faciculo 0 -administração de suprimentos e logística

UNIP – UNIVERSIDADE PAULISTA

Administração de Suprimentos e Logística

Prof. Rodolpho Antonio Mendonça WILMERS

São Paulo

2011

MÓDULO 1 – FASCÍCULO 1 Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers

Administração de Suprimentos e Logística 2

Administração de Suprimentos e Logística Apresentação da disciplina

Prezado aluno Acredito que poucos têm experiência em engenharia civil ou em construção de edifícios. Mas todos vemos quando uma casa, um edifício ou uma ponte começa a ser construída. E intuitivamente sabemos que não é possível começar a construção pelo telhado, mas sim pelos alicerces. Durante a construção, acontecem diferentes etapas, que exigem do mestre de obras ou da empresa de engenharia responsável por tal, a atenção necessária para que os componentes necessários para cada estágio estejam lá disponíveis no momento em que se fizerem necessários, nem antes (pois podem ser danificados por outras atividades da obra), nem depois (pois a obra pode parar). Muitos são os componentes utilizados em uma construção civil: vergalhões de aço, areia, pedra, cimento, concreto, tijolos, materiais cerâmicos, tubos, conexões, torneiras, válvulas, fios, conectores, interruptores, etc, etc, e...mão-de-obra!!! No Brasil e no mundo passamos por diferentes instantes econômicos, que variam devido a razões explicáveis ou não. Nunca saberemos com exatidão quando tais momentos vão acontecer, e, quando ocorrem, vemo-nos perante distintas situações:

- Se a economia começa a crescer muito rápido, os produtos como que desaparecem, visto que a demanda (o consumo) é superior a oferta (a produção).

- Se a economia desacelera, os produtos começam a sobrar, visto que a

demanda é inferior a oferta. Nos dois casos acima, existe um complicador muito grande para a gestão de uma obra civil:

- Se os materiais começam a desaparecer devido a um desabastecimento, o administrador da obra precisa encontrar outras fontes de fornecimento, substituir marcas ou até qualidade, programar entregas futuras, pagar acima do que havia sido projetado, aumentando o custo do projeto, ou;

- Se os materiais começam a sobrar no mercado, e o administrador da

obra tinha feito um planejamento prevendo escassez, começara a ficar com estoque de materiais antes da real necessidade da obra, sendo obrigado a pagar por armazenagem, protegendo os produtos, e



desembolsando o dinheiro das compras antes do previsto, devido à oferta excessiva no mercado.

Temos assim, nessa introdução, uma rápida idéia do que é a Administração de Suprimentos: a atividade de cuidar para que os insumos (materiais e mão-de-obra) não faltem no momento certo, evitando paradas de produção ou excessos de estoques. Antes da década de 1980, a grande preocupação das organizações era produzir, vender e faturar, sem nenhuma preocupação com estoques: os estoques eram a base para garantir as vendas. Por essa época o Japão começou a fazer frente aos Estados Unidos da América em termos industriais, e rapidamente tal “enfrentamento” alcançou a Europa e, logo em seguida, os países do terceiro mundo, incluindo o Brasil: o Japão iniciou a oferta de produtos com excelente qualidade, com baixo preço, e com muita rapidez na entrega. Nenhuma industria ocidental estava preparada para tal embate. Estoques volumosos se confrontavam com “zero” estoque por parte dos japoneses. Prazos de entrega longos, devido ao estilo de administração das empresas, eram pulverizados pelas industrias japonesas, que atendiam a seus pedidos de forma quase imediata. Sem duvida o objetivo principal de uma organização é a maximização do lucro sobre o capital investido, e os japoneses conseguiram juntar distintos conceitos na busca do lucro: investimento de capital em fábricas modernas, funcionando em células de manufatura, equipamentos modernos e automatizados, financiando vendas, reduzindo estoques, entre outras ações. Pensando de forma mais ampla, vemos que países como o Brasil passaram muitos anos sendo conhecidos como “celeiros do mundo”, pela vastidão de terras aráveis e cultiváveis. Depois foram descobertas jazidas de minérios importantes, que tornaram o país, entre outros, exportadores de “commodities” (coisas comuns, extraídas e comercializadas sem processamentos que envolvem grande tecnologia). Assim, o PIB (Produto Interno Bruto) de países como o Brasil sempre foi pequeno, tendo em vista que durante anos não produzíamos bens nem prestávamos serviços. Éramos potencialmente uma grande nação, e só. A função produção é o elo que falta para transformar recursos (commodities), em produtos úteis, e ela ocorre em todos os tipos de transformação, desde a extração dos minerais, a pesca, etc, mas principalmente na adição de valor a esses recursos, ao transformarmos os mesmos em produtos úteis. Assim, desde a extração dos recursos naturais até a manufatura do produto de consumo final, teremos diferentes estágios de desenvolvimento, cada um deles acrescentando valor, criando-se assim mais riqueza. Extrair e vender minério de ferro pode ser um bom negócio. Mas aqueles que detém a tecnologia para vender derivados do aço manufaturados e adaptados a necessidades específicas vão obter uma riqueza adicional e, em geral, muito mais volumosa.



