força aérea brasileira — asas que protegem o paísespacial mais avançada, rumo ao espaço...

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Rev. UNIFA, Rio de Janeiro, 20(23): nov 2008

*AutorAutorAutorAutorAutor: Carlos Augusto Teixeira de Moura, Coronel Engenheiro, Engenheiro de Infra-estrutura Aeronáutica (1980) e Mestre em Ciência, Área de Informática(1996), ambos pelo ITA. Contatos:Contatos:Contatos:Contatos:Contatos: Esplanada dos Ministérios, Bloco M, 4º andar – CEP 70.045-900 – Brasília, DF; tel.: (61) 3223-0880 e 3313-2668;e-mail: [email protected].

RESUMOO Brasil já é um desenvolvedor e grande utilizador de aplicações espaciais. Assim como outros países emergentes, como China e Índia,o Brasil não pode abdicar da participação nas futuras explorações do espaço profundo, mesmo se sabendo das restrições impostaspelos países centrais para acesso a tecnologias sensíveis, entre as quais a nuclear e a espacial. Este artigo preconiza a necessidade de oBrasil iniciar uma linha de pesquisa em propulsão nuclear espacial, de forma a garantir a possibilidade de acesso ao espaço profundo.Para tanto, apresentam-se os argumentos para justificar que se abrace esse desafio, confrontando-se com as motivações e os ambiciososprogramas de outras potências emergentes. Salienta-se a rara janela de oportunidades ainda existente, pois cresce o movimentointernacional para restringir a posse de material físsil, imprescindível para a propulsão nuclear. Sintetiza-se um estudo de planejamentogovernamental, executado segundo a metodologia da Escola Superior de Guerra, visando ao estabelecimento dessa linha de pesquisa.Destacam-se os resultados referentes à exploração de cenários, a definição de objetivos de Estado e na proposição de uma concepçãoestratégica. Ressalta-se que a proposta aproveita uma infra-estrutura inicial já existente no Comando Geral de Tecnologia Aeroespacial(CTA), e que os recursos necessários são significativamente modestos frente ao potencial incomensurável da exploração do espaçoprofundo.

Palavras-chave: Propulsão Nuclear. Propulsão Espacial. Grandes Navegações. Programa Espacial.

RESUMOO Brasil já é um desenvolvedor e grande utilizador de aplicações espaciais. Assim como outros países emergentes, como China e Índia,o Brasil não pode abdicar da participação nas futuras explorações do espaço profundo, mesmo se sabendo das restrições impostaspelos países centrais para acesso a tecnologias sensíveis, entre as quais a nuclear e a espacial. Este artigo preconiza a necessidade de oBrasil iniciar uma linha de pesquisa em propulsão nuclear espacial, de forma a garantir a possibilidade de acesso ao espaço profundo.Para tanto, apresentam-se os argumentos para justificar que se abrace esse desafio, confrontando-se com as motivações e os ambiciososprogramas de outras potências emergentes. Salienta-se a rara janela de oportunidades ainda existente, pois cresce o movimentointernacional para restringir a posse de material físsil, imprescindível para a propulsão nuclear. Sintetiza-se um estudo de planejamentogovernamental, executado segundo a metodologia da Escola Superior de Guerra, visando ao estabelecimento dessa linha de pesquisa.Destacam-se os resultados referentes à exploração de cenários, a definição de objetivos de Estado e na proposição de uma concepçãoestratégica. Ressalta-se que a proposta aproveita uma infra-estrutura inicial já existente no Comando Geral de Tecnologia Aeroespacial(CTA), e que os recursos necessários são significativamente modestos frente ao potencial incomensurável da exploração do espaçoprofundo.

Palavras-chave: Propulsão Nuclear. Propulsão Espacial. Grandes Navegações. Programa Espacial.

*Coronel Engenheiro Carlos Augusto Teixeira de Moura1,2

Lamartine Nogueira Frutuoso Guimarães3,4

1 Chefe da Seção de Mobilização Aeroespacial, Ciência e Tecnologia - EMAER2 Mestre em Ciência – ITA

3 Chefe da Divisão de Energia Nuclear – Instituto de Estudos Avançados – IEAv4 Doutor em Engenharia Nuclear

As Futuras Grandes Navegações Espaciais: aessencialidade da propulsão nuclear

The Future Great Space Navigations: how essentialis the space nuclear propulsion?

*Coronel Engenheiro Carlos Augusto Teixeira de Moura1,2

Lamartine Nogueira Frutuoso Guimarães3,4

1 Chefe da Seção de Mobilização Aeroespacial, Ciência e Tecnologia - EMAER2 Mestre em Ciência – ITA

3 Chefe da Divisão de Energia Nuclear – Instituto de Estudos Avançados – IEAv4 Doutor em Engenharia Nuclear

As Futuras Grandes Navegações Espaciais: aessencialidade da propulsão nuclear

The Future Great Space Navigations: how essentialis the space nuclear propulsion?

Recebido: 30/04/2008 Revisado: 14/07/2008 Aceito: 25/07/2008

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ABSTRACTBrazil is already a developer and a great user of space technology applications. It is already known that emergent countries, such as China and India haveinterests in deep space exploration. Because of that it is felt that Brazil must not abdicate on the participation of future deep space exploration missions,even though considering restrictions imposed by the developed countries to this sensitive technologies, such as nuclear and space technologies. This paperemphasizes the necessity for Brazil to initiate a research line in nuclear space propulsion, in such a way to guarantee the possibility to access deep space.For such, it is presented the r easons that justify such a program. These reasons are pr esented thought confrontation of the motivations and the briefdescription of ambitious programs financed by emergent powers. It is also presented the rare window of opportunities still in existence, because it is growingthe notion to restrict the fabrication and possession of fissile material, which is a must for nuclear space propulsion. A Governmental planning case studyis presented according to the methodology from the “Escola Superior de Guerra”, that allows the establishment of a research program in nuclear spacepropulsion. Emphasis is given on the results explored by case scenarios, definitions of State objectives and a proposition of a strategic concept. It isimportant to mention that this proposal takes advantage of an initial infra structure already in existence at the Institute for Advanced Studies from theCommand-General of Space Technology (CTA), and that the initial financial resources required are significantly modest, when compared with the greatpotential that will come from the deep space exploration.

Keywords: Nuclear propulsion. Nuclear space propulsion. Great space navigations. Space program.

INTRODUÇÃO

As aplicações espaciais já fazem parte docotidiano do brasileiro: meteorologia,comunicações e monitoramento ambiental sãoapenas alguns dos exemplos incorporados ao vastoleque de informações que chegam diariamente aoslares do país. A tendência é de que esse leque seamplie, e para isso o país tem investido emcapacitação própria nas diversas frentes doprograma espacial.

Saindo-se desse cotidiano e voltando-se maispara o futuro, outras possibilidades podem se tornaressenciais para a continuidade do progresso e dasatisfação das necessidades do país. Entre elas, aexploração do espaço profundo.

Considerando-se as atuais prioridades elimitações do país, a exigüidade de recursos e adiferença de posicionamento em relação às grandespotências centrais, que já se dedicam à investigaçãodo espaço profundo, é natural que se questione aoportunidade e a viabilidade de o Brasil se lançartambém a esse tipo de desafio.

Neste artigo, sinaliza-se que a humanidade estáàs portas de um novo período de significativasdescobertas no espaço, com perspectivas de fortesimplicações para o posicionamento estratégico dasnações. Aspirar e se preparar para essas futurasgrandes navegações é um direito e um dever dageração atual, principalmente ao se considerar quese vive, por ora, uma janela de oportunidades para

inclusão no restrito grupo de países que conduzirãotal empreitada.1 UMA JANELA DE OPORTUNIDADES

As grandes conquistas da humanidade nãoestiveram ligadas simplesmente à curiosidade e àcriatividade do ser humano. Diversas motivaçõesimpulsionaram o esforço investigativo oudesbravador. Dentre esses, podem-se citar osinteresses econômicos, de sobrevivência (comoalimentação, saúde e proteção), de exercício e deprojeção de poder. Avanços como odesenvolvimento de novos meios de comunicação,de fertilizantes, de vacinas, de técnicas e materiaisde construção, de explosivos e de meios de acessoao espaço demonstram essa multiplicidade deinteresses e fatores contribuintes para o progressocientífico e tecnológico.

Historicamente, portanto, as relações de poderentre as nações sempre resultaram, de um lado, emvigorosos esforços de competição (vide o caso dacorrida espacial). De outro, em medidas quetolheram iniciativas de desenvolvimentotecnológico (BUSTANI, 2006), como o foram asrestrições à industrialização do Brasil, no períodocolonial, e os cerceamentos à transferência detecnologias duais para as nações periféricas,mormente na segunda metade do século XX.

Países como Brasil, Índia e China, comsemelhanças em termos, por exemplo, da demandade integração pelas comunicações, mas com

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distintos graus de necessidade de demonstraçãodissuasória, empreenderam esforços paradesenvolvimento de programas espaciais enucleares. Nessa busca, tiveram que superarmúltiplas formas de bloqueio no acesso àstecnologias sensíveis, críticas para a consecuçãode seus projetos. As diferentes motivações e adissimilaridade da forma como concentraram eaplicaram seus recursos explicam o porquê de osresultados alcançados serem hoje tãodesproporcionais.

Prosseguir com projetos espaciais maisambiciosos, visando à exploração do espaçoprofundo, requererá o emprego de fontes nuclearespara provimento de energia tanto para uso internonas espaçonaves (na forma de eletricidade e/oucalor), como para sua propulsão. Isso demandaráo emprego de material radioativo com grau deenriquecimento superior ao que se vem utilizandoem usinas nucleoelétricas.

Ora, hoje os países não-armados nuclearmentejá sofrem pressões quanto às iniciativas paradesenvolver processos de enriquecimento decombustível nuclear, mesmo que o objetivo seja aprodução de energia elétrica. Se esse enriquecimentovisar a um grau superior, mesmo que abaixo doempregado em artefatos bélicos, é natural que haveráreações contrárias ainda mais fortes. Note-se, porexemplo, que já existe uma movimentaçãointernacional (GUIMARÃES, 2006; IPFM, 2006; eMA, 2001) que procura restringir a produção e aposse de materiais físseis (Adota-se, neste trabalho,o seguinte conceito de materiais físseis: são osmateriais capazes de sustentar uma reação explosivade fissão nuclear em cadeia (IPFM, 2006, p. 6). Nocaso do urânio, trata-se daquele enriquecido com20% ou mais de U-235 ou U-233).

Nesse contexto internacional restritivo, urge queo Brasil marque posições que lhe permitam, nofuturo, desenvolver um segmento de exploraçãoespacial mais avançada, rumo ao espaço profundo.

Para tanto, deve-se tornar explícito à comunidadeinternacional que o país inicia pesquisas voltadaspara o uso pacífico da energia nuclear no espaço, eque as respectivas necessidades de combustível,tanto em quantidade como em teor de enriquecimento,em nada correspondem a interesses de aplicaçãobélica. (MOURA, 2007, p. 36).

2 EXPLORAÇÃO ESPACIAL E ENERGIANUCLEAR2.1 QUATRO DÉCADAS DE BRASIL ESPACIAL

No século XX, os desdobramentos da GuerraFria propiciaram o expressivo desenvolvimento dastecnologias aeronáutica, espacial e nuclear. Alémdas inovações ligadas diretamente à conquista desupremacia militar, houve diversos avançostecnológicos que contribuíram para o progresso dahumanidade nas ciências, na medicina e nasengenharias. Podem-se citar, dentre outras, asinovações em materiais, eletrônica, sistemas decontrole, comunicações, sistemas de rastreio, alémde novas aplicações de sensoriamento remoto e demeteorologia.

A incursão do Brasil na área espacial data demeados da década de 60, tendo evoluído, ao finaldos anos 70, para a definição de um programa maisambicioso, a Missão Espacial Completa Brasileira(MECB). Buscava-se, à época, colimar esforçospara consolidar a autonomia do país nos segmentosde veículos espaciais, de centros de lançamento ede desenvolvimento e operação de satélites.

Resultados distintos nos projetos de cadasegmento da MECB não permitiram suaconcretização conforme planejado. Além dosproblemas de recursos orçamentários insuficientese de deficiências crônicas para compor e manterequipes especializadas, houve crescentecerceamento do acesso às tecnologias sensíveis, porparte de países dos quais já se obtinham bens eserviços dessa natureza.

Esse quadro, somado ao impacto sofrido nosegmento de veículos lançadores, com o acidentedo VLS-1 V03 em 2003, provocou significativascríticas quanto à condução do programa espacial,assim como a proposição de ações para superar osgargalos encontrados (AEB, 2005, p. 17). Hoje,por exemplo, já não se busca necessariamente aautonomia completa da época da MECB, masadmite-se recorrer, conforme a disponibilidade e ointeresse, a desenvolvimentos com participaçãointernacional (CTA, 2007).

Na atual conjuntura, convém examinar umresumo do histórico brasileiro no espaço, conformeapresentado em Moura (2007, p. 21):

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As mais de quatro décadas de atividades espaciaisbrasileiras foram marcadas por muito pioneirismo epor uma limitada inserção na comunidade de paísesque exploram científica e industrialmente o espaço.Houve progresso no desenvolvimento e na utilizaçãodos sistemas espaciais. Todavia, os resultadosficaram aquém da autonomia visada, principalmentese for traçado um paralelo com outros dois paísesemergentes, do chamado grupo dos BRICs: a Chinae a Índia.Esses países, embora lutando, como o Brasil, parasuperar diversas limitações sociais e tecnológicas,lograram estabelecer programas mais robustos,continuados e com intensivos investimentos. Hoje,no campo espacial, distanciam-se na escala desucesso alcançado e no grau de ambição do quevisam para os próximos anos [...].

Ao se discutir o posicionamento estratégico doBrasil frente às perspectivas da exploração doespaço profundo, convém analisar alguns dosinteresses desses países emergentes que osmotivaram a investir em programas ambiciosos, quemuitos poderiam creditar apenas às grandespotências centrais.

2.2 PAÍSES EMERGENTES E O INVESTIMENTONO ESPAÇO

As inovações tecnológicas decorrentes daconquista espacial resultaram no desenvolvimentode novos bens e serviços, com ampla repercussãona vida contemporânea, não apenas para os líderesdesses programas espaciais, mas numa abrangênciade escala mundial. Mais que um privilégio, oemprego de aplicações espaciais tornou-se umanecessidade para todas as nações, particularmenteaquelas com vastas extensões territoriais e grandepopulação: transporte aéreo, prospecção emonitoramento ambiental, comunicações emeteorologia são apenas algumas das aplicaçõesque dependem substancialmente de satélites.

Portanto, países emergentes, do porte do Brasil,não podem abdicar de um consistente programaespacial. Por mais que se reconheçam as restriçõesorçamentárias e a competição com osinvestimentos diretos na área social, não há comonegar a importância desse tipo de programa para oalcance das aspirações de desenvolvimento sócio-econômico, de soberania e de integração nacionais.

2.3 ESPAÇO, ENERGIA NUCLEAR EDISSUASÃO

No caso de países como China e Índia, houvetambém uma convergência de interesses

geopolíticos que impulsionou o desenvolvimentodas áreas nuclear e espacial. A necessidade dedemonstrar um forte poderio militar levou-os adesenvolver artefatos nucleares e vetores de longoalcance. Esse esforço nacional sem dúvidaestimulou o progresso de diversos setorescientíficos e tecnológicos, repercutindo na aberturade outras frentes de aplicação civil, como as deprodução e exploração de aplicações espaciais.

Mas os projetos não pararam por aí: a Índia jáplaneja sua missão lunar, e a China, tendodeslanchado seu programa tripulado, declaroutambém a intenção de estabelecer sua própriaestação espacial em órbita da Terra e uma base naLua, para obter material destinado à fusão nuclear(ENCYCLOPEDIA, s.d.; SELDIN, 2007;WRITERS, 2007).

Só que projetos desse porte não ficamdissociados de outras demonstrações de poder,como destacado em Moura (2007, p. 25-26):

[...] nota-se que a China pretende firmar-se comopotência militar no domínio espacial. Em 2006,anunciou a intenção de desenvolvimento de seupróprio sistema de navegação por satélites, oCompass [o sistema chamar-se-á Beidou, em chinês,e Compass, em inglês] (NARDON, 2007), usando,para transmissão de sinais seguros de emprego militare em informações governamentais criptografadas, amesma freqüência de outros sistemas deposicionamento. Isso causa, naturalmente, grandesapreensões quanto às possibilidades de interferênciaintencional [...].Outra instância dessa presença militar: em janeirode 2007, a China realizou seu primeiro teste dedestruição de um satélite em órbita, utilizando ummíssil balístico. Isso demonstra sua disposição deinvestir em sistemas de defesa para atuarem noespaço [...] uma reação à postura norte-americanade prever o uso da força contra ações contrárias aseus interesses, conforme exposto nos comentáriosacerca da Política Espacial norte-americana de 2006[...]. (KAN, 2007).

É fundamental reconhecer, portanto, queembora seja desejável e haja instrumentos quepromovam a utilização pacífica do espaço (AEB,s.d.; MONSERRAT FILHO, 2007), as disputasgeopolíticas exercerão forte influência nacontinuidade da corrida espacial: o jogo não estámais restrito aos EUA e à Rússia, ou aos paísescongregados pela Agência Espacial Européia.Países emergentes, com diferentes motivações eposturas, lançam-se em programas ambiciosos, eisso terá repercussões tanto na exploração da órbita

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terrestre, como no desbravamento do espaçoprofundo.

2.4 O BRASIL E AS FUTURAS GRANDESNAVEGAÇÕES ESPACIAIS

Muitos capítulos da história humana estãofortemente ligados às grandes expedições. No casobrasileiro, a própria revelação para o mundo ocidentaldecorreu do impulso gerado pelas grandesnavegações ao final do século XV. Após a conquistados mares, sucedeu-se o desenvolvimentoaeronáutico e, finalmente, na segunda metade doséculo XX, descortinou-se a fronteira do espaço, quesempre desafiara a imaginação e a criatividade doser humano.

Fortes interesses estratégicos motivaram oelevado esforço, principalmente dos EUA e daURSS, para o domínio das técnicas de acesso epermanência no espaço. Esses rápidos avanços sedesdobraram, também, em aplicações civis epermitiram a abertura de frentes de interesse pelapresença do homem no espaço, a ponto de se partirpara a implantação de estações espaciais, em órbitada Terra, e para o envio de diversas missões não-tripuladas de exploração do espaço profundo.

Mas, quais seriam as motivações concretas parase justificar e viabilizar essa exploração?

Uma delas se deve às vantagens que podem serobtidas em processos produtivos realizados emambiente de microgravidade, o que poderia justificara instalação de unidades industriais no espaço.Outra seria a obtenção de matérias-primas raras ouinexistentes na Terra, que sejam importantes paraprocessos produtivos ou para geração de energia(ENCYCLOPEDIA, s.d.).

Eventuais bases na Lua e em Marte poderiam,também, ser um recurso logístico fundamental paraviabilizar, como estações intermediárias, missões dealcance mais longínquo. Portanto, além dainvestigação científica para melhor compreender osfenômenos espaciais e sua implicação na Terra, aexploração espacial se torna importante para oprogresso da humanidade em função do potencialde acesso a matérias-primas, a privilegiadas posiçõesestratégicas e a novos processos produtivos.

Os investimentos de maior destaque naexploração espacial provêm, principalmente, de

países mais bem posicionados científica eeconomicamente, já que os desafios tecnológicos,os altos custos e as incertezas caracterizam situaçõesde elevado risco. Mas as iniciativas de paísesemergentes, como a China e a Índia, demonstram aimportância dessas novas fronteiras para aqueles quealmejam um papel mais proeminente no concertodas nações.

As demandas brasileiras de desenvolvimentoeconômico (incluindo agronegócio, prospecções eexplorações minerais em terra, proteção e exploraçãodos recursos no mar), de monitoramento ambientale de fronteiras, de comunicações e de integração,configuram o setor espacial como de alto interesseestratégico para o país. Alcançar crescenteautonomia no desenvolvimento e na exploração deserviços espaciais é uma questão de soberania.

Hoje, com a infra-estrutura já instalada delaboratórios, de centros de lançamento e de outrasorganizações do ramo, e com a experiência jáadquirida em projetos e operação de aplicações, opaís, além de grande usuário, é também um potencialprovedor de serviços espaciais.

Portanto, a base científ ica, tecnológica eindustrial, que abrange tanto o domínio aeroespacialcomo o nuclear, credencia o Brasil como umpotencial participante ativo das futuras grandesnavegações espaciais.

2.5 A NECESSIDADE DA PROPULSÃONUCLEAR

A colocação de um satélite em órbita requer oemprego de grande quantidade de energia empoucos minutos, para deslocar o veículo lançadore sua carga útil até velocidades de dezenas demilhares de quilômetros por hora. Já no espaço,em outro ambiente e com menos massa a deslocar,as manobras demandam quantidade de energiasubstancialmente menor, assim como se alonga, notempo, a periodicidade e a forma de atuação. Alémdisso, há outras necessidades a suprir, como energiaelétrica e térmica para o funcionamento dossistemas a bordo e para a manutenção das condiçõesambientais exigidas pelos equipamentos e pelostripulantes, conforme o caso.

Para as etapas de lançamento e injeção emórbita, tem-se utilizado energia química, com

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motores a propelente líquido ou sólido. Já osuprimento interno de energia costuma se dar poracumuladores químicos (baterias) que, no caso desatélites e outras sondas espaciais, podemeventualmente ser recarregados com energia solar.Daí a necessidade dos amplos painéis solaresnormalmente associados a esses equipamentos.

Apesar de sua grande utilidade, esses painéisnão funcionam quando em zona de sombra epossuem limitações tanto de durabilidade (pois sãoconstantemente bombardeados por partículascósmicas que os danificam ao longo do tempo),como pela perda de eficiência à medida que sedistanciam do Sol (a radiação recebida decrescecom o cubo da distância). Mostram-se, portanto,inviáveis para a sustentação de missões de longaduração, mais afastadas do Sol, como é o caso daexploração do espaço profundo. Para esse tipo demissão, o conhecimento presente remete ànecessidade de aplicação de diferentes formas deaproveitamento da energia nuclear.

Na figura 1, extraída de Moura (2007, p. 33),tem-se uma representação esquemática da faixa deaplicação espacial das diversas fontes desuprimento de energia, conforme os requisitos detempo e de intensidade. Os propelentes químicos,por exemplo, atendem a requisitos de alta potênciae curta duração, como demandado nas fases delançamento dos veículos espaciais. Já a energiasolar se presta ao provimento de níveis de potência

mais baixos, em fases subseqüentes da missão, comduração mais prolongada (respeitadas as restriçõesde distância em relação ao Sol, de dimensões dospainéis e dos períodos de operação no escuro).

Quando as condições operacionais impõem ofuncionamento continuado por longos períodos ea grandes distâncias da fonte solar, cai-se na faixaque é atendida pelos radioisótopos (com baixosníveis de energia) até os reatores nucleares, quepodem atender a vasta gama de demandas depotência e de duração.

Constata-se, pois, que a exploração do espaçoprofundo depende, fundamentalmente, de sistemasnucleares espaciais que provejam “energia de formacontinuada, independentemente da distância aoSol, e sem a necessidade de transporte de grandemassa de combustível ou de dispositivos deacumulação” (MOURA, 2007, p. 33).

Os EUA e a URSS pesquisaram edesenvolveram, desde a década de 50, sistemas deenergia nuclear para aplicação espacial(ISHIGURO, 2007; IAEA, 2005), tanto paraprover energia térmica e elétrica, como para finsde propulsão. Diversos sistemas funcionaram emescala laboratorial, sendo alguns efetivamenteempregados em dezenas de missões espaciais(IAEA, 2005).

Quanto ao emprego de reatores nucleares, osdesafios tecnológicos e os riscos de contaminaçãoapós eventual acidente, principalmente na fase delançamento, limitaram seu emprego: os EUAlançaram apenas um reator nuclear, enquanto a URSSempregou 34 até 1989, segundo IAEA (2005), oucerca de 40, de acordo com ZAITEV (2007a).Enquanto isso, prosseguiu-se no aprimoramento dossistemas apoiados nas demais fontes convencionais,o que deixou, de certa for ma, amortecidos osesforços com respeito aos sistemas nucleares,restritos então a pequenos nichos de aplicação.

O cenário, no entanto, tem mudado: com aretomada de interesse por missões à Lua, a Martee a outros planetas mais distantes, intensifica-se anecessidade de sistemas energéticos que superemas limitações das fontes químicas e solares e dapropulsão iônica. Assim é que já se observam, nacomunidade internacional, movimentos que

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1 - Aplicabilidade espacial das fontes de energia em função dapotência elétrica e do tempo requeridos (adaptado de ISHIGURO, 2007,parte IV, p. 8).

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buscam o aprimoramento das técnicas e a junçãode esforços para viabilizar sistemas de propulsãonuclear que sejam eficientes, confiáveis e seguros(IAEA, 2005; ZAITEV, 2007b).

Cumpre destacar, também, que já se tem notíciado aprovisionamento de material físsil para essepropósito: a revista Nuclear News divulgou que, deuma liberação de 200 toneladas métricas de urânioaltamente enriquecido (HEU – High EnrichedUranium) do arsenal bélico dos EUA, 160 toneladasseriam guardadas para reatores navais (parapropulsão nuclear no mar); 20 toneladas seriamdiluídas para se transformar em LEO – Low EnrichedUranium (para uso em reatores de potência civisque geram eletricidade); e 20 toneladas deveriamser utilizadas nos reatores de pesquisa eespaciais a serem desenvolvidos no futuro.(NUCLEAR NEWS, 2005).

2.6 VISÃO DE FUTURO PARA O BRASILESPACIAL

Como país emergente, que possui um elevadopassivo social, o Brasil ainda terá grandesdificuldades para conciliar o atendimento denecessidades básicas da população com osinvestimentos requeridos para se aproximar dospadrões de uma sociedade do conhecimento. Ofoco nos grandes Objetivos Nacionais pode, noentanto, mostrar que esses esforços não sãocontraditórios:

Para o progresso de sua população, o Brasil jáutiliza e deverá desenvolver ainda mais a ampla gamade aplicações espaciais, seja nas ciênciasambientais, como climatologia e meteorologia, e naexploração e controle de recursos naturais; sejanas aplicações de engenharia, como ascomunicações, a navegação aérea e marítima e astecnologias de geoprocessamento; ou, ainda, nasaplicações de sistemas de vigilância e de defesa.Esse diversificado leque de aplicações é essencialpara a continuidade dos esforços de integraçãonacional e de diminuição das disparidadesregionais.Para tanto, deverá prosseguir nodesenvolvimento dos três segmentos de seuprograma espacial, quais sejam, o de aplicaçõesespaciais, o de veículos lançadores e o de infra-estrutura espacial. Somente dessa forma ter-se-áautonomia suficiente para alcançar elevado grau desoberania na condução dos projetos de interessenacional. (MOURA, 2007, p. 37).

A complexidade, a multidisciplinaridade e olongo prazo de maturação dos programas espaciaisrequerem uma abordagem de longo prazo. Logo,

quando algumas das potências emergentes, que jáestiveram em patamar equivalente ao brasileiro emtermos espaciais, sinalizam para a exploração doespaço longínquo, o Brasil não pode abdicar dessapossibilidade. Deve-se investir, no mínimo, emalgumas das tecnologias críticas para odesenvolvimento futuro de programas maisambiciosos, antes que as pressões internacionaislhe bloqueiem essa possibilidade.

Portanto, numa visão de futuro do Brasilreconhecido como potência emergente, há que seincluir a capacidade de participar dodesenvolvimento de projetos de investigação oude exploração espacial além da órbita terrestre, oque requererá sistemas propulsivos e defornecimento de energia de fonte nuclear.3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA APROPULSÃO NUCLEAR

Para análise dessa proposta de inclusãobrasileira no campo das pesquisas em propulsãonuclear espacial, adotou-se, numa pesquisarealizada em 2007 (MOURA, 2007), o método deplanejamento da Escola Superior de Guerra (ESG,2006a, 2006b; CABRAL, 2007) englobando as trêsfases básicas de diagnóstico, política e estratégica,sendo essa última limitada apenas à concepçãoestratégica.3.1 POLÍTICA E PROGRAMA ESPACIAIS

Nessa análise, tomou-se como sistema deestudo o SINDAE – Sistema Nacional deDesenvolvimento de Atividades Espaciais, assimcomo as organizações da área nuclear com potencialenvolvimento nas pesquisas de energia nuclear paraemprego na propulsão de espacial. O SINDAE,que foi instituído em 1996 (AEB, 2005, p. 15),congrega as diversas instituições que atuam na áreaespacial: a Agência Espacial Brasileira (AEB), oInstituto Nacional de Pesquisas Espaciais - INPE,o Comando-Geral de Tecnologia Aeroespacial(CTA, antigo DEPED), do COMAER, com seusinstitutos e centros de lançamento e rastreio, assimcomo a indústria e as universidades com atividadeespacial.

Os objetivos e as diretrizes de mais alto nívelpara a atuação brasileira no espaço estão definidosna Política Nacional de Desenvolvimento das

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Atividades Espaciais - PNDAE (BRASIL, 1994),onde consta que o objetivo geral das atividadesespaciais é o de “promover a capacidade do Paíspara [...] utilizar os recursos e as técnicas espaciaisna solução de problemas nacionais e em benefícioda sociedade brasileira”. E para cumprimentodessa Política, estabeleceu-se o Programa Nacionalde Atividades Espaciais (AEB, 2005), quecontempla as missões e as ações para a realizaçãodos objetivos do programa, assim como asprioridades e diretrizes para as atividades espaciaise para o planejamento dos integrantes do SINDAE(AEB, 2005, p. 10).

Conforme apontado em Moura (2007, p. 43), oPNAE, embora não aponte explicitamente para linhasde pesquisa em propulsão nuclear, apresenta umposicionamento de abertura tal que pode, certamente,amparar essa iniciativa. Vê-se, por exemplo, quedentre as prioridades para o período 2005-2014,destacam-se: investimentos em Pesquisa eDesenvolvimento (P&D) “para o domínio detecnologias críticas” e “utilização de instrumentosde cooperação internacional” (AEB, 2005, p. 19-20, grifo nosso). Realce, também, para os seguintesobjetivos específicos das ações e atividades de P&D:“pesquisas destinadas ao desenvolvimento e àaplicação de tecnologias de caráter estratégicopara os sistemas espaciais”; “qualificação de novastecnologias de lançadores”; “pesquisas emCiências Espaciais”; e “projetos de pesquisa emáreas correlatas à espacial [...] que possam diretamentecontribuir para o avanço da ciência e da tecnologiaespaciais” (AEB, 2005, p. 57-58, grifo nosso).

3.2 AMEAÇAS E OPORTUNIDADES NO ÂMBITOEXTERNO

Com relação ao âmbito externo, experimenta-se uma postura usualmente restritiva, por parte dospaíses centrais, quanto às iniciativas de novosatores na comunidade espacial. Além da disputapor um mercado de transporte e de serviçosespaciais que movimenta vultosas somas, hátambém as desconfianças quanto aodesenvolvimento e ao destino das tecnologiasduais. Se já não bastassem as preocupações quantoà estabilidade política dos países emergentes e seuposicionamento nos cenários geopolíticos

regionais, intensificam-se, agora, medidasrestritivas motivadas pelo receio de desvio dessastecnologias para ações de terror.

No entanto, a necessidade de mobilizar amplose diversificados recursos, associada à conveniênciade compartilhar os riscos nas missões maisambiciosas, leva os países a procuraremcooperações, inclusive com países ainda nãoprotagonistas.

No campo nuclear, o Brasil já desponta comoum produtor de combustível nuclear e denucleoeletricidade. Todavia, mesmo tendo assinadoo Tratado de Não Proliferação de Armas Nucleares(TNP) e mantendo uma postura de transparência ede fortalecimento dos mecanismos de confiançamútua, sofre pressões da comunidade internacionalpara a imposição de novas restrições. Isso, semdúvida, pode tolher as perspectivas de incursão nocampo das aplicações nucleares no espaço.

Tem-se, portanto, no âmbito externo aoSINDAE e ao sistema das atividades nuclearesbrasileiras, uma dualidade de ameaças eoportunidades, descritas em Moura (2007, p. 45),que devem ser consideradas para o devidoposicionamento estratégico do país.

3.3 PONTOS FORTES E FRACOS NOAMBIENTE INTERNO

O Brasil já escreveu uma significativa históriacomo desenvolvedor e operador de aplicaçõesespaciais e nucleares, com amplos benefícios paraa comunidade interna e sem se constituir emameaça no contexto internacional. Embora tenhahavido graus distintos de evolução, tem-sepadecido de algumas limitações comuns, típicas dosprogramas centrados na esfera pública: deficiênciasde pessoal, inconstância de provimento derecursos, descontinuidades de planejamento eoscilações de diretrizes políticas e de prioridades.(RABELLO, 2007).

Felizmente, há nichos de excelência que têmpermitido avanços industriais, com reflexos para oprogresso tecnológico e econômico, como noprograma nuclear. Esses avanços, num ciclo virtuoso,demandam mais serviços, tecnologia e energia, o quepode realimentar positivamente o mercado e as áreasde pesquisa e inovação. Alguns desses aspectos mais

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significativos foram apresentados em Moura (2007,p. 48-50), dos quais se podem destacar, como pontosfortes:

• o Brasil possui um Programa Espacial (o PNAE)e uma infra-estrutura básica para desenvolvimentosno domínio espacial;

• reatores nucleares e sistemas espaciais empregamtecnologias de interesse de áreas estratégicas para adefesa nacional (BRASIL, 2007 e 2003);

• no âmbito do Comando-Geral de TecnologiaAeroespacial (CTA), há instituições com atividadesnas áreas nuclear e espacial, que compõem umconjunto inicial de recursos humanos e laboratoriaispara pesquisas e desenvolvimento em propulsãonuclear espacial; e

• pode ocorrer fertilização cruzada entre asiniciativas para a propulsão nuclear e as destinadas apequenas usinas nucleares de geração de energiaelétrica para aplicação em locais mais remotos do país,essas descritas por GOMES (2005).

E, dentre os pontos fracos, podem-se citar:• os recursos para o PNAE têm sido modestos

para os atuais projetos e atividades, não havendomargem para grandes investimentos em outrosprojetos de mais longo alcance;

• reincidente incapacidade do setor público emmanter equipes de pesquisadores em tecnologiassensíveis;

• percepção negativa de parte da opinião públicae de formadores de opinião quanto aos resultadosincompletos do PNAE, particularmente no segmentode lançadores;

• o não cumprimento, pelo Brasil, decompromissos assumidos para a implantação da

Estação Espacial Internacional (ISS) enfraquece apercepção do país como potencial participante emnovas iniciativas de cooperação internacional; e

• a falta de incentivo às pesquisas em energianuclear diluiu esforços e não se fez atrativa a jovenspesquisadores.

3.4 POLÍTICA E ESTRATÉGIAS PARA APROPULSÃO NUCLEAR3.4.1 CENÁRIOS E OBJETIVOS

No trabalho descrito em Moura (2007), fez-se umaprospecção de cenários (otimista, pessimista e médio),a partir do levantamento dos Fatos Portadores deFuturo (FPF), da apreciação do Poder Nacional frentea esses fatos e da análise das possibilidades deevolução.

Da análise dos FPF, selecionaram-se os eventosfuturos com maior probabilidade de ocorrência,compondo-se, assim, o Cenário Mais Provável.Seguindo o método de planejamento adotado,estabeleceu-se um conjunto básico de premissas éticase pragmáticas, para, em seguida, reelaborarem-se oseventos na forma de Objetivos de Estado e deGoverno: esses visam a melhor aproveitar os aspectospositivos, assim como a minorar ou eliminar os quese contrapõem ao que se pretende alcançar. O quadro1 a seguir resume o Cenário Desejado.

3.4.2 CONCEPÇÃO ESTRATÉGICA

Com a definição desses objetivos, foram propostasem Moura (2007, Apêndice D) 31 ações estratégicase oito diretrizes estratégicas (para o Ministério daDefesa, o COMAER e o Ministério da Ciência eTecnologia, com implicações também junto aoMinistério das Relações Exteriores e ao Gabinete de

Quadro 1Quadro 1Quadro 1Quadro 1Quadro 1 - Objetivos do Cenário Desejado

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Segurança Institucional) que, sem expectativa decompleteza, permitem iniciar a linha de pesquisaem propulsão nuclear espacial. Dentre as ações,destaca-se uma das mais importantes e urgentes:“1.3 Declarar, em âmbito internacional, asintenções brasileiras de pesquisa de aplicaçãonuclear no espaço, enfatizando seu caráterpacífico” (MOURA, 2007, Apêndice D).

Para que não se pense essa proposta como algodistante demais da realidade brasileira, cumpreressaltar que já existe, no âmbito do COMAER,uma infra-estrutura básica de pesquisa nuclearaplicada e um núcleo de pesquisadores para o iníciodas pesquisas. Pela proposta do Programa TERRA¯ que visa às tecnologias-chave para reatores depequeno porte geradores de energia elétrica e osreatores previstos para a propulsão nuclear espacial(GUIMARÃES, 2007a, 2007b) ¯ seria da ordemde seis milhões de reais o aporte de recursos paraconfigurar laboratórios e formar pessoalespecializado para realizar as etapas de curto prazodo programa (quatro anos).

Ao longo do programa, os recursos para custeiogeral e para o gradativo aumento do quadro depesquisadores e técnicos não ultrapassariam duasdezenas de milhões de reais. A título decomparação, o investimento para alcançar essacapacidade estratégica de longo prazo equivaleriaao preço do serviço de lançamento de um únicomicro-satélite de coleta de dados de órbita baixa,ou a um décimo do preço de lançamento de umúnico satélite de comunicações de órbitageoestacionária.

3.4.4 VISÃO PROSPECTIVAAcredita-se que, em se executando as ações

propostas, ter-se-á logrado ao final do horizontede planejamento de quatro anos:

• a declaração, junto à comunidadeinternacional, das pretensões brasileiras depesquisas para aplicações nucleares espaciais, como conseqüente desenvolvimento de tecnologias ede enriquecimento de material físsil no nívelrequerido;

• uma significativa superação de mitos quantoà utilização da energia nuclear, tanto no âmbitogovernamental como junto à opinião pública;

• o desenvolvimento preliminar da linha depesquisa em propulsão nuclear espacial, comrealizações de elevado conteúdo tecnológico, deaplicação prática, conforme preconizado porGUIMARÃES (2007a); e

• uma ampliação da base de conhecimentos e odesenvolvimento de produtos e processos de amplagama de aplicações na engenharia.

Com o aprofundamento dessa capacitação paraproduzir e operar sistemas nucleares espaciais, comelevados requisitos de desempenho, deconfiabilidade e segurança, o Brasil poderá seapresentar como parceiro viável em projetosinternacionais de maior vulto, onde custos e riscospoderão ser compartilhados com outros países.

CONCLUSÃO

O Brasil já é um grande utilizador de aplicaçõesespaciais, e a demanda por esses serviços deveráser intensificada à medida que o país se desenvolve.Não obstante, o Programa Nacional de AtividadesEspaciais ainda é modesto, quando comparado aosprogramas dos demais países do BRICs,especialmente China e Índia. Essa diferençaprovém do enfoque estratégico que esses paísesadotaram com respeito ao acesso ao espaço e dasprioridades que atribuíram aos projetos decorrentes.As metas ambiciosas relacionam-se composicionamentos dissuasórios e com a necessidadede garantir serviços estratégicos, indo além dasdemandas de aplicação geral para os serviçosespaciais e visando aos objetivos nacionais de longoprazo, como os de soberania e progresso.

As missões espaciais para além da órbitaterrestre não tratam apenas de investigaçãocientífica. Há outros fortes interesses estratégicosa motivar o que se poderia chamar uma nova erade “grandes navegações”, nas quais serãoprotagonistas os países que detiverem tecnologiassensíveis, dentre elas a de propulsão nuclearespacial. Essa combinação de tecnologias espaciaiscom nucleares certamente será alvo de fortesrestrições pela comunidade internacional, commecanismos de cerceamento econômico, comerciale político, geralmente sob pretextos de segurançaregional ou global.

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Admitindo-se, como visão de futuro, que o Brasilseja reconhecido como potência emergente, condutorde programas que atendam aos objetivos de progresso,integração e soberania nacionais, há que se garantiressa possibilidade de exploração do espaço longínquo,e isso passa pela necessidade de o país posicionar-secomo um dos desenvolvedores de pesquisas empropulsão nuclear espacial.

Por ora, as possibilidades de emprego de sistemasnucleares no espaço ainda estão em aberto, mas, ajulgar pelos desdobramentos, em escala mundial, dosarranjos para a limitação do acesso a tecnologiasnucleares, o cenário deverá se tornar mais restritivo.Principalmente porque haverá necessidade deenriquecimento de combustível em teor acima doemprego em geração nucleoelétrica, o que vai deencontro aos movimentos para restringir a posse demateriais físseis.

Já existe, no país, uma infra-estrutura básica depesquisa e desenvolvimento, tanto no campoaeroespacial como no nuclear, que, se reforçada eorientada por consistentes diretrizes político-estratégicas, será capaz de superar desafiostecnológicos e aproveitar as janelas de oportunidadeda conquista espacial.

Este artigo baseou-se num trabalho de pesquisaem planejamento governamental que, para arealização do cenário desejado, apresentou oitoObjetivos de Estado e de Governo, compreendendoo fomento às pesquisas nas áreas nuclear e espacial;a alocação de recursos continuados; a ampliação dosquadros especializados; e medidas de salvaguardade conhecimento, de cooperação internacional e deesclarecimento quanto aos benefícios, aos riscos e àsmedidas de segurança dos programas espacial enuclear. A concepção estratégica decorrentecompreendeu várias ações e diretrizes estratégicas,envolvendo diversos órgãos governamentais.Destaca-se que a linha de pesquisa básica deverá seiniciar no CTA, com um projeto de reator rápidomodular de pequeno porte, o que requererá recursosequivalentes ao preço de lançamento de um únicomicro-satélite de órbita baixa: trata-se, portanto, deum investimento modesto, quando comparado aoganho, para as gerações futuras, de oportunidades deacesso ainda incomensuráveis.

Por fim, ressalta-se que os objetivos de exploraçãoespacial podem-se mostrar, à primeira vista,demasiadamente ambiciosos e arriscados. Mas umpaís como o Brasil não pode se furtar a desafioscompatíveis com sua estatura político-estratégica: háque se fomentar as potencialidades e capacidades.Uma dessas formas é impulsionar programasmultiplicadores já existentes e convergir ascapacitações em novas propostas, com horizontes demais longo prazo, visando aos mais elevados objetivosdo país.

Na virada do século XIX para o século XX, obrasileiro Santos Dumont teve que deixar seu paíspara exercer sua capacidade inventiva na França, ondese encontrava um ambiente mais propício à criação eà inovação. Isso resultou no desenvolvimento daaviação, revolucionando a vida moderna. Um séculodepois, há que se recorrer ao mesmo espírito inovadore empreendedor para enfrentar os desafiostecnológicos e políticos. Mais ainda, é necessáriopermitir aos “Santos Dumont” do século XXIencontrar aqui, em solo brasileiro, o ambiente criativoe de inovação para desenvolver a exploração espacialna sua completude, o que inclui a necessidade depropulsão nuclear espacial.

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*Autor:*Autor:*Autor:*Autor:*Autor: Major Especialista Armamento Wilson Carlos Lopes Silva, Mestrado em Armamento Aéreo – Programa de Pós-Graduação em Aplicações Operacionais –PPGAO, Engenharia Aeronáutica e Mecânica, Área Física e Química dos Materiais Aeroespaciais. (ITA – 2007). Contatos:Contatos:Contatos:Contatos:Contatos: Divisão de Sistemas de Defesa do IAE;Instituto de Aeronáutica e Espaço; Divisão de Sistemas de Defesa; Subdivisão de Ensaios; Praça Marechal Eduardo Gomes, 50 - Campus do CTA - Vila dasAcácias; CEP 12228-904 - São José dos Campos - SP - Brasil; tel.: (12) 3947-4733; Fax (12) 3947-4797; e-mail: [email protected].

RESUMOA detonação de um explosivo resulta na produção e na conseqüente liberação violenta de gases comprimidos. A energia produzidapropaga-se rapidamente através do meio (ar ou água), provocando variações de pressão, formando uma onda explosiva, que sepropaga com velocidade superior à do som. Esta frente de onda, com elevada pressão dinâmica e velocidade supersônica, é conhecidacomo onda de choque e confere à detonação um enorme poder de ruptura. O efeito terminal desta onda de choque é denominadoSopro ou blast effect. Este trabalho estuda o efeito de sopro gerado por uma onda de choque sobre alvos militares, descreve a relaçãoentre pressão de detonação e massa de explosivo, visando otimizar a quantidade de explosivos, bem como a sua distância ao alvo quese pretende neutralizar. Conhecendo-se, através de métodos e equações matemáticas, a pressão gerada pela onda de choque resultanteda detonação de certa quantidade de explosivo químico a uma determinada distância do foco, bem como os limites suportados pordeterminadas estruturas, é possível, com o relacionamento desses parâmetros, elaborar tabelas dinâmicas em planilhas eletrônicas,gerando gráficos de rápida leitura que possam auxiliar no dimensionamento da massa de explosivos para o efeito de sopro em cabeçasde guerra para a provocação de danos em um alvo específico.

Palavras-chaves: Cabeça de guerra. Efeitos da pressão. Explosivos. Onda de choque.

Dimensionando Explosivos em Cabeça de Guerra parao Efeito de Sopro

Sizing Explosives in War Head for Blast Effect*Major Especialista Wilson Carlos Lopes Silva1, 2

Koshun Iha3

Paulo Cesar Miscow Ferreira1, 4

1 Divisão de Sistemas de Defesa do Instituto de Aeronáutica do Espaço (IAE)2 Mestre em Armamento Aéreo – Programa de Pós-Graduação em Aplicações Operacionais – PPGAO (ITA)

3 Professor Doutor do Departamento de Química do ITA4 Engenheiro Mecânico – Mestre (ITA)

Dimensionando Explosivos em Cabeça de Guerra parao Efeito de Sopro

Sizing Explosives in War Head for Blast Effect

*Major Especialista Wilson Carlos Lopes Silva1, 2

Koshun Iha3

Paulo Cesar Miscow Ferreira1, 4

1 Divisão de Sistemas de Defesa do Instituto de Aeronáutica do Espaço (IAE)2 Mestre em Armamento Aéreo – Programa de Pós-Graduação em Aplicações Operacionais – PPGAO (ITA)

3 Professor Doutor do Departamento de Química do ITA4 Engenheiro Mecânico – Mestre (ITA)


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ABSTRACTThe detonation of an explosive results in the production and the consequent violent release of compressed gases. The produced energy spreads quicklythrough the way (air or water), provoking pressure variations, forming an explosive wave, that if propagates with superior speed of the sound. This frontof wave, with raised ram pressure and supersonic speed, is known as shock wave and confers the detonation an enormous one to be able of rupture. Theterminal eff ect of this shock wave is called blast effect. This work studies the ef fect blast generated for a shock wave on military targets, describes therelation between detonation pressure and explosive mass, aiming at to optimize the amount of explosives, as well as its distance to the target that if itintends to neutralize. Knowing themselves, through methods and mathematical equations, the pressure generated for the wave of resultant shock of thedetonation of certain amount of chemical explosive to one determined distance of the focus, as well as the limits supported for determined structures, itis possible, with the relationship of these parameters, to elaborate dynamic tables in electronic spread sheets, generating graphical of fast reading that canassist in the sizing of the explosive mass for the effect of blow in heads of war for the provocation of damages in a specific target.

Keywords: Warhead. Blast eff ect. Explosives . Shock wave.

INTRODUÇÃO

Nos tempos atuais, tem-se cada vez mais empauta o assunto “explosão”, nas mais diversas áreasde atuação, principalmente nas de segurançapública e militar, e os objetivos desse interesse sãoquase sempre os mesmos. Estudar e conhecer ofenômeno da explosão, para poder avaliar riscos edanos, e desenvolver formas de proteção ao serhumano e a todos os bens que ele possa usufruirem seu meio ambiente. Já no aspecto militar, oprincipal interesse é otimizar os requisitos de forçapara neutralizar alvos específicos.

Este artigo sugere o uso de equaçõesmatemáticas que definam a vulnerabilidade dosalvos ao efeito de sopro com a finalidade dedimensionar uma cabeça-de-guerra e seu explosivopara a neutralização de tais alvos.

As cabeças-de-guerra são invólucros carregadoscom explosivos e conferem aos mísseis, foguetesou munições, de um modo geral, a capacidade dedestruir alvos. Em síntese, é a razão da existênciade qualquer artefato bélico. É a sua carga útil, porisso é inquestionável a necessidade doconhecimento mais aprofundado sobre o assunto.

Conhecendo-se a pressão gerada pelapropagação da onda de choque resultante dadetonação de um explosivo químico a umadeterminada distância do foco, bem como oslimites suportados por determinadas estruturas, épossível, relacionando-se esses parâmetros,

elaborar tabelas dinâmicas em planilhas eletrônicas,gerando-se gráficos de rápida leitura e que possamauxiliar no dimensionamento de uma cabeça-de-guerra que cause no alvo o dano desejado, deacordo com a distância máxima entre o ponto dedetonação e o alvo.1 REFERENCIAL TEÓRICO1.1 ENERGIA LIBERADA NA DETONAÇÃO DEEXPLOSIVOS SÓLIDOS

Em termos de energia liberada na detonação, écomum admitir que ela é dependente apenas damassa de explosivo utilizado (W).

Devido à grande diferença de densidade dosexplosivos sólidos em relação às misturas gasosas,para cargas semelhantes, o volume torna-se muitomenor. Isso permite a consideração de cargaconcentrada nestas situações, gerando, então, umaonda de pressão esférica no ar. Com isso, o volumeatingido pelos efeitos da explosão no tempo vaidepender da distância ao cubo (R 3) até o epicentro.

A partir desses argumentos, determina-seuma distância em escala (Z), a qual representa umaLei de escala para explosivos sólidos, conhecidacomo “ Hopkinson-Cranz law of blast scaling”(KINNEY; GRAHAM, 1985):

Z = R / W 1/ 3

Para qualquer variação de distância equantidade de explosivo, desde que mantidos oexplosivo e a mesma distância em escala, produzir-

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se-á efeito semelhante de sobrepressão sobre umalvo (BAKER, 1983). Reforça-se aqui a hipótesede propagação esférica da onda de choque no ar.

Como essa lei de escala e outras consideraçõesestão bem definidas, apresenta-se uma regra geralpara a definição da distância mínima segura,utilizando os mesmos fundamentos (KINNEY;GRAHAM, 1985):

rseg = 120 W 1/ 3

Onde rseg é uma distância radial [m] do local docentro da explosão, mínima para garantir asegurança de pessoas e estruturas. Serve como umarápida indicação para casos experimentais sem anecessidade de cálculos maisaprofundados.

Com a lei de escala definida,passa-se a utilizar o TNT comoreferência para explosivos devidoa sua boa reprodutibilidade emensaios de detonação e,principalmente, quanto à suaconstituição química pura(KINNEY; GRAHAM, 1985). Com isso, os estudose publicações passaram a se referir sempre como“massas equivalentes” a um “padrão”, o TNT,utilizando-se então WTNT [kg] como símbolo eunidade, respectivamente. A tabela 1 contémalguns desses outros explosivos com suasequivalências de massas. Outros parâmetros decaracterização de explosões também podem utilizarequivalências relacionadas ao TNT, como o“impulso equivalente”, por exemplo.

1.2 ONDA DE CHOQUEQuando um explosivo é detonado no ar, a

energia é liberada em torno do material explosivoforçando o volume a se expandir, causando o “shockup” que forma a onda de choque (CHAPMAN,1995).

Em geral, essa região de pressão alterada,iniciada normalmente em forma hemisférica,desloca-se radialmente do centro da explosão(epicentro) com uma velocidade que supera à dosom e assume a forma apresentada na figura 1, namedida em que se afasta desse ponto central. Estafrente de onda com velocidade supersônica éconhecida como onda de choque.

Fonte: SMITH; HETHERINGTON, 1994.

Figura 1 - Figura 1 - Figura 1 - Figura 1 - Figura 1 - Desenvolvimento da Onda de Choque Gerada por uma DetonaçãoFonte: KINNEY; GRAHAM, 1985.

1.3 PARÂMETROS DA ONDA DE CHOQUEA onda de choque pode ser caracterizada

através de parâmetros independentes que são,conforme Kinney e Graham (1985):

a) Tempo de chegada (ta ou arrival time) é otempo que a onda de choque leva, contado a partirdo instante da ignição, para atingir um determinadoponto a certa distância da origem da explosão;

b) Tempo de duração ou duration time [td, t0 ou t0+] da fase positiva, que é o período que vai do inícioda passagem da onda de choque pelo ponto

estudado até o instante em quea pressão nele decai pelaprimeira vez até o valor dapressão atmosférica, antes deentrar no período de pressãosubatmosférica. É o aspecto dacapacidade da onda de soproem causar danos. A força deveagir durante um temposuficiente para vencer a inérciae deformar o alvosuficientemente para causar odano necessário;

TTTTTabela 1 abela 1 abela 1 abela 1 abela 1 - Relação de Alguns Explosivos com suas Equivalências em TNT

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c) Período de pressão subatmosférica é aqueledurante o qual a pressão cai abaixo da atmosféricadevido à inércia dos gases em expansão, tambémchamado de fase negativa da onda de choque;

d) Pico de pressão (sobrepressão) [Pso, Pso+, P0]é a força máxima exercida pela onda de sopro contrao alvo. É igual à quantidade de pressão exercidamultiplicada pela área sobre a qual atua. Para causardanos, o sopro deve ser grande o suficiente paravencer a resistência estrutural do alvo e deformá-lo. Esse valor, associado ao tempo de duração dafase positiva e ao formato da onda de choque, seráusado para calcular o impulso por unidade de áreaprojetada resultante da passagem da onda, cujo valorcorresponde à área entre a curva e a linha de pressãoatmosférica (o zero da figura 2) durante a fasepositiva. Para uma onda com o formato da mostradana figura 2, esta área seria aproximadamente ( t0 .pso+ ) / 2; e

e) Impulso por unidade de área [I/A] - o impulsoé uma medida combinada da pressão e da duraçãodo sopro. Essas duas grandezas combinadasproporcionam os efeitos destrutivos nas estruturas.É claro que cada tipo de estrutura necessita devalores diferentes para serem destruídas. Os vidrosrequerem uma curta duração da fase positiva emoderado pico de pressão. As paredes são demolidasatravés de um pico de pressão moderado e uma longaduração na fase positiva. Os estudos nessa área sãoconhecidos como estudos de letalidade. A partir demodelos matemáticos ou ensaios, são obtidas

relações entre o tipo de dano desejado e os valoresde pico e duração da fase positiva.

