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FORMAÇÃO HUMANÍSTICA UNIFACS

Caro estudante,

Desde a criação da Unifacs, acreditamos que formação é muito mais do que

preparação técnico-científica e que nossa missão como Universidade é proporcio-

nar ao estudante uma educação para toda a vida, embasada no domínio do conhe-

cimento, na fixação de valores e no desenvolvimento de habilidades e atitudes. É

proporcionar o desenvolvimento integral do indivíduo.

Mais do que profissionais, queremos formar pessoas com visão abrangente

do mundo e das transformações da dinâmica social, com competência para avaliar

de forma crítica e criativa as questões que nos cercam. Pessoas capazes de enfren-

tar os desafios que se coloquem ao longo de sua vida e de sua trajetória profissio-

nal, e de aprender permanentemente e de forma autônoma.

Buscamos atingir este objetivo - fundamentados na nossa missão e no nos-

so Projeto Pedagógico Institucional - por intermédio das diversas atividades acadê-

micas, dentro e fora da sala de aula, que compõem o Currículo Unifacs e que desen-

volvem e fortalecem habilidades essenciais para a formação do perfil do egresso

Unifacs; como um “DNA” reconhecido pela sociedade e pelo mercado de trabalho.

Este Currículo compõe-se dos elementos descritos a seguir:

Disciplinas de Formação Humanística: oferecidas em todos os cursos de gradua- �

ção da Unifacs;

Disciplinas de Formação Básica: conferem conhecimentos e competências comuns �

aos cursos de uma mesma área do conhecimento, para o futuro exercício profissio-

nal;

Disciplinas de Formação Específica: proporcionam a formação técnica e o desen- �

volvimento de habilidades e atitudes necessárias ao perfil profissional do curso;

Atividades integradoras: permitem vivenciar na prática os conteúdos teóricos tra- �

balhados em sala de aula, através do desenvolvimento de projetos específicos;

Atividades Complementares: oferecem oportunidades de ampliação do conheci- �

mento fora da sala de aula, a exemplo da Iniciação Científica, ações comunitárias,

programas de intercâmbio, cursos de extensão e participação em Empresas Junio-

res, entre outras;

Estágio Supervisionado; �

Trabalho de Conclusão de Curso e demais atividades acadêmicas. �

As disciplinas de Formação Humanística, em especial, cumprem um papel

fundamental na consecução desse perfil. Preparam uma sólida base de conheci-

mentos gerais que permitirão uma compreensão mais ampla da formação técnica

de cada curso, estimulando o pensamento crítico e sensibilizando o estudante para

as questões sociais, políticas, culturais e éticas que envolvem sua atuação como

cidadão e profissional; motivando à busca do saber perene.

Em complementação, portanto, à formação técnico-profissional proporcio-

nada pelas disciplinas de Formação Básica e Específica, as disciplinas de Forma-

ção Humanística possibilitarão ao estudante adquirir quatro importantes saberes:

aprender a aprender, aprender a fazer, aprender a conviver e aprender a ser.

Esta é a concretização do nosso compromisso de formar pessoas melhores,

cidadãos atuantes e profissionais comprometidos para a construção de um mundo

melhor.

Cordialmente,

Prof. Manoel J. F. Barros Sobrinho

Chanceler

FORMAÇÃO HUMANÍSTICA UNIFACS

Conforme explicitado no Projeto Pedagógico Institucional da Unifacs, as dis-

ciplinas de Formação Humanística têm como objetivo:

Possibilitar aos discentes a visão abrangente do mundo e da

sociedade, propiciando aquisição de competências relativas ao

processo de comunicação e raciocínio lógico, necessárias para

a formação profissional; bem como conhecimentos inerentes

aos direitos humanos, à ética, às questões sócio-ambientais

que envolvam aspectos ecológicos, psicológicos, legais, políti-

cos, sociais, econômicos, científicos e culturais, delineando a

formação cidadã.

As disciplinas de Formação Humanística e seus objetivos são:

1. Comunicação

Desenvolver a capacidade de ler criticamente e produzir textos de forma

autônoma, adequando-se às diversas situações comunicativas presentes no dia-a-

dia, e reconhecer a importância do desenvolvimento destas habilidades para sua

vida pessoal e profissional.

2. Introdução ao Trabalho Científico

Despertar o interesse pela ciência, apontando seu papel na construção do

conhecimento e mostrar como o método científico pode ser utilizado para a solu-

ção de questões cotidianas.

3. Sociedade, Direito e Cidadania.

Promover uma reflexão sobre o exercício da cidadania e os mecanismos que

garantem sua efetividade, bem como a participação nos processos sociais, de for-

ma a interferir positivamente na sociedade.

4. Conjuntura Econômica

Habilitar à compreensão da dinâmica da economia e do impacto das suas

diversas variáveis e características no dia-a-dia de países, empresas e cidadãos.

5. Arte e Cultura

Proporcionar o conhecimento e a valorização das manifestações artísticas e

culturais e ampliar a percepção estética como habilidade relevante para profissio-

nais de qualquer área do conhecimento.

6. Meio Ambiente e Sustentabilidade

Transmitir conceitos fundamentais sobre ambiente, sustentabilidade e suas

relações com o desenvolvimento e despertar atitude político-ambiental nos estu-

dantes, a partir do entendimento de seu papel como profissionais e cidadãos.

7. Psicologia e Comportamento

Estudar as interações dos indivíduos no cotidiano, nos grupos dos quais fa-

zem parte, e avaliar papeis e funções nas relações pessoais e profissionais.

8. Filosofia

Discutir as grandes questões da vida humana pela compreensão das diver-

sas correntes de pensamento filosófico e de suas contribuições.

9. Empreendedorismo

Desenvolver a atitude empreendedora como elemento indispensável para

o sucesso pessoal e profissional, seja trabalhando em organizações ou como em-

presário.

10. Saúde e Qualidade de Vida

Enfatizar a importância dos cuidados preventivos com a saúde para obter uma

melhor qualidade de vida dando a base para o pleno desenvolvimento dos projetos

pessoais e profissionais.

© 2013. Universidade Salvador – UNIFACS – Laureate International UniversitiesÉ proibida a reprodução parcial ou total desta obra sem autorização.Curso de Graduação Tecnológica em Negócios Imobiliários

Universidade Salvador – UNIFACS

Diretor PresidenteMarcelo Henrik

ChancelerManoel Joaquim Fernandes de Barros Sobrinho

ReitoraMarcia Pereira Fernandes de Barros

Pró-reitor de Educação Corporativa e EADAdriano Lima de Barbosa Miranda

Pró-reitora de Pós-Graduação, Pesquisa e Extensão ComunitáriaCarolina de Andrade Spinola

Coordenadora do Eixo de Formação HumanísticaSílvia Rita Magalhães de Olinda

EAD UNIFACS

Coordenador GeralLuciano Pena Almeida de Souza

Coordenador de Processos Operacionais Péricles Nogueira Magalhães Junior

Coordenadora PedagógicaMaria Luiza Coutinho Seixas

Coordenadora Acadêmico-AdministrativaRita de Cássia Beraldo

Coordenadora do CursoViviane Almeida Andrade

Coordenador de Tecnologia da InformaçãoGuna Alexander Silva dos Santos

Coordenadora do Laboratório de MídiasAgnes Oliveira Bezerra

Designers Jorge Antônio Santos AlvesJosé Archimimo Costa Conceição Daniel Sousa Santos

Apoio do Laboratório de MídiasAdusterlina Cerqueira Lordello

Coordenadora SPACEADRenata Lemos Carvalho

Revisão / estruturaSéfora Joca Maciel Sonildes de Jesus Sousa

EAD UNIFACS - Av. Luís Viana, 3100. Paralela - Salvador - Bahia. CEP: 41.720-200UNIFACS Atende (Salvador): 3535-3135 - Demais Localidades: 0800-284-0212 - http://www.unifacs.br/ead

SUMáRIO

FORMAÇÃO HUMANÍSTICA UNIFACS .............................................................................................. 1

EMPREENDEDORISMO .....................................................................................................................11

AULA 01 - APROXIMAÇÃO DOS CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO, EMPREENDEDOR E EMPRESÁRIO . 15AULA 02 – A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO E SUA IMPORTâNCIA PARA O MUNDO DOS NEGÓCIOS .................................................................................................................................................................................... 29AULA 03 - O ESPíRITO EMPREENDEDOR: CARACTERíSTICAS, VANTAGENS E DESVANTAGENS DE SER EMPREENDEDOR .................................................................................................................................................................................. 39AULA 04 - O EMPREENDEDOR CORPORATIVO ......................................................................................................................... 57AULA 05 – O PROCESSO EMPREENDEDOR: COMO E qUANDO APROVEITAR UMA BOA IDÉIA ........................... 71AULA 06 – A IMPORTâNCIA DA CRIATIVIDADE PARA O EMPREENDEDOR .................................................................. 79AULA 07 – RECONHECENDO E AVALIANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS ......................................................... 85AULA 08 - COMO IMPLEMENTAR NOVAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS............................................................... 93

4º Semestre

EMPREENDEDORISMO

Autores: Carolina de Andrade Spinola e Moisés Conde Silva de Oliveira

APRESENTAÇÃO

Prezado Aluno,

Muito se tem falado sobre empreendedorismo nos últimos tempos. A mídia

nos apresenta, todos os dias, exemplos e mais exemplos de iniciativas empresariais

de sucesso engendradas por empresários destemidos, criativos e endinheirados.

Vendo dessa maneira, o empreendedorismo é apresentado como um processo

muito distante da realidade da maioria de nós. Consequentemente, você pode se

perguntar: e o que isso tem a ver comigo? Eu não sou da área de negócios, ou se

for, não tenho dinheiro sobrando para investir em um empreendimento nascente,

ou, ainda, não pretendo ser dono de uma empresa, mas tecer uma carreira sólida

em alguma grande organização, dentre outros questionamentos apropriados para

o contexto em que o tema é apresentado.

A presente disciplina de empreendedorismo, que agora você começa a

cursar, pretende, justamente, responder a esses questionamentos, desmitificar o

entendimento sobre o assunto e mostrar que, independentemente da sua área de

formação e projeto de vida, o tema está bem mais próximo dos seus interesses do

que você imagina. Eu convido você para essa breve viagem, estruturada em oito

aulas:

Na primeira delas, o objetivo é discutir o tema e apresentar o empreendedo-

rismo como uma capacidade de ver o mundo e as oportunidades que se nos apre-

sentam, com olhos diferentes; em seguida, no segundo encontro, é apresentado

o referencial teórico sobre o assunto e são apresentados os principais autores que

construíram a fundamentação para o entendimento do processo empreendedor,

desde as suas mais remotas origens; a terceira aula trata do espírito empreendedor

como uma capacidade que devemos desenvolver e sobre como ela pode nos ren-

der frutos, mesmo em nossa vida pessoal; a aula quatro aborda o empreendedoris-

mo corporativo e como ele pode auxiliar às organizações e aos seus membros no

mundo competitivo de hoje; as aulas cinco, seis e sete abordam o processo empre-

endedor, em suas etapas, e culminam com a descoberta da oportunidade de um

empreendimento passível de implantação e, por fim, na última aula, são apresen-

tadas algumas informações de natureza prática, necessárias para a transformação

dessa oportunidade em realidade.

O desafio proposto, sob a forma de trabalho semestral é fazê-lo (a) transpor

a distância que o separa da decisão de empreender, através da identificação de

oportunidades interessantes em sua área de atuação. Esperamos que você se sinta

desafiado e motivado a trilhar esse percurso. Boa Viagem!

Carolina Spínola e Moisés Oliveira

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AULA 01 - APROXIMAÇÃO DOS CONCEITOS DE EMPREENDEDORISMO, EMPREENDEDOR E EMPRESÁRIO

Autor(a): Carolina de Andrade Spínola

“Alguns homens veem as coisas como são, e perguntam: Por quê?

Eu sonho com as coisas que nunca existiram e pergunto por que

não?”

Bernard Shaw

Olá!Seja bem-vindo ao módulo sobre empreendedorismo!

Com essa aula, iniciaremos uma breve jornada pelo mundo das ideias inovadoras e pelos caminhos onde elas podem nos levar. Uma jornada de autoconhecimento e de reflexão sobre as oportunidades que se apresentam, a cada dia, em nossa trajetória profissional e o que fazer com elas.

Sempre que falamos em empreendedorismo associamos esse termo às figu-

ras de vários empresários bem sucedidos, que construíram impérios organizacionais,

invariavelmente, partindo do nada, ou melhor, partindo do principal: uma boa e ino-

vadora ideia. Esse é o caso de pessoas como Bill Gates, Henry Ford, Steve Jobs e, ain-

da, Samuel Klein, Abílio Diniz, Francesco Matarazzo, dentre muitos outros, que seria

exaustivo citar. Mas, o que esses vultos do capitalismo recente têm em comum? O

que os faz serem considerados empreendedores? Para ser empreendedor é necessário

montar um negócio de sucesso? Esse empreendimento precisa ser de grande porte?

É preciso que ele seja baseado em uma ideia revolucionária e inédita? Bem, essas são

algumas das questões que serão discutidas nesse nosso primeiro encontro.

Antes de começarmos, que tal combinarmos o primeiro desafio da disciplina?

Você deve ter percebido que entre os exemplos citados, algumas linhas acima, não há

sequer um único empreendedor baiano e isso foi proposital. Grande parte da literatu-

ra sobre empreendedorismo, inclusive algumas das referências que serão usadas por

nós, se baseia no espírito empreendedor americano. Nossas referências, nessa área, es-

tão sempre recheadas de exemplos distantes da nossa realidade, geográfica e profis-

sional. Por isso, lançamos o desafio: que tal reunirmos o maior banco de dados possível

sobre empreendedores baianos de sucesso? E, que tal, se esses exemplos forem prove-

nientes de áreas profissionais diversas, mais especificamente, da sua área de atuação?

Então, comece a pensar em algumas sugestões e até o final da aula você saberá avaliar

o grau de empreendedorismo de cada um dos indivíduos em que pensou.

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ACERCANDO-SE DOS CONCEITOS PRINCIPAIS

Empreendedorismo, em linhas gerais, é uma palavra que designa o processo de

empreender. A despeito de não constar dos dicionários mais usados da língua portu-

guesa, é um termo de uso corriqueiro e conhecido. Para Shane e Venkataraman (2000

apud BARON; SHANE, 2007, p. 6) o empreendedorismo é

[...] uma área de negócios que busca entender como surgem as opor-

tunidades para criar algo novo (novos produtos e serviços, novos

mercados, novos processos de produção ou matérias-primas, novas

formas de organizar as tecnologias existentes); como são descober-

tas ou criadas por indivíduos específicos que, a seguir, usam meios

diversos para explorar ou desenvolver essas coisas novas, produzin-

do assim uma ampla gama de efeitos. (SHANE e VENKATARAMAN,

(2000) apud BARON; SHANE, 2007, p. 6)

Mendes (2009, p.13) segue a mesma linha de raciocínio e entende o empreen-

dedorismo como o “processo de criação de valor e mudança de comportamento no

mundo dos negócios por meio da inovação de serviços ou produtos oferecidos”. Para

Dolabela (1999, p. 7), o termo tem um entendimento mais abrangente:

[...] é uma tradução da palavra entrepreneurship, que tem signifi-

cado amplo. Além do tema criação de empresas, abrange também

a geração do autoemprego, empreendedorismo comunitário, intra-

empreendedorismo e políticas públicas para um determinado setor

(DOLABELA, 1999, p. 7)

Portanto, se analisamos as definições que constam na bibliografia acadêmica,

percebemos que o termo empreendedorismo pode ser abordado e estudado de, pelo

menos, três óticas distintas e complementares:

empreendedorismo como o estudo da capacidade individual das pessoas de transfor- �

mar ideias criativas em oportunidades de negócios;

empreendedorismo como o processo de constituição de novas iniciativas empresa- �

riais;

empreendedorismo como um processo social capaz de desconcentrar a riqueza e de �

contribuir para o bem estar da coletividade.

Como se pode ver, o estudo do empreendedorismo se constitui em um campo

bastante amplo e complexo. Nesse contexto, essa disciplina tentará fazer uma apro-

ximação a cada uma dessas óticas, procurando enfatizar a importância do processo

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empreendedor para a sociedade e desmistificar a figura do seu principal responsável,

o empreendedor, e apresentá-lo como alguém que pode estar ao seu lado ou, até mes-

mo, escondido dentro de você.

O empreendedorismo é a interseção entre oportunidades valiosas e indivíduos

realizadores. Não há como falar de empreendedorismo sem entender a figura do em-

preendedor. E, para fazê-lo, queríamos começar de uma maneira diferente, inspirada

em um pequeno desafio que Baron (2007) sugere a seus leitores quando começa a

tratar do tema. Mas, para isso, precisamos de sua participação. Observe as situações

descritas abaixo. Em cada uma delas há a figura de um protagonista realizador. Tente

identificar, partindo do seu entendimento presente sobre o assunto, quais dessas per-

sonagens podem ser consideradas empreendedores. Anote em um pedaço de papel

as suas respostas e depois compare com a análise feita no final dessa seção.

Situação 1 - Regina trabalhou durante 20 anos em um escritório de contabi-

lidade. Ao ser demitida, resolveu explorar uma habilidade que sempre havia lhe ren-

dido muitos elogios na família: seu talento para a cozinha. Começou a comercializar

doces e salgados caseiros, sob encomenda e hoje possui dois dos mais renomados

buffets da cidade.

Situação 2 - Frederico é um estudante de Nutrição e trabalha em uma loja de

suplementos alimentares. Sempre ficou intrigado com a incapacidade da empresa em

atrair um público mais diversificado, além daqueles praticantes de atividades físicas

que já costumavam frequentar a loja. Resolveu sugerir uma modificação no posicio-

namento do negócio. A proposta foi aceita e a loja em que trabalha passou a se dire-

cionar para o público sedentário, de maior faixa etária, que pode obter nos produtos

vendidos uma importante complementação da alimentação diária. Para atrair esses

consumidores, Frederico sugeriu uma parceria com um nutricionista que dá todo o

suporte necessário à elaboração da nova dieta e indica os produtos mais apropriados

em cada caso.

Situação 3 - Bárbara é pesquisadora de um Instituto de Pesquisas e atualmente

desenvolve experimentos que buscam desenvolver um novo material sintético que

possa vir a ser aplicado na recuperação de pacientes com queimaduras graves. Essa

pesquisa foi encomendada por um grande laboratório farmacêutico que pretende dar

um uso comercial à invenção.

Situação 4 - Fábio é um biólogo especializado em aves. Em suas viagens pelo

mundo, percebeu o interesse crescente das pessoas por esse tipo de fauna. De volta

ao Brasil, resolveu abrir uma empresa de ecoturismo especializada em observação de

pássaros ou ornitologia.

Situação 5 - Paulo herdou o mercadinho de seu pai e, após concluir seu curso

de Administração de Empresas, passou a administrá-lo junto à sua esposa. É um exce-

lente patrão e tem conseguido manter os negócios da família a despeito das incerte-

zas do mercado.

E então? Você acha que todos esses indivíduos possuem perfil empreendedor?

Para começar a responder essa pergunta é preciso, antes, diferenciar as figuras do em-

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preendedor, do empresário, do gestor e do inventor.

Veja algumas definições de empreendedor listadas a seguir:

O empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente

através da introdução de novos produtos e serviços, pela criação de

novas formas de organização, ou pela exploração de novos recursos

e materiais. (SCHUMPETER, 1949 apud DORNELAS, 2001, p.37)

O empreendedor é aquele que faz acontecer, antecipa-se aos fatos e

tem uma visão futura da organização. (DORNELAS, 2001, p. 35)

O empreendedor é alguém capaz de identificar, agarrar e aproveitar

oportunidade, buscando e gerenciando recursos para transformar a

oportunidade em negócio de sucesso. (TIMMONS, 1994 apud DOLA-

BELA, 2003, p.37)

O empreendedor imagina, desenvolve e realiza visões. (FILLION,

1999, p.7)

O empreendedor é alguém que sonha e tenta transformar o seu so-

nho em realidade (DOLABELA, 2003, p.34)

De uma maneira geral, na bibliografia referenciada, entende-se o empreende-

dor como uma pessoa sonhadora, visionária, que enxerga oportunidades onde nin-

guém mais vê. Essas oportunidades, por sua vez, podem conduzir à constituição de

um novo negócio, ou não.

Costuma-se considerar os termos empreendedor e empresário sinônimos. De

fato, muitos empresários conhecidos, como os citados no início da aula, são empreen-

dedores, mas essa não é a regra. Há muitos casos de empresários que apenas possuem

a propriedade dos meios de produção e nem mesmo participam ativamente da admi-

nistração de seus negócios.

A concepção do termo empreendedor é mais ampla que a do empresário1. O

empreendedor é o realizador, quer seja em sua própria iniciativa empresarial - e nesse

caso ele também poderia ser considerado um empresário - ou no âmbito de outras

organizações, o também chamado empreendedor interno, que será abordado de ma-

neira mais aprofundada na aula 4. A sua contribuição se estende à criação de novos

produtos, ao desenvolvimento de novos mercados, ao aproveitamento de novos ma-

teriais e à criação de novas estruturas e processos organizacionais, dentre outras.

A ideia do empresário tem relação com a posse do capital. O empresário é o

viabilizador da empresa e, em sendo assim, também requer uma dose de empreen-

dedorismo.

1 Os conceitos sobre as figuras do empresário e do empreendedor sofreram mudanças significativas ao longo do tempo. Essa questão será

abordada de maneira mais aprofundada na aula 2.

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A interseção entre as figuras do empreendedor e do empresário acontece em

pelo menos duas circunstâncias: na primeira, quando o descobridor da oportunidade

é a mesma pessoa responsável pela sua implementação e gerenciamento, tem-se a fi-

gura do empreendedor-empresário; e, na segunda, quando um empresário, enquanto

dirigente de uma organização, desenvolve seus negócios de maneira arrojada e inova-

dora, tem-se a figura do empresário-empreendedor.

O empreendedor sem o empresário não verá a sua oportunidade de negócios

se concretizar. O empresário sem espírito empreendedor pode experimentar a obso-

lescência e ver os seus negócios serem suplantados pela concorrência. Em suma, em-

bora distintas, as figuras do empreendedor e do empresário são interdependentes e

precisam caminhar juntas.

Todavia, o empreendedor pode não ter nenhuma aptidão para a administração

e delega essa função a uma outra pessoa, contratada para tal fim. Nesse momento

surge a figura do gestor. Este, por sua vez, é o profissional contratado para conduzir

as atividades da organização utilizando-se de seus conhecimentos técnicos em admi-

nistração.

E o que dizer do inventor? Como diferenciá-lo do empreendedor já que este

também se caracteriza pela busca da inovação? O foco do inventor está mais no objeto

da sua criação do que na sua aplicação comercial. Em algumas ocasiões, o inventor

pode ser o próprio empreendedor, mas na maioria das vezes, o inventor necessita do

empreendedor para dar continuidade à sua ideia, inseri-la na indústria e transformá-la

em uma oportunidade viável de negócios.

Em síntese, o inventor diferencia-se do gestor pela sua alta capacidade criativa,

e do empreendedor pela dificuldade que tem para concretizar as suas ideias inovado-

ras, como pode ser visualizado na figura seguinte:

Figura 1 - Interseção entre os conceitos de inventor, empreendedor e gerente administrador

Fonte: (DORNELAS, 2001, p.27)

As definições apresentadas demonstram que se trata de um campo conceitu-

al complexo e que a terminologia associada ao tema empreendedorismo comporta

muitas nuances e sobreposições de situações que aproximam as figuras descritas em

muitas situações concretas, tornando-as de difícil compreensão. Senão, vejamos os

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exemplos descritos anteriormente:

Maria - pode ser considerada uma empreendedora empresária. Mais precisamente ela

é o que se chama de empreendedor por necessidade, ou seja, o que a impulsionou a

montar o seu negócio foi a perda do emprego. No entanto, ela foi capaz de identificar uma

oportunidade de negócio que, a despeito de não ser inovador, encontrou um segmento de

consumidores dispostos a adquirir seus produtos caseiros, transformou essa oportunidade

em uma empresa própria e assumiu a liderança de todo o processo.

Frederico - é o empreendedor interno. Ele não é o gestor e nem tampouco o empresário,

mas, como colaborador da organização, percebeu um nicho de mercado importante e

foi decisivo na determinação de um novo posicionamento para a empresa e de novas

estratégias empresariais.

Bárbara - é a inventora. Sua ênfase é na pesquisa e no progresso da ciência. O

aproveitamento comercial de suas invenções foi percebido pela empresa cliente.

Fábio - também pode ser considerado um empreendedor empresário. Ele vislumbrou

uma oportunidade de negócios relacionada com o crescimento do ecoturismo e abriu uma

empresa para aproveitá-la, utilizando-se de seu conhecimento técnico profissional.

Paulo - pelo descrito no texto, se enquadraria como empresário. Ele é proprietário da

empresa, mas nada indica que ele desenvolva alguma ação empreendedora que possa

diferenciar o seu negócio.

Então, voltando às perguntas formuladas no início da aula:

Para ser um empreendedor não é preciso, necessariamente, constituir um negócio de �

sucesso. Não é preciso, tampouco, constituir um negócio. Para ser empreendedor é ne-

cessário, apenas, enxergar o mundo com olhos curiosos e procurar por oportunidades. A

pessoa pode ser empreendedora em seu emprego, como foi o caso de Frederico.

Também não é necessário que o negócio constituído seja de grande porte. Veja os �

exemplos de Maria e Fábio. Pequenas iniciativas podem ser muito bem sucedidas. Nos

dias de hoje, muitos negócios podem ser constituídos com investimentos bastante mo-

destos, é o caso de alguns tipos de serviços empresariais que requerem do seu proprie-

tário, apenas, um número de telefone celular e um cartão de visitas.

As novas oportunidades não precisam ser baseadas em ideias revolucionárias. A des- �

coberta de um novo nicho de mercado ou de uma nova aplicação para um produto exis-

tente se constituem em oportunidades válidas e importantes. Esse tópico será melhor

discutido na próxima seção dessa aula.

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Para concluirmos essa primeira seção, onde procuramos desmistificar a figura

do empreendedor, há mais alguns mitos que, para Dornelas (2001) devem ser desfei-

tos:

O empreendedorismo não é nato. Embora muitas das qualidades requeridas pelo �

empreendedor2 nasçam com as pessoas, a capacidade de identificar oportunidades é

adquirida com as experiências de vida e aprimora-se com o tempo.

