle, enfatizam
que muitos profissionais desconhecem verdadeiramente as razões de modelar os
61
processos e acreditam que podem pular esta etapa do projeto o que causa impacto
na qualidade do projeto e no desempenho. (OLIVEIRA; VALLE, 2012).
Antes de iniciar a modelagem é necessário segundo a abordagem de Oliveira
e Valle, é necessário determinar a finalidade da modelagem, determinar qual é o
propósito e selecionar o modelo correto para executar a modelagem de processos
(OLIVEIRA; VALLE, 2012).
Ao elaborar a modelagem de processos, mapeia-se as áreas de atuação da
organização identificando quais áreas podem ter processos aperfeiçoados, e assim
enfatizar a importância do colaborador dentro da organização em um contexto geral.
2.10 ITIL BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI
A biblioteca de infraestrutura de TI conhecida pela abreviação de ITIL
(Information Technology Infrastructure Library) foi publicado a partir de 1989 pela
(CCTA) Central Computer Telecommunication Agency atualmente chama-se (OGC)
Office of Government Commerce, agencia do Reino Unido, segundo Freitas, logo no
inicio surgiu a necessidade de desenvolver uma melhor integração dos sistemas e
serviços, ou seja, elaborar um padrão no qual as empresas prestadoras de serviço
para o governo deveriam cumprir a fim de evitar processos desnecessários e gastos
excessivos com a TI (FREITAS, 2010).
Através da elaboração destas melhores práticas, retirada da experiência dos
setores do governo inglês e profissionais da área de TI, empresas públicas e privada
de diversos países surgiu a ITIL.
Nos anos 90 a ITIL obteve uma maior procura por profissionais de TI, tanto
por empresas e organizações públicas e privadas passaram a estudar, adotar e
implantar as melhores práticas da ITIL dentro de suas organizações já que o padrão
é aberto e gratuito e pode ser utilizado por qualquer empresa ou organização sem
custo.
A ITIL é de propriedade intelectual e mantida pelo Gabinete do Governo do
Reino Unido, a utilização dos ensinamentos e das boas práticas pode ser utilizado
por qualquer pessoa ou empresa desde que estejam referenciados os direitos de
propriedade intelectual da marca ITIL.
A ITIL desde seu início possui o objetivo de propor e ser uma fonte para o
gerenciamento de ambientes de TI através de boas prática, estas recomendações
62
estão organizadas em dois grandes grupos, Suporte de Serviços, Entrega de
Serviços.
Vieira destaca que, “o foco desse modelo é descrever os processos
necessários para gerenciar a infraestrutura de TI eficientemente e eficazmente de
modo a garantir os níveis de serviço acordado com os clientes internos e externos”
(VIEIRA, 2007, p. 32).
De acordo com Freitas, “somente atende para o fato de que o ITIL não é de
maneira nenhuma uma metodologia. Uma metodologia é um conjunto de regras
utilizadas em uma determinada disciplina. ” (FREITAS, 2010, p.57).
Os objetivos do modelo da ITIL segundo Abreu e Fernandes;
A ITIL é um agrupamento das melhores práticas utilizadas para o gerenciamento de serviços de tecnologia de informação de alta qualidade, obtidas em consenso após décadas de observações práticas, pesquisa e trabalho de profissionais de TI e processamento de dados em todo o mundo. (ABREU; FERNANDES, 2012, p.257).
De acordo com Mendonça o ITIL encontra-se na gestão dos serviços de TI.
O gerenciamento de serviços de TI é, de forma resumida, o gerenciamento da integração dos elementos que compõem um serviço de TI, que tem como objetivo a entrega e o suporte de serviços de TI focados nas necessidades dos clientes e de modo alinhado à estratégia de negócio da organização. (MAGALHÃES & PINHEIRO, 2007, apud, MENDONÇA, 2011, p.59).
Freitas aborda também que o ITIL possui recomendações de boas práticas de
gerenciamento de serviços de TI para utilizar dentro das organizações (FREITAS,
2010). Porem para Vieira, “as empresas que o adotaram estão preocupadas em
gerar valor da TI para os negócios da empresa e provar este valor de maneira
adequada, através de processos corretos. ” (VIEIRA, 2007, p. 32).
A procura pelas boas prática de TI para a utilização dentro das organizações
direcionam administradores e gestores a famosa biblioteca de ITIL que a cada vez
mais vem se tornando uma referência e modelo de gerenciamento de serviços
promovendo e destacando a qualidade do serviço, como: planejar, implantar,
gerenciar, controlar e melhorar continuamente os serviços dentro de uma
organização.
63
2.10.1 Objetivos do Modelo
A ITIL possui a união de diferentes práticas utilizadas para o gerenciamento
de serviços utilizadas por profissionais, empresas, órgão públicos, entidades,
organizações e profissionais da área de Tecnologia da Informação, está prática são
fruto do trabalho de décadas as quais são documentadas e apresentadas para
profissionais de TI e processamento de dados do mundo todo.
Devido a sua qualidade e abrangência a ITIL vem se consolidando
continuamente como um padrão mundial mais utilizado para o gerenciamento de
serviços. (ABREU; FERNANDES, 2010).
Segundo Vieira, “o ITIL conduz a uma forma de trabalhar orientada a
processos objetivando oferecer um serviço de alta qualidade e garantia para os
clientes de TI. ” (VIEIRA, 2007, p. 32).
De acordo com Abreu e Fernandes, “como um Framework, o principal objetivo
da ITIL é prover um conjunto de práticas de gerenciamento de serviços de TI
testadas e comprovadas no mercado organizadas segundo uma lógica de ciclo de
vida de serviços [...]. ” (ABREU; FERNANDES, 2010, p.257).
A utilização da ITIL pode ocorrer em qualquer empresa indiferente do ramo de
atividades, dimensões da organização, sua adaptação proporciona para os gestores
desenvolver projetos e aplicar nas organizações aumentando o seu nível de
maturidade nos serviços de TI.
De acordo com Abreu e Fernandes, “a ITIL V3, com sua abordagem de ciclo
de vida, permite que se tenha uma visão do gerenciamento de serviço pela
perspectiva do próprio serviço, em vez de focar em cada processo ou prática por
vez. ” (ABREU, FERNANDES, 2012, p. 257).
Melhorando a qualidade dos serviços oferecidos permitindo a utilização
eficiente, eficaz dos seus recursos de TI dentro e fora da organização, para Abreu e
Fernandes, “esta característica realça mais um importante objetivo, que é mensurar
e gerenciar o valor que os serviços de TI efetivamente adicionam ao negócio. ”
(ABREU; FERNANDES, 2012, p.257).
64
Para Foina, “o objetivo dos processos propostos na ITIL é oferecer ao usuário
uma boa experiência no uso dos recursos e serviços de TIC8 da sua empresa. ”
(FOINA, 2013, p. 409).
O ciclo de vida dos serviços abordados pela ITIL, e sua forma de estrutura
definidas proporciona aos gestores uma melhor percepção da importância da TI
dentro da organização e assim auxiliam na utilização da tecnologia como apoio na
execução de serviços.
2.10.2 Estrutura do Modelo
As organizações se utilizam destas boas práticas para aperfeiçoar seu
gerenciamento de serviços, a estrutura e organização da ITIL proporciona aos
gestores o domínio de diferentes áreas de gerenciamento de serviços, sua
organização e estrutura está disponível em cinco publicações
A estrutura de serviços da ITIL de acordo com Abreu e Fernandes, “o núcleo
da ITIL é composto por cinco publicações, cada uma delas relacionadas a um
estágio do ciclo de vida do serviço contendo orientações para uma abordagem
integrada de gerenciamento de serviços. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p.258).
De acordo com Abreu e Fernandes, a ITIL se encontra dividida em cinco
publicações, Estratégia do Serviço, Desenho do Serviço, Transição do Serviço,
Operação do Serviço, Melhoria Continua do Serviço (ABREU, FERNANDES, 2012).
A ilustração abaixo apresenta os ciclos de serviços da ITIL e suas interações,
Freitas aborda que, “cada livro da ITIL V3 cobre uma etapa do ciclo de vida do
serviço conforme podemos verificar no desenho abaixo. ” (FREITAS, 2010, p.78).
8 TIC - Abreviação do inglês Information & Communication Technology ou (ICT) tradução, Tecnologia da Informação e Comunicações
65
Ilustração 13: O Núcleo da ITIL Adaptado de OGC (2007a). Fonte: Abreu, Fernandes (2012, p. 258)
A ilustração a seguir indica a distribuição dos cincos estágios da ITIL V3
citados por Abreu e Fernandes.
Ilustração 14: Processos e Funções da ITIL. Fonte: Abreu, Fernandes (2012, p. 260)
66
A seguir abordaremos cada aspecto importante sobre a estrutura abordada
pela ITIL e cada ciclo de vida de serviço do framework.
2.10.3 Estratégia do Serviço
A organização que disponibiliza serviços deve ter um entendimento sobre as
verdadeiras necessidades de seus clientes, para disponibilizar um serviço com alto
nível de percepção de qualidade e aceitação.
Segundo Freitas, “para que os serviços possam ser entregues com valor
percebido pelos clientes, é necessário que o provedor de serviços tenha um
entendimento profundo de quem é o cliente quando e por que ele necessita de um
serviço, quais são as suas necessidades, qual é a sua expectativa de valor e como
os serviços serão entregues. ” (FREITAS, 2010, p.105).
Conhecendo estes fatores pode se iniciar o seu planejamento estratégico, a
estratégia do serviço proporciona a organização desenvolver seus planos em um
período de tempo curto ou longo, adaptando o de acordo com questões financeiras e
culturais, para gerenciar seus serviços possibilitando a organização um crescimento
planejado.
O conceito de estratégia de acordo com Freitas, “a palavra estratégia deriva
do grego “strategos”, que significa: (Strate) exército, (agos) liderança. O conceito de
estratégia, originado no meio militar, significa a arte de liderar exércitos para vencer
os inimigos. ” (FREITAS, 2010, p.105).
A estratégia com o passar dos tempos saiu do âmbito militar e passou a ser
empregada seu contexto no mundo da política, na gestão da empresa, economia a
fim de se garantir superioridade em informações, gerenciando e utilizando da arte da
guerra para vencer no mundo industrializado.
Para Freitas, “se os serviços são meios de oferecermos algo de valor para um
cliente, é imprescindível que a TI tenha recursos para garantir a entrega dos
serviços para os clientes. ” (FREITAS, 2010, p.106).
Abreu e Fernandes destacam algumas questões que devem ser abordadas
para implementar o gerenciamento de serviços;
Quais serviços oferecer e para quem? Como se diferenciar dos competidores? De que forma é possível criar o conceito de valor de serviço, fazendo-o circular efetivamente entre os grupos interessados e os clientes?
67
Como gerenciar os aspectos financeiros dos serviços? Como definir a qualidade do serviço e melhorá-la? Como alocar recursos de forma eficiente através de um portfólio de serviços e como resolver conflitos de demanda entre eles? (ABREU, FERNANDES, 2012, p. 260).
Abreu e Fernandes destacam que, a estratégia do serviço orienta como
podemos desenhar as políticas e processos de serviços, desenvolvendo-as e
implementando durante o longo ciclo de vida do serviço (ABREU, FERNANDES,
2010).
Dentro da Estratégia de Serviços estão sub alocados de acordo com Abreu e
Fernandes, “[...] os ativos de serviços o catalogo de serviço, gerenciamento
financeiro, gerenciamento do portfólio de serviços, o desenvolvimento
organizacional, riscos estratégicos etc.” (ABREU, FERNANDES, 2010).
O ciclo de estratégia de serviço proporciona e auxilia a TI a ampliar suas
habilidades para garantir a entrega do serviço contratado pelo cliente.
De acordo com Freitas, não basta somente ter conhecimento sobre TI, mas
sim utilizar os recursos de forma apropriada para entregar um serviço com nível de
qualidade aceitável pelo cliente (FREITAS, 2010).
Para Abreu e Fernandes, “recursos e capacitações são considerados ativos
de serviço de uma organização e constituem a base para a criação de valor para o
serviço. ” (ABREU, FERNANDES, 2012, p.261).
As capacitações são desenvolvidas com o passar do tempo, já os recursos
podemos considerar as pessoas, informação, infraestrutura, capital financeiro
disponível para elaborar a estratégia do serviço.
A estratégia do serviço é dívida em quatro atividades de acordo com Freitas,
“Definir o Mercado, Desenvolver Ofertas, Desenvolver Ativos Estratégicos, Prepara
para Execução. ” (FREITAS, 2010, p.114).
A ilustração a seguir apresenta as atividades da estratégia de serviços
subdivididas em quatro áreas de acordo com a ITIL.
Ilustração 15: Atividades da Estratégia de Serviços. Fonte: Freitas (2010, p. 114)
68
De acordo com Freitas,
Definir o mercado é entender os clientes, e suas necessidades, efetuar um levantamento dos requisitos de serviços, entender as oportunidades, observando os clientes que não são atendidos pelos serviço, deve se analisar essas oportunidades e desenvolver serviços que atendam esses potenciais clientes, classificar e visualizar os serviços para compreender se a organização possui a capacidade de suportar os serviços, as demandas, quais serão os padrões de serviços, se possui os recursos necessários para suportas os padrões especificados, existem conflitos em níveis de atendimento para os clientes, os serviços estão sujeitos as normas e leis, possuímos conhecimento para atender dentro destas normas, os serviços atendem essas normas e leis, como realizamos os contatos com nossos clientes são fatores para definir o mercado. (FREITAS, 2010)
Abreu e Fernandes abordam que para definir o mercado deve se,
Estabelecer a relação entre o serviço e a estratégia, o serviço é oferecido dentro de uma estratégia, ou vice e versa; entender o cliente e as oportunidades embutidas nos seus resultados de saídas esperados, resultados não atingidos podem ser alvos de potenciais serviços. (ABREU, FERNANDES, 2012, p. 261).
Para ganhar espaço no mercado deve-se desenvolver ofertas, Freitas
descreve que;
Com base nas oportunidades identificadas definimos o mercado de atuação, elaborando definições e planejado como o serviço vai gerar valor para o cliente e quais as utilidades e garantias que o cliente vai obter com o serviço, as definições de espaço de mercado, entrega de serviços devem ficar bem claras e específicas. (FREITAS, 2010)
Na abordagem de Abreu e Fernandes para se desenvolver as ofertas,
A partir da descoberta do espaço de mercado a ser focado, definir os serviços com base na proposta de valor estes podem agregar aos ativos e resultados esperados dos clientes; estabelecer o Portfólio de Serviços que representa os compromissos e investimentos feitos por um provedor de serviço para todos os clientes e espaço de mercado e os Catálogos de Serviço a parte do portfólio visível para o cliente e que gera receita. (ABREU, FERNANDES, 2012, p. 262).
De acordo Freitas para se Desenvolver Ativos Estratégicos devemos observar
dois critérios importantes,
69
Gerenciamento de serviços como um sistema de controle: coordena as interações entre as capacidades do provedor de serviço para garantir a entrega de valor para os clientes em forma de serviço. Gerenciamento de serviço como um ativo estratégico: as capacidades e recursos necessários para manter um sistema de controle devem ser considerados como ativos estratégicos para gerar valor para os clientes. (FREITAS, 2010, p. 116).
Segundo Abreu e Fernandes,
Dentro da ótica de um sistema fechado, quando um provedor aumenta o potencial de um serviço, aumenta também o potencial de desempenho dos ativos dos clientes atendidos, este por sua vez, promovem o aumento da demanda pelo serviço que irá reduzir a capacidade ociosa do provedor. (ABREU, FERNANDES, 2012, p. 262)
Dentro deste contexto é importante salientar a importância de tratar o
gerenciamento de serviços como um ativo estratégico, para ampliar perfeitamente a
rede de valor.
