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  ORIENTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE FATIGA DOS FUNCIONÁRIOS Version: 2.0 Report Number: 2008-FMG-02 Revision Date: May2008

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ORIENTAÇÕES SOBRE GESTÃO DE FATIGA DOS FUNCIONÁRIOS

Version: 2.0Report Number: 2008-FMG-02

Revision Date: May2008

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Management 

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Confidential

 AVISO

As informações contidas neste documento e referências associadas não sãomandatórias. Ele indica boas práticas e destina-se a passar informações

para as unidades sendo que a aplicação deve ser feita pelos responsáveis dogrupo Anglo American plc. O material contido neste documento é baseado eminformações que são consideradas confiáveis, entretanto, nenhuma garantiaexpressa ou implícita, quanto à sua precisão é feita. Nenhumaresponsabilidade é aceita pela Anglo American plc ou qualquer de suasempresas subsidiárias ou associadas para qualquer perda ou dano de qualquernatureza decorrentes da sua utilização, seja pela adesão ou pela ausênciade qualquer parte desta informação.

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Page 3 Confidential

RECONHECIMENTO

Esta diretriz baseou-se amplamente nas "Orientações para gestão da fadiga",elaborado por Andrea Shaw da Shaw Idea Pty Ltd para o conselho de segurança

e saúde da indústria da mineração da Austrália na Universidade deQueensland.

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Page 4 Confidential

Report No

2008-FMG-02 

Report Date

30 May 2008 

Title

Employee Fatigue Management Guideline

Client 

Group Technical Director  Approved for Distribution:

Dr F FoxHead of Health Anglo American

S Greyling

Snr Divisional Engineer Anglo Base

Metals

G Stenzel

General Manager Anglo Coal

Dr L La Grange

Group Medical Consultant Anglo Platinum

C BadenhorstGroup Occupational Health Manager

Anglo Platinum

 W Kwaza

Manager SHEQ Kumba Iron Ore

 A van der Linde

Principal Occupational Hygienist ATD

Distribution List:

Dr. J. Groom Head, Safety, Health and Environment

AAplc.

 A. Redman

Technical Director AAplc.

 Author  

G.J Ralph

Principal Mining Engineer

Anglo Technical Division

Tel: +27 11 638 2129

Email:

[email protected]

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Page 5 Confidential

Índice

RECONHECIMENTO...........................................................3

GLOSSÁRIO................................................................7 

1.  INTRODUÇÃO .......................................................... 8 

2.  DECLARAÇÃO DA POLÍTICA .............................................. 8 

3.  GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO ...................................... 9 

3.1 Passo 1 Estabelecendo a abordagem ................................... 10

3.2 Passo 2 Avaliação dos riscos ........................................ 14

3.3 Passo 3 Determinação de como controlar os riscos .................... 15

3.4 Passo 4 Documentar o plano de gestão da Fadiga ...................... 15

3.5 Passo 5 Implementação do plano acordado ............................. 16

3.6 Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles ...................... 17

4.  CAUSAS DA FADIGA ................................................... 17 

4.1 O que é fadiga? ..................................................... 17

4.2 Quais as causas da fadiga? ..........................................18 4.2.1 Causas relacionadas ao trabalho................................. 184.2.2 Causas não relacionadas ao trabalho............................. 19 

4.3 Por quê a fadiga é um problema? ..................................... 19

5.  A EQUAÇÃO DA FADIGA ................................................ 20 

5.1  FSS.................................................................. 20

5.2  FEW.................................................................. 22

5.3  FPF.................................................................. 23

6.  AVALIAÇÃO DOS RISCOS ............................................... 25 

10

14

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7.  GUIA PARA SUPERVISÃO ............................................... 25 

8.  PROCEDIMENTOS GERENCIAIS E POLÍTICAS ............................... 25 

9.  MATRIZ DE TECNOLOGIA................................................26 

10.  CONTROLE DOS RISCOS ................................................ 28 

APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DOS RISCOS ......................................... 33

APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DA SUPERVISÃO PARA A GESTÃO DA FADIGA .......... 43

APÊNDICE 3  MATRIZ DE TECNOLOGIA ........................................ 48 

APÊNDICE 4 CONTROLE DE RISCOS .......................................... 56

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Glossário dos termos

Trabalho ativo Total de tempo gasto no trabalho incluindo horasextras. Não inclui o tempo de viagem para e do

local de trabalho ou intervalos de descansodurante o turno.

Horas prolongadas deTrabalho  As horas de trabalho em excesso em cima das

estabelecidas na escala de serviço, incluindohoras extras 

Horas escaladas As horas que o colaborador está programado paratrabalhar de acordo com as mudanças de escala

Tempo não trabalhado Período fora das horas de trabalho. Não inclui otempo da viagem ao trabalho.

Ciclos de trabalho,sistemade trocas de escala  O período de trabalho agendado entre qualquer

ruptura significativa longe do trabalho.

Cronograma de trabalho As horas trabalhadas a cada dia, jornada,semana, mês ou ano, como esquematizado peloempregador.

Jornada de trabalho  As horas trabalhadas entre o início e o finaldo turno, com exclusão de qualquer mudança de

turno ou horas extraordinárias ao longo doperíodo trabalhado.

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1.  INTRODUÇÃO

Este guia irá ajudar as mineradoras a desenvolver estratégias para

controlar efetivamente os riscos de fadiga. Estabelecer uma abordagem degerenciamento de risco com base em consulta com os funcionários. Essaabordagem requer que sites de mineração:

• Identifiquem os perigos da fadiga• Avaliem os riscos de fadiga• Implementem medidas de controle de risco e• acompanhem e avaliem a eficácia dos controles.

Um plano de gestão de fadiga irá documentar as estratégias que irãocontrolar os riscos de fadiga. O objetivo deste documento restringe-se agerir a fadiga dos funcionários.

2.  DECLARAÇÃO DA POLÍTICA 

Anglo American reconhece que a fadiga é um fator importante na causalidadede acidentes e perda de produtividade. A organização terá um plano paraminimizar e gerir a fadiga no trabalho.

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3.  GESTÃO DA FADIGA PASSO A PASSO

Este diagrama apresenta os passos básicos para estabelecer uma estratégia

eficaz de gestão da fadiga.

Iniciando

1. Estabelecer uma abordagem para

controlar os riscos, através de fóruns

de consulta. 

Consulte a forçade trabalho aolongo doprocesso

Concordando em

como fazê-lo

2 Estabelecer um processo que suporta o

controle efetivo, incluindo a educação e

uma estratégia de comunicação e recursos

adequados. 3 Identificar os perigos que

podem causar fadiga. 4 Avaliar os

fatores de risco. 

3 Identificar os perigos que podem causar

fadiga. 

4 Avaliar os fatores de risco.

5 Decidir como controlar a riscos

associados com a fadiga, assegurando o

envolvimento dos funcionários no

processo.

6 Documente as medidas de controle em um

plano de gestão da fadiga. Defina o

acordo até implementar o combinado 

Configurando-o 7 Implementar os controles combinados. 

