FACULDADE NOVOS HORIZONTES

Programa de Pós-graduação em Administração Mestrado

EMPREENDEDORISMO E SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES DA CAPITAL MINEIRA

Cristina Aparecida da Silveira Mamede

Belo Horizonte 2015

Cristina Aparecida da Silveira Mamede

EMPREENDEDORISMO E SUCESSÃO EM EMPRESAS FAMILIARES DA CAPITAL MINEIRA

Dissertação a ser apresentada ao curso de Mestrado Acadêmico em Administração da Faculdade Novos Horizontes, como requisito para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientadora: Prof.ª Dr.ª Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo. Linha de Pesquisa: Relações de Poder e Dinâmica das Organizações. Área de Concentração: Organização e Estratégia

Belo Horizonte 2015

Dedico este trabalho às minhas FAMÍLIAS, Silveira e Mamede, uma vez que foram para mim a base mais importante na formação

deste ser “humano”: elas foram, sem dúvida, a inspiração deste trabalho.

AGRADECIMENTOS

A Deus, que me ensinou a perdoar. É tão difícil perdoar o outro e, em ambientes de

família, este ato, por muitas vezes, se torna ainda mais difícil. Acredito no perdão,

ele fortifica a família.

Sejam bondosos e compassivos uns para com os outros, perdoando-se

mutuamente, assim como Deus os perdoou em Cristo. Efésios 4:32

Aos meus pais, que, com simplicidade, souberam deixar a maior e melhor herança

que uma filha pode receber: o valor de uma família. À minha querida mãe Leny, que

não está mais presente entre nós, foi um exemplo de persistência e determinação e

viveu para a família. Ao meu pai Clério, que desde pequeno enfrentou desafios e

que sempre cuidou da família da maneira que era possível.

Ao meu esposo, Anderson. Sem a sua presença em minha vida, talvez não fosse

possível realizar tantas conquistas. Construímos uma linda família, temos uma

história de muito amor, companheirismo e adquirimos o nosso maior

“empreendimento”: Carol e Bia. Um pai maravilhoso, e tenho certeza de que para

você, a família tem um valor especial. Um verdadeiro empreendedor! Obrigada por

confiar em mim.

À Carol, filha amada! Você é muito especial, possui tantas qualidades que para

descrevê-las não seria possível neste pequeno espaço. Portanto, vou resumir em

três palavras: razão, raciocínio e sensatez.

À Bia, filha amada! Você é a alegria da família, por isto se torna também especial.

Com humor, consegue transformar os momentos difíceis em situações engraçadas.

Ah!!!! Minha “chefe de cozinha” preferida!!!!

Cada uma, à sua maneira, faz de mim, a mãe mais feliz do mundo! Sem vocês, nada

teria sentido na vida. Peço perdão por neste período não ter sido possível ser uma

mãe mais presente.

Aos meus irmãos, Telma, Wladimir, Bruna, e à minha prima Kelly, que, na verdade, é

mais uma irmã, que, muitas vezes, pela distância, deixamos de compartilhar as

conquistas, mas, quando passamos pelo momento mais difícil de nossas vidas,

estávamos todos unidos.

Aos meus afilhados, por ordem cronológica de nascimento: Gislaine, Felipe, Bruna,

Juliana, Lucas e Andrezinho. Vocês são muito importantes para a madrinha!

À Orientadora Prof.ª Dr.ª Marlene Catarina de Oliveira Lopes Melo, o meu respeito e

admiração. Foi com muita competência, sabedoria e paciência que conduziu a

minha caminha no mestrado. Sempre incentivando e mostrando que poderia fazer

melhor. Tenho certeza de que teremos boas lembranças deste pouco tempo de

convivência acadêmica.

À Professora Ana Lucia Magri Lopes, que contribuiu no processo de aprendizado no

mestrado; aos demais professores da Faculdade Novos Horizontes e aos

funcionários.

Aos colegas de turma, que acolheram a todos de maneira igual! Muitos se tornaram

amigos, e a união ainda permanece presente.

Em especial, às amigas Jacqueline, Marcia, Rosilaine e Ilma. Vocês fizeram toda a

diferença neste período de convívio, e peço a Deus que nossa amizade seja

duradoura.

Agradeço principalmente aos empresários que participaram desta pesquisa, que me

acolheram com entusiasmo e profissionalismo. As contribuições foram muito ricas e

pude aprender com cada relato, cada detalhe, sendo que algumas vezes a emoção

foi contagiante. As histórias de cada empresa familiar são registros de muita

dedicação, persistência, alegrias e até mesmo conflitos, e que as tornaram

empresas de referência na capital mineira.

RESUMO A empresa familiar nasce de uma perspectiva empreendedora. Para a longevidade desse tipo de empresa é necessário pensar na sucessão em longo prazo. Nesse estudo, o objetivo geral proposto foi o de identificar como se desenvolve a formação do sucessor em empresas familiares visando à continuidade do negócio em empresas associadas à Associação Comercial e Empresarial de Minas – ACMinas, localizadas em Belo Horizonte. A metodologia utilizada na pesquisa foi qualitativa, descritiva, sendo as unidades de análises dez empresas associadas à ACMinas, selecionadas por acessibilidade. Os dados foram coletados por meio de entrevistas semiestruturadas e tratados por meio da técnica de análise de conteúdo. Os resultados apontam duas perspectivas. A primeira, sobre o fato de que o empreendedorismo pode ser ensinado e o sucessor pode se tornar um empreendedor de sucesso. A segunda, sobre a empresa ser considerada como socializadora dos possíveis sucessores, uma vez que frequentar esse espaço de convivência entre sucedido e sucessor despertará o desejo em perpetuar o negócio da família. Palavras-chave: Empreendedorismo. Empresa Familiar. Sucessão. Formação Empreendedora.

ABSTRACT The family business emerges from an entrepreneurial perspective. To assure a long lifetime of this kind of business, it must be considered the long-term succession. In the present study, the purpose was to identify how it is developed the formation of the successor in a family business, in order to continue the trade in companies related to the Comercial and business association of Minas Gerais (Associação Comercial e Empresarial de Minas - ACMinas), located in Belo Horizonte. There was used a qualitative and descriptive methodology, analyzing ten companies associated to ACMinas, selected by accessibility. Data was collected through semistructured interviews and studied using the technique of content analysis. The results pointed two perspectives. The first is that the entrepreneurship can be taught and the successor can become a successful entrepreneur. The second perspective is about considering the business a way of socializing the possible successors, once they will have to share the same environment between succeeded and successor and it must raise the will to perpetuate the family business. Keywords: Entrepreneurship. Family Business. Succession. Entrepreneurial Formation.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Gráfico 1 – Fatores de sucesso no processo de sucessão ....................................... 84

Quadro 1 – Similaridades de significados ................................................................. 27

Quadro 2 – Conceitos de empresa familiar ............................................................... 33

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Concepção de empreendedorismo ...................................................... 53

Tabela 2 – Principais características do empreendedor ........................................ 55

Tabela 3 – Características importantes para ser empreendedor ........................... 57

Tabela 4 – Os motivos para empreender ............................................................... 59

Tabela 5 – Facilidades encontradas no crescimento e desenvolvimento

da empresa .......................................................................................... 62

Tabela 6 – Dimensões consideradas como as principais do gestor principal

da empresa .......................................................................................... 67

Tabela 7 – Os mecanismos utilizados para inovar e não perder a

competitividade no mercado ................................................................ 70

Tabela 8 – Principais meios de ensinar o empreendedorismo ............................... 74

Tabela 9 – Principais fatores no processo de sucessão ........................................ 79

Tabela 10 – Principais critérios para a escolha do sucessor ................................... 81

Tabela 11 – Plano de sucessão ............................................................................... 85

Tabela 12 – Possíveis problemas com o processo de sucessão caso

ocorra de forma inesperada ................................................................. 87

Tabela 13 – Estratégia overlopping para o processo de sucessão .......................... 90

Tabela 14 – Momento indicado para iniciar um processo de planejamento

do sucessor .......................................................................................... 91

Tabela 15 – Maneiras de se preparar um sucessor para uma empresa familiar ..... 93

Tabela 16 – Dificuldades para colocar em prática o espirito empreendedor

aos possíveis sucessores .................................................................... 96

Tabela 17 – As facilidades para colocar em prática o espirito empreendedor

aos possíveis sucessores .................................................................... 98

Tabela 18 – Participação da família na empresa ................................................... 100

Tabela 19 – Critérios de escolha do membro da família para trabalhar

na empresa ........................................................................................ 103

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANPAD – Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

ENANPAD – Encontro da Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração

GEM – Global Entrepreneurship Monitor

GSK – Glaxo Smith Kline

ICE – Índice de Cidades Empreendedoras

IDH – Índice de Desenvolvimento Humano

IES – Instituições de Ensino Superior

IPEA – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada

ONG – Organização Não Governamental

PIB – Produto Interno Bruto

PNUD – Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento

PWC – Price Waterhouse Coopers Auditores Independentes

RAC – Revista de Administração Contemporânea

RAE – Revista de Administração de Empresas

RF – Receita Federal

SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas

SENAC – Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

SENAI – Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

SRF – Secretaria da Receita Federal

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ............................................................................ 12

1.1 Problema de pesquisa .................................................................................. 15

1.2 Objetivos ....................................................................................................... 16 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................ 16 1.2.2 Objetivos específicos ................................................................................... 16 1.3 Justificativa ................................................................................................... 16

2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................... 19

2.1 Empreendedorismo ...................................................................................... 19

2.1.1 Formação do empreendedor ....................................................................... 28 2.2 Empresa familiar ........................................................................................... 31 2.3 Sucessão familiar ......................................................................................... 38

3 AMBIÊNCIA DO ESTUDO: A EMPRESA FAMILIAR EM MINAS GERAIS .................................................................... 44

4 METODOLOGIA ......................................................................... 47

4.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem ...................................................... 47 4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins e meios ................................................. 47

4.3 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa ................................................ 48 4.4 Técnica de coleta de dados ......................................................................... 48

4.5 Técnica de análise de dados ....................................................................... 49

5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........... 51

5.1 As organizações abordadas ........................................................................ 51 5.2 Perfil dos entrevistados ............................................................................... 51 5.3 Concepção de empreendedorismo e Formação Empreendedora ............ 52

5.4 A preparação do sucessor ........................................................................... 76 5.5 As dificuldades e facilidades para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis sucessores .................................................. 95

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................... 107

REFERÊNCIAS ......................................................................... 114

APÊNDICE A – Roteiro de entrevista ..................................... 120

12

1 INTRODUÇÃO

O Grupo do Banco Mundial realiza, desde 2004, uma pesquisa que analisa, em

vários países, as regulamentações que as empresas obrigatoriamente seguem, ao

longo da existência, para permanecerem no mercado. Os resultados desta pesquisa

são divulgados anualmente por meio do Relatório Doing Business, o qual inclui

desde o processo de abertura do negócio, operações, comércio internacional,

pagamento de impostos até a resolução de falência, classificando os países quanto

à facilidade de se fazer negócios. No ano de 2004, o Relatório apontou que no Brasil

é necessário percorrer 152 dias para completar o processo de abertura de um novo

negócio, enquanto que, em Sidney, seriam apenas dois dias, e, em Nova Iorque,

quatro dias. O Relatório Doing Business deste ano destacou ainda que um processo

de falência no Brasil levaria dez anos para ser concluído.

Após uma década, o Relatório Doing Business 2015 apresenta novos dados sobre

os desafios relacionados às regulamentações no Brasil. Neste ano, o resultado da

pesquisa quanto ao tempo necessário para se abrir um novo empreendimento

sinaliza para uma redução 33% em comparação com o ano de 2004, mas, em São

Paulo, ainda são necessários 102 dias, e, no Rio de Janeiro, 54, enquanto que no

Canadá e Nova Zelândia, necessita-se apenas de um dia. Outro dado apontado na

pesquisa é em relação ao custo. A Eslovênia é o país que tem o menor custo para

iniciar um novo negócio: custo zero. Já, no Brasil, o custo é de 4,5% da renda per

capita da economia. Quanto ao tempo para que um processo de falência no Brasil

seja concluído, é necessário aguardar quatro anos. Em 2015, o Brasil ocupou a 167º

posição na classificação geral dos países participantes da pesquisa, lugar que

representa estar longe de alcançar um ambiente favorável para fazer negócios.

Quanto ao pagamento de impostos, foi classificado na posição 177º (GRUPO

BANCO MUNDIAL, 2015).

Este cenário repleto de obstáculos e incertezas ainda se configura em um ambiente

atraente para o empreendedorismo. Este tema vem sendo estudado há muito tempo

e tem despertado interesse não somente nas áreas das ciências administrativas,

mas, também, economia, engenharia, marketing, dentre outras. Esse tema possui

uma particularidade ao reunir ideias dos especialistas dessas ciências, criando

13

trocas inusitadas e criativas, configurando-se, assim, em um terreno privilegiado e

fértil para essas permutas e, também, para as práticas multidisciplinares na

administração (FILLION, 1999a).

Não há dúvida de que se trata de um tema instigante e que diversas pesquisas

como a do Global Entrepreneurship Monitor (GEM), Endevoar e Serviço Brasileiro de

Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) vêm sendo desenvolvidas com a

finalidade de avaliar o empreendedorismo de vários enfoques, tais como: o perfil do

empreendedor, atividades empreendedoras bem como a relação delas com o

crescimento econômico, dentre outros, uma vez que este é um forte aliado para o

desenvolvimento e crescimento da economia de um país.

Uma pesquisa que contribui para o desenvolvimento do empreendedorismo no

mundo é a do projeto Global Entrepreneurship Monitor (GEM), que realiza uma

avaliação anual do nível mundial da atividade empreendedora. Esta pesquisa teve

início em 1999, por meio de uma parceria entre a London Business School e o

Babson College e, em 2014, já contava com a participação de quase cem países. O

Brasil participa dessa pesquisa desde o ano 2000. Para o Global Entrepreneurship

Monitor (2014, p. 7), o empreendedorismo é definido como “qualquer tentativa de

criação de um novo empreendimento como, por exemplo, uma atividade autônoma,

uma nova empresa ou expansão de um empreendimento existente”, sendo foco da

pesquisa, o indivíduo empreendedor.

O SEBRAE também realiza estudos que contribuem para o desenvolvimento das

empresas brasileiras. Esses estudos são realizados a partir do processamento e da

análise das bases de dados disponibilizadas pela Secretaria da Receita Federal

(SRF), com o objetivo de compreender a taxa de sobrevivência das empresas com

até 2 anos de atividade no Brasil (SEBRAE, 2013).

Do mesmo modo, a Endevoar, uma organização internacional sem fins lucrativos,

como objetivo de impulsionar o empreendedorismo de alto crescimento em países

em desenvolvimento, compara os resultados dos estudos realizados no Brasil com

outras nações. As pesquisas apontam que os desafios que o empreendedor

brasileiro enfrenta são enormes e que empreender no Brasil não é uma tarefa

14

simples. Os desafios se apresentam logo na abertura do empreendimento como, por

exemplo, a burocracia no país, a dificuldade em criar uma cartela de clientes,

administrar os recursos, pagar os diversos impostos (o Brasil ocupa a 15ª posição do

ranking mundial, com uma taxa anual de 27,5%), como também formar uma boa

equipe. Cita-se, ainda, a complexidade e os diferentes ambientes brasileiros devido

à grande interdependência de cada região (ENDEAVOR BRASIL, 2014b).

Apesar dos desafios apontados na pesquisa, é importante destacar que a empresa

familiar nasce de uma perspectiva de empreendedorismo, sendo, portanto, um tema

interessante e que pode contribuir para o avanço dos estudos sobre o

empreendedorismo. Os norte-americanos iniciaram estudos sobre o tema em

meados dos anos 1950, e ainda estão distantes de entrar em consenso em relação

à definição para os especialistas da área da administração. Já no Brasil, foi somente

nos anos 1990, aproximadamente, que se pode considerar o início dos estudos

sobre empresa familiar, sinalizando uma distância ainda maior em comparação aos

Estados Unidos. Por isso, trata-se de um tema muito recente que pode ser

compreendido, e que tem um significado importante para a sociedade e para o

ambiente empresarial, principalmente quando se refere à distribuição de riquezas,

geração de empregos e ao crescimento econômico (MORAES FILHO; BARONE;

PINTO, 2011).

Um dos conflitos previsíveis dentro da empresa familiar e que pode causar grandes

efeitos negativos, se não forem previstos e administrados antecipadamente, é a

sucessão da liderança ou transição geracional. Geralmente, a família prefere que um

membro da própria família da nova geração assuma o poder, por outro lado, a

empresa tende a buscar um indivíduo que possua qualidades e competências

necessárias a um bom administrador (SHUMAN; STUTZ; WARD, 2011).

Esses conflitos podem ser minimizados quando a família do fundador é inserida de

forma gradativa na diretoria e/ou gerência da empresa. Desta forma, o fundador

poderá estimular e identificar o interesse dos possíveis sucessores em permanecer

no âmbito da empresa familiar (SOUZA; GUIMARÃES, 2006).

15

1.1 Problema de pesquisa

O cenário atual das empresas familiares no Brasil foi objeto de estudo de uma

pesquisa mundial da Price Waterhouse Coopers Auditores Independentes (PWC,

2011). A PWC é um network global de firmas separadas e independentes que

trabalham de forma integrada na prestação de serviços de Assessoria Tributária e

Empresarial e de Auditoria. No Brasil, a PWC está presente desde o ano de 1915 e,

realizou, no período compreendido entre maio a agosto de 2010, uma pesquisa com

100 representantes de empresas familiares de diversos segmentos, como comércio,

serviços, tecnologia, dentre outros. Os resultados apontaram que 46% das

empresas possuem atividades com mais de 50 anos, 41% já estão na segunda

geração, 41% empregam até 250 pessoas e 59% empregam 251 ou mais

trabalhadores. A pesquisa revelou também que 45% das empresas afirmaram que

não possuem um plano de sucessão para cargos sêniores e 28% têm um plano

somente para um número reduzido de executivos.

A sucessão na empresa familiar é também um tema relevante a ser pesquisado uma

vez que a continuidade das empresas familiares dependerá de uma sucessão bem

planejada. Como descrito por Souza e Guimarães (2006, p. 138), “a sucessão de

dirigentes é um tema comum na literatura sobre gerência, mas não as práticas

destas”. O que acontece geralmente com a sucessão nas empresas familiares é que

ela só ocorre de fato com a morte do fundador. Mesmo quando, em alguns casos, o

processo de sucessão acontece de forma gradual, os herdeiros dirigem as empresas

ainda com a presença informal do fundador para a tomada de decisões não

recorrentes e estratégicas.

Diante de inúmeros desafios com os quais se deparam nos dias atuais e, ao mesmo

tempo, assumindo o papel de aquecer a economia, manter e gerar empregos e,

principalmente, produzir riquezas no país, as organizações precisam pensar em uma

forma de sobrevivência em longo prazo e na preparação dos futuros gestores

destas. Portanto, uma formação empreendedora se faz necessária no âmbito das

empresas familiares, uma vez que o fundador além de projetar o futuro da empresa

deve motivar e profissionalizar os possíveis sucessores. Nesse contexto, a pergunta

16

norteadora deste estudo é a seguinte: como se desenvolve a formação do sucessor

em empresas familiares visando à continuidade do negócio?

1.2 Objetivos

Para responder à pergunta de pesquisa, foram estabelecidos os seguintes objetivos:

1.2.1 Objetivo geral

O objetivo geral desta pesquisa é identificar como se desenvolve a formação do

sucessor em empresas familiares visando à continuidade do negócio em empresas

associadas à Associação Comercial e Empresarial de Minas (ACMinas), localizadas

em Belo Horizonte.

1.2.2 Objetivos específicos

Para o alcance desse objetivo, foram delineados os seguintes objetivos específicos:

a) Analisar a concepção de empreendedorismo nas empresas familiares;

b) Identificar as características de uma formação empreendedora nas

empresas pesquisadas segundo os entrevistados;

c) Levantar as principais ações para ensinar ou preparar o sucessor;

d) Descrever as dificuldades e facilidades encontradas pelo fundador em

incentivar o espírito empreendedor nos possíveis sucessores.

1.3 Justificativa

Sabendo da importância da preparação dos sucessores visando expandir a empresa

familiar após o afastamento da primeira geração, faz-se necessário ampliar os

estudos que permeiam o empreendedorismo, a empresa familiar, bem como o

processo de sucessão. Ampliar os fundamentos de conjunção entre

empreendedorismo e sucessão na empresa familiar é fundamental, uma vez que, ao

realizar uma busca com essas palavras-chave nos anais dos Encontros da

17

Associação Nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração (ENANPAD),

nos últimos cinco anos, poucos estudos foram encontrados.

Dois estudos sobre a produção científica dos últimos anos, associando os temas

empreendedorismo e empresa familiar, contribuem para a justificativa acadêmica

desta pesquisa. O primeiro estudo, realizado por Melo, Oliveira e Paiva (2008),

sobre a produção científica abordando empresa familiar no campo da administração,

publicado nos anais dos eventos organizados pela Associação Nacional de Pós-

Graduação e Pesquisa em Administração (ANPAD), entre os anos de 1997 e 2007,

somaram um total de 83 publicações. As autoras identificaram que 56,6% das

publicações selecionadas abordaram como tema central a empresa familiar, abrindo

as discussões para aspectos específicos desse tipo de organização. O meta estudo

indicou ainda que a sucessão foi o tema mais abordado, alcançando um percentual

de 31,3%, e o empreendedorismo, apenas 6,% dos artigos. O trabalho contribui

ainda para identificar que os segmentos de prestação de serviços e indústria foram

os mais pesquisados.

O segundo estudo que contribui para novas pesquisas neste contexto foi realizado

por Borges, Brito e Lima (2014). Os autores analisaram as produções científicas

internacionais das principais revistas consideradas mais adequadas para a

publicação de artigos sobre o tema empresa familiares. A análise compreendeu o

período de publicação de cada revista desde a primeira edição até a última do ano

de 2013. Foram encontrados 73 artigos científicos, sendo que apenas 6 artigos

tiveram como tema principal o empreendedorismo e a sucessão, representando um

percentual de apenas 8,22% das pesquisas que abordaram os temas.

Do ponto de vista social, o estudo se mostra relevante devido à importância da

empresa familiar no cenário econômico, social e cultural no país. A pesquisa

realizada pela Price Waterhouse Coopers Auditores Independentes (PWC, 2014),

baseada nos dados coletados no ano de 2013, revela que as empresas familiares no

Brasil se expandiram mais do que a média global no ano 2012, sendo que 79%

dessas empresas cresceram nos últimos 12 meses (em comparação com 65% no

mundo), e 66% esperam crescer de forma consistente nos próximos cinco anos.

18

Este estudo está organizado em seis seções, das quais a primeira é a introdução,

que apresenta o problema de pesquisa, o objetivo geral, os objetivos específicos e a

justificativa para a realização deste trabalho. Em seguida, a seção sobre o

referencial teórico, que aborda as seguintes temáticas: empreendedorismo, empresa

familiar e sucessão na empresa familiar. A terceira seção trata da contextualização

e ambiência desta pesquisa. A quarta seção apresenta a metodologia utilizada, e a

quinta, a análise e apresentação de resultados. Por último, as considerações finais e

as referências.

19

2 REFERENCIAL TEÓRICO

Esta seção apresenta a revisão bibliográfica sobre os temas Empreendedorismo,

Formação do empreendedor, Empresa familiar e Sucessão na empresa familiar, por

constituírem a base teórica do estudo desenvolvido.

2.1 Empreendedorismo

O mundo está abraçando o empreendedorismo de forma diferente, e segundo

Mirshawka (2004), os motivos são simples: não há emprego para todos; as carreiras

não progridem apenas de forma crescente, para o alto, mas, também, para os lados;

as carreiras começam e terminam mais cedo. Para o autor, no Século XXI, os jovens

devem ser preparados para ter competências próprias, a fim de que possam criar

suas oportunidades no mercado, e devem buscar formas para se tornarem

empreendedores.

Boava e Macedo (2006), na investigação etimológica do termo, identificaram que o

primeiro sentido de empreendedorismo surgiu do latim imprehendere, que tem como

significado prender nas mãos, assumir, fazer.

O conceito de empreendedorismo vem sendo utilizado há muitos anos e com muitos

significados. O termo se tornou popular nos últimos tempos como se fosse uma

grande descoberta e que essa descoberta seria a responsável pela mudança da

economia (SARKAR, 2007). No entanto, uma definição concisa e internacionalmente

aceita ainda não surgiu (HISRICH; PETERS, 2004).

Segundo Hisrich e Peters (2004), o empreendedorismo é o processo que envolve a

criação de algo novo, exige que se assumam os riscos sejam eles financeiros,

psicológicos ou sociais, além de envolver, também, as recompensas. O processo de

criação e/ou expansão de negócios que são inovadores ou que nascem a partir de

oportunidades identificadas é definida por Sarkar (2007) como empreendedorismo.

20

O empreendedorismo, para Baron e Shane (2007), envolve reconhecer a

oportunidade para criar algo novo ou o reconhecimento de uma aplicação comercial

para uma nova coisa. Por outro lado, Aidar (2007) considera simples a concepção

de ter uma ideia de um novo negócio, mas, acha difícil a transformação dessa ideia

em oportunidade de negócio. Para o autor, essa é a explicação para o fato de muitos

negócios não conseguirem progredir, pois não têm capacidade de criar um valor real

para o cliente ou não atenderam às necessidades de um determinado público com

um produto ou serviço específico.

Um estudo realizado em 2010 com representantes de diversos segmentos

empresariais da região de Itabuna, na Bahia, identificou que de fato o fenômeno

empreendedor é bastante diversificado, uma vez que os entrevistados entendem por

empreendedorismo investimento, risco, inovação, estratégia, iniciativa, criatividade,

agilidade, perspicácia, dedicação, determinação, visão, trabalho, crescimento,

credibilidade, até mesmo fé, dentre outros (GÓES et al., 2013).

São várias as definições apresentadas sobre empreendedorismo, entretanto,

observa-se um ponto comum entre elas no que se refere ao conceito de

oportunidade, inovação, consciência do mercado e a capacidade de ação.

O relatório do Global Entrepreneurship Monitor (GEM, 2014) trata do

empreendedorismo motivado pela oportunidade ou pela necessidade. O início de um

empreendimento motivado pela oportunidade representa as atividades relacionadas

à criação de novas empresas (startups) com o objetivo de explorar uma

oportunidade específica de negócio. Já a necessidade de empreender, é

representada por atividades que são iniciadas por falta de opção melhor de trabalho.

O empreendedor, por necessidade, se diferencia do empreendedor por

oportunidade, na medida em que este abandona sua trajetória profissional para

iniciar o próprio empreendimento ao identificar uma oportunidade, arriscando tudo

para não perdê-la. Já o empreendedor por necessidade é aquele indivíduo que foi

demitido de um emprego e não consegue espaço no mercado, portanto, por mera

necessidade de sobrevivência e não porque deseja, resolve se arriscar num

pequeno e novo empreendimento (HASHIMOTO, 2006). A motivação para

21

empreender classificada por necessidade ou oportunidade é muito difícil de ser

determinada, pois o indivíduo que identifica uma oportunidade de empreender, mas

não tem a necessidade de fazê-lo, pode chegar a empreender. Em contrapartida, se

o indivíduo tem a necessidade de empreender, mas não sabe identificar essa

oportunidade, o fracasso está predeterminado. Portanto, esta classificação não é

relevante para a motivação que impulsiona um novo negócio.

A palavra “empreendedor” tem origem francesa, “entrepreneur”, que, de acordo com

Dornelas (2001, p. 27), quer dizer “aquele que assume riscos e começa algo novo”.

Hisrich e Peters (2004) relatam que a definição de empreendedor evoluiu com o

decorrer do tempo segundo a complexidade da estrutura econômica mundial. Para

esses autores, na Idade Média, esse termo era usado para se referir a ocupações

específicas.

Com o tempo, a noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir

conceitos relacionados à pessoa como os riscos, a inovação e a criação de riqueza,

em vez de somente referir-se a sua ocupação. Neste contexto, Fillion e Dolabela

(2000, p. 30) definem que “os empreendedores são pessoas que têm capacidade de

identificação de oportunidades de negócio, definição de visões, expressão de

diferenciais, avaliações de riscos e gestão de relacionamentos”.

Na percepção de alguns autores (HISRICH; PETERS, 2004; BARON; SHANE, 2007;

FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2008), não há consenso entre estudiosos e

pesquisadores a respeito da definição de empreendedor, pois se trata de um termo

utilizado com vários sentidos pela mídia e pelo senso comum.