Após todo o planejamento estratégico e suas definições Freitas destaca o
momento em que devemos nos prepara para a execução, segundo Freitas,
Durante o processo de execução devemos efetuar uma avaliação estratégica para identificar quais valores estão sendo entregues para o cliente junto com serviço prestado, definir os objetivos, medir performance, critérios de qualidade, alinhar os ativos de serviço, definir fatores críticos de sucesso efetuar uma análise dos fatores críticos de sucesso, priorização de investimentos, explorar o potencial de negócio, alinhamento com as necessidades dos clientes, expansão e crescimento, diferenciação de espaço de mercado, são fatores que devem ser executados. (FREITAS, 2010).
Para Abreu e Fernandes devemos,
Avaliar estrategicamente as ofertas, estabelecer objetivos, alinhar os ativos do serviço com os resultados esperados e com as necessidades dos clientes, definir os fatores críticos de sucesso, priorizar os investimentos e procurar formas de apoiar o crescimento e a expansão do negócio, explorando o potencial dos espaços de mercado atendidos. (ABREU, FERNANDES, 2012, p. 262)
A ilustração a seguir apresenta de forma resumida as atividades e
subatividades da Estratégia de Serviços.
70
Ilustração 16: Atividades e Subatividades da Estratégia de Serviços. Fonte: Freitas (2010, p. 117)
Foina apresenta a estratégia do serviço dividida em três fases, segundo ela
elas estão bem definidas, a primeira consiste em analisar fatores internos e externos
relativos ao serviço (FOINA, 2013).
A segunda fase incide na geração da estratégia onde é determinando a visão,
políticas, planos e fatores críticos de sucesso para a origem da estratégia do serviço
(FOINA, 2013).
A terceira fase incluísse a fase da execução da estratégia, é o que gera todas
as despesas e investimentos para a melhoria continua da estratégia de serviço
(FOINA, 2013).
Nesta fase catalogar todas as despesas se torna indispensável para não
estourar o orçamento da organização, manter o seu controle proporciona gerenciar
melhor os recursos financeiros e investir no que realmente é necessário.
2.10.4 Melhoria Contínua do Serviço
A melhoria continua abordada pela ITIL apresenta o objetivo de efetuar
sempre a análise e identificando o ciclo de vida do serviço, melhorar continuamente
este serviço proporcionando um ciclo infinito que busca a melhor qualidade, do
serviço de TI.
Para Abreu e Fernandes, os serviços de TI devem ser alinhados
continuamente e integrado a necessidade do negócio, identificando e
71
implementando ações de melhoria para o suporte dos processos de negócio
(ABREU; FERNANDES, 2012).
De acordo com Abreu e Fernandes,
[...] o propósito principal do estágio de melhoria continua do serviço. Seus escopos contem atividades que suportam o planejamento continuo da melhoria de processos, tais como análise das informações gerenciais e das tendências quanto ao atingimento dos níveis de serviço e dos resultados desejados pelo serviço, avaliações de maturidade e auditorias internas periódicas, pesquisas de satisfação junto aos clientes, gerenciamento do plano de melhoria de serviços (criado pelo processo de gerenciamento do nível de serviço) e identificação de oportunidade de melhoria. (ABREU; FERNANDES, p. 281).
Esta melhoria está focada no custo do serviço, na eficácia dos processos, em
sua eficiência, para a Abreu e Fernandes;
Melhoria continua do serviço orienta, através de princípios, práticas e métodos de gerenciamento da qualidade, sobre como fazer sistematicamente melhorias incrementais de larga escala na qualidade do serviço, nas metas de eficiência operacional, na continuidade do serviço[...]. (ABREU; FERNANDES, 2012, p 259).
Algum benefício de uma implementação bem-sucedida de melhoria continua
do serviço são apresentadas por Abreu e Fernandes, os benefícios podem ser
mensurados através de métricas focadas na quantidade de falhas, nas melhorias
aplicadas, no valor de investimentos e retorno sobre investimento (ABREU;
FERNANDES, 2012).
Paladini aborda que, “em geral, melhoria é o aumento do grau de ajustes do
produto à demanda. Este aumento considera referenciais estabelecidos pelo próprio
consumidor, como o atendimento as suas necessidades, expectativas, preferência,
conveniências. ” (PALADINI, 2009, p. 39).
De acordo com Abreu e Fernandes, “as oportunidades de melhorias dos
serviços podem ser encontradas em vários pontos do ciclo de vida do serviço. ”
(ABREU; FERNANDES, 2012, p. 282).
A ilustração a baixo apresenta o ciclo e a interação da melhoria contínua de
serviço com os outros estágios
72
Ilustração 17: Melhoria Contínua do Serviço e o Ciclo de Vida de Serviços. Fonte: Abreu; Fernandes (2012, p. 282)
A utilização da melhoria contínua do serviço deve estar vinculada as
mudanças da organização, e sendo assim ser conduzida por uma equipe que possui
autoridade e acesso para efetuar as mudanças de acordo com Abreu e Fernandes,
Neste estágio, é importante também estar atento as influências externas (regulações, concorrência, requisitos de clientes, etc.) e internas (estruturas organizacionais, cultura, capacidade) que podem ser fontes para oportunidades de melhoria. (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 282).
Abreu e Fernandes, porém destacam que existem outras fontes de
referências, que podem ser utilizadas como valores, através do benchmarking 9 ,
análise de dados históricos, gerenciamento do nível de serviço, gerenciamento de
problemas, gerenciamento do conhecimento podem fornecer estas informações para
este processo. (ABREU; FERNANDES, 2012). Estas alternativas fornecem uma
base de informações estruturada para a Melhoria Contínua do Serviço, e
proporcionar a elaboração de ações planejadas e conduzi-las adequadamente.
Segundo Abreu e Fernandes, uma das fazes mais importantes deste estágio
é a medição do serviço, medições são utilizadas para medir a decisões tomadas,
direcionando atividades para cumprir metas, identificar pontos para mudanças etc.
(ABREU; FERNANDES, 2012).
A ilustração a seguir apresenta o processo de melhoria em 7 passos.
9 Benchmarking é o processo de avaliação da empresa em relação à concorrência, por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras firmas e/ou aperfeiçoa os seus próprios métodos. Fonte: https://endeavor.org.br/benchmarking/
73
Ilustração 18: Processo de Melhoria em 7 Passos. Fonte: Abreu; Fernandes (2012, p. 283)
Não basta apenas efetuar medições, mas sim compreender como utilizar
estas informações, deve se saber por que medir, quando parar e se as informações
estão sendo uteis para a organização, tentar melhorar algo não é suficiente deve- se
ter fixado uma visão de futuro, fixando referências de início das metas e final das
metas, que serão atingidas, avaliando o sucesso obtido ou não para determinar o
seu efeito na melhoria contínua do serviço.
De acordo com Abreu e Fernandes, “além do processo de melhoria em 7
passos, a melhoria contínua do serviço é suportada por mais dois processos de
gerenciamento de serviços. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p 284).
Os dois processos de gerenciamento de serviços segundo Abreu e
Fernandes,
Relato do Serviço, envolve elaborar relatórios coletando, monitorando dados durante a entrega de serviço, identificando objetivos, o público alvo, e utilizar estas informações de forma planejada. Medição do Serviço, tem a função de gerar informações, sobre os serviços, dentro de uma visão completa do negócio visando a integração com o negócio, assim sendo deve-se criar um modelo de medição de serviço com diferentes níveis de medição para visualizar os relatórios. (ABREU; FERNANDES, 2012).
Existe, porém, uma diferença entre melhoria contínua de serviço e melhoria
continuada, que por muitas vezes podem acabar que nos confundindo
A melhoria contínua versus melhoria continuada de acordo com Freitas,
“continuo denota a continuidade ou união de partes ininterruptas como um fluxo de
74
agua corrente, continuada identifica uma seção de partes que implicam repetições
com possíveis interrupções ocasionais. ” (FREITAS, 2010, p. 312).
Freitas destaca que podemos assim diferenciar as duas formas, se
pensarmos na melhoria contínua devemos melhorar todo o processo, já se
pensarmos em melhoria continuada, apenas partes do processo podem ser
melhoradas em quanto outras permanecem no mesmo estado atual (FREITAS,
2010).
A melhoria continuada de acordo com Freitas, “o objetivo da melhoria
continuada do serviço é alinhar e realinhar continuamente os serviços de TI com o
negócio e com os requisitos de mudanças no negócio pela implementação de
melhorias nos serviços de TI. ” (FREITAS, 2010, p. 311).
Para Freitas os motivadores da melhoria de serviço são dois, motivadores
técnicos, motivadores de negócio (FREITAS 2010).
As recomendações segundo Abreu e Fernandes, que os resultados das
medições devem sempre ser efetuados associando os benefícios que a proposta
traz para a organização assim sendo pode justificar novos investimentos e manter os
processos e ampliar a melhoria contínua de serviço (ABREU; FERNANDES, 2012).
Freitas aborda que, “melhoria continuada de serviços: identificar resultados e
orientar sobre a melhoria dos serviços unindo esforços com os ciclos de estratégia,
desenho, transição e operação de serviços para criar ou manter o valor do serviço. ”
(FREITAS, 2010, p. 92).
Esta forma de apresentação dos relatórios identificando os elementos que
proporcionam vantagens e benefícios proporcionam ao gestor de TI, uma maior
abertura para a troca de informações e apresentar propostas para a continuação dos
investimentos na área de TI.
2.10.5 Gerenciamento de Serviços
Com a alta competitividade dos mercados em diferentes segmentos ou ramos
de atividades surge a preocupação dos gestores de atender e entregar os serviços
prestados pela empresa dentro dos prazos a fim de não haver impacto na qualidade
do serviço e na percepção do valor de serviço que o cliente contratou e a empresa
está entregando.
75
O gerenciamento de serviços de acordo com a ITIL V3, e sua definição, um
serviço é uma forma de entregar valor aos clientes, facilitando a compreensão do
cliente de que realmente o serviço possui um valor agregado e facilitando o
atingimento dos resultados esperados pelos clientes.
Segundo Freitas, “gerenciamento é uma estrutura de políticas, processos e
funções que visam atender os objetivos da empresa. ” (FREITAS, 2010, p. 89).
Freitas também aborda que, “o gerenciamento de serviços então é
responsável por utilizar políticas, processos e funções para realizar os serviços das
empresas. ” (FREITAS, 2010, p. 89).
De acordo com Abreu e Fernandes;
Pela perspectiva do cliente, a criação do valor de um serviço é uma função de duas variáveis a utilidade (possui o desempenho desejado ou redução das restrições de desempenho) e a garantia (disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança suficiente para o uso). (ABREU; FERNANDES, 2012, p.255).
Segundo Abreu e Fernandes, “de acordo com ITIL V3, um serviço é um meio
de entregar valor aos clientes facilitando o atingimento dos resultados que os
clientes desejam, tirando deles a propriedade dos custos e riscos específicos. ”
(ABREU; FERNANDES, 2012, p.255).
Para Freitas, “[...] os serviços são meios de oferecermos valor para os clientes
(FREITAS, 2010, p. 89).
A definição de gerenciamentos de serviços de acordo com Abreu e
Fernandes, “o gerenciamento de serviços pode ser definido como um conjunto de
capacitações organizacionais especializadas para fornecer valor aos clientes na
forma de serviços, ou seja, de transformar recursos em serviços valiosos. ” (ABREU;
FERNANDES, 2012, p.255).
Esse gerenciamento de serviços é a fora de administrar os serviços
oferecidos pela organização, segundo Marques, “implantar a gestão da excelência
em serviços é um desafio para qualquer organização, grande ou pequena,
prestadora de serviço ou não. Como qualquer grande desafio, a recompensas são
imensas para quem vencer os obstáculos no caminho. ” (MARQUES, 2007, p.19).
A adoção do gerenciamento de serviços torna a empresa competitiva de
acordo com Las Casas, “praticamente com qualquer estrutura de empresa será
76
possível alcançar patamares mais elevados de excelência de qualidade. ” (LAS
CASAS, 2008, p.2)
Um dos grandes desafios para as organizações é o valor do serviço ou sua
percepção de valor, o cliente não irá pagar por algo que ele julgue não ter valor
agregado, para Freitas, “o valor do serviço identifica o valor percebido pelos clientes
do serviço. ” (FREITAS, 2010, p.124).
Ou seja, um serviço que não possua boa qualidade é logo identificado pelos
clientes e assim acaba se desvalorizando. Segundo Las Casas, “O produto final de
um serviço é sempre um sentimento. Os clientes ficam satisfeitos ou não conforme
suas expectativas. Portanto, a qualidade do serviço é variável de acordo com o tipo
de pessoa. ” (LAS CASAS, 2008, p.6).
Prestar um serviço e permanecer sempre no mesmo estado sem inovar segundo Filho:
[...] será um risco muito grande trabalhar na tentativa de prestar um serviço focado apenas nestes dois níveis de Atributos, e mesmo acertando impecavelmente ainda não teremos nenhum Diferencial Competitivo, exceto em função do baixo preço, pelo seu porte e ganho de escala. Errar sistematicamente nestes atributos será preparar-se para sair definitivamente do mercado. (FREITAS, 2010, p.57).
Fator que contribuem para a percepção de valor do cliente de acordo com
Garcia, “todo cliente quer e precisa, antes de qualquer outra coisa, ser bem
atendido. ” (GARCIA, 2005, p. 49).
Este é um dos grandes desafios para as organizações que prestam serviços a
clientes, não apenas serviços de TI, mas também qualquer tipo de serviço intangível,
o desafiador é agregar valor ao serviço prestado, Las Casas aborda que:
Os clientes percebem de forma diferenciada conforme foi visto, uma vez que a qualidade do serviço é variável de acordo com o tipo de pessoa. Há uma fonte de estímulos físicos para a percepção, além de fatores tais como necessidades, estado de ânimo etc. Os principais aspectos físicos da percepção pode ser: similaridade, proximidade e continuidade. (LAS CASAS, 2008, p.7)
Dentro do gerenciamento de serviços possuem fatores de riscos segundo
Freitas, “Riscos geralmente são eventos que afetam a qualidade dos serviços e são
calculados pela probabilidade de ocorrência dos eventos e pelo impacto causado no
valor dos serviços ou no negócio. ” (FREITAS, 2010, p.124).
Evitar os riscos dentro de uma organização é atuar de forma proativa,
gerenciar os riscos de acordo com Freitas, “[...] significa identificar os riscos e
77
planejar medidas para minimizar a probabilidade da ocorrência dos eventos e o
impacto do risco. ” (FREITAS, 2010, p.124).
De acordo com o argumento atual, gerenciar os níveis de serviços é
fundamental para a qualidade do serviço prestado, a seus clientes, atribuição de
valor agregado, percepção de qualidade que o cliente atribui ao serviço ou produto,
bem como para a própria sobrevivência da empresa no mercado competitivo atual.
Toda empresa possui processos, mas afinal qual é a definição de processos,
a definição de processo de acordo com Paladini “a visão desta abordagem é
simples: o que determina a aquisição de um produto é a confiança que o consumidor
tem no processo produtivo que o gerou. ” (PALADINI, 2009, p. 47).
Para Freitas processo são;
Um conjunto estruturado de atividades elaborado para alcançar um determinado objetivo. Um processo utiliza uma ou mais entradas e as transformas em saídas definidas. Um processo pode incluir quaisquer papéis, responsabilidades, ferramentas e controle gerencial necessários para entregar o resultado esperado de maneira confiável. Um processo pode definir políticas, normas, recomendações, atividades e instruções de trabalho. (FREITAS, 2010, p.79).
O cliente somente adquire um produto ou serviço se ele conhece o processo
de produção e sua confiabilidade, sendo assim resolve adquirir o produto ou o
serviço. De acordo com Paladini, “esta abordagem prioriza o processo produtivo e os
aspectos a ele relacionados, como o atendimento as especificações básicas, as
normas operacionais, os requisitos legais ou contratuais. ” (PALADINI, 2009, p.47).
Se o processo de produção não atender os requisitos do cliente, isso causa
um impacto na qualidade do produto ou serviço.
De acordo com Paladini, o termo qualidade trata se de um termo de domínio
público, que está incluindo no senso comum das pessoas, isso implica em dizer o
que é qualidade afinal, pois é utilizado e empregado nas mais variadas situações
diárias (PALADINI, 2009).
