UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ADMINISTRAO (EA)

DEPARTAMENTO DE CINCIAS ADMINISTRATIVAS (DCA) COMISSO DE GRADUAO EM ADMINISTRAO (COMGRAD-ADM)

ESTGIO FINAL ADM 01196

PROPOSIO DE MELHORIAS NO FLUXO DE ENCOMENDAS DA EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS POR MEIO DA GESTO DE PROCESSOS

POR

THIAGO SANTANNA POMPERMAYER 120024

Trabalho de Concluso do Curso de Graduao em Administrao

Sueli Maria Goulart Silva

Porto Alegre, 21 de novembro de 2008

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Thiago Santanna Pompermayer

PROPOSIO DE MELHORIAS DO FLUXO DE ENCOMENDAS DA EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS POR MEIO DA

GESTO DE PROCESSOS

Trabalho de concluso de curso de graduao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Sueli Maria Goulart Silva

Porto Alegre

2008

Thiago Santanna Pompermayer

PROPOSIO DE MELHORIAS NO FLUXO DE ENCOMENDAS DA EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELGRAFOS POR MEIO DA

GESTO DE PROCESSOS

Trabalho de concluso de curso de graduao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao.

Orientador: Prof. Sueli Maria Goulart Silva

Conceito final:

Aprovado em ........ de ..........................de..........

BANCA EXAMINADORA

___________________________________

Prof. Dr. Antonio Carlos Gastaud Maada EA/UFRGS ___________________________________

Prof. Dr. Denis Borenstein EA/UFRGS ___________________________________

Prof. Dr. Jaime Evaldo Fensterseifer EA/UFRGS ___________________________________

Orientadora

RESUMO

A presente pesquisa enfoca o fluxo do servio de remessa de encomenda expressa, SEDEX, da Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos sob a perspectiva da gesto de processos. Um conjunto de proposies de melhorias do fluxo apresentado aps a anlise dos dados coletados sob a perspectiva da Pesquisa Participante, estratgia que permite maior riqueza na coleta dos dados ampliando a compreenso do contexto pesquisado. Partindo do levantamento das entradas, processamentos e sadas do processo de tratamento analisaram-se, com base na gesto por processos e nos princpios do fluxo da ECT o encadeamento das atividades integrantes, bem como a forma pela qual o trabalho se desenvolve. Por fim so apresentadas proposies para reorganizao do processo visando contribuir para a melhoria da prestao do servio aos clientes.

Palavras-chave: Gesto de processos, processo produtivo, fluxo, entradas, sadas, encomendas, sincronismo.

ABSTRACT

This monograph is focused to present an analysis of a workflow in a express mail service, SEDEX, inside a department at the Brazilian post office (ECT). This analysis is realized under the perspective of a process management. A number of proposals for improvement inside the workflow is presented using participant research, a kind of strategy that allows more richness in collecting data, expanding the context comprehension of all process under study. With a survey on the inflow, processing and outflow of treatment process, the sequence in all activities has been analyzed, on the basis of process management and the principles of the workflow of ECT, as well as the form in which the work is developed. Finally, proposals for the process reorganization are presented in order to contribute as an alternative to improve customer satisfaction.

Keywords: management processes, production process, workflow, inputs, outputs, orders, synchronism

LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1 Fluxo simplificado do servio Sedex ......................................................................17 Grfico 1 Confiana dos entrevistados pela pesquisa Vox Populi em relao s instituies...................................................................................................................................................38 Grfico 2 Avaliao da imagem da ECT pelos entevistados pela pesquisa Vox Populi........39 Grfico 3 - Avaliao dos entrevistados pela pesquisa Vox Populi em relao eficincia da ECT...........................................................................................................................................40

Grfico 4 - Desempenho de entrega SEDEX na DR/RS segundo mbito de postagem ..........41 Figura 2 - Principais etapas do fluxo de encomendas nas unidades da ECT............................45 Figura 3 - Disponibilizao da carga unitizada pelo entreposto do CTE PAE.........................48 Figura 4 - Estrutura formal do CTE PAE.................................................................................51 Grfico 5 - Quantidade de carga triada no CTE PAE de janeiro agosto de 2008..................54 Grfico 6 - Quantidade de carga tratada no turno 01 do CTE PAE de janeiro agosto de 2008...................................................................................................................................................55 Grfico 7 - Quantitativo de empregados disponvel por faixa horria no turno 01..................56 Grfico 8 - Horrio dirio de chegada da RPN em Porto Alegre em 2007. .............................61 Grfico 9 - Quantidade de ocorrncia de chegada da RPN por faixa horria em 2007............62 Grfico 10 - Quantidade mdia diria de unitizadores recebidos e expedidos por faixa horria no turno 01 do CTE PAE..........................................................................................................66 Figura 5 - Triagem automatizada de encomendas. ...................................................................71 Figura 6 - Tratamento manual de encomendas.........................................................................64 Grfico 11 - Taxa de utilizao da mquina de triagem de encomendas de janeiro julho de 2008. .........................................................................................................................................65 Grfico 12 - Taxa de eficincia de operao da mquina de triagem de encomendas de janeiro julho de 2008. ........................................................................................................................67 Grfico 13 - Taxa de retrabalho na operao da mquina de triagem de encomendas de janeiro julho de 2008. ........................................................................................................................68 Grfico 14 - Taxa de deslizador cheio da mquina de triagem de encomendas de janeiro julho de 2008. ...........................................................................................................................69 Grfico 15 - Taxa de triagem de encomendas no modo automtico de janeiro julho de 2008...................................................................................................................................................70

Grfico 16 - Mximo de triagem na mquina de triagem de encomendas de janeiro julho de 2008. .........................................................................................................................................71

Grfico 17 - Encerramento de plano de importao da mquina de triagem de encomendas de janeiro julho de 2008. ............................................................................................................73

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Demonstraes Financeiras da ECT..........................................................................5 Tabela 2 - Receita de vendas da famlia Sedex da ECT no Rio Grande do Sul de 2004 a 2006.....................................................................................................................................................7

Tabela 3 - Importncia dos atributos no processo de distribuio da ECT. ...............................7 Tabela 4 - Desempenho de entrega SEDEX no RS conforme mbito de postagem. ...............11 Tabela 5 - Indenizao potencial por atraso na entrega de Sedex de agosto de 2006 a agosto de 2007. .........................................................................................................................................13

Tabela 6 - Plano de pesquisa ....................................................................................................26 Tabela 7 - Hierarquizao da importncia de cada atributo no processo de distribuio ........31 Tabela 8 - Mdia mensal de encomendas triadas no CTE PAE de janeiro a agosto de 2008. .45 Tabela 9 - Distribuio dos empregados nas jornadas de trabalho do turno 01 do CTE PAE. 47 Tabela 10 - Alocao dos empregados por atividade e incio de jornada de trabalho no turno 01. .............................................................................................................................................48

Tabela 11 - Desvio padro mensal dos atrasos no recebimento da RPN em 2007..................52 Tabela 12 - Quantidade mdia diria de unitizadores embarcada e desembarcada por tipo de linha no turno 01 do CTE PAE.................................................................................................56 Tabela 13 - Triagem de encomendas no turno 01 de janeiro setembro de 2008. ..................60 Tabela 14 - Total de encomendas triadas na mquina de encomendas por modo de leitura....61

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AC Administrao Central

Ac Agncia de Correios

CAF Continer Aramado Fixo

CCE/RS Centro de Cartas e Encomendas do Rio Grande do Sul

CDD Centro de Distribuio Domiciliria

CEE Centro de Entrega de Encomendas

CDL Continer Desmontvel leve

CEP Cdigo de Endereamento Postal

CIE Comunicao de Irregularidade na Expedio

CTC PAE Centro de Tratamento de Cartas de Porto Alegre

CTE PAE Centro de Tratamento de Encomendas de Porto Alegre

DR/RS Diretoria Regional do Rio Grande do Sul

DW Data Warehouse

ECT Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos

EM Encomenda Normal

GENAF Gerncia de Encaminhamento e Administrao da Frota

GERAE Gerncia de Atividades Externas

GGRAN Gerncia de Grandes Clientes

GPLAQ Gerncia de Planejamento e Qualidade GTURN Gerncia de Turno

LTN Linha Tronco Nacional

LTR Linha Tronco Regional

LTU Linha Tronco Urbana

PAC Remessa de Encomenda Econmica

PEPS Primeiro que Entra o Primeiro que Sai

PNLD Programa Nacional do Livro Didtico

RDVO Registro Dirio de Viagens e ocorrncias

RPN Rede Postal Noturna

SEAO Seo de Apoio Operacional

SEDEX Servio de Remessa de Encomenda Expressa

SEDEX D+1 Servio de Remessa de Encomenda Expressa com entrega no dia til subseqente

SEDEX D+2 - Servio de Remessa de Encomenda Expressa com entrega no segundo dia til subseqente

SILCTE Sistema Local do Centro de Tratamento de Encomendas

VAC Viao Area Comercial

SUMRIO

1 ORGANIZAO E AMBIENTE.............................................................................12 1.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO.............................................................12 1.2 FORMULAO DO PROBLEMA.............................................................................15 1.3 JUSTIFICATIVA .........................................................................................................22 1.4 OBJETIVOS.................................................................................................................23

1.4.1 Objetivo Geral ............................................................................................................23 1.4.2 Objetivos Especficos..................................................................................................23 2 FUNDAMENTAO TERICA.............................................................................24 2.1 ORGANIZAES DE SERVIOS ............................................................................24 2.2 GESTO DE PROCESSOS.........................................................................................27 2.3 SISTEMAS DE INFORMAO.................................................................................30 3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS ............................................................33 3.1 LIMITAES DA PESQUISA ...................................................................................35 4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS ......................................................37 4.1 OBJETIVOS DO SEDEX E SATISFAO DOS CLIENTES ..................................37 4.2 O FLUXO DAS ENCOMENDAS ...............................................................................42