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Fazê-lofuncionar 8 Avaliar a eficácia dos controles 

3.1  Passo 1 Estabeleça uma abordagem 

3.1 Estabeleça uma abordagem com os demais riscos associados da mineração,a fim de atender o controle dos riscos da fadiga. O fato de que ocomportamento individual fora do trabalho possa ter uma influênciaconsiderável sobre a fadiga não diminui a obrigação dos empregadores para aquestão de forma coerente com os princípios da gestão de risco. Desenvolvere implementar seu Plano de Gerenciamento de fadiga de uma forma que sejam

consultados e participados todos os funcionários durante todo o processo ena tomada de decisões sobre os resultados. Durante o estabelecimento dosmecanismos de consulta, o desenvolvimento das estratégias e da documentaçãofinal do plano de gestão da fadiga, os funcionários devem ter aoportunidade de consultar com representantes de organizações industriais oude empregados o plano em vias de elaboração. Dada a natureza dos assuntos aserem tratados, que institui medidas de controle de risco, sem as devidasconsultas é improvável que resultem em controle eficaz dos riscos. Paraestabelecer essa abordagem, o trabalho com fóruns consultivos existentes,por exemplo, uma comissão de SSO, ou criar um grupo consultivo especial,p.ex., comitê é adequado.O empregador tem a responsabilidade fundamental de controlar os riscos

associados à fadiga. Entretanto, os funcionários são responsáveis porgarantir que o seu comportamento não agrave os riscos. Em particular, aspartes têm as seguintes atribuições: 

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RESPONSABILIDADE DOS EMPREGADORES E FUNCIONÁRIOS 

Empregador Empregado

Educação

Para garantir que os

funcionários sejam informados

dos riscos associados com a

fadiga e como participar no

controle desses riscos

Para se familiarizar com

os riscos associados ao

trabalho por turnos.

Compreender a importância

do bem-estar e da

nutrição na redução

desses riscos

Identificação

Para identificar os riscos

associados com a fadiga,

incluindo o estabelecimento e

monitoramento de um sistema

permanente de identificação de

problemas.

Para relatar problemas

com fadiga.

Para reconhecer e

reportar seus sintomas de

fadiga própria.

Contribuir para o

estabelecimento e

monitoramento do sistemas

de informações.

 Avaliar

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Controle

Para avaliar os riscos

associados com a fadiga

Para controlar os riscos

associados com a fadiga,

especificamente: Assegurar

as medidas de mudança de

controle do risco de fadiga.

Assegurar que a organização

do trabalho não contribua

para a fadiga e nem crie

dificuldades na relação

familiar dos funcionários e

em seus compromissos sociais.

Proporcionar formação,

informação e supervisão que

suporte o gerenciamento

eficaz para assegurar que os

sistemas de trabalho sejam

flexíveis o suficiente para

lidar com fatores queinfluenciam a fadiga, por

exemplo, permitindo que os

supervisores re-agendem

tarefas se o cansaço se

tornar um problema.

Proporcionar condições que

propicie dormir

disponibilizado alojamento nolocal, o fornecimento de uma

dieta equilibrada, criação de

sistemática de exames médicos

regulares.

Implementar sistemas para

avaliar a aptidão para o

Contribuir para a avaliação

dos riscos. Cooperarem com

as medidas de controle.

Contribuir para a concepção

e implementação de medidas

de controle para gerir

fatores individuais que

afetem, por exemplo, a

fadiga. Garantir um descanso

adequado entre os turnos.

Certifique-se que os fatores

de saúde são relatados e,

portanto, não inibem a

capacidade de trabalhar com

segurança. Isto inclui:

Medicações, procedimentos

médicos que teria impacto

sobre a aptidão para o

trabalho, de notificação

imediata da gestação, danecessidade de amamentar

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trabalho antes do início do

trabalho em mudanças de

função, bem como durante nas

jornadas de trabalho.

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3.2  Passo 2 Avaliar os riscos

Avaliar os riscos significa olhar atentamente para os perigos da fadiga quevocê tenha identificado e decidir se você tem tomado todas as precauções

suficientes; além do que mais você precisa fazer para se certificar queninguém sofra de fadiga. Você deve avaliar os riscos de modo que você possater certeza que você irá controlá-los eficazmente e certifique-se deresolver os problemas os mais graves primeiro.

Para avaliar os riscos, analise cada um dos fatores de risco em detalhepara determinar os fatores de risco com maior impacto em seu site. Vocêtambém deve olhar para a história de sua empresa para ver se já teveprovas de fadiga através de incidentes relacionadas. Reveja:

• Relatórios de incidentes.

• Auto-relatos e queixas dos empregados.

• Relatórios de supervisores sobre qualquer indício de cansaço.

• Os dados agregados de todos os programas de assistência aofuncionário (assegurar que a confidencialidade é mantida em utilizaresses dados)

A partir destas informações, determinar os fatores de risco queprecisam ser controlados e priorizar as ações. Você poderia usar umamatriz de risco simples e um padrão de comparação de conseqüências eprobabilidade ou você pode dar prioridade a partir dos pontos de vistada comissão de SSO.

Ensaios e testes podem envolver uma gama de diferentes tipos deavaliações, que vão desde teste psicomotor cognitivo (mão - coordenaçãomotora), através de testes do sistema nervoso central.

O teste não é uma medida de controle, uma vez que não impede a fadiga.O teste é uma ferramenta para avaliar os riscos e por conta própria,não podem dar informações suficientes para permitir a avaliação precisado risco. Estes testes não são infalíveis. O fato de que um funcionáriopassou em um teste de fadiga só mostra que a pessoa poderia passar no

teste. Ele não fornece qualquer garantia da aptidão para o trabalho,especialmente na ausência de medidas de controle adequados dos riscos.Além disso, o teste deve ser claramente relacionado com a tarefa doempregado de uma forma que reflita a situação real do trabalhador.

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3.3  Passo 3 Determinar como controlar os riscos

Determinar como controlar os riscos da fadiga, considerando os riscos que

foram identificados e avaliados segundo a hierarquia de controle.

• Eliminar - sempre que possível, as fontes de alto risco devem serremovidas do local de trabalho, por exemplo, eliminação de turno da noiteem algumas áreas ou tarefas de alto risco.

• Substituir - implantando práticas mais seguras por aquelas usadasatualmente é o próximo conjunto mais eficaz de estratégias de controle, porexemplo, o aumento da duração das interrupções em uma parada.

• Engenharia - controles de engenharia pode ser um complemento necessáriopara mudar algum regime e ambiente de trabalho, por exemplo, melhorar a

ventilação e aquecimento para melhorar a vigilância, dispositivos paradetectar o início mais precoce da fadiga e da sonolência.

• Controles Administrativos - procedimentos e programas de treinamento sãoimportantes para dar suporte ao controle efetivo da fadiga

• Equipamento de proteção - a utilização de equipamentos de proteção comouma medida de controle precisa ser cuidadosamente gerida, pois não podemprever reduções suficientes em exposições a agentes ocupacionais, porexemplo, equipamentos de proteção auditiva podem não proporcionar aatenuação suficiente ao longo de 12 horas em oposição a um turno de 8horas. Não confie em medidas de controle que atuam sobre os indivíduos. Em

vez disso, use controles que atuam sobre o local de trabalho ou sistemas detrabalho.

3.4  Passo 4 Documente o plano de gerenciamento da Fadiga

O Plano de Gestão deve ser integrado como parte de um sistema global degestão de SSO. O plano deve ser e ter:

• Específico para o seu site.• Desenvolvido através de uma consulta e participação dos funcionários.• Publicamente disponível.• Regularmente comunicado.• Opiniões sobre a necessidade de mudanças no local e conhecimento sobre osriscos que devem ser incluídos:

• A afirmação dos princípios de gestão da fadiga.• Funções e responsabilidades no plano para todos os níveis da empresa.• As avaliações de risco que têm sido empreendidas.• Os controles de risco que estão e estarão no local, juntamente com umplano de execução.

• Os sistemas de apoio que já existem e que será criado junto com um plano

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de implementação, por exemplo, horas de trabalho de verificação, Programasde Assistência ao Empregado (PAE), programas de treinamento, sistemas demonitoramento.