A figura 2 ilustra com mais detalhes anomenclatura e a seqüência cronológica das fasesde passagem de uma onda de choque generalizada.

Onde o tA é o tempo de chegada da onda dechoque e, a partir daí, segue a forma da onda dechoque já citada. Esse tempo vai dependerbasicamente da distância (do ponto ao epicentro),da turbulência do ambiente e da velocidade depropagação da onda.

2 MODO DE REPRESENTAÇÃO DA ONDA DECHOQUE

Diversos são os métodos utilizados atualmentepara estimar a função pressão-tempo, gerada a partirde uma explosão (principalmente explosões no ar) auma determinada distância do epicentro da mesma.Alguns destes levam em conta o efeito da turbulênciados gases, o local da explosão, a riqueza da mistura,entre outros fatores. Outros fazem consideraçõessimplificadoras que reduzem sensivelmente o tempopara obtenção da resposta. Com o uso cada vez maisabrangente de técnicas computacionais, os métodosnuméricos também devem ser citados, os quaisapresentam excelentes resultados em tempos cadavez menores.

Para a obtenção das pressões geradas a partir deuma detonação de um explosivo sólido, as equaçõesque fornecem os parâmetros têm como variável deentrada a distância em escala.

Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2 - Comportamento da Pressão no Tempo para uma Onda Explosiva Genérica do Ponto de Vista de um Observador ou AlvoFonte: BAKER, 1983.

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Para explosões químicas, Kinney e Graham(1985) fornecem equações para determinaçãodesses parâmetros, sendo para ambientes abertosas seguintes:

( )

( ) ( ) ( )

2

2 2 2

808 1 / 4,5

1 / 0, 048 1 / 0,32 1 /1,35so

a

ZPP Z Z Z

⎡ ⎤+⎣ ⎦=+ + +

( )1.2W F CF C= × × ×

ondeF = Fator de eficiência do explosivo em relação aoTNT;C = Massa do explosivo em questão;CF = Fórmula de Fano (fator de casco);1,2 = Fator para máximo efeito direcional.

Sendo:

1

20.6 0.4 1CFC

M

−⎛ ⎞⎜ ⎟= + × +⎜ ⎟⎝ ⎠

A Fórmula de Fano considera que parte daenergia química do explosivo liberada na detonaçãoé utilizada para romper o invólucro metálico.Portanto, deve-se considerar o efeito deconfinamento. Nessa fórmula, M = massa metálicado invólucro e C = massa do explosivo.

3 ESTIMATIVA DE EFEITOS

3.1 EFEITO DE CRATERA

O diâmetro médio de uma cratera causada peladetonação de um explosivo é dado por:

1/ 30,8.d W=

Essa relação foi obtida experimentalmente(estudo estatístico de cerca de 200 explosõesacidentais), onde W = massa de explosivo emkilogramas de TNT e d = diâmetro dacratera em metros (KINNEY; GRAHAM, 1985).

Essa expressão acima admite desvios de até 1/3. Para explosões abaixo da superfície, o diâmetroda cratera aumenta inicialmente com aprofundidade da explosão, atinge um máximo e,então, diminui substancialmente.

3.2 ESTIMATIVA PARA RUPTURA DE PAREDESDE CONCRETO (DETONAÇÃO EM CONTATOCOM A PAREDE)

A quantidade de explosivo para romper paredesde concreto é dada por:

β 1/3W = .r

Relação Empírica onde W = quantidade deexplosivo em kg TNT (quantidade mínima deexplosivo necessária para abrir a parede), b =coeficiente de ruptura, que para concreto comumé igual a 15 kg TNT/ m3 e para concreto reforçadovale 27 kg TNT/m3, e r = espessura da parede emmetros.

3.3 CRITÉRIO DE DESTRUIÇÃO: AERONAVES,CAMINHÃO E ANTENAS

Westine (1972) definiu, através deexperimentos, o uso de equações na estimativa devulnerabilidade de alguns alvos ao efeito de umaonda de choque, sendo o resumo dos resultadosapresentado a seguir para três alvos, comoexemplos:

Aeronave (caça):

1/ 3

1/ 68, 748.

24981

WR

W

=⎛ ⎞+⎜ ⎟⎝ ⎠

Caminhão:

1/3

1/ 6

2

6,481.45, 06 6045

1

WR

W W

=⎛ ⎞+ +⎜ ⎟⎝ ⎠

Antena:

1/ 3

1/ 6

2

6,295.103,8

1

WR

W

=⎛ ⎞+⎜ ⎟⎝ ⎠

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4 EFEITO DA ONDA DE CHOQUE SOBREESTRUTURAS4.1 MECANISMO DE DANO DO EFEITO DESOPRO

A maior parte dos danos resultantes dadetonação de um alto explosivo ou de uma explosãonuclear é devida, tanto direta como indiretamente,à onda de sopro (onda de choque) que acompanhaa detonação.

A detonação de altos explosivos pode gerarpressões de até 700 ton / pol2 e temperaturas daordem de 3000º a 4500º C, antes da ruptura docorpo.

Aproximadamente metade da energia dos gasesprodutos da detonação é utilizada para expandir ocorpo em cerca de 1,5 vezes o seu diâmetro antesda fragmentação e ejeção dos fragmentos; a energiarestante é gasta para comprimir o meio circundantee é a responsável pelo efeito de sopro (blast).Destruição ocorre através da geração de umasobrepressão, de tal forma que o alvo não resisteestruturalmente.

Fatores tais como a resistência estrutural doalvo, sua resiliência (capacidade de se deformar eretornar ao estado original), seu tamanho e suaorientação em relação à detonação influenciam oefeito de sopro sobre a estrutura. O sopro deve serconcentrado e precisamente direcionado contra oselementos vitais para produzir um danosignificativo.

A tabela 2 exemplifica a variação de pressão,causada pela onda de choque, com os respectivosdanos sofridos pelas diversas estruturas.

5 CABEÇAS DE GUERRA

A cabeça de guerra é a carga útil de todo artefatobélico propulsado ou lançado. É constituído de uminvólucro, geralmente metálico, carga explosiva,espoleta e um mecanismo de segurança e armação.O seu invólucro e a carga explosiva constituem osagentes destrutivos que efetivamente causam danosao inimigo. Pode apresentar os efeitos terminais desopro, fragmentação, carga oca, incendiário, etc. Ofoco deste artigo é sobre o efeito de sopro (blast efecct).

Seu projeto leva em consideração vários fatorescomo peso per missível, tamanho e forma docompartimento destinado à cabeça de guerra,velocidade do míssil (foguete, bomba), erro deguiamento, tamanho, forma e velocidade do alvo.

Os dados obtidos pelas equações sãotransferidos para gráficos da distância do foco dadetonação até o alvo versus a massa de explosivodetonado.

O gráfico formado pela curva R-W representaum nível constante do dano para um determinadoalvo, de acordo com o relacionamento entre aquantidade de explosivo e a distância do alvo.

Devido ao pouco espaço disponível naformatação deste artigo, os gráficos apresentadosa seguir serão meramente ilustrativos.

Fonte: KINNEY; GRAHAM, 1985.

TTTTTabela 2 abela 2 abela 2 abela 2 abela 2 – Efeito da onda de choque sobre estruturas

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A figura 5, baseada na tabela 2 e nas equações docapítulo 2, representa três diferentes tipos de danoscausados pela onda de choque sobre uma estrutura.Observa-se que, para uma mesma quantidade deexplosivo, a severidade do dano é inversamenteproporcional à distância do foco.

Na figura 3 é visualizada a curva isodamage, querepresenta um único tipo de dano, neste casodestruição, de três alvos distintos, conformeequações do terceiro item 3 do capítulo 3.

Através de interpolação, pode-se deduzirimediatamente qual seria a distância máxima dofoco da detonação para se destruir um caminhãocom uma massa M de explosivo ou vice-versa. Damesma forma pode-se calcular a massa explosivanecessária a um artefato baseado na precisão comque atingirá ou se aproximará do alvo.

Deve-se lembrar que se está considerandosomente o efeito terminal de sopro; o efeito defragmentação não está sendo abordado.

Figura 3 Figura 3 Figura 3 Figura 3 Figura 3 – Critério de Destruição de Aeronaves, Caminhões e AntenasFonte: O Autor.

Figura 4 Figura 4 Figura 4 Figura 4 Figura 4 – Estimativa de Efeito de Crateramento.Fonte: O Autor.

Figura 5Figura 5Figura 5Figura 5Figura 5 – Estimativa de Danos Sobre uma EdificaçãoFonte: O Autor.

Da equação , obtém-se a curva da figura 4 com oefeito de crateramento, podendo-se estimar aquantidade de explosivo necessária para atender àfinalidade desejada como interdição de pista clandestinade pouso, estradas, criação de trincheiras, etc.

A figura 6 representa a curva, gerada pela equaçãodo segundo item do capítulo 3, para romper paredesde concreto comum e reforçado. Para o efeito esperado,é necessário que a detonação do explosivo ocorra emcontato com a parede a ser rompida.

Figura 6Figura 6Figura 6Figura 6Figura 6 – Estimativa para ruptura de paredes de concreto comum ereforçadoFonte: O Autor.

CONCLUSÂO

Neste trabalho foi realizada uma exploração dastécnicas numéricas existentes, as quais permitemsimular diferentes aspectos relacionados acarregamentos impulsivos enfatizando as ondas dechoque geradas em detonações.

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REFERÊNCIAS

BAKER, W. E. et al. Explosion hazards and evaluation.New York: Elsevier Scientific Publishing Company, 1983

CHAPMAN, T. C.; ROSE, T. A.; SMITH, P. D. Reflected blastwave resultants behind cantilever walls: a new predictiontechnique. International Journal of Impact Engineering,Pergamon, USA, v.16, p. 397-403, 1995.

CRANZ, C. Lehrbuch der ball istik. Berl in: Springer-Verlag, 1926.

Modelos numéricos são ferramentas que poderãoauxiliar de forma eficaz na modelagem de umasolicitação explosiva e na simulação da resposta dasestruturas frente a estes tipos de solicitações.

Assim, será possível demonstrar que, através detécnicas numéricas, poderemos obter respostas queauxiliem a resolver problemas relacionados com odimensionamento de explosivos na cabeça de guerra

para se atingir o dano desejado em determinadosalvos sob o efeito de sopro. Tais respostas devemser apresentadas como planilha eletrônica e gráficosconforme os modelos apresentados neste artigo.

Cabe salientar que problemas destes tipos sãocomplexos, razão pela qual os modelos numéricos aserem utilizados deverão ser calibrados com ensaiosou com modelos analíticos mais simples.

KINNEY G. F.; GRAHAM, K. J. Explosive shocks in air . 2.ed. New York: Springer-Verlag, 1985.

WESTINE, Peter S. R-W plane analysis for vulnerabilityof targets to air blast. San Antonio, Texas: SouthwestResearch Institute, 1972.

SMITH, P.D.; HETHERINGTON, J.G. Blast and ballisticloading of structures. Oxford: Butterworth-Heinemann,1994.

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Termografia Infravermelha: aplicações em defesa

Infrared Thermography: the defense applications

*Silvio Manea1

Koshun Iha2

José A. F. F. Rocco2

1 Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica na área de Física e Química - ITA2 Professor Doutor do Departamento de Química - ITA

RESUMO A tecnologia de imageamento térmico, aplicada no mapeamento e na identificação de assinaturas por radiação infravermelha é uma áreaque continua em grande desenvolvimento. A tecnologia possui dois campos de aplicação: civil e militar. Ambos utilizam os mesmossensores e processamento de dados. Na área civil, esta tecnologia é usada na agricultura, no controle ambiental, na medicina em outrossetores. A área militar utiliza a mesma tecnologia nos sistemas de defesa, tais como auto-diretores de míssil ar-ar, ar-superfície esuperfície-ar; detecção de atividade hostil biológica e química e visão noturna. Pesquisa e desenvolvimento de sensores de radiaçãoinfravermelha, resfriados criogenicamente ou não, permitem aos países produzir mísseis com características avançadas. Essa tecnologianão é comercializada, assim se alguém deseja ter seu domínio deve reforçar as áreas tecnológica e industrial. A produção dos sensorescomo hetero-estruturas semicondutoras já é uma tecnologia conhecida e disponível em nível de pesquisa em alguns laboratóriosbrasileiros de Instituições de Pesquisa e Universidades. O desafio é transformar essas hetero-estruturas semicondutoras em componentesprontos para o emprego em projetos sujeitos a condições ambientais severas de uso. O objetivo deste trabalho é apresentar as basesteóricas da detecção da radiação infravermelha, os tipos de detectores mais utilizados e a evolução advinda do uso de estruturas dedetectores e câmeras de infravermelho para determinação e identificação de alvos emitindo energia na faixa do infravermelho.

Palavras-chave: Infravermelho. Detectores. Imageadores. Míssil.

Termografia Infravermelha: aplicações em defesa

Infrared Thermography: the defense applications

*Silvio Manea1

Koshun Iha2

José A. F. F. Rocco 2

1 Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica na área de Física e Química - ITA2 Professor Doutor do Departamento de Química - ITA

*Autor*Autor*Autor*Autor*Autor: Professor Sílvio Manea, Pesquisador do Instituto Tecnológico da Aeronáutica (ITA), Mestrado em Engenharia Aeronáutica e Mecânica na áreade Física e Química de Materiais Aeroespaciais (ITA-2007) e Doutorando em Engenharia Aeronáutica e Mecânica na área de Física e Química deMateriais Aeroespaciais subárea de Propelentes Sólidos, Líquidos e Híbridos (ITA). ContatosContatosContatosContatosContatos: Rua Elmano F. Veloso 57 - São José dos Campos - SP;CEP 12232-050; tel.: (12) 3936-1914; cel.: (12) 9757-4799; e-mail: [email protected].


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ABSTRACT Thermographic imagery technology applied to search and identification of infrar ed radiation signatures is an ar ea which follows in a high development.The technology has two application fields: militar y and civilian. Both of them use the same sensors and data processing. In the civilian area this technologyis used in agricultur e, envir onmental contr ol, health and others. The militar y area uses the same technology in the Defense systems like as air-air, surface-air and air-surface missile seekers, biological and chemical warning systems and night vision. Research and development of cr yogenic and no-criogenicinfrared sensors give to the countries a know-how to make an advanced and superiority missile. This technology is not sold and therefore if someone wantsto have the same technology needs to reinforce the technological and industrial areas. The production of sensors in the semiconductor detector form isalready a known technology and it is available in some research labs form Brazilian Research Institutes or Universities. The great challenge is to transformthose semiconductor detector in final components for assemblies that will be used under severe environmental conditions. The aim of this paper is to showthe theoretical bases on the IR detection, the more widely used sensor types and the evolution brought with the use of new detection devices and IR camerasfor detection and identification of targets that emit infrared energy.

Keywords: Infrared. Detector. Imagery. Missile.

INTRODUÇÃOO espectro eletromagnético conhecido

compreende os raios gama com comprimento deonda de 0,1 Å (10-10 metros) até as VLF (Very LowFrequency) com comprimento de onda de 100 km.O nível de energia de uma onda eletromagnéticaestá relacionado ao seu comprimento de onda (l),onde comprimentos de onda mais curtos possuemmais energia. Na região da luz visível, a cor violetapossui mais energia e o vermelho menos energia.A lei de Deslocamento de Wien – eq 1- comprovaesta característica: o comprimento de onda no quala máxima quantidade de energia é emitida torna-se mais curto conforme a temperatura aumenta.Observa-se então que o nível de energia dentro doespectro de infravermelho varia entre a região doinfravermelho próximo até e a região doinfravermelho longo.

lmax = 2,89 x 103 mm K/T (1)

O espectro infravermelho localiza-se próximodo espectro da luz visível e ocupa freqüências entrea luz visível e ondas de radio (figura 1).

Todos os materiais conhecidos emitem energiainfravermelha em temperatura acima de -273,15oC. Esta característica se deve ao fato que osátomos estão em constante movimento e emdiferentes estados de excitação. Porém para efeitospráticos consideramos que em um corpo há umadiferença entre as regiões de Infravermelho Próximoe Médio e a região do Infravermelho Térmico(Carrano et al, 2004; Kaplan et al Boulder, 2002;Hudson, 1969). Os dois primeiros são refletidospelo corpo, e o Infravermelho Térmico é emitidopelo corpo. Ao consumir energia, o calor geradoestimula átomos a liberar fótons no espectroinfravermelho térmico. Com o aumento datemperatura, o corpo também irá liberar fótons noespectro visível.

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1 – Espectro Eletromagnético

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Dentro da largura de banda do infravermelho,somente freqüências de 0,7 a 20 micrometros sãousadas para medidas práticas de temperaturas.Nesta região existem “janelas” operacionais em queo perfil de absorção pela atmosfera da radiaçãoinfravermelha limita as faixas no espectro em quesão utilizadas atualmente. A limitação é diretamenteligada aos detectores, pois os sensores deInfravermelho disponíveis no mercado não sãosensíveis o suficiente para detectar uma porçãomuito pequena de energia dos comprimentos deonda que são atenuados, porque essas freqüênciasestão dentro das áreas de maior absorção daatmosfera (figura 2).

Apesar de a radiação infravermelha não servisível ao olho humano, ela é valiosa para gerarimagens, que são visíveis por meio de tratamentoadequado por equipamentos, porque, em muitosaspectos, ela comporta da mesma forma que a luzvisível. Energia infravermelha viaja em linhasestreitas da fonte e pode ser refletida e absorvidapor superfícies de materiais no caminho. No casode muitos objetos sólidos, que são opacos para oolho humano, parte da energia infravermelha queatinge a superfície do objeto pode ser absorvida, ea parte restante será refletida.

Da energia absorvida pelo objeto, uma parte seráreemitida, e parte será refletida internamente. Istotambém se aplica para materiais que sãotransparentes para os olhos como vidro, gases epelículas, plásticos transparentes. Porém alguma

parte da energia infravermelha também passaráatravés do objeto. Este fenômeno coletivamentecontribui para o que é conhecido como Emissividadedo objeto ou material (MANEA, 2004).

1 INFRAVERMELHO

Espectro InfravermelhoA parte de radiação infravermelha do espectro

compreende comprimentos de ondas de 0,7 ìm até1000 ìm. A região do infravermelho pode serdescrita em três regiões mais definidas de acordocom o comprimento de onda:

• Infravermelho: Próximo: Próximo à luzvisível, possui comprimento de onda na faixa de0,7 ìm a 1,3 ìm.

• Infravermelho-Médio: Com comprimento deonda na faixa de 1,3 ìm a 3 ìm.

• Infravermelho Térmico: Ocupa a últimaparte do espectr o infravermelho e possuicomprimentos de onda na faixa de 3 ìm a 30 ìm.(Hudson, 1969; Manea, TCC- CEEAA, 2004)

Fontes de Radiação InfravermelhaToda matéria cuja temperatura esteja acima de

–273,15 oC (zero absoluto) emite radiaçãoinfravermelha, e esta quantidade de radiaçãoemitida é função do calor. Teoricamente, umemissor perfeito é um corpo negro com umaemissividade de 1. Para a utilização em cálculos, amelhor emissividade é algo em torno de 0,98. Aemissividade de vários objetos é medida em umaescala de 0 a 1.

Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2 – Transmitância atmosférica da radiação infravermelha.Fonte: HUDSON, 1969.

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Detectores de InfravermelhoUm detector de infravermelho é simplesmente

um transdutor de energia radiante, convertendoenergia radiante infravermelha em uma for mamensurável. Detectores de infravermelho podemser utilizados em uma variedade de aplicações naárea militar, científica, industrial, médica, desegurança e automotiva. A radiação infravermelhanão é visível, porém ela oferece a possibilidade dever no escuro ou através de condições deobscuridade pela detecção da energia infravermelhaemitida pelo objeto. A energia detectada étransladada para uma imagem que apresenta asdiferenças de energia entre objetos e ou ao longoda superfície do objeto. (HOBBS, 2001).

Métodos de detecçãoHá dois métodos fundamentais de detecção

infravermelha: detecção de energia e fotônica.Detectores de energia respondem a

mudanças de temperatura geradas pela radiaçãoinfravermelha incidente por meio de mudanças naspropriedades do material. Os primeiros detectorestermais eram termopares e bolômetros que aindahoje são utilizados. Detectores térmicos geralmentesão sensíveis a todos os comprimentos de onda deinfravermelho e operam na temperatura ambiente.Sob estas condições eles têm relativamente baixasensibilidade e resposta lenta.

Detectores Fotônicos geram portadoreselétricos livres por meio da interação de fótons eelétrons limites. Detectores de fótons ou fotônicosforam desenvolvidos para aumentar a sensibilidadee o tempo de resposta. Este tipo de detector temsido extensivamente desenvolvido desde 1940. PbS(Sulfeto de Chumbo) foi o primeiro detector deinfravermelho prático, ele é sensível aoinfravermelho de aproximadamente 2 ìm até 2,5ìm.

Uma larga variedade de novos materiais foidesenvolvida para sensores de Infravermelho.PbSe(Seleneto de Chumbo), PbTe (Telureto deChumbo), e InSb (Antimoneto de Chumbo)estenderam a região espectral além do PbS,disponibilizando sensibilidade na janela atmosféricacom comprimentos de onda de infraver melhomédio de 3 a 5 ìm.

No fim dos anos 50, foram introduzidas as ligassemicondutoras – na tabela química materiais dosgrupos III-V, IV-VI, e II-VI – as quais permitiramcontrolar a banda de energia proibida (bandgap)dos semicondutores. Com estas ligas, foi possíveldefinir a resposta espectral para aplicaçõesespecíf icas. A liga Mercúrio Cádmio Telúrio (MCT)ou HgCdTe, um material do grupo II-VI, tornou-se o mais largamente usado dos materiais debandgap sintonizável.

2 DETECTORES DE INFRAVERMELHO

Detector de infravermelho é o componentemais importante de um sistema de imageamentoInfravermelho. Há muitos tipos de detectores, cadaum tendo um conjunto de características deoperação. Os detectores podem ser caracterizadospela sua configuração óptica ou pelo processo deinteração da sua energia interna.

Configuração Óptica apresenta dois tipos deconfiguração óptica: elementar e imageamento.

• Detectores elementares mostram a porçãoda imagem da cena externa, aparecendo nodetector como um sinal único. Para detectar aexistência de um sinal no campo de visada, odetector constrói a figura pela varredura seqüencialda cena. Os detectores elementares necessitam detempo para apresentar a imagem, pois precisa fazera varredura na cena inteira.

• Detectores imageadores produzem aimagem diretamente. Um detector de imageamentoé considerado uma miríade de pontos detectores.Cada um dos detectores responde para um pontodiscreto na imagem. Assim, o detector deimageamento produz uma imagem inteirainstantaneamente.

2.1 TIPOS DE DETECTORES E MATERIAISEMPREGADOS

Originalmente os mísseis usavam detectores nãoresfriados do tipo sulfureto de chumbo (PbS) queoperavam no espectro de IV entre 2 ìm a 2,5 ìm.Esse tipo de míssil sofria uma considerávelinterferência solar e severas restrições táticas ar-ar.

Os buscadores modernos usam sensores deseleneto de chumbo (PbSe), Telureto de cádmio emercúrio (HgCdTe) e outros materiais que operam

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nas bandas média e longa. Para aumentar asensibilidade, a maioria destes detectores necessitade resfriamento criogênico em torno de 77Kusando nitrogênio expandido.

Atualmente, os três principais materiaisutilizados em sensores de infravermelho são oSulfureto de Chumbo (PbS), Antimoneto de Índio(InSb) e Telureto de Mercúrio e Cádmio (HgCdTe),substituindo antigos sensores que usam o PbS. Odesempenho de sensores de InSb, HgCdTe e PbSesão melhores quando resfriados. O resfriamentoreduz o ruído interno tornando-os mais sensíveis adetectar objetos com baixa emissão deinfravermelho. A topologia e a técnica daconstrução dos sensores desenvolvem tambémuma importante parte na sensibilidade dos sensorespermitindo uma maior eficiência de conversão eminimização das perdas intrínseca do componente.

A quadro 1 apresenta os tipos principais dedetectores e os materiais empregados.

A maioria dos detectores utiliza materiais deprocessamento complexo. Para definir a utilizaçãode um determinado tipo ou tecnologia para aobtenção do detector, há a necessidade de definira resposta espectral desejada. A resposta espectrale a sensibilidade prevista irão definir qual tipo dedetector deverá ser utilizado no projeto. Asrestrições devidas à absorção pela atmosferarestringem a faixa de freqüências úteis para autilização de alguns tipos de detectores em mísseise sistemas de defesa conforme se pode observar

na figura 2 (HOBBS, 2001; NAHUM ET AL, 1997;WILKENING, 2004).

3 SISTEMAS DE IMAGEAMENTO EMINFRAVERMELHO

Um sistema de imageamento infravermelhopossui os seguintes componentes: detectores, umsistema de particionamento da cena, óptica deentrada, um sistema de refrigeração e um sistemade processamento de sinal. Os detectoresconvertem o sinal da radiação infravermelha emum sinal elétrico que é processado para obter ainformação usada pelo operador. Os detectorespodem ser montados em muitas diferentesconfigurações para a sua utilização em sistemas deimageamento infravermelho (EPPELDAUER et al,1991).

4 APLICAÇÕES DE DEFESA

Geralmente alvos quentes emitem a maior parteda energia na região do Infravermelho (IV)próximo. Observando a traseira da turbina de umjato, obtemos uma emissão de IV próximo muitoalta – a maior parte da emissão IV do sol tambémé na região próxima. As partes de metal externas eaquecidas da turbina e a pluma do motor emitem amaior parte da energia no IV médio. “A fuselagemda aeronave, nuvens e a superfície da terra, queestão na região normal de temperatura, emitem noIV longo” (WILKENING, 2004; EPPELDAUERAND HARDIS, 1991).

Quadro 1Quadro 1Quadro 1Quadro 1Quadro 1- Tipos de detectoresFonte: Manea (TCC- CEEAA, 2004)

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Os detectores de infravermelho tem sidoutilizados em cabeças auto-diretoras de mísseispara procurar e rastrear alvos tais como aeronaves,mirando a saída da turbina que é o ponto maisquente. Observa-se que o desafio dos projetistasde aeronaves tem sido reduzir ao mínimo a emissãoinfravermelha e o desafio dos projetistas de mísseisé aumentar a sensibilidade dos detectores. Alémdestas ações, tem sido desenvolvidas contra-medidas para tornar ineficazes a procura e orastreio dos detectores através de despistadores queinduzem o auto-diretor a perder o verdadeiro alvo.Logo se torna necessária uma contra-contra-medidae assim, o círculo é continuo como na figura 3.

sensibilidade aos despistadores continuou, poisforam desenvolvidos novos compostos paradespistadores que permitiam ao alvo despistar omíssil.

Para responder a esta contramedida foiprojetado o detector de duas cores, isto é, o auto-diretor utiliza dois detectores sintonizados embandas espectrais diferentes utilizando a relaçãoentre os sinais dos dois detectores para evitar osdespistadores. Um dos detectores está sintonizadono comprimento de onda perto da luz visível e ooutro na banda infravermelha termal. Como osdespistadores geram calor na banda termal etambém geram energia próxima do visível, odesbalanceamento abrupto da relação entre os doisdetectores, que ocorre nesse instante, é consideradocomo sinal de despistador e ignorado pelo auto-diretor e o rastreio continua no alvo anterior.

A pesquisa para reduzir o nível da assinaturainfravermelha dos diversos equipamentos (navios,veículos, aeronaves) e os resultados obtidos tornamnecessária a obtenção de detectores mais sensíveis.Também a evolução na área de despistadores temlevado a necessidade de nova forma de detecção,pois os novos despistadores produzem muito poucaenergia na banda próxima do visível, dificultandoos detectores de duas cores.

Um dos maiores desafios na detecção de alvos é umalvo estacionário, em um ambiente saturado deinterferências, em um cenário onde a relação entre osinal e o ruído é pequeno, comparado com a flutuaçãodo ruído de fundo do ambiente. Esta é a característicade um alvo bem camuflado em um cenário deinfravermelho longo ( 8 a 12 ìm) (EPPELDAUER ANDMARTIN, 1989; SHIRKEY et al, TAWS, Army ResearchLaboratory).

Sensores de imagem térmica tipo FLIR(Forward-Looking-IR) utilizam FPAs (Focal PlaneArrays), de alta resolução espacial, para tentarsobrepor a interferência do ruído ambiente. Aeficiência é limitada em virtude de os detectores,que operam na banda de infravermelho médio emesmo infravermelho longo, não possuírem umasensibilidade adequada – característicasconstrutivas - para detectar alvos camuflados napresença de interferência em um ambiente comruído de fundo alto.

Outro método é utilizado para detectar eidentificar alvos em ambiente com interferência

Figura. 3Figura. 3Figura. 3Figura. 3Figura. 3- Circulo contínuo de desenvolvimento

Auto-diretoresA primeira geração de cabeças diretoras de

mísseis utiliza um detector chamado de uma cor,pois detecta em uma única banda. O detectorrastreia um centróide total da energia IV dentro docampo de visada do auto-diretor. Comocontramedida é utilizado um despistador que geraum ponto quente na banda de detecção do auto-diretor com um nível de energia maior que aaeronave fazendo-o perder o alvo real.

A primeira versão de detectores de uma corapresentou um problema denominado de“fratricida”. O lampejo de um impacto era rastreadopelos sensores dos outros mísseis lançados nomesmo momento e guiavam o míssil para o mesmoponto.

Os projetos foram melhorados, e oprocessamento das informações dos detectoresevoluiu e permitiram a construção de mísseis quenão apresentavam este comportamento. Porém a

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alta: o de imageadores multiespectrais ouhiperespectrais, que capturam os dados espectraisem varias bandas com largura estreita nocomprimento de onda infravermelho. Essesimageadores utilizam algoritmos de detecçãoestatística que exploram características espectraisúnicas do alvo para aumentar a relação entre o sinale o ruído ambiente, permitindo um reconhecimentoautomático do alvo no campo de batalha.

Hoje o objetivo é combinar a detecção espectralcom os sensores FLIR tradicionais, obtendo umagrande performance, por meio de melhoresatributos de um FLIR banda larga e um tradicionalimageador multiespectral em um únicomicrocircuito FPA.

A unificação de um FLIR com um sistemamultiespectral, permitirá a utilização de váriossensores dentro da mesma estrutura. O grandelimitante dos sistemas multiespectrais é anecessidade de uma computação massiva para aredução dos dados, dificultando o processamentoe a comunicação dos dados em tempo real emsituações táticas. Também se o tempo necessáriopara adquirir todo o espectro sintonizado e oprocessamento preditivo for maior que a respostacinemática do alvo, o sistema poderá falhar emdetectar alvos que se movem rapidamente emrelação à plataforma onde está instalado.

Um dos caminhos para solucionar estas limitaçõesna utilização de auto-diretores pode ser a utilizaçãode uma estrutura de sensores de imagem onde cadapixel possa ser sintonizado eletricamente como sefosse um micro-espectrometro programável. Esteconceito poderá permitir que o detector sejaprogramado em tempo real para a aquisição do alvona banda critica de acordo com a missão definida.Isto também permitirá maximizar a conversãoespectral ou a resolução espacial (SHEPHERD et al,Proc. SPIE, p. 90-101).

5 MÍSSIL

A área de sistemas para mísseis pode ser divididaem duas vertentes: mísseis e sistemas de defesacontra mísseis. Para mísseis busca-se obter sensoresmultiespectrais de alta resolução comprocessamento rápido e de alta sensibilidade, quepermitam as cabeças diretoras serem mais eficientesna busca do alvo. Para os sistemas antimísseis ossensores são utilizados em conjunto com outrosmeios de detecção.

A integração de várias tecnologias decomponentes para uma estr utura focal planaadaptativa envolve várias áreas tais comomicroeletrônica e micromecânica, tecnologia derevestimento óptico, micro lentes, modelagem desistemas ópticos, etc.

Atualmente o desenvolvimento para obterestes novos sensores, concorre paralelamente coma obtenção de detectores não refrigerados eminfravermelho longo com alta sensibilidade.

As condições atmosféricas adversas, contrastestermais não significativos, camuflagem e umavariedade de condições ambientais, dificultam ossensores de banda única a conseguir uma detecçãoconfiável. Com a discriminação multiespectral acapacidade de obter dados em múltiplas bandas doespectro mesmo em ambiente difícil e condiçõesadversas garante que os alvos não serão perdidos(WILKENING, 2004).

Naturalmente contramedidas são projetadaspara “cegar” temporariamente ou de formapermanente os mísseis guiados por infravermelho.

Os projetos de mísseis modernos utilizam oauto-diretor “inteligente”. O propósito deste tipode sensor é explorar a imagem espectral para umaaplicação em tempo real em um auto-diretor demíssil ar-ar ou superfície–ar. Como ascontramedidas em infravermelho e os despistadores(decoy) evoluíram mais efetivamente, auto-diretores ar-ar ou superfície-ar precisam adquirirmais “inteligência” para discriminar entre os seusalvos e os despistadores.

Com o decorrer dos anos, em uma tentativa dedespistar a eficiência das contra medidas, os auto-diretores de mísseis evoluíram de um simplesdetector buscador de ponto quente para um auto-diretor de duas bandas, auto-diretor de três bandas,e finalmente auto-diretor por imageamento. Osdispositivos auto-diretores detectores de calororiginais, utilizavam assinaturas radiométricas doalvo em uma banda espectral pré-selecionada paradetectar e rastrear um alvo enquanto queposteriormente, os buscadores de duas ou trêsbandas utilizam análises espectroradiométricasmais sofisticadas para este fim.5.1 APLICAÇÕES

Os mísseis ar-ar convencionais de 1a e 2a

gerações vêem o alvo como um ponto, e são maiseficazes em detectar as emissões de dióxido de

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carbono (4,2 ìm) da turbina de um jato comemissão na banda de 3 a 5 ìm. São conhecidostambém como detectores de uma cor. Os mísseisde 3a geração utilizam sensores com duas bandasespectrais com um afastamento suficiente paradificultar contra-medidas simples. Eles operam naregião de 3 a 5 ìm e também na região de 8 a 13 ìme por isso são conhecidos como sistemas de duascores. Os mísseis de 4a geração e 5a geração utilizamnova tecnologia de sensores do tipo matrizes dedetectores, possuindo uma cabeça eletro-ópticaque permite um imageamento do alvo e do cenáriode fundo. Os mesmos podem também utilizar umacabeça diretora montada em um suporte pivotado(gimbal) que permite o sensor apontar para o alvoenquanto o míssil ainda não obtém velocidadesuficiente para controle da direção.

O uso atual dos detectores de duas cores aindaé tecnologia aplicável, porque a integração dosensor com o sistema criogênico de refrigeração,em um mesmo dispositivo, tem simplif icado oprojeto.

Funções de processamento individual de pixele a melhoria da relação sinal/ruído dos detectores,em conjunto com um processamento de sinal maispoderoso, permitem que possa ser integrada nacabeça auto-diretora sensores complementares naregião do ultravioleta.

O rastreio por imageamento em infravermelhoé utilizado em mísseis modernos (5a Geração).Nesta abordagem, a área próxima ao alvo éimageada por uma matriz de duas dimensões dedetectores de infravermelho longo. A matriz obtéminformação do contraste da temperatura daaeronave e do ambiente. Para o processamento, que

é em tempo real e necessita ser muito rápido, bastaum número mínimo de pontos para gerar um perfilou uma forma do alvo.

A pesquisa de sensores não refrigerados ourefrigeração termoelétrico (Peltier) com baixo ruído ealta sensibilidade é uma área que tem avançado. Adisponibilidade dos novos sensores abre um lequemuito grande de novas aplicações (MANEA et al,2004 e 2005).

O desenvolvimento de sistemas baseados eminfravermelho médio busca obter sensores com umcampo de visada de 90o. Porém o custo destessensores ainda tem um valor alto (da ordem deUS$50.000,00/unid.) e as aplicações deverão serpara sistemas nos quais o custo não é o fatorpreponderante.

Tal fato gera o deslocamento das pesquisas parafaixa do infravermelho próximo ao local em que atecnologia do silício pode ser aplicada. Oprocessamento do sinal obtido também evolui comnovos algoritmos e capacidades de extração dor uído de fundo permitindo uma melhoridentificação do alvo.

No estágio atual, as aplicações de detectorestérmicos são variadas no campo da defesa:

• Auto-diretores de míssil ar-ar, ar-superficie,superficie-ar

• Levantamento de assinatura infravermelha deobjetos.

• Munições inteligentes.• Detectores de minas terrestres.• Sistemas de visão Infravermelha para

aeronaves.• Sistemas de visão noturna para combatente.Atualmente, as aeronaves necessitam de

sistemas de detecção em infravermelho parapoderem cumprir a missão de modo efetivo tanto

*FLIR – Forward Looking Infrared**LANTIR – Low Altitude Navigation Targeting Infrared

TTTTTabela 1abela 1abela 1abela 1abela 1 – Exemplos de Aeronaves e sensores utilizados

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em ataque como em defesa. A tabela 1 apresentaexemplos de algumas aeronaves e os sensores quesão utilizados nas mesmas.

6 EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA

A tecnologia de termografia infravermelha estáem constante evolução com a pesquisa e afabricação de novos sensores. As três categoriasde imageadores têm usos específicos:

• Imageador termal infravermelho próximo nãorefrigerado: mísseis de curto alcance, detectores dequadrante, monitoração e manutenção preditiva emequipamentos, etc.

• Imageador termal infravermelho médiorefrigerado: sensoriamento espectral seletivo, testesnão destrutivos, diagnósticos estruturais.

• Imageador termal infravermelho QuantumWell refrigerado: assinatura infravermelha de alvos,pesquisa aeroespacial, mapa termal de altaresolução, estudos biomédicos, etc.

A área de defesa busca meio tecnológico paraevitar a detecção de seus veículos através de suasemissões. O fluxo de gases de exaustão dos motoresem veículos militares tornou-se uma preocupaçãodos projetistas, pois é uma fonte de emissão deinfravermelho. Por exemplo, um tanque M1 norte-americano produz mais de quatro kilogramas degases de exaustão por segundo, e gera também umcalor intenso (649 oC), facilitando a detecção domesmo.

A tecnologia de imageamento termal possibilita olevantamento da assinatura infravermelha deveículos terrestres, aéreos e navais que podem seralvos potenciais, e permitindo que sejam realizadaspesquisas para a redução da emissão infravermelha(MANEA, 2004).

As assinaturas infravermelhas das aeronaves emísseis são informações altamente sigilosas. Operfil infravermelho conhecido possibilita gerarpadrões de alvos para serem memorizados porsistemas de identificação de alvos em tempo real ea modificação nos algoritmos de identificação erastreio irá ampliar a eficácia do buscador deemissão infravermelha. A assinatura obtidatambém é utilizada para a pesquisa de novossistemas de contramedidas tanto para a aeronavecomo para os novos mísseis.

Com as novas contramedidas disponíveis, osmísseis de 1a e 2a gerações estão obsoletos namaioria dos teatros operacionais. Mas ainda sãopassiveis de uso como dissuasão, em situações emque o oponente não possui tecnologia dedespistamento ou destruição do míssil.

Os mísseis de 3a geração não são consideradosobsoletos até a presente data. Ainda são utilizadospelos países produtores e em várias forças aéreaspelo globo. Os exemplos de mísseis de 3a geraçãoainda utilizados são: AIM-9L, ALASCA-BGTversão do AIM-9H, Magic II, Python 3, V-3C eAAM-3.

Mísseis de 4a e 5a gerações exigiram odesenvolvimento de novas táticas de emprego emudança na doutrina de projetos dos aviões. Essesmísseis são chamados de mísseis de superagilidade.Exemplos de mísseis de 4a geração são: Vympel R-73, Python 4.

Os mísseis de 5a geração que já estão emprocesso de operacionalização: Python 5, AIM-9X,IRIS-T, ASRAAM.

Essa geração de mísseis baseados nos novossensores tipo matriz e com melhorias na áreapropulsiva não permite manobras evasivas daaeronave. O meio de defesa contra esta novageração de mísseis é utilizar contramedidas quepermitam danificar o sensor de busca e ou destruiro mesmo com um míssil antimíssil.

Hoje como projeto nacional há um míssil dotipo Sidewinder, projeto iniciado em 1976 no IAE/CTA com objetivo de obter um míssil de 2a geração(Piranha). Porém, devido a atrasos no projeto,foram realizadas atualizações na especificação paratorná-lo um míssil de 3a geração. Recentemente foiiniciado um projeto em conjunto com a África doSul para desenvolver um míssil de 4a/5a geraçãotipo A-Darter.

CONCLUSÃO

O desafio tecnológico atualmente consiste emdesenvolver um processo industrial, para afabricação de sensores infravermelhos resfriadoscriogenicamente ou por efeito Peltier. Para aconfecção do produto integrado sensor-resfriamento-encapsulamento é necessário

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investimento em pesquisa e desenvolvimento,visando obter um produto confiável e permitindoa independência tecnológica nesta área sensível.

A área de desenvolvimento de sensores nãoresfriados do tipo bolômetros também é passível

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de grande evolução, com a melhoria dasensibilidade e ampliação da freqüência espectraldos mesmos, devido aos novos materiais que estãosendo pesquisados e com aplicações na área dedefesa.

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Por Que se Basear nos Processos de C2 da OTAN?

Why to Be Based on NATO C2 Processes?

*Tenente Coronel Aviador Raimundo Nogueira Lopes Neto1,2

1Comandante do 3º/10º GAV2 Mestre em Análise Operacional – PPGAO/ITA

RESUMODesde 2001, a Força Aérea Brasileira (FAB) tem participado de cursos e exercícios combinados com outras Forças Aéreas, apoiados pelaForça Aérea Francesa, visando a uma eventual inclusão da FAB em forças de coalizão. Surgiu, então, no Centro de Comando e Controlede Operações Aéreas (CCCOA), unidade do Comando Geral do Ar (COMGAR), a necessidade de se reformular a doutrina de empregoda Força Aérea com vistas a seguir o padrão utilizado pela Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN). Assim, levantou-sea seguinte questão que foi desenvolvida neste artigo: quais são os principais processos de Comando e Controle (C2) envolvidos emoperações combinadas, segundo a doutrina da OTAN , e como estão influenciando a doutrina das Forças Armadas brasileiras (FA)?Os principais processos de C2 envolvidos em operações combinadas nos moldes da OTAN e das FA foram descritos em função dosdocumentos produzidos. Com base nos processos levantados, foi feita uma análise comparativa dos documentos produzidos nosprocessos de C2 envolvidos em operações combinadas da OTAN e das FA, ambos com ênfase na Força Aérea Componente (FAC).Dessa forma, foi possível tirar algumas conclusões a respeito das vantagens de a FAB se basear nos processos de C2 da OTAN, adespeito dos processos adotados anteriormente.

Palavras-chave: Modelagem de processos. Comando e controle. Operações combinadas.

Por Que se Basear nos Processos de C2 da OTAN?

Why to Be Based on NATO C2 Processes?

*Tenente Coronel Aviador Raimundo Nogueira Lopes Neto1,2

1Comandante do 3º/10º GAV2 Mestre em Análise Operacional – PPGAO/ITA

*Autor*Autor*Autor*Autor*Autor: Tenente Coronel Aviador Raimundo Nogueira Lopes Neto, formado pela Academia da Força Aérea em 1987, Mestrado em Comando e Controle(ITA- 2004), Curso Advanced Test & Evaluation - Planning, Design & Analysis (ITA- 2004), Air Battle Elementary Training Course (França-2006). ContatoContatoContatoContatoContato:e-mail: [email protected].


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ABSTRACTSince 2001, Braz ilian Air Force (FAB) has participated of courses and exercises combined with other air forces, supported by the French Air Force,aiming at to an eventual enclosure of the FAB in for ces of coalition. It arose, then, in the Center of Command and Control of Air Operations(CCCOA), unit of the Command General of Air (COMGAR), the need of restructure the doctrine of job of the Air Force aiming at base onstandard utilized by the NATO. Like this, it raised itself to following question that was developed in this article: which are the main processes ofCommand and Control (C2) involved in operations combined, second the doctrine of the NATO, and as are influencing the doctrine of the BraziliansArmed Forces (FFAA)? The main processes of C2 involved in operations combined like of the NATO and of the FFAA were described in functionof the documents produced. It based on the processes raised, was deed a comparative analysis of the documents produced on processes of C2 involved inoperations combined of the NATO and of the FFAA, both with emphasis in the Air Force Component. In this way, was possible come out someconclusions from the advantages of the FAB base on processes of C2 of the NATO, despite the processes adopted pr eviously.

Keywords: Modeling of processes. Command and control. Operations combined.

INTRODUÇÃO

Desde 2001, a Força Aérea Brasileira (FAB)tem participado de cursos e exercícios combinadoscom outras Forças Aéreas, apoiados pela ForçaAérea Francesa, visando a uma eventual inclusãoda FAB em forças de coalizão. Como exemplo, podeser citada a operação Artemis, realizada no Congoem 2003, sob coordenação francesa e comparticipação de duas aeronaves C-130 Hércules.

Surgiu, então, no Centro de Comando eControle de Operações Aéreas (CCCOA), unidadedo Comando Geral do Ar (COMGAR), anecessidade de se reformular a doutrina de empregoda Força Aérea visando basear-se no padrãoutilizado pela Organização do Tratado do AtlânticoNorte (OTAN).

Conforme afirma Castro (2004, p. 13):

As principais modificações da nossa doutrina deComando e Controle propostas para o alinhamentocom a doutrina da OTAN estão no nível intermediáriode comando, no Centro de Operações AéreasCombinadas, do original Combined Air OperationsCenter (CAOC) de uma Força Aérea Componente(FAC).

O CAOC é um elemento da estrutura da FACde um comando combinado, de acordo com aOTAN, por meio do qual o Comandante da FACexerce o planejamento centralizado e o controledo esforço aéreo (FRANCE, 2003). Como podeser observado na figura 1 (células cor de cinza), oCAOC, instalação principal de Comando eControle (C2) das operações aéreas, é o responsávelpela programação e condução do emprego de todosos meios aéreos do Teatro de Operações (TO), emcoor denação com os demais serviços ecomponentes (FRANCE, 2003).

Os novos conceitos trazidos pelos francesesforam aplicados em manobras operacionais, natentativa de absorver os conhecimentos adquiridosem cursos realizados na França por alguns oficiaisdo Comando da Aeronáutica (COMAER).

Assim, levantou-se a seguinte questão para serdesenvolvida neste artigo: quais são os principaisprocessos de C2 envolvidos em operaçõescombinadas, segundo a doutrina da OTAN, ecomo estão inf luenciando a doutrina dasForças Armadas no Brasil?

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Para tanto, os principais processos de C2envolvidos em operações combinadas nos moldesda OTAN e das FFAA serão descritos em funçãodos documentos produzidos e, finalmente, seráfeita uma análise comparativa entre os processos.

1 OS PROCESSOS DE C2 DA OTAN

Como os processos que envolvem a doutrinade C2 em operações combinadas são numerosos,optou-se por manter o escopo focado nosmacroprocessos de C2, com ênfase nasatividades desenvolvidas no âmbito da FAC.

A fim de facilitar futuras pesquisas, adescrição dos macroprocessos e documentos daOTAN deste capítulo foram retirados da aulaexpositiva Fluxo de documentos, do Curso deCentro de Operações Aéreas de Força-Tarefa

Figura 1 Figura 1 Figura 1 Figura 1 Figura 1 - Estrutura de uma Força Aérea Componente em um Comando Combinado.Fonte: FRANCE, 2003, p. 11.

Combinada, do Grupo de Instrução TécnicaEspecializada (GITE), sediado na Base Aérea deNatal (BRASIL, 2005a).

O processo inicia-se com o aparecimento deuma crise que acarreta a decisão política deformação de uma Força-Tarefa. O Combined JointTask Forces (CJTF) assemelha-se a uma aliançamultinacional, de múltiplos serviços edesdobramentos, composta por uma estrutura deC2 para apoiar e organizar uma Força-TarefaCombinada em operações contingenciais, incluindoas de manutenção da paz. É composta,basicamente, pelos componentes aéreo, marítimoe terrestre do Teatro de Operações (TO).

Todo o planejamento se apóia nos estudos etrabalhos dos níveis estratégico e operacionalrealizados de forma contínua. Várias são as fases

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de planejamento, iniciadas pelas decisões políticas,que limitam as ordens táticas, e finalizadas napreparação da missão.

1.1 DIRECTIVES AND GUIDES (D & G)

O Commandement Operation (COPER) éformado e fica a cargo de um Comitê Militar daCoalizão. O COPER orienta a estratégia militarpara o Combined Joint Task Forces Commander(COMCJTF), por meio das Directives and Guides(D&G), que auxiliarão o COMCJTF na confecçãodo Operational Plan (OPLAN). O COMCJTFassume todas as tarefas de sua área deresponsabilidade designada.

As D & G explanam, de maneira geral, toda asituação vivenciada naquele momento de crise,indicando quais ações devem ser tomadas peloscomandos subordinados. Mostra, entre outrascoisas, a que ponto devem levar-se as operaçõespara forçar uma situação que atenda aos interessespolíticos dos países envolvidos na coalizão. Alémdisso, faz um breve sumário, enfatizando qual ofoco a ser mantido durante as operações.

1.2 OPERATIONAL PLAN (OPLAN)

De posse das D & G, o COMCJTF elabora oOPLAN, que pode ser comparado, inicialmente, aum exame de situação. Define a linha de ação (courseof action) a ser adotada, bem como as fases e sub-fases previstas para toda a campanha aérea, baseadana Joint Integrated Target List (JPTL), lista de alvosaprovada pelo poder político.

O OPLAN define, ainda, a estrutura decomando da coalizão, estabelecendo todas astarefas dos comandos subordinados (terra, mar ear), considerando as fases da operação e os meiosa serem empregados, com base na solicitação doconselho da Organização das Nações Unidas(ONU). Descreve, entre outras coisas, os fatos quelevaram ao desencadeamento da crise, asnecessidades e objetivos da inteligência.

Posteriormente o OPLAN é encaminhado aoJoint Force Air Component (JFAC) que correspondeao componente aéreo da estrutura de Comando eControle da OTAN. O COMJFAC é o Comandantedo componente aéreo da Força-Tarefa. Possui umEstado-Maior com nove células e um CAOC, órgão

responsável pelo planejamento e condução dasoperações aéreas. A estrutura do JFAC pode serobservada, anteriormente, na figura 1.

1.3 SUPPORTING PLAN (SUPLAN)

Baseado no OPLAN, o COMJFAC do país queestá à frente da CJTFC elabora o Supporting Plan(SUPLAN). Esse plano determina a adequação dosrecursos existentes às necessidades das operações.As demais nações componentes da Força-Tarefaelaboram o Supplementary Plan (também denominadode SUPLAN), conforme as respectivas realidades,disponibilidades e capacidades.

O SUPLAN define os meios a seremempregados baseado na solicitação do conselho daONU. Enfoca, entre outras coisas, as açõesnecessárias a serem desenvolvidas pelos meiosaéreos na busca das informações. Estabelece,ainda, a estrutura de inteligência dentro do JFAC.

1.4 AIR OPERATIONS DIRECTIVE (AOD)Após a aprovação do SUPLAN pelo CJTFC,

tem início a elaboração da Air Operations Directive(AOD), que deve retratar as intenções doCOMCJTF, acrescidas das orientações doCOMJFAC. A confecção da AOD é o marco deinício do ciclo de 48 horas de decisão à ação dosmeios aéreos disponíveis na Força-TarefaCombinada.

A AOD deve exprimir as diretivas doCOMJFAC em termos de missões, prioridades,regras de engajamento, distribuição de meios eseleção dos objetivos. Esse documento éatualizado de acordo com a evolução da crise ouda operação, orientando a campanha aérea, nas suasdiferentes fases, para dois dias à frente (D+2). AAOD é emitida, diariamente, pela Célula deOperações do JFAC (A3) e submetida aoCOMJFAC para a sua homologação.

1.5 MASTER AIR OPERATIONAL PLAN (MAOP)

O CAOC é o responsável pelo planejamento,acionamento, orientação, coordenação eacompanhamento das operações táticas das forçasalocadas sob sua responsabilidade, de acordo comas orientações do COMJFAC. O CAOC é aferramenta de controle e execução do COMJFACpara as operações aéreas.

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O CAOC é composto, basicamente, por duascélulas principais: a que planeja (célula Task Branch)e a que executa (célula Currents Ops) as atividadesaéreas sob responsabilidade do COMJFAC, comopode ser observado, anteriormente, na figura 1.

O objetivo da célula Task Branch é planejar asatividades aéreas visando alcançar os objetivos dacampanha aérea. Essa célula é a responsável porelaborar o Master Air Operational Plan (MAOP), aAir Task Order (ATO) e a Airspace Control Order(ACO), após análise da AOD e do estudopormenorizado dos objetivos.

O MAOP, elaborado pela MAOP Cell daestrutura da célula Task Branch traduz opensamento do comando em nível tático, sob aforma de um plano coordenado, considerando asações ofensivas, defensivas e de apoio. É oresultado de um processo intelectual complexo,com vistas a assegurar o desempenho para asituação vigente. Em suma, o MAOP é umcondensado de todas as missões programadas.

1.6 AIR TASK ORDER (ATO) e AIR TASKMESSAGE (ATM)

A partir do MAOP, são produzidas a ATO e aACO, documentos que, respectivamente,relacionam as missões e ativam as áreas do espaçoaéreo onde elas serão executadas.

A ATO, elaborada pela ATO Production Cell , éuma mensagem operacional diária com aprogramação da atividade aérea. Cobre um períodode 24 horas e traduz, detalhadamente, as missõesdesignadas para as unidades operacionais,conforme o conteúdo do MAOP. A ATO é enviada24 horas antes do início da missão para todas asunidades envolvidas na operação.

A Air Task Message (ATM) especifica oacionamento de missões extras. Tem a finalidadede ordenar a execução de uma missão pré-planejada, não prevista na ATO. Pode, também,introduzir modificações na ATO, buscandoreorientar pontos específicos daquele documento.

1.7 AIR CONTROL ORDER (ACO)

A ACO, elaborada pela Airspace Management Cell ,traduz as definições estabelecidas no AirspaceControl Plan (ACP) do SUPLAN.

Dentre outras coisas, a ACO estabelece limitesdas áreas de controle do espaço aéreo, integraçãodas operações de defesa aérea, zonas de controlede tráfego aéreo existentes, trânsito e recolhimentode aeronaves, emergências e procedimentos deutilização do Information Friend or Foe (IFF). Cobre,também, um período de 24 horas e define como osórgãos de controle militares apoiarão as ATO dasunidades aéreas.

