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{FAN} Formação de Analistas de Negócios

2 pfvasconcellos.com |{finito}


{finito} | pfvasconcellos.com 3

A correta definição sobre o que precisa ser feito é a parte mais difícil do desenvolvimento de sistemas. Nenhuma outra compromete tanto um projeto quando mal executada. E nenhuma é mais difícil de ser corrigida.

Fred Brooks “No Silver Bullet” (1986)




Material do Aluno

Versão digital (pdf) desta apostila: HTTP://bit.ly/FANstd

Modelo de Caso de Uso: HTTP://bit.ly/UCfinito

Data: Jun/2013

Autor: Paulo F. Vasconcellos Nogueira

O trabalho {FAN} de Paulo F. Vasconcellos Nogueira

foi licenciado com uma Licença Creative Commons - Atribuição - Uso Não Comercial - Partilha nos Mesmos Termos 3.0 Não Adaptada.

Você pode copiar, modificar e distribuir este material desde que:

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2. Não tenha fins lucrativos; e

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http://bit.ly/FANstd

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http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/

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ntes de mais nada, muito obrigado por escolher o {FAN}. Espero que o treinamento atenda todas as suas

expectativas. Na realidade, minha intenção é superá-las. O {FAN}, programa para Formação de Analistas de

Negócios, está completando seis anos de vida. Ele foi o primeiro a se dedicar exclusivamente ao tema Análise de

Negócios no Brasil. Agora, depois de mais de uma centena de edições e milhares de profissionais treinados, os

desafios são bem maiores.

A Análise de Negócios, como disciplina e profissão, ganhou corpo e reconhecimento. Várias organizações, dos mais diversos portes e

ramos de atividades, estão utilizando analistas de negócios como uma interface entre clientes, usuários e provedores de soluções.

Elas não buscam apenas uma melhora sensível nas comunicações, mas também projetos melhor definidos e executados.

Infelizmente, não são poucos aqueles que ainda acreditam que todos os problemas se resumem a uma questão de escrever mais, de

transformar tudo aquilo que está na cabeça dos usuários em ‘especificações de requisitos’. Engano que faz dos analistas de

negócios meros tiradores de pedidos.

Este programa, desde seu lançamento, acredita que o analista justifica seu nome ao lidar com domínios cognitivos mais exigentes.

Não é só a capacidade de análise – o estudo das diversas partes de um todo – mas também a síntese, o pensamento criativo e a

habilidade para resolver problemas que caracterizam o verdadeiro Analista de Negócios.

Peço que receba o {FAN} como um ponto de partida para uma jornada sem fim. Ele não te promete certificações nem atalhos.

Pelo contrário, deve desafiá-la(o) a sempre buscar mais. Pretende provocá-la(o) através dos problemas e exercícios propostos.

E acredita que você topará o desafio por um simples motivo: a certeza de ter escolhido uma das melhores profissões do século 21.

Boa viagem!

A

7 pfvasconcellos.com | {finito}

Programa

• O Analista de Negócios

• Organização & Métodos

• Conhecimentos & Habilidades

• Análise, Descoberta e Modelagem

• Requisitos

• Síntese e Desenvolvimento



O Analista de Negócios

Análise de negócios é o conjunto de atividades e técnicas utilizadas para servir como ligação entre as partes interessadas, no intuito de compreender a estrutura, políticas e operações de uma organização e para recomendar soluções que permitam que a organização alcance suas metas.

-BABoK®IIBA – International Institute of

Business Analysis, Versão 2.0 (2009)



A Estrutura do Guia BABoK®

O Trabalho do Analista de Negócios



A.ná.li.se (s.f.)

• estudo das diversas partes de um todo

• investigação; exame

Sín.te.se (s.f.)

• reunião de elementos diferentes num todo coerente

• operação intelectual que apreende o todo partindo dos elementos que o constituem



{FAN}

O Analista de Negócios apoia as atividades de descoberta e desenvolvimento de soluções para problemas de negócios.

De Onde veio o Analista de Negócios?



Como ele se Chama?

• Analista de Requisitos

• Analista de Processos

• Analista de Sistemas

• Analista-Programador

• Coordenador de Projetos

• Dono de Produtos

• Arquiteto de Negócios?

Onde ele Mora?

• Em TI

• Nas áreas de Negócios

• Em casa própria(Escritório de Análise de Negócios)



AN em Times de Projetos

O Que Ele Faz?

Apoia as atividades de descoberta e desenvolvimento de soluções para problemas de negócio.



Como?