3.5  Passo 5 Implementação do Plano acordado

PRAZOS

O passo mais importante nesse processo é a implementação do Plano deGerenciamento de Fadiga. Sem os controles de risco adequados no local, otrabalho que foi feito na preparação do Plano de Gerenciamento de Fadiganão será útil. Questões fundamentais a considerar na execução do plano são:Manter calendários com os prazos acordados é muito importante. Se você nãocumprir com o cronograma, você não terá medidas adequadas de controle no

local. A equipe de funcionários também se tornará menos engajada no planose perceberem que as etapas de implementação não estão sendo cumpridas.Você deve acompanhar regularmente o seu plano de ação para se certificar deque os prazos acordados estão sendo atendidas.

TESTES

Para alguns controles de risco que você gostaria de testar as medidas decontrole antes de serem definitivamente posta em prática. Por exemplo, sevocê decidir redefinir uma escala, você pode fazer o teste com um grupo defuncionários antes de os arranjos finais serem feitos. Ao testar, você serácapaz de descobrir se há algum problema inesperado com o novo modo de fazeras coisas.

TREINAMENTO

Muitas das medidas de controle implicarão na necessidade de treinamento.Treinamento não é uma medida de controle adequada, em si, mas a formação éessencial para o bom controle do risco. Treinamento fornece à força detrabalho as competências e conhecimentos necessários para trabalhar com oscontroles de risco de modo que eles saibam sobre os perigos da fadiga e osriscos no local de trabalho. Certifique-se de que todos no local da minasabem sobre o plano de gestão da fadiga e tem as habilidades econhecimentos necessários para desempenhar o seu papel.

PAPÉIS E RESPONSABILIDADES

O Plano de gestão da Fadiga deve nomear pessoas que serão responsáveis pordiferentes ações. Cabe ao empregador certificar-se que o Plano de Gestão daFadiga está implementado, mas os funcionários devem entender que elestambém são responsáveis pela implementação bem-sucedida. Pessoasexperientes na organização devem assinar o Plano de Gerenciamento de

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Fadiga. Você deve fornecer os recursos adequados para que o plano possa serimplementado.

COMUNICAÇÃO

Todo o pessoal precisa saber sobre o plano de gestão da fadiga.

Diferentes grupos na mina terão necessidades diferentes, por exemplo:

• Alguns funcionários podem ter dificuldades em freqüentar reuniões porqueeles trabalham longe do local de trabalho, os métodos de comunicação devematender as diferentes necessidades. Isto significa que diferentes métodosdevem ser usados para diferentes grupos. Se os métodos de comunicação quevocê usou durante a preparação do Plano de Gerenciamento de fadiga forameficazes, mantenha-os para implementar o plano.

Se eles precisam ser melhorados, agora é sua chance de experimentar osmelhores caminhos.

PARTICIPAÇÃO

Todos devem ser envolvidos na realização do Plano de Gerenciamento deFadiga para que o mesmo aconteça. Se apenas algumas pessoas estiveremenvolvidas, pode não ter tempo para fazer tudo. Quanto mais pessoasestiverem envolvidas, mais apoio haverá para as melhorias. Certifique-seque a força de trabalho tem a informação e as habilidades necessárias paratornar o Plano de Gestão de Fadiga utilizado. Uma abordagem participativaajudará a lidar com quaisquer problemas rapidamente.

3.6  Passo 6 Avaliação da efetividade dos controles

Todo o aspecto da gestão da fadiga deve ser revisto a intervalos regularespara assegurar a contínua adequação e eficácia dos controles para eliminaro risco. Certifique-se de rever sua política quando as circunstâncias mudamna mina, alterar horários de turnos, ou quando há qualquer indicação de queos riscos não estão sendo controladas. As inspecções regulares e auditoriade todos os aspectos da gestão da fadiga irão ajudar a assegurar que oscontroles de risco estão funcionando como deveriam.

4.  CAUSAS DA FADIGA 

4.1  O que é fadiga?

Fadiga pode ser definida como a dificuldade crescente em realizar asatividades físicas ou mentais. Sinais de fadiga incluem cansaço mesmo apóso sono, distúrbios psicológicos, perda de energia e a incapacidade de se

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concentrar. A fadiga pode levar a incidentes, porque os funcionários nãoestão atentos e são menos capazes de responder às novas circunstâncias.Assim como estes problemas imediatos, a fadiga pode levar a problemas desaúde em longo prazo.

4.2  O que causa fadiga?

Causas de fadiga podem surgir por sono de má qualidade. A causas inter-relacionadas com a fadiga são:

• O horário do dia em que o trabalho é feito.• O tempo de permanência no trabalho e em funções relacionadas com oTrabalho.

• O tipo e a duração de uma tarefa de trabalho e do ambiente em que é

Efetuada.• A quantidade e a qualidade de repouso antes e após um período de trabalho• Atividades fora do trabalho, como um segundo emprego e compromissosFamiliares.

• Fatores individuais, tais como distúrbios do sono levam a fadiga agudaque é causada por episódios imediatos da privação do sono, por exemplo,devido a longos períodos de vigília ou turnos excessivamente longos,noturnos ou diurnos sem descanso adequado. Perturbação do sono contínuopode levar a débito de sono e privação crônica de sono, colocando osindivíduos em situação de maior risco para si e para os outros. Issoresulta em:

• cansaço muscular desagradável• Cansaço nas atividades cotidianas• Redução de coordenação e vigilância

Se a privação do sono continua, o desempenho do trabalho pode deteriorarainda mais. Causa da fadiga pode resultar de características do trabalho edas características da vida do trabalhador fora trabalho. Níveis de fadigarelacionadas ao trabalho são semelhantes para diferentes indivíduosrealizando as mesmas tarefas. Fadiga relacionada ao trabalho pode e deveser medida e gerida em nível de organização. Fatores não relacionados com otrabalho são mais bem geridos a nível individual.

4.2.1 As causas relacionadas com o trabalho resultam de:

• Calendário das jornadas de trabalho, por exemplo, muitos turnos noturnosConsecutivos.

• Aspectos das tarefas sendo realizadas, por exemplo, maior carga detrabalho em turnos noturnos.

• Características do ambiente de trabalho, por exemplo, ruído outemperaturas extremas.

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4.2.1  Causas não relacionadas ao trabalho resultam de:

• Perturbações do sono devido a familiares doentes.• Atividades fora do trabalho, como um segundo emprego.

• Desordens do sono.• O uso inadequado de álcool, prescrição e drogas ilegais.• Estresse associado com dificuldades financeiras ou responsabilidadesdomésticas.

4.3  Por quê a Fadiga é um problema?

Fadiga provoca um aumento do risco de incidentes por causa de cansaço efalta de atenção. Quando os funcionários estão cansados, eles são maispropensos a exercer julgamento pobre e ter uma reação lenta aos sinais.

Isto pode aumentar os riscos no local porque os funcionários cansados sãomenos capazes de responder eficazmente às novas circunstâncias, levando aoaumento da probabilidade de incidentes devido a erro humano.

Fadiga também pode resultar em problemas de saúde em longo prazo, taiscomo:

• Problemas digestivos.• Doença cardíaca Stress.• Doença mental.

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 A EQUAÇÃO DA FADIGA 

A experiência demonstra que a fadiga de uma pessoa é a acumulação de alguns

fatores como os descritos abaixo. Resumido a

FT = FSS + FEW + FPF 

Onde

FT = Fadiga totalFSS = Fadiga causada pelo esquema de turnos de trabalhoFEW = Fadiga causada por questões ergonômicas, ambientais e fatores de

trabalhoFPF = Fadiga causada por fatores pessoais tais como sono de má qualidade,

saúde, nutrição e estilo de vida pessoal

4.4  FSS 

A Fadiga provocada pelo esquema de turnos de trabalho pode sersignificativamente reduzida através da concepção ideal do sistema de turnoe escala de serviço.

