fichamento como chegar ao sim

7/23/2019 FICHAMENTO COMO CHEGAR AO SIM

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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJA UNIVALICENTRO DE CINCIAS JURDICAS E SOCIAISDISCIPLINA: MTODOS DE SOLUO DE CONFLITOSPROFESSORA: MRCIA SARUBBI10 PERODO B NOTURNO

FICHA DESTAQUE DE OBRA CIENTFICA

1 NOME COMPLETO DO AUTOR DO FICHAMENTO

Maria Eduarda de Souza Ignacio Duarte da Silva

2 OBRA EM FICHAMENTO

FISHER, Roger; RIBEIRO, Vera; BORGES, Ana Luiza; URY, William;PATTON, Bruce. Como chegar ao sim: negociao de acordos semconcesses. 2. ed. rev.e ampl. Rio de Janeiro, RJ: Imago, 2005.

3 ESPECIFICAO DO REFERENTE UTILIZADO

Destacar na obra em fichamento as proposies que a critrio do fichador so

essenciais para a compreenso do mtodo de negociao de Harvard.

4 DESTAQUES CONFORME O REFERENTE:

4.1 Cada um dos lados toma uma posio, defende-a e faz concesses parachegar a uma soluo de compromisso. (p. 21)

4.2 Qualquer mtodo de negociao pode ser julgado imparcialmente por trs

critrios: deve produzir um acordo sensato, se houver possibilidade de acordo;

deve ser eficiente, e deve aprimorar, ou, pelo menos, no prejudicar o

relacionamento entre as partes. (p. 22)

4.3 Quanto mais voc esclarece sua posio e a defende dos ataques, mais

se compromete com ela. (...) Seu ego se identifica com sua posio. (p. 22)

4.4 medida que se presta maior ateno s posies, menos ateno

voltada para o atendimento dos interesses subjacentes das partes. O acordo

torna-se menos provvel. (p. 23)

4.5 Na barganha posicional, voc procura aumentar a probabilidade de quequalquer acordo atingido lhe seja favorvel, comeando numa posio


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extremada, aferrando-se obstinadamente a ela, iludindo a outra parte quanto as

suas verdadeiras opinies e fazendo pequenas concesses apenas na medida

necessria para manter a negociao em andamento. (pp. 23 e 24)

4.6 Quando cada deciso envolve no apenas ceder ao outro lado, mas tendetambm a gerar presso para que se ceda ainda mais, o negociador tem

poucos incentivos para apressar-se. (p. 24)

4.7 A barganha posicional converte-se numa disputa de vontades. (...) Assim,

a barganha posicional tensiona e, por vezes, destri o relacionamento entre as

partes. (p. 24)

4.8 Quanto maior o nmero de pessoas envolvidas numa negociao, maisgraves os inconvenientes da barganha posicional. (p. 25)

4.9 As concesses recprocas so difceis: a quem se deve fazer uma

concesso? (p. 25)

4.10 Assim, esperam evit-lo adotando um estilo de negociao mais gentil.

Em vez de encararem o outro lado como um adversrio, preferem v-lo como

um amigo. (p. 25)

4.11 No jogo da negociao afvel, as medidas-padro consistem em fazer

ofertas e concesses, confiar no lado oposto, ser amistoso e ceder conforme a

necessidade para evitar a confrontao. (p. 25)

4.12 medida que cada uma das partes concorre com a outra para ser mais

generosa e mais franca, o acordo torna-se altamente provvel. (p. 26)

4.13Entretanto, qualquer negociao primordialmente voltada para orelacionamento corre o risco de produzir acordos malfeitos. (p. 26)

4.14 O jogo da negociao transcorre em dois nveis. Num deles, a

negociao diz respeito substncia; no outro, concentra-se no procedimento

para lidar com a substncia. (p. 26)

4.15 Esse mtodo, chamado negociao baseada em princpios ou

negociao dos mritos, pode ser resumido em quatro pontos fundamentais.


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(...) definem um mtodo direto de negociao que pode ser usado em quase

qualquer circunstncia. (p. 28)

4.16 O primeiro ponto responde ao fato de que os seres humanos no so

computadores. (...) Em termos figurados, seno literais, os participantes devemchegar a perceber-se como trabalho lado a lado, atacando o problema e no

uns aos outros. (p. 28)

4.17 O segundo ponto destina-se a superar o inconveniente de concentrar-se

nas posies declaradas das pessoas, quando o objetivo da negociao

satisfazer seus interesses subjacentes. A posio na negociao

frequentemente obscurece o que realmente se quer. (p. 29)

4.18 O terceiro ponto concerne dificuldade de conceber solues timas

enquanto se est sob presso. Tentar decidir na presena de um adversrio

algo que estreita a viso. (...) antes de tentar chegar a um acordo, invente

opes de benefcios mtuos. (p. 29)

4.19 Isso no significa insistir em que os termos se baseiam no padro

escolhido por voc, mas sim em que algum padro razovel como o valor de

mercado, a opinio especializada, os costumes ou a lei determine oresultado. Ao discutir esses critrios, em vez de o que as partes esto ou no

dispostas a fazer, nenhum dos lados precisa ceder ao outro; ambos podem

acatar uma soluo justa. Da o quarto ponto bsico: insista em critrios

objetivos. (p. 29)

4.20 As quatro proposies fundamentais da negociao baseada em

princpios so importantes desde o momento em que se comea a pensar na

negociao at o momento em que se chega a um acordo, ou em que se

decide interromper o esforo. Esse perodo pode ser dividido em trs etapas:

anlise, planejamento e discusso. (p. 31)

4.21 Durante a fase de anlise voc simplesmente tenta diagnosticar a

situao. (...) Tambm no estgio de discusso, quando as partes se

comunicam entre si em busca de um acordo, os mesmos quatro elementos so

os melhores temas de discusso. (...) Em suma, em contraste com a barganhaposicional, o mtodo da negociao baseada em princpios, concentrando-se


