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ESTUDO SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO APLICADA À CONSTRUÇÃO ENXUTA
CAMILA COSTA CÂMARA DE SOUZA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
(MODALIDADE - MONOGRAFIA)
NATAL-RN
2016
U F R N
ii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
CAMILA COSTA CÂMARA DE SOUZA
ESTUDO SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO APLICADA À CONSTRUÇÃO ENXUTA
Trabalho de Conclusão de Curso na modalidade
Monografia, submetido ao Departamento de
Engenharia Civil da Universidade Federal do Rio
Grande do Norte como parte dos requisitos
necessários para a obtenção do Título de
Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Prof. Dr. Paulo Alysson Brilhante
Faheina de Souza
NATAL/RN, 01 DE JUNHO DE 2016
iii
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
CENTRO DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL
ESTUDO SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO APLICADA À CONSTRUÇÃO ENXUTA
CAMILA COSTA CÂMARA DE SOUZA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO NA MODALIDADE
MONOGRAFICA, SUBMETIDO AO DEPARTAMENTO DE
ENGENHARIA CIVIL DA UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO
GRANDE DO NORTE COMO PARTE DOS REQUISITOS
NECESSÁRIOS PARA A OBTENÇÃO DO TÍTULO DE BACHAREL EM
ENGENHARIA CIVIL.
NATAL/RN, 01 DE JUNHO DE 2016
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AGRADECIMENTOS
À DEUS, por me guiar, dar forças, coragem, motivação para superar todas as barreiras, me
proteger por toda trajetória que percorro e por me presentear com os meus maiores bens, ou
seja, minha vida, família e amigos.
Aos meus pais, por todo amor, apoio, incentivo, motivações, lições de vida e trabalho árduo,
para que eu pudesse ser quem eu sou e ter o que eu tenho.
Às minhas irmãs, por todos os momentos de alegria, cuidados, brincadeiras, amor, carinho,
felicidade e paz.
À construtora Colmeia pela grande oportunidade em desenvolver este trabalho, em especial ao
Dr. Otacílio e Eng. Gustavo Medeiros.
À Deborah Moura, por ter sido um grande exemplo e uma verdadeira amiga durante todo esse
tempo.
Aos grandes e verdadeiros amigos da faculdade, em especial à Isabel, Rosa, Anna Christinna,
Luane, Amanda e Luciano, por estarem sempre presentes nos momentos mais felizes e mais
complicados enfrentados ao longo dos dias nas nossas grandes batalhas.
Aos verdadeiros amigos da vida, em especial à Pérola, Eloisa, Clara, Beatriz Ribeiro, Maria
Beatriz, Juliana e Lívia, que contribuíram fortemente nessa longa caminhada para meu
crescimento pessoal e profissional.
A todos os professores da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, por apoio e
excelentíssimo ensino, com o fim de proporcionar conhecimento para poder enfrentar as
diversas situações existentes com total responsabilidade e ciência do que deve ser feito.
Por fim, muito obrigada a todos que de alguma maneira desejaram e me ajudaram, para que eu
pudesse me tornar uma engenheira civil.
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RESUMO
O panorama atualmente vivido na indústria da Construção Civil favorece o uso de novas
ferramentas para que se tenha um melhor controle e gerenciamento de obra, além de um
crescimento na produtividade e racionalização de materiais e processos construtivos. Para sanar
tais problemas, uma ferramenta que vem sendo largamente difundida no setor é a construção
enxuta, oriunda do Sistema Toyota de Produção. Concomitantemente a essa necessidade,
percebe-se o rápido desenvolvimento de tecnologias da informação e comunicação (TIC). Deste
modo, com o intuito de diminuir as diversas perdas por espera e superprodução, uma equipe de
engenharia desenvolveu um sistema computacional capaz de controlar as atividades realizadas
no canteiro de obras utilizando os conceitos e ferramentas da construção enxuta. Os próprios
funcionários da obra, através de “Terminais Lean”, verificam suas programações semanais,
acionam o andon quando necessário e solicitam a quantidade e tipo de argamassa e material
que precisam para trabalhar e, por meio de tablets, os operadores das betoneiras e dos guinchos
recebem essa informação e já executam o que foi solicitado, evitando assim ociosidade e espera
por material. Dessa maneira, este trabalho, por meio de um estudo de caso, tem por objetivo
analisar a utilização de um sistema informatizado aplicado aos conceitos de Construção Enxuta,
comparando os dados obtidos desse com os da implementação apenas da mentalidade enxuta,
concluindo-se que a utilização do mesmo foi eficaz pelo fato de gerar relatórios mais confiáveis,
nivelar melhor a produção e obter maior controle dos prazos e ritmo das atividades.
Palavras-chave: Construção enxuta. Tecnologia da informação. Tablet. Canteiro de obras.
vi
ABSTRACT
The panorama currently lived in Construction industry favors the use of new tools in order
to have better control and project management, as well as an increase in productivity and
rationalization of construction materials and processes. To solve such problems, a tool that has
been widely used in the industry is lean construction, derived from the Toyota Production
System. Concurrently to this need, we can see the fast development of information and
communication technologies (ICT). Thus, in order to reduce the many losses caused by waiting
and overproduction, an engineering team developed a computer system able to control the
activities done at the construction site using the concepts and tools of lean construction. The
work staff through "Lean Terminals” check their weekly schedules, set the andon when
necessary and request the amount and type of mortar and material they need to work and,
through tablets, operators of concrete mixers and winches receive this information and now
perform what was requested, thus avoiding idle and wait for material. Therefore, this paper,
through a case study aims to analyze the use of a computerized system applied to the concepts
of Lean Construction, comparing the data obtained in this with data from the implementation
of lean thinking, concluding that use of it was effective for generating more reliable reporting,
better level the production and gain greater control of the time and pace of activities.
Keywords: Lean Construction. Information Technology .Tablet. Construction site.
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - Produtividade na Construção Civil versus outras indústrias nos EUA..................... 3
Figura 2 - Casa Toyota de Produção. ........................................................................................ 7
Figura 3 - Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional. ............................................ 9
Figura 4 - Categorias de perdas ............................................................................................... 13
Figura 5 - Os níveis hierárquicos do planejamento ................................................................. 15
Figura 6 - Etapas de implantação da construção enxuta na obra em estudo ........................... 18
Figura 7 - Maquete Eletrônica - Implantação. ......................................................................... 20
Figura 8 - Perspectiva artística da Piscina Adulto. .................................................................. 21
Figura 9- Linha de Balanço do Empreendimento.................................................................... 24
Figura 10 - Histograma de funcionários. ................................................................................. 24
Figura 11 - Esquema Linha de Balanço .................................................................................. 25
Figura 12 - Trecho de Planejamento de Médio Prazo em MsExcel. ....................................... 26
Figura 13 - Indicadores do Planejamento de Médio Prazo...................................................... 26
Figura 14 - Planejamento de Curto Prazo em MsExcel. ......................................................... 28
Figura 15 - Indicadores do Planejamento de Curto Prazo ....................................................... 28
Figura 16- Gerenciamento Visual da obra............................................................................... 29
Figura 17 - Quadro de Kanbans. ............................................................................................. 30
Figura 18 - Cartões Kanban. .................................................................................................... 31
Figura 19 - Logística de abastecimento da obra. ..................................................................... 32
Figura 20 - Distribuição dos Paletes no pavimento. ................................................................ 34
Figura 21 - Terminal Lean. ...................................................................................................... 36
Figura 22 - Trecho de Planejamento de Médio Prazo no Sistema Lean. ................................ 36
Figura 23 - Planejamento de Curto Prazo no Sistema Lean. ................................................... 37
Figura 24 - Painel de controle (Dashboad). ............................................................................. 38
Figura 25 - Desvio de ritmo das atividades. ............................................................................ 38
Figura 26 – Consulta de prazos do Sistema Lean. .................................................................. 39
Figura 27 - Gerenciamentos Visuais nas TV's. ....................................................................... 40
Figura 28 - Consulta do Planejamento de Curto prazo nos Terminais Lean. .......................... 40
Figura 29 - Sistema central de PCP. ........................................................................................ 41
Figura 30- Tablets do Guincho e central de argamassa. .......................................................... 42
Figura 31 - Telas dos Tablets da betoneira e guincho. ............................................................ 43
Figura 32 - Tela de composição do traço. ............................................................................... 43
viii
Figura 33 - Tela inicial do Sistema Lean. ............................................................................... 45
Figura 34- Alerta de ociosidade da betoneira. ......................................................................... 46
ix
LISTA DE TABELAS
Tabela 1- Redução das perdas por deslocamento .................................................................... 33
Tabela 2 - Diminuição da mão de obra de apoio ..................................................................... 33
Tabela 3 - Produtividade diária antes e após aplicação do sistema (m²/dia). .......................... 46
Tabela 4 - Despesas para implantação do Sistema Lean. ........................................................ 47
x
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Comparativo entre os conceitos da construção enxuta e aplicação da TI. ............ 48
1
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 2
1.1 Justificativa ........................................................................................................ 3
1.2 Objetivos ............................................................................................................. 4
1.3 Estrutura do trabalho ........................................................................................ 5
2. REVISÃO BIBLIOGRÁGICA ............................................................................... 6
2.1 Conceitos e ferramentas da Produção enxuta ................................................. 6
2.2 Conceitos e ferramentas da Construção enxuta .............................................. 9
2.2.1 Perdas ...................................................................................................... 12
2.2.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP) ........................................ 13
2.3 Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil ................. 16
3. METODOLOGIA DA PESQUISA....................................................................... 18
3.1 Delineamento da Pesquisa ............................................................................... 18
3.2 A construtora e o empreendimento ................................................................ 19
4. ESTUDO DO EMPREENDIMENTO .................................................................. 21
4.1. Etapas de implantação da construção enxuta na obra em estudo .............. 21
4.2. A filosofia da construção enxuta .................................................................... 22
4.2.1. Planejamento e Controle da Produção .................................................. 25
4.2.2. Sistema Kanban ...................................................................................... 29
4.2.3. Benefícios da Filosofia da Construção Enxuta ...................................... 32
4.3. O Sistema ......................................................................................................... 35
4.3.1. Planejamento e Controle da Produção .................................................. 36
4.3.2. Sistema Kanban ...................................................................................... 41
4.3.3. Benefícios da implantação do sistema .................................................... 44
4.4. Análise final dos dados estudados ................................................................. 47
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 49
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 52
2
1. INTRODUÇÃO
A indústria da Construção Civil tem passado por grandes transformações. Muitas empresas
do ramo têm procurado enxugar e racionalizar os seus custos para aumentar ou manter os lucros.
Tais medidas são de grande importância para o crescimento e desenvolvimento do país tanto
do ponto de vista econômico, com participação no Produto Interno Bruto (PIB) de cerca de
9,3%, segundo dados de 2015 da CBIC (Câmara Brasileira da Indústria da Construção), como
do ponto de vista social pela imensa capacidade de absorção de mão de obra.
