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FAE CENTRO UNIVERSITÁRIO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO MULTIDISCIPLINAR EM
ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO
MESTRADO EM ORGANIZAÇÕES E DESENVOLVIMENTO
LETÍCIA CASTRO GAZIRI
CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO NA
INDÚSTRIA MOVELEIRA DO PARANÁ
CURITIBA
2010
LETÍCIA CASTRO GAZIRI
CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO NA
INDÚSTRIA MOVELEIRA DO PARANÁ
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário como requisito parcial à obtenção do título de Mestre em Organizações e Desenvolvimento.
Orientação: Profª. Dra. Sieglinde Kindl da Cunha.
CURITIBA
2010
À Renée, por um dia ter feito parte da minha vida.
Agradecimentos
Agradeço a colaboração de todas as pessoas que me acompanharam neste
projeto e, especialmente:
Aos meus pais, meus ídolos, meu orgulho, a quem devo tudo que sou;
Ao meu marido, pelo amor, paciência e parceria nas privações;
À equipe do Centro de Design Paraná, que me apoiou nesta investida, em especial à
Claudia Ishikawa, que deu todo o suporte à equipe em minha ausência;
À Ana Brum, minha companheira e incentivadora, e ao Ken Fonseca, sempre disposto a
me ajudar e orientar;
À minha incrível orientadora, Sieglinde Kindl da Cunha, por ter acreditado neste projeto
e com quem espero ainda escrever inúmeros artigos;
Aos professores João Carlos da Cunha, Antoninho Caron e José Edmilson de Souza
Lima, pelas valiosas contribuições;
Aos empresários Ronaldo Duschenes, Luiz Fernando Tedeschi e Claudio Luis Heck,
por terem aberto as portas de suas empresas e pelo interesse em contribuir com
esta pesquisa;
Ao Aurélio Santana, por ter-me aberto as portas de algumas empresas do
setor moveleiro.
RESUMO
GAZIRI, Letícia Castro. Condicionantes da inovação na indústria moveleira do Paraná. 2010. 183p. Dissertação (Mestrado em Organizações e Desenvolvimento) – Programa de Mestrado Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário. Curitiba, 2010.
O objetivo desta dissertação é compreender o fenômeno da inovação na indústria brasileira de móveis a partir do entendimento de que as empresas possuem diferentes capacidades de inovar. Ao tratar a inovação como um fator sistêmico, considerou-se importante avaliar não apenas as condicionantes da inovação internas à empresa, mas também em sua relação com outras empresas, organizações e governos, além do ambiente macro onde a mesma se insere. O presente estudo pretende contribuir com o entendimento das condicionantes de inovação do setor moveleiro a fim de promover o desenvolvimento da indústria através da inserção e do aprimoramento do processo de inovação por meio de políticas públicas mais eficazes. O modelo de estudo foi elaborado com base em revisão teórica que permitiu determinar os elementos constitutivos das dimensões micro, meso e macro da inovação e, ainda, qualificar as empresas a partir de sua capacidade de inovação. O levantamento das informações foi realizado nos meses de setembro a novembro de 2010 junto a quatro empresas fabricantes de móveis de Curitiba-PR. A proposta de qualificar as empresas a partir de sua capacidade de inovação permitiu apreender suas características e potencialidades e relacionar esta capacidade às condicionantes de inovação. Os resultados apontam as principais condicionantes da inovação na indústria de móveis. Do ponto de vista micro, os empresários se mostraram sensibilizados para a inovação, entendem sua importância e procuram inseri-la em suas indústrias. Contudo, encontram barreiras, como falta de tempo para planejamento, falta de recursos, falta de conhecimento do processo, entre outras. Do ponto de vista meso, percebem-se falta de cooperação, falta de troca de informações e poucas parcerias, o que se mostrou evidente pela ausência de um sistema setorial de inovação. Do ponto de vista macro há um destaque para a ausência de políticas públicas direcionadas ao setor. Os dados desta pesquisa reforçam a necessidade de estimular a inovação a partir de uma estruturação sistêmica setorial e de políticas públicas direcionadas à inovação.
Palavras-chave: inovação; capacidade de inovação; condicionantes da inovação; setor moveleiro.
ABSTRACT
GAZIRI, Letícia Castro. Condicionantes da inovação na indústria moveleira do Paraná. 2010. 183p. Dissertação (Mestrado em Organizações e Desenvolvimento) – Programa de Mestrado Interdisciplinar em Organizações e Desenvolvimento da FAE Centro Universitário. Curitiba, 2010.
The objective of this dissertation is to understand the phenomenon of innovation in the Brazilian furniture industry based on the understanding that the companies have different capacities to innovate. By treating innovation as a systemic factor, it was considered important to understand the determinants of innovation not only internal to the company, but also in its relationship with other companies, organizations and governments, and the macro environment where it is inserted. This study aims to contribute to the understanding of the determinants of innovation in the furniture sector to promote industrial development through the integration and improvement of the innovation process through more effective public policies. The study model was based on a theoretical approach that allowed us to determine the innovation components in the micro, meso and macro dimentions and the companies capacities to innovate. The information survey was conducted during September to November 2010 together with four furniture manufacturers from Curitiba, in Paraná State, Brazil. Qualifying companies from its capacity for innovation allowed us to understand its characteristics and potential and relate these capacities to the innovation determinants. Results show the main determinants of innovation in the furniture industry. From the micro point of view, the entrepreneurs have proved sensitive to innovation, seek to understand their importance and put it into their industries, however, face barriers such as lack of time for planning, lack of resources, lack of knowledge of the process, among other. From the standpoint of meso, one perceives a lack of cooperation, lack of exchange of information and few partnerships that were evident by the lack of a sectoral system of innovation. From the macro point of view there is an emphasis on the lack of public policies directed to the sector. Data from this study reinforce the need to stimulate innovation from a systemic structure and sectoral policies targeting innovation.
Keywords: innovation; capacities to innovate; determinants of innovation; furniture sector.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - DIMENSÕES DO MODELO DO MINNESOTA INNOVATION SURVEY ......................... 44
FIGURA 2 - SISTEMA REGIONAL DE INOVAÇÃO ............................................................................. 50
FIGURA 3 - CADEIA PRODUTIVA DA MADEIRA E DE MÓVEIS ....................................................... 76
FIGURA 4 - DESENHO DA PESQUISA ............................................................................................... 90
FIGURA 5 - NÍVEL DE CAPACIDADE DE INOVAÇÃO E DIMENSÕES E
CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO .............................................................................. 96
FIGURA 6 - LINHA DE PRODUTOS DA EMPRESA FLEXIV .............................................................. 103
FIGURA 7 - LINHA DE PRODUTOS DA EMPRESA ALFA .................................................................. 105
FIGURA 8 - LINHAS DE PRODUTOS DA EMPRESA INFORLINE ..................................................... 106
FIGURA 9 - PRODUTOS DA EMPRESA MÓVEIS HECK ................................................................... 108
FIGURA 10 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ............................................. 111
FIGURA 11 - PRODUTOS DESENVOLVIDOS EM PARCERIA .......................................................... 130
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - SÍNTESE DOS MODELOS DE CAPACIDADE TECNOLÓGICA ................................... 36
QUADRO 2 - COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA .................................................... 38
QUADRO 3 - SÍNTESE DAS CONDICIONANTES MICRO DE INOVAÇÃO........................................ 46
QUADRO 4 - SÍNTESE DAS CONDICIONANTES MESO DE INOVAÇÃO ......................................... 52
QUADRO 5 - PLANO DE AÇÃO DA COMUNIDADE EUROPEIA ....................................................... 57
QUADRO 6 - POLÍTICA INDUSTRIAL DO MITI ................................................................................... 63
QUADRO 7 - POLÍTICAS PÚBLICAS E INSTRUMENTOS PARA INOVAÇÃO .................................. 64
QUADRO 8 - SÍNTESE DAS CONDICIONANTES MACRO EM INOVAÇÃO ...................................... 66
QUADRO 9 - CONDICIONANTES MACRO DE INOVAÇÃO ............................................................... 69
QUADRO 10 - CARACTERÍSTICAS DO SEGMENTO DE MÓVEIS DE MADEIRA ............................ 75
QUADRO 11 - PRINCIPAIS POLOS MOVELEIROS E SUAS CARACTERÍSTICAS .......................... 77
QUADRO 12 - DIMENSÕES E CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO ................................................. 91
QUADRO 13 - NÍVEL DE CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ................................................................... 93
QUADRO 14 - OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA ..................................................................... 97
QUADRO 15 - RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS E ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA .................. 100
QUADRO 16 - DADOS DA EMPRESA FLEXIV ................................................................................... 101
QUADRO 17 - DADOS DA EMPRESA ALFA ....................................................................................... 103
QUADRO 18 - DADOS DA EMPRESA INFORLINE ............................................................................. 105
QUADRO 19 - DADOS DA EMPRESA MÓVEIS HECK ....................................................................... 107
QUADRO 20 - ESTRUTURA E FORMAÇÃO DA EQUIPE DE CRIAÇÃO DA EMPRESA
FLEXIV ............................................................................................................................. 109
QUADRO 21 - ESTRUTURA E FORMAÇÃO DA EQUIPE DE CRIAÇÃO ........................................... 116
QUADRO 22 - SÍNTESE DA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS
PEQUISADAS .................................................................................................................. 119
QUADRO 23 - SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA ........................................................... 146
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
Abimóvel - Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário
APEC - Asian Pacific Economic Cooperation
APL - Arranjo Produtivo Local
Asbea - Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura
BMTs - Baixa e Média Tecnologia
BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
C&T - Ciência e Tecnologia
CE - Comunidade Europeia
CNAE - Classificação Nacional de Atividades Econômicas
Cohapar - Companhia de Habitação do Paraná
DI - Registro de Desenho Industrial
EDC - Equipe de Design Comercial
EFD - Estúdio de Design de Produto
EIRs - Economias de Industrialização Recente
EU - União Europeia
FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná
Finep - Financiadora de Estudos e Projetos
IAB - Instituto de Arquitetos do Brasil
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IBQP - Instituto Brasileiro da Qualidade e Produtividade
INNFORM - Innovative Forms of Organizing
IPI - Imposto sobre Produtos Industrializados
ICSID - International Council of Societies of Industrial Design
MDF - Medium Density Fiberboard
MDIC - Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior
MEC - Ministério da Educação
MIS - Minnesota Innovation Survey
Miti - Ministry of International Trade and Industry
MPEs - Micro e Pequenas Empresas
OCDE - Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico
OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development
OIC - Organização Internacional de Comércio
P&D - Pesquisa e Desenvolvimento
PDP - Política do Desenvolvimento Produtivo
PI - Propriedade Intelectual
Rais-MTE - Relação Anual de Informações Sociais, do Ministério do
Trabalho e Emprego
Secex - Secretaria de Comércio Exterior
Senai/Cetemo - Centro Tecnológico do Mobiliário
SI - Sisitema de Inovação
Simov - Sindicato das Indústrias Marceneiras do Estado do Paraná
Sindimov - Sindicato da Indústria do Mobiliário de São Paulo
SNI - Sistema Nacional de Inovação
SPRU - Science Polish Research Unit
SRI - Sistema Regional de Inovação
SVID - Swedish Industrial Design Foundation
Tecpar - Instituto de Tecnologia do Paraná
Unindus - Universidade da Indústria
UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná
UFPR - Universidade Federal do Paraná
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 14
1.1 QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO ................................................................... 18
1.2 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 18
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 18
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA ......................................................... 18
2 CONCEITOS GERAIS E REVISÃO DA LITERATURA ........................................ 22
2.1 A INOVAÇÃO ................................................................................................. 22
2.2 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ....................................................................... 29
2.2.1 The Design Ladder ......................................................................................... 30
2.2.2 Capacidade de Inovação ................................................................................ 32
2.3 CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO.............................................................. 36
2.3.1 Condicionantes em Nível Micro ...................................................................... 37
2.3.2 Condicionantes em Nível Meso ...................................................................... 46
2.3.3 Condicionantes em Nível Macro ..................................................................... 52
2.4 OUTRAS VARIÁVEIS CONDICIONANTES OU INTERVENIENTES ............. 69
3 O SETOR MOVELEIRO ....................................................................................... 74
3.1 HISTÓRICO .................................................................................................... 74
3.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO SETOR MOVELEIRO .............................. 74
3.2.1 Polos Moveleiros ............................................................................................ 77
3.3 INOVAÇÃO NO SETOR MOVELEIRO ........................................................... 78
3.4 OUTROS ESTUDOS REALIZADOS .............................................................. 83
3.4.1 Inovação Tecnológica na Indústria de Móveis ................................................ 83
3.4.2 O Setor de Móveis na Atualidade: Uma Análise Preliminar ............................ 84
3.4.3 Prospectiva Tecnológica da Cadeia Produtiva Madeira e Móveis .................. 84
3.5 DADOS DA INOVAÇÃO NO SETOR.............................................................. 85
3.5.1 Inovação no Setor Moveleiro do Paraná ......................................................... 85
4 METODOLOGIA ................................................................................................... 89
4.1 QUESTÃO DA DISSERTAÇÃO ...................................................................... 89
4.2 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 89
4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 89
4.4 DESENHO DA PESQUISA ............................................................................. 90
4.5 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS ........................................................................ 90
4.5.1 Dimensões e Condicionantes da Inovação ..................................................... 90
4.5.2 Nível de Capacidade de Inovação .................................................................. 92
4.5.3 Estratégia da Empresa, Estágio de Vida e Porte ............................................ 93
4.5.4 Outros Conceitos ............................................................................................ 94
4.5.4.1 Inovação............................................................................................ 94
4.5.4.2 Design............................................................................................... 94
4.6 MODELO DE PESQUISA ............................................................................... 95
4.7 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA ....................................................... 95
4.8 CLASSIFICAÇÃO E DELINEAMENTO DA PESQUISA ................................. 97
4.9 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DOS CASOS ................................................. 98
4.10 FONTES DE EVIDÊNCIA, COLETA E ANÁLISE DOS DADOS ..................... 99
4.11 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ....................................................................... 100
4.12 RESUMO DA METODOLOGIA .................................................................... 100
5 AS EMPRESAS E SUA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ................................... 101
5.1 BREVE NOTA SOBRE AS INDÚSTRIAS PESQUISADAS .......................... 101
5.1.1 A Flexiv ……….. ........................................................................................... 101
5.1.2 A Empresa Alfa ............................................................................................. 103
5.1.3 A Inforline ………………………………………………………………………….105
5.1.4 A Móveis Heck .............................................................................................. 107
5.2 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO ..................................................................... 108
5.2.1 Capacidade de Inovação da Flexiv ............................................................... 108
5.2.2 Capacidade de Inovação da Empresa Alfa ................................................... 113
5.2.3 Capacidade de Inovação da Empresa Inforline ............................................ 115
5.2.4 Capacidade de Inovação da Empresa Móveis Heck .................................... 117
5.2.5 Síntese da Capacidade de Inovação das Empresas Estudadas .................. 118
6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE COMPARATIVA DAS CONDICIONANTES DE
INOVAÇÃO DAS EMPRESAS SELECIONADAS .............................................. 120
6.1 CONDICIONANTES DE INOVAÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .. 120
6.1.1 Estrutura Adequada e Ambiente Criativo ...................................................... 120
6.1.2 Descentralização e Redução dos Níveis Hierárquicos ................................. 122
6.1.3 Visão Compartilhada, Liderança e Desejo de Inovar .................................... 124
6.1.4 Trabalho em Equipe e Indivíduos-Chave ...................................................... 125
6.1.5 Aprendizagem ............................................................................................... 126
6.1.6 Comunicação ................................................................................................ 128
6.2 CONDICIONANTES DE INOVAÇÃO NAS RELAÇÕES EXTERNAS DAS
EMPRESAS .................................................................................................. 129
6.2.1 Foco Externo ................................................................................................ 129
6.2.2 Organizações de Caráter Associativo ........................................................... 131
6.2.3 Empresas Públicas e Privadas e Instituições de P&D .................................. 133
6.2.4 Organizações de Ensino e Pesquisa ............................................................ 135
6.3 POLÍTICAS PÚBLICAS E SEUS REFLEXOS NA INDÚSTRIA DE MÓVEIS137
6.3.1 Aprendizado e Conhecimento ....................................................................... 137
6.3.2 Estrutura……………………………………………………………………………139
6.3.3 Mercado………… ......................................................................................... 140
6.3.4 Incentivo e Fomento ..................................................................................... 141
7 RELAÇÃO ENTRE A CAPACIDADE INOVADORA E OS CONDICIONANTES
DA INOVAÇÃO ................................................................................................... 145
7.1 CAPACIDADE INOVADORA E CONDICIONANTES MICRO ...................... 145
7.2 CAPACIDADE INOVADORA E CONDICIONANTES MESO ........................ 152
7.3 CAPACIDADE INOVADORA E CONDICIONANTES MACRO ..................... 155
CONCLUSÃO .........................................................................................................160
REFERÊNCIAS .......................................................................................... .............166
APÊNDICE 1 - Modelos de capacidade tecnológica .................................... .......172
APÊNDICE 2 - Roteiro de entrevista .................................................................... 177
APÊNDICE 3 - síntese das questões do roteiro de entrevista ........................... 183
14
1 INTRODUÇÃO
O atual cenário de globalização, economia mundial e desenvolvimento
tecnológico têm exigido mudanças constantes por parte das indústrias, que são
condicionadas a inovar em busca da competitividade, participação no mercado e
desenvolvimento sustentável.
A empresa, para se manter competitiva, atender às necessidades dos clientes
e pessoas físicas e jurídicas e conquistar volumes de lucros crescentes se
relocaliza nos espaços territoriais mundiais e se reconverte produtivamente,
passando de um estágio de qualidade e produtividade menor para um estágio
de inovações intensas e constantes na busca da redução de custos, da
incorporação de invenções e inovações. (CARON, 2009, p.2).
Apesar da constatação desta necessidade de mudança e desenvolvimento da
indústria nacional, o Brasil ainda possui uma das mais baixas taxas de lançamento de
novos produtos no mercado, o que, segundo Cunha et al. (2009), indica um baixo
potencial de inovação dos empreendimentos brasileiros, uma vez que apenas 3,3%
deles têm capacidade para lançar novos produtos. Para a autora, um dos fatores que
levam o Brasil a ser um dos últimos países em termos de desenvolvimento de novos
produtos é a característica do empreendedorismo por necessidade.
Os problemas sociais de desemprego e renda é que têm gerado um perfil
de empreendedor brasileiro que busca solução para a miséria em atividades
de baixo valor agregado. Esse empreendedor por necessidade está
desprovido de informações sobre tecnologias e mercado; além de não
dispor de recursos e de apoio financeiro, não possui formação e informação
sobre a atividade empreendedora (CUNHA et al., 2009, p.16).
Enquanto o governo busca criar políticas públicas de inovação focando no
ambiente externo à empresa, é preciso pensar em como levar a inovação para
dentro das micro e pequenas empresas, de forma prática, com baixo custo, visando
criar um processo permanente de inovação, respeitando as dificuldades que estas
empresas enfrentam e permitindo que a inovação passe a fazer parte de sua
cultura organizacional.
15
Vários fatores sistêmicos exógenos conformam o cenário da inovação nos
países em desenvolvimento, tais como: incerteza macroeconômica;
instabilidade; infra-estrutura física (falta de serviços básicos como eletricidade
ou tecnologias de comunicação "velhas"); fragilidade institucional; ausência
de consciência social sobre a inovação; natureza empresarial de aversão ao
risco; falta de empreendedores; existência de barreiras aos negócios
nascentes; ausência de instrumentos de políticas públicas para dar suporte
aos negócios e para o treinamento gerencial (OCDE, 1997, p.155).
As políticas em inovação são uma ferramenta estratégica para o desenvol-
vimento econômico, uma vez que oportunizam o desenvolvimento de produtos de
valor agregado, elevando o país do patamar de produtor de manufatura para o de
produtor de produtos industrializados e com reconhecimento internacional. No cenário
atual, o Estado tem papel fundamental na elaboração e coordenação de políticas de
incentivos e regulatórias que busquem o desenvolvimento econômico da nação.
É fundamental tratar das indústrias como base para o desenvolvimento
econômico, bem como das políticas públicas direcionadas para este desenvolvimento.
A cada dia a indústria brasileira precisa se reinventar, principalmente quando se leva
em consideração a questão da sustentabilidade, entendida neste contexto como
economicamente viável, socialmente correta e ambientalmente menos impactante.
A Política do Desenvolvimento Produtivo - PDP (MDIC, 2010), desenvolvida
pelo Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior - MDIC, trata de
forma estratégica o setor madeira e móveis no contexto do programa de
fortalecimento da competitividade, uma das linhas estruturantes dessa política.
Segundo dados do relatório de acompanhamento da implementação da PDP, o
Brasil possui 3,2% da produção mundial (US$ 8,7 bilhões) e 1,0% das exportações
(US$ 100 bilhões).
O setor de madeira e móveis vem sofrendo pressões mundiais relacionadas
à sustentabilidade econômica, social e ambiental. Nesse cenário, diversas empresas
vêm buscando as certificações e adequações necessárias, sobretudo as que estão
vinculadas à exportação.
Trata-se de um setor composto, majoritariamente, por Micro e Pequenas
Empresas (MPEs), as quais estão, em muitos casos, organizadas em Arranjos
Produtivos Locais (APLs).
16
A PDP traçou como metas para 2009: crescimento médio de 5% a.a. nas
vendas internas; crescimento médio de 5% a.a. nas exportações, e ampliação do
investimento em inovação e P&D para, respectivamente, 3% e 0,5% das vendas
líquidas. Dentre os desafios encontrados para o setor estão: capacitar empresas em
APLs; ampliar negócios com geração de valor (design, escala e inteligência
comercial); ampliar as exportações da cadeia produtiva, e ampliar a participação da
produção sustentável da cadeia.
Segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio
Exterior, a indústria de móveis teve um faturamento de R$ 27 bilhões em 2008, o que
representou um crescimento de 22,73% em relação a 2007. O setor empregou 207.006
pessoas em 2008, ou seja, 2,21% do emprego total, que foi de 9.347.727 no ano.
Outro dado significativo é a arrecadação de imposto sobre produtos
industrializados (IPI), que representou US$ 211.962 milhões em 2008, ou seja,
19,5% do IPI arrecadado em 2007/2008. Os dados mais recentes de empresas
formais do setor são da Rais de 2004 (Relação Anual de Informações Sociais, do
Ministério do Trabalho e Emprego), que identificou a existência de 16.104 empresas.
São 11.992 microempresas (de até 9 empregados), 3.372 de pequeno porte (10 a 49
empregados), 436 de médio porte (50 a 99 empregados) e 304 de grande porte
(mais de 100 empregados).
Os números significativos do setor de madeira e móveis demonstram o
potencial industrial brasileiro. Entretanto, é preciso entender que o empreendedor,
apesar do papel fundamental que representa na economia de um país, ainda se
depara com inúmeras dificuldades para se manter no mercado.
A inovação, especialmente voltada ao lançamento de novos produtos, deve se
apoiar em políticas de incentivo ao design, o qual tem um papel essencial, não só no
desenvolvimento de produtos com menor custo de produção, mas também daqueles
devidamente alinhados à estratégia de mercado das empresas, aumentando as
chances de sucesso do investimento. Além disso, o design tem uma função significativa
na especificação de matérias-primas menos impactantes no meio-ambiente, na
determinação da obsolescência dos produtos, no uso de materiais recicláveis e no
17
processo de descarte dos produtos. Confirma-se, assim, sua importância em face da
questão da sustentabilidade, relacionada não apenas ao meio-ambiente, mas também à
sustentabilidade econômica da indústria. Há neste ponto uma relação importantíssima
com o desenvolvimento de produtos mais eficazes e de maior qualidade, que se destina,
especialmente, ao bem-estar das pessoas.
A inovação é tema essencial não só ao tratarmos de desenvolvimento
econômico, mas também ao falarmos em sustentabilidade, especialmente quando há
uma urgência no desenvolvimento de produtos mais adequados à realidade em que
vivemos. Legislações começam a surgir com diversas exigências em relação aos novos
produtos, e a indústria nacional terá que adaptar sua produção a esse cenário.
O presente estudo se propõe a analisar como as condicionantes da inovação
em nível micro, meso e macro estabelecem e estimulam a capacidade de inovação
das empresas fabricantes de móveis no Paraná.
O trabalho se apoia no entendimento de que, em muitos casos, a capacidade
de inovação das empresas brasileiras não depende apenas de seu porte, mas também
das condições, estruturas, processos e culturas voltados à inovação, os quais podem
determinar ou não seu potencial para inovar.
O estudo foi elaborado a partir de revisão teórica que permitiu levantar as
variáveis fundamentais para a elaboração de uma pesquisa com base na
capacidade tecnológica das empresas, tratando-as por seu nível de capacidade de
inovação. Também permitiu a realização de uma análise das condicionantes micro,
meso e macro em cada empresa, no intuito de compreender todas as instâncias das
condicionantes de inovação da indústria.
Pretende-se, aqui, contribuir com o entendimento das condicionantes de
inovação do setor moveleiro a fim de promover o desenvolvimento da indústria
através da inserção e do aprimoramento do processo de inovação por meio de
políticas públicas mais eficazes. O modelo apresentado nesta pesquisa contribui
para uma análise mais profunda das condicionantes de inovação e pode ser
aplicado a diversos setores.
18
1.1 QUESTÕES DA DISSERTAÇÃO
Como as condicionantes da inovação em nível micro, meso e macro
estabelecem e estimulam a capacidade de inovação das empresas fabricantes de
móveis no Paraná?
1.2 OBJETIVO GERAL
Entender as condicionantes de inovação em nível micro, meso e macro das
empresas do setor moveleiro considerando sua capacidade de inovação.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Definir uma tipologia e características de capacidade de inovação para
empresas do setor moveleiro, fundamentadas no referencial teórico;
2. Definir e identificar os principais condicionantes de inovação em nível
micro, meso e macro;
3. Estabelecer a relação entre capacidade de inovação e os condicionantes
da inovação micro, meso e macro das empresas do setor moveleiro.
1.4 JUSTIFICATIVA TEÓRICA E PRÁTICA
Diversos países desenvolvidos têm direcionado suas estratégias econômicas
para políticas públicas de incentivo à inovação. As estratégias adotadas variam em
cada país: alguns optam por programas isolados, outros desenvolvem políticas para a
inovação em planos mais elaborados. A Comunidade Europeia (CE) e a Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) têm desenvolvido uma
série de estudos e monitoramentos com diretrizes para a elaboração de políticas
públicas em inovação tanto em nível nacional quanto regional.
A inovação é condição fundamental para conquistar capacidade de competição
em produtos e processos na economia globalizada e competitiva do século XXI. A
19
cultura da inovação deve ser incentivada nacionalmente através de políticas públicas
que foquem a inovação como uma estratégia competitiva para o país. Neste sentido, há
um consenso entre especialistas e empresários sobre a necessidade de intervenção do
Estado na criação de uma estratégia econômica baseada na inovação e no design.
Para que uma empresa se torne inovadora, é preciso criar um ambiente propício a isto.
Este ambiente é tanto externo quanto interno à empresa e está diretamente ligado à
capacidade das nações de criarem ambientes econômicos que incentivem a inovação.
A realidade das micro e pequenas empresas muitas vezes é a de não ter
tempo para a elaboração de estratégias muito complexas que permitam caminhar,
passo a passo, rumo ao desenvolvimento de sua capacidade competitiva. Neste
contexto, vários autores têm apontado o design, associado à inovação, como uma das
ferramentas para enfrentar os desafios atuais. Em um ambiente de competitividade
cada vez mais acirrado, este instrumento oferece um caminho bastante promissor, ao
criar diferenciação de produtos e gerar maior competitividade.
No Brasil, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE
(2007-2008), as empresas com até 100 funcionários representam 99,14% do universo
empresarial e o maior potencial de crescimento da nossa economia. Contudo, apenas
uma pequena parcela destas empresas adota a inovação como estratégia. A dificuldade
está no fato de que as teorias sobre processos de inovação foram idealizadas em
países desenvolvidos e se aplicam a estruturas e culturas organizacionais bem diferentes
das nossas. Assim, apesar do grande número de estudos sobre o tema, criar uma
cultura inovadora continua a ser uma tarefa bastante complexa no cenário nacional.
Segundo a Pintec 2008, a influência do ambiente macroeconômico interfere
diretamente na decisão dos empresários em investir em inovação.
O Produto Interno Bruto - PIB cresceu 4,0% em 2006 e 6,1% em 2007. Do
lado da demanda, em 2006 e 2007, o consumo das famílias cresceu 5,3% e
6,3%, respectivamente, e a formação bruta de capital fixo apresentou
expressivos aumentos de 9,8% e 13,9%, respectivamente. As exportações
cresceram (5,0% em 2006 e 6,2% em 2007), embora não em patamares tão
expressivos quanto nos anos anteriores; já as importações se mantiveram
com taxas positiva e alta (18,4% e 19,9%). O conjunto dessas informações
sugere um cenário favorável às decisões de investimento em inovação por
parte do empresário (PINTEC, 2008).
20
De acordo com análise da pesquisa, o cenário favorável impulsionou a
inovação no País, impactando nos resultados da pesquisa notadamente nos
investimentos em atividades inovativas e P&D. Verificou-se, também, ampliação
nas inovações realizadas com outras empresas e institutos bem como maior apoio
do governo.
Ainda segundo a Pintec 2008, houve um aumento da taxa de inovação, de
34,4%, no período 2003 a 2005, para 38,6%, de 2006 a 2008. Entretanto, apesar de
22,9% das empresas industriais terem inovado em produto, apenas 4,1%
implementaram produto novo ou aperfeiçoaram substancialmente para o mercado
nacional. A taxa de inovação do setor de fabricação de móveis ficou na média da
indústria, com 34,6%. A principal responsável pela inovação por produto é a própria
empresa, em 84,2% dos casos, e os problemas e obstáculos mais significativos são
os elevados custos da inovação (73,2%), seguido pelos riscos econômicos excessivos
(65,9%), falta de pessoal qualificado (57,8%) e escassez de fontes de financiamento
(51,6%). Para 76% das indústrias, o impacto mais significativo da inovação é a
participação de mercado, e 75,2% delas citam a melhora da qualidade dos bens
ou serviços.
Diversos estudos sobre inovação têm estabelecido diretrizes e parâmetros
para o desenvolvimento de políticas públicas em inovação. Contudo, a maioria dos
estudos está voltada para os países desenvolvidos e ainda é focada em políticas de
inovação de uma forma geral. Além disso, as estratégias e políticas públicas tratam
as empresas por porte, traçando programas de incentivo moldados a partir de
informações baseadas em faturamento, número de funcionários e localidade, sem
levar em conta o perfil ou capacidade de inovação das empresas.
Em se tratando de políticas de inovação, é importante pensar como tornar
diferentes empresas, com diferentes culturas e potencialidades, mais inovadoras e
preparadas para atuar em um mercado de acirrada competitividade.
Entendendo a inovação como um fator sistêmico, é preciso considerar a
necessidade de avaliação de condicionantes da inovação não apenas internos à
21
empresa, mas também em sua relação com outras empresas, organizações e
governos, além do ambiente macro onde ela se insere, ambiente este que determina
o cenário em que vai atuar.
Esta dissertação, mediante o estudo dos condicionantes macro, meso e
micro de inovação e, ainda, considerando o nível de capacidade de inovação das
empresas, deseja contribuir para a elaboração de políticas públicas em inovação
realmente focadas nas necessidades da indústria moveleira nacional, e, também,
propor um modelo que permita identificar as necessidades de cada setor em termos
de ações eficazes e direcionadas à real necessidade das indústrias.
De forma prática, esta pesquisa resulta em um modelo que determina não
apenas condicionantes da inovação em nível micro, meso e macro, mas também
características das indústrias em diferentes estágios de maturidade da inovação. O
modelo permite a aplicação do levantamento das condicionantes em inovação em
diversos setores e pode ser aplicado de forma qualitativa e quantitativa.
O levantamento teórico realizado para a elaboração desse modelo pode
servir de referência para outros estudos relacionados à inovação e está voltado
especialmente a suas dimensões micro (relacionada ao ambiente interno da
empresa), meso (relações da empresa) e macro (políticas públicas).
22
2 CONCEITOS GERAIS E REVISÃO DA LITERATURA
Este capítulo apresenta os conceitos e as estruturas analíticas relativos à
inovação, capacidade de inovação e condicionantes da inovação à luz dos quais
serão examinadas as evidências empíricas desta dissertação.
A seção 2.1 traz os conceitos de inovação nos quais o presente trabalho se
baseia. A seção 2.2 apresenta breve referencial de capacidade tecnológica, tomando
como referências, especialmente, Figueiredo (2005), Bell (1997), Lall (1992), Drouvot
e Verna (1994), a partir dos quais será definido o conceito de capacidade de inovação
utilizado para qualificar as empresas deste estudo. E, a seção 2.3 apresenta um
levantamento das condicionantes da inovação em nível micro, meso e macro.
2.1 A INOVAÇÃO
O principal elemento direcionador de mudança no mundo atual é a inovação
tecnológica. O progresso econômico e social dos diversos países e o êxito das
indústrias dependem da eficiência e da eficácia com que o conhecimento tecnocientífico
é produzido, transferido, difundido e incorporado aos produtos e serviços (REIS,
2004, p.41).
Na literatura econômica tradicional a inovação era vista como um processo
linear, em que a pesquisa era a base para o desenvolvimento de novas tecnologias
science push que, por sua vez, seriam produzidas e comercializadas, ou seja, todo
investimento realizado em pesquisa básica resultaria em novos produtos
comercializáveis. Na década de 1960 é sugerido um modelo no qual a inovação se
desenvolveria a partir de uma demanda do mercado demand pull. Ambos os modelos
apresentavam problemas, uma vez que no primeiro não eram consideradas as
incertezas do mercado e da economia e, ainda, ignorava-se o fato de que a geração
de conhecimento e transformação em novos produtos nem sempre pode funcionar. O
segundo modelo, por sua vez, não leva em conta o conhecimento tácito e cumulativo
23
ao nível das empresas e do sistema econômico, deixando de explicar quando e por
que algumas tecnologias se desenvolvem e outras não (CAMPANÁRIO, 2002).
A partir do final dos anos 1960 a inovação passa a ser vista como um processo
não-linear e que envolvia conhecimento, aprendizado, interação e não apenas pesquisa
e desenvolvimento com base em descobertas tecnológicas, como era a visão linear da
inovação ou, ainda, a partir das necessidades do mercado. A evolução do conceito
através de diversos estudos empíricos permitiu uma maior compreensão do processo
de inovação e abriu portas para o início de uma série de estudos que começam a
considerar o ambiente da empresa e suas rotinas, o local onde a mesma está inserida,
o ambiente macroeconômico, entre outros fatores, que influenciam diretamente a
inovação. Esta deixa de ser encarada como um processo linear e passa a ter um
caráter sistêmico, sendo entendida não apenas como um processo isolado, mas
também como um processo resultante de diversas interações em variados níveis, isto é,
a inovação ocorre não só pelos impulsos gerados dentro da empresa, mas
principalmente pelos condicionantes que definem o sistema de inovação.
O modelo chain linked, mais aceito atualmente e difundido pela Organização
para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, considera que as repetidas
interações e retroalimentações que caracterizam a visão sistêmica da inovação
giram em torno do design ou projeto enquanto atividade aglutinante da nova
tecnologia. Esta ótica, derivada da literatura neoshumpeteriana, vê a inovação como
transformação de uma ideia em um produto novo ou aperfeiçoado introduzido com
sucesso no mercado (CAMPANÁRIO, 2002).
Diversos são os conceitos de inovação disponíveis na literatura. Entre eles
há que se considerar a enorme influência de Schumpeter nas teorias da inovação,
hoje seguidas por grande parte dos autores. Segundo ele, o desenvolvimento
econômico é um processo dinâmico de mudanças em que novas tecnologias
substituem as antigas, um processo que ele denominou "destruição criativa":
O impulso fundamental que põe e mantém em funcionamento a máquina
capitalista procede dos novos bens de consumo, dos novos métodos de
produção ou transporte, dos novos mercados e das novas formas de
organização industrial criadas pela empresa capitalista. [...] A abertura de
24
novos mercados, estrangeiros e domésticos, e a organização da produção,
da oficina do artesão a firmas [...] servem de exemplo do mesmo processo
de mutação industrial – se é que podemos usar esse termo biológico – que
revoluciona incessantemente a estrutura econômica a partir de dentro,
destruindo incessantemente o antigo e criando elementos novos. Este
processo de destruição criadora é básico para se entender o capitalismo. É
dele que se constitui o capitalismo e a ele deve se adaptar toda a empresa
capitalista para sobreviver (SCHUMPETER, 1961, p.110).
No modelo clássico a tecnologia não é endógena, é um fator dado, não muda,
não evolui. Schumpeter questiona este modelo no ano de 1911, introduzindo a
questão da inovação e da tecnologia como um sistema endógeno, que é criado dentro
da economia e posiciona o empreendedor como grande agente desse movimento.
Para esse autor, a inovação é o motor do desenvolvimento. Diversos investimentos
são necessários para desenvolver uma inovação. Atrás de um produto, por exemplo,
vem uma série de modificações, novos fornecedores, novos clientes, novos mercados,
novos serviços, capacitações, novos hábitos dos consumidores, entre outros, gerando
um 'surto de inovação'. É um grande fluxo de investimentos que gera o crescimento.
Schumpeter entende a inovação desta forma, como algo transformador, radical. Para
ele, a economia não cresce linearmente, como os clássicos defendiam. Ela cresce em
saltos, em surtos de crescimento, como ondas de inovação. A partir do momento em
que se tem uma inovação, deixa-se algo obsoleto, em desuso. Destrói-se o antigo e
criam-se novos capitais.
Schumpeter (1982, p.54), em sua explanação sobre o excedente, aborda a
questão do uso, pelos empresários, dos meios de produção de forma diferente. "Não
acumularam nenhuma espécie de bens, não criaram nenhum meio de produção
original, mas empregaram os meios de produção existentes de modo diferente, mais
apropriadamente, de maneira mais vantajosa. Eles realizaram novas combinações."
Neste sentido, fala do empresário inovador, que, na busca pelo excedente, precisa
constantemente inovar para estar à frente da sua concorrência, para garantir seu
lucro. Schumpeter considera cinco tipos de inovação: 1. a introdução de novos
produtos ou o aperfeiçoamento de produtos existentes; 2. a introdução de novos
métodos de produção, de novas tecnologias; 3. a abertura de novos mercados nos
quais um produto não seja familiar; 4. o desenvolvimento de novos fornecedores de
25
matéria-prima; e 5. a criação de nova organização de uma indústria. A base do
conceito de inovação, para Schumpeter, está na combinação de fatores existentes.
A OCDE, no Manual de Oslo, assim considera inovação e atividades de
inovação:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou
significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de
marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na
organização do local de trabalho ou nas relações externas.
As atividades de inovação são etapas científicas, tecnológicas,
organizacionais, financeiras e comerciais que conduzem, ou visam conduzir,
à implementação de inovações. Algumas atividades de inovação são em si
inovadoras, outras não são atividades novas, mas são necessárias para a
implementação de inovações. As atividades de inovação também inserem a
P&D que não está diretamente relacionada ao desenvolvimento de uma
inovação específica (OCDE, 1997, p.56 e 56).
Uma inovação só pode ser assim considerada a partir do momento em que
passa a fazer parte da sociedade como um todo, a partir do momento em que se
torna viável, acessível, tangível. Partindo-se deste entendimento, constata-se o
papel fundamental do design como ferramenta que permite a materialização de uma
tecnologia em algo tangível, passível de consumo, um produto de mercado.
Para que a ideia de um produto ou processo inventado passe a ser uma
inovação, é necessário que seja colocado à disposição do mercado e
principalmente usado por ele. A criatividade de um invento ou o valor de
uma descoberta não garante o seu êxito como inovação (REIS, 2004, p.44).
A invenção de um novo produto ou processo ocorre dentro do que podemos
chamar de esfera tecnocientífica e ali podem ficar para sempre. Por outro
lado, a inovação é um feito econômico. A primeira introdução comercial de
uma inovação a transfere para a espera tecnoeconômica como um feito
isolado, cujo futuro será decidido no mercado. Se fracassar, pode
desaparecer temporariamente ou para sempre. Se tiver êxito poderá
permanecer como um feito isolado ou se tornar economicamente significativo,
dependendo do seu grau de apropriabilidade, de seu impacto nos
competidores ou em outras áreas da atividade econômica. O feito que tem as
consequências sociais de maior alcance são os processos de adoção
massiva. A vasta difusão é o que realmente transforma o que um dia foi uma
invenção em um fenômeno socioeconômico (PEREZ, 2004, p.16).
A inovação é um processo sistêmico, econômico, social, cultural. O ciclo de
vida da inovação tem início com a experimentação do produto por parte dos
26
consumidores (mercado), seu posicionamento gradual no mercado, a realização de
melhoramentos incrementais ligados às adequações necessárias para que o produto
seja um sucesso comercial e, finalmente, obtenha sua maturidade.
