fatores que influenciam a eficiência de um time auto-gerenciável em uma empresa de software 2013...
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Engenharia de Software
Fatores que influenciam a
eficiência de um time auto-
gerenciável em uma empresa de
Software
Danilo Monteiro Ribeiro
Mestrando em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Pernambuco e
bolsista de Mestrado do CNPQ. Membro do Grupo de Pesquisa: HASE – Human
Aspects in Software Engineering. Atua principalmente nos seguintes temas: Equipes
na Engenharia de Software e Fatores motivacionais na Engenharia de Sofware. É
Professor substituto na Universidade de Pernambuco(UPE) e Professor-tutor na
Universidade Federal Rural de Pernambuco(UFRPE).
Marcos Cardoso Junior
Mestre em Ciência da Computação pela Universidade Federal de Pernambuco e
Doutorando em Ciência da Computação pela mesma instituição. Integrante do grupo de
pesquisa HASE – HumanAspects in Software Engineering. Professor Assistente da
Universidade Federal Rural de Pernambuco, Departamento de Estatística e Informática.
Elisa Sattyam de Farias Cardozo
Doutoranda em Ciência da Computação na Universidade Federal de Pernambuco
(UFPE). Mestra em Ciência da computação pela mesma instituição. Membro do grupo
de pesquisa HASE - Human Aspects in Software Engineering, atua principalmente nas
seguintes linhas de pesquisa: gestão de equipes de engenharia de software e inovação,
criatividade e comportamento inovador na engenharia de software. No ITEP (Instituto
de Tecnologia de Pernambuco), atua como designer e analista de sistemas.
De que trata o artigo:
Este artigo tem como objetivo esclarecer conceitos chaves sobre o auto-gerenciamento
em equipes de Engenharia de Software. Baseando-se em pesquisas recentes que foram
realizadas na área, será apresentado um conjunto de desafios para a utilização deste tipo
de equipe no contexto empresarial.
Para que serve:
Este artigo serve para apresentar o conceito de equipes de software auto-gerenciadas,
apresentando os principais fatores que influenciam as equipes auto-gerenciadas na
Engenharia de Software.
Em que situação o tema útil:
Este tema é útil para profissionais e empreendedores que desejam ou que já estão
implantando o princípio do auto-gerenciamento, um dos princípios do manifesto ágil,
em equipes de software.
De acordo com Miranda (2011), o desenvolvimento de software é uma
atividade intelectual que depende essencialmente de pessoas, que geralmente formam equipes, e trabalham juntas para entregar os softwares ou serviços contratados.
Segundo Belbin (2004), o conceito de equipes nasceu dos primeiros esportes coletivos, onde cada esportista tinha uma posição e uma responsabilidade específica e, apesar dessas habilidades dos jogadores serem importantes, a equipe dependia de como o conjunto das habilidades deles se combinavam.
Para Hackman (1988), essas equipes são formadas por “um grupo de pessoas que trabalham na mesma tarefa, ou que unem os esforços com um mesmo propósito”. Além dele, Senge (2009) aponta que uma equipe realmente existe quando um grupo de pessoas funciona como um todo, ou seja, seus
objetivos finais são comuns (Figura 1a). Senge também acredita que o trabalho em equipe se tornará ineficiente caso cada indivíduo apresente uma visão diferente do seu trabalho, como ilustrado na Figura 1b e os indivíduos se esforcem, mas não tenham um alinhamento de propósito comum, visão compartilhada e compreensão de como complementar os esforços uns dos outros.
Figura 1: Direcionamento da energia dos indivíduos em equipe (a) e isolados (b) Fonte: Miranda (2011)
Moe et al (2008) afirma que conceito de equipes auto-gerenciadas surgiu na década de 50 a partir de estudos com equipes de minas de carvão que tinham trabalhadores responsáveis por gerenciar e monitorar seus próprios processos e executar suas tarefas.
No contexto da engenharia de software, apesar de já ser utilizado previamente, o conceito e utilização prática de equipes auto-gerenciadas foram fortemente difundidos após a divulgação e forte adoção das metodologias ágeis, em 2001. Com isso, este tipo de equipe recebe muita atenção tanto da indústria quanto da academia (BEGEL e NAGAPPAN, 2007).