4.2.1 Princpios gerais do fluxo logstico da ECT .............................................................42 4.2.2 Processos do fluxo da ECT ........................................................................................44 4.3 CENTRO DE TRATAMENTO DE ENCOMENDAS DE PORTO ALEGRE (CTE PAE)............... ..........................................................................................................................51 4.3.1 Estrutura .....................................................................................................................51 4.3.2 Perfil da carga.............................................................................................................53 4.4 GERNCIA DE ATIVIDADES DE TURNO 01 (GTURN 01)..................................55 4.4.1 Jornada de trabalho ...................................................................................................55 4.4.2 Alocao do efetivo nas atividades............................................................................57 4.4.3 Recebimento e liberao de linhas de transporte ....................................................58 4.4.4 Triagem .......................................................................................................................67 5 CONCLUSES...........................................................................................................83 5.1 OPORTUNIDADES DE MELHORIA ........................................................................83 5.1.1 Identificao visual das reas do entreposto. ...........................................................84

5.1.2 Sistema de linhas no entreposto ................................................................................86 5.1.3 Deslocamento da posio de trabalho do mesrio ...................................................87 5.1.4 Indicao da data de recebimento da carga PAC....................................................88 5.1.5 Induo sincronizada da PAC oriunda de LTRs e LTNs .......................................89 5.1.6 Criao de novas reas de transferncia de carga...................................................91 5.1.7 Alterao no horrio da jornada de trabalho do turno ..........................................92 6 CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................96 7 REFERNCIAS .........................................................................................................98

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1 ORGANIZAO E AMBIENTE

1.1 CARACTERIZAO DA ORGANIZAO

A ECT, considerando-a desde sua primeira forma de organizao, uma das instituies mais antigas e tradicionais do pas. O desenvolvimento da histria postal acompanhou o crescimento e a transformao histrica do Brasil, e foi marcada por significativos eventos que permitiram seu progresso. A fim de proporcionar um panorama de sua evoluo foram destacados, a seguir, alguns dos principais fatos relacionados sua histria.

Em 1500, com a chegada de Pedro lvares Cabral ao Brasil teve incio a histria postal no Brasil, consignada por meio do envio de uma carta escrita por Pero Vaz de Caminha ao rei de Portugal relatando a descoberta da nova terra. O marco oficial de funcionamento da atividade postal, no entanto, ocorreu em 25 de janeiro de 1663 quando foi nomeado o Alferes Joo Cavalheiro Cardozo para o cargo de Correio da Captania do Rio de Janeiro dando origem aos Correios-mores do Brasil. Nessa data comemora-se nacionalmente o dia do carteiro.

Em 1799 criado o Regulamento Provisional, primeiro Regulamento Postal do Brasil, o qual estabeleceu administraes terrestres e ultramarinas, alm de definir que o clculo dos portes, relacionado ao custo do servio, levaria em considerao o peso da correspondncia e a distncia percorrida para entrega. Nessa poca, o Correio comeou a funcionar como servio pblico.

Em 1822, o mensageiro Paulo Bregaro, considerado o primeiro carteiro do Brasil, entrega a D.Pedro I, no dia 7 de setembro, s margens do Riacho do Ipiranga, uma correspondncia da Imperatriz Leopoldina informando sobre novas exigncias de Portugal com relao ao Brasil. D. Pedro I reage s imposies da Corte e declara no ato a Independncia do Brasil, associando, assim, os Correios a este importante momento histrico do Pas.

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Em 1 de agosto de 1843 foram emitidos os primeiros selos, razo pela qual essa data comemorada nacionalmente como o dia do selo. Logo em seguida, em 1877, o Brasil adere ao tratado relativo criao da Unio Geral dos Correios, celebrado em Berna, que redundou na criao da Unio Postal Universal - UPU, em 1879.

Por meio do Decreto 20.859 de 26 de dezembro de 1931, baixado pelo Presidente Getlio Vargas, a Diretoria Geral dos Correios foi unida Repartio Geral dos Telgrafos, criando-se assim o Departamento dos Correios e Telgrafos (DCT), subordinado ao Ministrio da Viao e Obras Pblicas.

Em 1969 baixado o Decreto-Lei 509, de 20 de maro de 1969, relativo transformao do DCT em empresa pblica, vinculada ao Ministrio das Comunicaes, com a denominao de Empresa Brasileira de Correios e Telgrafos (ECT). O surgimento da ECT corresponde importncia atribuda aos servios postais para o desenvolvimento do Pas, voltando o foco de seu desenvolvimento para a oferta de produtos e servios de acordo com a realidade do mercado e as necessidades de seus clientes.

A partir desse perodo, a ECT, por meio de sua ampla capilaridade de atuao no territrio nacional, consolida seu papel como agente da ao social do Governo. Prova disso, sua atuao no pagamento de penses e aposentadorias, na distribuio de livros escolares, no transporte de doaes em casos de calamidade, em campanhas de aleitamento materno, e no treinamento de jovens carentes, entre outros.

A ECT atualmente a maior Empresa Pblica Federal, vinculada ao Ministrio das Comunicaes, cujo capital social constitudo integralmente pela Unio. tambm o maior empregador celetista do pais, empregando aproximadamente 110mil pessoas.

As diretrizes estratgicas que norteiam sua atuao so pautadas no compromisso da misso de facilitar as relaes pessoais e empresariais mediante a oferta de servios de correios com tica, competitividade, lucratividade e responsabilidade social. E para consecuo dessa misso, a empresa desenvolve suas estratgias e polticas valorizando a satisfao dos clientes, o respeito aos empregados, a tica nos relacionamentos, a competncia profissional, o compromisso com as Diretrizes Governamentais, a responsabilidade Social e a excelncia Empresarial. Por meio desses direcionadores, a ECT deseja ser reconhecida pela excelncia e inovao na prestao de servios de correios.

O desempenho econmico dos Correios sugere eficcia na aplicao dos direcionadores apresentados, uma vez que as demonstraes financeiras divulgadas pela

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empresa revelam uma crescente evoluo superavitria. A tabela 6 demonstra os principais resultados de 2005, 2006 e 2007.

Tabela 1 - Demonstraes Financeiras da ECT.

Fonte: Demosntraes financeiras obtidas no site www.correios.com.br

O portaflio de produtos e servios que viabilizaram as receitas apresentadas na tabela 6 composto, basicamente, de servios de convenincia (Filatelia/Selos, Aerogramas, carimbos, Grife Correios, caixa de encomendas, envelopes , embalagens), de mensagens (cartas, telegramas, carto postal, cecograma), de remessas internacionais (aerograma Int. EMS, Exporta Fcil, carta mundial, SEDEX Mundi, Coupon Repnse e Importa Facil Cincia), de servios agregados (aviso de recebimento, entrega mo prpria, seguro ad-valoren, caixa postal, posta restante), de marketing direto (impressos, mala direta, Reembolso Postal, Porte Pago, Resposta Paga, Carto Resposta), de remessa de encomendas (econmica/PAC, SEDEX, SEDEX 10, SEDEX HOJE, SEDEX a Cobrar, E- SEDEX, Disque Coleta), de logstica integrada (Malotes e contratos especiais), e de servios financeiros (Banco Postal , pagamentos e recebimentos diversos).

A estrutura de recursos humanos da ECT utilizada para possibilitar a prestao dessa ampla variedade de servios composta por aproximadamente 110mil empregados em nvel nacional, sendo cerca de 21mil atendentes e 53mil carteiros. No Rio Grande do Sul esto lotados aproximadamente 7,7mil empregados, sendo que 87% esto desempenhando as atividades fim da empresa na rea operacional, enquanto os demais 13% atuam na rea administrativa em suporte operao.

A ECT mantm sua estrutura operacional presente em 5.564 municpios brasileiros, desempenhando suas atividades por meio de, basicamente, 04 processos principais, a saber, o atendimento, o tratamento, o transporte e a distribuio.

Na rea de atendimento, com aproximadamente de 18mil agncias prprias, 7mil agncias terceirizadas, 14,7mil postos de venda de produtos e 26,8mil caixas de coleta de

Rubrica 2005 2006 2007Receita Operacional Bruta 7.985.782.106,95 8.831.683.023,72 9.607.185.143,40Receita Operacional Liquida 7.604.582.742,63 8.493.388.931,41 9.316.234.097,19Lucro Operacional Bruto 1.951.716.642,14 2.261.561.063,50 2.711.837.352,23Lucro Operacional Lquido 425.002.775,83 569.144.165,23 1.052.694.335,01Lucro Lquido do Exerccio 328.585.114,31 526.906.396,24 829.235.017,87

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correspondncias. Para o atendimento de venda aos clientes a empresa conta com aprximadamente 23,7mil atendentes comerciais.

A estrutura de tratamento abrange, em todo territrio nacional, 54 centros de tratamento e 8 terminais de carga, sendo 4 terrestres e 4 areos. Na DR/RS, atualmente h 03 Centros de Tratamento, sendo dois deles situados em Porto Alegre, CTE PAE e CTC PAE, e outro em Passo Fundo, CTCE Passo Fundo.

J a estrutura de transporte da carga conta com 31 aeronaves fretadas, 23 linhas noturnas, 472 caminhes pesados, 51 linhas tronco nacionais e 463 linhas tronco regionais. Essa estrutura permite que sejam transportadas cerca de 3,6mil toneladas de carga percorrendo cerca de 813mil Km por dia entre as unidades que integram o fluxo postal desde o remetente ao destinatrio.

Por fim, a estrutura nacional de distribuio composta por 691 Centros de Distribuio Domiciliria, 76 Centros de entrega de encomendas, 460mil caixas Postais Comunitrias, 5mil veculos leves, 13mil motocicletas e 20 mil bicicletas, por meio do qual cerca de 53mil carteiros distribuem 28milhes de objetos por dia.

1.2 FORMULAO DO PROBLEMA

O servio de remessa de encomendas tem se desenvolvido substancialmente ano aps ano. Concorrem nesse cenrio para suprir as necessidades de envio de objetos de um ponto para outro, desde grandes corporaes transnacionais como a DHL e a FEDEX, passando por empresas de transporte nacional como a Expresso Mercrio e a Rapido Cometa, chegando aos autnomos motoboys com atuao local. No mercado de remessas de encomendas domsticas os principais concorrentes da Empresa Brasileira de Correios e telgrafos (ECT) so a Expresso So Miguel e a Translovatto, enquanto empresas como DHL, TNT e FEDEX

concorrem com a ECT no segmento de remessas de encomendas internacionais.