Nesse contexto, Caron (2003, p. 93) menciona a importância do empresário
como agente que personifica as inovações mediante a criação de uma empresa e
através de sua capacidade criativa e cultura empreendedora. "O que se espera do
empresário é uma capacidade de ação empreendedora, e ele deve ter qualidades de
liderança e não de propriedade; capacidade de previsão e iniciativa e não de posse
de capital."
Dentro do escopo da inovação torna-se necessário levar em conta a
importância do design como ferramenta para a inovação em toda a sua amplitude.
No intuito de compreender este conceito, faz-se uso da definição do ICSID -
International Council of Societies of Industrial Design –, que conceitua design como
uma atividade criativa cuja finalidade é estabelecer as qualidades multifacetadas de
objetos, processos, serviços e seus sistemas, compreendendo todo o seu ciclo de
vida. Portanto, design é o fator central da humanização inovadora de tecnologias e o
fator crucial para o intercâmbio econômico e cultural. Ainda sobre o conceito de
design, afirma:
O design procura identificar e avaliar relações estruturais, organizacionais, funcionais, expressivas e econômicas, visando: (1) ampliar a sustentabilidade global e a proteção ambiental (ética global); (2) oferecer benefícios e liberdade para a comunidade humana como um todo, usuários finais individuais e coletivos, protagonistas da indústria e comércio (ética social); (3) apoiar a diversidade cultural, apesar da globalização do mundo (ética cultural); (4) dar aos produtos, serviços e sistemas formas que expressem (semiologia) e sejam coerentes com (estética) sua própria complexidade. O design diz respeito a produtos, serviços e sistemas concebidos a partir de ferramentas, organizações e lógica introduzidos pela industrialização – não apenas quando produzidos por meio de processos seriados. O adjetivo "industrial" associado ao design deve relacionar-se ao termo indústria, ou no seu sentido de setor produtivo ou em seu sentido mais antigo de "atividade engenhosa, habilidosa". Assim, o design é uma atividade que envolve um amplo espectro de profissões nas quais produtos, serviços, gráfica, interiores e arquitetura, todos participam. Juntas, essas atividades deveriam ampliar ainda mais – de forma integrada com outras profissões relacionadas – o valor da vida (ICSID, 2009).
27
Este conceito mundialmente aplicado prova a importância do design como
ferramenta de materialização da inovação na economia globalizada de hoje, quando,
antes de mais nada, é preciso inovar para garantir a competitividade neste mercado.
"A inovação é um ingrediente vital para o sucesso dos negócios. A economia de livre
mercado depende de empresas competindo entre si, para superar marcas
estabelecidas por outras empresas." (BAXTER, 1998, p.1).
O IDEO, consultoria em design mundialmente conhecida, emprega o
conceito do design thinking para implementar a inovação nas empresas que atende.
Segundo Tim Brown, presidente do IDEO1, design thinking é um processo que utiliza
a sensibilidade e metodologia dos designers para resolver problemas que atendem
às necessidades das pessoas de forma tecnológica e comercialmente viável. Em
outras palavras, é a inovação focada nas pessoas.
Para Puerto (1999), o design tem sido utilizado cada vez mais como
elemento estratégico nas empresas, bem como na elaboração de políticas públicas
de Ciência e Tecnologia em países desenvolvidos. Na Europa, diversos países têm
incentivado a criação de Centros de Design que promovem o design localmente e
atuam como broker entre a indústria e os escritórios do mercado, orientando os
empresários no uso dessa ferramenta com vistas à inovação.
É importante destacar a inovação sob o conceito de novos processos e
novos mercados. Utiliza-se, neste aspecto, uma visão mais completa da inovação,
em que a busca por melhorias contínuas permite o desenvolvimento competitivo da
indústria e a exploração de novos mercados concretiza o potencial industrial. O
design, mais uma vez, mostra-se como ferramenta fundamental neste processo,
uma vez que é responsável por determinar processos produtivos e estimular a
inovação tecnológica pela necessidade de desenvolvimento de novos produtos. É
também um instrumento na busca por novos mercados, por meio da identificação de
1 Tim Brown possui um blog na internet onde fala do conceito de design thinking:
http://designthinking.ideo.com/
28
oportunidades de novos produtos, criando demandas até então não consideradas
como necessárias pela sociedade.
As empresas micro e pequenas, ou com até 100 funcionários, e que
representam, segundo o IBGE (2007-2008), 99,14% da economia nacional, não são
capazes de manter grandes investimentos em inovação e, muitas vezes, acreditam
que um único esforço inovativo possa ser capaz de mantê-las como referenciais de
mercado por muito tempo. A inovação deve ser implementada como um processo
permanente dentro das empresas, seja qual for o seu porte. "A chave do sucesso
reside em ter um processo delineado que possa se transformar numa prática de
negócios." (ROBERT, 1995, p.37).
As empresas, na busca diária por competitividade e sustentação de suas
economias, tendem a focar em eficiência, baixo custo, melhorias incrementais,
melhores processos produtivos, quando na verdade deveriam centrar-se na inovação
(STAMM, 2005). No entanto, a realidade das micro e pequenas empresas muitas vezes
é a de não ter tempo para a elaboração de estratégias muito complexas que permitam,
passo a passo, caminhar rumo ao desenvolvimento de sua capacidade competitiva.
No caso da inovação de produto, a empresa pode ganhar uma vantagem
competitiva por meio da introdução de um novo produto, o que lhe confere a
possibilidade de maior demanda e maiores margens sobre custos. As
empresas podem também aumentar a demanda em virtude da diferenciação
de produto, objetivando novos mercados e influenciando a demanda por
produtos existentes. Mudanças nos métodos organizacionais podem elevar
a eficiência e a qualidade de suas operações e, assim, aumentar a
demanda ou reduzir os custos (OCDE,1997, p.37).
Nesta pesquisa será utilizado o conceito de inovação com base na OCDE
(1997), para a qual uma inovação é a implementação de um produto (bem ou
serviço) novo ou significativamente melhorado. Este produto não necessariamente
precisa ser novo para o mercado, mas pode ser novo para a empresa.
Considerando o conceito da Pintec (2008), a inovação pode tanto ser
desenvolvida pela empresa como ter sido adquirida de outra empresa ou instituição,
ou, ainda, ter sido desenvolvida em cooperação com outra empresa ou instituição.
29
Ainda, poderá ser resultante tanto de pesquisa ou desenvolvimento tecnológico
(P&D) interno à empresa quanto de novas combinações tecnológicas existentes,
novos usos para tecnologias existentes, ou ainda, de novos conhecimentos
adquiridos pela empresa.
Este entendimento será importante para validar a pesquisa a ser realizada
nas indústrias do setor moveleiro. Para fins deste estudo, será considerada a
inovação por processo e produto, bem como a inovação realizada pela empresa, ou
seja, um produto ou processo novo para a indústria em questão, sem tomar como
indicador apenas o registro de propriedade intelectual.
2.2 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Este tópico apresenta alguns modelos, conceitos e estudos já realizados
sobre Capacidade Tecnológica. Alguns autores (Hobday, 1999; Figueiredo, 2005;
Bell, 1997; Lall, 1992; Drouvot e Verna, 1994) desenvolveram modelos que levam
em consideração o grau de capacidade tecnológica e o nível de aprendizado de uma
indústria com relação à tecnologia e à inovação. Estes conceitos serão fundamentais
para embasar as variáveis que classificarão as empresas analisadas não por porte,
mas, sim, por nível de capacidade de inovação.
Também será considerada aqui uma revisão de estudos realizados em
empresas e modelos que avaliam o nível de capacidade de inovação das empresas
em relação ao design devido à importância que esta ferramenta tem em relação ao
desenvolvimento de novos produtos e processos.
Esta análise pretende mostrar a importância da capacidade tecnológica das
empresas e a forma como este entendimento pode auxiliar no desenvolvimento de
políticas públicas de incentivo à inovação. Considera-se a importância da evolução
tecnológica da indústria e a forma de estimular este desenvolvimento a partir do
entendimento de que os níveis de capacidade básicos e intermediários são condição
para atingir patamares mais altos (FIGUEIREDO, 2005), ou seja, a empresa deve
percorrer uma trajetória de acumulação tecnológica que permita seu desenvolvimento
e evolução para estágios mais avançados. As empresas possuem experiências de
aprendizado diferentes, e estas dependem de sua situação inicial e esforços
30
posteriores. Além disso, países diferentes e níveis de desenvolvimento econômico
diversos também interferem neste aprendizado (LALL, 2005).
Esta temática foi considerada importante para a base empírica deste estudo
por levar em conta a relação entre trajetória tecnológica e acumulação tecnológica
das empresas, criando as bases para o desenvolvimento sob uma perspectiva
dinâmica de assimilação do conhecimento e da inovação.
2.2.1 The Design Ladder
A Design Ladder é um modelo com quatro degraus ou fases que vem sendo
utilizado para agrupar empresas de acordo com seu grau de maturidade em design.
Quanto mais alto a empresa se encontra nos degraus, mais estratégico é o design para
ela. O modelo foi desenvolvido pelo Dansk Design Center, da Dinamarca, tendo sido
utilizado posteriormente como base para uma pesquisa realizada em parceria com a
Danish National Angency for Enterprise and Housing (RAMLAU et al., 2004. p.49).
Segundo Ramlau (2004), a Design Ladder é um instrumento para o
desenvolvimento de estratégias e técnicas de mensuração que considerem o uso do
design por uma empresa, isto é, seu grau de maturidade em design. A 'escada do
design' apresenta esses quatro degraus como forma de hierarquizar a maturidade
das empresas em relação ao design, como segue:
· 1º degrau: sem design - o design não é utilizado no processo de
desenvolvimento de produtos, e estes são feitos por pessoas que não são
designers. As soluções são baseadas na funcionalidade e na estética. O
mesmo não é percebido pelos usuários;
· 2º degrau: design como estilo - o design é considerado apenas em sua
função estética. Em alguns casos, designers estão envolvidos no momento
final do processo e, em outros, profissionais de outras áreas o fazem;
· 3º degrau: design como processo - neste caso, o design não é inserido
apenas no final do processo, mas funciona como metodologia, sendo
incluído desde o início do processo de desenvolvimento de um novo
produto. A solução em design é focada no usuário final e exige uma
31
abordagem multidisciplinar, envolvendo áreas como engenharia, produção,
técnica em materiais, marketing etc.;
· 4º degrau: design como inovação - o designer colabora com o proprietário ou
presidente da empresa na tomada de decisões, adotando uma perspectiva
inovadora em todas as instâncias do negócio ou em grande parte delas O
processo de design está em sintonia com a estratégia da empresa.
A 'escada do design' foi inicialmente aplicada em uma pesquisa realizada em
2003, na Dinamarca, em 1.500 empresas divididas em categorias, segundo o
número de empregados: de 10 a 19; de 20 a 49; de 50 a 99, e com mais de 100
empregados. Os resultados foram publicados no livro The Economic Effects of
Design. Neste, Kretzchmar (2003) menciona que os resultados demonstraram que
as empresas que utilizam design sistematicamente aumentaram seu faturamento e
suas exportações comparativamente com as empresas que não o utilizam.
O estudo e o modelo serviram como referência para alguns países da Europa
interessados em mensurar os efeitos do uso do design como base para a inovação.
Em maio de 2004, com base na 'escada do design', foi realizada uma
pesquisa, por telefone, com 1.308 empresas suecas que tinham mais de 20
funcionários. As entrevistas foram conduzidas de dezembro de 2003 a março de
2004 pelo Swedish Industrial Design Foundation - SVID e pela Association of
Swedish Engineering Industries (Teknikföretagen). Os resultados revelaram que a
demanda por design cresceu significativamente nos últimos anos, bem como a
forma como o design vem sendo utilizado pelas empresas. As empresas com maior
maturidade em design foram as que apresentaram maior crescimento (SVID, 2010a).
Em 2006, o mesmo modelo foi adaptado para um estudo aplicado na Áustria
pelo Departamento GMBH. O trabalho foi o primeiro a empregar o modelo de 'escada
do design' na Áustria. Devido ao grande número de pequenas e médias empresas,
todos os portes de empresas foram incluídos no estudo. A metodologia foi baseada nas
pesquisas realizadas na Dinamarca, Suécia, Noruega e Reino Unido. As perguntas
foram ancoradas em quatro objetivos principais: o significado e a importância
estratégica do design nas empresas; a percepção do design como fator econômico;
estrutura e tamanho das equipes de design nas empresas, e as áreas de atuação do
32
design. Mil empresas foram entrevistadas, sendo que 400 estavam em Viena. Os
entrevistados foram pessoas de cargos diretivos, ou seja, capazes de dar informações
relevantes para a pesquisa. Das empresas, 98% tinham menos de 50 empregados. A
pesquisa demonstrou que as empresas precisam entender melhor a importância do
design e passar a utilizá-lo de forma mais estratégica; que a demanda por design não
está mais limitada ao produto, mas engloba todo o processo de inovação; e finalmente,
que as empresas que consideram o design como estratégico são mais fortes
economicamente e mais competitivas. (MICROGIANTS DESIGN RESEARCH, 2006).
2.2.2 Capacidade de Inovação
Nos anos 1970 têm início os primeiros estudos sobre tecnologia em países
em desenvolvimento sob uma perspectiva dinâmica, considerando as mudanças
tecnológicas e a maneira como as empresas as implementavam. Segundo Figueiredo
(2005), esses estudos tiveram início na América Latina sob a liderança de Jorge Katz,
seguidos de trabalhos na Ásia e África. Já nos anos 1990 surgem os trabalhos sobre
os processos de aprendizagem na trajetória de acumulação tecnológica das empresas
sob uma perspectiva mais ampla, que levou em conta a base organizacional dos
processos de aprendizagem nas trajetórias tecnológicas, os quais evidenciaram a
relação entre a aprendizagem tecnológica e a inovação industrial.
O tema passa a ser explorado por diversos autores, entre eles Lall (2005, p.26),
que considera a capacidade tecnológica como "o conjunto de habilidades,
experiências e esforços que permitem que as empresas adquiram, utilizem,
adaptem, aperfeiçoem e criem tecnologias com eficiência".
Lall desenvolveu um modelo (ver quadro 1 do Apêndice 1) que permitiu
mensurar a capacidade tecnológica das empresas a partir de níveis, possibilitando
traçar a trajetória tecnológica das mesmas em vez de gerar apenas um resultado
transversal. Para Lall (2005), as empresas se desenvolvem por meio de rotinas
organizacionais e administrativas e reúnem estas informações ao longo do tempo,
aprendendo a partir de sua experiência, ou seja, o aprendizado depende de sua
trajetória e é cumulativo.
33
O grau de profundidade do desenvolvimento tecnológico impacta
diretamente no processo de inovação. As aptidões operacionais (know-how) são
essenciais para a atividade produtiva, mas a empresa inovadora precisa ter domínio
da tecnologia incorporada para ser capaz de entender os princípios da tecnologia
(know-why) e, assim, poder adaptá-la, melhorá-la, torná-la mais eficiente e, a partir
disso, desenvolver "aptidões inovadoras autônomas" (LALL, 2005, p. 34).
Kim (2003) definiu competências tecnológicas como a habilidade em fazer uso
do conhecimento tecnológico para assimilar, usar, adaptar e modificar tecnologias
existentes. Seu modelo mostra a diferença entre a trajetória tecnológica das empresas
em países desenvolvidos comparativamente às empresas em países emergentes.
Kim (2003) menciona que a capacidade tecnológica das empresas em
países emergentes se desenvolve a partir da assimilação de uma tecnologia
transferida dos países industrializados e que, a partir desta tecnologia, de sua
assimilação, a empresa vai adquirindo capacidade tecnológica para produzir
produtos diferenciados (ver figura 1 do Apêndice 1). O processo de desenvolvimento
tecnológico se dá, desta forma, na sequência produção – investimento – inovação,
diferentemente das empresas em países desenvolvidos, que acumulam capacidade
tecnológica na sequência inovação – investimento – produção.
Bell e Pavitt (1995) conceituam capacidade tecnológica como os recursos
que as empresas têm para gerar e gerir mudanças no âmbito dos indivíduos e dos
sistemas organizacionais. Neste sentido, Figueiredo (2005) considera que a
capacidade tecnológica está armazenada em quatro componentes: nos sistemas
técnicos físicos; nas mentes dos indivíduos; no tecido organizacional, e nos produtos
e serviços, e que a mesma está vinculada ao contexto em que se insere.
No modelo de Bell, conforme figura 2 do Apêndice 1, as empresas possuem
quatro tipos de competência tecnológica: Competência Técnica, no caso em que a
empresa possui capacidade técnica e gerencial/organizacional para operar
tecnologias existentes. Essas tecnologias foram adquiridas/transferidas de outras
organizações ou parceiros; Competência Incremental, quando a empresa possui
capacidade na criação de desenhos, engenharia, gestão e P&D para inovações
incrementais de produtos e processos existentes; Competência de Imitação, quando
34
a empresa é capaz de realizar atividades de P&D e engenharia para copiar,
implementar e desenvolver tecnologias existentes; e Competência Inovadora, em
que a empresa possui habilidades de operar esforços em P&D e engenharia para
criar, desenvolver e implementar novas tecnologias.
Em seu modelo, Dutrénit (2007) apresenta o processo de desenvolvimento
tecnológico embasado nos níveis de capacidade inicialmente operacional e,
posteriormente, inovativa das empresas. Na figura 3 do Apêndice 1 é possível
visualizar este processo, que se inicia com a base de conhecimento necessário ao
processo de inovação até a inovação considerada estratégica. Nota-se a importância
do processo de acumulação para que a empresa possa atingir patamares mais
elevados de desenvolvimento tecnológico.
Para Figueiredo (2003, p.38), capacidade tecnológica diz respeito às
"habilidades da empresa para promover internamente aprimoramentos nas diferentes
funções tecnológicas, como, por exemplo, processos e organização da produção,
produtos, equipamentos e investimentos". O autor distingue também dois tipos de
capacidade: as rotineiras, em que a empresa possui atividades tecnológicas realizadas
num determinado nível de eficiência e utilização de insumos – “são as aptidões
necessárias para usar tecnologia, os conhecimentos e os mecanismos organizacionais,
ou seja, gerir a inovação tecnológica”; e as capacidades inovadoras, que dizem respeito
à competência de "criar, modificar ou aperfeiçoar produtos e processos – são as
aptidões necessárias para modificar tecnologias, os conhecimentos, a experiência e os
mecanismos organizacionais", isto é, para gerar a inovação tecnológica.
Figueiredo (2003) estuda as trajetórias de acumulação de capacidade
tecnológica e os processos de aprendizagem e apresenta uma proposta de modelo
descritivo da capacidade tecnológica em empresas de economias emergentes. O
modelo foi desenvolvido com base em estudos iniciais de autores que vinham
estudando trajetória tecnológica, entre eles Lall (1992) e Bell e Pavitt (1995). O
modelo de Figueiredo, apresentado no quadro 2 do Apêndice 1, possui sete níveis
de capacidade tecnológica e caracteriza as empresas segundo suas funções
tecnológicas e atividades afins. Além disso, considera os dois tipos de capacidades
conceituados pelo autor, como a capacidade de rotina e a de inovação.
35
Com base no modelo de Lall (1992), Drouvot e Verna também dividem a
capacidade tecnológica, segundo três níveis, em básica, intermediária e avançada, e
estabelecem condicionantes relacionadas à capacidade tecnológica a partir do nível
de capacidade tecnológica das empresas. Para os autores, a inovação começa
informalmente na empresa e se desenvolve à medida que esta evolui em sua
trajetória, passando pela atividade de design formalizada, pela atividade de PCP e
pela engenharia, até atingir o nível em que possui atividade formal de P&D. Os
autores atrelam o nível de capacidade e de inovação ao porte da empresa, conforme
quadro 3 do Apêndice 1.
Diversos autores têm utilizado taxonomias que escalonam as empresas em
níveis de capacidade tecnológica, de inovação e de aprendizagem. Estes estudos
mostram que as empresas possuem maturidades diferentes em relação ao nível em
que se encontram. Este escalonamento traduz claramente a possibilidade de se
analisar as empresas frente a sua capacidade de inovação, tecnológica e de
aprendizagem, em vez de entendê-las pelo seu número de funcionários ou faturamento,
como vem sendo feito por diversos organismos públicos bem como por estudos que
classificam as empresas apenas por porte. Além disso, muitos estudos mensuram a
capacidade tecnológica com base em P&D nas empresas, patentes, gastos em
educação, equipe de engenharia, entre outros fatores, que traduzem uma abordagem
incompleta da trajetória tecnológica das empresas com recorte numérico transversal,
sem considerar a acumulação e a evolução tecnológica das mesmas. Cabe aqui
mencionar recente pesquisa realizada por De Negri (2005, p.7), para o IPEA, em que o
autor optou por classificar as empresas por estratégia competitiva, em vez de
considerar a classificação mais comum que as categoriza por porte (faturamento e
número de trabalhadores). Para o estudo, classificou as empresas em três categorias:
1. firmas que inovam e diferenciam produtos; 2. firmas especializadas em produtos
padronizados, 3. firmas que não diferenciam produtos e têm produtividade menor. De
Negri (2005, p.7) considera ainda que na indústria brasileira poderia haver um quarto
agrupamento, que seria o das firmas de base tecnológica, provenientes, em geral, de
incubadoras tecnológicas.
Sintetizando os conceitos analisados com relação à capacidade tecnológica
e inovadora das empresas, tem-se:
36
QUADRO 1 - SÍNTESE DOS MODELOS DE CAPACIDADE TECNOLÓGICA
FIGUEIREDO (2003) DROUVOT e VERNA (1994) BELL (1997)
'ESCADA DO
DESIGN'
KRETZCHMAR
(2003)
Capacidade de inovação Capacidade
Tecnológica
Tipo de
Inovação
Tipos de Competência
Tecnológica Uso do Design
Processo e produtos
Pequenas adaptações e intermitentes em
processos, eliminação de gargalos e alongamento
de capacidade.
Pequenas adaptações em especificações dadas.
Criação de especificações próprias para aços
(dimensão, forma, propriedades mecânicas).
Básica
Informal
Competência e
técnica e gerencial /
organizacional para
usar e operar
tecnologias existentes
Não utiliza
design
Alongamentos sistemáticos de capacidade.
Manipulação de parâmetros-chave de processo.
Novas técnicas organizacionais (TQC/M, ZD, JIT).
Aprimoramentos sistemáticos em especificações
dadas. 'Engenharia reversa' sistemática. Desenho
e desenvolvimento de aços tecnicamente
assistidos. Desenvolvimento de especificações
próprias.
Atividade de
design
formalizada Competência em
desenho, engenharia,
gestão e P&D para
aprimoramento
incremental de
produtos / processos
e organizacional
Design como
estilo Aprimoramento contínuo de processo. Desenho de
sistemas automatizados estáticos. Integração de
sistemas automatizados de processo e
PCP.Alongamento rotinizado de capacidade.
Aprimoramento contínuo em especificações
próprias. Desenho, desenvolvimento, manufatura e
comercialização de aços complexos e de alto valor
sem assistência técnica. Certificação para
desenvolvimento de produto (ex.: ISO 9001).
Atividade
formal de PCP
Integração entre sistemas operacionais e sistemas
corporativos. Engajamento em processos de
inovação baseados em pesquisa e engenharia.
Adição de valor a aços desenvolvidos
internamente. Desenho e desenvolvimento de aços
extracomplexos e de alto valor agregado
Engajamento em projetos de desenho e
desenvolvimento com usuários.
Intermediária
Atividade
formal de
Engenharia
Competência em P&D
e engenharia básica /
gestão de projetos
para copiar,
implementar e
desenvolver
tecnologias existentes
Design como
processo
Produção de classe mundial. Desenhos e
desenvolvimento de novos processos baseados em
E e P&D.
Desenho e desenvolvimento de produtos em classe
mundial. Desenho original via E, P e D.
Avançada
Atividade
formal de P&D
Competência em P&D
e engenharia para
desenvolver e
implementar novas
tecnologias
Design
estratégico
FONTE: Elaborado pela autora com base em Dudrénit e Verna (1994), Bell apud Figueiredo (2003), Figueiredo (2003) e
Escada do Design
NOTA: E= engenharia; PCP = Planejamento e Controle de Produção.
2.3 CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO
No contexto da inovação em seu conceito mais amplo, esta é compreendida
não apenas como um processo linear, mas também como uma ação transversal que
inclui a interação entre as empresas, o conhecimento, o aprendizado e a
37
disseminação da informação. A partir deste entendimento, torna-se fundamental a
análise e compreensão da inovação tanto no ambiente interno da empresa quanto
no ambiente externo, que compreende suas relações e o ambiente econômico em
que está inserida.
Por considerar a importância do processo de inovação nessas diferentes
dimensões, serão analisadas aqui as condicionantes da inovação tanto em nível
micro (intrafirma) quanto em nível meso (relações de cooperação) e macro
(instrumentos e políticas públicas), a fim de garantir um completo entendimento das
condicionantes de inovação para a capacidade tecnológica das empresas.
2.3.1 Condicionantes em Nível Micro
Uma influência significativa no sucesso ou fracasso das inovações é o
contexto organizacional em que elas estão inseridas. Assim, como criar ambientes
organizacionais que incentivem a inovação? Como desenvolver equipes de sucesso,
integradas e que de fato representem o grande ativo para a empresa? Tidd, Bessant
e Pavitt (2008, p.486) entendem a organização inovadora como "um conjunto
integrado de componentes que trabalham juntos para criar e fortalecer o tipo de
ambiente que permite que a inovação prospere". Para os autores, a organização
inovadora é formada por: visão compartilhada, liderança e desejo de inovar,
estrutura adequada, indivíduos-chave, trabalho de equipe eficaz, desenvolvimento
individual contínuo e amplo, comunicação extensiva, inovação de alto envolvimento,
foco externo, ambiente criativo e aprendizagem.
Nessa abordagem, e em conformidade com o papel do aprendizado para a
inovação, é importante considerar o envolvimento das pessoas no processo de
inovação e na diminuição da rejeição à mudança, bem como a importância de
indivíduos-chave responsáveis pela realização de grande parte das inovações e do
trabalho em equipe eficaz tanto no desenvolvimento de inovações quanto na
redução do tempo de desenvolvimento.
38
Em se tratando de ambientes organizacionais, é essencial considerar o
estímulo à inovação mediante ambientes criativos. Um espaço de criação e
desenvolvimento de novos produtos, serviços, processos, entre outros, precisa ser
atrativo, vibrante, inovador, permitindo o estímulo necessário às equipes de criação.
Isto não significa que se trata de um ambiente totalmente livre ou em desordem; o
que se quer dizer é que inovações exigem processos, sinergia e organização, mas
exigem também flexibilidade e liberdade de ação.
De um modo geral as organizações precisam ser ágeis, estar abertas à
mudança, buscar aprendizagem contínua e se manter abertas a novas
oportunidades. As "melhores práticas" podem servir como uma orientação para uma
empresa inovadora e serem adaptadas levando-se em conta as suas peculiaridades.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.486) sintetizam os componentes da
"organização inovadora", detalhando suas características-chave, conforme o quadro 2:
QUADRO 2 - COMPONENTES DA ORGANIZAÇÃO INOVADORA
COMPONENTE CARACTERÍSTICA-CHAVE
Visão compartilhada, liderança e
desejo de inovar
Senso de propósito claramente compartilhado e articulado "comprometimento da alta
gestão".
Estrutura adequada
Projeto de organização que permite criatividade, aprendizado e interação. Nem sempre
um modelo de unidade de pesquisa e desenvolvimento livremente estruturado; a
questão-chave é encontrar o equilíbrio necessário entre as opções "orgânica" e
"mecânica" para contingências específicas.
Indivíduos-chave Promotores, defensores, gatekeepers e outras funções que energizam ou facilitam a
inovação.
Trabalho de equipe eficaz Uso adequado de equipes (nível local, interfuncional e interorganizacional) para solução
de problemas. Exige investimento em seleção e formação de equipe.
Desenvolvimento individual
contínuo amplo
Compromisso de longo prazo com ensino e treinamento para assegurar altos níveis de
competência e habilidades para aprender eficazmente.
Comunicação extensiva Dentro e entre a organização, e fora dela. Internamente, em três direções – ascendente,
descendente e lateralmente.
Inovação de alto envolvimento Participação de toda a organização em atividades de melhoria contínua.
Foco externo Orientação do cliente externo e interno. Extensivo trabalho em rede.
Ambiente criativo Abordagem positiva a ideias criativas, apoiadas por sistemas de motivação relevantes.
Organizações que aprendem
Altos níveis de envolvimento dentro e fora da empresa em experimentação pró-ativa,
encontrando e resolvendo problemas; comunicação e compartilhamento de experiências
e captura e disseminação de conhecimento.
FONTE: Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.487)
39
As organizações passam a exercer papel fundamental no processo de
inovação. Para Queiroz (2007, p.79), as empresas inovadoras precisam de uma
estrutura organizacional com poucos níveis hierárquicos, trabalhando por meio de
equipes e facilitando a comunicação e a cooperação. Além disso, trabalham em um
processo mais aberto, com objetivos e metas mais amplos, e em que a construção
da solução é conjunta. A equipe técnica e a diretoria tomam decisões em conjunto.
As informações são inseridas no projeto ao longo do seu desenvolvimento e à
medida que a pesquisa evolui.
Nas organizações inovadoras, a inovação é tratada de forma estratégica. Os
líderes acreditam em seu valor e especialistas ocupam cargos de decisão. Este
ambiente também requer aprendizado interativo, o qual está tanto dentro quanto fora
da organização. Neste momento, mostra-se a importância da cooperação com
clientes, fornecedores e consumidores como fonte de conhecimento e aprendizado.
São organizações cujas fronteiras são permeáveis, nas quais seus
membros se agrupam temporariamente para atender a necessidades do
ambiente externo, a comunicação flui de maneira ágil e o conhecimento é
adequadamente disseminado para os níveis em que agrega maior valor.
(QUEIROZ, 2007, p.90)
Para a autora, a flexibilização das estruturas dificulta a coordenação e
controle. Sua eficácia, então, vai depender da forma como estas organizações lidam
com aspectos como aprendizagem organizacional, cultura organizacional e gestão
das novas tecnologias da informação e comunicação.
Existem diversas formas de controle em uma organização, estando este
diretamente relacionado com o ambiente em que as equipes estão inseridas, seu
papel no trabalho e níveis de responsabilidade. Equipes com autonomia de ação e
poder de decisão mostram-se mais envolvidas em seus projetos, trazendo maiores
resultados para as empresas onde atuam. Além disso, essa liberdade e autonomia
permitem uma troca maior de informações e incentivam a liberdade criativa; por isso,
objetivos e metas claros são fatores importantes em estruturas horizontais.
40
Para Mintzberg (2003, p.12), "a estrutura de uma organização pode ser
definida simplesmente como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é
dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas
tarefas". O autor, em seu clássico Criando organizações eficazes, classifica as
estruturas organizacionais em cinco tipos: (1) Estrutura simples - diz respeito a
organizações com estruturas enxutas, centralizadas e orgânicas. São estruturas
pequenas com divisão do trabalho não rigorosa e pequena hierarquia gerencial; (2)
Burocracia mecanizada - trata-se das organizações grandes, com trabalho altamente
padronizado, como correio, órgão de segurança, empresa automobilística; (3)
Burocracia profissional - mecanismo de coordenação que permite, ao mesmo tempo,
a padronização e a descentralização (universidades, hospitais gerais, sistemas
escolares, empresas de auditoria). Utiliza profissional especializado e treinado com
poder de decisão; (4) Forma divisionalizada - organização integrada em unidades de
linhas intermediárias. As unidades são denominadas de divisões e administradas por
escritório central, como as estatais. O fluxo do poder é verticalizado; (5) Adhocracria -
estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento, altamente
horizontalizada e baseada no treinamento formal. Seus especialistas são agrupados
em equipes multidisciplinares de projeto para realização de um trabalho específico
com interação e controle mútuo.
A inovação sofisticada requer uma quinta configuração muito diferente, que seja hábil em fundir especialistas advindos de diferentes especializações em equipes de projeto ad hoc que funcionem regularmente. [...] inovar significa romper padrões estabelecidos. Portanto, a organização inovadora não pode confiar em qualquer forma de padronização para a coordenação. (MINTZBERG, 2003, p.282).
Para Mintzberg (2003), a Adhocracia é a estrutura mais adequada à inovação
por ser mais orgânica, menos formalizada e horizontalizada. Suas equipes se reúnem
em grupos de trabalho multidisciplinares como "força-tarefa" com um objetivo a ser
cumprido. As unidades de comando são descentralizadas e os líderes são definidos
de acordo com as atividades a serem executadas. Possui poucas regras e
regulamentos e a autoridade é descentralizada. O papel mais importante da alta
administração é a interligação com o ambiente externo. Seus integrantes são
relativamente autoadministrados e criativos, capazes de uma rápida aprendizagem.
41
Este modelo permite que participantes tenham maior envolvimento, conhecimento das
tarefas, versatilidade e, consequentemente, tenham suas responsabilidades ampliadas.
Desta forma, pode-se considerar que a Adhocracia apresenta as seguintes
características que se adaptam às estruturas organizacionais inovadoras:
§ estrutura altamente orgânica, com pouca formalização de comportamento;
§ especialização do trabalho altamente horizontalizada, baseada em
treinamento formal;
§ tendência a agrupar especialistas das unidades funcionais para o propósito
de organização interna, divididos em pequenas equipes de projetos, tendo
como base o mercado e visando à execução de um trabalho específico;
§ confiança nos instrumentos de interligação para encorajar o ajustamento
mútuo, mecanismo-chave de coordenação interna e entre as equipes;
§ adoção da descentralização seletiva das equipes localizadas em vários
pontos da organização, envolvendo vários grupos formados por gerentes de
linha, especialistas, operacionais e assessores (MINTZBERG, 2003, p.282).
Notadamente as organizações mais inovadoras tendem a buscar estruturas
organizacionais menos burocráticas e mais flexíveis, permitindo maior integração
dos especialistas nas tomadas de decisão. Algumas empresas grandes e mesmo
multinacionais têm criado diretorias de inovação no intuito de estimular a
participação desta área nas tomadas de decisões estratégicas para a organização.
Este posicionamento já demonstra que algumas empresas estão mais propensas a
inserir a inovação de forma estratégica em suas estruturas. Além disso, a rapidez
com que as informações trafegam e a dinamicidade do mercado têm exigido, cada
vez mais, tomadas de decisão rápidas e respostas constantes das empresas que
pretendem se manter competitivas. Os produtos não mais são desenvolvidos em
anos, mas sim em meses, e esta necessidade de adaptação à velocidade em que as
coisas acontecem exige estruturas organizacionais mais rápidas e dinâmicas,
integradas e articuladas em todos os seus níveis de atuação.
Pettigrew e Massini (2003, p.6), em estudo realizado para o programa
de pesquisa em Innovative Forms of Organizing - INNFORM, realizado pela
42
Warweick Business School (UK), envolvendo seis universidades da Europa, uma
dos Estados Unidos e uma do Japão, consideraram como características das
organizações inovadoras:
- descentralização radical da responsabilidade por resultado nas unidades
operacionais e dependência de mecanismos de contratação interna;
- redução dos níveis hierárquicos;
- redução do papel do staff corporativo – a alta cúpula concentra-se no
conhecimento, criação e disseminação;
- mudança no modelo de gestão, de "comandar e controlar" para "facilitar e
autorizar";
- sistemas formais e informais de comunicação interna, tanto horizontais
quanto verticais;
- uso extensivo de conferências entre as diversas áreas e funções e
equipes de trabalho, em vez das estruturas organizacionais mais rígidas;
- uso deliberado de recursos humanos internos para disseminação do
conhecimento.
Machado (2008, p.318), em estudo realizado com base na metodologia do
Minnesota Innovation Survey - MIS, descrita por Van de Ven et al. (2000) e aplicada a
30 empresas brasileiras, afirma que "o ambiente inovador apresenta características
semelhantes" e que "o ambiente interno da empresa é o maior responsável pela
percepção de inovação". Os elementos condicionantes e que determinavam a
inovação na estrutura organizacional foram: (1) Eficiência percebida com a inovação,
(2) Incerteza sobre a inovação, (3) Escassez de recursos, (4) Padronização de
procedimentos, (5) Grau de influência nas decisões, (6) Expectativas de prêmios e
sanções, (7) Liderança do time de inovação, (8) Liberdade para expressar dúvidas,
(9) Aprendizagem encorajada e (10) Média dos desvios-padrão. Os elementos
"refletem os comportamentos, as interações, os conflitos e as negociações que
ocorrem no cotidiano organizacional".
O questionário MIS (VAN de VEN et al., 2000), a partir do qual diversas
pesquisas foram realizadas nesta área, foi elaborado com base em extensa pesquisa
43
sobre o processo de gestão da inovação, incluindo todos os tipos de inovação –
produtos, processos, âmbito administrativo – e analisando todo o processo, desde a
ideia até sua implementação. A pesquisa apresenta uma estrutura respaldada em
cinco conceitos: ideias, resultados, pessoas, transações e contextos.
O modelo do MIS apresenta quatro dimensões: fatores e situações de
contingência; resultados; dimensão externa, e dimensão interna. Esta última, que
representa a estrutura organizacional para a inovação e foco deste capítulo, divide-
se ainda em: ideias inovadoras; pessoas; transações internas e contexto. Dentro
desta abordagem, o MIS considera as seguintes dimensões para a inovação no
ambiente interno:
1. eficiência percebida com a inovação: diz respeito aos resultados
atingidos com a inovação, sua efetividade em resolver problemas e sua
contribuição para atingir os objetivos da organização;
2. incerteza sobre a inovação: considera tanto a dificuldade quanto a
variedade das ideias inovadoras e sua percepção pelas pessoas
envolvidas no processo;
3. escassez de recursos: está relacionada a pessoal, recursos, materiais e
gestão do processo de desenvolvimento e de inovação;
4. padronização de procedimentos: regras, modelos, padrões que siste-
matizam o processo de inovação;
5. grau de influência nas decisões: liberdade de decisão por parte da
equipe de inovação na condução do processo;
6. expectativas de prêmios e sanções: possibilidade de prêmios e
reconhecimentos, ou de punição, atribuídos ao indivíduo ou à equipe
pelo resultado de suas inovações;
7. liderança do grupo de inovação: diz respeito ao papel do líder como
gestor de uma equipe de inovação, delegando responsabilidades e
estimulando a iniciativa nas equipes;
8. liberdade para expressar dúvidas: possibilidade de expressar opiniões e
sugestões. Está relacionada à aprendizagem, à construção conjunta, ao
trabalho em equipe;
44
9. incentivo à aprendizagem: valorização do aprendizado e valorização do
risco (VAN de VEN et al., 2000, p.58-61).
A figura 1, a seguir, mostra as dimensões estudadas por Van de Ven et al. e
a interação entre elas. Este estudo é significativo no sentido de se aprofundar nas
dimensões da gestão da inovação, mas traz elementos importantes para a estrutura
necessária a uma organização inovadora ao estabelecer os fatores internos
inerentes ao processo de inovação.
FIGURA 1 - DIMENSÕES DO MODELO DO MINNESOTA INNOVATION SURVEY
Situational / contingency factors
Novelty of innovation
Innovation scope / size
Innovation stage (age)
Internal dimensions
Innovation ideas:
Difficulty
Variability
People:
Competence
Time invested
Decision influense
Leadership
Internal transactions:
Satandardization of procedures
Communication frequency
Conflict frequency
Conflict resolution methods
Context:
Innovation climate
Organiacional risk taking
Freedom to Express doubts
"turf guarding"
Expectancy of rewards and sanctions
Resource scarcity
Outcomes
Perceived innovation effectiveness
External innovation dimensions
External transactions: Environmental uncertainty:
Dependence Technological
Formalization Economic
Influence Demographic
Effectiveness Legal/regulatory
FONTE: Van de Ven et al. (2000, p.56)
45
Zilber et al. (2008, p.86), em estudo realizado junto à indústria de eletromédica,
levantou as seguintes características como fatores para a organização inovadora:
§ Interação - a inovação resulta da "integração de múltiplas perspectivas",
exigindo interação e colaboração entre os indivíduos e departamentos;
§ Descentralização - a descentralização e o uso de unidades de negócio
facilitam a inovação pela diminuição da burocracia, aumento da responsabi-
lidade e contato direto com clientes. A estrutura organizacional é apropriada;
§ Controle - o excesso de controle pode inibir a criatividade e, consequen-
temente, a possibilidade de inovação;
§ Flexibilidade - planos estratégicos flexíveis e controles financeiros e
operacionais pouco restritivos a fim de abrir espaço para inovações
inesperadas. Multiplicidade de comando;
§ Liderança - o líder tem papel decisório e de promotor das inovações como
agente interno de mudança;
§ Reconhecimento - aprovação pelo trabalho realizado e oportunidade
profissional.
De uma forma geral, as organizações exercem papel fundamental em nossas
vidas, realizando tarefas que não poderiam ser feitas se estivéssemos sozinhos. Fazem
parte da vida de todos e representam um ambiente de convívio social, crescimento,
troca de informações e realização profissional.
