excertos capítulos 5 a 8-livro de sobral e peci

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Disciplina: INTRODUO ADMINISTRAO

AS QUATRO FUNES DA ADMINISTRAO

ADMINISTRAO TEORIA E PRTICA NO CONTEXTO BRASILEIRO1 Edio / 2008

Filipe Sobral e Alketa PeciExcertos dos Captulos 5-6-7-8

Compilados pela Prof. Clia Paradela

Caras Alunas e Caros Alunos,

Todas as palavras deste texto so excertos (fragmentos, pedaos) extrados do livro didtico de vocs. Como o livro aborda mais do que nosso programa pede para estudo na disciplina, selecionamos as partes que vocs tm que estudar em Introduo Administrao.

O objetivo foi o de facilitar a localizao do que a nossa matria, em meio ao rico texto do material didtico que a Estcio lhes envia. Logo, este texto no substitui o material didtico fornecido pela Estcio. Facilita apenas o seu manuseio. Tanto que ao longo, vamos sugerindo consultas a Figuras ilustrativas do livro, para rpida compreenso pela visualizao.Estes excertos so absolutamente fiis ao texto original pois dele foram copiados literalmente.

Bons estudos!

CAPTULO 5 - PLANEJAMENTO E ESTRATGIA5.1FUNDAMENTOS DE PLANEJAMENTOAs organizaes se definem em torno de objetivos. No entanto, para alcan-los, suas atividades devem seguir determinada ordem ou padro, ou seja, devem seguir um plano. Cabe aos administradores decidir qual rumo a organizao deve seguir e formular as estratgias e os planos necessrios para alcanar os objetivos. Essas decises so parte da funo de planejamento e so essenciais para que a organizao possa crescer de forma sustentada e sobreviver no longo prazo.

5.1.1Conceito de planejamento

O planejamento a funo da administrao responsvel pela definio dos objetivos da organizao e pela concepo de planos que integram e coordenam suas atividades. O planejamento tem a dupla atribuio de definir o que deve ser feito objetivos e como deve ser feito planos.

Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar. J os planos so guias que indicam o que deve ser feito, especificando os recursos e as aes necessrias para alcanar os objetivos.Independentemente do nvel hierrquico que ocupam, todos os administradores necessitam planejar suas aes. Enquanto os administradores de topo planejam os objetivos e estratgias da organizao, os gerentes de nvel ttico estabelecem as atividades de sua unidade e os supervisores definem objetivos de programas para seu grupo de trabalho. De qualquer maneira, o planejamento indispensvel em todas as organizaes e em todos os nveis organizacionais. Sem planejamento, as organizaes andariam deriva e sem rumo.

O planejamento a base de todas as outras funes da administrao. No seria possvel organizar os recursos e a estrutura da empresa se no existissem objetivos e planos. Tambm no seria possvel dirigir de maneira eficaz os membros organizacionais se o que se pretende alcanar no estivesse claro. Como se pode motivar uma pessoa se no estiver definido o que se pretende dela? Por ltimo, impensvel controlar as atividades se no tiverem sido estabelecidos objetivos ou parmetros de desempenho. Como saber se a organizao teve bom desempenho se os resultados esperados no estiverem definidos?

Apesar de sua relevncia para a administrao, o planejamento nem sempre formalizado em documentos escritos. Principalmente nas organizaes pequenas, comum existir um tipo de planejamento informal. Esse estilo caracterizado por uma definio vaga dos objetivos. Alm disso, no se apresenta na forma escrita e pode ser altamente mutvel ou varivel. Neste captulo, o foco da anlise est no planejamento formal.

5.1.2A importncia do planejamento para a administrao

Nos primrdios da administrao, como novo campo de conhecimento, as organizaes atuavam em um ambiente estvel.

Consequentemente, a necessidade de planejar era mnima. Os princpios da administrao burocrtica, como a formalizao e a hierarquia, eram capazes de dar conta do presente e do futuro da organizao. Com o dinamismo ambiental que caracteriza as empresas contemporneas, a importncia do planejamento torna-se mais evidente. As organizaes precisam planejar para enfrentar as mudanas que ocorrem na economia, na poltica, na cultura, nos estilos de vida, na tecnologia etc. Atualmente, o ambiente exerce influncia muito visvel na organizao para que futuro dela seja deixado ao acaso.

O processo de planejamento faz com que os administradores se afastem da rotina operacional e se concentrem no futuro da organizao. Concretamente, podem ser destacados as seguintes vantagens e benefcios do planejamento:

Proporciona senso de direo. O planejamento d e especifica um rumo para a organizao, o que permite direcionar os esforos dos seus membros para um objetivo comum.

Focaliza esforos. O planejamento promove a integrao e a coordenao das atividades dos membros organizacionais. Sem planejamento, a organizao no passa de um grupo de indivduos, cada um agindo sua maneira. Cabe ao planejamento promover uma ao coletiva, que a essncia da organizao.

Maximiza a eficincia. O planejamento permite otimizar esforos e recursos organizacionais. Ajuda a estabelecer prioridades, evitando os desperdcios e as redundncias.

Reduz o impacto do ambiente. O planejamento obriga os administradores a enfrentarem as mudanas ambientais. Por meio dele, os gerentes interpretam as mudanas ambientais e tomam as medidas necessrias para enfrent-las.

Define parmetros de controle. O planejamento proporciona critrios de avaliao do desempenho organizacional. Ao estabelecer objetivos, o planejamento define padres de desempenho que permitem o controle da organizao. Sem planejamento, impossvel conceber um sistema de controle eficaz.

Atua como fonte de motivao e comprometimento. O planejamento facilita a identificao das pessoas com a organizao. Os objetivos e planos reduzem a incerteza e esclarecem o papel que cada pessoa desempenha na organizao, motivando e comprometendo seus membros.

Potencializa o autoconhecimento organizacional. O planejamento cria um clima propcio ao autoconhecimento. Durante o processo de planejamento, a organizao busca conhecer o ambiente externo, suas ameaas e oportunidades, ao mesmo tempo em que analisa seu ambiente interno.

Fornece consistncia. O planejamento fornece um fundamento lgico para a tomada de deciso. Ele permite criar uma estrutura cognitiva coletiva que garante consistncia entre as decises e os resultados desejados. Dessa forma, todas as decises estaro em conformidade com o planejado.

5.2TIPOS DE PLANOSO planejamento formal engloba a definio dos objetivos e dos planos. Enquanto os objetivos especificam os estgios futuros que a organizao busca atingir, os planos estabelecem os meios para alcan-los. Os planos so a traduo formal do planejamento em documentos que estipulam como os objetivos devem ser alcanados, descrevendo como os recursos devem ser alocados e quais atividades devem ser realizadas.

No entanto, dependendo do foco do planejamento, os planos apresentam caractersticas diferentes, podendo ser classificados de acordo com sua abrangncia, horizonte temporal, grau de especificidade e permanncia. Note que essas dimenses so interdependentes. Por exemplo, um plano que englobe a organizao como um todo tender a ser pouco especfico e a ter uma orientao de longo prazo.

Em termos de abrangncia, os planos podem ser estratgicos, tticos ou operacionais, de acordo com o nvel organizacional respectivo. Os planos estratgicos se referem organizao como um todo, cobrem decises sobre objetivos e estratgias de longo prazo e servem de base aos planos tticos e operacionais. Esse tipo de plano tem forte orientao externa e serve para posicionar a organizao perante seu ambiente externo (concorrentes, clientes, etc.). De modo geral, os objetivos so gerais e os planos so pouco especficos no que diz respeito a atividades e recursos necessrios.

Os planos tticos traduzem os objetivos gerais em objetivos especficos de uma unidade da organizao, geralmente uma rea funcional, como marketing ou recursos humanos. Assim, identificam quais so os principais objetivos e cursos de aes necessrios para realizar sua parte do plano estratgico. Geralmente, os planos tticos tm um horizonte temporal de um ano. Por fim, os planos operacionais identificam os procedimentos e processos especficos requeridos nos nveis mais operacionais da organizao, que tambm contribuiro para sustentar as atividades dos planos tticos e estratgicos. Os planos operacionais tm uma orientao de curto prazo (dias, semanas ou meses) e so constantemente adaptados diante de novos desafios ou oportunidades.

Em termos de horizonte temporal, os planos podem ser de longo, mdio ou curto prazos. Uma diferena crucial entre os planos estratgicos, tticos e operacionais reside na dimenso temporal. Enquanto os planos estratgicos so de longo prazo (definidos por trs ou mais anos), os planos tticos so de mdio prazo (geralmente, um ano) e os planos operacionais, de curto prazo (perodos curtos e variveis, dependendo da atividade). Obviamente, a dimenso temporal dos planos depende do grau de mudana ambiental. Nas condies de alta variabilidade ambiental, como a que caracteriza o atual ambiente de negcios, os planos tendem a ser de menor durao.

Quanto ao grau de especificidade, os planos podem ser gerais ou especficos. Enquanto os planos especficos tm objetivos e atividades claramente definidos, os planos gerais so baseados em diretrizes gerais. O que importa nos planos gerais o objetivo final e no a forma como ser alcanado. Ao contrrio, os planos especficos focam no processo, definindo como, o qu e quando. Os planos estratgicos so de natureza geral e, na medida em que se desce na hierarquia organizacional, os planos tornam-se mais especficos. Os planos gerais podem ser ambguos, mas tambm criam condies para maior flexibilidade, para a escolha de diversas alternativas de ao, enquanto os planos especficos do maior definio, porm, criam maior rigidez e limitam a possibilidade de mudana e inovao.

Por fim, no que diz respeito permanncia, os planos podem ser classificados como permanentes ou temporrios. Os planos permanentes so usados em situaes predefinidas e se referem a tarefas desempenhadas rotineiramente em uma organizao. Polticas e diretrizes gerais, que definem os cursos desejveis de ao ou procedimentos, normas e rotinas que detalham uma sequncia de atividades operacionais, so exemplos de planos permanentes. Ao contrrio, os planos temporrios extinguem-se quando os objetivos que os sustentam so realizados. Um cronograma, projeto, programa ou oramento so exemplos de planos temporrios.

