excelÊncia em turismo aprendendo com as melhores ... · relatÓrio final. 2 ministÉrio do turismo...

EXCELÊNCIA EM TURISMO

Aprendendo com as

Melhores Experiências

Internacionais 2006

Viagem Técnica

CARIBE – St. Maarten/St. Martin

Sol & Praia

12 a 19 de agosto de 2006

RELATÓRIO FINAL

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MINISTÉRIO DO TURISMO Walfrido dos Mares Guia, Ministro de Estado Embratur – Instituto Brasileiro de Turismo Jeanine Pires, Presidente Diretoria de Turismo de Lazer e Incentivo Ronnie Schroeder, Diretor Gerência de Segmentação e Produtos Vitor Iglezias Cid, Gerente Célia Borges Holanda Enrico Antinoro SEBRAE NACIONAL – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas Paulo Tarciso Okamotto, Presidente Diretoria de Administração e Finanças Cezar Acosta Rech, Diretor Diretoria Técnica Luiz Carlos Barboza, Diretor Gerência da Unidade de Atendimento Coletivo, Comércio e Serviços Vinícius Lages, Gerente Dival Schmidt Ilma Ordine Lopes Germana Barros Magalhães Valéria Barros Equipe de gestão do projeto – Instituto Marca Brasil – IMB Daniela Bitencourt, Diretora Alice Souto Maior BRAZTOA – Associação Brasileira das Operadoras de Turismo José Zuquim, Presidente Monica Samia, Diretora Executiva Karem Basulto, Coordenadora do Projeto Daniela Sarmento Lilian La Luna Priscila Nunes Consultora Viagem Técnica – CARIBE Danielle Govas Novis Consultores Benchmarking Eduardo Fayet Luciane Camilotti

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SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO DO PROJETO EXCELÊNCIA EM TURISMO ........................................... 4

APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL............................................................................. 6

MAPA DOS PARTICIPANTES DA VIAGEM TÉCNICA...................................................... 6

PARTICIPANTES DA VIAGEM TÉCNICA...................................................................... 8

ROTEIRO .............................................................................................................. 9

INFORMAÇÕES GERAIS DO CARIBE – ST. MAARTEN/ST. MARTIN .............................. 11

Turismo de sol & praia em St. Maarten/St. Martin.................................................... 14

EQUIPAMENTOS VISITADOS EM ST. MAARTEN/ST. MARTIN ...................................... 16

METODOLOGIA DE BENCHMARKING UTILIZADA ...................................................... 23

MELHORES E BOAS PRÁTICAS OBSERVADAS .......................................................... 27

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................ 42

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APRESENTAÇÃO DO PROJETO EXCELÊNCIA EM TURISMO

Aprendendo com as melhores experiências internacionais

O projeto Excelência em Turismo – aprendendo com as melhores experiências internacionais foi idealizado em 2005 e contou com a parceria do Ministério do Turismo, por meio do Instituto Brasileiro de Turismo – Embratur – e do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae, tendo a Associação Brasileira das Operadoras de Turismo – Braztoa – como executora do projeto e o Instituto Marca Brasil – IMB, como apoio à gestão. A primeira edição do projeto foi, do ponto de vista institucional, um marco na história do turismo brasileiro. Setenta operadores locais, dos mais diversos pontos do País, participaram das viagens técnicas realizadas para Costa Rica, Peru, México, Nova Zelândia, Espanha e Argentina, sempre observando em cada um desses destinos práticas de excelência na operação de ecoturismo, turismo cultural, turismo de aventura ou de turismo de pesca esportiva e de mergulho. Cada um desses operadores, com a multiplicação realizada nas suas respectivas localidades, atingiu outros atores da cadeia produtiva do turismo. Assim, estima-se que o projeto favoreceu no mínimo 3.500 empresários e profissionais em geral dos vários segmentos do setor, a partir da previsão de que cada operador participante das viagens capacita, no mínimo, outros 50 profissionais. Dessa forma, os objetivos do projeto Excelência em Turismo estão contextualizados dentro das políticas públicas mais amplas, ou seja, dinamizar a expressiva economia de serviços que é o turismo, de forma a gerar renda, postos de trabalho, divisas e contribuir de maneira decisiva na preservação e exploração sustentável dos patrimônios naturais e culturais do Brasil. Para tanto, é imperativo que os destinos selecionados sejam referência pela elevada qualidade e excelência nos mais diversos aspectos que compõem o produto turístico, o que os tornam competitivos no mercado externo. São os mesmos quesitos que permitem que eles sejam atraentes ao mercado interno, levando também os brasileiros a consumi-los com maior freqüência. A partir, então, do sucesso do projeto Excelência em Turismo em 2005, está lançada a segunda edição, com melhorias e inovações no projeto, de forma a alcançar resultados efetivos para o aumento da qualidade dos produtos e serviços turísticos, atendendo às exigências de turistas internacionais, e para a crescente competitividade dos produtos brasileiros frente ao mercado internacional. Público-alvo Prestadores de serviços e empresários do setor turístico, principalmente agentes receptivos locais e meios de hospedagem de pequeno porte, das regiões e dos roteiros turísticos mapeados pelo Programa de Regionalização do Turismo – Roteiros do Brasil. Objetivo geral Identificar e observar, em destinos internacionalmente reconhecidos, práticas de excelência nos segmentos de ecoturismo, turismo de aventura, de sol e praia, eventos e entretenimento, eventos culturais e esportivos, possibilitando que outros destinos turísticos com vocações semelhantes tenham como referência as estratégias e os modelos levantados e possam adaptá-los a sua cultura e as suas

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peculiaridades, com vistas a uma mudança que leve o desenvolvimento da atividade turística no País a melhores resultados. Por meio da organização de quatro viagens técnicas, o projeto foca na observação da operação e da estratégia de desenvolvimento de produtos turísticos nos segmentos-tema, que são hoje referências mundiais. Enfoca também o aprendizado e o fomento à implementação das boas práticas observadas, visando o aprendizado pelos participantes e o conseqüente aprimoramento dos serviços, da qualidade e da competitividade dos produtos turísticos brasileiros. No caso desse relatório, o destino em questão foi o Caribe - St. Maarten/St. Martin.

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APRESENTAÇÃO INSTITUCIONAL

� Ministério do Turismo Tem como missão desenvolver o turismo como uma atividade econômica sustentável, com papel relevante na geração de empregos e divisas, proporcionando a inclusão social. O Ministério do Turismo inova na condução de políticas públicas com um modelo de gestão descentralizado, orientado pelo pensamento estratégico. Papel no projeto – Instituidor Propôs o projeto e acompanha os resultados � Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE

Nacional) Trabalha pelo desenvolvimento sustentável das empresas de micro e pequeno porte, promovendo cursos de capacitação, facilitando o acesso a serviços financeiros, estimulando a cooperação entre as empresas, organizando feiras e rodadas de negócios e incentivando o desenvolvimento de atividades que contribuam para a geração de emprego e renda. Papel no projeto – Instituidor Propôs o projeto e acompanha os resultados � Associação Brasileira das Operadoras de Turismo (BRAZTOA) É uma sociedade civil, sem fins lucrativos, fundada em 1989. Sua finalidade é:

o Promover a valorização das atividades desenvolvidas por seus associados, no País e no exterior;

o Promover ações que aproximem seus associados das agências de viagens e dos demais segmentos do setor turístico;

o Promover o aperfeiçoamento das relações comerciais entre seus associados e empresas de transporte aéreo, hotéis e demais fornecedores;

o Aproximar os associados de entidades congêneres nacionais ou internacionais, podendo participar também de suas ações promocionais;

o Promover pesquisas, capacitação e ensino, visando o desenvolvimento institucional;

o Promover, por meio de projetos e parcerias, a divulgação de informações, atividades e outras demandas de interesse da entidade e de seus associados em qualquer meio falado, escrito, eletrônico ou virtual, procedendo-se os eventuais registros nos órgãos competentes, se necessário.

