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UniSalesiano

Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium - Araçatuba

Curso de Especialização Latu Sensu em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria

ALEXANDRE VIOLIN GARCIA

CONSULTORIA FINANCEIRA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

ARAÇATUBA - SP2010

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ALEXANDRE VIOLIN GARCIA

CONSULTORIA FINANCEIRA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

Trabalho de Monografia apresentado à Banca Examinadora do UniSalesiano – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Araçatuba - SP, curso de Especialização Latu Sensu em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria sob a orientação do Profa. Fabiane Cristina Spironelli.

Araçatuba - SP2010

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FOLHA DE APROVAÇÃO:

ALEXANDRE VIOLIN GARCIA

CONSULTORIA FINANCEIRA EM GESTÃO DE NEGÓCIOS

Trabalho de Monografia apresentado à Banca Examinadora do UniSalesiano – Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium de Araçatuba - SP, curso de Especialização Latu Sensu em Gerência Contábil, Financeira e Auditoria.

_______________________________________________ Prof ............

Instituição: Data:

_______________________________________________ Prof ............

Instituição: Data:

_______________________________________________ Prof ............ Instituição: Data:

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DEDICATÓRIA

A minha querida e amada mãe, que junto a mim

incentiva, cuida e ampara, e mesmo sobre todas as

dificuldades sempre guerreira, otimista e incentivadora

para conseguir conquistar mais essa etapa do meu

processo e aperfeiçoamento profissional, ao grande amigo

e símbolo de pai Professor Pedro Bernabé, que em todos

os momentos me motivam e incentivaram a prosseguir

pelo caminho e conquistar mais essa vitória.

Alexandre Violin Garcia

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AGRADECIMENTOS

Na realização da pesquisa, somente foi possível com a ajuda e apoio de pessoas

importantes que nos cercam, tanto no plano pessoal com no acadêmico. Desta forma

nossos agradecimentos vão:

DEUS: Inteligência suprema e causa primárias de todas as coisas que,

nos fortaleceu, e nos tornando a cada dia homens de bem.

AO UniSalesiano: Representado pelos seu Diretor Pe. Luigi Fávero e

vice – diretor Prof. André Ornelas, que nos proporcionaram a perfeita e

boa estrutura física, o incentivo de bons conhecimentos, reafirmando a

fala de nosso diretor que disse em certa ocasião: “Que nossos acadêmicos

possam sair da faculdade com bons profissionais e homens de bem.”.

AOS MESTRES: Que com carinho, dedicação doaram seus momentos e

suas vidas com objetivo de transformar seus conhecimentos em

ferramentas para nossa melhora profissional podendo, assim enfrentar

com eficiência e competência em uma sociedade competitiva.

A ORIENTADORA: Profa. Fabiane Cristina Spironelli, que nos

encaminhou pelos caminhos, mas precisos, de forma a nos estimular

durante toda pesquisa, buscando nos orientar com objetivos claros e com

isso nos alicerçando numa pesquisa bem desenvolvida.

AOS AMIGOS: Sejam acadêmicos o da vida pessoal, que foram anjos

guardiões nos momentos de desânimo e tristeza, pais nos momentos de

orientação e amigos em todas as etapas, sendo estimuladores diários, nos

fortalecendo além de fortificar nossos passos para essa vitória e novas

conquistas que a vida há de nos proporcionar.

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MENSAGEM

A humanidade realizou, até ao presente,

incontestáveis progressos. O homem, com a sua inteligência,

chegou a resultados que jamais haviam alcançado, sob o ponto

de vista das ciências, das artes e do bem-estar material. Mas

neste milênio nos falta um imenso progresso ainda a se realizar:

o de fazer que entre si reinem a caridade, a fraternidade, a

solidariedade, para assegurar o bem-estar moral e sua reforma

intima, evoluindo de forma progressiva em busca da sua

humanidade, desenvolvendo de forma sensível sua inteligência

para uma criação perfeita envolvida no amor.

Ir. Hernandez

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RESUMO

As organizações têm passado, nos últimos anos, por grandes transformações, devido à necessidade de adotar novas ideias e conceitos, essências para sua continuidade e apesar de ser redundante falar sobre globalização e avanço da tecnologia, é estes os pontos cruciais para a evolução das organizações. Nessa busca por novas ideias, conceitos e tecnologias, residem à diferença entre as empresas que alcançam o sucesso e as que não o alcançam. O Estudo de caso analisado foi construído de forma fictícia de um Laboratório de Analises Clínicas, onde baseados em exercícios subsequente às analises financeiras, econômicas e patrimoniais, para evidenciar situação antes passadas despercebidas pelos seus gestores, fomentando nas estratégias e decisões da gestão. Na busca do sucesso empresarial os gestores e/ou administradores recorrem cada vez mais aos profissionais da consultoria, e no estudo caso apresentamos essa necessidade. A palavra consultoria vem do latim – consultare – que significa dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Ou seja, no sentido mais amplo da palavra o trabalho de consultoria consiste no diagnóstico, no aconselhamento e na orientação para a implantação de soluções sem, no entanto, ocorrer um envolvimento direto do consultor na implantação dessas soluções que é realizada a quatro mãos entre o consultor e cliente. E que tem seu resultado diretamente ligado ao nível de comprometimento das partes envolvidas. O consultor financeiro é um profissional altamente qualificado, geralmente, com instrução superior e especialização em uma área especifica e, muitas vezes, possuidor de sólida experiência na área em que presta seus serviços. Sua habilidade consiste no fato de dar o conselho certo no momento certo. Toda empresa possui uma estrutura financeira, econômica e patrimonial, que pode ser definida como um sistema numérico e evolutivo dos investimentos realizados. Em uma consultoria financeira na gestão de negócios o consultor procura conhecer, como um todo, para organização, desde sua história, sua estrutura organizacional, seus processos e controles, a fim de melhorá-la de maneira geral para fazer não somente analises de números, mas de toda estrutura da empresa. Dentre as características mais citadas e observadas na literatura existente sobre os processos de consultoria financeira destacam-se a colaboração, independência, imparcialidade, profissionalismo, caráter investigativo, orientação e acompanhamento, para melhor competitividade da empresa.

PALAVRAS CHAVES: Consultoria, Financeira e Negócios.

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ABSTRACT

The organizations have past, in the last years, for great transformations, due to the need to adopt new ideas and concepts, essences for your continuity and in spite of being redundant to talk about globalization and progress of the technology, it is these the crucial points for the evolution of the organizations. In that search for new ideas, concepts and technologies, they reside to the difference among the companies that reach the success and the ones that don't reach him/it. The Study of analyzed case was built in fictitious way of a Laboratory of you Analyze Clinics, where based on subsequent exercises to you analyze them financial, economic and patrimonial, to evidence situation before last unperceived for your managers, fomenting in the strategies and decisions of the administration. In the search of the managerial success the managers administrating and/or fall back upon the professionals of the consulting more and more, and in the study case we presented that need. The word consulting comes from Latin - consultare - that means to give or to receive advices, to advise and also to be advised. In other words, in the widest sense of the word the consulting work consists of the diagnosis, in the advice and in the orientation for the implantation of solutions without, however, to happen a direct involvement of the consultant in the implantation of those solutions that is accomplished to four hands between the consultant and customer. And that has your result directly linked at the level of compromising of the involved parts. The financial consultant is a highly qualified professional, usually, with superior instruction and specialization in an area specifies and, a lot of times, possessor of solid experience in the area in that renders your services. Your ability consists of the fact of giving the right advice in the right moment. Every company possesses a structure financial, economic and patrimonial that can be defined as a numeric and evolutionary system of the accomplished investments. In a financial consulting in the administration of businesses the consultant tries to know, as a whole, for organization, from your history, your structure organizational, your processes and controls, in order to improve her/it in a general way to do not only you analyze of numbers, but of every structure of the company. Among the characteristics more mentioned and observed in the existent literature on the processes of financial consultoria they stand out the collaboration, independence, impartiality, professionalism, character investigative, orientation and accompaniment, for better competitiveness of the company.

KEY WORDS: Consulting, Financial and Businesses.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1: Estrutura organizacional com departamento de staff ..................................... 42

Figura 2: Processo organizacional ............................................................................... 54

Figura 3: Autoridade hierárquica .................................................................................. 56

Figura 4: Autoridade de assessoria .............................................................................. 57

Figura 5: Autoridade funcional .................................................................................... 57

Figura 6: Caracterização e o funcionamento básico de um sistema ............................ 66

Figura 7: Demonstração de lucros e prejuízos acumulados ......................................... 70

Figura 8: Valor da empresa com base no patrimônio líquido ...................................... 73

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Porte da empresa pelo número de funcionário ............................................ 62

Tabela 2: Porte da empresa pelo faturamento .............................................................. 63

Tabela 3: Porte da empresa do Simples Nacional ....................................................... 63

Tabela 4: Balanço Patrimonial .................................................................................... 68

Tabela 5: Balanço Patrimonial sob a Lei Nº. 11.941/09 .............................................. 68

Tabela 6: Análise vertical ........................................................................................... 93

Tabela 7: Análise horizontal ....................................................................................... 95

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 12

CAPÍTULO I – CONSULTORIA .................................................................... 171 História da Consultoria ...................................................................................... 19

1.1 Necessidades da Consultoria ............................................................................... 211.2 Objetivos da Consultoria ..................................................................................... 211.3 O Consultor ........................................................................................................ 222 Processo Inicial da Consultoria .............................................................................. 242.1 Primeiros Contatos .............................................................................................. 252.2 Pré – Diagnóstico ................................................................................................ 292.3 Preparação da Proposta de Trabalho ................................................................... 272.4 Execução da Proposta de Trabalho ..................................................................... 282.5 Diagnóstico .......................................................................................................... 342.6 Preparação do Plano de Ação .............................................................................. 372.7 Relatório Final ..................................................................................................... 393 Plano de Ação ......................................................................................................... 413.1 Realização do Plano de Ação .............................................................................. 433.2 Acompanhamento e Verificações ........................................................................ 493.3 Controle e Feedback ............................................................................................ 503.4 Avaliação de Desempenho .................................................................................. 513.5 Reciclagem e Atualizações .................................................................................. 513.6 Plano de Continuidade ou Paralisação ................................................................. 513.7 Manutenção do trabalho e Aperfeiçoamento ....................................................... 52

CAPÍTULO II – FERRAMENTAS FINANCEIRAS NA GESTÃO DE NEGÓCIOS ... 531 Estrutura Organizacional ......................................................................................... 551.1 Organograma Funcional ....................................................................................... 551.2 Modelos de Gestão ............................................................................................... 582 Ferramentas Financeiras ......................................................................................... 712.1 Avaliação Focada em Valores .............................................................................. 722.2 Avaliação Patrimonial Contábil ............................................................................ 732.3 A Evolução da Avaliação de Balanços ................................................................. 732.4 Contabilidade Gerencial e a Técnica de Avalição de Balanços ........................... 782.5 Avaliação Financeira e Econômica ...................................................................... 792.6 Importância da Análise de Balanços .................................................................... 962.7 Avaliação Conjunta .............................................................................................. 96

CAPÍTULO III – ESTUDO DE CASO: EMPRESA FICTICIA LABORATÓRIO DE ANALÍSES CLÍNICAS LTDA. ......................................................................... 971 Demonstrações Contábeis ....................................................................................... 981.1 Balanço Patrimonial ............................................................................................. 981.2 Demonstração do Resultado do Exercício ............................................................ 99

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2 Avaliação Financeira .............................................................................................. 1002.1 Índices de Endividamento ................................................................................... 1012.2 Índices de Liquidez .............................................................................................. 104 3 Avaliação Econômica ............................................................................................. 1073.1 Índices de Rentabilidade ...................................................................................... 1074 Avaliação Patrimonial ............................................................................................ 1134.1 Análise Vertical e Horizontal .............................................................................. 1135 Diagnóstico ............................................................................................................. 1235.1 Situação Financeira .............................................................................................. 1235.2 Situação Econômica ............................................................................................ 1255.3 Situação Patrimonial ............................................................................................ 126

CONCLUSÃO ........................................................................................................... 130

REFERÊNCIAS ........................................................................................................ 132

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INTRODUÇÃO

A consultoria financeira na gestão de negócios pode demonstrar sua capacidade de

crescimento e evidenciar índices com maior precisão para melhor gerenciamento dos

negócios e ainda auxiliar na tomada de decisão por parte dos gestores. Muitas são as

mudanças que ocorrem nas organizações na última década que quebram diversos

paradigmas como forma de gerenciamento no ponto de vista produtivo, comercial,

mercadológico, de gestão e de modelos operacionais. Essas mudanças geram impactos

no mundo, alterando estruturas organizacionais, introduzindo sistemas automatizados,

reconfigurando algumas funções, extinguindo outras e, principalmente, introduzindo

novas formas de organização industrial.

Todos os setores produtivos têm, no momento atual, seu desafio crucial para a

manutenção de sua existência no mercado, que exige maior otimização de custos de produção

ou operações que resultam necessariamente em ganho de produtividade e lucratividade. [...].

Esses indispensáveis procedimentos estão consubstanciados diretamente em uma única palavra:

competitividade. (CREPALDI, 1998, p. 13).

É perfeitamente natural que, em períodos de incertezas econômicas e sociais, o pensamento do gestor dirija-se ao conjunto infinito de oportunidades e ameaças advindas do meio externo à organização que, em muitos casos, está exposta no mercado ou até mesmo prevista pela própria conjuntura. Por estas mudanças de paradigmas, a organização deve estar sempre atenta para localizar e focalizar a sua melhoria, na medida em que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado.

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A consultoria financeira na gestão de negócios, mais do que um ato, é um

processo que lida com objetivos de médio e longo prazo, contribuindo, de maneira

diferenciada e significativa, para que a organização tenha sucesso em seu segmento.

Construindo junto à organização um crescimento através de sistemas de idenficação da

gestão financeira melhor e sustentável, proporcionando informações e possíveis

soluções na administração financeira tendo assim melhores diretrizes para as decisões

diárias.

Consultoria financeira na gestão de negócios prioriza aos gestores a segurança e a

garantia que todo processo será de forma profissional e confidencial, além de ser

necessária em diversas situações como: negociação de uma participação societária,

aquisição de financiamento bancário, conhecer a valorização futura de um projeto,

necessidade de percepção da gestão financeira do negócio a longo do tempo. Segundo

Iudícibus (1987, p.15):

A contabilidade gerencial pode ser caracterizada, superficialmente, como um enfoque especial conferido a várias técnicas e procedimentos contábeis já conhecidos e tratados na contabilidade financeira, na contabilidade de custos, na análise financeira e de balanços etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de detalhe mais analítico ou numa forma de apresentação e classificação diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu processo decisório.

Os gestores de negócios necessitam suprir suas necessidades de decisões futuras.

As informações que se obtêm do passado e do presente agregam valores para solucionar

ou simplesmente auxiliar em tomadas de decisões e os mais diversos tipos de análises

por meio de técnicas financeiras e contábeis geram essas informações.

Normalmente no processo de gestão de um negócio, os seus gestores muitas das

vezes ficam sem ter uma percepção clara da evolução financeira da organização, sendo

assim, a consultoria financeira por meio de índices avaliações econômica, patrimonial e

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financeira, demonstram com clareza todo processo por meio dos resultados obtidos.

Sobre esses índices de avaliação, Falcini (1995, p.15) afirma que,

Uma avaliação, ao contrário do que possa parecer, não é uma fixação concreta de um preço ou valor específico de um bem, mas é uma estimativa de base, uma tentativa de estabelecer, dentro de uma faixa, um valor referencial de tendência, em torno do qual atuarão as forças de mercado.

Segundo Martins (2001, p. 269) O modelo de avaliação patrimonial contábil pode

ser utilizado por empresas cujos ativos mensurados pelos princípios contábeis não

divergem muito de seus valores de mercado e que não possuem um Goodwil – Ágio é

expectativa de rentabilidade futura, que seja valor significativo.

E de acordo com Crepaldi (1998, p.22) A contabilidade financeira registra a

história financeira da empresa e lida com a criação de relatórios para usuários externos

tais como acionistas e credores. A consultoria financeira caminha junto à contabilidade

financeira, patrimonial e econômica, pois transformando os resultados financeiros

obtidos em informação é possível desenvolver análises de planejamento, controle,

avaliação de desempenho e tomada de decisão.

No processo de consultoria o conhecimento do consultor deve ser ampliado as,

mas diversas áreas do conhecimento para reforçar um resultado positivo, sendo elas: a

economia, finanças, estatísticas, pesquisa operacional e comportamento organizacional,

administração como explica Padoveze (1997, p.27) “[...] a maior parte dos temas da

disciplina Contabilidade Gerencial são tomados de outras disciplinas das áreas de

Ciências Contábeis ou Administração Financeira” inclusive Kounrouzan (2008, p.4) em

seu artigo diz:

[...] para desempenho da profissão de acordo com as condições atuais de mercado, devem ser: competências gerais, comerciais, organizacionais e técnicas: [...] envolvem conhecer e entender as correntes econômicas, políticas, sociais e culturais de uma forma global; [...] comerciais - referem-se ao conhecimento do segmento de mercado [...] conhecimento do processo operacional da organização em sua área de atuação, através do conhecimento e interação entre o mercado e o grupo organizacional; [...] conhecimento das normas e

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princípios contábeis, além de ter capacidade de desenvolver, analisar e implantar sistemas de informações contábeis e de controle gerencial.

A consultoria financeira entra neste contexto, através da contabilidade gerencial

aliada a outras áreas do conhecimento, auxiliando a empresa a conhecer suas limitações

e dificuldades, na busca por maior eficiência, rentabilidade e lucratividade. Portanto, o

profissional de consultoria contribuirá gestor de negócio às ferramentas de avaliação

financeira efetiva.

A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, onde o empresário e o consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria. A responsabilidade técnica de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor. Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e, na sequência, deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de suas implementações. (JACINTHO, 2004, p. 30).

O consultor financeiro se torna um agente de mudança nos negócios. Sua função

básica é auxiliar a empresa na redução da diferença entre o estado atual e estado que se

deseja alcançar.

O consultor precisa ter um pensamento sistêmico e visão ampla de todo o

processo que ira iniciar como forma de entender a realidade à sua volta num cenário

mercado cada vez mais pela incerteza, complexidade e mudanças. Precisa também ter

uma percepção ampliada do contexto, de forma a entender as causas dos problemas e

não ficar tateando apenas em suas manifestações. (JACINTHO, 2004, p. 50)

Por fim, caberá ao consultor demonstrar que seu trabalho os mecanismos de auxílios ao gestor, devendo compilar um modelo estratégico e operacional que busque melhorar a gestão e conquista de resultados eficientes para o negócio. Neste cenário, o consultor buscará, em todo o processo, direcionar a organização a fim de sanar seus pontos fracos e potencializar os fortes, auxiliando o gestor com ações de correção e controle, visando o sucesso do negócio.

Surgem neste ponto os seguintes objetivos gerais e específicos para nortear a

pesquisa.

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O objetivo geral será a apresentar a avaliação da situação financeira, econômica e

patrimonial de forma a oferecer as ferramentas de evidenciação dos investimentos da

gestão de negócios e apresentando aos gestores os índices e análises do crescimento e

visando a melhor administração financeira.

Os objetivos específicos serão baseados em analisar a situação financeira, através

dos índices financeiros, econômicos e patrimoniais e demonstrar por meio dessas

avaliações as possíveis correções através de análise direcionada a fim de sugestionar a

regularização dos problemas identificados.

Para a comprovação são usados os seguintes métodos:

A metodologia será por meio de referencial bibliográfico, e estudo de caso de

empresa fictícia que será realizado para avaliar toda sua estrutura patrimonial, financeira

e econômica, por meio da análise do balanço patrimonial, demonstração do resultado do

exercício disponibilizado pela empresa referente ao controle contábil patrimonial,

financeiro e econômico da organização empresarial.

Para assim melhor demonstrar a pesquisa que será realizada esta divida em três

capítulos da seguinte forma:

Capítulo I – Será apresentado referencial bibliográfico de toda a estrutura de

processo de consultoria, mostrando todos os passos desde primeiros contatos, analises e

diagnostico da empresa.

Capítulo II – Neste será feito referencial bibliográfico das ferramentas financeiras

para gestão de negócios, evidenciando todos possíveis índices financeiros e analises

para analises das situações financeiras, econômicas e patrimoniais da empresa.

Capítulo III – Estudo de caso de empresa fictícia de um Laboratório de Analises

Clínicas, com análise dos dados construídos para apresentar os resultados possíveis na

Consultoria da Gestão de Negócios.

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Ao final a conclusão e referências bibliográficas.

CAPÍTULO I

CONSULTORIA

As organizações têm passado, nos últimos tempos, por transformações. A adoção

de novas ideias e conceitos torna-se essencial para a continuidade da existência das

empresas. É redundante falar sobre globalização e avanço da tecnologia, mesmo assim

são estes os pontos cruciais da evolução das organizações tradicionais para a realidade

atual.

Praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas têm sentido o reflexo dessas transformações, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002, p. 01).

Nesse ambiente novo, a diferença entre o sucesso e o fracasso estabelecerá, sobre

o ponto de melhor desenvolvimento, evolução dos modelos estruturais. Neste ponto, os

gestores ou administradores buscam um profissional de consultoria, que desenvolva,

com pleno direito de conhecimento, alterações nas organizacionais para superar falhas e

se estabelecer no mercado.

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Segundo Mancia (1997, p.23) “[...] atualmente, o analista de recursos humanos

começa a dar lugar ao consultor [...]”. A consultoria indica métodos e soluções a serem

adotados pela organização contratante, além de orientar a criação de condições para sua

aplicação. Para bom desenvolvimento do trabalho dos consultores não é necessário

analisar o tamanho da empresa, seu faturamento, ramo de atividade, localização,

número de funcionários; deve-se visar simplesmente, a busca do gestor em se

estabelecer no mercado.

O profissional de consultoria tem como principal atividade a prática da

consultoria, treinamento das pessoas envolvidas no processo, verificação, controle,

realização e ações corretivas. Para melhor desenvolvimento do trabalho de consultoria,

o consultor se definirá através de um modelo de consultaria, o qual sempre levará em

conta as condições reais da empresa, do mercado e da conjuntura geral para melhor

atuação de forma efetiva no intuito de atingir os resultados esperados.

Normalmente, no trabalho de consultoria existem etapas claras de ação: a

investigação e levantamento de informações, a constatação das falhas, a avaliação de

alternativas mais viáveis, a elaboração de projeto para as soluções dos mesmos, a

intervenção e o acompanhamento do plano de ação e das medidas que serão

recomendadas para solucionar as falhas existentes na organização.

Em todas as etapas do processo de consultoria, faz-se necessário ao consultor utilizar, não só o conhecimento técnico de especialista e a capacidade de exploração e compreensão contextual de um generalista, como também manter um clima de cooperação e interação entre os diversos atores envolvidos no processo. (JACINTHO, 2004, p. 27).

A consultoria poderá ser realizada nas mais diversas áreas como: marketing -

comercialização, finanças, recursos humanos, tecnologia, entre outros, de maneira

abrangente, englobando a empresa como um todo, ou parcial, trabalhando em setores ou

problemas específicos, sempre analisando o enfoque da consultoria. Segundo Jacintho

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(2004, p. 35) "Os diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a serem

executados, as etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado.”.

Portanto, antes mesmo da consultoria ser utilizada na empresa, o consultor,

baseado em sua experiência, técnica e habilidades deverão ter amplo conhecimento de

um fator essencial que é historia da organização com um todo, ou melhor, de sua forma

de gestão organizacional para possíveis intervenções.

“[...] deve ressaltar a importância do conhecimento da história da organização, a cultura organizacional e a capacidade de mudança dela frente a novos desafios apresentados pela intervenção de um trabalho de consultoria ou até pela aceitação de novos métodos organizacionais. Para tanto, essa história auxiliará na tomada de decisão, facilitando o entendimento dos procedimentos já existentes frente à perspectiva de novos modelos e intervenções organizacionais.” (CÉSAR, 2002, p. 19).