A fim de avaliar os riscos associados ao seu sistema de turnos, analisecada um dos fatores de risco em detalhe. Veja:

FATOR CONSIDERAÇ OFatores relacionados à escala de turnos

Turnos da noite,

incluindo o número de

turnos noturnos

consecutivos

•  Existem muitas jornadas de trabalho noturno

consecutivas?

•  Exige-se mais que 8 horas de trabalho nos turnos

da noite?

•  As tarefas que exigem maiores esforços físicos

ou mentais são realizados no turno da noite?

•  As tarefas realizadas no turno da noite são

complexas?

•  Os funcionários da noite têm dificuldades em

conseguir um sono tranqüilo durante o dia?

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FATOR CONSIDERAÇ O

Longas horas de

trabalho em um único

turno. Isto inclui o

tempo de viagem,

especialmente para

locais distantes ou

remotos.

•  Há situações onde se trabalha mais que 12 horas

em um dia?

Longas horas de

trabalho em um ciclo

de jornada semanal.

•  Há situações de trabalho que excedem 50 horas

trabalhadas na semana?

Longas horas para

atender chamadas de

emergência.

•  Tem dias durante a semana que a jornada de

trabalho exceda às 12 horas?

Curtas pausas entre

jornadas de trabalho.

Existe tempo suficiente entre os turnos de trabalhopara permitir o sono adequado: 5 horas de sono

ininterrupto a cada 24 horas (apenas por uma

noite), de 12 horas de sono em 48 horas (ou seja,

em dois dias) e 50 horas de sono em 7 dias?

•  O intervalo entre os turnos é de menos de 10

horas?

Curtas pausas na

jornada de trabalho.

•  Tem pausas suficientes dentro das jornadas para

permitir que os funcionários descansem,

refresquem e alimentem-se?

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FATOR CONSIDERAÇ O

Fim e início de

jornadas.

•  Existem jornadas iniciando ou terminando entre a

meia noite e às 06 horas da manhã?

• As tarefas no início ou fim de tais jornadas são

complexas?

Registro de

alterações

•  Os funcionários obtém informações suficientes de

mudanças no esquema de trabalho?

•  A gestão da fadiga é levada em consideração nas

mudanças do esquema de trabalho?

4.5  FEW 

Do mesmo modo, a fadiga é agravada pelo ambiente do trabalho de uma pessoae pode ser atenuada por meio de intervenções ergonômicas, por exemplo,projetos de cabine que consideração o físico da pessoa e suas limitaçõestambém.

A fim de avaliar estes riscos, verifique:

F  ATOR CONSIDERAÇ OFATORES RELACIONADOS ÀS TAREFAS

Trabalho repetitivo ou

monótono.

•  Os trabalhos envolvem rotinas repetitivas ou

monótonas, por exemplo, dirigir caminhão no

em um mesmo ciclo?

Esforço físico ou

mental.

• 

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F  ATOR CONSIDERAÇ O

Tarefas complexas física

ou mentalmente.

O trabalho é fisicamente exigente?

• Há pressão de tempo devido a certo regime

de trabalho?

• O trabalho é rápido?

• É um trabalho intensivo?

• Os funcionários podem variar o ritmo de

trabalho ou tarefas como desejado?

• Os funcionários têm opinião sobre as tarefas

de trabalho ou a forma de realizá-los?

• É exigida muita concentração e muita atenção

na tarefa?

• Existem diferentes necessidades que podem ser

difíceis de combinar?

• São complexos, difíceis e árduos os trabalhos

necessários no final do turno ou em ciclos de

mudança?

Condições adversas de

trabalho

•  Existem condições ambientais adversas,

exemplo: EXPOSIÇÃO A:

o  Barulho?

o  Calor?

o  Frio?

o  Poeira?

o  Substâncias perigosas?

4.6  FPF 

A introdução dos seguintes procedimentos ou a educação dos funcionários noque diz respeito à redução dos riscos pode ser feito através dascircunstâncias pessoais do funcionário:

• Gestão do sono.• Educação e treinamento.• intervenções no estilo de vida.• Triagem e aconselhamento Saúde.• Nutrição.

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Fatores a considerar na avaliação dos riscos introduzidos através defatores pessoais:

Fator ConsideraçãoFatores pessoais relacionados a meio ambiente

Tempo excessivo de

deslocamento para o

trabalho

•  É importante viajar para o trabalho e voltar

todo dia de modo que o tempo necessário para

o sono adequado esteja reduzido?

•  São longas as distâncias envolvidas para

iniciar o ciclo de trabalho?

Stress

•  Existem trabalhos que exijam muito para os

quais os controles existentes sejam

precários?

•  Existem relações sociais pobres no trabalho,

por exemplo, o assédio moral, grosseria?

•  Existe baixo reconhecimento para um esforço

digno envolvido no trabalho?

Fatores relacionados

fora do trabalho

Em que medida há indícios de problemas como

resultados de:

. Compromissos familiares?

. Transtornos do sono?

. Problemas psicológicos?

. O álcool e o uso de drogas?

. Segundo emprego e trabalho não remunerado? 

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5.  AVALIAÇÃO DE RISCOS

É importante primeiro identificar se os riscos de fadiga existem no seu

local de trabalho. Isto efetivamente é feito através de uma avaliação deriscos especificamente concebidos para tal finalidade. Essa planilha deavaliação de riscos é incluída no apêndice 1.

6.  GUIA PARA A SUPERVISÃO AVALIAR A FADIGA 

Ver apêndice 2.

7.  PROCEDIMENTOS DE GESTÃO E POLÍTICAS

O primeiro passo para a resolução das contra medidas para evitar o cansaçoé a identificação adequada do que constitui um problema de fadiga.

A lista a seguir deve ser usada para determinar ou não se um problema defadiga está presente:

• O relato de determinado empregado ao seu supervisor de que ele estácansado

• Outros relatos de empregado de que ele ou ela tenha testemunhado um caso

de fadiga, um exemplo pode ser de um motorista que tenha aparentadosonolência durante o trabalho.

• Um empregado que aparente estar muito cansado no início da jornada detrabalho, por exemplo, o bocejo constante, pálpebras caídas, letárgico,sem prestar atenção às instruções, etc

• Questionário - Orientações da linha de frente, Comando.

Relato de fadiga

Isto inclui questões como a identificação de fadigas pelos supervisores ou

outros funcionários em questão. As seguintes medidas devem serdisponibilizadas:

• Discutir razões e motivos do cansaço, fadiga.

• Discutir formas de prevenir futuros problemas de fadiga.

• Prever a possibilidade, alternativas de tarefas de menor risco,garantindo que uma análise adequada é realizada para a tarefa tendo afadiga como um risco identificado. Deve ter monitoramento e instrução

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para que caso o funcionário sinta-se fadigado, o mesmo deva parar detrabalhar, em prol de sua segurança.

• Permitir a opção para o funcionário fazer uma pequena pausa para ver se

com isto o mesmo retome um nível mais elevado de alerta.

• Permitir que o funcionário tire um cochilo para ver se isso ajuda ofuncionário retomar aos níveis mais elevados de alerta, se caso forpossível em seu site.

• Condição de enviar o empregado para sua casa, com prestação de transportepara reduzir as chances de um acidente no caminho.

• Discutir a pró-atividade da gestão de fadiga e dar formação, treinamentose necessário.

Funcionários com repetição de fadiga

Recomenda-se que os casos de funcionários que re-apresentam casos defadiga, que os mesmos sejam tratados com o mesmo respeito que é geralmenteoferecido para o caso de álcool e drogas. Recomenda-se também que seconsidere repetição de fadiga, alguém que:

•  Tenha incidente de fadiga mais de uma vez por semana;

•  Ou que apresente um padrão de fadiga, por exemplo, toda segunda-feirao funcionário está cansado. As contramedidas recomendadas são:

Discutir a questão em detalhes com o empregado.Discutir o apoio necessário.Recomendação para consultar o médico, assistência ao empregado, porexemplo, o stress em relação à separação conjugal, luto, etc.Retorno da licença de afastamento por motivo de saúde.