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nos interesses bsicos, nas opes mutuamente satisfatrias e em padres

imparciais, resulta, tipicamente, em acordos sensatos. (p. 31)

4.22 Todos sabem como difcil lidar com um problema sem que as pessoas

se interpretem mal, zanguem-se ou fiquem irritadas e tomem as coisas emtermos pessoais. (p. 35)

4.23 Esse aspecto humano da negociao pode ser til ou desastroso. (...) Os

mal-entendidos reforam o preconceito e levam a reaes que produzem

reaes contrrias, num crculo vicioso; a investigao racional das solues

possveis torna-se invivel e a negociao fracassa. (p. 37)

4.24 Todo negociador quer chegar a um acordo que satisfaa seus interessessubstantivos. (...) A maioria das negociaes ocorre no contexto de um

relacionamento contnuo em que importante conduzir cada negociao de

maneira que ajude, e no prejudique as relaes futuras e as futuras

negociaes. (p. 38)

4.25 Uma conseqncia fundamental do problema das pessoas na

negociao que o relacionamento entre as partes tende a confundir-se com

suas discusses da substncia. Tanto do lado que d como do lado querecebe, tendemos a tratar as pessoas e o problema como se fossem uma

entidade nica. (p. 38)

4.26 Estruturar uma negociao como uma disputa de vontades em torno de

posies agrava o processo de emaranhamento. (...) A barganha posicional

lida com os interesses do negociador, tanto pelas substncias como pelo bom

relacionamento, colocando um contra o outro. (p. 39)

4.27 Fundamente a relao em percepes exatas, comunicao clara,

emoes apropriadas e numa viso deliberada e voltada para o futuro. (p. 39)

4.28 Compreender o pensamento da outra parte no meramente uma

atividade til que ir ajud-lo a solucionar seu problema. O pensamento do

outro lado o problema. (...) Em ltima instncia, porm, o conflito no est na

realidade objetiva, e sim na mente das pessoas. (p. 40)


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4.29 Por mais til que seja buscar a realidade objetiva, a realidade tal como

cada lado a v que, em ltima instncia, constitui o problema de uma

negociao e abre caminho para uma soluo. (p. 41)

4.30 O modo como voc v o mundo depende do lugar onde voc seencontra. As pessoas tendem a ver aquilo que querem ver. (...) No basta

saber que eles vem as coisas de maneira diferente. Se voc quiser influenci-

los, precisar tambm compreender empaticamente o poder do ponto de vista

deles e sentir a fora emocional com que acreditam nele. (p. 41)

4.31 No deduza as intenes do outro a partir de seus prprios medos. As

pessoas tendem a pressupor que o que quer que temam o que o outro lado

pretende fazer. (...) extremamente fcil incorrer no hbito de atribuir a pior

das interpretaes ao que o outro lado diz ou faz. (p. 43)

4.32 No culpe o outro por seu problema. (...) ainda que a atribuio da culpa

seja justificada, ela geralmente contraproducente. Colocando sob ataque, o

outro lado torna-se defensivo e resiste ao que voc tem a dizer. (p. 43)

4.33 Uma das formas de lidar com percepes diferentes consiste em

explicit-las e discuti-las com o outro lado. (p. 44)

4.34 Talvez a melhor maneira de mudar as percepes de outrem consista em

enviar-lhes uma mensagem diferente da que esperam. (p. 45)

4.35 Se no for envolvido no processo, muito pouco provvel que o outro

aprove o produto. (...) Quando voc quer que o outro lado aceite uma

concluso desagradvel, crucial que o envolva no processo de chegar a essa

concluso. (p. 45)

4.36 Mesmo que os termos de um acordo paream favorveis, o outro lado

pode rejeita-los simplesmente por uma desconfiana nascida de sua excluso

do processo de preparo. O acordo torna-se mais fcil quando ambas as partes

sentem-se donas da idia. Todo o processo de negociao se fortalece

medida que cada lado imprime sua marca, passo a passo, numa soluo que

desenvolvida. (p. 46)


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4.37 Salvar as aparncias reflete a necessidade que uma pessoa tem de

conciliar a postura que assuma numa negociao ou num acordo com seus

princpios e com suas afirmaes e aes passadas. (p. 47)

4.38 As emoes de um lado geram emoes no outro. (p. 48)

4.39 Transformar seu sentimento ou o deles num foco explcito de discusso

no apenas sublinhar a gravidade do problema, como tambm tornar as

negociaes menos reativas e mais proativas. (p. 49)

4.40 Muitas vezes, um modo eficaz de lidar com a raiva, a frustrao e outras

emoes negativas das pessoas consiste em ajuda-las a liberarem esses

sentimentos. (...) O desabafo pode tornar mais fcil falar racionalmente maistarde. (...) Desse modo voc d pouco apoio substncia inflamada, oferece

ao orador todo o incentivo para que se expresse livremente, e deixa pouco ou

nenhum resduo que possa causar exasperao. (p. 49)

4.41 A liberao de emoes pode revelar-se arriscada se levar a uma reao

emocional. (p. 50)

4.42 Use gestos simblicos. (...) Os atos capazes de produzir um impacto

emocional construtivo num dos lados frequentemente envolvem pouco ou

nenhum nus para o outro. (p. 50)

4.43 A negociao um processo de comunicao bilateral com o objetivo de

se chegar a uma deciso conjunta. (p. 50)

4.44 H trs grandes problemas na comunicao. Primeiro, os negociadores

podem no falar um com o outro, ou, pelo menos, no de maneira a serem

entendidos. (...) Mesmo quando se fala direta e claramente com o outro, talvez

ele no escute. Esse constitui o segundo problema da comunicao. (...) O

terceiro problema da comunicao so os mal-entendidos. (p. 51)

4.45 Escutar permite que voc compreenda as percepes do outro, sinta

suas emoes e oua o que ele est tentando dizer. (...) As tcnicas

padronizadas da boa escuta consistem em prestar estreita ateno ao que

dito, pedir outra parte que explicite com cuidado e clareza exatamente o quepretende dizer, e pedir que as ideais sejam repetidas quando houver qualquer


