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Coletânea “Liderança” Apresentação Formando Líderes na Empresa Toda U APRESENTAÇÃO FORMANDO LÍDERES NA EMPRESA TODA ma nova visão da realidade – um novo paradigma – está rapidamente transfor- mando a base de nossas tecnologias, sistemas econômicos e instituições sociais. O paradigma que está se extinguindo incluía a visão da vida em sociedade como uma luta competitiva pela sobrevivência, a crença em progresso material ilimitado a ser atingido por crescimento econômico contínuo e uma visão fragmentada e mecanicista do mundo. O novo paradigma vê o mundo como um todo integrado em vez de uma coleção de partes dissociadas, e traz em seu bojo um conjunto de mudanças básicas, entre elas a passagem de análise para a síntese como forma de obter conhecimento, de reducionismo para visão sistêmica ao explicar a realidade, e da expansão e do consumo ilimitados para a preservação de recursos e o desenvolvimento econômico sustentado. As empresas e o management certamente encontram-se entre as instituições soci- ais mais afetadas por essa nova visão de mundo. A mudança de percepção do mundo como uma máquina para o mundo como um sistema vivo implica que as empresas também precisam ser vistas como organismos vivos, que não podem ser compreendidos apenas de um ponto de vista econômico. Essa visão sistêmica e orgânica leva ao reconhecimento de que jamais seremos capazes de compreen- der completamente a complexidade inerente a qualquer organização e jamais poderemos controlá-la ou predizer seu comportamento completamente. Essa mudança de referenciais traz duas conseqüências de enorme importância para o management. Em primeiro lugar, torna-se evidente a necessidade de um

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Coletânea“Liderança”

ApresentaçãoFormando Líderesna Empresa Toda

U

APRESENTAÇÃO

FORMANDO LÍDERESNA EMPRESA TODA

ma nova visão da realidade – um novo paradigma – está rapidamente transfor-mando a base de nossas tecnologias, sistemas econômicos e instituições sociais.O paradigma que está se extinguindo incluía a visão da vida em sociedade comouma luta competitiva pela sobrevivência, a crença em progresso material ilimitadoa ser atingido por crescimento econômico contínuo e uma visão fragmentada emecanicista do mundo.

O novo paradigma vê o mundo como um todo integrado em vez de uma coleçãode partes dissociadas, e traz em seu bojo um conjunto de mudanças básicas, entreelas a passagem de análise para a síntese como forma de obter conhecimento, dereducionismo para visão sistêmica ao explicar a realidade, e da expansão e doconsumo ilimitados para a preservação de recursos e o desenvolvimento econômicosustentado.

As empresas e o management certamente encontram-se entre as instituições soci-ais mais afetadas por essa nova visão de mundo. A mudança de percepção domundo como uma máquina para o mundo como um sistema vivo implica que asempresas também precisam ser vistas como organismos vivos, que não podemser compreendidos apenas de um ponto de vista econômico. Essa visão sistêmicae orgânica leva ao reconhecimento de que jamais seremos capazes de compreen-der completamente a complexidade inerente a qualquer organização e jamaispoderemos controlá-la ou predizer seu comportamento completamente.

Essa mudança de referenciais traz duas conseqüências de enorme importânciapara o management. Em primeiro lugar, torna-se evidente a necessidade de um

Coletânea“Liderança”

Formando Líderesna Empresa Toda

Apresentação

novo estilo de liderança em que as empresas não sejam mais controladas por meiode ordens e intervenção direta, mas sejam influenciadas por meio de orientações eimpulsos. Os novos líderes precisam ser facilitadores/catalisadores, capazes deliberar energias e facilitar a aprendizagem do sistema em vez de serem dominadorese darem instruções de cima para baixo.

A segunda conseqüência importante é a necessidade de líderes em todos os níveisda organização. Uma organização empresarial, sendo um sistema vivo, tem umcerto grau de autonomia, uma lógica e emocionalidade próprias, e para influenciá-la, em vez de tentar controlá-la, é preciso uma massa crítica de líderes em muitomaior quantidade do que apenas aquela normalmente representada pelos cargosda cúpula da organização.

Esta coletânea “Liderança” reúne artigos publicados ao longo de três anos deexistência da publicação Idéias Amana que visam a auxiliar executivos a rapida-mente crescer essa massa crítica de líderes dos novos paradigmas em toda aempresa. Ela se inicia com os artigos “Gerenciar ou Liderar?” (página 6) e “ATransição Gerenciamento Liderança” (página 8) que delineiam as diferenças en-tre o antigo estilo de gerenciar e a nova forma de liderar pessoas, dando o perfildas atenções e responsabilidades dos líderes dos novos tempos.

Em seguida o artigo “Líderes nos Lugares Certos” (página 10), mostra que aalocação de líderes e de responsabilidades entre eles é fundamental para manter oequilíbrio entre “fazer a coisa certa” e “fazer certo as coisas”, a chave para umarelação eficácia-eficiência saudável.

Uma forma alternativa de compreender o novo conceito de liderança é estabelecerum paralelo entre o papel do líder de empresa e o papel do estadista. O artigo “OExecutivo-Estadista” (página 14) retrata um perfil desse novo líder de empresascapaz de fazer com que sua empresa, o país e a economia como um todo desenvol-vam-se de forma segura e consistente. Ele é seguido pelo artigo “Como Desenvol-ver Executivos-Estadistas” (página 20), que visa a auxiliar executivos a geraremidéias para desenvolver executivos-estadistas em suas organizações. Essa eleva-ção do patamar do papel de líderes de empresas é reiterada pelo editorial “AEscassez de Liderança” (página 22), que aborda questões de base para o desen-volvimento de líderes visando a apontar caminhos para fazer frente à atual crise deliderança que todos sentimos.

Talvez o primeiro e mais importante passo para superar essa crise seja a derruba-da dos mitos que cercam a figura do líder. Esses mitos são, em geral, gerados porpreconceitos que desencorajam líderes em potencial a assumirem esse papel. Oartigo “Alguns Fatos sobre Liderança” (página 24) resume constatações quedestróem vários dos mitos “comumente aceitos”, o que representa um primeiropasso essencial para desenvolver líderes em organizações.

A partir do momento em que se acredite que desenvolver líderes é possível, opasso seguinte é compreender em profundidade quais são as habilidades e com-petências que constituem a base da liderança e como elas podem ser desenvolvi-das. Os artigos “Competências que Definem a Liderança” (página 26), “Virtudesdo Líder” (página 31) e “A Base da Liderança” (página 33) descrevem um conjun-

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to amplo e representativo dessas habilidades e competências de líderes eficazes.O artigo “O Líder Colaborador” (página 36) demonstra como líderes autênticoscolocam esse competências a serviço de objetivos maiores.

Objetivos maiores são, por sua vez, um ingrediente fundamental no novo patamarde liderança. Esses objetivos são freqüentemente formulados sob a forma de umavisão do futuro e da sociedade que o líder pretende construir, como mostra oartigo “Visão” (página 39). Porém, os líderes não são meros sonhadores, que secontentam em idealizar o futuro que gostariam de ver acontecer. Líderes efetivospartem para a ação, como descreve o artigo “Transformando Visão em Realidade”(página 43).

Essa disposição para agir e transformar a realidade ao seu redor contrasta visivel-mente com a atitude de pessoas que evitam todo e qualquer tipo de risco. O artigo“O Executivo ‘Sobre o Muro’: O Anti-Líder” (página 46) mostra que a postura de“ficar sobre o muro” é incompatível com o novo patamar de liderança. O artigotraz, inclusive, um conjunto de idéias para que os líderes verdadeiros evitem apresença de pessoas “sobre o muro” na organização.

A habilidade de formular uma visão inspiradora, bem como a decisividade e capa-cidade de ação dos novos líderes, são profundamente respaldadas e fortalecidaspela nova respeitabilidade atribuída à intuição no mundo dos negócio (tambémum efeito da mudança de paradigmas). O artigo “Intuição e Liderança em Temposde Mudanças Aceleradas” (página 49) destaca que o uso apropriado de intuição éo único caminho à disposição dos líderes para conciliar qualidade com velocidadee eficácia organizacional.

Como “efeito colateral” desse uso apropriado de sua intuição, líderes dos novostempos reconhecem e lidam eficazmente com o lado não-racional do processo detomada de decisões. O artigo “Aspectos Humanos das Decisões” (página 54)mostra porque a melhoria da qualidade e eficácia das decisões do líderes dependedo seu reconhecimento da relevância dos aspectos humanos presentes em todoprocesso decisório.

Outra competência que freqüentemente vem à tona quando se fala em liderança éo carisma. Na maior parte das vezes definido como um dom inato de líderes, ocarisma, assim como outras tantas características pessoais, está na verdade associ-ado a certas habilidades e posturas perfeitamente desenvolvíveis. O artigo “Carisma”(página 57), indica algumas dessas habilidades e posturas e sugere alguns cami-nhos para seu desenvolvimento.

Sem dúvida, o carisma é um fator importante na definição da força pessoal doslíderes. Um fator com semelhante grau de influência, se não maior é, certamente, aética. O artigo “Ética e Eficácia do Executivo” (página 60) mostra que todas asdecisões tomadas por líderes têm implicações éticas, e essas afetam diretamente opoder de influência do líder na organização.

Uma postura ética não significa, no entanto, inflexibilidade. Na verdade, uma dashabilidades que mais se destaca entre líderes de sucesso nos novos tempos é suarefinada habilidade de negociação. O artigo “O Líder como Negociador” (página

Formando Líderesna Empresa Toda

Apresentação

Coletânea“Liderança”

64) descreve como a capacidade de negociar eficazmente condiciona as realiza-ções e resultados dos líderes.

Todas essas são habilidades perfeitamente desenvolvíveis por pessoas que aspi-ram a tornar-se líderes completos. Basta apenas que algumas condições estejampresentes, como sugere o artigo “Desenvolvendo Liderança Eficaz” (página 67).Este artigo traz sugestões sobre as condições que organizações devem criar paradesenvolver lideranças em toda sua estrutura, bem como descreve as posturas,atitudes e práticas que executivos que almejam tornar-se líderes devem adotar.

Ao falar-se em liderança pensa-se imediatamente em poder. Essa é, sem dúvidaalguma, uma dimensão fundamental ao exercício de liderança. Também nessaárea a mudança de paradigmas está gerando transformações, ao definir o novoconceito de poder como forma de influenciar, em vez de dominar. Esta coletâneatraz dois artigos – “Poder” (página 70) e “Poder Versus Realização” (página 73) –que traçam um perfil dessa nova forma de poder e apontam caminhos para atransição rumo a ela. Paralelamente à questão do poder, caminha a política e apoliticagem nas organizações. O artigo “Os Subterrâneos da Administração” (pá-gina 76) aponta as ações que líderes eficazes adotam para gerenciar politicagem econflitos de interesses e colocar-se acima dessas questões, sem ignorá-las.

Finalizando essa série sobre poder e política, a presente coletânea contém o artigo“Idéias Práticas para Lidar Melhor com Poder” (página 79), que traz sugestõesque visam a auxiliar líderes a aprimorar continuamente sua habilidade de lidarcom esse importante componente de sua capacidade de liderar.

Mas, quais são os efeitos do exercício eficaz de liderança? Os artigos “Efeitos daLiderança Eficaz” (página 82), “O Líder como Catalisador de Mudanças” (página84) e “Líderes que Fazem Acontecer” (página 86) mostram que líderes eficazes:

• dão ritmo e energia ao trabalho e fazem com que as pessoas operem em suascapacidades máximas,

• catalisam a passagem das empresas do tradicional para o novo, superando osparadigmas da sociedade industrial, e

• desenvolvem mecanismos que otimizam as possibilidades de sucesso das mu-danças que empreendem.

Além desses efeitos gerais sobre a organização como um todo, a liderança exercetambém influências intensas sobre áreas mais específicas da atividade empresari-al, inclusive aquelas supostamente mais hard, que aparentemente dependem maisde decisões técnicas/racionais. Os artigos que concluem esta coletânea colocamem foco o relacionamento próximo entre a qualidade de liderança da empresa e apotencialização de sua força humana (“Liderança Potencializando a Força Huma-na”, página 90), o desenvolvimento e a transmissão de cultura organizacional(“Atenção dos líderes”, página 93; “A Força da Educação”, página 96; e “A Hora daVerdade, página 99) e a adoção de atitudes estratégicas de vanguarda (“Liderançae Alianças & Parcerias”, página 102; “Liderança e Globalização”, página 104; e“Liderança e Proximidade ao Cliente”, página 106).

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Apresentação

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Como se pode perceber, não é à toa que liderança é um dos assuntos maisestudados (e, segundo alguns, menos conhecidos) do management. Porém, nãoresta dúvida de que as empresas que conseguirem desenvolver liderança emníveis de quantidade e qualidade compatíveis com os exigidos pelos novos valoresirão prosperar no futuro. As demais...

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Gerenciar ou Liderar? Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

GERENCIAR OU LIDERAR?

á uma diferença importante entre liderar e gerenciar. Muitas organizaçõessão extremamente bem-gerenciadas, mas pessimamente lideradas. São empre-sas tão obcecadas em buscar eficiência no que fazem rotineiramente que nãolhes ocorre, em momento algum, questionar se o que fazem deveria continuarsendo feito...

No atual ambiente de intensas e rápidas transformações, prender-se à rotina é omesmo que regredir continuamente. Mudar, ajustar, inovar e renovar, condiçõesbásicas para a continuidade e o desenvolvimento de toda organização, devem seras preocupações centrais do líder nos dias de hoje.

A ARMADILHA DA ROTINA

Nas organizações supergerenciadas/sublideradas, as pessoas tendem a confinarsua atuação a questões do dia-a-dia, especialmente porque essas são de mais fáciltratamento (por mais complexas que possam parecer) do que as não rotineiras.

Uma conseqüência imediata dessa tendência – essa espécie de pacto inconscientecom a rotina – é que mesmo os eventuais processos para inovação e mudança,“embutidos” nos próprios mecanismos formais de planejamento, encontrarão narotina barreiras extremamente poderosas, exatamente quando em seu momentomais crítico: na fase de execução/implementação.

É na fase do “fazer acontecer” que as armadilhas da rotina fazem muitas pessoastenderem a entrar no “jogo do empurra”, no qual evita-se assumir responsabilida-des e envolver-se com as conseqüências das ações necessárias. O lema básico dojogo é “mandar para cima” a responsabilidade de agir em situações não rotineiras.

Uma empresa “bem-orga-nizada” – em que todos co-nhecem bem seu própriotrabalho, os gerentes sãoaltamente eficientes, a es-trutura é claramente defi-nida e os sistemas/procedi-mentos são bem documen-tados – é, necessariamente,um empreendimento desucesso?

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Gerenciar ou Liderar?

Como resultado desse tipo de “alienação”, os superiores hierárquicos, que namaior parte das vezes não têm os instrumentos nem as informações necessáriaspara resolvê-los, acabam ficando com uma “função impossível” dentro da empre-sa, gerando um círculo vicioso “perde/perde” de conseqüências muitas vezesfatais, tanto para o profissional como para a empresa, a médio e longo prazos.

CRIAR UM “TIME DE PONTA”

Todos esses fatores sugerem que a principal tarefa de executivos que aspiram àcondição de líderes é criar um “time de ponta”, uma equipe para “fazer o dia-a-diaacontecer”. Esse deve ser um grupo misto (alguns subordinados de linha, algunsassessores) e compatível, no sentido de que seus membros sejam eficazes traba-lhando juntos. Não deve ser uma equipe “uniforme” nem tampouco conformista.Deve ser, acima de tudo, um grupo composto por pessoas que conheçam, maisque o próprio executivo-chefe, tudo sobre suas respectivas áreas de competênciae possam tratar dos assuntos diários como se fossem o próprio líder.

Somente a partir daí é que torna-se possível começar a pensar sobre o que opróprio líder deve fazer. O líder deve ser, acima de tudo, um “conceptualista” emais do que apenas um homem de idéias. Precisa ser um líder com visãoempreendedora e com tempo disponível para pensar estrategicamente sobre asforças que irão afetar os destinos da organização e catalisar as ações devidas notiming certo.

O líder precisa estar o mais livre possível para cumprir sua missão principal: a deassegurar que o que é feito na empresa seja o essencial. Isso significa, em outraspalavras: nem demais (desperdício de energia em atividades não prioritárias, “ofazer porque sempre foi feito assim”), nem de menos (ações necessárias nãosendo desencadeadas, problemas críticos não atacados, oportunidades não apro-veitadas, investimentos negligenciados).

Uma empresa “bem-organizada” e eficiente/bem-gerenciada nem sempre estásendo bem-sucedida. Sucesso requer liderança e um caminhar na direção certa.

Mais do que bons gerentes, que fazem certo as coisas, precisamos de líderes quefaçam o que é certo.

Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

O líder precisa, antes de maisnada, fortalecer sua equipepara liberar-se para sua mis-são principal: assegurar queo essencial seja feito naempresa.

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A Transição Gerenciamento-Liderança

ALAVANCANDO ORGANIZAÇÕES PARA UM NOVO PATAMAR

A TRANSIÇÃOGERENCIAMENTO-LIDERANÇA

os anos 90 liderança será algo de fundamental valor. Mais do que nunca, asorganizações precisarão de líderes — não mais gerentes — em seus pontos-chave. O objetivo deste artigo é caracterizar as principais diferenças entre geren-tes tradicionais e líderes. O grande desafio na administração dos anos 90 será atransição gerenciamento — liderança, a transformação dos gerentes e a forma-ção/desenvolvimento de líderes não só para os cargos de cúpula, mas para aorganização como um todo.

GERENTE TRADICIONAL

• Principal objetivo é controlar o que se faz na organização.

• Gerencia através de ordens e diretivas, buscando cumprimento das mesmasà risca.

• Atua no dia-a-dia respondendo às questões dos subordinados.

• Limita e define de forma estrita a área de atuação dos subordinados.

• Busca assegurar que haja disciplina no grupo que comanda .

• É elemento natural de estruturas hierárquicas/piramidais.

• Preocupações maiores estão centradas na questão “o quê”?

• Busca adequar resultados de pessoas por análise/avaliação de desempenho.

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Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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A Transição Gerenciamento-Liderança

• Estrutura compensação em torno de salários anuais automáticos.

• Atuação como um todo segue um arquétipo militar.

• Procura manter todas as pessoas “em seus devidos lugares”.

• Busca ação usando a força da punição/estímulos negativos.

• Postura segue linha do “Eis o que vamos fazer”.

• Objetivo maior é representado pelos resultados numéricos a atingir.

• Comanda os subordinados buscando realizar os objetivos.

OS LÍDERES PARA OS ANOS 90

• Objetivo maior é catalisar mudanças essenciais à empresa.

• Atua como facilitador, gerando aprendizagem e estimulando assunção de res-ponsabilidades.

• Incentiva pessoas à reflexão através de perguntas estimulantes.

• Potencializa o poder das pessoas abrindo espaço para sua atuação.

• Busca liberar a criatividade de todas as pessoas do grupo.

• É elemento essencial/natural de estruturas alternativas/em rede.

• Preocupações centrais giram em torno da questão “como”?

• Negocia contratos com as pessoas visando resultados específicos.

• Recompensa desempenho por participação nos lucros/resultados.

• Atuação baseada em arquétipo ensino/aprendizagem.

• Visa criar ambientes nutrientes que levem as pessoas a crescerem.

• Gera ação através de recompensas e estímulos positivos.

• Postura reflete questão “Como posso ajudá-lo”?

• Objetivo maior é a realização/construção da visão de longo prazo.

• Busca alinhamento de todos com a visão do que se busca construir.

Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

A RELAÇÃO ENTRE LÍDERES E GERENTES

LÍDERES NOS LUGARES CERTOS

líder como agente de mudanças encontra na estrutura organizacional tradici-onal talvez o maior obstáculo ao exercício pleno da liderança.

A estrutura organizacional contemporânea é, na melhor das hipóteses, uma plata-forma improvisada, surgida mais de necessidades percebidas e do acaso do quede escolhas conscientes. E, como qualquer máquina frágil e sensível, é tão boaquanto suas partes. As partes principais da máquina organizacional são as pesso-as, e as pessoas vêm para o trabalho trazendo suas próprias “sensibilidades”,fragilidades e necessidades.

Quanto mais uma pessoa se projeta em direção ao topo da hierarquia, mais expos-tos ficam seus pontos fortes e fracos. E em nenhum outro caso esses pontos sãomais expostos e testados do que no tradicional relacionamento entre o executivoprincipal e seu gerente-geral, (presidente e superintendente, presidente e diretor-gerente, chairman e presidente).

AS DIFERENÇAS ENTRE O LÍDER E O GERENTE

No papel, as diferenças entre os dois cargos são muito claras. O executivo princi-pal é o líder; o gerente-geral, o gerente. O executivo principal é responsável porfazer a coisa certa; o gerente-geral, por fazer certo as coisas. O executivo principalestá voltado para o longo prazo, o gerente-geral está voltado para o curto prazo. Oexecutivo principal concentra-se em “o que” e “por que”, ao passo que o gerente-geral enfoca o “como”. O executivo principal tem a visão; o gerente-geral, o con-trole. O executivo principal pensa em termos de inovação, desenvolvimento efuturo; por sua vez, o gerente-geral está ocupado com administração, manutenção

Toda empresa eficaz exigeque o equilíbrio entre “fa-zer a coisa certa” e “fazercerto as coisas” seja o maisadequado possível. Comootimizar a relação eficácia-eficiência?

O

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e presente. O executivo principal dá o tom e a direção, dentro e fora da empresa,enquanto o gerente-geral dá o ritmo. Ironicamente, mesmo quando o executivoprincipal e o gerente-geral operam bem conjuntamente, eles podem ter problemasconstantes a resolver. Isso é inerente à diferença de papéis. Mas, quando ambosestão em desarmonia, a dessintonia reflete-se por toda a organização e acaba porlevar a uma desestruturação total da empresa.

Ninguém chega ao topo da estrutura de uma organização sem um ego saudável eopiniões fortes sobre tudo. Mesmo o executivo principal mais sereno pode, ocasio-nalmente, invejar o controle direto que o gerente-geral tem; em contrapartida, ogerente-geral pode desejar, às vezes, pensar à frente, sonhar, inovar. A lógicasubjacente à solução estrutural executivo principal/gerente-geral é a de que duascabeças são melhor do que uma. Mas não é incomum que executivos de cúpulaacreditem, em seu íntimo, que sua própria cabeça é melhor do que as demaiscabeças juntas.

AS ARMADILHAS INERENTES À SEPARAÇÃO ENTRE LÍDERES E GERENTES

Em adição a esses problemas fundamentais, há outras armadilhas nessa estrutu-ra. O que o executivo principal imagina, o gerente-geral concretiza. Porém, comfreqüência isso acontece de uma maneira que parece incorreta ao executivoprincipal.

Outro problema é que o gerente-geral parece ser o sucessor natural do executivoprincipal (e efetivamente o seria, se houvesse qualquer sentido nessa estrutura).Mas as habilidades do gerente-geral, que são primariamente de gerenciamento,não são necessariamente úteis ao posto de executivo principal. Dessa forma, umgerente soberbo está, na verdade, no marco zero do caminho para a posição delíder máximo da empresa, e terá que esforçar-se bastante para aprender todo umnovo conjunto de competências. Nem sempre ele chegará lá.

O gerente-geral encontra-se num impasse permanente. Ele deve sua lealdade,antes de mais nada, à organização. Afinal de contas, é ela que o sustenta e esperaque ele dê o máximo de si em seu trabalho. Mas, se ele procura dar esse máximo,aplicando todo o seu conhecimento, experiência e expertise, pode confrontar-secom o executivo principal – que, por sua vez, com razão ou não, pode sentir-seameaçado pelo segundo em comando.

OS DOIS “CHAPÉUS” DO LÍDER

Na verdade, a estrutura executivo principal/gerente-geral é tão suscetível a pro-blemas porque, no final das contas, é inviável. Por mais clara que seja – no papel –a divisão de responsabilidades, na prática essas responsabilidades são indivisíveis,inextricavelmente interligadas. Cada líder tem algo de gerente, e cada gerente decúpula precisa de liderança. Dessa forma, o executivo principal usa na verdadedois “chapéus” – de liderança e de gerência – e está apto a atuar na posição dogerente-geral ocasionalmente. Ao mesmo tempo, o gerente-geral deve utilizar nor-

Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

A separação entre planeja-mento e implantação au-menta a distância entre olíder o gerente-geral.

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malmente suas habilidades de liderança e assumir algumas das prerrogativas doexecutivo principal.

SOLUCIONANDO O DILEMA

A solução para o dilema executivo principal/gerente-geral é simples. As responsa-bilidades-chave de ambos devem ser combinadas e designadas para apenas umexecutivo principal. Esse superexecutivo deve ser o “gerente” de uma equipe deexecutivos-gerentes líderes – e não de um só “gerente geral”.

Do executivo principal espera-se que faça a coisa certa, que possibilite aos geren-tes “fazerem certo” e assegure que o curto prazo seja compatível com o longoprazo (ou seja, que as coisas feitas hoje levem aos objetivos de amanhã). Ele devedefinir os “o quês” e “porquês” e atribuir os “comos” a seus associados; deve ter avisão e o controle primário, garantindo, dessa forma, que a visão seja semprerealista; deve pensar em termos de inovação, desenvolvimento e futuro, enquantoseus colaboradores tomam conta da administração, da manutenção, do presente; edeve definir o tom, a direção e o ritmo. Uma vez que a divisão dessas diversastarefas é arbitrária, até acidental, o exercício de todas elas sob um só executivopode permitir uma operação mais eficaz e eficiente, eliminando as possibilidadesde conflitos entre o executivo principal e um eventual gerente-geral.

Com menos estrutura e mais liderança, as empresas terão condições de começara recuperar sua verve, energia e poder de fogo.

COERÊNCIA NA EMPRESA COMO UM TODO

A reflexão sobre essa questão, mais afeita à cúpula das empresas, poderá levar aabstrações úteis ao atual desafio de se criar estruturas organizacionais mais efica-zes nas empresas. Algumas das questões capazes de estimular abstrações relevan-tes nesse sentido seriam:

• Não seria crucial para as empresas ter “líderes-gerentes” em todas as posições“de chefia”?

• Transformar cada chefe em líder não seria um caminho adequado para a forma-ção de executivos de alta administração completos para o amanhã?

• Não seria também estratégico criar programas de treinamento e desenvolvi-mento que estabeleçam uma cultura voltada para o equilíbrio entre curto prazoe longo prazo na empresa como um todo?

• Que mecanismos podem/devem ser criados para assegurar esse equilíbrio en-tre curto/longo prazo (reuniões mensais com o pessoal-chave só para fazer“sintonia fina” nesse equilíbrio? Calendário de ações só de curto prazo — nor-malmente já existente na empresa — coexistiria com outro voltado só paraações de longo prazo)?