Schumpeter (1997) define o desenvolvimento econômico como sendo a realização

de novas combinações e associa o conceito de empreendedor ao desenvolvimento

econômico. Para o autor, empreendedor é aquele que aproveita a oportunidade do

mercado e nele introduz um novo bem ou um produto que ainda não é muito

conhecido ou um mesmo produto com uma nova característica e com uma qualidade

superior. Esse empreendedor, pode também introduzir uma nova maneira de

produzir, desbravar novas fontes de ofertas de matérias-primas, como também

estabelecer uma nova organização de qualquer natureza.

22

Na concepção de Fillion, o empreendedor pode ser considerado como:

Uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que objetivam a inovação continuará a desempenhar um papel empreendedor. Um empreendedor é uma pessoa que imagina, desenvolve e realiza visões (FILLION, 1999b, p. 19).

O conceito proposto por Dolabela (2006, p. 25) refere-se ao “empreendedor como

alguém que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”. Este indivíduo que

vive em sociedade, que é influenciado por ela, independente da época e do lugar,

será motivado a criar o seu próprio negócio quando essa mesma sociedade

estabelecer um valor positivo ao ato de empreender.

Portanto, “o empreendedor surge em um contexto situacional, no qual suas

habilidades são evidenciadas de forma que as pessoas possam presenciá-las e

associá-las a sua imagem” (HASHIMOTO, 2006, p. 7). O autor ainda cita que não há

qualquer restrição com relação à idade, sexo, origem social, geografia, educação,

credo, cor ou etnia, ou seja, qualquer pessoa é um empreendedor em potencial.

O estilo pessoal de liderança, a tranquilidade diante de uma situação de risco ou

recompensa, conceber um plano de negócio em longo prazo e desenvolver

estratégias de curto prazo são consideradas características de empreendedores

bem sucedidos (MCCLELLAND; BURHAM, 1987). Esses autores acrescentam

ainda, que o gerente mais bem sucedido é o que tem mais necessidade de poder do

que de realização.

Fillion e Dolabela (2000) afirmam que não existe um típico empreender, mas, nos

últimos dez anos, pesquisas apontam elementos básicos e aspectos essenciais de

um indivíduo empreendedor, tais como, a intuição, imaginação, independência e

paixão, julgamento e prudência, flexibilidade, diferenciação e originalidade,

discernimento e cautela, dentre outras.

23

Schumpeter ressalta que o empreendedor apresenta características específicas:

No peito de quem deseja fazer algo novo, as forças do hábito se levantam e testemunham contra o projeto em embrião. É, portanto, necessária uma força de vontade nova e de outra espécie para arrancar dentre o trabalho e a lida com as ocupações diárias, oportunidade e tempo para conceber e elaborar a combinação nova e resolver olhá-la como uma possibilidade real, e não meramente como um sonho. Essa liberdade mental pressupõe um grande excedente de força sobre a demanda cotidiana e algo peculiar e raro por natureza (SCHUMPETER, 1997, p. 93).

Os empreendedores bem-sucedidos possuem um sistema de relações eficaz que

contribui para desenvolver e realizar uma visão. Além dessas relações, a liderança,

energia e as percepções são presentes na maneira de agir conforme os valores de

cada empreendedor (FILLION, 1993).

O empreendedor deve apresentar em seu comportamento a capacidade de “tomar

iniciativa, organizar e reorganizar mecanismos sociais e econômicos a fim de

transformar recursos e situações para o proveito próprio e aceitar o risco ou o

fracasso” (HISRICH; PETERS, 2004 p. 29). Para esses autores, o empreendedor

deve apresentar habilidades técnicas, habilidades de administração de empresas e

habilidades empreendedoras pessoais.

O indivíduo empreendedor não mede esforços para iniciar o seu próprio negócio e

administrá-lo com eficiência, sendo assim, os governos Federais, Estaduais e

Municipais estão cada vez mais se preocupando com a formação empreendedora

deste indivíduo, uma vez que, gera emprego e renda para a sociedade. No entanto,

é necessário se preocupar com a sustentabilidade dessas novas empresas (GÓES

et al., 2013; ROCHA; FREITAS, 2014).

Segundo Fillion (2000), as principais características de empreendedores bem

sucedidos são os valores e a cultura do empreendedorismo adquiridos por meio de

contato com pelo menos um modelo empreendedor durante a juventude; a

experiência em negócios; a diferenciação; a intuição; o envolvimento; serem

trabalhadores incansáveis; sonhadores; “visionários”; líderes; trabalharem em rede

com moderação; ter o próprio sistema de relações com os empregados; serem

24

controladores de comportamento das pessoas ao seu redor; e aprender seus

próprios padrões.

Segundo Schumpeter (1997, p. 98), a motivação para empreender está presente

quando “há o desejo de conquistar: o impulso para lutar, para provar-se superior aos

outros, de ter sucesso em nome não de seus frutos, mas do próprio sucesso”. O

resultado financeiro é secundário, não vale por si mesmo, mas, sim, como índice de

sucesso e sinal de vitória.

A identificação de oportunidades para Farah, Cavalcanti e Marcondes (2008) motiva

a maioria dos empreendimentos, pois leva o indivíduo a optar por abrir o seu próprio

negócio e dedicar-se a ele, uma vez que se sente insatisfeito com o atual emprego.

Para o autor, além da vontade de ganhar dinheiro e do desejo de ser o próprio

patrão, o empreendedor também busca o

[...] desejo de sair da rotina e levar as próprias ideias adiante, a necessidade de provar a si próprio e aos outros de que é capaz de realizar um empreendimento; e o desejo de desenvolver algo que traga benefícios não só para si, mas para toda a sociedade (FARAH; CAVALCANTI; MARCONDES, 2008, p. 12).

De acordo com Ankeny (2015), para a próxima década, as organizações devem se

adaptar às diferentes formas em que os indivíduos vivem e trabalham, considerando

as tecnologias, os modelos de negócios, as experiências dos clientes e, até mesmo,

os novos empresários chamados de nativos digitais, que pensam e agem

diferentemente de todas as gerações anteriores. O autor buscou compreender o

futuro e a evolução das organizações, entrevistando futuristas e antropólogos

culturais americanos para identificar o que será necessário para que estas empresas

possam prosperar neste período.

Neste estudo, foram considerados seis questionamentos quanto ao futuro, sendo o

primeiro sobre a escala e estratégia; o segundo sobre o futuro das relações entre as

gerações; o terceiro, em relação aos negócios de forma colaborativa; o quarto, sobre

o futuro da tecnologia; o quinto, sobre o futuro da experiência do cliente; e, por

último, o futuro da visão empreendedora. Os resultados apontam que as mudanças

que vêm ocorrendo exigem que os empresários estejam atentos, tanto ao produto

25

quanto aos serviços de experiências. Nos próximos cinco anos, o mundo passará a

ter sete bilhões de pessoas online, e identificar um produto ou serviço que pode

afetar milhões de pessoas é uma excelente estratégia, assim como também

envolver o cliente e não apenas vender um produto.

Quanto à visão empreendedora, o autor identificou que uma ideia não terá valor se

não demonstrar sua importância, e, se não for relevante, não terá sucesso. O futuro

das pequenas empresas é muito promissor, porque elas apresentam um potencial

para criar novos modelos de negócios e parceiros pequenos ou grandes, sendo

importante aproveitar o momento atual para unir a grande ideia às empresas.

Um estudo realizado por Birkinshaw (2014) associado à London Business School

tem revelado importantes benefícios quando diz respeito à gestão radical de

inovação. Este tipo de gestão atrai rapidamente a atenção dos jornalistas,

acadêmicos e consultores. Eles ajudam as empresas a codificar e validar o sentido

das suas ideias, e, portanto a visibilidade ajuda os empresários a criar suporte para

suas práticas dentro e fora da empresa. Esta exposição pública contribui para que

outras empresas passem a conhecer a ideia.

Birkinshaw (2014) apresenta duas maneiras de pedir emprestada a ideia das

empresas inovadoras. A primeira maneira é observar e aplicar, e a segunda é extrair

a ideia central, sendo que cada uma delas apresenta vantagens e desvantagens. O

autor cita como exemplo algumas empresas que serviram de modelo para outras

empresas observarem e aplicarem as suas ideias, como a GE, no ano de 2000, que,

com algumas ações específicas, criou a transparência em torno dos candidatos e o

planejamento para a provável saída de quem não conseguir o emprego. Esse

modelo foi inspirador para o Walmart, Glaco Smith Kline e Tesco. Outro exemplo

citado é o da Google, em que os funcionários são autorizados a gastarem 20% do

seu tempo com a inovação, o que vem atraindo os executivos de outras empresas a

adotarem essa ideia.

A segunda maneira, extrair a ideia central, pode minimizar os riscos quando

aplicada. Um exemplo de sucesso desta estratégia é Glaxo Smith Kline (GSK), que

na década de 90, durante a revolução biotecnológica ameaçava a indústria

26

farmacêutica. Diante da situação, estudaram o startups e determinaram que uma

das principais razões para o sucesso da empresa foi a criação de uma equipe

multidisciplinar e específica replicada à essência desse modelo internamente,

criando um centro de excelência para descobrir novas drogas e, estas equipes

seriam desmembradas para descoberta de unidades de desempenhos composta por

30 a 60 pessoas, que buscariam financiamento para os projetos de pesquisa para

investimento interno. Essa estratégia possibilitou à empresa ser considerada uma

das maiores do mundo no segmento farmacêutico e a desenvolver uma droga

pipeline que está entre as melhores. Esse modelo foi idealizado por várias empresas

do ramo, incluindo a Roche e Bristol-Meyrs Squibb.

Portanto, o autor afirma que adotar uma ideia inovadora, apesar dos desafios,

apresenta mais vantagens. O primeiro passo é analisar a execução atentamente e

adquirir habilidades com níveis de consciência mais elevados.

De acordo com Ferreira et al. (2011), o empreendedorismo é um tema que

apresentou uma evolução significativa nos últimos anos, considerando a crescente

produção acadêmica, principalmente quando se trata das características do perfil do

empreendedor. Os autores investigaram a evolução destas características no

período de 1983 a 2010, e encontraram um predomínio das seguintes

características: pró-atividade, inovação, tolerância ao risco e criatividade. Como

característica de suporte, os autores identificaram a capacidade de organização, a

visão estratégica, o comprometimento e a determinação. O estudo apontou também

que nos dias atuais, o empreendedor contemporâneo possui uma natureza mais

objetiva e profissional, é mais dinâmica e complexa do que subjetiva e amadora,

está em constante adaptação. A partir dessa investigação, os autores encontraram

similaridades de significados entre o empreendedor tradicional e o contemporâneo

conforme o Quadro 1:

27

Quadro 1 – Similaridades de significados

TRADICIONAL CONTEMPORÂNEO

Assume risco, Tomador de risco, Preferência pelo risco, Assume risco moderado, Tomador de risco moderado, Tendência a assumir risco

Tolerante a risco

Fonte da Autoridade Formal (é líder), Líder Líder

Inovação, Inovador, Aberto a inovações Inovador

Iniciativa, Proativo Proativo

Procura desafios, Aceita desafios Corajoso

Ambicioso, Motivado pelo poder, Poder, Precisa de poder Ambicioso

Procura ser independente, Independente, Orientado para independência.

Independente

Relações Humanas Interpessoal

Habilidade de se comunicar Comunicativo

Conhecimento técnico Qualificado

Foco interno de controle, Foco no controle, Posição de controle, Necessidade de controlar, Domínio.

Controlador

Necessidade de realização, Reconhecimento, Realização. Necessidade de realização

Orientado para resultado, Orientado para crescimento. Objetivo

Fonte: Ferreira et al. (2011)

Portanto, as características do empreendedor contemporâneo apresentadas no

Quadro 1 são: tolerante ao risco, líder, inovador, proativo, corajoso, ambicioso,

independente, interpessoal, comunicativo, qualificado, controlador, necessidade de

realização e objetivo. Além disso, ele é dinâmico e complexo e possui capacidade de

adaptação.

Segundo Dolabela (2006), todo indivíduo nasce empreendedor, pois a espécie

humana é empreendedora. O empreendedor, por meio da inovação, contribui para o

crescimento e desenvolvimento da sociedade, podendo o empreendedorismo ser

considerado como uma arma poderosa contra o desemprego.

Campanelli (2015) analisou a pesquisa de Jim Clifton e de sua equipe de

investigadores, que estudaram 2.500 empresários bem sucedidos e descobriram

que os empreendedores nascem empreendedores, e concluiu que se trata de um

dom ou de um neurônio de configuração que possuem. A pesquisa relevou que 5 em

cada 1.000 pessoas nascem empreendedoras, e entre as dez características

específicas que esses empresários possuem, destacam-se a confiança, o foco, a

independência, a criatividade e a determinação. Tal resultado mostra a dificuldade e

a falta de consenso em relação à questão que se refere à hipótese de as pessoas

nascerem ou não empreendedoras, porque o resultado é pouco significativo. Da

mesma forma que alguns autores defendem que o empreendedor possui

28

características inatas, existem vários outros, como será discutido, que acreditam que

estas características possam ser desenvolvidas ao longo da formação profissional.

As universidades de Cleveland chegaram a uma conclusão de que é possível treinar

as pessoas que não possuem esse dom. Campanelli (2015) está desenvolvendo um

projeto com 40.000 crianças matriculadas no ensino médio em escolas públicas de

Cleveland para dar a elas um programa especial que fornecerá bolsas de estudo,

estágios, cursos especiais e um mentor, cujo objetivo é otimizar e maximizar o dom

empreendedor de cada aluno. Segundo este pesquisador, no futuro, isso

representaria 200 empresários, potencializando a região e, consequentemente,

aumentando o PIB local.

2.1.1 Formação do empreendedor

Os autores Rocha e Freitas (2014) realizaram um estudo com 407 estudantes

universitários do Curso de Administração de Empresas em Instituições de Ensino

Superior (IES) localizadas na cidade de Fortaleza. Esses estudantes foram

separados em dois grupos, sendo o primeiro formado por aqueles que participaram

de um processo de formação empreendedora, e o segundo grupo, os que não

participaram desse tipo de processo. Os resultados foram comparados e os autores

identificaram que aqueles universitários que pertenciam aos grupos de estudos

relacionados ao empreendedorismo apresentaram alterações significativas no perfil

empreendedor. Os autores ainda relatam que foi possível identificar no perfil desses

alunos um crescimento nas seguintes dimensões: autorrealização, planejamento,

inovação e assumir riscos.

Diante da importância do tema empreendedorismo, pode-se afirmar que ele pode

ser ensinado como descrito por Dolabela (2006). Qualquer indivíduo pode se tornar

um empreendedor, por meio da convivência com outros empreendedores, e muitas

características empreendedoras podem ser despertadas apenas pelo desejo de

realizar os próprios sonhos. É necessário se apaixonar pela ideia para que esse

potencial seja aflorado e sejam liberadas todas as características necessárias para

empreender: “a persistência, o conhecimento do ambiente do sonho, a criatividade,

a liderança, a autoestima, a crença em si mesmo, a crença em que seus atos podem

29

gerar consequências” (DOLABELA, 2006, p. 36). Outro atributo citado pelo autor que

pode ser ensinado é o da intuição, que pode ser adquirida por meio de treinamento e

da experiência em que são acumulados os conhecimentos. Todas essas

características do empreendedor podem ser ensinadas, mas não com a mesma

metodologia tradicional utilizada na educação formal brasileira, que prepara o

indivíduo para ser empregado. Para o autor, estabelecer uma ligação com o mundo

por múltiplas interfaces é o caminho para desenvolver um espírito empreendedor no

educando desde a infância até a universidade.

Da mesma forma, o estudo realizado pelas autoras Rodrigues, Melo e Lopes (2014)

contribui para o entendimento de que o empreendedorismo pode ser ensinado. O

objetivo deste estudo foi de verificar a prática didático-pedagógica na área do

empreendedorismo e sua interferência na tendência às atividades empreendedoras

sob o olhar dos alunos e professores do Curso de Administração de uma Instituição

de Ensino Superior (IES) do Vale do Aço em MG. As autoras citam ainda que é

necessário incluir mais práticas empreendedoras no ambiente educacional para que

o aprendizado seja efetivo, como, por exemplo, a criação de incubadoras de

empresas e Empresa Júnior.

Em relação ao ensino sobre o empreendedorismo, Stoll (2013) apresenta dez itens

que deveriam ser ensinados nas escolas: a) compartilhar a sua ideia com outras

pessoas pode melhorá-la; b) o dinheiro não é o mais importante para iniciar um

negócio e, sim, encontrar um problema e apaixonar-se por ele; c) um caminho para

se tornar um bom empresário é estar cercado de outros bons empresários; d)

modelos de negócios são valiosos; e) a empatia de um empreendedor vale mais que

a sua coragem; f) estar envolvido totalmente com o trabalho; g) conquistar

seguidores para garantir o sucesso de seu negócio; h) o empreendedor deve

construir de qualquer jeito; i) a liberdade é a melhor recompensa do

empreendedorismo; j) os empresários mais bem sucedidos partem para a ação.

A Salford Business School vem desenvolvendo projetos que contribuem para a uma

construção do sucesso empresarial voltado para os alunos da universidade. Na

região do Reino Unido, 45% do crescimento nos projetos têm foco nas pequenas e

médias empresas, e mais de 40% dos alunos desta universidade trabalham para

30

estes tipos de empresas, ficando evidente que são verdadeiros ambientes que

moldam as habilidades e os atributos de licenciados. Portanto, as universidades

devem adaptar seus conteúdos, oferecendo a técnica correta e os conhecimentos

especializados, e desenvolver as competências empresariais nos alunos que

usufruem destes empregos, alcançando, assim, sucesso para as empresas. Um

exemplo destes projetos desenvolvidos pela universidade é o da campanha de mídia

para Morson Group Ltd, que atingiu mais de 100.000 visualizações em seu canal no

You Tube com 22 vídeos produzidos (ALLMAN, 2014).

Uma pesquisa sobre empreendedorismo realizada em 2014 pela Endeavor em

parceria com o SEBRAE entrevistou 4.911 estudantes de aproximadamente 70

Universidades Brasileiras que ofertam cursos de graduação e pós-graduação.

Identificou-se que 11,2% dos entrevistados são empreendedores, 12,3% já

empreenderam e 57,9% pensam em abrir um negócio no futuro. Outro ponto

importante da pesquisa é sobre o ensino do empreendedorismo. Os universitários

que cursaram disciplinas de empreendedorismo demonstraram mais confiança em

relação aos que não cursaram (ENDEAVOR BRASIL, 2014a).

Apoiando-se nos autores que defendem a corrente de que o empreendedorismo

pode ser ensinado, esta pesquisa também considerará que indivíduo pode se tornar

empreendedor.

Para Grzeszczeszyn e Machado (2006), a ênfase nos estudos sobre o

empreendedorismo é cada vez maior e, entre tais estudos, enquadram-se aqueles

que abordam empresas familiares que se apresentam historicamente como

propulsoras das economias de grande maioria dos países, inclusive o Brasil. Apesar

das pesquisas sobre tais temas serem numerosas, a teoria parece avançar

lentamente. Tais ponderações tornam vasto e desafiador o campo da pesquisa em

Empreendedorismo e Empresas Familiares.

A discussão sobre o fenômeno do empreendedorismo em empresas familiares deve

ser centrada não na figura do fundador empreendedor, mas, sim, na empresa como

entidade dele dissociada (SOUZA; GUIMARÃES, 2006).

31

O fundador da empresa familiar deve se preocupar com o futuro não somente da

organização, mas, também, dos filhos. Kiyosaki e Lechter (2000) destacam a

formação empreendedora e apresentam seis lições: a primeira, os ricos não

trabalham por dinheiro; a segunda, a importância da alfabetização financeira; a

terceira, os cuidados com os seus negócios; a quarta lição seria sobre a história dos

impostos e o poder da sociedade anônima; a quinta, os ricos inventam dinheiro; e a

sexta, trabalhar para aprender e não pelo dinheiro. Os autores ressaltam também

que mais importante que o valor que se ganha é o quanto se consegue guardar e

por quantas gerações futuras. As lições apresentadas pelos autores contradizem o

próprio espírito capitalista, porque o objetivo principal de qualquer empresa é ter

lucro, e o lucro significa a obtenção de bem ou dinheiro.

De acordo com Mirshawka (2004), os pais devem orientar seus filhos desde criança

sobre a escolha de se tornar um empreendedor e não apenas para ser um

funcionário de uma empresa.

Portanto, são muitos autores que defendem a ideia de que o empreendedorismo

pode ser ensinado. Nesta pesquisa, será considerado, também, que o indivíduo que

não apresentar as características empreendedoras, poderá tornar-se um

empreendedor seja pelo convívio com pessoas de sucesso, trabalhando na empresa

ou por meio da educação formal.

2.2 Empresa familiar

A empresa familiar é uma forma singular de organização, que tem suas

particularidades do ponto de vista jurídico, econômico e de organização. Encontrada

no mundo todo, gera renda e trabalho, além de movimentar significativamente a

economia de vários países. No Brasil, as empresas familiares sofreram muito com as

mudanças econômicas ocorridas durante a década de 1990, além de se defrontarem

com problemas inerentes às relações entre empresa e família, notadamente no

âmbito da sucessão (ANDRADE; REZENDE; REZENDE, 2003).

O estudo realizado por Moraes Filho, Barone e Pinto (2011) discute conceitos e

definições sobre Empresa Familiar com base em 97 artigos publicados nos

32

Encontros da Associação nacional de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração

(ENANPAD), nos periódicos da Revista de Administração Contemporânea (RAC), na

Revista de Administração de Empresas (RAE), dentre outras, no período de 1961 a

2009. Os autores identificaram 189 diferentes conceitos e uma variedade de

conclusões. As principais são:

[...] a segunda geração se faz presente na empresa; uma família detém ou não o comando e/ou a propriedade (total, majoritária ou minoritária) e por ele(s) é responsável; é responsável; um ou mais integrantes trabalham em cargos operacionais e/ou estratégicos; valores organizacionais e familiares se influenciam; reputação e reconhecimento da sociedade; valorização do fundador; confiança entre parentes e funcionários; e processo sucessório determinado pela família. (MORAES FILHO; BARONE; PINTO, 2011, p. 1986).

A estrutura familiar é fundamentada pelos princípios da família, normas e regras que

norteiam o “jeito de ser” e a forma de agir de cada membro da família. O respeito, a

honestidade, a integridade, a garra, a resistência e a força de vontade estão

relacionados a estes princípios (SOUZA; GUIMARÃES, 2006).

Um estudo realizado por Cançado et al. (2011) analisou o ciclo evolutivo e o

processo de sucessão no Grupo Seculus, uma empresa conceituada e tradicional

não somente em Minas, como também no Brasil. Para os autores, a definição de

empresa familiar representa um problema em pesquisas que abordam esse tema.

Diante desta dificuldade, realizaram uma análise sobre o assunto para compreender

as diferentes percepções de diversos autores, a partir dos estudos de Silva, Fischer

e Davel (1999) e outros, apresentados no Quadro 2. O estudo apontou que em

relação à propriedade, no Grupo Seculus, a sociedade ainda se encontra entre os

irmãos fundadores, e, em relação à família, tanto a primeira geração quanto a

segunda, que elas trabalham juntas na organização. O processo sucessório está

sendo conduzido ao longo do tempo de forma contingencial e não planejada.

33

Quadro 2 – Conceitos de empresa familiar

Autores Conceito Foco

Donnelley (1964)

Uma empresa é considerada familiar quando tem se identificado com pelo menos duas gerações com uma família e quando essa ligação tem influenciado a política da companhia e os interesses da família.

Duas gerações da família; influencia na empresa

Barry (1975) Quando é na prática controlada pelos membros de uma única família

Controle familiar

Dyer Jr. (1983) É uma organização na qual as decisões com relação à propriedade e/ ou gerenciamento são influenciadas pela ligação com uma família ou famílias.

Gerenciamento – propriedade Familiar

Bernhoeft (1987)

É aquela que possui sua origem e sua história vinculadas a uma família, ou que mantém membros da família na administração dos negócios.

Família – historia e direção

Lodi (1998) A empresa familiar deve possuir valores institucionais que se identificam com um sobrenome de família ou com a figura do fundador.

Tradições e valores familiares.

Barnes e Hershon (1994)

A empresa familiar é uma propriedade controlada por um indivíduo ou por membros da família.

Propriedade

Tagiuri e Davis (1996)

São empresas nas quais dois ou mais membros da família influenciam a direção dos negócios por meio de laços de parentesco, papéis de gerenciamento ou direito de propriedade.

Família – gestão – propriedade

Gersick et al. (1997)

É aquela na qual ocorre a interseção entre os subsistemas propriedade, família e gestão.

Propriedade – família – gestão.

Chua, Chrisman e Sharma (1999)

É aquela gerida com a intenção de moldar ou persuadir a visão do controlador por meio da coalisão dominante e do controle dos membros da mesma família ou de um pequeno grupo de famílias.

Controle por membros da família

Lanzana e Constanzi (1999)

Um ou mais membros de uma família exerce controle sobre a empresa, por possuir a propriedade do capital.

Propriedade familiar.

Danes et al. (2002)

A transferência da autoridade familiar é fator preponderante para o sucesso do negócio e está relacionada à natureza da socialização dos processos entre as gerações.

Autoridade familiar – Sucessão

Suehiro e Wailerdsak (2004)

Propriedade e controle estão nas mãos de um grupo com laços de parentesco, de sangue ou por casamento, ou seja, uma família.

Propriedade – família

Uhlaner (2006)

Empresa que tem a maior parte da propriedade nas mãos de uma família e na qual, pelo menos dois membros da mesma família ou são proprietários e/ou gerenciam a empresa juntos.

Propriedade – família – gestão

Grzybovski (2007)

A expressão familiar deixa implícito o envolvimento de membros da família no cotidiano da empresa seja como proprietário seja como diretor principal.

Propriedade – família – gestão

Fonte: Cançado et al. (2011, p. 3)

Diante dos diversos conceitos apresentados na bibliografia, a empresa familiar será

considerada neste estudo quando há a propriedade e o envolvimento de membros

da família no processo de decisão de acordo com a definição apresentada por

Grzybovski (2007). A autora afirma ainda que em organizações do tipo familiar

existem particularidades que envolvem a “empresa” e a “família” tanto na

34

estruturação quanto nos mecanismos de funcionamento destas. A empresa familiar

é vista “como um conjunto de relações sociais estabelecidas entre membros de um

grupo social, orientados pela lógica familiar, que se dão no espaço empresarial, o

qual envolve elementos simbólicos, étnicos e culturais do contexto” (GRZYBOVSKI,

2007, p. 94).

Em Shuman, Stutz e Ward, encontra-se o seguinte esclarecimento:

As empresas familiares são, por sua natureza, repletas de problemas, mas que na verdade são paradoxos. Aprender a identificar e gerenciar paradoxos produz um valor especial para famílias donas de negócios e para as empresas familiares em si. Gerenciar paradoxos exige paciência e criatividade. Desenvolver a habilidade de gerenciar paradoxos é crucial para as empresas familiares que não querem e não precisam escolher entre o negócio e a família. Um paradoxo consiste em dois lados que parecem opostos, mas que na verdade, apoiam um ao outro (SHUMAN; STUTZ, WARD, 2011, 37).

De acordo com Souza e Guimarães (2006), a maior longevidade das empresas

familiares em relação às não familiares consiste na ação empreendedora que se

desenvolve entre os membros da família no ambiente da empresa.

Segundo Mamede e Mamede (2012), existem diversas empresas familiares no

mundo e no Brasil. Essas empresas não representam mérito ou demérito em relação

às demais, são apenas uma marca histórica ou registro de uma relação.

Esse conceito diverge da percepção de Shuman, Stutz e Ward (2011, p. 39), quando

afirmaram que a “arte de administrar uma empresa familiar de sucesso é gerenciar

ou lidar com os paradoxos inerentes, ou as verdades contraditórias percebidas, que

tornam esse tipo de empresa tão especial”. Desta forma, contribui para a evolução

de sucesso que transforma a família empresarial em uma “Família Empreendedora”.

Para esses autores, a família empreendedora é aquela que no dia a dia coloca tanto

a família quanto a empresa em primeiro lugar, conquistando, assim, uma vantagem

competitiva exclusiva, criando diversas oportunidades que se adaptam aos talentos

e interesses dos familiares que desejam participar. A partir dessas oportunidades,

mesmo os familiares que não tenham interesse ou habilidades para gerenciar a

empresa podem ser inseridos de várias maneiras como, por exemplo, nas obras

filantrópicas da empresa ou no conselho familiar.