No atual cenário econômico a busca por espaços no mercado tem ressaltado a
competitividade entre as empresas do setor, portanto este é um ramo que necessita de melhorias
contínuas em seus processos produtivos, não somente na área de custos, mas também em função
do mercado ter elevado o seu padrão construtivo. Ou seja, as construtoras estão sendo
obrigadas, para se diferenciar no mercado, a buscar certificações de qualidade, obter melhorias
nos processos e procurar por sustentabilidade, redução nos resíduos gerados no canteiro, dentre
diversas alternativas que façam a empresa, além de se destacar, melhorar seus recursos de
demanda. Nesse cenário de crescimento e competitividade, não se cogitam processos
ineficientes (COSTA, et al; 2009).
Assim, em concordância com Francischini (2007), destaca-se que a aplicação de novas
ferramentas pelas empresas construtoras pode auxiliar a melhorar a produtividade diminuindo
as perdas no processo produtivo. Ou seja, a ideia é reduzir custos sem necessidade de grandes
investimentos, somente através de uma melhor organização do processo produtivo, eliminando
reservas de mão de obra ociosa e otimizando o uso de cada recurso disponível.
Uma alternativa cada vez mais presente no setor da construção civil é a adoção da filosofia
da construção enxuta, Lean Construction em sua origem. Essa filosofia é baseada no sistema
de produção enxuta que foi adaptada à indústria da construção civil e apresenta princípios para
gestão dos processos construtivos. A produção enxuta desenvolveu-se exatamente em um
período de crise no Japão após a 2ª Grande Guerra Mundial, quando o país foi totalmente
devastado e suas indústrias praticamente aniquiladas, o que mostra a sua eficiência em
aprimorar os processos das empresas, destacando aquelas que a adotam.
Concomitantemente, o rápido desenvolvimento de tecnologias da informação e
comunicação (TIC) móvel, sem fio, e seus dispositivos estão oferecendo novas possibilidades
de portabilidade e acesso a sistemas de informação e ferramentas de comunicação por parte dos
profissionais de gestão da produção (LÖFGREN, 2006). Dessa forma, segundo Sacks e
Gehbauer (2010), os sistemas de TI são introduzidos como parte de iniciativas planejadas da
construção enxuta, e são gerados conscientemente e cuidadosamente para facilitar a
3
implementação dessa, portanto tendem a trazer melhorias nos fluxos dos processos diminuindo
perdas, reduzindo a quantidade de retrabalhos e eliminando atividades que não agregam valor.
Ainda de acordo com os mesmos autores, o grau de sucesso nas implementações de TI na
construção está propenso a ser maior quando os sistemas de informação são parte de uma
estratégia consciente orientada ao pensamento enxuto.
Segundo Koskela e Dave (2008), diversas iniciativas de implantação de TIC na indústria da
construção civil não consideraram holisticamente os processos de construção, obtendo assim,
apenas um sucesso parcial. Logo, deve-se sempre pensar primeiramente na mudança dos
processos para poder implementar nova tecnologia.
1.1 Justificativa
A informação é um elemento essencial para as empresas na Infoera, se tornando
indispensável para a produção de documentos, execução de tarefas e geração de novos
conhecimentos. Mas apesar disso, a indústria da construção está estagnada em termos de
tecnologia frente às outras indústrias, como pode ser visto na figura 1.
Figura 1 - Produtividade na Construção Civil versus outras indústrias nos EUA.
Fonte: Adaptado de TEICHOLZ, 2000 apud Nascimento e Santos, 2003.
Mesmo diante desse cenário, é de conhecimento que o uso de tecnologia, em particular dos
sistemas de informação, se destaca como elemento integrador e útil para promover a
reestruturação das organizações. Assim, com os avanços tecnológicos que veem ocorrendo nos
últimos anos, a indústria da construção civil está aderindo de forma gradativa às novas
Tecnologias da Informação (TI), apesar de seu caráter tradicionalmente conservador,
procurando-se obter maior produtividade e qualidade nos empreendimentos.
4
Diante dessa conjuntura, existem duas linhas de pensamento, segundo pesquisadores: Love
e Irani, (2005), revelam que as empresas da construção ao implantarem a TI no seus sistemas
construtivos, esbarram numa série de dificuldades para a consolidação, que vão desde cultura
empresarial, muitas vezes resistente às mudanças, até o nível de conhecimento de TI na
empresa, que não está preparada para atuação. Além disso, os mesmos autores defendem que a
deficiência na informação e a falta de integração entre os atores envolvidos no processo
construtivo contribuem para que os sistemas de informações sejam deficientes. Em outro
aspecto, Kazi et. Al., (2007), salienta que a TI tem enorme potencial de aplicação nas empresas
de construção civil, podendo contribuir pata o aumento da produtividade, eficiência e qualidade,
a redução de custos, entre outras variáveis.
Outra linha de raciocínio dada por diversos estudiosos e segunda a qual esta pesquisa
baseia-se, disserta que: Mudança tecnológica sempre catalisa a mudança organizacional (El
Sawy et al, 1999; Halonen, 2004; Melville et al., 2004; Rummler e Brache, 1995, apud
Martikainen e Halonen, 2011);
Asssim, conforme Koskela e Dave (2008), a aplicação dos conceitos de Lean manufacturing
juntamente com a implementação da TI pode aumentar cerca de 20% a produtividade na
construção, enquanto que a implementação isolada de TI traz apenas 2% e boas práticas de
gestão, 8% no aumento da produtividade.
Diante de tudo que foi exposto, percebe-se a necessidade de um estudo que mostre a real
eficácia dessa implantação para que aumente o interesse social e seja verificada a viabilidade
econômica.
1.2 Objetivos
O enfoque deste trabalho consiste em avaliar a influência da implantação da TIC e analisar
como a sua utilização para a gestão empresarial pode influenciar na atividade, administração,
estrutura e estratégia de empresas que aplicam a ferramenta da Construção Enxuta, objetivando
reconhecer os avanços da empresa em estudo com a aplicação apenas da construção enxuta e
ao vincular essa ferramenta à Tecnologia da Informação.
Como objetivos específicos, tem-se:
Mapear a aplicação da ferramenta Lean Construction em construtora de Natal/RN;
Avaliar a produtividade, custo e perdas na obra em questão somente com a aplicação
da Construção Enxuta na fase em estudo;
Avaliar a produtividade, custo e perdas na obra em questão após a introdução da TI na
fase em estudo;
5
Analisar as principais dificuldades na implantação da ferramenta e da tecnologia.
1.3 Estrutura do trabalho
Esta monografia encontra-se dividida em seis capítulos principais e outros tópicos
relacionados.
O primeiro capítulo deste trabalho retrata as suas considerações iniciais, mostra o contexto
no qual estão inseridos os problemas, a justificativa e relevância do tema, razões as quais
motivam a sua elaboração e os objetivos almejados.
No segundo capítulo, tem-se a revisão bibliográfica acerca do tema, com embasamento
teórico fundamentado na pesquisa bibliográfica de ferramentas e técnicas da Produção Enxuta
e Construção Enxuta, destacando-se o Planejamento e Controle da Produção e a redução das
perdas, assim como também traz informações acerca da Tecnologia da Informação na
construção civil.
O terceiro e o quarto capítulos apresentam um estudo de caso, onde será exposta toda a
metodologia que foi utilizada para a pesquisa em questão e detalhadas a implantação da
filosofia da construção enxuta e do sistema computacional Lean na obra em estudo, com a
consequente apresentação dos dados coletados e a sua análise.
No quinto capítulo são feitas interpretação e análises críticas dos resultados obtidos em
relação à metodologia utilizada. É realizada também a comparação dos resultados alcançados
com os resultados obtidos pelos autores da revisão bibliográfica.
Por fim, o sexto capítulo apresenta as conclusões finais, correspondentes aos objetivos e
hipóteses formulados.
6
2. REVISÃO BIBLIOGRÁGICA
Neste capítulo será apresentada a revisão bibliográfica, composta por temas de fundamental
importância para o desenvolvimento e entendimento desta pesquisa. Os assuntos abordados
serão os conceitos e ferramentas da construção e produção enxuta e a tecnologia da informação
e comunicação na construção civil.
2.1 Conceitos e ferramentas da Produção enxuta
No início do século XX, Henry Ford incorporou na indústria automotiva um novo modelo
de produção, a produção em massa, a qual foi adotada pelas fábricas durante muitos anos para
produzir automóveis em grande quantidade. Porém como essa produção possuía pequena
variabilidade, ou seja, era gerado um grande número de unidades do mesmo automóvel,
suscitando em excesso de materiais estocados, viu-se a necessidade de desenvolver ferramentas
e filosofias que fossem capazes de aumentar a variabilidade dos veículos, reduzir os custos e
tempo de produção, resultando no Sistema Toyota de Produção (STP).
Assim, com a indústria manufatureira como pioneira na preocupação com o problema das
perdas em suas fábricas, a mesma toou como inspiração para as demais indústrias, fulminando
na eliminação das perdas como um dos focos principais para a formulação da Nova Filosofia
de Produção, a Lean Production (Produção enxuta) (KOSKELA, 1992).
Essa filosofia é advinda do Japão, na década de 50, e sua principal aplicação foi no Sistema
Toyota de Produção. Seu modelo conceitual é a síntese e a generalização das filosofias Just in
Time (JIT) e TQC (Total Quality Control) (BULHÕES; FORMOSO, 2000), representada pela
figura 2, conhecida como a Casa Toyota de Produção, a qual define os princípios e filosofias
do STP.
7
Figura 2 - Casa Toyota de Produção.
Fonte: Adaptado de Koskela, 1992.
A partir do modelo apresentado acima, tem-se que para atingir o objetivo de melhorar a
qualidade, minimizar os custos e obter um lead time (tempo de resposta) mais curto, é preciso
se ter como base a estabilidade, que visa a redução da variabilidade, ou seja, a atenuação das
mudanças dos produtos finais dos processos de produção, obtida através da diminuição das
incertezas na duração das atividades, do volume de atividades que não agregam valor e das
perdas no processo.
Assim, a estabilidade é responsável por equilibrar as demais bases da casa, onde estão os
princípios do STP, as filosofias Heijunka, Trabalho Padronizado e Kaizen, definidas pelo Lean
Lexicon (2014) como:
Heijunka: é o nivelamento do tipo e quantidade de produção durante um período de
tempo fixo. Isso permite que a produção atenda à demanda do cliente, evitando,
concomitantemente, o excesso de estoque e reduzindo custos, mão-de-obra e lead time
de produção em todo o fluxo de valor.
Trabalho Padronizado: Estabelece procedimentos precisos para o trabalho de cada um
dos operadores em um processo de produção, baseado no tempo Takt, que é a taxa em
que os produtos devem ser produzidos para atender à demanda do cliente, na sequência
exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro do tempo takt e em
um estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o processo
operando suavemente
8
Kaizen: Melhoria contínua de um fluxo completo de valor ou de um processo individual,
a fim de se criar mais valor com menos desperdício. O kaizen é praticado a partir do
ciclo PDCA de planejamento, desenvolvimento, checagem e ação corretiva para então,
replanejar ou melhorar o processo de produção.
