faculdade de economia e finanÇas ibmec programa de...

FACULDADE DE ECONOMIA E FINANÇAS IBMEC PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM

ADMINISTRAÇÃO E ECONOMIA

DISSERTAÇÃO DE MESTRADO PROFISSIONALIZANTE EM ADMINISTRAÇÃO

OS IMPACTOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DA CARREIRA NAS ATITUDES DE TRABALHADORES DE

UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA

RODRIGO ALAN DUNZER

ORIENTADOR: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, julho de 2012

ii

OS IMPACTOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE CARREIRA NAS ATITUDES DE TRABALHADORES DE UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA

RODRIGO ALAN DUNZER

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Recursos Humanos

ORIENTADOR: Prof.ª Dr.ª LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA

Rio de Janeiro, julho de 2012.

iii

OS IMPACTOS DAS PRÁTICAS DE GESTÃO DE CARREIRA NAS ATITUDES DE TRABALHADORES DE UMA GRANDE EMPRESA BRASILEIRA

RODRIGO ALAN DUNZER

Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Profissionalizante em Administração como requisito parcial para obtenção do Grau de Mestre em Administração.

Área de Concentração: Recursos Humanos

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________________

Professora Dra. LUCIA BARBOSA DE OLIVEIRA (Orientadora) Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________

Professor Dra. RENATA PEREGRINO DE BRITO Instituição: IBMEC-RJ

_____________________________________________________

Professora Dra. FLÁVIA DE SOUZA COSTA NEVES CAVAZOTTE Instituição: PUC-RJ

Rio de Janeiro, julho de 2012

iv

658.31 D897i

Dunzer, Rodrigo Alan. Os impactos das práticas de gestão de carreiras nas atitudes de trabalhadores de uma grande empresa brasileira. / Rodrigo Alan Dunzer. - Rio de Janeiro: Faculdades Ibmec, 2012. 44f. ; 29 cm. Dissertação de Mestrado Profissionalizante apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Administração das Faculdades Ibmec, como requisito parcial necessário para a obtenção do título de Mestre em Administração. Área de concentração: Recursos humanos. Orientador: Dr. Prof. .

1. Comportamento organizacional. 2. Comprometimento organizacional. 3. Gestão de carreiras. I. Dunzer, Rodrigo Alan. II. Dr. Prof. . III. Os impactos das práticas de gestão de carreiras nas atitudes dos trabalhadores de uma grande empresa brasileira.

v

Dedico este trabalho aos meus pais, Pedro e

Libânia, que sempre me incentivam e vibraram

com cada pequena vitória da minha vida.

Pelo amor, pelo exemplo, pela dedicação e por

sempre acreditarem em mim.

vi

AGRADECIMENTOS

À Professora Doutora Lucia Barbosa de Oliveira, pela compreensão, ensinamentos, calma,

estímulos e orientação clara e objetiva. O meu mais sincero reconhecimento.

A Mario Reis e Leontino Castelão, por terem viabilizado essa conquista, pela confiança,

orientação e incentivo constante.

Aos membros da banca examinadora, Professora Doutora Renata Brito e Professora Doutora

Flávia de Souza Costa Neves Cavazotte, a quem agradeço por se colocarem disponíveis a

realizar o estudo da dissertação e estarem presentes nesta data.

Aos meus colegas de trabalho, pela disponibilidade de ajuda e participação nesse trabalho.

vii

RESUMO

A intensa competição, as inovações tecnológicas e a escassez de recursos humanos qualificados

tem levado empresas a buscar alternativas para a retenção de seus profissionais. Mesmo sendo

bastante valorizada pelos empregados, a gestão organizacional de carreira tem recebido

relativamente pouca atenção, tanto na teoria como na prática (DUTRA, 2010). Com o objetivo

de contribuir para a literatura nesse campo do conhecimento, o presente estudo analisou a

influência das práticas organizacionais e das iniciativas do superior imediato para a gestão de

carreira sobre a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no trabalho e o comprometimento

organizacional dos empregados de uma grande empresa brasileira. Além disso, buscou-se

verificar a influência desses fatores sobre a intenção dos empregados de deixar a empresa. A

partir de uma amostra de 253 empregados de uma das gerências desta grande empresa, as

hipóteses propostas foram testadas por meio de regressões múltiplas. Os resultados sugerem que

quanto maior a percepção de eficácia das práticas organizacionais e das iniciativas do superior

para a gestão de carreira, maior a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no trabalho, e os

comprometimentos afetivo e normativo. O estudo também indica que a intenção de deixar a

organização é maior quando a percepção de sucesso na carreira, a satisfação do trabalho e o

comprometimento instrumental são menores.

Palavras-chave: gestão da carreira; sucesso na carreira; satisfação no trabalho; comprometimento

organizacional; intenção de deixar a empresa.

viii

ABSTRACT

Intense competition, technological innovations and the shortage of qualified human resources

have led companies to seek alternatives to retention of their employees. Despite being highly

valued by employees, organizational career management has received relatively little attention,

both in theory and in practice (Dutra, 2010). Aiming to contribute to the career management

literature, this study examined the influence of organizational practices and manager initiatives

related to career management on the perception of career success, job satisfaction and

organizational commitment of employees in a large Brazilian company. Furthermore, the

influence of these factors on employees' intention to leave the organization was also investigated.

From a sample of 253 employees of one of its divisions, the proposed hypotheses were tested

using multiple regression. The results suggest that the greater the perceived effectiveness of

organizational practices and manager initiatives related to career management, the greater the

perception of career success, job satisfaction, and affective and normative commitments. The

study also indicates that the intention to leave the organization is greater when the perception of

career success, job satisfaction and instrumental commitment are lower.

Keywords: career management, career success, job satisfaction, organizational commitment,

intention to leave.

ix

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Os estágios do desenvolvimento ________________________________________ 10�

Figura 2 – Organograma simplificado da Energia S/A________________________________ 26�

Figura 3 – Modelos de carreira na empresa Energia S/A ______________________________ 28�

Figura 4 – Hipóteses da Pesquisa ________________________________________________ 29�

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Síntese da evolução das teorias de carreira _________________________________ 7�

Tabela 2 – Categorização das variáveis de Controle__________________________________ 32�

Tabela 3 – Indicadores de Confiabilidade__________________________________________ 33�

Tabela 4 – Médias, desvios-padrão e correlações ____________________________________ 34�

Tabela 5 – Regressão Múltipla: Sucesso da Carreira _________________________________ 35�

Tabela 6 – Regressão Múltipla: Satisfação no Trabalho_______________________________ 36�

Tabela 7 – Regressão Múltipla: Comprometimento Afetivo ___________________________ 37�

Tabela 8 – Regressão Múltipla: Comprometimento Normativo _________________________ 39�

Tabela 9 – Regressão Múltipla: Intenção de deixar a empresa __________________________ 40�

Tabela 10 – Respostas Questões Abertas __________________________________________ 41�

SUMÁRIO

1.� INTRODUÇÃO ________________________________________________________ 2�

2.� REVISÃO DE LITERATURA ___________________________________________ 5�

2.1� Carreira ____________________________________________________________ 5�

2.2� Gestão de Carreira ___________________________________________________ 9�

2.3� Papel do Gestor na Gestão de Carreira _________________________________ 15�

2.4� Sucesso na Carreira _________________________________________________ 17�

2.5� Satisfação no Trabalho _______________________________________________ 19�

2.6� Comprometimento Organizacional _____________________________________ 20�

2.7� Rotatividade e Intenção de Deixar a Empresa ____________________________ 23�

3.� A EMPRESA EM ESTUDO_____________________________________________ 25�

3.1� Características ______________________________________________________ 25�

3.2� Carreira na Energia S/A______________________________________________ 26�

4.� PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ________________________________ 29�

4.1� Hipóteses da Pesquisa ________________________________________________ 29�

4.2� População e Amostra ________________________________________________ 30�

4.3� Procedimento e Coleta de dados _______________________________________ 30�

4.4� Medidas ___________________________________________________________ 30�

5.� RESULTADOS _______________________________________________________ 33�

5.1� Análise de Regressão_________________________________________________ 33�

5.2� Análise Qualitativa __________________________________________________ 40�

6.� DISCUSSÃO _________________________________________________________ 42�

7.� CONSIDERAÇÕES FINAIS ____________________________________________ 45�

REFERÊNCIAS __________________________________________________________ 47�

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO ____________________________________________ 53�

2

1. INTRODUÇÃO

Atualmente as organizações estão confrontadas com muitas mudanças, como a intensa

competição, as inovações tecnológicas e a escassez de recursos humanos qualificados. O

conhecimento se tornou fonte de vantagem competitiva para empresas dos mais diversos

mercados. Com isso, atrair, desenvolver e reter pessoas que valorizem e contribuam com a

organização é fundamental (BIANCHI e QUISHIDA, 2009).

Nesse contexto, a administração de recursos humanos passa a contribuir mais para a

sobrevivência, o crescimento e a competitividade das empresas. Entre os diversos sistemas

utilizados na gestão de pessoas, a administração da carreira tem recebido relativamente pouca

atenção (DUTRA, 2010).

Por outro lado, pesquisas realizadas anualmente pela revista Exame mostram que a perspectiva

de carreira é uma característica que contribui para tornar uma empresa um excelente lugar para

se trabalhar pela ótica dos empregados. De acordo com Tolfo e Piccinini (2001), no ano de 1997,

a perspectiva de carreira aparecia como terceiro aspecto de diferenciação de uma empresa em

termos de políticas de recursos humanos. Em 1999, manteve-se na mesma posição, enquanto que

em 2000 apareceu em primeiro lugar. Assim, podemos vislumbrar um conflito entre a percepção

dos empregados sobre a importância da gestão de carreira e a capacidade das empresas em suprir

essa necessidade.

De acordo com Kiliç e Oztur (2010), em estudo realizado em um hotel, foi verificada forte

relação entre a opinião dos empregados sobre a aplicação do sistema de gestão de carreira e os

níveis de comprometimento organizacional. Verificou-se também que as variáveis de gestão de

carreira, planejamento de carreira e desenvolvimento de carreira têm um papel importante e

3

influenciam o comprometimento organizacional, sendo o planejamento a variável mais

importante.

Já a consultoria global em gestão de pessoas Towers Perrin (2006), numa pesquisa que contou

com aproximadamente 85.000 respondentes, identificou os dez fatores que mais impactam a

atração, a retenção e o engajamento de profissionais. O acesso a oportunidades de crescimento

na carreira se destaca como principal fator de atração. O estudo Global Firms in 2020 da

Economist Inteligence Unit (2010) indica que 53% dos funcionários consideram que o

planejamento de carreira tem forte influência na decisão de mudar de emprego, mas somente

17% das empresas oferecem planos de carreira.

