NEWSEdição n.º 01 • Propriedade IFE - International Faculty for Executives • Distribuição Gratuita

Negócios, parcerias e troca de experiências

Mostrando ao mercado que goza de uma

grande vitalidade, a 10ª edição da Expo

RH dá provas que é, sem margem para

dúvidas, o evento de referência do setor

e decide uma vez mais inovar com uma

solução de comunicação inovadora: o

“Expo RH news”.

Este projeto, que lhe é apresentado em

primeira mão, tem como objetivo dar

destaque a todas as atividades que de-

correm nestes dois dias de evento e aju-

dar os visitantes a não perderem nada do

que se passa na Expo RH deste ano.

A oferta de conteúdos exclusivos e dife-

renciadores e a garantia de que acrescen-

tamos valor às marcas que nos apoiam,

tem sido desde a primeira edição, em

2001, o nosso mote.

Só assim podemos assegurar que cum-

primos os objetivos a que nos propo-

mos: gerar negócios, proporcionar net­

working e analisar e debater as tendên-

cias e desafios atuais do setor.

Este ano não foi exceção e preparámos

especialmente para si uma série de ativi-

dades diferentes e momentos especiais

para aumentar o leque de possibilidades

de contacto. Espero que goste do que lhe

reservamos.

Bom evento e acima de tudo, bons negó-

cios!

Raquel RebeloDiretora Comercial, IFE

Editorial

Com uma oferta cada vez mais di-versificada, a 10.ª edição da Expo RH conta com a presença de 43 empresas expositoras que durante os dois dias do evento vão apresentar ao mercado o seu portefólio de produtos e servi-ços, a quem agradecemos desde já a confiança depositada na organização e desejamos muitos e bons negócios. Esteja atento à agenda dos exposito-res. Encontrará no interior informa-ção pormenorizada sobre as ativida-des que cada empresa tem previsto no decorrer dos dois dias do evento. Seguindo a estratégia definida para esta edição, de criar uma nova dinâmi-ca da área de exposição, vamos reali-zar pela primeira vez sessões de Speed­networking com o objetivo de criar uma maior proximidade entre exposi-tores e visitantes e cuja agenda poderá encontrar no interior deste jornal. São sessões rápidas que resultam de um contacto eficaz entre os intervenientes.

Inscreva-se no local e participe! A pensar no stress diário a que todos estamos sujeitos, criámos um espaço diferenciado onde todos os visitantes, nos períodos de pausa, poderão des-frutar de alguns minutos de relaxa-mento usufruindo de massagens labo-rais oferecidas pela Chair Massage Portugal. Ainda no registo do “bem-

maior diversidade de soluções e produtos em exposiçãoAndreia SousaGestora do Projeto Expo RH

-estar” preparámos duas sessões es-peciais de ginástica laboral que vão decorrer no dia 2 à tarde e dia 3 da parte da manhã. Junte-se à equipa da Workwell e participe! Esperamos que estes sejam dois gran-des dias de networking, partilha de know­how e experiências. Boa visita!

Ficha Técnica

Coordenação do projeto:

Raquel Rebelo (rrebelo@ife.pt)

e Andreia Sousa (asousa@ife.pt)

Coordenação editorial: Filipe Gil (fgil@ife.pt)

Edição: Ricardo Martins

Comercialização: Andreia Sousa (asousa@ife.pt)

Projeto gráfico e Paginação:

Rui Garcia (rgarcia@ife.pt)

Propriedade: IFE - Edições e Formação, SA

Rua Basílio Teles, 35 - 1.º Dto

1070-020 LISBOA

Tiragem: 4 mil exemplares

1 IFE2 REVISTA PESSOAL3/4 TOTVS5 WILSON LEARNING6 AMT CONSULTING7 ADECCO8 UNIT49 ISLA – LISBOA10 REVISTA HUMAN11 RH MAGAZINE12 AVANZA

13 ROFF14/15 YOU UP16/17/18/19 HR-EVO20 GLOBAL ESTRATÉGIAS21 PRO UNICENTER22/23 TALENTER24 SAGE25 GALILEU26/27 AUTOVISION28 SOFTINSA29 ATLANTICARE

30 ELEVUS31 LIBERTY SEGUROS32/33 HUMANPERSI34 KELLY SERVICES36 WALL STREET INSTITUTE37 ATEC38 HUMAN ET WORK39/40 SISQUAL41/42 META443 B-TRAINING44 CEZANNE

45 MNEMOM GROUP46 TICKET47 MERCER48/49 BLANES50 KNOW NOW51 NIUTEC HRT52 REVISTA HUMAN RESOURCES53 RAÍS54 WORKWELL55 ESPAÇO “ZEN”A INSTITUTO PIAGET

ÁREA DE EXPOSIÇÃO

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o desenvolvimento de com-petências críticas de uma organização deve sempre começar por uma fase de diagnóstico e planeamento inicial, que culminará no desenho do próprio plano de intervenção a desenvolver. Para tal, é fundamental levar a cabo 5 etapas metodológicas:a) análise da Performance ao ní-

vel dos resultados actuais e deseja-

Como desenvolver competências críticas focadas nos resultados desejados pela organização

Artur NunesManaging Partner, Humanpersi

dos pela organização, identificando os performance gaps a suprir;

b) Identificação de comportamen-tos-chave que, no contexto especí-fico da organização e indústria ou actividade em que se insere, permi-tirão alcançar (ou impulsionar) os resultados desejados pela organi-zação;

c) Construção de um modelo de Performance, que permite rela-cionar cada resultado desejado com os comportamentos-chave que pos-sibilitam o seu alcance;

d) Desenho e implementação de ac-ções de desenvolvimento dos Comportamentos-Chave identifica-dos (formação, coaching, Deve­lopment Centres, recrutamento e selecção, job rotation, etc.);

e) Desenho e implementação de ac-ções que incidem sobre o con-texto e que permitem consolidar as competências a desenvolver (sis-

temas de feedback e incentivos, job design, alterações no workflow, sis-temas de informação de suporte, etc.).

O desenvolvimento das competências críticas para a obtenção dos resulta-dos desejados baseia-se, assim, nos seguintes dois pressupostos funda-mentais:– Nunca devemos desenhar um Mo-

delo de Competências e a seguir perguntar que resultados quere-mos alcançar. O raciocínio é exac-tamente o contrário. Temos que partir dos resultados que queremos alcançar e, a partir daí, inferir as competências que os vão impulsio-nar. A este processo podemos cha-mar “construção de um Modelo de Performance”, ou seja, um modelo que permite compreender os im-pactos entre comportamentos-cha-ve e resultados desejados;

– Não conseguimos desenvolver com-petências com intervenções de for-mação, selecção ou outras, se não inserirmos essas intervenções nou-tras que mudam variáveis de con-texto, que vão consolidar (ou po-dem inibir) as mudanças que pre-tendemos. A mais importante des-sas intervenções de contexto reside na criação de sistemas de feed back sobre os resultados desejados, pre-ferencialmente relacionados com sistemas de incentivos e de gestão por objectivos em relação a esses resultados.

Desta forma, podemos compreender que a chave para o desenvolvimento de competências críticas para a ob-tenção dos resultados desejados pela organização assenta numa visão sis-témica, integrada e, acima de tudo, centrada em resultados, e não em meros processos.

no livro ‘Marketing de Serviços Profissionais’, Philip Kotler refere: “É evidente que a obtenção de lucros e o crescimento das empresas come-

Que cuidado dedica a quem cuida do seu negócio, dos seus clientes?

çam pelo cuidado que se dedica a quem cuida dos clientes”. O mesmo autor afirma que empreender ações ao nível de marketing interno deve

ser entendido como uma estratégia de gestão, uma vez que este repre-senta um fator crítico de sucesso de qualquer organização. Se o cliente do marketing interno são os colabora-dores de uma organização, então, acima de tudo, há que perceber as mo tivações deste ‘mercado’, há que perceber o que motiva o meu ‘cliente’ = colaborador. A empresa visionária não se limita a uma orientação para o exterior e pro-cura igualmente o seu interior, preo-cupando-se com a satisfação tanto de clientes externos, quanto de clientes internos. São esses clientes internos que, ao estarem satisfeitos e motiva-dos, se transformam em voz ativa de publicidade positiva que irá atrair as melhores pessoas. São eles que, ao estarem satisfeitos, proporcionam à organização uma geração mais efi-ciente, conhecedora e com possibili-dade de desenvolver com os clientes relações de longo prazo. São eles que

permitem ter clientes mais satisfei-tos que, não só, voltam a comprar, como nos recomendam no mercado, aumentando assim o lucro e o cresci-mento da empresa.Se a tudo isto adicionarmos o facto de ser francamente mais difícil a atração de um novo cliente do que a manutenção de um cliente existente, concluímos rapidamente que uma cultura de genuína preocupação com os colaboradores, e um correto mar-keting interno, são fatores críticos de sucesso de uma empresa atual.