Como os pilares de sustentação do STP tem-se o Just In Time e o Jidoka. O primeiro segue
a premissa de produzir e entregar apenas o necessário, quando necessário e na quantidade
necessária, como pode-se perceber na definição de Slack et al. (2002):
“O just-in-time (JIT) é uma abordagem disciplinada, que visa aprimorar a
produtividade global e eliminar os desperdícios. Ele possibilita a produção
eficaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de instalações,
equipamentos, materiais e recursos humanos. O JIT é dependente do balanço
entre a flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usuário. Ele é
alcançado por meio da aplicação de elementos que requerem um
envolvimento total dos funcionários e trabalho em equipe. Uma filosofia-
chave do JIT é a simplificação.”
Portanto, a filosofia Just In Time baseia-se em um sistema de produção puxado, em que os
materiais e serviços serão fornecidos somente quando houver real necessidade de tê-los,
diminuindo assim os estoques e aflorando diversos benefícios como a diminuição de custos
com manutenção de estoque, aumento da transparência, menor ocupação de espaço, entre
outros. Grandes estoques acabam por esconder problemas existentes na produção, são esses:
problemas com fornecedores, problemas na qualidade do produto, programação mal feita,
quebras de máquinas, falhas de comunicação, etc.
O outro pilar da Casa Toyota de Produção é composto por uma filosofia responsável por
Fornecer às máquinas e aos operadores a habilidade de detectar quando uma condição anormal
ocorreu e interromper imediatamente o trabalho, possibilitando que as operações construam a
qualidade do produto em cada etapa do processo e separando os homens das máquinas para um
trabalho mais eficiente. Os sistemas Andon e Poka-Yoke são duas ferramentas designadas para
auxiliar no sentido de parar e notificar quaisquer tipos de anormalidades. Como já bem descrito
por Lean Lexicon (2014):
Andon: Ferramenta de gestão visual que mostra o estado das operações em uma área em
um único local e avisa quando ocorre algo anormal. Um andon pode indicar o status da
produção (por exemplo, quais máquinas estão operando), uma anomalia (por exemplo,
tempo de máquina parada), e ações necessárias, tais como trocas.
Poka-Yoke: Significa “à prova de defeitos”. Método que ajuda os operadores a evitarem
erros em seu trabalho, tais como escolha de peça errada, montagem incorreta de uma
peça, esquecimento de um componente, etc.
9
Com a implantação desse novo modelo de gestão, há uma mudança na visão dos processos,
principalmente conceitual. Essas novas filosofias e técnicas da produção enxuta passaram da
indústria automotiva e ganharam versões em outros segmentos produtivos. Um exemplo que
merece destaque é a construção civil com a Construção Enxuta (Lean Construction).
2.2 Conceitos e ferramentas da Construção enxuta
A filosofia da Construção Enxuta surgiu na década de 90 por meio da adaptação dos
princípios, técnicas e ferramentas do Lean Production (Produção Enxuta) para a indústria da
construção civil, marcada pela publicação do trabalho Application of the new production
philosophy in the construction industry por Lauri Koskela (1992) do Technical Research Center
(VTT) da Finlândia.
A diferença básica entre a filosofia gerencial tradicional e a construção enxuta é
principalmente conceitual. A mudança mais importante para a implantação do novo paradigma
é a introdução de uma nova forma de entender os processos.
De acordo com Koskela (1992), na filosofia de produção convencional, a produção é vista
como um processo de conversão atividades, em que há a transformação de insumos (materiais,
informação) em produtos intermediários (por exemplo, alvenaria, estrutura, revestimentos) ou
final (edificação), tal como indicado na figura 3.
Figura 3 - Modelo de processo na filosofia gerencial tradicional.
Fonte: Adaptado de Koskela, 1992.
Este modelo apresenta, tacitamente, as seguintes características:
O processo de produção é a conversão de um insumos em produtos;
O processo de conversão pode ser subdividido em subprocessos;
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Custo total do processo pode ser minimizado minimizando-se os custos de cada
subprocesso;
Valor do produto está associado aos custos (ou valor) dos insumos.
Ignora os fluxos físicos entre as conversões
Assim, enxergando as deficiências dessa visão, principalmente no que tange a não
observância dos fluxos físicos entre as atividades de conversão, Koskela (1992) salientou a
necessidade de uma teoria que explicasse convenientemente as práticas da construção civil,
para tanto a mesma deveria possuir algumas características contrárias à visão convencional, tais
como:
A produção é um fluxo de materiais e/ou informações das matérias primas até o produto
final gerando valor para o cliente;
Os materiais são processados, inspecionados, movimentados ou estão em espera;
A melhoria se dá através do aumento de eficiência das atividades de fluxo e de
conversão ou da eliminação das atividades de fluxo.
Diante de tal conjuntura, para facilitar a aplicação dessa nova teoria, Koskela (1992)
sintetizou e abstraiu os conceitos na forma de princípios, propostos para a aplicação da filosofia
Lean Construction, com o objetivo de reduzir as perdas e custos, aumentar qualidade dos
produtos e desenvolver uma melhor gerência dos processos, definidos a seguir:
1. Reduzir a parcela de atividades que não agregam valor: A eficiência dos processos
pode ser melhorada e as suas perdas reduzidas não só através da melhoria da eficiência das
atividades de conversão e de fluxo, mas também pela eliminação de algumas das atividades de
fluxo. Assim, como qualquer atividade que não altere o valor do produto para o cliente é
considerada desperdício, procura-se eliminar essas atividades durante o processo de produção.
2. Aumentar o valor do produto através da consideração das necessidades dos clientes:
A geração de valor consiste na satisfação das expectativas do cliente, deste modo, o aumento
do valor pode ser conseguido através da identificação das necessidades dos clientes internos e
externos e de sua consideração no projeto do produto e na gestão da produção.
3. Reduzir a variabilidade: Os processos de produção estão sujeitos a diferentes tipos de
variabilidade, como de matéria-prima, do próprio processo ou da procura, o que tende a
aumentar a parcela de atividades que não agregam valor e o tempo necessário para executar um
produto. Dessa forma, deve-se medir a variabilidade, identificar as causas, eliminá-la e
padronizar os processos.
4. Reduzir o tempo de ciclo: O tempo de ciclo é definido como o somatório do tempo de
todas as atividades de um processo produtivo (transporte, espera, processamento e inspeção).
A redução desse tempo nas atividades que não agregam valor permite que o produto seja
11
entregue de forma mais rápida ao cliente, facilitando também a gestão dos processos pela
redução dos produtos inacabados em estoque.
5. Simplificar através da redução do número de passos ou partes: Quanto maior o
número de etapas de um processo, maior será o número de atividades que não agregam e maior
é a chance de ocorrerem erros.
6. Aumentar a flexibilidade de saída: A necessidade de aumentar a flexibilidade de saída
está conexa com a geração de valor. Refere-se à possibilidade de alterar as características finais
dos produtos tendo em conta os requisitos dos clientes, sem aumentar significativamente os
custos.
7. Aumentar a transparência do processo: O aumento da transparência de processos
melhora a disponibilidade de informações, necessárias para a execução das tarefas, tornando-
as visíveis, facilitando assim o trabalho e tendendo a tornar os erros mais fáceis de serem
identificados no sistema de produção.
8. Focar o controle no processo global: Deve-se ter uma percepção sistemática da
produção, procurar entender o processo como um todo para perceber o efeito de qualquer
modificação pontual no processo global. Portanto, todo o processo deve ser medido, gerado
assim indicadores globais e não apenas locais.
9. Introduzir melhoria contínua no processo: Busca reduzir os desperdícios e aumentar
o valor, atividades interativas e introduzidas continuadamente na organização. Deve-se realizar
o acompanhamento do desenvolvimento e das melhorias e ser promovido o envolvimento das
pessoas na organização.
10. Balancear melhorias nos fluxos e nas conversões: A eficiência dos processos advém
da eficiência das conversões e da maneira como os fluxos são tratados, devendo então ser
mantido o equilíbrio entre as melhorias dos fluxos e das conversões. Fluxos mais eficientes
requerem menos capacidade de conversão. Deve-se procurar a racionalização do processo
avaliando a possibilidade de inovação tecnológica a fim de reduzir as atividades que não
agregam valor, mas deve-se realizar melhorias nos fluxos antes de investir em novas
tecnologias (Ohno 1988).
11. Benchmarking: O Benchmarking consiste num processo e aprendizagem com as
empresas líderes em seus mercados. Deve-se proceder ao levantamento das melhores práticas
utilizadas, compreender os processos (pontos fortes e fracos) e adaptá-los e empregá-los à
realidade da organização.
Segundo Koskela e Dave (2008), a utilização dos princípios da construção enxuta pode
aumentar cerca de 12% a produtividade dentro do canteiro de obras.
12
2.2.1 Perdas
Perdas são atividades que consomem recursos, mas não criam valor ao cliente, podendo ser
destacados dois tipos: a inevitável às atuais tecnologias e aos recursos de produção, como por
exemplo, as atividades de inspeção para garantir a qualidade e segurança, e a perda que não cria
valor e pode ser eliminada imediatamente, como as atividades de transporte ou movimentação
entre processos, por exemplo (LEI, 2014).
De acordo com Santos et al. (1996), o conceito de perdas é frequentemente associado aos
desperdícios de materiais, todavia, elas estendem-se além deste conceito e devem ser entendidas
como qualquer ineficiência que se reflita no uso de equipamentos, materiais e mão de obra em
quantidades superiores àquelas necessárias à produção da edificação, englobando assim tanto
os desperdícios de materiais quanto a execução de tarefas desnecessárias que geram custos
adicionais e não agregam valor.
Isto posto, constata-se que para que se consiga melhorar a produtividade dos funcionários
e diminuir os custos de produção, durante o processo produtivo, é imperativo avaliar todo o
processo e identificar as falhas e perdas existentes. Analisando sob o ponto de vista da produção
enxuta, no STP, identificam-se sete tipos de perdas (SHINGO, 1996; WOMACK; JONES,
1996; HINES; TAYLOR, 2000; LEI 2014), ilustrados na figura 4:
1. Superprodução: produzir mais, antes ou mais rápido do que necessário ao processo
seguinte ou cliente. Faz referência à perda que ocorre devido à produção em quantidades
superiores às necessárias.
2. Espera: Longos períodos de ociosidade de pessoas, peças e informação, resultando em
um fluxo pobre, bem como em lead times longos.
3. Transporte excessivo: Movimentação excessiva de pessoas, informação ou peças
resultando em gasto além do necessário de capital, tempo e energia.
4. Processos inadequados: Utilização do jogo errado ou desnecessário de ferramentas,
sistemas ou procedimentos, geralmente quando uma abordagem mais simples pode ser mais
efetiva, ou quando o mesmo poderia ser eliminado do processo sem afetar o produto.
5. Estoque desnecessário: Armazenamento excessivo e falta de informação ou produtos,
resultando em custos excessivos e baixa performance do serviço prestado ao cliente.
Normalmente é gerado em função de programação inadequada na entrega dos materiais ou de
erros no orçamento, podendo provocar situações de falta de locais adequados para a deposição
dos mesmos.