Os empreendedores não são “jogadores” que assumem riscos muito altos. Assumir ris- �

cos é um pressuposto da atividade empreendedora, mas o verdadeiro empreendedor

sabe calculá-los e avaliá-los.

Os empreendedores não são “lobos solitários”. Eles precisam trabalhar em equipes, for- �

mar times e devem ser, para obter sucesso, excelentes líderes3.

O empreendedorismo e a inovação

Costuma-se acreditar que as iniciativas empreendedoras residem unicamente

em invenções, ou seja, na criação de ideias radicalmente inéditas. Esse é um enga-

no muito comum. O empreendedorismo guarda uma relação muito próxima com a

inovação, cuja definição semântica, presente no dicionário significa “o ato ou efeito

de inovar” (FERREIRA, 1999, p.1115) que, por sua vez, de acordo com a mesma fonte,

significa “tornar novo, renovar, introduzir novidade”.

As inovações podem ser incrementais ou radicais. No primeiro caso, ela é enten-

dida como um melhoramento ou releitura de algum produto ou processo já existente.

No segundo caso, refere-se ao desenvolvimento de produtos e processos cujas carac-

terísticas difiram significativamente, se comparados aos produtos e processos existen-

tes. Podem ser fruto de uma tecnologia nova ou de uma nova maneira de combinar

tecnologias pré-existentes.

Não há dúvidas de que a invenção do telefone foi revolucionária, concorda?

No entanto, ela deveu-se à combinação de elementos já existentes, a exemplo do co-

nhecimento sobre baterias elétricas e o comportamento do som. O que Alexandre

Graham Bell4 fez foi combinar esses conhecimentos de uma maneira nova e gerar uma

inovação radical.

As inovações radicais trazem consigo uma revolução tecnológica que, muitas

vezes, significa, ao mesmo tempo, o fim e o início de ciclos de desenvolvimento dentro

de uma indústria. Isso é o que Schumpeter (1949) denominou de “processo de destrui-

ção criativa”5, em que novos produtos e processos substituem produtos e processos

antigos. Foi o que aconteceu com o CD e o LP, com o DVD e as fitas de vídeo VHS, com

a lâmpada elétrica e os lampiões, dentre outros exemplos conhecidos.

A maior parte das inovações, entretanto, se localiza no primeiro grupo. Esse foi

2 O perfil do empreendedor será abordado na aula 3.

3 O empreendedor líder será abordado na aula 3.

4 Embora exista uma polêmica sobre a verdadeira paternidade dessa invenção, consideramos o grande nome associado à sua criação e

divulgação.

5 A contribuição de Schumpeter para o estudo do empreendedorismo está no capitulo 2.

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o caso de Maria e Fábio, em nossos exemplos da seção anterior. A primeira identifi-

cou um mercado ávido por produtos caseiros fornecidos em quantidade e o segundo

identificou um nicho de mercado e adaptou técnicas da biologia para o desenvolvi-

mento de uma nova forma de experimentar a natureza.

O Manual de Oslo6, em sua terceira edição, define quatro tipos de inovação,a

depender da sua área de aplicação (OECD, 2005, p.16-17, 48-49):

Inovações em produto - introdução de um benefício ou serviço novo ou significativa- �

mente melhorado nas suas especificações técnicas, componentes e materiais, software,

interface com usuários e outras características funcionais.

Exemplo: introdução de sistemas de navegação GPS em veículos automotivos;

introdução de câmeras fotográficas em aparelhos celulares, etc.

Inovações em processo - implementação de novos processos ou melhorias significati- �

vas nos processos de produção, venda e logística dos produtos e serviços.

Exemplo: introdução de softwares que permitam identificar as melhores rotas

de entrega; introdução de códigos de barras para identificação do preço das merca-

dorias, etc.

Inovações organizacionais - mudanças em práticas de negócios, na organização do �

ambiente de trabalho, ou nas relações externas da empresa.

Exemplo: utilização, pela primeira vez, de sistemas de outsourcing (terceirização

de funções) de atividades antes desempenhadas pelas empresas; adoção, pela primei-

ra vez, da virtualização do trabalho mediante a descentralização dos funcionários em

home-offices; etc.

Inovações em marketing - mudanças na aparência do produto e sua embalagem, na �

divulgação e distribuição dos mesmos.

Exemplo: mudanças de embalagem que confiram uma nova utilidade aos pro-

dutos; utilização, pela primeira vez, de novas mídias de divulgação como as mídias

sociais.

Ainda que a inovação radical seja oriunda de uma ideia totalmente nova, muito

dificilmente ela surgirá de uma inspiração súbita e divina. É muito difícil ser original,

mas isso não deve nos esmorecer. Thomas Edison, o inventor da lâmpada costumava

dizer: “O gênio é um por cento de inspiração e noventa e nove por cento de transpira-6 Publicação da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico - OCDE - o Manual de Oslo é a principal fonte internacional de

diretrizes para coleta e uso de dados sobre atividades inovadoras da indústria.

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ção.” Leia o quadro abaixo e entenda o que ele quis dizer com essa frase.

Fonte: Adaptação sobre imagem SXC - http:www.sxc.hu

O mundo moderno é um mundo eletrificado. A lâmpada elétrica, em particular, mudou

profundamente a existência humana pela iluminação da noite, facilitando a realização de

uma vasta gama de atividades noturnas e melhorando a segurança das cidades.

A lâmpada que hoje usamos foi inventada por Thomas Alva Edison em 1879. Desde

1910, ela é formada por um bulbo de vidro contendo um gás inerte e um filamento de

tungstênio por onde passa a corrente elétrica. A energia elétrica faz com que o filamento

atinja uma alta temperatura e se torne incandescente.

Embora Edison mereça o crédito, ele não foi a primeira nem a única pessoa a trabalhar

na invenção da lâmpada incandescente. Desde 1809 vários pesquisadores tentavam

desenvolver uma lâmpada eficiente, durável e econômica. O grande problema a resolver

era conseguir um filamento que não se consumisse com o calor. Os primeiros filamentos

testados eram de madeira ou papel carbonizado, duravam poucas horas, virando cinzas.

Os de metal se derretiam rapidamente.

Entre 1878 e 1880, Edison e sua equipe testaram mais de 3.000 teorias para solucionar

este problema. Tentaram milhares de materiais dos mais diversos tipos e origens. Ele

reconheceu que o trabalho foi tedioso e muito exigente, especialmente para sua equipe.

“Antes de chegar a uma solução,” ele lembrou, “eu testei nada menos de 6.000 espécies de

vegetais, e revirei o mundo em busca do material mais apropriado”.

Em 1880, ele desenvolveu um filamento derivado de bambu carbonizado que durou 1.200

horas e deu início à sua comercialização. Em 1910, Willian David Coolidge inventou um

método econômico para a produção de filamento de tungstênio, que substituiu os outros

tipos de filamentos usados até aquela data (SIqUEIRA, 2007, p.1).

Para Thomas Edison, “para termos uma grande ideia, temos que ter muitas” (CI-

TAÇÕES..., 2009). Alfred Nobel, aquele que teve seu nome associado ao mais famoso

prêmio da genialidade humana, concordava com Thomas Edison. Ele dizia: “Se eu tiver

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mil ideias e uma delas for uma boa ideia, já fico satisfeito.” (CITAÇÕES..., 2009)

Portanto, devemos ter em mente que a inovação é algo que está ao alcance de

todos, desde que se tenha um espírito inquieto e muita determinação. Ela é a premia-

ção ao esforço contínuo. Ou, como dizia Albert Einstein: “o importante é não paramos

de nos interrogarmos”.

O caráter multidisciplinar do empreendedorismo

Há outro mito muito difundido, não comentado anteriormente, que aborda o

empreendedorismo como uma área de estudo exclusiva da Administração. Em que

pese os cursos de Administração se destacarem na formação de empreendedores e

no estudo do processo empreendedor - fato facilmente compreensível tendo em visto

a sua natureza direcionada para o mundo dos negócios - eles não têm condições de,

isoladamente, dar conta desse objeto de estudo.

Retomemos a definição de empreendedorismo de Shane e Venkataraman,

2000 (apud BARON; SHANE, 2007, p. 6) constante do início de nossa aula. Por ser bas-

tante abrangente, ela pode nos fornecer uma ideia de como o processo empreende-

dor é dependente de inúmeras disciplinas de formação, senão veja:

1. “uma área de negócios que busca entender como surgem oportunida-

des para criar algo novo [...]”

As oportunidades são oriundas do ambiente e como tal requerem um profundo

entendimento do comportamento de variáveis econômicas e políticas legais, ambien-

tais, demográficas, tecnológicas, relacionadas com o comportamento do consumidor,

dentre outras, que, para ser obtido, além da administração, necessita de conhecimen-

tos oriundos de áreas de estudo tão diversas como a economia, o direito, o marketing,

a computação, a engenharia, a psicologia e a demografia7.

A descoberta de oportunidades relacionadas a um ramo de negócios deter-

minado requer conhecimentos ainda mais específicos. Esse é o caso, por exemplo, da

biologia e da química, tão necessárias à área de saúde no que tange ao desenvolvi-

mento de novas técnicas de tratamento e de novas substâncias ativas que possam

originar medicamentos eficientes no combate a doenças.

A necessidade do domínio de conhecimentos específicos para identificar opor-

tunidades de negócios e fazê-los funcionar está ilustrada nos exemplos descritos nos

quadros abaixo:

Miguel Krigsner, um dos fundadores da maior indústria de perfu-

mes e cosméticos genuinamente brasileira, O Boticário, reconhecida

internacionalmente pela inovação e qualidade de seus produtos,

nunca abriu mão do desejo de ser farmacêutico, embora o pai de-

7 O processo de identificação de oportunidades será estudado na aula 5.

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sejasse vê-lo formado em medicina. [...] Um ano depois de formado,

Miguel iniciou seu pequeno grande negócio na rua Saldanha Mari-

nho - Centro Histórico de Curitiba - uma farmácia da manipulação

de fórmulas, cuja ideia surgira ao fazer uma viagem a Porto Alegre,

percebendo as tendências de expansão das farmácias de manipula-

ção, segundo declarou posteriormente: “Achei esse ramo de ativida-

de muito interessante, porque não era monótono. Permitia um alto

nível de criatividade, não era nem farmácia, nem indústria, ficava no

meio. E nasceu “O Boticário”, em março de 1977, resultado da socie-

dade entre dois farmacêuticos e dois médicos dermatologistas”

Fonte: Época Negócios, edição nº4, jun.2007, p.109. apud (MENDES,

2009, p. 17)

Penido Stahlberg Filho e seu sócio, Fredy Valente, aproveitaram a

experiência acumulada em durante anos de ensino e a somaram

a uma oportunidade de mercado para montar uma empresa de

tecnologia. Eles se conheceram durante o curso de graduação em

engenharia. Juntos deram aulas na Universidade de Ribeirão Preto,

onde coordenaram a criação do departamento de pesquisa em TI. O

negócio começou a surgir quando Fredy voltou do exterior. Ele per-

cebeu que havia várias iniciativas bem sucedidas em tecnologia de

uma forma geral e que poderiam tentar a sorte no mercado brasilei-

ro. Só não sabiam que tipo de produto ou serviço oferecer. Até que a

oportunidade bateu à porta deles. “Estávamos tomando vinho em

uma noite fria de inverno com um amigo que trabalhava na Phillips

quando descobrimos os smart cards (cartões inteligentes que carre-

gam chips)” diz, “decidimos abrir um negócio focado nisso”. Para co-

meçar e fugir da concorrência dos grandes do setor, apostaram em

mercados de nicho, focando em duas oportunidades: universidades

e controle de acesso físico. Assim nasceu a S&V Consultoria que

hoje, dez anos depois, já possui em seu portfólio, cleintes de nível

internacional, como Siemens, Grupo Gerdau, CSN, Usiminas/Cosipa,

Transpetro, Petrobras, AmBev, dentre outras companhias relevantes.

Fonte: (INSTITUTO EMPREENDEDOR ENDEAVOR, 2005, p. 17)

Nos dois exemplos acima, fica clara a importância do conhecimento, da farma-

cologia e da tecnologia da informação, respectivamente, para a precisa identificação

das oportunidades e para a implementação técnica dos negócios criados. Poderia, al-

guma dessas duas empresas, ter sido constituída sem a contribuição dessas duas áreas

do conhecimento?

2. “[...] como são descobertas ou criadas por indivíduos específicos [...]”

Entender o perfil do empreendedor e como se desenvolvem os processos men-

tais associados ao pensamento criativo são preocupações que abrem caminho para

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estudos no âmbito da psicologia, da sociologia, da antropologia e das ciências do

comportamento. Explicar o motivo pelo qual algumas pessoas conseguem ter uma

visão mais inovadora do que as outras ou, ainda, algumas sociedades são mais pródi-

gas em exemplos de empreendedorismo bem sucedidos são desafios que se situam

dentro da área de interesse das ciências citadas e, de extrema importância para o de-

senvolvimento do processo empreendedor.

3. “[...] que, a seguir, usam meios diversos para explorar ou desenvolver

essas coisas novas [...]”

Essa etapa da definição se refere aos conhecimentos gerenciais que se consti-

tuem no suporte necessário para a implementação das oportunidades assim como o

entendimento de toda a estrutura jurídica existente e dentro da qual o novo empre-

endimento vai funcionar.

4. “[...] produzindo assim uma ampla gama de efeitos.”

Por fim, a definição de empreendedorismo faz alusão ao caráter dinamizador

do processo nas realidades sócioeconômicas em que é inserido. Para entender a di-

mensão e extensão de suas consequências, novamente são acionadas as ciências so-

ciais que além de procurar entender como o processo tem se efetivado deve, também,

propor medidas que potencializem as suas externalidades positivas no caminho da

geração de riquezas e de bem-estar coletivo.

Uma vez que já discutimos a natureza do empreendedorismo, é importante

ressaltar, também, a sua estrutura processual. Ao longo do texto dessa aula, temos

nos referido, constantemente, ao empreendedorismo como processo empreendedor.

De fato, a transformação de ideias em oportunidades viáveis e, sua posterior concre-

tização sob a forma de um produto, uma estratégia diferenciada, uma empresa ou

tecnologia, dentre as inúmeras formas que a inovação pode assumir, se constitui em

um conjunto de etapas encadeadas e interdependentes, com inicio, meio e fim. O pro-

cesso empreendedor será detalhado e aprofundado nas aulas 6,7 e 8 desse curso.

Toda a argumentação dessa seção tem como objetivo evidenciar o caráter mul-

tidisciplinar de estudo desse objeto, o empreendedorismo, ou como diz Baron (2007,

p.11) que “o campo do empreendedorismo não existe em um vácuo intelectual; pelo

contrário, suas raízes estão firmemente assentadas em várias disciplinas mais antigas

que, juntas, lhe dão sustentação”.

Espero que tenha gostado desse nosso primeiro encontro e que tenha sido

possível perceber o quão instigante é o tema de nossa disciplina. Esse, aliás, foi o prin-

cipal objetivo dessa aula introdutória: despertar o interesse para o tema e enumerar

as diversas temáticas relacionadas com o empreendedorismo que serão abordadas

durante o curso.

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No nosso próximo encontro, veremos como o conhecimento a respeito do em-

preendedorismo foi construído, as diferentes interpretações que o tema teve ao longo

da história da humanidade e as principais contribuições dos teóricos que ajudaram a

solidificar as suas raízes conceituais. Espero você lá!

SÍNTESE

Nessa aula, apresentou-se o empreendedorismo como um processo multidis-

ciplinar de geração de inovação, com grande importância social e econômica. Procu-

rou-se desmistificar a figura do empreendedor, diferenciando a sua figura da do em-

presário, do administrador e do inventor. Por fim, delinearam-se os meios pelos quais

o empreendedorismo e a inovação se encontram, mostrando que empreender e/ou

inovar é uma ação que está ao alcance da maioria de nós.

qUESTÃO PARA REFlExÃO

E então? Lembra-se do desafio lançado no inicio da aula? Pensou em alguns

nomes para o nosso banco de dados? Escreva um pequeno texto com a apresentação

do empreendedor escolhido por você, com a justificativa do motivo da escolha e pos-

te em nosso fórum. Criamos fóruns por área de conhecimento. No final da disciplina,

compartilharemos os resultados com todos e veremos a quantidade de empreende-

dores locais que conseguimos catalogar.

lEITURAS INdICAdAS

INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR. Como fazer uma empresa dar certo em um

país incerto: conselhos dos 51 empreendedores mais bem sucedidos do Brasil. Rio

de Janeiro: Elsevier, 2005.

OS CAMINHOS da inovação: versão integral do Manual de Oslo. Conceitos, legislação,

fontes de recursos e endereços úteis. Disponível em: http://www.finep.gov.br/dcom/

brasil_inovador/menu.html. Acesso em: 3 nov. 2009.

SITES INdICAdOS

www.josedornelas.com.br

Assoc. Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores www.

anprotec.org.br

Assoc.Nacional de Pesq., Des. e Engenharia das Empresas Inovadoras www.anpei.org.

br

Babson College

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www.babson.edu

REFERêNCIAS

BARON, Robert A., SHAN, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.

CITAÇÕES SOBRE CRIATIVIDADE E INOVAÇÃO. Disponível em:<http://ndsim. esec.pt/pagina/iwe2009/pag-

genericas/Citacoes.pdf> Acesso em: 12 nov. 2009.

DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa - uma idéia, uma paixão e um plano de

negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. São Paulo: Cultura Editores Associados,

1999.

______, Fernando. Empreendedorismo - uma forma de ser: saiba o que são empreendedores individuais

e coletivos. Brasília: AED, 2003.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios, Rio de Janeiro:

Elsevier, 2001.

FILLION, L.J. Empreendedorismo: empreendedores e proprietários-gerentes de pequenos negócios.

RAUSP – Revista de Administração da Universidade de São Paulo. SP, v. 34, n. 2, p. 5-28, abr./jun.1999.

Disponível em: <www.rausp.usp.br/download.asp?file=3402005.pdf>

INOVAR. In: FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Novo Aurélio século XXI: o dicionário da lingua portu-

guesa. 3. ed. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1999. p. 1115

INSTITUTO EMPREENDER ENDEAVOR. Como fazer uma empresa dar certo em um país incerto: conse-

lhos dos 51 empreendedores mais bem sucedidos do Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.

MENDES, Jerônimo. Manual o empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São

Paulo: Atlas, 2009.

OS CAMINHOS da inovação: versão integral do Manual de Oslo. Conceitos, legislação, fontes de recursos e

endereços úteis. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/dcom/brasil_inovador/menu.html>. Acesso em:

3 nov. 2009.

SIqUEIRA, Jairo. Anatomia das grandes invenções. 4 fev.2007. Criatividade e inovação. Disponível em:

http://criatividadeaplicada.com/2007/02/04/anatomia-das-grandes-invencoes/ Acesso em: 3 nov.2009.

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AULA 02 – A EvOLUÇÃO DO CONCEITO DE EMPREENDEDORISMO E SUA IMPORTâNCIA PARA O MUNDO DOS NEGÓCIOS

Autor: Moisés Conde Silva de Oliveira

“Onde quer que você veja um negócio de sucesso, pode acreditar

que ali houve, um dia, uma decisão corajosa”.

Peter Drucker

Saudações a você!!

Na aula anterior trabalhamos alguns conceitos a respeito dos termos empre-

endedorismo, empreendedor e empresário, na visão de alguns autores, e pudemos

observar o quão rico e ao mesmo tempo cheio de nuances esses podem ser apresen-

tados. Veremos agora como ocorreu a evolução desses conceitos desde a Idade Média,

passando pelas ideias de alguns teóricos do assunto como Schumpeter e Drucker até

identificarmos a importância do empreendedor nos nossos dias.

A EvOLUÇÃO DO CONCEITO DESDE A IDADE MÉDIA

Na Idade Média o termo empreendedor definia aquele indivíduo que era res-

ponsável pela administração dos grandes projetos de construção financiados pelo

governo. A definição de empreendedor como aquele que corre risco só surge pouco

depois, passando a definir aquela pessoa corajosa e pronta para assumir os riscos fi-

nanceiros.

O enriquecimento pessoal e o êxito comercial eram o único meio

permitido àqueles que viviam à margem da sociedade (aqueles que

não se submetiam à ordem do clero e da nobreza), de instalarem-

se em uma sociedade muito hierarquizada e muito rígida (MENDES,

2009, p. 3).

O primeiro personagem da história mundial a receber o título de empreende-

dor foi o explorador italiano Marco Pólo que, juntamente com seu pai, Nicolau Pólo, e

seu tio Matteo, foram os primeiros ocidentais a percorrer a Rota da Seda em 1272. Para

dar início a sua aventura, Pólo assinou um contrato com o que hoje conhecemos como

capitalista para comercializar suas mercadorias, ficando para ele todos os riscos físicos

e emocionais que um empreendimento desse porte possuía.

Na Idade Média, os empresários tiveram uma participação fundamental no

desenvolvimento das artes. Nesse período não tínhamos ainda consumo de massa,

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fazendo com que o artista fosse responsável pela criação de trabalhos únicos e ino-

vadores com o intuito de atender as encomendas dos ricos comerciantes e principal-

mente da Igreja. Leonardo Da Vinci, por exemplo, foi um desses grandes inovadores.

Naquela época, era costume os artistas em começo de carreira trabalharem em um

atelier de um mestre mais conhecido, no caso de Da Vinci, o do mestre Andréa, em

troca de moradia.

O uso mais comum dos termos empresário e empresa, que se originam do ver-

bo empreender, em francês, data do século XIV. Nos séculos seguintes, esse termo de-

nominava aquele indivíduo que tinha como atividade a especulação e não a geração

de algum produto, tornando assim um sinônimo também de uma pessoa desonesta.

Nesses tempos precapitalistas, o termo ainda não designava o fa-

bricante nem o vendedor ou o negociante, mas o ato pelo qual o

monarca ou uma instituição pública ou semipública firmava um

contrato com uma pessoa, afortunada ou qualificada, para cons-

truir um prédio público qualquer (MENDES, 2009, p. 3).

O primeiro autor a cunhar uma definição mais clara para o termo empreende-

dor foi Richard Cantillon (1680-1734), em seu livro intitulado Ensaio sobre a natureza

do comércio em geral, obra escrita por volta de 1730 e publicada anonimamente em

1755. Segundo ele, o empreendedor é aquele que assume riscos ao comprar serviços

ou componentes por preço certo com a intenção de revendê-los mais tarde a um pre-

ço incerto. Todas as ideias até agora relacionam o empreendedorismo ao ato de lucrar

na diferença do preço de mercado na hora da sua compra e na hora da sua venda.

Para Cantillon (1755) apud Mendes (2009), a existência dessa lucratividade além da

esperada era um indicativo de que o empreendedor havia inovado, fazendo algo novo

no processo.

E por volta do ano de 1800 que o economista francês Jean-Batiste Say (1757-

1832) empregou o uso do termo empreendedor definindo uma pessoa que era capaz

de transferir a produtividade de uma determinada área onde ela seria alta para uma

outra onde ela era baixa. Essa análise era de fundamental importância econômica, pois

nesse momento o empreendedor era colocado como um agente também responsável

pelo desenvolvimento da própria economia, através do desenvolvimento da atividade

que essa pessoa estava inserida. Indo mais além, ele ainda considerou esse desenvol-

vimento econômico como sendo o resultado direto da criação de novos empreendi-

mentos, além de fazer a distinção entre o empreendedor e o capitalista.

Segundo Dornelas (2001), nesse século, o capitalista e o empreendedor foram

finalmente diferenciados, provavelmente devido ao início da industrialização. Pode-

mos citar como exemplo o de Thomas Edison. Suas pesquisas sobre eletricidade e

química só foram possíveis porque ele obteve o auxílio de investidores que estavam

dispostos a financiar a pesquisa.

Ao longo da história, vemos uma sucessão de conceitos referente à figura do

empreendedor, porém, independente da época e dos teóricos que trabalhemos, ele

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sempre será a associado ao ser ousado, sujeito a erros e acertos, sucessos e fracassos,

seja profissionalmente ou pessoalmente. É o ser criativo por excelência, mas além de

tudo com a capacidade e a vontade de colocar em prática suas ideias.

No quadro abaixo temos alguns desses conceitos relacionados ao nosso tema

de estudo e que ilustra melhor nossas discussões.

Período Autor Conceito

Idade Média DesconhecidoParticipante e pessoa encarregada de produção em

grande escala.

Séc. XVII DesconhecidoPessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em

um contrato de valor fixo com o governo.

1725 Richard CantillonPessoa que assume riscos é diferente da que fornece

capital.

1803 Jean Baptiste SayLucros do empreendedor separados dos lucros do

capital.

1876 Francis Walker

Distinguir entre os que forneciam fundos e

recebiam juros e aqueles que obtinham lucro com

habilidade administrativa.

1934Joseph

Schumpeter

O empreendedor é um inovador e desenvolve

tecnologia que ainda não foi testada.

1961 David McClellandO empreendedor é alguém dinâmico que corre

riscos moderados.

1964 Peter Drucker O empreendedor maximiza oportunidades.

1975 Albert Shapero

O empreendedor toma a iniciativa, organiza alguns

mecanismos sociais e econômicos e aceita os riscos

do fracasso.

1980 Karl VésperO empreendedor é visto de modo diferente por

economistas, psicólogos, negociantes e políticos.

1983 Gifford PinchotO intraempreendedor é um empreendedor que

atua dentro de uma organização já estabelecida.

1985 Robert Hisrich

O empreendedorismo é o processo de criar algo

diferente e com valor, dedicando tempo e os

esforços necessários, assumindo riscos financeiros,

psicológicos e sociais correspondentes e recebendo

as consequentes recompensas da satisfação

econômica e pessoal.

2001José Carlos Assis

Dornelas

O empreendedor é aquele que faz as coisas

acontecerem, se antecipa aos fatos e tem uma visão

futura da organização.

2007 Jerônimo MendesÉ o indivíduo criativo capaz de transformar um

simples obstáculo em oportunidade de negócios.

Quadro 1 - Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreendedor a partir da Idade Média.