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ambigidade ou incerteza. Ao escutar, faa com que sua tarefa seja no a de

formular mentalmente uma resposta, mas sim a de compreender o outro tal

como ele se v. Leve em conta as percepes, necessidades e limitaes

dele. (p. 52)

4.46 Compreender no significa concordar. (p. 53)

4.47 Em muitas negociaes, cada uma das partes explica e condena

longamente as motivaes e inteno da outra. mais convincente, porm,

descrever um problema em termos de seu impacto sobre voc do que em

termos do que o outro fez ou por qu. (p. 54)

4.48 Por vezes, o problema no a falta de comunicao, mas a comunicaoexcessiva. Quando a raiva e as percepes errneas so intensas, h alguns

pensamentos que melhor no verbalizar. Em outras ocasies, a revelao

total de sua flexibilidade pode tornar mais difcil a obteno de um acordo. (p.

54)

4.49 (...) o melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes

de eles se tornarem problemas pessoais. (p. 55)

4.50 Conhecer pessoalmente o outro lado algo que realmente ajuda. muito

mais fcil atribuir intenes diablicas a uma abstrao desconhecida,

chamada o outro lado, do que a algum com quem voc conhea

pessoalmente. (p. 55)

4.51 A tcnica favorita de Benjamin Franklin consistia em perguntar a seus

adversrios se poderiam emprestar-lhes determinado livro. Isso envaidecia as

pessoas e lhes dava a sensao confortvel de saberem que Franklin lhesdevia um favor. (p. 55)

4.52 Quando os negociadores se encaram como adversrios num confronto

pessoal cara a cara, difcil separar seu relacionamento do problema

substantivo. Nesse contexto, o que quer que um negociador diga sobre o

problema parecer pessoalmente dirigido ao outro e assim ser recebido. Cada

um dos lados tender a tornar-se defensivo e reativo e a ignorar por completo

os interesses legtimos da outra parte. (p. 56)


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4.53 Separar as pessoas do problema no algo que se possa fazer uma s

vez e depois esquecer; preciso continuar a trabalhar nesse sentido. A

abordagem bsica consiste em lidar com as pessoas como seres humanos e

com o problema segundo seus mritos. (p. 57)

4.54 Para chegar a uma soluo sensata, concilie interesses e no posies.

(...) Uma vez que o problema das partes parece ser um conflito de posies e

j que a meta de ambas concordar quanto a uma posio, elas tendem

naturalmente a pensar e a falar sobre posies e, nesse processo, chegam

freqentemente a um impasse. (p. 58)

4.55 Os interesses motivam as pessoas; so eles os motores silenciosos por

trs da algazarra de posies. (p. 59)

4.56 O exame de seus interesses, e no de suas posies, tornou possvel

elaborar uma soluo. (p. 59)

4.57 A conciliao de interesses, em vez do compromisso entre posies,

funciona tambm porque, por trs das posies opostas, h muito mais

interesse em comum do que conflitantes. (p. 60)

4.58 Em muitas negociaes, contudo, um exame criterioso dos interesses

subjacentes revela a existncia de um nmero muito maior de interesses

comuns ou compatveis do que de interesses opostos. (p. 60)

4.59 Muitas vezes, o acordo se torna possvel precisamente porque os

interesses diferem. (p. 61)

4.60 Pergunte por qu. Uma tcnica bsica consiste em colocar-se no lugar

do outro. Examine cada posio que ele assumir e pergunte a si mesmo: Por

qu? (p. 62)

4.61 Pergunte por que no?. Pensa na escolha do outro. Uma das maneiras

mais teis de desvendar os interesses consiste, primeiramente, em identificar a

deciso bsica que as pessoas do outro lado provavelmente acham que voc

est pedindo, e ento perguntar a si prprio por que elas no tomaram tal

deciso. (p. 62)


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4.62 Agora, analise as conseqncias, tal como o outro lado provavelmente os

veria, de eles concordarem ou se recusarem a tomar a deciso que voc est

solicitando. (p. 65)

4.63 Aperceba-se de que cada lado tem interesses mltiplos. Em quase todasas negociaes, cada uma das partes tem muitos interesses e no apenas

um. (p. 65)

4.64 Um erro comum no diagnstico de um situao de negociao consiste

em supor que cada uma das pessoas do outro lado tem os mesmos interesses.

Isso quase nunca acontece. (p. 66)

4.65 Pensar na negociao como um assunto de duas pessoas e dois ladospode ser esclarecedor, mas no deve cegar-nos para a presena corriqueira de

outras pessoas, outros lados e outras influncias. (p. 66)

4.66 Os interesses mais poderosos so as necessidades humanas bsicas.

Ao buscar os interesses bsicos por trs de uma posio declarada, procure

particularmente os interesses fundamentais que motivam todas as pessoas.

(p. 66)

4.67 As necessidades humanas bsicas incluem: segurana; bem-estar

econmico; um sentimento de pertena; reconhecimento; e controle sobre a

prpria vida. (p. 67)

4.68 Por mais fundamentais que sejam, as necessidades humanas bsicas

so fceis de ignorar. Em muitas negociaes, tendemos a pensar que o nico

interesse envolvido o dinheiro. (p. 67)

4.69 O que se aplica aos indivduos aplica-se igualmente aos grupos e

naes. As negociaes no tendem a progredir muito enquanto um dos lados

acha que a satisfao de suas necessidades humanas bsicas est sendo

ameaada pelo outro. (p. 67)

4.70 Faa uma lista. Para discriminar os vrios interesses de cada lado,

convm escreve-los medida que eles lhe ocorrerem. (p. 68)


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4.71 A finalidade de negociar consiste em atender a seus interesses. A

probabilidade de que isso acontea aumenta quando voc os comunica. O

outro lado pode no saber quais so seus interesses, e talvez voc no

conhea. (p. 68)