A missão da célula Current Ops do CAOCconsiste em adaptar a programação diária, definidana ATO, para a situação real de acordo com osmeios disponíveis e a atividade do inimigo. Emcertos casos, poderá, também, ter de conduzir umaoperação de resgate ou reportar ao Battle StaffDirector (BSD) os reconhecimentos realizados aalvos críticos. A posição do BSD, na estrutura doJFAC, poder ser identificada na figura 1, descritaanteriormente. O chefe da célula Current Ops échamado de Senior Ops Officer (SOO), que temcomo auxiliares: o Substituto (Deputy); oresponsável pela célula ofensiva (Offensive Cell); oresponsável pela célula defensiva (Defensive Cell);o responsável pela célula de inteligência (CurrentIntel); e o representante da célula Time Sensitive Target(TST).

O SOO é responsável pela condução dasoperações, nos níveis ofensivo, defensivo e deinteligência. Ele gerencia a sala de operaçõescorrentes e conduz a atividade aérea.

Há, no mínimo, dois SOO na célula Current Ops.Eles trabalham de acordo com o ritmo da operação.Possuem amplo conhecimento da ATO e dosobjetivos da operação, a f im de estarem emcondição de tomar as decisões corretas enecessárias para o cumprimento das diretivas daoperação, sempre com o aval do BSD.

Os processos da OTAN estão representados,graficamente, por um diagrama de atividade, figura2, a fim de facilitar o entendimento. Usou-se alinguagem gráfica de modelagem, Unified ModelingLanguage , para representar o trabalho delevantamento dos processos. Foi escolhida aferramenta computacional Rational Unified Processpara gerar os diagramas de atividades dos processos(BOGGS; BOGGS, 2002).

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Para que os processos da OTAN possamser analisados, optou-se por levantar, também,os principais processos de C2 envolvidos emoperações combinadas das FA.

2 PROCESSO DE C2 DAS FA BRASILEIRASOs processos de C2 envolvidos em operações

combinadas das FA Brasileiras serão descritos emrápidas palavras, visto que já são conhecidos. Seráempregada a mesma abordagem utilizada nolevantamento dos processos da OTAN, ou seja,os processos serão descritos em função dosdocumentos produzidos.

Na descrição dos processos, foram enfatizadosos documentos que são produzidos pela FAC, queserá o foco da análise dos resultados obtidos.

A fim de facilitar futuras pesquisas, a descriçãodos processos e documentos das FA deste capítulo

foram retirados do Manual de Processo dePlanejamento de Comando para OperaçõesCombinadas (BRASIL, 2001a).

2.1 DIRETRIZ ESTRATÉGICA

Uma vez estabelecida uma situação de crise, oComandante Supremo nomeia o Comandante doComando Combinado, com a assessoria do Ministroda Defesa e do Estado-Maior de Defesa. Umcomando combinado é composto por um Estado-Maior Combinado e por Forças Componentes.

Conforme prevê a Política para o SistemaMilitar de Comando e Controle do MD (BRASIL,2001b, p. 18):

As diretrizes, diretivas e orientações para o empregodas Forças Armadas são emanadas do ComandanteSupremo ou do Ministro da Defesa, cabendo, aoEstado-Maior de Defesa, com a supervisão doMinistro, se for o caso, a elaboração dos

Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2 - Processo de planejamento e controle das operações da OTAN.Fonte: Autor.

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planejamentos militares e da documentaçãopertinentes, que serão submetidos àquelasautoridades para aprovação e expedição das ordens.

A Diretriz Estratégica destinada aoComandante do Comando Combinado deve conter:os objetivos estratégicos, a situação da crise ouconflito, a solução final desejada, as tarefas ediretrizes, as recomendações e os demais elementosnecessários para a realização das operações(BRASIL, 2001b).

2.2 EXAME DE SITUAÇÃO

O Comandante do Comando Combinado utilizao Processo de Planejamento de Comando (PPC)como ferramenta para a tomada de decisões. Esseprocesso permite que o Comandante avalie aspossíveis situações que serão enfrentadas.

Inicialmente, elabora-se um Exame de Situação(ExSit), que constitui a base para a decisão doComandante. Essa etapa permite chegar à escolhada linha de ação mais favorável ao cumprimentoda missão.

No ExSit, é identificado e estruturado oproblema, compreendendo a reunião dos dadosnecessários à sua solução, a elaboração e orelacionamento das soluções possíveis (linhas deação), a análise destas possíveis soluções e a seleçãoda melhor solução.

2.3 PLANO DE CAMPANHA

Tomada a decisão, a etapa seguinte do processoserá a elaboração dos planos e das ordens,permitindo o levantamento das ações necessáriaspara a execução das operações. O resultado desseprocesso é a elaboração do Plano de Campanha.

Em seguida, o Comandante e seu Estado-Maiorexercerão a supervisão das ações planejadas,visando ao cumprimento da missão com êxito. OComandante verifica se a operação está sedesenvolvendo conforme planejada e, casonecessário, introduz alterações apropriadas nosplanos e ordens anteriormente estabelecidos.

2.4 PLANO DE OPERAÇÕES AÉREAS

A FAC, de posse do Plano de Campanha doComandante do Comando Combinado, elabora,com a ajuda de seu Estado-Maior, o Plano de

Operações Aéreas. Antes do início das operações,é emitida uma Ordem Preparatória (Oprep) seguidade uma Ordem de Movimento (Omov), que,respectivamente, mobilizam e desdobram asunidades aéreas e as unidades apoiadoras conformeo Plano de Operações Aéreas. Antes do início dasoperações, o Plano de Operações Aéreas se tornauma Ordem de Operações Aéreas.

2.5 OFRAG

A partir da Ordem de Operações Aéreas, sãoelaboradas as Ordens Fragmentárias (OFRAG), quesão enviadas às unidades aéreas para o cumprimento.

As OFRAG detalham, para a unidade aérearesponsável pela missão, todos os dados necessáriospara execução das operações aéreas.

Assim como nos processos da OTAN, os processosde C2 das FA serão representados, graficamente, porum diagrama de atividade (figura 3).

A seguir, baseado nos processos levantados, seráfeita uma análise comparativa dos documentosproduzidos nos processos de C2 envolvidos emoperações combinadas da OTAN e das FA, amboscom ênfase na FAC.

Figura 3 Figura 3 Figura 3 Figura 3 Figura 3 - Processo de C2 das FFAA.Fonte: Autor.

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3 METODOLOGIA3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

Como não foi encontrado nenhum trabalhosobre modelagem de processos de C2 envolvidosem operações combinadas no padrão OTAN, estapesquisa, quanto à natureza, foi classificada comoexploratória, pois, segundo Vergara (2004, p. 47):

A investigação exploratória, que não deve serconfundida com leitura exploratória, é realizada emárea na qual há pouco conhecimento acumulado esistematizado. Por sua natureza de sondagem, nãocomporta hipóteses que, todavia, poderão surgirdurante ou ao final da pesquisa.

Quanto ao delineamento, o trabalho foirealizado com base em pesquisa bibliográfica, naqual foram analisados livros, artigos, anais decongresso, documentos e manuais que tratam dedoutrina de C2 em operações combinadas, segundoa doutrina da OTAN e das FA, e modelagem deprocessos de negócio.

3.2 COLETA DE DADOS

O levantamento de processos pode serexpresso de várias maneiras. Uma delas é adescrição simples dos fluxos de trabalhosenvolvidos. Uma outra maneira é representá-losgraficamente, por meio da modelagem, que foijustamente a escolhida para esta pesquisa, por seruma maneira bastante elucidativa. Portanto, osprodutos da fase de coleta de dados foramrepresentados por intermédio de diagramasgráficos, aproveitando-se dos conceitos da UML.

Na coleta de dados, especificamente para olevantamento de processos, foram utilizados:

a) o JFACC Battle StaffStandard OperatingProcedures (FRANCE,2003), manual da ForçaAérea Francesa, quedescreve, dentre outrascoisas, a estrutura de umcomando combinado, asresponsabilidades de cadaintegrante dessa estrutura ealgumas atividadesenvolvidas;

b) o Manual de Processode Planejamento de

Comando para Operações Combinadas (BRASIL,2001a), que descreve o Processo de Planejamentode Comando (PPC), processo utilizado pelas FA; e

c) a Política para o Sistema Militar de Comandoe Controle (BRASIL, 2001b), que descreve asistemática do processo decisório do Sistema Militarde Comando e Controle.

Para modelar os processos, foi utilizada alinguagem UML consagrada por Booch, Rumbaughe Jacobson (2000). A ferramenta utilizada para amodelagem UML foi o Rational Unified Process,descrito no livro do Boggs e Boggs (2002).

Os processos levantados, na fase de coleta dedados, não estão explícitos na documentaçãodisponível. Portanto, houve necessidade de umtrabalho de abstração das atividades envolvidas nosprocessos, fruto de pesquisa nas referênciassupracitadas.3.3 ANÁLISE DE DADOS

A abordagem da fase de análise foi qualitativa,pois, segundo Vergara (2004, p. 59) “os dadospodem ser tratados de forma qualitativa como, porexemplo, codificando-os, apresentando-os de formamais estruturada e analisando-os”.

Para tanto, os processos levantados, na fase dacoleta de dados, foram descritos de forma a facilitara extração dos fluxos de trabalho relacionados.

Ao término de toda a fase de descrição dosprocessos, iniciou-se a fase de modelagempropriamente dita. Um método de modelagem foiproposto para servir de base para representaçãográfica dos fluxos de atividade e para facilitar a

Quadro 1 Quadro 1 Quadro 1 Quadro 1 Quadro 1 - Comparação entre os Documentos Produzidos em Operações CombinadasFonte: Autor.

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compreensão visando trabalhos futuros. Expor osprocessos, graficamente, exigiu uma análise voltadaespecificamente para a seqüência lógica doseventos e para a coerência na representação.

O levantamento de processos inicial estavafocado nos processos de C2 da OTAN, como estáprevisto no objetivo principal deste trabalho. Noentanto, houve necessidade de fazer uma análiseem cima do que havia sido coletado. Assim, optou-se por levantar os processos de C2 das FA, a f imde ter subsídios para uma análise comparativa.

Na fase de interpretação dos dados, montou-se uma tabela de modo a facilitar a percepção dacorrelação entre os processos levantados no âmbitoda OTAN e das FA, ambos com enfoque voltadopara a FAC. Assim, as semelhanças e as diferençasnos processos foram ressaltadas na análisecomparativa realizada.

4 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOSUma maneira de se analisar os processos de C2

da OTAN envolvidos em operações combinadasé compará-los aos processos executados pelas FA.Antes, porém, alguns critérios foram estabelecidospara essa análise.

4.1 NÍVEIS DE PLANEJAMENTOOptou-se, inicialmente, por adotar como

referência os níveis de planejamentopreconizados no Manual de Processo dePlanejamento de Comando para OperaçõesCombinadas (BRASIL, 2001a, p 17):

a)nível estratégico - o planejamento é realizado nomais alto nível militar de decisão, considerando osobjetivos políticos e as condicionantes impostas pelapolítica nacional;b)nível operacional - o planejamento visa aoestabelecimento e à realização de operações decaráter naval, terrestre e/ou aéreo, coordenadas notempo e no espaço, que permitam alcançar osobjetivos militares impostos pelo planejamentoestratégico; ec )nível tático - o planejamento é realizado por forçasmilitares, envolvendo a aplicação do poder decombate para alcançar um objetivo.

No entanto, observou-se que o OPLAN e oSUPLAN são confeccionados em uma linha tênueentre os níveis estratégico e operacional. Assim,estipulou-se um nível intermediário entre eles,denominado estratégico/operacional, a fim demanter a coerência com o nível de planejamento

onde é executado o processo de elaboração doOPLAN e do SUPLAN na doutrina da OTAN.

Seguindo um raciocínio semelhante, estipulou-se um nível intermediário entre os níveisoperacional e tático, denominado operacional/tático, a fim de manter a coerência, também, como nível de planejamento onde é executado oprocesso de elaboração do MAOP na doutrina daOTAN.

4.2 NÍVEIS DE DECISÃO

A fim de facilitar o entendimento da analogiafeita no item a seguir, inferiu-se na descrição dosprocessos de C2 em operações combinadas, tantoda OTAN quanto das FA, a presença de três níveisde decisão: Estado-Maior de Defesa (EMD);Comando Combinado; e Força Aérea Componente.

Portanto, estes foram os níveis de decisãoconsiderados na análise dos resultados e não devemser confundidos com os níveis de planejamento.

5 ANÁLISE DOS RESULTADOS

O quadro 1 mostra a comparação entre osdocumentos produzidos pelos processos de C2envolvidos em operações combinadas da OTANe das FFAA, que passarão a ser analisados a seguir.

5.1 DOCUMENTOS NO NÍVEL ESTRATÉGICO

Há uma compatibilidade entre os tipos dedocumentos que são produzidos no nívelestratégico, no âmbito da OTAN e no âmbito dasFA, representados, respectivamente, pelas D & Ge Diretriz Estratégica. Basicamente, ambos osdocumentos têm a mesma finalidade básica:orientar o Comandante do Comando Combinadocom relação aos objetivos políticos pretendidos.

5.2 DOCUMENTOS NO NÍVEL ESTRATÉGICO/OPERACIONAL

Nota-se, também, a mesma compatibilidadeentre os tipos de documentos no nível estratégico/operacional, no âmbito da OTAN e no âmbito dasFA, que estão no nível de decisão de ComandoCombinado, representados, respectivamente, pelasOPLAN e ExSit / Plano de Campanha.

Já no nível de decisão da FAC, no entanto, háuma participação mais efetiva do JFAC(Comandante da FAC na OTAN) claramente

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definida nos processos. Ele recebe o OPLAN doCJTF e elabora o SUPLAN, com base nas operaçõesaéreas necessárias para o cumprimento dasintenções do CJTF.

Acredita-se que esse tipo de interação entre oComandante do Comando Combinado e oComandante da FAC ocorra, também, nosprocessos de C2 nas FA, porém, não é elaboradonenhum documento que ateste essa interação.

Portanto, os processos da OTAN, no nívelde planejamento estratégico/operacional,parecem mais claramente definidos eencadeados, com relação à documentaçãoproduzida, do que os processos das FA.

5.3 DOCUMENTOS NO NÍVEL OPERACIONAL

No nível operacional, à primeira vista, existeuma semelhança entre a AOD e a Ordem deOperações Aéreas. Analisando o conteúdo dosdocumentos, o detalhamento da AOD para oplanejamento das operações aéreas é maisadequado para o cumprimento da próxima etapado nível operacional/tático da OTAN (elaboraçãodo MAOP), o que não ocorre na Ordem deOperações Aéreas, como será abordado,minuciosamente, a seguir.

5.4 DOCUMENTOS NO NÍVEL OPERACIONAL/TÁTICO

No nível operacional/tático, o processo de C2das FFAA deixa a desejar. Não é produzido nenhumdocumento nesse nível. Após a elaboração daOrdem de Operações no nível operacional, opróximo passo é a elaboração das OFRAG no níveltático. Nota-se uma “abrupta” transição entreos níveis operacional e tático.

As atividades envolvidas no processo deelaboração do MAOP foram vivenciadas pelo autorna Operação Cruzeiro do Sul (CRUZEX) de 2004.Na ocasião, observou-se que fazer um MAOP é umprocesso cognitivo complexo, que exige muitaexperiência operacional dos participantes e representauma etapa essencial no planejamento das atividadesaéreas, visto que condensa, em um só documento,todas as saídas previstas para dois dias à frente. Oautor considera que essa etapa seja necessária paraestruturar a condução das operações aéreas.

Em entrevistas com oficiais que já atuaram emEstado-Maior, nas manobras operacionais da FAB,todos afirmaram que gerar as OFRAG, com basesomente na Ordem de Operações Aéreas da FAC,é uma tarefa complexa, que pode acarretar,inclusive, muitos erros na condução das operaçõesaéreas.

Portanto, adotar o processo de elaboraçãodo MAOP da OTAN torna-se adequado parapreencher o “vácuo” existente entre aelaboração da Ordem de Operações e aconfecção das OFRAG nos processos dasFFAA .

5.5 DOCUMENTOS NO NÍVEL TÁTICO

No nível tático, há também umacompatibilidade entre os documentos produzidos.Operacionalmente, tanto a ATO como as OFRAGtêm a mesma função: acionar a unidade aérea paraexecutar uma missão. A principal diferença é que aATO é um documento único, no qual são colocadastodas as missões planejadas. Dessa maneira, asunidades que realizarão as missões ficam cientesde todos os envolvidos na consecução dosobjetivos para um determinado dia.

A OFRAG, por sua vez, é personalizada, ouseja, para cada missão há uma OrdemFragmentária. A desvantagem é que não há umavisão geral, por parte das unidades aéreasenvolvidas, sobre a dimensão das operações parao dia em que estão sendo requisitadas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Sob o ponto de vista de processos de C2, asatividades que envolvem as operações combinadasda OTAN mostraram-se mais completas eestruturadas, como foi verificado nas análisescomparativas realizadas.

Portanto, a adoção do modelo OTAN mostrou-se adequada devido a processos claramentedefinidos e encadeados entre os níveis estratégicoe operacional. Além disso, observou-se que asatividades executadas pelas FA, especificamenteentre os níveis operacional e tático, possuíamtransições abruptas.

Algumas dessas modificações já foramincorporadas no Manual de Condução de

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REFERÊNCIAS

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BOOCH, Grady; RUMBAUGH, James; JACOBSON, Ivar. UML:guia do usuário. Rio de janeiro: Campus, 2000.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Base Aérea de Natal.Fluxo de documentos . Na ta l : BANT, 2005a. Au laexpositiva do Curso de Centro de Operações Aéreas deForça-Tarefa Combinada.

BRASIL. Comando da Aeronáutica. Comando-Geral deOperações Aéreas. MCA 55-10 : manual de condução deoperações aéreas . Brasília, DF, 2005b.

BRASIL. Ministério da Defesa. MD33-M-05: manual deprocesso de planejamento de comando para operaçõescombinadas. Brasília, DF, 2001a.

Operações Aéreas (BRASIL, 2005b), que descreveo planejamento, a programação e a condução dasoperações aéreas na FAB. Porém, ainda há algunspassos a serem percorridos no longo processo deassimilação.

Um deles refere-se ao convencimento doefetivo da FAB da mudança de paradigma queestá sendo implementada. É justamente o queeste artigo, nas entrelinhas, se propõe!

O outro, um pouco mais árduo, refere-seao convencimento, também, das ForçasSingulares dessas mudanças que já estão emcurso, visto que a premissa básica da OTANde que a utilização do espaço aéreo deve estar,necessariamente, sob comando único pode

______. Política para o Sistema Militar de Comando eControle. Brasília, DF, 2001b.

CASTRO, Davi Rogério da Silva. Jogos de guerra para oCentro de Operações Aéreas . 2004. 78 f. Monografia(Curso de Comando e Estado Maior da Aeronáutica)–Escolade Comando e Estado-Maior da Aeronáutica, Universidadeda Força Aérea, Rio de Janeiro, 2004.

FRANCE. A i r Force. JFACC - Batt le sta f f: standardoperation procedures. France, 2003.

THE UNITED STATES OF AMERICA. Air Force. Commandand Control: air force doctrine document 2-8. USA, 2001.

VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatórios depesquisa em administração . 5.ed. São Paulo: At las,2004.

provocar alguma resistência nas FA. Portanto,vislumbra-se que a FAB deva tomar a iniciativanesse processo de convencimento, para nãose perder o que já foi investido nas recentesmudanças doutrinárias de condução dasoperações aéreas em operações combinadas.

Para finalizar, é relevante ressaltar aimportância do tema Comando e Controle nosconflitos futuros, citando o que disse o GeneralMichael E. Ryan, Chefe do Estado-Maior da USAF(THE UNITED STATES OF AMERICA, 2001,p. 5): “quem tem a capacidade de controlarforças, o campo de batalha e os seus efeitosdeve, inevitavelmente, comandar”. (traduçãonossa).

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Emprego Eficaz do Poder Aéreo: elemento sinérgicoàs operações combinadas

Efficacious of the Air Power Employment: elementof synergy to joint operations





*Autor: Autor: Autor: Autor: Autor: Tenente-Coronel Aviador Mauro Barbosa Siqueira é formado pela Academia da Força Aérea (AFA) em 1987; mestrando no Programa de Pós-graduação emCiência Política da UFF; possui o Curso de Estado-Maior de Defesa (CEMD) na Escola Superior de Guerra; é, hoje, o Adjunto do Chefe da Coordenadoria de Pós-graduação e do Chefe do Centro de Estudos Estratégicos da Universidade da Força Aérea. ContatosContatosContatosContatosContatos: tel.: (21) 2157-2848; e-mail: [email protected].

*Tenente-Coronel Aviador Mauro Barbosa Siqueira1,2

1 Adjunto da Coordenadoria de Pós graduação da Universidade da Força Aérea2 Mestrando em Ciência Política na UFF

*Tenente-Coronel Aviador Mauro Barbosa Siqueira1,2

1 Adjunto da Coordenadoria de Pós graduação da Universidade da Força Aérea2 Mestrando em Ciência Política na UFF

RESUMOO escopo deste trabalho reside na discussão de questões doutrinárias relativas à pertinência da inserção de sinergia às operaçõescombinadas das Forças Armadas Brasileiras por intermédio do emprego eficaz do Poder Aéreo. Além disso, o ensaio refere-se àEducação Profissional-Militar no Curso de Estado-Maior Combinado gerenciado pelo Corpo Docente da Escola Superior de Guerra.O texto começa com a identificação de conceitos presentes na Política de Defesa Nacional e em vigentes doutrinas militares brasileiras.Fez-se, em seguida, uma análise histórica da evolução do poder aéreo, desde o primeiro emprego de aeronaves na guerra aérea. Realizou-se uma pesquisa exploratória, documental e bibliográfica. Os resultados obtidos referem-se ao fato de que as operações combinadassão fato consumado e fornecem sinergia ao emprego militar. A principal conclusão retida nesta pesquisa diz respeito à eficácia e àvantagem do emprego combinado do poder aéreo, o qual pode ser o elemento-chave no processo de integrar forças armadas.

Palavras-chave: Defesa Nacional. Operações Combinadas. Educação Profissional-Militar. Poder Aéreo.


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ABSTRACTThis essay aims to discuss doctrinal questions regarding the relevance of the insertion of synergy in the Braz ilian Armed Forces joint operations throughthe efficacious of the Air Power employment. Beyond that, the paper also refers to the Joint Staff Course’s Professional Military Educationaccomplished through Brazilian War College faculty management. The paper star ts by identifying concepts pr esent in the National Defence Policy andin the current editions of Brazilian Armed Services Doctrine. In sequence, it was carried out a historical analysis of the evolution of Air Power, sincethe first employment of the airplane in aerial warfar e. An exploratory, documental and bibliographic research was made. The results indicate the use ofjoint operations is a consummated fact in the militar y employment. Beyond that, the essay has a principal conclusion that there ar e advantages andefficacious with the joint employment of air power which can be the key element in this process of the Armed Forces integration.

Keywords: National Defense. Joint Operations. Professional Militar y Education. Air Power.

INTRODUÇÃO

As guerras terrestres, navais e aéreasindependentes desapareceram para sempre. Sealgum dia nos virmos novamente envolvidos numaguerra, combateremos com todas as forças armadasnum esforço único e concentrado. GeneralEisenhower - Comandante-supremo das ForçasAliadas na II Guerra.

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1: “Os Três Grandes”, Churchill, Rossevelt e Stalin, à frente demilitares das Forças Armadas Britânicas, Norte-americanas e Soviéticas,em 1945, na Conferência de Yalta.Fonte: disponível em:<http://isurvived.org/Pictures_Isurvived/ChurchillRooseveltStalin2BG.GIF>.

À época da Guerra Fria, o Marechal-do-ArTedder, Chefe do Estado-Maior das Forças Aliadasna Segunda Guerra Mundial, asseverava comperspicácia, em Air Power in War, que “a estratégiaa adotar tem que integrar forças de terra, mar ear”. (TEDDER, 1954, p. 28-29). Tedder (1954)argumentava que apesar da decisão final ser obtidapelas Forças de Superfície, ela depende do que sepassa no ar. Defendia, veementemente, acolaboração aeroterrestre. Todavia, “Lord” Tedder

afirmava que, sem uma situação aérea favorável, acooperação não seria eficaz.

Em tempos hodiernos, as concepções deTedder permanecem válidas. Cerca de cinqüentaanos depois, há um poder aéreo, letal e não-letal,mais eficaz e ubíquo, operacional etecnologicamente. Esses fatores têm majorado adependência dos demais poderes militares emrelação à conquista e à manutenção dasuperioridade aérea no enfrentamento de umoponente racional.

1 EDUCAÇÃO PROFISSIONAL MILITAR EFORMAÇÃO ACADÊMICA

Nós conhecemos certas características que o oficialde Estado-Maior deverá ter futuramente: seupensamento deverá ser claro, vigoroso, objetivo,independente e de escala global; ele deve ter acoragem e a curiosidade intelectual para tentar novascoisas e novos métodos; precisa precaver-se contraa certeza de que aprendeu todas as respostas paraa guerra futura, não aceitar o caminho fácil dasrespostas do passado, ao invés do caminho muitomais difícil de desencavá-las no futuro. (General MuirS. Fairchild, 1946).

Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2: Distintivo de Organização Militar do Ministério da DefesaBrasileiro.Fonte: Ministério da Defesa. Disponível em: <http://www.defesa.gov.br/>.

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Desde sua criação, em 1999, posterior vigência eimplementação, o Ministério da Defesa (MD)brasileiro vem aperfeiçoando a estrutura de ensinoda Escola Superior de Guerra (ESG) às necessidadesdecorrentes da evolução do saber e às exigências dePolíticas de Pessoal coerentes com a realidade daguerra moderna.

A Educação Profissional-militar ou ProfessionalMilitary Education , entendida assim nas escolasmilitares dos Estados Unidos, é, no âmbito das forçasarmadas e no caso da Escola Superior de Guerra,denominada de Ensino de Pós-formação.

Compete ao Estado-Maior de Defesa (EMD),principalmente, o planejamento de empregocombinado das Forças Armadas Brasileiras; oassessoramento ao Ministro de Estado da Defesa nacondução de exercícios militares e no trato departicipação brasileira em operações de paz; aformulação de diretrizes para as operações de garantiada lei e da ordem e de apoio ao combate a delitostransfronteiriços e ambientais; a orientação deatividades militares para a Defesa Civil; a operaçãodo Centro de Comando e Controle do ComandoSupremo e a elaboração de sumários de situaçãoquando assim se fizer necessário.

A capital relevância do Estado-Maior de Defesaadvém, prioritariamente, da união de esforços mútuos,entre as Forças Armadas, em prol de objetivoscomuns, rumo à sinergia das ações previstas para osplanejamentos militares combinados, em face dashipóteses de emprego listadas na Estratégia Militarde Defesa.

Sob esse enfoque, o Ministério da Defesa, atento àconjuntura da Educação Nacional e aos ditames legaisvigentes no ordenamento jurídico brasileiro, fixouobjetivos em consonância com as normas e as diretrizesda legislação federal, em vigor, ao determinar aimplantação de um Curso de Estado-Maior de Defesa.

Sob os auspícios da “Era da Informação” e dedemandas educacionais, o Ministério da Defesaestimula o uso de novas tecnologias, prepara o CorpoDocente, adapta os conteúdos curriculares e modernizaas instalações e os equipamentos da Escola Superiorde Guerra, visando ao engrandecimento do campocognitivo do seu Corpo Discente e do eficientepreparo de recursos humanos no meio militar.

Por força de lei, as Forças Armadas Brasileirasdevem estar preparadas para cumprir a destinaçãoprevista na Carta Magna vigente no Estado Brasileiro:

As Forças Armadas, constituídas pela Marinha, peloExército e pela Aeronáutica, são instituições nacionaispermanentes e regulares, organizadas com base nahierarquia e disciplina, sob a autoridade suprema doPresidente da República, e destina-se à defesa daPátria, à garantia dos poderes constitucionais e, poriniciativa de qualquer desses, da lei e da ordem.(BRASIL, 1988, art. 142, cap. II).

Os oficiais da Marinha do Brasil, da ForçaAérea e do Exército Brasileiros constituem umsegmento militar do corpo discente da EscolaSuperior de Guerra.

Portanto, a formação de estagiários, em umCurso de Estado-Maior para oficiais das três forçasco-irmãs, assegura uma complexidade deconhecimentos necessários à qualificação derecursos humanos com competências condizentespara assumirem cargos requeridos nas seções deum Comando Combinado, em tempo de paz ou naguerra, e para desempenharem suas funções duranteas operações combinadas e os exercícios simuladoscom nações aliadas e alinhadas.

A Política de Defesa Nacional (PDN), editadaem 1996 e que hoje não mais se encontra vigendo,afirmava: “diante do novo quadro mundial dedesafios e oportunidades, é necessário promoverno Brasil o desenvolvimento de modalidadespróprias, flexíveis e criativas de pensamentoestratégico, aptas a atender às necessidades dedefesa do País.” (BRASIL, 1996, p. 2).

Ao Ministério da Defesa incumbe, por forçalegal, coordenar as ações necessárias à DefesaNacional e ao aprimoramento de competênciasdesejadas aos integrantes das Forças Armadas,consoante as diretrizes e os objetivos estratégicosfixados, que norteiam as atividades relacionadas àDefesa Nacional no Brasil.

Portanto, as ações de planejamento noMinistério da Defesa são orientadas ao preparo eao aperfeiçoamento profissional do contingentemilitar das Forças Armadas, para que semantenham em condições de atender,permanentemente, às Hipóteses de Empregoconsideradas e de cumprir a missão que lhes foiatribuída.

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Ademais, formular e preparar a capacidade militarnecessária à Defesa de uma nação pode decorrer dediferentes modelos estruturais em face de valores, detradições e de percepções de seu povo. Num paíscontinental como o Brasil, a situação se agravaexponencialmente.

A formulação da Política Militar de Defesa(PMD), documento elaborado pelo Ministério daDefesa e destinado às Forças Armadas, fundamenta-se em definições da PDN e em diagnósticos decenários político-estratégicos atuais e futuros.

A extensão do território nacional brasileiro e avariedade de possíveis teatros de operaçõesconstituem-se em amplas e em complexas tarefas àsFA. Por conseguinte, majorados níveis de criatividadee de profissionalismo se demandam dos estrategistase dos planejadores militares no emprego da forçaarmada.

Os objetivos militares de defesa fixados na PMDorientam as forças armadas, a fim de capacitá-las parao atendimento das demandas da Defesa Nacional.

De todos os objetivos listados, há ênfase namanutenção de forças militares estratégicas emcondições de pronto emprego para ações de defesada Pátria e dos interesses nacionais; e nainteroperabilidade dos sistemas militares de todas astrês Forças Armadas Brasileiras.

Diante da permanente evolução tecnológica domundo moderno, é de fundamental importância queos planos e os programas do Ministério da Defesasejam elaborados em consonância com as açõesestratégicas estabelecidas. Essas ações visam aorientar o processo de gerenciamento do aparato daDefesa do país, em todas as suas fases e na mais altainstância decisória, e colaborar com a consecução dosobjetivos firmados pela PMD e pela PDN ora sobvigência no Brasil.

No âmbito do MD, o desenvolvimento de umaPolítica Militar de Defesa cristaliza-se no conjuntode ações estratégicas, diretrizes, procedimentos,manuais, doutrinas e normas diversas, os quais geramreflexos nos demais níveis de decisão.

As diretrizes militares de defesa listadas na PMDsão “instruções norteadoras dos estudos daconfiguração do Poder Militar Brasileiro”. (BRASIL,2005a, p. 15).

Na Política Militar de Defesa, realçam, entreoutras diretrizes, com veemência:

Incrementar o adestramento de operaçõescombinadas e aprimorar as doutrinas e osplanejamentos militares pertinentes; incentivar ointeresse e o crescimento de núcleos de produçãode conhecimentos em assuntos de defesa,sobretudo no setor acadêmico; e dar ênfase àsatividades afins das Forças Armadas notadamenteà capacitação dos recursos humanos. (BRASIL,2005a, p. 15-16).

Em atendimento às diretrizes que serelacionam, concomitantemente, com OperaçõesCombinadas e Educação Profissional-Militar, asações do Ministério da Defesa têm como propósitobásico o elemento humano. O homem deve serpermanentemente preparado, para que possa, numambiente de constantes e rápidas transformações,entender a importância de suas tarefas, bem comoestar qualificado a empregar, racionalmente, osmeios sob sua responsabilidade. Então, onde, comoe quando melhor prepará-lo? O porquê disso torna-se óbvio.

Figura 3Figura 3Figura 3Figura 3Figura 3: A Escola Superior de Guerra (ESG).Fonte: Site da ESG na Internet. Disponível em: <http://www.esg.br/>.

Em A arte de pensar, Pascal Ide afirma: “De fato,todos nascemos com uma inteligência, masninguém nasce com um manual de instruções parautilizá-la. Cabe à educação fornecê-lo”. (IDE,2000, prefácio). Portanto, infere-se que concedereducação de alto nível ao Homem é legado valioso.Por analogia, esse raciocínio aplica-se,perfeitamente, também às Forças ArmadasBrasileiras.

Uma das instituições à qual pertence o serhumano, ao longo de sua existência, constitui-se

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na escola, que acaba sendo um local adequado àtroca de conhecimentos e de experiências dosconvivas na caserna e dos companheiros em sala deaula. A simulação didática de um Estado-Maiorcombinado exemplifica isso.

Para tanto, o processo educacional da EscolaSuperior de Guerra objetiva conceder aos recursoshumanos um consciente entendimento de que otrabalho dignifica e valoriza o homem, melhora suaqualidade de vida e promove a auto-realizaçãoprofissional.

Sob essa ótica, o Ministério da Defesa do Brasilplaneja, orienta, coordena e avalia cursos, pesquisase projetos, no seu campo de ingerência, com oobjetivo de administrar a execução da Política Militarde Defesa.

Por exemplo, o Ministério da Defesa brasileirofirmou convênio, em parceria com a Coordenaçãode Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –CAPES, de fomento no âmbito do Programa deApoio ao Ensino e à Pesquisa Científica eTecnológica em Defesa Nacional – PRÓ-DEFESA.Em linhas mestras, formula a premissa do misterintercâmbio com instituições de ensino civis e, ainda,com escolas militares de altos estudos no Brasil eno exterior.

O processo educacional reveste-se de caráterespecial e é uma exigência perene. Porém, deveobservar, entre outros aspectos de relevo, odesenvolvimento de atividades do ensino por meioda pesquisa científica e de metodologias eficazes.

Coadunando-se com essa concepção, três oficiaisda Marinha do Brasil, cinco do Exército e um daForça Aérea completaram, no ano passado, o Cursode Estado-Maior de Defesa (CEMD). O Ministérioda Defesa tem a responsabilidade legal e acompetência normativa pelo Curso. À EscolaSuperior de Guerra, cabe, pelo programa letivo,gerenciar o CEMD, que, em 2007, foi ministradoem grau de excelência. Em 2008, apenas um oficialda Força Aérea concluiu o agora nomeado Curso deEstado-Maior Combinado (CEMC). O total deoficiais foi mais desigual ainda, pois havia quinzealunos interagindo durante as treze semanas de curso.

Percebe-se a disparidade numérica de oficiais-alunos entre as três forças armadas. O Comando daAeronáutica poderia rever os processos de indicaçãoe de voluntariado para os oficiais superiores com oCurso de Comando e Estado-Maior, de maneira queo CEMC venha a ser prestigiado com umquantitativo, quiçá similar àquele da Marinha e doExército, de oficiais-alunos oriundos do Estado-Maior da Aeronáutica, de Forças Aéreas, de Estados-Maiores de Comandos Regionais (onde hajaexercícios combinados previstos para anossubsecutivos), da ECEMAR e do Comando-Geralde Operações Aéreas. No futuro, isso poderá serimposto pelo MD.

2 HISTÓRICO DO PODER AÉREO E ASOPERAÇÕES COMBINADAS

Se nós perdermos a batalha aérea, perderemos aguerra e perderemos rapidamente. (Marechal-de-Campo Viscount Bernard Law Montgomery).

Recentemente, o debate acerca do poder aéreocompletou um século. Durante esses pouco maisde cem anos, o cenário de guerra se modificou demodo considerável e drasticamente pela arma aérea.

Assevera Murillo Santos1 que, antes de 1911,pouquíssimas pessoas enxergavam o aeroplanocomo um instrumento bélico propriamente dito.Percebia-se o advento do avião, no início do séculoXX, como um inédito engenho bélico. A arma aéreafoi agregada ao demais poderes militares “quandono conflito ítalo-turco, na Líbia em novembro de1911, nove aviões italianos, em operações bélicas,haviam despejado granadas de dois quilos sobretropas turcas”. (SANTOS, 1989. p. 24).

No início, as forças aéreas desenvolveram-secomo parte integrada aos exércitos e às marinhas.Na porção mediana desse período, os defensoresdo poder aéreo argumentavam a favor de umaposição separada, porém no patamar similar emimportância estratégico-operacional. Asconcepções teóricas de precursores do poder aéreo,como o italiano Giulio Douhet e o britânico HughTrenchard, demonstravam a preocupaçãoprecípua com o “Domínio do Ar”.

1O falecido Tenente-Brigadeiro-do-Ar Murillo Santos foi instrutor da Escola de Comando e Estado-Maior da Aeronáutica (ECEMAR) e exerceu a função deComandante da Escola de Aperfeiçoamento de Oficiais da Aeronáutica (EAOAR).

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As teses do Marechal-do-Ar da RAF revelam aimportância atribuída à obtenção e à manutenção deuma situação aérea favorável. Entretanto, um pontoé importante reter e enfatizar: Trenchard foi, em 1917,o único dos pensadores da primeira geração queconsiderou, abertamente, a cooperação do poderaéreo com os poderes terrestre e naval.(TRENCHARD, 1989, p. 51-52).

No entanto, essa cooperação, segundo Trenchard(1989, p. 51), deveria ser estudada na forma e noconteúdo, sem paixões sectárias, mas compragmatismo, ressalvando a necessidade de umcomando e controle centralizado dos meios,maximizando a flexibilidade que lhes está subjacente,evitando o seu desvio para tarefas sem significado.Apesar dessa filosofia de cooperação, o Marechalbritânico não deixava qualquer margem para dúvidasquando defendia que os recursos aéreos deveriamestar agrupados num ramo independente sob aalçada do Ministro da Defesa. (TRENCHARD,1989, p. 56).

Outros advogados do poder aéreo podem, ainda,ser listados como precursores da idéia de eficáciado emprego do poder aéreo como ferramenta queconcede sinergia às operações combinadas. Doisdesses não eram “homens do ar”.

Aparecendo com alto grau de importância e depropriedade nessa listagem, estão as idéias de Major-General John Frederick Charles Fuller e de BasilHenry Liddell Hart, que estabeleceram, antes doalvorecer da Segunda Grande Guerra, a estruturateórica da equipe ar-terra em conflitos blindados. ABlitzkrieg, conforme empre-gada pela Alemanha,deve muito às idéias desses dois estrategistasbritânicos e, ao contrário, envolvia aeronaves numnível de importância idêntica ao dos carros decombate e da infantaria motorizada. Seu uso naFrança e na Rússia, em 1940 e 1941, dependia,substancialmente, de ataques aéreos coordenados –na realidade, a arma aérea liderava a batalha.Utilizavam-se as aeronaves, portanto, de um mo-doque “Billy” Mitchell e que Trenchardcorroborariam, mas que Douhet e que Severskyte-riam considerado ineficiente. O Major-GeneralMitchell era favorável ao emprego do avião em apoioàs forças de superfície, contrariamente a Douhet,que o recusava liminarmente.

Após a invasão da França, foi desencadeada aOperação “Barbarossa”, na qual a Luftwaffe

empregou meios aéreos. Tal missão consistia,necessariamente, na destruição do poder aéreosoviético e no apoio, numa segunda fase, às forçasde superfície alemãs, visando à consecução de umaBlitzkrieg contra as forças russas.

Na campanha da Rússia, o emprego da armaaérea por parte da Luftwaffe foi afetado porvulnerabilidades internas, de certa forma, similaresàs que se verificaram na Batalha de Inglaterra. Obem-sucedido bombardeio da indústria soviética foiimpossibilitado devido à indisponibilidade de aviõescom maior raio de ação. No entanto, a seleção dealvos constituiu uma aplicação lógica da estratégiaem vigor na época: destruir num curto tempo acapacidade de o inimigo fazer a guerra, desferindoataques contra áreas de objetivos militares deinteresse primordial.

Na Operação “Barbarossa”, o acento tônico foiposto na execução de missões auxiliares emdetrimento de outras, nas quais os vetores aéreospoderiam ter sido explorados em toda a suamagnitude. Se inicialmente o poder aéreo foiempregado de forma eficiente, considerando osrecursos disponíveis e a previsibilidade de umaoperação de curta duração, a chegada precoce deum inverno rigoroso e a manutenção de umaestratégia de emprego desajustada em face dos meiosenvolvidos, contribuiu para um dos capítulos maistrágicos da história da guerra – a Batalha deStalingrado.

No início da campanha da Luftwaffe na Rússia, oemprego da aviação soviética foi pouco eficaz (ospilotos russos utilizaram, até mesmo, uma táticasimilar à dos kamikazes japoneses). Na Batalha deStalingrado, houve um salto qualitativo importante.Esse fato foi conseqüência da incapacidade daLuftwaffe em destruir a indústria aeronáutica russa,mas também do reforço tecnológico recebido da Grã-Bretanha, principalmente pela entrega de aviõesHurricane à Força Aérea Soviética.

Por outro lado, a aviação alemã teve os seusaeródromos avançados destruídos pelo poder aéreosoviético, que num assomo de revitalização impediuo apoio às forças terrestres alemãs por meios aéreosda Luftwaffe (monomotores e de autonomia reduzida)essenciais à manutenção de um fluxo logístico rápido

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e contínuo de abastecimento. A Campanha militaralemã e da Luftwaffe, na Rússia, foi a derrocadadefinitiva da tática (nomeada de doutrina ou deestratégia) de Blitzkrieg.

“O tradicional aliado da Rússia, o GeneralInverno, ajudara a deter o ímpeto da Blitzkrieg, masera inevitável uma ofensiva de primavera”. (JONES,1975, p. 7).

Se a campanha da Rússia constituiu um marcoimportante no emprego dos recursos aéreos na IIGrande Guerra, pelos ensinamentos colhidos, outrosacontecimentos tinham lugar, quase em simultâneo,no norte de África. Desses fatos, é possível,igualmente, absor verem-se lições identificadas,sobretudo, no âmbito de Comando e Controle (C2).A derrota na Batalha de Kasserine Pass demonstrouque, mesmo com uma relação favorável em termosde meios, é possível haver falhas. Caso esses recursossejam desviados para objetivos secundários, porcomandos subordinados, pode-se perder o combateque, em tese, teria as condições favoráveis para serganho. A falta de coordenação acarretou desastres,visto que dispersaram os meios em missões de apoioaéreo aproximado, em vez de se obter, em primeirolugar, a superioridade aérea. Esse fato convenceu atémesmo os mais cépticos da imprescindibilidade deum comando centralizado.

Exemplo disso tem-se na “Operação Tocha”, quevisava a obter uma plataforma de apoio à invasão daEuropa pelo sul. “Se desfechou a ‘Operação Tocha’,no começo de novembro de 1942", ano decisivo paraos Aliados, pois “marcou o renascimento dasesperanças de todos”. (JONES, 1975, p. 6).

Segundo Vincent Jones, a “Operação Tocha”possuía um valor estratégico, visto que “se aÁfrica do Norte pudesse ser tomada sem muitasdificuldades, o Afrika Korps de Rommel se veriaentalado entre os americanos, em Marrocos e naArgélia, e os britânicos de Montgomery, no desertolíbio”. (JONES, 1975, p. 7).

A “Operação Tocha” pôs em confronto, uma vezmais, teses diferentes sobre o emprego dos meiosaéreos. Por outro lado, ajudou a clarificar e a consolidaruma determinada estratégia de emprego. A realizaçãoda Conferência de Casablanca, contribuiu de formaclara e inequívoca para atingir esse desejo. Churchill

e Roosevelt autorizaram o general Eisenhower areorganizar as Forças Aliadas no Norte de África, combase em três comandos distintos: aéreo, terrestre enaval. Essa providência de caráter estrutural ajudoua resolver um problema antigo, mas simultaneamentebásico e premente no desenvolvimento da guerramoderna. Tratava de questão capital: como empregareficaz e judiciosamente o poder aéreo.

Qual seria, então, o ideal emprego da arma aéreapara se obter os fins desejados, em açõesindependentes ou no apoio à manobra de superfície?O planejamento aéreo tornou-se, portanto, parteintegrante do planejamento combinado do teatro deguerra. Trenchard (1989) dizia: “[...] real cooperaçãoreside em estudo conjunto do problema – um estudodesapaixonado – com o objetivo de decidir quais osmelhores meios para executar a tarefa e comoempregá-los”.

Sob essa ótica, o general Eisenhower previu, em1944, que os futuros conflitos armados, cujas açõesmilitares fossem independentes, estariam com seusdias contados. Caso a Humanidade presenciassenovamente, coalizões de países unidos paraplanejarem ações bélicas, em uma hipotética TerceiraGuerra Mundial, Eisenhower dizia que as forçasar madas dessas nações antag onistas estariamtrabalhando, conjuntamente, em uníssono e numesforço concentrado e sinérgico.

No milênio recém-inaugurado, o poder aéreo podeser a derradeira peça no complexo jogo de guerra dasoperações combinadas e, analogamente, a ferramentaque transformaria partes desarticuladas emhomogênea falange macedônica.

Com veemência, Mario Cesar Flores, Almirante-de-Esquadra (reformado) da Marinha do Brasil,afirma que “as lideranças militares” nem sempreaceitam bem a mudança se ela implicarquestionamento de interesses e competênciasconsagradas, “são propensas ao conservadorismoprotetor da carreira” e acusadas de “conduzir opreparo militar pelo passado, em vez de adaptá-lo aofuturo”. (FLORES, 2002, p. 12).

Para Flores (2002), o problema é real, existe emtodo o mundo e tem fundamentos político-estratégicos. O Almirante Flores cita uma frase que,provavelmente, foi cunhada pelo teórico militar

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Liddell Hart: “Só existe uma coisa mais difícil doque pôr na cabeça de um militar uma idéia nova: étirar a antiga”. (FLORES 2002, p. 11). Os interessescorporativos dos militares que geram votos pesariammais na discussão política do que as questõespropriamente de defesa.

Os debates nos últimos vinte anos forampermeados pelo conceito de atuação de forças emoperações combinadas e pelo Goldwater-Nichols Act,que reorganizou a Defesa, na “América”, einfluenciou as operações militares de modoexpressivo.

Sem essa Lei, há dúvidas de que os EstadosUnidos lograssem o êxito em ambas as Guerras doGolfo. As Operações Escudo do Deserto eTempestade no Deserto podem ser classificadascomo as primeiras ações operacionais da guerracombinada moderna pelas forças armadasamericanas e servem de paradigma para os demaispaíses, que possuam a pretensão de fazê-lo comeficiência e eficácia.

Os eventos do “Onze de Setembro” validaramo conceito de ações combinadas, pois se criou umsenso de urgência para “transformar” as forçasarmadas dos EUA, para poderem ser empregadascom maior eficácia contra os inimigos invisíveis.Então, como o poder aéreo pode contribuir, emconflitos de baixa intensidade, para o atendimentodos intentos políticos predeterminados?

Como o poder aéreo atua e pode ser empregadoem conflitos assimétricos? Em 2006, Israel viu trintae três dias de assimetria. Esse abreviado conflito

armado se tratou de uma infame derrota ou foi uma“Vitória de Pirro”?

A Força Aérea Israelense bombardeou o Líbano,em julho de 2006, atingindo alvos em todo o país. Osataques destruíram sedes do Hezbollah, depósitos dearmazenamento de mísseis e de armamentos, alémde linhas de comunicação e de locais de lançamentode foguetes. Mais de mil e oitocentos alvos foramatingidos nas operações aéreas de Israel no Líbano.

À época, o ministro da Defesa, Amir Peretz,admitia a probabilidade de uma ampla ofensivaterrestre. O então secretário-geral da ONU, KofiAnnan, dizia que uma ação terrestre de Israelsignificaria uma “escalada muito séria” no conflito.Foi em vão, pois o conflito armado se tornouinevitável.

Nessa campanha militar israelense, o poder aéreofalhou em não utilizar um sistema de inteligênciafidedigno, por não ter operado de modo combinado epor não ter validado um conceito de comando econtrole: o “observar-orientar-decidir-agir”.

Entretanto, o mais relevante ensinamento colhidofoi que as operações militares modernas exigem dasforças armadas, sob a égide da interoperabilidade, aoperação de modo integrado e combinado. Corrobora-se, dessa forma, todo o pensamento de Lord Tedder ede Sir Hugh Trenchard, pois os dois teóricos britânicosenfatizavam a cooperação, respectivamente, em plenoauge da Segunda Guerra Mundial, na operaçãonomeada de “Invasão da Normandia ou Dia D”(Overlord Operation), e no alvorecer da Royal Air Forceem 1917.

Figura 4Figura 4Figura 4Figura 4Figura 4: Mapa Mundi e a idéia de ubiqüidade do poder aéreo.Fonte: Almanaque Abril, 2007.

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A Operação Liberdade para o Iraque tambémvalidou o conceito de atuação de forças combinadas.Entretanto, a campanha militar agregou valor aoargumento de que o poder aéreo era um meio, peloqual as forças navais e terrestres poderiam serintegradas, adquirir eficiência e atingir eficácia, queresultam em efetividade.

As teorias de Trenchard e de Lord Tedder podemter sido comprovadas, pois o poder aéreo seria oinstrumento que levaria as forças militares à sinergiaalmejada. Os doze princípios do poder aéreoatribuídos a Tedder traduzem essa idéia de efeitosinérgico e de eficácia da ar ma aérea.(WESTENHOFF, 1990).

Para o Marechal britânico, a estratégia a adotarteria que ser “geral, integrando forças de terra, mare ar”. Segundo Tedder, “Independência,flexibilidade, concentração e mobilidade” seriamprincípios, segundo Tedder, que deveriam balizar oemprego do poder aéreo, única forma de maximizaras características inerentes aos meios aéreos,tornando eficaz a sua prestação operacional.(TEDDER, 1954).

O processo de criação de teorias sobre oinstrumento de poder militar — naval, terrestre ouaéreo – é análogo ao processo de conduzir umautomóvel. É importante olhar pelos espelhosretrovisores, para o passado, e extrair lições úteis dahistória e das experiências alheias, mas é crucial olharpelo pára-brisa, para o futuro, tentando discernir oque se poderá encontrar à frente. Nesse campo, oque parece estar adiante é a ratificação da indiscutívelrelevância do emprego combinado do poder militar.

O poder aéreo já tem suas tarefas combinadas aserem impendidas. Precisa definir-se em termosestratégicos, operacionais e táticos, de modo quepossa operar, se mister, primeiro em prol dasuperioridade aérea. Secundariamente, podeinterditar o poder do oponente, isolar o campo debatalha e apoiar as forças co-irmãs.

3 A COMPLEXIDADE DA GUERRA: SINERGIA EINTEROPERABILIDADE

É uma tendência própria dos organismosenvelhecidos frear as inovações e lutar parasobreviver, invocando sempre direitos adquiridos,que se acrescem cada vez mais.(Marechal-de-campoMontgomery)

Figura 5Figura 5Figura 5Figura 5Figura 5: Distintivo de Organização Militar do Estado-Maior de DefesaBrasileiro.Fonte: Ministério da Defesa. Disponível em: <http://www.defesa.gov.br/>.

Desde a época do general prussiano Carl vonClausewitz, a guerra tornou-se mais complexa. Adespeito dessa complexidade ampliada e do maior“atrito na guerra” (CLAUSEWITZ, 1984, livro I-1, p. 119-121), as organizações militaresmantiveram uma estrutura semelhante e a mesmamentalidade organizacional de combate. Há casosem que os nomes mudaram, mas o pensar não.

Especialistas concordam que as forças armadasnão combaterão sozinhas, pois as missões para sóuma força singular já não serão o habitual nocombate. Ao invés disso, estabelecer-se-á umtratamento integrado, utilizando mais de umaForça. No futuro, as operações militares poderãoter mais “ friction”, “chance”, “uncertainty” e essesfatores se unirão ao “fog” de Clausewitz (1984).Então, as três Forças do Brasil devem ajustar ocaráter institucional e as estruturas para acolheremos novos desafios aguardados e que podem requererintegração e competência.

Segundo a Joint Vision 2020, das forças armadasdos EUA, “é mandato a interoperabilidade paraqualquer força combinada, pois ela é o alicerce àsoperações combinadas eficazes”. A Joint Visionimpõe a interoperabilidade entre “os sistemas delogística, de comunicações e de inteligência”.Entretanto, apesar de a interoperabilidade técnica“ser essencial, ela não é suficiente para garantiroperações eficientes”. Deve haver, também, um“foco apropriado em elementos processuais eorganizacionais”. Os tomadores de decisãoprecisam “entender as capacidades e as restriçõesuns dos outros”. Deve-se enfatizar a

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interoperabilidade, mormente, em áreas como“treinamento e educação, experiência e exercícios,planejamento cooperativo e ligaçõesexperimentadas”, em amplos espectros da forçacombinada. Pois, esses aspectos essenciais poderãosuplantar “não apenas as barreiras da culturaorganizacional e prioridades diferenciadas, masensinarão os membros das equipes combinadas avalorizar a vasta gama de capacidades das Forçasà disposição deles”. (UNITED STATES OFAMERICA, 2000, p. 20-21).

De acordo com o pensamento de Sullivan(2002, p. 2), “a combinação sinérgica de operaçõescombinadas será essencial às futuras operaçõesmilitares”.

O inicial planejamento operacional daOperação Anaconda “não preconizava o empregointegrado do poder aéreo às forças especiais”.(LAMBETH, 2005, p. 164). Para Sullivan (2002,iv), os EUA concluíram, no Afeganistão em marçode 2002, que, apesar das capacidades de ataqueglobal e de engajamento preciso, “o poder aéreofoi significativamente otimizado por forçasterrestres não-convencionais”.

Para Lambeth (2005, p. 342), uma dassignificantes inovações concernentes à integraçãoe ao emprego de força militar combinada, advindada guerra aérea afegã, foi a “atual sinergia entreobservadores de forças especiais e o poder aéreo”.

