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General | António Conde | Factores Estratégicos de Competitividade| 27.09.2013 | © Robert Bosch GmbH 2013. All rights reserved, also

regarding any disposal, exploitation, reproduction, editing, distribution, as well as in the event of applications for industrial property rights. 1 1

Factores Estratégicos de Competitividade

27.09.2013 - António Conde

SPQ Expo 2013




Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia

Orientação para o Cliente

Lean/Kaizen


regarding any disposal, exploitation, reproduction, editing, distribution, as well as in the event of applications for industrial property rights. 3

Capital Humano

“Sempre que não conseguir fazer uma coisa por si próprio – seja por falta de competências ou por falta de

tempo – o mais importante é saber quem é a pessoa correcta para a tarefa.” - Robert Bosch (1861-1942)

Valores Bosch

Competências

Carreira

Liderança

Especialista | Técnica

Gestão Projetos

Internacional

Liderança Ambiente de Trabalho

Ética profissional

Espírito de equipa

Cooperação

Condições trabalho

Bem-estar

Formação

Técnica

Processos

Comportamental

Liderança

CNO

Mestrados | MBA | … Valorização

Reconhecimento

Equidade salarial

Benefícios

Equilíbrio Trabalho | Família

Realização profissional

Competitividade

Ferramentas RH

Processos Standard Credibilidade dos processos



Capital Humano

Condições de trabalho

Plantas e jardins interiores

Instalações desportivas

Protocolos

Smartphones e portáteis em

funções de responsabilidade

Alguns Exemplos

Desenvolvimento

40 colaboradores em funções

liderança intermédia e especialistas

17 colaboradores em programas de

desenvolvimento

27 colaboradores no estrangeiro

Bem-estar

Ginástica laboral

Fisioterapia

WS alimentação saudável

Equilíbrio família | trabalho

Horários flexíveis

Trabalho a partir de casa

Take away

Responsabilidade social

Bónus anual | Equidade salarial

Ética

nas r

ela

çõe

s la

bo

rais

Qu

alif

ica

ção




Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia


Lean/Kaizen



Essencial para compreender

dinâmica de mercados e concorrência

Guia de orientação dos principais

processos e condutas de actuação

comum a todos os colaboradores

Fundamental para garantir sucesso a

médio e longo prazo

Permite atingir posição vantajosa,

diferenciando empresa da

concorrência, de forma positiva

Importância da estratégia


regarding any disposal, exploitation, reproduction, editing, distribution, as well as in the event of applications for industrial property rights.

Visão e objectivos de longo prazo Líder mundial em aquecimento de água com soluções energeticamente eficientes,

que fascinem os nossos clientes com produtos de conforto e inovadores

Modelo estratégico Estratégia médio/longo-prazo

7

Alinhamento estratégico com visão da empresa

Definição da estratégia, alinhada com visão da empresa - essencial para garantir sucesso futuro



Alinhamento estratégico com o mercado

Compreender o mercado, adaptação às novas dinâmicas e realidades

46% 44%

55%

30%

40% 36%

28%

30%

3%

4% 6%

19%

5%

6%

5% 17%

6% 9%

7% 5%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2002 2006 2009 2012

Espanha e Portugal Rest. Europa África América Latina Outros

Mercado Mundial da Bosch Termotecnologia SA



Desenvolvimento e revisão estratégica

Estabilidade estratégica em função da envolvente macroeconómica, com revisões periódicas

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 …

Definição do modelo estratégico da unidade de

negócios dependendo da realidade macroeconómica e

da visão da empresa para um horizonte de 2 a 5 anos

Processo de

definição da

estratégia

(irregular)

Processo de

revisão da

estratégia

(regular)

Abril

Setembro

Abril

Setembro

Abril

Setembro

Derivação da estratégia em medidas específicas Se necessário: ajuste à estratégia e

redifinição das medidas estratégicas

associadas

Revisão annual das medidas estratégicas e do ambiente competitivo

… …

Fo

cu

s o

n f

utu

re a

nd

su

sta

inab

ilit

y

Hig

h r

esp

on

sib

ilit

y f

or

en

vir

on

men

t an

d s

ocie

ty

Bosch Values and CIP

As a worldwide market leader we serve our customers with energy efficient, eco-friendly

and innovative solutions for room climate, hot water and decentralized energy management.

