evaluacion de desempeno

CUARTA UNIDAD

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO, EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

CUARTA UNIDAD

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO


Temas:

Programas de evaluación del desempeño

Desarrollo de un programa eficaz de evaluación deldesempeño

Métodos de evaluación del desempeño

Entrevistas de evaluación


Temas: 1 Programas de evaluación del desempeño


Programa de evaluación del desempeño

Permiten

Evaluar desarrollar

emplear con eficacia los conocimientosy las capacidades de los empleados

y por lo tanto


Programa de evaluación del desempeño

Dar a los empleados la oportunidad de analizar regularmente el desempeño y sus normas con el

supervisor

Proporcionar al supervisor los medios de identificar las fortalezas y debilidades del desempeño de un

empleado

Aportar una base para las recomendaciones salariales

Propósitos:

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOPrograma de evaluación del desempeño

Propósitos administrativos:

Los programas de evaluación Brindan información para la variedadde todas las actividades de la ARH

Fundamentar las decisiones de pago por desempeño

Adoptar decisiones de promoción

Adoptar decisiones de despido

La Planeación de los RR.HH.

El éxito de todo programa de recursos humanos depende del sabercomo se compara el desempeño de los empleados con las metasestablecidas para ellos.

Sirven para:


Propósitos de desarrollo:

Desde el punto de vista individual

La evaluación brinda

Retroalimentación

Fortalezas y debilidades Mejorar el desempeño

para analizar y

Los enfoque más modernos de evaluación

hacen énfasis en

Capacitación Planes de crecimiento ydesarrollo para los empleados

busca mejorar el comportamientolaboral y no sólo evaluar el desempeño


Razones por la que fracasan los programas de evaluación del desempeño

El gerente carece de información respecto al desempeño real de un empleado

Normas poco clara para la evaluación del desempeño

El gerente no está preparado para la revisión de la evaluación con el empleado

El gerente no es honesto o sincero durante la evaluación

El gerente carece de habilidades para evaluar


Razones por la que fracasan los programas de evaluación del desempeño

El empleado no recibe retroalimentación continua sobre su desempeño

Los recursos para recompensar el desempeño son insuficientes

Existe un análisis ineficaz del desarrollo del empleado

El gerente utiliza un lenguaje poco claro en el proceso de evaluación

El gerente no toma en serio la evaluación


Temas 2: Desarrollo de un programa eficaz de evaluación deldesempeño


Desarrollo de un programa de evaluación del desempeño:

Establecimiento de normas de desempeño

Se deberá de comunicar al empleado

las normas con que se valorará su desempeño

Las normas deben basarse en el requerimiento del puesto

Derivarse del análisis del mismo Reflejarse en sus descripciones y

especificaciones

deben basarse en

Si se establecen de manera apropiada

permite traducir las metas y los objetivos deLa organización en requerimientos de puestos los que a su vez trasmiten a los empleados niveles

aceptables o inaceptables de desempeño



En el establecimiento de normas de desempeño

Se deberá de tomar cuatro consideraciones básicas:

Pertinencia estratégica

Criterios deficientes

Contaminación de criterios

Confiabilidad

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑODesarrollo de un programa de evaluación del desempeño:


Pertinencia estratégica

Se refiere

al grado en que las normas

se relacionan

con los objetivos estratégicos de la organización

Ejemplo 1: si un programa de mejora de la calidad establece como norma que el 95% de las quejas se resuelven en el día, entonces es adecuado que los responsables del servicio al cliente la utilicen en sus evaluaciones.

Ejemplo 2: 25 a 30% de las ventas debe de corresponder a productos desarrollados en los últimos cinco años.

estas normas deben de traducirse en parámetros para el desempeñode los empleados



Criterios deficientes

Se refiere

al grado en que las normas

captan la gama de responsabilidadesdel empleado

Cuando las normas se enfocan en un solo criterio (por ejemplo ingresos por venta), excluyendo otras dimensiones del desempeño, importantes pero menos cuantificables (como el servicio al cliente), se dice que el sistema de evaluación sufre de criterios deficientes,



Contaminación de criterios

Los criterios se pueden contaminar

Una comparación del desempeño de agentes de ventas no deberá de contaminarse con el hecho de cada territorio tiene un potencial de ventas diferente.

existen factores fuera de controldel empleado

capaces de influir en su desempeño



Confiabilidad

Estabilidad o consistencia de una norma

Una comparación del desempeño de agentes de ventas no deberá de contaminarse con el hecho de cada territorio tiene un potencial de ventas diferente.