Nos ltimos anos, a ECT vem intensificando sua atuao no segmento de remessa de encomendas expressas, por meio da criao de diversos servios como SEDEX 10, PAC, E-SEDEX, Logstica Reversa, e Logstica Integrada, entre outros. A tabela 1 demonstra a

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evoluo da receita gerada na Diretoria Regional do Rio Grande do Sul DR/RS a partir da comercializao dos servios da famlia Sedex.

Tabela 2 - Receita de vendas da famlia Sedex da ECT no Rio Grande do Sul de 2004 a 2006.

Fonte: Relatrio financeiro DWECT em outubro de 2007.

Para concorrer eficientemente nesse ambiente altamente competitivo as organizaes necessitam constantemente reavaliar sua estrutura, processos e sistemas de informao, tendo como foco a satisfao das necessidades dos clientes. Nesse contexto, a ECT passou por uma reestruturao recente de sua cadeia logstica, em 2001, a qual resultou, entre outros, na automao de parte dos processos, alm da criao de unidades de trabalho especficas, como centro de tratamento de encomendas e centros de entrega de encomendas.

Frequentemente, a ECT realiza pesquisas para avaliar a qualidade dos servios prestados aos clientes. A ltima dessas pesquisas realizadas em nvel nacional, ocorrida em 2004, foi operacionalizada pela Vox Populi, sob coordenao do departamento de Informao da ECT, e teve como objetivo geral verificar a satisfao dos clientes em relao ao atendimento prestado nas agncias, ao processo de distribuio e imagem institucional dos Correios.

Tabela 3 - Importncia dos atributos no processo de distribuio da ECT.

Fonte: Pesquisa de imagem e satisfao com os Correios-2004. Vox Populi

Receita DR/RS (R$) 2004 2005 2006Sedex convencional 79.197.812,79 87.430.146,06 95.658.995,98E-Sedex 56.890,88 288.261,47 467.574,37Sedex 10 5.451.964,37 7.123.961,16 9.011.323,55Outros expressos 6.800.417,37 7.475.610,16 7.331.561,85Total 91.507.085,41 102.317.978,85 112.469.455,75

Atributos de eficincia na distribuio Importncia dos atributos

Entrega dos objetos/correspondncias no endereo correto 13,5%Entrega dos objetos/correspondncias no prazo 12,2%Estado de conservao dos objetos correspondncias 12,2%Sigilo dos objetos/correpondncias 11,4%Eduao, cordialidade e respeito do carteiro 11,4%Habilidade do carteiro na realizao do servio 8,7%Fornecimento de informaes pelo carteiro 8,6%Identificao do carteiro 8,0%Horrio de passagem do carteiro no domiclio 7,5%Apresentao pessoal do carteiro 6,5%

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Segundo a evidencia a tabela 2, os atributos mais importantes sob a tica dos clientes em relao ao processo de distribuio so a entrega dos objetos no endereo correto, e dentro do prazo. Verifica-se que os atributos considerados mais importantes pelo pblico esto relacionados confiabilidade do processo, que se traduz na capacidade da empresa prestar o servio dentro dos padres de qualidade contratados. Para que esse requisito seja satisfeito, necessrio que o fluxo operacional, representado pela figura 1, que conduz as encomendas do local de postagem ao local de entrega, ocorra em conformidade com o previsto nas normas internas vigentes.

Figura 1 Fluxo simplificado do servio Sedex

Basicamente, o fluxo composto por quatro processos:

a) postagem: A captao dos objetos, representado pela postagem, o incio do processo de remessa de uma encomenda, e ocorre quando os clientes remetentes postam seus objetos nas agncias para serem entregues aos destinatrios. A rede de captao abrange agncias prprias, terceirizadas, e permissionrias distribudas por todo territrio nacional;

b) transporte: O transporte objetiva conduzir as encomendas e demais objetos do fluxo postal entre as unidades operacionais. Depois de postados os objetos Sedex so

Postagem

Transporte

Tratamento

Transporte

Transporte

Tratamento Distribuio

Distribuio

O objeto destinado entrega no mesmo estado?

Sim No

1

2

2

2

3

3

4

4

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transportados ao Centro de Tratamento de Encomendas, onde passaro por processos de encaminhamento e triagem,e em seguida, conforme o mbito de entrega, so transportados para uma unidade distribuidora, no caso do mbito entrega regional, ou para o centro de tratamento de outro estado, no caso do mbito de entrega nacional;

c) tratamento: O processo de tratamento composto duas atividades, quais sejam, o recebimento e liberao de linhas e a triagem. O processo de encaminhamento refere-se ao recebimento de linhas de transporte que trazem carga para triagem, e na liberao de linhas de transporte com carga triada, enquanto o processo de triagem das encomendas tem por finalidade agrupar as encomendas por destino, conforme um plano de triagem pr-estabelecido baseado no Cdigo de Endereamento Postal (CEP) contido no endereamento do destinatrio;

d) Distribuio: o processo final do fluxo operacional em que so efetuadas as tentativas de entrega das encomendas aos clientes destinatrios, no endereo especificado no objeto. No caso do Sedex, ocorrem trs tentativas de entrega em dias teis consecutivos.

No momento da postagem, tanto nas agncias prprias quanto nas terceirizadas, cada encomenda recebe uma etiqueta de registro com cdigo de barras que servir para identific-la ao longo do fluxo at a entrega. Ao longo das operaes (postagem, encaminhamento, tratamento e entrega) a etiqueta de registro do objeto lida, e os dados so armazenados num concentrador compondo um rastro do objeto. Esse concentrador pode ser acessado via internet e intranet para consulta localizao do objeto atravs do Sistema de Rastreamento de Objetos (SRO).

Atualmente, esses dados so importados para um sistema do tipo Data Warehouse (DW), que pode ser definido como um armazm de dados - um ambiente envolvendo hardware, software, aplicativo, etc. voltado para apoiar os usurios de nvel ttico e executivo da organizao na tomada de deciso. Ou seja, significa um banco de dados da organizao, cujo objetivo armazenar e disponibilizar os dados para acesso e anlise sob diferentes perspectivas atravs de consultas Ad hoc ou pr-definidas, as quais servem de base para mensurao de importantes indicadores de qualidade. Uma dessas consultas, por exemplo, utilizada para gerar o indicador de conformidade do atendimento do prazo aos clientes do servio Sedex. Isso porque mensurar a qualidade dos processos internos por meio de indicadores fundamental para controlar os processos e nortear as aes gerenciais focadas no atendimento dos padres previstos.

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Sob tica do fluxo operacional, o indicador mais relevante gerenciado pela empresa, com foco na satisfao dos clientes, o cumprimento dos prazos contratados. Para mensurar esse indicador, a ECT utiliza a perspectiva do cliente, ou seja, reflete se o prazo contratado foi ou no cumprido, no merecendo relevncia a etapa do processo em que, eventualmente, houve falha.

Esse indicador fundamental para que a organizao mensure o grau de conformidade com que atende seus clientes no prazo estabelecido. Porm, por si s, tal indicador no fornece subsdio necessrio para a tomada de deciso de nvel operacional visando melhoria do processo, e, consequentemente, do aumento do ndice de conformidade. Isso porque a mensurao desse indicador se baseia na medio do perodo de tempo compreendido entre a postagem dos objetos nas agncias e a primeira tentativa de entrega pelas unidades distribuidoras, enquanto as etapas intermedirias no so medidas em termos de cumprimento de prazo. O resultado do indicador atribui grau de conformidade de cumprimento do prazo por unidade distribuidora, ainda que haja atraso em etapa anterior a distribuio. Ou seja, o indicador no reflete o desempenho operacional da unidade distribuidora a que faz referncia, mas reflete o desempenho geral do fluxo desde o incio, nas unidades de postagem, at o final, nas unidades distribuidoras. Por no haver medio de cumprimento de prazo estratificada por etapa do processo, o indicador no fornece subsdios para a gesto das no conformidades identificadas objetos entregues com atraso. Em outras palavras, a consulta informa se o fluxo cumpriu o prazo contratado com o cliente, porm no revela qual etapa do processo, eventualmente, no cumpriu o prazo previsto impossibilitando que sejam tomadas aes especficas para eliminao dessas ocorrncias.

Por exemplo, se o relatrio de cumprimento de prazo extrado do DW informa que 93% de objetos Sedex postados em mbito regional foram entregues dentro do prazo para o Centro de entrega de encomendas (CEE) Aleatrio, ento no possvel afirmar que o CEE Aleatrio responsvel pela perda de 7% do prazo desses. Isso porque o erro que ocasionou a perda de prazo pode ter ocorrido no processo de postagem, tratamento transporte ou distribuio. Ou seja, o CEE parte das possibilidades de causa do erro. Para identificar onde houve o erro que acarretou a perda de prazo necessrio consultar o rastro do objeto no SRO, verificando em qual processo o objeto excedeu o prazo previsto de passagem.

Um dos relatrios extrados do DW informa o grau de conformidade no cumprimento do prazo de entrega agrupando os objetos segundo o mbito de postagem regional ou nacional. Nesse sentido, informa o desempenho no cumprimento do prazo de entrega para o

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caso dos objetos postados e entregues dentro do mesmo estado, e para os objetos postados em estado diferente ao que entregue. A Tabela 3 informa a performance de entrega no prazo dos objetos SEDEX no RS em 2007 para as duas situaes descritas anteriormente.

Tabela 4 - Desempenho de entrega SEDEX no RS conforme mbito de postagem.

Fonte: Relatrio financeiro DWECT em abril de 2008.

Como pode-se constatar, a performance de entrega de objetos postados fora do RS e entregues no RS nitidamente inferior a performance dos objetos postados e entregues em mbito regional. No possvel, no entanto, emitir relatrio desse sistema que informe a etapa do processo que, eventualmente, acarretou a perda de prazo de um objeto, informao que fundamental para interveno visando melhoria dos processos.

A identificao das falhas ocorridas em processos crticos no fluxo do SEDEX ocorre mediante consulta ao SRO, conforme mencionado anteriormente, do objeto entregue com atraso para investigao da causa e tomada de deciso corretiva e sempre que possvel preventiva. Porm, esse procedimento no realizado com todos os objetos entregues com atraso, mas, geralmente, realizado quando um cliente solicita indenizao por atraso de um objeto. Dessa forma, no h gerao de histrico das operaes que mais contribuem para a perda de prazo dos objetos ao longo do processo.