Papel no projeto – Executora Executa as ações previstas no projeto � Instituto Marca Brasil (IMB) Realiza articulação entre as entidades parceiras, acompanha tecnicamente a execução e monitora resultados. Papel no projeto – Apoio à gestão técnica

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MAPA DOS PARTICIPANTES DA VIAGEM TÉCNICA

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PARTICIPANTES DA VIAGEM TÉCNICA

EMPRESAS

Empresa Participante Destino de Operação

Contato

ECO ADVENTURE Receptivo local

Marcos Vinicius Fonteles

Parnaíba - PI www.eatour.com.br [email protected]

MALVEIRA TURISMO

Elida Gomes Xavier

Fortaleza - CE

www.malveiraturismo.com.br [email protected]

MAREMAR TURISMO Receptivo local

Marcos Vitorazzo Ilhabela - SP www.maremar.tur.br [email protected]

MEGA LINK TOUR Receptivo ocal e nacional

Marcus Vinicius Scucel

Santos - SP www.megalinktour.com.br [email protected]

OCEANVIEW TOURS Receptivo local

Júlio Almeida Fortaleza - CE

www.oceanviewturismo.com.br [email protected]

POUSADA DO CASSANGE Meio de hospedagem

Isney Giuliano Maraú - BA www.maris.com.br [email protected]

SCHONE REISE BOA VIAGEM Receptivo nacional

Ângela Leite Salvador - BA www.schoneireise.com.br [email protected]

SUDOESTE SW Receptivo local

Cláudia da Silveira Angra dos Reis - RJ

www.sudoestesw.com.br [email protected]

DELPHINHOTEL Meio de hospedagem

Ricardo Roman Junior

Guarujá - SP www.delphinhotel.com.br [email protected]

EQUIPE TÉCNICA

Entidade Participante Localidade Contato EMBRATUR Vitor Iglezias Cid Brasília - DF [email protected] SEBRAE Nacional Germana Barros Brasília - DF [email protected].

br BRAZTOA José Zuquim São Paulo - SP [email protected] BRAZTOA Karem Basulto São Paulo - SP [email protected],

[email protected] IMB (Instituto Marca Brasil)

Alice Souto Maior Brasília - DF [email protected]

ST. MAARTEN TOURIST OFFICE

Danielle Roman São Paulo - SP [email protected]

Consultora Nacional

Danielle Govas Novis

Maceió - AL [email protected]

Cinegrafista Marcelo Kron São Paulo - SP [email protected]

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ROTEIRO

Data Local Horário Atividades 12/08 São Paulo/St.

Maarten 13h00 18h00 20h30

Reunião de Pactualização – apresentação do projeto Apresentação dos empresários e representantes de instituições Contextualização do destino e roteiro Treinamento de benchmarking Apresentação dos questionários Traslado aeroporto Embarque

13/08 St. Maarten 15h00 19h00 21h00

Chegada à St. Maarten e hospedagem no Hotel Sonesta Maho Beach; Check in Reunião do grupo Jantar no hotel

14/08 St. Maarten 9h00 13h00 15h00 19h00 20h30

Saída Island Tour (Marigot, Fort St. Louis, praias) Almoço no Mr. Busbys em Oyster Beach Visita à Philipsburg Jantar no hotel Reunião do grupo

15/08 St. Maarten 09h00 – 19h00 21h00

Reuniões institucionais Jantar no restaurante The Wharf

16/08 St. Maarten 09h00 11h00 15h00 16h00 17h00 21h00

Visita técnica ao porto Preparação para 12 Meter Regatta Almoço na marina Tour de compras em Philipsburgh Sunset Cruise Jantar no restaurante Temptation

17/08 St. Maarten 09h00 12h30 15h00 20h30

Saída para inspeção nos hotéis • Mary’s Boom Plantation • Great Bay Beach Resort & Casino • Oyster Bay Hotel • The Pasanggrahan

Almoço no restaurante Quali Rhino Safári Jantar em Marigot

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18/08 St. Maarten 08h00

18h00 21h00

Saída para passeio de catamarã para Ilha de Anguilla (Britânica) Reunião do grupo Jantar no restaurante La Rosa

19/08 St. Maarten 08h00 10h30 12h00 13h30

Reunião do grupo Check out Almoço no restaurante Turtle Pier Traslado para aeroporto e embarque

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INFORMAÇÕES GERAIS SOBRE O CARIBE – ST. MAARTEN/ST. MARTIN

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FONTE: Wikipedia-Caribe A ilha é a menor do arquipélago a ser compartilhado por duas nações diferentes. St. Maarten/St. Martin é dividida entre os franceses e holandeses em um espírito de cooperação e amizade mútua por mais de 350 anos. A fronteira é quase imperceptível, e as pessoas transitam de um lado para outro sem se darem conta que estão em outro país. São quatro os locais de fronteira que testemunham essa coabitação pacífica:

1. Belle Vue / Cole Bay 2. French Quarter / Dutch Quarter 3. Low Lands / Copecoy 4. Oyster Pond

Apesar disso, ambos os lados conseguiram manter sua identidade cultural como nação. Os franceses deram ênfase ao conforto e à elegância, as praias são mais reclusas e os resorts de luxo asseguram excelentes padrões de hospedagem. Os restaurantes oferecem o que há de melhor, garantindo à ilha o título de referência gastronômica de todo o Caribe. O que existe de mais atual no que se refere à moda, acessórios e cosméticos na França é possível de ser encontrado no comércio local, sem deixar de mencionar o cheiro dos pães e croissants que se fundem com o aroma picante da cozinha das Índias Ocidentais. Pequenos cafés e bistrots acrescentam um charme especial a esse ambiente totalmente relaxado.

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Já o lado holandês, com seu movimentado porto e distrito comercial, tem sido há anos um ativo centro de comércio e turismo. Mantendo o mesmo caráter informal, também preserva a cultura e tradições holandesas, assim como outras ilhas vizinhas das Antilhas Holandesas. Nessas “duas nações” os visitantes poderão encontrar muitas atividades relacionadas ao segmento de turismo de Sol e Praia. Localizado a meio caminho na cadeia de ilhas caribenhas, onde as Antilhas começam a curvar para o sul, St. Maarten/St. Martin é um arquipélago ensolarado e quente durante todo o ano com uma média de 26 graus no verão e apenas 2 graus a menos no inverno. A ilha sempre recebe uma boa brisa e a quantidade de chuva anual é de aproximadamente 45 (polegadas), ocorrendo no final do verão até o início do outono. LOCALIZANDO GEOGRAFICAMENTE St. Maarten/St. Martin é uma nação singular – possui duas nacionalidades – e é dividida em um lado francês, com 52 km², e um lado holandês, com 34 km². No seu ponto de maior extensão a ilha não tem mais que 9,3 milhas por 8 milhas. O ponto mais alto, conhecido como Pic Paradis ou Paradise Peak, tem 1.392 pés e fica no centro da ilha. No seu topo, durante um dia bem claro, é possível avistar até nove das vizinhas ilhas caribenhas. A ilha é caracterizada por suas 37 praias maravilhosas, várias baías escondidas, barreiras de corais e pequenas ilhotas ao redor. St. Maarten Simpson Bay é uma das maiores baías do Caribe. Marigot Surgiu em 1689 como uma vila de mercadores em uma baía onde os navios eram carregados com produtos agrícolas, no lado francês da ilha. O nome tem origem na palavra “maricage” que significa alagadiço/manguezal. De fato, até pouco tempo atrás os caranguejos podiam ser vistos nas ruas da cidade. Marigot experimentou grande período de desenvolvimento no século 18 com a introdução da cultura da cana-de-açúcar, período no qual foi construído o Forte St. Louis, homenageando o rei Luís XVI. Com a abolição da escravatura e o declínio da cana-de-açúcar, assim como o da cidade, e somente em meados dos anos 50, com o desenvolvimento da aviação, é que os primeiros turistas chegaram à ilha. Apenas em 1985, com a política de isenção de impostos para incentivar o mercado local é que se deu o boom turístico e comercial. Os calçadões da orla se tornaram bastante atraentes com lojas elegantes, cafés, restaurantes e joalherias famosas. O Forte St. Louis foi então restaurado, assim como as casas do estilo creole, encontradas na Rue La Republique, onde os turistas podem fazer um tour de compras. Philipsburg Capital do lado holandês de St. Maarten, fundada em 1763 em homenagem a John Philips, capitão (escocês) da marinha holandesa. Aqui se encontra o Forte Amsterdam, o primeiro forte holandês construído nas Antilhas, depois tomado pelos espanhóis e só mais tarde voltando para os holandeses, quando tomaram a ilha em 1648. A escolha deste local para a capital foi estratégica devido à abundância de lagos salgados para o início da exploração do sal, principal riqueza da ilha no início da colonização.

