Kátia Marcolino

FERRAMENTAS COMPLEXAS

GESTÃO SIMPLES

“Quando o mar está calmo qualquer barco

navega bem”

Shakespare apud Waldez Ludivig

O mar sempre revolto nos forçou a buscar novos recursos para a gestão,

agora de uma forma profissional.

Ferramentas Complexas

PARA CONSTRUIR VISÃO DE LONGO PRAZO

Painel de Controle (Balanced Scorecard)

Robert Kaplan & David Norton

BSC - Balanced Scorecard é uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade

tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.

A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da

Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de

um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das

empresas.

O método consiste em determinar de modo balanceado as ligações de causa/efeito entre

os quatro indicadores de avaliação das empresas, que são:

Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor

rentabilidade dos seus investimentos;Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes

com a empresa;Processos internos: a empresa deve identificar se há

produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus

produtos;Aprendizado e crescimento: diz respeito à

capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.

Canvas

O Business Model Canvas é uma ferramenta de gerenciamento estratégico, que permite desenvolver e esboçar modelos de negócio novos ou existentes. É um mapa visual pré-

formatado contendo nove blocos do modelo de negócios.

O Business Model Canvas foi inicialmente proposto por Alexander Osterwalder baseado

no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.

Design Thinking

A noção de design como uma “forma de pensar” tem sua origem traçada a partir de 1969, nas ciências, no livro The

Science of the Artificial, de Herbert A. Simon e mais especificamente na engenharia, a partir de 1973 , com

Experiences in Visual Thinking, de Robert McKim.

Rolf Faste, professor de Stanford, definiu e popularizou o conceito de “design thinking” como uma forma de ação criativa

e foi adaptada a administração por David M. Kelley, colega de Faste em Stanford e fundador da IDEO,

empresa de consultoria de design de produtos americana, que apesar de não ter inventado o termo, foi uma das primeiras

formadoras de opinião sobre o tema.

Atualmente, existe um grande interesse em design thinking e design cognitivo, tanto no mundo acadêmico como no mundo

dos negócios, com uma demanda crescente por palestras e simpósios sobre o tema.

Oceano Azul

W. CHAN KIM E RENÉE MAUDORGNE

Oceano Azul

Defender a Posição Atual

Competem em mercados existentes;

Vencer a concorrência;

Faz compensação entre valor-custo.

Inovar e Perseguir Novas Oportunidades

Cria novos mercados;

Torna a concorrência irrelevante;

Cria e captura nova demanda.

5 Forças de Porter

Cauda Longa

Cauda Longa

PARA TOMAR DECISÕES

ANÁLISE SWOT

ALBERT HUMPHREY

Matriz BCGBruce Henderson (Boston Consulting Group)

Checklist 5W2HWhat – O que fazer?

• Ações a serem desenvolvidas.

Where – Onde fazer?• Onde a ação será desenvolvida? Qual a abrangência?

Whay – Por que fazer?• Qual a justificativa? Qual o resultado esperado?

When – Quando fazer?• Quando será realizado? Qual o prazo, datas para início e término da ação?

Who – Quem irá fazer?• Quem é o responsável pela implantação? Condução das ações?

How – Como será feito?• Como a ação será implementada? Qual o passo a passo? Qual a metodologia a ser utilizada?

How much – Quanto vai custar• Análise do investimento a ser realizado.

Ciclo PDCA

PlanPlanejar

DoFazer

CheckChecar

ActionAgir

Diagrama de Ishikawa

Matriz Ansoff

O que todas têm em comum?

Só é possível utilizá-las se soubermos:

QUEM SOMOS

O QUE FAZEMOS

EM QUE MEIO ESTAMOS INSERIDOS

E...

O QUE QUEREMOS E ONDE

QUEREMOS CHEGAR!

O PROBLEMA É.....

... quando a Ferramenta passa a ser

foco do trabalho!

Soluções sem Foco

O problema dos velhinhos em pé nas filas do INSS...

Antes eles morriam em pé na fila...

Agora morrem sentados!

O caso do tubo de pasta de dentes!

Saber qual parafuso apertar!

A ferramenta

mais poderosa:

Gestão Simples

“A simplicidade é uma virtude somente possível ao ignorante e ao sábio; ao ignorante, porque desconhece a complexidade do mundo; ao sábio, porque superou toda a complexidade”

Dr. Iasbeck, 1998