SPEEDNETWORKING 2 de março11h - 11h30Sonae Sierra – Pedro Soveral Rodrigues - DRH Pro Unicenter – Alberto Lima - Dir. Divisão ConsultingMeta4 – Sandra Santos - Account Manager ADECCO – Lucília QueirozWilson Learning – José Santos - Diretor GeralAntónio Sá Leal - Médico do Trabalho Ticket – Luís Salvador Duarte - Gestor de Produto

2 de março16h - 16h30You Up – Ana Penim - Administradora da You UpGrupo de Empresas Luso Angolanas – Marta Santos - DRHSage – Cláudia Carvalho - Professional Services Manager - Mid Market DivisionMultipessoal – Daniel Beiroco - Gestor de NegócioGalileu – Paula Baptista - Coordenadora da área de Softskills & Competências EmpresariaisAVANZA PORTUGAL – Pedro Lucas - DiretorNiutec HRT – Pedro Oliveira - Partner

3 de março11h - 11h30Sisqual – Miguel Vergamota - Diretor comercialAtlanticare – Pedro Malpique - Diretor MarketingIzi Mestre Maco - Grupo A. Silva & Silva – Nelson Bordonhos - DRHKnow Now – Miguel Melo - Partner Talenter – Ricardo Pires - Gestor de ContaHumanpersi – Artur Nunes - Managing PartnerCezanne – Enzo de Palma - Country Manager PortugalUNIT4 – Ricardo Marques - Sales & Marketing Manager

Carla DiasConsultora

3NEWS

subcontratação

Trabalho temporário e“Terceirização”: ferramentas dos recursos humanos no século XXI

ninguém tem problemas para perceber a subcontratação indus-trial, conceitos tais como a economia de escala ou a especialização são su-ficientes para explicar porque pode ser mais eficiente em termos de custo ou, melhor ainda de produtividade, contratar a outros, determinadas partes ou a totalidade dos nossos produtos.

No entanto, quando falamos sobre o mundo dos serviços, o problema é muito diferente pois quando subcon-tratamos um serviço, na maioria dos casos estamos a subcontratar pes-soas. Neste caso, a prática tem de-monstrado que frequentemente a subcontratação só mascara uma fór-mula para aplicar piores condições laborais aos novos trabalhadores que realizarão as tarefas subcontratadas ou “terceirizadas”. Mas que alguém utilize de maneira fraudulenta algo não pode ser usado como um argumento para negar a va-lidade da fórmula quando bem em-pregue. Efectivamente, numa economia glo-balizada, em permanente mudança, descentralizada em processos e fun-ções e acima de tudo extremamente competitiva, conseguir transformar custos fixos em variáveis, partilhar o risco, os custos de inovação e o acesso imediato à curva da experiência pa-rece não só interessante, mas neces-sário.

Outsourcing X Trabalho Temporário

No mnemon group temos muito claro que a gestão de pessoas neste momento é em si mesma um trabalho complexo. Assim: recrutar, formar, gerir e administrar trabalhadores adquire a categoria de negócio e fa-zê-lo eficientemente a de empresa.As formas de empregar os recursos dependerão de vários factores mas, qualquer das formas só responde a uma filosofia: “Se queremos cobrir num momento pontual, um serviço com conclusão delimitada ou econo­mizar custos de selecção e formação, então estaremos a falar de trabalho temporário”. Se, pelo contrário, queremos contra-tar com outrem uma parte da nossa cadeia de valor deveremos procurar alguém que assuma o risco empresa-rial deste processo e se torne, mais do que um fornecedor, num sócio que ob-tém lucros ou prejuízos em função da sua eficácia e que aplique todos esses conceitos de economias de escala e

especialização na gestão de pessoas nas suas tarefas diárias como faz qualquer gestor no seu negócio, neste caso a fórmula seria o Outsourcing.

A gestão de pessoas como um factor diferenciador

Na opinião do mnemon group nu-ma economia moderna tem que se conseguir ser o mais eficiente em cada parte do processo produtivo, assim, para além de tecnologia, “know-how”, engenharia de processos,… etc., de-vem-se aplicar os custos salariais e as condições correspondentes à activida-de que faz o trabalhador, evitando tanto as injustiças como a demagogia que só leva à deslocalização de proces-sos para destinos mais baratos. Em última análise, o uso destas fer-ramentas de Outsourcing ou tra-balho temporário vai depender de cada caso e nada melhor do que usar verdadeiros profissionais de RH co-mo os do mnemon group para esco-lher e desenvolver a solução à me-dida das suas necessidades.

José Luis Días de NeiraPresidente, Mnemon Group

4 NEWS

esta é uma das grandes questões quando definimos um modelo de Learning & Develop ment. Para res-ponder a este desafio devemos, en-

quanto res ponsáveis de um Departa-mento de Recursos Humanos, ser capazes de implementar uma cultura de aprendizagem tecnológica, ou se-ja, tirar partido das novas tecnolo-gias para melhorar a aprendizagem, formando colaboradores versáteis que são, nos tempos que correm, es-senciais para o sucesso de uma orga-nização. Numa sociedade onde o tem-po é cada vez mais escasso, as ferra-mentas de t­lear ning assumem um papel fundamental no atingir dos objetivos globais. São assim, uma forma de fazer negócio nos tempos que correm. Do meu ponto de vista e, colocando--me no claro papel do gestor de Recur-

Como motivar para a aprendizagem e apostar no desenvolvimento

Maria Alexandra PiresDiretora de Recursos Humanos, Xerox

sos Humanos, são as expectativas (correspondidas) que ditam o sucesso de um modelo e de uma cultura L&D, ou seja, a capacidade de gerir as ex-pectativas de um colaborador, e/ou de um manager, tendo para isso progra-mas e ferramentas de learning de úl-tima geração. O objetivo será apren-der mais, em menos tempo, e com menor custo. A famosa frase “não te-nho tempo”, não pode servir de des-culpa para parar o desenvolvimento das competências, pois isso terá im-pacto direto ou indireto na gestão do desempenho dos colaboradores e, con-sequentemente, nos resultados opera-tivos de uma empresa.Numa sociedade tecnológica como a

que vivemos, as ferramentas de t­lear­ning são essenciais para o atingir dos objetivos do próprio negócio. Permi-tem o contínuo investimento no de-senvolvimento do capital humano. Permitem poupar em custos que até há bem pouco seriam fixos (como des-locações e viagens ao estrangeiro para treinos) e assim ter o investimento para mais treinos e benefícios para os colaboradores. Mas, sobretudo, pela mobilidade que dão aos colaborado-res, fazendo com que o acesso ao es-sencial do seu trabalho esteja à dis-tância de apenas uns cliques no seu computador, permitindo-lhes assim um maior equilíbrio entre a vida pes-soal e profissional.

5NEWS

Quais são os grandes desafios que se colocam à formação neste momento?Motivar para a formação é o grande desafio. As pessoas têm de voltar a encarar a formação como uma mais--valia para a sua atividade e um meio para se tornarem melhores pro-fissionais. O grande problema, neste momento, é que o mercado está satu-rado. De tal forma que a palavra ‘for-mação’ está conotada negativamente pelos colaboradores, porque lhes con-some tempo, e pelos gestores, porque lhes consome dinheiro.

Como é que se consegue modifi-car isso?A solução passa por fazemos uma análise muito profunda, por um lado das necessidades de formação, e por outro dos objetivos.

A análise das necessidades vai aju-dar a empresa a definir os conteúdos da formação e os temas em que é ne-cessário intervir. Por outro lado, te-mos de definir muito bem qual o ob-jetivo da empresa ou do departamen-to quando decide fazer a formação. É importante que saiba de forma mui-to clara para que quer fazê-la, colo-cando algumas perguntas como: “Qual é o objetivo? Aumentar as téc-nicas de vendas? Para quê? Para vender em novos clientes ou para fi-delizar os existentes?”.

De que forma é que a definição dos objetivos motiva os colabo-radores para a formação?Essa motivação não vem só da defini-ção dos objetivos. As formações cons-truídas com base em objetivos claros vão diretas às necessidades dos par-ticipantes. Logo, a motivação deles irá aumentar quando virem que a formação está a fornecer-lhes conhe-cimentos que ainda não tinham. Para se motivar os colaboradores é também necessário que a formação seja prática, útil e que surpreenda os participantes com metodologias ino-vadoras e participativas. Para tal, é fundamental uma boa comunicação da ação junto dos participantes.

a Contratação de ex patriados é uma necessidade, para robustecer com-petências, reforçar a cultura organizacio-nal, formar as equipas locais… Dos ex-patriados as empresas esperam elevados níveis de produtividade que compensem,

assim, o investimento que a expatriação implica. Mas este objetivo nem sempre é simples de alcançar. Algumas variáveis que influenciam os resultados são a adaptação ao país de destino, a integra-ção na nova realidade de trabalho e o

Como definir os objetivos da formação

a questão familiar: como gerir as viagens dos expatriados a Portugal para contrabalançar com os níveis de produtividade?

Sandra PinheiroResponsável de Formação Intra, IFE

Marta SantosDiretora de Recursos Humanos, Grupo de Empresas Luso Angolanas – Wayfield, Refriango, Luanday, Mega, Reviva

contexto sócio-familiar dos expatriados.A forma como é gerido o afastamento da família, e do contexto social ‘natural’ do expatriado, é determinante para o suces-so. Assim, a gestão das viagens surge co-mo prioridade, tanto para o colaborador como para a empresa. Para a empresa está em causa, mais do que o valor da via-gem em si, o custo do tempo de ausência. No entanto, este custo deve ser contraba-lançado com a maior capacidade de en-trega que o colaborador terá no regresso. A definição clara do número de viagens e do tempo de permanência por cada

uma, a garantia de que o calendário de viagens é cumprido, a possibilidade de ser a família a viajar ao país de expa-triação, são elementos fundamentais para que o colaborador encontre a esta-bilidade emocional necessária a um de-sempenho positivo.Somos um povo de partidas e regressos há muito tempo. É necessário que con-sigamos ter a capacidade de adaptar e reinventar a nossa gestão, para que as viagens dos expatriados sejam sempre um elemento motivador e gerador de produtividade.

