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FACULDADE CAPIVARI FUCAP CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO Josiele da Rosa Carlos ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA ZUMPLAST INDÚSTRIA DE PLÁSTICOS LTDA Trabalho de Conclusão de Curso submetido ao Curso de Administração da Faculdade Capivari para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Msc. Fernanda Kempner Moreira. Capivari de Baixo 2014

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FACULDADE CAPIVARI – FUCAP

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

Josiele da Rosa Carlos

ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA ZUMPLAST INDÚSTRIA

DE PLÁSTICOS LTDA

Trabalho de Conclusão de Curso

submetido ao Curso de Administração

da Faculdade Capivari para a obtenção

do título de Bacharel em

Administração.

Orientadora: Profª. Msc. Fernanda

Kempner Moreira.

Capivari de Baixo

2014

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Josiele da Rosa Carlos

ANÁLISE ORGANIZACIONAL DA ZUMPLAST INDÚSTRIA

DE PLÁSTICOS LTDA

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a

obtenção do Título de Bacharel em Administração e aprovado em sua

forma final pela Banca Examinadora.

Capivari de Baixo, ____ de ______de 2014.

________________________

Prof.

Coordenador do Curso

Banca Examinadora:

________________________________

Profª. Msc. Fernanda Kempner Moreira.

Orientadora

Faculdade Capivari

______________________

Prof.ª, Dr.ª xxxx,

Co-Orientadora

Faculdade Capivari

________________________

Prof., Dr. xxxx,

Faculdade Capivari

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Dedico este trabalho aos meus pais,

Ageu e Terezinha, e a meu namorado

Mariozan, por todo amor e carinho que

sempre me foram dedicados. Eles são

as pessoas mais importantes da minha

vida que me incentivaram e me

apoiaram nessa minha trajetória

acadêmica. E, ainda, aos meus colegas

de sala de aula, que me ajudaram

nessa trajetória, e que, juntos lutamos

para concluirmos esta etapa das nossas

vidas. Dedico este trabalho também, a

todas as pessoas que acreditaram em

mim, e sabem que este é um grande

sonho da minha vida que estou

realizando e alcançando com meu

próprio suor e esforço.

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AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, porque sem Ele eu não teria

chegado até aqui. Apesar de todos os momentos difíceis nesta

caminhada, tenho certeza que Deus estava comigo sempre, me

ajudando, me dando força e sabedoria nos estudos. Ter uma graduação

sempre foi um grande sonho meu, e desde o início coloquei nas mãos de

Deus, e Ele abriu os caminhos para que eu realizasse este sonho.

Agradeço aos meus pais, Ageu e Terezinha, que sempre

estiveram ao meu lado, me apoiando em todas as etapas da minha vida.

Agradeço ao meu namorado, Mariozan, por todo amor, carinho,

paciência, compreensão, e por compartilhar comigo momentos de

alegria e de tristeza.

Agradeço à minha professora orientadora, Fernanda Kempner

Moreira, por toda dedicação e atenção, que possibilitou a concretização

deste trabalho.

Agradeço à Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, que é a empresa

em que trabalho há quase cinco anos, e por isso tive uma facilidade

maior na realização do meu trabalho de conclusão de curso, pois desde o

início da faculdade já colhia informações da empresa para realizar os

trabalhos das disciplinas. Agradeço às sócias, Andréa e Daniela, por

disponibilizarem informações necessárias para a realização deste

trabalho.

Agradeço aos amigos, colegas de classe e colegas de trabalho que

me apoiaram.

Enfim, minha infinita gratidão a todos aqueles que, diretamente

ou indiretamente, contribuíram para a realização desse sonho.

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“Sonhe, lute, busque, não desista de seus

objetivos, quem acredita sempre alcança.”

(Júnior Recalcati)

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RESUMO

Este Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) em Administração tem

como objetivo analisar as informações da empresa Zumplast Indústria

de Plásticos Ltda, situada na cidade de Tubarão/SC, que atua no

segmento de construção civil, através da fabricação de artefatos de

material plástico para uso na construção, exceto tubos e acessórios, e

com isso desenvolver um diagnóstico organizacional, o qual será feita

uma análise completa da organização para a identificação de pontos

fortes e pontos fracos, e a partir disso propor sugestões de melhorias

para a mesma. Para este estudo de caso utilizou-se pesquisas descritiva,

bibliográfica, e de caráter exploratório pelo método qualitativo. Com

isso, possibilitou a formação da análise estratégica que contém a análise

SWOT, que é tomada como base para sugerir um prognóstico com as

melhorias que podem ser adotadas pela empresa. Quanto aos objetivos

específicos, foram propostos: (a) caracterizar a organização estudada;

(b) analisar todos os setores que a compõem; (c) levantar o prognóstico

das situações encontradas; (d) propor melhorias para a empresa. No

levantamento de informações e diagnósticos realizado em cada setor

observou-se como pontos fortes: a qualidade dos produtos, localização

da empresa, estrutura física, planejamento eficiente. Como pontos

fracos: a falta de investimento no Marketing, a falta de maquinários

novos e de maior tecnologia, a falta de matéria-prima de maior

qualidade. Entre as propostas de melhorias estão: (a) implantação do

setor de Marketing através de uma consultoria deste profissional; (b)

investimento na compra de maquinários novos e de maior tecnologia;

(c) investimento na compra de aglutinador/misturador para ter um

sistema interno de melhoria para a matéria-prima.

Palavras-chave: Diagnóstico Organizacional; Prognóstico; Melhorias.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Logo marca da Zumplast Indústria de Plásticos Ltda .......... 31

Figura 2 – Fluxograma do Processo de Produção ................................. 67

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Principais clientes que terceirizam produtos na Zumplast . 35

Quadro 2 – Principais Clientes Varejistas ............................................. 36

Quadro 3 – Principais concorrentes, localização e seus principais

produtos. ................................................................................................ 37

Quadro 4 – Principais fornecedores ...................................................... 38

Quadro 5 – Pontos Fortes e Pontos Fracos do Setor de Marketing ....... 40

Quadro 6 – Descrição de Cargos da empresa Zumplast ........................ 50

Quadro 7 – Pontos fortes e Pontos fracos do Setor de Recursos

Humanos ............................................................................................... 59

Quadro 8 – Pontos Fortes e Pontos Fracos do Setor de Produção ......... 80

Quadro 9 – Pontos Fortes e Pontos Fracos da Tecnologia da

Informação..............................................................................................84

Quadro 10 – Pontos Fortes e Pontos Fracos do Setor Financeiro... ..... 90

Quadro 11 – Análise SWOT da empresa Zumplast... ........................... 92

Quadro 12 – Ferramenta 5W2H... ......................................................... 97

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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ACIT – Associação Empresarial de Tubarão

CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

DRE – Demonstração de Resultado de Exercício

EPI – Equipamentos para a Proteção Individual

MC – Margem de Contribuição

NF – Nota Fiscal

LTCAT – Laudo Técnico de Condições Ambientais de Trabalho

PCP – Planejamento e Controle da Produção

PMP – Programação Mestra da Produção

PPCP – Planejamento, Programação e Controle da Produção

PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais

RH – Recursos Humanos

TI – Tecnologia da Informação

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................ 21

1.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................ 22

1.2 METODOLOGIA ........................................................................... 23

2 CARACATERIZAÇÃO DA EMPRESA ....................................... 25

3 DIAGNÓSTIGO ORGANIZACIONAL ........................................ 29 3.1 SETOR DE MARKETING........................................ ..................... 29

3.1.1 Preço ............................................................................................ 31

3.1.2 Praça ............................................................................................ 32

3.1.3 Produto ........................................................................................ 33

3.1.4 Promoção .................................................................................... 33

3.2 SETOR DE RECURSOS HUMANOS ........................................... 42

3.2.1 Processo de Agregar ................................................................... 44

3.2.2 Processo de Aplicar .................................................................... 48

3.2.3 Processo de Recompensa............................................................ 53

3.2.4 Processo de Manter .................................................................... 56

3.2.5 Processo de Monitorar ............................................................... 58 3.3 SETOR DE PRODUÇÃO ............................................................... 60

3.3.1 Objetivo de qualidade ................................................................ 62

3.3.2 Objetivo de Rapidez ................................................................... 63

3.3.3 Objetivo de Confiabilidade ........................................................ 64

3.3.4 Objetivo de Flexibildade ............................................................ 64

3.3.5 Objetivo de Custo ....................................................................... 65

3.3.6 Projeto de Produto ..................................................................... 65

3.3.7 Projeto de Processo .................................................................... 67

3.3.8 Layout de Produção ................................................................... 68

3.3.9 Capacidade Produtiva ................................................................ 69

3.3.10 Técnica de PPCP utilizada....................................................... 69

3.3.11 Sistema de Compras ................................................................. 71

3.3.12 Movimentação de Materiais .................................................... 77

3.3.13 Armazenagem e Embalagem ................................................... 77

3.3.14 Transporte e Logística ............................................................. 78

3.4 SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO ........................ 81 3.5 SETOR FINANCEIRO .................................................................. 85 3.5.1 Contas a Receber ........................................................................ 86 3.5.2 Contas a Pagar ............................................................................ 87

3.5.3 Fluxo de Caixa ............................................................................ 87

3.5.4 Balanço Patrimonial ................................................................... 88

3.5.5 DRE - Demonstração de Resultado do Exercício .................... 88 3.5.6 Margem de Contribuição ........................................................... 88

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3.5.7 Rentabilidade .............................................................................. 89

3.5.8 Lucratividade .............................................................................. 89

4 ANÁLISE ORGANIZACIONAL ................................................... 91

5 SUGESTÃO DE MELHORIAS ...................................................... 95

5.1 SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA O SETOR DE

MARKETING ....................................................................................... 98

5.2 SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA O SETOR DE RECURSOS

HUMANOS ........................................................................................... 98

5.3 SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA O SETOR DE PRODUÇÃO

............................................................................................................... 99

5.4 SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA O SETOR DA

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO................................................. 100

5.5 SUGESTÃO DE MELHORIAS PARA O SETOR FINANCEIRO

.... ......................................................................................................... 100

6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................ 100

REFERÊNCIAS ................................................................................ 105

ANEXO A – Fachada da Zumplast Indústria de Plástico Ltda .... 111

ANEXO B – Máquinas Injetoras ..................................................... 112

ANEXO C – Máquinas Extrusoras .................................................. 113

ANEXO D – Cadeiras fabricadas para a Copa do Mundo 2014 ... 114

ANEXO E – Organograma da Zumplast ....................................... 116

ANEXO F – Catálogo dos Produtos Zumplast ............................... 117

ANEXO G – Layout da Produção .................................................... 118

ANEXO H – Ficha de Controle de Matéria-Prima ........................ 119

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1 INTRODUÇÃO

A construção civil é uma área de importância estratégica para o

desenvolvimento do País e que se mostra em constante desenvolvimento

desde o lançamento do Programa de Aceleração do Crescimento,

Programa Minha Casa Minha Vida e com a vinda da Copa do Mundo e

das Olimpíadas para o Brasil há uma estimativa de crescimento maior

ainda.

Nas últimas décadas, o plástico tem sido cada vez mais solicitado

na construção civil, e de forma concomitante, a eficiência desses

materiais está invadindo os projetos de edifícios, buscando substituir

materiais considerados até então, de maior nobreza como o aço, a

madeira, o barro e o concreto na execução das obras.

Devido à grande importância dos polímeros (plásticos) na

construção civil, estes materiais detêm seu segundo maior mercado

neste setor, perdendo apenas para o de embalagens, quanto à utilização

como matéria prima. Esta opção tem-se revelado muitas vezes mais

econômica e competitiva para as empresas, uma vez que o plástico

reciclado mantém as suas características originais (leveza,

manuseamento, resistência e durabilidade), substituindo desta forma o

material virgem, que provém diretamente do petróleo, que é um

recurso natural escasso.

A empresa objeto de estudo é a Zumplast Indústria de Plásticos

Ltda, situada na cidade de Tubarão – SC, que atua no ramo de

fabricação de artefatos de material plástico para uso na construção,

exceto tubos e acessórios. Foi escolhida porque a pesquisadora é

funcionária há quase cinco anos, e por isso, tem conhecimento geral

sobre a organização e maior facilidade em colher as informações para a

realização do trabalho.

A pergunta que norteou este trabalho foi: Qual a viabilidade

organizacional da empresa Zumplast Indústria de Plásticos Ltda?

O objetivo determina a finalidade do estudo realizado. Diante

disso, Marconi e Lakatos (2006) afirmam que está ligado a uma visão

global e abrangente do tema. Relaciona-se com o conteúdo intrínseco,

quer dos fenômenos e eventos, quer das ideias estudadas. Vincula-se

diretamente à própria significação da tese proposta pelo projeto. O objetivo geral do trabalho é: Analisar a estrutura

organizacional da Zumplast, através de um diagnóstico organizacional

apresentando sugestões de melhorias possíveis de serem implantadas na

empresa.

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Marconi e Lakatos (2006) afirmam que os objetivos específicos

apresentam caráter mais concreto. Tem função intermediária e

instrumental, permitindo de um lado, atingir o objetivo geral e, de

outro, aplicar este a situações particulares.

Para alcançar o objetivo geral, foram definidos os seguintes

objetivos específicos:

Caracterizar a organização estudada;

Analisar todos os setores que a compõem;

Levantar o prognóstico das situações encontradas;

Propor melhorias para a empresa.

1.1 JUSTIFICATIVA

Esse trabalho de conclusão de curso consiste no estudo da

empresa Zumplast para analisar sua viabilidade no mercado, a fim de

salientar a importância da visão sistêmica da organização, pois é

necessário conhecer a empresa como um todo para atribuir melhorias e

alcançar o sucesso da organização. Trata-se de uma atividade de

integração sobre a teoria e prática onde se teve a oportunidade de

melhorar práticas profissionais em todos os setores da empresa. A

empresa em questão foi escolhida para a realização deste trabalho, pelo

fato de que a pesquisadora faz parte do quadro de funcionários, e por

isso teve uma facilidade maior em colher as informações. Este estudo,

além de trazer conhecimento à pesquisadora, que pode colocar em

prática todos os conceitos estudados durante a graduação, é de grande

valia para os gestores da organização, cabendo a eles decidirem

implantar ou não as propostas de mudança ou aperfeiçoamento

sugeridas nesse trabalho.

Por atuar no ramo da construção civil, a empresa em questão está

em fase de crescimento, assim como o ramo em que atua. O plástico

vem sendo cada vez mais utilizado na construção civil, desde instalações

hidráulicas e elétricas até o cuidado no acabamento de uma obra. A

Zumplast busca adaptar-se a este mercado altamente competitivo, onde

as mudanças são constantes, por isso é fundamental alcançar a eficiência

em sua produção, reduzir custos, com qualidade, e satisfazer as

necessidades dos clientes.

Sendo assim, este trabalho procurou contribuir para o

crescimento da organização, pois além de estudar a empresa de forma

sistêmica, levantou propostas de melhorias para alavancar este negócio.

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23

1.2 METODOLOGIA

Lakatos e Marconi (2001, p. 83) definem procedimentos

metodológicos como o “conjunto das atividades sistemáticas e racionais

que, com maior segurança e economia, permite alcançar o objetivo –

conhecimentos válidos e verdadeiros – traçando o caminho a ser

seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do cientista”. Os

procedimentos metodológicos compreendem as atividades que

permitem o alcance dos objetivos do estudo, com maior segurança, a

fim de detectar erros e auxiliar a tomada de decisão do pesquisador.

Para este trabalho foi utillizado o método de estudo de caso, com

pesquisa descritiva, exploratória e bibliográfica, desenvolvendo uma

pesquisa qualitativa na organização. Foi realizado um diagnóstico

empresarial, analisando os pontos fortes e fracos de cada setor,

sugerindo ações corretivas ao final da pesquisa, com a finalidade de

contribuir para o desenvolvimento da empresa estudada.

Conforme Gil (2006, p. 54),

O estudo de caso é uma modalidade de pesquisa

amplamente utilizada nas ciências biomédicas e

sociais. Consiste no estudo profundo e exaustivo

de um ou poucos objetos, de maneira que permita

seu amplo e detalhado conhecimento, tarefa

praticamente impossível mediante outros

delineamentos já considerados.

Esse método oportunizou à pesquisadora importantes

informações da real situação da empresa, o qual foi muito favorável para

a realização do diagnóstico e possibilitou uma melhor identificação dos

pontos fortes e pontos fracos, virando melhorias futuras para a empresa.

Segundo Andrade (2006, p.124) “na pesquisa descritiva os fatos

são observados, registrados, analisados, classificados e interpretados,

sem que o pesquisador interfira neles”. O projeto estudado foi através de

uma pesquisa descritiva devido à abrangência do assunto, que é uma

análise organizacional, pois visa colher dados e analisar os

procedimentos para que seus resultados tenham um valor de

conhecimento a ser estudado com clareza e foco no objetivo.

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24

De acordo com Gil (2002) a pesquisa exploratória tem como uma

de suas finalidades o aperfeiçoamento de ideias ou o descobrimento de

intuições, sendo também que oportuniza um maior envolvimento com o

problema, tendo como propósito torná-lo mais claro ou a levantar

suposições. Através da pesquisa exploratória foram detectadas novas

mudanças visando melhorias através dos estudos realizados.

Para auxiliar na elaboração do trabalho, foram utilizadas

pesquisas bibliográficas através de livros e sites da internet. Para

Lakatos (2010, p. 166) “a pesquisa bibliográfica, ou de fontes

secundárias, abrange toda bibliografia já tornada pública em relação ao

tema do estudo, desde publicações avulsas, boletins, jornais, revistas,

livros, pesquisas, monografias, teses, material cartográfico, etc.”

A pesquisa qualitativa visa representar fatos reais que às vezes se

apresentam de forma complexa, e através de estudos e comparativos,

foca-se no objetivo de elucidar e trazer a veracidade dos fatos de forma

simples, na qual, todos independentemente de sua capacidade intelectual

possam entender e até mesmo ter uma visão geral do assunto abordado

(DEMO, 2000). Esse método de pesquisa foi utilizado com objetivo de

mostrar com veracidade e elucidar o assunto tratado, pois a qualidade

das informações se faz necessária para que haja confiança nos dados

coletados e para que sua análise seja a mais fiel possível e que seus

resultados tenham valor que possam identificar e prever pontos que

devem ser melhorados ou aperfeiçoados ou até mesmo serem extintos

pela organização.

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25

2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Com o propósito de atender o mercado de construção civil, a

Zumplast iniciou suas atividades em março de 2001. Após sucessivos

estudos de viabilidade do mercado, planejamento da construção e plano

mercadológico, decidiu-se construir uma planta industrial de médio

porte. Superando as expectativas mais otimistas, em setembro de 2002 a

empresa começa a comercialização de seus produtos, alcançando de

imediato grande demanda, atestando assim, a qualidade dos produtos e a

competitividade num mercado altamente concorrido. Em maio de 2003,

as instalações da fábrica foram inauguradas e com a chegada de novas

máquinas e equipamentos, deram início à produção de seus produtos e

serviços terceirizados, e busca através da qualidade de seus produtos e

serviços, alcançar e manter a satisfação de seus clientes.

A Zumplast Indústria de Plásticos Ltda é uma empresa que atua

há 13 anos no mercado nacional, tendo representantes em quase todo o

Brasil. Tem como nome fantasia Zumplast, e está localizada às margens

da BR-101, Km 342, no bairro São Cristóvão, na cidade de Tubarão -

Santa Catarina. A fachada da empresa consta no anexo A deste trabalho.

A Zumplast é uma empresa de médio porte que possui hoje, em torno de

60 funcionários. Atualmente possui uma estrutura em torno de 4.500m²

com capacidade de ampliação de área. Por meio de seus produtos a

empresa atende o ramo da construção civil, através da fabricação de

artefatos de material plástico para uso na construção, exceto tubos e

acessórios, e também faz injeção para terceiros. Seus principais produtos

fabricados são: balde de bico, balde de pintura, caixa de massa, caixa de

aterramento, desempenadeira, corrugado, bandeja de pintura, armário

para banheiro, assento sanitário, lixeira. Seus produtos são classificados

em: linha básica, linha elétrica, linha de ferramentas e linha de banheiro.

A empresa possui 2 máquinas extrusoras e 10 máquinas injetoras

(Romi e Sandretto) de 65t a 830 toneladas, alimentador automático,

robô manipulador, controlador de temperatura para moldes, secadores

para matéria-prima, moinho para aproveitamento de refugos. As

máquinas extrusoras servem para fabricar os eletrodutos corrugados,

produto este que faz parte da linha elétrica. Esta máquina gera produtos

contínuos, pois a rosca gira e envia o material o tempo todo para a

matriz. A rosca da extrusora não se movimenta para frente e para trás, e

a pressão é gerada pela progressiva diminuição dos sulcos da rosca. Já

as máquinas injetoras servem para fabricar os demais produtos da

empresa. É uma máquina em que o resfriamento ocorre dentro do

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molde, e a rosca avança comprimindo o material fundido a fim de injetá-

lo através do bico de injeção para dentro do molde. As máquinas

injetoras e extrusoras da empresa constam no anexo B e C deste

trabalho.

A empresa também é conhecida por seus serviços de

terceirizações direcionados a outros segmentos, fabricando produtos

para grandes e importantes empresas como: Kango do Brasil (Cadeiras

de Estádio e Ginásio - que foram produzidas para a Copa do Mundo);

Thermosystem (peças para chuveiro); GAM- Genésio A. Mendes

(caixas de remédio). Produzindo também produtos de seu próprio

segmento com a marca de importantes empresas como: ROCA

(Celite/Logasa) - assentos sanitários; Pincéis Tigre - bandejas de

pintura; Vonder – bandeja de pintura, balde de bico, balde de concreto.

A Zumplast fabricou as cadeiras para a Copa do Mundo 2014 para os

seguintes estádios: Arena da Baixada (Curitiba), Arena Amazônia

(Manaus) e Arena Pernambuco (Recife). As cadeiras fabricadas para a

Copa do Mundo constam no anexo D deste trabalho.