De acordo com o Guia Você S/A-Exame – As Melhores Empresas para Você Trabalhar (2010),

Carreira é a categoria pior avaliada na visão dos funcionários, e apenas 40% das 150 empresas

classificadas dizem ter diretrizes claras relacionadas à movimentação de seus profissionais. Em

uma entrevista à revista Você RH (2011), o professor livre docente da Universidade de São

Paulo e coordenador da pesquisa Joel de Souza Dutra afirma que a gestão da carreira “é onde

existe a maior distorção entre o que o empregado quer e o que a empresa pode oferecer”.

Muito esforço tem sito feito para melhorar a satisfação, o comprometimento organizacional e a

retenção dos empregados em empresas no mundo todo e as pesquisas de satisfação indicam que

o fator carreira tem elevado peso para na composição desse resultado (BIANCHI e QUISHIDA,

2009). Para Shiozawa, presidente da consultoria Great Place to Work, que realiza anualmente a

pesquisa Melhores Empresas para se Trabalhar no Brasil, “as empresas com os melhores

ambientes de trabalho têm menor rotatividade, resultados melhores e o mais elevado índice de

satisfação entre clientes” (REVISTA ÉPOCA, 2011).

Em função deste cenário, seria importante pesquisar a percepção dos empregados a respeito da

gestão da carreira e seu impacto sobre suas atitudes e comportamentos. Desta forma, o objetivo

4

deste trabalho é avaliar a influência de políticas e práticas de gestão de carreira sobre a satisfação

no trabalho, o comprometimento organizacional e a percepção de sucesso na carreira em uma

grande empresa brasileira. Também é avaliado o impacto desses três fatores na intenção de

deixar a empresa.

Espera-se, com essa pesquisa, contribuir para a orientação de profissionais de recursos humanos

e gestores quanto à importância da promoção de práticas de gestão que reforcem o planejamento

e a gestão de carreiras, contribuindo tanto para a satisfação e o comprometimento organizacional,

como para a retenção dos empregados.

Como destacado por Dutra (2010), a discussão sobre carreira no Brasil ainda é muito pobre,

tanto na academia quanto no âmbito das organizações. E como indicaram Ferreira e Siqueira

(2005), a maior competitividade das organizações passa pela manutenção de colaboradores

importantes, pelo aumento do nível de satisfação no trabalho desses profissionais, e pelo

estímulo a um ambiente propício ao comprometimento com a organização.

5

2. REVISÃO DE LITERATURA

A revisão da literatura para este trabalho envolveu o levantamento da bibliografia existente sobre

o conceito de carreira e sua evolução, práticas de gestão de carreira e os conceitos de sucesso na

carreira, satisfação no trabalho, comprometimento organizacional. Trata, ainda, de aspectos

relacionados à preparação do superior para desenvolver iniciativas de gestão de carreira de seus

subordinados e da questão rotatividade de empregados, enfatizando as vantagens da retenção e

consequências associadas à perda de profissionais.

2.1 Carreira

Embora o termo carreira venha sendo amplamente utilizado, não significa que haja uma

definição estabelecida de forma clara e pode adquirir significados diversos, incluindo mobilidade

ocupacional, estabilidade profissional ou uma vida profissional bem estruturada (TOLFO, 2002).

Etimologicamente, a palavra “carreira” origina-se do latim via carraria, estrada para carros.

Somente a partir do século XIX, passou-se a utilizar o termo para definir trajetória de vida

profissional. Até recentemente, o conceito de carreira permaneceu circunscrito a essa analogia,

como uma propriedade estrutural das organizações ou das ocupações. O indivíduo adentraria em

uma dessas estradas pré-existentes, sabendo, de antemão, o que esperar do percurso (KILIMNIK

et al., 2006).

Baruch e Rosenstein (1992) definem carreira como um processo de desenvolvimento de

empregados durante a sequência de experiências e trabalhos realizados em uma organização. De

acordo com Hughes (1937 apud BENDASSOLLI, 2009, p.389), "uma carreira é uma perspectiva

dinâmica pela qual a pessoa concebe sua vida como um conjunto e interpreta o significado de

6

suas diversas características, das ações e das coisas que lhe ocorrem". Ou seja, a carreira

compreende toda a sequencia e a evolução profissional das pessoas.

Para Pages et al. (1987) a carreira é um elemento central da relação entre indivíduo e a

organização. Ela media esta relação no tempo e não mais apenas no espaço. Segundo os autores,

a carreira permite ao indivíduo conter suas angústias de não-reconhecimento, seu medo do

fracasso e canaliza seus desejos para sonhos de onipotência e perfeição. Para a empresa, trata-se

primeiro de assegurar a transformação da energia individual em força de trabalho, e não em

revolta contra a exploração.

London e Stumph (1982 apud DUTRA, 2002, p.100) definem carreira como:

Sequências de posições ocupadas e de trabalhos realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da organização, engloba políticas, procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, níveis organizacionais, compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, desenvolvimento e mudança.

Segundo Tolfo (2002), a carreira nas organizações tem sido tradicionalmente associada à

ocupação e à profissão, como um caminho a ser trilhado profissionalmente, o que possibilita

progresso em posições ao longo do tempo. Usualmente a trajetória profissional pressupunha

diferentes fases no formato de um ciclo similar ao desenvolvimento humano.

Para Dutra (2010), a carreira não deve ser entendida como um caminho rígido a ser seguido pela

pessoa e sim como uma sequência de posições e de trabalhos por ela realizados. Essa sequência

deve, ainda, ser articulada de forma a conciliar o desenvolvimento das pessoas com o

desenvolvimento da empresa.

Para Costa e Dutra (2011), carreira pode ser definida como a sequência de posições ocupadas

durante a vida de uma pessoa, em função não só dos trabalhos, estudos e outras experiências de

7

vida, mas também das suas percepções individuais, atitudes e comportamentos profissionais, que

resultam em desenvolvimento de competências para lidar com situações de trabalho de maior

complexidade, e em constante transformação. Essas posições são influenciadas e negociadas

considerando motivos e aspirações individuais, expectativas e imposições da organização e da

sociedade.

As definições e teorias sobre carreira evoluíram nos últimos anos como mostra a Tabela 1.

Tabela 1 – Síntese da evolução das teorias de carreira

Década Principais Ocorrências

Anos 70 Observações de estudantes sustentaram novas iniciativas e surgiram três livros-chave que ajudaram a consolidar o foco em carreiras: Career in organizations; Career dynamics e

Organizational careers.

Eventos e reuniões foram promovidos, consolidando grupos de interesse que passaram a gerar produção acadêmica, consolidando teorias e a formação de paradigmas voltados predominantemente às carreiras organizacionais.

Anos 80

O Handbook of career theory foi editado, colaborando para a consolidação do campo de estudo de carreira

A obra The boundaryless career foi editada, consolidando a concepção de carreiras sem fronteiras.

A discussão sobre a carreira proteana ganhou mais sentido do que quando foi proposta, nos anos 1970.

As questões que dirigiam os estudos sobre carreira passam a ter mais foco em significado que em dinheiro; em propósito que em poder; em identidade que em ego; em aprendizado que em talento.

Anos 90

Foi lançado no Brasil o primeiro livro sobre administração de carreiras.

A atenção das teorias de carreira passou a considerar de forma concreta a perda de fronteiras

Foi lançado o livro The opt-out revolution, que considera as questões de gênero nas carreiras e propõem a abordagem de carreira caleidoscópica.

O handbook of career studies foi organizado com a proposta de suprir lacunas de integração entre as várias disciplinas que tratam do assunto e atender à necessidade de reflexão sobre os múltiplos paradigmas ligados ao tema.

Anos 2000

No Brasil, a publicação do livro Gestão de carreiras critica a réplica de preceitos originados em material publicado no exterior e sistematiza reflexões e pesquisas que tenham validade no contexto brasileiro. São também publicados estudos que mostram a necessidade de que a gestão de carreira das empresas seja adaptada à nova realidade onde carreira não é mais sinônimo de cargo.

Fonte: Dutra (2010, p.12)

8

Segundo McCabe (2008), o conceito de nova carreira e da nova trajetória de carreira surgiu

baseado na condição de que empregos seguros não estão ancorados na organização e sim no

portfólio pessoal de habilidades e da empregabilidade pessoal.

Para Veloso (2011), a construção da carreira depende, em certo grau, da iniciativa do

trabalhador. Porém, as organizações têm um papel importante em prover recursos para que a

carreira se desenvolva. Ainda segundo a autora, apesar das mudanças no comportamento dos

trabalhadores e nas estruturas das empresas, as carreiras voltadas a organizações fortemente

estruturadas ainda têm seu lugar no atual cenário de trabalho.

Para Costa (2010), é preciso destacar que as mudanças dos anos 90 refletiram na confiança que

as pessoas tinham em se dedicar a uma única empresa para a vida toda. Globalização,

competitividade, tecnologia, downsizing, fusões e aquisições foram alguns eventos que

quebraram a confiança construída em anos de lealdade e comprometimento das pessoas para com

as organizações, colocando em dúvida se a organização realmente tem poder para tomar conta

das suas vidas a longo prazo. As pessoas passaram a valorizar outras esferas da vida e as próprias

organizações, personificadas nas figuras de seus líderes, passaram a reconhecer as próprias

fragilidades em recompensar a lealdade e dedicação dos fiéis colaboradores. Para o autor, na

economia do conhecimento, ou nova economia, muito da natureza do trabalho e carreiras

necessárias precisam ser completamente repensadas. Para entender carreiras neste contexto, é

preciso atribuir maior importância à carreira subjetiva, ou seja, à carreira percebida pelas

próprias pessoas no lugar daquela que pode ser medida por postos alcançados e cargos galgados

objetivamente.

Conforme explicam Farmer et al. (1998), é necessário distinguir emprego e carreira antes de

definir o planejamento de carreira. De acordo com os autores, nas duas últimas décadas, carreira

9

significava um emprego seguro para a vida toda em uma organização. Hoje em dia as pessoas

que têm carreira em progressão terão um número maior de posições diferentes.

Segundo Marras (2000), até a década de 80 a responsabilidade pela formação de talentos ou o

desenvolvimento gerencial era vista como algo claramente oriundo da empresa. Essa era a

expectativa da maioria dos empregados e o que a empresa assumia como verdade inquestionável.

Entrava-se numa organização e esperava-se que com o correr do tempo, essa tomaria as medidas

necessárias no sentido de providenciar uma série de oportunidades de participação em ações de

treinamento e desenvolvimento que resultariam numa ascensão lógica aos degraus técnicos e

hierárquicos do organograma, em conformidade com o que teria sido planejado. As empresas até

essa época cumpriam de certa forma esse papel. De acordo com o autor, embora as organizações,

ao assumir a obrigação do desenvolvimento gerencial planejassem os programas, na realidade

realizavam essa tarefa de forma nem sempre convincente do ponto de vista do empregado.

Ainda de acordo com o autor, na década de 90 esse processo sofreu muitas alterações em virtude

de condições econômicas e a responsabilidade pelo desenvolvimento passou para os

empregados.