• Entendendo o Negócio

• Analisando Problemas e Oportunidades

• Desenvolvendo Requisitos

• Validando possíveis Soluções

• Apoiando o trabalho de construção da Solução

O Que o AN não Faz?

(ou não deveria fazer)

• Secretariar gerentes

• Prestar serviços de suporte

• Codificar

• Arquitetar Soluções

• Documentar Sistemas



Quando Ele se Diferencia?

Nosso negócio é muito mais sociológico do que tecnológico; depende mais de nossas habilidades para conversar com outras pessoas do que das habilidades para conversar com computadores.

-De Marco & ListerPeopleware

Makron Books, 1990



Conhecimentos & Habilidades

Breve Comentário sobre o BABoK®

Para um comentário mais longo,veja: bit.ly/Clpbr

Versão do BABoK® em portuguêsdisponível em: bit.ly/babok-ptbr



A Estrutura do Guia BABoK®

Análise de Negócios “Pré-Histórica”



Co.nhe.ci.men.to (s.m.)

• Fato, estado ou condição de compreender; entendimento

• Domínio [de um tema, arte etc.] (Houaiss)

• A capacidade de agir(Karl-Erik Sveiby)

Conhecimentos do Negócio

• Administração

• Contabilidade e Finanças

• Marketing

• Economia

• Mercado

• Estratégia

• Estrutura

• Processos

• Regras



Conhecimentos de TI

• Informática

• Plataformas Tecnológicas

• Ferramentas de Produtividade e Colaboração

• Lógica de Programação

• Modelagem de Sistemas

• Arquitetura Corporativa

Ha.bi.li.da.de (s.f.)

• Aptidão para fazer algo bem

• Agilidade, rapidez



Habilidades Sociais

• Comunicação

• Negociação

• ...

• Gostar de Gente!

Habilidades Técnicas

• Comunicação

• Modelagem

• Requisitos



Habilidades Essenciais

• Análise

• Síntese

• Solução de Problemas

• Pensamento Sistêmico

• Pensamento Crítico

• Pensamento Criativo

• ...

Comunicação

• Obrigado pela Informação que Você Não me Deu!Normann KestenbaumCampus, 2008

• Redefinindo a Análisee o Projeto de SistemasGerald M. WeinbergMcGraw-Hill, 1990



Modelagem de Negócios

Se a especificação de requisitos é baseada em um bom modelo de negócios, é maior a probabilidade do sistema atender ao negócio de maneira adequada.

-Eriksson & PenkerBusiness Modeling with UML

Wiley, 2000



Modelos & Requisitos

Uma Simples Operação



Requisitos

Modelo do Negócio



O Conteúdo do Modelo

A Visão do Negócio

• Objetivos

–Missão e Visão

–Proposta de Valor

–Plano Estratégico

–Objetivos ou MetasPontuais



Podes dizer-me, por favor, que caminho devo seguir para sair daqui? Isso depende muito de para onde queres ir - respondeu o gato. Preocupa-me pouco aonde ir - disse Alice. Nesse caso, pouco importa o caminho que sigas - replicou o gato.

-Lewis CarrollAlice no País das Maravilhas

Objetivos = Requisitos do Negócio



Requisitos do Negócio

• Representam Objetivos do Negócio

• Têm Valor Mensurável

–Financeiro, Mercadológico, Social..

• Definem principais critérios de avaliação de um projeto

A Primeira Pergunta mais Importante

• Por que o projeto é necessário?



Cavando mais Fundo

• Qual ou quais problemas você espera resolver?

• Qual a motivação para que este problema seja resolvido?

• O que pode acontecer se ele não for resolvido?



Atividade #1



Se você não puder encontrar pelo menos três coisas que possam estar erradas com sua interpretação do problema é porque não entendeu o problema.

-Gerald WeinbergSeus Olhos Estão Abertos?

Makron Books, 1992

Atividade #1a



Caixa de Ferramentas

• 5 Whys

• Balanced Scorecard

• Business Model Canvas

• BMM – Business Motivation Model

• Brainstorming

• Bodystorming(Observação Ativa)

GamestormingDave Gray, Sunni Brown

e James MacanufoAlta Books, 2012



A Visão da Estrutura

• Recursos

–Instalações

–Equipamentos

–Veículos

–Informações

–etc

A Visão da Estrutura



Diferenciando Recursos

A Organização dos Recursos



A Organização Viva



A Segunda Pergunta mais Importante

• Quem será afetado pelo projeto?

Não há mudança muito boa que não desagrade alguém, assim como não há mudança ruim que não agrade alguém.

