UNIVERSIDADE ESTADUAL DO CEAR ELAYNE CRISTINA ROCHA ALENCAR

APLICABILIDADE E BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ARMTEC

FORTALEZA CEAR 2010

ELAYNE CRISTINA ROCHA ALENCAR

APLICABILIDADE E BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS - ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ARMTEC

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto de Projetos, do Centro de Estudos Sociais Aplicados, da Universidade Estadual do Cear como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em gesto de projetos. Orientador: Prof. Ms. Eliseu Castelo Branco Jnior.

FORTALEZA CEAR 2010

A368g

Alencar, Elayne Cristina Rocha Aplicabilidade e benefcios da gesto de projetos Estudo de caso na empresa Armtec / Elayne Cristina Rocha Alencar. Fortaleza, 2010. 57 p. Orientador: Prof. Ms. Eliseu Castelo Branco Jnior. Monografia (Ps-graduao em Gesto de Projetos) Universidade Estadual do Cear, Centro de Estudos Sociais Aplicados. 1. Gesto de projetos. 2. Inovao. I. Universidade Estadual do Cear, Centro de Estudos Sociais Aplicados CDD:658.404

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ELAYNE CRISTINA ROCHA ALENCAR

APLICABILIDADE E BENEFCIOS DA GESTO DE PROJETOS - ESTUDO DE CASO NA EMPRESA ARMTEC

Monografia apresentada ao Curso de Especializao em Gesto de Projetos, do Centro de Estudos Sociais Aplicados, da Universidade Estadual do Cear como requisito parcial para obteno do ttulo de Especialista em gesto de projetos.

Aprovada em: _____ / _____ /_____

Banca Examinadora

_____________________________________________ Prof. Ms. Eliseu Castelo Branco Junior (Orientador) Universidade Estadual do Cear

____________________________________________ Prof. Ms. Lauro Chaves Neto Universidade Estadual do Cear

____________________________________________ Prof. Maria Tereza Barros de Andrade Universidade Estadual do Cear

Ao meu esposo Marciel, pelo incentivo e compreenso pela minha ausncia nos momentos dedicados a esse estudo.

AGRADECIMENTOS

Ao meu Senhor e salvador Jesus Cristo, pela vida, pela conquista, pela esperana de que o melhor est por vir. minha famlia, pela presena em todos os momentos. Ao meu orientador, Prof. Eliseu Castelo Branco Jnior, pelo incentivo, disponibilidade e compromisso com o resultado desse trabalho. Diretoria do SEBRAE/CE que propiciou essa oportunidade to rica. Aos meus colegas de curso, cuja convivncia foi to prazerosa. Aos dirigentes da empresa Armtec, por permitir a incluso da empresa na pesquisa e disponibilizar as informaes necessrias.

RESUMO

O presente trabalho tem como objetivo apresentar o gerenciamento por projetos baseado no Guia PMBOK e como ele favorece a inovao em pequenas empresas beneficiadas em editais de captao de recursos governamentais de apoio inovao. Pretende tambm analisar sua contribuio para a competitividade dessas empresas. Para isso, foi realizado levantamento terico sobre as caractersticas e benefcios do modelo de gerenciamento por projetos, as prticas recomendadas pelo Guia PMBOK, os conceitos e vantagens da inovao no contexto empresarial e os instrumentos governamentais disponveis para apoio financeiro inovao. A metodologia utilizada foi o estudo de caso, realizado na empresa Armtec Tecnologia em Robtica, com a utilizao de entrevista para coleta das informaes realizada no ms de julho de 2010. A anlise procurou identificar quais as fontes de recursos governamentais acessadas pela empresa e quais os resultados obtidos em termos de inovao, quais as prticas de gesto a empresa utiliza e por fim, quais os resultados em termos de competitividade a empresa vem alcanado. O pressuposto dessa pesquisa que a gesto baseada em projetos propicia um ambiente favorvel ao desenvolvimento de inovaes dentro das organizaes, na medida em que fornece ferramentas para que a empresa possa planejar, executar e controlar com mais eficcia os processos crticos do seu negcio, impactando nos seus resultados de competitividade. Ao final, a pesquisa confirmou que uma empresa beneficiada com recursos governamentais tem mais chance de obter xito na aplicao desses recursos com a finalidade de gerar inovaes significativas com um adequado gerenciamento do negcio por intermdio de uma gesto orientada a projetos, tendo com base as prticas recomendadas pelo PMBOK. Palavras-chave: Gerenciamento de projetos. Inovao.

LISTA DE ILUSTRAES

FigurasFigura 1 Estrutura de uma organizao Funcional. ............................................................ 13 Figura 2 Estrutura de uma organizao matricial fraca. ..................................................... 14 Figura 3 Estrutura de uma organizao matricial balanceada. ............................................ 14 Figura 4 Estrutura de uma organizao matricial forte. ...................................................... 15 Figura 5 Estrutura de uma organizao projetizada. ....................................................... 15 Figura 6 Representao do fluxo dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos. ............................................................................................................ 27 Figura 7 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos. ........................................ 28

QuadrosQuadro 1 Evoluo da gesto de projetos. ......................................................................... 19

LISTA DE ABREVIATURAS

ANPEI Associao Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia das Empresas Inovadoras BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social CNI FINEP ISO MBC MCT MDIC OCDE Confederao Nacional da Indstria Financiadora de Estudos e Projetos International Organization for Standardization (Organizao Nacional de Padronizao) Movimento Brasil Competitivo Ministrio da Cincia e Tecnologia Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico

PAPPE Programa de Apoio Pesquisa em Empresas PDP Poltica de Desenvolvimento Produtivo (Guia de

PMBOK Project Management Body of Knowledge Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos) PMI

Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

PRIME Programa Primeira Empresa Inovadora

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................... 10 2. GESTO DE PROJETOS ................................................................................................ 13 2.1. Gesto Empresarial Baseada em Projetos ................................................................... 13 2.1.1. Os Projetos e a Estratgia Organizacional ........................................................... 17 2.1.2. Gesto de Projetos Tradicional e Moderna Gesto de Projetos ............................ 19 2.1.3. Implantando a Gesto de Projetos ....................................................................... 21 2.2. A Gesto de Projetos segundo o PMBOK................................................................... 25 3. O PAPEL DA INOVAO PARA AS EMPRESAS ......................................................... 30 3.1. A Inovao e sua Importncia para a Competitividade Empresarial ............................ 30 3.2. Instrumentos Nacionais de Apoio Financeiro Inovao ........................................... 35 4. CONTEXTUALIZAO ................................................................................................ 40 5. ANLISE DOS RESULTADOS ...................................................................................... 43 CONSIDERAES FINAIS ............................................................................................... 49 REFERNCIAS .................................................................................................................. 52 APNDICE ......................................................................................................................... 54 Apndice I Questionrio para Coleta de Informaes............................................. 55

1. INTRODUO

O atual cenrio mundial, caracterizado pelo alto nvel de abertura comercial entre os pases e um ambiente de extrema competio entre as empresas vem exigindo delas grande capacidade de adaptao, pr-ao e principalmente de inovao, como forma de sobrevivncia. Os usos da inovao e da tecnologia tm sido muito difundidos, como fator crucial para a conquista de um diferencial competitivo. Para alguns autores estudiosos no assunto, como Tidd, Bessant e Pavit (MOREIRA, 2007) o sucesso econmico de muitas organizaes atribudo ao sucesso na introduo de inovao em seus produtos e processos. Sem dvida, na dinmica empresarial da atualidade, a empresa que tem a habilidade para mobilizar conhecimento, tecnologia e experincia, para criar produtos processos ou servios em resposta s necessidades e desejos dos seus clientes, ter mais chances de obter vantagem competitiva diante de suas concorrentes. Para Drucker (2008) A inovao instrumento especfico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudana como uma oportunidade para um negcio diferente ou um servio diferente. Como ferramenta para o alcance dessa inovao, visando ampliao da vantagem competitiva para as pequenas empresas, este estudo defende a adoo de uma gesto por projetos, como forma de otimizar os recursos, minimizar os riscos envolvidos na atividade empresarial e conquista de maiores fatias de mercado. A gesto por projetos uma grande tendncia da atualidade e apresenta-se como um eficaz instrumento de gesto de recursos financeiros e humanos em torno de objetivos prestabelecidos, dotando a empresa de uma estrutura capaz de responder com mais agilidade s exigncias do mercado consumidor atravs da implementao de inovaes, quer seja na criao ou melhoria de produtos ou na melhoria ou inovao de seus processos. Diante do exposto, a referida pesquisa tem como objetivo geral apresentar como a gesto por projetos baseada no guia PMBOK Project Management Body of Knowledge, pode favorecer a inovao numa pequena empresa beneficiada com recursos captados atravs de editais governamentais de apoio inovao e qual o impacto disso na sua competitividade.

11 Os objetivos especficos do estudo so: a) Investigar se uma pequena empresa beneficiada com editais de captao de recursos governamentais para incentivo inovao consegue implementar as inovaes pretendidas; b) Analisar os benefcios da gesto de projetos para a obteno de vantagem competitiva, a partir da aplicao desses recursos. Tendo em vista esses objetivos a pesquisa ir procurar responder as seguintes perguntas: a) O uso da gesto por projetos baseada na metodologia do PMBOK contribui para a gerao de inovao em pequenas empresas? b) Como as empresas que obtm recursos dos editais governamentais gerenciam os projetos para gerao de inovaes? O tema proposto nessa pesquisa justifica-se pela relevncia que a inovao tem assumido na ltima dcada, sendo hoje considerado um fator estratgico para o alcance da competitividade das empresas, mobilizando altos investimentos por parte no somente das mesmas, mas principalmente por rgos pblicos e privados em nvel nacional, atravs da oferta de instrumentos e programas de financiamento voltados implementao de inovaes, especialmente as tecnolgicas. Contudo, se existe disponibilidade de recursos pblicos para apoiar empresas que queiram ser inovadoras, importante investigar se aquelas que esto captando recursos realmente esto sabendo gerenci-los a fim de que possam gerar os resultados projetados, pois no adianta apenas conseguir captar os recursos, mas fazer com que esses se convertam em benefcios de competitividade para as empresas. Nesse contexto, o gerenciamento por projetos apresenta-se como um grande aliado nesse processo, por ser um instrumento importante para a implementao de mudanas e gerao de produtos e servios, fatores to importantes num mercado cada vez mais competitivo. Segundo dados estimados do PMI Project Management Institute, organizao referncia mundial em gerenciamento de projetos, so gastos 10 trilhes de dlares anualmente no mundo em projetos, o que equivale a aproximadamente 25% do PIB mundial e