4.72 sua tarefa fazer com que o outro lado compreenda exatamente quo

importantes e legtimos so seus interesses. (p. 69)

4.73 Seja especfico. Os detalhes concretos no s do credibilidade a sua

descrio, como tambm acrescentam impacto. (p. 69)

4.74 Parte da tarefa de convencer o outro lado de seus interesses consiste em

estabelecer a legitimidade desses interesses. preciso fazer o outro sentir quevoc no o est atacando pessoalmente, mas sim que o problema que voc

est enfrentando exige legitimamente ateno. (p. 69)

4.75 Reconhea os interesses do outro como parte do problema. Cada um de

ns tende a preocupar-se tanto com seus prprios interesses que presta muito

pouca ateno aos interesses de outrem. As pessoas ouvem melhor quando

sentem que voc as compreende. (p. 69)

4.76 Coloque o problema antes de oferecer sua soluo. (...) Se voc quer que

algum escute e compreenda seu raciocnio, fornea primeiro seus interesses

e razoes e, mais tarde, suas concluses ou propostas. (p. 70)

4.77 Olhe para frente e no para trs. (...) Se voc perguntar a duas pessoas

por que elas esto discutindo, a resposta identificar tipicamente uma causa, e

no uma finalidade. (pp. 70 e 71)

4.78 A pergunta Por qu? tem dois sentidos bem diferentes. Um deles volta-

se para trs em busca de uma causa e trata nosso comportamento como

sendo determinado por acontecimentos anteriores. O outro olha para adiante

em busca de uma finalidade e trata nosso comportamento como estando

sujeito a nosso livre arbtrio. No precisamos entrar num debate filosfico entre

o livre arbtrio e o determinismo para decidir como agir. Ou bem temos livre

arbtrio, ou est determinado que nos comportemos como se tivssemos.


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Qualquer que seja o caso, fazemos opes. Podemos optar por olhar para trs

ou para frente. (p. 71)

4.79 Seja objetivo, mas flexvel. Numa negociao, voc precisa saber onde

quer chegar, mas permanecer aberto s idias novas. (p. 71)

4.80 Seja rigoroso com o problema e afvel com as pessoas. (...) De fato,

geralmente aconselhvel ser rigoroso. Pode no ser sensato comprometer-se

com sua posio, mas sensato comprometer-se com seus interesses. (p. 72)

4.81 Com freqncia, as solues mais sbias as que produzem o mximo

de lucro para voc com um mnimo de nus para o outro lado s so geradas

atravs da defesa firme de seus interesses. (p. 72)

4.82 No deixe que seu desejo de ser conciliador impea de fazer justia a

seu problema. (p. 73)

4.83 Uma regra emprica til consiste em dar aos seres humanos do outro lado

um apoio positivo de intensidade igual ao vigor com que voc enfatiza o

problema. (p. 73)

4.84 Por mais valioso que seja contar com muitas opes, as pessoasenvolvidas numa negociao raramente sentem necessidade delas. Numa

disputa, as pessoas costumam acreditar que sabem a resposta certa. (...) Na

maioria das negociaes, h quatro obstculos fundamentais que inibem a

inveno de uma multiplicidade de opes: (1) o julgamento prematuro; (2) a

busca de uma resposta nica; (3) a pressuposio de um bolo fixo; e (4) pensar

que resolver o problema deles problema deles. (p. 76)

4.85 Para inventar opes criativa, portanto voc precisa (1) separar o ato de

inventar opes do ato de julga-las; (2) ampliar as opes sobre a mesa, em

vez de buscar uma resposta nica; (3) buscar benefcios mtuos; e (4) inventar

meios de facilitar as decises do outro. (p. 79)

4.86 Visto que o julgamento obstrui a imaginao, separe o ato criativo do ato

crtico; separe o processo de conceber solues possveis do processo de

fazer uma seleo entre elas. Invente primeiro, decida depois. (p. 79)


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4.87 Antes da sesso de sugestes livres: 1. Defina seu objetivo; 2. Escolha

alguns participantes; 3. Mude o ambiente; 4. Planeje uma atmosfera informal;

5. Escolha primeiro um facilitador. (p. 80)

4.88 Durante a sesso de sugestes livres: 1. Faa com que os participantessentem-se lado a lado, enfrentando o problema; 2. Esclarea as regras

bsicas, inclusive a regra da ausncia de crtica; 3. Faa as sugestes livres; 4.

Registre as idias vista de todos. (p. 81)

4.89 Depois da sesso de sugestes livres: 1. Assinale as idias mais

promissoras; 2. Invente aperfeioamentos para idias promissoras; 3. Estipule

um prazo para avaliar as ideais e discutir. (p. 81)

4.90 Invente acordos de pesos diferentes. Voc pode multiplicar o nmero de

acordos possveis a serem postos na mesa se pensar em verses mais leves

que gostaria de ter mo caso o acordo buscado venha a revelar-se

inatingvel. (p. 88)

4.91 Modifique o alcance do acordo proposto. Considere a possibilidade de

variar no apenas o peso do acordo, mas tambm seu alcance. (p. 88)

4.92 O terceiro grande obstculo resoluo criativa de problemas a

suposio de um bolo fixo: quanto menos para voc, mais para mim.