6. Movimentação desnecessária: operários fazendo movimentos desnecessários, como
procurando por peças, ferramentas, documentos, entre outros, durante a execução de uma
13
operação. Podem ser suscitadas por frentes de trabalho afastadas e de difícil acesso, falta de
estudo de layout do canteiro e do posto de trabalho e falta de equipamentos adequados, por
exemplo.
7. Produtos defeituosos: ocorrem quando são fabricados produtos que não seguem os
requisitos de qualidade especificados. Geralmente, têm origem na ausência de integração entre
o projeto e a execução, nas deficiências do planejamento e controle do processo produtivo, na
utilização de materiais defeituosos e na falta de treinamento dos operários, podendo provocar
retrabalhos ou redução do desempenho do produto final.
Figura 4 - Categorias de perdas
Fonte: http://medword.com.br/os-7-desperdicios-do-lean-manufacturing/
2.2.2 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
Os princípios da construção enxuta podem ser introduzidos nas empresas através de
diferentes métodos e ferramentas, sendo um deles o Planejamento e Controle da Produção
(PCP), segundo o qual planejamento pode ser definido como o processo de tomada de decisão
que envolve o estabelecimento de metas e dos procedimentos necessários para atingi-las, sendo
efetivo quando seguido de um controle (ISATTO et al.,2001).
O PCP tem como objetivo designar progressivamente as tarefas para orientar os
trabalhadores e controlar o fluxo produtivo. Consiste, assim, em uma forma de gerir ativamente
14
a variabilidade, contrariamente aos modelos convencionais de gestão e controle de produção
que encaram a incerteza como algo que depende das atividades e que estão fora do seu alcance.
Dessa forma, o PCP pode ser compreendido como um mecanismo de transformação que
define o que será feito, segundo um processo de planejamento que melhor fará coincidir o que
deve com o que será feito dentro dos limites do que pode ser feito.
O principal objetivo de um dos componentes do PCP, no que se tange o controle da
produção, é, progressivamente, ajustar melhor o planejamento à realidade produtiva dos
trabalhadores permitindo uma aprendizagem contínua e ação corretiva. Este ponto é crucial na
aplicação do LPS. Desse modo, a correta definição das tarefas a realizar transparece na
qualidade dos planejamentos elaborados que, quando traduzem de melhor forma a realidade,
permitem uma melhor ação corretiva.
Em assim sendo, para um bom planejamento e controle da produção é necessário
primeiramente definir bem a tarefa, ou seja, descrever sucintamente o pretendido e esclarecer
o necessário para a sua conclusão. Em seguida, deve-se elaborar uma sequência adequada para
os processos produtivos, analisando bem a lógica interna do próprio trabalho, metas a atingir,
assim como a própria estratégia de execução definida. Além disso, é necessário selecionar a
correta quantidade de mão-de-obra para realização das tarefas, levando em conta a capacidade
produtiva da própria mão-de-obra, o orçamento disponível e o trabalho específico a realizar.
Por fim, é necessário garantir que todos os pré-requisitos e materiais estejam garantidos
antecedentemente ao início da tarefa.
Devido à complexidade dos projetos de construção e à variabilidade dos processos que os
constituem, existe a necessidade de dividir o planejamento em diferentes níveis hierárquicos.
Tommelein e Ballard (1997) sugerem que o planejamento deve ser efetuado em três níveis:
longo prazo ou plano mestre, médio prazo ou “lookahead” e curto prazo ou plano de
comprometimento, explicitados na figura 5.
15
Figura 5 - Os níveis hierárquicos do planejamento
Fonte: Adaptado de Ballard, 2000.
Planejamento de Longo Prazo:
Planejamento realizado antes do início da empreitada, apresentando por isso um baixo nível
de detalhe, devido à incerteza do ambiente produtivo. Nele constam informações relativas aos
prazos das principais etapas da obra, os ritmos dos serviços, os fluxos de caixa e planos de
ataque, servindo como base para o estabelecimento de contratos.
Segundo Laufer e Tucker (1987) apud. Sukster (2005) podem ser utilizadas técnicas como
gráficos Gantt, redes de precedência e linhas de balanço. Os mesmos autores consideram que
embora as redes PERT / CPM tenham sido utilizadas por três décadas, tem seu sucesso limitado.
Em um estudo com pequenas empresas de construção somente 10% tentaram utilizar as redes
CPM (LAUFER; TUCKER, 1987).
Planejamento de Médio Prazo:
O planejamento de Médio prazo faz a vinculação entre os planos de longo e curto prazo.
Neste nível o planejamento tende a ser móvel, de dois a três meses com revisão mensal,
possuindo como objetivo, segundo Ballard (1997): estabelecer uma melhor sequência do fluxo
de trabalho, identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos, decompor o plano de longo
prazo em pacotes de trabalho, desenvolver métodos para a execução do trabalho, atualizar e
revisar o plano mestre. Ou seja, esse plano protege a produção contra as incertezas, ao analisar
todas as restrições as quais os serviços estão sujeitos.
16
Planejamento de Curto Prazo:
O planejamento de curtos prazo tem o papel de orientar diretamente a execução da obra,
sendo realizado geralmente em ciclos semanais e caracterizado pela atribuição de recursos
físicos às atividades dos planos de médio prazo (restrições removidas). Este plano também é
denominado de plano de comprometimento devido à necessidade do engajamento das equipes
para com as metas estabelecidas.
2.3 Tecnologia da Informação e Comunicação na Construção Civil
A tecnologia da informação (TI) é definida como o corpo de conhecimento que lida com a
produção, distribuição, armazenagem, gravação, e principalmente, a utilização da informação
(RISCHMOLLER; ALARCON, 2005).
A construção civil, apesar de ainda possuir grande atraso tecnológico em relação à outras
indústrias, decorrente principalmente do conservadorismo e da lentidão em que ocorrem as
mudanças nesse setor, tem sido forçada a inovar devido à globalização e à grande
competitividade. Além disso, segundo Toledo et. al. (2000), também agrega-se como obstáculo
à introdução de TI na construção civil o fato de que os riscos em inovações tecnológicas são
grandes comparados com outros setores, principalmente pelo fato que eles são patrocinados
pelo consumidor final, que terá que incentivar e ter um comprometimento com a inovação.
A aplicação da tecnologia da informação se dá pelo fato de que a mesma é responsável por
transformar dados, considerados um conjunto de fatos distintos e objetivos, em informações,
ou seja, dados com significado, relevância e propósito, para poder responder a uma variada
gama de consultas. Assim, como no processo de construção os vários agentes possuem
natureza, visão, conhecimentos e simbologias distintos para representar seus artefatos, há
grande dificuldade em se fazer o controle do fluxo de informações, de forma que todos os dados
recebidos pelos agente possuam significado, caracterizando-se portanto como informação.
Diante dessa conjuntura, sendo a informação um patrimônio, um bem que agrega valor e dá
sentido às atividades que a utilizam, é necessário fazer uso de recursos de TI de maneira
apropriada, ou seja, é preciso utilizar ferramentas, sistemas ou outros meios que façam das
informações um diferencial. Portanto, é necessário buscar soluções que tragam resultados
realmente relevantes, isto é, que permitam transformar as informações em algo com valor
maior, sem deixar de considerar o aspecto do menor custo possível.
Apesar do potencial de utilização da Tecnologia da Informação na indústria da Construção
ser muito grande, dado o tamanho do setor, suas características de uso intensivo de informação
e a atual ineficiência de comunicação e baixa produtividade, conforme Nascimento e Santos
17
(2002), os benefícios na integração da TI aos processos do setor seriam enormes, porém existem
barreiras de diversas naturezas que ainda impedem a adoção generalizada destas tecnologias
pela indústria da construção.
De acordo com os mesmos autores, essas barreiras estão ligadas aos profissionais que atuam
na área, aos seus processos longamente estabelecidos, às características do próprio setor e a
deficiências da tecnologia. Com relação aos profissionais da área, as barreiras referem-se à sua
formação e aspectos culturais no tocante à TI ou inovações em geral. Já no que diz respeito aos
processos, pode-se citar as pobres metodologias de gestão das empresas, bem como a falta de
padronização na comunicação e as práticas arraigadas. No tocante à própria tecnologia, as
deficiências estão relacionadas com o custo, segurança, acessibilidade, entre outros.
Apesar das inúmeras barreiras, vislumbra-se que o uso da Tecnologia da Informação na
indústria da construção seja extremamente recompensador e por isso é um objetivo com valor
suficiente para que esforços continuem a ser feitos no sentido de vencê-las (NASCIMENTO;
SANTOS, 2002).
Para Love et. al. (1998) apud. Nascimento e Santos (2003), os impactos da TI na indústria
da Construção Civil, dependendo da estratégia da empresa, pode:
Aumentar a centralização do gerenciamento da empresa porque aumenta a capacidade
do processamento de informações de gerentes, permitido então centralizar mais
decisões;
Aumentar a descentralização porque reduz o custo de comunicação e coordenação,
enquanto permite decisões serem compartilhadas;
Diminuir a hierarquia organizacional da empresa automatizando algumas funções da
empresa e facilitando a comunicação entre os níveis;
Permitir aumentar a profundidade das hierarquias da empresa pela redução das demoras
e distorções proporcionadas pelo fluxo de informações entre os níveis;
Ocasionar grande melhoria na coleta, armazenamento, análise e transmissão da
informação.
Porém, segundo Cruz (1998), é necessário que as empresas repensem seus processos para
adotarem tecnologias da informação. Além disso, consoante o mesmo autor, para não haver
rejeição à nova tecnologia, deve-se conscientizar os agentes de que a adoção total da nova
metodologia propiciará aumento da produtividade de forma racional, agregando valor aos
processos e produtos gerados, melhorando assim a imagem dos agentes perante seus clientes
(externos e internos).
Como exemplo, tem o caso da substituição de um velho carro da família por um helicóptero,
citado por Hayes & Jaikumar (1988). Aqui a ideia é que você só deve investir no novo
18
helicóptero se houver uma revisão completa do seu estilo de vida, que também deve ser
sustentável e justificado. Se as alterações não são feitas (ou seja, utilizar o helicóptero para
fazer o mesmo trabalho que o carro velho) uma pequena fortuna é desperdiçada. Assim, de
forma semelhante à crença popular, é mantido que as organizações têm de mudar de forma
significativa, a fim de atender seus novos sistemas de informação.
Diante do exposto, conclui-se a TI não deve ser vista como condutor principal, mas como
um meio para a concepção, controle e melhoria dos processos.
3. METODOLOGIA DA PESQUISA
Este capítulo apresenta o método de pesquisa adotado para o desenvolvimento deste
trabalho, com as etapas de implantação da construção enxuta na obra em estudo destacadas na
Figura 6. Descreve-se a estratégia escolhida para o desenvolvimento desta pesquisa, bem como
as diversas atividades e etapas para formulação deste trabalho. Aqui também são caracterizados
a empresa e o empreendimento estudado.
Figura 6 - Etapas de implantação da construção enxuta na obra em estudo
Fonte: Autor.