1 HISTÓRICO DA CONSULTORIA

A palavra consultoria vem do latim – consultare – que significa: dar ou receber

conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Nesse contexto, podemos considerar a

consultoria como uma das profissões mais antigas do mundo. Segundo Quintella, (1994,

apud JACINTHO, 2004, 25 p.) aponta registro da história da consultoria como sendo o

primeiro consultor executivo Arão, irmão de Moisés, citando que, para alguns, antes

dele, Noé recebeu consultoria de Jetro para a construção da arca. A consultoria, no

sentido mais amplo da palavra, embora praticada haja muito tempo, apenas no início

deste século, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser

sistematizada.

Na área organizacional, a atividade de consultoria, como é conhecida hoje, teve

seu início nos países com economia de livre comércio, mais especificamente em

empresas privadas de países industrializados. Já nos países em desenvolvimento, a

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atividade de consultoria é mais recente, há uma tendência a incrementar cada vez mais a

utilização de consultores. Os processos de consultoria têm pelo menos dois agentes, o

consultor que irá ajudar e a empresa cliente que receberá ajudam. Para estar habilitado a

ajudar, deve o consultor apresentar conhecimentos e habilidades úteis à empresa cliente,

ao passo que a empresa deverá estar aberta à colaboração para que as contribuições

possam gerar as mudanças necessárias.

O termo consultoria tem sido definido por diferentes óticas para explicar, em

essência, uma relação de interação que envolve uma atividade de ajuda para a solução

de um ou mais problemas.

Um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a outras áreas específicas do conhecimento. (CAPLAN, 1970, apud MANCIA, 1997, p. 40).

A consultoria é um trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a

implantação de soluções sem, no entanto, ocorrer um envolvimento na execução.

Segundo Block (1991, apud. JACINTHO, 2004, p.47) O consultor é uma pessoa que,

por sua habilidade, postura e posição, têm poder de influência sobre pessoas, grupos e

organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de ação.

A partir do momento em que o consultor passa a ter controle direto da situação, ele

deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da empresa cliente.

A habilidade fundamental do consultor consiste no fato deste em dar o conselho

certo no momento certo. Neste sentido, ressalta-se a advertência de Greembaum (1991,

apud, JACINTHO, 2004, p. 28) quanto à determinação de que a consultoria não se

baseia no princípio de que o cliente está sempre certo. Assim, o consultor deve dizer o

que é bom para a o negócio, mesmo que esta posição possa prejudicar a relação cliente-

consultor.

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Pode-se concluir que a atividade de consultoria baseia-se em parceria entre

consultor e empresa cliente, envolvendo-as na resolução de problemas, cujo resultado

está diretamente relacionado ao nível de comprometimento de ambas as partes para com

a relação em si, com o problema focalizado e com o resultado esperado, sendo de

extrema importância, para ambos, o sucesso da parceria.

1.1 Necessidades da consultoria.

Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessária,

pois para se adaptar ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam

de uma grande variedade de informações e habilidades.

Toda organização que enfrenta dificuldades para lidar com situações internas e

externas que ofereçam risco ou mostrem-se atrativas à empresa e impliquem em algum

tipo de mudança, necessita de uma consultoria. Segundo Pereira (1999, apud

JACINTHO, 2004, p. 33) a maior parte dos clientes procura o consultor nas seguintes

situações:

a) Quando percebe que tem um problema e não sabe como solucioná-lo;

b) Quando tem necessidade de uma contribuição específica, de natureza

temporária;

c) Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitação ou

desenvolvimento;

d) Quando deseja rever a estratégia da empresa, suas políticas, planos ou

introduzir modelos de gestão apropriados ao contexto, entre outras.

Salienta-se a importância de um processo de consultoria para vencer as

resistências naturais em um processo de mudança, vale ressaltar a referência às

melhores perspectivas no processo de consultoria indicada por Hoffman (2003, apud

JACINTHO, 2004, p. 35), segundo o qual, o consultor é a pessoa a quem você recorre,

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não durante tempos de crise – isso seria tarde demais – mas sim para uma perspectiva de

visão futura, construindo sua empresa.

1.2 Objetivo da consultoria

Quando analisados, os objetivos, da consultoria devem-se considerar duas óticas

diferentes: a do consultor e a da empresa cliente. Em linhas gerais, pode-se afirmar que

o objetivo do consultor é efetuar um trabalho de qualidade, ajudando a empresa-cliente

na solução dos problemas enfrentados, pois esta é sua missão de vida profissional e sua

forma de sustento e manutenção no mercado.

Os objetivos, sob a ótica da empresa-cliente: são divididos em tradicionais e

adicionais:

a) Objetivos tradicionais que é dar a solução a um problema; fornecer

diagnóstico capaz de redefinir a problemática e acompanhar a realizar as

ações;

b) Objetivos adicionais que é de criar acordo, suporte, consenso, compromisso;

facilitar a aprendizagem e melhorar a eficácia.

Importante salientar a abordagem qualitativa que faz Pereira (1999, apud

JACINTHO, 2004, p. 41) ao indicar que a consultoria tem por objetivo ser não apenas

eficiente como também eficaz. Para atender estes objetivos, o profissional deve da

consultoria estar bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de

relacionamentos.

1.3 O Consultor

Oliveira (2001, apud JACINTHO, 2004, p. 46) define o consultor empresarial

como o agente de mudanças externa à empresa-cliente que assume a responsabilidade

23

de auxiliar seus executivos e profissionais no processo decisório, não tendo, entretanto,

o controle direto da situação. Ao avaliar a questão da vocação do consultor,

considerando a vocação como escolha, tendência, inclinação e predileção, mas também

talento propõe que a sustentação da vocação de consultor deve ser efetuada por um

tripé:

a) A integridade do profissional para atuar como consultor;

b) O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente;

c) A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional.

O consultor é o profissional que reúne conhecimentos diversos, desde técnicos até

psicológicos, que o permitem atuar, geralmente de maneira externa, na organização,

sendo um importante instrumento de mobilização e mudança nas empresas.

[...] o consultor sempre ocupa papel de agente de mudanças. Ninguém chama um consultor para participar da rotina, mas sim para fazer alguma coisa diferente acontecer, como introduzir uma tecnologia nova, alterar processos de trabalho ou adequar a estrutura organizacional de uma empresa, como exemplos mais comuns. (MOCSÁNYI, 2003, p. 18).

1.3.1 Características e habilidades

Além do conhecimento técnico necessário para sua atividade, o consultor precisa

desenvolver um conjunto de habilidades para ter êxito em sua carreira. As habilidades

descritas abaixo são baseadas nas considerações de Pereira (1999, apud JACINTHO,

2004, p. 50).

a) Equilíbrio emocional;

b) Segurança pessoal;

c) Coerência entre discurso e ação;

d) Postura de aprendizagem.

24

Deve ainda segundo o autor possuir algumas habilidades que trata de

instrumentais, relacionam-se com a capacidade de condução das diversas etapas do

processo de consultoria. Como exemplo destas habilidades, cita-se:

a) Habilidade de fazer diagnóstico;

b) Habilidade de solução de problemas;

1.3.2 A ética do profissional

O lastro moral começa a ser percebido como um dos fatores mais fortes de

sucesso, pois apenas ele pode garantir a confiança de clientes e fornecedores. Neste

contexto, uma atitude ética passa a ser exigência do mercado. Antes de ser uma

distinção do profissional, é uma condição básica para a contratação do serviço. Portanto,

independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir, a atitude ética é o

caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado.

Especificamente para o consultor empresarial, não existe um código de ética

universalmente aceita; existem sim, algumas propostas e recomendações. Segundo

Mocsányi (2003, p. 32), a questão da ética no Brasil é bastante delicada, pois se refere

aos diferentes relacionamentos, tais como:

a) Entre o consultor e seu cliente direto;

b) Entre o consultor e as demais pessoas com as quais ele se relaciona;

c) Entre consultor e a mídia;

d) Entre o consultor e os outros clientes.

No atual estágio das relações empresariais que envolvem os serviços profissionais

de consultoria, o consultor que não pautar suas ações dentro de uma postura ética

adequada está fadado ao insucesso e a tornar-se um profissional com pouco crédito e,

consequentemente, encontrará muitas dificuldades em manter seus serviços no mercado.

25

2 PROCESSO INICIAL DA CONSULTORIA

Assim como acontece com um empresário que, para abrir seu negócio, precisa

conhecer o mercado em que irá se inserir a economia da região, seus possíveis clientes e

mercado alvo, também acontece com o profissional da consultoria. Para vender seus

serviços, ele precisa primeiro identificar seus clientes em potencial e conhecer a

economia da região, além do conhecimento especificado também é necessário, “[...]

estar bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de relacionamentos.

Esta preparação será objeto de considerações no decorrer do presente trabalho.”,

segundo Jacintho (2004, p. 41).

Quando o consultor identifica possíveis clientes, pode procurar, na própria página

na internet – rede de comunicação por computadores da empresa, se ela possuir,

matérias publicadas em revistas ou jornais, informações sobre seu ramo de atividade,

representatividade no mercado entre outros. Esse levantamento pode ser feito tanto

quando ao consultor procura a empresa como quando a empresa procura o consultor.

2.1 Primeiros contatos

Identificado o cliente alvo, o consultor deve tentar um primeiro contato com os

diretores das organizações ou qualquer outro membro do alto escalão da empresa, dando

sequência as suas intenções de trabalho.

O primeiro contato é de suma importância para o sucesso do negócio; a impressão

que o consultor deixa em seu primeiro contato com o cliente em potencial deve ser a

melhor possível. Segundo Mocsányi (2003, p. 45) A impressão que você deixa na

26

primeira reunião com um cliente pode melhorar ou piorar um pouco depois, mas nunca

sofrerá mudança radical. Acreditamos que a primeira impressão é tão forte que

dificilmente existe uma segunda impressão. Segundo o mesmo autor, na primeira

reunião, o consultor não deve restringir o assunto e sim deixar que se abram, entrando

em áreas correlatas de forma a facilitar o entendimento a cerca da empresa, do setor

onde atua e do momento em que vive.

O consultor deverá formular uma visão bastante ampla da empresa a fim de

ponderar o que realmente o cliente quer e de que ele precisa. Essas afirmativas serão

visualizadas durante a primeira reunião com o cliente. Na conversa devem ser

discutidos todos os assuntos sobre a real situação da empresa.

Deve também certificar-se da própria competência para realização do trabalho,

definir o apoio interno que irá receber combinar quem irá conduzir o projeto, a duração

e escopo do trabalho.

2.2 Pré-diagnóstico

Logo após o primeiro contato, o consultor terá condições de fazer um pré-

diagnóstico da empresa a fim de avaliar suas reais necessidades para poder formular

uma boa proposta de trabalho.

Através do uso de métodos e técnicas, volta-se para refinar, com precisão, dados e

fatos levantados e colher outros importantes que tragam impacto para a intervenção em

si. Seu uso depende muito do problema apresentado, como também da competência

técnica do consultor na utilização destes instrumentos. Porém, esse pré-diagnóstico não

deve tomar muito tempo do consultor, visto que o mesmo não será cobrado. Deve ser

27

feita apenas uma pesquisa com o objetivo de compreender melhor os problemas da

empresa ou as situações com as quais irá se deparar.

Os consultores devem ser capazes de entender situação atual do negócio e analisar se o problema apontado pelo cliente é realmente o, mas grave a ser resolvido. Nesse sentido, não cabe ao consultor aceitar rapidamente a descrição do problema dado pelo cliente, mas sim entrar no detalhe da situação atual para não apontar a solução certa para o problema errado, pois isto nada melhoraria a situação do cliente. (OLIVEIRA, 2005, p. 26).

O consultor deve aprofundar-se um pouco sobre os aspectos que lhe foram

passados no primeiro contato com o cliente, deve considerar a organização em seus

aspectos históricos, culturais e funcionais, bem como sua capacidade de adaptar-se às

mudanças; à expectativa de crescimento futuro; às metas; ao clima político e às

características de personalidade das pessoas.

2.3 Preparação da proposta de trabalho

Na proposta de trabalho constarão os itens discutidos na reunião deve-se definir o

escopo do projeto, em relação a fatores e objetivos do trabalho, tais como: objetivos da

intervenção, áreas de abrangência, temporalidade, pessoas envolvidas, papéis dos

envolvidos, recursos financeiros e tecnológicos necessários, formas de

acompanhamento, entre outros.

A fase de contrato tem sido considerada como uma das mais importantes numa

intervenção, pois se caracteriza por delinear como a mesma se processará em todos os

aspectos. Daí a importância de entrar nos assuntos objetivos e subjetivos. A fase de

contratação poderá ser um bom prognosticador de como o projeto andará.

Uma confirmação disso pode ser verificada na declaração de Block (1991, apud

JACINTHO, 2004 p. 51): “Quando os consultores falam sobre os desastres que

sofreram, chegam normalmente à conclusão de que o projeto falhou no estágio inicial de

28

contratação”. Segundo Mocsányi (2003, p. 83) uma boa proposta de trabalho contém

basicamente:

a) Introdução – com agradecimento pela oportunidade de trabalhar com aquele

cliente;

b) Índice dos tópicos, dependendo do tamanho da proposta;

c) Definição do escopo ou abrangência do trabalho, dividido em:

d) Breve descrição da empresa de consultoria e do currículo do(s) consultor (es);

e) Remuneração, como e quando os honorários deverão ser pagos e como serão

os reembolsos de despesas.

A proposta deve ser enviada ao cliente ou apresentada e o consultor

posteriormente, deve aguardar a resposta do cliente.

2.4 Execução da proposta de trabalho

Depois de terminados os contatos iniciais e firmada a contratação dos serviços de

consultoria, inicia-se a execução do mesmo. Muitas vezes, o trabalho é executado com a

finalidade de atender os interesses da empresa e a modificação de possíveis falhas, por

isso, no inicio dos trabalhos de consultoria, o primeiro passo para a realização do

diagnóstico, segundo Jacintho (2004, p. 27), “[...] o trabalho de consultoria é um

trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a implantação de soluções”.

É através da coleta de dados, que pode ser feita através de entrevistas, de análises da

estrutura, do organograma, dos fluxogramas, do layout - plano, entre outros, com a

função de determinar os rumos para preparação do plano de ação, solução das falhas

apresentadas e possibilitar maior agilidade da empresa na conquista dos seus objetivos.

2.4.1 Planejamento de trabalho

29

O Planejamento de trabalho da consultoria deve analisar os exames preliminares

das áreas, atividades, produtos e processos para definir a amplitude, o período de

trabalho a ser realizado, de acordo com as diretrizes estabelecidas no momento da

contratação feita pela administração da entidade.

A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. (OLIVEIRA, 1997, p. 22).

O consultor, no processo de planejamento, deve considerar os fatores relevantes à

execução do trabalho, como:

a) O conhecimento da política de gestão de riscos da organização, sempre

avaliando seus progressos em cada uma delas;

b) O conhecimento das atividades operacionais e dos sistemas de controles

internos;

c) O uso do trabalho de especialistas;

d) O conhecimento do resultado de trabalhos anterior;

e) As expectativas externadas pela administração;

f) O conhecimento da missão e objetivos estratégicos da entidade.

No processo de coleta de dados, o consultor deve ficar atento a este passo,

avaliando, corretamente, o escopo que será avaliado no processo.

2.4.2 Coleta de dados

A fase de coleta e análise dos dados é de grande importância para realização do

diagnóstico e para elaboração do plano de ação.

30

A terceira etapa do processo de consultoria é a coleta de dados. Uma vez para prestar serviços, a consultoria deve começar atuar junto aos executivos da empresa-cliente e obter dados necessários para o entendimento completo do problema e delinear forma de desenvolver a solução. (OLIVEIRA, 2005, p. 44)

Portanto, é sempre necessário cuidado para garantir a fidedignidade dos

resultados. O primeiro cuidado que se deve tomar ao iniciar a coleta de dados é quanto à

preparação das pessoas responsáveis por ela. É importante a supervisão para que não se

coletem dados errados ou desnecessários para as atividades a serem executadas.

A coleta de dados pode ser feita por meio de: observações, entrevistas e história

da empresa, depoimentos, questionários, testes, análises, verificação de documentos,

entre outros. Muito importante ressaltar que existem diversos procedimentos para essa

prática. Caberá ao consultor decidir qual o melhor e mais adequado ao tipo de avaliação

e dado coletado, segundo Kurpius et al. 1993, apud Oliveira (2005, p. 44) “[...] afirma

que é essencial que dados úteis sejam coletados, sendo que um dado é útil quando

válido e confiável.”.

Algumas técnicas podem ser utilizadas para coleta de dados, por exemplo:

a) Investigação: é determinada pelo exame em profundidade da matéria. Pode

ser um documento, informação ou análise;

b) Inquérito: é basicamente a técnica de formular perguntas e obter respostas. O

inquérito é aplicado através de conversas normais e sem compromissos.

Quando se descobre alguma informação através desta técnica, o consultor

deve, posteriormente, comprová-las;

c) Exame de registros auxiliares: é forma de suporte à autenticidade dos

registros examinados, muitas vezes, o uso desta técnica é fundamental para

não haver adulteração de algum documento;

d) Correlação das informações: sempre que se inicia alguma descoberta, esta

31

pode estar interligada a outra atividade. Desta forma, o consultor terá que

fazer as devidas correlações das informações para ter maior autenticidade das

informações;

e) Verificação: é a avaliação da verdade ou a validade das informações obtidas e

deve corresponder ao objeto detectado;

Depois do uso de qualquer procedimento, o consultor deverá fundamentar seu

ponto de vista em fatos, evidências, informações necessárias e materiais para uma

avaliação precisa e formação das opiniões sobre os fatos apresentados. A qualificação

do consultor é importante nesta fase, segundo Jacintho (2004, p. 31). “Consultoria é um

serviço que requer profissional com conhecimento e habilidades relevantes, exige-se,

portanto, que seja desempenhada por pessoas qualificadas.”. Qualquer análise do

consultor sempre deve estar baseada em fatos sólidos, evidências e informações

irrefutáveis.

O processo de coleta de dados será realizado através dos processos de auditoria.

2.4.3 Dados a serem coletados

Utilizando os diversos tipos e técnicas de coleta de dados, o consultor deve

levantar o máximo de informações possíveis sobre a organização. O levantamento

dessas informações pode incluir a análise de documentos existentes, a observação das

rotinas cumpridas pelos funcionários, às entrevistas e as conversas, com as pessoas que

se relacionam com a organização. Mocsányi (2003, p. 91) elaborou uma lista de itens

que julga serem de estrema importância para o levantamento de dados iniciais:

Estratégicos:

a) Missão, princípios e valores;

32

b) Planos de expansão e investimento;

c) Mercado interno e externo atual;

d) Modelo de gestão;

e) Pontos fortes e fracos.

Finanças:

a) Cash-flow- dinheiro vivo, lucro, margens, dividas, bancos;

b) Estrutura de custos.

Administração:

a) Principais processos administrativos;

b) Como entra e é processado o pedido.

Além de todos os itens do check-list – conferir lista, o autor lembra também que o

consultor deve atentar ao clima organizacional, organograma informal e intenções

estratégicas. Para que não seja superficial demais nem perfeccionista demais, o

consultor deve saber fazer as coisas do jeito certo na hora certa.

2.4.4 Análise do ambiente externo

A análise do ambiente externo da empresa, ou seja, das condições externas que a

rodeiam, impõe desafios, oportunidades e ameaças, envolvendo o mercado abrangido,

as características atuais e tendências futuras. Uma delas é a concorrência das empresas

que atuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou

recursos. Segundo Ansoff 1977 apud Oliveira (1997, p. 72) “[...] a análise externa é a

análise das oportunidades de produto e mercado disponíveis à empresa fora do seu

conjunto corrente produto-mercado, decorrente daí a decisão final de diversificar ou não

a empresa.”.

A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais e legais têm

33

afetado muito as organizacionais. A análise do ambiente externo identifica as

oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da

sua missão.

“[...] a identificação da predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa não podem ser feitas de maneira despretensiosa, através de simples soma aritmética, mas estabelecer critérios estruturados para esta identificação.”. (OLIVEIRA, 1997, p. 107).

a) Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se

adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la

positivamente;

b) Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas,

minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente;

c) Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser

potencializadas para aperfeiçoar seu desempenho;

d) Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser

minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.

Na medida em que estas influências externas têm de serem medidas e avaliadas

passo a passo e os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso

planejamento, pode observar na figura abaixo um levantamento dos pontos fortes e

fracos e oportunidades e ameaças.

2.4.5 Análise do ambiente interno

A análise interna da empresa permite uma avaliação dos principais pontos fortes e

fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da

organização, as quais facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e os mesmos

sempre devem ser reforçados; os pontos fracos constituem as limitações e forças

34

restritivas, as quais dificultam ou impedem de serem alcançados objetivos que devem

ser superados.

A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. (OLIVEIRA, 1997, p. 76).

Essa análise interna envolve:

a) Análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas,

recursos humanos, tecnologia, entre outros, referentes ao que a empresa

dispõe para as suas operações atuais ou futuras;

b) Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e

negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os

objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais;

c) Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção,

produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.

O ambiente interno constitui o ambiente da própria empresa unitariamente em um

planejamento, segundo Lourenço (2005, p. 25) “Deve-se combinar cada evento –

ameaça ou oportunidade com cada ponto forte ou fraco de cada organização a ser

avaliada e por fim comparar os resultados entre as empresas e analisar qual delas têm a

possibilidades de se sair melhor.”. Esta análise será o processo de identificação dos

pontos fortes, fracos e a melhorar.

a) Pontos fortes: são fatores ou características positivas de destaque, presentes na

organização, que favorecem o cumprimento da sua missão, merecendo serem

levados em conta na construção das estratégias;

35

b) Pontos fracos / negativos: são fatores ou características negativas de destaque,

presentes na organização, que prejudicam o cumprimento da sua missão,

merecendo programas específicos para minorá-los ou eliminá-los;

c) Pontos a melhorar: são fatores ou características positivas de destaque,

presentes na organização, mas não em nível suficiente para contribuir

efetivamente para o cumprimento da sua missão, merecendo programas

específicos para melhorá-los.

Desta forma, após a análise dos ambientes externo e interno, inicia-se o processo

de montagem do diagnóstico.

2.5 Diagnóstico

O diagnóstico organizacional é uma ferramenta utilizada para fazer o mapeamento

da situação da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, ambiente interno

e externo. “O diagnóstico pode ser interno e externo à empresa. Pode-se afirmar que

projeções completam o diagnóstico, uma vez que, combinando–se os dois, obtém-se a

projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com base na situação atual.”,

segundo Oliveira (2005, p. 64).

O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de uma ampla pesquisa em que

são levantadas as impressões dos funcionários, a prática do planejamento e da gestão, a

estrutura organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, a comunicação e

informatização e a visão estratégica da organização, descrevendo seus pontos fortes e

fracos e as possíveis medidas adotadas para a solução de problemas. Conforme Oliveira

(2005, p. 64), “[...] a análise deve ser a mais real possível, pois qualquer tomada de

posição errada nesta fase prejudicará todo o resto do processo de desenvolvimento e

36

aplicação [...]”. “O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as

políticas e padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar

problemas-chave que impactam no desempenho do negócio.”, conforme Jacintho,

(2004, p. 35).

Não se pode dizer que existe um único diagnóstico, porque cada um é resultado do

conjunto de informações que se estuda com profundidade e a análise do momento

histórico em que se faz a pesquisa e investigação executada.

[...] o que se deve ressaltar é a importância do conhecimento da história da organização, a cultura organizacional e a capacidade de mudança dela frente a novos desafios apresentados pela intervenção de um trabalho de consultoria ou até pela aceitação de novos métodos organizacionais. Para tanto, essa história auxiliará na tomada de decisão, facilitando o entendimento dos procedimentos já existentes frente à perspectiva de novos modelos e intervenções organizacionais. (CÉSAR, 2002, p. 19).

Podemos considerar como sendo uma das principais ações da consultoria, a

formulação do diagnóstico organizacional, o qual é composto de quatro partes básicas:

a) Formulação do problema;

b) Levantamento de informações sobre o problema;

c) Análise das informações;

d) Sugestão de ações futuras.

A formulação do problema pode começar com os seguintes questionamentos: Por

que as coisas não estão fluindo tão bem como costumavam acontecer. Ou Por que os

resultados de tal ação estão abaixo do esperado.

