fÓrumnacional de prÓ-reitores de planejamento e · pad era discutido pela academia e indústria...

55

Upload: lemien

Post on 08-Nov-2018

214 views

Category:

Documents


0 download

TRANSCRIPT

FÓRUMNACIONAL DE PRÓ-REITORES DE PLANEJAMENTO EADMINISTRAÇÃO

I CONFERÊNCIA SOBRE GESTÃO NAS IFES

CENTRO NACIONAL DE SUPERCOMPUTAÇÃOCESUP : EXPERIÊNCIAS E PERSPECTIVAS

Denise Grüne EwaldCentro Nacional de Supercomputação - CESUP/UFRGS

1. Histórico da criação do CESUP e SINAPAD

cv--wieiuneu uu r wnjerencru Suvre UVSiuo n"S rcc i

O Centro Nacional de Supercomputação - CESUP foi criado em 1992 comoum centro aberto, devendo atender com serviços de processamento de altodesempenho a comunidade acadêmica, governamental e empresarial do país. Osinvestimentos para sua criação e atualização são de responsabilidade do MCTenquanto seu custeio é feito pela UFRGS.

A gestão de um órgão como o CESUP, é altamente dispendiosa ecomplexa, uma vez que implica na manutenção de recursos de alta tecnologia,necessita de profissionais altamente especializados, exige que os recursos estejamdisponíveis 24h por dia e pressupõe o atendimento de usuários em âmbito nacional.

Este trabalho pretende mostrar o modelo de gestão adotado, a metodologiapara atender os usuários, as dificuldades de atualização dos recursos, os serviçosprestados, as perspectivas do centro, etc.

Ao foral da década de 1980, o Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT)vinha tentando manter atualizado o parque computacional das universidades,embora sem muito sucesso, devido aos custos elevados. Paralelamente, esforçavase para apoiar a indústria nacional, que já havia iniciado a colocação decomputadores de desempenho mais elevado no mercado. O futuro da arquitetura dePAD era discutido pela academia e indústria nos países líderes, enquanto que, noBrasil, essa discussão limitava-se aos especialistas, nas universidades.

Preocupado com a insuficiência de recursos e com as dificuldades deadministração dos centros de computação nas universidades, o MCT propôs ummodelo organizacional baseado na implantação de alguns poucos centros de portegrande, com alta capacidade de computação, adequada infra-estrutura e acesso viarede, o que seria vantajoso mesmo considerando os baixos níveis de conectividadee de transmissão de dados da ocasião.

Estava em curso, então, um movimento para estabelecer um primeiro centrode supercomputação. Diversas alternativas foram propostas - CENPES/Petrobrás,iniciativa privada, USP -, mas nenhuma concretizada. No início da década de1990, o MCT optou por apoiar a criação de um centro de supercomputação naUFRGS. Na ocasião, mesmo reconhecendo-se a pouca maturidade das idéias sobreo tema e a falta de consenso na comunidade de C&T sobre os caminhos futuros, foiaceito que o centro a ser instalado na UFRGS seria o embrião de uma rede

1 5

nacional, aberta a empresas, governo e academia, para a prestação de serviços sobdemanda, treinamento e desenvolvimento de aplicações.

Entre 1992 e 1998, foram instaladas cinco unidades, nas universidadesfederais do Rio Grande do Sul, Minas Gerais, Rio de Janeiro, Ceará e naUNICAMP, com o apoio do CNPq, este na forma de bolsas de estudo e detrabalho. No decurso desse processo, o MCT decidiu agregar o LNCC e oCPTEC/INPE ao sistema, dando ao SINAPAD a configuração atual, com setecentros.

A coordenação do SINAPAD, inicialmente conduzida pela FINEP, passou,a partir de 1998, para um grupo de trabalho composto por representantes da própriaFINEP e das unidades do sistema. Em 2001, estudos conduzidos pelo MCTindicaram a conveniência de se rever esse modelo, tendo-se proposto atransferência da coordenação do SINAPAD para o LNCC, o que foi efetivado emdezembro de 2002. Em outubro de 2003, foi finalmente consolidada a organizaçãodo SINAPAD, bem como efetivada a sua inclusão no Plano Plurianual de Ações(PPA) do Governo.

2. Recursos de Hardware e Software

O CESUP possui recursos computacionais tanto para processamento de altodesempenho como para visualização gráfica.

Atualmente o CESUP tem como seu principal servidor de processamento dealto desempenho um Cray T-90 com 3 processadores. Este recurso carece deatualização já que, desde sua instalação em 1998, a tecnologia de processamento dealto desempenho teve grande evolução, com novas arquiteturas e patamares dedesempenho sendo introduzidos.

Como conseqüência da defasagem tecnológica, os custos de manutenção doequipamento encontram-se num patamar muito alto para o desempenho fornecido.O CESUP e a UFRGS tem despendido esforços junto aos órgãos de apoio à ciênciae tecnologia do governo, para a substituição do equipamento disponível, por outromais atualizado.

O laboratório de visualização, equipado com cinco estações de trabalhográficas e dois servidores gráficos, cada um com quatro processadores, todos dofabricante SGI, está à disposição dos usuários que necessitem utilizar recursos dehardware e software para melhor visualizar os resultados de suas pesquisas.

1 6

cv--wieiuneu uu r wnjerenuru suvre uesiuo nus rcci

A simulação numérica realizada no centro tem demonstrado ser uma valiosaferramenta para a resolução de problemas nas diversas áreas de pesquisa. Osrecursos computacionais adequados juntamente com códigos de programaçãootimizados permitem a obtenção da solução de forma rápida e versátil. Para isso,colocamos à disposição dos pesquisadores recursos, tanto para aqueles quedesenvolvem códigos específicos (compiladores, bibliotecas matemáticas) comopara aqueles que desejam utilizar uma ferramenta para resolução de problema deengenharia ou química (aplicativos comerciais).

3. Estrutura

Para desempenhar as diferentes atividades, o CESUP possui a seguinteestrutura:

O Centro é composto por um Conselho de Direção, um Comitê deAvaliação de Projetos, Direção Administrativa e órgão Executivos organizadosconforme o organograma a seguir:

Conselho de Direção

O Conselho de l

Direção Geral

o, com representantes dosministérios

de Ciência

, .

le Educação

(MEC),

dospesquisadores da UFRGS, de usuários externos e da FIERGS - Federação dasIndústrias do- Fetarln rln Ri- C3-1a

Cl Tliratnr C3aral rln CRSUP, preside oConselho de

Secretaria

Comitê de

Administrativa

Avaliação deA Di

per Dn

Projetos

pela conduçãopolítica, técnica, científca e admini tratlva do Centro, representando-o nosdiversos fóruns concernentes.

O Comitê de Av

Diretoria Executiva

)osta por seis membros dacomunidade científica, q

rojetos e da correspondentesolicitação de recursos de upercomputa ão submetid pelos usuários.

inisi

Suporte

r se(

Treinamento e

1 eApoio ao Usuário

curs

Operacional e Rede

,.

Divulgação

A Direção Executiva é responsável por executar e administrar os atosnecessários à efetivação das ações deliberadas pela direção geral referentes àsatividades fins do Centro (suporte operacional e rede, treinamento e divulgação eapoio ao usuário).

O Setor de Apoio ao Usuário é responsável por orientar os usuários nosprocedimentos administrativos e técnicos para o acesso e utilização dos recursoscomputacionais do Centro, e prestar consultoria em projetos ou programasdesenvolvidos pelos usuários.

O Setor de Suporte Operacional e Rede é responsável pela operação emanutenção dos recursos computacionais, da organização do ambientecomputacional e apoio na implantação da interconexão dos equipamentos dosusuários com a rede do Centro.

O Setor de Treinamento e Divulgação é responsável por oferecer cursos eseminários em diversos aplicativos e ferramentas de supercomputação e realizar adivulgação dos mesmos junto aos usuários e aos fóruns concernentes.

4. Equipe

A criação de uma nova unidade em uma Instituição Federal de EnsinoSuperior, não significa a abertura de vagas para contratação de novos servidores. OCESUP, quando de sua criação, não foi uma exceção. Apenas alguns servidoresforam transferidos de outras unidades da UFRGS.

O tipo de atividade desenvolvida no centro, como suporte de rede esistemas, apoio ao usuário, treinamento, etc, numa área extremamente dinâmicacomo a computação, demanda profissionais qualificados e com formação nãoapenas em informática, mas também nas áreas dos usuários potenciais como fisica,engenharia, química, matemática. Isso dificulta ainda mais a procura porservidores, com o perfil adequado, dentro da UFRGS.

Outra peculiaridade é o horário de funcionamento do centro, que não serestringe ao horário comercial, o que traz a necessidade de pessoal para cobrir osperíodos fora deste intervalo, plantões, etc.

Para atender a todos estes requisitos e a demanda dos usuários, que como jáfoi destacado estão localizados em diferentes partes do país, o CESUP contaapenas com cinco servidores da UFRGS e três bolsistas do CNPq.

1 8

Mas os usuários contam com uma equipe preparada para atendê-losdiariamente das 7h30min às 19h. A equipe é formada por 2 funcionários daUniversidade e 4 bolsistas DTI/CNPq treinados para atender demandas na área deengenharia, visualização científica, paralelização e otimização de processos. OCESUP também recebe o apoio de alguns departamentos da Universidade pararesolução de problemas em áreas onde o Centro não possua especialistas.

5. Serviços

Para fazer frente à demanda de serviços com uma equipe extremamentereduzida, optamos por uma metodologia, que deve ser seguida pelos postulantesaos recursos do CESUP.

Para abertura de contas o usuário precisa preencher um formulário e enviarum projeto, descrevendo sucintamente sua pesquisa. Todo este processo pode serfeito via web. O Comitê de Avaliação de projetos que se reúne quinzenalmente, faza analise das solicitações. Aqueles que tiverem seu projeto aprovado sãocomunicados por e-mail, que contém todas as informações necessárias para oacesso aos recursos do centro.

O CESUP oferece serviços de consultoria para auxiliar e facilitar o trabalhodos usuários na utilização dos recursos computacionais do centro. Mantém umgrupo de consultores especialistas nas diversas áreas científicas e estão capacitadosa atender questões específicas dos aplicativos suportados pelo CESUP e/ouencaminhar as questões para os fóruns competentes, a saber: fornecedores,representantes ou especialistas da Universidade. Também estão capacitados aesclarecer dúvidas quanto ao uso dos recursos computacionais e auxiliar naotimização dos programas de usuários.

A quase totalidade dos atendimentos se dá por e-mail, o que facilita otrabalho da equipe. O site do CESUP possui informações sobre políticas de uso dosrecursos, dúvidas mais freqüentes dos usuários, aplicativos disponíveis,treinamentos, etc.

Para assegurar que os recursos de computação serão usados adequadamentepelos usuários, o CESUP mantém um calendário permanente de cursos. A cadasemestre é oferecido treinamento para habilitar os usuários na utilização otimizadados diferentes pacotes instalados no supercomputador e também na otimização dosprogramas por eles desenvolvidos.