Os “atores” nesse cenário são os diferentes governos, a economia, a concorrência, os clientes, a qualidade, os qualificadores e os conquistadores de encomendas. Muitos parâmetros para uma administração simplista, voltada para mercados regionais e fechados por barreiras alfandegárias. Quando Fernando Collor, então Presidente do Brasil, “abriu os portos”, permitindo a entrada e competição de produtos importados, os industriais brasileiros fizeram uma “grita” geral, referindo-se a falta de competitividade local. Passadas quase duas décadas, temos hoje empresas brasileiras que fazem frente a multinacionais, competindo no exterior, de igual para igual e conquistando novos mercados e oportunidades.

O que as empresas brasileiras aprenderam é que devem ficar altamente focalizadas no mercado global, focalizando atingir ou superar as expectativas dos clientes e as características conquistadoras de encomendas. Atualmente uma empresa manufatureira é bem sucedida na proporção de sua habilidade de rapidamente reunir, transmitir e interpretar todas as informações que descrevem suas atividades.

Na gestão de materiais, a logística passa a ter um enorme valor. Deve-se adotar um sistema logístico muito eficiente, que utilize sem desperdícios todas as etapas da cadeia de suprimentos. Logística é a parte do processo da cadeia de suprimentos (também conhecida como Supply Chain) que planeja, implementa e controla com eficiência, a armazenagem, o fluxo de distribuição, o fluxo reverso, serviços e as informações entre o ponto de origem até o ponto de consumo no sentido de atingir o nível de serviço desejado pelo consumidor.

A concorrência global levou a função de gerenciamento da cadeia de suprimentos de uma atividade de suporte para uma situação de habilidade essencial, considerando a empresa como um todo. Um sistema de materiais ou de suprimentos deve estabelecer uma integração desde a previsão de vendas, passando pelo planejamento do programa mestre de produção, até a produção e a entrega do produto final, devendo estar envolvido na alocação e controle da fabricação, equipamentos, mão-de-obra e materiais.

Assim, Administração de Suprimentos e Logística deve ser entendida como uma função coordenadora responsável pelo planejamento e controle do fluxo de materiais, tendo como principais objetivos:

� Maximizar a utilização dos recursos da empresa � Fornecer o nível requerido de serviços ao consumidor

� Garantir o fluxo de informações e de mercadorias dentro da cadeia

� Estabelecer meios comuns de avaliação do desempenho



Visão geral do conteúdo O conteúdo que será apresentado a vocês busca de forma muito condensada cobrir diferentes aspectos da Administração de Suprimentos e Logística: Administração dos suprimentos e a gestão de estoques: A gestão dos recursos materiais, ou mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que em certos instantes podem ser estratégicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. Entender o que deve ser feito na empresa ou o que deve ser comprado de terceiros é hoje uma atitude estratégica das organizações. Bem compreender as funções dos estoques, como planeja-los e identificar os itens importantes auxilia na gestão dos recursos. Gestão da cadeia de suprimentos: Veremos como ferramentas eletrônicas podem ajudar a definir os corretos níveis dos estoques. Como a gestão de suprimentos não somente interna à organização, mas com a visão de toda a cadeia de suprimentos, pode trazer benefícios para o desenvolvimento das organizações. Entender os desafios de fornecimentos e concorrências globais torna-se hoje imperativo para a sobrevivência dos negócios em todos os países do mundo. Garantir o fluxo de materiais e informações ao longo da cadeia de suprimentos, assim como entender a demanda dentro da cadeia, tornam a atividade estratégica.

A medição do desempenho na cadeia de suprimentos e o JIT: Os administradores devem ser generalistas a ponto de conhecer, mesmo que de forma não profunda, características de operações que não são discutidas em determinados ambientes. Assim sendo, para a gestão da cadeia de suprimentos de determinada organização, será necessário conhecer e compreender como é feita a gestão de suprimentos das demais organizações que compõe a cadeia na qual estão inseridas, permitindo assim estabelecer parâmetros de desempenho que sirvam para todos os componentes. Veremos como o Balanced Score Card pode ser utilizado como uma ferramenta útil no estabelecimento de tais parâmetros. A administração “apenas a tempo”, mais conhecida como Just In Time, é uma das modernas formas de gestão de estoques, e é apresentada aqui como complemento a abordagens já avaliadas. Logística: Compreender o que é logística e sua importância para a gestão das cadeias de suprimentos é fundamental, pois o entendimento da movimentação de materiais e da logística dentro da cadeia de suprimentos torna-se a base para se conseguir um resultado grandioso na gestão de suprimentos. A interpretação do que é logística reversa. A compreensão das redes logísticas, e o conhecimento dos recursos utilizados na movimentação de materiais, aumentam a eficiência na gestão das cadeias de suprimentos Finalizando esta introdução, uma mensagem:



“Por detrás de cada realização existe a motivação que é seu fundamento e que, por sua vez, é fortalecida e alimentada pela própria realização do empreendimento. A motivação mais importante no trabalho, na escola e na vida, é o prazer no próprio trabalho, prazer em seu resultado e o conhecimento do valor desse resultado para a comunidade. No despertar e no fortalecer dessas forças psicológicas no jovem, vejo a tarefa mais importante fornecida pela escola.”

Albert Eisntein Não é fácil estudar após o trabalho, o que exige de cada um o surgimento de uma força interior que justifique o tempo dedicado ao estudo. Esperamos que nossa interpretação para um assunto tão árduo como este, suprimentos e logística contribua para transformá-los em grandes gestores nas organizações que vierem a participar. Bons estudos e sucesso !

Prof. Rodolpho Antonio Mendonça Wilmers



Sumário

Fascículo 1 Administração dos recursos • Objetivos • Administração de suprimentos • Administração de suprimentos e Administração da produção • Terceirização: Comprar ou fabricar Fascículo 2 Gestão de estoques • Funções do estoque • Modelos de planejamento • Curva ABC Fascículo 3 MRP e MRP II Fascículo 4 Gestão da cadeia de suprimentos • Cadeias de suprimentos • Fluxos dentro da cadeia de suprimentos • A demanda na cadeia de suprimentos Fascículo 5 A medição do desempenho na cadeia de suprimentos • Medição do desempenho • Aplicação do Balanced Scorecard na cadeia de suprimentos Fascículo 6 Planejamento e controle Just In Time • Entendendo o Just In Time • A filosofia e sua aplicação Fascículo 7 A atividade de compras Fascículo 8 A estratégia da movimentação de materiais • O que é logística • Logística na cadeia de suprimentos • Redes logísticas • A logística reversa Movimentação de materiais na cadeia de suprimentos • Modais • Modelos de paletização • Incoterms



BIBLIOGRAFIA Básica PIRES, Sílvio R.I.. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Atlas, 2004 GONÇALVES, Paulo Sérgio. Administração de Materiais. Rio de Janeiro: Campus, 2004 GOMES, Carlos F.S., RIBEIRO, Priscilla C.C.. Gestão da Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Thomson, 2004 Complementar TAYLOR, David A. Logística na Cadeia de Suprimentos. São Paulo: Pearson,2005 LEITE, Paulo R.. Logística Reversa. Segunda Edição. São Paulo: Pearson, 2009 INCOTERMS. Disponível em: http://www.apredendoaexportar.gov.br/informacoes/incoterms.htm



Fascículo 1 Administração dos recursos

A gestão dos recursos materiais e patrimoniais, ou mais modernamente, a gestão de suprimentos, apresenta desafios muito grandes para as organizações, visto que é responsável pela gestão de estoques que em certos instantes podem ser estratégicos, em outros podem se tornar uma carga para as finanças da empresa. O objetivo é o de otimizar o investimento em estoques, aumentando o uso eficiente dos meios internos da empresa, minimizando as necessidades de capital investido em estoques. Portanto pretendemos mostrar que a administração de suprimentos deve conciliar da melhor maneira os objetivos de Compras, Produção, Vendas e Finanças, sem prejudicar a operacionalidade da empresa. 1.1 – Administração dos recursos

• Objetivos A administração de materiais é uma antiga atividade, realizada nas empresas desde os primórdios da administração. Cresceu muito a partir do entendimento que a logística ultrapassou as fronteiras das empresas, buscando a eficácia, ou seja, atender às necessidades e expectativas dos clientes.

No formato mais conhecido, a administração de materiais procura conciliar a necessidade de suprimentos com a otimização dos recursos financeiros e operacionais da empresa.

Observando-se a cadeia de suprimentos das empresas, vemos que a mesma começa no fornecedor das matérias-primas, passando pelo fluxo de transformação dessa mesma matéria-prima, chegando finalmente à ponta de consumo, com os clientes finais (vide fig. 1.1).

Pode-se imaginar então que, uma vez bem otimizados os investimentos em estoques, e a partir de então bem administra-los tanto em termos de negociações e estratégias de aquisição, quanto em termos de dimensionamento dos estoques e projeto de sistemas de distribuição, resultará em uma significativa redução dos níveis de estoques, com elevados ganhos para as empresas.