Discutir alternativa como mudança de emprego, por exemplo.Investigação sobre a duração dos turnos e pausas para determinar se otrabalho está tendo influência sobre a fadiga.

O pessoal que repetidamente ignorar seu dever de chegar ao trabalhodescansado e apto para o mesmo é recomendado aconselhamento ou submetido ao

processo disciplinar da empresa.

 Matriz de tecnologia

A Matriz de Tecnologia é uma listagem de diversas tecnologias e programasdestinados a fazer face aos riscos associados à fadiga. As tecnologias e osprogramas são classificados em "existe, mas não foram testados ou não háconhecimento limitado da tecnologia" para "implementação e funcionamentocom sucesso". A classificação, ranking é ilustrado abaixo.

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Vermelho A tecnologia existe, porém ainda não foi testada ou não nenhumconhecimento da aplicação da tecnologia no campo ou em um site operacional.

Laranja A tecnologia existe, está desenvolvida e testada em operação, porémos testes ainda não conclusivos. Confiabilidade não comprovada.

Amarelo Aparece em trabalhos de pesquisa e as discussões com os operadorese fornecedores de que os sistemas estão implementados de forma bem sucedidana operação. Sistema ou local ainda não foi visitado pela Anglo Americanpara verificar se o mesmo ainda está instalado na operação, sendo usadopara atingir os objetivos.

Verde está implementado e funcionando com sucesso na operação.

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Controle de riscos

Menos que você possa eliminar o risco, você precisará usar uma série de

medidas de controle através de hierarquia. Em particular, a vigilância porparte da supervisão de linha, verificar se os funcionários estãoenfrentando cansaço, é uma medida fundamental de controle que vai apoiartodas as outras medidas de controle de risco. Uma lista de verificação paraajudar a identificação do supervisor e avaliar o comprometimento de fadigaé fornecido no apêndice 4: Controlar os riscos. Aqui estão algumaspossíveis medidas de controle para os diferentes fatores de risco:

Fator Consideração

Fatores relativos ao plantel

Turnos da noite,incluindo o número de

turnos noturnos

consecutivos

• Eliminar ou limitar o trabalho noturno.• Eliminar o uso de turnos noturnos para trabalhos

específicos ou atividades não rotineiras.

• Limite do número de jornadas consecutivas de

trabalho à noite.

• Mude as atividades específicas o quanto possível

para o dia, especialmente aqueles trabalhos de

risco elevado, particularmente na primeira noite

de início do ciclo de jornadas de trabalho.• Agende os trabalhos mais complexos para o dia

• Minimize ou reorganize as tarefas administrativas

para assegurar que os funcionários possam se

concentrar em tarefas essenciais durante o

trabalho noturno.

• Melhorar a ordem, a periodicidade, a duração da

jornada de trabalho.

• Assegure-se de pausa suficiente após uma

seqüência de trabalhos noturnos.

• Permitir se aplicável, os funcionários tirarem um

cochilo durante o período noturno.

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Fator Consideração

Longas horas de

trabalho em um único

turno. Isto inclui o

tempo de viagem,

especialmente para

locais remotos

•  Reduzir as horas de trabalho.

•  Aumento da mobilização de recursos.

•  Eliminar o uso de horas extras para tarefas ou

atividades específicas.

•  Controlar a duração dos turnos.

•  Limite o uso de horas extras, horas

extraordinárias, especialmente não programadas.

•  Monitore as horas de trabalho.

Longas horas de

trabalho em um ciclode mudança

•  Reduzir as horas de trabalho.

•  Reduzir o número de dias de consecutivos quepodem ser trabalhados.

Longas horas por

causa de chamadas

fora do horário

normal

• Limite o uso do plantão de funcionários.

• Garanta que a troca de turnos não resulte em

número excessivo de horas.

Pausas curtas pausas

entre turnos de

trabalho

•  Aumente a duração dos intervalos entre os

turnos.•  Permita a recuperação do funcionário entre os

períodos de trabalho.

•  Adie um trabalho não urgente para permitir o

repouso adequado e recuperação dos funcionários.

•  Fornecer dias de descanso.

•  Melhorar o calendário das escalas de revezamento

de turnos.

•  Permita aos funcionários manterem seus

compromissos familiares e sociais entre os

turnos ou ciclos de turnos.

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Fator Consideração

Curtas pausas na

jornada de trabalho

•  Providencie mais pausas para permitir a

recuperação física dos funcionários dentro dos

períodos de trabalho.

•  Disponibilize recursos adequados para cobrir

faltas.

•  Garanta número adequado de instalações

sanitárias.

•  Reduza o número de divisão de jornadas.

• Permita compromissos familiares e sociais entre

as jornadas de trabalho.

Início e final das

jornadas

•  Não iniciar ou terminar entre meia-noite e às 6

horas da manhã.

•  Minimizar o trabalho que tem de ser feito entre

a meia-noite e às 6 horas da manhã.

Alterações de escalas

de trabalho

•  Reduzir os horários de trabalho irregular e

imprevisível.

Fatores relacionados às tarefas 

Trabalhos repetitivos

ou monótonos

•  Eliminar trabalhos chatos e repetitivos.

•  Melhore a Comunicação.

•  Proporcione melhoria para permitir rotações

múltiplas de tarefas.

•  Use alarmes e monitores, em especial para o

trabalho de superfície, por exemplo, na condução

de caminhões.

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Fator Consideração

Esforço físico ou

mental sustentado

•  Disponibilizar recursos adequados.

•  Assegurar pausas adequadas durante os turnos.

•  Elimine as fontes de riscos que poderiam agravar

a fadiga, por exemplo, falta de organização,

movimentação manual de cargas, temperaturas

extremas.

•  Melhorar os processos de comunicação.

•  Melhorar a duração e o calendário de trabalho.

•  Escala de funcionários suficientes durante o

pico de tarefas.•  Dê a possibilidade aos supervisores e

funcionários de re-agendarem as tarefas se a

fadiga tornar-se um problema.

Complexas tarefas

físicas ou mentais

•  Garanta que as jornadas seguras e eficientes de

trabalho não se alterem.

•  Utilize monitores, em especial para o trabalho

na superfície, por exemplo, na condução de

veículos.

Fatores ambientais relacionados ao trabalho

Fatores do ambiente

de trabalho

•  Opte por iniciar o ciclo de jornada de trabalho

nas distâncias maiores da plantas ou da mina.

•  Auxiliar a organização da viagem, por exemplo,

preste serviços de transporte aos funcionários.

Stress

•  Melhorar o controle, monitoramento do trabalho e

outros fatores de risco associados ao stress.

•  Melhorar a comunicação.

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Fator Consideração

Condições adversas de

trabalho

Fatores não

relacionados ao

trabalho

• Fornecer aconselhamento profissional adequado,

por exemplo, sobre distúrbios do sono.

• Fornecer informação e educação sobre como tarefas

não relacionadas ao trabalho podem aumentar os

riscos de fadiga.

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 APÊNDICE 1 AVALIAÇÃO DE RISCOS

IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS

Para identificar se eventuais riscos de fadiga existem no seu local detrabalho, verificar se algum dos seguintes fatores de risco tem a ver.

Fatores de riscoSim/

 Não

 Áreas de trabalho

 Ações de trabalho

necessárias

•  Cronograma de jornadas e

programações, ou seja,

o  Jornadas noturnas,

incluindo número de

jornadas noturnas

consecutivas.

o  Longas horas de trabalho

dentro de uma jornada ou

através de um ciclo de

jornadas ou chamadas de

atendimento incluindo

tempo de viagem

especialmente para locais

remotos.

o  Pequenas pausas dentro das

jornadas de trabalho.

o  Início e fim de jornadas,

exemplo dado, começar

entre a meia noite e às 6

horas da manhã.

o  Alterações no plantel.