Grado en que las personas tienden a mantener determinado nivel de desempeño a través del tiempo



Apego a la ley

Todas las evaluaciones de desempeño

deben de cumplir con los requerimientoslegales

Los gerentes deben documentar las evaluacionesY las razones de las acciones subsecuentes de ARH


Decidir quien debe de evaluar el desempeño

Entre los evaluadores se debe de incluir a:

supervisor

compañerosclientes

subordinados

uno mismo

equipo



Evaluación del supervisor o gerente

Es un enfoque tradicional para evaluarel desempeño de un empleado

en la mayoría de los casos los supervisores están en mejor posición para evaluar en relación a los gerentes



Autoevaluación

Se piden que los empleados se evalúen a si mismo

a través de un autoformato de evaluación

los hace reflexionar en sus fortalezasY debilidades



Evaluación de los subordinados

Son las evaluaciones que hacen lo subordinadosa gerentes y supervisores

Se incluye algunas dimensiones a evaluar:

Liderazgo Delegación de autoridad Coordinación Interés en los subordinados otras



Evaluación de compañeros

Personas del mismo nivel que trabajan juntasse evalúan unas a otras

Los compañeros pueden identificar habilidadesde liderazgo e impersonales junto con otrasfortalezas o debilidades

Cada uno evalúa al sujeto



Evaluación del equipo de trabajo

Son los equipos de trabajo quienes evalúana cada uno de sus integrantes



Evaluación de clientes

Muchas empresas vienen instituyendola evaluación de los clientes externospara calificar a su personal



Todo reunido: la evaluación de 360°

Pretende dar a los empleados una perspectivade su desempeño lo más adecuada posible.

Obtiene aporte de todos los ángulos

Supervisores, compañeros, subordinados, etc




PROS El sistema es más amplio porque se reúnen respuestas provenientes de muchas perspectivas La calidad de la información es mayor Complementa las iniciativas de la ACT porque hace hincapié en los clientes y equipos internos Puede reducir los sesgos y prejuicios porque mucha personas proporcionan la retroalimentación y no sola una La retroalimentación de compañeros y terceros puede estimular el desarrollo personal de los empleados




EN CONTRA El proceso es complejo porque combina todas las respuestas La retroalimentación puede ser intimidante y producir resentimientos si el empleado siente que los entrevistadores se han confabulado Puede haber opiniones encontradas, a pesar de que todas ellas sean exactas de acuerdo con el punto de vista de quien lo emite. El sistema requiere de capacitación para funcionar correctamente Los empleados podría coludirse con el sistema mediante evaluaciones mutuas que carecen de validez Los evaluadores podrían no asumir la responsabilidad de sus actos si evaluaciones son anónimas


Temas 3: Métodos de evaluación del desempeño


Métodos de evaluación de desempeño

Se pueden clasificar de manera genérica

de acuerdo a lo que miden

Características Conductas

Resultados



Métodos de características

Escalas gráficas de calificación Método de escalas mixtas

Método de distribución forzada Método de formas narrativas


Métodos de CARACTERÍSTICAS

Escalas gráficas de calificación

Cada característica por evaluar

se representa mediante una ESCALA

en que el evaluador indica hasta que gradoel empleado posee tal características

Existen muchas variaciones. Las diferenciasse encuentran en:

1. Las características o dimensiones en que se califican las personas2. El grado hasta el que el evaluador define la dimensión de desempeño3. Con cuanta claridad se definen los puntos en la escala

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEscalas gráficas de calificación

Continua (…)

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEscalas gráficas de calificación

… Viene



Escalas mixtas

En lugar de evaluar las características de acuerdo con una escala

se da al evaluador tres descripcionesspecíficas de cada características

Superior Promedio

Inferior

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEscalas mixtas

Continúa (…)


Escalas mixtas

… viene



El evaluador elige entre varias declaraciones

Método de distribución forzada

a menudo puestas en forma de pares

Las declaraciones están diseñadas paradistinguir entre un desempeño exitosoy otro pobre

Los pares de elección forzadapodrían incluir:

El evaluador elige una declaración de cada par, sin saber cuál describe una conducta exitosa en el puesto


Métodos de CARÁCTERÍSTICAS

El evaluador escribe un ensayo que describalo mejor posible al empleado que se evalúa

Método de formas narrativas

describa las fortalezas o debilidades del empleado y plantee recomendaciones para su desarrollo

Se dan indicaciones para que



Métodos de comportamiento

Método de incidente crítico Método de lista de revisión de conductas

Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS)

Escalas de observación del comportamiento (BOS)


Métodos de COMPORTAMIENTO

Ocurre cuando la conducta de un empleado origina un éxito o fracaso poco usual enalguna parte del trabajo

Método de incidente crítico

Ejemplo 1: Conserje advierte que oficina en donde se encuentran documentos clasificados quedó abierta a la hora de salida. Conserje llama a seguridad quien toma las medidas necesarias para resolver el problema (incidente crítico favorable)

Ejemplo 2: La secretaria que no entregó en su oportunidad resolución de SUNAT lo que originó que el área legal no pudiera impugnar resolución que acotaba deuda tributaria (incidente crítico desfavorable)



El evaluador revisa las afirmaciones con una lista Que considera características de desempeño o deConducta del empleado.