Paladini destaca que, “há quem pense que qualidade seja o mesmo que
perfeição. Efeito deste entendimento: a qualidade atingiu um estágio que não
comporta mais mudanças. ” (PALADINI, 2009. p. 13).
Desenvolver a qualidade buscar ela continuamente para melhorar os seus
serviços ou processos dentro da organização, torna-se um grande desafio para os
gestores, pois diariamente surgem dificuldades que devem ser sanadas, toda e
78
qualquer ferramenta que contribua para melhorar a qualidade dentro de uma
organização, atualmente é uma opção para tentar implantar dentro da organização e
buscar desenvolver o hábito de gerenciar a qualidade dos serviços.
2.10.6 Portfólio de Serviço
O Portfólio de Serviço é um conjunto de todos os serviços que a organização
prestava, presta atualmente ou irá prestar no futuro, ou seja uma organização que
presta um determinado serviço, possui serviços ativos, e serviços que não são
oferecidos aos clientes, e outros que acabam sendo obsoletos de acordo com
Freitas, “o gerenciamento de portfólio de serviço auxilia as organizações a priorizar
investimentos e melhorar a alocação de recursos para a entrega dos serviços. ”
(FREITAS, 2010, p. 113).
De acordo com Abreu e Fernandes, “[...] o portfólio é gerado na fase de
alinhamento estratégico e usado na entrega de valor e no gerenciamento de
recursos” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 130).
Um portfólio de serviço é uma espécie de menu de serviços disponibilizados
pela organização para seus clientes, serviços os quais estão disponíveis para serem
contratados, a ilustração abaixo apresenta um modelo de portfólio de serviço.
Ilustração 19: Portfólio de Serviços. Fonte: Freitas (2010, p. 124)
Freitas, porém, aborda que, o portfólio de serviço está dividido em três
componentes, funil de serviço, catalogo de serviços, serviços obsoletos (FREITAS,
2010).
Segundo Abreu e Fernandes, “na fase de entrega de valor, o portfólio é usado
para o monitoramento e gerenciamento de projetos, serviços e inovações e para
79
estabelecer as regras sobre o que entra e sai do portfólio ao longo do tempo. ”
(ABREU; FERNANDES, 2012, p. 130).
De acordo com Freitas, “o objetivo do gerenciamento de portfólio de serviço é
garantir que os investimentos nos serviços de TI, agreguem valor para o negócio. ”
(FREITAS, 2010, p.123).
O gerenciamento do portfólio de TI na fase de entrega de valor de acordo com
Abreu e Fernandes significa;
Monitorar e gerenciar as mudanças no portfólio de ti; Garantir que os projetos, serviços e inovações que estão sendo desenvolvidos ou oferecidos são derivados do portfólio; Garantir o uso adequado dos recursos entre as demandas; Avaliar se os objetivos de retorno de investimento estão sendo atendidos, a partir dos resultados da ti e dos resultados para o negócio; Monitorar a consecução dos projetos, serviços, inovações e manutenções de recursos de acordo com padrões de desempenho estabelecidos; Avaliar o impacto de mudanças do portfólio sobre a demanda de serviços (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 131).
A ilustração a seguir apresenta os Componentes do Gerenciamento de
Portfólio de Serviço.
Ilustração 20: Componentes do Gerenciamento de Portfólio de Serviço. Fonte: Freitas (2010, p. 114)
80
O Funil de Serviços consistem ser uma base de dados ou documentos
estruturados no qual é listado todos os serviços de TI disponíveis que estejam sob
apreço. Estes serviços não estão disponíveis para o usuário final, mas estão em
faze de amadurecimento da ideia.
De acordo com Freitas, “o Funil de Serviço fornece uma visão de negócio de
possíveis serviços futuros e é um componente do Portfólio de Serviços que
normalmente não fica disponível e visível para os clientes. ” (FREITAS, 2010, p.
113).
O funil de serviço representa a separação dos serviços da organização,
separando o portfólio de serviços do catalogo de serviços, eliminando os serviços
obsoletos, analisando os serviços e adicionando novos serviços, serviços
incompletos devem voltar a serem discutidos e analisados assim em uma
oportunidade eles podem voltar a fazer parte do portfólio de serviços e do catalogo.
2.10.7 Catálogo de Serviço
O Catálogo de serviços nada mais é que um menu de serviços oferecidos e
disponíveis para os clientes, contendo todos os serviços ativos que organização
possui, o qual o cliente possui acesso e pode contratar, para Freitas, “o Catálogo de
Serviço é visível aos clientes e é utilizado para suportar a venda e entrega de
serviços [...]. ” (FREITAS, 2010, p. 113).
Cohen utiliza uma definição simplificada sobre o catalogo de serviços, de
acordo com Cochen,
Tal como um cardápio de restaurante no qual são apresentados os serviços que o mesmo oferece, você precisa listar o que disponibiliza ao seu usuário. Esse procedimento facilita que ambos os lados compreendam que coisas podem ser pedidas e quais precisam de uma negociação especial (COHEN, 2008, p.26).
Um catalogo de serviços deve incluir preços, pontos de contato, processo de
como adquirir o serviço, informações sobre a entrega e outros detalhes que forem
julgados contribuir para a divulgação do catalogo aos clientes.
Cochen apresenta dicas para um catalogo bem-sucedido segundo o autor;
Tornar o documento dinâmico e disponibilizar no website da organização, apresentar apenas o que é necessário, evitar documentar exaustivamente
81
documentar cada serviço, com opções e tarefas, excessos de detalhes não são lidos, manter o foco no usuário, não sobrecarregando o catalogo (COCHEN, 2008).
Para evitar essa sobrecarga de conteúdo no catalogo, inicia o processo de
gerenciamento abordado por Freitas de acordo com o autor está distribuído da
seguinte forma “o processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviço do ciclo de
Desenho de Serviço é responsável pelo Catálogo de Serviço. ” (FREITAS, 2010, p.
113).
Cochen aborda o processo para elaboração do catalogo de serviços, “antes
de visitar seu cliente ou usuário para dialogar sobre os serviços, é conveniente
debater com sua equipe interna o que é possível entregar, como e em que prazos. ”
(COCHEN, 2008, p. 27).
Os Serviços Obsoletos são aqueles que não estão disponíveis aos clientes,
sãos serviços que estão fora do Catálogo de Serviço, para Freitas, os serviços
obsoletos devem ficar documentados em casos que há a necessidade de sua
reativação (FREITAS, 2010).
Quando o serviço é aperfeiçoado ele pode retornar ao catalogo de serviços da
organização, o que por vez pode acontecer de um serviço não atingir o esperado e
definitivamente se tornar obsoleto e abandonado pela organização, Freitas aborda
que, “uma mudança em um serviço em produção ou a inclusão de um serviço novo
no catalogo de serviço não pode ser uma atividade isolada, mas deve considerar o
impacto do serviço em todo o portfólio de serviços[...]. ” (FREITAS, 2010, p.137).
Assim o gestor deve observar em um contexto geral a mudança que vai acontecer
dentro da organização analisando os fatores abordados por Freitas.
2.11 SERVICE DESK (CENTRAL DE SERVIÇOS)
A Central de Serviços conhecida em inglês como Service-Desk é uma das
funções que fazem parte da TI, e são abordadas nos ensinamentos da ITIL.
Sua proposta é de ser um ponto único de contato com o usuário e cliente, e
assim concentrar todos os serviços solicitados e realizados no catalogo de serviços
disponíveis na empresa.
Desde seu início a Central de Serviços vem sofrendo mudanças. Na década
de 90, conhecidas como Help Desk acabaram agregando funções novas, com as
novas mudanças passou a ser chamado a partir do século XX, de Service Desk.
82
Os objetivos da Central de Serviços são citados de acordo com, Freitas,
“Ponto único de contato para todas as requisições e incidentes, facilitar a
restauração de serviços com o mínimo de impacto no negócio, dentro dos níveis
acordados, gerar relatórios, comunicar e escalar. ” (FREITAS, 2010, p.69).
Esta atual proposta de implantação de uma Central de Serviços alinhada às
boas práticas da ITIL, não possui como objetivo tratar sobre a área de TI da
organização, mas sim no foco da gestão de serviços que estão estando oferecidos
para seus clientes.
Através desta organização e estruturação a ideia principal desta proposta é
abordar que o Service Desk pode ser empregado em qualquer empresa, indiferente
do seu ramo de atividade, porém a estrutura de funcionamento é altamente
adaptável ao negócio, este é um dos principais fatores para sua utilização sua alta
adaptação ao plano de negócio.
A forma de atender o cliente evoluiu com o passar dos tempos e a
competitividades das empresas aumentaram consideravelmente em uma área onde
não se podem cometer erros, segundo Dalledone;
[...] falar em atendimento ao cliente remetia a simpatia do balconista, que sempre recebia as pessoas com um sorriso no rosto. O sorriso continua indispensável, mas quanto ao conceito de atendimento. Quanta diferença! A busca pela satisfação do cliente – seja no balcão, pelo telefone ou em ambientes virtuais – é hoje palavra de ordem de dez entre dez empresas que querem ver um lugar ao sol no mercado. (DALLEDONE, 2012, p.63).
O atendimento ao cliente é primordial, estabelecer um padrão de qualidade no
serviço prestado é fundamental, de acordo com Dalledone;
[...] um bom atendimento ao cliente, nestes tempos de grande competitividade, consiste numa combinação de rapidez, eficiência, distribuição, qualidade e custo do produto. Todos estes elementos são regidos pelo conceito de fidelidade. (DALLEDONE, 2012, p.63).
O ingresso da tecnologia nas empresas proporcionou aos empresários,
opções de implantar novas formas de atender seus clientes aumentando a captação
de recursos.
A Central de Serviços surge nesse cenário como uma oportunidade de a
organização implantar um novo conceito de atendimento o qual é constantemente
aprimorado a cada serviço prestado, pôr as metas e objetivos da organização fica
83
definida e gerenciar os níveis de serviço e qualidade através destas ferramentas
diminuem o tempo de resposta nas ações que a direção da empresa necessita para
tomar decisões estratégicas para manter seu negócio em alta.
Outro fator importante são as informações extraídas das atividades
executadas dentro da Central de Serviços, como um dos principais benefícios é a
organização dos serviços e a forma como eles são realizados, sua eficiência e a
comprovação dos prazos de execução, os registros de serviços os quais comprovam
as atividades realizadas e o tempo que cada serviço demora para ser executado.
De acordo com Freitas o Service Desk possui a, “função destinada a
responder rapidamente a questões, reclamações e problemas dos usuários, de
forma a permitir que os serviços sejam executados com o grau de qualidade
esperado. ” (FREITAS, 2010, p. 279). Dentre estas funções Freitas também aborda
que a Central de Serviços faz uma abordagem global, na qual permite uma
integração de processos de negócio, infraestrutura e gerenciamento de serviço
(FREITAS, 2010).
Tradicionalmente o Service Desk está estruturado de acordo com Freitas, em
gerenciamento de incidentes, gerenciamento de problemas, gerenciamento da
configuração, gerenciamento de mudanças, gerenciamento de liberações (FREITAS,
2010).
Objetivos do Service desk segundo Freitas, “ponto único de contato para
todas as requisições e incidentes de TI, facilitar a restauração do serviço, com o
mínimo de impacto no negócio, dentro dos níveis acordados, gerar relatórios,
comunicar e escalar. ” (FREITAS, 2010, p.69).
A ilustração a seguir apresenta o Service Desk estruturado com os objetivos,
entradas, atividades, saídas.
84
Ilustração 21: Principais processos do Service Desk. Fonte: Freitas (2010, p. 69)
Uma das atribuições do Service Desk é o gerenciamento de incidentes
restabelecendo o serviço, analisado quais fatores causaram o incidente.
A ilustração a seguir apresenta a estrutura do gerenciamento de incidentes de
acordo com Freitas.
Ilustração 22: Gerenciamento de Incidentes no Service Desk. Fonte: Freitas (2010, p. 69)
Durante as atividades exercidas dentro da organização problemas podem
surgir, a definição de problema já está abordada no capítulo 1.3, Segundo Freitas a
ilustração a seguir apresenta o Gerenciamento de Problemas da estrutura do
Service Desk contendo os objetivos, entradas, atividades, saídas.
85
Ilustração 23: Gerenciamento de Problemas no Service Desk. Fonte: Freitas (2010, p. 70)
A etapa de gerenciamento da configuração apresenta na ilustração a seguir
apresenta informações concisas para o gerenciamento de recursos do Service Desk
estruturado com os objetivos, entradas, atividades, saídas.
Ilustração 24: Gerenciamento da Configuração do Service Desk. Fonte: Freitas (2010, p. 70)
Toda e qualquer mudança efetuada primeiramente deve se ter um
gerenciamento para efetuar. A ilustração a seguir apresenta o Gerenciamento de
Mudanças abordado por Freitas no Service Desk estruturado com os objetivos,
entradas, atividades, saídas.
86
Ilustração 25: Gerenciamento de Mudanças no Service Desk. Fonte: Freitas (2010, p. 71)
A liberações de novos serviços, monitora todos os processos do Service
Desk, A ilustração a seguir apresenta os processos do Gerenciamento de
Liberações na estrutura do Service Desk, divido em objetivos, entradas, atividades,
saídas.
Ilustração 26: Gerenciamento de Liberações no Service Desk. Fonte: Freitas (2010, p. 72)
Através desta estrutura todos serviços passam a ser monitorados desde seu
início até a entrega ao cliente, gerando métricas e relatórios de desempenho das
atividades.
87
Os serviços adquiridos pelo cliente com a organização devem possuir um
contrato de prestação de serviço, o termo utilizado no Service Desk é um acordo de
nível de serviço, esse acordo é conhecido como SLAs, (Service Level Agreement),
segundo Cochen, “SLA é uma expressão corriqueira no mercado de TI que significa
níveis de acordo de serviço[...]” (COCHEN, 2008, p. 29).
Popularmente no mercado SLA, é conhecida como um contrato de prestação
de serviço entre a organização e o cliente, na qual possui toda a regra da prestação
de serviço. Cochen destaca a evitar SLAs inalcançáveis, segundo o autor, “tenha
prudência em suas promessas, em especial se realiza suporte externo. ” (COCHEN,
2008, p.41).
Imprevistos vão surgir no dia a dia da organização se as SLAs possuem
prazos curtos, esses imprevistos acabam impactando no desempenho e na entrega
final, ficando a organização à mercê de comentários de seus clientes por não
cumprir o acordado ou até mesmo acabar pagando multa contratual em casos
especiais que há cláusulas contratuais entre a organização e o cliente.
De acordo com Cochen, é importante observar se o cliente possui
responsabilidades, compromissos durante a solicitação de serviço, estas devem
estar acordadas na criação das SLAs (COCHEN, 2008).
Com o objetivo de manter sempre atualizado os serviços, o Service Desk
deve possui uma revisão dos serviços oferecidos, para Cochen, “seu catálogo de
serviços e respectivos SLAs não podem se tornar um documento imutável 10 .”
(COCHEN, 2008, p.37).
Deve se haver uma reavaliação periódica para manter o nível de qualidade do
serviço, bem como manter atualizado o catalogo de serviços da organização,
Cochen indica que, “ao implementar o catalogo de serviço seja moderado. Lembre-
se dos ditados como, devagar se vai longe, e o bom é inimigo do ótimo, evite
idealiza uma situação. Construa uma situação no dia a dia. Trabalhe com ela alguns
meses. ” (COCHEN, 2008, p38).
Este clico de reavaliação é apresentado utilizando o PDCA (do inglês PLAN –
DO-CHECK-ACT / Plan-Do-Check-Adjust), um plano interativo que utiliza quatro
etapas em um ciclo contínuo de processos, utilizado para a melhoria contínua da
qualidade, processos e produtos.
10 Imutável, que não é mudável, permanente, inalterável, fixo, constante.
88
A ilustração a seguir apresenta o PDCA e suas áreas de abrangência, suas
características simples são de fácil compreensão, se tornando algo atrativo para se
implantar em uma organização para gerenciar a qualidade dos serviços ou produtos.