O levantamento das informações pode incluir análise de documentos existentes,

observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos, entrevistas e conversas com

as pessoas que se relacionam com a organização. O conhecimento das informações na

área de organização e métodos é um instrumento útil para conhecer processos da

empresa e os impactos sobre os resultados.

37

A análise das informações inclui a comparação das mesmas com algum tipo de

padrão e procedimento operacional determinado pela equipe de consultoria e assessoria.

Baseado nesta comparação sobre as informações colhidas, a equipe inicia o processo de

sugestão de ações futuras. Essas ações são os passos para levar a organização do estado

atual para o estado futuro idealizado.

As novas ideias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a resolução dos problemas e o constante aperfeiçoamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vários níveis gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que os clientes também serão ouvidos em qualquer nível hierárquico da organização. É necessário que os gerentes adotem atitudes de liderança e transparência. Sendo assim, é necessário criar uma cultura de participação e repasse de informações, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nível de delegação, de um correto sistema de distribuição dos resultados e de um sistema ágil de comunicação. O objetivo principal é obter um forte efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma das partes. (CONTE; DURSKI, 2002, p. 56).

A participação dos colaboradores no processo de diagnóstico representa um

importante fator crítico de sucesso. Desta forma, quando iniciarem os processos de

mudança, os colaboradores estarão mais preparados e valorizados para assumirem as

responsabilidades e compromissos e agirem sobre as propostas apresentadas, buscando

o sucesso pré-estabelecido.

2.6 Preparação do plano de ação

O planejamento de algumas ações, bem como os meios e caminhos para chegar

até as metas, são chamados planos de ação. Cada plano deve ter um responsável - quem,

um prazo - quando, um local - onde, uma justificativa - porque e um procedimento –

como.

38

“Um plano de ação é um documento onde se define delegação e as

responsabilidades de cada colaborador envolvido e seu tempo de execução.”, conforme

Lourenço (2006, p. 24). O plano de ação trata das recomendações que o consultor

pretende apresentar à empresa-cliente para solucionar os problemas encontrados durante

o diagnóstico realizado, feito em cima dos pontos discutidos no primeiro contato entre

ambos e pode ser desdobrado em:

a) Estimativa de prazos - determinação de tempos e prazos para ações,

atividades e tarefas;

b) Estimativa de custos e recursos - determinação de custos e recursos físicos e

humanos requeridos para a execução das diversas tarefas;

c) Rede de tarefas - mapa do projeto, contendo sequência e interdependência de

todas as tarefas, com identificação das tarefas críticas;

d) Cronograma - linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de

atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, entre outros.

Para selecionar os elementos que serão utilizados para a elaboração do plano de

ação, buscarão subsídios nas diversas pesquisas realizadas e nos dados levantados. O

grau de detalhamento, com o qual se deve trabalhar, deve respeitar as condições

estruturais da empresa, bem como a capacidade de entendimento do empresário.

O plano de ação deve ser elaborado de acordo com as reais necessidades do

cliente, conforme Oliveira (2005, p. 26) “[...] um plano de ação consiste e com passos

lógicos desenhados para eliminar ou minimizar o problema diagnosticado.”. O consultor

deve avaliar as reais necessidades do que irá apresentar, informando-se, junto ao cliente,

sobre quais os rumos que deverão tomar as mudanças propostas.

Antes de começar a modificar a situação atual e de despender tempo e esforços na articulação de novas soluções, o consultor deve certificar-se de que a mudança é realmente necessária, bem como informar-se, junto ao cliente, acerca de quais novas soluções a mudança deve

39

estabelecer. Uma vez mais o questionamento acarretará clarificações. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004, p. 28).

Ao imaginar as recomendações que serão apresentadas, o consultor, em muitos

casos, deverá recorrer à experiência adquirida ao longo do exercício da profissão.

Segundo Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004 p. 28), para isso, ele pode recorrer a

trabalhos anteriormente realizados, colegas que tenham trabalhado em situação

semelhante, literatura profissional, entre outros.

2.6.1 Análise do diagnóstico e desenvolvimento das soluções

A análise do diagnóstico é uma fase de grande importância dentro do trabalho de

consultoria. Através desta análise, o consultor irá conhecer o atual estágio da empresa,

bem como os problemas e as barreiras que dificultam o desempenho empresarial, os

aspectos que deverão ser reforçados e quais necessariamente terão que serem

reavaliados.

Identificada a atual situação da empresa em relação às atividades e processos

administrativos que necessitam ser trabalhados, procede-se uma comparação com a

situação desejada e promove-se a elaboração de um plano de trabalho para viabilizar o

atingimento desta nova situação.

A análise dos fatos é o segundo grande passo de um trabalho de consultoria. O consultor já reuniu um vasto cabedal de dados e não deseja acabar submerso neles. Ele está consciente de que os dados fornecerão uma visão verdadeira da realidade apenas àquelas pessoas que souberem como lidar com eles. O propósito da análise dos fatos vai além de uma simples avaliação – o propósito último de um trabalho de consultoria é introduzir mudanças, e a análise dos fatos constitui um passo a mais rumo a esse propósito. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004 p.124).

Para o desenvolvimento das soluções, o consultor deverá utilizar todo seu

conhecimento técnico, experiência e habilidades, levar em consideração as influências

40

do ambiente externo e interno da organização, propor alterações na estrutura

organizacional da empresa, em seus procedimentos e controles internos, em seu arranjo

físico, bem como mudanças no sistema operacional e em tudo mais que achar

necessário.

Feita a avaliação e análise profunda do diagnóstico, o consultor poderá chegar a

várias alternativas cabíveis. Segundo Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004, P. 130), o

cliente, habitualmente, espera que o consultor prepare essa avaliação e a submeta a ele;

espera ainda que o consultor, ao submeter a ele as alternativas, também aponte as que

julga serem mais interessantes. Após a escolha das alternativas, o consultor poderá

verificar qual o nível de intervenção será necessária: primária, secundária, terciária, bem

como o modelo de consultoria que irá empregar.

É importante que, nessa fase, o consultor envolva o cliente nas decisões que serão

tomadas. Embora isso não seja de responsabilidade do cliente, é de seu interesse, desta

forma as chances de as mudanças darem certo são maiores.

2.7 Relatório final

O relatório final da consultoria e assessoria constitui a forma pela qual se leva à

administração o produto do trabalho realizado. Através dele, o consultor evidencia o

serviço realizado mostrando para a equipe as suas ideias, ponto de vista e sugestões

sobre as matérias avaliadas, para assim iniciar a preparação do plano de ação. Neste

relatório estará descrita à administração o que é preciso saber e fazer para modificações

pertinentes, segundo Martinelli (2002, p. 31) “O relatório é o instrumento técnico [...]

comunicam os trabalhos realizados, suas conclusões, recomendações e as providências a

serem tomadas pela administração.”.

Neste instante, as observações e a opinião do consultor são de extrema relevância

à equipe, pois suas conclusões objetivas e imparciais podem facilmente levar

41

tranquilidade ao gestor sobre suas recomendações.

A redação do relatório é muito importante, pois nele consta a informação e a ideia

de terceiros, “O relatório deve ser redigido com objetividade e imparcialidade, de forma

a expressar claramente os resultados dos trabalhos realizados.” conforme Martinelli

(2002, p. 31). Dessa forma será necessária uma redação técnica, com afirmações

moderadas para ser fácil distinguir os fatos descritos, além de um bom raciocínio lógico

na apresentação de aspectos importantes e relevantes, desenhando um relatório padrão

que se traduz, muitas vezes, em economia de tempo.

A linguagem é um cuidado necessário no relatório; deve ser clara, objetiva e

simples, para facilitar, ao máximo, o entendimento das pessoas, usando sentenças curtas

e palavras comuns. Na redação do relatório, o consultor começa o processo de

apresentação dos dados projetados para a realidade de forma a conduzir um resultado

positivo.

Como qualquer outro produto, o relatório deve estar atrativamente embalado e ter

uma boa aparência. Em geral, as consultorias procuram um padrão de apresentação, até

porque a atenção deve estar mais em seu conteúdo do que em detalhes decorativos.

Sempre será necessária a revisão da escrita para assegurar sua correção e propriedade, um erro pode abrir um precedente para comparações com o trabalho realizado. Sempre que houver uma declaração contida no relatório de consultoria, deve ser factual, assim como todo o valor, título e data. (ATTIE, 1987, p. 75).

O relatório deve ter claro o sentido das palavras e fluidez do assunto, pois, muitas

vezes, o que parece lógico, assume uma disposição deprimente. Então, estes cuidados

deverão ser muito bem analisados para não haver falhas na entrega e distribuição que

pode ser feita de forma variada, como endereçada somente para o proprietário,

executivo, sócio ou administrador ou na reunião de apresentação aos seus participantes.

42

O relatório é o fim do trabalho da consultoria e o meio de informação aos usuários

do trabalho realizado, incluindo seu escopo ou alcance, a forma como o realizou,

observando os fatos relevantes que julga necessário serem divulgados e as conclusões

sobre as peças examinadas a que chegou com sua opinião ou parecer.

A opinião do consultor, contida no relatório, deve estar assentada em fatos

concretos comprováveis através dos papéis de trabalho, segundo Crepaldi (2004, p. 289)

“Os papéis de trabalho formam o conjunto de formulários e documentos que contêm as

informações e os apontamentos obtidos [...], bem como as provas e as descrições dessas

realizações [...] e o fundamento de sua opinião,”, e ser o resultado de judicioso

julgamento destes fatos. Entretanto, diferentemente, o seu julgamento é essencial, à

vista dos resultados atingidos; é um juízo de valor, cuja formação está amparada nos

papéis de trabalho e deve, com estes, guardar estreita relação de consistência.

Neste ponto do processo, o gestor aprovando o plano de ação, inicia-se uma nova

etapa do trabalho do consultor na realização das atividades do plano.

3 PLANO DE AÇÃO

Podemos também dizer que a consultoria pode ser realizada de forma interna e

externa. Este posicionamento deve ser avaliado pela empresa.

Mesmo que seja definido de uma forma ou de outra, a empresa precisa ter claro

que este departamento deve ser independente, como um staff - pessoal que estará em

contato com empresa em busca de soluções, interligado com ambiente externo, tendo

autonomia no desenvolvimento das atividades e não preso a rotinas ou metas da

empresa. “A estrutura linha-staff segue características básicas de estrutura linear,

distinguindo-se desta existência de órgãos de staff com a exclusiva função de

assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados.” Segundo Oswaldo e Rocha,

43

(1987 p. 130). Nesse ponto, podemos compreender as características básicas da

estrutura linear do departamento de assessoria, que ficará discriminado como um órgão

ou departamento de staff, conforme figura 1.

“[...] órgão [...] deve posicionar-se como assessoria à maior autoridade decisória da empresa, pois basicamente irá representar uma extensão da autoridade decisória, no que se relaciona a estudos e equacionamento de soluções, ligados a problemas da organização e metodização do trabalho”. (ROCHA e OSWALDO, 1987, p. 19).

Figura 1 – Estrutura organizacional com departamento staff

Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 131.

Uma das principais vantagens para a empresa ter um órgão ou departamento de

assessoria e consultoria interna ou externa, é no caso do assessor interno, este

profissional tem maior conhecimento da empresa e possibilidade de vivenciar os

resultados do trabalho executado. Um perigo é envolver-se em uma rotina ou metas e

não satisfazer às necessidades inerentes da empresa. Quanto ao assessor externo, o

profissional tem maior imparcialidade, maior independência, apresenta conhecimentos e

experiências de trabalhos de outras empresas.

[...] não deverá ter alguma interferência de comando em qualquer das autoridades de linha (execução), ou mesmo em outros órgãos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo “funcional”, seu acesso e penetração a todos os níveis hierárquicos estarão garantidos e, pelo fato de estar ligado à maior autoridade decisória, suas relações com os demais órgãos são praticamente representativas dessa autoridade, fato esse que o coloca numa situação de absoluta imparcialidade”. (ROCHA e OSWALDO, 1987, p. 19).

Desta forma, a atuação do departamento de assessoria e consultoria tem as

seguintes funções:

44

a) É uma extensão do executivo ou presidência nos aspectos técnicos;

b) Facilidade de controle e coordenação;

c) Conselheiro e assessor nos serviços.

O departamento ou órgão de staff deve ser compreendido como um conjunto de

ações de assessoramento e consultoria. A verificação de procedimentos e a validação

dos controles internos, segundo Crepaldi (2004, p. 241) “[...] controle interno refere-se

aos procedimentos e à organização adotados com planos permanentes da empresa.”, e

utilizados pela organização permitindo, ao profissional, emitir uma opinião de

aconselhamento à direção, garantindo precisão e segurança na tomada de decisão e

realização dos planos de mudanças.

Para o autor citado acima, esse acompanhamento deve ser levado pelo profissional

da consultoria como valor e missão para carreira, sendo importante ferramenta de

marketing, pelo fato de estar sempre em contato com o cliente.

3.1 Realização do plano de ação

As definições do plano de ação são feitas para atingir metas. O importante é o

planejamento de algumas ações, como os meios e caminhos para chegar até a o objetivo

planejado. O conjunto de ações é determinado como o plano de ação, sendo bem

elaborada, a meta será alcançada na realização deles, segundo Oswaldo e Rocha (1987,

p. 176) “[...] a etapa na qual tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente

passará para a aplicação prática.”.

Neste ínterim, é necessária a participação de toda equipe da consultoria, para

determinar as prioridades na implantação do estado futuro, desenhando as expectativas

45

de prazos para realização das atividades e recursos, principalmente humanos, que

devem ser alocados para a realização dos objetivos determinados.

Muitas organizações têm usado como desculpa os erros baseados no estado atual.

O poder da ferramenta eficaz é o uso da simplicidade e o de provocar mudanças,

servindo como mecanismo de monitoração. Não existe uma receita de ações infalível,

mas sim a certeza de que a difusão das lições aprendidas, a partir de muitos casos de

aplicação e observação, pode ser úteis a todos aqueles que pretendem fazer do

mapeamento do fluxo, das informações e das ações operacionais que serão uma

ferramenta capaz de apoiar a efetiva transformação das empresas.

A realização do plano de ação, conforme Mancia (1997, p. 57) “A realização das

atividades consiste colocar em prática ou em campo as alternativas de soluções para os

problemas detectados na fase do diagnóstico.”, nele existe um documento que apresenta,

de forma estruturada, todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a

execução daquilo que foi expresso no escopo do plano. O plano especifica as ações,

atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em

vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos.

Deve-se lembrar de que toda mudança organizacional exige grandes esforços para

sua realização. O consultor, juntamente com o gestor pode utilizar diversos métodos

para realização do plano de ação que devem ser descritos, segundo Mancia (1997, p. 42)

“[...] fase da realização das atividades de mudanças, em que atenção especial será dada à

questão como um método de trabalho”, podendo ser eles:

a) Método impositivo: é o método pelo qual a empresa opta por adotar

referências e não levar em consideração a análise de modelos alternativos

apresentados, por exemplo, pelos trabalhadores que serão afetados pela

mudança. Um grupo seleto decide e realiza o novo modelo e a nova técnica.

O método impositivo é largamente utilizado quando se deseja rapidez na

46

realização das atividades, no entanto, pode não ter pleno sucesso por não

compartilhar conceitos, impactos e paradigmas;

b) Método participativo: opera com modelos de referência existentes. No

entanto, trata - os como alternativas que, além de analisados por todos os

envolvidos, direta ou indiretamente afetados pela mudança, adequa suas

características às da empresa.

A adoção de um ou outro método para a implantação varia de acordo com a

situação competitiva da empresa e o grau de maturidade dos que nela estão presentes.

Os agentes de mudança ou os consultores podem ser membros da organização,

segundo Mancia (1997, p. 66) “[...] o consultor [...] pode ser visto e chamado como o

agente de mudanças.”. Para planos complexos, como a redefinição de uma estrutura

organizacional, o consultor pode ter mais influência que alguém de dentro da

organização. Outro motivo que incrementa a vantagem de um consultor é o fato do

mesmo não ter interesses ocultos na organização, o que pode levá-lo a ser mais objetivo

no processo de implantação.

3.1.1 Mudanças organizacionais

Os processos de mudança nas organizações podem ser extremamente complexos e

estão ligados diretamente a soluções de problemas concretos relacionados aos fatores

críticos do negócio como, por exemplo: produção, vendas, faturamento, estratégia

empresarial, entre outros, além da área de processos, ou seja, aos processos humanos

que ocorrem como decorrência das realizações introduzidas. As mudanças estão

vinculadas à mudança das pessoas.

O maior propósito da consultoria é gerar mudanças que sejam boas para a

empresa-cliente e que, ao mesmo tempo, facilitem ou melhorem o trabalho de seus

47

colaboradores.

A mudança em organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções – as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações. Um consultor de organizações competente precisa estar cônscio desses relacionamentos complexos e, em particular, saber como abordar diferentes situações de mudanças. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004, p. 22).

Para Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004, p. 24), o processo de mudança obedece

três passos sequenciais:

a) Descongelamento – trata-se da dissolução dos padrões comportamentais

existentes;

b) Mudança – trata-se da adoção do novo padrão;

c) Recongelamento – trata-se do desenvolvimento do novo padrão.

Para que um processo de mudança seja bem sucedido, o consultor, que é o agente

de mudança, deve despertar a atenção para a necessidade de criar o interesse pela

mudança, desenvolver o desejo ao comprometimento, envolvimento e participação das

pessoas na ação de mudança.

3.1.2 Treinamento

Em alguns planos de ação existe a necessidade de fazer um treinamento dos

colaboradores, para criar um processo de assimilação cultural a curto prazo, que

objetiva, repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas

diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.

Treinamento: processo educacional aplicado de maneira sistemática, organizada,

buscando a capacitação do público definido pela empresa-cliente, conforme Jacintho

(2004, p. 31). O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais do gestor,

supervisores ou do consultor e sua equipe. A pretensão de um treinamento é de criar um

ambiente, mais prático para uso de novas técnicas e ferramentas. Para ter qualidade em

48

tudo o que faz, devem-se ter pessoas qualificadas produzindo e, para ter estas pessoas, a

empresa deve investir na preparação das mesmas, através de treinamentos.

Quando se pensa em realizar um treinamento, o mesmo deve ser bem planejado e

orientado. Este pode se tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos

problemas ocorridos nas empresas, tais como:

a) Gastos inúteis de materiais;

b) Perda da motivação;

c) Diminuição da capacidade produtiva;

d) Perda da qualidade;

e) Lentidão na execução das tarefas, entre outros.

3.1.3 Administração de conflitos

Pode-se observar que, durante qualquer mudança organizacional apresentada pela

consultoria, surgem os conflitos pela não aceitação, comodismo inadequações. Nesse

cenário, o consultor ou gestor deve buscar uma visão positiva do conflito.

Indubitavelmente a administração de pessoal é fator determinante à prosperidade da organização. É certo que uma das atribuições principais de um bom administrador é administrar conflitos e saber como gerenciar seu pessoal – desde a equipe de vendas, produção, passando pela gerência – administração até o pessoal dos serviços gerais – limpeza e zeladoria. Questões sobre qual perfil adequado para determinada função ou dúvidas sobre qual modo de se motivar a equipe de vendas são, por exemplo, frequentes no meio empresarial e cabe ao administrador do negócio definir e tomar a decisão correta a cada questão. (LOURENÇO, 2006, p. 25).

O conflito é um elemento importante. Na dinâmica pessoal ou organizacional, é

um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não

poderemos contê-lo. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a

detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:

49

a) Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos

envolvidos, uma clara consciência de sua existência;

b) Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a

existência do conflito, embora não haja, ainda, manifestações abertas do

mesmo;

c) Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes e a emoção é forma

consciente;

d) Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é

percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização;

e) Conflitos interpessoais nas organizações: tais conflitos se dão entre duas ou

mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos - diferenças de idade, sexo,

valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, diferenças de

papéis, podendo ser divididos em dois tipos:

Para uma eficaz resolução dos conflitos, segundo Bergamaschi (1999, p. 53) “Os

consultores podem trazer uma visão objetiva para o projeto e agir como mediadores nos

conflitos que inevitavelmente surgem.”, é preciso compatibilizar alguns passos a ser

seguido, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o estilo a ser adotado.

Os seguintes passos são considerados de suma importância:

a) Criar uma atmosfera afetiva;

b) Esclarecer as percepções;

c) Focalizar as necessidades individuais e compartilhadas;

d) Gerar opções de ganhos mútuos;

e) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;

O consultor ou gestor deve estar muito atento para estes tipos de situações que

podem gerar um processo de insucesso às metas e objetivos que se quer alcançar com o

50

plano de ação, sempre acompanhando e elaborando os meios mais eficazes de

solucioná-los.

3.2 Acompanhamento e verificações

Durante todo trabalho de consultoria e assessoria, a organização industrial ou o

consultor deve estar acompanhando o desenvolvimento preciso de cada etapa. Na

realização do plano de ação, o acompanhamento e a verificação são de extrema

importância, segundo Sauaia e Sylos (1999, p. 12), “O acompanhamento poderá ser

feito mediante o apoio de um especialista interno, da área de planejamento ou um

especialista externo, um consultor.”. Podemos assim, conceituá-las como métodos

usados para estabelecer rapidamente o entendimento. Consiste em combinar

determinados aspectos do trabalho proposto quanto ao do colaborador responsável.

Infelizmente, a obediência a um plano de boa qualidade não assegura que os

resultados sejam de qualidade satisfatória, tampouco assegura um desenrolar eficiente

do processo. Isto decorre do fato dos executores serem pessoas, dos planos evoluírem

durante a execução, da distribuição de tarefas e de uma grande gama de imponderáveis.

Como já foi descrito, as causas do mau funcionamento do plano podem residir

tanto na execução - erros de pessoas ou instrumentos, como também no próprio plano

ou nos processos e procedimentos de ações, “[...] o acompanhamento da consolidação

do plano proposto, devendo sua periodicidade ser negociada caso a caso, conforme a

necessidade do cliente e a disponibilidade do consultor.”, conforme Jacintho (2004, p.

131).

O consultor ou gestor é obrigado a conduzir frequentes avaliações quanto às

correções dos fatores de execução do plano, bem como do acerto do próprio plano. O

51

acompanhamento e a verificação são os processos que monitoram a execução de um

plano. Seus objetivos são:

a) Acompanhar os resultados e desempenhos reais, confrontando-os com o

plano de ação proposto;

b) Tomar ações corretivas e gerenciá-las até sua conclusão, sempre que

resultados ou desempenhos reais desviarem significativamente do que foi

estabelecido ou estimado no plano de ação;

c) Acompanhar e verificar os processos e procedimentos, obtendo indicadores

quanto à sua eficácia e eficiência.

3.3 Controle e feedback.

O controle é uma das funções do consultor ou gestor que depende do

planejamento, da organização e da direção para formar o plano de ação, segundo

Monteiro (2003, p. 45), “[...] o acesso às informações sobre a situação de cada etapa da

execução de um processo, permite rapidez nas ações corretivas a serem tomadas para

que o processo seja executado conforme o programado.”. A finalidade do controle é

assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido ajustem-se,

tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle

reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou

resultados desejados.

O feedback – avaliação é o processo de retorno ao consultor ou gestor, que

apresenta uma resposta sobre os planos traçados, os quais devem servir como avaliação

dos resultados obtidos e para nova tomadas de decisão, segundo Monteiro (2003, p. 67),

“Obter feedback é necessário para o aprimoramento da estratégia.”.

3.4 Avaliação de desempenho

52

O consultor deve não só após, mas principalmente durante a realização de seu

trabalho, fazer medições, controles e avaliações dos resultados do trabalho, segundo

Jacintho (2004, p. 130) “A avaliação da situação presente identifica problemas e

barreiras que dificultam o desempenho empresarial.”, essa avaliação definirá os

caminhos e objetivos foram alcançados.

Incluiu-se aqui, reuniões sistemáticas de acompanhamento, treinamento em outras áreas afins que foram diagnosticadas como necessárias ao perfil, sessões de estudos integração para conhecimento sobre o negócio, desenvolvimento do grupo de consultores como equipe, avaliação de desempenho, intercambiar know how – saiba como e tecnologia com consultorias e/ou instituições externas e clarear o grau de autonomia do consultor [...] (MANCIA, 1997, p. 157).