6 NEWS

o modelo de gestão Re/Max foi criado em 1973 nos Estados Unidos da América, pelo casal Dave e Gail Liniger. Ao analisar o mercado, Da-ve Liniger verificou que uma boa parte das empresas imobiliárias não era rentável. Os custos fixos e a incapacidade para reter os melho-res negócios desmotivavam as equi-pas de consultores imobiliários, compostas por profissionais pouco produtivos.Para enfrentar esta situação Dave Liniger criou um sistema baseado em três princípios: máximo serviço para o cliente, máxima comissão pa-ra o consultor e máxima rentabilida-de para o franchisado. Há 38 anos a Re/Max revolucionou por completo o mercado imobiliário, alterando o foco do seu negócio para as pes soas. Este

princípio estava relacionado com fa-tor financeiro mas, acima de tudo, com o fator motivacional das equipas de consultores Re/Max. Só colabo-rando com pessoas satisfeitas é pos-sível ter uma empresa produtiva e rentável. Faz parte da cultura Re/Max o desenvolvimento de ações que permitam manter as suas equi-pas de consultores com altos níveis de motivação. E esta motivação não está relacionada com a entrega de prémios em dinheiro ou bens mate-riais. O reconhecimento dos agentes que mais contribuem para o sucesso da rede, bem como as constantes ações de formação que permitem ul-trapassar as dificuldades de merca-do, estão na base do sucesso da Re/Max enquanto uma organização com ambiente positivo.

Como criar um ambiente positivo nas organizações?

Ana Rita DuarteResponsável de Expansão, Re/Max

AGENDA DE ATIVIDADESDia 2 Dia 3

Atividade Local Hora Atividade Local HoraOferta de um “kit formando” a todos os visitantes stand Galileu N.E. Oferta de um “kit formando” a todos os visitantes que preencherem

um formuláriostand Galilleu N.E.

Oferta de um assessment online de personalidade que mede três perfis: comportamental, motivacional e de competências pessoais, a quem visitar o seu stand.

stand Pro Unicenter N.E. Sorteio de netbook, pack Odisseias e pen stand Galilleu N.E.

Oferta de um assessment online de personalidade que mede três perfis: comportamental, motivacional e de competências pessoais, a quem visitar o seu stand.

stand Pro Unicenter N.E.Sorteio de 2 “cheques-prenda” em formação Sage Institute na área da Gestão de Recursos Humanos

stand Sage 15h50

Realização de um inquérito “Grau de utilização de Sistemas de Informação de HRM em Portugal”

stand Unit 4 N.E.Sorteio de 2 “cheques-prenda” em formação Sage Institute na área da Gestão de Recursos Humanos”

stand Sage 15h50

Lançamento da nova versão ABW 5.6 com a apresentação//demonstração do software Agresso Business World – Módulo HRM

stand Unit 4 N.E.Sorteio de Leitor Music MP3/Photo JPEG Samsung entre os participantes no inquérito

stand Unit 4 16h00

Realização gratuita de um teste de performance individual: Performance Indicator

stand Elevus N.E.Realização gratuita de um teste de performance individual: Performance Indicator

stand Elevus N.E.

Demonstração de plataforma e-learning e experimentação em 1ª mão da Academia de Vendas da Wilson Learning Portugal

stand Wilson Learning N.E.Demonstração de plataforma e-learning e experimentação em 1ª mão da Academia de Vendas da Wilson Learning Portugal

stand Wilson Learning N.E.

Demonstração da oferta de e-Learning stand Global Estratégias N.E. Sorteio de um Cheque Formação no valor de 2500€ stand Global Estratégias 17h00

Apresentação da 3ª Edição do Livro “Ferramentas de Coaching” e Sessão de Autógrafos pelos Autores

stand You Up11h00

e 16h00Apresentação da 3ª Edição do Livro “Ferramentas de Coaching” e Sessão de Autógrafos pelos Autores

stand You Up 12h00

Realização do jogo “Hands On”. Foco, Iniciativa e Competência serão postos à prova…

stand You Up N.E.Realização do jogo “Hands On”. Foco, Iniciativa e Competência serão postos à prova…

stand You Up N.E.

Apresentação “Aumente a qualidade de vida das chefias” stand Sisqual 11h00 Apresentação “O que é uma One-Stop-Shop?” stand Sisqual 11h00

Apresentação “Empowerment sem infringir a lei laboral” stand Sisqual 16h00 Apresentação “Desenrascar = 1/ planear” stand Sisqual 16h00

Sorteio de 4 acções de formação e de 4 auditorias à gestão administrativa de Recursos Humanos

stand Blanes N.E.Sorteio de 4 acções de Formação e de 4 Auditorias à gestão administrativa de Recursos Humanos

stand Blanes N.E.

Oferta de um desconto para a aquisição do Total Compensation 2011, o maior estudo salarial em Portugal

stand Mercer N.E.Oferta de um desconto para a aquisição do Total Compensation 2011, o maior estudo salarial em Portugal

stand Mercer N.E.

Oferta de uma inscrição no Curso de Gestão da Formação (60 horas) stand B-Training N.E. Oferta de uma inscrição no Curso de Gestão da Formação (60 horas) stand B-Training N.E.

Dinamização de aulas de ginástica laboral pela empresa Workwell área de exposição 16h00 Dinamização de aulas de ginástica laboral pela empresa Workwell área de exposição 10h45

Oferta do 2º ano da assinatura da RH Magazine na realização da assinatura anual durante a Expo RH

stand RH Magazine N.E.Oferta do 2º ano da assinatura da RH Magazine na realização da assinatura anual durante a Expo RH

stand RH Magazine N.E.

7NEWS

a ConQuista do meu cargo foi algo que aconteceu naturalmente, com a progressão de carreira dentro da em-presa. Apesar da Precision, uma rede de franchising de oficinas automóveis, operar num setor tipicamente mascu-lino, a aposta que a empresa faz nas mulheres, e a consciência das compe-tências de liderança essenciais para o cargo que desempenho (diretora de Operações, Marketing e Recursos Hu-manos), foram fatores essenciais para agarrar o desafio com toda a confiança. Hoje em dia as empresas são compos-tas por pessoas cada vez mais compe-tentes e motivadas, com vontade de ter mais responsabilidades e tomar deci-sões. Neste contexto, a habilidade pa-

eu aCredito que as nossas carrei-ras devem ser construídas em espiral: num misto de especialização (saber sempre mais de alguns domínios, tor-nando-nos uma “referência” nessas ma-térias) e de alargamento de competên-cias (adicionar àquilo em que somos re-conhecidamente bons outras competên-cias que nos complementem enquanto pro fissionais). É este duplo processo de desenvolvimen-to que nos permite estar preparados quando surgem as oportunidades. Mais do que um meio, a flexibilidade de com-petências, quando associada a alguma especialização, é em meu entender uma

ra inspirar e contagiar, bem como para estabelecer um clima de cooperação, são características fundamentais. Para conseguir potenciar essas carac-terísticas é essencial a intuição, a sen-sibilidade e afeição pelas pessoas, nun-ca esquecendo o reconhecimento pela contribuição dos outros. O facto de um líder ser amistoso e, simultaneamente, firme contribui para tornar a sua lide-rança ainda mais forte e carismática. Algumas destas características estão tradicionalmente mais associados às mulheres, como a intuição, a cultura do diálogo e da procura de consensos e o trabalho em equipa. Mas, é impor-tante referir que as mulheres não são todas iguais.

condição para o sucesso da mobilidade.Aos Quadros das empresas, portanto, eu diria: invistam naquilo em que já são bons, para serem ainda melhores, se pos-sível os melhores. E alarguem competên-cias para criarem maior valor individual e verem aumentadas as oportunidades de crescerem profissionalmente.Às empresas diria que é sua respon-sabilidade ter mecanismos de gestão do desenvolvimento dos seus quadros que vão no mesmo sentido, garantin-do, por um lado, que cada um dá o que de melhor tem à empresa e, por outro, que detém no seu seio as competên-cias para assegurar a mobilidade e as cadeias de sucessão. E aos jovens que estão agora já no “formato Bolonha”, uma mensagem em jeito de desafio: não tenham receio de fazer os anos da licenciatura numa área do conhecimento e o mestrado noutra completamente diferente. Um licenciado em psicologia que depois faz o mestrado em economia ou numa área do direito seguramente que se diferenciará e suscitará a curiosidade dos potenciais empregadores…

Fatores de diferenciação para uma liderança forte e carismática

a flexibilidade de competências como meio para a mobilidade

Teresa FortunatoDiretora de Operações, Marketing e Recursos Humanos, Precision Ibérica

Isabel ViegasDiretora de Recursos Humanos, Santander Totta

A Chair Massage Portugal proporciona aos seus clientes empresariais desde 2004, um factor competitivo, ao aumentar o desempenho e bem ‑estar dos seus colaboradores.

A chair massage é uma massagem executada em 15 minutos numa cadeira ergonómica. É simultaneamente uma prática preventiva e terapêutica.

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Alguns Benefícios:• Aumenta a produtividade e a motivação.• Auxilia na prevenção de lesões.• Alivia a fadiga.• Reduz os níveis de stress e ansiedade.• Diminui o absentismo.