Uma organização é uma coletividade com uma fronteira relativamente
identificável, uma ordem normativa (regras), níveis de autoridade (hierarquia),
sistemas de comunicação e sistemas de coordenação dos membros
(procedimentos); essa coletividade existe em uma base relativamente
contínua, está inserida em um ambiente e toma parte de atividades que
normalmente se encontram relacionadas a um conjunto de metas; atividades
acarretam conseqüências para os membros da organização, para a própria
organização e para a sociedade (HALL, 2004, p.30).
As organizações possuem diferentes estruturas, modelos e necessidades,
mas todas elas, de uma forma ou outra, têm que se adaptar a um novo modelo que
vem se impondo em face das características do mercado atual. Estruturas rígidas e
extremamente verticalizadas mostram-se, cada vez mais, pouco apropriadas para a
46
geração de inovações. Diversos autores têm apontado para a necessidade de
flexibilização destas estruturas e de suas formas de trabalho a fim de criar ambientes
mais propícios à inovação. Algumas características são apontadas por mais de um
autor e podem servir como referência na busca de uma organização inovadora. Com o
quadro 3, a seguir, pretende-se sistematizar alguns dos conceitos aqui abordados.
QUADRO 3 - SÍNTESE DAS CONDICIONANTES MICRO DE INOVAÇÃO
COMPONENTE CARACTERÍSTICA-CHAVE AUTOR / ANO
Estrutura adequada e
ambiente criativo
Estrutura adequada à interação e trabalho em
equipe, facilitando a comunicação. Estímulo a
ideias criativas.
Tidd et al. (2008), Zilber et al. (2008)
Descentralização e
redução dos níveis
hierárquicos
Estruturas horizontalizadas, com pouca
hierarquia.
Queiroz (2007), Mintzberg (2003),
Pettigrew e Massini (2003), Zilber et al.
(2008)
Visão compartilhada,
liderança e desejo de
inovar
Propósito compartilhado e articulado.
Comprometimento da alta gestão.
Abertura para resultados inesperados
Tidd et al. (2008), Queiroz (2007),
Mintzberg (2003), Van de Ven et al.
(2000), Zilber et al. (2008)
Liberdade de decisão e
responsabilidade pelos
resultados
Liberdade de decisão no nível técnico e amplo
diálogo com a diretoria.
Queiroz (2007), Mintzberg (2003), Van de
Ven et al. (2000), Machado (2008), Zilber
et al. (2008)
Indivíduos-chave Promotores da inovação dentro da empresa. Tidd et al. (2008), Zilber et al. (2008)
Trabalho em equipe
Uso de equipes multidisciplinares no
desenvolvimento das inovações. Conceito de
"força-tarefa". Construção conjunta da solução.
Tidd et al. (2008), Queiroz (2007),
Mintzberg (2003), Van de Ven et al.
(2000), Machado (2008), Zilber et al.
(2008)
Aprendizagem
Capacitação constante da equipe; troca de
informações dentro e fora da empresa;
interação entre as equipes
Tidd et al. (2008), Queiroz (2007),
Mintzberg (2003) Pettigrew e Massini
(2003), Van de Ven et al. (2000) e
Machado (2008)
Comunicação Comunicação ágil e fluida em todos os níveis
verticais e horizontais
Tidd et al. (2008), Queiroz (2007),
Pettigrew e Massini (2003)
Foco externo Organização com fronteiras permeáveis;
trabalho em rede; cooperação. Tidd et al. (2008), Queiroz (2007),
FONTE: A autora
2.3.2 Condicionantes em Nível Meso
A constante busca pela inovação como forma de competitividade vem
obrigando as nações a se prepararem cada vez melhor em termos de pesquisa,
tecnologias, informações. Diversos autores afirmam que o aprendizado e o
conhecimento se tornaram as bases para o desenvolvimento e crescimento das
47
economias. Nesse contexto, as redes e sistemas têm realizado papel importante como
meio de troca de informações e aprendizado entre instituições, empresas e
universidades. Proporcionam um ambiente propício para a troca de experiências e
criam bases mais fortalecidas de conhecimento em uma região.
Na década de 1980, Freeman (1987) realizou um estudo de grande importância
(Sappho-study, organizado pela SPRU - Science Polish Research Unit, na Universidade
de Sussex), no qual foram avaliadas as inovações realizadas por pares de empresas,
sendo que uma delas era de grande sucesso e, a outra, um fracasso. O resultado
principal desse estudo mostrou que as empresas que tinham alcançado sucesso eram
aquelas que desenvolviam as inovações através de interações com outras áreas. A
partir desse trabalho, Freeman começa a difundir dois dos conceitos mais importantes
sob o enfoque da inovação: (1) a inovação não constitui um processo linear provindo
apenas de esforços em P&D, e (2) a importância da interação para a inovação,
iniciando o que viria a ser o conceito de Sistema de Inovação (LUNDVALL, 2010).
Freeman (1987) define o Sistema de Inovação (SI) como uma rede de
instituições, públicas ou privadas, cujas atividades e interações são responsáveis
por importar, modificar e difundir novas tecnologias, e Lundvall (2010) entende o SI
como os elementos e relações que interagem na produção, difusão e uso do
conhecimento e que estão localizados em uma mesma região.
Para a OECD (1997, p.7), o Sistema Nacional de Inovação pode ser definido
como o conjunto de instituições e organizações responsáveis pela criação e adoção
de inovações em um determinado país.
A inovação é o resultado de uma complexa interação entre vários atores e
instituições. Mudanças tecnológicas não ocorrem em uma sequência linear
perfeita, mas sim através de movimentos de vai-e-vem neste sistema. No
centro deste sistema estão empresas, a forma como elas organizam sua
produção e a inovação e os canais pelos quais elas têm acesso às fontes de
conhecimento externo. Estas fontes podem ser outras empresas, institutos de
pesquisa públicos e privados, universidades ou instituições de transferência –
tanto regionais quanto nacionais e internacionais. Aqui, a empresa inovadora
opera em uma complexa rede de cooperação e competição entre outras
empresas e instituições, construindo um leque de joint ventures e ligações
com fornecedores e consumidores (OECD, 1997, p.12).
48
Para a OECD (1997), o Sistema de Inovação está baseado em fluxos de
informação que podem ocorrer em quatro níveis diversos, a saber: interação entre
empresas; universidades e institutos de pesquisa; difusão de conhecimentos e
tecnologias para as empresas; e mobilidade de pessoas entre as diversas áreas.
1) Interações entre empresas para atividades de pesquisa primária e
colaborações técnicas; 2) interações entre empresas, universidades e
institutos públicos de pesquisa, incluindo a realização de pesquisa, patentes,
publicações em parceria; 3) difusão de conhecimento e tecnologias para as
empresas, incluindo adoção de novas tecnologias pelas empresas, e difusão
através de maquinário e equipamento, e 4) mobilidade de pessoal focada no
movimento de pessoal entre os setores públicos e privados. Relacionar estes
fluxos com a performance das empresas mostra que altos níveis de
colaboração técnica, difusão tecnológica e mobilidade de pessoal contribuem
para melhorar a capacidade inovadora das empresas em termos de produtos,
patentes e produtividade (OECD, 1997, p.7).
Para Cassiolato e Lastres (2005), o sistema de inovação é conceituado
como um conjunto de instituições distintas que contribuem para o desenvolvimento
da capacidade de inovação e aprendizado de um país, região, setor ou localidade –
e que também o afetam. Constitui-se de elementos e relações que interagem na
produção, difusão e uso do conhecimento.
A ideia básica do conceito de sistemas de inovação é que o desempenho
inovativo depende não apenas do desempenho de empresas e
organizações de ensino e pesquisa, mas também de como elas interagem
entre si e com vários outros atores, e como as instituições – inclusive as
políticas – afetam o desenvolvimento dos sistemas. Entende-se, deste
modo, que os processos de inovação que ocorrem no âmbito da empresa
são, em geral, gerados e sustentados por suas relações com outras
empresas e organizações, ou seja, a inovação consiste em um fenômeno
sistêmico e interativo, caracterizado por diferentes tipos de cooperação.
Com relação a esse último ponto, conclui-se que esses sistemas contêm
não apenas as organizações diretamente voltadas ao desenvolvimento
científico e tecnológico, mas também, e principalmente, todas aquelas que,
direta ou indiretamente, afetam as estratégias dos agentes (CASSIOLATO e
LASTRES, 2005, p.37).
Para os autores, um sistema nacional de inovação é composto por empresas,
instituições de ensino e pesquisa, entidades de financiamento e o governo, que, indi-
vidual e conjuntamente, contribuem para o desenvolvimento e difusão de tecnologias.
49
Para Landabaso et al. (2003), a competitividade das empresas não depende
somente delas, mas também da qualidade de seu entorno, o que pode promover a
competitividade estrutural. As interações dentro das organizações e entre estas e os
subsistemas geram a corrente de conhecimento que conduz à evolução dos sistemas
regionais de inovação. Regiões mais desfavorecidas têm sistemas de inovação
subdesenvolvidos, fragmentados e menos eficientes e, portanto, maiores dificuldades
em absorver os investimentos públicos em inovação. Desta forma, quanto mais a
região precisa, mais difícil é investir de modo eficaz. Isto se deve ao fato de as
empresas em sistemas menos desenvolvidos não estarem maduras para absorver os
incentivos disponíveis, por isso é preciso estruturar antes de investir.
A capacidade de inovação das empresas regionais está diretamente ligada à
habilidade da região em aprender. Por sua vez, a capacidade de inovação e a
capacidade de aprender estão diretamente relacionadas à densidade e qualidade
das redes do entorno produtivo regional. A aprendizagem depende da inteligência
empresarial e do acesso ao conhecimento – a inovação é o produto final.
Um sistema regional de inovação - SRI eficiente (figura 2) precisa de uma
célula inteligente composta por um governo regional e agências de desenvolvimento
que promovam a articulação e dinamização. O próprio SRI é o sistema de
aprendizagem, e é ele que garante a efetividade e eficiência da construção e da
transferência de conhecimento entre as diferentes partes do sistema. O SRI permite
que o total seja maior que a soma das partes, e promove articulação em busca de
sinergia e complementariedade entre os diversos agentes, promovendo uma agenda
única e aumentando o potencial inovador.
Lundvall (2010) entende que um Sistema Nacional de Inovação é composto
por alguns elementos, como: (1) organizações internas das empresas; (2) relações
entre empresas; (3) setor público; (4) setor financeiro; e (5) organizações de P&D.
Independentemente da nação estes elementos existirão, entretanto com diferentes
características históricas e culturais.
50
FIGURA 2 - SISTEMA REGIONAL DE INOVAÇÃO
FONTE: Landabaso et al. (2003)
Para ele, o SNI é um sistema social, feito de pessoas que interagem entre si,
em que o fator mais importante são os recursos humanos – as pessoas que
compõem estas redes, com seus conhecimentos tácitos, suas experiências e troca
de informações por meio de suas redes de contatos. Além disso, é um sistema
dinâmico, que depende de interação, produção e reprodução de conhecimento, troca
e relação entre pessoas, seja através de indivíduos ou de agentes coletivos.
Partindo do princípio de que a base do SNI é o aprendizado, o mesmo
acontece não apenas a partir de P&D e da ciência, mas também das atividades
rotineiras de produção, distribuição e consumo. Neste sentido, Lundvall (2010)
propõe duas definições de SNI: uma mais fechada, focada nas organizações e
instituições voltadas para a pesquisa, e outra mais aberta, que diz respeito não só à
estrutura institucional, mas também à econômica, que envolve os sistemas de
produção, marketing e finanças:
51
A definição restrita inclui organizações e instituições de pesquisa como
departamentos de P&D, institutos de tecnologia e universidades […] A
definição mais ampla que parte do princípio teórico apresentado inclui todos
os aspectos da estrutura econômica e institucional, afetando o aprendizado
e a pesquisa – o sistema de produção, o sistema de venda e o sistema
financeiro se apresentam como subsistemas nos quais o aprendizado se
insere (LUNDVALL, 2010, p.12).
Para Edquist (2005, p.188), o SNI é composto principalmente por instituições
e organizações. Organizações são estruturas formais que têm um propósito, como
empresas, universidades, organizações de capital de risco e agências públicas.
Instituições são hábitos, normas, rotinas ou práticas que regulam a interação entre
os indivíduos e organizações, como leis de propriedade intelectual. Ainda que a
base dos SNIs sejam organizações e instituições, seus componentes diferem muito
de país para país, ou, ainda, de região para região.
Para Campanário (2002), o SNI compreende as agências públicas de
fomento, suporte e apoio à execução de P&D; as universidades e os institutos de
pesquisa; as empresas que investem em P&D e em novas tecnologias; programas
públicos; leis e regulamentações.
A PINTEC 2008 avalia a cooperação de forma significativa para a inovação e
considera que a mesma pode ser realizada com clientes ou consumidores;
fornecedores; concorrentes; outra empresa do grupo; empresas de consultoria;
universidades ou instituições de pesquisa; centros de capacitação profissional e
assistência técnica e instituições de testes, certificações e ensaios com o objetivo de
desenvolver P&D; assistência técnica; treinamento; desenho industrial; ensaios e
testes de produtos, entre outros.
A partir dos conceitos do Sistema Nacional de Inovação e do entendimento
de que a base para este sistema é a troca de conhecimento, far-se-á uso dos
seguintes elementos principais para determinar as organizações e relações mais
importantes do SNI, mesmo porque estas diferem de região para região e há uma
enorme quantidade de modelos de sistema de inovação devido à diversidade
cultural, econômica e social de cada região. Em termos de modelos, e para fins
deste estudo, propõe-se, no quadro a seguir, elementos como base referencial para
a estruturação das variáveis desta pesquisa.
52
QUADRO 4 - SÍNTESE DAS CONDICIONANTES MESO DE INOVAÇÃO
ELEMENTO CARACTERIZAÇÃO AUTORES
Governos Definem as diretrizes e políticas gerais, tendo papel
regulatório.
Cassiolato e Lastres (2005),
Landabaso et al. (2003)
Organizações de caráter
associativo
Organizações que promovem interação entre empresas,
governos e institutos, como: associações, cooperativas e
redes de cooperação.
Landabaso et al. (2003)
Empresas privadas e
instituições de P&D
As empresas de uma forma geral, tanto produtoras como
fornecedoras, e os laboratórios de pesquisa privada.
OECD (1997), Cassiolato e Lastres
(2005), Landabaso et al. (2003),
Lundvall (2010),
Campanário (2002), PINTEC 2008
Organizações de ensino Universidades e organizações que produzem
conhecimento e qualificam pessoas.
OECD (1997),
Cassiolato e Lastres (2005),
Landabaso et al. (2003), Lundvall
(2010), Campanário (2002),
PINTEC 2008
Organizações públicas e
privadas
Outras organizações, como laboratórios públicos,
organizações de transferência de tecnologia, institutos de
patentes, organismos de formação, institutos de
certificação, incubadoras tecnológicas, parques
tecnológicos.
OECD (1997),
Cassiolato e Lastres (2005),
Landabaso et al. (2003), Lundvall
(2010), Edquist (2005),
Campanário (2002), PINTEC 2008
Empresas de capital Capital tanto público quanto privado. São organizações
de crédito, fomento, capital etc.
Cassiolato e Lastres (2005),
Lundvall (2010),
Edquist (2005),
Campanário (2002)
Instituições Leis que regulam as ações e interações entre as
organizações, normas, rotinas ou práticas.
Edquist (2005),
Campanário (2002)
FONTE: A autora
2.3.3 Condicionantes em Nível Macro
Para os economistas clássicos a tecnologia era um fator exógeno ao desen-
volvimento, considerada como um elemento dado, conhecido, responsável pela
combinação dos fatores de produção. Para os economistas neoclássicos a
tecnologia passa a ser considerada um fator endógeno, sendo o principal fator para
os empresários e governo na promoção da competitividade (CAMPANÁRIO, 2002).
Os neoclássicos deslocam o epicentro da discussão da produção para o
mercado. Para eles, o mercado era autorregulado, não havendo necessidade da
intervenção do Estado.
Com a crise mundial de 1929, que abala fortemente o capitalismo e as bases
da economia liberal, torna-se necessária a criação de novos instrumentos de
interpretação e intervenção para solucionar os problemas da acumulação do capital.
53
Cabe a Lord Keynes grande projeção ao defender que as forças de mercado
não eram capazes de promover a alocação ótima dos recursos. Fazia-se necessária
a intervenção do Estado na economia, não apenas como administrador ou regulador
das atividades privadas, mas como agente direto da produção, orientando a
estrutura econômica (MANTEGA, 1985).
Desta forma, e no cenário atual, principalmente em se tratando de países em
desenvolvimento, o Estado possui um papel fundamental como regulador e
coordenador de ações e políticas públicas e, em especial no âmbito da inovação, de
políticas industriais para o desenvolvimento econômico.
Mais significativo, porém, é que estes trabalhos [...] associam essas ideias
sobre o processo inovativo ao surgimento do novo paradigma tecnológico
proveniente da ideia da evolução do capitalismo em termos de ondas de
crescimento e depressão de longo prazo, de que há necessidade de
iniciativas governamentais para se dar conta da incerteza e de um
pressuposto (certamente polêmico no contexto da OCDE) de que o livre
comércio seria desvantajoso para países menos desenvolvidos.
(CASSIOLATO e LASTRES, 2005, p.36).
Diversos autores já desenvolveram extensa análise sobre políticas públicas
e, neste caso especialmente, de políticas de inovação como foco para o
desenvolvimento econômico das nações. Far-se-á aqui uma breve revisão destes
conceitos e, em especial, das condicionantes macro para a inovação nas empresas
sob o enfoque da corrente neoshumpeteriana, que se apoia no entendimento de que
os mercados "livres" não são suficientes para conduzir o desenvolvimento e que o
Estado tem papel fundamental na elaboração e coordenação de políticas públicas e
como regulador de instabilidade econômica.
Entende-se por políticas públicas "o conjunto de ações coletivas voltadas
para a garantia dos direitos sociais, configurando um compromisso público que visa
dar conta de determinada demanda, em diversas áreas. Expressa a transformação
daquilo que é do âmbito privado em ações coletivas no espaço público".
(GUARESCHI et al., 2004, p.180).
54
Há uma certa proximidade entre as noções de política pública e de plano,
embora a política possa consistir num programa de ação governamental
que não exprima, necessariamente, no instrumento do plano [...] a política é
mais ampla que o plano e se define como processo de escolha dos meios
para a realização dos objetivos do governo com a participação dos agentes
públicos e privados (BUCCI, 2008, p.258).
As políticas públicas são instrumentos governamentais necessários para
estabelecer estratégias de ação de conhecimento público, a fim de criar uma
sinergia entre as diversas instâncias do governo. Da mesma forma que atuam dando
direcionamento às atividades e ações governamentais, devem ser mensuradas
como forma de avaliar sua pertinência. Além disso, é preciso considerar que em um
Estado democrático as políticas não podem ser criadas a partir de gabinetes
fechados, mas devem exprimir as necessidades e vontades de uma nação. As
políticas públicas em geral são diretrizes criadas em âmbito governamental que
precisam de ações estratégicas para serem realizadas.
As políticas devem levar em consideração as especificidades de cada país
ou região. Políticas de países desenvolvidos, por exemplo, não atenderiam às
necessidades de países em desenvolvimento. Elas poderiam servir de base para a
criação de políticas mais adequadas, mas devem sofrer as devidas adaptações
considerando-se as características socioeconômicas de cada país. Para Cassiolato
e Lastres (2005), ao propor políticas adequadas é preciso levar em conta os
condicionantes macroeconômicos, políticos, institucionais e financeiros específicos
de cada país.
Para Cimoli et al. (2007), as políticas públicas têm papel fundamental nos
países em processo de emparelhamento (catching up) como base para estratégias
de desenvolvimento econômico e, ainda, reforçam o papel das políticas e instituições
no processo de aprendizado tecnológico, de coordenação e mudança econômica.
Um elemento fundamental dos países que conseguiram equiparar-se com
sucesso aos países líderes durante os séculos XIX e XX residiu no ativo
apoio governamental ao processo de emparelhamento, envolvendo várias
formas de proteção e subsídios diretos ou indiretos. O argumento condutor
dessas políticas foi a necessidade sentida pela indústria local, nos ramos
então considerados críticos para o processo de desenvolvimento, de
alguma proteção face às empresas mais avançadas dos países líderes.
(CIMOLI, M. et al., 2007, p.66).
55
Com os estudos desenvolvidos na área de inovação e os novos conceitos
gerados, principalmente o de Sistema Nacional de Inovação, as novas políticas
passam a sofrer influências. "A inovação passa a ser o mais importante componente
das estratégias de desenvolvimento [...] e as políticas a ela direcionadas passam a
ser entendidas como políticas direcionadas a sistemas de inovação." (CASSIOLATO
e LASTRES, 2005, p.37).
Lall (2005) menciona que na teoria convencional o mercado era autorregulado
e as intervenções do governo só se justificavam frente às imperfeições do mercado.
Hoje, o papel do governo como interventor vem sendo bem mais aceito. O debate,
então, se insere na questão das intervenções funcionais (imperfeições gerais do
mercado) ou seletivas, em que a política industrial seria responsável pelo
direcionamento das ações. O autor acredita que ao governo não cabe apenas promover
condições estruturais, mas sobretudo amparar determinados setores onde se percebe
maior potencial de desenvolvimento.
Diversos países vêm canalizando, há algum tempo, grande energia na
elaboração de políticas focadas em inovação, e todos eles praticam, de uma forma
ou de outra, algum tipo de intervenção. Em geral estas intervenções têm sido
relativamente em alto grau e variam de país para país, seja através de políticas
industriais ou não – o que diferencia os países são o tipo e o grau de intervenção.
(CIMOLI et al., 2007).
Percebe-se claramente a importância das políticas públicas para o
desenvolvimento econômico e, principalmente, o papel do Estado como indutor
deste desenvolvimento, primeiramente na elaboração de políticas adequadas às
suas nações, depois na coordenação destas atividades em consonância com os
governos regionais e, por último, como catalisador dessas iniciativas e promotor de
uma agenda única de convergência nacional.
Procura-se, aqui, levantar possíveis condicionantes para políticas públicas
em inovação com o intuito de buscar variáveis comuns entre as principais políticas
mundiais através de estudos da Comunidade Europeia, OECD e autores concei-
tuados neste tema.
56
Um estudo da OECD (2006, p.50-51) analisa os planos de ciência e
tecnologia dos países membros e apresenta um overview das principais diretrizes
adotadas por estes países:
§ prioridade na elaboração de planos nacionais de Ciência, Tecnologia
e Inovação;
§ desenvolvimento de prospectiva tecnológica para identificar desafios e
oportunidades em novas ciências e tecnologias;
§ definição de metas de investimento em P&D como estímulo para a
iniciativa pública e privada;
§ avaliação como forma de monitorar a pesquisa financiada por fundos
públicos e de garantir o acesso às informações;
§ mecanismos de financiamento;
§ infraestrutura;
§ estímulo a open innovation e a inovação em serviços;
§ formalização da transferência de conhecimentos entre as universidades e
a indústria;
§ maior envolvimento dos governos regionais na inovação;
§ preocupação contínua com a existência de profissionais na área de
tecnologia (cientistas, engenheiros).
Em face do entendimento de que políticas centradas na inovação e pesquisa
seriam fundamentais para a sustentabilidade e competitividade global, a Comissão
Europeia publicou, em 2005, um material que apresenta o plano de ação com foco
em inovação como base para os países da União Europeia. Além disso, consideram
o envolvimento de todos os países membros como fundamental para esta
cooperação em busca de uma economia sólida e competitiva. O plano de ação
possui quatro diretrizes que preveem a inserção da pesquisa e inovação no centro:
(1) das políticas públicas da Comunidade Europeia - CE; (2) dos recursos e fundos;
e (3) dos negócios da CE; a quarta diretriz está voltada para a promoção de políticas
públicas em pesquisa e inovação. Por entender que a elaboração e a aplicação de
57
políticas públicas em inovação estão atreladas não apenas aos governos centrais,
mas também aos regionais, a CE criou um plano de ação reforçando as políticas
necessárias e atividades e suas respectivas responsabilidades, conforme quadro 5.
QUADRO 5 - PLANO DE AÇÃO DA COMUNIDADE EUROPEIA
DIRETRIZ POLÍTICA
P&I (Pesquisa e Inovação)
no centro das políticas
públicas
- Diminuir barreiras regulatórias de forma a incentivar inovação e pesquisa
- Apoio do Estado à inovação e pesquisa
- Melhorar o uso e a eficiência da Propriedade Intelectual
- Criar um mercado atrativo para pesquisadores. Dar suporte, monitorar e desenvolver
recursos humanos para pesquisa
- Considerar o uso de contratos públicos como incentivo à P&I, uma vez que o Estado pode
ser grande contratante de tecnologia em determinadas áreas como transporte, energia,
meio ambiente, saúde, educação, comunicação etc.
- Incentivar e disseminar o uso de incentivos fiscais para P&I
P&I no centro dos
recursos e fundos
- Direcionar recursos e criar fundos para áreas estratégicas e utilizá-los como incentivo à P&I
- Melhorar e facilitar o acesso de MPEs aos recursos públicos
- Mobilizar programas e fundos nacionais e regionais de apoio à inovação
P&I no centro dos
negócios
- Incentivar a transferência de conhecimento entre organizações públicas de pesquisa e a
indústria
- Promover clusters industriais e polos de inovação e conhecimento
- Serviços de apoio à P&I, em particular para MPEs através de instituições de apoio
- Promover boas práticas de gestão da inovação e serviços de inovação
- Monitorar e analisar os investimentos privados em P&I
FONTE: Adaptado de European Comission (2005, p.12-24)
Percebe-se que, na maioria dos casos, a CE criou programas de apoio e
suporte à inovação como forma de garantir o acesso das empresas a estas ações e,
ainda, a aplicação das políticas públicas estabelecidas (programas para PI, para
acesso a recursos, para inovação e pesquisa, entre outros). As ações realizadas e
propostas pela CE foram desenvolvidas por meio de diálogos estabelecidos com a
indústria e stakeholders a fim de garantir sua pertinência. Além disso, observa-se
grande coerência e coordenação das ações propostas, bem como a grande
articulação da CE com outras instâncias do governo. Isto mostra a adoção de uma
agenda comum no desenvolvimento de ações voltadas à inovação, possibilitando
uma convergência nas ações e, consequentemente, maiores resultados.
58
Para Lall (2005), um sistema nacional focado em inovação deve dar ênfase
ao regime de incentivos e às políticas públicas. Em seu modelo, ele considera como
principais fatores de base para este sistema e para a formulação de políticas os
incentivos, os mercados de fatores (mercados de capital humano, desenvolvimento
tecnológico, mercados de capitais) e as instituições.
Pack (2005), por sua vez, acredita que a competência tecnológica de um país
depende de ações em três fases, em que, inicialmente, há o ensino básico, a
orientação para as exportações e a abertura à tecnologia estrangeira, seguidos de
especializações na área de engenharia e pesquisa e desenvolvimento. Por fim, viriam
os investimentos em novos empreendimentos. Nota-se que o autor se refere às bases
iniciais, como a educação e abertura do mercado, segundo o entendimento de que é
preciso considerar a troca de tecnologias como fator de aprendizagem. A partir de
uma base inicial é que se prioriza o desenvolvimento dos fatores humanos e, por fim,
investimentos necessários ao desenvolvimento realizado em bases apropriadas.
Em seu estudo, Cimoli et al. (2007, p.69) apresentam uma taxonomia para o
papel das políticas públicas e instituições reforçando a importância do papel do Estado
como promotor de ações de incentivo ao desenvolvimento e como coordenador de
ações de mudança. O foco está no aprendizado tecnológico de países em processo de
catching up. Entre ações e políticas sugeridas pelo autor com base nas possíveis áreas
de intervenção, pode-se considerar: políticas científicas, políticas educacionais e de
treinamento, projetos tecnológicos, políticas de P&D e políticas para aquisição de novos
equipamentos, regulação de preços e tarifas inclusive no comércio internacional,
regulação da propriedade intelectual, política e regulação antitruste e regulação da
concorrência, governança dos mercados de trabalho e produto, governança das
relações organizacionais para controle e compartilhamento das informações, políticas
para "campeões nacionais" e políticas que afetam os investimentos de multinacionais.
Os autores consideram o desenvolvimento tecnológico a partir da evolução das
capacidades tecnológicas e se centram em elementos constitutivos de uma política
industrial com foco no aprimoramento da indústria.
59
Com base em pesquisa realizada com os países membros, a OCDE
estabeleceu as seguintes recomendações para Políticas de Ciência, Tecnologia e
Inovação (SILVA e MELO, 2001, livro verde, p.42):
- aperfeiçoar a gestão da base de pesquisa científica e tecnológica por
meio da maior flexibilidade nas estruturas de pesquisa e do incremento da
colaboração universidade-indústria;
- assegurar que o progresso tecnológico de longo prazo seja preservado
por meio do financiamento adequado da pesquisa pública e de incentivos
para a colaboração entre empresas em pesquisa pré-competitiva;
- melhorar a eficiência do apoio financeiro público à P&D e eliminar os
obstáculos ao desenvolvimento dos mecanismos de mercado para o
financiamento da inovação, através, por exemplo, do capital de risco privado;
- fortalecer os mecanismos de difusão tecnológica por meio da promoção
de maior competição nos mercados de produtos e do aperfeiçoamento
dos programas de difusão tecnológica;
- adotar medidas que contribuam para reduzir os desencontros entre a
demanda por qualificações e competências e a oferta das mesmas, bem
como melhorar as condições para que as empresas adotem novas
práticas organizacionais;
- facilitar a criação e o crescimento de empresas baseadas em novas
tecnologias, por meio do desenvolvimento de maior capacitação gerencial e
inovativa, da redução de barreiras regulatórias, financeiras e de informação,
além da promoção da capacidade para novos empreendimentos;
- promover novas áreas e oportunidades de crescimento, mediante reforma
legal e regulatória que estimule novos entrantes e respostas tecnológicas
flexíveis;
- aperfeiçoar técnicas e fortalecer os mecanismos institucionais de avaliação;
- introduzir novos mecanismos de apoio à inovação e à difusão tecnológica,
particularmente através da maior utilização de parcerias público/privado;
60
- eliminar os obstáculos à cooperação tecnológica internacional por meio
de maior transparência no acesso de empresas e instituições estrangeiras
aos programas nacionais e da garantia de um quadro confiável de direitos
de propriedade intelectual;
- ampliar a capacidade de coordenação econômica mediante reformas nos
mercados financeiro, de produtos e de trabalho e bem como reformas na
educação e formação profissional;
- incrementar a abertura para os fluxos internacionais de produtos, pessoas e
ideias e aumentar a capacidade de absorção das economias domésticas.
Como referência mundial em desenvolvimento é importante recorrer às
Economias de Industrialização Recente - EIRs, nas quais a ciência, tecnologia e
inovação têm desempenhado papel central no desenvolvimento econômico e
industrial. Alguns autores têm realizado estudos nas EIRs Asiáticas, e algumas
contribuições devem ser consideradas.
Dogson (2005), em estudo sobre as EIRs Asiáticas, divide as políticas em
Científica, Tecnológica e de Inovação e faz distinção entre a capacidade tecnológica
e a capacidade de criação, que exigem políticas diferenciadas, mas que podem se
complementar dependendo do grau de desenvolvimento econômico do país. O
desenvolvimento de capacidade tecnológica, em que as empresas acumulam,
assimilam e adaptam tecnologias, exige políticas centradas em infraestrutura
tecnológica. Já o desenvolvimento de capacidade de criação, em que as empresas
desenvolvem novas tecnologias com base em P&D, exige treinamento científico
apropriado e proteção dos direitos de propriedade intelectual. As políticas nas EIRs
têm focado muito em disseminação de tecnologias, em vez de criação e
desenvolvimento. Este aspecto pode trazer um déficit na competitividade, uma vez
que são facilmente transferíveis e não representam, de fato, um diferencial. Para
Dogson (2005), o mais importante é a forma como as organizações se adaptam e
mudam ao longo do tempo.
61
Paralelamente a este estudo, Lee (2005) analisa a evolução da política sul-
coreana a partir de três fases do seu desenvolvimento: imitação, internalização e
fase da criação. A primeira fase (imitação) caracteriza-se pelo apoio à infraestrutura
tecnológica através de instituições básicas para ciência e tecnologia e ao que o
autor chama de "política industrial" a ramos industriais selecionados – ações que
propiciaram a assimilação de tecnologia. Nesta fase, destacam-se (1) o
direcionamento industrial; (2) o estímulo às exportações, facilitando a exposição às
fronteiras estrangeiras; e (3) a interação com fornecedores de bens de capital ou
compradores estrangeiros que contribuíram para a transferência de tecnologia. A
segunda fase (internalização) caracterizou-se por políticas que apoiavam a inovação
e aptidões tecnológicas individuais e políticas de apoio financeiro. As políticas
dividiam-se em dois tipos principais: o primeiro, programas horizontais, incluía
incentivos fiscais à P&D, créditos fiscais para desenvolvimento do capital humano,
reduções nos direitos aduaneiros sobre equipamentos importados e empréstimos
para desenvolvimento de tecnologia. O segundo, políticas direcionadas de amparo a
tecnologias estratégicas, envolveu a participação do setor privado com recursos
para pesquisa em cooperação com os institutos. Na terceira fase (criação) o objetivo
foi estabelecer sistemas nacionais de inovação similares aos dos países mais
avançados. Nestas políticas destacam-se ações como: (1) financiamento prioritário
de pesquisa cooperada; (2) criação de centros de pesquisa e apoio à pesquisa em
universidades; (3) aumento dos programas governamentais de P&D nos Ministérios;
(4) criação de conselho interministerial de Ciência e Tecnologia para coordenar as
ações; e (5) proteção dos direitos de propriedade intelectual.
Cassiolato et al. (2000) analisam as características mais relevantes das
políticas tecnológicas do sistema japonês de inovação, nas quais se destacam, em nível
microeconômico, a aprendizagem coletiva, a interconexão e a colaboração. Neste
sentido, o sistema japonês se destaca por sua estrutura de informação: os fluxos
horizontais de informação, diferentes dos fluxos verticais típicos das estruturas hierar-
quizadas. Também a engenharia simultânea e a engenharia social permitem o
62
envolvimento de diversas áreas e funcionários da empresa, gerando comprometimento,
troca de informações e aprendizado contínuo. Houve estímulo à comercialização
precoce através da inserção imediata de novos produtos no mercado, os quais eram
testados pelos próprios consumidores, trazendo um rápido feedback para as empresas
e estimulando o aprendizado tecnológico e uso de novas tecnologias. Em nível
mesoeconômico destacam-se a articulação, colaboração e relação cooperativa entre as
empresas dos setores produtivos – estrutura de Keiretsu, bem como as associações
industriais que têm papel de facilitadoras da interação e fluxos de informação. Em nível
macroeconômico, o Sistema Japonês de Inovação se diferencia pelo monitoramento de
informações, tanto nas empresas e associações, quanto nacional e internacionalmente.
O sistema cria "visões de futuro", servindo de base de informação de possíveis cenários
para inúmeras instituições, incluindo as financeiras. Ainda no nível macro, salienta-se o
papel do governo desenvolvimentista japonês e a atuação do Ministry of International
Trade and Industry - MITI como principal agente promotor da política industrial e
tecnológica. Em 1996 é aprovado o Plano Básico para Ciência e Tecnologia - C&T com
foco em: maiores investimento em P&D, conservação de energia e ambiente, criação
de novas indústrias de informação e comunicação e promoção da importância de C&T.
Neste estudo, destacam-se a interação dos componentes do sistema e sua
complementariedade, bem como a aprendizagem coletiva, interconexão e colaboração.
Nos anos 1990 há grande articulação entre a política tecnológica e industrial.
No quadro 6, a seguir, observa-se o plano da política industrial e tecnológica
elaborada pelo MITI.
63
QUADRO 6 - POLÍTICA INDUSTRIAL DO MITI
Pontos de ênfase
Fomentar o desenvolvimento de indústria de alto valor agregando o capital intelectual, expresso em P&D e tecnologias da
informação
Desenvolvimento
tecnológico
· Crescentes recursos para a P&D para a criação de novos empreendimentos com ênfase em
empresas médias regionais
· Criação de programas de P&D regionais
· Ampliação do apoio às tecnologias-chave
· Apoio às tecnologias eletrônicas ultra-avançadas, médicas e de bem-estar
Oferta de capital · Insenções fiscais para pessoas físicas em novos empreendimentos
· Tratamento fiscal especial para capital de risco em novos empreendimentos
Recursos humanos · Apoiar spinoffs
· Reforço à cooperação universidade-indústria
· Apoio ao desenvolvimento de clusters industriais regionais
· Promoção de infraestrutura industrial
Criação de
infraestrutura para
clusters regionais
· Criação de infraestrutura para novos empreendimentos
· Construção de fábricas para arrendamento nos clusters
· Criação de parques industriais para pequenas e médias empresas
Promoção da P&D e
desenvolvimento de RH
em clusters regionais
· Criação de um sistema de P&D regional
· Apoio às pequenas e médias empresas regionais
· Desenvolvimento de competências nos clusters industriais regionais em conjunto com o
Ministério do Trabalho
Promoção do
investimento em
clusters regionais
· Formulação de novo sistema fiscal e de financiamento para PMEs
· Apoio às redes de produção regionais
· Apoio a desenvolvimentos tecnológicos ainda na fase de concepção
· Apoio ao desenvolvimento de infra-estrutura para PMEs
Construir sociedade e uma economia que leve em conta o ambiente e o bem-estar dos cidadãos
Políticas globais
energéticas e
ambientais
· Eficiência energética
· Introdução de novas fontes de energia
· Desenvolvimento do uso de energia nuclear
· Fortalecimento do sistema de subsídios para geração de energia solar
· Estabelecimento de sistema de apoio aos governos locais para a introdução de novas fontes de
energia
· Estabelecimento de um consenso nacional quanto à localização das usinas nucleares
· Persecução de políticas de reciclagem
· Eliminação de rejeitos
· Estímulo a parque industrial para adoção da problemática ambiental
· Promoção do conceito de "emissão zero"
Políticas de segurança
e bem-estar
· Implementação de políticas que levem em conta o envelhecimento da população
· Implementação de políticas que objetivem a industrialização dos serviços médicos e do bem-
estar
· Implementação de políticas de oferta de habitação de baixos custos
Adoção de políticas internacionais adequadas à economia global de redes
Adoção de políticas em sintonia com a Organização Internacional de Comércio (OIC)
Promoção da APEC (Asian Pacific Economic Cooperation)
Promoção do estabelecimento de infra-estrutura econômica na Ásia
Liberalização do comércio e do investimento internacional
FONTES: Miti, Maldonado (1998) apud Cassiolato (2000)
64
Rodriguez et al. (2008, p.101 e 102) realizam estudo sobre o Brasil que veio
a ser editado pela Confederação Nacional da Indústria com o objetivo de trazer
reflexões sobre o tema do conhecimento e da inovação como bases para a
competitividade. Os autores analisam o Sistema Nacional de Inovação, seus
instrumentos, instituições e recursos humanos sob o enfoque de tipos de inovação.
O resultado traz condicionantes importantes para políticas públicas em inovação, as
quais podem ser observadas no quadro abaixo, que traz parte do resultado:
QUADRO 7 - POLÍTICAS PÚBLICAS E INSTRUMENTOS PARA INOVAÇÃO
TIPO DE INOVAÇÃO POLÍTICAS E INSTRUMENTOS
Criação e comercialização
do conhecimento
· Investimentos públicos em P&D, incluindo programas nacionais, financiamento
competitivo de P&D e revisão por pares
· Políticas públicas de P&D, abrangendo financiamentos de contrapartida, incentivos fiscais
e regime de direito de propriedade intelectual
· Políticas públicas para comercialização de conhecimento criado com financiamento do
governo, incluindo uma nova lei de inovação e parcerias com o setor privado como
condição para o recebimento de financiamento para pesquisa
· Redes nacionais de educação para pesquisa
Aquisição de conhecimento
e tecnologia estrangeiros
· Abertura para o exterior, incluindo comércio, investimento estrangeiro direto e política de
importação de tecnologia
· Aquisição de conhecimento estrangeiro por meio de estudo no exterior, viagens de
negócios e feiras comerciais, publicações e bancos de dados, e acesso à Internet
· Medidas de incentivo para atrair a volta ao País de brasileiros que vivem no exterior
· Instalação de centros avançados de P&D no exterior
Difusão e uso do
conhecimento
existente no país
· Políticas públicas que criam informações e serviços de extensão tecnológica
· Políticas sobre padrões
· Políticas sobre direitos de propriedade intelectual
· Estratégias para ampliar o acesso à Internet
Ambiente favorável
(ou seja, o clima de
investimento)
· Política comercial e de competitividade
· Política regulatória eficiente
· Apoio às empresas
· Estado de Direito eficaz
· Estabilidade econômica adequada
FONTE: Adaptado de Rodriguez et al. (2008, p.101 e 102)
A Pintec (2008) reconhece a importância das políticas públicas para a
inovação e considera, na metodologia de pesquisa, os seguintes itens: incentivo
fiscal à P&D e à inovação tecnológica (Leis 8.661 e 11.196); incentivo fiscal via lei da
informática; subvenção econômica à P&D e à inserção de pesquisadores (Lei
10.973); financiamento a projetos de P&D e inovação tecnológica; financiamento
exclusivo para compra de máquinas e equipamentos para inovar; bolsas oferecidas
pelas fundações de amparo à pesquisa e RHAE e aporte de capital de risco.