Fig. 1.1: Esquema simplificado de uma cadeia de suprimentos: da matéria prima ao consumidor final



O objetivo deve ser o da maximização do lucro sobre o que foi investido em recursos de transformação e recursos a serem transformados, ao mesmo tempo que garante a eficácia (atende às necessidades dos clientes), como apresentado no modelo proposto por Nigel Slack:

Os administradores tem, a respeito dos estoques, atitudes diversas, uma vez que os recursos a serem transformados (materiais principalmente) ou bens produzidos, quando estocados exigem um grande investimento de capital, além de existir o risco de atingir a “vida” ou tempo de validade do produto, ou uma coleção que sobra ao término de uma estação climática, e precisando de armazéns adequados e controlados parta evitar perdas. Por outro lado, determinadas operações não podem existir sem os estoques, que permitem a sobrevivência em ambientes complicados e mutantes.

Assim sendo, deve-se entender os estoques como um elemento fundamental para equilibrar a relação entre capacidade de fornecimento e demanda, uma vez que fornecimento e demanda não ocorrem, certamente, conforme o desejo dos administradores.

Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser abordada sob três óticas igualmente importantes:

� Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade

dos recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de instalações), para todas as áreas da organização. Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa, dentro do tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição.

Fig 1.2: Modelo de transformação Fonte: SLACKS, Nigel e outros. Administração da produção



� Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a

garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo, cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a eficácia.

� Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição

eram simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada vez maior da otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda e distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e distribuição dos bens produzidos pela organização, fazendo com que os mesmo sejam despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais.

E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras áreas da empresa, tais como:

� Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros necessários para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo.

� Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a

transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos clientes.

� Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das

organizações, com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o que leva a definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de compras e estoques.

� Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações

encontram dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico.

� Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu

a responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros.



� Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os produtos acabados, mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo as expectativas dos clientes.

A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização, que veremos depois).

A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala (produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de compras organizar-se em uma atividade separada da de produção.

Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos de capital.

Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras atividades, ou mesmo aplicações.

A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo substanciais reduções ou renegociações.

O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança.



Fig.1.3: Alguns dos interesses conflitantes entre áreas de uma empresa

Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio A solução dos conflitos apresentados na figura 1.2 exige uma fina coordenação entre fornecer / produzir / distribuir, devendo existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes, reduzindo custos e aumentando a eficácia, na busca de atingir os objetivos da organização.



A evolução da Administração de Suprimentos veio de uma atividade exercida diretamente pelo proprietário da empresa, até o modelo atual de logística da qual faz parte a Administração de Suprimentos.

Percepção empresarial

Situação inicial Processo de evolução

Estágio avançado

Situação atual

O Administrador

de materiais

Pessoa de

recados

Funcionário a serviço da produção

Executivo conhecedor do

mercado de abastecimento

Executivo que administra 60%

dos custos e das despesas

Perfil profissional

Pessoa bem considerada

Burocrata eficiente

Conhecedor de administração comercial e de

mercados

Executivo com preparo técnico,

econômico e legal

Progresso do profissional

Sem possibilidades

Comprador Planejamento de negócios

Diretor executivo

Atividades da Administração de

Materiais

Faz despesas

Evita faltas e desmobiliza

estoques excedentes

Planejamento

estratégico

Concentração em uma visão de melhoria dos resultados

Tab. 1.1: Evolução da Administração de Materiais

Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio Assim sendo, a Administração de Materiais ou Suprimentos pode ser definida como a atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de material, partindo das especificações técnicas dos artigos a adquirir, até a entrega do produto terminado ao cliente.

A Administração de Suprimentos inclui hoje um sem número de tarefas, com o objetivo de atingir as melhores condições no fluxo dos materiais:

Fig.1.4: Atividades da Administração de Suprimentos Fonte: Francischini P.G. et all – Administração do Patrimônio

A Administração de Suprimentos bem estruturada permite a obtenção de vantagens competitivas por meio da redução de custos, da redução dos investimentos em estoques, das melhorias nas condições de compras mediante negociações com fornecedores e da satisfação de clientes e consumidores em relação aos produtos oferecidos pela empresa.