• A organização do futuro contempla lugares para “gerentes exclusivos de curto

Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

Os papéis de liderança egerenciamento devem sercombinados e atribuídos aum “superexecutivo” quedirija uma equipe de execu-tivos gerentes/líderes.

Coletânea“Liderança”

prazo”, ou só sobreviverá com líderes-gerentes? Que papéis poderão ser destina-dos às pessoas que não conseguirão completar a transição?

• Como resolver criativamente a questão líderes-gerentes na cúpula da empresa,considerando a composição de talentos e posturas/atitudes (mais de líderes oumais de gerentes?) que prevalece no atual grupo de executivos de alta adminis-tração da empresa?

• Como transformar a cultura da empresa, normalmente impregnada de “recei-tas” do tipo certo/errado, a fim de conseguir, inclusive, espaço e “permissão”para chefes e gerentes pensarem sobre o futuro transcendendo os limites dodia-a-dia normalmente impostos aos seus cargos tradicionais?

• Que tal fazer um “ balanço” dos talentos executivos que a empresa possui hoje,buscando classificar os que são já líderes e os que são, por enquanto, gerentes?

Líderes nos Lugares Certos Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

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O Executivo-Estadista Idéias Amana • Ano I Nº 9 • Dezembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

UMA FORMA ALTERNATIVA DE DEFINIR LIDERANÇA

O EXECUTIVO-ESTADISTA

COMUNIDADE

ESTADISTA

Forte consciência do papel que a empresa deve desempenhar na sociedade ondeatua. Preocupa-se autenticamente com os efeitos das decisões que toma sobre asociedade, funcionários, fornecedores, clientes. Envolvido junto ao ambiente macroonde atua. Tende a ter intensa participação política seu sentido mais amplo, não sópor meio dos mecanismos institucionais, mas por meio de atuação pessoal direta,divulgação de suas idéias, sugestões construtivas aos diversos setores da socieda-de, contribuições materiais e tangíveis a instituições relevantes, apoio a iniciativasculturais (educacionais) de desenvolvimento global da sociedade, campanhasinstitucionais de interesse público.

NÃO ESTADISTA

Sociedade na qual atua é mero mercado a ser explorado. Empresa que dirige é ocentro de sua atenção. Preocupa-se com os efeitos de suas decisões apenas emtermos de impacto nos resultados da empresa. Tende a ficar alienado das ques-tões do ambiente que não tenham relação direta com a empresa. Tende a conside-rar política como “mal necessário” e evita envolver-se. “Atuação política” limita-seà obtenção de favores e leis que tragam benefícios à empresa ou a si próprio.Participações em programas comunitários visam a ganhos de imagem, uso debenefício fiscal ou evitar algum tipo de crítica. Participações tendem a sermanipulativas, não fundamentadas em interesses autênticos pela sociedade naqual a empresa está inserida.

Assim como são necessáriosmais executivos-empreen-dedores para fazer as inova-ções realmente acontece-rem, é preciso ter mais exe-cutivos-estadistas à frentedas empresas para fazer comque o país e a economiacomo um todo desenvol-vam-se de forma segura econsistente. Este artigo tempor objetivo definir o exe-cutivo-estadista estabele-cendo contrastes em rela-ção ao não estadista, e re-presenta um convite inicialà reflexão sobre o tema.

Coletânea“Liderança”

REFERENCIAL

ESTADISTA

Voltado ao global/macro, possui quadros de referência ricos e amplos, sólidacultura geral, interesses e experiências diversificados. Sente-se parte do mundo epensa na humanidade no sentido lato, focando o ser humano/universal. Constan-temente preocupado com macro-estratégias, macro-questões e grandes oportuni-dades. Acompanha com atenção as megatendências de transformação da socieda-de e procura antecipar-se às mudanças. Possui conhecimento profundo do setorem que atua e áreas direta ou indiretamente conectadas em termos locais emundiais. Atua para desenvolver o setor de forma global e não apenas a empresaque dirige, mesmo que sua estratégia seja de nicho.

NÃO ESTADISTA

Voltado ao particular, ao micro. Seus referenciais são especializados/específicos.Tem postura predominantemente introspectiva e opera dentro de um contextomais doméstico/local. Tende a ser provinciano em suas posturas, ignorando ocontexto mundo por considerá-lo irrelevante e à parte em relação à realidade quevive. Baixa cultura geral e interesses excessivamente focados. Gasta boa parte dotempo com detalhes operacionais internos. Preocupa-se com o desempenho daempresa, sem considerações mais profundas em relação ao setor como um todo.Tende a reagir aos acontecimentos com atraso, na medida em que as mudançasem geral lhe surpreendem.

VISÃO

ESTADISTA

Pessoa com visão, tende a estar à frente de seu próprio tempo. Define novospadrões por meio de seu pioneirismo e posições de vanguarda. É essencialmenteproativo. Problemas conjunturais são obstáculos a serem superados. Consideramanagement como arte, pensa sempre em termos holísticos e confia em seufeeling e intuição. Navega de forma bastante natural em situações de ambigüidade.Tem convicções fortes quanto aos objetivos que visa a atingir. Consegue definircom bastante clareza o que pretende construir a longo prazo, transmite a todosforte sensação de otimismo/segurança quanto à viabilidade da sua consecução,por meio de excepcional postura de fé/confiança e obtém forte compromisso detodos que o acompanham.

NÃO ESTADISTA

O único objetivo claro que consegue visualizar é relacionado a resultados quantita-tivos de curto/médio prazos ou a projeções lineares do que faz na empresa hoje.Dificilmente introduz inovações significativas. É essencialmente reativo, tendendoa ser um seguidor. Tende a “dançar conforme a música” em função de flutuaçõesda conjuntura numa postura conformista. Vê management como ciência e agelinearmente em termos de ação-reação. Tende a análises essencialmente racionaise procura transformar as questões com as quais se depara em definições “preto no

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branco”. Situações de ambigüidade são desconfortáveis e vistas como “problemá-ticas”. Precisa de definições claras (de superiores, acionistas, governo).

PESSOAS

ESTADISTA

Tem interesse autêntico pelas pessoas com as quais se relaciona, dentro e fora daempresa, como seres humanos. Estabelece relacionamentos sólidos, calcados emconfiança, respeito e consciência dos direitos e responsabilidades das partes. Desen-volve relacionamentos amplos na sociedade, de forma igualitária e aberta. Tende acolocar as pessoas e o bem-estar da sociedade acima dos objetivos materiais ime-diatos. Assegura participação intensa das pessoas no processo decisório da empresapor acreditar no valor de suas contribuições e para abrir espaço ao seu desenvolvi-mento profissional e pessoal. Busca a criação de ambientes nutrientes/não-opres-sivos em que as pessoas manifestem-se de forma livre, descontraída e autêntica.

NÃO ESTADISTA

Interesse pelas pessoas tende a ser de caráter utilitário e manipulativo. Tende aconsiderar o interesse global pelas pessoas como fraqueza – que prejudica oatingimento dos objetivos da empresa. Estabelece relacionamento com pessoasde dentro e fora da empresa com base em troca de interesses (tipo “toma lá, dácá”), sempre tendo por objetivo básico a obtenção de mais vantagens/saldos/positivos para seu próprio lado. Encara as pessoas como recursos/meios/instru-mentos para o atingimento dos seus objetivos. Sua abertura para participaçãodas pessoas no processo decisório tende a ser manipulativa (não-autêntica),calcada em “jogos de aparência”. Como resultado, a pseudo-abertura acaba crian-do um clima tenso e estressante na empresa.

DIÁLOGO

ESTADISTA

Bastante consciente quanto aos direitos de instituições, empresas e pessoas, assu-me postura básica de predisposição ao diálogo no seu sentido mais nobre. Reco-nhece os direitos dos outros e respeita a individualidade e as diferenças inerentes.Busca sempre resolver as situações de potencial impasse geradas por essas dife-renças por meio de negociações legítimas, evitando confrontos de poder. Essapostura básica o conduz a abrir diálogo com governantes, legisladores, autorida-des de forma natural e autêntica. Mesma atitude na condução de negócios comfornecedores, clientes e mesmo com competidores.

NÃO ESTADISTA

Tende a encarar as relações em termos de diferenças de status, autoridade, posi-ção de barganha e busca resolver os impasses por meio de autoridade e poder.Analisa pessoas e instituições mais em termos de sua força em situações específi-cas do que de seus direitos. Em situações de vantagem, usa de poder nas negocia-

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ções. Em outras, trabalha as diferenças por meio de trocas de favores. A baixasensibilidade aos direitos dos outros leva a posturas de rigidez, intransigência eautoritarismo, e a relações menos autênticas, mais defensivas/agressivas no rela-cionamento com clientes, fornecedores, competidores e governo.

CLIENTES

ESTADISTA

Real interesse em atender às necessidades das pessoas que constituem seu mer-cado. Busca excelência no atendimento aos clientes e a plena satisfação de seusinteresses. Está efetivamente envolvido em ajudar os clientes a resolver proble-mas, aproveitar oportunidades e atingir objetivos últimos por meio dos produtos/serviços que desenvolve. Procura estar em estreito contato com clientes atuais epotenciais para melhor atendê-los e ajudá-los, até mesmo antecipando-se às suasnecessidades. Evita criar “necessidades artificiais” para impingir produtos/conse-guir mas vendas. É guiado pelo lado nobre do seu negócio.

NÃO ESTADISTA

O mercado e as pessoas que o constituem são vistos como fontes geradoras denegócios lucrativos. Conhecer as necessidades dos clientes atuais e potenciaistem tão somente por objetivo incrementar as vendas e estar à frente da competi-ção. Interesse pelos clientes tende a ser manipulativo, não autêntico, superficial e“utilitarista” em sua natureza. Tem normalmente postura de “venda pesada”, ten-dendo a usar artifícios vários para tornar o produto mais atraente do que suasqualidades intrínsecas justificam e/ou criar “necessidades artificiais” para desen-volver consumo. É guiado pelo lado “explorativo do negócio.

VALORES

ESTADISTA

Possui sólido conjunto de convicções/valores que dá consistência a tudo que faz.Integridade caracteriza sua atuação e sua forma de ser: a coerência em tudo quepensa e faz é calcada em uma filosofia impecável em termos éticos e morais, aliadaa aguçado senso de justiça num sentido amplo, o que dá solidez e peso à sualiderança. Possui liderança autêntica, gerada pela força das idéias, objetivos eintenções nobres. Em momentos críticos, sua forma íntegra de ser e atuar atribuipeso extra às suas decisões, assegurando compromisso e potencializando a forçade implantação das mesmas na organização como um todo.

NÃO-ESTADISTA

Convicções parecem unicamente condicionadas pelos objetivos que deseja atingir.Caracteriza-se pela fluidez de seus “valores” e forma de atuar. Tende a justificar aampla gama de posições que assume com base na relatividade presente em tudoque está à volta das empresas e das pessoas em geral. Assume posições “não-ortodoxas” em termos de ética e moral, com base na prática de mercado. Seu

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comportamento fluido, não definível e muitas vezes incoerente (em relação aações anteriores e/ou seu discurso) tende a gerar confusão, insegurança, uso de“éticas próprias”, politicagem e perda de força/motivação.

TEMPO

ESTADISTA

Pensa essencialmente a longo prazo. É capaz de imaginar e viabilizar projetos delongo alcance, cujos impactos ocorrerão adiante, até mesmo para as geraçõesseguintes. Tem como referenciais unidades-década. Tem postura básica de inves-tir no futuro e isso se reflete em todas as áreas de atuação. Investe no relaciona-mento com clientes e fornecedores, no desenvolvimento de pessoal, em pesquisa,em educação, no relacionamento com universidades, em projetos de preservaçãoambiental, na abertura de novos mercados, na globalização da atuação etc.

NÃO ESTADISTA

Orientado para o curto prazo. Tem como referenciais unidades-ano ou até trimes-tres. Considera empreendimentos de longo prazo como lucubrações distantes.Preocupa-se essencialmente com sobrevivência e resultados imediatos. Atua comose estivesse para sair da empresa, do ramo ou do país em poucos meses. Evitainvestir no futuro e geralmente acredita que pode comprar o que quiser (“bastapagar…”) seja talentos (“vai-se ao mercado e contrata-se…”) ou tecnologia (“com-pra-se tecnologia de ponta quando for necessário…”).

ESSÊNCIA

ESTADISTA

Voltado ao essencial/básico. Constantemente preocupado com a finalidade última,o objetivo maior, resultados qualitativos (“força humana da empresa está aumen-tando? imagem institucional se fortalecendo? fidelidade e confiança dos clientescada vez maior? potencial de ganhos futuros?”) e não somente quantitativos. Apreocupação predominante é com as pessoas/talentos e menos com os sistemas,mais com conhecimentos/know-how e menos com tecnologia, mais com a essên-cia da macro-estratégia do que com o aparato de sua confecção. Consegue discernircom precisão o que é meio e o que é fim.

NÃO ESTADISTA

Voltado ao mensurável/avaliável em termos objetivos. Essencialmente preocupa-do com números: evolução das receitas, nível dos custos/despesas, unidadesvendidas, índice de lucros, market-share, turn-over de pessoal. Acha mais impor-tantes o crescimento das vendas do que a dinâmica da qualidade da relaçãoempresa-clientes; a redução dos custos do que o nível de motivação das pessoas/qualidade do atendimento; o market-share do que o acompanhamento cuidadosodas estratégias dos concorrentes. Tende a envolver-se com atividades-meio, per-dendo a perspectiva quanto à finalidade maior.

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LUCRO

ESTADISTA

Considera lucro algo gerado naturalmente na medida em que os objetivos maio-res vão sendo atingidos: lucro é consequência da consecução dos objetivos e não afinalidade a ser perseguida. Diversificação, aquisição de outras empresas, parceri-as, verticalização etc., são consideradas mais em função dos objetivos qualitativos/de base do que em função de incremento dos lucros. Evita distorções que a buscacega do lucro pode gerar, principalmente em termos da deterioração do objetivomaior e perda de valores que justificam a criação/existência da empresa.

NÃO ESTADISTA

Considera lucro como objetivo-fim e o resto como um meio para chegar ondedeseja (níveis de lucro, retorno sobre o investimento etc.). Tende a estar bastanteaberto a considerar projetos/empreendimentos que venham a contribuir paraincrementar seus índices de lucratividade. Do ponto de vista de negócios, podediversificar atividades e crescer rapidamente por meio de aquisições, novas em-presas etc.; sem compromisso com coerência entre os negócios, princípios, unida-des estratégicas e convergência em relação a macro-objetivos de longo prazo.

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PASSANDO À AÇÃO

COMO DESENVOLVEREXECUTIVOS-ESTADISTAS?

1. Comunidade: como desenvolver executivos que entendam de forma profun-da a inserção da empresa na sociedade? Por meio de leituras, seminários edebates sobre ciências políticas, antropologia, psicologia social, economia etc.?Estudos de casos de empresas de sucesso que atuam na comunidade em queestão inseridas? Participação do executivo em associações, entidades e progra-mas com objetivos amplos e à busca de melhoria da sociedade? Por ser umaquestão de formação de base, isso só seria possível por meio de programaslongos (vários meses) em regime de imersão total? Que obras deveriam serdebatidas em programas dessa natureza?

2. Referencial como desenvolver executivos que tenham visão de mundo ampla,com plena consciência das megatransformações e mudanças em processo?Por meio de debates dessas questões na própria empresa com a ajuda deespecialistas convidados? Programas de viagens pelo país e pelo exterior visi-tando empresas, fazendo estágios e participando de intercâmbios? Participaçãoem seminários, debates e cursos que alimentem o executivo no dia-a-dia cominformações e análises que mantenham seus macro-referenciais atualizados?

3. Visão: como desenvolver executivos de visão, que pensem sobre o que aempresa deve construir a longo prazo? Isso é decorrência natural de trabalhosfeitos nos dois tópicos anteriores (comunidade e referencial)? Ou é necessáriobuscar a transição macro-referenciais para visão por meio de constantes exer-cícios intelectuais na própria mesa da diretoria/reuniões formais?

Como Desenvolver Executivos-Estadistas? Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Veja neste artigo um con-junto de questões que visama auxiliar os executivos a ge-rarem idéias para desenvol-ver executivos-estadistas.

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4. Pessoas: como desenvolver executivos que consigam relacionamentos autên-ticos/isentos de defensividade com as pessoas em geral, em todos os níveis,interna e externamente? Por meio de seminários/debates sobre temas como odireito natural das pessoas, teoria da justiça etc.? Ou trabalhos na área depsicologia e filosofia? Cursos sobre competência em relacionamentointerpessoal?

5. Diálogo: como desenvolver pessoas com predisposição natural ao diálogo,abertura para ouvir ao outro com isenção e para dizer o que pensa de igualpara igual? Por meio de cursos de desenvolvimento de habilidades interpessoais,assertividade, negociação? Seria algo natural, decorrente da aceitação do direi-to das pessoas, visão de mundo ampla, consciência comunitária?

6. Clientes: como desenvolver executivos autenticamente interessados em aten-der necessidades e adicionar valor a produtos para os clientes? Por meio deprogramas que coloquem as pessoas em contato direto e intenso com osclientes não só por meio de visitas, mas até de estágios nas empresas clientes?Mesas-redondas com grupos de clientes? Cursos e seminários que façam oexecutivo desempenhar o papel de cliente em simulações, jogos e role plays?

7. Valores: como desenvolver executivos com sólido conjunto de valores e inte-gridade em sua forma de ser? Por meio de seminários e debates internos?Análise de casos reais nas próprias reuniões da diretoria? Participação emgrupos de trabalho para rever os valores predominantes na empresa e definirdiretrizes sobre questões que envolvam critérios éticos, princípios, filosofia?Por meio da força da cultura organizacional? Do exemplo do principal líder daempresa?

8. Tempo: como desenvolver executivos com sensibilidade ao longo prazo, capa-zes de equilibrar ações rápidas, pragmáticas e de impacto imediato, com osobjetivos maiores de longo prazo? Por meio de estímulos freqüentes à buscade coerência do que se faz com o longo prazo nas reuniões formais? Alocaçãoperiódica da pessoa a projetos de longo prazo? Debates dirigidos sobre casosreais relativos a problemas causados por posturas imediatistas?

9. Essência: como desenvolver executivos que estejam sintonizados com o bási-co e não se percam à busca exclusiva de números? Trabalhando a cultura daempresa, com envolvimento dos executivos, para desenvolver uma “formacerta” que busque com obsessão a essência das coisas? Por meio de progra-mas de treinamento desenvolvidos para esse fim (inteligência organizacional,por exemplo)? Debates sistemáticos junto aos executivos-chave da empresa?

10.Lucro: como desenvolver executivos que trabalhem tanto a geração do lucroqualitativo (visando ao longo prazo) como de lucros quantitativos? Por meio deprogramas de treinamento que dissequem a “anatomia” da geração de resulta-dos na empresa? Adequada e rigorosa administração dos próprios objetivos(que explicitem a importância dos resultados qualitativos e dos lucros)?

Como Desenvolver Executivos-Estadistas? Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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A Escassez de Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

QUESTÕES DE BASE PARA O DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

A ESCASSEZ DE LIDERANÇA

ive-se atualmente uma crise de liderança...”. Hoje em dia é freqüente ouvirfrases semelhantes a essa nos mais diferentes círculos, tanto em referência aorganizações como ao próprio país.

Mas, o que exatamente as pessoas querem dizer com isso?

Que há uma “falta crônica” de direção e que as pessoas não sabem para onde ir?Que há burocratas em pontos-chave onde líderes verdadeiros seriam essenciais?Que há menos líderes do que seria necessário – uma escassez generalizada de“pessoas com liderança”?

Ou essa sensação de falta de liderança seria resultado de alienação, de falta deenvolvimento, de ausência de iniciativa, de passividade generalizada, que fazem aspessoas precisarem de alguém que as guie/conduza praticamente “pela mão”?Quem seriam os burocratas senão pessoas não envolvidas com o objetivo maiorsubjacente àquilo que executam “cega e mecanicamente”? Há falta de líderes ou,na verdade, há excesso deles que, porém, usam sua força não para conduzir ogrupo à consecução dos objetivos institucionais mas à realização de objetivospróprios – freqüentemente em direto conflito com os da empresa?

O problema seria o sistema educacional maior do país, não direcionado à forma-ção/desenvolvimento de líderes mas à geração de técnicos e “subordinados”? Oua questão seria mais básica – de que o sistema está produzindo pessoas ego-centradas, pouco envolvidas/preocupadas com a comunidade e com os objetivosmaiores da sociedade, com reflexos na postura das mesmas para com as empre-sas nas quais passam a trabalhar – principalmente em termos da organização?Não seria a questão da formação de pessoas íntegras/éticas algo que também está

Quais são os caminhos parafazer frente à atual crise deliderança que todos parece-mos sentir?

“V

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no bojo do binômio educação/liderança? Como é possível liderar em direção aosobjetivos do grupo se toda a energia é canalizada à busca de oportunidades de setirar vantagens pessoais?

É preciso ter líderes em todos os pontos-chave da empresa para – por meio demaior descentralização – fazer face às mudanças freqüentes no ambiente e àcrescente pressão competitiva. Como, porém, desenvolver uma equipe coesa delíderes se não há nobreza nos próprios objetivos da organização que dê razõesfortes para maior envolvimento/identificação por parte das pessoas com potencialde liderança?

Quantos dos atuais “líderes” são, na verdade, pessoas que – longe de seremlideres autênticos – são meros “controladores” de pessoas por meio de usomanipulativo de poder/pressão/coerção – correspondidos, em contrapartida, porpessoas que desaprenderam seus próprios direitos e até ignoram seu própriopotencial criativo? Quantas organizações fracassam exatamente em função da con-tínua deterioração da força humana da empresa causada por essa forma de dirigirpessoas?

Quantos líderes em potencial são abafados, sufocados e condicionados à passivi-dade – ou mesmo expelidos da empresa pela falta de espaço e abertura paraflorescimento que a “liderança” inadequada acaba por gerar – num verdadeirocírculo vicioso perde-perde?

A Escassez de Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Alguns Fatos sobre Liderança

DESTRUINDO MITOS QUE SÃO BARREIRAS AO DESENVOLVIMENTO DE LÍDERES

ALGUNS FATOSSOBRE LIDERANÇA

1. LIDERANÇA É UMA HABILIDADE LATENTE EM TODAS AS PESSOAS

Ainda que grandes líderes possam ser tão raros quanto grandes atletas ou artistas,todos têm potencial para liderança, assim como todos têm potencial para esportesou atividades artísticas. Embora aparentemente haja, hoje em dia, uma escassezde grandes líderes, há literalmente milhões de papéis de liderança em todo o paísque são mais do que adequadamente preenchidos. O que se deve compreender éque liderança é um fenômeno bastante situacional, muito dependente do contextoe do momento que as pessoas vivem. Muitas vezes pessoas que são líderes desta-cados em uma organização têm papéis comuns em outras. A verdade é que háabundância de oportunidades de liderança em todas as organizações, e elas estãoao alcance da maioria das pessoas. Basta que elas sejam adequadamente motiva-das e desenvolvidas.

2. O LÍDER É UM DESENVOLVEDOR DE PESSOAS

Liderança e poder estão relacionados, mas não de forma pejorativa. Liderança émuito mais um processo de dar poder às demais pessoas do que o exercíciopessoal de poder. Líderes somente são capazes de fazer suas intenções se trans-formarem em ação e realidade por meio da obtenção de um perfeito alinhamentoda energia das pessoas com a visão que definiram. Líderes eficazes lideram inspi-rando outras pessoas, e não dando ordens. Líderes criam expectativas atingíveis,ainda que desafiadoras, e recompensam progressos. Líderes eficazes não manipu-lam. Eles capacitam e movem as pessoas a usarem sua própria iniciativa e experi-ência. Em suma, abrem espaço fora, e não pela aplicação de força externa.

Mitos sobre liderança são co-muns e bastante dissemina-dos, ainda que muitas vezesde forma implícita e sutil.São, em geral, crenças gera-das por preconceitos e estere-ótipos, que acabam tendoum efeito negativo sobre or-ganizações e sobre a socieda-de na medida em que desen-corajam líderes em potenci-al a assumirem os papéis deliderança necessários. Esteartigo resume algumas cons-tatações que destróem vári-os mitos “comumente acei-tos”. Fazer com que estas“verdades” incorporem-se àcultura da organização,transformando-se em valo-res compartilhados por to-dos, pode representar um im-portante caminho para de-senvolver líderes eficazes, ca-pazes de potencializar con-tinuamente a força humanada empresa.

Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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3. LIDERANÇA PODE SER APRENDIDA E DESENVOLVIDA

Biografias de pessoas que se destacam sugerem muitas vezes que grandes líderesvieram ao mundo com uma extraordinária herança genética: de alguma forma suacapacidade de liderança já estava “pronta” ao nascerem. A verdade é que ascapacidades e competências mais importantes que definem a qualidade da lideran-ça podem ser aprendidas. Nesse sentido, qualquer que seja a herança pessoal doindivíduo, sua liderança sempre pode ser aprimorada. Desenvolvimento é bemmais importante do que o potencial genético, ao se determinar quem pode ou nãotornar-se um líder bem sucedido. Isso não significa que aprender a ser líder sejafácil. Não há fórmulas/receitas que inexoravelmente levem alguém a tornar-se umlíder eficaz. Pelo contrário, o processo não é “ciência exata”; é algo intensamentehumano, e portanto, pontilhado de ações intuitivas, tentativas e erros, vitórias ederrotas. Aprender a ser um líder é semelhante a aprender a ser pai/mãe ouesposo/esposa. As experiências de infância e adolescência oferecem às pessoasalguns valores básicos e modelos/referenciais; livros podem ajudar a entender oque está acontecendo. Entretanto, mesmo para aqueles que estão aparentemente“preparados” para exercer papéis de liderança, a aprendizagem mais significativaocorre durante a própria vivência.

4. LÍDERES NÃO SÃO NECESSARIAMENTE PESSOAS CARISMÁTICAS

Alguns líderes são carismáticos, outros não. Líderes são, acima de tudo, sereshumanos, e incorporam todas as diferenças e variações próprias a essa condição.Virtualmente nada em termos de aparência física, personalidade e estilo diferencialíderes de seguidores. Talvez o carisma seja resultado de liderança eficaz, e não ocontrário. Pessoas carismáticas são competentes em interagir com outras, asse-gurando uma certa quantidade de respeito e até mesmo admiração, o que eleva aqualidade do vínculo que estabelecem com outras. Essa competência pode seralgo natural/inerente à pessoa, mas isso não significa que seja algo “não-desenvolvível”, nem tampouco que seja impossível encontrar líderes eficazes quenão sejam excelentes nessa competência.