(Ver no livro a Figura 5.2)

5.3O PAPEL DOS OBJETIVOS NO PLANEJAMENTOTal como os planos, tambm os objetivos se referem a uma importante dimenso do planejamento. Os objetivos so resultados, propsitos, intenes ou estados futuros que as organizaes pretendem alcanar, por meio da alocao de esforos e recursos em determinada direo. Os objetivos podem ser classificados de acordo com sua natureza (rentabilidade, produtividade, participao no mercado, satisfao dos clientes, desempenho socioambiental, etc.), nvel de formalizao (explcitos ou implcitos) e processo de definio (tradicional topo-base ou administrao por objetivos).

5.3.1Hierarquia de objetivos

Os objetivos apresentam-se de forma hierrquica, de acordo com o nvel organizacional.No topo da hierarquia de objetivos esto a misso e a viso. A misso representa a razo de ser da organizao, sua identidade, e uma declarao escrita que descreve o propsito, os valores, os princpios e as linhas orientadoras da organizao. Para ser eficaz, a misso deve declarar:

o escopo de negcio da organizao: a misso deve explicitar de forma clara e concisa o propsito fundamental do negcio.

As necessidades bsicas a serem atendidas: a misso no deve explicitar produtos ou servios, mas sim as necessidades que a organizao pretende satisfazer.

As competncias centrais da organizao: a misso deve mostrar as competncias e capacidades nicas que a distinguem das outras organizaes.

O mercado-alvo: a misso deve explicitar quem so seus clientes ou os mercados onde atua.

Os princpios e valores centrais: a misso deve indicar quais so os principais compromissos e valores fundamentais que aliceram o negcio.

O papel da organizao na sociedade: a misso deve explicitar qual a contribuio da organizao para a sociedade em geral.

A misso deve conseguir o comprometimento de todas as pessoas da empresa e deve ser formulada de forma a motiv-las, fazendo com que seja encarada como um desafio de toda a organizao. Para isso, apesar da formalizao da misso ser uma responsabilidade da alta administrao, fundamental a participao de membros de todos os nveis organizacionais em sua elaborao.

Enquanto a misso descreve a razo da existncia da organizao, a viso a declarao do que a organizao deseja ser, ou seja, da posio que ela deseja ocupar no futuro. Dessa forma, a viso reflete as aspiraes da organizao, devendo ser apresentada como um desafio para seus membros. A declarao de viso no estabelece ou expressa objetivos quantitativos, apenas fornece uma direo geral que dever orientar o comportamento dos membros quanto ao futuro que a organizao deseja construir.

A misso e a viso so elementos essenciais para o desenvolvimento de todos os objetivos e planos subsequentes. Sem uma definio clara da misso e da viso da empresa, dificilmente se poderiam definir objetivos e formular estratgias e planos coerentes. Assim, depois de definir a misso (o negcio da organizao) e a viso (o que a organizao pretende ser no futuro), definem-se objetivos que estabelecem resultados concretos a serem alcanados.

No nvel estratgico da organizao, os objetivos estratgicos se referem empresa como um todo e buscam traduzir a misso em termos mais concretos, sendo responsabilidade da alta administrao. No nvel ttico, os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as principais divises ou departamentos da organizao e so formulados pelos gerentes de nvel mdio. Finalmente, no nvel operacional, os objetivos operacionais definem os resultados especficos esperados de grupos e indivduos e so formulados pelos supervisores de primeira linha e, em alguns casos, pelos funcionrios.

Os objetivos operacionais possibilitam o alcance dos objetivos tticos que, por sua vez, sustentam a realizao dos objetivos estratgicos da organizao.

(Ver no livro a Figura 5.3)5.3.2Caractersticas dos objetivos eficazes

Os objetivos desempenham uma funo importante no processo de planejamento porque por meio de sua especificao adequada que os membros organizacionais conseguem obter um senso de direo, antecipam desejveis estgios futuros e se mobilizam para alcan-los. Para que os objetivos possam desempenhar esse papel, precisam ser bem definidos, e devem apresentar as seguintes caractersticas:

Especficos: os objetivos precisam transmitir com clareza e objetividade qual o resultado esperado, qual o nvel de desempenho desejado ou o alvo a ser atingido. Por exemplo, declarar o desejo de melhorar a qualidade dos produtos apenas uma aspirao vaga e ambgua, no um objetivo bem definido.

Mensurveis: os objetivos devem ser especificados de forma quantitativa (por exemplo, aumentar o volume de vendas em 5% ou diminuir o nvel de inadimplncia em 10%), para que seja possvel transformar as ideias em aes concretas e para facilitar o processo de avaliao e feedback.

Desafiadores, porm alcanveis: os objetivos devem ser percebidos como um desafio para motivar, mas devem ser realistas, ou seja, possveis de serem alcanados com os recursos e o tempo disponveis, para no desmotivar.

- Definidos no tempo: os objetivos devem especificar o horizonte temporal para sua realizao, de forma a permitir avaliar se foram ou no alcanados (por exemplo, abrir uma nova fbrica em dois anos). Por sua vez, a especificao do horizonte temporal permite definir que aes sero mais apropriadas para alcanar tal objetivo.

- Coerentes: os objetivos devem ser consistentes entre si, mesmo que digam respeito a unidades distintas na organizao. fundamental que os objetivos no se contradigam entre si (por exemplo, ineficaz declarar como objetivos aumentar as vendas e reduzir a produo).

- Hierarquizveis: visto que os objetivos no tm a mesma importncia para a organizao, devem ser estabelecidas prioridades em eles. Dessa forma, em caso de necessidade, os administradores podem tomar decises que priorizem alguns objetivos em relao a outros.

Para que os objetivos sejam eficazes, alm das caractersticas mencionadas, fundamental que sejam comunicados a todos os envolvidos e que sejam definidos instrumentos de controle e avaliao de sua realizao. Esses instrumentos devem facilitar o monitoramento, a eventual correo de falhas e possibilitar uma avaliao justa do desempenho. Paralelamente, devem ser estabelecidas relaes entre os objetivos e as recompensas. Para potencializar a fora motivadora dos objetivos, necessrio relacionar o alcance dos objetivos com as devidas recompensas, de forma que os membros organizacionais tenham uma noo clara dos benefcios do cumprimento dos objetivos especificados.

5.3.3Sistemas de definio de objetivos

As organizaes podem optar por dois sistemas de definio dos objetivos: a abordagem tradicional centralizada e a abordagem descentralizada. A perspectiva tradicional de definio dos objetivos baseia-se em uma perspectiva hierrquicacujo sentido de orientao do topo para a base da organizao. Assim, os objetivos so formulados no topo da estrutura hierrquica de uma organizao, sendo, posteriormente, subdivididos em objetivos especficos para cada nvel organizacional.

O sistema tradicional de definio dos objetivos baseado no pressuposto de que os administradores sabem o que melhor para a organizao, j que so eles os responsveis pela formulao dos objetivos. Por sua vez, estes devem ser seguidos por seus subordinados de nvel inferior. Dessa forma, gerentes de nveis inferiores e trabalhadores tm seu comportamento limitado pela margem de ao determinada pelos objetivos que lhes foram unilateralmente atribudos.

Em virtude do grau de mudana que atualmente caracteriza o ambiente da maioria das organizaes contemporneas, essa abordagem tradicional tem sido substituda por uma posturamais descentralizada. A ideia o envolvimento de todos os membros organizacionais no processo de definio dos objetivos. Esse novo sistema denominado administrao por objetivos (APO).

A APO um mtodo de estabelecimento de objetivos no qual os gerentes e seus subordinados definem, em conjunto, os objetivos para cada departamento, projeto ou pessoa. Os objetivos definidos a partir desse esforo conjunto so utilizados para monitorar, avaliar e controlar os desempenhos organizacional e individual. Alm disso, os objetivos definidos de forma participativa atuam como fonte de motivao, uma vez que os funcionrios se sentem mais comprometidos com o rumo da organizao.

A administrao por objetivos um processo composto por quatro etapas: especificao dos objetivos, desenvolvimento de planos de ao, monitoramento do progresso e avaliao dos resultados.

Resumo das principais vantagens e desvantagens da APO: (Tabela 5.1)Vantagens:

Foca as tarefas e atividades diretamente relacionadas ao cumprimento dos objetivos.

Obriga os administradores a estabelecerem prioridades, metas e medidas de desempenho.

Estimula a participao, a motivao e o comprometimento de todos os funcionrios.

Proporciona uma clarificao de funes, responsabilidades e autoridade.

Aumenta a capacidade da empresa de responder s alteraes do ambiente externo.

Proporciona maior ligao entre os objetivos gerais da empresa e os objetivos individuais.

Desvantagens:

Depende do apoio e do empenho da administrao de topo.

Pode ser intil e desmotivador em ambientes ou fases de mudana dinmica.

Sobrevaloriza os objetivos individuais em detrimento dos objetivos organizacionais.

Concentra os esforos no curto prazo com prejuzo ao planejamento de longo prazo.

Pode consumir tempo excessivo e dar origem a muita burocracia.

5.4ADMINISTRAO ESTRATGICAA administrao estratgica um processo que consiste no conjunto de decises e aes que visam proporcionar uma adequao competitivamente superior entre a organizao e seu ambiente, de forma a permitir que a organizao alcance seus objetivos.

5.4.1Os fundamentos da estratgia empresarial

A estratgia um conceito cuja raiz remonta Grcia Antiga, onde a palavra stategeia se referia arte de ser general, liderar exrcitos e destruir inimigos. Com o passar do tempo, a palavra comeou a ser utilizada no mundo dos negcios, com diferentes conotaes historicamente determinadas. Sua essncia, no entanto, foi mantida: o conceito de estratgia aplicvel a uma situao de competio.

De fato, o conceito de estratgia est intrinsecamente relacionado com a competio. Duas empresas que operam de forma idntica no mesmo mercado provavelmente no podem coexistir, e a estratgia o fator diferenciador de uma empresa antes suas rivais. Para poder coexistir, cada organizao precisa ser diferente e possuir caractersticas nicas que a distingam das restantes. Assim, a estratgia se refere ao caminho que a organizao segue para conseguir sobreviver. uma busca deliberada por um plano de ao que permita desenvolver, e continuamente ajustar, uma vantagem competitiva da organizao sobre seus concorrentes. A essncia de sua formulao escolher como a organizao pretende ser diferente.