Como apresentado pelos autores a carreira é a sequência de posições e trabalhos realizados pelas

pessoas não só na organização como em suas experiências e é um elemento importante na

relação entre empresa e empregado.

2.2 Gestão de Carreira

Baruch (1996) assegura que a importância do planejamento e gestão de carreira tem crescido

significativamente, particularmente na área de gestão de recursos humanos. No modelo

tradicional de gestão de pessoas o empregado tinha um papel passivo e submisso na gestão de

sua carreira, já que era objeto do controle da empresa. Na realidade atual do mercado, exige-se

um empregado com papel ativo em relação ao seu desenvolvimento (DUTRA, 2010).

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Conforme define Dutra (1996), o planejamento de carreira deve considerar o desenvolvimento da

capacidade de auto-avaliação de comportamentos frente a carreira, uma análise sistematizada

sobre a realidade pessoal e profissional, bem como a definição de metas e modos de avaliar sua

implantação no decorrer da carreira.

Para Tolfo (2002), a abordagem da carreira nas organizações descentra-se de uma perspectiva

focada no papel e na responsabilidade do indivíduo no planejamento da própria carreira, para

uma perspectiva de administração de carreira, em que a organização e seus gerentes passam a

assumir uma função na orientação das carreiras dos empregados.

De acordo com Ulrich et al. (2009), a carreira se divide em 4 estágios de desenvolvimento

profissional, conforme modelo descrito a seguir:

Figura 1 – Os estágios do desenvolvimento

Fonte: Ulrich et al. (2009, p.125)

11

Para os autores, no estágio 1, os empregados são dependentes e trabalham sob o comando de

outros, ajudando e aprendendo com os mais experientes; no estágio 2, os empregados demostram

sua competência como colaboradores independentes; no estágio 3, estimulam os demais por

meio de ideias e informações, e ajudam a desenvolver os demais na função de líder, mentor ou

gerente; já no estágio 4, oferecem uma direção a ser seguida pela empresa, exercendo poder

formal e informal para iniciar ações e influenciar decisões.

Ainda para Ulrich et al. (2009), este modelo ajuda a estabelecer discussões produtivas sobre o

desenvolvimento profissional com empregados; discussões que não envolvam cargos

individuais, mas que estejam voltadas à estrutura geral da carreira. Também ajuda os

empregados a avaliar seu estágio atual e permite que eles decidam se querem ou não avançar ou

seguir outro caminho no mesmo estágio.

Lips-Wiersma e Hall (2007), em uma pesquisa feita em uma organização pública de médio porte

na Nova Zelândia, constataram que a organização tornou-se mais ativamente envolvida no

desenvolvimento e gestão de carreira. No entanto, essa abordagem não se assemelha ao

desenvolvimento e gestão de carreira tradicional top-down. Para os autores, o padrão das ações

de desenvolvimento organizacional e individual de carreira parece constituir uma espécie de

“dança”, um processo de influência mútua altamente interativa, em que tanto organização

quando empregado são ao mesmo tempo agente e alvo de influência na carreira.

Snell e Bohlander (2009) apontam as seis mais bem sucedidas práticas de gestão de carreiras nas

organizações, a seguir:

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• Definir expectativas claras para os funcionários, de modo que eles saibam o que se espera

deles, ao longo de suas carreiras na organização.

• Dar aos funcionários a oportunidade de se transferirem para unidades da empresa em outras

localizações, seja em âmbito nacional seja para outros países.

• Apresentar aos funcionários um plano de sucessão objetivo e completo.

• Incentivar a melhoria de desempenho por meio de compensações e de reconhecimento.

• Proporcionar aos funcionários o tempo e os recursos que forem necessários para eles

considerarem objetivos de carreira de curto e de longo prazos.

• Incentivar os funcionários a avaliarem continuamente suas habilidades e o planejamento de

suas carreiras.

Para os autores, apesar de algumas empresas desempenharem um papel importante no

planejamento da carreira de seus funcionários, intimamente os indivíduos são responsáveis por

iniciar e gerenciar o próprio planejamento de carreira. Como ter uma carreira de sucesso envolve

criar seu próprio plano de carreira, e não seguir somente o caminho que foi estabelecido pela

organização, cabe a cada indivíduo identificar seus conhecimentos, capacidades, interesses,

valores, e buscar informações sobre opções de carreira para estabelecer metas e desenvolver

planos de carreira. Os gerentes devem estimular os funcionários a assumir a responsabilidade por

suas próprias carreiras, oferecendo feedback contínuo sobre o desempenho e tornando

disponíveis informações sobre a empresa, o cargo e sobre as oportunidade de carreira que

possam ser de interesse.

Como define Baruch (1996), o planejamento organizacional de carreira envolve uma

aproximação entre as atividades e técnicas necessárias para a organização e o desenvolvimento

da carreira dos seus empregados. Segundo Veloso et al. (2011), a adoção de práticas de gestão de

carreira pela empresa, no geral, tem efeito positivo sobre a percepção de seus funcionários

quanto às suas possibilidades de crescimento profissional. Para Dutra (2001 apud RODRIGUEZ

et al., 2005, p.308), o sistema de gestão de carreiras deve estar assentado sobre princípios que

representem compromissos que derivem de um consenso entre empresa e pessoa.

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Para Bianchi e Quishida (2009), o novo papel das organizações com relação à gestão de carreira

passa a ser o de facilitar o efetivo desenvolvimento da carreira de cada funcionário. Realizar esse

novo papel é um processo complexo e depende de múltiplos atores: gestores, profissionais de RH

e o próprio indivíduo. Para as autoras, ainda existem poucos estudos sobre o novo papel das

organizações na gestão de carreira, mas de qualquer forma existem algumas concordâncias sobre

esse novo papel, são eles:

• Manter atualizadas informações acerca de necessidades e sobre o ambiente da empresa;

• Incentivar o grupo gerencial a falar sobre carreira com seus subordinados;

• Contribuir para o aprendizado das pessoas, viabilizando oportunidades para novas

experiências;

• Implementar instrumentos de gestão que facilitem a comunicação entre chefes e

subordinados;

• Viabilizar novos contratos de trabalho (tempo parcial, projetos, consultoria) que ajudem as

pessoas em momentos de transição pessoal;

• Encontrar uma forma de conhecer as expectativas, experiências e habilidades do seu grupo

de funcionários.

Segundo Snell e Bohlander (2009), várias empresas têm preparado manuais práticos para dar

orientação individual a seus funcionários por meio da autoavaliação sistemática de valores,

interesses, capacidades, metas e planos de desenvolvimento pessoal.

Um programa de desenvolvimento de carreira é um processo dinâmico que deverá integrar as necessidades dos funcionários, com as necessidades da organização, é responsabilidade do funcionário identificar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, assim como interesses e valores, e procurar informações sobre opções de carreira. A organização deve fornecer informações sobre sua missão, suas políticas e seus planos, e também informar o que fará no processo de treinamento e desenvolvimento do funcionário (SNELL e BOHLANDER, 2009 p. 203).

Para os mesmos autores, um programa de gerenciamento de carreira só tem sucesso se recebe

apoio da alta administração. O programa, além de refletir os objetivos e a cultura da organização,

deve treinar o grupo gerencial em todos os níveis quanto aos aspectos fundamentais do plano de

cargos, da avaliação de desempenho, do planejamento de carreira e do aconselhamento. Os

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funcionários deverão estar cientes da filosofia e dos objetivos da organização, e esses objetivos

deverão ser amplamente divulgados.

Nesse contexto, a gestão de carreiras se faz necessária tanto para empresas quanto para as

pessoas. Para as pessoas, destaca-se a responsabilidade pela gestão do próprio desenvolvimento e

competitividade profissional. Para as empresas, identificam-se suas responsabilidades por

oferecer suporte e condições para uma relação de alavancagem mútua de expectativas entre

empresa e funcionários (DUTRA, 1996 apud VELOSO et al., 2011, p. 4).

Para Costa (2010), a diversidade de pessoas no ambiente de trabalho em função das suas vidas

pessoais e familiares exige constante monitoração por parte dos gestores imediatos e gestão

integrada por parte da organização para que as pessoas trabalhem com condições e objetivos de

carreira condizentes com seus desejos e necessidades, a fim de que possam se concentrar e

entregar o máximo de suas competências enquanto estão trabalhando.

Conciliar as expectativas é importante para manter a pessoa produtiva e realizada naquilo que

faz, com a tranquilidade da empregabilidade futura. Se a empresa não se dispuser a entender o

que as pessoas estão priorizando, ela tende a frustrar aqueles que querem uma ascensão mais

rápida, com desafios maiores e desenvolvimento acelerado, bem como aqueles que estão em

outra fase pessoal e familiar e que prefeririam passar mais tempo com a família, envolver-se em

atividades de responsabilidade social ou obter realização pela identificação com os objetivos da

empresa, tendo esta como uma estrutura a que ele pertença e que, com ela, pode realizar feitos

maiores do que sozinho. Observando esse panorama, nota-se a importância das possibilidades de

crescimento profissional que as organizações devem oferecer em seus sistemas de carreira,

porém, nota-se também a necessidade de que os indivíduos assumam a gestão da sua vida.

De acordo com Kayalar e Ozmutaf (2009), um plano de carreira ajuda o empregado a se sentir

confortável em seu emprego e afeta diretamente a sua satisfação no trabalho.

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Pelo levantamento bibliográfico podemos verificar a alteração dos conceitos de responsabilidade

na carreira através do tempo, saindo de uma realidade em que as empresas assumiam toda a

responsabilidade pela carreira dos empregados, passando para um momento em que as empresas

delegaram essa responsabilidade toda para os empregados, chegando à realidade de hoje em que

os empregados e as empresas compartilham as responsabilidades pelo planejamento e

desenvolvimento das carreiras. Pode-se verificar também o quanto são necessárias e importantes

para empregados e para empresas as iniciativas de gestão de carreira. Isso sugere que iniciativas

organizacionais de gestão de carreira interferem na sua percepção de sucesso na carreira e nas

atitudes do empregado em relação à organização, incluindo satisfação no trabalho,

comprometimento e intenção de deixar a empresa, temas que serão abordados mais à frente.

2.3 Papel do Gestor na Gestão de Carreira

Liderança é um fenômeno complexo envolvendo o líder, os seguidores e a situação (HUGHES,

2002). Para Trottier et al. (2008), a liderança existe há tanto tempo quanto as pessoas têm

interagido e está presente em todas as culturas, não importando a sua composição econômica ou

social. Para Robbins (2009), liderança é a capacidade de influenciar um grupo em direção ao

alcance de objetivos. A origem dessa liderança pode ser informal ou formal, como a conferida

por um cargo gerencial em uma empresa. Como essas posições subentendem certo grau de

autoridade, um profissional pode assumir um papel de liderança apenas em função do cargo que

ocupa.

As pessoas precisam de ajuda no processo de pensar, discutir e estabelecer planos de carreira.