Dentro de uma amostra pesquisada, verificou-se que cerca de 50% dos objetos postados em mbito nacional saram da unidade de postagem dentro do prazo e chegaram a unidade entregadora do RS j com seu prazo de entrega extrapolado. Esse resultado d indcios de que os processos de tratamento e transporte podem ser os principais geradores de perda de prazo no fluxo, merecendo anlise em maior profundidade, posto que a otimizao dessa parte do fluxo tende a melhorar a performance de cumprimento de prazo dos objetos confiados a ECT para entrega.

Por muito tempo existiu nas organizaes a rea de Organizao, Sistemas e Mtodos (OSM) com a finalidade de identificar os processos crticos e no crticos para a organizao como um todo, a fim de desenvolver alternativas timas na busca de solues que conduzam a excelncia organizacional. Com o passar dos anos, a estrutura de OSM foi desaparecendo das

P ostagem jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez media

R egional 95,0 96,8 97,1 97,5 96,7 97,8 96,7 95,5 89,7 96,6 97,5 97,1 96,2 Nacional 84,3 92,5 90,7 83,2 84,8 71,4 64,3 83,0 77,2 89,5 90,5 79,4 82,6 T otal 90,7 94,9 94,5 91,3 91,7 86,7 83,3 90,3 84,5 93,6 94,5 89,3 90,4

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organizaes e suas atribuies tornaram-se responsabilidade de todos os gestores das organizaes. Dessa forma, pode-se dizer que a viso vertical tradicional cedeu espao para

uma viso horizontal dos processos, a qual permite verificar como de fato a organizao agrega valor ao cliente. O modelo de gesto vertical primava pela anlise e otimizao de

cada operao em contraste ao atual modelo de gesto por processos, o qual prima pela anlise e otimizao da cadeia produtiva como todo, focando a agregao de valor ao cliente.

Mais do que mapear cada operao que integra um processo, a gesto por processo volta-se para a otimizao das operaes de forma encadeada, levando em considerao

principalmente o fluxo de materiais e informaes ao longo do tempo.

Diante desse contexto, este trabalho pretendeu estudar o seguinte problema: como

melhorar o fluxo de tratamento do servio de SEDEX mediante a adoo da gesto por processos?

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1.3 JUSTIFICATIVA

As no-conformidades no fluxo operacional do servio SEDEX podem acarretar

pagamento de indenizao aos clientes afetados. Para melhor entendimento do impacto dessas indenizaes nos resultados financeiros da empresa, em 2007 por exemplo, elaborou-se a

estimativa contida na tabela 3. Para tanto, levou-se em considero a quantidade de encomendas SEDEX entregues com atraso em 2007, e atribuiu-se o valor mdio de R$20,00 por postagem. Ainda que os nmeros no sejam precisos, em virtude da variao do valor de postagem de cada objeto, pode-se ter uma melhor compreenso do impacto dos atrasos nas contas da ECT, caso todos os clientes afetados solicitassem a devida indenizao.

Tabela 5 - Indenizao potencial por atraso na entrega de Sedex de agosto de 2006 a agosto de 2007.

Famlia SEDEX DR/RS (R$) ECT (R$)Total de objetos entregues 6.969.090 91.263.650Total de objetos entregues no prazo 6.402.546 85.218.391Total de objetos entregues for a do prazo 566.544 6.045.259Receita de postagem estimada 139.381.800 1.825.273.000Indenizao Potencial 11.330.880 120.905.180

Fonte: Relatrio financeiro DWECT em outubro de 2007.

Adicionalmente, convm esclarecer que apenas uma pequena parcela dos clientes

solicita indenizao, e, portanto, o prejuzo real menor do que o ora estimado. Porm, alm do prejuzo financeiro que as indenizaes representam, h, ainda, prejuzos difceis de serem mensurados como a perda de clientes para os concorrentes. Isso torna evidente a necessidade de aperfeioar a gesto dos processos que regem o fluxo do SEDEX, focando os processos

crticos e atividades causadoras das perdas de prazo e extravios, e desenvolvendo aes para sua eliminao.

O fluxo operacional do SEDEX envolve entradas, representadas pelos objetos postados pelos clientes, processamentos, representados pelas triagens e transportes que

conduzem os objetos da origem ao destino, e sadas, representadas pela entrega dos objetos no endereo correto e dentro do prazo. Naturalmente, para que esse conjunto de processos que integram o fluxo atinja resultados desejveis necessita ser gerenciado. A gesto de processos,

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por lidar, de forma geral, com o gerenciamento dos recursos materiais e humanos usados para gerar valor atravs do processamento de bens e servios que sero entregues aos clientes,

pode fornecer subsdios para anlise e proposio de melhorias do fluxo do SEDEX. Dessa forma, o fluxo operacional do SEDEX pode ser visto sob a tica da gesto de processos, uma

tecnologia aplicvel ao estudo de solues para sua melhoria, conferindo relevncia acadmica e prtica pesquisa.

1.4 OBJETIVOS

1.4.1 Objetivo Geral

Desenvolver proposies de melhoria para o fluxo de tratamento de encomendas por meio da gesto de processos.

1.4.2 Objetivos Especficos

1) Analisar o alcance dos objetivos do servio SEDEX frente o grau de satisfao dos clientes;

2) Identificar os processos que integram o fluxo de encomendas;

3) Levantar os dados relativos ao processo de tratamento de encomendas;

4) Analisar o processo de tratamento de encomendas;

5) Propor alternativas de reorganizao/reestruturao do processo de tratamento de encomendas.

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2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 ORGANIZAES DE SERVIOS

De acordo com Corra e Caon (2002, p.45), a lgica e a ptica segundo as quais se enxergam os processos que produzem servios e os que produzem bens passaram por fases ao longo da histria. Atribui-se a Frederick Taylor o pioneirismo no desenvolvimento de tcnicas

que tinham por finalidade sistematizar o estudo e a anlise do trabalho, o que viria a ser a gnese da rea de gesto de operaes como se considera hoje. Estudioso das formas de aumentar a eficincia em processos produtivos, Taylor estabeleceu princpios que ficaram conhecidos como princpios da administrao cientfica, no incio do sculo XX, num

momento histrico marcado pelos mercados afluentes que requeriam quantidades crescentes de produtos que fossem acessveis a grande e crescente quantidade de pessoas. Alguns

empreendedores, como Henry Ford, trouxeram para o ambiente industrial os princpios desenvolvidos por Taylor, e juntaram-nos com o princpio da intercambialidade de peas, padronizao de produtos, e a idia de fazer os produtos moverem-se enquanto as estaes de trabalho permaneciam estticas. Dessa forma, aumentava-se o tempo relativo de agregao de valor aos produtos em relao ao tempo total de permanncia dos materiais dentro das

unidades fabris, aumentando consideravelmente a produtividade.

Esse breve resgate da histria permite verificar que a origem da gesto de operaes

centrava-se em operaes de manufatura e visava permitir o desenvolvimento da produo em massa, ou seja, tinha como propsito aumentar a eficincia. Assim, at a primeira metade do sculo XX as tcnicas de gesto desenvolvidas acompanharam essa tendncia centrando-se nas operaes fabris.

A partir da segunda metade do sculo XX, o setor tercirio da economia passou a se desenvolver rapidamente e, em pouco tempo, j era responsvel por uma considervel parte do produto nacional bruto de diversos paises. Naturalmente, nesse contexto surge a necessidade de sistematizar tcnicas mais eficientes e eficazes para a gesto das operaes

que geram servios, e os esforos iniciais para tal foram centrados na tentativa de adaptar as

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tcnicas fabris gesto de servios. Afinal, de acordo com Corra e Caon (2002, p.50), assim como as fabris essas operaes tambm tm de lidar com:

a) gesto de estoques;

b) gesto de capacidade produtiva e sua conciliao com a demanda;

c) gesto de filas e fluxos;

d) gesto de qualidade;

Porm, ressaltam os mesmos autores, que com o desenvolvimento dos estudos ficou ntido que alm das similaridades entre operaes fabris e de servios tambm havia

diferenas importantes, tais como:

a) gesto dos estoques em servios mais complexa do que na produo de bens;

b) gesto de servio necessita que a capacidade produtiva seja prxima demanda; c) gesto de filas e fluxos na produo de servios pode envolver pessoas, que

possuem aspectos psicolgicos a serem considerados, diferentemente dos bens materiais;

d) gesto da qualidade nos servios deve ser claramente objetivvel, pois os indivduos tm aspectos psicolgicos distintos.

No processo produtivo da ECT, a gesto dos estoques apresenta maior grau de complexidade em relao maioria dos processos que produzem bens, pois no possvel estocar a principal matria prima encomendas. Isso porque o processo produtivo do servio

de remessa de encomendas inicia-se com a postagem da encomenda pelo cliente. Alm disso, a capacidade de estocagem de produtos em processamento extremamente limitada em razo

da perecibilidade do prazo de entrega.

Na produo de bens h artifcios que podem ser utilizados para gesto da relao

entre demanda e capacidade produtiva. O nivelamento de produo exemplo de um desses artifcios, e consiste na utilizao dos estoques produzidos em poca de baixa demanda nos

momentos em que a demanda supera a capacidade instalada de produo. Porm, no caso da ECT no possvel utilizar esse artifcio, haja vista que, como mencionado anteriormente, o processo no gera estoques. Assim, necessrio que a capacidade produtiva seja suficiente para atender tanto a baixa demanda do primeiro bimestre do ano, at a alta demanda da poca

de Natal, por exemplo, decorrente do aquecimento das vendas no comrcio.

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Nas agncias da ECT, pode ser necessrio que os clientes aguardem alguns minutos para serem atendidos e realizarem suas postagens, o que pode gerar insatisfao. J nos

processos produtivos de bens, os produtos em produo no tm fatores psicolgicos a serem considerados sendo, portanto, mais facilmente gerenciveis. Assim, o gerenciamento das filas

e fluxos mais complexo na gesto de operaes que geram servios do que na produo de bens.

A gesto da qualidade, no caso da produo de servios, deve ser claramente mensurvel, haja vista que atributos qualificadores so percebidos diferentemente por cada pessoa. No caso do SEDEX, o prazo de entrega claramente definido e informado ao cliente no momento da postagem. Assim, a ECT tem condies de saber objetivamente qual a expectativa do cliente em termos de prazo.