Financial

Maximize Results Increase Turnover

Ensure prof itability of core

business in EU as basis for

growth worldwide

Customer,

Products &

Partnerships

International Presence Customer Oriented Innovative Products and Services

Improve Service Levels

Direct Customer Satisfaction

Increase product dif ferentiation

through innovative product ideas

Growth in Energy Ef f icient Products

Assure High Quality competitive Products

Growth in LPP and MPP

segments

Human

ResourcesCompetent and Qualified Associates Excellent Leadership Motivated and Passionate Associates

Build a Committed, Innovative

&Outcome Oriented Team

Assure the development of

needed Competences

Assure Leadership competence

Excellent Processes and Speed

Have a Safe Working Place Apply environment f riendly processes

Active cost management Strengthen Value Chain CompetenceEffective Time to Market

Processes

Maximize site competitiveness

for a wider range of markets

and products

Fo

cu

s o

n f

utu

re a

nd

su

sta

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Bosch Values and CIP

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Financial

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business in EU as basis for

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Customer,

Products &

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Direct Customer Satisfaction

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Assure High Quality competitive Products

Growth in LPP and MPP

segments

Human

ResourcesCompetent and Qualified Associates Excellent Leadership Motivated and Passionate Associates

Build a Committed, Innovative

&Outcome Oriented Team

Assure the development of

needed Competences

Assure Leadership competence

Excellent Processes and Speed

Have a Safe Working Place Apply environment f riendly processes

Active cost management Strengthen Value Chain CompetenceEffective Time to Market

Processes

Maximize site competitiveness

for a wider range of markets

and products




Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia


Lean/Kaizen



Qualidade

11

A cultura da Qualidade

A percepção de Qualidade associada

intrinsecamente a uma marca, torna-se um elemento

de fidelização com benefício em termos de

posicionamento do preço final do produto (ainda

mais evidente na área da segurança).

“…prefiro perder dinheiro a perder confiança”, o

princípio de Integridade, propicia a satisfação dos

vários elementos da cadeia de valor e é um factor

chave de sustentabilidade empresarial.

Uma filosofia de Excelência alicerçada numa

sistemática de melhoria continua permite quebrar

paradigmas. A consequente redução dos custos da

não-qualidade (internos e externos) aumenta a

competitividade da empresa.

Robert Bosch (1861-1942)



No aeroporto de Frankfurt, aconteceriam 2 acidentes todos os dias.

Porquê “0 defeitos”? Não basta 99,9%?

Alguns exemplos de como seria a vida a 99.9%:

12

Princípio “0 defeitos”

Qualidade

A orientação de um gestor para a Qualidade, leva-o a questionar e desafiar paradigmas

As empresas de calçado enviariam 114 500 pares de sapatos incorrectos todos os anos.

Nos EUA, os hospitais entregariam 12 recém-nascidos aos pais errados todos os dias.

Cada pessoa teria 32 000 falhas de pulsação por ano.



Qualidade

Rejeições no ensaio final [%]

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Princípio de melhoria contínua permitiu a eliminação de 96% das falhas no ensaio final

24x

me

no

s r

eje

içõ

es



Qualidade

Avarias em garantia [%]

A Qualidade do produtos é um dos principais elementos

diferenciadores “universais” e garantia de crescimento sustentável.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

3x

me

no

s a

va

ria

s



Qualidade

Custos de garantia [EUR]

Redução para metade dos custos de garantia nos últimos 6 anos

com benefício directo nos resultados financeiros da empresa.

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

2x

men

os c

usto

s



Factores Estratégicos de Compatitividade

Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia


Lean/Kaizen


regarding any disposal, exploitation, reproduction, editing, distribution, as well as in the event of applications for industrial property rights. 17 General | António Conde | Factores Estratégicos de Competitividade | 27.09.2013 | © Robert Bosch GmbH 2013. All rights reserved, also


Lean ou Bosch Production System

History Start of Lean

manufacturing

1910 1940 1950 1960 2002

Taylor, Ford Ohno, Toyota

1980 1992

English

Translation of KAIZEN

Womack,

Jones

1997

Taylorismus

Start of Toyota

Production System

Scientific

analysis of a

conveyor system

Scientific -

labor studies

Teamwork

Kanban

Aggressive

Selling

TQM

SE

System -

supplier

REFA

Planned

Customer satis -

faction

TPM

7 Tools

Shingeo Shingo

Just in

Time

Juran,

Kamiya

„The Machine that

changed the World“

MPS

FPS

“Lean

Thinking”

Womack,

Jones

Scientific Management

Start in Western

Hemisphere




Lean ou Bosch Production System

100 102 105 111

115

90

100

110

120

130

2008 2009 2010 2011 2012

Efficiency (VT+Support) evolution -reference year 2008

0

10

20

30

40

50

0

5

10

15

20

25

2008 2009 2010 2011 2012Inventories Total GEZ ø (days)