Em meados da dcada de 1970, o uso do planejamento estratgico entrou em declnio por causa da crise econmica mundial desencadeada pelo embargo do petrleo, seguida pelo aumento das taxas de juros e da inflao, e pela posterior entrada dos produtos japoneses nos mercados norte-americano e europeu. Nesse contexto, os dirigentes mostravam-se incapazes de promover mudanas que permitissem a rpida adaptao da organizao s transformaes ambientais. A falta de rapidez e flexibilidade na resposta s mudanas ambientais abriam caminho para o surgimento do conceito de administrao estratgica, que pressupe a gesto integrada, equilibrada e abrangente dos recursos e ferramentas disponveis, at mesmo no que concerne participao e ao comprometimento de todos os membros organizacionais.

A administrao estratgica uma abordagem contempornea que busca combinar a formulao estratgica com sua implementao e controle. Dessa maneira, a estratgia deixa de ser vista como resultado de um planejamento formal, e passa a ser considerada um processo dinmico e flexvel que permite detectar continuamente novas oportunidades ou ameaas.

5.4.3O processo de administrao estratgica

O processo de administrao estratgica uma sequncia de seis etapas, que incluem o planejamento, a implementao e o controle estratgicos. O planejamento comea com o diagnstico do posicionamento atual da organizao. Em seguida, so analisados os ambientes interno e externo da organizao e formulam-se novos objetivos e estratgias. Definido o rumo estratgico da organizao, segue-se a etapa de implementao estratgica, e, por fim, a avaliao e o controle dos resultados. O processo retroativo, uma vez que a informao coletada no controle estratgico utilizada em novos processos de planejamento estratgico.

Etapa 1 - Diagnstico da situao atual

A primeira etapa do processo de administrao consiste na avaliao no diagnstico da situao atual da organizao, identificando sua viso, sua misso, seus objetivos e suas estratgias. A misso e a viso definem a razo de ser o propsito da organizao e suas aspiraes para futuro, enquanto os objetivos e as estratgias permitem compreender como a organizao compete, como se posiciona no ambiente organizacional, quais suas vantagens competitivas, etc. A coerncia entre a viso, a misso, os objetivos e as estratgias significa que esses elementos, alm de terem sido bem definidos em processos de planejamento formal anteriores, foram bem comunicados e internalizados pelos membros da organizao.

Etapas 2 e 3 - Anlise estratgica

A formulao de uma estratgia deve ser precedida pela anlise do ambiente organizacional, a fim de identificar fatores externos e internos que possam afetar o desempenho competitivo da organizao. Isso implica o monitoramento e a avaliao das tendncias do ambiente externo (manobras dos concorrentes, legislao, necessidades dos clientes etc.) e a anlise dos recursos e das capacidades internas da organizao (capacidade financeira, domnio de tecnologia, qualificao dos funcionrios etc.). S depois de analisar a situao competitiva, as empresas podem formular uma estratgia adequada ao seu ambiente.

Etapa 4 - Formulao estratgica

Com base na anlise estratgica do ambiente e da organizao, os administradores definem os novos objetivos estratgicos (revendo, se for o caso, a misso e a viso) e formulam as estratgias que asseguraro o alcance desses objetivos. Para isso, identificam e avaliamalternativas, selecionando os cursos de ao mais ajustados aos propsitos da organizao. A formulao estratgica inclui a definio das estratgias corporativas (no caso das organizaes com mais de uma unidade de negcio), das estratgias de negcio e das estratgias funcionais.

Etapa 5 - Implementao estratgica

A melhor estratgia do mundo no se traduz em bons resultados se sua implementao no for bem conduzida pelos administradores de topo. Para garantir que as estratgias sejam implementadas com eficcia e eficincia, os administradores devem acompanhar a execuo do plano estratgico, direcionando os recursos da organizao para o alcance dos objetivos estratgicos previamente estabelecidos. A estratgia deve ser apoiada por decises referentes estrutura organizacional, cultura organizacional, aos sistemas de recompensas, aos estilos de liderana, entre outros. Deve tambm ser acompanhada de investimentos em novas tecnologias ou equipamentos de forma a assegurar que a organizao possua os meios necessrios para implementar a estratgia. tambm fundamental comunicar e divulgar a estratgia a todos os membros organizacionais a fim de garantir seu apoio e comprometimento.

Etapa 6 - Controle estratgico

A etapa final do processo de administrao estratgica o controle estratgico. Nessa fase, os administradores buscam monitorar a implementao da estratgia, avaliando se o desempenho da organizao corresponde aos objetivos estratgicos definidos e tomando medidas corretivas sempre que existirem desvios significativos. O sistema de controle estratgico deve incluir indicadores de desempenho, um sistema de informao e mecanismos para monitorar o progresso.

(Ver no livro a Figura 5.7)

5.4.4Nveis de deciso estratgica

A estratgia um conceito que pode ser aplicado em diferentes nveis organizacionais, sendo necessrio distinguir entre estratgias de nveis corporativo, de nvel de negcio e de nvel funcional. Esses trs nveis de deciso estratgica devem ser consistentes entre si, uma vez que as estratgias de nvel inferior sustentam as de nvel superior.

A estratgia de nvel corporativo formulada pela administrao de topo para supervisionar os interesses e as operaes de organizaes que atuam em vrios negcios. A estratgia corporativa busca justificar cada um dos negcios e conferir sentido sua articulao na organizao. Por meio da estratgia corporativa se define o rumo da organizao como um todo e o papel e a relevncia de cada uma de suas unidades de negcios. nesse nvel de deciso estratgica que se especificam os negcios em que a organizao deve estar presente e se alocam os recursos corporativos pelas diferentes unidades de negcios em funo das prioridades corporativas. Assim, compra ou venda de negcios ou a criao de joint-ventures com outras organizaes so exemplos de estratgias de nvel corporativo.

A estratgia de nvel de negcio busca traduzir a estratgia corporativa em um conjunto de aes e decises relativas a um negcio especfico. Ela define as principais aes pelas quais a unidade de negcio constri ou refora sua posio competitiva no mercado. Por essa razo tambm denominada estratgia competitiva. Assim, com base nos recursos disponveis, os administradores de cada unidade estratgica definem como se deve competir de forma a alcanar uma vantagem relativa sobre seus competidores, especificando quais seus atuais e futuros clientes e quais produtos ou servios vai oferecer. Estratgias baseadas na qualidade, na inovao ou nos custos so exemplos de estratgias competitivas.

Por ltimo, a estratgia de nvel funcional diz respeito s opes estratgicas nas reas funcionais, como as finanas, o marketing, os recursos humanos e as operaes. As estratgias funcionais so formuladas por gerentes ou diretores funcionais e tm como propsito apoiar e sustentar a estratgia de negcio. Alm disso, envolvem o desenvolvimento e a coordenao de recursos nas reas funcionais para executar, de maneira eficaz e eficiente, a estratgia de negcio. Assim, se a estratgia de negcio especificar uma maior participao no mercado, o gerente de marketing formular estratgias de vendas ou de promoo que possibilitem alcanar esse objetivo.

(Ver no livro a Figura 5.8)

5.5ANLISE ESTRATGICA DO AMBIENTE ORGANIZACIONALAntes de formular uma estratgia, os administradores precisam analisar as principais tendncias de seu ambiente externo e conhecer as competncias e os recursos de que a organizao dispe. A integrao das externalidades com as internalidades (anlise SWOT) resulta na identificao de um conjunto de opes estratgicas que a organizao pode explorar.

5.5.1Anlise ambiental

A anlise do ambiente externo da organizao consiste na identificao dos fatores do ambiente externo que podem influenciar direta e indiretamente o desempenho da organizao. Para isso, devem ser monitoradas as principais tendncias do ambiente contextual, ou seja, as mudanas no contexto demogrfico, sociocultural, poltico-legal, econmico e tecnolgico, bem como o comportamento dos diferentes stakeholders e outros que fazem parte do ambiente operativo, tais como os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as instituies financeiras, os meios de comunicao social, entre outros. Mudanas nas estratgias dos concorrentes ou nos hbitos dos clientes, o surgimento de uma nova tecnologia, a queda da taxa de juros ou um novo incentivo fiscal so apenas alguns exemplos de fatores que devem ser continuamente monitorados pela organizao.

Os administradores devem no s monitorar o ambiente, como tambm avaliar o impacto, positivo ou negativo, desses fatores sobre o desempenho da empresa, classificando-os como oportunidades ou ameaas. As oportunidades se referem a mudanas e tendncias ambientais que tm impacto positivo na organizao, ao passo que as ameaas correspondem a mudanas e tendncias ambientais que apresentam impacto negativo.

5.5.2Anlise interna

A anlise do ambiente interno consiste na anlise dos recursos e das capacidades da organizao que determinam sua competitividade. Para isso os administradores buscam coletar informaes sobre diversos fatores internos, como situao financeira da empresa, a qualidade dos produtos e servios oferecidos, a imagem da organizao, a qualidade e as competncias dos administradores e trabalhadores, a cultura organizacional, entre outros.

A anlise interna deve ajudar a organizao a identificar recursos e competncias que lhe so nicos, diferenciando-a de seus concorrentes por exemplo, a posse de uma licena tecnolgica exclusiva ou sua reputao no mercado. De fato, o principal objetivo da anlise interna identificar as caractersticas organizacionais que permitem empresa oferecer mais valor aos clientes, alm dos aspectos em que ela se encontra em desvantagem perante seus concorrentes.

As caractersticas internas relativas a recursos ou capacidades que tm potencial para contribuir para o alcance dos objetivos estratgicos so denominadas pontos fortes, enquanto as caractersticas internas que inibem ou restringem o desempenho da organizao so seus pontos fracos. As organizaes devem procurar minimizar seus pontos fracos e potencializar seus pontos fortes.

5.5.3Anlise SWOT

A anlise SWOT uma ferramenta gerencial para estudar, de forma integrada, o processo de anlise estratgica, depois de identificadas as oportunidades e ameaas ambientais e os pontos fortes e fracos da organizao. A expresso SWOT resulta das palavras strengths (pontos fortes), weaknesses (pontos fracos), opportunities (oportunidades) e threats (ameaas).

A viso conjunta e integrada dos pontos fortes e fracos da organizao com as oportunidades e ameaas provenientes do ambiente externo permite identificar um conjunto de medidas estratgicas que possibilita explorar as oportunidades ou diminuir o impacto das ameaas.

Essa anlise deve ser dinmica e permanente, pois a evoluo do ambiente organizacional apresenta continuamente novas oportunidades para as organizaes que estiverem preparadas para aproveit-las.