Os estudos aprofundaram-se cada vez mais respeitando no somente as semelhanas,

mas tambm as diferenas entre produtos e servios. Lovelock e Wirtz (2006) trazem ainda, complementarmente, a idia de que os servios distinguem-se dos bens por atributos como a

intangibilidade, heterogeneidade, perecibilidade de resultado e simultaneidade de produo e consumo.

Em relao a esses atributos, ressalta-se a questo da intangibilidade no caso do servio de remessas de encomendas, visto que a gerao de valor no est na posse, mas no transporte. Por isso, o resultado do servio intangvel e a participao do cliente nesse

processo restringe-se postagem e ao recebimento da remessa, no participando do processo de agregao de valor.

Normalmente, remetente e destinatrio no so a mesma pessoa. Justamente por isso, um dos principais atributos segundo a tica dos clientes, revelada pela pesquisa apresentada,

a entrega no endereo correto para que a remessa chegue ntegra pessoa desejada e dentro do prazo previsto. Ainda aplicando para o caso da ECT, convm ressaltar que para algumas

modalidades de remessa o remetente pode at mesmo optar por receber confirmao da entrega por meio eletrnico, atravs do servio de Aviso de Recebimento Digital (AR Digital).

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2.2 GESTO DE PROCESSOS

As empresas normalmente organizam seu fluxo de trabalho por meio de processos, os

quais, segundo Davenport (1999, p.35). so simplesmente um conjunto de atividades estruturadas e medidas destinadas a resultar num produto especificado para um determinado

cliente ou mercado.

De forma anloga, segundo Cury (2000 p.47) podemos definir processo como: Uma srie de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais,

informaes, pessoas, mquinas, mtodos) e geram produtos (produto fsico, informao, servio), com valor agregado, usados para fins especficos por seu receptor.

Na mesma linha, para Cruz (2005, p.42), o conceito de processo a introduo de insumos num ambiente, formado por procedimentos, normas e regras que, ao processarem os

insumos, transformaram-nos em resultados que sero enviados aos clientes do processo.

O modelo de estruturao do trabalho, dos processos e dos fluxos encontrado nas

empresas varia entre os extremos da verticalizao e da horizontalizao. De um lado, as organizaes tradicionais gerenciadas vertical e funcionalmente, tendem a levar os executivos

a preocuparem-se mais com a parte da estrutura que esto gerindo do que o prprio cliente, podendo comprometer seriamente o desempenho da organizao junto ao seu pblico alvo. Nesse caso, os problemas interdepartamentais raramente so resolvidos pelos pares nos escales mais baixos, mas levados ao nvel de gerncia departamental. Esse extremo da

verticalizao fora os gerentes a resolver assuntos do nvel mais baixo, desperdiando o tempo que poderiam dedicar, com maior prioridade, a assuntos de maior relevncia tais como

concorrentes e clientes. Os empregados de nvel mais baixo, por sua vez, que poderiam estar resolvendo esses assuntos, assumem menor responsabilidade pelos resultados e encaram a si

prprios como meros implementadores e fornecedores de informao.

Em contrapartida ao modelo vertical implantado em momento de expanso do

consumo, o modelo de organizao horizontal, sistmica, reflexo das exigncias sociedade, do mercado altamente competitivo e globalizado. Diferentemente do modelo vertical, o qual

prima pela centralizao departamental, o modelo sistmico prima pelo cliente, produto, e fluxo de trabalho. Tal modelo permite ver a forma como o trabalho realmente feito por

processos que extrapolam as fronteiras organizacionais e agregam valor at a entrega ao

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cliente. Segundo Cury (2000, p.29). Essas organizaes em que as funes so superadas em importncia pelos processos empresariais, esto recebendo o nome de organizaes

horizontais Gerir a organizao horizontalmente implica uma nfase grande na melhoria da forma pela qual o trabalho realizado, em contraste com o foco apenas no produto ou servio

oferecidos aos clientes (LACOMBE, 2004). O modelo de gesto por processos pode ser considerado como inovador medida que apresenta:

Viso horizontal dos processos gerenciais em detrimento da viso vertical tradicional. A viso horizontal permite verificar como a organizao de fato agrega valor a cliente, como os produtos e servios so gerados, de que forma o trabalho e realmente feito e como o fluxo de informaes e materiais acontece no tempo (ALBUQUERQUE e ROCHA, 2007, p.68 ).

Esse modelo organizacional tem maior capacidade de fornecer respostas rpidas s necessidades de um ambiente competitivo, como o caso em que a ECT est inserida. Se as

decises necessrias a alteraes em atividades que integram processos necessitarem sempre do aval de toda a estrutura hierrquica a que est vinculado o setor, provavelmente, muitos

clientes ficaro insatisfeitos, e no aguardaro, migraro para os concorrentes que melhor estiverem preparados para fornecer solues s suas demandas.

Para melhor representar esse modelo horizontal, Arajo (2007) sugere que, assim como as empresas tm organogramas, podem ter mapas de processo detalhando seu fluxo de

trabalho. O mapa de processos til para adquirir uma viso geral do processo e identificar as principais etapas. (ARAJO, 2007). Adicionalmente, LOVELOCK (2006) prope que depois de mapeado o processo importante identificar os pontos de falha que, na tica do cliente, o impossibilitaria de acessar ou aproveitar o produto principal. Acrescenta ainda, a

necessidade de haver um plano de contingncias para evitar que a ocorrncia de uma falha afete a prestao do servio ao cliente. No caso do servio de remessa de encomendas, os

pontos de falha a serem identificados e monitorados so aqueles que podem acarretar perda de prazo na entrega das encomendas ou mesmo dano estrutura dessas.

Dentro dessa perspectiva de otimizao dos processos surgiu o profissional de O&M, tambm designado comumente como analista de processo. Esse profissional teve espao

estruturado nas organizaes durante algumas dcadas, porm essa estrutura foi desaparecendo medida que suas tcnicas foram pulverizadas por toda a organizao. Ou seja, a gesto de todos os processos no se concentra mais apenas nas mos de umas poucas pessoas, mas sim de um certo nmero de gestores que devem atuar de forma coordenada. Assim, a responsabilidade pela gesto dos processos organizacionais compartilhada por

todos os gestores, no sendo mais especfica de um setor.

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De acordo com Cruz (1998), a anlise dos processos compreende:

e) entender as necessidades dos clientes, ou seja, dos negcios da empresa. Nesse momento, fundamental que tenha claramente definida a diferena entre processos e procedimentos, pois uma empresa normalmente apresenta diversos

procedimentos, mas poucos processos. Importante no confundir tambm, mtodos de produo com processos, visto que os mtodos de produo definem a

tcnica pelo qual se produz algo, enquanto o processo define a forma pela qual essa tcnica aplicada;

f) levantar dados relativos aos processos, para entender todas as variveis adstritas aos problemas. Os processos, por natureza so compostos de elementos, como

insumos, recursos, atividades, informaes e tempo, bem como de objetivos, tais como metas e clientes;

g) documentar o processo com as informaes e operaes das empresas. Tal tarefa constitui-se por duas etapas, o levantamento do processo, em que se especifica

cada atividade integrante desse, e a documentao de cada atividade atravs de formulrio adequado;

h) realizar levantamento das atividades: Basicamente h trs instrumentos utilizados com mais freqncia para levantar e documentar processos: entrevista, formulrio de coleta de dados e observao direta;

i) analisar o processo com base no conjunto de informaes levantadas e documentadas, a fim de descobrir se o que est sendo feito o mais conveniente,

ou se existem discrepncias que devam ser eliminadas. A idia central da anlise pode ser resumida nas seguintes questes: identificar o motivo da existncia de

cada atividade, se h atividades sem motivo aparente de existir, se possvel eliminar alguma atividade, se existe possibilidade de juntar vrias atividades em uma nica, bem como se preciso criar alguma atividade nova;

j) desenvolver solues: Aps anlise dos processos, envolvendo seus pontos positivos e negativos, ameaas e oportunidades, o analista pode iniciar a desenvolver uma simplificao/racionalizao dos processos, um programa de

qualidade, uma anlise de valor, ou ainda, uma reengenaria dos processos;

k) implantar melhorias desenvolvidas, tomando o cuidado para que as modificaes no gerem complicaes no momento em que forem introduzidas na operao.

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Para tanto necessrio um plano suficientemente detalhado para que os cuidados sejam tomados e a implantao ocorra com segurana. Aps a implantao necessrio constante monitoramento atravs de medidas de desempenho relevantes do processo em questo a fim de avaliar os resultados da implantao da nova

sistemtica de trabalho.

De forma geral, as prioridades estratgicas definidas pela alta gesto das organizaes

so traduzidas em medidas de desempenho, metas, cujos diversos processos necessitam atingir, para que as empresas obtenham xito na consecuo de sua misso. Essas medidas de

desempenho so, portanto, os resultados esperados dos processos. No caso do SEDEX, a meta que 98 para cada 100 objetos sejam entregues dentro do prazo.

Porm, os resultados reais dos processos podem variar distanciando-se daqueles propostos, como o caso em questo cujo SEDEX teve desempenho geral de 92 entregas dentro do prazo para cada grupo de 100, gerando efeitos indesejveis aos clientes e organizao. Isso exige que as organizaes mantenham uma estrutura de gesto para lidar

com essas variaes de forma a minimiz-las. Para que os resultados dos processos estejam em conformidade ao esperado, necessrio que seja administrado, conceito que pode ser entendido, conforme Lacombe (2004, p.89) como um conjunto de esforos que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir um resultado comum Dessa forma, pode-se

dizer que a consecuo dos objetivos est intimamente relacionada capacidade das organizaes utilizarem um timo modelo de gesto de seus processos, para o qual desejvel que aplique uma nfase grande na melhoria da forma pela qual o trabalho realizado. Assim, a gesto dos processos deve atentar no apenas para a eficcia do processo, mas tambm para

a eficincia com que executado a fim de identificar oportunidades de otimizao, as quais tendero a refletir resultados mais prximos aos desejados.

2.3 SISTEMAS DE INFORMAO

Os sistemas surgiram nas organizaes no final da dcada de 60, juntamente com a computao eletrnica, que muito apoiou os gestores principalmente na rea financeira. Com

o tempo foi sendo apropriada para as demais reas, de forma que, atualmente, responsvel

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pela integrao racional dos processos, atravs das aes dos gestores que, por meio das informaes disponibilizadas por esses sistemas, buscam solues para os resultados da

organizao como um todo.