1 9

Os cursos são ministrados pelos próprios servidores e bolsistas do centro. Acarga horária varia entre 20 e 30 horas e o número de alunos é reduzido, para quetodos possam participar ativamente na parte prática dos cursos, que é ministradanos equipamentos do CESUP. No ano de 2003 foram oferecidos 13 cursos paracerca de 60 participantes.

6. Financiamento e custeio

Quando da criação do CESUP foi acordado que os investimentos paraaquisição dos recursos de processamento de alto desempenho seriam deresponsabilidade do MCT, enquanto o custeio ficaria a cargo da UFRGS.

Com a criação do Sistema Nacional de Processamento de Alto Desempenho(SINAPAD), que atualmente abriga outros seis centros, ficou cada vez mais dificilo financiamento que permitiria manter atualizados os equipamentos.

Os supercomputadores possuem tecnologia altamente especializada, sãomáquinas muito caras e que se depreciam muito rapidamente. Para manter osrecursos do CESUP atualizados seriam necessários investimentos de monta a cadatrês anos, o que não tem acontecido.

A UFRGS enfrenta dificuldades para manter o centro, especialmente parafazer frente ao alto custo de manutenção do supercomputador.

Por outro lado, os serviços prestados aos usuários acadêmicos, queperfazem quase a totalidade dos usuários, historicamente não são cobrados.Algumas empresas já fizeram uso dos recursos do CESUP, mas para resolverproblemas pontuais, que não demandam grande quantidade de horas dosupercomputador e, portanto, não geram quantidade apreciável de recursos.

Os resultados dos serviços prestados podem ser medidos pelos diversosprojetos apoiados, que geraram diversas teses de doutorado, dissertações demestrado, publicações nacionais e internacionais, etc.

20

A tabela a seguir, mostra alguns destes indicadores para o ano de 2003:

SINAPAD - Índices de Produção - Periodo 2003CESUP - Centro Nacional de Supercomputação na Região Sul

Descrição

Número Total

A seguir são mostradas estatísticas de uso dos recursos do CESUP, noperíodo compreendido entre os anos de 1992, quando da criação do centro, e o ano2000:

Fisica

CRAY T94

CRAY Y-MP

Engenharias

Uso de CPU por área de conhecimento Gun/1992 -jun/2002) - Cray t94

-- wieiuneu a

Usuários Atendidos (por e-mail) 525Projetos de pesquisas atendidos . 726Treinamentos ministrados 13Total de participantes nos treinamentos 60Total de horas de CPU utilizadas 9.364,79Publicações 15

7. Estatísticas de Uso

Química7,73%

F isica70,23%

Outras0,31

Engenharias12,60% Ciências do

Ambiente1,96% Informática

0,39%

Matemática6,31

Ciências Biológicas0,47%

Uso de CPU por área de conhecimento Gun/1 992 - jun/2002) - Cray Y-MP

Uso de CPU por categoria de instituição Gun/1992 - jun/2002)

AcadêmicaUFRGS Acadêmica

IFES AcadêmicaParticular Acadêmica

Estadual

Uso de CPU por categoria de instituição Gun/1992 - jun/2002)

l4IRPi-AD - c'oietanea as i conferencia sobre uestao nas ir t N

X11 W !IIJI JI ~Jf~lIf~ RA2000,00

0,00

Uso Anual de CPU por Categoria de Usuário

ruRPL AP - c'otetanea as i conferencia sobre uestao nas ir t N

14000,00

12000,00

10000,00

ro8000,00 m0

x 6000,00

4000,00

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002Jan-F ev2003

3973,894 5128,513 4479,817 5760,933 5083,324 3876,744 3671,507 4748,715 4384,183 5151,54 933,11

1538,308 5078,662 7550,528 5340,65 6347,035 5069,234 4118,084 4750,46 4544,708 7033,74 291,53

5512,202 10207,18 12030,35 11101,58 11430,36 8945,978 7789,591 9499,176 8928,89 12185,28 1224,64

8. Perspectivas

cv--wieiuneu uu r wnjerencru Suvre UVSiuo n"S rcc i

Com a institucionalização do SINAPAD no final do ano de 2003 e suainclusão no PPA a partir de 2004, abrem-se perspectivas de melhora para ofinanciamento dos centros.

A coordenação do sistema, composta pelo secretário executivo e osdiretores dos centros que compõem o SINAPAD, está empenhada nodesenvolvimento de alguns projetos. O principal deles é a construção de uma gradecomputacional de produção, utilizando os recursos computacionais dos centros,para facilitar o acesso, oferecer alternativas de processamento e diminuir o tempode espera dos usuários.

Um projeto já foi elaborado e a busca por recursos para suportá-lo já foi

iniciada.

FÓRUMNACIONAL DE PRÓ-REITORES DE PLANEJAMENTO EADMINISTRAÇÃO

I CONFERÊNCIA SOBRE GESTÃO NAS IFES

DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE PLANEJAMENTOESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL NO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA MARIA

Roberto da Luz Júnior, M.Sc.Pró-Reitor de Planejamento da UFSM

Juarez de Lima Ventura, M.Sc.Servidor Técnico-Administrativo da UFSM

Abstract

This work proposes presenting the strategic planning process at the FederalUniversity Hospital of Santa Maria, which was elaborated between June 18`" andOctober 22', 2003. A total of nine meeting took with the participation of 5directors, 14 co-ordinators, 45 service chiefs and 11 sector chiefs, as well as co-ordinators of some courses within the health care area. Following the analysis ofthe established model, an analysis of the internal and external environments,scenarios and the tendencies of public hospitals institutions, establishment ofvalues, future vision, institutional mission, critical factors of success, generalguidelines, strategies to attend the client's perspectives, financial, internalprocesses, and learning and growing was carried out. Twenty-two objectives wereestablished and nine of them were given priority. In order to monitor the executionof the referred objectives, 11 indicators and their respective aims were elaborated.A Plan of Action composed of 59 actions were proposed as well as their deadlines,estimated costs, techniques and place to develop them. It was set a monthly seminarwith the objective of evaluating the Plan of Action and, if necessary, to make thechanges to improve it according to the PDCA cycle. It is important to point out thatthe established actions are being fulfilled. Among these actions, an implementationof the Pacemaker Manual is being elaborated. This is composed by fluxograms,service protocols, standard operational proceedings: doctor, nursing teamadministration and pharmacy. Another action that deserves attention is related tothe creation and structuring of a Management Support Office as well as 22 internalcommission established in the referred Plan of Action.

Key words: strategic planning, plan of action, perspectives, objectives.

1. O Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão

Com relação ao planejamento estratégico, salienta-se que o interesse e aatividade corporativa começaram nos anos 60, cresceram muito durante os anos 70,posteriormente, tiveram um período de reação nos últimos anos da década de 70 ecomeço da 80, porém o período de consolidação e reavaliação ocorreu nos anos 80111

Convém destacar que o planejamento estratégico corresponde aoestabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivopara a situação em que o futuro tende a ser diferente do passado [z1.

29

Nesse sentido, destaca-se que o propósito do planejamento pode serdefinido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativaspara avaliarem as implicações futuras de decisões presentes em razão dos objetivosque facilitarão a tomada de decisão.

Cabe ressaltar que, pelo fato do planejamento ser um processo deestabelecimento de um estado futuro desejado e um delineamento dos meiosefetivos de torná-lo realidade, se justifica que ele anteceda à decisão e à ação.

Pode-se também definir planejamento estratégico como sendo uma técnicaadministrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possacriar uma visão do caminho que se deve seguir [3].

O planejamento estratégico pode ser entendido como sendo a atividade deescolha dos caminhos que a empresa deverá trilhar para que se adquira maiorgarantia de que no futuro ela atingirá uma condição desejável 1a1.

O planejamento estratégico é um processo, uma atividade que, apósadotada, demanda continuidade, deve ser incorporada como prática regular daempresa. Entendê-lo como um processo é requisito para se obter eficácia nessaatividade. Planejar, rever os planos e avaliar os seus resultados, criar novos planos- esse é o ciclo a que dá início quando se decide adotar formalmente oplanejamento. As revisões e avaliações periódicas, as reformulações é que farão doplanejamento uma atividade aberta e flexível, capaz de ir direcionando comeficácia os esforços da empresa [5].

Nesse contexto, destaca-se que o planejamento estratégico é o processoadministrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer amelhor direção a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interaçãocom o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada [e1.

Por seu lado, Vasconcelos Filho & Pagnoncelli (2001) fazem umquestionamento a respeito de qual a técnica a ser utilizada para a empresa tersucesso no Século XXI.

Em resposta, os autores reforçam em suas experiências profissionais pormais de duas décadas convivendo com centenas de empresas de reconhecidosucesso, tratar-se do planejamento estratégico.

Embora se reconheça que a técnica sofreu um eventual desgaste na décadade 70, sabe-se que as técnicas precisam ser atualizadas e que o planejamento

3 0

estratégico precisa se reciclar para poder continuar a ser útil às empresas no SéculoXXI[71.

Entretanto, destaca-se que a revista Exame, de 23 de dezembro de 1998,publicou o resultado da pesquisa feita pela Bain & Company, realizada com 4.137executivos de 15 países, a qual revelou que, entre 14 técnicas gerenciais, oPlanejamento Estratégico é a favorita, pois 90% dos entrevistados a utilizam [81.

Nesse sentido, pesquisa de Arthur D. Little, publicada na revistaExame em11 de fevereiro de 1998, realizada com empresas como Shell, HP, 3M, Microsoft,ABB, Hoechst, revelou que o Planejamento Estratégico não morreu, mas mudou derumo, revelou que a técnica permanece importante desde que sejam respeitadasalgumas regras, tais como o diagnóstico realista, criar desafios, ter clara ambiçãoestratégica, valorizar a criatividade, valorizar a implementação e aprender a mudar.

Pode-se destacar que o planejamento estratégico possui três dimensõesoperacionais, isto é, o delineamento, a elaboração e a implementação w1.

O delineamento compreende a estruturação do processo de planejamentoestratégico, ou seja, momento de se escolher a estrutura metodológica do processo.

Por sua vez, a elaboração inclui a identificação das oportunidades e ameaçasno ambiente da empresa, bem como, a adoção de estimativas de risco para asalternativas estabelecidas.

Já a implementação envolve assuntos organizacionais, os sistemas deinformações, os sistemas de incentivos, a competência operacional, o treinamento ea liderança necessária ao desenvolvimento do processo.

Complementando, enfatiza-se que a empresa espera com o delineamento,elaboração e implementação do planejamento estratégico conhecer e melhorutilizar seus os pontos fortes, conhecer e eliminar e adequar seus pontos fracos,conhecer e usufruir as oportunidades, conhecer e evitar as ameaças e possuir umefetivo plano de trabalho e, com isso, apresentar resultados forais.