Ilustração 27: Ciclo eterno PDCA. Fonte: Cochen (2008, p. 39).
Utilizando o PDCA em um ciclo permanente, a organização possui ferramenta
para analisar a qualidade dos serviços prestados, e os processos de produção,
quando o ciclo é concluído inicia-se novamente, os processos e serviços a cada
clico se aperfeiçoam mais.
Centralizando as solicitações de serviços da organização, proporciona um
maior controle das atividades e distribuição de tarefas para os determinados setores
da organização, esta organização agiliza o tempo de atendimento em resposta a
solicitação do cliente.
Para que seja alcançado esse nível de atendimento, além dos treinamentos é
importante aborda a importância da base de conhecimento, se ela está bem
estruturada a forma de atender e resolver os incidentes será em menor tempo, de
acordo com Cochen, é importante armazenar dados das experiências dos
atendimentos, documentado como foi realizado os processos de atendimento até a
solução, assim a base de conhecimentos do Service Desk estará sempre atualizada
e contribuindo para a melhoria contínua do serviços prestados (COCHEN, 2008).
Existe de acordo com Cochen dois tipos de conhecimentos, que podem ser
utilizados, para agregarem valor ao Service Desk, são os conhecimentos;
89
Tácito, reside na pessoa e guia seu comportamento, é o resultado das experiências e aprendizados durante a sua vida. Explícito, aquele que é capturado e compartilhado, pode ser escrito e quando lido, compreendido pelo leitor. (COCHEN, 2008, p. 54).
Coletar essas informações e documentá-las, deixando a disposição para os
colaboradores da organização segundo Cochen, “[...] é fundamental transformar o
conhecimento tácito do técnico em explícito, para que ocorra seu compartilhamento
e manutenção e facilite a solução de futuros incidentes” (COCHEN, 2008, p.54). É
importante manter a base de conhecimento do Service Desk atualizada, quando a
organização substitui um colaborador, o mesmo já possui a oportunidade de igualar
o seu conhecimento com os demais colaboradores e contribuir de uma forma mais
eficiente no seu atendimento.
Cochen destaca que são vários os motivos e benefícios que estimulam a
utilizar a base de conhecimento, sendo alguns o compartilhamento do
conhecimento, redução do tempo de conversação, custos e tempos são eliminados,
aumenta satisfação do cliente (COCHEN, 2008).
Um dos benefícios da implantação do Service Desk são o monitoramento de
desempenho, chamado de métricas, estas informações são coletadas e tratadas
dentro do Service Desk, e utilizadas para medir o índice de desempenho dos
serviços prestados pela equipe.
A ilustração a seguir apresenta o processo de avaliação de métricas, de
acordo com Cochen.
Ilustração 28: Processos de avaliação de métricas. Fonte: Cochen (2008, p. 96)
90
Definindo as métricas de acordo com Cochen, através da coleta de inúmeros
dados para aperfeiçoar os processos e medir a performance, se tem condições de
analisar os desempenhos das atividades e onde se quer chegar quanto à qualidade
(COCHEN, 2008).
Manter definido a visão da organização, utilizando o PDCA e o processo de
avaliação de métricas, são ferramentas que agregam valor ao negócio
proporcionando uma melhor otimização dos recursos, diminuir o tempo de execução
dos serviços, reduzindo custos de produção da organização.
91
3 DIAGNÓSTICO E ANÁLISE
A Central de Serviços é uma forma de organizar todos os serviços solicitados
em uma organização, qual departamento está sendo responsável para executar
determinado serviço, quanto tempo leva para executar o serviço, gerando assim
informações sobre o desempenho de cada setor alinhando a TI com o plano de
negócio proposto nas metas e filosofias que a organização possui. Este capítulo
apresenta todo o processo de implantação de uma Central de Serviços alinhada as
melhores práticas da ITIL.
Na primeira etapa encontra-se os serviços que organização oferece a seus
clientes, na sequência a elaboração do portfólio de serviços, mapeamento de
processos, analise de ferramentas relacionadas à tecnologia que a organização
utiliza, em sequência a proposta para melhorar a forma de atendimento da
organização, a pesquisa por soluções de Service Desk, o projeto de implantação da
Central de Serviços, o planejamento do projeto e finalizando com as recomendações
e a conclusão do trabalho seguindo as referências utilizadas para a fundamentação
teórica.
3.1 SERVIÇOS OFERECIDOS PELA ORGANIZAÇÃO
Nos últimos anos a radiodifusão vem sofrendo transformações, a tecnologia
chegou e está cada vez mais inserida no cotidiano das emissoras de rádios.
Com o crescimento tecnológico surge novas ferramentas digitais, e a
concorrência com a televisão, internet é inevitável para quem atua nesse ramo de
atividade.
De acordo com Foina, “entender o negócio é saber exatamente o que a
organização produz para seus clientes e o que estes clientes esperam dela. É
entender também como a empresa funciona tanto no nível operacional como no
nível cultural. ” (FOINA, 2013, p. 17).
Através das informações coletadas na entrevista aplicada com o gestor da
organização e um breve histórico da organização, se imaginarmos o rádio a 10 anos
atrás ele era um meio de comunicação que a penas tinha como concorrência a
92
televisão, o jornal e as revistas, mas tudo mudou, atualmente a radiodifusão está em
um segmento competitivo onde deve atrair seus clientes com um serviço de
qualidade e um diferencial que agrega valor ao seu produto.
De acordo com o gestor da organização seus concorrentes estão no ramo a
mais tempo que a sua organização, concorrentes diretos são aproximadamente
segundo ele cinco organizações e indiretamente três organizações de ramos
diferentes, mas que atuam com publicidade.
Segundo Las Casas, “há várias formas de saber o que a concorrência está
fazendo. No dia-a-dia da atividade empresarial, os movimentos da concorrência são
percebidos através da simples leitura de jornais e revistas. ” (LAS CASAS, 2008, p.
47).
De acordo com o projeto proposto, uma forma de identificar o que a
concorrência está fazendo, seria gravar sua programação e efetuar um comparativo,
afim de identificar e elaborar novas estratégias comerciais.
Segundo Foina, “a partir do entendimento da organização podem-se
identificar as informações que são estratégicas para ela. ” (FOINA, 2013, p. 17).
Questionado quanto a competitividade do mercado, segundo o gestor, para se
manter neste mercado atual competitivo, a emissora se molda durante o ano para
conquistar seus clientes, adicionando promoções, campanhas publicitárias, brindes
tudo para que o cliente se sinta atraído.
De acordo com a entrevista aplicada foi indagado o gestor na sua opinião,
quais são as principais ameaças que sua empresa visualiza no mercado futuro?
Segundo ele uma das ameaças identificadas está relacionada a migração das
emissoras de ondas curtas para a faixa de frequência modulada, segundo o gestor
esta mudança, vai aumentar os concorrentes, a vantagem da qualidade de áudio
que a emissora atualmente possui não existirá mais, pois através destas migrações
segundo ele, surgirão em torno de quatro novas concorrentes.
Quanto a qualidade do serviço prestado de acordo com o gestor, são
expressas nos prêmios regionais, conquistados elevam a marca da organização,
destacando-a no seu segmento de atuação, agregando valor a sua marca, a
participação atuante em eventos regionais elenca a sua importância e relevância no
cotidiano das pessoas.
De acordo com a entrevista aplicada, quando questionado se sua empresa
realiza algum tipo de planejamento estratégico? A resposta foi afirmativa, a
93
organização realiza através de reuniões mensais para planejar a ações do próximo
mês, e abordar o andamento dos processos, outra forma é investir em qualidade na
sua programação e produção de publicidade proporciona aos clientes aumentar os
lucros de suas empresas pois é visível que suas ofertas de serviços, produtos são
recebidas do outro lado do rádio por seus clientes e futuros clientes.
Questionado sobre qual a demanda aproximadamente atual de serviços
prestados diariamente pela empresa, de acordo com o gestor a organização atua no
ramo de publicidade, em torno de 90% do material é produzido localmente em seu
estúdio de produção, apenas 10% do material de publicidade vem de outras
produtoras.
Os serviços oferecidos são produção de publicidade em áudio e textos que
são veiculados em uma grade de programação comercial da emissora.
Segundo o gestor da organização, diariamente há uma demanda de
produção, substituição de publicidade que se tornam obsoletas, pois possuem datas
de término de promoções, ofertas ou eventos artísticos, assim possui a necessidade
de alterar o conteúdo da publicidade de acordo com o pedido do cliente.
Questionado sobre quais dificuldades enfrentadas para gerenciar sua
empresa? Um dos principais fatores são meteorológicos, a região tem um alto índice
segundo o gestor de descargas elétricas, mesmo efetuando alterações em projetos
técnicos ultimamente a organização sofreu prejuízos com estes fenômenos naturais,
como estratégia, segundo ele optaram por desligar os equipamentos quando
tempestades seguidas de descargas elétricas acontecem.
De acordo com a pesquisa aplicada, em relação aos concorrentes, qual é
seus principais diferenciais em relação a eles?
A organização oferece diferentes formas de publicidades a seus clientes, e
durante o período do ano adapta suas campanhas de publicidade de acordo com o
período do ano, cada data especial ou estação do ano. Sendo assim possibilita a
arrecadação de recursos financeiros durante o ano todo explorando as datas
especiais e comemorativas.
No próximo capitulo estará sendo abordado sobre o portfólio de serviços que
a organização possui.
94
3.2 ANÁLISE DAS FERRAMENTAS UTILIZADAS NA ORGANIZAÇÃO
A análise efetuada na organização através da pesquisa com o gestor, se
confirma a inexistência de uma ferramenta de gestão de serviços, durante o
processo de entrevista o gestor da organização informou que se utiliza de
ferramentas para administrar a organização, mas as áreas de abrangência são
outras. Apresentou as atuas ferramentas que proporcionam a organização se utilizar
da TI para melhorar os seus serviços prestados.
Segundo o gestor da organização, atualmente estão sendo utilizados
softwares internamente e que proporcionam uma vantagem competitiva, já que o
nível de maturidade da organização é médio, seu gestor através da experiência
diária percebe que se a TI está funcionando perfeitamente alinhada ao negócio a
organização consegue atender seus clientes e prestar um serviço de qualidade.
Os sistemas utilizados pela organização estão voltados a área operacional e
não no nível estratégico do negócio.
De acordo com o gestor no Studio Principal encontra-se instalado o software
de automação de Rádios, chamado Playlist Digital, que possui a finalidade de
executar as publicidades dentro dos horários programados pela produção, gerar
relatórios de publicidades veiculadas na grade de programação. O Setor
administrativo utiliza um CRM para realizar o cadastramento de clientes e emitir as
faturas de serviços realizados. O Studio de produção utiliza o Software Sound Forge
V.10 para realizar a produção de publicidades em áudio, os textos de publicidade
são criados utilizando o Microsoft Office v.10, os quais são impressos e
disponibilizados nas pastas dos colaboradores efetuarem a leitura durante os
horários contratados pelos clientes.
Na área de atendimento ao cliente não se encontra uma ferramenta
específica para esta tarefa, o atendimento é realizado através de ligações
telefônicas, e-mail, mensagens SMS, textos enviados diretamente do cliente para a
organização, de certo modo quem atender o telefone da organização,
potencialmente vai em um determinado período de tempo acabar atendendo não só
um pedido musical como um cliente da organização ou um potencial cliente.
Assim no capítulo 3.4 está sendo abordado a proposta para melhorar essa
forma de atendimento da organização.
95
3.3 PORTFÓLIO DE SERVIÇOS
A elaboração do portfólio de serviços permite identificar os serviços oferecidos
aos clientes, este portfólio tem como função apresentar todos os serviços que a
organização possui.
De acordo com a pesquisa aplicada com o gestor, a organização durante
períodos do ano adapta seus serviços a diferentes datas comemorativas e eventos
regionais, proporcionando a organização superar as dificuldades financeiras que
possam surgir em virtudes de crises financeiras, onde há uma redução das
publicidades efetuadas pelos clientes.
Para Abreu e Fernandes, “o gerenciamento do portfólio é a gestão
coordenada dos componentes do portfólio para atingir os objetivos organizacionais
específicos. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 368).
O atual sistema utilizado pela organização se assemelha ao proposto pela
ITIL na elaboração do portfólio de serviços e o catalogo de serviços, durante um
período do ano alguns serviços se tornam obsoletos e são retirados do catalogo de
serviços, voltando a fazer parte do portfólio de serviços da organização, durante
esse processo novos serviços são elaborados.
Segundo Freitas, “portfólio de serviços é um conjunto de serviços gerenciados
por um provedor de serviços dividido em 3 componentes de acordo com o ciclo de
vida do serviço. ” (FREITAS, 2010, p. 135).
Abreu e Fernandes, destacam a importância do portfólio na organização, “o
portfólio é o elo entre a estratégia de negócio e as iniciativas da ti, constituindo-se
em um dos principais instrumentos para garantir que somente projetos, serviço e
aplicações priorizados e presentes no portfólio esteja sendo executados no dia a dia.
” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 120).
Os três componentes abordados por Freitas são, o funil de serviços, catalogo
de serviços, serviços obsoletos (FREITAS, 2010).
Há porem uma certa semelhança entre os processos e serviços da
organização e as melhores práticas da ITIL, as campanhas publicitárias que passam
pelo processo do funil de serviços e acabam fazendo parte do catalogo, mesmo
tendo essa identificação não se possui definido esses processos que a ITIL
apresenta a importância de efetuar a melhoria contínua do serviço.
96
A presente proposta de implantação de uma Central de Serviços se encaixa
perfeitamente nesse senário atual, adequando a organização para utilizar as
melhores práticas da ITIL no gerenciamento de serviços.
Através da coleta de dados e visitas técnicas foi elaborado o portfólio de
serviços que a organização possui atualmente:
Portfólio de Serviços
Patrocínio mensal com chamadas em áudio
produzidas.
(Chamadas Gravadas).
Patrocínio mensal com chamadas em texto. (Apresentador faz a leitura do anúncio).
Chamadas avulsas em áudio produzidas. (Chamadas Gravadas).
Patrocínio mensal de programa com chamadas
em áudio produzidas.
(Chamadas gravadas durante o programa).
Patrocínio mensal de programa com chamadas
em texto.
(Apresentador faz a leitura do anúncio no
programa).
Patrocínio Projeto da Páscoa com chamadas em
áudio produzidas.
(Acontece durante o mês de novembro ao
final de dezembro, onde comemora-se o
período do Natal.).
Patrocínio Projeto Orgulho Gaúcho com
chamadas em áudio produzidas.
(Acontece durante o mês de setembro,
onde se comemorasse o dia do Gaúcho).
Patrocínio Projeto Natal Show 89 com chamadas
em áudio produzidas.
(Acontece durante o mês de novembro ao
final de dezembro, onde comemora-se o
período do Natal).
Patrocínios de eventos com a cobertura da
emissora, feiras e shows.
Patrocínio Projeto Colono e Motorista.
Patrocínio Projeto Mês das Mães.
Patrocínio Projeto Mês dos Pais.
Patrocínio Projeto Mês da Criança.
Ilustração 29: Portfólio de Serviços. Fonte: Produção do Pesquisador.
A organização utiliza uma abordagem apresentando a importância do cliente
manter e efetuar a sua publicidade, ou seja divulgar um produto ou serviço mesmo
em tempo de crise ajuda a melhorar a arrecadação financeira das empresas, pois
proporciona que os clientes e os potenciais clientes obtenham acesso as promoções
locais e regionais, principalmente em períodos de crise financeira, mostrando seu
produto ou serviço, e assim reforçar a parceria entre a organização e o cliente,
97
efetuando promoções e descontos o que acabam gerando a fidelização dos seus
clientes.
3.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS INTERNOS DA ORGANIZAÇÃO
Atualmente a organização possui seus processos internos não definidos, não
há uma determinação de qual setor está subordinado a qual, mas todos estão
subordinados a direção geral, essa forma de trabalhar autônoma proporciona que
cada setor da organização tome suas decisões descentralizadas apenas se
reportando a direção geral, assim cada setor pode encaminhar solicitações de
serviços a outros setores.