Dispor de informao relativa aos negcios da empresa e do mercado em geral

constituem diferenciais competitivos, uma vez que amplia a abrangncia de informaes disponveis organizao para anlise de problemas e tomada de deciso. A tecnologia de

informao fornece possibilidades de permanente atualizao e integrao do negcio, visto que potencializa os processos de tratamento, disseminao e transferncia de informaes.

Especialmente no segmento de servios, em que a concorrncia extremamente acirrada, dispor de informaes de forma rpida e focada no alvo de anlise pode ser decisivo para

avaliao de desempenho de operaes e indicao de problemas nos processos.

O principal benefcio que a tecnologia da informao traz para as organizaes a sua capacidade de melhorar a qualidade e a disponibilidade de informaes e conhecimentos importantes para a empresa, seus clientes e fornecedores. Os sistemas de informao mais modernos oferecem s empresas oportunidades sem precedentes para a melhoria dos processos internos e dos servios prestados ao consumidor final. (BEAL, 2001).

A anlise de um processo pode permear toda a organizao e fazer interfaces com diversos outros processos, sempre agregando dados e informaes de superior importncia. O

objetivo dos sistemas de informao, segundo Arajo (2007), consiste justamente em apresentar os fluxos de informao, estabelecendo vinculaes com o processo decisrio e

dando suporte aos diversos gestores dos processos. A tecnologia da informao tem como principal propsito facilitar o acesso dos gestores as informaes relevantes sobre os

processos visando tomada de deciso.

Segundo Adelman e Lebaron (1997), o Ambiente de Apoio Deciso constitudo pelos sistemas de Apoio Deciso e Sistemas de Informaes Estratgicas. A finalidade desses sistemas fornecer apoio deciso, utilizando ferramentas e mtodos de anlise sobre

os dados coletados nas empresas. So desenvolvidos com o propsito de dar suporte aos gestores na tomada de deciso, facilitando a visualizao de variados aspectos do problema

alvo da anlise.

O surgimento de diversos Sistemas de Apoio Deciso acarretou dificuldades no

controle e gerenciamento de dados, uma vez que segundo Inmon, Welch e Glassey (1999, p.21) a quantidade de trabalho necessria para manter os aplicativos cresceu, a ponto de 95% do trabalho de projeto e codificao estar dedicado exclusivamente manuteno. Nesse

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contexto surge o ambiente de DW, cuja tecnologia pode ser traduzida numa combinao de conceitos destinados ao suporte da deciso, com o objetivo de melhor subsidiar os gestores com informaes para tomar decises mais eficientes e eficazes.

Segundo Singh (2001), DW uma tecnologia de gesto e anlise de dados, constituindo um ambiente de suporte a deciso que alavanca dados armazenados em diferentes fontes e os organiza e entrega aos tomadores de decises da empresa, independente

de plataforma que utilizam ou de seu nvel de qualificao tcnica.

Importante distinguir que a finalidade do DW no suportar as operaes ou

transaes da organizao, mas centralizar os dados extrados de aplicaes operacionais e bancos de dados, para consulta. O DW no construdo para suportar o processo funcional ou

operacional da empresa, mas para facilitar o uso da informao captada pelos processos das empresas.

Na ECT, o uso de sistemas de informao intenso. Todas as reas operaes, recursos humanos, comercial, suporte e financeira - tm diversos sistemas especficos para

gerir suas demandas internas de informao. Porm, a maioria dos sistemas no tem interface entre si, o que torna a anlise de processos mais lenta, medida que necessrio buscar

informaes em sistemas diversos. No entanto, a adoo da soluo DW pela ECT veio a reduzir esses entraves, pois uma tecnologia que converge informaes dos principais sistemas de informao utilizados. Basicamente, o DW, importa informaes dos diversos

sistemas utilizados pela empresa e fornece relatrios para que os gestores avaliem a eficcia e eficincia dos processos e possam ento propor aes de melhoria para os processos. Assim,

por intermdio de apenas um sistema pode-se obter informaes de todas as reas da empresa, facilitando e reduzindo o tempo necessrio coleta de informaes para tomada de deciso,

conferindo maior dinamicidade a organizao para atuar no ambiente competitivo marcado por constantes e rpidas mudanas.

Ainda que o DW disponibilize as informaes mais relevantes provenientes de diversos sistemas, h ainda outros tantos que podem ser utilizados de forma complementar

para obter-se maior gama de informaes especficas para anlise e tomada de deciso. Relativamente gesto do fluxo de encomendas, mais precisamente do SEDEX, alm do DW,

a ECT vem utilizando um sistema de informaes locais dos centros de tratamento de encomendas SILCTE para consulta de informaes sobre o fluxo de encomendas.

33

3 PROCEDIMENTOS METODOLOGICOS

O propsito do projeto que originou a presente pesquisa seguiu a vertente do modelo de consultoria, partindo de um problema caracterizado pelo no atendimento do prazo de

parte das remessas de encomendas da ECT, previamente diagnosticado pela organizao.

Para consecuo dos objetivos propostos foi utilizado, basicamente, o mtodo qualitativo de Pesquisa Participante, juntamente com a coleta de dados por meio de pesquisa quantitativa. A literatura relativa tipologia das pesquisas permite verificar uma aproximao

forte entre a Pesquisa Participante (PP) e a Pesquisa Ao (PA), pois para ambos os casos os pesquisadores vivenciam a situao investigada para melhor captao de dados. No entanto,

Thiollent (1985, p.82) traz uma contribuio importante distino entre ambas, ao afirmar que na PP no se trata de ao na medida em que os grupos investigados no so

mobilizados em torno de objetivos especficos, mas deixados s suas atividades comuns, enquanto a PA supe a participao dos interessados na prpria pesquisa organizada em

torno de uma determinada ao.

A pesquisa qualitativa foi realizada, por meio de tcnicas como a observao direta

das atividades de tratamento do turno 01 do Centro de Tratamento de Encomendas de Porto Alegre e a realizao de entrevistas informais junto a empregados que vivenciam o problema proporcionando sua participao na pesquisa. Embora no se tenha optado pelo mtodo da

pesquisa-ao, foi realizada coleta de sugestes junto aos empregados como forma de proporcionar que as pessoas que vivenciam o problema pudessem contribuir para a construo

das proposies de melhorias, fator considerado enriquecedor para a pesquisa.

O plano de coleta de dados consistiu, primeiramente, na pesquisa a dados secundrios

obtidos por meio do sistema DWECT com o propsito de mensurar o grau de qualidade de cumprimento do prazo de entrega do fluxo do SEDEX em relao meta estabelecida pela

ECT. Em seguida, por meio da mesma tcnica de coleta, foram extrados dados da pesquisa Vox Populi que permitissem avaliar o alcance dos objetivos do servio SEDEX.

Em seguida foram levantados os dados relativos aos processos do fluxo de encomendas, por meio da observao direta, bem como por meio da coleta de dados

secundrios a sistemas e documentos. Partiu-se da identificao dos processos que integram o fluxo por meio de uma pesquisa em documentos internos, passando ao levantamento das

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variveis adstritas ao processo de tratamento, tais como as entradas - representadas pelo recebimento da carga, as sadas - representadas pelo carregamento e liberao das linhas, a

estruturao das atividades de tratamento - representada pela jornada de trabalho e alocao dos empregados nas atividades, alm de identificar a capacidade produtiva do processo de

triagem e seus indicadores de qualidade.

Concomitantemente a fase de levantamento das variveis houve a documentao do

processo, que se destinou a descrever os procedimentos gerais que integram as atividades do tratamento e a elaborao de fluxograma para visualizao do encadeamento das atividades

integrantes do processo, facilitando a visualizao do processo de forma horizontal. Isso foi conseguido por meio da observao participante no centro enquanto as atividades de

tratamento se desenvolviam.

A anlise do processo permeou a coleta e identificao dos dados e buscou-se

identificar, de forma geral, se o que est sendo feito o mais adequado para o fim a que se prope. Para tanto, foi analisado se o encadeamento atual das atividades de tratamento, bem

como a alocao dos empregados nessas atividades est adequado para que o fluxo no sofra descontinuidades e, com isso, atinja os padres de qualidade de prazo definidos pela empresa. Para apoiar a anlise foram utilizados os conceitos da gesto por processos e os princpios do fluxo da ECT. As entrevistas informais ocorreram no Centro de Tratamento de Encomendas, durante a jornada de trabalho do turno, e foram pautadas em aspectos observados durante a coleta de dados.

A fase final da pesquisa decorreu das anlises realizadas ao longo da pesquisa e

apresenta como concluso a proposio de melhorias do fluxo de tratamento de encomendas da ECT, especificamente no turno 01, a fim de minimizar as oportunidades de falha que

podem acarretar a perda de prazo das encomendas.

A tabela 6 apresenta o plano de pesquisa descrito acima com maior detalhamento.

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Tabela 6 - Plano de pesquisa

Dados Fontes Instrumento de coleta de dados Atributos de valor pela otica do cliente Pesquisa Vox Populi Pesquisa dados secundrios

indicador qualidade de cumprimento do prazo de entrega do fluxo do SEDEX em relao meta estabelecida pela ECT

Pesquisa relatrio do sistema DWECT Pesquisa dados secundrios

Levantamento dos processos que integram o fluxo de encomendas Pesquisa aos manuais internos Pesquisa dados secundrios

Recebimento e embarque da cargas linhas de transporte

Pesquisa Arquivo interno e observao no entreposto do CTE

pesquisa dados secundrios e pesquisa primria

Jornada de trabalho Pesquisa relatrio do sistema de pessoal pesquisa dados secundrios

Alocao dos empregados nas atividades

Observao no turno 01 do Centro de Trataemento de Encomendas (CTE).

observao direta

Capacidade produtiva da triagem Relatrio de sistema da mquina de triagem pesquisa dados secundriosIndicadores de triagem Relatrio de sistema SILCTE pesquisa dados secundriossequenciamento das operaesdescrio das operaes

elaborao de fluxograma

sugesto dos operadores quanto a proposies entrevista informal pesquisa primria

Objetivos 1 e 2 Acima definidas Acima definidas

4Propor alternativas de otimizao do processo de tratamento.

objetivos 3 Acima definidas

Objetivos

Analisar o processo de tratamento.