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Os Fundadores da YouUp – The Coaching Company e Autores do Livro “Ferramentas de Coaching” partilharão com os participantes neste Workshop a sua visão, expe-riência e know­how sobre Coa­ching. Para além de permitir a vivência de diversas interacções de Coaching, no decurso deste Workshop serão

esclarecidas muitas das dúvidas que ainda existem sobre “O que é, e o que dever ser o Coaching”, “Quem já é, e quem pode ser Coa-ch”, “Quais as principais Ferramen-tas de Coaching”, “Benefícios do Coa ching”, “O que é um Processo Integrado de Coaching”, “O que é a formação em Coaching”, “Para quê uma Comunidade de Coaches”.

Workshop “Interações de Coaching”dia 3 das 09h30 - 12h00

a Kelly Services, especialista em Gestão de Recursos Humanos, pro-move anualmente um estudo a nível internacional sobre temas relaciona-dos com o trabalho, denominado Kelly Global Workforce Index. O es-tudo tem como público alvo a popula-ção activa e como objetivo conhecer a opinião dos respondentes sobre va-riados temas relativos ao trabalho.O mais recente estudo obteve as res-postas de aproximadamente 134 000 pessoas em todo o mundo, incluindo mais de 16 000 em Portugal.Os temas abordados na última edi-ção foram: Ética e Ambiente (Res-ponsabilidade Social), Globalização do Trabalho, Tecnologia e Equilíbrio Trabalho/Vida Pessoal, Valor do Tra-balho, Gestão Intergeracional e Ac-tualização do Conhecimento. A Kelly Services lança agora uma ferramenta – O Kelly Report Genera-tor, disponível no link www.kellyre-portal.com – que oferece a oportuni-dade de obter informações relativas

descobrir as últimas tendências no mundo do trabalho

Kelly Services

aos resultados do estudo, de uma for-ma detalhada e adaptada às necessi-dades específicas do assunto que se pretende aprofundar, permitindo ge-rar relatórios à medida em pdf e ex-cel e através do uso de gráficos. Tra-ta-se de uma forma rápida e acessí-vel de conhecer as últimas tendên-cias em relação ao que população pensa sobre determinadas questões relacionadas com o trabalho. Os relatórios gerados a partir deste site serão um bom instrumento para ajudar as empresas a desenvolver a sua estratégia de Recursos Huma-nos, a preparar novas táticas para a atracção de talentos, a criar progra-mas de fidelização dos colaborado-res ou a redefinir os pacotes de be-nefícios.Sem dúvida, uma ferramenta interes-sante para todos os que procuram sa-ber o que pensam as diferentes gera-ções sobre o equilíbrio trabalho/vida ou a sua felicidade no trabalho.

8 NEWS

resultado da combinação per-feita entre história, valores e política de gestão, a cultura de uma empresa e a sua transmissão a colaboradores,

parceiros e clientes contribuem de forma determinante para um bom de-sempenho. Apresentar a cultura da empresa a no-vos colaboradores contribui para que a sua integração se faça mais rapida-mente. Ao mesmo tempo, o reforço dos valores e a transparência em políticas de gestão de áreas como recursos hu-manos ou responsabilidade social jun-to da equipa, facilita a interação e con-tribui para o crescimento do grupo. Uma equipa que se pauta pelos mes-mos valores e se rege pelas mesmas li-nhas orientadoras é sempre mais coe-sa do que um aglomerado de indivídu-os que trabalham juntos, mas que não partilham da mesma identidade. A

a formação corporativa como meio de comunicação para a cultura da empresa

João CostaDiretor, Autovision

criação de uma identidade comum ao grupo é fundamental, tal como a sua comunicação dentro e fora de portas.Saberem quem são e qual o seu papel na missão global da companhia faz com que os colaboradores sintam o projeto como seu. A formação corpora-tiva é, por isso, fundamental para a coesão do grupo e só será atingida através da comunicação transparente entre todos os departamentos.Como especialistas em recursos huma-nos, temos uma responsabilidade acres-cida: viver de acordo com os valores do grupo em que estamos inseridos, incu-tindo-os diariamente na equipa, ao mes-mo tempo que gerimos as suas relações. Sabemos que a satisfação das necessi-

dades do cliente é essencial para o nos-so sucesso e procuramos transmiti-lo diariamente. O rigor e o entusiasmo que conferimos ao nosso desempenho reflete-se nas nossas ações e influen-cia a forma como nos relacionamos co-mo equipa. Uma equipa que, desde o primeiro dia queremos flexível, segura e responsável. Uma equipa que quere-mos coesa e solidária, com um passado semelhante e um objectivo comum.A partilha da mesma cultura e a for-mação corporativa do grupo são es-senciais em todo o processo. Só assim passamos de aglomerado a equipa, atingimos o respeito mútuo e nos sen-timos orgulhosamente parte de um projeto maior.

WORKSHOPS“Liderança pela positiva”2 de março10h00 - 12h00– Identificar estilos pessoais de liderança– Adaptar o estilo de liderança à maturidade dos colaboradores– Trabalhar a motivação dos colaboradores, adoptando uma liderança positivaConduzido por Anabela Chastre

“Métricas para Responsáveis de Formação”3 de março14h30 - 17h00– Apresentação de soluções e aplicações práticas sobre técnicas que permitem efectuar o

diagnóstico e levantamento de necessidades de formação – Análise de métodos e indicadores para avaliar a formação– Construir e aplicar instrumentos de avaliaçãoConduzido por Maria de Lurdes Calisto

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no atual cenário que vivemos de adaptações constantes manda a intui-ção que se faça mais com menos, sem comprometer respostas, tempos e sa-tisfação.Como a intuição só não chega, e os vo-luntarismos não duram sempre, é no rigor da gestão de curto e médio pra-zo que se deve achar um ponto de equilíbro.Fazer mais significa que face a maio-res exigências, sejamos rentáveis com o tempo e recursos disponíveis em to-das as organizações com distintas di-mensões e modelos de negócio.Para todas elas existem diferentes necessidades e respostas, sendo que a problemática de uma multinacio-nal é distinta das problemáticas de uma PME residente, no entanto, se existe um denominador comum este centra-se ao nível dos ganhos de pro-dutividade e eficiência que se preten-de atingir.Uma empresa à escala global que te-nha presença em diferentes países, com múltiplos sistemas orientados às funções R.H e que não “falam” uns com os outros, torna difícil a missão de quem gere e necessita de informa-ção consolidada.A esta escala beneficiar de um “SW R.H” integrado, assegura que o im-pacto ao nível da produtividade quer da DRH quer da gestão de topo seja vantajoso. A esta escala a disponibili-zação de um simples modelo Core HR, que significa gerir um cadastro conso-

tal Como as pessoas, as empresas têm características próprias e desen-volvem-se como uma teia à volta da essência. Definem-se prioridades e to-mam-se decisões. Atende-se à estraté-gia empresarial, aos valores das orga-nizações e adequam-se as funções ao negócio, cultura e características do trabalho. Interagem as diversas equi-pas profissionais para compreender o desempenho, o tipo de remunerações e mede-se o impacto do plano. Estes elementos com a dimensão adequada são chave e servem como base para qualquer plano de remunerações bem concebido.A Blanes pretende abordar este desa-fio organizacional desde uma outra perspetiva ao não considerar as teo-rias existentes de como melhor dese-nhar/estruturar um Sistema de Retri-buição; não teremos em conta as fór-mulas concluídas ou receitas de êxito de organizações. Confinamo-nos à ar-ticulação simples de conceitos, itens retributivos ou não, que possam me-lhorar periodicamente o líquido dos recibos de retribuição e proporcionar maiores ganhos. A visão é a de um plano de remuneração implantado que estimula mera e exclusivamente só com dinheiro. Este envolvimento quantitativo é estratégico, podendo ir desde cursos a empréstimos. Quando nos propomos executar este tipo de remuneração é importante pensarmos em pilares que nos apoiem

impacto dos sW r.H na produtividade das organizações

as armas para construir um plano de remunerações eficaz

Nuno FernandesPre-sales & Marketing, Meta4

Luísa ViegasDiretora de Serviços, Blanes

lidado e a estrutura organizativa num único repositório tem tanto de sim-plista como de efetivo. A melhor infor-mação é obtida na essência da sua origem. Ao nível das PME residentes e cujos modelos são menos complexos e mais centralizados, pese embora possam assentar em estruturas multi empre-sas, as DRH primam cada vez mais pela intervenção e são chamadas a disponibilizar, executar e operaciona-lizar tarefas múltiplas desde facilitar a informação em tempo real, respon-der às solicitações dos seus “clientes” (empregados), processar salários, co-municar resultados de avaliações, or-ganizar planos de formação, recruta-mento, benefícios, acolhimentos, e nos dias de hoje infelizmente com maior intensidade, os despedimentos. Os benefícios do uso da tecnologia e de soluções R.H são sobejamente co-nhecidos, mas se quisermos humani-zar a questão, beneficiam as DRH e os seus profissionais; beneficia o IT no sentido em que as solicitações e pedi-dos de apoio se pretendem menos nu-merosos; beneficiam os empregados e os seus managers pois a informação flui até eles de forma mais rápida e consequente; e beneficiam os deciso-res de topo por arrasto e como conse-quência da melhor organização da in-formação.Tudo isto seria possível sem tecnolo-gia a apoiar? Possível seria mas não seria a mesma coisa!

para suster a credibilidade da política aplicada, a exequibilidade da mesma, a gestão da realidade interna, a clare-za dos critérios, a justiça dos atos, a simplicidade da compreensão, a lega-lidade dos preceitos, o equilíbrio e a competitividade em relação ao merca-do externo. Os nossos profissionais ao longo dos anos também vão tendo necessidades diferentes e mutáveis. Em determina-do momento cada um pode selecionar aqueles benefícios que comportem na sua cota, que sejam mais adequados à meta, aos objetivos, às suas necessi-dades, à situação pessoal e profissio-nal, à motivação, ou pode a entidade atribuir-lhos pelas suas caracterís-ticas.Devem as organizações conceber programas/atribuições flexíveis, es-táveis e económicas que acompa-nhem e se ajustem a este percurso, para não perder a tal liquidez.O investimento da empresa deve ser valorizado e ter critérios claros ba-seados em parâmetros que possam influenciar. O ideal seria o decresci-mento dos encargos sobre estes pa-gamentos ou a sua manutenção.Para concluir e em jeito de resumo pretende-se maximizar as vanta-gens fiscais e sociais melhorando a qualidade global do plano de benefí-cios tanto para a organização como para os profissionais que nela tra-balham.