Muitas empresas já apresentam iniciativas para desenvolvimento e suporte à carreira, ficando

evidente o cuidado empresarial com a formação do grupo gerencial para esse novo papel

(BIANCHI e QUISHIDA, 2009).

16

Para Bianchi e Quishida (2009), o grupo gerencial, além de gestor de suas próprias carreiras,

atua como representante da organização perante os demais funcionários. Por isso, alinhar as

expectativas desse grupo, bem como ajudá-los a atuar como conselheiros de carreira,

desenvolvedores de outras pessoas e porta vozes da organização, é fundamental.

De acordo com Quick (1985 apud MARRAS, 2000 p. 282), o “aconselhamento de carreira” é um

fator que pode estimular e recompensar as necessidades endógenas no processo motivacional,

pois o superior imediato é a pessoa que melhor conhece o membro de sua equipe. É o mais

indicado para opinar e ajudar o empregado a construir sua carreira profissional. O empregado

deve sentir que o superior imediato (e, por extensão, a empresa) está ao seu lado para sustentar e

apoiar suas falhas e seus acertos, sempre tendo como meta a sua ascensão profissional.

Para Ulrich et al. (2009), quando o gerente ajuda as pessoas a fazer o reconhecimento da fase

atual de sua carreira e a trabalhar em prol de sua progressão, pode identificar as possíveis lacunas

no desenvolvimento de talentos da empresa. Ao ajudar as pessoas a definirem suas opções e a

identificarem as oportunidades profissionais que aparecem à medida que o funcionário se

aperfeiçoa, o compromisso do gerente para com os funcionários é de que eles terão as

oportunidades necessárias para que atinjam as metas estabelecidas.

Para Costa (2010), uma questão bastante complexa na gestão de expectativas de carreira é o

relacionamento entre o individuo e a liderança. Há resistência dos gestores em assumir o papel

de mediadores entre necessidades da empresa e as expectativas de seus subordinados (DUTRA,

2002). Com o papel do gerenciamento de recursos humanos sendo gradativamente transferido

para cada departamento, é fundamental que os gestores sejam capacitados a abrir o diálogo com

seus subordinados a fim de ouvir sobre suas expectativas com relação à sua carreira para os

próximos anos (COSTA, 2010).

17

Diversas pesquisas indicam haver correlação entre as atitudes do líder e diversas atitudes e

comportamentos dos empregados: desempenho em segurança (DUARTE, 2010), desempenho no

trabalho (VILAS BOAS, 2010), satisfação com o trabalho (MADLOCK, 2008, BODLA e

NAWAZ, 2010), entre outros. Isso sugere que as iniciativas do gestor em relação à gestão da

carreira de seus empregados podem influenciar a satisfação, o comprometimento e a intenção de

deixar a empresa, assim como a percepção de sucesso na carreira, temas que serão abordados a

seguir.

2.4 Sucesso na Carreira

Sucesso na carreira refere-se à percepção dos funcionários quanto a sua satisfação com os seus

objetivos gerais de carreira, seus objetivos de remuneração, suas metas de avanço na hierarquia

da organização e seus objetivos para o desenvolvimento de novas competências (GREENHAUS

et.al., 1990). Em uma revisão de pesquisas anteriores, Harris e Ogbonna (2006) sintetizaram a

definição de sucesso na carreira como sendo as conquistas reais ou percebidas que os indivíduos

acumulam em suas experiências de trabalho. Para Costa (2011), a percepção de sucesso na

carreira é a interpretação da pessoa sobre as suas realizações em relação às diversas dimensões

da carreira.

A avaliação objetiva refere-se à compensação pelo trabalho, ou seja, ao salário e às promoções

obtidas. A avaliação subjetiva está ligada ao sentimento de realização, ou seja, à percepção

interna de sentir-se feliz e satisfeito com a carreira. E a perspectiva do desenvolvimento

representa a capacidade obtida ao longo da vida profissional em atuar em trabalhos cada vez

mais complexos (COSTA, 2011).

Em estudo realizado com 491 empregados de 6 grandes organizações, Vos et al. (2009)

verificaram que o apoio fornecido pelas organizações desempenha um papel importante para

18

explicar o sucesso subjetivo na carreira, principalmente para aqueles empregados que são menos

propensos a fazer auto-gestão da carreira.

Harris e Ogbonna (2006) definem o sucesso na carreira como extrínseco e intrínseco, onde o

sucesso extrínseco abrange não só dimensões objetivas, como as promoções e remuneração, mas

também a questões menos evidentes, como o status profissional. Em contraste, o sucesso

intrínseco é apresentado como a extensão da satisfação do indivíduo com sua carreira e, como

tal, está ligada à percepção de realizações e perspectivas futuras.

Para Yap et al. (2010), a satisfação na carreira dos funcionários de uma empresa está diretamente

relacionada à satisfação e fidelização dos clientes, rentabilidade e volume de negócios, além de

diminuir o turnover dos empregados. Além disso, estudos apontam que empregados mais

satisfeitos com suas carreiras são mais engajados e, portanto, mais propensos a contribuir para o

sucesso da organização.

Conforme afirma Costa (2011), as organizações devem avaliar se suas práticas de gestão de

pessoas estão aumentando ou não a percepção de sucesso na carreira de seus colaboradores, e

também deve-se estudar se a percepção de sucesso na carreira é antecedente ou precedente de

outras variáveis de interesse. Nesse sentido, a presente pesquisa irá verificar se a percepção de

sucesso na carreira é afetada pelas práticas de gestão da carreira por parte da organização e

também pelas iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira, conforme hipótese abaixo.

H1: Quanto maior a percepção da efetividade (a) das práticas organizacionais para

gestão de carreira e (b) das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira,

maior será a percepção de sucesso na carreira.

19

2.5 Satisfação no Trabalho

Como define Robbins (2009), o termo Satisfação no Trabalho refere-se a um conjunto de

sentimentos que um indivíduo nutre em relação ao seu trabalho. A expressão “satisfação no

trabalho” representa a totalização do quanto o indivíduo que trabalha vivencia experiências

prazerosas no contexto das organizações (SIQUEIRA et al., 2011).

Para Rodriguez (2005), fatores intrínsecos, como o trabalho em si, a responsabilidade e a

realização parecem estar relacionados com a satisfação com o trabalho. Segundo Kayalar e

Ozmutaf (2009), satisfação no trabalho é uma função entre a percepção do que uma pessoa

espera do trabalho e o que ela percebe que está sendo oferecido.

Resultados de pesquisas científicas sobre o tema permitiram compreender relações entre diversos

fatores que poderiam ser desencadeadores de níveis de satisfação ou insatisfação. O acúmulo de

estudos já demonstrou que características pessoais dos trabalhadores pouco contribuem para

explicar variações em níveis de satisfação. Por outro lado, vários estudos (MELEIRO e

SIQUEIRA, 2005; PADOVAM, 2005; SIQUEIRA, 2003, 2005; TAMAYO, 1998) apontam o

forte impacto de fatores do contexto sócio-organizacional, tais como valores organizacionais,

percepção de justiça e percepção de suporte e de reciprocidade que emergem das relações de

troca sociais e econômicas existentes entre empregados e organizações (SIQUEIRA, 2008).

Para Van de Ven (2007), quando a gestão de carreira é tratada de forma aberta e estruturada

entre os gerentes e os empregados existe um benefício mútuo para os envolvidos: o empregado

fica mais satisfeito e a organização tende a receber uma maior contribuição para o resultado dos

seus negócios.

Para Robbins (2009), as pessoas que têm um alto nível de satisfação com seu trabalho

apresentam atitudes positivas em relação a ele, enquanto as pessoas insatisfeitas apresentam

20

atitudes negativas. Segundo o autor, as evidências sugerem que os fatores mais importantes para

determinar a satisfação no trabalho são atividades mentalmente desafiantes, recompensas justas,

condições de trabalho estimulantes e colegas colaboradores. Além disso, a preocupação e as

ações efetivas da empresa e da liderança em relação à gestão da carreira também parecem

impactar a satisfação no trabalho, conforme hipótese a seguir.



maior será a satisfação no trabalho.

2.6 Comprometimento Organizacional

Embora o comprometimento organizacional seja um assunto de interesse há algum tempo, nos

últimos anos tem havido um aumento constante da atenção dada a esse assunto. Segundo

Cançado et al. (2006), a análise do vínculo entre indivíduo e a organização tem-se aprofundado

nas últimas décadas, incluindo os estudos sobre comprometimento organizacional. Para Meyer,

Allen e Smith (1993), não só os estudos sobre comprometimento aumentaram, mas esse tema

vem sendo incluído em outros estudos em que esse não é o assunto principal.

De acordo com Tamayo (2005), o vínculo do indivíduo com o seu trabalho é caracterizado pela

complexidade e a multidimensionalidade. Ele abrange não somente a relação com o trabalho em

si, mas também com o emprego, com a equipe de trabalho, com a carreira ou ocupação, com o

sindicato e com a organização na qual trabalha, sendo esta a mais amplamente estudada. Para

Bastos (2000), múltiplos aspectos podem ser alvo do comprometimento do indivíduo, dentre os

quais podem ser citados: a própria organização, a sua profissão, o seu sindicato, o grupo de

colegas, o conjunto de tarefas que executa, os objetivos ou metas do trabalho, entre outros.

Segundo o autor, os comprometimentos com a organização e com a profissão podem existir

21

harmoniosamente na forma de um duplo vínculo. Identificar possíveis variáveis moderadoras –

das organizações e dos trabalhadores – torna-se um objetivo de pesquisa relevante, inclusive

pelas implicações para a gestão das pessoas.

Meyer e Allen (1991) identificaram três formas de comprometimento organizacional: afetivo,

instrumental e normativo. No comprometimento afetivo, o empregado tem orgulho em pertencer

à organização, está disposto a defender os seus valores e entende os objetivos da organização

como se fossem os seus próprios. No comprometimento instrumental, o empregado identifica o

custo gerado pela sua saída da organização, ou seja, considera todas as possíveis perdas nessa

mudança. No comprometimento normativo o empregado tem um sentimento de obrigação em

continuar na organização, acreditando ter o dever de se dedicar a atingir os resultados almejados

pela organização, pois entende que a organização já lhe deu muitas coisas, como treinamentos,

promoções, prêmios, e por isso, não acha correto deixar essa organização.

Para Cançado et al. (2006), o comprometimento afetivo representa algo além da simples lealdade

passiva a uma organização. Ele envolve uma relação ativa, na qual o indivíduo deseja dar algo de

si próprio para contribuir com o bem-estar da organização. Segundo Bandeira et al. (2000), o

comprometimento instrumental assume que o empregado opta por permanecer na empresa,

enquanto perceber benefícios nessa escolha. Caso os investimentos realizados por ele sejam

maiores que o retorno obtido, sua escolha certamente será a do abandono da organização. Ainda

para Bandeira et al. (2000), o comprometimento normativo é um vínculo do trabalhador com os

objetivos e interesses da organização, estabelecido e perpetuado por pressões normativas.