Observao no turno 01 do Centro de Trataemento de Encomendas (CTE)

Levantar os dados relativos ao processo de tratamento

1

2

3

Analisar o alcance dos objetivos do servio SEDEX frente o grau de satisfao dos clientes.

observao direta

3.1 LIMITAES DA PESQUISA

A presente pesquisa no tem a pretenso de otimizar ou mesmo esgotar todas as

possibilidades de melhorias possveis no fluxo de encomendas da ECT, uma vez que esse conjunto de processos apresenta particularidades em cada Diretoria Regional, o que demandaria tempo e recursos no compatveis com o propsito do trabalho de concluso do curso de administrao.

Haja vista que o Centros de Tratamento de Encomendas so o ponto de convergncia do trfego de encomendas optou-se por desenvolver o projeto de pesquisa no turno 01 do CTE PAE, desde j ficando como sugesto para os gestores da ECT tanto o aprofundamento na anlise das oportunidades de melhorias verificadas quanto a ampliao do estudo para o

turno 02 tambm. Convm esclarecer que optou-se por desenvolver a pesquisa no turno 01 em

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vista de ser o principal responsvel pelo tratamento das encomendas recebidas de outros estados cuja performance de distribuio na DR/RS apresentaram resultados muito aqum do desejado pela organizao.

As oportunidades de melhoria apresentadas na concluso foram concebidas tendo

como princpio a aplicabilidade das proposies com baixo impacto em custos para a organizao, bem como que o gerente do turno ou do centro de tratamento tivessem

autonomia para implantar. Nesse sentido evitou-se o desenvolvimento de proposies que ensejassem grande dispndio de recursos, ou que no tivessem aplicao condicionada estritamente gesto do Centro de Tratamento de encomendas de porto Alegre.

Por fim, importante esclarecer que no se voltou o foco para o dimensionamento do

efetivo em cada atividade desempenhada no centro, uma vez que a empresa tem investido esforos no desenvolvimento de uma ferramenta para tal, embora ainda no esteja plenamente consolidada.

37

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS

4.1 OBJETIVOS DO SEDEX E SATISFAO DOS CLIENTES

A anlise do alcance dos objetivos do Sedex frente ao grau de satisfao dos clientes constituiu o ponto de partida para o desenvolvimento da presente pesquisa. Conforme ser demonstrado a seguir, a satisfao dos clientes do Rio Grande do Sul com a entrega dos

objetos no prazo est aqum da qualidade estipulada pela ECT, evidenciando a necessidade de melhorar o fluxo das encomendas.

A ECT freqentemente realiza pesquisas para avaliar a imagem e a satisfao dos seus clientes atendendo o preconizado no decreto 3.507 de 13 de junho de 2000, o qual dispe sobre o estabelecimento de padres de qualidade do atendimento prestado aos cidados pelos rgos e pelas entidades da Administrao Pblica Federal direta, indireta e fundacional, que

atende diretamente os cidados. O mesmo decreto define, entre outros, que devero estipular padres de qualidade sobre:

a) ateno, o respeito e a cortesia no tratamento aos usurios;

b) prioridades a serem consideradas no atendimento;

c) tempo de espera para o atendimento;

d) prazos para o cumprimento dos servios;

e) mecanismos de comunicao com os usurios;

f) procedimentos para atender a reclamaes;

g) formas de identificao dos servidores;

h) sistema de sinalizao visual; e

i) condies de limpeza e conforto de suas dependncias.

Dentre os itens apresentados acima, o prazo de cumprimento dos servios que mereceu ateno e foi avaliado com base na satisfao dos clientes, mensurada por meio da

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pesquisa de imagem e satisfao com os Correios realizada em 2004 pela Vox Populi, e no desempenho de cumprimento do prazo do servio SEDEX da ECT.

A referida pesquisa foi realizada junto a uma amostra representativa dos clientes do Rio Grande do Sul, nas agncias para avaliar atributos como a competncia dos funcionrios,

a rapidez no atendimento, a comunicao visual e a acessibilidade da agncia, e nos domiclios para avaliar o processo de distribuio e a preparao dos carteiros. A imagem

institucional da ECT foi pesquisada tanto junto ao pblico das agncias quanto dos domiclios visitados.

A seguir so apresentados os resultados da mensurao da percepo da imagem institucional dos Correios junto ao pblico atendido. Primeiramente, a pesquisa buscou avaliar a confiana que os clientes dos Correios tm na instituio comparativamente a outras instituies. Para tanto, foi apresentada ao entrevistado uma srie de instituies ou empresas

prestadoras de servios e foi solicitado a ele que dissesse em quais delas confia.

96,7%

95,5%

93,0%

74,8%

74,2%

70,7%

59,2%

49,5%

49,3%

43,2%

34,7%

33,0%

10,2%

Familia

Correios

Bombeiros

Foras armadas

Igreja

Bancos

Concessionrias de servio pblico

Justia

Polcia

Imprensa

Internet

Governo

Partidos Polcos

Confiana em instituies e empresas

prestadoras de servios

Grfico 1 Confiana dos entrevistados pela pesquisa Vox Populi em relao s instituies. Fonte: Pesquisa de imagem e satisfao com os Correios-2004. Vox Populi

O resultado da pesquisa evidenciou a confiana da populao nos Correios, ficando atrs apenas da instituio famlia. A ECT apresentou resultados significativamente superiores

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8,568,68,61

8,668,68

8,728,758,76

8,798,798,81

8,888,918,93

8,968,97

Preocupao com a preser. do meio-ambiente

Medidas tomadas em resposta s manifestaes

Divulgao de seus produtos e servios

Apoio aos prog. de melhoria s codies de vida

Preocupao com o bem estar de seus func.

Resoluo rpida e eficiente dos problemas

O sentimento de orgulho gerado pelos Correios

Prestao de um servio social

Contribuio para o desenvolvimento do pas

Parceria entre os Correios e seus clientes

Transparncia dos Correios

Rapidez e preciso das entregas

Competncia e capacidade dos funcionrios

Confiabilidade dos Correios

Atualizao/avano tecnolgico dos Correios

Organizao dos Correios

Avaliao da imagem dos Correios

s demais instituies pblicas tais como as foras armadas, a justia e o governo, denotando o bom conceito e a segurana que os Correios gozam junto populao. De forma geral, esse resultado sugere uma predisposio positiva do pblico para confiar ECT a soluo de sua necessidade de remessa de documentos e encomendas, conferindo, portanto, vantagem

competitiva organizao.

Em seguida, a imagem dos Correios perante os clientes foi avaliada levando em

considerao dezesseis atributos, conforme quadro abaixo em que so apresentados os resultados.

Grfico 2 Avaliao da imagem da ECT pelos entevistados pela pesquisa Vox Populi. Fonte: Pesquisa de imagem e satisfao com os Correios-2004. Vox Populi

Verifica-se que a ECT destaca-se mais por seus atributos relativos sua estruturao

empresarial enquanto prestador de servios do que pela sua vinculao ao governo enquanto empresa pblica, que possui funo social. Isso fica evidente por meio do destaque atribudo pelos clientes a sua organizao empresarial, ao uso de tecnologias e confiabilidade dos

servios. O resultado da avaliao da imagem dos Correios vem ao encontro do elevado grau de confiana da populao nessa instituio, demonstrando por que a populao confia na

ECT e utiliza seus servios ante os diversos concorrentes para atendimento de suas necessidades de envio de remessas.

Um terceiro elemento pesquisado e que merece destaque foi percepo dos clientes em relao eficincia dos Correios. De forma alinhada aos resultados anteriormente

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Atributos de eficincia na distribuio Importncia dos atributos ECT

Eduao, cordialidade e respeito do carteiro 11,4% 95,3Sigilo dos objetos/correpondncias 11,4% 93,4Habilidade do carteiro na realizao do servio 8,7% 92,7Horrio de passagem do carteiro no domiclio 7,5% 92,7Entrega dos objetos/correspondncias no endereo correto 13,5% 91,9Fornecimento de informaes pelo carteiro 8,6% 90,9Entrega dos objetos/correspondncias no prazo 12,2% 90,5Estado de conservao dos objetos correspondncias 12,2% 88,7Apresentao pessoal do carteiro 6,5% 88,2Identificao do carteiro 8,0% 84,8

apresentados, pode-se verificar que 92,8% dos entrevistados consideram a ECT uma empresa eficiente, ou seja, uma organizao que produz os resultados desejados.

Grfico 3 - Avaliao dos entrevistados pela pesquisa Vox Populi em relao eficincia da ECT. Fonte: Pesquisa de imagem e satisfao com os Correios-2004. Vox Populi

Como se pode constatar, a ECT obteve avaliao positiva em relao a sua imagem junto ao pblico que atende. Inclusive, destaca-se entre as principais instituies presentes na sociedade brasileira com elevado grau de eficincia percebida pelos clientes. As questes relativas imagem da organizao revelaram, ainda, o destaque de atributos que permitem

ECT competir com destaque no mercado por meio da sua organizao e uso de tecnologias.

Aprofundando o foco da avaliao da imagem da ECT para a mensurao da

qualidade dos atributos atinentes ao processo de distribuio, foi avaliada a importncia e o grau de satisfao dos clientes relativamente a cada elemento que integra esse processo.

Tabela 7 - Hierarquizao da importncia de cada atributo no processo de distribuio segundo os entrevistados pela pesquisa Vox Populi.

Fonte: Pesquisa de imagem e satisfao com os Correios-2004. Vox Populi.

0,2%

0,8%

6,2%

43,8%

49,0%

Nada eficiente

Pouco eficiente

Mais ou menos eficiente

Eficiente

Muito eficiente

Avaliao da eficincia dos Correios

41

60

65

70

75

80

85

90

95

100

jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez

% n

o p

razo

Percentual de objetos entregues no prazo

reg

nac

geral

A tabela evidencia que os principais atributos de qualidade conforme hierarquizao

feita pelos clientes no figuram no topo da avaliao de qualidade percebida pelos mesmos. Isso revela a necessidade da empresa investir mais esforos na entrega dos objetos ntegros, dentro do prazo previsto e no endereo correto, haja vista que estes trs atributos figuram no topo de importncia segundo a percepo do pblico que utiliza seus servios.