O mapeamento de processos e sua modelagem realizado na organização tem
como objetivo principal conhecer os processos realizados, mapear, documentar,
organizar, estruturar e proporcionar aos colaboradores informações de como realizar
suas funções, e como agir em determinadas situações.
De acordo com Foina,
Ainda a partir do entendimento da organização podemos explicitar (diz-se “mapear” os seus processos de negócio, ou seja, identificar, agrupar todas as atividades e tarefas executadas pela empresa a fim de produzir os produtos e serviços que serão entregues aos seus clientes (FOINA, 2013, p. 16).
O modelo proposto simplifica a forma de atender o cliente tornando o
processo o mais simples possível e não gerando confusões aos participantes do
processo.
De acordo com Foina,
Quando descrevemos os processos não separamos a parte que pode ser automatizada daquela que será executada manualmente. Do ponto de vista da organização esta distinção não faz sentido, uma vez que todo o processo deve ser completamente executado para que os resultados sejam alcançados (FOINA, 2012, p. 20).
Efetuando o mapeamento de todos os processos, as informações adquiridas
são utilizadas para efetuar as melhorias nos processos, impactando na qualidade do
serviço.
As informações coletadas durante a visita técnica através de contatos diretos
com os colaboradores da organização e anotações efetuadas dos processos
98
realizadas, são a base do desenvolvimento do mapeamento de processos, através
da coleta e análise dos dados coletados realizada na organização, que se
encontram disponíveis no capitulo 1.6.2 e 1.6.3, utilizou-se a ferramenta BPMN para
modelar os processos internos de atendimento ao cliente, para obter detalhes do
seu funcionamento.
De acordo com Abreu e Fernandes,
Modelos de processos são representações simplificadas de uma atividade ou de um conjunto de atividades de negócio e servem para documentar, analisar ou comunicar diversos aspectos de um processo de negócio, em nível de detalhamento variado (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 462).
Essa modelagem de processos apresenta como está estruturado a forma de
atendimento ao cliente da organização, através da análise dos processos obtém
informações sobre como melhorar, organizar, diminuir o tempo de execução das
atividades, gerando para a organização uma otimização dos serviços, retirando
processos obsoletos, que são realizados na organização.
O processo de atendimento proposto para ser implantado se encontra na
ilustração a seguir, sua modelagem simplifica o atendimento o tornando rápido e
encaminhado o serviço ao setor correto da organização.
Ilustração 30: Processo de atendimento ao Cliente. Fonte: Produção do Pesquisador.
99
Ilustração 31: Processo de atendimento ao Cliente part. 2. Fonte: Produção do Pesquisador.
3.5 SOLUÇÕES DE SERVICE DESK DISPONÍVEIS
O Service Desk é uma ferramenta de ligação entre o cliente e a organização,
um caminho para solicitar novos serviços, cancelar, relatar problemas, solucionar os
problemas que surgem no decorrer do processo de prestação de serviços, esse
ponto de encontro e fundamental para o sucesso da organização.
Tornando se uma ferramenta estratégica, interligando-a com a área
operacional da organização.
Além da necessidade de mão de obra qualificada e treinamento a
organização necessita de uma boa ferramenta de gestão de serviços, que atenda às
necessidades. O Service Desk possui características de adaptação a plataformas
diferentes, utilizando estas plataformas o cliente e colaborador estão cada vez mais
perto encurtando um bom relacionamento comercial.
O Service Desk proporciona para o cliente final interagir com os setores da
organização, diretamente com a direção geral, internamente sua função é interligar
os setores para o seu funcionamento.
No próximo capítulo está sendo apresentado 3 sistemas de Service Desk
disponíveis, frisamos que não são os únicos encontrados no mercado atual, há
inúmeras ferramentas de Service Desk que podem ser utilizadas pelas
100
organizações, analisando se suas principais caraterísticas atendam às necessidades
da organização.
3.5.1 GLPI
O sistema de Service Desk GLPI11, é um sistema que roda em plataforma
web ou local acessível através de um navegador, seu acesso está disponível por
navegadores de internet, sua instalação pode ser realizada tanto em servidor local
como em uma hospedagem web juntamente com o portal da organização.
Uma alternativa para gerenciar os serviços, o GLPI pode ser utilizado de duas
formas disponível para os clientes finais da organização ou restrito somente aos
setores internos, com acesso pela rede mundial de computadores, cada caso
depende da utilização do GLPI, qual será sua finalidade dentro da organização.
Outra forma de utilizar o GLPI, através de uma rede local, sua instalação
ocorrer em servidor local da empresa sendo assim há duas possibilidades de utilizar
o sistema, ficando restrito apenas a intranet da organização ou podendo o gestor
optar pela disponibilização do acesso através da rede mundial de computadores.
De acordo com o GLPI, [...] o sistema é uma aplicação Web completa para o
gerenciamento de ativos de TI, gerenciamento de serviços e gestão ao suporte de
usuários (GLPI, 2015).
O sistema pode ser acessado através de um navegador web, segundo GLPI
sua lista de recurso são;
Vários idiomas (45 idiomas disponíveis), permissões e perfis de sistema, sistema de Mensagens, vários critérios de busca-Module, sistemas de publicação de notas pessoais e públicas, configurabilidade displays nos elementos de listas, de exportação do sistema em PDF, CSV, SLK (planilha), PNG e SVG, módulo de Backup, restaurar o banco de dados em formato SQL, exportação de banco de dados em formato XML, títulos e listas customizáveis, sistema Dicionários, as notificações de eventos do sistema (estoque de consumíveis, contratos,expirados e licenças), personalizável e entidade, ações automáticas configuráveis, verificação das atualizações do sistema presença, HTML interface de 4.01 compatibilidade. (GLPI, 2015).
Uma das facilidades do sistema de acordo com GLPI, uma solução simples,
rápida de usar, rápida de implantar, produção imediata, acessível através de um
11 GLPI. Gestion libre de parc informatique, Sistema Open Source de Service Desk.
101
navegador, interface configurável, funcionalidade fácil, altamente configurável (GLPI,
2015).
Sua licença de distribuição e uso é livre sem pagamento de taxas apenas
contribuição voluntária para manter o projeto, a licença de uso está sob licença
Creative Commons12, não havendo uma cobrança mensal pela utilização do sistema.
O GLPI possui um sistema de suporte disponível em fórum onde os
participantes do projeto, programadores realizam o suporte através de dicas e
sugestões para resolver problemas que possam surgir a quem estiver utilizando o
GLPI, uma comunidade ativa em todo o mundo.
Sua comunidade de usuários é grande, facilitando o contado aos materiais de
leitura do sistema, participando de fóruns e descobrindo novas funcionalidades que
o sistema recebe com suas atualizações.
A ilustração a seguir apresenta o painel do GLPI após efetuar o login no
sistema no modo administrador, as informações estão distribuídas, de forma a
proporcionar um bom visual, e distribuição das informações gerenciais.
Ilustração 32: Painel GLPI. Fonte: Produção do Pesquisador.
12 Creative Commons - Atribuição - Uso Não-Comercial - Compartilhar em mesmas condições
102
O GLPI trabalha em conformidade com a norma ITIL Service Desk, tendo a
sua Gestão de solicitações e incidentes (bilhetes) ou não associadas com o
inventário de problemas de gerenciamento de mudanças de gestão e projetos com
Gantt charts gestão de bilhetes recorrentes para a manutenção regular. (GLPI,
2015).
Suas características se estendem do nível estratégico ao operacional, de
acordo com o GLPI, [...] administração de empresas (fabricantes, fornecedores,
transportadores, fornecedores de serviços) e os contatos associados contratos de
gestão (empréstimo, aluguer, leasing, seguros, manutenção e serviço) de
documentos relacionados à gestão de itens de estoque, contratos, gestão tipos de
documentos autorizados, gestão orçamento (GLPI, 2015).
Os módulos adicionais de funcionalidades são adicionados durante ou depois
de sua instalação, a adaptação acontece no decorrer do processo de acordo com o
próprio GLPI, em poucos minutos o sistema já está disponível para as configurações
dos serviços (GLPI, 2015).
O GLPI se torna uma opção de implantação de um Service Desk em qualquer
organização que necessite de gestão de serviços e clientes.
3.5.2 SERVICE DESK PLUS
O Service Desk Plus é uma solução de help desk profissional, possui três
versões disponíveis para os usuários, Standard Edition, Profissional Edition,
Enterprise Edition, as informações detalhadas sobre o sistema são encontradas no
Anexo A deste estudo, demais informações podem ser encontradas através do
website.
Analisando o sistema identificou-se diferentes funcionalidades nas versões;
Na edição Standard Edition apenas possui as funções de Help Desk, uma versão limitada, a versão Profissional Edition possui funcionalidades de Help Desk e funções de ativos. A versão Enterprise Edition, possui suporte a gestão de iniciantes, possui gestão de problemas e gestão de mudanças integradas nos módulos. (SERVICE DESK PLUS, 2015)
O Service Desk Plus é uma solução de help desk integrada com gerência de
ativos e construída em cima do formato ITIL, adaptada para ser utilizado em uma
empresa prestadora de serviço.
103
Mais de 20.000 empresas no mundo afora utilizam Service Desk Plus para
gerenciar o help desk da sua TI assim como seus ativos. O Service Desk Plus,
possui três versões; Service Desk Plus, Standard, Service Desk Plus Professional e
Service Desk Plus Enterprise. (SERVICE DESK PLUS, 2015)
O Service Desk Plus está disponível em Português, gestão e inventário de
ativos de TI (Asset Management): Entre outros recursos varre e atualiza de forma
automática os nós cadastrados, permitindo que o inventário de ativos da sua TI seja
feita de maneira precisa. (SERVICE DESK PLUS, 2015)
Algumas características do sistema Service Desk Plus;
Gestão de Incidentes (Incident Management): Permite restaurar os seus serviços de maneira fácil com uma gestão de incidentes fácil de entender. Gestão de Problema (Problem Management): Automatiza a gestão e trabalha na causa raiz de maneira efetiva colocando um fim no apaga incêndio de problemas que tendem a acontecer com frequência. Gestão de Mudanças (Change Management): Possibilita a gestão de mudanças de forma fácil e estruturada, e permite a automação do workflow. Catálogo de Serviços (Service Catalog): Exibe todos os serviços oferecidos pela sua TI e permite que sejam configurados o workflow e o processo de automação de atendimento para cada categoria de serviço, possibilitando que sejam entregues no tempo estipulado pelo seu SLA. Gestão de Contratos e Ordens de Compra (PO & Contract Management): Facilita todo o processo da ordem de compra, desde a criação até a aprovação, entrega e contrato de cada compra, além de ajudar a organizar seus gastos com TI. Relatórios (Reports): Permite que você saiba o que está acontecendo e como anda o seu help desk através de painéis intuitivos e interativos além de um módulo de relatórios robusto. Integrações: O Service Desk Plus Integra-se com várias plataformas, sejam elas de monitoramento, gestão ou integrações via API, que permitem economia de tempo e recursos. (SERVICE DESK PLUS, 2015)
O Service Desk Plus possui, gerenciamento de contas, gerenciamento de
incidentes, faturamento autorizado, catalogo de serviços, multi site de suporte, base
de conhecimento, auto service portal, gestão de ativos, benefícios da ITIL (SERVICE
DESK PLUS, 2015).
Service Desk Plus é uma solução pronta, um software de help desk baseado
em ITIL para organizações de todos os tamanhos. Com funcionalidade avançada e
capacidade de ITSM fácil de usar, Service Desk Plus ajuda o suporte de TI equipes
fornecer serviços de classe mundial para os utilizadores com custos reduzidos e
complexidade acabar. Mais de 100.000 organizações em todo 185 países confiam
Service Desk Plus para otimizar o desempenho de TI Service Desk e alcançar a
satisfação do usuário alta. ITIL (SERVICE DESK PLUS, 2015).
104
A ilustração a seguir apresenta a área de trabalho do Service Desk Plus.
Ilustração 33: Painel Service Desk Plus. Fonte: Site Manange Engine Powering IT ahead (2015).
Encontrasse disponível em 3 versões, o sistema possui suporte ao cliente,
com consultorias e treinamentos para obter um melhor rendimento da ferramenta
pela organização.
A proposta recebida para a implantação do Service Desk Plus está disponível
no Anexo B do trabalho, apresentando os custos da implantação orçados pela
empresa.
3.5.3 OTRS
O sistema OTRS (Open Technology Real Services) possui duas versões
disponíveis, OTRS Free, é um sistema open source disponível sem custo mantido
por uma comunidade ativa que atualiza e desenvolve novas ferramentas para o
sistema, o sistema pode ser utilizado em diferentes cenários das organizações
através de seu endereço eletrônico o sistema está disponível para qualquer pessoal
iniciar sua utilização.
OTRS é um dos projetos de código aberto mais bem-sucedidas e de longa
duração na área de help desk e gerenciamento de serviços de TI em todo o mundo,
o sistema roda em ambiente Linux ou virtualizado (OTRS, 2015).
105
De acordo com OTRS;
Mais de 5.000 membros da comunidade ativos melhorar o software de gerenciamento de serviços com cada lançamento por relatar bugs, acrescentando melhorias autodesenvolvimento ou novas funcionalidades, e manutenção e extensão dos 35 idiomas suportados. Graças ao código-fonte aberto que está constantemente revisto pelo fabricante e da comunidade, o software de fonte aberta OTRS não só é mais seguro do que software proprietário, mas também mais flexível. Isto é evidenciado por 150.000 instalações em diferentes setores da indústria, como TI e telecomunicações, governo, saúde, manufatura, educação e produtos de consumo (OTRS, 2015)
O The OTRS Business Solution, possui duas formas de ser utilizado, uma
versão disponível em Cloud segundo o OTRS, “seus benefícios: Não há
necessidade de sua própria infraestrutura, todos os serviços de administração por
conta do grupo OTRS, baixo investimento inicial, ISO / IEC 27001, centros de dados
certificados, Implementação rápida. (OTRS, 2015).
Opção de utilizar o OTRS Business Solution, com instalação em servidor
local, “Seus benefícios: Sua própria infraestrutura, Serviços profissionais do Grupo
OTRS, atualizações remotas regulares do Grupo OTRS, gerenciar o sistema de si
mesmo. ” (OTRS, 2015).
A ilustração a seguir apresenta a tela inicial do sistema após o usuário efetuar
o seu login.
Ilustração 34: Painel OTRS. Fonte: Open Technology Real Service (2015).
106
O sistema OTRS possui um painel amigável de fácil assimilação, intuitivo,
possui integração com outros sistemas gerenciais, documentação para treinamento,
seminários de treinamento, disponibilizando material que proporcionam ao usuário e
ao gestor ampliar seus conhecimentos profissionais.
3.6 PROPOSTA DE IMPLANTAÇÃO DA CENTRAL DE SERVIÇOS
A Central de Serviços é uma ferramenta que possui como principal atribuição
tornar se o ponto único de contato da organização e gerenciar todos os serviços,
solicitações de clientes, este sistema proporciona para a organização padronizar os
seus atendimentos, através dos recursos que a TI proporciona em seu dia a dia.
A implantação da Central de Serviços prepara a organização para melhorar a
qualidade dos serviços prestados, de acordo com Las Casas, “as formas de
começar a implantação do processo são das mais variadas. Porem de acordo com
minha experiência no setor é mais comum a seguinte sequência: Pesquisa,
Mudança cultural, Marketing interno, Comunicação. ” (LAS CASAS, 2008, p. 45).
Estas mudanças devem ocorrer na organização para contribuir com a Central
de Serviços, uma vantagem é a sua adaptação de acordo com as necessidades da
organização, de acordo com Cochen, inicia-se a criação da proposta elaborando o
catálogo de serviços, descrevendo quais serviços serão prestados pela organização
e determinar os prazos de entrega (COCHEN, 2008).
O catalogo de serviço elaborado para a organização se encontra na ilustração
a seguir, nele está distribuído os serviços que a organização oferece a seus clientes.
