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FAQ – FACULDADE XV DE AGOSTO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
DIAGNÓSTICO PARA DEFINIÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA
EMPRESA DE SUPERMERCADO E PADARIA DE PEQUENO PORTE
FELÍCIO JOSÉ SARTORI
SOCORRO – 2005
FAQ – FACULDADE XV DE AGOSTO
DIAGNÓSTICO PARA DEFINIÇÃO DE UM PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA
EMPRESA DE SUPERMERCADO E PADARIA DE PEQUENO PORTE
ALUNO: FELÍCIO JOSÉ SARTORI ORIENTADOR: PROF.MS. LUIZ ANTÔNIO FERNANDES
Monografia apresentada à Faculdade XV de Agosto,
Curso de Administração, como parte dos requisitos para colação de grau e obtenção do diploma de Administrador de Empresas.
SUMÁRIO
1 – INTRODUÇÃO 06
Histórico da Empresa Supermercado Sartori 07
Faturamento 08
Funcionários 09
Organograma geral da Empresa 10
2 – REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 13
3 – METODOLOGIA 21
4 – RESULTADOS 23
Resultados do Brainstorming 23
Cenários 25
Resultados do SWOT 27
5 – ANÁLISE DE RESULTADOS 32
6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS 33
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO 34
RESUMO O presente trabalho de conclusão de curso, TCC, é um estudo de caso em uma empresa de pequeno porte. Teve por objetivo definir um planejamento estratégico empresarial que irá direcionar as ações da empresa. Tal pesquisa foi baseada em referencial teórico e nos conceitos de planejamento estratégico, envolvendo aspectos de empresa familiar. Alguns instrumentos foram usados no tratamento das informações, como o Brainstorming, entrevistas com os sócios, pesquisa dos dados da empresa, observações, Análise de Cenários e Ferramenta de Análise SWOT. Foram definidos no TCC o negócio, a missão, valores e crenças, visão, pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças da organização. Por fim, chegou-se a alguns resultados com a definição de objetivos a serem atingidos e as estratégias para alcançar esses objetivos. Dessa forma os acionistas podem desenvolver planos e projetos e ações que envolvem todas as áreas da empresa, implantando assim o planejamento estratégico.
AGRADECIMENTOS Ao Professor Ms. Luiz Antonio Fernandes, por ser meu orientador neste trabalho e pelo
incentivo do desenvolvimento do mesmo.
Aos Professores, pelas aulas, paciência, disposição e, principalmente, pelos
conhecimentos compartilhados, através da dedicação e interesse com que conduziram as aulas e
orientações.
Aos colegas da sala de aula, pela convivência e troca de experiências no decorrer do
curso.
À Faculdade XV de Agosto, pela oportunidade de realização de um curso superior.
Aos funcionários e acionistas da empresa, que me ajudaram e deram apoio na realização
desse trabalho.
Ao meu pai, já falecido, que foi um exemplo de vida, a minha mãe, e aos meus irmãos,
pelo carinho em todos os momentos de minha vida.
A minha esposa, Antonia, e as minhas filhas, Raquel e Débora, pela paciência e
privação do convívio nesses quatro anos.
Aos meus sobrinhos, ao meu genro Gil, ao amigo Alan, pelos debates que realizamos
quando sentamos juntos aos domingos para almoçar.
Ao Tiago e Gil, pela disposição em me atender, sempre prontamente, na orientação e
desenvolvimento desse trabalho.
A todos aqueles que contribuíram para a realização desse trabalho.
E, ao Criador de todas as coisas, pela oportunidade de vida e a capacidade de recomeçar
sempre que necessário.
6
1 - INTRODUÇÃO
Segundo alguns autores, discorrem sobre planejamento estratégico como uma
ferramenta muito importante, devido a sua importância para a definição do foco da empresa, e
da gestão empresarial, pode auxiliar profissionais a vencer as dificuldades e contribuir, eficaz e
eficientemente, dentro das organizações.
A idéia é construir um pensamento próprio e, na medida do possível, trazer para a
realidade um estudo que auxilie a evolução teórica e prática da empresa.
O trabalho é fundamentado em referencial teórico, e busca uma análise qualitativa entre
o planejamento estratégico da empresa Supermercado Sartori e a idéia que os três irmãos,
acionistas, têm de seu negócio.
Esta empresa familiar tem necessidade de se auto-afirmar quanto a sua posição no
mercado. Para isso, foram feitas reuniões com os acionistas, levantando dados e aplicando
ferramentas de análise sobre eles, levando a resultados práticos que poderão servir de
instrumentos, para definir objetivos e planos de metas, dando rumo à empresa para sua
manutenção e sustentabilidade.
A empresa tem problemas quanto à definição de seu foco para atuar no mercado. Ela
carrega esse problema há muitos anos, por esse motivo o estudo de um planejamento e
definição de estratégias foram pontos escolhidos. A direção da empresa tem dificuldades para
elaborar investimentos, estratégias de crescimento e tomar outras decisões sobre como agir no
presente ou no futuro.
Este tipo de gestão que a organização está vivendo é muito comum em empresas
familiares brasileiras. Se houver incompatibilidade de perfis de idéias, personalidades e anseios
entre os familiares, donos do negócio, essas dificuldades podem se agravar.
Os gestores nunca pararam para planejar suas ações, ou fazer um estudo de viabilidade
financeira ou de mercado, ou até visualizar possíveis riscos, delegando ao acaso toda a sorte de
suas ações.
A decisão de se optar pelo planejamento antes de qualquer outro estudo é a de que,
tendo elaborado um planejamento estratégico, a empresa terá definido seu conceito de negócio,
sua missão, princípios, uma visão geral de suas pretensões e objetivos.
Qual a possibilidade de realizar um diagnóstico para definir um planejamento
estratégico com condições de ser implantado através de uma gestão eficaz, que seja
7 correspondente à missão e às metas da organização em busca de um desenvolvimento
sustentável?
O objetivo específico deste trabalho é desenvolver um conceito de negócio estratégico,
missão, princípios, visão e objetivos da empresa.
Analisando o ambiente em que a empresa está inserida, foram questionados os sujeitos
envolvidos sobre a colaboração e contribuição para o estudo, levantamento de dados tanto do
ambiente interno como do externo da empresa, identificando os pontos fortes e os pontos
fracos, as ameaças e oportunidades.
Com ferramentas de análise, desenvolve-se um plano de ação Estratégico que traga
clareza para os administradores, podendo eles definir investimentos a curto, médio e longo
prazo. Por meio da exploração das informações, decidir-se-ão por crescer e desenvolver.
Pretende-se, com o estudo em questão, apontar um caminho, um norte a ser seguido, e
mostrar o porquê da empresa estar operando.
Histórico da Empresa Supermercado Sartori A Empresa Supermercado Sartori se iniciou em 1968 como uma simples padaria, com
vendas de pães, biscoitos e algumas latarias. Constituída como uma empresa familiar, a mão de
obra inicial era exercida simplesmente pela família e por dois funcionários contratados como
padeiros.
Com o passar dos anos, os filhos que eram jovens começaram a constituir famílias, as
despesas aumentaram e os lucros diminuíram, não só devido ao aumento das despesas, mas à
concorrência de outras padarias que surgiram. Os acionistas começaram a investir no setor de
supermercado.
A intenção era crescer, gerando mais lucros, para bancar as despesas que haviam
crescido assustadoramente com o crescimento das famílias dos acionistas.