Por meio de um relatrio extrado do sistema utilizado para gesto dos indicadores da ECT, o DWECT, pode-se mensurar o prazo de execuo do servio SEDEX destinado aos

clientes do Rio Grande do Sul.

Grfico 4 - Desempenho de entrega SEDEX na DR/RS segundo mbito de postagem Fonte: Relatrio extrado do sistema DWECT em maro/2008.

A meta de entrega no prazo estabelecida para o servio SEDEX de 97% dos objetos, no entanto, verifica-se que, em mdia, foram entregues ao longo de 2007 cerca de 90%. Adicionalmente, esclarece-se que os objetos postados em outros estados e entregues no Rio Grande do Sul (Nac) apresentaram desempenho mdio de 82% no prazo, muito aqum do estabelecido para o servio, ao contrrio dos objetos postados e entregues no Rio Grande do Sul (Reg) que mantiveram performance mais prxima ao desejado, 96% em mdia. De acordo com o indicador de objetos SEDEX entregues no prazo, verifica-se que estes corroboram a percepo dos clientes de que se devem ser investidos mais esforos para o cumprimento dos prazos previstos para as remessas, pois o desempenho atual est aqum daquela estabelecida

pela ECT para o servio. Importante, ainda, destacar que se por um lado aceitvel para ECT

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que 3% dos objetos SEDEX sejam entregues com atraso, por outro lado, inaceitvel para o cliente que postou uma encomenda e teve sua remessa entregue com atraso, pois para esse o

desempenho representou para ele 0% no prazo. Esse cliente, portanto, que no obteve sua necessidade satisfeita pela ECT tender a procurar outra organizao que o satisfaa.

Uma forma de possibilitar que os prazos de entrega das remessas sejam atendidos com maior eficcia por meio da gesto dos processos a que esto vinculadas as remessas. A

melhoria da eficcia do fluxo operacional que conduz as encomendas dos remetentes aos destinatrios tender a produzir resultados mais elevados em relao a percepo dos atributos

considerados mais importantes pelos clientes, alinhando essas percepes elevada confiana depositada na ECT.

4.2 O FLUXO DAS ENCOMENDAS

4.2.1 Princpios gerais do fluxo logstico da ECT

O processo logstico da ECT norteado segundo alguns princpios a fim de garantir a

eficcia do fluxo que conduz os objetos postais dos remetentes aos destinatrios, bem como a eficincia na alocao dos recursos necessrios para tal fim. O manual interno de

encaminhamento da ECT destaca a importncia dos princpios da viso sistmica, da integrao dos processos, do mtuo apoio operacional, da sinalizao e do seqenciamento

das atividades no planejamento das operaes logsticas.

4.2.1.1 Viso Sistmica

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O processo operacional deve ser compreendido no sentido amplo, como um sistema interdependente, em que a execuo de uma determinada etapa condicionada pela etapa

anterior e afeta o desenvolvimento da etapa seguinte. Neste sentido, as diversas reas de processamento de carga de uma unidade interagem de tal forma que o funcionamento da

unidade como um todo determinado pelo grau de otimizao dos diversos procedimentos operacionais executados em cada uma dessas reas. Da mesma forma, o funcionamento de

toda a cadeia logstica tambm est condicionado ao grau de otimizao das diversas unidades operacionais que compem esse sistema.

4.2.1.2 Integrao dos Processos

Todo procedimento operacional dever estar plenamente integrado ao processo de

tratamento amplamente considerado. A modelagem de novos procedimentos operacionais dever sempre observar sua perfeita integrao na cadeia produtiva. Pretende-se aqui vedar o

desenvolvimento de procedimentos pontualmente considerados, que venham a causar entraves em etapas posteriores ou que venham a anular esforos realizados em etapas anteriores (vide Princpio do Mtuo Apoio Operacional).

4.2.1.3 Mtuo Apoio Operacional

Todas unidades operacionais devem estar atentas a executar procedimentos e propor

alteraes cabveis no sentido de que seu trabalho traga vantagens s unidades anteriores e/ou posteriores, no processo de tratamento.

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4.2.1.4 Sinalizao

Todas as reas de trabalho e de armazenagem de carga devem ser devidamente

sinalizadas para permitir a sua identificao rpida, a organizao da unidade operacional e a reduo do esforo mental dos trabalhadores.

4.2.1.5 Seqenciamento

As reas de processamento de carga devem ser devidamente estruturadas para que o

tratamento da carga nunca sofra descontinuidade. Para tanto, deve-se analisar a quantidade de carga que ser processada e o tempo disponvel para esse processamento, de forma que o

efetivo alocado em cada uma das reas de processamento seja suficiente para a realizao do trabalho, no tempo necessrio, garantindo que o processo como um todo no sofra

descontinuidade.

4.2.2 Processos do fluxo da ECT

A logstica do sistema produtivo da ECT est fundamentada, basicamente, na troca de

carga entre as unidades com interface direta com os clientes atendimento e distribuio a partir da centralizao nas Unidades de Tratamento. Nesse sentido, o fluxo da ECT

composto por quatro processos principais: atendimento, tratamento, distribuio e transporte.

Considerando a unidade de tratamento como o ponto de convergncia do trfego postal, torna-se imperativo o perfeito funcionamento dessas centralizadoras, para que a

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Empresa possa garantir a qualidade requerida pelo mercado na prestao dos seus servios. O presente trabalho focou melhorias no processo produtivo de uma dessas unidades,

especificamente das atividades de tratamento do turno 01 do Centro de Tratamento de Encomendas de Porto Alegre CTE PAE.

Inicialmente, convm descrever de forma resumida os trs principais processos que integram o fluxo de uma encomenda, esquematizado na figura 2, desde a postagem entrega

ao destinatrio final. conveniente esclarecer que, embora no tenha sido representado abaixo para facilitar a compreenso, o transporte um processo igualmente importante

considerando a cadeia logstica como um todo, pois permeia todo o fluxo operacional conduzindo as remessas de uma unidade outra.

Figura 2 - Principais etapas do fluxo de encomendas nas unidades da ECT.

O fluxo entre as unidades ocorre sempre com a carga unitizada, ou seja, agrupada em recipientes segundo alguns critrios predefinidos. Convm desde j esclarecer que a ECT utiliza, basicamente, cinco modelos de unitizadores para o agrupamento da carga que necessita ser transportada entre as unidades operacionais.

a) malas: Consistem em sacos de 30cm de largura por 110cm comprimento, confeccionados a partir de material plstico. Normalmente utilizados para

transporte de encomendas;

b) caixetas: Consistem em caixas de 30cm de largura por 60cm de comprimento por 20cm de altura, confeccionadas com plstico rgido amarelo. Normalmente utilizados no transporte de envelopes;

Unidades de atendimento

Centro de Tratamento

Centro de Tratamento

Unidades Distribuidoras

Postagem Tratamento Entrega

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c) CDLs: Os Contineres Desmontveis Leves (CDL) so conjuntos compostos por uma base plstica rgida, paredes laterais de papelo rgido e tampa plstica rgida.

O conjunto montado consiste num recipiente leve e quadrangular de 100cm de base por 110 cm de altura, que foi concebido para o transporte de encomendas.

Normalmente, o unitizador utilizado para o transporte areo, haja vista que o frete pago aos transportadores areos baseado no peso e volume;

d) CAFs: Os Contineres Aramados Fixos (CAF) so unitizadores confeccionados de metal, com as mesmas medidas e capacidade de acondicionamento de encomendas

dos CDLs. No entanto, enquanto o CDL mais indicado ao transporte areo, os CAFs so mais indicados ao transporte rodovirio;

e) palete Aeronutico: So estruturas planas de metal utilizadas para acondicionar diversos unitizadores para o transporte areo. Visualmente como uma bandeja de metal medindo 500cm de largura por 300cm de comprimento.

Para que o transporte entre as unidades operacionais no agrida a integridade fsica

dos objetos, bem como mantenha seu agrupamento, os objetos podem sofrer at trs unitizaes. importante, portanto, esclarecer que h trs modalidades de unitizao:

a) unitizao primria: consiste no primeiro agrupamento de objetos em um recipiente, normalmente, em malas ou caixetas. Como exemplos dessa modalidade de unitizao tm-se o acondicionamento de envelopes em caixetas e de

encomendas em malas de rfia ou lona. a unitizao que ocorre aps a pr-triagem nas unidades de atendimento, bem como aps a triagem nos centros de

tratamento;

b) unitizao secundria: ocorre quando agrupa-se um conjunto de unitizadores em um nico unitizador. Os exemplos mais comuns so as caixetas agrupadas em CDLs ou CAFs, bem como de malas de rfia agrupadas em CDLs ou CAFs. Nesse

caso, os CDLs e CAFs exercem a funo de unitizadores secundrios. Essa modalidade de unitizao mais freqentemente realizada quando se deseja preparar a carga para carregamento em linhas de transporte;

c) unitizao terciria: ocorre quando os CAFs e CDLs so acondicionados em paletes aeronuticos para o transporte areo. Nesse caso, os paletes aeronuticos

desempenham funo de unitizador tercirio, e essa modalidade de unitizao

ocorre especificamente no entreposto dos Centros de Tratamento e no terminal de

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cargas de Guarulhos - estrutura anexa ao aeroporto de Guarulhos/SP para a qual convergem as remessas nacionais transportadas por meio do modal areo. Para

facilitar o entendimento, exemplifica-se com um envelope dentro de uma caixeta contida dentro de um CDL contido dentro de um palete aeronutico.

4.2.2.1 Atendimento

Conforme demonstrado anteriormente, o fluxo do SEDEX inicia-se com o objeto postado pelo cliente em uma unidade de atendimento. Isso pode ocorrer tanto em uma rede agncias prprias ou terceirizadas como tambm em centros de distribuio CDDs e CEEs.

Essa ltima modalidade de postagem ocorre com objetos de clientes que tm contrato de prestao de servio de remessa sistemtica de encomendas. Nesse caso, eles tanto podem

levar os objetos at essas unidades, como tambm podem desejar que a ECT colete seus objetos em local e freqncia previamente definida e estabelecida em contrato.

A partir da, os objetos so expedidos por essas unidades para os centros de tratamento, onde sero triados, ou seja, agrupados de acordo com o CEP para envio ao destino onde dever ser entregue. A expedio dos ob