65
O aporte de capital de risco está relacionado a investimentos de risco para
capitalizar a empresa inovadora através da compra de um percentual de ações ou
debêntures da empresa, viabilizado ou realizado por bancos oficiais ou por
programas oficiais, tais como: Inovar e Inovar Semente, da Finep2, ou Programa
Criatec3, do BNDES.
A presente revisão nos permite determinar os condicionantes macro que
servirão de base para este estudo. Nesta análise, percebe-se a importância do
Estado como promotor e coordenador de políticas públicas que permitam a
regulação do mercado e, consequentemente, o desenvolvimento econômico. Nota-
se ainda a importância das políticas de inovação como ferramenta para a
competitividade da indústria em um mercado globalizado. Diversos países vêm
adotando a inovação como ferramenta estratégica, e seus governos têm feito uso de
planejamentos e políticas voltados ao estímulo à inovação.
Com base nos diferentes autores analisados, nos planos de ação de alguns
países e em estudos da OCDE, Comissão Europeia e Banco Mundial, e ainda,
levando-se em conta a sinergia entre os diferentes aspectos das políticas públicas
apresentadas, elaborou-se o quadro 8, a seguir, como base referencial para este
estudo. Por se perceber a reincidência das políticas em determinadas áreas e
levando-se em conta o número bastante expressivo de elementos, estas foram
divididas em seis categorias: incentivo e fomento; aprendizado e conhecimento;
estrutura; mercados e regulações, propriedade intelectual, e políticas específicas.
2 Desde 1999, a FINEP (Financiadora de Estudos e Projetos, do Ministério da Ciência e Tecnologia)
possui o Programa Inovar, que tem como objetivo apoiar empresas inovadoras através de um
programa de venture capital: <http://www.venturecapital.gov.br>
3 Criatec é um Fundo de Investimentos de capital semente destinado à aplicação em empresas
emergentes inovadoras. Visa obter ganho de capital por meio de investimento de longo prazo em
empresas em estágio inicial, com perfil inovador e que projetem um elevado retorno:
<http://www.fundocriatec.com.br>
66
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69
A análise das políticas públicas estudadas no quadro 8 permitiu aferir algumas
conclusões: (i) de uma forma geral, os países têm investido em políticas públicas em
inovação com diferentes níveis de intensidade; (ii) as políticas variam de país para país,
levando-se em conta suas peculiaridades. Em alguns países, estão mais voltadas a
investimentos; em outros, o foco está no conhecimento e, em outros, em infraestrutura;
e (iii) de um modo geral os países entendem a necessidade de disseminação do
conhecimento como base para uma economia da inovação.
A partir do levantamento das políticas públicas, pode-se considerar as
seguintes condicionantes agrupadas em categorias mais relevantes, identificadas no
quadro a seguir.
QUADRO 9 - CONDICIONANTES MACRO DE INOVAÇÃO
CATEGORIA CONDICIONANTES AUTORES
Aprendizado e
conhecimento
Capacitação
- formação de recursos humanos [ensino básico e
especializado]
- capacitação
Cassiolato e Lastres (2005); Lall (2005;
Pack (2005); Dogson (2005); EC (2005);
Cimoli et al. (2007); Silva e Melo (2001);
OCDE (2006) e Rodriguez et al. (2008).
Disseminação
- acesso à informação
- serviço de extensão tecnológica
EC (2005); Cimoli et al. (2007); Silva e
Melo (2001); OCDE (2006); Rodriguez et
al. (2008)
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- agilidade, facilitação e eficiência do processo de
propriedade intelectual
Dogson (2005); EC (2005); Cimoli et al.
(2007); Silva e Melo (2001) e Rodriguez
et al. (2008)
Estrutura Infraestrutura tecnológica
Organizações de apoio à C, T&I
Cassiolato e Lastres (2005); Lall (2005);
Dogson (2005); Lee (2005); EC (2005);
OECD (2006) e Rodriguez et al. (2008)
Mercados Mecanismos de regulação do mercado
Orientação e acesso à exportação
Acesso à tecnologia estrangeira
Redução de barreiras regulatórias
Lall (2005); EC (2005); Pack (2005)
Cimoli et al. (2007); Silva e Melo (2001) e
Rodriguez et al. (2008)
Incentivo e fomento - Incentivo fiscal, subvenção econômica e
financiamentos à P&D (pública, privada e cooperada) e
à inovação
- Bolsas para pesquisadores
- Aporte de capital de risco.
Cassiolato e Lastres (2005); Lall (2005);
EC (2005); Lee (2005); Cimoli et al.
(2007); Silva e Melo (2001); OCDE
(2006); Rodriguez et al. (2008) e Pintec
(2008)
FONTE: A autora
2.4 OUTRAS VARIÁVEIS CONDICIONANTES OU INTERVENIENTES
Diversos são os fatores que condicionam a inovação nas empresas. Entre
eles, é necessário considerar uma variável muito significativa – a estratégia adotada
pela empresa, que poderá variar de acordo com o segmento, porte, tipo de produto,
70
público-alvo, entre outros. A estratégia vai definir o posicionamento da empresa e
impactar diretamente na forma como esta trabalha a inovação.
Segundo Mintzberg et al. (2006), nos anos 1960 Ken Andrews torna-se
referência ao abordar a importância da avaliação do contexto externo a empresas,
ou seja, suas oportunidades e ameaças, bem como da sua capacidade interna –
suas forças e fraquezas na elaboração de uma estratégia. O autor relaciona
formulação e implementação, destacando a importância da implementacão e a
necessidade de uma estrutura apta a receber e aplicar a estratégia proposta. Trata-
se de um processo organizacional que é inseparável da estrutura, do
comportamento e da cultura da empresa. Possui duas etapas claras, a formulação e
a implementação. Na formulação é necessário identificar oportunidades e ameaças
do ambiente. Antes da definição é preciso avaliar forças e fraquezas, além dos
recursos disponíveis. A resposta desta comparação é o que se pode chamar de
estratégia econômica.
Para Andrews a estratégia é um modelo de decisões de uma empresa que
determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas, produz as principais
políticas e planos para atingir essas metas e define o escopo de negócios que a
empresa vai adotar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou
pretende ser e a natureza da contribuição econômica e não-econômica que ela
pretende fazer para seus acionistas, funcionários, clientes e comunidade
(ANDREWS, K. R., apud MINTZBERG et al., 2006, p.78).
Hamel e Prahalad (apud MINTZBERG et al., 2006) questionam a abordagem
clássica de estratégia ao se apoiar nos exemplos das empresas japonesas. Os
autores mencionam que a obsessão pela busca da liderança global nos últimos 10
ou 20 anos é o que eles chamam de "objetivo estratégico", ou seja, "uma posição de
liderança desejada que estabelece os critérios que a organização vai usar para
representar esse progresso". O objetivo estratégico engloba:
Focar a atenção da organização na essência da vitória; motivar pessoas ao
comunicar o valor da meta; deixar espaço para contribuições individuais e de
equipes; sustentar o entusiasmo fornecendo definições para novas operações
à medida que as circunstâncias mudam; e usar consistentemente o objetivo
para guiar as alocações de recursos (HAMEL e PRAHALAD, p.91, apud
MINTZBERG et al., 2006).
71
Desta forma, o objetivo estratégico diferencia-se da visão tradicional de
estratégia ao criar uma falta de ajuste extrema entre recursos e ambição. "A essência
da estratégia está em criar as vantagens competitivas de amanhã mais rápido do que
os concorrentes podem imitar as que você já possui hoje." As vantagens competitivas
não são duradouras e a empresa deve estar sempre à frente das outras. "A capacidade
de uma organização de melhorar aptidões existentes e aprender novas é a vantagem
competitiva mais defensável de todas." (p.92).
Para Mintzberg (2006, p.24-27), não há uma definição clara para o conceito de
estratégia, o qual vem sendo utilizado de diferentes formas. Ele conceitua estratégia de
cinco modos diferentes, mas que se complementam e possuem inter-relações.
· Estratégia como plano: algum tipo de recurso de ação conscientemente
pretendido, uma diretriz ou conjunto de diretrizes para lidar com uma
situação;
· Estratégia como pretexto: uma manobra para superar um oponente ou
concorrente;
· Estratégia como padrão: um padrão em uma corrente de ações. Consis-
tência no comportamento, pretendida ou não;
· Estratégia como posição: força mediadora ou "combinação" entre organi-
zação e ambiente, ou seja, entre o contexto interno e o externo;
· Estratégia como perspectiva: trata-se não apenas de uma posição
escolhida, mas também de uma maneira fixa de olhar o mundo, sendo
uma perspectiva compartilhada por todos.
Porter (1991, p.49) define estratégia como "ações ofensivas ou defensivas
para criar uma posição defensável em uma indústria, para enfrentar com sucesso as
cinco forças competitivas e, assim, obter um retorno maior sobre o investimento".
Para Porter, existem três estratégias genéricas potencialmente bem-sucedidas:
liderança no custo, diferenciação e enfoque. Para que uma empresa busque uma
vantagem competitiva em relação às outras, é preciso que faça uma escolha sobre o
tipo de vantagem competitiva que busca obter. A liderança por custo, comum nos anos
72
1970, direciona as ações da empresa para a redução de custos em relação aos
concorrentes. A diferenciação busca a criação de produtos e serviços únicos e
diferentes dos produtos da concorrência. O enfoque trata de assumir uma estratégia
de enfoque em determinado grupo consumidor. Esta estratégia divide-se em enfoque
no custo e na diferenciação.
Wright et al. (2000, p.24) abordam a administração estratégica, que se refere
aos "planos da alta administração para alcançar resultados consistentes com a
missão e os objetivos gerais da organização". A administração estratégica envolve a
formulação da estratégia, a implementação da estratégia e o seu controle.
Tidd et al. (2008, p.131) apresentam a estratégia para inovação através dos
conceitos de estratégia racionalista e incrementalista. A estratégia racionalista foi
influenciada pela experiência militar, consistindo em descrever, compreender e
analisar o cenário; elaborar um plano de ação a partir desta análise; e executar o
plano. Ou seja, trata-se de um modo linear: 'avalie, determine e aja'. Esta proposta
migrou para o meio empresarial como o SWOT - análise das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Entretanto, a estratégia corporativa tem um foco diferente
deste, de "combate ao inimigo". O foco empresarial é "estabelecer uma competência
distintiva que lhe permita satisfazer o consumidor melhor do que a concorrência".
Por acreditar que é impossível possuir o total entendimento de todo o
cenário interno e externo e do futuro da empresa, os incrementalistas defendem a
ideia de que a empresa deve estar "preparada para adaptar sua estratégia em face
de nova informação e conhecimento, que ela deve conscientemente buscar obter".
Este método envolve tomar medidas deliberadas rumo a um objetivo proposto; medir
e avaliar, constantemente, os efeitos destas medidas (ou mudanças) e ajustar o
objetivo e definir o próximo passo. Desta forma, no caso do desenvolvimento de
inovações, o processo seria "design – desenvolvimento – teste – ajuste de design –
retestagem – operação". Para os autores, as estratégias não podem mais ser
rígidas, mas devem ser adaptáveis à realidade das empresas e necessidades do
mercado. A estratégia permite que a empresa esteja apta a aproveitar oportunidades
e evitar ameaças.
73
Ao determinar sua estratégia, a empresa define também sua linha de ação,
seus objetivos e metas, ou seja, um caminho a ser trilhado. Este caminho envolve
toda a organização em um alinhamento geral, direcionando todos os seus esforços.
Esta grande determinação, ou seja, a estratégia vai influenciar todas as decisões da
organização, sua forma de agir e de pensar, além, é claro, da forma como ela vê a
inovação. É por esta razão que a estratégia passa a ser uma variável muito
significativa na avaliação da forma como fatores internos e externos condicionam a
inovação na empresa, assim como o porte da empresa e o estágio de vida.
74
3 O SETOR MOVELEIRO
O presente capítulo apresenta uma breve nota a respeito do setor moveleiro
no Brasil, mais especificamente da indústria de móveis, sua história, características
e peculiaridades. Além disso, traz uma análise do que é inovação para o setor.
3.1 HISTÓRICO
Segundo a Abimóvel (2010), em 1836 o alemão Michel Thonet foi o primeiro
a fabricar móveis em madeira compensada, método precursor da produção de
móveis em escala que tem início em 1890 no Rio de Janeiro, com a Companhia de
Móveis Curvados. A empresa iniciou sua produção em escala utilizando moldes
austríacos. Em 1897, também no Rio de Janeiro, a Gelli - Indústria de Móveis,
situada em Petrópolis, inicia suas atividades.
No sul do Brasil, a indústria moveleira tem início em 1913, com a Móveis
Cimo, empresa situada em São Bento do Sul (SC). Em 1919 é fundada a
Ronconi, em Curitiba (PR), com foco na produção de colchões e estofados. A
indústria moveleira se desenvolve no estado de São Paulo, em 1927, com a
criação da Bergamo e da Lafer, esta última em São Bernardo do Campo.
A partir daí diversas iniciativas passam a movimentar o setor no Brasil, como
a criação do Sindicato da Indústria do Mobiliário de São Paulo - Sindimov, a
realização do 1º Concurso de Mobília Proletariado do Brasil, e a criação, em 1951,
da Eucatex, primeira empresa a fabricar chapas de fibra de madeira no País.
3.2 CARACTERÍSTICAS GERAIS DO SETOR MOVELEIRO
O setor de madeira e móveis é caracterizado pela reunião de diversos
processos de produção, com variadas matérias-primas, resultando em diferentes
produtos finais. É um setor que movimenta uma extensa cadeia produtiva e que,
segundo Gorini (1998), pode ser classificado em função dos materiais empregados
75
na produção, entre eles madeira e metal, ou, ainda, do uso para o qual são
destinados, como: móveis para residência e móveis para escritório.
O setor engloba tanto a produção de madeira e seus acessórios quanto a
fabricação de móveis. Na Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE,
o setor pertence à seção indústria de transformação, e é caracterizado como
fabricação de móveis e indústrias diversas. A subdivisão considera a fabricação de
artigos do mobiliário de acordo com as seguintes classes: (a) fabricação de móveis
com predominância de madeira; (b) fabricação de móveis com predominância de
metal; (c) fabricação de móveis de outros materiais; e (d) fabricação de colchões. Na
classe de móveis com predominância de madeira incluem-se móveis para uso
residencial e não-residencial.
Os móveis de madeira, segmento mais expressivo do setor, o qual
representa 83,3% da produção brasileira (REMADE, 2006), podem ainda ser
divididos em retilíneos – móveis lisos com desenhos mais simples, linhas retas e que
utilizam painéis como matéria-prima (aglomerado ou compensado) – ou torneados,
estes feitos em madeira maciça, de lei, de reflorestamento ou Medium Density
Fiberboard - MDF (aglomerado que permite usinagem) e que se caracterizam por
serem mais detalhados, em madeira usinada, com formas retas ou curvas.
A classificação mais interessante para os fins desta pesquisa será segundo
o tipo de móvel de madeira: retilínio e torneado. Algumas características podem ser
observadas no quadro 10.
QUADRO 10 - CARACTERÍSTICAS DO SEGMENTO DE MÓVEIS DE MADEIRA
TIPO DE
MÓVEL PRODUÇÃO
MATÉRIA-PRIMA
PREDOMINANTE
PORTE DA
EMPRESA
PRINCIPAL MERCADO
CONSUMIDOR
GRAU DE
TECNOLOGIA
Torneado Seriada Madeira de reflorestamento,
especialmente serrado de pínus
Médias e grandes Exportação Alto
Sob encomenda Madeira de lei, em especial serrado
de folhosas
Micro e pequenas Mercado nacional, em
especial para classes
média e alta
Baixo, quase
artesanal
Retilíneo Seriada Aglomerado Médias e grandes Mercado nacional, em
especial para classes
média e baixa
Alto
Sob encomenda Compensado e aglomerado Micro e pequenas Mercado nacional, em
especial para classes
média e baixa
Médio
FONTE: Gorini (1998, p.20)
76
O estudo de prospectiva tecnológica da cadeia produtiva de madeira e
móveis (IPT, 2002) sistematizou um desenho desta cadeia para fins de
entendimento estrutural, conforme figura 3, abaixo:
FIGURA 3 - CADEIA PRODUTIVA DA MADEIRA E DE MÓVEIS
FONTE: IPT (2002, p.47)
O estudo apresentou algumas características importantes do setor no que
tange à estrutura produtiva, devendo-se destacar:
- elevada verticalização da produção, com pressão sobre os custos e a
baixa especialização;
- informalidade do setor, inexistência de barreiras à entrada, com a proliferação
de empresas informais, o que dificulta a redução da heterogeneidade
tecnológica da cadeia e a implementação de normas técnicas para
padronizar a qualidade dos móveis;
- pequeno porte de estabelecimentos industriais, sendo que as micro e
pequenas empresas, até 19 empregados, representam em torno de 88%
do total de estabelecimentos registrados;
77
- baixa qualidade das máquinas nacionais, como equipamentos para as
linhas integradas. A produção de máquinas no Brasil não acompanha o
nível tecnológico daquelas produzidas no exterior (Itália e Alemanha) em
termos de precisão e produtividade;
- baixos investimentos em design, predominando cópias dos modelos do
exterior, sendo que poucas empresas possuem departamento de design
constituído. (IPT, 2002, p.11).
3.2.1 Polos Moveleiros
Uma das principais características do setor é a organização das empresas
em polos produtivos, conhecidos como polos moveleiros. Estes possuem
características produtivas e de produtos próprios e focos de mercado e atuação
específicos, conforme quadro 11.
QUADRO 11 - PRINCIPAIS POLOS MOVELEIROS E SUAS CARACTERÍSTICAS
POLO MOVELEIRO UF NÚMERO DE
EMPRESAS EMPREGOS
PRINCIPAIS
MERCADOS
PRINCIPAIS
PRODUTOS
Ubá MG 153 3.150 Minas Gerais, São Paulo,
Rio de Janeiro e Bahia
Cadeiras, dormitórios, salas, estantes e
móveis sob encomenda
Bom Despacho e
Martinho Campos
MG 117 2.000 Minas Gerais Cadeiras, dormitórios, salas, estantes e
móveis sob encomenda
Linhares e Colatina ES 130 3.000 São Paulo, Espírito Santo e
Bahia
Móveis retilíneos (dormitórios, salas) e
móveis sob encomenda
Arapongas PR 145 5.500 Todos os estados Móveis retilíneos, estofados, de
escritório e tubulares
Votuporanga SP 350 7.000 Todos os estados Cadeiras, armários, estantes, mesas,
dormitórios, estofados e móveis sob
encomenda em madeira maciça
Mirassol, Jaci,
Bálsamo e Neves
Paulista
SP 80 3.000 São Paulo, Minas Gerais,
Rio de Janeiro, Paraná e
Região Nordeste
Cadeiras, salas, dormitórios, estantes e
móveis sob encomenda em madeira
maciça
Tupã SP 54 700 São Paulo Mesas, racks, estantes, cômodas e
móveis sob encomenda
São Bento do Sul e
Rio Negrinho
SC 210 8.500 Exportação, Paraná, Santa
Catarina e
São Paulo
Móveis de pínus, sofás, cozinhas e
dormitórios
Bento Gonçalves RS 130 7.500 Todos os estados e
exportação
Móveis retilíneos, móveis de pínus e
metálicos (tubulares)
Lagoa Vermelha RS 60 1.800 Rio Grande do Sul, São
Paulo, Paraná, Santa
Catarina e exportação
Dormitórios, salas, móveis de pínus,
estantes e estofados
FONTE: Gorini (1998)
78
Os três primeiros polos brasileiros originaram-se nos anos 1950, na cidade de
São Paulo e municípios vizinhos (Santo André, São Bernardo e São Caetano). Nas
décadas seguintes surgem os polos do Rio Grande do Sul e, depois, Santa Catarina.
Atualmente existem polos em Minas Gerais (Uberaba e Uberlândia), Espírito Santo e
Paraná. Outros polos também se consolidam em Macapá e Santana (AP); Paragominas
(PA); Fortaleza (Sobral), Juazeiro e Igatu (CE); Teresina (PI); Caruaru, Afogados,
Garanhuns, Gravatá e Lajedo (PE); Brasília (DF) e Itapetininga (SP) (IPT, 2002).
A organização da indústria de móveis em polos, muitos deles considerados
arranjos produtivos formais, fortalece a característica colaborativa desta cadeia e
reforça a importância da colaboração entre as empresas, seja na troca de
informações, articulação setorial, compra de tecnologia, compra de matérias-primas
etc. Este aspecto fortalece a cooperação para a inovação tecnológica, mas não
atende às necessidades de desenvolvimento de novos produtos, que ainda estão
muito focados nos processos internos das empresas.
3.3 INOVAÇÃO NO SETOR MOVELEIRO
Classificada como de baixa e média tecnologia - BMTs, a indústria moveleira
se caracteriza, segundo o Manual de Oslo (OCDE, 1997), pela inovação incremental
e pela transferência de tecnologia. O foco, em geral, está na eficiência da produção,
na diferenciação dos produtos e no marketing.
Em termos tecnológicos, Gorini (1998) menciona que a tecnologia é bastante
difundida e acessível e a cooperação entre as empresas permite constante atuali-
zação da base técnica. O processo produtivo não é contínuo, permitindo moder-
nização da base tecnológica apenas em algumas etapas da produção e, ainda,
investimento incremental.
Não obstante, cabe enfatizar a grande diversidade no grau de atualização
tecnológica das empresas moveleiras. Como se trata de manufatura, em
que o produto final é a reunião puramente mecânica de partes, a
modernização das plantas pode ser feita em determinada etapa do
processo produtivo. Em decorrência, as várias etapas do processo produtivo
79
revelam diferentes graus de atualização tecnológica, em que equipamentos
mais antigos convivem ao lado de outros mais modernos e sofisticados. O
investimento, portanto, é divisível, permitindo que máquinas de diferentes
gerações convivam lado a lado. Esta é uma característica mais acentuada
nos segmentos de móveis torneados e para escritório, enquanto no
segmento de móveis retilíneos a produção aproxima-se mais de um
processo contínuo, o que exige a modernização conjunta de todas as
etapas (GORINI, 1998, p.29).
Segundo a autora, os principais fatores de competitividade da indústria
moveleira são: novas matérias-primas, design, especialização da produção, estratégias
comerciais e de distribuição, entre outros. A inovação está muito vinculada a novos
produtos através do design e do uso de novos materiais.
A competitividade da indústria moveleira depende não somente da
eficiência dos processos produtivos, mas também da qualidade, do conforto,
da facilidade de montagem e, sobretudo, do design dos móveis. A utilização
de novos materiais, os novos tipos de acabamento e o design constituem as
principais atividades inovadoras na indústria, ou seja, a mais importante
fonte de dinamismo tecnológico origina-se da inovação dos produtos, uma
vez que as tecnologias de processo estão consolidadas e difundidas e as
mudanças tecnológicas são incrementais (GORINI, 1998, p.31).
As matérias-primas mais utilizadas são:
- Madeiras maciças: pínus, eucalipto (proveniente de florestas plantadas) e
madeiras de lei como mogno, cerejeira, imbuia, cedro, cedrinho, virola e
sucupira;
- Compensados: chapas duras e painéis de madeira aglomerada;
- Diversos revestimentos: lâmina de madeira, papéis, laminados plásticos,
PVC, tintas e vernizes, tecidos, entre outros.
A autora enfatiza a importância do design no processo de inovação da indústria
moveleira. Este desempenha, além do aspecto de realização do projeto, que envolve
funcionalidade, ergonomia e estética, os seguintes papéis: (a) diminuição do uso de
insumos; (b) queda no número de partes e peças envolvidas num determinado produto;
e (c) redução do tempo de fabricação.
Estes aspectos impactam diretamente no lado econômico da indústria, pois
focam a redução dos custos e o aumento da qualidade de produtos. A autora ressalta o
papel do design para além da estética, destacando sua função de "eficiência global na
80
fabricação do produto, incluindo práticas que minimizem a agressão ao meio ambiente"
(GORINI, 1998, p.31).
Para a Pintec (2008), inovação de produto é um produto novo ou aperfeiçoado
e, ainda, novo tanto para o mercado quanto para a empresa. Em se tratando de
produtos de madeira e artigos do mobiliário, a inovação de produto envolve:
- introdução de novo produto cujas características fundamentais em termos de
especificidades técnicas, matérias-primas e/ou composição de insumos
diferem significativamente daquelas previamente produzidas pela empresa;
- introdução de novo produto cujos usos pretendidos se diferenciam subs-
tancialmente dos anteriores, requerendo aperfeiçoamentos tecnológicos
do produto;
- exploração de novos segmentos de mercado a partir de produtos novos em
termos de especificidades técnicas, matérias-primas e usos pretendidos;
- melhoria substancial do desempenho ou da qualidade de produtos
previamente existentes através da utilização de novos insumos;
- incorporação de melhorias tecnológicas significativas em determinados
componentes incorporados ao produto; e
- melhorias significativas no design de produtos previamente existentes
visando à melhoria da qualidade, funcionalidade e desempenho, desde
que isto implique a realização de esforços tecnológicos in-house.
A Pintec (2008) também leva em conta a inovação de processo novo ou
aperfeiçoado, tanto para o mercado quanto para a empresa. A inovação de processo,
no setor em questão, inclui:
- aperfeiçoamento de etapas críticas do processo de produção (como
montagem das peças de mobiliário) visando evitar gargalos;
- incorporação de novas máquinas e equipamentos (introdução de mesa de
corte a laser, máquinas com controle numérico, processo de secagem de
madeira em estufa utilizando parcialmente energia solar – osmopres-
surização) e mudanças nas técnicas de produção e/ou logística desde que
81
estas aumentem a eficiência do processo (alterando etapas do processo de
produção, incluindo uma nova etapa ou excluindo etapas preexistentes);
- sofisticação dos procedimentos de subcontratação de etapas específicas
do processo de produção, incorporando aperfeiçoamentos tecnológicos
nessas etapas;
- utilização de sistemas CAD/CAM para design, projeto e produção;
- melhoria substancial do planejamento e controle da produção através da
utilização de sistemas MRP II, JIT, OPT, APS etc. ou de softwares para
atividades específicas (compra, estoque, manutenção); e
- novos métodos de acondicionamento ou preservação para entrega do
produto aos clientes.
Segundo Ferreira et al. (2008), em estudo realizado para o relatório de
acompanhamento setorial da indústria moveleira, "a indústria de móveis é classificada,
atualmente, como uma indústria tradicional, com tecnologia de produção consolidada e
amplamente difundida". Desta forma, a inovação no setor é determinada pelo design,
pelas máquinas e equipamentos utilizados e pela introdução de novos materiais. Os
autores especificam esses três fatores de inovação:
Design: O design é o único fator de inovação próprio da indústria moveleira
[...] está vinculado com todos os aspectos relacionados à concepção do
produto que permitam à empresa se diferenciar e construir vantagens sobre
os concorrentes: manufaturabilidade, ergonomia, qualidade, durabilidade,
conforto, utilização de novos materiais, estratégias de distribuição e
marketing [...] as inovações em design propiciam a criação de uma
"identidade própria" para os móveis de uma empresa, se constituindo em
um dos elementos-chave para as condições de concorrência nesta
indústria. Máquinas e equipamentos: [...] a grande mudança ocorrida nas
últimas décadas foi a substituição da base eletromecânica pela
microeletrônica, o que permitiu maior aproveitamento dos materiais, maior
flexibilidade na produção e melhor qualidade nos produtos. Apesar de esta
indústria ser intensiva em mão de obra, as inovações tecnológicas estão
permitindo uma redução em seu uso, principalmente em segmentos que
possam ser transformados em processos contínuos, como é o caso da
produção de móveis retilíneos seriados. Materiais: [...] a principal tendência
observada na indústria moveleira mundial é a substituição das madeiras
nativas [...] pelas madeiras reflorestáveis, como o pínus e o eucalipto, bem
como pelas chapas e painéis de madeira reconstituída. Dentre as inovações
82
trazidas pela indústria de painéis, destaca-se o MDF - Medium Density
Fiberboard, que revolucionou a indústria moveleira desde que foi introduzido
no mercado europeu nos anos 80. [...] Por fim, observa-se a crescente
utilização de outros materiais combinados com a madeira, como o vidro, os
metais, as pedras, os couros e os plásticos (FERREIRA et al., 2008, p.2).
Os autores mencionam que a dinâmica tecnológica do setor está relacionada
"tanto ao fluxo de inovações vindas da interação com fornecedores especializados de
máquinas e matérias-primas, quanto às inovações em design desenvolvidas pelas
próprias empresas do setor" (FERREIRA et al., 2008, p. 3). São estes os fatores que
lideram a inovação de produtos e processos no setor moveleiro, garantindo a vantagem
competitividade do segmento.
Os autores mencionam também as inovações na estrutura organizacional
"gerando maior flexibilidade produtiva, redução de custos e criação de novas
capacitações técnicas e de marketing". Dentre as inovações organizacionais há uma
ênfase "nas relações de subcontratação, fazendo as empresas se concentrarem em
suas atividades nucleares, e o desenvolvimento de ações coletivas de caráter
cooperativo com fornecedores, clientes, concorrentes ou instituições de apoio".
(FERREIRA et al., 2008, p. 3)
Segundo os autores, a indústria brasileira de móveis não evoluiu da mesma
forma que a indústria brasileira em geral. O dinamismo tecnológico está relacionado
apenas pelo design, máquinas e equipamentos e novos materiais. "O único fator
próprio da indústria moveleira é o design. Na indústria brasileira são raras as
empresas que têm adotado a estratégia de desenvolvimento de um design próprio
de forma a ser um elemento de vantagem competitiva." As empresas brasileiras que
se destacam pela inovação em design são as produtoras de móveis residenciais de
Bento Gonçalvez e empresas produtoras de móveis para escritório de São Paulo,
predominando as cópias e adaptações de projetos existentes. As empresas grandes,
que exportam, operam como fornecedoras, executando projetos vindos do exterior.
"A incorporação do design nos produtos é um dos desafios competitivos da indústria
moveleira nacional. A inovação em design é o elemento central na criação de maior
valor, além de permitir uma inserção ativa no comércio internacional." (FERREIRA et
al., 2008, p.24)
83
O investimento em máquinas e equipamentos está mais restrito a empresas
médias e grandes, especialmente produtoras de móveis seriados. As MPEs fazem
uso da habilidade e do baixo custo de mão de obra como forma de se manterem
competitivas, sem inovar em máquinas e equipamentos. Já a incorporação de novos
materiais está muito relacionada à P&D dos fornecedores. Atualmente, a indústria
brasileira tem utilizado painéis de madeira reconstituída e madeiras reflorestadas
(pínus e eucalipto).
3.4 OUTROS ESTUDOS REALIZADOS
Além dos estudos já apresentados, devem ser mencionados outros trabalhos
realizados com enfoque na inovação para o setor moveleiro e que permitiram
ampliar a compreensão sobre os segmentos e características da inovação nestas
empresas.
3.4.1 Inovação Tecnológica na Indústria de Móveis
O artigo "Inovações tecnológicas na indústria de móveis: uma avaliação a partir
da concentração produtiva de Bento Gonçalves (RS)", apresentado na Revista
Brasileira de Inovacão, avalia a adoção de inovações tecnológicas na indústria de
móveis retilíneos residenciais de Bento Gonçalves, importante polo moveleiro do Brasil,
situado no Rio Grande do Sul. A partir de uma análise descritiva dos dados obtidos por
meio de questionários enviados às empresas, os pesquisadores concluem que as
inovações mais importantes para a indústria deste polo são: inclusão de novos produtos
para a empresa, apesar de já existentes no mercado, e alterações no desenho ou estilo
dos móveis; mudanças tecnológicas parciais em processos já adotados e adoção de
processos já existentes no setor; e implementação de novas técnicas de gestão e
mudanças na estrutura organizacional.
84
3.4.2 O Setor de Móveis na Atualidade: Uma Análise Preliminar
O estudo "O Setor de Móveis na Atualidade: uma análise preliminar",
realizado junto ao BNDES, apresenta uma visão geral da indústria brasileira de
mobiliário, com destaque para os móveis de madeira. São levantadas as caracterís-
ticas gerais do setor, como tipos de móveis, tipos de processos, matérias-primas,
bem como questões econômicas relacionadas ao faturamento e competitividade.
Além disso, o trabalho discute com maior ênfase as questões ligadas ao suprimento
de matéria-prima, os padrões de localização das empresas do setor e o papel da
tecnologia. Dadas as características do setor, o estudo enfatiza a importância do
design como ferramenta de inovação para a competitividade do setor. Apresenta
dados do mercado nacional e internacional e discute o grande crescimento das
exportações brasileiras de móveis nos últimos anos e algumas tendências mais
recentes, como a importância crescente para a governança do setor.
3.4.3 Prospectiva Tecnológica da Cadeia Produtiva Madeira e Móveis
A "Prospectiva Tecnológica da Cadeia Produtiva Madeira e Móveis", realizada
pela Divisão de Produtos Florestais São Paulo - IPT, teve como objetivo entender a
cadeia produtiva madeira e móveis com o intuito de levantar subsídios para a
elaboração de políticas para o setor. O estudo foi realizado a partir dos polos
moveleiros brasileiros, buscando informações segmentadas com base nos tópicos
matérias-primas, estrutura produtiva, ambiente institucional e organizacional,
distribuição, e consumidor. Foram pesquisadas 47 empresas nos estados de São
Paulo, Paraná, Rio Grande do Sul, Ceará, Santa Catarina e Minas Gerais. O resultado
apontou para a necessidade de políticas públicas relacionadas ao aumento da
competitividade no setor, entre elas: melhora da tecnologia, qualificação de mão de
obra, inserção do design e relação com o mercado.
85
3.5 DADOS DA INOVAÇÃO NO SETOR
A análise dos dados da Pintec (2005) sobre a inovação tecnológica na
indústria brasileira com base conceitual no Manual de Oslo e fonte classificatória
da CNAE apresenta informações importantes sobre a inovação no setor
moveleiro. No contexto da pesquisa, é importante mencionar que a Pintec
considera como inovação produtos e processos tecnologicamente novos ou
substancialmente aprimorados.
O setor moveleiro, principalmente por se caracterizar como setor de
média intensidade tecnológica, apresentou taxa de inovação de 33,5%, quase na
média da indústria, que foi de 33,4%, mas fica atrás dos setores de ponta como
telecomunicações e informática.
Das 5.067 empresas do setor moleiro entrevistadas, 1.695 realizaram
inovação de produto ou de processo e 2.273 fizeram mudanças estratégicas e
organizacionais. Dentre as 993 empresas que realizaram dispêndios com
atividades inovativas apenas 87 investiram em P&D.
Considerando a amostra de 30.377 indústrias extrativas e de
transformação que implementaram inovação por produto ou processo, 16.931
empresas (55%) possuíam de 10 a 29 funcionários enquanto 1216 indústrias
(4%) possuíam 500 ou mais funcionários.
Das inovações por produto ou processo realizadas na indústria de artigos
do mobiliário, o destaque ficou com a inovação de processo, que representou
27,15% enquanto 19,22% das empresas realizaram inovação por produto. Das
inovações por produto, 95% são produtos novos para a empresa e apenas 5,33%
novos para o mercado.
Os produtos são desenvolvidos em sua maioria (84,9%) pela empresa e
uma parte significativa (13%) por outras empresas ou institutos. Já os processos,
em sua maioria quase absoluta (95,27%), são desenvolvidos por outras
empresas ou institutos. Um número muito pequeno de empresas desenvolve
produtos e/ou processos em cooperação com as demais.
86
As empresas do setor em geral dão importância à aquisição de máquinas
e treinamento. Os outros aspectos do esforço para inovar foram considerados de
baixa importância.
Das 1.695 empresas que implementaram inovações por produto ou
processo, apenas 19,70% receberam apoio do governo (incentivo fiscal,
financiamento, entre outros).
Dentre as empresas que não implementaram inovações 79,8% atribuiu a
dificuldade a fatores como de natureza econômica (custos, riscos, fontes de
financiamento apropriadas), problemas internos à empresa (rigidez
organizacional), deficiências técnicas (escassez de serviços técnicos externos
adequados, falta de pessoal qualificado), problemas de informação (falta de
informações sobre tecnologia e sobre os mercados), problemas com o sistema
nacional de inovação (escassas possibilidades de cooperação com outras
empresas/instituições), e problemas de regulação (dificuldade para se adequar a
padrões, normas e regulamentações).
3.5.1 Inovação no Setor Moveleiro do Paraná
Na indústria moveleira paranaense, 655 empresas foram entrevistadas no
levantamento da Pintec (2005) e, destas, 262 (40%) desenvolveram inovações por
produto ou processo e 319 (48,7%) realizaram inovações através de mudanças
estratégicas e organizacionais. Das empresas que desenvolveram inovações, 58%
realizaram inovações de produto e processo, 36% fizeram inovações apenas de
processo e 6% realizaram inovações apenas de produto. Das inovações realizadas,
mais de 90% consistiram em novos produtos ou processos para a empresa; 73%
das inovações de produto são desenvolvidas pela própria empresa, contudo, as
inovações por processo, em sua maioria (99%), são desenvolvidas por outras
empresas e institutos.
Dentre as atividades inovativas, em torno de 90% das empresas consideram
de baixa importância ou não realizaram atividades internas de pesquisa, aquisição
87
de software, aquisição externa de P&D e aquisição de outros conhecimentos
externos. As empresas consideram a aquisição de máquinas e treinamentos como
sendo de alta a média importância.
Com relação às fontes de financiamento às atividades de pesquisa e
desenvolvimento, 76% das empresas pesquisadas utilizam recursos próprios,
enquanto 24% empregam recurso privado de terceiros, e nenhuma utiliza recurso
público. Nas demais atividades inovativas, tais como aquisição externa de P&D,
aquisição de outros conhecimentos, aquisição de software, máquinas e equipamentos,
treinamento, introdução das inovações no mercado e projetos industriais, 38%
utilizaram recursos públicos, contra 4% de recursos privados de terceiros, mas ainda
há uma predominância do uso de recursos próprios por 57% das empresas.
Dentre as empresas que implementaram inovações (262), apenas 47
receberam apoio do governo e, destas, 72% utilizaram financiamentos para compra
de máquinas e equipamentos e 25% fizeram uso de outros programas de apoio.
Das empresas que implementaram inovações, 39% atribuíram média
importância aos fornecedores como fonte de informação, e 38,5% atribuíram muita
importância aos clientes e consumidores. Em torno de 90% destas empresas
creditaram baixa importância às fontes de informações de concorrentes, consultorias
externas, universidades e institutos de pesquisa, centros de capacitação profissionais e
instituições de testes e certificações.
Das 393 empresas que não implementaram inovações, 78,5% atribuíram a
dificuldade à falta de condições de mercado, 14,5% mencionaram outros fatores
impeditivos e apenas 7% afirmaram ter inovações prévias.
Sobre a importância dada aos obstáculos à implementação de inovações
pelas empresas que inovaram, as opiniões são divergentes: 31% atribuíram alta
importância à escassez de fontes de financiamento, contra 49% que a consideraram
de baixa importância; 83% atribuíram as dificuldades à rigidez organizacional; 44,5%
deram alta importância à falta de pessoal qualificado, contra 52% que consideraram
este item pouco relevante; 83% atribuíram média a alta importância à falta de
informações sobre tecnologia, e 77% conferiram certa importância à falta de
88
cooperação entre empresas e instituições.
Cabe mencionar que a Pintec 2005 não considera, no conceito de inovação
por produto, as mudanças puramente estéticas ou de estilo, passando a tratar este
item como mudanças estratégicas e organizacionais, denominando-as como
"mudanças na estética, desenho ou outras mudanças subjetivas em pelo menos um
dos produtos" (PINTEC, 2005).
Assim, das 393 empresas que não inovaram, 313 realizaram mudanças na
estética ou no desenho do produto. Das 262 empresas que implementaram
inovações, 204 realizaram mudanças na estética ou no desenho do produto.
89
4 METODOLOGIA
Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada para o desenvol-
vimento da pesquisa, detalhando-se os procedimentos empregados para a
consecução dos objetivos propostos. Serão apresentadas as especificações do
problema de pesquisa, o desenho da pesquisa, as definições das variáveis, a classi-
ficação da pesquisa, o delineamento desta, os critérios para seleção dos casos,
fonte de coleta, forma de análise dos dados e limitações do estudo.
4.1 QUESTÃO DA DISSERTAÇÃO
Como as condicionantes da inovação em nível micro, meso e macro estabe-
lecem e estimulam a capacidade de inovação das empresas fabricantes de móveis
do Paraná?
4.2 OBJETIVO GERAL
Entender as condicionantes de inovação em nível micro, meso e macro das
empresas do setor moveleiro, considerando sua capacidade de inovação.