Para Mocsányi (2003, p. 93), o consultor deve fazer medições do trabalho e do

próprio rendimento em conjunto com o cliente. Sugere também que não sejam feitas

medições surpresa, mas sim que elas estejam previstas no cronograma de trabalho.

3.5 Reciclagem e atualizações

O consultor deve colocar-se à disposição da empresa para contatos após o

término dos trabalhos, pois possivelmente podem surgir oportunidades ou necessidade

de reciclagens ou atualizações dos projetos implantados. Isso pode ser acertado no

início dos trabalhos ou acontecer naturalmente, dependendo das relações estabelecidas

após o término da consultoria.

3.6 Plano de continuidade ou paralisação

O trabalho realizado pode, ao seu término, ser paralisado em definitivo ou

estabelecido um plano, como mencionado no tópico anterior, de continuidade dos

trabalhos para reciclagens ou aperfeiçoamentos. Essas alternativas devem ser acertadas

53

pelas partes no início ou término dos trabalhos. Como as mudanças mercadológicas são

constantes, o ideal é que a empresa-cliente sempre esteja se reciclando e, para isso,

possa contar com o auxílio do consultor.

3.7 Manutenção do trabalho e aperfeiçoamento

Caso a empresa-cliente decida-se pela continuidade dos trabalhos, como forma de

assessoria, o consultor pode definir, junto com o cliente, como será feita está assessoria,

os métodos que serão praticados, as técnicas de aperfeiçoamento, os treinamentos, os

novos objetivos e metas.

O Consultor [...] parece estar, para os processos de aperfeiçoamento e mudanças organizacionais, assim como o operário multifuncional está para as células de manufatura nas atividades de produção. No atual cenário, passa a ter um papel fundamental nas diferentes atividades de uma empresa, uma vez que ele terá como função básica a responsabilidade de ajudar os clientes internos a resolverem problemas, sejam eles de ordem tecnológica, mercadológica, estrutural, cultural, operacional, comportamental e outras. (MANCIA, 1997, p. 23 e 24)

A manutenção dos serviços possibilita à empresa uma forma de entrada de novas

tendências mercadológicas que podem ser trazidas pelo consultor e também facilidade

de poder contar com o profissional em futuros trabalhos que julgar necessário, “A

competição cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar

incessantemente a criação e manutenção de vantagem competitiva.” Conforme Monteiro

(2003, p. 13). A manutenção das atividades traz a empresa maior competitividade.

Para essa nova fase de trabalho, o consultor pode determinar os responsáveis pelo

acompanhamento, fazer constantes análises dos resultados obtidos com o trabalho de

assessoria e formulação de projetos futuros para a empresa-cliente.

54

CAPÍTULO II

FERRAMENTAS FINANCEIRAS NA GESTÃO DE NEGÓCIOS

Os negócios estão inseridos em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando

constantes desafios, aos quais precisam encontrar soluções. Um negócio é usado por

pessoas para coordenar suas ações na obtenção de algo que desejam possuir.

A organização é um poderoso instrumento social de coordenação de um grande número de ações humanas. Combinam o pessoal e os recursos, reunindo líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias-primas. Ao mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realização e ajusta-se a fim de atingir seus objetivos. (CHIAVENATO, 2002, p. 56).

O negócio muitas vezes é resposta para satisfazer alguma necessidade humana,

formada por indivíduos ou grupos de pessoas que acreditam possuir as habilidades e

conhecimentos necessários para atingirem objetivos. O negócio é usado para descrever

o processo pelo quais as pessoas reconhecem oportunidades e reúnem recursos para

satisfazer essas necessidades. Segundo Chiavenato (2002, p. 74)

No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: inovação, qualidade, agilidade e atenção ao cliente, estão com certeza entre os principais. Na administração estamos na era da ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipe. É preciso dar elementos às pessoas em posição de responsabilidade pela gesta, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. (CORDEIRO, RIBEIRO, 2002, p. 6).

55

Para alcançar resultados eficientes o gestor deve ter em mente o seguinte processo

organizacional: planejar, organizar, controlar e executar conforme figura 2, a teoria

básica que fundamenta muitos sistemas de gestão de um negócio é relacionada à ideia

de que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática esses planos,

então avaliam as consequências das ações e finalmente usam este controle para ajustar

seus planos fazendo com que o ciclo se repita continuamente.

Figura 2: Processo Organizacional.

Fonte: Sauaia e Sylos, 1999, p. 02.

A gestão dos negócios, em geral, está fortemente condicionada pelos estilos com

que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Os estilos

de administração dependem das convicções que o administrador ou gestor tem a

respeito do comportamento da organização. Essas convicções moldam não apenas a

maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho.

O empreendedor é o profissional capaz de ver as necessidades e atendê-las com inteligência. É o profissional que transforma os problemas em oportunidades, gerando ideias e executando-as, envolvido completamente com seu negócio, sentindo seu dia-a-dia e gerenciando conforme as necessidades e oportunidades que surgem. (LOURENÇO, 2006, p. 27).

No processo de gestão de negócios o gestor precisa ter toda a empresa em seu

controle, um dos pontos que melhor orienta a gestão e boa e organizada estrutura da

organização.

56

1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

No mundo globalizado e competitivo, toda empresa tende-se a fortalecer, criando

metas e objetivos. Para isso esta estrutura deve ser construída através de projetos que

venham alcançar os objetivos proposto como explica Oliveira (1992, p.74) “[...]

organização da empresa é definida como a ordenação e o agrupamento de atividades e

recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos”.

Toda empresa precisa estruturar seus sistemas de negócios para melhor alcançar

seus objetivos.

1.1 Organograma funcional

O gestor necessita utilizar com inteligência os conhecimentos e enfoque

direcionado para criar ambientes mais competitivos, gerando qualidade e bem estar,

neste pensamento a empresa deve ter seu organograma bem definido para apoiar suas

decisões.

O organograma é uma forma básica de representar a estrutura formal da empresa,

onde é mostrada toda hierarquia, desde os seus gestores até o chão de fábrica, mais ao

longo do tempo o organograma deve acompanhar as mudanças ocorridas na empresa.

Mesmo porque essas mudanças devem ser atualizadas mostrando a evolução e sua total

representação dentro da empresa, facilitando o entendimento de cada cargo, suas

funções e a quem se devem reportar. Conforme diz Chiavenato (1997, p.418),

Organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa. No

organograma aparece claramente:

A estrutura hierárquica, definindo os diversos níveis da organização;

57

a) Os órgãos competentes da estrutura;

b) Os canais de comunicação que liga os órgãos;

c) Os nomes dos ocupantes dos cargos - em alguns casos.

A tendência dos organogramas é que ocorra o chamado Dowsizing que é o

achatamento causando a redução dos níveis hierárquicos, promovendo uma maior

proximidade entre os cargos, redução de custos, mão-de-obra e também para ter uma

melhor evolução num processo decisório.

As vantagens de se ter um organograma são que existe uma melhor visualização

de cada cargo na empresa, passa a ideia do funcionamento da empresa, demonstra a

importância da posição hierárquica e ajuda a identificar a localização e autoridades e

suas responsabilidades dentro da organização.

O organograma é um método usado que consente uma visão ampla, da estrutura

da empresa como também de seus departamentos de forma simplificada para o

entendimento de todos, conforme afirma Chiavenato (1997, p.418), “o organograma

deve permitir a visualização da estrutura do organismo de forma simples e direta. Ele é

estático por definição, sendo uma espécie de retrato do esqueleto organizacional da

empresa. [...]”.

O organograma também se pode apresentar de três modos variados, sendo ele:

Figura 3: Autoridade hierárquica

Fonte: Chiavenato, 1997, p.419

Chefe de Seção

Funcionário BFuncionário A

58

Concede a autoridade maior o poder de dar ordens diretamente aos seus

funcionários, e incumbir um pouco de sua importância diretamente.

Figura 4: Autoridade de assessoria.

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Fonte: Chiavenato, 1997, p.419

Confere de seu superior podendo ser somente a assessoria ou seu superior

hierárquico, o mesmo não pode ser classificado abaixo dos níveis hierárquicos, por

quanto lhe é dado o direito de opinar ou aplicar atribuições referentes a um ou mais

assuntos ou mesmo sobre determinado setor.

Figura 5: Autoridade funcional

Fonte: Chiavenato, 1997, p.420

Permite a atuação de um cargo a um órgão referente a qualquer setor, desde que

seja seu assunto especifico sendo ele diretamente ou indiretamente ligado ao seu setor,

conforme figura acima.

Assessor

Chefe de Seção

Funcionário A Funcionário B

Gerente

Setor de Produção

Seção B

Setor de Pessoal

Seção A

Setor de Sistemas e Métodos

59

Para a elaboração de um organograma é necessário torna–se simples evitando

cruzamentos entre linhas, em relação aos órgãos e cargos sendo da mesma hierarquia

deve mencionar o nível a qual se encontra os órgãos auxiliadores ou de assessoria deve

juntar-se com o órgão de sua hierarquia o qual se relaciona.

1.2 Modelos de gestão

O modelo de gestão a ser aplicado dentro de uma organização deve antes de tudo

conter as características que a empresa carrega consigo. Uma empresa tem que avaliar a

sua cultura, o dinamismo no meio mercadológico, analisar se sua missão e visão estão

num enfoque correto e contínuo.

Os modelos de gestão aplicados hoje devem seguir uma linha de raciocínio lógico,

devem identificar o seu propósito, as pessoas, o processo decisório, atividades, recursos,

a integração dos dados e das informações, e tudo isso pode ser um diferencial que vai

fazer com que a empresa se destaque entre as outras.

Em seu artigo o consultor empresarial Kugelmeier (2009) diz que: “É possível

modernizar a gestão e a operação na busca de saltos de melhorias qualitativas e

melhores resultados financeiros. Gestão Empresarial – não é um bicho de sete cabeças,

mas a solução factível para fazer uma diferença no mundo corporativo”.

No modelo de gestão, não se pode pensar em apenas escolher o modelo, mas sim

pensar como o mesmo será implantado dentro da organização, pois para isso é preciso

primeiramente saber a cultura, necessidade de mercado, tipos de profissionais.

Sobre o modelo de gestão ter seu conjunto definidos, a preparação ou

conhecimento do ambiente interno e externo é fundamental.

1.2.1 Ambiente interno - a organização

60

Atualmente ocorreram mutações que deixaram os bens tangíveis em segundo

plano, colocando a frente valores baseados em intangíveis e para acompanhar tais

mudanças foi necessário dois novos modelos de gestão: o Balanced Scorecard e a

Responsabilidade Social Empresarial, considerando assim a organização de forma

sistêmica.

Balanced Scorecard são indicadores que incluem finanças, clientes, processos de

aprendizado e a novidade do momento inovação.

Responsabilidade Social Empresarial é voltada para o planejamento ambiental,

serviço social, sobrevivência do negócio e tudo o que estiver relacionado à natureza, a

sociedade e responsabilidade de gerar empregos.

O contexto interno também envolve os aspectos:

a) Organizacionais: comunicação, estrutura, política, habilidades dos gerentes;

b) Pessoais: relação trabalhista, práticas de recrutamento;

c) Mercadológicos: seguimentação do mercado, estratégia de venda, estratégia

de preço, promoção;

d) Produção: layout, tecnologia;

e) Financeiro: liquidez, fluxo de caixa.

Além do ambiente organizacional de uma empresa, é preciso estabelecer uma

visão, missão, cresças e valores, metas, objetivos e sua filosofia.

1.2.1.1 Visão

A visão é definida de acordo com o que a empresa espera alcançar em um prazo

indeterminado, sendo um conjunto que engloba os desejos da organização instruindo a

mesma a realizar um bom desenvolvimento para que se tenha um sucesso no futuro.

61

1.2.1.2 Missão

A missão é o motivo pelo qual a empresa se constituiu, sua definição depende do

ramo que ela atua e o que ela está apta a realizar. Cada empresa deve avaliar o que se

produz e qual impacto isso causa na sociedade, tendo isso ela saberá como definir sua

missão mais claramente. Conforme Junior, Pestana e Franco (1997, p. 15).

A missão é a razão da existência da empresa. Definir a missão é determinar o que ela se propõe fazer em função da filosofia existente e naturalmente sem que haja conflitos de propósitos. Um empresário preocupado com a questão ecológica poderia definir como missão de sua empresa a produção a partir de matérias-primas recicláveis.

1.2.1.3 Crenças e valores

Hoje as empresas têm uma visão geral, no que se dizem respeito ao ambiente, as

pessoas, a sociedade e a quem mais ela atinge indiretamente ou diretamente. E essa

mudança fez com que a vida dos componentes desse ambiente tenha mais qualidade.

A interação desses fatores uniu forças para que as crenças e valores sejam cada

vez mais valorizados e praticados dentro da organização. Segundo Junior, Pestana e

Franco (1997, p. 12).

Há empresas, por exemplo, que possuem forte consciência ecológica, considerando como fundamental produzir sem agredir o meio ambiente; outras, infelizmente, são líderes na emissão de poluentes. Há empresas que enfatizam a qualidade para se mantiver no mercado; outras que utilizam meios escusos para conseguirem obras, como uma preocupação muito relativa quanto ao aumento de sua competitividade dentro do mercado em que atuam. Naturalmente isso decorre das crenças de cada empresário sobre como as operações devem ser conduzidas.

1.2.1.4 Metas

62

O objetivo tem uma hierarquia a qual segue uma sequência a onde se localiza as

metas. As metas e os objetivos são por muitos tomados uma coisa pela outra, porém

metas é um propósito que se espera conceber em um período de tempo curto. Segundo

Chiavenato (1997, p. 387), são alvos a atingir a curto prazo. Muitas vezes, podem ser

confundidas com objetivos imediatos ou com objetivos departamentais.

Para uma melhor gestão do negócio é preciso que compreenda o porte da empresa,

assim será mais fácil compreender a atender a necessidade do mercado.

1.2.2 Modalidades de organizações de empresas

Hoje existem várias modalidades de empresas, entre elas a firma individual,

sociedades por quotas, sociedades por ações, entre outras. O governo oferece para cada

tipo de modalidade uma tributação diferente de acordo com seu porte, faturamento e

quadro societário, quadro de funcionários, dando a cada uma delas algumas vantagens.

1.2.2.1 Firma individual

A firma individual é composta por um único indivíduo dando ao mesmo o direito

total dos lucros da empresa, porém tem responsabilidade ilimitada sobre as obrigações

da mesma. Um empresário individual possui toda a responsabilidade de uma sociedade

empresária, inclusive, com bens particulares, que porventura se encontrem em seu

nome.

1.2.2.2 Sociedade por quotas

Esta sociedade é parecida com a firma individual, a única diferença é que possui

mais de um proprietário, no qual são chamados de sócios, sendo os mesmos

63

solidariamente responsáveis por suas cotas por todas as obrigações da empresa. Neste

caso o lucro apurado no mês é divido de acordo com a cota de cada sócio.

Confirmando isso, Pereira (2009) em seu artigo diz,

Sociedade Por Quotas é semelhante a uma firma individual, excetuando-se o fato que tem dois ou mais proprietário - sócios. Numa sociedade geral, todos os sócios participam dos lucros e prejuízos, e todos têm responsabilidade ilimitada por todas as dívidas da empresa, e não apenas por uma porção delas.

1.2.2.3 Sociedade por ações

Uma sociedade por ações é muito mais burocrática do que as demais modalidades

de organização. A formação da sociedade por ações engloba a preparação de um

documento de incorporação e um estatuto - que varia de empresa para empresa. O

documento de incorporação precisa obter diversos itens, como o nome da sociedade, sua

duração, sua finalidade e o número de ações que podem ser emitidas. Essas informações

precisam ser fornecidas ao Estado no qual a empresa será inserida.

1.2.3 Definição de porte da empresa

No Brasil, a classificação das empresas conforme seu porte em: micro, pequena,

média e grande, sofre algumas mutações de acordo com o setor econômico: indústria,

comércio ou serviço no qual se está inserido.

1.2.3.1 Com base no número de empregados

64

De acordo com o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas define-se o porte de empresa pelo número de funcionários conforme o quadro

abaixo:

Tabela 1: Porte da empresa pelo número de funcionário.

INDÚSTRIA COMÉRCIO SERVIÇOSMicroempresa Até 19 pessoas ocupadas Até 9 pessoas ocupadas Até 9 pessoas ocupadasPequena empresa De 20 a 99 pessoas

ocupadasDe 10 a 49 pessoas

ocupadasDe 10 a 49 pessoas

ocupadasMédia empresa De 100 a 499 pessoas

ocupadasDe 50 a 99 pessoas

ocupadasDe 50 a 99 pessoas

ocupadasGrande empresa Acima de 500 pessoas

ocupadasAcima de 100 pessoas

ocupadasAcima de 100 pessoas

ocupadasFonte: SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas, 2006.1.2.3.2 Com base em faturamento

De acordo com o SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas

Empresas define-se o porte de empresa pelo faturamento conforme o quadro abaixo:

Tabela 2: Porte da empresa pelo faturamento

RECEITA BRUTA ANUALMicroempresa Até R$ 1.200.000,00Pequena empresa Entre R$ 1.200.000,00 até R$ 10.500.000,00 Média empresa Superior R$ 10.500.000,00 igual ou inferior a R$ 60.000.000,00Grande empresa Superior a R$ 60.000.000,00

Fonte: SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas, 2006.

Não se esquecendo do regime simplificado de tributação Simples Nacional

conforme Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006, os limites são os

seguintes:

Tabela 3: Porte da empresa do simples nacional. RECEITA BRUTA ANUAL

Microempresa Igual ou inferior a R$ 240.000,00Empresa de pequeno porte Acima R$ 240.000,00 e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00Fonte: SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas, 2006.

Com base nestas informações o avaliador precisa ter visão ampliada dos negócios

da empresa, outro fator ao gestor de negócios importante na sua gestão é utilização de

todos os recursos disponíveis.

65

1.2.4 Combinação de Recursos

Para que se tenha um resultado satisfatório dentro da organização é necessário que

haja uma união de setores, equipamentos, pessoas, informatização, mas tudo irá

depender daquilo que compõe o meio empresarial.

As empresas hoje têm a possibilidade de melhorar o relacionamento entre

funcionários, entre a relação de equipamentos e suas instalações e tudo mais que

envolve o funcionamento de uma organização.

Certo de que esta é a melhor formar de ter crescimento a cada dia onde o

relacionamento de tudo é sem dúvida nenhuma, a falta pra que as empresas tenham um

melhor desenvolvimento no mercado competitivo. Hoje a empresa que tem destaque no

mercado com certeza possui uma combinação de recursos muito bem moldada e

aplicada, porque não basta falar em combinar isso com aquilo, mas tem que a todo o

momento praticar essas combinações.

1.2.4.1 Capital humano

Dentro de uma instituição existem diversas referências sobre o capital, como

capital fixo, capital variável e capital humano.

O capital fixo se refere às máquinas e equipamentos que a empresa se utiliza para

fabricar seus produtos, já o capital fixo está ligado diretamente à remuneração que as

pessoas que conduzem essas máquinas e equipamentos necessitam para realizar o

trabalho e por fim o capital humano que com a globalização se tornou a peça mais

importante de uma instituição.

66

Este capital humano é quem direciona a empresa, pois são essas pessoas que

possuem ideias e proporciona crescimento à mesma. Antes de qualquer um obter essa

visão de gerir pessoas, essas eram consideradas simplesmente como empregados.

Costa (2009) em seu artigo diz que “Não dá para falarmos de prioridades se é em

primeiro lugar não pensarmos nas pessoas que compõem as organizações [...]”.

O capital humano deve ser valorizado dentro da empresa, pois de qualquer forma

é da habilidade humana que uma empresa é composta, manter as habilidades

constantemente atualizadas, a combinação de cultura, experiências e inovações dos

colaboradores e as estratégias da empresa que deverão mudar, mas sempre manter essas

relações.

A gestão de pessoas é fundamental para garantir o sucesso empresarial, pois é a

partir dela que as instituições identificam e desenvolvem seus talentos, obtendo assim o

seu maior diferencial no mercado. Segundo Loureiro (2009)

Competir na era do capital humano exige muito trabalho, esforço e determinação. O ser humano com toda a sua potencialidade é a figura principal na formatação destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresa mais ágil ou lucrativa, mas também e principalmente um mundo justo e humano, pois só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano é personagem principal desta nossa história.

1.2.4.2 Tecnologia

Para a compreensão da tecnologia, são fundamentais que sejam percebidas duas

características básicas da tecnologia hoje: sua volatilidade e seu impacto organizacional.

Segundo Reis apud Garcia e Scaramelli (2007, p. 63) o planejamento tecnológico é uma

ferramenta que busca definir a evolução tecnológica dos produtos, desde o protótipo até

a escala industrial, assim como os produtos prioritários dentro de uma mesma família de

67

produtos. Os saltos significativos na vantagem competitiva, em função de novas

tecnologias, em geral implicam em grandes mudanças organizacionais.

1.2.4.3 Produção

O sistema produtivo é focado em um modelo onde qualquer que seja o sistema que

transforme fatores de produção em produtos de bens e consumo ou serviços. Segundo

Bonilha et al apud Garcia e Scaramelli (2007, p. 63) o planejamento do processamento

exerce influência decisiva sobre a preparação e a fabricação. O sucesso ou insucesso de

um sistema de produção é ditado pela seleção dos sistemas que se interligam, incluindo

a definição das ligações que devem existir entre eles. Um sistema de produção dever ser

dinâmico e permitir que seus sistemas estejam bem interligados, podendo sofrer

mutações para melhor responder às exigências do mercado. Desta forma, um sistema de

produção, para obter sucesso, de ele ser cuidadosamente projetado, de forma a

responder rápida e eficientemente às exigências do mercado com baixo custo e

evoluindo com a tecnologia.

1.2.4.4 Sistema informatizado

Quando se ouve falar em Sistema de Informação a primeira coisa que imaginamos

é quem tem a ver com informática. Apesar de o termo sugerir assim esses sistemas está

relacionado com processos existentes dentro da organização, que constituem no seu

funcionamento, porque o que resulta um sistema de informação é gerar dados em

informação. Padoveze (1997, p. 44) afirma que “Tecnologia da Informação é todo o

68

conjunto tecnológico à disposição das empresas para efetivar seu subsistema de

informação.”.

Qualquer sistema de controle que uma empresa possui é sistematicamente para

geração de dados que transformados em informações que irá servir para tomada de

decisões. Portanto, é uma forma simples de coletar, organizar e distribuir informações

pela organização ou a quem as interessa, conforme mostra figura abaixo.

Figura 6 - Caracterização e o funcionamento básico de um sistema

Fonte: Padoveze, 1997, p. 26.

Dessa forma a compreensão do uso combinado de recursos e processos, auxilia o

planejamento de trabalho.

1.2.4.5 Planejamento do trabalho

Para ter bom planejamento de trabalho, precisa ter bem definido seus objetivos e

metas. Os objetivos são qualitativos, visando sempre algo com qualidade, acessível à

classe específica a quem se destina. Contudo, as metas são quantitativas, pois

especificam como alcançar os objetivos traçados.

1.2.4.6 Sistema de contabilidade

Para uma melhor apuração das demonstrações financeiras, é preciso que o

controller - controlador tenha em suas mãos, informações e dados, além de uma

ENTRADAS PROCESSAMENTO SAÍDAS

69

contabilização de documentos precisa e clara, pois são estas informações que o mesmo

utiliza na avaliação empresarial.

1.2.4.7 Balanço patrimonial

Balanço patrimonial é composto pelas contas do ativo e do passivo e a diferença

entre este é chamado de patrimônio líquido que tem a finalidade de apresentar

informações referentes à situação patrimonial, financeira e econômica de uma empresa

em um determinado período, conforme diz Ribeiro (2004, p.44) O Balanço Patrimonial

é composto por Conta Patrimonial, isto é, aquelas utilizadas para o registro dos

elementos que compõem o patrimônio da entidade.