12 envolve em torno de 16,5 milhes de profissionais na gerncia de projetos (DINSMORE, 2007). O pressuposto dessa pesquisa que a gesto baseada em projetos propicia um ambiente favorvel ao desenvolvimento de inovaes dentro das organizaes, na medida em que fornece ferramentas para que a empresa possa planejar, executar e controlar com mais eficcia os processos crticos do seu negcio, respondendo com maior competncia s presses do mercado e s necessidades internas de criao de novos produtos, reduo de tempo e custo de seus processos e ampliao da sua rentabilidade. Dessa forma, a relevncia dessa pesquisa mostrar a importncia da inovao para a competitividade empresarial e de como a gesto por projetos favorece a sua ocorrncia de uma maneira mais sistematizada. A pesquisa se prope, portanto, a estudar quais as prticas da gesto por projetos que contribuem para a gerao de inovaes dentro de uma empresa beneficiada com financiamento governamental para incentivo a inovao e se essas inovaes permitem a essas empresas a ampliao de sua capacidade competitiva frente s demais empresas. Para atingir os objetivos propostos, esta pesquisa esta dividida em seis captulos, onde no captulo 1 apresentada a introduo, com a descrio do problema e objetivos do estudo. O captulo 2 dedicado a gesto de projetos, com destaque para as caractersticas e importncia desse modelo de gesto e os principais conceitos e prticas definidos pelo PMBOK. No captulo 3 abordado o tema inovao, mostrando o seu papel para a competitividade empresarial e quais os instrumentos de fomento inovao, ofertados pelo Governo Federal. J no captulo 4 apresentada a contextualizao da empresa objeto desse estudo e a metodologia de investigao, seguido do captulo 5 com a anlise dos resultados obtidos atravs da realizao de entrevista e por fim, o captulo 6 com as consideraes finais.

2. GESTO DE PROJETOS

2.1. Gesto Empresarial Baseada em ProjetosA etapa a seguir tem por objetivo apresentar resumidamente os modelos de estruturao organizacional existente e discorrer mais detalhadamente sobre o modelo baseado em projetos e quais as suas vantagens frente a outros modelos; mostrar qual a sua contribuio para uma gesto mais estratgica por parte das empresas, sem deixar de ressaltar tambm as dificuldades existentes para sua implantao nas organizaes e a importncia da figura do gerente de projeto para o xito na gesto de projetos. Para o PMBOK (2008) a forma como est estruturada uma organizao exerce impacto na disponibilidade de recursos e na forma como so conduzidos os projetos. So trs as formas clssicas de estrutura organizacional que ela pode assumir, so elas: funcional, matricial e organizao baseada em projetos ou projetizada. Na estrutura funcional, os negcios da empresa so estruturados de acordo com a especializao funcional e o gerente de projetos praticamente no existe, conforme nos mostra a figura 1.

Figura 1 Estrutura de uma organizao Funcional.

Fonte: PMBOK, (2008).

Na estrutura matricial temos uma gesto que combina as atividades do negcio tanto atravs de projetos como de funes especializadas, da termos trs tipos, conforme as figuras 2 a 4. Na matricial fraca temos caractersticas semelhantes a uma organizao

14 funcional, onde o papel do gerente se configura muito mais com o de um coordenador do que com de um gerente de projetos propriamente dito. A matricial forte guarda semelhanas com a organizao projetizada, entre elas o fato de possuir um gerente de projetos em tempo integral com razovel autonomia e tambm pessoal administrativo para o projeto em tempo integral. J na matricial balanceada, embora a organizao reconhea a necessidade de um gerente de projetos, ela no fornece a ele autoridade necessria para a conduo adequada do projeto.

Figura 2 Estrutura de uma organizao matricial fraca.

Fonte: PMBOK, (2008)

Figura 3 Estrutura de uma organizao matricial balanceada.

Fonte: PMBOK, (2008)

15

Figura 4 Estrutura de uma organizao matricial forte.

Fonte: PMBOK, (2008)

Na organizao projetizada, mostrada na figura 5, os negcios so quase que em sua totalidade estruturados sob a forma de projetos e a maior parte dos recursos da organizao envolvidos no trabalho dos projetos. Nessa estrutura o gerente de projetos possui grande autonomia e autoridade. Na maioria das vezes, essas organizaes possuem unidades organizacionais chamadas de departamentos, mas estes se reportam ao gerente de projetos ou fornecem servios de suporte aos projetos.

Figura 5 Estrutura de uma organizao projetizada.

Fonte: PMBOK, (2008)

Aps essa explanao observa-se que os diversos tipos de estrutura organizacional esto presentes nas organizaes da atualidade, entretanto, existe uma corrente de autores que defende o modelo de organizao projetizada ou gerenciada por projetos, como sendo mais eficaz para as caractersticas do atual mercado.

16 Um deles Xavier (2005), que defende que diante de um mercado em constante mudana e com um intenso nvel de competitividade, o gerenciamento por projetos uma forma organizacional que contribui significativamente para o alcance do sucesso empresarial, pois produz um melhor gerenciamento de algumas iniciativas tais como, desenvolvimento de novos produtos, melhorias no processo produtivo, criao de novas unidades operacionais, que so eventos que tem como caracterstica principal serem finitos e envolverem certo grau de risco e incerteza. Para se entender a importncia da gesto de projetos, h que se entender primeiramente o que um projeto. Na concepo de Vargas, (2005, p. 7):Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma seqncia clara e lgica de eventos, com comeo, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.

Para ele, o gerenciamento por projetos possibilita a empresa administrar com mais eficcia eventos que impactam na sua capacidade de inovao e diferenciao no mercado, fatores to cruciais atualmente para a prpria sobrevivncia de qualquer empresa. preciso que se atinjam resultados com menos recursos, tempo e com muito mais qualidade. Para isso, Viana argumenta que o gerenciamento de projetos embora no seja um conceito revolucionrio, prope um mtodo estruturado, eficaz para lidar com eventos singulares e de razovel complexidade e possvel de ser adotado por qualquer tipo de empresa. Na viso de Kerzner (2004, p.16) o gerenciamento de projetos pode ser definido como: o planejamento, a programao e o controle de uma srie de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio dos participantes do projeto. Uma das vantagens desse modelo gerencial, segundo ele, a horizontalizao da administrao do fluxo de trabalho e da coordenao do projeto, obtida em funo da possibilidade de maior interao entre os membros do projeto e da facilidade de comunicao entre eles, diferentemente do modelo tradicional, onde as pessoas esto organizadas em cadeias de comando de cima para baixo e dificilmente interagem com outras reas. Ainda segundo Kerzner, existem alguns fatores do mercado que exercem presso sobre as empresas forando-as a aperfeioarem sua forma de gerir os negcios, so eles: concorrncia, padres de qualidade, resultados financeiros, preocupaes legais, fatores

17 tecnolgicos, preocupaes sociais, fatores polticos, presses econmicas e preocupaes dos acionistas. Todos eles so passveis de maior controle a partir da utilizao do gerenciamento por projetos. Outra vantagem do gerenciamento de projetos de acordo com Viana (2005), que ele pode ser aplicado em empreendimentos de qualquer porte e ramo de negcio, no estando restrito a grandes empresas e a projetos de alto custo e complexidade. Dentre os demais benefcios apontados por ele, podemos destacar: Permitir desenvolver diferenciais competitivos e novas tcnicas; Antecipar situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para que aes preventivas e corretivas possam ser adotadas; Adaptar o negcio ao mercado consumidor; Otimizar a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios; Agilizar as decises.

2.1.1. Os Projetos e a Estratgia Organizacional Cleland e Ireland (apud FERREIRA, 2006) enfatizam ainda a importncia dos projetos para a implementao das estratgias de uma organizao, pois se constituem peas fundamentais para o desenho e para a execuo das estratgias da empresa moderna, se caracterizando como um forte instrumento pelo qual ela atinge seus objetivos e metas operacionais, traduzidos principalmente em mudanas de produtos, servios e de organizao na empresa. Para eles, o projeto a juno de recursos organizacionais com o intuito de criar algo que venha a melhorar o desempenho da empresa, especialmente na execuo de suas estratgias, sendo considerado por eles como o principal meio pelo qual as empresas lidam com as mudanas, to constantes e inevitveis nos dias de hoje. Para um maior entendimento do carter estratgico do gerenciamento de projetos, sero introduzidos a seguir alguns conceitos e idias pertinentes a estratgia organizacional.

18 Johnson, Scholes e Whittington (1998, p. 45) definem estratgia como sendo: A direo e o escopo de uma organizao no longo prazo, que obtm vantagem em um ambiente em mudana atravs de sua configurao de recursos e competncias com o objetivo de atender as expectativas dos stakeholders. Na opinio deles, a sustentabilidade das organizaes depende da tomada de decises estratgicas, que so aquelas voltadas para a tentativa de obter vantagens em relao aos concorrentes. Tais decises costumam afetar diretamente as decises operacionais e esse forte vnculo um fator crtico para o sucesso de qualquer organizao, na medida em que se os aspectos operacionais no estiverem alinhados com a estratgia, mesmo que ela tenha sido bem definida, fatalmente no lograr xito. Ainda nos referindo a decises estratgicas, Johnson, Scholes e Whittington (1998) reforam que elas exigem uma tcnica integrada para o gerenciamento da organizao, tendo em vista a necessidade de interao entre os diversos departamentos, exigindo que os gerentes cruzem as fronteiras funcionais e operacionais para a resoluo de problemas estratgicos, superando muitas vezes os interesses e prioridades distintas de cada departamento em busca dos alinhamentos e mudanas necessrios para que a organizao caminhe no rumo desejado. Como desmembramento tem-se o gerenciamento estratgico, que na concepo deles entender a posio estratgica de uma organizao, as escolhas estratgicas para o futuro e transformar estratgia em ao. Como forma de garantir que as estratgias estaro funcionando na prtica importante, entre outras coisas, que a organizao tenha uma estrutura organizacional que d suporte execuo. Nesse sentido, temos, portanto, o gerenciamento por projetos como uma importante tcnica para o gerenciamento estratgico de uma organizao, tendo em vista que o projeto um meio eficaz de transformar estratgia em ao e o seu correto gerenciamento possibilita a obteno de vantagens competitivas definidas pela organizao. Ante o exposto, entende-se a relevncia que assume nos dias atuais a gerncia de projetos, que segundo Cleland e Ireland, vem sendo alvo nos ltimos 50 anos de estudos que culminaram no desenvolvimento de um conjunto de conhecimentos para descrever a arte e a

19 cincia da gerncia de projetos e tais conhecimentos vem alterando significativamente a forma como so administradas as organizaes contemporneas. Entre eles podemos destacar o PMBOK, Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, publicado em 1987 e que atualmente j se encontra na sua 4. Edio. No decorrer dessa pesquisa ser abordado mais detalhadamente esse documento e suas contribuies para o gerenciamento de projetos.