3.1 Delineamento da Pesquisa
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso de um empreendimento residencial
localizado na cidade de Natal, capital do Estado do Rio Grande do Norte, Brasil. O autor da
monografia trabalhou como estagiária e auxiliar técnica na execução do condomínio composto
de três torres, com vinte pavimentos cada, desde o início da sua construção. Durante a realização
da pesquisa a obra se encontrava na fase de execução da fachada e acabamentos internos, porém
foi liberado acesso a dados anteriores a essa fase.
Os dados foram coletados através da observação direta da unidade de análise e coleta das
fontes de evidências: documentos e ferramentas gerados a partir da implantação da filosofia da
19
construção enxuta e do sistema eletrônico próprio da construtora. Para responder aos
questionamentos da pesquisa foram entrevistados o engenheiro de obras, mestre, almoxarife e
alguns profissionais envolvidos no sistema de produção (pedreiros, guincheiro e betoneiro).
As ferramentas aplicadas foram analisadas em termos de produtividade, custo, perdas e
qualidade através dos documentos fornecidos pela obra: os planejamentos de curto e médio
prazo, transporte e liberação dos materiais mais utilizados para a produção dos serviços em
execução, plano logístico do canteiro de obra e planilhas de controle da produção, custo e
qualidade, desde a aplicação somente dos conceitos da construção enxuta, até a implementação
da TI.
Para estruturar a avaliação dos dados coletados foram elaboradas planilhas com a
comparação dos elementos citados acima (produtividade, custo, perdas e qualidade) e elaborado
um mapa com as dificuldades na implantação da ferramenta e da tecnologia, obtido através das
entrevistas com os funcionários do empreendimento em questão, com a finalidade de gerar uma
análise qualitativa e quantitativa quanto a aplicabilidade na adoção da TI nesse caso.
3.2 A construtora e o empreendimento
A construtora em estudo, que tem como principal atividade a construção de edifícios
residenciais e comerciais de fino acabamento, começou sua história em 1980, há trinta e cinco
anos, com sede em Fortaleza, onde a matriz está localizada até hoje, possuindo atualmente
filiais nas cidades de Manaus, Campinas e Natal.
A empresa já entregou mais de 120 empreendimentos e possui o Programa de Qualidade
Total desde 1998, após o qual iniciou a implantação do Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade no Habitat (PBQP-H), buscando melhoria na qualidade dos produtos e serviços.
Obteve, em 2004, as certificações PBQPH- nível “A” e ISO 9001/2000.
Tem como missão empresarial “conceber, comercializar e construir edificações com
conforto e rentabilidade para os clientes” e possui a visão empresarial de tornar-se referência
nacional na atividade imobiliária, sobre os aspectos econômicos, técnicos e de qualidade,
buscando melhorias e aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores e processos.
Em 2012 iniciou a jornada de implementação em construção enxuta na empresa. Com
resultados positivos alcançados no primeiro empreendimento tais como, melhorias nos
processos produtivos, redução de perdas e custos. A implementação continuou nas demais obras
da construtora. Atualmente, as filosofias e ferramentas da construção enxuta estão em mais de
10 empreendimentos da empresa.
20
O empreendimento que será estudado nesta pesquisa trata-se de uma obra vertical
situada na cidade de Natal, Rio Grande do Norte, composto de três torres, cada uma com 20
pavimentos tipo e um subsolo, sendo 04 apartamentos por andar, encontrando-se em um terreno
de 14.401,66 m², com 33.248,17 m² de área construída e área privativa de 20.827,2 m², sendo
duas torres com apartamentos 79,42 m², dotados de 01 suíte, dois quarto e varanda gourmet,
em que dessas, apenas uma está em execução, e a outra torre com apartamentos de 101,5 m²,
com os mesmos ambientes, acrescido de um banheiro reversível e quarto de serviço.
Além deste espaço, cada proprietário ainda possui 02 vagas na garagem e uma extensa
área de lazer, como pode-se verificar na Figura 7.
Figura 7 - Maquete Eletrônica - Implantação.
Fonte: Acervo da construtora,2010.
Uma referência ilustrativa das torres e área comum podem ser vistas na Figura 8.
21
Figura 8 - Perspectiva artística da Piscina Adulto.
Fonte: Acervo da construtora,2010.
4. ESTUDO DO EMPREENDIMENTO
Este capítulo descreve detalhadamente o estudo realizado para o desenvolvimento deste
trabalho, demonstrando as duas etapas de aplicação da construção enxuta no empreendimento
em questão: primeiramente apenas a adoção dos conceitos da filosofia e a posterior utilização
de um sistema computacional que utiliza como base os preceitos da construção enxuta.
4.1. Etapas de implantação da construção enxuta na obra em estudo
O sistema de construção enxuta da empresa em estudo foi desenvolvido a partir da
tradução dos princípios da produção enxuta para a realidade da construtora. Nesse processo
houve a participação de uma consultoria em filosofias e ferramentas da construção enxuta. A
implantação dessas filosofias e ferramentas dividiu-se em cinco etapas: treinamentos de
Construção Enxuta dados pelos consultores, definição do problema, desenvolvimento do
sistema, testes e melhorias e subsequente implantação do sistema.
A obra em estudo teve início em julho de 2013 e passou pela primeira etapa de
implantação, treinamentos Lean, assim denominado em referência ao termo original do inglês
Lean Construction (construção enxuta), em agosto de 2013. Durante essa etapa toda a equipe
administrativa da obra passou por consultoria especializada acerca dos conceitos das filosofias
e ferramentas da construção enxuta. Para tal, foram ministradas aulas sobre os conceitos de
22
kanban, heijunka, andon, Just In Time, fluxos físicos, produção puxada e empurrada, TFV
(Transformação, Fluxo e Valor), perdas, PCP, entre outros.
Na etapa de definição de um problema verificou-se, através da análise do planejamento
das atividades definidas aos operários, que funcionários e máquinas ficavam ociosos por muito
tempo durante o dia. Além disso, foram encontrados diversos tipos de perdas entre todos os
processos produtivos.
Para eliminação dessas perdas, constatou-se a necessidade de implantar as ferramentas
da construção enxuta dentro do canteiro de obras, bem como a posterior informatização das
mesmas. Criou-se, desta forma, um sistema em linguagem Delphi, o qual teve início em uma
obra horizontal em Fortaleza, CE, numa área de 553.545,74 m², no ano de 2012. Para
implantação do sistema no empreendimento em estudo, em agosto de 2014, instalou-se rede
sem fio no canteiro de obras, monitores touch screen e tablets para auxílio ao sistema Lean da
obra. O sistema é capaz de informar aos operários sua programação semanal, por meio dos
monitores e possui o sistema kanban embutido no mesmo, ficando responsável, através dos
tablets, por informar aos operadores das betoneiras e guinchos cremalheiras quais atividades
eles deveriam executar seguindo a demanda dos operários e obedecendo uma ordem de
prioridade.
O sistema de kanban eletrônico para a betoneira foi inicialmente implantado em outubro
de 2014 e durante um mês foram feitos testes e melhorias no sistema para que o mesmo ficasse
da forma mais adaptada possível ao empreendimento, uma vez que a tipologia da obra era
diferente daquela para a qual o mesmo foi criado (empreendimentos horizontal e vertical).
Durante essa fase, perceberam-se outros problemas de logística e o sistema foi aprimorado.
Finalmente, logo após a etapa de testes, a etapa de implantação foi realizada e o sistema
de kanban eletrônico de materiais e betoneira passou a fazer parte das ferramentas do
empreendimento. A utilização do sistema gerou indicadores e resultados que antes não eram
levantados.
4.2. A filosofia da construção enxuta
Em agosto de 2013, a equipe de engenharia da obra em estudo teve seu primeiro contato
com a Construção Enxuta através de treinamento com consultores especializados sobre o
assunto. Com o desejo de alcançar melhores resultados no empreendimento e com a expectativa
do uso de novas ferramentas e formas de controle, toda a equipe sentiu a necessidade de
entender o tema, o qual está sendo disseminado em todos os novos empreendimentos da
construtora.
23
Os consultores utilizaram um método inicial de implementação de ferramentas,
começando pelo Projeto do Sistema de Produção (PSP) e planejamento de longo prazo do
empreendimento, passando para o planejamento de curto prazo com seu indicador PPC
(Percentual de Pacotes Concluídos), em seguida com o planejamento de médio prazo com o
IRR (Índice de Remoção de Restrições) e, por fim, com o gerenciamento visual dos planos e
indicadores. Estes passos iniciais buscaram alcançar a estabilidade da produção, para a partir
deste ponto, ser possível a implementação de outras ferramentas lean no canteiro.
As demais implementações passaram pelo reconhecimento de um problema real, uma
vez que, baseados nos treinamentos dos conceitos de Construção Enxuta, a equipe de
engenharia estava apta a identificar problemas no sistema de produção e desenvolver possíveis
soluções às suas necessidades mais urgentes, assim como pelo desenvolvimento e
implementação de soluções a partir das necessidades, as quais eram elaboradas, discutidas e
implementadas pela administração da obra.
Quanto à primeira etapa, referente ao PSP e Planejamento de longo prazo, o escopo das
decisões foi a respeito, principalmente, da definição da estratégia de execução, sequência de
execução das atividades nos pavimentos, e estudo dos fluxos de trabalho de acordo com a
capacidade dos recursos de produção.
Para o estudo dos fluxos de trabalho, uma linha de balanço (LOB) foi desenvolvida
com a utilização do programa Microsoft Excel (Figura 9), envolvendo todas as principais etapas
de serviço da obra, desde a escavação até a limpeza, totalizando 31 pacotes de serviço. É nesta
etapa do planejamento que são definidos os pacotes, prazos, ritmos e planos de ataque dos
principais serviços da obra, resultando no total domínio das datas de início e término de cada
serviço assim como as equipes necessárias para tal, gerando a partir dele o histograma de
funcionários da obra, exposto na Figura 10. Para um melhor esclarecimento sobre a
configuração da Linha de Balanço, apresenta-se um esquema da mesma na Figura 11.
24
Figura 9- Linha de Balanço do Empreendimento.
Fonte: Fotografado pelo autor.
Figura 10 - Histograma de funcionários.
Fonte: Acervo técnico do empreendimento.
25
Figura 11 - Esquema Linha de Balanço
Fonte: Acervo técnico do empreendimento.
4.2.1. Planejamento e Controle da Produção
O Planejamento e Controle da Produção foi implementado ao mesmo tempo em que a
linha de balanço estava sendo desenvolvida. Durante um ano os planejamentos de médio e curto
prazo foram realizados em planilhas eletrônicas em MsExcel.
O planejamento de médio prazo detalha a estratificação da linha de balanço em um
horizonte de três meses, com revisões através de reuniões mensais. Nessa etapa adota-se o
conceito de eliminar restrições, planejando a execução de todas as tarefas que se antecipam aos
serviços. Por exemplo, para iniciar o serviço de alvenaria deve-se ter o projeto de alvenaria e
os complementares a este (paginação, marcação, entre outros), os insumos, o traço da argamassa
definido e mão de obra treinada.