Ilustração 35: Catálogo de Serviços Proposto. Fonte: Produção do Pesquisador.
Catálogo de Serviços
Publicidade em audio produzido em studio.
Publicidade em texto (ao vivo).
Patrocínio Mensal.
Publicidade Audio Produzido 15 Segundos.
Publicidade Audio Produzido 30 Segundos.
Publicidade Audio Produzido 45 Segundos.
Publicidade Audio Produzido 60 Segundos.
107
Após a definição de quais os principais serviços estão disponíveis no catalogo
de serviço da organização, de acordo com Cochen, à medida que o cliente
desconhece os serviços oferecidos pela organização ele pode presumir que algo é
realizado ou está incluído nos serviços solicitados (COCHEN, 2008). Outra forma é
detalhar os serviços principais e adicionar o que compõem os serviços, estes
detalhes são adicionados nas SLAs, no acordo de nível de serviço, abordados no
capítulo 2.8 em detalhes.
Com o catálogo de serviços definido a próxima etapa a ser aborda será o
planejamento das atividades, que se encontra no próximo capítulo.
3.6.1 PLANEJAMENTOS DAS ATIVIDADES
O planejamento das atividades segue o cronograma abaixo, apresentando de
forma estruturada o processo para a implantação de uma Central de Serviços,
observa-se que as mudanças podem ocorrer de acordo com o Service Desk a ser
implantado, nem todos seguem a mesma ordem de implantação.
Abreu e Fernandes abordam que;
O processo de planejamento tem como objetivo a elaboração dos artefatos relativos ao planejamento, tais como plano de gerenciamento do projeto, plano de gerenciamento do escopo, plano de gerenciamento de riscos, qualidade, recursos humanos, comunicações, plano de gerenciamento de aquisições etc. (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 361).
As atividades propostas para a implantação da Central de Serviços foram
elaboradas por etapas, estas etapas possuem a finalidade de organizar os
processos.
De acordo com Abreu e Fernandes, definir as atividades: identificar ações
especificas a serem desempenhadas para produzir as entregas do projeto. (ABREU;
FERNANDES, 2012, p. 361).
Após definir as atividades, elaborou-se o período de tempo do projeto, ficando
determinado a 8 semanas, durante estes períodos como pode ser observado na
ilustração das atividades propostas, a processos que ocorrem simultaneamente.
O cronograma a seguir apresenta as etapas, de implantação, sua execução
durante 8 semanas está disponível no cronograma apresentado abaixo.
108
ATIVIDADES
Período de Semanas
1°
Sem
an
a
2°
Sem
an
as
3°
Sem
an
as
4°
Sem
an
as
5º
Sem
an
as
6°
Sem
an
as
7°
Sem
an
as
8°
Sem
an
as
Preparar a instalação do Sistema Service Desk Equipamentos
Organizar o material para instalação, documentação
Efetuar a instalação do Service Desk
Realizar testes para identificar o funcionamento do sistema
Analisar a segurança do sistema e ambiente de acessos
Criar o catalogo de serviços no sistema
Criar as contas de usuários do Service Desk
Disponibilizar o acesso ao Service Desk
Efetuar o treinamento para os colaboradores
Acompanhar o desempenho da ferramenta
Efetuar correções no sistema em caso de falhas
Ilustração 36: Cronograma de Atividades Implantação Service Desk. Fonte: Produção do Pesquisador.
Através dos resultados e das análises dos dados coletados que se encontram
no capítulo 1.6.2, iniciou-se o desenvolvimento da proposta de implantação da
Central de Serviços, as etapas de implantação e testes que necessitam ser seguidas
para a conclusão do projeto.
De acordo com Vieira, “a EAP é uma estrutura decomposta hierarquicamente,
orientada a entrega do trabalho a ser conduzido pela equipe do projeto e que visa
alcançar os objetivos pelos quais ele foi concebido. ” (FREITAS, 2007, p. 165).
A ilustração a seguir apresenta estrutura da EAP do projeto de implantação
do Service Desk.
109
Ilustração 37: Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Fonte: Produção do Pesquisador.
A EAP apresenta o cronograma de monitoramento de atividades para a
implantação da Central de Serviços, possibilita identificar e resolver os possíveis
problemas que surgirão no percurso da implantação da Central de Serviços.
3.6.2 RECURSOS MOBILIZADOS
A mobilização de recursos apresentada neste capítulo aborda dois cenários
diferentes, no primeiro orçamento realizado o sistema de Service Desk é proprietário
possui uma licença de usuário que deve ser adquirida com o fornecedor, o segundo
orçamento apresenta duas alternativas open source de Service Desk, estes
sistemas por sua vez não possuem licenças proprietárias e podem ser implantadas
em qualquer organização.
Service Desk
Implantação
Verificar as necessidades do
cliente
Verificar Portfólio de Serviços
Desenvolver Catálago de
Serviços
Desenvolver base de conhecimento
Localizar a empresa
Preparação ambiente de implantação
Aquisição dos equipamentos
Implantar o Service Desk
Configurar o Sistema
Criar Contas de Usuários
Desenvolvimento
Teste de Compatibilidade
Liberação acesso
Desenvolver treinamento
Instalação das aplicações extras
Acompanhar desempenho
usuários
Análise dos Resultados
Efetuar análise se todos os requisitos
estão sendo cumpridos
Efetuar correções
Efetuar uma nova análise da
implantação
Gerar relatórios de desempenho
110
De acordo com Vieira, “o objetivo do orçamento é alocar as estimativas dos
custos globais as atividades individuais dos pacotes de trabalho, com a finalidade de
estabelecer uma linha de base de custo para medir o progresso do projeto. ”
(VIEIRA, 2007, p. 169).
A seguir será apresentado os recursos mobilizados para a implantação do
Service Desk, foi elaborado duas tabelas descrevendo os custos estimados de
implantação.
A tabela a seguir apresenta o cronograma de custos estimados para a
implantação do Sistema Service Desk Plus.
Recursos mobilizados
Humanos Nº de pessoas Custo individual Período Semanas Service Desk Plus
Service Desk 1 8 R$ 6.167,70
Suporte mensal 1 R$ 411,18 Indeterminado R$ 411,18
Material Quantidade Custo unitário Período Total
Servidor Local 1 R$ 2.285,00 Indeterminado R$ 2.285,00
Energia Elétrica 1 R$ 124,00 Indeterminado R$ 124,00
Internet 1 R$ 126,00 Indeterminado R$ 126,00
Previsão orçamentária R$ 2.822,18 R$ 9.113,88
Ilustração 38: Recursos Mobilizados Implantação Service Desk Plus. Fonte: Produção do Pesquisador.
Os custos para manter o servidor local em funcionamento, acesso à internet,
energia elétrica, são custos mensais, inicialmente foi descartado do orçamento por
considerar que a organização já possui energia elétrica, acesso à internet e servidor,
mantê-lo em funcionamento não altera o custo de energia elétrica ou internet da
organização.
No cenário onde a organização não possui estas ferramentas o cronograma
de implantação sofreria alterações aumentando os custos, em virtude da aquisição
dos equipamentos a projeção orçamentária irá sofrer alterações de custos.
A tabela a seguir apresenta o cronograma comparativo de custos para a
implantação do sistema de Service Desk Open Source em um servidor local e
comparando com os custos de implantação do Service Desk em uma hospedagem
compartilhada juntamente com o site institucional da organização.
111
Recursos mobilizados Implantação Service Desk Open Source
Humanos Nº de
pessoas Custo
individual Período
Semanas Servidor Local
Hospedagem Web
Tec. Informática 1 R$ 1.500,00 8 R$ 1.500,00 R$ 1.500,00
Programador 1 R$ 1.800,00 8 R$ 1.800,00 R$ 1.800,00
Service Desk 1
8
Suporte Mensal Sistema
1 R$ 460,00 Indeterminado R$ 460,00 R$ 460,00
Material Quantidade Custo
unitário Período Custo total Custo total
Servidor Local 1 R$ 2.285,00 Indeterminado R$ 2.285,00
Hospedagem Web - Mensal
1 R$ 30,00 Indeterminado R$ 30,00 R$ 30,00
Energia Elétrica 1
Indeterminado R$ 130,00 R$ 80,00
Internet 1 R$ 126,00 Indeterminado R$ 126,00 R$ 126,00
Previsão orçamentária R$ 6.201,00
R$ 6.331,00 R$ 3.996,00
Ilustração 39: Recursos Mobilizados Implantação Service Open Source. Fonte: Produção do Pesquisador.
3.6.3 ESTUDOS DE VIABILIDADE
O estudo realizado na organização através dos contatos diretos com o gestor
da organização, e utilizando como referências a pesquisa bibliográficas, e o estudo
de caso, procuram identificar e justificar a viabilidade para a elaboração do projeto.
Apontando os benefícios que a Central de Serviço proporcionara para a
organização, através dos contatos diretos mantidos com o gestor da organização
coletou-se dados para o estudo de viabilidade do projeto.
Através da análise das informações coletadas ficaram especificados algumas
qualidades importantes para a comprovação da viabilidade de implantação. Dentre
os benefícios que o projeto proporcionara, outras qualidades além da gestão de
serviços, a diminuição de retrabalho, a elaboração de gráficos de desempenho,
melhorar a satisfação dos clientes com um atendimento rápido e eficiente, a Central
de Serviços proporciona a padronização de todos os serviços oferecidos pela
organização bem como os processos efetuados, medindo o desempenho de
diferentes áreas da organização.
A ilustração a seguir apresenta o estudo de viabilidade dos benefícios da
implantação da Central de Serviços para a organização.
112
Estudo de Viabilidade dos Benefícios:
Quais os benefícios da
Central de Serviço.
O Service Desk irá proporcionar a empresa uma forma nova de
organizar e gerenciar os serviços, bem como atender os
clientes.
Quais são as vantagens
mensuráveis que o projeto
trará?
O projeto possui como potencial aumentar a credibilidade da
organização na prestação de serviço, diminuir o tempo de
serviço, e os erros na prestação dos serviços aos clientes.
Quais são os valores
comparativos?
Os valores comparativos são a forma de atender os clientes
atualmente e gerir os serviços prestados atualmente, após a
implantação inicia-se um novo ciclo na organização utilizando a
ITIL como referência e a melhoria contínua dos serviços
prestados.
Que vantagens
intangíveis ele trará?
Irá proporcionar uma vantagem para organização referente ao
nível de atendimento, qualidade, percepção de qualidade do
serviço para o cliente, agilidade na gestão de serviços e
processos internos que causam impactos positivos na imagem
da organização.
Como se poderá verificar?
Através dos clientes, como os mesmos já conhecem a forma de
trabalho da organização, qualquer alteração na forma de prestar
o serviço, vindo a melhorar essa percepção do cliente, com o
aumento das publicidades, através de indicações de outros
clientes, assim proporcionando uma rede a qual a empresa
acaba recebendo esse marketing pessoal de seus próprios
clientes.
Ilustração 40: Estudo de Viabilidade dos Benefícios. Fonte: Produção do Pesquisador.
Para o andamento do projeto, são necessários recursos, tanto financeiros
como operacionais, e recursos humanos, de acordo com o gestor da organização os
recursos financeiros estão disponíveis. Quanto aos recursos humanos de acordo
com o gestor é um dos principais problemas, encontrar mão de obra qualificada para
operar o sistema.
A possibilidade de efetuar treinamento aos colaboradores contribui para um
menor custo, pois através da reorganização de funções não seria necessário
contratar novos funcionários para a organização.
A ilustração a seguir apresenta o estudo de viabilidade dos recursos do
projeto.
113
Estudo de Viabilidade dos Recursos:
Quais os recursos materiais
necessários?
São necessários recursos de materiais como: servidor,
computadores, acesso internet, rede de computadores
estruturada, nobreaks para energia elétrica, rede de
energia elétrica.
Esses recursos estão
disponíveis?
Sim, uma parte dos recursos se encontram disponíveis na
organização.
Porem para completar o montante necessário, a
organização optaria por realizar um financiamento, para a
aquisição de equipamentos novos.
Em caso negativo, é possível
obtê-los?
Sim, é possível obter os recursos, caso venha ocorrer
algum sinistro, apenas salientando que vai afetar no prazo
final de entrega do projeto se realizar estas alterações.
Quais os recursos humanos
necessários?
São necessários como recursos humanos profissionais da
área de TI, Gestor de TI, programador, atendente Service
Desk.
Essas pessoas estão
disponíveis?
Não, estas pessoas devem ser contratadas, porém cada
profissional possui um custo individual. Apenas os
atendentes do Service Desk serão colaboradores da
organização realocados para esta função.
Existe um plano para
treinamento do pessoal?
Sim, de acordo com projeto está estipulado uma fase de
treinamento para utilizar a Central de Serviços.
Este treinamento possui a finalidade de aproximar os
colaboradores ao sistema para extrair o máximo de
eficiência da Central de Serviços.
Há outras pessoas para
substituí-las?
Na elaboração do projeto a fim de diminuir custos não
foram disponibilizados profissionais reservas para
substituição de um membro da equipe.
Os atendentes do Service Desk podem ser substituídos
através da realocação de colaboradores.
Ilustração 41: Estudo de Viabilidade dos Recurso. Fonte: Produção do Pesquisador.
De acordo com o gestor da organização, existe a viabilidade de arrecadar os
valores, a organização além de possuir recursos próprios possui cartas de credito
com diferentes instituições financeiras, estes valores estariam disponíveis em torno
de 15 a 20 dias para iniciar o projeto de implantação da Central de Serviços.
A ilustração a seguir apresenta o estudo de viabilidade dos custos de
implantação da Central de Serviços.
114
Estudo de Viabilidade dos Custos:
Considerando os recursos
necessários, quanto dinheiro
será necessário para
desenvolver o projeto?
O desenvolvimento do projeto e seus custos estimados se
encontram disponíveis nas ilustrações 37 e 38 deste
capítulo, contendo os custos de Implantação, pode variar
de acordo com o sistema a ser utilizado.
Esse montante está disponível? Sim, estará disponível, pois os custos podem ser
parcelados para realizar o projeto.
Há fontes de financiamento? Sim, através do BNDES Banco Nacional do
Desenvolvimento, Banrisul, Caixa Econômica Federal, que
realiza financiamento a empresários.
Ilustração 42: Estudo de Viabilidade dos Custos. Fonte: Produção do Pesquisador.
De acordo com o planejamento das atividades, o prazo de implantação ficou
determinado em oito semanas, durante esse prazo está determinado as etapas do
processo de implantação da Central de Serviços e treinamento dos colaboradores.
A ilustração a seguir apresenta o estudo de viabilidade dos prazos da
implantação da Central de Serviços.
Estudo de Viabilidade dos Prazos:
Qual o prazo pré-definido pelo
“cliente” para o projeto?
Ficou definido o prazo de oito semanas para a
implantação, durante o período será efetuado o
treinamento a equipe que utilizara o Central de Serviços.
Qual o prazo para finalizar as
atividades da Central de
Serviços.
Após a implantação a Central de Serviços estará operando
diretamente sem interrupções, salvo os casos de
problemas técnicos.
Conclusões quanto à
viabilidade do projeto:
O projeto possui viabilidade, de acordo com as
recomendações gerais deste estudo, a utilização de um
sistema open source reduz os custos.
Ilustração 43: Estudo de Viabilidade dos Prazos. Fonte: Produção do Pesquisador.
Sendo assim é possível implantar, um sistema open source e adquirir através
de sua utilização uma maior familiaridade com as rotinas, aumentando a maturidade
da organização e após um período migrar para um sistema licenciado de Service
Desk
Outro fator para comprovar a viabilidade além dos recursos financeiro são os
benefícios que o projeto irá proporcionar a organização melhorando a forma de
115
atender os clientes, reduzindo erros, agilizando os processos, são fatores que
justificam o seu investimento.
3.6.4 ESTUDOS DE RISCOS DO PROJETO
O estudo de risco do projeto possui como objetivo procurar apresentar os
principais riscos que envolvem a implantação da Central de Serviços.