Entende-se por oportuno ressaltar que o planejamento estratégico não é umaciência que mostra o que é certo e errado em relação ao futuro, porém é umprocesso que prepara para o que está por vir, sendo que a elaboração de um planoaumenta a probabilidade de que, no futuro, a empresa esteja no lugar certo na horacerta 1 ' °2. O Planejamento Estratégico na Universidade Federal de Santa Maria

3 1

Um dos objetivos estratégicos do Plano de Desenvolvimento Institucionalda UFSM - PDI consiste em aperfeiçoar os processos e métodos gerenciais degestão administrativa, por meio do incremento ao Programa da Qualidade eAvaliação Institucional que utiliza como ferramenta o processo de PlanejamentoEstratégico.

Em cumprimento a esse objetivo, a Pró-Reitoria de Planejamento secomprometeu a aplicar a sua metodologia de Planejamento Estratégico no âmbitoda Universidade Federal de Santa Maria e, atendendo a uma solicitação voluntária,assessorou na implementação da metodologia do Planejamento Estratégico noHospital Universitário de Santa Maria - HUSM.

É conveniente salientar que não há uma metodologia universal deplanejamento, pois as organizações diferem em tamanho, em tipos de informação,estrutura organizacional, filosofia e estilo gerencial. Considerando a vastabibliografia existente sobre planejamento, tornou-se imprescindível adaptar ummodelo (fig. 1) que melhor se ajustasse à realidade organizacional da UniversidadeFederal de Santa Maria, ora repassado ao Hospital Universitário de Santa Maria.

32

AnáliseExterna

H

ufusEstratégias

c

ó o Visão

0

t FN

~~à' ó

Ú ~

~

Planos I mplantação

Q

Mi ã

w

PI

de Ação

e Controleo sso

Objetivoso

Análise

92

2 ACI nterna

Feedback

CL

Acompanhamento e Verificação

Fig. n 1- Modelo de Planejamento Estratégico - UFSM/HUSM.

A metodologia adotada prevê a realização da análise do ambiente daorganização (externo e interno), criando a consciência de suas oportunidades eameaças, assim como de seus pontos fracos e fortes.

O modelo de planejamento estratégico inicia com a análise do ambiente, istoé, com o processo de monitorar o ambiente organizacional para identificar os riscose as oportunidades presentes e futuras. Nesse contexto, o ambiente organizacionalencerra todos os fatores, tanto internos como externos à organização"].

O sucesso na elaboração e implementação de um processo de planejamento(planos estratégicos) está condicionado, em grande parte, ao conhecimento darealidade ambiental na qual a organização está inseridal' 21 .

A análise ambiental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças doambiente, às relações entre eles ao longo do tempo e seus efeitos sobre aorganização, sendo baseada nas percepções das respectivas áreas em que asdecisões estratégicas da organização deverão ser tomadas["].

É necessário interligar os fatores externos e internos à organização, pois éevidente essa ação de interligação e influência entre todos os fatored' 41, entretantopara facilitar a manipulação das variáveis existentes, a análise do ambiente édecomposta em análise externa e análise interna.

A análise externa consiste na atividade de levantamento e análise dosprincipais fatores externos que direta ou indiretamente, influenciam a organizaçãoe/ou são por ela influenciados. É onde se situam, portanto, os clientes, usuários,instituições congêneres, órgãos governamentais e fmanciadores, parceiros atuais epotenciais da organização.

Nesse sentido, a análise externa tem por finalidade estudar a relaçãoexistente entre a empresa e seu ambiente em termos de oportunidades e ameaçasbem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto asua posição produtos versus mercados desejada no futuro [' S ].

Por oportunidade pode-se entender qualquer elemento (força, evento ousituação) do ambiente externo que pode afetar de forma positiva a organização. Sãoinfluências que constituem ou venham a se constituir em elementos favoráveis aodesempenho da organização, no cumprimento de sua missão [161 .

As ameaças podem ser compreendidas como qualquer elemento (força,evento ou situação) do ambiente externo que pode afetar de forma negativa aorganização. São influências que constituem ou venham a se constituir, emelementos desfavoráveis ao desempenho da organização, no cumprimento de suamissão 1 "

33

Além da análise do ambiente externo, o diagnóstico estratégico apresentatambém a análise interna.

A referida análise tem por finalidade colocar em evidência as deficiências equalidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracosda organização deverão ser determinados diante de sua atual posição produtoversus mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação asoutras empresas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenasconcorrentes potenciais 1 '

Neste sentido, pode-se considerar a análise interna como a verificação dascondições internas que podem afetar os resultados institucionais, positiva ounegativamente. Deve concentrar-se nos aspectos básicos que refletem a capacidadede gestão e permitem a localização dos pontos fortes e fracos da organização.

Os pontos fortes são características ou situações intrínsecas e desejáveis daorganização que podem favorecer o cumprimento de sua missão e dos objetivosestabelecidos que, por isso, devem ser preservadas ou potencializadas [ ' 9] .

Por outro lado, os pontos fracos são características ou situações intrínsecas eindesejáveis da organização que podem prejudicar o cumprimento de sua missão edos objetivos estabelecidos que, por isso, devem ser abolidas ou minimizadas [z°1 .

Continuando o processo de desenvolvimento do modelo de planejamentoestratégico, a seguir são analisados possíveis cenários os quais podem serentendidos como um exercício de prospecção que analisa a influência no presente,de futuros alternativos e, os impactos no futuro, de opções atuais de ação [2 ' 1 .

Seguindo o modelo estabelecido, o próximo passo, trata da identificação dosvalores os quais podem ser reconhecidos como um conjunto de crenças e princípiosque orientam as atividades e operações de uma organização. Constituempreferências, pontos de vistas, deveres, inclinações internas, preconceitos, etc. Sãopadrões de conduta praticados pela organização que influenciam o comportamentogeral de seus membros.

A seguir, no modelo estabelecido, vem a escolha da missão institucional, aqual pode ser entendida como sendo a proposta para a qual, ou a razão pela qual,uma organização existe

Continuando com a elaboração do processo, é elaborada a Visão de Futuro aqual pode ser definida como um conjunto preciso e bem elaborado de palavras que

34

anunciam para aonde a empresa está caminhando ou traçam um quadro do que eladeseja ser [23].

Entretanto, a visão vai além das palavras, para ações, isto é, ela precisa sertrazida à vida, sendo que isso se dá menos mediante planos e programas formais doque por ações informais - arregaçar as mangas e juntar-se aos outros [24].

A seguir, se definem os Fatores Críticos do Sucesso os quais podem serentendidos como sendo as condições fundamentais que precisam necessariamenteser satisfeitas para que a organização tenha sucesso no ambiente [ 251 e estãodiretamente relacionados às capacidades e recursos existentes ou necessários àorganização.

Após a elaboração dos fatores descritos no parágrafo anterior, são elencadasas diretrizes gerais as quais são princípios orientadores e canalizadores dasdecisões e do desencadeamento das ações, com vistas ao alcance dos objetivospretendidos [261 . Se objetivos são os fins, as diretrizes servem para balizar os meiosadequados para atingi-los [2 ' 1 .

O passo seguinte do processo trata da definição das estratégias que podemser definidas como sendo o padrão ou plano que integra as principais metas,políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente. Umaestratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organizaçãopara uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiênciasinternas relativas, mudanças no ambiente antecipadas e providências contingentesrealizadas por oponentes inteligentes 1281 .

O desenvolvimento de uma estratégia competitiva é, em essência, odesenvolvimento de uma fórmula ampla para o modo como uma empresa irácompetir, quais deveriam ser as suas metas e quais as políticas necessárias paralevar-se a cabo essas metas [291 .

Na seqüência da elaboração do modelo elaboram-se estratégias as quais sãoagrupadas em quatro Perspectivas - Clientes, Financeira, Processos Internos e doAprendizado e Crescimento.

As quatro perspectivas têm-se revelado adequadas em diversas empresas,embora elas devam ser consideradas um modelo e não uma camisa de força, isto é,dependendo das circunstâncias do setor e da estratégia, é possível que seja precisoagregar uma ou mais perspectivas complementares [301 .

35

As instituições precisam identificar os segmentos de mercado em suaspopulações atuais e potenciais de clientes, e depois selecionar os segmentos nosquais preferem atuar. A identificação das propostas de valor dirigidas a essessegmentos específicos é o segredo para o desenvolvimento de objetivos e medidasna perspectiva dos clientes [3 ' 1.

Com relação às empresas públicas e instituições sem fins lucrativos, aperspectiva financeira representa uma limitação, não um objetivo, pois essasinstituições devem limitar seus gastos a quantias orçadas. Nesse contexto, o sucessode tais organizações não pode ser medido pela precisão com que se mantém dentrodesses limites, ou mesmo se restringem seus gastos para que as despesas reaissejam mantidas bem abaixo das quantias orçadas. [3z1 .

É conveniente destacar que o sucesso de empresas públicas deve ser medidopelo grau de eficácia e eficiência com que essas organizações atendem àsnecessidades de seus participantes, onde as considerações financeiras podemdesempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente será o objetivobásico [331.

As instituições tentam melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo,aumentar a produção, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seusprocessos de negócios, sendo que as medidas para a perspectiva dos processosinternos derivam de estratégias explícitas voltadas para o atendimento àsexpectativas dos clientes [3a1 .

A perspectiva da aprendizagem e do crescimento permite à organizaçãoassegurar sua capacidade de renovação a longo prazo, um pré-requisito para asobrevivência no decorrer do tempo. Sob essa perspectiva, a instituição deveconsiderar não apenas o que deve fazer para manter e desenvolver o know-hownecessário para entender e satisfazer as necessidades do cliente, mas também comopode manter a eficiência e a produtividade necessárias dos processos que criamvalor para o cliente [ 351 .

Na próxima fase do planejamento estratégico elabora-se outro componenteimportante do processo denominado objetivos estratégicos os quais podem serentendidos como sendo o que fazer a curto e médio prazos para atingir a visão defuturo e cumprir a missão.

O estabelecimento dos objetivos é a ferramenta necessária para transmitir aestratégia para os níveis inferiores da organização e assegurar a congruência das

3 6

metas, em outras palavras, assegurar que todos os que estão no barco remem namesma direção [3s1.

Os objetivos estratégicos refletem a missão organizacional e são importantesporque os administradores podem usá-los como auxílio na tomada de decisão ecomo guias para aumentar a eficiência da organização e conduzir avaliações dedesempenho [371.

Posteriormente elaboram-se os indicadores de desempenho que na gestãodas organizações são essenciais por propiciarem o estabelecimento de metasquantificadas e seu respectivo desdobramento, bem como os resultadosapresentados são fundamentais para a análise crítica do desempenho e a tomada dedecisão [381 .

Nesse sentido, os indicadores servem para intemalizar na organização asexpectativas e necessidades dos clientes, possibilitar o desdobramento das metas,embasar a análise crítica dos resultados e tomada de decisão, contribuir para amelhoria contínua e facilitar o planejamento e o controle do desempenho [3v1 .