4.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Como se caracteriza a capacidade de inovação nas empresas do setor
moveleiro?
2. Quais os principais condicionantes de inovação em nível micro, meso e
macro?
3. Como se relacionam a capacidade de inovação e os condicionantes da
inovação micro, meso e macro nas empresas do setor moveleiro?
90
4.4 DESENHO DA PESQUISA
A Figura 4, a seguir, apresenta o desenho da pesquisa onde, a partir da
capacidade de inovação das empresas serão determinadas as condicionantes em
nível micro, meso e macro, levando-se em conta a estratégia de cada empresa, seu
estágio de vida e porte enquanto variáveis intervenientes.
FIGURA 4 - DESENHO DA PESQUISA
FONTE: A autora
4.5 DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
A presente seção discute as variárias envolvidas na elaboração do modelo
proposto para esta pesquisa.
4.5.1 Dimensões e Condicionantes da Inovação
No contexto da inovação em seu conceito mais amplo, a mesma é
compreendida não apenas como um processo linear, mas sim como uma ação
transversal que compreende a interação entre as empresas, o conhecimento,
aprendizado e disseminação da informação. A partir desta compreensão torna-se
fundamental a análise e entendimento da inovação tanto no ambiente interno da
empresa quanto no ambiente externo que compreende suas relações e o ambiente
econômico em que está inserida.
91
Por considerar a importância do processo de inovação nestas diferentes
dimensões, serão analisadas aqui as condicionantes da inovação tanto em nível
micro (intra-firma), quanto em nível meso (relações de cooperação) e macro
(instrumentos e políticas públicas), a fim de garantir um completo entendimento das
condicionantes de inovação para a capacidade tecnológica da empresa, conforme
quadro 12.
QUADRO 12 - DIMENSÕES E CONDICIONANTES DA INOVAÇÃO
AMBIENTE ELEMENTOS
Micro (características
internas)
· Estrutura adequada e ambiente criativo
· Descentralização e redução dos níveis hierárquicos
· Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar
· Liberdade de decisão e responsabilidade pelos resultados
· Indivíduos-chave
· Trabalho em equipe
· Aprendizagem
· Comunicação
Meso
(relações da empresa)
· Organizações de caráter associativo
· Empresas privadas e instituições de P&D
· Organizações de ensino
· Organizações públicas e privadas
· Empresas de capital
Macro
(políticas públicas
em inovação)
Aprendizado e
conhecimento
Capacitação
· formação de recursos humanos [ensino básico e especializado]
· capacitação
Disseminação
· acesso a informação
· serviço de extensão tecnológica
PI
· agilidade, facilitação e eficiência do processo de propriedade intelectual
Estrutura · infraestrutura tecnológica
· organizações de apoio à C, T &I
Mercados · mecanismos de regulação do mercado
· orientação e acesso à exportação
· acesso à tecnologia estrangeira
· redução de barreiras regulatórias
Incentivo e fomento · incentivo fiscal, subvenção econômica e financiamentos à P&D (pública,
privada e cooperada) e à inovação
· bolsas para pesquisadores
· aporte de capital de risco
FONTE: A autora
92
4.5.2 Nível de Capacidade de Inovação
Levando em conta que o conceito de inovação que servirá de base para esta
pesquisa é mais amplo, e não necessariamente está vinculado à inovação
tecnológica, será considerada como capacidade de inovação a capacidade de criar,
modificar ou aperfeiçoar produtos e/ou serviços a fim de gerar a inovação.
Com o intuito de qualificar de forma mais apropriada as empresas que farão
parte do presente estudo, será empregado o conceito de capacidade de inovação
como base para classificar as empresas considerando suas habilidades para gerar a
inovação e posicionando-as em diferentes níveis.
A proposta de classificação das empresas levando em conta sua capacidade
de inovação se justifica por se considerar que a capacidade é algo que a empresa
adquire e que pode ser aprimorado com o passar do tempo, por isso podem ser
definidos níveis de capacidade. Quando se trata de inovação, a proposta torna-se
ainda mais pertinente, uma vez que a empresa não nasce inovadora, mas adquire
esta capacidade a partir dos conhecimentos que assimila, do ambiente em que está
inserida e dos estímulos aos quais é exposta. A empresa amadurece com o passar
do tempo galgando patamares mais altos de capacidade, ou seja, o input à inovação
deve ser direcionado à melhora das empresas no intuito de atingir sua maturidade.
Seguindo este propósito, entende-se que o porte da empresa não é suficiente para
qualificar o seu grau de inovação, propondo-se, portanto, esta outra forma de
avaliação, a fim de entender o que condiciona as empresas a inovarem.
Com base nas informações sobre a inovação no setor moveleiro e na
estrutura analítica de Figueiredo (2003) e Bell apud Figueiredo (2003), ter-se-á como
estrutura classificatória das empresas sua capacidade de inovação, sendo esta
dividida em quatro níveis, a partir da básica até a avançada, conforme modelo
apresentado no quadro 13.
93
QUADRO 13 - NÍVEL DE CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
NÍVEL DE CAPACIDADE
DE INOVAÇÃO
CARACTERÍSTICAS QUANTO À INOVAÇÃO DE
PRODUTOS/PROCESSOS VARIÁVEIS
Nível I
BÁSICA
Pequenas adaptações em produtos existentes; capacidade
para operar tecnologias existentes; aperfeiçoamento de
produtos existentes; não utiliza design.
Equipe de criação/estrutura
Processo de desenvolvimento
de produto/serviço
Novos produtos
Patentes
Prêmios
Pesquisa
Tecnologia (softwares)
Nível II
INTERMEDIÁRIA
Desenvolvimento de produtos com engenharia reversa e
benchmarking; desenho e desenvolvimento para
aprimoramento incremental de produtos tecnicamente
assistidos; design como estilo.
Nível III
INTERMEDIÁRIA SUPERIOR
Desenho e desenvolvimento de produtos mais complexos e
de valor agregado com envolvimento de usuários e baseados
em pesquisa; Capacidade para copiar, implementar e
desenvolver tecnologias existentes; design como processo.
Nível IV
AVANÇADA
Desenhos e desenvolvimento de novos produtos originais
baseados em E e P&D; capacidade para implementar novas
tecnologias; design estratégico.
FONTE: Adaptado pela autora a partir de Figueiredo (2003), Bell apud Figueiredo (2003) e Design Ladder
NOTA: E= engenharia; PCP = Planejamento e controle de produção.
4.5.3 Estratégia da Empresa, Estágio de Vida e Porte
O conceito de estratégia será baseado em Porter (1991, p.49), que a define
como "ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em uma
indústria, para enfrentar com sucesso as cinco forças competitivas e, assim, obter
um retorno maior sobre o investimento".
Para o autor existem três estratégias genéricas potencialmente bem-
sucedidas: liderança no custo, diferenciação e enfoque. Para que uma empresa busque
uma vantagem competitiva em relação às outras, é preciso que faça uma escolha sobre
o tipo de vantagem competitiva que busca obter. A liderança por custo, comum nos
anos 1970, direciona as ações da empresa para a redução de custos em relação aos
concorrentes. A diferenciação busca a criação de produtos e serviços únicos e
diferentes dos produtos da concorrência. O enfoque trata de assumir uma estratégia
de enfoque em determinado grupo consumidor. Esta estratégia divide-se em enfoque
no custo e na diferenciação.
Para definir estágio de vida será considerada a data de fundação das empresas
analisadas.
A classificação do porte da empresa é dada a partir de seu faturamento e
94
número de funcionários, sendo elas micro, pequenas, médias ou grandes. O BNDES
considera a classificação a partir do faturamento sendo:
1. Microempresa: faturamento menor ou igual a R$ 2,4 milhões
2. Pequena empresa: faturamento anual bruto maior que R$ 2,4 milhões e
menor ou igual a R$ 16 milhões
3. Média empresa: faturamento anual bruto maior que R$ 16 milhões e
menor ou igual a R$ 90 milhões
4. Média-grande empresa: faturamento anual bruto maior que R$ 90 milhões
e menor ou igual a R$ 300 milhões
5. Grande empresa: faturamento anual bruto maior que R$ 300 milhões
4.5.4 Outros Conceitos
A seguir serão discutidos dois outros conceitos significativos para a
elaboração desta pesquisa: inovação e design.
4.5.4.1 Inovação
Nesta pesquisa será utilizado o conceito de inovação com base na OCDE
(1997), que define inovação como a implementação de um produto (bem ou serviço)
novo ou significativamente melhorado. Este produto não necessariamente precisa
ser novo para o mercado, mas pode ser novo apenas para a empresa.
Levando em conta o conceito da Pintec (2008), a inovação pode ser
desenvolvida tanto pela empresa como, também, ter sido adquirida de outra empresa
ou instituição, ou, ainda, ter sido desenvolvida em cooperação com outra empresa ou
instituição. A inovação poderá, também, ser resultante tanto de pesquisa ou desenvol-
vimento tecnológico (P&D) interno à empresa quanto de novas combinações
tecnológicas existentes, novos usos para tecnologias existentes ou, ainda, de novos
conhecimentos adquiridos pela empresa.
4.5.4.2 Design
95
O conceito de design utilizado aqui é aquele adotado pelo ICSID, a saber,
uma atividade criativa cuja finalidade é estabelecer as qualidades multifacetadas de
objetos, processos, serviços e seus sistemas, compreendendo todo o seu ciclo de
vida. Portanto, design é o fator central da humanização inovadora de tecnologias e o
fator crucial para o intercâmbio econômico e cultural.
4.6 MODELO DE PESQUISA
A figura 5 que se segue apresenta a relação das condicionantes de inovação
nas dimensões micro, meso e macro em relação à capacidade de inovação em que
as empresas serão classificadas.
4.7 OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA
A partir do referencial teórico, foram determinadas as bases conceituais para
o desenvolvimento do modelo de pesquisa apresentado no item 4.5. As variáveis
resultantes do modelo proposto serviram como referência para o desenvolvimento
da estrutura do questionário semiestruturado que será aplicado em entrevistas,
inicialmente, como um piloto, a fim de validar os conceitos e variáveis propostos.
96
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97
Uma vez aplicado o piloto, o modelo deverá ser avaliado e alterado caso se
identifiquem indicadores pouco significativos.
A seleção intencional das empresas deverá qualificá-las de acordo com seu
nível de capacidade de inovação. A análise, então, com base em entrevistas realizadas
nas empresas e análise documental, deverá permitir avaliar os condicionantes de
inovação da referida indústria em suas diferentes dimensões micro, meso e macro. O
quadro 14 faz uma síntese da operacionalização da pesquisa.
QUADRO 14 - OPERACIONALIZAÇÃO DA PESQUISA
CONSTRUTO ELEMENTOS OPERACIONALIZAÇÃO
Capacidade de Inovação Nível I Definição de uma amostra intencional de quatro empresas do
setor moveleiro, especificamente de produção retilínea. Cada
empresa deverá ser classificada por seu nível de Capacidade
de Inovação. Um questionário prévio comprovará este
posicionamento. Caso a empresa não se qualifique no nível
proposto, a mesma será desclassificada e outra empresa
deverá ser pesquisada.
Nível II
Nível III
Nível IV
Dimensões da Inovação Micro (intrafirma) O questionário semiestruturado servirá de base para conduzir a
investigação do objeto de pesquisa. O resultado deverá
fornecer informações sobre os condicionantes de inovação em
nível micro, meso e macro.
Meso (relações)
Macro (políticas públicas)
FONTE: A autora
4.8 CLASSIFICAÇÃO E DELINEAMENTO DA PESQUISA
A pesquisa realizada foi de caráter descritivo de corte transversal,
contemplando estudo de caso múltiplo como método qualitativo de coleta de infor-
mações. As pesquisas bibliográfica, documental e de campo complementaram a
metodologia proposta.
A estratégia de estudo foi qualitativa, em que a coleta de dados ocorre
através de palavras ou figuras, e as técnicas utilizadas podem ser a pesquisa de
campo e o comparativo histórico (NEUMAN, 1997).
Entende-se por pesquisa descritiva aquela que visa à descrição das
características de determinado fenômeno ou ao estabelecimento de relações entre
variáveis (GIL, 1999).
98
Ainda sobre a metodologia proposta, entende-se a importância do estudo de
caso, que, para Yin (2005, p.26), permite "uma investigação para se preservar as
características holísticas e significativas dos acontecimentos da vida real". O estudo de
caso também permite a observação de condições contextuais de determinada situação,
sendo mais apropriado para responder às questões como e por quê (YIN, 2005).
De acordo com Yin (2005, p.68), a diferença entre o estudo de caso único e
o estudo de caso múltiplo está nos diferentes fundamentos lógicos que subjazem à
replicação, em oposição à lógica da amostragem. Os estudos de casos múltiplos
devem ser cuidadosamente selecionados de forma a prever resultados semelhantes
(uma replicação literal) ou produzir resultados contrastantes apenas por razões
previsíveis (uma replicação teórica).
O estudo de caso múltiplo com quatro empresas do mesmo setor foi
selecionado a fim de analisar os diferentes condicionantes de inovação a partir do nível
de capacidade de inovação das empresas, nível este que, com base no referencial
teórico, foi escalonado em quatro níveis. O estudo de caso permitirá entender como e
por que determinados condicionantes estimulam a inovação nas organizações.
Para Godoy (2007), a ampla utilização do estudo de caso em organizações
demonstra a pertinência e relevância dessa modalidade de investigação para o
avanço do conhecimento científico e favorece o engajamento do pesquisador com o
cotidiano da administração, proporcionando uma compreensão profunda e ao
mesmo tempo ampla e integrada da realidade das organizações.
4.9 CRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DOS CASOS
A pesquisa será aplicada em empresas do setor moveleiro de Curitiba e região.
Para este estudo, pretende-se qualificar as empresas pela capacidade de inovação,
conforme modelo proposto no item 4.5. O município de Curitiba foi escolhido por se
destacar pelo número de empresas que compõem o setor moveleiro e por possuir
diversas empresas de caráter inovador que podem servir de referência para o propósito
da pesquisa. Além disso, o campo empírico foi considerado pela facilidade de acesso e
99
pelo tempo de pesquisa de que se dispõe. Entende-se que, pela qualidade do campo
de pesquisa de que dispomos, será claramente possível levantar informações sufi-
cientes para a qualidade do resultado.
As empresas estudadas apresentam diferentes portes, estratégias de
negócios e estágios de vida, informações estas que serão consideradas como
variáveis intervenientes na análise dos resultados.
As quatro empresas a serem estudadas serão selecionadas intencionalmente
pela pesquisadora a partir do entendimento de que, por sua estrutura e tipo de produto,
poderão contribuir para o bom resultado da pesquisa.
O setor moveleiro foi selecionado por ser considerado um setor de destaque
no Estado do Paraná e, ainda, por fazer uso constante da inovação por produtos e
do uso do design como ferramenta de diferenciação dos produtos.
4.10 FONTES DE EVIDÊNCIA, COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
A análise de dados contemplará a interpretação das informações coletadas a
partir da pesquisa bibliográfica, documental e observação, as quais auxiliam na
composição do processo de entrevistas semiestruturadas. Esta etapa se caracteriza
pela análise documental, englobando "uma série de operações que visam estudar e
analisar um ou vários documentos" (RICHARDSON, 1999, p.230).
Os dados serão coletados a partir de entrevistas com quatro diretores e três
funcionários de quatro empresas do setor moveleiro do Paraná. Para a coleta dos
dados será utilizado um questionário semiestruturado como guia de investigação. As
entrevistas pretendem aproximar o pesquisador do objeto de estudo e permitir a coleta
dos dados necessários à resposta do questionamento da pesquisa. A análise
documental e a observação complementarão as informações necessárias à pesquisa.
Segundo Richardson (1999), a entrevista não estruturada ou em profundidade
tem como objetivo identificar os aspectos mais relevantes do problema e informações
detalhadas de uma situação. Ocorre através de uma conversação guiada pelo pesqui-
sador, tendo como respostas como e por que algo ocorre.
100
Para atender aos objetivos deste estudo, será realizada na etapa final a
triangularização dos dados obtidos por meio das fontes secundárias, das entrevistas
e da análise dos quatro casos (CRESWELL, 2007).
4.11 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
A presente pesquisa foi realizada com base em uma mostra intencional a fim
de caracterizar as empresas conforme seu nível de capacidade para a inovação.
Desta forma, foram selecionadas quatro empresas que atendiam aos critérios
preestabelecidos. A escolha por uma amostra intencional se deu devido ao tempo
disponível para a realização da pesquisa.
O modelo foi desenvolvido especificamente para o setor moveleiro. Para o
desenvolvimento de um modelo genérico torna-se necessária a aplicação do mesmo
em uma amostra significativa, a fim de definir um resultado estatístico para a
determinação das qualificações por nível de capacidade de inovação.
4.12 RESUMO DA METODOLOGIA
Apresenta-se, neste item, um resumo da metodologia proposta para o
desenvolvimento da pesquisa, conforme o quadro 15:
QUADRO 15 - RESUMO DAS CARACTERÍSTICAS E ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ORGANIZAÇÃO DA PESQUISA
Metodologia Qualitativa Objeto empírico Indústrias
Tipo da pesquisa Descritiva Quantidade de casos Quatro
Método Estudo múltiplo de casos Unidade de análise Organizacional
Instrumento de
coleta
Entrevista semiestruturada;
Análise de documentos; e
observação
Unidade de observação Diretores, gerentes, designer,
engenheiros e técnicos
Análise dos dados Análise de conteúdo Enfoque da observação
Condicionantes da inovação com
base no nível de Capacidade de
Inovação
Perspectiva
temporal Corte transversal Critério de seleção dos casos Intencionalidade e acessibilidade
FONTE: A autora
101
5 AS EMPRESAS E SUA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Este capítulo apresenta as empresas de móveis pesquisadas no Paraná e, a
partir do levantamento de dados realizado, classifica-as em relação ao seu nível de
capacidade em inovação.
A seção 5.1 discorre brevemente sobre o histórico e as principais caracte-
rísticas das empresas analisadas, e a seção 5.2 qualifica as empresas em relação ao
seu nível de capacidade em inovação.
As análises são realizadas à luz do modelo proposto com base na literatura
pesquisada. As informações foram coletadas a partir de entrevistas semiestruturadas
com diretores e funcionários das empresas Flexiv, Inforline, empresa Alfa e Móveis
Heck e, ainda, de dados secundários advindos de documentos disponibilizados pelas
empresas pesquisadas.
5.1 BREVE NOTA SOBRE AS INDÚSTRIAS PESQUISADAS
Esta seção constitui uma breve nota sobre as indústrias de móveis
pesquisadas, contendo seu histórico e dados institucionais como porte, ano de
fundação, nome e cargo dos entrevistados. O item 5.1.1 apresenta a empresa Flexiv; o
item 5.1.2 a Inforline; o item 5.1.3 a Móveis Heck; e, por fim, o item 5.1.4 apresenta a
empresa Alfa.
5.1.1 A Flexiv
QUADRO 16 - DADOS DA EMPRESA FLEXIV
Razão Social G.C. Indústria e Comércio de Móveis Ltda.
Cidade Pinhais UF PR
Endereço Rua Salgado Filho, 570 80330-110
Nome entrevistado 1: Ronaldo Duschenes Cargo: Presidente
Nome entrevistado 2: Dari Beck Cargo: Gerente de Design
E-mail: [email protected] Tel.: 41 3888-7273
Faturamento Publicação não autorizada Nº de funcionários 100
Porte Média Fundação 1985
FONTE: dados resultantes da pesquisa
102
Em 1981, Ronaldo Duschenes mudou-se para Curitiba, abrindo sua fábrica de
móveis para escritório, a Flexiv, logo depois, em 1985. No início, contava com apenas
sete funcionários e, apesar do pequeno porte da empresa, ele já se preocupou em
contratar um designer, pois já acreditava que este representaria um grande e importante
diferencial para o segmento. Embora tivesse tido oportunidades de desenhar mobiliário
– como a poltrona para a Probel, um sucesso de vendas em 1972 –, Duschenes, na
época, tinha uma experiência consistente somente como arquiteto.
Para a Flexiv, a concepção do espaço de trabalho pode ser um fator
determinante do sucesso de uma empresa. Por este motivo, os móveis da marca
são concebidos e desenvolvidos com a preocupação de atender às necessidades
das empresas no que diz respeito à durabilidade, conforto ergonômico, flexibilidade
de layout e, principalmente, qualidade no seu premiado design. Para reforçar e
sustentar o design como vantagem competitiva, a Flexiv investe no Estúdio Flexiv de
Design, o qual conta com uma equipe interna capacitada e atualizada quanto às
últimas tendências do mercado mundial para o desenvolvimento de novas soluções
em mobiliário para escritórios.
Atualmente a Flexiv possui uma fábrica em Pinhais, no Paraná, e showrooms
em Curitiba/PR e São Paulo/SP, além de revendas em todas as regiões do Brasil.
Em termos estratégicos, possui produção limitada e foco no design e no
público A. Busca se diferenciar pelo design e pela possibilidade de customização do
produto. Tem como missão inovar em ambientes com design, inspirando mentes no
prazer de trabalhar, e tem como visão ser a mais inovadora e rentável empresa de
design para ambiente de trabalho.
A Flexiv fabrica móveis para escritórios e vende para todo o Brasil. Sua linha
de produtos possui mais de 7.000 itens, que incorporam as oito linhas de produtos:
Linha Ergospace, Linha Uffizi, Linha Painel, Linha MB90, Linha Estante, Linha DR3,
Linha Webstation e Linha ByoGraphos, além de acessórios e cadeiras que
completam seu mix de produtos.
103
FIGURA 6 - LINHA DE PRODUTOS DA EMPRESA FLEXIV
Linha Webstation Linha DR3
Modularidade dos produtos
FONTE: Flexiv
5.1.2 A Empresa Alfa
QUADRO 17 - DADOS DA EMPRESA ALFA
Razão Social Empresa Alfa (divulgação não autorizada)
Faturamento Publicação não autorizada No de funcionários 110
Porte Média Fundação 1987
FONTE: dados resultantes da pesquisa
Fundada em 1987, a empresa Alfa tem, entre suas diretrizes, o investimento
em tecnologia e qualidade industrial no desenvolvimento de móveis para escritório.
Com sede em Quatro Barras, na região metropolitana de Curitiba, e uma
instalação industrial de 13.000m², a empresa apresenta soluções em mobiliário para
todo tipo de ambiente, desde salas executivas a áreas completamente operacionais,
treinamento, recepção e cadeiras de espera para áreas públicas.
Tendo a ergonomia como eixo balizador no desenvolvimento dos produtos,
busca o conforto do usuário. Por meio de mecanismos que possibilitam mobilidade
total, os produtos se adaptam às mais diversas atividades. Entre os produtos da
104
empresa destacam-se duas linhas diretivas, seis linhas operacionais, três linhas
direcionadas a call centers e produtos específicos para ambientes de treinamento e
atendimento. Completam a linha de produtos estantes, salas de reunião, móveis
para arquivamento, cadeiras e divisórias.
O foco da empresa é o mercado corporativo de grandes empresas. A Alfa
também participa de licitações, algumas vezes especificando seu próprio produto e,
outras, adequando sua linha para atender à demanda.
Sua estratégia é destacar-se no mercado pela qualidade dos produtos. Por
isso, investe constantemente em maquinários de ponta e possui certificação NBR ISO
9001:20004. Para 2011 está redesenhando toda a linha de produtos, alguns deles
incorporando maiores mudanças e outros não, refazendo logomarca e investindo em
novos catálogos e materiais de comunicação.
O cuidado com o meio ambiente é outra característica da empresa, que se
destaca pela certificação NBR ISO 14001:20045, concedida em 2008. A Alfa foi a
primeira empresa paranaense no setor moveleiro a receber as certificações ISO.
Possui parceiros comerciais nos estados de Mato Grosso, Pernambuco,
Sergipe, Bahia, Goiás, Minas Gerais, Espírito Santo, Rio de Janeiro, São Paulo,
Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul. Alguns destes atuam com showrooms,
e outros apenas como representantes.
4 A norma NBR ISO 9001:2000 é um Sistema de Gestão da Qualidade que se tornou referência
internacional para requisitos de controle da qualidade nas empresas, colaborando para o aumento
da produtividade, redução de custos, inovação e agilidade.
5 A norma NBR ISO 14001:2004 é uma norma internacional que estabelece as melhores práticas a
serem adotadas no gerenciamento do Sistema de Gestão Ambiental.
105
FIGURA 7 - LINHA DE PRODUTOS DA EMPRESA ALFA
Linha Diretiva Linha Operacional
Call Center Linha Operacional
FONTE: empresa Alfa
5.1.3 A Inforline
QUADRO 18 - DADOS DA EMPRESA INFORLINE
Razão Social Inforline Indústria e Comércio de Móveis Ltda.
Cidade Colombo UF PR
Endereço Rua Guilherme Socher, 16
Nome entrevistado 1: Rodrigo Karan Cargo: Gerente de P&D
Nome entrevistado 2: Luiz Fernando Tedeschi Cargo: Diretor
E-mail: [email protected] Tel.: 41 3223-8585 / 9991-0199
Faturamento Publicação não autorizada Nº de funcionários 60
Porte Pequena Fundação 1992
FONTE: dados resultantes da pesquisa
No mercado desde 1992, a Inforline é uma empresa brasileira que iniciou
suas atividades com a fabricação de abafadores de ruído de impressoras matriciais,
negócio que tinha prazo determinado para cessar, em face do avanço tecnológico.
Percebendo a crescente oportunidade de negócio no segmento de móveis
corporativos, o empresário passou a se dedicar ao desenvolvimento de produtos que
permitissem a interação do homem com seu ambiente de trabalho.
106
A empresa possui uma fábrica em Colombo, região metropolitana de
Curitiba, onde fica todo o desenvolvimento e fabricação dos produtos. Além disso,
possui duas lojas no Paraná, uma delas em Curitiba e outra em Londrina, e
representantes em São Paulo, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo,
Pernambuco e Rio Grande do Norte.
Tem como missão fabricar e fornecer, com agilidade, organização e produti-
vidade, produtos com qualidade para seus clientes, satisfazendo suas necessidades e
tornando seu ambiente de trabalho mais confortável, agradável e prático.
Como estratégia atual, busca um aumento no atendimento do setor
corporativo e redução da participação em licitações, a qual, de 80% do faturamento
da empresa, hoje está em 60%. Seu foco está na personalização da produção,
atendendo cada vez mais às necessidades específicas de cada cliente.
A Inforline produz móveis para escritórios, como: mesas, cadeiras, estações
de trabalho e divisórias, e possui quatro linhas de produtos: Linha Delta, Linha
Ômega, Linha Diretiva e Linha Studio.
FIGURA 8 - LINHAS DE PRODUTOS DA EMPRESA INFORLINE
Linha Delta Linha Excecutiva
Linha Diretiva Linha Studio
FONTE: Inforline
107
5.1.4 A Móveis Heck
QUADRO 19 - DADOS DA EMPRESA MÓVEIS HECK
Razão Social Móveis Heck Ltda.
Cidade Curitiba UF PR
Endereço Rua Santa Rita Durão, 14 - São Lourenço
Nome entrevistado 1: Claudio Luis Heck Cargo: Sócio Proprietário
E-mail: [email protected] Tel.: 41 3354-6161 / 9908-1635
Faturamento Publicação não autorizada No de funcionários 8
Porte Micro Fundação 1923
FONTE: dados resultantes da pesquisa
Em 1923, o filho de imigrantes austríacos Oscar Heck, casado com a Sra.
Maria Sanson Heck, filha de família tradicional do bairro Ahú, na cidade de Curitiba,
Estado do Paraná, fundou a empresa Heck Móveis. Como na época em que esta foi
fundada não havia energia elétrica na região, a alternativa foi utilizar máquinas
movidas a tração animal em um engenho puxado por cavalos.
Em 1932, os filhos de Oscar Heck, José, João, Antônio e Luiz, começaram a
trabalhar na empresa. Com a aposentadoria de Oscar, os filhos assumiram a
empresa, mas apenas dois continuaram a trabalhar na mesma.
Com a desistência dos outros irmãos e a aposentadoria de Oscar, José e
Antônio constituíram uma nova empresa, cujo nome era Móveis Garibaldi, que
perdurou até o ano de 1981. Os filhos de José e Antônio passaram a fazer parte da
empresa e se mantiveram na sociedade até 1989, quando esta foi dividida. Nessa
nova mudança foi criada a empresa Móvel Heck Ltda., cuja sociedade foi mantida
entre Cláudio Luis Heck e José Ronaldo Heck, que continuam até hoje.
Atualmente a empresa está sediada no bairro Ahú, em Curitiba, e fabrica
móveis sob medida em pequenas séries ou individuais. Recentemente reformada,
passou a contar com uma loja que funcionará como um showroom, com exposição
dos produtos fabricados pela empresa e outros produtos de fornecedores parceiros.
A loja permitirá um atendimento direto aos clientes.
Desde 2008, o filho do Sr. Cláudio passou a integrar a empresa e, com sua
experiência na área administrativa, tem trazido novidades, como a criação de um
showroom. O foco, então, tem sido dar uma atenção especial à parte de comercia-
lização e atendimento aos clientes.
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FIGURA 9 - PRODUTOS DA EMPRESA MÓVEIS HECK
Cozinhas Salas
FONTE: Móveis Heck
5.2 CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Com o intuito de qualificar as empresas que farão parte do presente estudo,
considerando sua capacidade de promover a inovação e não apenas seu porte ou
idade, fez-se uso do conceito de capacidade de inovação (FIGUEIREDO, 2003) à
luz do conceito de inovação da OCDE (1997). Esta análise permitiu posicionar as
empresas a partir dos seus níveis de capacidade de inovação, a qual foi delineada
tomando como base as entrevistas com os presidentes ou diretores das empresas e
com gerentes de design, além de informações secundárias coletadas em relatórios.
Os indicadores determinados para qualificar a empresa foram sua equipe de criação
e estrutura, processo de desenvolvimento de produtos, novos produtos, patentes,
prêmios, pesquisa e tecnologia com base em Figueiredo (2003), Drouvot e Verna
(1994), Bell (1997) e Kretzchmar (2003), conforme quadro 13.
5.2.1 Capacidade de Inovação da Flexiv
A Flexiv possui um departamento de pesquisa e desenvolvimento de
produtos dividido em duas linhas: o estúdio de design de produto - EFD, dirigido pelo
designer Dari Beck e mais cinco designer, e uma equipe de design comercial - EDC
voltada ao desenvolvimento dos serviços, cujo objetivo é entender o espaço de
trabalho das empresas, seu layout e as necessidades dos clientes e propor soluções
personalizadas, mas com base nos produtos desenvolvidos pela empresa. A equipe
109
do EDC é composta por cinco pessoas, sendo um líder, dois profissionais em
Curitiba e dois profissionais em São Paulo. "Estes profissionais são antenas
essenciais no contato com o consumidor final", diz o empresário.
Além dessa atuação do design a empresa foca o design estratégico, ligado
diretamente à presidência, visando orientar todo o processo de gestão do design na
empresa, bem como os objetivos macro e estratégicos de atuação. O foco estra-
tégico do design permeia a cultura e a filosofia de negócio da empresa, fazendo
parte do dia-a-dia desta.
Também contrata designers externos para "arejar" as ideias da equipe
interna. "Os designers externos contribuem apenas para o momento de criação, pois
na maioria das vezes não são capazes de desenvolver produtos compatíveis com a
capacidade produtiva da empresa." Neste momento, mais uma vez se destaca a
importância da equipe interna alinhada com todas as áreas da indústria e que
adapta as criações externas à possibilidade executiva da empresa (quadro 20).
QUADRO 20 - ESTRUTURA E FORMAÇÃO DA EQUIPE DE CRIAÇÃO DA EMPRESA FLEXIV
ÁREA CARGO/FUNÇÃO FORMAÇÃO
Design Estratégico Presidente do Conselho Arquiteto e Designer FAU-USP
Design de Produtos Gerente de Design Design de Produto pela UTP; pós em gestão estratégica; cursando MBA na FGV
Designer Design de Produto pela UTFPR e pós em gestão de projetos
Designer de Produto Design de Produto pela UTFPR; pós em empreendedorismo
Designer de Produto Design de Produto pela UP
Designer de Produto Design de Produto pela PUC-PR; pós em Design de Interiores pela UP; estágio em Milão
Design Comercial Curitiba Designer de Produto Design de Produto pela UTP
Designer de Produto Design de Produto pela PUC-PR
Designer de Produto Design de Produto pela UP
Design Comercial SP Design de Produto Arquitetura
Design de Produto Design de Produto
FONTE: Elaborado pela autora a partir de entrevista
O design é a grande competência diferencial da Flexiv no mercado em que
atua. Assim, todo o processo interno, desde a criação do produto, desenvolvimento de
fornecedores, prototipia, processo de fabricação, até a disponibilização do produto para
o mercado, tem uma monitoria linear e constante sob o foco do design – gestão do
design. Como destaca Puerto (1999), o design se mostra como ferramenta fundamental
110
no desenvolvimento da inovação, uma vez que é responsável por determinar processos
produtivos e estimular a inovação tecnológica pela necessidade de desenvolvimento de
novos produtos. É também uma ferramenta na busca por novos mercados através da
identificação de oportunidades de novos produtos, criando demandas até então não
consideradas como necessárias pela sociedade.
A empresa possui um processo claro e, neste momento, está investindo em
uma sistematização maior desse processo, definindo as competências de cada área –
esta iniciativa partiu do estúdio de design, que estava acumulando atividades que não
lhe cabiam. Além disso, o Estúdio de Design pretende que todos na empresa entendam
como é o processo, como ele acontece e o que compete a quem.
Existem atualmente três processos distintos na empresa: o desenvolvimento de
produtos próprios, a customização e a parceria para o desenvolvimento para terceiros.
Na parceria existem algumas etapas antes de se chegar ao início do
processo, como a elaboração de um briefing com os clientes, a assinatura de um
termo de confidencialidade, a avaliação da oportunidade (se é um bom negócio ou
não), a elaboração de orçamento e contrato, para, então, seguir as etapas de
desenvolvimento de produto.
Na customização, o EDC levanta as necessidades do cliente e propõe uma
solução fazendo uso dos sistemas da empresa, grande diferencial da Flexiv.
No processo de desenvolvimento de produtos efetivamente, este é dividido
em duas fases: o design de produto e a engenharia de produto, que diz respeito à
implantação do mesmo na fábrica (figura 10).
"Neste processo é importante mencionar que o designer é 'dono' do produto
e, portanto, cuida de todo o processo", diz o gerente de design. É ele quem
responde por tudo e, por sua característica multidisciplinar, é quem "alinhava" com
as outras áreas envolvidas. No caso da inovação de produto, a empresa pode
ganhar uma vantagem competitiva por meio da introdução de um novo produto, o
que lhe confere a possibilidade de maior demanda e maiores margens sobre custos.
As empresas podem também aumentar a demanda em virtude da diferenciação de
111
produto, visando a novos mercados e influenciando a demanda por produtos
existentes. Mudanças nos métodos organizacionais podem elevar a eficiência e a
qualidade de suas operações e, assim, aumentar a demanda ou reduzir os custos
(OCDE,1997, p.37).
FIGURA 10 - PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
FONTE: Empresa Flexiv
Para a empresa, um fator importante no processo de desenvolvimento de
novos produtos como fator de gestão de riscos e, ainda, com foco na inovação é a
pesquisa. A pesquisa é a base para a identificação de oportunidades e tomadas de
112
decisão. É realizada pelo estúdio de design e possui cinco etapas: pesquisa de
similares, pesquisa do perfil do mercado, pesquisa do perfil do consumidor, pesquisa
de materiais, processos e tecnologias e análise dos concorrentes. Além desta
pesquisa formal há a participação de outras áreas com informações, como o EDC,
que está em contato direto com os clientes, e inputs da presidência e da gerência a
partir de participação em feiras e viagens.
Cabe citar também que atualmente o estúdio de design é responsável pela
etapa de engenharia de produto, mas a intenção da empresa é criar uma nova área
para assumir esta atividade.
A empresa desenvolve novos produtos e modifica os produtos existentes de
acordo com as necessidades identificadas no mercado. Atualmente possui oito linhas
de produtos: linha ergospace, linha uffizi, linha painel, linha MB90, linha estante, linha
DR3, linha webstation e linha ByoGraphos, além de uma linha de acessórios e cadeiras.
De acordo com o planejamento estabelecido pela alta gestão, são lançadas
duas soluções de produtos novos por ano, isto sem contar o redesign de produtos
existentes. Todo o processo de desenvolvimento de um novo produto da pesquisa
ao produto no showroom leva aproximadamente seis meses.
Ao desenvolver um novo produto, o estúdio de design e a empresa estão
arriscando, pois precisam inovar, mas o suficiente para o mercado absorver essas
inovações. Segundo o Dari, gerente de Design, "é um pacote mágico de produto que
vai dar certo". Pesquisa-se com prospecção de 20 anos, olha-se a realidade, o
entorno, o mercado, e lança-se uma inovação que o mercado é capaz de absorver.
É uma aposta da empresa que pode dar certo, ou não. Algumas vezes o produto é
inovador demais e pode levar até três anos para "emplacar" no mercado. Um dos
limitantes e determinantes é a tecnologia, que normalmente só chega ao Brasil três
anos depois de ter sido lançada lá fora.
Além da busca pela inovação, o estúdio tem que desenvolver um produto
factível, centrado na intercambialidade das peças e no compartilhamento de
componentes, otimizando o número de peças a serem produzidas, permitindo a
posterior customização para o cliente e com foco na sustentabilidade – uma das
diretrizes futuras da empresa, que deseja focar no desenvolvimento de produtos
mais sustentáveis, em vez de buscar meios de remediar o impacto produzido.
113
O que comprova o investimento em inovação são os 20 Registros de Desenho
Industrial6 - DI que a empresa possui e os prêmios de design. O empresário entende
que inscrever os produtos em prêmios de design e investir na imagem da empresa
através desta visibilidade é um importante fator para a inovação na empresa, a qual
valida suas criações e se sente estimulada a inovar mais. A empresa já recebeu sete
prêmios nacionais de design e foi premiada três vezes na categoria gestão do
design do prêmio da Confederação Nacional das Indústrias - CNI. Além dos prêmios,
teve participação em feiras internacionais, como: Salão Internacional de Milão, na
Itália; Gwangju Biennale Design, na Coreia do Sul; International Furniture Fair Tókio,
no Japão; Birmingham Furniture Fair, na Inglaterra, e Feira Internacional de
Valência, na Espanha.
A Flexiv não desenvolve novos equipamentos internamente. Quando precisa
desenvolver uma nova peça ou parte de produto, ela recorre a um fornecedor. O
maquinário da empresa é simples, formado basicamente por máquinas operatrizes e
que conta com a especialização da mão de obra da empresa. O foco estratégico da
empresa é investimento em inovação e design, e não na base tecnológica da indústria.
Com relação a softwares, a empresa possui um sistema integrado Flex Web,
onde estão todas as informações de produção e dados da empresa. Na área de
desenvolvimento de produtos utiliza Solid Works, Autocad, Rinoceros e 3DMax.
5.2.2 Capacidade de Inovação da Empresa Alfa
A empresa Alfa é composta por quatro sócios, responsáveis respectivamente
pelas diretorias de Administração, Comercial, Produção e Técnica. Abaixo dos
diretores estão os gerentes de área, supervisores e assistentes. Ligado à diretoria
técnica está o departamento técnico responsável pela adequação dos produtos à linha
6 Considera-se Registro de Desenho Industrial a forma plástica ornamental de um objeto ou o conjunto ornamental de linhas e cores que possa ser aplicado a um produto, proporcionando resultado visual novo e original na sua configuração externa e que possa servir de tipo de fabricação industrial. O DI é um título de propriedade temporária sobre um Desenho Industrial, outorgado pelo Estado aos autores ou outras pessoas físicas ou jurídicas detentoras dos direitos sobre a criação. A proteção vale por 10 anos, prorrogáveis a 25.
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de produção, adequação dos projetos de licitação e detalhamento técnico dos
produtos desenvolvidos pelo escritório de design terceirizado. Na equipe estão dois
designers, um deles formado em Desenho Industrial e um outro estagiário.
A empresa optou desde o início pelo desenvolvimento de novos produtos
com escritórios especializados. Trabalhou por muito tempo com a Inove Design e já
desenvolveu produtos com a Asa Design, ambas de Curitiba. Também vai iniciar
uma parceria com o escritório Athié | Wohnrath. O desenvolvimento das linhas de
produto são realizadas atualmente por um escritório de design de São Paulo.
O designer da empresa Alfa vem para Curitiba a cada 15 dias e faz uma
imersão na empresa por três dias, quando acontecem todo o alinhamento e as
decisões relativas aos novos produtos. Este processo intensificou-se em 2010 com a
proposta de redesenho de todas as linhas e criação de novas. Normalmente, a
empresa lança uma nova linha por ano.
Desde a implantação da ISO 9001:2000 todos os processos da empresa
foram sistematizados, entre eles o processo de desenvolvimento de produtos,
marcado por uma série de etapas que contemplam a participação de todas as áreas
da empresa, pesquisa e avaliação do processo.