- Thorstein Veblen



Quem Está Envolvido?

• Quem será afetado?

–Quem usará a solução?

–Quem pagará pela solução?

• Quem influenciará o projeto?

–Quem pode apresentar requisitos?

–Quem tem a palavra final?

Cuidados Devidos

Im

pacto

Influência



Atividade #2



Tipo de Participação

• Responsável

–Executa tarefas do projeto

• Dono

–Tem a palavra final

• Fonte

–Deve ser consultado

• Interessado

–Deve ser comunicado

Aceitação

• Contrário

• Indiferente

• Favorável

• Entusiasmado




• Mapa de Envolvidos

• Stakeholder Analysis

• Empathy Map

• Personas

Caixa de Ferramentas - Recursos

• Diagramas E-R

• Diagramas de Classes

• Organogramas



A Visão dos Processos

Entendendo Processos

Processo 1

Processo 2



Processos X Estrutura

Processo 1

Processo 2

Departamento A Departamento B Departamento C

Definindo Processos

Processo

Controle

Entrada Saída

Suporte Suporte



Tipos de Processos

Processosde Gestão

Processosde Apoio

ProcessosPrimários

Enxergando Vários Processos



Atividade #3



Detalhando Processos

Controle

Entrada Saída

Suporte Suporte

Detalhando Processos



Atividade #4



Recursos X Processos

Estrutura X Comportamento



O Que é Simples ou Complicado

O Que é Ordenado ou Complexo



O Que não tem juízo...

Como lidar com o que é Complexo



Recursos X Processos, Parte II

Recursos X Processos, Parte II




• Diagrama de Processos

• Mapa de Processos

• Fluxogramas

• Diagrama de Linhas de Montagem

• Diagrama Estoque x Fluxo

• Diagrama de Efeitos(Causal Loop Diagram)

O Que Está Faltando?



Regras de Negócios

Onde Documentá-las?



Onde Documentá-las?Regra

nonononononononononnnonono

Regranonononononononononnnonono

Regranonononononononononnnonono



Resumindo

Objetivos

Exp

ressam E

stado d

esejado

Pod

em ser exp

ressos como

Realizados através de



Processos

UtilizamCriamAlteram

Regras

Se aplicam aos

GovernamControlam



Modelagem

• Business Modeling with UMLHans-Erik Eriksson e Magnus PenkerWiley, 2000

• Business ModelingDavid M. Bridgeland e Ron ZahaviMorgan-Kaufmann, 2009

Modelagem

• UML 2.0 Do Requisito à SoluçãoAdilson da Silva LimaÉrica, 2008

• Análise e Modelagem deProcessos de NegócioRogério Valle e Saulo Oliveira (org.)Atlas, 2009



Modelagem

• Desenhando NegóciosDan RoamCampus, 2011

• Business ModelGenerationAlexander OsterwalderAlta Books, 2011

Canvas



Tabuleiro

Balanced Scorecard

Missão

Cli

en

tes

Co

nco

rr

en

tes

Governo, Agências Reguladoras etc

Parceiros Comerciais

ReceitasProcessosPrimários

Processosde Apoio

Processosde Gestão

RecursosPrimários

Recursosde Apoio

Recursosde Gestão

Custos



Lembrando...



Requisitos

Verdade cósmica nº 1:

Se você não aprender bem os requisitos, não fará a menor diferença o quão bem trabalhe no restante do projeto.

-Karl WiegersMore About Software Requirements

Microsoft Press, 2006



Re.qui.si.to (s.m.)

• Condição necessária para alcançar certo fim (Houaiss)

• Expressão de uma necessidade, desejo ou restrição (PV)

Aprendendo e Explorando Requisitos



O que Aprender sobre cada Requisito

Tipo do Requisito

• Do Negócio

• Função

• Atributo

• Restrição

– do Projeto

– do Sistema



Fonte e Ponto de Vista

• Estratégico

• Tático

• Operacional

• Técnico

• Jurídico

• etc

Valor: A Relevância para o Negócio

• Fundamental

• Importante

• Opcional

• 1, 2, 3, 5, 8, 13



Valor = BenefícioB

en

efí

cio

Custo

Rastreabilidade Vertical



Rastreabilidade Horizontal

Relações com os outros Requisitos

• Dependência

• Complementaridade

• Redundância

• Conflito

• Substituição



Validando Requisitos

• Valor

• Entendimento

• Realização

Tipos de Testes



O Ciclo de Vida de cada Requisito

• Em Espera

• Em Construção

• Em Testes

• ENTREGUE!