5. LIDERANÇA EXISTE EM TODOS OS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO

Liderança não é algo que existe apenas no topo da organização. Quanto maior aorganização, é mais provável que existam muitos papéis de liderança a seremdesempenhados em sua estrutura. Se todos esses papéis estão sendo exercidospor líderes eficazes é outra história (a sensação geral é de que há escassez delíderes…). Mas, atualmente muitas empresas estão caminhando em direção àcriação de mais papéis de liderança por meio do intrapreneurship e da instituiçãode unidades independentes internas à organização. Na medida que as empresasaprenderem mais a esse respeito, haverá certamente uma multiplicação de papéis(de liderança) disponíveis na organização, o que exigirá, por sua vez, uma verda-deira explosão no desenvolvimento de líderes.

Alguns Fatos sobre Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Competências que Definem a Liderança

ASSEGURANDO LIDERANÇA EFICAZ

COMPETÊNCIAS QUEDEFINEM A LIDERANÇA

ada é atualmente mais vital às organizações do que sua capacidade de lidarcom complexidade, ambigüidade e incertezas – desdobramentos naturais da ace-leração nos processos de mudança no ambiente externo.

Nesta era de rápidas transformações, é necessário que as organizações estejam,mais do que nunca, orientadas para o futuro, preocupadas em selecionar a direçãoapropriada a seguir. Trata-se de um desafio central para os executivos, especial-mente os de alta administração: como assegurar que a organização como um todoesteja apropriadamente sintonizada à questão de sua direção maior? Um desafioque tem somente uma forma de ser enfrentado eficazmente: liderança eficaz.

Liderança é a força central por trás de organizações bem sucedidas. Uma forçanecessária para fazer as organizações desenvolverem uma visão clara do quepodem construir, e efetivamente agirem em direção ela.

Um dos principais problemas de muitas empresas hoje em dia é que elas são“super-administradas” e “sub lideradas”. Seus executivos não alocam atenção sufi-ciente ao processo de se fazer as coisas certas; eles alocam a maior parte de suaenergia em “fazer certo”, não necessariamente as coisas certas.

A extrema importância da liderança, não apenas para empresas como tambémpara organizações supra-empresariais e países, têm levado, ao longo dos anos,diversos especialistas sobre management a efetuarem pesquisas visando a encon-trar características que sejam comuns aos líderes eficazes. Muitas vezes essaspesquisas acabam sendo submersas pela diversidade, variações e diferenças, semchegar-se a essas características comuns: há líderes eficazes baixos e altos, articu-

Liderança eficaz pode serdefinida por quatro com-petências básicas, por meiodas quais chega-se ao seuobjetivo maior: a potencia-lização da força humana daempresa.

N

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lados e não articulados, altamente conscientes sobre o que estão fazendo ou“naturais”/espontâneos, com raciocínio mais baseado no lado esquerdo do cére-bro (racional, lógico) ou no lado direito (emocional, intuitivo). Mesmo em termosde estilos de atuação, os líderes podem ser muito diferentes.

Entretanto, dentre tanta diversidade, quatro competências básicas podem seridentificadas como características comuns aos líderes eficazes: gerenciamento daatenção, gerenciamento do significado, gerenciamento da confiança egerenciamento do eu.

GERENCIAMENTO DA ATENÇÃO

Líderes são capazes de atrair para si próprios a atenção das outras pessoas, por-que criam e disseminam um foco de comprometimento. Eles fazem com que aspessoas desejem engajar-se à busca desse foco; eles envolvem as pessoas emtorno de uma visão.

Os líderes gerenciam a atenção de todos os colaboradores por meio de uma visãocompelidora. Visão, foco, atenção, ação.

Realizar a visão na prática é um processo de longo prazo, mas todas as ações –mesmo as de curto prazo – são sintonizadas num só macro-sentido. Nesse proces-so, as estratégias da empresa desempenham o papel de “ponte” entre o curtoprazo e a realização da visão maior.

Visão é um guia de longo prazo. Visão é uma definição do que será a empresa nofuturo. Quando adequadamente definida e apropriadamente comunicada, a visãoapresenta uma série de características:

• ela engaja corações e espíritos;

• ela representa um compromisso quanto àquilo que o líder e seus colaboradoresirão criar;

• ela representa algo que vale a pena;

• ela dá significado aos trabalhos que as pessoas fazem na organização;

• ela é, por definição, um pouco nebulosa e grandiosa (se fosse clara não seriauma visão);

• ela é simples;

• ela é algo vivo, que pode sempre evoluir;

• ela é um ponto de partida a partir do qual conseguem-se ações específicascoerentemente focadas;

• ela move duas necessidades humanas importantes: busca de qualidade em tudoque se faz e dedicação.

Competências que Definem a Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

A primeira competênciabásica da liderança é a ha-bilidade de catalisar as aten-ções dos colaboradores pormeio de uma visão inspi-radora.

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GERENCIAMENTO DO SIGNIFICADO

Para tornar os “sonhos” visíveis a todos os colaboradores da empresa e fazê-losalinhar-se a eles, os líderes usam sua competência em comunicação. Por meio dacomunicação, os lideres criam significado para as pessoas.

Existe hoje em dia um fluxo tão intenso de dados e informações nas empresas,que há uma tendência a olhar superficialmente à questão do significado. Na verda-de, quanto mais uma sociedade ou organização é “bombardeada” por fatos eimagens, maior sua necessidade de significado.

Nesse sentido, o papel dos líderes é integrar fatos, conceitos, histórias e mitos emum conjunto que faça sentido para seus seguidores. Os líderes devem tornar asidéias tangíveis e reais para os demais (caso contrário não há como apoiá-los...).Não importa o quão maravilhosa possa ser uma visão, o líder eficaz precisa usarpalavras e modelos para fazer com que sua essência seja compreendida por todos.

Isso não significa, no entanto, que os líderes sejam mestres da oratória. Na verda-de, os líderes são eficazes em fazer as pessoas compreenderem e apoiarem suasmetas por meio de diversas formas. A habilidade de gerenciar o significado (assimcomo a atenção) é inerente à pessoa como um todo. Não é suficiente empregarexpressões de efeito e tecnologias sofisticadas, ou contratar uma consultoria derelações públicas para escrever discursos bem estruturados. A comunicação daessência depende da pessoa do líder, que a transmite não só por meio de palavras,mas principalmente por meio de atitudes, posturas e exemplos.

Quanto mais problemática e complexa uma organização, mais importante a habili-dade do líder de fazer com que os significados essenciais sejam bem captados.Idéias comunicadas por líderes têm o poder de atravessar os vários níveisorganizacionais, grandes distâncias e até mesmo bloqueios de grupos com inte-resses divergentes.

Para conseguir tal eficácia em comunicação e efeitos de impacto, os líderes valem-se de analogias, metáforas/ilustrações vívidas e emoção, gerando posturas deconfiança e otimismo/esperança.

GERENCIAMENTO DA CONFIANÇA

Líderes são confiáveis e constantes/coerentes. Estudos recentes mostram quepessoas preferem seguir um indivíduo com que possam contar, mesmo quediscordem de seus pontos de vista, do que seguir outros com quem tenhammais pontos em comum mas que sejam inconstantes, mudando freqüentementede posição.

A confiança é um elemento essencial nos processos de mudança, especialmentequando é preciso lidar com resistências. Nessas ocasiões, é essencial que o líderseja consistente. E é exatamente essa coerência que traz confiabilidade. As pesso-as gostam de saber com clareza a posição do líder, mesmo que discordem dela.

Competências que Definem a Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

A segunda competência bá-sica da liderança é a habili-dade de comunicar a visãode forma a torná-la significa-tiva para os colaboradores.

A terceira competência bá-sica da liderança é a habili-dade de construir confiançaentre os colaboradores pormeio de coerência com avisão.

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GERENCIAMENTO DO EU

A quarta competência que garante liderança eficaz é o gerenciamento do eu – acapacidade de conhecer profundamente as habilidades próprias/de outros e deutilizá-las e desenvolvê-las eficazmente.

O gerenciamento do eu é um fator crítico. Sem ele líderes em potencial podemcausar mais danos do que benefícios. Como médicos incompetentes, executivosincompetentes podem tornar a vida nas empresas ruim, gerando pessoas doentese com menor capacidade vital.

Alguns executivos chegam até a ataques cardíacos e colapsos nervosos; aindapior, muitos são “carregadores” fazendo seus colaboradores adoecerem.

Líderes conhecem-se bem; conhecem seus pontos fortes e os desenvolvem muitoprecocemente. Além disso, parecem não querer estar muito familiarizados com opróprio conceito de fracasso. O que comumente a maioria das pessoas chamariade “fracasso” recebe dos líderes designações de caráter mais “transitório” comoerro, perda etc.

Outra importante característica do gerenciamento do eu é a capacidade demons-trada pelos líderes de concentrar todas suas energias no que percebem comosendo sua principal área de atuação/trabalho.

EFEITOS AGREGADOS DAS QUATRO COMPETÊNCIAS

As quatro competências que definem a liderança eficaz têm efeitos importantessobre os membros da organização, principalmente em termos de atitudes positi-vas que geram em todos os colaboradores. Essas atitudes, por seu lado, manifes-tam-se em quatro outras dimensões criticas:

1. Significância: as pessoas dirigidas por um líder eficaz sentem-se significati-vas. Quando um líder competente está à testa da organização, cada colaboradorsente que faz diferença para o sucesso do empreendimento. Não importa se oefeito é muito ou pouco: as pessoas sentem que seu trabalho tem significância erelevância para a empresa.

2. Aprendizagem e competência: quando há liderança eficaz, as pessoas sa-bem que aprender e ser efetivamente competente são características importantes.Os líderes valorizam a constante aprendizagem e domínio de competências, etransmitem esse valor a todas as pessoas da organização. Líderes tornam claroque fracassos não existem e que erros representam feedbacks úteis e oportunida-des de aprendizagem.

3. Espírito de equipe: as pessoas sentem que são parte de uma a comunidade.Onde há liderança há uma equipe, uma família, uma unidade. Mesmo que aspessoas não gostem umas da outras, sentem um senso de comunidade e queremser parte dela.

4. Estímulo e energia: as pessoas vêem seu trabalho como algo bastanteestimulante. Onde há líderes, trabalho é desafiador, fascinante e divertido. Um

Competências que Definem a Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

A quarta competência bási-ca da liderança é a habi-lidade de conhecer-se e co-nhecer aos colaboradoresem profundidade visando adesenvolver e utilizar as ha-bilidades de cada um de for-ma mais contributória à re-alização da visão.

Coletânea“Liderança”

ingrediente essencial à liderança é que quando ela é eficaz as pessoas são “puxa-da”, e não “empurradas” em direção a um objetivo. Um estilo de influência do tipo“puxar” baseia-se no engajamento das pessoas em uma visão excitante do futuro.Isso gera motivação por meio de identificação, em vez de um “empurrar” por meiode recompensas/punições. Nesse sentido, os líderes são as pessoas que incorpo-ram os ideais da empresa e os articulam visando a transformá-los em verdadeirosmagnetos para todos.

Esses efeitos, tomados em seu conjunto, definem o fenômeno do alinhamento, noqual todos os colaboradores – compartilhando com fé e energia a visão maior daempresa – agem em uníssono na busca de sua realização. O efeito último daliderança eficaz é a formação de uma cultura organizacional na qual os colabora-dores tenham um senso de significância em seus trabalhos e possuam um desejoforte de desafiarem a si mesmos na busca do sucesso organizacional.

Competências que Definem a Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Virtudes do Líder Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

A FORÇA INTERIOR DO LÍDER

VIRTUDES DO LÍDER

força interior dos líderes provém – em grande parte – de qualidades comointegridade, coerência, dedicação/envolvimento, magnanimidade/generosidade,humildade, abertura e criatividade.

Integridade significa “ser inteiro/coerente”; significa também honestidade inte-lectual e moral em tudo o que se faz. Sem integridade, as pessoas traem a simesmas e aos demais, e tornam inúteis todos os seus esforços. A integridade étalvez a qualidade cuja falta mais se faz sentir em todos os níveis, tanto em empre-sas como em países. Mas a integridade em níveis mais amplos somente pode serresgatada quando cada pessoa recupera sua própria integridade. A simples exis-tência de pessoas íntegras no mundo dá esperança à convicção de que todospodem elevar-se acima do cinismo e do abatimento moral. Os grandes escândalossão, na verdade, a soma de milhões de pequenas enganações, evasões, meiasverdades e erosões morais, não apenas das pessoas em posição de autoridade,mas de toda a sociedade, sob a surrada desculpa de que “todo mundo faz”. Integri-dade é uma das virtudes mais marcantes dos líderes eficazes.

Dedicação tem na base uma crença apaixonada por algo. Esse tipo de compro-metimento intenso e permanente é a base para grandes trabalhos de arte, inven-ções, descobertas científicas e para a própria vida de muitas pessoas. É o que fazcasamentos, empresas e governos funcionarem. Efetivamente, fidelidade absolutaa alguém ou algo torna as pessoas mais humanas. Seres humanos não conseguemviver de forma inteira sem dedicar-se completamente a algo além deles próprios.Colaboradores dedicados não só trabalham melhor, mas o fazem com satisfação.Líderes eficazes não só dedicam-se apaixonadamente ao que se propõem, mastransmitem entusiasmo aos seus colaboradores, contagiando-os e conseguindodedicação plena.

De onde vêm a energia e opoder de realização dos lí-deres de sucesso? O que estána essência da sua força demobilização das pessoas aoseu redor?

A

Coletânea“Liderança”

Magnanimidade significa ser nobre de mente e coração; ter generosidade e ficaracima de revanches e ressentimentos. A magnanimidade é bastante semelhante àhumildade. Pessoas magnânimas e/ou humildes sabem quem são, têm egos sau-dáveis e têm mais orgulho das coisas que fazem do que de si próprias. Aceitamelogios com modéstia e críticas inteligentes sem rancor. São pessoas que apren-dem com seus próprios erros e não tiram proveito dos erros dos outros. Sãoganhadores e perdedores elegantes. Líderes autênticos são, por definição, magnâ-nimos e humildes.

Abertura significa disposição para tentar coisas novas e ouvir novas idéias, pormais bizarras que pareçam; significa também tolerância a ambigüidade e umarejeição a quaisquer preconceitos, vieses e estereótipos. Uma pessoa aberta nãoclassifica outras pessoas de acordo com raça, cor, religião ou ocupação, não medeidéias com base apenas em sua origem, irá ler autores desconhecidos, ouvir osdiscos de seus filhos. Abertura não significa “ser tolerante/menos exigente”. Aber-tura significa antes de tudo “ouvir e compreender profundamente antes de julgar”.Líderes eficazes conectam-se com as pessoas ao seu redor e captam sua confiançaexatamente por esse tipo de abertura/receptividade.

As pessoas perdem a criatividade, ou ao menos a atrofiam, na medida em quecrescem. Algo lamentável, pois criatividade é algo com o qual todos nascem, masque quase todos conseguem perder. Para recuperar a criatividade, as pessoasprecisam resgatar seu senso de admiração, quebrar idéias preconcebidas e vertudo novo e fresco – como faziam quando eram crianças. Isso significa tornar ofamiliar estranho, e o estranho, familiar.

Quanto mais o trabalho especializa as pessoas, mais elas precisam esforçar-separa manter-se ou tornar-se generalistas, perceber as interconexões entre ciência,estética e ética e evita tornar-se desequilibradas/assimétricas. Líderes são pessoascriativas que se esforçam por compreender o máximo que podem de algo, paraverdadeiramente ver, ouvir e entender e para conectar e extrair algo de valor detudo isso.

Integridade, dedicação, magnanimidade, humildade, abertura e criatividade – ou,de forma mais sucinta, virtude e visão – estão dentro de cada um, por maisenferrujadas ou adormecidas que possam estar. Qualquer pessoa interessada emliderar deve exercitar ao máximo essas qualidades no dia-a-dia; e assim todas elasestarão em contínuo desenvolvimento.

Virtudes do Líder Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

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A Base da Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

A FORÇA DA AUTENTICIDADE

A BASE DA LIDERANÇA

rodutividade, qualidade, inovação, competitividade são resultados da ação depessoas na organização. E toda organização precisa de líderes para coordenar edirecionar o esforço de seus colaboradores na implantação de suas estratégias ena busca de seus objetivos. É comum que se atribuam dificuldades para melhoraro resultado geral da empresa a deficiências no quadro de colaboradores. Entretan-to, é preciso buscar a causa dessas dificuldades também na outra ponta: nãoestariam os problemas sendo causados por falta de líderes na empresa? Os pró-prios problemas no quadro de colaboradores não estariam sendo gerados exata-mente por que a empresa não tem líderes em quantidade e níveis apropriados?

Essas questões conduzem de forma natural a uma outra, básica e fundamental:como distinguir os verdadeiros líderes dos não-líderes?

Uma forma de buscar respostas a essa questão é refletindo sobre algumas dascaracterísticas, reveladas em pesquisas recentes conduzidas junto a executivos degrande sucesso, que são comuns aos líderes que se destacam por sua força eimpacto na empresa:

• têm energia aparentemente inesgotável, sendo capazes de trabalhar durantelongas horas, durante muito tempo, sem demonstrar cansaço;

• têm visão extremamente clara sobre qual é o negócio atual da empresa e qualele será num horizonte de longo prazo – dez ou vinte anos adiante;

• são capazes de comunicar a seus colaboradores com objetividade cristalina nãoapenas essa visão, mas também os grandes caminhos que deverão conduzir aempresa à sua realização;

Esforços no desenvolvimen-to de liderança podem gerarmeros usuários eficientes detécnicas de gerenciamentode pessoas se a questão car-reira/plano de vida não fordevidamente trabalhada.

P

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A Base da Liderança

• não administram isolados em seus gabinetes, mas envolvem-se pessoalmenteem ações críticas do cotidiano, inclusive em contatos externos relevantes comclientes, fornecedores, concorrentes etc.; “põem a mão na massa” nas questõescentrais do negócio;

• transmitem poder real, energizam os colaboradores para que eles desenvolvamtodo seu potencial no processo de busca dos objetivos da empresa;

• estão constantemente canalizando a energia de todos na direção certa;

• desenvolvem condições de trabalho, fixam metas desafiadoras e fazem os cola-boradores sentirem-se orgulhosos do que fazem e da contribuição social queprestam.

Essas são características desenvolvíveis? É possível formar pessoas com tais quali-ficações? Essas são preocupações clássicas, freqüentemente formuladas ao sefalar em liderança.

A FORÇA INTERIOR

Aparentemente, várias dessas características são passíveis de desenvolvimento,mas a questão básica está na força com a qual as pessoas estarão usando o quedesenvolveram. A pessoa pode aprender a trabalhar com visão de futuro, a comu-nicar essa visão para os colaboradores, a administrar num estilo mais “mão namassa”, a ser competente em energizar as pessoas por meio de métodos deenvolvimento. Ou seja, poderá tornar-se muito competente nessas áreas. Entretan-to, ainda assim, ele não será eficaz como líder se não houver uma força interiorque potencialize o efeito de todas suas ações. Sem essa força que venha de dentroda pessoa não haverá autêntica liderança.

Ao levar-se a questão da liderança para esse lado, é preciso ir à base da própriarelação da pessoa com a empresa e seus objetivos.

É preciso entrar profundamente na questão da identificação da pessoa com otrabalho que realiza, da congruência ou não entre seus planos de vida e carreira.Quando existe essa congruência, todas as energias da pessoas são canalizadas deforma positiva, gerando alta satisfação e senso de realização. Como conseqüência,a pessoa apresenta comportamento de extraordinária vitalidade e entusiasmo,contagiando as pessoas ao seu redor. Algumas questões simples podem ajudar aempresa a detectar quem já possui esse pré-requisito para a liderança, ou seja,possui a força gerada pela congruência entre plano de vida e o que faz hojeempresa:

– as pessoas que lideram equipes de trabalho na organização conhecem profunda-mente o ramo de atividade da empresa e orgulham-se dele?

– elas encontram suporte e entusiasmo por aquilo que fazem nos seus ambientesfamiliares e sociais?

– estão permanentemente disponíveis para “fazer o que for necessário”; para ga-rantir o sucesso da atividade que estão à frente?

Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Uma congruência refinadaentre plano de vida e o quese faz hoje na empresa é umpré-requisito indispensávelpara a liderança.

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– acreditam verdadeiramente estar trabalhando com equipes de vencedores?

– sabem exatamente onde querem chegar nos próximos anos?

Assegurar que principalmente as pessoas em posições-chave na empresa tenhamseus planos de vida bem sintonizados não apenas com o que fazem na empresa,como também com os planos globais, representa um desafio de grande relevânciapara as empresas que precisam/desejam mais líderes em postos estratégicos.Sem essa sintonia, os esforços de formação de líderes tenderão a formar tãosomente meros usuários de práticas e técnicas, em essência muito sofisticadas,mas que não terão a força que só o autêntico e o verdadeiro conseguem gerar.

A Base da Liderança Idéias Amana • Ano II Nº 1 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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O Líder Colaborador Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

LÍDERES QUE NÃO SÃO “ESTRELAS”

O LÍDER COLABORADOR

fato de que o executivo principal deve ser um líder, no centro de uma “cons-telação” de executivos, não significa que ele deva ou possa ser uma “estrela”.Quando um clima de “cultuação” se desenvolve em torno de líderes, esses come-çam a acreditar em sua própria infalibilidade. Qualquer pessoa que acredite quenão comete erros é uma ameaça a si própria e a todos os que a cercam.

A idolatria transforma as pessoas em verdadeiros lacaios, pessoas tão oprimidaspelas qualidades de seus ídolos que esquecem seus próprios talentos.Freqüentemente, essas pessoas ficam tão ansiosas para atender aos pedidos deseu líder, que não se importam em avaliar em momento algum se o que estãofazendo é certo ou errado.

Independentemente de quão arguto, sábio ou visionário um líder seja, uma organi-zação é um esforço coletivo, e precisa da argúcia, sabedoria e visão de todos osseus membros para operar em um nível ótimo. Além disso, as “estrelas organiza-cionais” eclipsam não apenas seus subordinados, mas também seus sucessores.

Quando um “executivo-estrela” muda de empresa ou se aposenta, a organizaçãofica instável durante meses, talvez até anos. E quem quer que assuma seu papeltem uma tarefa hercúlea. Se os sucessores também têm inclinações para o estrelatotentam rapidamente apagar a memória de seu predecessor. Aqueles, porém, quedecidirem buscar a verdade descobrirão nessa empresa: executivos que esquece-ram/desaprenderam como tomar decisões por si mesmos, cadeias de comandoenferrujadas e uma enorme quantidade de iniciativas não terminadas. Tais empre-sas apresentam, no processo de sucessão, “índice de mortalidade” alto. Uma orga-nização pode passar por muitos executivos principais antes de encontrar um queseja capaz de recuperar sua estabilidade e recolocá-la em seu curso.

O líder autêntico não sedeixa escravizar pela suaambição e pelo poder quedetém. Ele coloca sua forçae talento a serviço de objeti-vos maiores.

O

Coletânea“Liderança”

Estamos numa época em que é preciso ter líderes nas posições-chave da empresa.Trata-se de uma condição básica para sobreviver e ter sucesso por meio de organi-zações cada vez mais descentralizadas. “Líderes-estrelas” acabam sendo uma fortebarreira ao processo – necessário – de multiplicação de outros líderes na empresa.

EVITANDO “EMBALAGENS VAZIAS” EM POSIÇÕES DE LIDERANÇA

Outro problema com a idolatria é que os ídolos só acreditam no que querem. Elescomportam-se como mini-imperadores, afastando pessoas com opiniões contráriasàs suas. Além disso, tendem a ter seus próprios privilégios, luxos e hábitos, quepodem custar caro à empresa.

Por outro lado, é também muito comum que esses “potentados organizacionais”sejam “embalagens vazias”, ou seja, apenas sons e show, sem significado e semconteúdo. Esse tipo de “executivo-estrela” é geralmente trazido para os quadrosna expectativa de que seu nome traga atenção para a empresa. Mas essa é, emgeral, uma péssima decisão, pois o custo normalmente excede em muito osbenefícios. Tal tipo de pessoa freqüentemente não tem a experiência e o conhe-cimento exigidos pelo cargo, trazendo quase sempre resultados desoladores ealtamente decepcionantes.

Toda empresa em busca de excelência não pode dar-se ao luxo de ter “embala-gens vazias” em qualquer dos postos-chave da organização. Os problemas decor-rentes desse tipo de “condescendência” são enormes pela força de multiplicaçãoinerente ao próprio cargo que ocupam.

LÍDERES AUTÊNTICOS, COLABORADORES EFICAZES

O oposto dos “executivos-estrelas” são os “líderes-colaboradores”, pessoas quelevam vidas completamente integradas (nas quais carreira e vida pessoal acoplam-se sem emendas e harmoniosamente). Atividades pessoais e profissionaiscomplementam-se e evoluem juntas numa relação de mútua ajuda.

Líderes autênticos fazem sua ambição e seus talentos servirem a objetivos maio-res, em vez de permitirem que ele os escravizem.

Graças a suas qualificações e capacidades, esses líderes descobriram sua verda-deira vocação e realizam todo o seu potencial por meio de paixão, energia e foco.

Ao mesmo tempo que o líder aprende a realizar sua visão, ele sente que tambémfaz parte da sua responsabilidade ajudar todos os seus colaboradores a atingirsuas próprias visões pessoais.

Essa não é uma missão fácil. Os próprios colaboradores (acostumados na sociedadeindustrial a uma utilização limitada de seus talentos e habilidades) colocam normal-mente limites ao próprio desenvolvimento. Por exemplo, um jovem pode ter apren-dido muito cedo que é bem-dotado para lidar com números: ele escolhe o caminhodos números, sem ao menos se dar ao trabalho de testar outros talentos que tem.

O executivo responsável por esse jovem pode até ver nele um talento para design,

O Líder Colaborador Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

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mas a simples idéia de buscar um terreno desconhecido apavora esse jovem e o fazresistir a uma eventual nova carreira.

O executivo responsável pelo jovem pode persistir, compelindo-o a desenvolveresse novo talento, ou desistir, deixando-o limitar-se às habilidade que já domina.Líderes reais obviamente persistem, pois não estão dispostos a aceitar nada abaixodo melhor para si próprios, sua organização e sua equipe. Nesse sentido, a energia,paixão e foco dos líderes motivam o mesmo entusiasmo nos colaboradores.

OBEDIÊNCIA VERSUS IMAGINAÇÃO

Parte dos problemas de muitas organizações reside no fato de que a obediênciaimpõe-se à imaginação.

Curiosamente, empresas fundadas há dezenas de anos foram criadas por pessoasque eram muito mais imaginativas que obedientes. Mas, hoje, elas têm extremadificuldade em conseguir imaginação no lugar de obediência. No ambiente atual,visão (do que construir, do que “ser” no futuro) é algo frágil, que precisa sercuidadosa e persistentemente alimentado junto a todos os colaboradores. E esse éum grande desafio para os líderes.