Assim, as reuniões de médio prazo eram acompanhadas por todo o corpo
administrativo da obra (Engenheiro, mestre de obras, encarregado, técnico de segurança,
auxiliar administrativo e estagiários), a fim de relacionar todas as restrições possíveis antes de
iniciar os serviços que estavam previstos para os próximos três meses e revisar o que foi
planejado no mês anterior, extraindo os indicadores (IRR) e elegendo datas máximas e
responsáveis para a remoção das restrições, evitando, dessa forma, a existência de empecilhos
para execução na data planejada. Um exemplo do médio prazo elaborado nessa fase, assim
como o gráfico dos indicadores gerados (Número de restrições removidas dentro e fora do
prazo, percentual dessas, IRR por categoria e IRR por responsável) encontram-se as Figuras 12
e 13, respectivamente.
26
Figura 12 - Trecho de Planejamento de Médio Prazo em MsExcel.
Fonte: Acervo técnico do empreendimento.
Figura 13 - Indicadores do Planejamento de Médio Prazo.
Fonte: Acervo técnico do empreendimento.
Através das Figuras 12 e 13, percebe-se que para que um funcionário tomasse
conhecimento das suas restrições, era necessário abrir a planilha e procurar pelo seu nome, o
que poderia fazer com que o mesmo não identificasse todas as suas responsabilidades, assim
como não recebia um alerta mais perceptível quando estava se aproximando da data limite para
remoção, apenas havia uma mudança de cor na célula da data, o que gerava um grande índice
de restrições removidas fora do prazo ou não removidas, como pode-se perceber pelos
indicadores (média de 60%). Para tentar contornar esse problema, a equipe de engenharia
incluiu as atividades da administração na programação de curto prazo, o que reduziu esse
27
percentual de 60% para 30%, evitando assim atraso no início das atividades ou que essas
iniciassem sem todos os insumos necessários.
Para o planejamento de curto prazo são realizadas reuniões semanais na obra em
questão com a presença de todo o corpo administrativo da obra, planejando-se a semana
vindoura e analisando-se a anterior, com decisões do dia a dia da obra. Nesse nível é
programado o que cada equipe deverá executar por dia, com o propósito de manter as metas do
longo prazo. Nas reuniões, primeiramente são analisadas as atividades programadas na semana
anterior, investigando-se o porquê da não realização dos serviços através de uma lista de causas
elaborada pela equipe de engenharia, a partir da qual as principais causas são: mão de obra,
material, máquinas/equipamentos, método, planejamento, projeto, meio ambiente e segurança.
Através do número de atividades não realizadas é gerado um indicador de Percentual
de Pacote Concluído (PPC), averiguando também a qualidade e segurança dos serviços
concluídos (PPCQ e PPCS, respectivamente), assim como gera-se um gráfico das causas de não
cumprimento, todos contemplados na figura 13. Esses indicadores são analisados
semanalmente, evitando que as causas se repitam e que o PPC gerado seja inferior a 70%, uma
vez que implicaria em atrasos na programação de longo prazo.
28
Figura 14 - Planejamento de Curto Prazo em MsExcel.
Fonte: Acervo técnico do empreendimento.
Figura 15 - Indicadores do Planejamento de Curto Prazo
Fonte: Acervo técnico do empreendimento.
A partir das imagens do Planejamento de curto prazo nessa fase (Figuras 14 e 15),
percebe-se uma pequena falta de informação agregada, como a comparação com a programação
de longo prazo (datas da LOB) para ter uma melhor noção do atraso ou adiantamento dos
serviços, assim como o modo como a informação era passada para os operários, dependentes
29
do mestre ou encarregado, o que gerava um elevado índice de causas de não cumprimento por
desvio de programação (aproximadamente 40% das causas).
O gerenciamento visual foi implementado a partir da fixação da linha de balanço no
escritório da administração da obra e no refeitório. No escritório também foram expostos os
planos de médio e curto prazo e seus principais indicadores, assim como foi fixado um quadro
com o acompanhamento físico da obra através de fotos tiradas todo mês da mesma posição e o
preenchimento de um esquema do prédio, em que eram marcados os pavimentos onde já foram
executados os serviços. Os produtos desta fase são mostrados na Figura 16, que destaca o
quadro de controle de execução dos serviços e o acompanhamento físico através das fotos da
obra.
Figura 16- Gerenciamento Visual da obra.
Fonte: Fotografado pelo autor.
4.2.2. Sistema Kanban
A fim de melhorar os níveis de controle da obra, pela descentralização e simplificação
dos processos operacionais, reduzir o tempo de duração do processo e obter maior facilidade e
transparência na programação da produção, assim como maior controle dos materiais, foi
implantado nessa fase no empreendimento em estudo o sistema kanban para a produção de
argamassa.
Esse tipo de kanban está diretamente conectado com a central de argamassa da obra. Os
funcionários preenchem o cartão de solicitação de argamassa (Figura 18) no dia anterior
informando o tipo de argamassa que será produzida (cor do cartão), em qual local deverá ser
entregue, em que horário deverá chegar e quem é o responsável por essa solicitação. Esses
30
cartões ficam organizados em quadros conhecidos como “gerenciador de kanbans” ou
“heijunka box”, exposto na figura 17.
Figura 17 - Quadro de Kanbans.
Fonte: Fotografado pelo autor.
31
Figura 18 - Cartões Kanban.
Fonte: Fotografado pelo autor.
Deste modo, no dia seguinte, o operador da betoneira executa os pedidos dos operadores
de acordo com os horários e tipos solicitados mantendo o nivelamento da produção, a agilidade
na distribuição do material e evitando a parada da produção por falta de matéria prima. Com
isso, o operador da betoneira produzirá argamassa somente se houver real necessidade.
De acordo com Shingo (1996), o nivelamento da produção é um pilar do STP, ou seja,
qualquer material só será produzido na quantidade necessária e no momento necessário. Para
controlar os materiais utilizados, um aprendiz colhia todos os cartões de produção do dia e
preenchia uma planilha de controle de materiais, a partir da qual era controlado o estoque de
cimento e areia e contabilizada a espessura média dos serviços de contrapiso e reboco, a fim de
obter dados acerca da qualidade dos mesmos e rastrear algum gasto excessivo de materiais.
Analisando as situações ocorridas nessa fase, percebe-se que os cartões kanban físicos
são eficientes e precisos, porém, as informações ficam muito vulneráveis, pois qualquer pessoa
tem acesso para pegá-los e alterá-los. Além disso, havia uma grande demanda pelos primeiros
horários do dia, tornando difícil de controlar o acúmulo dos cartões nesse período, mesmo com
todas as orientações e treinamentos dados aos operários. Cabia ao operador da betoneira
32
organizar os cartões acumulados antes de iniciar o trabalho, o que despendia um pouco de seu
tempo e não transparecia a real necessidade de execução.
4.2.3. Benefícios da Filosofia da Construção Enxuta
A partir da adoção dos conceitos da construção enxuta para o canteiro de obras, algumas
mudanças nos processos da construtora foram constatados, com o objetivo de diminuir as
perdas geradas no canteiro.
Primeiramente, pode-se destacar um melhor estudo da logística de abastecimento,
evitando as perdas por deslocamento. Com essa análise, buscou-se deixar a central de produção
de argamassas o mais próximo possível das torres para diminuir o percurso de abastecimento,
assim como dividiu-se a distribuição dos paletes de alvenaria, a fim de melhorar o controle dos
materiais e facilitar o abastecimento dos mesmos (Figura 19).
Figura 19 - Logística de abastecimento da obra.
Fonte: Autor.
Outra medida que visava a redução das perdas por transporte excessivo foi a adoção de
carrinhos de quatro rodas em substituição às jericas, uma vez que os mesmos possuem quatro
vezes o volume da segunda. A adoção dessa medida reduziu o número de deslocamentos por
dia e, consequentemente a mão de obra de apoio, o que pode ser constatado nas Tabelas 01 e
02. Para o cálculo da redução da mão de obra e das perdas por deslocamento, foram
considerados os dados de pico da fachada da obra em estudo e de uma outra obra da construtora
33
(Obra A) que possui a mesma tipologia da estudada, mas que não empregou a filosofia da
construção enxuta.
Tabela 1- Redução das perdas por deslocamento
ABASTECIMENTO JERICA CARRINHO
4 RODAS
DESLOCAMENTO/DIA 53 Vezes 13 Vezes
DESLOCAMENTO
TOTAL 1230 Vezes 307 Vezes
Fonte: Autor.
Tabela 2 - Diminuição da mão de obra de apoio
DESCRIÇÃO OBRA A OBRA ESTUDO
PEDREIROS 19 35
SERVENTES 19 7
PROPORÇÃO (PED:SERV) 01:01 05:01
PROPORÇÃO /TOTAL
EFETIVOS 1,3:1 3,2:1
Fonte: Autor.
Também foi implantada, visando a redução da perda por processamento e movimentação,
a paletização e paginação da alvenaria, assim como o mapeamento da distribuição dos paletes
no pavimento, evitando assim a quebra de blocos e a perda de tempo procurando os que melhor
se encaixassem no local de execução. Abaixo está a imagem do mapeamento dos paletes no
pavimento (Figura 20) e um gráfico de comparação dos ganhos de produtividade e custo da
adoção dessa medida (Gráfico 1). Os dados para geração do gráfico foram obtidos a partir de
informações de outras obras da construtora, das quais duas não possuíam a filosofia Lean
implantada (Obras A e B) e duas introduziram essa filosofia (Obra estudo e Obra C).
34
Figura 20 - Distribuição dos Paletes no pavimento.
Fonte: Acervo técnico da obra.
Gráfico 1 - Produtividade alvenaria (m²/dia) e Custo (R$/m²).
Fonte: Autor.
Observa-se no gráfico acima (Gráfico 1), uma evolução na produtividade e consequente
redução dos custos do serviço de alvenaria na empresa. Isso se deve à adoção de medidas
simples como o acompanhamento da produtividade, o aproveitamento de equipes treinadas e a
paletização e paginação da alvenaria, assim como uma melhor programação e controle dos
serviços, oriundos da filosofia da construção enxuta. Pode-se dizer assim que a simples
implantação dos conceitos Lean foram capazes de gerar ganhos na produtividade média das
equipes da construtora, maior domínio das informações, com aumento do controle das equipes
e serviços a serem executados e melhor controle dos prazos.
35
Porém, alguns pontos ainda podiam ser melhorados, como promover um melhor controle
dos cartões kanban e do sistema de produção, assim como o aumento da transparência dos
processos para com a classe operária no que tange a sua programação e uma facilitação na busca
e cadastro das informações de curto e médio prazo. Dessa forma, com o objetivo de sanar essas
carências, a indústria procurou informatizar todas essas informações, utilizando-se de recursos
computacionais capaz de promover maior agilidade e segurança na troca de informações.
4.3. O Sistema
O sistema computadorizado da construtora foi desenvolvido dentro da própria empresa
quando uma equipe de engenheiros enxergou a necessidade de melhorar o controle e
planejamento dos canteiros de obras. O sistema foi programado utilizando o banco de dados
SQL Server 2008 em linguagem Delphi na tentativa de integrar em um banco de dados as
informações dos planos de curto, médio e longo prazo, assim como efetuar a programação das
máquinas (betoneira e guincho cremalheira), para organização do canteiro e aumento da
produtividade das equipes.