35

Muitas vezes, as empresas familiares enfrentam conflitos desde o primeiro momento

de sua criação (MORAES FILHO; BARONE; PINTO, 2011). Por isso, as pessoas

que participam desse processo além da capacidade de enxergar que existem dois

lados que se complementam, desenvolvem ainda a habilidade de tolerância às

situações de conflitos que enfrentam no cotidiano (SHUMAN; STUTZ; WARD, 2011).

Os sistemas familiar e empresarial são carregados de conflitos. Identificar e explorar

esses conflitos ajudam a contextualizar o entendimento dos paradoxos mais comuns

enfrentados pelas empresas familiares. As diferenças fundamentais entre esses

sistemas são apontadas por Shuman, Stutz e Ward (2011) da seguinte maneira:

enquanto a família possui uma aceitação incondicional, socialista, cooperativa,

emocional e de igualdade, a empresa, por sua vez, possui uma aceitação

condicional, capitalista, competitiva, racional e por mérito.

Freitas e Barth (2012) realizaram um estudo com empresas de médio porte, do setor

de comércio da região do Vale do Sinos/RS, abordando o tema gestão das

empresas familiares, compreendendo as características de gestão, de governança,

de profissionalização e de cultura organizacional. Os autores identificaram que

essas organizações familiares nasceram de um desejo do espírito empreendedor do

fundador em assumir riscos em busca de novas oportunidades. Quanto à gestão e

governança nas empresas familiares, essas são de fundamental importância para

resultados positivos, pois as escolhas equivocadas de tomada de decisão bem como

o descontrole podem gerar dificuldades e complicações na administração da

empresa. Já com relação à profissionalização dessas empresas, os autores

destacaram que ainda ocorre a administração baseada na “tradição” e na “cultura”, e

não na força da governança para profissionalização da gestão. Sobre a cultura

organizacional, os valores e as crenças são fatores que interferem nos negócios de

administração que essas empresas realizam seja com clientes seja com

fornecedores, e podem ser tanto positivos quanto negativos quando se fala em

sucessão.

Uma particularidade das empresas familiares que as tornam fortes é o fato de que

elas buscam resultados no longo prazo. Para elevar o nível de desempenho

36

superior, os membros da família trabalham em conjunto com criatividade e respeito

entre eles buscando novos insigths e possíveis ações que possam gerar confiança e

orgulho na família (SHUMAN; STUTZ; WARD, 2011).

A curiosidade irresistível, perspectiva em longo prazo, excelência em solução de

problemas, confiança sólida e comunicação ampla são qualidades desenvolvidas no

âmbito da empresa familiar. Para melhor elucidar a abordagem sobre essas

qualidades, Shuman, Stutz e Ward expõem a seguinte ideia:

A ênfase na continuidade, em perpetuar a família para as gerações futuras, ajuda a manter o foco no longo prazo. Além disso, ao contrário das empresas de capital aberto, as empresas controladas por famílias têm o luxo de medir os resultados em termos de décadas, não trimestres. Tudo isso dá o espaço necessário para o sucesso na gestão de paradoxos. As empresas familiares também costumam estarem mais confortáveis com mudanças incrementais, não revolucionárias. Em vez de pronunciamentos drásticos que criam reviravoltas na empresa, em geral, as empresas familiares investem o tempo necessário para gerar entendimento e consenso entre as partes interessadas antes de tomar uma decisão. Para elas, trata da evolução e não da revolução. Mas tudo isso tem vantagens e desvantagens que precisam ser gerenciadas. A continuidade da empresa pode ser ameaçada pela ênfase excessiva no longo prazo, que pode levar à ausência de ações decisivas para gerar mudanças ou benefícios no curto prazo (SHUMAN; STUTZ; WARD, 2011, p. 163).

Stalk e Foley (2012) realizaram um estudo com diversas empresas familiares

americanas com o objetivo de identificar as armadilhas que podem destruir este tipo

de organização. A primeira armadilha é acreditar que “há sempre um lugar para

você aqui”. Esta afirmativa pode induzir os possíveis sucessores que não se

identificam com a organização a acreditar que esta seria uma alternativa,

aumentando, assim, as chances do negócio fracassar. A segunda seria acreditar

que “a empresa não pode crescer rápido o suficiente para suportar todos da família”.

Uma estratégia contra essa armadilha é deixar entrar para a organização apenas

familiares comprometido com os negócios. Outra armadilha se refere aos “membros

da família se especializarem no mesmo aspecto da empresa”. Desta forma, os

gestores não ganharão experiência funcional necessária para liderança executiva,

criando, assim, um vácuo de liderança.

Os autores também apresentaram alguns dados sobre tradições de família no

mundo, como, por exemplo, 34% das empresas familiares, nos Estados Unidos,

37

estimam que o próximo presidente seja uma mulher. Na Noruega, o filho mais velho

geralmente herda o negócio da família, e no Japão, conhecido como a casa do

mundo, encontra-se a mais antiga empresa familiar, a Houshi Onsen, que está na

46ª geração de família fundadora.

Em um estudo realizado por Kachaner, Stalk e Bloch (2012), foram comparados dois

grupos: um grupo formado por 149 empresas familiares dos Estados Unidos,

Canadá, França, Espanha, Portugal, Itália e México, que apresentavam uma receita

de mais de US$ 1 bilhão, com outro formado por empresas não familiares dos

mesmos países. Os resultados apontaram que, durante os momentos de crise

económica, os negócios das empresas familiares no período de 1997 a 2009

demonstraram desempenho financeiro maior em médio e longo prazo. A principal

conclusão da pesquisa é a resiliência mais do que o desempenho. Os executivos

dessas empresas investem de 10 a 20 anos, concentrando-se sobre o que podem

fazer agora para privilegiar as gerações futuras. Foram identificadas sete

características entre os grupos que demonstram a resiliência das empresas

familiares, que são: não possuem sedes luxuosas como as outras, pois consideram

que o método mais fácil de ganhar dinheiro é não gastar o dinheiro que possuem;

não gastam mais do que ganham; assumem poucas dívidas; quando fazem

aquisições, investem um percentual menor da receita do ano; 46% das empresas

familiares apresentaram uma diversificação, tornando-se a principal maneira de

proteger os patrimônios familiares; são mais internacionais, geram mais vendas no

exterior; e as empresas familiares retêm melhor os talentos do que as empresas não

familiares.

Em 2013, Kachaner et al., a partir da pesquisa acima, buscou identificar a razão pela

qual as empresas familiares têm um lucro ligeiramente mais baixo em períodos em

que a economia está favorável, e, por outro lado, o superam durante as crises. Os

autores realizaram um estudo com três empresas familiares e os resultados

apontaram que essas empresas devem concentrar-se no longo prazo; não devem

desistir diante das dificuldades, pois é o dinheiro delas que está em jogo; devem

buscar estratégia para não perder funcionários bons, uma vez que as melhores

oportunidades são exclusivas para os membros da família.

38

Da mesma forma, as empresas familiares devem pensar e conduzir o processo

sucessório em longo prazo, uma vez que não é possível profissionalizar e formar

sucessores em curto prazo.

2.3 Sucessão familiar

O termo sucessão tem como significado o ato ou efeito de suceder e vem do latim

sucessióne, que por sua vez, significa substituir alguém ou tomar o lugar do outro. O

processo de sucessão pode ocorrer de forma gradual, planejada ou mesmo de

forma inesperada. Seja qual for o tipo de organização, ela passará por este processo

de sucessão de alguma maneira (GÓES et al., 2013).

De acordo com Almeida,

[...] o processo de sucessão tem seu tempo para ser consolidado, amadurecido e percebido pela organização. [...] A consultoria, apesar da sua importância e da sua conveniência, cria uma situação fictícia de sucessão, pois ela estabelece um contexto de sucessão formal, mas que não é real no cotidiano da empresa. Não se vivencia na prática social e cotidiana da organização aquilo definido em proposta (ALMEIDA, 2012, p. 119).

Some-se a isto, a afirmação de Fillion (1993) em relação ao ambiente de empresa

familiar em que o sucessor já está definido desde cedo. Para o autor, o

empreendedor que iniciar as atividades no ambiente escolhido ainda jovem terá

mais tempo para decidir e mais chance de produzir visões reais do que deseja

alcançar no futuro. O sucessor poderá introduzir mudanças nos negócios da família

exatamente por ter uma visão diferente da do fundador da empresa e uma maneira

de pensar e agir que foram adquiridas em outros ambientes.

De acordo com Lima, Silva e Conde (2010), o processo de sucessão em empresas

familiares é complexo e caracterizado como uma questão temporal. A entrada de

futuros sucessores na empresa, trabalhando juntamente com pai, dirigente e

fundador, ocorre com frequência.

A continuidade das empresas familiares pode estar comprometida por falta de um

sucessor, e não por questões financeiras ou gerenciais. Para que possam se

39

perpetuar, é necessário pensar a sucessão com antecedência, seja por meio de

outro familiar seja por uma pessoa externa (GÓES et al., 2013).

Segundo Mamede e Mamede (2012), a escolha do sucessor é em si um problema,

pois não são todos os membros da família que desejam estar à frente da empresa,

que apresentam qualidades indispensáveis para assumir a sucessão. Sendo assim,

a administração familiar nem sempre é baseada no mérito, e, sim, no direito de

herdar o cargo da presidência.

Da mesma forma, Oliveira, Albuquerque e Pereira (2013) reconhecem que, em

teoria, a sucessão é um dos momentos mais delicados nas empresas familiares,

especialmente quando ela não é planejada.

De fato, a escolha do sucessor ocorre geralmente pelo critério de escolha natural,

sendo o filho mais velho o primeiro na linha de sucessão para assumir o lugar do

fundador e/ou pelo fato de trabalhar mais tempo na empresa conforme evidenciou

Almeida (2012). O autor destaca também que a formação profissional do sucessor

contribui para essa escolha, não havendo a necessidade de treinamento específico

para assumir a empresa.

Em uma empresa familiar, o fundador não deve ser apenas o seu criador e

idealizador, mas, também, o elo entre a família e a empresa, pois os motivos que o

levaram a fundá-la foram exclusivamente vivenciados por ele, mas as emoções,

positivas ou negativas, que são reflexos da rotina da empresa, são vividas por toda a

família (SOUZA; GUIMARÃES, 2006).

A filosofia do fundador em colocar a empresa em primeiro lugar, pode, num primeiro

momento, fazer com que as pessoas o admirem e o identifique como um mito, mas o

excesso de cuidados para com a empresa prejudica tanto em tempo quanto em

energia sua dedicação à família (PEREIRA et al., 2013). Para os autores, esse foi o

motivo que gerou o afastamento afetivo e emocional dos sucessores. Do mesmo

modo, a forma autoritária e a centralização de poder foram fatores que impediram o

desenvolvimento profissional e emocional dos sucessores. Outros fatores que

prejudicaram o planejamento de sucessão foram a superproteção e o cerceamento,

40

que contribuíram para que o conhecimento dos negócios e do espírito

empreendedor entre as gerações acontecesse de fato.

A permanência do fundador após o processo de sucessão apresenta vantagens e

desvantagens. É considerada vantagem por permitir um planejamento por mais

tempo, e desvantagem por criar uma incerteza na relação entre os envolvidos no

processo, devido à figura forte do fundador e ao que ele representa (ALMEIDA,

2012).

Um dos motivos que pode afetar o comportamento e as decisões racionais no

processo sucessório é a forte presença dos laços afetivos entre o fundador, a família

e a empresa (SOUZA; GUIMARÃES, 2006). Para Almeida (2012), é comum em

empresas familiares encontrar nos sucessores um sentimento de respeito, amizade

e admiração pelo fundador. O autor ainda destaca a figura carismática e forte do pai

presente nesses tipos de organizações.

Há casos de herdeiros que desejaram, desde a tenra idade, ocupar, no futuro, a

liderança na empresa, assim como o pai. Estes podem apresentar habilidades para

comandar e liderar a organização (MORAES FILHO; BARONE; PINTO, 2011).

O conceito de visão para Fillion (1993) é nada mais que uma projeção, uma imagem

do amanhã, da posição na qual o empreendedor quer estar ou que o seu produto

mereça ocupar no mercado, assim como do tipo de empresa ideal para esse objetivo

e de como conduzi-la. Para o autor, essa visão dá subsídios ao empreendedor para

ajudá-lo a chegar aonde almeja. Um empreendedor com visão deve ser aquele

indivíduo que tem a capacidade de fazer e sonhar ao mesmo tempo de forma

equilibrada. Certamente, um treinamento voltado para a empresa com objetivo de

capacitar o empreendedor deve, principalmente, trabalhar a imaginação, a busca

para identificar visões, a comunicação e as relações interpessoais.

Os desafios enfrentados pelos sucessores para se tornarem legítimos, respeitados,

aceitos e até admirados, podem acontecer por meio de quatro eixos fundamentais:

socialização primária, desejo pessoal, aptidão para negócios e competência técnica

adquirida por meio de treinamento formal. Quanto à socialização primária, os

41

autores citam que a cultura e os valores da família permitem que os futuros

sucessores se identifiquem como parte do negócio da família e, assim,

comprometem-se com a longevidade da empresa, tendo consciência de que esta é a

principal fonte de renda da família. Já com relação ao desejo pessoal, não basta ser

apenas o filho do dono, é necessário construir uma legitimidade do sucessor em

diferentes segmentos e espaços da empresa sejam com o fundador, com a família

ou com os funcionários. A aptidão para os negócios é identificada quando os

possíveis sucessores a vivenciam. E, por último, a competência técnica adquirida

por meio de treinamento formal é citada pelos autores como uma dimensão

importante da legitimidade, que pode ser identificada quando o sucessor possui

capacidade de lidar com o conflito, quando há uma frequência de acertos nas

decisões e, principalmente, quando apresenta uma característica competitiva

marcante (OLIVEIRA; ALBUQUERQUE; PEREIRA, 2013).

Um dos desafios para a empresa familiar no futuro, sob o olhar dos herdeiros, é a

continuação dos valores da família, que dão base e sustentam a forma de trabalho e

a tradição da empresa. Pode ser, ainda, que estes herdeiros tenham que superar as

diferenças culturais, a falta de afinidades e as diferenças entre eles (SOUZA;

GUIMARÃES, 2006).

Oliveira, Albuquerque e Pereira (2013), em questões relacionadas à importância da

participação da empresa como socializadora dos sucessores desde a infância,

mencionam que: ao vivenciarem a cultura e os valores da família, os sucessores se

sentem parte dos negócios da família e, consequentemente, comprometem-se com

a perpetuação da empresa. Os autores afirmam ainda, que os filhos são

socializados, tendo como espelho o trabalho dos pais desde a fundação da

empresa, e habituam-se ao ambiente empresarial desde a infância.

De acordo com Shuman, Stutz e Ward (2011, p. 55), as “famílias proprietárias de

empresas investem gerações de sangue, suor e lágrimas no crescimento e

desenvolvimento da organização, desde a geração fundadora até a liderança atual”.

Buscam frequentemente associar o sucesso, o amor da família e o desejo por lucro

nos negócios.

42

Um estudo realizado por Almeida (2012) sobre o processo de sucessão em uma

empresa familiar mineira apontou que o fundador possui uma característica

empreendedora marcante e uma presença muito forte na organização. O processo

de sucessão foi auxiliado por uma consultoria externa para facilitar as tomadas de

decisões quanto à escolha do sucessor, uma vez que a diferença de idade entre o

fundador e os possíveis sucessores era considerável. No processo de sucessão, as

questões jurídicas da sociedade e o patrimônio da empresa e da família foram

amplamente estudados e preservados. O fundador assumiu a Presidência do

Conselho, e a organização passou a ter a participação dos dois filhos, sendo o mais

velho como Superintendente e membro do Conselho, e o filho mais novo como Vice-

Presidente do Conselho.

Nesse estudo, foi possível perceber que o processo de sucessão, apesar de

apresentar alguns problemas de comunicação entre os gestores e ser apontado

pelos gestores externos como um processo complexo, tem ocorrido, para outros, de

forma natural e é bem aceito por todos. A consultoria externa contratada, além de

participar das reuniões, atua como mediadora nos conflitos e orienta, quando

necessário, os gestores nas tomadas de decisões de estratégia. Portanto, um

processo de sucessão bem sucedido se dá de maneira harmoniosa e sem conflitos

entre a família e os sucessores, contribuindo, assim, para a continuidade da

empresa.

Outro estudo de caso, realizado por Miranda (2011), de uma empresa familiar

centenária na capital mineira, segmentada no ramo de varejo do setor farmacêutico,

envolve a gestão inovadora desde o seu fundador até atual, que já se encontra na

quarta geração. A autora analisou os mecanismos utilizados por esta empresa

familiar, para inovar e não perder a competitividade no mercado. Os resultados

apresentados na pesquisa contribuem para algumas reflexões. A primeira, sobre o

espírito empreendedor de todos os gestores em aproveitar as oportunidades de

mercado, mesmo em momentos de crise no país e, até mesmo, no mundo. A

inovação aliada ao planejamento adequado foi percebida positivamente em todas as

gerações, principalmente na terceira geração e, ao mesmo tempo, conserva

algumas características tradicionais. Outra importante reflexão é sobre a sucessão,

desde a gestão do fundador, o processo de sucessão ocorre por meio de

43

overlapping1, um esquema de gestão superposta, que pode ser comparada a uma

corrida de revezamento, em que o bastão muda de mãos, como se os dois

competidores fossem um só, mesmo que cada um apresente características

distintas. O líder de cada geração partilha a gestão da empresa com outro membro

da família que possa vir a ser o futuro líder. Desta forma, por meio de um processo

educativo que permite identificar e desenvolver vocações, a transição entre o

sucessor e o sucedido acontece naturalmente e de maneira tranquila.

Lareau, Rechtin e Vellequette (2014) realizaram um estudo com empresários

americanos do setor automotivo com o objetivo de identificar estratégias de

sucessão. A principal estratégia identificada foi a do planejamento como chave para

manter o negócio da família. Um dos principais problemas é não considerar que o

fundador, em algum momento, não estará à frente do negócio, por não mais estar

vivo. Portanto, o planejamento que inclui a formação do sucessor pode facilitar para

a reforma e manter um bom padrão de vida da família. Outro ponto importante citado

pelos empresários é que um planejamento sucessório precoce oferece ao fundador

melhores condições de consultar os possíveis sucessores, constituindo uma forma

de transição suave. Os autores citam também que esse planejamento deve iniciar

entre os 40 e 50 anos de idade e deve contemplar três aspectos: o tempo em que o

fundador e o sucessor estarão juntos no comando; como os conflitos serão

resolvidos; e quem vai tomar as decisões da organização.

1 Ato de sobrepor – adj, sobreposto, envolto.

44

3 AMBIÊNCIA DO ESTUDO: A EMPRESA FAMILIAR EM MINAS

GERAIS

Em 2013, o SEBRAE realizou um estudo a partir do processamento e da análise das

bases de dados do período de 2005 a 2010 disponibilizadas pela Secretaria da

Receita Federal (SRF), a fim de compreender a taxa de sobrevivência e mortalidade

das empresas fundadas de 2005 a 2007, com até 2 anos de atividade no Brasil. As

empresas constituídas em 2005 tiveram uma taxa de sobrevivência de 73,6%, no

ano de 2006, alcançando um percentual de 75,1% e permanecendo estável no ano

de 2007, atingindo o percentual de 75,6%. Quanto à taxa de mortalidade das

empresas, ocorreu uma queda nos percentuais, 26,4% das empresas foram extintas

no ano de 2005, e, no ano de 2007, apenas 24,4% encerraram suas atividades.

Os resultados apontaram ainda que o setor industrial teve maior taxa de

sobrevivência com um percentual de 79,9%; o setor do comércio apresentou

também uma taxa satisfatória alcançando um percentual de 77,7%. já os setores da

construção civil e de serviços tiveram uma média de 72,35%. Outro ponto importante

desse estudo foi a posição do estado de Minas Gerais em relação aos outros

estados. As empresas mineiras constituídas em 2007 apresentaram a maior taxa de

sobrevivência atingindo um percentual de 81%, e a menor taxa de mortalidade, com

19%. No ano de 2007, na região de Belo Horizonte, Contagem, Betim, Nova Lima,

Ribeirão das Neves e Sete Lagoas, foram constituídas 12.008 empresas (SEBRAE,

2013).

Uma Organização Não Governamental (ONG) com atuação mundial no apoio ao

empreendedorismo, denominada Endeavoar, realizou uma pesquisa no ano de

2014, com o objetivo de analisar o ecossistema empreendedor de um grupo de

capitais brasileiras, para apontar aquelas que possuem condições mais propícias

para o desenvolvimento de empresas e mostrar como ainda podem evoluir. O grupo

foi compreendido por 14 capitais brasileiras, entre elas estão: Manaus, Belém,

Fortaleza, Recife, Salvador, Brasília, Goiânia, Vitória, Belo Horizonte, Rio de Janeiro,

São Paulo, Curitiba, Florianópolis e Porto Alegre. A escolha dessas capitais ocorreu

pelo fato de que são as únicas que concentram em suas regiões metropolitanas no

45

mínimo 1% das empresas de alto crescimento no Brasil. O índice foi elaborado

considerando sete pontos fundamentais para o empreendedorismo: ambiente

regulatório, infraestrutura, mercado, acesso a capital, inovação, capital humano e

cultura empreendedora. A cultura empreendedora está relacionada a dois pontos. O

primeiro é o Potencial Empreendedor, que se refere às atitudes e aos

empreendedores de fato. O segundo ponto é a Imagem do Empreendedorismo, que

se refere à importância dos empreendedores para o desenvolvimento do país, ao

incentivo ao empreendedorismo na família e à percepção sobre a presença do

empreendedorismo na mídia. De acordo com o relatório do Índice de Cidades

Empreendedoras (ICE) de 2014, a classificação geral dos sete pontos avaliados teve

na primeira posição Florianópolis (7,53); na segunda, São Paulo (7,46); Belo

Horizonte (6,33) é a sexta capital do país com melhor ambiente para empreender.

No que se refere à cultura empreendedora, Belo Horizonte ocupou a 9ª posição;

quanto à infraestrutura, a 10ª posição; e quanto ao acesso à capital, a 2ª colocação

(ENDEAVOR BRASIL, 2014b).

De acordo com o Relatório GEM, foram entrevistados no Brasil 10.000 indivíduos

entre 18 e 64 anos no ano de 2014, e identificou-se que 34,5% dos indivíduos

adultos da população brasileira eram empreendedores iniciais ou estabelecidos. Isto

quer dizer que aproximadamente 45 milhões de brasileiros nesta faixa etária estão

envolvidos na criação ou administração de algum tipo de negócio. Esse dado revela

a importância do indivíduo empreendedor no Brasil, que, no período de 2002-2014,

teve um aumento de 13,6% na taxa de empreendedorismo. Quanto à motivação

para empreender, 70,6% dos empreendedores brasileiros iniciaram um negócio

movidos por uma oportunidade. Um dado curioso encontrado na pesquisa é que

86,6% dos entrevistados não procurou nenhum tipo de auxílio junto aos órgãos de

apoio ao empreendedor como Serviço Nacional de Aprendizagem Comercial

(SENAC), Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE),

Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI), Associações, dentre outros

(GEM, 2014).

Do mesmo modo, o Relatório de 2013 da Endeavor, divulgou o resultado da

pesquisa realizada no período de novembro de 2011 e fevereiro de 2012, que

contou com a participação de 3.240 brasileiros – empreendedores e não

46

empreendedores – a fim de mapear os principais perfis de empreendedores e

potenciais empreendedores no Brasil (ENDEAVOR BRASIL, 2014b). Essa pesquisa

foi comparada com os resultados apresentados em mais de 30 países, incluindo

Estados Unidos, Coreia do Sul, China e União Europeia. O estudo indicou que 76%

dos brasileiros prefeririam ter o seu próprio negócio do que ser empregados ou

funcionários de terceiros. Essa porcentagem coloca o Brasil na segunda posição,

ficando atrás somente da Turquia. O estudo revelou também que aproximadamente

90% dos brasileiros acreditam que “empreendedores são geradores de empregos” e

têm conhecimento de que “ter o próprio negócio é assumir responsabilidades” e

“colocar a mão na massa”. O relatório revela que o que falta aos brasileiros é colocar

a mão na massa, pois apenas 19% dos entrevistados esperam abrir um novo

negócio nos próximos cinco anos.

Quando se fala em apoio ao empreendedor mineiro, pode se destacar a Associação

Comercial e Empresarial de Minas (ACMinas), fundada em 1901, como uma

entidade de representação da classe empresarial, constituída por filiação

espontânea e direta das empresas ou empreendedores e mantida livremente pelos

associados. Considerando a relevância desta Instituição no cenário empreendedor

mineiro, optou-se, neste estudo, por pesquisar dez empresas associadas à ela.

A diretoria da Associação é eleita a cada 2 anos, é composta por um presidente, 14

vice-presidentes, 62 diretores plenos, 28 diretores eméritos e 6 membros

no Conselho Fiscal, sendo que os cargos eletivos que compõem a diretoria

executiva podem ser ocupados por qualquer associado.

A ACMinas está sempre empenhada no processo de retomada do desenvolvimento

econômico de Minas Gerais, atuando individualmente ou coletivamente com

governos municipal e estadual. Portanto, promove diversas ações que estimulam a

inovação e a competitividade da empresa mineira, contribuindo, assim, para a

inserção nos mercados internacionais, inclusive com a criação de um ambiente de

negócios em Belo Horizonte. Aos associados oferece serviços de qualidade nos

campos econômico, jurídico e do treinamento de pessoal e aperfeiçoamento da

gestão (ACMINAS, 2013).

47

4 METODOLOGIA

Nesta seção, serão tratadas as questões referentes ao tipo de pesquisa quanto à

abordagem, aos meios e aos fins, como também a técnica de coleta de dados e,

ainda, a unidade de análise e sujeitos da pesquisa e, por fim, as técnicas de análise

dos dados.

4.1 Tipo de pesquisa quanto à abordagem

A metodologia adotada na pesquisa foi qualitativa, que viabilizou alcançar o objetivo

geral proposto neste estudo: identificar como se desenvolve a formação do sucessor

em empresas familiares visando à continuidade do negócio em A proposta

qualitativa para Collis e Hussey (2005, p. 59) “enfatiza os aspectos subjetivos da

atividade humana focando o significado, e não a mensuração de fenômenos

sociais”.

Na visão de Minayo (2010), o método qualitativo tem uma fundamentação teórica,

permite esclarecer processos sociais desconhecidos referentes a grupos

particulares, proporciona construção de novas abordagens, revisa e cria novos

conceitos e categorias durante a pesquisa.

4.2 Tipo de pesquisa quanto aos fins e meios

A pesquisa descritiva tem como objetivo descrever uma situação social, ela

“colocará a questão dos mecanismos e dos atores (o „como‟ e o „o quê‟ dos

fenômenos) por meio da precisão de detalhes, ela fornecerá informações

contextuais que poderão servir de base para pesquisas explicativas” (POUPART, et

al., 2010, p. 130).

Trivinõs (1987) explica que a pesquisa descritiva é ideal para estudos cuja finalidade

é apontar as características específicas de um fenômeno ou população,

identificando as singularidades apresentadas por eles.

48

4.3 Unidade de análise e sujeitos da pesquisa

Uma unidade de análise, segundo Collis e Hussey (2005, p. 146), “é o tipo de caso

ao qual se referem as variáveis ou fenômenos sendo estudados e o problema de

pesquisa, e sobre o qual os dados são reunidos e analisados”. Portanto, nesta

pesquisa as unidades de análises foram dez empresas associadas à ACMinas,

selecionadas por acessibilidade.

Minayo (2010, p. 196) cita que, na escolha do grupo, em uma abordagem qualitativa,

“o pesquisador deve se preocupar menos com a generalização e mais com o

aprofundamento, a abrangência e a diversidade no processo de compreensão do

grupo social”. A autora também considera que os sujeitos sociais a serem

pesquisados devem apresentar atributos que a pesquisa pretende conhecer. Desta

forma, os sujeitos desta pesquisa foram os diretores, fundadores e sucessores das

dez empresas selecionadas.

4.4 Técnica de coleta de dados

Neste estudo, a coleta de dados foi realizada por meio de entrevistas

semiestruturadas que podem ser consideradas conversas que combinam tanto

perguntas fechadas quanto abertas, bem como permite ao entrevistado discorrer

sobre o tema da pesquisa, sem se perder do questionamento central. O roteiro deste

tipo de entrevista favorece ao pesquisador uma sequência de questões que facilita a

abordagem e assegura que todos os pressupostos sejam contemplados na

entrevista (MINAYO, 2010).