A fase seguinte trata da implementação do plano por meio do plano de ação,o qual estimula responsabilidades pela execução e prazos, para que cada um possatomar as medidas necessárias à efetivação.

Finalizando o modelo de planejamento estratégico organizacional encontra-se o acompanhamento e avaliação que possui como finalidade acompanhar eavaliar, sistematicamente, o desempenho do processo do referido planejamento.

3. O Hospital Universitário de Santa Maria

3.1 Histórico

O Hospital Universitário de Santa Maria - HUSM nasceu junto com oprojeto da UFSM, tendo por finalidade desenvolver um sistema de ensino, pesquisae extensão por meio da assistência à comunidade na área da saúde.

A necessidade de um hospital-escola surgiu com a criação do Curso deMedicina, em 1954. Esse Curso era vinculado à Faculdade de Medicina daUniversidade do Rio Grande do Sul, de Porto Alegre.

37

A partir de 1956, por meio de convênio, o Hospital de Caridade AstrogildoCezar de Azevedo passou a funcionar como Hospital-Escola de Santa Maria.

A Lei n. 3.695, de 18 de dezembro de 1959, prevê a execução de obras doHospital Regional de Tuberculose de Santa Maria, no Rio Grande do Sul. A Lei n.3.958/6 1 delegou à UFSM poderes para executar as obras do Hospital Regional deTuberculose, iniciadas em 1959, transformando este em Hospital Universitário.

O Hospital Universitário de Santa Maria serve como base de atendimentoprimário dos bairros que o cercam; para o atendimento secundário à população nomunicípio-sede e para o atendimento terciário da região centro e fronteira gaúcha.Tem sido referenciado até no oeste catarinense pela alta complexidade notratamento de oncologia, incluindo transplantes.

Constitui-se no único hospital público da região, com trezentos leitos paraaonde são canalizados pacientes terciários, portadores de complicações clínicas oucirúrgicas, ocasionando internações de alto custo e alto índice de permanência nohospital.

O Centro de Transplante de Medula óssea (CTMO), único no interior doEstado, no qual foram investidos valores arrecadados junto à iniciativa privada,órgãos governamentais, governo do estado do Rio Grande do Sul, municípios daregião e da comunidade, conta com a mais moderna tecnologia e atende pacientesdo Rio Grande do Sul e Santa Catarina.

Com o descredenciamento do Hospital de Caridade Astrogildo de Azevedodo SUS, em 1996, a região ficou desassistida de atendimentos gratuitos nas áreasde traumatologia e neurologia. Diante da falta de assistência a pacientes vítimas detrauma, em julho de 1996, as prefeituras de 33 municípios se reuniram paraencontrar opções ao problema e foi constituído o Consórcio Intermunicipal deSaúde (CIS). Além da contribuição dos municípios o CIS passou a receber verbasestaduais para a manutenção dos serviços de traumatologia e neurologia.

Em 1999, foi assinado o convênio com o Consórcio Intermunicipal deSaúde que proveu o atendimento de serviços de urgência e emergência gratuitosnas especialidades de traumatologia, ortopedia e neurologia, e serviços dediagnóstico e tratamento pelo SUS, no HUSM para mais de trinta municípios daregião.

Por meio de um convênio com o estado do Rio Grande do Sul, firmado em1998, foi adquirido o tomógrafo computadorizado, aparelho de extrema

3 8

importância, dando suporte para exames emergenciais relacionados àtraumatologia, neurologia e medicina interna, entre outros.

Numa área de 2.922,89 m 2 , o Pronto Socorro, inaugurado há um anoaumentará sua capacidade para quarenta leitos contando com todas as áreas deapoio, dentro dos preceitos da moderna arquitetura hospitalar, rede lógica, apoiodiagnóstico para exames complementares, além de permanente programa dequalidade e acreditação hospitalar.

O Pronto-Socorro Regional do Hospital Universitário de Santa Maria, destaforma, preenche importante lacuna na assistência terciária, no ensino e educaçãopermanente dos profissionais da rede do SUS. Além de oportunizar inúmeras linhasde pesquisa.

A gama-câmara de última geração com dois detectores instalada no Serviçode Medicina Nuclear disponibiliza exames das funções tireoidianas,cardiovasculares, gastroenterológicas além de localizações e tratamento detumores. O serviço de medicina nuclear atende na área assistencial, no diagnósticoe tratamento, além de atender pesquisadores.

A Retinografia com laserterapia veio complementar o leque de atendimentosdiferenciados na área de oftalmologia. Visa a atender pacientes portadores deretinopatia diabética com suas lesões progressivas e irreversíveis entre outrosatendimentos.

A partir de 2001, o HUSM também reativou a Cirurgia Cardíaca e propõe-se, a partir da aquisição de equipamento de Hemodinâmica; a reestruturação doserviço de Cardiologia incluindo a Cardiologia Intervencionista em nível dediagnóstico e tratamento.

3.2 Planejamento Estratégico: O Caso do Hospital Universitário de SantaMaria

Incumbida da aplicação da referida metodologia, a Pró-Reitoria dePlanejamento/UFSM realizou seminários de treinamento em planejamentoestratégico com a participação de todos os setores do HUSM, ocasião em que sedistribuiu à todos os presentes o documento intitulado "Planejamento Estratégico -Referencial Teórico" juntamente com o material de apoio.

39

Numa primeira fase, foi apresentado o referencial teórico para, em pequenosgrupos, serem desenvolvidos os exercícios práticos, os quais foram analisados econsolidados.

Reunidos em oficinas de trabalho, os representantes de todos os Setoresdefiniram, discutiram e consolidaram a análise do ambiente externo (oportunidadese ameaças), do ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) os possíveiscenários, os valores, a missão e a visão de futuro do HUSM, os quais balizaram oestabelecimento das diretrizes gerais, das estratégias, dos objetivos estratégicos,dos indicadores e das ações que compõem o Processo de Planejamento do HUSM.

O processo de planejamento estratégico no Hospital Universitário foidesenvolvido por meio de nove oficinas de trabalho, de oito horas cada, comintervalos de uma hora, perfazendo um total de setenta e duas horas, realizadas noperíodo de 18 de junho a 22 de outubro de 2003, em anfiteatros previamentelocados, fora do ambiente do HUSM. O público participante das oficinas foram osdirigentes do HUSM, composto por cinco diretores, 14 coordenadores, 45 chefesde serviço e 11 chefes de setores bem como coordenadores de cursos da área desaúde dentre outras lideranças do HUSM, os quais foram convidados medianteprotocolo a cada reunião.

Iniciando a elaboração do processo de planejamento estratégicoorganizacional, o Hospital Universitário de Santa Maria elencou comooportunidades do ambiente externo, a possibilidade de convênios e parcerias; nacondição de hospital de ensino, participar na formulação de políticas públicas;forma de financiamento diferenciada por ser hospital-escola; participar daorganização do SUS; maior integração (HUSM, UFSM, estabelecimentoscongêneres e comunidade); múltiplas fontes de financiamento; financiamento porprojetos; acreditação hospitalar; ser hospital pólo macrorregional; implementaçãodo Hospital Sarah; políticas públicas vigentes; Hospital-Piloto para gestão(MS/MEC); novas demandas de serviços (alta complexidade crescente,desospitalização precoce, programas de prevenção à saúde, medicina genética);projeto Hospital Sentinela; localização geográfica; clientela preferencial do SUScom demanda reprimida; possibilidade de melhoria contínua com a crescenteconsciência coletiva dos direitos em saúde; estar inserido em uma universidadecom múltiplos cursos; mercado (sem concorrência).

Para o HUSM, foi considerada como ameaças a Imagem negativa doServiço Público e do Sistema Público de Saúde; o desequilíbrio entre remuneraçãoe custo/HUSM (reajuste e tabela); burocracia da União para a legislação decompras e contratos; política de Pessoal (Plano de carreira, baixa remuneração,

40

reposição de pessoal, capacitação profissional), rigidez do RJU; credenciamento deoutras instituições congêneres; implementação inadequada do SUS; custo elevadopara aquisição e manutenção de novas tecnologias; rápida obsolescênciatecnológica; mercantilização da saúde; crise socioeconômica nacional e mundialcom agravo regional; demandas judiciais crescentes; migração progressiva daprevidência privada para a pública; desordem social (criminalidade, corrupção,desestruturação familiar); descompromisso com a saúde e educação pública;mudança política, partidária, saúde, educação e administração (alternância degoverno); dupla militância; indefinição da vinculação administrativa e definanciamento; Reforma do Estado (tributária e da previdência); contingenciamentoorçamentário (retenção orçamentária).

Considerando a análise do ambiente interno foram definidos como pontosfortes pelo Hospital Universitário a referência de alta complexidade; adequaçãocontínua de área fisica e equipamento; qualificação de recursos humanos;relacionamento interpessoal e multiplicação de conhecimentos; alternativa dehorário; oportunidade de qualificação; processo de descentralização das decisões;liberdade de expressão e oportunidade de atuação; Projeto de Humanização naInstituição; Ouvidoria; hospital piloto para modelo de gestão; comissões depadronização; qualificação de profissionais da Rede SUS; qualificação tecnológica;inserção e integração na rede de saúde; residência médica; cursos de pós-graduaçãoStricto Sensu e Lato Sensu; processo de Acreditação; Gerência de Risco ANVISA;imagem do HUSM como centro de referência; imagem positiva do HUSM nacomunidade; orgulho de atuar no HUSM; busca contínua de integração comacademia.

Na seqüência do modelo foram elencados como pontos fracos o elevadonúmero de bolsistas (UFSM e FATEC); deficiência no gerenciamento dos leitos -alta média de permanência; falta de programa de humanização; incapacidade degerar melhores projetos; desmotivação de pessoal (gerência, financeira,acomodação, falta de reconhecimento); ingerência no processo de compras: falta deplanejamento, de materiais indispensáveis, prioridade, relatório; falta depadronização de equipamentos; deficiência na padronização de materiais; falta deuma política interna referente à educação continuada; falta de integração entre oHUSM com o CCS; o paciente não é o foco da ação; falta de suporte dos serviçosde apoio; falta de Comissão de Ética Hospitalar; falta de monitoramento dostrabalhos das comissões; falta de assessoria de comunicação; tecnologia de altocusto de manutenção; excesso na solicitação de exames; ineficiência napreceptoria; falta de um programa efetivo de saúde ocupacional; descontinuidadedo processo de acreditação hospitalar; pouca produção científica; uso inadequadode materiais, medicamentos e equipamentos; falta de pessoal administrativo.

4 1

Na oficina seguinte, foram escolhidos dois cenários um otimista e outropessimista. Como pessimista consta a privatização das universidades; a falta definanciamentos por descompasso das políticas do Ministério e demanda; adificuldade de relação com o gestor do SUS e o aumento das demandas judiciais.