Anlise SWOT (Tabela 5.3)Pontos fortes potenciais

liderana de mercado

produtos de alta qualidade

estrutura de custos baixos

cultura organizacional forte

elevada autonomia financeira

forte pesquisa e desenvolvimento

Pontos fracos potenciais

elevada quantidade de estoques

alta rotatividade de funcionrios

imagem de marca fraca

falta de qualidade dos administradores

dificuldade na obteno de financiamento

excesso de capacidade produtiva

Oportunidades potenciais

falncia de concorrentes

desaparecimento de barreiras entrada

mudana nos hbitos de consumo

expanso da economia

mudana da legislao ou do regime poltico

aparecimento de novas tecnologias

Ameaas potenciais

saturao do mercado

ameaa de takeover

reduzida taxa de crescimento do setor

entrada de concorrentes estrangeiros

taxa de cmbio desfavorvel

taxa de juro alta

5.6FORMULAO ESTRATGICA DE NVEL CORPORATIVO

No nvel corporativo a organizao deve decidir em quais negcios pretende estar presente e como eles se inter-relacionam.

5.6.1Estratgias de nvel corporativo

Depois de analisar os ambientes externo e interno da organizao, os dirigentes devem optar por uma das trs estratgias genricas: crescimento, estabilidade ou retrao.

(Ver Figura 5.9 no Livro)

Estratgias de crescimento

A estratgia de crescimento caracterizada pelo aumento do nvel de operaes da organizao e pode ser promovida interna ou externamente. Ela se faz presente em organizaes que continuamente procuram novas oportunidades no mercado e tentam lidar de forma proativa com ameaas ambientais.

O crescimento pode ser interno quando a organizao adota uma estratgia de expanso direta, desenvolvendo e alargando os mercados onde est presente ou sua gama de produtos. Normalmente, acompanhado pelo aumento da capacidade produtiva e dos nmero de funcionrios. De acordo com Ansoff, as estratgias de expanso direta podem ser classificadas como:

Estratgia de penetrao de mercado: caracterizada pelo aumento do volume de vendas nos mercados onde a organizao j est presente.

Estratgia de desenvolvimento de produto: caracterizada pela oferta de novos produtos nos mercados onde a organizao est inserida.

Estratgia de Desenvolvimento de Mercado: caracterizada pela entrada da organizao em novos mercados geogrficos ou novos segmentos. A internacionalizao um exemplo tpico desse tipo de estratgia.

O crescimento externo ocorre quando a organizao expande sua atividade atual ou entra em novas reas de negcio por meio de fuses ou da aquisio de outras organizaes. As empresas optam por esse tipo de estratgia de crescimento em busca de sinergias ou para entrar em negcios nas quais no dispem de competncias distintivas. A fuso ocorre quando duas empresas, geralmente de tamanhos idnticos, juntam suas operaes e passam a operar como uma s (por exemplo, a fuso da cervejaria brasileira AmBev com a belga Interbrew, criando uma das maiores empresas mundiais do setor capaz de disputar a liderana com a norte-americana Anheuser-Busch). A aquisio, por sua vez, consiste na compra de uma empresa que passa a atuar como parte de uma organizao maior (como a compra da canadense Inco pela Companhia Vale do Rio Doce). Nos ltimos anos, tem-se verificado uma tendncia para a conglomerao empresarial por meio de fuses e aquisies.

As estratgias de crescimento tambm podem ser classificadas de acordo com sua relao com os negcios da empresa. Assim, quando a organizao entra em novos negcios que lhe permitem partilhar recursos, conhecimentos e habilidades, e, dessa forma, obter sinergias, diz-se que optou por uma estratgia de diversificao relacionada (por exemplo, a entrada da Coca-Cola no negocio das guas minerais com a Aquarius). Por outro lado, quando uma organizao entra em novos negcios ou industrias no relacionados com o negcio original, diz-se que seguiu uma estratgia de diversificao no relacionada (como a compra da Duracell pela Gilette em 1996).

Outra classificao para as estratgias de crescimento est relacionada com a criao do mbito de operaes e atividades realizadas ao longo do ciclo de produo de determinado bem ou servio. Normalmente, a responsabilidade das vrias atividades na cadeia produtiva de um produto dividida por diversas empresas independentes que se relacionam entre si por meio de acordos comerciais. Quando uma organizao expande suas atividades passando a executar outras atividades da cadeia de produo do produto, que antes eram da responsabilidade de um fornecedor ou cliente, diz-se que seguiu uma estratgia de integrao vertical (por exemplo, uma montadora de automveis que compra uma fabricante de pneus). Quanto maior o controle da cadeia produtiva, maior ser o grau de integrao vertical da organizao. Por sua vez, quando uma empresa adquire outra que executa a mesma atividade, ou seja, uma concorrente, diz-se que seguiu uma estratgia de integrao horizontal (como a compra da Varig pela Gol).

Estratgias de estabilidade

A estratgia de estabilidade adotada por empresas que buscam manter o mesmo tamanho ou crescer de forma controlada, sendo caracterizada pela ausncia de mudanas significativas nas orientaes estratgicas da organizao. As empresas que optam por esse tipo de estratgia procuram oferecer os mesmos produtos ou servios aos mesmos clientes de forma a manter sua participao no mercado e rentabilidade. Tendem tambm a implementar poucas alteraes nos mtodos de produo.

Estratgias de retrao

A estratgia de retrao caracterizada pela reduo do nvel de operaes de uma organizao e ocorre quando a empresa passa por um perodo de dificuldades.

As estratgias de retrao podem envolver o saneamento de unidades de negcio ou a sada do negcio. A estratgia de saneamento consiste na tentativa de recuperao da rentabilidade do negcio que apresenta desempenho abaixo do esperado. As medidas de saneamento s devem ser aplicadas quando, aps uma anlise das razes que levam menor rentabilidade do negcio, a corporao verifica que possvel e desejvel recuper-lo. Alguns exemplos de estratgia de saneamento so:

Reestruturao: estratgia caracterizada pela implementao de um conjunto de medidas que visa reduzir os custos de unidade de negcio por meio da eliminao de linhas de produtos, da venda de ativos, da substituio dos administradores ou de mudanas na estrutura organizacional.

Reengenharia: estratgia caracterizada pelo mapeamento dos processos produtivos de forma a identificar redundncias e desperdcios e, assim, aumentar a eficincia operacional.

Downsizing: estratgia que consiste na reduo do nmero de trabalhadores de forma a revitalizar a organizao.

A estratgia de sada de um negcio deve ser utilizada sempre que qualquer corporao verificar que no h razes para recuperar um negcio que apresenta mau desempenho ou quando esse negcio deixa de ser estrategicamente interessante para a organizao.

5.7FORMULAO ESTRATGICA DE NVEL DE NEGCIOEnquanto a estratgia de nvel corporativo define quais negcios a organizao deve priorizar, alocando recursos, fazendo investimentos ou alienando unidades de negcio, a estratgia de nvel de negcio tem como objetivo definir como a unidade deve competir para conseguir alcanar uma posio de superioridade em relao a seus concorrentes.

5.8FORMULAO ESTRATGICA DE NVEL FUNCIONALAs estratgias de nvel funcional so formuladas pelos departamentos da empresa e constituem planos de ao que servem para sustentar a estratgia de nvel de negcio. Por meio delas se define o papel de cada rea funcional de forma a apoiar a estratgia de negcio, especificando os objetivos das reas funcionais, bem como as aes necessrias para alcan-los. As estratgias funcionais so mais detalhadas e abrangem horizontes temporais menores que as estratgias de negcios. necessrio, no entanto, que elas sejam coordenadas entre si para evitar conflitos e a natural tendncia de tratar o departamento como uma unidade organizacional independente de outras. apenas no seu conjunto que as estratgias funcionais coordenadas contribuem para a realizao das estratgias de negcio.

5.9IMPLEMENTAO DE CONTROLE ESTRATGICOConforme j foi destacado, as etapas finais na descrio do processo de administrao estratgica so a implementao e o controle da estratgia. A implementao estratgica uma das etapas mais difceis do processo e engloba a execuo de um conjunto de tarefas e aes gerenciais com o objetivo de colocar a estratgia em prtica. Afinal, sem uma adequada implementao, a formulao estratgica pode se tornar apenas boa inteno.

Por fim, toda estratgia deve ser avaliada e controlada para que se verifique se ela est sendo implementada corretamente e para que sejam tomadas medidas corretivas quando se perceberem desvios significativos. A etapa de controle estratgico pode ser operacionalizada mediante o uso de sistemas de informao e controle, tais como: oramentos, sistemas de informao gerencial, sistemas de recompensas e incentivos ou polticas e procedimentos organizacionais. Esses sistemas possibilitam o monitoramento e a avaliao das estratgias organizacionais e criam condies para a necessria flexibilidade em sua implementao.

CAPTULO 6 ORGANIZAO

Uma vez estabelecidos os objetivos e as estratgias da organizao, a prxima etapa do processo de administrao consiste em reunir e organizar os recursos humanos materiais da empresa para alcanar tais objetivos. Essa a funo da organizao.

6.1FUNDAMENTOS DE ORGANIZAOAs organizaes possibilitam o alcance de objetivos complexos, criando condies para superar os limites da ao individual. Mesmo que organizar e administrar possam ser consideradas prticas humanas seculares, a administrao, como disciplina acadmica, procura definir as principais funes administrativas de forma racional, buscando a adequao dos meios aos fins organizacionais. Nesse contexto, as quatro funes administrativas planejamento, organizao, direo e controle devem ser vistas como esforos interligados dessa racionalizao do processo de trabalho em organizaes.

6.1.1Organizao

A palavra organizao tem sido amplamente utilizada neste livro, mas nem sempre com o mesmo sentido. importante distinguir o conceito de organizao como entidade social e como funo da administrao. Apesar de distintos, esses dois sentidos da palavra organizao esto inter-relacionados. As organizaes fazem uso da funo organizao para alcanar seus objetivos de forma eficaz e eficiente. No entanto, este captulo tratar exclusivamente da organizao como funo da administrao.

De forma mais abrangente, pode-se definir organizao como a funo da administrao que distribui tarefas e recursos pelos membros da empresa, que determina quem tem autoridade sobre quem, quando e onde se devem tomar decises. Em outras palavras, a organizao a etapa do processo de administrao que agrupa e estrutura os recursos organizacionais e estabelece os mecanismos de comunicao e coordenao entre seus membros de forma a permitir que se alcancem os objetivos estabelecidos de modo eficiente.