Os principais fornecedores da Zumplast são: Rio Belo –

Orleans/SC (matéria-prima), Berlimplast – São Ludgero/SC (matéria-

prima), Ragi – Criciúma/SC (peças de reposição, ferramentas,

equipamentos hidráulicos e pneumáticos), De Bona – Tubarão/SC

(serviço de manutenção das máquinas), etc.

Os principais clientes da empresa estão localizados em São Paulo,

são eles: Center Fertin, MN Teruya, Cofema Atacadista, Global Center,

Ferramentas Teruya, Casa do Logista, etc.

Seus principais concorrentes são: Metasul (Braço do Norte),

Alumasa (Urussanga) e Terraplast (São Ludgero).

Segundo Chiavenato e Sapiro (2003), missão organizacional é a

declaração do propósito e do alcance da organização em termos de

produtos e mercados.

A missão da Zumplast é ter excelência na execução das tarefas

para oferecer produtos de qualidade, mantendo a satisfação dos clientes

e respeitando o meio ambiente.

Ainda de acordo com Chiavenato e Sapiro (2003), visão

organizacional é o sonho acalentado pela organização. Refere-se àquilo

que a organização deseja ser no futuro. Sua visão é ser uma empresa reconhecida no ramo das indústrias

de plástico pela qualidade dos produtos e serviços prestados,

conquistando novos clientes e mantendo os atuais.

Para Costa (2007) valores são características, virtudes,

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qualidades da organização que devem ser objetos de avaliação. São

atributos importantes para a organização, virtudes que pretendem serem

preservadas e motivadas e as quais devem ser dado mérito.

Os valores da empresa são: responsabilidade social e ambiental;

qualidade de vida dos colaboradores; bom relacionamento com clientes

e fornecedores; qualidade nos produtos e serviços prestados; contínuo

aperfeiçoamento na execução das tarefas; pontualidade na entrega dos

pedidos.

Pode-se dizer que objetivo é o alvo que se pretende alcançar. As

estratégias são as ações que a organização deve implementar para

consolidar o objetivo da mesma.

Os objetivos estratégicos da Zumplast são:

a) incrementar negócios com fornecedores atuais: mantendo um

bom relacionamento com seus fornecedores, dessa forma, obtendo

melhores preços, melhores prazos de pagamento;

b) buscar novos fornecedores: através da busca de novos

fornecedores, a empresa possuirá maior poder de negociação, ou seja,

conseguir preços melhores, entre outras vantagens;

c) buscar novas terceirizações: tornando-se mais conhecida no

mercado e buscando mais clientes, consequentemente haverá o aumento

do lucro;

d) oferecer novas soluções em distribuição e logística, para

poder entregar seus produtos com agilidade, dentro dos prazos

estabelecidos e reduzindo seus custos, tanto com estoques, quanto com

a distribuição;

e) iniciar processo de exportação, ou seja, tornar-se conhecida

mundialmente por seus produtos e serviços prestados;

f) continuar a investir no crescimento da empresa e das pessoas.

A Zumplast Indústria de Plásticos acredita que a partir do

investimento nas pessoas, as empresas podem se tornar mais

competitivas, pois as pessoas são as peças fundamentais da

organização;

g) aumentar o grau de satisfação dos clientes internos e

externos, mantendo-os fiéis à organização;

h) assegurar o nível de exatidão das informações, para que todas as tarefas sejam feitas da maneira correta e no momento certo;

i) eliminar os desperdícios, reduzindo assim, os custos da

produção;

j) manter elevados padrões de qualidade dos produtos e serviços;

k) capacitação dos colaboradores.

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3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL

O diagnóstico organizacional é uma ferramenta muito importante

nas organizações, pois auxilia os gestores na tomada de decisão. Por

meio desta ferramenta é possível compreender a empresa, através da

análise de todas as áreas da mesma.

Em relação ao diagnóstico organizacional, Chiavenato e Sapiro

(2003, p. 108) afirmam que: “[…] trata-se agora de olhar para dentro da

organização afim de analisar suas potencialidades – pontos fortes que

precisam ser mais intensamente explorados – e de suas fragilidades –

pontos fracos que precisam ser corrigidos e sanados”.

Maximiano (2009) afirma que a etapa do diagnóstico consiste em

procurar e entender o problema ou oportunidade e identificar suas

causas ou consequências. Certas situações são facilmente

caracterizáveis como problemas, porque tem efeitos indesejáveis

evidentes, que não exigem muita pesquisa para serem identificados

[…]. Outros problemas precisam de estudos demorados para serem

analisados e entendidos.

Diante do exposto, pode-se afirmar que o diagnóstico

organizacional contribui para uma melhor tomada de decisão, pois

apresenta uma visão global e dinâmica da empresa.

A seguir, apresenta-se o diagnóstico organizacional da Zumplast

a fim de levantar os principais pontos fortes e fracos para então sugerir

melhorias para a sua gestão.

3.1 SETOR DE MARKETING

De acordo com Kotler e Armstrong (2003, p.3) “marketing é um

processo administrativo e social pelo qual indivíduos e grupos obtêm o

que necessitam e desejam, por meio da criação, oferta e troca de

produtos e valor com outros”.

Diante dessa situação a empresa estará oferecendo esses

produtos, e quanto mais vender mais lucro irá obter.

A função do marketing, mais do qualquer outra

nos negócios, é lidar com os clientes. Entender,

criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e

satisfação constituem a essência do pensamento e

da prática do marketing moderno.(KOTLER &

ARMSTRONG, 2003, p.3).

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Portanto, o marketing é feito de trocas, nas quais um produto ou

serviço é ofertado por uma empresa ou autônomo; a partir daí, uma

pessoa/cliente necessita daquele determinado produto ou serviço e vai

ao encontro do mesmo para fazerem a troca. Ou seja, o Marketing é uma

técnica, um modo específico de executar uma relação de troca e

satisfação de ambas as partes.

Segundo Kotler (2000), marketing é o processo de planejar e

executar a concepção, a determinação do preço, promoção e a

distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam

metas individuais e organizacionais.

Diante da citação acima, pode-se dizer que o marketing é uma

troca entre clientes e empresa, onde a empresa insere seus produtos no

mercado divulgando-os, e apresentando assim seus beneficios e

diferenciais. Já o mercado irá decidir se aceitará determinado produto ou

não. Caso positivo, o cliente irá adquirir o produto, e se ficar satisfeito

repetirá a dose e provavelmente recomendará a outras pessoas. “O posicionamento da marca é entendido como a arte de

configurar a imagem de uma empresa num dado segmento de mercado,

de forma que os consumidores possam entender e apreciar o que o

produto, a empresa ou instituição proporciona”. (COBRA, 1991, p.70).

Sendo assim, todo mercado gira em torno do marketing, e a marca

quanto mais divulgada pela mídia mais será lembrada pelas pessoas e a

chance de serem adquiridas pelas mesmas vai se tornando cada vez

maior. A imagem da marca da organização estudada é composta pelo

nome Zumplast, seu slogan “Sua Ferramenta na Construção”, a imagem

da abelha, que é o mascote da empresa, e o código de barras em cada

produto, que o cliente ao pegar nas mãos consegue visualizar o nome e

logomarca da empresa. A imagem da abelha tem relação com a marca,

devido ser um inseto que constrói a sua própria colméia, relacionando

assim com o slogan da empresa a respeito da construção e o ramo que a

empresa atua que é a construção civil. Além disso, o nome Zumplast se

deu pelo som que a abelha emite “Zumm” que se relaciona com a inicial

do sobrenome do proprietário e dos sócios “Zumblick”, e o “plast” da

abreviação de “plástico”.

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Figura 1 – Logo marca da Zumplast Indústria de Plásticos Ltda

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

A Zumplast não possui o setor de marketing em seu

organograma. Entretanto, exerce funções de marketing mesmo não

possuindo esse setor estruturado na empresa.

O marketing não é considerado apenas a divulgação para a venda

do produto, mas sim um processo com todas as atividades envolvidas

para que isso ocorra, ou seja, através das estratégias de marketing (4Ps).

Segundo Churchill (2005), como o objetivo do marketing é criar

intercâmbios lucrativos, as atividades de marketing também influenciam

o processo de compra do consumidor. Os elementos que compõe as

estratégias de maketing - produto, preço, praça (canais de distribuição) e

promoção (comunicação de marketing), tem potencial para afetar o

processo de compra em vários estágios.

3.1.1 Preço

“Em sentido mais restrito, preço é a quantia em dinheiro que se

cobra por um produto ou serviço. Em sentindo mais amplo, é a soma de

todos os valores que os consumidores trocam pelos benefícios de obter

ou utilizar um produto ou serviço” (KOTLER,2000, p.263).

De acordo com o autor acima, preço é o valor que um

consumidor paga para comprar um produto ou serviço e receber os

benefícios dele. Pode-se dizer que o preço é o único componente das

estratégias de marketing que gera receita. Ele deve ser estabelecido para

cobrir as despesas mais a margem de lucro desejada.

De acordo com Cobra (1991), a utilização do preço é realizada

preferencialmente quando as vendas estão declinadas, quando o preço é

mais alto ou mais baixo do que o da concorrência, quando há excessiva

pressão sob o vendedor para gerar vendas, quando o consumidor

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decodifica o preço da empresa como distorcido em relação a sua

qualidade. O preço dos produtos da Zumplast é de acordo com o custo do

produto e a margem de lucro que a empresa pretende ganhar. A empresa

não faz nenhuma pesquisa de mercado para analisar o preço de seus

concorrentes, porém adquire base de valores mediante negociação. Se

perder a venda porque o cliente está comprando mais barato de outro

fornecedor, a empresa faz a negociação para ganhar aquele cliente, ou

então analisa algum método para baixar o custo daquele produto. Como

a empresa atende quase todo o Brasil, o preço do produto vai de acordo

com o estado do cliente e também com o frete negociado, ou seja, se o

pedido for entregue com o caminhão da empresa ou por transportadora

até o cliente, ou se o pedido será entregue por redespacho (o pedido vai

até na transportadora do estado e depois o transporte é por conta do

cliente).

3.1.2 Praça

Para Churchill (2003), a praça ou canais de distribuição é uma

estratégia do profissional de marketing para tornar um produto

disponível no mercado, que pode influenciar se e quando os

consumidores encontrarão tal produto. Quanto mais o produto estiver

amplamente disponível ou fácil de comprar, mais consumidores irão

adquirir.

A praça é conhecida como ponto de venda ou canal de

distribuição. De acordo com o autor acima, após o produto ser

produzido, com seu preço estabelecido, ele precisa ser distribuído no

mercado, ou seja, deve estar acessível ao cliente.

A localização da empresa estudada é um ponto forte, pois se

localiza em um bairro industrial, às margens da BR 101. Por se localizar

na BR 101, e possuir uma placa grande com o nome e seu slogan, a

empresa é muito bem vista pelos vendedores, novos fornecedores, novos

clientes, etc. E por isso a sua localização se torna um ponto estratégico.

Além de ser bem vista, a empresa possui um pátio bem grande, o que

facilita o carregamento e descarga das mercadorias nos caminhões e

containers. Os produtos da empresa são distribuídos através de caminhões (caminhão da empresa ou transportadoras contratadas), pois

atende vários estados do país, e são divulgados através de seus

representantes, que atende diretamente os materiais de construção,

materiais elétricos, etc.

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3.1.3 Produto

Kotler (1993) relata que um produto é algo que pode ser

oferecido a um mercado, para sua apreciação, aquisição, uso ou

consumo, que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.

Segundo Churchill (2003), o produto deve ser estabelecido

através de algumas variáveis que podem influenciar o processo de

compra do consumidor, como: a aparência física do produto, além da

embalagem e do rótulo. Além disso, um produto de alta qualidade ou

que seja adaptado às necessidades específicas do comprador, tende a ser

associado com alto valor e pode influenciar a compra. Uma embalagem

ou rótulo atraente pode introduzir o produto no conjunto considerado

consumidor.

De acordo com os autores acima, produto é algo que pode ser

oferecido no mercado para satisfazer uma necessidade ou desejo. E para

isso, as empresas ficam sempre atentas nas estratégias utilizadas para

que seus produtos se destaquem no mercado.

O composto dos produtos da Zumplast, ou seja, os itens que

compõem o diferencial dos mesmos são a durabilidade, o baixo custo e a

flexibilidade. Outro diferencial dos produtos é que para a fabricação da

grande maioria é utilizado o plástico reciclado, e esta opção tem-se

revelado muitas vezes mais econômica e competitiva para as empresas,

uma vez que o plástico reciclado mantém as suas características

originais (leveza, manuseamento, resistência e durabilidade).

3.1.4 Promoção

Kotler (2000) define promoção como a comunicação com os

clientes e não apenas ter um bom produto no mercado. Ou seja, o

marketing moderno exige mais do que apenas desenvolver um bom

produto, atribuir-lhe um preço competitivo e coloca-lo à disposição dos

clientes-alvos. As empresas também precisam comunicar-se com os

clientes existentes e potenciais, e aquilo que comunicam não deve ser

deixado ao acaso. Para a maioria das empresas, a questão não é se, mas

quanto gastarão e de que maneira farão a comunicação. Todos os seus

esforços de comunicação devem ser combinados em um programa de comunicação de marketing consistente e coordenado.

De acordo com o autor acima, a promoção são as estratégias para

estabelecer o plano de marketing, com o intuito de se comunicar com os

clientes, e quanto gastarão e de que maneira farão a comunicação. Ou

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seja, é um conjunto de variáveis que a empresa pode fazer para

influenciar a procura pelo seu produto.

Quanto à promoção, o plano de marketing que a Zumplast possui

para divulgar os seus produtos no mercado é através de representantes, o

qual busca novos clientes. A empresa utiliza como meio publicitário,

seu catálogo com os produtos expostos para a visualização do seu

cliente – alvo e divulgação da empresa através do seu site e sites de

divulgação de produtos e redes sociais (Facebook, Linkedin, Rede do

Plástico). As vendas são efetuadas através dos representantes, que

realizam visitas diretas ao cliente, dispondo desses catálogos e amostras

de produtos para facilitar nas vendas.

Quando se inicia o planejamento de marketing, deve-se realizar a

análise do mercado, que inclui o comportamento e o perfil dos clientes,

a concorrência, os fornecedores, a análise do ambiente externo, e todas

as variáveis do ambiente de marketing.

Kotler (2000) definiu que muitas empresas, além de melhorar

suas relações com seus parceiros na cadeia de suprimento, estão se

concentrando no desenvolvimento de vínculos mais sólidos com seus

clientes finais. No passado, muitas empresas achavam que seus clientes

eram garantidos. Talvez porque eles não tinham muitas alternativas,

todos os fornecedores eram igualmente deficientes em termo de

atendimento e o mercado estava crescendo tão rapidamente que a

empresa não se preocupava em satisfazer seus clientes.

Obviamente, as coisas mudaram. Os clientes de hoje são mais

difíceis de agradar. São mais inteligentes, mais conscientes em relação

aos preços, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais

concorrentes com ofertas iguais ou melhores. O desafio não é deixar os

clientes satisfeitos, vários concorrentes podem fazer isso. O desafio é

conquistar clientes fiéis.

Um dos objetivos estratégicos da Zumplast é manter elevados

padrões de qualidade dos produtos e serviços, aumentando assim o grau

de satisfação de seus clientes, mantendo-os fiéis à organização. A

empresa possui clientes fiéis à organização, e procura também

conquistar clientes novos. Além da venda de seus produtos no ramo da

construção civil, a Zumplast possui grandes clientes no ramo de

terceirização. Clientes que querem produzir um produto, que não seja necessariamente do ramo da construção civil, e a empresa fornece esse

serviço de injeção dos produtos, conquistando assim, mais clientes.

A Zumplast atua em quase todo o Brasil, possuindo

representantes nos estados: Bahia, Espírito Santo, Goiás, Maranhão,

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Mato Grosso, Minas Gerais, Paraíba, Paraná, Rio de Janeiro, Rio

Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo, Sergipe, Distrito Federal,

sendo que a maioria dos clientes estão localizados no estado de São

Paulo, onde a empresa possui dois representantes.

Apesar de possuir um representante no estado de Santa Catarina,

a empresa até pouco tempo atrás, deixava a desejar na conquista de

novos clientes, na venda de seus produtos e no reconhecimento de sua

marca. A grande maioria de seus clientes estão localizados em São

Paulo, porém em seu próprio estado a empresa não tinha domínio no

mercado, tanto é que se fosse falar no nome Zumplast para muitos que

moram em Tubarão e cidades vizinhas, as pessoas nem sabiam da

existência desta empresa. O representante do estado se localiza na

cidade de Criciúma, e por isso, o foco de suas vendas é para aquela

região. Através disso, a Zumplast percebeu a necessidade de colocar um

vendedor externo para atender a região de Paulo Lopes até Passo de

Torres. O vendedor faz sua programação para atender todos os materiais

de construção e materiais elétricos das cidades, divulgando a empresa

através de catálogos dos produtos, negociando o preço diretamente com

o cliente, e principalmente, fazendo com que a marca Zumplast seja

reconhecida em seu próprio território.

Os principais clientes da organização são empresas privadas. Os

principais clientes que utilizam seu serviço de terceirização são:

Quadro 1 – Principais clientes que terceirizam produtos na Zumplast

Principais Clientes de Terceirização Cidade/ Estado

Kango Curitiba – PR

Tritec Jaraguá do Sul – SC

Sarplast Tubarão – SC

Roca Jundiaí – SP

Thermosystem Tubarão-SC

GAM- Genésio A.Mendes Tubarão-SC

Pincéis Tigre Castro – PR

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

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Os principais clientes varejistas são:

Quadro 2 – Principais Clientes Varejistas

Principais Clientes Varejistas Cidade/Estado

Cofema Atacadista Sumaré – SP

Center Fertin São Paulo – SP

Ferramentas Teruya

São Paulo – SP

Global Center Coelho Neto – RJ

MN Teruya São Paulo - SP

Casa do Lojista São Paulo - SP

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

Os principais concorrentes que a empresa possui atualmente estão

situados no estado de Santa Catarina, sendo:

a) Alumasa Ind. de Plástico e Alumínio Ltda.,

localizada na cidade de Urussanga;

b) Terraplast Ind. de Plástico Ltda., situada na cidade de São

Ludgero;

c) Metasul Ferramentas de Mat. Construção Ltda., localizada em

Braço do Norte.

A seguir, são apresentados os principais produtos que os

concorrentes oferecem:

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Quadro 3 – Principais concorrentes, localização e seus principais produtos.

Concorrente Localização Principais Produtos

Metasul

Ferramentas

e Materiais

pra

Construção

Braço do

Norte -SC Caixa de Massa;

Caixa Multiuso;

Caixa de Luz;

Eletroduto;

Martelo de Borracha, entre outros;

Armário Plástico Grande para

banheiro;

Assento Sanitário (vários

modelos).

Alumasa Ind.

de Plástico e

Alumínio

Ltda.

Urussanga -

SC Assento Sanitário;

Caixa de Descarga / Acessórios;

Acessórios para o Banheiro;

Mangueiras/ Acessórios (vários

tipos);

Escadas e Banquetas;

Linha Plástica em Geral.

Terraplast

Ind. de

Plástico Ltda

São Ludgero -

SC Baldes;

Caixas de massa;

Bandejas de pintura;

Prendedores de roupa;

Vasos de flores;

Suporte para garrafão de água

mineral;

Caixas térmicas; Fonte: Site dos concorrentes, 2014.

A Zumplast não conhece os preços e as formas de pagamentos da

concorrência. Apenas quando o vendedor está diretamente no cliente, e

o cliente informa que compra algum produto mais barato de outra

empresa. Nesse caso, o vendedor tenta negociar o preço para conquistar

o cliente. Entre os três concorrentes da Zumplast, a empresa de maior

concorrência hoje é a Metasul. Duas empresas entre as três principais

concorrentes participam de eventos – a Metasul é a empresa que mais

participa de feiras e exposições. A Alumasa também participa, porém

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com menos frequência.

A Zumplast vem buscando aceitação no mercado, trazendo

produtos de qualidade, porém está sendo uma dificuldade para a

empresa, pois vem perdendo clientes e não conseguindo conquistar

novos, pois os clientes estão procurando produtos mais baratos,

comprando algumas vezes de seus concorrentes, e quando pensam em

qualidade, buscam uma marca já conhecida e conceituada no mercado.

Além disso, a empresa produz produtos básicos para a construção civil,

perdendo um pouco para alguns de seus concorrentes que possuem mais

opções de produtos, mais modelos, etc.

Um dos objetivos estratégicos da organização é incrementar

negócios com fornecedores atuais, mantendo um bom relacionamento

com seus fornecedores, dessa forma, obtendo melhores preços, melhores

prazos de pagamento; além disso, buscar novos fornecedores, pois

através da busca de novos fornecedores, a empresa possuirá maior poder

de negociação, ou seja, conseguir preços melhores, entre outras

vantagens.

A Zumplast seleciona muito bem seus fornecedores para não ter

problemas com o prazo de entrega e atrasar sua produção. Os fatores

que influenciam a empresa a se tornar cliente fiel de tais fornecedores

são o preço, prazo de entrega e qualidade do produto.