A empresa acumulou dívidas que representavam, por volta de 1990, mais do que seu
próprio valor e de todos os imóveis e propriedades que os sócios tinham. Entrou um novo
governo e os juros que eram altos, de 30, 40% têm uma queda para 10% e, até menos. Os
credores são obrigados a renegociar os juros da dívida, e a empresa Supermercado Sartori volta
a respirar novamente.
Com as vendas aquecidas e os juros baixos por cerca de um ano, o dinheiro dos credores
não valia mais nada, e a empresa liquida suas dívidas.
8
A empresa Supermercado Sartori está localizada na cidade de Socorro, Estado de São
Paulo. Instalada nos arredores da parte central da cidade, o setor dos fundos, depósito, tem
acesso a uma outra rua.
Sua natureza jurídica é de Sociedade por Cotas limitada, onde cada acionista tem um
terço da empresa. Está registrada como Comércio, produtora de pães, biscoitos, bolachas e
alimentos de um modo geral.
Faturamento. O faturamento da empresa é representado por, 30% das vendas, pela padaria, e 70% pelo
supermercado e serviço de balcão. A empresa é dividida em duas áreas: Área industrial, e de
vendas ao varejo e auto-serviço. A área de produção de pães é a que possui maior rentabilidade
para a empresa devido ao custo barato de produção, margem de lucro e grande diversificação
de pães, biscoitos, bolos e doces.
A empresa também vende a crédito para seus clientes, que participam das compras no
varejo, ou no atacado, para pequenos comércios da região. As vendas a crédito representam
cerca de 25% no varejo e 15% no atacado.
A figura 1 mostra a distribuição de vendas do supermercado e da padaria.
O
produ
J
comer
30%
70%
padariasupermercado
Figura 1: Distribuição das vendas – Supermercado e padaria. Fonte: Dados fornecidos pelo autor.
s produtos adquiridos de terceiros são considerados vendas do supermercado, e os
tos de fabricação própria são considerados vendas da padaria.
á a figura 2 mostra a distribuição de vendas do mix de produtos que o supermercado
cializa.
9
7%
20%
8%
5%
16%
6%
7%
0 5 10 15 20 25
hortifruti
mercearia
bebidas
perfumaria
limpeza e higiêne
frios e laticinios
diversos
Figura 2: Distribuição das vendas – Supermercado Sartori
Fonte: Dados fornecidos pelo autor.
Funcionários. A empresa é composta de 24 funcionários, sendo eles distribuídos em nove funções
(caixa, encarregado comercial, repositor, entregador, auxiliar administrativo, auxiliar de contas
a receber, balconista, padeiro, ajudante de padaria, confeiteiro e faxineira).
A empresa tem treinado os funcionários para cargos de padeiro, confeiteiro. Em todo o
seu percurso como empresa, os funcionários que se interessam por aprender podem trabalhar
como ajudantes de padeiro ou confeiteiro nos horários em que há menos serviço.
O Quadro I, mostra a distribuição, a quantidade de funcionários por cargos.
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Cargos Nº de funcionários
Frente de Caixa 02
Encarregado Comercial 01
Repositor 03
Entregador 02
Auxiliar administrativo 01
Auxiliar de Contas a Receber 01
Balconista 06
Padeiro 04
Ajudante de padaria 02
Confeiteiro 01
Faxineira 01
Total 24
Quadro I: Distribuição de funcionários e cargos Fonte: RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
Organograma geral da Empresa. O supermercado Sartori não possui um organograma específico, mas para a realização do
diagnóstico empresarial, houve a necessidade de criá-lo com o objetivo de ressaltar as funções
desempenhadas pelos funcionários em cada nível hierárquico.
11
Gerência Administrativa
Encarregado Comercial
Contabilidade
Gerência Comercial Gerência Financeira Gerência de Produção
Entregadores Ajudantes de Padeiros Padeiros
Auxiliar de contas a Receber
Repositores Balconistas Caixas
Confeiteiro
Figura 3: Organograma da Empresa
Fonte: ACIONISTAS E FUNCIONÁRIOS.
A função da gerência administrativa é controlar, coordenar, organizar e planejar as
estratégias necessárias para atingir os objetivos que a empresa deseja, a qualidade no
atendimento, a minimização dos custos, a interação com os clientes entre outras.
O supermercado é dividido em três gerências, sendo gerência de produção (padaria),
gerência financeira e gerência comercial.
O gerente de produção (padaria) tem a função de montar fluxogramas e cronogramas com
o objetivo de aumentar a produção para atender a demanda. Conta com apoio dos padeiros e
seus auxiliares. Além de administrar o setor produtivo, também dá apoio para a área comercial
e tem conhecimento técnico de todos os produtos que fábrica, incluindo a manutenção de
máquinas e equipamentos.
O gerente comercial é encarregado de administrar o setor de compras e vendas, onde são
realizados relatórios de vendas, cotações de preços, cálculo de custos e preços de produtos.
12 Cuida também do setor de pessoal, contratação e de missão de pessoal. Para realizar essas
funções, conta com um ajudante comercial.
O gerente financeiro é responsável pela administração financeira, ou seja, concede
crediário a clientes, efetua cobrança, faz orçamentos e verifica contas a pagar, controla a frente
de caixas. Tem apoio, também, de um auxiliar de contas a receber, que tem como
responsabilidade controlar, conferir, receber, cobrar e manter a administração informada sobre
o setor.
Em relação aos clientes, o setor industrial tem uma grande diversidade de tipos de pães,
que são distribuídos a hotéis, mini-mercados, padarias e, até mesmo, a outros supermercados.
Atualmente, está investindo no setor de padaria, oferecendo ao cliente café da manhã,
salgados, sucos, com produtos de própria fabricação, tendo como objetivo divulga-los
alavancando suas vendas e, assim, diversificar seus serviços, para ganhar prestígio no mercado
local.
A organização, apesar de não ter um programa de treinamento para os funcionários, tem
se utilizado da experiência dos acionistas e funcionários mais antigos, que fazem o possível,
para que a idéia de um bom atendimento seja mantida, procurando interagir
empresa/funcionários/clientes.
Por ser uma empresa no ramo supermercadista, atua com diversos tipos de produtos,
distribuídos entre os setores: hortifrutigranjeiros, limpeza e higiene, frios e laticínios,
mercearia, bebidas, perfumaria e diversos. Os principais fornecedores são, geralmente, os
grandes atacados por possuírem o melhor preço. Isso não tira a possibilidade da empresa estar
comprando diretamente da indústria e de pequenos fornecedores. Tudo dependerá do preço de
aquisição da mercadoria e da qualidade do produto que se está comprando.
O critério de escolha desses fornecedores é basicamente a credibilidade que a empresa
fornecedora possui perante o mercado, observando-se a imagem do fornecedor,
comprometimento de entrega, qualidade dos produtos oferecidos, preço e prazo de pagamento.
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2 – REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO. Para fundamentar o presente estudo, serão apresentados os principais conceitos,
definições e detalhamento da questão do planejamento estratégico encontrados na literatura.
Algumas divergências e questões quanto à conceituação podem acontecer devido às muitas
obras existentes. Há inúmeros autores que dispõem sobre o tema. Suas conclusões passarão a
formar a base do trabalho.
Tenório (2004, p.27-29) define planejamento como um processo que situa com
antecedência, os objetivos, prevendo as atividades e os recursos necessários, para atingir as
finalidades da organização. O autor segue dizendo que planejar é um meio de pensar o futuro
da empresa, definindo o que, como, quando e com que recursos fazer. Considera planejamento
estratégico como uma visão mais ampla, global e de longo alcance da empresa, baseando-se na
análise do contexto desta.
