formação-ação processo prospectivo e … 6 prof. dr. antônio luís aulicino missão -...

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br

São Paulo27 setembro 2018

Formação-açãoProcesso Prospectivo e Construção de Cenários

Prof. Dr. Antônio Luís AulicinoEspecialista em Prospectiva Regional e Estratégica


Atividades 27 de setembro de 2018 Horário1ª. parte da manhã do 1º.dia:

Apresentação dos Participantes 08h00 –08h10

Conceitos sobre o Processo Prospectivo 08h10 – 09h30

Apresentação das oficinas 09h30 – 10h00

2ª. parte da manhã do 1º. dia:

Início das oficinas:

10h00 – 12h00

Oficina: Caça às Ideias ... ações;

Oficina: Mudanças e rupturas ... ações.

Oficina: Freios e inércias ... ações.

Oficina: As Árvores de Competências do Passado, do Presente e do Futuro

Almoço 12h00 – 13h00

1ª. parte da tarde do 1º. Dia:

Introdução e conceitos sobre a Análise Estrutural;•

13h00 – 15h00Conceito sobre stakeholders, atores e agentes sociais;

Oficina: "Das variáveis-chave identificadas ... ao Jogo dos Atores" e Matriz de Impacto Cruzado dos Atores.

2ª. parte da tarde do 1º. Dia:

Consolidação dos resultados obtidos nas oficinas, distribuindo as variáveis-chave e os atores dominantes e implicados por dimensão;

Distribuição dos participantes em grupo para descrição das Descrição das Variáveis-chave e definição das hipóteses, na estrutura definida.

15h00 – 16h45

Avaliação das atividades do dia 16h45 – 17h00


Eu em momentos

1. Uma qualidade .................................................................................

2. A palavra mais importante ...............................................................

3. A emoção mais difícil de controlar ....................................................

4. Um sonho realizado ..........................................................................

5. Um sonho a realizar .........................................................................

APRESENTAÇÃO


4

Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo

(NAP PLP)

TEMAS

São Paulonovembro 2017

Prof. Dr. Adalberto Américo FischmannProf. Dr. Antônio Luís Aulicino


Publicação no D. O. E. SP o NAP-PLP USP FEA

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Missão - destina-se ao desenvolvimento de programasde pesquisas científicas, interdisciplinares etransdisciplinares, sobre a elaboração doplanejamento estratégico de longo prazo, pormeio do processo prospectivo.

Valores – Ética; Transparência; Qualidade; Apropriação; Comprometimento; Humildade

Missão e Valores


(NAP PLP)


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Objetivo: construir a visão estratégica do futuro deorganizações, territórios e temas, analisando e avaliandotécnicas e métodos, e desenvolvendo teorias que contribuampara que os pesquisadores e representantes de agentessociais (stakeholders) se apropriem do processo e de seusresultados.Como decorrência é esperado que a integração e interaçãoentre os participantes proporcionem maior efetividade naformulação de políticas públicas e na execução de açõesplanejadas.


(NAP PLP)



ConselhoINTERNA

•Sistemas:• Organizações• Territórios• Organizações e

Territórios• Temas

•Professores•Pesquisadores•Gestores•Coordenação

EXTERNA• Universidades

• Instituições de

Pesquisa

• Arranjos Produtivos

• Governos

• Associações

• Empresas

• Trabalhadores

• Representantes da

Sociedade

ENSINO:• Curso de Curta

duração do Processo Prospectivo e Construção de Cenários

• Curso de Pós-graduação Lato-Sensu, Planejamento de Longo Prazo

• Outros

EXTENSÃO:• Processo Prospectivo de

Organizações, Territórios e Temas

• Processo Prospectivo Arranjo Produtivo da Indústria Cerâmica Norte Goiano (2034)

• Processo Prospectivo Ribeirão Branco (2030)

• Dinâmicas::– APL Rochas Ornamentais ES– Campina de Monte Alegre– Estado de Goiás

• Outras

Inte

rdis

ciplin

ar

EXTERIOR

Tra

nsd

isci

plin

ar

PESQUISA APLICADA• Teorias sobre o Planejamento

de Longo Prazo• Teorias sobre Tipologia de

Planejamento de Longo Prazo• Desenvolvimento de

abordagens com diversos tipos de stakeholders

• Utilização de simulação Modelagem com o Banco de Dados Geográfico;

• Outras

Projeto Político Pedagógico do Núcleo de Apoio à Pesquisa ao Planejamento de Longo Prazo (NAP PLP)

EVENTOS:• Seminários• Stragegic

Workshop

OUTRAS INSTITUIÇÕES



9

Tipologia de Elaboração de Estudo Prospectivo Dispositivos Específicos

BOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)

Gra

u d

e P

arti

cip

ação

do

s A

ge

nte

s S

oci

ais

no

Des

envo

lvim

ento

Te

rrit

ori

al (

mo

bil

izaç

ão)

Fra

co

Fo

rte

Indireta DiretaFinalidade Estratégica

Atuação do NAP PLP


São Paulo27 setembro 2018

Formação-açãoProcesso Prospectivo e Construção de Cenários

Prof. Dr. Antônio Luís AulicinoEspecialista em Prospectiva Regional e Estratégica


Administraçãoé o processo de planejar,organizar, dirigir e controlaros esforços das pessoas daorganização, ou de umterritório, ou do país eutilizar todos os recursosdisponíveis para alcançaros objetivos definidos

Planejamento

Organização

Direção

Controle


Organização – Território - Tema

????


MILLS (1993: 117 – 118)

Alinhamento da Estratégia

Estratégia

Organização -Território - Temas

ComportamentoHumano

Sistema é o conjunto das partes integradas e coordenadas para atingir o objetivo comum

Bertalanffy (1968)


Time é o conjunto de pessoas com habilidades e potencialidades peculiaresa serviço de um objetivo comum. Elas compartilham valores, buscamresultados comuns e contam com alto grau de comprometimento, o que asfaz responsabilizar-se por mais do que a simples realização de suas tarefas eatribuições individuais.

Os três conceitos de GRUPO, EQUIPE E TIME:

CASADO (2002: 240)

Grupo é o conjunto de pessoas que compartilha valores, crenças, visões semelhantes de mundo, possui uma identidade e pode ser considerado um todo.

Equipe é o conjunto de pessoas que busca um objetivo comum, claro e explicitamente formulado. Cada uma usa suas habilidades e se esforçano cumprimento de sua tarefa de acordo com o objetivo maior.


15

Michael Michael Michael Michael

PorterPorterPorterPorter

Vantagem Vantagem Vantagem Vantagem

CompetitivaCompetitivaCompetitivaCompetitiva

1985198519851985

Evolução da Estratégia

Sun TzuSun TzuSun TzuSun Tzu

Art of Art of Art of Art of

WarWarWarWar

séc.VI séc.VI séc.VI séc.VI ----

séc.IV A.C.séc.IV A.C.séc.IV A.C.séc.IV A.C.

Carl von Carl von Carl von Carl von ClausewitzClausewitzClausewitzClausewitz

Séc.XIX, Séc.XIX, Séc.XIX, Séc.XIX, DC 1874DC 1874DC 1874DC 1874

J. von J. von J. von J. von Neumann & Neumann & Neumann & Neumann &

O.MorgensternO.MorgensternO.MorgensternO.Morgenstern

Teoria dos Teoria dos Teoria dos Teoria dos JogosJogosJogosJogos1944194419441944

Industrial Industrial Industrial Industrial

Organization Organization Organization Organization

I OI OI OI O

Caves & Caves & Caves & Caves &

Porter (1977), Porter (1977), Porter (1977), Porter (1977),

Porter (1980)Porter (1980)Porter (1980)Porter (1980)

Dimensões

1. Política2. Econô-

mica

1. Política2. Econô-

mica

1. Econô-mica

2. Política

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim W. C. Kim

and R. and R. and R. and R.

MauborgneMauborgneMauborgneMauborgne

Estratégia Estratégia Estratégia Estratégia

do Oceano do Oceano do Oceano do Oceano

AzulAzulAzulAzul

2005200520052005

1. Econô-mica

2. Social 3. Tecno-

lógica4. Política

EstratégiEstratégiEstratégiEstratégi

a com a com a com a com

DesenvolDesenvolDesenvolDesenvol

----vimento vimento vimento vimento

2008200820082008----9999

1. Econô-mica

2. Social3. Meio

Ambiente4. Legal5. Tecno-

lógica6. Política

H. Igor H. Igor H. Igor H. Igor

AnsoffAnsoffAnsoffAnsoff

Corporate Corporate Corporate Corporate

StrategyStrategyStrategyStrategy

1965196519651965

Kenneth R. Kenneth R. Kenneth R. Kenneth R.

AndrewsAndrewsAndrewsAndrews

Corporate Corporate Corporate Corporate

StrategyStrategyStrategyStrategy

1965196519651965

Creation of Creation of Creation of Creation of Stanford Stanford Stanford Stanford Research Research Research Research Institute Institute Institute Institute

SRISRISRISRI1946194619461946

1960s1960s1960s1960s

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

1. Econô-mica

2. Tecno-lógica

3. Política

Kaplan & Kaplan & Kaplan & Kaplan &

NortonNortonNortonNorton

Balance Balance Balance Balance

SocreCardSocreCardSocreCardSocreCard

1992199219921992


Tipos de Gestão utilizados pelas Organizações


Tipos de Gestão utilizados pelas Organizações

1.Departamental

2.Multidepartamental

3. Interdepartamental

4.Transdepartamental


Departamental

FinançasAdminis-trativo ComercialProdução

Gestão de Pessoas MarketingP&D

Objetivo do DepartamentoMovimento em

direção ao objetivoObjetivo da Organização

TRESS (2005), modificado por Aulicino (2009)


Multi-departamental

FinançasAdminis-trativo


direção ao objetivo

ComercialProduçãoGestão de Pessoas MarketingP&D

Objetivo da Organização


Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESTATTE (2007)

A Governança Antiga


O NAUFRÁGIO

DESTATTE (2007)

A Governança Antiga


Interdepartamental


Interdepartamental




Finanças Adminis-

trativo

Gestão de Pessoas

Produção

Comercial

P&D

Marketing


Finanças Adminis-

trativo

Comercial

P&D

Marketing

Gestão de Pessoas

Produção

ECONÔMICAS

CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA

Visão da Organização Interdepartamental


Transdepartamental


Transdepartamental



Finanças Adminis-

trativo

Gestão de Pessoas

Produção

Comercial

P&D

Marketing

Outros

Agentes Sociais



ECONÔMICAS


SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROS

Visão da Organização Transdepartamental


ECONÔMICAS


MÍDIA

Visão da Governança Transdepartamental

OUTROS

EMPREEN-DEDOR

MUNICÍPIOS

SOCIEDADE

SINDICATOONGs

ESTADO

ACADEMIA

TERRITÓRIO

ORGANIZAÇÃO


ECONÔMICAS

CULTURALSEGURANÇA

E DEFESA

Visão da Governança Transdepartamental e Dimensões

OUTROS Agentes Sociais

TERRITÓRIO

ORGANIZAÇÃO


A Governança Nova com Prospectiva

DESTATTE (2007)

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESTATTE (2007)

A Governança Nova com Prospectiva


Resultado: atingir os objetivos

DESTATTE (2007)


Projeção x Prospectiva

ProjeçãoÉ o prolongamento ou inflexão no futuro de tendências passadas.

passado

futuro

presente

Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)

passado

presente

futuros possíveis

Antecipação para orientar a ação com apropriação

• Ver longe, com amplitude, com profundidade;

• com ousadia e tomar riscos;

• pensar no ser humano;

• Ver de maneira diferente (caçar ideias);

• Ver juntos (apropriação).

Utilizar técnicas e métodos pedagógicos, rigorosos e participativos.