2.1.2. Gesto de Projetos Tradicional e Moderna Gesto de Projetos Hoje j se pode encontrar entre os principais estudos no assunto os termos gesto de projetos tradicional e moderna gesto de projetos. Para Kerzner (2004), tais conceitos vieram para distinguir as prticas atuais daquelas realizadas ao longo dos ltimos 40 anos que dizem respeito ao nvel de maturidade atingido pelas organizaes que adotaram a gesto de projetos. O tempo necessrio para que ocorra esse amadurecimento incerto, pode levar meses, anos ou at dcadas, sendo um fator determinante o grau de percepo da necessidade da gesto de projetos por parte dos lderes e colaboradores. Para ele, podemos dividir a evoluo da gesto de projetos em trs fases, como descrito no quadro 1. Gesto de projetos tradicional 1960-1985Quadro 1 Evoluo da gesto de projetos.

Perodo de Renascimento 1985-1993

Moderna gesto de projetos 1993-1999

Fonte: Kerzner, (2004, p. 160).

No perodo da gesto de projetos tradicional havia uma predominncia de empresas dos setores aeroespacial, de defesa e principalmente da construo civil, onde os projetos em geral eram de grande porte, movimentando grandes cifras e que, portanto, careciam de uma gesto que pudesse garantir o seu cumprimento e o alcance dos lucros almejados. Naquele momento havia muita nfase no desenvolvimento tecnolgico envolvido nos projetos e menos preocupao com o cumprimento dos custos e do cronograma planejados. O gerente de projetos era comumente advindo dos quadros tcnicos das organizaes, com conhecimento aprofundado nos setores envolvidos, mas pouca ou nenhuma experincia em gesto de projetos.

20 No perodo do renascimento, caracterizado por uma grande recesso nos Estados Unidos, constatou-se uma grande evoluo da gesto de projetos, na medida em que as empresas, passando por dificuldades para se manter no mercado, perceberam que a melhoria do seu desempenho tinha uma relao direta com a forma de gerenciar o negcio. Surgiu, portanto, a preocupao dos executivos em se envolver mais com as questes estratgicas e menos com as atividades corriqueiras e operacionais. A gesto de projetos passou a ser ento um aliado ao seu alcance, independente do porte e do segmento envolvido, podendo ser soluo para problemas de administrao e eficaz para ajudar a enfrentar o ambiente de incerteza enfrentado por elas a partir de ento. A verdade que ao longo da dcada de 90 o mundo empresarial estava diante de um ambiente de extrema competio, caracterizado por empreendimentos cada vez mais complexos e que exigiam abordagens organizacionais mais sofisticadas e flexveis. Como conseqncia, os projetos tornaram-se tambm complexos e difceis de gerir, demandando um sistema de planejamento e gerenciamento para assegurar o seu desenvolvimento, atendendo requisitos de escopo, custos e cronograma. Envolvendo tudo isso havia um cenrio de crescente turbulncia e mudanas, pressionando as empresas a responderem com agilidade e capacidade de inovao para fazer face s novas demandas e necessidades do mercado. Nesse contexto as organizaes tradicionais mostraram-se ineficientes, pois no dispunham de um mtodo de gesto que permitisse atingir o nvel de adaptabilidade necessrio. Houve, portanto, uma grande expanso da gesto de projetos como um efetivo instrumento para as organizaes lidarem com a instabilidade presente no meio organizacional. No perodo compreendido entre 1993 e 1999 identificou-se uma nova fase para a gesto de projetos, onde passou a ser adotada por diversas empresas dos mais variados segmentos, especialmente as no orientadas a projetos, quebrando de vez o paradigma de que no se adequava a realidade de todos os ramos de negcios. Com a evoluo dos conceitos e prticas ao longo do tempo passou-se a fazer distino entre a gesto tradicional e a gesto moderna de projetos, que foi reforada por algumas empresas que atingiram maior grau de maturidade em sua gesto e faziam disso um diferencial no mercado, especialmente empresas com perfil inovador.

21 2.1.3. Implantando a Gesto de Projetos Pelo exposto, temos que o gerenciamento por projetos uma estrutura eficaz para empresas que buscam competir num mercado altamente mutvel e competitivo, onde a vantagem frente aos concorrentes pode dar-se atravs da implementao de inovaes, quer seja na criao de produtos ou na criao de processos inovadores. Entretanto, a despeito dos aspectos j apresentados acerca de sua importncia, nem sempre a gesto de projetos pode ser implantada com facilidade nas organizaes. Na concepo de Kerzner (2004), a maturidade em gerenciamento de projetos depende da criao de uma cultura corporativa voltada gesto de projetos, um processo que pode levar anos para ser consolidado, uma vez que cultura envolve comportamento e muitas vezes essa adeso a gesto de projetos pode ocorrer lentamente em um ou mais nveis hierrquicos e quando se trata de gesto de projetos basta que um executivo se oponha a sua implantao para que ela no ocorra satisfatoriamente. Essa cultura em gerenciamento de projetos, segundo ele, significa a empresa desenvolver a habilidade de atuar em um ambiente dinmico e competitivo, que exige flexibilidade e capacidade de inovao para mudar rapidamente conforme a necessidade de cada projeto e saiba lidar com os problemas que podem surgir em conseqncia disso. Na concepo do autor, uma cultura corporativa para gesto de projetos tem sua base fincada no comportamento organizacional e no em processos. Possui relao estreita com o conjunto de valores da organizao, portanto, a cultura em gesto de projetos de uma empresa no ser igual de outra empresa, pois os valores e normas sero diferentes e dessa forma no pode ser transplantada de uma para outra. Para a adeso gesto de projetos e a criao de uma cultura imprescindvel um trabalho de conscientizao e convencimento das pessoas quanto a sua importncia. Na opinio de Xavier (2005), a implementao de qualquer mudana numa organizao tem uma grande dependncia dos stakeholders1 que vo torn-la possvel e, portanto, requer uma anlise e gerenciamento desses stakeholders. Os princpios para essa atividade so:

1

As pessoas, grupos de pessoas e organizaes que esto ativamente envolvidas no projeto ou, ento, cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa com o resultado da execuo do projeto.

22 Gerenciamento dos stakeholders: identificar as pessoas responsveis pelo patrocnio e suporte necessrios implantao, bem como garantir que haja entre eles um entendimento comum do impacto dessa mudana na organizao e de suas responsabilidades para que ela seja bem sucedida; e Comunicao: criar instrumentos de comunicao eficazes para os diversos grupos-alvo da organizao, nutrindo-os de todas as informaes necessrias para que haja uma transio menos traumtica para um novo modo de operao. A complexidade envolvida na implementao de mudanas numa organizao exige muito cuidado da administrao na forma de abordar e conduzir o assunto junto aos colaboradores. Pensando nisso, Xavier prope ainda algumas medidas de como fazer as mudanas funcionarem: Especificar a natureza da mudana. Informar detalhadamente o que se espera alcanar com a mudana em termos de satisfao do cliente, qualidade do produto, participao de mercado, vendas ou produtividade; Explicar o porqu. Compartilhar com os funcionrios a motivao da mudana e as opes que foram analisadas antes da deciso final. Divulgar o escopo. Tornar conhecido o escopo da mudana; Consolidar e fortalecer a finalidade da mudana e as aes planejadas. Manter uma comunicao contnua no intuito de garantir que as pessoas realmente entendam o teor da mudana. Gerentes operacionais. Priorizar a ateno aos gerentes operacionais, pois eles possuem um papel decisivo na implementao da mudana. Apoiar as mudanas. Propiciar um ambiente de aprendizagem, onde as pessoas sejam orientadas quanto s habilidades necessrias para o alcance do resultado esperado. Progresso. Dar cincia de maneira enftica sobre o progresso obtido. Ante o exposto, observa-se que a implantao exitosa de uma gesto baseada em projetos para empresas que tem na inovao seu pilar de crescimento demanda antes de tudo o desenvolvimento de uma cultura organizacional calcada na flexibilidade, criatividade, receptividade a mudanas, transparncia e numa comunicao consistente.(XAVIER et al, 2005).

23 Outro fator de igual relevncia para o sucesso na implantao e funcionamento da gesto de projetos refere-se escolha dos profissionais que iro gerir os projetos. O chamado gerente de projeto compe o universo dos stakeholders e detm um papel fundamental para o alcance do xito do projeto. De acordo com Vargas (2003) ele o responsvel por planejar, executar, monitorar e encerrar o projeto, e algumas de suas atribuies so: Entregar o produto final do projeto, atendendo os requisitos de prazo, custo e especificao exigida pelo cliente; Alcanar meta de lucro; Adquirir os recursos necessrios em quantidade e qualidade; Gerenciar estrategicamente os riscos do projeto; Criar um ambiente propcio para que as equipes trabalhem motivadas; Desenvolver um sistema de comunicao eficaz. Para desempenhar essa gama to variada de responsabilidades, o gerente de projetos deve possuir uma combinao de habilidades e conhecimentos que o permitam gerenciar de maneira integrada os diversos componentes do projeto. Na opinio de Dinsmore (2007) importante que o gerente tenha competncia reconhecida pelos demais membros da equipe e possua um conhecimento mais geral do que especfico. Para Xavier et al. (2005) o perfil do gerente ideal deve contemplar habilidades gerenciais (liderana, deciso, negociao, capacidade de influenciar pessoas, resoluo de conflitos e outros), conhecimento gerencial (tcnicas de gerenciamento de projetos e de pessoas), conhecimento tcnico dos produtos resultantes do projeto e conhecimento da cultura organizacional onde o projeto est inserido. Xavier tambm defende que no necessrio que o gerente seja especialista na rea tcnica do projeto, entretanto reconhece que em pequenos projetos esse ferramental tcnico pode conferir um diferencial para o sucesso do projeto. J nos mais complexos, o conhecimento gerencial torna-se mais prioritrio para o desempenho da funo, tendo em vista que esse conhecimento que lhe permitir administrar as diversas variveis envolvidas, tais como custo, cronograma, qualidade e recursos humanos e no somente os requisitos tcnicos inerentes natureza do produto gerado pelo projeto.