Já alguns autores colocam a questão de outro modo, dizendo que: “planejamento
estratégico é um processo administrativo que, através da análise do ambiente da organização,
auxilia gestores a tomar consciência sobre o futuro de negócios da empresa sob sua direção”
(VASCONCELOS e PAGNONCELLI; FISCHMANN e ALMEIDA (2001, 1991 apud
BARROS e OLIVEIRA, 2004)).
De acordo com outros autores, observamos outra Visão dessa definição.
Amdoff, Declerk e Hayes (1987 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) entendem que o
planejamento estratégico resulta de uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo
meio em que está inserido, dos pontos fortes e fracos da organização, proporcionando meios
para compatibilizar esses fatores com os objetivos da organização, minimizando riscos e
Ameaças a empresa.
Segundo Oliveira (2004, p.47), o planejamento estratégico deve conter sustentação
metodológica, para garantir sua continuidade em estabelecer a melhor direção a ser seguida
pela organização, visando interação com o ambiente e atuação de forma inovadora e
diferenciada. Esta metodologia deve englobar a definição do negócio, a missão da empresa, o
estabelecimento de princípios, a análise ambiental, a visão empresarial, os objetivos do negócio
e as estratégias a serem colocadas em prática.
De acordo com Vasconcelos e Pagnoncelli (2001, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004),
uma empresa, ou organização, que queira sobreviver e ter sucesso dependerá de esforço
duradouro, para monitorar e atuar, nos ambientes interno e externo. A análise do ambiente
14 significa o processo de visualização das ameaças, das oportunidades, dos pontos fracos e fortes
que afetam a organização no cumprimento de sua missão.
Quatro pilares da Análise Ambiental, segundo Kotler (2000, apud BARROS e
OLIVEIRA, 2004), deram vazão à Análise SWOT “segundo o autor do termo em inglês
Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats”, uma avaliação global das Forças, Fraquezas,
Oportunidades e Ameaças.
Segundo Tenório (2004, p.29), algumas etapas devem ser seguidas para o processo de
planejamento estratégico, começando pela definição de missão, análise do contexto externo,
análise do contexto interno, definição de objetivos, definição de estratégias e redação ou
elaboração do plano. O processo só deve terminar, quando se faz uma avaliação do conjunto de
informações, garantindo assim maior coerência do Plano.
Abaixo, tem-se a Figura 4, que esclarece bem o pensamento de Tenório, mostrando as
etapas do processo que levarão ao planejamento estratégico da empresa.
MISSÃO
CONTEXTO INTERNO
CONTEXTO EXTERNO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
Figura 4 – Etapas do Processo de planejamento estratégico e suas interligações.
Fonte: TENORIO (2004, p.29).
Quando falamos em planejamento estratégico, temos que definir também o que é a
missão da empresa: Tenório (2004, p.30) afirma que missão é a finalidade, a razão de ser,
aspiração legítima que justifica, social e economicamente, a existência de uma organização e
para a qual devem ser orientados todos os esforços. O autor continua, observando que a missão
deve ser definida pela direção da organização, com a participação dos funcionários. A seguir
15 explica como fazer, para se definir a missão de uma organização. Para definir a missão,
recomenda se marcar uma reunião, especificamente, para tratar do assunto, com convocação
prévia e agenda. Após a explicação do significado da missão, deve se solicitar a cada
participante que defina o que considera ser a missão da organização. Feito isso, cada um deve
expor suas idéias, livremente, possibilitando o surgimento de definições novas e criativas.
Desse processo, surge uma definição prévia de missão que deve ser submetida às seguintes
questões: Qual o propósito de nossa organização? O que a organização deverá ser? O que será a
organização no futuro: Para onde vamos?
Observa ainda Tenório (2004, p.32-33) que, dentro do planejamento estratégico
importante é a influência que tem o ambiente sobre a organização, as oportunidades que
surgem, as ameaças que podem afetar essa empresa e a influência que tem o contexto externo
para a realização da missão esperada. O autor define contexto externo como instituições e
aspectos da sociedade que afetam a organização. Para ele, oportunidades são aspectos que
afetam, ou podem vir a afetar, positivamente, a organização, contribuindo para o cumprimento
de sua missão. Afirma ainda que ameaças são aspectos que afetam, ou podem vir a afetar,
negativamente, a organização, comprometendo o cumprimento de sua missão.
“Contexto interno são aspectos internos à organização que favorecem ou dificultam seu
desempenho, desenvolvimento e crescimento” (TENORIO, 2004, p.35).
Abaixo Tenório (2004, p.35) diz como fazer e como elaborar o contexto interno. As
informações a respeito do contexto interno podem ser obtidas através de discussão estruturada
ou a partir de resultados de levantamento, utilizando-se, por exemplo, um formulário que
aborde os temas citados. A discussão deve envolver, se possível, todas as pessoas que
trabalham na organização, dirigentes, técnicos, demais empregados e até mesmo cidadãos-
beneficiários, fornecedores e financiadores, para que se conheça a percepção externa acerca da
organização.
Para o autor, é importante levantar os pontos fortes e pontos fracos da organização, pois
com essas informações, podemos relacionar dados definindo as oportunidades e ameaças no
contexto externo e no interno. Segue ainda o autor: Pontos fortes e pontos fracos são os
aspectos da organização e dos indivíduos que nela trabalham que contribuem ou ameaçam a
sobrevivência e consolidação dessa organização.
Um outro conceito que se faz necessário abordar aqui é a definição de estratégias.
Tenório (2004, p.33-39) conclui que enquanto os objetivos nos dão idéia das escolhas
realizadas pelos dirigentes de uma organização, indicando onde estarão concentrados os
16 esforços, as estratégias nos indicam como se pretende atingir os objetivos. Eles representam
escolhas relativas à forma e aos instrumentos necessários para a realização do trabalho. As
Estratégias constituem respostas às ameaças e às oportunidades identificadas, aos pontos fortes
e fracos encontrados na organização quando da análise do contexto. Nascem do conhecimento
acumulado, da imaginação, de conjecturas e de projeções. Os objetivos devem ser quantificados
em termos de dinheiro, tempo, percentual, etc. Continuando, ele relaciona as informações e
explica como elaborar o contexto externo, identificando as pessoas que participarão, como
fazer para analisar os dados e os aspectos que mais vão contribuir para a organização. Na
análise do contexto externo, o primeiro passo é pedir ao grupo que participa do processo de
planejamento estratégico que faça uma relação de instituições e aspectos da sociedade que
afetam, de alguma forma, o trabalho da organização. Depois de elaborada a relação, o segundo
passo consiste em analisar o tipo de influência que cada instituição ou aspecto exerce. Para
reunir o maior número possível de observações, sugere que se formem pequenos grupos, cuja
tarefa será identificar se a influência representa uma oportunidade ou uma ameaça para a
organização. Em seguida, todo o grupo deve debater as observações, procurando chegar a um
consenso. Por vezes, faz-se necessário coletar dados numéricos, pesquisar documentos legais,
ouvir pessoas, a fim de que o grupo tenha subsídios para analisar, de modo mais abrangente e
profundo, os diferentes aspectos do contexto. O terceiro passo é selecionar os aspectos que têm
maior impacto sobre a organização e que deverão ser acompanhados continuamente, visto que é
impossível monitorar todas as influências provenientes do contexto.