6.1.2O processo de organizao

Tal como as demais funes da administrao, organizar um processo de tomada de decises. Nesse sentido, organizar o processo de dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais de forma a alcanar as metas definidas. O resultado final do processo de organizao o desenho da estrutura organizacional.

A diviso do trabalho um dos pressupostos bsicos da existncia das organizaes, uma vez que possibilita sinergia na cooperao eficiente dos membros organizacionais na busca dos objetivos mais ambiciosos dentre aqueles possveis de serem alcanados pela ao individual. Entretanto, nas organizaes, a diviso do trabalho obedece a critrios racionais e no ao acaso. Ela se manifesta na especializao vertical e horizontal das tarefas sob a responsabilidade de um trabalhador, na hierarquia e na consequente disposio de autoridades e responsabilidades ao longo da cadeia de comando, e nas diferenas horizontais que existem entre os departamentos de uma organizao.

A integrao uma consequncia direta da diviso de trabalho e refere-se ao agrupamento e associao das tarefas, atividades e recursos organizacionais em unidades de trabalho a fim de permitir melhor coordenao. A integrao se manifesta nos cargos, posies e funes organizacionais (que especificam tarefas e responsabilidades a cargo dos membros organizacionais) e nos critrios de departamentalizao responsveis por agrupar as atividades e recursos organizacionais em departamentos ou unidades de trabalho.

Por fim, a coordenao corresponde utilizao de mecanismos que buscam a colaborao entre os vrios departamentos, a fim de alcanar os objetivos globais da organizao. A diviso e a integrao do trabalho em departamentos podem levar perda da viso da organizao como um todo, fazendo com que cada departamento ou rea funcional possa se centrar apenas em suas prprias atividades ou objetivos, abrindo espao para conflitos interdepartamentais. A coordenao tem como objetivo evitar isso, sem reduzir as diferenas que contribuem para a realizao eficiente das tarefas. medida que a organizao cresce, novos departamentos e posies so acrescentados para lidar com os novos fatores do ambiente externo, tornando o processo de coordenao mais difcil e complexo.

As decises relativas ao processo de organizar no seguem, necessariamente, uma ordem sequencial. Os administradores j se encontram inseridos em estruturas organizacionais preestabelecidas, que devem ser continuamente redesenhadas para implementar novas estratgias organizacionais e fazer frente s mudanas ambientais.

6.1.3Estrutura organizacional

A estrutura organizacional o resultado final do processo de organizao. Refere-se ao modo como as atividades de uma organizao so ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papis, as relaes e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ao coordenada de seus membros.

6.1.4Organograma

Os elementos que definem a estrutura organizacional so muito complexos e difceis de serem transmitidos aos membros internos da organizao, assim como a seu pblico externo. Por esse motivo, os administradores fazem uso de uma forma visual de representao da estrutura organizacional: o organograma.

Representao grfica da estrutura de uma organizao, o organograma mostra as funes, os departamentos e os cargos da organizao, especificando tambm como eles se relacionam. Cada retngulo de um organograma representa a forma de dividir o trabalho e os critrios de departamentalizao usados pela organizao. Esses retngulos so dispostos em nveis que representam a hierarquia da organizao. As linhas que ligam os retngulos referem-se distribuio de autoridade ou cadeia de comando, indicando quem est subordinado a quem.

(Ver Figura 6.2 no Livro)

6.2ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAOA organizao envolve a tomada de decises de acordo com seis elementos:

definio do grau desejvel de especializao do trabalho que permita ganhos de eficincia;

definio da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais;

definio da amplitude de controle ideal, ou seja, do nmero de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador;

definio dos critrios de departamentalizao para agrupar as tarefas em unidades;

definio do grau desejvel de centralizao do processo de tomada de deciso;

definio do grau desejvel de formalizao das funes e tarefas organizacionais.

6.2.1Especializao do trabalho

As organizaes realizam um conjunto amplo de tarefas. Um dos mais importantes princpios administrativos advoga que, para que essas tarefas sejam realizadas de forma eficiente, elas devem ser divididas em atividades pequenas e simples, de modo a permitir que os trabalhadores se especializem em sua execuo e, assim, sejam mais produtivos. Por meio da diviso do trabalho, uma tarefa complexa decomposta em partes, atribuindo a cada indivduo um conjunto de atividades limitadas e diferentes, nas quais se especializar, e no a tarefa como um todo.

No entanto, os efeitos alienadores da diviso do trabalho so reconhecidos a partir do trabalho clssico de Karl Marx. O fato que a monotonia gerada por um trabalho excessivamente repetitivo e pessoalmente insatisfatrio pode levar diminuio da produtividade.

De modo geral, as organizaes tm de tomar decises quanto ao grau de especializao horizontal e vertical das tarefas. A especializao horizontal da tarefa especifica o nmero de diferentes atividades a serem desempenhadas, enquanto a especializao vertical estabelece em que medida a concepo, a execuo e a administrao das atividades podem ser desempenhados pela mesma pessoa.

6.2.2Cadeia de comando

Outra consequncia do princpio da diviso do trabalho a diferenciao vertical dentro da organizao. A pluralidade de funes impostas pela especializao do trabalho exige o desdobramento da funo de comando, cuja misso dirigir todas as atividades para que elas cumpram harmoniosamente as respectivas misses.

A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo at o ltimo elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decises relativas cadeia de comando da estrutura organizacional dizem respeito distribuio de autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na organizao.

A distribuio da autoridade ao longo da hierarquia de uma organizao no pode ser vista de forma dissociada da distribuio de responsabilidades. O elo entre a diviso do trabalho e os critrios racionais de organizao das atividades reside nos conceitos de responsabilidade versus autoridade. Os dois conceitos refletem o impacto da especializao e da hierarquia na estrutura organizacional e devem ser vistos como faces opostas da mesma moeda. Ambos so consequncias da diviso de trabalho nas organizaes e uma tentativa de usar critrios racionais para redistribuio do trabalho e do poder no mbito organizacional.

A responsabilidade refere-se obrigao e ao dever das pessoas quanto realizao das tarefas ou atividades. Deve existir um equilbrio entre a autoridade e a responsabilidade atribudas a cada nvel hierrquico.

(Ver Figura 6.5 no Livro)

6.2.3Amplitude de controle

O conceito de amplitude de controle decorre da distribuio de autoridade e responsabilidade e mede o nmero de pessoas subordinadas a um administrador. Quando o administrador tem muitos subordinados, sua amplitude de controle grande. Ao contrrio, quando o administrador tem pouco subordinados, sua amplitude de controle pequena.

A definio da amplitude de controle ideal, ou seja, o nmero mximo de subordinados que o gestor pode controlar de modo eficaz e eficiente, uma importante deciso do processo de organizao, pois assim pode-se determinar o nmero de nveis hierrquicos e de administradores de uma organizao. Quanto maior for a amplitude de controle, menor ser um nmero de nveis hierrquicos da organizao e menor ser o nmero de administradores.

A amplitude de controle mdia adotada pela organizao determina a configurao geral de sua estrutura organizacional. De acordo com o grau de amplitude de controle, as estruturas organizacionais podem assumir as seguintes formas:

Estrutura vertical ou aguda: constituda por pequeno nmero de subordinados por gestor e elevado nmero de administradores. Apresenta pequena amplitude de controle e vrios nveis hierrquicos. Estrutura horizontal ou achatada: caracterizada por elevado nmero de subordinados por gestor e reduzido nmero de administradores. Apresenta grande amplitude de controle e poucos nveis hierrquicos.

Vises tradicionais do modelo de organizao recomendavam uma amplitude de controle de aproximadamente sete subordinados por administrador. No entanto, muitas organizaes contemporneas, mais flexveis e enxutas, apresentam uma amplitude de controle de 30 ou 40 subordinados. Vrias pesquisas tm demonstrado que a amplitude de controle ideal depende de vrios fatores, como:

complexidade do trabalho;

competncia, experincia e motivao dos gestores e dos subordinados;

sofisticao dos sistemas de informao e comunicao;

similaridade das tarefas e das funes supervisionadas;

disponibilidade e clareza das regras e procedimentos que definem as tarefas;

interdependncia ou interligao das tarefas;

proximidade dos subordinados (por exemplo, concentrao no mesmo espao de trabalho);

estabilidade ou instabilidade do ambiente externo;

estilo pessoal dos administradores e cultura organizacional.

(Ver Figura 6.6 no Livro)

Em geral, as organizaes contemporneas tendem a apresentar uma amplitude de controle maior como uma forma de facilitar a delegao e, com isso, aumentar sua agilidade e rapidez na resposta s mudanas ambientais e s exigncias dos clientes.

6.2.4Departamentalizao

Paralelamente diferenciao vertical (definio do nmero de nveis hierrquicos), o processo de organizar consiste em tomar decises relativas diferenciao horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar com base em critrios racionais tarefas, atividades e funcionrios em unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenao. Esse processo de diferenciao horizontal denomina-se departamentalizao.Dessa maneira, o departamento refere-se a uma unidade de trabalho que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si sob a direo de um administrador. O departamento uma designao genrica, uma vez que esses grupos de trabalho podem tambm ser denominados unidades, setores, gerncias, diretorias, divises, reas de negcio etc.

Os critrios usados para departamentalizar devem refletir o agrupamento que melhor contribui para o alcance dos objetivos organizacionais. Os tipos de departamentalizao mais frequentes so descritos a seguir.

Departamentalizao funcional

O critrio mais usado para agrupar pessoas, recursos e tarefas em departamentos de acordo com a funo organizacional desempenhada. Assim, constituem-se os departamentos de marketing, finanas, recursos humanos, operaes, engenharia, contabilidade, entre outros.

Nesse caso, procede-se agregao de tarefas de acordo com a rea funcional. A departamentalizao funcional um mtodo de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessrios para o desempenho de cada funo.

A departamentalizao funcional pode ser usada em qualquer organizao. No entanto, as funes mudam de forma a refletir os objetivos finais da organizao. Esse tipo de departamentalizao oferece a vantagem de assegurar economias de escala e o uso mais eficiente de recursos, bem como alocar os recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com suas habilidades e aptides.