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a gestão dos Recursos Humanos é um aspecto fundamental para um bom funcionamento e evolução do negócio. Para isso não é suficiente contar com ferramentas informáticas que disponi-bilizam a informação que solicitamos sobre os nossos profissionais carregan-do apenas num botão, mas também é necessário idealizar uma estratégia adequada para esta temática. Neste período estratégico, a direção das orga-nizações deve estar ainda mais perto das pessoas e as ferramentas devem disponibilizar de forma transversal à empresa uma forma de comunicação bidirecional (RH, responsáveis e equi-pas) que enriqueça este processo.Neste sentido, e para optimizar o seu capital intelectual, as organizações de-vem ter em conta os seguintes aspectos:1. Em primeiro lugar, é necessário

detectar as necessidades da organização, pelo que é conve-niente saber se se encontra num processo de fusão, de compra-ven-da ou pressionada pela obrigato-riedade de reduzir custos. Conhe-cendo o ponto de partida da em-presa, pode-se determinar o que se espera de um sistema de gestão de RH, ou seja, definir os objetivos. Em todos eles podemos destacar a criação de uma base de dados única que permita o inter-câmbio de informação, o aumento da consistência dos processos de recursos humanos dentro da pró-pria organização, uma visão mais ampla do talento na empresa, a passagem de alguns processos transacionais aos responsáveis dentro da organização ou, pelo contrário, o fomentar da autoges-tão dos colaboradores.

2. De seguida, há que compilar os dados necessários, pelo que em primeiro lugar será preciso conhe-cer a informação de que o sistema anterior dispõe (mesmo que seja uma mera folha de cálculo). De se-guida, há que determinar se se de-ve passar para a nova solução e para que dados será necessário partir do zero. Antes da migração é conveniente validar a qualidade da informação e “limpá-la” se ne-cessário.

3. É fundamental contar com uma mentalidade aberta que não nos limite ao que somos, ao ambiente e ao sector em que a empresa está inserida, mas que esteja disponí-vel para um cenário que surgirá uma vez superada a actual crise mundial. Para se prepararem pa-ra este momento, as organizações devem apostar numa tecnologia que tenha o seu foco nos aspectos relacionados com o meio ambiente, com novos requisitos profissionais, com as novas formas de comunica-ção que se traduzem em novas for-mas de relacionamento, de organi-zação e até mesmo de operar. Es-tas mudanças exigem a necessida-de de criatividade e de ter a capa-cidade de inovar, de se adaptar e de se capacitar.

4. O passo seguinte é abordar a parte estratégica já que não é suficiente agilizar os processos administrativos com a ajuda das ferramentas informáticas, mas sim incorporar a gestão dos RH numa área corporativa, para que este departamento traga valor acrescentado à empresa. Para o departamento de RH é indispen-sável conhecer em profundidade o capital humano, as suas funções, capacidades, aspirações, e sobre-tudo onde se encontram os verda-deiros talentos, quer os que já es-

Como otimizar a gestão de recursos humanos nas organizações?

Enzo De PalmaCountry Manager Portugal, Cezanne Software

tão desenvolvidos quer os poten-ciais talentos.

5. Também é importante contar com capacidade de liderança, já que sem ela, a gestão dos recursos hu-manos será um fracasso por muito eficaz que seja a tecnologia utiliza-da. Ser um(a) pen sa dor(a) es traté-gi co(a), ter re lações pessoais es-treitas dentro e fora da organiza-ção, ter capacidades como negocia-dor e gerar empatia com a equipa para envolver-se nos projetos que a empresa empreende, são algu-mas das capacidades que se desta-cam num líder.

6. Outro passo a seguir é aplicar a tecnologia ao mundo da ges-tão, para que a primeira se con-verta numa aliada da segunda e não o inverso. Para se atingir este objetivo, o ideal é que as ferra-mentas tecnológicas proporcio-nem uma gestão simples dirigida só ao profissional dos RH, e não ao chefe de equipa nem ao próprio empregado. Além disto, a tecnolo-gia deve ser próxima, suficiente-mente abrangente para cobrir as necessidades da organização, mas sem ser um bloqueio monolítico de funcionalidades difíceis de enten-der e de colocar em marcha.

7. Mesmo assim é necessária uma certa flexibilidade para se adap-tar às actuais necessidades, para mostrar que a empresa, bem como os requisitos que possam surgir es-tá preparada para o futuro. É des-ta forma importante optar por uma solução modular que permita ir incorporando componentes à medida que a organização as vá exigindo.

8. Um outro aspecto de especial im-portância é o envolvimento das pessoas, mas não só dos profissio-nais de recursos humanos, mas

dos próprios empregados e claro da gestão. Se os profissionais que vão utilizar o sistema não estão convencidos das suas vantagens, o projeto não será viável nem rentá-vel. Para uma adequada percepção dos benefícios do sistema é neces-sário que a gestão da empresa seja capaz de o transmitir aos seus co-laboradores. Envolver todos os membros da organização no pro-cesso de mudança é estratégico, motivá-los e fazer com que partici-pem no projecto faz com que não resistam à mudança com descul-pas e queixas constantes. O siste-ma deve gerar confiança desde o princípio.

9. Neste difícil período da economia, em que considerar grandes inves-timentos é quase uma missão im-possível, torna-se imprescindível que a tecnologia escolhida seja a um preço acessível. Com este enfoque, são de especial interesse as soluções tecnológicas SaaS, ou seja o Software como um serviço. Esta modalidade garante a utili-zação da parte do sistema que as empresas precisam, com todas as garantias de segurança e confiden-cialidade possíveis, com acesso a todas as atualizações que o forne-cedor vá disponibilizando de for-ma imediata e gratuita sem ter que se preocupar com infraestru-turas tecnológicas ou manutenção e a preços (pagos em mensalida-des) mais do que acessíveis.

10. Por último, é importante determi-nar as expectativas a curto e longo prazo já que esta é a eter-na questão. Definir o ROI de uma equipa ou de um sistema leva sem-pre um certo tempo, já que é preci-so demonstrar que os empregados melhoraram a sua produtividade, se se é capaz de reter os profissio-nais mais qualificados e se os cola-boradores que não tinham o nível de competências e conhecimentos para a sua função têm a oportuni-dade de as desenvolver. Neste sen-tido não se pode esperar um retor-no do investimento imediato, mas sim a médio prazo. O que se pode constatar de forma mais rápida é como muda a cultura do departa-mento de recursos humanos na empresa, deixando de ter uma perspectiva departamental para uma visão corporativa com a defi-nição de políticas de RH cujo objec-tivo se centre na rentabilidade glo-bal da empresa.

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aPesar da atual recessão econó-mica e das recordistas e crescentes taxas de desemprego certo é que têm sido experienciadas pelos empregado-res dificuldades no preenchimento de vagas. Sendo verdade que o número de pessoas disponíveis no mercado de trabalho impressiona, constatar o gap existente entre aquelas que são as competências procuradas e as ofereci-das não é menos surpreendente.Face à escassez de pessoas talento-sas, a abordagem à qual se recorre para a sua atração tem necessaria-mente de mudar. As empresas preci-sam, hoje, de se diferenciarem aos olhos dos talentos que procuram. Pre-cisam de uma marca que seduza os

o reCrutamento eletrónico (e­­Recruitment) debate-se nos dias de hoje com um complexo conjunto de de-safios, cada vez mais frequentes e li-mitadores, que se apresentam tanto às entidades que recrutam como aos potenciais candidatos: • Múltiplas entidades “concorrentes”

a recrutar; • Múltiplos portais de recrutamento; • Múltiplos repositórios de candida-

turas e necessidade de uniformiza-ção da informação;

• Inúmeras candidaturas espontâ-neas não estruturadas;

• Repositórios de informação sem “in-teligência de negócio”.

O HRevo vem responder aos desafios

Talent Branding

smart e-talent solutions

César SantosDiretor Geral, Talenter

talentos, ao ponto de os fazer aceitar consumar e prolongar uma relação. Na verdade se um iPod custa mais que qualquer outro MP3 e é líder des-tacado do seu mercado, se a Coca-Co-la falha sucessivamente nos “blind tests” mas continua, indiscutivelmen-te à frente da Pepsi, não estranhará que a marca de empregador tenha uma grande importância na escolha da empresa para a qual se irá traba-lhar. As marcas são os verdadeiros motores das organizações e já prova-ram ser capazes de retribuir com re-sultados concretos a forma e o cuida-do com que são construídas e geridas. E uma marca de empregador, quando bem posicionada, poderá reverter os

apresentados ao e­Recruitment atra-vés de uma plataforma integrada, in-tuitiva e fácil de utilizar. O HR-Evo disponibiliza uma ferra-menta web, personalizada, com todas as suas ofertas de emprego, assim co-mo um repositório unificado e estru-turado com os seus candidatos, CVs e processos de recrutamento, com capa-cidade de gerir tráfego através da pu-blicação a partir da própria platafor-ma em diferentes meios de divulga-ção.