Fonte: (MENDES, 2009, p. 7)

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Podemos notar que, ao longo dessa jornada, a evolução do conceito nos mostra

a relação do empreendedorismo inicialmente com o ato de executar uma tarefa ape-

nas. Em um segundo momento, o risco se tornou também importante na análise bem

como essa distinção entre o lucro do empreendedor e o lucro do capital. Ao chegar-

mos a meado do século XX, especialmente com as teorias de Joseph Schumpeter, que

trabalharemos a seguir, o conceito de empreendedor e a sua capacidade de inovar é

tratado de forma mais clara, além de surgir agora a figura do empreendedor interno

ou intraempreendedor, que será trabalhado na aula 4.

O EMPREENDEDORIMOS POR SCHUMPETER

Figura 1- Joseph Schumpeter (1883-1950)

Fonte: UNIFACS - Ilustração sobre foto http://farm4.static.flickr.com/3265/3222356481_e1f27d87ed.jpg

Falar em empreendedorismo sem falar no cavalheiro exposto na figura 1 é co-

meter um pecado grave. Joseph Alois Schumpeter foi um economista nascido na re-

gião da Moravia, antigo território do Império austro-húngaro, hoje República Tcheca

no ano de 1883. Segundo Brue (2006) durante a Segunda Guerra Mundial Schumpeter

foi um pacifista e mesmo sendo austríaco nunca fez segredos dos seus sentimentos

probritânicos e antigermânicos.

Um dos pontos fundamentais no pensamento de Schumpeter é a teoria da

“Destruição Criativa”. Para ele, o motor que impulsiona o progresso econômico é a

inovação. É ela a responsável por renovar constantemente as estruturas do sistema

capitalista com novas empresas, novos produtos, novas funções que substituem as

antigas. Como a inovação não ocorre de forma totalmente organizada, essas novas es-

truturas também produzem os ciclos de prosperidade e de depressão na economia.

A força-motriz do progresso econômico é a inovação. Riqueza, pros-

peridade e desenvolvimento vêm da inovação e somente dela. Para

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Schumpeter, a inovação tem um significado preciso: é a substitui-

ção de formas antigas por formas novas de produzir e consumir.

Produtos novos, processos novos, modelos de negócios novos. Essa

substituição é permanente, e ele a chamou de “destruição criativa”

– expressão muito utilizada atualmente. É esse processo que faz o

sistema capitalista ser o melhor que existe para gerar riqueza e pro-

duzir crescimento econômico. O que Einstein chamou de “anarquia

do sistema capitalista” é exatamente sua força. Segundo Schumpe-

ter, sem “destruição criativa” não há riqueza (MENDES, 2009, p. 11).

A inovação para ele era muito mais do que a pura invenção, pois, se não uti-

lizada, a invenção não será nada mais que uma boa ideia sem uso. Uma invenção se

torna uma inovação somente quando ela é coloca em produção e comercializada no

mercado. Sem ela a economia estaria constantemente em um equilíbrio nocivo, pois

os fluxos de mercadorias e de dinheiro seguiriam os mesmos caminhos ano após ano.

O lucro e os juros acabariam e o acúmulo de riqueza cessaria.

Vivemos diariamente alguns exemplos desse movimento. Você já se perguntou,

nos últimos anos, quantas profissões estão desaparecendo e quantas estão surgindo?

quantos de nós conhecemos alguém que exerce a profissão de lambe-lambe ou de

cobrador de bonde atualmente? Podemos citar uma série de profissões que há pouco

mais de vinte anos eram encontradas na sociedade e que hoje em dia estão ou total-

mente ou praticamente extintas como: chapeleiro, datilógrafo, perfurador de cartões

de computador e muitas outras.

Ao mesmo tempo, uma série de novas profissões surge a cada dia, nas mais

diversas áreas do conhecimento. quem um dia imaginou se formar em uma faculdade

de design de jogos ou ser um web designer, termo ainda desconhecido de boa parte

da população?

No centro de todo esse processo estão os empreendedores. Eles são os agentes

da inovação, responsáveis por todo o desenvolvimento do sistema. Para Schumpeter

(1988), são as pessoas, não os governos, não as instituições e não os partidos, que são

força-motriz da economia.

Por causa da “destruição criativa”, homens de negócios prósperos

pisam num terreno que está permanentemente “se esfarelando em-

baixo de seus pés”. A instabilidade, o não-equilíbrio, a desigualda-

de e a turbulência são inevitáveis – o preço a pagar pelo progresso

(MENDES, 2009, p. 11).

qualquer dirigente ou gerente de uma empresa pode se considerar um em-

preendedor somente se estiver, constantemente, pondo novas ideias em prática. O

mesmo ocorre com os capitalistas, que são os indivíduos responsáveis por correr o

risco do negócio.

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Para Schumpeter (1988), os empreendedores devem ter apenas ligações tem-

porárias com as empresas, mas sempre sendo os primeiros na criação e introdução,

seja de novos produtos, novos processos ou novas formas de organização no mercado.

São aqueles indivíduos que aproveitam qualquer boa oportunidade que muitas vezes

não são percebidas por outras pessoas ou mesmo criam oportunidades por meio da

imaginação e ousadia.

De acordo com Brue (2006), os empreendedores tiram a economia do proces-

so nocivo de equilíbrio descrito anteriormente ao buscar o lucro através da inovação,

transformando esse panorama estático em um dinâmico. Todo esse processo gera

uma série de ciclos na economia, de alta e de baixa, fazendo com que a renovação

seja constante, já que a cada instabilidade todo o sistema luta para entrar em um novo

equilíbrio.

Na aula seguinte, trabalharemos o perfil desse agente fundamental no desen-

volvimento econômico, principalmente as características, as virtudes e os valores.

O EMPREENDEDORISMO POR PETER DRUCKER

Assim com Schumpeter, outro nome que não podemos deixar de mencionar

quando falamos em empreendedorismo é o de Peter Drucker (1909-2005). Também

nascido na Áustria, filho de um membro do alto escalão do governo com uma médi-

ca, Drucker estudou na Universidade de Frankfurt obtendo o doutorado em direito

internacional e direito público. Teve como grande influência o próprio Schumpeter, de

quem seu pai era muito amigo.

Assim como Schumpeter, Drucker creditava à inovação a responsabilidade de

gerar riqueza e gerar recurso.

Os empreendedores inovam. A inovação é o instrumento específico

do espírito empreendedor. É o ato que contempla os recursos com a

nova capacidade de criar riqueza. A inovação, de fato, criar recursos.

Não existe algo chamado de ”recurso” até que o homem encontre

um uso para alguma coisa (DRUCKER, 2002, p. 39).

A figura do empreendedor nesse processo é fundamental, pois ele não se con-

tenta em apenas melhorar o que já existe, e sim em buscar a criação de novos diferen-

tes e valores. Essa criação de valor se dá pela transformação de materiais em recursos

ou mesmo na combinação de recursos existentes em uma nova ou mais produtiva

configuração.

No quadro abaixo temos as principais ideias de Drucker a respeito da inovação

e do papel do empreendedor na economia.

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Empreendedores procuram por mudanças. Olhe para cada janela perguntando-se: isso

poderia ser uma oportunidade? Não perca algo somente porque não faz parte de seu

planejamento. O inesperado é frequentimente a melhor fonte de inovação.

Nada fracassa tanto quanto o sucesso. Você deve sempre se perguntar: ”se eu já não

estivesse nesse negócio, eu ingressaria nele hoje?”.

O abandono de negócios e práticas deve ser exercido sistematicamente. Você pode

estabelecer, por exemplo, que haverá uma reunião de abandono toda primeira segunda-

feira do mês.

Ideias são como bebês: nascem pequenas, imaturas, sem forma. São mais promessas do que

realizações. Pó isso, o executivo da organização inovadora não diz: “que idéia fantástica”

Ele pergunta: “O que é preciso fazer para transformar essa idéia em uma oportunidade?”

O executivo da organização inovadora sabe que muitas idéias acabam mostrando-se sem

sentido e que é preciso correr riscos para converter uma pequena idéia em uma grande

inovação.

Da mesma forma que empreendimento exige administração empreendedora, isto é,

praticas e diretrizes dentro da empresa, também exige praticas e diretrizes exteriores, no

mercado. Ele requer estratégia empreendedora.

A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles

exploram a mudança como oportunidade para um negocio diferente ou um serviço

diferente. Ela pode ser apresentada como uma disciplina, ser aprendida e praticada.

Os empreendedores precisam buscar com propósito deliberado, as fontes de inovação, as

mudanças e seus sintomas que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito.

Os empreendedores precisam conhecer e por em pratica os princípios da inovação bem-

sucedida.

Quadro 2 – O empreendedorismo por Peter Drucker

Fonte: (MENDES, 2009, p. 12-13)

Empreender é uma iniciativa “arriscada”, principalmente porque tão poucos dos assim

chamados empreendedores sabem o que estão fazendo. Falta a eles metodologia. Eles

violam regras elementares e bem conhecidas. Isso é especialmente verdadeiro no caso dos

empreendedores de alta tecnologia.

A inovação baseada no conhecimento é a “superestrela” do espírito empreendedor.

Ela ganha a publicidade. Ela ganha o dinheiro. Ela é o que as pessoas normalmente

querem dizer quando falam sobre inovação. Naturalmente, nem toda inovação baseada

em conhecimento é importante. Algumas são verdadeiramente triviais, mas, dentre as

inovações que fizeram história, as inovações baseadas em conhecimento se sobressaem

bastante.

Inovações baseadas em uma ideia brilhante provavelmente são mais numerosas do que

todas as demais categorias. No entanto, ideias brilhantes são as mais arriscadas e as e as

menos bem-sucedidas fontes de oportunidade inovadoras.

Quadro 2 – O empreendedorismo por Peter Drucker (continuação)

Fonte: (MENDES, 2009, p. 12-13)

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Observe a importância que Drucker dá ao papel da inovação, especialmente

a baseada em conhecimento. Esse tipo de inovação é o resultado do monitoramento

contínuo do ambiente no qual o empreendedor está inserido. Na aula 6 deste modulo

trabalharemos os aspectos que devemos observar na nossa realidade a fim de iden-

tificar as oportunidades de negócios no nosso ambiente. São essas observações que

ajudam a formular esse conhecimento, parte integrante do espírito empreendedor.

SÍNTESE

Nessa aula estudamos a evolução dos conceitos do empreendedorismo desde a

Idade Média até os nossos dias. De forma mais aprofundada, vimos dois dos principais

teóricos do assunto, Joseph Schumpeter e Peter Drucker. A importância da inovação

é trabalhada pelos dois como sendo a grande responsável pelo sucesso nos negócios

bem como a força-motriz do desenvolvimento de toda a economia.


Tomando com base o conceito de “destruição criativa de Schumpeter”, aponte

algumas profissões que não existem mais e algumas novas e curiosas que evidenciem

esse processo no qual novas estruturas substituem as antigas na economia.

lEITURA INdICAdA

MENDES, Jerônimo. Manual do empreendedor: como construir um

empreendimento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

SITES INdICAdOS

www.pensamentoeconomico.ecn.br

www.druckerinstitute.com

REFERêNCIAS

BRUE, Stanley L. História do pensamento econômico. São Paulo: Thomson Learning, 2006.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2001.

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DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor (entrepreneurship): práticas e princípios. São

Paulo: Pioneira Thomson, 2002.

MENDES, Jerônimo. Manual do empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São

Paulo: Atlas, 2009.

SCHUMPETER, Joseph Alois. Teoria do desenvolvimento economico: uma investigação sobre lucros, capi-

tal, credito, juro e o ciclo econômico. 3. São Paulo: Nova Cultural, 1988.

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AULA 03 - O ESPÍRITO EMPREENDEDOR: CARACTERÍSTICAS, vANTAGENS E DESvAN-TAGENS DE SER EMPREENDEDOR

Autora: Carolina de Andrade Spinola

“Todo homem é um empreendedor de si mesmo.”

Oriovisto Guimarães

Fundador e Presidente do Grupo Positivo

Olá!

Agora que estamos iniciando o nosso terceiro encontro e que os conceitos so-

bre empreendedorismo já foram abordados nas aulas anteriores, vamos seguir nossa

trajetória desvendando o perfil desse agente de mudanças que é o empreendedor.

quais as suas características? É possível desenvolver o perfil empreendedor? que ha-

bilidades e competências devem ser priorizadas para obter sucesso como empreende-

dor? Por outro lado, a decisão de se tornar um empreendedor pode não ser muito fácil

e, embora traga momentos de autorrealização pode também trazer uma série de cus-

tos pessoais. Esses são os temas que abordaremos nessa aula. Desejamos que ela sirva

de provocação para que você pense sobre o seu futuro e sobre as suas possibilidades

de sucesso como empreendedor. No final da aula lhe faremos um convite especial!

PERFIL EMPREENDEDOR

O que é um empreendedor? Como podemos classificar uma pessoa como em-

preendedora? Como saber se você tem aquele perfil inquieto, aquele espírito que

move o indivíduo sem tréguas em busca da realização de um sonho?

Evidentemente, e já discutimos isso em nossa primeira aula, nem todas as pes-

soas são empreendedoras. E nem se espera que isso aconteça. O empreendedor ne-

cessita formar equipes, liderar, esquematizar, definir táticas e estratégias, e sobretudo

dar uma direção. Se todas as pessoas de uma determinada equipe forem empreende-

doras a empresa terá grande probabilidade de não dar certo.

Desta forma, a característica empreendora está associada à criação, a realização

de novos projetos, à inovação. A maioria das atividades profissionais, entretanto, re-

quer a execução de tarefas rotineiras,tais como a emissão de notas fiscais, o transporte

de mercadorias, o inventário de estoques, o atendimento ao consumidor, seja em um

call center, seja em um balcão de loja, ou mesmo no atendimento de um paciente em

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uma clínica ou na representação de um cliente em uma querela judicial. Estas pessoas

não devem e não podem inventar atividades todos os dias, pois o andamento de inú-

meras atividades humanas requer a execução de rotinas.

Muitas pessoas, a maioria até, precisa da rotina, de uma rotina diária, com horá-

rio certo para começar e terminar o dia de trabalho, com dia certo para o recebimento

do salário, férias determinadas e uma perspectiva de ganho salarial na medida em que

seja promovida na empresa ou consiga obter resultados para ela. A maioria das pes-

soas necessita ter apenas a certeza do dia do recebimento do salário, sem se importar,

muitas vezes, em como a empresa auferiu recursos para remunerá-la.

Muitas dessas pessoas, e até mesmo alguns de vocês, que estão lendo esse tex-

to agora, sonham com o emprego público, que seduz, sobretudo, aqueles que neces-

sitam de estabilidade e de uma extrema previsibilidade.

O empreendedorismo é para aqueles que estão dispostos a lidar com o impre-

visto, com o risco e, de certa forma, com uma vida de aventuras. Entender o que não é

empreendedorismo também ajuda a determinar o perfil do empreendedor.

No Brasil existe uma massa de trabalhadores que, por falta de opção de empre-

go, rumam para o negócio informal1. Dentre estes, haverá empreendedores legítimos,

mas ter um negócio próprio, por falta de opção, não torna ninguém um empreen-

dedor, vide a igualmente grande quantidade de iniciativas empresariais que não dão

certo. Costuma-se confundir empreendedorismo com falta de oportunidade, princi-

palmente em um país como o Brasil.

O ambiente de negócios no Brasil também não é favorável para estimular o

empreendedorismo. De acordo com a edição de 2010 do relatório “Doing Business”

do Banco Mundial, a posição de nosso país no ranking internacional que avalia a qua-

lidade das condições empresariais de 183 paises foi a 129º em 2009, atrás da Nigéria

(125º), Bangladesh (119º), Etiópia (111º) e Zâmbia (90º). Mesmo dentro da América

do Sul, o Brasil só ficou à frente da Venezuela (177º), Bolívia (161º) e Equador (138º).

(BANCO MUNDIAL, 2009)

À dificuldade estrutural para empreender no Brasil alia-se um estado cultural da

sociedade. No Brasil – e isto é algo que vem mudando com o estímulo ao empreende-

dorismo que vem sendo dado por instituições de ensino superior, pelo Governo e pelo

terceiro setor - as pessoas cursam a universidade no intuito de “arrumar um emprego”,

quando se formarem. Nos USA, as pessoas sonham em fundar o próprio negócio ou

participar de algo inovador.

Ainda assim, o Brasil é um país de empreendedores. O Brasil ocupou a 13ª posi-

ção no ranking mundial de empreendedorismo em 2008. O Relatório Empreendedo-

rismo no Brasil (GEM, 2009) calcula que a Taxa de Empreendedores em Estágio Inicial

(TEA) brasileira foi de 12,02 no mesmo ano, o que significa, segundo os autores da

pesquisa, que de cada 100 brasileiros 12 realizavam alguma atividade empreendedora

naquele ano.

Como explicar esse paradoxo? Em um ambiente destes, a atratividade da ativi-

dade burocrática estatal deveria ser total, mas não o é. Eis que nesse momento aparece 1 No sentido de negócios não legalizados. As pessoas que empreendem forçadas por um motivo externo, como a perda do empre-

go, são classificadas como “empreendedores por necessidade”.

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a questão do perfil empreendedor. As pessoas empreendedoras o serão em qualquer

regime e circunstância. Em um ambiente de negócios mais apropriado, os resultados

serão muito melhores do que numa sociedade que estrangula a atividade privada,

contudo, o espírito empreendedor será sempre o mesmo, independente da época,

país ou regime. Independente do contexto, então, deve existir um espírito empreen-

dedor de caráter universal e atemporal.

A primeira qualidade do empreendedor, antes de todas as demais, deve ser a

afeição ao risco, seja ele o risco de ousar, de inventar, de propor algo diferente, de

apostar numa ideia, de agarrar o sonho. O empreendedor deve ser em primeiro lugar,

um especulador – no bom sentido da palavra-, um jogador, um apostador.

Para obter sucesso, o empreendedor deve ser perseverante e otimista, princi-

palmente em um ambiente de negócios desfavorável. Apostar seus próprios recursos,

estar disposto ao sacrifício e lidar com as incertezas exigem estas duas qualidades.

Não existe negócio que dê retorno imediato, sobretudo se for inovador, e haverá mo-

mentos de muita dificuldade. O otimismo, nestes casos, torna-se essencial para que o

negócio prospere e não naufrague nos momentos de dificuldades.

Empreendedores também gostam da independência, de seguir seus instintos e

não necessitam de ninguém para dizer-lhes o que fazer. Preferem a incerteza a traba-

lhar para os outros, ainda que isto signifique trabalhar muito mais e, por muitas vezes,

ganhar muito menos, até colher os frutos do seu investimento.

Não é tarefa simples determinar o perfil do empreendedor. Até porque o com-

portamento das pessoas não pode ser homogeneizado e rotulado. Ademais, dificil-

mente uma pessoa conseguirá reunir todas as características listadas. Todavia, a pos-

sibilidade de adquirir ou moldar um comportamento está aberta a todas as pessoas

que desejam um melhor desempenho profissional. Portanto, o que se pode propor é

um conjunto de habilidades e competências que confiram ao seu portador maiores

condições de sucesso como empreendedor. Cada autor ou entidade que trabalha com

o tema tem a seu próprio rol de características desejáveis. Vamos, aqui, reunir aquelas

que compreendemos serem mais aceitas e presentes na bibliografia consultada, de

acordo com o quadro xxx abaixo:

VISIONÁRIO

Sabe onde quer chegar. Tem a visão de como será o futuro

para seu negócio e sua vida. Planeja cada etapa do seu

empreendimento.

DECISOR COMPETENTE

Sabe tomar as decisões corretas na hora apropriada. Tem

competência para separar as variáveis fundamentais para a

resolução do problema daquelas que não têm importância.

DETERMINADO E DINâMICOÉ inconformado com a rotina. Faz com que as coisas

aconteçam.

DEDICADO

Entende que o sucesso é fruto da dedicação constante.

Abdica de momentos de lazer em nome do seu

empreendimento.

OTIMISTA E ENTUSIASTAÉ apaixonado pelo que faz. Trabalha em seu

empreendimento por prazer e acredita no que faz.

INDEPENDENTEPrefere se dedicar a um negócio próprio ao invés de

trabalhar para outros e seguir ordens.

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LIDER E FORMADOR DE

EqUIPES

Tem habilidade para trabalhar com pessoas, liderá-las e

formar equipes coesas e colaborativas.

BEM RELACIONADODeve saber construir uma rede de relacionamentos e tirar

proveito dela.

ORGANIZADO Sabe alocar corretamente os recursos que dispõe.

CURIOSO

Nunca está satisfeito com o que já aprendeu. Sempre está

em busca de mais conhecimento. Orientado para “aprender

a aprender”.

CRIATIVOBusca novas maneiras de resolver problemas e enxerga

oportunidades onde os outros não percebem.

ARROJADOAssume riscos. Gosta de arriscar em suas decisões, de sair

na frente dos outros.

PERSISTENTE

Não desanima face às adversidades. É perseverante e

acredita em sua ideia. Não confundir essa característica

com a teimosia, que seria a insistência em continuar em

uma atividade que não tem futuro, apesar de todos os

sinais.

EXIGENTE Perfeccionista e obcecado pela qualidade.

AUTOCONFIANTEAcredita em seu julgamento e não se deixa abalar ou

desencorajar facilmente.

INFLUENCIADOR Tem grande capacidade de persuasão.

BOM OUVINTESabe ouvir e está atento às informações trazidas por seus

colaboradores.

INFORMADOBusca estar sempre atualizado sobre tudo. Entende que

todo tipo de informação é útil e enriquecedora.

Quadro 1 - Principais características desejáveis em um empreendedor

Fonte: Elaboração própria, baseado em Dornellas (2001), McClelland (1972 apud SILVA, 2008), Maximiano (2006)

A decisão de se tornar um empreendedor implica algumas consequências po-

sitivas e negativas. Como vantagens oriundas dessa decisão, Maximiano (2006) cita

a autonomia de poder tomar as suas próprias decisões; o sentimento de realização e

o controle financeiro sobre os resultados obtidos. Como desvantagens, o autor lem-

bra que essa decisão implica em uma alta dose de sacrifício pessoal em termos de

jornada de trabalho; sobrecarga de responsabilidades em relação aos resultados e às

decisões tomadas e a pressão por operar com pequenas margens de erro. Obviamente

que o autor se refere ao empreendedor-empresário posto que o empreendedorismo,

enquanto processo pessoal de busca pelo aprimoramento profissional, não apresenta

desvantagens, só contribui para o crescimento daqueles que o desenvolvem. Sobre

esse tema, falaremos na próxima seção.

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DESENvOLvENDO UMA vISÃO E UMA MISSÃO PESSOAL

Toda grande caminhada começa sempre com o primeiro passo, diz o provérbio

chinês. Todavia, é fundamental saber para onde vamos caminhar. A maioria dos livros

sobre empreendedorismo trata da visão e da missão do negócio no âmbito de um

processo de planejamento estratégico. queremos fazer diferente aqui. Vamos parar

um pouco a aula para um momento de reflexão:

Você já se decidiu sobre o seu futuro? Já sabe o que deseja para sua vida profissional?

Caso ainda não esteja certo ou não tenha parado para pensar no assunto, saiba

que o momento está chegando. A maioria de vocês que está acompanhando esse cur-

so está no sexto período, ou o que lhe equivalha. Em pouco tempo estará no mercado,

como um profissional formado.... e aí?

Ter uma visão de futuro significa antecipar mentalmente uma situação desejá-

vel. Você se vê um empresário de sucesso ou, ao menos, realizado profissionalmente?

Você se vê trabalhando para uma grande organização dentro da sua área de formação

escolhida? Ou será que você se imagina como um autônomo e bem sucedido pro-

fissional liberal? Através da imaginação conseguimos visualizar os mundos possíveis

potencialmente existentes dentro de nós.

Em seguida, se pergunte: o que você tem feito para concretizar a sua visão de

futuro? Tem aproveitado bem as matérias que se relacionam com a sua área de inte-

resse? Frequentado congressos, seminários, palestras, workshops e similares que dis-

cutam temas afetos à sua formação? Comprado livros e se inscrito em cursos de curta

duração extrafaculdade? Procurou exercer alguma prática profissional, ainda que com

baixa remuneração, mas que lhe desse experiência e contatos importantes?

A visão serve para isso: indicar o destino, o ponto de chegada. Como um norte

para as bússolas. De posse desse direcionamento, cabe a cada um de nós buscar os

elementos necessários para ir ao seu encontro. Ser visionário é ser planejador.

Qualquer pessoa possui desejos e necessidades insaciáveis sob pon-

tos de vista diferentes. Poucos disciplinados alimentam os planos

na mente, de forma estruturada, para atingir os seus objetivos. O

que diferencia os realizadores dos expectadores é a disciplina em-

preendida para a realização a partir de uma ideia ou de um simples

lampejo. Sem a visão e a consciência do planejamento, a direção

tomada não faz a menor diferença (MENDES, 2009, p.100).

Os empreendedores são realizadores por natureza e apresentam a incrível habi-

lidade de projetar o futuro. Em diferentes níveis as pessoas utilizam esse mesmo prin-

cípio em várias esferas de suas vidas pessoais: quando decidem casar, viajar de férias,

comprar um bem e fechar um negócio. Mendes (2009) cita o exemplo de Salim Matar,

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fundador da Localiza Rent a Car para ilustrar o resultado de uma visão duradoura:

Eu sempre senti vontade de ter um negócio próprio, mas não sabia

qual. Quando trabalhava como office boy de uma empresa de enge-

nharia de Belo Horizonte para custear os meus estudos de adminis-

tração - que me preparariam para esse negócio -, o destino me apre-

sentou o caminho. Essa empresa alugava carros esporadicamente

em uma locadora local. Um dia, meu chefe pediu que levasse um

cheque para pagar essa locadora e me ensinou a conferir o valor e

os dados do recibo. Quando vi o valor do recibo, fiz automaticamen-

te uma regra de três: se uma diária de aluguel de carro custa x, 365

diárias representam 365x de faturamento anual; é o melhor negócio

do mundo! Naquele momento decidi que abriria uma empresa da-

quelas para mim (MATAR, 2006 apud MENDES, 2009, p. 110).

O exemplo colhido por Mendes (2009) é muito feliz para ilustrar o que estamos

discutindo nessa aula. Perceba que Salim Matar tinha um objetivo, uma visão de fu-

turo: ele se via proprietário de seu próprio negócio. Para isso, ingressou em um curso

de Administração e, para possibilitar pagar esse curso que, segundo acreditava o pre-

pararia para realizar sua visão, trabalhava de office boy em uma construtora. quando

detectou a oportunidade de negócio, focou em sua concretização e hoje é dono da

maior locadora de veículos da América Latina.