O Balanço patrimonial, de acordo com a lei 6.404/76 era composto pelas

seguintes contas:

Tabela 4: Balanço Patrimonial.ATIVO PASSIVOCirculante CirculanteRealizável a Longo Prazo Exigível a Longo PrazoPermanente Resultados de Exercícios Futuros - Investimentos Patrimônio Líquido- Imobilizado - Capital- Diferido - Reservas de Capital

- Reservas de Reavaliação- Reservas de Lucros- Lucros e Prejuízos Acumulados

Fonte: Savytzky, 2005, p.19.De acordo com a NBCT - normas brasileiras contábeis - 3.2 e o art. 178 da Lei nº

6.404/76, com as alterações dada pelo art. 37 da Lei nº 11.941/09 a estrutura básica

vigente do balanço patrimonial é a seguinte:

Tabela 5: Balanço patrimonial sob Lei nº. 11.941/09 Ativo Passivo

Ativo Circulante Passivo CirculanteAtivo Não Circulante Passivo Não CirculanteRealizável a Longo Prazo Patrimônio Líquido

70

Investimentos Capital SocialImobilizado Reservas de CapitalIntangível Ajustes de Avaliação Patrimonial  Reservas de Lucros  Ações em Tesouraria  Prejuízos Acumulados

Fonte: Cenofisco, 2009.

1.2.4.8 Demonstração de resultado do exercício

A Demonstração do Resultado do Exercício destina-se em apurar os resultados

conforme confronto entre receitas, custos e despesas apuradas segundo o regime de

competência. Segundo Matarazzo (1998, p. 47)

A Demonstração do Resultado do Exercício é uma demonstração dos aumentos e das reduções causados no Patrimônio Líquido pelas operações da empresa. As receitas representam normalmente o aumento do Ativo, através de ingresso de novos elementos, como duplicatas a receber ou dinheiro proveniente das transações. Aumentando o Ativo, aumenta o Patrimônio Líquido. As despesas representam redução do Patrimônio Líquido, através de um entre dois caminhos possíveis: redução do Ativo ou aumento do Passivo Exigível.

1.2.4.9 Demonstração do fluxo de caixa

Esta ferramenta é de grande utilidade dentro das organizações, apesar de ser

esquecida na avaliação de uma empresa, por ser de uso exclusivo dos gestores. Uma má

utilização desta ferramenta pode levar à empresa a falência.

Com esta ferramenta, os gestores podem fazer planejamentos diários, mensais e

até anuais, pois esta demonstra se a empresa terá ou não condições de cumprir com suas

obrigações com terceiros, conforme diz Matarazzo (1998, p. 369).

Através da Demonstração de Fluxo Líquido de Caixa – DFLC pode-se saber se a empresa foi autossuficiente no financiamento de seu giro e qual a sua capacidade de expansão com recursos próprios gerados pelas operações, ou seja, a inadimplência financeira da empresa é posta em cheque.

71

Conforme Matarazzo (1998, p. 370) a demonstração de fluxo de caixa tem como

principais objetivos:

a) Avaliar alternativas de investimentos;

b) Avaliar e controlar ao longo do tempo as decisões importantes que são

tomadas na empresa, com reflexos monetários;

c) Avaliar as situações presente e futura do caixa na empresa, proporcionando-a

para que não chegue à situação de liquidez;

d) Certificar que os excessos momentâneos de caixa estão sendo devidamente

aplicados.

1.2.4.10 Demonstração de lucros e prejuízos acumulados

Esta demonstração mostra a variação do resultado do exercício em períodos

distintos, a diferença entre estes, sendo lucro ou prejuízo é transferido para o patrimônio

líquido na conta de lucros e prejuízos acumulados. De acordo com Ribeiro (2004, p. 65)

a demonstração de lucros e prejuízos acumulados é composta pelas seguintes contas,

como mostra a figura abaixo.

Figura 7: Demonstração de lucros ou prejuízos acumulados.

72

Fonte: Ribeiro, 2004, p. 80.

1.2.4.11 Controle interno

O controle interno é compreendido pela organização como um conjunto

coordenado de métodos e medidas adotadas para proteger o patrimônio, verificando sua

exatidão e veracidade de dados contábeis ou operacionais. Segundo Crepaldi (2004, p.

268) “[...] controle interno está dividido em controles contábeis e controles

administrativos.” Assim, fica claro, pelo conceito exposto, que sua função é assegurar a

fluidez necessária para obtenção de fatos palpáveis.

A importância do controle interno fica clara quando observamos uma empresa que

não tem controle do fluxo de operações realizadas e a confiabilidade dos seus resultados

é base para determinação de decisões administrativas.

Um sistema bem desenvolvido não depende somente do planejamento da empresa,

mas também da competência técnica do pessoal que o utiliza. Com esta participação

técnica, o controle interno determina informações com mais precisão colocando à

disposição dos gestores dados precisos para decisão oportuna.

Um sistema de controle interno que funcione corretamente não depende apenas do planejamento efetivo da empresa e da eficiência dos procedimentos e práticas instituídas. Ele depende também da

73

competência de todo o pessoal envolvido poder levar adiante, de forma eficiente e econômica, os procedimentos que devem ser adotados. (CREPALDI, 2004, p. 270).

A gestão de negócios é responsável pelo estabelecimento do sistema de controle

interno, por verificar se os funcionários estão seguindo o sistema de controle e por suas

possíveis modificações. “Os meios de controle extra contábil das operações são criados

através do planejamento lógico do fluxo dos procedimentos relativos à escrituração e

das normas de aprovação nos setores aos quais elas ocorrem.” Conforme Crepaldi

(2004, p. 270).

Os controles internos são analisados por meio de testes de observância ou

aderência ao planejamento do trabalho pelo consultor ou equipe, constituindo-se em

elemento fundamental para a avaliação dos riscos da empresa. Os testes poderão ser

entendidos e aprofundados através dos procedimentos a serem executados para avaliar

sua eficiência.

2 FERRAMENTAS FINANCEIRAS

Diversas áreas do conhecimento como contabilidade, administração e economia

buscam dia a dia mencionar o valor de determinados fatos ou de uma instituição, por

meio de modelos científicos. Mas existem diversos modelos de avaliação que causa

divergências entre os estudiosos da área, até porque o valor muitas vezes é subjetivo

dependendo da informação do usuário, natureza de decisões, ambiente e expectativas

dos que deseja as informações, dessa forma o valor correto de um negócio poderá ser

mensurado das diversas formas. De acordo com Lima (2003, p. 24).

A análise dos demonstrativos econômicos – financeira é uma parte, apenas uma parte da avaliação de empresas. Uma parte importante e nunca desprezível, a qual permite lidar com questões quantitativas objetivas. Através da análise desses demonstrativos fica possível saber como os administradores da empresa conduziram seus negócios ao longo do tempo. Essas demonstrações são basicamente um substituto

74

para o conhecimento detalhado do dia-a-dia das organizações, suas operações e seu gerenciamento, constituem-se nos instrumentos de maior utilidade prática para seus dirigentes.

Dessa forma pode entender que somente abordagens em relatórios oficiais ficarão

focadas na parte física das instituições e muitas das vezes não avaliando a empresa toda,

como os intangíveis, operacionalização e potencial de mercado do negócio.

2.1 Avaliação focada em valores

O processo de avaliação é um processo de escolhas e decisões, envolvendo a

missão, continuidade, objetivos e os custos de oportunidade. O valor da empresa é

muitas vezes baseados pela qualidade dos produtos ou serviços gerados a sociedade,

como também da maneira que são produzidas ou prestados serviços para satisfação das

necessidades dos clientes.

A empresa é vista como uma teia de relacionamentos e, para que ela exista, e

possa cumprir sua missão com continuidade e todos os relacionamentos precisam ser

reduzidos, conforme Capra apud Lima (2003, p. 30).

Os valores são diversos não somente em números, mas nas crenças e valores dos

gestores e da sociedade que usufrui dos bens e serviços oferecidos pelas empresas,

assim o processo de avaliação é mencionado através do uso do conhecimento, criam

critérios de investigação constantes durante evolução da organização. Para o avaliador

ou controller, o grande desafio consiste em escolher o mais apropriado e atentar para

suas limitações, todavia, qualquer que seja o modelo de avaliação, sempre existe um

propósito específico, a seguir serão apresentados alguns modelos de avaliação de

empresas utilizados para esses propósitos.

75

2.2 Avaliação patrimonial contábil

O modelo de avaliação patrimonial contábil será mencionado pelos registros

contábeis na demonstração no balanço patrimonial, obedecendo aos princípios básicos

de contabilidade brasileira, importante para fins contábeis, mas limitados para os

valores econômicos, pois muitos itens do balanço são registrados pelos valores

históricos muitas das vezes não sendo reavaliados pelos valores mercado.

De acordo com Lopo et al apud Lima (2003, p.73): o modelo está baseado na

soma algébrica dos ativos e passivos exigíveis mensurados em conformidade como os

princípios contábeis tradicionais, conforme apresentação da figura abaixo:

Figura 8: Valor da empresa com base no patrimônio líquido.

VALOR DA = ATIVOS – PASSIVOS = PATRIMÔNIO

EMPRESA CONTÁBEIS EXIGÍVEIS CONTÁBEIS LÍQUIDO

Fonte: Lopo et al apud Lima, 2003, p. 73.

Esse modelo segundo Lima (2003, p.73) pode ser utilizado por empresas por

empresas cujos ativos mesurados pelos princípios contábeis se aproximam de seus

valores de mercado. Percebe-se assim, que seu uso deve ser restrito.

2.3 A evolução da avaliação de balanços

Para se entender como se deu a evolução da avaliação de balanços no contexto das

Ciências Contábeis, é preciso, em um primeiro momento, demonstrar seu conceito. Para

Schrickel (1999, p. 118) a análise de balanços trata-se de um processo que “[...] envolve

a avaliação de um conjunto de demonstrações financeiras e outras informações

76

fornecidas pelas empresas, não se limitando exclusivamente ao Balanço Patrimonial e à

Demonstração do Resultado do Exercício”. Para o autor, de acordo com a Lei nº

6.404/76, tal conjunto de informações consiste em:

a) Demonstrações financeiras, as quais abrangem o Balanço Patrimonial; a

Demonstração de Origens e aplicações de Recursos; Demonstração de

mutações do patrimônio Líquido e Demonstração de Lucros e Prejuízos

Acumulados;

b) Relatórios: Relatório do Conselho de Administração; Relatório da Diretoria e

Notas Explicativas;

c) Pareceres: Parecer dos Auditores Independentes.

Matarazzo (1998, p. 276), por sua vez, afirma que o produto da análise de

balanços são relatórios escritos. Utilizam-se também gráficos, com o objetivo de

simplificar dados mais complexos. Na análise de balanços, diferentemente das

demonstrações financeiras, os relatórios devem ser estruturados com uma linguagem

simples, como se fossem direcionados a um público leigo. Sendo assim, este método

assume também o papel de tradução dos elementos contidos nas demonstrações

financeiras.

A avaliação de balanços surgiu no sistema bancário americano no final do século

XIX, em um contexto no quais os banqueiros americanos perceberam a necessidade de

analisar as empresas tomadoras de empréstimos. Seu objetivo seria, então, produzir

informações com base em dados de tais empresas:

A medida ganhou aceitação ampla quando, em, 09 de fevereiro de 1895, o Conselho Executivo da Associação dos Bancos no Estado de New York resolveu recomendar aos seus membros que solicitassem aos tomadores de empréstimo declarações escritas e assinadas de seus ativos e passivos. (MATARAZZO, 1998, p. 22).

77

Em 1900, segundo o autor acima citado, a mesma associação divulgou um

formulário de proposta de crédito que incluía espaço para balanço. Entretanto, nesta

época, os dados eram analisados de maneira superficial, pois ainda não havia uma noção

exata sobre o que comparar e como comparar. Apenas com o passar dos anos foram

sendo criadas técnicas científicas sobre como realizar a análise de balanço - por

exemplo, comparar ativo circulante com passivo circulante.

A análise de balanços só se firmou em 1915, quando o Federal Reserve Board - o

Banco Central Americano determinaram que apenas pudessem ter o crédito aprovado as

empresas que tivessem apresentado seus balanços. Tal procedimento fez com que o uso

das demonstrações financeiras como base para concessão de crédito fosse

definitivamente colocado em prática. (MATARAZZO, 1998, p. 105).

A partir disto, alguns pensadores da contabilidade passaram a propor técnicas e

métodos aprimorados para se realizar a análise de balanços, como Alexander Wall, que

propôs a análise de balanços através de fórmulas matemáticas. Este pensador, o qual era

considerado o pai da análise de balanços, apresentou, em 1919, um modelo de análise

de balanços através de índices, além de demonstrar a necessidade de se considerar

outras relações além de Ativo Circulante contra Passivo Circulante. (MATARAZZO,

1998, p. 107).

Outro importante autor foi, com base na mesma fonte, James H. Biss, que propôs

a análise dos coeficientes através de médias. Ele afirmava, em 1923, na sua obra

Financial and operating ratios in management, que é relações financeiras e

operacionais em administração, que em todas as atividades há determinados coeficientes

que podem ser obtidos a partir de médias. Além disso, pode-se citar o pensador Stephen

Gilmar, que propôs a análise horizontal dos coeficientes.

78

Em 1930, a empresa Du Pont Company desenvolveu um modelo de análise de

rentabilidade que avaliava as taxas de retorno, lucro e giro chamado hoje de ROI:

Return on Investment – Retorno do Investimento, que será abordado com maior ênfase

em tópicos posteriores.

Outro fato importante para a evolução da análise de balanços ocorreu em 1931,

quando a empresa Dun & Bradstreet passou a elaborar e divulgar índices-padrão para

diversos ramos de atividades, nos Estados Unidos, oferecendo, até os dias de hoje esse

tipo de serviço.

2.3.1 A avaliação de balanços no mundo

Silva (2009) afirma que os estudos de balanços existem, na história da

contabilidade, há muito tempo, a partir do momento em que se buscou comparar

informações de fenômenos patrimoniais, a fim de observar o quanto rendia um negócio

e como se dava a riqueza em relação às suas principais finalidades.

De acordo com Silva (2009), o estudo desta área já existia na Suméria antiga,

através do uso da análise de provisões, a qual se focava no controle dos riscos e na

sustentabilidade dos suprimentos de capital. Além disso, é possível citar contribuições

para a análise de balanços desde a idade média, com os estudos de Frei Ângelo Pietra e

Ludovico Flori, os quais buscavam, além de registrar dados, entender os objetos destes

registros.

O mesmo autor aborda, também, experiências de Portugal, onde:

[...] os principais estudos dos Balanços foram testemunhados por vários, nas lições de Ricardo de Sá (MONTEIRO, 1979, 1983, 1986; CARQUEJA, 2003) que propunha a análise de grupos dos Balanços, do Ativo e Passivo, embora, fosse numa concepção mais jurídica, ou exposta para os Direitos (SILVA, 2009).

79

Atualmente, a análise de balanços é um instrumento muito importante no

gerenciamento contábil, sendo de muita utilidade, tanto para que se conheça a situação

econômica de outras empresas, quanto para que a própria empresa possa observar e

analisar sua situação econômico-financeira, a fim de tomar atitudes que possam garantir

a lucratividade e segurança. Hoje, como será demonstrada neste trabalho, a análise de

balanço caracteriza-se por um processo com diversos cálculos e formas de interpretação

dos dados de uma empresa, os quais permitem ao analista, verificar as demonstrações

financeiras de uma empresa de maneira muito confiável.

2.3.2 A avaliação de balanços no Brasil

No que diz respeito à análise de balanços no Brasil, pode-se afirmar que até 1968

ela ainda era um instrumento pouco utilizado na prática. Entretanto, foi neste mesmo

ano que a SERASA – Serviços de Consulta e Pendências e Protestos Exclusivos para

Empresas, foi criada passando a operar como central de análise de balanço de bancos

comerciais, utilizando-se técnicas desenvolvidas por Dante Matarazzo.

Atualmente, alguns dos índices que surgiram no início ainda são utilizados, mas

suas técnicas foram aprimoradas e se tornou objetos de estudo, o que possibilita que

sejam cada vez mais refinadas. Fazem parte delas avançados conhecimentos de

estatística e matemática. No Brasil, a análise de balanço também se encontra com o

nome de Análise de Demonstrações Financeiras - ADF, as quais se tornaram mais

conhecidas pela concepção de Francisco D´áurea. Para este professor, a análise de

balanços consistiria em decompor a situação patrimonial em elementos dos sistemas

econômico e financeiro. Esse tipo de análise é mais utilizado na contabilidade pública

80

brasileira, por ter uma estrutura juridica-contábil em uso desde os anos 60. Porém, para

a gestão empresarial com características americanas, ela não é tão aplicada.

2.4 Contabilidade gerencial e a técnica de avaliação de balanços

A análise de balanços surgiu apenas como forma de analisar créditos bancários,

mas foi em 1930 que foi dado o primeiro passo para que a análise de balanços e a

contabilidade gerencial se encontrassem pela primeira vez, quando a empresa Du Pont

criou, como foi dito acima, a fórmula do ROI – Return on Investment:

Esse tipo de análise, desenvolvido há cerca de cinquenta anos, é ainda instrumento de grande utilidade na análise interna ou externa à empresa. Permite ampla decomposição dos elementos que influem na determinação da taxa de rentabilidade. Possibilita ainda identificar as alternativas para modificações da rentabilidade quando estiver em estudo. (MATARAZZO, 1998 p. 27).

Atualmente, a análise de balanços é apenas uma fração da contabilidade gerencial

como um todo. Através dela, é possível analisar o desempenho da empresa utilizando-se

dos índices-padrão, fazendo, assim, uma análise vertical e horizontal dos coeficientes

apresentados pela empresa em determinado período e traçar estratégias para que esses

mesmos coeficientes sejam maximizados nos exercícios futuros.

Os índices são ferramentas essenciais para que se tenha uma visão ampla da

situação de uma empresa, pois “permitem construir um quadro de avaliação da

empresa” (MATARAZZO, 1998 p. 154). A função inicial dos índices-padrão é

possibilitar a comparação de uma empresa com outras semelhantes, mas, além disso,

eles também são indispensáveis para análises macroeconômicas.

Além disso, os diversos ramos podem ser comparados entre si, bem como a um conjunto que abranja todos os ramos industriais, chamado setor; dessa forma, analisa-se cada ramo da atividade e pode-se comparar o desempenho da indústria, comércio, e serviços entre si. (MATARAZZO, 1998 p. 201).

81

O autor relata que a construção do índice padrão exige cuidados, uma vez que se

trata de uma ferramenta obtida por técnicas estatísticas - cálculo da média, moda,

mediana entre outras que tornam possível a extração de determinadas medidas. De

acordo com Matarazzo (1998, p.199), que para se calcular os índices-padrão, é preciso

seguir a seguinte sequência:

a) Separam-se as empresas em ramos de atividades.

b) De cada empresa, dentro de um mesmo ramo, toma-se determinado índice

financeiro.

c) Os índices assim obtidos são colocados em ordem crescente de grandeza.

d) Os índices-padrão são dados pelos decis.

Os decis possibilitam que se tenha mais de uma única medida de posição,

oferecendo nove medidas, o que permite uma ampla ideia da distribuição estatística dos

índices. Ao tomar os decis, o universo é distribuído em fatias com 10% cada. Dessa

forma, ao invés de se trabalhar com um número muito grande de índices, passa-se a

trabalhar com apenas alguns decis.

É importante deixar claro que a técnica de índices-padrão não tem o objetivo de

encontrar um padrão ideal de um índice, pois não existe, na análise de balanços, um

índice ideal. É por isso que não se calcula um padrão para cada tipo de índice, mas sim,

apresentam-se nove decis. “Cada decil é o padrão de comportamento de uma faixa de

empresas do ramo, entendido padrão como base para avaliações e não como exemplo ou

ideal” (MATARAZZO, 1998, p. 209).

2.5 Avaliação financeira e econômica

82

No momento de se analisar ou avaliar uma empresa existe uma ferramenta

importante que são os quocientes, para melhor compreender a situação econômica,

financeira e patrimonial de uma organização, conforme mostra o resumo de quocientes

no anexo XIII.

Conforme Matarazzo (1998, p.154) O importante não é o cálculo de grande

número de índices, mas de um conjunto de índices que permita conhecer a situação da

empresa, segundo o grau de profundidade desejada na análise.

Os índices financeiros são os mais variados. Entre eles estão os índices de

endividamento, de liquidez e rentabilidade.

São através do balanço patrimonial que são extraídos os valores para cálculos de

todos os índices, desde os de liquidez quanto os de endividamento. Quanto mais

informações, mais concretos serão os resultados.

2.5.1 Análise dos quocientes

Existem várias formas de se analisar uma empresa, e também vai depender de

cada profissional a maneira de como irá fazer a análise.

A junção de todos os quocientes pode confundir o profissional na hora de realizar

a análise de cada índice. Portanto, é necessária a seleção dos quocientes para que a

análise seja rica em seus detalhes e precisa em seus resultados. Estes quocientes

geralmente são utilizados pelos analistas de Balanços que numa visão globalizada pode

mostrar separadamente a situação econômica e a situação financeira da organização.

Ao analisar os quocientes separadamente devem-se levar em consideração que

para evidenciar a situação financeira empresarial os índices utilizados são os quocientes

de estrutura de capitais e de liquidez e para evidenciar a situação econômica se utiliza os

quocientes de rentabilidade. De acordo com Ribeiro (2004, p. 132).

83

Em geral, a análise por meio de quocientes é desenvolvida através dos quocientes que evidenciam o grau de endividamento, a liquidez e a rentabilidade. Entretanto, sempre que as conclusões dos analistas indicarem a necessidade de se conhecer outros detalhes, um número maior de quocientes poderá ser extraído das demonstrações financeiras para ser utilizado. A fim de se obter um bom diagnóstico quanto à situação econômica e financeira de uma entidade, é aconselhável que o analista utilize um número pequeno de quocientes, evitando o acúmulo poderá levá-lo a distorções, causando-lhe sérios transtornos na elaboração de suas conclusões. Recomenda-se analisar a situação financeira separadamente da situação econômica, para que em um segundo estágio os resultados obtidos em cada uma dessas duas análises sejam conjugados, a fim de compor um quadro geral da situação patrimonial da entidade. A situação financeira é evidenciada pelos quocientes de estrutura de capitais e de liquidez, enquanto a situação econômica é ressaltada por meio dos quocientes de rentabilidade.

A maneira de se interpretar os quocientes depende das fórmulas que serão

aplicadas e que darão os resultados. Todas essas fórmulas dependem de valores que são

extraídos das demonstrações contábeis que variam de empresa para empresa.

Os quocientes que podem melhor expressar e oferecer diagnósticos precisos de

qualquer organização é os Quocientes de Estrutura de Capitais que é composto pelos

seguintes índices: quocientes de participação de capitais de terceiros, composição do

endividamento, imobilização do patrimônio líquido e imobilização dos recursos não

recorrentes. Os quocientes de liquidez que são compostos pelos seguintes índices:

liquidez geral, liquidez seca, liquidez corrente e liquidez imediata. E por fim, os

quocientes de rentabilidade que é composto pelos seguintes índices: giro do ativo,

margem líquida, rentabilidade do ativo e rentabilidade do patrimônio líquido.

2.5.1.1 Quocientes de estrutura de capitais

Estes quocientes indicam o nível de endividamento da empresa em consequência

da procedência dos capitais investidos no patrimônio empresarial. Eles mostram a

84

harmonia entre os capitais próprios e os capitais de terceiros que são calculados com

base nos números contidos no balanço patrimonial.

O passivo tem a obrigação de mostrar os capitais que foram arrecadados pela

empresa e consequentemente a sua origem, já o ativo expõe onde estes recursos foram

investidos, conforme diz Ribeiro (2004, p.133) No Balanço Patrimonial, o lado do

Passivo mostra a origem dos capitais que estão à disposição da empresa, enquanto o

lado do Ativo mostra em que esses capitais foram aplicados.

Desta forma fica fácil identificar quem mais investiu na empresa, se foram os

proprietários ou pessoas/entidades externas a empresa.

A avaliação deste índice se dá da seguinte forma: se o capital próprio é quem

movimenta os investimentos da empresa, significa que a mesma possui situação

financeira favorável, porém se o investimento for através do capital de terceiros,

significa que a mesma se encontra endividada, pois a maior parte investida advém de

uma capital que não está ligado aos proprietários.