Características:

• Plataforma Web em modelo SaaS (Software as a Service);

• Uniformização dos processos de re-crutamento;

papéis: ao invés de serem as empre-sas a “lutar” pelos talentos, são estes que competem por uma vaga. Mas uma marca é um mundo, onde símbolos e assinaturas são apenas a ponta do iceberg. Mais que isso, têm inerente uma promessa, que cumpre sintetizar e comunicar os benefícios do produto, serviço ou organização. No que respeita à marca de emprega-dor, esta promessa é conhecida como EVP – Employer Value Proposition, que consubstancia os benefícios fun-cionais, económicos e psicológicos ofe-recidos. E, como para qualquer mar-ca, quanto maior for o significado da proposição de valor que encerra, mais poderosa ela será.

• Redução significativa do tempo dis-pendido nos processos de gestão do recrutamento permitindo libertar as equipas de Recursos Humanos para se concentrarem nas suas ta-refas de maior valor acrescentado;

• Possibilidade de integração de to-dos os departamentos da organiza-ção nos processos de recrutamento diminuindo o tempo de análise de candidaturas e permitindo detectar talentos mais rapidamente;

• Completamente integrada com o Portal Corporativo da organização;

• Publicação centralizada das ofertas em múltiplos meios através da pró-pria plataforma;

• Pesquisa avançada com múltiplos critérios, para mais rapidamente

Acontece, porém, que as marcas de sucesso deverão ser, mais que atraen-tes, também concretas e genuínas. Is-to é, se por um lado a marca de em-pregador transmite os aspetos sedu-tores da identidade da organização com a finalidade de criar uma imagem de great place to work para os que lá trabalham e employer of choice para os que pretende magnetizar; por ou-tro lado deve ser, acima de tudo, ver-dadeira. Pior que uma vaga por preen cher é uma vaga preenchida por alguém que dedica o seu tempo à pro-cura de uma outra oportunidade pro-fissional.

filtrar as candidaturas; • Sistema de scoring das candidatu-

ras automático com base em crité-rios pré-definidos;

• Fluxo do processo de recrutamento automatizado de acordo com as re-gras da organização.

Destinatários

• Organizações com gestão de Recur-sos Humanos;

• Departamento de Recursos Huma-nos de médias e grandes empresas;

• Empresas de Outsourcing, de Tra-balho Temporário e Recrutamento e Selecção.

Ruben FerreiraDiretor de Marketing, HR-EVO

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Quando não existe um sistema de informação para servir determina-da necessidade, muitas pessoas recor-rem a uma folha de cálculo. As folhas de cálculo são hoje uma linguagem universal e usadas com grande suces-so em todo o mundo. Muitos utilizadores recorrem a folhas de cálculo e aí armazenam a informa-ção que necessitam, calculam valores, fazem gráficos e outras análises e criam inclusivé alguma alarmística. Gozam de grande sucesso e todos as usamos. Apesar deste sucesso, o uso generali-zado das folhas de cálculo encerra di-versos problemas. Um desses proble-

Como pode a centralização da informação auxiliar a gestão de equipas

Miguel VergamotaDiretor Comercial, Sisqual

mas reside no facto de os dados não estarem centralizados o que traz di-versos inconvenientes às organizações. Ao não estarem centralizados, não existem backup’s consistentes e diá-rios o que faz com que muitas vezes se perca informação importante. Umas vezes perde-se para sempre, noutras vezes requer demasiado tempo a sua recuperação. Ao não estarem centralizados, os da-dos muitas vezes não estão acessíveis a um conjunto alargado de pes soas. Na maior parte das vezes as folhas de cálculo são pessoais e apenas o “dono” da folha de cálculo acede à informa-ção. Chega a ser encarada, a folha de

cálculo, como um tesouro pessoal que não se partilha com ninguém. Este ti-po de problema faz com que não se possam partilhar resultados, fazer benchmar king interno ou análises de informação consolidada. Apresento como exemplo o planea-mento de horários e equipas de um hospital. Nos anos 80 e 90 pululavam folhas de cálculo por muitos dos che-fes para planearem os horários e tur-nos dos colaboradores de um hospital. Cada chefe tinha a sua folha de cálcu-lo. Aí guardavam os dados da “sua” equipa. Estes dados não eram parti-lhados e os backups não eram diários. Como consequência não se detecta-vam “maus” planeamentos. Não ha-via partilha de recursos humanos en-tre chefias e não se conseguia avaliar de forma correta se determinado ser-viço tinha pessoas a mais ou a menos. Nos dias de hoje, a maioria dos Hospi-tais portugueses, usam a solução da SISQUAL de nome sisqual maxpro--hr. Esta solução, com um interface muito semelhante a uma folha de cál-culo, é simples de usar e bastante in-tuitiva. Tem no entanto as vantagens

da centralização da informação. A centralização, através de software próprio e adequado, permite a auto-matização de processos (por exemplo o calculo rigoroso das horas e tipos de horas trabalhadas com integração nos sistemas de salários existentes no mercado) e permite também a defini-ção de regras que não podem ser in-fringidas pelos colaboradores (por exemplo: leis laborais definidas pelo DRH). Esta solução permite análises aos distintos planeamentos e portan-to permite a realização de melhorias aos planos de trabalhos. Permite a partilha de recursos entre chefes e permite que se detecte que um serviço está carenciado por exemplo de enfer-meiros e que outro, neste dia ou neste turno tem esse tipo de profissionais em excesso. Este tipo de análise, em tempo real, torna a solução numa fer-ramenta operacional de grande valor. Baixa o custo com trabalho suplemen-tar e aumenta a qualidade de vida dos profissionais, racionalizando de for-ma correta os serviços que assim prestam um melhor cuidado de saúde aos utentes.

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na atual economia baseada no co-nhecimento, a retenção nas organiza-ções de colaboradores com talento é essencial para a sua sobrevivência e crescimento em cenários de mudan-ças constantes e imprevisíveis. Hoje, mais do que conhecimento, todas as profissões exigem talento. É neste pa-norama que atrair, desenvolver e re-ter pessoas talentosas se assume co-mo o grande desafio das organizações. As organizações reconhecem que só com uma abordagem sistemática ao alinhamento do capital intelectual com as necessidades do negócio conse-guem garantir a sua viabilidade no futuro – são as pessoas que garantem a concretização do negócio. O contexto atual, onde globalmente a palavra crise impera nos discursos políticos e nas conversas de café, constitui uma oportunidade para as empresas que pretendem garantir o seu lugar no futuro. O contexto de crise obriga à criação rápida de valor nas organizações, ao recurso a ciclos de formação curtos, com custos redu-zidos e alinhados com as necessida-des concretas do negócio. A colabora-ção e a partilha de informação assu-mem, igualmente, um papel crítico, favorecendo a criação de um ambien-te propício à manifestação de talen-tos. As organizações reconhecem que a aprendizagem e o desenvolvimento dos colaboradores fazem parte de um processo integrado, que inclui o pro-cesso de recrutamento, integração do colaborador, desenvolvimento, ges-tão do desempenho e planeamento sucessório.O Departamento de Recursos Huma-nos, anteriormente conhecido pelas funções de contratação de colaborado-res, assume agora um papel estraté-gico na gestão de pessoas e talentos, contribuindo para o diferencial com-petitivo da organização. Para tal, este Departamento deve acompanhar as mudanças tecnológicas e ser criativo e inovador na abordagem das novas fer-ramentas que tem ao seu dispor, ge-rindo o capital intelectual existente na empresa e potenciando a utiliza-ção de competências na criação de so-luções eficazes, novos processos e no-vos produtos. Este papel estratégico traduz-se no incremento dos activos intangíveis da organização com refle-

xo directo na vantagem competitiva da mesma. A geração de estratégias efectivas pa-ra atrair e reter talentos orientados a desenvolver as suas melhores capaci-dades e enfrentar desafios é, deste modo, o grande desafio imposto aos Gestores de Recursos Humanos. Esta política estratégica deve ser assumi-da não só na área de Recursos Huma-nos, mas ao nível de toda a organiza-ção. A gestão de talentos deve ser uma filosofia de trabalho, que se ba-seia na gestão integral do potencial humano, onde se enfatize o plano de carreira e o desenvolvimento profis-sional e pessoal do indivíduo, combi-nando harmoniosamente os interes-ses pessoais e os da empresa.A gestão de talentos assume-se, desta forma, como uma abordagem estraté-gica ao ciclo de vida das pessoas nas organizações. Os talentos, são aqui entendidos como capacidades inatas e únicas das pessoas que, somados aos conhecimentos e competências asso-ciadas ao desempenho de uma deter-minada função, poderão transformar--se em pontos fortes com tradução numa performance diferenciada. Os indivíduos com talento assumem um grande valor nas organizações na me-dida em que possuem competências de elevado valor e um conhecimento profundo, não somente do trabalho, mas também do negócio em que se en-contram envolvidos. O projeto de ges-tão de talentos envolve atrair a pes-soa certa para o desempenho de uma determinada função através de um ambiente propício ao desenvolvimen-to e motivação do colaborador para se manter na organização e definir um plano de sucessão.O reconhecimento do diferencial com-petitivo das pessoas que integram a empresa reforça a necessidade de for-mar, actualizar e desenvolver talen-tos. A aprendizagem baseada na ges-tão de talentos implica o foco em pro-gramas de formação alinhados com o negócio, promovendo o alinhamento dos recursos com a estratégia da orga-nização, o aumento da produtividade e a possibilidade de mobilidade inter-na. O talento e a aprendizagem estão intimamente ligados desde o primeiro momento em que a pessoa entra na organização. As linhas que se seguem

a aprendizagem e a gestão de talentos

Margarida NunesPartner, ISQ e-Learning

ilustram esta relação ao longo do ciclo de vida do colaborador na empresa.