Algumas organizações possuem o que se pode chamar de visões inspiradoras.

Esse é o caso da Natura, por exemplo, que foi construída de acordo com a filosofia de

vida de seus fundadores. Atualmente, a visão da empresa é a sua visão de mundo e

reflete, além dos seus valores, a segmentação de mercado que pretende alcançar e a

dimensão futura de suas operações:

A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das

relações que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma

marca de expressão mundial, identificada com a comunidade das

pessoas que se comprometem com a construção de um mundo me-

lhor através da melhor relação consigo mesmas, com o outro, com a

natureza da qual fazem parte e com o todo (NATURA, 2009).

Para Senge (1998), não há uma fórmula para encontrar a visão, mas orientações

que devem ser observadas quanto ao seu conteúdo. Essas orientações foram inicial-

mente direcionadas para o ambiente organizacional, no entanto se adaptam perfeita-

mente à ótica do empreendedor:

A visão deve retratar um estado futuro desejado; �

A visão deve ser de longo prazo. O que se entende por longo prazo varia de autor �

para autor e, no nosso caso, variará de indivíduo para indivíduo. O que ele quer dizer é

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que não se deve estabelecer uma visão para o fim do ano mas, para o fim de um ciclo

de nossas vidas;

A visão deve ter uma descrição clara. Collins e Porras (1995) complementam que é �

essencial “pintar um quadro” do cenário futuro desejado. Para eles, a imagem propicia

uma tangibilidade que as palavras não têm;

A visão deve estar alinhada com os nossos valores centrais � 2;

A visão deve ser inspiradora e impulsionadora. Para Senge (1998) o “gap” entre o es- �

tágio atual de nossas vidas e aquele desejável no futuro deve ser capaz de gerar uma

energia criativa;

A visão deve prover focalização e alinhamento e com isso direcionar todos os esforços �

da pessoa;

A visão deve confrontar padrões atuais. O estabelecimento de uma visão implica em �

vislumbrar uma situação além das nossas capacidades atuais.

E quais as semelhanças e diferenças entre a visão pessoal e a visão organizacio-

nal? Collins e Porras (1995) propõem um quadro comparativo entre essas duas dimen-

sões, listando as perguntas fundamentais para a sua determinação:

Visão Empresarial Visão Pessoal

1. O que queremos ser? 1. O que eu quero ser?

2. qual a força que nos impulsiona para

essa situação?

2.qual a motivação (vocação) que me

impulsiona para o futuro?

3. quais os nossos valores básicos? 3. quais os meus valores essenciais?

4. O que fazemos melhor e nos

diferencia dos concorrentes?

4. O que posso fazer melhor para agregar valor

às vidas das pessoas?

5. quais as barreiras que podem surgir

no processo evolutivo de mudança?

5. quais as habilidades, valores e virtudes que

devo adotar para atingi-las?

6. quais as expectativas do mercado que

estaremos atendendo?

6. quais as expectativas e as necessidades do

público que desejo atender?

7. Como conseguir a adesão dos

colaboradores, executivos e proprietários

da empresa para consolidar uma visão?

7. A quem eu devo recorrer para me ajudar

a construir e consolidar uma visão de futuro

duradoura?

8. qual a expectativa de sobrevivência

da empresa com a visão construída?

8. É isso que eu gostaria de fazer durante a

minha jornada na terra?

Quadro 2 - Perguntas esclarecedoras para a construção de uma visão

Fonte: Collins; Porras (1995, p.50)

Note que a fixação da visão pessoal tem uma grande relação com os valores e a

vocação de cada indivíduo. Para Deepak Chopra (1994, p.15) fixar o objetivo desejado

é apenas uma das etapas a ser cumprida. De nada adianta um objetivo que não atenda

aos seus anseios de autorrealização. Segundo ele,

2 Originalmente os autores formularam essa orientação como sendo: “A visão deve estar alinhada com os valores centrais da organização”.

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quando você descobre a sua natureza essencial, quando sabe quem

realmente é, encontra toda a sua potencialidade. É no conhecer-se

que reside a capacidade de realização de todos os sonhos, porque

você mesmo representa a possibilidade eterna, a imensurável po-

tencialidade de tudo o que foi e poderá vir a ser (DEEPAK CHOPRA,

1994, p.15).

Mas para alcançar a visão estabelecida e, até mesmo para saber se ela foi de-

terminada corretamente, é preciso que o indivíduo se conheça profundamente, saiba

quais os seus valores, a razão da sua existência. As palavras de Deepak Chopra (1994)

fazem um elo entre a visão e a missão pessoal. Pensando nisso, alguma vez você já

perguntou o motivo pelo qual veio ao mundo? Será que você existe apenas por existir

e acorda todos os dias apenas para esperar o momento de dormir novamente? Pois

bem, a razão mais profunda de nossa existência, aquela que está relacionada com as

nossas aptidões e com as coisas que nos trazem realização pessoal são o que podemos

chamar de missão.

No campo da administração, a missão de uma organização também é definida

assim: a razão de sua existência (AT&T, 1992; COLLINS; UGE, 1993; JOHNSTON; DANIEL,

1993; SENGE et al., 1994; HUNGER ;WHEELEN, 1995; BABICH, 1996; apud COLLINS; POR-

RAS, 1995). Segundo os mesmos autores, para concebê-la adequadamente deve-se

imaginar o seu propósito básico e os valores que nortearão a sua trajetória. Veja os

exemplos abaixo:

Missão de O Boticário: Contribuir para um mundo mais belo.

Missão do Grupo Pão de Açúcar: Garantir a melhor experiência de

compra para todos os nossos clientes, em cada uma das nossas lo-

jas.

Missão da Gol: Popularizar o transporte na América Latina.

Missão da Tecnisa: Ser, em cada detalhe, mais construtora por metro

quadrado.

Missão da Natura: Criar e comercializar produtos e serviços que

promovam o Bem-Estar/Estar-Bem. Bem-Estar é a relação harmo-

niosa, agradável, do indivíduo consigo mesmo, com seu corpo.

Estar-Bem é a relação empática, bem-sucedida, prazerosa do indi-

víduo com o outro, com a natureza da qual faz parte e com o todo

(HOMEPAGES INSTITUCIONAIS).

A missão é um caminho para se alcançar a visão. Enquanto a visão nos direcio-

na para o futuro, a declaração de missão nos posiciona em relação a questões mais

profundas e intimas. Ela se torna o critério pelo qual o empreendedor passa a medir

tudo em sua vida e, de posse dessa compreensão, coloca-se a trabalhar. Conhecendo

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mais sobre nós mesmos, teremos melhores condições de idealizar um cenário futuro

desejável.

Um exemplo de missão pessoal descoberta tardiamente e levada a sério é o

de Mauricio de Sousa. Mendes (2009, p.148-149) relata que para ajudar no orçamento

doméstico,

ele desenhava pôsteres e cartazes para o comércio de uma pequena

cidade do interior de São Paulo. Chegou a fazer ilustrações para os

jornais de Mogi das Cruzes, mas para desenvolver a técnica, a arte,

e para não deixar morrer o seu sonho de ser um cartunista renoma-

do, procurou os grandes centros, onde editoras e jornais pudessem

se interessar pelo seu trabalho. Durante cinco anos, Mauricio atuou

em reportagens policiais até o dia em que decidiu entre o dinhei-

ro e a arte e, a partir da decisão, sua missão pessoal passou a ser

construída. Depois de criar personagens como Cebolinha, Mônica,

Magali, Cascão, franjinha, Chico Bento e o cãozinho Bidu, a trajetó-

ria empresarial de Mauricio de Sousa tornou-se um exemplo de em-

preendedorismo através do licenciamento da marca e de parques

temáticos (MENDES, 2009, p.148-149).

Tanto a missão como a visão pessoal são de extrema importância para o suces-

so profissional de cada indivíduo, independentemente do seu nível de empreendedo-

rismo. Para finalizar essa seção, o quadro abaixo resume as principais diferenças entre

a missão e a visão pessoal.

VISÃO MISSÃO

É o que se sonha para o futuro É a identificação da vocação, da razão de existir

Para onde vou? Onde estou?

Passaporte para o futuro Carteira de Identidade

Inspiradora Motivadora

Quadro 3 - Principais diferenças entre visão e missão pessoal

Fonte: Adaptado de Mendes, 2009.

O LÍDER EMPREENDEDOR

quando analisamos o perfil do empreendedor na primeira seção dessa aula,

observamos que dentre as características consideradas desejáveis estava a capaci-

dade de liderar equipes. De maneira indireta, outras características citadas também

fazem alusão à figura do líder: poder de persuasão, autoconfiança, determinação e

capacidade para tomar decisões.

Todavia, muitos empreendedores com excelente iniciativa fracassam quando

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se veem obrigados a liderar pessoas e trabalhar em equipe. Da mesma forma, excep-

cionais líderes podem se constituir em péssimos empreendedores.

Os fundamentos e princípios da liderança têm sido ensinados e, a despeito de

algumas características dos líderes serem inatas, é sempre possível desenvolver um

pouco mais essa habilidade. Dificilmente um empreendedor terá sucesso sem conse-

guir liderar equipes. Para Peter Drucker (2006):

O mais importante é que os executivos tenham em mente o seguin-

te: são as pessoas que realizam o trabalho. Não é o dinheiro, não é

a tecnologia. Portanto, a principal tarefa do executivo - eu diria “seu

principal desafio” - é tornar as pessoas produtivas. Isso vai ser um

desafio ainda maior com o passar dos tempos, pois os trabalhado-

res do conhecimento não se veem como empregados, e sim como

parceiros das empresas (DRUCKER, 2006, p.21).

O líder empreendedor deve desenvolver condições e ferramentas para desper-

tar as habilidades de seus colaboradores. Goleman (2007) descreve algumas ações que

considera necessárias para desenvolver a habilidade dos colaboradores, dentre elas

destacamos:

1. Aquisição - a atração de novos talentos para a organização.

2. Construção - desenvolvimento contínuo da equipe, empowerment1.

3. Benchmarking - adote em sua organização as melhores técnicas de gestão de pessoas do

mercado.

4. Busca de Recursos - faça parcerias com consultores, vendedores, clientes e fornecedores

da organização para reunir novas ideias.

5. Cuidado com o Feedback - Critique em particular e elogie em público.

1 Termo em inglês que, traduzido livremente, significa “empoderamento”. Trata-se da delegação de poder, autonomia e autoridade para os

colaboradores da organização.

O líder empreendedor não gerencia pessoas, lidera pessoas. Mendes (2009,

p.60) destaca que “líderes de fato lideram pelo exemplo e pela energia que empreen-

dem em uma determinada missão”.

O EMPREENDEDOR RESPONSÁvEL

Entende-se por empreendedor responsável aquele que concebe as implicações

de sua atuação profissional em pelo menos três importantes dimensões: a social, a

ambiental e a econômica. E aqui não estamos nos referindo aos empresários, apenas.

qualquer empreendedor, nos dias de hoje, deve entender e avaliar as consequências

das suas decisões para o meio que o circunda. Hoje, os empreendedores responsáveis

são vistos de maneira diferente no mercado.

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Mas, nem sempre foi assim. A tradição cultural brasileira, e a própria história

econômica de nosso país, calcada nos modelos de exploração dos recursos naturais e

humanos construíram, ao longo do tempo, uma imagem negativa do empresariado, o

que terminava por atingir os novos empreendedores.

Uma história recheada de casos de usos e abusos de recursos públicos e longa

tradição de exploração de trabalhadores, seja em canaviais, seja em empreendimen-

tos insalubres, ainda em anos recentes, vem valorizar ainda mais a importância e a

urgência da questão do empreendedorismo responsável.

Torres (2009) calcula que apenas a partir do final da década de 80, uma peque-

na parcela das empresas brasileiras passaram a incorporar práticas relacionadas com

uma preocupação sócio-ambiental. Os anos 90 marcaram o surgimento de importan-

tes fundações, institutos e organizações da sociedade civil ligadas ao meio empresarial

e defensoras de um modelo de operação mais ético e correto. Dentre essas organiza-

ções pioneiras podem ser citadas o Grupo de Institutos, Fundações e Empresas - (Gife)3

(1995), a Fundação Abrinq pelos Direitos das Crianças4 (1990) e o Instituto Ethos de

Responsabilidade Social (1998)5.

A modernização das comunicações, com o advento da internet e da propaga-

ção das redes sociais também tende a estimular esse processo, pelo menos de duas

maneiras: aproximando a questão da responsabilidade do empreendedor brasileiro

com as práticas adotadas em países mais desenvolvidos; dando publicidade à atuação

da empresa, denunciando condutas irregulares e publicizando suas ações positivas.

Um exemplo emblemático dessa argumentação foi o escândalo envolvendo a

multinacional Nike em 2001, acusada de ser conivente com o trabalho infantil em fá-

bricas do Camboja e Paquistão e de pagar salários “indecentes” a seus colaboradores

de países subdesenvolvidos. As desculpas apresentadas pelos dirigentes da empre-

sa não foram suficientes para convencer a opinião pública e algumas organizações

defensoras dos direitos humanos e até mesmo um site de monitoramento, chamado

Oxfam´s Nike Watch, foi criado para acompanhar a conduta da Companhia.

Embora tais práticas fossem comuns no passado e de fato propiciaram lucros

extraordinários para os empreendedores de uma determinada época, a estrutura de

comunicação hoje vigente não as admite mais.

A responsabilidade social do empreendedor é definida por Oded Grajew (1999),

idealizador e fundador do Instituto Ethos como:

[...] uma forma de gestão empresarial que envolve a ética em todas

as atitudes. Significa fazer todas as atividades da empresa e promo-

ver todas as relações - com seus funcionários, fornecedores, clientes,

com o mercado, o governo, com o meio ambiente e com a comuni-

dade - de uma forma socialmente responsável. Ética não é discurso,

é o que se traduz em ação concreta. Na hora de escolher um produ-

to, um processo de fabricação, uma política de recursos3 O GIFE gerencia uma rede que reúne 112 empresas, institutos e fundações de origem privada que praticam investimentos sócio-ambien-

tais.

4 Instituição sem fins lucrativos com o objetivo de mobilizar a sociedade para questões relacionadas aos direitos da infância e da adolescên-

cia.

5 Organização sem fins lucrativos, com 1380 associados, que tem como objetivo mobilizar, sensibilizar e ajudar as empresas a gerir seus

negócios de forma sustentável.

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humanos, o que fazer com o lucro da empresa; qualquer decisão

deve ser pautada por estes valores (GRAJEW, 1999, p. 84)

Há muito o empreendedorismo responsável se tornou, antes de mais nada,

uma questão de sobrevivência, visto que é cada vez mais difícil lucrar, ou pelo menos

passar despercebido, com práticas irresponsáveis, ou até mesmo criminosas. Robbins

e Coulter (1998 apud Torres, 2009) citam uma pesquisa realizada com aproximada-

mente dois mil consumidores norte-americanos em que mais de 65% dos entrevista-

dos afirmaram que trocariam a marca habitualmente consumida por outra em que o

fabricante apoiasse uma causa em que eles acreditassem. Segundo mesma pesquisa,

um terço dos entrevistados se dizia mais influenciado pelo ativismo social do que pela

propaganda dos produtos. Campanhas de boicotes direcionadas a fabricantes que uti-

lizam testes com animais ou matérias-primas consideradas inadequadas são cada dia

mais comuns.

Por outro lado, as boas práticas também têm se multiplicado. O Instituto Ethos

tem um banco de dados que reúne casos de sucesso relacionados com a preservação

do meio-ambiente, redução da desigualdade social, relacionamento com fornecedo-

res, consumidores, comunidade, governo e sociedade, dentre outros temas. No qua-

dro abaixo estão listadas alguns programas e projetos de destaque, dentre os mais de

duzentos compilados no site, vale a pena dar uma conferida:

Fundação O Boticário de Proteção a

Natureza

Fundo de Apoio a Projetos de

Ecodesenvolvimento

Programa Áreas Naturais Protegidas

Programa Educação e Mobilização

Itaú S.A. Programa Itaú Social

McDonald´s Campanha McDia Feliz

COELBAProjeto Agente Coelba em Comunidades

Populares

Mundo Verde Movimento por um Mundo Verde Melhor

Phillips Programa Aprendendo com a Natureza

IBM Brasil Programa e-Voluntários

Motorola Projeto Papyrus

Souza Cruz Programa Clube da Árvore

Natura Programa de Apoio a Projetos Sociais

Quadro 4 - Organizações e práticas de responsabilidade sócio-ambiental

Fonte: Instituto ETHOS, 2009

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A propagação da ideia do empreendedorismo responsável originou uma va-

riante do conceito: o empreendedorismo social. Diz-se que alguém é um empreende-

dor social quando as suas ações têm foco na busca de soluções para problemas sociais,

na mudança de comportamentos e atitudes que ocasionem em melhores condições

de vida para toda a sociedade.

[...] os empreendedores sociais têm o papel de agentes de mudan-

ças no setor social por: adotar uma missão de gerar e manter valor

social (não apenas valor privado); reconhecer e buscar implacavel-

mente novas oportunidades para servir tal missão; engajar-se num

processo de inovação, adaptação e aprendizado contínuo; agir de

modo arrojado sem se limitar pelos recursos disponíveis; e exibir um

elevado senso de transparência para com seus parceiros e público e

pelos resultados obtidos (DEES, 1998, p. 1).

Reforçando a importância que esse tipo de empreendedor tem conquistado

na sociedade moderna, a Fundação Schwab, com sede na Suiça, promove o prêmio

“Empreendedor Social”, presente em mais de 20 países. No Brasil, ele é realizado anual-

mente em parceria com o jornal Folha de São Paulo e tem por objetivo:

Identificar líderes de cooperativas, ONGs, empresas sociais (do setor

privado e que distribuem o lucro em benefício da sociedade) e pes-

soas físicas que desenvolveram iniciativas inovadoras e sustentáveis

para benefício da coletividade (EMPREENDEDOR SOCIAL, 2009).

Dentre os vencedores das diversas edições do concurso, entre padres chilenos

que constroem casas de madeira para populações carentes, projetos de permacultura

e de utilização de papel reciclado para reinserção de portadores de problemas psíqui-

cos (veja quadro abaixo), está Ismael Ferreira, um baiano de Valente, que ganhou o

prêmio pela sua contribuição para o desenvolvimento de sua região:

Ismael fundou a Apaeb (Associação de Desenvolvimento Susten-

tável e Solidário da Região Sisaleira) - uma cooperativa, criada em

1980, que emprega mais de 900 pessoas e comercializa tapetes e

carpetes para a Europa a partir da fibra de sisal produzida por cer-

ca de 1.200 agricultores. Ele também construiu uma escola fami-

liar agrícola, onde meninos da zona rural passam uma semana, em

tempo integral, aprendendo teoria e prática da agricultura e pecu-

ária do semi-árido, e outra em casa, ensinando o que aprenderam

aos pais. Mas ele fez mais pela cidade de Valente: Ismael também

produz queijo e iogurte a partir do leite de cabra de 200 produtores

da região. Reflorestamento com plantas nativas da região, combate

à seca com a construção de cisternas, microcrédito para pequenos

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investidores, internet gratuita e um supermercado, onde os produ-

tos são vendidos a preços pouco acima do de custo, também são

outras invenções de Ismael (EMPREENDEDOR SOCIAL, 2009).

O empreendedorismo social está presente em todas as áreas de atuação e cam-

pos do conhecimento. Para ilustrar esse fato, observe no quadro abaixo, a natureza

dos projetos premiados pela Fundação Schwab e pela Folha de São Paulo nos últimos

quatro anos. 6

NOME FORMAÇÃO ANO ORGANIZAÇÃO PROJETO

André

AlbuquerqueAdvogado 2008 Terra Nova

Resolução de conflitos

de terra

Rodrigo de

MélloAdministrador 2008

Aliança

Empreendedora

Metodologia de

empreendedorismo

sustentável para as

classes C2/D/E

Tião Rocha Educador 2007

Centro Popular

de Cultura e

Desenvolvimento

(CPCD)

Projeto que educa

crianças com

brincadeiras e

bibliotecas ambulantes

Veja o vídeo sobre o

projeto aqui

Vinicius

FerreiraAgrônomo 2007 Maria de Barro

Ong que transforma

em parques ecológicos

grandes áreas

devastadas por erosão.

Fábio

Bibancos de

Rosa

Dentista 2006 Turma do Bem

Fundador de grupo com

650 voluntários que

atende gratuitamente a

crianças carentes

Patricia

ChalaçaArquiteta 2006 Casa da Criança

Ong que mobiliza 20

mil voluntários e 2.000

arquitetos e decoradores

na reforma e na

construção de abrigos,

creches e casas de

apoio a portadores de

deficiências

Eliana Tiezzi

Nascimento

Psicóloga e

Psicanalista2005 Papel de Gente

Utilização de papel

reciclado na reinserção

social de portadores de

distúrbios psíquicos.

Eugenio

Scannavino

Netto

Médico 2005Projeto Saúde e

Alegria

Idealizador de Ong

que estimula a

cidadania de mais

de 140 comunidades

extrativistas do Pará.

6 Para maiores detalhes sobre os projetos e informações sobre outras iniciativas premiadas, acesse o link <http://www2.uol.com.br/empreen-

dedorsocial/finalistas.shtml>

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Bem, estamos chegando ao fim de nossa aula, mas antes de encerrarmos é ne-

cessário fazermos um link entre a temática do empreendedorismo responsável e do

líder empreendedor com o perfil de habilidades e competências descrito na primeira

seção. E, nesse caso, falaremos dos valores e das virtudes que são desejáveis em um

indivíduo dotado de tanto poder de transformação. Para Mendes (2009), o empreen-

dedor, em tudo o que faz, deve sempre estar em busca da felicidade, da liberdade,

da plenitude, da excelência, da autonomia e do sentido de realização. Para o mesmo

autor, virtudes tais como a honestidade, a humildade, a integridade, o respeito e a

equanimidade, antes desprezadas hoje são embasamento para o sucesso dos empre-

endedores contemporâneos.

SÍNTESE

O objetivo desse encontro foi o de estimular, em você, uma reflexão pessoal

sobre o seu futuro profissional e sobre o que você pretende realizar na sua vida. Nesse

processo, destacou-se a importância de se construir uma visão e uma missão pessoal.

Foram apresentadas as características, os valores e as virtudes desejáveis em um em-

preendedor e a necessidade do desenvolvimento de uma visão sócio-ambiental, quer

seja no exercício da liderança ou num âmbito mais amplo, com repercussões na vida

da comunidade.


A reflexão que fica deste nosso encontro não poderia ser outra: Com base em

tudo o que foi discutido, na leitura complementar sugerida e no conhecimento que

você tem a seu respeito, você se considera uma pessoa empreendedora? De que ma-

neira você pode fazer a diferença no caminho que você escolheu seguir?

Bem, lembra-se do convite que mencionei no início da aula? Pois é, preparamos

uma atividade que dará uma ajudinha nesse exercício de autoanálise. É o jogo Oto-

max, que você pode acessar, através de link contido no ambiente. As instruções e o

objetivo da atividade estão descritos no link. Vai ser bem divertido. Bom Proveito!!

lEITURAS INdICAdAS

BANCO MUNDIAL. Doing business 2010. 2009. Disponível em:

<http://portugues. doingbusiness.org/> Acesso em: 3 nov. 2009

GOLEMAN, Daniel. Os grandes empreendedores. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

SITES INdICAdOS

FUNDAÇÃO ABRINq - www.fundabrinq.org.br

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FUNDAÇÃO O BOTICÁRIO - http://internet.boticario.com.br

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM) - http://www.gembrasil.org.br

GRUPO DE INSTITUTOS, FUNDAÇÕES E EMPRESAS (GIFE) - www.gife.org.br

INSTITUTO ETHOS - WWW.ethos.org.br

PRÊMIO EMPREENDEDOR SOCIAL - < www2.uol.com.br/empreendedorsocial>

REFERêNCIAS

BANCO MUNDIAL. Doing business 2010. 2009. Disponível em: < http://portugues. doingbusiness.org/>

Acesso em: 3 nov. 2009

CHOPRA, Deepak. As 7 leis espirituais do sucesso. 16. ed. São Paulo: Best Seller, 1994.

COLLINS, James C., PORRAS, Jerry I. Feitas para durar: práticas bem sucedidas de empresas visionárias. Rio

de Janeiro: Rocco, 1995.

DEES, J. Gregory. O significado de empreendedorismo social. 1998. Disponível em: <www4.fe.uc.pt/cec/

significadoempreendedor.pdf> Acesso em: 5 nov. 2009.

DRUCKER, Peter. Árvores não crescem até o céu. HSM Management, jan-fev. 2006, p.21.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2001.

GLOBAL ENTREPRENEURSHIP MONITOR (GEM). Empreendedorismo no Brasil. Relatório global, 2008.

GOLEMAN, Daniel. Os grandes empreendedores. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.

GRAJEW, Oded. Entrevista. Revista Você S.A., ano 2. n. 15, set. 1999.

MAXIMIANO, Antonio C.A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da gestão de

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MENDES, Jerônimo. Manual o Empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São

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www.balancosocial.org.br/media/ART_2002_RSE_Vertical.pdf. Acesso em: 2 nov. 2009.

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AULA 04 - O EMPREENDEDOR CORPORATIvO


“Existem três classes distintas de pessoas nas organizações: os

sonhadores, os que participam do sonho e os burocratas”.

Jurandir Mendes

Seja bem-vindo(a) à nossa quarta aula!

Nesse encontro discutiremos o papel do empreendedor interno, ou seja, do

empreendedor que age dentro da organização em que trabalha. Analisaremos o perfil

das organizações que fomentam esse tipo de comportamento no Brasil e as principais

barreiras, impostas por outras tantas, para que as boas ideias de seus colaboradores

se transformem em oportunidades de negócios. Então, em qual dessas situações se

enquadra a empresa em que você trabalha?

O ESPÍRITO EMPREENDEDOR NAS ORGANIZAÇÕES

A imagem mais comumente difundida do empreendedor está associada ao

fundador de novas empresas. Conforme foi discutido na primeira aula desse curso,

essa é uma visão restrita do tema e deve-se, em grande parte, ao fato de que o início

dos estudos sobre empreendedorismo tenha acontecido em cursos de constituição de

novos negócios (DRUCKER, 1987 apud MENDES, 2009). De fato, na bibliografia consul-

tada sobre o tema para a elaboração desse curso, a ênfase dos trabalhos é totalmente

voltada para o desenvolvimento dos planos de negócios, a discussão de outras temá-

ticas relacionadas com o empreendedorismo ocupa, na melhor das hipóteses, um ou

dois capítulos iniciais.