As informações para o desenvolvimento dos novos produtos partem do
Comercial, que está em contato direto com os representantes e clientes. As feiras
nacionais e internacionais também são fonte de pesquisa. Contudo, o Diretor
Técnico menciona que "leva de dois a três anos para o mercado absorver uma
inovação apresentada nas feiras internacionais, por isso é preciso saber como
aplicar as ideias aos produtos e até que ponto inovar".
A partir da identificação de uma necessidade, o briefing é passado para o
designer da empresa Alfa, que desenvolve as alternativas e as apresenta para a
empresa. A interação entre o designer e a empresa é muito grande, e as reuniões
ajudam a definir o produto. As áreas técnica, comercial, administrativa e de produção
participam das reuniões e opinam diretamente no trabalho do designer. Segundo o
diretor, "o designer gosta muito desta interação e deste alinhamento que nós temos
com ele porque ele tem muita liberdade para trabalhar". Para o diretor, esta relação
"fortalece o resultado final do produto, que conta com a contribuição de todos".
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As reuniões de desenvolvimento dos produtos são feitas em diversas etapas
do projeto. Nas reuniões iniciais são apenas desenhos, ideias, e posteriormente as
decisões são tomadas a partir dos protótipos. Uma vez definido o produto final, o
departamento técnico é responsável pelo detalhamento.
A empresa Alfa não registra os produtos, por entender que neste setor o
registro é pouco significativo. Mesmo com registro, o produto pode ser copiado e sofrer
pequenas alterações que descaracterizem a cópia. Para se proteger, a empresa
procura desenvolver soluções técnicas mais complexas que dificultem a cópia. As
empresas maiores não vão copiar, e as menores não terão tecnologia para
desenvolver.
Também não participa de prêmios de design, por entender que este não é o
foco do público-alvo, o mercado corporativo.
A pesquisa é realizada e está atrelada às exigências da ISO. A empresa realiza
a pesquisa de satisfação do consumidor e os resultados são direcionados ao
desenvolvimento dos produtos. A participação em feiras também é fonte de informação.
A empresa investe em tecnologia de ponta para garantir qualidade e
produtividade. Na marcenaria, trabalha basicamente com máquinas CNC - Comando
Numérico Computadorizado, e, na metalúrgica, tanto com CNC quanto com NC -
Comando Numérico.
Os softwares utilizados na área de desenvolvimento de produtos são do
Solid Works e o AutoCad. Na empresa, utiliza-se um sistema de gestão específico
para a indústria moveleira.
5.2.3 Capacidade de Inovação da Empresa Inforline
A empresa possui um departamento de desenvolvimento de produtos
formado por três profissionais, sendo um gerente de P&D formado em Design e com
especialidade na área, e mais dois designers graduados, conforme quadro a seguir:
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QUADRO 21 - ESTRUTURA E FORMAÇÃO DA EQUIPE DE CRIAÇÃO
ÁREA CARGO/FUNÇÃO FORMAÇÃO
Gerência de P&D Gerente de P&D Design de Produto pela PUC-PR
Design de Produtos Designer Design de Produto pela UFPR
Designer Design de Produto pela UTFPR
FONTE: Elaborado pela autora a partir da entrevista
Segundo o gerente de P&D, Rodrigo Karan, "a empresa está muito focada no
atendimento de licitações, o que dificulta o desenvolvimento de novos produtos de uma
maneira sistemática ou de forma metodológica. As demandas da licitação exigem o
envolvimento da equipe de engenharia de produto na personalização do pedido, que,
na maioria das vezes, tem diversas peculiaridades". Desta forma, sempre que há uma
licitação a ser atendida a equipe é responsável pela readequação dos produtos de linha
e pelo desenvolvimento de um protótipo para o atendimento da licitação. São em média
5 a 6 readequações de produtos por semana – uma demanda significativa de novas
configurações, adaptações e prototipagem da linha existente. Segundo o designer,
"este processo tem prejudicado o desenvolvimento de novos produtos, impedindo a
implantação de uma metodologia ou processo de design". Na empresa, desde 2007 o
designer menciona que "o processo de desenvolvimento de produto foi aplicado uma
vez na criação de uma linha quando havia uma designer responsável por esta área e
que não atendia licitações; depois disso não foi mais possível". O foco foi direcionado
para a melhoria de produtos existentes e a busca de novos materiais.
A equipe de engenharia de produtos, composta pelos três designers, é respon-
sável por todo o processo de desenvolvimento ou readequações dos produtos, desde
pesquisa, geração de alternativas, engenharia do produto, desenvolvimento do
protótipo, até a alimentação da base de dados da empresa. Além disso, responde pela
área de comunicação da empresa desenvolvendo materiais gráficos e website.
O diretor da empresa, Luiz Fernando Tedeschi, confirma que "existe um
gargalo na produção que se concentra no departamento de engenharia de produtos
que não consegue dar mais vazão às demandas". O problema, diz ele, é que "a
empresa está em um momento em que não consegue investir em maior número de
profissionais". Além disso, comentou que, apesar da importância do sistema de
gerenciamento implantado em 2008, "algumas vezes o programa engessa o
processo, contribuindo para o gargalo no setor de engenharia".
117
Os produtos que estão em linha hoje foram desenvolvidos por designers
com contratos externos. A empresa desenvolve novos produtos e modifica os
existentes de acordo com as necessidades identificadas no mercado; contudo, tem
como meta passar a lançar uma nova linha por ano.
Possui quatro linhas de produtos desenvolvidos de acordo com as necessi-
dades dos grupos consumidores, desde linhas diretivas até linhas mais simples. Os
produtos são componíveis, garantindo maior agilidade na configuração de diferentes
soluções de layout e se adaptando a diferentes demandas de clientes. Possuem
opções de cores e acabamentos.
A empresa não possui nenhuma patente e nenhum prêmio de design. Não
recorre ao registro de produtos, por considerar o processo muito caro e burocrático.
Devido à grande demanda diária de adequação dos produtos, a equipe de
design não chega a fazer pesquisa porque, segundo o designer, "não há tempo
suficiente para isto". Entretanto, estão antenados a algumas tendências devido ao
envolvimento com o setor e participação em feiras e eventos.
A empresa não desenvolve tecnologias, mas adquire de fornecedores.
Atualmente, possui tecnologias para:
- comunicação interna - o sistema Seven foi implantado no final de 2008 para
melhorar a comunicação entre as lojas e a fábrica, bem como com a
produção, proporcionando agilidade com orçamentos e agilidade com
comunicação interna, bem como registro e dados da empresa;
- acabamento - as peças são usinadas em um Centro de Usinagem CNC
de última geração, que garante melhor qualidade de acabamento e
padronização da linha de produtos com maior produtividade.
No desenvolvimento de produtos, o software mais utilizado é o AutoCAD.
5.2.4 Capacidade de Inovação da Empresa Móveis Heck
A empresa não possui equipe de desenvolvimento de produtos. Os produtos
são desenvolvidos sob medida, de acordo com projetos de arquitetos ou designers
para atender a determinados clientes. O proprietário da empresa, Cláudio Luis Heck,
apenas realiza adaptações nos projetos para torná-los factíveis.
118
Não existem profissionais na área de desenvolvimento de produtos.
Contudo, a empresa está contratando um projetista para atender às demandas dos
clientes, que passarão a vir diretamente na loja.
O processo de desenvolvimento dos produtos se inicia a partir de um projeto
vindo de um arquiteto ou designer. O projeto é adequado pelo proprietário da
empresa, que, com base em sua experiência, ajusta-o ao processo produtivo. O
projeto é então replicado em escala 1:1 manualmente, onde são conferidas todas as
medidas, funcionando como um molde e, a partir daí, passa a ser produzido.
O empresário menciona que "a partir de sua experiência na empresa
desenvolve produtos para os clientes que não têm projeto". Neste caso, o desenho é
feito à mão.
Como a empresa está centrada no atendimento a projetos sob medida e a
licitações, não tem um desenvolvimento de linhas de produtos, mas foca no aten-
dimento dos pedidos e modifica os projetos a fim de garantir qualidade e produtividade.
Para o empresário Cláudio Luis Heck, "o grande diferencial da Móveis Heck
está na produção de alta qualidade e baixo custo, viável graças ao maquinário da
empresa".
Não há desenvolvimento de pesquisa. As informações e atualizações são
obtidas em feiras, onde o empresário conhece novos equipamentos e materiais.
A empresa possui maquinário de ponta necessário para atender às demandas
do setor, as quais, segundo Cláudio, "se concentram em três operações básicas: corte,
laminação e furação". Seu maquinário garante uma produção mais rápida e com baixo
custo. Entre o maquinário da empresa estão serras, seccionadoras, coladeira de bordas
e furadeiras.
5.2.5 Síntese da Capacidade de Inovação das Empresas Estudadas
Os dados das empresas pesquisadas estão sistematizados no quadro a
seguir, permitindo, para fins desta pesquisa, a qualificação das empresas em
relação à sua capacidade de inovação.
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QUADRO 22 - SÍNTESE DA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO DAS EMPRESAS PEQUISADAS
NÍVEL DE CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
EMPRESA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
Nível IV FLEXIV
· Departamento de design dividido em 3 áreas: design estratégico, design de
produto e design Comercial totalizando 10 funcionários. Equipe de
desenvolvimento integrada e aliada às áreas de diretoria, marketing, comercial e
produção. Departamento de design estruturado.
· Processo de desenvolvimento de produtos / serviços formatado, com base em
Balenced Score Card e Plano Estratégico.
· 2 novos produtos lançados por ano
· 20 registros de DI
· 11 prêmios de design
· 5 etapas de pesquisa no processo
· Máquinas operatrizes
· Softwares: Solid Works; AutoCad; Rinoceros; 3DMax e Sistema de
Gerenciamento.
Nível III EMPRESA ALFA
· Departamento de design com um profissional e um estagiário. Acessória de um
escritório de design terceirizado.
· Processo de desenvolvimento de produtos formatado com participação de
escritório terceirizado
· 1 nova linha por ano
· Não possui registro dos produtos nem prêmios de design
· Realiza pesquisa e avaliação dos processos
· Máquinas CNC
· Softwares: Solid Works; AutoCAD e Sistema de Gerenciamento
Nível II INFORLINE
· Departamento de design e engenharia de produto composto por três profissionais
entre eles especialistas e graduados.
· Processo de desenvolvimento de produtos mais direcionado à adequação dos
produtos existentes.
· Não há desenvolvimento sistemático de novos produtos. São realizadas de 5 a 6
adequações de produtos por semana.
· Não possui registros de DI ou patente
· Não possui prémio de design
· Pesquisa de tendências e materiais
· Máquinas operatrizes
· Softwares: Autocad e Sistema de Gerenciamento
Nível I MÓVEIS MOVEIS
HECK
· Não possui departamento de design/projetos
· O processo de desenvolvimento de produtos está atrelado à adequação dos
projetos dos clientes à linha de produção.
· Não há desenvolvimento sistemático de novos produtos.
· Não possui registros de DI ou patente
· Não possui prémio de design
· Não possui pesquisa
· Serras, seccionadoras, coladeira de bordas e furadeiras.
· Não utiliza softwares
FONTE: A autora
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6 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE COMPARATIVA DAS CONDICIONANTES DE
INOVAÇÃO DAS EMPRESAS SELECIONADAS
Serão analisadas, nesta seção do trabalho, as condicionantes da inovação
tanto em nível micro (intrafirma), quanto em nível meso (relações de cooperação) e
macro (instrumentos e políticas públicas), a fim de garantir um completo entendimento
das condicionantes de inovação para o desenvolvimento econômico e competitividade
das empresas. Esta análise parte do conceito de inovação, em que esta é entendida
não como um processo linear, e sim como uma ação sistêmica que compreende a
interação entre as empresas, o conhecimento, o aprendizado e disseminação da
informação. Considera-se, também, a importância da análise na inovação tanto no
ambiente interno da empresa quanto no ambiente externo, que compreende suas
relações e o ambiente econômico em que está inserido.
Desta forma, o item 6.1 analisa os resultados levantados nas condicionantes
relacionadas à inovação na estrutura das empresas (dimensão micro), a seção 6.2
examina as condicionantes à inovação a partir das relações das empresas com o
ambiente externo (dimensão meso), e, finalmente, o item 6.3 analisa as condicionantes
à inovação relacionadas a políticas públicas (dimensão macro).
6.1 CONDICIONANTES DE INOVAÇÃO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Este item analisa comparativamente as variáveis que condicionam a
inovação nas empresas pesquisadas a partir da dimensão micro, ou seja, da
estrutura organizacional das empresas.
6.1.1 Estrutura Adequada e Ambiente Criativo
No que tange à estrutura organizacional, e com base em Tidd et al. (2008) e
Zilber et al. (2008), é importante a empresa ter uma estrutura adequada à interação
e ao trabalho em equipe, facilitando a comunicação e estímulo às ideias criativas.
121
Por entender esta necessidade, a Flexiv recentemente realocou a equipe de
desenvolvimento e criou uma nova área exclusiva para o departamento de design.
Com duas salas sendo a primeira para toda a equipe, com espaço para reunião, e a
segunda para a gerência com espaço para os protótipos, que são segredos
industriais. A criação do showroom, em 1996, passou a permitir uma interação maior
com os clientes passando a ser mais fácil entender suas necessidades.
A empresa Alfa possui uma estrutura adequada e procura promover a
integração das equipes através de reuniões, das quais todas as áreas participam.
Possui um departamento técnico com dois designers. Contudo, o desenvolvimento
dos novos produtos fica a cargo de um escritório de design terceirizado. Mesmo
trabalhando com um terceiro, a integração entre as equipes no desenvolvimento dos
produtos é grande. O designer externo passa três dias na empresa, onde consegue
interagir com todas as áreas.
A Inforline também estruturou um departamento exclusivo para a equipe de
desenvolvimento de produtos, que nesta empresa é chamada de engenharia de
produtos. A sala fica ao lado da produção, por entenderem a importância desta
relação mais estreita. O espaço não é muito grande, mas a equipe divide um único
ambiente o que também facilita a comunicação.
A empresa Móveis Heck ainda não possui um departamento dedicado ao
desenvolvimento de produtos.
Nenhuma das empresas possui um valor exato para o investimento em P&D.
Entretanto, algumas ações podem ser destacadas em cada uma delas. Na Flexiv,
10% da força de trabalho da empresa está voltada para o desenvolvimento dos
produtos. A empresa Alfa atua de forma diferente, investindo mais na contratação de
escritórios de design e arquitetura terceirizados, e mantém uma equipe interna mais
reduzida, hoje com duas pessoas. A Inforline conta, atualmente, com três
profissionais formados e fez um investimento de um milhão de reais na aquisição de
maquinário em 2008. A Móveis Heck direciona seus investimentos apenas para a
compra de maquinário. Um fator significativo para estas empresas é o fato –
mencionado pelo Sr. Claudio, da Móveis Heck – de que o maquinário torna-se
obsoleto em apenas cinco anos, exigindo investimentos constantes das empresas.
122
6.1.2 Descentralização e Redução dos Níveis Hierárquicos
Queiroz (2007), Mintzberg (2003), Pettigrew e Massini (2003) e Zilber et al.
(2008) mencionam que é preciso que a estrutura das empresas sejam horizontalizadas,
com pouca hierarquia, o que estimularia a inovação a partir da troca de conhecimento e
liberdade para a tomada de decisões.
As quatro empresas analisadas possuem estrutura vertical. Entretanto, a impor-
tância do design e da inovação se destaca na Flexiv, onde o departamento de design se
reporta diretamente à diretoria e participa de todas as decisões da empresa.
Na Flexiv, o processo de desenvolvimento de produtos possui momentos de
definições formais junto à diretoria e gerências, quando o projeto é apresentado e as
decisões são tomadas. Todas as áreas são envolvidas neste processo por meio de
seus gerentes, e outras áreas participam ainda em momentos específicos. O
desenvolvimento do produto é feito de forma integrada em todas as áreas da empresa.
Todos participam de forma a serem parte daquela ideia. Na implantação não é preciso
"vender" o projeto internamente, pois todos acompanharam sua evolução de forma
participativa. Contudo, o processo é todo coordenado pelo Estúdio de Design, que
possui liberdade de decisão e responsabilidade pelos resultados. A diretoria e a equipe
de criação estão altamente alinhadas – o design está diretamente ligado à diretoria da
empresa e se reporta diretamente a ela, garantindo o "comprometimento da alta
gestão", um dos fatores que caracteriza a grande capacidade de inovação da empresa.
(TIDD et al., 2008; QUEIROZ, 2007; MINTZBERG, 2003; VAN DE VEN et al., 2000;
ZILBER et al., 2008).
Assim como os autores, a empresa acredita no uso de equipes multidisci-
plinares no desenvolvimento das inovações e no processo integrado de desenvol-
vimento de produtos, com participação da diretoria, marketing, comercial, comunicação,
produção e design. "O Design, o Marketing e a Comunicação juntos permitem que as
ideias saiam da invenção e passem para o mercado", comenta Ronaldo Duschenes. O
início do desenvolvimento de um produto é marcado pela elaboração de uma matriz de
produto em que todos os representantes das áreas participam.
123
Na empresa Alfa o desenvolvimento de novos produtos também ganha
destaque, bem como o "comprometimento da alta gestão", mas há uma diferença no
processo. O designer é terceirizado, mas faz uma imersão de três dias na empresa a
cada 15 dias. Neste momento há uma grande interação do designer com o depar-
tamento técnico, que é dirigido por um dos sócios da empresa. Com um processo de
desenvolvimento de produtos bem sistematizado, todas as áreas participam das
reuniões e opinam sobre o produto. Segundo o diretor, "o designer dá grande impor-
tância para esta integração, pois o desenvolvimento do produto acaba sendo
integrado. Há grande liberdade para que todos opinem e contribuam com o projeto e
o designer tem total liberdade para realizar suas propostas". As decisões sobre o
novo produto são tomadas em conjunto com as áreas comercial, administrativa,
técnica e de produção, e tanto os diretores quanto os gerentes e supervisores
participam. O alinhamento maior se dá entre o diretor técnico e o designer, mas a
área comercial também se envolve bastante.
Na Inforline, a estrutura também é vertical e possui departamentos distintos
para cada área, além de dois diretores. O diretor promove reuniões semanais
chamadas "Bom Dia Inforline", das quais todas as áreas parcitipam. O objetivo,
segundo ele, é "promover a interação e conhecimento e trazer para o grupo o que
vem acontecendo, o que precisa ser resolvido". Entretanto, os problemas não são
discutidos em grupo, apenas mencionados.
De 15 em 15 dias a equipe de engenharia vai à loja para conversar com os
consultores e buscar informações dos clientes e do mercado. Algumas vezes, a
equipe de engenharia de produto também vai até os clientes para trocar ideias e
obter informações.
A gerência de design tem total liberdade para decidir, fica totalmente
responsável pelo encaminhamento dos projetos e se reporta diretamente à diretoria.
Como não há um processo sistemático de desenvolvimento de novos
produtos, não há uma participação formal de outras áreas da empresa. Nos
processos de readequação dos produtos, o empresário acredita que "a equipe de
124
criação deveria interagir mais com a produção para buscar soluções que já existem
e criar configurações mais factíveis".
Na Móveis Heck, o cenário é diferente. Com uma estrutura muito enxuta, a
administração está mais voltada ao proprietário e seu irmão, que também é sócio,
assim como seus filhos. As decisões estratégicas para a empresa têm sido tomadas em
conjunto. Devido à pequena estrutura, há um envolvimento muito grande de todos os
funcionários nos diferentes processos e uma grande integração com os proprietários.
6.1.3 Visão Compartilhada, Liderança e Desejo de Inovar
Na Flexiv, os objetivos estratégicos da empresa são determinados pela
Direção Geral em parceria com os níveis gerenciais das áreas: financeira, design e
comercial. Todo o grupo estrutura em conjunto o Balanced Scorecard - BSC7 da
empresa e ajuda a monitorá-lo por meio de reuniões. O compromisso e a
participação de todos estimulam o comprometimento.
Na empresa Alfa os objetivos estratégicos são definidos pelos quatro sócios,
responsáveis pelas áreas administrativa, comercial, de produção e técnica. Não há
um envolvimento dos funcionários neste momento.
Na Inforline, os objetivos estratégicos são determinados pela Direção Geral.
Segundo o designer, "o empresário entende a importância da inovação e está
sensibilizado para o tema. Participa do sindicado e de ações da FIEP, mas tem
dificuldade de aplicar na empresa". O diretor confirma que, apesar da vontade, tem
dificuldade de inovar. Manter a empresa aberta ainda é o desafio diário.
Na Móveis Heck, as decisões relacionadas à produção cabem aos
funcionários responsáveis pela área e os proprietários que estão diretamente
envolvidos no processo. As novas diretrizes têm sido capitaneadas pelo filho do Sr.
Cláudio e foram definidas em comum acordo entre os proprietários.
7 Metodologia de medição e gestão de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard
Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992.
125
Tanto na empresa Alfa quanto na Inforline e Móveis Heck não existem
propriamente objetivos estratégicos relacionados diretamente à inovação. As
empresas ainda estão estrategicamente voltadas à qualidade e produtividade.
Ainda que os autores Tidd et al. (2008), Queiroz (2007), Mintzberg (2003), Van
de Ven et al. (2000), Zilber et al. (2008) reforcem a importância da visão compartilhada,
liderança e desejo de inovar, o que se percebe é que não há propriamente uma
sistematização desses conceitos nas empresas, com exceção da Flexiv, que tem no
próprio empresário o agente de inovação. Há um comprometimento da alta gestão, que
está diretamente envolvida no processo, tanto na empresa Alfa como na Flexiv.
6.1.4 Trabalho em Equipe e Indivíduos-Chave
Segundo Tidd et al. (2008) e Zilber et al. (2008), é importante que a empresa
inovadora tenha um promotor da inovação, e a Flexiv possui uma característica
fundamental neste aspecto, que é o papel do próprio empresário como líder de
inovação. Cabe destacar que, em alguns casos, ter um líder não alinhado à diretoria
não permite que as inovações aconteçam. Além de ser um líder em inovação é
preciso que ele tenha liberdade dentro da empresa, como mencionado no item 6.1.3.
Na empresa Alfa não há um líder em inovação que trabalhe com este propósito.
Os diretores técnico e administrativo é que trazem as novidades das feiras e
determinam o que deve ou não ser implementado. Entretanto, o foco está mais no
alinhamento comercial da empresa do que uma busca pela inovação. Os diretores
estimulam o designer e dão total liberdade para ele – este é um aspecto muito positivo.
Na Inforline, a equipe de engenharia de produto é composta por três
designers, responsáveis por todo o processo de desenvolvimento dos produtos, bem
como pela identidade e comunicação da empresa. O líder em inovação é o gerente
de P&D, Rodrigo Karam. Mas, apesar das intenções de inovar, o gerente diz que
ainda não consegue aplicar de forma sistemática o processo na empresa. Ele
comenta que tentou cumprir seu papel de líder em inovação, mas, segundo ele,
"além da falta de tempo, não há estímulo e apoio suficientes".
126
6.1.5 Aprendizagem
Para Tidd et al. (2008), Queiroz (2007), Mintzberg (2003), Pettigrew e Massini
(2003), Van de Ven et al. (2000) e Machado (2008), a empresa deve valorizar a
aprendizagem e manter uma capacitação constante da equipe, troca de informações
dentro e fora da empresa e interação entre as equipes.
A Flevix não possui um programa de capacitação formal, mas investe no
ensino dos funcionários individualmente, de acordo com as necessidades. Apoiou o
curso universitário e a pós-graduação do seu designer chefe. A equipe de criação
participa de todas as feiras nacionais pertinentes ao setor e de algumas feiras
internacionais mais relevantes, neste segundo apenas a gerência participa. Os
funcionários são estimulados a se capacitar e a participar de palestras e cursos
menores. Outro fator importante de aprendizagem para o empresário é a partici-
pação em diversas associações, conselhos e instituições. Toda esta troca é repas-
sada por ele aos funcionários em seu convívio diário.
A empresa contrata constantemente consultorias externas para apoiá-la em
situações específicas. No momento, está com a consultoria da Don Cabral. Já teve
consultoria do Instituto Brasileiro de Qualidade e Produtividade - IBQP para a
inserção dos princípios de qualidade e produtividade, como Kaisen e Engenharia de
Valor, entre outros.
Com relação à aprendizagem do processo, os produtos, depois de vendidos,
são avaliados pelo cliente e, caso necessário, são realizadas adequações. Todo o
processo de desenvolvimento do produto é registrado em um pacote com toda a
documentação, consolidado ao final do processo e passada a todas as áreas
envolvidas: produção, suprimentos, logística, comercial etc. O Estúdio de Design da
Flexiv lança o produto no sistema, cadastrando todos os seus detalhes, e a área
responsável pelo banco de dados faz a multiplicação da informação gerando as
necessidades para produção.
Na empresa Alfa não há nenhum programa formal de capacitação,
entretanto todos os funcionários que vêm para a empresa são capacitados para
127
ações específicas. Um exemplo é o uso do Solid Works, no setor de projetos, que
exige qualificação específica dos designers. A equipe participou de um curso para
poder usar o software, e também tem liberdade para participar de feiras e seminários
pertinentes ao setor. Além dos diretores, o designer terceirizado recebe apoio para
acompanhá-los em feiras internacionais.
Graças ao processo de gestão da empresa, implementado pela ISO, todos
os processos são avaliados constantemente e registrados em documentos, nos
quais são apontadas as necessidades de melhoria. A avaliação constante permite
integração entre as áreas responsáveis e a busca pela melhoria no processo.
Para o diretor da empresa Alfa, "um dos aspectos que mais impulsiona a
inovação na empresa são as informações vindas dos representantes e a participação
em feiras". Após as feiras, faz-se um relatório, que é avaliado cuidadosamente para se
definir o que deve ou não ser aplicado.
A Inforline também não possui um programa de capacitação formal, mas
capacita individualmente os funcionários de acordo com as necessidades. Há um
foco maior em produtividade. A equipe de engenharia de produto, de compras e a
Diretoria participam de feiras nacionais e internacionais onde adquirem informações
sobre tendências, materiais, equipamentos, entre outros temas afins. A equipe de
criação tem liberdade para participar de eventos da área e seminários.
Após a participação na feira, o funcionário ou o próprio diretor que participou
realiza uma apresentação formal para toda a empresa, a fim de dividir o conhecimento.
Com relação ao aprendizado relacionado ao processo, todos os projetos e
readequações do produto são lançados no sistema para que, então, seja gerada a
ordem de produção. Este processo obriga a empresa a arquivar dados importantes
sobre todo o processo e permite uma troca de informações entre as diferentes áreas
que acessam o sistema. Entretanto, o designer comenta que "não há uma avaliação
dos processos porque não há um processo estabelecido e não há tempo para
avaliar os desenvolvimentos voltados à licitação".
Com 87 anos de experiência, na Móveis Heck a capacitação está muito nas
mãos do empresário que ensina seus funcionários a produzir os produtos. Segundo
128
o Sr. Cláudio, a empresa possui muita qualificação no desenvolvimento dos produtos
e seu processo é único. "Os funcionários que vêm fazer parte da empresa precisam
em geral de 4 a 5 meses de capacitação." O processo de aprendizagem fica a cargo
do proprietário da empresa.
6.1.6 Comunicação
Um dos fatores importantes para a inovação é a comunicação ágil e fluida,
entre as diferentes áreas das indústrias. Além de garantir o bom andamento dos
processos, a boa comunicação tem o papel de estimular a troca de informações
entre as equipes, aumentando a integração entre as áreas (TIDD et al., 2008;
QUEIROZ, 2007; PETTIGREW e MASSINI, 2003).
Por se tratar de uma empresa média, a comunicação na Flexiv é ágil e fluida,
e a integração entre as equipes das diversas áreas é constantemente estimulada.
Esta integração é fortalecida pelas reuniões entre as áreas, que são constantes e
todos participam do desenvolvimento de novos produtos e busca de soluções quando
algum problema é identificado, garantindo uma construção conjunta.
O mesmo acontece na empresa Alfa, onde uma das principais
características no desenvolvimento dos produtos é o processo sistematizado e a
participação das diversas áreas nas reuniões. Apesar do designer ser terceirizado,
há um canal de comunicação aberto entre ele e todas as áreas. O diretor acredita
que isto se deve à liberdade que a empresa dá ao designer e à abertura que este dá
para a empresa intervir nos projetos.
Na Inforline, a comunicação está relacionada às reuniões periódicas entre as
diversas áreas e ao uso do sistema de gestão. Os dados dos produtos são inseridos
pela equipe de desenvolvimento no sistema de gerenciamento da empresa e podem
ser acessados pelos outros departamentos, como, por exemplo, o departamento de
compras que realiza a compra da matéria-prima.
A área comercial está alinhada e se reporta diretamente à diretoria, mas não
à área de desenvolvimento. Não há um uso sistemático das informações vindas dos
clientes, apenas considerações pontuais.
129
A área de engenharia de produtos monta materiais impressos sobre as
linhas de produtos e passa este material, com as devidas explicações, para os
consultores de vendas, que atendem não só na loja, mas também em outros estados
brasileiros. Desta forma, recebem informações sobre os produtos para facilitar as
vendas e comunicação com os clientes e, ainda, para que realizem as vendas
corretamente. Também são reportados sobre produtos que saem de linha.
Na Móveis Heck, a estrutura é muito enxuta e o espaço não é grande,
influenciando a troca de informações e a interação entre os funcionários. Como os
móveis em geral são sob medida, não há uma comunicação direcionada à equipe
de vendas.
Para Tidd et al. (2008) e Queiroz (2007), as empresas precisam ter "fronteiras
permeáveis", garantir o trabalho em rede e a cooperação. O foco externo da
organização será abordado na seção a seguir, que trata das relações da empresa.
6.2 CONDICIONANTES DE INOVAÇÃO NAS RELAÇÕES EXTERNAS
DAS EMPRESAS
Este capítulo apresenta e analisa comparativamente as variáveis que
condicionam a inovação nas empresas pesquisadas a partir da dimensão meso, ou
seja, nas relações externas das empresas com o ambiente em que estão inseridas.
6.2.1 Foco Externo
Considerando que Freeman (1987) define o Sistema de Inovação - SI como
uma rede de instituições, públicas ou privadas, cujas atividades e interações são
responsáveis por importar, modificar e difundir novas tecnologias, e que Lundvall (2010)
entende o SI como os elementos e relações que interagem na produção, difusão e uso
do conhecimento e que estão localizados em uma mesma região ou localização,
realizou-se a análise da estrutura de inovação em que as empresas se inserem e de
que forma acontecem suas relações.
130
A Flevix desenvolve produtos em colaboração com outras empresas de
áreas afins e não propriamente com empresas fabricantes de linhas de escritório.
Dois cases se destacam neste exemplo. O primeiro foi o desenvolvimento da linha
BypGraphos, que ganhou o prêmio de melhor mobiliário para a diretoria, no IV
Grande Prêmio da Indústria Corporativa, na feira Office Solution, em São Paulo. O
produto, feito em vidro e alumínio, permite personalização com a aplicação gráfica
no tampo de vidro, e foi desenvolvido em parceria com a Cinex, líder latino-
americana na fabricação de portas de vidro e alumínio de alto padrão.
"Esse é o resultado de uma parceria positiva, entre duas empresas com
vocação e habilidades em criação e inovação", afirmam César Cini, diretor-presidente
da Cinex, e o arquiteto e designer Ronaldo Duschenes, presidente da Flexiv.
Outro exemplo é a linha educacional desenvolvida em parceria com o Grupo
Positivo e que hoje já possui mais de 3.000 carteiras escolares espalhadas em todo
o Brasil. A Flexiv entrou com o design e o know-how no desenvolvimento, e o
Positivo, com a engenharia. O próprio Positivo vende o produto no mercado.
FIGURA 11 - PRODUTOS DESENVOLVIDOS EM PARCERIA
Linha ByoGraphos Linha Educacional
FONTE: Flexiv
Além das parcerias, desenvolve partes de produtos com fornecedores, como
é o caso da linha de divisórias, que não são fabricadas pela empresa, mas são
adaptadas aos seus produtos junto aos fornecedores. Outras partes de produtos
131
para as quais a empresa não possui equipamento para produção, também são
desenvolvidas e fabricadas em fornecedores. Nestes casos, a equipe do Estúdio de
Design desenvolve a peça junto com o fornecedor. Segundo o designer Dari Beck,
"por sua característica inovadora, muitos fornecedores usam a Flexiv como
precursora na aplicação de determinado acessório ao produto".
Também desenvolve moldes e protótipos, os quais, dependendo do processo,
precisam ser terceirizados. Os moldes são desenvolvidos em Joinville, Santa Catarina.
Na empresa Alfa o foco externo se destaca pelo desenvolvimento de produtos
com escritório de design terceirizado, como mencionado no item 5.2.2. Além disso,
possui outros desenvolvimentos em parceria com outros escritórios, um de design e
outro de arquitetura, e desenvolve partes de produtos com fornecedores, como é o caso
de divisórias e cadeiras. Especificamente no caso das cadeiras, a empresa já fez uma
parceria com uma empresa alemã para licença e produção das cadeiras, contudo o
projeto acabou não se viabilizando. Para 2011, busca nova parceria neste segmento,
em que a maioria das empresas, em vez de desenvolver as cadeiras, apenas compra
suas partes de fornecedores e as monta internamente. Não há colaboração com outras
empresas do mesmo setor no desenvolvimento de produtos, nem tampouco parcerias
com indústrias.
A Inforline também não colabora com outras empresas, mas abre a empresa
para realizações de pesquisas e constantemente disponibiliza dados para o setor.
Da mesma forma que nos casos acima, desenvolve peças e partes de produtos com
fornecedores, quando necessário.
Já a Móveis Heck estabeleceu uma parceria com a empresa Fenap para o
desenvolvimento de alguns produtos, mas não tem esta relação de forma sistemática
na empresa.
6.2.2 Organizações de Caráter Associativo
Para grande parte dos autores analisados, como Cassiolato e Lastres (2005),
Landabaso et al. (2003), Lundvall (2010), Campanário (2002), e algumas instituições, a
exemplo da OECD (1997) e PINTEC (2008), as organizações que promovem interação
132
entre empresas, governos e institutos, entre elas: associações, cooperativas e redes de
cooperação, têm papel importante na promoção da interação da empresa com o seu
meio, na troca de informações e, consequentemente, na inovação.
Uma característica comum às quatro empresas pesquisadas e que, sem
dúvida, interfere em suas condições para inovar é o fato de não fazerem parte de
nenhum Arranjo Produtivo Local - APL. Isto se explicita na falta de informações e
acessos a recursos e projetos públicos, bem como no caráter associativo do setor, que
se demonstrou enfraquecido. As quatro empresas participam do Sindicato das
Indústrias Marceneiras do Estado do Paraná - SIMOV, algumas mais ativamente, e
outras menos. Os benefícios identificados vêm, na maioria dos casos, através desta
interação com o sindicato. Entretanto, é perceptível que não há, de fato, uma ação
conjunto e associativa das indústrias em busca de articulações para o benefício comum.
Na Flexiv, o principal executivo da empresa se destaca por ser uma pessoa
de grande articulação e participante de diversas associações do setor. É vice-
presidente do Sindicato das Indústrias Marceneiras do Estado do Paraná - SIMOV;
vice-presidente da Federação das Indústrias do Estado do Paraná - FIEP; participa da
Associação Brasileira de Escritórios de Arquitetura - ASBEA e do Instituto de
Arquitetos do Brasil - IAB; é membro dos conselhos do Instituto Brasileiro da
Qualidade e Produtividade - IBQP, do Centro de Design Paraná, da Universidade da
Indústria - Unindus e da Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário -
ABIMÓVEL. Este envolvimento e articulação garante benefícios para a empresa além
de grande acesso a informações do setor.
Já o diretor da empresa Alfa se mostrou mais alheio a essas participações.
Comentou que fazem farte do sindicato, mas não se envolvem ativamente. Acrescenta
que a empresa não vê benefícios nessas articulações e que quem participa de algumas
reuniões muito pontuais é o diretor administrativo.
O diretor da Inforline, Fernando Tedeschi, é vice-presidente do SIMOV e parti-
cipa do Conselho Setorial para Móveis de Escritório. Para ele, "este envolvimento com
o sindicato é bastante significativo, em função das informações que a empresa recebe e
133
das ações promovidas pelo Sindicato, das quais a empresa consegue se beneficiar.
Além disso, permite grande articulação com o setor e acesso a muitos contatos".
O proprietário da Móveis Heck, Cláudio Luiz Heck, também participa do
Simov, mas considera que o sindicato não tem sido muito ativo na promoção da
cooperação entre as empresas, e sente falta desta união.
6.2.3 Empresas Públicas e Privadas e Instituições de P&D
Para OECD (1997), Cassiolato e Lastres (2005), Landabaso et al. (2003),
Lundvall (2010), Edquist (2005), Campanário (2002) e Pintec (2008), a relação com
outras organizações, como laboratórios públicos, organizações de transferência de
tecnologia, institutos de patentes, organismos de formação, institutos de certificação,
incubadoras tecnológicas e parques tecnológicos, é fundamental no desenvolvimento
da inovação e como base para a informação e aprendizagem. Entretanto, é importante
mencionar que, em alguns casos, esta estrutura não é adequada e a empresa mais
uma vez torna-se refém de suas próprias tecnologias.
A Flevix já fez uma série de certificações em seus produtos utilizando
laboratórios públicos, como o Instituto de Tecnologia do Paraná - Tecpar, e público/
privado, a exemplo do Senai - Cetmam. Como a matéria-prima já vem certificada, a
certificação realizada pela empresa é no produto ou em partes dele, como testes de
esforço, durabilidade, qualidade, entre outros.
A mesa educacional desenvolvida em parceria com a Positivo Informática
precisou de avaliação da resistência dos bancos que seriam usados por crianças. Cada
mesa possui três bancos. Os testes foram realizados pelo Senai - Cetmam, que
certificou a resistência e durabilidade do produto. Com a tranquilidade da certificação, a
empresa vendeu 2.000 carteiras para algumas escolas no Brasil. Duas escolas que
receberam a mesa tiveram problemas com os bancos. A madeira cedeu nas beiradas e
começou a abrir. O laboratório testou o uso dos bancos fazendo esforço direto apenas
no centro dele, e as crianças não se sentam no centro do banco, o que invalidou o
resultado da medição.
134
Outro caso foi o encaminhamento de um teste junto ao Tecpar. A empresa
precisava identificar qual o produto de limpeza utilizado nas escolas que estava
danificando as carteiras e providenciar um solvente adequado para proteger a
matéria-prima. O processo tramitou por seis meses no Tecpar, sem resultado para
a empresa.
Com duas certificações ISO (14001:2004 e 9001:2000), a empresa Alfa tem
nas certificações seu diferencial de qualidade. As normas ABNT NBR 13967:1997 e
14113:1998 são utilizadas como garantia de qualidade das estações de trabalho
cujas características físicas e dimensionais: estabilidade, resistência e durabilidade
são constantemente avalidadas. Em 2006, a linha Work foi a primeira linha de
estação de trabalho do Brasil a receber a certificação, concedida pela Associação
Brasileira de Normas Técnicas. Em outubro de 2008, a linha Job também recebeu a
certificação referente às normas ABNT.
A empresa Alfa não realiza suas certificações no Paraná porque, segundo a
empresa, não existe um laboratório específico para as demandas da indústria de
móveis de escritório. As certificações são feitas no Centro Tecnológico do Mobiliário
Senai/Cetemo, no Rio Grande do Sul. O laboratório utilizado pelas empresas
moveleiras no Paraná era o Cetman. Entretanto, atualmente este está mais focado
em produtos com espuma, como sofás, poltronas, colchões, entre outros, e não
atende mais às demandas da empresa. Indiretamente, a empresa já fez uma
certificação no Tecpar, mas a solicitação foi encaminhada via Cetemo.
A Inforline realiza suas certificações de produtos com o Cetman, Tecpar e
SENAI especialmente para atender às licitações.
A Móveis Heck não utiliza laboratórios e não ceritica seus produtos.
Nenhuma das empresas utiliza laboratórios para pesquisa e todas elas
desconhecem estruturas específicas para este fim. Também não utilizam outras
estruturas de apoio à inovação.
135
6.2.4 Organizações de Ensino e Pesquisa
Outro aspecto importante para a inovação é a relação Universidade – Empresa,
que, segundo OECD (1997), Cassiolato e Lastres (2005), Landabaso et al. (2003),
Lundvall (2010), Campanário (2002) e Pintec (2008), pode proporcionar capacitação,
informação e conhecimento para a empresa. Grandes exemplos são identificados nos
Estados Unidos, onde a cultura de relacionamento entre a academia e a indústria é
significativa. No Brasil, esta relação ainda é muito incipiente, mas já se destaca por
algumas iniciativas isoladas.
A Flexiv já buscou, algumas vezes, desenvolver produtos e pesquisas junto
à Universidade, mas nem sempre teve sucesso no processo. Para o empresário, "os
professores são muito inflexíveis e não entendem a indústria. A base científica é
fundamental, mas não funciona sozinha, a intuição faz parte do processo. A
dificuldade de linguagem torna-se uma barreira." Ele acredita na importância desta
ligação universidade – empresa e pretende continuar tentando uma aproximação.