Denominado de “LEAN”, como referência aos conceitos nele contidos, para implementação
do sistema foi necessário adquirir 06 monitores touch screen, chamados de “Terminais Lean”
(Figura 21), instalar rede sem fio no canteiro de obras e tablets para auxílio ao sistema Lean da
obra. Os terminais possibilitam que os operários consultem o seu curto prazo, façam sua
programação de pedidos para o guincho e para a betoneira e acionem o Andon, caso seja
necessário paralisar o serviço por problemas com material, segurança, projeto ou mão de obra,
criando um alerta sonoro e visual em uma televisão instalada na sala da administração.
O sistema é responsável, através dos tablets, por informar aos operadores das betoneiras e
dos guinchos cremalheiras quais atividades eles devem executar seguindo a demanda dos
operários e obedecendo uma ordem de prioridade estabelecida pela equipe de engenharia. Se
nenhuma atividade for designada ao operador, um alerta sonoro e visual é emitido na sala da
administração, funcionando como um Andon, o qual avisa a existência de um recurso (máquina)
em espera no canteiro.
36
Figura 21 - Terminal Lean.
Fonte: Autor.
4.3.1. Planejamento e Controle da Produção
No que tange o Planejamento e controle da produção nessa etapa, as reuniões de curto e
médio prazo foram mantidas da mesma forma, mas agora as programações eram feitas no
Sistema Lean, segundo configuração ilustrada nas Figuras 22 e 23.
Figura 22 - Trecho de Planejamento de Médio Prazo no Sistema Lean.
Fonte: Autor.
37
Figura 23 - Planejamento de Curto Prazo no Sistema Lean.
Fonte: Autor.
Com a introdução do sistema computacional, não houve uma facilitação no cadastro, porém,
algumas informações foram acrescentadas, como o acompanhamento do curto com a previsão
de longo prazo, mostrando os dias de adiantamento e atraso de cada serviço, o monitoramento
em tempo real dos indicadores pela equipe de engenharia através da tela do painel de controle
(dashboard), o alerta das restrições de médio prazo por mensagens de e-mail para cada
responsável, quando aproximada a data de remoção, e a criação de novos relatórios de
acompanhamento: ociosidade das equipes, desvio de ritmo, cálculo automático de
produtividade, consulta dos prazos por pavimento e atividade, destacando os serviços
finalizados, em execução e em atraso. Os principais relatórios e gráficos encontram-se nas
figuras abaixo (Figura 24 a 26).
38
Figura 24 - Painel de controle (Dashboad).
Fonte: Autor.
Figura 25 - Desvio de ritmo das atividades.
Fonte: Autor.
39
Figura 26 – Consulta de prazos do Sistema Lean.
Fonte: Autor.
Assim, percebe-se uma maior transparência e facilidade de acesso aos dados do
planejamento, uma vez que para obter informações importantes para o controle da obra, como
o acompanhamento dos prazos, antes era necessário consultar a linha de balanço e comparar
com a programação semanal. Também não se tinha noção do acompanhamento do ritmo das
atividades, o que é muito importante para evitar o atraso ou adiantamento da execução perante
o longo prazo, uma vez que uma atividade atrasada pode se tornar um gargalo e prorrogar o
prazo de entrega, ou se adiantada demais, pode topar no serviço antecessor, gerando ociosidade
da equipe por não possuir frente de serviço. Além de se notar uma melhora do gerenciamento
visual, uma vez que agora os gráficos de desempenho (PPC, PPCQ e PPCS) das equipes
próprias e de subcontratados é mostrado em televisores localizados na sala da administração e
no refeitório, para transparência e encorajamento à melhoria contínua, como demonstrado na
Figura 27.
40
Figura 27 - Gerenciamentos Visuais nas TV's.
Fonte: Fotografado pelo Autor.
Outro problema minimizado com a adoção dos Terminais Lean foi o modo como a
informação era passada para os operários, antes dependentes do mestre ou encarregado, levando
a um elevado índice de causas de não cumprimento por desvio de programação
(aproximadamente 30% das causas), agora presente para consulta nos terminais (figura 28),
como mencionado anteriormente. Inicialmente esse percentual ainda se manteve, devido à
cultura dos operários, mas à medida que os mesmos se adaptaram à utilização dos terminais, o
desvio de programação diminuiu, apesar de se manter como a principal causa de não
cumprimento das atividades.
Figura 28 - Consulta do Planejamento de Curto prazo nos Terminais Lean.
Fonte: Autor.
41
Além disso, com o alerta de e-mail para as restrições de médio prazo, o percentual de
restrições não removidas e removidas fora do prazo reduziu de 30% para 20%, gerando IRRs
de 80%, o que proporciona o início dos serviços programados com todos os insumos necessários
para sua realização, evitando improvisos que podem gerar retrabalhos e, consequentemente,
custos adicionais.
4.3.2. Sistema Kanban
Em complemento ao Kanban adotado inicialmente, com a implantação do sistema passou-
se a realizar também a programação dos guinchos cremalheiras, responsáveis pelo
abastecimento dos materiais nos pavimentos.
Diariamente, o operário vai a um terminal Lean e realiza o pedido do que ele necessita para
o dia seguinte, para executar a atividade que lhe foi designada, acessando o mesmo com o
número do seu cartão de ponto. Esse pedido vai diretamente para o sistema central de PCP da
construtora mostrando o material, a quantidade, o local e o funcionário que o solicitou, como
pode ser visto na Figura 29.
Figura 29 - Sistema central de PCP.
Fonte: Autor.
Os materiais a serem transportados obedecem uma ordem de prioridade determinada pelos
engenheiros da obra, as quais são utilizadas para estabelecer uma hierarquia no abastecimento,
42
ou seja, caso fosse solicitado um material de prioridade 4 e outro de prioridade 5, o primeiro
material a ser enviado para o operário seria o de prioridade 4.
A definição da prioridade é modificada conforme a etapa da obra ou atividade
precedente. Como exemplo pode-se citar a estrutura, atividade que impacta em vários serviços
subsequentes, portanto possui prioridade maior e, limpeza, que por ser uma atividade final e
não possuir atividades posteriores a ela, possui prioridade menor.
No que tange a betoneira, tendo em vista que a argamassa é tida como prioridade 1 para
o abastecimento (guincho), a mesma possui um sistema interno de prioridades, estabelecidas
para determinar a ordem de recebimento na betoneira para uma determinada hora.
O sistema também permite o bloqueio de solicitação de apenas um traço por equipe para
a primeira hora do dia, proporcionando que a maioria das equipes possam ser atendidas nesse
horário e evitando a perda por espera. Somado a isso, a quantidade de traços é limitada por hora
e por equipe, a fim de proporcionar um abastecimento homogêneo. Assim, na obra em estudo
foi definido que as equipes de reboco poderiam solicitar até um traço por hora, enquanto as de
regularização de piso possuíam a possibilidade de pedir até dois traços por hora, uma vez que
o consumo e produtividade da segunda argamassa é bem superior à primeira.
Quando os materiais são solicitados e enviados ao sistema de PCP, no dia seguinte, esses
materiais são enviados aos tablets que ficam dentro dos guinchos e na betoneira, como ilustrado
na Figura 30. As betoneiras são as máquinas responsáveis pela produção de argamassa e os
guinchos, as máquinas responsáveis pelo abastecimento dos materiais nos pavimentos.
Figura 30- Tablets do Guincho e central de argamassa.
Fonte: Autor.
As programações do dia são enviadas para os operadores das máquinas através desses
tablets em que os materiais vão aparecendo um a um, seguindo a ordem de prioridades no caso
dos guinchos, para serem enviados ao local solicitado, e os horários de solicitação e ordem de
prioridade por tipo de traço, no caso da betoneira.
43
Figura 31 - Telas dos Tablets da betoneira e guincho.
Fonte: Autor.
Na tela do tablete do operador da betoneira aparece qual traço deverá executar, que
funcionário fez a solicitação daquele traço, em qual local deverá ser entregue a argamassa
produzida, a quantidade e a hora do pedido. Caso ele apresente dúvida acerca da composição
desse traço, ele pode apertar no botão “Informações sobre o traço” e aparecerão os materiais
necessários para execução, como mostra a Figura 32.
Figura 32 - Tela de composição do traço.
Fonte: Autor.
No tablete do betoneiro, além de aparecer o tipo de traço que ele precisa executar primeiro,
são apresentados ainda os dois próximos traços solicitados, como pode ser visto a Figura 29.
Isso acontece uma vez que a betoneira consegue executar dois traços do mesmo tipo ao mesmo
44
tempo, ou seja, caso haja dois pedidos de um mesmo traço, para economizar tempo, evitando a
perda por processamento, o betoneiro fará os dois traços de uma só vez.
Quando o operador da betoneira finaliza a produção do traço ele aperta no botão “terminei”
e automaticamente vai para o próximo traço a ser produzido. Ao informar que o traço foi
concluído, o tablet do operador do guincho é automaticamente acionado mostrando quem
solicitou o traço e em que local o traço deverá ser entregue, como ilustra a Figura 31. Então, o
operador do guincho, após entregar o traço ao funcionário que solicitou, informa ao sistema
que terminou a atividade e aguarda a próxima atividade.
À medida em que os traços vão sendo finalizados pelos operadores das máquinas, os
horários de início e fim de cada produção de argamassa e de cada abastecimento ficam gravados
no sistema central da obra (Figura 30). Dessa forma, pode-se tirar informações de produtividade
da betoneira e do guincho, além das informações das equipes e controlar os tempos de execução
de cada serviço.
4.3.3. Benefícios da implantação do sistema
A implantação do sistema lean tornou possível uma melhora na transparência dos processos,
viabilizando o acesso rápido a informações de suma importância para o controle da obra e
incrementando o controle dos prazos através do alerta na tela principal (Figura 33) e
planejamento de curto prazo, além de gerar relatórios que antes não eram tangíveis de
elaboração, reduzindo a perda de tempo do corpo administrativo na busca por informações.
45
Figura 33 - Tela inicial do Sistema Lean.
Fonte: Autor.
No que tange a ferramenta kanban, o sistema introduziu o kanban de materiais na obra,
possibilitando que os pavimentos já estivessem abastecidos quando o funcionário entrasse nele
para executar o serviço, reduzindo assim a perda por espera que antes ocorria, a qual gera um
custo para a obra que o cliente final não quer pagar, tendo em vista que essas atividades de
fluxo não agregam valor ao empreendimento.
Além disso, é importante observar que, com a utilização da ferramenta kanban na primeira
etapa (filosofia lean), o empreendimento conseguiu controlar os pedidos que eram feitos na
betoneira e gerou indicadores de produtividade dos funcionários para cada tipo de serviço.
Entretanto, ao utilizar o kanban convencional, torna-se difícil controlar a quantidade de traços
que eram solicitados por hora e enviados aos pavimentos, como mencionado anteriormente, o
que não proporciona um levantamento da produção do betoneiro, necessário para averiguar
possíveis causas de não cumprimento das atividades planejadas.