Método de la lista de revisión de conductas

Lista de vendedor de equipos de cómputo:

Es capaz e explicar con claridad el equipo Se mantiene a la vanguardia de los nuevos desarrollos tecnológicos Tiende a ser un empleado estable Reacciona con rapidez a las necesidades de los clientes Procesa los pedidos correctamente



Es una serie de 5 a 10 escalas verticales

Escala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS)

una por cada dimensión importante de desempeño Identificada mediante el análisis de puesto

se basa en conductas que se identifican mediante un análisisde incidentes críticos

Se colocan junto con la escala

y se le asignan valores de puntosegún las opiniones de los expertos

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEscala fundamentada para la medición del comportamiento (BARS)

7 Encuentra el fuego cuando nadie más es capaz de hacerlo6 Evalúa correctamente el mejor punto de entrada para combatir el fuego

5 Utiliza el humo como indicador del tipo de fuego

4

3 No es capaz de indicar el tipo de incendio al observar el color de la flama

2 Es incapaz de encontrar la ubicación del incendio

1 No cambiará la estrategia de lucha contra el fuego a pesar de las retrospectivas y demás signos de presencia de acelerantes de fuego

ALTO

PROMEDIO

BAJO



También se basa en incidentes críticos


La escala de observación esta diseñada para medir la frecuencia con que se observa cada una de las conductas

El valor de la escala de observación de conducta permite al evaluador desempeñar sólo el papel de observador en lugar de juez



Métodos de resultados

Mediciones e productividad

Administración por objetivos


Métodos de RESULTDAOS

existen muchas mediciones de resultados que permiten evaluar el desempeño

Mediciones de productividad

Se evalúan a los vendedores• Volumen de ventas• Unidades monetarias de ingreso

por

Los de producción se evalúan por

• Tasa de crecimiento de la empresa• Utilidades obtenidas

Los ejecutivos

• Número de unidades producidas• Nivel de desperdicio

por


Métodos de RESULTDAOS

Los trabajadores deben de establecer objetivosmediante la consultar a los supervisores


• Costos de producción• Ventas• Normas de calidad• utilidades

Referidos a

luego deberá de establecer estos objetivoscomo base de la evaluación


Temas: 4 Entrevistas de selección

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOEntrevistas de selección

Proporciona al gerente la oportunidad

de analizar el registro de desempeñode un subordinado

explorar áreas de posible mejorao crecimiento

identificar las actitudes y sentimientosde los subordinados

mejorar la comunicación

sobre lo bien que se desempeñan en sus puestos

Los planes de su desarrollo futuro

pretenden retroalimentar

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOTipos de entrevistas de selección

Entrevista de decir y convencer•Incluyen la capacidad de convencer al empleado de cambiar en una forma prescrita. Se busca que el trabajador desarrolle nuevas conductas.

Entrevista de decir y escuchar •Capacidad de comunicar los puntos fuertes o débiles del desempeño de un empleado en el puesto durante la primera parte de la entrevista. En la segunda parte se explora los sentimientos del empleado con respecto a la evaluación. El supervisor mantiene el papel de evaluador pero requiere que también escuche el desacuerdo

Entrevista de solución de problemas

•Busca estimular el crecimiento y el desarrollo mediante la discusión de problemas, necesidades, innovación, satisfacciones e insatisfacciones que el empleado a encontrado desde la última vez que fue evaluado

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑORealizar la entrevista de selección

Lineamientos

Pedir una autoevaluación

• Los empleados evaluarán su desempeño antes de la entrevista. Con esta información el empleado evalúa sus logros, lo cual mitiga sorpresas en la evaluación.

Invitar a la participación

• El propósito de una entrevista de evaluación es iniciar un diálogo que ayude al empleado a mejorar su desempeño. En la medida en que el empleado participe en esa discusión, es probable que se descubran las causas del desempeño y que surjan ideas constructivas para la mejora.


Lineamientos

Expresar aprecio

• Es benéfico comenzar reconociendo las cosas buenas que ha realizado el empleado, esto evita que el trabajador se muestrea a la defensiva. Muchas veces el elogio advierte al empleado que la crítica esta cerca,

Minimizar la crítica

• Los empleados pueden absorber cierta cantidad de crítica y si existe exceso el empleado se pondrá en una posición defensiva. Las críticas deben ser constructivas y sólo deben de hacerse si son necesarias. No exagere y busque que mejorar sea su meta de los empleados.


Lineamientos

Cambiar la conducta no persona

• Hay que evitar las sugerencias de cambiar características personales, en vez de ellos, se debe de sugerir formas aceptables de funcionamiento.

Enfocarse en la solución de problemas

• Evite entrar en el “juego de las culpas” a fin de evitar discusiones interminables entre gerente y empleados.


Lineamientos

Cambiar la conducta no persona

• Hay que evitar las sugerencias de cambiar características personales, en vez de ellos, se debe de sugerir formas aceptables de funcionamiento.

Enfocarse en la solución de problemas

• Evite entrar en el “juego de las culpas” a fin de evitar discusiones interminables entre gerente y empleados. La entrevista se debe de orientar a solucionar problemas.


Lineamientos

Apoyar

• Una de las mejores técnicas para que el empleado participe en el proceso de solución de problemas es que el gerente pregunte, “qué puedo hacer para ayudar”.

Establecer metas

• Es importante enfocar la atención del entrevistado en el futuro y no en el pasado.

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