Destaca, entretanto, que essa adesão vai depender dos valores e normas partilhados e do que os

membros da organização acreditam ser a conduta ética e moral.

Segundo Meyer et al. (1993), comum a essas três formas é a visão de que comprometimento é

um estado psicológico que caracteriza o relacionamento entre empregados e organização e

22

sempre tem implicações sobre sua decisão de continuar ou sair da mesma. De acordo com o

modelo dos autores, os empregados podem experimentar diferentes níveis em cada uma das 3

formas de comprometimento.

Vários antecedentes para o comprometimento foram identificados em diversos estudos,

principalmente para o comprometimento afetivo. De longe as relações mais fortes e consistentes

foram obtidas com experiências de trabalho. Empregados cujas experiências dentro da

organização atendem suas expectativas e satisfazem suas necessidades básicas tendem a

desenvolver uma forte relação afetiva com a organização (MEYER e ALLEN, 1991).

Em pesquisa realizada por Bandeira et al. (2000) foi verificado que variáveis de recursos

humanos influenciam as dimensões normativa e afetiva do comprometimento, mas apresentaram

correlações fracas com o comprometimento instrumental. Nesse sentido, espera-se que as

práticas de gestão da carreira, tanto por parte da organização como do superior imediato, tenham

impacto sobre o comprometimento afetivo e normativo do empregado, conforme hipóteses a

seguir.



maior será o comprometimento afetivo do empregado.



maior será o comprometimento normativo do empregado.

Em linha com a literatura (Bandeira et al., 2000), não foram previstas hipóteses relacionando a

percepção de efetividade das práticas organizacionais para gestão de carreira e das iniciativas da

liderança em relação à gestão da carreira, com o comprometimento instrumental.

23

2.7 Rotatividade e Intenção de Deixar a Empresa

Indiscutivelmente, nas últimas décadas, o problema da rotatividade de pessoal tem despertado

interesse de muitos pesquisadores que buscam uma maior compreensão dos indivíduos e suas

formas de agir no âmbito das organizações. Despertou igualmente a atenção dos gestores de

recursos humanos, há muito preocupados com os custos relativos à rotatividade de pessoal, bem

como com a manutenção de seus talentos, visando a busca por maior competitividade.

(FERREIRA e SIQUEIRA, 2005). Para Ulrich (1998), em ambiente empresarial sempre

mutável, global e tecnologicamente exigente, a obtenção e retenção de talentos são as ‘armas’ no

campo de batalha competitivo. Para Ferreira e Siqueira (2005) altos índices de rotatividade de

pessoal podem comprometer significativamente os resultados organizacionais.

Além da rotatividade ser um problema para as organizações em função das perdas financeiras

diretas, há ainda as questões de captação e permanência, já que pessoas talentosas e qualificadas

são difíceis de encontrar e, mais ainda, de substituir (CAVAZOTTE et al., 2010).

Dockel et al. (2003), em sua pesquisa junto a trabalhadores da indústria da alta tecnologia,

identificaram seis fatores críticos que precisam ser considerados para retenção de empregados:

compensação, características do trabalho, oportunidades de treinamento e desenvolvimento,

suporte da supervisão, oportunidades de carreira e políticas para equilíbrio entre vida e trabalho.

Por meio de trabalho junto a uma grande empresa financeira de Minas Gerais, Cançado e Garcia

(2004) verificaram que a responsabilidade pela retenção de talentos não é exclusiva do RH e sim

de toda a gerência e diretoria, os quais devem preocupar-se diariamente com planos e ações que

possibilitem não apenas a retenção como também a atração de talentos.

De acordo com Steel et al. (2002) em estudo da Hay Group (1999), efetuado com mais de

300.000 empregados em 300 companhias da América do Norte, foi constatado que, de cinquenta

24

fatores de retenção, o salário recebido foi um dos menos importantes. Outros estudos que contém

lista similar apontaram o crescimento na carreira, aprendizagem e desenvolvimento como um

dos fatores mais fortes para retenção.

As evidências mostram que o comprometimento organizacional tende a ser a melhor variável

preditiva da intenção de um empregado sair de uma organização. (BANDEIRA et al. 2000;

COHEN 1997). Num estudo conduzido no Brasil, com equipes de duas redes varejistas de Belo

Horizonte, Costa et al. (2008) identificaram uma relação entre comprometimento e turnover. De

forma similar, numa pesquisa com profissionais dos ramos automotivos e de telecomunicações

da grande São Paulo, Ferreira e Siqueira (2005) identificaram satisfação no trabalho e

comprometimento organizacional afetivo como antecedentes diretos da intenção de rotatividade.

Considerando-se a importância da retenção de empregados para as empresas e partindo-se das

evidências presentes na literatura sobre o tema, propõe-se a seguinte hipótese.

H6: Quanto maior (a) a percepção de sucesso na carreira, (b) a satisfação no trabalho,

(c) o comprometimento afetivo, (d) o comprometimento normativo e (e) o

comprometimento instrumental do empregado, menor a sua intenção de deixar a

empresa.

25

3. A EMPRESA EM ESTUDO

3.1 Características

A Energia S/A é uma empresa de capital aberto (sociedade anônima), cujo acionista majoritário é

o Governo do Brasil (União). É, portanto, uma empresa estatal de economia mista. Fundada no

Rio de Janeiro, na década de 1950, atua no segmento de energia, prioritariamente nas áreas de

exploração, produção, refino, comercialização e transporte de petróleo e seus derivados.

A empresa Energia SA tem hoje seis diretorias, sendo quatro responsáveis por áreas de negócio:

Gás e Energia, Exploração e Produção, Abastecimento e a área internacional. As outras duas são

a diretoria financeira e a de serviços, que engloba as seguintes áreas: tecnologia da informação e

comunicação; centro de pesquisas; segurança, meio ambiente e saúde; e engenharia.

Desde sua criação, em 1972, a gerência de Engenharia foi responsável por praticamente todos os

grandes projetos da Energia S/A, tendo ajudado a mudar o perfil da indústria brasileira de

construção industrial. A estrutura criada na década de 1970 foi aperfeiçoada e alterada, mas sua

essência foi mantida. Existe uma estrutura de caráter temporário, incumbida diretamente da

implantação dos investimentos, e outra, de caráter permanente, responsável pela prestação de

serviços, preservação dos conhecimentos adquiridos e pela capacitação da gerência na atividade

de engenharia e implementação de empreendimentos.

Para realizar ou dar suporte às atividades de identificação de oportunidades, planejamento,

orçamentação, contratação, projeto, gerência, fiscalização e garantia da qualidade, a Engenharia

busca sempre capacitar a sua força de trabalho, preservar e disseminar o conhecimento interno e

buscar no mercado interno as melhores práticas na implementação de empreendimentos.

26

Hoje a Gerência tem 3.140 empregados, com 9 Gerentes Gerais, 74 Gerentes e 441 Gerentes

Setoriais além de 215 coordenadores e 43 consultores e implementa 217 projetos de investimento

em 17 estados do Brasil. O volume de investimentos sob a responsabilidade dessa Gerência

chegou a R$ 35 bilhões em 2009 e em 2010 superou a marca de R$ 41 bilhões.

Figura 2 – Organograma simplificado da Energia S/A

3.2 Carreira na Energia S/A

Por ser uma empresa estatal, todos os empregados da ENERGIA S/A são admitidos através de

processo seletivo público, isto é, a empresa informa através de edital quais cargos serão

preenchidos naquele processo, a formação necessária e todas as condições do concurso, os

interessados se inscrevem, prestam uma prova e os mais bem colocados são aprovados e

convocados para admissão por ordem de classificação.

As carreiras na empresa estão divididas em dois grupos, cargos de Nível Médio, que exigem

formação técnica, e cargos de Nível Superior, que exigem graduação superior. Todos os cargos

da companhia são divididos em 3 categorias, júnior, pleno e sênior, que indicam o grau de

experiência de cada empregado. Por sua vez, toda categoria de cargo é dividida em diversos

27

níveis salariais onde a categoria júnior tem 4 níveis, a categoria pleno 17 e a categoria sênior tem

8 níveis. Todos os novos empregados são admitidos no primeiro nível da categoria júnior,

independentemente de sua experiência anterior à admissão na Energia S/A.

A evolução dos empregados da Energia S/A na carreira se dá através do processo de Avanço de

Nível e Promoção, que ocorre anualmente e, entre suas regras, considera a avaliação de

desempenho do empregado, suas competências, seus dados curriculares, uma avaliação de sua

equipe, e uma avaliação gerencial. O resultado desse processo, aliado ao orçamento

disponibilizado para aumento da folha salarial permite ao gerente avançar alguns empregados em

suas carreiras. Neste processo os empregados que já estão no último nível da categoria Junior,

concorrem a promoção a Pleno, e os que estão no último nível de Pleno concorrem a promoção a

Sênior.

Além dessa forma de progressão existe também um processo onde os empregados não

contemplados com avanço nível sempre que completam 18 meses no mesmo nível do cargo,

sendo então contemplados por antiguidade.

Além da progressão no seu cargo, todos os empregados da Energia S/A podem ser designados a

uma função gerencial por seus superiores hierárquicos, o que irá alterar suas responsabilidades

perante a empresa e, consequentemente, sua remuneração. Os empregados podem também ser

dispensados dessa função gerencial a qualquer momento, retornando então as suas

responsabilidades e remuneração anteriores.

Os empregados podem também ser designados a funções técnicas, sendo então designados a

consultores, e tendo diferenciação em suas remunerações. Da mesma forma os empregados com

função de consultoria podem ser dispensados da função técnica, voltando então ao seu cargo de

origem.

28

Figura 3 – Modelos de carreira na empresa Energia S/A

Carreiras de Nível Médio e Superior

Supervisão

Gerencial

Consultor Sênior

Consultor

Carreiras Mobilidade

29

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

4.1 Hipóteses da Pesquisa

Na Figura 1 são apresentadas as hipóteses propostas e testadas nesta pesquisa, elaboradas a partir

das relações identificadas na literatura.

Figura 4 – Hipóteses da Pesquisa

Além disso, pretende-se discutir, com base nas respostas a três perguntas abertas, os fatores

percebidos pelos empregados como importantes para a gestão da carreira, e sua percepção

quanto às responsabilidades de empresa e empregado nesse processo.

30

4.2 População e Amostra

A pesquisa foi realizada numa das gerências da empresa Energia S/A, escolhida por

conveniência do autor. Desta forma, não é possível generalizar os resultados aqui obtidos para

toda empresa, pois cada gerência executiva tende a ter diferentes características, seja de

localização, de negócios, de perfil de empregados, entre outras.