4 DESAFIOS FUTUROS: FOCO NA INTEGRAÇÃOE EM MUDANÇAS

O que é necessário é um plano de integração, noqual cada Força Armada seja chamada adesempenhar o papel que lhe é próprio, partindo deum princípio de colaboração e não de competição.(Montgomery – Comandante das Forças TerrestresAliadas na Normandia).

Em resposta às questões geradoras doempreendimento educacional concretizado pelaESG, torna-se notória a intenção do MD emfortalecer o Curso, resguardando-se o nívelgerencial à Escola e o estratégico ao Ministério daDefesa.

O basilar objetivo do CEMC é fortalecer eaprimorar a capacidade operacional das forçasarmadas para cumprirem sua missão. A fim deatingi-lo com êxito, ações planejadas são dirigidas

ao adequado preparo de seus recursos humanospara comporem um comando combinado emexercícios militares e em tempo de conflito.

A Operação Pantanal 2007 pode ter sido umaexemplar operação militar combinada coordenadapelo Ministério da Defesa. Com o objetivo deadestrar as Forças Armadas (Marinha, Exército eAeronáutica) no planejamento e execução deoperações, visando à interoperabilidade, foilaboratório aos oficiais de Estado-Maior.

No período de 11 a 19 de outubro de 2007,foram realizados exercícios com tropa no terrenono Estado do Mato Grosso do Sul. Na ocasião, foidada especial ênfase no planejamento de Estados-maiores Combinados e das Forças Componentesconstituídas.

Desse modo, consegue-se a necessáriaqualificação de homens para atender àscaracterísticas, necessárias e desejáveis, àquelesque devem desempenhar o papel afeto às ForçasArmadas Brasileiras, o qual lhes foi atribuído pelaLei Maior em 1988.

Para as Forças Componentes, a PANTANAL2007 teve finalidades como adestrar o Estado-Maior na execução de planejamento de OperaçõesCombinadas; treinar o Estado-Maior e os diferentesníveis operacionais dentro da estrutura deComando e Controle unificado, nos moldesutilizados nos mais recentes conflitosinternacionais; e exercitar os diferentes estados dealerta para suporte a um Comando Combinado.

Assim se adestrando, as Forças Armadasmantêm-se atualizadas e treinadas para atuar, aqualquer momento, em qualquer ponto doTerritório Nacional, com a finalidade de cumprirsua destinação constitucional e o previsto em leiscomplementares.

Ao elemento humano, por conseguinte, cabe ocumprimento da missão atribuída. Ele deve serconstante e progressivamente preparado para, numambiente de rápida evolução tecnológica, entendera importância do propósito de estar capacitado ehabilitado a empregar racionalmente os meios sobsua responsabilidade.

Faz-se mister, também, disseminar no âmbitodas Forças Armadas, o conceito da busca pelo

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conhecimento por iniciativa própria, estimulandoos indivíduos a procurarem caminhos dedesenvolvimento pessoal e profissional,vinculando-os, sempre, aos interesses do Ministérioda Defesa e do Brasil.

No livro A Quinta Disciplina , Peter Sengeintroduz um conceito inovador ao definir oscontornos da “organização que aprende”. Para ele“as pessoas são o principal meio de alavancarprocessos de mudança. Empreender mudanças éuma tarefa audaciosa, talvez até impossível, paraas empresas, trabalhando sozinhas.” (SENGE,2002, p. 24).

O autor norte-americano fomenta a idéia de umgrupo de pessoas em organizações diversas,labutando juntas num esforço sustentado paraassentar as disciplinas de aprendizagem na práticagerencial do dia-a-dia. Assim podem ser vistas,também, as Forças Armadas do Brasil aoperpetuarem a milenar instituição militar.

Portanto, o Ministério da Defesa Brasileiro devee pode contribuir, em esforço conjunto com toda asociedade, para o alcance dos objetivos políticosda Nação de maneira econômica, eficiente e eficaz.

Para concretizar essa empresa, se vislumbra umcenário prospectivo, no qual civis e militaresinteressados em estudos estratégicos poderãoconstruir, harmoniosamente, programas e projetosno âmbito da Defesa Nacional e pensar juntos ofuturo do Brasil.

CONCLUSÃO

Com raríssimas exceções, não haverá batalhasterrestres e marítimas independentes. (Dwight DavidEisenhower – trigésimo-quarto Presidente dosEstados Unidos).

As Forças Armadas Brasileiras utilizamestratégias militares e princípios de guerra comofundamentos para o seu emprego. Para cumpriremsua destinação constitucional e as atribuiçõessubsidiárias que lhes são afetas, Exército, Marinhae Força Aérea incorporam, nos diversos níveishierárquicos, novos recursos humanos.

Faz-se mister que esses homens e mulheresestejam preparados para o “sacrifício da própriavida”, sob a égide de “doutrina precisa” e comacurácia. Do contrário, esse lapso pode significar,

no campo de batalha, a tênue, porém sugestiva,diferença entre “vida ou morte na profissãod’armas”. (ASH, 2001, p. 3).

Criar alg o novo, mudar paradigmas eempreender esforços, como o Ministério da Defesa,há cerca de nove anos, constituiu-se em atividadetécnico-profissional e tornou-se missão com tarefae propósito. Falhar poderia ter trazido o amargodo arrependimento. O futuro pode nos reservar um“mundo plano” (FRIEDMAN, 2007) e deverasinconstante, devido às rápidas mudanças globais,regionais e locais. Permanecer atento aos sinais eaos fatos é dever e é sábio.

Portanto, espera-se a abertura de um fórum dedebates, em torno do assunto em epígrafe, e que oaperfeiçoamento do tema se faça sempre presentenos anais deste periódico de renome da Força AéreaBrasileira, no meio acadêmico e entre os oficiaisde Estado-Maior das três forças armadas do país.

Faz-se mister, também, a assiduidade e amotivação de militares, de estudantesuniversitários e de professores civis, com diversasvisões sobre o tema. O Ministério da DefesaBrasileiro ainda não completou dez anos deatividades e conta com a colaboração das esferascivis, do estamento militar e da comunidadeacadêmica para angariar conhecimento e amalgamá-lo. A tônica contemporânea da “Era daInformação” enxerga o conhecimento comosinônimo de Poder.

Conclui-se que o poder aéreo pode significar,no bojo do fato consumado que são as operaçõescombinadas, o elemento-chave que surgiu, há cercade cem anos, para amalgamar. Citando MichaelEliot Howard (1996, p. 60), “foi do conceito depoder marítimo que se desenvolveu todopensamento sobre poder aéreo”.

Referente ao emprego do Poder Militar,nenhuma Força Singular pode obter o sucesso,operando independentemente, em um conflitoarmado. A eficácia no uso dos meios bélicos implicaprofunda integração entre forças aéreas, terrestrese navais. Requer, também, a seleção judiciosa deobjetivos e a escolha inteligente de meios materiaise humanos e de priorizações. Não obstanteespecíficas operações militares possam ser levadas

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a cabo por uma Força, de forma separada, torna-semandatório que operações possam ser executadassob a égide de doutrina militar combinada unificadae precisa. Assim, pode-se visar à consecução dosobjetivos fixados pela Política e, conseqüentemente,articulados com eficácia pela Estratégia.

Todas as operações de Força Aérea, tanto as deDefesa Aeroespacial, como as Aeroestratégicas, asAerotáticas e as Especiais, podem ser executadasde forma combinada. No entanto, raramente sãolevadas a efeito de forma não isolada, com exceção

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Portanto, impõe-se, aos homens de terra, mar ear, que cheguem juntos à interoperabilidade em áreascomo Logística, Comando e Controle e Inteligência.Entretanto, devem fazê-lo sem as idiossincrasiasnaturais de cada indivíduo, sem os adereços dacultura organizacional e sem paixões sectárias. Massim, combinadamente, em uníssono, com fervorosadevoção e com muito patriotismo.

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O Cadastro de Empresas e sua Aplicação naMobilização Nacional: revisão da literatura

The records of Enterprises and its Application inNational Mobilization: a literature review

*Tenente Coronel Aviador Wilson Galão Rodrigue1,2

1 Aluno do Curso de Comando e Estado-Maior 2007 ECEMAR/UNIFA2 Aluno do MBA em Gestão de Processos pela Universidade Federal Fluminense - UFF

RESUMOEste artigo científico é uma revisão da literatura sobre a Mobilização Nacional, que tem por objetivo investigar o cadastro de EmpresasDiretamente Relacionadas com a Segurança Nacional (EDR/SN), no qual são armazenados dados de caráter sigilosos sobre empresascom diversificados ramos de atividade, julgados importantes para que, de forma rápida e eficiente, possa se atender às necessidadesespecíficas ao emprego armado. Apresentam-se, desde a Antigüidade, fatos relevantes e idéias que possibilitaram a ampliação dacapacidade dos exércitos. Da atualidade, em pesquisa bibliográfica e documental, conceitos e legislações são apresentados permitindoao leitor o entendimento sobre logística e Mobilização Nacional, de forma a compreender a importância da Nação em possuir fortepoder de mobilização. Mostra, também, a grandiosidade desse processo, por ser interministerial, e o envolvimento exigido tanto dosmilitares quanto da população civil. Por fim, esta pesquisa embasa o autor a efetuar a análise proposta, à qual será restrita ao universodo cadastro das EDR/SN no ano de 2006, quanto às informações nele contidas atenderem às necessidades da mobilização.

Palavras-chave: Segurança nacional. Mobilização nacional. Emprego armado. Militares.

O Cadastro de Empresas e sua Aplicação naMobilização Nacional: revisão da literatura

The records of Enterprises and its Application inNational Mobilization: a literature review

*Tenente Coronel Aviador Wilson Galão Rodrigue1,2

1 Aluno do Curso de Comando e Estado-Maior 2007 ECEMAR/UNIFA2 Aluno do MBA em Gestão de Processos pela Universidade Federal Fluminense - UFF

*Autor*Autor*Autor*Autor*Autor: Tenente Coronel Aviador Wilson Gallão Rodrigues, formado pela Academia da Força Aérea em 1988; Curso de Especialização em Logística (ILA);Curso de Logística e Mobilização Nacional (ESG); Aluno do Curso de Comando e Estado-Maior 2007; MBA em Gestão de Processos (UFF-2007). ContatosContatosContatosContatosContatos :e-mail: [email protected].


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ABSTRACTThis article is a literature review of the National Mobilization and aiming to investigate the records of enterprises that are dir ectly involved with theNational Security. In these records ar e registered secrets data about some companies that work with fields judged important in case to be necessary tosupport the armed employment. Some relevant facts and manner that could to amplify the army capacity have been showed since the ancient times.Currently, some concepts and legislations about logistic and National Mobilization are easily available allowing the general population understands howimportant is the National has a strong capacity of mobilization. It can be also understood the magnitude of the mobilization process once it is done amongseveral Ministries and between civilian and military personnel. Finally fr om this research was possible to make an analysis about enterprise r ecords 2006contents in order to supply the mobilization needs.

Keywords: National security. National mobilization. Armed employment. Militar y personnel.

INTRODUÇÃOVem crescendo, nos últimos anos, o enfoque

dado à Mobilização Nacional no âmbito doComando da Aeronáutica (COMAER), pois esta évista como forma potencial de projeção do poder,ao complementar as necessidades do COMAER.

Buscando identificar no meio civil possíveisfontes de bens e serviços que possam propiciar aoCOMAER um incremento à sua capacidadelogística, este Comando organizou um cadastro deEmpresas Diretamente Relacionadas com aSegurança Nacional (EDR/SN), abrangendodiversas áreas da cadeia produtiva de bens eserviços.

Sendo esse cadastro não muito disseminadono âmbito do COMAER, causa inquietação o fatode saber se as informações nele contidas poderãosatisfazer às necessidades da Força, em caso demobilização. Isso abriu campo para a pesquisa doseguinte problema: Até que ponto as informaçõescontidas no cadastro das EDR/SN atenderão àsnecessidades do COMAER, em caso deMobilização Nacional?

Na proposta de investigar cientificamente oprocesso de cadastro das EDR/SN, com foco nobanco de dados gerados pelas Unidades doCOMAER, no ano de 2006, surge a necessidadede efetuar uma pesquisa bibliográfica e documentalreferente a esse assunto, a qual será desenvolvidaneste artigo científico.

Dentro da revisão da literatura, serãoapresentados, em seqüência cronológica, algumas

formulações de idéias e fatos relevantes que foramaplicados e contribuíram para o sucesso dasoperações militares, permitindo aos governantes enações ampliar seus horizontes e concretizar seusdesejos. Ao chegar à atualidade, a apresentação deconceitos e legislações pertinentes darão ao leitorconhecimento para entender a importância doprocesso de mobilização na vida da nação, bemcomo sua influência na população civil e adependência desta mesma população para a naçãoem guerra.

Como será visto, este artigo tem contextoatual, apresenta fatores relevantes para amobilização. Insere-se nas diversas áreasgovernamentais, quer sejam civis ou militares. Nocampo da política, a capacidade de mobilizaçãoamplia o poder de negociação do Estado, da mesmaforma que depende de leis e regulamentações parasua execução. A sociedade beneficia-se dessaprojeção, ao integrar uma nação forte, e sentindo-se, conseqüentemente, um povo forte. A mobilizaçãodemanda por uma base industrial forte edesenvolvida tecnologicamente, que por sua vezimpulsiona a economia do país. Também as ForçasArmadas ganham muito com tudo isso, por ter a seudispor bens e serviços que ampliam sua capacidadee sustentação em caso de guerra.

Neste trabalho, as áreas investigadas referem-seaos campos da logística e mobilização. Ver-se-á, nocapítulo seguinte, que mesmo focado no problemaproposto, há imenso número de possibilidades paraexploração dos campos acima citados.

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A logística é tema atual de estudos, amplamentedivulgados, pela sua importância dentro dasempresas civis e órgãos governamentais. Já amobilização, não menos importante, ainda étratada de forma restrita no âmbito militar. Naseqüência, ambos os temas serão tratados de formaa permitir amplo entendimento dessascaracterísticas.

1 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo será apresentada uma revisãobibliográfica, balizando-se inicialmente em fatoshistóricos, e ocorrências que suscitam reflexõessobre os novos conceitos, dentro do contexto damobilização nacional. Seqüencialmente, serãoenfocadas as leis, normas e regulamentos atuais,sob a luz do embasamento teórico, justificando-sea necessidade de conhecer os recursos civisdisponíveis para dispor do seu uso em momento equantidade oportunos.

1.1. ASPECTOS HISTÓRICOS

Há mais de 2.500 anos, o estrategista Sun Tzu,referido por Sawyer (2004), estabeleceu, em suaobra A Arte da Guerra, uma série de idéias eprincípios, considerados indispensáveis até os diasatuais:

Em geral, a estratégia para empregar a força militar éessa: se há mil carros de ataque puxados por quatrocavalos, mil carros de suporte recobertos com couro,cem mil soldados providos de cotas de malha, se asprovisões são transportadas por mil quilômetros,então as despesas domésticas e externas decampanha, os gastos com conselheiros econvidados, materiais como cola e laca e o suprimentode carros e armaduras totalizarão mil peças de ouropor dia. Só então se pode mobilizar um exército decem mil. (apud SAWYER, 2004, p. 56).

Observa-se, pela transcrição acima, que desdeaquela época, aproximadamente 509 a.C., já existiauma preocupação para a aplicação de uma forçamilitar, no tocante à logística necessária ao seu apoioe sustentação, e que haveria demanda de recursosfinanceiros e de materiais não sustentados por esseexército.

Conforme comentado por Sawyer (2004, p. 58),“os problemas logísticos na Antigüidade eramgeralmente resolvidos suprindo as provisões iniciaiscom constantes envios e coletas de mantimentos,compras de aliados amigáveis e saques”.

Também em Sawyer (2004, p. 58) extraiu-se dosensinamentos de SUN TZU que “suas estimativasde despesas necessárias para mobilizar e sustentarum exército em campanha [...] evidenciam que serequeria um esforço nacional [...]”.

Com isso, nota-se que o esforço despendido paraum combate extrapola a capacidade individualdaquele exército, interferindo diretamente na vidada Nação, ao se direcionar, em qualquer nível, osinsumos e esforços desse povo na sustentação docombate.

Na Antigüidade chinesa, os bens particulareseram facilmente postos à disposição do governo paraos fins que julgasse necessários. Não é notada aexistência de leis ou regras claras no sentido de sepreservar a propriedade privada. A expressãoseguinte denota bem esse fato: “a riqueza privada eestatal são uma única”. Essa era a visão de Sun Pin,comentada por Sawyer (2004, p. 207) de que nãodeve haver distinção entre a riqueza material pessoale estatal. Esse autor afirma: “Antes, utilizar todasas fontes de riqueza para fins governamentais,incluindo as atividades militares, é crucial”(SAWYER, 2004, p. 207).

Ainda da Antigüidade, na Macedônia, maisespecificamente na época do reinado de Alexandre,o Grande, ocorrido entre os anos de 336 a.C. a 323a. C. (BOSE, 2006), extraem-se outros fatosmarcantes para o assunto em pauta.

Conforme relatado por Bose (2006), no cerco àcidade fenícia de Tiro, iniciado no meio do invernode 333 a.C., considerado o maior sítio de toda aHistória, Alexandre intencionava construir umaponte de aproximadamente 800 metros, como seuprincipal meio de acesso à ilha de Tiro, tida como amelhor e mais poderosa base naval da marinhafenícia. Com a resistência imposta pelos fenícios àconstr ução da ponte, Alexandre dirigiu-se,acompanhado de um pequeno contingente de seuexército, até o porto fenício de Sídon, apoderando-se dos 80 trirremes ali ancorados. Vendo para quelado do combate estava pendendo a balança dopoder no Mediterrâneo, o rei de Chipre contribuiucom sua frota de 120 navios. A mesma decisão teveRodes. Com isso, em pouco tempo, Alexandreretornava a Tiro com uma frota três vezes superior

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à daquela cidade. Após munir essas embarcaçõescom lançadores, aríetes, balistas pontes paradesembarque, Alexandre conseguiu seu intento.

Viu-se que, para essa conquista, Alexandrevaleu-se de recursos civis confiscados no porto deSídon, e de outras embarcações cedidas por Rodese pelo rei de Chipre. Apesar das embarcações nãoserem tipicamente militares, essas foram modificadasde forma a contribuir para o aumento do podermilitar da tropa macedônia.

Ficou evidente, nessa conquista, a necessidadede ampliação da capacidade combativa com recursosmarítimos civis, incorporados por meio de confiscoe doações que, posteriormente, tiveram algumas desuas características modificadas, para ampliar o podernaval de Alexandre, dando um desfecho vitoriosoaos macedônios.

Outro fato relevante, mencionado por Bose(2006), foi a importância atribuída por Alexandre àlogística, tornando-a fator central de suascampanhas, confiando sua condução a um de seusmaiores generais. A cada vitória dos macedônios, ogeneral era encarregado de recolher toda a carga deequipamentos, suprimentos e víveres do inimigo. Damesma forma, antes de passar à etapa seguinte deuma campanha, era sempre enviado um grupoavançado, encarregado de recolher suprimentos doshabitantes, diante de umadministrador ou governantenativo.

Essa forma de ampliação dacapacidade logística perdurouna História Militar. Já naSegunda Guerra Mundial, foielaborado um plano contendodados sobre as fontes derecursos. Este foi o precursordo Plano de Preparo Industrial,nos moldes do existente naatualidade no Governo dosEstados Unidos da América(VAWTER, 1983).

Ainda de acordo comVawter (1983), esse Planodetalhava onde os itensessenciais poderiam ser

obtidos, inteirava as indústrias sobre suas tarefas,em época de guerra, delineava um Plano Industrialque propiciasse uma rápida mobilização, mantendoos registros dos produtores e suas capacidades,dentre outros detalhamentos.

O Brasil também participou da Segunda GuerraMundial, com o envio de tropas e pilotos paracombater na Itália, ao lado dos aliados. Nesse caso,o Estado declarou guerra contra o bloco do eixo, elutando ao lado dos Estados Unidos, reforçou astropas aliadas, fora do território nacional, emcontinente europeu. Não houve combates dentrodo território brasileiro.

Mesmo assim, o poder militar do Brasil existenteà época não foi suficiente para, sozinho, atender àsnecessidades da Nação. Houve, então, umamobilização de pessoal (reservistas), conforme sevê na figura 1.

Para convocação dos reservistas, uma formaidentificada de divulgação da notícia foi por meiodo jornal “O Globo”, que em 1942 estampou emprimeira página o título “Mobilização Geral!”.

Mesmo com essa participação do Brasil, observa-se que, pela raridade de envolvimento em grandesconflitos armados, os assuntos relacionados com amobilização não são de conhecimento da maioriado povo brasileiro.

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1- Jornal “O Globo”, de 1942.Fonte: BRASIL, 2005a.

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Viu-se que, desde a Antigüidade, os exércitosdemandaram por recursos produzidos pelapopulação civil para sustentarem-se no combate.Nos dias de hoje, a evolução da humanidadedemanda uma maior organização e complexidadeno apoio necessário aos conflitos armados.

2.2 ATUALIDADE

A base industrial de mobilização do exércitoamericano, consistindo-se das facilidades eequipamentos do Governo, e o suporte à baseindustrial do setor privado, são inadequados parasuportar as necessidades materiais do exército emcaso de uma guerra (VAWTER, 1983, p. IX, traduçãonossa).

Essa conclusão foi tirada do exercício demobilização Proud Spirit, realizado em 1980, econfirmada em outro painel do House Armed ServicesComitte Defense Industrial Base, onde afirmou-se queessas reservas suportariam somente cenários deguerras curtas, sendo a base industrial incapaz deincrementar sua produção na razão necessária.(VAWTER, 1983).

Dentro desse enfoque que se apresenta oconceito de Mobilização Nacional, assim definidocomo:

Conjunto de atividades planejadas, orientadas eempreendidas pelo Estado, desde a situação denormalidade, complementando a Logística Nacional,com o propósito de capacitar o país a realizar açõesestratégicas no campo de Defesa Nacional, parafazer face a uma agressão estrangeira (BRASIL,2005a).

Confor me doutrina da Escola Superior deGuerra (ESG), vista em Brasil (2005a), a ação deprevenir, neutralizar e eliminar ameaças não deveficar no sabor das improvisações. Uma guerra podeter início sem os longos períodos de tensão política.Com isso, os prazos para a execução da mobilizaçãopassam a ser curtos e constituem-se fator de grandeimportância, exigindo que ela seja planejada epreparada desde o tempo de paz.

No contexto da fase de Preparo da MobilizaçãoNacional (BRASIL, 2005a), onde as finalidades sãode planejar todas as atividades relacionadas com asua execução, tomar medidas que incentivem efortaleçam o Poder Nacional e exercitar essasatividades, testando-as e corrigindo possíveisfalhas, ressalta-se nessa fase promover-se-á aliberação de recursos indispensáveis a disciplinar

o fortalecimento do Poder Nacional, procurando,com isso, evitar que haja a redução da capacidadevital da Nação.

Para efeitos de estudo do Poder Nacional, este édividido nas seguintes Expressões: Política,Econômica, Psicossocial, Militar e Científica eTecnológica. (BRASIL, 2005a). Dentro daExpressão Militar, a mobilização deve ser planejadade modo a assegurar os recursos necessários à rápidatransformação estrutural das Forças Armadas.

Dessa forma, a colocação de encomendaseducativas nas indústrias, a formação ecadastramento de reservas aptas, o incremento dapesquisa e desenvolvimento, bem como a buscade padronização e nacionalização de materiais eitens de interesse militar são algumas das atividadesessenciais a serem empreendidas. (BRASIL,2005a).

Em pesquisa documental, vê-se no art. 22 daConstituição, item XXVIII (BRASIL, 1988), quecompete à União legislar sobre a defesa territorial,a defesa aeroespacial, a defesa marítima, a defesacivil e a Mobilização Nacional. Já no art. 84, itemXIX, vê-se que cabe exclusivamente ao Presidenteda República declarar guerra, no caso de agressãoestrangeira, autorizado pelo Congresso Nacionalou referendado por ele, quando ocorrida nointer valo das seções legislativas e, nas mesmascondições, decretar, total ou parcialmente, aMobilização Nacional.

Fica claro, então, que os assuntos afetos àMobilização Nacional extrapolam o âmbito dasForças Armadas, sendo de interesse da Nação.Como representante do Povo brasileiro, o CongressoNacional tem a incumbência de legislar em proldesses interesses.

Com referência na Constituição (BRASIL,1988), tramita no Congresso Nacional, propostopelo Ministério da Defesa, o Projeto-de-Lei no

2272/2003, que dispõe sobre a MobilizaçãoNacional e cria o Sistema Nacional de Mobilização(SINAMOB). Consta nesse Projeto-de-Lei que, nadecretação da Mobilização Nacional, o PoderExecutivo especificará, dentre outras, as medidasnecessárias à reorientação da produção, dacomercialização, da distribuição e do consumo de

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bens e da utilização de serviços, à intervenção nosfatores de produção públicos e privados e àrequisição e ocupação de bens e serviços.

Mesmo sendo grande beneficiado pelaMobilização Nacional, o Ministério da Defesa nãoé o único responsável pelas ações necessárias àMobilização. Quando se fala em reorientação,comercialização e intervenção nos fatores deprodução, entende-se a grandeza do processo, e aabrangência interministerial, com diversasresponsabilidades, podendo englobar a área daeconômia, da ciência e tecnologia, doplanejamento, dentre outras.

Apesar de ainda não ser aprovado peloCongresso Nacional, esse Projeto-de-Lei sinalizaa importância que o uso dos bens e serviçosrepresenta para a Mobilização Nacional,expandindo a capacidade do componente militardo Poder Nacional.

Vislumbrando a necessidade de se inserir nesseprocesso, a Força Aérea Brasileira dispôs de normainterna com a finalidade de determinar a estrutura,as atribuições e o funcionamento do SISMAERO(Sistema de Mobilização Aeroespacial).

Considerando a logística como fator decisivono apoio ao combate, a Doutrina Básica da ForçaAérea Brasileira (BRASIL, 2005) afirma que osPlanos de Mobilização deverão ser elaborados comprecisão, tomando-se por base dados de pessoal ede indústrias que poderão fornecer serviços,materiais e recursos humanos.

Surge, então, a necessidade de entendimentoquanto à definição do que são EmpresasDiretamente Relacionadas com a SegurançaNacional (EDR/SN):

Entidades capazes de prover recursos de toda ordemque representam, desde os tempos de paz,potenciais que poderão ser transformadosoportunamente em poder, considerando-se ascaracterísticas específicas em determinada hipótesede emprego (HE)”. (BRASIL, 2002, p. 9).

Fica evidente que há grande importância naidentificação dessas entidades provedoras derecursos, bem como no conhecimento detalhadode seus bens ou serviços. A contratação deatividades logísticas de empresas especializadasapresenta o benefício da redução dos riscos eincertezas (BALLOU, 2006).

Não basta somente cadastrar essas empresas.Faz-se necessário, também, testar e manter um canalde relacionamento ativo, por meio de encomendaseducativas, tidas como aquisições mínimas deinteresse estratégico, realizadas rotineiramente,dimensionadas em decorrência de necessidadeslogísticas originadas de um planejamentooperacional específico. (Id. ibid., 2002).

No que concerne à seleção das EDR/SN,conforme a ICA 410-1 (BRASIL, 2002a), sãoobjetivos dessa escolha a obtenção na indústrianacional, com oportunidade de materiais deemprego militar. A seleção serve para identificaras fontes de matérias-primas, insumos e serviçosde interesse, bem como para possibilitar que sefaça uma estimativa de custos das providências aserem adotadas.

O SISMAERO tem a tarefa de identificar asempresas que fornecerão os bens ou serviços quepossibilitem o apoio logístico a todas as Unidadesda Aeronáutica envolvidas na operação (BRASIL,2002a).

Os critérios do SISMAERO, para identificaçãodessas empresas, balizam-se na necessidade de seobter, de forma planejada, tais itens ou serviçosna quantidade necessitada, no tempo e locais ondea demanda da Força assim o exigir.

Como visto neste artigo, as operações militares,desde a Antigüidade demandaram por transporte,considerado um fator restritivo dentro da logística.Dessa forma, conforme Blanchard (1998), sãodados importantes para um banco de dados quecontenha empresas de transporte: sua capacidade(medida em volume, quantidade, peso, modal, etc.),tempo para realização (para pequenas e grandesdistâncias, tempo médio de entrega, tempo poretapa parcial, etc.).

Sendo assim, ao acessar um banco de dados deEDR/SN, seria de grande eficiência que dele sepudessem extrair informações quantif icadas quedemonstrassem fatores de efetividade(BLANCHARD, 1998). São dados importantespara um planejamento logístico: capacidade, razãode entrega, alcance, precisão, velocidade, bemcomo outros indicadores de interesse. Para suportea um sistema operacional, medidas de mantainability,

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transportability, dependability, etc., são importantes eservem de base ao planejamento das necessidades.

A mudança da natureza da economia é também umarazão porque a base industrial da atualidade podeser menos suscetível à mobilização, se comparadaà base industrial de meio século passado.Informatização e práticas de manufatura como “just-in-time” significam incremento na produtividadefreqüentemente vem acompanhadas porestreitamento da junção e menor folga (FALK, 1996,p. 125, tradução nossa).

A frase descrita acima denota a complexidadeque envolve uma interferência na produção, devidoa práticas evoluídas e competitivas de gestãoempresarial. Não se pode admitir que hajasimplicidade numa linha de produção e facilidadeem modificá-la.

Assim, “é de suma importância o planejamentoda Mobilização Nacional, desde os tempos de paz,para que seja assegurada eficácia em sua execução,quando em situação de emergência” (BRASIL,2005a, p. 87).

Conforme a ESG (2005a), é no preparo daMobilização Nacional que será promovida aliberação de recursos indispensáveis, procurandoevitar a redução da capacidade vital da Nação.Desse modo, os transtornos à vida nacional serãodiminuídos e haverá maior facilidade em se passarde uma situação normal para uma situação deemergência.

Kyriakopoulos e Losman (2005, traduçãonossa) afirmaram, em seu artigo, que problemasde alocação, utilização e distribuição de recursosse tornam mais difíceis com a intensificação damobilização, porque as limitações sociais e políticassão mais intensas e velocidades de resposta setransformam em variável crítica. A base industrialde defesa é envolvida como um subconjunto doespaço econômico nacional e internacional, dentrode um conjunto industrial essencialmente maior.Aplicações globais da tecnologia da era dainformação são eficientes para organizar plantas,equipamentos e facilidades de utilização,comumente pela redução dos estoques ou regidapela capacidade industrial instalada. Para aquelasindústrias de defesa que provavelmente nãosobrevivem ou não mantêm capacidade deprodução adequada, quando expostas à economia

de mercado, políticas de suporte poderiam estimara lacuna entre e produção atual e a desejada.

Assuntos referentes à Mobilização Nacionalrevestem-se de grande importância e complexidade,em envolver políticas de fomento industrial,decisões sobre meios a serem utilizados, bem comoavaliações da cadeia produtiva quanto à suacapacidade e aplicação, em caso emergencial.

Nesse enfoque, Hawkins (2004, traduçãonossa), comenta em seu artigo que uma grandenação necessita de uma base industrial domésticaforte, não somente em capacidade de manufaturae fornecimento de bons empregos, e um padrãoelevado de vida a seus cidadãos, como também acapacidade de integrar a pesquisa e odesenvolvimento, a longo prazo, com processosindustriais avançados para suportar o progressoeconômico e para atender às necessidadesnacionais e aos objetivos estratégicos.

Há documento normativo do Departamento deDefesa Americano que prevê a análise dacapacidade industrial de defesa (ESTADOSUNIDOS, 2003a, tradução nossa), e estuda avalidade da exigência dos produtos ou serviços deinteresse para missões atuais ou futuras, e para opreparo e sustentação destas missões; quaiscapacitações são essenciais para a fabricação oufornecimento de serviços; se essas capacitações sãoúnicas e estão em risco; se os custos e benefíciospara todas as alternativas foram avaliados e se érecomendada solução de melhor relação custo /efetividade.

Com o propósito de aumento na capacidade detransporte, visando atingir aos requisitos de preparoda mobilização, foi desenvolvido, nos EstadosUnidos da América, um programa destinado àutilização de navios civis em auxílio às necessidadesdo Departamento de Defesa Americano(ESTADOS UNIDOS, 1998).

Esse programa recebeu o nome de VoluntaryIntermodal Sealift Agreement (VISA), e garante àsempresas voluntárias benefícios, em compensaçãoàs adequações que essas empresas tenham querealizar, dadas as exigências necessárias àparticipação nesse programa.

Segue-se, transcrito na publicaçãoUSTRANSCOM Pamphlet 10-01 (ESTADOS

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UNIDOS, 1998, tradução nossa), as palavras doPresidente George Bush:

A indústria comercial de navios de carga dos EstadosUnidos, em sua capacidade, proverá transportemarítimo na paz, na crise, na guerra... Recursossuficientes próprios deverão estar disponíveis paraatender a uma resposta unilateral (ESTADOS UNIDOS,p. ii).

Essas palavras reforçam a importância dada àmobilização, pois mesmo um país com elevadoPoder Militar, demonstrado em combates realizadosnos últimos anos, utiliza-se desse recurso paraampliar sua capacidade.

O Ministério da Defesa busca fortalecer a BaseIndustrial de Defesa (BID), com a aprovação, em2005, da Política Nacional de Defesa (PNID).Define-se a BID como sendo:

O conjunto das empresas estatais e privadas, bemcomo organizações civis e militares, que participemde uma ou mais das etapas de pesquisa,desenvolvimento, produção, distribuição emanutenção de produtos estratégicos de defesa(BRASIL, 2005b).

Para se atingir esse intento, alguns objetivosespecíficos foram traçados, como aconscientização da sociedade em geral, quanto ànecessidade de o País dispor de uma forte BID, adiminuição progressiva da dependência externa deprodutos estratégicos de defesa, valendo-se daprodução interna, a redução da carga tributáriaincidente sobre a BID, o aumento dacompetitividade da BID brasileira para expandiras exportações e a melhoria da capacidade demobilização industrial na BID (BRASIL, 2005b).

Com essas medidas, o Brasil busca ampliar suacapacidade de mobilização, fortalecendo suasindústrias de defesa, incrementando ou mantendoa independência externa de produtos estratégicos.

Nota-se, desde o começo, que a mobilizaçãofoi uma constante necessidade de todos osgovernos mencionados nesta pesquisa, semprevisando a ampliação do Poder Nacional, por meiode uma de suas expressões, mais notoriamente,projetando a Expressão Militar.

O conceito de mobilização e sua aplicaçãoevoluiu bastante, bem como sua complexidade,impulsionado pelo crescimento industrial e pelaevolução tecnológica.

Comentado por Blanchard (1998), a utilizaçãode indicadores torna-se muito importante para queum planejamento logístico seja bem executado.

Em outro aspecto, ressaltam-se as vantagensde se contratar empresas especializadas paraatender às necessidade logísticas não contempladasou totalmente executadas com recursos próprios,conforme Ballou (2006).

Visando atender às necessidades nacionais e aosobjetivos estratégicos, salienta-se o comentário deHawkins (2004, tradução nossa) sobre aimportância de uma grande nação possuir uma fortebase industrial.

Esses três autores tratam de assuntoscomplementares na aplicação da mobilização: amedição e o planejamento logístico na definiçãodas necessidades, a utilização de bens e serviços,em complemento à capacidade instalada e quantoà importância da base industrial na sustentação daNação, e na projeção de seu Poder Nacional.

A doutrina da ESG segue a mesma linha depensamento dos autores citados, e está bastantefocada no estudo da política e estratégia. Seusconceitos são atuais e merecem maior discussãono âmbito da sociedade brasileira.

Por serem áreas complexas, a logística e amobilização abrem vasto campo ao estudo,desenvolvimento e aplicação de seus conceitos.Diversos ramos podem ser explorados. Neste caso,o embasamento teórico servirá para a medição, deforma objetiva, o cadastro das EDR/SN.

Esta pesquisa bibliográfica e documental nãoesgota o assunto, mas expõe uma parte de um vastocampo a ser explorado. A mobilização nacionalmostra-se como um fator de segurança para aNação. Tem amplo poder dissuasório, ao fortaleceros pilares do Poder Nacional, em todas as suasexpressões (política, econômica, psicossocial,militar e científico-tecnológica).

CONCLUSÃO

O Brasil vive, há vários anos, uma época depaz, sem envolvimentos em conflitos armados,apresentando bom relacionamento com os paísesvizinhos. Isso não exclui a possibilidade futura deuma modificação, no cenário mundial, que force o

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país a um emprego das Forças Armadas, para amanutenção de sua soberania.

Desde a Antigüidade, o mundo passou avivenciar diversos conflitos militares, orasetorizados ou globais, como foi a Segunda GuerraMundial.

Foi visto que, nos conflitos mencionados, amobilização nacional foi amplamente utilizada,com a finalidade de suprir os exércitos de pessoal,bens e serviços necessários à sustentação docombate.

A guerra não é executada somente pelo braçoarmado, e nem por este declarada. A Nação é quementra em guerra, e há grande alteração no modo devida da sociedade. Bens podem se tornar escassos,por se mudarem as prioridades e destinação dosrecursos gerados.

Uma mobilização bem planejada, executada poruma nação fortalecida, detentora de uma baseindustrial forte e desenvolvida, apresenta menorimpacto na vida diária do cidadão comum, emrelação a um país com menos expressão ecapacidade.

Dentro de um planejamento adequado damobilização, faz-se necessário conhecer asnecessidades, bem como identificar, em âmbitoexterno à Organização em que se pode- buscar,em momento oportuno, por bens e serviços deinteresse, com a finalidade de manter ou aumentara capacidade de combate, em caso deenvolvimento em conflito armado. Para tal, umcadastro das empresas seria uma forma de seagregar tais informações.

Torna-se, então, imprescindível medirobjetivamente esse cadastro, para saber até queponto as informações contidas no cadastro dasEDR/SN atenderão às necessidades doCOMAER, no caso de mobilização nacional.

Longe de esgotar o assunto, esta pesquisamostra a sua relevância, e embasa o autor, por meiode exemplos e conceitos relatados, em uma linhade investigação, a analisar o cadastro das EDR/SN, do ano de 2006, quanto às informações nelecontidas atenderem aos anseios da mobilização.

Dentro das documentações e bibliografiaspesquisadas, viu-se a importância dos temas

relacionados com a logística e mobilização, bemas inúmeras possibilidades de aprofundamentonesses temas. Isso enriqueceria o conhecimento dopovo brasileiro, ajudando a desmistif icar osassuntos sobre mobilização como algo restrito aoâmbito dos militares.

Conclui-se, com uma frase de Sun Tzu, referidapor Sawyer (2004), o pensamento para reflexão dosleitores: “Eis a estratégia para empregar o exército:não confiar em que o inimigo não virá, mas ter emnossas mãos os meios de esperá-lo. Não confiarem que ele não atacará, mas depender de nós teruma posição inatacável”. (apud SAWYER, 2004,p. 98).

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GLOSSÁRIO

Aríetes – Ferramenta utilizada para romper portas emuralhas de castelos.

Dependab i l i t y – Caracter ís t ica inerente de umproduto. Dependência em função da confiabilidade eda suportabilidade.

Encomendas educat ivas – Compras em quantidadesbaixas destinadas ao treinamento e a manter o canalcomercial ativo.

Nação – Agrupamento de seres com af in idade,organizados polit icamente num território.

Mantainability – Característica inerente de um sistemaou projeto de um produto. Refere-se à faci l idade,prec isão, segurança e economia nas ações demanutenção.

______. Pamphlet 10-1 , o f September 21 , 1998 .Voluntary intermodal sealif t agreement. Disponível em:< h t t p : / / w w w. d t i c . m i l / w h s / d i r e c t i v e s / c o r r e s / h t m l /450043.htm>. Acesso em 29 mar. 2007.

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VAWTER, R. L. Industrial mobilization : the relevant history.Washington, DC: National Defense University, 1983.115p.

Plano de Mobil ização – Plano contendo informaçõesessenciais para a realização da mobilização.

Plano de Preparo Industrial – Plano destinado a prepararas indústrias, no caso de mobilização.

Poder Nacional – É a capacidade que tem o conjunto dehomens e meios que const i tuem a Nação paraa lcançar e manter os Objet ivos Nacionais , emconformidade com a Vontade Nacional.

Soberania – Manutenção da intangibilidade da Nação,assegurada a capacidade de autodeterminação e deconvivência com as demais Nações em termos deigualdade de direitos.

T ranspor tab i l i t y – Caracter ís t ica inerente de umproduto quanto à fac i l idade, segurança e suamobilidade de forma geral.

Trirremes – Antiga embarcação grega, impelida porremos, colocados em três níveis e por uma vela.

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Sistemas de Apoio à Decisão: análise do processo desoftware

The Decision-Making Systems: the software processanalysis

*Tenente Coronel Aviador Amilton Ferreira da Silva1,2

1 Aluno do Curso de Comando e Estado Maior 2007 ECEMAR/ UNIFA2 Aluno do MBA de Gestão de Processos pela Universidade Federal Fluminense - UFF

RESUMOEste artigo objetivou analisar os principais fatores que impactam o processo de desenvolvimento de sistemas do Centro de Computaçãoda Aeronáutica de Brasília - CCA BR, em virtude da necessidade de se desenvolver sistemas de apoio à decisão (SAD). O estudo ocorreusob uma abordagem analítica e foi motivado em função dos seguintes fatos: aprovação da Norma de Sistema do Comando daAeronáutica (NSCA 7-6) que atribuiu ao CCA BR diretrizes específicas para prover soluções de apoio à decisão da alta administração;o modelo de processo de software do CCA BR destina-se aos sistemas transacionais e não aos SAD. Para conduzir o trabalho foiselecionado o tipo de pesquisa bibliográfica, utilizando-se da metodologia qualitativa. Inicialmente, buscou-se descrever os principaisaspectos da Engenharia de Software com ênfase no Processo. Na seqüência, relataram-se as principais características do modelo deProcesso Unificado da Rational e apresentou-se uma visão conceitual sobre os sistemas de informação, destacando-se o SAD. Finalmente,à luz dos conceitos, os principais fatores foram identificados e descritos na forma de análise das fases do Processo, em prol da adaptaçãoàs características do novo tipo de software. Concluiu-se que o desenvolvimento de SAD com o modelo de processo da Rational éfactível, desde que ocorram ajustes na metodologia, principalmente no que se refere ao levantamento de requisitos e à tecnologia debanco de dados.

Palavras-chave: Engenharia de software. Processo de software. Processo rotacional unificado. Sistemas de Apoio à Decisão.

*Autor*Autor*Autor*Autor*Autor: Tenente Coronel Aviador Amilton Ferreira da Silva, formado pela Academia da Força Aérea em 1988; Curso de Especialização em Análise deSistemas (ITA); MBA em Administração Estratégica de Sistemas de Informação (FGV); Aluno do Curso de Comando e Estado-Maior 2007; MBA em Gestão deProcessos (UFF-2007). ContatoContatoContatoContatoContato: e-mail: [email protected].


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ABSTRACTThe present article aimed to analyze the main factors the impacting the software development systems in the Brasilia Aeronautical Computer Center –CCA BR, in order to the necessity in develop the decision-making systems (SAD). The study was made under an analytic approach and was motivated bythe following factors: the Aeronautical Command System Rule (NSCA 7-6) which assign to the CCA BR specifics lines of direction to provide anysolutions that can support the High Direction decisions; the current CCA BR‘s software process model was developed in view of the ordinary decisions andnot to the SAD. The research was conducted by the literature review with the qualitative methodology approach. Initially were described the main aspectsrelated with software engineering emphasizing the development process. Afterwards were commented the main model features of Rational Unified Process(RUP) and were presented a conceiting view about the information systems, pointing out the SAD. Finally in light of the concepts, the main factors wereidentified and described in the process phase’s analysis‘ pattern in order to the new kind of software features adaptation. Was concluded that the SADdevelopment using the RUP model is possible, once some methodology adjustment can be done, mainly at the part related to the requirements identificationand the database technology.

Keywords: Software engeneering. Software process. Rational Unified Process. Decision-making Systems.

INTRODUÇÃONos dias atuais, uma das atribuições mais

desafiadoras para comandantes, chefes ou diretoresé a tomada de decisão. A escolha definitiva damelhor solução para um problema requer umaanálise criteriosa das opções, norteada pelo examedas vantagens consideradas mais significativas.

Numa organização desprovida de sistemas deinformação que auxiliem o processo decisório, osgerentes assumem suas decisões baseadas em dadoshistóricos e experiências individuais.

No passado, o empirismo era bem maiseficiente, pois os eventos ocorriam commorosidade, permitindo o método da tentativa eerro. Na atualidade, a dinâmica dos acontecimentosque envolvem a tomada de decisão e a evoluçãotecnológica delineia um cenário caracterizado pelaanálise de grande volume de dados e exigüidadedo tempo. Com isso, a ausência de recursos queajudem os gerentes pode ocasionar resultadosindesejáveis. Segundo Laudon (2004), os sistemasde apoio à decisão (SAD) favorecem os gerentesnos processos decisórios considerados não triviais,ou seja, aqueles em que as decisões mudam comrapidez e há dificuldades para se especificar oprocedimento de obtenção das respostas àsquestões gerenciais, antecipadamente.

Laudon (2004) destaca, ainda, que os SADsustentam a tomada de decisão por meio de umconjunto flexível de ferramentas e capacidades para

analisar dados, possibilitando melhores condiçõespara essa atividade. Essa observação alinha-se como fato do administrador necessitar de informaçãocom qualidade e agilidade a respeito de operações,tendências e mudanças no dia-a-dia dos negócios.Portanto, o desenvolvimento de um SAD queatenda às gerências da organização com robusteze eficiência requer o suporte de modernosprincípios tecnológicos.

No âmbito do Comando da Aeronáutica –COMAER, o Centro de Computação daAeronáutica de Brasília – CCA BR é a organizaçãodiretamente subordinada ao Departamento deControle do Espaço Aéreo – DECEA que tem amissão de apoiar a execução dos processos eatividades da alta gerência da Aeronáutica, pormeio de soluções baseadas na tecnologia dainformação.

No que se refere ao desenvolvimento desistemas informatizados, o CCA BR especializou-se na implementação de sistemas de informaçãodo tipo transacional, utilizando o modelo deProcesso Unificado da Rational, em inglês RationalUnified Process (RUP). Esses sistemas provêemsuporte ao dia-a-dia das atividades administrativasdo COMAER,

De acordo com Laudon (2004), os sistemastransacionais são caracterizados por dados muitoacessados, detalhados e com foco nas situaçõesinstantâneas e não em registros históricos.

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Em termos organizacionais, recentemente oDECEA aprovou a Norma de Sistema doComando da Aeronáutica “ DIRETRIZESESPECÍFICAS PARA OS CENTROS DECOMPUTAÇÃO DA AERONÁUTICA (CCA) -NSCA 7-6 , de 27 de outubro de 2005, queestabelece atribuições específicas para cada CCA,dentre as diversas atividades abrangidas pelatecnologia da informação.

Assim, cabe ao CCA BR, de acordo com o item3.2.1 da NSCA 7-6, “disponibilizar os dadoscorporativos e a infra-estrutura de processamentonecessária ao apoio à decisão da alta administraçãoda Força” (BRASIL, 2005, p.9). Constata-se,portanto, que a NSCA 7-6 legitima a competênciado CCA BR para desenvolver sistemas do tipo SAD,voltados para a área administrativa do COMAER.

O processo de desenvolvimento de software,pautado no modelo RUP, e o SAD tornam-se asidéias centrais deste artigo. No que se refere àmetodologia, a partir de uma revisão da literaturabuscar-se-á identificar os possíveis fatores quecontribuam para a conformidade entre o RUP e osSAD.

De acordo com a classificação proposta por Gil(2002), o presente trabalho pode ser qualificadoquanto à finalidade como uma pesquisa exploratória,uma vez que a partir do objetivo geral o autor desteestudo pretende torná-lo mais familiar com o intuitode analisar os principais aspectos do problema.

Inicialmente, descrevem-se os principaisaspectos da Engenharia de Software com ênfaseno Processo, abordando-se a evolução dos diversosmodelos até o RUP, sobre o qual se evidenciarãosuas características mais relevantes.

Na seqüência, apresentam-se os seguintestópicos: uma visão conceitual sobre os sistemasde informação, o papel desse recurso nasorganizações e a classificação segundo a qual oscientistas os caracterizam, destacando-se os SAD.

Finalmente, à luz dos conceitos, proceder-se-ão inferências sobre os possíveis fatores a seremobservados nas diversas fases do RUP, a fim defornecer a adequação necessária para desenvolverSAD, de acordo com esse modelo de processo desoftware.

1 ENGENHARIA DE SOFTWARE

Segundo o Institute of Electrical andElectronics Engineers - IEEE (1993), define-se aEngenharia de Software como a aplicação de umaabordagem sistemática, disciplinada equantificável, para o desenvolvimento, operação emanutenção do software. O significado dadefinição deve considerar, ainda, as característicaspeculiares do software, quando comparado a umproduto manufaturado.

A Engenharia de Software é uma disciplina queaplica os princípios de engenharia com o objetivode produzir software de alta qualidade a baixo custo,utilizando-se de modelos de processo de softwarepara atingir tal objetivo.

Segundo Pressman (2002), visualiza-se aEngenharia de Software como uma tecnologia emcamadas, apoiada num compromissoorganizacional com a qualidade e fundamentadana camada de processo (vide Figura 1).

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1 – Camadas da Engenharia de Software.Fonte: Pressman (2002, p.19).

Dessa forma, a camada de processo fornece aunião das camadas de tecnologia (métodos eferramentas) com o intuito de tornar possível odesenvolvimento de software, de forma racional eoportuna. Os métodos fornecem a técnica de comofazer pra construir software, enquanto que asferramentas propiciam o apoio automatizado ousemi-automatizado para o processo e métodos.

Enquanto Pressman (2002) destaca a qualidadee a racionalidade do desenvolvimento de software,Sommerville (2003) enfatiza a complexidade e aboa relação custo-benefício. Percebe-se que ospensamentos de ambos complementam-se namedida em que a qualidade torna-se cada vez maisum requisito essencial e os custos requerem umefetivo controle.

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1.1 PROCESSO DE SOFTWARE

Em um processo de desenvolvimento desoftware, identifica-se um conjunto de trêselementos fundamentais: métodos, ferramentas eprocedimentos para projetar, construir e mantergrandes sistemas de software de forma profissional.

Segundo Pressman (2002, p.17),

O processo é um diálogo no qual o conhecimento,que deve se transformar em software, é reunido eembutido no software. O processo provê interaçãoentre usuários e projetistas, entre usuários eferramentas em desenvolvimento e entre projetistase ferramentas em desenvolvimento [tecnologia]. Éum processo interativo no qual a própria ferramentaserve como meio de comunicação, com cada novarodada de diálogo atraindo mais conhecimento útil dopessoal envolvido.

Pressman (2002) destaca a questão dainteratividade entre as pessoas envolvidas noprocesso de software. Na prática, constata-se quea qualidade do produto software resulta de umacomunicação clara, objetiva e padronizada, a fimde proporcionar a transformação do conhecimentohumano em linguagem de computador. Esseentrosamento no campo cognitivo, pautado nacomunicação e interatividade diferencia o processode software de um processo industrial em queexiste uma especificidade bem definida.

De acordo com Sommerville (2003, p.7), “Umprocesso de software é um conjunto de atividadese resultados associados que geram um produto desoftware. Essas atividades são, em sua maioria,executadas por engenheiros de software”. O autorsalienta as atividades e seus resultados com focona obtenção do produto final. Sob essa perspectivamenciona alguns aspectos, tais como: a organizaçãodas atividades, os níveis de detalhamento, os prazose a adequação dos processos, admitindo variaçõespara diferentes organizações que produzam omesmo tipo de produto. (SOMMERVILLE, 2003).

1.2 MODELOS DE PROCESSO DE SOFTWARE

Uma vez compreendido o processo de software,adota-se um modelo que contemplará o conjuntodas atividades, métodos, técnicas e ferramentas quegarantem que o software seja produzido com altaqualidade e baixo custo.

Segundo Raccoon (1995, p.56), odesenvolvimento de software pode sercaracterizado como um “ciclo de solução deproblema linear”. Neste sentido, Raccoon buscageneralizar o trabalho de Engenharia de Software,adotando o ciclo em diferentes níveis de resolução.Para tanto, classifica o ciclo em “quatro estágiosdistintos: situação atual (status quo), definição doproblema, desenvolvimento técnico e integraçãoda solução” (vide Figura 2).

Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2Figura 2 – Fases de um ciclo de solução de problema linear.Fonte: Adaptada de Raccoon (1995)

A partir do ciclo de solução de problema linear,Raccoon (1995, p.56) sugere um “modelo de caos”em que os estágios são aplicados recursivamenteàs necessidades do usuário e à especificação técnicado software. Esse ciclo de solução de problemaadequa-se ao trabalho de Engenharia de Softwareem muitos diferentes níveis de resolução. Pode serusado em nível macro, quando se considera oproduto software com um todo; em nívelintermediário, quando os componentes deprograma estão passando por engenharia e atémesmo no nível de linha de código.

A literatura descreve vários modelos deprocesso de software, idealizados para ajudar nocontrole e na coordenação de um projeto desoftware. Observa-se que embora apresentemparadigmas distintos, trazem na raiz de suasconcepções características do “modelo de caos”definido por Raccoon (1995). Nesse modelo, oautor descreve o desenvolvimento de softwarecomo um continuum2 desde a concepção macrodo projeto até cada linha de código, envolvendo2[Lat.] Conjunto compacto e conexo; conjunto contínuo.

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aspectos humanos e técnicos em todos os níveis.Tal descrição utiliza uma estrutura flexível quereflete o padrão intricado que ocorre em projetosreais. Relata, ainda, que os padrões caóticos entreos níveis de um projeto explicam a complexidadedo desenvolvimento de software.

Segundo Pressman (2002, p.26), “os modelosrepresentam uma tentativa de trazer ordem parauma atividade inerentemente caótica”. JáSommerville (2003) refere-se ao caos de forma maisbranda, descrevendo os modelos como umasimplificação da realidade. Ambos os autoresemergem o grande desafio dos engenheiros desoftware na busca pelo modelo genérico de baixacomplexidade.

De acordo com Pressman (2002), destacam-seos seguintes modelos de processo de software:seqüencial linear, prototipagem, rapid applicationdevelopment – RAD (desenvolvimento rápido deaplicações), evolucionário, baseado emcomponentes, métodos formais e técnicas dequarta geração.