O Manifesto Ágil (2001) afirma que “as melhores arquiteturas, requisitos e projetos emergem de equipes auto-gerenciadas”. O auto-gerenciamento é, portanto, um dos 12 princípios das metodologias ágeis (Agile Manifesto, 2001).
Alguns pesquisadores afirmam que o fator “equipes auto-gerenciadas” é preponderante para o sucesso do desenvolvimento de software ágil (COCKBURN e HIGHSMITH, 2001; HIGHSMITH e FOWLER, 2001). Assim, entender o que é o auto-gerenciamento de equipes e quais são os principais fatores que influenciam a efetividade destes tipos de equipes passa a ser de suma importância para quem já adota ou quem pretende adotar o uso de métodos ágeis, ou simplesmente o princípio do auto-gerenciamento de equipes no desenvolvimento de software.
Auto-gerenciamento e efetividade
Como nova alternativa em contraponto ao gerenciamento tradicional e
hierárquico, começaram a surgir as iniciativas para o auto-gerenciamento. Propondo-se,
assim, uma estrutura de equipe diferente da tradicional, em que a decisão é centralizada e apenas um membro da equipe tem o poder de tomada de decisões (CARDOZO, 2012).
Na abordagem tradicional, a liderança é uma função especializada e centralizada, onde a autonomia individual se sobressai frente à autonomia
concedida à equipe. Por outro lado, membros de equipes de trabalho auto-gerenciadas possuem responsabilidade compartilhada, gerenciando e monitorando seus próprios processos e execução de tarefas (MOE et al., 2008).
Segundo Goodman e Hugson, “o auto-gerenciamento propõe que a equipe de trabalho seja composta por indivíduos interdependentes que podem se auto-regular e ter autonomia para tomar decisões sem supervisão direta” (GOODMAN e HUDSON, 1988).
Estudos de caso mostram que, nas circunstâncias corretas, times auto-gerenciáveis são mais efetivos do que funcionários organizados em uma estrutura tradicional (HACKMAN, 1990; HITCHCOCK e WILLARD, 1995).
Além do mais, estudos de casos(BUCHHOLZ, ROTH, e HESS, 1987; RAY e BRONTEIN, 1995) também mostraram que decisões tomadas por times em um ambiente de auto-gerenciamento são extremamente eficientes. Isso ocorre porque, segundo os pesquisadores, os membros das equipes, por serem responsáveis por tomar decisões, são os que possuem maior conhecimento sobre o trabalho, facilitando assim sua decisão.
Equipes auto-gerenciáveis também produzem com maior inovação e criatividade porque os membros do time podem enxergar todo o processo de trabalho (HITCHCOCK e WILLARD, 1995).
Por outro lado, para que times auto-gerenciados tenham alta performance com um custo reduzido, é necessário uma atenção com uma grande variedades de fatores, incluindo o processo interno de trabalho, apoio à gestão, treinamento de funcionários, construção do time e as próprias características do membro do time (YEATTS e HYTEN, 1998), pretendendo-se, assim, alcançar a efetividade.
De acordo com Katzenbach e Smith (1993), a efetividade é o que leva uma equipe a transpassar a sua barreira de limite de desempenho e a atingir o estado que ele denominou de “equipes de alto desempenho”. A Figura 1 representa a curva de desempenho do trabalho em equipe.
Figura 1. Curva do desempenho do trabalho em equipe. Traduzido de Katzenbach e
Smith (1993) (França, 2009).
Entretanto, o simples fato de utilizar o auto-gerenciamento, sem a preocupação com os fatores relacionados, não implica em se obter automaticamente um melhor desempenho (CARDOZO, 2012).
De acordo com a literatura estudada, foram levantados cinco fatores que, devido à possibilidade de impacto sobre a efetividade da equipe, foram considerados essenciais a serem pesquisados em times de software auto-gerenciáveis. Esses fatores são apresentados na Figura 2 e serão explanados nos tópicos posteriores.
Figura 2. Fatores que influenciam a efetividade em um time
Processo de desenvolvimento
Considerando os desafios encontrados por engenheiros de software relacionados à baixa produtividade e alta rotatividade, e o aumento da necessidade por inovação na industria de software, a construção e desenvolvimento de times de software utilizando a abordagem do auto-gerenciamento parece ser a direção correta para o aumento da efetividade na produção de software (MONTEIRO et al, 2011).