Processo Prospectivo na elaboração do Planejamento de Longo Prazo

Criar a Governança do Processo Prospectivo

Proporcionar a integração e interação dos diversos tipos de agentes sociais por meio de técnicas e métodos pedagógicos e rigorosos, gerando a network

Sensibilizar e conscientizar com o objetivo de MOBILIZAR para Conduzir a Mudança


Processo Prospectivo na elaboração do Planejamento de Longo Prazo

Proporcionar a apropriação aos diversos tipos agentes sociais envolvidos:

– Aquisição de conhecimento– Motivação de ver juntos– Desenvolvimento do comprometimento, com

o objetivo de construir a visão estratégica do futuro desejável, possível e realizável e mitigar ações do futuro não desejável

Definir as Ações Estratégicas, mitigando as ações do futuro não desejável, e formulando Políticas Públicas, transformando-as em Projetoshttp://gestaodeprojetos10.blogspot.com.br/

2009/11/estrategia-e-projetos.html


Technology

Roadmapping

T-Plan

1987

Evolução dos Estudos do Futuro e Processos Prospectivos - Foresight

Creation of Stanford Research

Institute SRI1946

Desenvolvimento Econômico da

Região do Oeste Americano

20041952

Research ANd Development

1946

The Year 2000H. KAHN & A. J. WIENER,

1967

Scenarios

Planning

SHELL1970s

Prospective:

“L’homme à

venir”

Gaston Berger

France 1956/7

Centre

International

de Prospective

Gaston BergerFrance 1958

Prospective

Stratégique

Michel Godet

GBN

Global

Business

Network

Peter Schwartz

1987

Goldberg, Zuckerman,and Horn

1966

Prospective

Stratégique

1974

Hugues de Jouvenel

Industry

ScenariosCap. 13Cap. 13Cap. 13Cap. 13

Michael Porter1985

Groupe

Futuribles

Bertrand de Jouvenel

France 1960

Philippe Destatte

Wallonie(Belgique)

Institute for Prospective

Technological Studies (IPTS)

Foresight

1994

Foresight &

Innovation

STANFORD

2003

Cockayne & Carleton

Tipos de Governança

Multinível União

Europeia

Antecipa-tóriaUSA

Foca nos Territórios

Locais

Foca na participação

da Sociedade

Não devem fazer parte da Governança Territorial:

• Eleitos• Altos funcionários públicos

Fuerth; Faber (2012), Brande; Delebarre (2009)

Prospective

Stratégique et

Development

Durable

Philippe Durance


Futuro e o ser humano

A organização não nasce preparada para fabricar esse tipo de memória do futuro. A teoria de David Ingvar é importante para indicar uma maneira de aperfeiçoar o poder de percepção da organização e de explicar por que as organizações não reconhecem eventos externos em tempo hábil para evitar a crise.

David Ingnar, chefe do departamento de neurobiologia da Universidade de Lund, Suécia, que demonstrou que o cérebro humano está sempre tentando abstrair um significado do futuro, que é organizado de forma sequencial, como uma série de ações possíveis, não se tratando de previsões, mas sim de lapsos de tempo na antevisão de futuro. O cérebro não só fabrica esses lapsos de tempo nos lobos pré-frontais, como os armazena.

Descobrir formas de construir memória organizacional do futuro.

GEUS (1998) e SCHWARTZ (2000)


Situações de Crise →→→→ Administração de Crise

O QUE DEVERIA TER

ACONTECIDO

O QUE REALMENTE ACONTECEU

OCORREU UM DISPARATE E A CAUSA É DESCONHECIDA OU

CONHECIDACA

SITUAÇÃO DISPARE

Qualquer que seja o processo de planejamento de longo prazo, em situações urgentes já é muito tarde, significando que não há mais escolhas a serem efetuadas. Porque a situação é de crise e deverá ser encarada como tal.

Jouvenel (2008).


Processo Prospectivo


Como a Prospectiva chega?Vários Fatores

Crise Regional (Encerramento das atividades de Empresa, ex.: Pit Final de uma Mineração)

Nathalie Bassaler (2009), modificado por AULICINO (2009)

Projeto de ordenamento (Metrópole “Grande Londres”; Infra-estrutura de Transporte)

Avaliar Potencial de uma Região

Dominar o crescimento rápido, instalações ou investimentos industriais (ex.: crescimento da

população e suas conseqüências em termos de pressão urbana)

Evitar evolução lenta (desvitalizar as regiões rurais ex.: regiões agrícolas - SP,

desindustrialização ex.: Grande ABC - SP)

Etc.N

eces

sid

ade

do

Pro

cess

o P

rosp

ecti

vo Nova dinâmica de desenvolvimento;

novo posicionamento

Necessidade de construir uma região;

Nova identidade

Uma lógica de projeto regional; uma visão do longo prazo

compartilhadaPlanejamento de longo prazo de Organização ou Tema


Ação Pública num Contexto Complexo

Políticas públicas de

Desenvolvimento e

Ordenamento Territorial

Vários desafios, interdependentes que evoluem no

tempo

Nathalie Bassaler (2009)



Vários desafios, interdependentes que evoluem no tempo

Outros

Social

Política

Demográfica

LOCAL

ESTADO, REGIÃO

PAÍS

MUNDO

Necessitam de Compreensão

Necessitam de Antecipação

Necessitam de Avaliação “ex-ante”




CONTRIBUIÇÃO DA

PROSPECTIVA

Ver longe, pensar de forma sistemática,

com profundidade e de maneira diferente

Criar uma linguagem comum: tendências, sinais fracos, rupturas, dinâmicas

dominantes . . .

Identificar desafios, margens de manobra

e alavancas

Aprender a navegar nas incertezas, se preparar para diversos futuros

possíveis

Conceber cenários como “suporte” para políticas e

ações para o futuro

Compreender conseqüências possíveis

de nossas decisões à longo prazo

Aprendizagens Cognitivas







Vários atores


Desenvolvimento e



tempo




Vários atoresSistema de Atores:

mais complexo, mais difuso e mais evolutivo

Variedade nas representações, nas

expectativas e aspirações

Recomposição do Interesse Geral

Visão Compartilhada

Nova Governança




Participativa: integração dos

diversos Agentes Sociais

Revelação das convergências e divergências de pontos de vista

Revelação de visões de

futuro e de trajetórias

Apropriação dos resultados e da transparência

Visão e objetivos de longo prazo compartilhados

Políticas e ferramentas

comuns; parcerias públicas / privadas

Aprendizagens Organizacionais

Análise dos jogos dos Atores

(desafios, conflitos e alianças)

Novos dispositivos institucionais

Recomposição do Interesse Geral

Visão Compartilhada

Nova Governança

CONTRIBUIÇÃO DA

PROSPECTIVA




Vários níveis


Desenvolvimento e


Vários atores


tempo




LOCAL

ESTADO, REGIÃO

PAÍS

MUNDO

Desenvolver uma inteligência do

contexto

Reconstruir a arquitetura das

políticas públicas

Coerência, eficácia, eficiência da ação

pública

AMÉRICA DO SUL

Recomposição dos territórios:

“tectônica”

Variedade e interdependência

dos níveis

Vários níveis




Vários desafios, interdependentes que evoluem no tempo





Outros

SocialPolítica

Demográfica



Uma concepção aberta, dinâmica

dos territórios

Adaptação das políticas públicas aos

territórios, pela EXECUÇÃO

CONTRATUAL

Planejamento estratégico territorial

à longo prazo

Renovação das políticas públicas territoriais

Reequilíbrio financeiro entre

regiões / territórios

Visão global do sistema territorial em seu ambiente

Redefinição dos perímetros

(im)pertinentes para ação pública

Adaptação das políticas públicas /

os desafios do futuro

Desenvolver uma inteligência do

contexto

Reconstruir a arquitetura das

políticas públicas

Coerência, eficácia, eficiência da ação

pública

CONTRIBUIÇÃO DA

PROSPECTIVA




Cruzamento do eixo “desenvolvimento e ordenamento sustentáveis” com o eixo “debate público / participação”

Imperativo ser estratégico, para dar um sentido às ações:• Significação: compreender seu ambiente e se situar nele• Direção: uma visão, uma estratégia


Desenvolvimento e


Vários níveis Vários atores


tempo




Recomposição da governança

territorial

Apoio à decisãoCONTRIBUIÇÃO

DA PROSPECTIVA

Produção de novos conhecimentos, de inteligência coletiva

Transformações de

representações

Pedagogia e gestão de mudança

Nova dinâmica de desenvolvimento e

ordenamento territorial



Visão Prospectiva do Mundo

• A realidade é única, as visões são múltiplas ...

• Tudo muda, nada permanece ...

• As coisas todas estão interligadas ...MARQUES (2006)

AULICINO (2007)


ECONÔMICAS


A REALIDADE É UM DIAMANTE DE MÚLTIPLAS FACES ...MARQUES (2006)

OrganizaçãoRegião

MunicípioPaís

Temas Diversos

IDÉIA DE SISTEMA

58

Fu

turos

Possíveis

Visão Estratégica do Futuro

CompartilhadaRetrospectiva

Pas

sad

o

Apropriação do ConhecimentoComprometimento

AULICINO (2008), considerando; BASSALER (2009), GODET (2001); MARTIN (2001); FOREN (2001) ; GAVIGAN and SCAPOLO (1999); CHILCOTE (1998 )

Social

Outros

Demográfica

Política

Processo Prospectivo - Foresight


Resultados a serem Atingidos pela Organização

• Alinhamento dos colaboradores da Organização e do diversos stakeholders aos

objetivos definidos

• Não deixar o ambiente conduzir a Organização

• Uma visão do longo prazo compartilhada na Organização

• Transformação da Organização à Nova dinâmica de Gestão

• Educação, formação, qualificação e desenvolvimento de competências

• Produção de novo conhecimento e de inteligência coletiva

• Renovação das Ações Estratégicas

• Reequilíbrio econômico/financeiro da Organização

• Organização COMPETITIVA na prestação dos serviços e produtos

Antônio Luís Aulicino

Resultados e Impactos a serem Atingidos pelo Território

• Visão Estratégica do Futuro do Desenvolvimento do Território Compartilhada

• Não deixar que o Ambiente conduza o Território

• Alinhamento e engajamento dos diversos tipos de Agentes Sociais

(stakeholders) aos objetivos definidos

• Nova dinâmica de Desenvolvimento e Ordenamento Territorial

• Desenvolvimento de Competências por meio da Educação e a Formação de

Cidadania

• Produção de Novo Conhecimento e de Inteligência Coletiva

• Renovação das Políticas Públicas Territoriais

• Reequilíbrio Financeiro entre os territórios

• Território COMPETITIVO na qualidade da prestação de serviços e dos produtos


Prospectiva Territorial para Ampliação da União Européia

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Antônio Luís Aulicino, PhD

63

Desenvolver o Território ou a Organização Juntos com Corresponsabilidade


Ben R. Martin (2001)

Foresight

Foresight é o processo que tenta, sistematicamente, olhar no futuro de

longo prazo para a ciência, a tecnologia, a economia, o meio ambiente

e a sociedade, com o objetivo de identificar as tecnologias genéricas

emergentes e as áreas de pesquisas estratégicas com o potencial de

produzir os maiores benefícios econômicos e sociais.


Forças Motrizes de Mudança

• Aumento de Competitividade

– A Política Nacional deve proporcionar equilíbrio entre competitividade edesemprego, desigualdade e coesão social, meio ambiente, sustentabilidadee novos riscos

• Aumento de Restrições (Constraints) nos gastos públicos

– Resultarão numa demanda maior de transparência

• Aumento da importância da Competência

– Novas tecnologias demandam novas habilidades e tornam obsoletas asantigas, portanto há necessidade de contínuo aprendizado, tanto no planoindividual como no organizacional

(4 Cs: Competition, Constraints, Competencies, Complexity)



• Aumento da Complexidade

o resultado da crescente interação entre sistemas de formas diferentes é:

a)compreensão de sistemas complexos;

b)políticas, respostas e sistemas flexíveis;

c)ferramentas políticas que possibilitem associação de diferentes parceiros esuas necessidades, valores e outros aspectos que se fizerem necessários;

d)aumento e mais redes — network — efetivas, associações e colaborações; e

e)clara divisão de responsabilidades entre os diversos níveis do governo, sejanacional, regional ou global, e as respectivas políticas.


Forças Motrizes de Mudança

(4 Cs: Competition, Constraints, Competencies, Complexity)


67


Gra

u d

e P

arti

cip

ação

do

s A

gen

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So

ciai

s n

o

Des

envo

lvim

ento

Ter

rito

rial

(m

ob

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ação

)

Fra

coF

ort

e

Indireta Direta

Finalidade Estratégica BOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)

Auxílio à decisão • Prepara reflexão estratégica• Grupo de Trabalho de Especialistas

internos e externos e metodológicos• Ferramentas formais• Aprendizagem local isolada

Orientação Estratégica• Compartilha a visão estratégica• Grupo de Trabalho de tomadores de

decisão assistidos por esp. metodológico

• Ferramentas simples e flexíveis• Aprendizagem organizacional e

comportamental

Mobilização• Prepara o espírito para mudanças

possíveis e desejáveis • Vários Grupos de Trabalho

coordenados por um Comitê técnico• Transparente para ser apropriado• Aprendizagem cognitiva

Condução para Mudança• Realizar ações estratégicas com

grande reflexão coletiva• Vários Grupos de trabalho,

coordenados por Comitê técnico e de Direção

• Transparente para ser apropriado• Aprendizagem cognitiva e

comportamental é absorvida


Critérios Técnicas - Métodos

Métodos e técnicas que se utilizam de estatística e outros meios

•Extrapolação de Tendências•Modelagem e Simulação

•Análise de Impacto Cruzado•System Dynamics

Métodos e técnicas para identificar pontos-chave para determinar elaborar o planejamento

•Tecnologias Críticas/Chave•Árvores de Relevância•Análise Morfológica

Métodos e técnicas que são baseadas em extrair conhecimento de especialistas para desenvolver o futuro de

longo prazo

•Delphi•Painéis de Especialistas

•Brainstorming•Construção de Cenários

•Análise SWOT

Técnicas e Métodos – Foresight

Métodos e técnicas de Multicritérios cujo objetivo é facilitar as decisões referente a um problema, quando se tem que

levar em conta múltiplos e diversos pontos de vistas.