Mas, além da criação de novas iniciativas empresariais, há o empreendedoris-

mo que se manifesta no âmbito de organizações já estabelecidas, conhecido como

empreendedorismo corporativo, interno ou intraempreendedorismo.

O estudo do empreendedorismo interno é bem mais recente. Segundo Dor-

nellas (2004), a referência mais antiga ao tema data da década de 80 do século passa-

do, quando Gifford Pinchot publicou o livro “Intrapreneuring”1 em que apresentava o

termo “intrapreneurship” pela primeira vez e destacava a importância desse processo

para a obtenção de inovação por parte das empresas estabelecidas. Para Dornellas

(2003), o empreendedorismo corporativo pode ser definido como

1 Intrapreneuring significa, em tradução livre, empreendedor interno. Intrapreneurship significa empreendedorismo interno.

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[...] o processo pelo qual um indivíduo ou um grupo de indivíduos,

associados a uma organização existente, criam uma nova organi-

zação ou instigam a renovação ou inovação dentro da organização

existente. (DORNELLAS, 2003 apud COSTA; CERICATO; MELO, 2005,

p. 5)

A definição de empreendedorismo corporativo pressupõe a existência de uma

organização e a atuação do indivíduo empreendedor em função dos interesses dessa

organização, quer seja criando novos negócios subsidiários, quer seja criando produ-

tos, processos, tecnologias ou formas de gestão.

O advento da competição global e o aumento na velocidade das mudanças do

ambiente empresarial tornaram a inovação uma necessidade fundamental para a so-

brevivência das organizações. Nesse contexto, que se acelerou nos anos 90, cada vez

mais, a figura do executivo e do empreendedor interno deve se sobrepor.

No mercado de trabalho atual, espera-se das pessoas, como uma qualidade

distintiva e valorizada, a capacidade de idealizar e implementar projetos, processos

e atividades que se convertam em resultados positivos. É importante ressaltar que o

idealizador e o implementador podem não ser a mesma pessoa e que, nessa nossa

abordagem, o segundo ganha maior importância. Pinchot (1987, p.1) explica a impor-

tância do implementador fazendo uma analogia ao funcionamento das células:

Imagine a organização como uma célula, com a área de Pesquisa e

Desenvolvimento produzindo novos genes. Na célula, também há a

capacidade produtiva dos ribossomos, que são como fábricas pron-

tas para usar a informação nesses novos genes para produzir novos

produtos. O que está faltando na maior parte das grandes organiza-

ções é a ligação entre as ideias e sua operacionalização, na analogia

o RNA. Na maioria das grandes organizações há excepcionais novos

genes, novas tecnologias, mas nenhum sistema efetivo de transfe-

rência dessa tecnologia. O que está faltando é um grande número

de empreendedores internos, devotados em transformar novas tec-

nologias em negócios lucrativos [...]2 (Tradução própria) (PINCHOT,

1987, p.1)

Para ele, o empreendedor é “o sonhador que faz”. Pinchot (1987) complemen-

ta diferenciando a imaginação do inventor da do empreendedor interno: inventores

olham cinco ou dez anos à frente e dizem “não seria maravilhoso se...” Mas eles não

imaginam, em detalhes, como chegar nesse futuro desejado. Um empreendedor in-

terno, por outro lado, tendo visto a “terra prometida” volta para o presente e assume

todas as tarefas mundanas e práticas que podem transformar a ideia, de um protótipo

em um sucesso de mercado. E para isso, também é necessária muita imaginação.

2 Imagine the organization as a Cell, with R&D producing new genes. In the cell, there are also the productive capacity of the ribosomes, which

are like factories ready to use the information in those new genes to produce new products. What’s missing in most large organizations is

linkage from idea to operation-by analogy the RNA. In most large organizations there are exciting new genes-new technologies but no broadly

effective system of technology transfer. What is absent are large numbers of intrapreneurs devoted to turning new technologies into profitable

new businesses, [...]

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Observe alguns exemplos de empreendedores internos a seguir:

Gustavo Diament, 38 anos, VP de marketing da Nextel

Dono de uma personalidade inquieta e questionadora, Gustavo Diament gosta de percorrer

caminhos menos usuais. Criado em Higienópolis, bairro de classe média alta de São Paulo,

cursou engenharia de alimentos em Viçosa e iniciou sua carreira na Unilever. Ali, deu

os primeiros sinais de seu potencial empreendedor. Na época, ele propôs a criação de

produtos para cabelos escuros. Pode parecer comum, mas ninguém tinha apostado nisso

até então. Como argumento, usou uma pesquisa que mostrava a demanda pelos produtos.

A linha foi criada e foi um sucesso. quando saiu da Unilever, foi recrutado, em 2004, pela

Diageo, fabricante de bebidas. De novo foi contra a corrente para convencer os chefes

a investir numa campanha mais arrojada para o rum, que tinha um modelo de negócio

mais conservador. “Cansei de ouvir ‘não’, mas por acreditar na ideia me sentia ainda mais

estimulado.” Depois de um ano, veio a autorização para seguir em frente. O produto ganhou

mercado rapidamente e passou a ser prioridade de investimento em 15 países. Há três

meses, ele trocou o posto de VP de marketing para a categoria rum na Diageo em Londres,

para assumir o marketing da Nextel em São Paulo. O que faz dele um intraempreendedor? A

capacidade de visualizar cenários futuros e descobrir formas diferentes de atingir resultados

(DESENVOLVA..., 2009, p.5).

Mauro Bentes Castella, 31 anos, gerente de TI da Lazam-MDS

Eduardo Bom ângelo, presidente da corretora de seguros Lazam- MDS, costuma dizer

que o tecnólogo Mauro Bentes tem cabeça de dono — uma das características de um

empreendedor corporativo. Há dois anos, Mauro observou que os computadores da

empresa precisavam ser trocados, pois estavam obsoletos e tornavam as estações de

trabalho desconfortáveis. Ele propôs o desenvolvimento de um computador pequeno,

econômico e potente. Mauro projetou e negociou o preço com um parceiro e apresentou o

projeto aos chefes. Este mês, a Lazam recebe 270 máquinas cuja CPU é 90% menor do que

a convencional. Os novos computadores são mais silenciosos, emitem menos calor e vão

reduzir 73% do consumo de energia por ano (DESENVOLVA..., 2009, p.5).

Letícia Torres, 30 anos, diretora de impostos da GE

A administradora de empresas Letícia Torres tem algumas características que definem

um bom empreendedor: senso de oportunidade, iniciativa e perseverança. Em 2006,

depois de seis anos na Procter&Gamble, ela foi contratada como gerente de impostos na

General Electric (GE). Seu objetivo é reduzir o peso dos impostos nos contratos da GE. Mas,

quando ingressou na empresa, ela rapidamente notou que poucas áreas sabiam de seu

trabalho. Como efeito, muitos acordos eram fechados sem que Letícia e sua equipe fossem

consultadas. Em outras palavras, quando ela entrava em jogo era para apagar incêndios.

Como boa empreendedora, ela viu na adversidade uma oportunidade e começou a

desenhar, em 2007, com o time e o chefe um programa de 20 cursos. Sem recurso extra,

ela cuidou da elaboração da grade de disciplinas, da preparação das aulas e estratégia de

divulgação. Em seis meses os treinamentos saíram do papel, já receberam 370 participações

e têm servido de modelo para outras unidades da GE no mundo. Em julho, Letícia recebeu

um prêmio internacional da GE pela ideia (DESENVOLVA..., 2009, p.5).

A busca por pessoas com essa qualidade tem se intensificado. Essa realidade é

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bem evidenciada nas publicações periódicas de negócios, onde a cada nova edição,

multiplicam-se as matérias sobre a importância da atitude empreendedora no perfil

dos colaboradores desejados pelas organizações, principalmente as de grande porte.

Vejam esse excerto retirado da revista Você S.A.:

A habilidade de dar vida aos próprios projetos, tirando-os do papel

e transformando-os em novos produtos, processos ou serviços, é

atualmente uma das qualidades mais valorizadas pelo mercado. As

empresas querem, mais do nunca, saber quem são os funcionários,

em todos os níveis, que têm a veia empreendedora à flor da pele.

Esse movimento é percebido nas organizações mais tradicionais,

como a fabricante de máquinas agrícolas Caterpillar, de Piracicaba,

em São Paulo, e vem sendo aprimorado até no Google, cuja sede no

Brasil fica na capital paulista. “Quanto mais pessoas você tiver com

espírito empreendedor, se sentindo donas do negócio, mais bem po-

sicionada a companhia estará no futuro”, diz Luiz Carlos Calil, presi-

dente da Caterpillar, a primeira colocada no Guia VOCÊ S/A-EXAME

– As Melhores Empresas para Você Trabalhar 2009. (DESENVOLVA...,

2009, p.1)

Segundo a mesma matéria, nos processos seletivos dessas empresas, privile-

giam-se candidatos questionadores, que possuam senso crítico, criativos, que tenham

um retrospecto de iniciativas inovadoras em sua carreira profissional - ainda que no

âmbito de sua vida escolar ou como voluntário em projetos sociais - destemidos e

arrojados.

Mas a procura pelos candidatos e a contratação dos colaboradores empreen-

dedores se constitui, apenas, no primeiro passo. É preciso que a organização se estru-

ture para lidar com o empreendedorismo interno, construa uma cultura de estímulo

à inovação, propicie canais de divulgação para as ideias, tenha competência para re-

conhecer as boas oportunidades que emanam dessas ideias e possua contrapartidas

orçamentárias para a sua implementação, em outras palavras, é preciso que ela se

transforme em uma organização empreendedora, abordando o empreendedorismo

como uma estratégia de gestão.

O gerenciamento eficaz da inovação requer o trabalho conjunto de

colaboradores e estrategistas com visão de longo prazo, buscando

orientar novos projetos de desenvolvimento

de negócios na organização (PINCHOT, 2004 apud

COSTA;CERICATO;MELO, 2005, p. 5).

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De acordo com Birley e Muzyka (2001), para que o empreendedorismo corpora-

tivo funcione, as empresas devem:3

Desenvolver novas capacidades de processo – isto pode envolver a entrada de pesso- �

as de fora da organização, mas, também, e principalmente, significa que a empresa deve

desenvolver uma cultura voltada para a inovação.

Encorajar a experimentação e recompensar o sucesso como uma forma de motivar o �

espírito empreendedor sem, no entanto, esquecer de gerenciar o fracasso.

Aprender a trabalhar em dois horizontes temporais: o presente, fazendo o que precisa �

ser feito agora; e o futuro, estimulando o desenvolvimento de cenários alternativos;

Liberar o empreendimento dentro da organização, definindo o risco de forma diferen- �

te e tendo pessoas “empreendedoras” tomando decisões - chave sobre os recursos.

Para Costa, Cericato e Melo (2005, p. 41), as organizações empreendedoras de-

vem ser organizações com grande capacidade de aprendizagem, uma vez que

[...] favorecem novos relacionamentos estabelecidos entre indivídu-

os e equipes, o que permite a mudança da cultura organizacional.

Essas relações estabelecem um novo padrão de trabalho, no qual o

relacionamento entre as pessoas e a empresa terá maior liberdade

e capacidade de promover a ordem em um mercado complexo que

muda rapidamente (COSTA; CERICATO; MELO, 2005, p. 41)

Para ilustrar essa relação necessária entre o empreendedor interno e as organi-

zações empreendedoras, os mesmos autores idealizaram o diagrama abaixo:

Figura 1 - Síntese da integração entre os empreendedores internos e as organizações

empreendedoras.

Fonte: COSTA, CERICATO e MELO (2005)

3 As práticas das empresas inovadoras serão aprofundadas na seção 3 dessa aula.

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Procuramos demonstrar a relação que existe entre o empreendedorismo cor-

porativo e as organizações empreendedoras, entendendo essas últimas como aque-

las organizações atentas às mudanças do mercado e ávidas pela inovação. Você deve

estar pensando: “muito interessante isso mas, será que as empresas brasileiras estão

preparadas para esse desafio?” Bem, esse é o assunto que vamos desenvolver em nos-

sa próxima seção.

PANORAMA DA INOvAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS

Os dados disponíveis para se traçar um panorama da inovação nas organiza-

ções brasileiras são escassos e insuficientes por três motivos: a) são desatualizados, os

dados mais recentes são de 2005; b) referem-se, prioritariamente, à indústria e aos se-

tores considerados mais dinâmicos, como os de telecomunicações e informática; e c)

acompanham indicadores de inovação baseados em investimentos de P&D voltados

para o lançamento de novos produtos e modificação de processos, deixando de lados

dimensões importantes da inovação como as mudanças nas práticas de negócios e no

ambiente de trabalho e as inovações em marketing - apesar de entendermos que se

trata de dimensões da inovação muito difíceis de serem visualizadas e quantificadas

em termos de resultados.

As duas principais fontes de informação sobre o assunto são a Pesquisa Indus-

trial Inovação Tecnológica (Pintec) realizada pelo IBGE, com o apoio da Financiadora

de Estudos e Projetos (Finep), realizada de dois em dois anos e a base de dados da

Associação Nacional de Pesquisa, Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Ino-

vadoras (Anpei).

A última Pintec abrangeu 91 mil empresas em todo o Brasil e refere-se ao biê-

nio 2004-2006.4 Trata-se de uma pesquisa cuja metodologia baseia-se no Manual de

Oslo e visa avaliar parâmetros relacionados com o nível de inovação da organização,

tais como: lançamentos de novos produtos (com tecnologia inovadora), utilização de

novos processos de produção, pessoal ocupado com P&D e registros de patentes. De

acordo com essa pesquisa, o número de empresas que implementou produto e/ou

processo tecnologicamente novo ou substancialmente aprimorado correspondeu a,

apenas, 33,4% do total. Esse contingente, entretanto, já representou um avanço, em-

bora lento, em relação às pesquisas anteriores, tendo em vista que nos biênios (1998-

2000) e (2001 - 2003), essa participação tenha sido de 31,5% e 33,3%, respectivamen-

te.

As três atividades com maiores percentuais de inovação no biênio 2001-20035

foram: fabricação de máquinas para escritório e equipamentos de informática (71,2%),

fabricação de material eletrônico básico (61,7%) e fabricação de automóveis, caminho-

netas e similares (57,5%).

quanto aos gastos com P&D no cômputo dos gastos totais da indústria, eram

de 10% em 2000 e caíram para apenas 6,3% em 2003.

No panorama baiano, foram pesquisadas 2.201 empresas, das quais apenas

28,76% podem ser consideradas, pelo critério do lançamento de novos produtos e

4 A quarta edição da pesquisa, referente ao biênio 2006-2008, somente será lançada em julho de 2010.

5 Muitas das informações da Pintec 2004-2006 não estão disponíveis no site no IBGE.

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idealização de novos processos, inovadoras, com destaque para o setor de fabricação

de produtos de minerais não-metálicos (52,97%).

A análise dos especialistas no assunto é de que o problema do país não está na

falta de pesquisa básica mas, na inexistência de um ambiente encorajador para a ino-

vação e na escassez de empreendedores interessados em assumir os riscos associados

à implementação dessas ideias inovadoras.

Para criar um cenário encorajador, no qual as empresas invistam

mais em pesquisa e desenvolvimento, é preciso melhorar vários as-

pectos simultaneamente: é muito difícil abrir uma empresa no Bra-

sil, há uma série de políticas que podem ser modificadas, o sistema

de patentes pode ser mais eficiente e o acesso ao capital de risco pre-

cisa melhorar (RYAN, 2007 apud CASTRO, 2007, s.p.).

Os dados da Anpei, embora referentes a 2001, endossam os resultados da Pin-

tec. De acordo com o presidente da Associação, Ronald Dauscha, apenas 30% de todas

as empresas brasileiras fazem alguma inovação, sendo os setores de informática, ele-

trônico e químico os que mais inovam. (EMPRESAS..., 2005)

Ainda que tímidas e pouco divulgadas, algumas medidas vêm sendo tomadas

para modificar esse quadro, como é o caso da “Lei de Inovação” 6 que permite que as

empresas inovadoras abatam, no Imposto de Renda, 160% do total investido em P&D,

podendo chegar a 200% de abatimento, caso possuam em seus quadros, mestres e

doutores.

Dentre as medidas sugeridas para melhorar o potencial inovador das empre-

sas brasileiras como a diminuição da carga tributária e simplificação no processo de

abertura de novas iniciativas empresariais, está o fomento ao empreendedorismo em

todas as esferas e níveis de ensino, começando pela educação fundamental. Para al-

guns estudiosos do tema, apenas uma mudança cultural é tida como capaz de reverter

esses indicadores (RAW, 2007 apud CASTRO, 2007).

PRÁTICAS DE EMPRESAS INOvADORAS

Pelo que vimos na seção anterior, a inovação ainda não é uma característica

inerente às empresas brasileiras. Assim como fizemos com o perfil do empreendedor,

que práticas as empresas que se situam no seleto grupo destacado pela pesquisa Pin-

tec, possuem em comum? Coral, Ogliari e Abreu (2008) em seu livro “Gestão Integrada

da Inovação” fazem uma compilação das principais práticas presentes nas empresas

consideradas inovadoras. Abaixo, comentamos cada uma delas, vejamos:

Desenvolvimento de uma cultura que apóia a criatividade e a participação dos cola- �

6 Lei 10.973 de 2 de dezembro de 2004

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boradores. Essa prática inclui a disponibilização de canais pelos quais os colaboradores

possam fazer as suas sugestões livremente e de métodos e ferramentas de suporte ao

desenvolvimento de produtos e processos.

O Google promove, de duas a três vezes por semana, sessões para debater novas ideias. Foi

em uma dessas reuniões que surgiu a home page personalizada do Google.

Mobilização de equipes. As equipes que avaliam e desenvolvem as ideias são multifun- �

cionais, envolvendo colaboradores de diversas áreas. A mobilização dessas pessoas em

torno de um projeto em comum é um desafio de comunicação que deve ser vencido;

Também no Google, oito vezes por ano, são realizadas sessões de brainstorm onde mais de

uma centena de engenheiros e técnicos de diversas áreas discutem conceitos associados a

seis ideias pré-selecionadas buscando enriquecê-las.

Implantação de um sistema de recompensas baseado em resultados - deve haver pa- �

râmetros de mensuração do retorno gerado pela inovação e os responsáveis por sua

implementação devem ser recompensados proporcionalmente. É importante destacar

que a recompensa não se limita ao aspecto financeiro, mas outros benefícios podem

ser acrescentados como um maior nível de liberdade, estímulo à educação continuada,

flexibilização de carga horária, etc.

A Nutrimental recompensa as equipes responsáveis pela sugestão de produtos aprovados

com a participação sobre os resultados da venda da novidade durante o primeiro ano.

Entendimento do mercado e do consumidor - as empresas inovadoras partem de pes- �

quisas que detalham o perfil de seus consumidores, da concorrência e antecipam as

tendências do mercado. A inovação não pode ser criada em um vácuo de conhecimento

mercadológico.

A Procter & Gamble, além das pesquisas de mercado convencionais, através de seus

executivos e colaboradores, observam o comportamento de compra de seus clientes no

ponto de venda e visitam suas casas para descobrir mais sobre os seus hábitos de consumo.

Monitoramento constante de tecnologias - assim como acontece com o mercado con- �

sumidor e a concorrência, também as tecnologias-chave que interferem na sua indústria

devem ser acompanhadas. As mudanças tecnológicas são grandes fontes de ameaças

e oportunidades para as empresas, a depender de como elas estejam preparadas para

enfrentá-las.

Mobilização de recursos externos - a busca de parcerias externas, através de parcerias �

e alianças estratégicas com fornecedores, clientes, consultores, institutos de pesquisa,

etc. pode ser muito útil para diluir o investimento com a inovação.

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A Procter & Gamble mantem redes de inovação com seus fornecedores, universidades e

laboratórios de pesquisa na busca por novas ideias de produtos.

Gerenciamento de uma carteira de inovações equilibrada e baseada em critérios de �

priorização - o fomento ao empreendedorismo interno pode gerar uma carteira de ino-

vações muito numerosa. A empresa deve ter critérios para priorizar as inovações mais

importantes e/ou mais urgentes, balancear a aplicação dos seus recursos entre todas as

opções válidas e gerenciar o risco inerente a cada uma delas.

Planejamento amplo e orientado à solução de problemas - a determinação da visão, �

da missão e dos objetivos organizacionais deve preceder o processo de inovação. Ape-

nas depois de determinada a direção do progresso, devem ser mobilizados os recursos

de inovação disponíveis.

A Natura é um exemplo de empresa que explora seus valores, suas inovações são guiadas

pelos valores da marca. Foi assim com a criação do óleo de massagem para bebês, baseado

na importância dispensada ao relacionamento entre mães e filhos.

BARREIRAS à INOvAÇÃO

Toda boa ideia terá sempre seus detratores. Sempre haverá quem tentará lhe

dissuadir de seu objetivo e provar que o que você planeja implementar não terá chan-

ces de sucessos. Não há dúvidas de que ser um empreendedor interno é difícil. Até

mesmo as organizações mais abertas e flexíveis estão sujeitas ao conservadorismo e

ao entrincheiramento de posições quando uma determinada situação de conforto é

alcançada. Nestas empresas a constituição de feudos internos prontos a defender car-

gos, posições, comissionamentos e receitas é bastante recorrente.

O Manual de Oslo (Os caminhos da inovação..., 2009) classifica em cinco catego-

rias as barreiras existentes à inovação nas organizações:

Fatores relativos ao custo � - riscos percebidos como excessivos, custos muito elevados,

carência de financiamento interno e carência de outras fontes de financiamento;

F � atores relativos ao conhecimento - conhecimento ou tecnologia insuficiente, carên-

cia de pessoal qualificado, carência de informações sobre o mercado, dificuldades para

encontrar parcerias para o desenvolvimento da ideia, atitude negativa dos colaborado-

res em relação à mudança e incapacidade de direcionar os funcionários para as ativida-

des de inovação em função dos requisitos de produção;

Fatores de mercado � - demanda incerta para bens e serviços inovadores, mercado po-

tencial dominado pelas empresas estabelecidas;

Fatores institucionais � - carência de infraestrutura, fragilidade dos direitos de proprie-

dade, legislação, regulações e tributação.

Outras razões para não inovar � - não necessidade de inovar devido a inovações antigas

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e não necessidade devido à falta de demanda por inovações.

É fato sabido que a Microsoft foi uma empresa inovadora em sua área de negócios e,

sobretudo, definiu o modelo de negócios de software vencedor. Por muitos anos a

Microsoft tem se mantido líder e em determinados modelos de negócios, até mesmo quase

monopolista. Embora tenha sido caracterizada por sua grande capacidade inovadora nos

anos em que a IBM era a grande potência da Informática, dominando quase todo o setor

corporativo de informática, detendo a quase totalidade do poder computacional das

grandes empresas, a Microsoft rompeu esta barreira e veio a superar a própria IBM em valor

de mercado.

Contudo, com o passar dos anos, a Microsoft tornou-se prisioneira de seu modelo de

negócios e sucesso e vem sendo considerada uma força conservadora no mundo dos

negócios. Desde a maturação da empresa a Microsoft vem se limitando a lançar novas

versões de seus produtos da suite Office e Windows, sem, contudo, apresentar ou liderar

qualquer processo inovador no mundo dos negócios.

Além desses fatores, Coral, Ogliari e Abreu (2008) enumeram os seguintes:

O poder decisório na empresa � - em algumas organizações algumas áreas têm mais

prioridade do que as outras, possuindo privilégios em relação ao processo decisório. A

política interna pode atrapalhar a correta priorização dos projetos de investimento.

O advento da tecnologia de Voz sobre IP propiciou a possibilidade de os usuários de

telefonia realizarem interurbanos – ligações DDD e DDI, com custo muito baixo e, às vezes,

até mesmo zero. É fato que tal possibilidade não passou despercebida e recebeu grande

atenção e muitos recursos de pesquisa e desenvolvimento de plataformas de telefonia que

comportassem esta nova tecnologia por parte das grandes operadoras.

É de conhecimento público, do pessoal da área de telefonia, que a adoção de serviços

VoIP, com tarifas bastante favorecidas para os usuários de telefonia das Operadoras sofreu

intensa oposição das Unidades de Negócio internas responsáveis pela área de DDD e DDI

das grandes operadoras, visto que tal modelo de negócios poderia significar uma grande

diminuição ou praticamente a extinção destes setores, comprometendo as receitas destas

Unidades de Negócios e, consequentemente, posições, cargos, funções, comissionamentos

e empregos. Em geral, a área responsável pelo DDD/DDI, que ainda possui grande poder

financeiro e capacidade de geração de receita tem conseguido comprovar que para

as Operadoras tornarem-se pioneiras neste tipo de serviço seria contraproducente em

termos de receita. Os argumentos a favor da manutenção do status quo até o momento

têm se mantido vencedores e impedido a evolução dos investimentos nessa tecnologia.

(Informação Verbal)1

1 Relato fornecido por funcionário de operadora de telefonia.

A história e cultura organizacional - alguns componentes da cultura organizacional �

podem bloquear as inovações. Uma cultura passiva e apática, acostumada com o status

quo, dificilmente abrigará projetos inovadores.