(Ver Figura 6.7 no Livro)

Departamentalizao por produto

A departamentalizao por produto segue critrios de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsveis por tipos de produtos ou servios da organizao. Assim, cada linha de produto colocada sob a direo de um administrador que especialista nesse produto e responsvel por tudo que tem a ver com ele. Por exemplo, em uma empresa do setor vesturio, criam-se departamentos de vesturio feminino, masculino ou infantil. Caso a organizao trabalhe com servios em vez de produtos, estes tambm podem ser agrupados separadamente, de acordo com a tipologia. Por exemplo, uma firma de contabilidade pode ter departamentos de preparao de impostos, consultoria empresarial, auditoria e contabilidade.

A departamentalizao por produto possibilita a inovao e a melhoria contnua dos produtos e seus processos de produo, bem como facilita uma aproximao s necessidades dos clientes.

(Ver Figura 6.8 no Livro)Departamentalizao por cliente

A departamentalizao por cliente consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente quer a organizao busca servir. Essa forma mais utilizada quando a organizao atende a diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas. Traz a vantagem de contar com administradores e funcionrios que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes, podendo atende-los de forma personalizada. Paralelamente, possibilita a avaliao de desempenho por tipo de cliente.

Departamentalizao geogrfica ou territorial

A departamentalizao geogrfica busca agrupar tarefas, atividades e recursos organizacionais com base em reas geogrficas. Essa forma de estrutura normalmente utilizada quando a organizao opera em uma rea geogrfica muito ampla. Assim, torna-se necessrio descentralizar e disponibilizar recursos para cada regio. A departamentalizao geogrfica mais lgica quando se busca localizar instalaes de produo prximas de fontes das matrias-primas, de mercados consumidores ou de fora de trabalho especializada.

(Ver Figura 6.9 no Livro)Departamentalizao por processo

A departamentalizao por processo agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organizao. As unidades organizacionais so colocadas ao redor de qualificaes em comum necessrias para completar certo processo.

6.2.5Centralizao e descentralizao

A centralizao e a descentralizao referem-se ao nvel hierrquico no qual so tomadas as decises. Centralizao significa que a autoridade, para tomar decises, est centrada no topo da organizao, enfatizando assim a cadeia de comando. Por outro lado, descentralizao significa que a autoridade, para tomar decises, distribuda pelos nveis inferiores da organizao. Nenhuma organizao funcionaria com eficcia se todas as decises fosse centralizadas em poucas pessoas, da mesma forma que no funcionaria se todas as decises fossem tomadas pelos nveis hierrquicos que executam essas decises. Assim, cabe aos administradores decidir qual o grau de centralizao adequada sua organizao.

Um conceito relacionado com a descentralizao a delegao, que o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em nveis hierrquicos inferiores. A delegao no se refere apenas transferncia de execuo de tarefas, mas tambm transferncia da autoridade. Dessa forma, ela implica maior autonomia para os membros organizacionais. A delegao constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa no for competente ou se for irresponsvel. Apesar de significar a transferncia de responsabilidade e de autoridade, no reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nvel superior.

Centralizao versus descentralizao (Tabela 6.1)Centralizao - Vantagens:

Decises mais consistentes com os objetivos da organizao.

Maior uniformidade de procedimentos, polticas e decises.

Aproveitamento da maior preparao e competncia dos administradores de topo.

Reduo dos riscos de erro por parte dos subordinados em virtude da falta de informao ou capacidade.

Maior facilidade na avaliao e no controle do desempenho da organizao.

Centralizao - Desvantagens:

Decises distanciadas dos fatos locais e das circunstncias.

Administradores tm pouco contato com as pessoas e situaes envolvidas.

Os subordinados dependem dos superiores hierrquicos para tomar decises.

Aumenta a desmotivao e insatisfao dos membros em posies inferiores.

Desestimula a criatividade e a inovao.

Maior demora na implementao das decises e maior custo operacional.

Descentralizao - Vantagens:

Maior agilidade, rapidez e flexibilidade na tomada de decises.

Decises mais adaptadas s condies locais.

Maior interesse e motivao por parte dos subordinados.

Maior disponibilidade de tempo dos administradores de topo para outras funes.

Promove gerentes autnomos, motivados e responsveis por seu desempenho.

Maior facilidade na avaliao e controle do desempenho de unidades e gerentes.

Descentralizao - Desvantagens:

Perda de uniformidade nas decises.

Tendncia para o desperdcio e a duplicao de recursos.

Canais de comunicao mais dispersos pela organizao.

Maior dificuldade de localizar os responsveis por decises erradas.

Insuficiente aproveitamento dos especialistas.

Dificuldade de controle e avaliao do desempenho da organizao.

6.2.6Formalizao

As normas e procedimentos utilizados pela organizao para lidar com as contingncias ambientais definem seu grau de formalizao. Em uma organizao, a formalizao materializa-se na quantidade de manuais, nas comunicaes internas, cdigos de conduta, na padronizao de processos de trabalhos e no espao aberto para a comunicao oral.

Em outras palavras, a formalizao uma dimenso que se refere ao grau de controle da organizao sobre o indivduo. Ela reduz a capacidade de deciso e autonomia dos membros organizacionais, especificando a forma e os limites de atuao no lugar de trabalho e definindo, em algum grau, seu comportamento.

De forma geral, o alto grau de formalizao associado aos efeitos perversos da burocracia e pode fazer com que os membros organizacionais se orientem mais para obedecer s regras do que para alcanar os objetivos organizacionais.

6.3PODER E ESTRUTURA ORGANIZACIONALAs estruturas organizacionais tm como propsito controlar as atividades da empresa e so impostas para que os indivduos se conformem s exigncias da organizao. Assim, a base da estrutura organizacional reside no exerccio do poder.

6.3.1Tipos da autoridade na organizao

A autoridade uma forma de poder e um conceito estreitamente relacionado com a estrutura organizacional. As estruturas organizacionais especificam as fontes formais do exerccio de poder nas organizaes, j que estabelecem as posies que tm autoridade sobre as outras.

Existem, porm, diferentes categorias de autoridade nas organizaes, podendo-se distinguir entre autoridade de linha e autoridade de assessoria. A autoridade de linha aquela tpica dos gestores diretamente responsveis, em toda a cadeia de comando, por alcanar os objetivos da organizao. Os gerentes de linha desempenham as tarefas que refletem a meta principal e a misso de uma organizao.

medida que a organizao cresce, alguns cargos e departamentos so acrescentados para apoiar os membros ou departamentos de linha ao executarem suas funes. A autoridade dos departamentos, grupos ou indivduos que apoiam gestores de linha, com aconselhamento de assistncia em reas especficas, denominada autoridade de assessoria. Geralmente, os departamentos de recursos humanos, de finanas ou jurdico so considerados departamentos com autoridade de assessoria, uma vez que no contribuem diretamente para os objetivos da organizao, fornecendo aconselhamento diverso aos departamentos de linha.

(Ver Figura 6.10 no Livro)6.3.2Tipos de fontes de poder

A autoridade no a nica manifestao do poder nas organizaes. O conceito de poder mais abrangente que o conceito de autoridade, visto que pessoas sem nenhuma autoridade tm, s vezes, muito poder na organizao. Quem tem autoridade tem poder, porm nem todo poder deriva da autoridade. O poder se refere capacidade de exercer influncia sobre uma pessoa ou grupo e de alterar seu comportamento. Poder supe uma relao de dependncia, que, no mbito das organizaes, comum observar.

Com base nessa definio clssica, possvel destacar diferentes tipos de poder. O que distingue um tipo de poder de outro a relao de dependncia entre o detentor do poder e os possveis receptores do poder:

poder coercitivo: deriva da percepo do receptor sobre a capacidade do detentor de poder punir ou recomendar sanes. Quando isso acontece, as pessoas podem modificar seu comportamento por receio de serem castigadas.

Poder de recompensa: variante positiva do poder coercitivo, j que resulta da capacidade de recompensar os outros, influenciando o comportamento destes pelo controle de sistema de retribuio (por exemplo, salrios, bnus).

Poder legtimo: decorrente da posio hierrquica detida, ou seja, da posse de autoridade formal. o caso do poder detido por membros organizacionais em nveis hierrquicos superiores.

Poder referente (ou carismtico): associado a uma imagem altamente favorvel, o que faz com que os outros acreditem e admirem suas ideias (por exemplo, lderes, heris militares).

Poder de competncia: resulta de competncias, conhecimentos e aptides distintivas.

Paralelamente, existem vrias fontes de poder, isto , formas como os detentores de poder tm acesso a ele. Algumas fonte de poder so: o cargo ou a posio que o indivduo ocupa na estrutura organizacional; carisma e as caractersticas pessoais de um indivduo; a especializao, ou seja, o conhecimento especfico detido por uma pessoa relativo a determinada tarefa ou funo; o acesso informao privilegiada ou importante; e a oportunidade que um indivduo tem de usar alguma dessas fontes de poder em dado contexto.

6.3.3Espaos e formas de manifestao de poder

Boa parte dessa discusso compartilha alguns pressupostos que precisam ser analisados. Diferenciando autoridade de poder, o objetivo dessa definio conceituar esse ltimo de forma a dar conta de todos os recursos de que os membros organizacionais fazem uso, alm de suas posies na estrutura formal da organizao, isto , alm da autoridade. Para a maioria dos estudiosos organizacionais, os sistema legtimo da autoridade tido como aceito e no problemtico. No entanto, eles tambm reconhecem que outros recursos de poder por vezes ilegtimos so usados nas organizaes. A seguir, apresentamos algumas perspectivas contemporneas sobre o papel do poder no contexto organizacional.

A estrutura informal das organizaes

Geralmente, a estrutura informal refere-se s relaes interpessoais na organizao que afetam as decises internas, mas que nem sempre so reconhecidas ou representadas no organograma.As organizaes so sistemas sociais, nos quais as relaes de proximidade, amizade, interesses comuns e conflitos entre os membros so frequentemente observadas. Cabe ao administrador compreender, tambm, a natureza dinmica das estruturas informais, uma vez que elas determinam a forma como as coisas acontecem nas organizaes.

CAP. 7 - DIREOA direo uma das quatro funes da administrao e est relacionada com todas as atividades organizacionais que envolvem a interao entre administradores e trabalhadores. Dirigir significa orientar os esforos individuais para um propsito comum. Trata-se de uma tarefa desafiadora, uma vez que busca a harmonia em uma relao geralmente conflituosa: a compatibilidade entre os objetivos e interesses individuais com os objetivos e interesses organizacionais.