No que se refere à variável para diagnóstico interno, Sampaio (apud BARROS e
OLIVEIRA, 2004), acredita que as mais comuns a serem julgadas pelas organizações são a
imagem da empresa perante os clientes; qualificação dos funcionários; tecnologia interna para a
fabricação dos produtos; recursos financeiros (capital); produtividade; qualidade de seus
produtos e serviços; preço de venda; capacitação da equipe de vendas; treinamento dos
funcionários; estoques disponíveis; localização da empresa; relacionamento com fornecedores e
clientes; prazos de entrega; seus produtos e serviços; e custos.
Com a intenção de identificar e facilitar as variáveis de diagnóstico do ambiente externo
colocamos um conjunto de informações no Quadro I, abaixo:
17 Econômicas Político-
legais Demográficas Sócio-
culturais Tecnológicas Mercadológicas
Tendência de consumo
Legislação Características populacionais
Fatores religiosos
Mudanças tecnológicas
Concorrências
Emprego Política internacional
Taxa de crescimento
Fatores geográficos
Inovações Tendência de mercado
Crescimento do setor
Política partidária
Fatores raciais
Transferências tecnológicas
Filosofia de marketing
Inflação Distribuição de renda
Distribuição populacional
Alfabetização
Marcas e patentes
Poluição e legislação
Taxa de juros
Situação social do segmento
P&D
Balança de pagamento
Eleições
Migrações
Situação política e sindical
Incentivo do governo
Ecologia
Quadro I – Variáveis para diagnóstico do ambiente externo Fonte: Adaptado de LAS CASAS (2002, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004)
Segundo Oliveira (2004, p.73), a Estratégia de uma empresa está relacionada à arte de
utilizar, adequadamente, os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a
minimização das adversidades e a maximização das oportunidades.
Para Gaj (1990 apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), empresas familiares são aquelas,
com capital aberto ou fechado, que foram iniciadas por um membro da família que as passou ou
tem intenção de passar a um herdeiro direto, ou parente por casamento. Para o autor, um dos
grandes problemas das empresas familiares é que os herdeiros, ou mesmo alguns dos sócios,
não estão preparados para dar seguimento ao negócio. Todavia, a profissionalização da empresa
familiar é uma forma simplista de tratar o problema. Para o autor, empresas familiares devem
ter sim, atitude profissional.
Já Bethlem (2004, p.129-142) traz alguns questionamentos sobre empresa familiar. Uma
conclusão preliminar é de que conhecemos pouco sobre empresas familiares e sobre qual a
administração adequada a essas empresas no mercado do Brasil de hoje. [...] A
profissionalização dessas empresas deveria ser entendida como estabelecimento de regras
‘profissionais`de eficácia e eficiência para a escolha de seus dirigentes e sua utilização, em vez
da consangüinidade. Consegue-se isto numa empresa familiar? Se isto ocorrer, fará diferença,
se o diretor é da família ou não?
18
Ao relatar sobre o processo de profissionalização de empresas familiares, Padula (2002,
apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) afirma que para estas se profissionalizarem, duas frentes
de ação devem ser respeitadas: (i) o processo de delegação de responsabilidade e (ii) o grau de
formalização dos mecanismos utilizados para o controle das ações no seio da organização. A
formalização dos mecanismos para controle deve advir de um planejamento que vise direcionar
os caminhos a serem percorridos pela empresa. No caso de empresas familiares, conforme
Oliveira (1999), o planejamento estratégico é tão fundamental quanto o é para empresas não
familiares. O autor diz que, ao abordar o planejamento estratégico em empresas familiares,
devem ser respeitadas a cultura da empresa e suas várias peculiaridades, sendo que cada
empresa, demandará um planejamento específico e customizado.
Drucker (1999, p.37), afirma que a empresa e a família somente sobreviverão e se sairão
bem, se a família for a empresa, que não deve ser dirigida para servir à família. A palavra mais
importante em ‘empresas administradas pela família’ não é ‘família’ e sim ‘empresa’.
O espírito empreendedor, segundo Gerber (1990, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004),
implica criar um negócio à imagem de quem é o seu dono. Para o autor, um negócio pode
fornecer um espelho para ver, de fato, como é o dono do negócio. Para tanto, este profissional,
segundo o autor, deverá entender, desde o início, de trabalhar o seu negócio, não no seu
negócio. Isso segundo o autor, dá uma clara conotação de que uma atitude profissional está
diretamente ligada às percepções que o indivíduo tem sobre os fatores ambientais e sobre si
próprio. Segundo o autor, a situação complica-se, pois cada pessoa que inicia um negócio
deverá ter dentro de si três pessoas: o empreendedor, o gerente e o técnico.
A aplicação de instrumentos de análise seguiu uma seqüência. A seguir será apresentada
técnica de análise para se chegar ao diagnóstico da empresa.
De acordo com Weiss (1990, p.69, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004) Brainstorming
é uma técnica que consiste em uma atividade estruturada pela qual um grupo se reúne com uma
pauta previamente publicada e discorre livremente sobre a mesma.
Conforme Whiteley (1999, p.201) Brainstorming é uma técnica através da qual um
grupo de pessoas cria idéias originais em uma atmosfera sem inibições.
Elas ajudam os membros do grupo a contribuir criativamente, para a resolução de problemas.
Observa o autor que, na primeira fase da sessão, o enfoque é na qualidade das idéias; na fase
dois, o exame da lista das idéias garante que todos as entenderam; e, na fase três, um exame
adicional elimina redundâncias, questões sem importância e idéias claramente inviáveis, como
as que violam preceitos legais.
19 Segundo Porter (1986, p.23) existem cinco forças que atuam na concorrência do
negócio ou da organização, sendo elas a ameaça de novos entrantes, o poder de negociação de
fornecedores, o poder de negociação dos clientes, a ameaça de produtos ou serviços substitutos
e a possível rivalidade entre as empresas existentes, ou seja, a concorrência. O conhecimento
dessas fontes de pressão competitiva põe em destaque os pontos fortes e pontos fracos da
organização.
De acordo com Porter (1989, apud FERNANDES, 2004), ao enfrentar as cinco forças
competitivas, existem três abordagens estratégicas genéricas para superar as outras empresas,
que são a liderança em custos, que trata-se em oferecer preços baixos e uma grande variedade
de produtos, sendo que, para negócios de varejo de pequeno porte, normalmente, se tem
dificuldade para se ter uma economia de escala. As outras estratégias genéricas, as quais são
mais possíveis de serem adotadas para pequenos e médios negócios, são a diferenciação, onde
as empresas podem oferecer serviços e produtos diferenciados, e o enfoque, onde a empresa
pode selecionar um segmento ou um grupo de segmentos da empresa e fazer adaptações para
atende-los, otimizando as ações com o objetivo de ter vantagem competitiva nesse segmento,
embora provavelmente, não se consiga ter vantagem competitiva geral no negócio.
Para Barrizzelli (2001, FERNANDES, 2004), os pequenos varejos, na tentativa de
conseguir uma diferenciação em preços, excedem as suas preocupações nas atividades de
compras, deixando de lado a preocupação em vender, sendo que a obsessão para adquirir
produtos mais baratos dos fornecedores provoca muito desperdício de tempo e dinheiro. Ainda
segundo o autor, os varejistas deveriam se preocupar mais em melhorar o ambiente da loja
interna e externamente, e a pressuposição de que os consumidores são atraídos às lojas somente
pelo preço não tem sustentação, pois é preciso que todos os elementos do composto varejista
sejam aplicados para atrair clientes fiéis.
Conforme PME Negócios (1997), a análise SWOT é uma forma muito difundida de
fazer o diagnóstico Estratégico da empresa. O que se pretende é definir as relações existentes
entre os pontos fortes e fracos da empresa com as tendências mais importantes que se verificam
na envolvente global da empresa, seja no mercado global, no mercado específico, na conjuntura
econômica, nas imposições legais, etc.