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Esta cidade tem como um de seus principais prédios históricos a Court House, erguida em 1793. A principal rua de comércio conta com joalherias, lojas de eletrônicos, bebidas e tabaco, e até foi apelidada de golden mile – a milha dourada, devido à riqueza e grande diversidade de produtos encontrados. Fica bem próximo da orla, o que faz com que a transição “boutique-praia” seja bem fácil. Philipsburg, moderno centro de compras, amenidades turísticas e restaurantes, que se originou de um pequeno ponto de trocas para os mercadores holandeses, hoje pode ser considerado o epicentro do turismo caribenho. ALGUNS ASPECTOS ECONÔMICOS Inicialmente em St. Maarten/St.Martin a economia baseou-se na extração de sal e na agricultura, mais especificamente nas culturas de cana de açúcar, café, algodão e cacau. Com o declínio dessas atividades, a ilha passou por um período de depressão econômica. Com o desenvolvimento da aviação como transporte de massa e em virtude de todo o potencial e vocação para a atividade turística, foi dada maior ênfase ao segmento de sol & praia, atraindo de volta vários residentes que haviam abandonado a ilha na época da crise, além de uma vasta gama de pessoas de diversas nacionalidades. Com a construção do aeroporto em 1943, bem como com a abertura de vários hotéis, o turismo foi rapidamente se desenvolvendo. Impulsionados por esse crescimento, novos hotéis e empreendimentos foram surgindo além de restaurantes, cassinos, empresas de serviços e um diversificado comércio, trazendo novas oportunidades. Atualmente o turismo é a maior fonte de receita da ilha, atraindo milhares de visitantes todos os anos. O governo vem fazendo sua parte em ações como a construção do novo terminal no aeroporto Princesa Juliana. Um novo porto foi recentemente construído em Phillipsburg, além de um novo calçadão que foi inaugurado na orla, melhorando a qualidade de vida dos residentes e dos turistas. A diversidade do seu comércio, opções gastronômicas, entretenimento e atrativos naturais fazem com que a ilha seja hoje um dos mais importantes destinos de férias do mundo.

Turismo de Sol & Praia em St. Maarten/St. Martin

Destino bastante visitado no Caribe, St. Maarten/St. Martin prepara-se para otimizar o potencial da ilha e aumentar em 54% a receita com os turistas que efetivamente se hospedam em terra firme. Essa é a meta estipulada para 2010, de acordo com o plano de desenvolvimento do setor, lançado pelo governo em 2005. Ainda para 2010, a meta é aumentar em 52% o número atual de visitantes que se hospedam no sistema hoteleiro convencional e ampliar em 58% o volume de diárias anuais na rede hoteleira. Atualmente muitos visitantes não utilizam a infra-estrutura de hospedagem da ilha, passando as noites de visita em navios de cruzeiros ou iates. Turistas que viajam em navios de cruzeiros geram receita de US$ 140 milhões anuais para a ilha, enquanto que aqueles que utilizam iates geram cerca de US$ 60 milhões anuais. No total geral, somando os que utilizam essa modalidade de turismo aos que chegam por via aérea regular e por aviões particulares, a ilha tem uma receita anual de US$ 500 milhões em turismo. A expectativa do governo é ampliar essa receita com os turistas que dependem da infra-estrutura de acomodação em hotéis.

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Os dados que mostram a projeção de crescimento de St. Maarten/St. Martin nesse segmento turístico foram discutidos durante o SMART, maior evento profissional de turismo da ilha e um dos mais importantes do Caribe, que ocorreu em maio de 2006. Foi dada ênfase no compromisso do governo local com o turismo, que representa hoje a principal atividade econômica da ilha, responsável por 85% dos empregos gerados direta e indiretamente. A população local é consciente disso e é envolvida nesse processo. Para alcançar as metas propostas, o plano em execução compreende a ampliação da rede hoteleira e já é possível mencionar como destaque o Westin Resort em Dawn Beach, hotel de 300 apartamentos, que será inaugurado em janeiro de 2007. Outro empreendimento é o CupeCoy Yacht Club, além do Cliff, Rainbown Club e o Aquamarina. A melhoria das vias de acesso, incentivos para novos investimentos, ampliação de programas de gerenciamento ambiental, qualificação e capacitação da mão-de-obra e estabelecimento de parcerias entre o governo e a iniciativa privada são algumas das principais estratégias contempladas no plano. O aumento da receita é apenas um dos três pilares e objetivos principais do plano. Também está contemplado o aumento de 2.000 empregos diretos e 2.800 empregos indiretos, assim como a melhoria da qualidade de vida dos residentes. Outros aspectos considerados foram: o aumento da segurança, a melhoria do relacionamento entre turistas e população local e adoção de projetos e princípios de responsabilidade social. Para 2015, estima-se que a ilha poderá receber 2.100.000 passageiros de navios de cruzeiros – crescimento de 56% – e terá um aumento de 64% no número de visitantes que se hospedam em hotéis. Estima-se ainda que a ilha poderá captar uma parte considerável do mercado mundial de viagens em iates, após melhorias na infra-estrutura das marinas.

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EQUIPAMENTOS VISITADOS EM ST. MAARTEN/ST. MARTIN

HOTEL MARY’S BOON BEACH PLANTATION www.marysboom.com

Fonte: www.marysboom.com

Hotel inaugurado em 1970, possui como uma de suas características principais a excelente localização e privacidade. Oferece 34 apartamentos na praia. Seu maior público é formado por americanos, canadenses e holandeses. Seu marketing é feito basicamente através da internet e todas as informações, bem como tarifário, também estão disponíveis online. HOTEL SONESTA MAHO BEACH www.sonesta.com/stmaarten

Fonte: www.sonesta.com/stmaarten

Resort localizado próximo ao aeroporto, possui 557 apartamentos dos quais 115 estão sendo reformados. Possui três restaurantes, dois condomínios com sistema de “Time Sharing“¹ (tempo compartilhado) e todo conforto e infra-estrutura disponíveis. Oferece também all inclusive (tudo incluso). Podem ser considerados, em termo de classificação, do nível de três estrelas se comparados a outros hotéis de mesmo porte encontrados na ilha; mas, se comparados a hotéis similares em outras partes do mundo, com certeza se enquadram na categoria de quatro estrelas. ¹ Time Sharing: Cresce em todo o mundo um segmento do turismo hoteleiro que tem como um de seus objetivos oportunizar a um número cada vez maior de pessoas, viajar para todos os lugares do mundo, todos os anos, com preços mais acessíveis. No “Time Sharing”, ou tempo compartilhado, o dono de uma semana da unidade de um determinado hotel, pode utilizar a sua semana em outro empreendimento localizado em outra cidade ou país. Ao invés de ter que optar pelas mesmas férias, sempre em um mesmo local todos os anos, o comprador de um sistema “time sharing”, é o proprietário de um título que poderá ser utilizado em outras

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unidades filiadas ao mesmo sistema. O custo médio de uma semana em um apartamento de dois dormitórios é de aproximadamente US$ 10 mil, com contratos de aproximadamente 25 a 30 anos. Fora esse custo inicial, o proprietário tem que pagar um custo de manutenção de aproximadamente US$ 180 por semana de uso. O sistema de tempo compartilhado foi regulamentado no Brasil em 1997, através de deliberação normativa da Embratur. Vale ressaltar que entre os empreendimentos hoteleiros afiliados ao sistema estão algumas das melhores redes do mundo, não somente em estrutura física, mas principalmente em relação à qualidade dos serviços prestados. HOTEL GREAT BAY BEACH RESORT E CASSINO www.sonesta.com/greatbay

Fonte: www.sonesta.com/greatbay

Hotel de categoria mais econômica pertence à mesma rede do Maho Sonesta. Possui 205 apartamentos, sendo que 52 deles em sistema “Time Sharing”. Investiram aproximadamente US$ 28 milhões para reforma dos quartos. Possui três restaurantes e toda infra-estrutura necessária: loja de conveniência, livraria, sala de ginástica, adventure center e um spa com massagens e outros serviços. HOTEL OYSTER BAY

Fonte:www.reservations.hotel.com.au/hotel Opera predominantemente com o sistema de “Time Sharing”, com apartamentos disponíveis para acomodar desde quatro a seis pessoas, sendo que crianças até 11 anos não pagam. Faz sua venda e promoção por meio do site e possui escritórios nos Estados Unidos, Canadá e Holanda, além de participar das feiras específicas do setor de turismo.