Productivity

Stock level

Illness Rate

Accident Rate

4,2

1,8 1,9

0

1,3

0

1

2

3

4

5

2008 2009 2010 2011 2012

Frequency index

2,18% 2,18% 2,09% 1,77% 1,78%

0,40%

1,00%

1,60%

2,20%

2,80%

3,40%

2008 2009 2010 2011 2012

Blue Color White CollarAll Employees

External Failure Costs

Field Failure Rate

2008 2009 2010 2011 2012

EFC

2008 2009 2010 2011 2012

FFR (%)

Evolução dos principais KPI da Produção




Lean Management

Source: McKinsey

Implementando standards e trazendo transparência aos processos, permite que o gestor se foque

no seu papel como mentor dos seus colaboradores e associados

Estender a metodologia Lean, há muito

aplicada nos métodos de produção, a

outras áreas da organização, como a

área comercial, gestão de recursos

humanos, serviço pós-venda, ou qualquer

outra área de suporte indirecto.

Optimizar processos para maximizar o

crescimento e a produtividade




Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia


Lean/Kaizen



Porquê inovar?

Porque a inovação cria valor!

Valor para o cliente, respondendo

às suas necessidades

Imagem positiva da empresa

Vantagem competitiva assente em

factores únicos de diferenciação

Suporte de price premium

Novas áreas de negócio

Crescimento sustentável e

rentável



Inovação na Bosch Termotecnologia

-27%

23

Eficiência

Energética

Eco-

friendly

Conforto

Inteligente

Ignição a pilhas

Hydropower

Ignição

hidrogerador

Compact

Redução Tamanho

(-27%)

Celsius

Ajuste Temp.

Controlo Remoto

25% poupança

devida a eliminação

de chama piloto

Ignição automática

com fluxo de água

25% poupança

devida a

eliminação de

chama piloto

Eliminação pilhas:

2 Mio pilhas/ 10anos

Sempre a funcionar

(sem necessidade de

mudar as pilhas)

Redução de matéria

prima

Ajuste da temperaturas

através de controlo

remoto

Inovação

Mais fácil instalação

-

- - -



Inovação na Bosch Termotecnologia

24

Eficiência

Energética

Eco-

friendly

Conforto

World 2

Condensação

Premix

CAE

Válvula electrónica

termostástica (0.1W)

HPWH 270

Controlo dinâmico de

estratificação

FP Europe

Controlo de combustão por

monitorização ventilador

350%

Fonte de energia

renovável (ar)

Compatível com

siistemas solares

350l utilizáveis de água

quente com controlo de

estratificação

Baixo ruído – líder

106%

Baixas emissões

de NOx

Estabilidade da

temperatura

92%

Mais 1 L/min de água

quente

Maior comprimento de

conduta:10m

Menor dimensão

Inovação

Controlo termostático sem

ligação eléctrica

Compatível com siistemas

solares

-

-




Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia


Lean/Kaizen





26

Innovation Pillars


Consumidor: definir as necessidades humanas, requisitos e

desejos dos utilizadores finais e profissionais para desenvolver

produtos e ofertas que atinjam essas necessidades & requisitos.

Esta direcção é determinada pela usabilidade & desejo de soluções:

“O que faz sentido às pessoas e para pessoas?”

Tecnologia: Seguindo as capacidades tecnológicas, potenciando o

investimento em I&D a conduzir o avanço da inovação e a

crescente mudança em direcção à nova tecnologia. Esta direcção é

determinada pela viabilidade de soluções: “ O que é

tecnologicamente & funcionalmente possível dentro do futuro

previsível?”

Negócio (mercado): observar clientes, concorrentes, parceiros

comerciais, tendências legais, de estilos de vida e ambientais,

focando largamente na criação de valor através da mudança

crescente e pela capitalização de tendências de mercado

comprovadas. Esta direcção é determinada através da viabilidade

de soluções do ponto de vista do negócio : “O que é provável vir a

fazer parte de um modelo de negócio sustentável?”





27


Que tipo de experiências devem ser consideradas?

“[…] Technologia, desenvolvida com a capacidade para ajudar a Humanidade a tirar o

melhor partido da vida.” - Robert Bosch (1861-1942)




Qualidade

Inovação/ I&D

Capital Humano

Estratégia


Lean/Kaizen




“A minha experiência diz-me que não há nada pior para uma empresa que deseje

vingar e permanecer na “crista da onda”, do que não ter concorrência.

Robert Bosch, 1861–1942

factores estratégicos de competitividade - ipq.pt · a orientação de um gestor para a qualidade,...

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