•Método PATTERN•Método ELECTRE•Método MACBETH•Método MULTIPOL

GAVIGAN et al (2001)


As Fases do Processo Foresight devem ser cuidadosamente planejadas

Para não tornar o Processo Foresight .....

O Processo Foresight para ter

resultado e sucesso é necessário

Entender como cada ferramenta funciona e como aplicá-la.

Ter preocupação pedagógica profunda na aplicação de cada ferramenta, dependendo da tipologia escolhida.

Ao separar as ferramentas escolhidas verificar se é possível o encadeamento e se fortalecerá o processo, caso contrário descarte a ferramenta, e escolha outra.

Avaliar os impactos e resultados obtidos, caso não houve resultados, significa que houve engano na escolha da ferramenta.

Quais ferramentas usarei, como

Prospectivista?

Para não ocorrer acidentes . . .

AULICINO (2009)

AULICINO (2009)


Nível de Deliberação

Rey-Valette et al. (2011)



(NAP PLP)

Caso prático


Estudo de Caso FrancêsNORD-PAS DE CALAIS

SCHÉMA RÉGIONAL D’AMÉNAGEMENTET DEDÉVELOPPEMENT DU TERRITOIRE - SRADT


FrançaNORD-PAS DE CALAIS


Um exercício de inteligência coletiva (1/2)

1 - Exercício participativo:

• 7 grupos regionais de prospectiva;

• 5 sessões públicas;

• Entrevistas com personalidades da sociedade civil;

• Contribuições, sondagens, levantamentos;

• Esforço específico de informação e comunicação;

• 500 participantes

DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER

SRADT (2006)


Um exercício de inteligência coletiva (2/2)2 - Dinâmica institucional:

• Dinâmica externa:

- Contribuição de diferentes agentes;

- Debates com os diversos órgãos municipais;

- Diálogo com outras regiões.

• Dinâmica interna:

- Apoiando-se sobre os relatórios de prospectiva;

- Debates regulares dentro da Comissão de Mudança, Ambiente e Desenvolvimento Sustentável;

- Debates no gabinete do Executivo.

3 – Capacidade de avaliação e de análise:

• Análise e avaliação realizadas pelos serviços do Conselho da Região e por outras administrações;

• Estudos conduzidos por consultores;

• Parcerias específicas;

• Apoio da Universidade e de especialistas.DESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER

SRADT (2006)


Organização simplificada da elaboração da prospectiva: Objectif 2020

“Imaginamos juntos nosso futuro”

Diagnóstico – Tendências – Rupturas - Regulamentações

Informações provenientes de avaliações, contribuições, especialistas, debates, ...

novembro 2001 dezembro 2002

Balanço de 25 anos de

mudanças e de desenvolvimento

Banco de Informações

Atlas de Nord-Pas de Calais

Pequeno Guia da Prospectiva

Sessão Pública de lançament

o dos trabalhos

24 nov

2001Lile

Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

24 março 2002Lile

Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

28 maio 2002Lens

Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

9 julho 2002Lile

Sessão Pública dos trabalhos de

prospectiva

Lançamentos dos trabalhos

9 dezembro

2002


SRADT (2006)


http://www.nordpasdecalais.fr/cper/intro.asp

SRADT (2006)

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brhttp://www.nordpasdecalais.fr/cper/intro.aspSRADT (2006)



SRADT (2006)


Unités urbaines

SRADT (2006)

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brDESIGNATION DU FICHIER / ©REGION - SIGALE® NORD-PAS DE CALAIS / DATE DE CONSTITUTION DU FICHIER

SRADT (2006)



SRADT (2006)


CONTRATO


Région des PAYS DE LA LOIRE


Scenarios 2040


Processo ProspectivoRegional

Case


Retrospectiva

Pas

sad

o

• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.

BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 )

Prospectiva Territorial - Regional ForesightDesenvolvimento Sustentável da Região Sudoeste - SP

Apropriação do Conhecimento

Comprometimento


Compartilhada

Fu

turos P

ossíveis

Social

Outros

Demográfica

Política

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino98

Perspectivas + Possibilidades = Reposicionamento

Da Antecipação Para Ação

Por meio da APROPRIAÇÃOI - Análise Conjuntural

Influência

Dependência

II - Análise Estrutural Variável Hipóteses

V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2

IV - Análise Morfológica

V - Cenários / Maquete

BERGER (1958) - GODET (2001)

BERGER (1958), GIGET (1989), GODET (2001), MARTIN (2001), BASSALER (2009), JOUVENEL (2009), e AULICINO (2006)

Etapas do Processo Prospectivo Estratégico - Territorial

III - Árvore de competência de Marc Giget (1998)

VI - Avaliação do Processo Prospectivo por meio de seus Resultados e Impactos

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino99

Ribeirão Branco - SP

Processo Prospectivo: início set/2010


Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo

“Cronograma médio”






Atlas da Região Geoprocessa-

mento



o dos trabalhos

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Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

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Sessão Pública

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dos trabalhos

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Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

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prospectiva


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T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses ou 14 meses

Preparatória Definição do Sistema

Aprofundamento das Variáveis-chavesAnálise Estrutural

Construção de Cenários Estratégias ePlano de Ação

François De Jouvenel (2009)


1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA:“CONSTRUIR A VISÃO ESTRATÉGICA DO FUTURO PARA

RIBEIRÃO BRANCO 2030”Jovens entre 20 e 40 anos deixam a região por falta de oportunidades

2. OBJETIVO:“DESENVOLVER DE FORMA SUSTENTÁVEL O

MUNICÍPIO DE RIBEIRÃO BRANCO”


Criação da Governança Definições: objetivo,

horizonte, prazos e tipologia

Varredura do Ambiente

Análise Estrutural o jogo dos atores

Análise estrutural tendências e rupturasÁrvore de

Competência

Construção de Cenários

Definir as Ações: O que – Quando – Quem

- Como

Definir os Projetos para executar as

Ações/Políticas

Etapas e Atividades do Planejamento de Longo Prazo

Seminário de Prospectiva

03 junho 2011

Treinamento e engajamento do

time

Sensibilização e

Conscientização

Ato de Cidadania


A sensibilização é levar as pessoas a sentir que possuem condições para construir o futuro e como o participante pode contribuir nessa construção.

Sensibilização e Conscientização

A conscientização é proporcionar a pessoa tomar consciência da importância de sua apropriação para construir o futuro.


Banco de Dados Georeferenciados para apoio às Políticas Públicas do Ordenamento Territorial do Município de Ribeirão Branco - SP


Distribuição por Tipo de Agente Social

9%

3%

17%

10%

1%

14%

4%1%

1%

18%

3%

4%

6%

3%

1%1%

3%

Sem especificação

ACS

Agricultor

Agricultor Familiar

Educadora Saúde

Escola da Família

Estudantes

Fruticultor

Funcionário Estadual

Jovem Agricultor

Câmara Legislativa

Prefeitura RB

Org. Privada

Sindicato Empregados Rurais

Sind Trabs da Agric Familiar

Tecn. Meio Ambiente

Técnico Florestal

Ribeirão Branco


SITUAÇÃO ATUAL

Variáveis-chaveMotrizes

Construção do

Desenvolvimento

Sustentável de

Ribeirão Branco

Construção da Visão Estratégica do Futuro do Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco 2030


Variáveischave

Motrizes


Resultado da Análise Estrutural

Dependência

Infl

uê

nc

ia

Variáveis excluídas (autônomas). Não devem ser priorizados por

não possuir efeito sinérgico importante.

III

Variáveis de Entrada (explicativas). Têm caráter prioritário na construção de

cenários. Explica a evolução do Sistema.Tanto como Motor quanto Freio.

I

Variáveis de Ligação (instáveis). Têm relevância por intermediarem as influências

dos fatores motrizes nos resultados ou efeitos finais. Por

natureza são instáveis.

II

Variáveis de resultado. Influenciáveis indiretamente

IV

Tema 2: Resgate à

Cultura

Tema 1:Desenvolvimento Rural Sustentável

Tema 3: Sistema Político

Tema 4: Dinamizar a

Região por meio da C,T&I


SITUAÇÃO ATUAL

Variáveis-chaveMotrizes

Construção do

Desenvolvimento

Sustentável de

Ribeirão Branco

Construção da Visão Estratégica do Futuro do Desenvolvimento Sustentável de Ribeirão Branco 2030

Ações de Mobilização

Ações de Condução à Mudança



(NAP PLP)

Algumas das Ações / Políticas Transformadas em

Projetos para sua Execução


Escola Legislativa de Ribeirão Branco

Piloto da Ação

Escola Cidadã

31 outubro 2017


Elaboração do Projeto Canvas da Escola Legislativa de Ribeirão Branco SP

12 janeiro de 2018

Escola de Formação Cidadã


Parque Tecnológico Sudoeste Paulista

CNPJ: 08.170.728/0001-73


Missão – Promover o desenvolvimento sustentável regional com geração deconhecimento, produtos e serviços por meio da ciência e tecnologia einovação, a serviço da sociedade, contribuindo para a sua transformação.

Valores – Ética; Transparência; Qualidade; Participativo; Companheirismo; Comprometimento; Humildade

Visão, Missão e Valores

Parque Tecnológico Sudoeste Paulista


Parque Tecnológico Sudoeste Paulista é Territorial


Pedra Fundamental do Parque Tecnológico Sudoeste Paulista


Processo Prospectivo e Construção de Cenários

TERRITÓRIOS – ORGANIZAÇÕES - TEMAS

ALINADO COM O MÉDIO E CURTO PRAZO E O DIA A DIA


Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo

“Cronograma de prazos médios”






Atlas da Região Geoprocessa-

mento



o dos trabalhos

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Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

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Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

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Sessão Pública

de síntese

dos trabalhos

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prospectiva


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T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses






T0 T0 + 1 mês T0 + 3 meses T0 + 9 meses T0 + 12 meses ou 14 meses





Definição da Governança

Análise da Conjuntura

Análise Estrutural

Análise da Árvore de Competência Futura

Análise Morfológic

a

Cenário e Maquete

Organização simplificada da elaboração do processo prospectivo Etapas distribuídas no tempo

CRIAR OPÇÕES

ANÁLISE

SÍNTESE

FAZER ESCOLHAS

TIM BROWN – CEO of IDEO

“A Criação de Escolhas é o Caminho, Não o Obstáculo, para Inovação”




AULICINO (2006)

Governança I - Conjuntural II – Análise EstruturalIII-

ÁrvoresIV – AnáliseMorfológica

V – Cenário /Maquete

T0 T0 + 1 mês

T0 + 3 meses

T0 + 9 meses

T0 + 12 meses ou 14 meses





Definição da Governança

I - Análise da Conjuntura II - Análise Estrutural

III - Análise da Árvore de

Competência FuturaIV - Análise Morfológica

V - Cenário e Maquete

Visualização Detalhada

T0 + 11 meses

1.

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Elaboração e Alinhamento do Planejamento de Longo de Território ou Organização Pública, PPA, LDO, LOA e o Dia a Dia

Governança I – Análise Conjuntural

II – Análise EstruturalIII-

ÁrvoresIV – AnáliseMorfológica

V – Cenário /Maquete

�Reunião Inicial�Governança, Definição do

Problema, do Objetivo e Horizonte

�Definição da Tipologia�Criação, Montagem e

Manutenção do Banco de Dados e o Geográfico

�Curso Formação-ação�Levantamento atual e

Retrospectiva�Sensibilização e

Conscientização, Mobilização

�Varredura do ambiente, Atores e Variáveis

� Das Variáveis-chave identificadas ... ao jogo dos Atores

� Aprofundamento das variáveis e definição de Hipóteses das Variáveis

� Matriz de Impacto Cruzado� Identificação das Variáveis- Motrizes

� Análise das Árvores de competências

� Riscos e Mitigações,� Macro estratégias � Plano e Transformação das

ações em Projetos


T0 + 9 meses

T0 + 1 mês

T0 + 9 meses

T0 + 1,5 mês

T0 + 9 meses

T0 + 2 mês

LOA

PPA

LDO

� Definição dos temas� Construção dos

Cenários Parciais� Construção do

Cenários Globais

Governança I - Análise da Conjuntura

II - Análise Estrutural

III Árvore de

Competência


V - Cenário e Maquete

T0 T0 + 1 mês

T0 + 2 meses

T0 + 6 meses

T0 + 9 meses

T0 + 8 meses

T0 + 7 meses

PLP


Integração do Planejamento de Longo Prazo com o Médio e Curto Prazo

Kannegiesser (2008)

É a integração das decisões do design

e as regras de decisões do negócio na

Cadeia de Valor

Estratégia

da Cadeia

de Valor

É a integração das decisões de

volume e do valor da Cadeia de

Valor com base na Estratégia da

Cadeia de Valor

Planejamento

da Cadeia de

Valor

Operação

da Cadeia

de Valor

É a integração das decisões de

programação do pedido do cliente na

cadeia de valor com base no Plano de

Cadeia de Valor

Médio Prazo

Curto Prazo

Dia a

Dia

A integração da Construção da Visão Estratégica do Futuro da Organização com o Planejamento

Estratégico, o Tático e o Operacional


Sistema de Valor e Cadeia de Valor

INFRAESTRUTURA DA EMPRESA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA

PROCUREMENT (compra de matérias primas, suprimentos, outros itens

consumíveis e ativos em geral)

LOGÍSTICA INTERNA

OPERAÇÕES LOGÍSTICA EXTERNA

MARKETING E VENDAS

SERVIÇO

ATIVIDADES DE APOIO

ATIVIDADES PRIMÁRIAS

MARGEMCADEIA DE VALOR

Cadeia de Valor

da EmpresaCadeia de Valor do

Canal de Distribuição

SISTEMA DE VALOR Cadeia de Valor

do Fornecedor

Cadeia de Valor

do Usuário Final

PORTER (1991)


Esquema da Estratégia – Médio Prazo da Cadeia de Valor

Kannegiesser (2008)


Planejamento de Curto Prazo da Cadeia de Valor e sua Gestão

Oferta e Demanda


Operações da Cadeia de ValorO Dia a Dia

Kannegiesser (2008)


Cadeia Produtiva

Fluxo de material; Fluxo de capital; T = Transações; ElosFluxo de informação;

* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010.