O roteiro da entrevista foi dividido em cinco seções: a primeira seção foi destinada à

caracterização do perfil dos respondentes (idade, sexo, estado civil, escolaridade, n°

filhos, ramo de atividade, porte da empresa e tempo do empreendimento). Na

segunda seção, foi analisada a concepção de empreendedorismo dos entrevistados

e foram identificadas as características de uma formação empreendedora. Logo em

seguida, foram levantadas as principais ações que permitem identificar e

desenvolver vocações dos possíveis sucessores. Na última seção, foram apontadas

49

as dificuldades e facilidades encontradas pelo fundador em incentivar o espírito

empreendedor nos possíveis sucessores.

As entrevistas foram realizadas nas empresas escolhidas e foram gravadas com o

consentimento dos entrevistados. Posteriormente, foram transcritas na íntegra,

preservando o dito da narrativa. As entrevistas foram codificadas em Empresário 1 a

Empresário 10 com o intuito de preservar o anonimato dos entrevistados.

4.5 Técnica de análise de dados

Os dados das entrevistas foram tratados por meio da técnica de análise de

conteúdo, que, para Bardin (2011, p. 37), é “um conjunto de técnicas de análise das

comunicações” que permite ao pesquisador superar as incertezas que permeiam as

entrevistas e enriquecer a leitura. A autora esclarece também que “o desejo do rigor

e a necessidade de descobrir, de adivinhar, de ir além das aparências, expressam

as linhas de força do seu desenvolvimento histórico e o aperfeiçoamento”, e

possibilita descobrir o que está nas entrelinhas da narrativa.

Segundo Minayo (2010), a análise de conteúdo permite reproduzir e validar as

conclusões sobre os dados coletados na pesquisa por meio de procedimentos

especializados e científicos.

Após a transcrição das entrevistas os dados foram organizados de modo a permitir a

categorização do trabalho. A categorização é uma “operação de classificação de

elementos constitutivos de um conjunto por diferenciação e, em seguida, por

reagrupamento segundo o gênero, com critérios previamente definidos” (BARDIN

2011, p. 147).

As categorias desta pesquisa foram baseadas nos objetivos específicos propostos

no trabalho e foram divididas em cinco partes, quais sejam: a) concepção do

empreendedorismo; b) características da formação empreendedora; c) preparação

do sucessor; d) dificuldades para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis

sucessores; e) facilidades para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis

sucessores.

50

Buscou-se identificar em cada pergunta a frequência ou não das respostas, com o

intuito de identificar pontos comuns ou divergentes na percepção de cada

entrevistado.

De modo a facilitar a análise dos dados, o pesquisador recorreu à análise descritiva

por meio da tabulação temática no Excel. Foram construídas tabelas

correspondentes a cada pergunta do roteiro. As respostas recorrentes serão

agrupadas com o objetivo de se quantificar a frequência em porcentagem dos dados

coletados. Ressalta-se que as respostas não recorrentes também foram

contabilizadas e avaliadas, pois podem indicar novas inferências para o estudo.

Por fim, os dados obtidos por meio da tabulação foram analisados com base no

referencial teórico apresentado, sendo utilizados extratos retirados das entrevistas

para exemplificar e comprovar os dados apresentados. De posse destas

informações, o pesquisador realizou inferências a fim de ratificar, confrontar e/ou

apresentar novas perspectivas em relação às pesquisas sobre a temática.

Após o detalhamento da metodologia utilizada na pesquisa, têm-se, na próxima

seção, a apresentação e discussão dos resultados.

51

5 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Este capítulo destina-se a apresentação e discussão dos resultados, tendo em vista

os objetivos do estudo, e está dividido em cinco partes. A primeira delas descreve as

organizações em que os entrevistados trabalham. A segunda apresenta o perfil dos

sujeitos. A terceira parte trata dos resultados encontrados referentes à concepção de

empreendedorismo e às características da formação empreendedora. A quarta parte

alude aos resultados encontrados, apresentando a preparação do sucessor. Por fim,

a quinta parte aborda as dificuldades e facilidades para incentivar o espírito

empreendedor nos possíveis sucessores.

5.1 As organizações abordadas

As dez organizações abordadas possuem ramos de atividades diferentes, dentre

elas estão: Construção; Comércio de Alimentos; Comércio e Serviços de Estética;

Representação Comercial; Comércio Exterior; Contabilidade; Auto Peças Diesel;

Fabricação, Venda e Locação de Equipamentos; Imobiliária e Consultoria de

Recursos Humanos. Em relação ao porte das organizações, apenas uma é

considerada micro empresa, duas são de pequeno porte e sete de médio porte.

O tempo do empreendimento das organizações no mercado é bastante expressivo,

sendo que apenas duas delas têm entre 12 e 14 anos, as outras têm entre 38 e 55

anos, um tempo superior ao estipulado como critério na presente pesquisa. Dentre

as organizações pesquisadas, cinco delas estão na primeira geração, quatro na

segunda e apenas uma na terceira geração.

5.2 Perfil dos entrevistados

Em relação ao gênero, seis entrevistados são do sexo masculino, e quatro do sexo

feminino. Quanto à faixa etária dos entrevistados, houve uma variação de 35 anos a

76 anos, com um número mais expressivo entre 46 a 55 anos. O estado civil dos

entrevistados foi predominantemente casado, havendo apenas um solteiro.

52

Um fato muito importante encontrado nos dados coletados é que três dos

entrevistados não possuem filhos, o que pode ser considerado um fator que dificulta

a preparação de um sucessor familiar. Dentre os sete entrevistados restantes, três

possuem dois filhos, três tem três filhos e apenas um possui quatro filhos.

Os entrevistados possuem uma formação bastante variada, em alguns casos

apresentam mais de uma formação; apenas um possui o ensino médio e os outros

nove entrevistados possuem curso superior completo. Identificou-se que três dos

entrevistados são formados em Administração, dois em Engenharia Civil, dois em

Contabilidade, um em Jornalismo, um em Estética. Dois entrevistados possuem

duas graduações, sendo Direito e Gestão em Vendas, e um entrevistado está

cursando Ciências Políticas.

Em relação ao cargo que ocupam nas organizações, nove deles são Diretores, e

apenas um entrevistado ocupa o cargo de Presidente do Conselho de

Administração. Foi possível reconhecer que quatro entrevistados estão na posição

de fundadores, cinco como sucessores e apenas um está preparando para ser o

sucessor.

5.3 Concepção de empreendedorismo e Formação Empreendedora

O conceito de empreendedorismo na percepção dos entrevistados apresentou uma

variedade de afirmativas conforme demonstrado na TAB. 1. Esta variedade é

apontada no referencial teórico, quando Hisrich e Peters (2004) afirmam que uma

definição concisa e internacionalmente aceita ainda não surgiu.

53

Tabela 1 – Concepção de empreendedorismo

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Fazer uma inovação 2 20% Assumir riscos 2 20% É criatividade 2 20% Concretizar os seus sonhos, suas metas 1 10% Criar os próprios caminhos 1 10% Criar riquezas (social, familiar, no negócio) 1 10% É adquirido com a experiência 1 10% É o dom de empreender 1 10% Fazer algo laborioso, mas que gere novas possibilidades 1 10% Querer evoluir 1 10% Realizar um empreendimento por meio do seu conhecimento e da sua vontade

1 10%

Ter coragem para superar esses obstáculos 1 10% Ter inquietude 1 10% Ter uma ideia que pode dar certo e batalhar por isso 1 10% Trabalhar bem e melhor para se manter no mercado 1 10% Traçar as suas próprias metas e correr atrás dos seus objetivos 1 10% Vislumbrar um negócio, uma oportunidade 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Os entrevistados afirmaram de diferentes maneiras o conceito de

empreendedorismo, definiram o que pode ser fundamental para o entendimento do

que é empreender em um negócio próprio, e, ao mesmo tempo, o classificaram

como algo difícil e desafiador:

Empreender é você fazer algo laborioso, tá no dicionário, difícil, mas que, porém, gera novas possibilidades, neh. E que gera também a capacidade de criar riquezas, seja social, seja familiar, seja no negócio. Isso é empreender pra mim! (Empresário 6)

É a capacidade pessoal do ser humano de assumir riscos, estar disposto a empreender ou iniciar um negócio no qual ele vai ter diversos obstáculos, dificuldades e, acima de tudo, coragem para superar esses obstáculos, isso pra mim é empreendedorismo. (Empresário10)

O empreendedorismo é aquele espírito de criar alguma coisa e desenvolver alguma atividade, seja em qual ramo for, de qualquer ramo industrial, comercial ou de locação ou o que for. É esse espírito, neh, de querer fazer alguma coisa por si, arcar com as possibilidades de sucesso e o risco de dificuldades também. (Empresário 8)

Os dados revelam um sentimento de desejo de criar algo para si próprio e o sonho

do indivíduo em abrir o seu negócio. O relato do empresário contribui com essa ideia

de vontade e sonho de criar um novo empreendimento:

54

Empreendedorismo é você traçar as suas próprias metas, é você buscar, correr atrás dos seus objetivos, é por aí. Empreender é conseguir concretizar os seus sonhos, seus objetivos, suas metas. (Empresário 5)

O entrevistado faz ainda uma consideração em relação à questão da inovação,

sendo esta fundamental para se considerar o empreendedorismo:

[...] e, também, se montar uma franquia, é a mesma coisa de você montar um negócio pronto. Se você é empreendedor, montando uma franquia, é meio empreendedor; na verdade, ele é um executor, ele é um gerente do negócio, ele não é um empreendedor; o empreendedor, ele cria uma ideia, ele corre atrás da ideia dele, é ele que faz o portfólio dele, que nem tem. Então, é completamente diferente, então, não é um negócio pronto, que veio de alguém, [...] tô vendo aí milhões de franquias dando errado, que a pessoa não tem o perfil. (Empresário 5)

Percebe-se que há uma aproximação da afirmativa dos entrevistados com a

definição de empreendedorismo citada no referencial teórico. Hisrich e Peters (2004)

afirmam que o empreendedorismo é o processo que envolve a criação de algo novo

e exige que se assumam os riscos, sejam eles financeiros, psicológicos ou sociais,

além de envolver, também, as recompensas. O processo de criação e/ou expansão

de negócios que são inovadores ou que nascem a partir de oportunidades

identificadas é definido por Sarkar (2007) como empreendedorismo.

Num primeiro momento, o discurso mostra uma concepção diferenciada do que seja

empreendedorismo, o que, de certa forma, se repete também no referencial teórico,

mas, ao se fazer uma análise mais aprofundada, observa-se que o conceito, na sua

essência, é o mesmo. De fato, o conceito de empreendedorismo alinha-se com a

possibilidade de realizar um negócio, que seja uma inovação ou criação e esteja

inserido dentro dos próprios valores do sistema capitalista, que significa que o

indivíduo precisa de uma renda que garanta a sua sobrevivência, seja ela pela

venda do produto pelo trabalho seja ela pela obtenção do resultado do trabalho.

Portanto, o empreendedor se enquadra nestes dois grupos apenas.

Em relação às principais características que um empreendedor deve apresentar

para criar algo novo, assumir os riscos e, consequentemente, criar riquezas, os

entrevistados apontaram traços que puderam ser agrupados em características

empresariais, emocionais e comportamentais conforme descrito na TAB. 2. As

principais características empresariais seriam: visão, conhecimento da área de

55

atuação, o desejo de construir algo novo e a capacidade de relacionamento. Já no

que se refere às características emocionais, a mais citada foi a persistência seguida

pelo dinamismo. Em contrapartida, as características comportamentais foram mais

diversificadas, dentre elas: gostar de aprender, saber errar e perder, dentre outras.

Tabela 2 – Principais características do empreendedor

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Características empresariais 160% Ter visão 3 30% Ter conhecimento da área 2 20% Ter o desejo de construir alguma coisa 2 20% Ter a capacidade de relacionamento interpessoal 2 20% Ter a cultura de sempre estar buscando informações 1 10% Conseguir lidar com todas as dificuldades que essa área trás 1 10% Estar sempre buscando algo novo 1 10% Jamais se sentir na zona de conforto 1 10% Participar de entidades, do mundo além da empresa 1 10% Ser um pouco de tudo (RH, financeiro, marketing) 1 10% Ter a capacidade de liderança de equipe 1 10% Características emocionais 150% Ser persistente 6 60% Ser dinâmico 4 40% Ser capaz de falar em público 1 10% Ser capaz de suportar o desconforto 1 10% Ter coragem 1 10% Ter criatividade 1 10% Ter paciência 1 10% Características comportamentais 80% Gostar de aprender 1 10% Saber errar 1 10% Saber perder 1 10% Ser capaz de lidar com o "capital intelectual" 1 10% Ser capaz de tomar decisões rápidas 1 10% Ser inteligente 1 10% Ter a capacidade de inspirar as pessoas que lidera 1 10% Ter capacidade de superação 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

O relato de um entrevistado revela algumas características empresariais importantes

para empreender, como o desejo de criar algo novo, ter visão e saber aproveitar

oportunidades.

Desejo de construir alguma coisa, ele tem que estar ansioso pra fazer alguma coisa, neh, então esse desejo é o principal, porque a partir do momento que ele tem o desejo, ele, então, começa a observar, começa a ver aonde ele tem chance, e procurar se encaminhar para esses pontos onde ele vê possibilidades. (Empresário 8)

56

A persistência, uma característica considerada como emocional, é a mais importante

na visão de um entrevistado, seguido pelo conhecimento, que é uma característica

empresarial e, por último, a tomada de decisão, que é uma característica

comportamental.

Persistência pra mim, eu acho o principal de qualquer empreendedor, porque têm milhões de dificuldades, então eu acho que a persistência é a numero 1. Depois, o conhecimento. Acho que o empreendedor sem conhecimento não vai a lugar nenhum. Depois, tomadas de decisões rápidas são fundamentais, porque tem momentos que você tem que decidir uma coisa muito rápido. (Empresário 5)

Um empresário compreende que as características comportamentais e emocionais

são fundamentais para que o indivíduo seja considerado um empreendedor.

Eu considero como características principais, capacidade de lidar com o chamado “capital intelectual”, neh, que na nossa empresa, que é prestação de serviços, você tem só capital intelectual, neh; ser capaz de suportar o desconforto, neh, porque o líder empreendedor tende a aguentar o desconforto que tem hora que vem. Capacidade, tem algumas qualidades que eu acho básicas, neh, de falar em público, de ser proativo, capacidade de inspirar as pessoas que ele está liderando ali, isso é muito importante, são características que eu acho que são básicas sabe. (Empresário 6)

As colocações dos entrevistados sobre o empreendedorismo reforçam a definição

de Schumpeter (1997) sobre o indivíduo empreendedor que aproveita a

oportunidade do mercado introduz um novo bem ou um produto que ainda não é

bem conhecido no mercado. Elas encontram ainda semelhança com as ideias de

Ferreira et al. (2011), no estudo realizado sobre a evolução das características do

empreendedor, sendo que a proatividade, inovação, tolerância ao risco, criatividade,

capacidade de organização, visão estratégica, comprometimento e determinação

são atributos que permanecem até os dias atuais. Conforme o autor observou, o

empreendedor apresenta características que estão em constante mudanças,

levando o empreendedor contemporâneo a ter uma natureza mais objetiva,

profissional, dinâmica e complexa do que subjetiva e amadora que o caracterizavam

antigamente.

As exigências mais importantes para ser empreendedor na percepção dos

entrevistados são: conhecer o ramo da atividade, estar disposto a correr riscos, ser

dinâmico, ter equilíbrio emocional, desejo de fazer algo novo e para si próprio

57

conforme apresentado na TAB. 3. Os entrevistados consideram, também, que

conhecer de gestão, a legislação, analisar a concorrência e as dificuldades que

encontrará pela frente e preparar-se para essa nova jornada são fatores

fundamentais para empreender. Essas respostas apontam que para ser um

empreendedor é necessária, além dos traços já apresentados, a competência para o

ramo de atividade, facilidade para adaptar-se ao novo negócio, dentre outras.

Tabela 3 – Características importantes para ser empreendedor

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Conhecer o ramo da atividade 3 30% Estar disposto a correr riscos 2 20% Ser dinâmico 2 20% Ter equilíbrio emocional 2 20% Ter vontade de fazer alguma coisa por si próprio 2 20% Analisar a concorrência 1 10% Analisar as dificuldades que o empreendimento terá 1 10% Buscar algo novo 1 10% Conhecer da legislação 1 10% Conhecer de gestão 1 10% Fazer um estudo de mercado 1 10% Não ter medo dos desafios 1 10% Preparar-se o máximo possível nessa nova jornada 1 10% Ser criativa 1 10% Ser persistente 1 10% Ser qualificada tecnicamente 1 10% Ter a capacidade de se adaptar às diferentes situações 1 10% Ter capacidade de absorção informações 1 10% Ter capacidade de diálogo 1 10% Ter capacidade de entender se está no momento certo e aonde entrar (feeling)

1 10%

Ter desejo de sucesso 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

A capacidade de identificação de oportunidades de negócio, a definição de visões,

avaliações de riscos e a gestão de relacionamentos são apontadas pelos

entrevistados como fatores importantes para o empreendedor conforme o relato

abaixo:

[...] procurar ter um certo conhecimento, daquilo que ele quer conquistar ou criar ou desenvolver na empresa. Ele tem que ter várias, assim, capacidades de absorção, em todos os sentidos, de informação, de capacidade de diálogo, de capacidade de entender se realmente está no momento certo, na hora, neh, aquele feeling, o sentimento que a pessoa tem de tentar conquistar algo e saber qual o momento certo e aonde entrar, aonde ir no mercado, qual nicho pegar, isso tudo faz parte de todo esse, vamos dizer, essa palavra empreendedorismo, do empreender. (Empresário 4)

58

A importância de se preparar para abrir um novo negócio é fundamental para obter

sucesso na percepção do entrevistado:

[...] um estudo prévio de qual atividade que ele vai empreender, que realmente não entre nessa, nesse caminho do empreendedorismo simplesmente por vontade própria, ou por intuição, ou por necessidade, mas que, realmente quando ele decidir abrir um negócio, ele realmente faça um estudo prévio, neh, faça um estudo de mercado, analise a concorrência, analise a dificuldade que o empreendimento vai ter e se prepare o máximo possível nessa nova jornada. (Empresário 10)

Os empreendedores são pessoas que identificam oportunidades, possuem visão,

avaliam os riscos e sabem gerir relacionamentos (FILLION; DOLABELA, 2000).

Além destas características, o empreendedor contemporâneo possui atributos como

proatividade, coragem, ambição, qualificação, dinamismo, necessidade de

realização e, principalmente, a capacidade de adaptação (FERREIRA et al. 2011).

Esses atributos foram identificados nas colocações dos entrevistados, mas é

importante destacar que somente possuir características e competências

empreendedoras não é suficiente para garantir o sucesso do empreendimento, visto

que, mais do que implantar uma inovação com certa autonomia, é imprescindível

que esta traga resultados para o negócio.

Em relação aos motivos que os levaram a empreender, quatro entrevistados

apontaram a oportunidade como principal motivo. Em contra partida, dois dos

empresários empreenderam por necessidade de acordo com a TAB. 4. Os outros

apontaram diferentes motivos, dentre eles o desejo de construir por conta própria,

ter independência financeira, estabilidade e trabalhar com algo novo ou exercer uma

atividade da qual gosta muito.

59

Tabela 4 – Os motivos para empreender

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Aproveitar oportunidade de mercado 4 40% Ter o desejo de construir por conta própria um negócio, uma atividade 3 30% Ter independência financeira 2 20% Ter disponibilidade de sustentar a família 2 20% Criar por necessidade 2 20% Empreender em um negócio inovador 2 20% Acreditar na ideia nova 1 10% Possuir bom relacionamento com fornecedores do ramo de atividade 1 10% Ter falido em um outro tipo de negócio 1 10% Ter o estímulo dos clientes que impulsionam a continuar crescendo 1 10% Ter o prazer de trabalhar com algo que gosta muito 1 10% Ter previamente uma certa familiaridade com serviços da área. 1 10% Ter uma estabilidade 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Aproveitar a oportunidade do mercado foi o motivo mais citado pelos entrevistados.

Esta oportunidade pode ser resultado de uma análise mais estruturada do mercado

ou para aproveitar uma oportunidade.

Na verdade, eu sou a segunda geração, então, eu não criei, mas nós temos outras empresas que foram criadas no grupo pela segunda geração, aí já é uma coisa mais consciente. Eu acho que pra primeira geração é uma pergunta, é até mais difícil, porque o camarada sai às vezes de um bom emprego, de uma situação, de um lugar tranquilo e vai pra uma empresa. Então ele larga tudo, toda aquela sensação, às vezes até aquela segurança real e vai para um vôo muitas vezes solo, porque quem começa a empresa do zero, é voo solo mesmo, às vezes ele, a esposa e vira a noite e tal [...]. Outras empresas que nós criamos como segunda geração, aí já é mais por questão de mercado, você já tinha uma base sólida na primeira empresa, então, você já tinha uma plataforma de lançamento da segunda bem feita, se aquilo ali desse errado, você não morreria de fome, você não rasgaria todas as economias que você fez, então, sem querer desmerecer, às vezes, um segundo empreendimento, uma segunda empresa ou terceira que nasce. (Empresário 1)

Eu já conduzia a empresa de terceiros, sozinha, então eu vi que eu tinha condições de conduzir a minha própria, e eu tive uma ideia, porque essa empresa anterior, os donos não eram de comércio exterior, então eu é que tomava conta da empresa; e, por outro lado, surgiu uma ideia quando eu estava lá, de prestar um serviço que era totalmente diferente que não tinha no mercado, [...] então foi porque surgiu um nicho que eu achei interessante acreditar, e fiz isso, aproveitei a oportunidade (Empresário 5)

Foi identificada, também, como justificativa para o início da trajetória dos

fundadores, a necessidade num primeiro momento.

60

Meu pai é engenheiro civil, e a gente morou fora de Belo Horizonte alguns anos. Ele trabalhava na Mendes Junior, então foi transferido para algumas cidades, e quando a gente voltou para Belo Horizonte, foi quando a Mendes Junior teve aquela crise em 93, 94, e ele saiu da empresa, e ele montou uma pequena construtora. (Empresário 2)

Há, logo em seguida, o relato de que a empresa criada pelos pais encontrou

dificuldades em atender à legislação no que se refere à distribuição de cestas

básicas para os funcionários da construtora. Desta forma, segue a continuação do

relato que define o empreendimento como uma oportunidade:

[...] o sindicato tinha colocado a obrigatoriedade da cesta básica na construção civil, quando ele foi demitido, não tinha essa norma no sindicato, e ele com uma construtora muito pequena, tinha 5 funcionários, procurou as empresas de cesta básica que tinha na época [...], e nenhuma queria entregar essa quantidade de 5 cestas. [...] Minha mãe, então, estava sem serviço, falou: “vamos tentar atender esse nicho dos pequenos que precisam que entregue esse serviço”, e foi assim que surgiu, começou na sala da casa no meu avô, a primeira, eu lembro direitinho [...], a gente montou na varanda, lá do meu avô, a família inteira montou a cesta junto, meu pai pôs na caminhonete e entregou, e foi assim que surgiu. (Empresário 2)

Apesar de não ser o fundador, um entrevistado definiu que o motivo que levou o pai

a fundar a empresa foi a necessidade de criar a família, constituindo, assim, um

empreendimento por necessidade.

Meu pai criou a empresa por necessidade, quando ele começou a vida dele, há 51 anos, ele já trabalhava com a contabilidade, consultor jurídico, na época se fazia o curso clássico que era tipo um curso técnico pra área jurídica, mas ele não foi feliz, então, por necessidade, ele começou a estudar a legislação, [...] fez um curso técnico em Contabilidade, na qual eu me formei na mesma escola que ele se formou, meus irmãos se formaram também, então ele começou nisso por necessidade, onde ele conseguiu no momento ver que ele poderia ter uma maneira de criar a família. (Empresário 6).

De uma forma geral, o surgimento de oportunidades e a necessidade de

sustentação financeira são os principais motivos para o início de um

empreendimento. Mas outros motivos também foram apontados como justificativa

para se iniciar o empreendimento como: o desejo de criar algo,desejo de

independência financeira, de tomada de decisão e de estabilidade.

[...] Aí eu digo, o desejo de construir por conta própria um negócio, uma atividade, isso fica caracterizado de uma forma interessante, porque a gente tinha esse desejo, o meu irmão também tinha esse desejo, e ele trabalhava

61

em banco, e eu trabalhava em uma empresa fabricante de máquinas para construção, e o que a gente fez, mesmo trabalhando nesses lugares foi constituir uma empresa, fazer o contrato, registrar, e ficar em ponto de bala pra aproveitar alguma oportunidade que surgisse. [...] Esse aspecto da gente ter criado uma empresa, registrado e montado uma empresa sem capital, um capital só simbólico, mas para ter condição de atuar, eu acho que isso foi muito importante. (Empresário 8)

Eu trabalhei alguns anos em empresas [...] quando você vai chegando ali pelos 40 anos, a coisa começava a complicar, já não era toda empresa que queria, queria gente mais nova, [...] e ainda tinha o mais importante, eu sempre gostei de estudar, às vezes você pegava um dono de empresa de poucos conhecimentos, mas, como era o dono, é complicada essa discussão. [...] Você estava sempre corrigindo alguma coisa que estava errada, com muito cuidado, pra não ofender. [...] Então, a partir daí eu pensei assim: eu vou trabalhar por minha conta porque eu quero ganhar de acordo com o que eu trabalhar, [...] você trabalha de acordo com o que você precisa, você aprende, você quer mais e pronto, até ter uma estabilidade, porque o que nós precisamos hoje é estabilidade, [...] independência financeira, [...] ter casa própria, carro e coisas que me deixassem tranquila e que você trabalhando como empregada é mais difícil. Cheguei lá, justamente dessa forma. (Empresário 9)

Como foi possível perceber nas entrevistas, os principais motivos para empreender

foram pela oportunidade ou necessidade, que também são apresentados pelo

relatório do GEM (2014). O início de um empreendimento motivado pela

oportunidade representa as atividades relacionadas com a criação de novas

empresas (startups) com o objetivo de explorar uma oportunidade específica de

negócio. Já a necessidade de empreender é representada por atividades que são

iniciadas por falta de opção melhor de trabalho. Portanto, o empreendedor por

necessidade se diferencia do empreendedor por oportunidade à medida que este

abandona sua trajetória profissional para iniciar o próprio empreendimento ao

identificar uma oportunidade e arriscar tudo para não perdê-la. Já o empreendedor

por necessidade é aquele indivíduo que foi demitido de um emprego e não consegue

espaço no mercado, portanto, por mera necessidade de sobrevivência e não por

desejo, resolve se arriscar num pequeno e novo empreendimento (HASHIMOTO,

2006).

Analisando o empreendedorismo dentro do sistema capitalista, ressalta-se que ele

não é apenas uma questão de oportunidade ou necessidade, estando associado

também a uma certa inconformidade por parte do indivíduo. Uma inconformidade em

relação àquilo que é feito e do jeito que é feito; uma inconformidade em relação aos

ganhos que o indivíduo poderia ter com a sua experiência e dedicação, ou por não

62

estar ajustado a um padrão pré-estabelecido pelas empresas, uma vez que todas

elas são determinadas por regras, diretrizes e políticas que têm que ser seguidas,

porque elas caracterizam uma organização.

Quanto às facilidades que encontraram no crescimento e desenvolvimento da

empresa, 40 % das respostas apontaram como justificativa para isso a fidelidade

dos clientes, 30% citaram a disposição de se dedicar mais horas no trabalho e

outros 20% apontaram a persistência como facilitador, além da capacitação, do

controle total da empresa, da reorganização societária dentre outros fatores

conforme demonstrada na TAB. 5.