24 Kerzner (2004) nos apresenta um resumo das mudanas ocorridas ao longo dos ltimos anos no perfil dos gerentes de projetos. Na gesto tradicional, era comum as empresas contratarem engenheiros, que embora fossem providos de conhecimento tcnico, tinham uma forte tendncia a implementar aes gerenciais reativas, com pouca nfase no planejamento e desconsiderando as contingncias. A chegada do perodo renascentista, caracterizado por uma diminuio nos ciclos de vida dos produtos e uma necessidade crescente de desenvolvimento de novos produtos, propiciou o surgimento de uma cultura de gesto pr-ativa, onde o gerente passou a ter conscincia da importncia de um bom planejamento e a ter o gerenciamento de riscos como uma ferramenta para auxiliar na tomada de decises mais acertadas. Diante dessa realidade e levando-se em conta que os projetos foram tornando-se mais complexos, o conhecimento tcnico foi dando lugar a outros atributos, como entender a tecnologia empregada, conhecer o setor em que se est operando, o gerenciamento dos riscos e a capacidade de integrao das pessoas e dos elementos que compem o projeto. Em sntese, estar apto a tomar decises empresariais, no mais apenas no que diz respeito aos aspectos tcnicos. Conclui-se, portanto, que uma organizao gerenciada sob a forma de projetos possui um ambiente favorvel para a implantao de inovaes, como estratgia de buscar diferenciao e melhor desempenho diante de um mercado to exigente. Esse modelo implica no somente num novo desenho organizacional, com pessoas, recursos e papis redirecionados, como tambm na criao de uma cultura organizacional voltada a mudanas e onde as partes envolvidas possam reconhecer os projetos como um meio eficaz para que as organizaes gerenciem de forma mais estratgica seus negcios e obtenham vantagens competitivas. Na prxima etapa iremos conhecer melhor o guia para gerenciamento de projetos conhecido como PMBOK. Nele temos as melhores prticas utilizadas em organizaes do mundo todo no que se refere gesto de projetos.

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2.2. A Gesto de Projetos segundo o PMBOKNa etapa a seguir ser apresentado um breve histrico sobre o PMBOK e os principais conceitos do modelo proposto por ele, com diretrizes, ferramentas e tcnicas reconhecidas mundialmente como sendo as boas prticas em gerenciamento de projetos, servindo de guia para organizaes no mundo inteiro que buscam obter xito em seus projetos. Para empresas que primam pela inovao como diferencial no mercado, quer seja nos seus produtos ou nos seus processos, o PMBOK pode contribuir sobremaneira para atingir os resultados esperados. Vamos conhec-lo um pouco mais daqui por diante. De incio, podemos conceituar o PMBOK como sendo: O Guia do conhecimento em gerenciamento de projetos (PMI, 2008). Seu principal objetivo sugerir quais processos devem ser executados, durante o gerenciamento de projetos, nas reas de Escopo, Tempo, Custo, Recursos Humanos, Comunicaes, Risco, Aquisies e Qualidade, e ao mesmo tempo propondo tambm um conjunto de processos para a integrao dessas reas. O PMBOK resultado de uma compilao das melhores prticas em gerenciamento de projetos, realizada pelo PMI Project Management Institute, instituio sem fins lucrativos criada nos EUA em 1969, dedicada ao estudo do assunto, com o intuito de promover o profissionalismo e a tica em gesto de projetos. O PMI tem como aes desenvolver normas, seminrios, programas educacionais e certificao para aqueles que desejam ter reconhecimento internacional como profissional em gerenciamento de projetos, o PMP Project Management Professional. Possui representao no Brasil atravs de sees regionais conhecidas como chapters, espalhadas por vrios estados e formadas por brasileiros voluntrios (Xavier, 2005). Considerado como umas das grandes contribuies do PMI para a disseminao do conhecimento em gerenciamento de projetos, o PMBOK foi publicado pela primeira vez em 1987 e traduzido para vrios idiomas, inclusive para o portugus, no incio de 2003. Hoje se encontra na sua 4. Edio, em funo das constantes revises a que submetido com o intuito de adequar os processos e contedos s prticas reconhecidamente eficazes. A crescente aceitao do PMBOK ao longo dos ltimos anos confirma que a aplicao de conhecimentos, processos, ferramentas e tcnicas adequadas podem ter impacto

26 significativo no sucesso de um projeto. Dessa forma, ele identifica esse subconjunto do conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos reconhecido como boa prtica. Isso quer dizer que se trata de um conhecimento aplicvel maioria dos projetos e de que existe um consenso geral sobre sua utilidade, entretanto, no implica que deva sempre ser utilizado de uma mesma forma em todos os casos, estando a critrio da organizao definir o que mais adequado para projetos especficos. Pode-se concluir, portanto, que o PMBOK, a despeito de ser considerada uma norma pelo PMI, servindo de referncia bsica em gerenciamento de projetos para seus programas de desenvolvimento profissional e certificaes, pode ser entendido muito mais como um guia do que uma metodologia, pois no tem a pretenso de ser abrangente nem completo sobre o assunto, mas apenas fornecer ferramentas para aumentar as chances de xito dos projetos, em qualquer contexto. Para isso, entendem que o gerenciamento de projetos se d com a aplicao de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas s atividades do projeto, com a finalidade de cumprir seus requisitos. E esta aplicao de conhecimentos requer o gerenciamento eficaz de processos apropriados. Segundo o PMBOK um processo um conjunto de aes e atividades interrelacionadas, que so executadas para alcanar um produto, resultado ou servio predefinido. Cada processo possui suas entradas, as ferramentas e tcnicas que podem ser aplicadas e as sadas resultantes. Cabe equipe do projeto selecionar os processos que sejam mais apropriados para cumprir os objetivos do projeto, atender as expectativas das partes interessadas e obter um equilbrio entre as demandas concorrentes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos para gerar o produto, servio ou resultado requerido. No se pode esquecer, entretanto, que o gerenciamento de projetos um empreendimento integrado, que demanda que esses mesmos processos estejam alinhados e conectados entre si para facilitar a coordenao, pois as aes adotadas para um processo podem acarretar impactos em outros processos. Por exemplo, uma mudana no escopo pode afetar o custo do projeto, mas talvez no altere o cronograma, nem a qualidade do produto. Portanto, o gerenciamento de projetos bem sucedido pressupe o gerenciamento dessas

27 interaes, de forma a garantir que os requisitos do cliente e das outras partes interessadas sejam atendidos. Os processos de gerenciamento de projetos esto agrupados em cinco categorias, como se segue: Grupo de processos de iniciao. So os processos necessrios para se definir um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente atravs da obteno de autorizao para iniciar o projeto ou a fase; Grupo de processos de planejamento. So os processos para definir o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver as estratgias para alcan-los; Grupo de processos de execuo. So os processos que se referem execuo do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para cumprir suas especificaes; Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos necessrios para acompanhar e revisar o desempenho do projeto, bem como identificar a necessidade de mudanas e implement-las; Grupo de processos de encerramento. Os processos necessrios a finalizao de todas as atividades do projeto de forma a encerr-lo formalmente. A caracterstica integrativa do gerenciamento de projetos pode ser ilustrada atravs da figura 6, que nos mostra o fluxo dos cinco grupos de processos.

Figura 6 Representao do fluxo dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos.

Fonte: PMBOK, (2008 p. 40)

28 Dentro dos cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos, temos ao todo quarenta e dois processos, subdivididos em nove reas de conhecimento, que so: escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes, risco e aquisies. E para atuar na coordenao de todas essas reas surge a nona rea, que a da integrao, conforme descrito na figura 7.

Figura 7 reas de conhecimento do gerenciamento de projetos.

Fonte: Xavier, (2005, p. 8)

Segue agora uma breve explanao de cada uma dessas reas: Gerenciamento de integrao do projeto: composto dos processos responsveis por fazer a integrao dos diversos elementos do gerenciamento de projetos. Gerenciamento do escopo do projeto: so os processos necessrios para assegurar que o projeto contenha todo o trabalho necessrio para que seja concludo com sucesso. Gerenciamento de tempo do projeto: so os processos necessrios para garantir o trmino do projeto no prazo esperado. Gerenciamento de custos do projeto: so processos que envolvem planejamento, estimativa, oramento e controle de custos, a fim de que o projeto termine dentro do oramento aprovado. Gerenciamento da qualidade do projeto: processos necessrios para garantir que o projeto ir satisfazer os objetivos para os quais foi realizado. Gerenciamento de recursos humanos do projeto: so os processos que organizam e gerenciam a equipe do projeto.

29 Gerenciamento das comunicaes: refere-se aos processos de gerao, coleta, disseminao e armazenamento das informaes do projeto de maneira adequada. Gerenciamento de riscos do projeto: so os processos necessrios ao gerenciamento das ameaas e oportunidades em um projeto. Gerenciamento de aquisies do projeto: so os processos relativos compra de produtos, servios ou resultados necessrios ao projeto.

Diante do exposto, entende-se que o PMBOK, embora no seja uma metodologia, proporciona empresa um direcionamento eficaz sobre as atividades necessrias a um correto gerenciamento dos seus projetos, de maneira que ela possa aumentar suas chances de sucesso na implementao dos mesmos, especialmente para empresas que se beneficiam de recursos para projetos de inovao. As prticas recomendadas pelo PMBOK constituem-se como parmetros, devendo a empresa selecionar quelas que melhor se adequarem a sua realidade e complexidade.

3. O PAPEL DA INOVAO PARA AS EMPRESAS

Esta etapa trata de desenvolver um referencial terico sobre a inovao, sua importncia para a competitividade das pequenas empresas e as polticas de financiamento inovao no Brasil.

3.1. A Inovao e sua Importncia para a Competitividade EmpresarialA inovao um tema cada vez mais recorrente nos dias atuais, especialmente nas discusses que abordam globalizao, competitividade e estratgias de sobrevivncia adotadas por empresas de sucesso. Certamente a inovao uma delas. (TIDD, BESSANT e PAVIT apud MOREIRA, 2007, p.2). Percebendo a importncia da inovao, o prprio governo federal passou a dar ateno especial ao tema, criando ao longo dos ltimos seis anos uma srie de mecanismos e programas de incentivo inovao. Dentre eles podemos destacar a criao da Lei 10.973, de 2 de dezembro de 2004, mais conhecida como Lei da Inovao e a Lei do Bem, sancionada em 21 de novembro de 2005. Ambas proporcionaram um novo ambiente favorvel inovao no pas, com o surgimento de novos incentivos fiscais e a subveno econmica2 direta s empresas (ANPEI, 2008). Antes de continuarmos abordando a importncia da inovao necessrio entendermos o que inovao no contexto das empresas e quais as modalidades existentes. A lei 11.196, chamada de Lei do Bem, traz o conceito de inovao tecnolgica, como sendo:A concepo de novo produto ou processo de fabricao, bem como a agregao de novas funcionalidades ou caractersticas ao produto ou processo que implique melhorias incrementais e efetivo ganho de qualidade ou produtividade, resultando maior competitividade no mercado.