A Entrada na Organização

Frequentemente, o início do desem-penho de uma função está associado a uma possibilidade de aprendizagem e a um compromisso com o cresci-mento pessoal do colaborador. Para conseguir responder aos requisitos da função, o colaborador deve apren-der quais os seus papéis e conhecer o contexto em que os vai ter de aplicar. Neste sentido, é valorizado um cor-recto Plano de Acolhimento que pro-mova o conhecimento da organização e a identificação das possibilidades de aplicação do seu talento na criação de valor.

O Processo de Desenvolvimento O desenvolvimento do colaborador de-ve estar intimamente ligado ao desen-volvimento da organização, criando valor na mesma. A aprendizagem de-ve ter uma relação directa com as fun-ções desempenhadas. Existem inú-meras possibilidades de abordagem ao processo de aprendizagem, respei-tando diferentes estilos de aprendiza-gem e com reduzido impacto ao nível da produtividade e ausência do posto de trabalho. Paralelamente, o colaborador é convi-dado a participar nas redes sociais internas, partilhando competências, experiências e soluções aos desafios com que se vai deparando, num con-texto propício à manifestação de ta-lentos.

Reter os Colaboradores

Um dos maiores desafios das organi-zações é reter os colaboradores de maior talento. As empresas reconhe-cem que investir tempo e dinheiro pa-ra contratar, formar e desenvolver um colaborador e depois deixá-lo sair para a concorrência não é uma estra-tégia inteligente. O modelo classica-mente utilizado para reter os talentos é a compensação financeira, onde se inclui, por exemplo, a atribuição de prémios de desempenho. Existem, no entanto, outras possibilidades com peso igualmente importante no com-prometimento do colaborador com a organização, como sejam a possibili-dade de evolução na carreira, através de um correto planeamento da suces-são e o investimento no desenvolvi-mento do talento dos colaboradores com recurso a planos de formação adequados à função que desempe-nham. O Plano Sucessório permite que a empresa planeie de uma manei-ra eficaz e assertiva as sucessões nas posições chave e traz aos colaborado-res benefícios como o aperfeiçoamento profissional e plano de carreira.Outra vertente que deve ser conside-

rada é a relação dos colaboradores com a respectiva hierarquia. São fre-quentes os relatos de pessoas que abandonam as organizações por in-compatibilidades com a respectiva hierarquia. Para evitar este tipo de atritos é importante garantir uma formação adequada na área da lide-rança às hierarquias, as quais consti-tuem o elo directo de ligação entre o colaborador e a organização.Como vimos, a gestão de talentos e a aprendizagem vivem uma relação sim-biótica numa organização. A apren-dizagem, o desempenho e a gestão de talentos são peças do mesmo puzzle que devem funcionar de forma contí-nua numa organização. A execução destas tarefas, numa aposta perma-nente das organizações em criar condi-ções para que o talento possa emergir e criar valor, faz emergir novos papéis ao Departamento de Recursos Huma-nos que incluem a identificação de ta-lentos, a análise das suas necessida-des e o desenho de programas que aju-dem o colaborador a exercer toda a sua potencialidade. Este acréscimo de fun-ções resulta na necessidade de investi-mento em Sistemas que numa solução única facilitem o mapeamento de ta-lentos, possibilitem o desenvolvimento dos recursos através de ferramentas que promovam a aprendizagem for-mal, informal e colaborativa (redes so-ciais empresariais) e possibilitem a monitorização e avaliação do desem-penho com tradução directa nos pla-nos de sucessão e de desenvolvimento. Neste contexto, as organizações dei-xam de ter necessidade de investir em ferramentas que apenas abordam a formação e passam a optar por solu-ções que, de uma forma integrada, acompanham o ciclo de gestão de ta-lentos e o percurso do colaborador na organização. As vantagens da adoção destes sistemas integrados residem na automatização e melhoria dos proces-sos de gestão de talentos, aumentando a sua eficiência, a melhoria da produ-tividade e das capacidades dos activos humanos, promovendo o desenvolvi-mento dos colaboradores através de ferramentas de aprendizagem a estes associadas, e o incremento da taxa de retenção dos colaboradores, uma vez que permitem agilizar o processo de gestão das suas carreiras e o desenvol-vimento do seu potencial.O ISQ e-Learning, empresa do Grupo ISQ, desde 1996 que implementa com sucesso intervenções nestes domínios, assegurando uma carteira de Clientes com mais de 95% de taxa de retenção. A nossa prática e experiência em seto-res tão diversos como a Banca, Segu-ros, Serviços, Retalho, Educação, Ad-ministração Pública e Energia, em Portugal e em países como a Angola, Polónia, Grécia e Roménia serviram de base às ideias aqui partilhadas.

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nesta 10.ª Edição, a IFE aposta em novas metodologias de dinamiza-ção do programa das conferências as-sociadas a propostas diferenciadas de work shops, resultando numa nova dimensão do evento.As nossas propostas de debate nos dois dias de Conferências são o resultado de um trabalho de grande proximidade com gestores de rH de diferentes áreas e que representam organizações distintas em termos de dimensão, área

de atividade e cultura organizacional. É desta forma que elaboramos um progra-ma que traduz aqueles que são, por um lado, os maiores desafios colocados aos Gestores de RH e por outro, aponta pis-tas, expe riências e metodologias viven-ciadas nas organizações e que oferecem resultados de alta performance em equipas reais. Surgem assim natural-mente temáticas inovadoras como são a Relação Estratégica entre RH e CEO, sendo que, cada vez mais os ges-tores de recursos humanos são chama-dos a partilhar a visão que têm da orga-nização em que estão inseridos e a se-rem parte na definição de estratégias competitivas; a Liderança no Femi-nino como fator diferenciador nas polí-ticas de RH; as questões relacionadas com a Reestruturação Empresarial e de que forma deve ser conduzida e tra-balhado o respetivo impacto. Alvo de análise nesta edição da EXPO RH é também a Motivação das Equipas; os Estímulos à Mudança Criativa e a gestão da performance tendo como base

arriscar uma nova visão do papel das Pessoas dentro das organizações

Irene MoreiraDiretora de Formação, Grupo IFE Portugal e Angola

Distintas Gerações de Colaborado-res. Como encarar o Desenvolvimento de Competências e a Formação Cor-porativa, os Processos de Recruta-mento a 360 merecem também a nossa reflexão e o mesmo face aos novos desa-fios colocados pela Mobilidade Inter-nacional como deve ser gerida e pro-porcionada aos colaboradores das em-presas. A análise dos mecanismos de utilização das Novas Tecnologias e como servem a gestão de RH e ainda, o avanço do espaço ocupado pelas Redes Sociais em aspetos relacionados no-meadamente com Recrutamento, vão ser igualmente debatidos. Fazem parte da agenda diária dos agentes de RH as Políticas de Saí da e a Retribuição Estratégica, assim como, as novas abordagens à Prevenção, Detecção e Intervenção no Stress Profissional, daí serem também objeto de partilha de opiniões e da experiência dos interve-nientes nas Conferências. As nossas Conferências propõem-se despertar nos que nelas participam uma reflexão so-

bre as respetivas práticas de atuação, e desafiar cada um de nós a sair da área de conforto enquanto profissionais de RH, são um convite a arriscar uma nova visão do papel das pessoas dentro das empresas – qual é o meu papel, co-mo o desempenho e como quero de-sempenhar!Os vários Workshops que irão aconte-cer em simultâneo – métricas para responsáveis de formação; Como dimensionar o quadro de efetivos; interações de coaching; BsC na gestão de recursos Humanos; Co-municação e liderança, entre outros, vão utilizar metodologias de trabalho inovadoras, como é exemplo o open space technology. São sessões interativas, práticas e dinâmicas, que apelam à participação ativa dos assistentes.Queremos que participem e que expe-rienciam estes dois dias de forma com-pleta e integrada, o sucesso de um even-to desta natureza, passa inevitavelmen-te pela atitude de cada um de nós.Bem-Vindos!