Tabela 5 – Facilidades encontradas no crescimento e desenvolvimento da empresa

Itens Discriminados Nº de

Respostas %

Ter a fidelidade dos clientes 4 40% Estar disposto a se dedicar mais horas de trabalho 3 30% Ter persistência 2 20% Conhecimento 2 20% Contar com o apoio da família 2 20% Contar com a presença dos fundadores 2 20% Ter a indicação dos clientes, o famoso boca a boca 2 20% Ter um serviço inovador e, consequentemente, não ter concorrentes 2 20% Incentivar os funcionários a também buscar o conhecimento 1 10% Contar com Deus e contar com a sorte 1 10% Ter tempo para dedicar à família 1 10% Ter o controle total da empresa 1 10% Ver as oportunidades 1 10% Prestar um serviço personalizado, diferenciado 1 10% Juntar as expertises 1 10% Mudar a gestão da empresa e reorganização societária 1 10% Definir o processo de sucessão 1 10% Definir como a empresa iria atuar 1 10% Utilizar o máximo de tecnologia na área de prestação de serviços 1 10% Ter humildade 1 10% Ter educação 1 10% Ser diretora da Associação Comercial 1 10% Conviver com pequenos e grandes empresários 1 10% Convencer o mercado dos benefícios do recrutamento de seleção terceirizado

1 10%

Acreditar que o negócio poderia vir a ser um serviço de muito sucesso no futuro

1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Apesar de apontarem a fidelidade do cliente, a persistência e a dedicação por mais

horas no negócio como principais motivos para continuarem crescendo e se

63

desenvolvendo, outras considerações foram bastante enriquecedoras conforme os

relatos dos empresários a seguir:

[...] e o que deu um boom pra gente foi quando a gente juntou as expertises e deu uma melhorada na gestão da empresa, e a gente cresceu muito, estava com muito nome, depois começamos a cair, e aí até que agora, nos últimos tempos, a gente fez uma reorganização societária, definimos o processo de sucessão, definir quem ia conduzir as coisas da empresa, e como ia atuar e, também, usando o máximo de tecnologia que hoje a gente está usando, ou seja, muita tecnologia na área de prestação de serviços. Isso recolocou a nossa empresa no mercado novamente. (Empresário 6)

A minha capacitação, capacitação, porque você tem uma empresa, mas você não pode ficar parada, você sempre tem uma coisa nova, você tem um curso, você tem um livro pra ler.[...] Há 15 anos eu sou diretora da Associação Comercial, e naquele convívio com a Associação Comercial você conhece pequenos empresários, grandes empresários, e aquela amizade sadia, aquela troca, isso sim, isso faz a diferença. (Empresário 9)

Também foi considerada a presença dos fundadores, mesmo que em tempo não

integral na empresa como principal motivo que contribui para o crescimento e

desenvolvimento da empresa como pode ser observado no relato a seguir.

Então, eu falo que, existem 2 coisas que eu acho fundamentais nessa empresa, que são os fundadores dela, que é a grande diferença que existe entre meu pai e minha mãe na gestão da empresa. A primeira coisa, eles nunca terceirizaram a gestão pra ninguém, eles sempre tiveram o controle total da empresa, eu brinco que a minha mãe é o coração da empresa, e meu pai é a razão, que eu acho que é fundamental para uma empresa se desenvolver. Também tem a pessoa que está mais na parte financeira, pensando em números, e minha mãe que faz a empresa andar, sabe? Então eu acho que foi isso, foi vendo essas oportunidades. (Empresário 2)

Os entrevistados apontaram ainda diversos fatores que tem impedido a empresa de

crescer e se desenvolver, que foram identificados como problemas familiares e

problemas relacionados ao cenário econômico do país. Este último foi bastante

reforçado pelos entrevistados, mesmo a pesquisa não estando relacionada à

economia, mas eles considerarem que as empresas geram riquezas não somente

para os empresários, mas para a sociedade com um todo.

Dentre os problemas familiares, a falta de um sucessor se configura como um

aspecto interessante, quando o fundador não consegue motivar alguém da família

para se envolver no negócio de acordo com o relato a seguir:

64

[...] eu percebo, por exemplo, que o meu interesse em crescer parou, entendeu? Então, talvez seja a hora de alguém entrar para me dar mais estímulo, talvez por eu não ter, estar vendo um sucessor, tenho deixado mais desestimulada com isso [...] Eu me fiz essa pergunta! E aí, eu quero crescer ou não? E aí eu pensei: não, não quero, porque eu estou reduzindo, eu já tive muito mais funcionários, eu já tive muito mais salas ativas, entendeu? Eu reduzi e, consequentemente, mudou o faturamento, neh, o que não é bom, neh. (Empresário 3)

As divergências entre os gestores da empresa familiar também foram abordadas,

uma vez que os conflitos surgem, impedindo o crescimento da empresa:

[...] um aprendizado em conjunto do crescimento das pessoas junto com a empresa, então se você tem uma ou duas, vamos supor, cinco sócios, se tiver um ou dois que busca sempre estar aprendendo alguma coisa inovadora, tanto no lado comportamental, quanto no lado técnico, e as outras não, aí começa a existir um pouco de diferença de tomada de decisão, porque um toma decisão, porque ela já tem um conhecimento daquilo, já viveu, já fez um curso, participou de uma feira, de um seminário, enfim, e o outro não participou, então o outro, pra tomar a decisão, ele tem a dificuldade (Empresário 7)

Em relação aos problemas relacionados ao cenário econômico do país, foi possível

perceber diversos fatores, sejam eles de legislação, despreparos das pessoas,

concorrência ou até mesmo problemas políticos.

[...] Os valores muitas vezes são invertidos no país, e me preocupa porque nós vamos passar por mais um ajuste fiscal, já temos passado, tem empresa nossa aqui que importa, e que já sofreu aumento nas taxas de importação. Então, a gente percebe que, muitas vezes, que o prêmio que você ganha em ser correto é mais conta pra pagar, e é muito preocupante, porque o dia que não tiver as empresas, quem é que vai pagar os impostos? (Empresário 1)

[...] se vale a pena ser empreendedor no Brasil? Eu não acho que vale também não, então é outro problema mais grave que eu acho que a gente tem, é um pais que não tem respeito nenhum pelo empreendedorismo, nenhum pela pequena empresa, [...] os funcionários são caríssimos, custam 110%, de 90 a 120% dependendo da área, então, inviabiliza qualquer negócio. Eu precisaria ter aqui dez funcionários, não tenho, porque como que eu vou pagar. [...] Não é que você não queira gerar emprego, você tem condição de gerar emprego, mas não com um custo tão alto, então, não dá, não cresce, não desenvolve. [...] Então, não é questão de competência, isso é a questão do benefício do governo para que elas possam gerar emprego. (Empresário 5)

Outra questão abordada como fator que dificulta o crescimento da empresa é a

presença marcante da China no Brasil, que tem dominado o mercado de tecido,

prejudicando o empreendedor brasileiro.

65

[...] Muita história, e muita mudança, muita mudança no segmento, então nós estamos passando uma fase bem difícil de importação. [...] A China está quebrando a indústria nacional, tá quebrando mesmo, e você que vai mexer com administração, olha, é duro, é duro. (Empresário 4)

O momento também é considerado por um empresário como um fator importante e

deve ser avaliado quando se tratar de crescimento e desenvolvimento de empresas,

uma vez que nem sempre um empreendedor vai obter sucesso se o momento não

estiver propício para o tipo de negócio que vai empreender:

[...] questão da sorte, às vezes você pega uma onda que te permite colocar num patamar de uma certa estabilidade, e às vezes uma empresa que nasceu 2 anos depois, às vezes até mais competente que você, não pegou aquela onda e não foi pra frente, ou pega uma crise muito brava, e no nosso negócio, que os contratos às vezes são maiores, se pega um contrato grande, somada a uma crise, de repente o cara vai pra trás, a empresa vai pra trás. (Empresário 1)

Diante dos dados coletados, foi possível perceber os diferentes motivos que

contribuem ou não para o crescimento e desenvolvimento da empresa, que podem

causar grandes efeitos negativos, como os conflitos dentro da empresa familiar e da

sucessão (SHUMAN; STUTZ; WARD, 2011). Segundo os autores, aprender a

identificar e gerenciar paradoxos produz um valor especial para famílias e para

empresas familiares em si, e requer paciência e criatividade.

Para nove entrevistados, ser empreendedor em uma empresa familiar faz diferença

por considerarem as questões relacionadas à convivência entre familiares no âmbito

da empresa e vice-versa, ou seja, o paradoxo de dois lados que são opostos, mas

que se complementam conforme pode ser percebido nos relatos a seguir:

Tem diferença porque você tem que conciliar o trabalho e a vida familiar, então você precisa ter planejamento, ter disciplina para que cada um tenha a sua atividade, e que um não atravesse a atividade do outro, sim, cada um tem que ter liberdade naquilo que ele faz, desde que ele siga a norma, a missão, a visão da empresa. (Empresário 9)

[...] existe uma relação de família dentro do negócio, neh, e muitas vezes essas relações familiares, elas podem ser boas, ou podem ser ruins, neh, no nosso caso aqui especificamente da empresa, é quase uma exceção que eu vejo na tônica. As nossas relações familiares sempre foram muito boas, então o fato da empresa ter uma origem familiar nunca foi um problema aqui dentro [...] então, nesse sentido, o universo das empresas familiares torna-

66

se um pouco mais desafiante, principalmente quando a relação familiar não é boa. (Empresário 10)

Foi possível perceber, no decorrer das entrevistas, que alguns empresários

consideram vantagem empreender em uma empresa familiar e outros consideram

desvantagem.

[...] Então, na questão da vantagem podem ser muitas, porque, primeiro a afinidade, segundo que você tem o laço afetivo, então, muitas vezes você tem a capacidade até de enxergar a coisa de uma forma diferente, pô, a estrutura é meu irmão, a estrutura é meu pai. Meu irmão, então, às vezes, até aceita, às vezes até se propõe a fazer alguma coisa que, se não fosse com o sócio familiar, você ia levar a coisa mais a ferro e fogo, isso é uma visão, e quando você tem, naturalmente é tudo com empatia, neh. (Empresário 1)

O empresário considera positivo o fato de o sócio ser o irmão, uma vez que ambos

se conhecem desde pequenos, possuem empatia e conseguem perceber o

momento de cada um:

[...] e a questão também de você conhecer o seu sócio, obviamente no caso de um irmão, você cresceu junto com ele, então você conhece muito bem, as características, as histórias, você conhece o que ele está passando naquele momento, então, se você tiver uma, essa capacidade de interpretar... (Empresário 1)

Apresentar muitos conflitos entre os irmãos foi também percebido como

desvantagem em uma empresa familiar, visto que nela não se têm sócios e, sim,

irmãos, configurando-se, assim, uma situação muito delicada:

Acredito que sim, muita diferença, se você é um empreendedor numa empresa que é sua, particular, e você não tem sócios, a tomada de decisão vem da própria pessoa, e é resolvido, se de uma empresa familiar, mesmo a decisão sendo sua e você sendo às vezes o majoritário, o presidente de conselho, o que for, você, a pessoa vai se esbarrar no lado emocional particular de irmão, ou de qualquer outro parente que esteja junto, então essa mistura, e como fazer essa divisão de situação, eu acredito que é o mais delicado [...]. (Empresário 7)

A questão sobre ser empreendedor em uma empresa familiar não fazer diferença

também foi identificada no relato de um entrevistado, uma vez que ele considera que

independente de ser ou não familiar o indivíduo empreendedor vai se destacar.

67

[...] Eu entendo que o empreendedor, ele necessariamente, ele não precisa diferenciar se é numa empresa familiar, ou se é numa empresa multinacional, das grandes e tal, não é isso. Ele tem que ter um espírito empreendedor naquilo que ele faz. Ele pode trabalhar para uma empresa, mas ele tem, ele não pode se acomodar em fazer aquilo que mandam fazer, ele tem que fazer muito mais, ele tem que empreender, ele tem que empreender no sentido de acrescentar ao que lhe é requerido, neh, e fazer muito mais, isso é empreender! Eu acredito que seja empreender, é aquilo que o cara, neh, não importa se ele está trabalhando na empresa familiar, se é dele, se não é dele, empreendedor é isso, ele tá buscando. (Empresário 8)

Os entrevistados consideram que o gestor principal da empresa possui

características que foram agrupadas em dimensões empresariais, emocionais e

comportamentais, características estas que se aproximam das de um empreendedor

como pode ser observado na TAB. 6.

Tabela 6 – Dimensões consideradas como as principais do gestor principal da empresa

(continua)

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Dimensão empresarial 130% Colocar os gestores a par do que está acontecendo 1 10% Ditar e estabelecer as regras tanto para a geração atual quanto para as próximas

1 10%

Envolver todos os gestores da família na gestão da empresa 1 10% Estar disposto 24h por dia 1 10% Estar disposto a atuar 1 10% Estar disposto a trabalhar 1 10% Implementar a cultura da empresa 1 10% Preocupar com o cliente 1 10% Ser um mediador de conflitos 1 10% Ter a capacidade de relacionamento interpessoal 1 10% Ter a capacidade de saber lidar com cada um dos gestores familiares

1 10%

Ter domínio do assunto, conhecimento do tema 1 10% Ter o lado mais prático da empresa 1 10% Dimensão emocional 40% Nunca perder a forma de gerir com o coração 1 10% Ser persistente 1 10% Ter prazer no que faz 1 10% Ter tolerância 1 10%

68

Tabela 6 – Dimensões consideradas como as principais do gestor principal da empresa

(conclusão)

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Portanto, a dimensão emocional indica que o empreendedor da empresa familiar

deve ser capaz de lidar tanto com a família quanto com a empresa, para que ambos

se completem e não comprometam os relacionamentos como pode ser observado

no relato a seguir:

Ter pulso, porque é difícil, você tem que ter muito cuidado em não misturar a empresa com as relações familiares, e o que é difícil é que você acaba levando pra casa e acaba misturando um pouco, isso acaba, muitas vezes, mais atrapalhando a relação familiar do que a da empresa. Então, eu creio que ela acaba comprometendo os relacionamentos familiares, você consegue manter a empresa, às vezes eu vejo que é difícil manter o relacionamento íntimo. (Empresário 3)

Da mesma forma, a dimensão comportamental em um relato de um entrevistado

revela sentimentos de respeito e convivência harmoniosa, visando sempre ao bem

da família e da empresa.

A capacidade de saber lidar com cada um dos gestores familiares, envolver todos os gestores da família na gestão da empresa, respeitando os limites de cada um, porque eu já fui de muita briga, mas, hoje, eu respeito os limites de cada um, e colocá-los a par do que está acontecendo, procurando não tomar atitudes passando por cima de todo mundo, mesmo que aquela

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Dimensão comportamental 170% Escutar o funcionário 1 10% Estar ligado 1 10% Estar disposto a agir 1 10% Estar disposto a entender 1 10% Estar disposto a estudar 1 10% Não tirar o mérito de ninguém 1 10% Procurar não tomar atitudes passando por cima de todos 1 10% Respeitar os limites de cada um 1 10% Saber conciliar a empresa com a família. 1 10% Ser a mãe da empresa 1 10% Ser honesto com suas vocações 1 10% Ser o mais imparcial possível 1 10% Ser uma pessoa que tem bom senso e que consiga ter uma palavra mais de união

1 10%

Ter a missão de servir 1 10% Ter muito cuidado em não misturar a empresa com as relações familiares

1 10%

Ter pulso 1 10% Ter uma boa convivência com os membros da família 1 10%

69

atitude vai ser a atitude que vai ser levada até o final, mas você socializar aquela informação é uma questão de respeito, é uma questão de boa convivência com os membros da família, no qual não tiro o mérito de ninguém. (Empresário 6)

Por outro lado, sobre a dimensão empresarial citada por um entrevistado, podem ser

consideradas importantes a dedicação e a disposição para atuar e trabalhar.

Estar ligado tem que estar disposto a atuar, a agir, a entender, a estudar as coisas, a participar, porque o empreendedor, ele não é aquele que começa as 8 e termina as 6, ele é 24 horas por dia, é 24 horas por dia, não tem jeito de ser empreendedor sem ter essa característica, essa disposição. (Empresário 8)

As dimensões apontadas pelos entrevistados aproximam-se das três habilidades

consideradas por Hisrich e Peters (2004) como importantes em um indivíduo

empreendedor, sendo a primeira a técnica, seguida pela habilidade de administração

e a terceira habilidade empreendedora pessoal.

No que se refere à busca de auxílio junto aos órgãos de apoio ao empreendedor, foi

possível identificar que nove dos entrevistados buscam ajuda em órgãos como

SEBRAE, ACMinas, FIEMG e outras entidades de classe ou associativas, e apenas

um entrevistado afirma não ter buscado nenhum tipo de ajuda, apesar de ser

associada à ACMinas. Os entrevistados consideram que buscar ajuda junto aos

órgãos é uma estratégia que pode oferecer inúmeras possibilidades de fazer um

network, um espaço de aprendizado e troca de experiências como pode ser

identificado no relato a seguir:

[...] eu participei da ACMinas por um bom tempo, o meu irmão também participou muito da FIEMG, então, assim, isso eu acho fundamental porque você tem a oportunidade das consultorias gratuitas, não aquelas muitas vezes que a FIEMG, a ACMinas vai proporcionar [...] você conversa com um colega seu e ele está vivendo exatamente a coisa que você está vivendo. Troca de experiência! Às vezes você pega um camarada mais experiente, mais maduro, com uma visão mais arrojada, quer dizer, e são consultorias totalmente despretensiosas, [...] ele não está a fim de te vender nada, [...] às vezes ele é de outro ramo, então nem seu concorrente ele é, e sem contar que você cria realmente referências. (Empresário 1)

[...] é muito importante essa participação das entidades associativas, principalmente dos ramos em que a pessoa atue, porque lá, ele tem um relacionamento, ele escuta, ele aprende, então, são espaços de aprendizado neh. (Empresário 8)

70

Nós temos muitas participações em entidades de classe, não necessariamente, por exemplo, SEBRAE, que apoia o empreendedorismo, mesmo porque o SEBRAE está muito ligado a micro e pequenas empresas, e o nosso porte é um pouquinho acima disso, mas a gente está muito ligado as entidades de classe, grupos de network, isso realmente é uma realidade na empresa. (Empresário 10)

O empresário, ao buscar ajuda aos órgãos de apoio ao empreendedor, de certa

maneira, está entrando em contato com outros empresários que podem servir de

exemplo para o seu negócio, como foi apontado o caso da GE e do Google, no

estudo realizado por Birkinshaw (2014) associado à London Business School.

Em relação aos mecanismos utilizados pelos entrevistados para inovar e não perder

a competitividade no mercado, a atualização e tecnologia foram os mais citados

como estratégias para alcançar este objetivo, seguidos pela dedicação integral e

novamente ter um network como pode ser observado na TAB. 7.

Tabela 7 – Os mecanismos utilizados para inovar e não perder a competitividade no mercado

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Tentar se atualizar do que está acontecendo no mercado 3 30% Inovar a tecnologia 3 30% Ter dedicação integral 2 20% Manter associada para trocar ideias com outras empresas parceiras 2 20% Buscar informações de modelos de gestão 1 10% Criar monitoramentos 1 10% Criar uma cultura de aferição 1 10% Entender as novas tendências de mercado e lançar produtos dentro dessa visão de futuro

1 10%

Estar atenta ao que o cliente pede 1 10% Estar sempre buscando entender cenários futuros de mercado 1 10% Fazer parte do PAEX e da Fundação Dom Cabral 1 10% Filtrar as necessidades e não investir em algo que lhe trará retorno 1 10% Gerir metas 1 10% Incentivar os funcionários 1 10% Influenciar os funcionários a lerem, estudarem, aprenderem mais 1 10% Ler constantemente jornal e aplicar o que pode servir de exemplo para empresa

1 10%

Mostrar ao funcionário de que ele pode evoluir e fazer a vida dele dentro da empresa

1 10%

Ter diálogo 1 10% Ter indicação (boca a boca) 1 10% Ter um planejamento estratégico 1 10% Ter um sistema que dá acesso ao cliente 1 10% Ter uma cultura de reuniões produtivas 1 10% Tirar o máximo de pessoas da zona de conforto 1 10% Trazer um sucessor no momento de queda das vendas 1 10% Trocar materiais antigos por mais modernos e repaginar o escritório 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

71

Os dados indicam que para uma empresa familiar avançar e continuar no mercado é

necessário um planejamento, um aprimoramento tanto do processo de gestão

quanto do processo de acesso aos clientes. A atualização foi considerada por alguns

empresários como uma estratégia para permanecer no mercado e não perder a

competitividade.

[...] manter contato sempre com entidade de classe, de modo geral, leitura assim, constante de jornal, de informação [...] eu diria que jornal é uma pós-graduação [...] é saber o que está sendo decidido e acontecendo no mundo empresarial, no mundo social, na coisa toda, independente da política, a política é claro é muito importante pro país [...] E muitas ideias que eu tenho vem tudo de lá, tudo de lá, pego lá; ah, o cara tá fazendo isso, assado, assim assado, e tal, pô, o que que isso pode encaixar na minha empresa e pa, pa, pa, e começo a colocar em prática, faço a reavaliação e aplico. (Empresário 4)

Outra estratégia apontada pelos empresários é a inovação no segmento de

tecnologia. Nos dias atuais, é imprescindível escolher o melhor programa para não

perder tempo e dinheiro.

[...] o que a gente mais inovou agora foi a tecnologia. Hoje em dia, na área de contabilidade, teve acesso a uma tecnologia enorme, e a gente ficou muito atento ao que estava acontecendo no mercado, erramos muito, nós já passamos por dois sistemas e erramos, jogamos tempo e dinheiro fora, o dinheiro você recupera, o tempo é irrecuperável [...]. (Empresário 6)

Além do segmento da tecnologia, a preocupação em oferecer conforto e

modernidade para o cliente é também considerada uma excelente estratégia, como

pode ser percebido a seguir:

[...] inovar é preciso, sempre! [...] você tem um computador, ele vai ficando démodé, você tem que trocar por uma coisa mais moderna, [...] dar uma repaginada no escritório, eu queria que o pessoal chegasse não visse o que tem de papel em cima da mesa, e dar aquela impressão de banco, neh, que está tudo no lugar. (Empresário 9)

Em se tratando de administração, algumas ferramentas são necessárias para

continuar inovando, como o planejamento estratégico e a gestão focada em

resultados. Estas ferramentas podem ser orientadas por meio de práticas em

laboratórios como a Fundação Dom Cabral. É o que afirma o Empresário 10:

72

[...] principal ferramenta que a gente usa, são as ferramentas de planejamento estratégico, o nosso grupo ele faz parte do PAEX, a Fundação Dom Cabral, no PAEX a gente tem uma série de metodologias em processos de gestão focados pra resultado e dentro de uma política de planejamento estratégico, então a gente está sempre buscando entender cenários futuros de mercado, sempre buscando ser inovador em novos produtos, em novos serviços, neh. (Empresário 10)

Os relatos dos empresários aproximam do estudo realizado por Ankeny (2015)

quando afirma que as organizações devem se adaptar às diferentes formas que os

indivíduos vivem e trabalham, considerando as tecnologias, os modelos de

negócios, as experiências dos clientes.

Portanto, os mecanismos utilizados para inovar e não perder a competitividade

significam, na essência, que se trata de uma a capacidade de gestão, e que eles

estão afinados com todos os estudos que apontam as funções e competências

gerenciais.

Em relação à formação empreendedora, inicialmente, buscou-se identificar a

percepção dos entrevistados sobre o viés de que o indivíduo nasce empreendedor.

Houve uma divisão de opiniões, sendo que cinco dos entrevistados não consideram

que o indivíduo nasce empreendedor, e outros cinco acreditam que sim.

Independente de afirmar ou negar esta condição inata do indivíduo, os empresários

concluíram que alguns fatores são relevantes no que tange ao espírito

empreendedor como a cultura, a criação e até mesmo a formação acadêmica. Além

deste contexto, o indivíduo pode se tornar um empreendedor apesar de não nascer

com essas características, basta ele desejar.

Na percepção de um entrevistado, não foi possível concluir sobre esses dois

pensamentos opostos, ter nascido ou não para o empreendedorismo. Apesar de ele

já ter convivido com pessoas diversas, que tiveram ou não sucesso, ele não pôde

explicar o que pode ser considerado inato conforme relato a seguir:

[...] já vivenciei aqui, mais de 30 anos de empresa, ter passado talvez mais de mil clientes aqui na minha mão, também mais de mil funcionários, [...] umas seiscentas pessoas, tem hora que acredito que a liderança é nata, o que acontece é que você pode desenvolver mais ou menos essa liderança e esse empreendedorismo, mas [...] você pode ir treinando um líder, um bom gestor, eu não sei se você consegue incutir na pessoa a mentalidade de ser líder [...]. E parece que alguém nasce, alguém tem essa capacidade, e

73

outras pessoas não têm, não é demérito pra quem não tem, a gente está falando de empreendedor, tem gente que tem que ser o executor, que é tão bom quanto [...]. (Empresário 6)

[...] eu considero que o camarada, alguns são mais, tem um ímpeto maior, tem uma inquietude, eles têm comichão, mas tudo é trabalhado. Então, muitas vezes, outros não têm aquela coisa interior, mas, às vezes, se tornam excelentes empreendedores, então é uma coisa, não existe nada pronto, nem para um lado nem para o outro. (Empresário 1)

Essas respostas reforçam a dificuldade e a falta de consenso em relação à questão

sobre a hipótese de as pessoas nascerem ou não empreendedoras e se é possível

desenvolver esta característica ao longo da formação profissional. Segundo

Dolabela (2006), todo indivíduo nasce empreendedor, pois a espécie humana é por

natureza empreendedora. Em contrapartida, os estudos de Campanelli (2015)

revelaram que 5 em cada 1.000 pessoas nascem empreendedoras.

A concepção de que um indivíduo que não nasce empreendedor pode se tornar um

em potencial vem de encontro aos estudos de Campanelli (2015), realizados nas

universidades de Cleveland, que concluíram de que é possível treinar as pessoas

que não possuem esse dom.

Em relação à formação empreendedora, dos dez empresários entrevistados, nove

acreditam que o empreendedorismo pode ser ensinado. Segundo eles,

independentemente de o indivíduo nascer ou não com algumas das principais

características de um empreendedor, ele pode se tornar um empreendedor, se

assim o desejar, por meio de aperfeiçoamento e incentivo. Apenas um empresário

afirmou que se trata de algo que não pode ser ensinado e, sim, estimulado.

A concepção de que o empreendedorismo pode ser ensinado leva a um tipo de

preparo capaz de tornar o sucessor um empreendedor. A concepção de que não se

ensina a ser empreendedor, uma vez que se trata de uma característica inata, leva o

sucessor a ser apenas um gestor, e não um empreendedor.

A experiência com instituições de ensino revela uma visão de que o

empreendedorismo pode ser ensinado conforme observado no relato a seguir:

74

[...] eu trabalhei na Fundação Dom Cabral, trabalhei em outra escola de educação de executivos, se eu não falar que a educação é fundamental, me matam! (risos). A educação ensina, eu não sei se dá a vontade, isso eu realmente não sei, eu acho que isso tem que ser estimulado desde novo sabe, mas se você tem a vontade, você pode aprender a ser. (Empresário 2)

[...] se a pessoa nasce com as características, eu acho que em alguns casos sim, tem algumas características que eu acho que a pessoa nasce com elas, até porque tem gente que não quer de jeito nenhum tomar risco, risco nenhum, quer só segurança, então, tem que querer. (Empresário 5)

[...] se a pessoa tiver a disponibilidade, a mente, o espírito dela de querer aprender algo novo, e ter um processo de mudança interno de comportamento e de cultura, com certeza ela pode ter um espírito novo. [...] o meio para ensinar a pessoa a ser empreendedora, eu acho que a humildade, a educação, o respeito, alguma coisa que se diz no sentido emocional da pessoa, ela querendo aquilo, se ela realmente tiver fé, ela tem a condição de dar o próximo passo. (Empresário 7)

Esses dados apontam uma tendência de que o empreendedorismo pode ser

ensinado, assim como foi identificado no estudo realizado por Rodrigues, Melo e

Lopes (2014), que, sob o olhar dos alunos e professores do Curso de Administração

do Vale do Aço em MG, o empreendedorismo como prática pedagógica no referido

curso interferiu de forma significativa na formação desses.

Além da educação formal, o exemplo, o estímulo da família desde novo e a própria

empresa foram considerados pelos entrevistados os principais meios para ensinar o

empreendedorismo como demonstrado na TAB. 8.