Assim, com a implantação do sistema e a determinação das prioridades de abastecimento,
foi possível haver uma limitação dos serviços segundo planejamento da obra, não dependendo
dos funcionários para tal, apesar de não averiguar-se uma melhora na produtividade média das
equipes, como pode ser observado na Tabela 3, obtida com os dados de produtividade apurados
na obra.
46
Tabela 3 - Produtividade diária antes e após aplicação do sistema (m²/dia).
DESCRIÇÃO KANBAN
CONVENCIONAL
KANBAN
ELETRÔNICO
CONTRAPISO 33,81 27,95
REBOCO INTERNO 20,32 20,92
Fonte: Autor.
Outra ferramenta do sistema que agregou valor à sua implantação foi o alerta de Andon na
sala da administração (Figura 34) quando todos os traços do dia são executados ou quando a
betoneira estiver ociosa em determinado horário, o mesmo valendo para os materiais e
ociosidade do guincho. Nesses casos, o sistema envia um alerta visual e sonoro à sala técnica
para informar que a máquina encontra-se parada, sem produção programada, possibilitando que
a equipe administrativa programe novos serviços para as mesmas e evitando assim o pagamento
de mão de obra parada, a qual também não agrega valor ao empreendimento.
Figura 34- Alerta de ociosidade da betoneira.
Fonte: Autor.
Porém, não pode-se deixar de mencionar também alguns aspectos negativos que foram
observados na utilização do sistema. Primeiramente, foi notada uma pequena incompatibilidade
inicial entre a programação da betoneira e a do guincho, as quais deveriam estar associadas.
Esse problema foi corrigido com três meses de implantação do sistema, todavia essa situação
47
gerou uma certa desconfiança do operacional, que passou um tempo sem dar credibilidade ao
mesmo, o que gerou maiores desvios de programação por parte do mestre de obras.
Também é importante citar o fato de que, quando a internet não estava disponível na obra,
era necessário voltar à utilização do kanban convencional e o acesso às informações necessárias
durante o dia, como a programação dos serviços, ficava indisponível.
Outro aspecto a ser mencionado é que para implantação do sistema a obra dispendeu um
total de R$ 22.532,00 (vinte e dois mil, quinhentos e trinta e dois reais), distribuídos nas
despesas com a compra dos seis terminais, cinco tabletes, duas televisões e implantação da rede
de internet para os terminais, discriminados na Tabela 4. Além desses gastos, o
empreendimento possuía um custo fixo de R$ 100,00 por mês (cem reais) com a internet 3G
dos tablets dos guinchos, o que gerou um acúmulo até a data desta pesquisa de R$ 1.000,00
(um mil reais) gastos, totalizando até o momento uma despesa de R$ 23.532,00 (vinte e três
mil, quinhentos e trinta e dois reais).
Tabela 4 - Despesas para implantação do Sistema Lean.
DESCRIÇÃO QUANTIDADE VALOR
TERMINAIS 06 R$ 13.737,00
TABLETS 04 R$ 3.305,00
REDE WI-FI 01 R$ 3.490,00
TELEVISÕES 02 R$ 2.000,00
TOTAL R$ 22.532,00
Fonte: Autor.
4.4. Análise final dos dados estudados
A partir dos dados obtidos acerca dos processos implantados na obra em estudo, se faz
imperativa uma análise mais aprofundada dos mesmos. Abaixo destaca-se um quadro (Quadro
1) em que foi feita uma breve comparação qualitativa entre a implantação apenas da filosofia
da construção enxuta e da mesma agregada à tecnologia da informação (utilização de sistemas).
48
Quadro 1 - Comparativo entre os conceitos da construção enxuta e aplicação da TI.
DESCRIÇÃO CONSTRUÇÃO
ENXUTA
CONSTRUÇÃO
ENXUTA COM TI
Capacidade de informação Baixa Altíssima
Custo de implantação Insignificante Acima de R$22.500,00
Padronização dos serviços Boa Boa
Durabilidade Altíssima Depende de manutenções
Ganho de produtividade Alto Insignificante
Redução de custos da obra Alto Insignificante
Controles Bom Altíssimo
Envolvimento dos
funcionários Baixo Alto
Fonte: Autor.
Com base nos dados resumidos no quadro comparativo, pode-se relacionar que os maiores
ganhos com a implantação da filosofia da construção enxuta se deu no que tange o custo de
implantação, uma vez que o mesmo não existe, a durabilidade, tendo em vista que os conceitos
permanecem enraizados naqueles que os praticam, o ganho de produtividade e a redução de
custos, demonstrados no Gráfico 1, a partir do qual percebe-se uma redução de custo unitário
da atividade de alvenaria de até 14%.
No que diz respeito às vantagens da introdução da Tecnologia da informação com a
aplicação do sistema em estudo, nota-se que o destaque se dá para a capacidade de informação,
uma vez que o mesmo aumenta a transparência dos processos e armazena todas as informações
no seu banco de dados, para a melhoria dos controles, pois ele permite gerar relatórios com
informações de suma importância para o acompanhamento da obra, e para o envolvimento dos
funcionários, tendo em vista que os mesmos precisam adquirir uma sensibilidade para a
solicitação de material, agregando responsabilidade a eles.
Assim, como a filosofia já se encontrava bem difundida na obra em questão, percebe-se que
o problema aqui encontrado na adoção da TI está nas deficiências da tecnologia, mencionado
por Nascimento e Santos (2002) como uma das barreiras à adoção da tecnologia da informação.
Essa barreira envolve os custos e segurança dos sistemas, o que recai sobre o pensamento de
que a Tecnologia da Informação não é a solução, mas um meio de incrementar a concepção da
filosofia, o controle e os processos.
Segundo pesquisa de campo, foi constatada grande aceitação, principalmente pelos
operários de produção (guincheiro e betoneiro), em relação ao sistema. Os mesmos
mencionaram que, apesar de alguns problemas encontrados na utilização do sistema, como
49
falha no sinal de internet, lentidão no processamento para o próximo pedido, decorrente do
sistema ser acessado remotamente, e algumas falhas que foram detectadas e corrigidas após
longo tempo de requisição por parte da administração da obra, as vantagens eram superiores,
como o nivelamento da produção, uma vez que sem o sistema os operadores possuíam picos de
sobrecarga de atividades e vários momentos de ociosidade, além de evitar falhas de
comunicação com os outros operários, pois no sistema há o registro imutável de todas as
solicitações.
Portanto, tendo em vista que as melhorias com a implantação do sistema superam as
dificuldades e problemas encontrados e que o custo para tal é irrisório quando comparado ao
orçamento da obra (aproximadamente 0,08% do orçamento) e aos ganhos que proporciona,
avalia-se o sistema como recomendável para obras de grande porte, quando a construtora
possuir os princípios da construção enxuta bem difundidos, uma vez que, em conformidade
com Cruz (1998), para que as empresas adotem tecnologias da informação, é necessário que as
empresas repensem seus processos.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Melhoria e inovação são indispensáveis para que as empresas se mantenham competitivas.
Para isso, é necessário constante pesquisa em busca de tecnologias e inovações que sejam mais
adaptadas às suas necessidades. Na construção civil, a mentalidade enxuta envolve os diversos
agentes da cadeia de valor da construção e exige ações nos níveis de empreendimento, empresas
e setor.
As ferramentas que a filosofia enxuta nos proporciona são diversas: andon, kanban,
heijunka, just in time, Poka-Yoke e etc. A sua aplicação espalhou-se pela indústria de
transformação e chegou até à construção enxuta após algumas adaptações, trazendo renovação
para esse ramo ainda tão artesanal de produção. Mudanças de processo, nas filosofias já
estabelecidas e que geram resultados apesar do desperdício e retrabalho, não é prática que
ocorra de imediato.
Várias práticas, no entanto, já podem ser visualizadas em sua aplicação e, principalmente,
em seus resultados positivos, muitas das quais discutidas aqui nesse trabalho e percebido que
quando utilizadas em conjunto com a tecnologia da informação fornecem informações e dados
mais precisos e de forma mais rápida.
Neste trabalho foi possível verificar o funcionamento de diferentes níveis de aplicação da
construção enxuta, desde a aplicação apenas da filosofia até a utilização de um sistema
50
computacional e as suas interações com os diversos setores da obra, promovendo uma maior
transparência de informações entre os funcionários da administração e do operacional.
Dessa maneira, foi observado que os resultados positivos gerados na implantação da
filosofia da construção enxuta foram: melhorias nos processos, maior domínio das informações,
com aumento do controle das equipes e serviços a serem executados, redução das perdas por
transporte excessivo, movimentação excessiva e espera, melhora na produtividade das equipes
e redução do custo dos serviços.
Já no que se refere à implantação do sistema computacional, pode-se destacar: relatórios
mais confiáveis, maior controle dos prazos e ritmo das atividades, maior confiança dos
funcionários quanto ao recebimento do material no local e dia solicitado e a minimização na
interferência dos encarregados da obra na questão de fornecimento de materiais aos
funcionários. Outro resultado positivo na obra foi que o sistema de kanban eletrônico auxilia
na filosofia just in time que só permite a produção de traço ou entrega de algum material caso
o mesmo tenha sido solicitado pelo próprio funcionário. Evitando, assim, superprodução de
material e aumento no estoque.
A utilização de um processo informatizado garante ainda que nenhuma informação se perca
no meio de um processo. Em obras sem essa informatização existe o risco de cartões kanban e
informações importantes desaparecerem durante o processo e até mesmo podem haver casos do
operador da betoneira afirmar que havia feito um determinado pedido sem ser verdade, por
exemplo. Para não correr o risco de perder informações entre os processos, a utilização de
recursos eletrônicos pode ser uma alternativa considerável.
Também foi possível retirar informações que antes não podiam ser visualizadas, tais como:
produtividade da equipe por traço solicitado, quantidade de traços produzidos por hora e
produtividade da equipe por dia. O planejamento e controle da obra tornaram-se mais
transparentes e verídicos. Através da informatização foi possível diminuir o tempo de máquinas
e operários ociosos, logo, reduziu-se o desperdício dentro do canteiro de obras.
Por outro lado uma das maiores dificuldades encontradas diz respeito à utilização do sistema
kanban eletrônico, pois o mesmo foi inicialmente programado para uma obra horizontal,
necessitando de constantes melhorias. No início houve uma resistência por parte dos que não
aceitavam os constantes erros de compatibilização entre a betoneira e o guincho, porém, após
implantação das melhorias no Lean, os operários foram aceitando e se adaptando a ele.
Entretanto, no tocante à resistência à mudança da filosofia não ocorreu de forma intensa, pois
a equipe já trabalhava com as ferramentas antes das versões eletrônicas, o que também facilitou
a adaptação a essa última.
51
Outro aspecto pertinente em relação aos resultados encontrados e trazidos pela filosofia e
pelo sistema, diz respeito ao envolvimento de engenheiros, coordenador e diretor com relação
à sua adoção e uso real pela empresa, aspectos fundamentais como forma de alcançar o sucesso
no uso dessas ferramentas não habituais.
52
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