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•  Fatores relacionados às

tarefas.

o  Trabalho repetitivo e

monótono.

o  Esforço mental e físico em

excesso.

o  Tarefas complexas mental e

fisicamente.

•  Fatores ambientais do

trabalho, ou seja,

o  Necessidade de trocas

excessivas na jornada.

o  Stress.

o  Condições de trabalho

adversas, exemplo: ruído,

poeira, vibrações,

temperaturas extremas.

•  Fatores relacionados fora do

trabalho, exemplos:

o  Compromissos familiares

o  Distúrbios do sono

o  Questões psicológicas

o  Uso de álcool e droga

o  Segundo serviço e trabalho

não remunerado

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 AVALIAÇÃO DOS RISCOS

Examine os fatores de risco em detalhes e decida onde é necessáriointervir:

Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

Shift Schedule Design Factors

•  Jornadas noturnas, incluindo

número consecutivos de

jornadas à noite:

o  São excessivas as jornadas

trabalhadas à noite?

o  São necessárias mais que 8

horas de trabalho à noite?

o  As tarefas empreendidas à

noite requerem maiores

esforços?

o  As tarefas à noite são

complexas física ou

mentalmente?

o  Funcionários que trabalham

à noite têm dificuldade em

relação a dormir de dia,

tem distúrbios do sono?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

•  Longas horas de trabalho em

uma jornada de trabalho. Isto

inclui o translado ao

trabalho, especialmente em

sites remotos:

o  Uma jornada de trabalho

envolve mais que 12 horas

num dia (incluindo

emergências)?

•  Longas horas de trabalho em

um ciclo de jornadas de

trabalho

o  Horas ativas de trabalho,

incluindo horas extras que

excedam 50 horas semanais?

•  Longas horas por causa de

chamadas extras ao trabalho

o  Existem esquemas de

trabalho desorganizados e

não planejados como

resultados de atendimentos

a extra jornada?

o  O dia de trabalho ou

semana de trabalho extende

além de 12 horas num único

dia ou 50 horas em sete

dias como resultado de

chamadas extras?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

•  Pequenas pausas entre

jornadas de trabalho:

o  Há tempo suficiente entre

jornadas para permitir o

sono adequado:

o  Período suficiente de

pausa que permita 5 horas

de sono ininterruptos

considerando apenas uma

jornada de 12 horas e

o  Período suficiente de

pausas de que garanta 12

horas de sono a cada 48

horas trabalhadas e

o  Período suficiente de

pausas que garanta 50

horas de sono a cada 7

dias de trabalho?

o  Existem pausas inferiores

a 10 horas entre as

jornadas de trabalho?

•  Pequenas pausas entre

jornadas de trabalho

o  Existem pausas

suficientemente longas que

permitam o descanso dos

funcionários, para

refrescar e nutrir o

corpo?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

•  Início e fim das jornadas

o  Existem jornadas que

iniciam ou terminam entre

a meia noite e às 6 horas

da manhã?

o  Existem jornadas

divididas?

o  São complexas, difíceis ou

extenuantes as tarefas

requisitadas nos inícios e

nos finais das jornadas?

•  Mudanças no plantel e na

organização do trabalho.

o  Os funcionários têm

informações suficientes

sobre mudanças no plantel

e organizações do

trabalho?

o  É levada em consideração a

gestão da fadiga nas

mudanças no plantel ou na

organização do trabalho?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

Fatores relacionados às tarefas

•  Trabalho repetitivo e

monótono

o  Os trabalhos são

repetitivos e monótonos,

exemplo, dirigir caminhões

na mina?

•  Esforço em excesso mental e

físico.

o  O trabalho exige muito

fisicamente?

o  Há pressão de tempo para

executar toda a tarefa?

o  O trabalho passa rápido?

o  O trabalho é intensivo?

o  Os funcionários podem

variar as tarefas como

desejam?

o  Os funcionários podem

opinar sobre a forma de se

realizar a tarefa?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

•  Tarefas complexas física e

mentalmente.

o  É exigida muita atenção ou

concentração?

o  Existem muitas

necessidades difíceis de

combiná-las?

o  As tarefas são complexas,

difíceis ou extenuantes

nos finais e nos inícios

das jornadas de trabalho?

Fatores ambientais do trabalho

•  Necessidades de excessivas

alterações.

o  É significativo o tempo de

viagem ao trabalho a tal

ponto de reduzir o período

adequado de sono?

o  Deslocamentos a longa

distância são necessários

até chegar ao trabalho?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

•  Stress

o  As tarefas envolvem alta

demanda, porém os

controles são baixos?

o  Existem relações sociais

pobres no trabalho,

exemplo, assédio moral?

o  Há baixo reconhecimento

pelo esforço envolvido no

trabalho?

•  Condições adversas de

trabalho

o  Existem condições adversas

no trabalho, exemplo,

exposição a:

  Ruído?

  Calor?

  Frio?

  Poeira?

  Substâncias perigosas?

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Fatores de riscosSim/

 Não

 Áreas de trabalho

afetadas e ações

necessárias

Non-work environment factors

•  Em que medida há evidências

de problemas resultantes de:

o  Compromissos familiares?

o  Distúrbios do sono?

o  Problemas psicológicos?

o  Uso de álcool e droga?

o  Segundo serviço e trabalho

não remunerado?

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 APÊNDICE 2 ORIENTAÇÕES DE GESTÃO DE FADIGA PARA A SUPERVISÃO

SIM NÃOPASSO 1 OBSERVAÇÃO

(O que pode ser observado sobre o comportamento das pessoas?)

Há significativa mudança no comportamento do funcionário? O OEm qual setor observou-se a mudança no comportamento? O O

Sintomas físicos1. Olhos vermelhos O O2. Movimentos lentos_______________________________________ O O

3. Coordenação baixa O O4. Lentidão anormal, ex., resposta ao contato por rádio O O

Funcionamento cognitivo1. Distraído na tarefa O O2. Concentração baixa / perdas de concentração O O3. Não chega a completar as tarefas O O4. Perda momentânea de memória (esquecer instruções) O O5. Olhar fixo ou relatos de escurecimento da visão O O

Emoção/Motivação1. Parecer-se deprimido O O

2. Irritado O O3. Não importar-se mais O O4. Frustrar-se facilmente com as tarefas O O

Se houver 3 ou mais respostas afirmativas, a fadiga está presente em talfuncionário, proceder ao passo 2.

PASSO 2 RISCO

1. Há relato de incidente de fadiga ocorrido? O O2. Há relato de funcionário com fadiga, seja por quem for? O O3. Há risco associado com o comportamento do funcionário? O O

(ou seja, risco para si e para equipamentos)A. Se sim, Qual o nível do risco? O Alto O Moderado O Baixo(faça sua melhor avaliação)

Se, em sua avaliação, o risco não for aceitável, proceda ao passo 3

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PASSO 3 ENTREVISTASSIM NÃO

Discernimento/Compreensão1. Como o funcionário explica sobre o que ele observou?2. Quantas horas passaram desde a última vez que dormiu? horas3. Quanto tempo ele dorme _____horas4. Você tem observado uma mudança recente em seus hábitos para dormir?