Como já mencionado, as metodologias ágeis são consideradas favorecedoras para a prática do auto-gerenciamento (CARDOZO, 2012). É bem verdade que não é a única forma de trabalho para aplicação desse tipo de abordagem, mas suas características facilitam o andamento de times auto-gerenciáveis (BEGEL e NAGAPPAN, 2007).
Monteiro et al (2011) investigou o trabalho de um time de software que utiliza Scrum com os respectivos atributos do auto-gerenciamento. A empresa estudada possuía trinta funcionários, dos quais quinze trabalham diretamente no desenvolvimento de software. A utilização do Scrum na empresa deu início em 2006 com o objetivo de criar um time homogêneo.
Assim, foi realizado um caso de estudo holístico, olhando profundamente no ambiente maduro do Scrum na indústria. Utilizando entrevistas e observações dos participantes, foram coletados dados qualitativos oriundos de cinco times em algumas interações. Com os dados coletados, foram extraídos alguns determinantes para efetividade de times auto-gerenciados. Para isso, foi utilizado o modelo teórico de Cohen (1993) para guiar a extração e checar as consistências dos resultados.
Neste modelo, a efetividade possui três dimensões, sendo cada uma descrita por um conjunto de facetas. A primeira dimensão é o desempenho da equipe e possui três facetas: controle de custos, aumento da produtividade e aumento de qualidade. A segunda dimensão agrega seis facetas relacionadas às atitudes dos membros da equipe em relação à qualidade de vida no trabalho: satisfação com o trabalho, satisfação com o time, satisfação social, satisfação com o crescimento profissional, confiança na gerência e comprometimento organizacional. A terceira dimensão trata os comportamentos de retirada dos membros da equipe da organização: absenteísmo e rotatividade voluntária. Neste mesmo modelo, Cohen também apresenta quatro classes de variáveis postuladas como sendo determinantes da efetividade em equipes autogerenciadas: Contexto para Envolvimento do Empregado, Comportamento da Supervisão, Desenho do Trabalho em Grupo e Características do grupo.
Em seu modelo, Cohen (1993) formulou 27 hipóteses relacionando os atributos de cada uma das quatro classes de determinantes com certas facetas em cada uma das três dimensões de eficácia. Além disso, três outras hipóteses são formuladas sobre a importância relativa de cada classe de determinantes.
No estudo de Monteiro et al (2011), foram encontradas 17 evidências na empresa pesquisada que, conforme indicado anteriormente, a adoção de um método de desenvolvimento ou gerenciamento tem uma complexa relação com a efetividade de times auto-gerenciáveis.
O pesquisador Moe et al(2008) estudou algumas barreiras para introduzir o auto-gerenciamento em times cujo processo de desenvolvimento era o Scrum. Os dados foram coletados em sete meses de pesquisas.
Na empresa estudada, o Scrum foi introduzido porque eles queriam melhorar a habilidade de entrega dos seus produtos, melhorando a qualidade e o senso de comunicação do time. Todo o departamento possuía dezesseis desenvolvedores que foram introduzidos ao Scrum ao mesmo tempo. Esta também foi a primeira vez que o Scrum foi utilizado na empresa.
Devido a essa falta de maturidade da empresa com a metodologia Scrum, muitos problemas decorrentes da própria mudança para um paradigma ágil foram encontrados, tais como: alocação de tarefas mal planejadas, problemas em desenvolvimento baseado em testes, falhas graves em algumas entregas, falta de atenção do time nos encontros diários (do inglês - Daily Meeting). Outro problema também descrito no artigo foi que o Scrum Master, papel da metodologia referente ao líder da equipe, possivelmente deveria ter tentado proteger melhor o time contra ruídos externos. Como conclusão dos autores, a principal barreira da introdução ao autogerenciamento é a concentração em habilidades especializadas. Segundo os pesquisadores, o fato de ter equipes formadas apenas por um tipo de especialista dificulta a introdução do auto-gerenciamento.
Recursos Humanos
Segundo Larson e LaFasto (1989), “não há muito o que ser feito se membros dos times não possuem habilidades, capacidades e conhecimento que sejam relevantes para o objetivo central do projeto”.
Conhecimento, habilidade e capacidade são talentos dos membros de um time auto-gerenciável que possui grande impacto em suas performances (YEATTS E HYTEN, 1998).