T4 T3 T1

COMÉRCIO ATACA-DISTA

COMÉRCIO VAREJISTA

CONSUMIDOR FINAL

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Matéria Prima

INSUMOS



Demografia

Pol

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Meio AmbienteTecnológica

Legal


T4 T3 T1


COMÉRCIO VAREJISTA

CONSUMIDOR FINAL

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Produção

Minérios

Plástico

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Matéria Prima

INSUMOS

Cadeia Produtiva


Cadeia Produtiva de Produto (ACV)


Demografia

Pol

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Tecnológica

Legal

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Governo

Academia / Especialista

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* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Meio Ambiente

T4 T3 T1


COMÉRCIO VAREJISTA

CONSUMIDOR FINAL

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Minérios

Plástico

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Pecuária

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Matéria Prima

INSUMOS



Demografia

Pol

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a

Tecnológica

Legal

Sin

dicato / O

NG

Governo


Tra

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* LEI nº 12.305, de 2 de agosto de 2010. Meio Ambiente

T4 T3 T1


COMÉRCIO VAREJISTA

CONSUMIDOR FINAL

T2 TR

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Produção

Minérios

Plástico

Agrícola

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Matéria Prima

INSUMOS

Logística Reversa *

Resíduos Sólidos*

Reciclagem

Á G U A - E N E R G I A

Á G U A - E N E R G I A

Remanufatura Reuso

Cadeia Produtiva

www.idsust.com.br Antônio Luís Aulicino, PhD

137

Fu

turos P

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Retrospectiva

Pas

sad

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Processo de Planejamento Estratégico de Longo Prazo por meio da Prospectiva da

Cadeia Produtiva (ACV)

• Antecipação, • Participação, • Ligação em rede, • Visão • Ação• Com apropriação.

BASSALER (2008), GODET (2001)MARTIN (2001) FOREN (2001) GAVIGAN and SCAPOLO (1999)CHILCOTE (1998 ) AULICINO (2008)

Apropriação do Conhecimento

Comprometimento

Visão Estratégica do futuro

Presente


O que se plantou no passado... ... Colhe-se no presente

O que ocorreu no passado, na Organização – no Território, que explica a situação atual???


Construir o Futuro juntos, que nós queremos

O que plantarmos juntos, hoje, poderemos ...


141


BOOTZ (2001), adaptado por AULICINO (2008)

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Indireta DiretaFinalidade Estratégica

Atuação do NAP PLP


Exigências no Procedimento da Prospectiva

GODET (2002)

AntecipaçãoVisão do ambiente passado, presente

e futuro(Reflexão

Prospectiva)

AçãoPlano estratégico

global do território ou da organização

(Vontade Estratégica)

ApropriaçãoProposições de

ações locais(Motivação e Mobilização

Coletiva)

Participativa:Integração dos

Agentes SociaisTransparência


Oficinas do FuturoA 'oficina do futuro' é um método de animação onde todos os participantes têm aoportunidade de falar sobre uma questão dada, propor e organizar-se para aação.

Robert Jungk, jornalista, escritor e futurólogo, nasceu em Berlim, naturalizadoaustríaco, que iniciou este método em 1952, na Alemanha, tendo como proposta dereinventar o futuro democrático no nível local e prático.

Na França, Michel Godet e sua equipe do Laboratoire d’Investigation em

Prospective, Stratégie et Organisation (LIPSOR) sistematizaram a utilização.

Michel Godet, em 1985, sob demanda da Renault para desenvolver ummodo de formação participativa, considerando não somente participantesconsumidores de informação sobre prospectiva, mas que fossemprodutores de reflexão sobre mudanças.

Maryse Pégouriè et Hugo Swinnwn (1990)

Michel Godet (2001)

Frnaçois de Jouvenel (2009)

Robert Jungk e Norbert R. Müllert, em 1981, escreveram o livroZukunftswerkstätten : Wege zur Wiederbelebung der Demokratie, (Oficinas do

Futuro: caminhos para revitalizar a democracia), .


5 Atitudes diante do Futuro

Esperar, ser contemplativo e seguir sem destino com passividade

1ª. atitude: Inativo 2ª. atitude: Ser ativo 3ª. atitude: Ser reativo

4ª. atitude: Ser pré-ativo 5ª. atitude: Ser pró-ativo

Agir conforme as regras do jogo

Reagir por estímulos exteriores e se adaptar às situações

Se preparar para mudanças previsíveis

Antecipar as mudanças, provocarDESTATTE (2007)

GODET (2001)

http://www.entrepreneur.com/blog/223513

O Empreendedor


5 Questões Fundamentais

Identificação

GODET (2001)

Identificação

O que pode acontecer no futuro?

Prospectiva Exploratória

Estratégia – Decisão

O que eu vou fazer?

Estratégia – Meios

Como eu vou fazer?

Prospectiva Normativa

O que eu posso fazer?


Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino

6 idéias da Prospectiva

Anos 1950 & 60 – Gaston Berger:

1.Ver longe, com amplitude, com profundidade;

2.com ousadia e tomar riscos; e

3.pensar no ser humano;

Anos 1970 - Michel Godet:

4.Ver de maneira diferente (caçar idéias);

5.Ver juntos (apropriação); e

6.Utilizar técnicas e métodos rigorosos e participativos.

passado

presentefuturos

possíveis

Gaston BERGER (1958)Michel GODET (2001)


5 Condições e ferramentas para assegurar o Rigor

VerossimilhançaPertinência

Importância Transparência

1.Pertinência2.Coerência3.Verossimilhança4.Importância5.Transparência

GODET (2001)

Coerência


148

MENTE ABERTA: ver com novosolhos, lidar com os números e fatos ànossa volta.

C. Otto Scharmer (2010)

3 Princípios de Base da Teoria U

VONTADE ABERTA: capacidade deacessar nosso verdadeiro objetivo e nossoverdadeiro eu.

CORAÇÃO ABERTO: compartilhar o sentimentocom os outros, de nos ajustar a diferentes contextos enos colocar no lugar de outra pessoa.


Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br149

Voz do Cinismo (VOC): bloqueia a passagem para coração aberto. Ela gera atos emocionais de distanciamento, porque o indivíduo deve se colocar na posição de vulnerabilidade.


3 Inimigos e Vozes de Resistência Interiores

Voz do Julgamento (VOJ): bloqueia a passagem para a mente aberta, o sucesso está em desligar a VOJ.

Voz do Medo (VOM): bloqueia a passagem para a vontade aberta. Ela nos impede de deixar ir o velho “eu” e deixa vir o novo “eu”. Superar o medo de caminhar para o desconhecido.


É uma transformação mensurável e observável no seio de um dado sistema, que se apoia nos desenvolvimentos dinâmicos e comportamentais desse sistema.

TENDÊNCIA

DESTATTES, 2007


É uma mudança radical de orientação, às vezes brutal, muitas vezes irreversíveis .

RUPTURA

DESTATTES, 2007


É um problema identificado que considera um potencial de mudanças, positivas (oportunidades) ou negativas (ameaças) e que é necessário considerar para formular uma estratégia.

O que está em Jogo(indefinido)

DESTATTES, 2007


Inércia

DESTATTES, 2007





Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

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H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2



BERGER (1958) - GODET (2001)






Avaliação do Processo Prospectivo


DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL

TEMA:

IBEG (2007)

PROCESSO PROSPECTIVO:

OBJETIVO DO TEMA:Reduzir a desigualdade social

Horizonte: 2040

Definição do Problema:A falta de formação cidadã e educação promove o pensamento individual e não coletivo.

158

Fu

turos

Possíveis



Pas

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Social

Outros

Demográfica

Política


ECONÔMICAS


Governança e Perspectivas: Análise Conjuntural

Região - Município CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA

SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROSComitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados

• Suporte Bibliográfico, orientação coordena a descrição das variáveis e documentos técnicos

• Criação e Preparação do Banco de Dados

• Identificação das variáveis• Condução do Seminário Prospectivo

• Retrospectiva• Situação Atual

Michel GODET (2001)



Definição da Governança: Comitês de Direção e de Técnico Prospectivo

Comitê Técnico Prospectivo:


Organização da Elaboração do Processo

Prospectivo Regional(Governança)


Governança

• é “o conjunto de mecanismosorganizacionais que têm o efeito de delimitar os poderes e influenciar as decisões dos líderes, em outras palavras, que 'administram' suas condutas e definem seu espaço discricionário”

Gérard CHARREAUX (1997)


Perfil das Pessoas da Governança

• ser capaz de motivar os outros e partilhar o poder, se possuir.

• conhecer e respeitar a cultura do território, ser respeitada ereconhecida como um líder

• ter uma visão estratégica de longo prazo, e saber construir essavisão com as pessoas do território

• acreditar e confiar na capacidade de agir das pessoas doterritório, ser aberto as ideias novas e ser inovador

• ter facilidade de comunicar informações para estimular e apoiar asações que serão executadas e ter facilidade em estabelecerinterfaces com a diversidade cultural do território


A sensibilização é levar as pessoas a sentir que possuem condições para construir o futuro e como o participante pode contribuir nessa construção.

Sensibilização e Conscientização

A conscientização é proporcionar a pessoa tomar consciência da importância de sua apropriação para construir o futuro.


Sistema de Informação Geográfica (SIG)

É uma ferramenta, software, instalada num computador para capturar, armazenar, verificar, mesclar, manipular, analisar e exibir dados espaciais que podem ser de alguma forma localizados no planeta Terra.

O sistema pode incluir dados sobre pessoas, tais comopopulação, renda ou escolaridade e outros dados. Podeincluir informações sobre a terra, tais como a posição dediferentes tipos de solo, diferentes tipos de vegetação eriachos, etc. Pode incluir informações sobre fábricas,fazendas e escolas, ou estradas e linhas de energiaelétrica; além de muitas outras informações, como tipo deminério e onde está localizado.

A localização pode ser expressa de muitas maneiras diferentes, tais como: a latitude e longitude, endereço ou código postal


Seminário Formação-ação Processo Prospectivo

OficinasObjetivo: Consolidar o diagnóstico inicial e realizar a varredura (o

scanning) do ambiente, em conjunto, e definir as variáveis-chave para construção do futuro.


ECONÔMICAS


Governança e Perspectivas: Análise Conjuntural

Região - Município CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA

SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROSComitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados

• Suporte Bibliográfico, orientação coordena a descrição das variáveis e documentos técnicos


• Identificação das variáveis• Condução do Seminário Prospectivo


Michel GODET (2001)





NECESSITA DEFINIR


Programa do Seminário Formação-Ação para o Processo Prospectivo

1º. Dia 2º. Dia

Oficina 1: Caçar Ideias Ideias recebidas Das ideias às ações

Oficina 2: Mudanças x ações Antecipar os fatores de Mudanças e as Inércias

Das mudanças críticas às ações

Oficina 3: Freios e Inércias x ações

Identificação dos Freios e Inércias

Dos freios e inércias às ações

Oficina 4: A árvore de Competência

Construir as árvores de competências do passado e do presente

Construir as árvores de competências do futuro



1º. dia

08:30 h – 09:00 h Abertura do Seminário Recepção dos participantes e Apresentação do Seminário

09:00 h – 10:00 hLembranças passadas e o que está em jogo no futuro.