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Até os anos 80 o cenário da aviação comercial nacional era dominado praticamente pela

Varig, Vasp e, mais distante, pela Transbrasil. O modelo de negócios baseado em oligopólio

baseava-se em reserva de mercado – apenas um pool de companhias tinham o direito,

por exemplo, de transportar na ponte-aérea Rio-São Paulo. Até a fundação da GOL, a

aviação brasileira era marcada pela pouca disponibilidade de assentos e preços elevados,

garantindo o menor custo, o maior preço e elevadas taxas de funcionários por assento. A

GOL, com a sua chegada agressiva ao mercado, foi a primeira companhia a introduzir o

bilhete eletrônico e a venda de bilhetes na Web, o que viria a revolucionar o segmento. Este

novo conceito viria a ser copiado pela TAM e permitiu revolucionar o conceito de viagens

aéreas no Brasil e hoje o preço da passagem aérea compete com o preço da passagem

de ônibus. Como resultado, apenas as novas companhias (TAM e GOL) foram capazes de

sustentar o novo modelo, que acabou se tornando o novo modelo da aviação brasileira,

adotado até mesmo pelas entrantes do mercado (Azul, Webjet). As companhias tradicionais

e conservadoras, primeiro a Transbrasil, seguida pela Vasp e mais tarde a Varig, sucumbiram,

pois seu modelo de negócios esteve sempre baseado no oligopólio, exclusividade (ponte-

aérea Rio-São Paulo), e tarifas internacionais protegidas. Com a abertura do mercado e

exigência de eficiência, estas companhias mais antigas não foram capazes de transformar a

cultura vigente, fortemente calcada na proteção e tutela do Estado, financiamento ilimitado,

e grandes passivos trabalhistas. O modelo adotado pelas novas companhias requeria um

número muito menor de funcionários por assento e a agilidade conferida pelos novos

sistemas de “check in” reduziu substancialmente a necessidade de pessoal em terra. Desta

forma, com os custos mais baixos destas companhias decretou-se de forma inevitável a

morte das companhias mais antigas. A maior barreira à inovação daquelas companhias foi a

cultura organizacional das mesmas e a grande resistência de todo o corpo de funcionários,

que viam na reestruturação o fantasma das demissões (POSSAS, 2006).

O ambiente externo � - nesse item os autores incluem todos os fatores externos à orga-

nização (clientes, fornecedores, governo, etc.). Esses agentes podem atuar de maneira

restritiva através de regulamentações ou de um comportamento conservador.

Por fim, há que se considerar a oposição maior de todas: as barreiras impostas

por nós mesmos, quando não acreditamos em nosso potencial realizador. O verdadei-

ro empreendedor não se deixa abater por essas dúvidas e, para cada argumento em

contrário, já dispõe de respostas que os refute. Para Pinchot (1987, p.1)

uma das melhores maneiras de identificar um empreendedor é ver

como eles lidam com as barreiras ás suas ideias. Quando for analisar

um empreendedor interno, pense em todas as possibilidades em que

o seu projeto pode dar errado. Pergunte-lhe como solucionar cada

problema. Os verdadeiros empreendedores já terão explorado essa

questão em suas imaginações e pensado em três, cinco ou até dez

possíveis soluções para o mesmo (Tradução própria)7 (PINCHOT,

1987, p.1).

7 One of the best ways to identify the intrapreneurs is to see how they handle, and even how they think about, barriers to their ideas. When

analyzing a potential intrapreneur, think of some of the ways their project might go wrong. Ask them how they might handle such a problem.

Real intrapreneurs will have explored these problems in their imagination. [...] The real intrapreneur has thought of three, five, or even ten

possible solutions.”

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o Para finalizar, não importa qual seja a natureza da barreira imposta à sua ideia,

Pinchot (1997) destaca algumas atitudes que o empreendedor interno deve tomar

para assegurar a sua implementação:

Faça qualquer coisa necessária para levar sua ideia adiante. Se o problema é de ma- �

rketing, faça sua própria pesquisa de mercado; se o problema é de fabricação, imagine

um novo processo. Não precisa dizer que isso nem sempre é apreciado e você deve se

lembrar disso.

É mais fácil pedir desculpas do que permissão. Se você sair perguntando irá receber �

respostas que você não quer. Então, faça as coisas que têm que ser feitas e pergunte

depois.

Venha para o trabalho a cada dia esperando para ser demitido. Pinchot faz uma analo- �

gia com o espírito dos combatentes em guerras. Segundo ele, um sargento uma vez lhe

dissera que o soldado deve ir para cada combate pensando em já estar morto; se você

pensa assim, você consegue pensar claramente e tem uma boa chance de sobreviver.

Trabalhe na surdina. Preserve sua ideia da cobiça e inveja alheias enquanto puder. �

Divulgue-a apenas quando achar que está pronta para captar simpatizantes.

Pinchot (1997, p.1) complementa que empreendedores, como soldados, têm

que ter a coragem de fazer o que deve ser feito ao invés de fazer apenas o que vai

agradar a seus superiores hierárquicos. E usando a mesma metáfora celular sugerida

no início da aula, ele completa:

Se eles forem muito cautelosos, estão perdidos. Se forem temerosos,

o “cheiro” do medo será um sinal químico para o sistema imunológi-

co da organização que irá, rapidamente, neutralizar a ideia diferen-

te. (Tradução Própria)8 (PINCHOT, 1987, p.1)

SÍNTESE

Nessa aula discutimos o conceito e o papel do empreendedor interno, assim

como a natureza das organizações que podem ser consideradas inovadoras. Percebe-

mos as inúmeras dificuldades que permeiam a missão do empreendedor e averigua-

mos o nível de inovação das empresas brasileiras.


Você considera a organização em que você trabalha inovadora? Por quê? Caso

não a considere, que barreiras você impedem a concretização desse processo?

8 If they are too cautious, they are lost. If they are fearful, the smell of fear is a chemical signal to the corporate immune system, which will move

in quickly to smother the “different” idea.

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lEITURA INdICAdA

BIRLEY, Sue; MUZYCA, Daniel. Dominando os desafios do empreendedor. São

Paulo: Makron Books, 2001.

SITES INdICAdOS

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ANPEI - www.anpei.org.br

REFERêNCIAS

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2001.

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vel em: < http://www.inovacaotecnologica.com.br/noticias/noticia.php?artigo=010175070518 > Acesso

em: 10 nov. 2009

COSTA, A.M.; CERICATO, D.; MELO, P.A. O empreendedorismo corporativo como estratégia de gestão em

organizações contemporâneas. In: XXV Encontro Nacional de Engenharia de Produção – Porto Alegre,

29 out. a 01 de nov. de 2005. Anais ... Disponível em: <http://www.abepro.org.br/.../ENEGEP2005_Ene-

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DESENVOLVA seu perfil empreendedor. Revista Você S.A., São Paulo, ed. 0136, 10 out.2009. Disponível

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DORNELLAS, J.C. Empreendedorismo corporativo: conceitos e aplicações. Revista de Negócios, Blume-

nau, v. 9, n. 2, p. 81-90, abril/junho 2004.

EMPRESAS brasileiras investem pouco em inovação. 2005. Disponível em: < http://idgnow.uol.com.br/

mercado/2005/07/22/idgnoticia.2006-03-12.0170480493/> Acesso em: 8 nov. 2009

INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATíSTICA. Pesquisa industrial de inovação tecnológica –

PINTEC. Rio de Janeiro: IBGE, 2003.

______. Pesquisa industrial de inovação tecnológica – PINTEC. Rio de Janeiro: IBGE, 2005.

MENDES, Jerônimo. Manual do e empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São

Paulo: Atlas, 2009.

OS CAMINHOS da inovação: versão integral do Manual de Oslo. Conceitos, legislação, fontes de recursos e

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endereços úteis. Disponível em: <http://www.finep.gov.br/dcom/brasil_inovador/menu.html>. Acesso em:

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PINCHOT, Gifford. Innovation through intrapreneuring. Research Management, March-April 1987, v.30 , n.

2. Disponível em: <www.pinchot.com/MainPages/ BooksArticles>. Acesso em: 10 nov. 2009.

POSSAS, Paulo Henrique. Impactos do marco regulatório sobre a inovação: um estudo exploratório

sobre as operações de processamento de passageiros nos aeroportos brasileiros controlados pela Infraero.

2006. 184 f. Dissertação (Mestrado) - Curso de Administração, Departamento de Programa de Pós-gradu-

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<http://www.scribd.com/doc/11893229/IMPACTOS-DO-MARCO-REGULATORIO-SOBRE-A-INOVACAO>.

Acesso em: 18 nov. 2009.

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AULA 05 – O PROCESSO EMPREENDEDOR: COMO E qUANDO APROvEITAR UMA BOA IDÉIA


“O importante é não parar de questionar. A curiosidade tem sua

própria razão de existir.

Albert Einstein”

Saudação!

Agora que você já sabe o que é ser um empreendedor moderno, já conhece

suas características, bem como as vantagens e desvantagens de se tornar um, partire-

mos agora para explorar o campo das ideias, da tão falada criatividade que é uma ca-

racterística essencial do empreendedor. Nessa aula, identificaremos quais as situações

que podemos encontrar boas ideias que podem vir a ser tornar boas oportunidades

de negócios.

ATENÇÃO AS MUDANÇAS TECNOLÓGICAS

No ambiente em que vivemos, algumas situações se configuram como um am-

biente favorável para o surgimento de ideias inovadoras com forte potencial para se

tornarem produtos inovadores. Vamos conhecer a partir de agora alguns desses mo-

mentos, nos quais podemos nos situar, e quais ideias podemos implementar, levando

em conta cada situação.

A primeira delas é quando tomamos conhecimento de alguma nova tecnologia.

Ao longo da história, encontramos muitos exemplos de como inovações tecnológicas

abriram caminho para a criação de outras como, por exemplo, a invenção do laser

tornou possível a criação dos leitores de código de barras, dos mouses ópticos, das

impressoras a laser e de uma série de outros produtos do nosso cotidiano. “Mudanças

tecnológicas são uma fonte de oportunidades de empreendedorismo porque possi-

bilitam que as pessoas as coisas de forma nova e mais produtiva” (BARON e SHANE,

2007, p. 35, grifo nosso).

Uma grande mudança tecnológica como a internet abriu caminho para o surgi-

mento de diversas de ideias, começando pelo próprio email. Embora não tenha subs-

tituído por completo o correio tradicional ele passou a se um meio muito mais produ-

tivo para se trocar informações.

Pesquisadores explicam que grandes mudanças tecnológicas são

maiores fontes de oportunidades que pequenas mudanças tecno-

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lógicas, pois as primeiras permitem maiores alterações na produti-

vidade pela exploração da nova tecnologia (BARON; SHANE, 2007,

p. 36)

No quadro 1 temos alguns exemplos de ideia que surgiram em decorrência de

uma mudança tecnológica significativa na economia mundial.

Forma de

Oportunidade

Mudança

Tecnológica

Exemplo de uma

idéia de negócio

em resposta à

oportunidade

Justificativa

Novo produto ou

serviço

Motor de

combustão

interna

Automóvel

O motor de combustão

interna é utilizado para

fornecer energia aos

automóveis

Nova forma de

organização Internet

Venda de livros on-

line

A Internet permite que

as pessoas vendam

produtos sem precisar

de lojas.

Novo mercado Refrigeração Navios refrigerados

Os navios refrigerados

permitem aos

pecuaristas de um país

vender sua produção

em outro país.

Novos métodos de

produçãoComputador

Projetos auxiliados

por computador

Os computadores

permitem aos

projetistas desenvolver

produtos sem a

necessidade de

protótipos físicos

Nova matéria-prima Petróleo Produção de gasolina

O petróleo pe refinado

em forma de gasolina

para fornecer energia

aos veículos.Quadro 1 – Exemplos de diferentes formas de oportunidade de empreendedorismo que resultam de Mudança Tecnológica

Fonte: (BARON; SHANE, 2007, p. 40)

Note como todos esses produtos mostrados no quadro acima quase que auto-

maticamente se tornaram uma fonte inesgotável de ideias para novos negócios. Todos

eles foram grandes mudanças tecnológicas que, além de causarem elas próprias mu-

danças profundas na sociedade contemporânea, ainda hoje são um campo fértil para

que empreendedores criativos pensem novos produtos derivados delas.

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O PAPEL DAS MUDANÇAS POLÍTICAS E REGULAMENTARES

Outra situação que também se torna uma fonte para o surgimento de novas

ideias é quando ocorre alguma mudança política ou governamental no país. quem

não se lembra das privatizações que ocorreram no Brasil desde a década de 1990?

Empresas como a CSN, privatizada em 1993, a Embraer, em 1994 e muitas outras se

tornaram grandes oportunidades para empreendedores atentos e com disponibilida-

de de capital para promoverem mudanças significativas na nossa sociedade.

Segundo Baron e Shane (2007), no entanto, nem sempre mudanças nos regula-

mentos ou nas políticas governamentais, apesar de serem grandes oportunidades em-

preendedoras, geram ganhos de produtividade. Em alguns casos, ela geram ganhos

financeiros apenas para o empreendedor.

Por exemplo, suponha que a cidade em que você viveu aprove uma

lei determinando que todas as casas históricas sejam pintadas utili-

zando o mesmo tipo de tinta que usada 100 anos atrás. Um empre-

endedor atento poderia tirar proveito dessa mudança se obtivesse

os direitos exclusivos sobre todas as fórmulas das tintas do século

passado. Os lucros desse empreendedor nada teriam a ver com a

produtividade. Eles decorreriam simplesmente do preço mais ele-

vado que as pessoas da cidade teriam de pagar pelas tintas que

atendessem aos padrões da regulamentação, em vez do preço das

tintas mais baratas que eles poderiam comprar em outra situação

(BARON; SHANE, 2007, p. 36).

No caso das mudanças regulatórias, como no exemplo acima, sejam elas ações

para impor medidas de regulação ou para desregular algum setor especifico, são fon-

tes valiosas de ideias. No caso da primeira, quando temos leis que protegem alguma

atividade, os empreendedores se sentem encorajados para atuar nesse ramo e no caso

da segunda, a desregulamentação, por tornar mais fácil o ingresso de novos empreen-

dedores justamente com novas idéias.

A MUDANÇA SOCIAL E DEMOGRÁFICA

Outro momento propício para pensar novas ideias empreendedoras, ocorre

quando o lugar em que vivemos passa por transformações, sejam de caráter demo-

gráfico ou social. No âmbito das mudanças sociais, estas podem acontecer de diversas

maneiras, uma delas, por exemplo, são os modismos. Observe as duas fotos a seguir,

as duas são fotos do carnaval de Salvador.

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Figura 1 – Foliões com abadá

Fonte: http://commons.wikimedia.org/wiki/File:Fiesta1.jpg

Figura 2 – Pierrot

Fonte: http://www.sxc.hu/photo/117068

qual a principal diferença que podemos notar nas duas fotos? Na primeira, as

pessoas mostradas estão usando o famoso abadá, enquanto que na segunda, usam

ainda as antigas fantasias de pierrot, muito comum nos carnavais de século passado.

Essa mudança é fruto de uma tendência da própria indústria do carnaval e, como con-

sequência disso, muitos empresários, atentos a essa tendência, passaram a fabricar a

nova vestimenta explorando esse movimento social.

A realidade está cheia de exemplos que mostram como o surgimento de várias

empresas é fruto da observação das tendências de comportamento da sociedade.

[...] o empreendedor tem de compreender as tendências que influen-

ciam o nosso dia-a-dia e tentar prever quais e quanto vão ocorrer

mudanças e como vão nos afetar. As mudanças acabam gerando

novas tendências, que podem trazer novas oportunidades. Não raro,

essas novas oportunidades tornam obsoletos negócios já existentes

(DEGEN, 1989, p. 26).

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Além das mudanças sociais, as mudanças demográficas também se constituem

em um excelente momento para as ideias inovadoras. Analisemos o quadro abaixo:

Ano de nascimento Anos de vida1940 42.741950 45.901960 52.371970 52.491980 61.741990 65.781991 66.031998 68.102000 68.55

Quadro 1 – Esperança de vida da população brasileira

Fonte: IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística)

Observe como a expectativa da população brasileira vem crescendo ao longo

das décadas. Essa expectativa aumentou em mais de vinte anos em apenas seis déca-

das. Uma população mais idosa é carente de uma série de produtos e serviços, desde

medicamentos, serviços médicos, até pacotes turísticos específicos.

Segundo Baron e Shane (2007) as mudanças sociais e demográficas são uma

fonte de ideias por dois motivos:

Primeiro, as mudanças sociais e demográficas alteram a deman-

da por produtos e serviços. Uma vez que os empresários ganham

dinheiro vendendo produtos e serviços que os clientes desejam,

mudanças na demanda criam oportunidades de produzir coisas

diferentes. Segundo, porque as mudanças sociais e demográficas

possibilitam a criação de soluções para as necessidades dos clientes

que são mais produtivas do que aquelas disponíveis no momento

(BARON; SHANE, 2007, p. 8).

O empreendedor é um ser inserido no seu ambiente, além de um grande obser-

vador dos fatos a sua volta. O ser criativo, a fábrica de ideias que ele é, tem sua fonte

na própria observação dos fatos a sua volta, por isso, estar atento às mudanças que

mencionamos acima é fundamental.

SETORES qUE FAvORECEM A CRIAÇÃO DE NOvAS EMPRE-SAS

Até agora discutimos em que situações somos mais propícios a aproveitar para

pensarmos em negócios empreendedores. Porém um ponto que também devemos

levar em consideração é o fato que, segundo Baron e Shane (2007), alguns setores da

economia são mais favoráveis do que outros para a formação de novas empresas. A

própria dinâmica do ramo de atividade que escolhemos para atuar pode vir a favorecer

mais ou menos a nossa ação como empreendedor e o surgimento de novas ideias.

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A primeira característica é com relação à gestão do conhecimento no setor. São

as formas como as informações que estão por trás dos processos de fabricação ou da

prestação de serviços são organizadas. Baron e Shane (2007) vão apontar três dimen-

sões do conhecimento de um setor que influenciam o surgimento de novas ideias: a

primeira é a intensidade de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); a segunda, o lócus de

inovação; e a terceira, a própria natureza do processo de inovação dentro do setor.

Em setores onde a pesquisa e o desenvolvimento de novos produtos são mais

intensos, existe a maior possibilidade do surgimento de novas ideias. No caso do lócus

de inovação, se refere em que tipo de empresa é produzido o conhecimento.

Se um determinado ramo de atividade requer a participação de universidades

ou outras organizações do setor público, por exemplo, a chance de surgirem novas

ideias aumenta. Isso ocorre pelo fato de por se tratar de organismos públicos, eles

têm menos preocupação com vazamento das informações, tornando o conhecimento

também público.

Por fim, com relação à terceira dimensão do conhecimento, o processo de ino-

vação, o surgimentos de novas idéias se concentra naquelas empresas que devido ao

seu porte ou a sua agilidade dominam o setor.

Em alguns setores como o automobilístico, a inovação e o desenvol-

vimento de novas tecnologias requerem uma escala muito grande

de operações e um volume muito grande de capital, fazendo que a

maioria das inovações seja produzida pelas grandes empresas já

existentes [...] Em outros setores, como o desenvolvimento de sof-

tware, inovações e tecnologias de computadores requerem organi-

zações flexíveis e ágeis, o que faz com que a maior parte das ino-

vações seja feita por empresas novas e pequenas. (BARON; SHANE,

2007, p.42)

Outro aspecto de relevante como determinante do surgimento de novas ideias

é a condição da demanda do setor no qual o empreendedor atua. Para Baron e Shane

(2007), três fatores impulsionam a formação de novas empresas sob o aspecto da de-

manda: tamanho, crescimento e segmentação do mercado.

Novas ideias podem ser viabilizadas de forma mais fácil em mercados maiores,

pois os empreendedores poderiam diluir os custos fixos da nova empresa no maior

numero de vendas. Mercados com crescimento mais rápido também são mais favorá-

veis para as novas ideias, já que elas, quando colocadas em prática, podem atender a

uma demanda que as empresas que já atuam no setor não conseguem atender. E nos

setores mais segmentados, a chance de surgir um maior número de ideias é maior,

pois novas empresas, por atuarem em segmentos específicos, não precisam correr

atrás de grande parte dos clientes das empresas estabelecidas.

Outros dois aspectos que também podem influir na geração de novas ideias,

segundo os mesmo autores, dentro do setor de atuação do empreendedor, é o ciclo

de vida do setor e sua estrutura. È mais fácil novas ideias darem certo em setores que

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estão em crescimento, pois não estarão em desvantagem com relação aos seus con-

correntes.

Novas ideias também se saem melhor em setores formados por pequenas e

médias empresas. Como na sua maioria, as empresas que começam com um desses

dois tamanhos não estarão em desvantagem com relação aos seus concorrentes.

SÍNTESE

Ao longo dessa aula, discutimos em que situações o surgimento das ideias são

favorecidas. quando devemos estar mais atentos às perspectivas que nos são apre-

sentadas. Mudanças sociais e demográficas, assim como o ambiente em que atuamos,

podem ser mais ou menos favoráveis para as inovações. As tendências de compor-

tamento e o envelhecimento da população são exemplos de situações onde muitas

ideias inovadoras afloram da mente dos empreendedores, necessitando apenas serem

colocadas em prática.


Com vimos ao longo dessa aula, as mudanças sociais e demográficas são mo-

mentos propícios para o surgimento de ideias inovadoras. Vamos pensar então quais

outras mudanças que estão acontecendo na nossa população podem nos servir de

fonte de boas ideias empreendedoras.

lEITURA INdICAdA

BARON, Robert A; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São

Paulo: Thomson Learning, 2007.

SITES INdICAdOS

www.ideias10.com.br

www.papodeempreendedor.com.br

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REFERêNCIAS

BARON, Robert A.; SHANE, Scott A., Empreendedorismo: uma visão do processo, São Paulo: Thomson

Learning, 2007.

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DEGEN, Ronald J. O empreendedor: fundamentos da iniciativa empresarial. São Paulo: Makron Books,

1989.

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AULA 06 – A IMPORTâNCIA DA CRIATIvIDA-DE PARA O EMPREENDEDOR


“Viver não é necessário. Necessário é criar”

Fernando Pessoa

Saudação!

Na aula anterior nos vimos as situações mais propícias para o surgimento de no-

vas ideias empreendedoras. No entanto, o surgimento de ideias é diretamente ligado

a uma das principais características do empreendedor, a criatividade. Por isso, nessa

aula abordaremos alguns conceitos relacionados ao tema e seu papel fundamental no

processo da descoberta de oportunidades além de nos divertimos com alguns exercí-

cios muito interessantes.

O qUE É CRIATIvIDADE?

Depois da ideia, a criatividade é o passo seguinte no caminho do empreende-

dor para descobrimento de uma boa oportunidade de negócio, como veremos na aula

7. Muitas vezes relacionamos a criatividade apenas com pensar algo novo, porém a

criatividade vai além da simples novidade.

Criatividade é segundo Baron e Shane (2007) a produção de ideias para algo

novo, mas que também tenha utilidade. Duallibi e Simonsen (2000, p. XVI) a definem

como sendo “uma técnica de resolver problemas”, e a empresa é a solução criativa para

uma angústia gerada por um problema. As soluções criativas são o resultado de um

esforço feito para que essa angústia seja acabada.

No caso das oportunidades, elas não são somente novas e com alguma uti-

lidade, mas também têm potencial para gerar valor econômico. Podemos visualizar

melhor esse caminho no esquema abaixo:

Figura 1 – Geração de odeias, criatividade e reconhecimento de oportunidades.

Fonte: (BARON e SHANE, 2007, p. 61)

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Podemos notar que a criatividade para o empreendedor é a característica que

se configura, depois da ideia, na força-motriz que o leva a reconhecer as oportunida-

des de negócios existentes no seu ambiente. Por isso nessa aula vamos explorar mais

esse campo até porque, no mundo mutante que vivemos, treinar sua criatividade é

essencial para o sucesso.

O PROCESSO CRIATIvO

quais as etapas do desenvolvimento criativo que o empreendedor deve per-

correr para promover uma mudança significativa na sua vida? De acordo com Dualibi e

Simonsen (2000), podemos dividir o processo criativo para a solução de problemas no

ambiente empresarial em sete estágios: identificação, preparação, incubação, aqueci-

mento, iluminação, elaboração e verificação.

Identificação

O primeiro passo no processo criativo é a clara identificação do problema. Iden-

tifique pontualmente qual a necessidade que você acredita como sendo um potencial

fonte de oportunidade.

Preparação

Ela pode ser direta ou indireta. Segundo Dualibi e Simonsen (2000), ela é direta

quando acumulamos informações pertinentes ao problema que deve ser resolvido,

isto é, quando buscamos somente informações que contribuam para uma possível

solução.

Ela é indireta quando buscamos informações sobre tudo que possa colaborar

para a uma solução, mesmo que a primeira vista não tenha nada haver com o proble-

ma. Portanto, o segundo passo do processo criativo é o de acumulo de conhecimen-

to.

Busque informações, de forma direta ou indireta, daquela atividade na qual

você, como empreendedor, teve uma ideia para um negócio.

Incubação

A incubação é o momento em que vamos refletir sobre as informações coleta-

das na etapa da preparação.

A incubação, portanto, depois da acumulação consciente de dados

diretos ou indiretos, é uma reação da mente humana contra a pres-

são angustiante. A mente, no plano inconsciente, começa a traba-

lhar praticamente sozinha. Essa angústia, necessidade de liberação

de energias, pode, muitas vezes, assumir a forma de trabalho manu-

al (DUALIBI; SIMONSEN, 2000, p. 27).

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Muitas pessoas auxiliam a essa etapa com a prática de determinadas atividades

esportivas ou manuais como forma de aumentar o poder de concentração e reflexão

sobre as informações.

Aquecimento

É a fase em que retornamos ao problema depois de termos refletido sobre to-

das as informações pensadas na fase de preparação. É quando sentimos que a solução

está próxima, no nosso caso é quando identificamos onde está a real oportunidade de

negócio.

Iluminação

Figura 2 – Eureka

Fonte: UNIFACS

A fase de iluminação é quando falamos o famoso “eureka”. É quando a solu-

ção do problema aparece pela primeira vez, ou seja, vislumbramos claramente onde

podemos encontrar uma oportunidade de negócios. Ela é resultado de todo esforço

feito durante o período no qual você compilou e refletiu sobre todas as informações

coletadas no ambiente que você, como empreendedor teve a ideia.

Elaboração

Essa fase corresponde à formalização do processo criativo. Aqui começamos a

elaborar como nossas ideias de fato se transformarão em boas oportunidades de ne-

gócio. O planejamento do negócio será trabalhado melhor na aula 8 quando falarmos

de plano de negócios.

Verificação

É a fase na qual comprovamos realmente se nossas ideias se tornaram efetiva-

mente boas oportunidades de negócios. No nosso caso, isso só poderá ser comprova-

do a partir do momento em que a empresa estiver funcionando. Só podemos fazer a

previsão com base nos dados obtidos na fase anterior, a fase da elaboração.