Modalidade de apoio financeiro que permite a aplicao de recursos pblicos no-reembolsveis diretamente em empresas, para compartilhar com elas os custos e riscos inerentes a atividades de pesquisa, desenvolvimento tecnolgico e inovao (ANPEI, 2008, p. 26).

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31 O Manual de Oslo (2005, p. 55), documento elaborado pela Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico OCDE, responsvel pelas definies mundialmente adotadas sobre inovao, j em sua terceira edio, define inovao como sendo:A implementao de um produto (bem ou servio) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo mtodo de marketing, ou um novo mtodo organizacional nas prticas de negcios, na organizao do local de trabalho ou nas relaes externas.

Nessa terceira edio, o Manual de Oslo trouxe uma importante modificao em relao s anteriores: a ampliao do conceito de inovao, com a incluso do setor de servios e a retirada da palavra tecnolgica da definio. At ento os documentos existentes, alm do prprio manual enxergavam apenas a modalidade de inovao tecnolgica, cujo foco era a inovao em produtos e processos. Para o Movimento Brasil Competitivo - MBC (2008), a inovao nas empresas consiste na explorao de idias que resultem em melhorias nos negcios e em vantagens frente aos concorrentes. No estando essa inovao restrita a grandes empresas, nem a empresas de alta tecnologia. Todas as empresas podem inovar desde que coloquem em prtica idias e mtodos diferenciados, que gerem novos produtos e processos inovadores. Ainda segundo o MBC (2008), podemos dividir os tipos de inovao tendo como base os aspectos internos do negcio, a sua intensidade e a sua abrangncia no mercado. No primeiro caso, temos os seguintes tipos: Inovao em produtos (bens ou servios) ocorre quando se tem o desenvolvimento de novos produtos ou o melhoramento significativo de produtos existentes, atendendo melhor s necessidades do mercado. Inovao em processos quando se tem mudana no modo de fazer algo, com o aprimoramento ou desenvolvimento de novas formas de produo ou de distribuio de bens e novos meios de prestao de servios.

32 Inovao Organizacional quando a empresa adota ou desenvolve novos mtodos de organizao e gesto, sejam no local de trabalho, nas relaes da empresa com o mercado, fornecedores ou distribuidores. Inovao em Marketing ou Modelos de Negcio ocorre quando a empresa adota ou desenvolve novas estratgias de marketing e comercializao, com alteraes relevantes na concepo do produto, no design, na embalagem ou no posicionamento do produto no mercado. Quanto intensidade a inovao pode ser incremental, radical ou revolucionria. A inovao incremental aquela que ocorre a partir da melhoria no que se faz e/ou do modo com se faz, atravs da insero de novos materiais, desenhos ou acrscimo de novas utilidades que tornam os produtos ou processos mais atraentes no mercado. A radical ocorre quando as novas idias geram produtos totalmente novos no mercado. E por fim, a revolucionria aquela que se d quando os novos produtos so to impactantes e bem aceitos que transformam o comportamento da sociedade e tornam obsoleta a tecnologia empregada nos produtos anteriores. Em relao abrangncia ou alcance a inovao pode ser: Para a empresa quando a idia implementada apresenta-se como novidade apenas para a empresa em questo, j sendo utilizada por outras empresas ou instituies. Para o mercado quando a empresa a primeira a introduzir a inovao no seu mercado. Para o mundo quando a idia implantada pioneira em todos os mercados, nacional e internacional. Seja qual for a modalidade, a inovao hoje um requisito fundamental para as empresas que buscam ser competitivas diante de uma economia globalizada. A sua importncia reforada at mesmo pelas teorias econmicas. Um exemplo disso que na concepo de Joseph Schumpeter (apud Manual de Oslo, 2005, p. 36), o desenvolvimento econmico conduzido pela inovao por intermdio de um processo dinmico em que novas tecnologias so incorporadas, substituindo as existentes e gerando o que ele chama de

33 destruio criadora. Segundo ele, as inovaes radicais provocam rupturas mais intensas, enquanto que as incrementais do continuidade ao processo de mudana. De acordo com o Manual de Oslo (2005), as empresas que inovam buscam em ltima instncia obter uma melhoria no seu desempenho, quer seja pelo aumento da demanda por seus produtos ou pela reduo dos seus custos operacionais. Um novo produto ou processo pode proporcionar uma vantagem mercadolgica ao seu criador. Quando h inovao de processos, a empresa experimenta ganhos de produtividade e vantagens sobre custos frente a seus concorrentes, com ampliao de suas margens de lucro. No caso da inovao de produto, a empresa obtm vantagem pela introduo de um novo produto, que pode culminar em maiores demandas e margens sobre custos. Existem ainda as empresas que tem na inovao o meio para manter seu posicionamento competitivo. Essas inovam para defender sua atual posio competitiva, bem como ampliar suas vantagens nesse mercado. Algumas agem de maneira reativa, inovando para no perder mercado para um concorrente inovador, outras agem de maneira pr-ativa, inovando para ganhar posies estratgicas de mercado, inclusive desenvolvendo e tentando impor padres tecnolgicos mais altos para os produtos que ela fabrica. De acordo com um estudo realizado no Brasil em 2005 pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA), as empresas inovadoras apresentam maior produtividade, pagam melhores salrios e exportam mais, condies essas que mantm sua sustentabilidade e liderana na economia do conhecimento. Com esse estudo possvel ainda constatar que a inovao, alm de promover a melhoria da qualidade dos produtos, tambm pode ocasionar reduo de custos, ampliar a participao das empresas no mercado e at abrir novos mercados (apud MBC, 2008, p. 17) Entretanto, Rosenberg nos alerta para o carter de incerteza e risco que envolve a deciso de inovar. Segundo ele os avanos em conhecimento, tecnologia, mercados, demanda de produtos podem ser altamente imprevisveis. Dessa forma a adoo de novos processos e produtos ou a implementao de novas prticas organizacionais ou de marketing trazem consigo um relevante grau de incerteza. Isso um fator inibidor para as empresas, tornando-se um obstculo inovao (apud manual de Oslo, 2005, p. 38).

34 De forma complementar, o MBC (2008) enfatiza que os diversos estudos existentes sobre o tema inovao indicam que existem fatores internos e externos empresa, tanto na inovadora quanto na no-inovadora que inibem a gerao de inovaes. Os fatores internos so: A cultura empresarial, caracterizada por uma resistncia a inovar por receio de mudar processos e produtos que trazem resultados ou por imediatismo, ou seja, resistncia a investir em projetos que no apresentem resultados imediatos e sim a mdio e longo prazo; A limitao de fundos, ou seja, falta de recursos para implementar novos projetos. A gesto de pessoal, no caso, a falta de uma gesto que propicie um ambiente de estmulo a criatividade dos funcionrios. Entre os fatores externos, so apontados com freqncia os de carter econmico: custos elevados, especialmente no caso de uma inovao de produto que requer investimento em tecnologia, riscos econmicos e existncia de poucas fontes de financiamento. A indicao desse ltimo fator como obstculo inovao reflete um desconhecimento entre os empresrios acerca dos instrumentos existentes para esse fim. De acordo com pesquisa realizada pela ANPEI (2009) com os tcnicos das instituies pblicas federais de fomento inovao, h concordncia de que insuficiente a divulgao desses instrumentos entre os seus potenciais usurios. Os fatores apontados para explicar essa deficincia so: a falta de capilaridade das instituies para alcanar um grande nmero de empresas, o relativo distanciamento institucional das agncias de fomento do setor empresarial, o tradicional baixo empenho empresarial na promoo de atividades inovadoras e deficincias estruturais na comunicao das instituies com o meio empresarial, etc. Como contribuio, esse estudo apresentar a seguir de maneira resumida as linhas de apoio financeiro existentes, operadas por rgos governamentais federais e as formas de concesso s empresas.

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3.2. Instrumentos Nacionais de Apoio Financeiro InovaoDe acordo com a ANPEI (2008) as linhas de apoio financeiro inovao se caracterizam como sendo recursos financeiros, transferidos ou intermediados pelos rgos governamentais federais para as empresas. Tais linhas de apoio so operadas pelo Ministrio da Cincia e Tecnologia MCT, que em alguns casos gerencia diretamente programas, mas na maioria das vezes repassa recursos s empresas por intermdio de suas agncias, FINEP e CNPQ. Alm desses existem tambm programas operados pelo BNDES, que subordinado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior MDIC. Os instrumentos em questo se apresentam sob duas formas: como financiamento ou em forma de incentivos fiscais ou no fiscais. Para os fins desse estudo sero considerados apenas os que so ofertados sob a forma de financiamento s empresas, pois no caso dos incentivos, a sua concesso ou no de responsabilidade da Secretaria da Receita Federal do Brasil e no demandam da empresa a apresentao de um projeto de desenvolvimento tecnolgico e sim apenas o repasse anual de informaes ao MCT sobre os seus programas de pesquisa e desenvolvimento para a inovao tecnolgica. As instituies que operam linhas de apoio para financiamento a empresas so FINEP e BNDES. A partir de agora sero apresentados seus objetivos e programas, com base em um levantamento realizado pela ANPEI (2009): A FINEP Financiadora de Estudos e Projetos a principal agncia do pas no suporte inovao de produtos, processos e servios e atua em parceria com empresas, institutos e centros de pesquisa, organismos governamentais, investidores e entidades do terceiro setor. Seu objetivo estimular a inovao com o intuito de aumentar a competitividade das empresas nos mercados nacional e internacional e de ampliar a capacidade de exportao e de substituio de importaes do pas. Para isso, disponibilizam recursos no reembolsveis (subveno econmica), emprstimos reembolsveis3 e tambm capital de risco, casos em que ela participa como scia do empreendimento. As aes apoiadas so: incubao e desenvolvimento de empresas3

uma linha de crdito (emprstimos que precisam ser devolvidos) oferecida s empresas que demonstrem a capacidade de pagamento e condies para desenvolver projetos de pesquisa, desenvolvimento e/ou inovao P,D & I (ANPEI, 2008, p. 130).