• Administração de Suprimentos PIB ou Produto Interno Bruto, representa a riqueza de um país, soma dos bens (objetos físicos, tangíveis) e serviços (executados por algumas funções, sempre intangíveis) produzidos em determinado período de tempo. Países como o Brasil, com riqueza de recursos naturais, tiveram por anos somente fontes de recursos potenciais, pois não havia tecnologia aplicada na transformação de tais recursos. A função produção é a que transforma os recursos naturais em produtos úteis, e para que seja eficaz, deve acrescentar valor ao produto ou serviço oferecido após a transformação. O acréscimo de valor cria mais riqueza, gerando maior PIB. Vejam o caso da China, que em 2008 ultrapassou a Alemanha como terceira potência econômica mundial, e basicamente por sua enorme capacidade de produzir, transformando e criando valor, aumentando assim sua riqueza. Empresas fabricantes são as que transformam matéria-prima em algo de valor para os clientes finais: madeira em mesas e cadeiras, ferro em aço, aço em chapas, chapas em carros, refrigeradores, etc. Tal processo gera riqueza, finalmente (Arnold, 1999). Otimizar o valor dos recursos exige processos produtivos que maximizem a eficiência dos produtos. Tais processos, uma vez implementados, devem ser administrados para produzir economicamente. Administrar operações exige planejar e controlar os recursos utilizados no processo – trabalho, material, capital. Entre todos, a melhor forma de planejar e controlar é através do fluxo de materiais, pois este controla o desempenho do processo. O material certo, na quantidade certa, no momento certo, garante que o processo produza eficientemente, utilizando adequadamente as máquinas e produzindo o programado. Em empresas voltadas para o mercado, a busca é por superar as expectativas dos clientes. Todas as funções precisam contribuir para executar as estratégias organizacionais. Assim, as operações devem ter estratégias que satisfaçam as necessidades do mercado, assim como realizar entregas rápidas e dentro do prazo. Para a operação, o tempo que decorre desde a chegada de um pedido até a entrega do produto encomendado chama-se “lead-time”. Esse mesmo tempo, sob a expectativa do consumidor, pode incluir o tempo para a preparação e transporte da encomenda: o cliente espera um “lead-time” o mais curto possível. Existem quatro estratégias básicas para atender aos pedidos dos clientes, tentando diminuir o “lead-time”, e envolver o cliente em cada etapa resulta nas diferentes características dessas estratégias.



Fig. 1.5: Estratégias de fabricação e lead time Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

� Projeto para o pedido: o pedido do cliente é único, exigindo um

projeto específico, personalizado, com alto envolvimento do cliente durante a fase de projeto. Não existe estoque de material, que só será adquirido quando realmente necessário. O “lead time” é longo, pois engloba o tempo de projeto, compra e manufatura. Construir uma casa de campo, por exemplo.

� Fazer para pedido: a produção somente se inicia quando o pedido

do cliente chega. A produção é feita com itens padronizados, e alguns eventualmente feitos sob medida. O estoque é tratado como matéria prima, e o “lead time” em geral é pequeno. Um armário embutido da Todeschini, por exemplo.

� Montar para pedido: o produto é montado com componentes

totalmente padronizados, estocados pelo fabricante e montado conforme a necessidade do cliente. O “lead time” é reduzido mais ainda, pois todos os componentes estão em estoque e são padronizados. O projeto limita-se à seleção dos componentes necessários. A Evolukit é um excelente exemplo para esse modelo.

� Fazer para estoque: o fornecedor produz os bens, e os vende com

base em um estoque de produtos acabados. Resulta no menor “lead time” de todos, pois o produto esta pronto para entrega. Uma Brastemp nas Casas Bahia, por exemplo.

Chegar ao máximo lucro exige que as organizações tenham pelo menos quatro objetivos principais, pensando em administração de suprimentos:



� Prover o melhor serviço ao cliente; � Prover os mais baixos custos de produção;

� Prover o menor custo em estoques, e

� Prover os menores custos de distribuição.

Tais objetivos são conflitantes com os objetivos de outras áreas, como marketing, produção e finanças, visto que cada uma possui responsabilidades diferentes:

MARKETING FINANÇAS PRODUÇÃO Manter altos estoques, garantindo disponibilidade. Interromper a produção para a produção de itens faltantes. Oferecer uma distribuição intensiva e custosa, para rápido envio das ordens.

Reduzir estoques para o mínimo. Diminuir o número de fábricas e depósitos. Produzir grandes quantidades para reduzir custos de produção. Fabricar só quando necessário

Produzir em grandes lotes com poucos produtos, reduzindo o custo de fabricação. Manter altos volumes de matéria-prima e de estoques em processo, para proteger a produção quanto a uma falta de material.

Tab. 1.2: Conflitos entre Marketing, Finanças e Produção Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

O grande problema é justamente conseguir o balanceamento entre os objetivos conflitantes, chegando a minimizar o total de custos envolvidos, ao mesmo tempo que se consegue a maximização do serviço aos clientes, de forma integrada aos objetivos da organização.

Parece claro que para se atingir tal objetivo faz-se necessário uma integração dos interesses das três áreas envolvidas chegando-se a uma administração integrada de suprimentos ou, mais modernamente, a uma organização logística. O planejamento e controle dessa função deve ocorrer em uma única área de responsabilidade, e não dividida por diferentes e conflitantes funções.