O O5. Há alguma razão para o sono insuficiente? O O

Trabalho6. Quais tarefas têm sido feitas nesta jornada? O O

7. As tarefas são de alto risco para a fadiga? Ou seja, repetitivas oucondições quentes O O8. Se sim, a quanto tempo você tem trabalhado nesta tarefa? horas

Pausas9. Qual foi a última pausa na jornada de trabalho? ____ horas10. Qual foi a duração da pausa? ____ horas

Gestão da Fadiga11. Quando foi o último momento que tomou bebida ou comeu alguma coisa? (ouseja, desidratado ou com fome?) _____________ horas

12. O que eles fazem usualmente para prevenir a fadiga?

PASSO 4 AÇÃO DA SUPERVISÃO

1. Qual é o nível de risco associado com esta pessoa para que a mesmacontinue sem intervenção?2. Se o risco não é aceitável, quais os passos necessários a seremconsiderados para minimizar imediatamente o risco?

a. Opção de tarefa rotativa O Ob. Opção para pequenas pausas O Oc. Opção de voltar para casa O O

1. A este funcionário tem sido associados problemas de fadigaanteriormente? O O2. Procedimentos de acompanhamento:

a. Primeiramente – Lidar com ele informalmente, mas registre o incidenteO O

b. Registre o incidente por completo O O

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c. Treinamento de gestão de fadiga está concluído O Od. Consulte o médico O O

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 NOTAS DE ORIENTAÇÃO

FADIGA COMPROMISSO

Acima foram concebidos quadros onde passo-a-passo o processo de tomada dedecisões sobre fadiga tragam respostas mais adequadas pela supervisão. Asorientações não devem ser vistas como uma medida definitiva, mas sim comoum guia.

Passo 1

O primeiro passo é formalizar o que você observou sobre o comportamento dofuncionário. Enquanto a maioria de nós tem uma intuição de quando umapessoa está cansada, esta simples lista de verificação nos solicita tomarconhecimento específico de alguns dos sintomas conhecidos da fadiga. Vale apena atentar para a lista de verificação e controle. Se a pessoa apresentatrês ou mais dos seguintes sintomas típicos de fadiga ou sintomas bemidentificados em uma ou duas áreas, prossiga para a etapa 2.

Passo 2

O segundo passo para estimar o grau de risco associado com o que vocêobservou. O risco depende da probabilidade e gravidade das conseqüências docomportamento do funcionário. Haverá muitos fatores que irão influenciar nasua estimativa de risco para este funcionário. Tendo obtido o conhecimentodo nível de risco envolvido, é necessário fazer a pergunta: "Será estenível de risco aceitável?" Se você concluir que o risco está além de umnível aceitável, vá para a Etapa 3.

Passo 3

A terceira etapa consiste em envolver o indivíduo em uma conversa sobre osseus sintomas. É importante para você saciar claramente o que você observoue sua estimativa do risco envolvido, além os motivos de sua estimativa. Apessoa tem uma explicação para o que você observou? Uma explicação nãodesconsidera o que você observou, mas pode colocá-la em outro contexto, ouoferecer uma razão para que ele não esteja bem. Por exemplo, a pessoa podenão ter comido durante 8 horas, têm níveis baixos de açúcar no sangue epode ser que apresente sintomas de fadiga. A explicação pode ofereceralgumas respostas para o próximo conjunto de perguntas. Lembre-se opropósito de fazer estas perguntas é incentivar o indivíduo a assumir a

responsabilidade por seu comportamento e bem estar para pensar sobre osmotivos da fadiga e dos riscos associados em potencial,motivos sobre mentirem relação à fadiga, condições adversas, pausas insuficientes, nutriçãoinadequada ou de hidratação insuficiente ou um alto nível de estressepessoal. Também vale a pena fazer a pergunta sobre as estratégiasindividuais de gestão pessoal de fadiga, ou seja, como eles fazem paraprevenir os riscos relacionados com a fadiga? Esta questão sugere que apessoa tem um papel a desempenhar na reflexão sobre o seu trabalho e naprevenção do risco de fadiga.

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Passo 4

Depois de ter observado sintomas de fadiga, ter formado uma opinião sobre orisco envolvido e obtido a compreensão da própria pessoa, da situação e do

seu comportamento, é hora de tomar uma decisão sobre o que fazer. Suadecisão deve ser baseada em sua estimativa do risco envolvido. Somente seo aspecto for crítico, faz-se a opção para minimizar o risco para um nívelaceitável. Medidas potenciais de intervenção, para instruir o indivíduo afazer pausas curtas, para mudar de tarefa; caso não seja possível minimizaro risco com as opções consideradas, o correto é encaminhar o funcionáriopara sua casa. Prossiga com a questão juntamente com os supervisores a fimde criarem estratégias para evitar que isso aconteça novamente.

A pessoa tem uma história de reincidência de incidentes relacionados com afadiga? Que ação você precisa tomar? A ação disciplinar é aplicável? Apessoa demonstra uma incapacidade de gerir a sua fadiga? Você precisaenvolver mais alguém na decisão? Estas questões devem ser moldadas em grau

significativo de políticas e procedimentos locais e os supervisores deverãoagir dentro da abordagem local para gerir a fadiga.

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 Apêndice 3 MATRIZ DE TECNOLOGIA  

Introdução

Como parte do trabalho de prevenção de colisões entre caminhões, asmelhores práticas de gerenciamento de fadiga e tecnologias também foraminvestigados. Tal como acontece com os sistemas anti-colisão, percebeu-seque os sistemas de gestão e os dispositivos são numerosos, cada um com suaspeculiaridades e deficiências. Assim, uma "matriz de Tecnologia" foielaborada para identificar e verificar os diversos sistemas disponíveis nomercado, os locais, as minas, por quanto tempo eles têm estado em operação,etc. Este material é orientado a sistemas de gestão, programas de bem-estare sistemas automatizados que chamam a atenção para possibilidades depotenciais colisões que afetam a integridade física ou fadiga mental dosoperadores e motoristas. É possível que hajam algumas tecnologias ousistemas que possam ter sido negligenciados no âmbito deste levantamento.

 Matriz de tecnologia

A Matriz de Tecnologia é uma listagem de diversas tecnologias e programasdestinados a fazer face aos riscos associados à fadiga. As tecnologias e osprogramas são classificados em "existe, mas não foram testados ou não háconhecimento limitado da tecnologia" para "implementação e funcionamentocom sucesso". A classificação ranking é ilustrado abaixo.

Vermelho A tecnologia existe, porém ainda não foi testada ou não nenhumconhecimento da aplicação da tecnologia no campo ou em um site operacional.

Orange A tecnologia existe, está desenvolvida e testada em operação, porémos testes ainda não conclusivos. Confiabilidade não comprovada.

Amarelo Aparece em trabalhos de pesquisa e as discussões com os operadorese fornecedores de que os sistemas estão implementados de forma bem sucedidana operação. Sistema ou local ainda não foi visitado pela Anglo Americanpara verificar se o mesmo ainda está instalado na operação, sendo usadopara atingir os objetivos.

Verde está implementado e funcionando com sucesso na operação.

A Caterpillar avaliou 22 sistemas de gerenciamento de fadiga. O relatóriosobre tecnologia de detecção de fadiga no operador verificou, entre outroscritérios, a aplicabilidade para a indústria de mineração. As tecnologiasque estão classificadas em 16 categorias. As duas melhores tecnologias dedetecção de fadiga, avaliada pela Caterpillar, estão incluídas na tabelaabaixo. Elas são ASTID e OPTALERT. Deve, no entanto sublinhar que estessistemas e tecnologias serão complementares e não são substitutos para aregras e códigos de conduta.

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 Matriz de tecnologias

Programas de bem estar

Nome eobjetivodo sistema

 

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem,O quê,

Como)  

Campanhado bemestar

Verde

Campanha incluindofolhetos e palestrasexplicando como otrabalho em turno afeta apessoa e instruções decomo gerir seus efeitos.