Segundo Montana e Charnov (1998, apud AZEVEDO e COSTA, 2001) explicam que a
abordagem da análise SWOT utiliza a opinião dos executivos da organização, para avaliar os
pontos importantes do planejamento. São realizadas entrevistas com os executivos e as
informações obtidas são agrupadas em uma Matriz SWOT. Assim, considera-se que estes
20 executivos têm um entendimento abrangente da organização no que se refere a seus pontos
fortes, oportunidades, fragilidades e ameaças. Continuam os autores dizendo que o objetivo da
SWOT é definir estratégias para manter pontos fortes, reduzir a intensidade dos pontos fracos,
aproveitando oportunidades e protegendo-se de ameaças.
ANÁLISE INTERNA Predominância de
Pontos Fracos Pontos Fortes
Am
eaça
s
Sobrevivência Manutenção
AN
ÁL
ISE
EX
TE
RN
A
Pred
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a de
Opo
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Crescimento Desenvolvimento
Quadro II: Postura Estratégica da Empresa Fonte: OLIVEIRA (2004, p.138)
Com o objetivo de identificar o potencial ofensivo e defensivo da organização e
entender quais as principais competências a serem desenvolvidas, desenhou-se um mapa de
atuação.
Pontos Fortes Pontos Fracos
Oportunidades Alto poder ofensivo
Levantar as Oportunidades Focar esforços
Baixo poder ofensivo Construir competências
Ameaças Alto poder defensivo Manter competências
Baixo poder defensivo Construir Competências
Minimizar perdas Quadro III - Mapa de atuação
Fonte: MINISTERIO PÚBLICO DO ESTADO DE SÃO PAULO (2004).
21
De acordo com Bethlem (2004, p.182-183), os cenários alternativos, gerados por um
decisor, não são, na realidade, uma previsão do que vai ocorrer, mas um exercício sobre
hipóteses geradas pelo decisor, visando prepará-lo melhor para enfrentar desvios do padrão
observado até o momento e alterar suas decisões ou ações. Cenário é um texto escrito em que
se apresentam seqüências hipotéticas de situações complexas, construídas com o propósito de
concentrar a atenção nos processos causais e pontos de decisão, e facilitar a decisão na situação
de incerteza e ignorância parcial em que se encontram os decisores.
Conforme Fernandes (2004), em um trabalho realizado na empresa em estudo,
classificou, em suas pesquisas, o quesito estacionamento como péssimo, podendo afirmar que o
assunto merece priorização e uma análise mais profunda para o estabelecimento das Estratégias
do Negócio. Na análise as pesquisas mostraram que a padaria tem uma importância
significativa no Negócio. A identidade do negócio é mais como padaria do que como
supermercado. O autor ainda mostra que um fator importante é o fato de haver menos
satisfação para clientes novos, podendo comprometer a renovação de clientes e a conseqüente
continuidade do negócio a médio e longo prazo. Para o autor, são pontos fortes a ‘amizade e
tradição’, ‘proximidade’, ‘atendimento’, correspondendo a 61% das causas que levam os
clientes a comprar. Em sua análise, Fernandes afirma que, pontos fracos pode ser destacada a
questão do Estacionamento e preço em relação à concorrência.
3 – METODOLOGIA.
Para fins de pesquisa, o método utilizado foi o estudo de caso de natureza exploratória.
De acordo com Yin (2001, apud BARROS e OLIVEIRA, 2004), o estudo de caso busca
examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Ainda segundo o autor, estudo
de caso é uma investigação empírica, onde os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos, tal como ocorre na empresa em estudo. A natureza Exploratória, segundo
o autor, procura desenvolver e modificar conceitos e idéias, tendo como objetivo a formulação
de problemas mais precisos ou hipóteses para estudos posteriores.
O estudo do planejamento estratégico da organização envolve os acionistas,
funcionários e clientes da empresa. Devido à natureza do estudo, o presente trabalho terá um
caráter exploratório. Os dados foram coletados junto aos dirigentes que estão ligados
diretamente às decisões da empresa, junto aos funcionários e junto a clientes que,
22 periodicamente, visitam a empresa para comprar e negociar. As informações que pudessem
influenciar a organização foram coletados em jornais, internet e outros meios de informação
que estiverem disponíveis.
Os procedimentos utilizados na metodologia foram instrumentos de análise. O primeiro
instrumento utilizado foi o Brainstorming.
Na primeira fase, a pauta foi elaborada previamente e entregue aos empresários. Eles
discutiram e colocaram idéias, livremente, sobre o assunto. Uma pessoa escolhida foi
contratada para ser o facilitador e registrar, anotando cada idéia, confirmando com os
participantes sua interpretação. O facilitador deve encorajar os participantes a que coloquem
noções criativas, de todos os tipos, até idéias malucas e, aparentemente, ridículas no andamento
da reunião. Os participantes nunca devem criticar ou julgar idéias e sugestões dos outros.
Na fase dois, foi examinada a lista de idéias, para garantir que todos do grupo a
tivessem compreendido e a reunião pudesse continuar.
Na fase três foi examinada a lista, para eliminar redundâncias, questões sem importância
e propostas claramente impossíveis. É preciso que se obtenha o consenso sobre quaisquer
redundâncias ou questões sem importância, tornando as sessões dinâmicas e curtas.
O resultado propiciou uma lista de idéias que podem ser criticadas, priorizadas e
classificadas das mais importantes para as menos importantes. Forneceu também soluções
criativas para os problemas baseados nas contribuições de todos.
O segundo instrumento foi a elaboração de um cenário, do momento atual com previsão,
mesmo que aproximada, de um possível futuro, combinando variáveis de diferentes naturezas e
origens (econômicas, sociais, políticas, etc.), lidando assim melhor com as incertezas. Nesta
fase, foi elaborado cenários com a seleção de variáveis que são relevantes à empresa. O
processo foi totalmente subjetivo e refletirá a visão do selecionador.
Os cenários para a montagem do quadro (Quadro II, Cap.4), foram coletados em notas e
informações de Jornal, revistas, internet, etc. Através do contexto político, econômico e social
atual e de informações obtidas nos diálogos com os acionistas, foram elaborados os cenários em
que está inserida a organização hoje, e como poderá ser um futuro provável.
O terceiro instrumento foi análise SWOT dos dados coletados.
Na primeira fase, foi elaborado um estudo do contexto interno da empresa. Os dados
foram coletados através de informações obtidas no trabalho elaborado por Fernandes (2004) em
uma pesquisa nesta empresa, que contribuiu, auxiliando os acionistas na definição de
23 estratégias para o negócio. Outros dados foram coletados com o contador, funcionários e os
próprios acionistas.
A segunda fase, foi levantar variáveis do contexto externo, ou seja, o ambiente externo
que possivelmente poderia influenciar, de algum modo, o panorama mercadológico da empresa.
Os dados foram coletados em jornais, na Associação Comercial de Socorro, informes
geográficos, econômico e ambiental.
Na fase três, com o objetivo de identificar o potencial ofensivo e defensivo do
Supermercado Sartori e entender quais as principais competências a serem desenvolvidas,
foram elaborados quadros que cruzam informações do ambiente interno e externo da empresa,
para análise da relação entre elas.
A partir do resultado do Brainstorming e da Análise SWOT, foram então definidos os
objetivos e estratégias que orientarão as ações da empresa. Relembrando que os
objetivos nos dão idéia das escolhas realizadas pelos dirigentes de uma organização, indicando
onde estarão concentrados os esforços, as Estratégias nos indicam como se pretende atingir os
objetivos.