Mais ainda: não é um desafio fácil ou sequer desprovido de riscos (o que temlevado muitos executivos a preferirem lidar com problemas simples do dia-a-dia e ase conformarem com pequenas vitórias, em vez de tentarem lidar com problemasdessa envergadura, que exigem muito mais deles).

ALARGANDO HORIZONTES

Talvez a maior ameaça que uma empresa ou país enfrenta hoje é o estreitamentode seus horizontes, a tendência a restringir sua visão e devotar todas as energias asó incrementar o que já está conquistado. Isso é negar as próprias possibilidadesdo futuro e todos os sonhos que na verdade sempre motivaram a construção degrandes instituições e mesmo grandes nações.

Na medida em que a tecnologia avança em todas as frentes e as ferramentas tornam-se mais completas e sofisticadas, as pessoas têm melhores condições para realizarsuas visões, mesmo as mais ambiciosas. Paradoxalmente, quanto mais capazes setornam, menos as pessoas parecem querer fazer as coisas acontecerem.

Cabe ao líder reverter essa tendência e estimular as pessoas não só por meio devisões institucionais poderosas, mas também criando condições que façam as pes-soas quererem buscar a realização de seus próprios sonhos pessoais.

O líder autêntico – quando busca realizar seus próprios sonhos ou quando incenti-va as pessoas à sua volta – tem em mente objetivos amplos e nobres, que transcen-dem ao campo de realizações materiais e econômicas. Questões como contribui-ção real à sociedade estão sempre presentes, não com o objetivo de “ganhos deimagem”, mas como uma preocupação verdadeira e prioritária que dá efetivo signi-ficado à vida de todos os envolvidos.

O Líder Colaborador Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

É fundamental resgatar ainventividade e o espíritoinconformista dos fundado-res da empresa.

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Visão Idéias Amana • Ano I Nº 7 • Outubro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

COERÊNCIA MESMO EM PERÍODOS DIFÍCEIS

VISÃO

primeiro aspecto-chave da organização reinventada é uma visão poderosa –um completo senso de para onde a empresa está indo e como irá chegar lá. Avisão, na empresa, transforma-se numa força catalisadora, num princípio organizadorpara tudo que as pessoas nela fazem.

Em geral a fonte da visão é um líder, alguém que possui uma combinação únicade capacidades: o poder mental para criar a visão e a habilidade prática pararealizá-la.

Os executivos de cúpula de hoje em dia são, cada vez mais, visionários. O empre-endedor deve ter visão para começar um negócio. Em negócios já estabelecidos,alguns executivos-chefes têm uma visão para reinventar a empresa, enquantooutros envolvem seus companheiros de gestão no processo de criação da visão.

Acreditar em visão é um preceito novo na filosofia de negócios. Ele resulta daintuição; ele diz que lógica não é tudo, que nem tudo está nos números. A idéia éque simplesmente por visualizar o futuro que se deseja pode-se mais facilmenterealizá-lo.

Nas empresas tradicionais números eram a visão. Nas empresas reinventadas osnúmeros vêm após a visão, porque seus líderes sabem que o dinheiro segue asidéias, e não o contrário.

Além disso, estratégias puramente racionais não são suficientes, por si mesmas,para motivar pessoas. Somente uma empresa com uma missão que surja de umadimensão intuitiva, ou até espiritual, tem condições de capturar o íntimo daspessoas. E isso é necessário para motivar as pessoas para o trabalho duro envolvi-do no processo que transformar visão em realidade efetiva.

As pessoas são “auto-dirigidas” pelos retratosmentais do que estão bus-cando construir com seusesforços. Esses retratos sãoas “visões”, que desempe-nham um importante papelna determinação do que suasempresas virão a s erefetivamente no futuro.

O

Coletânea“Liderança”

Mas, a visão é tão prática quanto “mística”: é mais fácil ir de A para B quandosabe-se onde o ponto B está. Assim, também é mais fácil reconhecê-lo quandoatingido. Sem uma meta, pessoas nem empresas vão muito longe. Quando aspessoas têm uma visão, elas capitalizam sua energia naturalmente para transformá-la em realidade.

INTUIÇÃO

Uma visão suficientemente “compelidora”, que motive os colaboradores a teremum desempenho superior, está normalmente associada à intuição e não a análi-ses racionais.

A intuição tem ganho nova respeitabilidade num mundo empresarial que temsido comandado apenas por números durante muito tempo. Os mais bem-suce-didos executivos-chefes usam a intuição regularmente quando planejam e to-mam decisões.

A intuição tem ainda maior valor na nova sociedade da informação. Há tantainformação sobre questões tão complexas que é freqüentemente impossível absorvê-la. É necessário aprender a contar com a intuição.

A intuição exerce um papel-chave no desempenho de todas importantes tarefas doprincipal executivo, especialmente ao atuar num ambiente de extrema incerteza. Amaioria dos homens de negócios bem sucedidos tem, na verdade, utilizado estahabilidade. Só que sem chamá-la de “intuição”, mas sim de “julgamento.”

A FORÇA DA VISÃO

O mais dramático exemplo da força da visão no sentido aqui elaborado é o deJohn Kennedy. Durante sua gestão como presidente dos EUA, no início dos anos60, Kennedy desenhou um quadro muito claro no que se referia às conquistas naexploração espacial: um homem na lua até o final do século.

Tinham os EUA tecnologia para atingir esse objetivo? Tinha algum outro país estatecnologia? Existia algum tipo de experiência anterior nesse sentido? Existiaminformações, dados, números, análises racionais e objetivas dando suporte à visãode Kennedy?

Decididamente o presidente não estava falando de um objetivo mostrado pornúmeros. Sua visão era de algo em que ele acreditava. E, sem dúvida, era tambémum atestado de fé na capacidade das pessoas. O resultado todos sabem: os EUAefetivamente colocaram o homem na lua antes do final da década (21/07/69).

Nessa mesma linha, uma empresa precisa de uma visão clara para um determina-do ponto futuro que mobilize sua energia num processo de alinhamento em rela-ção a essa visão. É a visão que cria as condições para sua realização.

A reflexão sobre algumas questões básicas pode auxiliar executivos no processode definição da visão para suas empresas:

Visão Idéias Amana • Ano I Nº 7 • Outubro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Líderes bem-sucedidos de-senvolvem e usam com re-gularidade sua intuição.

Coletânea“Liderança”

• Existe um quadro mental claro na cabeça dos principais executivos da empresaquanto à organização que se deseja construir? Ou o futuro é “desenhado” tãosomente em termos de “números incrementais” para uma empresa “jáconstruída”?

• Para onde está direcionada a empresa nos próximos cinco a dez anos? Em quenegócio(s) ela estará no futuro?

• Nas reuniões anuais de estratégia, discute-se a questão da visão do principalexecutivo quanto àquilo que “sonha-se” construir/desenvolver? Ou tudo é discu-tido como se “todo mundo soubesse” (e portanto não fosse necessário conver-sar sobre isso...)?

• Se existe uma visão clara na cabeça do principal executivo da empresa quanto àorganização a construir, essa visão é compartilhada por todos? Ou só está nacabeça dele? Ou só a cúpula conhece? Qual o eventual impacto em tudo que sefaz na empresa se todos tiverem uma visão clara?

VISÃO: CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS

“Onde queremos chegar? O que estamos construindo? O que buscamos realizar?O que está no ‘coração’ do nosso negócio?” Essas são algumas questões básicasque podem orientar a formação da visão. A alta administração tem como responsa-bilidade fundamental ter respostas claras a essas questões e disseminá-las cons-trutivamente na empresa. A visão é algo mais fácil de ser entendido por meio deexemplos:

• “Fazer com que pessoas normais, não especializadas/não técnicas tenham aces-so a tecnologia de ponta”;

• “Transformar as necessidades não-satisfeitas da sociedade em oportunidades denegócio”;

• “Oferecer um serviço de remessas aéreas de produtos/carga/objetos indepen-dentemente dos vôos programados para passageiros.”

CARACTERÍSTICAS DAS VISÕES

• Relevância: a visão cobrindo os aspectos centrais à empresa: seu ambiente,sua tecnologia, seus clientes e os próprios valores de seus fundadores;

• Futuro: visão voltada ao futuro, que ajude a definir o horizonte de médio elongo prazo para a empresa;

• Desafio: visão que oferece desafios às pessoas; estímulos que fazem com queas pessoas mobilizem máxima energia;

• Comunicação: visão simples, clara e precisa, amplamente disseminada na em-presa e compartilhada por todos;

Visão Idéias Amana • Ano I Nº 7 • Outubro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Coletânea“Liderança”

• Criatividade: visão inovadora e criativa, normalmente responsável pelo diferen-cial em relação aos concorrentes;

• Imagem: visão associada a uma imagem, como em uma tela de TV, mostrandoclaramente onde se deseja chegar;

• Intuição: visão ligada a um sonho fruto de intuição/feeling;

• Ideal: visão representa um ideal atingível que “mexe” com as pessoas e asimpele na direção dos objetivos.

Com características como essas, a visão pode transformar-se em um dos maispoderosos instrumentos à disposição da alta administração no processo de recria-ção da organização em resposta às mudanças em curso. Uma visão clara podeajudar a minimizar a burocracia, as falhas de comunicação, os erros e problemasoperacionais. Pode também reforçar os valores e atitudes desejados pela empresa.A partir dela alinhamento, comprometimento e motivação, fatores essenciais aosucesso de qualquer organização, são obtidos.

Visão

Altamenterelevante àorganização

Futuro demédio/longo

prazoVISÃO

Quadro mentalclaro

Desafiador eestimulante

Ideal mas factível

Comunicável atodos

Criativo ediferenciador

Intuitivo/mexecom emoções

Idéias Amana • Ano I Nº 7 • Outubro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Coletânea“Liderança”

Transformando Visão em Realidade Idéias Amana • Ano I Nº 1 • Abril 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

O PODER CATALISADOR DA VISÃO

TRANSFORMANDO VISÃO EMREALIDADE

stratégias são desenhadas para que a organização consiga chegar aos objeti-vos por ela determinados de forma eficaz. A realidade, porém, revela alguns fatossurpreendentes – face à obviedade da teoria: estratégias corretamente implanta-das parecem deteriorar a empresa; estratégias aparentemente contraditórias sãoidealizadas em diferentes áreas da empresa; consenso não é atingido quanto aquais são as estratégias centrais da empresa; setores da empresa atingem objeti-vos e ela, como um todo, parece perder vigor e terreno.

O problema certamente não está nas estratégias, mas nos objetivos. Não nosobjetivos numéricos, mas no objetivo maior, aquele que dá sensação de direção atodos na empresa.

A moderna administração vem conferindo cada vez maior importância a esse“objetivo maior.” Essa não é, contudo, uma idéia nova. Empreendedores e funda-dores de empresas tradicionalmente fixam objetivos na forma de visão. Nemsempre são visões fáceis de compartilhar com outros. Muitas são praticamente“sonhos”, pois nunca tinham sido anteriormente sequer consideradas.

A prática mostra, porém, que visões desse tipo são extremamente poderosas,ainda que muitas vezes não sejam racionalmente explicáveis.

Imaginando quão diferente será o mundo em algumas décadas, verifica-se que avisão é efetivamente algo que está muito mais perto de um sonho do que de algoque se possa projetar hoje de forma racional e com precisão.

O “objetivo maior” da orga-nização e sua força dedirecionar naturalmente oesforço de todos os seusmembros.

E

Coletânea“Liderança”

O PRIMADO DOS NÚMEROS

Quando essa visão é atingida e a empresa torna-se o que havia programado ser, osnúmeros, que no início eram decorrência da realização da visão, podem passar ater mais destaque que o objetivo último e problemas como os mencionados pas-sam a ocorrer. A visão perde força e passa a ser obscurecida por sub-objetivosnem sempre coerentes com uma direção maior ou entre si.

Cabe à alta administração, em seu papel primordial de liderança e de continuadorado sonho do empreendedor, renovar e revitalizar a visão do que se quer ser,principalmente a médio e longo prazos. Isso é o que de mais importante um líderpode prover a seus colaboradores. É a visão que faz com que essas pessoasmovimentem-se e ajam no sentido de sua realização. Dentro desse contexto, osnúmeros são mera conseqüência.

ALINHAMENTO

Outro importante sub-produto do conceito de visão é o alinhamento por ela produ-zido. Seu compartilhamento com todos os membros da organização faz com quetudo que se faça na empresa em termos de estratégias, táticas, planos de ação etc.,seja naturalmente canalizado, sem necessidade de extensivos detalhamentos, con-troles muito precisos etc. Na medida em que todas as pessoas da organização têmuma visão muito clara, existe quase que uma orquestração natural, sem que sejanecessário que alguém (um gerente, um diretor etc.) tenha que “fazer acontecer”por meio de supervisão cerrada.

Essa é outra diferença fundamental entre objetivos numéricos e a visão. No primeirocaso é necessário um controle quase que real time sobre todos os funcionários deforma a assegurar que a energia das pessoas esteja sendo canalizado para aquiloque se deseja, pois elas não têm condição de aferir por si mesmas. Uma visão atémuito simples em termos de expressão (por exemplo “a empresa de atendimentomais rápido e preciso do mercado”), disseminada na organização, faz com que aspessoas naturalmente canalizem as suas energias na direção certa, gerando umaforça coletiva de extraordinária potência que faz com que ela se transforme,efetivamente, em realidade. A formulação de uma visão clara por parte da altaadministração da empresa e seu compartilhamento com o restante da organizaçãopode ser a solução para muitos dos problemas de motivação e coordenação.

O melhor teste para verificar a existência da visão em uma empresa é procurá-laem todos seus níveis. Se na base da organização houver uma sensação de desco-nhecimento das prioridades da empresa e uma sensação geral de indefiniçãorelativa às decisões básicas a tomar, essa é, sem dúvida, uma empresa sem visão.

VISÃO: INÍCIO DA REALIZAÇÃO

A visão é um assunto que merece dos executivos de alta administração cuidado-sa reflexão e profunda autocrítica. Algumas questões-chave podem auxiliar nes-se processo:

Transformando Visão em Realidade Idéias Amana • Ano I Nº 1 • Abril 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Uma visão bem dissemina-da elimina a necessidadepor controles rigorosos.

Coletânea“Liderança”

• a alta administração da empresa tem uma visão clara do que se quer construir,de como quer que a empresa seja?

• essa visão é compartilhada por todos na organização? ou só por algumas poucaspessoas?

• existem, dentro da própria alta administração, visões diferentes de como é aempresa que se quer construir?

• existe algum preconceito entre os executivos de alta administração quanto adiscutir a questão da visão?

• o que ocorre com as pessoas que tentam levantar essas questões? São discrimi-nadas por se achar que são pessoas desvinculadas da realidade?

Transformando Visão em Realidade Idéias Amana • Ano I Nº 1 • Abril 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

A DISSEMINAÇÃO DA VISÃO

Um dos maiores problemas ligados à visão diz respeito à sua disseminação/comunicação,especialmente em empresas de grande porte, que contam com milhares de funcionários.Algumas empresas que realmente acreditam no poder da visão e querem disseminá-ladesenvolvem atividades de “relações públicas internas”, uma forma de manter a visão vivae conhecida por todos. Nessas atividades, o líder ocupa o papel mais importante. Eleenvolve-se pessoalmente na orientação de novos executivos, mantém encontros informaiscom os gerentes, participa de comemorações formal e informalmente. Enfim, ele busca omáximo contato com os funcionários, não importando o quanto isso signifique em termosde viagens e tempo fora do escritório. Adicionalmente, alguns outros recursos são usados.Cópias de palestras e apresentações dos líderes são circuladas, livretos incluindo dadosfinanceiros e planos são distribuídos, reimpressões de artigos sobre a empresa em revistase jornais são espalhadas pela organização. Essas são alternativas que a alta administraçãonão pode deixar de considerar se deseja efetivamente obter alinhamento em torno da visãoe dos objetivos maiores da organização.

A DISSEMINAÇÃO DA VISÃO

Coletânea“Liderança”

O Executivo “Sobre o Muro”: O Anti-Líder Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

LIDERANÇA ÀS AVESSAS

O EXECUTIVO “SOBRE OMURO”: O ANTI-LÍDER

m praticamente todas as empresas é possível encontrar pessoas que evitamtodo e qualquer tipo de risco; evitam expor-se. Estão sempre “sobre o muro”.Podem ser vistas em todos os escalões da organização. Conseguem até chegar àcúpula.

Como executivo, é um autêntico “anti-líder”:

• Está sempre no meio termo. Nunca se consegue saber com precisão quais sãoas suas verdadeiras convicções e o seu posicionamento frente às questões críti-cas que a empresa venha a enfrentar.

• Parece estar sempre de acordo com todos. É geralmente um bom ouvinte edemonstra simpatia em relação às colocações que as pessoas lhe fazem. Entre-tanto, sutilmente evita comprometimentos, adesões ostensivas e obviamentequalquer tipo de ação, sem antes explorar o terreno onde está pisando.

• Só age ou apóia determinado posicionamento em situações de “carta marcada”:quando estiver em linha com o pensamento dos superiores, depois da “bênção”das pessoas mais poderosas, em situações de risco zero.

• Nunca toma medidas impopulares; evita a todo custo qualquer tipo de desgastepessoal.

• Fala pouco em reuniões de diretoria, grupos de trabalho, sessões de planejamentoe assembléias. Quando o faz, normalmente é para apoiar pontos de vista jácolocados ou para mostrar prós e contras dos vários posicionamentos. O queeventualmente assume nunca é polêmico ou inovador.

Ficar sobre o muro, paradele descer só depois que astendências já estão defini-das é atitude freqüente emseguidores e em… anti-líde-res.

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Coletânea“Liderança”

• Seu “ponto forte” é a sua “habilidade política”: sabe estar bem com todos, nãoentra em choque com quem quer que seja, possui canais abertos junto às dife-rentes “facções” existentes na empresa.

Como executivos, esses anti-líderes geram na empresa muitos tipos de problema:retardamento de ação em áreas críticas, desfocamento dos objetivos maiores,rebaixamento de “pique”/nível de motivação na empresa como um todo, aumentode politicagem, perda de força de inovação e distorções no processo de desenvol-vimento de executivos (há reprodução de outros executivos com “estilo sobre omuro”). Como conseqüência, as empresas dirigidas por executivos desse tipo têmdesempenho medíocre, são seguidoras, atuam pressionadas em relação às inova-ções dos concorrentes, não conseguem atrair e reter talentos.

Para esses executivos, a busca de crescimento, melhores resultados, inovação,força de competição, excelência e qualidade são variáveis meramente circunstan-ciais e secundárias. Para eles, o principal é a sobrevivência, o “estar à tona”, oevitar riscos, o “não errar”.

Pelo nível de problemas que o executivo “sobre o muro” pode causar, é inadmissí-vel ignorar sua existência (atitude comum nas organizações). A partir do momen-to em que esse assunto passe a ser discutido abertamente na empresa como maisum problema de management a requerer atenção por parte da alta administração,torna-se possível desenvolver medidas práticas visando a assegurar envolvimentoprofundo de todos na busca dos objetivos institucionais e a evitar que as pessoasdesperdicem energia numa permanente busca de segurança e proteção contratodo e qualquer risco.

EVITANDO PESSOAS “SOBRE O MURO”

Detecte pessoas com essas características o mais cedo possível: trabalhe-as pormeio de treinamento/aconselhamento ou designe-as para trabalhar sob executi-vos que sejam fortemente demandantes em termos de assertividade, iniciativa eassunção de riscos.

Considere essa problemática em seus programas de seleção de executivos, avalia-ção de desempenho e potencial, visando a evitar a entrada e ascensão desse tipode pessoas na empresa.

Debata essa questão regularmente na mesa de diretoria e defina diretrizes arespeito.

Use sua estrutura de comunicação sistematicamente para reforçar, na cultura daorganização, de que o “estar sobre o muro” é comportamento inadequado e nãoaceitável.

Crie atmosfera que incentive a ação/experimentação (por meio de sistemas derecompensa/reconhecimento) na qual erros e riscos sejam dimensões freqüentese naturais do negócio (parte da postura “sobre o muro” é decorrência de medo deerrar e das conseqüências desses erros).

O Executivo “Sobre o Muro”: O Anti-Líder Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Treinamento, aconselha-mentos e coaching podemminimizar a quantidade depessoas “sobre o muro” naorganização.

Coletânea“Liderança”

Evite decisões paternalistas ao administrar. Esteja atento às situações em quepessoas crescem à sombra de outras, principalmente dos principais executivos daempresa. A pessoa “sobre o muro” consegue subir na hierarquia em grande parteem função do paternalismo dos dirigentes.

Crie ambientes e sistemas que evitem posições “sobre o muro” por meio decobrança sistemática de decisões claras e em tempo adequado; follow-up rigorosoquanto às ações necessárias para a geração de resultados; “distribuição forçada”em termos de tempo para análise/discussão/reflexão/estudos e decisão/prepara-ção da implantação/execução propriamente dita (muitas vezes o “não discutido osuficiente” é que fundamenta o “ficar sobre o muro…”).

O Executivo “Sobre o Muro”: O Anti-Líder Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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Intuição e Liderança em Tempos deMudanças Aceleradas

Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

LIDERANÇA EFICAZ EM MOMENTOS DE TRANSIÇÃO

INTUIÇÃO E LIDERANÇAEM TEMPOS DEMUDANÇAS ACELERADAS

u sabia que isso ia acontecer...” Quantas vezes executivos não repetem essafrase para si mesmos, censurando-se por não terem ouvido a voz em seu interiorque lhes recomendava a agir dessa ou daquela maneira? Essa é, talvez, uma dassituações mais frustrantes que um executivo pode experimentar: perder uma opor-tunidade ou “ganhar” um problema quando “sabia” de que forma deveria teragido.

O “eu sabia” ocorre ainda com maior intensidade em períodos de grandes trans-formações e mudanças ambientais. As pessoas sentem que “alguma coisa estáacontecendo”, e passam a experimentar um forte impulso para fazer algo emresposta a essa sensação. Mas, na maioria das vezes, elas permanecem imobiliza-das, continuando a “tocar” sua rotina, ainda que com uma enorme sensação dedesconforto. Por quê? Por que será que executivos deixam de agir seguindo seusimpulsos interiores, que tantas vezes mostram-se tão acertados?

A razão básica parece estar no modo como a atitude de seguir a voz interior é vistana sociedade de forma ampla e no ambiente das empresas em particular. Relegadaa um segundo plano pelos valores da sociedade ocidental moderna, a intuição édefinida pela maioria das pessoas (principalmente por aquelas que vivem no ambi-ente “racional” das empresas) como algo “irracional”, uma “crendice”, que nãopode estar na base de qualquer “decisão séria”. Ou então como “coisa de mulher”,que não tem lugar no “mundo duro dos negócios”.

Desenvolver e usar a intui-ção apropriadamente podeser o único caminho paraconciliar qualidade com ve-locidade e eficácia organi-zacional.

“E

Coletânea“Liderança”

No entanto, a intuição nada tem de sobrenatural ou intrinsecamente feminino. Elaé parte dos processos mentais normais, consistindo em uma rápida percepção darealidade sem a aplicação de raciocínio/atenção conscientes; uma forma de adqui-rir e empregar conhecimentos e informações diretamente, sem um esforço dirigi-do de raciocínio lógico.

Há uma tendência a considerar a intuição algo separado do intelecto. Todavia,pesquisas científicas sobre o cérebro e sobre a especialização de suas partes têmmostrado que, na verdade, o intelecto está contido na intuição. Todas as “desco-bertas” feitas por uma pessoa em diferentes ocasiões estão armazenadas em seucérebro, prontas para serem utilizadas a qualquer momento.

A validação científica da intuição tem impactado bastante a própria ciência, e estácomeçando a afetar a educação. O conceito de que o cérebro não está limitado àsnossas concepções de “bom senso” (raciocínios lineares do tipo A leva a B, queleva a C etc.), e opera vários processos não-lineares (do tipo A-Z de uma só vez)também irá impactar significativamente o management e a educação de executi-vos e líderes.

INTUIÇÃO E LIDERANÇA: VISÃO

Logo de início, a intuição afeta a qualidade de um líder naquilo que alguns consi-deram sua função mais importante: desenvolver e disseminar a visão maior paraseu empreendimento. Visão é algo essencial em momentos de turbulência. Essa éuma atividade altamente dependente de intuição.

As partes do cérebro especializadas no raciocínio linear são capazes de organizarnovas informações dentro de esquemas que já conhecem, mas não de gerar novasidéias. As partes do cérebro responsáveis pela intuição vêem o contexto maior, eassim compreendem o significado das coisas. Cada descontinuidade, cada avançodepende da habilidade holística do cérebro de detectar anomalias, processar novi-dades e perceber relacionamentos. Soluções criativas começam a partir de umavisão, um “sonho”, que é fruto principal da intuição.

Alguém que assuma uma posição de liderança mas que não saiba desenvolver eusar a própria intuição tenderá a ser um burocrata. Não criará, não inovará, nãosaberá dar rumo e orientação à organização sob sua direção.

INTUIÇÃO E LIDERANÇA: DECISÃO

Tomar decisões é outro papel essencial dos líderes. Alguns especialistas acredi-tam que a intuição é sempre a responsável pela tomada de uma decisão. Pesqui-sas recentes na área de neurofisiologia sugerem que, ainda que alternativas deação sejam criadas e avaliadas pelas funções racionais do cérebro, o impulso finalem direção a uma das opções é sempre dado pela parte intuitiva.

Um exemplo são os executivos, que operam a maior parte do tempo em circuns-tâncias “caóticas”, saltando de tópico para tópico (como mostram diversos estudosdo trabalho gerencial), mas são capazes de atentar profundamente a cada um dos

Intuição e Liderança em Tempos deMudanças Aceleradas

Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Intuição é ingrediente es-sencial para a renovação daorganização.

Intuição é fundamental paradar velocidade à tomada dedecisões.

Coletânea“Liderança”

tópicos. Eles absorvem as informações referentes a esses tópicos e estão continua-mente processando-as. Quando soluções aparecem repentinamente –“inexplicavelmente” – elas são, na verdade, fruto de um intenso trabalho mental.

A utilização da intuição na tomada de decisões traz um impacto positivo em suavelocidade. Na tentativa de evitar más decisões, muitos executivos acabam pornão tomar decisão alguma. A intuição reduz a possibilidade de que isso ocorra.Uma decisão do tipo “sim/não”, tomada com base na intuição (depois que asinformações foram trabalhadas e os raciocínios adequados feitos dentro do tempodisponível) não permite longas ponderações de prós e contras, que freqüentementese equivalem, e procrastinações que fazem o processo “encalhar”.