2.5.1.1.1 Participação de capitais de terceiros

Este índice manifesta a equivalência existente entre capital próprio e capital de

terceiros, ou seja, quanto à organização utiliza de capitais de terceiros a cada um real do

capital próprio. O capital de terceiros é compostos pelas contas do passivo circulante

mais o exigível a longo prazo que é igual ao exigível total.

Segundo Ribeiro (2004, p. 134) se multiplicarmos este quociente por 100,

obteremos a resposta em porcentagem, ou seja, quanto à empresa utiliza de Capitais de

Terceiros para cada R$ 100 de Patrimônio Líquido.

85

Participação de capitais de terceiros = Exigível Total x 100 Patrimônio Líquido

Este quociente é do tipo quanto menor, melhor.

2.5.1.1.2 Composição do endividamento

Este índice manifesta a equivalência existente entre as obrigações de curto prazo e

as obrigações totais, ou seja, quanto à organização terá que desembolsar para efetuar o

pagamento das contas a curto prazo para cada um real das obrigações totais.

Segundo Ribeiro (2004, p. 135) se multiplicarmos este quociente por 100,

obteremos a resposta em porcentagem, ou seja, quanto à empresa terá de pagar a curto

prazo para cada R$ 100 do total das obrigações existentes.

Composição do endividamento = Passivo Circulante x 100 Exigível Total

Este quociente é do tipo quanto menor, melhor.

2.5.1.1.3 Imobilização do patrimônio líquido

Este índice manifesta a parte do patrimônio líquido que foi aproveitado para

financiar a compra do ativo permanente, ou seja, quanto à organização possui

imobilizado no ativo permanente para cada um real de patrimônio líquido.

Segundo Ribeiro (2004, p. 136) se multiplicarmos este quociente por 100,

obteremos a resposta em porcentagem, ou seja, quanto por cento do Patrimônio Líquido

foi aplicado no Ativo Permanente.

Imobilização do patrimônio líquido = Ativo Permanente x 100 Patrimônio Líquido

86

Este quociente é do tipo quanto menor, melhor.

2.5.1.1.4 Imobilização dos recursos não correntes

Este índice manifesta a equivalência existente entre o ativo permanente e os

recursos não correntes, ou seja, quanto à organização empregou no ativo permanente a

cada um real do patrimônio líquido mais o exigível a longo prazo.

Segundo Ribeiro (2004, p. 138) se multiplicarmos este quociente por 100,

obteremos a resposta em porcentagem, ou seja, quanto por cento do Capital Próprio

mais Exigível a Longo Prazo a empresa empregou no Ativo Permanente.

Imobilização dos recursos não correntes = Ativo Permanente x 100 Patrimônio Líquido + Exigível a Longo Prazo

Este quociente é do tipo quanto menor, melhor.

Para Gitman (1997, p. 115) A situação de endividamento de uma empresa indica o

montante de recursos de terceiros que está sendo usado, na tentativa de gerar lucros.

2.5.1.2 Quocientes de liquidez - solvência

Os índices de liquidez ajudam a visualizar a capacidade de pagamento de suas

obrigações assumidas com terceiros.

Ribeiro (2004, p. 140) explica que:

Estes quocientes mostram a proporção existente entre os investimentos efetuados no Ativo Circulante e no Ativo Realizável a Longo Prazo em relação aos capitais de Terceiros (Passivo Circulante e Passivo Exigível a Longo Prazo). São calculados com base em valores extraídos do Balanço Patrimonial.

Como regra geral, podemos dizer que, quando a análise dos Quocientes de

Estrutura de Capitais indicarem a existência de um grau de endividamento aceitável,

87

provavelmente a análise dos Quocientes de Liquidez também revelará existência de

grau de solvência satisfatório. Para que se possa obter um diagnóstico mais completo

acerca da solidez financeira da empresa, vários aspectos precisam ser relevados:

a) Alto grau de endividamento nem sempre é sinônimo de insolvência – a

empresa poderá estar endividada, mas pagar seus compromissos em dia. Isto é

possível, por exemplo, nos casos em que a empresa consegue renegociar

facilmente suas dívidas;

b) A empresa poderá apresentar abaixo grau de liquidez a curto prazo, porém um

bom grau de liquidez a longo prazo e vice-versa;

c) A empresa poderá contar com alto grau de liquidez, mas não dispor de

dinheiro para pagar seus compromissos imediatos.

2.5.1.2.1 Liquidez geral

Este quociente mostra claramente se os recursos aplicados no ativo circulante e no

ativo realizável a longo prazo são capazes de pagar todas as suas obrigações de curto e

longo prazo assumidas com terceiros, ou seja, quanto à organização possui de ativo

circulante mais realizável a longo prazo a cada um real das obrigações totais.

Liquidez Geral = Ativo Circulante + Ativo Realizável a Longo Prazo Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

2.5.1.2.2 Liquidez corrente

88

Este quociente mostra a competência financeira da empresa de honrar seus

compromissos de curto prazo, ou seja, quanto à empresa possui de ativo circulante a

cada um real de passivo circulante.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

2.5.1.2.3 Liquidez seca

Este quociente mostra a competência financeira líquida da empresa de honrar seus

compromissos de curto prazo, ou seja, quanto à empresa possui de ativo circulante

líquido a cada um real de passivo circulante.

Liquidez Seca = Ativo Circulante – EstoquesPassivo Circulante

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

Ribeiro (2004, p. 144) explica que existem duas maneiras de se apurar o índice de

liquidez seca.

a) Subtraindo-se do Ativo Circulante os valores que não

representam conversibilidade garantida, como os estoques, os Impostos a

Recuperar e as Despesas do Exercício Seguinte;

b) Somando-se às disponibilidades os valores dos

Investimentos Temporários a Curto Prazo e as Contas a Receber de Clientes.

Portanto, a fórmula para se apurar o Quociente de Liquidez Seca poderá ser

apresentada no início deste item, desde que já estejam deduzidos do Ativo Circulante os

valores dos Impostos a Recuperar e as Despesas do Exercício Seguinte. Há, ainda, outra

fórmula que pode ser usada:

89

LS = Disponibilidades + Investimentos Temporário a Curto Prazo + Contas a Receber de Clientes

Passivo Circulante

Este índice deve ser verificado juntamente com o índice de liquidez corrente, para

que se tenha uma análise mais precisa.

2.5.1.2.4 Liquidez imediata

Este tipo de índice mostra a liquidez imediata que a empresa possui para cumprir

com seus deveres e obrigações no curto prazo. São considerados apenas saldo de caixa,

bancos e em aplicações financeiras de liquidez imediata, a cada um real do passivo

circulante.

Liquidez Imediata = Disponibilidades Passivo Circulante

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

Ribeiro (2004, p. 145) diz que A interpretação deste quociente deve ser

direcionada a verificar se existe ou não necessidade de recorrer a algum tipo de

operação visando obter mais dinheiro para cobrir obrigações vencíveis a curto prazo.

A partir dos resultados obtidos podemos fazer as seguintes análises:

a) Maior que um: resultado que demonstra folga no disponível para uma

possível liquidação das obrigações.

b) Se igual a um: os valores dos direitos e obrigações a curto prazo são

equivalentes.

c) Se menor que um: não haveria disponibilidades suficientes para quitar as

obrigações a curto prazo, caso fosse necessário.

90

2.5.1.3 Quocientes de rentabilidade

Para uma avaliação econômica os quocientes de rentabilidade são utilizados para

determinar a capacidade econômica da organização, ou seja, mostram o nível de

excelência econômica conquistado pelo capital investido na organização, conforme diz

Ribeiro (2004, p. 146) Os quocientes de rentabilidade servem para medir a capacidade

econômica da empresa, isto é, evidenciam o grau de êxito econômico obtido pelo capital

investido na empresa.

O lucro obtido do capital investido na organização é visualizado de acordo com a

diferença entre contas ou grupos da demonstração do resultado do exercício ou unindo-

as com grupos de contas do balanço patrimonial.

2.5.1.3.1 Giro do ativo

Este índice coloca em evidência a harmonia que deve existir entre o volume de

vendas e os investimentos totais realizados na organização, ou seja, quanto à

organização vendeu a cada um real de investimento total.

Giro do Ativo = Vendas Líquidas Ativo Total

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

2.5.1.3.2 Margem operacional

91

Para análise do desempenho de uma organização, é muito utilizada a margem

operacional. Seu cálculo se dá pela divisão do lucro operacional pela receita liquida. O

nível de margem oscila de setor para setor, e quanto maior, mais rentável é a

organização. Porém, na análise de períodos mais curtos, sua redução não indica uma

piora. Alguns analistas, ao avaliar resultados de um período curto, como em um

trimestre, punem a organização que apresentam margem inferior as anteriores. Isto não

é correto, pois a queda nos índices pode ser um impacto de curto prazo. Essa redução

pode ser proveniente de vários fatores, tais como:

a) Aumento de segmentos com menor margem operacional;

b) Crescimento do mercado externo, com um momento de valorização cambial;

c) Aumento de custos não repassados no preço.

Uma empresa com boa parte de seus custos variáveis, como empresas de serviços,

encontram barreiras para aumentar suas margens e mesmo assim não deixam de ser

boas opções de investimento.

Margem Operacional = Lucro Operacional

Receita Líquida

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

2.5.1.3.3 Margem líquida

Este índice evidencia o lucro conquistado pela organização com relação ao seu

faturamento, ou seja, quanto à organização alcançou de lucro líquido a cada um real de

vendas.

Margem Líquida = Lucro Líquido Vendas Líquidas

92

Este quociente é do tipo quanto maior, melhor.

2.5.1.3.4 Rentabilidade do ativo - ROA

O Retorno sobre o Ativo mostra o desempenho da organização em sua totalidade,

e é tido como um dos quocientes individuais mais significativos da análise de balanço.

Esse quociente deve ser usado pelas organizações como um teste geral de desempenho,

aonde irá se comparar os resultados encontrados e o retorno esperado. O Retorno sobre

o Ativo mostra a capacidade que a empresa tem de gerar lucros, quanto conseguiu lucrar

em relação ao que foi investido.

Rentabilidade do Ativo = Lucro Líquido Ativo Total

O processo de avaliação dos resultados obtidos é interpretado da seguinte

maneira:

a) Até 8%, rentabilidade baixa;

b) De 8% a 14%, rentabilidade normal;

c) De 14% a 20%, rentabilidade boa;

d) Acima de 20% rentabilidade excelente.

2.5.1.3.5 Rentabilidade do patrimônio líquido - ROE

Este quociente é visto pelos analistas como principal índice de rentabilidade,

representando a medida geral de desempenho da empresa. A rentabilidade do

patrimônio líquido – ROE - é de extrema importância para os analistas, pois através dele

é possível demonstrar a rentabilidade em torno dos recursos dos acionistas em relação

93

aos recursos totais da empresa. Segundo Grapelli (1998, p. 67) O índice do Retorno

Sobre o Patrimônio Líquido – ROE - mede a taxa de retorno para os acionistas. Os

analistas de mercado de capitais, tanto quanto os acionistas, estão especialmente

interessados nesse índice. Em geral, maior o retorno, mais atrativa é a ação.

Rentabilidade do patrimônio líquido = Lucro Líquido Patrimônio Líquido

Seu processo de avaliação da seguinte maneira:

a) Até 2%, rentabilidade péssima;

b) De 2% a 10%, rentabilidade baixa;

c) De 10% a 16%, rentabilidade boa;

d) Acima de 16% rentabilidade excelente.

2.5.1.3.6 Retorno sobre investimento - ROI

Este quociente é muito utilizado pelos gestores, pois relaciona rendimentos

obtidos por um investimento. Segundo Padoveze (1997, p. 174), o retorno sobre

investimento permite avaliar o investimento na mesma linha de avaliação que é feita

pela análise de balanço, através dos quocientes de rentabilidade do ativo e rentabilidade

do patrimônio líquido.

O retorno sobre o investimento é um índice de rentabilidade simples, porém

eficiente, que relaciona os lucros obtidos com o valor do investimento. Seu cálculo é de

fácil entendimento, sua base se dá nas informações gerenciais obtidas nos

demonstrativos contábeis.

Retorno sobre o investimento = Resultado Líquido Investimento

94

2.5.2 Avaliação patrimonial

Avaliação patrimonial tem por objetivo estabelecer os valores atuais de reposição,

depreciação e mercado de todos os itens que compõem o patrimônio da entidade, para

determinar seu valor patrimonial.

A avaliação patrimonial proporciona uma visão real e atualizada através do

balanço patrimonial e da demonstração de resultado do exercício.

2.5.3 Análise vertical e análise horizontal

A análise vertical e horizontal do balanço patrimonial e demonstração do

resultado do exercício devem ser analisadas em conjunto, é por isso que é considerada

uma só técnica de análise, e são utilizadas como complemento das análises realizadas

através dos quocientes, mas diferente da análise dos quocientes as análises vertical e

horizontal são mais exploradas, porque envolvem todos os itens das demonstrações e

apontam os erros responsáveis pelas deficiências da organização.

2.5.3.1 Análise vertical

Análise vertical é a forma mais eficaz de se fazer uma análise de estrutura

patrimonial, pois permite a avaliação do percentual de cada conta ou grupo existente no

balanço patrimonial relacionado ao ativo ou passivo.

Na demonstração do resultado do exercício a análise vertical tem a função de

mostrar a proporção das contas ou grupo com relação às receitas líquidas de vendas.

95

Além disso, esses percentuais podem ser comparados com exercícios anteriores ou

futuros para avaliar o crescimento ou dispêndio da organização.

E uma ideia para avaliar a sua situação empresarial diante da concorrência, através

da comparação dos coeficientes caso a mesma divulgue seu balanço patrimonial e sua

demonstração do resultado do exercício.

O cálculo para obtenção desse coeficiente através do balanço patrimonial é:

Conta ou Grupo de Contas x 100 ou Conta ou Grupo de Contas x 100

Ativo Total Passivo Total

O cálculo para obtenção desse coeficiente através da demonstração do resultado

do exercício é:

Conta ou Grupo de Contas x 100 ou Conta ou Grupo de Contas x 100

Receita Bruta Conta ou Grupo anterior

Ribeiro (2004, p. 174) explica que:

A porcentagem encontrada corresponde ao percentual de participação das Despesas Administrativas em relação ao volume da Receita Líquida das Vendas. No Balanço Patrimonial, a Análise Vertical abrange cálculos de percentuais de todas as contas, podendo relacioná-las tanto com os grupos que a pertencem com o total do Ativo e/ou do Passivo [...].

Segundo Schrickel (1999, p. 120), a análise vertical e horizontal trata-se de um

bom passo iniciais para se analisar diversos balanços de uma empresa. Além disso, este

método consiste em uma forma simples e eficaz de se adquirir uma ampla visão sobre

os demonstrativos econômico-financeiros da empresa.

A análise vertical permite, inicialmente, que o analista avalie a estrutura do balanço - Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados, o que chamamos de lógica de balanço, isto é, se a proporcionalidade dos diferentes componentes patrimoniais e de resultados se mantém ao longo dos anos, ou se existem desequilíbrios importantes, que devem merecer uma avaliação mais minuciosa. (SCHRICKEL, 1999, p. 132).

96

Quando falamos em análise vertical, nos preocupamos com a participação de cada

item no total, ou seja, com a porcentagem da composição de uma demonstração.

(SANVICENTE, 1997, p 55). O autor afirma, também, que a análise vertical faz

referência a um determinado período, o que torna necessário que se compare com outras

análises verticais para se chegar a uma explicação segura dos fatos observados.

Schrickel (1999, p. 135) cita que uma das vantagens deste tipo de análise é o fato de que

ela não se fixa apenas em números absolutos - valores em moeda, considerando, além

disso, os percentuais relativos.

Tabela 6 – Análise vertical   2003 A.V. DISPONIBILIDADES R$ 20,00 6%RECEBÍVEIS A CURTO R$ 90,00 27%ESTOQUES R$ 60,00 18%RECEBÍVEIS A LONGO R$ 10,00 3%IMOBILIZADO R$ 150,00 44%INVESTIMENTOS R$ 5,00 1%INTANGÍVEL R$ 3,00 1%TOTAL DO ATIVO R$ 338,00 100%Fonte: Lopo et al apud Lima, 2003, p. 98.2.5.3.2 Análise horizontal

A análise horizontal tem o objetivo de mostrar a evolução dos itens das

demonstrações financeiras no decorrer dos anos, analisando assim o desempenho de das

contas ou grupos. De acordo com Ribeiro (2004, p. 176).

A Análise Horizontal, também denominada por alguns analistas, Análise por meio de números – índices têm por finalidade evidenciar a evolução dos itens das demonstrações financeiras ao longo dos anos. Este tipo de análise possibilita o acompanhamento do desempenho de cada uma das contas que compõe a demonstração em questão, ressaltando as tendências evidenciadas em cada uma delas, seja de evolução ou de retração.

O cálculo para obtenção desse coeficiente através do balanço patrimonial é:

Conta ou Grupo de Contas x 100 ou Conta ou Grupo de Contas x 100

97

Ativo Total Passivo Total

O cálculo para obtenção desse coeficiente através da demonstração do resultado

do exercício é:

Conta ou Grupo de Contas x 100 ou Conta ou Grupo de Contas x 100

Receita Bruta Conta ou Grupo anterior

A análise horizontal tem o objetivo de evidenciar a evolução dos itens de

demonstrações financeiras ao longo dos anos, acompanhando, assim, o desempenho de

cada conta em questão, seja a evolução ou retração. Tal análise possibilita verificar a

evolução de cada conta em relação à evolução do conjunto e concluir se o Lucro líquido

comportou-se da mesma maneira no período.

Sanvicente (1997, p. 90) descreve o método da análise horizontal de

demonstrações financeiras como o acompanhamento da evolução de um dado item de

uma demonstração no decorrer de um determinado tempo. Para ele, este tipo de análise

envolve o cálculo de porcentagens de variação de cada item levado em consideração

entre um período e outro. A função da análise horizontal, bem como da vertical, é

possibilitar a comparação de dados obtidos com algum outro indicador.

A análise horizontal permite ao analista verificar os pontos que impediram o

crescimento da empresa, assim como tendências de aumento ou diminuição de custos,

despesas ou receitas. Esta análise é feita através de números-índices, que consistem em

substituir os valores constantes das contas por números percentuais, que facilitam sua

subsequente comparação. Tal comparação se dá por meio da escolha de um exercício

como base, atribuindo a seus valores o percentual de 100 e comparando os demais

períodos com este, utilizando-se a regra de três.

No caso da análise horizontal, é interessante relacionar variações de itens tais como vendas, patrimônio, lucros custos de produtos vendidos, por exemplo, a indicadores com taxas de crescimento de economia como um todo, do setor ao qual pertence a empresa, taxas de inflação, ou a evolução dos mesmos itens nos concorrentes mais próximos da empresa. (SANVICENTE, 1997 p. 173)

98

Tabela 7 – Análise horizontal ANÁLISE HORIZONTAL

  2006 A.H. 2007 A.H. 2008 A.H.VENDAS R$ 500,00 100% R$ 568,00 11,36% R$ 689,00 13,78%

CUSTO DAS VENDAS R$ 300,00 100% R$ 355,00 11,83% R$ 477,00 15,90%LUCRO EM VENDAS R$ 200,00 100% R$ 213,00 10,65% R$ 212,00 10,60%

Fonte: Lopo et al apud Lima, 2003, p. 101.

Para Matarazzo (1998, p. 202), a análise vertical se baseia em valores percentuais

de demonstrações financeiras. Para isto, é calculado o percentual de cada conta em

relação a um valor base. Como objetivo da análise vertical, o autor cita: “mostrar a

importância de cada conta em relação à demonstração financeira a que pertence e,

através da comparação com padrões do ramo ou percentuais da própria empresa em

anos anteriores, permitir inferir se há itens fora das proporções normais”

(MATARAZZO, 1998 p. 255).

No que diz respeito à análise horizontal, o autor fala que seu objetivo é

demonstrar a maneira como cada conta das demonstrações financeiras evolui,

percebendo, assim, o desenvolvimento da empresa.

Observando os objetivos da análise vertical e horizontal, percebe-se que estes dois

métodos são complementares, sendo recomendável ao analista que relacione as

demonstrações financeiras obtidas pelos dois processos. Ainda com base nas ideias de

Matarazzo, isto pode ser confirmado quando o autor diz que:

É desejável que as conclusões baseadas na análise Vertical sejam complementadas pelas da Análise Horizontal. Na demonstração do resultado pequena percentuais podem ser significativos, visto que o lucro líquido costuma representar também percentual muito pequeno em relação às vendas. […] o analista para um item que pode estar fora do controle, a Análise Horizontal estará cumprindo o seu papel. Em resumo, a Análise Vertical e a Análise Horizontal devem ser usadas como uma só técnica de análise, por isso a denomina Análise Vertical/Horizontal (MATARAZZO, 1998. p. 255).

2.6 Importância da análise de balanços

99

A partir de dados coletados no balanço patrimonial, é realizada a análise de

balanços. Após o encerramento do processo contábil, é extraído do mesmo, números

para elaboração das demonstrações, conforme mostra Ribeiro (2004, p. 14 e 15) nas

figuras do anexo IX processo contábil e anexo versus processo de análise de balanços.

É de extrema importância que seja feita à análise de balanço, seja a empresa,

micro, pequena, média ou de grande porte. Após coletar e analisar dados, o analisa

calcula os quocientes, índices ou coeficientes, para que seja feita uma avaliação geral da

organização, conforme diz Ribeiro (2004, p. 13).

O analista de Balanços não é vidente nem adivinho. O que ele faz é analisar dados concretos aplicando fórmulas de acordo com sua experiência contábil e, a partir disso, é capaz de avaliar o presente com base no passado e projetar o futuro, fundamentando-se sempre no desempenho dos últimos períodos analisados.

2.7 Avaliação conjunta

Ao avaliar uma empresa, o controller não pode usar somente um índice ou

conhecer somente o processo da organização, mas sim utilizar todos os métodos e

mecanismos possíveis, pois todos formam um conjunto para uma avaliação. Na

utilização dos índices o resultado será preciso para o analista nas tomadas de decisões.

CAPÍTULO III

ESTUDO DE CASO: EMPRESA FICTICIA LABORATORIO DE

ANALISES CLINICAS LTDA.

100

Com a expansão do mercado e o aumento da competitividade mundial é

necessário maior conhecimento da vida financeira, econômica e patrimonial pelos seus

gestores, muitas das vezes a forma de controle não é muito conhecida pelos mesmos,

nesse instante é necessário o conhecimento de uma especialista em consultoria de

negócios. Em avaliações abrangentes e especificas em algumas fontes de informação do

negócio, além de novas definições para o desenvolvimento das atividades da empresa,

contribuindo assim para avaliação dos processos adotados pela organização.

Quando um empresário inicia um projeto para a abertura de um negócio, precisa

fazer uma profunda avaliação do mercado e do negócio; com o consultor não é

diferente. Para realização do trabalho de consultoria, o ideal é que a empresa procure o

consultor. Porém, em muitos casos, o consultor pode procurar uma empresa para

oferecer seus serviços.

Dessa forma buscando melhor desenvolver a pesquisa será apresentado um

balanço patrimonial e, também, a demonstração de resultado fictícios dos exercícios de

2007, 2008 e 2009. Os resultados dessas demonstrações auferidos por todas as fórmulas

financeiras apresentadas serão analisados e utilizados para que se proceda às análises

intrínseca e extrínseca.

1 DEMONSTRAÇÕES CONTÁBEIS

1.1 Balanço Patrimonial

101

No Balanço Patrimonial da Empresa Fictícia Laboratório de Análises Clínicas

Ltda., constam as seguintes contas nos exercícios de 2007, 2008 e 2009, os mesmos

foram padronizados para garantir maior clareza.

Nessa primeira parte será demonstrado o grupo do ativo:

LABORATÓRIO FICTÍCIO DE ANALÍSES CLÍNICAS LTDA.