Tal conceito de administrar o fluxo de materiais desde o fornecedor, através da produção, chegando ao consumidor, é relativamente atual. O nome da função é administração de materiais, ou administração de suprimentos, ou ainda adicionados de planejamento e controle da distribuição ou administração da logística.

Administrar suprimentos é uma função de coordenação responsável pelo planejamento e fluxo de materiais, com o objetivo de maximizar a utilização dos recursos da empresa, e fornecer o nível adequado de serviços ao consumidor.



• Administração de Suprimentos e Administração da produção Como já foi visto em administração das operações produtivas, produzir é algo complexo, tendo em vista os recursos de entrada necessários para a operação de produção.

RECURSOS A SEREM TRANSFORMADOS RECURSOS DE TRANSFORMAÇÃO

MATERIAIS INFORMAÇÕES

CONSUMIDORES

INSTALAÇÕES PESSOAS

Tab. 1.3: Recursos transformados e de transformação Fonte: Slack, Nigel et all – Administração da Produção

Nos recursos de transformação encontraremos diferentes processos, máquinas, equipamentos, habilidades e materiais. Para ser lucrativa uma empresa precisa organizar todos esses fatores, a fim de:

� Fabricar os produtos certos (o que); � No tempo certo (quando);

� Na qualidade certa (como)

� Na quantidade solicitada (quanto); e

� Da forma mais econômica possível.

Observando os fatores acima, é bastante fácil de concluir que um bom sistema de planejamento deva responder às seguintes questões:

1. O que se pretende fabricar? 2. O que é necessário para fabricar o que se pretende?

3. O que a empresa possui?

4. Do que a empresa precisa?

Tais questões acima são características de prioridade e de capacidade:

� Prioridade: quais produtos, quantos e quando serão necessários. � Capacidade: possuir a competência necessária para produzir bens e

serviços.



Fig. 1.6: Relacionamento prioridade – capacidade sempre que possível balanceado ou equilibrado, como em uma balança

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais Assim sendo, para que se obtenha uma visão razoável das necessidades futuras, que permita a adoção de ações imediatas para atender a tais necessidades, deve-se iniciar o estudo nas organizações com a análise de um sistema de planejamento e controle da produção (o antigo mas ainda existente PCP de muitas empresas manufatureiras). A atividade de PCP bem elaborada apresenta cinco níveis, como mostra a figura abaixo:

Fig. 1.7: Nível de detalhamento x horizonte de planejamento Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

∆ Plano estratégico de negócios: declaração dos principais objetivos e

metas a atingir num período de dois a dez anos. Serve como um direcionamento amplo e mostra o tipo de negócio (produtos, mercados, etc) em que a empresa pretende atuar no futuro. Em geral mostra de forma geral como será a preparação para atingir tais metas – a estratégia.



Envolve diretamente um profundo trabalho de análise de Marketing (que mercados atender, que produtos oferecer, preços, promoções, etc), de Finanças (quais vão ser as fontes e aplicações disponíveis no mercado, fluxo de caixa, lucro, retorno sobre investimento, etc), da Produção (necessidades de novas fábricas, máquinas, mão-de-obra e materiais) e da Engenharia (responsável por pesquisa e desenvolvimento, projeto de novos produtos ou modificação de existentes). Planos estratégicos são de responsabilidade da alta direção das empresas, e geralmente são revisados a cada seis meses ou anualmente.

∆ Plano de produção: Partindo do plano estratégico, a administração da

produção deve avaliar:

� Quantidades por família de produtos a produzir em cada período � Níveis de estoque desejados

� Recursos (equipamentos, mão-de-obra e materiais) necessários por

período

� Disponibilidade dos recursos necessários

Nesse ponto não existe muito detalhamento, com o plano de produção apresentando soluções ou caminhos para cada família de produtos. O plano deve procurar satisfazer a demanda do mercado dentro dos limites de recursos que a empresa dispõe. Ou seja, o plano de produção deve balancear necessidades com disponibilidades. O horizonte de planejamento varia entre 6 meses e 24 meses, sendo revisado mensalmente para que as metas sejam atingidas.

∆ Programa-mestre de produção – MPS (Master Production Schedule):

Uma vez definido o plano de produção, que visualiza as famílias de peças a produzir, temos pronto o conjunto de informações para executar o MPS – programa-mestre de produção, que trata dos componentes individuais finais. O plano de produção é dividido por períodos, e para cada período é mostrada a quantidade a produzir de cada item.

Para uma excelente elaboração do MPS – programa-mestre de produção, deve-se informar os dados do plano de produção, a previsão de consumo dos itens individuais finais, os pedidos de vendas, os estoques e a capacidade existente. Em geral os MPS – programa-mestre de produção são revisados semanalmente ou mensalmente.