36 nascentes de base tecnolgica, implantao de parques tecnolgicos, estruturao e consolidao dos processos de pesquisa, o desenvolvimento e a inovao em empresas j estabelecidas e o desenvolvimento de mercados. Seguem abaixo os programas existentes na modalidade de financiamento reembolsvel:

a) FINEP Inova BrasilO programa FINEP Inova Brasil (Programa de Incentivo Inovao nas Empresas Brasileiras) caracteriza-se como um financiamento com encargos reduzidos para a realizao de projetos de pesquisa, desenvolvimento e inovao nas empresas brasileiras, integrando a Poltica de Desenvolvimento Produtivo PDP, instituda pelo governo federal em 2008. Atende empresas de todos os portes, mas o pblico preferencial so mdias e grandes empresas e oferece taxas diferenciadas conforme a diviso de setores prioritrios do PDP, que ficou definida em trs grandes eixos: programas mobilizadores em reas estratgicas, programas para conciliar e expandir a liderana e programas para ampliar a competitividade. E em 2009 foram acrescidos de mais duas linhas: projetos de prinvestimento e de engenharia consultiva, que so estudos de viabilidade em setores contemplados pelo PAC Programa de acelerao do crescimento, Integrao Regional no Mercosul, Copa do Mundo 2014 e pela poltica habitacional Minha Casa, Minha Vida, da Caixa Econmica Federal e mais uma linha voltada a projetos inovadores que no estejam contemplados nos programas prioritrios do governo.

b) Programa Juro Zero uma modalidade de financiamento para apoio a projetos ou planos de negcios desenvolvidos por micro e pequenas empresas inovadoras, em um perodo mximo de 18 meses e que se caracterizem como uma inovao em seu setor de atuao quer seja nos aspectos comerciais, de processo, produtos ou de servios. O valor mximo para financiamento de R$ 900 mil, limitado a 30% da receita operacional bruta da empresa no ano anterior a solicitao e a amortizao em at 100 meses.

37 Para facilitar o acesso do empresrio a essa linha, a mesma operada de maneira descentralizada, atravs de uma rede de parceiros estratgicos, instituies ou consrcios de instituies definidas em funo de sua localizao e de sua capacidade tcnica. A responsabilidade desses parceiros no processo fazer uma pr-anlise das propostas e elaborar pareceres tcnicos, para que se aprovadas possam ser encaminhadas FINEP.

c) Programa de Apoio Pesquisa em Empresas - PAPPE SubvenoO referido programa foi lanado em 2004 e operado pela FINEP em parceria com as Fundaes Estaduais de Apoio Pesquisa FAPs e com outros parceiros locais. Atua na modalidade de subveno econmica e tem como objetivo o apoio financeiro a atividades de pesquisa, desenvolvimento e/ou inovao realizados por micro e pequenas empresas, individualmente ou em consrcio, com recursos no reembolsveis, em consonncia com a Lei de Inovao (lei 10.973/04). O programa destinado a empresas de pequeno porte e opera por meio de editais (chamadas pblicas). exigido da empresa que queira se beneficiar, contrapartida equivalente a um percentual sobre o valor do projeto, a ser definido em cada edital.

d) Programa Primeira Empresa Inovadora - PRIMEPrograma criado em 2008, que visa criar condies financeiras favorveis para que um conjunto significativo de empresas recm criadas e de alto valor agregado possa consolidar com sucesso a sua fase inicial de desenvolvimento. A idia criar uma ambincia favorvel para que essas empresas possam estruturar os seus planos de negcios e oferecer produtos e servios inovadores no mercado. O PRIME operado por intermdio do estabelecimento de convnio de cooperao institucional entre a FINEP e dezoito incubadoras-ncoras, selecionadas por meio de edital. Tem-se em mdia para cada rede de incubadoras, centralizada na incubadora-ncora o apoio a 100 empresas. As empresas que queiram participar devem ter menos de 24 meses de funcionamento, devem atuar com atividades de pesquisa e desenvolvimento e dispor de um produto economicamente vivel.

38 Por fim, existe a modalidade de financiamento no reembolsvel, ou subveno econmica, onde o MCT aplica recursos pblicos diretamente em empresas, o que se tornou possvel por conta da Lei de Inovao e da Lei do Bem (Lei 11.196/05). Os recursos so destinados a apoiar projetos nas seguintes reas: tecnologia da informao e comunicao, biotecnologia, sade, defesa nacional e segurana pblica, energia e desenvolvimento social. O Programa de Subveno Econmica Inovao operado atravs de editais anuais e destina-se a empresas de todos os portes, sendo o limite mnimo de valor dos projetos varivel em funo do porte das mesmas. As micro e pequenas empresas podem apresentar projetos de no mnimo R$ 500 mil, enquanto que as mdias e grandes empresas de no mnimo R$ 1 milho. Para todas elas o valor mximo para apoio R$ 10 milhes. Para se beneficiar com esse programa as empresas devem apresentar contrapartida aos recursos da FINEP, que tambm varia de acordo com o porte da empresa, de 5% para micro empresas at 200% para grandes empresas. Outra modalidade de subveno econmica a de estmulo s empresas a contratarem mestres e doutores para trabalharem em atividades de inovao tecnolgica, conforme previsto no artigo 21 da Lei do Bem. O BNDES Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social uma empresa pblica federal vinculada ao MDIC e sua misso servir de instrumento para o desenvolvimento econmico e social do pas. com esse intuito que disponibiliza vrios programas e linhas de apoio inovao. O crdito ofertado nessas linhas pode ser solicitado por empresas e por instituies especializadas em desenvolvimento aplicado a atividades produtivas. As linhas de financiamento so as que se seguem: Linha Capital Inovador Linha Inovao Tecnolgica Programas Especficos Setoriais Programa para o Desenvolvimento da Indstria Nacional de Software e Servios de Tecnologia da Informao PROSOFT

39 Fundo para o Desenvolvimento Tecnolgico das Telecomunicaes FUNTELL Programa de Apoio Engenharia - Proengenharia Carto BNDES para Inovao Todas essas modalidades se caracterizam como financiamentos reembolsveis e que tem como objetivo disponibilizar crdito para empresas de todos os portes que queiram empreender atividades inovadoras e tambm com foco em desenvolvimento tecnolgico. Podem ser contemplados investimentos em infra-estrutura fsica, pesquisas, patentes, licenas, assessoria tcnica, melhoria de processos e produtos, etc. As taxas de juros variam conforme cada linha e h exigncias de garantias reais ou pessoais, dependendo dos valores dos projetos. O captulo a seguir dedicado a apresentao da empresa objeto desse estudo, de forma a contextualizar suas caractersticas, bem como a metodologia utilizada para aferio de resultados.

4. CONTEXTUALIZAO

A empresa analisada nessa pesquisa a ARMTEC Tecnologia Robtica Ltda. Uma empresa cearense de pequeno porte especializada no desenvolvimento de mquinas, equipamentos e dispositivos. A empresa possui 27 funcionrios e faturamento mdio anual de R$ 850.000,00. Seu diferencial consiste em desenvolver produtos sob encomenda, que no existem similares no mercado nacional, com tecnologia robtica de ponta. Sua criao ocorreu em 2004 aps o sucesso com a criao do primeiro rob, o saci (sistema de apoio ao combate de incndios), desenvolvido em 2003, a partir de um projeto de concluso de curso do engenheiro eletrnico e hoje diretor executivo da Armtec, Roberto Macedo. No incio a empresa foi incubada dentro de uma universidade, como forma de obter suporte financeiro, tcnico e tecnolgico para sua sustentabilidade. Em 2005, o saci, um rob especializado em combater incndios ganhou os trs maiores prmios de tecnologia do Brasil: da Confederao Nacional da Indstria (CNI), da Petrobrs e da FINEP. Esse ltimo prmio, a Armtec ganhou mais quatro vezes, com outros produtos. O rob saci foi o primeiro de uma srie de robs que tem como vantagem competitiva no mercado o tamanho reduzido, a agilidade e o preo. Alm disso, foi a primeira empresa cearense certificada com a ISO 9000 na verso 2008 em seu sistema de gesto da qualidade. Com cerca de cinco anos de atividade, ela um caso nico no pas de empresa especializada na construo de equipamentos robticos que nasceu e se mantm em uma universidade, mas que auto-sustentvel e gera lucro. Sua trajetria exitosa advm de alguns fatores tais como a cultura de inovao, a poltica de parcerias com instituies de pesquisa e desenvolvimento, o corpo tcnico altamente qualificado, o modelo de gesto adotado e principalmente sua capacidade de captao de recursos, que atualmente totaliza R$ 7 milhes. nesses dois ltimos fatores que essa pesquisa ir focar sua investigao. Para uma empresa que busca inovar e lana mo de recursos atravs de linhas de apoio financeiro inovao, operadas pelo governo federal, como o caso da Armtec, importante compreender que o correto gerenciamento desses projetos fator determinante

41 para os resultados almejados em termos de gerao de produtos e/ou processos inovadores e conseqentemente para que a empresa alcance diferencial competitivo. Dessa forma, pretende-se mostrar como ocorre esse processo na empresa Armtec, considerada uma empresa inovadora no mercado cearense, de maneira a se constatar sua caracterstica inovadora, conhecer quais so suas prticas de gesto e quais os resultados alcanados em termos de inovao, a partir da aplicao de recursos ofertados por instrumentos de incentivo governamental, e verificar se a inovao est influenciando seu desempenho no mercado. Para isso, foi elaborada pesquisa por esta se tratar de uma investigao metodolgica acerca de um assunto determinado, com o objetivo de esclarecer aspectos do objeto em estudo. Pela sua natureza, essa pesquisa pode ser enquadrada como uma pesquisa exploratria qualitativa. De acordo com Bastos (2007), o estudo exploratrio permite obter maiores informaes sobre o tema em questo, sendo o passo inicial de qualquer pesquisa. Com ela o investigador formula hipteses e aprofunda conhecimentos sobre o assunto. A pesquisa qualitativa, segundo ele, mais subjetiva, no prioriza o dado numrico e sim o aprofundamento e abrangncia da compreenso das aes e relaes humanas. Para responder as questes da pesquisa o mtodo utilizado foi o estudo de caso. Segundo Yin (2005, p. 32) o estudo de caso uma investigao emprica que investiga um fenmeno contemporneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o fenmeno e o contexto no esto claramente definidos. A utilizao do estudo de caso no permite a generalizao de resultados, mas permite a formulao de hipteses para dar origem a outras pesquisas. Dessa forma, convida o leitor a fazer associaes e dissociaes com outros casos e situaes vivenciadas e construir suas prprias interpretaes. Por fim, no estudo de caso o pesquisador parte de alguns pressupostos tericos e constri o caso no processo de pesquisa medida que so identificados os aspectos que contribuem para a sua configurao (Bastos, 2007). Como essa pesquisa objetiva investigar os benefcios da gesto de projetos para a gerao de inovaes na empresa Armtec e qual o impacto disso na sua competitividade, optou-se por utilizar o estudo de caso, atravs da realizao de entrevista com os dirigentes da

42 empresa, adotando um roteiro estruturado de perguntas abertas, de forma a identificar as prticas realizadas na empresa.