De acordo com Vieira, projetos da área de TI compartilham riscos em comum,
envolvimento do usuário, requisitos bem definidos, planejamento apropriado,
expectativas realistas, equipe competente, responsabilidade, visões e objetos claros,
trabalho pesado equipe concentrada (VIEIRA, 2007).
O estudo de riscos do projeto está organizado por tipos de riscos,
proporcionando sua melhor compreensão, a ilustração a seguir apresenta os riscos
quanto aos benefícios.
Riscos quanto aos benefícios:
O cliente tem uma
ideia exata do
resultado a ser obtido?
Não possui conhecimento completo do resultado, apenas uma
expectativa do que o projeto poderá proporcionar para a organização
em virtude de não conhecer as ferramentas e sua funcionalidades.
Ou tem uma ideia
aproximada?
Sim possui apenas uma ideia aproximada, através de pesquisas
realizadas na internet, observando gestores de TI abordando o
assunto.
É possível medir os
benefícios?
Sim, é possível, porém para realizar isso é somete após seu
funcionamento, ou através de visitas técnicas a outras empresas que
utilizam o sistema de Service Desk, para obter informações de
desempenho.
Qual a probabilidade
desse tipo de riscos?
Sim, possui riscos de não atingir a expectativa do cliente.
Colaboradores resistirem a mudança.
Clientes da organização sentirem dificuldade de utilizar.
Sistema não ser alimentado com as solicitações de serviço.
Qual o seu impacto?
Não, obter o rendimento previsto através do projeto.
Não, proporcionar benefício estratégico.
Tornar-se apenas uma despesa de TI.
Ilustração 44: Estudos de Riscos quanto aos Benefícios. Fonte: Produção do Pesquisador
116
O projeto atualmente não possui alocação de recursos para equipamentos
reservas nem recursos humanos, sendo assim os ricos são elevados e deve-se ter
uma maior atenção na implantação, a ilustração a seguir aborda os riscos quanto
aos recursos do projeto.
Riscos quanto aos recursos:
Há equipamentos de reserva? Não, há equipamentos de reserva para a implantação.
Há pessoal de reserva? Sim, mas apenas os colaboradores, a equipe de
implantação não possui reservas de pessoas.
A tecnologia empregada é
inteiramente dominada?
Sim, os profissionais de TI possuem experiência nesse
tipo de projeto.
Qual a probabilidade desse tipo
de riscos?
Sim, possui risco, de não se conseguir todos os recursos
alocados no projeto e também seu mau funcionamento.
Qual o seu impacto? O impacto é alto pois proporciona o atraso no prazo de
entrega do projeto.
Desmerecimento pela equipe de colaboradores.
Atraso no prazo de treinamento para os colaboradores
utilizarem a ferramenta.
Ilustração 45: Estudos de Riscos quanto aos Recursos. Fonte: Produção do Pesquisador
De acordo com o estudo foi elaborado os riscos de desempenhos os quais o
projeto pode sofrer, a ilustração a seguir apresenta os principais riscos de
desempenho.
Riscos de Desempenho
Cronograma:
Um ou mais integrante da equipe ficar doente, falta de equipamentos para
instalação, atraso de entrega de mercadorias, queima de equipamento.
Orçamento:
Violação do contrato por não comprimento do prazo, erro de cálculos no
orçamento, contratação de profissional em caso de urgência, variação do
preço dos produtos, excedendo o valor orçado.
Tecnologia:
Incompatibilidade de equipamentos, vírus infectar rede de computadores,
equipamentos com problemas de hardwares.
Operacionais:
Incompatibilidade com alguns sistemas operacionais, testes incompletos
no Service Desk, erros no banco de dados, causam lentidão no acesso.
Ilustração 46: Estudos de Riscos de Desempenho. Fonte: Produção do Pesquisador
117
Vieira aborda que, “ a identificação dos riscos envolve determinar quais são
os riscos que podem causar impactos no projeto e, principalmente documentar as
características desses riscos. ” (VIEIRA, 2007, p. 171).
A ilustração a seguir apresenta os riscos quanto aos custos do projeto.
Riscos quanto aos custos:
O financiamento de todo o
projeto está garantido?
Não está garantido o financiamento, o objetivo é utilizar
recursos próprios.
Há um montante de reserva? Não possui um montante de reserva.
Qual a probabilidade desse tipo
de riscos?
O impacto é médio, possui risco, poderá alterar os
valores em virtude de um profissional de TI acabar
adoecendo.
Equipamentos acabarem sendo queimados por mal-uso,
ou má qualidade.
Qual o seu impacto?
Alteração nos custos de aquisição de profissionais.
Alteração nos custos de aquisição de equipamentos.
Ilustração 47: Estudos de Riscos quanto aos Custos. Fonte: Produção do Pesquisador
Um dos fatores que impactam na qualidade do projeto é os riscos quanto ao
prazo de entrega, a ilustração a seguir apresenta os principais riscos quanto ao
prazo de entrega.
Riscos quanto ao prazo:
Há fatores internos ou
externos, não
considerados, que podem
afetar o prazo do projeto?
Sim, falta de acesso à internet, prazo de entrega de
mercadorias não cumpridas, profissional adoecer, temporais
e chuvas causando quedas de energia, são riscos que
afetam diretamente o projeto.
A equipe de projeto é
experiente?
Sim, possui experiência pois atuam na área de projetos e
assim o conhecimento adquirido conseguem contornar as
dificuldades que possam surgir no decorrer do projeto.
Qual a probabilidade desse
tipo de riscos?
O risco é médio, pois existem muitos fatores que devem ser
analisados os quais podem interferir no andamento do
projeto.
Qual o seu impacto?
Impacto no prazo de entrega do projeto.
Na qualidade do projeto.
Ilustração 48: Estudos de Riscos quanto ao Prazo. Fonte: Produção do Pesquisador
118
De acordo com Vieira, “o interessante é que todos os envolvidos participem
do processo de identificação de riscos, por que cada um deles tem uma visão
diferente do que seja risco e onde ele pode ocorrer no projeto. ” (VIEIRA, 2007, p.
171).
Sendo assim foi elaborado uma lista contendo os 10 riscos mais importantes
que podem surgir no projeto de implantação da Central de Serviços, a ilustração a
seguir apresenta estes riscos.
Lista dos 10 riscos mais importantes:
Equipamentos com defeito de fábrica.
Algum integrante da equipe adoecer.
Falta de energia elétrica, não possuir geradores.
Falta de Internet.
Quedas nas conexões com servidor. (No sistema web).
Não funcionamento de banco de dados.
Incompatibilidades com sistemas operacionais.
Não atender os requisitos desejados pelo cliente, não cumprir a data de entrega do projeto.
Valor das mercadorias exceder o valor estabelecido no projeto.
Colaboradores resistirem a participar dos treinamentos.
Podemos conviver com
eles?
Sim, pois são fatores de riscos diários que acontecem na
implantação de um projeto, e podem ser contornados pela
equipe.
É possível atenuá-los?
Sim, é possível contornar os riscos, gerados por erros humanos,
porém os gerados por fenômenos da natureza não são possíveis
contorná-los.
É possível evitá-los?
Alguns são possíveis evitar, realizando as tarefas com maior
controle de qualidade, por motivos de a equipe poder resolver,
exceto os de fenômenos naturais que fogem do controle da
situação da equipe.
Ilustração 49: Lista dos 10 Riscos mais importantes. Fonte: Produção do Pesquisador
Conclusões quanto aos riscos do projeto: Durante o processo de coletas
de dados, e estudo de viabilidade e elaboração da proposta de implantação da
Central de Serviços, vários riscos surgiram e estão devidamente catalogados de
acordo com a área de impacto na execução do projeto.
Estes riscos devem ser monitorados para não surpreender a equipe, durante
as etapas de implantação, porém a equipe deve planejar uma forma de contorná-los,
119
evitando os riscos de cunho humano pois não há equipamentos reservas para a
substituição e contornado os riscos de fenômenos naturais que podem surgir
durante a implantação.
3.6.5 PLANEJAMENTO DO PROJETO
Planejamento do projeto consiste em organizar as ações por etapas, cada
etapa busca atingir um objetivo especifico que atingidos formam o objetivo geral do
planejamento.
Nesta etapa do projeto de acordo com Foina, “deve detalhar como será feita a
implantação do sistema proposto após a adaptação do mesmo. ” (FOINA, 2013, p.
254). A divisão de tarefas deve ser realizada de acordo com a competência e
qualificação de seus integrantes, um cronograma de responsabilidades que cada
integrante deverá cumprir para o bom andamento do projeto.
Para o desenvolvimento capitulo apoiou-se ao planejamento das atividades
que se encontram se no capítulo 3.6.1, o planejamento do projeto ficou elencado as
divisões de tarefas, divisão das responsabilidades e indicadores de desempenho
apresentados nos próximos capítulos.
A primeira etapa do planejamento foi elaborada a divisão das tarefas, na
sequência a divisão das responsabilidades e a criação de métricas de desempenho
para monitorar o projeto.
3.6.6 DIVISÕES DAS TAREFAS
As divisões de tarefas estão organizadas de acordo com a importância da
tarefa a ser desempenhada durante o processo de implantação, abordando qual
profissional deve executar a determinada tarefa. Durante os processos da etapa de
implantação cada profissional estará utilizando-se de recursos tecnológicos para
desempenhar as funções de sua competência.
A ilustração a seguir apresenta as etapas de implantação em detalhes e os
recursos necessários para sua execução das tarefas.
120
Etapas de Implantação Recursos Necessários por Etapa
1 - Gestor TI
1.1 - Verificar as necessidades do cliente
Computador e formulários de pesquisa, telefone.
1.2 - Desenvolver proposta implantação
Computador
1.3 - Aprovações da proposta Computador, impressão, telefone.
2 - Técnico Informática
Instalar aplicações Computador
2.1 - Verificar requisitos do sistema Documentação do sistema Service Desk
2.2 - Preparar o ambiente de instalação
Documentos, ferramentas, sistemas, computadores
Implantar o Service Desk Computador, notebook
2 - Programador
2.1 – Programar e configurar Computador
2.2 – Testar o Service Desk Computador, tablet, Celular, Internet.
3 - Desenvolvimento
3.1 – Analisar o sistema Computador, tablet, Celular, anotações.
3.2 – Adicionar itens Service Desk Computador, tablet, Celular,
3.5 – Testar a compatibilidade Computador, Notebook, Tablet, Celular, Internet.
4 - Análises dos Resultados
4.1 – Analisar se os requisitos estão sendo cumpridos
Computador, pesquisa com o cliente.
4.2 – Efetuar correções Computador, notebook, documentar.
4.3 – Reanalisar a implantação Computador, notebook, tablet, celular, internet, documentar.
Criar contas de Usuários Computador, notebook, tablet, celular, internet, documentar.
Liberar acesso ao Sistema Computador, notebook, tablet, celular, internet, documentar.
Monitorar Funcionamento Computador, notebook, tablet, celular, internet, documentar.
Ilustração 50: Divisões de Tarefas Implantação Service. Fonte: Produção do Pesquisador.
121
3.6.7 DIVISÃO DAS RESPONSABILIDADES
A divisão das tarefas foi elaborada em conjunto com os integrantes da equipe
a fim de apresentar quem possui experiência para realizar uma determinada tarefa e
também o comprometimento dos membros da equipe para realiza-las.
Gestor de TI compete: elaborar a proposta de implantação, efetuar a análise
de desempenho, impactos positivos, riscos do projeto, apresentar ao cliente o
sistema, elaborar um treinamento para os colaboradores, monitorar o processo de
implantação, criar métricas para medir os índices de desempenho de
gerenciamento.
Técnico de Informática: prepara os equipamentos, hardwares e softwares,
cabeamentos necessários para a implantação, verificar os requisitos do sistema de
acordo com o projeto.
Programador: efetuar correções de erros no sistema, adaptar o sistema de
acordo com os requisitos do projeto, efetuar testes para monitorar o desempenho,
alimentar o banco de dados da Central de Serviços com a estrutura de.
Criar as contas de usuários e definir as regras de acesso ao sistema.
Cliente: efetuar o treinamento para utilizar a Central de Serviços, efetuar uma
revisão para detectar se está de acordo com o projeto, efetuar sugestões sobre
possíveis alterações no sistema, alimentar a base de dados com informações de
solicitações de serviços.
3.6.8 INDICADORES DE DESEMPENHO
Neste tópico é possível avaliar e analisar quais são os indicadores de
desempenho da Central de Serviços que podem ser analisados.
Cochen aborda sobre a importância das métricas, “por que as métricas são
importantes, quais são as métricas quantitativas mais comuns, como extrair e usá-
las em benefício do help desk, quais as métricas qualitativas, cuidados para evitar
armadilhas ao analisar métricas. ” (COCHEN, 2008, p. 95)
De acordo com Freitas, “o termo PID é a tradução do termo em inglês KPI,
que quer dizer Key Performance Indicator. O PID é uma métrica utilizada para
identificar a performance ou a qualidade de um processo. Serviço de TI ou
atividades. ” (FREITAS, 2010, p. 317).
122
As métricas indicam o nível de desempenho da Central de Serviços,
exercendo sua função de ser o ponto único de contato da empresa, a ilustração a
seguir presenta o processo de avaliação de métricas proposto por Cochen.
A ilustração a seguir apresenta os indicadores de desempenho que servem
para a medir o desempenho da Central de Serviços e sua efetividade.
Indicadores de Desempenho
Atendimento Recebidos Indicadores de atendimentos recebidos na Central de Serviços.
Serviços em aberto Indicadores apresentam a quantidade de serviços em aberto
atualmente.
Serviços concluídos Indica quantos serviços estão concluídos na Central de Serviços,
o período do ano em que foi concluído.
Serviços em andamento Indicadores de serviços solicitados que estão em andamento
período solicitado, tempo previsto para concluir os serviços, setor
que o serviço se encontra.
Serviços aguardando
autorização
Indicador de serviços que estão aguardando cliente autorizar,
tempo em que está aguardando, quantidade liberados,
quantidade não autorizados, serviços refeitos a pedido do cliente
em virtude da qualidade não estar de acordo com o esperado.
Tempo de Atendimento Indicador de tempo de atendimento, para catalogar um serviço,
direcionar o cliente ao setor correto para o atendimento.
Pesquisa de Satisfação Métricas de nível de satisfação de clientes, que recomendam o
serviço voltariam a negociar, não voltariam a negociar com a
organização motivos, buscando apresentar o desempenho de
cada setor da organização.
Relatórios de Custos Custos operacionais por hora para realizar atendimento e prestar
os serviços.
Novos clientes Índice de novos clientes, faixa etária dos clientes, ramo de
atividade, se foi indicação, quem indicou o serviço.
Cancelamentos de
Serviços
Índice de cancelamento, período de tempo, ano, mês, dias em
que ocorrem os cancelamentos, motivos os quais foram
efetuados os cancelamentos.
Retorno de Clientes Indicador que apresenta os clientes que retornaram após um
período de tempo sem efetuar um serviço com a organização.
Tipos de Serviços
Vendidos
Indicadores de quais serviços são mais vendidos e seus valores,
com período do ano em que são mais procurados pelos clientes.
Ilustração 51: Indicadores de Desempenho. Fonte: Produção do Pesquisador.
123
Segundo Abreu e Fernandes, “[...]você não gerencia o que você não
consegue medir. ” (ABREU; FERNANDES, 2012, p. 145).
Os indicadores de desempenho do projeto estão definidos para acompanhar
os índices apresentados na ilustração a segui. Estes indicadores são basicamente
pontos a serem avaliados e acompanhados para que se possa medir o desempenho
da Central de Serviços, colaboradores e demais métricas especificadas no presente
projeto.
3.7 PROPOSTA PARA MELHORAR A FORMA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
O processo de atendimento ao cliente acontece de formas diferentes, alguns
clientes da organização entram em contato diretamente com seu agente publicitário
o qual solicita alteração de serviços, alteração de conteúdo na sua publicidade,
estas solicitações podem ser realizadas na forma presencial, via e-mail, ou através
de ligação telefônica efetuadas diretamente pelo cliente.