Uma barreira a que se tomem mais decisões dessa forma é a eventual dificuldadede explicar/justificar a decisão para outras pessoas. Mas, na verdade, quando aintuição é utilizada na maneira e no tempo corretos, boas razões suportam igual-mente as alternativas disponíveis. Dessa forma, não haverá problemas em justifi-car uma decisão intuitiva com base em uma boa lógica.

INTUIÇÃO E LIDERANÇA: PESSOAS

Liderança eficaz exige, além de visão e decisões acertadas, sensibilidade a aspec-tos humanos. Líderes dependem de outras pessoas para que suas visões sejamconcretizadas. Eles precisam fazer as pessoas alinharem-se em torno de um objetivomaior, conquistando sua confiança, um elemento essencial em processos de mu-dança. Além disso, líderes devem saber identificar os pontos fortes e os talentosdas pessoas e desenvolvê-los continuamente.

Para atuar em todas essas dimensões, líderes precisam de intuição. O processo deinterações pessoais não é exato. Ele envolve muitos aspectos sutis, em sua maio-ria impossíveis de serem captados e decodificados pelas partes predominantemen-te lógicas do cérebro.

Freqüentemente, o sucesso de relacionamentos interpessoais é descrito por líde-res como a ocorrência de uma “boa química” com o outro lado. Eles não sabemdefinir o que seja essa “boa química”, e também não conseguem provocá-la inten-cionalmente, pois inúmeras dimensões provocam conjuntamente esta impressãogeral. Por exemplo, nem tudo é comunicado por meio de palavras: gestos, postu-ras, tons de voz são elementos vivos do processo de relação entre pessoas einfluenciam sua qualidade. Essas dimensões são trabalhadas basicamente pelaparte intuitiva do cérebro, que deve ser “ouvida” com atenção.

LIBERAR A INTUIÇÃO LATENTE

Embora a intuição seja um elemento essencial à liderança, a maioria das pessoasem nossa sociedade, e os executivos com maior intensidade, atuam preponderan-temente com base na parte mais racional/lógica de seu cérebro. Principalmenteos assuntos considerados “sérios/importantes” são tratados estritamente de umponto de vista lógico/linear, sem espaço para a intuição.

Intuição e Liderança em Tempos deMudanças Aceleradas

Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

As dimensões na base da“química” de relaciona-mentos interpessoais sãocaptadas e trabalhadas pelaintuição.

Coletânea“Liderança”

Esse descuido e preconceito em relação à intuição é reflexo de condicionamentossociais, e não de limitações físicas. Na sociedade ocidental os indivíduos, principal-mente os homens, são educados para comportar-se de forma estritamente “racio-nal” em todas as situações.

Esse preconceito acaba por “castrar” o desenvolvimento da intuição na maioria daspessoas. Mas, ela existe, ainda que latente, e pode ser desenvolvida em qualquer umpor meio de diversos caminhos. O mais importante para essa mudança é a convic-ção de que efetivamente se deseja buscar um aprimoramento contínuo da intuição.

Certamente existe um campo enorme a explorar em termos de desenvolvimentoda intuição nas pessoas por meio de métodos para melhor aproveitamento eintegração das partes especializadas do cérebro. Contudo, não se deve perder devista que maior ainda é o campo das intuições completamente desvinculadas deinformações/conhecimentos anteriores, só explorável em conjunto com o estudodo espírito, da alma, do mistério da própria vida. Esse é um requisito imprescindí-vel para aqueles que desejam efetivamente tornar-se líderes plenos de energia,capazes de mobilizar as pessoas para o atingimento dos objetivos mais desafiadores.

IDÉIAS PARA DESENVOLVER A INTUIÇÃO

• Utilize rotineiramente uma técnica para buscar respostas intuitivas aproblemas: reconheça e confronte os problemas; reúna em uma visão mentaltodos fatores conhecidos; afaste sua mente consciente do problema desempe-nhando outras atividades; esteja pronto para captar as soluções que aflorarão àsuperfície.

• Quando tiver tudo a ganhar e nada a perder, aja imediatamente sobreos impulsos intuitivos: quando se está em equilíbrio, naturalmente se é es-pontâneo e decidido. Parece que as coisas acontecem no momento certo, sãoditas as palavras certas e se trabalha em harmonia com tudo que ocorre. Porexemplo, quando surgir um desejo de telefonar a um amigo ou associado semnenhum motivo em particular, faça-o imediatamente. Apenas ligue a diga “alô”:os resultados podem ser surpreendentes.

• Esteja aberto para seu mundo interior, principalmente a nível espiritu-al, e exterior: a abertura para o interior é tão importante quanto a comunicaçãocom o exterior. O auto-exame mantém livre a comunicação com as dimensõesinteriores. A disposição de enfrentar a vida, metas e relacionamentos com pes-soas asseguram a comunicação com o mundo exterior.

• Examine a si mesmo e a seus objetivos: às vezes a pressão do trabalhoresulta em decréscimo de energia e interesse para enfrentar a vida. Isso emgeral significa que nossas linhas de comunicação exterior e interior estão blo-queadas por dados incorretos, falta de planejamento e execução, frustraçãodevida a projetos incompletos, dúvidas quanto à validade de nossas metas. Énecessário, então, avaliar a situação e tomar as medidas corretivas, antes que sesucumba à apatia e se percam as esperanças. É fundamental recuar um pouco eexaminar as condições de um ponto de vista objetivo.

Intuição e Liderança em Tempos deMudanças Aceleradas

Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Desenvolver a intuição épossível a partir da práticapersistente de algumas idéi-as simples.

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• Procure fazer aquilo para que você realmente está dotado: os seres huma-nos não são dotados das mesmas habilidades, inclinações e capacidades. O impor-tante é que cada um descubra onde pode atuar melhor e nesta área desenvolvatodo seu potencial, inclusive intuitivo, que “brotará” com mais facilidade.

• Assegure-se de estar vivendo sua própria vida: você efetivamente desejafazer o que está fazendo? Ou está fazendo porque acha que deve ou porque estárealizando os ideais de alguém: dos pais, professores ou de um amigo? Nin-guém realmente deseja passar pela vida sendo a imitação de alguém. Todavia,milhões de pessoas acreditando-se presas por circunstâncias, permanecem comoefeito de causas externas e não têm coragem para pensar ou agir. Se precisar decoragem busque fontes que possam ajudá-lo, associe-se a pessoas auto-confian-tes e experimente e desenvolva sua força criadora em pequenos projetos, paraadquirir prática e senso de realização. Vivendo sua própria vida você estaráabrindo espaço à sua intuição.

• Aprenda a gostar do que faz: metas e projetos nem sempre dizem respeito auma vida diferente da que você tem hoje. Você já pode estar no lugar certo,precisando apenas melhorar sua atuação nele. Para tanto, aprenda a gostar dele:faça seu dever com atenção e sinta prazer em fazê-lo. Sinta-se feliz com a tarefaque tem e isso lhe assegurará que jamais venha a cair na armadilha de acreditarque sua realização só acontecerá no futuro, em algum dia incerto.

Intuição e Liderança em Tempos deMudanças Aceleradas

Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Aspectos Humanos das Decisões

O LADO NÃO-RACIONAL DO PROCESSO DECISÓRIO

ASPECTOS HUMANOSDAS DECISÕES

processo de tomar decisões ainda é encarado por muitos como um processoeminentemente lógico e racional. Ainda é predominante uma abordagemmecanicista e fria ao processo decisório. Aspectos menos racionais/lógicos sãovistos como perturbações/ruídos que interferem negativamente no processo. Opróprio conceito de “decisões certas” versus “decisões erradas” é, em essência,mecanicista, operando na base do “preto” e “branco” e não dando espaço às“cores” que na verdade compõem a realidade.

Diversas ferramentas para apoiar o processo decisório (árvores de decisão, técni-cas estatísticas, sistemas de apoio à decisão por computador) são ainda hojesistematicamente produzidas dentro dessa abordagem racionalista.

Obviamente, decisões envolvem muitos aspectos de raciocínio lógico, e ferramen-tas que auxiliem esse lado do processo podem ser úteis. Torna-se cada vez maisclaro, porém, que os aspectos lógicos podem ter um peso menor sobre a qualida-de final da decisão, em comparação ao conjunto de aspectos humanos presentesno processo decisório.

Esse é o paradoxo da abordagem mecanicista às decisões: decidir é algo basica-mente humano, uma manifestação da capacidade humana de julgar e exerceropções. Máquinas não têm livre arbítrio. Por isso, não é razoável supor que deci-sões possam ser geradas de forma mecânica, sem levar em conta os aspectoshumanos. Esses fatores estarão sempre presentes, influenciando fortemente aqualidade das decisões.

A melhoria da qualidade eeficácia das decisões depen-de do reconhecimento darelevância dos aspectos hu-manos presentes em todoprocesso decisório.

O

Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Coletânea“Liderança”

Mas, afinal, quais são esses fatores humanos que interferem na qualidade e eficá-cia das decisões? A seguir mostramos de forma detalhada alguns dos aspectoshumanos mais freqüentemente presentes nos processos de tomada de decisão.Reflexões profundas sobre a relevância de cada um deles em relação àquilo queacontece em sua empresa poderão gerar insights de valor que, por sua vez, pode-rão conduzir a ações corretivas/de aperfeiçoamento de significativo efeito sobre aqualidade das decisões tomadas na organização.

FATORES HUMANOS QUE PODEM AFETAR AS DECISÕES

• Capacidade de concentração, de focar a atenção versus tendência a dispersão,desvios freqüentes.

• Alta objetividade, sintonia com o foco da decisão versus incapacidade de distin-guir o cerne do periférico.

• Paciência, calma para esperar processos amadurecerem versus impaciência/pressa.

• Tendência a agir rápido versus tendência a procrastinar/aguardar demais.

• Forma global/holística/intuitiva de raciocinar versus raciocínio exclusivamentelinear/seqüencial/lógico.

• Criatividade/capacidade de enxergar novos caminhos versus incapacidade deenxergar para além do que existe hoje.

• Carisma, liderança, força pessoal versus tendência a ser um seguidor, semposições firmes.

• Motivação para busca da melhor solução versus indiferença com o que possaacontecer.

• Tendência a ir fundo nas coisas, a se aprofundar versus tendência a ficar nosuperficial, no aparente.

• Postura de busca de excelência versus tolerância excessiva/baixo nível de exi-gência/postura de contentar-se com o “mais ou menos”.

• Postura de membro do time/senso de equipe versus postura individualista/deestrelismo.

• Cooperativo, à busca de harmonia/conciliação de interesses versus competitivo,agressivo, à busca de vitórias sobre os outros.

• Busca do melhor para a empresa versus interesses pessoais em primeiro lugar

• Atitude de respeito/consideração positiva em relação às pessoas versus atitudede desrespeito/desconsideração.

• Humano/informal, preocupado com pessoas/sentimentos versus frio, impesso-al, formal, calculista nas ponderações.

Aspectos Humanos das Decisões Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Coletânea“Liderança”

• Tendência a confiar nas pessoas versus desconfiança/postura de “pagar para ver”.

• Capacidade refinada de relacionamento interpessoal versus inadequação dashabilidades humanas/pessoa grosseira e rude.

• Descontração/sem bloqueios versus inibição/excessiva preocupação.

• Habilidades de comunicação mais refinadas versus habilidades de comunicaçãomenos desenvolvidas.

• Capacidade de persuasão mais desenvolvida versus menos condições de venderidéias/convencer outros.

• Autenticidade/abertura versus “retranca”, defensividade, dissimulação.

• Jogo aberto, direto e franco versus manipulativo, maniqueísta e com objetivosocultos.

• Postura mais ética/integridade versus mais “flexível”/do tipo que “dança con-forme a música”.

• Verdadeiro/sincero no que diz versus somente na aparência/“da boca para fora”.

• Verossimilidade nas informações versus jogo das aparências, dos boatos e mei-as-verdades.

• Otimismo/postura positiva de ver as coisas versus pessimismo/derrotismo.

• Postura mais construtiva/estimulante versus postura destrutiva, excessivamen-te crítica.

• Abertura/ausência de preconceitos versus hermético, generalizações, verdadespré-fixadas/imutáveis.

• Receptividade a mudanças/busca do novo versus resistência a mudanças/defe-sa do status quo.

• Postura positiva em relação a riscos (consciência do binômio risco/recompen-sa) versus medo de assumir riscos.

Aspectos Humanos das Decisões Idéias Amana • Ano II Nº 2 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

APRIMORANDO A FORMA DE DECIDIR

Aprimorar continuamente a habilidade de decidir de todos os colaboradores deve ser altaprioridade de toda empresa à busca de excelência em todas suas operações. Uma formacriativa de se buscar esse aprimoramento contínuo é o “estudo de caso real” feito de formasistemática: periodicamente grupos de executivos, com a ajuda de um especialista, “disse-cam” decisões importantes tomadas recentemente, tanto as que geraram bons resultadoscomo as problemáticas. É fundamental nessa “dissecação” que se ponha ênfase na análise daconexão conteúdo-processo, o que pode levar a reflexões profundas como: forma como adecisão foi tomada, influências entre as pessoas, qualidade da comunicação, influênciaspolíticas presentes, profundidade com que cada argumento foi debatido, entre outras.

APRIMORANDO A FORMA DE DECIDIR

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Carisma Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

A FORÇA PESSOAL DO EXECUTIVO DE ALTA ADMINISTRAÇÃO

CARISMA

urante muito tempo carisma tem sido considerado como algo que as pessoastêm ou não. Pesquisas recentes sobre liderança indicam, porém, que o carisma,assim como outras tantas características pessoais tradicionalmente consideradas“inatas”, é também uma questão de grau, e está associado a certas habilidades eposturas, algumas delas perfeitamente desenvolvíveis:

1. HABILIDADES INTERPESSOAIS REFINADAS

Capacidade de ouvir ativamente e focar sua atenção ao se comunicar com outraspessoas. Capacidade de ajudar as pessoas a expressarem suas idéias de formafocada e objetiva, concentrando-se nos aspectos-chave do que está sendo discuti-do. Capacidade de expressar idéias a outros de forma clara, objetiva e eficaz.Capacidade de lidar com sentimentos seus e de outras pessoas.

2. OBJETIVIDADE/SENSO AGUDO DE PRIORIDADE

Capacidade de discernir o que é relevante e prioritário ao se comunicar comoutras pessoas. Capacidade de fazer os outros também discernirem o que é impor-tante e prioritário em relação ao tópico em discussão.

3. INTEGRIDADE/COERÊNCIA/CONFIABLLIDADE

Postura básica de cumprir o que promete/combina, de assumir posições claras,evitando ficar “sobre o muro” (mudando de uma posição para outra). Por meiodessa coerência geral, passa sensações de confiabilidade e credibilidade às pesso-as com quem se relaciona. Faz jogo aberto (diz onde está e onde vê o outro).

Líderes extraordinários pos-suem – ao lado de um con-junto de qualificações téc-nico-gerenciais – carisma.Que fatores definem essaimportante característica doexecutivo de direção?

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4. PERCEPÇÃO DO PAPEL DA LIDERANÇA

Possui plena consciência do alcance de seu papel em relação à organização, tantoa curto como a longo prazo; possui forte senso de auto-respeito, importa-se com osoutros e foca pontos fortes, tanto seus como dos outros.

5. ALTO ENVOLVIMENTO NO QUE FAZ

Capacidade de agir e envolver-se intensamente no que faz. Lida naturalmente comriscos (e erros) como algo inerente à ação (“quem se dispõe a fazer sempreassume algum tipo de risco”). Evita gastar energia e tempo excessivos protegen-do-se de erros e fracassos.

6. GERAÇÃO DE SENTIMENTOS POSITIVOS NOS OUTROS

Capacidade de fazer com que as pessoas gostem do trabalho e do ambiente. Fazpessoas sentirem-se valorizadas e em crescimento; faz trabalho ser mais significa-tivo; faz pessoas sentirem-se parte do time.

Dois dos principais componentes da liderança que os executivos de alta adminis-tração precisam exercer como algo inerente ao seu papel são: visão e carisma, aforça pessoal do próprio executivo. Sem esses dois fatores, torna-se impossívelcaracterizar uma pessoa como executivo de alta administração.

A importância do carisma e a possibilidade de desenvolvê-lo sugerem algunspontos importantes para reflexão quanto à questão da força pessoal do executivo:

• Como você se vê em relação às seis dimensões mais relevantes a essa questão,examinadas acima?

• Quantos executivos ocupando cargos que exigem liderança em sua organizaçãopossuem essa força pessoal?

• Qual a composição desejável na empresa, dentro de sua atual estratégia/estru-tura, em termos de número de executivos com visão e carisma?

• Quão diferente seria a organização e os resultados da empresa se fosse atingidaa situação ideal em termos de composição/número de líderes completos nospostos-chave?

• O que é possível fazer desde já para assegurar que os ocupantes dos principaispostos de liderança da empresa possuam – além de suas capacidades técnicas egerenciais – qualificações e posturas que lhes atribuam força pessoal?

• Por que não trazer este assunto à tona de forma natural em reuniões de diretoria,programas de desenvolvimento e reuniões de avaliação?

Considerando os extraordinários resultados obtidos pelos executivos que aliamforça pessoal/carisma às suas qualificações técnico-gerenciais e, principalmente, asubstancial elevação do desempenho das equipes por eles comandadas, certamen-te o investimento de tempo e energia na análise de questões como as acimalevantadas pode trazer significativo retorno à empresa, com fortes efeitos positivossobre seus resultados.

Carisma Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

O processo de desenvolvi-mento de carisma deve co-meçar com um auto-examefranco e honesto.

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Carisma Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

LIDERANÇA EM TRANSFORMAÇÃO

Líderes fortes e carismáticos têm sido um elemento presente na maior parte dashistórias de construção de sucessos empresariais. Mas, a revista Business de julho/1989 ilustra, por meio de um caso, que eles também podem ser um obstáculo aosucesso de longo prazo do negócio que criaram, especialmente nos tempos atuais demudanças rápidas e emergência de novos paradigmas. Analisando o exemplo de umaempresa que hoje é líder do setor de produtos eletrônicos de consumo (inclusivecomputadores pessoais) na Inglaterra, a revista mostra que sem dúvida a liderançaforte e carismática de seu fundador e atual presidente tem sido responsável pelosucesso da empresa, mas também tem dado origem a problemas que estão à vista. Seuestilo por demais centralizador criou uma estrutura gerencial que tem se mostradoclaramente incapaz de aproveitar novas oportunidades que surgem e resolver comrapidez problemas emergentes. O artigo pergunta: como será o futuro dessa empresa?O conceito de liderança está em acelerada transformação, como tantos outros paradigmas daatual sociedade. Contudo, muitas pessoas, principalmente em empresas que hoje são bemsucedidas, parecem não estar se apercebendo desta transformação. Não é esse o momento parauma parada e uma profunda reavaliação, não apenas do tipo de liderança que se tem hoje naempresa, mas também do tipo que será necessário no futuro e de como chegar lá?

LIDERANÇA EM TRANSFORMAÇÃO

Coletânea“Liderança”

Ética e Eficácia do Executivo Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

LIDANDO COM AS PRESSÕES DO CURTO PRAZO ETICAMENTE

ÉTICA E EFICÁCIA DOEXECUTIVO

administração de uma empresa decide fechar uma unidade cujo desempenhotem prejudicado os resultados da empresa. O fechamento é feito sem qualquerconsulta às pessoas que trabalham na unidade, pois “afinal de conta os trabalhado-res se protegem através dos sindicatos”.

• Uma empresa paga ao ministro de um país estrangeiro uma “taxa de consultoria”para que este, em troca, dê uma “assistência especial” na obtenção de umcontrato altamente lucrativo. Se a empresa não obtiver esse contrato seu maiorconcorrente o fará.

• Uma empresa que atua em um setor altamente competitivo contrata um colabo-rador que trabalhava para seu mais importante concorrente, que recentementefez uma descoberta que pode ameaçar a posição de mercado da empresa.

• O diretor de recursos humanos de uma empresa tem como principal objetivoencontrar “brechas” fiscais que permitam aos executivos pagar o mínimo deimpostos sobre seus rendimentos.

• O departamento de novos negócios de uma empresa projeta o fluxo de caixa deum novo projeto com base em premissas questionáveis e consegue um emprés-timo maior do que aquele que, em uma avaliação mais rigorosa, o projeto seriacapaz de amortizar.

Essas são coisas que acontecem no tradicional “mundo duro dos negócios”, ondegrande parte das pessoas acredita que para atingir objetivos é preciso “agir deforma flexível”. Mas, uma observação cuidadosa mostra que no bojo dessa “flexi-

A partir de que ponto o “agirde forma flexível” começa atrabalhar contra a empresae os executivos?

A

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bilidade” estão questionamentos éticos. O que nem sempre está claro, são asreais conseqüências desse “agir de forma flexível”:

• o executivo que age dessa forma em relação ao mercado e outras instituiçõesexternas tem disseminada a imagem de alguém que “joga com todas as armas”,e pode ter como resposta ações agressivas em relação a ele e à sua empresa,como impasses em negociações, boicotes;

• o executivo que age dessa forma transmite à sua equipe a mensagem de que“tudo é permitido”. As pessoas podem passar a agir dessa forma, não só emrelação a ele, que não terá “autoridade” para exigir um comportamento diferen-te, mas também em relação ao mercado, que irá intensificar suas respostasnegativas. Aos poucos o executivo “perde o controle” da situação, pessoas desua equipe deixam a empresa e os demais sentem-se à vontade para agir em um“vale tudo”;

• o executivo que age dessa forma acaba exacerbando a competição com seuscompanheiros. Os demais executivos sentem-se “forçados” a assumir atitudessemelhantes, tendo inclusive uma “boa razão” para tanto. A competição passa aser um fim em si, e obviamente os resultados ficam em segundo plano;

• o executivo que age dessa forma pode – especialmente quando sente-se agindocontra seus princípios – experimentar um crescente sentimento de desconforto,que acaba perturbando seu desempenho e até mesmo causando problemas desaúde.

Diante de tantas evidências dos problemas causados pelo agir de forma eticamen-te questionável, como explicar que dois terços das 500 maiores empresas america-nas tenham se envolvido em alguma forma de comportamento não ético nosúltimos 10 anos? Por que num país como o Brasil o comportamento não éticoparece até mesmo valorizado? Por que tantos executivos parecem não estar con-vencidos da força da relação entre ética e eficácia?

COMPETÊNCIA E RACIONALIZAÇÕES

Pelo menos dois fatores explicam por que executivos e empresas arriscam-se aagir de forma não ética. O primeiro deles é a competência para reconhecer e lidarcom questões éticas. Isso nem sempre é fácil, pois a ética não é uma ciência exatae refere-se a um conjunto de normas sociais, organizacionais e profissionais quenão são, muitas vezes, inequívocas.

Um segundo fator são as muitas racionalizações e “justificativas” para o agir deforma pouco ética. Essas “justificativas” têm origens profundas – a educação, omomento vivido pela sociedade, a história e a formação da nação – e em face aelas os executivos precisam de uma grande dose de auto-confiança para posicionar-se pessoalmente quanto ao que é certo e errado em uma determinada circunstân-cia, sem se deixar influenciar.

O mais importante é compreender que todas as decisões tomadas por executivostêm implicações éticas, cujos fundamentos estão em conceitos como verdade/

Ética e Eficácia do Executivo Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Líderes precisam posicionar-se pessoalmente quanto aoque é certo e errado, semdeixar-se influenciar porpressões sócio-culturais.

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mentira, bem/mal, moral/imoral, justiça/injustiça. Logo, é indispensável que es-ses conceitos sejam debatidos na empresa e que a posição dos líderes quanto aeles seja amplamente conhecida. Para tanto, é preciso que se derrubem preconcei-tos que fazem com que executivos sintam-se inibidos em discutir as questõeséticas por não quererem passar por “ingênuos” ou “sonhadores”.

A iniciativa de quebrar esses preconceitos deve vir da alta administração, por meiode ações como campanhas de sensibilização/conscientização, treinamento,reafirmação de princípios e, acima de tudo, exemplo pessoal de comportamentoético.

A nível individual, porém, existe uma forma prática que qualquer executivo podeempregar para assegurar-se de que está agindo de forma ética. Basta responder àquestão: “Eu me sentiria confortável defendendo este curso de ação num bate-papo com amigos ou com minha família?”.

MITOS QUE FUNDAMENTAM COMPORTAMENTOS NÃO ÉTICOS

1. “Todo o mercado age assim, é praxe...”:

Um erro não justifica outro. Se há alguém ganhando com práticas não éticas,há também alguém perdendo. Essa situação forçosamente tende a caminhar,ao longo do tempo, em direção a uma situação mais justa, de maior equilíbrioentre as partes. A visão de que agir não eticamente é “norma de mercado” éuma visão de curto prazo, que traz consigo riscos elevados como retaliações,intervenções no mercado e outros. Se apenas um executivo ou empresa dese-jarem agir de forma ética eles podem e devem fazê-lo. Atuando dessa formaeles podem até chegar a mudar as “normas” do mercado, contando certamen-te com o apoio de muitos segmentos da sociedade.

2. “Isto não é realmente ilegal...” :

Algo pode não ser contra as leis, mas pode ser contra a ética. Nem tudo que élegal é ético. A ética é algo mais amplo que a legislação, ela envolve princípiosmuitas vezes não declarados, mas que podem ser mais fortes que as própriasleis. Aqui manifesta-se com bastante evidência o caráter de “zona cinzenta” daética. É nesta área que se corre o risco de “virar o fio” e somente aperceber-seda conduta não ética quando já é tarde demais. Para evitar problemas nestaárea é útil aplicar uma regra simples: “em dúvida, não faça”.

3. “Esta é a única alternativa que tenho para subir na carreira...”:

Esse mito reflete um conflito entre desejo de ascensão hierárquica e princípioséticos. Ele racionaliza a atitude não ética como uma “tomada de riscos” queexecutivos ambiciosos fazem para distinguir-se dos demais. Ele compromete aeficácia na medida em que envolve um sacrifício do longo prazo: por exem-plo, é possível gerar excelentes resultados financeiros “amolecendo” em áre-as como manutenção ou no treinamento de pessoas, sem criar problemas... acurto prazo.

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Os mitos que fundamentamcomportamentos não-éticosdevem ser combatidos portodos os executivos que as-pirem a tornar-se líderes.

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4. “Ninguém vai descobrir...”:

Essa é, talvez, a racionalização mais comum, e também a mais difícil de selidar, porque muitas vezes é verdadeira. Existem diversas formas de evitar ocomportamento não ético por meio de controles, revisões, auditorias, inspeções-surpresa etc. Todas são válidas e devem ser utilizadas. Contudo, a respostadefinitiva para esse problema só pode ser encontrada dentro das pessoas. Umacultura organizacional que valorize o comportamento ético pode ajudar, pormeio de seus mecanismos de incorporação e disseminação de valores (critéri-os de recrutamento e seleção, recompensas, materiais formais, exemplos doslíderes etc.), a evitar que essa racionalização esteja presente na empresa. Cer-tamente a base de tudo estará no próprio comportamento dos líderes.