Abaixo está a tabela dos principais fornecedores que a empresa

possui, classificando os segmentos:

Quadro 4 – Principais fornecedores

Empresa Material fornecido Localização

Reúse Matéria-Prima São Ludgero - SC

Soeplast Matéria-Prima São Ludgero - SC

Rio Belo Matéria-Prima Orleans - SC

Unirplast Matéria-Prima São Ludgero - SC

Berlimplast Matéria-Prima São Ludgero - SC

Plastimage Matéria-Prima Indaial-SC

Brasken Pigmento Triunfo - RS

Luviplast Pigmento São Leopoldo -RS

(Continua…)

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Colorfix Pigmento Colombo - PR

Cristal Master Pigmento Joinville - SC

Metalúrgica Stefani Serviço de Manutenção

das Máquinas

Tubarão - SC

Metalúrgica Usifor Serviço de Manutenção

das Máquinas

Tubarão - SC

Eletromotores De

Bona

Serviço de Manutenção

das Máquinas

Tubarão - SC

Inter Moldes Serviço de Reparação e

Concerto de Moldes

Tubarão - SC

Cancelier

Ferramentaria

Serviço de Reparação e

Concerto de Moldes

Urussanga - SC

Korruga Embalagens Içara - SC

Norma Estiletes Estiletes e lâminas Boituva - SP

Dispafilm Filme de PVC Guarulhos - SP

Gráfica JP Etiquetas, catálogos,

envelopes, encartes dos

produtos, etc

Gravatal - SC

Grafica Fama Etiquetas, catálogos,

envelopes, encartes dos

produtos, etc

Gravatal - SC

Vidrage Espelhos para armários de

banheiro

Rio Negrinho - SC

Vitralsul Espelhos para armários de

banheiro

São Bento do Sul-

SC

Cantegril Espumas para

desempenadeiras

Viamão - RS

Magnétic Brasil Espumas para

desempenadeiras

Tubarão - SC

Di Preza Borrachas para

desempenadeiras

Timbó - SC

Santhinner Tíner Morro da Fumaça-

SC

Ultralub Lubrificantes Novo Hamburgo-

RS

(Continua…)

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Ragi Peças de reposição,

ferramentas, equipamentos

hidráulicos e pneumáticos

Criciúma - SC

Delupo Peças de reposição,

ferramentas, equipamentos

hidráulicos e pneumáticos

Tubarão - SC

Minas Drill Peças de reposição,

ferramentas, equipamentos

hidráulicos e pneumáticos

Tubarão - SC

Migsul Peças de reposição,

ferramentas, equipamentos

hidráulicos e pneumáticos

Tubarão - SC

Eletro Jo Equipamentos Elétricos Braço do Norte -

SC

Max Eletro Equipamentos Elétricos Criciúma - SC

Celesp Equipamentos Elétricos Tubarão – SC

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

Quadro 5 – Pontos Fortes e Pontos Fracos do Setor de Marketing

Pontos Fortes Pontos Fracos

Localização da empresa;

Estrutura física;

Qualidade dos produtos.

Marca;

Ter as terceirizações como

ponto forte;

Falta de investimento no

Marketing;

Falta de setor específico de

Marketing;

Ausência de pesquisa no preço

e estratégias dos concorrentes. Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

A localização da empresa é um ponto forte, pois está situada em

um bairro industrial, às margens da BR 101. A Zumplast fica nas

proximidades de grandes empresas como: Itagres, Alcoa, Saint Gobain, Bebidas Grassi, Metalfot, Icon. Por se localizar na BR 101, e possuir

uma placa grande com o nome e seu slogan, a empresa é muito bem

vista pelos vendedores, novos fornecedores, novos clientes, etc. Por isso

a sua localização se torna um ponto estratégico.

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Além disso, a empresa possui uma ótima estrutura física, possui

equipamentos de alta produtividade e um grande maquinário, onde

possui uma capacidade para aumentar sua produção e construir produtos

de qualidade. Devido à quantidade de maquinário, a Zumplast terceiriza

suas máquinas, onde ela pode verificar se usa seu maquinário para

aumentar sua produção e vender seus produtos, ou investir em

terceirização.

A qualidade dos produtos é outro ponto forte da empresa, que

busca sempre investir na inovação e diferenciação para assim conquistar

clientes. Os itens que compõe o diferencial dos produtos são a

durabilidade, o baixo custo e a flexibilidade. Na fabricação da grande

maioria dos produtos é utilizado o plástico reciclado, e esta opção tem-

se revelado muitas vezes mais econômica e competitiva para as

empresas, uma vez que o plástico reciclado mantém as suas

características originais (leveza, manuseamento, resistência e

durabilidade).

A marca da empresa é um dos pontos fracos, pois a mesma acaba

perdendo uma quantidade considerável de clientes, pois focalizou sua

estratégia em qualidade. A Zumplast não possui sua marca reconhecida

no mercado e deveria buscar estratégias para isso.

Ter as terceirizações como ponto forte, acaba se tornando um

ponto fraco, pois a Zumplast produz produtos para grandes e

importantes empresas, mas a marca que vai no produto é do cliente,

portanto a marca Zumplast acaba não aparecendo no mercado e por isso,

não é reconhecida. Além disso, a empresa não pode focar muito em

terceirizações porque muitas vezes acaba cedendo suas máquinas para

fabricar produtos de terceiros, e se por algum motivo perder aquele

cliente, sofrerá uma queda no seu faturamento, pois o foco estava nos

produtos terceirizados, e não nos seus próprios produtos. Isso já

aconteceu com o antigo cliente Plasson do Brasil. A Zumplast cedia

maior parte de suas máquinas para fabricar os produtos da Plasson

(comedouro para frango, bebedouro para frango, cúpula, etc.), que era

um cliente forte, sendo que se trata de uma empresa multinacional e o

faturamento que fornecia à Zumplast com as terceirizações de seus

produtos era alto. Depois de alguns anos, a Plasson comprou mais

máquinas injetoras, e com isso não houve mais necessidade de injetar com a Zumplast. Foi a perda de um cliente forte e uma queda no

faturamento, pois a empresa não estava focada na fabricação e na venda

dos seus próprios produtos.

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A empresa não investe praticamente nada em marketing, o que

torna seu produto desconhecido, e acaba perdendo cada vez mais espaço

no mercado.

A Zumplast não possui o setor de marketing em seu

organograma, onde os colaboradores poderiam analisar e criar

estratégias para ser observado todos os critérios, como custo, vendas,

produção, e assim criar estratégias para cada produto lançado, fazendo

que tenham uma boa aceitação no mercado. E através disso, criar um

plano para a divulgação e fixação da marca no mercado.

Além disso, não existe nenhum método de pesquisa de preço e

estratégias dos concorrentes, que acaba se tornando uma fraqueza

grande da empresa, pois não há noção nenhuma de valores dos produtos

dos concorrentes para colocar os seus com um preço competitivo no

mercado.

3.2 SETOR DE RECURSOS HUMANOS

É de fundamental importância para a organização possuir

Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas eficientes e capazes de criar

uma relação de benefícios entre colaboradores e organização, fazendo

com que a mesma alcance a excelência através de seus colaboradores,

atingindo suas metas e objetivos.

Segundo Tachizawa (2001), nesta era moderna, o comportamento

das pessoas, a gestão do capital intelectual, a gestão de competências e

a gestão do conhecimento representam novos conceitos que vieram

transformar a tradicional administração de recursos humanos.

De acordo com o autor mencionado acima, essas mudanças que

vem ocorrendo no mercado, e transformando as organizações, também

causaram impacto no tradicional setor de Recursos Humanos –

atualmente, Gestão de Pessoas.

Em relação à Gestão de Pessoas, Dutra (2008) afirma que a

Gestão de Pessoas passou a ter papel relevante, uma vez que o

profissional tornou-se o diferencial mais competitivo das empresas.

Nesse contexto torna-se fundamental lidar com as pessoas, captá-las no

mercado de trabalho, integrá-las, fazê-las trabalhar, desenvolvê-las e

recompensá-las. De acordo com os autores acima, a Gestão de Pessoas tornou-se

uma área estratégica nas empresas. Isso se deve ao fato das pessoas se

tornarem o diferencial competitivo das organizações, tornando-as

parceiras da empresa. Esta é uma nova visão das pessoas – como

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parceiras e não apenas como simples recursos da organização.

De acordo com Ulrich (1998), a gestão de recursos humanos tem

crescido em importância no cenário organizacional. São muitos os

estudos que procuram demonstrar a relevância da contribuição das ações

de RH para o desenvolvimento das organizações e também discutir o

trabalho e o papel do gestor de RH.

Segundo Chiavenato (2002), organograma é o gráfico que

representa a estrutura formal da empresa e que define claramente

alguns aspectos como: estrutura hierárquica, os diversos níveis da

organização, cargos que compõem os órgãos, entre outros.

O organograma da Zumplast Indústria de Plásticos Ltda consta

no anexo E destre trabalho.

Na Zumplast, as tarefas específicas do Auxiliar Administrativo

RH são: Agendar testes práticos, agendar exame admissional, efetuar o

processo burocrático de admissão e encaminhar documentação para o

escritório de contabilidade. Fazer os avisos para comunicar os

funcionários através do mural. Mensalmente fazer informativo sobre os

aniversariantes do mês. Fazer ouvidoria de funcionários. Selecionar

Pessoas/Funcionários, realizar testes nas máquinas e se aprovado

encaminhar para contratação. Realizar monitoramento de falta/atestados

de funcionários. Monitorar os horários dos guardas (escala). Recolher o

cartão ponto 1 vez no mês e digitar as informações no sistema de ponto.

Proceder a emissão de recibos para compra de produtos internos.

Mensalmente controlar os descontos para folha de pagamento (produtos

adquiridos, convênio do SESI – farmácia e clínica). Realizar ouvidoria

de funcionários e é responsável pela documentação dos funcionários

(faltas, atestados, advertências, pedido de demissão). Elaborar

cronograma de férias dos funcionários em conjunto com o supervisor.

Emitir folha de pagamento. Arquivar nas pastas dos funcionários,

verificar documentação dos funcionários.

A seguir serão apresentadas as Políticas e Práticas de Gestão de

Pessoas utilizadas na Zumplast. Estas Políticas e Práticas são compostas

pelos seguintes processos: Agregar, Aplicar, Recompensar,

Desenvolver, Manter e Monitorar pessoas. Na sequência, serão

apresentadas as principais características de cada processo, bem

como sua importância e entre outros aspectos.

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3.2.1 Processo de Agregar

O processo de agregar pessoas tem como objetivo, atrair e incluir

novos colaboradores na empresa, englobando o recrutamento e a

seleção. Castro (2002, p. 22) afirma que “a área de recrutamento e

seleção é de extrema importância estratégica para qualquer empresa [...]

o desempenho e o diferencial das organizações estão hoje diretamente

relacionados com sua capacidade de atrair e reter talentos”.

Diante do exposto, torna-se necessário que a empresa encontre

formas eficazes para atrair candidatos que irão participar do processo

seletivo. Por isso é necessário ter um recrutamento capaz de atender

as expectativas da empresa, atraindo talentos que possam auxiliar

no bom desempenho da mesma.

O recrutamento é a primeira etapa no processo de admissão de

novos colaboradores. É nesta etapa que a organização divulga suas

vagas a fim de atrair pessoas que atendam os requisitos exigidos pelo

cargo.

Diante disso, Ribeiro (2005, p. 52) define recrutamento como:

[...] um sistema de informações, que visa atrair

candidatos potencialmente qualificados, dos quais

serão selecionados futuros funcionários da

organização. Trata-se de um trabalho de pesquisa

junto às fontes capazes de fornecer à organização

um número suficiente de pessoas.

De acordo com o autor, o recrutamento tem o objetivo de atrair

pessoas qualificadas, que poderão fazer parte do quadro de

colaboradores da empresa. Para tanto, pode ser utilizado recrutamento

interno ou o recrutamento externo e o recrutamento misto.

França (2002) afirma que o recrutamento interno é a procura de

candidatos para o preenchimento de uma vaga dentro da própria

organização. Porém, ao adotar essa técnica deve haver alguns

cuidados, pois, por um lado, pode gerar competição interna e até mesmo

frustração para alguns colaboradores. Por outro lado, o recrutamento

interno pode estimular o desenvolvimento profissional, e oferece perspectivas e crescimento na carreira dos colaboradores.

De acordo com o autor, quando a empresa utiliza o recrutamento

interno, deve haver alguns cuidados, pois este pode gerar certa

competição entre os colaboradores, ocasionando alguns problemas.

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O cuidado que se deve ter, é não deixar essa competição prejudicar o

relacionamento entre os colaboradores. O recrutamento interno deve

estimular o crescimento profissional dos mesmos.

Em relação ao recrutamento externo, Petrus (2005, p. 81) afirma

que “o recrutamento externo busca identificar e atrair profissionais que

estão disponíveis no mercado ou trabalhando em outras organizações”.

Portanto, o recrutamento externo, se dá quando a empresa busca

pessoas fora da empresa.

Ainda para Petrus (2005, p. 82) o recrutamento misto “é

realizado considerando tanto profissionais que já estão na empresa,

quanto profissionais do mercado”.

Após o recrutamento, o próximo passo que compõem o

processo de Agregar Pessoas é a seleção. Esta etapa tem o objetivo de

selecionar os candidatos que foram atraídos através do recrutamento. De

acordo com Chiavenato (2008, p. 133):

A seleção de pessoas funciona como uma espécie

de filtro que permite que apenas algumas pessoas

possam ingressar na organização: aquelas que

apresentam características desejadas pela

organização. [...] a seleção busca, dentre os

vários candidatos, aqueles que são mais

adequados aos cargos existentes na organização

ou às competências necessárias [...].

Através da seleção, a empresa identifica os candidatos que

melhor se adéquam ao cargo, ou seja, é uma tomada de decisão,

onde faz-se necessário analisar os requisitos do cargo, e identificar

as características dos candidatos, identificando qual candidato é o

ideal para o cargo em aberto. Gil (2007, p. 98), afirma que:

Existem diversos procedimentos adequados para

identificar as características pessoais de cada

candidato, com vista em possibilitar a seleção

dos mais aptos. [...] os métodos de seleção,

permitem o conhecimento não apenas das

habilidades dos candidatos, mas também a

previsão de seu comportamento no cargo a ser

ocupado. [...] um método de seleção pode ser

válido quando é capaz de medir características

realmente importantes para o desempenho das

atribuições do cargo que irá ocupar.

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De acordo com a ideia do autor existem várias técnicas de

seleção que as empresas podem utilizar. A seleção pode ser considerada

eficaz quando consegue além de identificar as habilidades do candidato,

prever o seu comportamento no desempenho das atribuições do cargo.

Cabe, portanto à organização escolher os procedimentos mais adequados

à sua realidade, que variam de acordo com a mão de obra a ser

selecionada, as características do mercado, etc.

Em relação às técnicas de seleção, de acordo com Tachizawa

(2001), a sistemática da seleção deve aproximar o candidato da

realidade da organização e depois avaliá-lo mediante a aplicação de

técnicas como: entrevistas, provas de conhecimento, testes

psicrométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação, entre

outras.

Na Zumplast, quando surgem vagas disponíveis no chão de

fábrica para o cargo de Operador de Injetora, que não é exigido

experiência, o recrutamento é realizado de forma externa. É um cargo

que não exige um nível de escolaridade alto, e se busca pessoas que

tenham força de vontade em aprender, pontualidade no trabalho,

atenção, entre outros aspectos. Quando surgem vagas disponíveis em

qualquer outro setor da empresa, é realizado o recrutamento interno. A

empresa sempre fornece a oportunidade para alguém do chão de fábrica

a fim de ocupar o cargo disponível. Se caso não tiver pessoas conforme

a exigência do cargo, é realizado então um recrutamento externo.

Na empresa, o processo de recrutamento externo e a seleção são

realizados da seguinte forma: quando há vagas em aberto, elas são

divulgadas através de blogs de divulgação, através do Sine – Sistema

Nacional de Emprego, Micromix, rádio, sites como Clique RH, A Hora

do Emprego, De Olho no Emprego, entre outros, ou até mesmo os

colaboradores que já trabalham na empresa divulgam as vagas para os

seus conhecidos. Os interessados deixam o currículo na empresa ou

enviam por e-mail.

A área de Gestão de Pessoas da empresa funciona de forma

estruturada na organização, porém não possui espaço físico específico

bem definido para a área. Algumas atividades relacionadas à área, como

Recrutamento e Seleção, são realizadas na sala da recepcionista. Os

currículos deixados na empresa são entregues ao responsável pelo setor que recebe e arquíva-os.

Quando surgem vagas, o responsável pelo RH faz a análise dos

currículos que foram deixados na empresa. Após a análise, entra em

contato com o interessado, marcando um teste. Antes do teste, o

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responsável do setor recepciona os interessados para o cargo disponível,

repassando-os as informações básicas do cargo (horários, salários,

benefícios). Trata-se de um teste prático, e quando a vaga disponível é

na produção, dura em torno de 1h30min, onde o candidato é levado para

as máquinas injetoras ou extrusoras – geralmente três – onde cada uma

possui um molde diferente, ou seja, o interessado conhece na prática as

várias atividades executadas na produção de três produtos diferentes,

sendo orientado pelos supervisores de produção, juntamente com um

colaborador experiente, que está trabalhando na máquina onde o teste

está sendo realizado. Isto porque na produção há um revezamento de

colaboradores, ou seja, todos devem conhecer as funções que devem ser

executadas em todas as máquinas, com os diversos moldes.

Os aspectos analisados no candidato para a aprovação da vaga

são: como o candidato se porta no primeiro contato que tem com a

empresa, a análise do currículo do candidato, o desempenho que teve no

teste prático, e também através da pesquisa de referência do candidato.

Se o candidato for aprovado, a empresa entra em contato com o mesmo

e informa que a vaga é sua, marcando a data para o início do trabalho.

No que se refere à parte burocrática do setor (contrato de

trabalho, emissão de folhas de pagamento, férias, rescisão) a empresa

conta com o auxílio de um escritório de contabilidade.

Com relação à integração do colaborador, quando o mesmo chega

à Zumplast para o primeiro dia de trabalho, ele recebe as normas

internas da organização - que fala a respeito de faltas, atestados

médicos, entre outras coisas - a fim de deixar o novo colaborador ciente

de como funciona a política da empresa, o qual ele assina, confirmando

que está ciente destas e da punição caso descumpra alguma delas.

O responsável pelo setor de RH faz uma breve apresentação da

empresa para o novo colaborador, através de slides em seu computador,

onde mostra o ramo que a empresa atua, seus produtos, a área de

abrangência da empresa, missão, visão, valores, organograma,

remuneração, benefícios, informações adicionais. E o mesmo apresenta

a empresa como um todo (o local para as refeições, estacionamento,

etc.), acompanhando o novo colaborador pela fábrica para mostrar os

setores, e também entrega os equipamentos de segurança.

O Supervisor de Produção ensina o novo colaborador a usar os equipamentos de segurança, e direciona em qual máquina ele irá

trabalhar. Ensina como bater o cartão-ponto, bem como usar

instrumentos de trabalho. O novo colaborador recebe também além dos

equipamentos, algumas instruções básicas de segurança, como por

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exemplo, no ambiente fabril é obrigatório o uso de calçado fechado, por

haver materiais quentes e cortantes.

Enfim, o processo de Agregar Pessoas possui fundamental

importância, já que as pessoas constituem o mais importante ativo

das organizações. Se ocorrerem falhas, poderá comprometer os outros

processos de Gestão de Pessoas.

3.2.2 Processo de Aplicar

De acordo com Alessandri (2009), o processo de aplicar é

utilizado para integrar as pessoas à organização, e posicionar em seus

respectivos cargos e tarefas, e avalia-las quanto ao seu desempenho, ou

seja, é utilizado para desenhar as atividades que as pessoas irão realizar

na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho

organizacional e desenho de cargos, análise e descrição de cargos,

planejamento e alocação de Recursos Humanos, plano de carreiras,

orientação às pessoas e avaliação do desempenho; disseminação da

cultura organizacional.

Tratando-se de cargos, Ribeiro (2005, p. 278) o define como “um

conjunto de funções substancialmente idênticas, quanto à natureza do

trabalho e quanto ao nível de dificuldade e responsabilidade”. Os cargos

são o conjunto de funções atribuídas à determinada pessoa. Em relação

ao desenho de cargos, este trata-se da especificação de cada cargo.

Para Chiavenato (2008, p. 218) “analisar um cargo significa

detalhar o que o cargo exige do seu ocupante em termos de

conhecimentos, habilidades e capacidades para que se possa

desempenhá-lo adequadamente. A análise é feita a partir da descrição

dos cargos.”.

A análise do cargo identifica quais as habilidades e

conhecimentos que o cargo exige de quem irá ocupá-lo, a fim de

que o indivíduo obtenha o melhor desempenho. Para tanto utiliza-se

da descrição de cargos.

A orientação de pessoas trata-se do processo de socialização do

novo colaborador à cultura da empresa, ao cargo a ser ocupado e das

expectativas quanto ao trabalho a ser realizado. A orientação busca

posicionar as pessoas na organização, esclarecendo dúvidas quanto ao

seu papel e objetivos.

Nesse sentido Chiavenato (2008, p. 172) afirma que “a orientação

das pessoas é o primeiro passo para a sua adequada aplicação dentro das

diversas atividades da organização. Trata-se de posicionar as pessoas em

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suas atividades na organização e esclarecer o papel delas e os objetivos”.

A orientação das pessoas tem o objetivo de esclarecer o papel do

novo colaborador na organização, a fim de tirar as possíveis dúvidas que

possam surgir. Trata-se de um processo muito importante, pois permite

um aproveitamento adequado do colaborador.

A avaliação de desempenho é um ponto muito importante para a

organização. O colaborador tem interesse em saber a respeito de seu

desempenho, e ser reconhecido. Através da avaliação de desempenho

os gestores podem avaliar o desempenho obtido e o almejado. Além

disso, é possível identificar os pontos a melhorar, e estabelecer desafios

para os colaboradores.

Para Marras (2000, p. 173) a avaliação de desempenho “é um

instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os

resultados obtidos por um empregado ou por um grupo, em período e

área específicos (conhecimentos, metas, habilidades, etc.)”.

Através da avaliação de desempenho, pode-se mensurar os

resultados obtidos de um colaborador ou grupo durante determinado

período de tempo. Dessa forma é possível saber se o colaborador

obteve um bom desempenho, e quais os pontos que é possível

melhorar.

A empresa Zumplast ainda não possui o processo de aplicar

pessoas bem estruturado. Porém, essa é uma preocupação dos gestores.

O único item que foi realizado recentemente foi a descrição de cargos.

Para realizar esta descrição foi contratada uma profissional de Recursos

Humanos. Havia funcionários realizando tarefas que não eram de sua

função, por isso houve a necessidade desse serviço para dividir as

funções de cada cargo que existe no organograma.