Gestão depessoal

AngloCoal SA– LandauColliery

Modelo degestão defadiga

Verde

Plano de gestão paraassegurar que os riscosassociados com a fadiga

do operador são atenuadosde forma adequada.Estímulos aos olhos,comida e medicamentos,formas de agendamento eassistência

Gestãopessoal

Kumba -Sishen

EnergiaRecuperação doestado dealerta Amarel

o

Leitos especiais sãodisponibilizados para osoperadores. Os leitosinduzem o sono edespertam a pessoa depoisde 15 minutos. O cochilo

de 15 minutos pode dar de3 horas de precauçãoextra.

“Poder docochilo”

GregoryandCrinum,Australia

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Nome eobjetivodo sistema 

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem,O quê,

Como)  

Líquidospara osustento.Controleda fadigadooperador,

na área damina

Laranja

Líquidos para sustentar ooperador são fornecidos atodos os turnos detrabalho nas áreas demineração. Durante o diae turno da tarde, umsaquinho por pessoa, edurante o turno da noite,dois saquinhos. Água friae gelo também sãofornecidos durante o

turno do dia. Durante ajornada da noite é dadocafé aos motoristas decaminhões, à meia noite eàs 02 horas também é dadocafé para outra equipe.

Controleadministrativo

Thabazimbi andSishen

O teste foirealizadoantes da suaexecução porpessoal deMineração.

Nãotrabalharnotransportede minério

Laranja

Não transportar noshorários entre 02:00 e06:00 horas da madrugada

Controleadministrativo

Thabazimbi

Controleatravés dossupervisoresde turno

Procedimento decontrolede acesso

Laranja

Monitoramento do uso deálcool e droga realizadoantes do início dotrabalho

Controleadministrativo

Thabazimbi

Gestão daequipe desegurança

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Nome eobjetivodo sistema 

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem,O quê,

Como)  

e processode gestão

do abusode uso dedrogas eálcool

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 Aptidão para o trabalho e avaliação dos Sistemas

 Nome eobjetivodo sistema

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem, o quê,

quando)  

Medidor de

fadiga Laranja

Monitoramento dos

reflexos do motorista emrelação ao nível ideal afim de indicar o nível defadiga da pessoa.

Avaliação

daaptidãopara otrabalho

Testando

em PPL

OSPAT

Verde

Monitoramento do tempo deração das pessoas,detectando assim a suaaptidão para o trabalho,independentemente dacausa (fadiga geral,problemas de saúde, abusode substâncias, etc.)

Teste realizado no iníciodo turno.

Avaliaçãodaaptidãopara otrabalho

Dawson,AngloCoalAustralia

Verificação do olho

Vermelho

Medidas de reação dapupila do funcionário,motorista e operador pelaincitação de luz piscandosobre o mesmo, avaliandoa aptidão do operadorpara o trabalho,independente da causa(fadiga geral, problemasde saúde, abusa de

substâncias, etc.)

Avaliaçãodaaptidãopara otrabalho

Nenhumaconhecida

Medidor donível deálcool no

Vermelho

O motorista precisasoprar o bafômetro. Ométodo evita que o

Avaliaçãodaaptidão

Nenhumaconhecida

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 Nome eobjetivodo sistema

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem, o quê,

quando)  

operador emotorista

caminhão seja operado pormotorista bêbado.

para otrabalho.

Procedimento degestão dasaúde doempregado

Verde

Exames clínicosperiódicos eextraordinários nofuncionário.

Controleadministrativo

Thabazimbi

Médico deSaúdeOcupacional

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Sistema de detecção da fadiga

 Nome dosistema eobjetivo

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem, O quê,

Como)  

Sistema noveículoquemonitora omovimentodapálpebradomotorista

Laranja

Monitoramento sobre omovimento das pálpebras.Emissão de som audívelcom 2 intensidadesdiferentes para avisar omotorista sobre suafadiga.

Monitoramento dafadiga

AngloCoalAustralia –DraytonColliery

Monitoramento dosmovimentos

da cabeçadomotorista

Laranja

Sensores colocados nacabeça do motorista quefazem o sensoriamento

direto dos movimentos dacabeça e ondas cerebraisindicando o nível defadiga do motorista,operador.

Monitoramento dafadiga

AngloCoalAustrali

a –CapcoalColliery

Monitor doespectrode fadigaDD850através domovimento

dapálpebra

Verde

Monitoramento do piscardos olhos. Emite avisossonoros e visuais quandoa sonolência é detectada.Pode também enviar SMSpara números pré-

determinados.

Monitoramento dafadiga

AngloPlatinum– PPLAngloCoal SA– LandauColliery

ASTiD Amarelo

Sistema de detecção dadireção do movimento para

Monitoramento da

Kumba

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 Nome dosistema eobjetivo

Ranking

Descrição Tecnologia

Operações

instaladas

 Avaliação(Quem, O quê,

Como)  

Direção domovimento

detectar regime demonotonia ao motorista.

fadiga

Monitoramento domovimentodapálpebra eda direçãodo olhar

Vermelho

Monitoramento do piscardos olhos e do movimentoda cabeça. Alarme sonoro.

Monitoramento dafadiga

Nãoconhecida

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 APÊNDICE 4 CONTROLANDO OS RISCOS

Questão

Sim/

 Não  Ações necessárias

Você pode eliminar os fatores de risco,por exemplo:

Reduzindo horas de trabalho?

Eliminando ou limitando o trabalhonoturno?

Eliminando turnos que começam entre meia-noite e às 6 horas da manhã?

Eliminando o uso de turnos noturnos ouhoras extras para realizar tarefas ouatividades específicas, às vezes nãorotineiras?

Mudando para o dia certas atividades deriscos elevados, na medida do possível?

Eliminando as fontes de riscos quepoderiam agravar a fadiga, por exemplo,falta de controle de trabalho,

movimentação manual de cargas,temperaturas extremas?

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QuestãoSim/

 Não Ações necessárias

  Você pode aprimorar a programação de

trabalho, por exemplo:

• Melhorar a duração e a direção do

ciclo de jornadas de trabalho?

• Minimizar o trabalho que precisa ser

feito entre a meia-noite e às 6 horas

da manhã?

• Permitir a recuperação física do

funcionário dentro e entre os períodos

de trabalho, inclusive permitindo

cochilos nos turnos da noite?

• Agendar tarefas complexas para o dia?

• Minimizar ou redesenhar as tarefasadministrativas para assegurar que os

funcionários possam se concentrar em

tarefas essenciais durante o seu

trabalho à noite?

• Escala de número de funcionários

suficiente durante horários de pico e

demandas?

• Adiar não-trabalho urgente para

permitir o repouso adequado e a

recuperação física dos funcionários?

• Permitir aos supervisores e

funcionários para reagendar tarefas se

a fadiga aparecer?

• A velocidade eo sentido de rotação? •

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 Você pode melhorar o controle das horas de trabalho, por exemplo:

• Reduzir os horários irregulares e imprevisíveis de trabalho?

• Controlar a duração dos turnos?

• Limitar o uso de horas extras?

• Limitar o trabalho noturno?

• Assegurar pausas adequadas durante os turnos?

• Garantir que a troca de turnos não resulte em número excessivo de horas?

 Você pode controlar as conseqüências do não-tradicionais turnos, por

exemplo:

• Controle de exposição a substâncias perigosas e ambientes nocivos à

saúde?

• Permitir que os funcionários mantenham compromissos familiares e sociais,apoiar no transporte dos mesmos do trabalho para casa?

Podem-se usar os controles de engenharia, por exemplo:

• Aquecimento e resfriamento para controlar a temperatura ambiente para

apoiar a vigilância?

• Alarmes e monitores, em especial para o trabalho na superfície, por

exemplo, em caminhões?

 Você pode fornecer treinamentos relevantes?