Tabela 8 – Principais meios de ensinar o empreendedorismo

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Educação formal 6 60% Estímulo e exemplos da família desde novo 3 30% As empresas são o melhor multiplicador 2 20% A entidade de classe e as associações podem ser um catalisador 1 10% Humildade 1 10% No ensino educacional das escolas de empreendedorismo 1 10% Observar exemplos que deram certo 1 10% Respeito 1 10% Ter conhecimento 1 10% Ter disciplina 1 10% Ter ética 1 10% Ter vontade de aprender 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

75

A educação formal foi considerada como a mais importante conforme o relato do

entrevistado a seguir:

Pode ser ensinado, sim, principalmente pelas escolas de negócio, neh, talento ele nasce, ele pode vir naturalmente do nascimento, mas o talento sem a bagagem das universidades, sem o treino, sem a prática do dia a dia, ele é apenas uma parte da qualidade, neh, da necessidade, então precisa ter o talento mais a bagagem universitária, mais a bagagem da criação, mais a bagagem do dia a dia, neh, trabalhando, nos estágios, das empresas no dia a dia. (Empresário 10)

Os exemplos dos pais ou de qualquer pessoa de sucesso são também formas de

ensinar o empreendedorismo de acordo com o relato do entrevistado:

[...] meu pai me educou com muitos princípios, e ele pegou alguns princípios do meu avô também, e quando ele faleceu [...], eu criei um plaquinha, que diz os princípios que eu queria manter nessa empresa, foram implementados e são praticados pela empresa, por seus respectivos representantes e funcionários por mais de 30 anos. E eu acrescentei um quarto, os três primeiros foram do meu avô e do meu pai, e o quarto foi meu, então, o primeiro é, ser honesto com suas vocações, ter a missão de servir, o terceiro, ser persistente, e o quarto ter prazer no que faz [...] (Empresário 4)

O entrevistado, sem entrar na questão da escolha de religião, buscou exemplificar

uma estratégia que utiliza para aprender com aquelas pessoas que apresentaram

resultados surpreendentes:

[...] o empreendedor é aquele que aprende, ele quer saber, aquele outro ali tá vencendo por quê? O que que ele tá fazendo? [...] e eu lendo o seguinte, Edir Macedo, como que ele chegou lá, eu sou católica, mas eu li o livro do Edir Macedo pra saber como que ele chegou, como que ele conseguiu empreender, fazer isso dele, transformar e ganhar em dinheiro, como é que foi, não teve nada de diferente do que a gente passa, neh, então, ele tem que ter disciplina, conhecimento sempre [...] (Empresário 9)

Os exemplos dos pais são sempre importantes para que o filho se espelhe neles

conforme o relato a seguir:

Eu acho que a melhor maneira para estimular é observar exemplos que deram certo, neh, mostrando, isso no caso familiar, neh, dos pais, então citando essa observação da família e citando, neh, os bons exemplos, os sucessos [...] (Empresário 8)

Estes relatos podem ser confirmados com os estudos de Rocha e Freitas (2014)

com 407 estudantes universitários do Curso de Administração de Empresas em

76

Instituições de Ensino Superior (IES) de Fortaleza. O grupo de estudantes que

participaram do processo de formação empreendedora apresentaram alterações

significativas no perfil empreendedor e um crescimento nas seguintes dimensões:

autorrealização, planejamento, inovação e assumir riscos.

Quanto aos exemplos dos familiares ou das pessoas de sucesso, por meio da

convivência, conforme citados pelos entrevistados, há uma semelhança com o

entendimento de Dolabela (2006), quando afirma que qualquer indivíduo pode se

tornar um empreendedor, por meio da convivência com outros empreendedores, e

que muitas características empreendedoras podem ser despertadas apenas pelo

desejo de realizar os próprios sonhos.

O empreendedorismo deve ser inserido nas matrizes curriculares de todos os

cursos, porque vai além do espaço e da formação do administrador. O

empreendedorismo está na essência das próprias atividades existentes na

sociedade. O indivíduo que está cursando medicina, por exemplo, ou engenharia

compõe a estrutura de uma economia que extrapola a essência da administração.

Esta economia precisa ser construída, e, provavelmente, o indivíduo que tem uma

formação profissional gerencial, independentemente da área de atuação, alcançará

o sucesso desejado.

5.4 A preparação do sucessor

As empresas, além contribuírem para a formação empreendedora, podem ser

consideradas como um local que proporcionará aos possíveis sucessores a

identificação com o ramo de atividade e, ao mesmo tempo, despertar neles o

interesse em perpetuar o negócio da família. Nesse sentido, os entrevistados foram

unânimes ao afirmar que a empresa pode ser considerada socializadora dos

possíveis sucessores.

Essa percepção dos empresários foi construída a partir da própria experiência

vivenciada pelos empresários, seja como fundador seja como possível sucessor,

compreendidos como exemplos de formação empreendedora no âmbito da empresa

familiar. Um fundador recorda muito bem como iniciou a sua empresa com o apoio

da família e que desde então seus filhos participam da vida empresarial da família:

77

[...] quando meus filhos eram pequenos, então nosso programa do fim de semana era passear de carro, sabe onde? Nos bairros novos onde tivesse novas construções, e do lado a minha mulher, ela ia anotando o nome, o endereço, o responsável, técnico, aquilo tudo que ela podia anotar, era nossa pesquisa, e nós chamamos até hoje de pesquisa de obra, as obras que estavam iniciando pra na segunda, na terça e por aí estar lá oferecendo o nosso produto, neh. (Entrevistado 8)

Outro entrevistado relata a sua participação na empresa quando ainda era pequeno,

buscando na memória antiga:

[...] eu lembro que quando eu era menino, andava de trator muitas vezes, então ir pra obra pra mim era ir de trator. Depois que eu fui ficando mais velho, era ver a escola e ter que ir, e depois era ir pra uma obra longe, era ver um desafio; então, quer dizer, você tinha muitas maneiras de seduzir, de mostrar, de encantar; então, nesse aspecto, ele tem muito mais vantagem do que desvantagens, neh, de novo tem o cuidado com o ambiente, porque tem dia tenso. (Empresário 1)

Associado a este conhecimento de empresa, foram vivenciadas também atividades

prazerosas. Agora, como gestor, realiza algumas estratégias para despertar nas

filhas o interesse pela empresa:

[...] eu trago minhas filhas, você pode ver que tem coisa rabiscada aqui, então eu falo o seguinte, ela tem que entender que isso é um ambiente prazeroso, que eu acho que é a grande coisa. [...] Então, prazeroso e desafiador, então aí você pode trabalhar até com 5 anos de idade, 6 anos de idade, 7 anos de idade, você pega o menino, leva ele numa obra, põe ele pra andar no caminhão, ele está gostando, ele tá adorando, aí você sai daqui faz um lanche com ela, volta e, ah, o serviço do papai é muito legal, neh! Então, nas idades mais jovens, você tem que trabalhar isso na cabeça, porque a memória antiga que ela vai ter do lugar é essa. (Empresário 1)

A empresa como socializadora de possíveis sucessores tem sido uma prática por

várias gerações, como a do empresário da terceira geração que também foi levado

pelo pai para trabalhar na empresa. Hoje, como gestor principal, mostra com

simplicidade para a quarta geração, o que a empresa oferece:

[...] eu converso com as minhas filhas, porque aqui tá aberto, elas já vieram aqui, já brincaram, já coisa e tudo, porque meu pai fazia isso comigo, então às vezes eu chamo; não, nós temos que ir lá no escritório! Ah, pai, mas tem que ir lá [...]! Eu vou lá só resolver uns negocinhos, você pode brincar no computador! Mas quando ela chega aqui, ela olha o tecido, ela vê o negocinho [...]. Papai mexe é com tecido, tem toda elaboração do processo e tal (risos) [...] Mexo, mexo com moda também, mas mexo com linha profissional, uniforme profissional. (Empresário 4).

78

De acordo com os relatos dos entrevistados, foi possível perceber que o espaço da

empresa com a família favorece uma socialização. Se o sucessor não tiver um

convívio dentro da empresa ele não passa por essa socialização. Contudo, essa

socialização direcionará para dois pontos distintos. O primeiro ponto é o interesse

que poderá contribuir para que seja o sucessor, sendo necessária a qualificação. O

segundo ponto é o desinteresse pelos negócios da família, portanto essa

socialização organizacional é fundamental para o sucesso do processo de sucessão,

como foi apontado nos estudos de Allman (2014), voltados para os alunos da

universidade.

A preparação do sucessor deve ser planejada e muitos fatores interferem neste

processo, sendo assim, os entrevistados demonstraram conhecimento dessas

condições e estão se preparando ou até mesmo alguns já foram preparados

seguindo esse planejamento. A TAB. 9 apresenta os principais fatores considerados

por eles, sendo que o primeiro a ser citado foi o interesse tanto do fundador quanto

do sucessor; o segundo, conhecer o negócio; em seguida, a convivência entre

sucessor e sucedido, para que estes possam ensinar e aprender sobre o negócio da

família. Outro aspecto citado se refere às regras claras para que o processo de

sucessão seja positivo.

79

Tabela 9 – Principais fatores no processo de sucessão

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Ter interesse 3 30% Ter conhecimento do negócio 3 30% Conviver com o sucedido e aprender com a experiência dele 2 20% Trabalhar a formação desses profissionais dentro da empresa a longo prazo

2 20%

Ter regras claras 2 20% O sucedido tem que deixar claro que o sucessor não é o preferido e não tem privilégios.

1 10%

Dar um tempo para aqueles que irão te suceder estudarem 1 10% Identificar os sucessores que são os mais habilitados 1 10% Observar como os possíveis sucessores agem, como eles falam e o que eles querem

1 10%

Passar por um processo de treinamento e desenvolvimento das pessoas internas

1 10%

Respeitar 1 10% Trabalhar com o tempo (diferentes gerações), onde os interesses e as habilidades são diferentes

1 10%

Ter a decisão do fundador em trilhar esse processo de sucessão de forma profissionalizada

1 10%

Ter educação 1 10% Ter empatia com o negócio 1 10% Ter humildade 1 10% Ter preparação e envolvimento por parte da família 1 10% Ter trabalho 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

A questão do interesse é fundamental para que tanto o fundador quanto o sucessor

contribuam de fato para que esse processo ocorra de forma saudável e não crie um

desconforto para as partes ou mesmo para família como um todo. Foram relatados

neste estudo situações em que o processo foi tranquilo, outros traumáticos e

situações que ocorreram naturalmente, sem precisar delimitar este período de

preparação do sucessor.

[...] Ele tem que estar envolvido com a empresa, ele tem que gostar da empresa, ele tem que estar familiarizado mesmo, porque se não, ele não aceita, não entra como sucessor. (Empresário 3)

Um empresário insiste na importância de o fundador desejar que isto ocorra, uma

vez que já vivenciou uma tentativa de preparação do sucessor e não colheu bons

frutos:

[...] respeito com o limite do possível sucessor, neh, estímulo para que ele mantenha o interesse, e realmente conseguir passar, ensinar, porque, normalmente, quem é o empreendedor principal tem uma tendência a ser controlador, a partir desse momento que ele controla, que ele não permite

80

que o sucessor realmente desenvolva livremente dentro da empresa, a possibilidade dele desistir já cresce muito [...] Tentei, mas acho que a minha característica mais controladora impediu essa sequência [...] (Empresário 3)

Uma história de sucesso no processo de sucessão na empresa familiar foi relatada a

seguir:

[...] eu acho que eu sou um exemplo real, neh, [...] eu tive 3 irmãos. Aconteceu de eu ser o mais velho, mas meu pai fez questão de dar a chance para os 4. Eu trabalhei aqui, minha irmã trabalhou aqui, meu irmão é o único que não trabalhou aqui, mais caçula, mas em compensação o meu pai botou ele num posto de gasolina, já adolescente, 18, 19 anos, e durante 25, 30 anos ele trabalhou só com posto de gasolina, neh, quer dizer, foi empreendedor também, neh [...]. Então 3, dos 4, passaram pelo escritório, duas quiseram fazer o próprio negócio, eu continuei com o negócio do meu pai [...] (Empresário 4)

Essas narrativas possuem uma semelhança com o estudo realizado por Pereira et

al. (2013), quando afirmam que a filosofia do fundador em colocar a empresa em

primeiro lugar, num primeiro momento, pode fazer com que as pessoas o admirem, o

identifique como um mito, mas o excesso de cuidados para com a empresa

prejudica tanto em tempo quanto em energia para dedicar à família. Para os autores,

isto gera o afastamento afetivo e emocional dos sucessores. Do mesmo modo, a

forma autoritária e a centralização de poder são tão fatores que impedem o

desenvolvimento profissional e emocional dos sucessores. Outros aspectos citados

pelos autores que prejudicam o planejamento de sucessão são a superproteção e o

cerceamento, que contribuem para que o conhecimento dos negócios e do espírito

empreendedor entre as gerações aconteça de fato.

Uma visão de planejamento bem estruturado é citada pelo empresário da segunda

geração e ele já pensa em colocar em prática para a terceira geração:

Acho que a primeira coisa é regras claras, inclusive sabendo que até no lado financeiro mesmo, porque quem trabalha merece, quem não trabalha não merece. Muitas vezes, você tem empresas de 3ª, 4ª geração, o camarada tem direito a um rendimento no final do ano, da parcela que ele é dono, mas ele não recebe um pró-labore, ele não recebe um bônus [...]. A pessoa tem que trabalhar com o tempo, e é um desafio muito grande, porque os filhos são diferentes, os interesses são diferentes, o que pra uns não é um fardo, pro outro é impossível de fazer, as habilidades são diferentes [...]. No caso de quem está preparando a próxima geração, tem que deixar de uma forma suficientemente clara de quem quiser participar, que aquilo ali também não vai ser encarado como ovelha negra! Poxa vida é

81

um absurdo, eu já tem meio caminho andado, [...] você não é obrigado a estar aqui, começou errado! (Empresário 1)

A empresa perde muito quando os conflitos familiares sobrepõem os interesses do

negócio como pode ser percebido no relato a seguir:

É porque se ele passar o bastão, é mais fácil do que tomar o bastão dele, você gasta muita energia pra pouco resultado, se ele sabe passar a energia é economizada e é resultado pra todo mundo, espero saber, neh, quando for minha vez, espero que não demore também. (Empresário 6).

O planejamento de sucessão bem estruturado é citado pelos entrevistados como um

caminho que deve ser percorrido pelas empresas familiares para que possa se

perpetuar. Assim sendo, a continuidade das empresas não estará comprometida,

uma vez que o sucessor já foi bem conduzido e as questões financeiras ou

gerenciais já estarão resolvidas de acordo com Góes et al. (2013).

Em consequência de diversos fatores que influenciam no processo de sucessão, a

escolha do sucessor deve seguir alguns critérios para que o mesmo ocorra da forma

mais profissional possível. Assim, na TAB. 10, os resultados foram agrupados em

três características: empresariais, emocionais e comportamentais. Esse

agrupamento indica uma relação com as características do empreendedor.

Tabela 10 – Principais critérios para a escolha do sucessor

(continua)

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Características empresariais 140% Ter formação técnica 4 40% Ter conhecimento do negócio 3 30% A sucessão será encaminhada para aquele que se identificar com o negócio e com a prática da atividade

1 10%

Conscientizar os possíveis sucessores quanto às vantagens e dificuldades de se enfrentar essa responsabilidade

1 10%

Demonstrar competência passa assumir desafios ao longo do seu desenvolvimento de carreira

1 10%

Ler a respeito de como administrar o dinheiro 1 10% Saber que requer muito trabalho 1 10% Seguir os critérios como se fosse contratar um funcionário para determinada função da empresa

1 10%

Ter todos os critérios que você utilizaria para escolher o presidente de uma empresa profissionalizada, mas dando uma atenção especial para as outras questões subjetivas

1 10%

82

Tabela 10 – Principais critérios para a escolha do sucessor

(conclusão)

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Características emocionais 30% Ter afinidade familiar 1 10% Ter as análises subjetivas de inteligência emocional 1 10% Ter empatia com o sucessor 1 10% Características comportamentais 100% Esquecer que o sucessor é um parente 1 10% Estar preparado para os novos desafios 1 10% Querer empreender e estar disposta a isso 1 10% Ser aquele cara que é a linha de frente e seguro 1 10% Ser uma pessoa com a cabeça aberta, globalizada 1 10% Ser uma pessoa multidisciplinar, multicultural 1 10% Ter capacidade de se relacionar 1 10% Ter disponibilidade 1 10% Ter o perfil de capacidade de conhecimento, idiomas e gostar de ir para o exterior

1 10%

Ter visão 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

A formação técnica e o conhecimento são fundamentais para que o processo ocorra

de forma positiva. A afinidade com os familiares e o respeito mútuo são dois critérios

considerados pelos empresários essenciais na escolha do sucessor conforme relato:

[...] primeiro tem que ter conhecimento. Primeiro fato: todos são herdeiros, mas o sucessor tem de conhecer do negócio, se ele conhecer do negócio ele vai estar muito preparado para ser o sucessor; segundo: ter afinidade familiar, ensinar a ter afinidade familiar, porque a família faz parte do negócio, então se ele fala assim - ah não quero nem saber dos meus primos, dos meus irmãos! - acabou também não tem jeito, ele faz parte do negócio, tem que saber respeitar essa unidade familiar! Então, saber que requer muito trabalho, se quiser mamata, não vai ser na empresa, neh. (Empresário 6)

A contratação de membros da família deve seguir critérios idênticos aos utilizados

em contratações rotineiras na empresa, buscando identificar o perfil profissional e

pessoal do indivíduo para garantir que o cargo ou a função seja ocupado por uma

pessoa qualificada.

Esquecer que o sucessor é um parente, tentar fazer esse exercício mental, fazer uma lista, como se fosse contratar uma pessoa para uma determinada função na empresa, esquece se ele é filho, se ele é primo, pai, irmão, mãe, esposa, enfim, qual que é a função da pessoa [...]! Como que você contrata um vendedor na sua empresa? Você pergunta a escolaridade dele, você pergunta se ele tem boa comunicação, se ele fez algum curso sobre isso, se ele tem relacionamento com o pessoal externo, se ele tem relacionamento com as pessoas das outras empresas lá onde ele trabalhou, qual que é o

83

tipo de conduta dele, tanto técnica quanto comportamental, ele tem essas características? O sucessor é a mesma coisa, não interessa se ele é filho, pai, tio, avô, o que for [...] (Empresário 7)

Esses dados reforçam os desafios encontrados no processo de escolha do sucessor

no estudo realizado por Oliveira, Albuquerque e Pereira (2013), quando citam os

quatro eixos fundamentais: socialização primária, desejo pessoal, aptidão para

negócios e competência técnica adquirida por meio de treinamento formal. Quanto à

socialização primária, os autores citam que a cultura e os valores da família

permitem que os futuros sucessores se identifiquem como parte do negócio da

família e, assim, comprometem-se com a longevidade da empresa, tendo

consciência que esta é a principal fonte de renda da família. Em relação ao desejo

pessoal, não basta ser apenas o filho do dono, é necessário construir uma

legitimidade do sucessor em diferentes segmentos e espaço da empresa, seja com

o fundador, a família ou os funcionários. Quanto à aptidão para os negócios, ela é

identificada quando os possíveis sucessores vivenciam o dia a dia da empresa. E

por último, a competência técnica adquirida por meio de treinamento formal é citada

pelos autores como uma dimensão importante da legitimidade, que pode ser

identificada quando o sucessor possui a capacidade de lidar com o conflito, quando

possui uma frequência de acertos nas decisões e, principalmente, quando apresenta

uma característica competitiva marcante.

Os fatores são múltiplos com visões diferenciadas e não há um consenso. Essa

dispersão é significativa porque não se conhece quais são os fatores de sucesso no

processo de sucessão. Portanto, o GRÁF. 1 apresenta uma tendência para o

entendimento de que três fatores são importantes para que o processo de sucessão

seja um acontecimento de sucesso.

84

Gráfico 1 – Fatores de sucesso no processo de sucessão

Fonte: Dados oriundos da pesquisa

Os traços de profissionalização foram considerados mais importantes e estão

relacionados ao conhecimento, à formação do sucessor. Os traços familiares foi o

segundo fator mais citado pelos entrevistados e está relacionado à convivência entre

sucedido e sucessor e ao apoio da família. O último fator de sucesso considerado

pelos empresários está associado às características do empreendedor.

[...] é o preparo das pessoas, preparo, conhecimento! Conhecimento, não tem outro jeito, porque é preciso saber o lado positivo, porque é muito bacana assumir um cargo, uma responsabilidade maior, fazer um cartão com um nome bonito, neh, isso é muito bom, mas precisa de conhecer na profundidade, e não existe possibilidade de sucesso sem aquela atitude que a gente falou do trabalho, envolvimento [...] é sensibilidade, é aquilo que está no dia a dia e ir enxergando tudo, percebendo tudo, estimulando as pessoas e é todo um conjunto de coisas, é delegar sem abandonar. (Empresário 8)

Esses fatores reforçam os estudos de Oliveira, Albuquerque e Pereira (2013) que

reconhecem que, em teoria, a sucessão é de fato um dos momentos mais delicados.

A escolha do sucessor não deve seguir o critério de seleção natural, seja por ser o

mais velho seja por trabalhar mais tempo na empresa conforme evidencia Almeida

(2012). Portanto, é necessário considerar estes três fatores para que o sucessor

seja um empreendedor e não apenas um gestor.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

160%

180%

Características deempreendedor

Traços de profissionalização

Traços familiares

85

Um plano de sucessão é fundamental para que a empresa possa se perpetuar

independentemente do momento e do tempo do empreendimento, porém este se

configura como um desafio, pois depende de diversos fatores. A TAB. 11 apresenta

os resultados encontrados neste estudo, sendo que oito empresas pesquisadas não

possuem um plano de sucessão e apenas duas o possuem. Os relatos revelam que

as empresas que não possuem um plano de sucessão estão relacionadas aos

conflitos familiares e à ausência de sucessores. Por outro lado, as que possuem um

planejamento de sucessão sinalizaram um início de uma proposta mais

profissionalizada.

Tabela 11 – Plano de sucessão

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Não 8 80% Dificuldades do sucedido em abrir espaço 1 10% Recentemente ocorreu o processo de sucessão do fundador para segunda geração

1 10%

Não foi profissionalizada, mas teve a assessoria de uma instituição qualificada

1 10%

Conflitos 1 10% Ensaio e erro 1 10% Sim 2 20% Pensam no futuro buscar ajuda em uma instituição qualificada 2 20% Propósito 1 10% Para a terceira geração está sendo desenvolvido um processo profissionalizado

1 10%

Uma prática mais familiar do que profissionalizada 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

O fato de algumas empresas não possuírem um plano de sucessão está relacionado

à condição de os empresários de não possuírem filhos ou de a família não ser

numerosa, dificultando, assim, encontrar um componente da família que queira no

futuro demonstrar interesse pelo negócio.

[...] quando você tem uma família numerosa, no meu caso que é pouca coisa, eu tenho um filho que está aposentado e não tem muito interesse de muita coisa, eu tenho um filho só, que é esse aqui que tem interesse, então o outro não adianta, esse aqui vai trabalhar, se precisar de ajuda vai dar, o outro não tem jeito, se ele vier aqui só vai fazer confusão, porque essa não é a praia dele. Fica restrito. (Empresário 9)

86

Outra situação encontrada em uma empresa familiar pesquisada é o fato de as filhas

não terem interesse em dar continuidade na empresa como pode ser percebido no

relato a seguir:

[...] tenho 4 filhas! Uma ela tem incapacidade, vamos dizer, ela é especial. Então já não tem mais condição; uma se formou médica, está decidida que vai trabalhar com medicina [...], ela não tem interesse! A chance está nas duas que são engenheiras, entendeu, que a primeira já partiu para uma área comercial de vendas, e se essa fosse a sucessora, seria um sucesso absoluto, porque é o perfil dela, administrar, crescer, ela é muito envolvida com o cliente, neh, seria talvez o perfil mais interessante, mas ela não tem interesse, porque ela acha que a empresa é pequena pra ela, ela deseja muito mais do que isso hoje. (Empresário 3)

Um dos empresários que representa a segunda geração, mesmo contando com a

presença do fundador na empresa, esclarece a preocupação que a empresa terá, no

futuro, quando o assunto for sucessão, pela quantidade de pessoas que podem

apresentar interesse no negócio da família:

[...] para as próximas gerações, eu e meu irmão, a gente também conversa muito, a gente vai ter um “para casa” muito mais elaborado, então, provavelmente, nós vamos ter que buscar uma ajuda de uma Dom Cabral, porque aí as multiplicações, os resultados são muito maiores, quer dizer, eu tenho 3, ele tem 2, [...] o número de pessoas, o número de interesses, etc.. Agora, também, mais pessoas não dão necessariamente, são mais problemas, pode ser mais vantagens, mas, também, você trás outras cabeças, neh, então a próxima geração, com certeza, nós vamos ter que fazer um trabalho mais elaborado, nós não vamos fugir disso. (Empresário 1)

Há também a questão de desentendimento dos herdeiros que participam da gestão

da empresa familiar como está relatado a seguir:

Teoricamente, a gente tem um plano, mas, vamos dizer assim, veio um consultor da Fundação Getúlio Vargas ou da João Pinheiro, não me recordo, através até de outra empresa, e aí fez várias reuniões conosco e tal, enfim nós chegamos que dos seis, um teria que coordenar os outros [...], mas, com o passar do tempo, aqueles pré-requisitos que eu comentei antes, começa a ter um desacordo na hora da tomada de decisão, em questão de informação. (Empresário 7)

O estudo realizado por Almeida (2012) sobre o processo de sucessão na

Organização Vera Cruz Transportes com sede em Araxá- MG reforça a ideia dos

entrevistados quando afirmam que contratar uma consultoria externa auxilia no

processo de sucessão da empresa. Desta forma, a parte jurídica da sociedade e os

87

cuidados em relação à preservação do patrimônio da empresa e da família são

incluídos no processo, para a escolha dos que estarão à frente da empresa, seja

como Presidente (fundador), como Superintendente ou membro do Conselho, além

de contratar outros gestores externos. Portanto, o autor conclui que um processo de

sucessão bem sucedido, se dá de maneira harmoniosa e sem conflitos entre família

e sucessores, contribuindo, assim, para a continuidade da empresa.

Como as empresas pesquisadas não possuem na sua maioria um plano de

sucessão, a perpetuação da empresa se torna um problema para as famílias caso a

sucessão ocorra de forma inesperada. Foi possível identificar que cinco

entrevistados afirmam que as empresas teriam problemas; quatro acreditam que as

empresas estariam prontas sem qualquer tipo de problema; e somente um

entrevistado não afirmou nem negou que a empresa teria problemas, ele apenas

entende que, como fundador, procuraria uma pessoa com perfil adequado para o

negócio. Além dessas afirmações, as diversas ações citadas pelos empresários que

contribuiriam para a resolução desses problemas, vão desde a contratação de uma

consultoria ou de uma pessoa externa até o envolvimento de mais familiares,

mesmo não apresentando as características empreendedoras necessárias para gerir

o negócio. Outra hipótese levantada por um entrevistado seria a extinção da

empresa, por não possuir um sucessor, conforme demonstrado na TAB. 12:

Tabela 12 – Possíveis problemas com o processo de sucessão caso ocorra de forma

inesperada Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Teria problemas 5 50% Contrataria uma consultoria 2 20% A empresa fecharia por não conseguir reter os clientes 1 10% Colocaria as irmãs para ajudar 1 10% Contração externa seria mais indicado 1 10% Não teria problemas 4 40% Os filhos estão preparados para assumir na ausência do pai 1 10% As ações já estão sendo tomadas na forma de educar e preparar as filhas para o empreendedorismo

1 10%

Mesmo havendo um plano já preparado, alguma dificuldade ou reboliço na empresa pode acontecer

1 10%

Não seria abrupta, seria uma sucessão bem planejada 1 10% Teoricamente não teria problemas 1 10% Um dos seis filhos teria que coordenar os outros 1 10% Não afirmou se teria problemas 1 10% Apenas procuraria um perfil para administração e venda 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

88

O planejamento de sucessão na empresa familiar é sem dúvida um assunto que

deve estar sempre em discussão no âmbito da empresa e da família. Quando se

coloca em prática esse pensamento, o processo se torna mais tranquilo como pode

ser observado no relato a seguir:

Na verdade, nós passamos um pouco dessa fase porque, óbvio, meu pai está muito presente na empresa, mas essas questões já foram abordadas, nós tivemos tempo, [...] eu estou com 15 anos de formado, [...] com 16, 17 anos eu estava aqui, [...] então, infelizmente, se isso acontecesse, a coisa mais ou menos continuaria muito da forma que está hoje. (Empresário 1)

O relato de um entrevistado demonstra que o plano de sucessão já está sendo

colocado em prática, apesar de não possuírem um membro da família que possa

ocupar o cargo de diretor geral. Na sua visão, um dos funcionários que estão sendo

preparados poderá assumir essa função. Entretanto, ficou evidente que não há um

membro da família que possa ser considerado sucessor, como pode ser percebido

no relato do entrevistado:

[...] no nosso caso aqui, não vai ser inesperado, porque o processo ele é contínuo, neh, já temos pessoas sendo preparadas para esse processo, [...] nós já temos diretores e gerentes que foram formados aqui dentro, e que estão sendo trabalhados pra assumir funções de diretores no futuro, então, assim, não seria uma sucessão abrupta, seria uma sucessão bem planejada. (Empresário 10)

Em contrapartida, os problemas seriam incalculáveis, caso não fosse planejado,

podendo gerar prejuízos financeiros em curto, médio e longo prazo, conflitos entre

os familiares ou até mesmo a extinção do negócio de acordo com os relatos a

seguir:

Eu não sei! (risos) Essa é uma pergunta que eu não sei mesmo! Assim, nunca pensamos no assunto, e, realmente, assim, eu não sei. Talvez colocar as irmãs aqui pra dentro, buscar ajuda delas também. (Empresário 2)

Se for de forma inesperada a família vai penar um pouco hoje, vai penar, se for de uma forma inesperada a gente ia ter problemas, isso é algo que já está bem claro pra mim, neh, porém, eu, se estiver nesse processo, eu vou ter que saber chamar, arrumar gente pra me ajudar, uma consultoria de fora pra me ajudar, porque hoje seria complicado. (Empresário 6)

89

[...] no caso da nossa empresa, é muito difícil reter os clientes, numa empresa que abruptamente precisa ser desfeita, acho que os clientes possivelmente vão buscar os concorrentes, acho difícil alguém pegar o ritmo de uma empresa de comércio exterior do dia pra noite, sem conhecimento nenhum, acho difícil. (Empresário 5)

A ação de inserir membros da família que não possuem formação adequada para o

negócio ou aqueles que não desejam participar da gestão da empresa pode ser uma

estratégia utilizada apenas como medida de urgência, uma vez que é necessário

tempo para que a formação empreendedora desses possíveis sucessores aconteça

de maneira positiva. Souza e Guimarães (2006) afirmam que é por meio da ação

empreendedora desenvolvida entre os membros da família no próprio ambiente da

empresa que se alcança uma maior longevidade das empresas familiares.