∆ Planejamento das necessidades de materiais – MRP (Material Requirement Plan): esse planejamento mostra as quantidades necessárias de materiais e quando a produção pretende utiliza-as. É um planejamento para fabricação e compras de componentes. A atividade de compras baseia-se fortemente no MRP para decidir pela compra ou fabricação de componentes. O nível de detalhamento é alto, pois o MRP mostra quando os componentes e peças serão necessários para a fabricação do item final.



O horizonte de planejamento é conseqüência do “lead-time” combinado entre compras e fabricação, estendendo-se de três a 18 meses.

∆ Controle da atividade de compras e produção: Esta atividade é a

realmente operacional, que implementa e controla o sistema de planejamento da produção. Compras responde por estabelecer e controlar o fluxo de matérias-primas para a fábrica. O controle da atividade produtiva responde pelo planejamento e controle do fluxo de trabalho na fábrica. O horizonte de planejamento é curto, entre um dia e um mês, com alto nível de detalhamento, considerando cada item, estações de trabalho e encomendas. Os planos precisam ser revisados diariamente.

Fica claro que o plano estratégico de negócios busca integrar os planos individualizados de todos os departamentos na organização, e que sua atualização deve ser constante, tendo em vista as mudanças no ambiente de mercado. Essa constante atualização envolve as áreas de marketing e vendas, que comparam a demanda real com o plano de vendas, considerando potencialidades do mercado e previsões de demanda. Uma vez atualizado é apresentado à produção, engenharia e finanças, que ajustam seus planos para o novo apresentado. Caso alguma área não consiga acompanhar o novo plano de marketing, este deverá ser ajustado. Assim se consegue uma atualização dos planos ao longo dos anos, de forma coordenada entre as diferentes áreas da organização. Esse planejamento constante recebe o nome de Planejamento de Vendas e Operações, e gera alguns benefícios, tais como:

• Gera meios de atualizar o plano estratégico de negócios ao mesmo tempo que as condições se modificam.

• Ajuda a administrar mudanças.

• Assegura que os planos das diferentes áreas sejam realísticos,

coordenados, e apóiem o plano de negócios.

• O plano gerado pode levar a alcançar os objetivos da empresa.

• Resulta em melhor planejamento da produção, estoques e registro de encomendas.



Fig. 1.8: Planejamento de vendas e operações

Fonte: ARNOLD, J.R. Tony. Administração de Materiais

Chega-se assim ao modelo atual implementado por todas as organizações de manufatura, visto que a grande quantidade de dados gerados e tratados ao mesmo tempo, e o enorme número de cálculos exige um sistema de planejamento e controle de produção computadorizado. A não utilização de sistemas eletrônicos pode resultar na necessidade de aumentar o “lead time”, gerando estoques, para compensar a inabilidade de programar “o que para quando”. O sistema atual é pensado para ser um sistema de planejamento e controle totalmente integrado, trabalhando de cima para baixo e com feedback de baixo para cima. O plano estratégico de negócios incorpora os planos de marketing, finanças e produção:

- Marketing deve certificar-se que seus planos são realistas e possíveis de realizar

- Finanças deve apresentar planos desejáveis financeiramente

- Produção deve certificar-se que pode alcançar a demanda requerida

Ou seja, da forma comentada acima, temos um plano coordenado para toda a empresa, e esse sistema de planejamento e controle integrado recebe o nome de Planejamento dos recursos de manufatura – “Manufacturing Resource Planning” – MRPII.

Não esqueça:

MRP = Planejamento das necessidades de materiais

MRPII = Planejamento dos recursos de manufatura



O MRPII fornece o mecanismo para a coordenação dos esforços de marketing, produção, finanças e outras áreas na empresa, sendo muito eficaz em empresas produtoras de bens. Esse assunto será tratado adiante.

• Terceirização: comprar ou fabricar A indústria mundial passou por diferentes momentos ao longo de sua evolução, começando com os artesãos, mudando para as primeiras fábricas, depois da invenção da máquina a vapor, e assim nascendo a figura do empreendedor,muitas vezes inventores, que fizeram de suas idéias a base para o nascimento de grandes conglomerados industriais, que se espalharam pelo mundo na primeira fase do século XX.

Com a Segunda Guerra Mundial, houve um deslocamento do equilíbrio, uma vez que com a Europa e a Ásia destruídas pela guerra, as industrias americanas foram muito rapidamente alçadas a fornecedoras globais, por serem as únicas que ficaram inteiras após a guerra. Tal esforço valeu até o início da década de 1960, quando um americano, Deming, convenceu os japoneses que copiar não levava a geração de valor, e que com os conceitos de qualidade as industrias japonesas poderiam crescer.