Conhecimento refere-se a respostas e familiaridade com fatos e princípios que são obtidos, tipicamente, através da experiência. Capacidade se refere ao potencial ou aptidão em se realizar algo que possua algum objetivo. Conhecimento nada mais é do que uma capacidade para fazer bem algo específico, que é obtido através de treinamento e prática (YEATTS E HYTEN , 1998).
Várias publicações – Stevens e Campion (1994); Stevens e Campion, 1997; Rogelberg e McClough, 2003; Camipon, Reider e Morgeson, 2005 - detalham essas três características, comumente chamadas de KSA (Knowledge, Skill e Ability). Essas características serão detalhadas no próximo item, especificamente para times auto-gerenciáveis.
KSA (Knowledge, Skill e Ability)
Conhecimento nos membros de times auto-gerenciáveis permitem identificar preferências de atividades dos membros, tais quais suas habilidades e capacidades. Conhecimento de expectativas ajudam times a desenvolver objetivos que são aceitáveis para o gerenciamento de atividades específicas (YEATTS E HYTEN, 1998).
Ainda segundo Yeatts e Hyten (1998), em times de alta performance existem membros que possuem uma boa parcela de conhecimento sobre o trabalho do time, tendo uma grande influência nas decisões.
As capacidades dos membros do time afetam o que a equipe pode fazer ou não. Periodicamente, novas tarefas são dadas para serem realizadas. O time deve decidir o procedimento mais adequado para execução das tarefas e isso depende das capacidades dos membros dos times.
As habilidades dos membros normalmente são tratadas como sinônimo de habilidades técnicas. Entretanto, de acordo com Yeatts e Hyten(1998), em times auto-gerenciáveis, os membros dos times precisam ter uma variedade de habilidades técnicas para terem sucesso, incluindo habilidades técnicas, interpessoais, de resolução de problemas e gerenciais. Yeatts e Hyten(1998) afirma que sem todas essas habilidades, um time auto-gerenciável não terá uma boa performance técnica do trabalho, nem como escolher o procedimento apropriado ou tomar decisões eficientes relacionadas ao time e ao seu trabalho.
Valores dos indivíduos
Alguns valores dos membros do time são essenciais para o sucesso do auto-gerenciamento. Pressupõe-se que indivíduos em times auto-gerenciáveis utilizem uma variedade de habilidades, tais como autonomia, cooperação com os outros e responsabilidade pessoal com o trabalho (HULIN, 1971). De acordo com Lawer (1988), “para qualquer forma de envolvimento no trabalho, a maioria dos trabalhadores deveria querer aprender, crescer, desenvolver, contribuir e tomar novas responsabilidades”.
Em suas pesquisas, Yeatts e Hyten (1998) encontraram alguns membros em ambientes auto-gerenciáveis que não carregavam esses valores. Mais na frente, isso trouxe efeitos negativos em processos pessoais internos, tomadas de decisão e esforços aplicados ao trabalho.
Clientes
Nos últimos tópicos foram mostrados que o processo de desenvolvimento e os recursos humanos são essenciais para que times auto-gerenciáveis trabalhem com alta eficácia. Entretanto, como os times auto-gerenciáveis lidam com as pressões dos clientes?
Times de alta performance são formados para estarem em contato com seus clientes e rotinas, reavaliando sempre a expectativa do time. Isso inclui, por exemplo, rever as necessidades dos times, e de quaisquer outros requerimentos.
Yeatts e Hyten (1998) afirmam que os contatos diretos entre times auto-gerenciáveis e clientes possuem grandes vantagens:
(i) Claro entendimento das necessidades dos clientes;
(ii) Saber quem são os clientes significa feedback dos indivíduos específicos ao invés de um pedido formal ao gerente de projetos;
(iii) Aumento do senso de responsabilidade ao produto e serviço, aumentando, assim, sua motivação;
(iv) Informação direta do cliente elimina possíveis ruídos no que foi reportado por uma das partes;
(v) Informação direta parece reduzir conflitos entre os membros de um time auto-gerenciável e o cliente.