Outros clientes preferem algo mais casual ir diretamente a sede da
organização, aproveitar para trocar informações efetuar suas propostas conferir
alguma promoção, esta forma é a mais tradicional atualmente por fatores da
confiança gerada através deste contato entre a organização e seus clientes. Os
meios eletrônicos são uma opção de contato, o cliente envia seu e-mail solicitando
um serviço, orçamento ou alteração de conteúdo em suas publicidades, tão logo
recebido é encaminhado a pessoa responsável para dar o devido tratamento.
Nos casos de incidentes, em que uma publicidade está veiculada na
programação errada a produção ao ser comunicado ou identificando o erro tenta
imediatamente corrigi-lo, a troca de informações entre os setores não segue um
padrão ou sistema pois atualmente não existe um sistema de gestão interna, nem
uma fonte para se obter conhecimento para resolver problemas que surgem.
Observou se que não há uma documentação que oriente como se deve
proceder em casos de incidentes com publicidades ou clientes, orienta-se sempre
procurar identificar e comunicar a direção para ajudar a resolver o problema.
Para melhorar o atendimento ao cliente propõe-se a utilização da Central de
Serviços com o objetivo de registrar todos os chamados, registrando os serviços
solicitados pelos clientes, para se obter métricas de desempenho.
124
Ao concentrar o atendimento na Central de Serviços, indiferente de qual
colaborador efetuar o atendimento, o sistema possuirá uma base dos registros das
atividades, horários e o colaborador que efetuou o atendimento.
Com esta organização proporcionada pela Central de Serviços o responsável
em resolver a solicitação pode organizar um roteiro de atendimento de acordo com o
nível de prioridade.
Desenvolver uma lista de frases as quais são utilizadas para atender, de
acordo com Cochen “sua saudação precisa ser adequadamente expressa. Se for
feita com uma entonação de desinteresse, apatia ou modo mecânico, o benefício de
regular a emoção do usuário é perdido. ” (COCHEN, 2008, p. 148). De acordo com
essa afirmação ao elaborar o cronograma de atendimento deve observar com
detalhes a forma como está realizando o atendimento presencial, e através das
ligações telefônicas.
O cliente que entrar em contato com o colaborador ao atender a ligação
deverá primeiramente iniciar o diálogo utilizando o nome da organização, Rádio
Fronteira Missões, solicitar cordialmente o nome do cliente e iniciar o diálogo de
atendimento.
Na sequência se identificar, pronunciar o seu nome e informando que está à
disposição do cliente, passar ao cliente que naquele instante o colaborador está
totalmente disponível a resolver o seu problema e se empenhará para que isso
aconteça. (COCHEN, 2008).
Procurar tomar nota de todas as informações adicionando no sistema de
Service Desk, como: dados pessoais para a abertura de um chamado de serviço,
tentar resolver o problema já no primeiro contato, caso não há a possibilidade de
resolver o problema, indicar qual o responsável e transferir o serviço para esse
colaborador.
Evitar comentários desnecessários, ou comparações, manter o objetivo no
atendimento, manter o diálogo com simpatia e procurar solucionar o problema do
cliente, em caso de não ser possível a solução no momento agendar o serviço
agradecer o contato do cliente, quando for realizado os serviços, entrar em contato e
comunicar que o serviço solicitado foi efetuado com sucesso voltando a agradecer o
contato do cliente, e a disponibilizar a organização para futuros contatos.
A ilustração a seguir apresenta o PDCA desenvolvido para a organização
utilizar após a implantação do Service Desk, cada setor da organização pode ter seu
125
próprio PDCA, alinhando com o PDCA que abrange toda a organização, assim a
melhoria continua dos serviços se torna um padrão dentro da organização.
Ilustração 52: PDCA. Fonte: Produção do Pesquisador.
Através do PDCA proposto a organização passa a monitorar e desenvolver a
sua maturidade iniciando um processo de melhoria contínua em seus serviços e
processos, refinando e moldando a forma como realiza seus serviços e processos,
melhorando a percepção de qualidade de seus clientes, gerando impacto positivo a
logo prazo, pois este processo deve ser continuo para se obter um bom resultado.
126
4 RECOMENDAÇÕES
De acordo com o estudo realizado, e as análises dos serviços prestados pela
organização, pode se observar que a utilização de novas tecnologia é fundamental
para manter a organização competitiva no seu mercado de atuação.
Gerenciar os serviços prestados diariamente se torna uma tarefa importante
para manter o nível de qualidade que a organização busca constantemente, a
Central de Serviços alinhada as boas práticas da ITIL se torna uma aliada para o
gerenciamento de serviços, proporcionando para a organização uma vantagem
competitiva em relação as demais empresas concorrentes, implantando o PDCA,
gerenciando a qualidade dos serviços e processos, a melhoria contínua de serviços,
gerando informações estratégicas para o plano de negócio da organização.
Os processos passam a ser definidos, padronizados, gerenciados,
analisados, acompanhados durante todo o seu ciclo de vida, gerenciando os
recursos de forma correta.
A implantação de uma Central de Serviços alinhada as melhores práticas da
ITIL, de acordo com o estudo apresentado contribui para melhorar a forma de
atendimento dos clientes da organização, a ITIL apresenta uma estrutura bem
definida de gerenciamento de serviços, as estruturas apresentadas quando
aplicadas e utilizadas de forma correta proporcionam uma melhoria significativa na
forma de gerenciar os serviços, atender os clientes, a melhoria contínua do serviço
abordada pela ITIL proporciona isso a organização.
A elaboração de políticas de segurança, metas, objetivos, documentação dos
processos, seguindo as boas práticas da TI, aumentando a produtividade,
diminuindo os erros de produção, são fatores que proporcionam não só para a
organização, mas para os colaboradores uma melhor convivência interna.
O ambiente de trabalho organizado gera aos colaboradores um ambiente
produtivo e harmonioso, possibilitando desempenhar suas funções, atividades e
capacidades em um grau de rendimento maior, diminuindo atritos entre a
administração e colaboradores, todas as etapas estão devidamente modeladas e
passam periodicamente por avaliações.
127
Para alcançar esse nível de qualidade interno e assim apresentar para o
cliente um padrão serviço com nível alto de qualidade, a organização deverá utilizar
das boas práticas de TI em seu ambiente interno, adequando-se a estas novas
tendências.
Central de Serviços, contribui padronizando ações, tarefas, agilizando os
serviços prestados, armazenado informações estratégicas de desempenho de seus
setores e assim a organização utiliza os benefícios que a TI pode proporcionar
estando alinhada ao seu negócio.
É importante abordar que utilizar uma ferramenta de Service Desk open
source ou adquirida com licença e suporte, somente irá proporcionar um diferencial
na organização se a mesma for utilizada de forma correta.
Não adianta adicionar uma ferramenta e não ter um treinamento adequando
para seu uso, e o hábito de adicionar todos os serviços no sistema, a falta de
informação anula a eficiência e a eficácia do Service Desk.
Para a organização que não possui recursos financeiro para implantar um
sistema proprietário com licença de uso, é recomendável iniciar utilizando um
sistema open source, sua instalação pode ser realizada com custo menor, a
contratação de um profissional pode ser efetuada de acordo com o período de
instalação, cabe encontrar um profissional da área de TI, que conheça a ferramenta
e elabore um treinamento aos usuários e colaboradores, recomenda-se manter um
SLAs com este profissional, o hábito de cadastrar tudo deve ser cultivado
diariamente na organização entre os colaboradores e clientes que solicitam serviços.
O gestor pode iniciar sugerindo um novo projeto, pois o nível de maturidade
da organização está evoluído, e propor adquirir, uma ferramenta com mais recursos,
assim a organização pode economizar de início caso não se consiga atingir o
objetivo de manter a Central de Serviços, o sistema open source lhe proporciona um
custo menor de implantação, por vez um sistema proprietário pode que acabar sem
utilidade, e assim acabar como uma despesa que a TI proporcionou para a
organização.
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CONCLUSÃO
Para que a organização alcance uma posição competitiva e relevante dentro
do cenário atual em que está inserida, na região de sua atuação o seu plano de
negócio deve estar alinhado a tecnologia, assim obterá uma vantagem competitiva
perante as outras organizações do mesmo ramo de atividade.
Utilizar a tecnologia de forma apropriada e com o objetivo de extrair os
benefícios que ela proporciona para a organização, é um desafio diário.
Alinhando a tecnologia ao seu plano de negócio proporcionando uma tomada
de decisão com maior precisão, rapidez, agilidade, a tecnologia proporciona
inúmeras vantagens estratégicas, as informações geradas e obtidas com o uso de
uma Central de Serviços possibilitam a organização, diminuir tempo de prestação do
serviço, padroniza o atendimento, diminuir os custos de produção, organizando os
processos, melhorar continuamente os serviços e a forma de atendimento oferecidos
aos clientes.
Diante do estudo apresentado fica evidenciado que a tecnologia não pode ser
tratada apenas como despesas, ou simplesmente deixada de lado, a TI só gera
despesas para organizações que não consegue utiliza-la de forma estratégica.
Adequar sua organização é um grande desafio, que atualmente compete os
gestores de TI realizar estudos e projetos para extrair o máximo que a tecnologia
pode nos proporcionar no âmbito empresarial.
A posição desejada de se tornar referência na região de atuação, mesmo
conquistando um número alto de clientes que atualmente possui somente será
alcançada com maior rapidez quando alinhar o plano de negócio da organização
com a Tecnologia, extraindo informações estratégicas para aperfeiçoar os seus
serviços e a forma de atender seus clientes.
Todos os objetivos do estudo abordado no início deste trabalho foram
alcançados, o objetivo geral da proposta de implantação de uma Central de Serviços
alinhada as melhores práticas da ITIL, se apresentou viável e dentro das
necessidades que a organização possui atualmente para gerenciar seus serviços e
processos internos, melhorando a forma de atender os serviços solicitados pelos
clientes.
129
Os objetivos específicos apresentados, contribuem para alcançar o objetivo
geral do trabalho, cada etapa abordada contribui para melhorar o plano de negócio
da organização.
O primeiro objetivo especifico, analisar os serviços oferecidos pela
organização e seus processos, foi realizado através de uma entrevista estruturada
com o gestor da organização, assim obteve-se as informações necessárias, para
elaborar um portfólio de serviços.
As visitas realizadas e a entrevista aplicada com o gestor da organização
durante o período do estudo, proporcionaram a identificação dos processos que a
organização utiliza para executar seus serviços, sua rotina interna de
funcionamento.
Através desta coleta de informações identificou-se que a organização não
possui uma ferramenta para a gestão de serviços, apenas um sistema de
cadastramento de clientes para a emissão de faturas dos serviços prestados.
De acordo com o atendimento aos clientes realizado atualmente, observou-se
que todos os funcionários acabam atendendo os clientes da organização, através de
ligações telefônicas, e-mails ou presencialmente, identificou-se que nem todos
atendem da mesma forma pois não há uma padronização na forma de atender, algo
que por vez pode acabar com a percepção de qualidade que o cliente possui da
organização.
Esta etapa foi apresentada no capítulo 3.5 na proposta para melhorar a forma
de atendimento, assim os colaboradores possuem informações de como recepcionar
bem o cliente.
A apresentação de soluções de Service Desk apresentada no capítulo 3.6 as
quais podem ser utilizadas na organização, dentre as soluções apresentadas, muitas
características importantes e funções são encontradas nos sistemas cada um possui
características específicas, algumas funções são encontradas em mais de um
sistema, e outras funções são exclusivas de um determinado Service Desk.
A proposta de implantação tem como finalidade apresentar as etapas com
detalhes do processo de implantação, observa-se que as etapas podem mudar de
acordo com o sistema de Service Desk implantado, a carga horária, os dias da
proposta também podem sofrer mudanças não apenas pelo tempo de implantação
do sistema, mas também por influência de fenômenos naturais, doença de
130
funcionários, causas as quais não podem ser controladas pelo homem e acabam
impactando no processo de implantação.
O estudo de risco do projeto é abordado no capitulo 3.7.4 possui como
objetivo apresentar os riscos da implantação de um Service Desk.
Ao concluir o estudo é necessário evidenciar os resultados obtidos durante a
análise dos dados coletados da organização. Procurando atender o problema
encontrado durante a pesquisa, como a implantação de uma Central de Serviços
alinhada as melhores práticas da ITIL pode contribuir para a melhoria do
atendimento aos clientes em uma empresa de radiodifusão.
Para a organização esta ferramenta proporciona aperfeiçoar, padronizar o
gerenciamento de serviços, melhorar a qualidade dos serviços oferecidos a seus
clientes, aplicar a melhoria continua em processos e serviços de acordo com a ITIL,
gerando assim uma maior eficiência no atendimento dos clientes.
O presente trabalho contribui para promover novos estudos acadêmicos, a
desenvolverem, motivar novas pesquisas sobre Central de Serviços, ITIL,
Gerenciamento de Projetos, Gestão de Serviços que podem ser realizados por
futuros acadêmicos, utilizando como base este atual trabalho, estando ele disponível
na biblioteca da instituição para futuras pesquisas.
Para o acadêmico o trabalho proporciona buscar novos conhecimentos na
área de tecnologia da informação, se aprofundar através da pesquisa realizadas,
utilizar todo conhecimento adquirido durante o período do curso para elaborar o
trabalho, aplicando os conhecimentos na pratica, proporcionando ao acadêmico uma
melhor compreensão sobre as atividades que desempenhara na sociedade como
futuro profissional de TI.
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REFERÊNCIAS
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APÊNDICES
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APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA COM O GESTOR
1. Nome. 2. Idade. 3. Escolaridade. 4. Cargo que desempenha na Organização. 5. A sua empresa possui missão? Visão? E valores? Caso não, por quê? 6. Quanto tempo de existência da empresa possui no mercado? 7. Qual a região de atuação da empresa? Pretende aumentar? Em quanto tempo? 8. Em sua opinião os investimentos realizados em tecnologia na empresa proporcionaram despesas ou melhorou na forma de prestar o serviço? Em caso de gerar despeça cite algumas? Se gerou benefícios quais foram eles? 9. Quais os pontos fortes você destaca em sua empresa? 10. Quais os pontos fracos você destacaria em sua empresa? Já possui um plano para sanar estes pontos fracos? 11. Qual é o público/clientes que a empresa atende atualmente? 12. Você consegue identificar o perfil de seus clientes? 13. Quais são os principais concorrentes? Como você trabalha com isto? 14. Qual sua visão como administrador referente seus concorrentes? 15. Para sua empresa qual o perfil de cliente é mais lucrativo? 16. Na sua opinião, quais são as principais dificuldades enfrentadas na empresa? 17. Sua empresa realiza algum tipo de planejamento estratégico? Se sim qual? Em caso negativo, por que não é realizado? 18. Você considera que o ramo de atividade de sua empresa é promissor, em que sentido?
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19. Qual a demanda aproximadamente atual de serviços prestados diariamente pela empresa? 20. Quais são as ações tomadas na empresa, diante da crise financeira atual que estamos passando no país? 21. Quais dificuldades enfrentadas para gerenciar sua empresa? 22. Na sua opinião, quais são as principais ameaças que sua empresa visualiza no mercado futuro? 23. Na sua opinião, a tecnologia proporciona benefícios para sua empresa? 24. A empresa possui ferramentas para a gestão de serviços oferecidos? Se sim qual ferramenta é utilizada? Caso não possui pretende conhecer e utilizar uma ferramenta de gestão de serviços? 25. Quais as estratégias para se ter um crescimento no mercado de atuação? 26. Você considera a sua empresa competitiva, frente aos seus concorrentes? 27. Como se tornar competitivo em um segmento altamente concorrido? 28. Em relação aos concorrentes, qual é seus principais diferenciais em relação a eles? 29. Como sua empresa investe em fidelização de clientes? Qual a estratégia utilizada? 30. Quais são as metas e objetivos para o futuro da empresa?
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ANEXOS
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ANEXO A – SISTEMA DE SERVICE DESK PLUS
Ilustração 53: Proposta Implantação Service Desk Plus. Fonte: Manange Engine Powering IT ahead (2015).