Síntese da Retrospectiva e da Prospectiva

10:00 h – 11:15 h Introdução à Prospectiva

11:15 h – 11:30 h Pausa – Coffee-break

11:30 h – 12:00 h Apresentação das Oficinas da Prospectiva Regional

12:00 h – 13:00 hInício das oficinas de Prospectiva Regional

Os participantes do Seminário deverão se dividir em grupos de 8 a 10 pessoas durante 3 à 4 horas discutindo os temas:

• Caçar às Ideias;

• Antecipar os fatores de mudança e as Inércias

• Identificar os Freios e Inércias

• Construir as Árvores de Competência do Passado e do Presente

13:00 h – 14:15 h Almoço

14:15 h – 17:00 h Oficinas de Prospectiva 1ª. Fase exploratória em grupo de 8 à 10 pessoas


17:30 h – 19:00 hReunião Plenária onde haverá Síntese dos Trabalhos realizados nas oficinas, permitindo aos diferentes grupos compartilhar suas reflexões e comparar os resultados

GODET (2001)


2º. dia

08:30 h – 09:30 h Conceito sobre Prospectiva e Métodos - Técnicas

09:00 h – 11:00 hTrabalho nas Oficinas de Prospectiva Regional

Os grupos de 8 a 10 pessoas, durante 3 à 4 horas darão continuidades aos temas:

•Das Ideias às Ações;

•Das mudança críticas às Ações;

•Dos Freios e Inércias às Ações;

•Construir a Árvore de Competência do Futuro.


11:15 h – 13:00 h Continuação dos trabalhos das Oficinas até o fim

13:00 h – 14:30 h Almoço

14:30 h – 16:00 hReunião Plenária onde haverá Síntese dos Trabalhos realizados nas oficinas, e as recomendações para a continuidade do Processo Prospectivo


GODET (2001)


Oficinas de Formação-açãoProcesso Prospectivo


Variáveis Externas

Variáveis Internas

Varredura do Ambiente

SISTEMA:Desenvolvimento do Sustentável do BRASIL

http://www.assisramalho.com.br/2013_03_08_archive.html


Oficinas de Formação-Ação para o Processo Prospectivo

Oficinas 1º. Dia 2º. Dia

Oficina 1: Caçar Ideias Ideias recebidas Das ideias às ações

Oficina 2: Mudanças x açõesAntecipar os fatores de Mudanças e as Inércias

Das mudanças críticas às ações

Oficina 3: Freios e Inércias x ações

Identificação dos Freios e Inércias

Dos freios e inércias às ações

Oficina 4: A árvore de Competência


Construir as árvores de competências do futuro

GODET (2001)


• Orientar e esclarecer as atividades a serem desenvolvidas ao longodo dia

• Solicitar que o grupo selecione uma pessoa a ser responsável peloregistro das informações do grupo

• Elaborar o acordo de convivência (complementar).

• O facilitador não desenha e nem escreve nas fichas dos participantes;

• Deve se responsabilizar por todo o material do grupo (recolher aofinal do dia), pela identificação dos participantes dos grupos e aidentificar as informações corretamente.

• Nunca induzir ou dizer, mas ajudar o participante para odesenvolvimento da atividades a serem realizadas.

• Exigir o cumprimento dos acordos

• Não deixar que um elemento do grupo tome conta

Orientações para o animador (ou facilitador)

GODET (2001)


•Participar de todos os dias. Caso não pode, não participe da oficina

•Cumprimento do horário

•Respeitar a fala dos outros

•Dúvidas devem ser tiradas individualmente

•Não ter conversas paralelas

Acordo de Convivência


Recomendações para escrever nos “Post-it”

Como deve se escrever Por que?

1Escrever um fator por “post-it”

Facilita a estruturação dos fatores e a compreensão pelos participantes

2 Não mais que 3 linhasFacilitar a leitura pelos participantes

3 Escrever em letra de forma

4Escrever de forma clara, concisa e objetiva

Não necessita de explicações

5Não utilizar termos ambíguos ou genéricos

Evita más interpretações

6

Utilizar cores diversas de canetas para expressar usos diferentes durante o processo

O visual é melhor compreendido e claro.

7 Facilitar a elaboração dos relatórios


1 - Oficina Caçar às ideias

Objetivo:• Identificar as ideias que têm impacto sobre o Sustentável do BRASIL, através dos comportamentos e

das representações dos atores, notadamente. Esta reengenharia mental é essencial para auxiliar na elaboração das melhores perguntas sobre o futuro.

Algumas ideias recebidas, fundamentadas ou não, é geralmente admitida sem que seja necessário

argumentá-la ou justificá-la.

• Exemplos: ““Efeito Estufa”; “Uso ou não uso de agrotóxico”; “Desenvolvimento Sustentável é um

problema do governo”, “Nas regiões da Amazônia só há desmatamento”

O objeto desta oficina consiste em fazer um inventário das ideias recebidas e dos consensos

dominantes, que circulam no âmbito de Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e

no futuro.

O benefício desta abordagem, é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as “crenças” e

“não expressas”, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores.

GODET (2001)


Oficina de “ideias recebidas ou caçar as ideias” seguiu as etapas

� Listar as ideias recebidas e dos consensos dominantes circulam no âmbito de

Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.

� Hierarquizar estas ideias em função da importância de seu impacto sobre os

comportamentos e estratégias futuras dos atores

� Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas

� Identificar as consequências delas

� Tirar as lições desta análise e propor 5 à 10 ações concretas

1 - Oficina Caçar às Ideias

GODET (2001)

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brImpacto sobre o Desenvolvimento do Município Ribeirão Branco – SP e região

Importância das ideias identificadas

Forte

Fraco

Negativo / Freio Positivo / motor

“Produção agroecológica” (30)

“Estradas para Apiaí” (28)

“Sustentabilidade da Agricultura Familiar” (26)

“Centro tecnológico agrícola” (21)

“Educação diferenciada” (19)

“Turismo ecológico” (18)

“Fazer a regularização fundiária das propriedades” (29)

“Usina de compostagem de resíduos residenciais” (25)

“Pesquisa direcionada para a Agricultura Familiar” (23)

“Integrar-se ao turismo regional, promover turismo rural, turismo de aventura, em nosso município e no lazer, para melhorar a qualidade de vida da população e preservação dos recursos naturais” (23)

“Reestruturação do processo educacional –outro modelo” (19)

“Parques e áreas de lazer para jovens e crianças” (19)

“Festas tradicionais” (18)

Zona do que está em jogo e é chave para o futuro

Plano: Importância x Impacto das principais ideias identificadas

1 - Oficina Caçar as ideiasExemplo: Ribeirão Branco


1ª ideia - “Produção Agroecológica” (30)

Fundamentado Não fundamentado

4Não comprometimento da água; 4Falta de prova científica;

4Produção saudável; 4Alta produtividade;

4Inexistência de intoxicação; 4Periculosidade;

4Solo protegido; 4Custo de produção

4Sustentabilidade

Conclusão:

4Gera independência tecnológica e econômica;

4Promove a responsabilidade sócio-ambiental;

4Evita problemas para a saúde.

1 - Oficina Caçar às Ideias: Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas2ª ideia - “Fazer a regularização fundiária das propriedades” (29)


4Obtenção de recursos; 4Não aparecer as

ocupações

irregulares

4Necessidade da organização do município;

4Ordenamento fundiário;

4Cidadania plena;

4Averbação da reserva ambiental.

Conclusão:

4Exclusão de políticas oficiais de financiamento.

3ª ideia - “Asfaltamento da Rodovia Ribeirão Branco – Apiaí (SP 249)” (28)


4Redução do tempo e distância; 4Interesse pela não-

regionalização;

4Integração regional / estadual; 4Interesses corporativos.

4Desenvolvimento;

4Segurança;

4Geração de emprego e renda;

4Escoamento da produção

Conclusão:

4O asfaltamento induzirá ao desenvolvimento regional.

4ª ideia - “Sustentabilidade da Agricultura Familiar” (26)


4Emprego e renda; 4Exploração do mercado;

4Cultura; 4Aumento da presença do

atravessador;

4Garantia de mercado; 4Não organização;

4Inibe a imigração; 4Concentração de terras

4Melhor conservação do meio

ambiente;

4Diversificação da produção;

4Turismo rural;

Conclusão:

4Valorização econômica, sócio-ambiental, cultural e familiar.

Exemplo: Ribeirão Branco


5ª ideia - “Usina de compostagem de resíduos residenciais”(25)


4Economia; 4Dificuldade de

organização;

4Preservação do meio

ambiente;

4Logística de captação;

4Geração de emprego e

renda;

4Falta educação ambiental

4Preservação da saúde;

4Insumo agrícola;

4Biogás;

4Biofertilizante

Conclusão:

4Promove a melhoria ambiental e a qualidade de vida.

1 - Oficina Caçar às Ideias: Analisar o conteúdo das principais ideias recebidas

4ª ideia - “Sustentabilidade da Agricultura Familiar” (26)


4Emprego e renda; 4Exploração do mercado;

4Cultura; 4Aumento da presença do

atravessador;

4Garantia de mercado; 4Não organização;

4Inibe a imigração; 4Concentração de terras

4Melhor conservação do meio

ambiente;

4Diversificação da produção;

4Turismo rural;

Conclusão:

4Valorização econômica, sócio-ambiental, cultural e familiar.



Tirar as lições desta análise e propor 5 à 10 ações concretas

1ª – Preparação de um programa de ação para a Produção Agroecológica;

2ª – Desenvolvimento de processo de cadastramento e georeferenciamento das propriedadespara a devida regularização;

3ª – Mobilização e articulação do poder público e sociedade civil;

4ª – Preparação de programa de ação para a sustentabilidade da Agricultura Familiar;

5ª – Desenvolvimento de processo para funcionamento da usina de compostagem e programa deeducação e articulação política.

1- Oficina Caçar às Ideias:Exemplo:


Antecipar e verificar/controlar as mudanças e as inércias

Objetivo:• Identificar as principais mudanças, inércias e rupturas que terão impacto sobre as atividades do

Desenvolvimento Sustentável do BRASIL ao curso dos próximos anos.

• Diante de várias incertezas, torna-se necessário antecipar as mudanças e rupturas possíveis, a fim

de identificar aquelas que constituem os principais desafios do futuro para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL.

• A prospectiva se interessa pelas mudanças, mas também pelas permanências. Em matéria de

desenvolvimento regional, é necessário levar em consideração os freios, os obstáculos ou

estrangulamentos, assim como a resistência à mudança proveniente das inércias.

2 - Oficina Mudanças e rupturas

GODET (2001)


Oficina “mudanças e rupturas”, seguirá as etapas:

� Listar os fatores de mudança de qualquer natureza (regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente etc.), de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidas para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.

� Hierarquizar estes fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento Sustentável do BRASIL.

� Avaliar a domínio dos atores do desenvolvimento face a estas principais mudanças

� Identificar suas consequências e formular as questões principais para o Desenvolvimento Sustentável futuro do Distrito da Brasilândia, do Município de São Paulo.

� Propor 5 à 10 ações concretas

2 - Oficina Mudanças e rupturas

GODET (2001)


2 -

Ofi

cin

a M

ud

ança

s e

rup

tura

s

Necessidade de mobilização dos atores de desenvolvimento

Mudanças, principais desafios do futuro

Forte

Fraco Forte

Fraco

Tributar as empresas que atuam no município (ICMS) e outros (32)

Saneamento básico zona rural (35)Programa de ATER agroindustrialização (35)

Conservação das estradas Saneamento básico e iluminação (27)

Melhoria nas cidades (22)

Fortalecimento dos grupos organizados (sindicatos, cooperativas) (40)

Mudanças do foco em saúde curativa para saúde preventiva – políticas publicas preventivas (23)

Recuperação das micro-bacias – total 23 (21)

Êxodo Rural (20)

Fazer mapeamento agrícola e agroecológico (20)

Controle das ações reflorestadoras no município (20)

Mudança do Paradigma Educacional –Municipal/Estadual (33)

Grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento

Importância das mudanças



1ª. Fortalecimento da sociedade civil - Fortalecimento dos grupos organizados (sindicatos,

cooperativas) (40)

Conseqüências:Sociedade mais conscienteEmpoderamento da sociedade civilQuestão:

Aumentarão os conflitos na sociedade?

3ª. Saneamento básico (35)

Conseqüências:Melhoria da qualidade de vidaMelhoria da saúde.

Questão:Quais os modelos que seriam implantados, o convencional ou os alternativos?

2ª. ATER (Assistência Técnica e Extensão Rural) - agroindustrialização (35)

Conseqüências:Valorização econômica, socioambiental, cultural e familiarPermanência da família no campoAbastecimento da sociedade.

Questão:Vai estimular a coletividade ou o individualismo.

2 - Oficina Mudanças e rupturasExemplo: Ribeirão Branco


4ª. Mudança do Paradigma Educacional – Municipal / Estadual (33)

Conseqüências:Melhoria educacional e formação diante a realidade regionalFormadores de opinião conscienteConsciente e participativoConquista da consciência plena.

Questão:Quais são as condições e como efetivar a mudança?

5ª. Tributar as empresas que atuam no município (ICMS) e outros (32)

Conseqüências:Controle da produção e prestação de serviçosAumentar a arrecadaçãoInvestir em infra-estrutura.Questão:Como viabilizar a tributação?