Uma estratégia para que o processo de sucessão possa acontecer naturalmente e

de maneira tranquila é por meio de overlapping. Segundo Miranda (2011), trata-se

de um esquema de gestão superposta, que pode ser comparada a uma corrida de

revezamento, em que o bastão muda de mãos, como se os dois competidores

fossem um só, mesmo que cada um apresente características distintas. O líder de

cada geração partilha a gestão da empresa com outro membro da família que possa

vir a ser o futuro líder. Conforme a TAB. 13, os resultados apontam que oito dos

entrevistados não conhecem a estratégia de overlapping e apenas dois sabem do

que se trata. Após tomarem conhecimento do conceito, voltado para a

administração, seis empresários o utilizariam. Por outro lado, quatro empresários

não utilizariam a estratégia; não porque não acreditam nela, mas por não possuírem,

no momento, a pessoa certa, seja pelo fato da família ser pequena seja por preferir a

profissionalização.

90

Tabela 13 – Estratégia overlapping para o processo de sucessão

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Não conhece 8 80% Sim, utilizaria 3 30% Sim, inclusive é o que estão fazendo 1 10% Não utilizaria 1 10% Não utilizaria, porque no momento a empresa não tem essa pessoa 1 10% Não utilizaria porque a família é pequena 1 10% Não utilizaria, para a terceira geração, mas foi o que ocorreu com a segunda geração

1 10%

Conhece 2 20% Conhece, mas ficou inseguro para responder aplicado à administração 1 10% Sim, inclusive é o que estão fazendo 1 10% Sim, utilizaria 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

O estudo tem reforçado a importância da vivência dos possíveis sucessores na

empresa familiar, sendo assim, esse tipo de estratégia só seria possível se a

empresa for reconhecida como um ambiente de socialização. Aqueles que

desejarem estar à frente do negócio precisam conhecer o segmento que o

empreendimento está inserido, para que o fundador possa partilhar a gestão da

empresa com esses possíveis sucessores:

É isso, é necessário, está dentro do que nós já falamos sobre a questão de tratar o assunto, criar possibilidades de cada um se colocar, e despontar a liderança, capaz de, neh... e essa liderança uma vez despontada, ela deve ser treinada, e treinada, e treinada para uma sucessão, neh? (Empresário 8)

É aquilo que a gente falou antes, neh, tem que ter alguém que vai ser esse sucessor, assim, já predestinado, neh, no momento não tem essa pessoa. (Empresário 5)

É, no caso nosso, aqui, não vai ser feito a terceira geração não, neh, foi o que aconteceu na passagem do meu pai pros filhos, neh, então foi feito exatamente isso, Overlaping, foi exatamente isso que aconteceu. Ele foi preparando os filhos e foi saindo à medida que os filhos foram assumindo, ele foi saindo da administração. (Empresário 10)

Apesar de não conhecerem a estratégia overlapping, após a explanação do

conceito, a maioria dos entrevistados reconhece que é uma excelente maneira de

preparar o sucessor, reforçando, assim, o estudo de caso realizado por Miranda

(2011) sobre uma empresa familiar centenária na capital mineira. O estudo contribui

com uma importante reflexão sobre a sucessão por meio de um processo educativo,

91

que permite identificar e desenvolver vocações, gerando uma transição natural e

tranquila entre o sucessor e o sucedido.

Esse processo educativo, que envolve tanto a identificação de vocações quanto o

desenvolvimento de outras habilidades e competências, é desafiante, pois muitas

incertezas permeiam o universo das empresas familiares pesquisadas. Sobre esse

processo educativo, três empresários consideram que ele deve se iniciar desde

cedo; dois afirmam que ele deve ser iniciado somente quando o fundador ou o

gestor atual desejar; dois entrevistados consideram que o momento ideal é antes

mesmo de o sucessor entrar na empresa, independente do desejo de qualquer uma

das partes; e para outros dois dos entrevistados, o momento ideal seria na fundação

da empresa como mostra a TAB. 14.

Tabela 14 – Momento indicado para iniciar um processo de planejamento do sucessor

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Deve iniciar desde novo/ bem jovem 3 30% Quando o fundador/gestor atual desejar 2 20% Deve iniciar antes do sucessor entrar na empresa 2 20% Quando a empresa for fundada 2 20% Quando o sucessor desejar 1 10% Quando acreditar que o sucessor está preparado 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Em relação ao tempo ideal para iniciar o processo de planejamento do sucessor foi

identificado que quando os possíveis sucessores se envolvem com a empresa

desde cedo, aprendem a gostar de trabalhar e ficam fascinados com o negócio da

família, direcionando novamente a empresa como socializadora conforme o relato a

seguir:

[...] nós já temos estabelecido que, no primeiro momento, trazer bem jovem pra aprender a gostar de trabalhar, porque se não gostar de trabalhar tá errado. Esquece! [...] Tem que ter paixão, gostar, ah, é segunda feira, é segunda feira que bom, final de semana eu vou trabalhar, então, isso, você só consegue novo, com 25 anos de idade, com 20 anos de idade, novo!!! (Empresário 1).

Além da limitação deste tempo ideal, a preparação do sucessor por meio de

experiências em outras organizações como também as vivenciadas em intercâmbios

92

culturais contribuem muito para o processo de planejamento do sucessor como pode

ser percebido nas colocações a seguir:

Eu acho que deve iniciar antes dele entrar na empresa, eu falo que teria que estudar [...] falar uma língua, [...] apesar de que isso aconteceu, não com todos, mas, com minha filha aconteceu, teve a experiência dela, ela demorou a vir e está sofrendo, mas poderia ser antes, mas não dá pra você chegar também quando a pessoa é muito nova, [...] você preparar, [...] ela fez intercâmbio, minha outra filha está indo pra Alemanha agora, o outro eu espero que vá fazer, diz ele que vai fazer Francês, ótimo, todos falam inglês, isso é básico. (Empresário 6).

Independentemente de formação, de tempo e de experiências, para um

entrevistado, o desejo do fundador ou do gestor é que deve ser o ponto de partida

deste o início do processo de planejamento do sucessor:

[...] eu acho que o patriarca, ele tem que ter um certo desejo, seja de passar a sucessão seja de preparar o filho para ter essa vontade no futuro, mesmo que não seja pra empresa dele, porque eu acho que independente de ser dono de empresa, ele tem o dever de pai, de educação, neh, e a educação tem haver com tudo isso, nós estamos falando muito de empresa, mas nós estamos falando na verdade de educação familiar, com essa visão empresarial seja pra suceder a empresa dele, ou qualquer outra, eu acho que é fundamental. (Empresário 4)

Apesar dos entrevistados não apontarem um prazo em números, os pensamentos

vão de encontro ao estudo realizado por Lareau, Rechtin e Vellequette (2014),

quando afirmam que o planejamento é a chave para manter o negócio da família.

Um dos principais problemas é não considerar que o fundador, em algum momento,

não estará à frente do negócio, pelo simples fato de não estar mais vivo, portanto o

planejamento que inclui a formação do sucessor pode facilitar a mudança e manter

um bom padrão de vida da família. Os autores citam ainda que um planejamento

sucessório precoce oferece ao fundador melhores condições de consultar os

possíveis sucessores sobre uma forma de transição suave. Os autores afirmam que

o planejamento deve se iniciar entre os 40 e 50 anos de idade, assim como três

aspectos devem ser contemplados, sendo o primeiro, o tempo em que o fundador e

o sucessor estarão juntos no comando; o segundo, como os conflitos serão

resolvidos e, por ultimo, quem vai tomar as decisões da organização.

Além das diferentes situações apontadas pelos entrevistados sobre o melhor

momento de iniciar o processo de planejamento de sucessão, diversas formas foram

93

apontadas pelos empresários para preparar os sucessores, dentre elas, a educação

de pais, a preparação formal, novamente a experiência em outras empresas e

experiências com outras culturas, por meio de intercâmbios, e, principalmente, a

vivência do dia a dia da empresa. A TAB. 15 demonstra essas possibilidades de

preparação.

Tabela 15 – Maneiras de se preparar um sucessor para uma empresa familiar

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Socialização empreendedora 6 60% Fazer cursos 3 30% Cultivar a ideia de que ser empreendedor é desafiador 2 20% Analisar quem tem afinidade com o negócio 2 20% Cultivar a ideia de que a empresa é um lugar prazeroso na cabeça do sucessor

1 10%

O patriarca deve desejar, seja de passar a sucessão seja de preparar o filho para ter essa vontade no futuro

1 10%

Ter trabalhado em empresas afins anteriormente, que têm o mesmo segmento

1 10%

Fazer os combinados com o sucessor antes mesmo dele entrar na empresa

1 10%

Ter conhecimento do negócio 1 10% Tem que saber administrar 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Os resultados apontam que a socialização empreendedora na empresa é a melhor

maneira de se preparar um sucessor e isso somente será possível se ele tiver

acesso ao empreendimento por todos os lados tanto lado positivo quanto o negativo.

É por meio da abertura deste espaço que será possível identificar aqueles que

possuem afinidades com o negócio da família. Os relatos a seguir elucidam estes

argumentos:

[...] primeiro, compartilhando com esse sucessor, seja profissional seja familiar o dia a dia, neh, compartilhamento total de informações, treinando, desenvolvendo, trocando informações, sendo um conselheiro, e repassando autoridade e responsabilidade para esse novo gestor, para, com o tempo, à medida que você vai sentindo mais segurança, vai estar passando mais coisas pra eles. (Empresário 10)

Eu acho que é facilitar o acesso, o acesso no sentido do conhecimento, da operação, da conscientização da problemática da gestão, da problemática neh, das glórias e também dos riscos, e a pessoa tem que conhecer tudo, o lado positivo, o negativo, como tentar reduzir os riscos ao máximo, neh. (Empresário 8)

94

Em relação à educação dos pais como suporte para a escolha da profissão, a

orientação neste sentido pode contribuir para a preparação do sucessor, uma vez

que existem diversas profissões no Brasil atualmente, e, sem a educação formal,

torna-se mais difícil.

[...] eu estou dando um exemplo aqui, nada contra nenhuma profissão, eu tô citando aqui, mas pensando como executivo, tem que dar as ferramentas e procurar uma pessoa bem sucedida, porque infelizmente o pessoal fala assim, não estou entrando em discussão, e fala assim: dinheiro não traz felicidade! Gente é obvio que dinheiro não traz felicidade, se você se pautar em cima de dinheiro, você está fadado a dar errado, agora, que miséria trás pobreza, vamos combinar que trás, que pobreza trás infelicidade trás. (Empresário 1)

Primeiro, ele tem que aprender, ele tem que saber administrar, quer dizer, ele vai estudar, dá pra encaminhar pra onde que você quer, ele já vai se preparando aos poucos, ele é o primeiro a ter interesse, aí fica tudo mais fácil, porque você só prepara estudando (Empresário 9)

As experiências vivenciadas em outras empresas são também consideradas por um

entrevistado como uma boa estratégia para preparar um sucessor, uma vez que ele

será inserido na empresa já com um conhecimento e terá condições de inovar e não

apenas repetir o que tem sido feito pelas gerações anteriores.

Eu acho que é muito fácil pegar o que está pronto sabe, quando você não constrói a coisa desde o início, por isso que eu acho que a pessoa deve vir com o conhecimento de outras empresas, porque ela vem para mudar, ela não vem para ficar fazendo o que já está pronto, ela vem trazer algo novo, que ela vai ter a sensação que ela cuidou, criou aquilo dali pra frente, então, eu acho isso muito importante. (Empresário 5)

Diante dos relatos sobre as diversas maneiras de se preparar um sucessor, todas

remetem à questão do tempo necessário para que se possa colocá-las em prática.

Desta forma, a demanda de tempo está relacionada ao pensamento de Shuman,

Stutz e Ward (2011), quando afirmam que as empresas familiares devem focar no

longo prazo, para que as mudanças possam ser mais gradativas do que

revolucionárias. Desta forma, as partes terão condições de entrar em consenso

antes da tomada de decisão e até mesmo medir resultados em termos de décadas.

Após analisar a concepção de empreendedorismo nas empresas, apresentar as

características de uma formação empreendedora e apontar as principais ações para

preparar o sucessor, foi possível perceber as dificuldades e facilidades que os

95

entrevistados encontram para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis

sucessores.

5.5 As dificuldades e facilidades para incentivar o espírito empreendedor nos

possíveis sucessores

Os resultados têm apontado para uma formação empreendedora norteada pela

vivência dos possíveis sucessores, considerando as empresas familiares o melhor

ambiente para preparação de um sucessor. Porém, as dificuldades encontradas

pelos entrevistados em incentivar o espírito empreendedor nos possíveis sucessores

estão relacionadas às questões do empreendedorismo, sendo que não são todos os

indivíduos que possuem características, como, por exemplo, a dedicação em tempo

integral no negócio. A TAB. 16 apresenta as dificuldades relatadas pelos

entrevistados nesse sentido, sendo a primeira sobre o fato de que o sucessor

precisa entender que um empreendedor tem de estar disponível 100% para

empresa. Sendo assim, estimular os filhos e a família ao empreendedorismo se

torna uma tarefa difícil. Outra dificuldade citada por um entrevistado foi à questão

relacionada à remuneração do possível sucessor. Segundo o empresário, ele pode

não estar disposto a se envolver no negócio da família se a remuneração inicial não

for equivalente à dos fundadores. O tempo que deverá ser destinado para colocar

em prática o treinamento e a questão de não oferecer aos filhos tantas facilidades

que normalmente ocorrem constituem também dificuldades.

96

Tabela 16 – Dificuldades para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis sucessores

Itens Discriminados Nº de Respostas %

Entender que ser um empreendedor, é estar 100% disponível para empresa

2 20%

Estimular os filhos, a família ao empreendedorismo 2 20% Criar necessidade para o sucessor e não deixá-lo acomodar 1 10% Dar menos facilidade para os filhos 1 10% Deve vir com o conhecimento de outras empresas 1 10% Ensinar o sucessor a trabalhar com metas, com projetos 1 10% Estar muito presente com os filhos 1 10% Inovar na empresa 1 10% O caráter e a conduta da pessoa 1 10% Remuneração inicial do possível sucessor 1 10% Saber administrar o seu tempo para dedicar certa parte dele para essa função

1 10%

Saber se o sucessor está disposto a ganhar menos inicialmente e mais futuramente

1 10%

Ter o envolvimento do filho no empreendimento 1 10% Ter tempo para dedicação 1 10% Transformar o modelo mental de gestor para dono 1 10% Transmitir ao sucessor a vontade, a capacidade 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa Nota: A soma das frequências é superior a 100% por ter sido possível aos entrevistados darem mais de uma resposta

Os entrevistados consideram que o empreendedor tem de estar disposto a dedicar

mais horas no trabalho, e fazer com que os possíveis sucessores compreendam

esta particularidade do universo empresarial se torna um desafio.

A dificuldade é justamente ele entender que pra você ser um empreendedor, você tem que estar 100% disponível em ser empreendedor, sabe, não dá pra você ser mais ou menos, não dá pra sair no final de semana e desligar a cabeça, não! Mas eu acho impossível e o sucessor vai ver isso ao longo da vida. (Empresário 2)

O empreendedor inicia um novo negócio movido por uma oportunidade ou por

necessidade. A necessidade, segundo um entrevistado, é fator fundamental de

sucesso, mas os possíveis sucessores não passam por este processo de abertura

do negócio e não vivenciaram na prática a dificuldade encontrada pelos fundadores

ou pelas gerações passadas. Portanto, fica difícil colocar em prática este espírito

empreendedor, uma vez que o negócio já se encontra consolidado e com sucesso.

[...] normalmente, se a empresa tem um pouquinho de sucesso, os filhos são mais acomodados, neh? O impressionante é isso, não sofreu, neh, aí pelo amor demora mais, [...] pela dor a pessoa é obrigada, a necessidade é um fator fundamental de sucesso! [...] Como que meu filho vai sofrer, se a vida dele vai começar mais fácil? O meu pai sofreu muito mais, eu sofro muito menos, entendeu? [...] Você tem de criar as necessidades, e, o que

97

não é fácil também, dar menos facilidade para os filhos, [...] ensinar a trabalhar com metas, com projetos, mas se você tem uma vida muito boa, porque que você vai levar isso a sério? Então é meio difícil, [...] eu sei que eu não devo fazer algumas coisas, aí eu não estou fazendo algumas coisas, eu estou até ajeitando melhor. (Empresário 6)

Outra dificuldade encontrada por um entrevistado se refere à remuneração do

possível sucessor quando este está apenas iniciando o processo de sucessão. A

empresa familiar, em alguns casos, não consegue desenvolver e crescer de maneira

satisfatória para atender às expectativas tanto dos fundadores quanto do possível

sucessor como pode ser percebido no relato a seguir:

Seria remunerar, entendeu, uma empresa que não cresceu, não continuou crescendo, vamos dizer, dividir o bolo, [...] porque aí já não são 2, seriam 3, neh, e como que ele se comportaria pensando assim, bom eu vou deixar de ganhar lá fora, pra ganhar menos na empresa, pensando em ganhar mais no futuro, neh, eu não sei, eu não conheço, neh. (Empresário 3)

O relato de um empresário revela os conflitos vivenciados sobre a postura, o caráter

e a conduta de alguns membros da empresa familiar. A figura do fundador como

mediador dos conflitos entre os filhos não está presente na rotina da empresa há

mais de oito anos. Segundo o entrevistado era o fundador que falava que sim ou que

não, e os conflitos eram resolvidos neste momento. Após o falecimento do fundador,

com a gestão compartilhada pelos seis irmãos, os conflitos se tornaram mais

frequentes e, consequentemente, as situações difíceis de serem contornadas pelo

entrevistado, dificultando, assim, a possibilidade de incentivar o espírito

empreendedor:

[...] eu participo muito de entidade de classe, uns 25 anos, neh, e tenho boas amizades com muitas pessoas bacanas, e descobri também algumas pessoas que não tem, vamos dizer, um caráter em uma linha muito reta, a gente começa a ver, de acordo com que as pessoas agem com as outras, e esse tipo de conduta, nos leva a enxergar a dificuldade que um teve com a família dele. [...] Na empresa familiar, a cada 10 anos, ela tem uma mudança de comportamento das pessoas e de como é montado, o respeito, a humildade dela, a Educação, antes a pessoa tinha que ser humilde de todo jeito, porque se não fosse, um tacava a mão na cara do outro e tá tudo certo. Hoje não pode, etc... (Empresário 7)

A preparação de um sucessor está ligada às questões de educação e criação da

família como foi possível perceber no relato a seguir:

98

[...] minhas filhas serão sucessoras minhas na minha maneira de ver, de visão, eu tenho uma aulinha de 1 hora com elas no domingo, onde que eu ensino tudo pra elas, o que é banco, cartório, títulos, o que é dinheiro, a maneira de pensar, o que é o lado espiritual e o lado material, essa divisão do mundo, [...] e uma forma bem assim superficial, ou com outro foco, deixo elas a vontade de questionar, dando chance pra elas compreenderem muita coisa. (Empresário 4)

Diante dos dados apresentados, as principais dificuldades que os empresários

enfrentam na preparação do sucessor é fazê-los entender que, para ser um

empreendedor, é necessário dedicar exclusivamente ao negócio e estimular os filhos

e a família ao empreendedorismo. Esses resultados também são apontados nos

estudos de Stoll (2013), quando afirma que dinheiro não é o fator mais importante, o

que é fundamental para um novo empreendimento é encontrar um motivo, seja por

oportunidade seja por necessidade, e envolver-se com esse empreendimento e

apaixonar-se por ele. Além disso, um empreendedor jamais deve ficar fora do

trabalho. Os estudos revelam também que conquistar seguidores para garantir o

sucesso de seu negócio é uma das dificuldades encontradas por um empreendedor.

Em compensação, as facilidades encontradas pelos entrevistados para incentivar o

espírito empreendedor nos possíveis sucessores foram diversas, uma vez que o

mundo está mais globalizado e as pessoas estão com a mente mais aberta, as

informações estão mais disponíveis e até mesmo os próprios empresários já

passaram por experiências muito ricas e servem de exemplo para os sucessores. A

TAB. 17 apresenta as principais facilidades citadas pelos empresários que, apesar

de terem opiniões diversas, se completaram.

Tabela 17 – As facilidades para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis sucessores

(continua)

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

A forma que o sucessor foi criado e o meio que ele procede 1 10% Disponibilizar um espaço, uma sala para o sucessor trabalhar na empresa e em alguma atividade paralela por um certo tempo

1 10%

Facilitar o acesso do conhecimento, da operação, da conscientização da problemática da gestão, das glórias e também dos riscos

1 10%

Passar a mensagem de uma maneira mais aberta, mais moderna para o sucessor que ele vai assimilar e conseguir colocar em prática

1 10%

Poder seduzir, encantar o sucessor de várias formas 1 10% Ser um processo sutil, onde ninguém força nada a ninguém 1 10% Ser uma convivência harmônica 1 10%

99

Tabela 17 – As facilidades para incentivar o espírito empreendedor nos possíveis sucessores

(conclusão)

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Ter a cabeça um pouco mais aberta, um pouco mais inovadora 1 10% Ter a capacidade do patriarca de saber administrar o tempo dele para transmitir

1 10%

Ter a dedicação do pai 1 10% Ter exemplos da vivência do pai 1 10% Ter mais cursos disponíveis para o empreendedorismo 1 10% Ter o ambiente todo formado na empresa, todo favorável 1 10% Ter um treinamento em cada área da empresa 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa

Um fator fundamental citado pelo entrevistado para que seja possível colocar em

prática esse espírito empreendedor é o tempo de dedicação do gestor da empresa

familiar.

Eu acho tempo pra dedicação, se o pai acha que não tempo, dedicar por isso, ele está fechando essa porta, [...] o tempo que está dedicando em transmitir a ele essa vontade, essa capacidade [...]. Meu pai começou a me transmitir isso quando eu tinha 12 anos, sutilmente, na mesa de jantar! [...] Oh, meu filho, que dia que você vai lá ao escritório para você conhecer, [...] onde que eu ganho dinheiro, onde que eu trabalho [...] arruma um tempinho essa semana! [...] E foi assim, e foi brincando assim! [...] Porque você não vai fazer o dever lá no escritório do papai? [...] Então foi assim, sutilmente, ninguém forçou nada a ninguém [...]. (Empresário 4)

O fato de não existir emprego público para uma grande parte da população faz com

que o empreendedor seja valorizado como pode ser identificado no relato a seguir:

[...] hoje já é mais fácil, porque hoje quando se fala em empreendedor, o empreendedor está valorizado, porque, veja bem, aqui nós não temos emprego público pra todo mundo [...] então, acaba que cada um tem que se virar em alguma coisa que ele sabe fazer. Pra você ver, hoje nós estaríamos na mesma condição que está a Venezuela, [...] então agora, aqui no Brasil, provavelmente ele não chega ao comunismo, exatamente [...] nós temos de empreendedores, [...] nossa agropecuária, nossas indústrias... então, hoje aqui, corre risco? Corre, mas, acontece que é um risco menor, porque tem muita cabeça pensante, gente que estuda. (Empresário 9)

Os empresários que possuem filhos e demonstraram preocupação com o futuro

deles aproximam os seus pensamentos com os de Kiyosaki e Lechter (2000),

quando estes destacam a formação empreendedora, que contempla a alfabetização

financeira, os cuidados com os negócios, trabalhar para aprender e não pelo

100

dinheiro. Os autores ressaltam também que mais importante do que o valor que se

ganha é o quanto consegue guardar e por quantas gerações futuras.

Sobre a participação da família na empresa, de um modo geral, os relatos mais

recorrentes dos entrevistados relacionam-se apenas a duas situações: somente com

os fundadores ou apenas por um ou mais filhos dos fundadores. De acordo com os

dados da TAB. 18, foi possível perceber a participação das famílias nas empresas

pesquisadas: em três empresas entre dez, apenas os fundadores participam da

gestão da empresa; outras três empresas são geridas pelos filhos, apesar de

possuírem mais irmãos; e apenas uma única empresa revelou a participação da

família por meio do Conselho, inclusive do fundador.

Tabela 18 – Participação da família na empresa

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Apenas os fundadores 3 30% O pai tem mais filhos, mas apenas alguns tomam conta da empresa 3 30% A mãe já participou da empresa, as esposas dos irmãos cuidam de outros negócios do grupo

1 10%

Os fundadores estão gradativamente passando a responsabilidade para a sucessora

1 10%

Após o falecimento do fundador, apenas o filho mais velho 1 10% Os irmãos tem uma história interessante de rompimento e de conciliação

1 10%

A família participa do Conselho, inclusive o fundador 1 10% O filho dos fundadores voltou recentemente da Itália para ajudar na empresa

1 10%

A família (irmãos) é detentora de 100% dos negócios 1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa

A participação da família na empresa pode acontecer de forma harmoniosa ou

conflituosa e está relacionada à forma como é conduzido o processo de escolha ou

a tomada de decisão por parte dos gestores. Ela pode acontecer de forma

profissionalizada ou não, podendo causar uma ruptura tanto da empresa quanto da

família.

[...] eu chamei a Fundação Dom Cabral no momento para nos ajudar, mas não foi profissionalizada, não, foi dura, foi doida, gerou prejuízo pra empresa. Meu pai agora saiu, ele vem aqui e tal, mas saiu da administração da empresa, mas esse período, a gente perdeu muito, nessa resistência dele de sair, e da gente também de não saber como entrar, neh? Mas ele um dia falou comigo, [...] numa reunião com psicólogo, que a gente arrumou e tal, se você quiser que eu saio você tem que me empurrar, aí eu empurrei. É, eu falei assim: “oh, pai, você falou do lado que escuta”, não precisava ser assim, não, todo mundo perde! [...] Isso é sofrido pra empresa, e a empresa

101

cria movimentos contrários, então tem uns que apoiam ele, outros que me apoiam, outros que apoiam o meu irmão, porque no fundo as pessoas querem que fique mais tranquilo pra elas, então não estão pensando no bem final da empresa. É difícil conciliar isso. Muito conflituoso, você tem que ter muita sabedoria. (Empresário 6)

A participação da família nos negócios é considerada por um entrevistado como uma

vantagem, desde que as regras sejam esclarecidas antes de cada membro entrar na

empresa. No caso em especial dos cônjuges, o entrevistado afirma que esses

possuem experiências de outras empresas, desta forma a empresa familiar é

beneficiada.

Hoje, a participação é grande. A minha mãe já trabalhou aqui, hoje a minha esposa cuida de outro negócio, de outra empresa que nós temos, a esposa do meu irmão cuida de outro, então, a gente procura também, deixar essas relações e já é um preparo, porque não é irmão, cunhada e tal. Conversar francamente e deixar estabelecida as coisas, eu acho que isso facilitará no futuro. No caso, por exemplo, minha esposa que trabalhou muito tempo de executiva em outras empresas e depois veio pra cá, então a gente acaba ganhando com isso, então a gente não separa, a gente não entende que trazer a família pra dentro da empresa é matar a empresa não. (Empresário 1)

Apesar do relato do entrevistado revelar uma participação harmoniosa dos

familiares, houve, no passado, um processo conflituoso que ocasionou a ruptura

entre os irmãos em outro negócio da família, tendo sido considerado por ele como

um momento difícil.