Depois da descrição de cargos, foi realizada também a descrição

de salários compatível com cada função. Mas apenas os sócios da

empresa tem acesso a isso. Nem o responsável do RH possui esse

acesso. Foi realizada a descrição através de uma profissional do setor,

porém não foi colocado nada em prática na organização a respeito da

mudança de salários de acordo com cada cargo e função.

Portanto, a Zumplast possui em documentos a descrição de cada

cargo e os requisitos para o mesmo. A seguir, resumidamente a

descrição dos cargos da empresa:

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Quadro 6 - Descrição de Cargos da empresa Zumplast

Cargo

Nº de

Pessoas

por

Cargo

Principais Funções

Gerente

Administrativo/

Financeiro

1

Gerir os serviços administrativos; Planejar as

atividades financeiras da empresa; Planejar,

organizar, controlar e dirigir as atividades

financeiras da empresa; Gerenciar os

Recursos Humanos; Entre outras funções;

Assessoria

Contábil

1

Responsável pela parte fiscal; Contabilidade

da empresa; Assessoria na parte tributária;

Gerenciar as contas a pagar e a receber;

Entre outras funções;

Supervisor

Contábil

1

Emitir notas fiscais; Monitorar o sistema da

empresa (conciliação bancária, clientes,

fornecedores, inventários, impostos,

declarações); Responsável pela parte fiscal e

de custos; Entre outras funções;

Supervisor

Administrativo/

Financeiro

1

Propor melhorias nos processos da empresa,

analisando os resultados; Contribuir para o

cumprimento das metas; Coordenar e

orientar para o cumprimento dos

procedimentos em relação à segurança no

trabalho, às legislações trabalhistas; Orientar

colaboradores a respeito de normas internas;

Entre outras funções;

Auxiliar

Administrativo/

RH

1

Encaminhar o processo de admissão e envio

de documentação para o escritório de

contabilidade; Monitora atestados e faltas;

Emissão de folha de pagamento; Entre

outras funções;

Auxiliar

Administrativo

/ Financeiro

1

Gerenciar a carteira de clientes; Responsável

pelas cobranças; Controle de devoluções

(notas fiscais, concessão de credito e

descontos); Entre outras funções;

Recepcionista

1

Presta serviços de apoio a clientes internos e

externos; Recebe currículos; Monitoramento

externo – portão; Orienta as atividades do

jardineiro e faxineira; Entre outras funções;

(Continua…)

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51

Auxiliar de

escritório – Boy

1

Transporte de correspondências e

documentos;

Realiza serviços bancários; Executa serviços

gerais de escritórios; Compra de materiais

diversos; Entre outras funções;

Jardineiro

1

Cuida do jardim; Efetua limpeza do pátio da

empresa;Entre outras funções;

Faxineira

1

Preparação de café; Limpeza da fábrica,

escritórios, cozinha, vestuário, vidros e

banheiros;

Gerente

Comercial

1

Controla o desenvolvimento dos programas

de comercialização; Supervisiona contratos

com terceiros (terceirização); Consulta a

direção geral e outros departamentos sobre

assuntos referentes à comercialização dos

produtos; Entre outras funções;

Auxiliar

Administrativo

- Comercial

1

Realiza atendimento a clientes externos,

vendedores e transportadoras; Realiza

negociação de frete; Efetua o controle de

devoluções de terceiros; Realiza o pós venda;

Entre outras funções;

Auxiliar

Administrativo

- Expedição

1

Encaminha pedidos de produção para PCP

(Planejamento e Controle da Produção);

Encaminha pedidos que precisam de

montagem; Realiza a conferencia da carga do

caminhão; Monitora o estoque dos produtos;

Entre outras funções;

Estoquista

1

Confere a produção do segundo e terceiro

turno; Realiza a conferencia do estoque de

produtos acabados e encaminha para o PCP

(Planejamento e Controle da Produção);

Entre outras funções;

Motorista de

Caminhão

1

Transportar cargas semanalmente na rota

Tubarão X São Paulo; Acompanhar a

descarga do cliente; Responsável por notas

fiscais; Entre outras funções;

(Continua…)

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Gerente de

Produção

1

Acompanhar a produtividade de cada

máquina; Atender clientes; Analisar os

controles de produção; Acompanha projetos;

Visita grandes clientes; Participa de feiras;

Analisa a programação das máquinas;

Entre outras funções;

Coordenador

de Produção

1

Supervisionar a linha de produção e

manutenção das máquinas; Acompanhar

faturamento; Monitorar as atividades da

equipe de supervisores de produção; Entre

outras funções;

Programador

de máquinas

2

Realiza testes de novos projetos na produção;

Acompanha o atendimento de clientes para

ajustes de moldes; Sugere a manutenção das

máquinas; Orienta os operadores; Executa a

troca de moldes;

Preparador de

Máquinas

2

Responsável pelo aquecimento das

máquinas; Responsável pela troca de moldes;

Manutenções corretivas e preventivas nas

máquinas;

Supervisor de

Produção

3

Distribui os operadores na

máquina; Distribui os matérias necessários

nas máquinas; Confere a produção no final

do turno; Orienta novos colaboradores; Entre

outras funções;

Alimentador de

Máquinas

2

Preparar as matérias primas para o

abastecimento da produção; Alimentar as

máquinas; Quando necessário, substituir

operadores e auxiliar na troca de moldes;

Entre outras funções;

Operadores de

Injetora

29

Fabricar produtos em plástico; Regular a

máquina, retirar rebarba, colocar alça,

quando necessário; Contar os produtos,

embalar, etiquetar, e colocar nos pallets;

Entre outras funções;

Operadores de

Extrusora

3

Colocar a maquina para aquecer; Preparar o

material das maquinas; Operar a maquina,

fazer o acabamento dos produtos. Contar,

embalar, etiquetar, colocar nos pallets e

(Continua…)

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transportar para o Box; Realizar pequenos

ajustes nos equipamentos; Entre outras

funções;

Coordenador

de PCP

(Planejamento

e Cotrole da

Produção)

1

Acompanha a produtividade do dia anterior;

Efetua lançamento na produção junto ao

sistema; Efetua programação diária das

máquinas; Monitora estoques dos produtos;

Entre outras funções;

Almoxarife

1

Cuida de toda a parte de estoque de matéria

prima e área de maquinas; Realiza o

recebimento e armazenamento de materiais

necessários à produção; Auxilia no controle

de materiais diversos do almoxarifado

geral; Entre outras funções;

Operador de

Moinho

1

Recolher refugo, fazer a moagem separa

cada matéria prima; Realizar a limpeza da

máquina a cada troca de material; Quando

necessário auxilia na descarga de

caminhões, auxiliar no almoxarifado; Entre

outras funções;

Auxiliar

Administrativo

- Suprimentos

1

Compra de matérias primas e insumos

básicos; Focar na redução de custo,

mantendo a qualidade dos produtos;

Responsável por imprimir r conferência de

etiquetas; Entre outras funções;

Montagem

1

Recebe os pedidos, verifica os produtos a

serem montados, montar os produtos;

Revisa as peças de devolução; Entre outras

funções; Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

3.2.3 Processo de Recompensa

O processo de recompensar pessoas envolve remuneração,

benefícios e serviços sociais. Este processo é utilizado para incentivar

os profissionais que atuam na empresa, e satisfazer suas necessidades

sociais.

Para Chiavenato (2008, p. 274) o processo de recompensar

pessoas constitui os “elementos fundamentais para o incentivo e

motivação dos funcionários da organização, tendo em vista de um

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lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado,

os objetivos individuais a serem satisfeitos”.

De acordo com a ideia do autor o processo de recompensar

pessoas ocupa posição de destaque, já que deve conciliar os objetivos

da organização além de satisfazer as necessidades individuais de

cada colaborador. Por isso a empresa utiliza de várias formas de

incentivo, como, remuneração, recompensas, benefícios e serviços

sociais.

Com relação à empresa Zumplast, o salário que ela oferece está

de acordo com a média das outras empresas do ramo, e o aumento de

salário é feito anualmente através do sindicato das indústrias de

plásticos que busca uma certa porcentagem de aumento para as

empresas, além do abono salarial. Esse abono é fornecido apenas por

este sindicato, e é pago pela empresa geralmente no mês de julho.

Os benefícios que a empresa oferece a seus colaboradores são:

cestas básicas mensais para os colaboradores que não faltarem, vale-

lanche e vale-transporte para aqueles que dependem de transporte

público. Como benefícios sociais, a empresa oferece convênios com um

posto de gasolina próximo da empresa, para os colaboradores que

utilizam transporte próprio, e com este convênio, os colaboradores

possuem descontos. Além deste, a empresa também possui convênio

com o SESI - Serviço Social da Indústria - que é uma entidade que

atende aos trabalhadores da indústria, zelando pelo seu bem-estar e

saúde. Através deste convênio, os colaboradores possuem descontos em

farmácias, consultas médicas, dentistas, etc.

A Zumplast possui o plano básico do Saúde Conceição pelo

sindicato das indústrias de plásticos, o qual fica a critério do colaborador

aderir ao plano ou não. Neste plano, o colaborador paga uma

mensalidade mensal mínima de R$ 18,00 e tem descontos em consultas

e exames. A empresa tem convênio também com a Clínica Médica

RTK, que realiza os exames admissionais e demissionais, mas além

disso, a clínica possui outros médicos, o qual os colaboradores da

Zumplast podem se consultar com desconto.

A organização não adota nenhum método de recompensa aos seus

colaboradores, que seria uma alternativa para incentivá-los. A empresa

contratou uma consultoria de Recursos Humanos para adotar algumas mudanças a fim de valorizar os colaboradores, porém o projeto até então

está no papel, e não foi colocado em prática.

Os métodos criados de recompensa aos funcionários do chão de

fábrica são: os três funcionários que produzirem mais peças acima da

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quantidade adotada na ficha de produção será premiado no mês com

uma bonificação em dinheiro.

Foi criado o plano de carreira para valorizar cada setor da

empresa. No chão de fábrica, com os operadores de máquinas será

implantado um sistema para o funcionário subir de nível e

consequentemente aumentar o seu salário. Será divido em três níveis de

operadores de máquinas, por exemplo: um funcionário que entrou na

empresa e não tem experiência nenhuma na área, vai começar no nível

1, passado alguns meses ou anos, dependendo do interesse e

desempenho do funcionário, através de treinamentos fornecidos pela

empresa, irá passar para o nível 2, e depois através dos mesmos meios

passará para o nível 3 que irá ganhar um salário maior, terá uma

experiência maior, sabendo operar todas as máquinas e sabendo também

manusear o painel das máquinas.

O processo de Desenvolver Pessoas tem o objetivo de estimular e

criar condições para o desenvolvimento das pessoas, e

consequentemente das organizações nas quais elas atuam. Este processo

envolve treinamento e desenvolvimento de pessoas, além de programas

de mudanças e desenvolvimento de carreiras. Gil (2007, p. 118) afirma

que: O ambiente dinâmico das organizações requer o

desenvolvimento de ações voltadas à constante

capacitação das pessoas, com vista em torná-las

mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que,

com frequência cada vez maior, as empresas vêm

desenvolvendo programas de formação,

treinamento e desenvolvimento de pessoas [...].

Segundo o autor as organizações estão cada vez mais

preocupadas com o desenvolvimento das pessoas que nela atuam, já

que o bom desempenho da organização depende de seus colaboradores.

Diante desse contexto, torna-se evidente que as empresas estão cada vez

mais preocupadas em capacitar e desenvolver seu pessoal, utilizando de

treinamentos, desenvolvimento de carreiras, entre outros aspectos.

A Zumplast não possui uma política de treinamento e

desenvolvimento estruturada na empresa. O treinamento de um novo colaborador ocorre no próprio ambiente de trabalho, onde ele é

supervisionado por um colaborador experiente, não havendo uma

estrutura neste processo de treinamento. Quando a empresa adquire uma

máquina nova, a empresa que fornece essa máquina disponibiliza

treinamento pra um colaborador – o programador de máquinas.

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A Zumplast possui parceiros, como a ACIT – Associação

Empresarial de Tubarão, que oferece cursos e palestras. Se o

colaborador possuir interesse em algum curso, a empresa disponibiliza

esse curso gratuitamente ou paga uma porcentagem do valor do curso.

3.2.4 Processo de Manter

Segundo Alessandri (2009), o processo de manter pessoas é

voltado para a criação de um ambiente que proporcione condições

físicas e psicológicas ideais, para que os colaboradores consigam

desenvolver suas atividades. Incluem administração de salários, plano

de benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho, recompensas,

administração da disciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo de

clima organizacional.

Em relação ao conceito de higiene no trabalho, Chiavenato

(2008, p. 47) afirma que: “está relacionada com as condições

ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e com as

condições de saúde e bem-estar das pessoas”.

Conforme a ideia do autor, a higiene do trabalho é a área que

trata das condições ambientais do trabalho, visando assegurar a saúde –

física e mental – e o bem-estar dos colaboradores.

Diante do exposto, Marras (2000, p. 221) afirma que “a higiene

do trabalho é a área que se relaciona direta e indiretamente com a

proteção à saúde do trabalhador, no que diz respeito à aquisição de

patologias tipicamente relacionadas ao trabalho ou a agentes resultantes

dele”.

A higiene do trabalho é fator de extrema importância para a

organização, já que ela se relaciona com a proteção da saúde do

trabalhador, o que influencia na produtividade de cada colaborador.

A segurança no trabalho é um tema de fundamental importância

para as organizações, já que este trata a respeito da integridade da saúde

do colaborador. Trata-se de um conjunto de medidas, que visam

minimizar os riscos de acidentes de trabalho e doenças ocupacionais.

Em relação ao conceito de segurança no trabalho Ribeiro (2005)

cita que segurança do trabalho pode ser conceituada como um conjunto

de medidas técnicas, administrativas, educacionais, médicas e psicológicas, utilizadas para prevenir acidentes, eliminando condições

inseguras do ambiente, seja pela instrução ou pelo convencimento das

pessoas para a implementação de práticas preventivas.

De acordo com a ideia do autor acima mencionado, a segurança

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no trabalho além de prevenir os acidentes de trabalho e zelar pela saúde

do trabalhador, tem o objetivo de conscientizar e instruir os

colaboradores, a fim de minimizar os riscos e evitar tais acidentes

através de práticas preventivas.

A qualidade de vida no trabalho é um tema que vem

preocupando cada vez mais as organizações atualmente. Isso se deve

ao fato de que a qualidade de vida afeta diretamente a produtividade

dos colaboradores – que é o fator primordial para o sucesso das

empresas.

Limongi-França (1996 apud GODOY, 2008, p. 99) define

qualidade de vida no trabalho como:

Conjunto de ações empresariais visando a

implantação de melhorias, quer seja de

inovações gerenciais, tecnológicas e/ou

estruturais no ambiente de trabalho,

preocupando-se com a saúde e o bem-estar

dos empregados, quer seja no âmbito quanto

psicológico e social.

De acordo com a citação, a qualidade de vida trata-se de um

conjunto de ações que visam melhorias, tanto na saúde quanto no bem-

estar dos colaboradores, aumentando o seu envolvimento com a

organização e consequentemente melhorando o seu desempenho

profissional.

Dentre os métodos citados acima para manter pessoas, o que a

Zumplast adota é: para a segurança de seus colaboradores a empresa

disponibiliza os Equipamentos para a Proteção Individual (EPI). Esses

equipamentos são: luvas de três ou quatro fios para proteger do calor

das peças e do risco de corte do estilete; protetor auricular devido ao

barulho causado pelas máquinas; máscara respiratória se o funcionário

trabalhar no setor de montagem, para proteger do cheiro da cola ou

tiner.

Os outros equipamentos que a empresa fornece são: canetas,

para anotar a produção na ficha, ou em etiquetas no final do turno;

calculadoras para fazer o somatório da produção, luvas de borracha e panos para a limpeza das máquinas, e o estilete que é o instrumento de

trabalho que acarreta mais riscos para o colaborador. Ele é utilizado no

acabamento das peças que saem da injetora, como retirada de rebarbas,

ou extração do canal das peças.

A organização realiza exames admissionais, periódicos e

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demissionais. Além dos exames, há o controle efetivo de ruído,

iluminação e temperatura, no ambiente de trabalho, possuindo dois

laudos: Programa de prevenção de riscos ambientais (PPRA), e o

Laudo técnico de condições ambientais de trabalho (LTCAT).

A empresa não possui Comissão Interna de Prevenção de

Acidentes (CIPA), e também não possui nenhum programa de qualidade

de vida no trabalho.

3.2.5 Processo de Monitorar

De acordo com Alessandri (2009), o processo de monitorar

pessoas trata-se do acompanhamento do comportamento das pessoas

dentro da organização, com o intuito de verificar resultados. É a maneira

pela qual os objetivos devem ser alcançados através da atividade das

pessoas que compõem a organização. Incluem bancos de dados,

sistemas de informações gerenciais, auditoria de recursos humanos e

trabalhistas.

Nesse sentido Chiavenato (2008, p. 498) afirma que: “monitorar

significa seguir, acompanhar, orientar e manter o comportamento das

pessoas dentro de determinados limites de variação”.

A Gestão de Pessoas requer informações para que os gerentes

possam tomar decisões a respeito das pessoas que atuam na organização.

Essas informações são obtidas através do processo de Monitorar

Pessoas, que se subdivide em banco de dados e sistema de informações

de Gestão de Pessoas.

A organização em estudo realiza o acompanhamento e controle

das atividades dos colaboradores, sendo que no chão de fábrica, os

supervisores avaliam o desempenho individual dos funcionários no

período de experiência e após a efetivação da vaga, corrigindo e

auxiliando no que for necessário.

A organização também possui um banco de dados ou sistema de

informações gerenciais, pois o responsável do setor arquiva nas pastas

dos funcionários, verifica a documentação de cada funcionário, faz o

monitoramento de faltas, atestados, etc. Tudo isso, arquivando os

documentos para o controle e monitoramento de cada funcionário.

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59

Quadro 7 - Pontos fortes e Pontos fracos do Setor de Recursos Humanos

Pontos Fortes Pontos Fracos

Recrutamento interno;

Bom relacionamento

interpessoal entre os

funcionários;

Não exigência de experiência.

Falta do poder de decisão do

responsável do setor;

Falta da implantação do plano

de carreira, aumento de salário

e benefícios;

Sala da recepção junto ao setor

de RH.

Falta de treinamento,

principalmente para os líderes. Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

O recrutamento interno é um dos pontos fortes no setor de

Recursos Humanos, pois quando surge alguma vaga na empresa em um

nível acima da produção, é dado a oportunidade para os funcionários da

empresa ocuparem aquela vaga. Geralmente é um funcionário que

trabalha no chão de fábrica ou em outro setor, e a empresa fornece essa

oportunidade de crescimento.

O bom relacionamento interpessoal entre os funcionários é outro

ponto forte, pois a maioria dos funcionários gostam do ambiente de

trabalho, criam amizades, e além disso, a empresa sempre tenta ajudar o

funcionário dentro do possível, quanto às faltas ou atrasos por

problemas, muitas vezes por doenças, não contradizendo as normas

internas da organização.

A não exigência de experiência é outro ponto forte, tanto no

recrutamento interno, que dá a oportunidade de aprendizagem e de

crescimento para o funcionário, quanto no recrutamento externo de

alguns setores, principalmente aos novos entrantes no mercado de

trabalho, a empresa fornece essa oportunidade de aprendizagem.

A falta do poder de decisão do responsável do setor é um ponto

fraco, pois para a maioria das decisões quanto aos funcionários, o

responsável tem que repassar o assunto para as sócias e esperar a

decisão delas. Apesar de ter um responsável deste setor, não é dado o

poder de decisão em certos pontos. Por exemplo: um funcionário já

levou três advertências pelo mesmo motivo, que gerou suspensão, e

levou ao motivo de demiti-lo por justa causa, mas mesmo assim, o

responsável do setor não tem autoridade para isso, e tem que esperar

pela decisão das sócias sobre a questão.

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A falta da implantação do plano de carreira, aumento de salário e

benefícios é outro ponto fraco, pois tudo isso já foi feito no papel

através da consultoria de um profissional da área, mas nada disso foi

colocado em prática.

Outro ponto fraco é ter a sala da recepção junto ao setor de

Recursos Humanos, pois frequentemente há funcionários recorrendo ao

setor para contar seus problemas, reclamar sobre algum fator da

empresa, etc. São assuntos que somente o responsável do RH deve

ouvir.

A falta de treinamento é outro ponto que deixa a desejar, pois a

empresa não investe em cursos, palestras para os colaboradores. No

momento, a principal necessidade de treinamento é para os líderes, pois

os líderes do setor produtivo deixam a desejar no modo de liderar, e há

reclamações dos colaboradores quanto a isso.

3.3 SETOR DE PRODUÇÃO

A administração da produção é o planejamento, a organização e o

controle do processo produtivo. A produção é o setor que tem muita

importância na organização, tanto é que é considerado o coração da

empresa. Segundo Starr (1971, p. 17) “a produção é qualquer processo

ou procedimento que tem por objetivo transformar um conjunto de

entradas em um conjunto específico de saídas”. Ou seja, a produção é

responsável por gerar bens ou serviços através do processo de

conversão, para a comercialização do produto. Segundo Slack (1996, p.

34) “a produção é a função central das organizações já que é aquela que

vai se incumbir de alcançar o objetivo principal da empresa, ou seja, sua

razão de existir.”

De acordo com Martins e Laugeni (2005) ao se trabalhar em prol

da produtividade consideram-se e constituem-se consequentes a

melhoria na satisfação dos clientes, a redução de desperdícios de

estoques de matéria-prima, estoques em processos e de produtos

acabados e há melhora na eficiência do sistema produtivo quando

considerada em relação às entradas e saídas de todo o processo.

A Zumplast fabrica produtos plásticos que atende o ramo da

construção civil, e também faz injeção para terceiros de produtos de seu próprio segmento e também de outros segmentos. Seus produtos são

classificados em linha básica, linha elétrica, linha de ferramentas e linha

de banheiro.

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A seguir serão apresentados os produtos que compõem cada

linha.