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HOTEL THE PASANGGRAHAN www.pasanhotel.com

Fonte: www.pasanhotel.com Estrategicamente localizado no centro de Philipsburg, esse charmoso hotel era a casa de veraneio da família real holandesa, ou seja, o mais antigo meio de hospedagem da ilha. É uma autêntica guest house, possui uma taxa de ocupação média em torno de 90% devido ao alto índice de fidelidade de seus clientes, que costumam passar entre 20 a 30 dias durante a alta temporada. PORTO

Fonte: arquivo pessoal participantes

Notavelmente um dos grandes atrativos da ilha, demonstrando a prioridade do governo local com a atividade turística, que representa o eixo principal de sua economia. É um bem público, mas gerido pela iniciativa privada e cobra US$ 5,00 por cada passageiro desembarcado.

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AEROPORTO INTERNACIONAL PRINCESA JULIANA www.pjiae.com

Fonte: www.pjiae.com O novo aeroporto, inaugurado em setembro de 2006, possui todas as facilidades e modernidades:

o Check in, embarque e desembarque, sistema de imigração; o Business class lounge; o Área diferenciada para receber clientes VIPS; o Locadoras de carro; o Mix de entretenimento com áreas para compras e locais para alimentação; o Localização estratégica com hotéis e restaurantes há cinco minutos do aeroporto; o Serviços médicos disponíveis; o Serviços de carga; o Área de 27 mil m², 46 posições de check in, 11 portões de embarque, 335 vagas

de estacionamento, 3.000 m² para lojas, controle de bagagem com sistema de detecção de explosivos.

o Capacidade para 2,5 milhões de passageiros anuais ATIVIDADE: 12 METRE CHALLENGE www.12metre.com

Fonte: Arquivo pessoal participantes

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É considerado o produto número 1 vendido na ilha, por sua singularidade. Oferece aos turistas a experiência única de vivenciar uma regata, em um dos barcos utilizados na America’s Cup como reais protagonistas da atividade, desempenhando papéis e assumindo responsabilidades pelo êxito da atividade. Recebe aproximadamente 1.500 clientes por mês, a um custo de US$ 70,00 por pessoa. ATIVIDADE: SUNSET CRUISE

Fonte: Arquivo pessoal participantes

Um dos produtos oferecidos pela empresa Aquamania, que possui dois catamarãs (Tango e Lambada) com capacidade para até 65 pessoas. É um produto perfeito para outro segmento muito evidenciado na ilha que é o de casamentos e lua-de-mel; eles oferecem serviço de jantar a bordo. ATIVIDADE: SAFÁRI AQUÁTICO - RHINO SAFARI Atividade oferecida há cinco anos na ilha, consiste em um “safári aquático” utilizando como equipamento uma combinação de bote inflável e jet-ski. A empresa possui 15 desses equipamentos e 12 funcionários, responsáveis por sua manutenção.

Fonte: www.stmartin.com/detail.html?bid=102

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ATIVIDADE: PASSEIO DE BARCO À ANGUILLA Atividade muito praticada na ilha é a oferta complementar de visitação a outras ilhas próximas, garantindo opções que aumentam a taxa de permanência dos turistas em St. Maarten.

Fonte: Arquivo pessoal de participante

RESTAURANTE THE WHARF Restaurante típico de St. Maarten/St. Martin. Foi construído pelo próprio proprietário há dois anos. Possui aproximadamente 20 funcionários com um acréscimo de cinco na alta temporada. Cardápio variado, mas especializado em frutos do mar, oferece como diferencial um tanque com robustas lagostas que podem ser escolhidas, pesadas e preparadas à moda local.


RESTAURANTE MR. BUSBYS Restaurante localizado em Oyster Beach. Típico caribenho, a especialidade da cozinha é comida local, com destaque para as lagostas e frutos do mar. O seu principal público são os turistas dos cruzeiros e dos passeios de barcos.

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RESTAURANTE TEMPTATION

Fonte: www.nouveaucaribbean.com/home Fonte: Arquivo pessoal de participante Considerado um dos melhores restaurantes da ilha, apresenta culinária local inovadora. Seu chef e proprietário já ganhou vários prêmios internacionais e o restaurante foi considerado o melhor da ilha no ano de 2006. RESTAURANTE OUALICHI Localizado na Front Street, em Philipsburg, possui decoração temática e cardápio variado.


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METODOLOGIA DE BENCHMARKING UTILIZADA O benchmarking é um procedimento de comparação contínuo e sistemático que tem como objetivo principal verificar o estado de evolução de organizações, produtos, processos, estratégias ou atividades em relação a outras com características similares e/ou passíveis desta comparação. O benchmarking também tem como objetivo criar os padrões de referência para que as organizações e pessoas possam melhorar seu rendimento (performance) e, portanto, obter resultados mais adequados para a diferenciação competitiva no mercado. Para o processo de aplicação de benchmarking se utilizam alguns procedimentos de pesquisa estruturados em uma metodologia adequada às necessidades do tipo de benchmarking que se está efetuando. No caso do Projeto de EXCELÊNCIA EM TURISMO – Aprendendo com as Melhores Experiências Internacionais 2006, a metodologia foi estruturada considerando cinco etapas, subdivididas em ações específicas, conforme demonstra a figura a seguir. Figura 3. Etapas da Pesquisa

2 - Pesquisa de Campo

3 - Avaliação

4 - Relatório Final

1 - Pré-etapa

5 - Disseminação

Workshop técnico Elaboração dos instrumentos de levantamento de informações Reunião de Pactualização com Empresários

Observação e aplicação dos questionários. Entrevistas

Tabulação dos dados Análise dos dados

Organização das informações

Disseminação do conhecimento obtido Aplicação

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Na primeira etapa (chamada Pré-etapa) foi realizado um workshop com os técnicos das entidades parceiras participantes com o objetivo de alinhar os conceitos básicos de benchmarking que garantirá a eficácia na busca e na filtragem das informações, proporcionando mais objetividade e qualidade nas avaliações, e maior consistência às conclusões finais. Para a elaboração dos instrumentos foram levados em consideração os objetivos do projeto, visando à coleta de informações para o delineamento das boas e melhores práticas identificadas em cada um dos destinos. Os instrumentos elaborados foram:

1. Questionário individual/restrito – Distribuído a todo o grupo de empresários para aplicação individual, trata-se de um questionário que busca informações de maneira mais simplificada, possibilitando seu preenchimento de forma rápida.

2. Questionários em duplas/ampliado – Aplicado para duplas de empresários, em entrevistas com informações mais detalhadas sobre o negócio; distribuído somente a uma dupla de participantes, preferencialmente àqueles ligados ou com conhecimento sobre a área de atividade do equipamento visitado.

3. Questionário superestrutura – Distribuído exclusivamente ao grupo técnico, formado por representantes das instituições MTur/Embratur/Sebrae e outras convidadas.

4. Diário de bordo dos operadores – Para registro de observações, pontos fortes e fracos dos equipamentos ou organizações.