Para Sommerville (2003), os modelos deprocesso de software consistem em: cascata,evolucionário, formal e orientado ao reuso.

Para efeito deste trabalho, o enfoque teóricodestacará o modelo de prototipagem e o modeloevolucionário específico denominado UnifiedProcess – UP (Processo Unificado) e o RUP, esteúltimo aplicado no CCA BR.

1.2.1 MODELO DE PROTOTIPAGEMO CCA BR utilizou o modelo de prototipagem

durante as décadas de 80 e 90. A principalcaracterística deste paradigma consiste emestabelecer os objetivos gerais do software(Pressman, 2002).

Inicialmente, identificam-se as necessidadesconhecidas e esboçam-se áreas que precisam dedefinições mais apuradas. A partir dos requisitosiniciais acertados entre o desenvolvedor e o usuário,realiza-se a construção de um projeto rápido,pautado nos aspectos visíveis do software, doponto de vista do cliente.

Assim, o projeto rápido demanda um protótipo.Este, por sua vez, torna-se um importanteinstrumento de entendimento, ajuste e avaliação

dos requisitos, através de sucessivas interaçõesentre o desenvolvedor e o usuário.

De acordo com Pressman (2002), o modelo deprototipagem proporciona aos clientes umaprimeira visão do sistema real e confere aosdesenvolvedores a possibilidade de construir algode forma imediata. A figura 3 a seguir ilustra o cicloda prototipagem.

A assertiva de Pressman corresponde àrealidade desde que o sistema a ser desenvolvido

Figura 3Figura 3Figura 3Figura 3Figura 3 – O paradigma da prototipagem.Fonte: Adaptado de Pressman (2002).

apresente pequenas dimensões, baixa complexidadee o escopo da solução bem definido. O avanço datecnologia e o reconhecimento pelo usuário dosbenefícios proporcionados pelo software levarameste produto a níveis elevados de complexidade eamplitude, de modo que se torna inviável umdesenvolvimento fundamentado apenas noparadigma de prototipagem.

1.2.2 MODELO EVOLUCIONÁRIONeste tipo de modelo considera-se a natureza

evolutiva do software, sobressaindo-se o aspectoda interatividade. Caracteriza-se por possibilitar aosengenheiros de software o desenvolvimento deversões cada vez mais completas do produto.

A idéia base consiste em elaborar umaimplementação inicial, apresentar o resultado aousuário, obter os comentários e fazer oaprimoramento por meio de versões incrementaisaté o desenvolvimento do sistema adequado. TantoPressman (2002) quanto Sommerville (2003)concebem o modelo evolucionário nas situaçõesem que a especificação do software será obtida

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gradativamente ou se necessita acomodar um produtoque evolui com o tempo.

O modelo evolucionário apresenta-se como umtipo genérico subdividindo-se em especializações.Pressman (2002) classifica-as da seguinte forma:incremental, espiral, espiral ganha-ganha econcorrente. Sommerville (2003) adotou duasdenominações: desenvolvimento exploratório eprotótipos descartáveis.

Para fins deste artigo, torna-se relevante abordaro modelo incremental da Rational, segundo o qual sefundamenta o processo de desenvolvimento desoftware do CCA BR.

1.2.3 PROCESSO UNIFICADO

Nos dias atuais, os computadores apresentam-secada vez mais poderosos, e seus usuários demandamgrandes expectativas sobre a utilização dessasmáquinas. Isto justifica a necessidade dedesenvolvimento de software com características degrandeza e complexidade crescentes.

O advento da Internet contribuiu para elevar asofisticação do software, na medida em que asinformações passaram a trafegar em diversosformatos, tais como: texto, som, imagem e multimídia.

Observa-se que embora o hardware e o softwaretenham evoluído, muitos desenvolvedores continuamusando os mesmos métodos de décadas anteriores.Assim, evidencia-se um problema, pois sem atualizaros métodos não se consegue desenvolver os softwarescomplexos necessários na atualidade.

O processo de desenvolvimento de softwareunificado surgiu como uma resposta ao problema.Constitui-se num conjunto de atividades necessáriaspara transformar um requerimento de usuário em umsistema de software (JACOBSON; BOOCH;RUMBAUGH, 1999). Trata-se de um processogenérico que pode ser especializado para diversascategorias de sistemas de software.

1.2.4 MODELO INCREMENTAL RUP

O Processo Unificado da Rational consiste nummodelo de processo de software criado pela RationalSoftware Corporation que herda todas as característicasdo Processo Unificado citado no tópico anterior,incorporando práticas como a modelagem denegócios. O RUP descreve como desenvolver

software efetivamente, usando técnicas testadas eaprovadas comercialmente, sendo particularmenteaplicável ao desenvolvimento de grandes projetosde software.

Esse modelo apresenta a característicafundamental de ser baseado em componentes, ouseja, o software desenvolvido constitui-se em partesmenores denominadas componentes de software quese comunicam através de interfaces bem definidas(KRUCHTEN, 2000). O padrão adotado pararepresentação dos modelos é a linguagem demodelagem unificada (Unified Modeling Language- UML). A UML refere-se apenas a uma linguagempara representação e não constitui o processo dedesenvolvimento propriamente dito.

1.3 CONCEITOS FUNDAMENTAIS DOSPROCESSOS UP E RUP

O Processo Unificado e, conseqüentemente, oRUP foram concebidos tomando como base trêsconceitos fundamentais: dirigido por use case (casode uso), centrado na arquitetura, iterativo eincremental (JACOBSON; BOOCH;RUMBAUGH, 1999), os quais passam a serdescritos a seguir:

1- Dirigido por caso de uso: os casos de usosão aplicados na captura e definição dos requisitosfuncionais do sistema de software, facilitando acomunicação e o entendimento entre os principaisenvolvidos no processo. São também utilizadospara projetar os casos de teste. “Um use case é umaseqüência de ações que o sistema executa parafornecer um resultado de valor a um ator”(JACOBSON; BOOCH; RUMBAUGH, 1999,p.35).

Na verdade, quando os autores referem-se auma seqüência de ações transparecem a idéia dese captar uma parte de uma funcionalidade dosistema. Quanto ao ator, entende-se como sendoaquele elemento externo ao sistema que vaiinteragir com o mesmo, podendo ser uma pessoaou outro sistema:

2- Centrado na arquitetura: o RUP,desenvolvem-se os casos de uso e a arquitetura emparalelo. O conceito de arquitetura engloba osaspectos mais relevantes do sistema, tanto osestáticos quanto os dinâmicos.

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3- Iterativo e Incremental: o RUP utilizapequenos ciclos de projeto (mini-projetos) os quaiscorrespondem a uma iteração e que resultam emum incremento no software.

As iterações encontram-se vinculadas às fasese referem-se aos passos no fluxo de trabalho eincrementos para a evolução do produto.1.4 FASES DO RUP

Considerando a característica incremental doprocesso, cada acréscimo de atividade realizadaocorre por meio de quatro fases: inception (iniciação),elaboration (elaboração), construction (construção) etransiction (transição), denominadas ciclo dedesenvolvimento (KRUCHTEN, 2000). Após atransição, o produto pode voltar a percorrer todo ociclo, constituindo uma evolução.

Descrevem-se a seguir as fases do modelo:1- Iniciação: fase de compreensão do problema

e da tecnologia por intermédio da definição doscasos de uso mais críticos. No final desta fase,deve-se ter determinado o escopo do produto, osriscos e ter demonstrado que o projeto é viável doponto de vista do negócio da organização;

2 - Elaboração: fase de descrição da arquiteturado software, na qual se capturam os requisitos quemais impactam na arquitetura, em forma de casosde uso. No final da fase de elaboração deve serpossível estimar custos, elaborar o cronograma e oplano de construção;

3 – Construção: fase na qual o software éconstruído e preparado para a transição para osusuários. Além do código, propriamente dito,também são produzidos os casos de teste e adocumentação;

4 – Transição: fase de treinamento dos usuáriose transição do produto para utilização.1.5 PRINCIPAIS FLUXOS DE TRABALHO DEPROCESSO DO RUP

Segundo Kruchten (2000), cada uma das quatrofases do RUP divide-se, adicionalmente, emiterações e finaliza-se com um ponto de checagemque verifica se os objetivos daquela fase foramalcançados. Organiza-se toda iteração em termosde fluxos de trabalho de processo, que consistemem conjuntos de atividades realizadas porresponsáveis que produzem artefatos (documento,

modelos gráficos, etc.), conforme ilustrado nafigura 4.

A figura 4 mostra a estrutura de processos doRUP. Observam-se duas dimensões do processo.

Figura 4Figura 4Figura 4Figura 4Figura 4 – Estrutura de processos do RUP.Fonte: Adaptado de Kruchten (2000).

Uma dimensão corresponde ao eixo horizontal,representando o tempo e como os aspectos do ciclode vida se desdobram. A outra dimensão estárepresentada pelo eixo vertical e refere-se aosfluxos essenciais do processo, em que há umaclassificação das atividades por natureza.

Para compreender melhor o conjunto dessasatividades, torna-se relevante listar os principaisobjetivos de cada fluxo essencial do processo RUP,de acordo com Kruchten (2000). Uma breveanálise comparativa de alguns desses fluxos, anteao Processo Unificado, acompanha as descrições aseguir:

1- Modelagem de Negócio (Bussines Modeling):no Processo Unificado (JACOBSON; BOOCH;RUMBAUGH, 1999) não havia o fluxo de trabalhode modelagem de negócios, partindo-sediretamente para o fluxo de trabalho de requisitos.Esse fluxo provê um entendimento comum entreos envolvidos com poder de definir os rumos dosistema, acerca dos quais os processos de negóciodevem ser apoiados. A modelagem dos processosde negócio é feita através dos casos de uso denegócio:

b) Requisitos (Requirements)Neste fluxo, busca-se capturar os requisitos que

serão atendidos pelo produto de software. Nas fasesde iniciação e elaboração, a ênfase será maior nestefluxo de trabalho de requisitos, pois o objetivo

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dessas fases é o entendimento e a delimitação doescopo do produto de software;

c) Análise e Projeto (Analysis & Design)No Processo Unificado (JACOBSON;

BOOCH; RUMBAUGH, 1999), os fluxos detrabalho de análise e projeto apareciamseparadamente, ressaltando a importância de seefetuar o modelo de análise. Apresenta comoobjetivo compreender mais precisamente os casosde uso definidos no fluxo de trabalho de requisitos,produzindo um modelo que deverá estar detalhadoe adequado ao ambiente de implementação. Essefluxo de trabalho será bastante utilizado na fase deelaboração e durante o início da fase deconstrução;

d) Implementação (Implementation)O propósito desse fluxo consiste na

organização do código no sentido de programar ossubsistemas. Os componentes do software sãoimplementados e testados ainda de como unidadesisoladas, posteriormente se integram os códigosproduzidos;

e) Teste (Test)Neste ponto, o esforço concentra-se em

analisar, por meio de testes, se os requisitos foramatendidos e contribuir para que os defeitos sejamremovidos antes da implantação.

Os modelos de testes são criados paradescrever como os testes serão realizados. Suaênfase será maior no final da fase de construção eno início da fase de transição;

f) Entrega (Deployment)As atividades deste fluxo objetivam produzir

versões parciais do produto e entregá-los aosusuários finais. Isto pode incluir atividades de beta-teste, migração de dados ou software existente eaceitação formal.

Percebe-se que os fluxos essenciais do RUPapresentam uma evolução a partir do ProcessoUnificado. Ao contemplar a modelagem de negócio,o RUP possibilita uma compreensão conjunta entreas pessoas que detêm o poder de definir as regrascontextuais do sistema. Já a unificação dos fluxosde análise e projeto estabelece um forte vínculoentre os requisitos e a implementação, provendoum modelo de construção de código consistente e

adequado à realidade do ambiente tecnológico daorganização desenvolvedora de software.

2 SISTEMAS DE INFORMAÇÃOSegundo Polloni (2000), sistema de informação

diz respeito a qualquer sistema utilizado parafornecer informações, independente do fim a quese propõe. Destaca-se aqui a questão doprovimento da informação ainda sem o foco daárea que pretende apoiar.

De acordo com Laudon (2004), a definição desistema de informação, do ponto de vista técnico,refere-se a um conjunto de componentes inter-relacionados que recupera, processa, armazena edistribui informações destinadas a apoiar a tomadade decisão, coordenação e controle de umaorganização. O conceito assume, portanto, umcaráter generalista no tratamento das informações,tornando-se especialista quanto ao seu propósito.

Atualmente, os sistemas de informação são,quase sem exceção, baseados no computador eapóiam as funções gerenciais e de tomada dedecisão. Podem ser vistos, tecnicamente, como umconjunto de programas e de estruturas de dados.Destaca-se, portanto, o conceito de Laudon tantopela abordagem técnica quanto pelo foco naaplicação do software, caracterizando uma idéiamais completa.

No universo desses sistemas, torna-se relevantediferenciar o significado dos termos dado einformação. Em Laudon (2004), verifica-se que osdados são fatos brutos, representando eventos queocorrem nas organizações ou no ambiente físico.Ao passo que a informação se traduz em dadosapresentados numa forma significativa e útil paraos seres humanos.

Uma diferença fundamental entre dado einformação é que o primeiro é puramente simbólicoenquanto que o segundo tem significado.

A figura 5 demonstra as funções de um sistemade informação em que dados brutos registrados poruma caixa de supermercado podem ser processadose organizados de modo a produzir informaçõesúteis, exemplificando a relação entre dado einformação.

Os sistemas de informação podem conterinformações sobre pessoas, locais e coisas

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2.1 SISTEMAS DE INFORMAÇÃO NASORGANIZAÇÕES

Nas modernas organizações, os administradoresnão podem desconhecer os sistemas de informaçãoporque estes desempenham um papel fundamentalnas suas funções, afetando diretamente o modocomo realizam o planejamento, a execução e ocontrole das atividades, em prol de uma estratégiacom vistas à obtenção de produtos e/ou serviços.

A importância desse papel revela-se numacrescente interdependência entre a estratégia,regras e processos, de um lado, e programas,equipamentos, banco de dados e telecomunicações,de outro. A figura 7 modela a relação dedependência entre a organização e os sistemas deinformação.

Figura 5Figura 5Figura 5Figura 5Figura 5 – Dados e informação.Fonte: Adaptado de LAUDON (2004).

significativas para a organização ou para o ambienteque a cerca. São resultados obtidos a partir doarranjo dos dados de forma que se possa entendê-los e usá-los.

Para produzir as informações de que asorganizações necessitam para tomar decisões,controlar operações, analisar problemas e criarnovos produtos e serviços, Laudon (2004)estabelece três atividades: entrada, processamentoe saída.

A entrada coleta os fatos brutos (dados), oprocessamento converte os dados em uma formamais significativa e a saída transfere as informaçõesàs pessoas.

Além dessas atividades, os sistemas deinformação requerem um feedback, que é a saídaque volta a determinadas pessoas da organizaçãopara ajudá-los a avaliar ou corrigir a entrada.

A seguir, a figura 6 representa as três atividadesde um sistema de informação.

Figura 6Figura 6Figura 6Figura 6Figura 6 - Funções de um Sistema de Informação.Fonte: Adaptado de LAUDON (2004, p. 8).

Figura 7Figura 7Figura 7Figura 7Figura 7 - Interdependência entre organizações e sistemas de informação.Fonte: LAUDON (2004, p. 16).

Essa interdependência se revela na perspectivade que mudanças no lado organizacional implicamcada vez mais em alterações nos sistemas deinformação, visando à manutenção do alinhamentoestratégico.

Com isso, os sistemas podem funcionar comouma limitação para as organizações. Aquilo que ainstituição gostaria de realizar, muitas vezes,depende das possibilidades oferecidas pelos seussistemas.

Ao longo do tempo, os sistemas de informaçãoevoluíram do papel de fomentadores de mudançastecnológicas, relativamente fáceis de serem obtidas,para atuarem como protagonistas que afetam ocontrole e o comportamento gerencial,

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repercutindo em atividades institucionais como,por exemplo, a tomada de decisão.

A evolução dos sistemas e sua influência navida organizacional possibilitaram umaclassificação que mantém estreita ligação entre afinalidade que se destinam e o perfil profissionaldos usuários no ambiente de trabalho.

2.2 TIPOS DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃOExistem vários tipos de sistema de informação

destinados a apoiar os distintos níveisorganizacionais, funções e processos de negócios.

Segundo Anthony (1965), os sistemas sãoestruturados para atender aos interesses daorganização em seus diversos níveis. Para tanto,classificou a organização em nível estratégico,gerencial, de conhecimento e operacional, bemcomo em áreas funcionais: vendas e marketing,fabricação, finanças, contabilidade e recursoshumanos.

A partir dessa premissa, Anthony (1965) defineque há quatro tipos principais de sistemas deinformação: sistemas do nível operacional, do nívelde conhecimento, do nível gerencial e do nívelestratégico. A figura 8 descreve os tipos de sistemasencontrados na organização e corroborados porLaudon (2004).

de informação do nível gerencial atendem àsatividades de monitoração, controle, tomada dedecisões e procedimentos administrativos dosgerentes médios.

Os sistemas de informação do nível gerencialtêm a característica de produzir relatórios periódicossobre as operações, em vez de informaçõesinstantâneas. A principal consulta destinada a essessistemas consiste na indagação: as coisas estão indobem?

De acordo com Keen e Morton (1978), algunssistemas gerenciais apóiam a tomada de decisõesnão-rotineiras. Tendem a focar decisões menosestruturadas, nas quais as exigências de informaçãonem sempre são claras.

Nesse caso específico, o sistema de informaçãodo nível gerencial, freqüentemente, o tipo depergunta: E se? Por exemplo: qual seria o impactosobre a disponibilidade de aeronaves, nos diversosesquadrões aéreos da Força Aérea Brasileira, sehouvesse um aumento de 50% na dotação dashoras de vôo para o ano de 2008?

As respostas para perguntas desse tipo quasesempre exigem novos dados de fora da organização,bem como dados internos, que não podem serfacilmente retirados dos aplicativos do níveloperacional.

Os sistemas de informação do nível gerencialauxiliam, de uma maneira ou de outra, as pessoasna tomada de decisão. Na década de 70, Keen eMorton (1978) evidenciaram essa necessidade emdecorrência de diversos fatores, tais como:

1. Competição cada vez maior entre asorganizações;

2. Necessidade de informações rápidas paraauxiliar no processo de tomada de decisão;

3. Disponibilidade de tecnologias de hardwaree software para armazenar e buscar rapidamente asinformações;

4. Possibilidade de armazenar o conhecimentoe as experiências de especialistas em bases deconhecimentos;

5. Necessidade da informática apoiar o processode planejamento estratégico empresarial.

Esses fatores contribuíram para que asorganizações começassem a desenvolver sistemas

Figura 8Figura 8Figura 8Figura 8Figura 8 - Tipos de sistemas de informação.Fonte: LAUDON (2004, p. 40).

Observa-se na figura 8 que as áreas funcionaissão apoiadas pelos sistemas de informação,conforme a necessidade de cada nívelorganizacional.

Considerando o contexto deste trabalho, aênfase recai sobre o nível gerencial. Os sistemas

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de informação que possibilitassem auxiliar noprocesso de tomada de decisão.

2.4 SISTEMAS DE APOIO À DECISÃOSegundo Sprague e Watson (1991), qualquer

sistema de informação que forneça fundamentospara auxílio à decisão é um SAD. A literaturademonstra que a afirmação é questionável, poisestá restrita apenas à obtenção das informações,enquanto há autores que enfatizam também acontribuição desses sistemas com o processodecisório.

De acordo com Lucas (1990), o SAD é baseadoem computador e auxilia o processo de tomada dedecisão, utilizando dados e modelos para resolverproblemas que não apresentam um procedimentoprévio para se chegar a uma solução. Neste sentido,ajudam a interpretar o que ocorreu e a decidir sobreestratégias futuras para a organização.

Em Laudon (2004), identificam-se dois tiposespecíficos de sistemas de informação do nívelgerencial: sistemas de informação gerencial (SIG)e sistemas de apoio à decisão (SAD), de acordocom a figura 9 apresentada a seguir.

Os SIG fornecem informações sobre odesempenho da organização para ajudar os gerentesa monitorá-la e controlá-a. Produzem relatóriosfixos, ajustados periodicamente, com base emdados extraídos e resumidos dos sistemas do níveloperacional, ou seja, sistemas de processamentode transações.

Os SAD oferecem novos conjuntos decapacitação para decisões não-rotineiras e controledo usuário. Abordam problemas em que os passospara a solução ainda não se encontram totalmentedefinidos.

Um SIG fornece aos gerentes relatóriosbaseados em fluxos rotineiros de dados e auxiliano controle geral da organização, ao passo que umSAD dá ênfase à mudança, flexibilidade e respostarápida.

Com um SAD, o esforço é menor para ligarusuários a fluxos de informações estruturadas, ehá uma ênfase correspondentemente maior emmodelos, pressuposições, consultas específicas eapresentações gráficas.

A diferenciação entre SIG e SAD passa peloentendimento sobre a classificação que os

pesquisadores adotam paraos tipos de decisão:estruturadas e não-estruturadas.

De acordo com Gorry eMorton (1971), as decisõesnão-estruturadas são aquelasem que o responsável porelas deve usar seu bomsenso, sua capacidade deavaliação e sua perspicáciana definição do problema.São inusitadas, importantes,não-rotineiras e não háprocedimentos bementendidos ou predefinidospara serem executadas.

Em contrapartida, asdecisões estruturadas sãorepetitivas, rotineiras eenvolvem um procedimentopredefinido, de modo queFigura 9Figura 9Figura 9Figura 9Figura 9 – Os seis tipos mais importantes de sistemas de informação.

Fonte: LAUDON (2004, p. 41).

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não precisam ser tratadas a cada vez como sefossem novas.

Gorry e Scott-Morton (1971) acrescentam,ainda, que algumas decisões são consideradas semi-estruturadas, nas quais parte do problema tem umaresposta clara e precisa dada por um procedimentoaceito.

Enquanto os SIG abordam problemasestruturados, os SAD provêem apoio à análise deproblemas semi-estruturados e não-estruturados.

De acordo com Sprague e Watson (1991), asprincipais características dos SAD são evidenciadaspelos seguintes aspectos: os dados e os modelosdevem ser organizados em função da decisão,flexibilidade e capacidade de adaptação àsmudanças no ambiente e no estilo do responsávelpela tomada de decisão; processamento interativoe interface com o usuário de fácil utilização.

Os autores destacam, ainda, que o fundamentode um bom SAD consiste na utilização de umamoderna tecnologia de banco de dados quepossibilite transformar uma grande base de dadosem fonte de conhecimento gerencial, elaborandoum sistema que atue no sentido de agruparinformações que demonstrem alterações depadrões e tendências. A origem dessa base de dadosprovém dos sistemas transacionais e constituem abiblioteca que disponibilizará as respostas àsquestões gerenciais.

Sinteticamente, essa concepção considera quea arquitetura de um SAD engloba um planejamentode hardware, software e interface com o usuário quevenha ao encontro das possibilidades daorganização e da sua cultura. Para isso existemdiversas preocupações relacionadas aolevantamento de requisitos, extração earmazenamento da base de dados, bem como oformato que essas informações serãodisponibilizadas para o usuário.

CONCLUSÃOO processo de desenvolvimento de software tem

evoluído pautado na comunicação entre usuáriose projetistas, bem como nos ciclos em que essasinterações ocorrem, visando ao domínio doconhecimento necessário à obtenção do produtofinal: o sistema de informação.

Os modelos de processo de software enfatizama busca pela qualidade e o baixo custo naconsecução do produto software, o que significaestar em conformidade com os requisitos e aponderação de investimentos para obtê-lo.

Assim, verifica-se que o grande desafio dosengenheiros de software recai sobre a concepção deum modelo que seja genérico o suficiente paraabranger as diversas peculiaridades dos sistemas deinformação sem, no entanto, infligir complexidadeque resulte em custos elevados.

Neste artigo, abordou-se a perspectiva do CCABR utilizar o modelo RUP para desenvolver SAD,em virtude da recente atribuição de prover soluçõesvoltadas ao apoio à decisão da alta administraçãoda Força Aérea Brasileira. A análise buscou verificara possibilidade de adequação entre o processoexistente e esse novo tipo de software, sendo descritana seqüência.

Em termos de Engenharia de Software e alinhadocom Pressman (2002), verificou-se que a busca pelaqualidade não implica mudanças no processo RUP,uma vez que essa concepção é inerente ao modelo.

Do ponto de vista da camada processo, o RUP éadequado ao desenvolvimento de SAD, desde quealguns aspectos sejam observados e adaptados aomodelo, tais como:

a) Direcionar uma atenção especial à Fase deIniciação na qual se procura compreender oproblema e a tecnologia necessária para solucioná-lo, destacando-se a atividade de levantamento derequisitos;

b)Adotar uma metodologia de levantamento derequisitos que identifique as questões gerenciais, poisa abordagem de caso de uso do RUP pressupõe umprocedimento prévio que conduzirá a uma resposta,algo inexistente quando se trata de problemas donível gerencial;

c) Explorar a iteratividade do modelo RUP nosentido de obter protótipos que simulem asprincipais questões gerenciais levantadas, provendoagilidade na pronta-resposta ao usuário;

d)Orientar a arquitetura para a integração dossistemas transacionais que comporão o SAD, pormeio da utilização da moderna tecnologia de bancode dados.

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e) Na Fase de Elaboração do RUP, descrever aarquitetura considerando que um SAD requerinvestimentos consideráveis de hardware esoftware especializado, bem como de consultoriae treinamento, tratando-se de um sistema de usocorporativo;

f) Implementar políticas de comunicação eacesso às bases de dados dos sistemas quefornecerão os dados primários ao SAD. Esseprocedimento facilitará a Fase de Construção, poispromovem a participação dos gerentes dessessistemas e, por conseqüência, a sinergia requerida.

Verificou-se, também, que a Fase deImplementação, mantém-se no propósito deconstruir os códigos do software, porém com o maior

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As Fases de Teste e Entrega englobam práticasamplamente reconhecidas e sedimentadas pelaEngenharia de Software, tornando-se desnecessárioqualquer adaptação no RUP.

Finalmente, constata-se que o desenvolvimentode SAD, de acordo com o modelo RUP apresenta-se factível, desde que os fatores analisados sejamconsiderados na metodologia, a fim de prover aconformidade necessária do Processo de Softwareàs características desse tipo de sistema deinformação, sobretudo no que tange aolevantamento de requisitos e à tecnologia de bancode dados.

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*Autor:*Autor:*Autor:*Autor:*Autor: Renato Vilela Oliveira de Souza, Bacharel e Licenciado em História pela Universidade Federal Fluminense (UFF); Mestrando do Programa

Multidisciplinar de História das Ciências, das Técnicas e Epistemologia (UFRJ/COOP/CCMN); Conservador do Projeto Acervo Santos-Dumont. Contatos:Contatos:Contatos:Contatos:Contatos: Av.

Marechal Fontenelle, 1200 - Campo dos Afonsos - RJ; tel. (21) 2757-2218; e-mail: [email protected].

RESUMO

Trata-se da análise dos documentos pertencentes a série Antecedentes Familiares e Formação, do Acervo Santos-Dumont doado aoCentro de Documentação e Histórico da Aeronáutica (CENDOC) pela família do Aviador. Objetiva divulgar o trabalho realizado peloProjeto Acervo Santos-Dumont, relativo à organização arquivística da série e à análise dos principais temas históricos relevantes naorganização do acervo em questão. Enfoca os antecedentes de parentesco e familiares, período de formação intelectual e contextohistórico brasileiro dos primeiros anos da vida adulta de Alberto Santos-Dumont.

Palavras-chave: Santos-Dumont. Organização arquivística. História da aviação.

Antecedentes Familiares e Formação: análise dasérie arquivística do Acervo Santos-DumontRecord Family and Upbringing: the file seriesanalysis of Santos-Dumont’s collection

Antecedentes Familiares e Formação: análise dasérie arquivística do Acervo Santos-DumontRecord Family and Upbringing: the file seriesanalysis of Santos-Dumont’s collection

*Renato Vilela Oliveira de Souza1,2

1º Tenente Tânia Aparecida de Souza Vicente3,4

Samanta Guimarães Natalino5

1 Conservador do Projeto Acervo Santos-Dumont do CENDOC

2 Mestrando do Programa Multidisciplinar de História das Ciências, das Técnicas e Epistemologia (UFRJ/COOP/CCMN)

3 Coordenadora de Documentação do Projeto Acervo Santos-Dumont do CENDOC

4 Mestre em Comunicação (UFF)

5 Membro da Equipe Técnica do Projeto Acervo Santos-Dumont do CENDOC


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ABSTRACT

This paper discusser the document there are in file series Record Family and Upbringing, the collection Santos-Dumont which donated for Center of

Document History of Brazilian Air Force. The object is publicizing the work of Santos- Dumont Project and discusser of the important subject for

future research about Santos-Dumont. Moreover, this paper have been reflecting about relationship between Brazilian context history and record family

at intellectual upbringing of the Alberto Santos-Dumont, and focus on firsts year of adulthood him.

Keywords: Santos-Dumont. File organization. Aviation history.

INTRODUÇÃO

Em 26 de janeiro de 2005 o Termo de Doaçãodo Acervo de Santos-Dumont ao Centro deDocumentação e Histórico da Aeronáutica(CENDOC) foi assinado pelos herdeiros da Sra.Sophia Helena, sobrinha neta de Santos-Dumonte, durante três anos, foram empreendidas etapasde conservação documental, um projetoCENDOC/Museu de Astronomia e Ciências Afim.

A série do Acervo Santos-Dumont, que éobjeto deste texto, compreende documentos quevão de 1823 (data de abertura do livro de registrode batismo da então Freguesia de Diamantina noBispado de Mariana) até a morte de Santos-Dumont, em 1932. Destacamos para análise 34documentos entre cópias e originais; sendo 15fotografias e 19 documentos textuais. São registroscomprobatórios (certidões, traslados, fotografias,anotações assinadas, etc.) e documentos de caráterinformativo que oferecem dados complementaresao conjunto anterior, mas, principalmente, foramincluídos porque abordam temas pertinentes aocorte temático adotado: antecedentes deparentesco, contexto de nascimento, característicasformais e informais de sua educação e aprendizado.A análise da presente série Antecedentes

Familiares e Formação embasa a compreensãodo restante do acervo particular do Pai da Aviação.

Alberto Santos-Dumont nasceu em 20 de julhode 1873 em Cabangu, Minas Gerais, filho deHenrique Dumont e Francisca de Paula SantosDumont. Seus avós, por parte de mãe, foram:Comendador Francisco de Paula Santos e D.Rozalina Francisca de Oliveira Santos, ambos

representantes de uma sociedade escravocrataprópria do início do século XIX. Sua ascendênciafrancesa vem por via paterna, sendo seu pai,Henrique Dumont, filho de franceses, mas nascidono Brasil, como demonstra uma cópia de registroem livro do seu batismo ocorrido em Diamantinano ano de 1832. Seus avós paternos foram:François Honoré Dumont e Eufrasie FrançoiseDumont.

1 SANTOS-DUMONT E O CONTEXTOHISTÓRICO BRASILEIRO 1870 a 1890

Em 1870, após a guerra do Paraguai, observam-se grandes mudanças no conjunto da sociedadebrasileira. Muitas dessas transformações nosoferecem uma oportunidade de compreender aformação e a construção de uma personalidade tãomarcante como Santos-Dumont. A guerra contraa Nação Guarani pela supremacia na Bacia do Rioda Prata e o crescimento de uma demanda dereformas no Estado Imperial acabaram por criarum clima de oposição e isolamento do modelomonárquico. A crise que levaria à queda do Impérionos últimos anos do século XIX apresentou-se apartir de vários pontos, onde: o Estado Imperialmostrava-se incapaz de atender às necessidades deuma sociedade em modernização, sendo que estaapresentava transformações nas esferas econômicase sócio-culturais (SALLES, 1999).

As atividades econômicas desenvolveram-seem função das demandas de modernização. Nestecontexto, as fazendas de café do Oeste Paulistativeram um papel fundamental no repentinocrescimento comercial da época, euforia provocadapelo aumento da atividade exportadora vinda das

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grandes fortunas destes fazendeiros, que por suavez eram reinvestidas em atividades comerciais eindustriais ligadas ao crescimento urbano (NEVES;MACHADO, 1999).

Um importante testemunho dessa época foi atrajetória do pai de Santos-Dumont, HenriqueDumont, sendo esse representante de uma crescenteelite de cafeicultores que, além de empregar técnicasmecanizadas de cultivo, também possuía umapostura empresarial mais especializada. Já no finaldo século XIX, a fazenda Dumont detinha o respaldodos mercados europeus, sendo assim, quandoHenrique vendeu suas terras em 1891, seu nomefora mantido, Companhia Dumont de Café e,posteriormente, quando um grupo de capitalistasinglês assumiu o controle das terras tambémmantiveram este nome. Neste sentido, ao longodos 13 anos em que esteve à frente da direção dafazenda, Henrique Dumont foi pioneiro em suaregião na contratação e utilização de mão-de-obralivre formada por imigrantes.

Por outro lado, a postura empresarial tãomarcante na figura de Henrique Dumont nos remeteà pujança desses fazendeiros que, assim como ele,estavam intimamente ligados ao comérciointernacional e à dinâmica mercantil da época,possuindo controle sobre diversas etapas daprodução, transporte e comercialização do café.Em alguns casos, os investimentos eramcanalizados na construção de ferrovias e infra-estrutura que contribuíssem para o escoamento daprodução. As lavouras de café no Oeste Paulistaatingiram seu apogeu durante a década de 1880,momento favorecido pela expansão das atividadescapitalistas na Europa e nos Estado Unidos. Odocumento, presente na série, demonstra um relatodo status social de Henrique Dumont emcomparação com outros cafeicultores; o texto“Henrique Dumont - Rei do Café” e um recorte dojornal O Estado de São Paulo de 1947 “Pequenahistória de uma das maiores fazendas do mundo”.

Tais características acima, ao exemplo dafazenda de Henrique Dumont, marcam umadiferenciação com outras regiões de cultivo de café,como as áreas do Vale do Paraíba, no Estado doRio de Janeiro. Nessa conjuntura histórica, as duas

formas de regime de trabalho - o uso de mão-de-obralivre e o trabalho escravo - conviveram mutuamenteno Brasil. A expansão da cafeicultura no OestePaulista se consolidou, buscando alternativas ao usode mão-de-obra escrava, ainda que essas possuísseme utilizassem cativos. A nova realidade, com aparalisação do tráfico negreiro e as intensas fugas deescravos, levou, em muitos casos, ao uso deimigrantes, fazendo com que os proprietários fossemmais flexíveis com relação ao trabalho livre (NEVES;MACHADO, 1999).

Em linhas gerais, as últimas décadas do Impérioforam marcadas por grandes tensões acompanhadasde profundas transformações. As graves crisesinstitucionais, que envolveram setores da Igreja arespeito da interferência do Estado nas questõeseclesiásticas e o conflito com grande parcela dosmilitares, abriam, então, fissuras nas bases desustentação e aliança do Império. O caso dos militaresfoi uma das questões de maior gravidade, uma vezque, desde o fim da Guerra do Paraguai, tal setor nãoencontrava espaço na política do Império para suasreivindicações. Crescia uma tensão entre os principaislíderes políticos e intelectuais do Exército e entre onúcleo central da política imperial. Em certa medida,este setor da sociedade acabou por encabeçar aderrubada do Império. Tal posição foi marcante, poiso Exército era uma das principais forças políticascapazes de representar, mesmo que precariamente,um discurso que englobasse a sociedade como umtodo e formular um projeto republicano nacional.

Do ponto de vista cultural e intelectual, amodernidade passou a ser uma bandeira de outrosgrupos da sociedade e não apenas de facções políticasdo Estado Brasileiro. Setores importantes comoliterário, intelectual, formadores e criadores deopiniões, pouco a pouco, deslocavam-se para diversasesferas públicas, tais como jornais liberais,defendendo uma visão crítica ao ideal de civilizaçãotradicionalmente mantido pelo Império. Ideais queforam defendidos pelos intelectuais das primeirasdécadas do Segundo Reinado (MATOS,1986).

A impressa e os jornalistas iniciaram ummovimento contra os limites de liberdade de expressãoimpostos pelo Estado Imperial. Os anos 1870demonstraram não apenas uma mudança na estética

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literária, vista pelo abandono do romantismosubjetivo para uma leitura mais engajada com asquestões sociais como a abolição, e mais ainda comascensão de temas com a estética do Realismo eNaturalismo.

Mas a crítica ao edifício ideológico Imperial nãovinha apenas da literatura, ou do movimentoabolicionista fortemente defendido por homenscomo Joaquim Nabuco e outros. A mentalidadecientífica, assim como em outros países da Europa,também tem sua penetração nos pequenos círculosintelectuais que estavam crescendo no Brasil. Anova fase de uma geração ou “IlustraçãoBrasileira”, além do liberalismo intelectual, revelouum “programa” cientificista com forte influênciado Positivismo e Darwinismo.

O Império, em si, não se opunha ao progresso,a própria figura do Imperador, como um mecenasdas artes e amante de uma ciência universal,simbolizava esse caráter assimilador de novospressupostos (SCHWARSTZ, 1990). No entanto,as grandes questões pela formação de um grupocapaz de desenvolver saídas e soluções para osproblemas brasileiros esbarravam em incríveisentraves, mas, apesar disso, grandes cientistastiveram suas trajetórias marcadas neste período. É,neste momento, que cresce a figura do homem deciência que incorpora o arquétipo de um “técnicomodernizador”. Um exemplo dessa geração foiHenrique Dumont que, ao longo de sua vida,buscou orientar-se por uma postura atualizada coma ciência e tecnologia de sua época.

O isolamento e a crise estrutural da escravidão,aliados com o surgimento de novas demandassociais, fizeram com que o modelo de Estado-Nação Imperial perdesse sua capacidade deexpressar e ordenar essa busca pelo progresso, “oImpério, lentamente, deixava de ser contemporâneode seu tempo”. (SALLES,1999).

2 A TRAJETÓRIA DE HENRIQUE DUMONT

Henrique Dumont era formado em engenhariapela Escola Central de Artes e Ofícios de Paris,escola que fora marcada pelo grande incentivo àsposturas instrumentais da ciência, sendo criadadurante o período Napoleônico e voltada paraformação de técnicos capazes de implementar

soluções racionais e científicas aos problemas daépoca (ABRANTES, 1998). Henrique iniciou suavida profissional como engenheiro de minas econstrução civil. Ele trabalhou como engenheirocivil para o departamento de Obras Públicas nacidade de Ouro Preto, Minas Gerais, na construçãoda Estrada de Ferro D. Pedro II no trecho deBarbacena a Belo Horizonte.

Essas experiências profissionais de HenriqueDumont demonstram uma postura racional aocontrário de muitos engenheiros de sua época quepossuíam um comportamento meramente teórico(COELHO,1999). Sua formação em escolaestrangeira lhe deu uma visão bem diferente dosengenheiros formados pelos cursos da FaculdadePolitécnica do Império. Muito dos grandesimplementos arquitetônicos e construções da épocado Império foram executados e idealizados porengenheiros estrangeiros, ou formados em escolaseuropéias, que se destacavam, não por serem apenasportadores de diplomas, mas por serem detentoresde uma experiência profissional e noção prática maisapurada.

Em 1879, Henrique Dumont comprou aFazenda Arindeúva, em Ribeirão Preto, no Estadode São Paulo, sendo essa uma das principaispropriedades da região que desenvolveria comgrande destaque a cafeicultura. Tal propriedade eraum conjunto de várias fazendas reunidas em umúnico corpo especializado no plantio de café,conforme citado no inventário feito em 1896,pertencente ao acervo Santos-Dumont, o quedemonstra a extensão das terras da família. Assim,estava descrito neste inventário que existia umnúcleo inicial, com 6.295 alqueires de terras e ummilhão e quinhentos mil cafeeiros, 420 casas paracolonos, casas de moradas, de administradores,fiscais, armazéns, farmácia, escola, casa de máquinas,olaria, etc., indo além dos limites municipais,chegando a Palmeira e Boa Vista. Também existiam450 alqueires de primeira ordem, já plantados comcafé, 300 alqueires de primeira baixa, 450 alqueiresde terras da segunda baixa, 300 alqueires de terrasde campos. Existiam, ainda, as fazendas deCascavel, Albertina, Barreiros, com benfeitorias daordem de 200 casas de colonos nos lugares,

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contavam ainda, máquinas e engenhos de serra,despolpadores, casa de torragem e outros animais.

Nessa fazenda, Santos-Dumont passou suainfância e grande parte de sua educação formal.Ainda muito jovem crescia em contato com ointenso movimento das máquinas que eramresponsáveis pela produção da fazenda,implementos movidos a vapor e grandesmecanismos. Esse íntimo contato com máquinas,tais como ventiladores, descascadores,implementos utilizados para beneficiamento degrão e, principalmente, locomotivas a vapor foramde grande importância no desenvolvimento de umarelação mais íntima com a tecnologia de seu tempo.Segundo relatos do próprio Santos-Dumont, desdemuito cedo, ele conduzia a locomotiva Baldwin,que fazia o transporte da produção de café por meiode uma ferrovia privada da fazenda.

3 ALBERTO SANTOS-DUMONT - PRIMEIROSESTUDOS NA EUROPA - VIAGEM A PARIS

Em 1891, Henrique Dumont sofreu uma quedae ficou gravemente ferido. Devido às seqüelas,viajou com toda a família à França em busca detratamento. Nessa primeira viagem, Santos-Dumont, acompanhado de seu pai, teve aoportunidade de conhecer algumas inovações nocampo da mecânica. Em particular, ele conheceuos primeiro motores a combustão interna numaFeira de Produtos Técnicos. Nesta viagem eletambém adquiriu seu primeiro automóvel (umPeugeot de estrada com motor de 3,5 cv) eprocurou os principais balonistas e construtores debalão para fazer um vôo. No entanto, o preço e ascondições impostas por esses dificultaram,inicialmente, a sua atividade como balonista.

Em 1892, o estado de saúde de HenriqueDumont piorou e ele retornou ao Rio de Janeiro,vindo a falecer no dia 30 de agosto. Santos-Dumont, embora abatido pela morte do seu pai,dá continuidade aos seus objetivos. Ainda em vida,Henrique havia vendido a fazenda, fazendo seutestamento, repartindo sua fortuna em vida entreseus filhos, oferecendo emancipação legal a Santos-Dumont para que ele levasse a cabo seus estudose projeto de vida, conforme relata a carta escritapor Henrique ao seu filho:

Já lhe dei hoje a liberdade; aqui está mais este capital.

Tenho ainda alguns anos de vida quero ver você se

conduzir. Vai para Paris, o lugar mais perigoso para

um rapaz, vamos ver se faz um homem, prefiro que

não se faça doutor, em Paris, com auxilio dos nossos

primos, você procurará um especialista em física,

química, mecânica, eletricidade e etc. estude essas

matérias e não se esqueça que o futuro do mundo

está na mecânica. Você não precisa pensar em

ganhar a vida, eu lhe deixei o necessário para viver.

(BARROS, 2003, p. 35).

Santos-Dumont procurou em Paris umpreceptor que lhe apresentou as diversas áreas deconhecimento, o senhor Garcia “um respeitadopreceptor de origem espanhola que sabia tudo”(BARROS, 2003, p. 35), com quem estudou porquatro anos. Na Inglaterra, em 1893, maisprecisamente na Universidade de Bristol,freqüentou alguns cursos, porém sem concluir umagraduação. Um companheiro de estudo, AgenorBarbosa, relata a postura pragmática assumida porSantos-Dumont em favorecer um conhecimentoprático em detrimento a maiores estudos teóricos,conforme esse depoimento relata:

Aluno pouco aplicado, ou melhor, nada estudioso

paras as teorias, mas de admirável talento para prática

e mecânica e, desde cedo, revelando-se, em tudo,

em gênio inventivo [...]. A sua idéia fixou-se na aviação

desde quando os motores a explosão começaram a

ter êxito. Até aí, era um simples esportista, de

proezas aéreas, e depois um motorista imprudente

que corria desabaladamente, pela manhã, pelas

avenidas e Bosques de Bolonha. A nossa roda era

Pedro Araújo, Fernando Chaves e depois Antonio

Prado Junior, todos seus amigos cordiais. (BARROS,

2003, p. 35).

Nesse primeiro momento de sua vida naFrança, Santos-Dumont também participou decorridas automobilísticas, isto é, em atividadesesportivas. Essas participações em corridas deautomóveis nos mostram não apenas como eleobteve uma noção de condução e trato commotores a combustão interna, mas também umexemplo de sua personalidade, no mínimo, corajosauma vez que essas primeiras corridas erammarcadas por grande instabilidade dos carros e faltade estrutura de segurança e apoio. De certamaneira, Santos-Dumont que conduzia carros navirada do século XIX fora testemunho de umaatividade que acabara de nascer, o automobilismo,e com ela tirou lições sobre as potencialidades dosmotores movidos a gasolina e seu rendimentopeso/potência.

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Outro elemento relevante nesse contexto deformação intelectual de Alberto Santos-Dumontforam as leituras de obras de ficção científica doséculo XIX, tais como Júlio Verne e Herbert GeorgeWells, conhecido como H. G. Wells, quecontribuíram para formar uma noção e um valorda ciência. As posturas de homens desbravadoresdesses romances foram incorporadas por Santos-Dumont como noção de ética e honra, formandoassim, possivelmente, as bases de seu imaginário.Livros como “Cinco Semanas em um Balão” e“Viagem ao Centro da Terra”, já apontavam algunsdos elementos que mesclavam a certeza moraltípica da época de que a ciência era um dos grandes“progressos” da humanidade, e também que anoção de progresso científico e racionalidade seriauma postura correta indicada a qualquer por umhomem culto.

Mais tarde, durante essa primeira viagem àFrança, Santos-Dumont teve contato com o livrointitulado “Andrèe a Pôlo Nord Ballon” escritopelos construtores Henri Lachambre e AléxisMachuron sobre o Balão Oern, narrando a viagemde três aventureiros ao Pólo Norte, que foi crucialna definição de suas atividades em visão de vôoque mais tarde iria desenvolver. Santos-Dumontfoi uma personalidade criada no limiar do séculoXIX, sua concepção de vôo ligada ao balonismoexpressa isso, na medida em que, mesmo tendo

conhecimento de experimentos com modelos eartefatos mais pesados que o ar, ele acaba por optarpor um estilo mais tradicional e recorrente em todoo século XIX.

CONCLUSÃO

Em 1897, após um breve período no Brasil,Santos-Dumont retornou a Paris e iniciou as suasprimeiras atividades no campo do vôo de balõesesféricos de hidrogênio. O momento retratado, poresta série de documentos, antecede o ciclo decriação de suas concepções, demonstrando ocontexto de sua educação e formação intelectual.Contudo, a formulação dessa idéia até a conclusãode um dirigível foi um longo processo de tentativase erros, evolução típica dos inventores da época.Santos-Dumont, a partir de 1898, já desponta comoum inventor que cria soluções e as põe em práticae os documentos que relatam suas atividades serãoobjetos de análise em outros momentos

Santos-Dumont foi, além de um inventorsingular, um importante estudioso do vôo, durantetoda sua vida não poupou esforços em consolidaruma imagem positiva ao uso e às inúmeraspossibilidades da navegação aérea. O estudo doselementos que contribuíram para sua formaçãointelectual torna-se mais rico à luz de umacontextualização da época e das herançasfamiliares.

REFERÊNCIAS

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RESUMOO presente artigo registra uma investigação da formação do piloto de helicóptero da Força Aérea Brasileira (FAB), considerando ospressupostos da Gestão do Conhecimento. Insere-se na busca do estado da arte para fundamentar pesquisa que versou sobre o graude atendimento do Curso de Especialização Operacional de Asas Rotativas (CEOAR) às necessidades operacionais dos esquadrões dehelicóptero da FAB. Por meio de pesquisa documental e bibliográfica, a literatura sobre Gestão do Conhecimento é revista, estabelecendo-se conexões com preceitos doutrinários, normas e procedimentos adotados no âmbito do Comando da Aeronáutica (COMAER).Como resultados, foram descritos mecanismos que podem contribuir para a criação e disseminação do conhecimento na Aviação deAsas Rotativas da FAB.Palavras-chave: Gestão do Conhecimento. Piloto de helicóptero. Formação.

*Tenente Coronel Aviador Fernando Cominato de Lima1,2

1 Comandante do 1o /11o Grupo de Aviação2 Aluno do Curso de Comando e Estado-Maiorda Aeronáutica 2007 – ECEMAR/UNIFA

*Tenente Coronel Aviador Fernando Cominato de Lima1,2

1 Comandante do 1o /11o Grupo de Aviação2 Aluno do Curso de Comando e Estado-Maiorda Aeronáutica 2007 – ECEMAR/UNIFA

A Gestão do Conhecimento na Formação do Piloto deHelicóptero da FAB

The Knowledge Management in Brazilian Air ForceHelicopter Pilot Initial Training

A Gestão do Conhecimento na Formação do Piloto deHelicóptero da FAB

The Knowledge Management in Brazilian Air ForceHelicopter Pilot Initial Training

*Autor*Autor*Autor*Autor*Autor: Tenente Coronel Aviador Fernando Cominato de Lima, formado pela Academia da Força Aérea em 1988; Curso de Extensão em Gestão Estratégicaem Recursos Humanos (FGV); Instrutor de vôo de helicóptero no 1º/11º há 11 anos; Aluno do Curso de Comando e Estado-Maior 2007; MBA em Gestão deProcessos (UFF-2007). ContatoContatoContatoContatoContato: e-mail: [email protected].


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ABSTRACTThe present study registers an investigation of the Brazilian Air Force (FAB) helicopter pilot formation, regarding the Knowledge Management concepts.Inserted in the state of the art in order to base the research which investigate the FAB‘s Rotate Wings Operational Specialization Course (CEOAR).The knowledge management literature was reviewed through documental and bibliographic research, establishing some connections with some doctrinaireconcepts, rules and proceedings adopted by Air Force Command (COMAER). In the results were described the mechanisms that could be contributing forthe creation and the spreading out of the Brazilian Air Force‘s Rotate wings knowledge.

Keywords: Knowledge management. Helicopter pilot. Initial training.

INTRODUÇÃOOs primeiros helicópteros da FAB chegaram ao

Brasil em 1953. Eram de fabricação americana e aformação inicial dos pilotos que operavam essasaeronaves foi realizada nos Estados Unidos. Novospilotos eram formados nos próprios esquadrões daForça Aérea, ainda sem uma unidade doutrináriabem definida entre os operadores.

A partir de 1967, ocorreu uma profundamudança no processo de formação de equipagens.Passou-se a realizar a instrução de todos os pilotosde helicóptero da FAB em um único esquadrão,criado especificamente com essa atribuição.

Por cerca de trinta anos, ensinou-se ao piloto-aluno apenas a pilotagem do helicóptero e suautilização em algumas atividades específicas, comoo resgate de pessoas por meio de içamento, porexemplo. A partir de 1999, fruto de solicitação dosesquadrões operacionais da Aviação de AsasRotativas, o curso passou a ensinar o emprego dohelicóptero em todas as missões previstas nadoutrina da FAB, incluindo-se extenso treinamentovoltado ao emprego em combate. Incrementou-sea instrução aérea e terrestre, com a inclusão decursos teóricos voltados ao emprego operacional.A formação do piloto de helicóptero, antesrealizada em poucos meses, passou a se estenderpor todo um ano letivo (BRASIL, 2000).

O vasto conhecimento adquirido pela FAB naoperação de helicópteros passou a estar disponívelaos novos pilotos por um período mais longo,

enquanto estes se dedicavam intensivamente aosestudos, até que fossem designados para osesquadrões operacionais.

Visualizou-se, então, a necessidade de utilizarprocessos conscientes e sistemáticos em que oconhecimento fosse coletado, organizado,compartilhado e analisado (FALCÃO eBRESCIANI, 1999).

A expectativa em relação à ampla gama deconhecimento a ser proporcionada aos alunosesbarrou em determinadas limitações, comocapacitação de recursos humanos e carência demeios materiais, que dificultaram a realização detodo o conteúdo proposto para o curso. Priorizaratividades e aperfeiçoar métodos foram algumasdas idéias que passaram a permear as mentesdaqueles que se envolviam com a instrução.

No final de cada ano, novos pilotos dehelicóptero concluíam o Curso de Especializaçãode Asas Rotativas (CEOAR), implantado para estefim, e eram designados para os diversos esquadrõesoperacionais. Saber se tais pilotos cumpririameficientemente sua missão, bem como identificar anecessidade de aperfeiçoamento do processo deensino, traduzia-se em grande inquietação para osinstrutores do Primeiro Esquadrão do Décimo -Primeiro Grupo de Aviação (1°/11° GAv), unidadeaérea responsável por ministrar tal curso.

O objetivo deste trabalho é selecionar conceitose fundamentos para apoiar a análise da formaçãodo piloto de helicóptero da FAB. Para atingi-lo,

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empregou-se pesquisa documental em normas ediretrizes internas do Comando da Aeronáutica(COMAER), buscando estudar aspectosdoutrinários de aplicação do poder aéreo e empregode helicópteros nas diversas funções. O conteúdodo CEOAR foi revisto através dos programas eordens que estabelecem a instrução aérea eterrestre. Por meio de pesquisa bibliográfica,buscou-se na literatura sobre Gestão doConhecimento os referenciais teóricos necessáriospara as reflexões em torno do problema.

1 REFLEXÕES SOBRE O CONHECIMENTOO conhecimento constitui-se em uma

preocupação humana desde a antiguidade. Por voltado século XIV a.C., os celtas já idolatravam seusdruidas, os “muito sábios”, que exerciam podersobre o rei baseado no conhecimento que possuíamem várias áreas (BARROS, 1996).

Na Grécia antiga, Platão desenvolveu umaelaborada estrutura de pensamento sobreconhecimento, que se constitui nos fundamentosdo racionalismo. Criou a teoria de “idéia” comouma forma vista através do olho mental puro,segundo a qual o mundo físico é uma mera sombrado mundo perfeito das “idéias”, que são eternas eimutáveis. As “idéias” não são percebidas pelossentidos, apenas através da razão pura (NONAKAe TAKEUCHI, 1997).

Aristóteles, que foi discípulo de Platão,questionou seu mestre. Para ele, a “idéia” não podeser isolada de um objeto físico, nem existeindependente dos sentidos. Dizia que oconhecimento nascia da percepção sensorial, daslembranças e da experiência. São as bases doempirismo (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Conforme Vernant (2002), os filósofos gregosexerciam poder político por meio da palavra, noespaço público definido como polis. Por meio dapersuasão, nunca pela violência, suas verdadeseram transmitidas a todos, inclusive às geraçõesseguintes, dando ao conhecimento e ao homem umcaráter imortal. Essas verdades deviam serjustificadas por meio da argumentação, surgindo oconceito de “crença verdadeira justificada”.