Funções

As pessoas não querem brocas de 1/4 de polegada, querem furos com 1/4 de polegada.

-Theodore Levitt

PV: O que elas farão com o furo?



Funções

Fun.ção (s.f.)

• Uso a que se destina algo (Houaiss)

• Verbo, ação

• Em conjunto, as funções são tudo o que um sistema deve fazer



Descobrindo Funções

• O que o produto/sistema deve fazer por você?

• O que o produto/sistema não deveria fazer?

• Como você gostaria de usar esta solução?

Suportando Processos



Suportando Processos

Atividade #5




• Diagrama PUCS(Process Use-Case Support)

• Mind-Maps

• Post-up

• Brainstorm



Casos de Uso

Se você está escrevendo casos de uso como requisitos tenha duas coisas em mente:

1. Eles realmente são os requisitos

2. Eles não são todos os requisitos

-Alistair CockburnEscrevendo Casos de Uso Eficazes

Bookman, 2006



Casos de Uso

• Narrativas que ilustram as interações entre um usuário e um sistema

• Ferramenta que nos ajuda a descobrir e descrever as funçõesde um sistema

O Diagrama



Um Modelo

Começando a História



Quem está Pedindo?

XPTO YYZ2Juquinha x

Angelina 15 03 13

1.0

O Que está sendo Pedido?

XPTO YYZ2Juquinha x

Angelina 15 03 13

1.0

Transferir Dinheiro

Correntista

Fazer algum pagamento ou

Transferir recursos para outra conta



Quanto Pretendemos Detalhar?

XPTO YYZ2Juquinha x

Angelina 15 03 13

1.0

Transferir Dinheiro

Correntista

x



5 Níveis Possíveis de um Caso de Uso

Altíssimo

Alto

Intermediário

Baixo

Baixíssimo



Quanto Vale este Requisito?

XPTO YYZ2Juquinha x

Angelina 15 03 13

1.0

Transferir Dinheiro

Correntista

x



?

O Caminho Feliz

Selecionar conta de origem

Informar operação desejada:Transferência

Selecionar conta de destino

Informar valor a transferir

Informar senha, confirmandoa operação

1

2

3

4

5

Exibir lista com contas de destino pré-cadastradas

Verificar saldo

Transferir valores, contabilizar operação,Exibir comprovante



Rumos AlternativosFluxo Principal

Fluxo Alternativo #1Fluxo Alternativo #2

Fluxo Alternativo #3

Fluxos Alternativos

Conta destino não estácadastrada

Saldo não é suficiente

3a A

4a A

Sistema deve ofereceropção de cadastramento

Sistema informa correntista e oferece opção para alterar valor



Atividade #6



O Verso do Modelo

Regras de Negócio

Todas as contas cadastradas devem estar vinculadas a um CPF` ou CNPJ

Operações realizadas após as 16hs somente serão contabilizadas no próximo dia útil

2a

5a

Solicitar atualização caso necessário

Se for o caso, sistema deve informar ao correntista



Outras Regras

Casos de Testes

Selecionar conta que nãopermite movimentação

Informar valor maior queo saldo disponível

1a T

4a T

Sistema deve informara restrição

Sistema informa correntista e oferece opção para alterar valor



Atividade #7




• User Stories

• Story Maps

• EspecificaçãoFuncional (sic)

Escrevendo Casos de Uso Eficazes

Alistair CockburnBookman, 2006



Atributos

Um Porshe 911 Carrera tem mais ou menos as mesmas funções de um Fiat 147c, mas muitos, muitos atributos diferentes.

-Gause & WeinbergExploring Requirements

Quality Before DesignDorset House, 1989



Atributos

A.tri.bu.to (s.m.)

• Qualidade, Característica (Houaiss)

• Pense neles como adjetivos ou advérbios

• Determinam características desejadas pelos clientes ou usuários



A Abrangência dos Atributos

• Produto / Sistema

• Projeto

• Um Conjunto de Funções / Módulo

• Uma Função Específica

• Uma parte de uma Função

Atributos Importantes para Usuários

• Usabilidade

• Disponibilidade / Confiabilidade

• Eficiência (performance)

• Flexibilidade

• Integridade / Segurança

• Interoperabilidade



Atributos Importantes para Devs

• Arquitetura Tecnológica

• Manutenabilidade

• Portabilidade

• Reusabilidade

• Testabilidade

• Legibilidade (doc e código)

Atributos Importantes para Clientes

• Custo de Desenvolvimento

• Prazo do Projeto

• Envolvimento de Colaboradores

• Custo de Propriedade

• Lucratividade



Lembre-se: Atributos são Requisitos!