4.3 Procedimento e Coleta de dados

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário eletrônico armazenado no

SurveyMonkey®. Convites para participar da pesquisa foram enviados por e-mail para

aproximadamente 3.000 empregados da gerência executiva em questão. Foi informado que as

respostas seriam utilizadas apenas para fins acadêmicos e enfatizado o sigilo em relação aos

nomes dos envolvidos. No total, 389 pessoas acessaram o questionário (13%). Desses, 36

questionários foram descartados, por que foram abandonados incompletos pelos respondentes,

outros questionários foram também descartados, pois algumas respostas demográficas não foram

respondidas. A amostra final totalizou 253 questionários válidos. Para as perguntas abertas

apenas 112 pessoas responderam, já que essa parte do questionário não era obrigatória e era

realmente mais trabalhosa para os respondentes.

A grande maioria dos participantes da possui formação superior ou Pós-graduação (71%) e 36%

ocupam cargos de chefia. A idade dos participantes variou de 23 a 74 anos, com média de 40

anos. Os participantes têm entre 1 e 35 anos de experiência profissional, com média de 18 anos e

têm, em média, 11 anos trabalhando na empresa Energia S/A. Do total de participantes, 80% são

homens, 72% são casados e 53% atuam na sede da gerência no Rio de Janeiro.

4.4 Medidas

O questionário elaborado foi dividido em 8 partes – ver Apêndice, e detalhado a seguir.

31

Gestão de Carreira: A primeira parte tem o objetivo de verificar a percepção dos empregados

sobre a eficiência das práticas organizacionais de gestão de carreira e também a efetividade das

iniciativas da liderança para gestão de carreira. Foram apresentadas aos respondentes 17 itens

baseados nos trabalhos de Vos et al. (2009), Baruch e Peiperl (2000) e Sturges et al. (2002) e

adaptadas para esse trabalho em função da realidade e das práticas da empresa estudada. Foi

utilizada escala de Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo

totalmente). O coeficiente alfa de Cronbach para as iniciativas da liderança foi 0,91 e para as

práticas organizacionais 0,84.

Sucesso na Carreira: A segunda parte buscou identificar a percepção do empregado quanto ao

sucesso de sua carreira, a partir de 5 perguntas, desenvolvidas por Greenhaus et al. (1990) e

traduzido por Costa(2011). Foi utilizada escala de Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo

totalmente ) a 5 (concordo totalmente). Nesse trabalho foi encontrado � = 0,84.

Satisfação com o Trabalho: A terceira parte buscou identificar a satisfação do empregado com

o trabalho. Para isso, foram utilizados três itens sugeridos por Spector (1997), com base no

Michigan Organizational Assessment Questionnaire, por serem simples e diretos e por serem

parcimoniosos na mensuração da satisfação geral do trabalhador com seu emprego. Nessa parte

foi utilizada escala de Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente ) a 5 (concordo

totalmente). Foi obtido � = 0,76.

Comprometimento Organizacional: Na quarta parte procurou-se identificar o nível de

comprometimento organizacional do empregado, sendo 8 questões para identificar o nível de

comprometimento afetivo, 7 questões para identificar o nível de comprometimento instrumental

e 8 questões para identificar o nível de comprometimento normativo (ALLEN e MAYER,1990).

Foi utilizada escala Likert de 5 pontos, variando de 1 (discordo totalmente) a 5 (concordo

totalmente). Com relação à confiabilidade das escalas utilizadas, para o comprometimento

32

afetivo foi encontrado �� = 0,82, para o comprometimento normativo �� = 0,79 e para o

comprometimento instrumental ��= 0,72.

Intenção de deixar a empresa: A quinta parte solicitou ao respondente que indicasse se

pretende procurar um novo emprego nos próximos meses, também foi utilizada a escala Likert

de 5 pontos.

Variáveis de Controle: A sexta parte solicitou alguns dados demográficos do respondente como

sexo, estado civil, grau de instrução, tempo de empresa, cargo e uma série de outras informações

demográficas, que para tratamento estatístico foram categorizados conforme tabela 2.

Tabela 2 – Categorização das variáveis de Controle

Variável 0 1 2 3 4 5 6

Sexo Feminino Masculino

Estado Civil Solteiro Casado Separado Viúvo

Grau de Instrução Fund. Médio Superior Pós-

Graduação Mestrado Doutorado

Cargo EngenheiroOutros N. Superior

Tec linha Engº

Tec linha Adm

Categoria do Cargo Júnior Pleno Sênior

Cidade de Atuação Rio de Janeiro

Fora da Sede

Tempo de empresa 0 a 3 anos 4 a 6 7 a 10 11 a 20 21 a 30 mais de 30

Nº de Promoções 0 1 2 3 4 5 ou mais

Cargo de Gestão Não Sim

Fatores importantes na Gestão de Carreira e Responsabilidades: A oitava parte com 3

perguntas abertas teve como objetivo levantar quais os fatores de gestão de carreira os

empregados consideram mais importantes, quais fatores de gestão de carreira considera

responsabilidade da empresa e quais fatores são percebidos como de responsabilidade do próprio

empregado.

33

5. RESULTADOS

5.1 Análise de Regressão

Os dados foram analisados no software estatístico PASW Statistics (antigo SPSS). Para testar as

hipóteses propostas foram realizadas análises de regressão múltipla. Para as regressões foram

considerados 253 respondentes, pois foram excluídos os que não tinham completado todas as

respostas do questionário, além de 8 outliers, identificados segundo procedimento descrito por

Ververidis & Kotropoulos (2008).

Como demonstrado na Tabela 3, o grau de consistência entre os itens de cada constructo

mostrou-se adequado, pois apresentaram valores de alfa de Cronbach superiores a 0,70 e

conforme Malhotra (2004), um valor de 0,6 ou menos, geralmente indica confiabilidade de

consistência interna insatisfatória.

Tabela 3 – Indicadores de Confiabilidade

Instrumento Alfa de Cronbach Número de itens

Iniciativas da Liderança 0,91 8

Práticas Organizacionais 0,84 9

Sucesso da Carreira 0,84 5

Satisfação no Trabalho 0,76 3

Compremetimento Afetivo 0,82 8

Compremetimento Normativo 0,79 8

Compremetimento Instrumental 0,72 7

A Tabela 4 apresenta as médias, desvios-padrão e correlações entre as variáveis pesquisadas.

Todas as medidas apresentaram boas propriedades psicométricas, fidedignidade e confiabilidade.

34

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35

No que diz respeito à hipótese 1, relativa ao impacto das iniciativas da liderança e práticas

organizacionais para gestão de carreira sobre a percepção de sucesso na carreira (Tabela 4), o

modelo 1, somente com as variáveis de controle, foi estatisticamente significativo, com

coeficiente de determinação que explica 13% da variância da percepção de sucesso na carreira.

Analisando as variáveis de controle, observou-se que o número de promoções (�=0,26, p<0,01) e

cargo de gestão (�=0,16, p<0,05) apresentaram relação estatisticamente significativa com a

percepção de sucesso na carreira. O modelo 2, que incluiu iniciativas da liderança e práticas

organizacionais para gestão de carreira, também foi estatisticamente significativo, com

coeficiente de determinação capaz de explicar 61% da variância da percepção de sucesso na

carreira. Houve um incremento significativo da variância explicada (�R2=0,48, p<0,01) e tanto

iniciativas da liderança (�=0,19, p<0,01) quanto práticas organizacionais (�=0,60, p<0,01) para

gestão de carreira se mostraram estatisticamente significativas, confirmando a hipótese 1. Em

outras palavras, quanto maior a percepção de efetividade das práticas organizacionais de gestão

de carreira e das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira, maior é a percepção de

sucesso na carreira.

Tabela 5 – Regressão Múltipla: Sucesso da Carreira

Modelo 1 - Controles Modelo 2 - Modelo Proposto Variáveis

� T VIF � t VIF

1. Sexo 0,05 0,73 1,18 0,02 0,4 1,18

2. Idade 0,02 0,22 2,45 -0,05 -0,83 2,46

3. Estado Civil 0,07 1,07 1,21 0,08 1,86 1,21

4. Grau de Instrução -0,06 -0,83 1,58 -0,06 -1,2 1,6

5. Cargo 0,04 0,57 1,68 -0,07 -1,36 1,71

6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,12 1,11 3,5 0,02 0,25 3,51

7. Cidade 0,02 0,33 1,15 -0,02 -0,41 1,18

8. Tempo de Empresa - Faixa -0,19 -1,71 3,48 -0,04 -0,47 3,54

9. Número de Promoções 0,26 3,31** 1,75 0,10 1,90 1,80

10. Cargo de Gestão (S/N) 0,16 2,36* 1,25 0,01 0,25 1,33

11. Iniciativas da Liderança 0,19 3,16** 2,2

12. Práticas Organizacionais 0,60 9,66** 2,42

R2 0,13** 0,61**

�R2 0,48**

Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.

36

Quanto à hipótese 2, sobre o impacto das iniciativas da liderança e das práticas organizacionais

para gestão de carreira sobre a satisfação no trabalho (Tabela 6), o modelo 1, que inclui apenas

as variáveis de controle, foi estatisticamente significativo, com coeficiente de determinação que

explica 15% da variância. Observou-se que o cargo ocupado pelo empregado (�=0,23, p<0,01) e

número de promoções (�=0,25, p<0,01) apresentaram relação estatisticamente significativa com

a satisfação no trabalho.

Tabela 6 – Regressão Múltipla: Satisfação no Trabalho


� t VIF � t VIF

1. Sexo -0,01 -0,13 1,18 -0,03 -0,66 1,18

2. Idade 0,09 1,01 2,45 0,03 0,40 2,46

3. Estado Civil 0,12 1,86 1,21 0,13 2,50 1,21

4. Grau de Instrução 0,05 0,68 1,58 0,03 0,58 1,60

5. Cargo 0,23 3,06** 1,68 0,14 2,23 1,71

6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,02 0,17 3,49 -0,06 -0,73 3,51

7. Cidade 0,07 1,04 1,15 0,02 0,38 1,18

8. Tempo de Empresa - Faixa -0,10 -0,93 3,48 0,03 0,32 3,54

9. Número de Promoções 0,25 3,23** 1,75 0,13 2,08 1,80

10. Cargo de Gestão (S/N) 0,07 0,99 1,25 -0,03 -0,51 1,33



R2 0,15** 0,47**

�R2 0,32**

Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.

O modelo 2, que incluiu iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de

carreira, também foi estatisticamente significativo, com coeficiente de determinação capaz de

explicar 47% da variância da satisfação no trabalho. Houve um incremento significativo da

variância explicada (�R2=0,32, p<0,01) e tanto iniciativas da liderança (�=0,32, p<0,01) quanto

práticas organizacionais (�=0,33, p<0,01) para gestão de carreira se mostraram estatisticamente

significativas, confirmando a hipótese 2 e indicando que a percepção de efetividade das práticas

37

organizacionais e iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira contribuem para a

satisfação no trabalho.

Para hipótese 3, a respeito do impacto das iniciativas da liderança e das práticas organizacionais

para gestão de carreira sobre o comprometimento afetivo (Tabela 7), o modelo 1, que inclui

apenas as variáveis de controle, foi significativo, com coeficiente de determinação que explica

12% da variância. Analisando-se os coeficientes do Modelo 1, foi possível verificar que o cargo

do empregado (�=0,16, p<0,05) e o cargo de gestão (�=0,19, p<0,01) apresentaram relação

estatisticamente significativa com o comprometimento afetivo.