Produtos da linha básica são:

a) bandeja de pintura grande;

b) bandeja de pintura pequena;

c) misturador de tinta;

d) prendedor de roupas;

e) caixa Multiuso;

f) cocho de massa;

g) balde de bico (12 litros);

h) balde grande (12 litros);

i) balde pequeno (8 litros);

j) balde de chapa (chapa de aço – 10 litros);

k) balde de pintura (6 litros).

Produtos da linha de ferramentas são:

a) prumo (400gr; 500gr; 750gr; 1 kg);

b) martelo de borracha (40 mm; 60 mm; 80 mm);

c) desempenadeira com espuma (pequena, média ou grande);

d) desempenadeira Color Espuma (pequena, média ou grande);

e) desempenadeira Top com Espuma (pequena, média ou grande);

f) desempenadeira Lisa (pequena, média ou grande);

g) desempenadeira Color Lisa (pequena, média ou grande);

h) desempenadeira Top Lisa (pequena, média ou grande);

i) desempenadeira com Borracha (pequena, média ou grande);

j) desempenadeira Color com Borracha (pequena, média ou grande);

k) desempenadeira Top com Borracha.

Produtos da linha elétrica:

a) caixa de aterramento grande (40 x 32 cm);

b) caixa de aterramento pequena (25 x 23 cm);

c) suporte para laje;

d) eletroduto Corrugado (vários tamanhos);

e) eletroduto Corrugado Anti-chamas (vários tamanhos).

Produtos da linha de banheiro: a) lixeira Alemã (5 litros – várias cores);

b) lixeira de canto (6 litros – varias cores);

c) saboneteira (várias cores);

d) armário (várias cores);

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e) armário com porta objetos (várias cores);

f) espelho (várias cores);

g) espelho com porta objetos (várias cores);

h) assento Sanitário (várias cores).

O catálogo dos produtos da empresa consta no anexo F deste

trabalho.

Para Spinato (2009), o negócio da empresa, principal foco

objetivado, deve ser os benefícios que os seus produtos e/ou serviços,

chamados a partir de agora unicamente de produtos, devem propiciar

aos seus clientes. Quanto mais benefícios os produtos oferecerem, maior

será o valor agregado e então a fuga do quesito preço como principal

foco estratégico, mas sendo considerado importante também.

Complementam o composto de diferenciais dos produtos a qualidade e a

conveniência integrantes dos mesmos.

O composto dos produtos da Zumplast, ou seja, os itens que

compõe o diferencial dos mesmos são a durabilidade, o baixo custo e a

flexibilidade. Outro diferencial dos produtos é que para a fabricação da

grande maioria é utilizado o plástico reciclado, e esta opção tem-se

revelado muitas vezes mais econômica e competitiva para as empresas,

uma vez que o plástico reciclado mantém as suas características

originais (leveza, manuseamento, resistência e durabilidade).

Para Slack et al. (1999) a função produção contribui para se

atingir a ideia de vantagem baseada em produção através de cinco

objetivos de desempenho básicos. Esses objetivos mostram que tipos de

providências precisam ser tomadas para contribuir para a

competitividade, ou seja, em que o administrador deseja ser bom se

quisesse, realmente, obter “vantagem baseada em produção.”

Os cinco objetivos de desempenho serão mostrados a seguir:

objetivo de qualidade, objetivo de rapidez, objetivo de confiabilidade,

objetivo de flexibilidade e objetivo de custo.

3.3.1 Objetivo de Qualidade

De acordo com Slack et al. (1999, p.60) “qualidade significa

fazer certo as coisas, mas as coisas que a produção precisa fazer certo variarão de acordo com o tipo de operação.” Ou seja, qualidade significa

fazer de acordo com as especificações do produto ou serviço, pois

assim, chegará no resultado desejado. Ainda de acordo com Slack et al.

(1999, p.60), “bom desempenho de qualidade em uma operação não

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apenas leva à satisfação de consumidores externos. Satisfazer aos

clientes internos pode ser tão importante quanto satisfazer aos

consumidores externos”. Hoje em dia, um grande desafio das

organizações é produzir produtos e/ou serviços de qualidade, pois os

clientes estão cada vez mais exigentes. Além de deixar os consumidores

satisfeitos com a qualidade do produto e/ou serviço, os funcionários

também ficam satisfeitos.

A qualidade dos produtos é um dos valores que a Zumplast

prioriza e expõe em seu site. A empresa acredita que a qualidade é

essencial para torná-la competitiva no mercado, e um contínuo

aperfeiçoamento na execução das tarefas na organização é de grande

importância, pois através disso, a organização irá conquistar e manter a

satisfação de seus clientes.

Esse contínuo aperfeiçoamento na execução das tarefas é feito

através das especificações do projeto em todo o processo produtivo,

como por exemplo: é realizado teste dos produtos nas máquinas com

diferentes materiais para analisar a matéria-prima mais adequada para

tal produto; é colocado a quantidade exata de pigmento e matéria-prima

no funil da máquina para que o produto saia com qualidade no processo

de injeção; o controle constante no ciclo, na temperatura da máquina

para que o produto seja finalizado com exatidão; e se por algum motivo

o produto sair manchado ou com algum defeito, esse refugo é moído e

reaproveitado para a fabricação novamente.

3.3.2 Objetivo de Rapidez

Conforme Slack et al. (1999), a rapidez refere-se ao tempo que os

clientes necessitam aguardar para receber seus produtos ou serviços,

sendo que a rapidez da operação interna também é muito importante,

pois esta pode acarretar outros benefícios como a resposta rápida aos

clientes externos, redução de estoques, e o benefício de redução de

riscos, tendo uma previsão mais precisa de vendas para o próximo

período analisado.

A Zumplast tem como objetivo permanente cumprir seus prazos

determinados, e isso requer rapidez na fabricação dos produtos até a

entrega ao cliente. Suas vendas são feitas através de representantes em quase todo o Brasil, e através dos pedidos enviados por eles à empresa é

feito um cronograma das entregas com antecipação. A empresa fabrica

produtos de acordo com os pedidos para uma entrega imediata e também

fabrica produtos para deixar em estoque, pois assim consegue minimizar

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o tempo de entrega, como uma forma de agradar o cliente. A empresa

tem como objetivo estratégico oferecer novas soluções em distribuição e

logística, para poder entregar seus produtos com agilidade, dentro dos

prazos estabelecidos e reduzindo seus custos, tanto com estoques,

quanto com a distribuição.

3.3.3 Objetivo de Confiabilidade

O objetivo de confiabilidade segundo Slack et al. (1999) trata de

fazer as coisas em tempo para entregar seus produtos ou serviços no

prazo prometido, sendo que os clientes somente podem analisar a

confiabilidade depois de ter recebido o serviço ou produto. A

confiabilidade na operação interna traz benefícios como a economia de

tempo, de dinheiro, e provoca estabilidade.

A Zumplast procura manter sempre a qualidade de seus produtos

e a pontualidade na entrega dos pedidos para conquistar e manter a

confiabilidade de seus clientes. Um dos objetivos estratégicos da

empresa é aumentar o grau de satisfação dos clientes, mantendo-os fiéis

à organização e conquistar novos clientes e novas terceirizações.

3.3.4 Objetivo de Flexibilidade

Para Caxito (2009, p. 49) “flexibilidade é a capacidade de

alteração da produção para atender a uma mudança nas necessidades dos

clientes.” Contribuindo, o autor ainda descreve que a flexibilidade de

produto ou serviço se refere à capacidade da empresa em estrear um

novo produto ou serviço no mercado; a flexibilidade de composto

corresponde à habilidade de a empresa oferecer vários produtos ou

serviços ao mercado; a flexibilidade de volume é a capacidade de a

empresa mudar seu nível de produtividade ou atividade com rapidez e

qualidade; e a flexibilidade de entrega é a habilidade de que a empresa

tem em poder mudar a programação de entrega para que possa atender

aos pedidos urgentes.

A Zumplast tem flexibilidade por ter quatro linhas de produtos

para atender as diversas necessidades dos clientes, além de ter produtos

com diversos tamanhos e cores. A empresa tornou-se mais flexível depois que aderiu o serviço de terceirizações, pois além de injetar

produtos de sua linha para terceiros, injeta também produtos de linhas

diferentes, como: cadeiras para estádio de futebol, defletor para

caminhão, tampa da bateria para caminhão, cadeira de plástico, caixa de

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remédio, peças para chuveiro, etc. Porém, a Zumplast não tem

flexibilidade em criar diferenciais nos seus produtos, pois trabalha com

peças básicas para a construção civil.

3.3.5 Objetivo de Custo

Conforme Caxito (2009), todos os outros objetivos já citados

estão diretamente ligados ao objetivo de custo, pois a busca pela

qualidade total acarreta menores custos, sendo que quanto menos

retrabalhos, menos gastos. O planejamento das operações de produção

diminui, por exemplo, estoques desnecessários e mão-de-obra parada,

minimizando automaticamente os custos operacionais.

Eliminar os desperdícios, reduzindo os custos da produção é um

dos objetivos estratégicos da organização estudada. O fator que

proporciona um baixo custo de fabricação dos produtos é a utilização de

plástico reciclável, principalmente a reutilização do material que saiu

com defeito da máquina que pode ser moído e fabricar outro produto, é

uma forma de não ter desperdícios.

3.3.6 Projeto de Produto

Conforme Martins e Laugeni (2006), o projeto do produto passa a

ser um elemento básico de vantagem competitiva, pois reside em

detalhes qualitativos do produto, podendo ser diferenciado quanto a seu

custo, com menor número de peças, mais padronização, modularidade,

mais qualidade, robustez e inexistência de falhas, ou seja, está inserida

uma série de procedimentos para a busca de qualidade. Estudos

demonstram que a maioria (cerca de 80%) dos problemas de qualidade

decorrem do projeto do produto, e não dos processos produtivos.

A empresa Zumplast, com o objetivo de melhorar sua linha de

banheiro, escolheu fazer um projeto do produto armário de plástico,

buscando aprimorar sua qualidade e a necessidade dos consumidores.

Para o projeto deste produto foram analisados diversos fatores como:

qualidade da matéria-prima, custo para fabricação, design do produto,

acabamento do produto, o espaço interno para ser de acordo com os

produtos de higiene pessoal, que público atingir (qual classe social), durabilidade, praticidade, etc. De acordo com a pesquisa de mercado e

análise do produto, foram feitos testes de fabricação até atingir a

qualidade ideal do projeto criado. O primeiro item a ser testado na

fabricação do produto foi a matéria-prima, pois havia necessidade de

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analisar qual material era mais adequado para que o produto fosse

resistente e de boa qualidade. Foram utilizados três tipos de materiais

para realizar os testes (ensaios): PS de alto impacto, ABS e PP. Através

dos testes, foi concluído que o PS e ABS, por se tratar de um material de

baixa fluidez, acaba fazendo força no molde, pois este possui paredes

finas e ocorre o deslocamento das placas, não completando a injeção ou

ficando a peça torta, com defeito de fechamento, entre outros. Foi

comprovado então, que a matéria-prima ideal para a fabricação é o PP

(Polipropileno Homopolímero).

Os requisitos de qualidade do armário para banheiro que o

conceituam: a durabilidade; design moderno; bom acabamento com

cantos arredondados; praticidade com fácil manuseio e utilização; fácil

fixação e instalação; espaço para armazenar os diversos produtos de

higiene pessoal como cremes, xampu (dimensões de 43 x 29 x 11 cm);

facilidade de limpeza; opções de cores como branco, biscuit, cinza prata,

cinza, ocre e pêssego; produto leve (859 gramas); feito com material

reciclável, que torna o produto mais resistente e com maior qualidade;

baixo custo de fabricação do produto devido ao material reciclável

utilizado.

Os itens que compõem o pacote do armário para banheiro são: o

porta objetos do armário, que torna uma segunda opção de

armazenamento dos produtos de higiene para o consumidor; as buchas e

parafusos que acompanham o produto final até o cliente para auxiliar na

instalação do armário; o espelho que é fixado no armário, que torna um

diferencial para o consumidor, pois a função do produto em si é

armazenar os itens de higiene pessoal; as prateleiras na parte interna do

armário, que possibilita a divisão das escovas de dente e outros

produtos, e uma organização melhor dos mesmos; a embalagem do

armário, que é uma caixa de papelão com design colorido onde

apresenta o nome do produto, a foto, logotipo, endereço da empresa e

todas as especificações necessárias para o produto; de serviços

agregados ao produto é realizado a devolução e a troca do produto se o

mesmo apresentar algum problema até a entrega ao cliente; a garantia é

fornecida se for comprovado que o defeito é de fabricação e não mau

uso do cliente, o que é algo muito difícil de acontecer, pois os produtos

passam por controle de qualidade no fim da produção, e cada lote é verificado e testado para que não tenham defeitos, e são fiscalizados até

o momento da entrega ao cliente; a empresa fornece frete CIF até a

capital de São Paulo, e para as regiões fora dessa rota o frete é FOB, ou

seja, por conta do cliente; quando o pedido deve ser entregue em alguma

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cidade do interior de SP ou RJ por exemplo, onde a transportadora não

atende, a entrega é realizada pelo caminhão da empresa, facilitando e

garantindo a entrega dos produtos em ótimas condições.

3.3.7 Projeto de Processo

Segundo Ritzman e Krajewski (2004), o gerenciamento de

processos constitui determinar exatamente como cada processo será

executado, pois depende da eficiência do trabalho de cada uma das

etapas para buscar o resultado como um todo da organização. Inicia-se

com o método sistemático para analisar um processo, identificando

áreas que precisam ser aperfeiçoadas, desenvolvendo meios para

aperfeiçoá-las e implementando as mudanças desejadas. Para

proporcionar um bom entendimento sobre o processo, podem ser

utilizados três técnicas de suporte: fluxogramas, mapas de processo e

simulação.

Figura 2 - Fluxograma do Processo de Produção

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

O processo produtivo do armário para banheiro é feito através da

compra do material. Após o recebimento da matéria-prima e pigmento

Compra do Material

Recebimento da Matéria-Prima e Pigmento

Abastecimento das Máquinas

Processo de Injeção (automático)

Montagem

Entrega do Produto ao Cliente

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do armário, é feito o abastecimento das máquinas para que o processo

seja realizado. O processo é feito de forma automática, ou seja, através

de uma máquina injetora onde é colocado a matéria-prima (PP

Polipropileno Homopolímero) e pigmento (de acordo com a cor do

armário) no funil da máquina, e após essa etapa os materiais descem

para o canhão, onde passam por uma temperatura de 220º fazendo

derreter todo o material dentro do cilindro da máquina, que

consequentemente é injetado em um molde, e após receber a pressão do

molde, é esfriado e retirado do mesmo, completando o ciclo do produto,

e o armário sai automaticamente da máquina. A outra etapa do processo

são os acabamentos finais do produto que são feitos no setor de

montagem, onde é encaixado o espelho no armário com o fixador, é

colado a etiqueta no produto, e depois feito a parte da embalagem,

colocando cada armário em sua caixa demonstrativa e depois 6 unidades

dentro de outra caixa grande.

3.3.8 Layout de Produção

Já que a funcionalidade do layout é dar uma visualização de um

todo de maneira rápida e eficiente, diminuindo os obstáculos que

influenciam diretamente a comunicação entre o objeto de trabalho e a

melhor comunicação com o ambiente em si, tanto na arrumação das

máquinas, móveis, matérias-primas. Seu papel primordial é evitar os

obstáculos que acontecem no fluxo normal das tarefas, proporcionando

mais qualidade nos serviços, rapidez nas informações para juntar todos

os caminhos buscando sempre o melhor aproveitamento do tempo

dentro das organizações (CURY, 2000).

Oliveira (2004, p. 354) complementa que:

O arranjo físico adequado proporciona para

empresa maior economia e produtividade, com

base na boa disposição dos instrumentos de

trabalho e por meio da utilização otimizada dos

equipamentos de trabalho e do fator humano

alocado no sistema.

O layout de produção da empresa Zumplast consta no anexo G

deste trabalho.

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3.3.9 Capacidade Produtiva

Quanto à capacidade produtiva os autores Davis, Aquilano e

Chase (2001, p. 262) definem o planejamento da capacidade como

“determinação de qual nível de capacidade operar para satisfazer a

demanda do cliente de uma maneira eficiente em termos de custo”.

A Zumplast tem uma capacidade produtiva de aproximadamente

25.725 armários mensais, se for contar com uma produção diária de

armários, ou seja, se a máquina injetora estiver tocando nos três turnos

que a empresa trabalha. Porém, a produção de armários é feita conforme

os pedidos que entram na empresa, ou seja, não há produção diariamente

desse produto. A empresa também produz armários para deixar uma

quantidade mínima em estoque, mas mesmo assim, não produz armários

diariamente, pois a produção é feita de acordo com as prioridades dos

pedidos que recebe.

3.3.10 Técnica de PPCP utilizada

Segundo Martins e Laugeni (2006), o sistema de Planejamento,

Programação e Controle da Produção (PPCP) é o setor responsável por

tomada de decisões quanto à produção da empresa, que visa o

planejamento e o controle dos recursos do processo produtivo com o

intuito de gerar bens e serviços. O PPCP também é um sistema de

transformação de informações, pois recebe informações sobre estoques

existentes, vendas previstas, linha de produtos, modo de produzir,

capacidade produtiva, e transforma estas informações em ordens de

fabricação. Assim, este sistema vai desde o planejamento até o

gerenciamento e controle do suprimento de materiais e atividades de

processo de uma empresa.

A Zumplast possui o setor de PPCP (Planejamento da

Programação e Controle da Produção) em seu organograma, que é de

fundamental importância para a empresa, pois há 10 máquinas injetoras

e 2 máquinas extrusoras, e é necessário um planejamento da produção

para decidir qual produto tem prioridade na fabricação, a máquina

adequada a utilizar o molde de tal produto, controlar o término de tal

produção para que a máquina não fique parada e em seguida passe a tocar outro produto, etc.

A empresa possui um Coordenador de PPCP que é responsável

pelo acompanhamento da produtividade do dia anterior junto do

controle de qualidade. Este coordenador efetua o lançamento da

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produção no sistema, faz a programação diária das máquinas e

encaminha às supervisoras. Preenche as fichas técnicas, faz atualização

e monitora as fichas técnicas. Viabiliza quais as quantidades de produtos

devem ser comercializados, examinando os estoques existentes e as

possibilidades de produção, para decidir sobre as políticas de ação.

Monitora o estoque dos produtos (acabado e em elaboração),

supervisiona as áreas de almoxarifado, suprimentos e montagem.

Planeja, monitora, controla e programa a produção diária/mensal em

conjunto do supervisor de produção. Acompanha o relatório de consumo

de energia e confecciona os relatórios de percentual de produção.

A Zumplast tem sua produção voltada em um planejamento e um

controle para decidir o que será produzido na quantidade certa e no

momento certo, e verificar o que foi planejado, se é de acordo com o

que deve ser executado, de forma correta.

A empresa trabalha com uma Programação mestra da produção

(PMP), que se trata da operacionalização propriamente dita no “chão de

fábrica”, e que define como a fábrica irá operar no seu dia a dia, ou seja,

há feito uma programação da produção diariamente. Dentro das tarefas

de PPCP, a empresa tem sua produção baseada num sequenciamento das

operações, ou seja, refere-se a definir as prioridades, a ordem de

produção e o que vai ser produzido primeiro, visando minimizar atrasos,

ociosidades e estoques em processo. O carregamento é definido como

finito, ou seja, tem um limite para produzir. A programação da produção

é o que define quando, quanto e como vai ser produzido.

O método de programação utilizado na Zumplast é a

programação pra frente (a partir da data que o pedido entra na empresa).

Para definir as prioridades dos produtos a serem produzidos, a empresa

depende dos pedidos que entram de seus clientes. Além disso, a empresa

também produz para deixar uma quantidade mínima de produtos em

estoque, mas apesar de não produzir apenas conforme os pedidos que

entram, a empresa não trabalha da data de entrega para trás

(programação pra trás).

Portanto, a Zumplast trabalha com dois tipos de produção: Just In

Case (produção empurrada) e Just In Time (produção puxada). Segundo

Denes (2006), o Just In Time é um sistema que tem como característica

“puxar” a produção a partir da procura, produzindo em cada momento somentes os produtos necessários, nas quantidades necessárias e no

momento necessário. Este método busca a eliminação de desperdícios,

visando o melhoramento contínuo dos processos de produção, pois é a

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base para a melhoria da posição competitiva de uma organização,

quanto a velocidade, a qualidade e o preço dos produtos.

Entretanto, o sistema Just In Time está relacionado a uma

produção por demanda, e visa a redução de estoque.

Segundo Marreiros (2012), o sistema Just In Case tem por

objetivo operar o tempo todo, produzindo na máxima capacidade de

produção dos recursos, antecipando a demanda futura sob a forma de

estoques. O ritmo de produção é realizado pela capacidade excessiva do

primeiro processo, que "empurra" a produção em direção aos processos

sucessivos, tendo como resultado um inventário consideravelmente mais

alto do que o necessário.

Este método a empresa em estudo também trabalha, pois a

mesma produz também para deixar um estoque mínimo dos produtos.

A Zumplast não trabalha com o gráfico de GANTT, porém a

empresa possui um quadro demonstrativo, o qual o Coordenador de

PPCP faz a programação das máquinas e anota neste quadro as

prioridades dos produtos a serem produzidos. É feito uma sequência das

máquinas a serem ligadas de acordo com os produtos a serem

fabricados, e essa sequência deve ser seguida. Se uma das máquinas está

em manutenção, por exemplo, é anotado essa observação no quadro, e

consequentemente é dado prioridade à próxima máquina. A

programação é feita e repassada neste quadro para que a empresa

trabalhe de forma eficiente e eficaz, afim de ter um controle maior da

produção, reduzindo o custo, o tempo, alcançando a qualidade dos

produtos e aumentando a quantidade.

3.3.11 Sistema de Compras

De acordo com Pozo (2007), o setor de compras tem

responsabilidade de maior influência nos resultados de uma

organização, perante a sua ação de suprir a empresa com os recursos

materiais para seu perfeito desempenho e atender às necessidades de

mercado. Toda a atividade de uma organização somente será possível se

for abastecida com informações e materiais. O processo operacional

requer que os materiais estejam disponíveis no momento certo e com as

especificações corretas, tendo assim, um sistema contínio para que a atividade da empresa possa movimentar-se adequadamente e

eficazmente.