Propor de 5 à 10 ações concretas.1ª. Preparar um programa de ação para fortalecer a sociedade civil2ª. Estabelecer convênio para contratação de profissionais com o governo federal/estadual3ª. Elaborar e implementar plano de saneamento básico4ª. Elaboração de um plano educacional5ª. Desenvolvimento e implantação de um novo sistema tributário municipal tributário

2 - Oficina Mudanças e rupturasExemplo: Ribeirão Branco


Objetivo:• O objeto desta oficina, consiste em fazer um inventário dos freios e inércias, que poderão prejudicar ou retardar

o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.• O benefício desta abordagem é que ela parte de uma percepção, que permite revelar as “crenças” e “não

expressas”, que tendem a moldar as atitudes e estratégias, e assim, influenciar os jogos dos atores. • A prospectiva se interessa pelas mudanças, mas também pelas permanências. Em matéria de desenvolvimento

regional, é necessário levar em consideração os freios, os obstáculos ou estrangulamentos, assim como a resistência à mudança proveniente das inércias.

3 - Oficina Freios e inércias

Oficina “freios e inércias” seguiu as etapas:� Listar os freios, obstáculos, gargalos, estrangulamentos e inércias de qualquer natureza (regulamentação,

econômica, social, cultural, tecnológica, etc.), de qualquer ordem (externa, interna) para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu ambiente hoje e no futuro.

� Hierarquizar estes fatores em função da importância de seu impacto sobre o futuro do Desenvolvimento Sustentável do BRASIL.

� Avaliar a domínio dos atores do desenvolvimento face a estes principais fatores� Identificar as exigências prévias e condições de sucesso para o Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, seu

ambiente hoje e no futuro.� Propor 5 a 10 ações concretas

GODET (2001)


3 -

Ofi

cin

a F

reio

s e

inér

cias

Forte

Fraco

Fraco Forte

Grau de preparação atual dos atores do desenvolvimento

Importância dos freios e inércias

Freios e Inércias, principais desafios do futuro

Falta de Recursos Financeiros e Vontade Política/Trabalho 38

Regularização fundiária 30

Falta de organização social 29

Deficiência/Ausência na Comunicação 23

Ausência de equipe preparada para elaboração de planos e projetos 21

Falta investimento no turismo 20

Falta Visão dos Políticos 17

Falta de organização em equipes 16



3 - Oficina Freios e inércias

1º. Freio e inércia: Falta de Recursos Financeiros e Vontade Política/Trabalho

Exigênciasprévias:

1ª. Reforma Tributária Municipal2ª......

Condições desucesso:

1ª. Mobilização social2ª.

Individual

1º. Freio e inércia: Falta de Recursos Financeiros e Vontade Política/Trabalho

Exigênciasprévias:

1ª. Reforma Tributária Municipal2ª......

Condições desucesso:

1ª. Mobilização social2ª.

Grupo

Foram proposta 5 a 10 ações concretas1ª. Formar um grupo de trabalho para verificar em outros municípios como desenvolver um

sistema tributário para o município2ª. Formar um grupo de trabalho para regularização fundiária3ª. Formar um grupo de trabalho para analisar as exigências e condições para eliminar os freios e

inércias do município.......



Objetivo:

• Elaborar as dinâmicas passadas e presentes do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, na elaboração de sua árvore de habilidades. Esta oficina precisa a vocação, as competências e seus conhecimentos, mas também sua organização até as linhas de produtos e/ou serviços. A dinâmica leva em conta as mudanças no ambiente.

• Imaginar um futuro desejável diante das ameaças e oportunidades do ambiente e construir para o Desenvolvimento Sustentável do Brasil uma árvore de competência do futuro, sabendo que a análise prospectiva permite isso ao considerar que o futuro possuí incertezas e está aberto para muitos futuros possíveis.

Construir as árvores de competências do passado, presente e futuro

4 Oficina Árvores de competências

GODET (2001)Marc GIGET (1998)

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brMarc GIGET (1998), modificado por AULICINO (2010)

4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica

Passado Presente Futuro

O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes d Desenvolvimento Sustentável do Brasil, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir o enraizar o projeto do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, na sua realidade histórica

O futuro é incerto, sua análise ajuda identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento Sustentável do Brasil definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento Sustentável do Brasil.

Futuro ?

Raiz:• Vocação, • Competência, • Conhecimento

Tronco:• Execução• Organização

Frutos:• Linhas de produtos e/ou

Serviços• Mercados


Árvore de Competência

Cahier LIPSOR, out 2009



Frutos:• Linhas de

produtos e/ou Serviços

• Mercados

A Oficina Árvore de competência e sua dinâmica

Marc GIGET (1998)

GODET (2001)

Exemplo:


�� Construir a árvore do passado (10 a 20 anos), em seguida construir a árvore do presente, considerando:• As raízes:

(valores, competências e pessoas, recursos financeiros, recursos tecnológicos, comerciais, produtivos e outros .... adaptados ao Desenvolvimento Sustentável do Brasil.

• O tronco:(processo, organização e outros ... adaptados ao Desenvolvimento Sustentável do Brasil).

• Os ramos:(linhas de produto – mercado, serviço – mercado e outros ... adaptados ao Desenvolvimento Sustentável do Brasil).


Marc GIGET (1998)

4 Oficina Árvores de Competências


�� Na Árvore de Competências do presente, identificar os pontos fortes e os pontos fracos em relação ao ambiente do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, aos atores e em relação à Árvore de Competências do Passado.

�� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:

Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 5 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.


Marc GIGET (1998)



Árvore de Competência do PresenteIlha Martinica




Frutos:• Linhas de produtos

e/ou Serviços• Mercados


Exemplo:



Marc GIGET (1998)

Elementos da Árvore Passado PresenteIdentificar os Pontos Fracos e Fortes do Presente em relação

ao PassadoRamos(produtos, serviços –mercados)Tronco(processos, organização, parcerias)

Raízes(competências, pessoas e recursos)

� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meio das váriasrodadas sucessivas.




Passado PresenteFrutos:• Linhas de produtos



Árvore de CompetênciaRibeirão Branco SP


Marc GIGET (1998)

Exemplo:


Marc GIGET (1989), modificado por AULICINO (2010)

Passado Presente Futuro

Futuro ?



Frutos:• Linhas de produtos e/ou

Serviços• Mercados

O passado é único, a sua análise é para entender as operações constantes e permanentes do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, para conhecer melhor a capacidade que tinha de evoluir e enraizar o projeto do Desenvolvimento Sustentável do Brasil, na sua realidade histórica

O futuro é incerto, sua análise ajuda a identificar riscos e oportunidades que surgem para o Desenvolvimento Sustentável do Brasil definir as questões e desafios a enfrentar, a fim de determinar o seu futuro desejado e integração no projeto Desenvolvimento Sustentável do Brasil.




Futuro DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP




Presente

Marc GIGET (1998)

Exemplo:4 Oficina Árvore de competência e sua dinâmica






Futuro Desejado Futuro Não DesejadoÁrvore de Competência Ribeirão Branco SP

Marc GIGET (1998)




Presente Futuro Desejável



Árvore de Competência do Futuro TemidoIlha Martinica




�� Construir a árvore do futuro (10 a 20 anos ou mais), levando em consideração as mudanças críticas identificadas.

Identificar os elementos da árvore impactados (ativos e vulneráveis)�� Construir a Árvore de Competências Desejável para o futuro do Desenvolvimento

Sustentável do Brasil, considerando o que deve ser: conservado, desenvolvido ou abandonado. Nestas considerações, levar em conta as possíveis ameaças e oportunidades do ambiente.Considerar:• A Árvore ao “fio de água”• A Árvore pré-ativa• A Árvore proativa.

�� Esta oficina se desenvolve da seguinte maneira:Cada pessoa, individualmente, elabora sua própria lista de elementos da árvore (durante 10 a 20 minutos): raízes, tronco e ramos. As ideias são em seguida recolhidas e organizadas, executando várias rodadas sucessivas.

Construir as árvores de competências do futuro em ao presente

Marc GIGET (1998)




Marc GIGET (1998)

Elementos da Árvore FuturoIdentificar as Oportunidades e

Ameaças do Futuro em relação ao Presente

Ramos(produtos, serviços – mercados)Tronco(processos, organização, parcerias)Raízes(competências, pessoas e recursos)

� Preencher a tabela abaixo, primeiro, individualmente, e em seguida por meio das várias rodadas sucessivas.




TEMA:

IBEG (2007)


206

Fu

turos

Possíveis



Pas

sad

o




Social

Outros

Demográfica

Política



Horizonte: 2040

Definição do Problema:A falta de formação cidadã e educação promove o pensamento individual e não coletivo

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brProf. Dr. Antônio Luís Aulicino

208

Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento Sustentável do Brasil

Desenvolvimento Sustentável do

Brasil

SustentabilidadeO DS . Depende de um

pensamento integradorO D.S. deve ser objetivos de

todosAquecimento Global

TecnologiaMaior investimento em pesquisa

PolíticaEfetividade regulamentações

na política

Cultural Investimento e acompanhamento na cultura / educação

Cultura imediatistaDesvio de investimento / corrupção

EconômicaProdutos inovadoresCrescimento das startups


Avaliação do Processo Prospectivo


ECONÔMICAS



Distrito Brasilândia CULTURAISSEGURANÇA E DEFESA

SOCIEDADE

EMPREEN-DEDOR

ACADEMIA

ESTADO

SINDICATOONGs

MINISTÉRIOPÚBLICO

MUNICÍPIOS

MÍDIA

OUTROS Comitê de Direção:• Definição do Problema• Objetivo procurado• Origem da demanda• Prazo de realização • Destinatários dos resultados

• Suporte Bibliográfico e documentos técnicos


• Identificação das variáveis


Michel GODET (2001)







TEMA:

IBEG (2007)



Fu

turos

Possíveis



Pas

sad

o




Social

Outros

Demográfica

Política



Horizonte: 2040

Definição do Problema:A falta de formação cidadã e educação promove o pensamento individual e não coletivo


Liderar Mudança Estratégica

Abordagem (Black and Gregersen)


“70% das organizações que procuram a mudança estratégica

falham”

Black and Gregersen, 2008


Alguns Fatos Importantes sobre Mudança Estratégica

Mudança nunca foi fácil desde os primórdios

Seres humanos são biologicamente difíceis demudar!!

Ritmo, tamanho e complexidade de mudanças sãomaiores, hoje, do que eram no passado

Os sucessos do passado para administrarmudanças não são garantidos para tratarem asmudanças futuras



Dois Enfoques Principais para Liderar a Mudança Estratégica

• Enfoque “Organization in”– Para mudar estrategicamente a organização,

deve-se identificar todos os níveisorganizacionais (isto é, estrutura, processos,funções, etc.), você deve puxar a mudança daorganização de modo que a mudança individualseguirá

• Enfoque “Individual out”– Para mudar estrategicamente a organização,

deve-se primeiro mudar os indivíduos - “no contexto do meio que eles convivem socialmente” (observação efetuada pelo Prof. Lindolfo Galvão de Albuquerque – 2010)



Liderar a Mudança EstratégicaPonto crucial do desafio:

3 Barreiras Mentais

• Por que as pessoas não conseguem ver a necessidade de mudar, quando oportunidades ou ameaças estão diante delas?

• Mesmo quando as pessoas veem a necessidade, por que muitas vezes têm dificuldade de se mover?

• Mesmo quando as pessoas se movem, por que elas não conseguem terminar / implementar – não indo bastante longe ou rápido?



Fundamentos da Mudança Estratégica

Estágio 1: Fazer a coisa certa e fazê-la bem

Estágio 2:

Descobrir que a coisa certa é agora a coisa errada!

Estágio 3:

Fazer a nova coisa certa, mas fazê-la pobremente na primeira vez.

Estágio 4:

Eventualmente, fazer a nova coisa certa bem, isto é, voltar para o Estágio 1.



Matriz da Mudança Estratégica

Estágio 1 Estágio 2

Estágio 3

Fazer

Bem

Fazer

Pobremente

Coisa Certa Coisa Errada

Estágio 4



TRÊS BARREIRAS PARA SEREM ULTRAPASSADAS

• VER

• MOVER

• TERMINAR



Matriz da Mudança Estratégica: As Três Barreiras - VMT

Estágio 1 Estágio 2

Estágio 3

Ver?

Mover?

Terminar?

Fazer

Bem

Fazer

Pobremente




TRÊS PRINCÍPIOS CHAVE PARA IMPLEMENTAR COM SUCESSO

• CONCEBER

• ACREDITAR

• REALIZAR



Fazer

Bem

Fazer

Pobremente


Três Princípios da Mudança Estratégica: C A R

Acreditar

Realizar Conceber



CONCLUSÃO

“O processo fundamental de mudançacaptura 80% da mudança estratégica,mas para atingir os resultadosnecessitamos confrontar 3 barreirasmentais!!!”


Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.br Prof. Dr. Antônio Luís Aulicino

226




Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2



BERGER (1958) - GODET (2001)






227


Influência

Dependência

II - Análise Estrutural

• Aprofundamento e descrição das variáveis

• Define as Hipóteses das Variáveis

• Análise de Impacto Cruzado

• Identificação das variáveis motoras, que propiciarão o Desenvolvimento e Inovação

• Reflexão sobre a Análise Estrutural

Michel GODET (2001)



Por meio da APROPRIAÇÃO



5 Oficina: "Das variáveis-chave identificadas ... ao

Jogo dos Atores"

Análise Estrutural


Atores:São entidades (pessoas, ser, indivíduo, sociedade, governo, associação) que representam importante papel no sistema por intermédio de variáveis que caracterizam seus projetos e que eles controlam mais ou menos.Um ator tem uma identidade, um projeto e os meios próprios para os atingir. Para poder ser integrado à análise, um ator deve ser considerado um grupo social ou econômico, dispondo de meios de ação, organizados numa estratégia para atingir os objetivos e metas fixadas.Por exemplo: o público e os consumidores não são atores, mas um grupo de consumidores o são.

O que está em jogo:É uma passagem obrigatória para os atores, com resultados incertos e múltiplos. Há, desse modo, possibilidade de perda ou de ganho para cada ator envolvido do que está em jogo.

Campo de BatalhaNuma situação em jogo pode corresponder à vários campos de batalha (frentes ou terrenos), em função das estratégias dos atores envolvidos.

5 - Análise Estrutural dos Atores

GODET (2001)


Identificação e Interação com os

• Acionistas e investidores;• Clientes e potenciais clientes;• Fornecedores e parceiros do negócio;• Funcionários;• Governo e regulamentadores;• Mídia;• Sindicatos;• ONGs e grupos de pressão;

Aulicino (2009)

• Comunidades locais;• Concorrentes;• Líderes de opinião;• Universidade e comunidade científica;• Instituições supranacionais; e • Outros tipos de agentes sociais que podem

interagir com a organização.

Lista sugestiva de grupos de agentes sociais, mas não se pode restringir a eles, em razão deque depende do sistema, podendo haver outros tipos de agentes sociais:

Lembrar, que alguns agentes sociais podem ser ATORES, que são aqueles com poder de interferir no processo ou no sistema em questão.


Identificação dos

Sugestão de Roteiro

Responsabilidade

Influência

Proximidade

Dependência

Representação

Os Agentes Sociais e/ou Atores devem ser considerados num determinado país,ou região, ou comunidade, ou tema em um determinado período e diante de umdeterminado contexto.

(The agente socials Engagement Manual, 2005)Aulicino (2009)



Responsabilidadepessoas e/ou organizações para com as quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema tem ou poderá ter no futuro responsabilidades legais, financeiras e/ou operacionais na forma de regulamentos, contratos, políticas, ou códigos de condutas.Influênciapessoas e/ou organizações que sejam ou venham ser capazes de influenciar o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema a atingir ou não seus objetivos, independente das suas ações serem no sentido de apoiar ou de impedir o seu desempenho. Nesta classificação podem ser incluídos os agentes sociais e/ou

atores com influência informal e/ou aqueles com poder de tomar decisão formal.


Identificação dos


Proximidadepessoas e/ou organizações que interagem mais com o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema, incluindo os agentes sociais e/ou atores:

– internos (por ex.: colaboradores (alta administração, gerentes e funcionários em geral), comunidades locais e sindicato local);

– com relacionamento de longo prazo, passado, presente e futuro (por ex.: parceiros: fornecedores e clientes de materiais, produtos e/ou serviços);

– dos quais o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema depende nas operações do dia a dia (por ex.: autoridades locais, fornecedores e clientes não parceiros; instituições financeiras, etc); e

– que estão próximos ao local de produção e/ou prestação de serviço (por ex.: terceiros para manutenção e/ou fornecimento de serviços).



Identificação dos



Dependência

pessoas e/ou organizações que são os mais dependentes d o país, ou a região, ou a comunidade, ou o tema (por ex.: população, empregados e suas famílias), os clientes que são dependentes de seus produtos e/ou serviços para a segurança, os meios de subsistência, a saúde ou o bem-estar, ou os fornecedores para quem você é um cliente dominante.

Representação

pessoas e/ou organizações que através de estatutos, costumes, ou cultura podem legitimamente reclamar e representar outros indivíduos (por ex.: representantes da comunidade local, sindicalistas, representantes de organizações e outros).


Identificação dos


Quem são eles

Obter o máximo de informações, tais como: estatutos, pessoas responsáveis,

estratégias, objetivos, principais projetos.

Esse procedimento deve ser o mesmo utilizado para analisar clientes e

fornecedores.

Elaborar um banco de informações sobre os Atores, registrando todas as

informações possíveis de serem obtidas.

ATORES

Identificação dos


é a percepção ou suposição generalizada que as ações de uma entidade são desejáveis, corretas ou apropriadas, num determinado sistema social construído sobre normas, valores, crenças e definições.

Atributos dos

Urgência

Poder

Legitimidade

é o grau que o agente social reivindica para ter atenção imediata, que pode ser:

•sensibilidade ao prazo: não aceita o prazo;•situação crítica: a importância dada a determinada situação no que concerne a propriedade, sentimento, expectativa, exposição ou outro motivo.

é a habilidade de um determinado agente social impor para outro determinado agente fazer o que ele não pode fazer ou não quer fazer por algum motivo. Este é um atributo que identifica a influência e a dependência entre os diversos agentes sociais que interagem com a organização. Neste caso, o poder pode ser:

•Coercitivo: força / ameaça•Utilitário: material / incentivos

•Normativo: influência simbólica

Mitchell, Agle and Wood (1997)


1) ADORMECIDO Possuem o poder para impor sua vontade para a Organização, mas por não ter uma relação legítima ou reclamação urgente seu poder permanece adormecido.

2) DISCRETO Possuem legitimidade, mas tem poder de influenciar a Organização, nem alega urgência.

3

Reividicador

1

Adormecido

2

Discreto

Urgência

Poder

Legitimidade

3) REIVINDICADOR O grau pelo qual o agente

social reivindica para ter atenção imediata


Atributos dos


3

Reividicador

1

Adormecido

2

Discreto

5Perigoso

8 Não é agente social

Urgência

Poder

Legitimidade

7Definitivo

4) DOMINANTE Tem sua influência na Organização assegurada pelo poder e legitimidade. Espera receber atenção

5) PERIGOSOQuando há poder e urgência, porém não existe legitimidade, mas é coercitivo e pode ser violento, o que o torna perigoso

6) DEPENDENTETem alegações urgentes e com legitimidade, porém depende do poder de um outro agente social, para obter suas reivindicações

7) DEFINITIVO Possuem poder e legitimidade, já se configura como definitivo. Quando alegar urgência, deve-se atender imediatamente e com prioridade.


Atributos dos


Mapeamento dos Agentes Sociais para definir prioridades no relacionamento

Mitchell, Agle and Wood (1997) e Roque (2008)

Poder Legitimidade Urgência

Latente

Adormecido Não agirão enquanto não adquirir outro atributo

ReivindicadorTendo urgência serão incômodos e algumas vezes barulhentos

DiscretoSão organizações filantrópicas que não possuem poder e urgência, mas que deve ter uma atenção

Com expectativa

PerigososSerá coercivo, violento e perigoso para todos envolvidos.

DominantesFormam a coligação dominante, em que seus interesses e expectativas marcam a diferença

DependentesDependem de outros para assegurar que seus interesses sejam defendidos

Definitivo DefinitivosNecessitam de maior atenção, fazem parte da coligação dominante e são os mais importantes

Atributos dos



1.Adotar uma representação coletiva do jogo dos atores• Identificar as situações em jogo ou os campos de batalha;• Identificar os principais atores envolvidos por essas situações em jogo;• Formular os objetivos perseguidos por esses atores sobre esses campos

de batalhas

2.Descrever o funcionamento do jogo dos atores• Apreciação (qualitativa e quantitativa) das capacidades de influência

direta dos atores entre si;• Avaliação da posição de cada ator sobre cada um dos objetivos (é a

matriz atores x objetivos)

A 4 etapas para analisar o jogo dos atores

GODET (2001)

5 Análise Estrutural dos Atores


3. Analisar as estruturas das influências e a posição dos atores sobre os objetivosAssegurar o processamento de dados e determinar um conjunto de resultados para:• compreender melhor as posições de atores no conjunto do jogo (atores dominantes e dominados);• identificar os objetivos com mais poder de mobilização para os atores, objetivos controversos e não;• demonstrar as oposições de interesse ou ao contrário às convergências nas posições dos diversos

atores.4. Formular as questões chave para o futuro

Sobre a base dos resultados e numa ótica mais exploratória, objetiva efetuar questões-chave em tornodo qual o futuro do sistema poderia ser contrastado. Elas envolvem:• A dinâmica da evolução do jogo dos atores para identificar as regras possíveis do jogo (surgimento e /

ou desaparecimento de um ator, mudando o papel de um ator no sistema, as sementes da mudança nasrelações entre os atores);

• As hipóteses de evolução do setor (fatores prováveis de afetar e de transformar, radicalmente, asrelações entre atores, mas também a influência de fatores não controlados sobre o surgimento deconflitos).

GODET (2001)

A 4 etapas para analisar o jogo dos atores5 Análise Estrutural dos Atores


242

�� Considerar as variáveis identificadas na consolidação das oficinas que varreram o ambientedo Desenvolvimento Sustentável do BRASIL, considerando as diversas dimensões:regulamentação, econômica, social, cultural, tecnológica, meio ambiente, demográfica,política e outras, de qualquer ordem (externa, interna), pressentidas, almejadas ou temidaspara o DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL em questão, considerando osobjetivos e horizonte definido, seu ambiente hoje e no futuro.

�� Hierarquizar estas variáveis em função da importância de seu impacto sobre futuro doDESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL em questão, considerando osobjetivos e horizonte definido.Votação baseada no critério de importância, seguindo a escala abaixo de acordo com o impacto.• O número de pontos a serem atribuídos a um item deverá situar-se entre l e 4:

1 - impacto fraco ou limitado2 - impacto sensível3 - impacto forte4 - impacto crítico



243

��Avaliar o grau de preparação atual dos atores do DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL face às principais variáveis



244

�� Segunda parte da Oficina. Identificar os AtoresIdentificar, a partir das duas principais variáveis do DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL, os atores implicados pelas situações que estão em jogo, considerando o DESENVOLVIMENTO SUSTENTÁVEL DO BRASIL em questão, considerando os objetivos e horizonte definido, seu ambiente hoje e no futuro.


Variáveis

Atores(envolvidos nessas variáveis conforme análise efetuada na

1ª. parte desta oficina)

1ª.A1A2

2ª.A3A4

... .... . .

Nª.. . . An

BASSALER (2004.)


Estratégia dos atores – Matriz Atores x Atores - método MACTOR

Ação sobre→

↓

A1 A2 A3

A1 Objetivos

Problemas

Meios

Ações do ator A1 sobre o ator A2 para que o ator A1 realize seu projeto

Ações do ator A1

sobre o ator A3 para que o ator A1 realize seu projeto

A2 Ações do ator A2 sobre o ator A1 para que o ator A2

realize seu projeto

Objetivos

Problemas

Meios

Ações do ator A2

sobre o ator A3 para que o ator A2 realize seu projeto

A3 Ações do ator A3 sobre o ator A1 para que o ator A3

realize seu projeto

Ações do ator A3 sobre o ator A2 para que o ator A3 realize seu projeto

Objetivos

Problemas

Meios



Análise Prospectiva - Atores

Atores A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 A8 A9 A10 ... Influência

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

Dependência

4 – quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar a existência do ator Aj3 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar as missões do ator Aj2 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os projetos do ator Aj1 - quando o ator Ai pode contestar ou pode confirmar os processos operacionais do ator Aj 0 - quando o ator Ai não tem qualquer influência sobre o ator Aj

GODET (2001)




Dependência

Influência

Atores dominantes

Atores de ligação ou de passagem obrigatória

Atores autônomos

Atores dominados

Plano de Influência x Dependência dos atores

GODET (2001)



Análise Prospectiva - AtoresPlano de Influência x Dependência dos atores

Dependência

Influência Atores dominantes

Atores de ligação ou de

passagem obrigatória

Atores autônomos

Atores dominados

Eixo de Implicação:

•Um ator pouco influente e pouco dependente, fora do jogo; ao contrário, muito influente e dependente, mais ele está envolvido nas redes de influência e dispõe de meios de ação.

Eixo de Controle:

•Permite de distinguir os atores dominantes dos atores mais sensíveis (ou dominados)

GODET (2001)




Objetivos perseguidos pelos Atores

As situações em jogo Objetivos associados

SJ1 O1

SJ2 O2

SJ3 O3

SJ4 O4

SJ5 O5

SJ6 O6

SJ7 O7

SJ8 O8

... ....