Tabela 7 – Regressão Múltipla: Comprometimento Afetivo


� t VIF � t VIF

1. Sexo 0,00 0,00 1,18 -0,02 -0,34 1,18

2. Idade 0,14 1,53 2,45 0,09 1,12 2,46

3. Estado Civil 0,09 1,39 1,21 0,10 1,67 1,21

4. Grau de Instrução 0,06 0,83 1,58 0,04 0,66 1,60

5. Cargo 0,16 2,02* 1,68 0,08 1,16 1,71

6. Categoria (junior/pleno/senior) -0,11 -0,97 3,49 -0,17 -1,72 3,51

7. Cidade 0,04 0,69 1,15 0,00 0,06 1,18

8. Tempo de Empresa - Faixa 0,03 0,30 3,48 0,13 1,35 3,54

9. Número de Promoções 0,11 1,34 1,75 0,02 0,24 1,80

10. Cargo de Gestão (S/N) 0,19 2,77** 1,25 0,12 2,03 1,33


12. Práticas Organizacionais 0,19 2,31* 2,42

R2 0,12** 0,32**

�R2 0,19**

Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.

O modelo 2, que inclui iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de


explicar 32% da variância do comprometimento afetivo. Houve incremento na variância

explicada (�R2=0,19, p<0,01) e tanto iniciativas da liderança (�=0,31, p<0,01) quanto práticas

38

organizacionais (�=0,19, p<0,05) para gestão de carreira se mostraram estatisticamente

significativas, confirmando a hipótese 3 de que quanto maior a percepção de efetividade das

práticas organizacionais de gestão de carreira e das iniciativas da liderança em relação à gestão

da carreira, maior será o comprometimento afetivo do empregado.

No que diz respeito à hipótese 4, a respeito do impacto das iniciativas da liderança e das práticas

organizacionais para gestão de carreira sobre o comprometimento normativo (Tabela 8), o

modelo 1, com as variáveis de controle, foi estatisticamente significativo, com coeficiente de

determinação que explica 18% da variância. Analisando as variáveis deste modelo, observou-se

que o estado civil do empregado (�=0,18, p<0,01), o cargo ocupado (�=0,21, p<0,01) e a

categoria do cargo (�=0,24, p<0,05) apresentaram relação estatisticamente significativa com o

comprometimento normativo.

O modelo 2, que inclui iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de


explicar 33% da variância do comprometimento normativo. O incremento na variância explicada

foi significativo (�R2=0,15, p<0,01). Tanto iniciativas da liderança (�=0,21, p<0,01) como

práticas organizacionais (�=0,23, p<0,01) para gestão de carreira se mostraram estatisticamente

significativas, confirmando a hipótese 4 de que quanto maior a percepção de efetividade das

práticas organizacionais e das iniciativas da liderança em relação à gestão da carreira, maior será

o comprometimento normativo do empregado.

39

Tabela 8 – Regressão Múltipla: Comprometimento Normativo


� t VIF � t VIF

1. Sexo 0,07 1,14 1,18 0,05 0,95 1,18

2. Idade 0,04 0,48 2,45 0,00 0,01 2,46

3. Estado Civil 0,18 2,75** 1,21 0,18 3,12 1,21


5. Cargo 0,21 2,80** 1,68 0,14 2,09 1,71

6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,24 2,22* 3,49 0,18 1,86 3,51

7. Cidade 0,02 0,29 1,15 -0,01 -0,22 1,18

8. Tempo de Empresa - Faixa -0,04 -0,35 3,48 0,05 0,51 3,54

9. Número de Promoções 0,01 0,14 1,75 -0,07 -1,01 1,80

10. Cargo de Gestão (S/N) 0,04 0,59 1,25 -0,02 -0,43 1,33



R2 0,18** 0,33**

�R2 0,15**

Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.

Como previsto, as iniciativas da liderança e as práticas organizacionais para gestão de carreira

não afetaram o comprometimento instrumental, com a regressão explicando muito pouco da

variância (menos de 2%) e não sendo estatisticamente significante.

A hipótese 6 testou o efeito da percepção de sucesso na carreira, da satisfação no trabalho e dos

comprometimentos afetivo, normativo e instrumental na intenção do empregado deixar a

empresa (Tabela 9). O modelo com variáveis de controle não apresentou significância estatística

(p>0,05) e explicou apenas 4% (R²=0,04) da variância da intenção de deixar a empresa. O

modelo 2, com a inclusão de sucesso na carreira, satisfação no trabalho e comprometimento

afetivo, normativo e instrumental, demonstrou ter significância estatística (p<0,01) e explica

outros 23% adicionais (�R2=0,23).

40

Tabela 9 – Regressão Múltipla: Intenção de deixar a empresa


� T VIF � t VIF

1. Sexo 0,03 0,46 1,17 0,02 0,27 1,21

2. Idade -0,06 -0,58 2,45 -0,04 -0,45 2,48

3. Estado Civil -0,10 -1,47 1,20 -0,02 -0,35 1,25


5. Cargo -0,06 -0,72 1,68 0,047 0,63 1,79

6. Categoria (junior/pleno/senior) 0,11 0,97 3,50 0,18 1,70 3,69

7. Cidade 0,05 0,70 1,15 0,03 0,48 1,19

8. Tempo de Empresa - Faixa 0,04 0,33 3,48 -0,04 -0,42 3,56

9. Número de Promoções -0,13 -1,56 1,75 -0,04 -0,50 1,86

10. Cargo de Gestão (S/N) -0,09 -1,25 1,25 -0,06 -0,97 1,34

11. Sucesso na Carreira -0,17 -2,09* 2,09

12. Satisfação no Trabalho -0,21 -2,27* 2,90

13. Comprometimento Afetivo -0,06 -0,81 2,11

14. Comprometimento Normativo -0,06 -0,78 1,90

15. Comprometimento Instrumental -0,26 -4,19** 1,24

R2 0,04 0,27

�R2 0,23**

Nota: N = 253 * p<0,05 ** p<0,01.

A variável sucesso na carreira mostrou-se significativa (�= -0,17, p<0,05), indicando que uma

maior percepção de sucesso na carreira está inversamente ligada à intenção de deixar a empresa.

A variável satisfação no trabalho também mostrou-se estatisticamente significativa (�=-0,21,

p<0,05), indicando que quanto maior a satisfação menor a intenção de deixar a empresa. O

variável comprometimento instrumental foi significativa (�=-0,26, p<0,01), indicando que

quanto maior o comprometimento Instrumental do empregado, menor tende a ser sua intenção de

deixar a empresa. As variáveis comprometimento afetivo e normativo não apresentaram

significância estatística. Houve, portanto, suporte parcial a hipótese 6.

5.2 Análise Qualitativa

Para as perguntas abertas, onde os participantes eram perguntados sobre quais os fatores de

gestão de carreira consideravam mais importantes para seu desenvolvimento profissional, 112

41

empregados responderam às questões propostas. Desses, 106 ou 95% indicam treinamento como

um dos fatores mais importantes. Outros fatores indicados pelos empregados foram o acesso a

oportunidades profissionais com 30 indicações, ou 30%, o relacionamento com os pares e gestor,

apontado por 18 pessoas, ou 16% dos respondentes, seguido de feedback, com 9 respostas, e

remuneração, com 6 indicações.

Tabela 10 – Respostas Questões Abertas

Fatores Respostas

Treinamentos 106

Oportunidades 30

Relacionamento 18

Feedback 9

Remuneração 6

42

6. DISCUSSÃO

As hipóteses 1 a 4 consideravam o impacto das iniciativas da liderança e das práticas

organizacionais para gestão de carreira sobre a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no

trabalho e o comprometimento afetivo e normativo. Com relação à percepção de sucesso na

carreira hipótese 1a, foi confirmada a afirmação de Bianchi e Quishida (2009), de que é

fundamental que as empresas ajudem os gestores a atuar como conselheiros de carreira e

desenvolvedores de pessoas, e também se reforça a definição de Costa (2010) de que é

fundamental que os gestores sejam capacitados a abrir o diálogo sobre as expectativas dos

empregados com relação a sua carreira nos próximos anos, melhorando assim a percepção de

sucesso na carreira.

Para a hipótese 1b, houve confirmação do verificado por Veloso et al. (2011), de que as práticas

organizacionais de gestão de carreira tem efeito positivo sobre a percepção de seus empregados

quanto às suas possibilidades de crescimento profissional, e corrobora com o estudo de Vos et al.

(2009) que verificou que o apoio fornecido pela organização desempenha papel importante para

explicar o sucesso subjetivo da carreira dos seus empregados.

Com relação à hipótese 2a, foi confirmada a relação positiva entre as práticas da liderança para

gestão de carreira e a satisfação dos empregados, confirmando o já identificado por Van de Ven

(2007). Também houve suporte para a hipótese 2b, que baseado no resultado dos trabalhos de

Meleiro e Siqueira (2005), Siqueira (2005) e Tamayo (1998) previa que o a percepção de suporte

organizacional para carreira impactaria positivamente na satisfação dos empregados com o

trabalho.

As hipóteses 3 e 4 consideravam a relação das práticas organizacionais e do líder para gestão de

carreira e os seus impactos em relação ao comprometimento afetivo e normativo dos

43

empregados. Os resultados encontrados nesse trabalho corroboram pesquisa realizada por

Bandeira et al. (2000) que identificou que as variáveis de recursos humanos, ambiente de

trabalho, carreira, treinamento e desenvolvimento, comunicação e ambiente físico e

relacionamento com a chefia, influenciam as dimensões normativa e afetiva do

comprometimento em uma pesquisa feita junto a empregados da Empresa de Correios e

Telégrafos do Brasil.

Também como já apontado por Bandeira et al. (2000) as iniciativas de recursos humanos não

parecem ter impacto sobre o comprometimento instrumental, resultado esse confirmado pelo

presente estudo que não encontrou relação entre as práticas organizacionais e as iniciativas do

gestor para a gestão de carreira e o comprometimento instrumental.

A hipótese 6 considerava os seguintes antecedentes para a Intenção de deixar a empresa: (a)

Sucesso na Carreira, (b) Satisfação no trabalho, (c) Comprometimento afetivo, (d)

Comprometimento normativo e (e) Comprometimento instrumental. Para a hipótese 6a os

resultados de correlação negativa entre o sucesso na carreira e a intenção de deixar a empresa,

estão em linha com o que foi identificado por Yap et. al (2010). A hipótese 6b também teve

resultados que a confirmam e ratificam o indicado por Ferreira e Siqueira (2005) apontando a

satisfação no trabalho como antecedentes diretos da intenção de deixar a empresa.