Raramente ou nunca essa suposio verdadeira. Antes de mais nada, os

dois lados sempre poderiam ficar em situao pior do que esto agora. (p. 89)

4.93 Identifique os interesses comuns. Na teoria, bvio que os interesses

comuns contribuem para produzir acordos. (p. 89)

4.94 Vale a pena relembrar trs aspectos acerca dos interesses comuns.

Primeiro, os interesses comuns esto latentes em toda a negociao. Mas

podem no ser imediatamente evidentes. (p. 91)

4.95 Segundo, os interesses comuns so oportunidades, e no ddivas

divinas. Para que sejam teis, preciso deduzir algo a partir deles.

conveniente explicitar o interesse comum e formul-lo como uma meta

comum. (p. 91)


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4.96 Terceiro, enfatizar seus interesses comuns torna a negociao mais

serena e amistosa. (p. 92)

4.97 Harmonize os interesses diferentes. (...) O acordo baseia-se

frequentemente na discordncia. to absurdo pensar, por exemplo, quesempre se deve comear apor chegar a um acordo sobre os fatos, quanto

absurdo para um comprador de aes tentar convencer o vencedor da

probabilidade de que ao suba. (p. 92)

4.98 Em suma, a abordagem consiste em comprometer-se com a chegada a

uma soluo baseada em princpios, e no presses. Concentre-se nos mritos

do problema e no no carter das partes. Seja acessvel razo, mas feche-se

s ameaas. (p. 101)

4.99 A negociao baseada em princpios produz acordos sensatos amistosa

e eficientemente. Quanto mais voc aplicar padres de imparcialidade,

eficincia ou mrito cientfico a seu problema especfico, maior ser sua

probabilidade de produzir uma soluo final sensata e justa. (p. 101)

4.100 A aproximao do acordo pela discusso de critrios objetivos reduz

tambm o nmero de compromissos que cada um dos lados precisa assumir edesfazer ao se encaminhar para o sim. (p. 101)

4.101 Depois de identificar alguns critrios e procedimentos objetivos, como

fazer para discuti-los com o outro lado? (...) 1. Formule cada questo como

uma busca conjunta de critrios objetivos; 2. Pondere e permanea aberto s

reflexes sobre quais so os padres mais apropriados e como devem ser

aplicados; 3. Jamais ceda presso, mas to somente aos princpios. (...) Em

suma, concentre-se nos critrios objetivos de maneiras firme, porm flexve l.

(p. 106)

4.102 Nenhum mtodo pode garantir sucesso quando a balana pende toda

para o lado oposto. (p. 117)

4.103 Em qualquer negociao, h dados de realidade que so difceis de

alterar. Em resposta ao poder, o mximo que qualquer mtodo de negociao

pode fazer atender a dois objetivos: primeiro, proteg-lo de fazer um acordo


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que voc deveria rejeitar, e, segundo, ajud-lo a extrair o mximo dos recursos

de que efetivamente dispe, para que qualquer acordo obtido satisfaa seus

interesses tanto quanto possvel. (p. 117)

4.104 Comumente, os negociadores tentam proteger-se desse tipo deresultado estabelecendo antecipadamente a pior soluo aceitvel seu piso

mnimo. (...) Dispor de um piso mnimo facilita a resistncia presso e s

tentaes do momento. (p. 118)

4.105 Mas a proteo oferecida pela adoo de um piso mnimo envolve

elevado nus. Ela limita sua capacidade de beneficiar-se daquilo que voc

aprende durante a negociao. Por definio, o piso mnimo uma posio

que no se pretende modificar. Nessa medida, voc ter tapado os ouvidos,

decidindo antecipadamente que nada que a outra parte diga poder faz-lo

subir ou descer aquele piso. (pp. 118 e 119)

4.106 O piso mnimo tambm inibe a imaginao. Reduz o estmulo a inventar

uma soluo sob medida que conciliaria interesses diferentes de maneira mais

vantajosa para ambas as partes. Quase todas as negociaes envolvem mais

de uma varivel. (p. 119)

4.107 Em suma, embora a adoo de um piso mnimo possa proteg-lo de

aceitar um acordo muito insatisfatrio, pode tambm impedi-lo de inventar e de

concordar com uma soluo que seria sbio aceitar. (p. 119)

4.108 Qual sua MAANA sua Melhor Alternativa Negociao de um

Acordo? Esse o padro em relao ao qual qualquer proposta de acordo

dever ser medida. (p. 120)

4.109 Se voc no tiver pensado cuidadosamente no que far se deixar de

conseguir um acordo, estar negociando de olhos fechados.(p. 120)

4.110 Na maioria das circunstncias, porm, o perigo maior voc estar

comprometido demais para chegar a um acordo. No tendo desenvolvido

nenhuma alternativa para uma soluo negociada, voc se sentir

indevidamente pessimista sobre o que acontecer se as negociaes se

interromperem. (p. 121)


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4.111 Embora sua MAANA seja a verdadeira medida pela qual voc deve

julgar qualquer proposta de acordo, possvel que voc queira um teste

adicional. Para adverti-lo a tempo de que o contedo de um possvel acordo

est comeando a correr o risco de ser excessivamente insatisfatrio, convm

identificar um acordo que esteja longe de ser perfeito mas que seja melhor do

que sua MAANA. Antes de aceitar qualquer acordo pior do que esse cordo de

isolamento, faa uma pausa e reexamine a situao. Tal como o piso mnimo,

o cordo de isolamento serve para limitar a autoridade de um agente. (p. 121)

4.112 Proteger-se de um acordo ruim uma coisa. Extrair o mximo dos

recursos de que dispe para produzir um bom acordo outra. (p. 122)

4.113 De fato, o poder relativo de negociao de duas partes depende,

primordialmente, de quo atraente para cada uma delas a opo de no

chegar ao acordo. (p. 122)

4.114 A vigorosa explorao do que voc far se no chegar a um acordo

pode fortalecer enormemente sua situao. As alternativas atraentes no esto

simplesmente sua espera: em geral, preciso desenvolv-las. A gerao de

possveis MAANAS exige trs operaes distintas: (1) inventar uma lista de

providncias de que voc poderia tomar caso no chegue a um acordo; (2)

aperfeioar algumas das idias mais promissoras e convert-las em opes

prticas; e (3) escolher provisoriamente a opo que se afigura como a

melhor. (p. 123)

4.115 A primeira operao a de inventar. (...) O segundo estgio consiste em

aperfeioar a melhor de suas idias e transformar as mais promissoras dentre

elas em opes reais. (...) O ltimo passo no desenvolvimento da MAANA selecionar a melhor das opes. (pp. 123 e 124)