5. Diário de bordo dos técnicos – Para registro de observações, pontos fortes e fracos dos equipamentos ou organizações.

Também foram realizadas as Reuniões de Pactualização, no Brasil, com o consultor, empresários e técnicos participantes de cada viagem, com o objetivo de informar detalhadamente a metodologia do projeto, alinhar os conhecimentos de benchmarking e explicar os principais aspectos a serem observados ao longo da viagem, na aplicação dos questionários e na realização das entrevistas, sendo:

o Aspectos de Gestão – Este item é relativo ao processo de gestão dos negócios. A observação deverá ser efetuada considerando quais os elementos do processo de gestão que apóiam ou contribuem para a boa gestão dos negócios de turismo. É muito importante que em todas as questões avaliadas sejam considerados os aspectos correlatos ao destino, ao negócio e seu respectivo gerenciamento.

o Aspectos de Infra-estrutura – Este item é relativo à disponibilidade de equipamento turístico adequado ao público-alvo do destino e suas respectivas necessidades no período de permanência. Analisam-se os equipamentos disponíveis, os serviços oferecidos e sua adequação ao segmento analisado, ao público-alvo e suas respectivas necessidades. Avalia as informações e esclarecimentos disponíveis e sinalização no local, os transportes, assim como se observam a possibilidade e infra-estrutura de acesso para qualquer tipo de pessoa (mulheres grávidas, jovens, idosos, portadores de mobilidade reduzida).

o Aspectos do Negócio – Produtos e Serviços Ofertados – Este item é relativo ao negócio propriamente dito, considerando as características específicas de cada equipamento turístico. É relacionado com a definição e estratégias dos 4 Ps do marketing (produto, praça, promoção e preço). São as especificidades de cada negócio, de cada empreendimento.

o Aspectos de Certificação – Este item é relativo ao processo de padronização e validação de procedimentos para a devida certificação dos produtos e/ou serviços turísticos. Corresponde a avaliação da existência de normas, regulamentos e padrões mínimos para o estabelecimento de processos de estruturação, avaliação e certificação dos produtos turísticos locais e/ou regionais.

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o Aspectos de Formação e Qualificação – Este item investiga as ações relativas à formação de profissionais para executar os serviços turísticos e as respectivas classificações de formação existentes no destino. Também observa a relação da formação profissional com os aspectos culturais e suas especificidades. Identifica qual a infra-estrutura de instituições de formação e qualificação profissional existente e que contribui para o desenvolvimento do turismo.

o Aspectos de Segurança – Neste item é importante a observação dos aspectos relativos à segurança pessoal dos turistas/clientes, sua integridade física e moral durante o período de estada no destino. Observa a segurança de equipamentos utilizados no produto turístico, a gestão de riscos das atividades e os respectivos códigos de conduta. Também identifica a existência de normas e regulamentos para a execução do turismo responsável.

o Aspectos de Parcerias - Networking – Neste item são observados os aspectos relativos à parceria entre empresas, entre o setor público e privado e as entidades de classe e representação empresarial. Também investiga e identifica as melhores práticas de articulações interinstitucionais que promoveram o desenvolvimento dos negócios do turismo no destino.

o Aspectos de Envolvimento da Comunidade – Este item investiga como ocorre o envolvimento da comunidade local, considerando suas características e especificidades. Observa a existência de projetos de inclusão social e desenvolvimento da comunidade. Também verifica a integração e utilização dos aspectos culturais do local nos produtos turísticos, como artesanato, costumes e cultura local e outros.

o Atividades Agregadas - Neste item são observadas as características e detalhes específicos dos espaços e atividades relacionados ao segmento analisado, sua forma de constituição e a importância como negócio.

Na segunda etapa (chamada Pesquisa de Campo) foram realizados os levantamentos de informações, a aplicação dos questionários e as respectivas entrevistas nos destinos visitados. O elemento principal da pesquisa de campo foi a busca de informações, norteada pela necessidade dos empresários nas experiências práticas de cada viagem. Esta etapa compreendeu a observação da realidade, registro das principais observações e entrevistas (conversas, reuniões e apresentações) com os atores locais – empresários de turismo, representantes do governo, instituições ligadas ao setor etc. O projeto Excelência em Turismo, nesta etapa, possibilita o contato com as boas e melhores práticas. Na terceira etapa (chamada Avaliação) foram realizadas as respectivas tabulações e análises dos instrumentos de levantamento de informações utilizados. Nas análises quantitativas, os equipamentos foram agrupados de acordo com o tipo de atividade do negócio, sendo que as respostas foram transformadas em porcentagens. Nas questões que continham graduações de 1 a 5 (escalas Likert), as análises foram a partir das médias obtidas em cada questão. A análise das questões teve como objetivo principal validar as boas e melhores práticas identificadas no destino e nos equipamentos visitados. Na quarta etapa (chamada Relatório Final) foram efetuados os cruzamentos dos dados necessários e a identificação e respectivas conclusões de cada uma das boas e melhores práticas verificadas em cada destino. Como resultado desta etapa foram constituídos dois relatórios, sendo um relatório com toda a análise quantitativa dos destinos visitados, com base nas respostas dos questionários, referente às observações das visitas técnicas realizadas pelos empresários, técnicos e consultores; e outro relatório com a análise e descrição das boas e melhores práticas identificadas.

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O presente relatório é o resultado final desta quarta etapa, que descreve as boas e melhores práticas de cada destino, fazendo referência aos principais exemplos que caracterizam a aplicação prática de gestão no turismo, infra-estrutura para o turismo, negócios turísticos, certificação e segurança nas operações de turismo, qualificação e formação de pessoas para atuar no turismo, parcerias empresariais e governamentais para desenvolver o turismo, envolvimento da comunidade no turismo e atividades agregadas no destino visitado. Para facilitar o entendimento do leitor, destacam-se as diferenças entre boas e melhores práticas.

o Boas práticas são aquelas que refletem a aplicação de técnicas e ações já amplamente conhecidas em outros negócios e setores, que proporcionam algum grau de diferenciação do negócio ou destino turístico, mas que, no setor do turismo, ainda não estão totalmente disseminadas. Também é importante ressaltar que um conjunto de boas práticas poderá ajudar a construir uma melhor prática, evidenciando o processo de melhoria contínua que os negócios podem obter com uma boa gestão.

o Melhores práticas são aquelas que refletem uma implementação de técnicas e ações com alto grau de excelência, resultando, portanto, em uma diferenciação significativa no negócio ou destino turístico. Importante ressaltar que a prática de excelência pode tornar o negócio ou destino turístico diferenciado entre seus concorrentes, proporcionando alta competitividade empresarial (negócio turístico) e regional (destino turístico).

A partir da análise das boas e melhores práticas, iniciam-se os procedimentos da última etapa (chamada Disseminação), que contempla a realização de reuniões, palestras e oficinas em várias regiões do Brasil para que os participantes (empresários, consultores e técnicos) das viagens possam disseminar os conhecimentos apreendidos e informações com o objetivo de promover novas práticas para o desenvolvimento do turismo. Esse relatório evidencia as melhores e boas práticas observadas durante a viagem técnica ao Caribe – St. Maarten/St. Martin.

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MELHORES E BOAS PRÁTICAS OBSERVADAS

Gestão MELHORES PRÁTICAS 1. Gestão governamental – Foco claramente definido do governo em relação ao que a atividade turística representa para o local. Promovem o destino com diversas ações compartilhadas e envolvimento da comunidade local. EXEMPLO: GOVERNANÇA DE ST. MAARTEN/ST. MARTIN Sendo o turismo a principal atividade econômica da ilha, os governos de St. Maarten e St. Martin desenvolveram em conjunto um Plano Mestre de Turismo de 10 anos. Durante a elaboração do plano, uma das estratégias utilizadas foi a realização de várias pesquisas com a população local, para entenderem as suas necessidades, visando o envolvimento da comunidade no processo e, assim, garantindo uma maior eficácia na execução das ações e metas propostas. Uma das principais estratégias do plano é estabelecer parceiras entre os setores público e privado para a capacitação e qualificação da mão-de-obra local por meio de cursos e treinamentos especializados. Além disso, pretendem investir na ampliação da rede hoteleira, melhorar as vias de acesso, incentivar novos investimentos e garantir a sustentabilidade do meio ambiente. 2. Agregação de atividades complementares ao segmento Sol & Praia – Oferecem um leque de opções de atividades de lazer e entretenimento correlatas ao segmento sol & praia que fazem com que o turista estenda sua permanência no destino e realize um maior gasto. Eminentemente um destino de lazer, caracterizado e identificado no segmento de Sol e Praia, a ilha vem se especializando e agregando valor à oferta turística. Mesmo cotando com belezas naturais, praias consideradas paradisíacas, temperatura e clima agradáveis, governo e iniciativa privada trabalham intensamente para oferecer inúmeras atividades de lazer e entretenimento com o objetivo de aumentar a permanência do turista na ilha. Para garantir que os turistas permaneçam, no mínimo, uma semana na ilha, uma série de atividades ligadas a esportes náuticos é empreendida por residentes e empresários de fora: passeios de barcos, mergulho, vela, jet-ski, kitesurfing, surf, regatas como a 12 Meters, caiaque, windsurf. Ao todo, a ilha oferece aproximadamente 44 atividades de lazer, que são comercializadas em diversos pontos, principalmente em balcões próprios de hotéis locais. Sabiamente atrelado a essa oferta de atividades diurnas, que podem atrair público de diversas idades, o destino se promove objetivando atrair diferentes nichos de mercado. Sua gastronomia diversificada e de excelente qualidade, que confere à ilha o título de “capital gastronômica do Caribe”, o forte apelo para compras e o incremento no setor de entretenimentos e cruzeiros, fazem com que St. Maarten/St. Martin consiga se consolidar como um dos destinos em excelência nesse segmento. BOAS PRÁTICAS 1. Estratégia focada em mercados prioritários – Definição de estratégias a

partir de um Plano de Turismo baseado em pesquisa realizada para identificação de mercados prioritários e na demanda dos principais mercados emissores.