Em pesquisa junto a estudantes de enfermagem Meyer et al. (1993), identificaram que o

comprometimento afetivo e o normativo correlacionam-se positivamente com a intenção de

permanecer na profissão, o que não foi confirmado por esse estudo pois as hipóteses 6c e 6d não

se apresentaram estatisticamente significante não confirmando o encontrado em pesquisas

anteriores.

Como apontado por Costa et al. (2008), Bandeira et al. (2000), Sturges et al. (2002), Cohen

(1997) e Ferreira e Siqueira (2005) o comprometimento organizacional é um dos principais

44

antecedentes para a intenção de permanecer na empresa, resultado que foi parcialmente

confirmado pelo presente estudo, para a hipótese 6e onde o comprometimento instrumental tem

forte relação negativa com a intenção de deixar a empresa e é estatisticamente significante.

Nas respostas abertas, os respondentes indicam como fator mais importante para gestão de

carreira a disponibilidade e execução de treinamento, sendo que esse fator é majoritariamente

indicado como de responsabilidade de empresa, seguidos de oportunidades de carreira na

empresa, também indicado como de responsabilidade principal da empresa, e a construção de

bom relacionamento pessoal junto à equipe, como uma responsabilidade prioritariamente dos

empregados.

45

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Este estudo teve o objetivo de investigar o quanto às iniciativas dos líderes e as práticas

organizacionais para gestão de carreira impactam a percepção dos empregados em relação ao

sucesso da carreira, a satisfação no trabalho e o comprometimento afetivo e normativo. O

trabalho avaliou ainda como a percepção de sucesso na carreira, a satisfação no trabalho e o

comprometimento afetivo, normativo e instrumental interferem na intenção dos empregados em

deixar a empresa.

Na amostra pesquisada foi observado que as práticas organizacionais e as iniciativas da liderança

para gestão de carreira influenciam diretamente a percepção de sucesso na carreira, a satisfação

no trabalho e o comprometimento afetivo e normativo. Além disso, verificou-se que a intenção

de deixar a empresa é negativamente influenciada por percepção de sucesso, satisfação no

trabalho e o comprometimento instrumental.

Pelo que foi apurado na pesquisa, sugere-se que a empresa pesquisada envide esforços para

desenvolver políticas e práticas corporativas para gestão de carreira, uma vez que tais iniciativas

podem efetivamente contribuir para melhorar a percepção de sucesso na carreira, a satisfação do

trabalho e o comprometimento dos empregados com a empresa, e esses fatores são importantes

para diminuir a intenção desses empregados de deixar a Energia SA. Além disso, deve-se

também aplicar recursos para treinar e desenvolver seus líderes para que estes sejam capazes de

orientar, discutir e auxiliar seus empregados no planejamento de suas carreiras, contribuindo

para a melhoria da percepção de sucesso na carreira de seus empregados, na satisfação com o

trabalho e com o seu comprometimento organizacional e, dessa forma, melhorando a retenção

dos seus profissionais. É importante que os gerentes reservem regularmente tempo para

conversas sobre carreira com seus empregados, informando as perspectivas futuras da empresa,

46

informando as políticas de carreira da empresa, discutindo o desenvolvimento futuro dos

empregados e dando feedback sobre o desempenho dos mesmos.

Outro ponto importante para atenção da função RH da empresa é a necessidade de constante de

acompanhamento junto às gerências do planejamento e da efetiva realização do plano de

treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, uma vez que a disponibilidade e a

participação em treinamentos é visto pelos empregados como um aspecto importante para a

gestão de sua carreira e seu desenvolvimento profissional.

Uma limitação desse estudo refere-se à aplicação em apenas uma gerência, que possui

características particulares de implementação de projetos de investimento, de uma única

empresa. Outro fator limitador importante a ser considerado é que o trabalho se focou apenas na

perspectiva dos empregados, não considerando as perspectivas da empresa nem de sua liderança.

Para futuras pesquisas, podem ser consideradas gerências com outras características como as de

pesquisa, área industrial, financeira, entre outros, além de empresas com características

diferentes da aqui pesquisada. Sugere-se também verificar a influência de práticas

organizacionais e iniciativas da liderança para gestão de carreira sobre outras atitudes de

empregados, como por exemplo, o engajamento. Para a avaliação de resultados, outras técnicas

estatísticas poderiam ter sido utilizadas como, por exemplo, equações estruturais.

47

REFERÊNCIAS

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continuance and normative commitment to the organization. Journal of Occupational

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impacto de fatores pessoais e da natureza do trabalho. Revista de Administração, São Paulo.

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BENDASSOLLI, Pedro. Recomposição da relação sujeito-trabalho nos modelos emergentes de

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53

APÊNDICE – QUESTIONÁRIO

Prezado(a),

O questionário que você está recebendo agora faz parte da minha dissertação de Mestrado em

Administração sobre Gestão de Carreira pelo IBMEC.

O preenchimento leva pouco mais de 5 minutos e observe que não há resposta certa ou errada, o

importante é a sua opinião.

Os dados aqui obtidos serão analisados em seu conjunto e tratados sigilosamente, não havendo

possibilidade de identificação dos respondentes.

Solicito sua gentileza de responder ao questionário até o dia 11/04/2012.

Sua participação é muito valiosa. Desde já, muito obrigado.

Por favor, clique no link abaixo para responder ao questionário.

https://www.surveymonkey.com/s/dissertacao_adm_rodrigo

Atenciosamente,

Rodrigo Alan Dunzer

Para cada um dos itens abaixo, informe seu grau de concordância com as afirmações apresentadas utilizando a seguinte escala:

( ) Discordo plenamente ( ) Discordo em parte ( ) Não concordo nem discordo ( ) Concordo em parte ( ) Concordo plenamente

54

Gestão de CarreiraMinha avaliação de desempenho serve de base para o planejamento de minha carreira. Recebo feedback regular do meu gestor sobre o meu desempenho. Tenho momentos para discussão formal com meu gestor sobre minha carreira. Tenho conversas informais com meu gestor sobre minha carreira. Meu gestor me auxilia no planejamento de minha carreira. Recebo informações da empresa que me ajudam no planejamento de minha carreira. Meu gestor se preocupa com o enriquecimento do meu trabalho. Tenho acesso a tarefas e atividades que ampliam minhas habilidades e competências. Recebo treinamentos que ajudam no desenvolvimento de minha carreira. Tenho um plano de desenvolvimento pessoal (feito pela organização ou por mim juntamente com a organização). Meu inventário de habilidades e competências é utilizado para decisões de carreira. Tenho acesso a movimentações laterais que ampliam meu leque de experiências. Tenho a possibilidade de optar por uma carreira gerencial ou de especialista (carreira em Y). Tenho acesso a promoções a funções de coordenação e/ou gestão. Tenho acesso a promoções de cargo (júnior, pleno, sênior).

Sucesso na CarreiraEstou satisfeito com o sucesso que tenho alcançado em minha carreira. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de carreira como um todo. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de renda. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de promoção. Estou satisfeito com o progresso que tenho alcançado em direção aos meus objetivos de desenvolvimento de novas habilidades.

Satisfação no TrabalhoO trabalho que faço na minha empresa tem significado para mim. Sou tratado com respeito na empresa em que trabalho. Recebo uma remuneração justa pelo trabalho que realizo. Gosto de estar com as pessoas com quem trabalho todos os dias. No meu trabalho atual, estou satisfeito com as oportunidades que tenho tido de aprender novas habilidades que possam ajudar-me no desenvolvimento de minha carreira. Estou satisfeito com a relação que tenho com meu chefe.

Comprometimento OrganizacionalEu ficaria muito feliz em passar o resto da minha carreira nesta organização. Eu gosto de falar sobre a Energia S/A fora da empresa. Eu realmente sinto como se os problemas da Energia S/A fossem meus. Imagino que eu me comprometeria facilmente a outra organização tanto quanto me comprometo a Energia S/A. Eu não me sinto "parte da família" na Energia S/A. Eu não me sinto "emocionalmente preso" a Energia S/A. A Energia S/A possui um grande significado para mim. Eu não sinto como se pertencesse a Energia S/A. Eu não tenho medo do que pode acontecer se eu largar meu emprego sem ter outro a disposição. Seria muito difícil para mim largar a Energia S/A agora, mesmo que eu quisesse. Muito da minha vida seria desperdiçada se eu resolvesse deixar a Energia S/A agora.

55

Não seria custoso para mim, deixar a Energia S/A. (verificar original se é interessante incluir a palavra “financeiramente”). Neste momento, permanecer na Energia S/A é mais uma questão de necessidade do que de desejo. Acredito que eu possuo poucas opções para pensar em deixar a Energia S/A. Uma das consequências negativas de deixar a Energia S/A seria a escassez de alternativas viáveis. Um dos maiores motivos que me faz continuar trabalhando para a Energia S/A são os benefícios oferecidos, pois acredito que outra organização pode não possuir o mesmo número de benefícios que eu possuo aqui. Se eu não tivesse dado tanto de mim na Energia S/A, eu consideraria trabalhar em outro lugar. Eu não me sinto obrigado em permanecer na Energia S/A. Mesmo que fosse vantajoso para mim, eu acredito que não seria correto deixar a Energia S/A agora. Eu me sentiria culpado se deixasse a Energia S/A agora. A Energia S/A merece minha lealdade. Não deixaria a Energia S/A neste momento, porque eu devo obrigação às pessoas que se encontram aqui. Eu devo muito à Energia S/A.

Intenção de deixar a empresaPretendo efetivamente deixar a Energia S/A nos próximos 12 meses.

Dados demográficos

Idade:

Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino

Estado Civil: ( ) Casado ou união estável ( ) Solteiro ( ) Separado ou divorciado( ) Viúvo

Grau de Instrução (nível mais alto concluído): ( ) Ensino Fundamental( ) Ensino Médio( ) Ensino Superior ( ) Pós Graduação ou MBA ( ) Mestrado ( ) Doutorado

Qual seu tempo de experiência profissional? (em anos)

Há quantos anos você trabalha na Energia S/A?

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Em quantas empresas trabalhou antes da Energia S/A?

Atua em qual Gerência/Gerência Geral?

Atua em qual cidade?

Na Energia S/A você atua em cargo de: ( ) Nível Médio( ) Nível Superior

Qual seu cargo na Energia S/A?

Qual sua Categoria: ( ) JR ( ) PL ( ) SR

Na Energia S/A já teve alguma promoção? Quantas vezes? ( ) Nunca tive promoção ( ) 1 vez ( ) 2 vezes ( ) 3 vezes ( ) 4 vezes ( ) 5 ou mais vezes

Atua como gestor? ( ) Sim( ) Não

Se atua como gestor em qual função: ( ) Coordenação ( ) Gerência Setorial ( ) Gerência ( ) Gerência Geral

Sobre a gestão de sua carreira, aponte os fatores que você considera mais importantes para seu desenvolvimento profissional.

Destes fatores, indique quais você considera sua responsabilidade.

E quais fatores você considera de responsabilidade da empresa.

faculdade de economia e finanÇas ibmec programa de...

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