4.116 Depois de empenhar-se nesse esforo, voc conta agora com uma

MAANA. Julgue todas as ofertas em comparao com ela. Quanto melhor sua

MAANA, maior sua capacidade de melhorar os termos de qualquer negociao

de acordo. Saber o que ir fazer se a negociao no levar a um acordo dar-

lhe- uma confiana adicional no processo de negociao. (p. 124)


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4.117 Voc tambm deve pensar nas alternativas s negociaes de acordo

de que dispe o outro lado. (...) Quanto mais voc puder saber sobre as

opes do outro, mais estar preparado para negociar. (...) possvel que a

MAANA do outro seja melhor para ele do que qualquer boa soluo que voc

possa imaginar. (p. 125)

4.118 Em outras palavras, se a MAANA do outro for to boa que ele no vir

nenhuma necessidade de negociar com base nos mritos, considere o que

voc pode fazer para modific-la. (p. 125)

4.119 Quando ambos os lados tm MAANAs atraentes, bem possvel que omelhor resultado da negociao para as duas partes seja no chegar a

nenhum acordo. Nesses casos, a negociao bem-sucedida aquela em que

voc e o outro lado descobrem, amigvel e eficientemente, que a melhor

maneira de atender a seus respectivos interesses cada um de vocs voltar-se

para o outro lugar e no mais tentar chegar a um acordo. (p. 125)

4.120 Falar em interesses, opes e padres pode ser um jogo habilidoso,

eficiente e amigvel, mas, e se o outro lado no quiser jogar? (p. 127)

4.121 H trs abordagens bsicas para focalizar a ateno do outro nos

mritos. A primeira est centrada no que voc pode fazer. (...) Se isso no

surtir efeito e o outro continuar a usar a barganha posicional, voc pode

recorrer a uma segunda estratgia, que est centralizada no que ele pode

fazer. (...) A terceira abordagem concentra-se no que pode ser feito por um

terceiro. Se nem a negociao baseada em princpios, nem o jiu-jitsu da

negociao levarem a outra parte a jogar, considere a incluso de um terceiro,

treinado para centralizar a discusso nos interesses, opes e critrios. (p.

127)

4.122 Se contra-atacar no adianta, o que pode surtir efeito? Como se pode

impedir o ciclo de ao e reao? No contra-ataque. Quando o outro declarar

suas posies, no as rejeite. Quando ele atacar suas idias, no as defenda.

Quando atacar voc, no contra-ataque. Rompa o crculo vicioso recusando-sea reagir. (p. 128)


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4.123 Tipicamente, o ataque do outro consiste em trs manobras: declarar

firmemente uma posio, atacar suas idias e atacar voc. (p. 129)

4.124 No ataque a posio do outro: olhe por trs dela. Quando o outro lado

expuser sua posio, no a rejeite nem aceite. Trate-a como uma opopossvel. Procure os interesses por trs dela, busque os princpios que ela

reflete e pense em meios de aprimor-la. (p. 129)

4.125 Presuma que cada posio assumida pelo outro uma tentativa

genuna de abordar os interesses bsicos de cada lado; pergunte-lhe como ele

acha que tal posio lida com o problema em pauta. Trate a posio dele como

uma opo, e examine objetivamente a medida em que ela atende aos

interesses de cada uma das partes, ou como poderia ser aprimorada para faz-

lo. (p. 129)

4.126 Busque e discuta os princpios subjacentes s posies do outro lado.

(p. 129)

4.127 Para orientar a ateno do outro no sentido de melhorar as opes

colocadas na mesa, discuta com ele, em termos hipotticos, o que aconteceria

se uma das posies por ele propostas fosse aceita. (p. 130)

4.128 No defenda suas idias: pea crticas e conselhos. Muito do tempo das

negociaes gasto em crticas. Em vez de resistir s crticas do lado oposto,

solicite-as. Em vez de pedir-lhe que aceite ou rejeite uma idia, pergunte-lhe o

que h de errado com ela. (p. 130)

4.129 Outra maneira de canalizar crticas num sentido construtivo inverter a

situao e pedir a orientao do outro. Pergunte-lhe o que ele faria seestivesse em sua posio. (p. 131)

4.130 Quando o outro lado o atacar pessoalmente o que frequentemente

acontece resista tentao de defender-se ou de atac-lo. Em vez disso,

relaxe e deixe-o desabafar. Oua-o, mostre compreender o que ele est

dizendo e, quando ele tiver terminado, reformule o ataque feito a voc como

um ataque ao problema. (p. 131)


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4.131 Faa perguntas e espere. As afirmaes geram resistncia, ao passo

que as perguntas geram respostas. As perguntas permitem que o outro lado

exponha seus pontos de vista e o leve a entend-los. (p. 132)

4.132 O silncio uma de suas melhores armas. Se eles fizerem umaproposta absurda ou um ataque que voc considere injustificado, a melhor

coisa a fazer sentar-se e no dizer uma s palavra. (p. 132)

4.133 Se voc tiver formulado uma pergunta franca qual o outro tiver

fornecido uma resposta insuficiente, apenas espere. As pessoas tendem a

sentir-se pouco vontade com o silncio, especialmente quando tm dvidas

sobre os mritos de algo que disseram. (p. 132)

4.134 O silncio muitas vezes cria a impresso de um impasse, que o outro

lado sente-se compelido a romper, seja respondendo a sua pergunta, seja

formulando uma nova sugesto. Quando voc fizer perguntas, aguarde. No as

tire do ar, formulando imediatamente outra pergunta ou tecendo voc mesmo

um comentrio. Algumas das negociaes mais eficazes que voc pode fazer

so aquelas em que voc no diz nada. (p. 132)

4.135 Se voc no conseguir mudar o processo para uma busca de soluocom base nos mritos, talvez um terceiro possa faz-lo. Com maior facilidade

do que uma das pessoas diretamente envolvidas, o mediador separa as

pessoas do problema e orienta a discusso para os interesses e opes. Alm

disso, frequentemente sugere uma base imparcial para a resoluo das

diferenas.(p. 133)

4.136 A tcnica do texto nico de grande valia para as negociaes entre

duas partes envolvendo um mediador. Nas grandes negociaes multilaterais,

quase essencial. (p. 136)

4.137 A essncia da negociao baseada em princpios es t em permanecer

aberto persuaso por fatos e princpios objetivos. Ao tratar cautelosamente

os fatos objetivos como sendo possivelmente inexatos e pedir Sra. Jones que

os corrija, Turnbull estabelece um dilogo baseado na razo. Convida-a a

participar, seja concordando com os fatos tal como apresentados, seja


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retificando-os. Esse jogo os torna solidrios na tentativa de determinar os fatos.