4 – RESULTADOS.
Abaixo estão os resultados do Brainstorming. O Facilitador dos trabalhos levantou dados de sua pesquisa e obteve o seguinte
resultado:
I. Tempestade de Idéias para a definição da missão da empresa
Questões: O propósito da empresa / A razão da empresa existir:
• Produzir alimentos de qualidade
• Atender os clientes, com qualidade
• Satisfazer as exigências do cliente
• Ter ambiente agradável para o encontro de pessoas
• Respeitar o cliente e visar ao bem estar do mesmo
II. Tempestade de Idéias para definição dos valores e crenças da empresa
Questões: O que vocês valorizam e acreditam que seja importante no trabalho da empresa:
• Respeitar os clientes e os funcionários.
• Respeitar os sócios da empresa.
24
• Ter amizade com os clientes e os funcionários.
• Trabalhar com honestidade.
• Conviver harmonicamente com outras empresas do setor.
• Ter responsabilidade para com o cliente e na produção.
• Valorizar a família, gerando confiança entre os sócios.
• Respeitar a sociedade, independente de cor, raça ou situação financeira.
• Respeitar o meio ambiente.
• Envolver-se com a comunidade local.
III. Tempestade de Idéias para a definição da Visão da empresa
Questões: Qual o grande objetivo que a empresa tem para o futuro? Como vocês vêem a
empresa no futuro:
• Ter produtos com maior qualidade, higiene e eficiência.
• Ter melhor atendimento no balcão e melhores condições gerais de higiene.
• Ter dois produtos da padaria, vendendo em grande escala.
• Ter Estacionamento para os clientes.
• Abocanhar uma maior parte do mercado de pães.
• Os sócios terem mais tempo livre.
• Uniformizar e treinar os empregados.
• Melhorar a área de produção, com maior espaço e condições de trabalho.
O Quadro-I, Resultados do Brainstorming, elaborado pelo facilitador mostra as premissas
para o planejamento estratégico da empresa.
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Negócio Produzir e comercializar alimentos através do varejo e atacado. Missão Produzir e comercializar alimentos de qualidade, buscando sempre o bem
estar e a satisfação dos clientes. Valores e O respeito às pessoas e ao meio ambiente deve estar acima de tudo. Crenças A honestidade e a ética devem estar presentes em todas as etapas do
trabalho da empresa. A amizade e o envolvimento com a comunidade local devem ser
incessantemente buscados. O aprimoramento dos produtos e do atendimento, buscando a qualidade,
deve ser constante. Visão Varejo: Ser um ambiente agradável para o encontro das pessoas e que
tenha produtos diferenciados com alta qualidade. Atacado: Ter os produtos em todas as cidades da região, com grande
aceitação pelos clientes.
Quadro I: Resultados do Brainstorming. Fonte: Elaborado pelo autor.
enários Conforme notas dos meios de informações e através do contexto político, econômico e
ocial atual e de dados obtidos nos diálogos com os sócios, foram elaborados os cenários em
ue esta inserida a organização hoje, e como poderá ser num futuro provável.
26
CENÁRIOS MACRO VARIÁVEL OTIMISTA REALISTA PESSIMISTA
Crescimento Econômico
Cenário de pleno crescimento, consumo e conseqüente aquecimento da indústria e comércio.
Economia em crescimento no País e em especial no Estado de São Paulo
Desempenho econômico em 2005 não terá o mesmo índice de 2004, há muitos sinais de redução.
Políticas Governamentais
Forte Redução do déficit público e impostos. Incentivos fiscais a pequena e média empresa.
Discreta redução dos gastos governamentais, aumento gradativo da carga fiscal, pequeno crescimento da economia.
Recessão Econômica, falta de incentivo, por parte do Governo, ao pequeno e médio empresário.
Fornecedores
Grande número de fornecedores de elevada qualidade, disputando o mercado de forma acirrada com condições excelentes de venda de seus produtos.
Grande diversidade de fornecedores, mas poucas possibilidades de negociação para compras em pequenos lotes.
Monopólio de alguns fornecedores, dificultando assim o poder de negociação da pequena empresa. Exigência de compra em grandes lotes.
Carga tributária
Redução da carga tributária favorecendo grandes investimentos no setor.
Manutenção da carga tributária.
Aumento da carga tributária, descomprometimento com relação às reformas da máquina administrativa. Dificuldades de investimento no setor.
Fontes de Financiamento
Fácil concessão de crédito pelos Bancos, devido ao crescimento do setor supermercadista com taxas atrativas.
Grande volume de recursos para empréstimo do BNDS, e estímulo à media e pequena empresa.
Grande dificuldade para conseguir recursos devido à queda nas vendas, baixo crescimento do setor, aumentando o risco dos Bancos.
Concorrência
Baixa concorrência, pois os supermercados existentes não possuem uma diversidade grande de produtos e serviços. Também não possuem produtos próprios e serviços de conveniência.
Concorrência moderada com mercado para todos. Possibilidades de novos Produtos e Serviços básicos ao consumidor.
Concorrência acirrada com a entrada de grandes supermercados, aumentando a oferta de produtos e serviços.
Mão de Obra
Grande disponibilidade de pessoas para trabalhar com ampla experiência no comércio.
Grande quantidade de pessoas, mas com a falta de experiência, principalmente no setor de padaria e confeitaria, balconistas, etc.
Difícil contratação de novos funcionários, devido à grande quantidade já existente na empresa, possibilitando assim a dispensa de alguns, visto que o setor está em baixa.
Perfil dos Clientes
Clientes totalmente satisfeitos com a qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela empresa.
Clientes satisfeitos com a qualidade dos produtos, mas exigentes quanto a mercadorias faltantes no supermercado e novos serviços.
Clientes insatisfeitos com a empresa, diminuindo assim a sua fatia no mercado, fazendo com que perca seus clientes atuais e potenciais.
Perfil dos produtos
Aumento da demanda por produtos de padaria e confeitaria, devido à qualidade e ao preço baixo oferecido ao consumidor.
Crescente demanda por produtos de padaria e confeitaria.
Baixa demanda por produtos de padaria e confeitaria devido à substituição desses por outros similares, como: Pão Pullman, etc.
Quadro II: Cenários Fonte: Elaborado pelo autor.
27 Resultados do SWOT. Parte do estudo para definir o contexto interno da empresa se baseou no trabalho de
“Estudo nas operações de serviços em um supermercado” feito por Fernandes (2004), cujos
pontos apresentados foram importantes e contribuíram, enriquecendo, de um modo geral, os
resultados.
Questionando os sócios sobre os investimentos de marketing, propaganda, treinamento
de funcionários, a resposta foi negativa, pouco se fez e não se deu muita importância a isso.
Sobre as retiradas de pró-labore, os sócios não mostraram que tinham preocupação em limitar
os gastos, não faziam controle de estoque ou melhoria do layout de exposição dos produtos, não
havia controle sobre a variedade dos produtos e pouca procura por negociações mais rentáveis
em termos de preços.
A empresa tem parceria com ONG ambiental e explora essa parceria com campanha em
sacolinhas plásticas.
Possui sistema informatizado, mas não explora todas as suas vantagens, as máquinas e
equipamentos no setor produção estão ociosos, tendo capacidade de produzir mais. O setor de
vendas no varejo, área de mercearia, tem capacidade de vendas bem superiores às atuais.