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EXEMPLO: PLANO DE TURISMO ST. MAARTEN/ST. MARTIN (HTTP://WWW.ST-MAARTEN.COM/) Foi elaborado depois de um extenso trabalho de consulta a todos os setores da sociedade. Desde julho de 2006, o governo está implementando o Plano Mestre de Turismo com estratégias e políticas a serem aplicadas durante os próximos dez anos. Reconhecendo o turismo como a principal atividade econômica da ilha, uma das metas é aumentar a receita do setor em 40% até a metade do período, ou seja 2010, buscando alcançar uma arrecadação de US$ 200 milhões. As estratégias estão definidas e priorizadas nos principais segmentos que são:

o Cruzeiros; o Marinas, por meio das entradas de turistas com barcos próprios; o Turismo convencional, com os visitantes hospedando-se na ilha.

2. Parceria entre meios de hospedagem e operadores para facilitar o acesso à informação do turista. EXEMPLO: ACTIVITY DESK (BALCÃO DE ATIVIDADES) Existem locais de atendimento ao turista com pessoas especializadas em todos os hotéis, sejam resorts ou pequenas pousadas, onde se pode encontrar informações completas sobre todos os atrativos oferecidos na ilha. O comissionamento oferecido às pessoas envolvidas na venda/informação se apresenta como um atrativo para que esses passeios sejam comercializados. É um exemplo de parceria “ganha-ganha”; os empresários que ofertam seus produtos nos Activities Desk conseguem comercializar seus produtos, os hotéis oferecem mais oportunidades aos seus hóspedes e a remuneração percentual, mediante a venda, possibilita um acréscimo no salário dos funcionários. Essa prática é uma excelente estratégia para promover a sinergia entre alguns elos que compõem a cadeia produtiva do turismo, contribuindo para o crescimento das empresas/fornecedores, bem como aumentando a competitividade dos destinos.


o SONESTA MAHO BEACH Possui, em seu lobby, um activity desk e trabalha em estreita sintonia com os receptivos locais, bem como com os locadores de carro, que são encontrados de forma significativa na ilha, visto que é possível fazer alguns passeios por conta própria. Disponibilizam brochuras das atividades e o staff das mesas é capacitado para explicar e vender as atividades no próprio hotel. O hotel é comissionado, normalmente, com 10% sobre o valor da venda.

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4. Oferta diversificada de hospedagem – Trabalham com hospedagem convencional e sistema de “Time Sharing”². EXEMPLO: SONESTA MAHO BEACH E HOTEL OYSTER BAY Este sistema foi escolhido pelos empreendimentos como forme de oferta diversificada de produtos aos seus clientes, além de possibilitar uma melhor administração da taxa de ocupação. No caso do Sonesta Maho Beach, o resort possui dois condomínios com sistema de “Time Sharing”: Royal Islander Club "La Plage" e Royal Islander Club "La Terrasse". ² vide página 16 5. Posicionamento do destino como ponto estratégico de conexão entre outras ilhas – Possibilita o desenvolvimento de roteiros integrados e conseqüentemente diversificação da oferta de produtos. EXEMPLO: AEROPORTO INTERNACIONAL PRINCESA JULIANA O novo aeroporto teve como previsão um investimento de US$ 30 milhões na primeira fase e de US$ 90 milhões na segunda fase. Recebe aproximadamente 1,7 milhões de passageiros por ano, sendo que 25% vão para as outras ilhas próximas. Sua ampliação prevê o aumento para 2,5 milhões de passageiros por ano. Cerca de 30% do faturamento do aeroporto é proveniente das lojas disponibilizadas no local, onde a venda de bebidas representa um dos itens mais comercializados. Acreditam que um dos fatores chaves de sucesso para melhor posicionamento de mercado são as conexões e, com isso, estabeleceu novas estratégias de promoção, divulgação e comercialização da ilha: um dos objetivos é consolidar a ilha como “hub” para as ilhas ao redor, ou seja, um ponto de conexão que possibilita a diversificação da oferta, já que, a partir de St. Maarten, é possível estruturar roteiros conjugados com outras ilhas, a exemplo de St. Barth e Anguilla.

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Infra-estrutura MELHOR PRÁTICA 1. Revitalização de área urbana que oferece uma variedade de lojas duty free para estimular visita e compras por turistas. EXEMPLO: ORLA CAPITAL HOLANDESA Realização de um processo de requalificação e revitalização permanente da orla da capital holandesa. Além do investimento público, percebe-se uma preocupação dos comerciantes locais em melhorar a qualidade dos serviços prestados, diversificar os produtos comercializados, além de fazer com que a estrutura física esteja compatível ao investimento feito na infra-estrutura das principais ruas do comércio local. Dentre os novos investimentos feitos em Phillipsburg, a capital do lado holandês, o destaque fica por conta do novo calçadão. Inaugurado em 2006, ele oferece maior conforto e comodidade aos moradores e turistas, além de uma grande variedade de serviços, bares e restaurantes, que acabam se integrando com a Front Street, a principal rua do comércio local, que também passou por recente urbanização.

Fonte: Arquivo pessoal de participantes

BOAS PRÁTICAS 1. Estrutura dos meios de hospedagem – Diversidade que permite atender diferentes perfis de turistas, considerando idade, poder aquisitivo, objetivo da viagem etc. Pode-se encontrar uma diversidade de meios de hospedagem na ilha, desde resorts luxuosos, com sistema all inclusive, a pousadas de charme antigas que mantêm como característica principal o bem receber como diferencial para fidelizar seus clientes, hotéis boutique, e o sistema de “Time Sharing”. 2. Tematização dos espaços ressaltando a ambientação com o destino e preservação da cultura local. EXEMPLO: HOTEL MARY’S BOON BEACH PLANTATION E HOTEL THE PASANGGRAHAN Nestes dois hotéis nota-se o uso de mobiliário típico das colônias holandesas, além do uso de materiais simples de construção e de acabamento, mas com efeito visual agradável e harmonioso.

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EXEMPLO: AEROPORTO INTERNACIONAL PRINCESA JULIANA Apesar das instalações modernas, mantém a identidade local e o charme caribenho. Todo o aeroporto prevê a tematização com os elementos ícones do Caribe: a areia, o sol e o mar – por meio de cores, arquitetura, decoração e pinturas/ilustrações nas áreas do aeroporto.

Fonte: http://www.pjiae.com/photo-gallery.html

3. Organização bem definida no atendimento aos visitantes dos cruzeiros – Como a maioria dos cruzeiros passa apenas um dia na ilha, otimizar o tempo e a oportunidade de conhecer a ilha ou optar por um dos atrativos oferecidos são aspectos importantes para a satisfação do visitante. EXEMPLO: PORTO DE ST MAARTEN (DR. A.C. WATHEY CRUISE & CARGO FACILITIES) É um porto utilizado de passagem visto que apenas três navios por ano embarcam passageiros. Sua maior utilização é feita por navios que permanecem na lha por apenas um dia para usufruir das atividades oferecidas. A organização é um aspecto que chama a atenção, desde a sinalização até os serviços ofertados. Possui três vias de saída, o que facilita a não concentração do fluxo de turistas, garantindo sempre um aspecto organizado e tranqüilo; os turistas podem sair de táxi, de ônibus ou de water taxi (barco-táxi).