A formação do seu designer-chefe e o produto que ele desenvolveu como um
produto de graduação, com todo o apoio da empresa, e que hoje é um produto
premiado no mercado, foi uma experiência muito boa e que o empresário gostaria de
repetir. Mas foi um caso específico, no qual o gerente de design estava pessoalmente
muito envolvido.
Outra iniciativa é a parceria, desde 2009, com a Universidade Positivo. A
equipe de criação da Flexiv lançou um tema para os estudantes universitários de 4o
ano trabalharem em sala de aula como tema de curso. A equipe do estúdio de
design dedicou diversas horas no acompanhamento de todo o processo como
orientadores dos alunos. “Foram seis encontros de muita troca e aprendizado",
menciona o gerente de design. Ao final, os alunos apresentaram suas soluções e
mostraram um grande salto qualitativo em relação às primeiras propostas. Para o
coordenador do curso de Design da Universidade Positivo, "a ideia de trabalharmos
com empresas do mercado foi de trazermos para dentro da academia os processos
reais desenvolvidos por elas". Além disso,
136
[...] a interação é a mais positiva possível, pois é uma relação de pessoal
profissional que está vivenciando o dia a dia de desenvolvimento de
produtos com todos os questionamentos inerentes ao processo produtivo.
Estes trazem para os alunos exemplos vivos de suas atuações e fazendo
observações às propostas apresentadas pelos alunos. Esses (os alunos)
dão um maior crédito a essas observações, pois trazem uma linguagem
mais próxima da prática profissional diária e ainda sendo estes jovens
trazem uma fala mais afinada a linguagem deles. Acho salutar para os dois
lados este tipo de atividade, pois como professor percebi que quando se
atua para ensinar, educar e promover o conhecimento a pessoa deve
elaborar estratégias e desta forma busca-se um raciocínio de construção do
conhecimento indicando ao aluno pontos não observados pela falta de
maturidade, e da mesma forma visões e soluções de propostas
apresentadas pelos alunos trazem algo novo no universo dos profissionais
que o dia a dia não deixa tempo para essas análises, desta forma a relação
promove o crescimento de ambos. (Antonio Razera, coordenador do curso
de Design da Universidade Positivo)
A empresa Alfa teve uma parceria com a Universidade Tecnológica Federal
do Paraná - UTFPR para o desenvolvimento de um produto, mas isto aconteceu há
muito tempo e, depois, não realizou mais nada.
A Inforline também tem um case interessante que foi o desenvolvimento de
produtos em parceria com o Núcleo de Sustentabilidade da Universidade Federal do
Paraná - UFPR. A empresa apoiou um projeto de móveis populares para a
Companhia de Habitação do Paraná - Cohapar. O empresário também acha
importante esta aproximação com a Universidade. Já tentou se aproximar de outros
projetos, mas não obteve resultado. Já colocou a empresa à disposição para
pesquisas, mas não foi procurado.
A Móveis Heck não teve aproximação com a Universidade.
Ainda, para Cassiolato e Lastres (2005), Lundvall (2010), Edquist (2005) e
Campanário (2002), um Sistema de Inovação deve ser composto por empresas de
capital, tanto público quanto privado. Neste caso, refere-se a organizações de crédito,
fomento, capital, entre outros. Edquist (2005) e Campanário (2002) mencionam ainda
que, para que um Sistema de Inovação se desenvolva, são necessárias leis que
regulem as ações e as interações entre as organizações. São normas, rotinas ou
práticas que estabelecem este relacionamento. Estas condicionantes serão trabalhadas
no item 6.3, que se refere à dimensão macro de inovação.
137
Segundo Cassiolato e Lastres (2005) e Landabaso et al. (2003), os governos
são itens fundamentais na estruturação dos sistemas regionais de inovação e
funcionam como articuladores e promotores da interação entre as partes. Ações
relacionadas ao governo serão tratadas a seguir.
6.3 POLÍTICAS PÚBLICAS E SEUS REFLEXOS NA INDÚSTRIA DE MÓVEIS
Esta seção apresenta e analisa comparativamente as variáveis que
condicionam a inovação nas empresas pesquisadas a partir da dimensão macro, ou
seja, nas políticas públicas voltadas à inovação.
6.3.1 Aprendizado e Conhecimento
Para Cassiolato e Lastres (2005), Lall (2005), Pack (2005), Dogson (2005),
EC (2005), Cimoli et al. (2007), Silva e Melo (2001), OECD (2006) e Rodriguez et al.
(2008), o aprendizado é a base para o desenvolvimento de uma nação. A informação e
o conhecimento devem ser largamente disseminados através da formação de recursos
humanos, ensino básico e especializado de qualidade, capacitação e formação técnica.
Todos os empresários foram unânimes em mencionar a dificuldade de
encontrar mão de obra qualificada e pessoas dispostas a trabalhar. Segundo eles,
alem do desinteresse no emprego há uma concorrência muito grande com o
mercado da construção civil, que está extremamente aquecido.
Ronaldo Duschenes, diretor da Flexiv, também acredita que o ensino é uma
base importante para a indústria, em sua opinião um dos fatores mais importantes de
atuação do governo. Menciona que a mão de obra disponível é muito despreparada e
desqualificada. Para ele, "o foco principal de ação do governo deveria ser o ensino de
1º e 2º grau, o foco no empreendedorismo e em uma formação de qualidade e
quantidade com um processo de educação consolidado".
De acordo com o empresário, a indústria precisa de mão de obra
especializada. "Cursos generalistas não ajudam neste sentido, por isso a importância
138
dos cursos tecnólogos focados em áreas técnicas específicas". A indústria procura
funcionários para atividades específicas e não para atuar em todas as áreas
da empresa.
O diretor da empresa Alfa investe sozinho na qualificação dos seus funcionários
e utiliza empresas de Recusos Humanos terceirizadas para encontrar funcionários.
Fernando Tedeschi, diretor da Inforline, comenta que "nos últimos dois anos
perdeu muitos funcionários para a construção civil e outros setores em maior
desenvolvimento". O empresário capacita sozinho toda a mão de obra que sai da
empresa extremamente qualificada, não só em aspectos técnicos, mas também de
valor humano. Ele menciona que "não existe nenhum tipo de apoio do governo nesta
área e há um grande investimento da empresa na qualificação da mão de obra que
em geral chega despreparada. Quanto o funcionário está capacitado sai para outro
emprego que pague melhor". Tedeschi acredita que são necessárias mais escolas
técnicas como opção de ensino para preparar as pessoas que têm interesse em
trabalhar na indústria.
Na Móveis Heck não é diferente. O proprietário, Cláudio Luiz Heck, sente muita
dificuldade em conseguir pessoas qualificadas, e quando contrata bons profissionais
bons ainda assim leva de 4 a 5 meses para qualificá-los. Todo o processo de
qualificação fica por conta da empresa. "Se eu contratar menor aprendiz tenho que
pagar o piso do sindicato de R$ 715,00, quando na verdade o governo poderia dar este
incentivo, considerando que a empresa já está capacitando o jovem." Além disso, o
empresário menciona que faltam cursos técnicos. "O Cetmam forma pessoas em nível
técnico, entretanto quem participa dos cursos são donos de empresas que querem
conhecer melhor o processo."
Segundo a EC (2005), Cimoli et al. (2007), Silva e Melo (2001), OECD (2006)
e Rodriguez et al. (2008), é preciso disponibilizar para a indústria acesso facilitado à
informação, serviços de extensão tecnológica, respostas técnicas, ou seja, a
informação de base tecnológica deve ser disponível e facilitada. Entretanto, a
empresa não encontra essas informações facilmente, buscando as informações por
conta própria através de pesquisa, feiras, entre outros.
139
Todos os empresários entrevistados mencionaram desconhecer qualquer
mecanismo de acesso a informações técnicas. Todos eles realizam pesquisa por conta
própria e, quando têm alguma dúvida, em geral buscam resolvê-la com fornecedores ou
na internet. As informações sobre maquinários são adquiridas nas feiras.
Das empresas entrevistadas, apenas a Flexiv registra seus produtos. Apesar de
possuir 14 registros de DI, a empresa considera o processo muito complexo e de alto
custo, pois precisa do apoio de serviço especializado para realizar o registro junto ao
INPI. Por conta disso, decidiu registrar apenas o que considera mais importante.
Mesmo com apoio externo, de escritório especializado, a empresa perdeu seu único
registro de patente por falha do escritório responsável pelo processo. Para Dogson
(2005), EC (2005), Cimoli et al. (2007), Silva e Melo (2001), OECD (2006) e Rodriguez
et al. (2008), é fundamental que o governo garanta agilidade, facilidade e eficiência no
processo de Propriedade Intelectual. A busca pela inovação está diretamente ligada à
competitividade dos países, e a inovação sem garantia de proteção é um investimento
sem segurança para o empresariado.
As empresas que não registram seus produtos não o fazem por não
acreditarem na proteção, pela burocracia que envolve o processo e pelo custo elevado.
6.3.2 Estrutura
Outro aspecto fundamental para a inovação, destacado pelos autores
Cassiolato e Lastres (2005), Lall (2005), Dogson (2005), Lee (2005), Rodriguez et al.
(2008), e em pesquisas institucionais como EC (2005) e OECD (2006), é a
necessidade de uma estrutura regional voltada à inovação, que deve contar com
organizações de apoio à C, T & I, centros de pesquisa, laboratórios de certificação,
laboratórios de ensaios técnicos, entre outros.
Este item, por se referir não só à infraestrutura disponibizada pelo Estado,
mas também às relações das empresas com essas estruturas, encontra-se melhor
detalhado no item 6.2.3 deste estudo, 'Empresas públicas e privadas e instituições
de P&D'.
140
Ainda assim, apesar de as empresas utilizarem um ou outro laboratório do
Estado para certificação dos seus produtos, acreditam que não há uma estrutura
realmente adequada para suas necessidades.
6.3.3 Mercado
Lall (2005), EC (2005), Pack (2005), Cimoli et al. (2007), Silva e Melo (2001),
OECD (2006) e Rodriguez et al. (2008) destacam que o governo tem um papel
importante na criação de mecanismos de regulação do mercado, na orientação e
acesso à exportação, em garantir às empresas o acesso à tecnologia estrangeira,
bem como na redução de barreiras regulatórias. Alguns aspectos têm sido
contemplados de certa forma, como é o caso do apoio à exportação através da
Agência Brasileira de Promoção à Exportacão - APEX via Abimóvel e da redução do
imposto sobre produtos industrializados - IPI (de 10% para 5%).
Através da parceria da APEX com a Abimóvel, a Flexiv iniciou o processo de
exportação, o qual estava praticamente concluído quando houve a queda do dólar.
O empresário decidiu interromper o processo porque este não seria mais
interessante para eles, uma vez que o seu produto teria o valor regulado em função
da queda do dólar, e a matéria-prima não.
Segundo os empresários entrevistados, há falta de incentivo direto e uma
tributação muito significativa sobre o produto industrial, especialmente no caso das
indústrias médias, como a Flexiv e a empresa Alfa.
Para Luiz Fernando Tedeschi, da Inforline, "a redução do IPI foi significativa,
entretanto houve um aumento grande no setor de painéis, matéria-prima principal da
indústria, por isso a redução não foi percebida".
O empresário menciona que a tributação ainda é muito alta, especialmente
em empresas de porte pequeno, que estão tentando migrar para empresa de médio
porte. "É uma faixa de faturamento crítica porque possui muita tributação e pouco
apoio ou incentivo, entretanto é uma faixa de empresas importantes para alavancar
141
o desenvolvimento econômico." O diretor entende que este porte de empresa
encontra-se em um momento crítico de falta de apoio, vendo-se, muitas vezes,
obrigado a reduzir os investimentos e diminuir a empresa.
Todas as empresas entrevistadas participaram do Promóvel8, que não resultou
propriamente em exportações efetivas, apesar de este ser o foco do programa. Mas,
na opinião dos empresários, o programa foi muito significativo na estruturação
interna das empresas, graças às consultorias disponibilizadas e aos cursos dos
quais os empresários participavam. Segundo o Sr. Cláudio, proprietário da Móveis
Heck, "o Promóvel não foi efetivo porque faltou articulação entre as empresas para que
de fato pudessem desenvolver móveis em parceria para atender às demandas de
exportação". Nenhuma das empresas entrevistadas exporta seus produtos.
Além do Promóvel, a Inforline também participou do PEIEX9. Segundo o
empresário, contudo, este projeto foi pouco significativo e não teve resultados.
6.3.4 Incentivo e Fomento
O fomento é um tema abordado por grande parte dos autores que vêm
pesquisando o tema da inovação, entre eles Cassiolato e Lastres (2005), Lall (2005),
EC (2005), Lee (2005), Cimoli et al. (2007), Silva e Melo (2001), OECD (2006) e
Rodriguez et al. (2008) e Pintec (2008), os quais defendem a importância do fomento à
inovação. No Brasil, a importância deste tema também é bastante evidente e vem
sendo trabalhada pelos Ministérios e Agências de Financiamento, mas o recurso
disponibilizado nos diversos fundos e programas criados para este fim não chega nas
indústrias.
8 Promóvel era o Programa Brasileiro de Incremento à Exportação de Móveis, criado pela Associação
Brasileira das Indústrias do Mobiliário - Abimóvel, em parceria com a APEXBrasil.
9 O PEIEX - Projeto de Extensão Industrial Exportadora é um sistema de resolução de problemas
técnicos, gerenciais e tecnológicos do MDIC e da APEX para elevar o nível de competitividade das
empresas, através da modernização e capacitação empresarial e da inserção de inovações
técnicas, gerenciais e tecnológicas.
142
A Flevix não faz uso de nenhum tipo de apoio do governo. A compra de
maquinário dentro e fora do País é realizada pela empresa com recursos próprios ou
financiamento da empresa vendedora. Já conseguiu utilizar o Finame, do BNDES, para
a compra de maquinário. Entretanto, por ser uma empresa de porte médio, não se
enquadra nos programas de apoio do Sebrae, que está focado em micro e pequenas
empresas e, ao se considerar a classificação do BNDES, ela ainda é uma empresa
pequena10, ficando também sem acesso a determinadas facilidades. Recentemente,
contando com o apoio do IBQP, a Flexiv submeteu um projeto à Finep para apoio à
Inovação, e mesmo com o conhecimento dos consultores envolvidos no projeto seu
processo foi barrado pela burocracia da instituição.
A empresa Alfa também utiliza os recursos do BNDES para a compra de
maquinário nacional. As máquinas importadas precisam ser adquiridas com recursos
próprios, empréstimos ou, ainda, através de financiamento direto com o fornecedor.
O único recurso ao qual a Inforline já teve acesso foram os financiamentos
do BNDES para compra de maquinário. O empresário menciona que não tem tempo
para pesquisar editais e montar projetos para buscar os recursos da FINEP de
incentivo à inovação. Para ele, "a burocracia e as dificuldades são muito grandes e
exigem um tempo do qual ele não dispõe."
A Móveis Heck compra maquinário com recursos do BNDES, com pagamento
para 120 meses. O empresário menciona que o investimento é constante, uma vez que,
não obstante a vida útil do maquinário ser de 10 anos, fica defasado em cinco anos.
Nenhuma das empresas teve acesso a qualquer incentivo fiscal para a
inovação ou programas de incentivo.
Além das ações já mencionadas há alguns programas específicos dos quais
as empresas participam e que, de certa forma, estão relacionados à inovação.
10 O BNDES considera empresa pequena aquela que tem faturamento bruto anual maior que R$ 2,4
milhões e menor ou igual a R$ 16 milhões, e empresa média aquela que tem faturamento maior
que R$ 16 milhões e menor ou igual a R$ 90 milhões. Para o SEBRAE, microempresa tem receita
bruta anual igual ou inferior a R$ 433.755,14, e empresa de pequeno porte tem receita bruta anual
superior a R$ 433.755,14 e igual ou inferior a R$ 2.133.222,00.
143
A Inforline foi pioneira na implantação do PGRS - Plano de Gerenciamento
de Resíduos Sólidos através do SENAI, mas pagou por todo o projeto e não teve
apoio algum para a implantação. Realiza palestras sobre o programa para incentivar
que outras empresas também o implementem. Dos resíduos gerados, 95% são
vendidos para empresas que realizam o manejo adequado e o restante é doado
para a FAS - Fundação de Ação Social de Curitiba. Possui um setor responsável
pelo PGRS na empresa.
A Móveis Heck também participa do PGRS e está tentando implantá-lo na
empresa, mas tem muita dificuldade, pois sente falta de parceria com outras
empresas para dar a devida destinação aos resíduos. Atualmente, o seu resíduo de
produção é coletado por uma empresa que o utiliza para queima, como combustível.
Sabe que não é apropriado, mas não conseguiu corrigir ainda.
Alguns autores, como Cassiolato e Lastres (2000), Silva e Melo (2001),
OECD (2006), Rodriguez et al. (2008) e Cimoli et al. (2007), defenden ainda a
necessidade de políticas específicas e direcionadas à inovação.
Para Ronaldo Duschenes, da Flexiv, há quatro ações fundamentais que cabem
ao governo: educação, fomento, regulação do mercado e políticas de longo prazo:
1. Educação - o foco principal de ação do governo deveria ser o ensino de 1º
e 2º graus e foco no empreendedorismo e uma formação de qualidade e
quantidade com um processo de educação consolidado, sem o travamento
corporativista do MEC. A indústria precisa de mão de obra especializada.
Cursos generalistas não ajudam neste sentido, por isso a importância do
tecnólogo. A empresa procura um funcionário para uma ação específica.
2. Fomento - fomento à pesquisa dentro da indústria, com acesso a recurso
direto para a empresa. Afirma o empresário: "O recurso disponível hoje
para a inovação não chega na empresa. O que está disponível está
amarrado a universidades e instituições de ensino e a empresa não
consegue fazer esta ligação. Também são necessários recursos facili-
tados para a importação de maquinário. É preciso incentivo à atualização
da base tecnológica da indústria".
144
3. Mercado - cabe ao governo alguma proteção contra dumping, mas o
mercado tem que permanecer aberto. A proteção não é boa nem para os
empresários nem para o consumidor. É preciso que o governo mantenha
uma posição cambial mais equilibrada. Neste sentido, há necessidade de
intervenção direta do governo. O governo monocentrado, que atua
apenas na taxa de juros, garante o controle da inflação mas dificulta o
processo de compra de equipamentos, gerando, a médio e longo prazos,
uma base tecnológica defasada.
A indústria média não tem acesso a juros especiais. Para o BNDES, a Flexiv
ainda é uma empresa pequena. "O que não se percebe é que a indústria
média é a base de alavancagem econômica. É preciso ter mais flexibilidade
neste sentido e buscar uma mudança rápida", diz o empresário.
4. Políticas de longo prazo - para o empresário, "há a necessidade de
garantir o pensamento de longo prazo que a democracia prejudica". As
ações do tamanho dos mandatos fazem com que os empresários deixem
de investir e "puxem o freio", por desconhecerem o futuro econômico e
político do País.
Para o diretor da empresa Alfa, cabe ao governo primeiramente entender que a
inovação é incremental; "a indústria realiza pequenas melhorias e está inovando o
tempo todo". Outra questão importante, segundo ele, é levar o conhecimento para
dentro das empresas através de consultores qualificados. Por fim, é preciso disponibili-
dade de recursos para as empresas que têm interesse em investir em inovação, mas
recursos disponíveis e de fácil acesso.
Luiz Fernando Tedeschi, da Inforline, acredita que ao governo cabe facilitar
e flexibilizar o acesso aos recursos existentes; facilitar o custo operacional da
indústria; buscar meios de incentivo às empresas pequenas que estão tentando se
tornar médias e reduzir a carga tributária da indústria.
Para a Móveis Heck, o fator mais importante é a qualificação de mão de obra
e maiores incentivos para a aquisição de maquinário.
145
7 RELAÇÃO ENTRE A CAPACIDADE INOVADORA E OS CONDICIONANTES
DA INOVAÇÃO
Este capítulo apresenta uma análise da relação entre a capacidade inovadora
das empresas pesquisadas e as condicionantes de inovação nas dimensões micro,
meso e macro. A proposta é ressaltar, à luz dos dados empíricos e com base na
literatura, os condicionantes que, de fato, promovem a inovação na indústria. O quadro
23, a seguir, sintetiza o resultado por empresa.
Na seção 7.1 são relacionadas as capacidades de inovação das empresas
Flexiv, Empresa Alfa, Inforline e Móveis Heck com as condicionantes micro de
inovação. Na seção 7.2 são relacionadas as capacidades de inovação dessas
empresas com as condicionantes meso de inovação. Finalmente, na seção 7.3 são
relacionadas as capacidades de inovação com as codicionantes macro.
7.1 CAPACIDADE INOVADORA E CONDICIONANTES MICRO
Esta seção apresenta a relação entre a capacidade inovadora das empresas
pesquisadas e os condicionantes micro de inovação.
Do ponto de vista teórico, alguns autores se destacam por estudos
organizacionais relacionados à inovação. Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.486) carac-
terizam a organização inovadora e pontuam características importantes definindo-a
como "um conjunto integrado de componentes que trabalham juntos para criar a
fortalecer o tipo de ambiente que permite que a inovação prospere". Este conceito
está relacionado não apenas ao âmbito da estrutura, mas também às relações que
ali ocorrem.
Mintzberg (2003) ressalta essa questão das relações dando importância à
forma como as tarefas são realizadas e coordenadas em uma estrutura organiza-
cional, pontuando a importância da descentralização, comunicação entre os diversos
níveis, reuniões e estruturas menos rígidas.
146
QUADRO 23 - SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
continua
EMPRESA FLEXIV
Estratégia de diferenciação por design, porte médio, 25 anos de mercado
Capacidade de
Inovação – CI
Avançada
Fatores Condicionantes - FC
Relação CI - FC Micro Meso Macro
· Departamento de design
dividido em 3 áreas:
design estratégico,
design de produto e
design comercial,
totalizando 10
funcionários.
· Equipe de
desenvolvimento
integrada e aliada às
áreas de diretoria,
marketing, comercial e
produção.
· Processo de
desenvolvimento de
produto formatado, com
base em Balanced
Score Card e Plano
Estratégico.
· 2 novos produtos
lançados por ano.
· 20 registros de DI.
· 11 prêmios de design.
· 5 etapas de pesquisa no
processo.
· Máquinas operatrizes.
· Softwares: Solid Works;
Autocad; Rinoceros;
3DMax e Sistema de
Gerenciamento.
· Departamento de
design estruturado
(incluindo pesquisa e
prototipagem).
· Ambiente aberto facilita
a comunicação.
· Showroom permite
contato direto com o
cliente.
· Equipe de Design de
Serviços focada no
contato direto com o
consumidor.
· 10% da força de
trabalho da empresa
focada no
desenvolvimento de
produtos.
· 10 designers com
curso superior
completo.
· A gerência de design
participa diretamente
das decisões
estratégicas da
empresa.
· Gerente de Design tem
total liberdade para
decidir.
· Todas as gerências
participam da
elaboração das metas
e do BSC da empresa.
· Participação das
gerências e diretoria na
definição das etapas de
desenvolvimento dos
produtos – comprome-
timento da alta gestão.
· Aprendizado em feiras,
na troca de
informações e no
incentivo ao estudo.
· Proprietário da
empresa e gerente de
design são promotores
da inovação.
· Aprendizado do
processo.
· Integração e
multidisciplinaridade.
· Foco externo.
· Participação em
associações,
instituições públicas e
privadas, grande
articulação no meio em
que atua.
· Desenvolvimento de
produtos e peças com
fornecedores.
· Desenvolvimento de
produtos em parceria.
· Desenvolvimento de
atividades com a
Universidade.
· Uso de laboratórios
locais para certificação
dos produtos.
· 14 registros em DI.
· Participou de
programa de apoio à
exportação.
· Redução do IPI.
· Uso de recurso do
BNDES para compra
de maquinário
nacional.
Micro
· Equipe interna
altamente quafilicada e
estruturada.
· Comprometimento da
alta gestão e desejo de
inovar.
· Líder em inovação.
· Estratégia de
diferenciação pelo
design.
· Processo sistemático
de desenvovimento de
produtos, com
pesquisa e participação
das diversas áreas da
empresa.
· Informações da equipe
de Design de Serviços.
· Participação em feiras
nacionais e
internacionais.
Meso
· Grande participação do
empresário em
associações e
instituições público-
privadas.
· Parcerias com outras
empresas e
universidade.
Macro
· Participação em
programa de apoio à
exportação - Promóvel.
· Financiamento do
BNDES para aquisição
de maquinário
nacional.
147
QUADRO 23 - SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA continua
EMPRESA ALFA
Estratégia de diferenciação pela qualidade, porte médio, 23 anos de mercado
Capacidade de
Inovação – CI
Intermediária Superior
Fatores Condicionantes - FC
Relação CI - FC Micro Meso Macro
· Departamento de design
com um profissional e
um estagiário. Acessoria
de um escritório de
design terceirizado.
· Processo de
desenvolvimento de
produtos formatado com
participação de
escritório terceirizado.
· 1 nova linha por ano
· Não possui registro dos
produtos nem prêmios
de design.
· Realiza pesquisa e
avaliação dos
processos.
· Máquinas CNC.
· Softwares: Solid Works;
AutoCAD e Sistema de
Gerenciamento.
· Departamento técnico
interno com dois
designers qualificados.
· Escritório de design
terceirizado, mas com
grande interação com
equipe interna da
empresa.
· Designer passa três
dias na empresa a
cada 15 dias.
· Certificação ISO NBR
14001:2004 e
9001:2000.
· Participação das
gerências e diretoria na
definição das etapas de
desenvolvimento dos
produtos –
comprometimento da
alta gestão.
· Aprendizado em feiras,
na troca de
informações e no
incentivo ao estudo.
· Todas as áreas
participam das
definições em relação
aos novos produtos, as
reuniões são
constantes e
sistemáticas.
· Avalização e registro
de todos os processos
com indicação de
melhorias.
· Integração e
multidisciplinaridade.
· Diretor técnico é
promotor da inovação.
· Foco externo
relacionado apenas ao
desenvolvimento de
produtos com
fornecedores.
· Certificações dos
produtos realizadas no
Cetemo - RS.
· Está buscando parceria
para o
desenvolvimento
interno de cadeiras.
· Participou de
programa de apoio à
exportação.
· Uso de recurso do
BNDES para compra
de maquinário
nacional.
Micro
· Participação em feiras
e informações dos
representantes.
· Certificação ISO
9001:2000 sistematizou
os processos internos,
inclusive de
desenvolvimento de
produtos.
· Interação do designer
terceirizado com a
empresa.
· Participação de todas
as areas nas reuniões
de definição dos
produtos.
· Avaliação de todos os
processos.
Meso
· Escritório de design
terceirizado.
· Certificação dos
produtos.
· Parceria para o
desenvolvimento
interno de cadeiras.
Macro
· Participação em
programa de apoio à
exportação - Promóvel.
· Financiamento do
BNDES para aquisição
de maquinário
nacional.
148
QUADRO 23 - SÍNTESE DOS RESULTADOS DA PESQUISA conclusão
EMPRESA INFORLINE
Estratégia de aumentar o atendimento ao mercado corporativo, pequeno porte, com 19 anos de mercado
Capacidade de
Inovação – CI
Intermediária
Fatores Condicionantes - FC
Relação CI - FC Micro Meso Macro
· Departamento de design e engenharia de produto composto por três profissionais, entre eles especialistas e graduados.
· Processo de desenvolvimento de produtos mais direcionado à adequação dos produtos existentes.
· Não há desenvolvimento sistemático de novos produtos. São realizadas de 5 a 6 adequações de produtos por semana.
· Não possui registros de DI ou patente.
· Não possui prêmio de design.
· Pesquisa de tendências e materiais.
· Máquinas operatrizes. · Softwares: Autocad e
Sistema de Gerenciamento.
· Departamento de engenharia de produto com três profissionais qualificados.
· Ambiente aberto facilita a comunicação.
· Showroom permite contato direto com o cliente.
· Gerente de Design tem total liberdade para decidir.
· Reuniões constantes promovem a integração entre as áreas.
· Desenvolvimento de produtos voltado à adequação dos produtos existentes.
· Aprendizado em feiras.
· Foco externo relacionado apenas aos produtos desenvolvidos com fornecedores.
· Participação ativa no SIMOV.
· Empresário inserido e articulado com instituições locais do setor.
· Tentativas de integração com a Universidade.
· Abertura da empresa para realizações de pesquisas.
· Uso de laboratórios locais para certificação dos produtos.
· Participou de programa de apoio à exportação.
· Redução do IPI. · Uso de recurso do
BNDES para compra de maquinário nacional.
Micro · Departamento de
engenharia de produto com profissionais qualificados.
· Reuniões sistemáticas entre os departamentos.
· Showroom permite contato com clientes.
· Participação em feiras nacionais e internacionais.
Meso · Participação do
empresário em associações e instituições público-privadas.
· Projetos em parceria com a Universidade.
· Uso de laboratórios locais para certificação.
Macro · Participação em
programa de apoio à exportação – Promóvel.
· Financiamento do BNDES para aquisição de maquinário.
EMPRESA MÓVEIS HECK
Estratégia é comercialização e atendimento aos clientes, micro empresa com 87 anos de mercado
Capacidade de
Inovação – CI
Básica
Fatores Condicionantes - FC
Relação CI - FC Micro Meso Macro
· Não possui departamento de design/projetos.
· O processo de desenvolvimento de produtos está atrelado à adequação dos projetos dos clientes à linha de produção.
· Não há desenvol-vimento sistemático de novos produtos.
· Não possui registros de DI ou patente.
· Não possui prêmio de design.
· Não possui pesquisa. · Serras, seccionadoras,
coladeira de bordas e furadeiras.
· Não utiliza softwares.
· Não possui departamento de design/projetos.
· Empresa pequena e ambiente aberto permite o contato direto entre as áreas.
· Showroom novo permitirá contato direto com o cliente.
· Ingresso do filho do proprietário na empresa inicia uma nova fase com criação do showroom e contratação de 1 projetista.
· Aprendizado em feiras.
· Parceria para o desenvolvimento de produtos com outra empresa.
· Participação no SIMOV.
· Participou de programa de apoio à exportação.
· Redução do IPI. · Uso de recurso do
BNDES para compra de maquinário nacional.
Micro · Participação em feiras
nacionais. · Projetos desenvolvidos
por terceiros.
Meso · Participação no SIMOV. · Parceria com outra
empresa para desenvolvimento de produto.
Macro · Participação em
programa de apoio à exportação - Promóvel.
· Financiamento do BNDES para aquisição de maquinário.
FONTE: Elaborado pela autora a partir da pesquisa
149
Queiroz (2007) trata especialmente do trabalho em equipe visando à solução
conjunta, com objetivos e metas amplos. Para ela, em uma organização inovadora
os líderes acreditam em seu valor.
Estes, dentre outros autores, balizaram a definição dos condicionantes em
nível micro conforme o quadro 3, página 46. Entre eles, foram trabalhados nesta
pesquisa: estrutura adequada e ambiente criativo; descentralização e redução dos
níveis hieráquicos; visão compartilhada e liderança e desejo de inovar; liberdade de
decisão e responsabilidade pelos resultados; indivíduos-chave; trabalho em equipe;
aprendizagem e comunicação.
Do ponto de vista das condicionantes, as que estão relacionadas ao
ambiente interno da empresa, ou seja, à dimensão micro da inovação, mostraram-se
as mais significativas condicionantes da inovação para a realidade das empresas
entrevistadas. O que se percebe é que, em se tratando de estrutura das empresas,
há um esforço dos empresários em criar condições de estímulo à inovacão, seja na
estruturação de equipes qualificadas, contratação de consultores, envolvimento de
diversas áreas e departamentos nos processos de decisão, liberdade de decisão,
estímulo à comunicação, à integração e à aprendizagem.
Essas ações se destacam especialmente por dependerem apenas da
vontade e capacidade de investir de cada empresário. Uma vez sensibilizados, os
empresários estão dispostos a estruturar uma empresa capaz de inovar, em menor
ou maior grau. Esta relação se deve não apenas às condições financeiras, mas
também à cultura organizacional imposta pelo empresário.
Em três das quatro empresas analisadas há um investimento significativo
nas equipes responsáveis pelo desenvolvimento de novos produtos. Em maior grau,
como é o caso da Flexiv, com 10 designers, ou em menor grau, como na Inforline,
que possui três designers.
O que se percebe é que há um investimento maior na estrutura da Flevix,
especialmente pelo seu posicionamento estratégico – diferenciação pelo design. O
departamento de design ganhou espaço na empresa com o passar dos anos e a
150
partir dos resultados alcançados. Consequentemente, com um grupo maior de
profissionais, um ambiente adequado e um grande comprometimento da alta gestão
em inovar, a Flexiv torna-se a empresa com maior capacidade para a inovação,
dentre as entrevistadas.
Além de atender às demandas do dia-a-dia, a equipe é capaz de planejar,
estruturar um processo de desenvolvimento de produtos sistematizado, pesquisar
tendências, participar de cursos, seminários e feiras e, ainda, desenvolver projetos
em parceria com universidades, fornecedores e outras empresas. Este tempo do
qual dispõe para pesquisar e realizar parcerias "para fora da empresa" traz como
retorno um grande potencial de inovação para a equipe, que consegue se manter
atenta aos acontecimentos externos à organização.
Já na Inforline, com uma equipe reduzida, há uma dificuldade muito maior
em se dedicar ao planejamento, pesquisa e desenvolvimento de novos produtos. A
equipe de desenvolvimento está totalmente envolvida com o trabalho diário de
adequação dos produtos para atender ao que a empresa chama de projetos
especiais, ou seja, projetos personalizados para cada cliente. Apesar da vontade do
empresário de inovar, ele ainda não encontrou a equação ideal entre capacidade de
investimento e possibilidade de inovar.
Ao se posicionar como uma empresa com produtos de alta qualidade para o
mercado corporativo, a empresa Alfa não vê o design de forma estratégica, mas
investe na contratação de escritórios terceirizados para o desenvolvimento de novos
produtos focados na necessidade de seus consumidores. Os empresários entendem
a importância da inovação e direcionam seus esforços para a constante melhoria de
seus produtos, ou seja, inovações incrementais. O foco da empresa está na
qualidade. Destaca-se por ter certificações ISO 14001:2004 e 9001:2000. Esta
última, por estar relacionada ao processo de gestão da empresa, está obrigada a,
além de sistematizar seus procedimentos, manter avaliações constantes dos
mesmos, pontuando e buscando melhorias.
A Móveis Heck começa a sentir a necessidade de se estruturar para o
desenvolvimento de produtos. Com a criação do showroom, a empresa pretende
151
contratar um projetista e, talvez, este seja o primeiro passo para a estruturação de
um departamento de desenvolvimento de produtos no futuro.
Outra característica importante no processo de desenvolvimento dos produtos,
com destaque para a Flexiv e para a empresa Alfa, é a realização de pesquisa de forma
sistemática. A pesquisa está inserida no processo das empresas e é realizada
constantemente em busca de tendências, e de informações necessárias para o
desenvolvimento dos novos produtos. A empresa Alfa faz avaliação da satisfação dos
consumidores com seus clientes e utiliza as informações como feedback para os novos
projetos. A Flexiv, através da equipe de Design de Serviços, busca diretamente o
feedback dos clientes atendidos.
Um destaque especial está na participação de feiras nacionais e internacionais.
Todas as empresas entrevistadas investem em visitas a feiras do setor, sejam elas de
maquinários ou de fabricantes. Nas feiras, as empresas identificam tendências, novos
materiais, avaliam o mercado concorrente, conhecem novos equipamentos e adquirem
maquinário. Além das feiras nacionais, a Flexiv, empresa Alfa e Inforline visitam feiras
internacionais e, quando possível, levam também os gerentes de desenvolvimento de
produtos. Todas as empresas demonstraram dar grande importância para este contato
constante com as feiras e mencionaram ser este uma das únicas fontes de informações
sobre o setor.
Entre as empresas analisadas não há propriamente um ambiente criativo,
mas em todos os casos percebe-se o uso de ambientes únicos que estimulam a
comunicação. Outra característica é o fato de se tratarem de micro, pequenas e
médias empresas com número reduzido de funcionários na área administrativa, o
que facilita a promoção da comunicação e integração entre os departamentos.
Em geral, as empresas são capazes de promover, em maior ou menor grau,
uma integração interna das equipes através de reuniões sistemáticas e decisões
conjuntas, mas não possuem programas de capacitação. Em geral estão mais
voltadas às demandas específicas e à qualificação da mão de obra da produção e
participação em feiras.
152
Em resumo, constata-se que a estrutura interna das empresas está, de fato,
diretamente ligada à sua capacidade de inovação. Ainda que algumas empresas não
estejam totalmente preparadas, elas conhecem o caminho e aos poucos estão
buscando se estruturar adequadamente.
7.2 CAPACIDADE INOVADORA E CONDICIONANTES MESO
Esta seção apresenta a relação entre a capacidade inovadora das empresas
pesquisadas e os concidionantes meso de inovação.
Diversos autores têm defendido que o aprendizado e o conhecimento são a
base para o desenvolvimento das nações e das organizações. A disseminação do
conhecimento, especialmente aquele relacionado à capacidade de desenvolvimento
da indústria, está atrelado às redes que permitem a troca e disseminação do
conhecimento. Freeman foi um dos primeiros autores a falar em Sistemas de
Inovação, reforçando a importância desta interação para a inovação.
Cassiolato e Lastres (2005, p.37) comentam que "[...] o desempenho
inovativo depende não apenas do desempenho de empresas e organizações de
ensino e pesquisa, mas também de como elas interagem entre si e com vários
outros atores". Há um fator muito importante de impulsionamento do desenvol-
vimento econômico de uma nação que está atrelado ao forlalecimento da base
industrial. Este fortalecimento não depende apenas de suas estruturas, mas também
do conhecimento gerado e disseminado entre estas empresas e da forma como
esse conhecimento é capaz de desenvolver uma região. Os autores comentam
ainda que "os processos de inovação que ocorrem no âmbito da empresa são, em
geral, gerados e sustentados por suas relações com outras empresas e organi-
zações, ou seja, a inovação consiste em um fenômeno sistêmico e interativo, carac-
terizado por diferentes tipos de cooperação".
Landabado et al. (2003) afirmam que a competividade das empresas não
depende somente delas, mas também da qualidade do seu entorno, que pode
promover a competitividade estrutural.
153
Estes, entre outros autores que têm trabalhado intensamente este conceito
de Sistema de Inovação, importantíssimo para o desenvolvimento industrial,
contribuíram para a formulação dos condicionantes meso de inovoção desta
pesquisa, ou seja, o que diz respeito às relações das empresas, seu foco externo.
Os condicionantes aqui trabalhados, conforme quadro 4, página 54, dizem
respeito às organizações de caráter associativo das quais as empresas fazem parte;
às empresas privadas e instituições de P&D com as quais elas se relacionam; às
organizações de ensino e organizações públicas e privadas como estrutura de apoio
à inovação. Governo, empresas de capital e instituições (leis), apesar de comporem
o sistema de inovação, serão analisados, para fins desta pesquisa, na seção 7.3, na
dimensão macro.
Das quatro empresas pesquisadas, apenas uma demonstrou ter fronteiras mais
permeáveis e, de certa forma, dar grande valor às suas relações externas, buscando
parcerias com outras indústrias para o desenvolvimeto de produtos inovadores,
parcerias com universidades, com o intuito de ampliação do conhecimeto, e parceria
com fornecedores, para o desenvolvimento de peças exclusivas. Neste aspecto, a
Flexiv se destacou e se mostrou com maior foco externo. Dois fatores contribuem para
este aspecto: primeiro, o posicionamento altamente articulado do proprietário da
empresa e, segundo, a disponibilidade da equipe de desenvolvimento de produtos em
realizar estas parcerias, que, além de tempo, exigem dedicação, especialmente as
realizadas com a universidade, que possui um tempo de trabalho diferenciado. Estas
parceiras reforçam a capacidade de inovação da empresa, estimulando a equipe a
buscar novas soluções e ampliar seu conhecimento.
A empresa Alfa tem seu foco externo mais direcionado à contratação de um
escritório de design terceirizado, e esta iniciativa não chega a caracterizar um foco
externo mais desenvolvido. O que se percebeu durante a pesquisa é que a empresa
não dá grande valor às iniciativas realizadas em parceria e tem um foco maior no
seu desenvolvimento interno. Apesar disso, está buscando uma parceria para o
154
desenvolvimento interno de cadeiras, o que, certamente, trará um salto significativo
para a empresa em termos de novos conhecimentos e inovacão, uma vez que em
geral as empresas deste segmento apenas montam cadeiras comprando os aces-
sórios de terceiros.
A Inforline mostrou-se aberta a parcerias, mas, apesar de algumas experiências
isoladas, não teve sucesso nesta proposta. Já se dispôs a participar de projetos com a
universidade, mas não foi procurada. Mais uma vez revela-se, aqui, a falta de tempo da
equipe de desenvolvimento de produtos para articular estes projetos.