Segundo Lawer (1992):
“Geralmente, as pessoas realizam um trabalho e tentam obter
informações sobre os seus clientes através de seu supervisor ou por meio
de outros que não estão em seu grupo de trabalho. O feedback, então,
tende a ser diluído e importantes demandas dos clientes pode parecer
arbitrária e caprichosa”
Assim, comunicação com feedback vindo de clientes parecem ter efeitos na motivação dos membros de um time auto-gerenciável e os esforços são
colocados para fazer o trabalho bem feito. Em suas pesquisas, Yeatts e Hyten (1998) encontraram trabalhadores mais motivados e subsequentemente com mais esforço alocado para terminar bem o trabalho, quando eles viam o impacto e benefícios vindos de suas atividades.
Tipo da tarefa
Katerberg e Blau (1983) enfatizaram a importância de focar a energia do empregado diretamente em seu trabalho, declarando:
“Indivíduos têm um reservatório de energia que pode ser alocado para uma variedade de atividades, algumas delas são produtivas, outras nem tanto... Independentemente de o nível de excitação geral ou o nível de energia disponível, a alocação de energia entre as atividades relevantes e irrelevantes pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso.”
Yeatts e Hyten (1998) observou esse aspecto em suas entrevistas. Uma variedade de fatores que atrapalham membros de um time de colocar todas as suas energias em seu verdadeiro trabalho foram encontrados.
Uma influência ambiental particular encontrada que afeta os esforços dos empregados são o apoio excessivo dos membros ao gerenciamento. Em algumas organizações estudadas, os gerentes que precisavam trabalhar mais perto dos membros auto-gerenciáveis não apoiavam o conceito de time. Isso resultava em membros focando a maior parte da energia em sem próprio bem-estar e menos em suas tarefas. Outro resultado era um gasto de energia excessivo confrontando o gerenciamento por constantes conversas de seus problemas para gerentes de mais alto nível, onde um maior apoio estava disponível. Nesse caso, o esforço foi desviado do seu trabalho verdadeiro.
Outro fator de mudança no esforço do membro é o tamanho da equipe. Membros de times menores mostram um maior nível de esforço por perderem menos tempo com a comunicação com os outros. Grandes times podem perder energia controlando o próprio time, assim como também podem fazer com que o time vá perdendo o senso de responsabilidade.
Também pode ser gasto energia quando um novo membro chega ao time com pouco conhecimento, habilidade e capacidade para finalizar uma ou mais tarefas. Outros membros são afetados, pois a energia é gasta treinando o novato durante as suas atividades.
Estudos revelam que grande parte do esforço alocado exclusivamente para fazer o seu trabalho é diretamente ligado à motivação e comprometimento (HACKMAN, 1988). Sem uma alta motivação e comprometimento, o membro do time não terá uma parcela alta de energia a colocar diretamente em seu trabalho.
O comprometimento pode ser visto de várias formas. Uma delas é chamada de comprometimento afetivo e refere-se ao empregado
emocionalmente ligado e com identificação com a organização ou o time. Essa é forma mais comum de comprometimento que encontramos. A segunda forma é referida como continuação do comprometimento e foca não só emocional, mas também a percepção de custos associado, caso deixe a empresa (MEYER et.al., 1989).
Devido a sua importância, aspectos motivacionais são relatados em um tópico a parte.
Motivação pelo trabalho
Existem diversas teorias que foram desenvolvidas para explicar o que motiva um membro de uma equipe.
Abraham Maslow foi um dos primeiros a estabelecer uma teoria completa sobre motivação, com a Teoria da Hierarquia das Necessidades. Segundo Maslow, as necessidades humanas seriam (FRANÇA, 2009):
Necessidades biológicas ou fisiológicas: são as necessidades básicas, como alimentação, moradia, etc;
Necessidade de segurança: busca de proteção contra os perigos reais ou imaginários, relacionados à estabilidade e sobrevivência;
Necessidade do ego ou autoestima: são relacionadas à forma como indivíduo se auto-avalia. Envolve auto-apreço, autoconfiança, etc.;
Necessidade de realização pessoal: são as necessidades mais elevadas, levando o indivíduo a querer realizar todo o seu pontencial.
Outra teoria mais recente é a chamada Teoria da Expectativa, mais importante teoria de processo de motivação (FRANÇA, 2009). Para Victor Vroom (1964), autor da teoria, o processo motivacional não depende apenas dos objetos individuais, mas também está no contexto de trabalho que o membro da equipe está desenvolvido. Assim, Vroom identificou três componentes principais nesta teoria:
1. Expectativa. Grau de confiança que uma pessoa tem em relação a sua capacidade para realizar com sucesso o que é pedido.