7.1 FUNDAMENTOS DE DIREOA direo a funo da administrao responsvel pela orientao das pessoas para um propsito comum. Para isso, necessrio entender suas necessidades, motiv-las, lider-las e criar as condies de trabalho para que elas se sintam satisfeitas e comprometidas com a organizao.

7.1.1Conceito de DireoAs organizaes existem para alcanar objetivos complexos e ambiciosos, que superam os limites da ao individual. No entanto, elas precisam de pessoas para funcionar. Assim, o sucesso da organizao depende, em larga medida, da satisfao das necessidades, desejos e expectativas das pessoas que colaboram com a organizao e trabalham nela. O problema que, tal como as organizaes, as pessoas so entidades complexas, cujo comportamento difcil explicar, e consequentemente, difcil de prever e de controlar. A compatibilizao dos objetivos individuais dos membros organizacionais com o desempenho da empresa um dos principais desafios de um administrador.

A direo a funo da administrao responsvel pela articulao da ao dos indivduos no contexto organizacional. Ao contrrio das outras funes da administrao planejamento, organizao e controle a direo um processo interpessoal e est relacionada com a administrao das relaes entre os membros organizacionais e a organizao.

A funo direo envolve a orientao, a motivao, a comunicao e a liderana dos trabalhadores, e busca compatibilizar os objetivos destes com o desempenho da organizao. Cabe ainda a tal funo o desenvolvimento de boas condies de trabalho, de um ambiente propcio cooperao entre os membros organizacionais, e a resoluo de eventuais conflitos que possam surgir.

7.1.2Contribuies da Abordagem ComportamentalA abordagem comportamental, uma das teorias da administrao, definiu uma nova direo e um novo enfoque nas teorias organizacionais, com nfase nas pessoas, propondo-se a oferecer uma viso mais ampla daquilo que motiva as pessoas a agir ou se comportar de determinada maneira, particularizando as situaes especficas do indivduo no local de trabalho. Essas contribuies foram essenciais para o desenvolvimento de novas formas de administrao e de direo dos trabalhadores. Um dos principais expoentes da teoria comportamental foi Douglas McGregor.

Segundo este autor, subjacentes a qualquer ao gerencial existem suposies sobre a natureza dos trabalhadores, que ele denominou teoria X da teoria Y. Ou seja, cada administrador possui uma concepo prpria a respeito de seus subordinados, que condicionar a forma como eles os dirige.

A teoria X resume uma viso da natureza humana, segundo a qual as pessoas so preguiosas, evitam o trabalho no gostam de assumir responsabilidades. Os administradores que compartilham estes pressupostos tendem a dirigir e controlar os trabalhadores de forma rgida e autocrtica.

Em contrapartida, a teoria Y parte do pressuposto de que o trabalho inerente s pessoas, as quais obtm satisfao intrnseca em suas atividades. Os administradores que compartilham esses pressupostos tendem a administrar de forma participativa e oferecer novas responsabilidades e desafios aos trabalhadores.

A AO GERENCIAL E AS TEORIAS X E Y (TABELA 7.1)Teoria X:

Os trabalhadores no gostam do trabalho e tentam evit-lo.

Os trabalhadores devem ser controlados ou ameaados de forma a alcanar as metas organizacionais.

Os trabalhadores evitam assumir responsabilidades e buscam orientao formal.

A maioria dos empregados no ambiciosa e busca satisfazer a necessidade de segurana acima de outros fatores relacionados ao trabalho.

Teoria Y:

Os trabalhadores enxergam o trabalho como algo que lhes proporciona satisfao.

Os trabalhadores so capazes de autocontrole e direo quando se identificam e esto comprometidos com os objetivos da organizao.

Os empregados aceitam e buscam novas responsabilidades e desafios.

Os trabalhadores tm iniciativa e so criativos.

7.1.3Comportamento OrganizacionalCompreender e lidar com as pessoas nas organizaes no algo trivial, uma vez que se tende a enxergar as organizaes como estruturas formais e racionais de manifestao de autoridade e poder, tecnologias, estratgias, objetivos, normas de procedimentos, enquanto se ignoram aspectos humanos que so mais difceis de decifrar, compreender e, consequentemente, administrar.

O comportamento organizacional uma rea de conhecimentos sustentada, em grande parte, pelas contribuies da psicologia da sociologia. Seus principais focos de anlise so o comportamento individual e o comportamento em grupo.

A compreenso do comportamento organizacional uma condio necessria para que os administradores possam explicar e prever o comportamento das pessoas nas organizaes. As tarefas so realizadas por pessoas, sob a direo de um administrador. Dessa forma, o administrador deve procurar entender porque as pessoas respondem a certas medidas e no a outras, o que as motiva, porque se engajam em determinados comportamentos e evitam outros, quais os estilos de liderana mais adequados em situaes especficas, entre outros.

7.2 BASES DO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL NAS ORGANIZAESOs administradores, de modo geral, precisam entender o comportamento dos trabalhadores para aumentar a produtividade, evitar o absentesmo e reduzir a rotatividade da fora de trabalho. Para isso, eles buscam compreender as atitudes dos funcionrios com relao ao trabalho; a personalidade, ou seja o conjunto das caractersticas psicolgicas que caracterizam um indivduo e o diferenciam de outras pessoas; a percepo, ou processo por meio do qual as pessoas do significado a ambientes, organizando e interpretando suas impresses sensoriais; e a aprendizagem, isto , a forma como as pessoas apreendem. Essas quatro dimenses representam os principais fundamentos do comportamento individual.

7.2.1AtitudesAs atitudes representam predisposies dos indivduos perante objetos, pessoas, eventos ou situaes. So avaliaes favorveis ou desfavorveis. Expresses do tipo "no gosto de regras no trabalho" ou "prefiro trabalhar em equipe" so exemplos de atitudes. Para melhor compreender as atitudes, devem-se considerar seus trs componentes:

Componente cognitivo: correspondente s crenas, opinies e informaes.

Componente afetivo: referente s emoes e sentimentos.

Componente comportamental: relativo inteno comportamental.

Os gerentes tm interesse em compreender as atitudes dos funcionrios com relao ao trabalho, em particular aquelas que tm um impacto em seu desempenho. Dessa forma, eles buscam cultivar atitudes que esto relacionadas com um bom desempenho do trabalhador. Os tipos de atitudes mais analisados nesse contexto so:

satisfao no trabalho: atitude positiva de um funcionrio com relao a seu cargo. A satisfao no trabalho influenciada pelo alinhamento entre as atividades desempenhadas e as necessidades e interesses individuais, pela existncia de bons relacionamentos com colegas, pelo sistema de recompensas, entre outros.

Envolvimento no trabalho: grau de identificao de um funcionrio com seu cargo, isto , em termos de sua participao ativa e de sua importncia para a realizao individual.

Comprometimento organizacional: orientao do funcionrio, definida como lealdade, envolvimento e identificao com a organizao.

de esperar que indivduos satisfeitos, envolvidos e comprometidos no trabalho sejam mais produtivos e apresentem ndices menores de rotatividade e de absentesmo.

7.2.2PersonalidadeA personalidade de um indivduo refere-se ao conjunto de caractersticas psicolgicas estveis que o caracteriza e diferencia de outras pessoas, e que se reflete em seu comportamento. A personalidade estabelece um padro estvel e, por conseguinte, previsvel de comportamento. Por exemplo, algumas pessoas so competitivas e desconfiadas, enquanto outras so relaxadas e tmidas.

Ao longo dos anos, os pesquisadores tentaram construir vrios modelos de definio da personalidade, alguns de natureza geral e outros especficos a uma caracterstica, com o objetivo de identificar quais traos mais influenciam o desempenho organizacional. A seguir, esto descritos alguns desses modelos.

Modelo dos Cinco Fatores O modelo dos cinco fatores de personalidade (Big Five) um construto terico que descreve a personalidade humana com base em cinco dimenses: extroverso, agradabilidade, senso de responsabilidade, instabilidade emocional e abertura para experincias. Cada uma dessas dimenses pode conter uma gama de traos de personalidade especficos.

As pessoas podem combinar diversos graus dessas dimenses de personalidade. Os testes baseados nesse modelo buscam adequar a personalidade do candidato ao cargo. Muitas organizaes utilizam o modelo para contratar, avaliar e promover seus trabalhadores. Por exemplo, pessoas com alto grau de abertura para experincias e alto grau de agradabilidade e extroverso podem ser adequar bem ao trabalho de publicitrio em uma agncia em expanso. Modelo dos Cinco Fatores de Personalidade (Tabela 7.2)

Fatores de PersonalidadeDefinio

ExtroversoDescreve at que ponto uma pessoa socivel, comunicativa, assertiva e se sente confortvel nas relaes interpessoais

AgradabilidadeDescreve at que ponto uma pessoa de boa ndole, tolerante, cooperativa e compreensiva

Senso de ResponsabilidadeDescreve at que ponto uma pessoa responsvel, cuidadosa, organizada, de confiana, persistente e voltada para realizaes

Estabilidade EmocionalDescreve at que ponto uma pessoa calma, entusiasta e segura (positivo) ou tensa, nervosa e insegura (negativo)

Abertura para ExperinciasDescreve at que ponto uma pessoa imaginativa, curiosa, artisticamente sensvel e aberta intelectualmente

Inteligncia emocional

Uma teoria mais recente acerca da personalidade a inteligncia emocional. O modelo de inteligncia emocional prope uma arquitetura conceitual da inteligncia no cognitiva, definida como a habilidade de uma pessoa para perceber, compreender e regular as emoes prprias e dos outros. Daniel Goleman distinguiu duas dimenses da inteligncia emocional, uma intrapessoal e outra interpessoal, e desenvolveu uma teoria abrangente sobre o papel das emoes na interpretao do comportamento.

Na dimenso intrapessoal destacam-se as componentes de autoconhecimento e de autocontrole das emoes que se referem capacidade de compreender e distinguir os impulsos emocionais prprios e control-los em seu benefcio. A dimenso interpessoal est relacionada ligao do indivduo com os outros, destacando-se a componente de empatia ou de sintonia emocional, traduzida pela capacidade de compreender a natureza e as motivaes das emoes dos outros, avaliando as situaes a partir da perspectiva alheia.