Como cenário otimista, o Hospital Universitário estabeleceu um grandereferencial público, acreditado, com resolutividade e equilíbrio financeiro, comeficácia gerencial, com valorização, qualificação e comprometimento dosprofissionais.

Continuando as oficinas foram estabelecidos os seguintes valores:"Liberdade; Cidadania; Justiça; Comprometimento Social; Democracia; Educaçãoe Respeito; Qualidade; Seriedade; Respeito à Vida; Honestidade; Solidariedade;Identidade; Criatividade; Responsabilidade; Pluralidade; Integração; Competência;Consciência Ética; Comprometimento com o Meio Ambiente e Qualidade naAssistência, Ensino e Pesquisa."

A missão do hospital Universitário foi definida como sendo de "Promoverassistência, ensino e pesquisa na área da saúde, inserindo-se de forma cidadãna sociedade".

A seguir definiu-se a Visão de Futuro do HUSM: "Ser um referencial público deexcelência em assistência à saúde, ensino e pesquisa, com preservação do meioambiente".

Após, foram elencados para o hospital como fatores críticos de sucesso oestabelecimento de políticas institucionais de pessoas (seleção, desenvolvimento,avaliação e valorização) e gestão (planejamento estratégico, gestão de processos -rotinas, manuais, normas - plano diretor); atualização tecnológica, financiamento(otimização da receita, equilíbrio receita & despesa - adequação, previsão,racionalização, provisão), consumos, recursos materiais, eficácia gerencial,interação com a rede SUS, melhoria da imagem, interação com outros centros(validação tecnológica, trabalho em rede, intercâmbio científico), comunicaçãointerna e externa, foco no cliente, política de captação de recursos, informatização,readequação da estrutura organizacional com a regimentação, participação ativanas instâncias decisórias das políticas de saúde e monitoramento do tempo depermanência.

As diretrizes gerais estabelecidas foram a elaboração de uma política degestão de pessoal, interação com fornecedores, satisfação dos clientes, interação

42

com a comunidade, manutenção da assistência à saúde e do ensino público egratuito de excelência e qualidade e a participação ativa no processo decisório nosníveis municipal, estadual e federal.

Para a Perspectiva dos Clientes ficou definida a estratégia para o hospitalser visto pelos pacientes, familiares, alunos e parceiros como uma Instituiçãopública acreditada e humanizada, modelo de inserção no sistema único de saúde,resolutiva na assistência e no ensino da média e alta complexidade e facilitadora epromotora da pesquisa.

Para a Perspectiva Financeira, a estratégia escolhida conduzirá o hospitaluniversitário para ser uma instituição resolutiva e equilibrada financeiramente, compotencial de crescimento por meio da otimização dos seus recursos; redução doscustos; busca de investimento e receita; incorporação de tecnologia levando emconta custo/beneficio; orçamentação de acordo com sua complexidade; tabela depagamento baseado em custos; ter participação ativa nos três níveis de governo eaumentar a arrecadação.

A estratégia desenvolvida para a Perspectiva dos Processos Internos conduzo hospital universitário para duas frentes, ou seja, processos e produtos. Comrelação aos processos, ficou estabelecida, como posição estratégica o atendimentoao paciente; a comunicação interna e externa; a definição de rotinas; a análise decustos setorizados; compras; padrões de medicamentos e materiais e a manutenção.Na Perspectiva dos Produtos, o foco da estratégia ficou direcionado para aassistência, ensino e pesquisa de qualidade para satisfação dos clientes.

Na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento, a implementação de políticade qualificação, desenvolvimento e valorização pessoal, aprimorando programas deeducação continuada e intercâmbios institucionais foi a estratégia estabelecida.

Entende-se, por oportuno, salientar que os objetivos estratégicos doHospital Universitário de Santa Maria que totalizam onze, a exemplo dasestratégias, também foram elaborados e classificados pelas perspectivas do cliente,financeira, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.

Salienta-se também que, para cada objetivo estratégico foram elencados umou mais indicadores num total de quatorze, com a finalidade de monitorar ocumprimento do referido objetivo dentro do prazo estabelecido e possibilitarposteriormente a avaliação, ou seja, comparar o programado com o realizado efazer as correções de rumo favorecendo a melhoria contínua de todo o processo.

43

Destaca-se que, para cada objetivo estratégico, além de possuíremindicadores de desempenho conforme salientado no parágrafo anterior, tambémforam desenvolvidas ações num total de 59, as quais foram elencadas em um planode ação por servidor, em que constam ação (o que fazer), o prazo de execução(quando fazer), o local (onde fazer), as técnicas (como fazer) e o respectivo custoestimado quando for o caso.

A seguir, serão elencados por perspectiva, os objetivos estratégicos com osindicadores e respectivas ações desenvolvidas e em faze de implementação deacordo com o plano de ação por servidor estabelecido nas oficinas de planejamentoestratégico do Hospital Universitário de Santa Maria.

Perspectiva: Clientes

Objetivo: Implementar o Programa de Acreditação Hospitalar.Indicador: Acreditar o HUSM em nível I até julho de 2005.Ações: Reunir o grupo que fez curso de multiplicadores e demaisinteressados para ver disponibilidade e interesse em participar do programa.Reestruturar e nomear a comissão de acreditação. Reciclar e instrumentalizaros multiplicadores em acreditação hospitalar. Sensibilizar todos osfuncionários. Criar núcleos setoriais de acreditação. Atualizar o diagnósticode nível I. Elaborar relatório situacional geral; Implementar as ações de nívelI. Calcular as necessidades de investimento. Buscar financiamentos junto aoMinistério da Saúde - MEC. Executar o projeto. Licitar a equipe deavaliação. Certificação.

Objetivo: Implementar o Programa de Acreditação Hospitalar.Indicador: Acreditar o HUSM em nível I até julho de 2005.Ações: Reunir o grupo que fez curso de multiplicadores e demaisinteressados para ver disponibilidade e interesse em participar do programa.Reestruturar e nomear a comissão de acreditação. Reciclar e instrumentalizaros multiplicadores em acreditação hospitalar. Sensibilizar todos osfuncionários. Criar núcleos setoriais de acreditação. Atualizar o diagnósticode nível I. Elaborar relatório situacional geral; Implementar as ações de nívelI. Calcular as necessidades de investimento. Buscar financiamentos junto aoMinistério da Saúde - MEC. Executar o projeto. Licitar a equipe deavaliação. Certificação.

Objetivo: Consolidar o Programa de Humanização.Indicador: Ser reconhecido como Hospital Humanizado até julho de 2005.Ações: Oficializar o Grupo de Trabalho de Humanização - GTH. Realizar odiagnóstico das necessidades. Elaborar o plano de ação com base nos dados(sensibilização geral, melhorar a comunicação e melhorar a atenção aocliente). Implementar o plano. Avaliação do plano de ação. Adequação dasações não atingidas. Certificação.

Objetivo: Integração do HUSM ao SUSIndicador: Atender Plano de Metas do FIDEPSAções: Qualificar os profissionais de saúde da rede do SUS. Participar daGestão de Hospitais conveniados com o HUSM: Conselho Gestor da Casa deSaúde. Participar dos conselhos de saúde regional e municipal.

Perspectiva: Financeira

Objetivo: Buscar financiamento por meio de projetos.Indicador: Conseguir financiamento para, no mínimo, cinco projetos atédezembro de 2004.Ações: Constituir um grupo técnico de elaboração de projetos.Instrumentalizar o grupo técnico na elaboração de projetos. Identificar edivulgar fontes de financiamento. Criar banco de projetos. Assegurarcontrapartida para projetos.

Objetivo: Buscar financiamento por meio de projetos.Indicador: Conseguir financiamento para, no mínimo, cinco projetos atédezembro de 2004.Ações: Constituir um grupo técnico de elaboração de projetos.Instrumentalizar o grupo técnico na elaboração de projetos. Identificar edivulgar fontes de financiamento. Criar banco de projetos. Assegurarcontrapartida para projetos.

Objetivo: Buscar o equilíbrio receita x despesa.Indicadores: Gastar em custeio no máximo 90% da receita SUS atédezembro de 2004; Diminuir a média de permanência de pacientes em 10%até julho de 2004. Aumentar o faturamento em 5% até julho de 2004.Ações: Fazer levantamento e análise de consumo por item. Priorizar asnecessidades de insumos básicos por centro de custo. Monitorar e analisarmensalmente o consumo por centro de custo. Fazer análise decusto/beneficio dos produtos padronizados. Informatizar a farmácia,almoxarifado e COFIN. Realizar os procedimentos previstos pelo SUS.Controle e padronização do uso de materiais e medicamentos de alto custo.Restabelecer a Comissão de Permanência. Definir uma pessoa estratégicapara monitoramento diário. Diagnosticar as causas da alta permanência.Estabelecer ações. Normatizar que o paciente em pré-operatório sejaatendido ambulatorialmente (otimizar processo para realização de examescomplementares, analisar e combater as principais causas da suspensão decirurgias, promover as ações de referência e contra-referência). Realizartreinamento permanente dos secretários de unidades. Fazer um levantamentode todos os procedimentos realizados nos serviços priorizados (Pronto-Socorro, Bloco Cirúrgico, UTI's, Setor de Imagem, Nefrologia,Hematologia). Fazer a análise do gasto, por procedimento x pagamento doSUS nos setores priorizados. Implementar ações corretivas para a otimizaçãodo faturamento. Divulgar preços de materiais de alto custo e/ou não-indenizáveis.

Perspectiva: Processos Internos

Objetivo: Atualizar o Regimento Interno.Indicador: Reformular o Regimento Interno até maio de 2004.Ações: Nomear a comissão; Elaborar a proposta do novo regimento;Aprovação pela DIREX e Conselho Universitário.

Objetivo: Estabelecer normas, rotinas e procedimentos.Indicador: Estabelecer 80% das normas e procedimentos até dezembro de2004.Ações: Oficializar grupo técnico de "Gestão de Processos". Listar todas asnormas e rotinas dos serviços de cada setor. Listar todos os procedimentos eprotocolos. Elaborar o manual de Organização de Serviços - Critérios deQualidade. Descrever as normas, rotinas e procedimentos de cada setor(fluxograma).

Objetivo: Melhorar o processo de compras de bens e serviços.Indicador: Reduzir em 90% a falta de insumos básicos a partir de janeiro de2004.Ações: Definir e listar o que é básico entre materiais e medicamentos.Realizar previsão e antecipação das listagens (processo de compras).Elaborar o fluxograma interno do processo de compras (levantar, analisar eadequar). Reativar o estoque de segurança (15 dias). Realizar campanhaeducativa sobre o custo da atividade hospitalar. Fazer cadastro integrado dosequipamentos e seus acessórios. Padronizar os tipos de equipamentoslevando em consideração o custo/beneficio/manutenção.