O confronto se esvazia. (p. 138)

4.138 Dar apoio pessoal pessoa do outro lado crucial para separar as

pessoas do problema separar as questes de relacionamento dos mritossubstantivos. (...) Ademais, o louvor e o apoio implicam que a pessoa

continuar a merec-los. (p. 139)

4.139 Turnbull assume uma postura bsica em relao aos princpios e

anuncia sua inteno de ater-se a ela: s poder ser convencido com base em

princpios. (p. 139)

4.140 Em vez de reagir, porm, ele se mantm calmo e reconduz anegociao aos mritos. Esse um bom exemplo do jiu-jitsu da negociao.

Ele desvia o ataque da Sra. Jones, assumindo a responsabilidade pelas

percepes errneas dela, e tenta convenc-la de seu interesse sincero nos

princpios. (p. 140)

4.141 As afirmaes dos fatos so ameaadoras. Sempre que possvel, faa

perguntas, em vez de recorrer a elas. (...) Revestir cada informao do carter

de uma pergunta permite que a Sra. Jones participe, oua informaes, faauma avaliao delas e as aceite ou ratifique. (p. 142)

4.142 O negociador que se baseia em princpios no aceita nem rejeita as

posies do outro lado. Para manter o dilogo centrado nos mritos, Turnbull

questiona a Sra. Jones sobre as razes de sua posio. (p. 143)

4.143 A negociao baseada em princpios requer uma boa comunicao. (p.

143)

4.144 Um bom negociador raramente toma uma deciso importante na mesma

hora. A presso psicolgica no sentido de ser gentil e fazer concesses

grande demais. Um pouco de tempo e distancia ajudam a separar as pessoas

do problema. (p. 144)

4.145 Na negociao baseada em princpios, voc deve apresentar

primeiramente todas as suas razoes, antes de fazer uma proposta. Se osprincpios vierem a posteriori, no parecero ser os critrios objetivos a que


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qualquer proposta dever atender, mas antes meras justificativas para uma

posio arbitrria. (p. 145)

4.146 Turnbull no apresenta a proposta como sua, mas antes como uma

opo razovel que merece a considerao conjunta de ambos. No afirmatratar-se de nica soluo justa, mas de uma soluo razovel. Ele especfico

sem atrelar-se a uma posio que seja um convite recusa. (p. 145)

4.147 Quer voc use a negociao baseada em princpios e o jiu-jitsu da

negociao, como fez Frank Turnbull, ou convoque um terceiro com a tcnica

do texto nico, a concluso permanece a mesma: geralmente se pode levar o

outro lado a participar do jogo da negociao baseada em princpios, mesmo

que, de incio, ele no parea disposto a tanto. (p. 146)

4.148 H muitas tticas e truques que as pessoas usam para tentar tirar

proveito de outrem. (p. 148)

4.149 Ao reconhecer que uma ttica de negociao traioeira est sendo

usada contra elas, a maioria das pessoas reage de duas maneiras. A primeira

reao padro consiste em toler-la. desagradvel balanar o andor. Voc

pode dar ao outro lado o benefcio da dvida, ou zangar-se e prometer a simesmo nunca mais negociar com aquela pessoa. Por ora, voc espera pelo

melhor e fica calado. A maioria das pessoas reage dessa maneira. (p. 148)

4.150 A segunda resposta comum consiste em reagir altura. Se o outro

comear por fazer exigncias ultrajantes, voc comea a fazer ofertas

ultrajantes. Se se fechar numa dada posio, voc se fecha ainda mais

firmemente na sua. Ao final, ou uma das partes cede ou, muito frequentemente,

a negociao interrompida. (p. 149)

4.151 Existem trs passos na negociao das regras do jogo da negociao

em que o outro lado parece estar usando uma ttica traioeira: identificar a

ttica, abordar explicitamente esse problema e questionar a legitimidade e a

convenincia da ttica negocia-la. (p. 149)

4.152 No ataque pessoalmente algum por usar uma ttica que voc

considere ilegtima. (...) Concentre-se nos interesses, no nas posies. (...)


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Sugira jogos alternativos. (...) Acima de tudo, seja firme quanto aos princpios.

(p. 150)

4.153 Como ltimo recurso, recorra a sua MAANA e retire-se. (p. 151)

4.154 As tticas escusas podem ser divididas em trs categorias: fraude

deliberada, guerra psicolgica e ttica de presso posicional. (p. 151)

4.155 Muitas vezes, difcil determinar o que significa negociar com boa-f.

As pessoas demarcam esse limite em diferentes lugares. Talvez seja til fazer

a si mesmo perguntas como: ser uma abordagem que eu usaria ao negociar

com um bom amigo ou com um membro de minha famlia? Se um relato

completo do que disse fosse publicado nos jornais, ser que eu ficariaembaraado? (p. 161)

4.156 A barganha posicional fcil, de modo que no admira que as pessoas

a faam com frequencia. No requer um preparo, compreendida

universalmente (s vezes pode at mesmo ser feita por gestos, quando as

partes no falam a mesma lngua), e, em alguns contextos, arraigada e

esperada. Em contraste, buscar interesses por trs das posies, inventar

opes de ganho mtuo, descobrir e usar critrios objetivos do trabalho e,quando o outro lado parece recalcitrante, requer controle emocional e

maturidade. (p. 169)