Pesquisas sugerem que a inteligncia emocional influencia de forma positiva o desempenho no cargo e que a influencia desse tipo de inteligncia maior que a da inteligncia cognitiva (QI). Os resultados dessas pesquisas mostram que a inteligncia emocional um critrio que deve ser considerado nos processos de administrao de pessoas na organizao, especialmente para cargos que exigem alto grau de interao social.

Personalidade e comportamento Alguns traos de personalidade parecem ter maior influncia no comportamento individual das organizaes. Entre eles se destacam o lcus de controle, o maquiavelismo e o auto monitoramento.

TRAOS DE PERSONALIDADE (TABELA 7.3)

Traos de personalidadeDescrio

Locus de ControlePercepo que os indivduos tm sobre o controle dos acontecimentos de sua vida. Algumas pessoas acreditam que seu sucesso, ou fracasso, consequncia de sua habilidade e esforo (controle interno); outros creem que fruto do acaso ou de foras externas (controle externo).

MaquiavelismoTendncia para direcionar o comportamento aquisio de poder e manipulao dos outros. Os indivduos com cotaes elevadas na escala de maquiavelismo tendem a comportar-se de forma egosta e hostil em relao aos outros.

Auto monitoramentoHabilidade de um indivduo para ajustar seus comportamentos aos fatores externos e situacionais. Indivduos com alto auto monitoramento so sensveis informao externa ou interpessoal, enquanto os indivduos com baixo auto monitoramento so sensveis aos sentimentos e emoes.

A personalidade se manifesta em todas as esferas do trabalho nas organizaes. Por exemplo, indivduos com lcus de controle interno tendem a estar mais satisfeitos com seu trabalho; pessoas maquiavlicas podem se revelar produtivas organizao em cargos de vendedores e negociadores de situaes complexas; pessoas com alto grau de auto monitoramento tendem a apresentar uma inconsistncia alta entre a vida organizacional e a privada e, provavelmente, a se dar melhor em cargos gerenciais que demandam papis mltiplos e, por vezes, contraditrios.

Compreender a personalidade dos funcionrios pode ajudar os gerentes no processo de seleo e ajustamento aos cargos. possvel conseguir melhor desempenho do indivduo com maior satisfao em consequncia do ajustamento da sua personalidade no cargo.7.2.3Percepo

A percepo pode ser definida como o processo cognitivo por meio do qual as pessoas organizam e interpretam suas impresses sensoriais. A percepo um complexo processo fsico e psicolgico, por meio do qual as pessoas interpretam estmulos e atribuem-lhes um significado.

As pessoas diferem nas formas de perceber o mesmo objeto ou fenmeno. A realidade interpretada de forma diferente e, consequentemente, pode gerar comportamentos distintos. A percepo pode ser influenciada pelo observador, pelo objeto ou pela situao. Caractersticas individuais como personalidade, interesses, motivaes, experincias e expectativas do observador definem em boa medida sua percepo.

No campo da administrao, os gerentes tambm no conseguem assimilar tudo o que observam. Como resultado, fazem uso de atalhos em seus sistemas de percepo que lhes permitem processar informaes e julgar os outros. Sua percepo focaliza alguns estmulos, enquanto ignora outros, provocando distores no processo de percepo.

(Ver Figura 7.1 no Livro)As quatro principais distores perceptuais so: a percepo seletiva a projeo, o efeito de halo e os esteretipos.

A percepo seletiva acontece quando a pessoa separa certa informao que apoia ou refora uma convico anterior e filtra informao que no confirma sua opinio.

A projeo a tendncia para reconhecer, nas outras pessoas, seus sentimentos ou suas caractersticas. A projeo faz com que as presunes a respeito dos outros sejam mais baseadas nos prprios pressupostos do que no que os outros realmente apresentam. Assim, os gerentes tendem a julgar os subordinados como iguais, no levando em considerao suas reais motivaes, interesses e expectativas.

O efeito de halo se faz presente quando os gerentes formam uma opinio geral sobre uma pessoa, baseada apenas em uma caracterstica nica, como aparncia, agressividade ou timidez. O efeito de halo cega o preceptor para outros atributos que deveriam ser utilizados na formao de uma impresso mais consistente. Pode ter um impacto significativo no processo de avaliao de desempenho de um indivduo.

Por ltimo, os esteretipos tambm influenciam o processo de percepo e consistem na tendncia para julgar os outros com base nas caractersticas do grupo ao qual pertencem. A maioria das mulheres no tem capacidade de liderana um exemplo de esteretipo. Os esteretipos so muito imprecisos e impedem que realmente se conheam os outros em profundidade.

Em resumo, a percepo, tanto dos administradores como dos funcionrios, mais relevante do que a realidade em si. Os impactos que a percepo de determinadas prticas motivacionais, de remunerao ou avaliao geram nos funcionrios so mais importantes do que as intenes estratgicas do administrador e devem ser considerados por esse ltimo, de forma a evitar distores perceptivas.7.2.4Aprendizagem

A aprendizagem se refere mudana no comportamento como consequncia da experincia. A importncia da aprendizagem no comportamento individual baseia-se no pressuposto de que todos os comportamentos so aprendidos. Assim, a compreenso da forma como os indivduos aprendem fundamental para entender como eles se comportam. Existem duas teorias que explicam o processo de aprendizagem individual.

A primeira a teoria do condicionamento operante, segundo o qual o comportamento assumido em funo de suas consequncias. Representada pelo psiclogo B. F. Skinner, essa teoria foi construda com base em uma srie de experimentos e argumenta que as pessoas aprendem a se comportar para conseguir algo que desejam ou para evitar algo que as pune ou no traz satisfao. Logo, o comportamento se aprende de fora para dentro.

Por sua vez, a teoria de aprendizagem social defende que os indivduos aprendem ao observar o que acontece com os outros e pela experincia direta, ou seja, aprendem pelas consequncias da interao social.

As teorias de aprendizagem mencionadas inspiram os gerentes a moldar os comportamentos de seus funcionrios, buscando privilegiar os objetivos da organizao. Assim, eles recompensam ou punem determinado comportamento, elogiando os funcionrios pelo bom desempenho ou criticando-os por alguma falha ou insuficincia. As diferenas entre o que os gerentes esperam e o que o comportamento manifesta na prtica podem advir do fato de que os gerentes serem incongruentes nas recompensas ou punies aplicadas.

7.3BASES DO COMPORTAMENTO EM GRUPO NAS ORGANIZAESAs organizaes so grupos estruturados de pessoas. Dessa forma, para compreender as organizaes importante tambm conhecer as bases do comportamento em grupo.

7.3.1Grupos formais e informais

Um grupo se forma quando dois ou mais indivduos interagem a fim de alcanar objetivos comuns. Os grupos podem ser formais ou informais. O grupo formal se estrutura em torno de tarefas especficas e busca alcanar objetivos especficos, com base em determinada distribuio de autoridades e responsabilidades.

O tipo mais comum de grupo formal chamado grupo de comando e se constri em torno das relaes determinadas pela autoridade formal, referindo-se ao grupo composto pelo administrador e pelos funcionrios a ele subordinados.

Por sua vez, os grupos informais surgem naturalmente no mbito das organizaes por razes diferentes, tais como convvio social, amizades, afetos ou interesses. A importncia desses grupos foi enfatizada quando analisadas as estruturas informais e sua influencia na dinmica organizacional.

Os grupos informais podem trabalhar para promover os objetivos e interesses da organizao, como encontros casuais que estimulem os laos dos funcionrios com a organizao, mas tambm podem se construir em torno de interesses contrrios organizao, uma busca natural de preservao das identidades individuais no processo de controle organizacional.7.3.2Conceitos bsicos de comportamento em grupo

Para compreender e gerenciar o comportamento em grupo, os administradores necessitam conhecer algumas das caractersticas dos grupos. Entre elas destacam-se os papis desempenhados por seus membros, as normas que guiam seu comportamento, os sistemas de status e a coeso do grupo. Essas quatro dimenses representam os principais fundamentos para compreender o comportam em grupo nas organizaes.

Papis - Os papis se definem como padres esperados de comportamento. Para compreender o comportamento em grupo, necessrio conhecer o papel que cada membro desempenha na organizao e dentro do grupo de trabalho.

Normas - As normas so padres aceitveis e desejveis de comportamento. Esto relacionadas aos valores, como o que aceito ou rejeitado no comportamento coletivo. Dessa forma, dizem respeito a expectativas sobre o comportamento dos membros do grupo.

As normas podem se referir a aspectos visveis, como a forma de se vestir, a pontualidade e os nveis de produtividade, mas tambm podem ser mais enraizadas, representadas por cdigos implcitos de comportamento. Por exemplo, o respeito pela hierarquia ou o tratamento igualitrio na relao entre os subordinados e gerentes, o recurso meritocracia ou ao nepotismo na ascenso na carreira podem manifestar a prevalncia de certas normas em detrimento de outras.

Status - O status uma manifestao do poder no mbito de grupos e se refere ao nvel ou posio de um membro do grupo. O status pode ser formal ou informal. De modo geral, os membros do grupo atribuem status a outro membro mediante caractersticas como a escolaridade, a experincia, a idade etc.

Coeso - A coeso definida como o grau de unio e compartilhado de objetivos que existe entre os membros de determinado grupo.

Pesquisas mostram que grupos mais coesos apresentam melhor clima interno, caracterizando-se por menos conflitos e tenses, diferentemente de grupos menos coesos, que apresentam conflitos e problemas de comunicao e cooperao. Ao mesmo tempo, os grupos coesos tendem a produzir resultados mais uniformes do que os grupos menos coesos.

7.4MOTIVAOAs organizaes so grupos de pessoas estruturados em torno de objetivos comuns. No entanto, s vezes, os objetivos individuais so conflitantes com os objetivos organizacionais. De forma geral, possvel observar incongruncias entre as necessidades dos indivduos e os requerimentos da organizao formal. Cabe ao administrador a tarefa de compatibilizar os objetivos de ambos. Essa tarefa complexa conhecida como motivao.

7.4.1O Conceito de MotivaoNo mbito organizacional, a motivao pode ser definida como a predisposio individual para exercer esforos que busquem o alcance de metas organizacionais. Esta predisposio condicionada pela capacidade de esses esforos satisfazerem, simultaneamente, alguma necessidade individual. Trs elementos podem ser destacados nessa definio de motivao - esforo, metas organizacionais e necessidades.

A motivao se re