Já no início da década de 1970 algumas indústrias japonesas começavam a despontar como produtoras de bens de qualidade, surgindo nomes hoje mundialmente conhecidos como Sony, Sharp, Mitsubishi, entre outros tantos. E em seguida começaram a aparecer carros com nomes estranhos (Toyota, Honda, etc), que tinham uma enorme qualidade e durabilidade, por preços incomparavelmente menores que os dos modelos americanos e europeus. Estava implantado o problema.

Mais ou menos nos fins da década de 1970, no Brasil surgiu o IMAM, Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais, formado por um grupo de engenheiros e técnicos que observaram o movimento do Japão e se propuseram a mostrar para os industriais brasileiros o que estava acontecendo por lá. E as idéias eram simples:

o Zero defeitos o Just in time o Células de manufatura o Poka Yoke o KanBan

Entre tantos outros nomes que indicam, na realidade, diferentes técnicas aplicadas pelas indústrias japonesas, que levaram ao sucesso mundial que conhecemos até hoje. Um dos ensinamentos dos japoneses dizia que as fábricas deviam se concentrar naquilo que elas mais sabiam fazer, e deviam deixar para outros partes das atividades que dela não faziam parte. Com isso a alta administração podia olhar o que interessava realmente, esquecendo se faltou tomate para o almoço, por exemplo. Nascia o que hoje conhecemos como terceirização.



No Brasil essa idéia acabou por ser extremamente bem difundida em função de uma experiência real, a da SEMCO.

A SEMCO era um fabricante de bens de capital muito famoso no Brasil, que tinha em sua fabrica condições de fazer praticamente tudo o que necessitava para atender aos pedidos de seus clientes. Uma empresa grande, pujante. Pois bem...

Em certo instante, o filho do empreendedor original, que já estava à frente da empresa, viu que a competição no Brasil se acirrava, e que do tamanho que a empresa estava não teria como fazer frente a isso. Iniciou então um processo de terceirização: partes da empresa que se dedicavam a serviços paralelos (porém necessários) não precisavam exatamente pertencer a empresa, mas podiam constituir uma empresa a parte, que passaria a ser prestadora de serviço à SEMCO.

Da mesma forma serviços como segurança patrimonial, refeitórios, limpeza, confecção de folha de pagamento, entre tantos outros, também podiam ser contratados de terceiros, ficando mais econômicos do que se administrados pela própria empresa.

Esse foi o início e mais bem explicado de terceirização que ocorreu no Brasil, na década de 1980 (aliás vale a pena ler o livro “Virando a própria mesa”, do Ricardo Semler).

Esse processo torna a empresa mais horizontal, ou seja, a empresa deixa de fazer um sem número de atividades, passando a sub contrata-las de empresas de fora, terceiros, daí vindo o nome de terceirização.

A versão mais moderna da terceirização é demonstrada pelas montadoras de automóveis e suas mais modernas fábrica, que na realidade são um aglomerado de diferentes empresas em um mesmo terreno, com o objetivo de...montar um carro. Esse processo começou no Brasil com a fábrica da Volskswagen Caminhões, em Resende, e depois foi aplicada pela fábrica da Peugeot / Citroën em Porto Real, GM em Gravataí (fábrica do Celta), Ford em Camaçari, entre outras.

Ou seja: a montadora se preocupa com o projeto do carro e com a qualidade do mesmo, e delega a terceiros a fabricação e montagem desses componentes nos carros, dentro da linha de montagem. Pura terceirização.

Mas as decisões sobre o que terceirizar devem ser fundamentadas em experiências da organização, e uma boa maneira de se conseguir identificar o que fazer chama-se reengenharia – repensar todos os processos, e depois dela, identificar quais são as atividades principais da organização (“core business”), quais as estratégicas, e terceirizar as demais.Se nos países da Europa e Ásia a terceirização funcionou. Se no Brasil temos muitos exemplos de que funciona, sem dúvida a adoção da terceirização passa a ser uma técnica que auxilia a organização a ter melhores resultados na busca do sucesso.



Exercício resolvido O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse conflito, sempre buscando a economia e poupança.

a) A solução dos conflitos apresentados na figura exige uma fina coordenação

entre fornecer / produzir / distribuir. b) Não precisa existir um balanceamento entre os objetivos conflitantes. c) Nenhuma ação de suprimentos irá conseguir reduzir custos e aumentar a eficácia d) A busca de atingir os objetivos da organização é uma obrigação da alta gerência e) A definição do nível de estoques é de responsabilidade de vendas, independente

da disponibilidade de recursos financeiros. Comentário: Muito se fala sobre trabalho em equipe, mas através do quadro acima fica evidente a necessidade do acordo entre as diferentes metas das organizações, sem o que não existe o equilíbrio e a implantação de uma estratégia comum

faciculo 0 -administração de suprimentos e logística

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