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Dispõe de um centro de informações altamente organizado e funcional, com atendimento em várias línguas e brochuras sobre todos os passeios e atrativos disponíveis na ilha. Para facilitar a organização dos diversos passeios oferecidos, os próprios cruzeiros comercializam os produtos dentro dos navios. Além disso, nota-se como diferencial a organização da Associação de Taxistas que também oferece serviços para os turistas que não quiseram adquirir seus passeios com antecedência. Alguns aspectos observados:

o Não existe abordagem excessiva aos turistas, garantindo um alto grau de tranqüilidade e bem-estar;

o Toda a sinalização reforça a marca utilizada pelo lado holandês, fidelizando o destino por meio de seu uso sistemático;

o Oferece um mix produtos: lanchonetes, lojas de souvenirs, livrarias e joalherias;

o A Associação de Taxistas é um dos pontos altos: uniformizados, com material específico de divulgação disponibilizando rotas, passeios e tarifas. O local onde atende é organizado, limpo, com mapas e sinalização clara;

o Controle da saída dos passageiros. Aqueles que saem nos ônibus e nos táxis retornam com os mesmos veículos, sendo que a única porta de saída com falta de controle é o water taxi;

o Possui 35 funcionários e há oito anos passou por uma reforma com investimento de aproximadamente US$ 100 milhões, e pretende investir mais US$ 50 milhões em modernização;

o A coleta de óleo é feita no próprio porto e de forma a permitir a reciclagem;

o Desenvolvem um trabalho de inclusão social com a comunidade, utilizando as universidades locais para realizar a capacitação de seus funcionários;

o Recebe 100 passageiros por minuto; o É um dos destinos mais procurados no mundo por armadores de cruzeiros

e faz sua promoção e venda participando das feiras especializadas do setor, mediante divulgação em revistas e contatos com as companhias de cruzeiros;


Fonte: Arquivo pessoal de participantes 4. Sinalização – Utilização de placas informativas, com ícones e símbolos que facilitam o processo de orientação dos turistas.

A qualidade da sinalização é um item que chama a atenção. É visível a preocupação em consolidar a imagem do destino através de sua logomarca. Tanto o porto, como o calçadão, utilizam o mesmo padrão para sinalização de seus produtos e serviços.

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Fonte: Arquivo pessoal de participante Fonte: Arquivo pessoal de participante 5. Diferencial da estratégia de marketing para jatos privados. EXEMPLO: TERMINAL PARA CELEBRIDADES NO AEROPORTO INTERNACIONAL PRINCESA JULIANA Por tratar-se de um destino que recebe muitas personalidades famosas, entre artistas e grandes empresários, o aeroporto investiu em um terminal privativo para desembarque de jatos de celebridades, totalmente privativo, com serviços customizados e independentes das demais estruturas do aeroporto. Dessa forma, garante privacidade e atendimento especial para um público específico. Negócios – Produtos e serviços ofertados MELHOR PRÁTICA Formatação de produto com alto grau de diferenciação no mercado – O produto apresenta conjunto de diferenciais para o cliente, tendo como foco principal a oferta de uma experiência interativa e não meramente contemplativa. EXEMPLO: 12 METRE CHALLENGE REGATTA A “Twelve Meter Regatta” oferece ao turista a experiência única de vivenciar uma regata em um dos barcos utilizados na America’s Cup, como reais protagonistas da atividade, desempenhando papéis e assumindo responsabili dades. Apresenta-se como um excelente produto para grupos de incentivos e corporativos pela possibilidade de trabalhar com aspectos como liderança, competição e atividades em grupo.

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Fonte: Arquivo pessoal de participante Principais características:

o No briefing inicial da regata, o espírito de competição é estimulado já no pier, onde o grupo é dividido em duas equipes que tripularão dois barcos diferentes (Canadá II e o True North). A tripulação informa com muita segurança os procedimentos necessários para participar da competição, utilizando-se de representações e humor para contar a história da America’s Cup, de forma a trabalhar o contexto da competição. Após gerada a expectativa, um bote de apoio leva as equipes aos veleiros, para iniciar a atividade. Observa-se, desde aí, a qualidade dos serviços prestados pela tripulação, que vai da uniformização das equipes ao serviço de bordo oferecido.

o Agregam valor ao produto de forma diferenciada, oferecendo uma foto do grupo em plena atividade. Um “papparazzo” vem com uma lancha pequena seguindo a competição da regata para tirar uma foto do grupo. Ao final da atividade, as fotos são vendidas ao valor de US$ 30.00 cada e é entregue um certificado de participação da competição.

o Possuem loja de souvenirs e venda de produtos com o nome de cada barco que participou da regata, como bonés e camisetas.

Bote de apoio Fotos a venda da regata e certificado


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BOAS PRÁTICAS 1. Estratégia de negócio – A diversidade de passeios, hospitalidade e cultura

com agregação de produtos e serviços secundários ao produto principal. EXEMPLO: RHINO SAFARI Agrega valor à atividade principal, disponibilizando uma equipada lojinha que comercializa produtos específicos da atividade, souvenirs e utilitários, além da venda de fotos como lembrança.


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EXEMPLO: KONTIKI – BARRACA DE PRAIA Oferece uma diversidade de atividades náuticas (passeios de barcos, mergulho, vela, jet-ski, kitesurfing, surf, regatas), restaurante, espaços de spa (massagem), loja de souvenirs, solarium privativo. Fonte: Arquivo pessoal de participantes 2. Briefing inicial sob re a atividade altamente informativo – Grande parte dos

passeios ofertados tem uma explicação detalhada da atividade propriamente dita, muitas vezes descrita com um toque humorado e até com noções de história e geografia.

EXEMPLO: RHINO SAFARI O briefing é transmitido aos participantes de forma envolvente e harmônica no início da atividade. Promove uma expectativa positiva e adequada ao produto turístico, utilizando-se de uma linguagem simples para a compreensão de todos, sem deixar de informar todos os detalhes que farão parte da atividade, assim como, instruções de segurança.

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3. Otimização do uso dos equipamentos, oferecendo atividades diferentes. EXEMPLO: SUNSET CRUISE A empresa Acquamania, nesse caso em específico, utiliza suas embarcações durante os três turnos. Oferece passeios pelas ilhas vizinhas que podem durar meio período ou dia inteiro; no final da tarde oferece o Sunset Cruise que pode ser acrescido de jantar. Ainda comercializa as embarcações para eventos privados: aniversários, eventos corporativos e lua de mel. Essa prática faz com que todo o tempo ocioso seja preenchido, já que a oferta é bem estruturada e possibilita a otimização do uso dos barcos. 4. Manutenção dos equipamentos utilizados com práticas simples e fáceis de implementar. EXEMPLO: SUNSET CRUISE Utilização de “caixas de plástico” para armazenar os sapatos dos passageiros, evitando assim o desgaste rápido da pintura e do casco dos barcos. Sutilmente a tripulação convida os turistas a retirarem seus sapatos antes de entrar nas embarcações. No retorno, enquanto as atividades finais estão sendo desenvolvidas, membros da equipe separam os pares de sapato de forma ordenada no deck; isso evita que os sapatos fiquem espalhados e que se perca tempo procurando-os. Além de causar uma excelente impressão de qualidade de serviços, acaba aumentando o tempo útil e vida dos barcos, pois tanto o casco, como os tapetes e outros mobiliários acabam sendo poupados pelo atrito causado pelos sapatos.


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5. Multi-funcionalidade dos profissionais envolvidos na prestação de serviços para o turismo. EXEMPLO: SUNSET CRUISE A tripulação dos barcos ou equipes envolvidas nas atividades são relativamente pequenas, porém isso não implica em uma má qualidade dos serviços prestados. A preparação e comprometimento das pessoas em suas funções fazem com os mesmos sejam responsáveis por atividades diversas durante os passeios. Podemos observar, por exemplo, que no passeio a Anguilla, pessoas da tripulação se responsabilizam por passar informações de segurança, atender e controlar o serviço de bar, içar as velas, distribuir os equipamentos de mergulho e até mesmo pilotar os pequenos botes que conduzem os turistas às ilhas mais próximas.