Arendt (1995) ressalta que a ação política estáassociada à condição humana da criação. Refere-

se ao conceito de liberdade, que é trazido aomundo pelo homem. A ação é a única atividadeexercida diretamente pelo homem sem a mediaçãodas coisas e traz consigo a marca da suaimprevisibilidade como ser singular.

Infere-se, portanto, a importância doconhecimento na construção da sociedadehumana. É a ação humana, baseada noconhecimento, que gera os fatos e a história(ARENDT, 1995).

Drucker (1993) argumentou que oconhecimento não é apenas mais um recurso, aolado dos tradicionais fatores de produção – terra,capital e trabalho – mas sim o único recursosignificativo atualmente. Considera que estamosvivendo a “sociedade do conhecimento”, umasociedade na qual os “trabalhadores doconhecimento” desempenharão um papel central.Sugeriu que um dos desafios mais importantesimpostos às organizações da sociedade doconhecimento é desenvolver práticas sistemáticaspara administrar a própria transformação.

O conhecimento é decorrente da informação,a qual é obtida a partir de um conjunto de dados.Dados são registros isolados que se transformamem informações quando adquirem significado. Jáas informações têm relevância, propósito eimpactam o julgamento e o comportamento doindivíduo. O conhecimento é definido como umconjunto de informações reconhecidas e integradaspelas pessoas. Portanto, o conhecimento está maisperto da ação e está relacionado ao uso inteligenteda informação (DAVENPORT e PRUSAK, 1998).

Ao estudar a gestão do conhecimento, essesautores fornecem uma ampla caracterização doconceito:

Conhecimento é uma mistura fluida de experiênciaestruturada, valores, informação contextual ediscernimento especializado que fornece umparâmetro para avaliar e incorporar novasexperiências em informação. Origina-se e é aplicadonas mentes dos conhecedores. Nas organizaçõestorna-se freqüentemente incorporado não somenteem documentos ou repositórios, mas também emrotinas organizacionais, processos, práticas enormas (DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p.7).

Setzer (2002) lembra a busca por umacompreensão científica de informação e doconhecimento, como na equação de Devlin:

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“Informação = Dados + Significado”. Em suaconceituação para conhecimento, o associa a umapessoa que internaliza a informação a ponto depoder fazer uso dela, seguindo-se nova expressãomatemática: “Conhecimento = Informaçãointernalizada + Habilidade de usar a informação”.

Tais expressões matemáticas devem ser vistascom cautela. Embora simplifiquem a idéia efacilitem uma compreensão rápida, fornecem umavisão parcial. Além de somar “grandezas”diferentes, a Informação também pode seradquirida sem Dados. Quanto à definição deconhecimento acima, deve-se atentar para a visãoincompleta de que o conhecimento pressupõe“apenas” habilidade, ao invés do seu uso(SETZER, 2002).

1.1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO

Verifica-se, devido à gama de literatura sobre oassunto, que o interesse de estudiosos eprofissionais pelo tema “gestão do conhecimento”tem aumentado. Novas práticas organizacionaisforam implantadas dentro desse conceito, que aindanão tem consolidada uma definição que sejaconsensual.

Conforme Motta (1999), o termo gestão possuio mesmo significado de administração ou gerência,constituindo-se em um termo genérico que sugerea idéia de dirigir e de decidir.

Para Davenport e Prusak (1998), o processode gerenciamento do conhecimento consiste emum ciclo de geração, codificação, coordenação edisseminação do conhecimento.

Daft (2002) define conhecimento como acombinação de informações pelos cérebroscoletivos dos funcionários que se baseia emconhecimento anterior. Essa definição já trazembutida a idéia de gestão.

Assim, tem-se a definição de gestão doconhecimento apresentado por Terra, de formaabrangente:

“Gestão do Conhecimento significa organizar asprincipais políticas, processos e ferramentasgerenciais e tecnológicos à luz de uma melhorcompreensão dos processos de geração,identificação, validação, disseminação,compartilhamento, proteção e uso dos conhecimentosestratégicos para gerar resultados (econômicos)para a empresa e benefícios para os colaboradores

internos e externos (stakeholders).” (TERRA, 2005,p. 8)

Rodriguez (2002) diz que o sucesso da práticada gestão do conhecimento na organização estárelacionado diretamente com as pessoas, e osprocessos apoiados na tecnologia da informaçãocomo ferramenta de organizar e disseminar oconhecimento no sistema.

Conforme Probst, Raub e Romhardt (2002), adisseminação do conhecimento na organização écondição prévia para transformar informações ouexperiências isoladas em algo que toda aorganização possa utilizar. E a primeira condiçãopara sua disseminação é a sua própria existência.Contudo, esses autores enfatizam que não énecessária a disseminação de todo conhecimentopara toda organização; a amplitude dadisseminação deve estar em acordo com aestratégia organizacional, com as políticas depessoas, com o modelo de estrutura da empresa ecom a tecnologia existente.

Segundo Garvin (2000), empresas quevalorizam o conhecimento são capazes de aprender.Tais organizações possuem características emcomum: a solução de problemas de maneirasistemática, com base na filosofia da qualidade; abusca incansável de novos conhecimentos; acapacidade de aprender com as própriasexperiências, sejam elas positivas ou negativas,através da avaliação e do registro destasinformações; a observação do ambiente externopara o desenvolvimento de novas perspectivas e adisseminação do conhecimento para toda aorganização.

Infere-se, assim, que o conhecimento deve sergerenciado, para que não fique disperso oudissonante dos objetivos organizacionais.

Quinn e colaboradores (2000) desenvolveramum trabalho que estratifica o intelecto profissionalde uma organização em quatro níveis: oconhecimento cognitivo (know-what), querepresenta o domínio básico de uma disciplina;habilidades avançadas (know-how), que traduz aaplicação das teorias selecionadas; a compreensãosistêmica (know-why), quando há conhecimento dasredes de relacionamentos de causa e efeito; e acriatividade auto-motivada (care-why), que envolve

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vontade, motivação e adaptabilidade para osucesso.

A gestão do conhecimento pode ser entendidacomo o processo de coleta, organização,compartilhamento e análise do acervo deconhecimento de uma organização, realizado deforma consciente e sistemática para atingir seusobjetivos (FALCÃO e BRESCIANI, 1999).

Segundo Drucker (1993), a aplicação doconhecimento ao conhecimento é sinônimo degerência eficaz. Tem-se, portanto, a idéia danecessidade de resultados efetivos.

Uma crítica da gestão do conhecimento seria sua“ênfase em artefatos organizacionais, como sistemase memória, negligenciando o aspecto humano, emprejuízo da aprendizagem” (CARBONE et al, 2006,p. 83).

Este pesquisador considera que asupervalorização de métodos vem da idéia de quesó se consegue gerenciar aquilo que é medido, reflexodos estudos de Deming para o aperfeiçoamento deprocessos, na busca de eficiência e eficácia,conforme relatam Sashkin e Kiser (1994).

Destaca-se o requisito 7.5.2 da Norma ISO9001, que proporciona a validação dos processosde produção e fornecimento de serviços. Osprocessos relacionados à mente humana, como oaprendizado, submetem-se a tal requisito, emboranão haja possibilidade objetiva de demonstrarconformidade com especificações logo apósobtenção do produto final (MARANHÃO, 2006).

O posicionamento deste pesquisador está nobalanceamento entre a atenção aos métodos eferramentas de mensuração com a subjetividadecaracterística do ser humano, considerando ser essebalanceamento intrínseco ao fenômeno da gestão.Assim, quando se gerencia o conhecimentoorganizacional, o novo recurso básico, agregandovalor à organização como um todo, ele passa a serutilizado como ferramenta de gestão e motor paraprodução de resultados.

1.2 CRIAÇÃO DO CONHECIMENTOPelo que foi visto até aqui, mesmo realizando

a gestão do conhecimento, a organização estápassível de apresentar lacunas no conhecimentoorganizacional.

Essas possíveis lacunas a respeito daaprendizagem organizacional podem ser superadas,segundo Nonaka e Takeuchi (1997), pela teoria dacriação do conhecimento. Para esses autores, asdiversas teorias organizacionais buscam estabelecera aquisição, o acúmulo e a utilização doconhecimento existente, sem uma clara perspectivade criação do mesmo.

Assim, consideram que, embora já se tenha escritomuito sobre a importância do conhecimento emgerência, deu-se pouca atenção às formas de criaçãodo conhecimento e de administração desse processo.

Em Nonaka e Takeuchi (1997) as diversasteorias ocidentais são contrapostas ao modo peloqual os japoneses encaram o conhecimento. Osautores lembram que, se os orientais não possuemuma teoria filosófica notável a respeito doconhecimento, por outro lado, mostramconstantemente resultados inovadores,constatados em exemplos práticos nas empresasjaponesas, altamente inovadoras e competitivas nomercado mundial.

Na epistemologia tradicional, os sereshumanos, como sujeitos da percepção, adquiremconhecimento mediante a análise dos objetosexternos (NONAKA e TAKEUCHI, 1997).

Segundo Nonaka e Takeuchi (1997), essadivisão entre sujeito e objeto não ocorre na filosofiaoriental, que apresenta forte influência do zen-budismo. O japonês normalmente vê a realidadena interação física com a natureza e outros sereshumanos.

Os autores desenvolveram uma estruturaconceitual em que as visões tradicionais e não-tradicionais do conhecimento são integradas na“teoria da criação do conhecimentoorganizacional”.

Essa estrutura conceitual básica contém duasdimensões: epistemológica e ontológica.

A dimensão epistemológica é baseada nadistinção estabelecida pelo químico e filósofohúngaro Polanyi entre conhecimento tácito econhecimento explícito (NONAKA eTAKEUCHI, 1997).

O conhecimento tácito é pessoal, relacionadoa um contexto específico e difícil de ser formalizado

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e comunicado. Representa o produto da experiênciade vida, incluindo elementos cognitivos e práticos.

Já o conhecimento explícito ou codificado podeser transmitido de forma sistemática, por meio dalinguagem formal. Está relacionado a eventos ouobjetos, independente do contexto.

Segundo os autores, os seres humanos adquiremconhecimentos criando e organizando ativamentesuas próprias experiências. Assim, o conhecimentoque pode ser expresso em palavras e númerosrepresenta apenas parte do conjunto deconhecimentos como um todo.

Argumenta-se que os seres humanos criamconhecimento através do envolvimento ecompromisso pessoal. Portanto, a objetividadecientífica não constitui a única fonte deconhecimentos. “Grande parte de nossosconhecimentos é fruto de nosso esforço voluntáriode lidar com o mundo” (NONAKA eTAKEUCHI, 1997, p. 66).

Apesar das distinções acima, os autores nãoconsideram os conhecimentos tácito e explícitocomo entidades separadas, e sim mutuamentecomplementares. Interagem um com o outro erealizam trocas nas atividades criativas dos sereshumanos.

Nosso modelo dinâmico da criação do conhecimentoestá ancorado no pressuposto crítico de que oconhecimento humano é criado e expandido atravésda interação social entre o conhecimento tácito e oconhecimento explícito. Chamamos essa interaçãode “conversão do conhecimento”. Na visãoracionalista, a cognição humana é um processodedutivo de indivíduos mas um indivíduo nunca éisolado da interação social quando percebe as coisas.Assim, através desse processo de “conversãosocial”, o conhecimento tácito e o conhecimentoexplícito se expandem tanto em termos de qualidadecomo de quantidade (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.67).

Nesse ponto, os autores postulam quatro modosdiferentes de conversão do conhecimento.

A socialização é a conversão do conhecimentotácito em novo conhecimento tácito. É umprocesso de compartilhamento de experiências,modelos mentais ou habilidades técnicas. Umindivíduo pode adquirir conhecimento tácitodiretamente de outro, sem usar a linguagem, masatravés da observação, imitação e prática.

Externalização é o modo de conversão doconhecimento tácito em explícito. Quando uma

pessoa tenta explicar uma imagem, o fazbasicamente por meio da linguagem. Entretanto,as expressões muitas vezes são inadequadas,inconsistentes e insuficientes, provocando lacunase discrepâncias. Como nem sempre se podeencontrar uma expressão adequada para umaimagem, a externalização normalmente é orientadapela metáfora ou analogia.

Tem-se em Nonaka e Takeuchi (1997) váriosexemplos desse processo em empresas japonesas.Em um deles, relata-se que a idéia de carrocompacto da Honda surgiu de uma analogia entreo conceito de “máximo para o homem e mínimopara a máquina” e da imagem de uma esfera, quecontém o máximo volume em uma área desuperfície mínima. O resultado deu origem aomodelo de automóvel chamado Honda City.

A combinação é o modo de conversão queenvolve a sistematização de conhecimentosexplícitos. Os indivíduos trocam e combinamconhecimentos por meio de documentos, reuniões,conversas ou redes de comunicaçãocomputadorizadas. A criação do conhecimentorealizada pela educação e do treinamento formalnas escolas normalmente assume essa forma.

O quarto e último processo de conversão deconhecimento é denominado internalização e refere-se à incorporação do conhecimento explícito noconhecimento tácito. É intimamente relacionado a“aprender fazendo”. Segundo os autores, quandointernalizadas às bases do conhecimento tácito dosindivíduos sob a forma de modelos mentaiscompartilhados, as experiências tornam-se ativosvaliosos para a organização.

Para que o conhecimento explícito se tornetácito, é necessária a verbalização e diagramaçãodo conhecimento sob a forma de documentos,manuais ou histórias orais. A documentação ajudaos indivíduos a internalizarem suas experiências,aumentando assim seu conhecimento tácito. Alémdisso, documentos ou manuais facilitam atransferência do conhecimento explícito para outraspessoas, ajudando-as a vivenciar indiretamente asexperiências dos outros.

Os autores enfatizam que, quando a maioriados membros da organização compartilha de um

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modelo mental, o conhecimento tácito passa a fazerparte da cultura organizacional.

Com relação à dimensão ontológica, Nonaka eTakeuchi (1997) consideram o conhecimento umacriação individual, que se expande pelaorganização, através de uma espiral, a partir deinterações dinâmicas entre as pessoas. Dessa forma,o conhecimento se expande, extrapolando níveis efronteiras dentro e fora da organização.

Esses conteúdos do conhecimento interagementre si na espiral de criação do conhecimento.

O conhecimento tácito dos indivíduos constitui a baseda criação do conhecimento organizacional. Aorganização tem de mobilizar o conhecimento tácitocriado e acumulado no nível individual. Oconhecimento tácito mobilizado é ampliado“organizacionalmente” através dos quatro modos deconversão do conhecimento e cristalizado em níveisontológicos superiores. Chamamos isso de “espiraldo conhecimento”, na qual a interação entreconhecimento tácito e conhecimento explícito teráuma escala cada vez maior na medida em que subiremos níveis ontológicos. Assim, a criação doconhecimento organizacional é um processo emespiral, que começa no nível individual e vai subindo,ampliando comunidades de interação que cruzamfronteiras entre seções, departamentos, divisões eorganizações. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p.82)

Apesar de reconhecida em muitos círculosacadêmicos e empresariais, a teoria da criação doconhecimento sofreu críticas, no sentido dadificuldade de sua operacionalização em empresasocidentais (CARBONE et al, 2006).

Os autores rebatem essa visão, enfatizando aidéia de “criação”, sugerindo que o termo “gestão”restringe sua teoria, limitando o conhecimento aapenas mais um ativo a ser controlado pelosgerentes.

Para Daft (2002), que enfatiza a disseminaçãodo conhecimento em qualquer organização comocrucial, o conhecimento explícito é formalmentecapturado e compartilhado por meio da tecnologiada informação, enquanto o tácito não. Alerta,contudo que o tácito representa 80% doconhecimento útil de uma organização.

Aquelas críticas podem estar fundamentadasem parte no modo pelo qual o conhecimento éencarado na cultura ocidental. A divisão cartesianaentre o conhecedor e o objeto, aliada à extremadapreocupação em “medir para gerenciar”, ofuscama relevância do conhecimento tácito e das relaçõesinterpessoais.

2 A FORMAÇÃO DO PILOTO DE HELICÓPTERO

O estudo da formação do piloto militar encontrasua importância no papel que esse profissionaldesempenha no emprego do poder aéreo da FAB,no cumprimento de sua missão institucional.

A missão-síntese da FAB é, conforme suaDoutrina Básica, garantir a soberania do espaço

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1: A espiral do conhecimentoFonte: NONAKA e TAKEUCHI (1997, p. 80), com adaptações do autor

Para viabilizar-se a criação do conhecimentoorganizacional, no entanto, o conhecimento tácitointernalizado precisa ser socializado com os outrosmembros da organização, iniciando assim uma novaespiral de criação do conhecimento. Portanto, trata-se de uma interação contínua e dinâmica entre oconhecimento tácito e o conhecimento explícito(NONAKA e TAKEUCHI, 1997, p. 66).

Os autores buscaram também uma classificaçãopara o conteúdo do conhecimento criado pelosdiferentes modos de conversão. A socialização gerao conhecimento compartilhado, como modelosmentais ou habilidades técnicas compartilhadas. Aexternalização gera conhecimento conceitual,como no caso da Honda, citado anteriormente,quando a analogia da esfera gerou o conceito demáximo para o homem, mínimo para a máquina. Acombinação dá origem ao conhecimento sistêmico,como a geração de programas, redes e métodos degerência. A internalização produz conhecimentooperacional sobre gerenciamento de projeto,processo de produção e uso de novos produtos eimplementação de políticas.

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aéreo nacional, com vistas à defesa da Pátria(BRASIL, 2005a).

Conforme ensinado por Douhet (1988) desdeinício do século 20, o emprego do poder aéreocaracteriza-se essencialmente pela sua projeçãosobre a terra e sobre o mar, com alcance evelocidade, ampliando a perspectiva de horizontee criando um ambiente tridimensional.

Cada aeronave possui um conjunto de atributosque a torna mais adequada para determinadaaplicação. Tal distinção já permeava os textos deSeverski (1988), da época da Segunda GuerraMundial.

Os helicópteros diferem intrinsecamente dosaviões pela capacidade de pairar, isto é, manter-seem vôo sem necessidade de deslocamento. Essacapacidade permite, entre outras atividades, oembarque e o desembarque de pessoal e materialsem efetuar pouso.

Por não necessitarem de uma pista para suasoperações de pouso e decolagem, os helicópterosincrementam a mobilidade de uma força aérea,operando a partir de qualquer lugar. Possuemgrande flexibilidade, permitindo seu emprego emuma ampla gama de missões, desde o transporte eo resgate, até o ataque.

Existe, porém, óbice sobre tais ganhosoperacionais: as aeronaves de asas rotativas, istoé, os helicópteros, são mais lentas, se comparadasaos aviões.

Diante da necessidade de aplicação do poderaéreo, os comandantes terão nos helicópterosvetores que potencializam determinadascaracterísticas da força aérea em detrimento deoutras.

O oficial da FAB não deve deixar de conhecer,portanto, as situações em que o emprego dehelicópteros é fundamental para se obterresultados, que possibilitem atingir determinadosobjetivos. Esse conhecimento deve advir de umprocesso de formação previamente estabelecido.

O oficial aviador é formado na Academia daForça Aérea (AFA), onde realiza sua formaçãocomo piloto em avião.

Concluída a formação na AFA, o futuro pilotode helicóptero é matriculado em um curso de

especialização operacional, chamado CEOAR,realizado no 1°/11° GAv (BRASIL, 2002).

A formação realizada no 1°/11° GAv estáestabelecida no Programa de Instrução eManutenção Operacional (PIMO), o qual segue asdiretrizes contidas no Programa de Trabalho Anual(PTA) da Primeira Força Aérea (I FAe). (BRASIL,2006).

No 1°/11° GAv, o aluno recebe inicialmentenoções teóricas sobre o helicóptero, consistindo eminstrução técnica da aeronave, aerodinâmica, regrasde tráfego aéreo e helipontos (BRASIL, 2006).

Os procedimentos normais e de emergência sãoestudados e sua execução treinada nas atividadesconhecidas como “hora de nacele”. Complementamessa instrução treinamentos para uso deequipamentos de emergência, como coletes salva-vidas, além de treinamento de escape de aeronavessubmersas, realizado em instalações da Marinha doBrasil (BRASIL, 2006).

A instrução aérea é dividida em fases e, antesde cada uma delas, realiza-se uma reunião comtodos os pilotos, alunos e instrutores, para queprocedimentos específicos relativos ao vôo sejamdetalhados. Nessas oportunidades, o oficial desegurança de vôo divulga uma série derecomendações com o objetivo de disseminar adoutrina de prevenção de acidentes aeronáuticos(BRASIL, 2006).

As fases, chamadas de missões, são constituídaspor uma série de vôos, e cada vôo é realizado peloaluno acompanhado por um instrutor. Antes decada missão, instrutor e aluno reúnem-se paradetalhar cada manobra e procedimento a serabordado, atividade essa chamada briefing. Após ovôo, ocorre o debriefing, isto é, uma reunião paraque o instrutor comente o desempenho mostradopelo aluno e preencha uma ficha de avaliação(BRASIL, 2006).

As fases de vôo sucedem-se em uma seqüênciacrescente de dificuldade. Na fase de adaptaçãodiurna o aluno aprende a pilotagem básica dohelicóptero, bem como treina procedimentos deemergência (BRASIL, 2006).

Em seguida, realizam-se fases para treinamentode vôo por instrumentos, isto é, sem referências

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visuais externas, vôo noturno e navegação visual.Ainda visando o aprimoramento da pilotagem,realizam-se vôos de formatura básica, ou seja,aqueles em que o aluno conduz o helicóptero “ala”próximo a outro, chamado de “líder”,acompanhando suas manobras (BRASIL, 2006).

A partir dessas fases relacionadas à pilotagemdo helicóptero, iniciam-se aquelas voltadas às suasoperações típicas. Para isso, realizam-se aulas dedoutrina de cabine, ou seja, uma instrução paraque o aluno aprenda a interação entre todos osmembros da tripulação. Além de piloto e co-piloto,nas operações típicas a tripulação do helicóptero énormalmente composta por um mecânico de vôo,responsável pelos sistemas da aeronave, umartilheiro, responsável pelo armamento e umtripulante responsável pelas atividades relacionadasa resgate (BRASIL, 2006).

São realizados, então, os vôos de treinamento deoperação em áreas restritas, como clareiras e pontoselevados, içamento de cargas e pessoal por meio doguincho do helicóptero, transporte usando o ganchopara cargas externas, desembarque de pessoal por meiode rapel, entre outros (BRASIL, 2006).

São previstos também treinamentos de busca,que visam à localização de pessoas no solo. Paraum maior preparo intelectual, essa fase vincula-seà realização do Curso Teórico de Busca eSalvamento (CTBS), realizado no próprio 1°/11°GAv, que versa sobre planejamento e execução demissões de busca e salvamento (BRASIL, 2006).

A instrução aérea finaliza-se com uma série defases relacionadas ao emprego do helicóptero emum contexto de ameaça inimiga. A navegação àbaixa altura visa diminuir a detecção pelo inimigo.A formatura tática constitui-se em vôo de dois ouquatro helicópteros evoluindo em conjunto visandoao emprego operacional. O treinamento decombate aéreo visa a sobrevivência diante deameaça aérea inimiga. A fase de emprego armadoconsiste de tiro com metralhadoras e lançamentode foguetes (BRASIL, 2006).

Outras missões são normalmente previstas paraexecução em manobras: as missões de ataque, paradestruição de alvos no solo; o tiro aéreo, paradestruição de alvos em vôo; a escolta e patrulha

aérea de combate, para defesa de aeronaves amigascontra ameaça aérea inimiga (BRASIL, 2000).

Em complemento à instrução aérea descritaacima, são ministradas outras séries de aulasreunidas em cursos teóricos, abordando temascorrelatos. O Curso de Capacitação em SocorroPré-Hospitalar Militar (CCSPHM) trata daabordagem e transporte de feridos. O Curso deEmprego Operacional de Helicóptero (CEOH)trata de conhecimentos relativos à utilização dehelicóptero em contexto de ameaça inimiga(BRASIL, 2006).

Todas as atividades da instrução terrestre(teórica) e da instrução aérea são avaliadas, sendoo desempenho do aluno ao final do cursoconsiderado para a escolha da futura unidade aéreaonde vai servir.

As fases da instrução relacionadas ao empregoem contexto de ameaça inimiga denotam esforçoconsiderável para sua realização. Envolvem, alémda capacitação dos instrutores, um esforçoconcentrado para disponibilizar os meios. Devidoao número de alunos e ao esforço necessário parasua realização, normalmente algumas dessas fasesnão são realizadas em sua plenitude, conforme aproposta inicial dos esquadrões operacionais, porocasião da concepção do curso. Em conseqüência,essas missões são realizadas a posteriori, nas própriasunidades aéreas.

Concluído o CEOAR, o novo piloto dehelicóptero é enviado para servir em uma UnidadeAérea da Aviação de Asas Rotativas. Na novaunidade, o piloto deverá continuar sua formação,capacitando-se a pilotar o helicóptero utilizado nonovo esquadrão e desempenhar sua atividadeoperacional. (BRASIL, 2003)

3 REFLEXÃO CRÍTICAA revisão teórica a que se chegou até aqui

permitiu a este pesquisador realizar uma reflexãocrítica sobre a gestão do conhecimento diante dascondições de formação dos pilotos de helicópterona FAB.

Inicia-se por retomar Nonaka e Takeuchi(1997), quando afirmam que “o conhecimentotácito dos indivíduos constitui a base da criaçãodo conhecimento organizacional” e Daft (2002),

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ao constatar que o conhecimento tácito representa80% de todo o conhecimento organizacional. Alémdisso, Probst, Raub e Romhardt (2002) insistemem que na disseminação do conhecimento naorganização como condição prévia paratransformar informações ou experiências isoladasem algo que toda a organização possa utilizar.

Considerando que os instrutores do 1°/11°GAv são oriundos dos esquadrões operacionais daAviação de Asas Rotativas, onde acumulam anosde experiência na operação de helicópteros,tornam-se articuladores do conhecimento sob aperspectiva da socialização, pois cada esquadrãopossui características próprias, associadas à missãoque realiza e ao tipo de helicóptero que opera. Estascaracterísticas operativas não poderiam sertransmitidas meramente por instrumentosexplícitos, dando um sentido especial àpossibilidade de movimentação destes instrutoresentre as unidades aéreas como fator indispensávelà construção da doutrina de operações aéreas nocontexto das asas rotativas.

Embora não esteja definido claramente nosdocumentos estudados, esta movimentação já é umarealidade para os instrutores, que são transferidosentre os esquadrões de helicópteros da FAB.Entretanto, não se constitui em um gerenciamentocom vistas à construção do conhecimento, ficandorelegada às solicitações dos mesmos ou à necessidadede adequação hierárquica pelo atingimento depostos na carreira. Retomando o que declarouRodriguez (2002), sobre o sucesso da gestão doconhecimento na organização estar relacionadodiretamente com as pessoas e que os processosdeveriam estar apoiados na tecnologia da informaçãocomo ferramenta de organizar e disseminar oconhecimento no sistema pode-se entender que aimportância da movimentação dos instrutores,aliada a outros mecanismos de controle, necessitamde uma intencional ação gerencial.

Faz-se mister ratificar a relevância do processode convivência entre instrutores e alunos para oprocesso de construção e disseminação doconhecimento nestes ambientes, especialmente ematividades com fortes requisitos de desempenhoem equipes, o que se reforça novamente com

Nonaka e Takeuchi (1997) quando afirmaram que“Nosso modelo dinâmico da criação doconhecimento está ancorado no pressuposto críticode que o conhecimento humano é criado e expandidoatravés da interação social entre o conhecimentotácito e o conhecimento explícito”. Na instruçãoaérea, o aluno aprende ao observar atentamente cadaatitude de seu instrutor, o qual reforça seuaprendizado cada vez que uma manobra é aprendidasatisfatoriamente. Essa interação entre aluno einstrutor ocorre de forma tácita, sem verbalizações,o que remete à Socialização revista na teoria dacriação do conhecimento.

Relembra-se que a instrução aos novos pilotosé ministrada desde o comandante do esquadrão atéo oficial mais moderno, participando também dainstrução militares de outros círculos hierárquicos,como os sargentos e os cabos, especialistas emdiversas atividades relacionadas à operação dehelicópteros, além de desempenharem função abordo na maior parte dos vôos. Portanto, comoreflexão à luz da teoria da criação de conhecimentode Nonaka e Takeuchi, o caráter dinâmico dasinterações entre todos os participantes da instrução,alunos ou instrutores, pilotos ou tripulantes, se dáindependentemente de ascensão hierárquica. Cria-se, desse modo, a espiral de criação do conhecimentoorganizacional, fenômeno basilar para a criação edisseminação do conhecimento.

A Internalização, ou seja, a conversão doconhecimento explícito em tácito é buscada pelaaplicação de instrumentos didáticos utilizados nainstrução, os quais são construídos e constantementerevistos pelos próprios instrutores, fruto daexperiência adquirida ao longo de anos dessaatividade na FAB. O conhecimento é compartilhadoentre os pilotos, tanto instrutores como alunos,através das publicações didáticas, fichas deavaliação, rede interna de computadores, dentreoutros, conforme preconiza o modo da criação deconhecimento por Combinação.

Por esta reflexão, foi possível perceber que ascondições de criação e de disseminação doconhecimento relativo ao emprego do helicópterona FAB encontram-se presentes no contextoestudado, devendo ainda ser gerenciadas pelos

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órgãos diretamente responsáveis com a consciênciacrítica dos mecanismos e processos de interação queestão disponíveis. O CEOAR constitui-se em umconjunto de mecanismos que pode conter talgerenciamento, uma vez que já comporta umprocesso de formação intencional, organizado eexperimentado, atendendo aos requisitosoperacionais definidos pela documentação da FAB.CONCLUSÃO

Os levantamentos e discussões apresentadosnesta pesquisa revelaram a significativa presençado conhecimento tácito na formação do piloto dehelicóptero da FAB, uma vez tratar-se de atividadecomplexa em sua consecução psicomotora, comelevado requisito de interação social, requerendoespecial atenção ao fator humano para que oconhecimento seja criado e disseminado naorganização.

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Viu-se como ocorre a formação do piloto dehelicóptero da FAB, estabelecendo-se conexõescom os fundamentos e conceitos de Gestão doConhecimento apresentados.

Na visão deste pesquisador, encontram-sepresentes no processo de formação do piloto dehelicóptero vários elementos descritos pelos autorespara caracterizar a Gestão do Conhecimento.Embora as dificuldades de mensuração emaprendizagem sejam uma realidade, eventuaislacunas de conhecimento podem ser compensadaspela espiral da criação do conhecimento, conformeos pressupostos da teoria postulada por Nonaka eTakeuchi (1997). Assim, o conhecimento nãoadquirido pelo piloto com base no conteúdo docurso pode ser proporcionado pelas interaçõessociais com seus companheiros ao longo de suacarreira profissional.

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*Autor: *Autor: *Autor: *Autor: *Autor: 1º Tenente Intendente Rodrigo Antônio Silveira dos Santos formou-se Oficial Intendente pela Academia da Força Aérea no ano 2000; PossuiEspecialização em Gestão Estratégica Empresarial (2002) e Mestrado em Engenharia de Produção; Gerência de Produção (2004) pela Universidade Federal deSanta Maria; atualmente, cursa Doutorado em Inteligência Organizacional pela Universidade Federal de Santa Catarina. Contatos:Contatos:Contatos:Contatos:Contatos: Base Aérea de Florianópolis(BAFL), Av. Santos Dumont - Florianópolis - SC; CEP: 88049-000; tel./Fax: +55 (48) 3236-1097; e-mail: [email protected].

RESUMOEste trabalho é um estudo de caso e tem o objetivo de identificar as principais contribuições trazidas pelo Sistema Abacus paraimplantar práticas de Gestão do Conhecimento na execução orçamentária e financeira de organizações militares do Comando daAeronáutica. Para tanto, os autores realizaram observações seletivas e entrevistaram gestores de organizações que implantaram estesoftware. Verificou-se a baixa utilização de princípios de Gestão de Conhecimento no serviço público, percebendo a prevalência da visãocartesiana e a ocorrência de perda de conhecimento na execução orçamentária destas unidades. A implantação do Sistema Abacusproporcionou a redução da quantidade de processos e a otimização da execução orçamentária, ao mesmo tempo em que reduziu aocorrência de dispensas de licitação e tornou mais significativa a utilização de procedimentos licitatórios, por meio da adoção de práticasde Gestão do Conhecimento e técnicas de planejamento orçamentário proporcionadas pelo sistema.

Palavras-chave: Gestão do conhecimento. Execução orçamentária. Organizações militares.

*1º Ten Intendente Rodrigo Antônio Silveira dos Santos1,2

Major Intendente Helder Alexandre de Ávila Farias3,4

1 Gestor de Finanças da BAFL2 Doutorando em Inteligência Organizacional

3 Gestor de Licitações do CINDACTA-24 Especialista em Controladoria

A Gestão do Conhecimento na ExecuçãoOrçamentária de Organizações Militares: o Caso doSistema Abacus.

The Knowledge Management in MilitaryOrganizations’ Budgeting Execution: the AbacusSystem Case.

*1º Ten Intendente Rodrigo Antônio Silveira dos Santos1,2

Major Intendente Helder Alexandre de Ávila Farias3,4

1 Gestor de Finanças da BAFL2 Doutorando em Inteligência Organizacional

3 Gestor de Licitações do CINDACTA-24 Especialista em Controladoria

A Gestão do Conhecimento na ExecuçãoOrçamentária de Organizações Militares: o Caso doSistema Abacus.

The Knowledge Management in MilitaryOrganizations’ Budgeting Execution: the AbacusSystem Case.


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ABSTRACTThis paper is a case study and aims to identify the main contributions brought by the Abacus System to adopt Knowledge Management practices in thebudgeting and financial execution in the Brazilian Air Force military organizations. In this way, the authors made special observations and interviewedmanagers of organizations that adopted this software. It was observed minor usage of Knowledge Management principles in the public sector and theknowledge loss occurred in the budgeting execution of those organizations. The adoption of Abacus System brought the reduction of processesquantities and optimized the budgeting execution, at the same time that raised the bidding practices, by the adoption of Knowledge Management practicesand budget planning techniques.

Keywords: Knowledge management. Budgeting execution. Military organizations.

INTRODUÇÃOA administração de órgãos públicos esteve

presente na história brasileira desde a chegada dafamília real portuguesa, em 1808, quando aadministração e o controle do patrimônio públicopassaram a ser exercidos diretamente no país.Pereira (1999) afirma que a Administração Públicae suas Entidades, em certo sentido, pertencem aoscidadãos. Isso quer dizer que o serviço público nãopossui um fim em si mesmo e, para comportar todosos seus usuários, a Administração Pública ébaseada em uma “estrutura hierarquizada comgraduação de autoridade, correspondente àsdiversas categorias funcionais, estabelecendo umarelação de subordinação”. (SOUZA, 2002, p. 12).

Por essa razão, a estrutura administrativa doserviço público se torna mais complexa e menosflexível do que a administração de organizaçõesprivadas. Muitos princípios jurídicos norteiam aadministração pública e criam a necessidade de umaestrutura administrativa hierarquizada edepartamentalizada. Como conseqüência, aadministração de órgãos públicos apresenta umaestrutura totalmente diferente da iniciativa privada,sendo obrigatório atentar para regulamentosespecíficos, o que aumenta a quantidade deservidores e cria uma estrutura administrativa maisrobusta. Por reflexo, o processo de execuçãoorçamentária e financeira das organizaçõespúblicas é baseado em uma longa seqüência de

rotinas e a sua estrutura possui setores distintos,com responsabilidades diferentes. Isso acarreta aprofunda especialização dos servidores públicos etraz a necessidade de existência de uma boacomunicação entre todos estes setores.

Princípios como a segregação de funções, aliadoa conseqüências de especialização técnica edepartamentalização da estrutura, proporcionama criação de diferentes linguagens e entendimentosdentro da organização pública. Quanto maior onúmero de servidores que participam da execuçãoorçamentária, maior será a dificuldade para aconstrução de significados comuns a todos ossetores (WEICK, 1995). Essa realidade dificulta acomunicação organizacional e prejudica a criaçãode rotinas administrativas. Neste ponto, deve-sesalientar que o nível de eficiência administrativado setor público tem relação direta com o sucessoda comunicação organizacional, principalmente emtermos da criação, compartilhamento e distribuiçãode conhecimento. Nas palavras de Swann,Scarborough e Preston (1999), ao ser abordadoqualquer processo ou prática de criação, aquisição,captura, divisão e utilização do conhecimento, ondequer que ele esteja, para aprimorar o aprendizadoe a performance das organizações, passa-se aabordar a Gestão do Conhecimento.

Neste ínterim, Wiig (2002) defende que aGestão do Conhecimento é fundamental para queo serviço público possa alcançar os seus objetivos,

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propiciando níveis melhores de eficiência e eficáciana administração pública, de forma a proporcionarganhos significativos para toda a sociedade. Nestecontexto, não se pode deixar de mencionar que asorganizações militares participam da AdministraçãoDireta do Governo Federal e a administração dessasorganizações se enquadra no serviço públiconacional. Com isso, a administração de organizaçõesmilitares também pode se aproveitar de práticas degestão para a criação, aquisição, captura, divisão eutilização do conhecimento, principalmente naexecução orçamentária e financeira.

Para facilitar a adoção de práticas para ogerenciamento do conhecimento organizacional,pode-se utilizar a tecnologia da informação paradesenvolver ferramentas que propiciem a gestão doconhecimento (SILVEIRA DOS SANTOS et al.,2007). Dessa forma, o desenvolvimento e aimplantação de softwares específicos para ogerenciamento organizacional e a Gestão doConhecimento na administração de organizaçõesmilitares se tornam altamente recomendáveis.

Nesta esteira, foi desenvolvido um sistemainformatizado para auxiliar no gerenciamento dasinformações relacionadas à execução orçamentáriae financeira de organizações militares. DenominadaSistema Abacus, essa ferramenta tecnológica foidesenvolvida na Base Aérea de Santa Maria (BASM)para aperfeiçoar as atividades administrativasdaquela organização, além de aumentar osmecanismos de controle e fiscalização sobre aexecução orçamentária da unidade, proporcionandomaior transparência e alternativas deacompanhamento gerencial das informaçõesrelacionadas com a alocação de recursos daorganização. Após a implantação na BASM, oSistema Abacus foi implantado em mais seteunidades da FAB, quais sejam: a) Base Aérea deSanta Maria (BASM); b) Base Aérea de Florianópolis(BAFL); c) Segundo Centro Integrado de DefesaAérea e Controle de Tráfego Aéreo (CINDACTA2); d) Centro de Lançamento da Barreira do Inferno(CLBI); e) Quinto Comando Aéreo Regional (VCOMAR); f) Base Aérea de Canoas (BACO); e g)Base Aérea de Boa Vista (BABV). Além dessasunidades, outras três organizações estudam a

possibilidade de implantação do sistema. São elas:a) Base Aérea de Campo Grande (BACG); b) BaseAérea de Porto Velho (BAPV); e c) Quarto CentroIntegrado de Defesa Aérea e Controle de TráfegoAéreo (CINDACTA 4).

Neste contexto, o objetivo deste trabalho éidentificar as principais contribuições trazidaspelo Sistema Abacus para implantar práticas deGestão do Conhecimento na execuçãoorçamentária e financeira de organizaçõesmilitares do Comando da Aeronáutica.

1 ASPECTOS METODOLÓGICOS

Para tornar possível o alcance deste objetivo,utiliza-se a estratégia de pesquisa denominadaestudo de caso (YIN, 2001). Segundo Merriam(1998), o estudo de caso é caracterizado por umapesquisa empírica que investiga um fenômenodentro do seu contexto real, resultando em umadescrição holística e intensa do fenômenoestudado. Ademais, utilizando-se a classificaçãoapresentada por Triviños (1987), este trabalhoconstitui um estudo de caso observacional, no qualse procura retratar as contribuições trazidas peloSistema Abacus na execução orçamentária efinanceira de organizações militares do Comandoda Aeronáutica.

Para tanto, os pesquisadores coletaram eanalisaram dados primários e secundários. Os dadosprimários resultaram da observação participante(SPRADLEY, 1980) em organizações queimplantaram o Sistema Abacus, além de entrevistassemi-estruturadas (TRIVIÑOS, 1987) com gestoresque passaram a utilizar este sistema. Também foramdesenvolvidas pesquisas de informações no SistemaIntegrado de Administração Financeira doGoverno Federal (SIAFI) acerca das organizaçõesque implantaram o sistema. Por outro lado, osdados secundários são aqueles resultantes depesquisa bibliográfica, obtidos através de teses,dissertações, livros, revistas, internet e outros.

1.1 COLETA DE DADOS

Neste estudo, os pesquisadores foram simplesobservadores do fenômeno estudado. A coleta dedados foi um processo complexo, não-linear,desenvolvido em conjunto com as etapas de análise

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dos dados. Inicialmente, realizou-se uma revisãobibliográfica detalhada sobre Gestão doConhecimento. Simultaneamente, definiram-se osmétodos predominantes a serem utilizados nacoleta dos dados primários.

Para tanto, deve-se mencionar que ospesquisadores participaram ativamente dodesenvolvimento do Sistema Abacus. Além disso,os pesquisadores visitaram todas as organizaçõesmilitares do Comando da Aeronáutica queimplantaram essa ferramenta. Nessas organizações,os pesquisadores observaram as rotinasadministrativas que eram desenvolvidas antes daimplantação.

Após definida a necessidade de implantação,foram realizados treinamentos com os militaresenvolvidos na execução orçamentária das unidades,e o Sistema Abacus foi instalado nas organizações.Ressalta-se que os pesquisadores realizaramobservações seletivas (SPRADLEY, 1980) emtodas as etapas da implantação do sistema e foramrealizadas entrevistas semi-estruturadas(TRIVIÑOS, 1987) com os gestores dessasorganizações militares. Por fim, foram feitaspesquisas no SIAFI em busca de dados empíricosque retratem a execução orçamentária das unidades,antes e depois da implantação do Sistema Abacus.

1.2 ANÁLISE DE DADOSDe acordo com Triviños (1987), não é possível

analisar as informações tal como elas seapresentam. É necessário organizá-las, classificá-las e, o que é mais importante, interpretá-las dentrode um contexto amplo. Razão pela qual foramutilizadas ferramentas de análise de domínio,taxonômica e de componentes (SPRADLEY, 1979)para a compreensão dos dados obtidos à luz daestrutura de conhecimento dos entrevistados. Paraque isso fosse possível, a análise de dados já seiniciou durante as próprias observações eentrevistas, verificando os assuntos que deveriamser abordados. Nesse ponto, Coffey e Atkinson(1996) afirmam que não se deve coletar nenhumdado sem uma análise substancial que aconteçasimultaneamente. Portanto, foi respeitado nestetrabalho o conceito de “ciclo etnográfico”,apresentado por Spradley (1979; 1980), uma vez

que a coleta de dados e a análise de dados foramconduzidas de forma a constituir um ciclo, que seinicia com a busca de dados, passa pela análise dasinformações coletadas, e retorna à coleta de dadospara agregar novas informações que possam validarou não as categorias resultantes da análise de dadosem quantos ciclos forem necessários para aconstrução dos resultados da pesquisa.

2 PRINCIPAIS REFERENCIAIS TEÓRICOSA Gestão do Conhecimento está recebendo

grande atenção do mundo acadêmico e empresarial(KAKABADSE; KAKABADSE; KOUZMIN,2003). Drucker (1993) reconhece a relevância dotema ao afirmar que é preciso trabalho sistemáticopara melhorar a qualidade e aumentar aprodutividade das idéias produzidas nascomunidades científicas e empresariais. Odesempenho, ou até a sobrevivência, de qualquerorganização na sociedade atual vai depender dessesdois fatores.

Ocorre que a primeira definição deconhecimento deriva de Platão (1953, p. 120),como sendo “uma verdadeira crença justificada”.Embora imperfeita em termos lógicos, essadefinição é predominante na filosofia ocidental(NONAKA; TAKEUCHI, 1995). Ademais, deve-se destacar que os termos “conhecimento” e“informação” são normalmente utilizados naprática e na literatura popular como sendo a mesmacoisa, embora sejam totalmente distintos. Existeuma seqüência que decorre do fluxo entre asseguintes variáveis: dados, informação, realização,ação/reflexão e sabedoria (KAKABADSE;KAKABADSE; KOUZMIN, 2003).

Em primeiro lugar, os dados representamobservações ou fatos fora de contexto, que nãorepresentam nenhum significado direto. Ainformação resulta da colocação dos diferentesdados em contextos específicos, passando a tersignificado (ZACK, 1999). O conhecimento, como“uma verdadeira crença justificada” é tudo aquiloque uma pessoa acredita e valoriza, tendo comobase uma organizada acumulação de informaçãopor meio de experiência própria, comunicação ouinterferência (DRETSKE, 1981; LAVE, 1988).Além disso, pode-se entender a realização como

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sendo a colocação de informações em prática,acarretando um resultado produtivo(KAKABADSE, KAKABADSE; KOUZMIN,2003). Por conseguinte, concatenando diversasações que se baseiam em realizações passadas, ouentão como resultado de reflexão produtiva, umapessoa pode obter sabedoria. Saber como utilizaruma informação dentro de um determinadocontexto requer sabedoria, que nada mais é do queuma integração dialética de todos os aspectos dapersonalidade de uma pessoa, como: afeto, desejos,cognição e experiência de vida (PASCUAL-LEONE, 1983).

Existe uma separação conceitual entre doistipos distintos de conhecimento: explícito e tácito(POLANYI, 1966; NONAKA; TAKEUCHI,1995). Barth (2000) afirma que a diferença entreeles é que o explícito representa tudo o que estáescrito ou codificado, sendo documentado dealguma forma, enquanto que o tácito traduz oconhecimento que está dentro da cabeça daspessoas, sem estar expresso de maneira nenhuma.Neste ínterim, Nonaka e Takeuchi (1995)defendem que a criação de idéias novas estárelacionada com a conversão entre esses tipos deconhecimento. Isto quer dizer que a transformaçãode conhecimento tácito em conhecimento explícito,e vice-versa, representa criação de novas idéias,causando aprendizado pessoal ou organizacional.Surge, assim, a necessidade de gerenciar todas asinformações produzidas e utilizadas. Caso isso nãoaconteça, as organizações que não possuírem ahabilidade de tratar o aprendizado e a criação deconhecimento organizacional de formacompartilhada irão simplesmente desaparecer(SANDELANDS, 1999). Nesta questão, Loermans(2002, p. 286) identifica a seguinte definição comosendo a mais abrangente para delimitar a área daGestão do Conhecimento: “qualquer processo ouprática de criação, aquisição, captura, divisão eutilização do conhecimento, onde quer que eleesteja, para aprimorar o aprendizado e aperformance das organizações”.

3 RESULTADOS DA PESQUISAPassa-se agora a apresentar os resultados

encontrados pelos autores durante a pesquisa.

3.1 A GESTÃO DO CONHECIMENTO NOSERVIÇO PÚBLICO BRASILEIRO

De acordo com as idéias de Wiig (2002), aadministração pública é, ao mesmo tempo,importante e complexa. Potencialmente, o serviçopúblico afeta diversos aspectos da sociedade, sendoque a eficiência das gestões traduz-se em benefíciosaos cidadãos e a deficiência em malefíciosflagrantes. Neste ponto, Wiig (2002) identifica aGestão do Conhecimento como uma ferramenta,composta de diversas práticas, que pode elevar aeficiência dos serviços prestados pela administraçãopública.

Seguindo essa linha de raciocínio e percebendoa importância do tema, o Instituto de PesquisaEconômica e Aplicada (IPEA), subordinado aoMinistério do Orçamento, Planejamento e Gestão(MPOG), realizou um estudo acerca da adoção depráticas de Gestão do Conhecimento em todas asinstâncias do Governo Federal (BRASIL, 2005).Esse documento defende que a finalidade daGestão do Conhecimento no serviço público deveser vista de forma mais ampla do que em empresasdo setor privado. Assim, foram identificadas 27práticas de Gestão do Conhecimento, verificandoo estágio de implantação destas práticas eminstituições do serviço público brasileiro. O gráfico1 identifica as práticas de Gestão do Conhecimentoutilizadas na pesquisa e apresenta o estágio médiode implantação destas práticas entre asorganizações do serviço público nacional.

Percebe-se que apenas três práticas de Gestãodo Conhecimento – portais virtuais, comunidadesde prática e listas de discussão – já estãoimplantadas em mais da metade das instituiçõespúblicas brasileiras. Em todas as outras práticas,por mais importante que sejam, o percentual deimplantação não ultrapassa a ordem de 40%. Outracontribuição trazida pelo trabalho do IPEA(BRASIL, 2005) está na identificação, porinstituição do Governo Federal, dos resultadosalcançados na implantação das práticas de Gestãodo Conhecimento elencadas no primeiro gráfico.O gráfico 2 apresenta os resultados gerais referentesao estágio de implantação do conjunto total depráticas pesquisadas.

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Gráfico 1 -Gráfico 1 -Gráfico 1 -Gráfico 1 -Gráfico 1 - Estágio de implantação de práticas de Gestão do ConhecimentoFonte: Adaptado de Brasil (2005).

A partir da análise do gráfico 2, percebe-se queas organizações mais avançadas na implantação depráticas de Gestão do Conhecimento apresentamapenas 35% das práticas analisadas implantadascom resultados. Mesmo que a maioria dasorganizações já tenha se planejado para que aspráticas de Gestão do Conhecimento sejamimplantadas, ainda existem muitas lacunas parapromover a adoção dessas medidas e elevar aeficiência do serviço público, nos termosapresentados por Wiig (2002). Por essa razão,devem ser apresentadas e aproveitadas todas asoportunidades de implantação de práticas de Gestãode Conhecimento na estrutura pública brasileira,principalmente na tentativa de aumentar aeficiência e a eficácia dos serviços oferecidos, de

forma a elevar simultaneamente a transparência daexecução orçamentária destas organizações.

Cabe esclarecer que as organizações militaresestão subordinadas à Administração Direta doGoverno Federal e também necessitam aprimoraras suas práticas de Gestão do Conhecimento. Porparticiparem do serviço público, as instituiçõesmilitares estão subordinadas aos regulamentos eàs determinações que orientam a execuçãoorçamentária e financeira. Por esta razão, éfundamental a implantação de práticas de Gestãodo Conhecimento para identificar, codificar edisseminar todos os tipos de conhecimento, tácitoe explícito, envolvidos na execução orçamentária,no intuito de otimizar rotinas e proporcionar maioragilidade e transparência na execução orçamentária

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das organizações militares inclusive as instituiçõesdo Comando da Aeronáutica.

3.2 A EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA NOCOMANDO DA AERONÁUTICA

A estrutura administrativa e as rotinasdesenvolvidas nas organizações do Comando daAeronáutica para a execução orçamentária sãocomplexas. Essa realidade traz reflexos negativospara a realização de processos de aquisição deprodutos ou contratação de serviços, conforme sesegue.

3.2.1 AS FASES DA DESPESA PÚBLICAPor força da Lei 4.320 (BRASIL, 1978), a

despesa pública deve ser realizada em três etapasdistintas, conhecidas como empenho, liquidação epagamento. Na fase de empenho da despesa, seráreservada uma parte da disponibilidade creditícia

da unidade em favor de um contratado. Essa faseda despesa pública deve ser precedida de licitação,conforme previsto pela Lei 8.666 (BRASIL, 1993).O procedimento licitatório visa encontrar a melhoralternativa de contratação para a Administração.As rotinas desenvolvidas pela organização militarpara realizar a licitação e, posteriormente, emitir anota de empenho, serão denominadas de rotinasde execução orçamentária e tem a atuação dediversos setores. O Setor Requisitante formalizaum Pedido de Aquisição de Material ou Serviço(PAM/S) que será conferido pelo Setor de ControleInterno (SCI) para ser encaminhado ao Setor deLicitações e Contratações, no intuito de prepararo edital da licitação e viabilizar a aquisição. Depoisde encerrada a licitação, será emitida a nota deempenho em favor da empresa vencedora. Entre aconfecção do pedido de aquisição e a emissão da

Gráfico 2 -Gráfico 2 -Gráfico 2 -Gráfico 2 -Gráfico 2 - Estágio de implantação por organização – total de práticas pesquisadasFonte: Adaptado de Brasil (2005).

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nota de empenho, pode-se variar no tempoconforme ilustrado pela figura 1.

Ao analisar a figura 1, percebe-se que o tempode demora entre a emissão do pedido e a realizaçãodo procedimento licitatório pode variar entre 20 e90 dias. Este trabalho sustenta a idéia de que ademora na fase interna do procedimento licitatórioé resultado, na maioria das vezes, de falhas nacomunicação entre os gestores envolvidos noprocesso, conforme será visto no item 4.2.3 destetrabalho. Desta forma, o processo será maisdemorado quando forem utilizadas diferenteslinguagens entre os gestores e não ocorrer consensosobre os procedimentos a serem realizados. Poroutro lado, o processo será mais rápido quando osgestores se entenderem e a comunicação entre elesfor mais eficiente.3.2.2 O PRINCÍPIO DA SEGREGAÇÃO DEFUNÇÕES

Depois de emitida a nota de empenho, aindarestam duas etapas para que a despesa pública sejafinalizada, quais sejam: a liquidação e o pagamento.A fase de liquidação significa o aceite do materialentregue, ou do serviço prestado, pelo fornecedor.Somente após a fase de liquidação é que a despesaserá paga, por meio da transferência de recursos

Figura 1 -Figura 1 -Figura 1 -Figura 1 -Figura 1 - Etapas e tempo de processamento da Execução Orçamentária no COMAER.Fonte: O Autor.

financeiros para o contratado. Entretanto, vigora naadministração pública o princípio da segregação defunções, no qual as atividades devem serdesenvolvidas por servidores distintos, de forma anão deixar partes significativas e relevantes doprocesso sob controle exclusivo de um único Agenteda Administração, conforme ilustra a figura 2.

Figura 2 -Figura 2 -Figura 2 -Figura 2 -Figura 2 - O princípio da segregação de funções.Fonte: O Autor.