A Móveis Heck está iniciando uma parceria para o desenvolvimento de um
produto com outra empresa.
Das quatro empresas pesquisadas, três realizam certificações de seus
produtos em laboratórios. A Flexiv teve dificuldade com seus processos de
certificação no Paraná, e a empresa Alfa comentou que os laboratórios locais não
estão aptos a atender ao setor em que trabalham, e suas certificações são feitas no
Cetemo, no Rio Grande do Sul.
O fato mais significativo é a participação de todas as empresas pesquisadas
no Simov. A relação e participação no sindicato é significativa pelo menos em duas
das empresas – Flexiv e Inforline –, onde os empresários são vice-presidentes. A
partir do sindicato ficam a par de iniciativas voltadas ao setor, têm condições de
buscar benefícios comuns, se articulam com outros empresários, participam de
caravanas para feiras, entre outras ações conjuntas.
O que se percebe em todas as empresas é que a participação em grupos
associativos e sindicais fica muito atrelada à diretoria. As equipes de criação e
desenvolvimento de produtos não têm acesso e não participam de grupos em
suas áreas.
Fica claro, ainda, que nas indústrias de móveis do Paraná que não estão
relacionadas a nenhum APL não há uma cooperação ou articulação em busca de
benefício comum. O setor mostra-se fragilizado neste sentido. O sindicato tem
algumas ações, mas talvez não tenha força suficiente e participação das empresas
155
para buscar benefícios maiores. A cooperação entre indústrias ainda constitui uma
grande barreira à inovação em termos setoriais e de sistema de inovação.
Para Landabaso et al. (2003), a capacidade de inovação das empresas
regionais está diretamente ligada à habilidade da região em aprender. Por sua vez, a
capacidade de inovação e capacidade de aprender estão diretamente relacionadas à
densidade e qualidade das redes do entorno produtivo regional. A aprendizagem
depende da inteligência empresarial e do acesso ao conhecimento. A inovação é o
produto final.
Um dos pontos frágeis observados na pesquisa é o foco externo das
empresas e o ambiente onde elas se inserem.
Considerando que Cassiolato e Lastres (2005) definem o sistema de inovação
como um conjunto de instituições distintas que contribuem para o desenvolvimento da
capacidade de inovação e aprendizado de um país, região, setor ou localidade – e
também o afetam –, conclui-se que não há um Sistema Setorial de Inovação
estruturado no Paraná. Existem, sim, instituições, algumas ações e alguns agru-
pamentos de empresários, mas estas ações estão completamente desarticuladas, sem
interação, sem sinergia. Além disso, existe um APL de móveis em Arapongas que está
mais articulado, entretanto as indústrias de móveis de Curitiba não fazem parte de
nenhum desses Arranjos e trabalham de forma competitiva e não cooperativa.
Em um ambiente pouco promissor é difícil que a indústria se desenvolva a
contento. Ações mais significativas são observadas através das articulações da
Federação das Indústrias do Estado do Paraná e do Sistema S, neste caso o Senai,
mais voltado à capacitação técnica; Sesc, voltado ao ensino, e Sebrae, direcionado
sobretudo a micro e pequenas empresas.
7.3 CAPACIDADE INOVADORA E CONDICIONANTES MACRO
Esta seção apresenta a relação entre a capacidade inovadora das empresas
pesquisadas e os condicionantes macro de inovação.
Ao propor uma análise das condicionantes macro de inovação, buscou-se, a
partir da análise teórica de diversos autores, entender o papel dos governos no
156
incentivo e na promoção de uma indústria mais competitiva a partir da disseminação
da inovação.
A extensão do levantamento sobre os condicionantes macro de inovação,
realizado para esta pesquisa, já demonstra a importância do tema para diversos
países que têm focado em políticas públicas de inovação para o desenvolvimento
econômico. Entre eles estão Japão, Coreia do Sul e Comunidade Europeia. São
diversas as políticas voltadas para a inovação e, em geral, elas estão centradas na
infraestrutura tecnológica, no aprendizado e no conhecimento, incentivo e fomento e
regulação dos mercados.
As políticas públicas são instrumentos importantes para criar uma sinergia
entre as diversas instâncias do governo e promover uma ação direcionada com
objetivos e metas claros que possam ser mensurados.
Para Cassiolato e Lastres (2000, p. 2), "o aproveitamento pleno das
vantagens oferecidas por novas oportunidades tecnológicas dependem da adoção
de mudanças organizacionais, institucionais e sociais, tanto ao nível da empresa,
quanto ao nível meso e macroeconômico." Isto significa mudanças não só nos
sistemas industrial e de C&T, mas também de educação, financeira, legal e política,
e nas demais esferas relacionadas ao comércio, investimentos e onde as
tecnologias são difundidas.
O corolário desta discussão é que a política tecnológica bem-sucedida deve
possuir esta dimensão sistêmica e, portanto, (i) estar articulada com demais
políticas correlatas; (ii) contemplar os diferentes níveis que influenciam o
desenvolvimento e difusão de inovações, deste o micro até o
macroeconômico; e (iii) focalizar a interatividade das inovações técnicas,
organizacionais e institucionais (CASSIOLATO e LASTRES, 2000, p.2).
As políticas de inovação não dizem respeito a ações pontuais, mas sim a
ações sistêmicas, e precisam envolver diversas áreas para, de fato, estabelecer uma
base sólida de desenvolvimento econômico e consolidação da base industrial
nacional. A partir da revisão e deste entendimento sistêmico da inovação identificou-
se como condicionantes macro: aprendizado e conhecimento, estrutura, mercados e
incentivo e fomento, conforme o quadro 9, página 71.
157
A análise da relação das condicionantes macro de inovação com a
capacidade de inovação das empresas permitiu compreender que há um grande
potencial inovador a ser explorado.
Das quatro empresas pesquisadas, são apenas dois os aspectos relacio-
nados a políticas públicas: uso de financiamento através do BNDES para compra de
maquinário nacional e participação em um programa de apoio à exportação, no
período de 1998 a 2003.
As quatro empresas fazem uso constante das linhas de financiamento do
BNDES para a aquisição de maquinário nacional. Segundo os empresários, o
recurso não permite a compra de máquinas importadas. Neste caso, a compra é
feita com recurso próprio das empresas ou através de financiamento direto com o
fornecedor. Considerado de baixa e média tecnologia, o setor de móveis não tem em
seu maquinário um grande diferencial que permita algum destaque em termos de
inovação. Todas as empresas têm o maquinário necessário para atender a suas
demandas produtivas e que lhes permite desenvolver as inovações incrementais em
termos de design, característica importante para o setor.
Peças diferenciadas que exijam algum ferramental, uso de vidros e alumínio em
geral são desenvolvidas junto aos fornecedores. O mesmo acontece com os acessórios
como dobradiças, fixadores, puxadores, entre outros, que fazem parte dos móveis e
que são comprados diretamente de terceiros. Em algumas empresas, como a Flexiv, há
o desenvolvimento de acessórios exclusivos junto aos fornecedores.
A importância do financiamento para aquisição do maquinário está em
garantir condições de equiparação tecnológica entre as empresas do setor.
Destaca-se a menção feita por todos os empresários entrevistados ao
programa Promóvel. O Promóvel foi um programa de incremento à exportação de
móveis, criado pela Associação Brasileira das Indústrias do Mobiliário - Abimóvel em
parceria com a Agência de Promoção de Exportações – APEX Brasil. O programa
destinou recursos para o financiamento de pesquisa e treinamento, visando
qualificar as empresas a cumprirem as exigências básicas dos importadores, a se
158
tornarem competitivas em custo e qualidade e a conhecerem as demandas
mercadológicas dos mercados visados. Entre seus objetivos estava a reestruturação
das empresas através de projetos específicos visando a sua inserção no mercado
internacional, dando-lhes condições de competitividade e preparando-as para a
globalização do setor. Para atender a suas metas estava estruturado em 16 linhas
de atuação: 1) ISO 9.000, 2) Sensibilização ISO 14.000, 3) Selo Verde, 4) Produção
de normas técnicas para fabricação de móveis, 5) Programa de gestão de qualidade
e produtividade, 6) Aquisição de know-how no exterior, 7) Missões empresariais, 8)
Estudos de mercados internacionais, 9) Marketing no exterior, 10) Formação de
consórcios, 11) Móveis brasileiros em exposições internacionais, 12) Desenvolvimento
de design, 13) Pontos avançados de negócios no exterior, 14) Capacitação
gerencial, 15) Prospecção do mercado de móveis nos Estados Unidos, e 16)
Adequação das plantas fabris (ABIMÓVEL, 1998).
Mesmo sem garantir as exportações dessas quatro empresas, o Promóvel
foi muito significativo em sua estruturação interna e aquisição de conhecimento
através do contato com os consultores. O diretor da empresa Alfa comenta que "o
programa foi bom porque fez com que a empresa amadurecesse através dos cursos
promovidos e consultorias. Por conta do programa é que buscaram a ISO".
Apesar de não ter atingido seu objetivo fim, o programa mostrou-se muito
significativo em levar informações para dentro das empresas, qualificá-las e
estruturá-las. Isto nos mostra que programas de apoio às indústrias são, de fato,
significativos e capazes de promover seu desenvolvimento. Apesar de não estar
focado em inovação, o Promóvel promoveu mudanças inovativas nas estruturas
organizacionais e criou base gerencial e de conhecimento que contribuiu para o
desenvolvimento interno da inovação.
Cabe colocar aqui que há uma necessidade de articulação entre as políticas
industriais e macroeconômicas. O Promóvel foi anulado pela baixa do dólar em um
momento econômico em que o Brasil buscava uma política cambial de valorização
do real, reduzindo, assim, a competitividade das exportações.
159
As variáveis intervenientes consideradas neste projeto como estágio de vida,
porte e estratégia da empresa mostraram-se muito significativas, especialmente na
análise das condicionantes micro e meso das empresas. Percebe-se que as
empresas seguem as estratégias para as quais se propuseram, o que determina
claramente seu posicionamento de mercado e seu posicionamento em relação ao
design. A empresa Flexiv, ao se colocar como estrategicamente diferenciada pelo
design, investe altamente nesta ferramenta estratégica e garante seu diferencial no
mercado graças aos produtos que desenvolve. A empresa Alfa, estrategicamente
colocada como fornecedora de produtos de qualidade, faz uso do design de forma
mais voltada à produtividade e qualidade dos produtos.
O porte, também se mostrou significativo, e determina tanto o entendimento
da empresa em relação ao seu mercado quanto sua capacidade de investimento.
Mesmo tendo se mostrado significativas, as variáveis intervenientes não foram o
foco principal deste estudo, tendo sido relacionadas às empresas, mas não
estudadas em profundidade. Sugere-se, portanto, que este item seja mais
aprofundado em pesquisas posteriores.
160
CONCLUSÃO
O presente estudo se propôs a identificar as condicionantes de inovação
nas indústrias de móveis do Paraná a partir de um modelo estruturado à luz da
revisão teórica de autores que têm trabalhado os aspectos da inovação
mundialmente e localmente. O objetivo foi entender as condicionantes de inovação
em nível micro, meso e macro das empresas do setor moveleiro, considerando sua
capacidade de inovação.
Para atender ao objetivo proposto foram definidas uma tipologia e caracte-
rísticas de capacidade de inovação para empresas do setor moveleiro, fundamentadas
no referencial teórico.
A proposta de qualificar as empresas a partir de sua capacidade inovadora
permitiu identificar suas características e potencialidades e relacionar esta capacidade
às condicionantes de inovação. Ao trabalhar por níveis, entende-se que a capacidade
de inovação é algo que a empresa adquire e que pode e deve ser aprimorado com o
passar do tempo. Especialmente no caso da inovação, a qualificação em níveis
reforça o caráter de aprendizado, isto é, a empresa não nasce inovadora, mas adquire
esta capacidade a partir dos conhecimentos que adquire, do ambiente em que está
inserida e dos estímulos aos quais é exposta. Para esta pesquisa, e a partir do
referencial teórico, chegou-se a quatro níveis de capacidade de inovação: avançada,
intermediária superior, intermediária e básica, conforme descrição a seguir:
· Básica - pequenas adaptações em produtos existentes; capacidade para
operar tecnologias existentes; aperfeiçoamento de produtos existentes;
não utilização do design;
· Intermediária - desenvolvimento de produtos com engenharia reversa e
benchmarking; desenho e desenvolvimento para aprimoramento incremental
de produtos tecnicamente assistidos; design como estilo;
· Intermediária superior - desenho e desenvolvimento de produtos mais
complexos e de valor agregado, com envolvimento de usuários e baseados
161
em pesquisa; capacidade para copiar, implementar e desenvolver
tecnologias existentes; design como processo;
· Avançada - desenhos e desenvolvimento de novos produtos originais
baseados em E e P&D; capacidade para implementar novas tecnologias;
design estratégico.
Para compor o modelo de pesquisa foram definidos e identificados os
principais condicionantes de inovação em nível micro, meso e macro. Ao considerar
a amplitude do conceito de inovação e entendê-la como uma ação sistêmica, foi
necessário analisar não só o ambiente interno à empresa (micro), mas também suas
relações externas (meso) e o ambiente em que estava inserida (macro). A proposta
de realizar uma análise considerando estas três dimensões da inovação foi
fundamental para o entendimento sistêmico da mesma e para caracterizar o que
condiciona a inovação na indústria de móveis.
Obteve-se como condicionantes da inovação, a partir da revisão teórica, na
dimensão micro: estrutura adequada e ambiente criativo; descentralização e redução
dos níveis hierárquicos; visão compartilhada, liderança e desejo de inovar; liberdade
de decisão e responsabilidade pelos resultados; indivíduos-chave; trabalho em
equipe; aprendizagem e comunicação. Na dimensão meso, com foco no sistema
regional de inovação, consideraram-se: organizações de caráter associativo;
empresas privadas e instituições de P&D; organizações de ensino; organizações
públicas e privadas e empresas de capital. Por fim, a dimensão macro incluiu: i)
aprendizado e conhecimento que envolve capacitação e formação de recursos
humanos, acesso à informação, serviço de extensão tecnológica e agilidade,
facilitação e eficiência do processo de propriedade intelectual: ii) estrutura, que
envolve infraestrutura tecnológica e organizações de apoio à C, T &I; iii) mercados,
que diz respeito aos mecanismos de regulação do mercado, orientação e acesso à
exportação, acesso à tecnologia estrangeira e redução de barreiras regulatórias, e
iv) incentivo e fomento, em que se destacam incentivo fiscal, subvenção econômica
e financiamentos à P&D (pública, privada e cooperada) e à inovação, bolsas para
pesquisadores e aporte de capital de risco.
162
A partir desse modelo estabeleceram-se as relações entre a capacidade de
inovação das empresas e os condicionantes em nível micro, meso e macro,
podendo-se destacar:
1. Do ponto de vista das estruturas das empresas, o que se observa é que os
empresários já estão sensibilizados para o tema da inovação e acreditam
nela como um fator de diferenciação no mercado, especialmente no setor
moveleiro, considerado de baixa e média tecnologia e onde a diferenciação
se reforça no design dos produtos. Levando em conta seus diferentes
níveis de interesse no tema e sua capacidade de investimento, cada
empresa se estrutura da melhor maneira possível para desenvolver a
inovação. Por ser um aspecto que depende apenas do empresário e das
condições econômicas, percebe-se, pela pesquisa, que atualmente o maior
fator condicionante da inovação na indústria moveleira é a estrutura de
desenvolvimento de produtos das empresas, a participação em feiras e o
desejo de inovar por parte dos empresários.
2. Do ponto de vista meso, há uma grande falta de foco externo nas
empresas e pouca cooperação entre elas, o que se deve, especialmente,
ao fato de não existir um sistema setorial de inovação que estimule esta
interação, a troca de informações e de conhecimentos, o ganho comum,
e, ainda, ao fato de não fazerem parte de um APL. O Sistema Setorial de
Inovação é uma estrutura fundamental no processo de desenvolvimento
da inovação, uma vez que permite a troca de informações entre as
empresas, fortalece a base industrial e de serviços, articula políticas
junto às instâncias locais e federais e proporciona uma estrutura
adequada ao desenvolvimento de inovações do setor de móveis.
Entretanto, é claro o fato de, atualmente, o Estado do Paraná estar em
defasagem com sua estrutura tecnológica, deixando o empresariado
órfão de estruturas de apoio ao desenvolvimento, especialmente
estruturas tecnológicas e voltadas a inovação. As relações realizadas
pela empresa e a articulação dos empresários são resultados de esforço
próprio e individual de cada um.
163
3. Do ponto de vista das políticas públicas há uma carência imensa para o
setor moveleiro, mesmo este sendo considerado um dos setores
estratégicos da Política do Desenvolvimento Produtivo - PDP. Talvez isto
de deva ao fato de estas empresas não estarem atreladas a nenhum APL,
mas, independentemente disto, há uma grande potencialidade a ser
explorada na indústria brasileira. Cabe aos governos entenderem suas
capacidades e fragilidades, propondo uma política industrial efetiva, que
crie as bases para uma indústria de qualidade, fortalecida e capaz de
atenter o mercado interno e competir com a qualidade e diferenciação dos
produtos mundiais. Fica claro, na pesquisa – o que pode ser reforçado
com dados da Pintec, segundo os quais 72% das empresas utilizaram
financiamento –, que com relação a políticas públicas para o setor, o único
apoio do governo que as empresas têm encontrado e utilizado é o
financiamento do BNDES para aquisição de maquinário.
Conclui-se, com o presente estudo, que a inovação na indústria de móveis
precisa, de fato, de incentivos para acontecer. É bastante evidente, a partir da
análise realizada, a falta de apoio ao empresariado por parte do governo, que não
promove uma estrutura tecnológica adequada, não possui incentivo fiscal
apropriado, não possui recursos passíveis de uso direto pela indústria, não promove
a indústria brasileira e cria programas sem direcionamento e incapazes de
incrementar a inovação nas empresas que já possuem capacidade para inovar.
Governos têm um papel importante na elaboração de políticas públicas
voltadas ao desenvolvimento industrial e à inovação como base para a
competitividade. As políticas públicas, com programas direcionados, e a estruturação
de sistemas setoriais e regionais de inovação atrelados a um sistema nacional de
inovação, podem significar um imenso ganho competitivo para a indústria nacional.
Políticas públicas bem estruturadas e coordenadas as políticas macro-econômicas,
podem ser capazes de condicionar a inovação na indústria, elevando os patamares de
capacidade de inovação de cada empresa e criando as bases para uma indústria de
móveis altamente qualificada e competitiva.
164
Ao considerar o setor moveleiro como estratégico a Política do
Desenvolvimento Produtivo - PDP (2008) reforça a necessidade de fortalecimento do
mesmo – uma vez que representa 3,2% da produção mundial e um faturamento de
R$ 27 bilhões em 2008. Dentre as metas estabelecidas entendem como importante
a ampliação dos negócios com geração de valor (design, escala e inteligência
comercial) e a produção sustentável da cadeia.
Esses dados reforçam a necessidade, verificada neste trabalho, de uma
estruturação tanto sistêmica setorial quanto de políticas direcionadas à inovação. Se
considerarmos a importância sistêmica da inovação e o seu papel como promotora
da melhoria e qualificação da indústria e do produto nacional, é premente que a
mesma seja estratégia de desenvolvimento da indústria nacional.
Cabe ainda ressaltar a importância do design enquanto ferramenta
estratégica para a materialização da inovação. O design cumpre um papel
fundamental não so no desenvolvimento de produtos com menor custo de produção,
mas também daqueles devidamente alinhados à estratégia de mercado das
empresas, aumentando as chances de sucesso no investimento. Além disso, é
estratégico no desenvolvimento de produtos menos impactantes ao meio-ambiente
uma vez que determina o uso das matérias-primas mais adequadas, processos
produtivos, uso de embalagens, obsolecência dos produtos, entre outros fatores
relacionados a sustentabilidade, econômica e ambiental.
Em termos de contribuições deste estudo, destaca-se o modelo proposto, o
qual, com as devidas adequações, pode ser aplicado em diferentes setores,
qualitativa ou quantitativamente. O resultado permitirá uma análise mais profunda
das condicionantes de inovação de determinado setor, munindo instituições de
informações necessárias à elaboração de políticas públicas em inovação a partir do
estado da arte da mesma no setor de interesse.
Como sugestão para pesquisas futuras propõe-se a incorporação da
sustentabilidade ao modelo proposto. Neste trabalho, não foi possível ampliar o
modelo para analisar as condicionantes da sustentabilidade na indústria e as formas
165
de impulsioná-la. Entretanto, a sustentabilidade é um fator urgente nas economias
mundiais e se tornará obrigatória para as indústrias.
Cabe mencionar que a inovação e a sustentabilidade estão profundamente
atreladas, uma vez que a sustentabilidade exigirá grandes mudanças não só nos
consumidores, mas também nas indústrias responsáveis pelo impulsionamento do
consumo mundial. Ao impulsionar a inovação, os governos criam e desenvolvem
estruturas responsáveis pela busca constante do aprimoramento da produção
industrial, usos de novos maquinários, pesquisa de novas matérias-primas, uso do
design como fator de humanização das tecnologias, desenvolvimento econômico e
social, ou seja, sustentabilidade.
O estímulo à inovação está intrinsecamente ligado ao estímulo à sustentabi-
lidade, e é nesse sentido que é preciso criar as bases para uma plataforma industrial
mais preparada para a mudança e capaz de investir em P&D em prol de uma
sociedade melhor.
Fica, aqui, a sugestão para a incorporação de dados relacionados às condi-
cionantes da sustentabilidade na indústria a partir de seu entendimento mais amplo:
economicamente viável, socialmente justa e ambientalmente menos impactante.
Outro fator significativo e não contemplado neste estudo é a cultura
organizacional. Ao definir o ambiente micro da empresa optou-se por analisar sua
estrutura ou características para a inovação, mas não se considerou a cultura
organizacional devido à amplitude do tema. Ao propor uma análise da cultura
organizacional a partir do modelo proposto, pode-se focar no ambiente micro e meso
analisando o fatores mais relacionados à cultura da empresa, ou seja, sua estrutura,
ambiente, pessoas e suas relações.
Sugere-se, ainda, uma análise mais significativa da estratégia das empresas
uma vez que esta variável interveniente se mostrou bastante significativa no
posicionamento das mesmas em relação ao design e a inovação.
166
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172
APÊNDICE 1 - MODELOS DE CAPACIDADE TECNOLÓGICA
QUADRO 1 - CAPACIDADE TECNOLÓGICA DE LALL
CAPACIDADE TECNOLÓGICA GRAU DE COMPLEXIDADE
Básico Intermediário Avançado
Fun
cion
al
Inve
stim
ento
s Pré-Investimento
Estudos de viabilidade
técnico-econômico; seleção
local; cronograma de
investimentos
Busca de fonte tecnológica;
Negociação de contratos com
fornecedores; Sistemas de
Informação
Execução de
Projeto
Construção Civil; Serviços
auxiliares; Instalação de
equipamentos;
Comissionamento
Obtenção de equipamentos;
Detalhamento; Recrutamento
e treinamento de pessoal
Design do processo
básico; Design de
equipamentos
Pro
duçã
o
Engenharia de
Processo
Controle de qualidade;
Manutenção preventiva;
Assimilação de tecnologia e
processo.
Adaptação de processos e
redução de custos;
Licenciamento de novas
tecnologias
Inovação de processo
in house; Pesquisa
básica
Engenharia de
Produto
Engenharia reversa;
pequenas adaptações as
necessidades do mercado.
Melhoria da qualidade do
processo; Modificações de
produtos adquiridos por
licenciamento.
Inovação de produto
in house; Pesquisa
básica
Engenharia
Industrial
Estudo dos métodos e dos
tempos de trabalho;
Controle de estoque
Monitoramento da
produtividade; Melhorias na
coordenação dos processos
Relacionamento
com a Economia
Obtenção local de bens e
serviços; Troca de
informações com
fornecedores
Transferência de tecnologia
de fornecedores locais;
Relações com instituições de
C&T
Licenciamento de
tecnologias próprias
para outros
FONTE: Lall (1992)
173
FIGURA 1 - MODELO DE KIM – TRAJETÓRIAS TECNOLÓGICAS DE EMPRESAS
EM ECONOMIAS INDUSTRIALIZADAS VERSUS EMPRESAS DE
ECONOMIAS RECENTES
FONTE: Kim (2003)
FIGURA 2 - MODELO DE BELL
FONTE: Bell apud Figueiredo (2003)
174
FIGURA 3 - MODELO DE DUTRÉNIT
FONTE: Dutrénit (2007, p.133)
175
QUADRO 2 - MODELO DE FIGUEIREDO
Modelo Descritivo da Capacidade Tecnológica em Empresas de Economias Emergentes
Níveis de Capacidade
Tecnológicas
Funções Tecnológicas e Atividades Relacionadas
Investimentos Processos e Organização da
Produção Produtos Equipamentos Decisão e Controle
sobre a Planta Engenharia de
Projetos
CAPACIDADES DE ROTINA
(1) Básico
Decisão sobre localização da planta. Termos de referência.
Preparação inicial de projeto. Sincronização de trabalhos de construção civil e instalações.
Coordenação de rotina na planta. Absorção da capacidade da planta. PCP e CQ básicos.
Replicação de aços seguindo especificações amplamente aceitas. CQ de rotina. Fornecimento a mercados de exportação.
Reposição de rotina de componentes de equipamento. Participação em instalações e testes de performance.
(2) Renovado
Monitoramento ativo de rotina de unidades existentes na planta.
Serviços rotineiros de engenharia na planta nova e/ou existente.
Estabilidade do AF e aciaria. Coordenação aprimorada da planta. Obtenção de certificação (ex.: ISO 9002, QS 9000)
Replicação aprimorada de especificações de aços dados ou próprias. Obtenção de certificação internacional para CQ de rotina.
Manufatura e reposição de componentes (ex.: cilindros) sob certificação internacional (ISO 9002)
CAPACIDADES INOVADORAS
(3) Extra-básico
Envolvimento ativo em fontes de financiamento de tecnologia.
Planejamento de projeto. Estudos de viabilidade tecnicamente assistidos, para grandes expansões.
Pequenas adaptações e intermitentes em processos, eliminação de gargalos, e alongamento de capacidade.
Pequenas adaptações em especificações dadas. Criação de especificações próprias para aços (dimensão, forma, propriedades mecânicas).
Pequenas adaptações em equipamentos para ajustá-los a matérias-primas locais. Manutenção break-down.
(4) Pré-Intermediário
Monitoramento parcial e controle de estudos de viabilidade de expansão, busca, avaliação, e seleção de tecnologia e fornecedores.
Engenharia de instalações. Expansões tecnicamente assistidas. Engenharia de detalhamento.
Alongamentos sistemáticos de capacidade. Manipulação de parâmetros-chave de processo. Novas técnicas organizacionais (TQC/M, ZD, JIT).
Aprimoramentos sistemáticos em especificações dadas. 'Engenharia reversa' sistemática. Desenho e desenvolvimento de aços tecnicamente assistidos. Desenvolvimento de especificações próprias.
Reforma de grandes equipamentos (ex.: AF) sem assistência técnica. Engenharia reversa de detalhe e básica. Manufatura de grandes equipamentos.
(5) Intermediário
Monitoramento completo, controle e execução de estudos de viabilidade, busca, avaliação, seleção, e atividades de financiamento.
Engenharia básica de plantas individuais. Expansão da planta sem assistência técnica. Provisão intermitente de assistência técnica.
Aprimoramento contínuo de processo. Desenho de sistemas automatizados estáticos. Integração de sistemas automatizados de processo e PCP.Alongamento rotinizado de capacidade.
Aprimoramento contínuo em especificações próprias. Desenho, desenvolvimento, manufatura e comercialização, de aços complexos e de alto valor sem assistência técnica. Certificação para desenvolvimento de produto (ex.: ISO 9001).
Contínua engenharia básica e de detalhe e manufatura de plantas individuais (ex.: AF, Sinter). Manutenção preventiva.
(6) Intermediário Superior
Elaboração e execução próprias de projetos. Provisão de assistência técnica em decisões de investimentos.
Engenharia básica da planta inteira. Provisão sistemática de assistência técnica em estudos de viabilidade, engenharia de aquisição, de detalhe, básica, e partida da planta.
Integração entre sistemas operacionais e sistemas corporativos. Engajamento em processos de inovação baseados em pesquisa e engenharia.
Adição de valor a aços desenvolvidos internamente. Desenho e desenvolvimento de aços extra complexos e de alto valor agregado Engajamento em projetos de desenho e. desenvolvimento com usuários.
Continua E básica e detalhe de equipamento para planta inteira de aço e/ou componentes para outras indústrias. Assistência técnica (ex.: reforma de AF) para outras empresas.
(7) Avançado
Gestão de projetos de classe mundial. Desenvolvimento de novos sistemas de produção via P&D.
Engenharia de classe mundial. Novos desenhos de processos e P&D relacionado.
Produção de classe mundial. Desenhos e desenvolvimento de novos processos baseados em E e P&D.
Desenho e desenvolvimento de produtos em classe mundial. Desenho original via E, P e D.
Desenho e manufatura de equipamentos de classe mundial. P&D para novos equipamentos e componentes.
FONTE: Figueiredo (2003)
176
QUADRO 3 - MODELO DE DROUVOT E VERNA
CAPACIDADE
TECNOLÓGICA ETAPAS CAPACIDADES
PRINCIPAL FONTE
DE TECNOLOGIA
TIPO DE
INOVAÇÃO
ORGANIZAÇÃO
DA EMPRESA
Básica
1º Formação de RH Clientes Informal Micro – intensiva
em Mão de Obra
2º Manutenção Fornecedores de
Insumos
Atividade de
design formalizada
PME's – intensiva
em mão de obra
3º Controle de
Qualidade
Fornecedores de
Equipamentos
Atividade formal de
PCP
Grandes –
intensivas em mão
de obra
Intermediária 4º Engenharia de
Produto
Centros
Tecnológicos
Atividade formal de
Engenharia
Intensivas em
capital
Avançada 5º Pesquisa Aplicada Instituições de C&T Atividade formal de
P&D Intensivas em C&T
FONTE: Drouvot e Verna (1994)
177
APÊNDICE 2 - ROTEIRO DE ENTREVISTA
1 DADOS DA EMPRESA
Empresa: CNPJ:
Cidade: UF:
Endereço:
Nome entrevistado: Cargo:
E-mail: Tel.:
Faturamento: No funcionários
2 AVALIAÇÃO DA CAPACIDADE DE INOVAÇÃO
2.1 Equipe de criação e estrutura
2.1.1 A empresa possui um departamento de pesquisa e desenvolvimento de
produtos?
2.1.2 Existem profissionais de design envolvidos? Quantos profissionais? Que
profissionais participam? Qual sua formação e que nível de formação?
2.2 Processo de desenvolvimento de produtos
2.2.1 Existe um processo? Como ele é? Quantos e que profissionais participam?
2.3 Novos produtos
2.3.1 A empresa desenvolve novos produtos, modifica os existentes ou realiza as duas
atividades? Como funciona? Com que freqüência o desenvolvimento acontece?
Quantos lançamentos por ano?
2.4 Patente
2.4.1 A empresa possui algum registro de patente ou modelo de utilidade?
2.5 Prêmios
2.5.1 A empresa possui prêmios de design? Quantos? Quais? Quem inscreveu o
produto?
178
2.6 Pesquisa
2.6.1 Existe pesquisa? Como ela é feita? Quem participa? Que profissionais
participam?
2.7 Tecnologias
2.7.1 A empresa desenvolve novas tecnologias? Quem é responsável pelo processo?
Quando isto acontece? Que tecnologias de ponta a empresa utiliza hoje?
2.8 Estratégia
2.8.1 Qual a estratégia da empresa em relação ao mercado?
3 CONDICIONANTES DE INOVAÇÃO
Dimensão Micro
3.1 Estrutura adequada e ambiente criativo
3.1.1 Como é a estrutura da empresa? Ela permite a interação e o trabalho em
equipe?
3.1.2 Quais os departamentos envolvidos no desenvolvimento de produtos / serviços?
3.1.3 O ambiente estimula a criatividade?
3.1.4 A empresa investe em P&D? Que percentual do seu faturamento?
3.2 Descentralização e redução dos níveis hierárquicos / Liberdade de decisão e
responsabilidade pelos resultados
3.2.1 Qual o modelo organizacional e a estrutura hierárquica da empresa? Vertical ou
Horizontal?
3.2.2 Como é o processo de decisão: centralizado ou descentralizado? Quais as
instâncias envolvidas no processo de desenvolvimento de um novo produto?
3.2.3 Qual o nível de liberdade e poder de decisão da equipe de criação? Quem
decide? Quem é responsável pelos resultados?
3.2.4 Como é o diálogo da equipe de criação com a diretoria da empresa?
179
3.3 Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar
3.3.1 Como os objetivos estratégicos em inovação da empresa são definidos? Como
são repassados a todos? Há colaboração e envolvimento da área de criação?
3.4 Trabalho em equipe e Indivíduos-chave
3.4.1 Como é a equipe de desenvolvimento de novos produtos / serviços? Quem
participa? De que áreas?
3.4.2 Existe um líder (ou agente) em inovação na empresa?
3.5 Aprendizagem
Aprendizagem relacionada à capacitação
3.5.1. A empresa possui algum programa de capacitação? A equipe de criação recebe
alguma capacitação específica?
3.5.2 A equipe de criação participa de feiras e eventos? Onde e quais? Faz viagens
para o exterior?
Aprendizagem relacionada ao processo
3.5.3 Existe algum momento de avaliação do processo e busca por melhorias? Como
é feita? Quando?
3.6 Comunicação
3.6.1 Como é a comunicação interna da empresa com relação aos novos produtos?
3.6.2 Os processos de desenvolvimento são registrados? Como são repassados às
outras pessoas? Existe um banco de dados? Um banco de repertórios?
3.6.3 Existe alguma forma de colaboração de outras áreas ou outras pessoas no
desenvolvimento dos produtos? Como isto ocorre?
3.6.4 Há relacionamento interno na empresa entre as diferentes áreas? A
comunicação e troca de experiências é estimulada?
3.7 Outras
3.7.1 Dentre as ações realizadas em sua empresa para inovação, qual você acredita
que é a mais significativa e eficaz?
180
Dimensão Meso
3.8 Foco Externo
3.8.1 Existe colaboração entre sua empresa e outras do mesmo setor?
3.8.2 Como ocorre?
3.8.3 Quais as principais iniciativas de cooperação?
3.8.4 Em que circunstâncias ela é importante?
3.9 Organizações de caráter associativo
3.9.1 Sua empresa participa de alguma associação, cooperativas ou rede? Quais?
Como ocorre? Qual o retorno para a empresa? Como poderia melhorar?
3.9.2 Está inserido em algum APL? Qual? Qual o retorno desta participação?
3.9.3 Seus funcionários de criação estão em constante troca de informações com
outros grupos de outras organizações? Participam de ações colaborativas, redes ou
associações? Esta participação é estimulada pela empresa? Qual o benefício desta
participação?
3.10 Empresas privadas e instituições de P&D/Organizações públicas e privadas
3.10.1 Desenvolve produtos e soluções em parceria com fornecedores? Como ocorre?
Quais os efeitos para a empresa? Como poderia melhorar?
3.10.2 Faz uso de laboratórios de pesquisa? Públicos ou privados? Para que? É
importante para a empresa?
3.10.3 Faz algum trabalho de certificação de produtos, medições? Onde? Com que
freqüência? Qual a importância para a empresa?
3.10.4 Faz uso de algum parque tecnológico? Possui alguma estrutura similar de apoio
à indústria em sua região?
3.11 Organizações de Ensino
3.11.1 Possui relação com Universidades? Para que? Qual o benefício? Como poderia
melhorar?
3.11.2 Possui algum programa interno de capacitação em parceria com universidades
ou unidades de ensino?
181
3.12 Outras
3.12.1 Das relações estabelecidas por sua empresa para a inovação, qual você
acredita que é a mais eficaz e que traz maior retorno?
Dimensão Macro
3.13 Aprendizado e conhecimento
3.13.1 Que ações do governo têm ajudado a disponibilizar mão de obra qualificada no
mercado? Que ações específicas poderiam melhorar o nível de aprendizado de mão
de obra para o setor?
3.13.2 O governo tem alguma ação específica voltada à capacitação da mão de obra
para o setor? Existe algum programa de qualificação?
3.13.3 Como a empresa obtém informações técnicas? Existe alguma ação do governo
para melhorar o nível de informações? O que o governo poderia fazer para melhorar o
nível de informações e o acesso a ela?
3.13.4 A empresa registra os produtos desenvolvidos? Possui alguma patente ou
modelo de utilidade? Teve facilidade no processo de registro? A estrutura e
informações disponibilizadas pelo governo são suficientes? O que poderia melhorar?
3.14 Estrutura
3.14.1 O governo disponibiliza infra-estrutura tecnológica na sua região? Possui
parques tecnológicos com laboratórios de fácil acesso? Como a empresa se beneficia
desta estrutura? O que poderia melhorar?
3.14.2 Em sua região existem organizações de apoio à Ciência, Tecnologia e
Inovação? Quais?
3.15 Mercados
3.15.1 Quais os mecanismos de regulação do mercado utilizados pelo governo em
relação ao setor moveleiro? Houve alguma ação específica nos últimos 2 anos? O que
poderia ser feito para melhorar o mercado para o setor?
3.15.2 Qual o apoio do governo com relação à exportação? Possui algum mecanismo
de apoio? Possui algum órgão orientando estas ações? O que o governo poderia fazer
para facilitar este processo?
182
3.15.3 Existe algum apoio do governo para aquisição de tecnologia estrangeira? Como
funciona? Quais os benefícios dessa ação? O que pode melhorar?
3.15.4 Você encontra muitas barreiras regulatórias no seu mercado? Como isso
poderia ser facilitado?
3.16 Incentivo e fomento
3.16.1 Faz uso de algum mecanismo como incentivo fiscal (Lei do Bem ou Lei da
Inovação)? É importante para a empresa? Como poderia melhorar?
3.16.2 Faz uso de recurso público como subvenção econômica, financiamento ou
algum outro programa de incentivo à inovação?
3.16.3 Faz uso de programas do governo para capital de risco como INOVAR e
INOVAR SEMENTE da FINEP ou Programa CRIATEC do BNDES.
3.16.4 Faz uso de financiamentos privados destinados a inovação?
3.16.5 Utiliza bolsa para pesquisa? Quantas? Que tipo?
3.17 Outras
3.17.1 Você considera o papel do governo no estímulo à inovação efetivo?
3.17.2 Dentre as possibilidades de atuação do governo no incentivo à inovação, o que,
não sua opinião, seria mais importante?
183
APÊNDICE 3 - SÍNTESE DAS QUESTÕES DO ROTEIRO DE ENTREVISTA
AMBIENTE ELEMENTOS PERGUNTA
Micro
(estrutura
interna à
empresa)
· Estrutura adequada e ambiente criativo 3.1.1 / 3.1.2 / 3.1.3 / 3.1.4
· Descentralização e redução dos níveis hierárquicos 3.2.1 / 3.2.2 / 3.2.3 / 3.2.4
· Liberdade de decisão e responsabilidade pelos resultados 3.2.1 / 3.2.2 / 3.2.3 / 3.2.4
· Visão compartilhada, liderança e desejo de inovar 3.3.1
· Indivíduos-chave 3.4.2
· Trabalho em equipe 3.4.1
· Aprendizagem 3.5.1 / 3.5.2 / 3.5.3
· Comunicação 3.6.1 / 3.6.2 / 3.6.3 / 3.6.4
Meso
(relações da
empresa)
· Organizações de caráter associativo 3.9.1 / 3.9.2 / 3.9.3
· Empresas privadas e instituições de P&D 3.10.1 / 3.10.2 / 3.10.3 / 3.10.4
· Organizações de Ensino 3.11.1 / 3.11.2
· Organizações públicas e privadas 3.10.1 / 3.10.2 / 3.10.3 / 3.10.4
· Empresas de capital 3.16
Macro
(políticas
públicas em
inovação)
Aprendizado e
conhecimento
· Formação de recursos humanos [ensino
básico e especializado] 3.13.1
· Capacitação 3.13.2
· Acesso a informação 3.13.3
· Serviço de extensão tecnológica 3.13.3
· Agilidade, facilitação e eficiência do
processo de propriedade intelectual 3.13.4
Estrutura · Infraestrutura tecnológica 3.10 / 3.14.1
· Organizações de apoio à C, T &I 3.10 / 3.14.2
Mercados · Mecanismos de regulação do mercado 3.15.1
· Orientação e acesso a exportação 3.15.2
· Acesso a tecnologia estrangeira 3.15.3
· Redução de barreiras regulatórias 3.15.4
Incentivo e
fomento
· Incentivo fiscal, subvenção econômica e
financiamentos à P&D (pública, privada
e cooperada) e a inovação;
3.16.1 / 3.16.2 / 3.16.4
· Bolsas para pesquisadores 3.16.5
· Aporte de capital de risco. 3.16.3
FONTE: Elaborado pela autora