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FATORES qUE PODEM PREJUDICAR A CRIATIvIDADE

Algumas circunstâncias podem diminuir o nível de criatividade do ambiente

em que o empreendedor atua. De acordo com Duallibi e Simonsen (2000, p. 80-81),

Ralph L. Hallman apontou os seguintes fatores impeditivos da criatividade:

Atitude e meio excessivamente autoritários � – identificável principalmente na frase

atribuída a Ruben Berta, pioneiro da Varig: “Nesta companhia há sempre três opiniões:

a errada, a certa e a minha”. Ou naquela atribuída a Henry Ford: “Você pode comprar um

carro Ford de qualquer cor, desde que seja preta”.

Medo do ridículo � - quando o executivo se recusa a correr riscos por temer a opinião

de seus colegas, concorrentes ou de seus subordinados.

Intolerância para com as atitudes joviais � – empresas que exigem uma atitude com-

penetrada de seu pessoal, mesmo quando há razões para alegria. Um famoso banqueiro

brasileiro, por exemplo, chegou a proibir a entrada de gente com barba ou cabelos com-

pridos nas dependências de seu banco.

Excesso de ênfase nas recompensas e no sucesso imediatos � – em oposição ao exer-

cício de solucionar os problemas pelo simples prazer de resolvê-los.

A busca excessiva de certeza � – em flagrante contradição com a primeira Lei de Mur-

phy e com o mote de Harold Koenig (“seja exaustivo”). O executivo tem de se convencer

de que é melhor fazer qualquer coisa, mesmo com riscos, do que não fazer nada.

Hostilidade para com a personalidade divergente � – a sabedoria política já nos

mostrou que a existência de qualquer oposição é sempre salutar, por mais irritante que

possa parecer.

Falta de tempo para pensar � – há empresas que sobrecarregam seus executivos de

tal forma e por tão longos períodos, que não lhes sobra tempo para dedicarem-se a so-

luções novas ou mesmo para enunciar novos problemas.

Rigidez da organização � – é a chamada “prosão do organograma”: em geral o caso

de empresas superestruturadas, cheias de manuais de procedimento, que carecem do

ambiente estimulante para a criatividade.

EXERCÍCIOS PARA ESTIMULAR A CRIATIvIDADE

Neste tópico da aula, daremos alguns exemplos de exercícios que podem ser

feitos para aprimorar a sua capacidade criativa descritos em Predebon (1999).

Exercício “desnotícia”

Neste exercício, escolha uma matéria de um jornal do dia. Você vai usar sua cria-

tividade para reescrever a noticia utilizando uma das cinco formas descritas abaixo:

Deforme a notícia, sob a ótica de uma jornalista parcial, esclarecendo antes qual o �

engajamento adotado por você, como redator desonesto.

Reescreva a notícia situando-a 50 anos antes e 50 anos depois. �

Faça uma paródia da notícia, como se fosse para um programa humorístico. �

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Em vez de reescrever, componha uma música inspirada na notícia. �

Reescreva a notícia como se você fosse um Extra Terrestre, escrevendo em jornal local �

do seu mundo.

Exercício “veja que país”

Para começar, imagine-se como imigrante chegando ao Brasil. Escolha um país

de origem e uma profissão antes de tudo. Agora, na pele dessa nova pessoa, imagine-

se escrevendo um texto de um cartão postal para uma pessoa amiga, relatando três

aspectos e/ou fatos curiosos do nosso país.

Exercício “lustro no futuro”

Você vai ativar a sua imaginação como “bola de cristal” para ver seu futuro:

Comece lembrando, durante cinco minutos, como você estava em 2004. Posições pes- �

soais, profissionais, afetivas e etc.

Depois faça em três minutos, faça um balanço de como você está hoje, em 2009. �

Agora, criatividade e otimismo: como você estará em 2014? Se você estiver melhor do �

que há cinco anos, acredite que em 2014 estará melhor ainda. Se sua situação era me-

lhor antes, apóie-se no fato que as fases ruins um dia passam. Descreva sua feliz visão.

Lembre-se: são exercícios com o intuito de estimular sua criatividade, portanto,

antes de tudo, DIVIRTA-SE.

SÍNTESE

Nesta aula abordamos o conceito do que é criatividade bem com sua diferença

com o conceito de ideia e oportunidade. Continuamos com o processo criativo e as

situações que não favorecem o indivíduo criativo. Encerramos com alguns exercícios

para estimular a criatividade.


Após a aula de hoje, você se vê como um indivíduo criativo ou ainda precisa

exercitar melhor esse lado?

lEITURA INdICAdA

DUALIBI, Roberto; SIMONSEN, Harry. Criatividade e marketing. São Paulo: Makron

Books, 2000.

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o SITES INdICAdOS

www.criatividadeaplicada.com

www.3m.com/inovação

http://www.possibilidades.com.br/criatividade/voce_eh_criativo.asp

REFERêNCIAS

BARON, Robert A; SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.

DUALIBI, Roberto; SIMONSEN, Harry. Criatividade e marketing. São Paulo: Makron Books, 2000.

PREDEBON, José. Criatividade hoje: como se pratica, aprende e ensina. São Paulo: Atlas, 1999.

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AULA 07 – RECONHECENDO E AvALIANDO OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS


“Pequenas oportunidades são muitas vezes o começo de grandes

empreendimentos”

Demóstenes

Saudação!

Nessa aula falaremos de um tema fundamental para o empreendedor moderno:

como reconhecer e avaliar oportunidades de negócio. Fizemos um caminho até agora

que começou por entendermos o que é ser um empreendedor, como esse conceito

evoluiu, vantagens e desvantagens de ser um empreendedor até como este, através

da criatividade e da capacidade de implementar novas ideias, pode ser o promotor do

desenvolvimento de uma nação. Agora falaremos sobre como ele, utilizando todas as

suas características, pode buscar novas oportunidades de negócios.

A ESSÊNCIA DO RECONHECIMENTO DAS OPORTUNIDADES

Na essência do reconhecimento das oportunidades está o acesso à informação.

Não podemos negar que quanto mais informação estiver disponível para o empre-

endedor, maior será sua chance de identificar uma oportunidade de negócio. Baron

e Shane (2007) afirmam que algumas pessoas estão mais aptas do que outras para

reconhecer oportunidades por dois motivos: porque têm acesso a determinados tipos

de informação e porque são capazes de utilizar essa informação mais rapidamente.

Com relação ao primeiro quesito, alguns indivíduos acabam tendo acesso pri-

vilegiado às informações em virtude do seu próprio histórico profissional, do tipo de

trabalho que desenvolve ou pela quantidade de pessoas que se relaciona. Lembre-se

de que, quando falamos de informações privilegiadas aqui, não nos referimos a nada

ilegal, são simplesmente situações em que os indivíduos têm acesso, antes dos outros,

a informações importantes. Não podemos esquecer que não basta apenas estar na

situação ou no local certos para ter acesso às informações que nos levem a reconhecer

uma boa oportunidade, os que descobrem as oportunidades normalmente estão a

procura dela.

De acordo com Gaglio e Katz (2001) apud Baron e Shane (2007), os empreende-

dores possuem uma espécie de esquema mental os mantêm alertas para a oportuni-

dade. É uma espécie de programa de computador que processa todas as informações

que o empreendedor tem acesso, compara com suas experiências no passado e dispa-

ra um alerta mental que aponta para uma oportunidade de negócio.

Resumido, a peça fundamental no reconhecimento da oportunidade é a infor-

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mação, quanto mais abundante, maiores as possibilidades para aproveitá-la transfor-

mando em negócio de sucesso.

A seguir, temos um esquema que compila essas ideias que abordamos até ago-

ra.

Figura 1 – Reconhecimentos das oportunidades: o papel central da informação

Fonte: (BARON; SHANE, 2007, p. 81)

O acesso às informações levará o empreendedor a ter acesso às fontes das opor-

tunidades. Mendes (2009) aponta diversas fontes, dentre elas: a identificação de uma

necessidade; a observação de deficiências ou mesmo a exploração de um hobby que o

empreendedor já possua, e chegando a imitação do sucesso alheio dentre outras.

qualquer empresa surge com o objetivo de atender às necessidades de um

mercado específico, no entanto, a todo o momento essa massa de consumidores com

os mais diversos perfis tem as mais variadas necessidades. Saber ver tais desejos é um

passo importante para identificar oportunidades empreendedoras.

Outra fonte importante de oportunidades é quando o empreendedor observa

que em um determinado setor existe alguma deficiência a ser superada ou mesmo

que há possibilidade de oferecer o mesmo produto ou serviço por um preço menor.

Suponhamos que você contrate uma empresa de jardinagem para sua casa, mas que

não fique satisfeito com o serviço prestado, ao procurar outra empresa esta deverá

saber identificar essa deficiência passada e aproveitar a oportunidade aberta pela con-

corrente.

Outra fonte de oportunidades pode vir de um hobby que o empreendedor

tenha. Segundo Mendes (2009) deve-se levar em conta, no entanto, que nem todo

hobby pode virar um oportunidade, o empreendedor deve realmente ser bom na

atividade, pois só assim seus clientes estarão dispostos a pagar um pouco mais para

aprender com você.

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Outra fonte de oportunidades para iniciar um negócio é tentar imitar o sucesso

de outro empreendedor. Mendes (2009), ao mencionar esse fenômeno, também afir-

ma que é o processo menos arriscado para a abertura de uma empresa. Porém, para

que dê certo, o empreendedor deve conhecer profundamente as razões para esse su-

cesso e, na medida do possível, introduzir melhorias no produto ou serviço.

COMO AvALIAR UMA OPORTUNIDADE

Já sabemos que no centro do reconhecimento das oportunidades está a infor-

mação que é matéria prima para o reconhecimento das oportunidades. O segundo

passo desse processo é a avaliar a real chance dessa oportunidade se tornar um negó-

cio de sucesso.

O aspecto mais complicado e crítico na análise de oportunidade é

a avaliação. Oportunidades surgem a todo instante e em diferentes

fases da vida do potencial empreendedor, porém, transformá-las

em oportunidades de negócio requer habilidades que vão além do

simples desejo de empreender (MENDES, 2009, p. 178).

A seguir temos algumas perguntas que podem nos ajudar a avaliar se realmen-

te essa oportunidade é valiosa ou não (MENDES, 2009, p. 178)

A que necessidade de mercado ela atende? �

que observações pessoais você fez ou registrou quanto à necessidade de mercado? �

que condição social está por trás dessa necessidade de mercado? �

que dados de pesquisa de mercado podem ser utilizados para descrever essa neces- �

sidade de mercado?

que tipo de concorrência existe nesse mercado? �

Como você descreveria o comportamento de concorrência? �

Onde está o dinheiro a ser gerado nessa atividade? �

Note que uma palavra é recorrente na maioria das perguntas dessa lista: MER-

CADO. O comportamento do mercado no qual o empreendedor identifica uma boa

oportunidade de negócio é primordial para que ele saiba como implementar sua ideia

de negócio. Na aula seguinte serão abordados, dentro do roteiro do plano de negó-

cios, os itens a serem avaliados em um bom plano de negócios.

Algumas características mercadológicas devem ser levadas em consideração

na hora de avaliarmos as possibilidades da nossa ideia. Segundo Dornelas (2005), os

mercados que apresentam bom potencial de crescimento, como também de operar

em escala, são os mais atrativos para a criação de novos negócios, pois possibilitam a

inserção mais rápida da empresa no mercado além do fortalecimento da marca.

Outro ponto a ser considerado é o tipo de concorrência que predomina nesse

ambiente. Mercados, onde não existe a liderança incontestável de poucas empresas,

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abrem espaço para as empresas mais criativas e ágeis alcançarem o sucesso mais rá-

pido. Ainda de acordo com Dornelas (2005), deve-se prestar atenção na estrutura do

mercado, mais especificamente nas seguintes características:

o número de competidores; �

o alcance (capilaridade) dos canais de distribuição desses mesmos competidores; �

os tipos de produtos e serviços que se encontram no mercado; �

o potencial de compradores (número de clientes potenciais e quanto consomem, com �

que periodicidade, onde costumam comprar, quando e como);

as políticas predominantes e etc. �

DIFERENCIANDO IDEIAS DE OPORTUNIDADES

Figura 2: Ideia

Fonte:UNIFACS

Um equívoco que muitos cometem ao pensar uma ideia empreendedora é o

de achar que obrigatoriamente ela deve ser única, que ninguém nunca deve a ter tido

antes. O fato de ela ser única tem relevância, mas o mais importante é como o em-

preendedor utiliza essa ideia de maneira a gerar ganhos de produtividade para seu

negócio.

Ideias revolucionárias são raras, produtos únicos não existem e

concorrentes com certeza existirão. Isso deve ficar claro. E o fato de

tentar preservar uma ideia revolucionária, a ponto de não conver-

sar a respeito com ninguém, também pode levar o empreendedor

a acreditar que realmente tem algo espetacular na mão, pois nesse

momento está mais envolvido pela paixão do que pela razão (DOR-

NELAS, 2005, p. 54).

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Outro ponto a ser levado em conta é o momento que a ideia foi concebida

(timing). Em setores em que a tecnologia evolui muito rapidamente, como nos de in-

formática, o ciclo de vida do produto se torna mais curto, ou seja, o tempo que leva do

momento que ele é introduzido no mercado até o momento de declínio é muito curto,

o que exige das empresas mais agilidade. Portanto boas ideias podem, simplesmente,

não se tornarem boas oportunidades por terem sido formuladas no momento errado.

Temos ainda o caso de quando um empreendedor tem a intenção de atuar em

um ramo de atividade no qual ele não tem nenhum conhecimento prévio, embora a

ideia seja muito boa. Dornelas (2005) aconselha que você procure criar negócios em

áreas que conhece, em que já tem alguma experiência ou já trabalhou. Não se arrisque

em ramos de atividade no qual você não tem conhecimento apenas pela paixão, pois

a boa ideia pode se tornar um pesadelo se mal executada.

Outro conselho que dou para aqueles que acreditam nas suas ideias é de que,

mesmo que elas pareçam estúpidas e sem sentidos, trate-as com carinhos. Algumas

ideias que aparentemente eram sem sentido acabaram se tornando grandes negó-

cios.

Abaixo nos temos uma lista de ideias que parecem esdrúxulas, mas se tornaram

grandes oportunidades de negócio.

1 Million Dollar Homepage � , um cara resolve vender 1 milhão de pixels na Internet

cada um por 1 dólar e consegue em menos de 3 meses!

SantaMail, � os pais que querem mandar cartas para os filhos como se fosse o Papai

Noel podem fazer isso por 10 dólares no SantaMail. O Byron Reese arranjou um ende-

reço no Alaska para que fossem mandadas as cartas, e já enviou mais de 250,000 desde

2001.

Doggles � , vender acessórios para animais pela internet rende dinheiro sim.

Del.icio.us, � site de compartilhamento de links foi feito por Joshua Schachter, a ideia

é você fazer um página pessoal com seus links favoritos e que você possa compartilhar

esses links. Foi vendido segundo especuladores num valor entre 15 e 30 milhões de dó-

lares para o Yahoo.

Twitter, � um micro-blogging que tem por objetivo original saber o que as pessoas es-

tão fazendo, as pessoas atualizam e avisam aos seus seguidores o que estão fazendo.

Recentemente recebeu investimentos da ordem de 15 milhões de dólares (www.inova-

caoenegocios.com).

TÉCNICAS PARA AUMENTAR O RECONHECIMENTO DE OPORTUNIDADES

Para concluirmos essa aula, segue alguns conselhos bem práticos para au-

mentar sua habilidade em reconhecer oportunidades de acordo com Baron e Shane

(2007).

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Construa uma ampla e rica base de conhecimento � : aprenda tudo que puder apren-

der, quanto mais informação tiver melhor será sua capacidade de reconhecer boas opor-

tunidades.

� Organize seu conhecimento: à medida que adquirir novas informações organize e

relacione-as com as que você já possui de forma criar conexões entre as novas e as já

existentes.

Melhore seu acesso à informação � : procure se colocar mais frequentemente em situ-

ações nas quais você fique exposto às informações. Você pode fazer isso ocupando car-

gos na área de pesquisa e desenvolvimento, além de procurar ter uma maior diversidade

de experiências pessoais e profissionais.

Crie conexões entre os conhecimentos que você já tem � : procure estabelecer vín-

culos entre as os conhecimentos armazenados na memória e as informações guardadas

em outros sistemas cognitivos, ou seja, exercite sua imaginação e raciocínio formulando

novas idéias de negócios com base nas informações que possui.

Construa sua inteligência prática � : significa pensar em novas e melhores maneiras de

lidar com os diversos problemas. Pense em um problema do cotidiano e tente elaborar

ao menos três maneiras de solucioná-lo.

Equilibre a ansiedade por acertos com o receio de alarmes falsos � : o empreendedor

por natureza é um ser otimista. Se você deseja ser bem sucedido como empreendedor

e identificar oportunidades genuínas lute contra sua tendência de ser otimista demais.

Ponha os pés no chão e avalie as oportunidades de modo racional e equilibrado.

SÍNTESE

Durante essa aula abordamos alguns assuntos referentes a como identificar e

avaliar oportunidades de negócios. Vimos a importância de se ter o acesso a informa-

ção e a partir disso identificar oportunidades. Com a ideia em mente, vimos como de-

vemos avaliá-la, principalmente em sua perspectiva mercadológica. Diferenciamos o

que apenas uma ideia do que é uma oportunidade genuína. E, por fim, apresentamos

alguns conselhos de com melhorar sua habilidade para identificar boas oportunida-

des de negócio.


Reflita sobre todos esses conceitos apresentados na aula de hoje e se pergunte

se você vem cultivando suas habilidades de identificar oportunidades. Você está aten-

to às mudanças tecnológicas ou de mercado no seu ramo de atuação? Você se coloca

em posição de ter acesso primeiro às informações?

lEITURAS INdICAdAS

MENDES, Jerônimo. Manual do empreendedor: como construir um

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empreendimento de sucesso. São Paulo: Atlas, 2009.

SEBRAE. Como reconhecer uma oportunidade. Disponível em: <http://www.

sp.sebrae.com.br/faq/criacao_empresa/empreendedor/reconhecer_oportunidade>.

Acesso em: 3 dez. 2009.

SITES INdICAdOS

www.administradores.com.br

www.superempreendedores.com

www.boasideias.com.br

www.inovacaoenegocios.com

REFERêNCIAS

BARON, Robert A., SHANE, Scott A. Empreendedorismo: uma visão do processo. São Paulo: Thomson

Learning, 2007.

DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2001.

MENDES, Jerônimo. Manual do empreendedor: como construir um empreendimento de sucesso. São

Paulo: Atlas, 2009.

SEBRAE. Como reconhecer uma oportunidade. Disponível em: <http://www.sp.sebrae.com.br/faq/cria-

cao_empresa/empreendedor/reconhecer_oportunidade>. Acesso em: 3 dez. 2009.

www.inovacaoenegocios.com

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AULA 08 - COMO IMPLEMENTAR NOvAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS


Esse é o nosso último encontro. Chegou o momento de discutirmos as decisões

práticas que devem ser tomadas para a implementação das oportunidades detectadas

na aula anterior. Vamos abordar questões relativas ao registro da ideia e à sua trans-

formação em um negócio. Você pode estar pensando: mas eu não quero montar um

negócio, não tenho perfil para isso e, etc. O objetivo dessa aula é explicar como isso

pode ser feito e as etapas que devem ser seguidas, por você ou por parceiros que você

escolha. Trata-se de um conhecimento necessário e que lhe pode ser muito útil no

futuro. Vamos lá! Vamos concretizar nossos sonhos!

OS FORMATOS DE NEGÓCIO: PRÓPRIO X FRANqUIA

Abrir uma franquia é uma das opções mais populares para aqueles que pensam

em montar um negócio. A franquia ou franchising

É um sistema pelo qual um franqueador concede a um franqueado

o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distri-

buição exclusiva ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, even-

tualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação

e administração do negócio ou sistema operacional desenvolvidos

ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou

indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo emprega-

tício (BRASIL, 1994 apud MDIC, 2005, p. 8).

Entende-se por franqueador quem desenvolveu o negócio, baseado em um

produto ou serviço e concede a sua operacionalização a terceiros, denominados de

franqueados. O sistema de franchising é uma maneira interessante de expandir o raio

de atuação geográfica da empresa através da captação de parceiros capitalizados. Para

o franqueado, constitui-se em uma alternativa segura de acesso ao mundo dos negó-

cios mediante a integração a uma rede construída em torno de uma ideia testada e

bem sucedida.

Portanto, para ser um franqueado não é preciso ser empreendedor. Ao oferecer

segurança e retorno garantido, por um lado, a adesão ao sistema de franchising pode

significar a perda de algo que é muito caro ao empreendedor: a sua liberdade de pen-

samento e execução. Para uma determinada classe de empresários, ser um franquea-

do não é uma atividade empreendedora, apenas um investimento onde, por acaso, o

investidor pode ser o gestor. O único empresário/empreendedor neste negócio seria o

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franqueador. Para esse público, ser um franqueado equivale a “comprar um emprego”.

Um emprego como gestor, é verdade, mas o fato é que em muitas situações é disto

que se trata, ou seja, comprar uma posição.

Em termos gerais, o modelo de franquias é recomendado para aqueles que

queiram fazer investimentos financeiros (dispondo de recursos para tal), que toleram

menos o risco e requeiram uma maior previsibilidade das receitas. Em geral, as fran-

quias mais bem estruturadas já possuem a fórmula pronta e possuem os requisitos

prontos para o estabelecimento do negócio. O mesmo somente seguirá adiante se

tudo passar pelo checklist, inclusive da capacidade financeira do franqueado.1

Para ingressar em uma rede de franquias, o interessado deve desembolsar uma

taxa de admissão, chamada de Taxa de Franquia, e periodicamente, a depender da

franquia escolhida, contribuir com o pagamento de royalties2 e da taxa de publicida-

de.

Com isto, o investimento em franquia tende a ser elevado e de retorno mais

comedido, porém mais seguro e previsível, sem maiores emoções ou sobressaltos, por

estar baseado em um modelo já testado. As franquias consagradas tendem também a

cobrar um prêmio maior por esta previsibilidade (taxa de franquia), e pelos custos de

implantação embutidos, taxas de administração, marketing, etc.

quadro 1 - Ranking das maiores redes de franquias - 2009

Classificação Rede SegmentoTotal de

Unidades

1ª O BOTICÁRIO Cosméticos e Perfumaria 2834

2ª KUMON Educação e Treinamento 1555

3ª COLCHÕES

ORTOBOM

Móveis, Decoração e

Presentes 1313

4ª WIZARD IDIOMAS Escolas de Idiomas 1246

5ª ESCOLAS FISK Escolas de Idiomas 1001

6ª L´ACqUA DI FIORI Cosméticos e Perfumaria 966

7ª HOKEN Beleza, Saúde e Produtos

Naturais 898

8ª CCAA Escolas de Idiomas 808

9ª MICROLINS Educação e Treinamento 747

10ª AM PM MINI

MARKET

Negócios, Serviços e

Conveniência 725

11ª CACAU SHOW Bebidas, Cafés, Doces e

Salgados 700

12ª BOB´S Alimentação 656

13ª JET OIL Serviços Automotivos 622

14ª ÁGUA DE CHEIRO Cosméticos e Perfumaria 580

15ª CNA Escolas de Idiomas 580

16ª MCDONALD´S Alimentação 567

1 Para consultar as condições das melhores franquias do mercado, acesse o site da Associação Brasileira de Franquias < www.abf.com.br>

2 Royalties são o pagamento pelo direito de uso de uma propriedade registrada, quer seja uma marca, um produto, um processo, etc..

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17ª BR MANIA Negócios, Serviços e

Conveniência 517

18ª DROGARIAS

FARMAIS

Beleza, Saúde e Produtos

Naturais 470

19ª CASA DO PÃO DE

qUEIJO

Bebidas, Cafés, Doces e

Salgados 441

20ª LOCALIZA RENT A

CAR Serviços Automotivos 431

21ª YÁZIGI INTERNEXUS Escolas de Idiomas 420

22ª SUBWAY Alimentação 330

23ª JADLOG Negócios, Serviços e

Conveniência 324

24ª HABIB´S Alimentação 317

25ª GIRAFFAS Alimentação 309Fonte: ABF, 2009

Por outro lado, a decisão de constituir um negócio independente diz respeito

àquele tipo de pessoa de quem vimos falando ao longo deste curso, dotada de alto

grau de inventividade e alguma afeição ao risco: o empreendedor.

Como em toda atividade empresarial, o maior risco tende a estar associado ao

maior retorno. Desta forma, investir na própria ideia, e ter o domínio e independência

decorrentes dessa decisão, pode significar um retorno maior do que um negócio base-

ado em franquia. Todavia, esse resultado dependerá de alguns aspectos ponderados

nas aulas anteriores, como a capacidade do empreendedor, a sua visão pessoal, a sua

habilidade para identificar oportunidades de negócios e, então, entramos no tema

desse encontro: a observância das etapas de planejamento necessárias a qualquer

empreendimento, que vamos abordar nas seções seguintes.

Marcas e patentes e a propriedade intelectual

O registro da propriedade intelectual sobre as ideias que podem ser objeto

de uma exploração comercial futura deveria ser uma das primeiras preocupações do

empreendedor. Contudo, não é muito comum, no Brasil, o empreendedor iniciante

pensar na proteção de sua ideia, havendo muitos casos em que invenções brasileiras

posteriormente são patenteadas por estrangeiros.

De acordo com a Organização Mundial de Propriedade Intelectual (WIPO), a

propriedade intelectual é uma

[...] expressão genérica que pretende garantir a inventores ou res-

ponsáveis por qualquer produção do intelecto (seja nos domínios

industrial, científico, literário e/ou artístico) o direito de auferir, ao

menos por um determinado período de tempo, recompensa pela

própria criação. Constituem propriedade intelectual as invenções,

obras literárias e artísticas, símbolos, nomes, imagens, desenhos e

modelos utilizados pelo comércio (WIPO, 2009).

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A propriedade intelectual está dividida em duas categorias: a propriedade in-

dustrial, que inclui invenções (patentes), marcas comerciais, design industrial e de-

signações de origem geográfica3; e os direitos autorais (copyright) que se aplicam

a criações literárias e artísticas como romances, poemas, filmes, peças, composições

musicais, desenhos, pinturas, fotografias, esculturas e designs arquitetônicos.