Como conseqüência deste princípio, o númerode agentes da administração que participam doprocesso aumenta ainda mais, fazendo com queseja mais difícil a comunicação entre eles,

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prejudicando a agilidade e transparência daexecução.3.2.3 A VISÃO CARTESIANA E A DIFICULDADEDE COMUNICAÇÃO

Neste ponto, deve-se ressaltar a grandequantidade de agentes da administração envolvidosnos processos de aquisições de material oucontratação de serviços. Cada pessoa envolvida noprocesso é responsável por uma etapa da execuçãoorçamentária e isso acarreta a interpretaçãocartesiana de que a execução orçamentária écomposta por diversos processos separados,independentes um do outro. Deve-se encarar oconjunto de etapas como um processo único,utilizando-se a visão sistêmica e percebendo quetodos os agentes envolvidos na execuçãoorçamentária estão dando continuidade ao trabalhodesenvolvido nas etapas anteriores. Como onúmero de agentes envolvidos no mesmo processoé grande, a busca de entendimentos e acomunicação organizacional são dificultados,acarretando atrasos ou falhas no processo, emfunção de desentendimento entre os gestores sobreas rotinas que devem ser seguidas.3.2.4 A PERDA DE CONHECIMENTO

Devido à grande quantidade de rotinas epessoas envolvidas na execução orçamentária, énatural a utilização de uma grande quantidade deinformações. Especificações do objeto a sercontratado, dados relacionados com as empresasvencedoras da licitação, informações relacionadascom a célula orçamentária, entre outrasinformações, são alguns exemplos de dadosutilizados. Ocorre que essas informações não estãoreunidas em um banco de dados unificado e elasprovêm de fontes diversas. Na definição de Nonakae Takeuchi (1995), todas essas informações sãodenominadas conhecimento, podendo ser denatureza tácita ou explícita. Ocorre que muitas dasinformações utilizadas na execução orçamentáriase apresentam na forma de conhecimento tácito,encontrando-se no imaginário das pessoas. Nestescasos, o conhecimento é inerente às pessoas e nãoé devidamente explicitado ou codificado parafacilitar a sua distribuição entre os setores daorganização.

Deve-se ter em mente que ocorre granderotatividade entre os militares que participam daexecução orçamentária. Modificações de setores detrabalho, por motivo de promoção ou até mesmopor transferência de unidade, são freqüentes. Dessaforma, todo o conhecimento tácito que elesacumularam é perdido, do ponto de vistaorganizacional, uma vez que não está codificadoem lugar nenhum. Ademais, outro motivo de perdade conhecimento reside na utilização deferramentas diferentes para registrar conhecimento.Planilhas de cálculo e documentos de texto, porvezes não são compatíveis entre si, causandoretrabalho para utilizar o conhecimento em outrasplataformas, gerando atrasos e falta deprodutividade na execução. Em alguns casos, aincompatibilidade de ferramentas acarreta a não-utilização, e posterior perda, de conhecimento.

4 O SISTEMA ABACUS

Motivado pela necessidade de aumento nautilização de práticas de Gestão do Conhecimentono Comando da Aeronáutica, um Grupo deTrabalho iniciou suas atividades, na Base Aéreade Santa Maria (BASM), para criar uma ferramentade gestão calcada nos fundamentos da Engenhariado Conhecimento (SILVEIRA DOS SANTOS etal., 2007) para promover a Gestão doConhecimento nos assuntos relacionados àexecução orçamentária de organizações militares.Procurava-se, com isso, aumentar os níveis deeficiência nos processos de aquisição de materialou contratação de serviços, trazendo maisagilidade, transparência e economia nosprocedimentos licitatórios realizados nestasorganizações. Esta ferramenta foi batizada deSistema Abacus e foi desenvolvida para superaras dificuldades apontadas nos itens 3.1 e 3.2 destetrabalho.

4.1 FERRAMENTA ÚNICA DE GERENCIAMENTO

Tendo em mente a grande quantidade depessoas e de informações envolvidas na execuçãoorçamentária de organizações militares, existemlinguagens e entendimentos diferentes no processo,cada qual relacionado com a área de atuação deum determinado setor. Razão pela qual o Sistema

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Abacus se propõe a ser uma ferramenta única degerenciamento da execução orçamentária. Dessaforma, todos os militares envolvidos no processoirão utilizar a mesma ferramenta e passarão acompartilhar uma linguagem única, proporcionadapelas rotinas desenvolvidas no software. Issopossibilita o alcance de entendimento entre ossetores e possibilita a visualização do processo deexecução orçamentário como um todo, já que todosterão acesso a todas as informaçõesdisponibilizadas no programa, verificando a atuaçãode todos os gestores envolvidos. A Figura 3demonstra essa filosofia.4.2 DELINEAMENTO DE FLUXO DE TRABALHO

Existe um fluxo de trabalho implícito nasrotinas desenvolvidas pelo Sistema Abacus,seguindo uma seqüência voltada para o aumentoda eficiência administrativa. Desta forma, aatuação no programa é iniciada com a emissão on-line de PAM/S. Posteriormente, o PAM/S étramitado eletronicamente entre os setores deControle Interno e de Licitações e Contratos, nointuito de ser realizada a padronização delinguagens e a conferência dos termos expressosno pedido. Além disso, a consulta de preços érealizada diretamente no programa, de forma adeterminar o valor estimado de contratação antesda impressão e formalização do pedido, mantendoo controle sobre a disponibilidade creditícia daorganização. Em seguida, o sistema confeccionatodos os mapas comparativos das licitações,organiza a criação de processos de aquisição, realizaa função de protocolo de documentos e permite aconsulta on-line, a todos os usuários, dasinformações relacionadas com a execuçãoorçamentária da Unidade.4.3 CODIFICAÇÃO DE CONHECIMENTO EIMPLANTAÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DOCONHECIMENTO

Um grande desafio a ser executado pelo SistemaAbacus está na proposta de identificação ecodificação de todo o conhecimento tácitoenvolvido nas rotinas de execução orçamentária.O programa incentiva os usuários a inserir nosistema todas as informações necessárias para acontratação, a exemplo de procedimentos de

Figura 3 -Figura 3 -Figura 3 -Figura 3 -Figura 3 - O Sistema Abacus como única ferramenta de gerenciamento.Fonte: O autor

entrega e obrigações da empresa contratada. Alémdisso, o sistema possibilita anexar outrosdocumentos ao PAM/S, a exemplo de desenhosou projetos. Desta forma, procura-se codificartodas as informações tácitas envolvidas noprocesso e que, em muitos casos, não sãodocumentadas, ficando apenas “na cabeça daspessoas”. Neste ponto, o objetivo principal é evitara perda de conhecimento causada pelas rotaçõesde pessoal, proporcionando um banco de dadospermanente e que poderá ser consultado porqualquer usuário, a qualquer momento.

A preocupação descrita acima sintetiza uma daspráticas de Gestão do Conhecimento identificadasna pesquisa do IPEA (BRASIL, 2005) comentadano item 3.1 deste trabalho. Ao todo, o SistemaAbacus proporciona a implantação de 11 práticasde Gestão do Conhecimento, quais sejam: a criaçãode portais intranet; a adoção de comunidades deprática relacionadas à execução orçamentária; acriação de fóruns e listas de discussão; gestãoeletrônica de documentos, inteligênciaorganizacional; memória organizacional; sistemasde workflow; adoção de melhores práticas deexecução; educação corporativa; gestão deconteúdo; e criação de banco de dados único.Objetiva-se, com isso, o aumento da quantidadede práticas de Gestão do Conhecimento emutilização nas organizações militares doCOMAER, por meio da adoção e implantação deuma única ferramenta de gestão.

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4.4 PROPORCIONAR APRENDIZAGEMORGANIZACIONAL

Deve-se salientar que a codificação deconhecimento proporcionada pelo sistema acarreta aconversão de conhecimento tácito em conhecimentoexplícito, dando início ao processo de aprendizagemorganizacional apresentado por Nonaka e Takeuchi(1995). Desta forma, todos os setores envolvidos naexecução orçamentária aprendem em conjunto,acumulando conhecimento tácito a partir dasinformações codificadas no sistema, iniciando umciclo de aprendizagem coletiva. Isto facilita aformação de linguagens unificadas e proporcionaentendimento entre os gestores, acarretando maioragilidade e transparência aos processos.

5 O SISTEMA ABACUS EM FUNCIONAMENTOO Sistema Abacus já foi implantado em sete

organizações militares do COMAER, sendo elas: a)Base Aérea de Santa Maria (BASM); b) Base Aérea deFlorianópolis (BAFL); c) Segundo Centro Integradode Defesa Aérea e Controle de Tráfego Aéreo(CINDACTA 2); d) Centro de Lançamento da Barreirado Inferno (CLBI); e) Quinto Comando Aéreo Regional(V COMAR); f) Base Aérea de Canoas (BACO); e g)Base Aérea de Boa Vista (BABV). Algumas destasunidades já apresentam resultados concretos após aimplantação do sistema. Em outras organizações, osistema ainda está na fase de implantação,principalmente por meio da adaptação dos usuários ànova sistemática de execução orçamentária trazida peloprograma. Além das organizações que já fizeram aimplantação, três unidades estudam a implantação dosoftware, quais são: a) Base Aérea de Campo Grande(BACG); b) Base Aérea de Porto Velho (BAPV); e c)Quarto Centro Integrado de Defesa Aérea e Controlede Tráfego Aéreo (CINDACTA 4).

Antes de apresentar as melhorias alcançadas poralgumas organizações, deve-se enumerar as condiçõesnecessárias para que a implantação seja concluída comsucesso. Em primeiro lugar, os agentes envolvidosdevem ter consciência da necessidade de implantaçãodo sistema. Caso contrário, a ocorrência de resistênciasà implantação será elevada. Após a decisão pelautilização do sistema, é recomendado o envolvimentoefetivo da direção da organização, incentivando aparticipação organizada de todos os agentes envolvidos,com treinamentos e esclarecimentos prévios. Porconseguinte, toda a organização deve comprometer-se a utilizar o Sistema Abacus como a única ferramentade gerenciamento da execução orçamentária, evitandoa utilização de outras ferramentas que acarretemcontrole paralelo de informações.

Essas condições devem ser alcançadas parapropiciar um contexto favorável à implantação dosistema. Cabe esclarecer que a simples instalação doprograma nos servidores organizacionais não garanteo alcance de resultados concretos. Para que issoaconteça, é importante a completa utilização daferramenta, compartilhando a filosofia de utilização davisão sistêmica e realização de comunicação entre ossetores. Seguem alguns resultados alcançados peloprograma.

5.1 REDUÇÃO DA QUANTIDADE DEPROCESSOS

Após a implantação do sistema, foi possívelreduzir a quantidade de processos administrativospara a aquisição de materiais ou a contratação deserviços, conforme evidenciado na Tabela 1. Cabeesclarecer que os dados são relacionados a umaorganização militar que implantou o sistema no anode 2005. Percebe-se, já no ano de implantação, aredução na quantidade de processos na ordem de

Fonte: O autor.

TTTTTabela 1 abela 1 abela 1 abela 1 abela 1 - Quantidade de processos administrativos abertos em uma organização militar.

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17,44%. No segundo ano de utilização do sistema,a redução na quantidade de processos foi aindamais significativa, na ordem de 36,02%.

Essa redução pode ser explicada pela maiorinteração entre os gestores, facilitando acomunicação e proporcionando um acúmulo maiorde pedidos em cada processo de aquisição. Deve-se salientar que a redução na quantidade deprocessos foi mais significativa nos casos dedispensa de licitação. Percebe-se que a quantidadede procedimentos licitatórios realizados pelaunidade aumentou, ano após ano. Nesse caso, cabeesclarecer que a redução na quantidade deprocessos não acarretou uma redução nos valoresorçamentários executados pela unidade, conformeserá visto a seguir.5.2 EXECUÇÃO ORÇAMENTÁRIA MAISSIGNIFICATIVA EM LICITAÇÕES

Outro benefício da implantação do sistema vema ser a inversão nos totais executados pormodalidade de licitação, conforme demonstra oGráfico 3. Nesse ponto, percebe-se que, antes daimplantação do software, os valores mais

significativos eram executados com dispensa delicitação. Após a implantação do Sistema Abacus,ocorreu uma inversão nesta tendência e aorganização passou a executar um valor maior decrédito em modalidades licitatórias, como convite,pregão, tomada de preços e concorrência. Essainversão de tendência resulta da maior quantidadede procedimentos licitatórios realizados pelaUnidade, mesmo com a redução do total deprocessos abertos. Além disso, a inversão detendência demonstra a adoção de práticas deplanejamento orçamentário por parte daorganização, motivada pela maior comunicaçãoentre os gestores. Faz-se mister ressaltar que oorçamento executado pela organização avaliadaaumentava com o passar dos anos.5.3 ADOÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DOCONHECIMENTO E PLANEJAMENTOORÇAMENTÁRIO

A implantação das práticas de Gestão doConhecimento por meio da utilização do SistemaAbacus, conforme evidenciado no item 4.3 destetrabalho, acarretou a codificação de conhecimento

Gráfico 3 -Gráfico 3 -Gráfico 3 -Gráfico 3 -Gráfico 3 - Valores executados no orçamento de uma organização militar.Fonte: O autor.

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acerca da execução orçamentária da unidade, epossibilitou a ocorrência de aprendizagemorganizacional, trazendo maior entendimento entreos gestores. Como resultado, a organizaçãoconseguiu planejar melhor a sua execução, fato queé comprovado pela maior quantidade deprocedimentos licitatórios realizados. Este fatortambém demonstra maior eficiência da execuçãoorçamentária da organização, possibilitando maioragilidade e transparência na alocação de seusrecursos. Deve-se lembrar que a maior quantidadede licitações proporcionou economia para os cofresda organização , permitindo a realização de umaquantidade maior de contratações com a mesmaquantidade de recursos orçamentários.

CONSIDERAÇÕES FINAISAo final deste trabalho, percebe-se que foi

atendido o objetivo de identificar as principaiscontribuições trazidas pelo Sistema Abacus paraimplantar práticas de Gestão do Conhecimento naexecução orçamentária e financeira de organizaçõesmilitares do Comando da Aeronáutica.

Desta forma, realizou-se uma pequena revisãode literatura acerca de Gestão do Conhecimento.Posteriormente, foram identificadas algumascaracterísticas do processo de execuçãoorçamentária de organizações militares,principalmente no tocante às fases da despesapública, ao princípio de segregação de funções, àvisão cartesiana que prevalece nas organizaçõesmilitares, além da perda de conhecimento queocorre na execução orçamentária destas Unidades.Verificou-se que essas características dificultam aprópria execução orçamentária, causando atrasos,possíveis erros e acarretando baixa produtividade.Diante dessa situação, demonstrou-se a filosofiade criação do Sistema Abacus, que deve ser a únicaferramenta de gerenciamento da execuçãoorçamentária, além de proporcionar aprendizagemorganizacional entre os setores que participam destaexecução, por meio da adoção de 11 práticas deGestão do Conhecimento (foram apresentados osresultados alcançados por algumas organizaçõesque implantaram a ferramenta com sucesso).

Diante destas informações, percebe-se que oSistema Abacus propiciou a redução da quantidade

de processos de aquisição nas organizações, aomesmo tempo em que tornou mais significativa autilização de procedimentos licitatórios nestasUnidades. Ademais, o sistema possibilitou a adoçãode técnicas de planejamento orçamentário,tornando possível o acúmulo de uma quantidademaior de PAM/S em um mesmo processo.

Por fim, enfatiza-se que os resultados do sistemadevem continuar a ser estudados, acompanhando-se os resultados alcançados por outrasorganizações. Ademais, deve-se incentivar arealização de estudos desta natureza emorganizações militares que ainda não implantaramo Sistema Abacus, no intuito de confrontar asinformações entre as organizações que utilizam oprograma e aquelas que ainda não implantaram estaferramenta.

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Gestão Estratégica e Operacional em InstituiçõesPúblicas de Ciência, Tecnologia e Inovação: o caso doInstituto de Estudos Avançados

Strategic and Operational Management inInnovation, Science and Technology PublicInstitutions: the case of the Advanced StudiesInstitute *Brigadeiro Engenheiro Maurício Pazini Brandão1,2

1 Diretoria de Engenharia da Aeronáutica2 Doutor em Engenharia Aeronáutica e Astronáutica - Stanford University

RESUMOEste trabalho apresenta o estudo de caso de gestão de uma instituição pública brasileira de ciência, tecnologia e inovação. Parafundamentar o estudo e esboçar o cenário do caso, inicialmente apresentados alguns conceitos. Seguem-se discussões sobrecaracterísticas de instituições públicas brasileiras do setor de CT&I, seus principais problemas de planejamento e gestão, com opropósito de questionar qual seria um bom modelo gerencial para instituições desta classe. Finalmente, é apresentado o caso doIEAv, sua recente transformação gerencial, estratégica e operacional, com avaliação qualitativa das melhorias de desempenhoobtidas.

Palavras-Chaves: Instituições de CT&I. Gestão pública estratégica. Estudo de caso.

*Autor*Autor*Autor*Autor*Autor: Brigadeiro Engenheiro Maurício Pazini Brandão, formado pelo Instituto Tecnológico da Aeronáutica em 1978; Mestrado em Engenharia Aeronáutica (ITA-1983); Doutorado em Engenharia Aeronáutica e Astronáutica - Universidade de Stanford - EUA (1988); MBA em Gestão Institucional Estratégica (UFF-2005).ContatoContatoContatoContatoContato: e-mail: [email protected].


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ABSTRACTThis research presents a case study from an Innovation, Science and Technology Brazilian Public Institution. To support the study and design the case’ssituation, are presented some necessary concepts. Following some discussions about the features of an Innovation, Science and Technology BrazilianPublic Institutions, its main planning and management problems with the purpose of argue witch management model would be better for this sort ofinstitution. Finnaly is presented the case of Advanced Studies Institute, its recent operational and strategic management modification and a qualitativeevaluation of achieved improvements.

Keywords: Innovation. Science and Technology Institution. Public Management. Case Study.

INTRODUÇÃO

Segundo os futuristas norte-americanos Alvine Heide Toffler (1999), a humanidadeexperimentou, ao longo dos últimos seis mil anos,três revoluções, que eles qualificam como ondas.A primeira onda foi a Revolução Agrária, que teveinício há seis mil anos, com o surgimento doarado metálico. A segunda onda foi a RevoluçãoIndustrial, que teve início no século XVIII,com o desenvolvimento do motor a vapor.Finalmente, a terceira onda foi a Revolução doConhecimento, que teve início na década de 1980,com o advento da rede mundial de computadores.

Com a Revolução Agrária, a primeira onda,houve um significativo aumento da produçãoagrícola e o ser humano teve amenizada a suafome. Com a Revolução Industrial, a segundaonda, houve um notável incremento da produçãoindustrial seriada e o ser humano teve aliviada asua carga de trabalho braçal. Com a Revoluçãodo Conhecimento, a terceira onda, houve umadmirável impulso do acesso à informação e o serhumano teve atenuada a sua ignorância.

É interessante observar que o aparecimentodestas três ondas foi marcado pela introduçãono cenário global de inovações resultantes damaturação de conhecimentos e da transformaçãode conhecimentos em tecnologias. O impactoda introdução de inovações na sociedade pode,portanto, ter intensidade suficiente para provocarnovas ondas e novas eras de evolução social. Estaconstatação sugere que este tema deve ter umacompanhamento permanente e uma visãoestratégica, de forma a permitir aos planejadoresdesenvolverem alguma capacidade de antecipação.

No Brasil, assim como emqualquer outro paísdesenvolvido ou em desenvolvimento, existeminstituições devotadas à geração deconhecimento, de tecnologias e de inovações. Agestão desses trabalhos, além de aspectos comunsa toda gestão clássica, tem as suasparticularidades. Óbices característicos reclamamsoluções próprias para o sucesso dessasinstituições. Este é o tema do presente artigo:como gerenciar organizações de Ciência,Tecnologia e Inovação (CT&I) em nosso país, paraque elas possam ser eficazes e eficientes, cumprindoas suas missões institucionais dentro de prazosrazoáveis e com os recursos disponíveis. Comoilustração, descrevemos o caso do Instituto deEstudos Avançados (IEAv), órgão daadministração pública direta, componente doCentro Técnico Aeroespacial (CTA), sediado naSão José dos Campos, no Estado de São Paulo.

1 CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃOCiência, do latim scientia, significa

conhecimento, na sua forma mais geral. Segundoos filósofos, o conhecimento é o resultado dapercepção que adquirimos a partir de uma ou maisinformações. Estas informações resultam dacombinação cerebral de dados coletados porsensores. Desde Santo Agostinho (354-430), noséculo IV da Era Cristã, esses sensores foramidentificados como sendo os cinco sentidoshumanos: visão, audição, tato, olfato e paladar.São Tomás de Aquino (1225-1274) admitiu ainclusão nessa lista, de uma sexta via sensorial, decaráter místico-espiritual, como fonte de dados egeradora, conseqüentemente, de novasinformações e de novos conhecimentos.

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Ciência pode ser entendida também comoum conjunto organizado de conhecimentos.Conjuntos organizados de conhecimentos podemser obtidos a partir da dedução, interpolação ouextrapolação de informações tidas como expressõesde verdade, a partir da análise de modelos quetentam reproduzir os fenômenos naturais ou, ainda,a partir de experimentos conduzidos com controlesconsiderados válidos pela comunidade científica.

Normalmente, são fazedores de Ciência osfilósofos — amantes do conhecimento — e oscientistas agentes evoluidores do conhecimento. Oambiente mais apropriado para que a Ciência sejafeita é o acadêmico-universitário. Ali, a contínuapreocupação com a transmissão do conhecimentotorna-se a mola propulsora da consolidação doconhecimento que já existe e permite, por meio deinspirações, inferências e extrapolações, a geraçãode novas idéias. Nesse ambiente, o conhecimentopode e deve ser praticado na sua forma maispura, a chamada Ciência Básica, caracterizadacomo sendo o conhecimento pelo próprioconhecimento, sem visar a uma aplicação imediata.

Tecnologia é uma forma especial deCiência, dita Ciência Aplicada, que tem comopropósito atingir um determinado fim. Adaptandoidéias de Platão (428-348 A.C.), expostas nosdiálogos em Crátilo, Tecnologia é uma palavracomposta, formada a partir dos radicais gregostéchne e logos. O significado desta junção éfilosoficamente muito profundo: o estudo ou oconhecimento de como ser patrão e de como disporda própria mente. Assim, Tecnologia pode serentendida como uma forma de conhecimentoaplicado ou transformado, a fim de atingir umobjetivo. Normalmente, são fazedores deTecnologia os engenheiros e os técnicos, e oambiente mais apropriado para que ela seja feita éo dos centros de Pesquisa e Desenvolvimento(P&D). Pesquisa pode ser entendida como a buscasistemática por uma nova solução, um novodispositivo ou um novo processo, de forma aatender a uma determinada finalidade. JáDesenvolvimento pode ser entendido, nocontexto deste artigo, como o conjunto deações destinadas a gerar uma solução verificável,

um dispositivo homologável ou um processoreprodutível em bases economicamente viáveis eque sejam também aceitáveis a partir do ponto devista sócio-ambiental.

O dueto P&D é considerado, no Comando daAeronáutica, como uma fase do ciclo de vida deseus sistemas de defesa. Essa fase é precedida pelasfases Conceptual, de Viabilidade e de Definição.Uma vez estabelecido um objetivo, na faseConceptual, ele é analisado; na de Viabilidade,são elencadas diversas formas possíveis de seatingir o objetivo; e, finalmente, na de Definição,é escolhida, dentre as opções possíveis, aquela quedeverá ser perseguida.

Inovação pode ser entendida como acapacidade de transformar a Tecnologia emproduto, processo ou serviço, de forma a atendera um objetivo. Também pode ser entendidacomo a característica que define uma prática comoinédita ou incomum na área de negócios de umaorganização. Esta palavra tem origem no radicallatino innovationis, que significa renovação, acapacidade de ver o mesmo objeto com novosolhos.

Normalmente, são fazedores de Inovação osinventores e os empreendedores, e o ambiente maisapropriado para que ela ocorra é o industrial e deserviços. Nesse ambiente, produtos são produzidos,processos são otimizados e serviços sãodisponibilizados, em prol da melhoria daqualidade de vida da população, com seusdecorrentes impactos econômicos e sociais.

Nesses conceitos, busca-se a sistematização eo didatismo, porém sem abdicar da generalidade eda flexibilidade conceitual. Os parágrafosanteriores parecem sugerir uma separação entreCiência, Tecnologia e Inovação, que, na realidade,não existe. Tecnologia e Inovação podem ser feitasnas universidades, assim como Ciência pode serfeita nas indústrias. De forma semelhante,podemos ter engenheiros, técnicos, inventorese empreendedores trabalhando em universidades,assim como podemos ter filósofos e cientistaspensando em indústrias. Os conceitos foramdispostos aqui apenas para esboçar um cenário epara apresentar alguns relacionamentos que

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existem entre CT&I (STOKES, 2005;MOWERY; ROSENBERG, 2005).

Uma Instituição Pública de CT&I é umaorganização do Poder Público Nacional (federal,estadual ou municipal) formalmente destinadaa desenvolver alguns dos aspectos conceituaisaqui dispostos. Trabalhar o conhecimento, asaplicações do conhecimento e os produtos,processos ou serviços decorrentes dessasaplicações faz parte de sua missão institucional,atribuída por uma Política. Para o cumprimentodesta missão, a Instituição recebe do Poder Públicorecursos humanos, tecnológicos, logísticos,orçamentários, financeiros e de informação,realizando seus planejamentos e planos. Esse é otema da próxima seção deste texto.

2 POLÍTICA, ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO

Política, Estratégia e Planejamento sãoconceitos aplicáveis a quaisquer organizações.Porém, como o tema deste artigo versa sobreInstituições Públicas, as organizações a que nosreferimos aqui são organizações de governo.

A Escola Superior de Guerra (2004)define Nação como sendo um “grupo complexo,constituído por grupos sociais distintos que,ocupando um mesmo espaço físico, compartilhamda mesma evolução histórico-cultural e dosmesmos valores, movidos pela vontade decomungar um mesmo destino”. Essa Escolaconsidera, em sua doutrina que o Estado é aNação politicamente organizada.

Política, de uma maneira simples, é a artee a ciência de estabelecer objetivosorganizacionais e de orientar a busca, conquistae manutenção desses objetivos. Em termos aindamais concisos, Política é a arte e a ciência degovernar. A Política Nacional, no sentido lato,deve permitir a formulação de uma visãoestratégica, assim como definir e orientar o que deveser realizado pelo Estado. Essa orientação deveser decorrente dos Objetivos Nacionais.

A Política Nacional está relacionada com osObjetivos Nacionais Fundamentais, que são ademocracia, a integração nacional, a integridadedo patrimônio nacional, a paz social, o progresso

e a soberania. Já a Política de Governo estárelacionada com os Objetivos Nacionais deGoverno, que os quais devem ser estabelecidoscomo contribuintes dos Objetivos Fundamentaise em consonância com a conjuntura, já que umGoverno possui um prazo definido para existir,enquanto que a Nação é permanente.

A Visão Estratégica define como umaorganização deseja ser reconhecida no futuro,estabelece a amplitude de atuação da organizaçãoe define uma situação que se deseja alcançar. EssaVisão deve colocar os objetivos futuros comodesafios ambiciosos, mas alcançáveis com osrecursos disponíveis, dentro de um determinadoprazo.

A Escola Superior de Guerra (BRASIL, 2004)ensina que Óbices são “obstáculos de todaordem que dificultam ou impedem a conquistae manutenção de objetivos”. A Escola ensinatambém que Estratégia é “a arte de preparar eaplicar o Poder para conquistar e preservarObjetivos, superando Óbices de toda ordem”.Já a Estratégia Nacional “é a arte de preparare de aplicar o Poder Nacional para, superandoos Óbices, alcançar e preservar os ObjetivosNacionais, de acordo com a orientaçãoestabelecida pela Política Nacional”. Emdecorrência deste conceito, a Estratégia deGoverno é definida como sendo a forma como este“prepara e aplica o Poder Nacional para alcançare preservar seus Objetivos, de acordo com aorientação estabelecida pela Política de Governo”.

O Poder de uma Nação pode ser, ao mesmotempo, uma ferramenta de mudança e demanutenção da conjuntura, de acordo com osinteresses nacionais. Segundo a doutrina da EscolaSuperior de Guerra (BRASIL, 2004), esse Poderresulta da união interagente de todos os recursosnacionais de natureza política, econômica,psicossocial, militar e científico-tecnológica. A açãodesse Poder deve ser orientada no sentido deeliminar ou de atenuar o impacto dos Óbices nasociedade brasileira. Essa ação deve ser decorrênciade planejamentos, considerando os recursosdisponíveis e os prazos estimados para alcance dosObjetivos.

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Segundo o pensador romano Lucius AnnaeusSêneca (4 A.C.-65 D.C.), “se um homem não sabea que porto se dirige, nenhum vento ser-lhe-áfavorável!”. Segundo Toffler e Toffler (1999) ,“apesar de tudo, à medida que avançamos para aterra desconhecida do amanhã, é melhor terum mapa geral e incompleto, sujeito a revisões,do que não ter mapa nenhum”. A direção a queSêneca se refere é uma analogia ao Objetivo. Omapa a que Toffler se refere é uma analogia aoPlanejamento que deve decorrer da definição doObjetivo. Munidos de uma direção e de ummapa, podemos navegar à frente com maissegurança!

Um planejamento é um conjunto deprocedimentos e de ações, visando ao alcance dedeterminados objetivos ou à realização dedeterminados projetos. Dispondo dos objetivosdefinidos pelas políticas, os planejadoresexercitam seus planejamentos, explicitando, dentreoutros elementos, requisitos a serem obedecidos,recursos disponíveis, restrições aplicáveis e prazosa cumprir. Destes planejamentos resultam planosde curto, médio e longo prazos, dependendo docaráter estratégico ou operacional dos objetivospreviamente definidos pelas políticas.

A literatura das Ciências da Administraçãoé bastante generosa em provar a importânciade qualquer organização, pública ou privada,ter seu planejamento estratégico. Em virtudedessa generosidade, cremos ser desnecessárioenfatizar aqui esse ponto. Vale ressaltar, porém,alguns elementos considerados clássicos dateoria de planejamento estratégico. Aidentificação da instituição é feita por meiode elementos, como histórico, negócio, missão,visão, valores, fatores críticos para o sucesso,políticas, objetivos, diretrizes, estratégias, metas eplanos. A partir de um diagnóstico estratégico,esses elementos são organizados em ambientesinterno e externo, com seus fatos portadores defuturo: pontos fortes, pontos fracos, oportunidadese ameaças. Daí decorre a visão estratégica(presente e futura), que a instituição deve adotarpara enfrentar o seu futuro com maior segurança(MARCIAL; GRUMBACH, 2004).

Ressaltam, dentre os elementos doplanejamento estratégico, como seus principaisnorteadores, a visão e a missão da corporação.Por exemplo, o Air Force Research Laboratory(AFRL), principal instituição de P&D da ForçaAérea Norte-Americana, tem a seguinte visão:“nós defendemos a América por meio dalibertação do poder de tecnologias aeroespaciaisinovadoras.” Este Laboratório também tem aseguinte missão: “liderar a descoberta, odesenvolvimento e a integração das tecnologias decombate disponíveis para as nossas forçasaeroespaciais”. Nota-se, aqui, a preocupação destainstituição com a liderança no Poder Aeroespacial,o que pode ser obtido a partir do domínio dediversos setores da CT&I.

Estabelecido esse cenário conceitual, érealizada agora uma análise das característicastípicas de instituições públicas brasileiras domesmo setor.

3 ALGUMAS CARACTERÍSTICAS DEINSTITUIÇÕES PÚBLICAS NACIONAIS DE CT&I

Instituições brasileiras de CT&I cumpremas suas missões a partir da execução depesquisas, projetos e atividades. As pesquisasvisam a testar novos conceitos e novas idéias,normalmente empregando apenas o raciocínio dospesquisadores e/ou simulações computacionais.Em resumo, pesquisas costumam empregarrecursos mais modestos. Os projetos têm seusinícios e prazos definidos, sendo normalmenteresultantes de pesquisas bem sucedidas. Asatividades, diferentemente dos projetos, têmperenidade, sendo usualmente frutos de projetosbem sucedidos.

Vamos exemplificar essa sistematização deidéias. Um pesquisador inventa um novo métodode tratamento superficial de materiais,empregando laser. Enquanto ele investiga avalidade do novo método, empregando meioscomputacionais e laboratoriais modestos, à guisade demonstração de conceito, o pesquisador estárealizando pesquisa. Se ele pretende investigarmais profundamente a idéia, empregando maisrecursos humanos, computacionais, laboratoriaise financeiros, elabora uma proposta de projeto.

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Para que a proposta seja aceita pela instituição,o pesquisador precisa convencer as autoridadesinstitucionais de sua validade política, técnica efinanceira. A proposta deve contribuir para aconsecução dos objetivos institucionais, empregarpreferencialmente meios já disponíveis e nãoonerar em demasia o orçamento já previsto.Concluído o projeto com sucesso, o resultado passaa ser empregado rotineiramente pela instituição,como conhecimento consolidado, tornando-seuma atividade. Este trabalho tem prosseguimentoaté que a nova tecnologia possa ser patenteada etransferida para o setor industrial, onde se transformaem inovação.

Levanta-se, aqui, a questão da propriedadeintelectual como ferramenta de estímulo àpesquisa, tecnologia e inovação. Embora fuja aopropósito deste trabalho, vale a pena registrar que otema é regulado internacionalmente pelaOrganização Mundial da Propriedade Intelectual(OMPI), instituição da Organização das NaçõesUnidas (ONU) com sede em Genebra, Suíça.Recentes visões brasileiras deste assunto foramapresentadas por Galembeck e Almeida (2005) epor Souza (2005). Também vale o registro aquida aprovação, há menos de um ano, da chamada Leide Inovação, que regula esse assunto em nosso País.

Os trabalhos realizados em instituições públicasde CT&I regem-se por diversos requisitos,entendidos como sendo as condições que devem sersatisfeitas, as exigências legais e particularesessenciais para o sucesso de um processo, serviçoou produto. Estes trabalhos são limitados pelosrecursos organizacionais disponíveis, como osrecursos humanos, tecnológicos, logísticos,orçamentários, financeiros e de informação, para arealização dos trabalhos. Esses recursoscaracterizam a capacidade de resposta que aorganização possui, em um determinado instante,para atender às demandas que lhe são apresentadaspor organismos superiores ou que ela se auto impõe,como resultado de políticas internas criadas por seuspróprios colaboradores.

Todos os projetos realizados em instituiçõesnacionais e internacionais de CT&I estão arriscadosa sofrer de duas doenças endêmicas: aumento de

custos e prorrogação de prazos. Essas doenças,por um lado, criam expectativas nos pesquisadorese, por outro lado, geram pressões por resultados daparte dos gestores e financiadores. Expectativas epressões podem realimentar-se, algumas vezes,infelizmente, de maneira instável e destrutiva.Algumas das razões pelas quais essas doençasatacam a realização dos projetos serão comentadasno próximo capítulo deste artigo.

Disposto esse cenário, podemos arriscar aquiuma avaliação. Na execução de pesquisas, projetosou atividades, as instituições brasileiras de CT&Ivivem um dilema: ou têm planejamento semexecução, ou têm execução sem planejamento.No primeiro caso, o principal problema é a quebrade expectativas. Os gestores despendem grandesesforços para coordenar a realização deplanejamentos, fazendo uso de instrumentos os maisdiversos, mas vêem os seus esforços esvaírem-se no tempo que passa, desrespeitando todos oscronogramas previstos. E no segundo caso, oprincipal problema é o da perda de recursos. Osgestores acabam realizando aquisições de materiaispermanentes, de consumo ou de serviços semgarantia de pleno benefício dessas aquisições paraa instituição. Em resumo: compram mal!

Ambas as situações são como as varetas extremasde um mesmo leque. O que acontece realmente éuma combinação desses extremos. Para melhorentendimento desse dilema, vamos descrever nopróximo capítulo o que ocorre tipicamente em cadauma dessas situações.

4 O DILEMA DO PLANEJAMENTO E GESTÃO

Apresentamos neste capítulo uma descriçãodas duas partes do dilema gerencial queacabamos de lançar. Os quadros discutidos aseguir são, em favor da, necessariamentehipotéticos e propositalmente exagerados, emfavor da didática. Qualquer semelhança comsituações reais é uma mera coincidência!

4.1 PRIMEIRA PARTE DO DILEMA –PLANEJAMENTO SEM EXECUÇÃO

Muitos gestores crêem que a tarefa deplanejamento deve ser conduzida pelospesquisadores da instituição. A racionalidade por

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detrás desta crença está no fato de que são eles, ospesquisadores, que estão na vanguarda do trabalho.São eles que sabem o que deve ser feito ouadquirido, qual é o custo de cada etapa do trabalho,como o trabalho deve ser executado, quem deveexecutar o trabalho, quando cada etapa deveacontecer e qual é a interdependência funcionalentre as etapas.

Os gestores demandam dos pesquisadoresos seus planejamentos. O nível de detalhamentodos planejamentos está associado às característicaspessoais dos gestores. Se o gestor tem um perfilanalítico de negociação – que combina reserva comreatividade – existe alta probabilidade de ospesquisadores verem-se imersos em muitastabelas, planilhas e justificativas, com detalhesmicroscópicos. Se, por outro lado, o gestor tem umperfil catalisador de negociação – que combinaexpressividade com proatividade – existe altaprobabilidade de o nível de detalhamentodemandado ser bastante superficial, restrito aaspectos mais macroscópicos.

Os planejamentos são realizados, ascendem asescalas hierárquicas da instituição, vão sendofiltrados e consolidados. Não raro, novasnecessidades de dados são criadas, demandandoretorno dos planejamentos aos pesquisadores,que, convencidos de que replanejar é a únicamaneira de terem alguma oportunidade maisrelevante na instituição, empenham-se fortementeno sentido de cumprir as demandas gerenciaisnos prazos combinados.

As expectativas começam a se quebrarquando, por falta de recursos financeiros, osprojetos não são aprovados ou são aprovadosparcialmente, demandando extensões decronogramas e outros replanejamentos. Etapassão postergadas e oportunidades são perdidas,particularmente para quem está trabalhando noestado-da-arte de algum tema de pesquisa, emdisputa com outros grupos de pesquisa nacionaisou internacionais. Esse quadro é agravado quando,dentre as etapas de um projeto, consta a aquisiçãode um item no exterior, demandando uma série detarefas específicas. Não devemos esquecer que pordetrás das oportunidades perdidas existem

compromissos assumidos com base na credibilidadepessoal dos pesquisadores e da instituição.

Além da carência de recursos financeiros,contribuem para agravar essa situação atrasos naliberação de recursos aprovados e, como está namoda na última década, contingenciamento destesmesmos recursos pelo governo federal. O tempopassa e os planejamentos precisam ser refeitos.Muito comumente, os custos sobem e as soluçõesinicialmente imaginadas tornam-se inviáveis pelasmais diversas razões técnicas ou financeiras. Asexpectativas vão se transformando emdesesperança. Há perda de credibilidade no sistema,na instituição e nas lideranças gerenciais que arepresentam.

4.2 SEGUNDA PARTE DO DILEMA – EXECUÇÃOSEM PLANEJAMENTO

Totalmente descrentes da validade dosplanejamentos e da capacidade da instituição definanciar os seus trabalhos, os pesquisadoresadotam uma postura radicalmente diferente. Elesesperam que, milagrosamente, a instituiçãocontinue a prover os insumos básicos de seustrabalhos, como energia elétrica, água, papel,recursos computacionais (hardware, software esuprimentos), alimentação e salários. O resto estáa cargo deles!

Os pesquisadores vão a campo, preparampropostas de projeto e as submetem a diferentesórgãos de fomento à pesquisa. Muitas vezes,sem consulta prévia à administração dainstituição, assumem compromissos em nomedela e prometem resultados aos financiadorescom prazos otimistas. Esperam contar comrecursos humanos inexistentes e com recursosmateriais institucionais supostamente à disposiçãoexclusiva de seus projetos todo o tempo. Nãotêm preocupações com legislações orçamentáriase trabalhistas. Atropelam procedimentos oficiais deaquisição e de controle dos bens adquiridos comrecursos públicos. Esperam, em síntese, que ainstituição lhes forneça o suporte requerido nomomento aprazado e que ela não coloquenenhum obstáculo aos seus trabalhos, permitindo-lhes concentrar todas as energias na atividade- fimdo projeto. Muitas vezes, propõem mais de um

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projeto, na esperança de que sejam capazes de tocarmais de uma frente de trabalho ao mesmo tempo.

As aquisições de produtos e de serviços sãofeitas tendo por ênfase o critério da oportunidade.As especificações são formuladas às pressas,sem maiores preocupações com padronizaçãoinstitucional, garantias de qualidade e apoio pós-venda. Os controles da documentação de projeto,dos relatórios de registro do trabalho em andamentoe dos resultados obtidos ficam prejudicados. Asprestações de contas são feitas apenas quando ainstituição é acionada pelos órgãospatrocinadores ou quando os pesquisadores têminteresse particular na continuidade do projeto.

As expectativas começam a quebrar -sequando a instituição aloca recursos humanos,materiais e instalações para outros projetos ouatividades, provocando atraso nos cronogramasacordados com os órgãos externos de fomento.A situação fica ainda mais complicada quandosurge algum problema inesperado na condução doprojeto, e os pesquisadores acionam a instituiçãodesejando uma solução imediata do problema, semobterem atendimento. A instituição defende-sedo atraso ou da impossibilidade de atendimento,argumentando que ela não tem conhecimentode todas as variáveis do projeto, por falta deplanejamento. Os pesquisadores sentem-seabandonados, desprestigiados e, como ocorre nasituação oposta do leque, há perda de credibilidadeno sistema, na instituição e nas lideranças gerenciaisque a representam.

Em outras palavras, qualquer que seja aponta do leque do dilema, o final da história ésempre o mesmo: pesquisadores desestimulados etensões internas elevadas.

As duas situações descritas aqui sãoobviamente hipotéticas e exageradas ao extremo.A realidade, como já apontamos, é uma situaçãointermediária. Ambas as situações, porém,representam uma coleção de problemas reais etípicos que requerem uma gestão eficaz e, sepossível, eficiente. Por eficaz, consideramos aquia gestão que contribui para o sucesso da missãoinstitucional. Por eficiente, consideramos aquelagestão que, além de eficaz, permite que essa

contribuição para o sucesso ocorra comeconomia de meios e aumento do potencialinstitucional para novas empreitadas.

5 UM MODELO FLEXÍVEL E DINÂMICO DEGESTÃO

Perante a realidade atual de uma instituiçãopública de CT&I, coloca-se aqui a seguintepergunta: como compatibilizar objetivosinstitucionais a atingir, dentro de prazosindeterminados, com recursos indefinidos? Nestecapítulo, tentamos discutir este tema e forneceruma teoria para delinear uma possível resposta.

Atualmente, conceitua-se uma gestão públicaempreendedora como sendo uma forma deexercer a gestão pública centrada em resultadosbenéficos para o cidadão. Esta gestão écaracterizada por alguns elementos fundamentais,tais como compromisso, inovação, liderança,parceria e melhoria contínua. A melhoria contínuainvoca o conceito da gestão pela qualidade, quevem sendo aperfeiçoado desde os anos 1980. Estagestão é caracterizada por uma ação gerencialparticipativa, envolvendo todos os atores, baseadaem dados e fatos e voltada para a satisfação docidadão. Adicionalmente, uma instituição de CT&Ideve focar a gestão do conhecimento. Essagestão deve ter uma abordagem voltada para aidentificação, o registro, o desenvolvimento, adisseminação e o controle do conhecimento noambiente organizacional. Este último aspecto éparticularmente importante em instituições quetrabalham com tecnologias de ponta e comtecnologias sensíveis e duais, para aplicações civise de defesa nacional.

Um bom modelo gerencial deve contemplar umequilíbrio dinâmico entre todos os fundamentosda gestão. Para esclarecer esta idéia, vamos utilizarmais uma vez aqui a ferramenta didática daanalogia, invocando idéias da Matemática e daFísica.

Considere a instituição pública de CT&I comoum sistema; e cada fundamento de sua gestão,como uma força, representada por um vetorinstitucional. O vetor é um ente matemáticocomplexo, com quatro características: intensidade,direção, sentido e ponto de aplicação. Os vetores

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estão aplicados ao sistema em diferentes pontos,com diferentes intensidades, direções e sentidos.A Física ensina que o equilíbrio é a situação emque todas as forças aplicadas a um sistema dãosoma vetorial nula. Nesta situação, o sistemanavega em uma determinada direção comvelocidade constante, por inércia. Em outraspalavras, a sua aceleração é nula. Há progresso,mas não aceleração do progresso.

Por equilíbrio dinâmico queremos denotaruma outra idéia: fazer o sistema navegar comaceleração diferente de zero, na direção dosobjetivos institucionais. Para que isso aconteça,não podemos simplesmente somar todos os vetoresinstitucionais para obter um resultado nulo.Temos que antes sensoriar o sistema,desenvolver análises, tomar decisões e realizarações gerenciais capazes de mudar os pontos deaplicação, as intensidades, os sentidos e asdireções dos vetores contrários à direção deinteresse institucional e somá-los, após estasmudanças, para avaliarmos a aceleração resultante.

Algumas ações gerenciais podem, com um certoesforço, provocar a mudança de pontos deaplicação, intensidades e sentidos dos vetoresinstitucionais. Porém, a Física ensina, sabiamente,que apenas um tensor pode mudar a direção de umvetor. Acontece que um tensor é um entematemático muito mais complexo que um vetor.O número de componentes ou de intensidades deum tensor, que representam as diversas inter-relações entre todos os vetores institucionais eseus atores, é bem maior. A caracterizaçãocompleta de um tensor é tarefa que demandatempo e grande capacidade de percepção. Osimples fato de tentar realizar essa caracterizaçãopode provocar uma mudança na natureza dealguns vetores institucionais. Assim, o gestordeve empregar muita sagacidade e muita calmaem suas ações. Mas, se ele perseverar, terá sucesso!

Muitos são os fundamentos e ferramentas degestão de uma instituição pública de CT&I que ogestor pode tomar como vetores institucionais.Uma busca não exaustiva na literatura aponta comopossíveis exemplos de vetores, além dos própriosatores, a gestão participativa, a gestão baseada

em processos, a gestão do conhecimento, agestão por competências, a melhoria contínua,a valorização das pessoas, a busca da agilidade,o sistema inteligente (expert system – que visa aoaprendizado organizacional), a inovação, o foco emresultados e a visão de futuro, dentre outros.

Outro aspecto importante para apreciar aevolução do equilíbrio dinâmico é oestabelecimento de indicadores à moda BSC e arealização de avaliações de desempenho. Paraindicadores adequados às instituições de CT&I,discussões recentes estão dispostas em Gusmão(2005) e em Ferreira e Negreiros (2005). Paraavaliação de desempenho, uma referência é oPrograma Nacional de Gestão Pública eDesburocratização, replicado em diversos estadosda Federação, com os seguintes critérios deavaliação institucional:

• Liderança: sistema de liderança, cultura daexcelência, análise crítica do desempenho global;

• Estratégias e Planos: formulação das estratégias, desdobramento e operacionalizaçãodas estratégias, formulação do sistema da mediçãodo desempenho;

• Cidadãos e Sociedade: imagem econhecimento mútuo, relacionamento com oscidadãos e usuários, interação com a sociedade,responsabilidade sócio-ambiental, ética edesenvolvimento social;

• Informação e Conhecimento: gestão dasinformações da organização, gestão dasinformações comparativas, gestão doconhecimento (capital intelectual);

• Pessoas: sistemas de trabalho, educaçãoe capacitação (treinamento e desenvolvimento),qualidade de vida;

• Processos: gestão de processos finalísticos(produto, processo ou serviço), gestão de processosde apoio, gestão de processos de suprimento(fornecedores), gestão orçamentária e financeira;e

• Resultados: resultados relativos aoscidadãos-usuários (mercado ou clientes), resultadosrelativos à interação com a sociedade, resultadosorçamentários e financeiros, resultados relativosàs pessoas, resultados relativos a suprimento

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(fornecedores), resultados relativos a serviços eprodutos e resultados dos processos de apoio eorganizacionais.

O equilíbrio dinâmico é, portanto, um processocomplexo de gestão, a exigir do gestorcompetências, habilidades e atitudes que vãomuito além daquelas reconhecidas comotradicionais em gestão. Essas novas exigênciasincluem também o emprego de todas as múltiplasinteligências do gestor (GARDNER, 1995), comênfase para a inteligência emocional (GOLEMAN,1995). Sobretudo, o gestor deve apreciar o podervivificador das mudanças no sistema e atuarsobre os processos e atores para promover asmudanças adequadas nos locais apropriados e nosmomentos corretos (GARDNER, 2005).

Os tensores institucionais, capazes de mudar adireção dos vetores institucionais, são os principaisagentes e as chaves para o sucesso das mudançasrequeridas. Para tanto, os tensores precisam serrealmente institucionais e permanentes, de formaa prover continuidade de ações, mesmo comtroca de gestores. Podemos apreciar o conceitode equilíbrio dinâmico aplicado a um caso real, noestudo de caso apresentado a seguir.

6 ESTUDO DE CASO – O INSTITUTO DEESTUDOS AVANÇADOS

O IEAv é uma instituição pública, o qual tempor missão pesquisar e realizar estudos avançadosde interesse do Comando da Aeronáutica. A visãoestratégica do Instituto é ser uma organização dereferência internacional na pesquisa de tecnologiascríticas de interesse para a Defesa Nacional(BRASIL, 2003; BRANDÃO, 2005).

O Instituto teve suas origens lançadas emmeados dos anos 1970, mas foi criado oficialmenteem 2 de junho de 1982. Faz parte da estruturado CTA, localizado na cidade de São José dosCampos, Estado de São Paulo, juntamente como Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), oInstituto de Aeronáutica e Espaço (IAE) e oInstituto de Fomento e Coordenação Industrial(IFI).

A localização do IEAv no CTA é privilegiada.No mesmo campus coexistem uma escola deengenharia e de pós-graduação de nível

internacional, o ITA; um instituto de P&D do setoraeroespacial, o IAE; e um instituto de normatização,transferência tecnológica e qualidade industrial, oIFI. Nesse ambiente, trabalham juntos estudantes,professores, técnicos, engenheiros e pesquisadores,civis e militares. Além disso, outros institutos deP&D, universidades e inúmeras indústriasinstalaram-se nas proximidades, criando um cenárioonde CT&I são praticadas de maneira sinérgica.

O IEAv foi criado para desenvolver soluçõesinovadoras na área da energia nuclear. Enquantoa maioria das iniciativas mundiais relativas aoenriquecimento isotópico de materiais nuclearesfísseis estava focada no processo deultracentrifugação – o que ocorre ainda hoje,devido ao desmantelamento de arsenais nuclearesda Guerra Fria nos últimos vinte anos – aspesquisas do IEAv estavam, desde a sua fundação,voltadas para técnicas de fotônica. Fotônica é onome fantasia associado a todas as tecnologiasde eletrônica que empregam alguma forma de luz.O nome deriva de fóton, o quantum de radiaçãoeletromagnética, que ora tem efeitos de onda, comonos diversos tipos de lasers;ora de matéria, comono efeito fotoelétrico, tema que deu o PrêmioNobel ao físico alemão Albert Einstein (1867-1955), há exatamente um século.

A idéia inovadora era, desde a década de1970, excitar átomos com lasers sintonizados,de forma que átomos de isótopos de interessepudessem ser ionizados e separados dos demaisátomos neutros por meio de campos elétricos.Este processo de enriquecimento isotópico, quefoi perseguido por alguns dos países maisdesenvolvidos do planeta, revelou-se eficaz ecentenas de vezes mais eficiente do que oprocesso de ultracentrifugação. Só não foi avante,até agora, por ser economicamente inviável e porlevantar questões ligadas ao controle de tecnologiassensíveis e duais da área energético- nuclear.Porém, os poucos países que dominam essatecnologia preservam os conhecimentos, a elaassociados, para aplicações no futuro.

Com o fim da Guerra Fria, a criação doMercosul e a ampliação do foco dos governospós-1985 sobre as questões sociais, houve uma

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grande redução de interesse governamental naárea nuclear. Esse desinteresse foi confirmadopela ratificação pelo Brasil do Tratado de Não-Proliferação de Armas Nucleares (NPT em inglês)e do Regime de Controle da Tecnologia deMísseis (MTCR em inglês). Com essasratificações, conforme disposto na Constituição de1988, o país deixou evidente que não iria perseguiro desenvolvimento de mísseis de longo alcancecomo meios de entrega de armas de destruiçãoem massa, enfatizando a disposição pacífica daresolução de conflitos.

O IEAv, que funcionava até meados da décadade 1990 apenas com recursos orçamentários diretosde governo, viu a sua única fonte de financiamentodefinhar intensa e rapidamente. Como resultado,alguns projetos foram cancelados, outros projetosforam reorientados, e iniciou-se a busca por fontesalternativas de financiamento. Porém, isto tinhaum preço. O Instituto, que até aquela época erauma instituição fechada em si própria, em razãoda natureza sensível e dual de suas pesquisas, teveque se abrir para a sociedade.

Não foi um preço muito grande a pagar. Naperseguição ao domínio do processo deenriquecimento isotópico por fotônica, o IEAv

adquiriu grande competência em lasers, emmateriais e em dispositivos eletromagnéticos eeletro-ópticos. Dessa competência resultaramdiversos spin-offs que, oriundos de aplicações da áreanuclear, transformaram-se em aplicações da áreaaeroespacial. Dentre esses spin-offs, podemos citardispositivos de sensoriamento remoto na faixainfravermelho termal, lasers para processamentoindustrial de materiais e diversos tipos de sensoresempregando fibras ópticas.

Atualmente, o IEAv realiza pesquisas e projetose desenvolve soluções nas áreas de Física Aplicada,Energia Nuclear, Fotônica, SensoriamentoRemoto e Sistemas de Auxílio à Decisão. Alémdisso, presta serviços à comunidade, por meiode convênios e parcerias nas áreas de radiaçõesionizantes e não-ionizantes, metrologia ópticae consultorias. Lideram estes trabalhos algumasdezenas de pesquisadores doutores, em contínuainteração com parceiros dos demais Institutosdo CTA, das indústriais, das universidades ede outras organizações públicas e privadasde P&D nacionais e internacionais.

Nos últimos cinco anos, os trabalhos doInstituto sofreram grandes alterações as quaisforam guiadas por um único modelo gerencial,

Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1Figura 1 - Modelo gerencial dos trabalhos de CT&I do IEAvFonte: O Autor

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conforme disposto na figura 1. O modelocontempla um ciclo anual de quatro fases:Concepção, Planejamento, Execução e Avaliação,as quais passamos a detalhar a seguir.