PONTOS FORTES – PF PONTOS FRACOS – PFr
PF01
Ótima localização geográfica PFr01 Falta de Estacionamento
PF02 Produção de diversos tipos de pães
PFr02 Altos preços ao consumidor final
PF03 Boa imagem da empresa, nome no mercado.
PFr03 Não realização de propagandas
PF04 Empresa parceira com ONG ambiental de Socorro
PFr04 Funcionários sem preparação
PF05 Bom clima organizacional
PFr05 Altos gastos dos sócios
PF06 Bom atendimento
PFr06 Espaço físico mal elaborado
PF07 Grande experiência no setor de padaria e confeitaria
PFr07 Falta de produtos e alguns setores no supermercado
PF08 Amizade e tradição
PFr08 Falta de habilidade nas negociações com fornecedores
PF09 Sistema de automação comercial
PFr09 Falta de renovação de novos clientes
PFO10 Máquinas e equipamentos têm condições de aumento da produção.
PFr10 Não tem controle de estoque.
PFO11 Setor de mercearia tem capacidade de dobrar suas vendas.
PFr11 Falta de administração financeira.
Quadro III – Análise do Ambiente Interno. Fonte: Elaborado pelo autor.
28 Informações obtidas na Associação Comercial Empresarial de Socorro relatam que
houve aumento, nos últimos cinco anos, de hotéis e pousadas, com previsão de aumentar ainda
mais. Foram feitos investimentos no comércio central com melhoria no visual de suas lojas.
Houve aumento de fluxo de turistas em períodos de férias e feriados, novos focos de negócios
surgindo, como: esporte aventura, exploração das belezas ambientais da região, através de
passeios e caminhadas. Nota-se crescimento de algumas malharias com produtos de qualidade
para que possam exportar, e verificou-se também o, nascimento de várias indústrias de água
mineral.
A cidade de Socorro está localizada em ponto estratégico, nas montanhas, divisa com
Minas Gerais, perto dos grandes centros industrias como a Grande São Paulo, Campinas,
Bragança Paulista, Jundiaí, etc, além de pertencer ao circuito das águas, junto com Serra Negra,
Lindóia, Águas de Lindóia, etc.
OPORTUNIDADES – Op AMEAÇAS – A 0p1 Melhoria das lojas e comércio central A01 Possibilidade de novos entrantes para
competir no mercado supermercadista em cidades vizinhas
0p2 Aumento do fluxo de turistas principalmente em férias e feriados.
A02 Alta nas taxas de juros
0p3 Aumento, nos últimos anos, de hotéis e pousadas
A03 Aumento de mini padarias, e muitas informalidade.
0p4 Novos negócios surgindo na região como: esporte aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendo meio ambiente
A04 Inflação sendo controlada, mas não gera confiança.
0p5 Surgem novas industrias na cidade. A05 Supermercados com grande poder de negociação
0p6 Construção de casas populares e promessa de desfavelamento.
A06 Oscilação nos custos dos produtos
0p7 Socorro está localizada perto de grandes centros industriais com grande população.
A07 Necessidade de as pessoas terem facilidades para estacionar seus veículos, para que façam compras
0p8 Meio ambiente, começando a ser explorado pelo turismo.
A08 Consumidores mais exigentes em relação à variedade de produtos
Quadro IV – Análise do Ambiente Externo. Fonte: Elaborado pelo autor.
Como segue no Quadro V, os dados são analisados como Fatores Favoráveis do ambiente
interno e externo à organização, os pontos fortes (PF), as oportunidades (Op) são misturados e,
29 com isso, a visão do momento pôde ser analisada pelo autor que tirou suas próprias conclusões
sobre o momento atual.
PF01
Ótima localização geográfica
PF02
Produção de diversos tipos de pães
PF03 Boa imagem da empresa, nome no mercado.
PF07 Grande experiência no setor de padaria e confeitaria
PF08 Amizade e tradição
PF10 Máquinas e equipamentos têm condições de aumento
da produção.
Op02 Aumento do fluxo de turistas, principalmente, em férias
e feriados
OpO3 Aumento, nos últimos anos, de hotéis e pousadas
Op04 Novos negócios surgindo na região como: esporte aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendo meio ambiente
Op07 Socorro está localizada perto de grandes centros industriais com grande população.
O Sartori já tem uma estrutura adequada ao mercado da região. Ótima localização geográfica, com uma produção variada de pães. A empresa tem uma imagem de qualidade garantida com os clientes, um bom produto final, sua experiência no ramo remonta a 36 anos, com uma clientela fixa. Seu equipamento lhe dá condições de aumentar a produção, sem precisar desembolsar capital. A cidade de Socorro, devido a sua localização; em relação aos grandes centros, devido ao setor hoteleiro da cidade estar crescendo; a exploração dos recursos do meio ambiente; tem oportunidade de mercado promissor para produtos da cidade. O investimento na melhoria do setor de padaria e alimentos pode ser a chance de que a empresa precisa.
Op05 Malharias começam a exportar seus produtos
PF04 Empresa parceira com ONG ambiental de Socorro
PF06 Bom clima organizacional
PF09 Sistema de automação comercial
PF011 Setor de mercearia tem capacidade de dobrar suas vendas.
Op01 Melhoria das lojas e comércio central
Op05 Surgem novas indústrias na cidade.
Op06 Construção de casas populares e promessa de desfavelamento.
Através do compromisso social, o Sartori, cada vez mais, estará fortalecendo sua imagem, dando maior credibilidade aos seus clientes e consumidores. Oportunidade na criação de novos produtos, como: produtos caseiros, pães de diversos sabores, etc. Oportunidade de estar aumentando sua carteira de clientes. Oportunidade de estar aumentando o seu negócio, buscando a variedade de produtos e serviços aos clientes
Quadro V – Fatores Favoráveis. Fonte: Elaborado pelo autor.
A seguir, no Quadro VI, os dados são analisados como Fatores Desfavoráveis do ambiente
interno e externo à organização. Os pontos fracos (PFr), as ameaças (A) são relacionados,
dando uma visão geral, podendo ser analisada e chegar a resultados.
30 PFr01 Falta de Estacionamento
PFr02 Altos preços ao consumidor final
PFr03 Não realização de propagandas
PFr04 Funcionários sem preparação
PFr06 Espaço físico mal elaborado
PFr07 Falta de produtos e alguns setores no supermercado
PFr09 Falta de renovação de novos clientes
FD01 Possibilidade de novos entrantes para competir no mercado supermercadista em cidades vizinhas
A03 Aumento de mini padarias, e muita informalidade.
A05 Supermercados com grande poder de negociação
A07 Necessidade de as pessoas terem facilidades para estacionar seus carros, para fazer compras
A08 Consumidores mais exigentes em relação à variedade de produtos
A empresa deverá rever sua política de preços e criar mecanismos que possam minimizá-los. Há necessidade urgente de construir um Estacionamento para proporcionar um melhor atendimento ao cliente e também para aumentar as vendas. Isso faz com que os consumidores deixem de comprar no Sartori para comprar na concorrência. O desafio maior é readaptar seu espaço físico na área de vendas, aumentando os setores, e conseqüentemente, aumentando a variedade de produtos, trazendo novos clientes para a empresa.
PFr08 Falta de habilidade nas negociações com fornecedores
PFr10 Não tem controle de estoque.
PFr11 Falta de administração financeira.
PFr05 Altos gastos dos sócios
PFr04 Funcionários sem preparação
A02 Alta nas taxas de juros
A04 Inflação sendo controlada mas não gera confiança.