Objetivo: Implementar o Programa de Gestão Ambiental no HUSM.Indicador: Implementar o Projeto de Cooperação Internacional ParaGerenciamento e Análise de Substâncias Residuárias no HospitalUniversitário de Santa Maria até julho de 2005.Ações: Constituir a Comissão de Gestão Ambiental e Higiene Hospitalar noHUSM até 30 de novembro de 2003. Receber assessoria técnica ambientalem março de 2004, Roswitna Meyer (Alemanha) pelo "Sênior ExpgrtewService". Coordenar o Programa de gestão ambiental no HUSM.

Objetivo: Coordenar as comissões internas permanentes e transitórias.Indicador: Manter as portarias atualizadas e as reuniões ordinárias dascomissões com memória.Ações: Assessorar e atualizar as comissões permanentes por meio damarcação e reuniões e elaboração de atas.

Perspectiva: Aprendizado e Crescimento

47

Objetivo: Implementar uma política de Gestão de Pessoas.Indicador: Elaborar o Plano de Gestão de Pessoas até julho de 2004.Ações: Criar a Comissão de Política de Pessoal. Realizar levantamento ediagnóstico das necessidades de (desenvolvimento gerencial,desenvolvimento técnico, integração, motivação, reconhecimento,redimensionamento de pessoal, redução de absenteísmo). Elaborar o Planode Gestão de Pessoal contemplando ainda (processo de avaliação dedesempenho gerencial; programa de recepção de novos funcionários, alunose bolsistas; intercâmbio com departamentos - parcerias com psicologia,administração, engenharia e informática; incentivo ao aperfeiçoamento;integração ao Programa de Qualidade de Vida do Servidor - saúde esegurança da PRRH. Capacitar grupo de trabalho para divulgaçãoinstitucional.

Convém destacar que as ações estabelecidas estão sendo realizadasconforme cronograma estabelecido e, dentre elas, está sendo elaborado o manualde implementação de Marcapassos Cardíacos composto pelos fluxogramas,protocolos de serviços, procedimentos operacionais padrão (POP): médico,enfermagem, administrativo e de farmácia. Outra ação, que merece destaque, dizrespeito à criação e estruturação do Escritório de Apoio Gerencial bem como de 22comissões internas estabelecidas no referido plano de ação.

Complementando o modelo, ficou estabelecido que haverá um semináriomensal no sentido de avaliar o modelo como um todo com a finalidade de fazer ascorreções de rumo, ou seja, as melhorias quando necessário, conforme estabelecidopelo ciclo PDCA.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. WILSON, Ian. The State of Strategic Planning: What Went Wrong? WhatGoes Right? Elsevier Scienci Publisching, 1990, p. 5.

2. OLIVEIRA, Djahna de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:conceitos, metodologia e práticas. 17' ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 35.

3. ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas excel. SãoPaulo: Atlas, 2001, p.12.

48

4. LEFEBVRE, Gaston; ROSA, José Antonio. Planejamento estratégico:implantação. Manegement Center do Brasil. São Paulo, 1983, p. 5.

5. LEFEBVRE, Gaston; ROSA, José Antonio. Planejamento estratégico:implantação. Manegement Center do Brasil. São Paulo, 1983, p. 5.

6. OLIVEIRA, Djahna de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:conceitos, metodologia e práticas. 171 ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 47.

7. VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindoestratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso desua empresa. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 27.

8. VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindoestratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso desua empresa. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001, p. 28.

9. OLIVEIRA, Djahna de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:conceitos, metodologia e práticas. 171 ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 66.

10. TIFFANY, Paul; PETERSON, D. Steven. Planejamento estratégico. Rio deJaneiro: Editora Campus, 1999, p. 9.

11. CERTO, C. Samuel; PETER, P. J. Administração estratégica: Planejamento eimplantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 13.

12. VASCONCLLOS, P. & MACHADO, A.M.V. Planejamento Estratégico.Rio de Janeiro: LIC, 1982, p. 80.

13. OLIVEIRA, Djahna de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. SãoPaulo: Atlas, 121 ed., 1998, p. 85.

14. OLIVEIRA, Djahna de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico. SãoPaulo: Atlas, 121 ed., 1998, p. 85.

15. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:conceitos, metodologia e práticas. 171 ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 92.

16. ENAP. Curso de Planejamento Estratégico - Escola Nacional deAdministração Pública. Brasília, 1999, p. 45.

49

17. ENAP. Curso de Planejamento Estratégico - Escola Nacional deAdministração Pública. Brasília, 1999, p. 45.

18. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico:conceitos, metodologia e práticas. 17' ed. São Paulo: Atlas, 2002, p. 101.

19. ENAP. Curso de Planejamento Estratégico - Escola Nacional deAdministração Pública. Brasília, 1999, p. 55.

20. ENAP. Curso de Planejamento Estratégico - Escola Nacional deAdministração Pública. Brasília, 1999, p. 55.

21. ENAP. Curso de Planejamento Estratégico - Escola Nacional deAdministração Pública. Brasília, 1999, p. 27.

22. CERTO, C. Samuel; PETER, P. J. Administração estratégica: Planejamento eimplantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 76.

23. TIFFANY, Paul; PETERSON, D. Steven. Planejamento estratégico. Rio deJaneiro: Editora Campus, 1999, p. 52.

24. MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári deestratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

25. PGQP. Guia de Avaliação - Gestão da Qualidade 199912000. ProgramaGaúcho da Qualidade e Produtividade.

26. LEFEBVRE, G. & ROSA, J.A. Planejamento Estratégico - Implantação.Management Center do Brasil, 1983.

27. ENAP. Curso de Planejamento Estratégico - Escola Nacional de AdministraçãoPública. Brasília, 1999, p. 53.

28. MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed.Porto Alegre: Bookman, 2001, p. 20.

29. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise deindústrias e da concorrência. 7' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986, p. 15.

30. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 10' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 35.

50

31. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 10' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 68.

32. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 10' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 188.

33. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 10' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 189.

34. KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 10' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997, p. 99.

35. OLVE, Nils-Gõran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores daperformance: um guia prático para o uso do "balanced scorecard". Rio de Janeiro:Qualitymark, 2001, p. 70.

36. ROBERT, Michel. Estratégia: como empresas vencedoras dominam seusconcorrentes. São Paulo: Negócio Editora, 1998, p. 310.

37. CERTO, C. Samuel; PETER, P. J. Administração estratégica: Planejamento eimplantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993, p. 104.

38. TAKASHINA, Newton Tadachi; FLORES, Mario César Xavier. Indicadoresda qualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Riode Janeiro:Qualitymark, 1999, p. 1.

39. ENAP. Curso de elaboração de indicadores de desempenho institucional.Escola Nacional de Administração Pública. Brasília, DF, 2000, p. 43.

BIBLIOGRAFIA CONSULTADA

ALMEIDA, Martinho Isnard Ribeiro de. Manual de planejamento estratégico:desenvolvimento de um plano estratégico com a utilização de planilhas excel. SãoPaulo: Atlas, 2001.

ARRUDA, José Ricardo Campelo. Políticas & indicadores da qualidade naeducação superior. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1997.

5 1

BALZAN, Newton Cesar; SOBRINHO, José Dias et al. Avaliação institucional:teoria e experiências. 2' ed. São Paulo: Cortez, 2000.

CERTO, C. Samuel; PETER, P. J. Administração estratégica: Planejamento eimplantação da estratégia. São Paulo: Makron Books, 1993.

CHAMBOULEYRON, I. et al. Mais vagas com qualidade: o desafio do ensinosuperior no Brasil. Campinas: Unicamp, 2001.

DURHAM, Eunice R.; SCHWARTZMAN, Simon et al. Avaliação do ensinosuperior. São Paulo: Edusp, 1992.

ENAP. Curso de planejamento estratégico. Escola Nacional de AdministraçãoPública. Brasília, DF, 1999.

ENAP. Curso de elaboração de indicadores de desempenho institucional.Escola Nacional de Administração Pública. Brasília, DF, 2000.

FILHO, Paulo de Vasconcelos; DERNIZO Pagnoncelli. Construindo estratégiaspara vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso de sua empresa.3' ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

HARDY, Cynthia; FACHIN, Roberto C. Gestão estratégica na universidadebrasileira: teoria e casos. 2.ed. Porto Alegre: Ed. Universidade, 2000.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balancedscorecard. 10' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para aestratégia: the strategy-focused organization. 2' ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

LEFEBVRE, Gaston; ROSA, José Antonio. Planejamento estratégico:implantação. Manegement Center do Brasil. São Paulo, 1983.

MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safári deestratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian. O processo da estratégia. 3. ed.Porto Alegre: Bookman, 2001.

52

OLVE, Nils-Gõran; ROY, Jan; WETTER, Magnus. Condutores da performance:um guia prático para o uso do "balanced scorecard". Rio de Janeiro: Qualitymark,2001.

OLIVEIRA, Djahna de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos,metodologia e práticas. 17' ed. São Paulo: Atlas, 2002.

PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias eda concorrência. 7' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1986.

PORTER, Michael E. Vantagem competitiva: criando e sustentando umdesempenho superior. 20' ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.

ROBERT, Michel. Estratégia: como empresas vencedoras dominam seusconcorrentes. São Paulo: Negócio Editora, 1998.

SENGE, Peter. A quinta disciplina: Arte e prática da organização que aprende.São Paulo: Best Seller, 1990.

SILVEIRA JÚNIOR, Aldery & VIVACQUA, Guilherme Antônio. Planejamentoestratégico como instrumento de mudança organizacional. Brasília: UnB, 1996.

TAKASHINA, Newton Tadachi; FLORES, Mario César Xavier. Indicadores daqualidade e do desempenho: como estabelecer metas e medir resultados. Rio deJaneiro:Qualitymark, 1999.

TIFFANY, Paul; PETERSON, D. Steven. Planejamento estratégico. Rio deJaneiro: Editora Campus, 1999.

VASCONCELOS FILHO, Paulo de; PAGNONCELLI, Dernizo. Construindoestratégias para vencer: um método prático, objetivo e testado para o sucesso de

hllpah~_ilom_oont

FÓRUMNACIONAL DE PRÓ-REITORES DE PLANEJAMENTO EADMINISTRAÇÃO

I CONFERÊNCIA SOBRE GESTÃO NAS IFES

EXPERIÊNCIA DO PLANEJAMENTO INSTITUCIONAL NA FUNDAÇÃOUNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE

Eng. José Carlos Resmini Figurelli

Superintendente de Planejamento - PROPLAN/ FURG

1. Histórico

Este documento aborda a evolução do processo de planejamento na FundaçãoUniversidade Federal do Rio Grande (FURG), dando ênfase ao seu estágio atual dedesenvolvimento.

A preocupação em definir o perfil da atuação Institucional levou o ConselhoUniversitário a formalizar um conjunto de referenciais políticos, filosóficos,culturais e pedagógicos de grande significado para a Universidade. O documentointitulado Filosofia e Política da FURG, aprovado em 1987, é resultado de umaprofunda reflexão e discussão, legitimado pela expressiva participação dacomunidade universitária.