Na fase de Concepção, as Unidades de P&Delaboram suas Propostas de Trabalho da maneiramais livre e ideal possível. Os pesquisadorespodem, nessa etapa, revisar as propostas jáaprovadas e em andamento e dar vazão aos seuspotenciais criativos, fazendo novas propostas. Aspropostas são elaboradas por meio eletrônico,segundo planilhas padronizadas, com diversoscontroles e níveis de acesso. O encaminhamentodas propostas ao longo das cadeias funcional ematricial de chefia para filtragem e aprovação

é feito por meio de assinaturas e de protocoloseletrônicos, com proteção criptográfica. Os autoresde propostas podem acompanhar, em tempo real,onde elas se encontram e qual é o status atribuídoa cada uma delas. Dessa forma, existe possibilidadede realimentação (feedback) em diversas etapas doPlanejamento e da Execução.

É curioso perceber, nessa etapa, que, deuma maneira consistente, os pesquisadores têmconcebido realizar, do ponto de vista financeiro,um valor geral cerca de sete vezes maior do queaquele que o Instituto tem efetivamente realizadoem cada ano. Aqui, chamo a atenção do leitor parao fato de existir um potencial represado deplanejamento que pode ser invocado rapidamente,caso surjam novas oportunidades de financiamentoou mudança de prioridades, de acordo com aspolíticas institucionais.

As propostas dos pesquisadores sãoencaminhadas à Comissão de Gestão de Pesquisae Desenvolvimento (CGP&D). Trata-se de umacomissão permanente, com membros eleitos porprazos definidos para representar os pesquisadoresdas Unidades de P&D do Instituto. Acompanhaos trabalhos dessa comissão um membro daCoordenadoria de Planejamento e Controle (CPC),órgão encarregado de consolidar o planejamento,controlar a execução de todos os trabalhosinstitucionais ao longo do ano e assessorar aDireção do IEAv nos assuntos relativos a essestemas. Segundo o Regimento Interno da CGP&D,

são as seguintes as principais atribuições dessaComissão:

• assessorar, com base nos objetivos daInstituição, a Direção do IEAv, quanto àpriorização das metas de P&D;

• disponibilizar a minuta dos CritériosInstitucionais de Priorização, para uma avaliaçãopela comunidade do IEAv envolvida com atividadede P&D, e proceder a uma reavaliação dos mesmos;

• definir e divulgar os Critérios Institucionaisde Priorização e os seus correspondentes pesos,que deverão ser considerados pelas Unidades deP&D na elaboração de suas Propostas de Objetivosdas Unidades;

• preparar, anualmente, a Proposta dePriorização de Objetivos Institucionais, com basenos Critérios Institucionais de Priorização pré-definidos, que será discutida e analisada pelaDireção;

• definir e divulgar, a toda a comunidade doIEAv, o cronograma do processo de gestão deP&D;

• realizar o Workshop Anual do IEAv (WAI);• coordenar o processo de renovação da

CGP&D, sempre que necessário;• divulgar à comunidade do IEAv a

distribuição de notas das propostas de projeto; e• permitir, no final do ano fiscal, o acesso de

cada proponente às notas referentes aos seusprojetos.

A tarefa mais importante da CGP&Dconsiste em preparar uma priorização de todasas propostas de trabalho institucionais. Essatarefa é guiada por regras bem definidas eamplamente conhecidas por toda a comunidade.Essas regras levam em consideração aspectostécnicos e logísticos das propostas. Concluída atarefa, a CGP&D encaminha à Direção do IEAvuma lista com uma priorização preliminar. Essalista é revista pela Direção quanto aos seusaspectos políticos, levando em consideração aconjuntura de momento das parcerias externase dos relacionamentos institucionais. A fase deConcepção é concluída, como disposto na figura1, com a definição e divulgação interna dosobjetivos institucionais priorizados.

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Aqui, vale a pena chamar a atenção doleitor para os seguintes atributos dessa etapa depriorização: representatividade, democracia etransparência. Todas as Unidades de P&D e todosos atores envolvidos nos trabalhos institucionaisestão representados e têm diversas oportunidadesde contribuir nesse processo. Todas as propostassão avaliadas pelos mesmos indicadores, poranalistas competentes, e são comparadas entre si,permitindo eliminar subjetividades absolutas erelativas. Finalmente, todas as regras empregadase os resultados da aplicação dessas regras são deamplo conhecimento do público interno.Lembramos o leitor, ainda, de que a realimentaçãodo processo pelos atores é possível, desde queoportuna.

Concluída a fase de Concepção, passa-se à fasede Planejamento. Nessa fase, os trabalhos queestão em andamento têm seus planejamentosatualizados e os novos trabalhos, de maiorpriorização, têm os seus planejamentos detalhados.Todas as tarefas de planejamento são realizadaseletronicamente, em sistema corporativopadronizado, de forma que a Instituição retémtodos os registros, permitindo recuperarinformações e emitir documentos de controlerotineiros e intempestivos. Isto permite criarelos mais sutis entre trabalhos institucionais eindivíduos, bem como permite a continuidadedos trabalhos, caso haja necessidade de troca deatores em algum projeto.

Nessa etapa, conhecidas as prioridadesinstitucionais, são detalhados os planejamentosde todos os trabalhos que têm alguma possibilidadede realização no ano seguinte. Assim, caso hajaum influxo maior de recursos financeiros doque o influxo originalmente previsto para o ano, ainstituição pode responder de maneira organizada,sem incorrer nos atropelos da segunda parte dodilema disposto no capítulo 4 deste artigo.

Os planejamentos das diversas Unidades deP&D são reunidos, revisados e consolidadosem um documento oficial chamado Plano deTrabalho Anual (PTA) do Instituto. Essedocumento é encaminhado oportunamente aosórgãos de gestão da cadeia de chefia funcional do

IEAv, de forma a subsidiar o planejamento, aexecução e o controle dos trabalhos por partesde órgãos externos ao IEAv e internos aoComando da Aeronáutica. Vale chamar a atençãopara o fato dessa fase ser totalmente automatizada,liberando os pesquisadores para dedicação às suasatividades-fins.

A fase de Execução é decorrência direta doPTA institucional elaborado e aprovado. A CPCacompanha essa fase através de meioseletrônicos. Entradas de recursos, pedidos deaquisição, pedidos de importação, entregas deinsumos, atingimento de milestones, conclusão derelatórios, dentre outras tarefas, são todasverificadas e encaminhadas a quem de direitorápida e eficientemente. Assinaturas eletrônicas,em diversos níveis, registradas de forma segura,dão validade e legalidade aos processos.Mensagens eletrônicas fluem em todas as direçõesonde o conhecimento se faz requerido, dandoconta do andamento dos processos. Os gestorese pessoas interessadas podem acompanhar esseandamento e atuar proativamente, contribuindopara a agilidade e a eficiência de todo o sistemade gestão.

A fase de Avaliação do desempenho do sistematem o seu carro-chefe ocorrendo todo mês de junho.Esse mês foi escolhido pela sua posição nocalendário e por coincidir com o mês de aniversáriodo Instituto. Esse carro-chefe é o Workshop Anualdo IEAv (WAI), uma iniciativa de caráter técnicocujos objetivos são os seguintes:

• aumentar a visibilidade dos trabalhos deP&D em andamento no IEAv;

• promover a integração das várias áreas depesquisa em curso no Instituto;

• promover o aumento da produtividadecientífica, por meio da inter-relação entre asUnidades de P&D; e

• servir como uma ferramenta de planejamentoestratégico do IEAv.

O Worshop contém a apresentação detrabalhos em forma oral e em pôsters. Trata-sede uma oportunidade que os pesquisadoresaproveitam para divulgar os trabalhos realizadose em andamento, dando crédito a equipes e

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parceiros. Contribuindo para a visibilidadeinstitucional interna, o WAI promove arealização de reuniões paralelas de grupos detrabalho sobre temas de interesse dacomunidade. Contribuindo para a visibilidade eintegração de parceiros externos, o programa doWorkshop prevê, ainda, o desenvolvimento depainéis e debates com a presença de Diretores deInstitutos do CTA, do Diretor do CTA e de outraspersonalidades externas convidadas.

Além de ser um showcase institucional, um papelimportante do WAI é ser um agente catalisador deestratégias. Novos conceitos são ali apresentados,mesmo que eles aparentemente não revelem umaidentificação imediata com os objetivosinstitucionais de curto prazo. Afinal, faz parte damissão do IEAv investigar novas fronteiras. Alémdisso, o WAI serve como pano de fundo de açõesgerenciais de nível operacional. Em 2005 foirealizada a quinta versão do WAI, mostrando quequatro ciclos do sistema de gestão do IEAv jáforam completados, segundo a disposiçãoapresentada na figura 1. Nesse sistema de gestãodo Instituto, o papel do WAI é ser a principalferramenta da fase de Avaliação. Nesse papel, oWorkshop realimenta todo o processo e gerasubsídios para a elaboração do PTA do IEAv parao ano seguinte. Assim, o WAI é peça fundamentalpara a gestão operacional integrada do Instituto.

O Workshop é um excelente exemplo de tensorinstitucional, conforme descrito no arcabouçoteórico deste artigo sobre mudançasinstitucionais. Outros tensores, entretanto,merecem um pouco mais da nossa atenção. Deacordo com o que já foi disposto aqui, os tensoresinstitucionais são ferramentas de gestão capazesde atuar sobre os vetores institucionais e de alterar,segundo os objetivos estabelecidos, os seus pontosde aplicação, intensidades, direções e sentidos.Tensores institucionais bem constituídos, repetindo,devem ter pelo menos três atributos:representatividade, democracia e transparência.

No ano 2000, o IEAv já tinha como tensorinstitucional a Comissão de Aperfeiçoamento deRecursos Humanos (CARH), dedicada à discussãode temas relativos a treinamento e

desenvolvimento de pesquisadores (atividade-fim)e servidores (atividade-meio). Porém, essaComissão não possuía o atributo da democracia.A presença do Diretor e do Vice-Diretor doInstituto às reuniões da Comissão certamenteconstrangia a livre manifestação dosparticipantes. Com a retirada dos chefes dasreuniões, a partir de 2001, o trabalho da CARHpassou a fluir com maior eficiência.

Ainda, no ano 2000, as atividades deTecnologia da Informação (TI) do Instituto tinhamdois ramos: o corporativo e o científico. Istoainda acontece hoje. Porém, todas as atividadesda área eram coordenadas pelo gestorcorporativo. Os pesquisadores reclamavam umamaior participação e poder de decisão sobreesse tema. Foi criada, então, a Comissão deInformática (CI). Com ela, as políticas setoriais deTI passaram a respeitar todos os atributos aquielencados para um bom tensor institucional:representatividade, democracia e transparência.Como resultado principal, muitas resistências emuitos conflitos pessoais foram eliminados. AInstituição passou a navegar com um nível maisbaixo de tensões internas.

É interessante verificar o papel dos tensoresinstitucionais no processo de equilíbrio dinâmicode gestão. Enquanto a CARH tensiona os vetoresinstitucionais pela ótica da função de recursoshumanos em suas componentes operacional eestratégica, a CI executa papel semelhante comrelação à infra-estrutura de TI. Essas Comissõestêm foco em atividades-meio do Instituto. Já aCGP&D, esta tem foco na atividade-fim do IEAv.Todas as Comissões, porém, concorrem para, demaneira sinérgica, alinharem os vetoresinstitucionais na direção dos objetivospreconizados. Em conseqüência, a aceleraçãonesta direção é maximizada, pois há uma adesãoconsciente de todos os esforços individuais einstitucionais neste trabalho.

COMENTÁRIOS FINAIS

O General Henry Harley Arnold (1886-1950), fundador da Força Aérea dos EstadosUnidos da América, é autor da seguinte citação:

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“O primeiro fundamento do Poder Aéreo é aprimazia na pesquisa”. Fiel a este pensamento,o General Arnold tomou como seu conselheirocientífico o professor húngaro Theodore vonKármán (1881-1963). Von Kármán, um dospioneiros da Aerodinâmica, Professor doInstituto Tecnológico da Califórnia (CALTECH),é autor da seguinte frase: “Ciência é a chave para asupremacia aérea”. Essas duas citações encaixam-se como peças vizinhas de um dominó. Elas sãoapresentadas neste artigo para servir deinspiração a todos os homens e mulheres quefazem CT&I e que administram meios para queCT&I possam acontecer em nosso País e, emparticular, na Aeronáutica.

Segundo Nicolau Maquiavel (1459-1527),

Nada mais difícil de manejar, mais perigoso deconduzir, ou de mais incerto sucesso, do queliderar a introdução de uma nova ordem de coisas.Pois o inovador tem contra si todos os que sebeneficiavam das antigas condições e apoio apenastíbio dos que se beneficiarão com a nova ordem.

Esta percepção multicentenária mantém,ainda hoje, a sua atualidade. As organizaçõessão caracterizadas pela propriedade da mudança,pois são entes vivos. Gerenciar estas mudançasde forma a reduzir tensões, a otimizar recursos, aacolher restrições e a atender a objetivos dentrode prazos estabelecidos é o contínuo desafio dosgestores modernos. Muitas vezes, um processo dereorganização é o começo da resposta a esse desafio(MELLO, 2000; SALLES-FILHO, 2000).

As instituições públicas brasileiras de CT&I sãoorganismos que não escapam a desafios deste tipo.Neste artigo, após estabelecido o cenárioconceitual em que estes organismos encontram-se inseridos, apresentamos, como estudo de caso,a gestão recente do Instituto de EstudosAvançados do Comando da Aeronáutica. Esteestudo demonstra que é possível atingir objetivos,dentro de prazos negociáveis, por meio daadequação de meios instáveis e incertos, emquantidade e qualidade. Alguns mecanismos parase obter sucesso são o acompanhamentopermanente do cenário, o estabelecimento deobjetivos, a decisão competente sobre prioridades,o planejamento contínuo, a integração de

parceiros, a representatividade dos atores, ademocratização das decisões, ainstitucionalização dos processos, a publicidade dosresultados, a constância de conduta ética e arealimentação permanente do conhecimento, emdecorrência do valor atribuído pela sociedade aosobjetivos atingidos pela instituição.

A palavra de ordem a inspirar o contínuoaperfeiçoamento dos processos institucionais degestão é flexibilidade. Perante um mundo dedinâmica sempre crescente, com rápidas mutaçõesde objetivos e condicionantes internas e externas,há que existir flexibilidade para que as instituiçõespossam adaptar-se rapidamente e ter sucessono alcance de seus objetivos. O caso estudadopermitiu demonstrar esta verdade, tanto nos seusaspectos estratégicos, quanto nos operacionais.O caso estudado também permitiu apresentaros conceitos de tensores institucionais e deequilíbrio dinâmico como, respectivamente, causae efeito dessa flexibilidade gerencial.

Segundo Alvin e Heide Toffler (1999), “asnações falharão, enquanto o conhecimentotriunfará”. Esses mesmos pensadores Toffler eToffler (1999) dizem que “o futuro sempre vemmuito rápido e na ordem errada.” Essas citaçõessão bastante adequadas como inspirações para osrecados finais deste trabalho. Não basta odomínio do conhecimento e a capacidade detransformá-lo em produtos, processos e serviçosúteis à sociedade. Do ponto de vista estratégico,é imprescindível dispor de uma enormecapacidade de previsão, de planejamento, deantecipação. Perscrutar continuamente o futuroé a chave de sobrevivência e sucesso dasinstituições públicas de CT&I que lideram trabalhosde P&D e que, como o IEAv, dão fundamento efuturo à Defesa Nacional.

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Força Aérea: interdisciplinaridade e formação parauma liderança pós-moderna

The Air Force: interdisciplinarity and education forpost modern leadership

*Coronel Intendente Afonso Farias de Sousa Júnior1,2

1 Secretaria de Finanças da Aeronáutica2 Doutor em Desenvolvimento Sustentável - Política e Gestão (UnB)

*Autor:*Autor:*Autor:*Autor:*Autor: O Coronel Afonso Farias de Sousa Júnior é Oficial Intendente da Aeronáutica, formado pela Academia da Força Aérea (AFA); Graduado emAdministração pela Universidade de Fortaleza (Unifor) e em Ciências Contábeis, também pela Unifor; Mestre em Administração Pública, Governo e PolíticasPúblicas pela Universidade de Brasília (UnB) e Doutor em Desenvolvimento Sustentável – Política e Gestão pela UnB; Possui todos os cursos de carreira daForça Aérea e o Curso de Altos Estudos de Política e Estratégia da Escola Superior de Guerra. Contato:Contato:Contato:Contato:Contato: e-mail: [email protected].

RESUMOEste trabalho, fruto de estudo bibliográfico e de pesquisa exploratória, refere-se à formação dos cadetes na Academia da Força Aérea eestá dividido em três partes. A primeira relata sobre educação e interdisciplinaridade para a formação dos futuros profissionais. Asegunda aborda as fragilidades dessa formação e sugere modelo educacional voltado para os valores e interesses institucionais requeridos,assim como evidencia a educação continuada como fator de preservação prospectiva dos talentos em questão. Por fim, nas ReflexõesFinais, reforça a idéia principal do estudo, a qual se endereça para o aproveitamento de pessoas, desenvolvimento de valores e para acompreensão da cultura organizacional nos ensinamentos da formação de cada indivíduo.

Palavras-chave: Cultura organizacional. Educação. Interdisciplinaridade. Força Aérea.


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ABSTRACTThis study, fruit of a bibliographical study and exploratory research, deals with the instruction of cadets at the Air Force Academy and is divided intothree parts. The first discusses education and interdisciplinary instruction for the educational phase of the future professionals. The second deals with thefragility of this instruction and suggests an educational model which returns to required institutional values and interests, as well as showing continuingeducation as a factor of preservation of potential talent. In the final reflections, the main idea of the study is reinforced, which focuses on taking fulladvantage of people’s abilities, on developing values and understanding the organizational culture in the educational instruction of each individual.

Keywords: Organizational culture. Education. Interdisciplinary. Air Force.

INTRODUÇÃOEste ensaio é fruto de conversações,

observações e leituras de temas voltados aoplanejamento e gestão estratégicos, transformaçõesnas Forças Armadas, liderança no século XXI,necessidade de guerreiros técnicos, educação evalores, desafios da globalização frente à SegurançaNacional e agentes secretos da mudança.

Desde o final do segundo embate bélico globalque o mundo vem incorporando o planejamento ea gestão estratégicos como ferramenta de mitigaçãodas incertezas nos ambientes corporativos e dosEstados. A cada dia que passa, essa ferramentatorna-se imprescindível no âmbito de corporaçõesde sucesso.

Conduzindo esses processos de planejamentoe gestão, encontra-se a figura do gestor habilitadopara esse tipo de empreendimento, que não éapenas planejar e executar, mas transformar valorese cultura institucionais para acompanhar as novasdemandas empresariais e combater as novasameaças no que concerne à atuação do Estado. Paratanto, necessita-se mais de um líder do que de umexecutor de tarefas para implementar novos fluxos,processos e procedimentos que deixem aorganização mais leve, mas sem fugir da missãoessencial.

Assim, surge a idéia de formar e desenvolverguerreiros técnicos que pensem, planejem,organizem, comuniquem, dirijam, executem (ou

façam executar), avaliem e controlem de formaintegrada, coletiva, plural e interdisciplinar atransformação dos valores, da cultura e dos novosempreendimentos institucionais.

A criação de novos mercados, a cooperaçãomultilateral, a inovação tecnológica(principalmente a criação de sofisticados sistemasinformatizados de planejamento, avaliação econtrole, tanto na área bélica quanto na bandaempresarial), as estratégias globais (e suastendências), dentro e fora da lei, que afetam osplanejamentos de defesa dos Estados e asnecessidades de acompanhar essas inovações, porparte dos órgãos de defesa, impõem novas condutasde construto intelectual e de conhecimento nopreparo e capacitação do combatente pós-moderno.

Como afirmam Pascale e Sternin (2005, p. 45-51), não se trata de invenções, mas de construçãode mudança por meio de desvio, a qual privilegia:a identificação e a alavancagem de profissionaisinovadores, a aceitação das idéias debaixo e aconseqüente promoção das próprias para cima, apromoção das idéias de dentro para fora e a basefundamental desse processo alicerçada nos pontosfortes da organização. Tudo isso para diminuir adistância social que costuma impedir a aceitação(ver Anexo A).

Concluindo esta parte introdutória, evidencia-se que o estudo está estruturado em duas partes: aprimeira relata sobre a educação e a

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interoperabilidade e a segunda refere-se àsmudanças na Força Aérea – formação e educaçãocontinuada dos oficias da Aeronáutica.

1 EDUCAÇÃO E INTEROPERABILIDADE1

Foi depois do período medieval que asautoridades da época se deram conta de que educarpela ciência retirava o homem de suas crendices,pouco eficazes para o desenvolvimento humano esociotécnico, e o formava para um processocivilizatório voltado para uma melhor qualidadede vida e de arranjo social.

Uma observação constante em conversas commilitares da Força Aérea Brasileira (FAB) chama àatenção: a área de ensino não rendeprofissionalmente, isto é, não é bom permanecernela, às vezes nem estar nela. Referem-se a ela comoum portal para o estancamento, o início do fim.Nela a pessoa estaciona e a carreira esvai-se.

No enfoque de Machado (2000), educar para aprofissão é algo venerável. A idéia deprofissionalismo pode vir a ser um antídoto para acrescente perda de sentido da atividade individual,reduzida apenas à busca de mais salário, numaespécie de mercenarismo sem causa. Riscosefetivamente existentes de desvioscorporativistas devem ser enfrentados comdiscernimento e “alma grande”, não podendodiminuir minimamente a importância de umprofissionalismo consciente. Profissionalismocontrapõe-se, simultaneamente, tanto aoamadorismo como ao mercenarismo. O profissionalprofessa sua competência e age em função dela,regulado por valores permanentes e comprometidocom o bem comum. Atingir os objetivos coletivosé seu compromisso público maior.

O passado já foi, o futuro ainda não é, e opresente é de difícil expressão. O presente éenganador, pois se encontra em permanentemovimento: ao se fixar nele, ele já se tornou passadoe o ex-futuro já é presente. Daí insurgir umapseudodicotomia, os tempos e o conteúdo dacultura e da educação. A cultura estaria

relacionada com o passado e o presente, aeducação com o presente e o futuro. Mas isso ésimplificação excessiva. Os projetos detransformação são sustentados por valores emmudança, mas não descartam o que se julga valioso.É como diz Machado (2000, p. 36):

[...] resulta que o presente, longe de ser um pontofugaz em permanente movimento, é como umaespécie de “bolha”, de intervalo na reta do tempo,que se estende para ambos os lados, incluindosimultaneamente tanto o passado quanto o futuro. Otamanho relativo de tal “bolha” depende do universode significações que partilhamos, de ações querealizamos.

O mundo bélico atual insinua trabalhar sob oconceito de interoperabilidade, mas pouco sedescreve em que momento nasce essa educação ea própria ação interdisciplinar. Os profissionais dehoje foram educados em padrões competitivos eindividualistas, o que se contrapõe às característicasde cooperação e de aceitação do envolvimentocoletivo-plural demandado pelainterdisciplinaridade. Assim, de que forma se dá ainteroperabilidade? É só intenção? Ou já se viveum estágio entre a multiação e a interação? Pareceverdadeira a última questão.

Por outro lado e, concomitantemente, cresce aconsciência da necessidade de organizar o trabalhoescolar/acadêmico em torno de objetivos quetranscendam os limites e objetos das diferentesdisciplinas, o que tem contribuído para situar nocentro das atenções a transdisciplinaridade. Oconhecimento precisa estar a serviço dainteligência, e a transdisciplinaridade passa asignificar o deslocamento do foco das atenções dosconteúdos disciplinares para os projetos daspessoas.

Dessa forma, percebe-se que o mundo tende aum ajuste e à elaboração de um arranjo quepossibilite o crescimento de ambos: instituição ehomem. Cumprir a missão organizacional e permitiro desenvolvimento das pessoas como profissionaise como indivíduos.

Assim, como afirma Machado (2000, p. 131-133):

1 Segundo Inproteo Society (2008) “Interoperabilidade é a habilidade de diferentes tipos de computadores, redes, sistemas operacionais e aplicativostrabalharem integradamente e de forma eficaz, sem comando prévio e no sentido de trocar dados/informações úteis e significantes para todos os envolvidos noambiente do grande sistema”. Já segundo a Wikipedia (2008) “interoperabilidade é conectar pessoas, informações e diversos sistemas. O termo pode serdefinido tecnicamente ou em sentido amplo, considerando os fatores sociais, políticos e organizacionais”.

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[...] é necessário repensar a própria concepção deconhecimento, incrementando-se a importância daimagem desse conhecimento como uma rede designificações, em contraposição e complementaçãoà imagem cartesiana do encadeamento,predominante no pensamento ocidental. Ao lado doacentrismo (informações circulam pelos diversosnós sem a necessidade de uma irradiação central)e da metamorfose (permanente estado deatualização), a heterogeneidade (redes diretamenteassociada à idéia de interdisciplinaridade) é umacaracterística das redes de significações queconstitui um natural convite ao trabalho interdisciplinare, em dimensão futura, ao transdisciplinar.

A associação da vida a uma densa teia designificações, como se fosse um imenso texto,conduz a que a contextuação seja naturalmenterelacionada a uma necessidade aparentementeconsensual de aproximações entre temasacadêmicos e a realidade extra-escolar. Daíentender-se interdisciplinaridade,transdisciplinaridade ou transversalidade nossignificados da contextuação (ato de referir-se aocontexto).

2 PROPOSTA DE MUDANÇAS NA FORÇA AÉREA

Viver em 2008 exige entender as demandassociais, culturais, econômicas, ambientais, políticase institucionais que se apresentam na dinâmica dosespaços societários locais e globais.

Na Força Aérea não é diferente. Filhos de umasociedade moderna que ruma para a pós-modernidade, seus militares são frutos dasestruturas educacional e sociopolítica vigentes, oque determina a dimensão cultural da instituição eaplica, de forma variada, os diversos climas eculturas organizacionais.

Desde a década de 1940 que a Força Aéreaforma e educa continuadamente os seus militares.Hoje, nas diversas escolas particulares e públicas,essa característica impõe-se fortemente pelamercadização dos conteúdos e estruturaseducacionais; mais ainda, evidencia-se, de formadifusa, a ideologização do ensino, uma doutrinaçãoobjetiva que pode estar visando a fragilizar osfundamentos estatais, governamentais e familiares.

Pensar um novo modelo para influenciareficazmente na instituição, por intermédio deconcepção educacional que se enderece para as

necessidades, interesses e aspirações institucionaise que esteja vinculado ao alcance dos objetivosfundamentais do Estado é recomendável.

É dentro desse contexto que se propõe um novomodelo para educar continuadamente os oficiaisda FAB para os cargos político-estratégicos a partirde 2035.

A proposta apresenta-se em duas dimensões:a) A formação acadêmico-militar; eb) A educação continuada (pós-graduação -

dividida em três segmentos: especializaçãoprofissionalizante, mestrado profissional/acadêmico e doutorado específico).

2.1 FORMAÇÃO ACADÊMICO-MILITAR

A formação inicial2 na Academia da ForçaAérea (AFA) restringir-se-á à formação militar eacadêmica do cadete da Aeronáutica (Cadaer), oqual realizará o Curso de Formação de Oficiais daAeronáutica (CFOA).

Durante os três anos de Academia, o Cadaernão terá denominação específica (aviador, infanteou intendente), pois ele não estará sendo formadopara uma especialidade, mas para uma profissão –ser militar. O que se quer nesse momento éeducar o homem para a atividade e para osatributos militares, assim como moldá-lo nosentido de forjar os líderes e desenvolver osgestores que sustentarão a Força Aérea nos dezprimeiros anos de atividade profissional.

Nesse tempo, todos os cadetes estudarão asmesmas disciplinas e realizarão os mesmosexercícios e testes militares. A finalidade maior éoferecer o embasamento teórico de gestão, oexercício prático da liderança e a formação do“ser militar” dimensionado pela (e para a)FAB. Serão todos cadetes da Aeronáutica. A ênfasevoltar-se-á para a educação integral do homem,objetivando alcançar o desempenho esperadodas suas atribuições operacionais militares acontento, bem como internalizar os fundamentosda liderança e absorver as bases dinâmicas da NovaGestão Pública – já em adoção pelo GovernoFederal.

2 Atualmente, os cadetes (aviadores, intendentes e infantes) cursam a AFA por um período de quatro anos. Ao final do quarto ano, caso aprovados, sãodeclarados aspirantes a oficial aviador, infante ou intendente.

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Sobre a estruturação das atividades militares eacadêmicas durante o CFOA, os próximosparágrafos versarão sobre o disposto no quadro 1.

O primeiro semestre do 1º ano, a título desugestão, apresenta conteúdo programático queprivilegia as atividades militares (70%). Para osegundo semestre, a atividade militar e a acadêmicaestão equilibradas em 50% cada uma.

Com relação aos dois semestres do 2º ano,as atividades acadêmicas são privilegiadas com70% do conteúdo programático, enquanto asatividades militares ficam com 30%.

No 3º ano, ambos os semestres têm 20% doconteúdo programático voltados para a atividademilitar e 80% direcionados para as atividadesacadêmicas.

As orientações para a realização do processode escolha das especialidades acontecem naprimeira metade do segundo semestre do 3º ano.O Teste de Aptidão para a Pilotagem Militar (TAP-Mil) tem aplicação nesse momento, mas somentedepois da realização dos exames médicos –providência tomada no início do primeiro semestredo 3º ano.

De acordo com as vagas apresentadas, porordem de classificação, e depois de realizado oTAP-MIL, os cadetes farão as suas opções.

Para a aprovação no CFOA, o cadete, depoisde aprovado nas disciplinas do 3º ano, apresentaráuma monografia (conectando a fundamentação

teórica adquirida ao longo do curso a um tema/assunto da Força Aérea) para avaliação final e, casoaprovado, estará apto a ser declarado Aspirante aOficial da Aeronáutica.

Após serem declarados aspirantes à oficial, osmilitares realizarão uma especialização na áreaescolhida (especialidade futura). Aquelesdirecionados à Infantaria cursarão Engenharia deSegurança, os indicados para a Intendência serãoespecializados em Gestão Pública e aquelesendereçados à Aviação especializar-se-ão emCiências Aeronáuticas, com foco na pilotagemmilitar.

As especializações terão duração de um anoletivo acadêmico e, ao final, os aspirantes seriamdeclarados segundos-tenentes em seus quadrosespecíficos (Aviadores, Infantes, Intendentes ououtros).

Importante notar que a classificação dos oficiaisnão seria por quadro, mas sim por turma, o queneutralizaria as insatisfações e os entravesatualmente existentes.

Os oficiais que não lograrem êxito nasespecializações poderão repetir (máximo de duas)as disciplinas em que foram reprovados no anoseguinte e permanecerem ainda como aspirantes.Tão logo sejam aprovados, eles serão promovidosnas datas previstas para o evento.

No caso da inaptidão para a pilotagem militar,o aspirante recorrerá às escolhas (segunda e terceira

Quadro 1 Quadro 1 Quadro 1 Quadro 1 Quadro 1 - Proposição de Percentual de Conteúdo Programático para o Curso de Formação de Cadetes da Aeronáutica (CFOA)Fonte: SOUSA JÚNIOR, 2008.

3 As As As As As Atividades MilitaresAtividades MilitaresAtividades MilitaresAtividades MilitaresAtividades Militares (Atv. Mil.): referem-se ao estudo da ética e valores militares, história militar – com ênfase na Força Aérea, leis e normasespecíficas, assim como os exercícios militares voltados à banda prática, como: tiro diurno e noturno, paraquedismo, ordem unida, sobrevivência (mar eselva), caminhadas etc. Serão ministrados, para todos os cadetes, o que é a Força Aérea Brasileira (estrutura e missões), e outras informações julgadasrelevantes para o conhecimento dos Cadetes da Aeronáutica. Os percentuais de atividades constantes da tabela podem ser adaptados aos interesses da FAB.4 AsAsAsAsAs Atividades Atividades Atividades Atividades Atividades AcadêmicasAcadêmicasAcadêmicasAcadêmicasAcadêmicas (Atv. Acad.): referem-se às disciplinas do Curso de Formação de Oficiais da Aeronáutica (CFOA), as quais focarão a gestãopública e os sistemas (planejamento, execução, monitoração, avaliação e controle). Os militares do futuro imediato serão profissionais que desempenharãosuas atividades em campos virtuais, espaços cibernéticos e intensa relação de conectividade. Iniciar o militar no tema Segurança e Defesa é saudável, poisele atuará em prol desse binômio. Os percentuais de atividades constantes da tabela podem ser adaptados aos interesses da FAB.

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opção de especialidade) realizadas na ficha deopção de especialidade (entregue no Departamentode Ensino no início do segundo semestre do 3ºano).

O militar em questão, então, já poderá cursar asua segunda opção no ano em curso, desde que asdisciplinas oferecidas não possuam pré-requisitosestabelecidos.

Caso o segundo semestre da especialização játenha iniciado, o aspirante cursará a especializaçãosomente no ano seguinte.

2.2 A EDUCAÇÃO CONTINUADACom relação à pós-formação, os primeiros-

tenentes (no último ano do interstício) realizariamo Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais, osmajores recém-promovidos fariam o Curso deComando e Estado-Maior e os tenentes-coronéis(após três anos no posto) se submeteriam ao Cursode Política e Estratégia Aeroespacial, o qual seriarequisito somente para a promoção a coronel.

Dentro do que está preconizado, vale frisar queé aconselhável direcionar 30% da turma (todosos quadros) formada pela AFA para cursos demestrado (após sete anos de serviço como Oficial)e, posteriormente, doutorado (após dez anos deserviço), em nichos de excelência, nacionais einternacionais, tanto em âmbito civil quanto emambiente militar. Esses cursos atenderiam àsdemandas institucionais – contemporâneas efuturas – da FAB em termos operacionais e deplanejamento e gestão.

É extremamente salutar realizar esses cursosfora do âmbito da instituição, uma vez que essaatitude estreita laços e aproxima instituições, bemcomo pode potencializar futuros negócios dointeresse da FAB ou de ambas as entidades/países.Mais ainda, desperta no profissional, e porconseqüência na instituição, um continuadoendereçamento à cultura do binômio Segurança eDefesa, tão em voga nos países desenvolvidos,além de divulgar e inserir o tema defesa na pautada Academia da Força Aérea. Já existem cursos

específicos que especializam Analistas de Defesanas cidades do Rio de Janeiro, de São Paulo e deCampinas.

Essa dinâmica de formação de mestres edoutores visa a construir uma cultura de idéiastransformadoras e permanente atenção à mudançaestrutural e funcional da instituição sem fuga damissão, assim como sem perda da eficiência e daeficácia do seu negócio: Defesa Aeroespacial.

A Escola Superior de Guerra (ou o INAD)5 seriaa unidade acadêmica responsável para continuareducando oficiais escolhidos para o generalato –preparando-os para a o posto de brigadeiro. OCurso de Política e Estratégias Nacionais (CPEN)teria duração de quatro a seis meses e reuniria osoficiais de todas as Forças já escolhidos (e nãopromovidos) para o generalato.

Finalizando este tópico, faz-se necessárioincluir no conteúdo programático, no último anoda AFA, disciplinas que versem sobre segurançae defesa nacional, os cadetes devem serestimulados à leitura de temas relacionados –transversalidade – e a participarem de semináriossobre o tema.

REFLEXÕES FINAISÉ salutar que a instituição agregue todos os

cadetes como partícipes dos desígniosinstitucionais declarando-os cadetes daAeronáutica. Em seguida, promovam todos dentroda turma – essa ação, sem o mínimo de dispêndiofinanceiro, poderá gerar maior eficiência e eficáciano seio da Força, pois, respeitadas as devidasespecificidades, a promoção por turma pode trazera satisfação generalizada daqueles que são partesde unidade única (o pleonasmo é necessário), aprópria turma. Adicionalmente, mitigaria osconstrangimentos sociais e profissionais queeclodem frutos de distorções dentro da turma. Maisainda, a geração de oportunidades similares podeestimular maior dedicação dos militares e oconseqüente incremento de suas performancesindividuais.

5 Na realidade, com a devida vênia para o exercício da elucubração acadêmica, o ideal seria que o futuro oficial a general cursasse o Instituto Nacional deDefesa (INAD), que poderia ter a sua sede em Brasília/DF e estaria próximo de todo o primeiro escalão do Governo Federal, assim como das estruturas esistemas que fazem funcionar esse próprio governo. O INAD seria uma unidade de pesquisa dos problemas brasileiros, um fórum de debate para discutir asviabilidades e relevâncias dos grandes empreendimentos estratégicos nacionais e, de fato e de direito, a Academia Nacional de Defesa, onde poderiam serformados os analistas de defesa para comporem os diversos cargos civis do Ministério da Defesa.

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Com muita parcimônia e concomitantemente àsmedidas supraditas, faz-se salutar reformular aestrutura de cargos de comando (nosso negócio édefesa aeroespacial, por que não estruturar aforça por comandos de defesa aérea?) e apromoção de oportunidades similares para os oficiaisda Aeronáutica formados pela AFA.

Uma Força Aérea que pensa na excelência dosseus micronegócios para o futuro, age com sabedorianas questões sociotécnicas frente ao seu vetorprincipal e mais valioso: seus talentos. São eles quegarantem o sucesso ou o fracasso institucional - aquestão reside na formação, no estímulo e nasoportunidades que os profissionais de hoje têm e terãono futuro imediato e mediato, pois as alteridadessocietárias, as novas ameaças e as fortes demandasdo mercado, corrompem e distorcem os ideais –porções sagradas – dos militares do ar, e de todosos outros.

Esta sugestão (apenas uma sugestão) pode serpreenchida com outras contribuições que venham aser julgadas necessárias e relevantes para a formaçãodos nossos Comandantes da Força Aérea do NovoMilênio.

Quase encerrando, evidenciam-se doisquestionamentos para reflexão:

a) qual é o prejuízo em aproveitar diretamentetodos6 os alunos da Escola Preparatória de Cadetesdo Ar (EPCAR) no primeiro ano da AFA?

b) parece que há condições – se adotada asistemática aqui expressa – de formar, pela AFA,outras especialidades além daquelas três jádefinidas. O controlador de Tráfego Aéreo (e outrasnecessidades de especialidade) poderia ser formadopela Academia, não?

A formação inicial possui duas fases: umadirecionada a desenvolver o profissional nos aspectosacadêmicos, teóricos, éticos e culturais da instituição,e outra direcionada aos aspectos operacionaisadministrativos e militares. No primeiro momento,as especialidades são secundárias. Um profissionaleducado nos parâmetros da cultura organizacional,da ética, dos valores militares e do entendimento doque vem a ser defesa (lato e stricto sensu) está pronto

para o exercício de qualquer especialidade do interesseda FAB. Não é somente isso, mas uma formaçãosistêmica, integrativa e provida de uma rede designificações faz internalizar os valores requeridos ecria a sustentabilidade necessária para combater asações entrópicas normalmente encontradas nasorganizações, pois todos são partícipes e responsáveispelas atividades organizacionais e suas conseqüênciasno futuro da instituição.

Finalizando, agradeço a oportunidade de podercontribuir para o engrandecimento da Força Aérea,que ainda é eficaz pelo zelo, esforço e tenacidade detodos nós, seus intrépidos soldados.

6 Hoje, somente os alunos aprovados academicamente e aptos em exame de saúde (para a pilotagem militar) são diretamente matriculados na AFA, a qualrealiza novo concurso para preencher as vagas para oficial intendente e infante. Essas vagas poderiam ser direcionadas para aqueles não aptos em exame desaúde para pilotagem que tivessem interesse em exercer cargos fora da pilotagem militar.

REFERÊNCIAS

INPROTEO SOCIETY. Glossary . D ispon íve l em:<www.inproteo.com/nwgloshi.html>. Acesso em: 10 maio2008.

MACHADO, Nilson José. Educação e valores. São Paulo:Escrituras, 2000.

PASCALE, Richard Tenner; STERNIN, Jerry. Seus agentessecretos de mudança. Harvad Business Review, USA,p. 42, maio 2005. SOUSA JÚNIOR, Afonso Farias. ForçaAérea: interdisciplinaridade e formação para uma liderançapós-moderna. [S.L.]: COMAER, 2008.

WIKIPEDIA a Enciclopédia Livre. Glossário. Disponível em:<http://en.wikipedia.org/wiki/Interoperability>. Acesso em:10 maio 2008.

BIBLIOGRAFIAS CONSULTADAS

BEASON, J. Douglas. A necessidade de guerreiros técnicos.Aerospace Power Journal, USA, p. 25, 3. trim. 2001.

FLANAGAN, Stephen J.; FROST, Ellen L.; KUGLER, RichardL. Challenges of the global century: report of the projecton globalization and national security. Washington, DC:Institute for National Strategic Studies, 2001.

KUGLER, Richard L.; BINNENDIJK, Hans. Choosing strategy.In: TRANSFORMING America’s Military. Washington, DC:National Defense University, 2003. p. 57.

METS, David R. Em busca da liderança aeronáutica para oséculo XXI. Aerospace Power Journal, USA, p. 60, 1.trim. 2002.

MOTTA, João Eduardo Magalhães. A FAB no terceiromilênio . Rio de Janeiro: Instituto Histórico-Cultural daAeronáutica, 1996.

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ANEXO A - MUDANÇA COM DESVIO POSITIVO

MUDANÇA COM ABORDAGEM TRADICIONAL MUDANÇA COM DESVIO POSITIVO

Liderança abre caminhos

Responsabilidade e impulso básicos para a mudança

vem de cima.

De fora para dentro

Especialistas identificam e disseminam

melhores práticas.

Baseada no déficit

Líderes desconstroem problemas

comuns e sugerem soluções de

melhores práticas. A implicação é: “Por que

vocês não são bons como os outros?”

Movida pela lógica

Participantes raciocinam até

chegar a uma nova maneira de agir.

Vulnerável à rejeição do transplante

Surge resistência a idéias importadas

ou impostas por gente de fora.

Vai da solução do problema a identificação dasolução

Melhores práticas são aplicadas a problemas

definidos no contexto de parâmetros preexistentes.

Foco nos protagonistas

Envolve partes interessadas que

Liderança faz pesquisa

Líder facilita a pesquisa;

comunidade se responsabiliza

pela busca da mudança.

De dentro para fora

Comunidade identifica soluções

preexistentes e as amplifica.

Baseada em ativos

Comunidade aproveita soluções

anteriores usadas por gente

que triunfou apesar das dificuldades.

Movida pelo aprendizado

Participantes agem até chegar

a uma nova maneira de racionar

Aberta à auto-reprodução

Sabedoria latente é aproveitada

dentro da comunidade, para evitar

a reação negativa do sistema social.

Vai da identificação da solução

a solução do problema

Espaço para soluções é ampliado por meio

da descoberta de novos parâmetros.

Foco na ampliação da rede

Identifica outras partes interessadas além

SENSO INCOMUM?

Iniciativas tradicionais de mudança costumam vir de cima para baixo, de fora para dentro e ser baseados no déficit. Seufoco é consertar o que está mal ou não funciona. Assumem um grau razoável de previsibilidade e controle durante a iniciativade mudança. Raramente se antevêem conseqüências imprevistas. Uma vez eleita uma solução, o programa de mudança écomunicado e implantado organização afora. Já a abordagem do desvio positivo vai de baixo para cima, de dentro para forae é fundada em pontos fortes. Alimenta de dentro a mudança, identificando e alavancando inovadores. Tal método diminui adistância social que costuma impedir a aceitação.

Fonte: PASCALE; STERNIN, 2005, p. 42.

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NORMAS DE PUBLICAÇÃO DA REVISTA DA UNIFA

INFORMAÇÕES GERAISA Revista da Universidade da Força Aérea Brasileira tem o

objetivo de divulgar as pesquisas científicas, prioritariamenteligadas à arma aérea, à doutrina, à estratégia, à políticaaeroespacial, à administração, aos recursos humanos de formageral (ensino, capacitação, saúde, outros), bem como a suainteração com o ambiente aeroespacial, com a finalidade deamalgamar as idéias, estimular o debate, disseminar opensamento inovador e a busca permanente do conhecimento.

Os artigos aceitos pela Revista da UNIFA poderão tambémser publicados na versão eletrônica da revista (Intraer e internet),assim como em outros meios eletrônicos (CD-ROM) ou outrosque surjam no futuro, sendo que ao enviarem o artigo para apublicação, os autores, automaticamente, já aceitam estascondições.

Os autores que desejarem colaborar com a Revista podemenviar a sua contribuição, em arquivo eletrônico, para a redaçãoda revista. Fica entendido que o envio não implica na aceitaçãoe publicação do artigo. Quando o artigo for aceito, seránotificado ao autor.

O Conselho Editorial se reserva o direito de sugerir trocasou o retorno do artigo, de acordo com as circunstâncias, realizarcorreções e/ou modificações nos textos recebidos; neste últimocaso, não se alterará o conteúdo científico, limitando-seunicamente ao estilo literário.REGRAS DE APRESENTAÇÃO

• TIPOS DE ARTIGOSOs artigos deverão se encaixar em um dos seguintes

modelos: originais, revisão, atualização ou divulgação, relato/estudo de caso, comunicação breve e opinião.

1. Artigos originaisSão trabalhos resultantes de pesquisa científica,

apresentando dados originais de descobertas com relação aaspectos experimentais ou observacionais.

2. RevisãoSão trabalhos que tem por objeto resumir, analisar, avaliar

ou sintetizar trabalhos já publicados em revistas científicas,livros, manuais, documentos ou artigos publicados emperiódicos do meio acadêmico e/ou científico.

3. Atualização ou divulgaçãoSão trabalhos que relatam informações geralmente atuais

sobre temas de interesse do Poder Aeroespacial (novas técnicas,doutrinas, equipamentos, legislações, manuais, outros) e quetêm características distintas de um artigo de revisão.

4. Relato ou Estudo de casoSão artigos de dados descritivos ou observacionais de um

ou mais casos, explorando um método ou problema por meiode um exemplo investigado.

5. Comunicação breveSão artigos curtos (máximo de três páginas) que permitem

que os autores apresentem observações, resultados iniciais deestudos em andamento (máximo de quatro tabelas e/ouilustrações) e, inclusive, realizar comentários, complementação

e/ou análise de artigos já publicados na Revista da UNIFA,com condições de argumentação mais extensa do que na seçãode cartas do leitor.

6. OpiniãoSão artigos nos quais o autor, normalmente, grande

conhecedor de algum assunto, faz uma análise de algum fatoou problema baseado nos seus conhecimentos e,preferencialmente, também apoiado em teoria pertinente.

Obs. Apesar de este tipo de artigo não ser científicona sua essência, o grande número de militares,principalmente da reserva, possuidores de um grandeconhecimento prático, vivido pela própria experiência,faz necessário manter um espaço de expressão aberto aesse seleto público, como incentivo à manifestação deatitudes críticas, que venham a contribuir para oaprofundamento de um assunto e para a compreensão darealidade atual.

• NORMAS GERAISo Os artigos devem ser redigidos em arquivos do Word

(nunca em PDF), em páginas formato A4, com a configuraçãodas margens superior, inferior, direita e esquerda a 3,cm, 2cm,3,cm, 2cm, respectivamente; em fonte Arial, tamanho 12, comespaçamento entre linhas 1,5, com todas as formatações detexto, tais como negrito, itálico, sobrescritos, outros e com omáximo de 20 paginas (incluindo o resumo, as referências,tabelas e ilustrações), numeradas consecutivamente, a partir dasegunda página, no canto superior direito, em fonte 10;

o As citações diretas com mais de três linhas, notas derodapé, paginação e legendas das tabelas e das ilustrações quedevem ser digitadas em fonte Arial, tamanho 10;

o As tabelas (no máximo seis, em formato Word ou Excel)e as ilustrações (no máximo oito) deverão numeradas emarábico, com numerações independentes, todas com legendasacompanhando cada uma delas;

Obs. 1) Considera-se como ilustrações as figuras,quadros, desenhos, fotos, gráficos e outros do mesmogênero;

2) Entende-se como legendas o título e subtítulo (sehouver), fonte e nota (se houver).

o Nas tabelas o título vem localizado acima das mesmas ealinhado à esquerda. A fonte e a nota (se houver) vêm localizadosabaixo da tabela e também alinhado à esquerda. Nas ilustraçõestoda a legenda fica abaixo e à esquerda;

o As imagens devem ser em tons de cinza ou coloridas, ecom qualidade ótima (300 dpi). Fotos e desenhos devem estardigitalizados e nos formatos .tif ou .jpg ou que possam sereditados em Power-Point ou Excel;

o Todos os modelos de artigos deverão possuir ummáximo de 40 referências bibliográficas, a exceção do modelo“Comunicação Breve” que deverá possuir um máximo de 12;

o É aconselhável a utilização de um mínimo de referênciasbibliográficas, conforme o modelo de artigo apresentado:Artigos de Revisão, vinte (20); Artigos Originais, dez (10);Artigos de Atualização ou Divulgação, Relato ou Estudo deCaso e Comunicação Breve, seis (06) e de Opinião, três (03);

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o A primeira página do artigo (folha de abertura) deveráconter (1) o título em português e em inglês (com não mais dequarenta toques), (2) o(s) nome(s) completo(s) do(s) autor(es),com a instituição a que pertencem e a qualificação curricular etítulos acadêmicos, (3) resumo, (4) abstract e (5) endereço para acorrespondência;

o O resumo não deve conter mais de 250 palavras, em umúnico parágrafo, iniciando com uma breve introdução,especificando o objetivo do estudo, uma breve descrição dametodologia utilizada, os principais resultados ou descobertase as conclusões (destacando os aspectos mais relevantes ou demaior novidade). Em seguida o(s) autor(es) deverá(ão),obrigatoriamente, indicar quatro palavras-chave que permitama indexação do artigo, separadas entre si por ponto e finalizadastambém por ponto (no caso de expressões, apenas a primeiraletra da primeira palavra ficará em maiúsculo);

o A organização (estrutura) do texto dependerábasicamente do tipo do estudo. De maneira geral o artigopoderá ser dividido em: Resumo, Abstract, Introdução,Materiais e Métodos, Resultados, Discussão, Conclusão eReferências (bibliografia) ou Resumo, Abstract, Introdução,Desenvolvimento, Conclusão e Referências (bibliografia). Nãoé obrigatório que o artigo contenha todos os itens sugeridos,da mesma forma como podem ser utilizados itens comnomenclaturas diferentes das propostas, de acordo com anecessidade e o tipo de estudo;

o O Resumo, a Introdução, a Conclusão e as Referências sãode caráter obrigatório no texto do artigo e não são numerados.Os respectivos títulos designativos deverão ser alinhados àesquerda, a exceção de “Referências” que deverá ser centralizada.

o A numeração progressiva inicia-se no Desenvolvimento(também obrigatório), com algarismos arábicos. Só serápermitida a subdivisão até a seção terciária e os destaques paraa numeração progressiva das seções deverão obedecer a ICA 5-1 (CENDOC), 1 SEÇÃO PRIMÁRIA, 1.1 SEÇÃOSECUNDÁRIA, 1.1.1 SEÇÃO TERCIÁRIA;

o Todos os títulos de seção ficarão alinhados à esquerda namargem superior; o espaçamento entre o título e o texto deveráser de dois espaços de 1,5;

o As citações diretas ou indiretas serão apresentadas emconformidade coma a norma da ABNT NBR 10520:2002 nosistema de chamada autor-data (a indicação é feita pelosobrenome do autor ou pela instituição responsável ou ainda,pelo título seguido da data de publicação do documento). Todasas demais situações também obedecem à NBR 10520:2002;

Ex. 1) Segundo Polock (1993), os músculos...2) ...evitar as ações de recuperação do adversário (DOUHET,

1988).3) ...verdadeiros líderes de uma moderna força aeroespacial

(ACADEMIA DA FORÇA AÉREA, 2005).4) ...dentro das regras de vôo visual e de vôo por

instrumentos (ICA 37-113, 2002, p.11).o As citações diretas até três linhas devem ser redigidas

entre aspas duplas e aquelas com mais de três linhas com recuode 4 cm alinhado à direita, em fonte Arial tamanho 10;

o Os elementos essenciais das referências são: autor(es),título da parte, artigo ou matéria, título da publicação, local depublicação, numeração correspondente ao volume e/ou ano,fascículo ou número, paginação inicial e final, quando se tratarde artigo ou matéria, data ou intervalo de publicação eparticularidades que identificam a parte (se houver);

Obs. Para os elementos de destaque das referências(título da obra ou do periódico) deverá ser adotado onegrito.

Ex. GURGEL, C. Reforma do Estado e segurança pública.Política e Administração, Rio de Janeiro, v. 3, n. 2, p. 15-21,set. 1997.

o As referências devem ser reunidas no final do artigo, emuma única ordem alfabética e alinhadas somente à margemesquerda do texto e de forma a se identificar individualmentecada documento, em espaço simples e separadas entre si porespaço duplo, de acordo com a ABNT NBR 6023:2002;

o Utilizar aspas duplas só para citações diretas; aspassimples para citação dentro de citação; negrito para realçarpalavra ou texto (também pode ser utilizado sublinhado);itálico para palavras estrangeiras e notas de rodapé paraesclarecimentos adicionais do texto (quando realmente fornecessária);

o Deverão ser destacadas em negrito: título, subtítulo (sehouver), as seções primárias, os elementos de destaque dasreferências e as palavras designativas (resumo, abstract, palavras-chave, key-words, referências, agradecimentos – se houver, autore contatos – no rodapé da página de abertura, tabelas, figuras,gráficos, quadros e demais ilustrações)

o Os artigos devem ser entregues em mídia eletrônica(disquete, CD-ROM, e-mail, outros) em dois arquivos: umcom o texto já montado, inclusive com as tabelas e ilustrações(figuras, quadros, gráficos, fotos, desenhos, outros) e um outrosó com as tabelas e ilustrações;

o Um terceiro arquivo contendo o Curriculum Vitae doautor com foto, também deve ser enviado. Esses dados serãopublicados na Seção “Colaboradores”, caso o artigo seja aceito;

o As instruções complementares poderão ser baixadas dapágina da UNIFA na intraer (www.unifa.intraer) ou na internet(www.unifa.aer.mil.br).

OS ARTIGOS, CARTAS E RESUMOS DEVEM SERENVIADOS PARA:

UNIVERSIDADE DA FORÇA AÉREA – REVISTADA UNIFA

Av. Marechal Fontenelle, 1200 – Campo dos AfonsosRio de Janeiro – RJCEP 21740-000Tel: (21) 2157-2780, 2157-2288 ou 2157-2774Ou para os seguintes endereços eletrônicos:Intraer: [email protected]: [email protected]

ou [email protected]

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força aérea brasileira — asas que protegem o paísespacial mais avançada, rumo ao espaço...

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