O sistema de compras da Zumplast é centralizado, tendo o

Gerente Comercial responsável pelas compras de matérias-primas,

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pigmentos e peças e equipamentos de manutenção; e o Auxiliar

Administrativo de Suprimentos é responsável pelas compras de

etiquetas, embalagens, produtos de limpeza, materiais de escritório,

EPI’s (Equipamentos de Proteção Individual), medicamentos para a

empresa, entre outros materiais necessários no geral para o bom

funcionamento da organização. As vantagens que a empresa possui com

um sistema de compras centralizado são: permite manter um melhor

controle global; a economia de escala é obtida em compras centralizadas

mediante negociações para a contratação de fornecimentos de grande

vulto; é possível otimizar a utilização do pessoal por meio da redução do

quadro funcional.

Há um planejamento para realizar as compras na empresa,

fazendo sempre cotações para tomada de decisões. Mas o menor preço

muitas vezes não é o fator principal que favorece a compra, pois o

cumprimento do prazo de entrega é fundamental para uma empresa que

trabalha com produção em série, com o prazo determinado da entrega de

pedido ao seu cliente. É feito um planejamento para pedir com

antecedência a matéria-prima, pigmento e embalagens, com o intuito de

deixar esses materiais em estoque na empresa, afim de não faltar ou

atrasar a entrega dos mesmos para não correr o risco de deixar uma

máquina parada ou atrasar a produção de algum pedido. Os fornecedores

da empresa são muito bem selecionados devido a esse fator. Se foi feito

o pedido de algum material e houve esse descumprimento da entrega no

prazo, a Zumplast não coloca mais confiança nesse fornecedor, e

provavelmente não irá fazer outro pedido com ele na próxima vez, pois

um atraso desses materiais pode comprometer a produção inteira. Além

dos fatores de preço e prazo de entrega, outro fator que a empresa leva

em conta na hora da compra é a qualidade do produto, pois, por

exemplo, se a matéria-prima ou pigmento não estiver em boa qualidade,

tendo resíduos diversos (sujeiras como poeira, metal) junto ao material,

pode também comprometer a produção, gerando perdas ou quedas no

processo produtivo, e consequentemente refugos ou até danos ao

equipamento.

Para Chiavenato (1991), estoque é a composição de materiais em

processamento, materiais semi-acabados, materiais acabados, que não

são utilizados em determinado momento na empresa, mas que precisam existir em função de futuras necessidades, uma vez que a acumulação de

estoques em níveis adequados é uma necessidade para o normal

funcionamento do sistema produtivo.

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73

Hoje as empresas procuram de uma forma ou de outra, a obtenção

de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, e a

oportunidade de atendê-los prontamente, no momento e na quantidade

desejada, é grandemente facilitada com a administração eficaz dos

estoques.

A avaliação do estoque da Zumplast é feita através do custo

médio, o qual é sempre utilizado o Sistema Empresarial Neocorp como

ferramenta para qualquer lançamento, que tem por base o preço de todas

as retiradas, ao preço médio do suprimento total do item em estoque. É

realizado a curva ABC pelo sistema da empresa, o qual essa ferramenta

identifica os itens de maior atenção e tratamento adequados à sua

administração, para identificar os produtos de maior receita, maior

faturamento. O sistema fornece essas informações e relatórios para

controle do estoque e logística em geral.

Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que há vários tipos de estoque

em processos de operações, a saber: estoques de matéria-prima e

componentes comprados; estoques de material em processo; estoques de

produtos acabados e estoques de materiais para manutenção, reparo e

operação.

Segundo Pozo (2007), o termo controle de estoques, dentro da

logística, é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de

materiais e produtos que a organização deve manter, dentro de

parâmetros econômicos. A função principal da administração de

estoques é maximizar o uso dos recursos envolvidos na área logística da

empresa, e com grande efeito dentro dos estoques.

A Zumplast possui todos esses tipos de estoques, deixando a

desejar um pouco no estoque de materiais de manutenção. Há um

controle em cada estoque, de forma a identificar ao máximo cada item

para facilitar e agilizar o processo produtivo.

O estoque de matéria-prima na empresa é feito de forma

organizada, com identificação de cada material para facilitar o

Alimentador de Máquinas Automáticas (cargo da pessoa que trabalha no

material) a identificar e coletar o material que vai ser transportado até as

máquinas o mais rápido possível, para utilização do mesmo na

fabricação dos produtos. Assim que o caminhão descarrega a matéria-

prima ou pigmento, é pesado cada palete de material para conferência da nota fiscal; após o descarregamento é anotado todos os detalhes na Ficha

de Controle de Matéria-Prima e Pigmento que o Encarregado de

Estoque possui para arquivar e manter o controle sobre todo o processo.

Essas fichas são dividas em: Controle de Matéria-Prima da Zumplast,

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Controle de Matéria-Prima de Terceiros, Controle de Pigmento da

Zumplast e Controle de Pigmento de Terceiros. O modelo desta ficha de

controle consta no anexo H deste trabalho.

Após o recebimento da matéria-prima e pigmento, o Encarregado

de Estoque encaminha a nota fiscal para o Supervisor Contábil para dar

entrada da quantidade no sistema empresarial que a Zumplast utiliza

para seu controle. O Encarregado de PPCP faz os lançamentos de saída

no sistema de matéria-prima, pigmento, embalagem, e tudo o que foi

produzido para fabricar tal pedido. Com esse processo de lançamentos, é

feito o controle da quantidade estocada e a cada pedido e lançamento, é

baixado a quantidade que foi usada, ficando sempre a par da quantidade

existente ou se está com pouca quantidade e precisa fazer mais pedido.

O estoque de matéria-prima e pigmento é organizado da seguinte

forma: no primeiro palete, é colocado somente um tipo de material de

apenas um fornecedor, tendo sempre uma placa na frente do palete para

identificação como, por exemplo, “Juliplast – PS Preto – 01/04/14”,

sendo que em primeiro lugar vai o nome do fornecedor, abaixo é

colocado o tipo do material daquele palete e abaixo é a data que chegou

o material.

No segundo palete, é colocado apenas um tipo de material da

Zumplast, ou seja, para produzir seus próprios produtos e não de

terceiros, identificando o material como, por exemplo, “PP – Zumplast”.

Assim os outros materiais são organizados dessa forma nos paletes, ou

seja, é divido pelo tipo de material e também pelo fornecedor, tendo

sempre o código de barras em cada saco de matéria-prima e pigmento,

para ter uma divisão melhor e uma identificação mais fácil com as

placas a fim de facilitar o serviço de pegar os materiais para abastecer as

máquinas. As matérias-primas não são organizadas junto com os

pigmentos.

As matérias-primas são em paletes da forma citada acima, e os

pigmentos são em prateleiras organizados pelo tipo de material que é o

pigmento, e abaixo disso o nome da empresa terceirizada e a cor do

pigmento como, por exemplo, “Pigmento – TIGRE – Verde”,

“Pigmento – GAM – Cinza”. É feita a divisão nas prateleiras dos

pigmentos para os produtos da Zumplast, os pigmentos para fabricar

produtos para terceiros e os pigmentos para fazer teste, sempre com a placa de identificação com o nome da empresa e a cor. A forma do

recebimento do pigmento é da mesma forma com o recebimento da

matéria-prima citado acima, desde a parte do encaminhamento da nota

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fiscal para dar entrada e depois a baixa no sistema quando for produzido

tal pedido com certa quantidade de pigmento.

Assim que é recebido o pigmento, o encarregado faz todo o

processo de anotações na ficha de controle de pigmento também. Há

também a matéria-prima do eletroduto corrugado que não é organizada

ao lado dos paletes das outras matérias-primas, onde é colocado em

paletes ao lado da máquina corrugadora para facilitar o acesso. É

separado e identificado da mesma forma, com o nome do fornecedor,

tipo de material, data que foi recebido o material.

O estoque de produto em processo é organizado e controlado

também nos mínimos detalhes para ter todo o processo com eficácia. A

Zumplast possui 10 máquinas injetoras e 2 máquinas extrusoras, sendo

que todas elas possui o processo automático, ou seja, é colocado a

matéria-prima e pigmento na máquina, e de forma automática a máquina

injeta no molde em uma temperatura de 220º e o produto sai pronto da

máquina.

A função do Operador de Injetora é retirar o produto, embalar e

colocar no palete que fica em frente da máquina, além de ter que

preencher a ficha de produção no final do seu turno que tem em cada

máquina, onde é colocado a quantidade total produzida e conferida pelo

operador. Cada produto é estocado no palete com uma quantidade X

(não é a mesma quantidade para todos os produtos) para que outro

operador, assim que preencher a quantidade limitada de produtos no

palete, transporte aquele estoque de produto com uma paleteira e leve

até o meio da fábrica, onde é colocado todos os estoques de produto em

processo.

O Encarregado de Estoque, no final de cada turno, confere a

quantidade do estoque de produto com a ficha de produção de cada

máquina preenchida pelos operadores. Depois de conferir, cabe ao

Coordenador de PPCP lançar no sistema da empresa tudo o que foi

produzido, dando entrada no estoque. Dependendo do produto, assim

que for produzido toda a quantidade, o estoque desse produto em

processo é levado com a paleteira até o local do estoque e organizado

dentro de caixas para depois ser colocado o que ainda falta para ter o

produto final, como por exemplo: a desempenadeira é injetada

automaticamente na máquina, e assim que produzida uma certa quantidade é levada até o estoque de produto em processo para quando a

empresa receber um pedido de desempenadeiras, o produto já está ali e

pronto para passar por um outro processo, que é a finalização com

espuma ou borracha e certo tipo de cabo.

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O estoque de produto acabado é organizado e feito da seguinte

forma: os produtos que são transportados dos paletes em frente a

máquina até o meio da fábrica, há produtos que não precisam de mais

nenhum processo para término pois já saem das mãos do Operador de

Injetora prontos, onde o próprio operador já embala e não precisa de

mais nenhum item para compor o produto final; assim depois que o

Encarregado de Estoque conferir as fichas de produção com os produtos

e depois que o Coordenador de PPCP lançar a baixa desses produtos no

sistema, é transportado os produtos acabados até o local de estoque onde

é organizado em paletes; é identificado em cada palete o produto e o

código do produto, sendo que o estoque de produto acabado é

organizado por produtos que tem mais giro na empresa (como a caixa de

massa, balde); o Encarregado de Estoque faz a conferência do estoque

de produtos em um prazo de aproximadamente uma vez a cada duas

semanas para conferir com o que está lançado no sistema e verificar se

tem algum erro nesse processo de marcação da ficha de produção ou

lançamento no sistema.

É realizado o inventário anualmente na empresa, que é a

contagem física dos estoques de matérias-primas, materiais de

embalagem, produto acabado, etc. para o encerramento do exercício

fiscal. É uma base de controle permanente de estoques, que permite o

acompanhamento de saldo inicial, compras, saídas e saldo final.

O estoque de materiais de manutenção da empresa deixa um

pouco a desejar. As peças, ferramentas, rolamentos, parafusos que

servem para a manutenção de equipamentos da empresa não é comprado

em grande quantidade para deixar estocado, mas sim é comprado em

pequena quantidade e conforme a necessidade. Assim como os materiais

de escritório e produtos de limpeza também são feitos dessa forma, pois

a política da empresa impõe essa não estocagem desses materiais.

Mas há o estoque de moldes que a empresa organiza, que são as

peças fundamentais para a produção do produto. Os moldes são

organizados e divididos em moldes de terceiros e moldes da Zumplast e

cada um deles possui uma placa de identificação especificando o

produto que fabrica, a medida e o peso. Os moldes mais novos já vem

com essa placa de identificação, mas os moldes mais antigos não possui,

e cabe à Zumplast colocar para ter um controle e organização em seu estoque de moldes. O estoque de patrimônio (móveis, eletrônicos) a

empresa não possui, pois compra conforme necessidade.

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3.3.12 Movimentação de Materiais

Segundo Martins e Laugeni (2006, p. 266) “os equipamentos de

movimentação de materiais devem ser simples, flexíveis e de baixo

custo. Deve-se preferir os carrinhos manuais às empilhadeiras às pontes

rolantes”.

Os equipamentos utilizados na Zumplast são: os paleteiros, os

carrinhos para transportar materiais e o pórtico. Os paleteiros e carrinhos

são utilizados para transportar matérias-primas, pigmentos, embalagens,

etiquetas, produtos em processo, produtos acabados, etc. E o pórtico,

também chamado de ponte rolante e talha, é utilizado para transportar os

moldes dos produtos ou qualquer outra coisa que sua capacidade

permitir.

3.3.13 Armazenagem e Embalagem

Quanto à armazenagem, Martins e Laugeni (2006, p. 265) dizem

que “a estocagem deve ser planejada, para não alterar as características

dos materiais e, também, para manter uma visualização e identificação

clara dos itens estocados.”

O primeiro fator fundamental para a estocagem é a necessidade

do layout, que ocorre com a implantação de um depósito. A Zumplast

criou um layout da fábrica para fazer a divisão de cada setor da melhor

forma possível, e criar seu armazém que contém todo o seu estoque. Em

dois galpões da fábrica está localizado o depósito, que é divido sempre

de forma organizada entre embalagens, produto em processo e produto

acabado. Todos esses materiais possuem uma placa de identificação e as

embalagens são organizadas em prateleiras e os produtos em processo e

produtos acabado em paletes.

Há também o pequeno estoque de etiquetas, mas este não está

localizado no armazém, e sim na sala do almoxarifado. É sempre feito

as etiquetas dos produtos com antecedência para que não atrase a

produção devido a este detalhe. As etiquetas são organizadas em

prateleiras nessa sala, e separadas por tipo de produto, sempre com uma

plaquinha de identificação na frente.

De acordo com Ballou (2001, p. 67) “a embalagem protetora é uma dimensão do produto particularmente importante para o

planejamento logístico. [...] A embalagem informa um conjunto

revisado das características do produto.”

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O processo das embalagens da empresa é feito da seguinte forma:

o Encarregado de Estoque recebe as embalagens que são recebidas e

transportadas em paletes, conferindo sempre a quantidade da nota fiscal

com o recebido e colocando já o código da embalagem para facilitar o

próximo processo; em seguida é encaminhado a nota para o funcionário

que lança no sistema a entrada das embalagens; assim que surge um

pedido de tal produto na empresa, é passado para a Encarregada de

Suprimentos a quantidade a ser produzido para que a mesma separe a

quantidade correta de embalagens para aquela produção. O estoque de

embalagens é feito de forma organizada sendo que de um lado é

estocado as caixas de papelão e de outro lado as embalagens plásticas.

Todo o estoque de embalagem possui também a placa de identificação

com o nome da empresa, tipo de produto, código do produto e o

tamanho da embalagem. As embalagens utilizadas são as embalagens

primárias e secundárias, sendo que na maioria dos produtos é utilizado

apenas a primária. O armário para banheiro e a saboneteira, por

exemplo, é embalada em sua caixa de papelão que possui o código de

barras e a identificação do produto e depois é colocado 6 unidades do

produto dentro de outra caixa de papelão que vai sendo colocada uma

em cima da outra e assim é transportado no caminhão. Os demais

produtos como a caixa de massa, balde, entre outros, são embalados na

maioria com seis unidades dentro de uma embalagem plástica.

3.3.14 Logística e Transporte

Conforme Ballou (2001), a logística é todo um processo que tem

por objetivo atender às exigências dos clientes, mas para este fim, requer

as seguintes etapas: planejamento, implementação e controle do fluxo

eficiente e economicamente eficaz de matérias-primas, estoque em

processo, produtos acabados e informações relativas desde o ponto de

origem até o ponto à chegada ao cliente final.

Segundo Pozo (2007), o transporte diz respeito aos vários

métodos para movimentar os produtos, e adiciona valor de lugar aos

mesmos. A administração da atividade de transporte geralmente envolve

decidir quanto ao método de transporte, aos roteiros e à utilização da

capacidade dos veículos. A Zumplast utiliza o canal de distribuição indireto, pois vende

seus produtos para materiais de construção e de materiais elétricos

distribuídos em vários locais do país, onde estes vendem para o cliente

final. A empresa terceiriza cera de 70% das entregas e 30% é feito com

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o próprio caminhão da empresa. Os produtos Zumplast são distribuídos

em vários estados do país, solicitados através de representantes.

Os estados que hoje a empresa atende são: Rio Grande do Sul,

Santa Catarina, Paraná, São Paulo, Minas Gerais, Rio de Janeiro,

Espírito Santo, Bahia, Goiás, Mato Grosso, Sergipe, Paraíba, Maranhão,

Distrito Federal. A empresa possui hoje apenas um caminhão que realiza

entrega assiduamente no estado de São Paulo e com pouca frequência no

estado do Paraná. Os caminhões das transportadoras realizam entrega

nos demais estados, sendo que a Zumplast trabalha com fretes CIF e

FOB, ou seja, as transportadoras entregam os pedidos diretamente aos

clientes nos estados de SC, PR e RS, e de São Paulo em diante é feito

redespacho, o qual fica por parte da Zumplast pagar o frete até a

transportadora de São Paulo, e de lá até o destino final o cliente que

paga o valor do frete restante. Algumas das transportadoras que a

Zumplast trabalha são: Alvorada Logística, Ouro Negro, Arlete

Transportes, Transportadora Bauer, Princesa do Sul Transportes,

Expresso Mercúrio, etc.

Um dos objetivos estratégicos da empresa é expandir ainda mais

o território nacional, alcançando as poucas regiões que ainda não atende,

e principalmente entrar em território internacional.

O controle e a organização da área da logística de transporte são

feitos da seguinte maneira: o Auxiliar Administrativo da Expedição tem

sua agenda para se organizar, onde verifica todos os dias a programação

de caminhões, verificando pastas de pedidos a ser separados e faturados;

sempre que necessário, o mesmo passa para o Coordenador de PPCP,

informando sobre produtos necessários para início de produção que

esteja baixo ou em falta de estoque (conforme necessidade) para

controlar a saída dos produtos para evitar atraso no dia do faturamento;

compromete pedidos no sistema empresarial Neocorp; vai até o estoque

para separar os pedidos e transportar até a expedição, de uma forma

organizada e adequada para não haver problemas com produtos

misturados para que não tenha problema com transportadoras; agenda as

transportadoras conforme necessário, informando volumes e cidades de

destino dos pedidos; confere NF se está igual ao pedido e coloca

etiquetas em todos os produtos separados (etiqueta com o volume e

identificação do destinatário); é responsável pelo controle das transportadoras para que não quebrem produtos e não coletem nada de

outra transportadora; após liberar as transportadoras, lança no sistema e

embarca todas as NF; passa para o Aux. Administrativo Comercial os

pedidos faturados do dia com identificação em cada um com número de

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NF; sempre deixa o ambiente da expedição organizado; quando recebe

mercadorias de devolução faz a conferência de volumes e libera para

controle de qualidade, e verifica os produtos.

Quadro 8 - Pontos Fortes e Pontos Fracos do Setor de Produção

Pontos Fortes Pontos Fracos

Planejamento eficiente;

Reutilização dos refugos;

Organização no setor

produtivo.

Concentração de muitas

atividades em um funcionário;

Alto índice de absenteísmo no

setor;

Falta de maquinários novos e

de maior tecnologia;

Falta de matéria-prima de

maior qualidade.

Fonte: Elaborada pela autora, 2014.

A Zumplast busca cada vez mais o planejamento, o controle e a

organização do seu setor de produção. Desde a parte de compras de

matéria-prima e pigmento, a empresa possui um planejamento eficiente,

o qual o setor produtivo repassa a este gerente quando há necessidade de

fazer o pedido, e o mesmo é feito com antecedência para que não atrase

a entrega e não comprometa a produção.

Outro ponto forte é a reutilização dos refugos, pois qualquer

produto que sai da máquina com alguma falha ou mancha é reutilizado,

ou seja, os refugos são levados até a máquina de moagem,

transformando assim em matéria-prima novamente, e reutilizando

aquele material para fabricar outros.

A organização no setor produtivo é outro ponto forte, pois a

empresa preza por isso, e geralmente é elogiada por visitantes, clientes,

representantes que vão à empresa. Cada funcionário limpa sua máquina

ao final de seu turno; os produtos acabados são colocados de forma

organizada no boxe; e depois levados ao estoque, identificando cada

produto; a matéria-prima e pigmentos são identificados e colocados tudo

de forma organizada, etc.

Um dos pontos fracos é a concentração de muitas atividades em uma pessoa só. O gerente comercial, por exemplo, é responsável pela

parte de orçamento de fornecedores, compras de materiais,

representantes, vendas dos produtos, e quando acontece algum problema

nas máquinas que tem que dar prioridade a outro produto, é ele quem

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faz a decisão, e não o Coordenador de PPCP. O programador de

máquinas é responsável pela manutenção das máquinas e também toma

decisões junto com o gerente comercial quando diz a respeito de

prioridade da produção. As tarefas de controle, organização da produção

deveriam ser mais distribuídas, e o Coordenador de PPCP deveria estar

a par das prioridades de pedidos. Isso não é feito porque o gerente

comercial que é responsável pelos clientes e os pedidos que entram, e

por isso toma as decisões da programação dos produtos. Deve ser feito

melhorias nesse aspecto para dividir as funções e não sobrecarregar um

funcionário, afim de cada um fazer o que deve ser feito, de acordo com

a descrição de seu cargo.

O alto índice de absenteísmo no setor de produção é outro ponto

fraco. A escala de trabalho é feita pelo supervisor antes do turno, e se

um operador falta, prejudica toda a produção e deve ser feita outra

escala. Porém, se faltar mais de um operador em um dia, pode até

comprometer a produção a ponto de ter que desligar uma máquina por

não ter operador para substituir. E através disso, pode afetar o atraso da

entrega do pedido ao cliente.

A falta de maquinários novos e de maior tecnologia é outro ponto

fraco, pois a empresa acaba ficando para trás, porque seus concorrentes

trabalham com máquinas de maior tecnologia, que consequentemente

fabrica mais produtos em menos tempo.