6. Tecnologia adaptada para oferta de produto inovador e com segurança. EXEMPLO: RHINO SAFARI O equipamento utilizado para realização da atividade é uma combinação de jet-ski e barco inflável. Altamente seguro, garante um grande equilíbrio aos pilotos.


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7. Sistema de open bar para hóspedes, oferecendo conforto e opções de consumo. EXEMPLO: HOTEL MARY’S BOON BEACH PLANTATION O hotel oferece um sistema Open Bar para os clientes, que anotam seus nomes e quartos e itens consumidos para posterior cobrança. 8. Oferecer um cardápio fixo e diversificado todos os dias – Essa prática de estabelecer um cardápio otimiza a produtividade da cozinha e ao mesmo tempo diminui custos, pois o empresário não necessita, obrigatoriamente, ter todos os ingredientes dos pratos que compõem um cardápio completo. Paralelamente cria a oportunidade de oferecer noites temáticas de acordo com os cardápios preparados e oferecidos, que podem ser apreciados pelos hóspedes, bem como, por moradores e visitantes da ilha. EXEMPLO: MARY’S BOON BEACH PLANTATION O hotel oferece um cardápio previamente organizado e disponibilizado aos clientes, facilitando o serviço e a atuação do restaurante. Todos os dias é apresentado um menu diferente oferecendo uma entrada, um prato principal e uma sobremesa. 9. Realização de noites temáticas de gastronomia nos restaurantes de hotéis para aumentar consumo nesses estabelecimentos – Oferecem cardápios bem preparados e com diversas opções temáticas; isso faz com que o hóspede não sinta necessidade de fazer suas refeições em outros locais, já que a cozinha oferecida pelo hotel se apresenta de forma bastante diversificada. EXEMPLO: GREAT BAY BEACH RESORT E CASSINO Possui três restaurantes, sendo que um deles está localizado próximo à piscina e é mais descontraído e funcional; oferece no outro restaurante cardápios diferenciados e utiliza como uma de suas estratégias a oferta de noites temáticas de gastronomia. 10. Utilização de check-out express para facilitar a saída do hóspede – Adiantam a conta na noite anterior à saída do hóspede para evitar filas na recepção. EXEMPLO: OYSTER BAY HOTEL Oferecem um sistema de check out express, em que uma caixa é disponibilizada na recepção do hotel na qual o hóspede, na noite anterior a sua saída, insere o pagamento. Durante a noite, o hotel faz a conferência do pagamento e desta forma agiliza o processo de check out. Esse sistema foi implantado recentemente, mas eles observam que cerca de 20% dos hospedes já o utilizam. 11. Diversidade gastronômica que possibilita uma incursão pelos aromas e sabores da culinária mundial – Com mais de 300 restaurantes das mais diversificadas especialidades, St. Maarten/St. Martin é considerada a “capital gastronômica do Caribe”.

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EXEMPLOS DE GASTRONOMIA: The Wharf – Restaurante típico caribenho. Foi construído pelo proprietário há dois anos, e esse é um aspecto para ele considerado como diferencial, já que apresenta em sua fala que o envolvimento dele e de sua esposa com a concepção do estabelecimento, construção e ambientação faz com que o local tenha características únicas, o que acaba agregando um grande valor, apesar de sua simplicidade. Cardápio variado, mas especializado em frutos do mar, oferecendo como diferencial um tanque com lagostas que podem ser escolhidas, pesadas e preparadas a moda local. Os proprietários estão sempre no local, seja recebendo os turistas, auxiliando no atendimento ou acompanhando o fluxo do caixa. Possui um espaço para dança e música ao vivo, que acaba contribuindo para transformar o ambiente em um local descontraído; os músicos são mensalistas, trabalham todos os dias. Destaque para o sistema de anotação dos pedidos, o que garante uma presteza e agilidade no atendimento: eles numeram os clientes na mesa, e dessa forma sabem exatamente quem pediu o que e de que forma. Isso personaliza o atendimento e faz com que ele se torne muito ágil. Mr. Busbys – Restaurante típico, com arquitetura e ambientação compatível ao local em que está inserido; a especialidade da cozinha é comida caribenha, com destaque para as lagostas e frutos do mar. Funcionam durante os três turnos e já possuem uma clientela cativa. São 26 funcionários e possui baixa rotatividade de mão-de-obra, esse é outro aspecto diferencial que se observa nos empreendimentos visitados. Não aceita pagamentos com cartão de crédito, não existe preocupação com estratégias de promoção e divulgação, pois visa o público externo, no caso, os turistas que freqüentam a praia ou estão hospedados na região. Mesmo assim, o faturamento é bastante expressivo: US$ 800 mil a US$ 1 milhão por ano. Destaque para o atendimento personalizado. Temptation – Este restaurante apresenta em sua cozinha contemporânea o que existe de mais inovador e criativo na culinária local. O ambiente é discreto, o cardápio diversificado e o atendimento de alta qualidade. Um dos maiores atrativos consiste na oferta de pratos que combinam ingredientes curiosos e diferentes. Destaque para a renovação mensal do cardápio, trocando quase que 50% dos itens, o que faz com que seus clientes sempre se interessem em voltar para experimentar pratos novos. Um aspecto que merece ser mencionado é que em todos os restaurantes foi possível notar a valorização do Guavabery, uma bebida local que representa de forma legítima os costumes e tradições da ilha; muitos drinques são feitos utilizando esse licor como matéria-prima. Parcerias – Network BOAS PRÁTICAS 1. Sinergia entre os governos de St. Maarten e St. Martin – Facilidade nas informações e complementariedade das ações entre governos para promoção da ilha e a construção de planejamento para o desenvolvimento do turismo com participação de todos. EXEMPLO: GOVERNANÇA ST MAARTEN/ST MARTIN Os governos de ambos os lados – holandês e francês – reconhecem o turismo como principal atividade econômica da ilha. Os dois escritórios trabalham de forma cooperada e possuem um espaço compartilhado de promoção e divulgação do destino em New York. O lado holandês realizou em 2004 um planejamento estratégico investindo US$ 460 mil;

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esse plano serve de norteador e balizador das atividades do destino a curto, médio e longo prazo. O processo de planejamento foi extremamente participativo, envolvendo a comunidade, entidades de classe, iniciativa privada e representantes do poder público. 2. Programa de sensibilização e capacitação para receber bem o turista. EXEMPLO: HOST PROGRAM (PROGRAMA DE HOSPITALIDADE) Diante da necessidade de envolver a comunidade nesse processo e principalmente fazer com que eles se percebessem como co-responsáveis e elos dentro dessa cadeia produtiva, onde o turismo é capaz de beneficiar a todos e gerar emprego e renda diante de sua vasta capilaridade de atuação, foi criado o “Host Program”. Um programa de sensibilização e capacitação que tem como metas envolver a todos, desde taxistas, equipes da imigração etc. O objetivo é fazer com que todos os prestadores de serviços estejam preparados para receber os turistas com o mesmo nível de informações e padrão de atendimento. 3. Incentivo financeiro para investimento do trade no turismo. EXEMPLO: “CONSUMER PROGRAM” (PROGRAMA DE CONSUMO) No “Programa de Consumo”, para cada dólar investido pelas companhias aéreas e operadores de vôos charters, o governo coloca mais um dólar. O total do recurso arrecadado é revertido em ações de promoção do destino. Segurança BOAS PRÁTICAS 1. Informações – Detalhamento do passeio, dos itens e procedimentos adequados para o passeio. Explicação clara do que se pode ou não fazer. São repassadas instruções de operação do equipamento e de segurança. EXEMPLO: RHINO SAFARI É passado um briefing de tudo que será feito, bem como todos os procedimentos de segurança e linguagem universal para facilitar a comunicação entre os barcos. A segurança com que essas informações são passadas envolve os participantes em um clima muito harmônico, sem deixar de mencionar a expectativa diante da atividade que será praticada.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

pt.wikipedia.org www.marysboom.com www.sonesta.com/stmaarten www.sonesta.com/greatbay www.reservations.hotel.com.au/hotel www.pasanhotel.com www.pjiae.com www.12metre.com www.stmartin.com/detail.html?bid=102 www.nouveaucaribbean.com/home www.st-maarten.com

excelÊncia em turismo aprendendo com as melhores ... · relatÓrio final. 2 ministÉrio do turismo...

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