31/12/2007

31/12/2008

31/12/2009

CIRCULANTE   FINANCEIRO   Disponível 35.888,15 45.710,21 57.162,25  Aplicações Financeiras 0,00 0,00 0,00  SOMA 35.888,15 45.710,21 57.162,25  OPERACIONAL   Clientes 17.760,28 13.816,66 13.874,91  Estoques 0,00 0,00 0,00  Outros Créditos 7.769,12 17.787,04 2.817,90  SOMA 25.529,40 31.603,70 16.692,81 

TOTAL ATIVO CIRCULANTE 53.648,43 77.313,91 73.855,06 NÃO CIRCULANTE   Realizável a longo prazo 15.137,65 15.137,65 15.161,22 Investimentos 1.478,10 1.898,10 2.567,69  Imobilizado 71.761,26 67.835,11 93.580,48  Intangível 0,00 0,00 0,00 TOTAL DO ATIVO NÃO CIRCULANTE 88.377,01 82.972,76 111.309,39 

TOTAL DO ATIVO 142.025,44 160.286,67 185.164,45 

O ativo é composto por dois grandes subgrupos o circulante e não circulante, que apresentam

características financeiras, operacional e patrimonial e suas evoluções.

LABORATÓRIO FICTÍCIO DE ANALÍSES CLÍNICAS LTDA.

31/12/2007

31/12/2008

31/12/2009

PASSIVO  CIRCULANTE   OPERACIONAL   Fornecedores 44.087,39 40.246,77 58.756,06  Outras Obrigações 59.125,16 63.930,07 64.163,72  SOMA 103.212,55 104.176,84 122.919,78  FINANCEIRO   Empréstimos Bancários 64.124,82 736,59 26.612,47  Duplicatas Descontadas 0,00 0,00 0,00  SOMA 64.124,82 736,59 26.612,47 TOTAL PASSIVO CIRCULANTE 167.337,37 104.913,43 149.532,25 NÃO CIRCULANTE

102

Exigível a Longo Prazo 14.637,65 14.637,65 14.637,65 TOTAL PASSIVO NÃO CIRCULANTE 14.637,65 14.637,65 14.637,65 PATRIMÔNIO LÍQUIDO   Capital 500,00 500,00 500,00  Reservas 0,00 0,00 0,00 Prejuízos ou Lucros Acumulados - 40.449,58 40.235,59  20.494,55 TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDO - 39.949,58 40.735,59 20.994,55

TOTAL DO PASSIVO 142.025,44 160.286,67  185.164,45Na segunda parte será demonstrado o grupo do passivo:

O ativo é composto por dois grandes subgrupos o circulante e não circulante, que

apresentam características financeiras, operacional e patrimonial e suas evoluções.

1.2 Demonstrações do Resultado do Exercício

A Demonstração do Resultado do Exercício tem como objetivo principal

apresentar de forma vertical resumida o resultado apurado em relação ao conjunto de

operações realizadas num determinado período, normalmente, de doze meses.

Na determinação da apuração do resultado do exercício serão computados em

obediência ao princípio da competência.

Dessa forma, a Demonstração do Resultado do Exercício da Empresa fictícia

Laboratório de Analises Clinicas Ltda., constam as seguintes contas nos exercícios de

2007, 2008 e 2009, as mesmas foram padronizadas para garantir maior clareza.

LABORATÓRIO FICTÍCIO DE ANALÍSES

CLÍNICAS LTDA.31/12/2007 31/12/2008 31/12/2009

RECEITA LÍQUIDA1.291.344,

281.441.544,

331.523.252,43

(-) Custo das Mercadorias Vendidas 753.469,951.045.837,

421.158.890,40

= Lucro Bruto537.874,3

3

395.706,9

1

364.362,0

3

(-) Despesas Operacionais 395.680,34 108.213,81 244.459,24

(+/-) Outras Rec. ou Desp. 0,00 0,00 0,00

103

Operacionais.

= Lucro Operacional142.193,9

9

287.493,1

0

119.902,7

9

(+) Receitas Financeiras 8.967,42 6.630,59 4.086,47

(-) Despesas Financeiras 30.437,17 42.721,27 22.157,75

= Lucro Operacional120.724,2

4

251.402,4

2

101.831,5

1

(+/-) Resultado não Operacional 29.400,00 4.200,00 0,00

= Lucro Antes do IR e CSLL150.124,2

4

255.602,4

2

101.831,5

1

(-) Provisão p/ IR e CSLL 130.562,06 136.503,15 35.703,54

= LUCRO LÍQUIDO 19.562,18119.099,2

766.127,97

2. AVALIAÇÃO FINANCEIRA

Através da análise por quocientes endividamento e liquidez é que se torna

possível obter os índices que fornecem, através de sua interpretação, os resultados

necessários para responder a questão de pesquisa. Tais índices podem ser interpretados

individualmente e, em um segundo momento, como um todo.

Portanto, foram escolhidos vários índices, para a análise financeira da Empresa

Fictícia Laboratório de Análises Clínicas Ltda.:

a) Participação de capitais de terceiros;

b) Composição de endividamento;

c) Imobilização do patrimônio líquido;

d) Imobilização de recursos não correntes;

e) Liquidez geral;

f) Liquidez corrente;

104

g) Liquidez seca;

h) Liquidez imediata;

2.1 Índices de endividamento

Os índices de endividamento que serão calculados baseados nos Balanços

Patrimoniais e Demonstrações de Resultado dos Exercícios dos anos 2007, 2008 e 2009

da Empresa Fictícia Laboratório de Análises Clínicas Ltda.

2.1.1 Participação de capitais de terceiros

Este índice demonstra o risco de a empresa depender, exclusivamente, do capital

de terceiros e é chamado, também, de grau de endividamento. Sua interpretação segue a

linha de que quanto menor, melhor.

Participação de capitais de terceiros = Exigível Total x 100 Patrimônio Líquido

2007 2008 2009 142.025,44 X 100 -355,51 160.286,67 X 100 393,48 185.164,45 X 100 881,96 - 39.949,58 40.735,59 20.994,55

Indicação: Este índice mostra que acima de 100% de capital próprio a empresa

tomou de capital de terceiros, os seguintes percentuais em cada ano:

a) -355,51 % em 2007;

b) 293,48 % em 2008;

c) 881,96 % em 2009.

Análise: Observa-se grande dependência de capital de terceiros entre os exercícios

de 2007, 2008 e 2009, este índice aumentou a cada ano no primeiro por total

105

dependência do capital de terceiros, mesmo com novas ações melhorando o patrimônio

liquido ainda houve dependência do capital de terceiros.

2.1.2 Composição do endividamento

Este índice demonstra o risco de a empresa depender, exclusivamente, do capital

de terceiros a curto prazo e é chamado, também, de endividamento de curto prazo. Sua

interpretação segue a linha de que quanto menor, melhor.

Composição do endividamento = Passivo Circulante x 100 Exigível Total

2007 2008 2009 167.637,65 X 100 117,82 104.913,43 X 100 65,45 149.532,25 X 100 80,76 142.025,44 160.286,67 185164,45

Indicação: Este índice mostra que quantos por cento são de endividamento a curto

prazo ou seja, de capital de terceiros, os seguintes percentuais em cada ano:

a) 117,82 % em 2007;

b) 65,45 % em 2008;

c) 80,76 % em 2009.

Análise: Observa-se que existe grande endividamento a curto prazo da empresa

junto ao capital de terceiros entre os exercícios de 2007, 2008 e 2009, percebe-se claro

leve melhora de 2007 para 2008 mas com pequeno aumento em 2009.

2.1.3 Imobilização do patrimônio líquido

Este índice demonstra o quanto do patrimônio líquido que foi aproveitado para

financiar a compra do ativo permanente, ou seja, quanto à organização possui

imobilizado no ativo permanente para cada um real de patrimônio líquido.

106

Sua interpretação segue a linha de que quanto menor, melhor.

Imobilização do patrimônio líquido = Ativo Permanente x 100 Patrimônio Líquido

2007 2008 2009 73.239,36 X 100 -179,63 69.733,21 X 100 166,53 96.148,17 X 100 457,97 -39.949,60 40.735,59 20.994,55

Indicação: Este índice mostra que quantos por cento são do capital próprio, ou

seja, do patrimônio líquido esta sendo usados para imobilização do ativo da empresa os

seguintes percentuais em cada ano:

a) - 179,63 % em 2007;

b) 166,53 % em 2008;

c) 457,97 % em 2009.

Análise: Observa-se que a cada ano aumenta o índice de imobilização do

patrimônio líquido, assim a pode se afirmar que entre os exercícios de 2007, 2008 e

2009, a empresa só aumentou o índice do qual demonstra diminuição dos valores do

capital próprio.

2.1.4 Imobilização dos recursos não correntes

Este índice busca definir exatamente o quanto de recursos não correntes está

investido no imobilizado.

Imobilização dos recursos não correntes = Ativo Permanente x 100 Patrimônio Líquido + Exigível a Longo Prazo

2007 2008 200973.239,36 X 100 - 289,35 69.733,21 X 100 125,93 96.148,17 X 100 296,84

- 25.311,93 55.373,24 50.269,85

107

Indicação: Este índice mostra quantos por cento são do capital próprio, ou seja, do

patrimônio líquido esta sendo usados para imobilização do ativo da empresa os

seguintes percentuais em cada ano:

a) - 289,35 % em 2007;

b) 125,93 % em 2008;

c) 296,84 % em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios analisados, o

nível de recursos não correntes investidos no imobilizado aumentaram, o que nos

mostra que, nos exercícios de 2007 e 2008 aumentou o valor de recursos próprios

investidos no imobilizado, os seguintes percentuais em cada ano:

2.2 Índices de liquidez

Os índices de liquidez que serão calculados baseados nos Balanços Patrimoniais e

Demonstrações de Resultado dos Exercícios dos anos 2007, 2008 e 2009 da Empresa

Fictícia Laboratório de Análises Clínicas Ltda.

2.2.1 Liquidez geral

Este índice busca relacionar os ativos e passivos circulantes e não circulantes de

mesmo prazo de vencimento, sendo utilizada para medir a capacidade da empresa em

saldar seus compromissos em dia, sua interpretação segue a vertente de quanto maior

melhor.

Liquidez Geral = Ativo Circulante + Ativo Realizável a Longo Prazo Passivo Circulante + Passivo Exigível a Longo Prazo

2007 2008 200953.648,43 + 15.137,65 0,38 77.313,91 + 15.137,65 0,77 73.855,06 + 15.161,22 0,54167.337,37 + 14.637,65 104.913,43 + 14.637,65 149.532,25 + 14.637,65

108

Indicação: Este índice mostra que para cada R$ 1,00 de dívidas quantos reais a

empresa tem para saldar suas obrigações os seguintes percentuais em cada ano:

a) 0,38 em 2007;

b) 0,77 em 2008;

c) 0,54 em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios analisados, que

empresa não mostra bons índices de liquidez geral para sanar com seus compromissos,

pois todos ficaram abaixo de R$ 1,00.

2.2.2 Liquidez corrente

Este índice busca relacionar os ativos e passivos de mesmo prazo de vencimento,

sendo utilizada para medir a capacidade da empresa em saldar seus compromissos em

dia, sua interpretação segue a vertente de quanto maior melhor.

Liquidez Corrente = Ativo Circulante Passivo Circulante

2007 2008 200953.648,43 0,32 77.313,91 0,74 73.855,06 0,49

167.337,37 104.913,43 149.532,25

Indicação: Este índice mostra que para cada R$ 1,00 de dívidas quantos reais a

empresa tem para saldar suas obrigações a curto prazo os seguintes percentuais em cada

ano:

a) 0,32 em 2007;

b) 0,74 em 2008;

c) 0,49 em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios analisados, que

empresa não mostra bons índices de liquidez corrente para sanar com seus

compromissos, pois todos ficaram abaixo de R$ 1,00.

109

2.2.3 Liquidez seca

A liquidez seca é utilizada como uma prova de fogo, já que exclui o item

estoques, pois, dentro do conceito de liquidez, os estoques não se enquadram já que não

geram liquidez imediatamente, sendo necessário vendê-los e, consequentemente,

receber tais vendas.

Liquidez Seca = Ativo Circulante – Estoques Passivo Circulante

2007 2008 200953.648,43 – 0,00 0,32 77.313,91 – 0,00 0,74 73.855,06 – 0,00 0,49

167.337,37 104.913,43 149.532,25Indicação: Este índice mostra que para cada R$ 1,00 de dívidas quantos reais a

empresa tem para saldar suas obrigações a curto prazo retirando o valor do estoques os

seguintes percentuais em cada ano:

a) 0,32 em 2007;

b) 0,74 em 2008;

c) 0,49 em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios analisados, que

empresa não mostra bons índices de liquidez seca para sanar com seus compromissos,

pois todos ficaram abaixo de R$ 1,00.

2.2.4 Liquidez imediata

Este índice busca relacionar o que empresa tem de imediato para sanar dividas de

curto prazo do passivo circulante, sendo utilizada para medir a capacidade da empresa

em saldar seus compromissos em dia, sua interpretação segue a vertente de quanto

maior melhor.

110

Liquidez Imediata = Disponibilidades Passivo Circulante

2007 2008 200935.888,15 0,21 45.710,21 0,44 57.162,25 0,38

167.337,37 104.913,43 149.532,25

Indicação: Este índice mostra que para cada R$ 1,00 de dívidas quantos reais a

empresa tem para saldar suas obrigações a curto prazo, somente com que existe

disponível os seguintes percentuais em cada ano:

a) 0,21 em 2007;

b) 0,44 em 2008;

c) 0,38 em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios analisados, que

empresa não mostra bons índices de liquidez imediata para sanar com seus

compromissos, pois todos ficaram abaixo de R$ 1,00.

3 AVALIAÇÃO ECONÔMICA

Através da análise por quocientes de rentabilidade são utilizados para determinar a

retorno obtido pela organização, ou seja, mostram o nível de excelência retorno sobre o

capital investido na organização.

Portanto, foram escolhidos vários índices, para a análise da rentabilidade da

Empresa Fictícia Laboratório de Análises Clínicas Ltda.:

a) Giro do Ativo;

b) Margem Operacional;

c) Margem Líquida;

d) Rentabilidade do Ativo – ROA;

111

e) Rentabilidade do Patrimônio Líquido – ROE;

f) Rentabilidade sobre Investimento – ROI.

3.1 Índices de Rentabilidade

Os quocientes de rentabilidade medem o retorno sobre os investimentos realizados

da empresa, evidenciando o grau de êxito rentável obtido pelo capital investido na

empresa.

3.1.1 Giro do ativo

Este índice demonstra quantas vezes o ativo da empresa girou, ou seja,

movimentou-se para gerar os valores das vendas líquidas da empresa, sua interpretação

segue a vertente de quanto maior melhor.

Giro do Ativo = Vendas Líquidas Ativo Total

2007 2008 20091.291.344,28 9,09 1.441.544,33 8,99 1.523,252,43 8,23142.025,44 160.286,67 185.164,45

Indicação: Este índice mostra quantas vezes os valores que constam no ativo

foram movimentados para gerar os resultados das vendas líquidas, os seguintes

percentuais em cada ano:

a) 9,09 vezes em 2007;

b) 8,99 vezes em 2008;

c) 8,23 vezes em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios analisados,

mostra que mantiveram a média entre 08 a 09 vezes durante o ano gerando boa

rotatividade dos valores que constam no ativo.

112

3.1.2 Margem operacional

Este índice demonstra qual o percentual uma empresa tem sobre a margem

operacional, ou seja, qual resultado que uma empresa obtém sobre os valores das vendas

líquidas da empresa, sua interpretação segue a vertente de quanto maior melhor.

Margem Operacional = Lucro Operacional x 100 Receita Líquida

2007 2008 2009142.193,99 X 100 11,01 287.493,10 X 100 19,94 119.902,79 X 100 7,87

1.291.344,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Indicação: Este índice mostra quantos por cento a empresa obteve de resultado

operacional sobre o total das vendas líquidas, os seguintes percentuais em cada ano:

a) 11,01 % em 2007;

b) 19,94 % em 2008;

c) 7,87 % em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios 2007 e 2008

analisados, houve aumento de 8,93% mas no decorrer de 2009 o percentual teve queda

expressiva de menos 12,07%, mesmo assim manteve um índice positivo.

3.1.3 Margem líquida

Este índice demonstra qual o percentual uma empresa tem sobre a margem

líquida, ou seja, qual resultado final da empresa obteve sobre os valores das vendas

líquidas da empresa, sua interpretação segue a vertente de quanto maior melhor.

Margem Líquida = Lucro Líquido x 100 Vendas Líquidas

2007 2008 200919.562,18 X 100 1,51 119.099,27 X 100 8,26 66.127,97 X 100 4,34

1.291.344,28 1.441.544,33 1.523.252,43

113

Indicação: Este índice mostra quantos por cento a empresa obteve de resultado

final sobre o total das vendas líquidas, os seguintes percentuais em cada ano:

a) 1,51 % em 2007;

b) 8,26 % em 2008;

c) 4,34 % em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios 2007 e 2008

analisados, houve aumento de 6,75% mas no decorrer de 2009 o percentual teve queda

expressiva de menos 7,92%, mesmo assim manteve um índice positivo.

3.1.4 Rentabilidade do ativo - ROA

Este índice demonstra qual o desempenho à empresa teve em sua totalidade onde

mostrará qual resultado encontrado será o que empresa busca, demonstrando qual é

capacidade da empresa em gerar lucros em relação ao qual foi investido.

O processo de avaliação dos resultados obtidos é interpretado da seguinte

maneira:

a) Até 8%, rentabilidade baixa;

b) De 8% a 14%, rentabilidade normal;

c) De 14% a 20%, rentabilidade boa;

d) Acima de 20% rentabilidade excelente.

Rentabilidade do Ativo = Lucro Líquido x 100 Ativo Total

2007 2008 200919.562,18 X 100 13,77 119.099,27 X 100 74,30 66.127,97 X 100 35,71

142.025,44 160.286,67 185.164,45

114

Indicação: Este índice mostra quantos por cento a empresa teve de desempenho

sobre o investimento realizado, os seguintes percentuais em cada ano:

a) 13,77 % em 2007;

b) 74,30 % em 2008;

c) 35,71 % em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios 2007 e 2008

analisados, houve aumento de 60,53% mas no decorrer de 2009 o percentual teve queda

expressiva de menos 31,41%, mesmo assim manteve um índice positivo, resultado

acima de 20% é considerado rentabilidade excelente.

3.1.5 Rentabilidade do patrimônio líquido – ROE

Este índice busca demonstrar a comparação entre o lucro líquido e o capital

próprio investido, deixando claro qual foi à taxa de retorno obtida por este capital

próprio outrora investido. Sua interpretação é do tipo quanto maior, melhor.

Seu processo de avaliação da seguinte maneira:

a) Até 2%, rentabilidade péssima;

b) De 2% a 10%, rentabilidade baixa;

c) De 10% a 16%, rentabilidade boa;

d) Acima de 16% rentabilidade excelente.

Rentabilidade do patrimônio líquido = Lucro Líquido x 100 Patrimônio Líquido

2007 2008 200919.562,18 X 100 - 48,97 119.099,27 X 100 292,37 66.127,97 X 100 314,98

- 39.949,58 40.735,59 20.994,55

115

Indicação: Este índice mostra quantos por cento a capital próprio investido teve de

retorno sobre o que foram investimento, os seguintes percentuais em cada ano:

a) - 48,97 % em 2007;

b) 292,37 % em 2008;

c) 314,98 % em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios 2007 e 2008

analisados, houve aumento de 341,34%, visto que 2007 os investimento do capital

próprio era negativo em – 48,97 %, mas no decorrer de 2009 o percentual teve queda

expressiva de menos 26,36%, mesmo assim manteve um índice positivo, resultado

acima de 16% é considerado rentabilidade excelente.

3.1.6 Retorno sobre o investimento - ROI

Esta fórmula busca avaliar e controlar o lucro obtido pela empresa. Como o

próprio nome diz, avaliando, consequentemente, o retorno do capital investido e,

também, a proporção deste mesmo lucro perante o ativo total da empresa. O

Investimento é considerado todo o valor do passivo excluindo o passivo oneroso, ou

seja, valores dos quais geram juros passivos.

Retorno sobre o investimento = Lucro Líquido x 100 Investimento

2007 2008 200919.562,18 X 100 25,11 119.099,27 X 100 74,65 66.127,97 X 100 41,71

142.025,44 - 64.124,82 160.286,67 – 736,59 185.164,45 – 26.612,47

116

Indicação: Este índice mostra quantos por cento a capital total menos o passivo

oneroso teve de retorno sobre o investimento realizado, os seguintes percentuais em

cada ano:

a) 25,11 % em 2007;

b) 74,65 % em 2008;

c) 41,71 % em 2009.

Análise: Este índice mostra que, durante o decorrer dos exercícios 2007 e 2008

analisados, houve aumento de 49,54 %, mas no decorrer de 2009 o percentual teve

queda expressiva de menos 32,94%, mesmo assim manteve um índice positivo.

4 AVALIAÇÃO PATRIMONIAL

Através da análise vertical ou horizontal podemos determinar a evolução da

organização, ou seja, mostram toda mudança que ocorre exercício a exercício e

apresentando a evolução dos investimentos realizados na organização.

Portanto, foram escolhidos dois tipos de análise para apresentar a evolução

patrimonial da Empresa Fictícia Laboratório de Análises Clínicas Ltda.:

a) Analise Vertical;

b) Análise Horizontal.

4.1 Análise vertical e horizontal

A análise vertical e horizontal do balanço patrimonial e demonstração do

resultado do exercício devem ser analisadas em conjunto, é por isso quero utilizadas

como complemento das análises realizadas através dos quocientes, mas diferente da

117

análise dos quocientes as análises vertical e horizontal apresentam a evolução do

patrimônio e dos lucros da empresa.

4.1.1 Análise vertical do balanço patrimonial e demonstração de resultado do

exercício

Análise vertical é a forma mais eficaz de se fazer uma análise de estrutura

patrimonial, pois permite a avaliação do percentual de cada conta ou grupo existente no

balanço patrimonial ou na demonstração do resultado do exercício.

O cálculo para obtenção desse coeficiente através do balanço patrimonial é:

Conta ou Grupo de Contas x 100 ou Conta ou Grupo de Contas x 100

Ativo Total Passivo Total

Os resultados apurados na análise vertical para as contas do ativo e do passivo:

Ativo Circulante:

Disponível:

2007 2008 200935.888,15 X 100 25,27 45.710,21 X 100 28,52 57.162,25 X 100 30,87

142.025,44 160.286,67 185.164,45Clientes:

2007 2008 200917.760,28 X 100 12,50 13.816,66 X 100 8,62 13.874,91 X 100 7,49

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Outros créditos:

2007 2008 20097.769,12 X 100 5,47 17.787,04 X 100 11,10 2.817,90 X 100 1,52

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Ativo não circulante:

Realizável a longo prazo:

2007 2008 200915.137,65 X 100 10,66 15.137,65 X 100 9,44 15.161,22 X 100 8,19

142.025,44 160.286,67 185.164,45Investimentos:

118

2007 2008 20091.478,10 X 100 1,04 1.898,10 X 100 1,18 2.567,69 X 100 1,39

142.025,44 160.286,67 185.164,45Imobilizado:

2007 2008 200971.761,26 X 100 50,53 67.835,11 X 100 42,32 93.580,48 X 100 50,54

142.025,44 160.286,67 185.164,45Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do ativo.

CONTAS 2007 2008 2009

Disponível 25,27 % 28,52 % 30,87 %

Clientes 12,50 % 8,62 % 7,49 %

Outros créditos 5,47 % 11,10 % 1,52 %

Realizável a longo prazo 10,66 % 9,44 % 8,19 %

Investimentos 1,04 % 1,18 % 1,39 %

Imobilizado 50,53 % 42,32 % 50,54 %

Análise: Na análise vertical pode-se observar evolução nas contas, no grupo do

ativo e perceptível a divisão entre subgrupos circulante e não circulante ondo o segundo

grupo em todos os anos estão acima de 50% (cinquenta por cento), índice recomendado,

e entre as contas podemos observar a prioridade para imobilizado e o disponível,

evoluindo exercício a exercício.