5. ANLISE DOS RESULTADOS

Para a obteno dos resultados propostos nesse estudo foram realizadas as seguintes aes: Identificao da empresa a ser estudada; Elaborao de roteiro de entrevista; Validao do roteiro pelo orientador; Realizao da entrevista com representante da empresa; Anlise qualitativa das respostas. O roteiro de entrevista foi elaborado de maneira a agrupar as perguntas em quatro macro temas, so eles: acesso a financiamento para incentivo inovao, inovao na empresa, gesto do negcio e resultados alcanados. Os resultados obtidos sero descritos a seguir. Quanto ao tema acesso a financiamento para incentivo inovao as perguntas realizadas foram: Quais fontes externas de financiamento para os negcios a empresa teve acesso nos ltimos trs anos? Que fatores voc considera que foram decisivos para o alcance desses recursos? Quais foram os resultados obtidos?

Segundo informado pelo Sr. Gabriele, responsvel pelo departamento de pesquisa e desenvolvimento, a Armtec teve acesso a financiamento da FINEP e da Funcap, que contemplavam recursos para aquisio de equipamentos, montagem de laboratrios e remunerao de profissionais para desenvolvimento de novos produtos. J obteve recursos em projetos intermediados por outras entidades, mas nos ltimos anos alcanou recursos diretamente da financiadora, com projetos de autoria e execuo da empresa.

44 Quanto aos fatores que possibilitaram a aprovao desses projetos, considera que foram decisivos a consistncia e o grau de inovao dos mesmos, pois tinham como objetivo apoiar a criao de produtos novos para o mercado brasileiro e que por isso representavam uma opo importao. Outro aspecto que favoreceu muito foi a credibilidade da empresa junto s instituies, pelo desenvolvimento do primeiro rob, que rendeu a empresa vrios prmios e a fez ser conhecida como uma empresa inovadora e ousada. Os resultados obtidos foram o desenvolvimento de vrios produtos, tais como os equipamentos sistran, caipora, mulata e samba. Quanto ao tema inovao na empresa, foi perguntado: Voc considera sua empresa inovadora? Quais indcios demonstram essa caracterstica? Quais as inovaes implementadas a partir da captao de recursos externos? Existe algum departamento na empresa responsvel por pesquisa e desenvolvimento (P&D)? Na empresa existe um ambiente propcio ao desenvolvimento da criatividade das pessoas? Caso positivo cite aspectos existentes no ambiente interno que favorecem esse processo. O que motiva a empresa a inovar? Qual o incentivo para as pessoas serem inovadoras? Nesse quesito, foi possvel constatar que a Armtec uma empresa inovadora. Em primeiro lugar pela prpria natureza dos seus produtos, pois no possuem similar no mercado e quase todos geram patentes. Possui um diferencial que ofertar solues em robtica pensadas sob medida para resolver problemas dos seus clientes, que tem a opo de adquirir somente a idia (projeto tcnico) ou o produto pronto para uso. Quanto s premiaes j recebidas pela Armtec entende-se que elas tambm so atestados da sua caracterstica inovadora. Mas o propsito de participar desses prmios de inovao, segundo o que pode ser apurado, envolve e empolgao e entusiasmo de seus dirigentes, mas representa para eles uma divulgao gratuita e principalmente, um indicador

45 de qualidade. Para o Sr. Gabrielle uma forma de dizer ao mercado: No acredite na gente, acredite no que essas entidades esto dizendo a nosso respeito. Alm disso, a empresa possui um departamento de P&D, composto por 20 pessoas, ou seja, 74% da mo-de-obra da empresa. Dentre elas, dois so doutores, um mestre em engenharia de sistemas e um mestrando na rea de gesto de projetos. O que demonstra que a empresa investe na aquisio de pessoas qualificadas e no desenvolvimento de competncias que possam propiciar empresa seu diferencial de inovao. Nesse ponto, acredita que a motivao para inovar vem do prprio perfil das pessoas que integram a empresa. Segundo ele, a Armtec atrai pessoas que gostam de fazer o diferente, um tipo de gente que tem atrao pelo novo. Contudo, foi possvel verificar que a busca pela inovao no se restringe apenas ao setor de P&D. Todos os outros setores trabalham com o elemento criatividade, mesmo em tarefas aparentemente rotineiras, como, por exemplo, a criao de documentos no setor administrativo para formalizao de processos de trabalho. Na sua viso isso se deve ao clima organizacional que impera na empresa, marcado pelo entrosamento, companheirismo, flexibilidade e incentivo a participao, elementos propcios ao desenvolvimento da criatividade das equipes. Essa flexibilidade, entretanto, ocorre at o limite em que no comprometa as responsabilidades e rotinas de cada um. Com relao ao terceiro tema, gesto do negcio, buscou-se respostas para as seguintes perguntas: Qual o modelo de gesto adotado pela empresa? Voc considera que esse modelo eficaz levando-se em conta o desempenho atual e as pretenses futuras da empresa? Os processos de trabalho so formalizados ou predomina a flexibilidade na sua execuo? A maioria dos trabalhos realizados na empresa previamente planejada? Como a empresa gerencia os projetos de captao de recursos de forma a garantir o cumprimento do escopo, do cronograma e do custo dos mesmos?

46 Como a empresa realiza o gerenciamento da qualidade dos produtos/servios gerados por meio desses projetos? Existe uma definio clara das atribuies e funes de cada um dentro da empresa? Qual o perfil dos profissionais responsveis por esses projetos? O grau de risco associado aos projetos de inovao levado em conta no seu planejamento e execuo? Cite as medidas adotadas pela empresa para mitigar esses riscos. Quanto ao modelo de gesto, ficou evidenciado que a Armtec est caminhando para uma estrutura projetizada, pois embora possua reas funcionais, de mecnica e de eletrnica, a cada projeto os coordenadores so reunidos para analisar a necessidade do cliente e propor idias para solucionar os seus problemas, ou seja, em conjunto definido o escopo do projeto. Existe uma equipe para cada projeto, porm por ser uma pequena empresa, uma mesma pessoa se envolve em mais de um projeto. As equipes so montadas de forma a se obter multidisciplinaridade, levando em conta a natureza e a complexidade do projeto. Na viso dos dirigentes esse modelo eficaz para o atual momento da empresa, como tambm para o seu processo de expanso, necessitando apenas da agregao de mais pessoas para formao de novas equipes, num processo de horizontalizao para evitar o aumento de nveis hierrquicos e aumento da estrutura fsica e da quantidade dos equipamentos. O Sr. Gabrielle demonstrou ter conhecimento do Guia PMBOK, inclusive j participou de curso sobre o assunto, mas fez algumas crticas ao mesmo, pelo fato de achar que no se aplica por completo a realidade de uma pequena empresa, onde os processos so mais simples e em menor quantidade. Adota algumas prticas recomendadas nas reas de escopo, prazo, qualidade e risco, mas verificou-se que muitos processos indicados so desnecessrios diante de um contexto de pouca complexidade. Em relao normatizao, percebe-se que a empresa est bastante evoluda, em funo da prpria certificao ISO. J possui seus processos mapeados e documentados, alm de uma memria detalhada sobre cada produto, sobre as etapas necessrias para o desenvolvimento dos projetos e definio das responsabilidades de cada colaborador. Na

47 concepo do Sr. Gabrielle, a implantao desses processos no representou um fator inibidor para a criatividade e a capacidade de inovao da empresa, serviu para organizar e dar um direcionamento para as idias. Quanto aos projetos desenvolvidos com recursos da FINEP, pelo exposto foi observado que a maioria deles foi exitosa, pois atingiu os objetivos a que se propunha quanto satisfao dos clientes. Ficou evidenciado que isso foi possvel em grande parte devido ao empenho no seu gerenciamento. Ao longo de seis anos de atividades, uma das lies aprendidas pela empresa foi a importncia de se ter uma pessoa exclusiva para gerenciar esses projetos e mais do que isso, de ser algum com conhecimento em gerenciamento de projetos. Hoje a empresa conta com essa pessoa, que responsvel por acompanhar o cumprimento do escopo, prazo e custo dos projetos. Para essa tarefa conta com um bom suporte, um software que auxilia na gesto de projetos, conhecido como Project, atravs do qual ele pode visualizar mais rapidamente as fases e prazos e gerenciar o impacto de qualquer alterao no projeto. Para a execuo do produto, a Armtec conta com um modelo considerado bastante moderno, que a terceirizao da produo. Ela define o que vai ser produzido, ou seja, o projeto tcnico do produto, dimensiona os materiais a serem comprados e contrata seus parceiros para execut-lo. No que tange aos produtos gerados, s foram citados dois exemplos de situaes problemticas enfrentadas pela empresa, quanto efetividade dos produtos gerados por intermdio dos editais de captao de recursos. Nos dois casos os resultados no foram to satisfatrios por mudanas no escopo por parte dos clientes. O quesito risco, que algo peculiar a projetos de inovao, a empresa considera que obteve mais uma lio aprendida. Isso porque em sua opinio o mercado extremamente avesso ao risco. Muitas empresas querem risco igual a zero. No compreendem o que contratar um desenvolvimento, um bem customizado, querem pagar o preo pela execuo de um produto de linha. Em suma, no seu ponto de vista existe uma questo cultural, na qual os clientes querem obter produtos inovadores, mas no querem pagar o custo da criao. Na prtica o que estava ocorrendo que o custo da criao estava ficando relativamente alto e inteiramente assumido pela Armtec. A empresa j estava oferecendo a

48 soluo pronta no momento de apresentar a proposta ao cliente, que por sua vez, por no compreender o custo da criao no acatava a proposta. Dessa forma, horas de trabalho das equipes estavam sendo desperdiadas j no desenvolvimento dos produtos. Diante do fato, foi adotada nos ltimos anos uma medida para minimizar os riscos nos contratos com os clientes. Antes de apresentar a proposta, os coordenadores fazem todos os levantamentos e checagens necessrios para saber se o projeto exeqvel: se os insumos e a tecnologia esto disponveis no mercado local, quem so os fornecedores e quais suas condies de preo e prazo, necessidade de mo-de-obra especializada, entre outras coisas. Assim, a proposta passou a ser composta de duas fases, onde a primeira fase contempla o custo do desenvolvimento do projeto e no mais a soluo em si. Somente aps o pagamento da primeira fase que a Armtec partir para o desenvolvimento da soluo solicitada pelo cliente, que a segunda fase. Dessa forma, caso o cliente desista do projeto, pelo menos o custo do perodo inicial de trabalho j estar garantido. No tocante aos resultados alcanados pela empresa em funo da inovao praticada, a viso de que realmente vale a pena inovar. Mesmo em 2009, um ano difcil, pela crise mundial, a empresa recebeu muitas propostas para desenvolvimento de produtos. Com bases nos contratos j fechados com grandes empresas, nas boas possibilidades que a empresa ter pela frente em funo de nichos de mercado que iro se abrir, como tambm pelo seu plano de internacionalizao previsto para iniciar ainda em 2010, a perspectiva de um desempenho muito melhor nos prximos anos.