2. Instrumentalidade. Grau de confiança que uma pessoa tem que se o trabalho é realizado com sucesso, ela vai ser recompensado adequadamente.
3. Valia. O valor que a pessoa atribui ao resultado de alguma ação.
Aplicando teoria da expectativa para a motivação dos membros de uma equipe auto-gerenciável sugere que a alta motivação vai existir onde recompensas desejáveis forem fornecidas ao realizarem tarefas específicas e os membros da equipe também acreditam que as tarefas específicas podem ser conseguidas. O estudo de Yeatts e Hyten (1998) confirma isso. Foram encontrados membros com alta motivação nos times onde existiam objetivos claros e alcançáveis, onde também acreditavam que teriam recompensas desejáveis.
Onde a motivação era baixa, Yeatts e Hyten (1998) encontraram membros de times frustrados porque um ou mais das três condições sobre motivação estavam ausentes. Por exemplo, em uma das equipes auto-gerenciáveis estudadas, o time não possuía objetivos claros e mensuráveis. Como resultado, membros dos times não tinham certeza das necessidades que a tarefa requeria para ser completada. Muito menos tinham ideia de qualquer tipo de recompensa.
Apesar de a motivação ser um tema indispensável nas empresas, poucas são as pesquisas que abordam o tema em equipes de software. Segundo França (2009), “a escassez de estudos na área pode ser justificada tanto pela dificuldade de mensuração dos aspectos humanos e sociais envolvidos, quanto pela dificuldade de se obter resultados práticas nesta área”.
Freitas e Belchior (2006) utilizaram como base as práticas do p-CMM para avaliar quais delas seriam as mais e menos motivadoras para engenheiros de software, utilizando uma simplificação da Teoria da Expectativa para mensurar a motivação dos profissionais. Após a análise, chegaram em um resultado curioso: as práticas motivacionais mais valorizadas pelos profissionais eram exatamente as menos utilizadas pelas empresas, enquanto as mais utilizadas pelas empresas foram as de menor valor.
Após uma pesquisa com vinte empresas de software em Recife-PE, contando com cento e oitenta e nova engenheiro de software entrevistados, França (2009) implementou programas de desenvolvimento da motivação específicos. Ele separou as equipes da área de engenharia de software em três segmentos: equipes táticas, equipes criativas e equipes de resolução de problemas. Em cada uma delas, os seguintes fatores motivacionais foram encontrados:
1. Motivação para equipes táticas. Para esse tipo de equipe, fatores como autonomia, participação nas tomas de decisão e alterações constante na rotina de trabalho podem ter um efeito positivo na motivação. Mas outros fatores são considerados prioritários como o trabalho desafiador, trabalhar com outras pessoas ou o exercício de boas práticas da área.
2. Motivação para equipes criativas. Para este tipo de equipe, o exercício da criatividade no time foi o considerado mais importante. Experimentar novas coisas, significado pelo trabalho e identificação com a tarefa também foram citados como essenciais para este tipo de equipe.
3. Motivação para equipes de resolução de problemas. O constante desafio para resolução de problemas apareceu, como era esperado, prioritário à motivação deste tipo de equipe. Exercitar suas habilidades pessoais e trabalhar em empresas de sucesso também são fatores-chave para alta motivação deste tipo de equipe.
Conclusão
Neste trabalho foi realizado uma pesquisa acerca de alguns fatores que são essenciais para o bom funcionamento de uma equipe auto-gerenciada na área da engenharia de software. Pela literatura escassa, ainda há um grande caminha a se percorrer e desafios para um melhor entendimento nesse cenário serão encontrados.
Apesar do cenário positivo, atribuir o rótulo de autogerenciamento a uma equipe não indica que ela terá, automaticamente, um melhor desempenho. Algumas vezes valores individuais não comportam com o modelo do auto-gerenciamento. Um indivíduo, por exemplo, que passa anos trabalhando em uma empresa hierárquica talvez tenha dificuldades em se ajudar a essa nova modalidade.
O objetivo do artigo é apresentar alguns dos fatores que afetam a efetividades de times auto-gerenciaveis e dar início a uma profunda reflexão sobre o tema na área da engenharia de software, para que assim possamos analisar, junto a empresas do ramo, todos os fatores descritos no artigo e também buscar encontrar novos fatores.
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