PROGRAMA DAS CONFERÊNCIASSALA 1 SALA 2

2 DE MARÇO 3 DE MARÇO 2 DE MARÇO 3 DE MARÇORELAÇÃO ESTRATÉGICA: RH E CEO

09h30 Ser um parceiro estratégico do CEOPaulo Pereira – Diretor de Recursos Humanos Salsa

10h05 Como o CEO e o DRH trabalham em parceria na construção da política de recursos humanosModerador: Hélder Figueiredo – Formador e Consultor de RHIntervenientes: Pedro Soveral Rodrigues – Diretor de RH SonaesierraJosé Mata Torres – Diretor Geral de Operações, Membro da Comissão Executiva Central de CervejasPaulo Antunes – Presidente do Conselho de Administração Loja do CondomínioSérgio Sousa – Diretor de RH Kelly Services

DIFERENCIAÇÃO NA LIDERANÇA: LÍDER FEMININO

11h30 Carreira e sucesso no feminino: A liderança feminina como vantagem competitivaTeresa Fortunato – Diretora de Rede Precision Ibéria

12h05 Participação feminina nas organizações – impacto nas políticas de recursos humanosModeradora: Margarida Pinto Correia – Administradora Executiva Fundação do GilIntervenientes: Teresa Caeiro – Deputada Assembleia da República CDS-PP Clara Guedes – Administradora Queijo SaloioTeresa Coelho – Diretora de RH Barclays

MOBILIDADE INTERNACIONAL – DESAFIOS À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

14h30 Para onde expatriam as empresas portuguesas – desafios à internacionalização dos recursos humanos: análise do caso de AngolaMarta Santos – Diretora de RH Grupo de Empresas Luso Angolanas – Wayfield, Refriango, Luanday, Mega, Reviva

15h20 Gestão dos colaboradores em mobilidade internacionalModeradora: Filomena Cunha – Human Resources and General Administration Manager Partex Oil and GasIntervenientes: Pedro Raposo – Diretor de RH BES Teresa Rocha – Diretora de RH OpwayRui Martins – Diretor de RH SAINT GOBAINInês Drumond – Diretora-Geral GPEARI – Ministério das Finanças e de Administração PúblicaFrederico Magalhães – CEO SISQUAL

PREVENÇÃO, DETECÇÃO E INTERVENÇÃO EM SITUAÇÕES DE STRESS PROFISSIONAL

16h40 A saúde mental no trabalho e a gestão das pessoas: uma nova abordagem à prevenção, detecção e intervençãoModeradora: Susana Carrusca – Consultora e Formadora de RHIntervenientes: Luís Andrade – Psicólogo SocialAntónio Sá Leal – Médico do TrabalhoJosé Manuel Rodrigues – Diretor de RH Toyota Caetano

CLIMA ORGANIZACIONAL E MOTIVAÇÃO DOS TRABALHADORES

09h30 Liderança: fatores de sucesso para a motivação de equipasModeradora: Anabela Chastre – Consultora e Formadora de RHIntervenientes: Cristina Amado – Diretora Operacional de RH Grupo AuchanJoão Vieira – Diretor de RH Corinthia HotelRui Almeida – Diretor de RH INACPaula Brás da Costa – Diretora de RH Faculdade de Economia da UNL

10h10 Motivação: como valorizar os talentos em contexto de recessão económicaFrancisco Pedro Balsemão – Director de RH Grupo Impresa

11h25 Atitude Positiva – Fator de sucesso para organizações competitivasAna Rita Duarte – Responsável de Expansão Remax Tagus

12h00 Gestão da Mudança e Delegação de CompetênciasCarlos Pina – Formador IFESandra Pinheiro – Responsável Formação Intra IFE

RETRIBUIÇÃO ESTRATÉGICA: EMPLOYEE BENEFITS

12h35 Como construir um plano de remunerações eficazMaria Luísa Viegas – Diretora de Serviços Blanes

FLEXIBILIDADE NA GESTÃO DE COMPETÊNCIAS: MOBILIDADE FUNCIONAL

14h30 Utilizar a flexibilidade de competências para assegurar o desenvolvimento e retenção de talentos nas organizaçõesIsabel Viegas – Diretora de RH Santander Totta

15h05 Como desenvolver competências críticas focadas nos resultados desejados pela organizaçãoArtur Nunes – Managing Partner Humanpersi

16h20 Como superar a quebra na renovação do capital humano decorrente da diminuição das admissões Moderadora: Ana Barata – Diretora de RH e Comunicação Ar TelecomIntervenientes: Patrícia Valente – Diretora de RH Chronopost Miguel Andrade – Diretor de RH Grupo Luís SimõesPedro Henriques – Diretor de RH SiemensNelson Bordonhos – Diretor de RH Mestre Maco

16h55 Diferenciar a Gestão das PessoasCarla Carvalho Dias – Diretora Geral Visão Integrada (Autora do livro “Top Service a escolha é sua!”)

REESTRUTURAÇÃO EMPRESARIAL: REDUÇÃO DE EFETIVOS

09h30 Cessação dos contratos de trabalhoSusana Afonso Costa – Sócia Rui Pena & Associados

10h05 Como negociar um despedimento em situações de emagrecimento das empresasModeradora: Inês Arruda – Advogada Sénior Uría Menéndez - Proença de CarvalhoIntervenientes: Pedro Monteiro – Diretor de RH Laboratórios Delta Eduardo Correia – Diretor de RH CredibomPaula Cruz Sá – Diretora de RH Visteon PortugalFernanda Moura – Diretora de RH Edifer

POLÍTICAS DE SAÍDA EM ORGANIZAÇÕES COMPETITIVAS

11h25 Please Go / Please Stay / Please Come – Como manter os níveis de motivação e performance dos colaboradores em processos de redução de pessoalJorge Macias Nobre – Diretor de RH Impalagest

12h00 Como garantir políticas de saída equitativas e que acrescentem valor à organização, em processos de fusão e aquisiçãoMargarida Barreto – Diretora de RH Merck Sharp&Dohme

NOVAS METODOLOGIAS DE CO-CRIAÇÃO: ESTÍMULOS À MUDANÇA CRIATIVA

14h15 Motivar para a inovação – como estimular os colaboradores para o desenvolvimento de ideias criativasFernando Magalhães – Diretor de RH Vila Galé Hotéis

14h50 Quais as metodologias que fomentam a mobilização da inteligência coletiva nas organizaçõesModerador: João Alberto Catalão – Administrador YouUp – The Coaching CompanyIntervenientes: Ana Teresa Penim – Administradora Delegada INV – Instituto de Negociação e VendasSérgio Soares – Diretor Geral SDF PortugalOrlanda Sampaio – Secretária Geral TAPJoão Fradinho – Country Manager Brother Portugal

DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS E FORMAÇÃO

16h10 Desenvolvimento de ‘Soft Skills’ Sérgio Sousa – Diretor de RH Kelly Services

16h45 As tecnologias e a formação – O t-learning como alternativa de método de aprendizagem à distânciaMaria Alexandra Pires – Diretora de RH Xerox

17h20 A formação corporativa como meio de comunicação para a cultura da empresaJoão Costa – Diretor AutoVision

17h55 Quando a empresa é uma escola de formação – fatores de sucessoAna Isabel Santos – Director of Organizational Development Hovione Group

DIFERENCIAÇÃO NA GESTÃO DE CARREIRAS: SÉNIORES, JÚNIORES E OS QUE ESTÃO A CHEGAR

09h30 Como gerar alta performance a partir das diferentes geraçõesModeradora: Eugénia Raimundo – Consultora e Formadora RHIntervenientes: Luís Monteiro – Coordenador Corporativo de RH na Direção Corporativa de RH, da Holding (SGPS) Grupo Mota-EngilNuno Francisco – Diretor de RH Viagens El Corte InglésRaul Moita – Diretor de RH ConcentraConvidado Meta4: Patrícia Garcia – Diretora RH Grupo Agriloja

10h10 “Valorizar a Experiência” – Como gerir a carreira dos trabalhadores sénioresPaula Guedes – Diretora de RH Millennium BCP

NOVAS TECNOLOGIAS AO SERVIÇO DOS RECURSOS HUMANOS

11h25 O outsourcing RH, uma alternativa ou tendência?Francois Coentro – Head of Consulting Services Meta4Nuno Fernandes – Direção Comercial Meta4

12h00 Gestão de Equipas pela automatização de processosFrederico Magalhães – CEO SISQUAL

12h35 O impacto das tecnologias RH na AutoVisionJoão Costa – Diretor AutoVision

RECRUTAMENTO 360° – UMA ABORDAGEM GLOBAL E DIFERENCIADA

14h20 Como atrair pessoas talentosasCésar Santos – Diretor Geral Talenter

14h50 A utilização de diferentes técnicas como fator diferenciador num processo de recrutamentoModeradora: Paula Caires da Luz – Direção de Gestão de RH Instituto de Saúde Dr. Ricardo JorgeIntervenientes: Protásio Leão – Director de RH Grupo RangelRenato Nunes – Responsável Recrutamento e Seleção Centro Hospitalar Lisboa CentralCarla Aguiar – Diretora de RH MSC Portugal

15h30 Como utilizar os estágios para identificar e reter talentosJoão Santos – Advogado Miranda Correia Amendoeira & Associados

16h45 Como potenciar o recrutamento on-line através de plataformas eletrónicasRuben Ferreira – Diretor de Marketing HR-EVO

REDES SOCIAIS NAS ORGANIZAÇÕES: VULNERABILIDADES E DESAFIOS

17h20 Utilizar as redes sociais no processo de seleção – o “outro lado” do candidatoSusana Nunes – Responsável de Recrutamento e Seleção Páginas Amarelas

17h55 As vulnerabilidades das redes sociais – quais os riscos para as empresasModeradora: Ana Monteiro – Executive Director INTECIntervenientes: Vicente Gonzalez – Diretor de RH Cristian Lay Fausta Amaral – Diretora de RH CabovisãoLúcia Mittermayer Saraiva – Assistente de Direção de RH Ajuda de Berço