5. “Como é no interesse da empresa, ela vai perdoar...”:

Esse é quase que um ato de ingenuidade, cometido por muitos executivos.Aqui também está presente o conflito entre lealdade à empresa e comporta-mento não ético. A empresa que valoriza ao extremo a lealdade, sem fixarpadrões e limites éticos de comportamento, pode ser “pega de surpresa” poratitudes inesperadas de seus colaboradores. Se os executivos de alta adminis-tração desejam lealdade e comportamento ético, eles devem conceder ênfaseequivalente a ambos em seu discurso e em suas ações. A alta administraçãopode esperar lealdade de seus colaboradores contra concorrentes e difamado-res, mas não contra a lei, a moralidade ou a própria sociedade. O conflito entrea lealdade à empresa e o comportamento não ético só é resolvido com umposicionamento claro, autêntico e verdadeiro dos executivos de cúpula quantoàs questões éticas.

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O Líder como Negociador Idéias Amana • Ano I Nº 9 • Dezembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

DESENVOLVENDO HABILIDADES BÁSICAS PARA LÍDERES

O LÍDERCOMO NEGOCIADOR

odo líder pratica diariamente dezenas de negociações: de caráter externo(com clientes, fornecedores, concorrentes) e de caráter interno (com pares, su-bordinados, superiores), individualmente e em grupo, envolvendo coisas concre-tas/objetivas ou mais abstratas/subjetivas.

O líder pode negociar idéias, objetivos, metas, autonomia, recursos, talentos, ver-ba, prazos, preços, qualidade, prioridades, idéias e parcerias. Até aspectos daprópria cultura da organização podem ser negociados. O uso da capacidade denegociar é também de fundamental importância em situações complexas como:gerenciar conflitos, viabilizar fusões de empresas, conciliar carreiras, compatibilizaraspectos políticos ou definir um código de ética entre concorrentes, além dasclássicas negociações de compra e venda de produtos, presentes no trabalho damaioria dos executivos.

BARREIRAS AO APRIMORAMENTO DO LÍDER COMO NEGOCIADOR

A despeito de sua importância, poucos são os executivos que dão o devido valor àcapacidade de negociar e empenham energia no sentido de aprimorá-la.

Alguns acham que esta capacidade é “naturalmente” desenvolvida ao longo dotempo, sem esforço. Há alguma verdade nesse raciocínio, pois as pessoas real-mente desenvolvem-se por meio da experiência. Contudo, isso só ocorre na medi-da em que elas acumulem aprendizagem a partir das experiências que vivenciam,o que requer esforço e energia adequadamente orientados.

A capacidade de negociareficazmente é tão básicaquanto as de pensar, apren-der e criar. Se essas definema inteligência dos líderes esuas organizações, a de ne-gociar condiciona suas rea-lizações e resultados.

T

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Outros não conseguem admitir que ela possa ser desenvolvível, atribuindo-a maisa um “dom” inato.

O resultado dessas atitudes é que poucos executivos investem o tempo e energianecessários ao aprimoramento e refinamento de suas habilidades de negociação.Assim, existe nessa área de capacitação um significativo espaço para melhoria nasorganizações.

DESENVOLVENDO COMPETÊNCIA EM NEGOCIAÇÃO

Esse esforço de melhoria da capacidade de negociação requer uma clara compre-ensão dos fatores que a condicionam. Na visão da equipe da AMANA, que conduzhá 8 anos um curso exclusivo sobre negociação, a competência do negociadorrepousa sobre três conjunto de habilidades: estratégicas, interpessoais e técnicas.Por sua vez, o sucesso ou não de uma negociação depende, além da própriacompetência do negociador, de uma profunda compreensão dos aspectos relacio-nados a motivação e poder e da capacidade de lidar eficazmente com os mesmos anível individual (próprio e do oponente) e em função das particularidades dasituação. Essas são habilidades e posturas desenvolvíveis, mais eficazmente aindase trabalhadas em conjunto.

Um programa para desenvolver negociadores eficazes deve explorar de formadetalhada as habilidades básicas aplicadas a todas as situações de negociaçãovivenciadas pelo executivo em seu dia-a-dia. Deve abordar aspectos sutis do pro-cesso de negociação como: percepção de poder, nível de aspiração estratégiasobjetivas e subjetivas, posturas e atitudes que evitam o impasse, planejamento decontingências, conflito de interesses, táticas de tempo, uso estratégico de autori-dade, refinamento do processo decisório on-the-spot, aspectos éticos, influência dacultura organizacional, riscos da situação de fechamento, seqüência das conces-sões a obter e dar e outros.

Os resultados de uma negociação podem ser definidos de várias formas, todaselas envolvendo alta dose de subjetividade: um acordo “razoável” pode ser “exce-lente” se comparado ao desastre que um impasse representaria a curto e longoprazos se condições globais forem consideradas; um impasse não é necessaria-mente ruim em outras situações perto dos efeitos de um mau acordo; um negóciopode parecer bom se está acima dos objetivos, mas esses podem ter sido malavaliados, ou vice-versa; um resultado pode ser excelente em termos de números,mas péssimo em termos de timing (fechamento tardio), gerando conseqüênciasnegativas para a empresa...

A qualidade dos resultados, por outro lado, depende de um conjunto de fatoresinterdependentes. Essa interdependência torna-se mais evidente se considerar-se que:

• uma pessoa pode conhecer profundamente as estratégias, táticas e técnicas denegociação, mas não conseguir implantá-las com eficácia por falta de habilida-des interpessoais ou raciocínio estratégico desenvolvido;

O Líder como Negociador Idéias Amana • Ano I Nº 9 • Dezembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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• outra pode ter habilidades interpessoais e raciocínio estratégico e não ser tãoeficaz como poderia por não conhecer táticas e técnicas existentes;

• pessoas podem ter competência plena em negociação e não usá-la em todo seupotencial por problemas de motivação (falta de estímulos, clima organizacionalinadequado etc.) ou por aspiração baixa (contentam-se com pouco);

• outras podem ter competência e motivação, mas são incapazes de gerenciar aestrutura da situação de negociação (equilíbrio de poder entre as partes).

Toda essas complexidades reforçam a importância de que se invista no aprimora-mento contínuo dos executivos por igual em todos fatores responsáveis pelosresultados de uma negociação.

Competência emNegociação

Capacidade deRaciocinar

EstrategicamenteHabilidadesInterpessoais

Técnicas e Táticasde Negociação

Motivação e Nívelde Aspiração

Poder Definidopela Situação

Resultados

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Desenvolvendo Liderança Eficaz Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

O QUE EMPRESAS E EXECUTIVOS PODEM FAZER

DESENVOLVENDOLIDERANÇA EFICAZ

CONDIÇÕES QUE A ORGANIZAÇÃO DEVE OFERECER PARA DESENVOLVER

LIDERANÇA

Meios para identificar e acompanhar pessoas de alto potencial em todas as áreas eníveis hierárquicos da empresa. Qualquer que seja o sistema usado, ele deverácaracterizar-se por atualização freqüente e flexibilidade/fluidez na inclusão/exclu-são de pessoas ao grupo sob atenção especial.

Mecanismos para efetuar a avaliação – e facilitar a auto-avaliação – das conquistas,experiências de carreira e aprendizagem, vividas pelas pessoas ao longo do tempo.

Meios para identificar e acompanhar “cargos que desenvolvam pessoas”. Medidaspara potencializar o que esses cargos podem ensinar. Diretrizes para manter os“cargos de desenvolvimento” desbloqueados (rotação regular “compulsória”).

Meios para assegurar que as decisões de alocação de executivos a cargos-chavesejam tomadas à luz tanto dos objetivos de desenvolvimento a longo prazo, comodaqueles relacionados a resultados de curto prazo. Meios para assegurar queexecutivos de linha assumam riscos visando a criar vivências que gerem desenvol-vimento.

Meios para manter executivos responsáveis por decisões de alocação de pessoasinformados quanto a candidatos potenciais/disponíveis em todos os segmentos daempresa. Meios para assegurar informações de alta qualidade sobre o desenvolvi-mento dos colaboradores na medida em que vão mudando de cargo/área, inclusi-ve no exterior.

O desenvolvimento de lide-rança na empresa como umtodo depende de dois con-junto de fatores. Ao primei-ro conjunto pertencem ascondições que a organiza-ção deve criar. O segundo éconstituído pelas posturas,atitudes e práticas que exe-cutivos que almejam tornar-se líderes devem adotar.

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Desenvolvendo Liderança Eficaz

Recompensas tangíveis para executivos que identificam e desenvolvem talentos eque abrem espaços para os mesmos para além de limites burocráticos na buscados interesses da empresa.

Programas dirigidos a ajudar os executivos a extrair o máximo de suas experiênci-as de trabalho: coaching, intervenções de treinamento em momentos cruciais eoportunidades de educação que dêem suporte e ajudem a sintetizar/potencializaro que é aprendido on the job.

Staff de recursos humanos de alta qualidade e profundamente integrado a filoso-fia/objetivos/estratégias maiores da empresa, que possa funcionar como “consul-tor especializado” em questões de planejamento de desenvolvimento de talentos.Meios para assegurar relações nutrientes/produtivas entre o staff RH e os executi-vos de linha.

O QUE EXECUTIVOS QUE ALMEJAM SER LÍDERES EFICAZES DEVEM FAZER

Comprometer-se de forma autêntica com a missão de liderar outras pessoas. Épreciso um comprometimento autêntico, que venha do interior, fruto de um pro-fundo desejo pessoal. Somente um comprometimento nesse nível é que geraráenergias transformadoras de alto impacto no dia-a-dia, de forma natural.

Estabelecer clima para mudança que leve a níveis mais elevados de liderança. Esseclima refere-se tanto ao próprio indivíduo, como ao ambiente em que ele atua.

Assegurar uma visão poderosa sobre o que se busca construir a médio e longoprazos. Assegurar que tudo que se faz hoje terá sentido em relação a essa visão. Adeterminação da visão depende, por outro lado, de profunda auto avaliação e auto-conhecimento, uma vez que o próprio líder deve estar total e fortemente identifica-do com ela.

Formar urna equipe de pessoas que sintam-se co-responsáveis pelo atingimentoda visão. O investimento de tempo e energia do líder nesse item é algo de crucialimportância. Delegar inconscientemente não resolve: é necessário que o líderenvolva-se pessoalmente em todos os estágios da formação de sua equipe.

Comunicar continuamente a visão e os valores/diretrizes subjacentes para a orga-nização por meio de palavras e ações. Esse é outro passo em que o envolvimentopessoal do líder é condição essencial para o sucesso. Líderes eficazes sãofreqüentemente comparados a “pregadores”, tamanha a persistência e o tempoque dedicam a essa tarefa de comunicar sua visão.

Criar clima para diálogo autêntico. A criação desse clima depende essencialmenteda própria autenticidade do líder: se seu desejo por diálogo aberto é forte e vemde dentro, esse clima se estabelece de forma natural

Motivar as pessoas ajudando-as a mover-se em direção a seus ideais. O líder eficaztem e demonstra interesse pelas pessoas. Sabe que a melhor forma de potencializá-las é fazer com que elas trabalhem em favor da visão da organização, ao mesmotempo em que isso também as conduza à realização de seus objetivos de vida.

Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Interessar-se de forma autêntica e pessoal pelo desenvolvimento de cada um dosmembros de sua equipe. Esse é mais um campo em que o envolvimento pessoaldo líder se faz necessário. Assessorias e staff podem apoiar na operacionalizaçãode eventuais programas formais de desenvolvimento, mas a base e a ação maiortêm que vir do próprio líder.

Desenvolvendo Liderança Eficaz Idéias Amana • Ano II Nº 3 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

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Poder

AS VÁRIAS FACES DO PODER

PODER

oder, o potencial que uma pessoa tem de fazer com que outros façam o que elaquer e de evitar ser forçada a fazer o que não quer, é um assunto controverso, quedesperta fortes reações. Enquanto uns o vêem como algo natural, inerente à vidadas empresas, outros consideram-no como algo ilegítimo, não nobre e prejudicial.

Num ambiente que exige decisões de qualidade em alta velocidade, os líderesprecisam influenciar outras pessoas de maneira rápida e eficiente, e para isso rece-bem, obtêm e utilizam poder. Nesse contexto sua utilização é legítima e positiva.

Muitas vezes, porém, o poder passa a ser uma questão pessoal, em que o desejo éunicamente exercer domínio e suplantar o outro. Quando o poder passa a ser umfim em si mesmo, bloqueia-se o atingimento dos objetivos institucionais, comóbvios danos à organização.

Executivos com essa postura usam seu poder para construir e proteger seus“reinos”, não hesitando em utilizar chantagens, coerção ou manipulação. Recru-tam seu próprio staff de especialistas para não dependerem de assessoresinstitucionais; seletivamente reforçam ou ignoram grupos da organização; progra-mam agendas e atendimentos manipulativamente; fornecem dados e informaçõesseletivamente.

Chegar a uma conscientização clara quanto à onipresença do poder nas relaçõesentre pessoas/áreas da organização e instituições externas é o primeiro e maisimportante passo que a alta administração pode dar na busca de um uso legítimode poder na organização. Esse primeiro passo conduz a um outro tipo de consci-entização: a de que todas as ações da alta administração (mudanças organizacionais,admissões/demissões, novos planos, alterações no mix de produtos etc.) têm

PO uso do poder, que impactafortemente os resultados,envolve questões altamentecomplexas, que devem serentendidas e trabalhadascom refinamento e sensibi-lidade. Líderes eficazes sãoaltamente competentes emlidar com poder.

Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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impacto na distribuição e equilíbrio de poder na empresa.

Trabalhar em profundidade questões como as apresentadas a seguir ajudará oexecutivo a refinar sua forma de ver a distribuição de poder em sua organização eirá capacitá-lo a melhor gerenciar esse importante componente do dia-a-dia dasempresas.

DIAGNOSTICANDO O USO DE PODER NA ORGANIZAÇÃO

1. Faça um diagnóstico da estrutura organizacional exclusivamente comfoco em poder:

• até que ponto ela pressupõe um grau de cooperação excessivo para a culturavigente, forçando uso de poder manipulativo para chegar ao equilíbrio?

• até que ponto a sinergia a ela inerente é exagerada/irrealista, criando distor-ções só “resolvidas” no dia-a-dia por meio de comportamentos manipulativosou uso excessivo do poder?

• não estaria a estrutura criando situações praticamente ingerenciáveis quetêm o potencial de “queimar” todo executivo, por mais brilhante que seja?

• até que ponto não seria mais saudável criar unidades completas, independen-tes, com um mínimo de compartilhamento de recursos para evitar situaçõespotencialmente conflitantes em termos de uso de poder?

• que pressuposições faz a estrutura em termos de poder de cada ocupante decargo-chave da organização? Quão realistas elas são? Quão sintonizadas es-tão em relação às pessoas existentes? É possível fazer a estrutura humanachegar ao ideal num timing adequado?

• que premissas estão na base da estrutura quanto à liderança exigida paraoperá-la eficazmente? A liderança, em termos de grau, estilo e qualidade,hoje disponível, está ajustada a tais premissas, ou lacunas induzem a usosdistorcidos de poder para acomodação e sobrevivência?

2. Faça um diagnóstico da estrutura de autoridade, autonomia e poderformal existente na empresa quanto a:

• controle sobre recursos tangíveis: quem aprova orçamentos, aumento depessoal, níveis de salários, espaço, compras, contratação de serviços etc.

• controle sobre informações e sua disseminação: quem tem poder de dissemi-nar ou não qual informação: quem poderia utilizar-se desse domínio de for-ma manipulativa etc.

3. Faça um diagnóstico sobre as possíveis situações que poderiam de-pender de relacionamentos pessoais (troca de favores, decisõesdistorcidas por amizade, “identificação filosófica” etc.) para seu“acomodamento” satisfatório.

4. Analise a cultura organizacional da empresa quanto a:

• legitimidade no uso de poder: o que caracteriza o uso saudável de poderjunto a subordinados, pares, superiores e pessoas de fora? O que caracterizaseu uso manipulativo/“não ético”?

Poder Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Líderes devem monitorarcontinuamente como o po-der é utilizado em suas or-ganizações, inclusive poreles mesmos.

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• intensidade de poder: o que caracteriza o “ter mais poder”? O que caracterizaperda/redução de poder?

• carreira/aspiração: o que as pessoas aspiram ao desejar subir na estrutura:maior influência sobre outros ou poder para realizar mais?

• utilização de poder: quais as “formas certas” de exercício de poder para comsubordinados, pares e superiores? E para com pessoas/instituições exter-nas: fornecedores, clientes, governo etc.?

5. Analise os atuais focos de poder na empresa:

• até que ponto são criados pela forma como a empresa está hoje estruturada?

• até que ponto são definidos pelas diretrizes que prevalecem na empresa?

• até que ponto são criados pela liderança natural de pessoas específicas?

• até que ponto são criados pela falta de liderança em pontos-chave da estrutu-ra (criação de focos para compensar ausência em outros)?

• até que ponto são “criados” por pessoas excessivamente voltadas ao poder?

Poder Idéias Amana • Ano I Nº 3 • Junho 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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Poder Versus Realização Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

ALOCANDO ENERGIA MÁXIMA A REALIZAR

PODER VERSUS REALIZAÇÃO

omentos de transição, marcados por rápidas e profundas mudanças, deman-dam um quadro de colaboradores altamente motivados, que aloquem toda suaenergia àquilo que é prioritário. Em momentos como esses, desvios de energia nabusca exclusiva de poder acarretam um custo insuportável às empresas. Em épo-cas em que a sobrevivência da organização está em jogo, os executivos de altaadministração “sentem na pele” a importância de que a empresa conte com cola-boradores altamente motivados e envolvidos, que liberem ao máximo suas energi-as para atingir resultados que nem eles mesmos sabiam serem capazes de atingir.

Esse é um desafio para qualquer organização em qualquer tempo. Não apenasporque exige que se trabalhem os valores e aspirações mais profundas de cadapessoa, mas principalmente porque não existem duas pessoas motivadas exata-mente pelo mesmo conjunto de fatores. Os desejos, necessidades e valores decada pessoa são únicos. Contudo, mesmo levando em conta essa infinidade devariações individuais, pesquisas como a do estudioso David McClelland mostramque existem grandes “campos motivacionais”, áreas amplas de anseios e necessi-dades das pessoas. Dentro desses “campos” as pessoas priorizam individualmentesuas aspirações. Dois desses “campos motivacionais” têm um significado especialpara o management: poder e realização.

Todas as pessoas experimentam, em diferentes graus, necessidade tanto por exer-cer poder quanto por realizar seus ideais e projetos. Contudo, a prioridade entreesses campos varia de pessoa para pessoa: alguns são motivados primariamente/mais fortemente por poder, outros por realização.

Estereótipos tradicionais levam a crer que os executivos, por ocuparem posiçõesem que têm autoridade sobre pessoas/recursos, precisam ser motivados primaria-

MLíderes motivados por reali-zação estão entre as mais im-portantes fontes de velocida-de e qualidade de execuçãopara qualquer empresa.

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mente por poder para que sejam bem sucedidos.

Todavia, mais e mais pesquisas demonstram que isso não é verdade: executivoseficazes e bem sucedidos não são pessoas que têm no poder sua maior aspiração.É fácil entender o porquê – ter o poder como fonte principal de motivação significa:

• buscar dominar as pessoas e interferir em seu trabalho mais por força de suanecessidade pessoal de dominação do que pelas exigências da situação;

• assumir altos riscos e agir até de forma pouco ética para obter mais poder;

• acumular símbolos de prestígio e status para fortalecer-se e impressionar;

• competir ferozmente para obter e controlar recursos;

• em suma, esquecer-se dos resultados finais e ter a busca do poder como objetivoúltimo.

O mito de que executivos de sucesso são motivados primariamente por poder levamuitas empresas a utilizarem este como forma de reconhecimento/recompensa,chegando até mesmo a estimularem a disputa pelo poder. A própria organização“ensina” seus executivos a motivarem-se por poder.

Essas práticas podem até gerar saltos imediatos nos resultados. Porém, à medidaem que o tempo passa e a disputa pelo poder se intensifica, a organização perdesua capacidade de realizar com rapidez e qualidade.

MOTIVAÇÃO POR REALIZAÇÃO

Na verdade, executivos que atingem altos padrões de desempenho de formasustentada são motivados primariamente por realização, pela concretização deseus sonhos e projetos. Ter a realização como fator básico de motivação significa:

• evitar riscos excessivamente altos ou baixos, preferindo projetos que permitamassumir riscos calculados;

• buscar feed-back imediato quanto ao próprio desempenho, visando a ajustarrumos em direção a resultados finais;

• utilizar pessoas/recursos – inclusive o poder – como meios para o atingimentode resultados, e não como instrumentos para adquirir mais poder;

• abrir mão de símbolos de prestígio e status em favor de recursos que auxiliemno atingimento de resultados;

• em suma, ser criativo e inovador, ter idéias/projetos e empenhar-se com ener-gia na busca de sua concretização.

Estudiosos da motivação acreditam – e a prática do dia-a-dia das empresas temconfirmado – que motivar-se por realização pode ser aprendido pelas pessoas.Esse é um processo de transformação individual complexo, que requer investi-mento de tempo e energia. Mas, certamente o retorno sobre ele é alto, poisqualquer empresa que tenha pessoas efetivamente motivadas por realização pos-

Poder Versus Realização Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Líderes são, necessariamen-te, motivados primariamen-te por realização.

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sui a melhor forma de, não só enfrentar com sucesso turbulências e crises, masdesenvolver-se de forma contínua e sustentada.

ESTIMULANDO A MOTIVAÇÃO POR REALIZAÇÃO

Empresas que desejam enfatizar a realização como fator de motivação podem agirem diversas frentes:

• rever formas de reconhecimento, visando a enfatizar recompensas que aten-dam a necessidades de realização (mais recursos, novos desafios), e inibir re-compensas ligadas a símbolos de poder;

• rever critérios de recrutamento e seleção, buscando atrair pessoas quemotivem-se por realização;

• fazer da realização um elemento básico da cultura da empresa, enfatizando-a por meio de materiais formais, abolição de símbolos de prestígio e status,atitudes dos líderes etc.;

• rever critérios de compensação em favor de formas que estimulem a motiva-ção por realização e inibam o desejo de poder individual, como: recompensas àequipe, à cooperação.

Poder Versus Realização Idéias Amana • Ano II Nº 12 • 1989Copyright Amana-Key Editora 1989

Coletânea“Liderança”

Os Subterrâneosda Administração

Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

GERENCIANDO POLITICAGEM E CONFLITO DE INTERESSE

OS SUBTERRÂNEOSDA ADMINISTRAÇÃO

• O presidente da empresa troca idéias com seu diretor financeiro sobre eventualmudança na composição da diretoria, e pede sigilo. O diretor financeiro passa ainformação a um dos envolvidos, seu amigo pessoal, durante um jantar em suacasa.

• O controller “esconde” o prejuízo gerado por um dos diretores numa transaçãoousada, para não “queimá-lo” perante à presidência e aos acionistas.

• A diretoria está dividida em facções e isso é evidente a toda a organização. Háapoios velados a programas de colegas de facção. Há boicotes sutis e dissimula-dos de outros grupos.

• Promoções são feitas com base em amizades e apoios políticos, em vez decompetência técnica.

• Informações são manipuladas e filtradas. O presidente recebe informaçõesdistorcidas, parciais. Outras nem são passadas ou são retardadas deliberadamente.Por meio de omissões e meias-verdades, decisões são fabricadas junto à cúpulae aos acionistas.

• Decisões são tomadas por diretores específicos não com foco nos interessesmaiores da empresa, mas visando a vantagens pessoais.

• Boatos geram desperdício de tempo e energia, atmosfera de insegurança edecisões inadequadas.

• Clientes e fornecedores são favorecidos em função de relação pessoal.

Liderança eficaz deve abran-ger todos aspectos significa-tivos da vida empresarial,inclusive os de caráter pes-soal que estiverem afetandoos resultados da empresa

Coletânea“Liderança”

• Tempo e recursos da empresa são usados por executivos e funcionários emprojetos e trabalhos pessoais.

Situações como as descritas acontecem em diferentes graus nas organizações epodem trazer sérios impactos nos resultados. Estes são os subterrâneos da admi-nistração, que, se não gerenciados, podem minar uma organização e até conduzi-la à destruição.

AÇÃO DOS LÍDERES

Embora haja consciência entre a maioria dos executivos quanto à existência des-sas situações, prevalece uma forte inibição à ação gerencial sobre as mesmas. Umexame das possíveis causas desse paradoxo pode gerar insights de valor para osexecutivos de alta administração:

• Há, na direção das empresas, um certo tabu quanto a discutir abertamente essaquestão e apontar os problemas junto aos envolvidos. Existe uma sensação deque discuti-los formalmente seria uma forma de “quebra do protocolo do mundodos negócios.”

• O executivo-chefe não se sente confortável lidando com esse tipo de questão –de um lado porque há riscos de disrupções de relacionamentos importantes naempresa, de outro porque ele não está preparado para lidar com questões dessanatureza. O fato de o principal executivo evitar lidar com essas questõesinstitucionaliza o não trabalhá-las na empresa como um todo.

• A “ética” ao fazer negócios (estratégias manipulativas, “semi-éticas”, ricas emmeias-verdades e de envolvimentos políticos) acaba reproduzindo situações si-milares a nível interno, tornando difícil “fazer com que todos sejam santos den-tro de casa, enquanto lá fora…”

Estratégias inovadoras e potencialmente poderosas produzem resultados tão so-mente medíocres enquanto os subterrâneos da empresa não estiverem saneados.Não existe liderança autêntica em empresas onde grassam a politicagem e assituações de conflito de interesse. Não há fé na direção da empresa, não se acredi-ta em princípios ou filosofia. Tudo se transforma num jogo de faz-de-conta, ondecada um busca seus próprios objetivos escudado por intenções dirigidas aos obje-tivos institucionais apenas em sua aparência

SANEANDO OS SUBTERRÂNEOS DA EMPRESA

1. Traga sistematicamente as situações subterrâneas à mesa de diretoria paraanálise/discussão

2. Divulgue as diretrizes a esse respeito e inclua o assunto nos programa detreinamento em geral.

3. Dê exemplo à organização: ouça as várias parte envolvidas diretamente; eviteser parcial; promova confrontos quando as informações forem conflitantes (con-siga ajuda nos casos mais complexos); trabalhe pronta e abertamente os casos-

Os Subterrâneosda Administração

Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Liderança autêntica requerausência de politicagem ede situações de conflito deinteresses.