Passivo circulante:

Fornecedores

2007 2008 200944.087,39 X 100 31,04 40.246,77 X 100 25,11 58.756,06 X 100 31,73

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Outras obrigações:

2007 2008 200959.125,16 X 100 41,63 63.930,07 X 100 39,88 64.163,72 X 100 34,65

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Empréstimos bancários:

2007 2008 200964.124,82 X 100 45,15 736,59 X 100 0,46 26.612,47 X 100 14,37

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Passivo não circulante

119

Exigível a longo prazo

2007 2008 200914.637,65 X 100 10,31 14.637,65 X 100 9,13 14.637,65 X 100 7,91

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Patrimônio líquido:

Capital:

2007 2008 2009500,00 X 100 0,35 500,00 X 100 0,31 500,00 X 100 0,27

142.025,44 160.286,67 185.164,45

Prejuízos ou lucros acumulados:

2007 2008 2009- 40.449,58 X 100 - 28,48 40.235,59 X 100 25,10 20.494,55 X 100 11,07 142.025,44 160.286,67 185.164,45

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do passivo.

CONTAS 2007 2008 2009

Fornecedores 31,04 % 25,11 % 31,73 %

Outras obrigações 41,63 % 39,88 % 34,65 %

Empréstimos bancário 45,15 % 0,46 % 14,37 %

Exigível a longo prazo 10,31 % 9,13 % 7,91 %

Capital 0,35 % 0,31 % 0,27 %

Prejuízos e lucros acumulados - 28,48 % 25,10 % 11,07 %

Análise: Na análise vertical pode-se observar evolução nas contas do passivo,

entre os subgrupos do circulante e não circulante tem evoluído de forma perigosa, pois

se recomenda maiores valores no não circulante isso não acontece em nenhum

exercício.

O cálculo para obtenção desse coeficiente através da demonstração do resultado

do exercício é:

Conta ou Grupo de Contas x 100 Receita Bruta

120

Os resultados apurados na análise vertical para as contas da demonstração de

resultado do exercício:

Custos das mercadorias vendidas:

2007 2008 2009753.469,95 X 100 58,35 1.045.837,42 X 100 72,55 1.158.890,40 X 100 76,08

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Despesas operacionais:

2007 2008 2009395.680,34 X 100 30,64 108.213,81 X 100 7,51 244.459,24 X 100 16,05

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Receitas financeiras:

2007 2008 20098.967,42 X 100 0,69 6.630,59 X 100 0,46 4.086,47 X 100 0,27

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43Despesas financeiras:

2007 2008 200930.437,17 X 100 2,36 42.721,27 X 100 2,96 22.157,75 X 100 1,45

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Resultado não operacional:

2007 2008 200929.400,00 X 100 2,28 4.200,00 X 100 0,29 0,00 X 100 0,00

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Provisão para IR e CSLL:

2007 2008 2009130.562,06 X 100 10,11 136.503,15 X 100 9,47 35.703,54 X 100 2,34

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Lucro líquido:

2007 2008 200919.562,18 X 100 1,51 119.099,27 X 100 8,26 66.127,97 X 100 4,34

1.291.334,28 1.441.544,33 1.523.252,43

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo da demonstração de resultado do

exercício.

CONTAS 2007 2008 2009

Custo das mercadorias vendidas 58,35 % 72,55 % 76,08 %

121

Despesas operacionais 30,64 % 7,51 % 16,05 %

Receitas financeiras 0,69 % 0,46 % 0,27 %

Despesas financeiras 2,36 % 2,96 % 1,45 %

Resultado não operacional 2,28 % 0,29 % 0,00 %

Provisão p/ IR ou CSLL 10,11 % 9,47 % 2,34 %

Lucro líquido 1,51 % 8,26 % 4,34 %

Analise: Já nas demonstrações do resultado do exercício dar atenção aos custos e

despesas operacionais podem causar grandes melhorias no resultado do lucro líquido,

pois verificando a análise de um ano para outro se identifica que a diminuição desses

itens melhora significativamente este resultado.

4.1.2 Análise Horizontal do balanço patrimonial e demonstração de resultado do

exercício

A análise horizontal tem o objetivo de mostrar a evolução dos itens das

demonstrações financeiras no decorrer dos anos, analisando assim o desempenho de das

contas ou grupos.

O cálculo para obtenção desse coeficiente através do balanço patrimonial é:

Conta ou Grupo de Contas Ano X2 x 100

Conta ou Grupo de Contas Ano X1

Os resultados apurados na análise vertical para as contas do ativo e do passivo:

Ativo Circulante:

Disponível:

Clientes:

2008 200945.710,21 X 100 127,37 57.162,25 X 100 125,05

35.888,15 45.710,21

2008 200913.816,66 X 100 77,80 13.874,91 X 100 100,42

17.760,28 13.816,66

122

Outros créditos:

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do ativo circulante.

CONTAS 2008 2009

Disponível 127,37 % 125,05 %

Clientes 77,80 % 100,42 %

Outros créditos 228,95 % 15,84 %

Análise: Na análise vertical pode-se observar evolução nas contas, pode se

observar que exercício a exercício a empresa distribui bem seus recursos a curto prazo,

privilegiando a conta do disponível, tomando a atenção que recursos parados não

rendem, assim necessário colocar essas disponibilidade para girar, assim as contas

clientes e outros créditos mostra evolução constante e proporcional.

Ativo não circulante:

Realizável a longo prazo:

Investimentos:

Imobilizado:

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do ativo não

circulante.

CONTAS 2008 2009

Realizável a longo prazo 100,00 % 100,16 %

2008 200917.787,04 X 100 228,95 2.817,90 X 100 15,84

7.769,12 17.787,04

2008 200915.137,65 X 100 100,00 15.161,22 X 100 100,16

15.137,65 15.137,65

2008 20091.898,10 X 100 128,41 2.567,69 X 100 135,28

1.478,10 1.898,10

2008 200967.835,11 X 100 94,53 93.580,48 X 100 137,95

71.761,26 67.835,11

123

Investimentos 128,41 % 135,28 %

Imobilizado 94,53 % 137,95 %

Análise: Na análise vertical pode-se observar evolução nas contas, nesse grupo

podemos observar que foi priorizada a conta do imobilizado, evoluindo exercício a

exercício, a conta investimento teve pouca evolução mesmo assim importante para

empresa e por fim a conta realizável a longo prazo que se manteve constante.

Passivo circulante:

Fornecedores

Outras obrigações:

Empréstimos bancários:

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do passivo circulante.

CONTAS 2008 2009

Fornecedores 91,29 % 145,99 %

Outras Obrigações 108,13 % 100,37 %

Empréstimos Bancários 1,15 % 3.612,93 %

Análise: Na análise vertical pode-se observar evolução nas contas, a conta

fornecedor e outras obrigações mostram evolução positiva, pois são dividas não

onerosas isso mostra que o grupo mantem equilibrado agora quanto a conta

2008 200940.246,77 X 100 91,29 58.756,06 X 100 145,99

44.087,39 40.246,77

2008 200963.930,07 X 100 108,13 64.163,72 X 100 100,37

59.125,16 63.930,07

2008 2009736,59 X 100 1,15 26.612,47 X 100 3.612,93

64.124,82 736,59

124

empréstimos bancários que é mais onerosa mostra percentual muito ruim, que deve ser

melhor observada.

Passivo não circulante

Exigível a longo prazo

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do passivo não circulante.

CONTAS 2008 2009

Exigível a longo prazo 100,00 % 100,00 %

Análise: Na análise vertical pode-se observar evolução da conta, mante-se

inalterada em todos os exercícios.

Patrimônio líquido:

Capital:

Prejuízos ou lucros acumulados:

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo do patrimônio líquido.

CONTAS 2008 2009

Capital 100,00 % 100,00 %

Lucros acumulados 99,47 % 50,94 %

Analise: Na análise vertical pode-se observar evolução nas contas, infelizmente a

conta capital que dinheiro que sócios investe não altera e com valor muito baixo, na

conta lucros acumulados mesmo com a diminuição de 2008 para 2009 manteve índice

positivo.

2008 200914.637,65 X 100 100,00 14.637,65 X 100 100,00

14.637,65 14.637,65

2008 2009500,00 X 100 100,00 500,00 X 100 100,00

500,00 500,00

2008 200940.235,59 X 100 99,47 20.494,55 X 100 50,94

- 40.449,58 40.235,59

125

O cálculo para obtenção desse coeficiente através da demonstração do resultado

do exercício é:

Conta ou Grupo de Contas Ano X2 x 100

Conta ou Grupo de Contas Ano X1

A análise horizontal tem o objetivo de evidenciar a evolução dos itens de

demonstrações financeiras ao longo dos anos, acompanhando, assim, o desempenho de

cada conta em questão, seja a evolução ou retração. Tal análise possibilita verificar a

evolução de cada conta em relação à evolução do conjunto e concluir se o Lucro líquido

comportou-se da mesma maneira no período.

Os resultados apurados na análise horizontal para as contas da demonstração de

resultado do exercício:

Receita Líquida:

Custos das mercadorias vendidas:

Despesas operacionais:

Receitas financeiras:

Despesas financeiras:

2008 20091.441.544,33 X 100 111,63 1.523.252,43 X 100 105,67

1.291.344,28 1.441.544,33

2008 20091.045.837,42 X 100 138,80 1.158.890,40 X 100 110,81

753.469,95 1.045.837,42

2008 2009108.213,81 X 100 27,35 244.459,24 X 100 225,90

395.680,34 108.213,81

2008 20096.630,59 X 100 73,94 4.086,47 X 100 61,63

8.967,42 6.630,59

2008 200942.721,27 X 100 140,36 22.157,75 X 100 51,87

30.437,17 42.721,27

126

Resultado não operacional:

Provisão para IR e CSLL:

Lucro líquido:

Indicação: Resultados apurados da análise vertical do grupo da demonstração de resultado do

exercício.

CONTAS 2008 2009

Receita líquida 111,63 % 105,67 %

Custo das mercadorias vendidas 138,80 % 110,81 %

Despesas operacionais 27,35 % 225,90 %

Receitas financeiras 73,94 % 61,63 %

Despesas financeiras 140,36 % 51,87 %

Resultado não operacional 14,29 % 0,00 %

Provisão p/ IR ou CSLL 104,55 % 26,16 %

Lucro líquido 608,82 % 55,52 %

Analise: Na analise horizontal da demonstração resultado de exercício, podemos

observar variações tanto positiva com negativa nas suas contas do ano de 2008 para

2009, uma conta que preocupa é conta de custo mercadoria vendida que mesmo com

2008 20094.200,00 X 100 14,29 0,00 X 100 0,00

29.400,00 4.200,00

2008 2009136.503,15 X 100 104,55 35.703,54 X 100 26,16

130.562,06 136.503,15

2008 2009119.099,27 X 100 608,82 66.127,97 X 100 55,52

19.562,18 119.099,27

127

diminuição de um ano par outro ainda esta alto, pois valor supera o 100,00 % e uma

avaliação positiva em destaque é provisão para IR ou CSLL, pois houve uma

diminuição de mais de 60%, s demais contas mantem variação positiva.

5 DIAGNÓSTICO

Dessa forma após a análise e interpretação individual de todos os quocientes das

demonstrações financeiras da Empresa Fictícia Laboratório de Analises Clínicas dos

exercícios de 2007, 2008 e 2009, apresenta-se os seguintes diagnósticos:

5.1 Situação Financeira

Na analise financeira pode-se dividir a avaliação entre os índices de

endividamento e da liquidez da empresa, mostrando como a saúde financeira da

empresa se desenvolve seja ela nas suas fontes de recursos como nas suas condições de

quitar essas obrigações.

5.1.1 Endividamento

Todos os índices de endividamentos apurados dos anos 2007, 2008 e 2009:

ENDIVIDAMENTO 2007 2008 2009

Participação de capitais de terceiros - 355,51 % 293,48 % 881,96 %

Composição de endividamento 117,82 % 65,45 % 80,76 %

Imobilização do patrimônio líquido - 179,63 % 166,53 % 457,97 %

Imobilização de recursos não correntes - 289,35 % 125,93 % 296,84 %

128

A empresa encontra-se em um grau de endividamento preocupante, para todos os

índices acima estão com percentuais elevados, podemos observar no índice de

composição de endividamento onde todos estão acima de 50% (cinquenta por cento),

valor que ainda é possível de administrar as dívidas, o recomendável e sempre abaixo de

50% (cinquenta por cento), nesse caso os sócios necessitam investir, mas seus recursos

próprios com isso melhorariam os quocientes de estrutura de capitais para próximo ano,

isso traria índices mais satisfatórios a cada exercício futuro, mas é necessário maior

atenção nos próximos exercícios para que este índice não volte a se elevar.

5.1.2 Liquidez

Todos os índices de liquidez apurados dos anos 2007, 2008 e 2009:

LIQUIDEZ 2007 2008 2009

Liquidez geral 0,38 0,77 0,54

Liquidez corrente 0,32 0,74 0,49

Liquidez seca 0,32 0,74 0,49

Liquidez imediata 0,21 0,44 0,38

Quanto aos índices de liquidez podemos até identificar que empresa esteja em

situação de solvência, a organização encontra-se em nível negativo, pois todos os

índices estão abaixo de 1,00 (hum) isso significa que nenhuma situação a empresa esta

abaixo de hum real para cada hum real de dívida. Isso deixa claro que os resultados são

graves para o cumprimento das suas obrigações, como foi identificado nos índices de

endividamento à necessidade dos sócios investirem mais recursos próprios e diminuir a

captação de recursos de terceiros principalmente os onerosos, aqueles dos quais se

geram juros passivos. Quando observamos a empresa por todos os quocientes

129

analisados, a situação financeira da empresa é, mas frágil que deveras necessita de

maior atenção e cuidados. .

5.2 Situação Econômica

Na analise econômica é realizada pelos índices de rentabilidade da empresa,

mostrando como anda o retorno que sócios ou investidores obtêm ao investir na

instituição.

5.2.1 Rentabilidade

Todos os índices de rentabilidade apurados dos anos 2007, 2008 e 2009:

RENTABILIDADE 2007 2008 2009

Giro do ativo 9,09 8,99 8,23

Margem operacional 11,01 % 19,94 % 7,87 %

Margem líquida 1,51 % 8,26 % 4,34 %

Rentabilidade do ativo - ROA 13,77 % 74,30 % 35,71 %

Rentabilidade do patrimônio líquido - ROE - 48,97 % 292,37 % 314,98 %

Rentabilidade sobre investimento - ROI 25,11 % 74,65 % 41,71 %

A organização possui uma rentabilidade excelente, o seu giro é de acordo com o

investimento que é realizado, suas margens estão satisfatórias, podendo obter de volta o

capital total investido em poucos anos. Por esses índices podemos afirmar que empresa

tem excelentes resultados positivos, tornando empresa excelente para se investir.

Baseados nessa analise pode-se afirmar que a empresa focalizando melhor a

130

organização da situação financeira da empresa obterá maior independência própria e

controle administrativo sem interferência de terceiros.

5.3 Situação Patrimonial

Na analise patrimonial é realizada pela analise vertical e horizontal dos

demonstrativos da empresa, evidenciando tanto a evolução entre as contas como de um

ano para outro da evolução do patrimônio.

5.3.1 Vertical e Horizontal

Analise Vertical e Horizontal do Balanço Patrimonial e Demonstração de

Resultado do Exercício apurados dos anos 2007, 2008 e 2009:

LABORATÓRIO FICTÍCIO DE ANALÍSES CLÍNICAS LTDA.

AV 2007

AV 2008

AV 2009

AH 2008 AH 2009

CIRCULANTE FINANCEIRO

Disponível 25,27 % 28,52 % 30,87 % 127,37 % 125,05 %

Aplicações Financeiras *** *** *** *** *** OPERACIONAL

Clientes 12,50 % 8,62 % 7,49 % 77,80 % 100,42 %

Estoques *** *** *** *** ***

Outros Créditos 5,47 % 11,10 % 1,52 % 228,95 % 15,84 %

TOTAL ATIVO CIRCULANTENÃO CIRCULANTE

Realizável a longo prazo 10,66 % 9,44 % 8,19 % 100,00 % 100,16 %

Investimentos 1,04 % 1,18 % 1,39 % 128,41 % 135,28 %

Imobilizado 50,53 % 42,32 % 50,54 % 94,53 % 137,95 %

Intangível *** *** *** *** ***TOTAL DO ATIVO NÃO CIRCULANTE

131

TOTAL DO ATIVO 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00 %

A Empresa Fictícia Laboratório de Analises Clínicas Ltda., conseguiu constituir

um grupo de contas do ativo e do imobilizado de forma bem equilibrada, com contas

que possuem oscilações em certos exercícios positivos em outros negativos, mais nada

que possa prejudicar o patrimônio empresarial, neste caso se a empresa continuar

evoluindo trará melhoras positivas, nesse caso a recomendação é que evite deixar

dinheiro parado sim sempre circulando, porque se observa que a empresa possui mais de

30% (trinta por cento) de valores nas contas do disponível. Por ser Empresa Fictícia de

Laboratório de Analises Clínicas, a mesma necessita sempre de investimento em

tecnologia assim quanto maiores investimento em imobilizado melhor será evolução

patrimonial da empresa, trará sempre inovações e qualidades nos seus serviços

melhorando assim o desempenho da empresa, criando dessa forma maior

competitividade.

LABORATÓRIO FICTÍCIO DE ANALÍSES CLÍNICAS LTDA. AV 2007 AV

2008AV 2009

AH 2007

AH 2009

PASSIVOCIRCULANTE OPERACIONAL

Fornecedores 31,04 % 25,11 % 31,73 % 91,29 % 145,99 %

Outras Obrigações 41,63 % 39,88 % 34,65 % 108,13 %

100,37 %

SOMA FINANCEIRO

Empréstimos Bancários 45,15 % 0,46 % 14,37 % 1,15 % 3.612,93 %

Duplicatas Descontadas *** *** *** *** *** SOMATOTAL PASSIVO CIRCULANTENÃO CIRCULANTE

Exigível a Longo Prazo 10,31 % 9,13 % 7,91 % 100,00 %

100,00 %

132

TOTAL PASSIVO NÃO CIRCULANTEPATRIMÔNIO LÍQUIDO

Capital 0,35 % 0,31 % 0,27 % 100,00 %

100,00 %

Reservas *** *** *** *** ***

Prejuízos ou Lucros Acumulados - 28,48 % 25,10 % 11,07 % 99,47 % 50,94 %

TOTAL DO PATRIMÔNIO LÍQUIDOTOTAL DO PASSIVO 100,00 % 100,00 % 100,00 % 100,00

%100,00

%Quanto ao passivo da Empresa Fictícia Laboratório de Analises Clínicas, a mesma

deve manter certa atenção e cuidado, como podemos observar as contas que evoluíram

nos últimos exercícios quanto a captação de capital terceiros de fonte onerosa, ou seja,

os empréstimos bancários, fato citado na situação financeira e que geram resultado tão

negativo nas finanças da empresa. As demais contas possuem oscilações em certos

exercícios positivos em outros negativos, mais nada que possa prejudicar o patrimônio

empresarial, outro fato já observado é baixo investimento dos sócios dos quais

observamos na conta capital com percentuais muito baixos perante total dos capitais

investidos e sem evolução na analise horizontal neste caso a empresa está passiva e

necessitam melhoras, isso ocorre pela empresa optar em captação de capital de terceiros,

assim recomendam-se os sócios invistam seu capital por ser uma fonte menos onerosa.

LABORATÓRIO FICTÍCIO DE ANALÍSES CLÍNICAS LTDA.

AV 2007

AV 2008

AV 2009 AH 2008 AH 2009

RECEITA LÍQUIDA 100,00 % 100,00 % 100,00 % 111,63 %

105,67 %

(-) Custo das Mercadorias Vendidas 58,35 % 72,55 % 76,08 % 138,80 %

110,81 %

= Lucro Bruto

(-) Despesas Operacionais 30,64 % 7,51 % 16,05 % 27,35 % 225,90 %

(+/-) Outras Rec. ou Desp. Operacionais. *** *** *** *** ***

= Lucro Operacional

(+) Receitas Financeiras 0,69 % 0,46 % 0,27 % 73,94 % 61,63 %

133

(-) Despesas Financeiras 2,36 % 2,96 % 1,45 % 140,36 % 51,87 %

= Lucro Operacional

(+/-) Resultado não Operacional 2,28 % 0,29 % 0,00 % 14,29 % 0,00 %

= Lucro Antes do IR e CSLL

(-) Provisão p/ IR e CSLL 10,11 % 9,47 % 2,34 % 104,55 % 26,16 %

= LUCRO LÍQUIDO 1,51 % 8,26 % 4,34 % 608,82 % 55,52 %

Na Demonstração do Resultado do Exercício a evolução do resultado da Empresa

Fictícia Laboratório Analises Clinicas, mostra-se muito equilibrado, com contas que

possuem oscilações em positivas e negativas, nada que possa prejudicar o resultado

econômico empresarial, uma única conta que merece total atenção para melhorar ainda

mais o resultado da empresa, essa conta é conta de Custos das Mercadorias Vendidas do

ano de 2007 para 2008 e 2009 houve aumento de mais de 20% (vinte por cento), mesmo

com justificativa de aumento das receitas essa conta precisa ser sempre avaliada e

acompanhada para ter resultado mais positivos.

CONCLUSÃO

134

Todos os fatos e dados apresentados durante a pesquisa nos leva a concluir que a

consultoria financeira na gestão de negócios pode ser considerada como uma ferramenta

de mudança nos processos operacionais e de gestão para busca de um equilíbrio

competitivo. Os dados apresentados durante a pesquisa vêm estimular a empresa a se

comportar nos próximos períodos de vida, de forma, mas perceptível buscando através

da consultoria acompanhar a evolução do mercado e das mudanças externas, que se

altera quase que diariamente os atuais sistemas de gestão de negócios.

A pesquisa nos mostrou que a empresa fictícia enquadra-se no cenário da

consultoria financeiro de gestão de negócios, dos quais são pressionadas tanto pela

competitividade regional quanto nacionais e necessita ser sempre observada para as

mudanças das ferramentas de administração financeiras atuais.

Neste ponto é necessário observar a conclusão do presente trabalho de pesquisa,

verificando os objetivos inicialmente propostos, podemos assim resgatar o objetivo

geral que será a apresentar a avaliação da situação financeira, econômica e patrimonial

de forma a oferecer as ferramentas de evidenciação dos investimentos da gestão de

negócios e apresentando aos gestores os índices e análises do crescimento e visando a

melhor administração financeira.

Pode-se observar que o objetivo foi alcançado, pois fica evidente durante toda a

pesquisa, que um apoio ao gestor com informações financeiras precisas trazendo maior

clareza nas decisões e nas novas estratégias empresarias e reorganização estrutural e

operacional de melhoria e competitividade.

Mesmo assim para reafirmar o objetivo geral foi e melhor dimensiona-lo e

alcança-lo de forma positivas através dos objetivos específicos que foi analisar a

situação financeira, através dos índices financeiros, econômicos e patrimoniais e

135

demonstrar por meio dessas avaliações as possíveis correções através de análise

direcionada a fim de sugestionar a regularização dos problemas identificados.

Podemos assim concluir que o questionamento inicial antes da realização da

pesquisa que era se a realização do trabalho de consultoria financeira na gestão de

negócios traz à tona problemas da empresa que antes passavam despercebidos devido à

rotina de trabalho desenvolvida. Podemos definir com base nas analises que muitas

vezes, a empresa entra em uma rotina operacional que acaba por lhes fechar os olhos

para certos acontecimentos e o trabalho da consultoria financeira é capaz de evidenciar

esses procedimentos outrora realizados.

Pode-se, ao término deste trabalho de pesquisa, conclui que a consultoria

financeira na gestão de negócios tem sido de extrema importância, pois com as diversas

mudanças no mercado nacional e internacional tem alterado as estruturas e modelos

organizacionais e de gestão, colocando assim o profissional de consultoria em

evidências, pois suas habilidades, conhecimentos e atributos de percepção, observação e

dimensionar consegue visualizar e detectar as falhas para assim criar processos de

mudanças para dar a empresa meios, mas práticos de eficiência, competitividade bem

busca do sucesso empresarial.

Por fim fica aqui definido que a pesquisa realizada não esgota o assunto abordado

podendo assim existir novas abordagem no futuro.

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