• Fundamental

• Importante

• Opcional

Descobrindo Atributos

• Quais características farão desta uma excelente solução?

• Você já usou algo parecido antes? Se sim:

–O que mais lhe agradava?

–E o que mais te irritava?



Descrevendo Atributos

• Atributo = (Lista de detalhes)

• Amigável = (interface intuitiva, dispensa treinamento, direta)

• Flexível = (fácil personalização, fácil instalação)

Atividade #8



Restrições

Ao invés de arrancar os cabelos por causa das restrições, abrace-as.Deixe que elas o guiem.Restrições impulsionam inovações e dão foco.

-37signalsGetting Real

37signals, 2006



Restrições

Res.tri.ção (s.f.)

• Imposição de limite (Houaiss)

• Atributo valorizado como Fundamental



Separando as Restrições

• Restrições do Projeto

–Prazo, Custos, Pessoal...

• Restrições da Solução

–Plataforma, Integração...

A Inevitável Permuta

Qualid

ade

0

100

0100 Eficiência



Outras “Trocas”

Dispon

ibilid

ad

e

Efi

ciên

cia

Flex

ibilid

ad

e

Man

uten

abilid

ade

Portabilid

ad

e

Reu

sabilid

ade

Disponibilidade +

Eficiência - - -

Flexibilidade - + +

Manutenabilidade + - + -

Portabilidade - + - +

Reusabilidade - + + +

Pensando na “Caixa”

ViabilidadeEconômica

ViabilidadeTécnica

Desejos &Necessidades



Faça o que quiser com a caixa. Pense dentro dela, fora dela, em cima ou debaixo dela, quebre-a e faça uma fogueira. Não importa.O importante é realizar os objetivos do projeto.

-Scott BerkunA Arte do Gerenciamento de Projetos

Bookman, 2008

Atividade #9



Expectativas

A diferença entre o desapontamento e o deslumbramento não é uma questão de entrega, mas de quão bem o produto entregue satisfaz expectativas.

-Gause & WeinbergExploring Requirements

Quality Before DesignDorset House, 1989



Expectativas & Preferências

Duas Questões

• Qual é a sua maior expectativa em relação a esta solução?

• Que parte da nova solução será mais valiosa para você?



Qualidade

Você pode enganar todas as pessoas por algum tempo; pode mesmo enganar algumas pessoas por todo o tempo, mas não pode enganar todas as pessoas o tempo todo.

-Abraham Lincoln



Qualidade

• Atributo que determina a essência ou a natureza de algo ou alguém (Houaiss)

• Conformidade às exigências(Philip B. Crosby)

• Conformidade às exigências de uma pessoa (Gerald Weinberg)

Qualidade para Quem?

• Defeito Zero

• Muitas Funcionalidades

• Codificação Elegante

• Alto Desempenho

• Baixo Custo

• Desenvolvimento Rápido

• Facilidade de Uso



Qualidade dos Requisitos

O Custo da Qualidade

Reqs Design Codif. Manut.

50~60%

% ErrosCusto

$1

$100

5%



Um bom Requisito é ...

• Realmente necessário

• Tem valor e custo que se justificam

Ben

efí

cio

Custo


• Realmente necessário

• Tem valor e custo que se justificam

Ben

efí

cio

Custo

Sonho Desafio

Bobeirinha Pesadelo




• Priorizado

Ben

efí

cio

Custo

Sonho Desafio

Bobeirinha Pesadelo


• Completo

• Compreensível




• Rastreável

Um bom Requisito NÃO é ...

• Ambíguo

• Impossível de testar

• A “solução” (como)




• Correto!

O que garante a Correção de um Requisito?



Atividade #10



Requisitos

• Explorando Requerimentosde SistemasDonald Gause & Gerald Weinberg Makron Books, 1991

• Software Requirements

• More About Software RequirementsKarl E. WiegersMicrosoft Press, 1999 e 2006

Requisitos

• Requirements-Led Project ManagementSuzanne Robertson e James RobertsonAddison-Wesley, 2005

• Repensando a Análise e o Projeto de SistemasGerald M. WeinbergMcGraw-Hill, 1990



Contato

pfvasconcellos.com

[email protected]

@pfvasconcellos

LinkedIn.com/in/pfvasconcellos



Avaliação

Em uma escala de 0 a 10, qual a probabilidade de você recomendar o FAN a um amigo ou colega?

Se quiser, justifique sua nota:

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Autorizo Contato

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