Coletânea“Liderança”

problemas; não hesite em demitir as pessoas que insistem em violar as diretrizes,mesmo que sejam do alto escalão ou talentos excepcionais (não vale a penamantê-las: os efeitos negativos para a empresa serão devastadores, porque tor-nam-se “contra-exemplos prestigiados” que destroem a força dos das diretrizes/princípios).

4. Não seja você mesmo um gerador de politicagem interna; seja franco, direto efaça jogo aberto. Evite táticas do tipo “dividir para liderar” ou “conhecer arealidade pelos bastidores da fofoca.”

5. Invista energia e recursos na melhoria da comunicação dentro da empresa.Mantenha a organização bem informada e converse sistematicamente com suaequipe de forma profunda.

6. Contrate ajuda externa se necessário (quem deveria resolver está envolvido, emalgum grau, com o próprio problema).

Os Subterrâneosda Administração

Idéias Amana • Ano I Nº 2 • Maio 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Coletânea“Liderança”

Idéias Práticas paraLidar Melhor com Poder

Idéias Amana • Flash-IdéiasCopyright Amana-Key Editora

APRIMORANDO O USO DE PODER

IDÉIAS PRÁTICASPARA LIDARMELHOR COM PODER

O MITO DOS EXECUTIVOS “DURÕES”

Liderança está muitas vezes associada a personalidades fortes, que sabem o quequerem e dirigem o esforço de todos na direção que definem. Em ambientesturbulentos e em rápida mutação o papel da liderança parece tornar-se cada vezmais crucial e determinante do sucesso/fracasso da empresa. A pressão sobre olíder é sempre enorme. Alguns líderes conseguem resultados através de um estiloonde firmeza de propósitos é balanceada por habilidades humanas/políticas refi-nadas. Outros escolhem um estilo mais duro, “feroz” que mantém as pessoas emconstante estado de alerta, tensão e medo. A revista Fortune de 27/2/89 escolheuos sete presidentes mais “durões” dos EUA, definindo qualificação em termos dograu de exigência e “dificuldade de satisfazer/contentar”. Após análise de cadaum dos escolhidos, o artigo tenta extrair algumas generalizações que levam areflexões úteis: ser durão envolve riscos altos embora haja potencial para ganhostambém altos. A linha divisória entre dureza construtiva e destrutiva é tênue.Cruzá-la pode representar sérios problemas de desempenho na empresa. Nemsempre os “durões” sabem o que mais afeta seus subordinados. Até a ameaça dademissão pode não ser a pior coisa pelo prisma desses subordinados (às vezespode até ser uma bênção) embora os “durões” acreditem que ela é sua arma demaior força. Mais do que explosões intempestivas ocasionais do líder, a durezarepresentada por pressões insistentes, persistentes e permanentes no dia-a-diatêm efeitos mais fortes nos subordinados, deixando-os tensos e inseguros. O

Veja neste artigo um con-junto de idéias práticas quevisam a auxiliar líderes aaprimorar sua habilidade delidar com poder.

Coletânea“Liderança”

artigo termina com um vaticínio: com o aumento da competitividade global evelocidade das mudanças, mais empresas terão no comando executivos duros,frios, super-exigentes/demandantes, incansáveis, impacientes, combativos, teimo-sos e às vezes não-razoáveis/abusivos. A questão básica aqui é se esse estilo decomando seria a única resposta aos desafios que as empresas estarão enfrentandonos próximos anos e se seu efeito seria positivo a longo prazo. Além disso, o queacontecerá às empresas quando esses líderes se forem? Terão eles formado substitu-tos? Muitas empresas têm tido enorme sucesso com um management onde prevalecerespeito aos indivíduos, alto nível de participação e menos “estrelismo” no topo. Osdesafios emergentes não serão melbor enfrentados com uma liderança mais humanaque assegure talentos mais motivados e envolvidos em função da alta qualidade devida viabilizada na empresa?

USO INADEQUADO DE PODER AFETANDO RESULTADOS?

A eficácia e os resultados globais de uma empresa dependem – em muito – daeficácia com que seus executivos lidam com o poder que possuem. Saber lidarcom o poder depende de vários fatores como: valores, crenças, traços de persona-lidade, nível de maturidade, sabedoria e experiência etc. A responsabilidade porminimizar o “uso disfuncional” do poder na empresa é inteiramente de seus líde-res: quem colocar em cargos que exigem alta habilidade em lidar com poder?;que características individuais, especialmente aquelas relacionadas a uso de poderé preciso levar em conta ao tomar decisões de seleção/promoção etc. de executi-vos?; como os próprios executivos da cúpula têm lidado com poder?; isso é algodiscutido aberta e claramente, e trabalhado conscientemente, ou prevalece o tabude que esse é um assunto que não deve ser discutido, que deve permanecer nos“subterrâneos” da empresa?

O PODER NO MANAGEMENT DOS ANOS 90

As conseqüências da nova atitude e da nova forma de abordar o poder nas organi-zações são objeto de artigo em Fortune de 6/11/89. O ponto central da novaabordagem ao poder parece ser o empowerment, da força humana da organização,por meio de uma delegação explícita e não ambígua de autoridade. Com oempowerment, cada vez mais o poder deriva do desempenho, o que, na visão darevista, traz riscos aos executivos: “Compartilhe poder, e se os lucros crescerem,todos irão louvar a brilhante forma pela qual você liberou a energia latente daspessoas. Mas, se os lucros diminuírem, todos irão condenar a maneira relaxadapela qual você perdeu o controle da empresa.” Seria o lucro efetivamente o indica-dor mais importante? O lucro obtido a curto prazo é o melhor avaliador da qualida-de das soluções empregadas pelo management da empresa?

O poder é, historicamente, um dos elementos mais importantes do management;mas, apesar dessa “carga histórica”, o poder não tem permanecido imune àsextensas transformações sociais em curso. Como resultado das mudanças deparadigmas dos últimos anos, novas formas de exercer poder têm sido buscadas epraticadas nas empresas, como mostra artigo publicado em Fortune de 6/11/89.

Idéias Práticas paraLidar Melhor com Poder

Idéias Amana • Flash-IdéiasCopyright Amana-Key Editora

Coletânea“Liderança”

Executivos pesquisados para o artigo afirmam que não se pode gerenciar a atualforça de trabalho como se fazia no passado. O modelo militar está defasado. Osexecutivos principais declaram que seu trabalho dentro desse novo modelo édefinir uma direção estratégica, fazer as pessoas concordarem com ela, dar a elasrecursos materiais/autoridade e deixá-las seguir sozinhas. Não seria essa apenasparte da equação? Não se pode esquecer que um papel cada vez mais importante doslíderes é, em função de suas próprias habilidades, atuar como mentores, facilitadoresou até mesmo professores. O coaching é um dos principais papéis dos líderes, edeixar as pessoas sozinhas não parece responder bem a este papel.

LIDERANDO SEM “PASTEURIZAR”

Dificilmente algo influencia tão fortemente um grupo quanto a opinião de umlíder. Isto é, em geral, bastante positivo, mas algumas vezes pode atrapalhar. Emmuitas ocasiões um líder precisa mais da opinião e das idéias do grupo do que dassuas próprias. Nestes momentos ele deve estar extremamente atento para nãoexpressar sua opinião precipitadamente, o que poderia causar impactos negativossobre o grupo, como: bloqueio de idéias criativas e originais, censuras internas aopiniões divergentes, condução do raciocínio e outros. Cada vez mais, os novosparadigmas mostram que o líder eficaz é aquele que sabe fazer as perguntascertas (contrariamente ao que dita o estereótipo tradicional do líder que tem todasas respostas). O líder deve procurar provocar questões e estimular/explorar opini-ões dissidentes, de forma a evitar a “pasteurização” do raciocínio grupal e a filtragemde idéias diferentes ou más notícias.

Idéias Práticas paraLidar Melhor com Poder

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Coletânea“Liderança”

O QUE O LÍDER CONSEGUE

EFEITOS DA LIDERANÇA EFICAZ

ma organização dotada de líderes efetivos consegue máxima potencializaçãoda força humana, com resultados positivos em diversos aspectos:

(1) As pessoas sentem-se mais valorizadas: cada um sente que faz diferençapara o sucesso da organização. A diferença pode ser pequena, mas não é issoque importa: as pessoas sentem que o que fazem tem sentido e significado.

(2) Aprendizagem e competência são valorizados na empresa: os líderesvalorizam a evolução contínua, atualização de conhecimentos e o crescimentopessoal e profissional de todos os que trabalham para eles. Isso gera organiza-ções e pessoas não acomodadas, em constante busca de desenvolvimento.

(3) As pessoas sentem-se parte de um todo: onde há liderança, há umaequipe, uma família, uma unidade. Mesmo que as pessoas sejam muito dife-rentes umas das outras, sentem que constituem um time, e todas comparti-lham de um forte “senso de comunidade”.

(4) O trabalho é entusiasmante: onde há líderes o trabalho é estimulante,desafiador, fascinante e divertido. É aqui que se caracteriza o ingredienteessencial à potencialização da força humana da organização: as pessoas são“puxadas”, em vez de “empurradas” em direção às metas. O estilo de influên-cia do tipo “puxar” atrai e energiza as pessoas para engajar-se na busca deuma visão entusiasmante do futuro. Esse estilo motiva por meio da identi-ficação e não por meio de recompensas e punições (algo típico de estruturasburocráticas tradicionais).

Não se pode, contudo, esperar que as pessoas engajem-se com toda visão excitan-te que seja colocada à sua frente. Algumas visões têm maior poder e estão mais

Efeitos da Liderança Eficaz Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora • 1990

ULiderança é algo sentido emtoda a organização. Ela dáritmo e energia ao trabalhoe faz com que as pessoasoperem em suas capacida-des máximas. Essa potenci-alização da força humana éo principal efeito da lide-rança eficaz.

Coletânea“Liderança”

profundamente enraizadas nos valores e aspirações humanas do que outras. Aalienação e a falta de sentido que tantas pessoas sentem em seu trabalho sãoindícios claros da falta de visões efetivamente compelidoras nas organizaçõescontemporâneas.

Isso é resultado da falta de líderes capazes de construir visões de futuro comconceitos que gerem identificação com o que as pessoas têm naturalmente dentrode si. Um desses conceitos poderia ser qualidade. A sociedade industrial moder-na tem sido orientada pela quantidade, para fornecer mais bens e serviços a todomundo. A quantidade é, por sua vez, medida por dinheiro, o que acaba fazendo asociedade orientar-se por riqueza material. A qualidade, em contrapartida,freqüentemente não é mensurável, mas é intuitivamente apreciada. Sentimen-tos de qualidade estão intimamente ligados com as experiências de fazer sentido,de beleza e valor, com as quais as pessoas sintonizam-se naturalmente.

Muito ligado ao conceito de qualidade está o de dedicação, de amor ao trabalho.Quando se gosta do próprio trabalho, não é preciso ser gerenciado por expectativasde recompensas ou por medo de punições. Dedica-se toda a energia disponível paraconstruir/criar/inovar, em vez de desperdiçá-la controlando e se protegendo.

Em organizações comandadas por grandes líderes há uma fusão de trabalho ediversão a um ponto em que efetivamente se une o “útil ao agradável” em níveisexcepcionais de excelência e eficácia.

Efeitos da Liderança Eficaz Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora • 1990

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O Líder como Catalisadorde Mudanças

Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora • 1990

LIDERANÇA RENOVADORA

O LÍDER COMOCATALISADOR DE MUDANÇAS

roblemas em processos de mudança são explicados, em grande parte, pelofato de que as pessoas em posições de comando, particularmente em empresas eno governo, têm buscado impor mudanças em vez de inspirá-las. Isso tem levadoa uma sociedade baseada na confrontação, em que mudanças são vistas comoameaças e como algo que pode limitar quem manda – e não algo capaz de gerarcrescimento e evolução.

Mudanças podem se dar de duas formas básicas: por meio de confiança e verda-de, ou por meio de discórdia e conflito. Essa última forma, muito usada, não temconseguido bons resultados. No máximo acaba por desenvolver organizaçõesmais combativas e agressivas.

Mudanças positivas requerem confiança, transparência e participação. E só pesso-as com virtude e visão podem mobilizar outras pessoas a perseguir objetivos evalores que pareçam tão distantes da realidade em que vivem.

Mudanças podem se dar em diferentes níveis de profundidade. O estágio maisfinal e definitivo ocorre quando a mudança atinge a cultura e os paradigmas/premissas vigentes na organização. Paradigmas/premissas podem ser definidoscomo os valores e crenças compartilhados pelos membros de uma comunidade eque determinam as escolhas, o grau de significância dos problemas e as aborda-gens adotadas nas tentativas de resolvê-los. As pessoas que revolucionam umcampo da atividade humana sempre têm sido aquelas que têm mudado o paradigmasubjacente a ele.

Líderes inovadores, como todas as pessoas criativas, vêem as coisas diferente-

PDe que forma empresas po-dem passar do tradicionalpara o novo? E dos para-digmas superados da socie-dade industrial para os no-vos tempos? Na base dessatransformação, mudançasempreendidas pelos próprioslíderes da organização.

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mente, pensam de forma nova e original. Eles têm contatos úteis em outras áreasdo conhecimento e em outras instituições; são raramente vistos como “membrosorganizacionais normais”; e na maioria das vezes ganham a fama de “criadores deproblemas”.

Em seu esforço de inovar e mudar, os líderes têm como grande barreira aspróprias organizações. As organizações são, por definição, sistemas sociais emque existe um conjunto complexo de paradigmas/premissas do que é certo eerrado, do que é legítimo e ilegítimo, e de como as coisas devem ser feitas. Aspessoas adquirem status e poder por meio de concordância/conformidade comesses paradigmas/premissas. Dentro de organizações tradicionais, tanto adiscordância quanto a inovação são desencorajadas.

Todo sistema social contém forças favoráveis ao conservadorismo, à manutençãodo status quo. Mudanças básicas ocorrem muito lentamente, pois em geral aque-les que detêm o poder não detêm o conhecimento, e vice-versa. Qualquer indiví-duo com um bom conhecimento de História e do mundo contemporâneo poderiaredesenhar a sociedade e desenvolver novos paradigmas em apenas uma tarde.Porém, transformar teoria em fatos leva toda uma vida.

Mas é preciso tentar, porque atualmente a sociedade, organizações e muito cida-dãos estão presos a papéis e práticas em completo desajuste com a realidade.Líderes precisam colocar toda a sua energia em conquistar a confiança de seusseguidores, comunicar suas visões lucidamente e, dessa forma, conseguir envol-ver a todos no processo de evolução e nas mudanças que se fazem necessárias.

Uma recente pesquisa mostrou que 90% das pessoas entrevistadas mudariam suasvidas se pudessem. Na maioria dos casos, as pessoas mencionaram itens intangí-veis como auto-estima, afeição e aceitação como mais importantes do que status,dinheiro e poder. Elas não gostam do modo que vivem hoje, mas não sabemcomo mudar. Esses resultados evidenciam claramente a necessidade crucial dosdias de hoje: precisamos de mais líderes que respondam a esses anseios e catalisemas mudanças necessárias por meio da própria evolução das pessoas – de dentropara fora.

O Líder como Catalisadorde Mudanças

Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora • 1990

Coletânea“Liderança”

Líderes que Fazem Acontecer Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora • 1990

Líderes que conseguem ga-rantir o sucesso das mudan-ças que empreendem desen-volvem mecanismos queotimizam as possibilidadesdo “dar certo”.

ASSEGURANDO RESULTADOS

LÍDERES QUEFAZEM ACONTECER

íderes autênticos desenvolvem e empregam princípios e mecanismos quelhes possibilitam implantar e assegurar o sucesso de mudanças necessárias. Es-ses princípios e mecanismos podem ser resumidos na forma de recomendações:

RECRUTE E ADMITA COM HONESTIDADE

Ao contratar pessoas, muitas empresas “vendem-se” demais. Problemas viram“desafios”. Falsos quadros do que está por vir são pintados. Vantagens salariaiselevadas são prometidas, mesmo quando a empresa está num esforço de“enxugamento”. A organização enfatiza seus pontos fortes e mascara seus defei-tos. O recrutado, envaidecido pela atenção e pelas promessas, não examina aproposta cuidadosamente. Quando as expectativas são altas e as promessas exa-geradas, a desilusão é inevitável. A disparidade entre visão e realidade torna-seintolerável, e nascem aí focos de ceticismo e desconfiança. O líder evita cair nessetipo de armadilha. Ele começa a conquistar as pessoas já desde o início pela suafranqueza e compromisso com a verdade e obtém, dessa forma, forte e decididocomprometimento de todos com as mudanças que serão necessárias.

TOME CUIDADO COM OS EXCÊNTRICOS

Se inovação, de um lado, assusta muita gente, de outro possui forte poder desedução. A inovação é sedutora. Ela atrai pessoas interessantes. Mas ela também

L

Coletânea“Liderança”

atrai pessoas “excêntricas”, que fazem uma leitura muito particular do que estáocorrendo e distorcem as idéias do líder, transformando-as em aberrações. Olíder pode acabar tendo que dispender uma energia preciosa para combater essasaberrações. O líder orientado para mudanças deve estar certo de que as pessoasque ele recruta são agentes de mudança, e não “agitadores”. Às vezes é difícilperceber a diferença entre inovadores e excêntricos. Excentricidades eidiossincrasias em agentes de mudanças são freqüentemente úteis e valiosasquando dentro de certos limites. Quando chegam ao nível de neuroses, são extre-mamente prejudiciais a todos os envolvidos.

BUSQUE SUPORTE EM PESSOAS QUE PENSEM DE FORMA SEMELHANTE, TENHAM

OU NÃO SIDO ADMITIDAS POR VOCÊ

Muitos executivos são particularmente inclinados a agir como se a empresa tives-se começado no dia em que eles chegaram. Isso é uma ilusão, uma fantasia deonipotência. Não há mudanças sem história ou sem perspectiva de continuidade.Alguns dos veteranos têm, além do conhecimento e da experiência, real criatividade.Uma “limpeza” – prática comum de muitos executivos que assumem algum postode direção – é, muitas vezes, um enorme desperdício de talentos.O líder eficazsabe que, se os objetivos fazem sentido, ele encontrará na empresa – entre osnovos ou os veteranos – muitas pessoas que se identificarão com o que ele achaimportante fazer. Na medida em que ele os encontra, as possibilidades de umefetivo “fazer acontecer” aumentam significativamente.

PLANEJE AS MUDANÇAS A PARTIR DE UMA BASE CONCEITUAL

Mudanças não podem ser obra do acaso. Devem ser parte de um processoconceitualmente bem-fundamentado. Os líderes precisam ter uma compreensãoclara de “como” mudar, além de saber “o que” mudar. Planejar mudanças ésempre mais fácil do que implantá-las. Uma declaração de metas não é um progra-ma de ação. Efetivar mudanças em qualquer organização requer coerência evigor, ao lado de mecanismos funcionais que as viabilizem. Se o objetivo é tornara mudança permanente, deve-se buscar que ela ocorra de forma contínua, e nãopor espasmos. Na medida em que haja uma forte base conceitual fundamentandoas mudanças, é possível justificá-las com maior força junto às pessoas envolvidas.Isso significa também aumentar – e muito – as possibilidades de as mudanças“darem certo”...

NÃO ESPERE QUE MUDANÇAS OCORRAM APENAS POR RETÓRICA

Mudanças significativas não podem simplesmente ser decretadas. Qualquer orga-nização tem duas estruturas: uma formal, no papel, e outra que consiste numconjunto complexo de interrelacionamentos pessoais diretos. O líder compreendecom profundidade esses relacionamentos e cria um bom ajustamento entre eles eas alterações que deseja promover. Um executivo apegado à sua própria retórica

Líderes que Fazem Acontecer Idéias Amana • Ano III Nº 1 • 1990Copyright Amana-Key Editora • 1990

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quase inevitavelmente negligencia a tarefa de conseguir os apoios necessários econstruir novos pontos de sustentação às mudanças que procura implementar.

EVITE DESPERTAR “DEFENSIVIDADE EXTRA” NAS PESSOAS QUE TÊM PODER

O revolucionário bem-sucedido sempre se assegura de que as pessoas respeitá-veis não se amedrontem quanto ao que está por vir. Da mesma forma, o agente demudança bem-sucedido certifica-se de que os “veteranos” não fiquem assustadoscom as perspectivas de mudança. Quando essas pessoas ficam com receio, elascomeçam a resistir. E elas têm não apenas poder e recursos, mas também ahistória e a tradição a seu lado (ou ao menos assim irão argumentar). Normalmen-te, é o medo do desconhecido que está na base de toda essa defensividade. O lídereficaz lida com essa tendência com muito diálogo, um “ouvir ativo” de alta qualida-de e respeito autêntico pelas pessoas.

CONHEÇA O TERRITÓRIO

O líder aprende tudo sobre sua organização e sobre o ambiente/comunidade emque ela está inserida. Isso freqüentemente significa relacionar-se com as basespolíticas locais, bem como manter um cuidadoso programa de comunicações.“Conhecer o território” significa também compreender a cultura vigente e suahistória (como a cultura foi formada). O líder capta, assim, o verdadeiro significa-do das coisas ao seu redor. É importante não esquecer que há – por incrível quepareça – inúmeros casos de executivos que estão há muitos anos na empresa enão conhecem nem de longe sua verdadeira cultura...

NEUTRALIZE OS PONTOS DE DESCONFORTO

Independentemente de quão louvável, lucrativa ou imaginativa que venha a ser,uma mudança que só aumente o desconforto na organização está irremediavel-mente condenada ao fracasso. O líder que planeja uma mudança deve levar emconta os diversos fatores que irão influenciar o grau de conforto das pessoas antesde implantá-la, e cria mecanismos para eliminar/minimizar esses geradores natu-rais de resistência. Isso tudo o líder faz acontecer dentro do possível, mas sempresem abrir mão dos objetivos maiores a atingir.

EVITE CHOQUES COM O FUTURO

O líder eficaz consegue equilíbrio entre o curto prazo e o longo prazo, visandoconstruir uma ponte “sem traumas” entre as duas dimensões. Quando um líder seenvolve demasiado com planejamento, com o futuro, em geral ele esquece opassado e negligencia o presente. Como resultado, antes que seu plano seja im-plantado, as pessoas já se opõem a ele. Afinal de contas, elas têm que operar noaqui e agora, e se a atenção do líder está exclusivamente no amanhã, elas nãorecebem a atenção e o suporte de que precisam. Quando uma organização foca

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demais um futuro de grandes realizações, é provável que ela perca força peladesilusão das pessoas com a realidade de hoje. Grandes realizações não aconte-cem de um dia para o outro. Elas decorrem de seqüências de eventos bemencadeadas e trabalhos coerentes. Cabe ao líder assegurar a sensação na empresade que o que se faz hoje é uma importante transição para o que se quer construirno futuro.

ENVOLVA TODOS NO PROCESSO

Esse é um lugar-comum em planejamento e implantação de mudanças, mas éfreqüentemente negligenciado pelas organizações. Nada faz as pessoas resistiremmais ferrenhamente às mudanças do que sentir que as transformações estãosendo impostas. “Envolver todos” não significa retardar o processo com debatesintermináveis em busca de consenso total. Envolver as pessoas no planejamentodas mudanças antes de tudo significa respeito autêntico por todos os membros dotime. Muitas vezes só a oportunidade de se fazer ouvir ou o próprio convite paraparticipar bastam para colocar as pessoas a favor das mudanças.

Detalhes pequenos porém importantes da arte do fazer acontecer.

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LIDERANÇA & VISÃO

LIDERANÇA POTENCIALIZANDOFORÇA HUMANA

• Força humana só é potencializada quando todos os colaboradores da empresasabem com precisão o que a organização está buscando construir. Sua empresatem uma visão clara dos objetivos maiores a buscar dentro do megacenáriomundial em formação? E dentro do novo contexto do país? Se existe, ela édisseminada amplamente na empresa como um todo? Essa é uma questão cons-tantemente debatida na própria cúpula da empresa?

• Uma equipe insegura obviamente nunca está inteira para atuar com seu poten-cial máximo. Mesmo em termos de turbulência e transição, há segurança/confiança quando a empresa possui valores/filosofia que – sempre preservadasem níveis acima das mudanças de curto prazo – definem para todos as âncorasnas quais apoiar as inovações e ajustamentos necessários. Sua empresa possuiessas âncoras filosóficas?

• A força humana da empresa só é efetivamente potencializada quando todosacreditam no potencial ilimitado do ser humano. Em tempos difíceis, as con-vicções que prevalecem na empresa são postas à prova (até que pontoefetivamente as pessoas têm potencial para superar com inovação,engenhosidade e eficácia os problemas muitas vezes inéditos que surgem acada dia?). Como é essa fé/convicção na empresa principalmente junto aosseu próprios líderes?

• O “exemplo que vem de cima” exerce uma influência extraordinária na equipe,podendo potencializar ou destruir a força de uma empresa. Em momentos decrise principalmente, a consistência da atuação dos líderes da empresa fica em

Liderança PotencializandoForça Humana

Idéias Amana • Ano II Nº 7/8/9 • 1989Copyright Amana-Key Editora • 1989

Líderes de alta qualidadesão, sem dúvida, o fator maisimportante para potenciali-zação da força humana daempresa.

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evidência: o discurso era mesmo “prá valer” ou era mera figura de retórica? Sóhá efetiva otimização da força humana quando há coerência entre discurso eação, ao longo do tempo. Como está a empresa nessa dimensão?

• Potencializar a força humana exige também real disponibilidade dos líderes,principalmente em tempos de mudança/transição. “Líderes ausentes” podem atépenalizar a empresa em momentos de incerteza e ambigüidade. A empresapossui líderes em proporção adequada ao tamanho do quadro total? Estão efeti-vamente acessíveis quando necessário? Estão preparados e informados adequada-mente e em sintonia com a filosofia da empresa e as demandas dos novos tempos?

• Força humana só é liberada em seu potencial máximo quando há confiança totale irrestrita nos líderes. Toda a energia fica liberada para a realização dos objeti-vos maiores da empresa, em vez de ser desperdiçada em lucubrações, boatos,fofocas e dúvidas/questionamentos constantes. Como está o nível de confiançada equipe nos líderes? Qual a qualidade dessa avaliação? Tem mudado nosúltimos tempos? Por quê?

• Líderes que focam a importância da conexão idéia-ação (não se contentam comação sem idéias ou com idéias sem ação) assegurando objetividade na busca derealização de visão maior da empresa, criam condições ótimas para a potenciali-zação da força humana. Isso é especialmente crítico em épocas de mudanças einovações constantes. Como são os atuais líderes da empresa? Ficam mais nareflexão ou a conectam com o processo de ação/implantação/execução? Ou é ooposto (muita ação e pouca reflexão)?