4.157 Na maioria das negociaes no h uma resposta certa ou mais

justa; as pessoas anteciparo diferentes padres de julgamento do que

justo. (p. 171)

4.158 No propomos que voc deva ser bom pelo mrito de ser bom (nem odesencorajamos a isso). (p. 172)

4.159 Achamos que, alm de prover um mtodo abrangente para voc

conseguir o que quer em negociao, a negociao baseada em princpios

pode ajudar a tornar o mundo um lugar melhor. Promove a compreenso entre

as pessoas, quer sejam pai e filho, quer empregado e empregador, quer rabe

ou israelense. Concentrar-se em interesses e opes criativas ajuda a

aumentar a satisfao e minimizar o desperdcio. Confiar nos padres de


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justia e procurar atender aos interesses de ambas as partes ajuda a produzir

acordos duradouros, a estabelecer bons precedentes, e a construir relaes

estveis. Quanto mais um mtodo de solues de problemas se torna a norma

para lidar com as diferenas entre indivduos e naes, mais baixos sero os

custos de conflito. E alm de tais benefcios sociais, o uso dessa abordagem

atende aos valores de solicitude e justia de maneira a nos satisfazer

pessoalmente. (p. 172)

4.160 Os problemas das pessoas requerem com freqncia mais ateno que

os substanciais. A propenso humana para o comportamento defensivo e

reativo uma das razoes por que muitas negociaes fracassam quando

chegar a um acordo teria sido mais razovel. (p. 174)

4.161 Por mais que o outro lado seja repugnante, se voc no tiver uma

MAANA melhor, a questo no se deve negociar, mas como negociar. (...)

Negociao no significa fazer concesso. (p. 178)

4.162 O sentido e o esforo dispendido na negociao depende do quanto

satisfatria voc acha a sua MAANA e de como avalia a probabilidade dessa

negociao produzir melhores resultados. (p. 181)

4.163 As pessoas so, de certa forma, semelhantes em todo lugar. Queremos

ser amados, nos preocupamos com a considerao dos outros e com a nossa,

e no gostamos de nos sentir tirando vantagem. (p. 182)

4.164 Enquanto negociadores, pessoas diferentes revelaro interesse e estilos

de comunicao diferentes. (p. 182)

4.165 Um bom conselho ttico requer o conhecimento das circunstnciasespecficas. (p. 185)

4.166 Antes mesmo de comear a negociar, cabe prefigurar como seria um

acordo bem-sucedido. Isso o ajudar a imaginar quais as questes que

devero ser abordadas na negociao e o que ser necessrio para resolve-

las. (p. 187)

4.167 Em negociaes, experimente onde os riscos so pequenos, onde voctem uma boa MAANA, onde padres objetivos favorveis esto disponveis e


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parecem relevantes, e onde a outra parte tende a ser receptiva a esse tipo de

abordagem. Comece com idias fundamentadas em suas habilidades, depois

experimente novas idias, uma de cada vez. (p. 190)

4.168 Claro que, independente de sua habilidade, h limites no que alcanarna negociao. (p. 192)

4.169 Na situao em que h uma chance de acordo, o modo como voc

negocia pode definir entre conclu-lo ou no, ou entre um resultado favorvel

ou meramente aceitvel. (p. 192)

4.170 O poder de negociao a capacidade de persuadir algum a fazer

alguma coisa. (p. 193)

4.171 arriscado avaliar se voc ou sua contraparte mais poderosa. (...) De

fato, muito pode ser feito para aumentar seu poder de negociao, mesmo

quando o equilbrio de recursos unilateral. (p. 193)

4.172 H poder no desenvolvimento de uma boa relao de trabalho entre as

pessoas que esto negociando. Se voc compreende o outro lado, e este o

compreende, se as emoes so admitidas e as pessoas so tratadas com

respeito, mesmo quando discordam, se h uma comunicao franca, bilateral,

com bons interlocutores, e se os problemas das pessoas so abordados

diretamente, no por exigncia e oferta de concesso na substncia, as

negociaes tendem a ser mais tranqilas e mais bem-sucedidas para ambas

as partes. (p. 194)

4.173 H poder em compreender interesses. Quanto mais voc compreender

as preocupaes do outro lado, mais capacitado estar para satisfaze-las como mnimo de custo para si mesmo. (p. 196)

4.174 H poder no uso de padres externos de legitimidade. Voc pode usar

padres de legitimidade tanto como uma espada para persuadir o outro, quanto

como um escudo que o ajude a resistir presso para ceder arbitrariamente.

(p. 197)


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4.175 H poder no desenvolvimento de uma boa MAANA. (...) Uma MAANA

atraente um forte argumento com o qual persuadir o outro a oferecer mais.

(p. 198)

4.176 H poder na formulao cuidadosa de um compromisso. Uma fonteadicional de poder persuasivo merece ateno: o poder de assumir

compromissos. (p. 198)

4. 177 Para usar o mximo de seu poder de negociao, voc deve usar cada

fonte de poder em harmonia com outras fontes. s vezes, os negociadores

buscam sua fonte de poder mais forte e tentam usa-la isoladamente. (p. 201)

5 REGISTROS PESSOAIS DO FICHADOR SOBRE OS DESTAQUESSELECIONADOS E SUA UTILIDADE PARA A PESQUISA E/OUAPRENDIZAGEM EFETIVA HAVIDA COM O FICHAMENTO:

A obra possibilita uma percepo imparcial dos meios de negociao, de forma

que o leitor pode ver-se em cada caso analisado e imaginar-se em suas aes

e reaes a fim de tirar melhor proveito da discusso, chegando ao fim

desejado, quais sejam, a meu ver, as solues mais sbias as que

produzem o mximo de lucro para voc com um mnimo de nus para o outro

lado.

Itaja, 27 de agosto de 2010.

fichamento como chegar ao sim

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