CONSIDERAES FINAIS

Para atender os objetivos propostos nessa pesquisa foi realizado estudo de caso na empresa Armtec Tecnologia em Robtica. A escolha dessa empresa se deu por ser essa uma empresa reconhecidamente inovadora no cenrio estadual e que contou com apoio financeiro governamental atravs de editais de subveno econmica para a realizao de suas atividades. Com a existncia de uma significativa quantidade de instrumentos de apoio financeiro para incentivar as empresas a inovar e conseqentemente impulsionar o desenvolvimento econmico do pas, faz-se necessrio verificar como essas empresas esto gerenciando esses recursos e se eles esto propiciando resultados de competitividade para as mesmas. Apresenta-se a seguir uma anlise dos aspectos observados dentro da empresa Armtec, comparativamente ao referencial terico j exposto nesse trabalho. Diante disso, temos que a referida empresa beneficiou-se sobremaneira dos recursos captados por ela, traduzindo-os em produtos considerados inovadores para o mercado cearense e brasileiro. Para alcanar esse patamar, observou-se que dois fatores foram decisivos: a existncia de uma equipe muito qualificada e uma eficiente gesto do negcio. Pelo fato de lidar com contedo de razovel complexidade tecnolgica para o desenvolvimento de seus produtos a empresa conta com um departamento de pesquisa e desenvolvimento, onde fica concentrada a maior parte de seu pessoal. Mas foi possvel perceber tambm que na empresa existe um clima organizacional que favorece a manifestao da criatividade das pessoas em todos os nveis organizacionais, uma caracterstica que leva a um ambiente favorvel inovao, confirmando a teoria sobre o assunto. O modelo de gesto utilizado na empresa justifica e corrobora para esse fato. Com base nos elementos informados, observou-se que na Armtec predomina uma estrutura projetizada, embora possua duas reas de carter tcnico que do suporte aos projetos. A empresa se organiza sob a forma de equipes de projetos, que de maneira flexvel se configura

50 conforme as caractersticas de cada projeto. Essa flexibilidade permitida pela horizontalizao existente na empresa, onde se prioriza o aumento das equipes e no o aumento dos nveis hierrquicos (verticalizao). Isso confirma os pressupostos tericos, que afirmam que a horizontalizao do fluxo de trabalho gera maior interao e facilidade de comunicao entre os membros das equipes. De acordo como o modelo PMBOK, um bom gerenciamento de projetos significa gerenciar com eficcia suas vrias reas de conhecimento: escopo, custo, prazo, qualidade, recursos humanos, riscos, comunicaes e aquisies. Na Armtec, evidencia-se a existncia desse gerenciamento, entretanto, de forma mais simplificada, por ser uma pequena empresa e como tal, envolver poucas pessoas e poucos processos nas suas operaes. Por outro lado, mesmo sendo pequena foi possvel observar que a empresa trabalha a formalizao dos seus processos e produtos, tanto que implantou o sistema de gesto da qualidade - ISO 9000 em toda a empresa. Isso significa que todos os processos so definidos e documentados, com a definio clara dos papis e responsabilidades de todos, que uma prtica recomendada pelo PMBOK. De forma complementar, percebe-se que a ateno dada gesto dos projetos traduzida tambm na escolha dos profissionais. Tanto os dirigentes como alguns funcionrios tem conhecimentos em gesto de projetos, inclusive das prticas recomendadas pelo Guia PMBOK. Os profissionais responsveis pela gesto dos projetos so escolhidos com base no seu desempenho, experincia na empresa e habilidades de gesto. Com base no referencial terico j mostrado, a prtica sistemtica da inovao numa organizao depende da criao de uma cultura corporativa que lhe favorea. Por sua vez a criao de uma cultura tem relao com o conjunto de valores da organizao. Pelo que foi exposto, o que ocorre na Armtec que o sentimento que move as pessoas a empolgao pelo novo, a ousadia de fazer algo diferente. Essa caracterstica que compe a cultura da Armtec potencializada pelo fato de a empresa estar organizada sob a forma de projetos, o que permite a criao de um ambiente onde a inovao possa aflorar com mais facilidade. Os benefcios advindos da inovao, com base nos autores estudados, podem ser a melhoria dos produtos, reduo dos custos, ampliao da participao no mercado e abertura

51 de novos mercados. Com base nas informaes coletadas, temos que a Armtec um exemplo de empresa que a partir da criao de produtos inovadores est conquistando uma gradativa participao no mercado e a abertura de novos mercados, inclusive no exterior. Diante disso, para o caso da Armtec possvel fazer uma relao entre inovao e competitividade, pois o resultado financeiro tem sido satisfatrio e ainda mais levando em conta o fato de ser uma empresa nova, com apenas seis anos de existncia e que est em franca expanso. Conclui-se com esse trabalho que uma empresa beneficiada com recursos financeiros governamentais de incentivo inovao, tem mais chances de alcanar xito na aplicao desses recursos e conseqentemente conquistar inovaes significativas para ela e para o mercado se fizer um correto gerenciamento do negcio por intermdio de uma gesto orientada a projetos, tendo como base as prticas recomendadas pelo PMBOK.

REFERNCIAS

ASSOCIAO NACIONAL DE PESQUISA DESENVOLVIMENTO E ENGENHARIA DAS EMPRESAS INOVADORAS. Manual Prtico de Apoio Inovao: Onde e como conseguir apoio para promover a inovao em sua empresa. So Paulo: ANPEI, 2008. ASSOCIAO NACIONAL DE PESQUISA DESENVOLVIMENTO E ENGENHARIA DAS EMPRESAS INOVADORAS; Centro de Gesto e Estudos Estratgicos. Os novos instrumentos de apoio inovao: uma avaliao inicial. Braslia: ANPEI, 2009. BASTOS, Nbia Maria Garcia. Introduo metodologia do trabalho acadmico. Fortaleza: Nacional, 2007. CUNHA, Neila Conceio Viana da. As prticas gerenciais e suas contribuies para a capacidade de inovao em empresas inovadoras. So Paulo: [s.n.], 2005. DINSMORE, Paul Campbell. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitmark, 2007. DRUCKER, Peter. Inovao e esprito empreendedor: prticas e princpios. 7. ed. So Paulo: Cengage Learning, 2008. FERREIRA, Fernanda. O perfil do gerente de projetos brasileiro. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 3. ed. So Paulo: Atlas, 1996. JOHNSON, Gerry; SCHOLES, Kevan; WHITTINGTON, Richard. Explorando a Estratgia Corporativa: Textos e Casos. Porto Alegre: Bookman, 1998. KERZNER, Harold. Gesto de projetos: as melhores prticas. So Paulo: Bookman, 2004. MOREIRA, Daniel; QUEIROZ, Ana Carolina (coord). Inovao Organizacional e Tecnolgica. So Paulo: Thomson Learning, 2007. MOVIMENTO BRASIL COMPETITIVO. Manual de Inovao. Braslia, DF:, 2008. ORGANIZAO PARA COOPERAO ECONMICA E DESENVOLVIMENTO. Manual de Oslo: Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao. 3 ed. 2005.

53 PMI Standards Committee. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 4 ed. Filadelfia, PA, USA: PMI Publishing Division, 2008. VIANA, Ricardo Vargas. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 6. ed. Rio de janeiro: Brasport, 2005. XAVIER, Carlos Magno da Silva et al. Metodologia de gerenciamento de projetos Methodware. Rio de Janeiro: Brasport, 2005. YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre: Bookman, 2005.

APNDICE

Apndice I 55

Apndice I Questionrio para Coleta de Informaes1. Introduo Este questionrio objetiva coletar informaes junto a Diretoria e gerncias da Empresa em estudo, com o intuito de identificar aspectos relacionados inovao e ao gerenciamento de projetos.

2. Caracterizao da empresa

2.1 Dados Gerais Nome da Empresa: Segmento: Principais produtos/servios: 2.2 Faa um breve relato do histrico da empresa

3. Acesso a Financiamento para Incentivo Inovao 3.1 Quais fontes externas de financiamento para os negcios a empresa teve acesso nos ltimos 3 anos? 3.2 Que fatores voc considera que foram decisivos para o alcance desses recursos? 3.3 Quais foram os resultados obtidos?

4. Inovao na empresa 4.1 Voc considera sua empresa inovadora? Quais indcios demonstram essa caracterstica? 4.2 Quais as inovaes implementadas a partir da captao de recursos externos? 4.3 Existe algum departamento na empresa responsvel por P&D? 4.4 Na empresa existe um ambiente propcio ao desenvolvimento da criatividade das pessoas? Caso positivo cite aspectos existentes no ambiente interno que favorecem esse processo.

Apndice I 56 4.5 O que motiva a empresa a inovar? 4.6 Qual o incentivo para as pessoas serem inovadoras?

5. Gesto do Negcio 5.1 Qual o modelo de gesto adotado pela empresa? 5.2 Voc considera que esse modelo eficaz levando-se em conta o desempenho atual e as pretenses futuras da empresa? 5.3 Os processos de trabalho so formalizados ou predomina a flexibilidade na sua execuo? 5.4 A maioria dos trabalhos realizados na empresa previamente planejada? 5.5 Como a empresa gerencia os projetos de captao de recursos de forma a garantir o cumprimento do escopo, do cronograma e do custo dos mesmos? 5.6 Como a empresa realiza o gerenciamento da qualidade dos produtos/servios gerados por meio desses projetos? 5.7 Existe uma definio clara das atribuies e funes de cada um dentro da empresa? 5.8 Qual o perfil dos profissionais responsveis por esses projetos? 5.9 O grau de risco associado aos projetos de inovao levado em conta no seu planejamento e execuo? Cite as medidas adotadas pela empresa para mitigar esses riscos.

6. Resultados Alcanados 6.1 Voc consegue fazer uma relao entre inovao e aumento da competitividade para a empresa? 6.2 Que fatores voc considera mais relevantes para que a empresa tenha uma cultura voltada inovao?