• Força humana somente se potencializa totalmente quando cada colaboradorexerce iniciativa máxima, buscando aperfeiçoamentos constantes e inovações/mudanças necessárias. Hoje mais do que nunca é tempo de iniciativa máxima.Como são os líderes em sua empresa? Eles promovem cada vez mais essa forçade ação independente ou, pelo contrário, cerceiam a força das pessoas? O quese faz na empresa para o desenvolvimento de líderes competentes queefetivamente tenham condições de potencializar a força das pessoas?

Liderança PotencializandoForça Humana

Idéias Amana • Ano II Nº 7/8/9 • 1989Copyright Amana-Key Editora • 1989

Coletânea“Liderança”

Liderança PotencializandoForça Humana

Idéias Amana • Ano II Nº 7/8/9 • 1989Copyright Amana-Key Editora • 1989

FILOSOFIA/VALORES

A segurança detodos quanto às

“regras do jogo” eao como atuar

liberando a forçahumana da equipe

INTEGRIDADE

Confiança noslíderes liberando aenergia de todos

para a consecuçãodos objetivos

maiores

VISÃO/ALINHAMENTO

Visão cristalina doque se busca

construir alinhan-do e focando a

energia de todos

ALTAEXPECTATIVA

Fé/convicção nopotencial das

pessoas fazendotodos

crescerem

COERÊNCIA

Força do exemplodos líderesreforçandodiretrizes e

potencializandomotivação

PRESENÇA

Real disponibilida-de de líderes

exponenciando aqualidade e timingdo fazer acontecer

IMPULSO À AÇÃO

Foco do líder nageração de resulta-

dos efetivosconectados à visãomaior, otimizando aconexão idéia-ação

na organização

INICIATIVA

Abertura do líderlevando as pessoasa buscar inovações

e melhoriasespontaneamente

LIDERANÇA&

VISÃO

Coletânea“Liderança”

PRIORIDADES PASSANDO CULTURA

ATENÇÃO DOS LÍDERES

PROBLEMAS NA TRANSMISSÃO DE CULTURA

As coisas que merecem dos principais líderes da empresa atenção preponderan-te em termos de criação e de controle/avaliação passam mensagens quanto aoque é importante/não importante para a organização como um todo. Na práticahá algumas distorções/inconsistências que merecem atenção dos executivos dealta administração:

LÍDERES EXCESSIVAMENTE ESPECIALIZADOS

Na medida em que os principais líderes venham de uma experiência mais sólidaem certas áreas funcionais (finanças, produção, marketing, tecnologia, recursoshumanos, controladoria etc.) pode haver uma tendência de desequilíbrio nosfocos de atenção. Nesse sentido, as mensagens passadas no dia-a-dia por esseslíderes poderão ser inconsistentes com a cultura da organização. É o caso dedeterminado líder dar ênfase excessiva a controles e números (dando poucaatenção aos aspectos humanos) quando a cultura preconiza como “certo” odesenvolvimento das pessoas como estratégia central do negócio.

FALTA DE CONSENSO NA CÚPULA

Os principais líderes da empresa podem estar divergindo quanto aos aspectosque devem merecer maior atenção por parte da alta administração no dia-a-dia.A ausência de consenso nesse sentido passa mensagens ambíguas para a orga-nização, gerando falta de consistência intra-organizacional e até descrédito emrelação ao conteúdo dos materiais formais/explícitos que transmitem os princí-pios/valores da empresa.

Atenção dos Líderes Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

A própria atuação do líderno dia-a-dia é uma formapoderosíssima de se trans-mitir/reforçar cultura orga-nizacional. Até que pontoexiste plena consciência daalta administração de que ofoco de atenção dos execu-tivos de cúpula, o que fazemquestão de acompanhar/controlar com cuidado, oque avaliam com rigor, oque fazem questão de verno sistema de informações,o que administram de perto,enfim, passam cultura paraas pessoas da empresa?

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EXCESSO DOS “DELEGADOS”

Muitas vezes o que é importante para os líderes é passado para a organizaçãocomo um todo por meio de “delegados” (pessoas mais próximas dos líderes e/ou do escalão imediatamente abaixo). Os “delegados” podem embutir seuspróprios valores ao filtrar as preocupações dos líderes e acabam distorcendo asmensagens básicas. As mensagens, dessa forma, passam a ser dos “delegados”,gerando inúmeras inconsistências em relação à cultura que a alta administraçãoesteja querendo transmitir/desenvolver. Frases típicas que evidenciam essepotencial de distorção são: “o presidente não vai gostar disso...”; “ele está muitopreocupado com...”; “ele acha isso bobagem pois seu pensamento é que... ”

IDÉIAS PARA MINIMIZAR PROBLEMAS/DISTORÇÕES

Tudo que os principais líderes fazem em seu dia-a-dia deveria estar perfeitamen-te coerente com a cultura da organização, o “certo” que se busca transmitir paratodos. Como evitar que haja incoerências entre as mensagens que os executivosde cúpula estão transmitindo por meio do foco de suas atenções e o que setransmite – em termos de cultura através de outros mecanismos?

CONSCIÊNCIA QUANTO AO PRÓPRIO PROCESSO

Muitos executivos não estão conscientes de que o foco de sua atenção passamensagens fortes sobre a cultura da empresa, sendo preciso atentar para incon-sistências em relação à mesma. Discutir essa questão com regularidade nacúpula pode ajudar a manter essa consciência à tona, ao mesmo tempo em queos executivos passam a focar suas atenções de forma mais equilibrada e emconsonância com a cultura-base da organização. Esse processo pode tambémajudar a trabalhar o problema dos líderes com especialização excessiva emcertas áreas (foco distorcido pela especialização).

A BUSCA DO CONSENSO NA CÚPULA

Trazer a questão à mesa de diretoria pode também ajudar a desenvolver umconsenso adequado quanto aos fatores que devem merecer maior atenção, comfoco no funcionamento da empresa como um todo. Nesse sentido, é precisodestruir o mito de que “o foco especializado de cada diretor funcional produz notodo um foco equilibrado do time da cúpula.” A prática revela que os executivosespecializados tendem a colocar foco total em suas áreas – passando mensa-gens do tipo “o resto é perfumaria” para sua equipe. Daí a importância doconsenso e de uma atuação mais global e coerente com a cultura-base por partede todos membros da cúpula.

REFINANDO A SINTONIA DO SEGUNDO ESCALÃO

Os executivos de cúpula precisam, por meio de coaching, educar as pessoaspróximas para evitar distorção do que dizem (e até em relação ao que pen-sam…). O processo de educação pode envolver discussões abertas sobre even-tuais distorções que estão acontecendo no dia-a-dia, feedback da equipe para o

Atenção dos Líderes Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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líder sobre como percebem o que ele pensa, o que ele considera importante etc.O refinamento desse processo pode também ser conseguido por meio de comu-nicação mais precisa do líder para a equipe.

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Força da Educação Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

TRANSMISSÃO PELO LÍDER E POR TREINAMENTO

A FORÇA DA EDUCAÇÃO

PROBLEMAS NA TRANSMISSÃO DE CULTURA

Os líderes transmitem cultura por meio de exemplos, ensinamentos e coaching,que são formas poderosas de passar princípios/valores/ formas “certas” de sefazer as coisas na empresa. Muitas organizações têm, também, programasespecíficos de “doutrinação” – em geral voltados a novos entrantes. A realida-de nas organizações mostra alguns problemas nesse processo:

LÍDERES COM CULTURAS DIFERENTES

Uma organização pode ter diversos líderes. Quando essas pessoas possuemculturas diferentes – caso de empresas que possuem executivos que vieramde diferentes organizações – pode-se estar passando culturas distintas para osvários segmentos de uma mesma empresa. O potencial de problemas e confli-tos é evidente nesses casos.

FILTRAGEM E DISTORÇÕES

Há normalmente imperfeições no processo de retransmissão dos“ensinamentos” do líder para os outros escalões. O resultado é que a “cultura”na base da pirâmide desenvolve-se em sentido diferente daquele desejadopelo líder, podendo causar distúrbios significativos.

HÁBITOS E MANIAS DOS LÍDERES

Líderes têm suas próprias formas de fazer as coisas: são hábitos e manias quenada têm a ver com a cultura da organização, mas que são também passados aoutras pessoas como dados culturais, “poluindo” o processo.

Muito de cultura é passadopor meio de processosplanejados de treinamento/educação/“doutrinação”por meio de: (l) ensi-namentos e exemplos porparte do principal líder daempresa, e (2) programasformais de treinamento edesenvolvimento. Até queponto existem cuidados es-pecíficos para otimizar acoerência entre estas açõesde forma planejada?

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TREINAMENTO INADEQUADAMENTE SINTONIZADO

Assim como os materiais formais, os programas de “doutrinação” de novosentrantes podem ter sido criados por pessoas pouco familiarizadas com acultura da empresa. Isto pode resultar em programas não sintonizados com acultura existente ou em materiais muito grosseiros, que não conseguem che-gar às sutilezas/aspectos refinados da filosofia da empresa. Além disso, ou-tros programas não destinados a qualquer tipo de “doutrinação” podem estarpassando cultura de forma incoerente e irresponsável gerando ambigüidade edúvidas.

DESSINTONIA ENTRE DISCURSO E AÇÃO

Um problema clássico nas empresas é o caso do líder que “ensina” uma coisae faz outra. Isso acaba não só deixando as pessoas em dúvida sobre em queacreditar (normalmente acompanham o que o líder faz) como também passaa cultura do “da boca para fora” e do jogo das aparências.

IDÉIAS PARA MINIMIZAR PROBLEMAS/DISTORÇÕES

O que é possível fazer para evitar os problemas inerentes ao processo detransmissão de cultura por meio de ensinamento/exemplos que venham dolíder e dos programas de treinamento? Os seguintes cuidados poderãominimizar as disfunções inerentes ao processo:

CONSENSO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO

É evidente a importância de adequada sintonia entre os executivos que com-põem a cúpula da empresa. Uma sintonia que precisa chegar aos refinamen-tos e sutilezas subjacentes a cada aspecto-chave da vida organizacional. Paraatingir esse nível é preciso trazer as questões relevantes à mesa de diretoriade forma sistemática, em vez de se restringir somente a aspectos técnicos enegociais (aspectos mais facilmente delegáveis do que aspectos polêmicos decultura) nessas reuniões. Além disso, é fundamental que o consenso entre osexecutivos de cúpula seja profundo. Para esse nível de consenso – em assun-tos que envolvam valores, princípios, filosofia, estilos e hábitos – é precisotempo, persistência e, em alguns casos, até ajuda externa.

TRANSMISSÃO SEM INTERMEDIÁRIOS

“Na medida em que a empresa cresce, torna-se impossível utilizar-se de lídercoach – pessoas próximas para transmissão de cultura” Falso ou verdadeiro?Verdadeiro se fixar-se a forma “pessoa-a-pessoa” para esse mecanismo depassagem de cultura. Entretanto, é possível minimizar os intermediários – oumesmo eliminá-los – por meio de mudanças na forma de transmissão. Épossível transmitir mensagens de forma direta por meio de reuniões em audi-tório (líderes dirigindo aos principais colaboradores) ou por meio de vídeopara toda a empresa.

Força da Educação Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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COERÊNCIA DAS AÇÕES DO DIA-A-DIA

A transmissão sem intermediários torna mais crítica a importância da coerên-cia entre discurso e ação em função da maior visibilidade do líder. Nessaabordagem, autenticidade é fator-chave a condicionar a força da cultura e daprópria liderança na organização.

MONITORAÇÃO DOS PROGRAMAS FORMAIS

A alta administração não pode distanciar-se do processo de treinamento for-mal. É de sua responsabilidade assegurar-se que os programas sejam sinérgicostambém no desenvolvimento da cultura da organização e que os instrutoresestejam bastante sintonizados com os valores/princípios da empresa.

Força da Educação Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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O COMPORTAMENTO DO LÍDER NAS CRISES

A HORA DA VERDADE

PROBLEMAS NA TRANSMISSÃO DE CULTURA

Nos processos de decisão em momentos críticos – sob pressão – aparente-mente pouco se pensa sobre os fatores “indiretos” envolvidos na situação.Toda energia é colocada na questão em pauta e na busca de alternativas queresolvam o problema em si. Ou seja, não se pensa nas conseqüências dadecisão sobre a cultura da empresa. Nesse contexto, a cultura é que estarámoldando a decisão da forma mais autêntica e verdadeira. Mas qual cultura?

A DISTORÇÃO DO “DEVE-ISMO”

Nos momentos mais “mornos” da vida da empresa os líderes poderão estaratuando com base nos princípios explícitos da organização numa postura quepoderíamos chamar de “deve-ismo”: os líderes pregam e praticam uma determi-nada filosofia porque devem fazê-lo (porque convencionou-se que é certo). Nashoras de crise, porém, tende a emergir o “é-ismo” – o que os líderes realmentesão. É o momento crucial da prova: em que realmente os líderes acreditam? É ocaso típico da empresa que decide demitir em massa na primeira situação decrise, ignorando o que se preconizava nos discursos da cúpula.

A HORA DE MUDAR

Algumas dessas crises são interpretadas como o “sinal dos tempos” e vistascomo indicadores da necessidade de mudanças na cultura vigente. Normal-mente essas são avaliações precipitadas, que conduzem a disrupções sériasna organização (executivos-chave e talentos deixam a empresa, o moral sedeteriora, resultados são afetados etc.).

É nos momentos de crise –tanto de natureza internacomo externa – que a reaçãodo líder adquire extraordi-nária força no processo detransmissão/reforço de cul-tura organizacional ou desua disrupção. Até que pon-to nos processos de decisãoem situações críticas a altaadministração leva em con-ta o impacto das alternati-vas de ação na cultura exis-tente e nas conseqüênciasdecorrentes?

A Hora da Verdade Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

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IMPREVISIBILIDADE DOS LÍDERES

Havendo coerência nas ações dos líderes nos vários momentos críticos queuma empresa pode vivenciar, as pessoas passam a ter fé de que os princípios/valores/filosofia da organização serão efetivamente utilizados no processo debusca de soluções. Todavia, no momento em que é praticamente impossívelprever o que os líderes farão (em função do histórico anterior pontilhado dereações imprevisíveis e incoerentes em relação à cultura vigente) há insegu-rança geral e principalmente descrença em relação à cultura pregada. É tam-bém nesses momentos que o consenso entre os principais líderes quanto aosaspectos-chave da cultura da empresa é testado, revelando eventuais diver-gências e conflitos.

IDÉIAS PARA MINIMIZAR PROBLEMAS/DISTORÇÕES

É nos momentos difíceis que a cultura é posta à prova: ela é efetivamente “právaler” ou é tão somente um jogo de aparências? Em tese, o comportamento dolíder nos momentos de crise deveria sempre representar uma extraordináriaoportunidade para reforçar a cultura da organização.

AUTENTICIDADE NO DISCURSO E NA AÇÃO

A cultura da organização não pode ser vista pelos executivos da alta adminis-tração como um conjunto de princípios que se deve usar apenas nos momen-tos normais da vida da organização. É preciso haver consenso profundoentre os principais líderes da empresa sobre os aspectos-chave da cultura, demodo a que eles sejam internalizados da forma mais autêntica possível. So-mente o debate sistemático na mesa de diretoria é que fará com que a todomomento (seja nos momentos “mornos” ou críticos) o discurso para as pesso-as da empresa seja verdadeiro e suportado pelas ações/decisões/comporta-mentos dos líderes. Quando os líderes efetivamente estão identificados com acultura da empresa sua reação à situação crítica será naturalmente coerentee representará forte reforço da mesma junto à empresa como um todo.

ADEQUAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Distorções podem ocorrer na interpretação das reações dos líderes aos inci-dentes críticos e crises organizacionais por falta de informação/explicação.Muitas vezes essas distorções ocorrem porque a empresa acha que não épreciso dar muitas explicações (“pessoal tem obrigação de entender...”), ouque é “excesso de abertura” mostrar o que a empresa fez ou vai fazer eporque. É preciso assegurar que as ações da cúpula – principalmente emocasiões críticas – sejam interpretadas corretamente e de forma coerente coma cultura que se deseja preservar.

COERÊNCIA AO LONGO DO TEMPO

A coerência das ações do líder face às várias situações críticas (de diferentesnaturezas tais como: greves, mudanças nas regras da economia, crises no

A Hora da Verdade Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

Coletânea“Liderança”

A Hora da Verdade Idéias Amana • Ano I Nº 6 • Setembro 1988Copyright Amana-Key Editora 1988

mercado etc.) é também outro fator que não só transmite/reforça pontosimportantes de cultura como também ajuda a reforçar o próprio entendimentomais preciso/refinado da filosofia/princípios/valores/formas “certas” de fazeras coisas da empresa, pela diversidade das aplicações.

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Alianças e Parcerias: Liderança

LIDERANÇA

ALIANÇAS & PARCERIAS

liderança da empresa inclui alianças e parcerias em sua visão de futuro? Háreal consenso entre os líderes da cúpula quanto à importância estratégica dasalianças e parcerias? A cúpula da empresa reúne qualidades de estadista: ver alémdo aparente, buscar alternativas sempre, acreditar na harmonização de interessespara a construção de algo maior?

A liderança da empresa tem buscado comunicar interna e externamente sua visãosobre alianças e parcerias? Como a comunicação tem sido feita? Por meio de reuni-ões e outras formas de comunicação interpessoal? Veículos de comunicação escrita?Mídia eletrônica? Pela própria forma de agir e de se relacionar no dia-a-dia?

Líderes nos diversos níveis da empresa estão preparados para gerenciar assutilezas envolvidas no relacionamento com parceiros? Habilidades de negocia-ção e de comunicação altamente refinadas, visão de longo prazo, paciência, capaci-dade para lidar com influência e poder, espírito de cooperação e flexibilidade sãoqualidades presentes entre os líderes da empresa?

Os líderes da empresa estão preparados para educar suas equipes visando a capacitá-las para um trabalho eficaz com aliados e parceiros? Para criar e aproveitar aomáximo as situações de aprendizagem que o trabalho com parceiros vai fazendosurgir? Para estimular suas equipes a “desaprenderem” receitas superadas?

Os líderes da empresa têm sido eficazes não apenas em negociar o início de aliançase parcerias, mas também em gerenciar sua vida útil e seu eventual fim? Trocas delíderes ao longo da vida de parcerias levam em conta a transmissão de sabedoriaacumulada, compromissos informais, capitalização da curva de experiência?

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de alianças & par-cerias e a liderança maiorda organização.

A

Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

Coletânea“Liderança”

A empresa tem investido energia e recursos para desenvolver líderes em diver-sos níveis que sejam potenciais administradores de alianças e parcerias? A alterna-tiva de buscar tais talentos no mercado de trabalho leva em conta os valoresfundamentais da empresa em relação a alianças e parcerias?

A empresa tem líderes em quantidade e qualidade adequadas para implantar egerenciar competentemente alianças e parcerias? Tais líderes estão presentes emtoda a empresa, não apenas nas áreas de negócios mas também nas de suporte/apoio?

Qualidade da liderança é um dos critérios para avaliação de parceiros empotencial? A empresa está disposta a engajar-se em alianças em que os parceirostenham deficiência quanto à qualidade da liderança? A empresa está disposta ainvestir na melhoria da qualidade da liderança de seus parceiros?

Alianças e Parcerias: Liderança

Alianças eparcerias como

parte da visão defuturo

Comunicação davisão sobre

alianças e parcerias

Habilidades doslíderes para lidarcom sutilezas norelacionamentocom parceiros

Qualidade daliderança como

critério de avaliaçãode parceiros em

potencial

Educando pessoaspara lidar com

alianças e parcerias

Quantidade equalidade de líderes

para lidareficazmente com

alianças e parcerias

Desenvolvimentode líderes para

administrar aliançase parcerias

Competência paragerenciar vida de

alianças e parcerias

LIDERANÇA

Idéias Amana • Ano III Nº 2/3/4 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

Coletânea“Liderança”

Globalização: Liderança

LIDERANÇA

GLOBALIZAÇÃO

liderança da empresa considera a globalização parte integrante da visão es-tratégica para a organização? Palavras e ações dos principais líderes transmitemadequadamente a mensagem de que globalização é uma das prioridades da em-presa? Há real consenso entre os líderes da cúpula quanto à trajetória a ser segui-da no rumo da globalização?

A alternativa de designar um líder exclusivo para a globalização foi considerada?Há entre os executivos da empresa alguém com perfil adequado a essa função?

O perfil dos líderes da empresa é apropriado à globalização? Traços comohabilidade de gerenciar mudanças, cultura geral, sensibilidade à diversidade cultu-ral e habilidade de gerenciar relações interculturais estão presentes? O que temsido feito para desenvolver essas habilidades?

A empresa tem líderes de nacionalidades ou ascendências específicas quepodem facilitar e tornar mais eficaz a penetração em determinados mercadosinternacionais? Líderes especialistas em determinadas regiões ou etnias? Esseslíderes têm sido aproveitados eficazmente? Mais líderes com essas característicasprecisam ser atraídos?

A empresa tem líderes, em seus vários escalões, em número suficiente paraimplantar e gerenciar as mudanças requeridas por um processo intensivo deglobalização? A empresa têm líderes em número suficiente para partir para outrospaíses e formar novas bases? Esforços para atrair ou desenvolver novos líderesestão sendo empreendidos?

Os líderes da empresa têm alocado energia para planejar o processo de im-plantação da globalização? Etapas preparatórias, prazos, recursos, responsáveis e

Utilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude es-tratégica de globalização ea liderança maior da orga-nização

A

Idéias Amana • Ano III Nº 5/6/7 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

Coletânea“Liderança”

Globalização: Liderança

detalhes operacionais têm sido cuidadosamente articulados e encadeados ao lon-go do tempo?

Os principais líderes têm comunicado aos funcionários a estratégia para aglobalização da empresa? Que esforços de comunicação têm sido feitos? Comoa comunicação dessa estratégia pode ser aprimorada? Intensificação de reuniões eoutras formas de comunicação oral? Veículos de áudio, vídeo ou comunicaçãoescrita específicos? As mensagens-chave têm sido reforçadas com um investimen-to correspondente de tempo e esforços em questões referentes à globalização?

Que atos simbólicos líderes podem fazer para reforçar a mensagem deglobalização como prioridade? Operar periodicamente a partir de base no exteri-or? Delegar mais poderes aos líderes de filiais internacionais? Viajar constante-mente e estimular viagens freqüentes de outros líderes?

Idéias Amana • Ano III Nº 5/6/7 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

LIDERANÇA

Globalização comoparte da visãoestratégica da

empresa

Líder exclusivopara conduzir o

processo deglobalização

Perfil dos líderesapropriado àglobalização

Atos simbólicosdos líderes para

reforçar amensagem de

globalização comoprioridade

Líderes comnacionalidades,ascendências ouconhecimentos

específicosfacilitando aglobalização

Liderançacomunicando

eficazmente suavisão para a

globalização daempresa

Líderes planejandocuidadosamente a

implantação daglobalização

Massa crítica delíderes paraviabilizar o

processo deglobalização

Coletânea“Liderança”

Proximidade ao cliente:Liderança

LIDERANÇA

PROXIMIDADE AO CLIENTE

conceito de orientação para o cliente é praticado pelos integrantes da cúpula daempresa? Que atos simbólicos os executivos da alta administração praticam para daro exemplo? Visitam “clientes difíceis”? Buscam pessoalmente conquistar novos clien-tes? Reservam tempo específico em suas agendas para atender clientes?

Quantos líderes da empresa estão realmente mobilizando suas equipes para dar aten-ção total ao cliente? Esse número é suficiente para criar uma postura generalizadade orientação para o cliente? O que a empresa tem feito para engajar mais líderesnessa postura?

A empresa já considerou a possibilidade de ter um líder específico para disseminar apostura de orientação para o cliente? Um “pregador” que mobilize as melhores energi-as da empresa em direção aos clientes? Um tutor das iniciativas que visam a aumentara satisfação dos clientes?

O perfil dos atuais líderes da empresa é compatível com atenção total ao cliente? Sãopessoas que gostam de pôr “a mão na massa” e “o pé na estrada” ou preferem oconforto dos gabinetes? São líderes que buscam conhecer a verdade dos clientes emprimeira mão, ouvindo-os pessoalmente, ou são gerentes que administram relatórios?

Quanto de seu tempo e energia os líderes da empresa dedicam para tratar dequestões relacionadas diretamente com clientes? Para propagar o conceito de orienta-ção para o cliente? Para dar apoio, suporte, orientação a integrantes de suas equipesem questões relativas a clientes? O que tem sido feito para aumentar tal dedicação?

Como é feita a comunicação entre os integrantes da alta administração e abase da estrutura nas questões relativas a clientes? Há contatos diretos, quesuplantam a hierarquia? O espírito é de informalidade? As comunicações sãogenuinamente em “mão dupla”? Ou prevalece o formalismo, a burocracia, o apego

OUtilize estas questões pararefletir sobre o relaciona-mento entre a atitude estra-tégica de busca e desenvol-vimento de maior proximi-dade ao cliente e a lideran-ça da organização

Idéias Amana • Ano III Nº 8/9/10 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

Coletânea“Liderança”

Proximidade ao cliente:Liderança

rígido a canais hierárquicos? Que dados importantes fornecidos por clientes po-dem estar se perdendo no cipoal burocrático? Como os líderes têm agido emrelação a essa eventual perda?

O que os líderes têm feito para que a empresa se antecipe às necessidades dosclientes? Que grau de autonomia eles têm proporcionado a suas equipes para agirproativamente em relação aos clientes? Quanto de inovação, criatividade, experi-mentação, riscos eles têm incentivados nas ações de suas equipes em relação aosclientes?

Quanto de discurso e quanto de prática efetiva existe no comportamento doslíderes em relação às necessidades dos clientes? Como está a velocidade doslíderes ao transformar idéias em ação? Os líderes preferem atender o clienteprimeiro e depois descobrir os caminhos burocráticos para justificar sua ação ouprocuram se cercar de toda segurança antes de agir? Que impactos estas posturasestão tendo nas equipes e nos clientes?

Idéias Amana • Ano III Nº 8/9/10 • 1990Copyright Amana-Key Editora 1990

LIDERANÇA

Exemplos dacúpula estimulando

busca de maiorproximidade ao

cliente

Númeroadequado delíderes paradisseminar

conceito

Líder específicopara mobilizar

energias em direçãoao cliente

Velocidade doslíderes na

transformação deidéias em ação

Perfil de liderançaadequado à

estratégia quebusca maior

proximidade comclientes

Proatividade doslíderes para

antecipar-se àsnecessidades dos

clientes

Comunicaçãocúpula-base nas

questões relativas aclientes

Tempo e energiados líderes alocadosao atendimento de

clientes