No ano seguinte, ao detalhar sua filosofia e política de ação foi explicitada aintenção da Universidade em estabelecer um plano de desenvolvimento integradoque viesse a refletir e dar censo comum às iniciativas adotadas, que muitas vezesrepresentavam apenas propostas individuais ou de grupos, sem levar em conta ointeresse do conjunto da Instituição.

No final da década de 1980, inserido no processo de evolução com vistas àconsolidação do planejamento institucional, foi adotada como primeira iniciativa aelaboração dos Planos de Atividades Anuais. Por esse instrumento, cada unidadeacadêmica e administrativa relacionava suas necessidades de despesas para oexercício seguinte. Após a análise das demandas apresentadas, e com base naaplicação de um modelo de alocação de recursos, o orçamento era distribuído. Emum segundo momento, passaram a ser elaborados os Planos de Ação Anuais,constituídos por um conjunto de metas, ações e indicadores de desempenho. OsPlanos de Ação refletiam essencialmente as propostas de trabalho setoriais dasunidades acadêmicas e administrativas, carecendo ainda de um foco estratégicoinstitucional.

A partir da segunda metade da década passada, com o advento da nova Lei deDiretrizes e Bases da Educação (LDB), associada à crescente escassez de recursospara o financiamento da Universidade, a perda de pessoal qualificado, representadaprincipalmente pela aposentadoria precoce de um grande contingente deprofessores, muitos com alto grau de formação, e a falta de reposição de pessoaldocente e técnico administrativo, a Instituição ficou frente a uma nova realidade.Associou-se a isto o crescente apelo por um engajamento cada vez maior daFURG na busca de soluções para os problemas sociais da comunidade local eregional.

55

Tendo como referência esta nova realidade, em 1999 foi elaborado o PlanoInstitucional 2000-2002, de concepção estratégica. Este documento representou oresultado de um trabalho iniciado no foral do ano anterior, com o Seminário"FURG 30 anos: Repensando o Futuro". O Plano Institucional 2000-2002 foiconstruido a partir de entrevistas estruturadas realizadas com um grupo compostopela quase totalidade dos integrantes do Conselho Universitário, representantes dasassociações de professores e funcionários, além de amostra intencional do corpodiscente.

Embora não tenha evoluído até o completo detalhamento dos planos anuais deação, o Plano Institucional 2000-2002 é um marco histórico no processo deplanejamento da FURG, por representar o primeiro resultado concreto de umesforço de planejamento integrado, já preconizado quando da definição daFilosofia e Política da Universidade, anteriormente citado.

2. Plano Institucional 2003-2006

Considerando que, para ser útil como ferramenta de gestão o processo deplanejamento deve ser contínuo, durante o último ano de vigência do PlanoInstitucional 2000-2002, procedeu-se à sua atualização, cujo detalhamento éapresentado na seqüência.

Como premissa para a elaboração do Plano Institucional 2003-2006, definiu-seserem fundamentais a participação da comunidade universitária e da sociedade emgeral, através de seus representantes. O propósito de abrir ao debate coletivo adefinição dos rumos a serem seguidos pela FURG baseou-se na convicção de queas chances de sucesso do Plano Institucional aumentariam na razão direta do graude envolvimento e comprometimento da comunidade interna no seu processo deelaboração. Por sua vez a participação da sociedade no processo era pontofundamental, a partir do entendimento que a comunidade em geral é parceira ebeneficiária direta do resultado da atuação da Universidade.

O documento intitulado "Detalhamento da Proposta de Revisão do PlanoInstitucional da FURG", elaborado pela Superintendência de Planejamento(SUPLAN) foi apresentado ao Conselho Universitário em março de 2002. Neleestão relacionados os referenciais teóricos utilizados para a elaboração do PlanoInstitucional 2003-2006, e explicitados todos os passos a serem seguidos até suaconclusão. Foi sugerida uma metodologia de trabalho e proposto um cronogramade execução para as diversas etapas do processo.

56

Face à aquiescência do Conselho Universitário, a Administração Superior nomeouum grupo de trabalho multidisciplinar com a participação da SUPLAN,denominado Comitê de Planejamento, com oito integrantes, incumbido decoordenar todas as atividades com vistas à elaboração do Plano Institucional 2003-2006.

3. Etapas do trabalho de elaboração do Piano Institucional

A elaboração do Plano Institucional 2003-2006 (PI 2003-2006) obedeceu aum cronograma de atividades que teve início em junho de 2002 e culminou comsua aprovação no Conselho Universitário em dezembro do mesmo ano. Naseqüência foi aprovado o detalhamento do Plano Institucional para o ano de 2003.A seguir são apresentadas as diversas etapas do trabalho.

3.1 Eventos Públicos

Foram realizados diversos eventos públicos, organizados e coordenados peloComitê de Planejamento, com o objetivo de obter subsídios para a elaboração doPI 2003-2006, através de um processo participativo, para o qual foram convidadostodos os públicos envolvidos com a Universidade. Cada evento é descrito a seguir.

3.2 Mesa Redonda "Universidade Brasileira - Uma Visão do Futuro"

Este foi o evento que marcou a abertura do processo, para o qual foiconvidada a totalidade da comunidade universitária, além de convidados externos,representando diversos segmentos da sociedade civil organizada.

Participaram como palestrantes os professores. Francisco César de SáBarreto (Secretário da SESu1MEC), Mozart Neves Ramos (Presidente daANDIFES) e Roberto Leher (Presidente do ANDES). O coordenador daFASUBRA, embora convidado, não compareceu.

Inicialmente, cada palestrante fez uma análise a respeito da realidade eperspectivas da universidade brasileira. A seguir foi aberto espaço para perguntas erespostas do público presente. A Mesa Redonda, além das importantescontribuições apresentadas pelos participantes, serviu como elemento motivadorpara o envolvimento dos diversos segmentos nas etapas posteriores do processo.

57

3.3 Seminários "Realidade e Perspectivas da FURG"

Foram realizados quatro seminários setoriais, cada um destinado a umsegmento da comunidade interna e externa (docentes, técnico administrativos,estudantes e sociedade), além de um seminário específico para toda a comunidadedo Colégio Técnico Industrial (CTI), escola técnica e de ensino médio vinculada àFURG.

Cada seminário, com foco em um segmento específico, buscou debater umasérie de questões relacionadas ao momento atual e ao futuro da FURG. Para cadaevento específico foi convidada a totalidade do segmento correspondente, exceçãofeita ao evento com a sociedade, quando foram convidados as mesmas entidadesanteriormente chamadas para a Mesa Redonda. Para facilitar a organização dosseminários, a presença nas atividades programadas se deu mediante inscriçãoprévia. Como a participação foi aberta a toda comunidade universitária, e face alimitações de natureza fisica e operacional, foram programados eventos modularespara até cem participantes cada.

Como forma de obter elementos para a continuidade do trabalho deelaboração do PI 2003-2006, e permitir de forma objetiva que se procedesse a umaanálise comparativa entre as opiniões dos diversos segmentos consultados, foiproposto um elenco de questões a serem respondidas em grupos de trabalho, cadaum com cerca de quinze participantes. Para tanto foi utilizada a técnica de pesquisaqualitativa, conhecida como grupos focalizados, que possibilita a obtenção rápidade informações com pequenos grupos a partir de roteiros de entrevistas semi-estruturadas. Após as reuniões setoriais, as conclusões de cada um dos gruposforam apresentadas na reunião plenária foral de cada seminário.

A pedido do Comitê de Planejamento cada grupo de trabalho indicou umcoordenador e um relator, que além do compromisso de apresentarem asconclusões na reunião plenária setorial, ficaram sendo os representantes dosegmento correspondente nas etapas seguintes do trabalho de elaboração do PI2003-2006.

Durante todo o processo houve ampla divulgação das ações na mídia local, bemcomo foram disponibilizados os relatórios de conclusão dos grupos de trabalho nosite da Universidade, através de página eletrônica construída para estabelecer maisum canal de interação com a comunidade em geral.

58

3.4 Questões formuladas para serem abordadas nos grupos de trabalho dosseminários setoriais com os docentes, técnicos administrativos e estudantes

Conforme citado anteriormente, foi apresentado para cada grupo de trabalho umelenco de questões, sem a necessidade de consenso no foral dos debates. Cadagrupo foi incentivado a explorar as manifestações surgidas, como meio de ampliaras informações e qualificar as respostas.

As onze questões propostas para cada grupo de trabalho estão relacionadas aseguir:

Questão 1- Qual a sua opinião a respeito das instalações fisicas e da infra-estruturada FURG?

Questão 2- Qual a sua opinião a respeito dos professores da FURG?

Questão 3- Qual a sua opinião a respeito do segmento técnico administrativo emarítimo da FURG?

Questão 4- Qual a sua opinião a respeito do corpo discente da FURG?

Questão 5- Como você avalia o ensino de graduação na FURG?

Questão 6- Como você avalia o ensino de pós-graduação na FURG?

Questão 7- Como você avalia a atividade de pesquisa na FURG?

Questão 8- Como você avalia o nível de atuação da FURG nas ações de apoio aosestudantes?

Questão 9- Como você avalia o nível e a qualidade da integração da FURG com asempresas e a sociedade em geral?

Questão 10- Como você avalia a estrutura organizacional da FURG?

Questão 11- Como você avalia a gestão da FURG?

3.5 Questões formuladas para serem abordadas nos grupos de trabalho doseminário setorial com o CTI

O seminário com o Colégio Técnico Industrial foi desenvolvido integrandoos três segmentos em um único evento, face às suas características defuncionamento do e ao número reduzido de pessoal docente e técnico envolvido.

59

As questões propostas foram ajustadas à realidade do CTI, conforme apresentadona seqüência:

Questão 1- Qual a sua opinião a respeito das instalações fisicas e da infra-estruturade apoio ao CTI?

Questão 2- Qual a sua opinião a respeito dos professores e técnicosadministrativos do CTI?

Questão 3- Qual a sua opinião a respeito do corpo discente do CTI?

Questão 4- Como você avalia o nível de atuação da FURG nas ações de apoio aosestudantes do CTI?

Questão S- Como você avalia o ensino médio e profissionalizante do CTI?

Questão 6- Como você avalia a inserção do CTI na FURG?

Questão 7- Como você avalia a gestão do CTI e da FURG?

3.6 Questões formuladas para serem abordadas nos grupos de trabalho doseminário com a sociedade

No seminário com a sociedade foi utilizado o mesmo modelo adotado nos eventosrealizados com a comunidade universitária. A única alteração ocorreu nas questõesformuladas para debate, face à especificidade do segmento consultado, conforme éapresentado a seguir:

Questão 1- Qual a sua opinião a respeito da adequação do ensino praticado naFURG às necessidades da sociedade?

Questão 2- Qual a sua opinião a respeito da atividade de pesquisa desenvolvida naFURG?

Questão 3- Como você percebe a inserção da FURG na comunidade?

Questão 4- Qual o papel que a FURG deve desempenhar perante a sociedade?

Questão S- Que imagem você tem a respeito da FURG?