A06 Oscilação nos custos dos produtos
O Sartori deverá treinar um funcionário para fazer as compras necessárias, reduzindo assim os seus problemas na negociação, por falta de preparo. O controle de estoque não é feito, ocasionando perdas por haver excesso de estoque ou devido a produtos que a clientela precisa é estão em falta. O controle financeiro é necessário inclusive das retiradas dos sócios. Faz-se necessário pensar no custo do dinheiro como um custo da empresa.
PFr09 Falta de renovação de novos clientes
PFr04 Funcionários sem preparação
A empresa não está renovando seus clientes, a longo prazo isso é ruim. O investimento no treinamento de funcionários é de suma importância.
Quadro VI – Fatores Desfavoráveis Fonte: Elaborado pelo autor.
Levantados os aspectos dos ambientes interno e externo da empresa Supermercado
Sartori, foi elaborado uma matriz de análise SWOT, na qual foram cruzados pontos fortes e
fracos, oportunidades e ameaças.
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PONTOS FORTES PONTOS FRACOS
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Melhoria das lojas e comercio central
Aumento do fluxo de turistas principalmente em férias e feriados.
Aumento, nos últimos anos, de hotéis e pousadas
ovos negócios surgindo na região como: esporte aventura, caminhadas e outras atividades, envolvendo meio ambiente.
urgem novas indústrias na cidade. onstrução de casas populares e romessa de desfavelamento.
ocorro está localizado perto de grandes entros industriais com grande opulação.
eio ambiente começando a ser xplorado pelo turismo.
Possibilidade de novos entrantes para competir no mercado supermercadista
em cidades vizinhas
lta nas taxas de juros Aumento de mini padarias, e muita
informalidade. Inflação sendo controlada, mas não gera
confiança. upermercados concorrentes com grande oder de negociação scilação nos custos dos produtos. ecessidade de as pessoas terem
acilidades para estacionar seus carros ara fazer compras
onsumidores mais exigentes em relação variedade de produtos
Figura 5: Postura Estratégica da Empresa.
Fonte: Elaborado pelo autor.
32 5 – ANÁLISE DE RESULTADOS.
Com o cruzamento dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e enfocando
sempre a missão, visão, valores e crenças e o tipo de negócio da empresa, foram definidos 3
objetivos.
1. Desenvolver uma melhor estrutura organizacional.
2. Aumentar as vendas no atacado.
3. Aumentar as vendas no setor de mercearia.
Para cada objetivo foram definidas diferentes Estratégias.
Objetivos Estratégias
1. Desenvolver uma melhor estrutura organizacional
I – Contratar pessoas eficientes para gerenciar cada setor II – Não misturar interesses familiares com a empresa. III – Ter um controle financeiro por centros de custos. IV – Estabelecer melhores relações entre o gerenciamento e produção. V – Estimular mais os funcionários na busca de resultados. VI – Limitar a retirada dos sócios. VII – Reduzir despesas sem diminuir a qualidade.
2. Aumentar as vendas no atacado.
I - Melhorar as condições do ambiente de trabalho e do espaço físico. II - Lançar produtos no mercado da zona rural e cidades de pequeno porte da região. III - Elaborar novas embalagens para os produtos IV - Competir na diversificação, diferenciação e qualidade dos produtos. V – Melhorar o controle de qualidade dos produtos. V - Fazer Benchmarking em outras empresas. VI – Desenvolver de novas tecnologias.
3. Aumentar as vendas no setor de mercearia.
I - Investir em marketing II - Fazer Estacionamento III – Associar-se a uma cooperativa de compras. IV - Negociar preços menores com fornecedores V - Elaborar um melhor layout nas prateleiras. VI-Investir em novas prateleiras e equipamentos. VI-Ter preços promocionais em um mix de produtos. VII – Ter pessoas treinadas no atendimento aos clientes. VIII – Controlar estoques IX – Elaborar um mix de produtos
33 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS.
Na análise desse trabalho foi definido qual é o negócio, missão, visão, valores e crenças,
e os objetivos e estratégias que são importantes para os acionistas gerirem a empresa daqui para
frente. Um rumo foi encontrado e deve ser seguido, para que se solucionem os problemas que
existem na organização.
Com o conjunto de decisões, os acionistas deixaram claro quais os caminhos a serem
seguidos: Os principais pontos são de natureza administrativa e de pouco custo para a empresa,
a não ser problemas como a necessidade de Estacionamento e melhoria das condições internas
que acarretariam um maior investimento. A empresa tem capacidades mal administradas, e
vícios de empresas familiares.
O desejo dos acionistas é de que a empresa gere lucros, para tanto são necessários
sacrifícios por parte deles. A marca da empresa e o seu negócio têm tradição na cidade. Os
clientes antigos se mantêm, apesar dos problemas da empresa, mostrando que há confiança em
seu produto, e isso deve ser explorado com um bom plano de marketing.
No que tange a parte financeira, esta também necessita de estruturação. Os acionistas
não sabem o lucro real da empresa, não há, por exemplo, dados do fluxo de caixa e controle de
estoques. Todavia, a empresa honra seus pagamentos e obrigações, tanto fiscais quanto
bancárias.
O poder de criar da empresa é muito grande, pois tem recursos de sobra e capacidade
para se desenvolver, se investir no setor panificação e industrialização. Em suma, é possível
estruturar as idéias, elaborar os planos de ação que lhes permitirão sustentabilidade e lucro no
negócio.
Por fim, a aplicação e implantação do planejamento estratégico; um estudo mais
aprofundado, definindo projetos e planos de ação; um estudo do planejamento gerencial e
operacional darão à empresa riqueza e satisfação profissional e pessoal aos envolvidos.
34
REFERENCIAL BIBLIOGRÁFICO AZEVEDO, Marilena Coelho e COSTA, Helder Gomes. Método para avaliação da postura estratégica. Caderno de pesquisas em administração. São Paulo, v 08, nº 2, abril/jun 2001. BARROS, Luciano e OLIVEIRA, Leonardo Rocha de. Planejamento estratégico empresarial vinculado ao planejamento dos socios: Estudo de caso na empresa mundo animal Pet Center, 2004, Anais eletrônicos... BETHLEM, Agricola Estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 2004. DRUCKER, Peter. Administrando em tempos de grandes mudanças. São Paulo: Pioneira; São Paulo: Publifolha, 1999. FERNANDES, Luiz Antonio. Comparação entre como a organização julga estar atendendo seus clientes e como realmente os mesmos estão sendo atendidos: estudo nas operações de serviços em um supermercado. In: SIMPEP, 11, 2004. Bauru, SP: UNESP, 2004. 12p. MINISTERIO PÚBLICO DO ESTADO DE SÃO PAULO. Planejamento estratégico ambiental e urbanístico 2005 – 2006. In: 8 Congresso de Meio Ambiente, 2º Congresso de Habitação e Urbanismo. Itatiba, 21 e 22 de outubro, 2004. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Empresa familiar. São Paulo: Atlas, 1999. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia e prática. 20 ed. São Paulo. Atlas, 2004. PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. 7 ed. Rio de Janeiro. Campus, 1986. TENÓRIO, Fernando G. Gestão de ongs. 8.ed. Rio de Janeiro: FGV, 2004. PME NEGÓCIOS Como fazer uma análise SWOT da sua empresa. [S.l : s.n], 1997. Disponível em : <http:/www.pmelink_public/EC/0,1655,1005_39755-3_41097-View_429,00.html> Acesso em 23/04/2005. WHITELEY, Richard C., A empresa totalmente voltada para o cliente. Tradução de Ivo Korytowskil. Rio de Janeiro. Campus; São Paulo: Publifolha, 1999.