Dentro da propriedade industrial, o registro das patentes e marcas são os ele-

mentos que guardam uma relação mais próxima com o nosso tema. As patentes se

aplicam nos casos em que a oportunidade de negócios identificada seja oriunda de

uma invenção. O seu registro assegura ao empreendedor que a sua invenção não será

copiada e explorada por possíveis concorrentes, que poderiam se beneficiar de tê-

la encontrado pronta, sem ter necessitado incorrer em nenhum custo de desenvol-

vimento. Todavia, o processo é demorado, podendo chegar ultrapassar os 5 anos. A

patente

[...] é um título de propriedade temporária sobre uma invenção ou

modelo de utilidade, outorgados pelo Estado aos inventores ou au-

tores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras de direitos

sobre a criação. Em contrapartida, o inventor se obriga a revelar de-

talhadamente todo o conteúdo técnico da matéria protegida pela

patente (INPI, 2009)

O registro das patentes é normatizado pela Lei 9.279 de 14 de maio de 1996,

conhecida como Lei de Patentes Industriais (LPI). De acordo com o seu artigo 42, ela

estabelece que a patente

[...] confere ao seu titular o direito de impedir terceiro, sem o seu con-

sentimento, de produzir, usar, colocar à venda, vender ou importar

com esses propósitos:

1.produto objeto de patente

2. processo ou produto obtido diretamente por processo patenteado

( BRASIL, 1996)

De acordo com a WIPO, cerca de 600 mil patentes foram concedidas, no mundo,

em 2005. O Japão é o pais que detém a maior relação entre números de patentes e

população (3 mil patentes em cada grupo de 1 milhão) e os Estados Unidos lideram o

ranking geral, detendo quase um terço de todas as patentes solicitadas. O Brasil ocupa

o 12º lugar nessa relação, mas de acordo com o mesmo relatório, o número de paten-

tes solicitadas por não residentes é superior ao de residentes.

Já na questão das marcas, a preocupação é maior, pois a reputação e a credi-

bilidade estão associadas à marca, após alguns anos de atividade tornam o negócio

3 Também conhecida como denominação ou indicação de origem, se constitui em uma alternativa de agregação de valor aos produtos de uma

região que passam a ter uma designação controlada e restrita. É o que acontece com a bebida “chamapgne” cujo termo só pode ser empregado

às bebidas espumantes produzidas na região homônima, situada na França.

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conhecido e têm a capacidade de atrair, por si só, novos clientes4. Nestes casos, o re-

gistro da marca ganha importância cada vez mais crescente e crucial para a estratégia

do negócio.

O registro da marca comercial não é obrigatório, mas garante uma proteção

quanto ao uso indevido da imagem de sua empresa e/ou produto ao mesmo tempo

em que agrega valor de mercado e favorece a sua diferenciação. A marca é

[...] um nome, termo, sinal, símbolo ou a combinação dos mesmos,

que tem o propósito de identificar bens ou serviços de um vendedor

ou grupo de vendedores e de diferenciá-los dos concorrentes (KO-

TLER, 1998, p. 393).

O registro da marca tem um prazo de validade de dez anos contados a partir da

data de concessão, podendo ser prorrogados por períodos iguais e sucessivos.

No Brasil, a entidade responsável pelo registro das marcas e patentes é o Insti-

tuto Nacional da Propriedade Intelectual (INPI)5 vinculado ao Ministério do Desenvol-

vimento, Indústria e Comércio Exterior.

E então, você deve estar pensando: é importante para mim fazer esses regis-

tros? Bem, a patente é mais importante para o inventor, ou pequena empresa inven-

tora, quando esta se dedica a implementar novas tecnologias. Invenções, notadamen-

te no Brasil, são mais características em setores como: fórmulas químicas aplicadas à

petroquímica e à indústria de cosméticos; softwares; novos tipos de materiais e teci-

dos,; novos tipos de máquinas aplicadas ao processo produtivo de fármacos, drogas

e remédios. (ANI, 2009) Até mesmo a questão da marca depende da característica do

negócio. Se você abre um restaurante, talvez o registro desta marca não seja tão im-

portante em um primeiro momento, porém, se este negócio virar uma franquia ou

você tiver planos de expandi-lo para outros mercados, o registro da marca se tornará

fundamental.

Aspectos societários

Se a decisão foi tomada e existe a disposição para se levar adiante a oportuni-

dade, é preciso saber como legalizá-la e, nesse caso, a primeira providência de ordem

prática diz respeito à constituição do empreendimento, à determinação da sua natu-

reza jurídica. A nova organização que surge pode ser uma iniciativa pessoal ou de um

grupo; pode ter, ou não, fins lucrativos. quando uma organização tem fins lucrativos, a

chamamos de empresa, e é por ela que vamos começar.

De acordo com o novo Código Civil Brasileiro, aprovado pela Lei nº 10.406, de

10 de janeiro de 2002, mas que passou a vigorar a partir de 2003, as figuras jurídicas

que designam uma empresa são: empresário, autônomo, sociedades simples, socieda-

des empresárias e sociedades cooperativas.

4 As marcas assumiram um papel tão importante nos negócios que há uma nova especialidade do marketing chamada “branding” (em alusão

ao termo marca em inglês) que é responsável pelo gerenciamento e valoração das marcas. Há muitos casos de empresas em que suas marcas

valem mais que todos os demais ativos da companhia.

5 A descrição das etapas necessárias para a realização dos registros assim como seus custos associados podem ser encontrados no site do INPI.

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Caso uma pessoa pretenda desenvolver a atividade sozinha, sem o concurso

de nenhum sócio, irá se enquadrar como empresário ou autônomo. A diferença entre

as figuras do empresário e do autônomo reside no aspecto econômico da atividade

escolhida: o primeiro, se ocupa de atividades destinadas à produção ou circulação de

bens e serviços (fabricação, comércio e prestação de serviços em geral), o segundo,

ao exercício de profissão legalmente regulamentada, o chamado profissional liberal,

a exemplo dos advogados, dentistas, médicos, etc. que vendem serviços de natureza

intelectual.

Já quando a iniciativa é coletiva, diz-se que se constitui em uma sociedade e

[...] celebram contrato de sociedades as pessoas que reciprocamente

se obrigam a contribuir com bens ou serviços, para o exercício da

atividade econômica (um ou mais negócios determinados) e a par-

tilha, entre si, dos resultados (BRASIL, 2002, Art.981).

As sociedades se dividem em empresariais e não empresarias. A reunião de dois

ou mais empresários para exercer profissionalmente certa atividade econômica orga-

nizada para a produção ou circulação de bens e serviços origina a sociedade empresá-

ria. Sendo assim, uma loja, uma fábrica, um hotel e uma assistência técnica autorizada

são exemplos de sociedades empresárias.

A sociedade empresária tem por objeto o exercício de atividade

própria de empresário sujeito a registro, inclusive a sociedade por

ações, devendo inscrever-se na Junta Comercial do respectivo Esta-

do (BRASIL, 2002, Art.982).

As sociedades empresárias podem ser constituídas por meio de um dos seguin-

tes tipos:

a) Sociedade em nome coletivo �

b) Sociedade em comandita simples �

c) Sociedade em comandita por ações �

d) Sociedade Limitada �

e) Sociedade Anônima �

Conforme vocês devem ter percebido, as duas últimas categorias são as mais

comuns, sendo que as sociedades limitadas são as mais utilizadas nas micro e peque-

nas empresas. O que caracteriza a sociedade limitada é que a responsabilidade dos

sócios é limitada, como o próprio nome já diz, à sua participação na sociedade, ou seja,

caso a empresa tenha dívidas, os sócios respondem por ela, com o seu patrimônio, até

o limite do valor das suas quotas.

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As sociedades não empresariais referem-se às sociedades simples e às socieda-

des cooperativas. As sociedades simples são aquelas que em seu quadro social existem

sócios que exercem profissão intelectual de natureza semelhante à prevista no caso

dos autônomos, portanto, trata-se da reunião de duas ou mais pessoas que, se atuas-

sem sozinhas, pela natureza da sua atividade, seriam registradas como autônomas.

As cooperativas são definidas como “empresas formadas e dirigidas por uma

associação de usuários, que se reúnem em igualdade de direitos, com o objetivo de

desenvolver uma atividade econômica ou prestar serviços comuns, eliminando os in-

termediários” (COOPERATIVA, 2009).

Outra maneira de concretizar a sua ideia pode ser através da criação de uma

Organização Não Governamental (Ong)6, caminho escolhido por muitos jovens, nota-

damente aqueles imbuídos de um forte empreendedorismo social. Todavia, é preciso

esclarecer que Ong é tão somente uma sigla que expressa genericamente as organiza-

ções do terceiro setor tais como associações, fundações, institutos e, até mesmo, as já

citadas cooperativas7(SEBRAE, 2009). Mas o que são cada uma delas?

As Associações são “entidades de direito privado, dotadas de personalidade ju-

rídica e caracterizadas pelo agrupamento de pessoas para a realização e consecução

de objetivos e ideiais comuns, sem finalidade econômica, isto é, sem interesse de lu-

cros” (DORNELAS, 2005, p. 214).

As Associações se diferenciam das cooperativas por essa natureza social e filan-

trópica. As cooperativas visam os interesses econômicos de seus sócios.

As Fundações têm a mesma finalidade social das Associações, mas, para a sua

constituição, é necessária a doação de um patrimônio que passe a dela fazer parte.

Os Institutos normalmente têm fins científicos e estão vinculados a Universida-

des e outras entidades da esfera do conhecimento.

Bem, agora que você conhece todas as formas possíveis de constituir um em-

preendimento pela legislação brasileira, o próximo passo é encontrar as fontes de fi-

nanciamento e apoio que podem concretizá-lo.

Buscando apoio para a ideia

É bem provável que você já tenha pensado em empreender, mas tenha desisi-

tido da ideia por pensar que esse tipo de caminho é para aqueles que têm dinheiro.

que o valor requerido pelo investimento necessário para concretizar a sua ideia está

muito acima das suas possibilidades, não é verdade? Bem, se isso não aconteceu com

você, certamente aconteceu com alguém que você conhece, pois é um dos princi-

pais motivos que interferem na continuidade dos empreendimentos. É desse tema

que trata essa seção: as possíveis fontes de apoio financeiro e tecnológico para o seu

empreendimento.

6 As Ong´s passaram, a partir da Lei 9.790 de 23 de março de 1999, a ser conhecidas também como OSCIP´s (Organização da Sociedade Civil de

Interesse Público). O que as diferencia é que a OSCIP é como se fosse uma Ong com a atuação certificada pelo poder público federal, através da

emissão de um certificado comprobatório de seus serviços e de sua relevância social.

7 Para obter maiores informações sobre como constituir uma Ong, visite o site do Sebrae no endereço http://www.sebraemg.com.br/cultura-

dacooperacao/oscip/02.htm

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De acordo com Dornellas (2005) as fontes mais usuais de apoio financeiro para

os empreendimentos são as seguintes:

1. Economia pessoal, família e amigos �

2. Investidor Anjo �

3. Fornecedores, parceiros estratégicos e funcionários �

4. Capital de risco (Venture Capital) �

5. Programas Governamentais �

O primeiro caso refere-se a aquelas pessoas que não tem problema de finan-

ciamento, pois ou possuem os recursos ou pertencem a familias que dispõem de con-

dições de auxiliá-los nesse momento inicial. A decisão de empréstimo baseada em

uma relação de parentesco se norteia muito mais pela confiança pessoal do que pela

rentabilidade do empreendimento. Muitas vezes o empréstimo é feito sob a forma de

participação societária, em que o sobrinho convida o tio para ser sócio, por exemplo.

O investidor anjo é uma pessoa que dispõe de recursos para investir em novos

empreendimentos. Normalmente se constitui em empresários bem sucedidos que

procuram alternativas rentáveis para a aplicação de seu dinheiro. Diferentemente do

primeiro caso, aqui, o mais importante na decisão de apoiar uma ideia é a sua viabili-

dade, demonstrada através de um plano de negócios bem estruturado, fundamenta-

do e consistente. Nos Estados Unidos, segundo Dornellas (2005), eles se constituem na

principal fonte de financiamento das “start-ups8”. Os anjos não se expõem, tampouco

colocam anúncios nos jornais, para achá-los é necessário acionar a sua rede de rela-

cionamentos.

A terceira alternativa aplica-se ao caso de empresas existentes que necessitem

de apoio para a inovação. Elas podem ser financiadas por fornecedores, que podem

alongar o prazo de pagamento dos insumos; por clientes, que podem se tornar parcei-

ros estratégicos no desenvolvimento de alguma nova aplicação; por parceiros como

os franqueados, que entram com seu próprio capital e contribuem para a expansão do

empreendimento; e por funcionários, que podem abrir mão de suas remunerações em

troca de participações nos resultados.

O capital de risco ou venture capital corresponde à versão corporativa dos an-

jos, ou seja, trata-se de empresas, normalmente bancos de investimentos, que formam

carteiras de investimentos baseadas em negócios com perspectiva de retorno acima

da média do mercado e a um prazo curto (de 3 a 5 anos). A análise desses negócios

também é profissional e baseada nos indicadores do plano de negócios. Ela é feita por

profissionais muito experientes, contratados para tal fim. A prática revela que não se

trata de uma alternativa comum para start-ups, mas para empreendimentos que já es-

tejam saindo da sua fase inicial. Segundo Dornellas (2005), as empresas de base tecno-

lógica e com foco em inovação são o principal alvo do venture capital. Os capitalistas

não costumam participar da administração do empreendimento, mas assim como no

caso dos anjos, serão sócios minoritários e terão direito de interferir nos seus rumos.

8 Designação atribuída a empresas recém-criadas.

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A decisão de buscar esse tipo de apoio diminui a independência do empreendedor e,

por esse motivo, deve ser pensada.

O Ministério da Ciência e Tecnologia, através da Finep, criou o programa Inovar,

que visa aproximar os empreendedores dos investidores de risco a partir da realização

de uma série de rodadas de negociação (Ventures Foruns). Para maiores informações

sobre esses eventos e sobre a natureza dos empreendimentos que se apresentaram

para buscar apoio, clique aqui.

Os programas governamentais referem-se às fontes de financiamento oriundas

de recursos dos governos municipais, estaduais e federais. Muitos desses recursos são

a fundo perdido (que não precisam ser devolvidos) ou repassados através de linhas de

financiamento subsidiadas, com juros bem abaixo do praticado no mercado. Os princi-

pais agentes fomentadore são, no âmbito federal, o Ministério da Ciência e Tecnologia

e, no âmbito estadual, o Fundo de Amparo a Pesquisa do Estado da Bahia (Fapesb)

conforme pode ser visto no quadro abaixo, onde foram reunidos alguns dos principais

programas disponíveis.

quadro 2 - Relação de principais programas de apoio ao empreendedorismo

NOME DO

PROGRAMAMANTENEDOR LINK

Programa RHAE

Inovação

Ministério da Ciência e

Tecnologiawww.mct.gov.br/prog/rhae/Default.htm -

Programa SoftexMinistério da Ciência e

Tecnologia/CNPqhttp://www.softex.br/_asoftex/programaSoftex.asp

Programa Prosoft BNDES

http://www.bndes.gov.br/SiteBNDES/bndes/bndes_pt/

Institucional/Apoio_Financeiro/Linhas_

Programas_e_Fundos/Prosoft/prosoft_comercializacao.html

ProgexMinistério da Ciência e

Tecnologiawww.finep.gov.br/programas/progex.asp

Inova BrasilMinistério da Ciência e

Tecnologiahttp://www.finep.gov.br/programas/inovabrasil.asp

Prime- Primeira

Empresa Inovadora

Ministério da Ciência e

Tecnologiahttp://www.finep.gov.br/programas/prime.asp

SibratecMinistério da Ciência e

Tecnologiahttp://www.finep.gov.br/programas/sibratec.asp

Subvenção EconômicaMinistério da Ciência e

Tecnologiahttp://www.finep.gov.br/programas/subvencao_economica.asp

Bahia Inovação Fapesbhttp://www.fapesb.ba.gov.br/apoio/bahia-inovacao/

apresentacao

Empreende Bahia Fapesbhttp://www.fapesb.ba.gov.br/apoio/empreende_bahia/

apresentacao

Programa de Apoio a

Tecnologias Sociais e

Ambientais

Fapesbhttp://www.fapesb.ba.gov.br/apoio/tecsocialambiental/

apresentacao

Fonte: Elaboração própria com base nos sites da Finep, Fapesb e Sebrae.

Além do apoio financeiro, as empresas nascentes precisam de apoio tecnológi-

co e de um ambiente propício para o desenvolvimento de suas atividades. No início

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de sua trajetória, os empreendimentos não possuem marca conhecida e, a depender

da sua área de origem, se ressentem da falta de conhecimento de práticas gerenciais

básicas. É muito comum, também, que a disponibilidade financeira não seja suficiente

para custear a sua estrutura física. Nesse momento crítico, o apoio de entidades como

as incubadoras de negócios, o Sebrae, institutos de pesquisa e de estímulo ao empre-

endedorismo são cruciais.

As incubadoras de empresas são entidades sem fins lucrativos que proporcio-

nam “ambientes dotados de capacidade técnica, gerencial, administrativa e infra-estru-

tura para amparar o pequeno empreendedor. Elas disponibilizam espaço apropriado e

condições efetivas para abrigar ídéias inovadoras e transformá-las em empreendimen-

tos de sucesso” (ANPROTEC, 2009).

Segundo a Anprotec (2009), o Brasil possui 383 incubadoras, sendo 339 em

operação (com empresas incubadas), 32 em implantação (em processo de estrutura-

ção) e 12 em projeto.

A Unifacs tem uma incubadora, sabiam disso? Ela funciona desde 2007, no Pré-

dio de Aulas 8, do Caminho das Arvores. Foi montada com o apoio da Fapesb e do

Sebrae. É classificada como uma incubadora de inovação, ou seja, apóia todo o tipo

de empreendimento inovador, conforme discutido nas aulas anteriores. Para maiores

informações sobre a incubadora ou sobre como participar dela, contacte http://www.

incubadora.unifacs.br.

O Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) também

é uma possibilidade de apoio muito valiosa. Ela assessora os empreendedores desde

o momento da realização do plano de negócios, passando pela constituição formal

da empresa, disponibilização de cursos, consultorias, até a divulgação dos negócios

através da organização de caravanas que possibilitam a participação das pequenas

empresas em feiras e rodadas de negócios. Em Salvador, o Sebrae, anualmente, realiza

um grande evento destinado ao fomento e divulgação do empreendedorismo, cha-

mada Feira do Empreendedor.

Por fim, gostaríamos de destacar o apoio fornecido pelo Instituto Empreender

Endeavor. Trata-se de uma entidade internacional, com sede em Nova York, que atua

no Brasil desde 2000. Ela oferece suporte aos empreendedores através do oferecimen-

to de cursos, biblioteca virtual, guias de consulta, boletins informativos, premiações

e uma consultoria espeializada para projetos selecionados. Além disso, atua junto a

investidores, como uma ponte de ligação entre os investidores de risco e anjos e os

start-ups.

INTRODUÇÃO AO PLANO DE NEGÓCIOS

Falamos muito de Plano de Negócios na seção anterior, da sua importância para

os empreendedores - como um sinalizador da viabilidade de sua oportunidade de ne-

gócios - e para os eventuais investidores, que procuram nesse documento informa-

ções sobre a sua rentabilidade.

O Plano de Negócios é um documento escrito pelo empreendedor em que ele

descreve a sua ideia dentro de um contexto mercadológico, explicitando as suas ca-

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racterísticas relacionadas com os aspectos operacionais ou técnicos, administrativos,

financeiros e econômicos. Existem inúmeros modelos de Planos de Negócios e, se

você procurar, facilmente encontrará na internet os modelos do Sebrae, ou do Prof.

José Dornellas - referência usual no material desse curso - e ainda outras fontes que lis-

taremos na bibliografia complementar. Todavia, vamos descrever, nessa última seção,

a metodologia empregada nos cursos de negócios da Unifacs. Diferentemente, das

fontes citadas, entendemos que o plano de negócios deve transcender a ideia do pro-

jeto da nova empresa e, antes de mais nada, verificar se essa ideia é viável, do ponto de

vista de uma análise de competitividade.

Entende-se por competitividade, em linhas gerais, a capacidade que uma em-

presa tem de competir na indústria em que atua. Ora, sabemos que algumas ativida-

des são de mais difícil inserção do que outras. Sabemos que alguns setores, inclusive,

em tempos de globalização, enfrentam uma competição nacional e/ou global em que

fatores relacionados às características econômicas, mercadológicas, infraestruturais e

físicas dos estados e/ou países serão ainda mais importantes do que a competência do

empreendedor individual. A concorrência da China em muitos segmentos industriais

tem comprovado isso. Então, antes de descrever a ideia e projetar os seus resultados

futuros, cabe, ao nosso ver, uma análise que valide e legitime essa decisão de investi-

mento. A análise de competitividade levada a cabo nesse estágio inicial é baseada nos

modelos teóricos da Análise Estrutural da Indústria (5 Forças) e do Diamante Nacio-

nal, ambos de Michael Porter, e do Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira

(ECIB) de Luciano Coutinho e João Carlos Ferraz.

Bem, uma vez vencida essa etapa, passamos à ideia do projeto que está dividi-

do segundo Spinola (2000) em 5 partes, descritas a seguir:

1. � Estudo Administrativo - nesse capitulo são inseridos os dados de identificação do

negócio, seus aspectos jurídicos e tributários, bem como a estrutura organizacional da

empresa (descrição dos cargos, alocação de pessoas e distribuição de tarefas), aspectos

trabalhistas e as estratégias mercadológicas, operacionais e financeiras do negócio;

2. � Estudo de Mercado - esse é o coração do projeto. Trata da descrição detalhada

do produto/serviço, da determinação das condições de mercado existentes para o seu

sucesso, do estudo do comportamento da clientela e da concorrência. Tudo isso é feito

para determinar o espaço existente no mercado para a entrada de um novo empreendi-

mento e as possiveis expectativas de faturamento.

3. � Estudo Técnico ou Operacional - nesse capitulo dão detalhados os aspectos tec-

nológicos relacionados com produção/comercialização do produto ou prestação do

serviço. As medidas de segurança e de prevenção a danos ambientais também são abor-

dadas. Ainda nessa etapa, o investimento fixo necessário para a montagem do empre-

endimento é totalizado.

4. � Estudo Financeiro - trata do investimento financeiro requerido e das opções de

financiamento que serão consideradas.

5. � Estudo Econômico - apresenta a estrutura de custos do projeto, a demonstração de

resultados e o cálculo dos principais indicadores de viabilidade microeconômica e ma-

croeconômica. Os primeiros se referem aos indicadores procurados pelos investidores

de risco e anjos e, dizem, de maneira objetiva, quão interessante é o empreendimento

enquanto uma alternativa de investimento financeiro. Os segundos, são observados pe-

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las entidades públicas de fomento que, ao selecionar um negócio para apoiar, procuram

saber sobre a sua contribuição para a economia em termos de geração de empregos,

impostos e valor agregado para a renda nacional.

A elaboração do Plano de Negócios requer algum conhecimento de adminis-

tração e, portanto, é ensinada nos cursos de gestão, em matérias que sucederão essa

disciplina. Os empreendedores oriundos de outras áreas podem recorrer ao auxílio das

incubadoras e do Sebrae, conforme já mencionado, para realizá-la. Há também livros

bem accessíveis que introduzem esse assunto e estão listados abaixo. Mas, indepen-

dentemente da estratégia escolhida para a sua realização, o mais importante é não

deixar de fazê-lo.

Bem, chegamos ao fim do nosso curso. Espero encontrá-lo em outras ocasiões

para podermos discutir melhor o tema. Nossa intenção foi aproximá-lo um pouco

dessa oportunidade de futuro profissional que representa o empreendedorismo, em

qualquer uma das suas concepções: como uma postura profissional dentro de organi-

zações constituídas ou como a possibilidade de gerar um novo empreendimento, quer

seja ele lucrativo ou de cunho social. Desejamos que as provocações trazidas tenham

contribuído para você, hoje, se conheça um pouco melhor e tenha melhores condi-

ções de sonhar uma visão de futuro inspiradora. Boa sorte!

SÍNTESE

A última aula do curso discutiu as providências necessárias para a concretização

da oportunidade de negócio, apresentou as principais alternativas de financiamento

para os novos empreendimentos e mostrou algumas das mais importantes entidades

de apoio e fomento a novos negócios. Por fim, apresentamos, em linhas gerais, as prin-

cipais etapas de um plano de negócios.


Faça uma avaliação das opções de financiamento e fomento apresentadas nes-

sa aula e responda: você considera que elas atendem às iniciativas empreendedoras

da sua área de atuação profissional? Caso contrário, colabore conosco e nos envie o

seu comentário. Ajude-nos a procurar novas maneiras de estimular a inovação. quem

sabe não conseguimos, no futuro, ampliar a lista de empreendedores locais que mon-

tamos em nosso primeiro encontro?

lEITURAS INdICAdAS

FARAH, O.E.; CAVALVANTI, M.;MARCONDES, L.P.. Empreendedorismo estratégico:

criação e gestão de pequenas empresas. São Paulo: Cengage Learning, 2008.

SPINOLA, Noelio. Projetos empresariais e planejamento de negócios: uma

abordagem para as micro e pequenas empresas. Salvador: Edição do autor, 2000.

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SITES INdICAdOS

Associação Brasileira de Franchising (ABF) - www.abf.com.br

Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores

(Anprotec) - www.anprotec.org.br

Associação Nacional dos Inventores (ANI) www.inventores.com.br

Financiadora de Estudos e Projetos (Finep) - www.finep.gov.br

Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado da Bahia (Fapesb) - www.fapesb.ba.gov.br

Instituto Endeavor - www.endeavor.org.br

Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI) www.inpi.gov.br

Serviço Nacional de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae) www.sebrae.com.

br

World International Property Organization (WIPO) - www.wipo.int

http://www.venturecapital.gov.br/vcn/vf1_GN.asp

REFERêNCIAS

ANI. Desenvolvido pela ANI. Busca incentivar e orientar inventores e empreendedores. Disponivel em:

http://inventores.com.br. Acesso em: 10 nov. 2009.

ANPROTEC. Desenvolvido por Brasiloikos. Homepage da Associação Nacional de Entidades Promotoras de

Empreendimentos Inovadores. Disponível em: http://www.anprotec.org.br. Acesso em: 24 nov. 2009.

BRASIL. Lei 9.279, de 14 de maio de 1996. Regula direitos e obrigações relativos à propriedade industrial.

Diário Oficial da República Federativa do Brasil, Poder Executivo, Brasilia, DF, 15 maio 1996. Disponivel

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