E com a falta de matéria-prima de maior qualidade, acarreta mais

refugos, mais falhas nos produtos, ocasionando assim, prejuízo para a

organização. Por mais que a empresa reutiliza esses refugos para moer e

utilizar novamente como matéria-prima, há um custo para realizar esse

processo.

3.4 SETOR DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A tecnologia da informação é importante para que as

organizações sejam mais competitivas e possam sobreviver no mercado

de trabalho. Antigamente, os processos internos das empresas eram

realizados de forma lenta e manual, mas hoje o grande avanço da

tecnologia da informação tem tomado conta das organizações, fazendo

com que os processos tenham agilidade e rapidez. Para Rezende e Abreu (2003), a Tecnologia da Informação (TI)

pode ser caracterizada como as atividades realizadas através da

tecnologia e computação, com a finalidade de criação e utilização de

informações.

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Segundo Foina (2006), para o atingimento de seus objetivos, a

Tecnologia de Informação municia-se com modernas ferramentas

baseadas em computadores, bancos de dados, sistemas de comunicação

de voz, dados e imagens, processamento de dados e imagens,

microfilmagem, jornais internos etc., enfim, todos os recursos

disponíveis para garantir a integridade sistêmica da empresa.

A Zumplast possui seu endereço eletrônico

(www.zumplast.com.br) onde possui o catálogo de seus produtos, o

contato dos seus representantes, sua história, sua missão, visão, valores,

etc. Possui também sua página no Facebook, Linkedin e Rede do

Plástico.

A empresa não possui departamento de Tecnologia da

Informação. Não há nenhum colaborador interno que desempenhe essa

função. A parte de informática (manutenção, reposição de peças, etc.) é

terceirizado pela empresa CSI Computadores, e a parte de sistema

empresarial é terceirizado pela empresa NeoCorp, que fornece todo o

suporte para esta ferramenta que auxilia no estoque, cadastro de

funcionários, cadastro de pedidos, e várias outras coisas.

Toda estrutura física da rede está situada em um local reservado

dentro do escritório, possuindo um servidor de dados. A internet

utilizada possui dois tipos de conexão: ADSL de 1 mega e Frame Harley

de 512Kbps, ambas fornecidas pela Operadora OI. Por ser final da rede

de telefone, a velocidade não pode ser ampliada. A diferença da ADSL

para Frame Harley é que a segunda conexão é velocidade real, já a

ADSL é 10% da velocidade contratada de download. O custo da internet

e 1 mega é R$ 50,00 e a internet de Frame Harley é R$ 300,00.

A rede é composta por cabo par trançado CAT 5E . Todos os

computadores são interligados por um Bracket de 5U por 19 polegadas

de largura. Ali possui um Patch Panel de 24 portas e um Switch de 24

portas. A rede possui 16 máquinas, possibilitando expansão. Possui um

roteador sem fio para os vendedores e compradores que não tem acesso

à rede interna, protegida pelo firewall.

A empresa possui dois servidores: servidor de dados e um

servidor de firewall. O servidor de dados é exclusivamente para o

sistema interno da empresa, onde a parte administrativa da empresa tem

acesso. No servidor de firewall, possui três serviços: um firewall que bloqueia qualquer acesso externo. Ex: A rede sem fio não ter acesso à

rede do sistema. O outro servidor é o serviço de Proxy. Esse servidor

armazena todos os sites acessados no dia para ser mais rápido o acesso

das outras máquinas, isso evita a utilização da internet.

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Os dois servidores são Linux, e ambos possuem nobreack 2.4

Kva com autonomia de 40min. para cada um dos servidores. Isso evita

uma queda de energia.

Para O’Brien (2004) e Batista (2006) sistemas da informação

tornaram-se componentes vitais quando se pretende alcançar o sucesso

de empresas e organizações e, por essa razão, constituem um campo de

estudo essencial em administração e gerenciamento de empresas.

A empresa possui 16 máquinas com sistema operacional

Windows 7, 64 bits original, Microsoft Office 2007 original em todas as

máquinas, software de gestão da NeoCorp e banco de dados Oracle

rodando em Linux.

Os servidores estão com sistemas que são difíceis de pegar vírus.

A manutenção é feita pela NeoCorp, e toda instalação do banco de

dados é feita pela empresa. Esse software de gestão da NeoCorp é uma

ferramenta que facilita muito a organização da empresa, para controle de

estoque, fornecedores, funcionários, financeiro, comercial, produção,

etc. A empresa não tem problemas quanto a esse aspecto. A manutenção

do firewall é terceirizada, não tendo um custo elevado.

A empresa possui sistema de antivírus gratuito da própria

Microsoft. Não há o bloqueamento de sites de redes sociais. O acesso às

redes sociais é permitido, desde que não comprometa o trabalho.

A empresa possui sistema de segurança de rede como o Firewall,

falado anteriormente, e com ele possui um controle de acesso restrito.

Todas as estações de trabalho são atualizadas regularmente, tanto

o sistema operacional, quanto o antivírus. Por mais que sejam softwares

pagos, a segurança não é 100%, pois o risco está no usuário.

O backup é feito diariamente dos dois servidores.

As despesas anuais da empresa com a área de TI giram em torno

de 7 a 8 mil por ano, incluindo manutenção mensal, peças de reposição e

aquisição de computadores novos.

Quanto às estações de trabalho, elas são trocadas conforme os

desgastes que ocorrem, de acordo com a necessidade do tempo. A rede

possui possibilidade de expansão para mais 8 máquinas que representa

mais 50% do que já tem, mas a empresa não tem pretensão de ampliar.

Quanto aos servidores, eles foram trocados esse ano, e não precisam de

mudanças tão cedo.

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Quadro 9 - Pontos Fortes e Pontos Fracos da Tecnologia da Informação

Ponto Forte Pontos Fracos

Sistema empresarial. Internet lenta;

Site ultrapassado;

Atraso no suporte fornecido pela

empresa de informática.

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

Ter um sistema empresarial é um ponto forte, pois é este sistema

que integra todos os dados e processos da organização (finanças,

contabilidade, vendas, recursos humanos, fabricação, compras, etc). Ter

um sistema empresarial fornece à empresa um controle sobre tudo.

A velocidade da internet está lenta ultimamente e se torna um

ponto muito fraco, pois afeta diretamente na produtividade dos

funcionários do setor administrtativo. Há necessidade de ampliar o sinal

de internet. A empresa possui plano empresarial com a Operadora Oi, e

a velocidade não pode ser ampliada.

O site da empresa é outro ponto fraco, pois está ultrapassado, ou

seja, não é um site com desing moderno como hoje é utilizado pelas

empresas, com estratégias de ser prático e chamar atenção de quem for

acessá-lo.

O atraso no suporte fornecido pela empresa CSI Computadores é

outro ponto que deixa a desejar, pois se ocorre um problema com algum

computador da empresa, o atendimento via telefone para abrir o

chamado é feito na hora, mas a vinda do profissional na empresa para

solucionar o problema demora bastante. E através dessa demora, atrasa

o serviço do funcionário que utiliza aquele computador.

Não há necessidade de implantar o departamento de TI no

momento, pois há um custo muito elevado para manter uma equipe

neste setor, e no momento é suficiente as terceirizações com a empresa

de informática e a empresa de sistema, pois o custo de manutenção da

terceirização é cerca de 500% mais barato do que manter uma equipe de

TI.

Além disso, a Zumplast fez um grande investimento de TI no

início, e devido esses grandes investimentos, ela só está tendo custo de

manutenção e renovação. A parte de redes possui capacidade de ampliação, e a estrutura da empresa possui mais 6 anos sem

investimento na ampliação. Em 2020 será feito um novo projeto de TI,

visando os próximos 15 anos da empresa.

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85

3.5 SETOR FINANCEIRO

Desde o fim da década de 1950, a administração financeira tem

seu foco voltado para as decisões administrativas destinadas à

maximizar o valor da empresa, sendo que este enfoque continua cada

vez mais vigente nos dias de hoje (BRIGHAM; EHRHARDT, 2006,

p.14). Para se manter no mercado competitivo, uma empresa precisa

apresentar, além de uma boa administração, uma estrutura financeira

adequadamente gerenciada. Nessa direção, é fundamental que o

empreendedor conheça a situação financeira de sua empresa, com base

em controles internos adequados.

O setor financeiro é a peça chave de toda a organização, pois é

através dele que todas as ações de investimentos, compras, quitação de

débitos é monitorada. Conforme Wernke (2008, p. 04) “a administração

financeira é um conjunto de métodos e técnicas que são utilizados para

gerenciar os recursos financeiros da organização, tendo assim como

objetivo um maior retorno do capital investido pelos acionistas.”

A Zumplast possui o setor financeiro bem estruturado, composto

pelo Gerente Administrativo Financeiro que exerce a gerência dos

serviços administrativos, das operações financeiras e dos riscos da

empresa, incluindo as do setor bancário. Verifica o saldo dos bancos,

verifica as pendências de pagamento, verifica a programação da semana

de pagamentos, verifica o recebimento de dinheiro para providenciar o

fluxo de caixa. Faz a análise da DRE mensal. Planeja, organiza, controla

e dirige as atividades financeiras da empresa. Faz a previsão da receita,

financiamentos e inversões, orçamentos, créditos e outras, planejando,

organizando e controlando os programas e sua execução. Avalia

resultados procurando sempre a boa situação econômico-financeira da

empresa.

A empresa possui também o Auxiliar Administrativo Financeiro

que é responsável pela parte bancária – emissão de boletos, manutenção

de boletos, inclusão de cobrança, carteira de clientes. Faz a cobrança e

suporte ao cliente. Responsável por reclamações de clientes com relação

ao financeiro. Controle de devolução (notas fiscais, concessão de

créditos e descontos). Fechamento mensal do cálculo de comissão de

representantes, conferência e programação das duplicatas e boletos que chegam à empresa e encaminha para o Gerente Administrativo

Financeiro para fazer a parte de pagamento. Auxilia na parte de

conciliação bancária.

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Para Attiê (1995), o controle interno auxilia o plano da

organização para atingir resultados mais favoráveis com menos

desperdícios, utilizando todos os métodos para salvaguardar seus ativos,

verificar a exatidão e fidelidade dos dados contábeis, desenvolver a

eficiência nas operações e estimular e seguimento das políticas

administrativas prescritas.

Na Zumplast, todas as transações da parte financeira são

realizadas através de um sistema para obter um maior controle. A

empresa possui um controle interno para os componentes do sistema

financeiro: contas a receber, contas a pagar, e tudo é controlado por

meio de fluxo de caixa.

3.5.1 Contas a Receber

Para Silva (2007, p. 117), “essa conta representa os valores a

receber de clientes, decorrentes dos produtos, mercadorias ou serviços

vendidos pela empresa e ainda não recebidos”. O controle de contas a

receber na administração diz respeito ao acompanhamento de clientes

inadimplentes, vendas efetuadas a prazo, atraso nos pagamentos de

clientes, concessão e limite de crédito, concessão de descontos, dentre

outros fatores.

Para Ross et al. (2002), a gestão das contas a receber é essencial

para a política financeira a curto prazo da organização, e significa que a

empresa que vende produtos ou serviços tem direito de receber de seus

clientes e exigir o pagamento à vista como também conceder crédito aos

clientes e aceitar a demora no pagamento.

Na organização estudada, os títulos são pagos pelos clientes

através de boletos e depósitos bancários. Quando é faturado até 10 dias,

é emitido o boleto e enviado junto com a mercadoria ao cliente, e

quando for acima de 10 dias, é enviado um relatório para o banco e o

mesmo envia para o cliente através do correio.

O Auxiliar Administrativo Financeiro retira diariamente via

sistema um relatório de cobrança dos boletos quitados no dia.

Posteriormente, é feito um levantamento dos clientes que não pagaram

na data do vencimento, e é ligado para os mesmos e efetuado a

cobrança. Se em 10 dias o cliente não efetuar o pagamento, o boleto vai para protesto e assim encaminhado a uma empresa contratada que

realiza a parte da cobrança. Porém, este método é pouco utilizado

porque a empresa possui um índice muito baixo de clientes

inadimplentes.

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3.5.2 Contas a Pagar

Segundo Wernke (2008, p. 178) “a expressão contas a pagar,

representa todos os compromissos da empresa junto a pessoas físicas ou

jurídicas, com valor fixado (ou estimado) e vencimento em data

determinada.” Ou seja, o controle de contas a pagar diz respeito às

obrigações (contas, dinheiro) que a empresa tem diante de terceiros

(bancos, fornecedores, entre outros.).

Conforme Assef (1999, p. 1), “contas a pagar são obrigações

assumidas pela empresa, derivadas de compras de mercadorias para

revenda ou industrialização, impostos e outros custos variáveis,

despesas fixas, investimentos, etc.”.

Na empresa estudada, após o recebimento da mercadoria, a nota

fiscal é encaminhada para o Supervisor Contábil que lança no sistema.

Logo após, o Auxiliar Administrativo Financeiro analisa que forma de

pagamento vai ser feito (cheque, à vista ou boleto), lançando no sistema

também qual a forma de pagamento. Os boletos à pagar, geralmente

chegam via correio na empresa, e os que não chegam é solicitado pelo

fornecedor, que manda via e-mail. Cada fornecedor tem um prazo

estipulado com a Zumplast para o pagamento (30/ 60/ 90).

3.5.3 Fluxo de Caixa

Para Padoveze (2005, p.3) “o fluxo de caixa pode ser conceituado

como um conjunto de movimentações financeiras decorrente do

pagamento e recebimento dos eventos econômicos da empresa e das

atividades de captação de recursos e investimentos de capital.” O fluxo

de caixa é uma ferrementa fundamental na área financeira. Esta é

essencial para empresas que buscam por um controle eficaz de entradas

e saídas de recursos.

Conforme Zdanowicz (1998, p.23) “o fluxo de caixa é o

instrumento que relaciona o conjunto de ingressos e desembolsos de

recursos financeiros da empresa em um determinado período.”

Na Zumplast, é feito diariamente o fluxo de caixa e controlado

tudo através do sistema, ou seja, a empresa possui o controle de entrada

e saída de caixa informatizado, e através disso, controla de forma mais organizada seus gastos.

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3.5.4 Balanço Patrimonial

Um ponto muito importante que deve ser levado em consideração

são as demonstrações financeiras, pois elas que revelam a viabilidade do

negócio.

Para Ross (2000, p. 56):

O balanço patrimonial é um retrato da empresa. É

uma maneira conveniente de organizar e resumir o

que a empresa possui (seus ativos), o que a

empresa deve (seus exigíveis), e a diferença entre

os dois (patrimônio líquido da empresa), num

dado momento.

A empresa não forneceu o seu balanço patrimonial para a

exposição no trabalho. A pesquisadora teve acesso ao balanço

patrimonial apenas do ano 2012, mas não foi autorizada a usar os

valores reais, apenas os resultados através de índices.

3.5.5 DRE – Demonstração do Resultado do Exercício

Segundo Silva (2004, p.95) “a demonstração do resultado do

exercício, conforme o próprio nome sugere, demonstra o resultado

obtido pela empresa em determinado período, isto é, o lucro ou

prejuízo”.

Assim como foi mencionado anteriormente sobre o balanço

patrimonial da empresa, ocorreu também com a DRE. A Zumplast não

autorizou a exposição da DRE no trabalho, por isso será mostrado os

resultados através de índices.

3.5.6 Margem de Contribuição

Para Martins (2001), Margem de Contribuição (MC) é a diferença

entre a Receita e o Custo Variável de cada produto; é o valor que cada

unidade efetivamente traz a empresa de sobra entre sua receita e o custo

que de fato provocou e lhe pode ser imputado sem erro. A margem de contribuição obtida pela Zumplast é de 0,26%, ou

seja, esta margem de contribuição permite à empresa visualizar a

rentabilidade de cada produto, permitindo aos gestores identificar quais

deles geram maior lucratividade para a empresa, podendo classificar

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aqueles que têm prioridades de fabricação e venda, ou até mesmo

retirando de linha aqueles que não apresentam um retorno desejado.

3.5.7 Lucratividade

Para Wernke (2008, p.265) “a taxa de lucratividade final avalia a

eficiência da empresa relativamente ao desempenho econômico do

período. [...] Também pode ser conceituado como a “margem de lucro”

da entidade ao término do mês ou ano enfocado.” Os indicadores de

lucratividade proporcionam ao administrador financeiro a avaliação e

desempenho da empresa em relação ao seu potencial de lucro.

De acordo com as informações obtidas no plano financeiro,

observa-se que a Zumplast tem uma lucratividade de 18,21%. Com isso,

pode-se constatar que a empresa gera lucros suficientes para a sua

sobrevivência e crescimento.

3.5.8 Rentabilidade

Segundo Hoji (2000, p.283) “os índices de rentabilidade medem

quanto estão rendendo os capitais investidos.”

O índice de rentabilidade da Zumplast é de 16,31%, ou seja, a

cada R$ 1,00 investido a empresa ganha R$ 16,31%. Este índice definiu

a atratividade do negócio, pois demonstra que a empresa tem um bom

retorno do capital investido.

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Quadro 10 - Pontos Fortes e Pontos Fracos do Setor Financeiro

Pontos Fortes Pontos Fracos

Controle de entrada e saída de

caixa informatizado;

Baixo índice de inadimplência;

Pagamento em dia aos

fornecedores;

Análise do balanço patrimonial

e da DRE mensal;

Minimização de custos em

coisas desnecessárias.

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

O controle de entrada e saída de caixa informatizado é um ponto

forte do setor financeiro, pois esse procedimento é importante para o

conhecimento dos proprietários em relação ao saldo de caixa, podendo

assim controlar de forma mais organizada seus gastos.

O baixo índice de inadimplência é outro ponto forte, pois a

administração concede crédito aos clientes de forma adequada e

criteriosa, o que minimiza os problemas de inadimplência.

Além disso, há também o pagamento em dia aos fornecedores,

pois é um procedimento que resulta em credibilidade perante os

credores e fortalece a imagem da empresa.

A análise do balanço patrimonial e da DRE mensal é outro ponto

forte, pois com isso, há uma administração precisa do plano financeiro,

quanto aos gastos, lucro obtido, etc.

A minimização de custos em coisas desnecessárias é um ponto

fraco. Pois a empresa se preocupa em cortar custos de material de

escritório, material de limpeza, sendo que há custos grandes na empresa

com a falta de muitos funcionários da produção que pegam atestados médicos, acarretando máquinas paradas e prejuízo para a empresa. Além

disso, há o gasto enorme da energia das máquinas.

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91

4 ANÁLISE ORGANIZACIONAL

Segundo Daychouw (2007), a análise SWOT é uma ferramenta

utilizada para fazer análises de cenário (ou análises de ambiente),

sendo usada como base para a gestão e o planejamento estratégico de

uma organização. É um sistema simples para posicionar ou verificar a

posição estratégica da empresa no ambiente em questão.

A análise da Matriz SWOT é uma ferramenta essencial para uma

organização, pois é através dela que a empresa consegue ter uma visão

clara e objetiva sobre quais são suas forças e fraquezas no ambiente

interno e suas oportunidades e ameaças no ambiente externo, dessa

forma com essa análise os gerentes conseguem elaborar estratégias

para obter vantagem competitiva e melhor o desempenho

organizacional.

De acordo com Rodrigues, et al. (2005), a análise SWOT foi

criada por Kenneth Andrews e Roland Cristensen, professores da

Harvard Business School, e posteriormente foi aplicada por inúmeros

acadêmicos. Essa ferramenta estuda a competitividade de uma

organização segundo quatro variáveis: Strengths (Forças), Weaknesses

(Fraquezas), Oportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

Através destas quatro variáveis, poderá fazer-se a inventariação das

forças e fraquezas da empresa, das oportunidades e ameaças do meio

em que a empresa atua.

A análise do ambiente interno é importante, pois através dessa

análise que a empresa consegue verificar quais são suas forças e

fraquezas, utilizando e potencializando suas forças para aumentar

participação de mercado, elaborando estratégias para minimizar ou até

mesmo eliminar suas fraquezas. Para Kotler (2000), cada negócio

precisa avaliar periodicamente suas forças e fraquezas internas.

Analisam-se as competências de marketing, financeiras, de fabricação

e organizacionais e classifica cada fator como uma grande força, uma

força, uma característica neutra, uma fraqueza ou uma grande

fraqueza.

A empresa deve estar atenta ao ambiente externo, pois ele influi

diretamente nos fatores internos da organização. De acordo com Cobra

(2003), o ambiente externo envolve uma análise das forças macro ambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais,

sociais e culturais) e dos fatores micro ambientais (consumidores,

concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). Procura identificar

duas coisas: oportunidades e ameaças.

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No quadro a seguir se apresentam os pontos fortes e fracos, e

também a análise das oportunidades e ameaças da empresa estudada.

Quadro 11 - Análise SWOT da empresa Zumplast

Pontos Fortes Pontos Fracos

Localização da empresa;

Estrutura física;

Qualidade dos produtos;

Recrutamento interno;

Bom relacionamento

interpessoal entre os

funcionários;

Não exigência de experiência;

Planejamento eficiente;

Reutilização dos refugos;

Organização no setor produtivo;

Sistema empresarial;

Controle de entrada e saída de

caixa informatizado;

Baixo índice de inadimplência;

Pagamento em dia aos

fornecedores;

Análise do balanço patrimonial

e da DRE mensal.

Marca;

Ter as terceirizações como

ponto forte;

Falta de investimento no

Marketing;

Falta de setor específico de

Marketing;

Ausência de pesquisa no preço

e estratégias dos concorrentes;

Falta do poder de decisão do

responsável do setor de RH;

Falta da implantação do plano

de carreira, aumento de salário

e benefícios;

Sala da recepção junto ao setor

de RH;

Falta de treinamento,

principalmente para os líderes;

Concentração de muitas

atividades em um funcionário;

Alto índice de absenteísmo no

setor de produção;

Falta de maquinários novos e de

maior tecnologia;

Falta de matéria-prima de maior

qualidade;

Internet lenta;

Site ultrapassado;

Atraso no suporte fornecido

pela empresa de informática;

Minimização de custos em

coisas desnecessárias.