SJn On

GODET (2001)



Análise Prospectiva - AtoresObjetivos perseguidos pelos Atores

As situações em jogo Campos de Batalha Objetivos associados

SJ1CP1 O1

CP2 O2

SJ2 CP3 O3

SJ3 CP4 O4

SJ4CP5 O5

CP6 O6

SJ5 CP7 O7

SJ6

CP8 O8

CP9 O9

CP10 O10

SJ7 CP11 O11

SJ8 CP12 O12

... ... ....

SJn CPn On

GODET (2001)



Análise Prospectiva - AtoresA posição dos atores em relação aos objetivos

ObjetivosAtores

O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 ... Implicação

A1

A2

A3

A4

A5

A6

A7

....

Implicação

Acordos (A)

Desacordos (D)

4: o objetivo “j” desafia a existência do ator “i” – é indispensável para ele existir;3: o objetivo “j” desafia a missão do ator “i” – é indispensável para essa missão;2: o objetivo “j” desafia o sucesso dos projetos do ator “i” – é indispensável para o sucesso desses projetos;1: o objetivo “j” desfia, no limite de tempo e espaço, a operação do processo usado pelo ator “i” – é indispensável

para esse processo A posição favorável será escrita com (+), a desfavorável com (-) ou em indiferente com (0)

GODET (2001)





Limitações do método MACTOR:

– Atores relutam em revelar seus projetos estratégicos e externar os

meios de ação usados.

– É difícil representar as estratégias dos atores usando informações

divergentes.

GODET (2001)



Mactor.lnk

Prof. Dr. Antônio Luís Aulicinowww.idsust.com.brProf. Dr. Antônio Luís Aulicino

254

Síntese dos resultados das oficinas de Prospectiva de Desenvolvimento Sustentável do Brasil

Desenvolvimento Sustentável do

Brasil

SustentabilidadeO DS . Depende de um

pensamento integradorO D.S. deve ser objetivos de

todosAquecimento Global

TecnologiaMaior investimento em pesquisa

PolíticaEfetividade regulamentações

na política

Cultural Investimento e acompanhamento na cultura / educação

Cultura imediatistaDesvio de investimento / corrupção

STJMOVSOC

EconômicaProdutos inovadoresCrescimento das startups





Influência

Dependência


V1

V2

V3

V4

H1 H2

H2

H3

H1 H3

H1 H2 H3

H1 H2 H3

Ce1 Ce2



BERGER (1958) - GODET (2001)






256

Análise estrutural consiste em identificar as variáveis do ambienteexterno, por sua ação direta e também por intermédio de combinaçõesde influências indiretas, em geral negligenciadas, mas de grande poderde influência sobre o sistema, ou seja, sobre o ambiente próximo daorganização, e identificar as inter-relações e a relevância dessasvariáveis para explicar o sistema.

GODET (2001)

• Variáveis:• internas são as que fazem parte do subsistema objeto de estudo; e• externas são as que constituem o ambiente desse objeto de estudo.

APL

Processo ProspectivoAnálise Estrutural


257

• As variáveis listadas devem ser então detalhadas, atribuindo-se a cada

uma delas expressão mnemônica, que permita subentender o seu

significado.

• Essa linguagem comum facilita a análise e a indicação de relação

entre as variáveis e permite constituir uma base de dados necessária a

toda reflexão prospectiva.

• Recomenda-se, assim, estabelecer definição precisa para cada uma

das variáveis, retraçar as evoluções passadas, identificar as variáveis

que foram a origem dessas evoluções, caracterizar sua situação atual

e assinalar as tendências e rupturas futuras.


GODET (2001)


258

Variáveis Descrição EvoluçõesPassadas

Variáveis que

provo-caram as evoluções

Situação atual das variáveis provoca-

dorasdas

evoluções

Tendências Futuras

das variáveis provoca-

doras

Rupturas Futuras

das variáveis provoca-

doras

Detalha-mento

das variáveis

Atribuição de

expressão mnemônica

Modelo de Descrição das Variáveis

Identificação Variáveis

GODET (2001), modificado por AULICINO (2008)



259

Modelo de Descrição das Variáveis

Prospectiva Análise Estrutural

Variável

Expressão Mnemônica

•Descrição

• Fontes de Consulta - Bibliografia: Entidades governamentais e

científicas, biblioteca, estatística, séries temporais, internet e outras

fontes

•Evoluções Passadas

•Variáveis que provocaram as evoluções

•Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

•Tendências Futuras das variáveis provocadoras

•Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

•Detalhamento das variáveis

•DEFINIÇÃO DAS HIPÓTESES

•Referência Bibliográfica

De JOUVENEL (2008), GODET (2001), modificado

por AULICINO (2008)


Variável: Planejar, implantar e executar o Parque Tecnológico

NOME CURTO (Mnemônico): PIEPTRB



Participantes do Grupo

Antônio Luis AulicinioEliana Leme de Souza MachadoJoão Antonio Aranha JuniorJoão TrevisamLiége PetroniLucelmo ValentimLucinei Paes de LimaMaraine Correa GomesMarcos SantosMarcelo TeobaldoNicolau T. WernekOswaldo R. LeãoPatrícia Cartier ParanhosRobson K. F. RodriguesRubens Rabczuk



Parque Tecnológico é uma organização gerenciada por profissionais especializados, cujo objetivo é aumentar a riqueza e o bem estar da sua comunidade, por meio da promoção da cultura da inovação e da cooperatividade dos empreendimentos e das instituições técnico-científicas que lhe são associados.

Para viabilizar a consecução desses objetivos o Parque Tecnológico gerencia e estimula o fluxo de conhecimento e de tecnologia entre universidades, instituições de P&D, empresas e mercados; facilita a criação e o crescimento de empresas de base tecnológica por meio da incubação e de “spin-offs”(uma nova empresa que nasce a partir de uma pesquisa (pública, privada ou mista) para explorar um novo produto).

Fonte: International Association of Science Parks (2002)/ www. iasp.ws

Portanto, o Parque Tecnológico é uma grande plataforma para a promoção do desenvolvimento de regiões e setores, estabelecendo oportunidades diferenciadas para o direcionamento do processo de desenvolvimento.

Descrição da VariávelExemplo: Ribeirão Branco


Estrutura do Parque Tecnológico


Demografia

Pol

ític

a

Meio AmbienteTecnológica

Legal

Sin

dicato / O

NG

Governo


Tra

bal

had

or

PARQUE TECNOLÓGICO APLsIncubadoras

Apoio às P&M

Indústrias

Formação

Empresas de Bases

Tecnológicas

(EBTs)

Centro de

Pesquisas C&T, I



Evoluções Passadas

Variáveis que provocaram as evoluções

A evolução dos Parques Tecnológicos teve início nos Estados Unidos, depois na Europa e, posteriormente, nos países em desenvolvimento, incluindo o Brasil.

Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por IDH

4

14

39

17653

1305

26 222

185

787

880

530

1117

0

5

10

15

20

25

30

35

40

45

0,451 -

0,500

0,501 -

0,550

0,551 -

0,600

0,601 -

0,650

0,651 -

0,700

0,701 -

0,750

0,751 -

0,800

0,801 -

0,850

0,851 -

0,900

> 0,900

IDH

Qu

anti

dad

e d

e P

arq

ues

T

ecn

oló

gic

os

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

Qu

anti

da

de

de

Mu

nic

ípio

s

Parques Tecnológicos Brasil PNUD 2000

Algumas variáveis que provocaram evoluções foram:• Criações de universidades nos municípios em que estão se instalando os Parques; e• Grandes empreendimentos que necessitam desenvolver a região para manter o

empreendimento.

Distribuição dos Parques Tecnológicos e Municípios por PIB per capita

3

26

30

7

2

6

653998

355

174015961672

0

5

10

15

20

25

30

35

[ < R$ 5.001] [R$ 5.001 a R$ 10.000]

[R$ 10.001 aR$ 20.000]

[R$ 20.001 aR$ 30.000]

[R$ 30.001 aR$ 40.000]

[R$ 40.001 aR$ 50.000]

[> R$ 50.001]

PIB per capita

Dis

trib

uiç

ão

de

F

req

uê

nc

ia d

os

Par

qu

es

T

ec

no

lóg

ico

s

0200400600800100012001400160018002000

Dis

trib

uiç

ão

de

F

req

uê

nc

ia d

os

556

5

Mu

nic

ípio

s

Parques Tecnológicos Brasil IBEG 2009



Situação atual das variáveis provocadoras das evoluções

A situação dessas variáveis continua a mesma. Dificilmente, onde não há Universidade e grandes empreendimentos se desenvolvem Parques Tecnológicos.

Tendências Futuras das variáveis provocadoras

• A tendência continuará ser o desenvolvimento de Parques Tecnológicos onde há universidades, isso significa já possuir Pesquisa, Tecnologia e Inovação, como curso de formação, tanto técnico quanto pós-graduação.

• Os parques serão desenvolvidos nos Municípios onde houver investimentos de grandes empreendimentos, que necessitarão de especialistas e técnicos.



Rupturas Futuras das variáveis provocadoras

• O Parque Tecnológico propiciará o desenvolvimento, desde que atentem para vocação do município e região. Ribeirão Branco possui uma diversidade de minerais, de produtos agrícolas, de silvicultura e a possibilidade de desenvolver pesquisas biotecnológicas e o ecoturismo.

• Contribuirá para suprir a deficiência regional de técnicos e de especialistas.

• Poderá propiciar o alinhamento de Pesquisas até sua operacionalização, elevando a competência do Município, principalmente pobres

Não existiram variáveis de ruptura, porque o modelo foi copiado de países desenvolvidos ou de continuar fazendo o que vem sendo efetuado desde o passado.

A Ruptura Futura é a criação de Parques Tecnológicos em Regiões que agrupam municípios pobres e necessitam se desenvolver, caso contrário a população jovem irá para os municípios que oferecem maiores oportunidades.

Município de Ribeirão Branco reduziu sua população de +/- 4.000 pessoas do ano 2.000 a 2.010.



267

Definição de Hipóteses da Variável

Hipótese3O Parque Tecnológico demora para se desenvolver, em razão dos processos burocráticos e falta de pessoal qualificado para colocar em prática o Plano Estratégico.

Hipótese 1Se não tiver o Parque Tecnológico, Ribeirão Branco não gerará determinadas oportunidades. Portanto parte da juventude irá procurar melhores oportunidades em outros municípios, permanecendo a tendência atual.

Hipótese 2Parque Tecnológico plenamente desenvolvido



268

ANPROTEC, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Portifólio de Parques Tecnológicos no Brasil. São Paulo: ANPROTEC, 2008.

ABID, Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial e ANPROTEC, Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores. Parques Tecnológicos no Brasil: Estudo, Análise Proposições, 2008. Disponível em: http://www.abdi.com.br/Estudo/Parques%20Tecnol%C3%B3gicos%20-%20Estudo%20an%C3%A1lises%20e%20Proposi%C3%A7%C3%B5es.pdf. Acesso em: 20/10/2010.

IASP, International Association Science Park. SCIENCE PARK (IASP Official definition), 6 february 2002. Disponível em: http://www.iasp.ws/publico/index.jsp?enl=2. Acesso em: 20/10/2010.

IBGE, Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. PIB per capita dos Municípios Brasileiros, 2006. Disponível em: http://www.ibge.gov.br/home/download/estatistica.shtm. Acesso em: 20/10/2010.

PNUD, Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento, IDH – Índice de Desenvolvimento Humano dos Municípios Brasileiros, 2000. Disponível em: http://www.pnud.org.br/atlas/ranking/IDH-M%2091%2000%20Ranking%20decrescente%20(pelos%20dados%20de%202000).htm. Acesso em: 20/10/2010.

Steiner, João E., Cassim, Marisa B. e Robazzi, Antonio C. Parques Tecnológicos: Ambientes de Inovação. Instituto de Estudos Avançados da Universidade São Paulo – USP, São Paulo. Disponível em: http://www.iea.usp.br/iea/textos/steinercassimrobazziparquestec.pdf. Acesso em: 20/10/2010.

UNIDO, United Nations Industrial Development Organization. IPT’s integrated institutional capacity building services and programmes for Technology Centres and Parks. Viena, 2004. Disponível em: http://www.unido.org/fileadmin/import/30223_TechnologyCentresParks.pdf. Acesso em: 20/10/2010.

Referência BibliográficaExemplo: Ribeirão Branco


Bibliografia Suporte e ComplementarAULICINO, Antônio L. Dissertação de Mestrado: Identificação de Problemas Potenciais na Construção de Cenários e na Formulação de

Estratégias em uma Organização: Proposição de um Método - um estudo de caso. São Paulo. FEA-USP, 2002._________, Tese de Doutorado: Foresight para Políticas de CT&I com Desenvolvimento Sustentável: Estudo de Caso Brasil. São Paulo. FEA-

USP, 2006.AULICINO, Antônio L.; KRUGLIANSKAS, Isak. A Contribuição de Foresight Tecnológico na Formulação de Políticas de CT&I do País -

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