3.7 Elaboração do documento síntese do Plano Institucional 2003-2006

60

Após a realização dos seminários setoriais, o Comitê de Planejamento procedeu aum processo de descrição, análise e interpretação das conclusões dos diversosgrupos de trabalho. Foi definindo o formato da apresentação e elaborada umaminuta do documento.

O material foi submetido à comunidade universitária, através das unidadesacadêmicas e administrativas mais envolvidas diretamente com cada um dos temas,objetivando ampliar e qualificar o processo de construção do PI 2003-2006.

Posteriormente, o documento foi debatido em duas reuniões com os coordenadorese relatores dos grupos de trabalho, escolhidos durante a realização dos semináriossetoriais, conforme referido anteriormente. Diversas sugestões foram apresentadasao texto apresentado, sendo boa parte delas acatadas pelo Comitê de Planejamento.Desses encontros resultou a versão final da proposta do Plano Institucional 2003-2006, posteriormente aprovada na íntegra em reunião do Conselho Universitário.

O documento aprovado é composto por um conjunto de 23 objetivosestratégias distribuídos em dez áreas:

I.

Ensino de GraduaçãoIII. Ensino de Pós-graduaçãoV.

Ensino Médio e ProfissionalizanteVII. Outras Modalidades de EnsinoIX. Pesquisa

Área 1: Ensino de Graduação

II. ExtensãoN. Apoio ao EstudanteVI. Recursos HumanosVIII.Infra-estruturaX.

Gestão Institucional

Estratégias:1.

Concluir e implementar o Projeto Político Pedagógico da Instituição.

e 117

Para cada área foi estabelecido um elenco de objetivos a serem alcançados,associados a um conjunto de iniciativas a serem empreendidas, as estratégias,caracterizando, assim, um conjunto integrado de ações destinadas a viabilizar osobjetivos institucionais.

Como exemplo da estrutura do documento são relacionados a seguir algunsobjetivos e estratégias correlatas:

Objetivo 1- Melhorar as condições do processo de ensino-aprendizagem doscursos de graduação

6 1

2. Concluir e implementar o Projeto Político Pedagógico dos cursos degraduação.

3. Criar e implementar a política institucional de busca e oferta de estágiosprofissionalizantes.

Área X : Gestão Institucional

Objetivo 2- Aprimorar as práticas de gestão voltadas ao planejamento edesenvolvimento institucional

Estratégias:2.

Desenvolver práticas de gestão que priorizem ações comprometidas com osobjetivos definidos nesse Plano.

4.

Intensificar o vínculo com o ecossistema costeiro, desenvolvendo iniciativasem todas as áreas do conhecimento.

5.

Instituir processo permanente de Avaliação Institucional.

A definição dessas dez áreas sinalizou para que, a partir delas, fossem constituídosos Planos Setoriais, com a escolha de metas, ações e respectivos responsáveis pelasua execução.

4.

Detalhamento dos planos anuais de ação

Com o intuito de simplificar a compreensão e permitir a clara distinçãoentre as diversas etapas do processo de elaboração e execução de seu planejamentoestratégico, o Comitê de Planejamento convencionou designar a primeira etapa dotrabalho, anteriormente descrita, como Plano Institucional 2003-2006. A segundaparte foi denominada de Planos Setoriais de Ação. Enquanto na primeira fasedefiniu-se coletivamente um elenco de objetivos institucionais e estratégias paraalcançá-los, a segunda fase caracteriza-se mais pela escolha das metas e ações aserem praticadas pela Universidade para cumprir sua Missão.

O documento final do Plano Institucional 2003-2006 foi estruturado de formaprática e objetiva, a fim de facilitar seu detalhamento a partir dos objetivosescolhidos para cada uma das dez áreas citadas anteriormente, com o apoio dasestratégias definidas. Com horizonte temporal de quatro anos, foi acordada adefinição de metas e ações correspondentes para cada ano do período, para atingiraos objetivos traçados.

62

Se na construção do PI 2003-2006 a participação de todos os segmentos foifundamental para dar qualidade e credibilidade ao Plano, o detalhamento das metasanuais reveste-se de uma outra característica, qual seja a de ser um instrumento degestão institucional, e portanto sob a responsabilidade maior da AdministraçãoSuperior da Universidade, com o aval do Conselho Universitário.

É muito comum iniciativas dessa natureza não conseguirem avançar além dadefinição de um documento de caráter mais geral, falhando no seu detalhamento. Oano de 2003 representou o início de uma nova fase no planejamento na FURG, poispela primeira vez ocorreu um avanço institucional no sentido de pautar suasiniciativas com base em uma proposta de trabalho de consenso.

Evidentemente, esse é nitidamente um processo em evolução, pois implicanecessariamente em uma mudança cultural, uma alteração na forma de procederdos indivíduos e dos grupos, e que não se consolida em curto espaço de tempo. Osresultados decorrentes desse primeiro ano de vigência do Plano Institucional, comoferramenta de gestão e transformação, ainda estão aquém do desejado. Observa-se,no entanto, a partir daquilo que foi exposto na primeira parte deste trabalho, umnítido avanço.

A avaliação das metas propostas para 2003 e a definição das atividades a seremimplementadas em 2004, atividade ora em andamento, são fatores importantes paraa consolidação do Plano Institucional, pois contribuem para fortalecer o propósitode torná-lo a principal fonte de referência para a gestão integrada da FURG.

4.1 Detalhamento do Plano de Ação 2003

O Plano de Ação para o ano de 2003 foi estruturado a partir de uma propostaapresentada pela Administração Superior, contemplando 57 metas a serematingidas no período. As metas foram estabelecidas visando alcançar os objetivosfixados como prioritários.

O Plano de Ação para o ano de 2003 foi estruturado a partir de uma propostaapresentada pela Administração Superior, contemplando 57 metas a serematingidas no período. As metas foram estabelecidas visando alcançar os objetivosfixados como prioritários.

A definição preliminar de metas foi realizada pela Reitoria, Pró-Reitorias e ColégioTécnico Industrial, constituindo o que foi denominado de Pauta Mínima dePrioridades. O documento foi apresentado e debatido em reuniões informais detrabalho com os integrantes do Conselho Universitário (CONSUN). Após suaconsolidação, a proposta foi submetida ao CONSUN para aprovação.

O documento aprovado constitui o Plano de Ação 2003 e contém as metas e açõesprevistas para o exercício, acompanhadas de suas justificativas. Acompanhandoeste documento foram elaboradas planilhas para cada uma das metas, cominformações mais detalhadas para permitir seu controle e avaliação. Um exemplodestas planilhas é mostrado no Anexo.

Em primeiro plano, cada planilha apresenta informações básicas que localizam ameta no Plano Institucional. Nesta fase, o foco é a meta a ser atingida, o que aplanilha contempla de forma destacada. Na numeração adotada, em que seidentificam área, objetivo e estratégia (por exemplo VIII-1.1.32), a meta éapresentada como o número principal e foral de referência da planilha. A seguir sãorelacionados os indicadores que servirão para o acompanhamento e avaliação. Noscampos seguintes estão as informações relacionadas ao responsável pela execuçãodas ações necessárias para que a meta seja atingida, bem como os demaisenvolvidos.

Lateralmente, foi deixado disponível um campo para a apresentação dasjustificativas relativas à meta escolhida. Em sua parte foral, a planilha apresenta asações necessárias para o cumprimento da meta, cronograma de execução, relaçãodos recursos financeiros necessários, com detalhamento das fontes, e observaçõesgerais.

4.2 Avaliação do Plano de Ação 2003

O acompanhamento da execução do Plano de Ação 2003 ficou a cargo daAdministração Superior da Universidade, através das Pró-Reitorias maisdiretamente vinculadas a cada uma da metas estabelecidas. No foral do exercícioforam contatadas as unidades responsáveis pela execução das metas, para avaliaçãodos resultados alcançados. As metas foram classificadas em três categorias:cumprida, parcialmente cumprida e não cumprida. Em cada caso foi recolhida umajustificativa que permite ponderar sobre as razões que conduziram, especialmente,ao não cumprimento ou cumprimento parcial de metas. Este diagnóstico está sendoconsiderado para a elaboração do Plano de Ação 2004, ora em andamento.

Entre as diversas conclusões a que se chegou após esse primeiro ano de gestão doPlano Institucional, algumas questões podem ser destacadas:

1.

O Plano Institucional é uma poderosa ferramenta de gestão, devendo cada vezmais tornar-se referência para a atuação da Universidade, em todas suasiniciativas. Para tanto, a criação de um comitê gestor pode vir a contribuir paraeste propósito.

2. Na sua maioria, os indicadores de acompanhamento das metas e açõesprogramadas são de natureza qualitativa. Ampliar a adoção e a utilização deindicadores numéricos irá tornar mais transparente o acompanhamento doalcance dos objetivos traçados.

3. A distribuição dos recursos do orçamento para as diversas unidadesacadêmicas e administrativas da Universidade deve ter como principalreferência o atendimento das metas prioritárias estabelecidas no Plano deAção.

Área:

Objetivo:Infra-Estrutura

Qualificar o sistema de Bibliotecas

MetaN° Descrição

Anexo

Fundação Universidade Federal do Rio GrandePlano Institucional 2003 - 2006Detalhamento das Prioridades

Justificativa

IX-1.1.38

Elaborar e implementar Programa de38

Recuperação e Ampliação do AcervoBibliográfico

Indicador(es):Programa de Recuperação e Ampliação doAcervo Bibliográfico criado

Responsável:PROGRADE-mail:Fone :Envolvidos:NID, PROPESP, PROPLAN, PROAD,DepartamentosEstratégia(s)1. Atualizar e ampliar o acervo, tanto em

títulos como em número de exemplares.2.

Desenvolver práticas de gestão que priorizemações comprometidas com os objetivosdefinidos neste Plano.

(Objetivo 2: Aprimorar as práticas de gestãovoltadas para o planejamento e desenvolvimentosinstitucionais. Área X: Gestão Institucional).

As condições de ensino dos cursos degraduação e pós-graduação dependem,fundamentalmente, da qualidade do acervobibliográfico. A observação de que o acervoatual é insuficiente e desatualizado tem sidofeita pela maioria das comissões deavaliação dos cursos. É necessário quesejam priorizadas a recuperação e aampliação do acervo, através de umprograma institucional que incluadestinação orçamentária e busca de recursosextra-orçamentários.

Observação: Esta meta também contempla aEstratégia 2 (Desenvolver práticas de gestãoque priorizem ações comprometidas com osobjetivos definidos neste Plano), paraatingir o Objetivo 2 (Aprimorar as práticasde gestão voltadas ao planejamento edesenvolvimento institucional) Área X -Gestão Institucional.

Recursos Necessários (R$)

Tesouro Próprio Convênio

50.000,00

ObservaçõesAções Necessárias Início Fim

1. Criação de Mai/03 Mai/03comissão gestora2. Implementação

Jun/03 Dez/03do programa