(Continua…)

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93

Oportunidades Ameaças

Mercado da construção civil em

expansão;

Terceirizações para grandes

empresas;

Exigência de pedido mínimo da

concorrêcia;

Duplicação da BR 101;

Construção da Ponte de Laguna

(Anita Garibaldi);

Copa do Mundo 2014 e

Olimpíadas 2016.

Concorrência forte;

Exigência do mercado quanto à

garantia de qualidade;

Falta de mão-de-obra

qualificada;

Outras empresas oferecerem

salários maiores ou mais

benefícios;

Sindicatos x Indústrias;

Falta de matéria-prima no

mercado.

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

Os pontos fortes e pontos fracos da organização em estudo foram

analisados anteriormente.

Quanto às oportunidades, a expansão do mercado da construção

civil é um aspecto, pois foi o mercado que mais cresceu nos últimos

anos. O plástico vem sendo cada vez mais utilizado na construção civil,

desde instalações hidráulicas e elétricas até o cuidado no acabamento de

uma obra.

A terceirização para grandes empresas é uma oportunidade para a

Zumplast conquistar novos clientes. A fabricação das cadeiras para a

Copa do Mundo 2014, por exemplo, foi uma terceirização de grande

importância, e através disso, pode abrir novos horizontes.

Outra oportunidade é a captação de clientes de seus concorrentes,

principalmente em Santa Catarina, pois vários materiais de construção e

materiais elétricos da região reclamam devido à exigência das fábricas

quanto ao valor do pedido mínimo. A Zumplast não exige um valor alto

como de seus concorrentes, por isso, pode acabar ganhando esses

clientes.

A duplicação da BR 101 está sendo uma oportunidade para a

empresa, pois a população aumentará pelo fato da estrutura das estradas facilitarem o acesso, ocasionando assim aumento das construções na

região, pelo fato da valorização do local. Hoje em dia, há várias pessoas

que vem de outros estados para morar em Tubarão, e além de procurar

um local para morar, procuram a Zumplast para a possibilidade de um

emprego.

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94

Além disso, a Ponte de Laguna (Anita Garibaldi) é uma

oportunidade para a empresa, pois é uma obra grande da região que está

sendo construída com os eletrodutos corrugados da Zumplast.

A Copa do Mundo 2014 e as Olimpíadas 2016 também são

oportunidades para a empresa, pois para ter a Copa do Mundo no Brasil

foi necessário construções e reformas nos estádios, aeroportos, etc.

Construções sendo feitas no país é uma oportunidade de crescimento

para a Zumplast. Além disso, a empresa teve como oportunidade a

construção das cadeiras para três estádios da Copa do Mundo.

A concorrência é uma ameaça para a Zumplast, pois os

concorrentes podem estar mais preparados na divulgação de seus

produtos, na qualidade, no preço, etc. Podem ter estratégias no

Marketing, estar mais preparados e com isso, acabar ganhando mais

clientes no mercado.

Além disso, hoje o mercado está bem exigente quanto às

garantias de qualidade, ou seja, há clientes seletivos que compram de

empresas que tenham uma garantia como a ISO 9001. A Zumplast não

possui nenhum programa deste, por isso, daqui algum tempo pode

acabar ficando para trás.

A falta de mão-de-obra qualificada é uma ameaça para a empresa,

pois apesar de existir muitas vagas no mercado, é difícil encontrar um

bom profissional, principalmente para as vagas do setor de produção.

Hoje em dia as pessoas estão mais exigentes, e se outras empresas

oferecerem salário maior ou com mais benefícios, acabam saindo de

onde estão.

O sindicato das indústrias de plásticos acaba sendo uma ameaça,

principalmente por influenciar ex-funcionários à colocar processo contra

a empresa, e sempre pelos mesmos motivos. A Zumplast já recebeu

alguns processos de ex-funcionários, todos pelos mesmos motivos, e até

hoje não perdeu nenhuma ação. Isso se torna uma ameaça, pois esses ex-

funcionários acabam ficando contra a empresa, e muitas vezes saem

falando mal da organização para outras pessoas, passando assim, uma

imagem ruim da Zumplast.

A falta de matéria-prima no mercado tem sido um fator de

ameaça ultimamente, principalmente com o material PP Preto, que

estava em falta no mercado da região, e se fosse pedir de um fornecedor de outro estado como São Paulo, por exemplo, influenciaria no custo do

produto, pois sairia mais caro. Este é um fator que pode afetar o atraso e

o comprometimento da produção ao cliente.

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95

5 SUGESTÕES DE MELHORIAS

Depois de identificar os pontos fortes, fracos, as oportunidades e

ameaças, é indispensável que se construa um plano de ação para buscar

melhorias no processo, determinando prazos e métodos que serão

utilizados. É prático buscar o atendimento dos requisitos citados pela

ferramenta 5W2H para gerar um bom plano de ação.

De acordo com Periard (2009), o 5W2H é uma ferramenta que

funciona como um mapeamento de determinadas atividades que

precisam ser desenvolvidas, onde ficará estabelecido o que será feito,

quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e

todos os motivos pelos quais esta atividade deve ser feita. Esta

ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina

por completo qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou

sua atividade, conforme quadro 12 a seguir.

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96

O quê? Como? Quanto? Quando?

Marca; Falta de

investimento no

Marketing; Falta de setor

específico de Marketing;

Ausência de pesquisa no

preço e estratégias dos

concorrentes

Implantação do setor

de Marketing através

de uma consultoria

deste profissional

R$

2.000,00

Ago/2014

Ter as terceirizações

como ponto forte

Focar na visão da

empresa e ter as

terceirizações como

um agregado.

Nenhum Ago/2014

Falta do poder de decisão

do responsável do setor

de RH

As sócias fornecerem

o poder de decisão

para o responsável do

RH

Nenhum Ago/2014

Falta da implantação do

plano de carreira,

aumento de salários e

benefícios

Implantação do plano

de carreira,

aumento de salário e

benefícios

Ver plano

elaborado

Dez/2014

Sala da recepção junto ao

setor de RH

Fazer uma divisão

(parede e porta de

Eucatex)

R$ 550,00 Set /2014

Falta de treinamento,

principalmente para os

líderes

Investimento em

treinamento para os

líderes (Coaching,

desenvolvimento de

liderança,

comunicação,

relacionamento

interpessoal, etc.)

R$ 400,00 Set/2014

Concentração de muitas

atividades em um

funcionário

Distribuição das

atividades conforme o

cargo

Nenhum Ago/2014

(Continua…)

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97

Quadro 12 - Ferramenta 5W2H

Fonte: Elaborado pela autora, 2014.

Alto índice de

absenteísmo no setor

de produção

O investimento na

valorização dos

colaboradores irá

amenizar essa

situação

Citado

anteriormente

(implantação do

plano de carreira,

aumento de

salário,

benefícios)

Dez/20

14

Falta de maquinários

novos e de maior

tecnologia

Investimento na

compra desses

maquinários

R$ 400.000,00 Jan/201

5

Falta de matéria-

prima de maior

qualidade

Investimento na

compra de

aglutinador/mistur

ador

R$ 11.000,00 Nov/20

14

Internet lenta Implantação de

internet via a rádio

R$ 1.000,00 Ago/20

14

Site ultrapassado Contratação de

uma empresa para

criação de um

novo site e

serviços agregados

como:

gerenciamento de

Facebook, anúncio

no Google, e-mail

marketing

R$ 2.500,00

Anual

Set/201

4

Atraso no suporte

fornecido pela

empresa de

informática

Fechar um contrato

com a empresa de

informática para

ser feito um

pagamento mensal

R$ 300,00 Set/201

4

Minimização de

custos em coisas

desnecessárias

Fazer uma análise

para cortar gastos

no que realmente

for necessário

(Orçamento Base

Zero)

Nenhum. Apenas

economia.

Set/201

4

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5.1 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O SETOR DE

MARKETING

A implantação do setor de Marketing através de uma consultoria

deste profissional seria a melhor opção para a situação da empresa no

momento, pois o valor da consultoria desse profissional varia em torno

de R$2.000,00, e assim a empresa não tem custos empregatícios. Esse

profissional da área não seria apenas para divulgação e propaganda dos

produtos e da marca Zumplast, mas para prestar uma consultoria

completa como: realizar pesquisa de mercado quanto aos concorrentes,

estratégias de marketing para se destacar no mercado, criação de um

novo produto, etc.

Focar na visão da empresa e ter as terceirizações como um

agregado é uma das sugestões de melhorias que a empresa deveria

adotar, pois ultimamente está focando muito em terceirizações de

grandes clientes e de importantes marcas, e quando esses clientes não

precisam mais do serviço da empresa, a Zumplast acaba tendo uma

queda no faturamento, pois não focou na sua visão: ser uma empresa

reconhecida no ramo das indústrias de plástico pela qualidade dos

produtos e serviços prestados, conquistando novos clientes e mantendo

os atuais. Um dos seus objetivos é buscar novas terceirizações,

tornando-se mais conhecida no mercado e buscando mais clientes,

porém a visão da empresa é ser reconhecida no ramo das indústrias de

pástico, e muitas das terceirizações fogem totalmente deste ramo. Com

o investimento no setor de Marketing citado acima, auxiliará a

empresa a conhecer realmente o mercado, as necessidades dos clientes,

os produtos dos concorrentes, enfim, será uma ferramenta para que a

empresa foque na sua visão, que é ser reconhecida no ramo das

indústrias de plástico, divulgando melhor seus produtos, sua marca,

criando novos produtos, e se destacando neste ramo. O serviço de

terceirizações é importante e deve continuar, mas como um serviço

agregado, que auxiliará no lucro da empresa.

5.2 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O SETOR DE RECURSOS

HUMANOS

As sócias fornecerem o poder de decisão para o responsável do

RH é algo muito importante, pois como já mencionado nos pontos

fracos deste setor, a maioria das decisões quanto aos funcionários, o

responsável tem que repassar o assunto para as sócias e esperar pela

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decisão delas, apesar de ter um responsável, não é dado o poder de

decisão em certos pontos, e muitas vezes gera muita demora para a

decisão de um fator importante.

A implantação do plano de carreira, aumento de salários e

benefícios é algo muito importante para melhoria da organização. A

empresa já contratou e já foi pago uma consultoria para realizar a

descrição de cargo de cada colaborador, criar uma diferenciação do

salário dos mesmos e implantar o plano de carreira. Ou seja, todas essas

melhorias feitas, mas infelizmente, está apenas no papel. Apenas as

sócias da empresa possuem esses dados, e não foi fornecido valores de

plano de carreira, aumento de salários e benefícios para a pesquisadora.

Nem o responsável do setor de Recursos Humanos tem acesso a esses

dados. A empresa deve colocar tudo isso em prática e investir em seus

colaboradores, para que os mesmos trabalhem mais satisfeitos.

Fazer uma divisão (parede e porta de Eucatex), que custa

aproximadamente R$550,00, pois é importante ter uma sala apenas para

o setor de Recursos Humanos, devido à privacidade que precisa ter para

as conversas com funcionários, demissões, etc.

Investimento em treinamento para os líderes, que no momento

perecem no modo de liderar. Alguns tipos de treinamentos

comportamentais importantes para aplicar são: Coaching,

desenvolvimento de liderança, comunicação e relacionamento

interpessoal, administração de tempo, como falar em público, motivação

pessoal e profissional. A ACIT (Associação Empresarial de Tubarão),

fornece um curso de liderança que custa em torno de R$400,00.

Distribuição das atividades conforme o cargo é algo que tem que

ser feito na organização, pois há funcionário que atribui muitas funções

que não são estipuladas na descrição do seu cargo. Isso requer apenas

uma análise da descrição do cargo de cada colaborador para que cada

um exerça apenas as suas funções. A empresa poderia deixar a descrição

de cargo para cada funcionário para que o mesmo fique ciente.

5.3 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O SETOR DE

PRODUÇÃO

O investimento em benefícios aos colaboradores irá amenizar o alto índice de absenteísmo no setor de produção, pois muitos

funcionários do chão de fábrica faltam sem motivo, e muitas vezes por

estarem desmotivados com a empresa.

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Investimento na compra de maquinários novos e de maior

tecnologia, pois a empresa possui bastante maquinários, mas comparado

a de seus concorrentes está ficando para trás. Com este investimento, o

ciclo da máquina seria mais rápido e o custo do produto seria menor,

fazendo com que o índice de refugos caia drasticamente para que o

produto saia em perfeita qualidade e tenha um preço competitivo no

mercado. O investimento em um maquinário de médio porte seria de

aproximadamente R$ 400.000,00, com o consumo de energia

comprovadamente de 35 a 40% menor do que a empresa paga hoje. A

empresa teria os benefícios de garantia, baixo consumo de energia, custo

de manutenção quase zero, mais produtividade e eficiência. Os recursos

para a compra dessas máquinas seriam através de linhas de créditos

disponíveis para as indústrias, pois as mesmas possuem juros menores,

são bem mais acessíveis e algumas dessas linhas de crédito possuem um

plano de carência de até 2 anos; ou quando disponível, esses recursos

viriam através do capital de giro da empresa.

Investimento na compra de aglutinador/misturador seria outra

melhoria a ser tomada, para ter um sistema interno de melhoria para a

matéria-prima para que esteja em maior qualidade. O

aglutinador/misturador custa em torno de R$11.000,00. Com esse

sistema, teria uma redução no nível de desperdício.

5.4 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O SETOR DE

TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO

A implantação de internet via a rádio seria uma melhoria para o

setor de Tecnologia da Informação, pois a Zumplast possui hoje um

plano empresarial com a Operadora OI, que tem o custo de R$350,00

mensais para uma internet ADSL de 1 mega e Frame Harley de

512Kbps. A internet está muito lenta, e por ser final da rede de telefone,

a velocidade não pode ser ampliada, afetando no serviço dos

colaboradores do setor administrativo. Há necessidade da implantação

de uma internet com alta velocidade. A empresa GVT seria uma boa

opção, mas a mesma não possui sinal na região. Portanto, a melhor

opção de internet para a Zumplast no momento seria internet via rádio,

que custa R$ 1.000,00 mensais com 2 megas para cada computador. Contratação de uma empresa para criação de um novo site e

serviços agregados como: gerenciamento de Facebook, anúncio no

Google, e-mail marketing é algo muito importante a ser implantado para

que o site da empresa tenha um design moderno, seja atrativo e

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informativo à quem irá acessá-lo, e também para fazer a divulgação da

empresa através das redes sociais. Este pacote de marketing digital custa

em torno de R$ 2.500,00 por ano.

Fechar um contrato com a empresa de informática para ser feito

um pagamento mensal é outra melhoria sugerida, pois a empresa CSI

Computadores fornece o suporte aos computadores da Zumplast, mas

quando é aberto um chamado, demora muito a vinda do profissional à

empresa. Porém não há nenhum contrato com o fornecedor e nenhum

prazo estipulado para o pagamento, por isso, a Zumplast não tem direito

de cobrar pela demora do serviço prestado, pois não foi feito contrato

nenhum. Fechando um contrato, terá um pagamento mensal para a

empresa que será em torno de R$ 300,00.

5.5 SUGESTÕES DE MELHORIAS PARA O SETOR FINANCEIRO

Fazer uma análise para cortar gastos no que realmente for

necessário, pois como já mencionado anteriormente, é desnecessário

cortar custos em mínimas coisas, sendo que a empresa tem custos

grandes, como por exemplo, com a falta de muitos funcionários da

produção que pegam atestados médicos, acarretando máquinas paradas e

um grande prejuízo para a empresa, pois a mesma tem o gasto com o

salário dos funcionários sendo que não estão dando rendimento para a

organização, e sim prejuízo. Além disso, com as máquinas paradas o

gasto com a energia das máquinas que a empresa tem é muito grande,

pois independente de ter algumas máquinas desligadas, o gasto continua

o mesmo devido aos periféricos necessários para as injetoras

(compressor de ar, chiller industrial e torre de resfriamento). Esses

periféricos equivalem a 1/3 do consumo total da fábrica. Deve-se criar

estratégias para minimizar os gastos nesses fatores para uma economia

maior da empresa. O Orçamento Base Zero (OBZ) é uma ferramenta

sugerida para auxiliar nesse processo, pois esta é utilizada para orçar

previamente toda a receita recebida e diminuir algumas das despesas

sempre que outra for aumentada. Com este método, cada item do

orçamento precisa ser explicitamente aprovado, e não apenas as

alterações em relação ao ano anterior. O processo de orçamento base

zero requer que a solicitação orçamentária seja revisada e avaliada completamente, a partir de uma "base zero".

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Ao concluir o presente trabalho, pode-se construir um amplo

conhecimento associado a prática à teoria adquirida no curso de

Administração. Esses conhecimentos foram adquiridos enquanto

aplicados na análise realizada na empresa Zumplast Indústria de

Plásticos Ltda.

O diagnóstico organizacional da empresa Zumplast foi

desenvolvido nos setores de Marketing, Produção, Recursos Humanos,

Tecnologia da Informação e Financeiro, onde foram levantados os

pontos fortes e pontos fracos de cada setor e consequentemente

propostas de melhorias, para que os pontos fortes fossem exaltados,

anulando assim, o máximo possível de pontos fracos. Verificam-se

também as oportunidades através da qual a empresa poderá melhorar a

lucratividade; e as ameaças que foram levantadas para que a empresa

não venha a correr qualquer tipo de risco futuramente.

Como pontos fortes destacam-se a qualidade dos produtos,

localização da empresa, estrutura física, planejamento eficiente.

Alguns pontos fracos analisados foram a falta de investimento no

Marketing, falta de maquinários novos e de maior tecnologia, a falta de

matéria-prma de maior qualidade.

Ao analisar o ambiente externo, observaram-se as seguintes

oportunidades: mercado da construção civil em expansão, duplicação da

BR 101, construção da Ponte de Laguna (Anita Garibaldi), Copa do

Mundo 2014 e Olímpiadas 2016. E como ameaças: concorrência forte,

falta de mão-de-obra qualificada, falta de matéria-prima no mercado.

A partir dos resultados encontrados foram propostas correções e

melhorias para servir de suporte para que a empresa tenha uma

estabilidade e um crescimento no mercado em que atua. Entre estas

propostas estão: (a) implantação do setor de Marketing através de uma

consultoria deste profissional; (b) investimento na compra de

maquinários novos e de maior tecnologia; (c) investimento na compra

de aglutinador/misturador para ter um sistema interno de melhoria para

a matéria-prima.

As sócias da empresa estudada mostram-se interessadas no estudo

realizado, sendo que foram adquiridas algumas sujestões de melhorias antes mesmo da conclusão final do estudo. Foram aceitas as propostas

adaptando-as conforme sua realidade. Uma das melhorias foi a

implantação da internet via a rádio, que possui um sinal muito bom na

região, e com isso, a velocidade da internet se tornará um auxílio nos

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serviços executados dos funcionários do setor administrativo. Outra

melhoria foi a análise para cortar gastos no que realmente é necessário.

Não foi utilizado em si a Ferramenta Baze zero, mas foi feito uma

análise geral, e através da constatação de gastos com a falta de muitos

funcionários da produção que pegavam atestados médicos, e

acarretavam máquinas paradas e um grande prejuízo para a empresa, e o

gasto com a energia das máquinas que era muito grande, pois mesmo

com algumas máquinas desligadas, o gasto continuava o mesmo devido

aos periféricos necessários para as injetoras, foram criadas estratégias

para solucionar esses problemas. As estratégias foram as seguintes: o 2º

turno foi excluído, pois foi constatado que a maioria dos funcionários

que faltavam em excesso e pegavam atestados médicos estavam nesse

turno (9h às 18:20h), que funcionava quase o dia todo; foram demitidos

esses funcionários que faltavam muito e não davam rendimento para a

empresa; permeneceu o 1º e 3º turno, com a mudança do horário do 1º

turno, que passou para 05:40h às 15:30h, aumentando algumas horas de

trabalho para compensar o sábado e trabalhar agora de segunda à sexta-

feira; o 3º turno continuou o mesmo horário, pois apesar de a empresa

ter que pagar o adicional noturno para cada funcionário, este turno não

fornece nenhum problema para a organização, apenas rendimento; com

a exclusão do 2º turno, a empresa terá uma redução de energia muito

grande, pois todas as máquinas estarão desligadas, e além disso, terá

uma redução com as folhas de pagamento, pois os funcionários que não

rendiam trabalho para a empresa, foram demitidos; e a empresa terá

rendimento na produção com esses dois turnos, pois todas as máquinas

estarão ligadas e produzindo; além disso, quanto menos horas de

máquinas ligadas, menos refugos gerados, e com isso, a empresa decidiu

ligar a máquina do moinho apenas três dias na semana para reduzir

também o gasto de energia dessa máquina, pois o índice dos refugos

reduzirá muito.

Enfim, pode-se afirmar que a partir da realização deste trabalho,

com levantamento dos pontos citados e estratégias desenvolvidas, fica

mais fácil localizar as dificuldades e potencialidades, pois para se

manter no mercado, precisa estar sempre inovando e buscando novas

ideias, pois o mercado exige cada vez mais criatividade, preço,

qualidade e entrega rápida.

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ANEXO A – Fachada da Zumplast Indústria de Plásticos Ltda

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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ANEXO B – Máquinas Injetoras

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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ANEXO C – Máquinas Extrusoras

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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ANEXO D – Cadeiras fabricadas para a Copa do Mundo 2014

Fonte: Kango Brasil, 2014.

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Fonte: Kango Brasil, 2014.

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ANEXO E – Organograma da Zumplast

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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ANEXO F – Catálogo dos Produtos Zumplast

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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ANEXO G – Layout da Produção

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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ANEXO H – Ficha de Controle de Matéri-Prima

FICHA DE CONTROLE DE MATÉRIA-PRIMA DA ZUMPLAST

Fornecedor

Placa

veículo Data Hora entrada Peso - Kg

Tipo

material Nº NF Valor Kg Observações

Fonte: Zumplast Indústria de Plásticos Ltda, 2014.

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