É, nós temos outro irmão, e na verdade nós até já passamos por um processo de incisão, que nós tínhamos outra empresa, e que, em determinado momento, ele ficou, nós separamos, então nós temos alguma experiência nesse sentido, nós separamos, ficou eu e o meu irmão, com a construtora, etc., e esse irmão ficou com esse outro negócio. (Empresário 1)

Um processo de profissionalização que favorece a participação da família por meio

do conselho é uma estratégia utilizada em uma empresa familiar pesquisada. Todos

os filhos vivenciaram por muitos anos a gestão da empresa e com ela ficaram

envolvidos até o momento em que os fundadores perceberam que a

profissionalização seria necessária, de acordo com o relato a seguir:

Nós somos 2 fundadores, temos outros sócios menores, mas não interferem muito nesse planejamento, da minha família, os 3 filhos já participaram, já tiveram uma atuação, hoje não tem, hoje eles estão mais em nível de conselho. (Empresário 8)

102

É comum encontrar situações em que alguns membros da família, além de não

apresentarem interesse ou habilidades para gerenciar os negócios da família,

demonstrarem total indiferença aos frutos que aquele negócio oferece. Esta situação

pode ser percebida no relato do empresário a seguir:

É, aí eu chamei todo mundo em julho de 2007, [...] a partir de hoje nós vamos ter uma reunião mensal familiar, para ajudar administrar o patrimônio da família. [...], e isso vai ser seu amanhã, e, graças a mim, então, neh, mas não estou satisfeito com isso mais, que amanhã se isso perder, você vai me cobrar [...]. A minha mãe tem 76 anos, uma vez por ano ela chama todos e banca uma viagem familiar [...]. Sempre tem um pacotinho de viagem de 8 dias num Transatlântico até o Chile, [...] até Punta del Leste, neh, Argentina em volta, com a família, família que eu digo é agregado, netos, maridos e tal, [...] então são 14 pessoas, junta todos esses aqui, bancados pelo patriarca, tudo de graça, e ainda tem gente que reclama! Eu não quero ir [...], pois é, não tem problema não, vai todo mundo e você vai também, é de graça, neh, 0800, tá querendo reclamar. (Empresário 4)

Os relatos dos entrevistados encontram semelhança com a percepção de Shuman,

Stutz e Ward (2011, p. 39). Essas semelhanças percebidas são em relação à arte de

administrar uma empresa familiar de sucesso, em alguns casos, o gerenciamento e

a maneira com que lidaram com os paradoxos inerentes contribuíram para a

evolução de sucesso que transformou a família empresarial em uma “Família

Empreendedora”. Outra semelhança identificada foi em relação às oportunidades

que a empresa pode oferecer aos membros da família, mesmo eles não exercendo

cargos ou funções específicas, mas apenas participando do conselho familiar, que

se transforma em uma vantagem competitiva para as empresas familiares.

Desta forma, a participação de membros da família que desejam ocupar um cargo

ou uma função na empresa segue dois critérios, considerados pelos entrevistados

importantes na tomada de decisão desta escolha. O critério mais importante na

percepção dos entrevistados está relacionado à competência do sucessor, e outros

três empresários consideram o interesse do membro da família em participar dos

negócios. Em alguns casos, o simples de fato de fazer parte da família dá o direito

de participar dos negócios, mesmo que seja apenas para conhecer ou por

necessidade do membro da família. Apenas um empresário afirma que somente os

herdeiros podem trabalhar como pode ser observado na TAB. 19.

103

Tabela 19 – Critérios de escolha do membro da família para trabalhar na empresa

Itens Discriminados Nº de entrevistados %

Por mérito e competência 4 40%

O membro da família apresenta um interesse no negócio da família 3 30%

O pai foi inserindo os filhos na empresa desde cedo 1 10%

Oportunidade 1 10%

O pai entendeu que todos os filhos deveriam trabalhar na empresa 1 10%

Somente os herdeiros podem entrar na empresa 1 10%

Não é escolhido, o fato de serem irmãos dá o direito de trabalhar na empresa.

1 10%

Fonte: Dados oriundos da pesquisa

A meritocracia e a competência é o principal critério utilizado pelos empresários para

a tomada de decisão quando um membro da família manifestar interesse ou mesmo

a necessidade de trabalhar na empresa conforme relato do entrevistado a seguir:

Eu posso falar da experiência do passado, foi escolhido por mérito e competência, mesmo porque você sendo da família e não ser competente, não é subsídio nenhum pra ninguém virar empresário, empreendedor, ou diretor de empresa. Isso é um grande erro que na sucessão acontece. No processo de sucessão mal feito, é que assumem novos acionistas, novos donos, que não foram preparados ou não têm essa veia preparada pra tocar o negócio na mesma competência que a geração anterior, neh? (Empresário 10)

Um critério identificado foi a da oportunidade associada à necessidade. A sucessora

estava insatisfeita com o atual trabalho e, ao mesmo tempo, os fundadores estavam

precisando de um estímulo de alguém da família para dividir as responsabilidades,

justificando, portanto a escolha do membro da família:

No meu caso, foi meio oportunidade assim, eu estava realmente muito insatisfeita com o que eu estava fazendo, precisava de alguém aqui, estava num momento em que a empresa estava meio que caindo mesmo, ela estava decrescendo, e foi uma junção, neh, no nosso caso foi assim a escolha. (Empresário 2)

O relato do entrevistado revela um ambiente repleto de conflitos, uma vez que a

gestão da organização é compartilhada entre os membros da família apenas pelo

fato de serem irmãos, e não por mérito ou competência.

Não, eu não escolhi. Eles nasceram lá em casa, eles perguntam, eles são seus irmãos, aí eu falo, sei não, desde quando eu estava lá em casa quando eu era pequenino, eles estavam andando pra lá e pra cá, dormimos no mesmo quarto, aquela coisa toda. Então, eu ia fazer o quê, neh, eu nunca fiz exame de DNA. (Empresário 7)

104

O inverso ocorre em outra empresa familiar pesquisada. Os fundadores possuem

uma família formada por dois filhos e apenas um deles demonstrou interesse no

negócio, o qual chegou há pouco do exterior para tentar assumir a empresa. Trata-

se de uma situação difícil por não terem muita opção de escolha. O entrevistado

ainda aposta na possibilidade de um neto assumir a sucessão na empresa, mesmo

ele trabalhando em outra organização. Caso não obtenham sucesso, os fundadores

pensam em vender a empresa.

Porque, veja bem, nós já vamos fazer 40 anos que estamos no mercado, e depois, assim, se eu conseguir fazer o que nós estamos pretendendo, porque a gente tem que ser prática, vamos conseguir fazer? Vamos! Então vamos fazer! Não vamos conseguir fazer, vamos vender e botar o dinheiro no bolso e deixar pra lá, o que você não pode é botar uma empresa, na mão de quem não quer, só pra dilapidar o patrimônio, gastar o dinheiro e acabar. (Empresário 9)

O relato do empresário encontra semelhança com as ideias de Góes et al. (2013),

quando afirmam que a continuidade das empresas pode estar comprometida quando

esta não tiver um sucessor, e não por questões financeiras ou gerenciais. Isso

justifica um dos motivos pelo qual a venda da empresa não está descartada, uma

vez que a falta de opção dos fundadores pode comprometer o futuro do negócio.

Desta forma, uma possibilidade de garantir a continuidade da empresa familiar, de

acordo com Góes et al. (2013), é pensar a sucessão com antecedência, seja por

meio de outro familiar seja por uma pessoa externa.

Em relação à contratação de familiares para trabalhar na empresa, foi possível

perceber que cinco entrevistados consideraram que a empresa pode acolher mais

membros da família caso seja o desejo desses, não somente por questão de espaço

físico, mas, sim, de cargos e funções que atendem às necessidades da empresa.

Outros quatro empresários afirmam que não seria possível contratar mais membros

da família, uma vez que o crescimento da empresa não acontece na mesma

proporção que a família. Entretanto, o interessado deve estar apto para ingressar no

negócio e deve apresentar características empreendedoras.

[...] meu pai fez a empresa, criou 3 filhos, depois ele separou teve outro filho, separou teve mais filhos, mas criou essa família toda, [...] entrou eu, meu irmão e minha irmã, [...] eu tenho 3 filhos, minha irmã tem 1, meu irmão tem 2, [...] isso não é aritmética, é exponencial, [...] se cada filho aqui tiver mais 2 filhos, virou encrenca! [...] Eu tenho de fazer mais do que meu pai fez

105

pra dar conta, [...] vou me organizar, e estamos reorganizando, [...] tá dando pra todo mundo aqui, e vai dar até mais pelo que a gente fez ali de tecnologia, cabe aos nossos filhos, então, [...] criar novas possibilidades, abrirem novos mercados, [...] mas, se eles não abrirem caminho pra eles não vai dar, é avo rico, neh, filho nobre, neto pobre, então, [...] tem que inovar e abrir novos caminhos (Empresário 6).

Outro entrevistado considera que a empresa pode crescer de acordo com o número

de membros da família que desejam nela atuar, e, principalmente, que possuam um

perfil adequado ela.

Eu não acredito, não, mas aquela maioria que quer trabalhar, você cresce de acordo com o pessoal que você tem pra botar na linha de frente, que é o pessoal da família, se você tem menos, ela cresce menos. (Empresário 9)

A preocupação com os cargos e com as funções que esses interessados possam

ocupar é revelada no relato do empresário a seguir:

Não, nenhuma empresa consegue crescer na mesma velocidade das famílias. Um exemplo nosso, nós temos 52 anos de existência, já somos uns 9, que cargos teriam nessas empresas, se considerar os netos, só eu tenho 8 netos, neh, meu irmão tem 4 e terá mais, [...] não tem como colocar esse povo todo, não tem jeito e mesmo que distribua e tal, [...] qual o cargo terão essas pessoas, então, se não tiver um processo, uma norma pra poder estabelecer, não veta, mas sabe que não é possível [...]. (Empresário 8)

As falas dos entrevistados que acreditam que a empresa não cresce rapidamente,

de forma que suporte os membros da família, reforçam duas armadilhas que podem

destruir a empresa conforme o estudo realizado por Stalk e Foley (2012). Segundo

os autores, o pensamento de que sempre há um lugar para um membro da família,

pode induzir os possíveis sucessores que não se identificam com a organização a

acreditar que esta seria uma alternativa, aumentando, assim, as chances do negócio

fracassar. Os autores afirmam ainda que a melhor estratégia é exatamente deixar

entrar apenas familiares comprometidos com os negócios.

Para que a empresa possa crescer e desenvolver de forma que comporte o maior

número de membros da família, é importante identificar seu ramo de atividade e

quais seriam as possibilidades de formação acadêmica que poderiam agregar valor

ao objetivo social da empresa. Os resultados mostram que foram diversas profissões

escolhidas pelos membros da família, seja por influência da profissão do pai seja

106

pelo interesse e pela aptidão de cada indivíduo. Dentre os entrevistados, sete deles

não possuem a mesma formação que o ramo de atividade da empresa, e outros três

empresários são formados em profissões específicas que o ramo de atividade do

negócio exige. Nos relatos, a indefinição das gerações seguintes em relação à

escolha é precoce, pelo fato de os herdeiros serem muito pequenos e que não têm

idade para escolher a profissão.

Os empresários destacaram algumas profissões que são mais amplas e que

facilitam no gerenciamento de qualquer tipo de empresa, dentre elas está a

engenharia e o direito, por outro lado, a medicina é uma profissão muito específica

ficando restrita a área de atuação.

[...] minha filha e meu sobrinho, os dois fizeram direito, neh, então tem tudo a ver. Os outros são novos ainda, um com 17 anos, os outros têm 14, eles são gêmeos, então, não sei o que eles vão querer da vida, neh, mas passa às vezes passa na cabeça deles. O meu irmão fala que a filha dele fala que quer vir pra cá, meu filho mais novo fala que quer trabalhar comigo, sempre falou, então vamos ver, neh? (Entrevistado 6)

[...] eu e o meu irmão somos engenheiros, isso foi uma influência muito bem feita, não foi uma imposição. Meu pai é engenheiro. Mas, a próxima geração, a gente não sabe, neh [...], mas você tem que misturar um pouco de sonho, não adianta você ser uma profissional que não te põe nem comida na mesa, ele tem que ser um pouco pragmático também, realista [...] aí, talvez, o empreendedorismo venha de tabela. (Empresário 1)

Ah, eu fiz engenharia civil. Qualquer curso que você fizer, você desenvolve a sua cabeça, então você está exercitando uma parte da sua mente, da sua cabeça, etc., para que você tome decisões, independente do assunto que for. (Empresário 7).

Esses relatos reforçam uma das armadilhas que podem destruir a empresa,

conforme o estudo realizado por Stalk e Foley (2012), quando afirmam que, se os

membros da família se especializarem no mesmo aspecto da empresa, os gestores

não ganharão experiência funcional necessária para a liderança executiva, criando,

assim, um vácuo de liderança.

Diante dos dados apresentados e analisados, foram traçadas as considerações

finais.

107

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve como objetivo identificar como se desenvolve a formação do

sucessor em empresas familiares visando à continuidade do negócio em empresas

associadas à Associação Comercial e Empresarial de Minas (ACMinas), localizadas

em Belo Horizonte.

Para atingir o objetivo proposto, a metodologia utilizada na pesquisa foi qualitativa,

descritiva, sendo as unidades de análises compostas por dez empresas associadas

à ACMinas, selecionadas pelo critério de acessibilidade. Os dados foram coletados

por meio de entrevistas semiestruturadas e tratados por meio da técnica de análise

de conteúdo.

Em relação à concepção de empreendedorismo, foi possível perceber que não há

um consenso no que diz respeito ao conceito. Porém, os dados revelam um

sentimento de desejo de criar algo para si próprio e o sonho do indivíduo em abrir o

seu negócio. A inovação foi considerada o item fundamental para caracterizar o

empreendedorismo.

As características do empreendedor apontadas puderam ser agrupadas em três

traços: empresariais, emocionais e comportamentais. As características

empresariais estão relacionadas à visão, ao conhecimento da área de atuação, ao

desejo de construir algo novo, à capacidade de relacionamento e de liderança.

Quanto às características emocionais, destacam-se a persistência, o dinamismo e a

capacidade de suportar o desconforto. Gostar de aprender, saber errar e perder, ser

capaz de tomar decisões rápidas, ter capacidade de superação e inspirar as

pessoas que lidera são características comportamentais. As características

empresariais, emocionais e comportamentais de um empreendedor foram

identificadas no gestor principal de cada empresa pesquisada.

Os principais motivos que deram início aos negócios das empresas familiares deste

estudo foram a oportunidade, a necessidade ou o desejo de construir por conta

108

própria a independência financeira, a estabilidade e o fato de trabalhar com algo

novo ou com uma atividade da qual se gosta muito.

Diante dos dados obtidos, é possível afirmar que ser empreendedor em uma

empresa familiar faz diferença, para alguns de forma positiva e para outros de forma

negativa. A convivência harmoniosa entre familiares no âmbito da empresa contribui

para o avanço da empresa. Por outro lado, os conflitos entre os membros da família

impede o crescimento da empresa, uma vez que não se têm sócios, mas, sim,

parentes, configurando-se, assim, uma situação muito delicada.

Buscar ajuda nos órgãos de apoio ao empreendedor é uma estratégia que pode

oferecer inúmeras possibilidades de fazer um network, um espaço de aprendizado e

de troca de experiências. As empresas pesquisadas participam ou já participaram do

SEBRAE, ACMinas, FIEMG e de outras entidades de classe ou associativas.

Em relação aos mecanismos para inovar e não perder a competitividade no

mercado, verificou-se a atualização de conhecimento, não somente na área de

atuação, mas, também, no mundo empresarial, a atualização de tecnologia, que está

em constante mudança, a dedicação integral e o network construído a partir das

experiências vivenciadas nas reuniões das entidades de classes. Os dados indicam

que para uma empresa familiar avançar e continuar no mercado é necessário o

planejamento contínuo com o objetivo de aprimorar tanto o processo de gestão da

empresa quanto o processo de acesso aos clientes.

A divisão de opiniões sobre o viés de que o indivíduo nasce empreendedor foi

identificada neste estudo. Alguns entrevistados não consideram que o indivíduo

nasce empreendedor, porém outros acreditam que sim. Independente de afirmar ou

negar esta condição inata do indivíduo, os resultados apontam que alguns fatores

são relevantes no que tange ao espírito empreendedor como a cultura, a criação e

até mesmo a formação acadêmica. Foi possível identificar em uma empresa familiar

pesquisada que seu fundador apresentou características empreendedoras inatas de

acordo com a história de vida do entrevistado. O empresário que fundou a empresa

com o objetivo de aguardar uma oportunidade de mercado, destacando-se, mais

tarde, no meio empresarial, diferentemente dos demais empresários, possui apenas

109

formação em nível de ensino médio. Foi possível perceber que o empreendimento

se diferenciou dos demais em relação à estrutura física, ao número de funcionários,

à gestão profissionalizada com a participação da família por meio de conselho e um

plano de sucessão bem definido, revelando, assim, uma empresa familiar de

sucesso.

Em relação à formação empreendedora, o estudo contribui para um entendimento

de que o empreendedorismo pode ser ensinado. Dessa forma, tanto o indivíduo que

nasce com algumas das principais características exigidas para ser um

empreendedor e que possui essa vontade dentro de si, quanto o indivíduo que não

possui essas características podem se tornar empreendedor por meio de

aperfeiçoamento e incentivo.

A concepção de que o empreendedorismo pode ser ensinado leva a um tipo de

preparo do sucessor que, possivelmente, vai além das habilidades e competências

profissionais. Sob a concepção de que não se ensina a ser empreendedor, visto que

se trata de uma característica inata, tem-se que o sucessor será apenas um gestor e

não um empreendedor.

Quanto às principais ações para ensinar o empreendedorismo ao sucessor, os

resultados indicam três principais meios. O primeiro deles é por meio da educação

formal, pela qual se adquire o conhecimento adequado para atuar no ramo de

atividade. Atualmente existem cursos específicos como o SEBRAE. A segunda

maneira de ensinar o empreendedorismo, de acordo com os dados da pesquisa, é

por meio dos exemplos dos pais ou de qualquer pessoa de sucesso que vai inspirar

o sucessor a se tornar um empreendedor, e por meio do estímulo da família desde

cedo. A terceira ação para se ensinar o empreendedorismo e formar um sucessor

com características empreendedoras é oferecer a ele o espaço da própria empresa.

As empresas, além de contribuírem para a formação empreendedora, podem ser

consideradas também como um local que proporcionará aos possíveis sucessores a

identificação com o ramo de atividade e, ao mesmo tempo, despertar neles o

interesse em perpetuar o negócio da família.

110

O estudo revela que frequentar o espaço da empresa com a família e participar de

ações na empresa favorecem uma socialização. Se o sucessor não tiver um convívio

dentro da empresa, ele não passa por essa socialização. Contudo, essa socialização

o direcionará para dois pontos distintos: o interesse ou desinteresse pelos negócios

da família. A socialização será positiva quando ela despertar o interesse do membro

da família em ser o sucessor, e, a partir deste desejo, o sucessor deverá buscar a

qualificação necessária para o ramo de atividade do negócio. O desinteresse pelos

negócios da família foi identificado em uma empresa pesquisada que revelou, além

de conflitos familiares, conflitos entre o fundador e o sucessor. Portanto, essa

socialização organizacional é fundamental para o sucesso do processo de sucessão

na empresa familiar.

Para que o processo de sucessão ocorra com sucesso, a preparação do sucessor

deve ser planejada em longo prazo e muitos fatores podem interferir neste processo.

O primeiro fator é o interesse tanto do fundador quanto do sucessor; o segundo,

conhecer o negócio; e, por último, a convivência entre sucessor e sucedido para que

estes possam contribuir de forma efetiva na sucessão.

Os fatores de sucesso no processo de sucessão são múltiplos e apresentam visões

diferenciadas sem que haja um consenso. Essa dispersão é significativa, porque não

se conhece quais são os fatores de sucesso no processo de sucessão. Há uma

tendência em considerar três fatores como sendo fundamentais para que o processo

de sucessão seja bem sucedido: os traços de profissionalização, relacionados ao

conhecimento e à formação do sucessor; os traços familiares, que estão

relacionados à convivência entre sucedido e sucessor e ao apoio da família; e as

características do próprio empreendedor de sucesso.

O fato de algumas empresas não possuírem um plano de sucessão está relacionado

à condição familiar dos empresários, que não possuem filhos ou não têm uma

família numerosa, dificultando, assim, encontrar um membro que seja competente e

que demonstre interesse pelo negócio. Esse dado revela uma tendência para o

futuro, uma vez que as famílias estão reduzindo, cada vez mais, o número de filhos,

ou até mesmo pretendendo não tê-los, seja por opção seja pelo simples fato de não

planejar constituir família.

111

As empresas que não possuem um plano de sucessão enfrentam problemas no que

diz respeito à continuação da empresa para as próximas gerações, caso ocorra de

forma inesperada. As diversas ações identificadas neste estudo para a resolução

desses problemas vão desde a contratação de uma consultoria até o envolvimento

de familiares que não apresentam as características empreendedoras necessárias

para gerir o negócio. A hipótese real da extinção da empresa, por não possuir um

sucessor, foi identificada no estudo.

Os resultados apontam que a socialização empreendedora na empresa é a melhor

maneira de se preparar um sucessor e somente será possível se ele tiver total

acesso ao empreendimento. É por meio da abertura deste espaço que será possível

identificar aqueles que possuem afinidades com o negócio da família. Independente

das diversas formas de preparar um sucessor, todas remetem à questão do tempo

necessário para que se possa colocá-las em prática, uma vez que não se forma um

sucessor em pouco tempo.

Quanto às dificuldades encontradas pelo fundador em incentivar o espírito

empreendedor, foi possível identificar que elas estão relacionadas às questões do

empreendedorismo, uma vez que não são todos os indivíduos que possuem

características empreendedoras. Outra dificuldade apontada é o sucessor entender

que ser um empreendedor exige 100% de disponibilidade para empresa. Desta

forma, estimular os filhos e a família ao empreendedorismo se torna uma tarefa

difícil. Outro desafio apontado se refere ao tempo que deverá ser destinado para

incentivar o espírito empreendedor. Outro ponto importante é a dificuldade de não

oferecer aos filhos tantas facilidades como acontece normalmente. A necessidade é

fator fundamental de sucesso, mas os possíveis sucessores não passam por este

processo na abertura do negócio e não vivenciam, na prática, a dificuldade

encontrada pelos fundadores ou pelas gerações passadas.

Quanto às facilidades encontradas pelo fundador em incentivar o espírito

empreendedor nos possíveis sucessores, o estudo contribui para elucidá-las, uma

vez que o mundo está globalizado, as informações estão mais disponíveis e os

112

próprios empresários já passaram por experiências ricas que servem de exemplo

para os sucessores.

O estudo revela que a participação das famílias nas empresas pesquisadas, de um

modo geral, acontece em três situações: somente com a presença dos fundadores;

com os fundadores e seus filhos; e somente pelos sucessores. Apenas uma

empresa revelou a participação da família por meio do Conselho, tendo como

fundador o próprio presidente. Essa participação acontece de forma harmoniosa ou

conflituosa e está relacionada à forma como é conduzido o processo de escolha ou

a tomada de decisão por parte dos gestores. Ela pode acontecer de forma

profissionalizada ou não, podendo causar uma ruptura tanto da empresa quanto da

família. Desta forma, a participação da família poderá ser considerada uma

vantagem, desde que as regras estejam claras para cada membro antes de eles

entrarem na empresa; ou uma desvantagem, quando não há uma participação

harmoniosa dos familiares, tornando o ambiente familiar empresarial conflituoso. O

processo de profissionalização, que favorece a participação da família por meio do

conselho, é uma estratégia utilizada em uma empresa família pesquisada que é

considerada de sucesso.

Diante das considerações finais, algumas limitações foram observadas como a

impossibilidade de todos os membros das famílias que fazem parte da gestão das

empresas participarem da pesquisa. Isso ocorreu porque vários fundadores ou

diretores das empresas familiares pesquisadas encontravam-se em viagens ou com

problemas de saúde ou simplesmente pelo fato de não desejarem participar da

pesquisa.

Sugere-se, para pesquisas futuras, buscar universos de empresas familiares que

possuem características diferentes das que participaram deste estudo, uma vez que

todos os gestores têm “laços de sangue da família”, ou seja, eram pais, filhos ou

irmãos. O universo de empresas que se configuram como familiares formados por

cônjuges e/ou agregados pode contribuir para uma comparação das diferentes

formas de gerir o negócio da família, bem como sobre os conflitos que podem ser

mais intensos ou não. Podem ser consideradas, também, para estudos futuros,

113

empresas familiares que se encontram na segunda ou terceira geração e que não

possuem filhos, sendo esta uma realidade de muitas famílias brasileiras.

Outro universo de empresas familiares que pode enriquecer a comparação deste

estudo seria com empresas que participam de outro tipo de entidade de classe, ou,

até mesmo, que não participam de nenhum tipo de entidade.

Em relação à contribuição deste estudo, o tema abordado é relevante não somente

para a área da administração, mas, também, para a da economia, pois o impacto

organizacional de uma sucessão mal feita é considerável, tornando complicado para

os organizadores e administradores solucionar os efeitos negativos. Do ponto de

vista econômico, o fracasso da sucessão pode resultar no desaparecimento da

organização, havendo, como consequência, a destruição de riqueza e de emprego.

Para minimizar o problema administrativo e econômico que se configura neste

contexto, há um universo de consultorias especializadas em trabalhar as questões

sucessórias nas empresas familiares, consultorias estas que estão sendo cada vez

mais requisitadas pelas organizações.

Desta forma, espera-se que esta dissertação, sem a pretensão de esgotar as

discussões, ao identificar como se desenvolve a formação do sucessor em

empresas familiares da capital mineira visando à continuidade do negócio, possa

contribuir não somente com os associados, mas com as empresas familiares em

geral. O estudo aponta na direção de como preparar o sucessor para que ele seja

também um empreendedor de sucesso, a fim de alcançar a perpetuação do negócio

da família.

114

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APÊNDICE A – Roteiro de entrevista

1) Em sua opinião o que é empreendedorismo? 2) Quais são as principais características de um empreendedor? 3) O que você considera importante para ser empreendedor? 4) Quais foram os motivos que o levaram a criar uma empresa? 5) O que mais facilitou no crescimento e desenvolvimento da empresa? 6) Ser empreendedor em uma empresa familiar tem alguma diferença? Quais? 7) Em sua opinião quais as características que considera mais importante no

gestor familiar principal desta Instituição? 8) A organização busca auxílio junto aos órgãos de apoio ao empreendedor? 9) Quais seriam os mecanismos utilizados pela organização para inovar e não

perder a competitividade no mercado? 10) Você considera que o indivíduo nasce empreendedor? 11) Você considera que o espírito empreendedor pode ser ensinado? 12) Quais são os principais meios para ensinar o empreendedorismo? 13) Em sua opinião a empresa pode ser considerada como socializadora dos

possíveis sucessores? Como? 14) Quais são os principais fatores para o processo de sucessão? 15) Em sua opinião quais os principais critérios para a escolha do sucessor? 16) Quais são os principais fatores de sucesso no processo de sucessão em uma

empresa familiar? 17) A organização possui um plano de sucessão? 18) Se não possui, caso aconteça de forma inesperada, quais seriam as ações a

serem tomadas? 19) Você conhecer o termo overlapping, se sim, esta seria uma estratégia

utilizada para o processo de sucessão desta organização? 20) Um processo de planejamento do sucessor, em sua opinião deve iniciar

quando? 21) Em sua opinião como se prepara um sucessor para uma empresa familiar? 22) Quais são as dificuldades encontradas para incentivar o espírito

empreendedor nos possíveis sucessores? 23) Quais são as facilidades encontradas para incentivar o espírito empreendedor

nos possíveis sucessores? 24) Como é a participação da família na empresa? 25) Como é escolhido o membro da família para trabalhar na empresa? 26) Você acredita que a empresa pode crescer rapidamente de forma que suporte

todos os membros da família? 27) Os membros da família se especializaram ou pensam em se especializar, nos

mesmos ramos de atividade da empresa?